Zirvede Kalmayı Başaran Lider

‹çimizdeki
Lider
Doç. Dr. Yeflim Toduk Akifl
Zirvede Kalmay›
Baflaran Lider...
Bir liderin diplomalar›na, kiflili¤ine ve davran›fllar›na bakarak baflar›l› olup olmad›¤›n› anlayabilir miyiz? Bir
liderin etkinli¤ini ve baflar›s›n› belirlemeye çal›flt›¤›m›z zaman karfl›m›za birçok soru ç›k›yor.
Yönetim gurusu Vince Lombardi flöyle
diyor: “Her fley söylenip yap›ld›€›nda,
söylenenler her zaman için yap›lanlardan
daha çok olur”. Bu durumda, bizim için
baflar›n›n ölçüsü liderin ne söylediklerinin ne kadar›n› hayata geçirdi€idir.
Bir liderin baflar›s› belki de elde etti€i
somut ‘sonuçlar’la ölçülebilir. Dave
Ulrich, Jack Zenger ve Norm Smallwood’
un yazd›€› ‘Sonuç Odakl› Liderlik’(1) adl›
kitapta baflar›l› kabul edilebilecek bir
liderin özellikleri; yön belirlemek, karakterini ortaya koymak, bireysel ba€l›l›€›
harekete geçirmek ve kurumu
gelifltirmek olarak ifade ediliyor. Yön
belirlerken d›flar›daki olaylar› anlamak,
gelece€e odaklanmak ve vizyonu gerçeklefltirmek gibi at›lmas› gereken önemli
ad›mlar vard›r. Bireysel ba€l›l›€› harekete
geçirmede ise önemli olan liderin,
takipçilerine vizyonunu ve de€erlerini
benimsetmesidir. Lider ancak bu flekilde
takipçilerinin ba€l›l›€›n› sa€layabilir.
Bunun için liderin takipçileri ile olan
iliflkilerini güçlendirmesi, onlar› vizyona
ve de€erlere bütünüyle inand›rmas›
gerekir. Lider, koydu€u hedeflere
ulaflmak için gerekli altyap›y› oluflturmal›d›r. Liderin, kurumun gelece€ini
kendi vizyonu çerçevesinde flekil12 CEO’s/ 2005/ Say›: 23
kiflilerin beyinlerine ve yüreklerine hitap
etti, sonuçta Turkcell’i büyüterek zirveye
ç›kt› ve halen Romanya’da zirvede
kalmay› baflar›yor!
(1) ULRICH, Dave, ZENGER, Jack, SMALLWOOD, Norm, Results Based
Leadership, Harvard Business School Press, Massachusetts, 1999.
(2) Toduk Akifl, Yeflim, Türkiye’nin Gerçek Liderlik Haritas, Alfa Yay›nlar›,
Yönetim Dizisi, 2004, ss.99
lendirmesi, kurumun geliflmesini sa€lar.
Bir lider, ‘gerçek’ bir lider olabilmek için
‘kendisi’ olmal›, karakterini ortaya koymal›d›r.(2)
‹fl hayat›nda geçen zaman içinde farkl›
lider profilleriyle karfl›lafl›yoruz. H›zl›
ç›kanlar, h›zl› inenler... H›zla ç›k›p biraz
kalanlar, sonra yavafl yavafl inenler... Hiç
ç›kmayanlar, hiç ç›kamayacaklar.... En az
karfl›laflt›€›m›z profil ise ‘ç›kanlar ve
orada uzun süre kalmay› baflaranlar’.
Cüneyt Türktan’›, Turkcell’in ilk Genel
Müdürü ve Turkcell’i büyüten, halka
açan ve uluslararas› boyut kazand›ran
kifli olarak tan›yoruz. fiu an Romanya’da
yine bir GSM operatörü olan Zapp
mobile-Inquam’›n Baflkan›. O gelece€i
gördü, hayalleriyle hedeflerini birlefltirerek kurumuna bir yön çizdi, çal›flt›€›
CÜNEYT TÜRKTAN
1980’de Bo€aziçi Üniversitesi Finans ve
Muhasebe bölümünden mezun olan
Cüneyt Türktan, yüksek lisans›n› yine
ayn› üniversitenin Finans ve Muhasebe
bölümünde tamamlad›. 1980 ve 1984
aras›nda, ABD- New York’da Price
Waterhouse flirketinde denetçi olarak
çal›flt›. 1985’te ‹stanbul’a dönerek,
görevine KPMG’de devam etti.
Baflbakanl›k Ofisinde 3 ay dan›flmanl›k
yapt›. 1988’de Interbank’ta bafllad›€›
kurumsal finans baflkan yard›mc›l›€›
görevine dört y›l devam etti. 1992’de,
Pepsi Cola International’da Bölge Finans
Direktörü olarak çal›flmaya bafllayan
Türktan, Türkiye ve ‹srail
operasyonlar›ndan sorumlu oldu. 1994’te
Turkcell’de icra kurulu baflkan› olarak
yer ald›. Turkcell’de ayn› görevi yedi y›l
‹çimizdeki
Lider
sürdürdükten sonra, bir y›l, Turkcell
yönetim kuruluna dan›flmanl›k yapt›.
Halen, Romanya’daki ‘Zapp-MobileInquau’ gsm flirketinin baflkan› ve
CEO’su olarak çal›flmaktad›r.
Okul döneminizde ilk liderlik deneyimlerinizi nerelerde edindiniz?
Bo€aziçi Üniversitesi’nde master program›nda ‘Management Simulations’ oyununda üç flirket vard›. Genel müdür
pozisyonundayd›m. Pazarlaman›n,
sat›fl›n, operasyonun, finans›n koordinasyonunu ilk kez orada görme f›rsat›m
oldu. Koordine etme ve denge kurmay›
ö€rendim. Denge derken, üretim dengesinin finansal yap›ya oran›, bir flirketteki gerekli büyümenin sa€lanmas› için
departmanlar›n paralel hareket etmesini
kast ediyorum.
Üniversite sonras›nda kariyerinizde
nas›l ilerlediniz?
‹nsan düflündü€ü noktalar› tesadüflerle
birlefltiriyor. Mesela kariyerimi çizerken
en önemli gördü€üm nokta, finans ve
muhasebenin bir flirket aç›s›ndan ne
kadar temel oldu€uydu. Üniversitede
program›m› veya seçti€im dal› ona göre
ayarlad›m. Bir öncesine gidersek de,
Türkiye’de bir Mülkiye kültürü vard›.
Mülkiyeden sonra mühendisler dönemi
bafllad›. Onun ard›ndan idari bilimler...
Yani global yönetici konseptinin faydal›
olaca€›n› gördüm ve üniversitedeki
seçimimi o yönde yapt›m. O zaman idari
bilimler hiç popüler de€ildi. ‹dari bilimlerde muhasebe ve finans› çok önemli
gördüm... Ailem yöneticidir, yani yönetim ailede var. Bankac›l›k sektöründen
gelmeler.
Hangi okullara gittiniz?
1980 öncesinde ODTÜ’deydim. O
dönem ODTÜ’de büyük boykotlar oldu.
Bo€aziçi’ne transfer oldum. Bo€aziçi’nde
hem lisans, hem lisansüstü e€itimimi
tamamlad›m. Bu da bir karard›r mesela.
Çünkü Bo€aziçi’nin ayr›, ODTÜ’nün ayr›
bir kültürü var. ODTÜ daha teorik bir
disiplinken; Bo€aziçi daha pratik bir
disipline sahip. Bo€aziçi’nin pratik disiplininden dolay›, mülakatlara girme
flans›m oldu. Mülakatlar daha çok özel
sektörden çokuluslu flirketlerle oluyordu.
ODTÜ’de kalsayd›m, Ankara’da devlet
sektörü ile mülakatlar olacakt›. Bu iki
ayr› boyutu benden önceki mezunlarda
görüyordum. ‹nsanlar, yat›r›m bankas›na
ya da ‹stanbul’da çok popüler olan
Arthur Andersen’e kanalize oluyordu. O
zamanlar denetim ve h›zl› tüketim sek-
NEW YORK BORSASINDA,
HALKA AÇILMAK ‹Ç‹N HAZIRLIKLARIMIZ 6 YIL SÜRDÜ
törleri h›zl› gelifliyordu. Ayn› tarihlerde
büyük bir f›rsat olarak, Türkiye’de ofis
açmak isteyen Price Waterhouse ile
görüflmeye girdim. Bir y›ll›k görüflmelerden sonra master’›m› tamamlay›p New
York’a gittim. 1980-1984 aras›nda, dört
y›l Price Waterhouse’de çal›flma imkan›m
oldu. Bu deneyim bana çok fley ö€retti.
Farkl› büyüklüklerde firmalara girip
ç›kmay›, firmalar›n yönetim tarzlar›n›,
kültürlerini, liderlik tarzlar›n› görme
imkan›m oldu.
ABD’de gördü€ünüz ve daha sonra
Türkiye’de farkl› buldu€unuz yöneticilik
anlay›fl›n› anlat›r m›s›n›z?
En önemli gördü€üm fley ABD’de insanlar›n 24 saat çal›flt›€›yd›. 24 saat
çal›fl›rken tepedeki de afla€›daki de ayn›
tempoda çal›fl›yordu. Bilhassa denetim
firmas›nda k›fl günlerimizde haftada 7080 saat çal›fl›yorduk. Tepeki 5 saat,
afla€›daki 80 saat çal›flm›yordu. Çok
farkl› bir fley olarak h›zl› tempoyu
gördüm. H›zl› tempo derken, plan, program yap›l›yor ve ifl zaman›nda bitiriliyor.
Yani zamana karfl› bir yar›fl ve ifllerin
zaman›nda tamamlanmas› söz konusu.
Bir ‘deadline’a yönelik çal›flma ki, bunun
sonraki hayat›ma da hep faydas› oldu.
Ayr›ca bu deadline’›n yan›nda raporlama
ve transparan olma, aç›k bir iletiflimin
sa€lanmas› önemliydi. Hatta o zaman bilgisayarlar yoktu. Toplama ç›karmalar elle
yap›l›rd›. Lotus program› daha yeni
deneniyordu. Ama teknoloji olmasa da
bir disiplin vard›. Raporlama disiplini,
dosyalama disiplini, bir sonrakine bilgi
b›rakma disiplini... Bunlar çok önemli.
Ben, bir öncekinden ald›klar›m›n üzerine
bilgi ekleyerek denetim yapt›m. Bu
insana daha iyi bir düflünme sistemi
sa€l›yordu. Her seferinde s›f›rdan
bafllan›lm›yordu. Tabi datalar ve bir
arflivin olmas› laz›m. Amerika’ya
bakt›€›n›z zaman her fley data üzerinedir.
Sonra Türkiye’ye geldiniz. Türkiye’de
nas›l bir ortamla karfl›laflt›n›z?
Türkiye’ye geldi€im zaman yine bildi€im
konuda devam edeyim dedim. Price
Waterhouse o zamanlar ayr› bir konsepte
girmifl, Türkiye’den biriyle ortak
olmufltu. Çal›flt›€›m Cevdet Suner de
kendi konumunda lider kiflilerden
biridir. Kendisiyle temas›m›z zaten vard›
ve onunla Türkiye’ye al›flma dönemi
yaflad›m. Türkiye ile Amerika’y›
karfl›laflt›rma imkan›m oldu. Bir di€er
amac›m audit’te kalmamakt›. Audit’te üç
y›l› geçersen alt› y›l kal›n›r; alt› y›l›
geçersen ömür boyu kal›n›r.
Türkiye’deki audit deneyiminizde sektöre yenilik getirdiniz mi?
Arthur Andersen o dönemde ilk rolü
oynayan, tek bafl›na mücadele eden, bir
kültür getirmeye çal›flan flirketti. Tabi
bunun yan›nda Arthur Andersen’den
ayr›lanlarla ve di€er firmalar›n kurulmas›yla, audit firmalar› sektöre bir disiplin getirdi. O zaman ilk audit
firmalar›n›n yapt›€› fley, denetim
yapt›rmayan firmalar hakk›nda rapor
istemekti. Mecburen gidip çal›flma
yapard›n›z, yat›r›m ve ifl yapmak isteyen
HAYAL, HEDEF KOYMANIN
BAfiKA B‹R fiEKL‹D‹R.
‹NSANIN KAFASINDA B‹R
HAYAL YA DA HEDEF
OLDU⁄U ZAMAN, KARfiISINA
ÇIKAN TEKL‹FLERDE KARAR
VERMES‹ DAHA KOLAY
OLUYOR.
firmalara raporlar› verirdiniz. Yani audit
firmalar› ile bir kültür geldi. O zamanlar
gazetelerde flöyle bir tart›flma oldu:
‘Bilgilerimiz yabanc› firmalara veriliyor,
bu firmalar Türkiye hakk›ndaki bilgileri
al›yor, d›flar› götürüyor.’ Transparan
olup, flirketlerde fleffal›k sa€lan›nca, bana
göre Türkiye’nin geliflmesi sa€land›.
Grubumuz, Türkiye’deki bir misyonu
yerine getirmifl olduk. Bugün bakt›€›n›z
zaman art›k audit flirketi devletin bir
mekanizmas›, flirketin bir parças›. Yani,
‘ben denetim yapt›ray›m, yapt›rmayay›m’
seçimi yerine; olmas› gerekli bir ifllev
haline geldi.
CEO’s/ 2005/ Say›: 23 13
‹çimizdeki
Lider
Audit sonras›nda kariyerinize neden
bankac›l›kla devam ettiniz?
Interbank’da, Kurumsal finansman ‘corperate finance’ konusunda, Melih Araz’›n
geçifliyle birlikte, bir firsat ç›kt›. Citibank
kültürü Interbank’ta devam ettirildi.
Interbank’›n yeniden yap›lanma döneminde, kurumsal finansta, özellefltirme,
halka arz, yabanc› yat›r›m projeleri gibi
projelerde çal›flma imkan› buldum.
Bankac›l›€›n yap›s›n› görmüfl oldum.
Interbank’tayken “Türk Amerikan ‹fl
Adamlar› Derne€i”nde, üç y›l Genel
Sekreterlik yapt›m. Bu deneyimin bana
ilginç bir yarar› oldu. Dernek ifli yorucuydu. Geceleri, bankadan ç›kt›ktan
sonra ya da haftasonu iflleri tamaml›yordum. Toplant›lar hafta sonu oluyordu.
Ama bu toplant›lara yabanc› firmalar
kat›l›yordu. Bu nedenle, Genel
Sekreterli€in çok büyük faydas›n›
gördüm. ‹nsanlar aras› bilgi ve iletiflim
ak›fl›nda, ifl dünyas›nda ve liderler
dünyas›nda neler oldu€unu gördüm.
Dernekçilik benim için okul gibi oldu.
Hem liderlik hem de üst yönetim kadrolar›n›n davran›fl biçimleri aç›s›ndan çok
fley ö€rendim. Orada insan karar alma
mekanizmas›n› anl›yor. ‹fllerin ortaya
konuflu, gündemin oluflturulmas›, kararlar›n al›nmas› okulda edinilemeyecek bir
e€itimdi. Bu ancak pratik yap›larak
ö€renebilir. Tabi bir de üç saatlik
toplant›y› bir sayfal›k rapora dökmenin
getirdi€i kafa yap›s›n›n oluflturulmas› var.
Düflünceyi basitlefltirmek, onu ifade edip,
yollay›p, herkesin anlamas›n› sa€lamak
çok önemli. Bunlar ‘kalitatif’ yönümün
geliflmesini sa€lad›.
Interbank’ta kaç y›l kald›n›z?
Dört y›l kald›m. Dernekte yapt›€›m
faaliyetlerle belirli kiflilerin dikkatini
çekmiflim. Pepsi Cola International’dan
bölge finans direktörlü€ü teklifi ald›m.
Bu teklif, dernekte bulunmam ve
dernekte yapt›€›m ifllerden dolay› geldi.
Pepsi’deki görevinizin kapsam›nda kaç
ülke vard›?
Bölge Finans Direktörlü€ü olsa da asl›nda
iki ülke söz konusuydu. Türkiye ile
bafllad›, ard›ndan ‹srail girdi. ‹srail
derken, o zamanlar Orta Asya’da Pepsi
Cola yoktu. Rusya’ya daha yeni girmiflti.
Yine finans konusunda çal›fl›yordum. ‹yi
sunum yapmak, iyi pazarl›k Pepsi’nin
14 CEO’s/ 2005/ Say›: 23
önem verdi€i konulardand›r. Bu deneyim
hayat›ma sunumlarla, k›sa
powerpoint’lerle, tablolarla anlatma
özelli€i getirdi. Bunu Londra’da da
yapars›n›z, New York’ta yapars›n›z.
Benim 18 saat için Newyork’a gitti€im
olmufltur. 15 dakikada prezentasyon yapmak ve kendini 15 dakikada ifade etmek,
senelik bir raporu 20 dakikada anlatabilmek gerekiyordu.
Pepsi’deki deneyiminiz size neler
kazand›rd›?
Pepsi’nin özelliklerinden biri e€itime çok
önem vermesidir. 12-14 y›l öncesinden
bahsediyoruz. Bunlar insan› hayata
haz›rl›yor. Mesela Pepsi’de gördü€üm en
önemli fley, belli bir bütçenin çal›flanlar›n
e€itimlerine ayr›lm›fl olmas› ve her
kademeden insan›n e€itim almas›.
Interbank’ta iken CIBS e€itim merkezleri
vard› ve oraya hep ifl hayat›nda yeni olan
insanlar gelirdi. Çünkü Türk
bankalar›n›n k›demli insanlar› kendilerini
yetiflmifl görüyorlard› ve e€itime gitme
istekleri yoktu. ‘Ben müdürüm, ben her
fleyi bilirim’ mant›€› vard›. Baflka bir
örnek daha vereyim. New York’ta CPA
çal›flmalar›na kat›lm›flt›m. Üniversiteye
gitmem gerekti. Akflam veya haftasonu
üniversiteye giderken gördü€üm fley, her
yafltan insan›n üniversiteye devam
etmesiydi. Bizde belirli bir yafla gelince
e€itim bitiyor. Amerika’da hangi yaflta ya
da pozisyonda olursan›z olun, e€itim
devam ediyor. Yaflam boyu e€itim var.
Türkiye’de de son 10 y›lda bu konuda
çok fley de€iflti. Liderlik anlam›nda ilerleme kaydedildi. Eskiden ‘müdür oldum
mu böyle devam ederim’ diye
düflünülürdü. Pepsi’ye geçiflimin sebebi
tamamen farkl› bir boyutta, global bir
firma ile çal›flmakt›. FMCG’yi (h›zl›
dönen tüketim mallar› sektörünü)
görmekti. O piyasada rekabet çok yüksektir. Pepsi benim için sat›fl ve pazarlaman›n nas›l yap›ld›€›n› ö€reten bir okul
gibi oldu. Zaten iki büyük firma var ve
iki firma ayn› üründe farkl›laflma için
savafl›yor. Orada onun kültürünü ald›m.
Ayn› mal›n nas›l daha çok sat›labilece€i
mücadelesini gördüm. Bunlar›
anlat›yorum çünkü sonra Turkcell’de
bunlardan çok faydaland›m. Bir yap›y›
bildikten sonra belirli tekliflere aç›k
olman›n rahatl›€›n› hissettim.
Sonra Turkcell kuruldu!
Turkcell’e geçti€imde 1994’tü, yani kriz
y›llar›yd›. Türkiye’de yüzde 170
civar›nda devalüasyon oldu€u y›llard›.
Zor bir dönemdi. Benim, ‘Türkiye batt›’
diye bakt›€›m bir ortamd›. Hatta, alternatif ne ifller yap›labilir diye düflünüyorduk. Bankalarda maafllar› ödeme zorluklar› vard›, çok büyük bir krizdi. Pepsi’nin
‹çimizdeki
Lider
yap›lanmas› da etkilendi. Türkiye’de lider
olmas›na ra€men, en tepedeyken en
afla€›daki sektör oldu. Her fley tamamen
ters yüz hale geldi. Krizde flunu
ö€rendim: Siyah ve beyaz bak›fl var.
Fabrika kapat›lmaz ya da kapat›l›r! En
önemlisi, bunun çal›flana da faydas›
vard›r. Biz firmay› büyütüyoruz ya da
küçültüyoruz. Bitti! Kriz döneminde,
böyle bir ortamda, Turkcell’den bir öneri
geldi. Ben bunu bir f›rsat olarak
de€erlendirdim. Pepsi’den Turkcell’e
geçerken, ne yabanc›lar ne de Türkler ne
yapaca€›m› anlad›. Kurumsal bir flirketten böyle bir flirkete neden geçti€imi
anlayamad›lar.
Turkcell için yapt›€›n›z ilk görüflmelerde
ne düflündünüz?
Önce konsepti çok iyi anlad›m. Bir kere
bu h›zl› tüketim ürünüdür ve tutar
dedim. Zaten telekom sektörünün
d›fl›ndan gelen nadir insanlardan biriyim.
Yurtd›fl›nda bir oylama yap›lm›flt›. 400
kifli içinde telekom sektöründen olmayan
befl kifliydik galiba. Geriye kalanlar›n
hepsi mühendis ve elektronikçiydi.
Buna ra€men çekinmediniz mi?
Çekinmedim çünkü cep telefonundan
önce araç telefonlar› vard›. Herkes bunu
elde etmek istiyordu ama teknolojik
kalitesi kötüydü, telefonlar kötüydü. Araç
telefonundaki talebi görmüfltüm ama
yürümedi. Niye? Çünkü telefonlar›
üretemediler, teknoloji kötüydü, herkes
birbirini dinlemeye bafllad›. Cep telefonlar›n›n teknolojik özellikleri cazip geldi.
Sizden önce bir genel müdür olmufl
mu?
Bir kurucu genel müdür varm›fl. 3 ay
çal›flt›ktan sonra ayr›lm›fl, 2 ayl›k bir
boflluk olmufl. Yönetim kurulunu
yönetiyormufl. Yeni yap›da çok zorluk
çekmedim. Tabi yabanc›larla çal›flma
rahatl›€› da oldu. New York gibi zor bir
yerde, üst düzey birine raporlama
tecrübem oldu€u için zor gelmedi.
Peki ilk dönemlerde gösterdi€iniz liderlik tarz› sonraki üç dört y›lda de€iflti mi?
Bafllang›ç dönemi bir take-over dönemiydi. Ne olacak, ne yap›lacak?.. Belirsiz
bir sektördü. Asl›nda ilk görevim lisans
paras›n› bulmakt›. ‹lk çal›flma tamamen,
flirketin hisselerini sat›p, yabanc› ortak
getirmekti. Yani birbirine iki paralel fley
vard›: fiirketi büyütmek, yönetmek ve
lisans paras›n› bulmak. ‹ki y›lda en
büyük liderlik de€iflimi bu oldu.
Bafllang›çta nas›l ortak bulurum derken,
flirketin büyümesiyle, konsept finansman
sa€lamaya dönüfltü.
Turkcell’de sa€l›kl› yap›y› nas›l oturttunuz?
Sa€l›kl› yap›y› oturtmada en önemli fley
kadro seçimiydi. ‹lk etapta, uygun kiflileri
flirkete ald›k. Dönem içinde büyüdük,
baz›lar› flirkette kald›. fiirketle büyümeye
ayak uyduramayanlar ayr›ld›.
Ayr›lmalar›nda hiç bir sak›nca görmedik.
Çünkü, uyum sa€layamayanlar sorun
ç›karmaya ve iyileri de bozmaya bafllar.
Turkcell’de, Türkiye’de s›k rastlanmayan
bir kültür var. ‹fl yapma biçimi, yöntemi,
h›z›... Siz orada nas›l bir kültür oluflturmaya çal›flt›n›z?
Raporlama ve iletiflim kültürü. Her
seviyede haftal›k toplant›lar yap›l›rd›. Her
departman ayl›k raporlama yapard›. O
disiplini sa€lamak, halka arzda çok
büyük kolayl›k sa€lad›. Bu arada yabanc›
bankalarla çal›flman›n da bir kültür
getirdi€i gerçek. Firma ilk günden baz›
temelleri sa€lam oturttu. Ekibi
olufltururken daha çok uluslararas›
tecrübesi olan, raporlamadan anlayan,
global düflünce yap›s›na sahip olanlar›
getirdik. O pozisyonlarda hala oturuyorlar.
Turkcell’in ilk kuruldu€u dönemde bile
seçece€iniz kiflilerde ‘global düflünce
yap›s›’n› arad›n›z. Oysa ki Türkiye’de
yetiflmifl, çok sa€lam yönetim
tecrübesi olan kifliler var. Yerel
flirketlerden çok iyi mühendisleri tercih
etmediniz.
Teknik bölümde tabi çok iyi yetiflmifl
mühendisler ve yöneticiler vard›. Ama
yönetime bakt›€›m›z zaman global yap›ya
uyacak kiflileri bir araya getirdik.
Standartlar› oturtmak, iç kaliteyi oturtmak... Tabi ki bu iletiflimdir. Raporlama
bence en önemli fleydir. Yani yap›lan ifli
rapora dökebilme ve verimli toplant›
yapma. Bir örnek vereyim: Toplant›larda
gündem maddesi toparlayam›yordum ve
toplant›lar 7-8 saat sürüyordu. Bu birkaç
kere bafl›ma geldi. Bakt›m gitmiyor, gündem gelmeyen bir toplant›da tüm yöneticileri evlerine yollad›m. Bundan sonra,
tüm haftal›k toplant›lar› iki saate
s›€d›rd›k ve hep verimlili€i artt›rman›n
üzerine gittik. Bu iki saatlik toplant›lar›
sabah erken saatte yapard›k. O da bir
kültürdür. Toplant› saati sabah 7-9
aras›d›r. Bunun amac› toplant›dan sonra
herkesin departman›na dönüp müflteriyle
ilgilenmesidir. Çünkü ifl saatinde yap›lan
toplant›y› ya eleman›n ya da müflterinin
saatinden çal›nm›fl olarak görüyorum. Bir
de çok önemli gördü€üm nokta, yüzde
100 do€rulukla karar verme zaman›n›
yüzde 85’e indirdik. ‹nsanlar karar vermeye teflvik edildi. fiirket bunun çok faydas›n› gördü.
H›zl› karar vermenin, fark getirecek bir
öneme sahip oldu€una nas›l karar verdiniz?
Pepsi Cola ile Coca Cola’y› çok
inceledim. Coca Cola’n›n global
baflar›s›n›n s›rr›, merkezi yönetim yerine
yerel yönetimdir. Coca Cola’n›n bölgelere
sorumluluk verip, yerli kadrolar kurmas›,
iki rakip aras›nda yaflad›€›m tecrübedir.
Buna bakarak, ba€›ms›z karar vermeyi
gelifltirmeye çal›flt›k. Çünkü global ifller
merkezden yürümez. Turkcell ile Orta
Asya’da kurdu€umuz flirketlerde de bunu
göz önüne ald›k ve baflar›l› olduk.
Turkcell’in Orta Asya’ya aç›l›fl› ne zaman
gerçekleflti? Kaç ülkeye yay›ld›n›z?
1996’da Azerbaycan, 1997’de Gürcistan,
1999’da Kazakistan, 2000’de Moldovya
ve Kuzey K›br›s.
Uluslararas› deneyiminizin yan›nda,
Finans altyap›s›ndan gelmenizin de
katk›s› oldu mu?
Pepsi Cola’dan finansal denetleyicimi
yan›mda getirdim. Uluslararas› modeller
kurduk. Uluslararas› raporlama, model
kurma, ifl plan› haz›rlama... Mesela
CEO’s/ 2005/ Say›: 23 15
‹çimizdeki
Lider
firmalar› vard› ama hiç Türk firmas›
yoktu. Biz birkaç Türktük ve çok yo€un
çal›flmam›z gerekiyordu. Çünkü bir Türk
firmas› ile ba€lant›l› ifl yapabilme ve
gelifltirebilme flans›m›z yoktu. New
York’ta bir Türk firmas›n›n olmas› bizim
80’lerdeki hayalimizdi. Turkcell için bu
f›rsat› görünce, daha çok haz›rland›k ve
oraya yöneldik. Bu bir mezuniyetti.
Bu, telekom dünyas› aç›s›ndan nas›l bir
baflar›?
Bizim farkl›l›€›m›z hiç bir Türk
firmas›n›n d›flar› aç›lmam›fl olmas›yd›.
New York zor bir borsad›r. Farkl› kurallar› ve a€›r bir raporlama sistemi ve
haz›rlanma dönemi vard›r. New York’a
çok etkin ve ehliyetli gitmeniz laz›m.
Bu hayalin ya da o günkü stratejik
karar›n›z›n arkas›ndaki karar neydi?
‘80’li y›llardaki hislerim olabilir. Neden
bir Türk firmas› olmas›n? New York’a
bakt›€›n›z zaman bir y›€›n flirket hareket
ediyor. Bu asl›nda büyüme imkan›
sa€l›yor. ‹lk olarak ba€›ms›zlaflma ve
ikinci olarak, fon yaratma alternatiflerinin
ço€almas› ve tabi ki sonunda niye bir
Türk flirketi olmas›n hayali.
Baflar›n›zda en çok neyin etken
oldu€una inan›rs›n›z? Zamanlama,
network, flans...
Network’ün önemi vard›r. Network’de
güvenilirlik önemlidir. Ama benim kendi
att›€›m ad›mlar hep f›rsat yaratm›flt›r.
‹nanmak ve ad›m atmak baz› f›rsatlar› ve
flanslar› baflka türlü getirebilir.
Türkiye’de kimse bütçe haz›rlam›yor.
Niye haz›rlanm›yor? ‘Burada enflasyonist
ortam var!’ diyorlar. Bütçeyi uluslararas›
kültürde haz›rl›yorsunuz, iki ay sonra
revize ediyorsunuz. Bu insan›n önünde
bir hedef oluyor. Bütçe sene sonuna
kadar gidecek diye bir fley yok. Bir kere
finansal kültürü oturttu€unuz zaman,
karar alman›z da kolaylafl›yor. Karar
al›rken neye göre al›n›yor? Elinizde
paran›z var m›? Neye göre yat›r›m
yapay›m? Hedef ne? Projeksiyon ne?
Bunlar çok önemli. Tabi finans bilgisinin
bana verdi€i bir rahatl›k da var.
16 CEO’s/ 2005/ Say›: 23
Turkcell’i uluslararas› modeller, uluslararas› raporlama, model kurma, ifl
plan› haz›rlama ile profesyonelce
gelifltirdiniz. Daha sonra New York’ta
halka aç›lmay› gerçeklefltirdiniz. Orada
nas›l bir liderlik gösterdiniz?
fiirket bir yandan büyürken, bir yandan
da uluslararas› piyasalara adapte oluyordu. Adapte olma derken s›rf audit
raporlar› de€il, hukuki firmalar›n analizleri, yat›r›m bankac›lar›n›n modelleri...
Asl›nda, flirket halka aç›lana dek, çok
büyük bir s›navdan geçti. New York
benim için bir diploma töreni gibidir.
1980’de New York’ta çal›fl›rken, Japon
2001’de Turkcell’den ayr›lma karar›
ald›€›n›zda nas›l bir liderlik gösterdiniz?
Baz› stratejilerde çat›flmalar olabilir ya da
baz› prensiplerinden vazgeçmen gerekir.
E€er inanmad›€›n bir strateji veya
çat›flma varsa b›rakmal›s›n. Ben koltu€a
de€il, yapt›€›m ifle ba€l›y›md›r. 2001
sonunda ayr›ld›m. Yine iki y›l yönetim
kurulunda bulundum. Bu arada gsm
operatörü Zapp-Mobile Inquau flirketi
taraf›ndan Romanya’ya ça€r›ld›m. ‘Gel
bize bir bak. Bizim ne yapt›€›m›z belli
de€il’ dediler. Ben turist gibi gidip bir
bakt›m. Sonra yönetimi de€ifltirmeye
karar verdiler. Beni Yönetim Kurulu
Baflkan› yapt›lar. Yan›ma da geçici bir
CEO verdiler. Turkcell’i tamamen
b›rakt›m.