İlköğretim Okul Yöneticilerinin Görüşlerine Göre

706
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
İlköğretim Okul Yöneticilerinin Görüşlerine Göre Öğretmenlerin
Sosyalleşmesinde Kullandıkları Örgütsel Sosyalleşme
Strateji ve Taktikleri
Zeynep UĞURLU; Sinop Üniversitesi Eğitim Fakültesi Ġlköğretim Bölümü,[email protected]
Erkan KIRAL; Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü,[email protected]
Ġpek GLSEN AKSOY; Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü, [email protected]
ÖZET:
Bireyin, örgütten; örgütün de bireyden karĢılıklı beklentileri olup bu beklentilerin
dengelenmesi yönetimin görevidir. Bunu da yönetici örgütsel sosyalleĢme ile yerine
getirmeye çalıĢmaktadır. Bireyin örgütü ile uyumlu hale gelerek; örgütün etkili ve
verimli bir üyesi olması sosyalleĢme sürecinden örgütün beklentisidir. Örgütsel
sosyalleĢme, bireyin örgüte girmesi ile baĢlayıp örgütten ayrılmasına kadar devam
eden uzun soluklu bir süreç olup bu sürecin çok iyi değerlendirilmesi
gerekmektedir. Örgütsel sosyalleĢme süreci ile birey yapacağı faaliyetlerin
gereklerini ve örgütün kültürünü öğrenerek örgütün daha sağlıklı ve dirik olmasına
katkı sağlayabilir. Bu durumda çağdaĢ yönetim ve örgüt kuramlarının belirttiği gibi
hem bireye hem de örgüte yarar sağlayacaktır. ÇalıĢmada örgütsel sosyalleĢme,
örgütsel sosyalleĢme strateji ve taktikleri incelenerek, ilköğretim okul yöneticilerinin
öğretmenlerin sosyalleĢme sürecinde kullandıkları strateji ve taktikler ortaya
konulmuĢtur.
Anahtar kelimeler: Ġlköğretim okulu, sosyalleĢme, taktik, strateji
1.GİRİŞ
KarmaĢık sosyal bir sistem olan örgütlerin ve bu örgütte çalıĢanların kendine özgü tutumları, değerleri,
inançları ve davranıĢları vardır. Nitekim bu durum nedeni ile örgütler ve çalıĢanlar diğer örgütler ve
çalıĢanlardan farklılık göstermektedir. Örgütten ve dolayısıyla çalıĢanlardan maksimum fayda sağlamak
için bu farklılık ortak bir nokta etrafında toplanabilmelidir. Örgütü ve çalıĢanları ortak nokta etrafında
toplamanın önemli aracı ise ortak bir kültür oluĢturabilmekten geçmektedir. Ortak kültür ise örgüt
çalıĢanlarının tümü tarafından benimsediği zaman etkili olmakta ve iĢlerlik kazanmaktadır.
Bir örgütte iĢ gören çalıĢmaya baĢladığı andan itibaren örgütün iĢ görenden iĢ göreninde örgütten
yerine getirmeyi taaddüt ettikleri karĢılıklı yükümlülükleri vardır. Bununla birlikte her iki tarafın
birbirinden karĢılıklı beklentileri de vardır. Ancak gerek iĢ görenin örgütte olan yükümlülüklerinin ve
beklentilerinin gerçekleĢmesi gerekse örgütün iĢ görene olan yükümlülüklerinin ve beklentilerinin
gerçekleĢmesi; örgütün değerleri, tutumları, inançları ve davranıĢları ile bireyin değerlerinin,
tutumlarının, inançlarının ve davranıĢlarının uyumlu olması ile mümkündür. Bu uyum gerçekleĢmez ise
hem örgüt hem de iĢ gören zor durumda kalabilir. Dolayısı ile uyumsuz bir durumdan her iki tarafta
zarar görebilir. Bu nedenle uyum süreci örgütü ve çalıĢanı zarara uğratmayacak Ģekilde ele alınmalı ve
önemsenmelidir. Can (2005) göre uyum süreci örgütsel sosyalleĢme olarak belirtilen bir dizi çalıĢma ile
mümkün olabilmektedir. ĠĢ göreni örgüte dahil etme süreci olarak kısaca tanımlanabilecek örgütsel
sosyalleĢmenin amacı; birey ve örgüt uyumunun sağlanmasıdır. Bu uyum ise bireysel ve örgütsel
çıkarları birleĢtirerek sağlanabilir. Nitekim uyum sağlandığında iĢ görenin bilgi kazanımı ve olumlu
davranıĢ değiĢiklikleri daha kolay ortaya çıkabilmektedir (Kraimer, 1997 ).
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
707
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
Toplumsal bir varlık olan insan toplumda nasıl sosyalleĢiyorsa, herhangi bir örgütün üyesi olduğu anda
da o örgütle sosyalleĢmelidir. Temel olarak bu sosyalleĢmelerin ilki birlikte yaĢamak, ikincisi ise bir
faaliyette bulunmak için gereklidir. Ġnsanlar yaĢam döngüsü içerisinde kendilerine düĢen sosyal
rollerinin gereklerini yerine getirmektedirler. Esasında insanların yaĢam döngüsü içerisinde yerine
getirdikleri faaliyetler sosyalleĢmenin açık uygulamalarını oluĢturmaktadır. SosyalleĢemeyen birey ne
toplumun, ne de örgütün etkili bir üyesi olabilir. Özellikle örgütün etkili bir üyesi olmak isteyen birey;
örgütsel sosyalleĢme sürecini baĢarılı bir Ģekilde geçirerek örgütsel davranıĢını geliĢtirmeli ve örgüte
uyum sağlamalıdır. YetiĢkin sosyalleĢmesi olarak da adlandırılan örgütsel sosyalleĢmenin pek çok
tanımı vardır. Bunlardan bazıları aĢağıda verilmiĢtir.
Örgütsel sosyalleĢme; örgüt tarafından tanımlanmıĢ, değerlerin, normların ve davranıĢların birey
tarafından öğrenilmesi sürecidir ( Van Manen, 1976).
Örgütsel sosyalleĢme; örgütsel kültürünün anlamının örgüt çalıĢanlarına öğretilerek, çalıĢanların
güçlendirilmesi sürecidir (Champoux, 2001).
Örgütsel sosyalleĢme; çalıĢanların kuralları, normları, örgütün kültürünü; örgüt tarafından kendine
verilen rolleri, iĢleri iyi yapmaları için kaçınılmaz teknik becerileri öğrendikleri bir süreçtir (Balcı,
2003;2005).
Örgütsel sosyalleĢme, çalıĢanları örgütün kültürüne adapte etme sürecidir (Robbins, 1989).
Örgütsel sosyalleĢme; örgüte dıĢarıdan gelen birinin örgütün etkili bir üyesi olması için iĢ iliĢkilerini ve
iĢ uygulamalarını öğrendiği çoklu bir süreçtir (Feldman, 1981).
Yukarıdaki tanımların ortak noktaları dikkate alınarak örgütsel sosyalleĢme; örgüte yeni girenlerin
örgüt kültürünü öğrenmeleri, benimsemeleri ve uygulamaları ile örgüt içerisinde çeĢitli sebeplerden
dolayı görevi değiĢen iĢ görenlerin yeni görev ile ilgili rolleri öğrenmeleri, benimsemeleri ve
uygulamaları için örgüt tarafından düzenlenen uyumlaĢtırma süreci Ģeklinde ifade edilebilir ( Özkalp,
1995). Örgütsel sosyalleĢme ile iĢ gören bir yandan hangi iĢleri nasıl yapması gerektiğini öğrenirken
(formal öğrenme), diğer yandan da örgüt kültürüne, yazılı olmayan ancak uygulamada örgüt bireyleri
tarafından benimsenmiĢ davranıĢ kalıplarına, uyum sağlamaya (informal öğrenme) çalıĢmaktadır
(Cantekin, 2003 ). Örgütsel sosyalleĢme sürecinde iĢ gören örgüte uyum sağlamaya çalıĢırken örgüt de
bu uyumun sağlanması için iĢ görene baskı oluĢturmaktadır. SosyalleĢme süreci, örgüt kültürünün iĢ
görene öğretilmesi, benimsetilmesi ve onunda örgütsel kültüre katkısının sağlanması sürecidir. Burada
karĢılıklı bir etkileĢim yani bir değiĢ tokuĢ vardır. Örgüt, bireyden; birey, örgütten etkilenmektedir.
Nitekim bu etkileĢim sayesinde her iki tarafın benimsediği ortak kültür oluĢmaktadır. Benimsenen bu
ortak kültür; örgütü diğer örgütlerden farklılaĢtıran, ancak örgüt üyelerini birleĢtiren bir anlamlar
sistemi olup; örgüt resminin herkes tarafından görülen kısmıdır (Kıral, 2008). Örgüt üyeleri tarafından
paylaĢılan anlam sistemi örgütün değer verdiği; (1) kiĢisel özerklik, (2) yapı, (3) destek, (4) kimlik (5)
performans-ödül, (6) çatıĢma toleransı ve (7) risk toleransı gibi ana özellikler Ģeklinde sıralanmıĢtır
(Robbins, 1994). Görüldüğü gibi tüm bu özellikler birleĢtirildiğinde örgüt kültürünün büyük resmi
ortaya çıkmaktadır. Bu resim, çalıĢanların örgüt hakkındaki ortak duygularını, örgüt içindeki çeĢitli
faaliyetlerin nasıl yapıldığını ve çalıĢanlarının birbirine nasıl davranması gerektiği göstermektedir (
Robbins, 1989). Örgüt kültürü; örgüt çalıĢanları için çerçeve içerisinde sunulmuĢ bir resimdir. Nitekim
sosyalleĢme süreci ile birey bu çerçeve içerisindeki resme dâhil olmaya çalıĢmaktadır. Bu çerçeve içine
girip resme dahil olan birey artık örgüte uyum sağlamıĢ sayılır. Örgütün bir parçası haline gelerek
dıĢarıdan biri değil örgütün içinden biri olmayı baĢarmıĢtır.
Örgüt kültürü; örgüt üyelerinin kullandığı ortak dil, inanç, arkadaĢlık, ödül ve ceza uygulaması gibi içsel
görevlerin yanı sıra; örgütün temel misyonu, üyeler tarafından izlenecek amaçlar, amaçların
baĢarılması, sonuçların değerlendirilmesi, amaçlara ulaĢılmaz ise iyileĢtirme stratejileri gibi dıĢsal
görevleri de kapsamaktadır. Kültür, örgüt yaĢamının tüm alanlarını dinamik bir Ģekilde kaplamaktadır
(Schein, 1990). Örgüt kültürünün bir taraftan örgüte yeni giren üyenin sosyalleĢmesi esnasında
korunması istenmekte iken, diğer taraftan da örgüt kültürüne yeni gelenin katkı yapılması
beklenmektedir.
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
708
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
ĠĢ görenlerin sosyalleĢmelerinde hem tesadüflere meydan verilmemesi hem de sosyalleĢmenin etkililiği
için bazı strateji ve taktiklerin uygulanmasını zorunlu kılmaktadır (Balcı, 2003). Bunun için örgütler yeni
ya da eski iĢ görenlerin farklı rolleri kazanmaları için örgütsel sosyalleĢme strateji ve taktikleri
kullanmaktadırlar.
1. 1.Örgütsel Sosyalleşme Sürecinde Kullanılan Strateji Ve Taktikler
Örgüte yeni girenler genel olarak; iĢ ortamına nasıl uyum sağlayacakları, iĢlerini daha iyi nasıl
yapabilecekleri, performanslarını nasıl yükseltebilecekleri, örgüt içinde hangi davranıĢların normal kabul
edilip, edilmeyeceği ve kiĢisel iliĢkilerinin onlara ne gibi faydalar sağlayabileceği ya da zararlar
verebileceğine iliĢkin bir takım endiĢeler taĢımaktadırlar (Flanagin ve Waldeck, 2004). Doğal olarak,
etkili bir sosyalleĢtirme bu endiĢe verici süreci kısaltarak; iĢyerinde verimliliği artırmalı, iĢ görenin iĢe
ve örgüte bağlanmasını sağlamalı, iĢgörene gereken bireysel ve örgütsel yardımları içermeli ve iĢ
göreni uyumlaĢtırmalıdır (Allen ve Mayer, 1990; Flanagin ve Waldeck, 2004, 137).
Örgütler çalıĢanların baĢarılı bir biçimde sosyalleĢmesi için pek çok örgütsel sosyalleĢme stratejisi ve
taktikleri kullanmaktadırlar. Bunlar aĢağıda açıklanmıĢtır.
1.1.1.Örgütsel Sosyalleşme Taktikleri
Taktikler sosyalleĢme sürecinde çalıĢana farklı ve önemli yardımlar sağlamaktadır. SosyalleĢme
taktikleri iĢ görenlere bilgiyi anlamalarını sağlamak için örgüt tarafından kullanılmaktadır. Van Maanen
ve Schein (1979) örgüt tarafından iĢ görenlerin nasıl sosyalleĢtiklerine iliĢkin sosyalleĢtirme taktiklerinin
geliĢtirmiĢlerdir. Onlar örgütsel sosyalleĢmede on iki taktik olduğunu bunlarında altı boyutta; (1)
bireysele karĢılık kolektif, (2) formale karĢılık informal, (3) ardıĢığa karĢılık rastlantısal, (4) sabite
karĢılık değiĢken, (5) sıralıya karĢılık kopuk ve (6) atamaya karĢılık yoksun bırakma Ģeklinde
gruplandırılabileceğini ortaya koymuĢlardır. Görüldüğü gibi her boyutta iki taktik yer almaktadır. Bu
boyutlar aĢağıda açıklanmıĢtır (Van Maanen ve Schein, 1979; Jones, 1986; Robbins,1986; Allen ve
Meyer, 1990; Laker ve Steffy, 1995; Saks ve Ashforth, 1997; Cochran, 2001; Cooper, 2004)
Bireysele karşılık kolektif sosyalleşme. Bu sosyalleĢme taktiği; iĢ görenlerin sosyalleĢme
prosedürlerine birlikte mi yoksa bireysel mi kabul edildikleri ile ilgilidir. SosyalleĢme sürecini çalıĢan
birey ya da grup olarak geçirmektedir. Kolektif sosyalleĢme taktiği; çalıĢanların gruplandırılarak bir dizi
öğrenme deneyiminden geçirilmesini kapsamaktadır. Buna göre iĢ görenin rol ve görev tanımları
yapılmaktadır. ÇalıĢanların genel örgütsel iĢlerle ilgili eğitim faaliyetlerine katılmaları sağlanmaktadır.
Grup ortamında birbirlerinden etkilen çalıĢanlar iĢin gerekleri ile ilgili pek çok Ģey öğrenebilirler ancak
yaratıcılıkları grup üyeleri tarafından durdurulabilir. Kolektif sosyalleĢme örgüte bağlılık ve iĢ doyumunu
artabilir. ÇalıĢan örgütün bir üyesi olduğunu hisseder. Örnek; askeri birlikler. Bireysel taktikte ise;
çalıĢanların her birini teker teker ele alınmakta ve iĢ baĢında eğitim verilmektedir. ÇalıĢanların iĢe iliĢkin
farklı tepkiler sergilemesine izin verilmektedir. Bu durum onların yaratıcılığını artırmakta, rollerini farklı
Ģekilde yerine getirmelerine imkan vermektedir. Ancak rol çatıĢmasına neden olabilmektedir. Örnek;
okul yöneticisinin yönetici odasında sosyalleĢmesi.
Formale karşılık informal sosyalleşme. Bu sosyalleĢme iĢ görenin sosyalleĢmesine iliĢkin bilgi ve
uygulamaların tasarlanıp tasarlanmadığına iliĢkindir. Formal taktikte; iĢ görenin görevine iliĢkin bilgiler
tasarlanarak iĢ görene sunulmaktadır. ĠĢ gören üzerine düĢen görevin sorumluluklarını öğrenene kadar
diğer çalıĢanlardan ayrı tutulmaktadır. ĠĢ gören görevi ile ilgili prosedürleri öğrenene kadar görevi ile
ilgili hiçbir uygulama yapmamaktadır. Örnek; özel oryantasyon. Ġnformal sosyalleĢme ise; iĢ gören
iĢine ait pek çok bilgiyi deneme yanılma yolu ile öğrenmektedir. ĠĢ gören görev yapacağı grubun bir
parçası olarak, üzerine düĢen görevleri kendisi yapmaktadır. Ġnformal sosyalleĢme iĢ görenin iĢe iliĢkin
yaratıcığını artırmaktadır. Örnek; müdür yardımcısının yeni görevinde hemen iĢe baĢlaması.
Ardışığa karşılık rastlantısal sosyalleşme. Bu sosyalleĢme iĢ görenin görevine iliĢkin aĢamalarla
ilgilidir. ĠĢ görenin görevini tam olarak öğrenmesi için gerekli aĢamaların ortaya konması ya da
konmamasıdır. Tesadüfî taktik; göreve iliĢkin basamaklar belirsiz olup, değiĢkenlik göstermektedir. ĠĢ
gören görevine iliĢkin bilgileri farkında olmadan tesadüfî öğrenmektedir. Örnek; genel müdürlük için
genel müdür yardımcılarının rekabetti. ArdıĢık taktikte ise; iĢ görenin görevini tam olarak öğrenmesi
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
709
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
için belirli bir program ve bu programın aĢamaları vardır. ĠĢ görene yapacağı faaliyetler hakkında bilgi
verilmektedir. Her bir aĢamadan sonra iĢ gören görevi ile ilgili diğer aĢamaların ne olacağını
öğrenmektedir. ĠĢ görenin kendisini hedefe götüren bir dizi açık ve tanımlanabilir adımları izlemektedir.
ĠĢ görenin kariyer basamağındaki aĢamalar açık bir Ģekilde ortaya konulmuĢtur. Örnek; Okul
müdürlerinin müdür olması için öğretmenlik eğitiminden geçmesi, sertifikasyon içeren programa tabii
tutulması.
Sabit karşılık değişken sosyalleşme. Bu sosyalleĢme iĢ görenin sosyalleĢmesindeki hareketlilikle
ya da durağanlıkla ilgilidir. DeğiĢken taktikte; iĢ gören örgütte yeni bir görev ya da eğitime iliĢkin hiçbir
bilgiye sahip değildir. ĠĢ gören diğer iĢ görenlerin tecrübelerinden faydalanarak, onları gözlemleyerek
örgüt içinde gelecekteki kariyerini kestirebilir. Bu süreç iĢ görenin ne kadar kurnaz ve Ģanlı olduğu ile
de alakalıdır. Bu taktik; iĢ görenin yeterliklerinde kısa sürede değiĢime neden olarak onun kısa sürede
geliĢmesini sağlayabilir. Bu süreçte olaylar yeni gelenin kabul edeceği bir program dahilinde
yürümemekte olup dinamiktir. Örnek; farklı eğitim programları. Sabit sosyalleĢme taktiği ise; örgüt
tarafından çalıĢanın ilerleme süreci sabit bir takvime bağlanmıĢ ve çalıĢana bildirilmiĢtir. Bu süreçte
zaman parametreleri somut olarak ortaya konmuĢtur. ÇalıĢan görevi ile ilgili gelecekte olabileceği
konumunu görebiliyorsa örgütüne daha fazla uyum sağlayabilir ve o konuma gelmek için istekli olabilir.
Örnek; deneme süreli eğitim programları.
Sıralıya karşılık kopuk (ayırıcı) sosyalleşme. Rol modellerinin kullanımı ile karakterize edilmiĢ
süreçler seri sosyalleĢmedir. Seri sosyalleĢme taktiğinde iĢ gören örgütteki diğer iĢ görenleri
gözlemleyerek rolüne ve sorumluluklarını öğrenebilir. Seri sosyalleĢme taktiğinde deneyimli örgüt
üyeleri örgüte yeni giren iĢ gören için rol modeli teĢkil etmektedir. Görevlerini ne Ģekilde yerine
getireceklerini diğer tecrübeli iĢ görenler tarafından kasıtlı olarak yeni gelenlere verilmektedir. Örnek;
çıraklık ve mentörlük programları. Ayırıcı sosyalleĢme taktiğinde ise; iĢ gören yalnız bırakılmakta ve
onun örgütteki rolünü keĢfetmesi sağlanmaktadır. Birey kendi statüsünü geliĢtirerek kiĢisel farklılığını
ortaya koyabilir. ĠĢ görenin atandığı görev ile ilgili daha önce çalıĢan kiĢi ile irtibata geçmesi
istenmemektedir.
Atanma karşılık yoksun bırakılma. ĠĢ görenin diğer iĢ görenler tarafından desteklenip
desteklenmemesi ile ilgilidir. Atanma taktiği; iĢ görenin örgütteki diğer iĢ görenler tarafından pozitif
destek görmesidir. ĠĢ gören yeterliğin örgütte çok önemli olduğunu hissetmektedir. Hemen hemen
diğer tüm iĢ görenler onu yeterliğinden dolayı desteklemektedir. Diğer iĢ görenler yeni gelenin tutum
ve davranıĢlarını kabul etmiĢlerdir. Onun uyum sağlamasına diğer iĢ görenler yardımcı olmaktadırlar.
Mahrum bırakma taktiği ise; iĢ görenin diğer iĢ görenler tarafından desteklenmemesidir. Deneyimli
örgüt iĢ görenleri yeni gelini beklentilerine uyana kadar dıĢarıda tutmaktadırlar.
1.1.2.Örgütsel Sosyalleşme Stratejileri
Örgütler var olduğu andan itibaren eldeki kaynaklarını daha etkili ve verimli kullanmanın yollarını
aramaktadırlar. Bunun içinde strateji ve taktiklerden yararlanmaktadırlar. Esasında örgüt içerisindeki
tüm faaliyetler ve süreçler örgütün stratejisinin bir gereğidir. Stratejiler örgütlerin istedikleri duruma
gelmek için kullandıkları bir rehberdir. Örgütün çalıĢanlarını örgütün etkili bir üyesi durumuna getirmek
için yaptığı planlar, geliĢtirdiği örgütsel davranıĢlar örgütün stratejisidir.
Genel olarak örgütün iĢ görenlerini sosyalleĢtirmek üzere kullandığı stratejiler; (1) iĢ ve çevresine
iliĢkin programlar; (2) eğitim ve yetiĢtirme tecrübeleri; (3) baĢlangıç iĢ görevleri, (4) çıraklık ve
stajerlik uygulamaları (Balcı, 2003; Kartal, 2007)Ģeklinde sıralanabilir. Bunlar aĢağıda açıklanmıĢtır
İş ve çevresine ilişkin programlar. Oryantasyon programları ve iĢe alıĢtırma programları bu grupta
yer almaktadır.
Oryantasyon programları. Oryantasyon programları örgütlerin sosyalleĢtirme için özel olarak üzerinde
durdukları bir süreçtir. ĠĢ analizi, iĢin yeniden yapılandırılması, seçme ve sosyalleĢme adımlarından
oluĢan bu süreç örgütlerce genellikle sosyalizasyon ile eĢ değer olarak görülmektedir (Schermerhorn,
Hunt, ve Osborn, 2003). Oryantasyon programları; genellikle örgütün ve bölümün iĢlevlerini, çalıĢanın
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
710
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
görevlerini ve sorumluluklarını, çalıĢma planlarını ve eĢ çalıĢanlarla/yardımcılarla olan tanıĢmayı ve
rolleri içermektedir (Lussier, 2003). Roller; yeni gelenlere neyin, neden ve nasıl yapılacağını
söylemektedirler. Yeni gelenler rollerini; oryantasyon, takdim etme ve çıraklık yoluyla öğrenmektedirler
(Balcı, 2003).
ĠĢe alıĢtırma programları. ĠĢe alıĢtırma programları; iĢe yeni baĢlayanların kısa sürede diğer iĢ görenler
gibi olması amacı ile oluĢturulan bir süreçtir. Etkili bir iĢe alıĢtırma programları yeni baĢlayan iĢ görene,
örgütü tanıtmak, örgüte bağlılığı sağlamak ve örgüt politikalarını göstermek amacı ile tasarlanmaktadır.
Can‟a göre (1999) etkili alıĢtırma programları hem iĢ görene hem de örgüte yararlar sağlamaktadır.
Bu yararlar; (1) iĢten ayrılıĢ oranını azaltma, (2) iĢ görene ait bilgilerin ilgili bölümlere aktarılması, (3)
çalıĢanlar arasında iletiĢim sağlama, (4) olumlu bir çalıĢma havası oluĢturma, (5) yeni çalıĢanın daha
önceki çalıĢma deneyimini aktarma Ģeklinde sıralanabilir. Ancak Feldman ve Arnold göre (1983) yeni iĢ
görenlere yönelik fazla uyum programları onları bunaltacağı gibi, içselleĢtirmeyi de engellemektedir. Bu
fazla imkanlar/sunuĢlar iĢ görenlerin çok soruyla karĢılaĢmalarına, ilerleme yerine duraksamalarına
neden olabilmektedir. Böylece uyum programları iĢ görenin daha çok korku yaĢamasına neden
olabilmektedir ( Akt. Kartal, 2003)
Eğitim ve Yetiştirme Tecrübeleri. Eğitim ve yetiĢtirme programları bu grupta yer almaktadır.
Eğitimle; örgüte ait değerler, normlar, prosedürler ve politikalar iĢ görene verilmektedir. Örgütler yeni
gelenlerin örgütün değerlerini benimseyip yaĢayacağına emin olmak istemektedirler. Örgütler; iĢ
görenleri arasında bir sahiplik duygusu yaratmaya büyük önem ve öncelik vermektedirler. Bu nedenle
de eğitim ve yetiĢtirmeye büyük kaynaklar ayırmakta ve bu kadrolarını canlı tutmaya çalıĢmaktadırlar.
Örgütler kiĢisel geliĢme ve büyümeye dikkat etmenin iyi kurumsal yurttaĢlığı destekleyeceğine ve
örgütsel dar görüĢlülüğü önleyeceğine inanmaktadırlar (Vries, 2007). Örgütler eğitim programlarını iĢ
görenlerin ihtiyaç duyduğu ya da örgütün istediği bilgileri almaları için planlayabildiği gibi iĢ görenlerin
yeteneklerini değerlendirmek içinde planlayabilir. ĠĢ görenin iĢe girmesi ile eğitim ihtiyacı son
bulmamakta ve görev değiĢikliği, yeni sorumluluk alanlarının geniĢlemesi, yeni teknoloji alınması ve
benzeri gibi durumlarda da devam etmektedir. Eğitim kendini geliĢtirmek zorunda olan eğitim
kurumlarında sürekli devam eden bir faaliyettir (Kartal, 2007).
Hizmet içi eğitim adı altında sürdürülen tüm etkinlikler aynı zamanda bireylerin sosyalleĢtirilmesine de
hizmet etmektedirler. Eğitim ve yetiĢtirme etkinlikleri; (1) eğitime hazırlık, (2) görevin tanımlanması ve
görev gereklerinin belirlenmesi, (3) görevin gerektirdiği performans ölçütlerine göre eğitim sürecinin
uygulanması ve (4) izleme olarak dört adımdan oluĢmaktadır (Lussier, 2003). AĢağıda Tablo 1‟de
örgütlerde uygulanan bazı eğitim ve yetiĢtirme programlarının metot, içerik ve geliĢtirdiği becerilere
iliĢkin bir liste sunulmuĢtur.
Yeni iĢ göreni doğrudan iĢle ilgili yetiĢtirme veya önce ihtiyaç analizi yaparak ona göre yetiĢtirme
programı uygulanabilmektedir. Yeni iĢ görenlere görevlerinin tanımını ve iĢin yeniden düzenlenmesini
sağlayarak onlara yeni fırsatlar sağlanmalıdır. Böylece grup içinde etkililik ve iĢ doyumunu sağlayıcı
çalıĢma sistemleri oluĢturmak sosyalleĢme sürecinin baĢarısını da artıracaktır (Can, 2005).
Flanagin ve Waldeck‟e göre (2004) son yıllardaki teknolojik geliĢmeler örgütsel sosyalleĢme
uygulamalarında da farklılıklara neden olmaktadır. ĠĢ görenlerin ileri iletiĢim teknolojilerine bağlı olarak
sosyalleĢme süreçlerinde teknolojinin kullanımı(Ġnternet –Ġntranet kullanımı) bireysel sosyalleĢme
taktiği süreçlerinin baĢarılı bir biçimde gerçekleĢtirilmesinde destek sağlayacaktır. Bu süreçte gerekli,
doğru, yeterli bilginin toplanmasında ve yeni girenlere yayılmasında teknolojinin kullanımı, örgütsel
iletiĢim alanındaki geliĢmelerle desteklenmeli ve uyumlu olmalıdır. Uygun medya araçları seçimi ve
yeterli doğru ve benimsenmiĢ bilginin sunumu ile baĢarılı bireysel sosyalleĢmenin sağlanabileceği
belirtilmektedir.
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
711
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
Metot
Tablo 1- Eğitim Metotları, Ġçeriği ve GeliĢtirdiği Beceriler
Tanımlama (İçerik)
Yazılı Materyal Notlar, kitaplar, örgütün yazılı materyali.
Geliştirdiği
Beceri
Teknik
Ders verme
Sınıf ortamında yüz-yüze ders anlatımı
Teknik
Video
TV, Ders için hazırlanmıĢ konulu filmler ile sınıfta öğretim
Teknik
Soru-cevap
TartıĢma
Her metod sonrası ya da tek baĢına.
Her metod sonrası ya da tek baĢına.
Teknik
Teknik
Programlı
Öğrenme
Bir öğrenme ortamı sağlanarak beceri geliĢtirme: Bilgisayar ya da
kitap kullanarak materyalin tanıtımı, ardından bir soru ya da
problemin verilmesi.
Eğitici eğitilene kendisinden beklenen performansı ve görevi
gösterir(karar verme becerisinin geliĢtirilmesinde etkin olarak
kullanılır)
ĠĢgörenler dönüĢümlü olarak farklı pozisyonlarda ve görevlerde
çalıĢarak yeni iĢler öğrenir.
Teknik
Gösteri
ĠĢ rotasyonu
Projeler
Rol oynama
DavranıĢ
modelleme
Örnek
olaylar(cases)
Ġn-basket
exercises
( sepet
egzersizi)
Yönetim
oyunları
Teknik
Teknik ve
Kavramsal
Özel olarak geliĢtirilen, iĢ görene yeni üretim ile ilgili özel raporlar Teknik
düzenlemeleri istenir. Projeler diğer bölümlerdeki iĢ görenlerle
birlikte çalıĢmayı da gerektirir.
ĠĢ görenlerin çalıĢmaları muhtemel farklı iĢ durumları ile ilgili Ġnsan iliĢkileri ve
roller verilerek yetiĢtirilmesi.
ĠletiĢim
Dört adımda gerçekleĢtirilir:
1- ĠĢ görenler görevlerini nasıl doğru olarak yapacakları
konusunda bilgilendirilir.
2- Rol oynama yöntemiyle geliĢtirilecek becerilere iliĢkin bir
durum yaratılır.
3- ĠĢ görenler performansları ile ilgili geribildirim alır.
4- Eğiticiler iĢte geliĢtirilecek yeni beceriler konusunda plan
geliĢtirir. Bunda davranıĢ modellerine iliĢkin videolar ve
kitapları kullanılır.
Örnek olay yöntemiyle iĢ görenlere problem durum tanıtılarak
çözmeleri gereken sorun verilir. Genellikle eğitici soru sorar.
Ġnsan iliĢkileri ve
ĠletiĢim
Eğitici aktüel ya da eğitim için oluĢturulmuĢ benzer mektuplar,
notlar, raporlar, telefon mesajları vs içeren materyali sepete
doldurur. Eğitilen iĢ gören içinden seçerek “siz olsaydınız ne
yaparsınız?” sorusuna yanıt verir.
Eğitilenler simülasyonla sanal bir örgütü yönetirler. OluĢturulan
küçük takımlar genellikle çeĢitli yıllara yayılan dönemlerdeki
durumlar için karar verir ve sonuçları paylaĢırlar.
Kavramsal ve
karar verme
Ġnteraktif
video
Kavramsal ve
karar verme
Kavramsal ve
karar verme
Eğitilenler bilgisayar aracılığıyla gerçek iĢ durumlarındaki küçük Tümü
bir görevi yönetir, gerçek iĢ görüĢmeleri yaparlar. Büyük
Western Bankasının kullandığı bu yöntem banka teknolojisi ile de
uyumludur. Banka, çalıĢmalarında bu yöntemi hem eğitim
etkinliklerinde hem de müĢteri Ģikayetlerini belirlemede
kullanmaktadır.
Kaynak: (Lussier, 2003, 248). Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development,
2e (Second Edition). Ohio: Thomson South-Western‟den uyarlanmıĢtır.
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
712
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
Başlangıç İş Görevleri. Örgütte bireye baĢarılı iĢ deneyimi fırsatı verme, yanlıĢ deneyimleri
giderme, yüksek moralli çalıĢma grubuna yerleĢtirme ve ayartma etkinlikleri bu grupta yer
almaktadır.Bunlar aĢağıda açıklanmıĢtır (Kartal, 2003; 2007).
BaĢarılı iĢ deneyimi fırsatı verme. Mesleğin ilk yıllarındaki baĢarı daha sonraki yıllarda da baĢarılı olmayı
sağlamaktadır. Van Manen (1976), yeni görevde iĢin iki önemli ve temel karakteristiğinin otonomi ve
sorumluluk olduğunu belirtmektedir. ĠĢgörenler iĢleri üzerinde kontrol sahibi olmayı, iĢi gözlemleyerek
ve de dıĢ etkenlerden koruyarak doyum sağlamayı istemektedirler.
YanlıĢ deneyimleri giderme. Kararsız ya da donuk deneyimlere sahip bireylerin örgüt tarafından yeni
imaj ve deneyimlerle geliĢtirilmelerini kapsamaktadır. ĠĢ görenin becerileri; görevin kısıtlı bir Ģekilde
tanımlanmasıyla ya da deneyimlerini değiĢtirmeye yönelik bir desenlemeyle geliĢtirilebilmektedir. Örgüt
iĢ göreni baĢarısız olacağı garanti olan bir iĢe koyarak ya da aĢırı performans gerektiren bir pozisyonda
görevlendirerek bunu yapmaktadır. ĠĢ gören her iki durumda da iĢin gereklerine yerine getiremediği
için hayal kırıklığı yaĢamaktadır.
Yüksek moralli çalıĢma grubuna yerleĢtirme. Örgüt iklimi pozitif ise yeni iĢ görenlerin diğer iĢ
görenlerle benzer rolleri göstermeleri beklenir. Moral ve motivasyon iĢ görenin örgütün etkili ve verimli
bir üyesi olmasını sağladığı gibi bunu etrafındaki çalıĢanlara da yansıttığı için örgütler tarafından
istenen önemli bir unsurdur. Örgütte iĢ görenin moral ve motivasyonunu; ortak karar alma, etkili
iletiĢim, grup çalıĢması ve benzeri etmenler yükselmektedir. ĠĢ göreni örgütte morali yüksek bir
çalıĢma grubuna yerleĢtirilirse iĢ görenin morali artar ve daha etkili ve verimli çalıĢır. Ancak iĢ gören
çeĢitli çatıĢmaların sürdüğü bir grup içerisine yerleĢtirilirse ondan istenen verimi ve etkinliği elde etmek
zaman alabildiği gibi çatıĢmada çıkabilir. Böyle bir durumda ise hem örgüt hem de çalıĢan zarar
görebilir.
Ayartma. ĠĢ göreni örgütün etkileyici süreçleri ve önemli bölümleri ile yüzleĢtirmektir. Ayartma iĢ
görenin örgüte alınması ve örgüte uyumla hale getirilmesi Ģeklinde iki stratejiden oluĢmaktadır. iĢ
görenin örgüte alınmasında ayartma kullanılan önemli bir yöntemdir.
Çıraklık-Stajerlik Sistemleri. Çıraklık ve stajerlik dönemi; uygun ve tutarlı feed-back (geribildirim)
verme, staj dönemi ve gözetmen görevlendirme bu grupta yer almakta olup bunlar aĢağıda
açıklanmıĢtır (Kartal, 2003; 2007; Can, 2005):
Çıraklık dönemi. Çıraklık dönemi, hem yetiĢme hem de eğitim dönemini kapsayan bir dönemdir. Bu
dönemde eski ve yeni birlikte çalıĢmaktadır. Eski iĢ görenler yeni iĢ görenlere iĢe iliĢkin bilgi ve
becerilerini aktarmaktadırlar. Eski iĢ görenler yeni iĢ görenlerin yetiĢmesi ve eğitilmesinde sorumludur.
Uygun ve tutarlı feed-back (geribildirim) verme. ĠĢ görenin elde ettiği bilgi ve becerilere iliĢkin ona geri
dönüt vermek onu durumu hakkında bilgi sahibi etmek önemlidir. Böylece iĢ gören hangi etkili hangi
alanlarının eksik ve geliĢtirmeye açık olduğunu görebilir. Performan değerlendirme sisteminin iki niteliği
olan (1)staj ve (2)tutarlık ve eĢitlik iĢ gören sosyalleĢmesi üzerinde önemli etkiye sahiptir.
Staj dönemi. ĠĢ gören için yalnızca geribildirim sağlamaz, çabası hakkında da bilgi sağlama olanağı
tanır. Ġlk yıllarda baĢarıyı değerlendirmenin yanında performans düzeyini belirlemede iĢ gören
hakkında fikir verir. ĠĢ görenlerin kendi performanslarının oranının düĢük düzeyde ölçüldüğünü
düĢündükleri zaman, düĢük çaba göstermeye baĢladıkları belirtilmektedir. ÇalıĢmaları ile istedikleri
ödüller arasında bir iliĢki olmadığı kanaatine varan iĢ görenler, iĢleri için daha fazla çaba göstermeyi
bırakırlar. BaĢarı değerlendirmesi, ölçülebilir baĢarı standartlarına dayalı olmalıdır. BaĢarı
değerlendirmesi yapacak yöneticinin iĢ görenin kiĢiliğini sorgulamaktan ziyade onun mesleki baĢarısı
üzerinde durması gerekir.
Gözetmen/mentor/koç görevlendirme.
Gözetmenler problemlerin farkında olduklarından bu
problemlerin çözümü için gerekli birikim ve çözüm yolları ile ilgili yöntem ve teknikleri bildiklerinden
sosyalleĢme sürecini kolaylaĢtırmada etkili unsurdurlar. Gözetmenler yeni iĢ görenlere; iĢin özellikleri
ile ilgili eğitme, örgütte kalmaları için motive etme, kendi iĢlerini tasarlamada yardımcı olma,
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
713
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
yaĢadıkları çatıĢmaları çözmelerine yardımcı olmak için öneriler sunma, iĢin gerekleri ile ilgili yetiĢme
programları oluĢturma ve benzeri gibi konularda yardımcı olmaktadırlar.
2. YÖNTEM
2.1. Araştırma Modeli
AraĢtırmanın modeli, nitel araĢtırma yöntemlerinden tümevarım analizi modelidir. Nitel araĢtırma, bir
alanda derinlemesine veri toplanmasını içeren bir araĢtırma biçimidir. Veriler uzun bir süre içinde, farklı
değiĢkenlerle ilgili olarak doğal ortamlarda toplanmaktadır (Gay, 1987 ). Nitel araĢtırmalarda veriler;
derinlemesine görüĢme, gözlem, katılımcı gözlem, günlük incelemesi vb. gibi tekniklerle
toplanabilmektedir (Wiersma, 1995; Yıldırım ve ġimĢek, 2008). Bu araĢtırmanın verileri ise, yarıyapılandırılmıĢ görüĢme tekniğiyle toplanmıĢtır.
Ġlköğretim okullarında görev yapan yöneticilerin, öğretmenlerin sosyalleĢtirilmesinde kullandıkları
strateji ve taktiklerinin belirlenmesinin amaçlandığı araĢtırmada aĢağıdaki sorulara yanıt aranmıĢtır:
(1) Okul müdürlerinin okullarında göreve yeni baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve
uyumlarının sağlanmasının gereği hakkındaki görüĢleri nelerdir?
(2) Öğretmenlerin kendilerinin okula ve göreve uyumlarının sağlanması için okul yönetimine
düĢen sorumluluklar hakkındaki görüĢleri nelerdir?
(3) Okul müdürlerinin okullarında göreve yeni baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve
uyumlarının sağlanmasında (örgütsel sosyalleĢtirme) kullandıkları stratejiler ve taktikler nelerdir?
(4) Okul müdürlerinin okulda göreve devam eden öğretmenlerin örgüte uyumlarını sürdürmek
için kullandıkları stratejiler ve taktikler nelerdir?
(5) Okul müdürleri okullarında öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasında
(örgütsel sosyalleĢtirme) en çok hangi strateji ve taktiği kullanmaktadırlar?
(6) Okul müdürleri okullarında öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasında
(örgütsel sosyalleĢtirme) en az hangi strateji ve taktiği kullanmaktadırlar?
AraĢtırmada aynı okulda görev yapan ve kolay ulaĢılabilir durum örneklemesi yöntemi ile belirlenen
öğretmenlere de kendilerine uygulanan sosyalleĢtirme strateji ve taktiklerine iliĢkin görüĢleri
sorulmuĢtur. KarĢılaĢtırmalı olarak yapılan değerlendirme ile sosyalleĢtirme sürecinde strateji ve
taktikleri kullanan ve kullanılan strateji ve taktiklerin sonuçlarından etkilenenlerin görüĢleri
karĢılaĢtırmalı olarak değerlendirilmiĢtir.
2.2. Katılımcılar
AraĢtırmaya Sinop Ġli merkez ve merkez köylerinde yer alan 16 ilköğretim okulunda gerçekleĢtirilmiĢtir.
AraĢtırmada uygulamanın gerçekleĢtirildiği okullar 2010-2011 Güz ve Bahar dönemlerinde Okul
Uygulaması ve Okul Deneyimi çalıĢmaları kapsamında ziyaret edilen okullardır. Bahsedilen okullar
Üniversite ve Ġl Milli Eğitim Müdürlüğü tarafından dönem baĢlarında belirlenmiĢtir.
AraĢtırmaya belirtilen okullardan 21‟ (% 42 ) yönetici (müdür ve müdür yard.) 29‟u (% 58 ) öğretmen
olmak üzere toplam 50 katılımcı görüĢleriyle destek vermiĢtir. 21 yöneticiden 12‟si (%57 ) okul
müdürü 9‟u (%43) müdür yardımcısı olarak görev yapmaktadır. Okul müdürü olarak görev yapanların
tümü erkektir. Müdür yardımcılarından da 2 tanesi (% 22 ) kadındır. AraĢtırmaya katılan
öğretmenlerin 18‟i kadın (% 62) 11‟i (% 38) erkektir.
2.3. Verilerin Toplanması ve Analizi
AraĢtırmanın verileri yarı-yapılandırılmıĢ görüĢme tekniğiyle toplanmıĢtır. Bu amaçla yönetici ve
öğretmen formu olarak hazırlanan görüĢme formlarında katılımcılara araĢtırma amaçlarıyla uyumlu
olmak üzere aĢağıdaki sorular yöneltilmiĢtir:
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
714
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
Yönetici Formu
1. Okulunuzda yeni göreve baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanması
için okul yönetimine düĢen sorumluluklar nelerdir?
2. Okulunuzdaki öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasında hangi strateji ve
taktikleri kullanıyorsunuz?
3. Okulunuzda yeni göreve baĢlayan ilk atama öğretmenler ve daha önce alanda çalıĢmıĢ
ancak okulunuza yeni atanmıĢ öğretmenlere uyguladığınız strateji ve taktikler arasında
farklılıklar var mı?
4. Okulunuzdaki öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarını sürdürmek için hangi strateji ve
taktikleri kullanıyorsunuz?
5. En çok kullandığınız strateji ve taktikler hangileridir? Niçin?
6. En az kullandığınız strateji ve taktikler hangileridir? Niçin?
Öğretmen Formu
1.Okulunuzda yeni göreve baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanması
için okul yönetimine düĢen sorumluluklar nelerdir?
2. Okulunuzdaki öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanmasında hangi strateji ve
taktikler kullanılıyor?
3. Okulunuzda yeni göreve baĢlayan ilk atama öğretmenler ve daha önce alanda çalıĢmıĢ
ancak okulunuza yeni atanmıĢ öğretmenlere uygulanan strateji ve taktikler arasında farklılıklar
var mı?
4. Okulunuzda siz öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarını sürdürmek için hangi strateji ve
taktikler kullanılıyor?
5. En çok kullanılan strateji ve taktikler hangileridir? Niçin?
6. En az kullanılan strateji ve taktikler hangileridir? Niçin?
Verilerin analiz edilmesinde yer alan basamaklar (a) verilerin dökümü, (b) analiz öncesi hazırlıklar ve
(c) verilerin tümevarım yoluyla analiz edilmesi olarak gruplandırılabilir. Her bir basamakta
gerçekleĢtirilen iĢlemler ve basamakların özellikleri aĢağıda açıklanmaktadır.
Verilerin dökümü aĢamasında katılımcılardan yarı-yapılandırılmıĢ görüĢme yöntemi ile toplanan
görüĢler birinci araĢtırmacı tarafından veri dökümü dosyası oluĢturularak yazıya aktarılmıĢtır. Kullanılan
stratejiler ve taktiklere iliĢkin belirtilen görüĢlerin bir listesi oluĢturulmuĢtur. Veri analizine geçilmeden
önce verilerle ilgili bir güvenirlik çalıĢması yapılmıĢtır (Kvale, 1996). Güvenirlik çalıĢması için yazıya
aktarılan veri kayıtlarından 5 tanesi diğer iki araĢtırmacıya verilerek veri dökümü yapmaları istenmiĢtir.
Daha sonra birinci araĢtırmacı, ikinci ve üçüncü araĢtırmacının yaptığı veri dökümleri karĢılaĢtırılmıĢtır.
Böylece verilerin dökümünde araĢtırmacılar arasında tutarlılık sağlanmıĢtır. Tümünün dökümü yapılan
veriler tümevarım yöntemiyle analiz edilmiĢtir. Tümevarım analizi, analizin kategorilerinin, kodlarının ve
temalarının tümüyle verilerden oluĢturulması anlamına gelmektedir. Analizi yapan kiĢi, verilerdeki
doğal çeĢitlenmeye bakarak, kategorileri ve temaları oluĢturmaktadır (Patton, 1990). Bu araĢtırmada
da araĢtırmacı, elde edilen verilerden kategorileri oluĢturmuĢtur. Kategorilerin oluĢturulması
aĢamasında ilk olarak görüĢmede kullanılan sorular göz önünde bulundurulmuĢtur. Daha sonra
sorulara gelebilecek cevapların içinde ayrıca açılması gereken kategoriler belirlenmiĢ ve kodlanmıĢtır.
OluĢturulan kategoriler veriler içinde hazır bulunan bilgi kümeleri değil, araĢtırmacının verilerden yola
çıkarak oluĢturduğu, biçimlendirdiği bilgilerdir (Yıldırım ve ġimĢek, 2008). Bu iĢlemler sonucunda 7
tema oluĢturulmuĢtur. Bu aĢamalar sonunda veri analizi tamamlanmıĢ ve araĢtırmanın bulgularına
ulaĢılmıĢtır.
3. BULGULAR VE TARTIŞMA
AraĢtırmanın bulgularını, yönetici ve öğretmenlerin verdikleri bilgilerden elde edilmiĢ olan 7 tema ve
her bir temanın alt temaları oluĢturmaktadır. AraĢtırmanın ana temaları Ģunlardır: (1) okula ve göreve
uyumlarının sağlanması için okul yönetimine düĢen sorumluluklar, (2) kullanılan stratejiler, (3)
kullanılan taktikler, (4) ilk atamalar için kullanılan strateji ve taktikler, (5) sürekliliği sağlamak için
kullanılan strateji ve taktikler, (6) en çok kullanılanlar ve (7) en az kullanılanlar.
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
715
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
Anılan 7 tema yeniden gruplandırılarak (1) okula ve göreve uyumlarının sağlanması için okul
yönetimine düĢen sorumluluklara ve bunlara dönük eylemlere iliĢkin görüĢler (2) öğretmenlerin
sosyalleĢtirilmesinde kullanılan stratejiler ve taktikler (3) en çok kullanılanlar ve en az kullanılanlar
biçiminde ele alınarak aktarılmıĢtır.
3.1. Göreve Yeni Başlayan Öğretmenlerin Okula ve Göreve Uyumlarının Sağlanması İçin
Okul Yönetimine Düşen Sorumluluklara İlişkin Yönetici ve Öğretmen Görüşleri
Göreve yeni baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanması hakkında gerek
yöneticiler gerekse öğretmenler bu konuda okul yönetimine büyük sorumluluklar düĢtüğünü
belirtmektedirler.
Katılımcılardan yöneticilerin (müdür ve müdür yardımcısı) 18‟i (% 85) okul idaresinin gerekli önlemleri
almasının sadece öğretmenlerin okula uyum sağlamasını değil uzun vadede mesleki baĢarısına da katkı
sağlayarak öğrencilere de yansıyacağını belirtmektedir. AĢağıda yöneticilerden direkt alıntılar
yapılmıĢtır.
“Yeni gelen öğretmenler bulundukları sosyal ortama ne kadar kısa sürede adapte olurlarsa o kadar da
derse ve mesleğine karĢı olan motivasyonu artıyor ve bu iĢi severek yapıyor. Bu yüzden okul idaresinin
öğretmenin bulunduğu ortama uyum sağlaması için gerekli yardımları sağlaması gerekiyor”
(Md. F.3., Erkek)
“Öğretmenler arasında iĢbirliğinin sağlanması gerekir. Çünkü özellikle yeni atanan öğretmenler mesleki
açıdan yeterli donanıma sahip değiller. Bu yüzden özellikle zümre öğretmenleri arasında
yardımlaĢmanın olması, deneyimli öğretmenlerin yeni gelen öğretmenlerle deneyimlerini
paylaĢmalarının gerekli olduğunun, bu konuda okul idaresine önemli görevlerin düĢtüğüne inanıyorum”
(Md. Yard. F.8., Erkek)
Göreve yeni baĢlayan öğretmenlerin okula ve göreve uyumlarının sağlanması hakkında öğretmenler
okul yönetimine büyük sorumluluklar düĢtüğünü belirtmektedirler. Öğretmenlerin 22‟si (% 76) bu
konuda okul yönetiminin gerekli önlemleri almasının sadece öğretmenlerin okula uyum sağlamasını
değil uzun vadede mesleki baĢarısına da katkı sağlayarak öğrencilere de yansıyacağını belirtmektedir.
Ancak öğretmenlerin 17‟si (% 59) bu konuda okul yönetimin gereken hassasiyeti yeterince
göstermediğini düĢündüklerini belirtmiĢlerdir. AĢağıda bu görüĢleri yansıtan bir alıntı yer almaktadır.
“Yeni öğretmenlerin uyumu için öğretmen ve idarecilerin bu konuda pek özen göstermediklerini
düĢünüyorum. Öğretmenler sadece hizmet içi eğitim kurslarına gönderiliyor. Okul içinde öğretmenin
uyumu için ekstra bir Ģey yapıldığı söylenemez. Okuldaki deneyimli öğretmen ve idarecilerin bu konuda
çok az bilgisi var. Bilinenler de uygulanmıyor zaten.”(Öğretmen, F 10, Erkek)
Yukarıdaki görüĢte de belirtildiği gibi, öğretmenler okul yöneticilerinin bu konuda kritik önemde
olduklarının farkında olmakla birlikte, yöneticilerin genel tavırlarının bunu sağlamaktan uzak olduğunu
dile getirmiĢlerdir. Kendilerinin örgüte uyumlarının sağlanmasında yapılan çalıĢmaların basit düzeyde
kaldığını belirtmeleri, beklenti düzeylerinin daha yüksek olduğunun bir göstergesi olarak algılanabilir.
Nitekim Memduhoğlu (2008) tarafından yapılan bir tespitte; Türk Eğitim Sisteminde, sosyalleĢme
bağlamında benimsenen fonksiyonalist yaklaĢım gereği, örgüte yeni katılan tüm bireylere yönelik
standartlaĢmıĢ, belli sürelerle kısıtlı ve çok iĢlevsel olmayan eğitim programlarının uygulandığı ve
bununla yetinildiği vurgulanmıĢtır. AraĢtırmada elde edilen sonuçlar da bu tespiti destekler niteliktedir.
AraĢtırmaya katılan yöneticiler, öğretmenin okula ve mesleğe uyumunun sağlanmasında okul
ortamında öğretmene nasıl davranılması gerektiği konusundaki önerilerini; (1) Öğretmenin kendisini
okulda iyi hissedeceği ortamlar yaratmak; (2) direkt ifade ve emirlerden kaçınmak; (3) her öğretmene
eĢit mesafede olmak; (4) öğretmeni her Ģekilde dinlemek onların olumlu ve olumsuz görüĢlerine saygı
duymak; (5) isteklerini imkan doğrultusunda yerine getirmek; (6) yaptığı olumlu davranıĢları fark
ederek onları övmek ve daha iyisini yapmaya teĢvik etmek; (7) olumsuz davranıĢlarını kırıcı bir tavırla
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
716
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
değil yapıcı bir dille ve öğretmenleri meslekten soğutmayacak biçimde ortaya koymak; (8) bireysel
görüĢmelerden kaçınmak ve onlarla grup halinde görüĢmek; (10) öğretmenler arasındaki sosyal
iliĢkileri arttırmaya yönelik programlar düzenlemek Ģeklinde sıralamıĢlardır.
KuĢkusuz böyle bir örgüt ikliminde iliĢkiler daha informal olacaktır. Ancak geleneksel örgütlerde
iliĢkiler genellikle formal kurallar çerçevesinde gerçekleĢmektedir. Göreve yeni baĢlayan bir iĢ görene
karĢı ise yöneticisi genellikle daha formal bir tutum takınmaktadır. Ancak baĢarılı bir sosyalleĢme süreci
için yöneticilerin iĢ görenlerinin sosyalleĢmesini sağlamada gayri resmi iliĢkileri artırması ve hiyerarĢik
farklılıkları sınırlamaları gerektiği savunulmaktadır. Bu resmiyetten ve hiyerarĢiden tamamen
uzaklaĢma anlamına gelmemektedir. Resmiyet ve hiyerarĢi özenle ele alındığı zaman sosyalleĢmeye
olumlu etki yapabilir (Jones ve Goffee, 2000; akt: Çalık, 2006). AraĢtırmada,
“ …belirlenmiĢ kurallar çerçevesinde davranıldığında öğretmen okula uyum sorunu yaĢamaz. Bu
nedenle öğretmenlerin mevzuat dıĢına çıkmamaya önem vermeleri lazım.”
(Okul Müdürü, F. 7, Erkek)
biçiminde açıklanan görüĢ, eğitim sisteminde kural izleme ve formal yapının aĢırı önemsendiği bir
yaklaĢım olduğunu bir kez daha ortaya koymaktadır. Bu yapı, öğretmenin örgüte ve mesleğe uyumunu
zorlaĢtırmaktadır. SosyalleĢmeyi artırmanın bir diğer yolu da “umursayan” bir kültür yaratmaktır.
Burada da yine yöneticilere roller düĢmektedir. Umursamak, icraatla ilintilidir ve yöneticiler de böylesi
bir kurumsal kültürü kurabilmeyi ancak kendileri de bu konuda diğerlerine örnek olarak becerebilirler
(Jones ve Goffee, 2000; akt. Çalık, 2006).
3.2. Öğretmenlerin Okula ve Göreve Uyumlarının Sağlanması İçin Kullanılan Stratejilere
İlişkin Yönetici Ve Öğretmen Görüşleri
Öncelikle yönetici ve öğretmenlerin kullandıklarını belirttiği bütün strateji ve taktikler listelenmiĢ ve
literatür kısmında yer alan strateji ve taktiklere göre gruplandırılmıĢtır. En sık ve en az kullanıldığı
belirtilen strateji ve taktikler için de aynı yöntem uygulanmıĢtır. Buna göre okulda okul yöneticileri
kullandıkları stratejilerden; okulun fiziki tanıtımı, idari personelin tanıtımı, okul içi uygulamaların
tanıtımı, hakları ile ilgili bilgi edinme, mevzuat hakkında bilgi edinme, görev tanımlarının yapılması,
performans standartlarının belirlenmesi, iĢin içeriğinin düzenlenmesi, iĢ analizi gerçekleĢtirmesi; ĠĢ ve
Çevresine ĠliĢkin Programlar (%35)
strateji grubuna girmektedir. Hizmet içi eğitim etkinlerine
katılımını özendirmek ve yönlendirmek, iĢe alıĢtırmak için oluĢturulan programlara katılımını sağlamak
biçiminde sıralanan görüĢler; Eğitim ve YetiĢtirme Tecrübeleri (%85) strateji grubuna girmektedir.
Öğretmene baĢarılı iĢ deneyimi fırsatları verme ve yanlıĢlarını düzeltme, baĢarılı olduklarını hissettirme;
BaĢlangıç ĠĢ Görevleri (% 55) strateji grubuna girmektedir. Öğretmenin meslektaĢları ve zümresi
tarafından yardım alması ve destek olunması ise Çıraklık-Stajerlik Sistemleri (% 90) strateji grubuna
girmektedir. AraĢtırmada “yapılan kayda değer bir çalıĢma yok, kendi haline bırakılır” diyenlerin oranı
yöneticilerde % 22, öğretmenlerde ise % 67„dir. Aradaki bu yüksek fark, yönetici ve öğretmenler
arasındaki konuya bakıĢ açısındaki farkı ortaya koymaktadır. Öğretmenler; kendileri için yapılan bazı
etkinlikleri örgüte uyum için yapılan faaliyet olmaktan çok genel bir gereklilik ve rutin bir uygulama
olarak algılamaktadırlar. Yöneticiler ise; standart hizmet içi eğitim uygulamalarının ve okula gelen
öğretmenin karĢılandıktan ve okulu tanıttıktan sonraki yapılması gerekenleri meslektaĢlara havale etme
yaklaĢımındadırlar. Dolayısıyla genel görüĢlerde öğretmenin okula ve mesleğe uyumunda okul idaresi
tarafından sorumluluğun yüksek düzeyde olması gerektiği görüĢü ile çatıĢır bir biçimde bu görev ve
sorumluluğun zümre öğretmenleri ya da diğer meslektaĢları tarafından gerçekleĢtirilmesi
beklenmektedir.
Öğretmenlerin bu stratejileri gerçekleĢtirmek için kullandıklarını belirttikleri taktikler ise; öncelikle
öğretmenlere değer vermek ve eğitimin gönül iĢi olduğu bilincini oluĢturacak çalıĢmalar
yapmak(kolektif), öğretmenin baĢarılarını ön plana çıkararak onları ödüllendirmek ve takdir etmek
(bireysel); öğretmenler arasında iĢbirliğini sağlamaya çalıĢmak, grup çalıĢması yapmak (kolektif);
okul yönetimi hakkında bilgi edinmelerini sağlamak (kolektif); yazılı dokümanların kullanılması (bireysel
ve kolektif); yeni gelen öğretmenlerin barınma sorunları konusunda yardımcı olmak (bireysel); hizmet
içi eğitim programları düzenlemek(bireysel ve kolektif); özel günler düzenlemek; hediye fonu ve
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
717
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
personelin özel günlerinin kutlanması(bireysel ve informal); yemekler, sportif faaliyetler, okul
yemekleri, çaylar (kolektif; informal) gibi sosyal iliĢkileri artıracak etkinlikler düzenlemek olarak
sıralanmaktadır.
3.3. Öğretmenlerin Örgüte Ve Mesleğe Uyum Sağlaması İçin En Çok ve En Az Kullanılan
Strateji Ve Taktiklere İlişkin Yönetici Ve Öğretmen Görüşleri
Eğitim örgütlerinde sosyalleĢme, eğitim çalıĢanlarının okulun etkin üyesi olmaları sürecidir. SosyalleĢme
eğitim çalıĢanları ile okul baĢarısı arasında bir halkadır. Okulda örgütsel sosyalleĢme, öğretmen ve
yöneticilerin okuldaki rollerini edinmeleri, okul kültürünü benimsemeleri, iĢ tutum ve davranıĢlarının
oluĢması ve yeni görevsel kimliğin kazanılması olarak görülmektedir (Kartal, 2007). ĠĢ görenlerin
örgütlerinde geçirdikleri ilk yıllar, meslek yaĢamlarının zor ve önemli yıllarıdır. Bu süreçte örgüte yeni
katılan bireyin baĢarılı bir Ģekilde örgüte uyumunu sağlamak için örgüt tarafından bireye hazırlayıcı ve
temel eğitim gibi çeĢitli adlar altında bazı sosyalleĢme eğitimi programları sunulmaktadır
(Memduhoğlu, 2008). AraĢtırmada elde edilen bulgulara göre okulda en çok kullanılan sosyalleĢtirme
stratejileri ve taktikleri sırasıyla; çıraklık-stajerlik sistemleri (meslektaĢ ve zümre öğretmen yardımı,
sıralı, informal) (% 90); eğitim ve yetiĢtirme tecrübeleri (formal, informal) (% 85); baĢlangıç iĢ
görevleri; ardıĢık,rastlantısal (% 55) ve iĢ ve çevresine iliĢkin programlar (bireysel ve kolektif) (%35)
olarak bulunmuĢtur.
Öğretmenlerin okula ve mesleğe uyumunda en fazla meslektaĢ dayanıĢması uygulaması yaygın olarak
görülmüĢtür. Hem yöneticiler hem de öğretmenler kendilerine iĢi ve okul çevresi hakkındaki ilk
bilgilerin okuldaki meslektaĢları tarafından verildiğini belirtmiĢlerdir. Buradan çıkarılan sonuç,
geleneksel örgüt yapısının hakim olduğu eğitim örgütlerinde yönetici-öğretmen iliĢkisi ne kadar formal
olursa olsun, öğretmen-öğretmen iliĢkisinin daha informal, destekçi ve dayanıĢmacı olduğu
yönündedir. Eğitimin informal yanı formal yanından daha güçlüdür. En azından öyle olmak
durumundadır. Merkezden yönetilen ve katı bir hiyerarĢinin hüküm sürdüğü okul ortamları hızlı değiĢen
çevredeki geliĢmelere uyum sağlamakta zorlandığı gibi, örgüte yeni giren iĢ görenlerin örgüte uyum
sağlamalarını da zorlaĢtırmaktadır. Nitekim Bravo, Pietro, Rorigues ve Whitely (2003) „ün 661 denek
üzerinde uluslar arası düzeyde yaptığı ve yapısal eĢitlik modelinin kullanıldığı çalıĢmasında yeni
gelenlerin örgütte belirsizlik ve stres yaĢadıkları, bunun giderilmesi ve iĢ görenlerin örgüte uyumunun
sağlanmasında kullanılan kurumsal yaklaĢımların örgüt içi sosyal iliĢkilerle yakından bağlantılı olduğu
belirtilmiĢtir. ĠĢ görenlerin amirleri ile iliĢkileri ile örgüte uyumları arasında olumlu yönde anlamlı bir
iliĢki bulunmuĢtur. Ayrıca rol belirsizliği ile negatif bir iliĢki bulunmuĢken kariyer geliĢtirme stratejileri
olarak adlandırılan eğitim ve yetiĢtirme deneyimleri sağlanması ile örgüte uyum arasında pozitif bir
iliĢki bulunmuĢtur.
4. SONUÇ VE ÖNERİLER
Örgütsel sosyalleĢme örgütteki tüm iĢ görenler ve örgüt için bitmeyen dinamik bir süreçtir. Bu sürecin
en etkili Ģekilde sürdürülmesi tüm örgütlerin üzerinde çalıĢtıkları önemli bir konudur. Örgüt kendine
kolay uyum sağlayacak, beklentilerini gerçekleĢtirebilecek iĢ göreni seçmek isterken, iĢ gören de kolay
uyum sağlayacağı ve beklentilerine cevap verebileceğini düĢündüğü bir örgütte çalıĢmak istemektedir.
KarĢılıklı iliĢkilerin en kısa zamanda ve etkili bir biçimde gerçekleĢmesi içinde örgütler çeĢitli strateji ve
taktikler kullanırlar. Örgütsel sosyalleĢmenin baĢarısı taraflar, taraflar arasındaki iliĢki kadar
sosyalleĢme strateji ve taktiklerinin oluĢtuğu bağlamla da ilintilidir. Nitekim çalıĢmada örgütsel
sosyalleĢme strateji ve taktikleri ortaya konularak, okul yöneticilerinin kullandıkları strateji ve
taktiklerin neler olduğu belirlenmiĢtir. Bu araĢtırmanın belki de en önemli bulgusu, öğretmenler arası
dayanıĢmanın geliĢtirilmesinin, örgütteki tüm eylemlerde olduğu gibi sosyalleĢtirme için de önemli
olduğunun vurgulanmasıdır. Okulda öğretmenler ile yönetim arasındaki iliĢkilerin geliĢtirilmesi ve
“umursayan” bir kültür yaratılması onların sosyalleĢtirilmesi açısından önemidir. Öğretmenlerin hizmet
içi eğitim etkinliklerinin yeni bir yaklaĢımla ele alınması gereklidir. Mevcut sistemde hizmet içi eğitim
etkinlikleri yetiĢtirme ve örgüte uyumda üstlendiği rolle doğru orantılı olarak geliĢtirilmeli, içeriği ve
veriliĢ biçimi çağdaĢ yaklaĢımlarla yeniden düzenlenmelidir.
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
718
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
KAYNAKÇA
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). Organizational socialization tactics: A longitudinal analysis of links
to newcomers‟ commitment and role orientation. Academy of Management Journal, 33, 847858.
Balcı, A. (2003). Örgütsel SosyalleĢme: Kuram, Strateji ve Taktikler. Ankara: PegemA Yayıncılık.
Balcı, A. (2005). Açıklamalı Eğitim Yönetimi Terimleri Sözlüğü. Ankara: Tekağaç Basım Yayım.
Bravo,M. PietroJ.M., I.Rorigues & W. Whitely. (2003). Social antecedents of the role stress and
careerenhancing strategies of newcomers to organizations: A longitudinal study Work & Stress
ISSN 0267-8373 print/ISSN 1464-5335 online # 2003 Taylor & Francis
Ltd.http://www.tandf.co.uk/journals/ EriĢim.01.02.2011.
Can, H. (2005). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi.
Cantekin, Ö. (2003). Universitelerin Hazırlık Okullarında ÇalıĢan Okutmanların Örgütsel SosyalleĢmenin
Uyum AĢamasında KarĢılaĢtıkları Sorunların Görülme Sıklığı. YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi
Hacettepe Universitesi. Ankara.
Cochran, J. D. (2001). Role Outcomes of School Dıvısıon Socıalızatıon Tactıcs for Mıddle School
Prıncıpals ın Vırgınıa. Doctoral dissertation, Virginia Polytechnic Institute and State University.
Cooper, H. T. (2004). Re-visiting Van Maanen and Schein‟s Organisational Socialisation Tactics
Twenty-Five Years On: Time to Realise their Full Potential. Paper submitted for 18th Annual
Conference of the Australian and New Zealand Academy of Management, University of Auckland.
Çalık, C. (2006) Örgütsel SosyalleĢme Sürecinde Eğitimin DeğiĢen Rolü ve Önemi. Kastamonu Eğitim
Dergisi. 1-10
Feldman, D. C. (1981). The Multiple Socialization of Organization Members. Academy of Management
Journal. 6. 309-318.
Flanagin, A. J & Waldeck, J. H. (2004) Technology use and organizational newcomer socialization
Journal of Business Communication . 41.137.
Jones, G. R. (1986). Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers‟ adjustments to organizations.
Academy of Management Journal, 29, 262-279
Kartal, S. (2003). Ġlköğretim okulu yönetici ve öğretmenlerinin örgütsel sosyalleĢme düzeyleri.(Ankara
ili örneği) YayınlanmamıĢ Doktora Tezi. Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Enstitüsü.
Ankara.
Kartal, S. (2007). Eğitimde Örgütsel SosyalleĢme. Ankara: Maya Akademi Yayın Dağıtım.
Kıral, E (2008). Kültür Olarak Örgütler.Örgüt Mecazları.(Ed.A.Balcı). Ankara: Ekinks Yayınevi.
Kraimer, M. (1997). Organizational Goals and Values: A Socialization Model. Human Resource
Management Review, 7. 4.
Laker, D. R., & Steffy, B. D. (1995). The impact of alternative socialization tactics on self-managing
behavior and organizational commitment. Journal of Social Behavior and Personality, 10, 645- 660.
Lussier, R.N. (2003). Management Fundamentals: Concepts, Applications, Skill Development,
2e(Second Edition). Thomson South-Western. Ohio.
Memduhoğlu,H.B.(2008). Örgütsel SosyalleĢme ve Türk Eğitim Sisteminde Örgütsel SosyalleĢme
Süreci.Yüzüncü Yıl Üniversitesi Eğitim Fakültesi Dergisi. 137-153
Özkalp, E. (1995). Örgüt Kültürü ve Kuramsal Çerçeveler. Açık Öğretim Fakültesi Dergisi. EskiĢehir.
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7
719
2nd International Conference on New Trends in Education and Their Implications
27-29 April, 2011 Antalya-Turkey
www.iconte.org
Robbins, S. P. (1989). Organizational Behavior: Concepts, Controversies, and Applications.
Prentice Hall.
NJ:
Robbins, S. P. (1994). Örgütsel DavranıĢın Temelleri (Çev. Sevgi AyĢe Öztürk). EskiĢehir: Anadolu
Üniversitesi ETAM Yayınları
Saks, A. M., & Ashforth, B. E. (1997). Socialization tactics and newcomer information
acquisition. International Journal of Selection and Assessment, 48-61.
Schein, E. H. (1990). Organizational culture. American Psychologist, 45, 109-119.
Schermerhorn, J.; Hunt, J.& Osborn, R. (2003). Organizational Behavior, John Wiley & Sons, New York
Van Maanen, J., & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. (Ed. B. M.
Staw), Research in organizational behavior, 209-264. Greenwich, CT: JAI Press.
Vries, M.K. (2007). Liderliğin Gizemi. Ġstanbul: MESS Yayınları.
Siyasal Kitabevi, Ankara, Turkey, 2011 ISBN: 978-605-5782-62-7