720 Derece İnovasyon (E-Kitap

1
720 DERECE İNOVASYON
“PATLAMIŞ MISIRI YENİDEN PATLATMAK”
İsmail Üstel
SGD
Kurumsal Gelişim
……………………
2
Yazarın Özgeçmişi
Kimdir bu İsmail Üstel?
Nedir birikimi bu emekli Profesör’ün?
En yalın anlatımla:
“Özgeçmişi ile değil, ‘özgeleceği’ ile ilgilenen bir kişi…”
Küçük bir not:
Gerçekleştirebilir miyim, emin değilim; ama, 2077 yılına yönelik özgeleceğimin
müsveddesini hazırladım geçenlerde…
3
Arka Kapak
Yaşamak -bence- “sürekli öğreşmek” demektir.
Sürekli öğrenmek ve başkalarının sürekli öğrenmesini de kolaylaştırmak, yani…
Bu el kitabını yazarken; birçok yeni, en azından benim için yepyeni şeyler
öğrendim.
En çok etkilendiğim ise, şu oldu:
“Patlamış mısır, niçin patlar?” konusunda İnternet taraması yaparken, çocuklara
yönelik bir açıklama dikkatimi çekti. Çocuk yaş grubunun anlayacağı bir dille
yazılmıştı, mısır tanesindeki patlamanın temel dinamikleri.
Kim tarafından yazılmıştı, biliyor musunuz?
NASA (Ulusal Havacılık ve Uzay Dairesi - ABD).
Demek ki; çocukluk döneminden başlayarak yatırım yapmak gerekiyor, yaşama
inovasyon açısından bakma becerisine.
“Oyuncak Filozofu” olan sayın Sunay Akın’ın kulakları çınlasın…
Sayın öğretmenler, değerli ana-babalar, sevgili insanlar!
Mısır tanesini patlatan bilimsel mekanizmayı kavramak, uzay çalışmalarına
inovasyon anlamında katkıda bulunmanın yolunu açabilir.
Yaşam, en değerli kitap aslında.
Okumasını bilene…
Yaşam, inovasyon örnekleriyle dolu aslında.
İnovasyon penceresini açmayı bilene…
Dilerim; bu kitap,
vereceğiniz 15 YTL’ye değer…
4
Yaşamı
her anlamda
güzelleştiren
herkese…
5
İNOVASYON DENİZİNDEN DAMLALAR
Damla
Adres
Önsöz Değil, “Başlık Gerekçesi Yönergesi”
* UVERTÜR: KAVRAMSAL ARKA PLAN
NEDİR ANLAMI ŞU “İNOVASYON” KAVRAMININ?
“Fayda” Deyince…
İnovasyon “Özneleri” Yelpazesi
Aman, “2. El”e Dikkat!..
TÜRKÇESİ YOK MU PEKİ, BU “İNOVASYON” KAVRAMININ?
Bir öneri: “Fuluşçuluk”…
Diğer bir öneri: “Faydayaratçılık” …
Öneri yağmuru dinmiyor: “Yaratıyarar”…
Öneri pazarından bir başka örnek: “Değeryenilemek”…
Bir başka öneri: “Kreaktivite”…
Öneri, öneri üstüne: “Kalıpötesilemek”…
Öneriler bitmiyor: “Yeniyararlama”…
İNOVASYON - TEMEL KURALLAR
* İKİ PERDELİK BİR MODEL: “720 DERECE İNOVASYON”
720 DERECE İNOVASYON FORMÜLÜ
6
* BİRİNCİ PERDE
* BİRİNCİ SAHNE: YARATICI DÜŞLER - DÜŞÜNCELER
(“CİN MISIRI TANELERİ”)
“Yaratıcı Yaklaşım” Üzerine Çeşitlemeler
Bu İş, Ham Petrol - Rafineri İlişkisidir
Öncelikli Bir Unsur: “Yaratıcılık Psiko-Sermayesi”
Yaratıcılık Süreci (Yaratıcı Düş - Düşünce Yolculuğu)
“Haydi!” Diyerek, Kalıpların Ötesine Geçebilmek
Kalıpları Kırma Gerekçeleri Mönüsü
“Kalıp Ötesi Zirvesi”ne Tırmanma Altyapısı
Sakın, bunu gözünüzde büyütmeyiniz!..
Antrenman Işıkları
Alıştırma Geometrisi
Kendinize Güveniniz!..
Sorgulamalar, Tetiktelikler, Farkındalıklar…
Kaldıraç Etkili Bir Unsur: “Yaratıcı Ortak Akıl”
Beyin Fırtınası
Ön Bilgi
Ana Fikir
Temel Çerçeve
Uygulama Akışı
Nominal Grup Tekniği (NGT)
7
Kavramsal Pencere
Tekniğin Süreç Basamakları
* İKİNCİ SAHNE: YARATICILIK’TAN İNOVASYON’A
(“CİN MISIRINI PATLATMAK”)
İnovasyon: Özetin de Özeti
İnovasyon; Yani…
İnovasyon; Çünkü…
İnovasyon; Yoksa…
Biir: “Isı Enerjisi”
“Kültür İklimi”nin İzleri
Aile Ortamı
Okul Ortamı
İşyeri Ortamı
İkiii: “Isının Dağılımı”
Kültürü “İklimlendirmek”
Aile Yaşantısı
Okul Yaşamı
Profesyonel Yaşam
Yaratıcı-Yenilikçi Kurum Kültürü’nün Temelleri
Bir Yaratıcılık Pompası : Öneri Sistemi
* “İLK TUR 360 DERECE” UZANTILARI…
8
“Zemin Yoklaması”: Pazara Duyarlılık Refleksi
Pazar Çekiciliği
Talep / Kuluçka Talep Duyarlılığı
“Çekme” mi, “İtme” mi?
Rekabet Gücü
Rekabet / Kuluçka Rekabet Duyarlılığı
Piyasa Faktörü ve “İnovasyon Rekabeti”
“Rekabet Tetikteliği”
Pazara Duyarlılık Faktörleri İlişkisi
McKinsey (GE) Matrisi
“Şemsiye Kavram”: Fizibilite (Yapılabilirlik)
Birinci Adım: Sistemi Gözden Geçirmek
“Nicel SWOT”
Sonraki Adım: İnovasyon Odaklı AR-GE
Genel Çerçeve
AR-GE’nin Önemi
AR-GE’ye Stratejik Bakış
AR-GE Karar Yaklaşımı
AR-GE Altyapısının Oluşturulması
AR-GE Yapılanmasının Temelleri
AR-GE Süreci Yol Haritası
Müşterilerle Erken Dönemde Etkileşim
9
“Evre - Geçit” Algoritması
Projelerin Puanlanması
AR-GE Sürecinin Hızlandırılması
AR-GE – Ürün Lansmanı İlişkisi
AR-GE Proje Portföyü’nün Yönetilmesi
Proje Portföyü Eksenleri
Kaynakların Proje Kulvarlarına Dağıtılması
Projenin ve Portföyün Bütünleşik Değerlendirilmesi
AR-GE Performans Göstergeleri
* İKİNCİ PERDE: LANSMAN SONRASI’NDAN
YENİDEN LANSMAN’A
(“PATLAMIŞ MISIRI
YENİDEN PATLATMAK”)
İkinci Perde’nin Parantezleri
“İkinci Tur”da Yol Gösterici Kavram: Ürün Yaşam Seyri
Modelin Ana Fikri: “Yönetimli Yamyamlık”
* GELELİM İŞ DÜNYASINA…
Öncelikli Anahtar Sözcük: Re-ka-bet-çi-lik…
İş Geliştirme Eksenleri Yelpazesi
Ansoff Matrisi
“İş”in Püf Noktası: Farklılaşmak…
Farklılaşmanın Olmazsa Olmazı: “Beyin - Yürek Yatırımı”
10
Temel Bir Yaklaşım: “İnovasyon Koçluğu”
Kritik Bir Yetkinlik: “Çevik İnovasyon” Becerisi
Bir Başarı Faktörü: Dinamik ve Esnek Odaklanmak
“Öncelikleme” Deyince: “İnovasyon Madenciliği
* İŞ YAŞAMINDA İNOVASYON YAYILIMI
Stratejik Yönetimde İnovasyon
Karar Yaklaşımında İnovasyon
Değişim Yönetiminde İnovasyon
Yönetim Kurulu Eksenli İnovasyon
Organigram Açılımlı İnovasyon
Ürün Tabanlı İnovasyon
Süreç Odaklı İnovasyon
Pazarlama Yönetiminde İnovasyon
İnsan Kaynakları Yönetiminde İnovasyon
Kurum Kültürlemede İnovasyon
Kurumsal Eğitimlerde İnovasyon
Danışman İlişkilerinde İnovasyon
İnovasyon Yönetiminde İnovasyon
* İNOVASYON - “ISINMALAR”
* İNOVASYON “BESLENME ÇANTASI”
11
Sonsöz Değil, “İnovasyon Bilmecesi”
* EKLER
EK A: Şirketlerde AR-GE Yönetimi Haritası
EK B: Şirket İçi Koalisyonlar
12
Önsöz Değil, “Başlık Gerekçesi Yönergesi”
Başlığın alt başlığını görünce ve algı süzgeçinizden geçirince “nasıl yani?”
demiş olabilirsiniz.
“İnovasyon” denilen ve kavramakta zorlananlar tarafından her yöne çekiştirilen
şey, aslında kelimenin tam anlamıyla “cin mısırını patlatmak”tır.
Gerek bireysel, gerekse kurumsal anlamda…
Hem sektörel, hem de toplumsal bağlamda…
Aşağıdaki yönergeyi inceleyince, bana hak vereceksiniz sanırım.
Cin Mısırı Patlatma Yönergesi
Madde 1) Amaç
Cin mısırı patlatma eyleminin amacı -bildiniz- patlamış mısır elde etmektir.
Madde 2) Amacın Amacı
Patlamış mısır elde etmenin amacı, ağızda köpüksü bir izlenim bırakan bir
“eğlencelik” sunmaktır (besin değerini bilemediğim için, diyetisyenler beni
bağışlasın lütfen).
Madde 3) Hammadde
Halk arasında “cin mısırı” olarak bilinen, bilim çevrelerinde “zea mays everta”
olarak adlandırılan mısır türünün taneleridir.
Diğer mısır türlerinden farklı olarak; cin mısırının uygun ısı ile tanıştığında
patlama özelliği, şu unsurların bileşkesidir:
a) Uygun nem oranı (% 13.5 - %14.5 kadar “aş iki o”).
b) Düzenli ısı yayılımına olanak tanıyan içsel molekül düzen.
13
c) Neme geçirgen olmayan ve mekaniksel dayanıklılık sergileyen bir
kabuk tabakası.
Madde 4) Patlatma Teknolojisi
Isı enerjisi uygulanarak, mısır tanesinin içindeki su “süper ısınmış, basınçlı su
buharı”na dönüştürülür.
Ben İnternet’in yalancısıyım; bu işlem için, uygulanacak ısının 175-180 derece
santigrat düzeyine gelmesi gerektiği söyleniyor.
Söz konusu sıcaklık derecesine erişildiğinde, oluşan su buharı basıncı mısır
tanesinin kabuğunu zorlamaya başlar. Basınç 9 atmosfere çıktığında, kabuk
parçalanır ve tane içeriği ters-yüz olur. Isı etkisiyle jelatinize olmuş nişasta,
köpüksü bir yapıya dönüşerek; o bilinen doku, görünüm ve lezzeti oluşturur.
Nedir bu “Yönerge”nin ana fikri?
Bir değil, birden fazla ana fikri var esasında, bu yönergenin;
• İşlemin odak noktası, “fayda” olmalıdır.
• Hammadde, rastgele seçilmemeli; amaca uygun olmalıdır.
• Uygun koşulları sağlayacak bir teknoloji kullanılmalıdır.
İşte, bu nedenle, kitabın alt başlığına konuk edildi, cin mısırı (patlamış mısır ya
da mısır patlağı).
Konumuzla ilgisi var mı bu “Yönerge”nin?
Olmaz olur mu hiç?
“İnovasyon dinamikleri” de -ana fikir olarak- Yönerge basamakları ile paralellik
sergilemektedir:
• İnovasyon girişimlerinin odak noktası, sırf bir yenilik getirmesi değil,
“hedef paydaşlara sağladığı fayda”dır.
14
• İnovasyonun hammaddesi, rastgele düşünce ve davranış değil, “yaratıcı
düşünce ve eylem”dir.
• İnovasyon ön koşulu, sürecin ve sonucun kendiliğinden oluşmasını
beklemek değil, “uygun koşulların sağlanması”dır.
15
UVERTÜR:
KAVRAMSAL ARKA PLAN
16
17
NEDİR ANLAMI ŞU “İNOVASYON” KAVRAMININ ?..
En özet anlatımla; inovasyon, “faydaya dönüşen yaratıcı yenilikçilik”
biçiminde tanımlanabilir.
Bu tanımın temel unsurları şunlardır:
a) Yaratıcı yenilikçilik
b) Fayda
Demek ki; mısır patlatmak için, önce elimizin altında “cin mısırı taneleri”
(yaratıcı düşler - düşünceler) olması gerekiyor.
İş, bununla bitmiyor.
Bu cin mısırını patlatmak (yaratıcılığı inovasyona dönüştürmek) gerekiyor.
Çünkü; inovasyondan söz edebilmek için, yaratıcı düşlerin - düşüncelerin fayda
sağlayacak / faydasal katma değeri yükseltecek ürünlere (“fayda”lı mallara hizmetlere - kavramlara - uygulamalara) tercüme edilmesi gerekiyor.
“Fayda” Deyince…
“Fayda” kavramı; ister ticarî açılımlı, ister sosyal eksenli olsun; “paydaş
gereksinimlerine temellendirilmiş” bir bakış açısını zorunlu kılmaktadır.
Ticarî fayda söz konusu olduğunda; yaratıcı düş - düşünce tırtılları, “fayda’lı
ürün” kelebeklerine dönüşebilmelidir. Bunun için; şirketlerin tüm birimlerinin
“pazarlama yönetimi felsefesi”ni gerçek anlamda sahiplenerek, sürdürülebilir
biçimde içselleştirmiş olması gerekmektedir.
Bu bağlamda -yaygın ve yanlış kanının aksine- yalnızca ‘satış’tan değil, gerçek
anlamda ‘pazarlama’dan beslenmek gerekir (bkz. “İkinci Perde: Yaratıcılık’tan
İnovasyon’a - Pazara Duyarlılık”)
Bu fayda, iki eksende olabilir:
18
1) Ticarî Fayda (yaratıcı düşten - düşünceden yola çıkarak, ürün lansmanına
yolculuk yapılması).
Örneğin; reel sektör / hizmet sektörü / finans sektörü şirketlerinin -“piyasa
dinamiklerini gözeten ar-ge çalışmaları” yoluyla- pazara yeni / yenilenmiş
ürün sunması.
2) Sosyal Fayda (yaratıcı düşlerin - düşüncelerin, insanların yaşam
kalitesine katkıda bulunan ve kâr amacı gütmeyen ürünlere yansıması).
Örneğin, bir Belediye’nin -“vatandaş beklentilerine odaklanmak” esasına
dayanarak- o yöre halkının yaşam kalitesini iyileştiren yenilikçi hizmetler
sunması.
İnovasyon “Özne”leri Yelpazesi
İnovasyon yolculuğunun ara ve son çıktıları, şunlar olabilir:
* Karar modellemeleri
* Yapılanma seçeneleri
* Ürün (mal/hizmet) tasarımları
* Hedefleme çerçeveleri
* Süreç akışı düzenlemeleri
* Liderlik enerjisi aktarımları
* Yönetim yaklaşımı stilleri
* Araştırma desenlemeleri
* Eğitim açılımlamaları
* Danışmanlık desteklemeleri
* Kültür iklimlendirmeleri
* İnovasyon yönetimi
“Fayda”lı olsun ya da “fayda”yı boyutlandırsın yeter ki…
Aman, “2. El”e Dikkat!..
İnovasyon kavramının kapsam alanında “2. el” diye bir şey yoktur.
Düş - düşünce toprağında filizlenen “fayda”lı ürün “ikinci el” ise, buna
inovasyon denemez.
19
Yalnızca öncekileri tekrarlayan, öncekileri taklitle yetinen, sadece öncekileri
kopyalayan bir yaklaşım, kesinlikle inovasyon değildir.
Evet, önceki örneklerden esinlenilebilir, tabii ki. Ancak; üzerine bir yenilik
yapabilmek, fark yaratabilmek, kıyaslamalı üstünlük sağlamak; özetle, faydasına
değer katabilmek koşuluyla!...
20
21
TÜRKÇESİ YOK MU PEKİ, BU “İNOVASYON” KAVRAMININ ?..
Karşılık denemeleri var, var olmasına da; şimdilik yerleşmiş görünmüyor
hiçbiri.
Bunlardan en yaygın kullanılanı, “yenilikçilik”.
Bir diğer önerilen kavram da “yenileşim”.
İyi de, bu anlatımlar tam anlamıyla karşılıyor mu gerçekten inovasyon
kavramını?
Kuşkularım var.
Bir odanın duvarlarını “a” renginden “b” rengine boyamak da, bir anlamda
yenilik yapmaktır. Ancak; bu kadarı, inovasyon mudur acaba?
Sanmıyorum…
Birçok sözcük atıldı ortaya, inovasyon açılımlarını karşılaması umuduyla. Ne ki,
hiçbiri uzun ömürlü olmadı.
Bir ara, “tuluşçuluk” (ticarî buluşçuluk) üzerinde bile duruldu.
Olmadı, oturmadı, tutmadı.
Haydi, izninizle ben de katılayım, “kavram karşılığı denemecileri kervanı”na...
Bir öneri: “Fuluşçuluk”…
Yok, yok; yazılış yanlışı yok: Yalnızca “buluşçuluk” değil.
“Fuluşçuluk”; yani, “faydalı buluşçuluk”!..
İktisat ile ilgisi olanlar çok iyi bilirler. “Fayda” kavramı, “bir malın / hizmetin,
gereksinimleri karşılama özelliği”dir.
Anımsayınız lütfen; bu kitabın “Nedir Anlamı Şu ‘İnovasyon’ Kavramının ?..”
Bölümünde, anılan anlamdaki “fayda” unsurunun altını çizmiştik.
22
Kalın çizgilerle hem de!..
Dolayısıyla, buluşçuluk enerjisinin “fayda”ya tercümesini anlatmaya çalışıyor,
bu karşılık önerisi sözcük.
Burada vurgulanan, “ticarî fayda” ya da “sosyal fayda” paydası…
Şimdilik bir “ucube” belki de.
Bakarsınız, bir gün yer edinir kendine Türkçe sözlüklerde…
Diğer bir öneri: “Faydayaratçılık” …
Alın size bir karma sözcük.
Hem “fayda” ögesi var, hem de “yaratıcılık” unsuru.
“İnovatif” yaklaşımın yerini de “faydayaratçı” bakış alır.
Fena mı olur?
Dahası; “fayda” sözcüğünün yerine, onun öz be öz Türkçesi “yarar” karşılığını
kullanarak, “yararyaratçılık” deriz, olur biter…
“İnovatif” anlatımı da “yararyaratçı”ya dönüşüverir.
Oldu mu, oldu...
Öneri pazarından bir başka örnek: “Değeryenilemek”…
Bitiştirilmiş karakterde olan ve ondört harfli - altı heceli bu biraz uzun kaçan
sözcük, anlatımın özünü eksiksiz biçimde yansıtıyor sanki.
İşin içinde “yenilik” de var, “değer” yaratmak / katmak da…
Var olan değer üzerinde bir yenileme çabası ve / veya yenilik girişimine değer
giydirme eylemselliği.
Bir başka öneri: “Kreaktivite”…
23
Şimdilik “eğreti” duran adından da anlaşılacağı gibi; bu öneri, aslında melez bir
sözcük: “Kreativite” ile “aktivite” sözcüklerinin bitişmesinden oluşuyor.
Peki, bu önerinin harmanlama taraflarını oluşturan “kreativite” ile “aktivite”
sözcükleri, Türkçe anlatımlar mı?
Değil, elbette.
O zaman, izini sürmekte olduğumuz mantık rotasından ayrılmaksızın, dilsel
özümüze dönelim.
“Eylemi yaratıcılık” ya da “yaratıcı eylemsellik” bağlamında bir karma sözcük
türetmeye çalışalım:
“Yaratıcı uygulama” anlamında; “Yaratılama”…
Ne dersiniz?
Öneri, öneri üstüne: “Kalıpötesilemek”…
Bu öneri, diğerlerinden daha da tırmalayıcı oldu sanırım.
Neden, peki?
Çünkü, alışageldiğiniz kalıplar içinde yer bulamadınız bu türetilmişliğe.
Zaten; inovasyona yönelik algılama, tutum ve davranışlarımızın temelinde bu
“öz sansürleme” yatıyor.
Kalıplarımızı sorgulamak yerine, kalıplarımızı zorlayan kavramları sorgulamak,
kolayımıza geliyor.
Bu kalıp ötesi öneriyi okuduğunuzda -en azından- “neden olmasın?” demenizi
beklerdim doğrusu!...
Unutmayınız ki; inovasyon kavramının yaşamda karşılaşacağınız tüm eksenleri,
sizden önkoşulsuz, önyargısız, önkalıpsız bir hoşgörülü yaklaşım bekliyor…
Öneriler bitmiyor: “Yeniyararlama”…
Hem “yenilikçilik” var işin içinde, hem de “yararlılık”.
24
Daha ne olsun!..
Öneri yağmuru dinmiyor: “Yaratıyarar”…
İşte, “yaratıcılık” ve “yararlılık” kavramlarını buluşturan bir “bitişik kavram”!...
Değerli okurum;
Eğri oturup, doğru konuşalım.
Yukarıdaki karşılık denemelerinin hiçbiri, tam olarak içime sinmedi.
Önemli olan şu ki; yaşama seyirci kalmadım, en azından denedim; özetle,
kalıplar karşısında pes etmedim…
25
26
İNOVASYON - TEMEL KURALLAR
İster inanınız, ister inanmayınız; hepsi hepsi iki tane kuralı var bu işin.
Birinci ve Birincil Kural :
Kalıpların Esiri Olmamak!..
Gelelim, diğer kurala…
İkinci ve İkincil Kural:
Başka bir “kural”ı yok bu konunun…
Şaşırmış olmalısınız.
Bir kurallar zinciri, netlikle tanımlanmış bir dizi kural bekliyordunuz belki de.
Tam şu dakikada, “olur mu? Bu işin kuralları tanımlanmazsa, kaos olur!” diye
düşünüyorsunuz büyük bir olasılıkla.
Zaten, inovasyon hammaddesi olan yaratıcı düş - düşünce aşaması, günümüzde
“yönetimli kaos” ya da “odaklanmış kaos” biçiminde adlandırılıyor.
Evet, evet; yaratıcı düş - düşünce havuzundaki ham satır başlarının ticarî / sosyal
faydalı ürün olarak tomurcuklanması sürecinin tanımlanmış bir yol haritası var
elbette.
Anılan yol haritasının omurgasını oluşturan “Faz - Kapı” (ya da “Evre - Geçit”)
sistemi, aşamaları ve alt evreleri açısından ayrıntılı olarak tanımlanmış bir
işlemler dizgesi bütünüdür (bkz. sayfa … : “İkinci Perde: Yaratıcılık’tan
İnovasyon’a - İnovasyon Odaklı Ar-Ge”).
Doğru, ayrıntılı biçimde “tanımlanmış”tır; ancak, hiçbir biçimde “kalıplanmış”
değildir.
İşlemlerin tanımı; katı değil, akışkandır. Koşulların değişkenliğine paralel
biçimde esnek ve dinamiktir; başka bir anlatımla. Tek kelimeyle özetleyecek
olursak, “çevik”tir; diğer bir deyişle. Kuralları, yol gösterici satır başları olup;
hiçbir biçimde kısıtlayıcı kalıplar değildir.
27
28
İKİ PERDELİK BİR MODEL:
“720 DERECE İNOVASYON”
29
720 DERECE İNOVASYON
720 Derece…
Yani, 360 Derece + 360 Derece.
Bu model, “İki Döngülü İnovasyon” olarak da kabul edilebilir.
Dilerseniz, “Puslu Dönem’den Ufuk Çizgisi’ne” biçiminde adlandıralım.
Buradaki “ufuk çizgisi”, lansmanın da ötesini; pazara sunum sonrasında, yaşam
seyrinin diğer evrelerini de kapsamaktadır.
Modelin özü, “düş’ten lansman’a” yolculuk yaptıktan sonra; ticarî bir ürün ise,
pazarın geri bildirimi; sosyal bir ürün ise, toplumun tavrı - tepkisi ışığında; bu
yol haritasının üzerinden bir kez daha geçmektir.
Diğer bir anlatımla, iş lansmanla da bitmiyor.
“Ürün yaşam seyri” ışığında, lansman sonrası dönemde de inovasyon devreye
giriyor.
Lansman sonrasında -ürün yaşam seyri boyunca- yaşananlar, düş’ten lansman’a
yayılan inovasyon süreç yelpazesinin üzerinden yeniden geçilmesini gündeme
getiriyor.
30
720 DERECE İNOVASYON FORMÜLÜ
Yaratıcı Düş - Düşünce
(patlamaya hazır cin mısırı)
• Girişimcilik Ruhu
(mısır patlatma basıncı)
• Pazar Duyarlılığı
(mısır patlatma sıcaklığı)
• Fizibilite Etüdü
(mısır patlatma düzeneği)
Not: Buraya kadar olan kavramsal akış, “modelin ilk 360 derecesi”dir.
• Yaşam Seyri Farkındalığı
(patlamış mısırı yeniden patlatmak)
Not: Bu aşama, “modelin ikinci tur 360 derecesi”dir.
31
BİRİNCİ PERDE:
Bu ilk 360 derecelik parantez, iki sahneden oluşmaktadır:
Birinci Sahne: Yaratıcı Düşler - Düşünceler
(“Cin Mısırı Taneleri”)
İkinci Sahne: Yaratıcılık’tan İnovasyon’a
(“Cin Mısırını Patlatmak”)
32
BİRİNCİ SAHNE:
YARATICI DÜŞLER - DÜŞÜNCELER
(“CİN MISIRI TANELERİ”)
33
“Yaratıcı Yaklaşım” Üzerine Çeşitlemeler
Yaratıcı yaklaşım;
Renkleri koklayabilmektir…
Sesleri görebilmektir…
Kalıplardan arınarak, “plastik düşünebilmek”tir…
“Kavramları tazeleyebilmek”tir…
Saygıdeğer Beyinli, Sevgideğer Yürekli Değerli Okur,
Yaratıcı düş kurabilmek - düşünebilmek için, “dâhi” mi olmak gerekir?
Kesinlikle hayır!..
“Sıradan insanlar” da “sıra dışı” (daha doğrusu, “sıra ötesi”) düşünebilme
konusunda eğitilebilir.
Yeter ki, kendilerine bu konuda özel tasarlanmış uygulamalı eğitimler verilsin.
Kendilerini baskılamadan ifade edebilecek özgüven aşılansın, yeter ki!..
34
Bu İş, Ham Petrol - Rafineri İlişkisidir
Şimdi diyeceksiniz ki; yaratıcı düşünebilme becerisi, doğuştan gelen (genetik
programlanan) bir yetkinliktir.
Doğru, bu açıdan birbirimizden -hem de belirgin biçimde- farklılaşan düzeylerde
genetik miras boyutları ile geliyoruz dünyaya.
Söz konusu (doğuştan gelen) yetkinliği, “ham petrol” olarak düşünelim.
Bu ham petrol “rafine edilmedikçe” (yalnızca ham petrol olarak kaldığı sürece)
ne ölçüde işe yarayabilir dersiniz?
Doğuştan var olan “ham petrol”, yaşam boyu “rafine edilmek” durumundadır.
Peki, nasıl rafine edeceğiz bu ham petrolü?
a) Özel tasarlanmış uygulamalı eğitimlerle
b) Özgüven eğitimleriyle
Kişisel düzeyde ve kurumsal ölçekte kesintisiz sürdürülecek uygulamalı
eğitimler (“atölye” türevi gelişim ve güçlendirme programları), düşüncenin
akıcılık ve esneklik kazanmasını kolaylaştıracak biçimde tasarlanmalıdır (bkz.
sayfa…: “Antrenman Işıkları”, sayfa…: “Alıştırma Geometrisi”, sayfa…:
“İnovasyon - Isınmalar”).
Özgüven eğitimleri ise; kişinin kendisini özgürce ifade edebilmesi, kendisini
sansürlememesi açısından önem taşımaktadır.
Özetle; yaratıcı yaklaşım anlamında doğuştan gelen cevheri, bir kuyumcu
titizliğiyle yaşam boyu işlemek durumundayız.
Birey olarak da, kurum olarak da, sektör olarak da, toplum olarak da!..
35
Öncelikli Bir Unsur: “Yaratıcılık Psiko-Sermayesi”
Yaratıcı düş kurabilen - düşünebilen insanların, “psikolojik sermaye” anlamında
bir “ortak payda”da buluştukları görülmektedir:
İstek Enerjisi - Bu insanlar, yaratıcılık konusunda bitmez-tükenmez bir
güdülenme sergilemektedir. Söz konusu içsel motivasyon, onları
yaratıcılık yolculuğu (bkz. sayfa …: “Yaratıcılık Süreci”) boyunca
psikolojik anlamda zinde tutmaktadır.
Sıra Dışı Zekâ - Yaratıcı bireyler, ortalamanın üzerinde zekî kişilerdir.
Ancak, bu noktada, “zekâ” kavramının “çok eksenli” karakterini
unutmamak gerekir. Şöyle ki; anahtar sözcüğün açılımları sadece “bilişsel
zekâ” (IQ) ile kısıtlı değildir. “Duygu zekâsı” (EQ) da bu konuda devreye
girmektedir. Dahası, profesyonel yaşamda “iş zekâsı” da belirleyici
olmaktadır.
Merak Tetikteliği - Bu kişiler, sürekli olarak meraklı bir tetiktelik sergiler.
Kavramları -bilinenlerin ötesinde- değişik açılardan da kavrayabilmek
konusunda, her zaman meraklı ve tetiktedirler. Bu durum, kavramlar arası
köprüler kurmak konusunda da geçerlidir.
Özgüven - Yaratıcı olabilenler, “gerçekçi özgüven” desteğinde yol alırlar. Bu
anlatımdaki “gerçekçilik” şu anlama gelmektedir: Koşulların - kısıtların
farkında olmak. Başka bir anlatımla; onlar, kısıtlılıklara rağmen yollarına
devam edebilecek kadar özgüvenlidir.
Pes Etmemek - Yaratıcılık sergileyen bireyler, zorluklar karşısında kolay
kolay pes etmezler. Onlar için, yaşamda “başarısızlıklar” değil, “alınan
dersler” vardır.
Keyif Almak - Yaratıcı insanlar, bu süreçten gerçekten de keyif alırlar. Söz
konusu yolculuk, onlar için hiçbir zaman ve hiçbir biçimde “mecburî
hizmet” değildir. Yaratıcılık sürecini, “var olduklarının sağlamasını
yapmak” olarak kabullenirler.
36
37
Yaratıcılık Süreci (Yaratıcı Düş - Düşünce Yolculuğu)
Yaratıcı düş kurabilmek - düşünebilmek, bir süreç aslında:
Hazırlık Dönemi - Bu sürecin ilk adımı, hazırlık dönemidir. Beyin, tek bir
konuda derinlemesine donanımlı olmanın yanı sıra; bu konu ile ilişki
örgüler kurgulanabilecek alanlarda da bilgili ve birikimli olmalıdır. Bunun
için, “beyin ve yürek antenleri”nin yaşama sürekli açık olması gereklidir.
Kuluçka Devresi - Söz konusu devre, kişinin kendisine bile yabancıdır. Yani,
yaratıcı yaklaşımın kıvamlanmakta olduğunun, kişi kendisi bile farkında
değildir. Aynen, kuluçka makinesindeki yumurtanın içinde süregelen
oluşumun, dışarıdan bakıldığında fark edilmemesi gibi…
“Evreka” Evresi - Yaratıcı yaklaşımın dünyaya geldiği (kuluçkadaki
yumurtanın çatladığı) evredir. Başka bir deyişle, “flaşın çaktığı an”dır.
38
“Haydi!” Diyerek, Kalıpların Ötesine Geçebilmek
Atılacak en en ilk ilk adım, kalıpların dışına çıkarak düşünebilmektir.
Diğer bir deyişle, alışılmışın ötesine geçebilmek.
Yaşama “taze” bir açıdan bakabilmek, diğer bir anlatımla.
Şöyle de denilebilir: Kavramları keşfedilmemiş biçimde ilişkilendirmek.
En kestirme anlatımla, akıcı ve esnek düşünebilmek…
39
Kalıpları Kırma Gerekçeleri Mönüsü
Gerekçe 1 - Kişiler, meslekler, şirketler, sektörler, kurumlar ve toplumlar “kalıp
ötesine geçebilme”yi gözlerinde büyütecek olurlarsa, büyük olasılıkla başarısız
olurlar.
Başarısızlıklarının kaynak nedenlerinden birinin de, “anılan konuyu gözlerinde
büyütmüş olmaları” olduğu gerçeğinin farkına bile varmadan hem de!
Birkaç başarısız denemeden sonra ise; “öğrenilmiş çaresizlik” gelir gündeme;
“pes eder” insanların - kurumların - sektörlerin - toplumların beyni ve yüreği…
Gerekçe 2 - Kişiler, meslekler, şirketler, sektörler, kurumlar ve toplumlar “kalıp
ötesine geçebilme” alanında kendilerine güven duymayacak olurlarsa; ne yazık
ki başarısızlık kaçınılmazdır.
Bu başarısızlığın kök nedenleri arasında, bireysel - kurumsal - toplumsal
“özgüven erozyonu”nun da yer aldığının bilincine bile varmadan…
Gerekçe 3 - Kişiler, meslekler, şirketler, sektörler, kurumlar ve toplumlar “kalıp
ötesine geçebilme” konusunda kendilerini sorgulamayacak olurlarsa; başarıyı
yakalayamazlar.
Başarısızlığın temel nedenlerinden birinin de, bu bireysel - kurumsal - toplumsal
“körlük” olduğunu bile kavrayamadan…
40
“Kalıp Ötesi Zirvesi”ne Tırmanma Altyapısı
Anımsıyor musunuz?
“İnovasyon - Temel Kurallar” Bölümünde (bkz. sayfa …), birinci ve birincil
kuralın “kalıpların esiri olmamak” olduğundan söz etmiştik.
Bu kural; kişiler, meslekler, şirketler, sektörler, kurumlar ve toplumlar için
geçerli mi geçerli…
Söz konusu kuralın, bir altyapı unsuru şu:
* Sakın, Bunu Gözünüzde Büyütmeyiniz!..
Olay, o kadar basit ki esasında…
Olayın aslında ne denli basit olduğunu;
a) Bir dizi antrenman
b) Bir alıştırma demeti
ile görelim…
i) Antrenman Işıkları
Göreceksiniz ki; burada örneklenen tür ve türev antrenmanlar, kalıpları kırarak
düşünmek konusunda beyninize ve yüreğinize ışık saçacaktır.
Antrenman 1
Bir örnek size:
Bir kapıdan geçiyorsunuz. Üzerinde ‘çekiniz’ yazıyor.
Kapının diğer tarafında ne yazıyor olabilir peki?
41
“Kalıpçı” (daha doğrusu, “kalıplanmış”) düşünce, kapının diğer tarafında ‘itiniz’
yazması gerektiğine programlanmıştır sanırım.
Oysa; “çokgen” (yani, “çok yönlü yorumlayabilen”) düşünce, diğer tarafta
‘senediniz’ yazma olasılığını da hesaba katabilir.
Neden yadırgadınız bu düşünce esnekliğini?
‘Çekmek - itmek’ ilişkisinin yanı sıra, ‘çek - senet’ ilişkisi de kurulamaz mı,
kurgulanamaz mı?..
Kalıplarla düşünmek, kurak - çorak karakterde bir karar ve eylem iklimine yol
açmaktadır.
Birey ölçeğinde de, toplum düzeyinde de!..
Antrenman 2
Geliniz, bir antrenman daha yapalım.
‘Erkek’ sözcüğünün ‘çağrışım yankıları’nı gözden geçirelim.
“Kalıplanmış düşünce”nin nefesi, ‘erkek - kadın’ noktasında kesilecektir diye
düşünüyorum.
Buna karşılık, “çokgen düşünce”, şöyle bir çağrışım ağı dokuyabilecektir:
‘Erkek’ sözcüğünün birinci hecesi olan ‘er’den hareketle, ‘er - subay’ açılımını
keşfedecektir.
‘Erkek’ sözcüğünün ikinci hecesini oluşturan ‘kek’ten yola çıkarak, ‘kek- çörek’
açılımında da gezinecektir.
Antrenman 3
Bir diğer antrenmana daha var mısınız?
Bu antrenmanda, öznemiz bir tuğla.
Ne dersiniz, ne işe yarar bu tuğla?
42
“Duvar örülür” türevi öneriler; esnek değil, kalıplanmış bakış açısıdır.
Esnek yaklaşım örnekleri olarak ise, şunlar düşünülebilir:
Tuğlanın içini oyarak, kalemlik olarak kullanabiliriz.
Tuğlayı, savunma sanatları antrenmanında, elimizin kenarını güçlendirmek
amacıyla kullanabiliriz.
Tuğla ısıtılarak, soğuk havada ısı kaynağı olarak kullanılabilir.
Tuğlayı, lastik değiştirirken takoz olarak kullanabiliriz.
Tuğla tozu, resim yapmakta kullanılabilir belki de.
Tuğlayı, pire sirkinde sahne platformu olarak kullanabiliriz, düş gücümüzü
zorlarsak.
Antrenman 4
Diyelim ki, “SAT Şirketi”nde çalışıyorsunuz.
Şirketin adını oluşturan harflerden yola koyularak, olumlu kavramlar yelpazesi
türetebilirsiniz.
Örneğin; antrenman öznemiz olan ‘SAT Şirketi’ için:
Stratejik yaklaşım
Atılımcılık
Takım çalışması
Bu antrenmanı; bulunduğunuz şirket - kamu kurumu - sivil toplum kuruluşu;
üzerinde çalıştığınız proje, okumakta olduğunuz eğitim kurumu, yaşamakta
olduğunuz yerleşim yeri adresli yapabilirsiniz.
Antrenman 5
Türkiye’mizde “stratejik yönetim” denildiğinde -ne yazık ki- ‘kalıpçı düşünce’
bilemediniz birkaç aylık bir zaman diliminin ötesini görmezden geliyor.
43
Bu noktada, ‘çokgen düşünce’ refleksinizi uzuuun eksenli gelecek zaman
boyutuna da taşıyabilirsiniz.
Örneğin;
2010 yılına ilişkin “özgelecek profili”nizi kaleme alabilirsiniz (CV 2010).
2015 yılında yapacağınız “Ufukhedef Gözden Geçirme” (Vizyon Revizyon)
Toplantısı’nın gündem akışını tasarlayabilirsiniz.
2020 yılındaki rekabet analizi raporunun olası sonuçlarını tartışabilirsiniz.
2025 yılı ürün geliştirme önceliklerinizi canlandırabilirsiniz.
2030 yılının talep projeksiyonlarını hazırlayabilirsiniz.
2035 yılına yönelik aday yönetici yetiştirme programınızı tasarlayabilirsiniz.
Not:
1- Uzun soluklu zaman eksenini kucaklayan diğer örnekler için, “İş Yaşamında
İnovasyon - Stratejik Yönetimde İnovasyon” Bölümü’ne (sayfa …) bakınız
lütfen.
2- Kalıpların içine sıkışıp kalmayan, düşünceyi ‘dürten’ çalışma örneklerini
“İnovasyon - Isınmalar” Bölümü’nde bulacaksınız (sayfa …).
ii) Alıştırma Geometrisi
Alıştırma 1)
Değerli okurum;
Size bir “ödev”; pardon, bir “alıştırma” önerebilir miyim?
SCAMPER
Lütfen “scamper” anahtar sözcüğü ile internet taraması yapınız.
Düşüncenin kalıp ötesine geçmesinin aslında ne kadar da kolay olduğunu
44
göreceksiniz.
Bu anahtar sözcükler güldestesi, kavramları yepyeni açılardan görmenizin
reçetesini sunacak size. Örneğin, “küçültme” yaparak -diyelim ki- “damar
içinde gezinebilen bir lokomotif” canlandırabilmek; düş dünyanızın boyutlarına
renk katacaktır.
İnternet gezintinizde, bu konunun okul öncesi eğitime kadar yaygınlaşmış
olduğunu fark edeceksiniz.
Alıştırma 2)
Sizden bir alıştırma ricam daha olacak:
TRIZ
Lütfen “trız” anahtar sözcüğünü girerek internet taraması yapınız.
İnovasyon konusunda özellikle mühendislik uzantılı bir bakış açısı
kazanmak istiyorsanız, bu sanal gezinti size yepyeni ufuklar sunacaktır.
“Yaratıcı Sorun Çözme Kuramı” sözcüklerinin Rusça karşılıklarının baş
harflerinden oluşan bu akrostiş, Genrich Altshuller tarafından modellenmiştir.
Kuramın uygulama araçları, “40 Temel İlke” ve “Çelişki Matrisi”dir.
Değerli okur;
Kalıpların ötesine geçebilmek için, diğer bir altyapısal unsur da şu:
* Kendinize Güveniniz!..
Kalıp ötesi düşüncenin meyvesi, “sıra dışı” olarak kabullenilecek önerilerdir
çoğunlukla.
“Ne derler acaba?”, “başkaları nasıl karşılar?”, “ya beni yanlış anlarlarsa!”,
“eyvah, anlatamadım sanırım!” türü ve türevi ‘soru imi’ ve ‘ünlem işareti’ ile
biten kaygılar, kilit altına alıyor bizleri.
45
Bu kaygı frenleri, “öz sansür”e dönüyor iç dünyamızda, bir bakıma…
Anılan kaygıların üzerine çıkmalıyız, bu sansürlemeyi aşmalıyız!.
Sayın Okur,
Bir altyapı anahtar sözcüğü daha var, şu “kalıp ötesine geçebilmek” konusunda:
* Sorgulamalar, Tetiktelikler, Farkındalıklar…
“Çokgen” düşünce antrenmanlarını (ve kendi yarattığınız türevlerini) yaptınız,
adı geçen “SCAMPER alıştırması ve “TRIZ” alıştırmasını da yaptınız.
Kaygısallıkları geride bırakarak, özgüveninizi de tazelediniz.
İşiniz bitti mi?
Hayır, işiniz daha yeni başlıyor.
Tüm anılan çalışmaları gerçekleştirerek, ‘kalıplanmış ötesi düşünmek’
konusunda yol alsanız bile; çok önemli bir satır başını gözden kaçırırsanız, işiniz
zor.
Kendinizi “sorgulamak”tan; kendinize yönelik “tetiktelik”ten, düş - düşünce
sisteminize dönük “farkındalık”tan bahsediyorum.
Başka bir anlatımla; düş - düşünce dünyanızın kalıplanmış olduğunun farkında
değilseniz, takılıp kalacaksınız bu kalıp çerçeveye…
Bu “sorgulamalar, tetiktelikler, farkındalıklar” konusu; bireyler için geçerli
olduğu kadar, kurumlar için de söz konusudur (bkz. sayfa …: “Birinci Perde:
Yaratıcı Düşler - Düşünceler – Elverişli Kültür İklimi”)
46
47
Kaldıraç Etkili Bir Unsur: “YARATICI ORTAK AKIL”
Unutmayalım ki; “Akıl akıldan üstündür… Ortak akıl, hepsinden üstündür”!..
i) Beyin Fırtınası
En yaygın kullanılan yaratıcı ortak akıl tekniği, “Beyin Fırtınası”dır.
Ön Bilgi
Bu teknik, 1950’lerde ABD reklâm sektöründe gündeme gelmiştir.
Sıra ötesi (alışılmış dışı) önerilerin -eleştirilmek bir yana- yüreklendirildiği bir
uygulamadır.
Uygulama, sanal ortamda da (örneğin, internet üzerinde ve/veya kurumun
intranetinde de) yapılabilir.
Ana Fikir
Beyin fırtınası uygulamasında taşıyıcı kavram şudur:
Düşlerin / düşüncelerin
a) Dile getirildiği
b) Kıyaslamalı değerlendirildiği
aşamaların birbirinden ayrılması.
Böylece; kişiler düşlerini/düşüncelerini, sorgulanmadan-yargılanmadan ifade
edebilmektedir.
Temel Çerçeve
Katılımcı sayısı ve seans süresi bakımından herhangi bir sınırlama söz konusu
değildir.
Katılımcı sayısı; birkaç kişiden, onlarca kişiye kadar değişebilir.
48
Seans süresi; birkaç dakikadan, onlarca dakikaya kadar uzayabilir.
Temelde, beyin fırtınasının bir tek kuralı vardır:
Yasaklamak, yasaktır!..
Başka bir anlatımla; yasaklanmış olan, yasaklamaya kalkışmaktır.
Diğer bir deyişle; hiçbir düş - düşünce, hiçbir nedenle yasaklanamaz,
sınırlandırılamaz, kısıtlanamaz.
Abuk-sabuk da olsa, uçuk-kaçık da görünse, deli saçması gibi de gelse…
Sözlü yasaklama bir yana, “beden diliyle” bile yasaklamaya kalkışmak söz
konusu olamaz.
Örneğin; bir kaşın hayretle kalkması, ters ters bakmak, dudağın bir kenarının
alaycılıkla gülümsemesi, aşağılayıcı bir bakış, önemsemeyen bir el hareketi,
yargılayıcı bir duruş gibi mimikler-jestler, beyin fırtınası seansında düşünülemez
bile…
Bırakınız yasaklamayı; fikirlerin uçuştuğu seans boyunca, bu fikirlerin gerekçesi
bile sorgulanamaz, dile getirildiği anda değerlendirme yapılmaz (anımsarsanız;
uygulamanın ana fikri, “düş - düşünce dile getirme” ve “bu havuzu kıyaslamalı
değerlendirme” evrelerinin birbirinden ayrılmasıdır).
Bu kural, neden önemlidir?
Şundan dolayı:
Yasakçı yaklaşım, yaratıcılık yolculuğunun ateşleyicisi olan “keyif almak”
unsurunu söndürecektir. Yasaklama söz konusu olduğunda, insanlar bu baskıcı
davranış karşısında -konuşmak yerine- suskunluğu tercih edeceklerdir. Ya da,
yaratıcılık - yenilikçi anlamında değer taşımayan sıradan bir şeyler söylemekle
yetineceklerdir.
Uygulama Akışı
a) “Serbest atış” biçiminde süren ilk seans ve onu izleyen “kıyaslamalı
değerlendirme” seansı, bir “kolaylaştırıcı” (fasilitatör, moderatör)
tarafından yürütülür.
49
b) Hızla kayıt tutabilme altyapısı (bilgisayara on parmak kayıtlama desteği)
hazır olmalıdır.
c) Kolaylaştırıcı, en abuk - sabuk olan düşlerin - düşüncelerin bile geniş bir
hoşgörüyle karşılanacağına ilişkin güvence vermeli ve bu konuda çarpıcı
örneklerle “buzları çözmelidir”.
d) Her katılımcı, etkin katkıda bulunmalıdır. Hiç kimse, seansa seyirci
kalmamalıdır.
e) Herkes, eşit söz hakkına sahiptir. Hiyerarşi, beyin fırtınası süresince devre
dışıdır. Oturma düzeni, hiyerarşi çağrıştırmamalıdır. Hiyerarşi vurgulu
kurumlarda, seans boyunca üniformaların çıkartılması önerilir.
f) İlk seansta (düşlerin - düşüncelerin, sorgulama / değerlendirme
yapılmaksızın kayda geçirildiği devrede); katkıların niteliği (kullanım
değeri) değil, niceliği (sayısal zenginliği) önemlidir.
g) Kolaylaştırıcı, yavaşlama dönemine girilen dakikalarda pes etmemeli;
grubu coşkulandırarak, yaratıcı katkıyı tekrar canlandırmalıdır.
h) Kesinlikle taraf tutulmamalıdır. Her düşe - düşünceye eşit biçimde
yaklaşılmalıdır.
i) Uygulamaya “dozunda mizah” katılması düşünülebilir. Ancak, “mizah
tabuları” konusunda duyarlı olunmalıdır: Din, siyaset, etnik köken, yöre,
şive, bedensel - zihinsel engel, kılık - kıyafet ve futbol takımları; mizaha
meze yapılmamalıdır.
j) İlk seans süresince, hiçbir düş - düşünce tartışmaya açılmamalıdır
(kıyaslamalı değerlendirme, ayrı bir seans olarak işlenmelidir).
50
ii) Nominal Grup Tekniği (NGT)
Bir başka ortak akıl yöntemi de “Nominal Grup Tekniği”dir.
Kavramsal Pencere
1960’lı yıllarda gündeme gelen bu teknik, iki işlevi bütünleştirmektedir:
1) Düşlerin - düşüncelerin paylaşımı
2) Konsensüs oluşturma
“Nominal grup” anlatımı; “grup gibi”, “sanki grup”, “grubumsu”, “grubumtrak”
biçiminde yorumlanabilir. Böyle isimlendirilmesinin nedeni, uygulamanın ilk
evresindeki çalışmanın “grup içinde; ne ki, tek başına” yapılmasıdır (bkz.
“Tekniğin Süreç Basamakları - b”).
Tekniğin Süreç Basamakları
a) Seansın tamamı (gerek “sessiz” dilimi, gerekse “etkileşmeli” kısmı), bir
“kolaylaştırıcı” (fasilitatör, moderatör) tarafından yürütülür.
b) Seansın -örneğin- ilk 10-15 dakikası, grup üyeleri arasında sesli hiçbir
etkileşme olmaksızın yürümektedir.
Anılan dönemde, aslında aynı mekânda birarada bulunan grup üyeleri;
sanki her bir katılımcı “grup üyesi gibi değil de, tek başına gibi”
çalışmaktadır.
Zaten; “nominal grup” adlandırması da, çalışmanın başlangıç evresindeki
bu uygulama biçiminden kaynaklanmaktadır.
c) Ardından, düşler - düşünceler sırayla okunarak; tartışmaya açılmaksızın
kayda geçirilir.
“Sessiz” dönemde herkesin kendi başına oluşturduğu düşler - düşünceler
ortaya konulurken, iki yol izlenebilir:
i) Sırası gelen, listesindeki tüm anahtar sözcükleri bir seferde okur;
ii) Herkes, her turda, listesinden yalnızca bir madde okur.
51
Birbirine yakın görüşlerin bitiştirilmesi (“kümeleme”) yoluna gidilebilir.
Mercek altına yatırılan konunun psikolojik bedel bağlamında “kritik” bir
anahtar sözcük olması durumunda, “anonim” yaklaşım (öneriyi kimin
yazdığı belli olmaksızın, bir çarşaf liste oluşturulması) da düşünülebilir.
d) Daha sonra; görüşlerin / kümelerin artıları-eksileri; gerek tek tek, gerekse
kıyaslamalı biçimde tartışmaya açılır.
e) Uygulamanın son aşaması, konsensüs sağlanmasına yönelik oylama
yapılmasıdır.
Oylama yöntemleri olarak; açık - kapalı, tek turlu - çok turlu, serbest kotalı yaklaşımlar kullanılabilir.
52
53
İKİNCİ SAHNE:
YARATICILIK’TAN İNOVASYON’A
(“CİN MISIRINI PATLATMAK”)
54
Aslında, “Yaratıcı Düşünceden Fayda Yaratmak” da olabilirdi bu bölümün
başlığı.
İnovasyon: Özetin de Özeti
İnovasyon; yani…
Alışılagelmiş yaşam + alışılmamış fayda = Yaşama değer katmak
İnovasyon; çünkü…
Değişim dalgaları, değişime hazırlıksız yakalanan kumdan kaleleri yerle bir
etmektedir.
İnovasyon; yoksa…
Bireyler, kurumlar, sektörler, toplumlar kendilerini yenileyemezler; yalnızca
yinelemekten öteye geçemezler.
Sonuçta da -her anlamda- yok olurlar!...
55
Biiir: “Isı Enerjisi”
Hani; patlatabilmek için, cin mısırı tanelerini belli bir dereceye kadar ısıtmak
gerekiyordu ya (bkz. sayfa…: “Cin Mısırı Patlatma Yönergesi - Madde 4”);
işte öylesine bir ısı enerjisi (“kültür iklimi”) kurgulanması gerekmektedir.
“Kültür İklimi”nin İzleri
Bir varmış, bir yokmuş; kültürün birinde, şöyle bir deyiş varmış:
“Şimdi icat çıkarma!”
O kültürde, şöylesine bir deyiş daha yer etmişmiş:
“Eski köye yeni âdet getirme!”
Diyebilirsiniz ki, “bu kültürel yaklaşımın ne önemi var ki?..”
Geliniz, bu kültürel kısıtların tarihsel izdüşümü izini birlikte sürelim…
Yıl 1879…
Nedir dersiniz bu tarihin anlamı?
O yıl, “Osmanlı İhtira Beratı Kanunu”nun yürürlüğe girdiği tarihtir.
“İhtira Beratı”…
Yani, bugünkü anlatımla, “patent”; diğer bir söylemle, “fikrî - ticarî - sınaî
mülkiyet hakkı”…
2008 yılındayız.
Aradan tam 129 (yazıyla, yüzyirmidokuz) yıl geçmiş.
Yabancıların Osmanlı’da ve Türkiye Cumhuriyeti’nde almış oldukları patentler
çıkartıldığında, 129 yıl boyunca geriye kalan toplam sayı; ancak ve ancak
ABD’de bir hafta süresince alınan patent sayısı kadardır.
Yanlış okumadınız.
56
Dengede olan terazinin bir kefesinde, 129 yılın toplam patent sayısı (bizim
performansımız).
Diğer kefede ise, bir yabancı ülkenin yalnızca bir haftalık; evet, sadece bir
haftalık patent sayısı…
Yaaa! Böyle işte!..
Bu düşündürücü tabloda; ailenin de, okulun da, işyerinin de rolü var ne yazık
ki!..
Aile Ortamı
Eğri oturup, doğru konuşalım.
Çocukların doğal merakının zirve yaptığı yaşlarında, onların o soru yağmuruna
sabırla yaklaşıyor muyuz?
Yoksa; “nereden de aklına gelir bu saçma - sapan sorular?” diyerek, başımızdan
mı savıyoruz?
“Dur, sus, otur!” diyerek, çocukların içindeki mucidi yok mu ediyoruz?
“Su küçüğün, söz büyüğün!” diye diye, yaşama seyirci kalan ve yaşamı boyunca
seyirci kalacak olan kişiliklerin tohumunu mu atıyoruz yoksa?..
Düş gücüne güç katacak, yaratıcı kurguları boyutlandıracak oyuncaklar almaya
özen gösteriyor muyuz? Yoksa; yalnızca “oyalansın, ayak altında dolaşmasın”
diye mi oyuncak alıyoruz? (not: İnternet’te “yaratıcı oyuncaklar” konusunda
Türkçe taramada 160, “creative toys” genel taramasında ise 1.380.000 site
çıkıyor; erişim: Google, 27.12.2007).
Okul Ortamı
Bugün Türkiyemiz’deki eğitim sisteminde “yüksek not almanın rotası” nedir
dersiniz?
Evet, bildiniz!
“Ez-ber-ci-lik”…
57
Sormadan - sorgulamadan ezberlenen bilgileri en iyi biçimde geri püskürtenler,
bu sistemde başarılı oluyorlar.
Ezberci yaklaşım, beyin yetkinliklerini ve öğrenme isteğini -kelimenin tam
anlamıyla- zımparalayan bir unsurdur!..
Oysa; 21. yüzyılın farkında olan ülkelerde, işe alınacak kişilerde -kendi
deyimleriyle- “jilet keskinliğinde analitik düşünce” yetkinliği de aranıyor.
İlköğrenim döneminden başlayarak; sınavların kitap - defter açık yapıldığı;
seçenek - toto sığlığı yerine, çözümleme ve yorumlama becerisi derinliğinin öne
geçtiği bir ölçme - değerlendirme felsefesi var mı acaba Türkiyemiz ufkunda?..
İşyeri Ortamı
İşe alma sürecinde, inovasyon yetkinliği üzerinde de duruluyor mu?
İnovasyon katkısı, insan kaynakları performans değerlendirme göstergelerinde
ne derecede ağırlık taşıyor?
Eğitim zaman bütçesinin yüzde kaçı ayrılıyor inovasyon eksenli becerilerin
kazandırılmasına?
Kariyer gelişim haritalarında, adayların inovasyon cevheri de göz önüne alınıyor
mu?
Kurum kültürü, kalıp ötesi katkıları ne ölçüde öne çıkartıyor?
Bu soruların yanıtı, çekilen fotoğrafta yapılması gereken rötuşu ortaya koyuyor
sanırım…
58
İkiii: “Isının Dağılımı”
Anımsayacak olursanız; köşe başlarındaki patlamış mısırcılar, içine taneleri
koydukları o zamazingoyu (bkz. “Ön Kapak”) çevirip dururlar ateşin üzerinde.
Isının tüm cin mısırı taneleri ile buluşabilmesi için yaparlar bunu herhalde.
Peki, enerjinin “düşsel - düşünsel cin mısırı taneleri” arasında düzenli / dengeli
dağılımını nasıl sağlayacağız dersiniz?
Kültürü “İklimlendirmek”
Aile Yaşantısı
Çocuklar; özgür düşünebilen, özerk karar verebilen, kendi farklılıklarını cesur
biçimde yaşayabilen bireyler olarak yetiştirilmelidir.
Anne ve babalar; bunun için gereken sağduyu, sabır ve serinkanlılığı sürekli
sergilemelidir.
Okul Yaşamı
Ezberin ötesine geçerek düşünebilen, anlatılanları sorgulayan, kavramları
çokyönlü irdeleyebilen; kendine (beynine ve yüreğine) sürekli yatırım
yapabilen, kavramsal yapı taşlarından hareketle yeni kavramlar inşa edebilen bir
öğrenci profili hedeflenmelidir.
Okul yöneticileri ve öğretmenler, ezberci yaklaşımın ötesine geçilmesine her
anlamda öncülük edebilecek “psikolojik sermaye” ile donatılmış olmalıdır.
Profesyonel Yaşam
Bu bağlamda, bir şirketi örnek alalım:
i) Yaratıcı - Yenilikçi Kurum Kültürü’nün Temelleri
59
• Söz konusu alanda; her şeyden önce, “ufuk ötesini de görebilen liderlik
enerjisi” gerekmektedir. Ufuktaki kavramları yorumlayamayan, statüko ile
yetinen, değişime direnen yönetici tipi; kendini yenileyen değil, kendini
ancak yineleyen (“yerinde sayan”) bir kurum kültürü mayalamaktadır.
• “Öğrenen kurum” olabilmek, bu konudaki diğer bir temel unsurdur. Anılan
eksende; alışılagelmiş eğitim yöntemlerinin yanında, “öğrenmenin
gerekçesini öğrenmek”, “başkalarından öğrenmek” ve “hatalarından
öğrenmek” de yer almaktadır.
• “Zaman bütçesi” ayırmak, bir diğer temel etmendir. Görev tanım içeriği ne
denli rutin karakterde olursa olsun; zaman yönetimi öncelikleri arasında, bu
tekrarlayan akışları gözden geçirerek sürekli yenileştirmek konusuna da yer
verilmelidir.
• Temel taşları arasında “Yönetim AR-GE’si” kavramı da bulunmaktadır.
Diğer bir anlatımla, yönetim yaklaşımları (ve örgütlenme tasarımları) da
yenilikçi bakışla ele alınmalıdır.
• “Kurum İçi Halkla İlişkiler” yöntemleri, kurum kültürünü yaratıcı-yenilikçi
anlayışla mayalamakta yardımcı olmaktadır. Bu kapsamda; “esin perisi
molası”, “yaratıcılık bankası”, “alınan dersler kumbarası”, “düşler
ambarı”, “özgün düşünce madalya töreni”, “ilkler stoku” ve “kalıpları
aşmak şampiyonası” gibi “farkındalık uyarıcı projeler” üzerinde titizlikle
durulmalıdır.
Bu kategoride yer alan eylemler süreklilik tabanına oturtulmalı, “sosyal
pazarlama” ve “mesaj paketleme” teknikleri ile yürütülmelidir.
ii) Bir Yaratıcılık Pompası: Öneri Sistemi
Kurumsal ölçekli inovasyon bağlamında çok önem taşıyan bir uygulama, “öneri
sistemi”dir.
Kurumlardaki öneri sistemlerine herkesin gönüllü ve sürekli katılımı,
beklentilere duyarlı yöntemlerle yüreklendirilmek durumundadır.
Diğer bir deyişle, öneri sistemine tüm hiyerarşik katmanlar ve bütün rol / görev
açılımları etkin ve sürdürülebilir katkıda bulunmalıdır.
Basit bir hesap yapalım.
60
Kurumunuzdaki -Genel Müdür’den Genel hizmetli’ye- insan kaynakları toplam
sayısını 100 kabul edelim.
Bir yıldaki hafta sayısını da -yuvarlak hesap- 50 olarak kabullenelim.
Bu kurumda, bir yıllık zaman diliminde 5000 (100 x 50) öneri havuzlanmıyorsa;
bir kişi, bir haftada ortalama bir öneri bile ortaya koymamış demektir.
Biliyorum; öneri sistemlerine yönelik ilgi grafiği, kısa sürede inişe geçiyor.
Bilmez miyim hiç; öneri sistemleri, yakınma anketine ve ağlama duvarına
dönüşüyor.
Ne yapabiliriz peki?..
İşte, öneri sistemine ilişkin alçakgönüllü birkaç öneri size:
1) “Tematik öneri” sistemine geçiniz. Örneğin; her üç ayda bir, dönemsel
öneri teması oluşturan konu başlığını değiştiriniz.
Diyelim ki; bir dönemde “performans”, sonraki devrede “verimlilik”,
arkasından “insan kaynakları mutluluğu”, ardından da “rekabetçilik gücü”
ya da “beklenti ötesi kalite” gibi. Böylece; her seferinde yeni bir öneri
anahtar sözcüğü kurgulamakla, sisteme dönük ilgi sıçraması olasılığını
yükseltmiş olacaksınız.
2) “Yapıcı geri bildirim” sağlamayı unutmayınız.
Önerinin katma değeri ne olursa olsun, yazılı olarak teşekkür etmeye ve
yüreklendirmeye özen gösteriniz.
3) “Hakkaniyet” ilkesine titizlikle uyunuz.
Nesnel (objektif) kriterler geliştirerek, değerlendirmelerde adaletli
yaklaşımdan ayrılmayınız.
4) “Sanal jüri” uygulamasını devreye alarak, sisteme güç katabilirsiniz.
Anılan uygulamada, sanal ortamda etkileşen (internet üzerinden iletişim
kuran) “kurum dışı hakemler” de (örneğin, akademisyenler ve profesyonel
eğiticiler/danışmanlar da) gündeme gelmektedir.
61
Böyle bir uygulamada; “ticarî duyarlı konular”la ilgili olarak, sözü edilen
kurum dışı hakemlerle “gizlilik anlaşması” yapmayı unutmayınız.
5) Performans puanında, “öneri sistemine nicel / nitel katkıyı” da esas alınız.
Bu noktada, nicel katkı (birim zamandaki öneri sayısı) ve nitel katkı
(önerinin katma değeri) arasındaki ağırlıklandırmayı netleştiriniz.
6) Öneri sistemi konusunda öneri geliştirmek üzere, “kalite çemberi”
ve / veya “süreç geliştirme takımı” yapılandırınız.
62
“İLK TUR 360 DERECE”
UZANTILARI…
63
64
“Zemini Yoklamak”: PAZARA DUYARLILIK REFLEKSİ
Kritik başarı unsuru, “Pazara Duyarlılık Refleksi”dir.
Bu kapsamda gündemi belirleyen anahtar sözcükler şunlardır:
• “Pazar Çekiciliği”
•
“Rekabet Gücü”
65
A) Pazar Çekiciliği
Bu başlıkta; “pazarın büyüklüğü”, belirleyici olan tek faktör değildir.
“Pazarın büyüme hızı” (pazarın “doygunluk düzeyi”) , üzerinde önemle
durulması gereken diğer bir unsurdur.
“Pazar yoğunluğu”, “talep değişkenliği”, “rekabet koşulları”, “pazar
kârlılığı” ve “pazara giriş kolaylığı”; göz önünde bulundurulması gereken diğer
ögelerdir.
* Talep / Kuluçka Talep Duyarlılığı
Yaratıcı düş - düşünce birikiminin inovasyona dönüşümündeki kritik unsur
“fayda” olduğuna göre, bu aşamada mikro ekonomi kavramları devreye girmek
durumundadır.
Özellikle de “talep”!..
Bu yelpazede, “kuluçka talep” üzerinde de durulmalıdır.
Başka bir söylemle; gerçek talep düzlemine -şimdilik- taşınmamış olmakla
beraber, üzerine odaklanıldığında gerçeğe dönüşebilecek “aday talep” göz ardı
edilmemelidir.
İşte, bu noktada; girişimcilere - yatırımcılara - iş insanlarına yol gösterici olacak
olan işletme işlevi, “pazarlama yönetimi”dir.
Lütfen, dikkat ediniz: “satış”tan değil, “pazarlama”dan söz ediyorum…
Ne yazık ki, Türkiye’mizde bu iki anahtar sözcük neredeyse eşanlamlı biçimde
kullanılmaktadır. Oysa; iş yaşamı gerçeği, hiç de öyle değildir.
Şöyle bir benzetme yapalım:
Pazarlama, “nişan almak”tır; satış ise, “ateş etmek”tir.
Nişan almadan ateş edecek olursanız, ne olur? İşte, pazarlama penceresinden
bakmadan satış yapmaya kalkışırsanız, aynen öyle olur…
66
Pazarlama deyince, öncelikle şu alt başlıklar öne çıkmak durumundadır:
•
•
•
•
Pazarlama araştırmaları (pazarlama karar destek sistemi)
Pazar kesitleme (yığınsal pazarı kümesel / alt kümesel dilimleme)
Ürün (mal / hizmet) konumlama
Pazarlama karması (ürün - fiyat - dağıtım - promosyon)
Bu satır başlarının altında çok sayıda kritik anahtar sözcük yer almaktadır.
Örneğin; “lansman zamanlaması”, “ürün yaşam seyri”, “pazarlama esaslı şirket
içi koalisyonlar”…
* “Çekme” mi, “İtme” mi?
Konu inovasyon olduğunda; alışılagelmiş “çekme” yaklaşımı ile yetinmek,
yeterli olmayabilir.
Şöyle ki; pazarda, ilk başlarda yaratıcı-yenilikçi ürün (mal / hizmet) konusunda
yeterli talep oluşmamış olabilir.
Bu durumda, “itme” yaklaşımı devreye girmelidir (pazardan teknolojiye doğru
değil de, teknolojiden pazara doğru ‘dürtmek’).
Bu konuda daha geniş bilgi için, lütfen “AR-GE’ye Stratejik Bakış” bölümüne
bakınız (sayfa …).
67
B) Rekabet Gücü
Bu açıdan önem taşıyan unsurlar arasında; “pazar payı”, “sadık müşteri
portföyü”, “maliyet yapısı”, “kâr marjı”, “kalite - performans - verimlilik
yeterliliği” ve “inovasyon yetkinliği” yer almaktadır.
Kurumun rekabet gücü altyapısını oluşturan anahtar kavramlar şunlardır:
“Stratejik yönetim birikimi”, “çekirdek yetkinlikler / ustalık bilgisi envanteri”,
“sürdürülebilir müşteri ilişkileri kapasitesi” ile “öğrenen örgüt olabilme niyet
ve becerisi”.
* Rekabet / Kuluçka Rekabet Duyarlılığı
Derler ki; o koskoca Roma İmparatorluğu, “rakiplerini küçümsediği” için
çökmüştür.
Rakipleri küçümsemenin uluslar arası politika arenasındaki sonuçlarını bilmem
ama, iş yaşamında bir tek sonucu vardır:
Yok olmak!..
Bu anlamda “kuluçka rekabet” de mercek altına alınmalıdır.
Diğer bir anlatımla; rakiplerin yenilikçi hamle olasılıkları ve piyasaya
girebilecek yeni rakipler de hesaba katılmak durumundadır.
* Piyasa Faktörü ve “İnovasyon Rekabeti”
Sektörel “yoğunlaşma” (‘tam rekabet’, ‘tekelci rekabet’, ‘tekel’ karakterli piyasa
koşulları), inovasyon rekabetini derinden etkilemektedir.
Bu durum “teknolojik inovasyon”da kendini çok daha ağırlıklı biçimde belli
etmektedir.
“İnovasyona dayalı farklılaşma” açısından rekabet üstünlüğünün en kısa ömürlü
olduğu senaryo, ‘tekelci rekabet piyasası’dır.
68
Başka bir anlatımla; tekelci rekabet piyasasının geçerli olduğu sektörlerde,
teknolojik inovasyon temelli rekabet üstünlüğünün “raf ömrü” kısalmaktadır.
Tekelci rekabet piyasasında teknolojik inovasyon esaslı farklılaşmanın rekabet
anlamında sağladığı üstünlüğün “son kullanma tarihi” neden kısa solukludur?
Çünkü, söz konusu piyasada, “başı çeken” (sayıca az olmakla beraber, pazar
payı bakımından aslan payını elinde tutan) şirketler, teknolojik inovasyon
anlamında birbirlerine “çevik tepki” verebilecek güçtedirler. Dolayısıyla; böyle
bir piyasada, gündemi belirleyebilen bir şirketin teknolojik inovasyon atağına,
diğer ağırlıklı şirketler gecikmeden karşı tepki verebilmektedir.
Sonuçta, inovasyon açılımında “statik rekabet” tablosu ile karşılaşılabilmektedir.
Diğer bir deyişle; bu karakterdeki sektörde yer alan “ağabey şirketler” -rakibin
teknolojik inovasyon açılımında hemen arayı kapatacak çeviklikte olması
nedeniyle- rekabet stratejilerini “teknolojik inovasyon”a dayandırmaktan uzak
durmaktadırlar. Örneğin; pazarlama yönetimi eksenli (özellikle, satış sonrası)
inovasyon çerçevesi ve hizmet sunumu açılımlı inovasyon seçenekleri üzerinde
durmaktadırlar.
* “Rekabet Tetikteliği”
Bu başlıkta iki unsur öne çıkmaktadır:
“Rekabet istihbaratı” ve “rekabet istihbaratına karşı koyma”…
Rekabet istihbaratı açılımında önemli olan, rakiplerin “inovasyon yetkinliği”ni
yakından izlemek ve ipucu parçalarının birleştirilmesiyle ortaya çıkan yap-boz
resmini doğru okuyabilmektir.
Diğer taraftan, rekabet istihbaratına karşı koymanın gerekçesi, inovasyon
planları - projeleri konusunda rakiplere olabilecek “sızmaların” önlenmesidir.
69
C) Pazara Duyarlılık Faktörleri İlişkisi
“Pazar çekiciliği” ve “Rekabet Gücü” etkileşimli ilişkisi McKinsey (GE)
Matrisi’nde görülmektedir (matrisin adı; geliştiren danışmanlık firması
McKinsey’den ve ilk uygulandığı şirket General Electric’ten gelmektedir).
Düşük Orta Yüksek
Pazar Çekiciliği
McKINSEY (GE) MATRİSİ
Yüksek
öncelik
Düşük
öncelik
Güçlü
Orta
Zayıf
Rekabet Gücü
70
“Şemsiye Kavram”: FİZİBİLİTE (YAPILABİLİRLİK)
İnovasyon girişimleri, özünde “yatırım kararları”dır.
İnovasyon, doğası gereği “belirgin belirsizlikler” barındıran karmaşık süreçlerin
orkestrasyonunu zorunlu kılmaktadır.
Bu süreç ağdokusunun en maliyet - etkili biçimde yönetilebilmesi, fizibilite
mantığı yayılımlı analizleri gündeme almayı gerekli kılmaktadır.
Fizibilite çalışmasının ayrıntıları -hoşgörünüze sığınarak- bu kitabın ilgi alanının
dışında bir konu olarak değerlendirilmiştir.
Akılda kalma kolaylığı açısından, şöyle bir özetleme yapmakla yetinilecektir:
Fizibilite, işin “PÜF noktası”dır.
Bir “mikro inovasyon” denilebilir mi, bilemiyorum ama; PÜF sözcüğünün
harflerinden hareketle, fizibilitenin omurgasını oluşturan kavramların altını
çizmek istiyorum:
Pazarlama planlamasının ayrıntıları
Üretim akışlarının kararlaştırılması
Finansal göstergelerin değerlendirilmesi
Şunu unutmamak gerekir ki, konu inovasyon olduğunda -fizibilite çalışmasının
alışılmış başlıklarının yanında- konuya özgü satır başları da devreye girmek
durumundadır.
Örneğin, teknovasyon (teknolojik inovasyon) bağlamında “risk sermayesi”
üzerinde de durulmalıdır.
“720 Derece İnovasyon” Modeli’nde; gerek ilk turdaki, gerekse ikinci turdaki
planlama ve eylem çabalarının “fizibilite merceği” altına yatırılması gerektiği
unutulmamalıdır.
71
72
Birinci Adım : SİSTEMİ GÖZDEN GEÇİRMEK
Bu sorgulama evresinde, şu analiz tekniği akılcı olacaktır:
“Nicel SWOT”
Dikkat edecek olursanız, yalnızca o çok bilinen bir irdeleme yöntemi olan
SWOT Analizi’nden söz etmiyorum.
“Nicel SWOT” derken, söz konusu analizde ortaya çıkan dış ve iç çevre
unsurlarının “birimlendirilmesi / ağırlıklandırılması (önceliklenmesi)”
konusunun altını çiziyorum.
Gerek dış çevre faktörleri olan “fırsatlar” ve tehditler”, gerekse iç çevre ögeleri
olan “güçlü yanlar” ve “zayıf yönler” puanlanmadıkça, çok da yol gösterici
olamamaktadır.
Bilenler bilirler; “FFA” (Force Field Analysis : Kuvvet Alanı Analizi)
tekniğinde, bu sözünü ettiğim nicelleme gündemdedir.
FFA uygulamasında; “yandaş unsurlar”, SWOT Analizi’ndeki olumlu
kulvarları (“fırsatlar” ve “güçlü yanlar”); “karşıt unsurlar” ise, SWOT
Analizi’ndeki olumsuz kulvarları (“tehditler” ve “zayıf yönler”)
kümelemektedir.
Dahası; FFA, bütün bu unsurları +/– simetrik yayılımlı (örneğin, +/– 10
dereceli) bir cetvel üzerinde puanlamaktadır.
Varsayalım ki, SWOT Analizi’nde “A faktörü”, bir “zayıflık unsuru” (paralel bir
isimlendirmeyle, “gelişime açık bir alan”) olsun.
Peki, bu “A faktörü”nün -aynı kategorideki diğer faktörlerle kıyaslandığındaöncelik katsayısı nedir? Anılan faktörün gelecekte de risksel etkisini sürdürme
olasılığı nicedir?
Yukarıda sözü edilen boyutlar (örneğin, öncelikleme puantajı), diyelim ki +5/–5
açılımlı bir cetvel üzerinde işaretlenmiş (“nicellenmiş”) olsaydı, karar vermek
daha kolaylaşacaktı.
İşte, bu nedenle; SWOT analizi yapılırken, dış ve iç çevresel faktörlerin “nicel
büyüklüklere dönüştürülmesi” akılcı olacaktır.
73
Adı geçen “nicel büyüklükler”, dairelerin çapları ve / veya renk kodları
kullanılarak “kabarcık diyagramı” biçiminde görselleştirilebilir.
74
Sonraki Adım : İNOVASYON ODAKLI AR-GE
(*)
Bu bölüm, yazarın da katkıda bulunduğu “KOBİ’LER ve İNOVASYON”
yayınından alınmıştır.
Daha geniş bilgi için bkz. “EK A : Şirketlerde AR-GE Yönetimi Haritası”
(*) Erdal Kabatepe ve İsmail Üstel, “KOBİ’LER ve İNOVASYON”,
TURKAB (AB - Türkiye İşbirliği Derneği) – Sektörel Görüşler Dizisi,
2006, 26 sayfa [www.turk-ab.org]
75
Genel Çerçeve
Bir şirketin varlığını sürdürmesi, rekabet gücünün düzeyi ile yakından ilgilidir.
Rekabetçilik kapasitesi ise -diğer çeşitli unsurların yanısıra- teknolojik
yenilikler yapabilme bilgisine ve becerisine bağlıdır.
Teknoloji, ürün / süreç odaklı “birikimli bilgi” (know-how, ustalık bilgisi)
olarak tanımlanabilir. İnovasyon atılımlarının altyapısını teknolojik yetkinlik
biçimlendirmektedir. AR-GE girişimleri, bu yöndeki çabaların arka planını
oluşturmaktadır. Özel sektör açısından bakıldığında, bilimsel / teknolojik bilgi üniversitelerden farklı olarak- yalnızca bir “ara çıktı”dır. Şöyle ki, ticari
beklentileri karşılayacak ürüne dönüştürülmedikçe, iş yaşamı açısından değer
taşımamaktadır.
AR-GE eksenli etkinlikler, günümüzde bir tek şirketin çerçevesini aşmış
bulunmaktadır. Artık, dış çevre paydaşları ile güçbirliği modelleri gündemdedir.
Anılan paydaşlar arası modellerin arasında, üniversiteler ile işbirliğinin yanısıra,
rakipler arasında dayanışma yaklaşımları da dikkati çekmektedir. Söz konusu
modeller, en azından onlarca (bazen daha da çok sayıda) paydaşı gerçek / sanal
ortamlarda buluşturan “küme” (cluster) ve “ağdoku” (network) yapılanma
modelleridir. Özellikle 1990’lı yıllarda gündeme gelen ve giderek ağırlık
kazanan bu tür sinerji (katlanan performans) platformları, AR-GE yönetiminde
“beşinci kuşak” olarak anılmaktadır.
Her 3000 ham düşünceden sadece 300 tanesi yenilikçilik önerisi olarak ortaya
çıkabilmekte, bunlar arasından da yalnızca bir tanesi lansman sonrasında
öngörülen performans düzeyini yakalayabilen ticari ürüne dönüşebilmektedir.
Cirodan AR-GE harcamalarına ayrılan pay (AR-GE bütçesinin ciro içindeki
ağırlığı) ‘AR-GE yoğunluğu’ olarak adlandırılmaktadır. Bu değer -ortalama- %
3 - % 4 düzeyindedir. Bazı sektörlerde ise (örneğin, ilaç sektöründe), bu oran %
10’un üzerine çıkmaktadır.
76
AR-GE’nin Önemi
Şirketler, yaşamlarını sürdürebilmek için ‘iş geliştirmek’ durumundadırlar. Bu
bağlamda, ürün geliştirme ve pazar geliştirme eksenlerinde yol almak
gerekmektedir (iş geliştirme = ürün geliştirme + pazar geliştirme).
Gerek ürün kuşağında yenilik yapabilmek, gerekse iş süreçlerini sürekli
iyileştirmek, ancak AR-GE ile sağlanabilmektedir.
Ürün eksenli yenilikçilik, müşteri beklentilerini karşılayabilmenin ve rekabet
baskısına dayanabilmenin ön koşullarından biridir. Bu stratejik hamle, sonuç
olarak “çekirdek yetkinlik”, “müşteri sadakati”, “rekabet üstünlüğü”, “pazar
payı” ve “kârlılık” kavramlarına erişilebilirliği kolaylaştırmaktadır.
Diğer taraftan, süreç açılımlı yenilikçilik, temelde “verimlilik” üzerine çok
yönlü katkılarda bulunmaktadır.
Yeni (ya da yenilenmiş) ürünün yaşam seyrinin başlangıç aşamasında (‘pazara
sunum’ evresinde) ürüne odaklanmış geliştirme öne çıkmaktadır. Yaşam
seyrinin daha sonraki devrelerinde ise, süreçlere yönelik iyileştirme çalışmaları
gündeme gelmektedir.
77
AR-GE’ye Stratejik Bakış
Stratejik yaklaşımın ilk adımı, “dış çevre” (fırsatlar - tehditler) ve “iç çevre”
(güçlü yanlar - zayıf yönler) analizidir (‘SWOT Analizi’).
Bu kapsamda, dış çevre faktörleri arasında ‘müşteriler’ (ve olası müşteriler) ile
rakipler (ve olası rakipler) ön plana çıkmaktadır. Önemli olan, teknolojik
birikimin ve “inovasyon çevikliği”nin pazar dinamikleri (piyasa koşulları)
açısından ne derecede önem taşımakta olduğunun belirlenmesidir.
İç çevre analizinde, tüm işletme fonksiyonlarının AR-GE yönetimi ile
etkileştiğinin bilincinde olmak gerekmektedir. Dolayısıyla, analizde şirketin
bütün birimleri üzerinde durulması zorunludur.
Özellikle, şu husus netlikle belirlenmelidir: Müşteri taleplerinden kaynaklanan
“çekme etkisi” mi; yoksa, bilimsel-teknolojik gelişmelerin tetiklediği “itme
etkisi” mi söz konusudur? Her durumun, gerek AR-GE yönetimi karakteri
(evrimsel - devrimsel), gerekse pazarlama taktikleri (talep karşılama - talep
yaratma) açısından çok farklı yaklaşımlar gerektirdiği unutulmamalıdır.
Şu stratejik sorular -kanıta dayalı olarak- yanıtlanmalıdır:
1- Teknoloji transferi ve teknoloji üretimi arasındaki tercihte, hangi kriterler
esas alınmalıdır?
2- AR-GE yatırımı nasıl bir zamanlama ile (hangi vadede) devreye
alınmalıdır?
3- Yol haritası AR-ge temelli (araştırma öncelikli) mi, yoksa ar-GE esaslı
(geliştirme odaklı) mı çizilmelidir?
4- Ürün odaklı ve süreç temelli AR-GE projeleri hangi kriterler ışığında
ağırlıklandırılmalıdır?
5- AR-GE, “sürekli” (‘evrimsel’) mi, yoksa “kesikli” (‘devrimsel’) mi
olmalıdır?
6- Hangi dış paydaşlarla güçbirliğine gidilmelidir ve bunun kapsamı ne
olmalıdır?
Şirketin çekirdek yetkinlikleri AR-GE çalışmalarını tek başına sürdürmesine
olanak tanımıyorsa, dış paydaşlarla (bu bağlamda, gerektiğinde rakiplerle)
güçbirliği olasılıkları üzerinde durulmalıdır.
78
Stratejik açıdan çok önem taşıyan bir unsur, şirketin “teknoloji özümseme
kapasitesi”dir. Şirket teknolojiyi sindirme ve içselleştirme yeterliliğine sahip
değilse; teknoloji üretimi bir yana, dışarıdan transfer ettiği teknolojiyi bile katma
değere dönüştüremeyecektir.
79
AR-GE Karar Yaklaşımı
Araştırma ve geliştirme yapma / yapmama kararları -doğası gereği- hem risk
hem de belirsizlik unsurları taşımaktadır. Bu riskler ve belirsizlikler; bir taraftan
pazardan, diğer yandan da teknolojiden kaynaklanmaktadır.
AR-GE girişimlerine yalnızca risk açısından yaklaşmak, yanıltıcı olacaktır.
Karar verilirken, “risk-yarar” duruşu esas alınmalıdır.
Kararı kolaylaştıran yöntemlerden biri de, karar ağacı diyagramıdır:
KARAR AĞACI DİYAGRAMI– BİR ÖRNEK
Ar-Ge yatırım Ar-Ge çıktısı Ticarileştirme
kararı
kararı
Evet
Mükemmel
Evet
İyi
0.6
0.8
0.2
Hayır
0.3
Evet
Piyasa çıktısı
0.6
0.4
Hayır
0.1
Evet
Zayıf
Hayır
Hayır
80
0.4
0.6
Başarılı
Başarısız
Başarılı
Başarısız
Başarılı
Başarısız
AR-GE Altyapısının Oluşturulması
Beklenen katma değerin sağlanabilmesi için, şu ön koşullar paralel biçimde
yerine getirilmelidir:
⇒
“Girişimcilik ruhu” (sürekli gelişim enerjisi ve hesaplı risk yüklenme
kapasitesi).
⇒
“Ürün geliştirme” ve “pazar geliştirme” adımlarının birbiriyle
uyumlandırılması.
⇒
Şirketin AR-GE yönetim kapasitesi esaslı “kurumsallaşması” (örgütsel
yapılanmanın ve karar / iş akışlarının dinamik - esnek biçimde
tanımlanması).
⇒
“Kurumsal zeka” nın (‘yaratıcı ortak aklın’) sürekli desteklenmesine
yönelik insan kaynakları yönetimi sistemlerinin çalıştırılması.
⇒
“Şirket içi koalisyonlar” (özellikle; AR-GE, pazarlama ve üretim
birimleri arasında ‘karma takımlar’) kurulması.
⇒
Rakipler de dahil olmak üzere, şirket dışı paydaşlara yönelik “güven
sermayesi”nin -karşılıklı- sağlanması.
⇒
Şirketin “kültür iklimi”nin (öncelikle; değerlerinin, ilkelerinin ve
davranışlarının) AR-GE odaklı kılınması.
81
AR-GE Yapılanmasının Temelleri
Yukarıdaki altyapı unsurları paralel biçimde gerçekleştirilmeden, örgüt
şemasında hemen bir “AR-GE Yönetimi” birimi oluşturmak akılcı olmayacaktır.
Doğrudan yeniden yapılanma yerine, bir “geçiş dönemi projelendirilmesi”
(yumuşak geçiş yaklaşımı) düşünülmelidir.
İlk iş olarak, tepe ve orta kademe yöneticilerden / birim yetkililerinden oluşan
“AR-GE Yönlendirme Kurulu” oluşturulmalıdır.
Daha sonra, pazarlama ve üretim birimlerinden hareketle yapılandırılacak “ARGE Yürütme Takımı” üzerinde durulmalıdır.
Ardından, AR-GE yönetimi konusunda dünya ölçeğinde kıyaslama
(benchmarking) çalışmaları yapılarak, esinlenme bakışıyla başkalarından
öğrenme yoluna gidilmelidir. Bu kapsamda, başarılı örnekler kadar başarısız
örnekler üzerinde de durulmalı ve derinlemesine analiz edilmelidir.
Arkasından, stratejik hedefler tanımlanmalı, bu hedefler stratejik süreçlere
dönüştürülmeli ve bunlar gerek birim içi, gerekse birimler arası eylem planlarına
tercüme edilmelidir.
Geçiş döneminin en son basamağı -“değişim yönetimi” anlayışıyla- kalıcı bir
yapılanma ve işleyişin örgüt şemasına (daha da önemlisi, şirket kültürüne)
yerleştirilmesi olmalıdır.
Bu kurumsallaşma geçiş dönemi tamamlandıktan sonra, “dayanışmacı rekabet”
de dahil olmak üzere -işin kültürel uyumluluğu üzerinde de durularak- ağdoku
türevi yapılanmalara (örneğin, küme modellerine) yönelik fizibilite
çalışmalarına başlanmalıdır.
Anılan modellerin hayata geçirilmesinde sıklıkla karşılaşılan sorunlar arasında
şunlar yer almaktadır: a) Küme şemsiyesindeki paydaşların stratejik bakışının
ortak paydada buluşmaması; b) “Ticari hassas” bilgilerin rakiplere sızma riski
nedeniyle, karşılıklı güven ortamının oluşamaması; c) Katma değerin (örneğin,
fikrî mülkiyetin) paylaşımı konusundaki anlaşmazlıklar.
82
AR-GE Süreci Yol Haritası
* Müşterilerle Erken Dönemde Etkileşim
“Müşteri ilişkileri yönetimi” kavramının, ürüne yönelik AR-GE çalışmaları
döneminde başlaması gerektiği unutulmamalıdır.
Dahası, müşterilerle etkileşim “test pazarlama” basamağında değil; çok daha
önce (“yaratıcı düş / düşünce” aşamasında) başlamalıdır.
“Kalite fonksiyon yayılımı / açılımı” (QFD : Quality Function Deployment)
yöntemi, müşterilerin AR-GE yolculuğuna sistematik biçimde katılımını
kolaylaştırmaktır. Bu metot, müşteri beklenti ve önceliklerinin, ürün nitelik
dokusuna (ürün speklerine) tercümesini sağlamaktadır.
83
* “Evre - Geçit” Algoritması
‘Faz - Kapı Sistemi’ olarak da adlandırılan bu süreç dizisi, yeni ürün
geliştirmenin omurgasını oluşturmaktadır.
Her ‘evre’ (faz), birimler arası karakterdeki bir dizi işlemden oluşmaktadır. Her
‘geçit’ (kapı) ise, “tamam mı? - devam mı?” kararının verildiği (AR-GE
projesinin sonlandırıldığı ya da bir sonraki evreye geçişine izin verildiği)
aşamadır.
En kritik noktalar, 2. evre ile 3. geçit basamaklarıdır. Şöyle ki, yeni ürünün
yazgısı, tanımlama ve ön analiz çerçevesinde prototip tasarım aşaması olan 2.
evrede belirlenmektedir. Bu aşamada ayrıntılı biçimde aydınlatılması gereken
konular arasında; ürünün kıyaslamalı üstünlükleri ve konumlama esasları ile
teknolojik geliştirilebilirlik duruşu yer almaktadır. Diğer taraftan, AR-GE
maliyetlerinin hızla tırmanışa geçtiği dönem olan 3. evrenin öncesindeki karar
verme noktasını oluşturan 3. geçit, sürecin performansını ileri derecede
etkilemektedir. Anılan kritik noktalardaki yanlışlıklar, kaçırılan fırsatlar ya da
üstlenilen riskler açısından pahalıya mal olmaktadır.
84
TİPİK BİR
“EVRE - GEÇİT” ALGORİTMASI
YARATICI
DÜŞ / DÜŞÜNCE
ÜRETİMİ
1.Geçit
Bunların
taranması
/ elenmesi
1. Evre
Ürün konseptinin
oluşturulması
2.Geçit
Konseptin
değerlendirilmesi
2. Evre
Ürünün tanımlanması
ve ön analizler
ışığında prototip
tasarımı
3.Geçit
PAZARA SUNUM
VE
PAZARLAMA
SONRASI
5.Geçit
Lansman
kararı
4. Evre
Pilot uygulama
ve test pazarlama
4.Geçit
Geliştirilmiş
ürün
değerlendirme
Ara
değerlendirme
3. Evre
Ürünün çok yönlü
geliştirilmesi
Belirsizlik katsayısının düşük olduğu AR-GE projelerinde, “sadeleştirilmiş”
evre-geçit algoritması kullanılabilir. Burada, yalnızca iki evre ve üç geçit yer
almaktadır: İkinci geçit atlanarak, ilk iki evre birleştirilmektedir. Üçüncü ve
dördüncü evreler de bitiştirilerek, alışılagelmiş modeldeki dördüncü geçit de
devre dışı bırakılmaktadır.
Dahası, bazen daha da kestirmeden gidilerek, beşinci geçit de devreden
çıkartılmaktadır. Bu durumda, geriye sadece ikişer tane evre ve geçit
kalmaktadır.
85
Projelerin Puanlanması
“Projenin çekiciliği” karne biçiminde puanlanırken, ‘yapılabilirlik’
(teknik başarı olasılığı) ve ‘etki’ (ticari başarı olasılığı) açılımları -bir çeklist
üzerinden geçilerek- değerlendirilmelidir. Bu çeklistin eksenleri ölçülebilir
(nicel) birimlere dönüştürülmeli ve görece öncelik düzeyinden hareketle
ağırlıklandırılmalıdır.
Daha sonra, projelerin puanlarından hareketle şu iki yoldan biri izlenir:
a) Projelerin puan sırasına konulması ve eldeki kaynakların en yüksek puan
alan projeden başlanarak -kaynaklar tükeninceye kadar- dağıtılması.
b) Önceden bir taban puan (“eşik değer”) tanımlanması ve yalnızca bu
değerin üzerinde puan alan projelerin desteklenmesi.
Bir AR-GE sürecinin bir “geçit”te sonlandırılması gündeme geldiğinde; bu
kararın bedeli hesaplanırken, “fırsat maliyeti” de göz önüne alınmalıdır. Bir
başka anlatımla, sonlandırma kararı alınmasının / bu kararın ertelenmesinin (bir
sonraki “geçit”e bırakılmasının), potansiyeli daha yüksek olan diğer projeler
üzerindeki olası etkileri de gözden geçirilmelidir.
AR-GE projeleri değerlendirilirken yapılan hataların başında, “tek eksenli
değerlendirme” gelmektedir. Örneğin, yalnızca “maliyet-etkililik” kriteri esas
alınacak olursa, şirket stratejileri ile çelişen bir projenin sırf maliyet-etkili
olduğu için desteklenmesi söz konusu olabilir.
86
AR-GE Sürecinin Hızlandırılması
Yeni (ya da yenilenmiş) ürün geliştirme sürecinin verimliliğine yönelik
seçeneklerden biri de, süreç hızlandırma (“zaman sıkıştırma”) yaklaşımıdır.
Rakiplerin yeni ürünleri taklit süreleri giderek kısalmaktadır. Bu riskle
başedebilmek için, yeni ürün geliştirme süresinin kısaltılması gerekmektedir.
Bunun yolu, sürecin sadeleştirilmesinden ve süreç verimliliğinin sürekli
yükseltilmesinden (örneğin, AR-GE algoritmasının basamaklarını oluşturan
evrelerin ve geçitlerin hızlandırılmasından) geçmektedir.
Gözden kaçırılmaması gereken bir husus, süreç hızının “talep dalgaları”
ile uyumlandırılmasıdır. Diğer bir deyişle; sürecin hızı pazarın ‘çekme’
kapasitesinin üzerine çıktığında, yeni ürün beklenen ticari başarıyı
yakalayamayabilir.
Unutulmaması gereken diğer bir nokta, “hız unsuru”nun müşteri talepleri
açısından öncelik sırasında kaçıncı faktör olduğudur. Başka bir anlatımla, süreç
hızı müşteri açısından daha öncelikli olan unsurları (örneğin, kalite) gölgede
bırakacak olursa, yeni ürünün ticari performansı öngörülen düzeyde
gerçekleşmeyecektir.
Yalnızca hız faktörü üzerinde durulacak olursa, çok daha yüksek maliyetli bir
durum olan “ürünün lansman sonrasında geliştirilmesi” olgusu söz konusu
olabilir. Diğer taraftan, “prematüre lansman”, AR-GE algoritması boyunca
(lansman öncesi dönemde) yeterince geliştirilmemiş ürünün lansman sonrasında
şirket / marka imajını olumsuz yönde etkilemesine de neden olabilir.
87
AR-GE – Ürün Lansmanı İlişkisi
Yaygın düşünce, pazara ilk giren (‘öncü’) ürünün, ticari açıdan en başarılı
olacağı yönündedir. Ne var ki, bu yaklaşım her zaman geçerli değildir. Bazı
durumlarda, ‘öncü’ olmak yerine ‘hızlı ikinci’ olan ürün, daha yüksek bir ticari
performans sergileyebilmektedir.
Özellikle pazarın ‘çekme’ etkisi değil de, teknolojinin ‘itme’ etkisi söz konusu
ise; geliştirilen ürün, pazarın daha önceden tanışmadığı bir ürün olacaktır.
Pazarın yeni ürünü kabullenmesi ve kullanım alışkanlığı edinmesi, zaman
alacaktır. Dolayısıyla, söz konusu ürünün başabaş noktasına ulaşması ve kâra
geçilmesi gecikecektir.
Diğer taraftan, bu ürün pazarı ‘eğitmiş’ (önceden tanınmayan ürüne bir anlamda
alıştırmış) olacağından, ikinci giren rakibin işini kolaylaştıracaktır. Görüldüğü
gibi, bu durumda; pazara ilk giren ürün ‘öncü’ değil, ikinci giren rakip ürünün deyim yerindeyse- ‘fedai’si olmaktadır.
88
AR-GE Proje Portföyü’nün Yönetilmesi
Araştırma ve geliştirme bağlamında, birden çok proje üzerinde eşzamanlı
biçimde çalışılması söz konusu olabilir. Bu durumda, yalnızca bir tek projeden
değil, bir proje portföyünden (proje sepetinden) söz edilebilir.
Ürün odaklı AR-GE sürecinin özellikle 3. evresinden başlayarak, maliyetler
hızla yükselmektedir. Bu nedenle, porfföy genelinde bakıldığında, bir ‘eleme
mekanizması’nın çalıştırılması (AR-GE yol haritası boyunca bazı projelerden
vazgeçilmesi) kaçınılmaz olmaktadır.
Zaman içinde (“evre”ler ve “geçit”ler boyunca) proje portföyü giderek yatay
duran bir huni biçimini almaktadır. Bir başka deyişle, zaman ekseni boyunca
bazı projeler elenmektedir.
89
* Proje Portföyü Eksenleri
AR-GE projeleri portföyü oluşturulurken, tüm projelerin havuzlandığı bir karma
portföy hazırlanabilir. Daha akılcı bir yaklaşım, projelerin kategorize edilerek
(“proje segmentleri” oluşturularak), kulvarlardan (segmentlerden, ceplerden)
meydana gelen bir portföy planlanması yoluna gidilmesidir.
Bu amaçla, şu segmentasyon satır başları düşünülmelidir:
•
Araştırma temelli – Geliştirme esaslı
•
Çekme etkisine dayalı – İtme etkisine dayanan
•
Kısa dönemli – Uzun erimli
•
Şirketle sınırlı – Ağdoku açılımlı
AR-GE projeleri, bu faktörlerden yalnızca birinden değil, paralel biçimde
birkaçından hareketle portföy kulvarlarına yerleştirilmelidir (örneğin,
“geliştirme esaslı, çekme etkisine dayalı ve kısa dönemli projeler kulvarı”).
90
* Kaynakların Portföy Kulvarlarına Dağıtılması
Genel yaklaşım, kaynakların proje geneline değil, proje segmentlerine
dağıtılmasıdır. Görüldüğü gibi, bu uygulamada, projenin her kulvarı için ayrı bir
kaynak paketi oluşturulmaktadır. Dolayısıyla, her bir kulvarda yer alan projeler,
o segment için ayrılmış olan kaynak paketi için kendi aralarında
yarışmaktadırlar.
Kaynakların AR-GE proje portföy kulvarlarına dağıtılmasında genelde iki taktik
izlenmektedir:
a) Mevcut kaynakların (insan, para, zaman vs.) tamamının portföy
ceplerine dağıtılması;
b) Eldeki kaynakların bir kısmının (örneğin, % 5 - % 15 kadarının)
yedekte tutulması.
Yedek kaynaklar, önceden hesaba katılmamış bir fırsatın ya da riskin gündeme
gelmesi durumunda devreye girmektedir. Yedekleme yapılırken, kullanılmayan
kaynakların fırsat maliyeti üzerinde de durulmalıdır.
91
* Projenin ve Portföyün Bütünleşik Değerlendirilmesi
Bu yaklaşımda, AR-GE projelerinin (“evre-geçit algoritması”nın) tek tek
değerlendirilmesi ile proje portföy segmentinin bütünsel değerlendirilmesi
eşzamanlı biçimde yapılmaktadır.
Bu modelde, projenin yoluna devam edebilmesi için; hem kendi içinde geçer not
alması (“geçit”ten geçmesi), hem de portföy eksenindeki diğer projelerle
kıyaslamalı değerlendirmede elenmemesi gerekmektedir.
Kıyaslamalı değerlendirme sonucunda portföy segmentlerinde yer alamayan
projeler, ya tamamen gözden çıkartılmak ya da bir süre için askıya alınmak
durumundadır. Askıya alınan AR-GE projeleri, sıra beklediği segmentte
bulunan projeler tamamlanarak (ya da bu projelerden vazgeçilerek), söz konusu
portföy koridorunda yer açıldığında devreye girebilecektir. Her projenin
yalnızca o segmentte yol almakta olan (‘aktif’) projelerle değil; söz konusu
segmentte yer alabilmek için sıra beklemekte olan (‘pasif’) projelerle de
karşılaştırılması gerektiği unutulmamalıdır.
92
AR-GE Performans Göstergeleri
Kesinlik kazanan göstergeler, yalnızca ‘tarihsel’ (retrospektif, geçmişle ilintili)
karakterde olanlardır. AR-GE süreçlerinde -bunların yanısıra- ‘tahminsel’
(prospektif, geleceğe ilişkin) karakterdeki göstergeler de kullanılmak
durumundadır.
Araştırma ve geliştirme etkinliklerinin performans göstergeleri, şu başlıklar
altında toplanabilir:
•
Yapısal Unsurlara Yönelik - Örneğin, yüksek lisanslı insan
kaynaklarının oranı.
•
Süreç Faktörlerine Dönük - Örneğin, “geçit” değerlendirme kriterlerinin
seçicilik ve duyarlılık derecesi.
•
Çıktı Ögelerine İlişkin - Örneğin, ürünün başabaş noktasına ulaşma
süresi.
AR-GE performans göstergelerini sınıflandırmanın diğer bir yolu da, işletme
fonksiyonlarına göre gruplamaktır:
•
Stratejik Yönetim Esaslı - Örneğin, şirket stratejileri ile örtüşme düzeyi.
•
Üretim Yönetimine İndeksli - Örneğin, prototip üretimine dönük
tasarım tekrarı sayısı.
•
Pazarlama Yönetimi Temelli - Örneğin, lansman sonrası devrede
ürünün yaşam seyrinin, lansman öncesindeki öngörülerle örtüşmesi.
•
Finans Yönetimi Eksenli - Örneğin, “yeni” (son üç / beş yıl içinde
geliştirilmiş) ürün cirosunun yüzdesi.
Unutulmaması gereken nokta, AR-GE süreçlerinin performansının yanısıra,
verimliliğinin üzerinde de durulması gereğidir.
93
İKİNCİ PERDE:
LANSMAN SONRASI’NDAN YENİDEN LANSMAN’A
(“PATLAMIŞ MISIRI YENİDEN PATLATMAK”)
“720 Derece İnovasyon” Modeli’nin bu “perde”sinin ismi, “İkinci Tur 360
Derece” olarak da düşünülebilir.
Modelin bu perdesi “Yaşam Seyri Farkındalığı” biçiminde de anılabilir.
94
95
İkinci Perde’nin Parantezleri
Lansman sonrası dönemden geri bildirimlerin de hesaba katıldığı bu “ikinci
döngü”, ürün yaşam seyri basamaklarına ilişkin geri bildirimlerin girdi olarak
3. Evre’yi (“ürünün çok yönlü geliştirilmesi fazı”nı) beslediği bir aşamadır.
Diğer bir anlatımla; “modelin ikinci turu” (pazara sunulan ürünün üzerinde
tekrar durulması), evre - geçit yol haritasında “lansman sonrası” ile “3. Evre”
arasında döngüsel bir süreç oluşturmaktadır.
Görüldüğü gibi; 720 Derece Modeli’nin “ikinci 360 Derece” parantezinde,
lansman sonrası (ürün yaşam seyri aşamaları) ile Evre - Geçit Algoritması’nın
3. Evre’si arasındaki basamaklar yer almaktadır.
Doğaldır ki; “sadeleştirilmiş” ve “kestirme” algoritma seçenekleri, bu “ikinci
tur”da da gündemdedir (Bkz. sayfa …: EK A : Şirketlerde AR-GE Yönetimi
Haritası).
Bir dakika…
Yoksa…
Yoksa, bu ikinci perde parantezi konusunda -farkına bile varmadan- kalıpların
esiri mi oluyoruz?..
İkinci perde, yalnızca “3. Evre” ile “lansman sonrası” arasındaki kavramsal ring
seferleri ile mi kısıtlı?
İkinci perdede; örneğin, 1. Evre (yaratıcı düş - düşünce) unsurunun yeri yok mu
hiç?
Buyurunuz, size bir inovasyon konusu daha:
Evre - Geçit Algoritması.
Lansman sonrasının da yer aldığı, “çok turlu” modelleme seçenekleri.
Belki de, “İkinci 360 Derece Turu” da -aynen “birinci 360 Derece Turu”nda
olduğu gibi- yeniden 1. Evre’ye dönüş yaparak başlatılmalıdır.
Acaba; iki kez 360 derece turladıktan sonra da -diyelim ki- bir tane daha -örnek180 derecelik tur atarak; “900 Derece İnovasyon Modeli”ni geliştirelim mi?
96
Ola ki; “sıkıştırılmış” (bir anlamda, “ziplenmiş”) modeller yapılandırarak; başka
bir deyişle, zamana karşı yarışan modellemelerle, rakiplerimizi şaşkına
çevirebiliriz!..
Bakarsınız, ileri ve geri besleme akıntılarını çok daha hızlandıran “inovasyon
yönetimi karar destek sistemleri” tasarlarsınız.
Gördüğünüz gibi; “çok turlu yol haritaları”, kendi başlarına birer inovasyon
öznesi.
İşte, size yepyeni bir dizi inovasyon kulvarı…
97
“İkinci Tur”da Yol Gösterici Kavram: ÜRÜN YAŞAM SEYRİ
Taklitçilik esaslı rekabetin geçerli olduğu sektörlerde, ürünün geliştirilmiş
kuşağının lansmanı, bir önceki ürünün yaşam seyri daha ‘doygunluk’ aşamasına
gelmeden yapılmalıdır.
Söz konusu çerçevede, stratejik AR-GE yönetiminin, stratejik pazarlama
yönetimi ile içiçe olduğu unutulmamalıdır.
Bu noktada, ürün yaşam seyri kavramını anımsatmakta yarar var:
İnsanlarda olduğu gibi, ürünlerin (malların / hizmetlerin) de bir “yaşam çizgisi /
yazgısı” söz konusudur. Bu grafik -genel hatlarıyla- aşağıdaki gibidir.
ÜRÜN YAŞAM SEYRİ GRAFİĞİ
Pazara
Büyüme
Olgunlaşma
sunuş
Gelişme
Doygunluk
Gerileme
Satışlar
Zaman
Grafiğin eğimi ve eğilimi, her zaman bu tipik görüntüyü sergilemeyebilir.
Her dönem; gerek pazarlama stratejileri (pazar kesitleme ve ürün konumlama),
gerekse pazarlama taktikleri (pazarlama karması unsurları) açısından son derece
karakteristiktir.
Ürün yaşam seyri -diğer birçok faktörün yanı sıra- “inovasyon yedeklemesi”nin
zamanlaması açısından da yol göstericidir.
98
Başka bir deyişle, “ürün inovasyonunda yenilik” anlamında “düğmeye ne zaman
basılması gerektiği” konusunda ipucu vermektedir.
Bu analiz yapılmayacak veya analiz sonuçları yanlış ya da eksik yorumlanacak
olursa, “inovasyon inisiyatifi” büyük olasılıkla rakibe geçecektir!..
Modelin Ana Fikri: “Yönetimli Yamyamlık”
Yeni / yenilenen ürün, bir olguya neden olmaktadır: “Müşteri göçü”…
Müşteri göçü; rakip üründen olabileceği gibi, yenilenen ürünün bir önceki
kuşağından (‘eski neslinden’) bir sonraki kuşağına da olabilir.
Yenilenen ürün, kendi içinde (bir önceki kuşağı ile) rekabet ediyorsa; bu
durumda devreye “yönetimli yamyamlık” girmektedir. Başka bir deyişle; ürünün
yenilenmiş olan kuşağı, bir önceki kuşağını ‘yiyip bitirerek’ piyasadan yok
etmektedir.
Bu “yönetimli yamyamlık” (diğer bir anlatımla, “denetimli yazgı”) girişiminin
zamanlamasını rotalayacak olan kavram da “ürün yaşam seyri”dir!..
Görüldüğü gibi; bu yaklaşımda, şirketin inovasyon hamlesinin yazgısı piyasa
koşullarına (özellikle, rekabet çevikliğine) bırakılmamakta; inisiyatif elden
bırakılmayarak, ‘bir sonraki inovasyon atılımı’ zamanlaması çerçevesinde,
‘inovasyon yazgısı’ denetlenmektedir.
Doğaldır ki; bu profesyonel senaryonun piyasa değişkenleri ışığında doğru ve
eksiksiz biçimde sahnelenebilmesi, her şeyden önce üç koşula bağlıdır:
a) Konuya günübirlik değil, “stratejik açı”dan yaklaşılması (hedeflerin ve
stratejilerin, dinamik ve esnek biçimde kurgulanması).
b) Çevik tepki verecek yetkinlik yeterliliğinde bir tasarım - üretim altyapısı.
c) Kararların -yalnızca satış yönetimi değil- “pazarlama yönetimi karar
destek sistemi” üzerine inşa edilmesi.
Unutulmaması gereken bir nokta, dinamik sektörlerde ürünün “teknolojik
ömrü”nün giderek kısalmakta olduğudur. Bu sektörlerde, yeni ürün geliştirme
turlarının koordineli biçimde paralel yürütülmesi söz konusu olabilir.
99
Diğer bir anlatımla, ürüne yönelik birinci tur geliştirme girişimleri ile -en
azından- ikinci tur geliştirme çabalarının bütünleşik biçimde sürdürülmesi
gündeme gelebilir.
Böylece, yeni ürün lansmanı konusundaki inisiyatifin rakibe geçmesi önlenmiş
olacaktır.
Dikkat Dikkat!...
“720 Derece (İki Döngülü) İnovasyon Modeli”nin “ikinci 360 Derecesi”nin
başarılı olabilmesinin altyapısı, ‘pazarlama yönetimi’ ile ‘satış yönetimi’
işlevleri arasında iki yönlü (ileri ve geri) beslemelerin kesintisiz sürdürülmesidir.
Dahası; bu besleme ağdokusu, “üretim yönetimi” ve “AR-GE yönetimi”
işlevlerini de kapsayacak biçimde çok yönlü bir yapıya kavuşturulmalıdır.
Bu “Şirket İçi Koalisyonlar”, kurumsal değerler - ilkeler envanteri ile örtüşen
“çalışma yönergeleri” ve “performans metrikleri” çerçevesinde, kurumsal yapı /
işleyiş çerçevesine oturtulmalıdır.
Söz konusu güçbirliği ve koordinasyon mekanizmalarının “süreç sahipleri”,
organigramın (örgütsel yapının) yatay ve düşey eksenlerinde netlikle
tanımlanmalıdır.
Bu konuda daha geniş bilgi için, bkz. sayfa …: “EK B: Şirket İçi Koalisyonlar”
100
GELELİM
İŞ DÜNYASINA…
101
102
Öncelikli Anahtar Sözcük: RE-KA-BET-Çİ-LİK…
İş yaşamının -yazılı olmayan- temel kurallarından biri de şudur:
“Etik Yırtıcılık”…
Evet, profesyonel etik çerçevesinde kalınması gerekmektedir. Ancak;
yaşayabilmek için, bu çerçevede yırtıcı olmak da zorunludur.
Öncülükçü (proaktif) olamayan bireyler, şirketler, sektörler, toplumlar; gündemi
oluşturma şansını yitirirler ve gündemin peşinden koşmak zorunda kalırlar.
Gündemi oluşturmanın temel taşı; rekabetçilik bilinci, bilgisi ve becerisi
envanterini sürekli geliştirmektir.
103
İş Geliştirme Eksenleri Yelpazesi
İş geliştirmenin bir uzantısı “pazar geliştirme”, diğer uzantısı da “ürün
geliştirme” girişimleridir. Bu seçenekler ve aralarındaki etkileşmeler Ansoff
Matrisi’nde görülmektedir (matris’in adı, bu ilişkileri kurgulayan Igor
Ansoff’tan gelmektedir).
ANSOFF MATRİSİ
Mevcut ürün
Yeni ürün
Mevcut pazar
PAZARA
YERLEŞME
ÜRÜN
GELİŞTİRME
Yeni pazar
PAZAR YAPISI
ÜRÜN YAPISI
PAZAR
GELİŞTİRME
ÜRÜN
ÇEŞİTLENDİRME
İş geliştirme stratejileri arasında yeni / yenilenmiş ürün de gündemde ise (“ürün
geliştirme” ve “ürün çeşitlendirme” de yer alıyorsa), bu ancak inovasyon ile
olasıdır.
104
“İş”in Püf Noktası: FARKLILAŞMAK…
Şunu unutmayınız:
21. yüzyılda; ya “farklı”laşırsınız, ya da “sıradan”laşırsınız.
Farklılaşmak istiyorsanız, anahtar sözcük şudur:
İ-no-vas-yon…
Günümüzde “fiyat esaslı” rekabet şansı kalmadı gibi birşey.
“Farklılık eksenli” rekabetçilik adımları kalıyor geriye.
Olay; kurum / marka olarak farklılaşmak; ürünü ve diğer inovasyon öznelerini
farklı kılmak, her açıdan farklı kalmak…
“İş”te inovasyon, işte bunun için bir “kritik başarı unsuru”…
Değerli İş İnsanları,
En iyi sizler bilirsiniz: Rakiplerin eli armut toplamıyor!..
Onlar da -sizin gibi- kurumsallaşmaya çalışıyor; onlar da inovasyon konusunda
-sizin gibi- eğitimler ve danışmanlık hizmetleri alıyor.
Artık, inovasyon enerjisinin düş’ten lansman’a bir tur yayılması da yetmiyor;
lansman sonrası alınan dersler ışığında, bir tur daha dönmek (“patlamış mısırı
yeniden patlatmak”) gerekiyor.
İşte, pazarlama sonrası aşamaları da kapsayan ve inovasyon konusunda tek tur
ile yetinmeyen “720 Derece İnovasyon Modeli”nin altında yatan mantık bu!..
105
106
Farklılaşmanın Olmazsa Olmazı: “BEYİN - YÜREK YATIRIMI”
Söz konusu kritik başarı unsurunu rekabetçilik gücü açısından kaldıraç etkili
kullanabilmenin yolu, insan kaynaklarına “beyin - yürek yatırımı” yapmak.
Bu yatırıma -Genel Müdür’den Genel Hizmetli’ye- süreklilik kazandırmak.
Herşeyden önce, insan kaynakları yönetim sistemlerini “inovasyon odaklı”
tasarlamak…
Bu bağlamda; işe alma ve alıştırma süreçlerinden başlayarak, görev tanım
çerçevelerine; performans değerlendirme ölçütlerinden, motivasyon ve kariyer
haritalamaya kadar açılan yelpazede “inovasyon esaslı” bir insan kaynakları
yönetimi felsefesini egemen kılmak.
107
108
Temel Bir Yaklaşım: “İNOVASYON KOÇLUĞU”
İnsan kaynaklarının inovasyon becerisinin tetiklenmesi ve geliştirilmesi
amacıyla, “inovasyon koçluğu” sistemi kurulmalıdır.
İnovasyon koçluğu rolünü üstlenecek olanların yalnızca yaratıcı düş - düşünce,
AR-GE yönetimi, ürün geliştirme ve inovasyon konularında yetkin olması
yeterli değildir.
İnovasyon koçu olan kişi, şu ilkeleri hiçbir zaman aklından çıkarmamalıdır:
1) “Güçlendirme desteği” vereceği kişiye/takıma “duygu zekâsı” (özellikle,
duygu eksenli farkındalık) ile yaklaşmalıdır.
2) Her zaman “psikolojik erişilebilir” olmaya özen göstermelidir.
3) “Yargıç” değil, “yardımcı” olması gerektiğini göz ardı etmemelidir.
4) İnovasyona yönelik “coşku”yu (motivasyonu) harekete geçirmelidir.
5) İnsan kaynaklarının “inovasyon cevheri”ni kuyumcu titizliğiyle
işlemelidir.
5) Yanıtlarla yol almak yerine, insanları “Sokratik Yöntem” bağlamında
sorularla yönlendirmelidir.
6) Yaratıcı düş/düşünce seanslarını “keyif ortamı”na dönüştürebilmelidir.
7) AR-GE yönetimi ve ürün geliştirme konularında sürekli iyileştirmeler
yapılmasının psiko-sosyal altyapısını desteklemelidir.
8) “Katı-kalıpçı yaklaşım”dan uzak durabilmeli, sıra dışı önerilere hoşgörülü
olmayı unutmamalıdır.
10) “Yapıcı enerji” yükleyen (yüreklendiren) iletişim kurmalıdır.
11) Alınan dersler”den ders alınmasını kolaylaştırmalıdır.
12) “Kıyaslama” bulguların sisteme uyarlanmasına yönelik öneriler
109
geliştirmelidir.
13) “İnovasyon odaklı kurum kültürü” kurgulanmasına katkıda bulunmalıdır.
14) “İnovasyon konusunda inovasyon” kavramının içini doldurabilmelidir.
110
Kritik Bir Yetkinlik: “ÇEVİK İNOVASYON” BECERİSİ
Bu yetkinliği nasıl adlandırsak dersiniz?
“İnovadinamizm” desek mi acaba?
“İnovagüç” biçiminde mi dile getirsek?
“İnovenerji” olarak anacak olursak, anlaşılabilir mi ki?
“İnovesneklik” anlatımı bir şeyler söylüyor mu?
Ne dersek diyelim, işin can alıcı noktası şu:
Hamle üstünlüğünü rakiplere kaptırmamak…
Öncülük rolünü rakiplere bırakmamak…
İnisiyatif kalesini rakiplere teslim etmemek!..
“Çevik” demek, birey düzeyinde ve kurum ölçeğinde “esnek - dinamik” bir
yaklaşım ortaya koyabilmek anlamına gelmektedir:
Çevik karar verme, çevik hedefleme, çevik süreçleme, çevik ilişki yönetimi…
Talep analizinde çeviklik, rekabet analizinde çeviklik, yedek planlamada
çeviklik…
İnovasyon yol haritasında çeviklik, birinci turda çeviklik, ikinci turda çeviklik…
111
Bir Başarı Faktörü: DİNAMİK VE ESNEK ODAKLANMAK
Projeler denizinde boğulmak istemiyorsanız, inovasyon yönetimi anlamında
“optimum rota” (en uygun yönlenim) çizmek durumundasınız.
Diğer bir anlatımla; gerek dış koşullar açılımını (fırsatlar ve tehditler), gerekse iç
koşullar yelpazesini (güçlü ve zayıf yönler) hesaba katarak -ve bu faktörlerdeki
kontrol içi / dışı değişkenliği de göz önünde bulundurarak- stratejik bir yol
haritası kurgulamanız gerekmektedir.
Aman dikkat!
Önemli olan, bu açıdan “dinamik ve esnek” olabilmek.
Diğer bir deyişle, dış ve iç koşulları her an doğru ve eksiksiz “okuyabilmek”;
gerekli rota düzeltme ve düzenlemelerini zaman yitirmeden (çevik biçimde)
yapabilmek.
Odaklanma becerisinin arka planında “öncelikleme” kavramı yer almaktadır.
112
* “Öncelikleme” Deyince: “İnovasyon Madenciliği”
Bu başlığı yadırgamışlık derecenizi kestirebiliyorum.
Ne ki; giderek yaygınlaşmakta olan “veri madenciliği” kavramı ile -bir ölçüde
de olsa- tanışmış iseniz, inovasyon açılımlı paralellik kurmakta zorlanacağınızı
sanmıyorum.
“İnovasyon madenciliği” denildiğinde, konuyu iki eksende ele almak gerekiyor:
a) Aday inovasyon projeleri arasından, en öncelikli olanlara yönelmek
(dolayısıyla, kıt kaynakları akılcı yönlendirebilmek)
b) Geçmişten ders alarak; gelecekteki fırsat ve risk eğilimlerini doğru
biçimde öngörebilmek, karşılaşılabilecek senaryoları kestirebilmek.
Aşağıdaki Şekil’de, öncelik açısından en öne çıkan proje kadranı “İnciler”dir
(“Yıldız adayı” olanlar).
PROJE KADRANLARI
İNCİLER
Yüksek
“Yıldız adayı”
YAĞLI EKMEK
“Sıra işi”
Ticari Başarı
Olasılığı
Düşük
İSTRİDYELER
Teknik Başarı
Olasılığı
Yüksek
BEYAZ FİLLER
“Pes etmeden”
Düşük
“Unut gitsin”
113
Çünkü; bu kadranda, hem “Ticarî Başarı Olasılığı Yüksek”, hem de Teknik
Başarı Olasılığı Yüksek” olan projeler yer almaktadır.
Kaynaklar, öncelikle bu karakterdeki inovasyon projelerine yönlendirilmelidir.
Diğer taraftan, “İstridyeler” kadranındaki projelerin de desteklenmesi
sürdürülmelidir.
Kurum-içi inovasyon yetkinliklerinin bu kadrandaki “pes edilmemesi” gereken
projelerin teknik yapılabilirliği açısından yetersiz kalması durumunda, kurum
dışından inovasyon desteği / transferi seçenekleri üzerinde durulmalıdır.
Farkında mısınız?
“İnovasyon madenciliği” kavramının kendisi de bir inovasyon konusu.
Yani, bu alanda nasıl yol alınacağı konusunda da inovasyon yapılabilir. Başka
bir deyişle, rekabet rüzgarları esmekte olan inovasyon arenasında “gelecek
zamanı doğru biçimde kestirebilmek için izlenecek yollar” da inovasyona açık
bir alan…
114
İŞ YAŞAMINDA
İNOVASYON YAYILIMI
Yukarıda, inovasyon tabanlı AR-GE (ya da, AR-GE tabanlı inovasyon)
konusunda birkaç satır paylaşmıştım.
İnovasyon, iş yaşamına çok daha boyutlu biçimde yayılımlanıyor kuşkusuz.
Şimdi size sunacağım bilgi -daha doğrusu, soru- demeti, eksiksiz bir inovasyon
antolojisi değil, yalnızca yol gösterici (umarım ki, “esin tetikleyici”) birkaç
örnektir.
115
* Stratejik Yönetimde İnovasyon
Beyin jimnastiği yaparak, geleceğe bütünsel bakışımızı esnetmeye ne dersiniz?
2050 yılına yönelik SWOT analizi yapmak
2045 yılı için kötümser olasılık yedek planlamasını yedeklemek
2040 yılı finansal analiz teknikleri kıyaslamalı değerlendirme raporunu
hazırlamak
2035 yılı bağlamında strateji eylem planı koordinasyon yapılanmasını
senaryolamak
2030 yılı şirket bülteninin içerik akışını tasarlamak ve gerekçelendirmek
2025 yılı iç iletişim yöneticisi yetkinliklerini önceliklemek
2020 yılı iş görüşmesi sorularını gözden geçirmek
2015 yılı insan kaynakları oryantasyon eğitimi planını geliştirmek
2010 yılı pazarlama performansı göstergelerini iyileştirmek
116
* Karar Yaklaşımında İnovasyon
Karar verilirken, “zamanlama kararı”nın ölçütleri nelerdir?
“Karar kalitesi” kavramına ilişkin göstergeler neler olabilir?
“Kararsızlık maliyeti” nasıl hesaplanabilir?
Stratejik kararlar operasyonel düzleme tercüme edilirken, hangi “matris
unsurlar” esas alınmalıdır?
“Veri”lerin işlenerek “bilgi”ye dönüştürülmesinde, bilinenler dışında hangi
yaklaşımlardan yararlanılabilir?
Risk altında karar verirken, “eşik değer” kavramına ilişkin “duyarlılık
analizi”nin alt / üst sınırları ne olmalıdır?
Belirsizlik (kesinsizlik) koşullarında karar verilirken, yeni modellemeler
yapılabilir mi?
Kriz koşulları, karar yönetiminde hangi yaklaşımların devreye girmesini
gerektirir?
“Karar erki - inisiyatif dozu - yetkilendirme derecesi” etkileşmelerine yönelik
geri bildirim, hangi kurumsal iletişim kanallarından sağlanabilir?
“Rekabet istihbaratı” bulguları, karar altyapısına yönelik olarak nasıl
birimlendirilebilir?
“Karar - eylem etkileşmeleri”, PUKÖ Döngüsü bağlamında ele alınabilir mi?
Çatışma ortamında karar verilirken, “oyun kuramı” nasıl uyarlanabilir?
TRIZ kuramının uygulama araçlarından olan “Çelişki Matrisi”, işletme
yönetimi kararlarında da yol gösterici olabilir mi?
117
* Değişim Yönetiminde İnovasyon
“Değişim” kavramı yerine, hangi sözcükler kullanılabilir? (örneğin; gelişim,
dönüşüm, yenilenme, ilerleme, mükemmellik…)
Beyinlerin ve yüreklerin “değişime yatkınlık” derecesinin ölçeklenmesinde
hangi araçlar kullanılabilir? (örneğin; yaşanmış başarılı ve başarısız değişim
öykülerinin üzerinden geçilerek, “başlık yarışması” yapılması)
Değişim yol haritasında danışmanlık desteğinin -bu hizmetin gerek başlangıcı,
gerekse sonlandırması anlamında- zamanlaması ne olmalıdır?
Değişim atılımı, kuruma nasıl duyurulmalıdır? (örneğin; bu kritik konu,
kavramların vurgulandığı ve alt başlıklara yönelik yarışmaların yer aldığı bir
“uçan balon panayırı” ile nasıl çözümlenebilir?)
Değişime dirençlerin aşılabilmesinde, hangi sıra dışı yöntemler kullanılabilir?
(örneğin, “aylık ‘kurumsal öncüler’ rozet takma töreni” düzenlenmesi)
Devrimsel değişim senaryosu (örneğin, yeniden yapılanma) gündemde ise,
kurumsal motivasyon nasıl tetiklenebilir? (örneğin, kurumun intranetinde
“kurumsal tarihin ‘kilometre taşları’ sanal müzesi”)
118
* Yönetim Kurulu Eksenli İnovasyon
Gerçek anlamdaki (kağıt üzerinde kalmayan, Yürütme Kurulu gündelik
işlerine boğulmayan) Yönetim Kurulu, inovasyondan kazanım sağlayacak
oluşumların başında gelmektedir.
Yönetim Kurulu üyeleri için, nasıl bir “reoryantasyon” programı planlanabilir?
Konuyla ilgili gündem maddeleri görüşülürken, Yönetim Kurulu toplantısına
“müşteriler” de -en azından “gözlemci” olarak katılırlarsa, getirisi / götürüsü
neler olabilir?
“Değişim” söz konusu ise, bu kavramı benimsetmek - içselleştirmek için hangi
yöntemler sepeti devreye alınmalıdır?
Aile şirketlerinde “İkinci Kuşak Gölge Yönetim Kurulu” çalışma yönergesinin
en öncelikli maddeleri neler olmalıdır?
Şirket Yönetim Kurulu ile şirketin paydaş olduğu kümenin “Ağdokusal
Yönetim Yapısı” arasındaki çapraz etkileşimler nasıl modellenebilir?
“Aday Yönetici” yetiştirme programları gerek içerik, gerekse konu işlenişi
anlamında nasıl daha anlamlı kılınabilir? Örneğin, “başarısızlık öykülerinden
ders almak” üzerinde durulmalı mıdır?
Yönetim Kurulu özneli eğitim ve danışmanlık hizmetleri alınması gündemde
ise, şartname / sözleşme (ToR) hazırlanmasında -alışılagelmiş konular dışındanelere dikkat edilmelidir? Hizmetin ücretlendirilmesi ile hizmet performansı
nasıl ilişkilendirilebilir?
119
* Organigram Açılımlı İnovasyon
İnovasyon, örgütlenme anlamındaki yapılanma sütunlarına (örgüt şemasına)
ve işleyiş akışlarına da (karar-iş-ilişki süreçlerine de) yansıtılmalıdır. Örneğin;
Yönetim Kurulu ile örgüt şemasının diğer katmanları arasında “bütünleşik rol
dağılımı” nasıl gerçekleştirilebilir?
Yetki ile birlikte -dozu ayarlanmak koşuluyla- “sorumluluk devri” (hesap
verme zorunluluğunun da göçerimi), basamaklı bir biçimde nasıl yapılabilir?
“Süreçler arası süreçler” nasıl haritalanabilir?
Kurumun “aynı dili konuşması” için, nasıl bir şirket içi iletişim haritası
çizilmelidir?
“Biçimsel olmayan iletişim” (‘fısıltı gazetesi, dedikodu ağı, koridor radyosu’),
kurum hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunacak biçimde kullanılabilir mi?
Hiyerarşik basamak sayısı yalnızca üç katmana indirgenecek olursa, ne olur?
Stratejik konulara ilişkin yetkiler de domino etkisi sağlayacak biçimde aşağıya
doğru devredilecek olursa, nasıl bir tablo ile karşılaşılır?
Sanal koordinasyon mekanizmaları nasıl çeşitlendirilebilir?
Yatayda “süreç değer zinciri” kavramı ile düşeyde “hiyerarşik değer zinciri”
kavramı nasıl örtüştürülebilir?
Matris (çapraz) yapılanmalarda yaşanabilen “çok başlılık” sorunu ile nasıl baş
edilebilir?
“Çevik örgütlenme” açılımlı benchmarking çalışmalarında (kıyaslamada)
nelere dikkat edilmelidir?
120
* Ürün Tabanlı İnovasyon
İşte size birkaç alçakgönüllü örnek:
Gelecekte “meteorolojiye duyarlı giysi” sektörünün pazar payı ne olabilir?
Sizce “parmak ucu bilgisayar” kullanım değeri taşır mı?
“Plaj şezlongu” ile “telsiz iletişimi” faydaları nasıl buluşturulabilir?
“Akıllı duvar kağıdı”, size neler çağrıştırıyor?
Peki, “stres eldiveni”, hangi çağrışımları titreştiriyor?
Lokantalarda 1-3 yaş grubunun canının sıkılmaması için ne yapabilirsiniz?
Ya “tek kullanımlık koltuk”, neleri anımsattı size?
“Deniz sabit bisikleti” projesinin fizibilitesine nasıl yaklaşıyorsunuz?
Aklınıza neler geliyor “kitap hastanesi” denildiğinde?
“Kravat iğnesi”, açık büfe kahvaltıyı kolaylaştırmak açısından anlamlı mıdır?
Diyelim ki “su geçiren şemsiye”, ticarî faydaya dönüşebilir mi?
Hiç düşündünüz mü, “dikiş makinesi simülatörü” kimin işine yarayabilir?
Ne dersiniz, “emzirme yiyecekleri” ürün gamının yarını var mı?
Evcil hayvanı olan tatilciler için konaklama tesislerinde neler sunulabilir?
İş kadınlarına yönelik oto kiralama hizmetinde ne gibi yenilikler yapılabilir?
121
* Süreç Odaklı İnovasyon
“Alınan dersler”, süreç girdisi olarak nasıl değerlendirilebilir?
İnsan kaynaklarına “süreç temelli düşünce refleksi” kazandırmak için,
oryantasyon eğitimlerinde hangi erişkin eğitimi yöntemleri kullanılmalıdır?
“Hedef - Süreç Matrisi”nin eksenlerinde hangi “bütünleşik belirteçler” yer
almak durumundadır?
“Kritik başarı faktörü” olan süreçlerin tanımlanmasında, “veri madenciliği” ne
ölçüde yararlı olabilir?
“Yapı - Süreç - Sonuç Göstergeleri” arasındaki “neden - sonuç ilişkileri” nasıl
modellenebilir?
“Süreç iyileştirme süreci”nin öncelikli satır başları neler olabilir?
“Süreç performansı”ndan hareketle “süreç verimliliği” hesaplanırken, hangi
“maliyet birimleri” üzerinde durulmalıdır?
“Süreçsel Odit” uygulamalarında “Kalite - Süre - Maliyet Bileşkesi” hangi
ağırlıklandırma enstrümanları bağlamında optimize edilmelidir?
“Süreç verimlilik yönetimi” sürecinin verimlilik göstergeleri nasıl
takvimlenebilir?
Süreçlerin “kaç sigma düzeyi”nde olduğu nasıl ölçümlenebilir?
Sürecin bulunduğu “sigma düzeyi”nden “bir sigma birimi” (örneğin, 3
sigma’dan 4 sigma’ya) sırçama yapması girişimleri nasıl haritalanabilir?
Süreç optimizasyonunda, “bekleme (kuyruk) hattı” tekniği (bir yöneylem
araştırması yöntemi) ile “olasılık dağılımlı karar ağacı” uygulaması nasıl
harmanlanabilir?
122
* Pazarlama Yönetiminde İnovasyon
Pazarlama - üretim - lojistik - arge birimleri arasında “şirket içi koalisyonlar”
nasıl yapılandırılabilir?
“Pazarlama süreci değer zinciri”; aday müşterilerden başlayarak, geriye doğru
tedarikçiye kadar nasıl güçlendirilebilir?
Talep analizine dayalı çalışmalarda, “talep ağacı” (büyüklük ve olasılık
açılımları) nasıl oluşturulabilir?
“Sürpriz (beklenti ötesi) kalite” nasıl sağlanabilir ve sürdürülebilir?
“Müşteri sadakati”, hangi yöntemlerle “sürdürülebilir karakterde” kılınabilir?
Pazarlama araştırmaları bulguları pazarlama yönetimi kararlarına yansıtılırken,
yepyeni yöntemler söz konusu olabilir mi?
“Ürün yaşam seyri” bilgileri, “ürün yenileme dönemselliği” kavramı ile nasıl
örtüştürülebilir?
Pazarlama iletişimi anlamında, “müşteri ilişkileri yönetimi” ile hangi “halkla
ilişkiler” girişimleri harmanlanabilir?
“Müşteri ilişkileri yönetimi” kavramı, “müşterinin yönettiği ilişkiler” kavramı
ile nasıl yer değiştirebilir?
“Rekabet istihbaratı” ile “rekabet istihbaratına karşı koyma” bağlamında,
hangi yaratıcı - yenilikçi yöntemler kullanılabilir?
“Dayanışmacı rekabet” modelleri (örneğin, “kümelenme”), hangi gerçekçi yol
haritasıyla yaşama geçirilebilir?
123
* İnsan Kaynakları Yönetiminde İnovasyon
Görev tanımı; yalnızca “kurumun varlık gerekçesini, değerler ve ilkeler
ışığında gerçekleştirmek” biçiminde kaleme alınırsa, ne olur?
İş görüşmelerinde, adayların “takım çalışmasına yatkınlığı” hangi yaratıcı yenilikçi oyun kurguları ile ortaya çıkartılabilir?
“Rotasyonlu oryantasyon” denildiğinde, nasıl bir rotalama yapılabilir?
“İç müşteri doyumu” çalışmalarında QFD (Quality Function Deployment:
Kalite Fonksiyon Yayılımı) yönteminin yeri var mıdır?
“Aidiyet duygusu yatırımı” konusunda hangi yaklaşımlar en verimlisidir?
“Pazartesi sendromu”nun aşılmasına yönelik olarak, nasıl bir planlama
yapılabilir?
“Takım esaslı performans değerlendirme” uygulamasında, bireysel - takımsal
puanlama ve ağırlıklandırma esasları ne olmalıdır?
Yalın örgütlenmede, “yatay promosyon açık büfe” seçenek yelpazesi yaratıcı yenilikçi unsurlar ile nasıl zenginleştirilebilir?
“Performans koçluğu gözetmenliği” rol dağılımı nasıl yapılabilir?
“Mentor mentorluğu” görev tanımında, hangi unsurlara yer verilmelidir?
Kariyer merdiveninde yaşanan sorunlar FMEA (Failure Mode and Effects
Analysis: Hata Türü ve Etkileri Analizi) yöntemiyle ele alınabilir mi?
124
* Kurum Kültürlemede İnovasyon
Kurumun “kültürel iklimlendirilmesi”, yaratıcı-yenilikçi adımların
atılabileceği diğer bir konu alanıdır. Örneğin;
Kurum kültürlemede “sosyal pazarlama” ve “içsel PR” (kurum içi halkla
ilişkiler) yöntemlerinden nasıl yararlanılabilir?
Temel değerlere ve ilkelere yönelik olarak, ağaç dikme bayramı benzeri bir
törensellikle “kavram fidanlığı” oluşturulması, farkındalık anlamında ne
kazandırır?
“Beyin-Yürek Enerjisi İmecesi” adıyla senaryolanacak bir “hoşgeldin
toplantısı”nda, program akışı nasıl düzenlenmelidir?
“Yakıştı mı Bize?..” konulu gerçek/sanal görüş alış-veriş ortamlarında, kurum
kültürü ile örtüşmeyen yaşanmışlıklar nasıl gözden geçirilmelidir?
Üzerinde “ayın personeli” yazan bir boy aynası, nasıl bir etki sağlar?
Kurum içi bültenin adı belirlenirken, herkesin fikrinin alınması doğru mudur?
Bir “kurumsal davranış sözleşmesi” metninde, hangi anahtar kavramlar yer
almalıdır?
Servis araçları, “kültürleme eğitimi ortamı” olarak nasıl değerlendirilebilir?
125
* Kurumsal Eğitimlerde İnovasyon
Eğitim gereksinimi belirlenirken, gözlem yönteminden nasıl yararlanılabilir?
Diğer kurumlarla yaratıcı düşünce eğitimleri açısından benchmarking
(kıyaslama) yapılırken, bu sürecin öncelikle hangi basamakları üzerinde
durulmalıdır?
Eğitim salonunun dekorasyonunda, inovasyona ne dozda yer verilmelidir?
“İş satrancı” deyince; satranç taşları ile değil de, insanlarla oynanan bir oyun
akışının senaryosu nasıl kurgulanabilir?
“Su - buhar - buz” ilişkilerini, simgesel anlamda hangi eğitimlerde devreye
alabilirsiniz?
İş yaşamı odaklı bir Karagöz oyunu senaryosunda, hangi karakterlere yer
verirsiniz?
“İleri vitesler - geri vites - boş vites”, bir simge olarak hangi kavramların
vurgulanmasını kolaylaştırabilir?
Kuru pastaların için mesajlar yerleştirerek, eğitimin molalarda da -eğlenceli
biçimde- sürmesini sağlayabilir misiniz?
Eğitimin değerlendirilmesinde ne gibi sıra dışı yaklaşımlar kullanılabilir?
126
* Danışman İlişkilerinde İnovasyon
Danışmanlık hizmetlerinin “başlama - sonlandırma zamanlaması” nasıl
belirlenebilir?
Danışman birey / kurum ile müşteri kuruluş arasında karşılıklı “dozunda
empati” nasıl kurulabilir ve geliştirilebilir?
“Danışmanlık - eğitim - araştırma hizmetleri” nasıl bütünleştirilebilir?
Danışmanlık raporlamasında hangi çoklu kanallar devreye alınabilir?
Danışmanlık hizmetleri değerlendirme toplantısının tutanakları -katılımcılar
dışında- kimlerle paylaşılmalıdır?
Danışman ile müşteri arasındaki olası “çatışmalar”, nasıl bir “hakem” formülü
ile aşılabilir?
Danışmanlık ücreti, hizmet sunum performansına indekslenebilir mi?
Danışmanlık hizmetleri izlerinin “hizmet sonrasında sürdürülebilirliği”
konusunda neler yapılabilir?
“Kurum içi danışmanlık” modelinin içi nasıl doldurulabilir?
“Danışmanlık konusunda danışmanlık” kavramı nasıl tanımlanabilir?
127
* İnovasyon Yönetiminde İnovasyon
İnovasyondan sorumlu Yönetim Kurulu üyesinin görev tanımında hangi
maddelere yer verilmemelidir?
İnovasyon konusunda, hangi adreslerle benchmarking (kıyaslama) yapılabilir?
(örneğin; bir şirket, bir sirk ile kıyaslama yaparak neler öğrenebilir?)
İnovasyon temelli önerilerin değerlendirilmesinde “sanal jüri” (e-ortamda,
dışarıdan da değerlendirmeci desteği alınması) uygulamasının artıları / eksileri
neler olabilir?
“İlham perisi molası” uygulamasının kurumsal yaratıcılık anlamındaki katma
değeri nasıl ölçülebilir?
“Beyin fırtınası” yaklaşımı ile FFA (Force Field Analysis: Kuvvet Alanı
Analizi) uygulaması sinerjik biçimde bitiştirilebilir mi?
AR-GE Birimi insan kaynaklarının coşkulandırılması konusunda inovasyon
yapılabilir mi? (nasıl bir “inovmotivasyon”?..)
İnovasyon becerisinin “fark edilmesi / ödüllendirilmesi” yöntemlerinin ne
ölçüde maliyet-etkili olduğu nasıl analiz edilebilir?
Önceki proje çalışmalarından -lansman öncesi ve sonrası- alınan dersler,
“kapı”lardaki (“geçit”lerdeki) “tamam mı, devam mı?” karar süreci ile nasıl
bütünleştirilebilir?
İnovasyon yol haritası, nasıl daha “maliyet-etkili” kılınabilir?
İnovasyon yönetiminde “kurum-içi danışmanlık” formülü ne ölçüde yararlı
olabilir?
İnovasyondan sağlanan faydanın performansı değerlendirilirken, yönetim
muhasebesi uygulamalarının hangi yöntemleri evreye girmelidir?
Bir stratejik performans yönetemi yaklaşımı olan “Strateji Karnesi” (Balanced
Scorecard) uygulaması, inovasyon yönetimi alanına odaklı uyarlanamaz mı?
128
129
İNOVASYON - “ISINMALAR”
(*)
Bu “ısınma”lar, yazarın “ÇOKGEN DÜŞÜNCE” adlı kitabından
alınmıştır.
(*) İsmail Üstel, ÇOKGEN DÜŞÜNCE, MBA Yayıncılık, 2004, 144 sayfa
130
Isınma 1) BÜTÜN YENİLİKLER, İLK BAŞTA YADIRGANIR
Şu kavramların gündelik yaşama girme olasılığı konusunda ne düşünüyorsunuz?
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S
Gözle yönlendirilen otomobil
Rüzgarla tedavi
Beyin nakli
Depremden elektrik üretimi
Düşünce enerjisi ile çalışan bilgisayar
İklim savaşları
Liderlik ar-ge çalışmaları
Ento-intel (böceklerle rekabet istihbaratı)
Beyin dalgaları ile insan yönlendirme
Enerji gerektirmeyen taşıtlar
Kendi bakım-onarımını yapabilen makineler
Birkaç dakikada sonuç veren eğitim hapları
Aşağıdaki kavramlarla ilk tanıştığınızda, neler hissetmiştiniz?
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Havada yakıt ikmali
Cep telefonu
Fotokopi
Kalp nakli
Röntgen
Bulaşık makinesi
Internet
Klima
Dalgıç donanımı
Kimyasal savaş
Uzay mekiği
DNA testi
“Teknoloji - sosyoloji etkileşmeleri” konusuna nasıl yaklaşıyorsunuz?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
İşe alacağınız kişilerde öncelikle “düşünme becerisi” mi, yoksa “düşleme
yeteneği” mi ararsınız, niçin?
131
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Lütfen aşağıdaki yarım kalmış cümleyi tamamlayınız:
“Yaratıcı düşünce müşteri açısından anlam taşıyan bir kullanım değerine
dönüşmeyecek olursa, ...........................................................................................”
Buyrun size bir soru güldestesi:
Yıkanırken, şu ünlü “evreka!..” olayı aklınıza geldi mi hiç?
Sizce, Arşimed o anda hangi duygular içindeydi?
Okulda bu konu işlenirken, öğretmeniniz olaya nasıl yaklaşmıştı?
Peki, sınıf arkadaşlarınız nasıl yorumlamıştı o tarihi olayı?
Ya evdekiler bu konuda ne demişti?..
Bu olaya gazete bulmacalarında / televizyon yarışmalarında yer veriliyor mu?
Bu soru demetinin anlamı ne sizce?..
132
Isınma 2) GÖLGEMİ KAYBETTİM, HÜKÜMSÜZDÜR
Diyelim ki, size eşlik eden gölgeniz görünmez oldu. Bu durumun birçok nedeni
olabilir.
Örneğin,
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Z
Yanlış yöne bakıyor olabilirsiniz
Güneş tam tepenize gelmiş olabilir
“Gölgeler giremez” uyarı levhası gözünüzden kaçmış olsa gerek!
Görme becerinizi yitirmiş olabilirsiniz
Gece olmuş olabilir
Hava bulutlanmıştır belki de
“Gölge” kavramı yanlış tanımlanmıştır
Gölge görmezden geliniyordur
Gölgenizin sisler içinde de görünmesini beklemiyorsunuz herhalde!
Gölgeler genel grev yapmıştır
Başınızı kuma gömmüş olabilirsiniz
Gölgeniz kamuflaj elbisesi giymiştir
Yoksa bugünün gölgenizin izin günü olduğunu unuttunuz mu?
Güneş tutulması olayı yaşanıyor olmasın?
Gölgeniz canı sıkıldığı için çekip gitmiş olabilir
Zemin gölgenin görünmesini engelliyordur
Gölge silme teknolojisi denenmektedir
Borcunuzu ödemediğiniz için gölgenize haciz gelmiştir
Lütfen bu listeye eklemeler yapınız:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Gölgeniz “kendi özgür iradesiyle” kaybolmuş olsaydı, bu durum sizin açınızdan
ne gibi sonuçlar doğururdu?
V Yön duygusunun olumsuz etkilenmesi
V Sizin parçanız olmuş bir şeyi yitirmenin verdiği hüzün
V Bu davranışı anlayabilmek için, “gölge psikolojisi”
üzerine tez yapmak konusunda girişimde bulunulması
V Alışılmış ötesi bir duruma alışma güçlüğü
133
V Bıkılmış bir insan olmanın getirdiği moral çöküntüsü
V “Gölgesi tarafından terkedilmişler derneği” toplantılarına
V
V
V
V
V
V
V
V
V
düzenli katılabilmek amacıyla, zaman yönetimi becerisi edinme
Gölge etme, başka ihsan istemem!” sözünün anlamını
deşifre etme konusunda daha fazla çaba harcama
Gölgenizin -isim benzerliği nedeniyle- göle düşüp
boğulmuş olması kaygısı
Gölgenizi gölge tiyatrosu sanatçısı olarak perdede izlemek
için sabırsızlanmak
Gölgenin inisiyatif kullanması karşısındaki çaresizlik
Artık hiç kimse tarafından “senin gölgende kaldım”
biçiminde suçlanmamaktan dolayı iç rahatlığı
Yeni bir gölge edinmenin finans ve zaman maliyeti
Gölge arz ve talep miktarlarının değişmesinden
kaynaklanan fiyat artışlarına ayak uydurma çabası
Yeni bir gölgeye alışmanın neden olduğu zorlanma
Bu gölgenin de diğeri gibi çekip gitmesi riskine karşı,
onunla yapacağınız sözleşmeye gerekli maddeleri eklemek
konusunu danışmak üzere, aile bütçenizde avukatlık ücreti
için fon arayışına girilmesi
134
Isınma 3) YENİ BİR ATLETİZM DALI : “SEÇ-TAT-LON”
Değerli Yarışmacı,
Bu yepyeni spor dalında, 800 metreyi aşağıdaki herhangi bir seçenek
çerçevesinde koşabilirsiniz:
a) Klasik (alışılagelmiş)
b) 10 adet engelli, buna karşılık 15 saniye avantajlı
c) Kaygan zeminde ve 75 metre avantajlı
ç) Tek ayak üzerinde ve sizin seçeceğiniz bir tek rakip ile
d) Bir bölümü gözler bağlanarak, fakat 3. ödülü garantisiyle
Karar verirken, hangi faktörleri hesaba katarsınız?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Rakiplerinizin de söz konusu seçenek yelpazesinden tercih şansı olsaydı, bu
durum kararınızı ne ölçüde etkilerdi, niçin?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
“Engelli koşu” seçeneğini değerlendirirken, engellerin yüksekliği dışında hangi
faktörleri göz önünde bulundurursunuz?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
“Kaygan zemin” sizce bir risk faktörü müdür, yoksa -gerekli araç gerecin
sağlanması koşuluyla- fırsata dönüşebilir mi?
135
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
“Gözler bağlı” koşma durumunda bir yardımcının seslenerek yönlendirme
yapabilmesi, bu seçeneğin kullanım değerini ne oranda yükseltebilir?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
“Üçüncülük garantisi”nin kabul edilebilirliğini etkileyen faktörleri lütfen
sıralayınız.
Örneğin; rakiplerin sayısı, söz konusu yarışın şampiyonluk açısından önemi...
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
136
Isınma 4) KARŞIDAKİ ADADAN BİR MESAJ VAR !..
Senaryo I :
Karşınızdaki adadan ışıkla üç nokta / üç çizgi / üç nokta (Mors Alfabesi ile
“S O S”) işareti verildiğini farkettiniz.
Bu işaretin :
a) Bir acil durum mesajı / imdat çağrısı mı;
b) Salata sosu talebi mi
olduğuna nasıl karar verirsiniz?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Senaryo II :
Söz konusu adadan bir havai fişek atıldığını gördünüz.
Bunun :
a) Bir kazazedenin yerini bildirmek umuduyla atmış olduğu bir
işaret fişeği mi;
b) Bir kutlama töreni kapsamındaki havai fişek gösterisinin bir
parçası mı
olduğuna karar verirken, hangi faktörleri göz önüne alırsınız?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
137
Senaryo III :
Bu adadan “Yardım edin, imdat!” sesleri geldiğini duydunuz.
Bu durumu nasıl değerlendirirsiniz, niçin?
a) Adadakilerin bir tehlike ile karşılaşmış olduklarına hükmederim.
b) Adada bir film çekimi yapıldığını ve duyulan seslerin rol gereği
söylenmiş sözler olduğunu düşünürüm.
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Söz konusu yardım çağrısı senaryosunun en ilginç nedeni ne olabilir?
(Örneğin; insanların imdat çığlıklarına duyarlılık derecesinin ölçülmesini
amaçlayan bir davranış bilimleri araştırmasının saha çalışması)
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
138
Isınma 5) EVİMİZİN YAŞAM KALİTESİNİ İYİLEŞTİRİYORUZ
Elimizde bu amaçla kullanmak için -herbirinden yalnızca birer adet olmak
üzere- şu malzeme bulunmaktadır:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Yemek masası
Halojen aydınlatma
Telefon
Klima
Akvaryum
Halı
Tablo
Koltuk takımı
Duvar saati
Bilgisayar
Vantilatör
Televizyon
Duvar termometresi
Çek yat
Yangın söndürücü
Müzik seti
Lütfen yukarıdaki malzemeyi evin şu odalarına dağıtınız:
+ Oturma Odası -
.............................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
+ Çalışma Odası -
............................................................................
................................................................................................................
...............................................................................................................
+ Misafir Odası -
..............................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
Devreye Yatak Odası da girmiş olsaydı, eşyanın odalara dağılımında ne gibi
değişikliklere yol açardı?
139
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Listedeki eşyadan üç tanesini komşularınıza ödünç vermeniz söz konusu
olsaydı, hangilerinden vazgeçerdiniz?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Yukarıdaki listede yer alan eşyadan elinizde ikişer adet bulunsaydı, dağıtım
planınız ne olurdu?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
140
Isınma 6) KULELER YARIŞIYOR...
On takım, 15 dakikalık kağıttan kule yarışmasına katılıyor.
Yarışmanın değerlendirme puanları dağılımı şöyle:
v En yüksek kule
10 puan
v En güzel kule
15 puan
v En dayanıklı kule 25 puan
v En orijinal kule
20 puan
v En hızlı takım
5 puan
v En tutumlu takım
5 puan
(tüm değerlendirme eksenlerinde, birinci olan takım dışındakiler hiç
puan alamamaktadır).
Bu çerçevede nasıl bir strateji izlersiniz, niçin?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Onbeş dakikalık zaman bütçenizin ne kadarlık dilimini planlamaya ayırırdınız
ve bu süreyi nasıl bir grup kararı alma yaklaşımı ile değerlendirirdiniz?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Birinci gelen takım dışında kalanlar (örneğin, ikinci ve üçüncü olan takımlar) da
değerlendirme eksenlerinde puan alabilselerdi, planlamanız değişir miydi?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
“Güzellik” ve “Orijinallik” faktörlerinin objektif olarak (nesnel biçimde)
141
değerlendirilmesi mümkün olmayabilir. Bu durum, kararınızı gözden
geçirmenize yol açar mı, niçin?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
“En yüksek kule” faktörünün ağırlığı 25 puan olsaydı, kararınızı nasıl etkilerdi?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Değerlendirmede başka hangi kriterlerin (örneğin, “en çok amaçlı kule”, “en iyi
kıyaslama yapan takım”) göz önüne alınması düşünülebilirdi?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
142
Isınma 7) BAŞARININ YOLU, AKILCI RİSK ALMAKTAN GEÇER
Nefes kesen manzaranın etkileyiciliğinden hareketle, turistik tesis yapmak üzere
bir yanardağın eteklerindeki araziyi satın almayı düşünüyorsunuz.
Karar verirken, aşağıdaki faktörleri nasıl ağırlıklandırırsınız, niçin?
(1=önemsiz; 5=çok önemli)
‰ Müşteri potansiyeli
‰ Yanardağın aktivite durumu
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
(harekete geçme olasılığı)
Rekabet portföyü
Arazi ve düzenleme maliyeti
Nitelikli insan kaynağının bulunabilirliği
Ulaşım seçenekleri profili
İklim koşulları
Mevzuatın elverişliliği
Geçmişteki felaketlerin bilançosu
Atıkların yönetimi maliyeti
Destinasyonun turistik imajı
Kredi bulma olasılığı
Yatırımın şirket stratejileri ile uyumluluğu
İnşaat maliyetleri
İşletme sermayesinin boyutları
Yanardağ faaliyete geçecek olursa,
risk yönetimi planının uygulanabilirliği
Arazinin turistik tesis dışında kullanım şansı
Yukarıdaki puanlama tablosunu;
a) Yanardağın en son 200 yıl önce faaliyete geçmiş olması senaryosu
çerçevesinde gözden geçiriniz.
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
b) Yanardağın daha 10 yıl önce patlamış olduğu senaryosu doğrultusunda
yeniden değerlendiriniz.
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
143
Yanardağın faaliyete geçme riski, hangi pazar segmentlerinde ön plana
taşınabilir? (örneğin; gazeteciler, ilgili bilim çevreleri)
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Yanardağ riskini “adrenalin turizmi” konsepti bağlamında serüven tutkunlarına
konumlandırmak üzere, lütfen üç slogan tasarlayınız.
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
144
Isınma 8) ÖNCE ÖNCELİKLERİ ÖNCELİKLEMEK GEREKİR
Problem:
A) Düşmekte olan bir sepetli balondakilerin kazasız belasız yere indirilmesi;
B) Düşmekte olan bir sepetli balondakilerin evlerine sağ salim dönmelerinin
sağlanması.
İstenen:
Sepetten atılacak olanları kararlaştırmak ve sıralamak.
Sepette bulunanlar:
• Üç adet bilgisayar
• 35 yaşında işsiz bir genç
• İki köpek
• Kum torbaları
• Balondaki havayı ısıtma düzeneği
• 70 yaşında bir iş adamı
• Sırt çantaları
• Çevreyi tanıyan bir rehber
• Su bidonu
• Ağır makinalı tüfek
• Egzotik bitki saksıları
• Taşınabilir diyaliz makinası
• Uydu telefon sistemi
• 25 yaşında bir keskin nişancı
• Mini motosiklet
• İlk yardım - ilaç kutusu
• Cephane sandığı
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Balonda iki adet paraşüt de bulunsaydı, sıralamanız değişir miydi?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
145
Balonun bir kara parçası ya da deniz üzerinde olması, kararınızı değiştirir mi?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Problemin “A” ya da “B” senaryosu olması, sıralamanızı nasıl etkiler?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
“B senaryosu” üzerinde çalışırken; yerdeki koşullara ilişkin hangi faktörleri
bilmeniz gerekir, niçin?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Yere indikten sonra vahşi hayvanların yaşadığı bir ormandan geçilmesi söz
konusu ise, sepetten atılacaklar listeniz bu durumdan nasıl etkilenir?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
146
Isınma 9) AR-GE ÖZNESİ : DOLMA KALEM
Görev: Dolma kalem teknolojisinin yenilenmesi.
Amaç : Dolma kalem performansının iyileştirilmesi.
9 Birinci adım: Yeni(lenmiş) çıktılar –
Örnek: Mürekkep doldurma süresinin kısaltılması
..........................................
...............................................
..........................................
................................................
..........................................
................................................
9 İkinci adım: İyileştirme alanlarının belirlenmesi –
Örnek: Mürekkep haznesinin tasarımı
..........................................
..............................................
..........................................
................................................
..........................................
................................................
9 Son adım: “Yan etki”lerin yönetilmesi –
Örnek: Eskimiş konumuna düşecek üretim teknolojisinin yazgısı
..........................................
...............................................
..........................................
................................................
..........................................
................................................
Yukarıdaki basamaklı yaklaşım çerçevesinde, ilk adım olarak şu başlıkların
müşteri kulvarları (pazar kesitleri) açısından anlamını tartışınız:
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
İnsanın avucunu ısıtma / soğutma (mikro klima)
Hareli-nakışlı yazma
Yazı alanını aydınlatma (sensörlü ışık kaynağı)
Mürekkebi görünmez kılma
Mürekkebin formülünü analiz etme
Bilgisayar faresi olarak da kullanım
Radyasyon ölçme
Radyasyon yayma
Yazdığı kağıdın kaynak ülkesini belirleme
Epilepsi nöbetini önceden uyarma
Yazı temposunu kayıtlama
147
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
Herhangi bir harfin kullanım sıklığını analiz
Barometre - higrometre - termometre
Yazı şifreleme / şifre çözme
Maymuncuk tipi anahtar
Dış yüzey rengini değiştirme
Parmak izi tanıma
İlham düzeyini ölçme
Öfke durumunu tanımlama
Mikro müzik seti
148
Isınma 10) YERE PARALEL YAĞAN YAĞMUR
Yağmur, bugünden başlayarak artık yere paralel yağmaya karar vermiş
bulunuyor. Bu alışılmadık durum, aşağıdaki konu ve kavramların hangilerinde
ne gibi değişikliklere neden olabilir?
Örneğin, barajlarda su tutabilmek için, düşey konumlandırılmış upuzuuun
“yağmur kalkanları” kullanmak gerekebilecektir.





























Tarla sulama sistemleri
Şemsiye tasarımı
Yağmur duası
Çatı kaplama uygulamaları
Sel baskını risk yönetimi
Duvar afişleme alışkanlıkları
Otomobil tasarımı
Bina dış cephe malzemesi
Askeri operasyon planlaması
Ses izolasyon teknolojisi
Gözlük endüstrisi
Turizm işletmeleri
Aerodinami deneyleri
Siyasi parti miting organizasyonu
Moda eğilimleri
Yağmur suyu indirme sistemi fiyatları
Boş zaman sosyolojisi
Trafik düzeni
Düşey kuyu açma teknikleri
Yağmur yağdırma (bulut aşılama) girişimleri
Asit yağmurlarının zararlı etkileri
Sigorta sektöründe risk hesaplaması
Ekolojik denge
Su sporları
Otobüs durağı mimarisi
Ayaküstü beslenme alışkanlıkları
Taşıt lastiği deseni
Tarımda Ar-Ge çalışmaları
Ayakkabı malzemesi
Peki, ya…
149
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
‰
Yağmur tamamen yön değiştirip, yerden gökyüzüne doğru yağsaydı...
Yağmur damlaları yere 10 metre kala havada asılı kalsaydı...
Yağmur meyva tadında yağsaydı...
Yağmur düzenli biçimde, her ayın sadece belirli bir günü yağsaydı...
Yağmur damlaları daireler çizerek yere düşseydi...
Yağmur şarkı-türkü söyleyerek yağsaydı...
Yağmur damlalarının çapı 15 cm olsaydı...
Yağmur rengarenk yağsaydı ve yeri boyasaydı...
Yağmur damlaları yere düşer düşmez buharlaşsaydı...
Yağmur huni biçiminde (belirli bir alana odaklanarak) yağsaydı...
Yağmur damlaları kokulu olsaydı...
Yağmur, ücret talep etseydi...
150
151
İNOVASYON “BESLENME ÇANTASI”
152
* Anahtar kavramlar
Ulusal İnovasyon Politikası
(bkz. Ulusal İnovasyon Girişimi)
Rekabetçilik
(bkz. TÜSİAD - Sabancı Üniversitesi Rekabet Forumu)
* Öncü Beyinler, Öncü Yürekler
Sayın Şirin Elçi
Sayın Aykut Göker
* Ufuk Açan siteler
www.focusinnovation.net
www.inovasyon.org
* Anahtar Sözcükler (alfabetik sırada)
AR-GE
Evre - Geçit (phase - gate)
Fizibilite (feasibility)
FP7 (AB 7. çerçeve programı)
Girişimcilik (entrepreneurship)
İş Planı (business plan)
153
KOSGEB - Teknoloji Geliştirme ve Yenilik Destekleri
Kümelenme (clustering)
Pazar çekiciliği (market attractiveness)
Risk Sermayesi (venture capital)
SCAMPER
TARAL (Türkiye Araştırma Alanı)
Teknovasyon
TRIZ
154
Sonsöz Değil, “İnovasyon Bilmecesi”
Biliniz bakalım, inovasyon anlamında başı çeken hayvan hangisidir?
Not: Yanıtı … . sayfada bulacaksınız.
155
156
EKLER
157
EK A : Şirketlerde AR-GE Yönetimi Haritası
Süreç Sahibi
“KOBİ siklet”inde bir şirket söz konusu olduğunda, inovasyon yönetimi
anlamında bir “ön yapılanma” devresi gündeme gelebilir.
Şöyle ki; anılan siklet şirketlerde, bu alanda ayrı bir yapılanma yerine;
“emekleme dönemi” boyunca geçici bir yapılanmaya gidilebilir.
Örneğin;
a) Bir üst / orta kademe yöneticinin “ikiz görevlendirme” formülü ile inovasyon
yönetiminden de sorumlu olması üzerinde durulabilir.
b) Üst / orta düzey yöneticilerden oluşan bir “yönlendirme kurulu”nun harekete
geçmesi düşünülebilir.
Yapı “Anonim Şirket” ise; yukarıdaki seçeneklerin hangisi devreye girerse
girsin, orkestrasyon amacıyla bir Yönetim Kurulu üyesi rol almalıdır.
Faz - Kapı Sistemi Ayrıntıları
Bu sistem, “Evre - Geçit” olarak da adlandırılmaktadır.
a) Sadeleştirilmiş / Kestirme Süreç
158
SADELEŞTİRİLMİŞ
“EVRE - GEÇİT” ALGORİTMASI
YARATICI
DÜŞ / DÜŞÜNCE
ÜRETİMİ
1.Geçit
Bunların
taranması
/ elenmesi
1. Evre
Ürün konseptinin
oluşturulması
3.Geçit
PAZARA SUNUM
VE
PAZARLAMA
SONRASI
5.Geçit
Lansman
kararı
4. Evre
Pilot uygulama
ve test pazarlama
2. Evre
Ürünün tanımlanması
ve ön analizler
ışığında prototip
tasarımı
Ara
değerlendirme
3. Evre
Ürünün çok yönlü
geliştirilmesi
KESTİRME
“EVRE - GEÇİT” ALGORİTMASI
YARATICI
DÜŞ / DÜŞÜNCE
ÜRETİMİ
1.Geçit
Bunların
taranması
/ elenmesi
1. Evre
Ürün konseptinin
oluşturulması
3.Geçit
PAZARA SUNUM
VE
PAZARLAMA
SONRASI
4. Evre
Pilot uygulama
ve test pazarlama
b) Karar Noktaları
159
2. Evre
Ürünün tanımlanması
ve ön analizler
ışığında prototip
tasarımı
Ara
değerlendirme
3. Evre
Ürünün çok yönlü
geliştirilmesi
Süreç akışında birkaç kez devreye giren “kapı” (“geçit”), proje akışının gözden
geçirildiği kilometre taşları olup; inovasyon yolculuğuna ilişkin “tamam mı?
devam mı?” kritik sorusunun yanıtlandığı karar aşamalarıdır. Diğer bir deyişle;
sistemde defalarca yer alan bu aşama, inovasyon projesinin sürdürülmesine ya
da sonlandırılmasına karar verilen noktalardır.
Her “kapı”da (“geçit”te) iki karar alınmaktadır:
* Bir önceki evrede yaşananlar ışığında, projenin yazgısı.
Projeye devam edilmesi kararı alınacak olursa;
* Bir sonraki karar noktasına kadar olan evredeki eylem planının rafinasyonu.
“Proje” ile “portföy” (“proje kulvarları yelpazesi” = “proje segmentleri sepeti”)
ayrı ayrı değil de, bütünleşik biçimde değerlendiriliyor ise; her “kapı”da
(“geçit”te) projenin portföydeki durumu da ayrıntılı biçimde gözden
geçirilmektedir. Bütünleşik değerlendirme yaklaşımında, bir projenin -yoluna
devam edebilmesi için- şu iki koşulu yerine getirmiş olması gerekmektedir:
* “Geçer not” alması (en az “eşik puan” almış olması).
* Proje portföyünün aynı kulvarındaki diğer projelerle yapılacak kıyaslamalı
değerlendirmede, elenmemiş olması.
Aşağıda, “bütünleşik değerlendirme” akışı görülmektedir:
160
BÜTÜNLEŞİ
K DEĞ
NLEŞİK
DEĞERLENDİ
ERLENDİRME
ADIMLARI
PROJE
TAMAM MI?
GEÇER Mİ?
PORTFÖY
GEÇER
TAMAM MI?
DEVAM MI?
TAMAM
DEVAM
TAMAM
c) “Karar Yönergesi”
Karar verme noktaları olan “kapı”larda (“geçit”lerde), karar alma süreci bir
yönerge ile açıkça tanımlanmalıdır:
i) Her karar noktasında devreye girmesi gereken paydaşlar belirlenmelidir
(bu paydaşlar yelpazesinin kompozisyonu, değişik “kapı”larda birbirinden
farklılaşabilir).
ii) “Karar paydaşları takımı” karar toplantısına eksiksiz katılmalıdır.
iii) Karar için oylama yapılacak konular ve karar çoğunluğu yöntemi netlikle
ortaya konulmalıdır (konsensus, ağırlıklı çoğunluk, salt çoğunluk vs).
iv) “Proje metrikleri” (projenin performans ve verimlilik kriterleri) yeterince
ayrıntılandırılmalıdır.
Metrik cetveli; yalnızca “+” açılımlı (örneğin, +1’den +5’e kadar açılan)
olabileceği gibi, “-/+” yayılımlı (örneğin, -3’ten +3’e kadar yayılan) da
olabilir.
Metrik biçiminde ifade edilen performans ve verimlilik kriterlerinin
hepsinin de aynı derecede “öncelikli” olmayabileceği; bu nedenle,
aralarında bir “ağırlıklandırma” yapılması gerektiği unutulmamalıdır.
161
v) Projenin sürdürülmesi; diğer bir deyişle, bir sonraki “faz”a (“evre”ye)
geçerek yoluna devam edebilmesi için gereken “eşik puan” (minimum
değer) ortaya konulmalı ve “eşik altında kalan” projelerin nasıl yönetileceği
üzerinde durulmalıdır.
Bu bağlamda; böyle bir projeden tamamen vazgeçilmesi, projenin bir süre
için askıya alınması ya da yavaşlatılması seçenekleri üzerinde -proje
portföyünün aynı segmentindeki diğer projeler de hesaba katılarak- ayrıntılı
kıyaslamalı değerlendirmeye gidilmelidir.
d) Projenin Sonlandırılması
Projenin sonlandırılmasına neden olan faktörler arasında öne çıkanlar şunlardır:
i) Projenin, şirketin stratejik rotasından sapmış olması.
ii) Talep ve / veya rekabet dinamiklerindeki değişimler nedeniyle, inovasyon
girişiminin pazardaki başarı şansının azalmış olması.
iii) “Çekirdek yetkinlikler”in yetmezliği nedeniyle, inovasyon becerisi
yetersizliğine düşülmesi.
iv) Maliyetlerin, planlamada öngörülen tavanın üzerine tırmanması.
v) Projenin “maliyet-etkililik duruşu”nun kabul edilemez düzeye gelmesi.
Projenin sonlandırılması kararı verilirken; karar terazisinin “maliyet” kefesinde
geçmiş dönemdeki toplam maliyetin yanı sıra, gelecek döneme yönelik maliyet
tasarrufu üzerinde de durulmalıdır.
Sonlandırma kararının gereksiz yere ertelenmesi durumunda, “cevher”i daha
yüksek olan inovasyon adayı projelere haksızlık yapılmış olacağı gözden uzak
tutulmamalıdır.
Proje sonlandırılması kararının sürüncemede kalmasının nedenlerinin başında,
karar takımının projeyi sonlandırmakta psikolojik zorlanması (takımın projeyi
“duygusal sahiplenilmesi”) gelmektedir.
e) “Tepe Yönetim”in Konumu
162
Konu stratejik karakterde olduğundan, tepe yönetimin bu sürecin başından
sonuna kadar etkin ve etkileşimli biçimde devrede olması kaçınılmazdır.
Ne ki, tepe yöneticilerin bu konuya ayırabilecekleri zaman bütçesi kısıtlı
olduğundan, anılan hiyerarşik kademenin zamanı verimli kullanımına özen
gösterilmelidir. Bu anlamda, gündeme sıklıkla gelen “kapı” (“geçit”) modelleri
şunlardır:
* “Kademeli Kapı”
Bu uygulamada, iki aşamalı bir “kapı” (iki basamaklı bir karar süreci) devreye
girmektedir. Tepe yönetimin yer almadığı ilk aşamada, yalnızca ön çalışmalar
yapılmakta; karar alınması, tepe yönetimin de katıldığı ikinci tura kalmaktadır.
* “Sanal Kapı”
Söz konusu uygulama; tepe yönetimin yol haritasının “kapı”sına (karar
sürecine) gerçek ortamlarda değil de, sanal katılımıyla gerçekleşmektedir.
Anılan modelde, tepe yönetim karar mekanizmasına e-ortamda katılım
sağlamaktadır.
Her iki yaklaşımın harmanlandığı “Karma Kapı” (hem iki kademeli, hem de
sanal kapı) da gündeme gelebilmektedir.
163
EK B : Şirket İçi Koalisyonlar
Tanım Çerçevesi
“Şirket içi koalisyon” denildiğinde, “Genel Müdür’den Genel Hizmetli’ye,
herkesin “aynı kurumsal dili konuşması” anlaşılmaktadır.
Başka bir anlatımla, kurumdaki bütün hiyerarşik katmanların ve tüm rol / görev
çerçevelerinin “kavramlara örtüşen açıdan bakması” olarak da tanımlanabilir.
Dilerseniz, işletme yönetimi kavramlarına herkesin yaklaşım biçiminin “kurum
ölçeğinde ortak paydalanması” da diyebiliriz.
“Koalisyon Gerekçesi”
Peki, böyle bir mekanizmaya ne gerek var?
En yalın anlatımıyla; “kurum birimlerinin ‘sinerjik güçbirliği’ anlamında karar
vermesi ve eyleme geçmesi” için -gereklilikten öte- zorunluluktur.
Arka planı, “hedeflerle - süreçlerle yönetim” yetkinliğidir.
Koalisyon “Kapsam Alanı”
Koalisyon öznesi konuya yönelik olarak:
a) Karar süreçleri
b) İş süreçleri
c) İlişki süreçleri
Koalisyonun “Psiko-sosyal Altyapısı”
a)
b)
c)
d)
e)
Duygu zekâsı
İletişim becerisi
Uzlaşma kararlılığı
İkna yeteneği
Karşılıklı güvene dayalı takım çalışması
164
Koalisyon Yol Haritası
a) Koalisyonun yapılanma ve işleyişine yönelik “Yönlendirme Kurulu”
oluşturulması
b) Katılımcı - etkileşimci - paylaşımcı yaklaşımla “Çalışma Yönergesi”
hazırlanması
c) İletişim platformlarının (gerçek / sanal ortamda) kurgulanması
d) Performans ve verimlilik açılımlı “koalisyon metrikleri”nin tanımlanması
Koalisyon Paydaşları
a) Paydaş Sayısı:
Verimlilik açısından tercih edilmesi gereken kombinasyon, “ikili
koalisyon”lardır.
Diğer bir deyişle, ikiden fazla paydaşın (örneğin; hiyerarşik kademenin
ve / veya şirket biriminin) koalisyonda yer alması, verimliliği olumsuz
etkileyebilmektedir.
e) Paydaş Adresi:
İkili koalisyonların “tarafları”, AR-GE yol haritasının aşamasına göre
farklılaşmaktadır.
Örneğin; “pazar analizi” basamağında, “AR-GE + Pazarlama” Koalisyonu
en iyi sonucu vermektedir. Buna karşılık; “ön test” evresinde, “AR-GE +
Üretim” Koalisyonu ile sonuç alınabilmektedir.
165
… sayfada sorulan bilmecenin yanıtı:
“TRUVA ATI”
166