çapraz sevkiyatta araç rotalama

Transkript

T.C.
İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
ÜRETİM BİLİM DALI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
ÇAPRAZ SEVKİYATTA ARAÇ ROTALAMA
HAZIRLAYAN
Gamze Şirin
2501070837
TEZ DANIŞMANI
Prof. Dr. Necdet Özçakar
İstanbul - 2010
ÇAPRAZ SEVKİYATTA ARAÇ ROTALAMA
Gamze Şirin
ÖZ
Tedarik zinciri iş akışının etkin bir şekilde ilerleyebilmesi, tedarik zinciri yönetiminin
en önemli faktörlerindendir. Bundan dolayı birçok işletme, müşteri memnuniyeti ve
toplam maliyetlerini düşürmek için verimli birçok yöntem geliştirmektedir. Bu
yöntemlerin arasında stok seviyesini azaltan ve hızlı ürün akışını sağlayan çapraz
sevkiyatta yer almaktadır. Bu tezde, çapraz sevkiyatı maliyetlerin büyük bir kısmını
oluşturan taşıma maliyetlerini azaltmak için geliştirilen araç rotalama problemleriyle
birlikte ele alan bütünleşik bir model incelenmiştir. Literatürde yer alan çalışmalardan
yararlanılarak lojistik sektöründe yer alan bir işletme üzerinde araç rotalama
tekniklerinden biri olan tabu arama algoritması uygulanarak en uygun rota
bulunmuştur.
Anahtar Kelimeler: Tedarik Zinciri Yönetimi, Lojistik Yönetimi, Yalın Lojistik, Çapraz
Sevkiyat, Araç Rotalama Problemleri, Tabu Arama Algoritması
iii
VEHICLE ROUTING SCHEDULING FOR CROSS-DOCKING
Gamze Şirin
ABSTRACT
The efficiency of supply chain work processes is the most important factors
of supply chain management. For this reason, many companies develop
various techniques to boost customer satisfaction and bring down the total
costs. Cross docking, which decreases the inventory levels and helps the
products flow fast, is one of these techniques. In this dissertation, an
integrated method is examined to decrease the transportation costs that
generate the most of the cross docking costs.
By benefiting from the
literature on this subject, tabu search algorithm, one of the vehicle routing
techniques, is used on a company from logistic industry to find the best route.
Key Words: Supply Chain Management, Logistics Management, Lean Logistics,
Cross Docking, Vehicle Routing Problem, Tabu Search Algorithm
iv
ÖNSÖZ
Günümüzde, birçok işletmenin, karmaşık müşteri taleplerini, müşterilerin istekleri
doğrultusunda karşılaması gerekmektedir. Bundan dolayı, işletme kararlarının tam
merkezinde müşteri bulunmaktadır ve firmalar müşterilerini tatmin edebilmek için yer
aldıkları değer zincirine bağlı bütün üyelerle aralarındaki koordinasyonu geliştirmeye
çalışmaktadırlar. Diğer bir deyişle tedarik zinciri yönetimi karmaşık müşteri
taleplerinin gerçekleştirilmesinde etkin rol oynamaktadır.
Tedarik zinciri yönetimi uygulamaları içerisindeki en önemli faktörlerden biride
tedarik zincirindeki fiziki akışın etkinliğidir. Çünkü dağıtım süreci, toplam maliyetin
%30‟unu oluşturmaktadır. Bu yüzden, birçok işletme malzeme akışlarının etkili
kontrolü için metotlar araştırmakta ve geliştirmektedir. Bunlar arasında yer alan
çapraz sevkiyat, stoğu azaltmak ve müşteri tatminini geliştirmek için iyi bir metottur.
Aynı zamanda araç rotalama ile çapraz sevkiyat bütünleşmesinin önemi üzerinde de
durulması gerekmektedir. Araç rotalama problem yöntemleri arasında literatürde
sıkça karşılaştığımız algoritmalardan biride tabu arama algoritmasıdır. Bu
algoritmanın en büyük avantajı yerel optimum noktalarda kısır döngünün oluşmasını
engellemektir. Y. H. Lee, J. W. Jung ve K. M. Lee, algoritmayı hızlandırmak ve daha
iyi sonuçlar elde etmek amacıyla tabu arama algoritması temeline dayanarak yeni
bir model önermiştir. Bu çalışma ile model lojistik sektöründe yer alan bir işletmenin
verileri üzerinde uygulayarak araçlar için en uygun rota güzergâhının elde edilmesi
hedeflenmiştir.
Sahip olduğu bilgi birikimi ve tecrübeye, ilgisini ve desteğini de katarak tez
çalışmamın en başından itibaren bana yol gösteren değerli tez danışmanım Prof. Dr.
Necdet Özçakır‟a teşekkürlerimi sunarım. Ayrıca çalışmamın uygulama sürecinde
yardımlarını esirgemeyen Yurtiçi Kargo Avrupa Bölge Müdürü Mustafa Pınarcık‟a ve
Yurtiçi Kargo Surdışı Transfer Merkezi çalışanlarına teşekkür ederim. Yalnızca bu
çalışma süresince değil, yüksek lisans çalışmalarımın başlangıcından itibaren
gösterdikleri sonsuz sabır, destek ve ilgiden dolayı değerli aileme en büyük ve en
içten teşekkürlerimi sunarım.
Gamze Şirin
İstanbul, 2010
v
İÇİNDEKİLER
Sayfa
ÖZ ........................................................................................................................... iii
ABSTRACT ............................................................................................................. iv
ÖNSÖZ..................................................................................................................... v
İÇİNDEKİLER .......................................................................................................... vi
TABLOLAR LİSTESİ .............................................................................................. xiv
ŞEKİLLER LİSTESİ ............................................................................................... xvi
KISALTMALAR LİSTESİ ........................................................................................ xix
GİRİŞ....................................................................................................................... 1
1. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ............... 2
1.1.
Tedarik Zinciri Kavramı .............................................................................. 2
1.2.
Tedarik Zinciri Yapısı ................................................................................. 3
1.3.
Tedarik Zinciri Türleri ................................................................................. 6
1.3.1.
Ham Tedarik Zinciri ............................................................................ 6
1.3.2.
Olgunlaşmış Tedarik Zinciri ................................................................ 7
1.3.3.
İç Tedarik Zinciri ................................................................................. 7
1.3.4.
Genişletilmiş Tedarik Zinciri ................................................................ 7
1.3.5.
Öz izlemeli Tedarik Zinciri ................................................................... 7
1.3.6.
Dış Kaynaklı Tedarik Zinciri ................................................................ 8
1.3.7.
Üretim Odaklı Tedarik Zinciri .............................................................. 8
1.3.8.
Finansal Odaklı Tedarik Zinciri ........................................................... 8
1.3.9.
Pazarlama Odaklı Tedarik Zinciri ........................................................ 8
1.3.10.
1.4.
Değer Zincirleri................................................................................ 9
Tedarik Zinciri Çevrimleri ........................................................................... 9
1.4.1.
Müşteri Sipariş Çevrimi ......................................................................10
1.4.2.
Stok Yenileme Çevrimi ......................................................................11
1.4.3.
İmalat Çevrimi ...................................................................................12
1.4.4.
Satın alma Çevrimi ............................................................................13
1.5.
Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı ..............................................................14
1.6.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ............................................15
1.7.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Nedenleri .......................................................17
vi
1.8.
Tedarik Zinciri Yönetimi Amaçları .............................................................18
1.9.
Tedarik Zinciri Yönteminin Önemi .............................................................20
1.10.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Konuları ......................................................22
1.11.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları ....................................................25
1.11.1.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Dağıtıcıya Olan Faydaları ....................27
1.11.2.
Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmeye Olan Faydaları .....................27
1.11.3.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Tedarikçiye Olan Faydaları ..................28
Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantajları ve Dezavantajları ......................29
1.12.
1.12.1.
Tedarik Zinciri Yönetimin Avantajları ..............................................29
1.12.2.
Tedarik Zinciri Yönetimi Dezavantajları ..........................................29
Tedarik Zinciri Yönetim Sistemi Faaliyetleri ...........................................30
1.13.
1.13.1.
Stratejik Planlama ..........................................................................30
1.13.2.
Pazarlama ve Satış ........................................................................31
1.13.3.
Lojistik ............................................................................................31
1.13.4.
Bilgi teknolojileri .............................................................................31
1.13.5.
Finans ............................................................................................31
2. LOJİSTİK VE LOJİSTİK YÖNETİM..................................................32
2.1.
Lojistik Kavramı ........................................................................................32
2.2.
Lojistiğin Yapısı ........................................................................................35
2.3.
Lojistik Süreçleri .......................................................................................36
2.3.1.
Tedarik Lojistiği..................................................................................37
2.3.2.
Üretim Lojistiği ...................................................................................39
2.3.3.
Dağıtım Lojistiği .................................................................................39
2.3.4.
Geri Dönüş Lojistiği ...........................................................................41
2.4.
Lojistik Yönetimi Kavramı .........................................................................42
2.5.
Lojistik Yönetiminin Tarihsel Gelişimi ........................................................45
2.6.
Lojistik Yönetiminin Nedenleri ...................................................................57
2.7.
Lojistik Yönetiminin Amaçları ....................................................................58
2.8.
Lojistik Yönteminin Önemi ........................................................................58
2.9.
Lojistik Yönetiminin Konuları .....................................................................60
2.10.
Lojistik Yönetiminin Faydaları ................................................................63
2.11.
Lojistik Yönetimindeki Avantajlar ve Dezavantajlar ................................64
2.11.1.
Lojistik Yönetimindeki Avantajlar ....................................................64
vii
Lojistik Yönetimindeki Dezavantajlar ..............................................65
2.11.2.
Lojistik Yönetim Sistemi Faaliyetleri ......................................................66
2.12.
2.12.1.
Müşteri Hizmetleri ..........................................................................68
2.12.2.
Stok Planlama ve Yönetimi ............................................................68
2.12.3.
Tedarik ...........................................................................................69
2.12.4.
Ulaştırma .......................................................................................70
2.12.4.1.
İmalatçının Depoladığı Doğrudan Ulaştırma ...............................71
2.12.4.2.
Doğrudan Ulaştırma Ve Ulaşım Sırasında Birleştirme ................71
2.12.4.3.
Dağıtımcının Depoladığı ve Paket Taşıyıcının Teslim Ettiği Ağ...72
2.12.4.4.
Dağıtımcının Depoladığı Son Mil Ulaştırma ................................72
2.12.4.5.
İmalatçının veya Dağıtımcının Depoladığı, Müşterinin Aldığı Ağ .73
2.12.4.6.
Perakendecinin Depoladığı, Müşterinin Aldığı Ağ .......................73
2.12.5.
Depolama ......................................................................................73
3. YALIN DÜŞÜNCE VE YALIN LOJİSTİK ........................................74
3.1.
Yalın Düşünce Kavramı ............................................................................74
3.2.
Yalın Düşüncenin Tarihsel Gelişimi ..........................................................74
3.3.
Yalın Düşüncenin İlkeleri ..........................................................................75
3.3.1.
Değer ................................................................................................76
3.3.2.
Değer Akışı........................................................................................76
3.3.3.
Sürekli Akış .......................................................................................76
3.3.4.
Çekme ...............................................................................................77
3.3.5.
Mükemmellik .....................................................................................77
3.4.
Yalın Düşüncenin Faydaları ......................................................................78
3.5.
Yalın Lojistik Kavramı ...............................................................................81
3.6.
Yalın Lojistiğin Nedenleri ..........................................................................81
3.7.
Yalın Lojistiğin Amaçları ...........................................................................82
3.8.
Yalın Lojistiğin Faydaları ...........................................................................83
3.9.
Yalın Lojistikte Kullanılan Yöntemler .........................................................83
3.9.1.
Sipariş ve Teslimat ............................................................................85
3.9.1.1.
Sürekli Yenileme Programı (CRP) ..............................................85
3.9.1.2.
Hızlı Cevap (QR) ........................................................................85
3.9.1.3.
Bilgisayar Destekli Sipariş (CAO) ...............................................86
3.9.1.4.
Entegre Tedarikçiler (IS) .............................................................86
viii
3.9.1.5.
3.9.2.
Senkronize Üretim (SP) ..............................................................87
Stok Yönetimi ....................................................................................88
3.9.2.1.
Satıcı Stok Yönetimi (VMI) ..........................................................88
3.9.2.2.
Ortak Stok Yönetimi (CMI) ..........................................................88
3.9.2.3.
Alıcı Stok Yönetimi (BMI) ............................................................88
3.9.2.4.
Devamlı Stok Yönetimi (PIS) ......................................................89
3.9.3.
Nakliye ve Dağıtım ............................................................................89
3.9.3.1.
Doğrudan Mağaza Teslimatı (DSD) ............................................89
3.9.3.2.
Entegre Dağıtıcılar (IF) ...............................................................89
3.9.3.3.
Ulaşım Havuzu (TP) ...................................................................90
3.9.3.4.
Verimli Birim Yükler (EUL) ..........................................................90
3.9.3.5.
Güvenlik Kafesi Sıralama (RSC) .................................................90
3.9.3.6.
Çapraz Sevkiyat (CD) .................................................................91
4. ÇAPRAZ SEVKİYAT ..............................................................................92
4.1.
Çapraz Sevkiyat Kavramı .........................................................................92
4.2.
Çapraz Sevkiyatın Yapısı .........................................................................92
4.3.
Çapraz Sevkiyatın Tarihsel Gelişimi .........................................................93
4.4.
Çapraz Sevkiyatın Kapsamı......................................................................95
4.5.
Çapraz Sevkiyatın Nedenleri ....................................................................96
4.6.
Çapraz Sevkiyatın Önemi .........................................................................96
4.6.1.
Çapraz Sevkiyatın Gereksinimleri, Alt Sistemleri, Açıklamaları ..........98
4.6.1.1.
Verimli Müşteri Yanıtı .................................................................98
4.6.1.2.
Tedarik Zinciri Yönetimi ..............................................................98
4.6.1.3.
Çapraz Sevkiyatın Merkezi ve Ara İstasyonları ...........................99
4.6.1.4.
EAN Kodu...................................................................................99
4.6.1.5.
Sürücüsüz Taşıma Sistemi .......................................................100
4.6.1.6.
Trans Faster System® ..............................................................100
4.6.1.7.
Pick Faster System® ................................................................100
4.6.1.8.
Üniteleri ve Taşıyıcıları .............................................................101
4.6.2.
Çapraz Sevkiyat Modelleri ...............................................................101
4.6.2.1.
Tek Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli .......................................102
4.6.2.2.
İki Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli ..........................................103
4.6.2.3.
Çok Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli .......................................103
ix
4.6.3.
4.7.
Çapraz Sevkiyat ve Yönelimleri .......................................................104
4.6.3.1.
Dağıtıcı ve Müşteri Hedefli Çapraz Sevkiyat .............................104
4.6.3.2.
Çapraz Sevkiyatın Uygulama Alanları.......................................106
Çapraz Sevkiyatın Gerçekleştirilmesi ......................................................107
4.7.1.
Çapraz Sevkiyatın Ön Koşulları .......................................................107
4.7.2.
Çapraz Sevkiyatın Uygulandığı ve Uygulanmadığı Durumlar ...........108
4.7.3.
Çapraz Sevkiyatın Uygulanma Adımları ..........................................108
4.7.4.
Çapraz Sevkiyat Uygulamasına Örnekler ........................................109
4.8.
Çapraz Sevkiyatın Avantajları ve Dezavantajları .....................................110
4.8.1.
Çapraz Sevkiyatın Avantajları ..........................................................110
4.8.2.
Çapraz Sevkiyatın Dezavantajları ....................................................111
5. ARAÇ ROTALAMA PROBLEMLERİ VE YÖNTEMLERİ ......112
5.1.
Araç Rotalama Problemi Tanımı .............................................................112
5.2.
Araç Rotalama Probleminin Temel Bileşenleri ........................................113
5.2.1.
Talep Yapısı ....................................................................................113
5.2.2.
Malzeme Tipi ...................................................................................114
5.2.3.
Dağıtım / Toplama Noktaları ............................................................114
5.2.4.
Araç Filosu ......................................................................................114
5.3.
Araç Rotalama Probleminin Prensipleri ..................................................115
5.4.
Araç Rotalama Probleminin Eniyileme Ölçütleri ......................................116
5.5.
Araç Rotalama Probleminin Amaçları .....................................................116
5.6.
Araç Rotalama Problemi Türleri ..............................................................116
5.6.1.
Dinamik ve Statik Çevre Durumuna Göre ARP ................................117
5.6.2.
Rotalama Durumuna Göre ARP ......................................................118
5.6.3.
Kısıtlarına Göre ARP .......................................................................119
5.6.4.
Yolların Durumuna Göre ARP..........................................................120
5.7.
Araç Rotalama Problemi Yöntemleri .......................................................120
5.7.1.
Kesin Yöntemler ..............................................................................121
5.7.1.1.
Dal ve Sınır Algoritması ............................................................121
5.7.1.2.
Dal ve Kesme Algoritması ........................................................122
5.7.1.3.
Küme Kapsama Algoritması .....................................................122
5.7.2.
Klasik Sezgisel Yöntemler ...............................................................123
5.7.2.1.
Clarke ve Wright Tasarruf Algoritması ......................................124
x
5.7.2.2.
Clarke ve Wright Gelişmiş Tasarruf Algoritması ........................125
5.7.2.3.
Eşleme Tabanlı Tasarruf Algoritması ........................................125
5.7.2.4.
Sıralı Ekleme Sezgisel Algoritması ...........................................126
5.7.2.4.1. Mole ve Jameson Sıralı Ekleme Sezgiseli ............................126
5.7.2.4.2. Cristofides, Mingozzi ve Toth Sıralı Ekleme Sezgiseli ...........127
5.7.2.5.
Basit Kümeleme Yöntemi .........................................................128
5.7.2.5.1. Süpürge Algoritması .............................................................128
5.7.2.5.2. Fisher ve Jaikumar Algoritması ............................................130
5.7.2.5.3. Bramel ve Simchi-Levi Algoritması .......................................131
5.7.2.6.
Budanmış Dal ve Sınır Algoritması ...........................................131
5.7.2.7.
Taç Yaprağı Algoritması ...........................................................132
5.7.2.8.
Önce Rotala Sonra Grupla Algoritması .....................................133
5.7.2.9.
Tek Rotalı İyileştirmeli Sezgisel Algoritması..............................133
5.7.2.10.
Çok Rotalı İyileştirmeli Sezgisel Algoritması .............................133
5.7.3.
Meta sezgisel Yöntemler .................................................................133
5.7.3.1.
Benzetimli Tavlama ..................................................................134
5.7.3.1.1. İki Erken Benzetimli Tavlama ...............................................134
5.7.3.1.2. Osman Benzetimli Tavlama ..................................................135
5.7.3.1.3. Van Breedam‟ın Girişimleri ...................................................136
5.7.3.2.
Deterministik Tavlama ..............................................................136
5.7.3.3.
Genetik Algoritmalar .................................................................137
5.7.3.4.
Karınca Algoritması ..................................................................138
5.7.3.5.
Yapay Sinir Ağları .....................................................................139
5.7.3.6.
Tabu Arama..............................................................................141
6. TABU ARAMA ALGORİTMASI .......................................................142
6.1.
Tabu Arama Algoritmasının Tanımı ........................................................142
6.2.
Tabu Arama Algoritmasının Ana Bileşenleri ............................................142
6.2.1.
Başlangıç Çözümü ..........................................................................142
6.2.2.
Hamle ..............................................................................................144
6.2.3.
Komşuluk Yapısı..............................................................................146
6.2.4.
Aday Listesi .....................................................................................148
6.2.5.
Bellek Yapısı ...................................................................................149
6.2.6.
Kısa Süreli Bellek ............................................................................149
xi
6.2.7.
Tabu Listesi .....................................................................................150
6.2.8.
Aspirasyon Kriteri ............................................................................151
6.2.9.
Uzun Süreli Bellek ...........................................................................152
6.2.10.
Kuvvetlendirme ve Çeşitlendirme .................................................152
6.2.11.
Tabu Süresi .................................................................................154
6.2.12.
Sonlandırma Kriteri ......................................................................154
6.3.
Tabu Arama Algoritmasının İşleyişi .........................................................155
6.4.
Tabu Arama Algoritması Türleri ..............................................................157
6.4.1.
İki Erken Tabu Arama Algoritması ...................................................157
6.4.2.
Osman Tabu Arama Algoritması ......................................................157
6.4.3.
Tabu Rota Algoritması .....................................................................158
6.4.4.
Taillard Algoritması ..........................................................................158
6.4.5.
Xu ve Kelly Algoritması ....................................................................159
6.4.6.
Rego ve Roucairol Algoritması ........................................................160
6.4.7.
Rochat ve Taillard Adaptif Hafıza Tabanlı Algoritma ........................161
6.4.8.
Toth ve Vigo Tanecikli Tabu Arama Algoritması ..............................162
6.4.9.
Barbarosoğlu ve Özgür Algoritması .................................................162
6.5.
Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması ......................................................163
6.5.1.
Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Modeli ....................................163
6.5.2.
Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Uygulanması .........................167
6.5.3.
Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması için Sayısal Örnek ..................170
7. UYGULAMA ............................................................................................174
7.1.
X Kargo Şirketi........................................................................................174
7.2.
X Kargo Şirketinin İşleyişi .......................................................................174
7.3.
Problemin Tanımlanması ........................................................................177
7.4.
Problem İle İlgili Parametreler .................................................................177
7.4.1.
Toplama ve Sevkiyat Düğümleri ......................................................177
7.4.2.
Araçların Özellikleri ..........................................................................181
7.4.3.
Düğümler Arası Mesafeler ...............................................................182
7.4.4.
Düğümler Arası Süreler ...................................................................184
7.4.5.
Araçların Operasyonel Maliyetleri ....................................................186
7.4.6.
Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri ...................................................187
7.4.7.
Talepler ...........................................................................................190
xii
7.5.
7.4.7.1.
Sabah Talepleri ........................................................................190
7.4.7.2.
Öğlen Talepleri .........................................................................192
7.4.7.3.
Akşam Talepleri ........................................................................194
Mevcut Durum ........................................................................................196
7.5.1.
Sabah Araçlarını Rotalama ..............................................................196
7.5.2.
Öğlen Araçlarını Rotalama ..............................................................204
7.5.3.
Akşam Araçlarını Rotalama .............................................................208
7.5.4.
Mevcut Rota Maliyeti .......................................................................217
7.6.
Önerilen Algoritmanın Oluşturulması ......................................................219
7.7.
Önerilen Algoritmanın Sonuçları .............................................................227
SONUÇ VE ÖNERİLER........................................................................................231
KAYNAKÇA .........................................................................................................232
xiii
TABLOLAR LİSTESİ
Sayfa
Tablo 1.1: Tedarik Zincirinde ki Çatışma Alanları ...................................................19
Tablo 1.2: TZY‟nin Konuları ...................................................................................22
Tablo 1.3: Tedarik Zinciri Yönetimi Konuları ...........................................................23
Tablo 1.4: Tedarik Zinciri Yönetimi Başarılarına Örnekler ......................................27
Tablo 2.1: Lojistik Süreçlerinin Maliyet Dağılımı .....................................................37
Tablo 2.2: Lojistiğin Gelişim Aşamaları ..................................................................48
Tablo 2.3: Lojistik ile İlişkili Olan Edüstriyel Ortam Değişiklikleri .............................51
Tablo 2.4: Lojistik Hakkındaki Önemli Faaliyetler ...................................................53
Tablo 2.5: Lojistikteki olası ödünleşimlerin farklı şirket fonksiyonlarına etkileri .......64
Tablo 3.1: Yalının faydaları ....................................................................................79
Tablo 4.1: Çapraz Sevkiyatın Müşteri ve Üretici İçin Önemi ...................................97
Tablo 4.2: Çapraz Sevkiyatın Kullanımı .................................................................97
Tablo 6.1: Parametre değerleri.............................................................................170
Tablo 6.2: Her araç için ziyaret edilen 10 düğüm ortaya çıkan .............................170
Tablo 6.3: Her araç için ziyaret edilen 30 düğüm ortaya çıkan .............................171
Tablo 6.4: Her araç için ziyaret edilen 30 düğüm ortaya çıkan çizelge .................171
Tablo 6.5: Önerilen algoritma ve 30 replikasyon içindeki sıralama karşılaştırma ..173
Tablo 7.1: Çapraz Sevkiyat Merkezlerine Göre Şube Dağılımı .............................174
Tablo 7.2: Çapraz Sevkiyat Merkezleri .................................................................179
Tablo 7.3: Trakya ve Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezine Bağlı Şubeler ............179
Tablo 7.4: Araç Bilgileri ........................................................................................181
Tablo 7.5: ÇSM‟ler Arasındaki Mesafeler .............................................................182
Tablo 7.6: Trakya‟daki Düğümler Arası Mesafeler ................................................183
Tablo 7.7: Anadolu‟daki Düğümler Arası Mesafeler ..............................................183
Tablo 7.8: ÇSM‟leri Arasındaki Süreler ................................................................184
Tablo 7.9: Trakya‟daki Düğümler Arası Süreler ....................................................185
Tablo 7.10: Anadolu‟daki Düğümler Arası Süreler ................................................185
Tablo 7.11:Operasyon Maliyetini Oluşturan Birimler .............................................186
Tablo 7.12: Araçlara Göre Operasyon Maliyeti .....................................................186
Tablo 7.13: Araca Göre Yakıt Maliyeti ..................................................................187
Tablo 7.14: Şoför ve Kurye Masrafları ..................................................................187
Tablo 7.15: Aylık Şoför ve Kurye Gideri ...............................................................188
xiv
Tablo 7.16: ÇSM‟ler Arası Ulaşım Maliyetleri .......................................................188
Tablo 7.17: Trakya‟daki Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri .................................189
Tablo 7.18: Anadolu‟daki Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri ...............................189
Tablo 7.19: Sabah Ç.S.M.‟lerinden Trakya ÇSM‟ine Gelen Kargo Miktarları ........190
Tablo 7.20: Sabah ÇSM‟lerinden Anadolu ÇSM‟ine Gelen Kargo Miktarları .........191
Tablo 7.21: Öğlen Trakya ÇSM Şubelerinde Biriken Kargo Miktarları ..................192
Tablo 7.22: Öğlen Anadolu ÇSM Şubelerinde Biriken Kargo Miktarları ................193
Tablo 7.23: Akşam Trakya ÇSM‟ye Şubelerden Gelen Kargo Miktarları ...............194
Tablo 7.24: Akşam Anadolu ÇSM‟ye Şubelerden Gelen Kargo Miktarları ............195
Tablo 7.25: Sabah İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası ......196
Tablo 7.26: Sabah İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerden Gelen Son Beş Aracın Rotası ....197
Tablo 7.27 :Sabah Trakya Şube Araçlarının Rotası .............................................202
Tablo 7.28 :Sabah Anadolu Şube Araçlarının Rotası ...........................................203
Tablo 7.29: Trakya Öğlen Ringi Araç Ratası ........................................................205
Tablo 7.30: Anadolu Öğlen Ringi Araç Rotası ......................................................207
Tablo 7.31 :Akşam Trakya Şube Araçlarının Rotası .............................................208
Tablo 7.32 :Akşam Anadolu Şube Araçlarının Rotası ...........................................209
Tablo 7.33: Akşam İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası ......216
Tablo 7.34: Akşam İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası ......217
Tablo 7.35: Trakya ÇSM Öğlen Ringi Maliyetleri ..................................................218
Tablo 7.36: Anadolu ÇSM Öğlen Ringi Maliyetleri ................................................219
xv
ŞEKİLLER LİSTESİ
Sayfa
Şekil 1.1 : Basit Tedarik Zinciri Ağı .......................................................................... 3
Şekil 1.2 : Tedarik Zinciri Diyagramı ........................................................................ 4
Şekil 1.3 : Tedarik Zincirinin Dört Ana Çevrimi ........................................................ 9
Şekil 1.4: ABD‟de Tarihinde TZY Etkinlikleri ...........................................................16
Şekil 1.5: TZYHiyarerşisinde Stratejik, Taktiksel ve Operasyonel Aşamalar ...........24
Şekil 1.6: Tedarik Zinciri Yönetimi Faaliyetleri ........................................................30
Şekil 2.1: Lojistikteki Anahtar Parçalar, Ana Akışlar ve Bazı Lojistik Termolojiler ...33
Şekil 2.2: Lojistik Birleşenlerin Anahtaları ...............................................................34
Şekil 2.3: Basit Bir Lojistik Ağ .................................................................................35
Şekil 2.4: Lojistik Süreçlerinin Basit Gösterimi ........................................................36
Şekil 2.5: Tedarik Lojistiğinin Yeri ..........................................................................38
Şekil 2.6: Dağıtım Lojistiğinin Yeri ..........................................................................40
Şekil 2.7: TZY„de Geri Dönüş Lojistiğinin Yeri ........................................................41
Şekil 2.8: Lojistik Elemalarının Katma Değerini Maliyetlerle Birlikte Gösterilmesi ...42
Şekil 2.9: Lojistikte Yedi Doğru...............................................................................43
Şekil 2.10: Lojistiğin Kapsamındaki Değişimler ......................................................45
Şekil 2.11: Lojistikten Tedarik Zincirine Doğru Gelişimi ..........................................47
Şekil 2.12: Lojistiğin Entegrasyonu ........................................................................52
Şekil 2.13: Farklı Endüstriler için Lojistiğin Önemi ..................................................59
Şekil 2.14: Lojistik Planlama Hiyararşisi .................................................................60
Şekil 2.15: Farklı Planlama Zamanlarındaki Görüşlerin Fonksiyonu .......................61
Şekil 2.16: Farklı Planlama Düzeyleri için Ana Lojistik Unsurlarının Bazıları ..........62
Şekil 2.17: Lojistik Çerçevesi İçinde Lojistik Faaliyetleri .........................................67
Şekil 2.18: Depolamanın İmalatçı Tarafından Yapıldığı Doğrudan Ulaştırma .........71
Şekil 2.19: Ulaşım Sırasında Birleşme Ağı .............................................................71
Şekil 2.20: Depolamanın dağıtımcı, teslimatı paket taşıyıcının yapıldığı ağ............72
Şekil 2.21: Depolamanın Dağıtımcı Tarafından Yapıldığı Son Mil Teslimat ............72
Şekil 2.22: Depolamanın imalatçının/dağıtımcının yapıldığı, müşterinin aldığı ağ...73
Şekil 3.1: Yalın Düşünce Tarihinin Bir Zaman Çizelgesi .........................................74
Şekil 3.2: Yalının Prensipleri ..................................................................................75
Şekil 3.3: Yalın Değer Akışı ...................................................................................81
xvi
Şekil 3.4: Verimli Tüketici Yanıtı .............................................................................84
Şekil 3.5: Verimli Siparişi Tamamlama Konsepti ....................................................84
Şekil 4.1: Çapraz Sevkiyatın Yapısı .......................................................................92
Şekil 4.2: Çapraz Sevkiyattan Önce .......................................................................94
Şekil 4.4: EAN Kodu Görünümü .............................................................................99
Şekil 4.5: EAN Kodu Okuyucu Reflektör ..............................................................100
Şekil 4.6: Tek Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli ...................................................102
Şekil 4.7: İki Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli ......................................................103
Şekil 4.8: Çok Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli ...................................................104
Şekil 4.9: Dağıtıcı Hedefli Çapraz Sevkiyat ..........................................................105
Şekil 4.10: Üretici Hedefli Çapraz Sevkiyat ..........................................................105
Şekil 4.11: Merge-In-Transit ve Çapraz Sevkiyatın Kıyaslanması ........................106
Şekil 5.1: Araç rotalama probleminin şekilsel gösterimi ........................................112
Şekil 5.2: Açık ve Kapalı Uçlu Araç Rotalama Problem Şekilleri...........................118
Şekil 5.3: Süpürge Algoritması Adımları ...............................................................129
Şekil 5.4: Fisher ve Jaikumar Algoritması İçin Kurulan Yapı .................................130
Şekil 5.5: Bramel ve Simichi-Levi Algoritması Örneği ...........................................131
Şekil 5.6: Karıncaların Davranışları ......................................................................138
Şekil 5.7: Basit Sinir Ağı Örneği ...........................................................................140
Şekil 6.1: Yer değiştirtme Hareketi .......................................................................144
Şekil 6.2: Değiştirme Hareketi ..............................................................................145
Şekil 6.3: Atlama Hareketi ....................................................................................145
Şekil 6.4: 2-opt Hareketi .......................................................................................146
Şekil 6.5: Belli Bir Yapılandırmanın Komşuluğu ...................................................147
Şekil 6.6: Uygun Olan Noktadan Uygun Olmayan Noktaya Geçiş Örneği ............147
Şekil 6.7: Uygun Olmayan Noktadan Uygun Olan Noktaya Geçiş Örneği.............148
Şekil 6.8: Tabu Aramanın Dört Boyutu .................................................................149
Şekil 6.9: Tabu Listesinin Yapısı ..........................................................................150
Şekil 6.10: Tabu Listesi Dolumu ...........................................................................151
Şekil 6.11: Basit Çözüm Uzayında İlk Kuvvetlendirme Aşaması...........................152
Şekil 6.12: Çeşitlendirme ile Yerel Minimumdan Kaçış .........................................153
Şekil 6.13: Basit Çözüm Uzayında İkinci Kuvvetlendirme Aşaması ......................154
Şekil 6.14: TA Algoritması Çözüm Prosesleri .......................................................155
Şekil 6.15: Tabu Arama Algoritması Basit Akış Şeması .......................................156
Şekil 6.16: Xu ve Kelly Algoritmasına Göre Problemin Akış Ağı ...........................159
xvii
Şekil 6.17: L Aşamalı Tahliye Zinciri.....................................................................160
Şekil 6.18: Adaptif Hafıza Prosedüründe Yeni Bir Kısmi Çözümün Yaratılması ....161
Şekil 6.19: Tekli Çapraz Sevkiyat Merkezi için Önerilen Ağ ..................................163
Şekil 6.20: İlk Çözümün Üretilmesi Örneği ...........................................................167
Şekil 6.21: Yakın Bir Çözümün Üretilmesi Örneği ................................................168
Şekil 6.22: Tolerans değeri ortalama yüzde hatası ...............................................172
Şekil 7.1: Akşam Trakya ÇSM‟deki Araçların Yerleşimi ........................................175
Şekil 7.2: Akşam Anadolu ÇSM‟deki Araçların Yerleşimi......................................175
Şekil 7.3: Sabah Trakya ÇSM‟deki Araçların Yerleşimi ........................................176
Şekil 7.4: Sabah Anadolu ÇSM‟deki Araçların Yerleşimi ......................................176
Şekil 7.5: Çapraz Sevkiyat Merkezlerini Harita Üzerindeki Yerleri ........................178
Şekil 7.6: Anadolu ve Trakya ÇSM‟lere Bağlı Şubelerin Harita Üzerindeki Yeri ....180
Şekil 7.7: Sabah İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerinden Gelen Araçların Rotası ..............198
Şekil 7.8: Sabah Anadolu ÇSM‟deki Çapraz Sevkiyat 1 .......................................199
Şekil 7.9: Sabah Anadolu Ç.S.M.‟deki Çapraz Sevkiyat 2 ....................................200
Şekil 7.10: Sabah Trakya ÇSM‟deki Çapraz Sevkiyat ..........................................201
Şekil 7.11: Öğlen Trakya ÇSM‟deki Ring Araçları Rota Haritası ...........................204
Şekil 7.12: Öğlen Anadolu ÇSM‟deki Ring Araçları Rota Haritası .........................206
Şekil 7.13: Akşam Trakya ÇSM‟deki Çapraz Sevkiyat ..........................................210
Şekil 7.14: Akşam Anadolu ÇSM‟deki Çapraz Sevkiyat 1.....................................211
Şekil 7.18: Akşam Anadolu ÇSM‟deki Şube Araçları Geldikten Sonraki ÇS .........215
Şekil 7.19: Trakya Ç.S.M.‟ye Ait Kodlar ................................................................220
Şekil 7.20: Anadolu Ç.S.M.‟ye Ait Kodlar .............................................................222
Şekil 7.21: Önerilen Algoritmaya Girilen Verilerin Kodları .....................................222
Şekil 7.22: Önerilen Algoritmanın Başlangıç Çözümü Kodları ..............................223
Şekil 7.23: Önerilen Algoritmanın Optimizasyon Kodları ......................................226
Şekil 7.24: Önerilen Algoritma Sonuçlarını Gösteren Kodlar ................................226
Şekil 7.25: Trakya ÇSM‟ye Ait Rota .....................................................................227
Şekil 7.26: Trakya ÇSM‟ye Ait Sonuç Grafiği .......................................................228
Şekil 7.27: Anadolu ÇSM‟ye Ait Rota ...................................................................229
Şekil 7.28: Anadolu ÇSM‟ye Ait Sonuç Grafiği .....................................................230
xviii
KISALTMALAR LİSTESİ
ARP
: Araç Rotalama Problemi
BMI
: Buyer Managed Inventory
BRP
: Business Process Reengineering
BTT
: Basit Tepe Tırmanma
CAO
: Computer Aided Ordering
CD
: Cross Docking
CLM
: The Council of Logistics Management
CMI
: Co-Managed Inventory
CPFR
: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment
CRP
: Continuous Replenishment
CSCMP
: The Council of Supply Chain Management Professionals
ÇSM
: Çapraz Sevkiyat Merkezi
DARP
: Dinamik Araç Rotalama
DSD
: Direct Store Delivery
EAN
: European Article Number
ECR
: Efficient Consumer Response
EDI
: Electronic Data Interchange
EPC
: Electronic Product Code
ERP
: Enterprise Resource Planning
EUL
: Efficient Unit Loads
GSP
: Gezgin Satıcı Problemi
IF
: Integrated Forwarders
ILN
: International Lunar Network
IS
: Integrated Suppliers
JIT
: Just In Time
LODER
: Lojistik Derneği
MIS
: Management Information Systems
MRP
: Material Requirements Planning
MRP-II
: Manufacturing Resource Planning
NP-hard
: Non- Deterministic Polynomial-Time Hard
xix
PIS
: Perpetual Inventory System
QR
: Quick Respond
RFID
: Radio Frequency Identification
RSC
: Roll Cage Sequencing
SARP
: Statik Araç Rotalama
SP
: Synchronized Production
TA
: Tabu Arama
TP
: Transport Pooling
TQM
: Total Quality Management
TZY
: Tedarik Zinciri Yönetimi
VMI
: Vendor Managed Inventory
XML
: Extensible Markup Language
YSA
: Yapay Sinir Ağları
xx
GİRİŞ
Küresel boyutta artan rekabet ve ticaret hacmi doğrultusunda işletmelerin
sadece kendi fonksiyonlarını yerine getirmek değil, tedarik zinciri boyunca, her bir
aşamada ilgili aktivitelerini birbirine entegre edebilmesi gerekmektedir. Bunun yanı
sıra işletmeler uluslararası piyasalarda rekabet edebilir fiyatlarla, tam zamanında
arzını gerçekleştirmelidir. Günümüzde üretim maliyetlerinin yaklaşık değerler arz
etmesi, işletmeleri lojistik faaliyetlerini geliştirmeye yönetmiştir. Bu şekilde rakiplerin
bir adım önünde olmak mümkün olabilmektedir. Bu araştırma ve geliştirmelerin
sonucunda ulaşılan yeni anlayış, yalın lojistik olarak isimlendirilmektedir.
Yalın Lojistik ile firma içerisindeki bazı süreçleri hızlandırmak amacıyla
karışıklığa neden olan etmeler kaldırılmaya çalışılmaktadır. Yalın lojistiğin birincil
hedefi müşteri memnuniyetidir. Yalın Lojistik firmalar arası bağlarını güçlü tutarak
tam zamanında sevkiyat yapılması amaçlar. Dolayısıyla toplam maliyeti en düşük
seviyede tutmaktır. Bu hedeflere ulaşabilmek için kullanılan birçok araç vardır. Yakın
zamanda ortaya çıkan araçlardan biride çapraz sevkiyattır. Çapraz sevkiyat
operasyonel açıdan ele alındığında optimum şekilde gerçekleştirilmesi gereken bir
rotalama ortaya çıkmaktadır. Literatürde yer alan kaynaklarda yüksek kalitede
sonuçlar üreten ve çoğu kez de en iyi sonuçları veren tabu arama algoritması
üzerinde durulmuştur.
Bu bağlamda, birinci bölümde, tedarik zinciri ve tedarik zinciri yönetimi ile
ilgili genel bir bilgi verilmiştir. İkinci bölümde, lojistik ve lojistik yönetimi kavramları ve
temel faaliyetleri detaylandırılmaktadır. Üçüncü bölümde, 90‟lı yıllarda ortaya çıkan
yalın lojistik ve buna sebep olan yalın düşünce anlayışı ele alınarak bu anlayışın
gerçekleştirmesinde kullanılan araçlar üzerinde kısaca durulmuştur. Dördüncü
bölümde, yalın lojistik araçlarından biri olan çapraz sevkiyat kavramı detaylı bir
şekilde incelenmiştir. Beşinci bölümde, araçların rotalanma problemleri ve
yöntemleri kısaca incelenerek uygulanılacak olan algoritmanın seçimine karar
verilmiştir. Altıncı Bölümde, karar verilen tabu arama algoritması detaylandırılarak
yeni bir boyut kazandırılmıştır. Son bölümde ise lojistik sektöründe yer alan bir
işletmenin mevcut işleyişi inceledikten sonra bu işletmenin söz konusu olan rotasıyla
algoritma sonuçları karşılaştırıldı. Sonuç olarak işletmeye uyarlanması önerilen
algoritmanın operasyonel açıdan potansiyel getirileri açıklanmaktadır.
1
1. TEDARİK ZİNCİRİ VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
1.1.
Tedarik Zinciri Kavramı
Tedarik zincirinin gelişmesinde önemli rol oynayan ABD‟nin iş anlayışı,
1900‟lü yılların ilk dönemlerinde üretim odaklı iken, 1930‟lu yıllarda satış ve 1950‟li
yıllardan sonrada pazarlama odaklı bir yönelim göstermiştir. 1980‟li yıllardan itibaren
hizmet anlayışı hızla gelişirken, müşteri memnuniyeti odaklılık ve pazar odaklı
hareketler önem kazanmıştır. Hammaddeden nihaî müşteriye ulaşan tüm akış
zinciri, 1960‟lı yıllardaki parçalı yapıdan, 1980‟lerde bütünleşik yapıya geçmiştir.
(Çancı ve Erdal, 2003: 49). Bu yıllardaki geçiş, firmaların maliyetleri düşürmeleri,
farklı pazarlarda daha iyi rekabet edebilmeyi sağlayan yeni imalat teknolojilerini ve
stratejilerini keşfetmeleriyle başlamıştır. Yalın üretim, kanban, toplam kalite yönetimi
ve bunun gibi stratejiler çok yaygınlaştı ve bu stratejileri uygulamak için büyük
harcamalar yapıldı. Geçtiğimiz birkaç yıl içerisinde birçok batılı firmanın üretim
maliyetlerini mümkün olan en alt düzeye kadar indirmeyi başardı. Günümüzdeki
küresel pazarda ise, müşteri isteklerinin giderek artması ve ürün çevrimlerinin
kısalması nedeniyle işletmelerin kar ve pazar paylarını arttırmak için yatırım
yapmaya yönelten bir anlayışı ortaya çıkmıştır. (Kula, 2007:5). Karşımıza çıkan bu
anlayış tedarik zinciri yönetimi olarak ifade edilmiştir. Bu bağlamda tedarik zinciri tek
bir işletme ile sınırlı kalmamıştır. Birden fazla işletmeyi kapsayan tedarik zinciri
yapısı, tek bir işletme gibi davranarak kaynakların ortak kullanımı ile hizmet veya
ürün yaratmayı hedeflemiştir.
Hammaddenin yeryüzünden çıkarılmasıyla başlayan ve ürünün tekrar
kullanılmasıyla veya atılmasıyla sona eren tedarik zinciri, hammaddelerin temin
edilmesinden nihai müşteriye ulaştırılması, tamir, bakım veya ürünün içerdiği zararlı
maddelerin yok edilmesine kadar bütün faaliyetlerin, sistemlerin, varlıkların ve
kişilerin oluşturduğu bir ağdır. Tedarik zinciri, tedarikçilerden, üretim merkezlerinden,
depolardan, dağıtım merkezlerinden ve perakendeci mağazalarından oluştuğu gibi
ayrıca hammaddeler, proses içi stoklar ve tesisler arasında taşınan bitmiş
ürünlerden oluşur (Türköz, 2007:3).
Başka bir ifadeyle, tedarik zinciri, hammadde sağlayıcıları, hammadde ve
yarı mamulleri işlenmiş ürüne dönüştürmesi yani üretim işlemleri sırasında tedarik
işleri ile uğraşanlar ve bunun dışında bitmiş ürünlerin dağıtım kanallarında nihai
2
tüketiciye ulaştırılması sırasında değer yaratan bütün unsurları kapsar (Çağlıyan,
2002:57).
Kısacası tedarik zinciri (lojistik ağı), tedarikçinin tedarikçisinden müşterisinin
müşterisine, nihai ürünün üretilmesi ve nihai tüketiciye ulaşması sırasında değer
yaratan bütün çabaları kapsar. Bu sistem hammadde sağlayıcıları, üretim işlemleri,
dağıtım kanalları ve müşteriler olmak üzere dört temel birleşenden oluşmaktadır
(Eker, 2006:23). Bundan dolayı, nihai ürün veya hizmetin son alıcıya ulaşmasına
kadar geçen bütün aşamalar tedarik zincirinin bileşenlerini oluşturmaktadır.
1.2.
Tedarik Zinciri Yapısı
Tedarik zincirinde, müşteri ihtiyaçlarını karşılamak amacı ile bir veya birden
daha fazla sayıda fabrika tarafından üretilen nihai ürün veya hammaddeler, geçici
olarak depolandıktan sonra perakendeciler aracılığıyla son müşteriye ulaşmaktadır.
Daha
önce
belirttiğimiz
gibi
tedarik
zinciri
tedarikçilerden,
imalatçılardan,
depolardan, müşteriler ve bu tesisler arasında akan hammaddelerden, ara
mamüllerden ve nihai ürünlerden oluşmaktadır (Kula, 2007:1).
Şekil 1.1 : Basit Tedarik Zinciri Ağı (Rebstock, Fengel, Paulheim, 2008;20).
3
Sekil 1.2‟de gösterilen tedarik zinciri, yeryüzünden hammaddeyi (demir
cevheri, yağ, ahşap ve besin gibi) çıkaran ve sonra bunları hammadde tedarikçisine
(kereste firması ve ham besin distribütörleri gibi) ulaştıran firmalar ile başlamaktadır.
Sipariş ve mamul üreticilerinden gelen özelliklerin alımını yapan bu tip firmalar,
hammaddeleri müşteriler tarafından kullanılan mamüllere (saç levha, alüminyum,
bakır, kereste ve besin maddeleri gibi) dönüştürürler. Müşterilerden (son ürün
üreticileri) gelen sipariş ve özelliklere cevap veren mamül üreticileri, ara mamül
(elektrik teli, kumaşlar, boru tesisatı parçaları, civatalar, plastik kalıp parçaları,
işlenmiş yiyecek maddesi gibi) yapmak ve satmaktadırlar. Son ürün üreticileri
(General Motors ve Coca Cola gibi firmalar) bitmiş ürünlerin montajını yaparak
perakendecilere, bunları yeniden satan toptancıya veya distribütörlere satmaktadır.
Parçalar toptancıdan sonra, perakendecilere ve son olarak da müşteriler tarafından
satın alınmaktadır (Wisner, Leong, Tan, 2005:6).
Şekil 1.2 : Tedarik Zinciri Diyagramı (Wisner, Leong, Tan, 2005:7).
Müşteriler, maliyet, kalite, ulaşılabilirlik, dayanıklılık ve tanınmışlık gibi
faktörlere dayanarak ürünleri almakta ve satın alınan ürünlerin ihtiyaç ve
beklentilerine cevap vermesini beklemektedirler. Tedarik zincirindeki firmalarda bu
beklentileri karşılamaya çalışmaktadırlar (Wisner, Leong, Tan, 2005:7).
4
Tedarik zinciri ürün veya hizmet akış yönüyle kısıtlanmamaktadır. Tedarik
zinciri hammaddeden son müşteriye akan aktiviteler olarak görmektedir. Tedarik
zincirinde son müşteriden hammaddeye tersine akışlarda görülmektedir. Ürünler
iade edilmekte veya ürünlerde sorun çıkabilmektedir. Kullanılan ürünlerin geri
dönüşü de tersine tedarik zinciri aracılığı ile sağlanmaktadır. Bu yüzden tedarik
zinciri tek yönlü değil, iki yönlü bir süreç olarak düşünülmektedir (Genç, 2009:264).
Şekil 1.2‟de de görüldüğü gibi Tedarik zinciri boyunca, orta ve son müşteriler,
ürünlerini iade edebilir, tamir garantisine ihtiyaç duyabilir, ürünü tek kullanımlık
olarak değerlendirebilir veya geri dönüşüm sürecine katabilirler. Bu tarz ters lojistik
aktiviteleri tedarik zincirinin kapsamı içindedir (Wisner, Leong, Tan, 2005:7).
Şekil 1.2‟deki tedarik zincirinin ortasında görülen firma, “odak firma” olarak
tanımlanmaktadır. Şekilde belirtilen ve daha sonraki bölümlerde de açıklanacak olan
odak firma, son ürün montaj firması iken, bu yaklaşım aynı zamanda tedarik zinciri
ile ilişkili, yönetsel yaklaşıma sahip olan herhangi bir firma için de geçerli olabilir
(Wisner, Leong, Tan, 2005:7).
Malzeme Akışı, tüm fiziksel ihtiyaç önceliklerini ve bunların tedarik, nakliye,
teşvik, çalışma-işleme, depolama, ayırma ya da malzemelerin iadesi zincirinin
tümünü kapsamaktadır. Bilgi akışı, tedarik zinciri içindeki bilgi lojistiği görevi olan
malzeme akışına ait, planlama, yönetme ve kontrol için gerekli olan tüm bilgileri
kapsamaktadır (Topçubaşı, 2007:5).
Bu nedenle, tedarik zinciri, üretim, dağıtım, malzemelerin geri dönüşümü,
parçalar, son ürünler ve servisi sağlayan bütün fonksiyonları içeren müşteriye
bulunabilir ürün ve servis sağlayan firmalar serisi bütünüdür. Bütün ürünler, değişik
tedarik zincirleri ile müşterilere ulaşmaktadır (Wisner, Leong, Tan, 2005:7).
Tedarik zincirini aşamalandırmak istersek, bu aşamaları şöyle sıralayabiliriz
(Ciravoğlu, 2006:13):
• Müşteriler (tüketiciler),
• Perakendeciler (bayiler),
• Dağıtımcılar (genel distribütörler, toptancılar),
• İmalatçılar (nihai ürünü üreten),
• Tedarikçilerinden (yan sanayi, taşeron) oluşur.
5
Her tedarik zinciri yukarıda saydığımız aşamalardan oluşmak zorunda
değildir. Uygun tedarik zinciri tasarımı, müşteri ihtiyaçlarına ve her bir tedarik zinciri
aşamasının yüklendiği role bağlı olacaktır (Ciravoğlu, 2006:13).
1.3.
Tedarik Zinciri Türleri
Endüstri çalışmaları ve araştırmaları sırasında Kulkarni ve Sharma birçok
tedarik zinciri tanımı ve tedarik zinciri yorumlarıyla karşılaşmışlar. Bu çalışmalara
dayanarak tedarik zincirini şu şekilde sınıflandırmışlardır (Kulkarni, Sharma, 2004:8):
Ham tedarik zinciri,
Olgunlaşmış tedarik zinciri,
İç tedarik zinciri,
Genişletilmiş tedarik zinciri,
Öz izlemeli tedarik zinciri,
Dış kaynaklı tedarik zinciri,
Üretim odaklı tedarik zinciri,
Finansal odaklı tedarik zinciri,
Pazarlama odaklı tedarik zinciri,
Değer zinciri ( komple tedarik zincirleri).
1.3.1. Ham Tedarik Zinciri
Ham tedarik zincirleri eski stiline dada uygun ve gevşekçe organize edilmiş
temel bir türdür. Departmanın depoları arasında iyi bir koordinasyon vardır. Bu da
daha öncesine göre şirketin operasyonları hakkında daha iyi görüş elde etmeyi
sağlar. Buradaki süreçler üzerindeki bazı gelişmeler izlenilebilmesinden dolayı
tedarik zinciri olarak adlandırılır. Daha çok küçük ölçekli sanayiler ve yardımcı
üniteler tarafından kullanılmaktadır (Kulkarni, Sharma, 2004:8).
6
1.3.2. Olgunlaşmış Tedarik Zinciri
Olgunlaşmış tedarik zincirleri; şirketlerin işte doğru olan bu diye düşündüğü
ve başarılacak her şeyin başarıldığı tek tedarik zinciridir. Tüm faaliyetler organize
bir şekilde yapılır, şirketler tedarikçileri ve dağıtıcıları ile ilişkilerini geliştirmiş ve
zincir boyunca iyi bir bilgi alış verişi söz konusudur. Ancak boru hattındaki diğer
tedarik zinciri girişimlerinin hiçbiri yoktur. Bu zincirler daha çok gıda sektöründe
kullanılmaktadır (Kulkarni, Sharma, 2004:9).
1.3.3. İç Tedarik Zinciri
İç tedarik zincirleri gelişmiş kurumsal kaynak planlaması paketlerini
uygulayan ve iç operasyonlarını iyi ayarlanmış olan ve iyi koordineli şirketler
tarafından çok sık kullanılmaktadır. Ancak, kendi katları içerisinde tedarikçiler ve
distribütörler yer almamaktadır. Bu şirketler kendilerini tamamen iç optimizasyonu
elde etmeye adamışlardır. Bu kategorideki şirketler, tüm sektörlerden ve bütün şirket
tiplerinden oluşabilmektedir. (Kulkarni, Sharma, 2004:9).
1.3.4. Genişletilmiş Tedarik Zinciri
Genişletilmiş tedarik zincirleri katmanları içerisinde yer alan tedarikçilerini ve
distribütörlerini kapsayarak şirket sınırlarını genişlemek amacıyla optimize edilmiştir.
Ancak bu şirketler sadece en üst distribütörleri ve en üst tedarikçilerine konsantre
olurlar. Bu anlamda bu kısmi bir bütünleşmedir. Dış ortakları ile iletişim kurmak için
web siteleri ve belirli web sayfalarını kullanırlar. Fakat insan müdahalesi olmaksızın
sorunsuz tam entegrasyonlarında eksiklik söz konusudur. Tedarik zincirinin tüm
sektörlerini genel olarak kapsamasıyla birlikte özellikle otomotiv sektöründe
yaygındır (Kulkarni, Sharma, 2004:9).
1.3.5. Öz izlemeli Tedarik Zinciri
Öz izlemeli tedarik zincirleri müşteri merkezli değil şirket merkezli tedarik
zinciri olduğundan dolayı katmanları içerisindeki bütün ortaklarını bir araya
getirmeye çalışan üretim şirketleri tarafından kullanılmaktadır. Pazarda hatırı sayılır
bir hızlarının olmasına rağmen, bu toplam optimizasyon nedeniyle değildir (Kulkarni,
Sharma, 2004:9).
7
1.3.6. Dış Kaynaklı Tedarik Zinciri
Dış kaynaklı tedarik zincirlerinin genellikle giden lojistik, gelen lojistik, ilişkiler,
bilgi akışı vb. faaliyetlerini gerçekleştiren lojistik partnerlerinin bulunması söz
konusudur. Bu firmalar karar verirler ve tedarik zincirini izlerler. Bu zincir çok nadir
olarak kullanılır ve bu şekilde ihracat firmalarının bazılarının varlığı bulunmuştur.
Sadece tedarik ve ihracat gibi en uygun alternatiflerin bulunup üretimin bulunmadığı
bir yapıdır (Kulkarni, Sharma, 2004:9).
1.3.7. Üretim Odaklı Tedarik Zinciri
Üretim odaklı tedarik zincirleri, kapasite ve işgücü optimizasyonu üretmek
gibi bir gündem noktasına sahiptir. Üretim diğer bütün aktivitelerden önce gelir.
Buda çoğu gibi düşük değerli öğeler yapılır ve çeşitli kanallar aracılığıyla satılır.
Dolayısıyla, pazarlama ve dağıtım nispeten ilgilendikleri konular değildir (Kulkarni,
Sharma, 2004:10).
1.3.8. Finansal Odaklı Tedarik Zinciri
Finansal odaklı tedarik zincirleri veya daha çok nakit döngüsü olarak bilinen
zincir, negatif iş sermayesi (alacak hesapları, artı stoklar, az borç hesapları) ile bir
işletme sağlar. Bu, başka yerde kullanmak için yüksek nakit tutan firmalardan
farklıdır. Malların akışı hızlıdır. Talep üzerine, ürünler dönüştürülür, dağıtılır ve
tedarikçilerin ödeme yapılacak hesaplarına önce ödeme yapan müşterilere satılır.
Bu zincir ilk mali bir hedefi oluşturur, daha sonra lojistik ve planlamayı oluşturur.
Özellikle hızlı tüketim malları sektöründeki büyük şirketler bu zinciri tercih ederler
(Kulkarni, Sharma, 2004:10).
1.3.9. Pazarlama Odaklı Tedarik Zinciri
Pazarlama odaklı tedarik zincirleri veya müşteri tedarik zincirleri, müşteri bir
sipariş verdiği zaman tetiklenen zincir türlerinin siparişi için inşa edilmiştir. En yaygın
olarak bilgisayar donanım sektörü ve tüketici zevklerine hakim olan diğer sektörlerde
kullanılır. Bu tedarik zinciri son derece duyarlı ve çeviktir (Kulkarni, Sharma,
2004:10).
8
1.3.10. Değer Zincirleri
Değer
zincirleri
esas
bütünleşmedir.
Bu
zincirin
amacı
parçaların
optimizasyonu değil toplam optimizasyondur. Bu tedarik zincirin de atıkların bertaraf
edilmesi, verimlilik iyileştirilmesi vb. gibi benzer konular ele alınır. Çok yaygın
olmasa da bu nihai tedarik zincirleri birkaç şirketin gündeminde yer almaktadır
(Kulkarni, Sharma, 2004:10).
1.4.
Tedarik Zinciri Çevrimleri
Tedarik zinciri optimizasyonunun genel amaçları kalite gelişimleri ve buna ek
olarak zaman ve maliyetin azaltılmasıdır. Tedarik zinciri yönetiminin ana odağı ise
değer zinciri işlemleridir. Potansiyel olarak, ham maddenin tedarikinden yarı mamul
ve son ürünün toptancı, perakendeci ve müşterilere kadar bütün değer zinciri
aşamalarının kontrolünü tedarik zinciri yönetimi çevrelemektedir. Lojistiği ve diğer
servislerle ilgili konuları da kapsamaktadır. Bu yüzden tedarik zinciri yönetimi çevrim
prosesleri, müşteri siparişleri, stok yenileme, imalat ve satın alma çevrimlerini ve her
birinin planlama ve kontrol aktivitelerini çevrelemektedir.
(Rebstock, Fengel,
Paulheim, 2008:21).
Şekil 1.3 : Tedarik Zincirinin Dört Ana Çevrimi (Meier, Stormer, 2009:113).
9
Şekil 1.3‟te de görüldüğü gibi biz bu çevrimleri maddeler halinde yazmak
istersek aşağıdaki gibi olur;
• Müşteri Sipariş Çevrimi
• Stok Yenileme Çevrimi
• İmalat Çevrimi
• Satın alma Çevrimi
Bu çevrimlerin her biri, birbirini takip eden iki tedarik zinciri aşaması arasında
yer almaktadır. Tedarik zincirindeki dört çevrim birbirinden kesin çizgilerle ayrı halde
incelenmez. Tedarik zinciri bileşenlerinin rollerini ve sorumluluklarını belirleyebilmek
için tedarik zincirine çevrim olarak bakmakta fayda vardır (Kula, 2007:3).
1.4.1. Müşteri Sipariş Çevrimi
Müşteri ve perakendeci arabirimlerinden oluşan bu çevrim, müşterinin
gelişinden müşteriye siparişinin teslimine kadar olan süreçleri kapsar (Kula, 2007:4).
Müşteri Gelişi; Müşterinin satın alma işlemini yapacağı yere gelmesidir.
Müşteri Sipariş Girişi; Müşterilerin perakendeciye hangi ürünleri satın almak
istediklerini bildirmesi ve perakendecinin bu ürünleri müşteri için ayırması
sürecidir.
Müşteri Siparişi Karşılama; Müşteri siparişinin karşılanması ve müşteriye
gönderilmesi sürecidir.
Müşteri Siparişi Teslimi; Müşteriye siparişinin ulaştırılması ve müşterinin
ödeme yapması sürecidir. Bu süreç aynı zamanda ürün bilgilerinin
güncellenmesinde içerir (Kula, 2007:4).
Tedarik
zincirindeki
faaliyetler
tedarik
zinciri
elemanlarının
beraber
çalışmasını koordine etmektedir. Bu aşamada firma tedarik zinciri içindeki rollerini,
nihai müşterinin ihtiyaçlarını, en yakın müşterilerin ihtiyaçları ve bu ihtiyaçların iç
operasyon ihtiyaçlarına nasıl çevrildiğini anlamalıdır. Bir kez bu ihtiyaçlar, ürünler ve
servisler birleştirilebilindiğinde ve tedarik zincirine verimli olarak entegre edildiğinde,
başarılı tedarik zinciri yönetimi ve yararları gerçekleştirilmiş olur (Eker, 2006:31).
10
1.4.2. Stok Yenileme Çevrimi
Perakendeci ve dağıtımcı arabirimlerinden oluşan bu çevrim, gelecekte
oluşacak perakendeci talebini karşılamak için siparişlerin vermesinden teslimine
kadar olan süreçleri kapsar. Amaç, minimum maliyetle stokları yenilemek ve istenen
ürünlerin stokta bulunma oranını arttırmaktır (Kula, 2007:4).
Perakendeci Sipariş Tetikleyici; Müşteri siparişinin perakendeci tarafından
karşılanması sonucu stoklar azalır ve bu stokların belirli bir düzeyin altına
düşmesi, stokların yenilenmesini gerektirir. Bundan dolayı dağıtımcıya ya da
imalatçıya gönderilecek stok yenileme siparişi oluşturulur.
Perakendeci Sipariş Girişi; Perakendecilerin, dağıtımcıya veya imalatçıya
hangi ürünleri satın almak istediklerini bildirmesi ve bu ürünlerin perakendeci
için ayrılması sürecidir.
Perakendeci Sipariş Karşılama; Perakendeci siparişinin karşılanması ve
perakendeciye gönderilmesi sürecidir. Müşteri siparişinin karşılanmasından
farkı müşteri sipariş miktarı perakendeci sipariş miktarına oranla daha azdır.
Perakendeci Sipariş Teslimi; Perakendeci siparişlerinin ulaştırılması ve
ödeme yapma sürecidir. Bu süreç aynı zamanda perakendecinin stok
kayıtlarını güncellemesini de içerir (Kula, 2007:4).
Bu süreç içerisinde ürünler tamamlandıktan sonra müşterilere değişik taşıma
yolları ile teslim edilirler. Ürünlerin doğru zamanda, doğru kalitede ve doğru hacimde
müşterilere sevk edilmesi firma, firma müşterileri ve çeşitli dağıtım öğeleri arasında
iyi bir planlama ve işbirliği gerektirmektedir. Yapılacak planlamalardan biride maliyet
ve dağıtım arasında karşılaştırmalar yapılarak nakliye yönetim kararının verilmesidir.
Bunlardan kara yolu taşımacılığı genel olarak tren taşımacılığından daha maliyetlidir
fakat kara yolu taşımacılığı daha esnek ve daha hızlıdır. Hava yolu taşımacılığı,
diğer nakliye yöntemlerinden daha pahalı ve daha hızlıdır. Deniz yolu taşımacılığı en
yavaş ve en ucuz nakliye yöntemidir. Boru hattı taşımacılığı ise petrol, su, doğal gaz
ve sulu çimento taşımacılığında kullanılır. Nakliye yönetim kararından önce ise
müşteri isteklerini başarılı bir şekilde gidermek için firmalar müşteri ihtiyaçlarını
tanımalı ve aynı zamanda taşıma, depolama, paketleme ve bilgi servislerinin doğru
etkileşimini sağlanmalıdır. (Eker, 2006:30).
11
1.4.3. İmalat Çevrimi
Perakendeci ve imalatçı veya dağıtıcı ve imalatçı arabirimlerinden oluşan
imalat çevrimi, müşteri siparişleri, perakendeciden veya dağıtımcıdan gelen stok
yenileme siparişleri, müşteri talep tahminleri ve elde bulunan ürün miktarının
yetersiz olması ile dağıtımcı (perakendeci) veya imalatçı stoklarının yenilenmesi ile
ilgili tüm süreçleri içerir (Kula, 2007:5).
Nihai Ürün Deposundan, Dağıtıcıdan, Perakendeciden ya da Müşteriden
Sipariş Gelişleri; Bu süreç esnasında nihai ürün deposu ya da dağıtıcı
gelecekteki müşteri talep tahminlerine dayanarak sipariş miktarlarını
imalatçıya bildirir. Bazı durumlarda müşteri ya da perakendeci, imalatçıya
doğrudan da sipariş verebilir.
Üretim Çizelgeleme; Bu süreçte imalatçı, gelen siparişleri üretim çizelgesine
ekleyerek istenilen üretim miktarlarına bağlı olarak her ürüne ait üretim
sırasını belirler. İmalatçı üretimde birden fazla üretim hattı kullanılıyor ise
hangi ürünün hangi hatta üretileceğini belirlemelidir.
Amaç ise en düşük
maliyetle, istenilen kalite düzeyindeki ürünleri üretmek ve istenilen sevkiyat
zamanında ürünün sevk edilmesini sağlamaktır.
İmalat ve Sevkiyat; Bu süreç istenilen siparişlerin üretilmesi ve üretilen
siparişlerin sevkiyatını kapsamaktadır.
Dağıtıcı, Perakendeci ya da Müşteriye Teslim; İmalatçının ürünü nihai ürün
deposu, dağıtımcı, perakendeci ya da müşteriye teslim etmesi ve ürün
karşılığında imalatçıya ödemenin yapılması faaliyetlerini içerir (Kula, 2007:5).
Operasyonel öğeler, parçaların bitmiş ürünlere dönüştürülmesi işlemlerinde,
ürünün doğru miktarda üretilmesinin ve bitmiş ürünlerin belirli kalite, maliyet ve
müşteri hizmet ihtiyacının karşılamasında önemlidir. Firmalar yıl içerisinde oluşan
talep değişikliklerinden dolayı geçmiş talepleri ve haftalık veya aylık üretim planlarını
izlemek için bazı tahmin teknikleri kullanırlar. Eğer firmanın tahminleri gerçekleşmez
ise, daha çok ya da daha az stok ile karşı karşıya kalınabilir. Sonuçta stoklar
tükenirse firmanın maliyet ve kalıcı işgücü kaybına neden olmaktadır. Bu yüzden
stok yönetimi de talep tahmin teknikleri kadar önemlidir. Firmalar genellikle stok
yönetimi için Malzeme İhtiyaç Planlama yazılım sistemlerini kullanmaktadır. Bu tip
bir sistemin özellikleri, ürün sayısına, karmaşıklığına ve tedarik zincirinin dizaynına
12
bağlı olarak değişiklikler göstermektedir. Perakendeciler, satın aldıkları her ürünün
kodlarını okuturlar ve siparişler girilir. Dağıtım merkezindeki stok yeniden
doldurulmaya ihtiyaç duyulur ve ürünleri perakendeciye satan imalatçılar ile birlikte
siparişler oluşturulur. Bu sipariş iletişimi ve stokların tespit edilebilirliği, fazla stok
eğilimini azaltarak tedarik zincirini destekler. Stok yönetiminin diğer bir şekli ise tam
zamanlı üretim sisteminin kullanımıdır. Amaç, hızlı ve esnek bir sistem yaratmaktır.
Bu tip sistemi uygulamak, daha hızlı teslim zamanı, daha az stok seviyesi ve daha
iyi kalite ile sonuçlanır (Eker, 2006:29).
1.4.4. Satın alma Çevrimi
İmalatçı ve tedarikçi arabirimlerinden oluşan satın alma çevrimi imalatın
üretim çizelgesine uygun olarak gerçekleştirilmesi için gerekli malzemelerin elde
edilmesini sağlayan tüm süreçleri kapsar. Bu çevrimde imalatçı tedarikçilere
hammadde veya yarı mamul siparişi verir. Bunun üzerine tedarikçiler hammadde ve
yarı mamul stoklarını yenilerler. İmalatçı ile tedarikçi arasındaki ilişki dağıtımcı ile
imalatçı arasındaki ilişki gibidir. Tek fark, perakendeci siparişleri belirsiz olan müşteri
siparişleri tarafından tetiklenir iken, hammadde ve yarı mamul miktarları üretim
çizelgesi hazırlandıktan sonra kesin olarak belirlenebilmektedir (Kula, 2007:6).
Geleneksel bir satın alma çevriminde birden fazla tedarikçiye yönelme,
rekabetçi fiyatlandırma ve kısa dönemli anlaşmalar üzerinde durmaktadır. Bu
tedarikçinin yeterliliği ve tedarikçinin uzun vadede satın alma organizasyonuna
katkıları yerine ürünün fiyatına odaklanmasına yol açmaktadır. Günümüzde, rekabet
avantajı kazanmak amacı ile firmalar daha uzun dönemli imalatçı ilişkilerini
geliştirmeye yönelmektedirler. Gelen malzemenin kalitesi, sevkiyat zamanı ve satın
alma fiyatı, tedarikçi yeterliliğine bağlıdır. Bundan dolayı, en önemli kriterlerden biri
tedarikçi yönetimidir. Tedarikçi yönetimi, firma tedarikçilerinin müşteri isteklerinin
yerine getirmesini sağlamak anlamına gelmektedir. Bu, tedarikçilerin yeterliliğinin
değerlendirilmesini ve sonra bunların geliştirilmesini sağlamaktadır. Etkili bir tedarik
yönetimi çalışması zamanla firmaların düşük performanslı tedarikçileri belirlemesini
ve geri kalan yüksek performanslı tedarikçiler ile başarılı ve güvenilir ilişkiler
kurmasını sağlamaktadır. Bu tedarikçiler, satın alan firmaya ve tüm tedarik zincirine
büyük faydalar sağlayabilmektedir (Eker, 2006:28).
13
1.5.
Tedarik Zinciri Yönetimi Kavramı
Firmaların, tedarikleri için küresel kaynaklara yönelimleri giderek artmaktadır.
Kendi içine ve dışına malzemelerin akışını koordine etmenin daha etkili yollarını
aramak için tedarik zincirindeki bu küreselleşmeye kaçınılmaz hale gelmiştir.
Firmalar ve distribütör kanalları zaman ve kaliteye dayanarak bugün daha fazla
ilerleme kaydetmiştir. Müşteriye hatasız ürünün daha güvenilir ve daha hızlı bir
şekilde gönderilmesi, artık rekabetin avantajı olarak görülmemektedir fakat pazarda
olabilmek için basit bir gereksinimdir. Müşteri devamlı olarak ürünü daha hızlı, tam
zamanında ve hatasız olarak talep eder. Bunların her biri tedarikçi ve distribütörler
arasında bir düzenlemeyi gerektirir (Mentzer, 2001:3).Bu küresel yönelim ve
rekabete dayanan performans artışı, pazaryeri değişkenliğinden dolayı hızla gelişen
teknoloji ve katkıda bulunan bütün ekonomik koşullar ile birleşti. Bu değişkenlik, tekil
firmaların bölümlerini ve distribütör kanallarını daha fazla esnek olmasını gerekli
kılmaktadır.
Bu faktörlerin hepsi firmalar için çok önemli olan tedarik zinciri
yönetiminin konseptini oluşturur (Mentzer, 2001:4).
Tedarik zincirindeki faaliyetlerin yönetimiyle ilgili olan tedarik zincirinin
yönetiminin literatürde değişik tanımlamaları mevcuttur. Bu tanımlar içinde en
kapsamlısı sayılabilecek olanlardan biri şöyledir. Tedarik zinciri yönetimi; kolektif
verimli yetkinlikleri, firma içi ve yüksek rekabetçi kesişen tedarik kanalları boyunca
yerleşik firma dışındaki iş ortaklarını birleştiren iş fonksiyonlarının kaynakları,
yenilikçi çözümler ve pazar ürünlerinin akışlarını senkronize eden yenilikçi çözümleri
geliştirme üzerine odaklanmış tedarik sistemlerinin kuvvetlendirilmesi, servisler ve
eşsiz bilgiler, bireyselleştirilmiş müşteri değerlerinin kaynaklarını araştıran sürekli
gelişen bir düşüncedir (Ross, 2000:9).
Diğer bir ifade ile Tedarik zinciri yönetimi tedarikçileri, imalatçıları,
dağıtımcıları ve müşterileri etkin bir şekilde bütünleştirerek, ürünlerin doğru
miktarda, doğru yerlere, doğru zamanda ulaştırmak için bütün sistemin maliyetlerinin
en aza indirilmesi ve hizmet düzeyi ihtiyaçlarının karşılanması için kullanılan
yaklaşımlar bütünüdür (Kobu, 2007:1).
TZY kaynak ve tedarik, dönüşüm ve tüm lojistik yönetimi faaliyetleri de dâhil
tüm faaliyetlerin yönetimini ve planlamasını kapsar. Önemli olarak, aynı zamanda
koordinasyon ve tedarikçiler, aracılar, üçüncü parti hizmet sağlayıcılar ve müşteriler
14
gibi kanal ortakları ile işbirliğini de içerir. Esas olarak, tedarik zinciri yönetimi içinde
ve şirket genelinde arz ve talep yönetimini bütünleştirir [2].
Mentzer‟e göre, bir sistem olan tedarik zinciri yönetimi, bireysel şirketlerin
uzun dönemde performansını ve bir bütün olarak tedarik zincirinin geliştirilmesi
amacıyla tedarik zinciri içerisinde belli bir şirket ve işletmeler arasındaki geleneksel
iş koordinasyonu stratejileridir (Mentzer, 2001:2).
Kısaca, tedarik zinciri yönetimi, işletme ve son kullanıcının memnuniyeti için
genişletilmiş ürün özelliklerinin yapılmasını içeren tasarım, üretim, tedarik zinciri
süreci operasyonlarıdır (Ayers, 2006:10).
1.6.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
1950‟lerde ve 1960‟larda, ticari ortaklıkları oluşturmak, ürün kalitesinin
iyileştirilmesi, süreç tasarımı ve esnekliğinin artırılmasına nispeten daha az dikkat
edilirken ABD üreticileri maliyetlerini azaltmak ve verimliliği artırmak için seri üretimi
kullandı. Yeni ürünlerin tasarımı ve gelişimi yavaş ve sadece kurum içi kaynaklara,
teknolojilere ve kapasitelere dayanıyordu. Stratejik alıcı ticaret ortaklıkları yoluyla
teknoloji paylaşımı ve uzmanlığı, o güne kadar hiç duyulmamıştı. Fabrika katındaki
süreçlerin, çalışır makineyi korumak ve dengeli malzeme akışını devam ettirmek,
stok sürecindeki büyük yatırımlarla sonuçlanan işler için mevcut hız stok ile kesildi
(Wisner, Leong, Tan, 2005:11).
1960 ve 1970‟lerde, malzeme ihtiyaç planlama sistemleri (MRP), imalat
kaynak planlama sistemleri (MRP-II) geliştirildi ve etkin malzeme yönetiminin önemi
üretim ve depo maliyetleri olarak tanındı. Satın alınan parçalar ve malzemeler için
gerekli olan iç iletişim geliştirilirken, stok maliyetini daha fazla azaltmak için
bilgisayar yetenekleri ve stok gelişmişliği takip yazılımı büyütüldü (Wisner, Leong,
Tan, 2005:12).
Bununla birlikte, depolama ve taşıma fonksiyonları ile müşteri hizmet
seviyeleri bütünleştirilerek tedarik zinciri yönetimi gelişiminin bu safhasına başka bir
ifade ile fiziksel dağıtım yönetimi aşamasına geçilmiştir. Bu aşama, malzeme
yönetimi ve fiziksel dağıtım safhası olarak da isimlendirilir (Topçubaşı, 2007:7).
1980‟ler tedarik zinciri yönetimi için ara yıllardı. Yoğun küresel rekabetin
başladığı 1980‟li yıllarda ( ve bugün) daha düşük maliyet, daha yüksek kalite, üretim
verimliliği ve teslimat süreleri teklifleri ABD üreticileri için bir teşvik sağladı. Planlama
15
ve üretim sorunlarını azaltmak için küçük stok ile JIT üretim ortamında, firmalar
potansiyel yararları, stratejik ve kooperatif ticaret alıcı müşterileri ilişkilerinin önemini
fark etmeye başladı. Bu ortaklar veya ittifaklar kavramı JIT ve TQM ile denenmiş
üreticiler olarak ortaya çıktı (Wisner, Leong, Tan, 2005:12).
Şekil 1.4: ABD‟de Tarihinde TZY Etkinlikleri (Wisner, Leong, Tan, 2005:12).
1990‟larda daha da şiddetlenen ABD‟deki rekabetin yanında artan lojistik ve
stok maliyetleri, piyasanın küreselleşmeye doğru eğilimi, gelişen kalite ile ilgili
zorluklar, üretim verimliliği, müşteri hizmetleri, yeni ürün tasarımı ve geliştirme de
arttı. Bu sorunlar ile başa çıkmak için, üreticiler sertifikalı, yüksek kalitede
mükemmel hizmet verebilir ününe sahip tedarikçilerden belli sayılarda satın almaya
başladı ve bu tedarikçilerin yeni ürün tasarımı ve gelişimi ile ilgili faaliyetlerinin yanı
sıra maliyet, kalite ve hizmet geliştirme girişimlerini de içerdi. Diğer bir deyişle,
şirketler fark etti ki eğer sadece en iyi tedarikçilerine işlerinin çoğunu vermeye
başlasaydı sonra karşılığında bu tedarikçilerden ürün teslimlerindeki iyileştirmeler
yardımıyla tasarruf, kalite, ürün tasarımı ve kendi ürünlerinin imalatında kullanılan
süreçlerde, malzemelerde ve bileşenlerde yakın ilişki sayesinde maliyet tasarrufu
oluşturmuş olabilirdi. Bu alıcı ticaret ittifaklarının çoğu çok başarılı olduklarını
kanıtlamıştır (Wisner, Leong, Tan, 2005:13).
16
En son, tedarik zinciri yönetimi yazılımı sunucularının hızlı gelişimi normalde
tedarik zinciri yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi evrim ve desteği entegresi olan
elektronik ticaret birleşimini içerir. Firmalar, elektronik veri değişimi (EDI) ve internet
üzerinden stoklama, lojistik, malzeme satın alınması, nakliye ve diğer fonksiyonların,
daha etkin ve proaktif iş yönetimi ve müşteriye yanıt verme stili oluşturmak için
entegrasyonu sağlamak amacıyla tedarik zinciri ortakları ile bilgi paylaşımına
sahiptir (Wisner, Leong, Tan, 2005:14).
1.7.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Nedenleri
1980‟li yıllarda, şirketler maliyetleri düşürmek, daha farklı pazarlarda rekabet
etmek için yeni üretim teknolojilerini ve stratejilerini keşfettiler. Tam zamanında
üretim, kanban, yalın üretim, toplam kalite yönetimi gibi stratejiler çok popüler oldu
ve kaynakların büyük miktarı bu stratejileri uygulamak için sermaye olarak kullanıldı.
Ancak son birkaç yıl içinde, birçok şirketin üretim maliyetlerini pratik olarak mümkün
olan seviyeye düşürebileceği netlik kazandı. Bu şirketlerin çoğu tarafından kar ve
pazar payını artırmak için yapılması gereken bir sonraki adımın etkili bir tedarik
zinciri yönetimi olduğu keşfedildi (Smichi-Levi, Kaminsky,2004:7).
İşletme karlılığında önemli bir faktör olan tedarik zinciri yönetiminin ortaya
çıkışı ve büyümesi ile birlikte artık belirli kuvvetler mevcut pazarlara hâkim oldu
(Wright, Race, 2004:210). Bu kaymanın temel nedenleri maddeler halinde şöyledir
(Ünal, 2008:12):
Operasyonların iyileştirilmesi,
Dış kaynak kullanım seviyelerinin artması,
Taşıma maliyetlerinin artması,
Rekabet baskıları,
Küreselleşmenin artması,
E-ticaretin öneminin artması,
Tedarik zincirinin karmaşıklığı,
Stok yönetimi ihtiyacıdır.
17
1.8.
Tedarik Zinciri Yönetimi Amaçları
Tedarik
zinciri
yönetiminin
amacı,
genel
olarak
üretilen
değerin
maksimizasyonudur. Tedarik zincirinin ürettiği değer ile bitmiş ürünün müşteri
gözündeki değeri ve müşteri ihtiyacını karşılamak için tedarik zincirinin harcadığı
çabanın arasındaki farktır. Çoğu ticari tedarik zincirleri için bu değer, tedarik zinciri
yönetiminin kârlılığı ile doğru orantılıdır. Bu karlılıkta, müşteriden elde edilen
gelirlerin ve tedarik zinciri boyunca oluşan genel maliyetlerin arasındaki farktır
(Ceylan, 2009:10).
Tedarik zinciri yönetiminin amaçlarını gruplamak istersek aşağıdaki gibi nicel
ve nitel amaçlar şeklinde inceleyebiliriz.
Tedarik zinciri yönetiminin nitel amaçları (Şen, 2008:17):
Müşteri memnuniyeti,
Esneklik,
Bilgi ve malzeme akışı entegrasyonu,
Tedarikçi performansı.
Tedarik zinciri yönetiminde nicel amaçları (Şen, 2008:17):
Malzeme minimizasyonu,
Satışların maksimizasyonu,
Kar maksimizasyonu,
Stok yatırım minimizasyonu,
Yatırım geri dönüş maksimizasyonu,
Doluluk oranı maksimizasyonu,
Ürün gecikmelerinin minimizasyonu,
Müşteri teslim süresinin minimizasyonu,
Temin süresinin minimizasyonu.
Bu amaçlara ulaşabilmek için firmaların, tedarikçileri ve tedarikçilerinin
tedarikçileri ile müşterileri ve müşterisinin müşterileri arasında yani tedarik zincirinin
tamamında iletişim ve bilgi paylaşımının artırması gerekmektedir. Zincirin etkinliğinin
18
arttırılmasında bütün bilgi ve planların tedarikçiler ve müşteriler arasında
paylaşılmasının önemi büyüktür. Günümüzde, rekabet artık firmaların tek başlarına
aralarında değil içinde yer aldığı tedarik zincirleri arasında da yaşanabilmektedir
(Topçubaşı, 2007:8).
Etkin bir tedarik zinciri yönetimi, işletmenin üretim ve pazarlamayla ilgili
faaliyetlerini pozitif yönde etkileyerek daha fazla müşteri memnuniyeti, daha etkin ve
verimli bir işletmenin varlığını sağlayacak, daha düşük maliyetler ve daha yüksek kar
ile birlikte istikrarlı olarak büyümeyi sağlayacaktır (Topçubaşı, 2007:8).
Tablo 1.1‟de, fonksiyonel amaçlar ve bunların stok, müşteri memnuniyetleri
ve toplam maliyet üzerinde yarattığı etkiler gösterilmiştir. Bu tabloya göre, stok,
müşteri hizmetleri ve toplam maliyette artışlar için oklar yukarı ve hedeflerdeki
düşüşlerin sonucu için oklar aşağı doğru ayarlandı. Koyu ok, fonksiyonel amaçların
istenen sonuçlarla örtüştüğü anlamına gelmektedir. Örneğin, fonksiyonel amacın
istenen etkileri ulaştırma maliyetlerini düşürmek için toplam maliyeti azaltacaktır ama
fonksiyonel bir hedefi, artan stok etkisi ve azalan müşteri istekleri ana istenene etki
ettiğidir. Bu tablo tedarik zinciri boyunca yönetim amaçları ve organizasyon sınırları
ötesindeki önlemlerin temel çatısını göstermeye çalışmaktadır (Carmichael,
1998:21).
Tablo 1.1: Tedarik Zincirinde ki Çatışma Alanları (Carmichael, 1998:21).
Tedarik zincirinde yüksek dağıtım hızı hedeflendiğinde; stok seviyeleri,
müşteri hizmetleri ve toplam maliyet artmaktadır. Müşteri hizmetlerindeki artış
19
istenen sonuçta da olduğu için yukarı yönlü koyu bir okla belirtilmiştir. Ancak, bu
amacın stok ve toplam maliyetler üzerinde etkisi istenen sonuçlar doğrultusunda
değildir. Bu nedenle oklar açık renklidir.
Benzer olarak, yüksek müşteri hizmeti hedefi, müşteri hizmetleri ile; düşük
depolama maliyeti hedefi, stok ve toplam maliyet ile; stokların azaltılması hedefi,
stok ve toplam maliyet ile; düşük işgücü maliyeti hedefi, toplam maliyet ile aynı
doğrultuda gerçekleştiği için bu oklar koyu renklidir.
1.9.
Tedarik Zinciri Yönteminin Önemi
Tüm firmalar, müşterilere ürün ve hizmet getiren organizasyonlar zincirinin
bir parçası iken, tedarik zincirlerinin bütünü kesinlikle herhangi bir gerçek yöntemle
yönetilmemektedir. Firmalar bağımsız olarak birçok sektörde de çalışmaya devam
etmektedir. Yöneticiler için genellikle sadece kendi iç günlük operasyonlarına
odaklanmak daha kolaydır. Müşterilerin şikâyetleri, geç olan tedarikçi teslimatları,
yetiştirilmek üzere olan işçiler, ödenmek üzere krediler ve onarılmak üzere olan
donanımlardan sonra bir ilişki kurmak ve diğer tedarik zinciri yöntemi çabaları için
yeterli zaman ayrılmalıdır. (Wisner, Leong, Tan, 2005:9).
Birçok firma, günlük problemlerin mevcut olduğu bir ortamda çalışması ve
değer arttırıcı şeylerle karşılaşmasına rağmen tedarik zinciri yönetimi çabalarından
uzun dönemde yararlanır. Büyük miktarlarda stok bulunduran firmalar, birçok
tedarikçi, karmaşık ürün yöneticileri ve büyük satın alma bütçesine sahip değerli
müşterileri
olan
firmaların
çoğu
tedarik
zinciri
yönetiminin
pratikliğinden
faydalanmaktadırlar. Bu firmalar için makul tedarik zinciri yönetimi başarıları, düşük
satın alma ve stok maliyetleri, daha iyi kalitede ürün, daha üst düzeyde müşteri
hizmeti ve satış anlamına gelmektedir (Wisner, Leong, Tan, 2005:10).
Nitekim 1998 yılında Amerikan şirketleri tedarik ile ilgili faaliyetlere 898 milyar
dolar veya ABD‟nin gayri safi milli hâsılasının yaklaşık yüzde 10‟u kadarını harcadı.
2000 yılı sırasında, bu maliyet 1 trilyon doların üzerine çıkarken, 2001 yılında 957
milyar dolara düştü ve 2002 yılında 910 milyar dolar oldu (Smichi-Levi, Kaminsky,
Simchi-Levi,2004:7). Ayrıca ABD‟deki ulaşım ve stok taşıma maliyetleri 2005 yılında
1,1 trilyon dolar oldu, artan yakıt fiyatları ve faiz oranlarından dolayı son 10 yılda
yüzde 77‟nin üzerine çıktı (Wisner, Leong, Tan, 2005:10). Bu rakamlar, üretim
tesislerinin, depoları ve tedarik zincirinin farklı bileşenlerini de içerisine alan tedarik
20
zinciri boyunca ürünlerin kontrolünün, hareketinin, depolamanın maliyetlerini
içermektedir. Ne yazık ki, bu büyük yatırım genellikle tedarik zincirindeki gereksiz
stok, yetersiz ulaşım stratejileri ve diğer gereksiz uygulamalar nedeniyle birçok
gereksiz maliyet bileşenini içerir (Smichi-Levi, Kaminsky, Simchi-Levi,2004:7).
Böylece tedarik zincirinde maliyetleri kesmek için birçok fırsat var oldu. Şaşırtıcı
olmayan bir şekilde, etkin bir tedarik zinciri boyunca maliyetleri azaltmak veya
önemli ölçüde geliri artırmak için bir takım şirketlerden faydalanılabiliyor (SmichiLevi, Kaminsky, Simchi-Levi,2004:8).
Yöneticiler, tedarik zinciri yönetimi çabaları daha fazla tedarik zinciri
katılımcısı (diğer önemli tedarikçiler, anahtar müşteriler ve lojistik hizmetleri gibi)
daha sonrada ikinci aşama tedarikçileri ve müşterileri kapsamak için küçükten
başlayabilir (örneğin, sadece bir anahtar tedarikçi ile) ve zaman içerisinde inşa
edebilir olduğunu fark etmeliler. Bu şekilde, daha kısa sürede ve çok daha verimli
maliyet tasarrufu açısından, kalite geliştirme ve hizmet seviyesinin yükseltilmesi bu
entegrasyonla gerçekleştirileceği ifade edilir (Wisner, Leong, Tan, 2005:10).
Tedarik zinciri yönetimi faaliyetleri sonucu, düşük tedarik zinciri maliyeti ve
daha iyi müşteri hizmetlerini içerir (Eğer satın alma miktarlarına ilk başta karar
verilmiş ve nakliyat şirketlerine zamanında teslim edilmişse, varsa az biraz
stoksuzluk olur. İlaveten; Üretim miktarları daha az olur, nakliyat maliyetleri ve
üretim zamanlarında azalma meydana gelir. ). Ticari tahminler; kamçı etkisinin
tedarik zincirindeki her bir firmada %12-25 fazla maliyetle sonuçlanacağını ileri
sürmektedir ki bu da korkunç bir rekabet dezavantajı yaratabilir. İşte bu Kamçı
etkisinin azaltılması sonucundaki düşük maliyetler, daha iyi kalite, potansiyel olarak
daha fazla malzeme araştırma yatırımı anlamındaki yüksek kar marjı, daha iyi üretim
yöntemleri, daha güvenilir nakliye ve depolama tesislerine neden olabilir. Ayrıca,
olgun tedarik zinciri boyunca iş ilişkileri olduğu gibi, firmalar daha iyi tesislerde
müşteri için daha iyi ürünler ve daha iyi hizmetler için daha rahat yatırım
sermayesinin farkına varırlar. Zamanla, müşteriler tedarikçileri ile daha fazla bilgi
paylaşacak ve tedarikçiler müşterilerin yeni ürün tasarımı çabalarına katılmak için
daha inandırıcı olacaklardır. Bu iyi entegre olmuş tedarik zinciri, firmalara önemli
avantajlar sağlayacaktır (Wisner, Leong, Tan, 2005:11).
21
1.10. Tedarik Zinciri Yönetiminin Konuları
Tedarik zinciri yönetimi, bir şirketin hemen hemen bütün aktivitelerini etkiler.
Tedarik zinciri yönetiminin kuruluşlar veya kuruluş birimleri arasındaki işbirliğine ve
ilişkili ara yüzlere yoğunlaşmaktadır (Knolmayer, Mertens, Zeier, 2002:6).
Tablo 1.2: TZY‟nin Konuları (Knolmayer, Mertens, Zeier, 2002:6).
22
Ünal, Knolmayer, Mertens, Zeier‟in sınıflandırmalarına ek olarak tedarik
zinciri yönetiminin konularına Tablo 1.3‟teki gibi taktik konuları da ekleyerek, tedarik
zinciri yönetimi konularını üç aşamada sınıflandırmıştır.
Tablo 1.3: Tedarik Zinciri Yönetimi Konuları (Ünal, 2008:43).
Stratejik Aşama; Firmalar üzerinde uzun vadeli etkileri olan talep tahmin
periyotları ile ilgilidir ve yıllarca sürebilir. Stratejik plan, tedarik zinciri yönetiminde
depoların ve fabrikaların sayısı, yeri ve kapasitesi ile ilgili olan kararları bütünleşik
olarak geliştirilebilir veya alternatif olarak üretim bölümlerine veya ürün ailelerine
indirgenerek geliştirilebilir. Genel olarak, stratejik planlar hazırlanırken sistemin
bütün unsurlarının değiştirilebilir nitelikte olup, yeni üretim bölümleri açılabilir ya da
mevcut bölümler kapatılabilir, sermaye artırılabilir, stratejik ürün yerleştirmeleri
yapılabilir. (Paksoy, t.y.:441).
Taktiksel Aşama; Zaman periyotları uzundur, genel olarak 12 ile 24 aylık
süreler içerisinde güncelleştirilen kararlardır. Makineden bütün fabrikaya kadar
genişletilebilen kaynakların sıralanması, hangi ürünün üretileceği ve hangi ürünün
hangi fabrikada imal edileceği ya da hangi tedarikçinin seçileceği gibi bilgiler ve
ilişkiler mevcuttur. Daha geniş olarak satın alma ve üretim kararlarını, stok ve ulaşım
politikalarını, talep tahmini kapsar (Paksoy, t.y.:441).
Operasyonel Aşama; Fabrika içinde, sınırlı kapsamda ve kısa periyotlu bir
süreçtir. Kaynaklar ve talepler sabittir veya biliniyordur. Kritik olduğu düşünülen
23
çeşitlilik genellikle bir istisnadır. Bu aşama, çizelgeleme, tedarik zamanı verme,
rotalama, kamyonların yüklenmesi gibi günlük kararları kapsar. (Paksoy, t.y.:441).
Şekil 1.5: TZYHiyarerşisinde Stratejik, Taktiksel ve Operasyonel Aşamalar (Furman,
Pardalos, 2009:193).
Furman ve Pardalos, Şekil 1.5‟te tedarik zinciri yönetimi planlama hiyerarşisi
için stratejik düzey, taktiksel düzey ve operasyonel düzey olmak üzere üç stratejik
düzeyi tanımlayan bir çerçeve sunmuştur.
24
1.11. Tedarik Zinciri Yönetiminin Faydaları
Tedarik zinciri yönetiminin tanımı içinde, tedarik zincirinin daha rekabetçi bir
ortam yarattığını vurgulamıştık. Tedarik zinciri yönetimi uzun dönemdeki rekabetçi
konumunu geliştiren bir yaklaşım olarak görülebilir. Bunun sonucunda ortaya çıkan
faydalarını da şu şekilde sıralayabiliriz (Knolmayer, Mertens, Zeier, Dickersbach,
2009:5):
Yüksek kar;
Yüksek gelir sağlayarak;
o Daha iyi koordineli tasarım süreçleri ile pazarlama süresinin
kısaltılması,
o Stokları yeniden pozisyonlandırarak daha iyi hizmet seviyesi
sonucunun elde edilmesi,
Büyük marjlar ile ürünleri satmak, daha mümkün maliyetlerle etkin
tedarik, üretim ve lojistik süreçleri sağlamak,
Kilitli varlık ve sermayelerin azaltılması;
Daha verimli tedarik, üretim ve dağıtım ile stok veya sabit varlıkların
azaltılması,
Nakit döngüsü süresinin kısaltılması,
Daha iyi planlama ile faydalı sonuçlar;
Tedarik ağının iyi tasarımı,
Fabrika, depo ve taşıma sisteminde daha kesin kapasite tayini,
Ürün ve paketleme odaklı lojistik,
Etkin sistem entegrasyonunun faydaları,
Optimizasyon algoritmaları ve sezgiseller ile günlük kararların
alınmasını, mevcut ürünler veya kapasiteler için alınan kararlarla ilgi
atamaları, kısa vadede kapasitelerin ayarlanmasını destekler.
25
Bu olaylar niçin meydana geldi ve sonuçları ne olabilir tanıları ile ilgili bilgi
alışverişi, tedarik zinciri ortakları arasında bilgi alışverişi veya IT sistemler
aracılıyla ilerleyen tedarik zincirindeki diğer eleman olayları hakkındaki
bilginin faydaları söz konusudur.
Düzenlemeler ve sözleşmeler ile denetimin uygunluğu yani sistemlerin
yararları, verimli tahmin teknikleri, veri madenciliği veya süzme mekanizması
uygulamaları ile erken uyarı sinyallerinin verilebilmesi.
Hizmet ve güvenilirlik performans;
Bu gruptaki en iyi performansı eşdeğerlerinden yaklaşık %13-25
(talep tarihi) ve %8-10 (teslim tarihi) üzerinde tam zamanında teslimat
avantajına sahiptir.
Şirketlerin %75 tahmin hassasiyeti ile en iyi performansı %95‟i aşar.
Yanıt verme ve esneklik performans;
Müşterilerinin isteklerini yerine getirme performansı en iyisi olan
şirketlerin hızından ortalama 5 kat daha hızlıdır.
En iyi uygulayıcılar daha esnek bir tedarik zincirlerinde çalışarak
talepteki beklenmeyen dalgalanmalara daha hızlı cevap verir.
Üretimin ölü zamanlarına, ortalama 8 katı kadar hız kazandırır.
Maliyet ve mevcut performans;
En iyi uygulayıcılar, sürekli düşük işletim maliyetine (ortalama
şirketlerin maliyetinden %50 daha az) sahiptir.
En iyi uygulayıcılar, meslektaşlarından %65‟ten daha düşük stok
seviyeleriyle çalıştırırlar. Bu iş sermayesinin genel performansında
nakit döngüsü zamanı olarak önemli avantaj sağlar.
En iyi uygulayıcılar, sabit varlıkları üzerinden kazanç sağlar.
26
Tablo 1.4: Tedarik Zinciri Yönetimi Başarılarına Örnekler (Ünal, 2008:12).
Tedarik zincirinin uygulayıcısı olan birçok işletme uygulama sonucunda gözle
görülür sonuçlar elde etmiştir. Bunlardan bazıları Tablo 1.4‟ten incelenebilir.
1.11.1. Tedarik Zinciri Yönetiminin Dağıtıcıya Olan Faydaları
Tedarik zinciri yönetimin dağıtıcıya olan faydaları ayrı bir şekilde ele almak
istersek (Ceylan, 2009:11):
Daima hazırda ürün bulundurabilir,
Stok yatırım riski azalır,
Stok yönetimi maliyeti azalır.
Tedarik zincirinin alt kategorilerine doğru gidildikçe stok tutan ünitelerin
sayısı artmakta iken ünite başına düşen satış ise bununla orantılı olarak
düşmektedir (Ceylan, 2009:11).
1.11.2. Tedarik Zinciri Yönetiminin İşletmeye Olan Faydaları
Tedarik zinciri yönetimin işletmelere olan faydalarını, Özdemir yaptığı
çalışmasında şu şekilde sıralamıştır (Özdemir, 2004:93):
Gereksiz kaynak kullanımından kaçınılması,
Zaman israfının azaltılması,
27
Teslimat performansının iyileşmesi,
Stokların azalması,
Çevrim süresinin kısalması,
Tahmin doğruluğunun artması,
Zincir boyunca verimliliğin artması,
Zincir boyunca maliyetlerin düşmesi,
Kapasite gerçekleşme oranının artması.
Bu yararlar aynı zincirde yer alan bütün firmalar arasındaki iletişimin tam
olarak kurulması, zincir boyunca faaliyetlerin birlikte koordinasyonu ve kontrolü ile
talepteki belirsizlikler azaltılır. Böylece zincirdeki firmaların stoklara fazla yatırım
yapması gerekmez. Bu durum planlamalarda kolaylık ve maliyetlerde azalmayı
beraberinde getirecektir. Zincirinin bütününde maliyetlerin azaltılması, verimliliğin
artırılması, karlılık ve müşteri tatmini gibi amaçlara ulaşılır (Özdemir, 2004:93).
1.11.3. Tedarik Zinciri Yönetiminin Tedarikçiye Olan Faydaları
Tedarik zinciri yönetiminin tedarikçilere olan faydaları (Ceylan, 2009:13):
Satış artışına neden olur,
Dış etkenlere karşı önlem alınabilir,
Rakiplere karşı üstünlük sağlar,
Satışın gidişatı ile ilgili bilgi vererek, öngörü ve planlama avantajı sağlar,
Sağlam firmalarla uzun süreli güven ve değer faktörüne dayalı bir ticari
ilişkiye zemin hazırlar.
Her zaman hazırda mal bulunduran bir müşteri, stok miktarını azaltarak,
daha uygun maliyetlerle çalışabilen bir üretici ve uzun vadeli stratejik planlar
yapabilen bir tedarikçi ilişkileri sağlayacaktır. Sonuçta, bu ilişki karlı bir birliktelik
oluşturacaktır (Ceylan, 2009:13).
28
1.12.
Tedarik Zinciri Yönetiminin Avantajları ve Dezavantajları
1.12.1. Tedarik Zinciri Yönetimin Avantajları
Tedarik zinciri; tüketici ile başlayan ve uç noktası hammadde tedarikçileri
olan bir yığın işletme yerine bunların tamamını ifade eden tek bir firma
görünümündedir. Tedarik zinciri, şirketlerin iç çalışmalarını uygun ve basit bir şekle
getirmektedir. Bunun yanı sıra tüm tedarik zincirinin çalışmasını incelemekte ve
çalışmaları iyileştirme amacıyla da şirketlerin tüketiciye karşı yapmaları gerekenleri
sağlamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi fiyat, kalite ve teknoloji gibi sistem çıktılarının
geliştirilmesine ve uygulamaların uyumlu, bütünleşmiş ve yüksek performanslı
olarak çalışmasını sağlamaktadır. Tedarik zinciri yönetimi uygulamaları, çok yönlü
ve kullanışlı gelişim aktiviteleri için temel oluşturmaktadır. Uyumlu stratejiyi,
haberleşmeyi ve iş süreci yönetimini geliştirmektedir. Müşteri ve tedarikçi
yoğunlaşmasını sağlar, sanayinin vizyonunu ve araştırmasını birleştirir (Engin,
2005:9).
Dolayısıyla tedarik zinciri yönetiminin beklenen avantajları hammadde
kaynaklarından son tüketiciye kadar bütün alanlarda ortaya çıkmaktadır. Ekonomik
hesaplamalar, tedarik zinciri yönetiminin daha düşük ve sevkiyat ile çalışan
işletmeler için dengelemelerin iyi yapabildiğini göstermektedir (Engin, 2005:9).
1.12.2. Tedarik Zinciri Yönetimi Dezavantajları
Günümüzde üretim yapan firmaların hemen hemen hepsi tedarik zinciri
yönetimi sistemine sahiptir. Fakat bu sistemlerin birçoğu geliştirilmemiş, karmaşık,
kontrol
edilmez
veya
tam
entegrasyonu
ve
birleşik
fonksiyonel
sistemi
gerçekleştirememiş durumdadır. Tedarik zinciri yönetimi; sürekli gelişmemişlik ile
yüksek performans arasında bulunmaktadır. Rekabet pozisyonunun geliştirilmesi
durumunda
firmanın
bu
süreklilik
içindeki
pozisyonun
nerede
olduğunun
incelenmesine ihtiyaç vardır. Tedarik zinciri yönetimi her zaman olmasa da öncelikli
aktiviteler nedeniyle çok zaman kaybına neden olur ve bu yüzden istenilen seviyede
tedarik zinciri yönetimi uygulaması sonucu alınamaz. Dezavantajlardan biride
ilişkilerin sürekliliğinin sağlanmasında ve ortaya çıkan anlaşmazlıkların elimine
edilmesinde yaşanan zorluklardır. Bunun yanı sıra seçilen kuruluşun istenen
seviyede beklentileri karşılayamaması da söz konusu olup bir dezavantaj olarak
sayılabilir (Engin, 2005:10).
29
1.13. Tedarik Zinciri Yönetim Sistemi Faaliyetleri
Tedarik zinciri yönetimi, tedarik zincirinde verimsizlikten stok kontrolüne,
nakliye planlamasından üretim planlamasına ve müşteri ilişkilerine kadar birçok
alanı denetlemektedir. Temel olarak Şekil 1.6‟deki gibi tedarik zinciri yönetimi beş
faaliyeti içermektedir ( Genç, 2009:264).
Şekil 1.6: Tedarik Zinciri Yönetimi Faaliyetleri ( Genç, 2009:264).
1.13.1. Stratejik Planlama
Stratejik planlama firmadaki tekrarların önlemesine yardımcı olarak, alımlar
hakkında bir tablo verir. Bu bilgilere ve bunun yanında teslim sıklığı, hizmet, ödeme
koşullarına da dayanarak firma kendisi için en uygun satıcıyı seçebilir. Ayrıca sistem
içinde yavaş hareket eden bileşenleri elimine ederek, idari maliyetleri düşürerek,
satın alınan bileşenlerin fiyatını %5-15 arasında düşürebilir (Türköz, 2007:14).
30
1.13.2. Pazarlama ve Satış
Pazarlamanın öncelikli görevi tespit etmek, oluşturmak ve bir kuruluşun ürün
ya da hizmet için taleplerinin karşılanmasına yardımcı olmaktır. Ürün odaklı bir
ortamda, doğru düzeylerin varlığı ve stok türleri bu misyonu yerine getirmek için çok
önemlidir. Pazarlama eğilimleri müşteri ihtiyaçlarını karşılaşmak amacıyla ürüne yer
sağlamak için ekstra ve yeterli stok tutan olumlu bir manzaraya sahiptir.
Pazarlamanın stoğu tutma arzusu da yeni ürün teklifleri ve devamlı büyüyen pazar
hedefleri ile yürütülür (Coyle, Langley, Gibson, Novack, Bardi, 2009:331).
1.13.3. Lojistik
Perakendeciler, nakliyatçılar, diğer dağıtım ve hizmet firmaları için çok
önemli olan lojistik doğru ürünün, gereken yere, gereken zamanda ve optimum
maliyetle ulaşmasını etkileyen tüm faktörlerin planlanmasını ve kontrolünü içerir.
Küresel pazarlarda lojistik yönetimi rekabet için iyi bir kaynaktır (Türköz, 2007:26).
1.13.4. Bilgi teknolojileri
Tedarikçiler, üreticiler ve müşteriler arasında firmanın içsel ve dışsal
sistemlerini içeren bilgi akışı etkin tedarik zinciri yönetimi için hayati önemdedir.
Firmalar ve bireyler arası bilgi transferi sağlanmalıdır. Ayrıca bu teknoloji ile her
ürünün üretimden teslimata kadar nerede olduğu takip edilebilir (Türköz, 2007:34).
1.13.5. Finans
Stoklar gelir tablosunu hem de kuruluşun bilançosunu etkiler. Stoklar, bilanço
üzerinde bir varlık ve yükümlülük aynı zamanda gelir tablosuna nakit akış etkisi
oluşturur. Finans genellikle stok döngüsünü artırmak, yükümlülükleri ve varlıkları
azaltmak ve organizasyondaki nakit akışını artırmak için düşük stoğa olumlu bakar
(Coyle, Langley, Gibson, Novack, Bardi, 2009:331).
31
2. LOJİSTİK VE LOJİSTİK YÖNETİM
2.1.
Lojistik Kavramı
Lojistik kavramı Fransızcadan gelen askeri bir kavram olup orduları savaşa
hazırlama ve savaşı kazandıracak tüm hizmet desteğini vererek savaşta ayakta
tutma hizmetidir. Endüstriyel askeri kullanımında ise daha geniş bir anlamı vardır;
kaynaktan kullanıcıya ürünlerin ve malzemelerin akışını yöneten bir sanattır.
(Magee, Copacino, Rosenfield, 1985:2).
İnsanoğlunun ihtiyaçlarının belirlenmesiyle ortaya çıkan lojistik, tarihin
derinliklerinden günümüze kadar iç içe olduğumuz bir olgudur. Ancak sanayi
devrimiyle birlikte dünyanın yaşadığı hızlı gelişmeler, tüketicilerin artan ihtiyaçları ve
geçtiğimiz yüzyılda küresel düzeyde yaşanan savaşlar, araştırmacıları lojistik
kavramı üzerinde daha çok düşünmeye sevk etmiştir (Bahar, 2007:3).
Lojistiğin öneminin büyümesine paralel olarak bununla ilişkili olan isimlerin
sayısında da artış olmuştur ve farklı tanımlar kullanılmıştır. Bugüne kadar dağıtım ve
lojistik için kullanılan bazı farklı isimler şunlardır: fiziksel dağıtım, iş lojistiği, malzeme
yönetimi, satın alma ve tedarik, ürün akışı, pazarlama lojistiği, tedarik zinciri
yönetimi, talep zinciri yönetimi ve çok daha fazlası vardır (Rushton, Croucher,
Baker, 2008:4).
Gerçekçi olmak gerekirse doğru ve doğru olmayan tanım vardır. Çünkü
ürünler farklı, şirketler farklı ve sistemler farklıdır. Lojistik çeşitli, dinamik, esnek olan
bir fonksiyondur. Çeşitli kısıtlara ve çalıştığı çevreye uyumu ile taleplere göre
değişmek zorundadır. Bu yüzden literatürde ve iş dünyasında birçok terim sık sık
birbirinin yerine kullanılır. Lojistiğin yaygın olarak kabul edilen görünümü aşağıdaki
gibi bir ilişkidir (Rushton, Croucher, Baker, 2008:4):
Lojistik = Tedarik + Malzeme Yönetimi + Dağıtım
Bunların yanı sıra, lojistik, fiziksel akış ve bilgi akışı ile ilgilidir. Aynı zamanda
hammaddeden bitmiş ürünün son dağıtımına kadarki depolamayı da içerir. Bu
yüzden dağıtım, müşteri ya da son kullanıcıya kadar nihai ürün açısından akış ve
depolamayı temsil ederken; tedarik ve malzeme yönetimi, üretim süreci boyunca
akışları ve depolamayı temsil eder. Asıl vurgu bilginin öneminin yanı sıra fiziksel
akışlar, depolama ve tersine lojistiktir. Şekil 2.1‟de bu farklı öğelerin ve akışların
32
gösterilmesinin yanı sıra bazı ilişkili lojistik terminolojilerinin nasıl uygulanabileceği
de belirtilmiştir (Rushton, Croucher, Baker, 2008:4).
Şekil 2.1: Lojistikteki Anahtar Parçalar, Ana Akışlar ve Bazı Lojistik Termolojiler
(Rushton, Croucher, Baker, 2008:5).
Ders kitaplarında birçok lojistik tanımı mevcuttur. Bunlardan en kapsamlı
olanları aşağıda sunulmuştur.
Lojistik, müşterilere daha iyi hizmet sunabilmek amacıyla stok yönetimi, ürün
paketleme ve etiketleme, sigorta ve bankacılık işlemleri, malların hareketi ile ilgili
olan şeyler, sınır formaliteleri, v.b. ile ulaşımın entegrasyonudur (Sudalaimuthu, Raj,
2009:2).
33
Lojistik, müşteri ihtiyaçlarına uygun olması amacıyla kaynaktan tüketim
noktasına planlama süreci, uygulama, etkili kontrol, verimli akış, ürünlerin
depolanması, hizmetler ve ilgili bilgilerin hepsidir [1].
Lojistik, işletmelerin kar maksimizasyonu amacıyla malzemeleri, parçaları ve
tamamlanan mamulleri stratejik bir şekilde depolayan, akışını sağlayan, kontrol eden
ve yönetsel sorumluluğu dizayn etmeye yarayan bir sistemdir (Wood, Barone,
Murpy, Wardlow, 1995:4).
Şekil 2.2: Lojistik Birleşenlerin Anahtaları (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7).
Lojistik,
hammadde,
yarı mamul
ve
mamulden
oluşan
madde ve
malzemelerin tedarik noktaları, fabrikalar, depolar, pazar yerleri ve tüketicilerinden
oluşan farklı ulaşım noktaları arasında firmaların bu mal ve hizmetlerden beklentisini
karşılamak amacıyla uygun düzeylerde ve güvenli bir şekilde taşınmasını yerine
getirmeyi organize etmeleridir (Eker, 2006:2).
Malzemelerin taşınması, tedarik ve dağıtım, depolama ve stok kontrolü,
ulaştırma faaliyetleri, tasarım, bakım ve destek ile ilgili faaliyetler bütünüdür (İncegil,
t.y.:52).
34
Ülkemizde lojistik yönetimi alanında profesyonelliği geliştirmek amacı ile
kurulmuş olan Lojistik Derneği‟nin (LODER) tanımına göre lojistik, satın alma, dış
ticaret operasyonları, depolama, elleçleme, stok kontrolü, ürünlerin dağıtımı, araçkargo takibi gibi faaliyetlerin bütünü olarak ifade edilmiştir [3].
Kısaca, mal ve hizmetlerin sağlanmasına yönelik etkinliklerin yönetimi,
örgütlenmesi ve planlaması bilimidir [4].
2.2.
Lojistiğin Yapısı
Yük dağılımında geleneksel ileri kanal, hammaddeleri, yarı mamulleri ve
bitmiş ürünleri tedarikçilerden, üreticiye, distribütörlere ve son olarak tüketicilere
aktarır. Birçok durumda, ayrıca ters kanalda mevcuttur. Tedarik zincirinde geri
tırmanma olarak da isimlendirilen bu ters kanala ise atıklar, paketler ve bozuk ya da
eskimiş ürünler akmaktadır. Dağıtım sektörünün özel bir kesminin amacı olan
toplamadaki bu durumlarda (kusurlu bir ürün gibi), dağıtıcılar satın almaları geri
alacaktır ve daha sonra ürün ve parçalar geri dönüşüme gidecektir. Böylece
müşterilerden üreticilere ya da dağıtım merkezlerine onarım, geri dönüşüm veya
döner nedeniyle geri gelen gönderilen malların hareketi yani geri lojistik ya da
tersine dağıtım firmaları endişelendirir [5].
Şekil 2.3: Basit Bir Lojistik Ağ [5].
35
2.3.
Lojistik Süreçleri
Lojistik faaliyetleri Şekil 2.4‟te de görüldüğü gibi işletmenin tedarik sürecinde,
üretim sürecinde ve dağıtım sürecinde yer almaktadır. Bundan dolayı lojistik
faaliyetleri, farklı işletme süreçlerinde farklı anlayışlarla yerine getirilmektedir.
Örneğin tedarik aşamasındaki nakliye ve depolama işlemleri ile üretim sonrası
dağıtım aşamasında yer alan nakliye ve depolama işlemleri birbirinden farklıdır. Bu,
zincir içerisinde hareket eden ürün özelliklerinin ve kanalda işletmelerden sonra yer
alan müşterinin beklentilerinin değişmesinden kaynaklanmaktadır (Küçüksolak,
2006:7).
Şekil 2.4: Lojistik Süreçlerinin Basit Gösterimi (Küçüksolak, 2006:9).
Lojistiğin farkı aşamalarında farklı süreçler gerçekleştiği gibi, bu süreçlerinde
farklı miktarlarda maliyetleri vardır. Sople‟nin hazırladığı Tablo 2.1‟de de bu
maliyetleri yaratan öğeler esas alınarak, maliyetlerin yüzde ifadelerini inceleme
fırsatı bulabiliriz. Sonuç olarak, dağıtım lojistiğinin maliyeti %65‟lik bir pay ile en
yüksek iken üretim lojistiği maliyetinin % 7‟lik bir pay ile en düşük olduğunu
görmekteyiz.
36
Tablo 2.1: Lojistik Süreçlerinin Maliyet Dağılımı (Sople, 2007:8).
2.3.1. Tedarik Lojistiği
Üretim öncesi lojistik, giriş lojistik veya Inbound lojistiği olarakta isimlendirilen
tedarik lojistiği, üretim öncesi gerçekleştirilen şirketlerin tedarikçileri ile ilgili olarak
hammadde veya yarı mamuller konusundaki rota seçimi, araç, kargo takibi, taşıma,
stok muhafazası, teslim alma, sipariş, tedarik, depolama gibi faaliyetlerin tedarik
zinciri çerçevesinde düzenlenen bir bütündür. Tedarik lojistiği süreci, tamamen
üretim öncesi gerçekleştirilen ve kaynakların üretim hattına taşınmasına hizmet
eden bir süreçtir (Eker, 2006:7). Aynı zamanda İşletmeye giren bütün ürün akışlarını
ve onlara ait bilgi akışlarının planlanmasını, yönetimini ve kontrolünü de
kapsamaktadır. Tedarik lojistiğinin temel amacı ise tedarik piyasaları ve üretim
arasındaki bağlantıyı kurarak burada bir köprü görevi görmek ve değer katmaktır [6].
Koban ve Yıldırır Keser tedarik lojistiğinin faaliyetlerini maddeler halinde
ifade etmiştir. Buna göre tedarik lojistiği (Koban, Yıldırır Keser, 2007:4);
Kullanılacak malzeme çeşidine,
Bu malzeme için ne zaman ve ne kadar ihtiyaç duyulduğuna,
Malzemenin tedarik edileceği imalatçıya,
Malzemenin imalatçıya taşıma şekline,
Malzeme, imalatçıya gelince ne şekilde kabulünün yapılıp depolara
alınacağına karar verilir.
37
Şekil 2.5: Tedarik Lojistiğinin Yeri (Gourdin, 2006:3).
Tedarik
lojistiği operasyonları iki aşamada gerçekleştirilmektedir. İlk
aşamada, bütün sürecin kontrol altında tutulmasına imkân veren karşılıklı bilgi
akışıdır. Bunun yanı sıra hizmet sağlayıcının seçimi, stok yönetimi ve yük akışının
birleştirilmesi bu aşama içerisindedir. Bunlara ek olarak diğer bir operasyon ise,
malın fiziki akışını ilgilendirmektedir. Burada hizmet alan firma, hizmeti sağlayacak
olan firmadan hammaddeye ilişkin stok yönetiminin gerçekleştirmesini, bazı özellikli
ürünlerin üretimi sırasında ihtiyaç duyulan gerçek zamanlı tedarik ihtiyacı dolayısıyla
üretim hattına yakın depolama faaliyetinin yapılması veya doğrudan üretim zincirine
dağıtımın yapılması, bazı durumlarda üretimin hemen öncesinde paketlerin açılması
ve ürünlerin hazırlanması gibi işlemlerin gerçekleştirilmesini talep etmektedir
(İncegil, t.y.:53).
Stokları azaltmak, işletme maliyetlerini azaltmanın en hızlı yollarından biridir.
Ancak bugünün tam zamanında üretim kültürü ile siparişten sevkiyata kadar geçen
süreç kısaltarak daha hızlı bir şekilde cevap verebilmektir. Eskiden imalatçıların
yüksek miktarda hammadde stoklama lüksü var iken bugün çok fazla stok, yapılan
işle ilgili satışlar ve operasyonların planlanmasında yetersizlik, başarısız öngörüler
veya yetersiz üretim planlama gibi ciddi ve maliyetli sorunları getirir. Tedarik
lojistiğini yönetmek, hem tedarikçi hem de imalatçılar için bir meydan okumadır.
Lojistik hizmeti veren firmalar, imalat yapan müşterilerinin bir yandan değişen ve
beklenmeyen talebini karşılayabilecek kadar hammaddeye sahip olmayı garanti
38
ederken bununla birlikte stoğa en az maliyetle nasıl sağlanması gerektiğini bulmaya
çalışmaktadır. (Eker, 2006:8).
2.3.2. Üretim Lojistiği
Üretim lojistiği, gelen malzeme ve parçaların mamule dönüştürülmesi
esnasında yapılan taşımaları, ara depolamaları, buna ait olan bilgi akışlarının
planlanması, yönetimi ve kontrolünü içermektedir. Bu sistemdeki lojistik faaliyetler
“malzeme nakli” adı altında tamamen işletme içi bir fonksiyon olarak düşünülür.
Üretim yönetiminin kapasite planlaması, yükleme programlama faaliyetleri ile
malzeme nakli arasında sıkı bir bağlılık vardır. İmalat desteği düşüncesinin bütünü,
üretimin nasıl yapıldığından ziyade hangi ürünlerin, ne zaman ve nerede imal
edileceği üzerine yoğunlaşır. Üretim lojistiği sırayla şu aşamalardan oluşmaktadır
(Koban, Yıldırır Keser, 2007:7);
Malzeme ihtiyaç planlamasının çalıştırılması,
Planlı siparişlerin ve satın alma taleplerinin oluşturulması,
Üretim siparişi açma,
Üretim için depodan mal çekme,
Üretim,
Depoya giriştir.
2.3.3. Dağıtım Lojistiği
Üretim
sonrası lojistik,
çıkış
lojistiği
ve
outbound
lojistiği
olarakta
isimlendirilen dağıtım lojistiği ise tamamlayıcı bir unsur olan üreticilerden mamullerin
toplanarak stoklanması ve müşterilere dağıtılmasını sağlayan sistemin işlemesiyle
oluşan süreçtir (İncegil, t.y.:53).
Lojistik sistemde son aşama olan dağıtım lojistiği süreci ürünlerin müşterilere
doğru olan fiziksel hareketleriyle ilgilidir. Dağıtım sisteminde müşteri ile iletişim söz
konusu olduğundan dolayı oldukça önemlidir. İstenilen miktar ve zamanda ürünün
müşteriye ulaştırılması sağlanmadığı sürece daha önce yapılmış olan olumlu
çalışmalar anlamsız bir hal alacaktır (Koban, Yıldırır Keser, 2007:8).
39
Bu sürecin kapsamındaki konular (Koban, Yıldırır Keser, 2007:8);
Dağıtım depolarının yeri,
Depolama koşulları,
Talep edilmiş olan ürün miktarı ve teslim zamanı,
Ürünün ambalajlanması,
Süre, kalite ve maliyet açısından uygun taşıma yönteminin belirlenmesi
şeklindedir.
Şekil 2.6: Dağıtım Lojistiğinin Yeri (Gourdin, 2006:3).
Tedarik lojistiğinde de olduğu gibi, dağıtım lojistiği de bilgi akışı ve fiziksel
akış olarak nitelendirilen iki temel aşama etrafında gerçekleştirilmektedir. Bu
aşamalardan birincisi bilgi akışı ile ilgilidir. Dağıtım lojistik süreci, fiziki dağıtım
kanallarını da içine alan ve malın müşteriye ulaşıncaya kadar olan faaliyetlerin çift
taraflı bilgilendirilme yolu ile kontrol altında tutularak müşteriye en uygun şartlar
altında ulaştırılmasına imkân tanımaktadır. Operasyonun bütün aşamaları taraflar
arasında sağlanan bilgi akışı ile kontrol altında tutulur. Diğer aşama ise fiziki akışı
sağlayan
operasyondur.
Bu
operasyonla
üretim
hattının
bitiminde
ürünün
paketlenmesi ve etiketlenmesiyle başlayan, verilen siparişlerin hazırlanmasını
sağlayan, müşteri isteklerine yönelik bazı hizmetlerin yapılması ve son olarak bazı
40
durumlarda müşterilere yönelik paketlerin açılması, malların raflara yerleştirilmesi
gibi dağıtım sonrası bazı hizmetlerin de verilmesi amaçlanmaktadır (İncegil, t.y.:53).
2.3.4. Geri Dönüş Lojistiği
Reverse logistics executive council, ters lojistik olarakta isimlendirilen geri
dönüş lojistiğini, planlama, uygulama, kontrol, hammaddenin maliyet etkisi, stok
süreçleri, nihai ürünler ve ilgili bilgilerin tüketim noktasından başlangıç noktasına
tekrar değer kazanma ve uygun bir şekilde elden çıkarma amacıyla oluşturulan akış
süreci olarak tanımlamıştır [7].
Şekil 2.7: TZY„de Geri Dönüş Lojistiğinin Yeri (Meade, Sarkis, 2002:285).
Geri dönüş lojistiği, üretim sektöründe son müşteriden satıcıya ya da hizmet
sunucuya geri gelen iadeleri, defoları, kapları veya kutuları ve paketleme
malzemelerini içermektedir. Bu malzemelerin geri dönüştürülmesine, iadelerin veya
defoluların diğer mağazalara yeniden dönmesine yardım etmektedir. Diğer bir
deyişle; ürünlerin istiflendiği kasaların toplanması, çevreye duyarlı olan geri
dönüşümü mümkün ambalaj malzemelerinin toplanması, hatalı ürünlerin nihai
kullanıcıdan veya nihai kullanıcıya yönelik dağıtım ağından geriye alınması
faaliyetlerindeki taşımalar, geri dönüş lojistiği olarak adlandırılmaktadır (Koban,
Yıldırır Keser, 2007:11) .
41
2.4.
Lojistik
Lojistik Yönetimi Kavramı
yönetimi
sektörünün
en
çok
tanınan
ve
en
profesyonel
organizasyonlarından biri olan eski adıyla The Council of Logistics Management
(CLM), yeni adıyla The Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP)‟a göre tedarik zinciri yönetiminin bir parçası olan lojistik yönetimi,
müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla üretim prosesinde kullanılan madde
ve malzemelerin akışını, depolamasını, tamamlanan mamulleri, bunlarla ilişkili
hizmetleri ve bilgileri, üretim noktaları ve tüketim noktaları arasındaki bilgi alış
verişini planlayan, uygulayan ve etkinliğini kontrol eden bir sistemdir [2].
Şekil 2.8: Lojistik Elemalarının Katma Değerini Maliyetlerle Birlikte Gösterilmesi
(Rushton, Oxley, Croucher, 2004:15).
42
Lojistik bir şirketin göreceli maliyet konumuna katkıda bulunmak, farklılaşma
sağlayan katma değer aktiviteleri (Şekil 2.8) ile rekabet avantajı sağlamak için bir
temel oluşturmaktır (Branch, 2009:1).
Lojistik Derneği‟nin (LODER) tanımına göre, lojistik yönetimi, müşteri
gereksinmelerini karşılamak amacıyla, üretim noktaları ve tüketim noktaları
arasındaki mal, hizmet ve ilgili bilgilerin ileri ve geri yöndeki akışları ile
depolanmalarının etkin ve verimli bir şekilde planlanması, uygulanması ve
kontrolünü kapsayan tedarik zinciri sürecinin bir aşamasıdır [3].
Sudalaimuthu ve Raj, Şekil 2.9‟de görülen yedi D‟ler adıyla bilinen lojistik
yönetimi tanımını şu şekilde açıklamıştır. Lojistik yönetimini, doğru ürünün, doğru
miktarda, doğru şartlarda, doğru yerde, doğru zamanda ve doğru müşteri için doğru
maliyetle elde edilebilirliğini sağlama faaliyetlerinin bütünü olarak ifade etmiştir
(Sudalaimuthu, Raj, 2009:3). Bu tanım ile lojistiğin temel faaliyetlerini vurgulamanın
yanında müşteri isteklerinin karşılanmasının önemi üzerinde durulmaktadır. Bu
tanımdaki her bir öğe Sudalaimuthu ve Anthony Raj tarafından şu şekilde ifade
edilmiştir;
Şekil 2.9: Lojistikte Yedi Doğru (Rushton, Croucher, Baker, 2008:36).
Doğru ürün: Şuandaki ya da gelecekteki ortaya çıkabilecek bir müşteri
gereksinimidir. Biz bu müşterilerden, bazı yabancı ülkelerdeki müşteriler gibi şirket
dışındaki bir müşteriyi anlarız. Şu anda birçok şirket, üretim sürecinin her bir
parçasında, işçi veya departmanın diğer fonksiyonlara hizmet verdiği bir felsefe ile
çalışır. Kalite, maliyet ve teslimat sorunları sadece müşteri için nihai üründe değil
her aşamada önemlidir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:11).
43
Doğru yer: Ürünün müşteri için gereken yere gitmesi herkesin bildiği bir
gerçektir. Bunu gerçekleştirebilmek için, takibin hangi kontrol sistemleri ile
gerçekleştirilmeli, siparişi veren kimin olduğu, siparişin nereye teslim edileceği,
siparişin ne zaman teslim edileceği ve dağıtım sistemlerinin ne olduğu gibi sorular
bilinmelidir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12).
Doğru miktar: Gerekli olan ürünün miktarı tespit edilmelidir. Perakende satış
mağazalarında, müşteri gerekli olan ürün miktarına karar verir. Lojistikte, operasyon
yöneticileri
tarafından
belirlenen
miktar
durumlarıyla
daha
çok
ilgileniriz
(Sudalaimuthu, Raj, 2009:12).
Doğru koşullar: Ürün tüketildiği andan dizayn ömrünün sonuna kadar
kullanılabilir olmalıdır. Müşteriye verilecek olan bir kıymalı börek zehirli, bir magazin
dergisi nemli ya da yırtık olmamalıdır. Koşullardaki sorunlar malzeme taşıma
sisteminin güvenliğini ve paketlemeyi ilgilendirir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12).
Doğru zaman: Eğer bir müşteri belli bir teslimat bekliyor ise, teslimatı
sağlamak için çaba harcanacaktır. Şirketlerin tam zamanında operasyon politikaları
tam zamanında sevk edilmeme konusu üzerinde ciddi etkileri vardır. Doğru zaman
en hızlı zaman anlamına gelmemektedir. Doğru zaman, müşterinin teslimatın
yapılacağı zaman anlamına gelir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12).
Doğru müşteri: Ürettiği standart bir ürünü değişik şekillerde paketleyen bir
şirket olabilir. Örneğin, Sainsbury‟s bir tedarikçiye fıstık ezmesi siparişi verebilir ve
iyi bir raf görüntüsü için fantezi kavanozların olmasını beklerler. Ürün aynı zamanda
gösterişsiz pakete sahip ve düşük maliyetli olmasını isteyen sandviç üreticileri için
catering biçiminde verilebilir. Bu uygun ürünün uygun müşteriye ulaştırmasını
sağlamak gerekir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12).
Doğru maliyet: Bunun anlamı, ulaşımın en ekonomik şekilde kullanılması,
düşük stok seviyesi, minimum sayıda seyahat, en ucuz paketleme formu ve diğer
faktörlerdir. Tüm faktörler şirket içerisinde diğer fonksiyonel hedefleri ile sık sık
çelişir. Örneğin, en ucuz taşıma formu, bir mavna veya kamyon kullanarak suda
taşımanın birleşimi olabilir. Bu stok seviyelerinde ve teslim sürelerinde itme etkisi
olacaktır. Pazarlama, mavna on günlük bir yol süresine sahip olmasına rağmen
rekabetçi olmak için üç günlük bir teslimat süresi teklifi gerekebilir. Lojistik kısıtlar
üzerine kurulu en iyi sistemin sağlanması gereklidir (Sudalaimuthu, Raj, 2009:12).
44
2.5.
Lojistik Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
Lojistik sistem gelişmeleri; sistemin önemi nedeniyle evrenseldir. Başarılı bir
sistem, denenmemiş ve teorik olarak üstün bir sistem için hemen terk edilemez.
Tesis, nakliye sistemleri, iletişime ve teknolojiye yatırım ve diğer kurumlarla ilişkiler
dağıtım sistemlerindeki değişiklilikleri etkilememektedir. Yavaş olsa da dağıtım
kapasitesinin gelişimi sosyal ve ekonomik insan ilişkilerinde önemli etkiler
bırakmıştır (Laarhoven, Berglund, Peters, 2000:425).
Dağıtım ve lojistik unsurlarının temelinde, her zaman üretim, depolama, mal
ve ürünlerin hareketi vardır (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7). Bundan 1000 yıl
öncesinde dahi ürünlerin taşınması ve depolanması yapılmaktaydı. Lojistik kavramı
Şekil 2.10 „da lojistik entegrasyonunun tarihsel gelişiminde de görüldüğü gibi
günümüzde, tüm faaliyetleri ayrı ayrı yönetme işinden farklı olarak bir biriyle
etkileşimli faaliyetlerin entegre olarak gerçekleştirilmesi üzerinde durmasıydı
(Küçüksolak, 2006:14).
Şekil 2.10: Lojistiğin Kapsamındaki Değişimler (Hieber, 2002:6).
Lojistik ve dağıtım, iş ve ekonomik ortam içerisinde hayati fonksiyonlar olarak
kabul edilmesine rağmen bu yakın zaman içerisinde gerçekleştirmeye başlanmıştır.
Lojistik, günümüzde çok farklı operasyonların ve kuruluşların başarılarında önemli
rol oynar hale geldi. Aslında, lojistik için temel kavramlar ve gerekçe yeni değildir.
45
Bunlar çeşitli gelişim aşamalarından geçmiştir fakat hala ilişkili teknikler ile birlikte
sistem
teorisi,
değer
zincirleri
ve
dengeleme
tahlilleri
gibi
temel
fikirler
kullanmaktadır (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7).
1800‟lü yıllardaki sanayileşme ile birlikte üretim ve maliyet kavramının önemi
artmıştır.
Artan üretim ise daha çok hammadde ve ürünün taşınmasına sebep
olmuştur (Eker, 2006:12).
Sanayi devriminin ardından, 1900‟lü yılların başında işletmeler mevcut
pazarlarındaki taleplerini dengelenmişler ve yeni pazarlara doğru yönelme eğilimine
girmişlerdir. Bu durum nakliye, depolama, dağıtım gibi lojistik ile ilgili fonksiyonların
tek tek ele alınmasına sebep olmuştur. Bu dönemdeki taleplerin çok büyük
miktarlarda olması, işletmelerin bu alanlardaki maliyetleri dikkate almasını
engellemiştir (Küçüksolak, 2006:14). 1901 yılında ilk kez John Crawl ABD hükümeti
için hazırladığı Tarım Ürünlerinin Dağıtımı hakkındaki raporu da tarım ürünleri ve
bunu etkileyen dağıtım maliyetlerinden bahsetmiştir. Lojistiğin önemli bir maliyet
unsuru ve rekabette önemli bir fonksiyon olduğu 20. yüzyılın ortalarına doğru
anlaşılmıştır (Eker, 2006:12).
Lojistik ilk olarak askeri anlamda karşımıza çıkmıştır. Tarih boyunca lojistiğin
önemi, yeterlilikler ile savaşların kazanılması ya da yetersizlikler ile savaşların
kaybedilmesi aracılığıyla gözler önüne serilmiştir (Eker, 2006:12). Bundan dolayı
lojistik ile ilgili ilk uygulamalar, askerî alanlarda olmuştur. Esas önemi ise 2. Dünya
savaşı sırasında anlaşılıp lojistiğe bilimsel bir konu gözüyle bakılmaya başlanmıştır.
2. Dünya savaşı sırasında orduların gelişmiş silah, araç ve donanımın, sayısal
fazlalıktan daha önemli husus olduğunun farkına varılmıştır. Bu ürünlere sahip
olmanın yanı sıra, bunların uzman kişiler tarafından kullanılıp, sürekli etkin olması
da son derece önemlidir. Bütün bunlar, lojistik desteğin önemli bir öğe olduğunu
ortaya koymaktadır (Uğur, 2007:61).
2. Dünya Savaşı sonrasında ABD‟deki birçok şirkette, lojistiğin önemini fark
etmiştir. Şekil 2.11‟de tüm lojistik faaliyetlerin entegre olmasını sağlayan modern bir
eğilim ile lojistik ile ilgili ve bağımsız olan her etkinliğin fonksiyonu oluşturur
(Voortman, 2004:16).
46
Şekil 2.11: Lojistikten Tedarik Zincirine Doğru Gelişimi (Branch, 2009:37).
Hieber‟in çalışmalarından yararlanarak bu sürecin aşamalarına kısaca giriş
yapmak istersek, İlk aşamasında, lojistik yönetimi tamamen merkezi olmayan
kurumsal operasyon aktiviteleri, depolama ve nakliye ile ilgili önceliklerinin taktiksel
fonksiyonlarından oluşuyor olduğu algılandı (Hieber, 2002:36).
İkinci aşamada, lojistik fonksiyonların hedefinin merkezi bilinçli olarak lojistik
operasyon maliyetleri ve müşteri hizmetlerinin optimizasyonunda karakterize edildi
(Hieber, 2002:36).
Üçüncü aşama, iki yönetim kavramından oluşuyordu. İlki stok planlama,
sipariş işleme, üretim planlama ve satın alma gibi lojistiğin çekirdek fonksiyonlarının
entegrasyonu olarak tanımlanabilir. İkinci kavram, tedarik ile başlayan müşteriye
teslim ile sonuçlanan bütün tedarik kanalını ele almak için şirket dışında lojistik
uzantısı etkileşiminin bulunmasıdır (Hieber, 2002:36).
Dördüncü yani son aşama tedarik zinciri yönetiminin ortaya çıkmasıdır
(Hieber, 2002:36). Tablo 2.2 bu dört aşama hakkında ön bilgi edinmemize yardımcı
olacaktır.
47
Tablo 2.2: Lojistiğin Gelişim Aşamaları (Hieber, 2002:36).
Lojistiğin gelişimindeki bu aşamaları daha detaylı olarak görmek ve tarih
aralıkları şeklinde incelemek istersek şu şekilde olur;
1. Aşama: Depolama ve Nakliye
1950‟ler;
Bu dönemde dağıtım sistemleri düzensiz ve plansızdı. Üreticiler ürünleri
üretirdi, perakendeciler dağıtırdı ve ürünler bir şekilde dükkânlara ulaştırılırdı.
Dağıtım, geniş olarak taşıma sanayileri ve üreticilerin kendi bünyesindeki filolar
tarafından temsil edilirdi. Dağıtımla ilgili çeşitli fonksiyonlar arasında çok az olumlu
kontroller ve gerçek olmayan irtibatlar söz konusuydu (Rushton, Croucher, Baker,
2008:7).
1960‟lar;
Dünyadaki ekonomik dalgalanmalar ve değişen eğilimler, 1960‟lı yıllarda
lojistik kavramının gelişmesi için uygun bir zemin hazırlamıştır. Bilhassa pazarlama
anlayışının gelişmesiyle birlikte, bunu destekleyen faaliyetlerden biri olarak ele
alınan lojistik kavramı da gündeme gelmeye başlamıştır (Tezcan, 2007:5).
1960‟lardaki fiziksel dağıtım kavramı, Afrika‟nın yönetime katılımı için geçerli bir alan
olduğunun yavaş yavaş farkına varılması ile geliştirildi. Ulaştırma, depolama,
malzemelerin taşınması ve paketleme gibi fiziksel aktiviteler dizisine sahip olan bu
48
tanımlama, birbirine bağlı ve daha etkili bir şekilde yönetilirdi. Özellikle, etkin bir
sistem yaklaşımı ve toplam maliyet açısından kullanılacak çeşitli fonksiyonlar
arasındaki ilişki kavramlarına yer verilmişti. Bir fiziksel dağıtım yöneticisinin gözetimi
altında, düşük maliyet ve gelişmiş hizmet sağlamak amacıyla bir dizi dağıtım
ödünleşmesi planı yapılırdı ve yönetilirdi. Başlangıçta, bunun yararları tedarik zinciri
yoluyla ürünlerinin akışına yansıtmak için dağıtım işlemlerini geliştiren üreticiler
tarafından kabul edilmişti (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7).
2. Aşama: Toplam Maliyet Yönetimi
1970‟ler;
1970‟lerdeki petrol krizleri esnasındaki taşımacılık maliyetleri ve stok taşıma
maliyetlerindeki artışlar, üst yöneticilerin lojistiğin önemini kavramalarını sağlamıştır
(Bahar, 2007:12). Bu dağıtım kavramının gelişimi için önemli bir on yıl olmuştur. Bir
örgütün fonksiyonel yönetim yapısına dağıtımı dâhil etmesi gerekli olan bazı şirketler
tarafından büyük bir değişiklikti. Ayrıca on yılda dağıtım zincirinin kontrolünde ve
yapısında da değişiklikler görüldü. Üretici ve tedarikçilerin gücünde bir düşüş oldu ve
büyük perakendecilerde belirgin bir artış oldu. Büyük perakende zincirleri, ilk olarak
bölgesel konseptlerini veya mağazalarına tedarik etmek için yerel dağıtım depolarını
baz alınarak dağıtım yapılarını geliştirdiler (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7).
Bunun sonucu olarak, farklı depolar arasında, depolama ve taşıma fonksiyonları ve
müşteri hizmet seviyeleri bütünleştirilmiş ve tedarik zinciri yönetimi gelişiminin ilk
aşaması olarak adlandırılan fiziksel dağıtım yönetimi aşamasına geçilmiştir. Bu
dönem, aynı zamanda malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım aşaması olarak da
adlandırılmaktadır (Topçubaşı, 2007:7).
Kavramsallaştırma ve itibar kazanma döneminin en son faktörü bilgi
teknolojilerinin büyük gelişimidir. Aynı zamanda, şirketlerin lojistik sistemlerini daha
gerçekçi olarak analiz etmesini sağlayan stok kontrolü ve yerleşimi için kullanılan
kantitatif modellerle yeni çıkan lojistik alanı, lojistikle ilgili maliyetleri kontrol etmek ve
kar zararı ölçmek için daha etkili yönetim uygulamaları oluşturdu. Bu ikinci aşama
lojistiğin itibarını artıran teorik temeli oluşturdu (Demir, 2008:15).
49
3. Aşama: Entegre Lojistik Yönetimi
1980‟ler;
1980‟lerde global rekabet, oldukça hızlı olan maliyet artışları ve dağıtım
maliyetlerinin net tanımı, dağıtım içindeki profesyonelliğin önemli oranda artışı için
katkıda bulundu. Bu profesyonellik ile maliyet tasarrufu ölçümlerini belirlemek ve
izlemek için gerçekleştirilen girişimler ve uzun dönemli planlamalar doğrultusunda
harekete geçilmiştir. Bu ölçümler, stok tutma ve bilgisayar kullanımında bilgi ve
kontrolü geliştirmek amacıyla ciddi küçültmeleri ve merkezi dağıtımı içermektedir.
Bilgi ve ekipman teknolojilerinde üçüncü parti dağıtım sektörünün büyümesi, bu
şirketlerin gelişmelere öncülüğünde ayrıca büyük önem taşıyordu. Dağıtım
faaliyetleri içerisinde entegre lojistik sistemleri için gerekli kavramlar geleceğe dönük
olan şirketler tarafından kabul edildi (Rushton, Croucher, Baker, 2008:7). İletişim ve
bilgisayar teknolojisindeki gelişmeler bu durumun en önemli noktalarındandır. Bu
önemli gelişmeler, bütünleşik lojistik kavramlarına yerleşerek, uygulama alanı
bulmasına olanak tanımıştır. Bütünleşik lojistik yönetimi sayesinde işletme yararına
kullanılan bütün lojistik alanlar arasında büyük ölçüde karşılıklı dayanışma
sağlanmıştır (Tezcan, 2007:5). Bu dönemde tedarik zinciri yönetiminin ikinci
aşaması olan lojistik safhasına geçilmiştir (Topçubaşı, 2007:7).
4. Aşama: Tedarik Zinciri Yönetimi
1990‟lar;
1990‟lar sadece kuruluşun kendi sınırları içindeki temel işlevleri kapsayacak
şekilde süreç daha da geliştirildi. Ayrıca bu işlevlerinin dışında son müşteriye ürünün
tedariki için katkıda bulunur. Böylece tedarik zinciri kavramı, pazarda bir ürünü
almaya dâhil olan birçok farklı organizasyonun olabileceğini tanır. Bu yüzden
örneğin üretici ve perakendeciler birlikte nihai müşteriye doğru, doğru ürünlerin etkin
ve verimli akışını sağlayan boru hattı lojistiğinin oluşturulmasına yardımcı olmak için
ortaklık içinde hareket etmelidirler. Bu ortaklık veya ittifaklar da tedarik zinciri
içindeki üçüncü şahıs firmalar (lojistik firmaları) gibi diğer aracıları içermektedir
1990‟ların ortalarını geçtikten sonra yöneticiler, tedarikçilerden alınan mal ve
hizmetlerin, firma müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılama yeteneği üzerinde önemli bir
etkisinin olduğunu fark etmişlerdir. Aynı zamanda yöneticiler kaliteli ürün üretmenin
50
de tek başına yeterli olmadığının farkına varmışlardır. Ürünlerin ne zaman, nerede,
nasıl, ne kadar miktarda ve ne kadar maliyette olacağının kararını verilip etkin bir
yöntemle bu ürünün müşteriye ulaştırmak, yeni bir başarı yöntemi olmuştur. Bütün
bu gelişmeler sonucunda, firma yöneticileri yalnızca kendi firmalarını yönetmenin
yeterli olmadığının da farkına varmışlardır. Böylece, kendilerine girdi temin eden
yukarı yöndeki bütün firmaların yer aldığı ağın ve aynı zamanda son müşteriye
ürünleri ulaştıran ve satış sonrası hizmetleri veren aşağı yönlü bütün firmaların yer
aldığı ağın bütününün yönetiminde yer almaları gerektiğini anlamışlardır (Topçubaşı,
2007:8).
Tablo 2.3: Lojistik ile İlişkili Olan Edüstriyel Ortam Değişiklikleri (Hieber, 2002:37).
2000 ve sonrası;
Ticari kuruluşlar rakiplerine karşı konumlarını geliştirmek ya da korumak,
pazara yeni ürünler getirmek ve operasyonlarının karlılığını artırmak için birçok
zorlukla karşı karşıyadır. Özellikle iş hedeflerinin yeniden tanımlanması ve tüm
sistemlerin yeniden mühendisliğinin tanınması, geliştirilmesi için bu birçok fikrin
gelişmesine yol açmıştır (Rushton, Croucher, Baker, 2008:8).
51
Şekil 2.12: Lojistiğin Entegrasyonu (Rushton, Croucher, Baker, 2008:30).
Rushton, Croucher ve Baker lojistiğin entegrasyonunu Şekil 2.12‟da her
aşama için ayrı ayrı şematize etmiştir.
52
1900‟lü yıllardan günümüze kadar lojistik hakkındaki önemli faaliyetler
Voortman‟nın hazırladığı Tablo 2.4‟teki gibidir.
Tablo 2.4: Lojistik Hakkındaki Önemli Faaliyetler (Voortman, 2004:17-18).
Tarihler
Olay
1901
John F. Crowell, Tarım
ürünlerinin dağıtımı
sanayi raporu.
1945
1941-1945
1927
1922
1916
1916
Arch W Shaw, İş
problemleri için bir
yaklaşım.
Tarım ürünleri ve bunu etkileyen faktörlerin
dağıtım maliyeti ile ilgili ilk metindir.
Bu metin ile lojistiğin stratejik yönleri
tartışıldı.
LDH Weld, Tarım
Pazarlama programları ve dağıtım kanalları
ürünlerinin pazarlanması.
kavramları tanıtıldı.
Fred E. Clark,
Pazarlama, ürünlerin mülkiyeti ve fiziksel
Pazarlamanın
dağıtım bakımından transferlerini etkileyen
prensipleri.
çabalar olarak tanımlandı.
Ralph Borsodi, Dağıtım
Lojistik terimleri tanımlayan ilk metinlerden
aşamaları.
biridir.
Askeri lojistik operasyonlarının nasıl
2. Dünya Savaşı.
dağıtım faaliyetlerine entegre olabileceği
görülmüştür.
Delta Nu Alpha, Ulaşım
Taşımacılıkta eğitimin teşvik edilmesi
Birliği kuruldu.
amacıyla ilk Amerikalı birlik organize edildi.
Amerikan Trafik ve
1946
Önem
Ulaştırma Cemiyeti
kuruldu (AST&L).
Ulaşım test ve belgelendirmesi için ilk
profesyonel topluluktur.
53
1950’ler
Pazarlama kavramı
geliştirildi.
1954
Paul D. Converse, 26.
Boston dağıtım
konferansındaki
pazarlamanın diğer yarısı.
Şirketler müşteri memnuniyeti üzerinde
durmaya başladı. Müşteri hizmetleri daha
sonra lojistiğin köşe taşı haline geldi.
Bu konferans, önde gelen iş ve eğitim
yetkilileri, akademisyenler ve uygulayıcılar
için pazarlamanın fiziksel dağıtımı
bakımından incelemesi gerektiğinin
üzerinde durur.
1956
Howard T. Lewis, James W.
Culliton ve Jack D. Steele,
Lojistik alanında toplam maliyet analizi
Fiziksel dağıtımda havanın
kavramı tanıtıldı.
1960’lardan
önce
1960’lardan önce
rolü.
Lojistik yönetimi kavramını uygulamak ve
Raytheon şirketinin
kabul etmek amacı ile en erken bildirilen
unmarket kavramını
şirket çabasıdır. Raytheon ABD pazarı için
tanıtması.
dağıtım merkezlerinden birini hava yük
taşımacılığı sistemi ile kullandı.
Michigan Devlet
Üniversitesi ve Ohio Devlet
Üniversitesi Enstitüsü
lojistik programı.
1961
Edward W. Smykay, Donald
J. Bowersox ve Frank H.
Mossman, Fiziksel dağıtım
yönetimi.
Lojistik uyarıcı ve eğitimciler yetiştirmek
için ilk resmi eğitim programlarını
geliştirilmiştir.
Fiziksel dağıtımda ilk metinlerden biridir.
Fiziksel dağıtımda sistem yaklaşımı
tartışıldı.
54
1962
Önde gelen iş ve eğitim yetkilisi, ABD‟de
Peter Drucker, Ekonominin
kara kıtası.
dağıtımının önemini kabul ediyordu. Birçok
bilim adamı bu makalenin uygulayıcıları
üzerinde önemli bir etkiye sahip olduğuna
inanıyordu.
1963
Fiziksel Dağıtım Yönetimi
Ulusal Konseyi kuruldu.
Eğitim ve öğretim amacı ile lojistiğin tüm
1988‟te ismi Lojistik
alanlarında uzmanları bir araya getiren ilk
Yönetimi Konseyi olarak
kuruluştur.
değiştirildi.
1969
Donald J. Bowersox,
Fiziksel dağıtım gelişimi,
Entegre lojistik yönetimi kavramını tarihsel
mevcut durum ve
bir perspektiften incelenmiştir.
1972
potansiyel.
Michael Schiff, Fiziksel
Başarılı bir lojistik yönetiminin
dağıtım yönetiminde
gerçekleşmesi için muhasebe ve finansal
muhasebe ve kontrol.
bilgilerin öneminin farkına varıldı.
1976
Douglas M Lambert, Bir
stok maliyet metodolojisinin
gelişimi: stok tutma maliyeti
1976
ile ilgili bir çalışma.
Stok taşıma bileşenleri maliyeti ve ayrıca
firmalar için kendi stok taşıma maliyetini
hesaplamak amacıyla metodoloji geliştirdi.
Bernard J. La Londe ve
ABD‟nin önde gelen kuruluşlarında müşteri
Paul II Zinszer, Müşteri
hizmeti faaliyetleri değerlendirilmesinin ilk
servisi: anlam ve ölçüm.
kapsamlı durumudur.
1977-1978
Deregülasyon dönemindeki ilk mevzuat:
Amerikan havayolu
havayolu sektöründe daha rekabetçi bir
deregülasyon eylemlerine
ortam sağlamak, aynı zamanda taşıyıcılar
geçiş.
ve sevkiyatçılar için önemli etkiler
yaratmak.
55
1978
1970’ler 1980’ler
1980
Fiziksel dağıtımda
verimliliğin ölçümü.
MRP, MRPII, DRP, DRPII
ve tam zamanında üretim
gibi lojistikteki tekniklerin
uygulanması ve
geliştirilmesi.
ABD‟nin demiryolları
hareketlerine geçişi.
Lojistikteki mevcut verimlilik ölçümünün
değerlendirmesi hakkındaki kapsamlı olan
ilk çalışmadır.
Bu tekniklerin yaygın kullanımının, entegre
lojistik faaliyetleri ve etkinliğin maksimize
etmesi için gerekliliği vurgulanmıştır.
Teknikler, lojistik, üretim, pazarlama ve
diğer fonksiyonlar arasındaki ilişkilerinin
vurgulanmasına işaret etmektedir.
Hız esnekliğini korumak için demiryollarına
ve nakliyatçılarla sözleşme yapmaya izin
verildi.
1984
1984
Okyanuslarda nakliye serbestleştirildi;
Nakliye hareketlerine geçiş.
Uluslararası taşımacılık faaliyetlerini
etkileyen ilk önemli yasadır.
Graham Sharman, Lojistiğin
Şirketlerin lojistiğin önemini kavraması için
yeniden keşfi.
üst yönetime ihtiyaç olduğu tespit edildi.
William D. Harris & James
1985
R. Stock, Pazarlama ve
fiziksel dağıtımın yeniden
dağıtımı: tarih ve gelecek
Lojistik yer seçimlerinde hesaplama
kullanımının önemini vurguladı.
1987
perspektifi.
Ronald Ballou, Temel
Lojistik konumu kararlarında, hesaplama
lojistik yönetimi.
kullanımının önemi vurgulandı.
1990’lar
İnternet dağıtımı değiştirdi. Müşteriler her
İnternetin ortaya çıkışı
yerden her ürünü satın alabilir ve daha
geniş hizmet sağlayıcı seçeneklerine sahip
olabilir duruma geçti.
56
2.6.
Lojistik Yönetiminin Nedenleri
Bazı yöneticiler, ayrı ayrı tedarik, üretim ya da satış operasyondaki
etkinsizliğin toplam sistemin dengesini bozmasına neden olan çıkmaz sokak
olduğunu görmüşlerdir. Bir üretim hattında yüksek performans için özel araç
düzenlemesi, mamülün düşük birim maliyetine neden olabilmektedir. Ancak, üretim
kapasitesi pazar talebinin karakteri ve miktarındaki değişiklikleri karşılayabiliyor ise
etkili olabilmektedir. Bununla birlikte önemli bir rekabet aracı olan lojistik sistemde
perakendeciler ve üreticiler fiziki dağıtımda ekonomik davranarak pazarda rekabet
sağlamaya çalışırken çıkarları çatışmaktadır. Tedarik sistemi, zincir perakendecisi
için birçok kaynaktan mal kabul etmede en etkili yol olabilir. Ancak üreticinin fiziki
dağıtım sistemiyle çatışır. Yasal ve endüstriyel engeller ve pazarlama amaçlarındaki
farklılıklar bu sorunların çözümünü zorlaştırır. Aynı zamanda son 20 yılda birçok
teknolojik gelişme gerçekleşmiştir. Model oluşturma ve karar destek kapasiteleri,
lojistik sistem dizaynı yapanlara ve yöneticilere lojistik sistemi bir bütün olarak
inceleme imkânı sağlamış, lojistik sistemde bir elemanın değişiminin bütün sisteme
etkisini göstermiştir. Lojistik sadece maliyetlerin minimize edildiği işin bir parçası
olmak yerine önemli bir stratejik konu halini almıştır. Günümüzde ise mamul
kalitesine verilen önem, dünya çapında kaliteli müşteri hizmetini içermek üzere
genişletilmiştir. Diğer yandan finansal endişeler üreticileri ve dağıtıcıları lojistik
sistem yatırımlarını ve maliyetlerini yönetmeye itmiştir. Böylece çatışan bu baskılar
yönetimin lojistik sistem dizaynı ve operasyonuna ilgi duymaya zorlamıştır (Demir,
2008:23).
Lojistik yönetiminin ortaya çıkması sürecinde etkili olan bazı nedenleri Kobu
şu şekilde sıralamıştır (Kobu, 2006:206):
Taşıma mesafelerinin ve taşıma maliyetlerinin artması,
Üretim teknolojilerinin birçok alanda doyma noktasına ulaşması nedeniyle
yöneticilerin maliyetleri düşürmek amacıyla lojistik alanına yönelmesi,
Stok kontrolünde tam zamanında tedarik (JIT), malzeme gereksinim
planlaması (MRP), kanban ve bunun gibi sistemlerin kullanımının yaygınlığı,
Mamul çeşitlerinin gelişen ve değişen tüketici isteklerini karşılamasında
zorluk çekilmesi ve bu çeşitliliğin hızla artması,
57
Bilgisayar kullanımının giderek yaygınlaşması ve haberleşme sistemlerinin
gelişmesi,
Çevreyi korumak amacı ile kullanılmış malzemelerin yeniden kullanılmak için
işlenmesi,
Büyük ve çok uluslu üretim ve satış firmalarının giderek çoğalması lojistik
yönetiminin ortaya çıkış nedenleri olarak sayılabilir.
2.7.
Lojistik Yönetiminin Amaçları
Lojistik yönetiminin amacı, lojistik yönetim masraflarının asgari seviyeye
indirilmesinin yanında, taşıma ve donatım araçlarının seçimini de kapsamaktadır.
Diğer bir amacı ise ihtiyaç duyulan maddelerin satın alınması, stokların ve depo
büyüklüğünün planlanması ve yönetilmesidir (Özcan, 2008:281). Uğur ise lojistik
yönetiminin amaçlarını aşağıdaki gibi sıralamıştır (Uğur, 2007:64):
Siparişten teslimata kadar olan süre içerisinde hızlı yanıt vermek,
Minimum stok bulundurmak,
Minimum maliyet (Yüklerin Birleştirilmesi, Konsolidasyon, Verimlilik),
Yüksek kalite, düşük hasar ve yüksek verimlilik,
Yük, araç takibi vb. izlenebilirliğin gerçekleştirilmesi,
Yaşam çevrim desteği, yedek parça, ambalaj malzemesi, hurda geri toplama
ve çevresel duyarlılık vb. sürdürülebilirliğidir.
2.8.
Lojistik Yönteminin Önemi
Lojistik, bir bütün olarak iş ve ekonomi kavramlarını dikkate almak için
önemlidir. Lojistik ülke ekonomisini etkileyen insan ve malzeme kaynaklarının yaygın
kullanımını sağlayan önemli bir aktivitedir (Rushton, Croucher, Baker, 2006:10).
Her ne kadar üretici ve perakendeciler için lojistiğin önemini hayal etmek,
dağıtımdan daha kolay olsa da, gerçekten her türlü organizasyon lojistiğe gerek
duymaktadır. Her organizasyon bir ürün üretebilmek için belli operasyonları kullanır
ve her organizasyon ürünün müşterilerine ulaştığından emin olabilmek için dağıtım
sistemine gerek duyar. Geçmişte, dağıtım çoğunlukla değerinin altındaydı. Bu diğer
işletme giderlerine maliyeti eklenen önemli bir hizmet olarak kabul edildi. Ancak son
58
yıllarda önemini kabul ettirmiştir ve önemli ölçüde tasarruf yapılabilir bir alandır. Bu
yeni görünüm, lojistiğin önemli olduğunu söyleyerek özetleyebilir. Çünkü lojistik
(Waters, 1999:205) ;
Esastır,
Pahallıdır,
Karlılığı doğrudan etkiler,
Bir organizasyon ve müşteriler arasındaki ana bağlantıyı sağlar,
Teslim süresini ve hizmet düzeyini etkiler,
Rekabet avantajı sağlayabilir,
Güvenlik konuları ile kamuya poz verir,
Tesislerin yerine ve boyutuna en iyi şekilde karar verir,
Bazı işlemleri yasaklayabilir (aşırı yük taşıma gibi)
Diğer kuruluşların gelişmesini teşvik edebilir.
Şekil 2.13: Farklı Endüstriler için Lojistiğin Önemi (Angerer, 2006:2).
Şekil 2.13‟te ise farklılaştırma (yani bir pazarlama aracı olarak lojistik) ve
rasyonelleştirme (yani maliyet tasarrufu metodu olarak lojistik) durumları altında
59
perakende ve çeşitli endüstri sektörleri için lojistiğin önemini gösteriyor (Angerer,
2006:2).
Perakende sektörü için lojistiğin önemi, ürünlerin satım niteliğine dayandırılır.
Günlük gıda maddeleri gibi en çok tüketilen ürünler nispeten daha ucuzdur ve
müşteriler genellikle kalite veya fiyat karşılaştırması yapmadan satın alır. Yine de
diğer sektörlerde de lojistiğin önemi giderek artmaktadır (Angerer, 2006:2).
2.9.
Lojistik Yönetiminin Konuları
Lojistikte, farklı planlama zamanlarındaki anlayışları yansıtan belirli bir
hiyerarşiyi söz konusudur. Genel olarak stratejik, taktiksel ve operasyonel olarak
sınıflandırılır. Bu Şekil 2.14‟te temsil edilmiştir. Bu planlama hiyerarşisinin farklı
aşamaları tarafından kapsanan birçok planlama faktörü üzerinde duran ana
planlama aşaması ile arasında bir örtüşme vardır. Lojistiğin bu çeşitli yönlerinin
göreceli önemi, şirketler arasında farklılık gösterebilir. Örneğin ulaşım modelinin
seçimi, bazı firmalar için ilk stratejik karar ve ayrıca bir sonraki taktiksel karardır. Bu,
yeni global lojistik operasyonlara başlayan firmalar için stratejik bir karar olabileceği
gibi prensip olarak yerel bir pazara dayalı bir tedarikçi konumunda ve uzun
mesafeler arasında ihracat yapan başka bir firma için stratejik bir karar olabilir
Şekil 2.14: Lojistik Planlama Hiyararşisi (Rushton, Croucher, Baker, 2008:19).
60
Şekil 2.14 aynı zamanda bu konuların, planlama ve kontrol ile etkileşimini de
gösterir. Bu farklı elementlerin her ikisi de etkili ve verimli bir lojistik operasyonun
gerçekleşmesi için gereklidir. Bu iki kavram arasındaki farkı zihinde canlandırmanın
bir yolu da şöyledir; Planlama; işlemin düzgün çalışması için düzenlemeleri
kesinleştirmek ile ilgilidir. Doğru şeyi yapıyor olmak için etkin bir operasyonun
hazırlanması ve planlamasıdır. Kontrol; doğru şekilde çalışmasının yönetilmesi ile
ilgilidir. Doğru şeyi yapıyor olduğundan veya operasyonun verimli bir şekilde
çalıştığından emin olmaktır (Rushton, Croucher, Baker, 2008:19).
Şekil 2.15: Farklı Planlama Zamanlarındaki Görüşlerin Fonksiyonu (Rushton,
Croucher, Baker, 2008:20).
Şekil 2.15 stratejik, taktiksel ve operasyonel planlamanın bazı yönleri ve bu
üç zaman görüşü arasındaki farkları özetlemektedir. Bu farklı yönlerin uygunluğu ve
önemi, işletmenin büyüklüğü, türü, ürünü vb. faktörlere göre olacaktır. Bu planlama
görüşü ve yapılan her önemli karara ilişkin etkilerin farkında olmak önemlidir
61
Stratejik düzey, firmalar üzerinde uzun süreli etkiye sahip kararları içerir. Bu
lojistik ağ üzerindeki malzeme akışlarının kapasiteleri, üretim tesisleri, depoların
kapasiteleri, yerleri ve sayılarına ilişkin kararlarıdır. Taktiksel düzey, genellikle
haftada bir kez, ayda bir kez ya da her çeyrekte bir güncellenen kararları içerir. Bu
satın alma ve üretim kararları, stok politikaları, hangi sıklıkla müşterinin ziyaret
edeceği gibi ulaşım stratejilerini içerir. Operasyonel düzeyde kararlar planlama,
rotalama ve kamyonların yüklenmesi gibi günlük kararlardır (Simchi-Levi, Chen,
Bramel, 2005:3).
Geniş anlamda bu planlama hiyerarşisi içinde lojistik için çok farklı unsurlar
belirlemek mümkündür. Daha önce belirtildiği üzere, bu bir şirketten diğerine bir
işlemden diğerine göre değişir. Bunlardan bazıları Şekil 2.16‟te belirtilmiştir
Şekil 2.16: Farklı Planlama Düzeyleri için Ana Lojistik Unsurlarının Bazıları
62
2.10.
Lojistik Yönetiminin Faydaları
Tüketiciden başlayıp, hammadde tedarikçilerine kadar olan bir yığın işletme
yerine, bunların tamamını ifade eden tek bir firma görünümündeki lojistik yönetimi;
fiyat, kalite ve teknoloji gibi çıktıların geliştirilmesini ve bütün bu uygulamaların uyum
içerisinde, bütünleşmiş ve yüksek performanslı olmalarını mümkün kılar. Lojistik
yönetimi uygulamaları; çok yönlü ve çok kullanışlı gelişim aktivitesi için temel
oluşturmaktadır. Uyumlu stratejik yapı, haberleşme ve iş süreci yönetimini geliştirir.
Müşteri/tedarikçi yoğunlaşmasını sağlamakla birlikte sanayinin vizyonunu ve
araştırmasını birleştirmektedir. Dolayısıyla lojistik yönetiminin beklenen yararları
hammadde kaynaklarından son tüketiciye kadar bütün alanlarda ortaya çıkmaktadır
(Yılmaz, 2006:41). Bu faydaları maddeler halinde sıralayacak olursak şu şekilde olur
(Kazançoğlu, 2008:6):
Bitmiş olan ürünlerin veya hammaddelerin temini ve dünyada herhangi bir
yere sevkiyatı sağlanır,
Merkezcil, yerel yönetim ile global işletme ve yönetim stratejileri benimsenir,
Zamanında bilgi paylaşımı ile birlikte toplam tedarik zincirinin görülebilirliği
sağlanır,
Endüstrinin genelinde bilginin yönetimi sağlanır,
Tedarik zinciri organizasyonunun, yüksek performans sağlayacak takımlar
halinde yeniden organizasyonu sağlanır,
Tedarik zinciri ile bilişim sistemi oluşturulması aracılığıyla maliyet ve ölçüm
standartlarına ulaşılır.
Lojistik yönetiminin başarıyla uygulayan firmaların elde ettikleri bazı başarılar
aşağıdaki gibidir (Sezgin, 2008:30):
% 50 azalan stok,
% 40 artan zamanındaki teslimatlar,
% 27 azalan kümülâtif dönüşüm zamanı,
% 17 artan ciro,
% 20 azalan cirodaki lojistik sistemin toplam maliyetlerinin payı,
63
Sipariş gelmeden paketleme yapılmayacağı için % 50 azalan mamul stoku,
Stok
yalnızca
2
kat
artarken
sipariş
verildiğinde
stokta
mal
bulunmamasından kaynaklanan kayıplar 9 kat azalmıştır.
2.11.
Lojistik Yönetimindeki Avantajlar ve Dezavantajlar
Lojistik yönetiminin avantajları ve bunun yanı sıra dezavantajları da vardır.
Rushton, Croucher ve Baker lojistik yönetiminin bir şirketin fonksiyonlarına olumlu ve
olumsuz etkilerini bir tablo oluşturarak belirtmiştir.
Tablo 2.5: Lojistikteki olası ödünleşimlerin farklı şirket fonksiyonlarına etkileri
2.11.1. Lojistik Yönetimindeki Avantajlar
Ekonomik dönüşüm ve lojistiğin altyapısındaki gelişmelerini dikkate almadan,
istatistiksel veriler (günlük deneyimler ile desteklenen) hala Orta ve Doğu
Avrupa‟daki lojistiğin hızla modernleşmesi gerektiğini gösterir. Buradaki mevcut
durumun avantajları da vardır (Waters, 2007:386).
64
Hem imalatta hem de hizmette modern lojistik çözümlerinin uygulanması ve
tanımlanması arttı,
Şirketlerdeki lojistik sistemi etkinliği ve verimliliği arttı,
Modern lojistik alt yapısına daha fazla yatırım yapıldı,
Lojistik sağlayıcıların gelmesiyle yükselen modern lojistik çözümler,
Müşteri hizmetlerinde önemli ilerleme ve hizmet sektörünün hızla gelişmesi,
Müşteri engelleri ve sınırları kaldırıldı (Sınır altyapısının dinamik gelişimi
tarafından eşlik edildi.),
Avrupa düzenlemelerinin kabul edilmesi ile ortak Avrupa pazarına erişimin
kolaylığı,
Modernleşme ve artan rekabet nedeniyle yüksek lojistik verimliliği,
Lojistik yatırımı için sermaye ve mali desteğe daha fazla erişim.
2.11.2. Lojistik Yönetimindeki Dezavantajlar
Waters‟ın
maddeler
halinde
sunmuş
olduğu
lojistik
yönetiminin
uygulanmasındaki dezavantajları şu şekildedir (Waters, 2007:386):
Mevcudu yükseltmek ve genellikle çok kötü olan sistemler için yeni bir ulaşım
yapısının (özellikle yollar) çok yavaş gelişmesi,
Şirketlerin örgütsel güçsüzlüğü (özellikle küçük ve orta boyuttaki yatırımcılar)
ve finansal istikrarsızlığı,
Etkili lojistiği getiren endüstrilerde potansiyel yabancı yatırımcıları için Orta
ve Doğu Avrupa‟nın çekiciliğini düşüren yüksek maliyetli lojistik faaliyetleri,
Entegre lojistik hizmetleri için düşük talep (bu işlemlerin oldukça etkili
sunumuna rağmen),
Modern yönetim kavramları uygulanmasının karmaşık ve yavaş süreçlerinin
sonucu olarak lojistik faaliyetlerinin parçalanması ve tedarik zincirinde
bütünleşik bir yaklaşımı teşvik etmemesidir.
65
2.12.
Lojistik Yönetim Sistemi Faaliyetleri
Lojistik Yönetimi sistemi aşağıdaki faaliyetleri içerebilir (Branch,
2009:39);
Müşteri hizmetleri,
Stok kontrolü,
Tedarik,
Taşımacılık,
Depolama ve saklama,
Endüstriyel ambalaj,
Malzemelerin teslimi,
Siparişlerin yerine getirilmesi,
Talep tahmini,
Üretim planlama ve çizelgeleme,
Tesis yeri,
Geri mal taşıma,
Parça ve servis desteği,
Kurtarma ve hurda bertarafı.
Bu liste oldukça kapsamlıdır. İyi gelişmiş lojistik departmanlı bazı
kuruluşların, lojistik alanındaki bu faaliyetlerin hepsi sorumlulukları içerisinde yer
almayabilir (Branch, 2009:39).
Franzelle ise bu faaliyetleri Şekil 2.17‟deki gibi müşteri hizmeti ve sipariş
işleme, stok planlama ve yönetimi, tedarik, ulaştırma, depolama olmak üzere beş
ana bölümde incelemiştir.
66
Şekil 2.17: Lojistik Çerçevesi İçinde Lojistik Faaliyetleri (Frazelle, 2002:9).
67
2.12.1. Müşteri Hizmetleri
Müşteri hizmeti, satış ve pazarlama için harici olarak lojistikle bağlantı kurar.
Kayıp satışlardan düşük maliyetler sağlayan müşteri hizmetleri politikası, stok
taşıma ve dağıtım tanımlandığı ve uygulandığı zaman müşteriye cevap verme
optimize edilir (Frazelle, 2002:12).
Müşteri hizmetleri çok boyutludur ve herhangi bir kuruluşun lojistik çabasının
önemli bir parçasıdır. Geniş anlamda tüm lojistik çabaların çıktısı: müşteri hizmetleri
ve bazı memnuniyet seviyesi sonuçları, lojistik sisteme eninde sonunda alıcı sağlar.
Ancak pek çok kuruluş müşteri hizmetlerinde daha dar bir işlevsel görüşe sahiptir.
Örneğin özel siparişler, zarar iddiaları, geri dönüşler, fatura sorunları vb. gibi şeyler
için bir firmanın bir müşteri hizmetleri departmanına veya bu şikâyetleri ele alabilen
müşteri hizmetleri çalışanına sahip olması gerekir. Bu düzeydeki bir hayal kırıklığı
da organizasyonu da bir bütün olarak etkiyebilir, tüm lojistik çabalarını etkisiz hale
getiren bir tatminsizliğe yol açabilir (Gourdin, 2006:5).
Müşteri hizmetlerinin içerdiği aktiviteler (Frazelle, 2002:13);
Müşteri hizmetleri politikasının devamlılığı ve geliştirilmesi,
Müşteri memnuniyetinin izlenmesi,
Siparişlerin girişi,
Siparişlerin işlenmesi,
Faturalama ve tahsilât.
2.12.2. Stok Planlama ve Yönetimi
Stok yönetimi, müşteriler siparişlerini verdikleri zaman, firmanın bu öğelere
sahip olamama riskine karşı elde bulundukları ek ürünler ile sürekliliği sağlayan
maliyetlerin dengesidir. Bu görev stok seviyelerini yavaş yavaş azaltan firmalarda
daha karmaşık bir hal almıştır. Bu durumda söz konusu olan sorun stok eksikliğini
karşılamak için lojistik yönetiminin geri kalanını yönetmektir ki böylece müşteri
hizmetlerine zarar verilmez. Ancak, bütün bunlara rağmen ilgilerin hepsi stokları
azaltma yönündedir. Bununla birlikte şu da var ki hala birçok pazar için müşteri
hizmetleri gerekli olmaya devam etmektedir (Gourdin, 2006:5).
68
Yöneticiler, bu nedenle belirli bir piyasada ek ürünlere ihtiyacın olup
olmadığının ve eğer ihtiyaç var ise öğelerin çoğunun nasıl olması gerektiğinin
kararlarını vermeleri gerekir. Aynı zamanda hammadde ve bileşen parçaların
stokları,
firmanın kendi üretim çizgisi, bitmiş ürün için müşterinin ürünün son
kullanıcısı olduğu söz etmeye değer şeylerdir. Müşterilerin farklı ihtiyaçları, elde
bulundurulan
stokların
maliyetleri
ile
ürünlerin
elde
bulundurulmamasından
kaynaklanan maliyetlerin dengesi uygun bir stok politikası formülasyonu aracılığıyla
değerlendirilebilmelidir. Hiç kuşkusuz stokları elde tutma maliyeti vardır. Bundan
dolayı firmalar müşteri memnuniyetleri ve kendilerini korumak için kesinlikle
gerekenden daha fazla stoğa sahip olmak istemez (Gourdin, 2006:5).
Stok planlama ve yönetiminin içerdiği aktiviteler (Frazelle, 2002:13);
Tahminler,
Sipariş kalite mühendisliği,
Hizmet seviyesinin optimizasyonu,
Doldurma hızı planlama,
Plana göre stokların yerleştirilmesi.
2.12.3. Tedarik
Tedarik, operasyonları gerçekleştirebilmek için ürünlerin faturalanması,
depolanması, ihracı ve gerekli malzemelerin yeniden temindir. Desteklenmiş
güçlerin ihtiyaçları tüm tedarik gayretleri yürütmektedir. Tedarik sistemleri,
operasyonda değişiklikleri içerecek şekilde organize edilmelidir (Corps, 2007:56).
Tedarikin içerdiği aktiviteler şekil (Frazelle, 2002:13);
Tedarikçi hizmet politikasının devamlılığı ve geliştirilmesi
Kaynak,
Tedarikçilerin entegrasyonu,
Sipariş formu işleme,
Satın alma ve ödeme.
69
2.12.4. Ulaştırma
Kaynaklar arasından seçilen tedarik noktası ile müşteriler arasındaki
bağlantıyı kuran fiziksel ulaştırmayı, müşteri hizmetleri politikasının bir parçası
olarak seçilen hizmet olarak ifade edebilir. Lojistik faaliyetleri listesindeki dördüncü
maddeyi ulaştırmaya ayırdık. Çünkü nakliye şeması geliştirilmeden önce, noktalara
teslimat ve tepki süresi gereksinimlerine müşteri hizmetleri sözleşmesinde ve
toplama noktalarına ise tedarik planında yer verilmiştir (Frazelle, 2002:14).
Ulaşım başlangıç noktasından tüketim noktasına ürünlerin fiziksel akışı
anlamına gelir. Aynı zamanda üretim aşamasına getirilmiş olan hammadde ve
müşteriye sevk edilecek olan bitmiş ürünleri de içerebilir. Ulaşım, birçok lojistik
sisteminde iki nedenden dolayı büyük bir rol üstlenmiştir. İlki; birçok ülkedeki ulaşım
yasaları, kuruluşu geçmişe göre daha düşük maliyetle daha iyi hizmet sağlamak için
bilgili yöneticilere fırsatlar yaratmıştır. İkincisi; tam zamanlı stratejilerin popülerliğine
karşılık stok seviyelerinin düştüğü gibi; nakliyat da, sıklıkla müşteri hizmetleri servisi
seviyeleri üzerindeki potansiyel bozucu etkiler için dengelenirdi ki aksi takdirde bu
durum stok azalmalarından kaynaklanırdı. (Gourdin, 2006:5).
Lojistik, müşterilerine ulaşım ya da üretim mallarının çeşitli ulaşım modellerini
göz önünde bulundurmak zorundadır. Ulaşımın beş temel modeli vardır. Hava,
özellikle toplu öğeler için hızlı fakat pahallıdır. Demiryolu, özellikle toplu öğeler için
yavaş ve ucuzdur. Karayolu, orta hızlı ve orta derecede pahalı ama çok esnek bir
yoldur. Denizyolu, yavaş ve bazı mallar taşınma esnasında paslanma gibi
nedenlerden dolayı hasar görebilir. Boru hattı, su ve petrol gibi akışkanların
taşınması için yararlıdır (Voortman, 2004:4).
Ulaştırmanın içerdiği aktiviteler Şekil 2.17‟de ki gibi (Frazelle, 2002:14);
Ağ tasarımı ve optimizasyonu,
Sevkiyat yönetimi,
Filo ve konveyör yönetimi,
Taşıyıcı yönetimi,
Nakliye yönetimi.
70
2.12.4.1.
İmalatçının Depoladığı Doğrudan Ulaştırma
Ürün, perakendeciyi atlayarak doğrudan imalatçıdan nihai müşteriye sevk
edilir. Eğer var ise, Perakendecinin işlevi siparişi almak ve teslimat isteğini
imalatçıya bildirmekten ibarettir. Perakendeci stok bulundurmaz, tüm stoklar imalatçı
tarafından tutulur. Müşteriden imalatçıya bilgiler perakendeci aracılığı ile iletilir ve
ürünler imalatçı tarafından doğrudan müşteriye sevk edilir (Kula, 2007:1).
Şekil 2.18: Depolamanın İmalatçı Tarafından Yapıldığı Doğrudan Ulaştırma (Kula,
2007:1).
2.12.4.2.
Doğrudan
Ulaştırma
Ve
Ulaşım
Sırasında
Birleştirme
Ulaşım sırasında birleştirme, siparişi oluşturan, farklı yerlerden gönderilen
çeşitli ürünler ulaşım sırasında bir araya getirilir. Ulaşım sırasında birleştirmedeki
bilgi ve ürün akışı Şekil 2.19‟da gösterilmiştir. (Kula, 2007:3).
Şekil 2.19: Ulaşım Sırasında Birleşme Ağı (Kula, 2007:4).
71
2.12.4.3.
Dağıtımcının Depoladığı ve Paket Taşıyıcının
Teslim Ettiği Ağ
Stoklar, imalatçılar tarafından fabrikalarda tutulmaz, dağıtımcılar tarafından
ara depolarda tutulur ve teslimatlar paket taşıyıcı şirketler tarafından yapılır. Şekil
2.20, depolamanın dağıtımcı ve teslimatın paket taşıyıcı tarafından yapıldığı
ağlardaki ürün ve bilgi akışı göstermektedir (Kula, 2007:5).
Şekil 2.20: Depolamanın dağıtımcı, teslimatı paket taşıyıcının yapıldığı ağ (Kula,
2007:5).
2.12.4.4.
Dağıtımcının Depoladığı Son Mil Ulaştırma
Dağıtımcı/Perakendeci, bir paket taşıyıcı kullanmaksızın ürünü müşterinin
evine kendisi teslim eder. Paket taşıyıcı aracılığı ile teslimattan farklı olarak, son mil
teslimatta dağıtımcı müşteriye çok yakın olmak zorundadır. Dolayısı ile daha fazla
sayıda depoya ihtiyaç vardır. Şekil 2.21, depolamanın dağıtımcı tarafından yapıldığı
son mil teslimatı göstermektedir (Kula, 2007:6).
Şekil 2.21: Depolamanın Dağıtımcı Tarafından Yapıldığı Son Mil Teslimat (Kula,
2007:6).
72
2.12.4.5.
İmalatçının
veya
Dağıtımcının
Depoladığı,
Müşterinin Aldığı Ağ
Burada stoklar imalatçı ya da dağıtımcı tarafından tutulur ve müşteri online
ya da telefon aracılığı ile sipariş verip siparişini kendisine bildirilen yerden teslim alır.
Siparişler, eğer gerekiyorsa imalatçılar tarafından teslim alınacağı noktalara sevk
edilir (Kula, 2007:7).
Şekil 2.22: Depolamanın imalatçının/dağıtımcının yapıldığı, müşterinin aldığı ağ
(Kula, 2007:8).
2.12.4.6.
Perakendecinin Depoladığı, Müşterinin Aldığı Ağ
Bu seçenekte, stoklar perakendeci tarafından tutulur ve müşteri ya
perakendeciye gelip istediği ürünü seçer ya da telefon, internet aracılığı ile sipariş
verip gelir siparişini alır. Ürünlerin yerel olarak stoklanması stok maliyetlerini arttırır.
Ancak bu artış, talebi yüksek olan ürünlerde çok küçük olmaktadır. Genel olarak,
ürünlerin perakendeci de stoklanması stokları arttırır (Kula, 2007:9).
2.12.5. Depolama
Depolama ve malzeme taşıma, stok tutmanın fiziksel ihtiyaçlarını ele alır.
Depolama, alanı yönetmek için gerekli olan görevleri kapsar. Malzeme taşıma, bu
alan içerisindeki mal hareketi ile ilgilenir. Böylece, depo sayısı, boyutu, düzeni ve
tasarımı ile ilgili konular ele alınır. Ayrıca, sistemlerde her tesis için, tesisin içine ve
dışına mal taşımak gerekir. Açıkçası, bir kuruluşun stok politikalarının, depolama ve
taşıma ihtiyaçları üzerinde doğrudan etkisi vardır. Dolayısıyla, küçük stok
hareketinin bir sonucu olarak daha az depolama alanı gereksinimi vardır (Gourdin,
2006:5).
73
3. YALIN DÜŞÜNCE VE YALIN LOJİSTİK
3.1.
Yalın Düşünce Kavramı
Yalın düşünce kavramı, yalın bir üretim sistemine, yalın bir firmaya, yalın bir
değer zincirine ulaşma düşüncesidir [8]. Aynı zamanda yalın düşünce, değer
yaratmak amacıyla sürekli olarak artıkları ortadan kaldıran bir kuruluş tanımındaki
tüm insanlar aracılığıyla dinamik, bilgiye dayalı ve müşteri odaklı süreçlerdir
(Murman, Allen, Cutcher-Gershenfeld, McManus, Nightingale, Rebentisch, Shields,
Stahl, Walton, Warmkessel, Weiss ve Windnall, 2002:90).
Yalın düşüncenin amacı, yönetimin ilgi merkezini değiştirerek, değerlerin
israftan elimine edilmesini sağlamak, kaynakların üretimini ve ürünü etkileyecek
çalışmalara odaklanmak, israflardan arınarak zenginliği yakalamaktır. Her olgunun
temelinde ilk olarak düşünce ve hayal olduğu gibi, yalın lojistiğin temelinde de; yalın
düşünce bulunmaktadır. İşletmeler nasıl yalın olunacağını, ne gibi süreçlerin
gerektiğini düşünüp böyle bir yaklaşımı nasıl hayata geçirebileceklerini, uygun
yöntemler ile tasarlamak durumundadırlar [8].
3.2.
Yalın Düşüncenin Tarihsel Gelişimi
Yalın düşünce görüşünü tamamen benimsemek için tarihsel bağlamda -tarım
sisteminden zanaat sistemine, zanaattan seri üretime ve seri üretimden yalın
düşünceye gelişimi- anlamak önemlidir (Murman, Allen, Cutcher-Gershenfeld,
McManus, Nightingale, Rebentisch, Shields, Stahl, Walton, Warmkessel, Weiss ve
Windnall, 2002:96).
Şekil 3.1: Yalın Düşünce Tarihinin Bir Zaman Çizelgesi (Murman, Allen, CutcherGershenfeld,
McManus,
Nightingale,
Rebentisch,
Shields,
Stahl,
Walton,
Warmkessel, Weiss ve Windnall, 2002:100).
74
Şekil 3.1‟de dönemlerdeki düşüncenin baskın modelleri ile seri üretim ve
zanaatın ilişkisini özetler. Başarılı endüstriyel paradigmaların ortaya çıkışı ve yayılışı
tek seferde olmamıştı. Nispeten uzun vadeli evrimsel süreçleri, yüzyılları kapsayan
zanaat sistemi durumu, yaklaşık bir yüzyıllık seri üretim ve onlarca yıllık yalın
düşünce durumunu da içine alır. Karma modeller genellikle herhangi bir modelin net
hâkimiyetinden önce gelir. Örneğin; 19. yüzyılda önde gelen sanayi işletmeleri,
zanaat şekilli ürünler ayrıca değişebilir özellikli parçalar ile karma veya geç zanaat
sistemi olarak karakterize edilmiştir. Ve yalın düşünce 1940‟lardan günümüze kadar
küresel yayılma yolcuğu, adaptasyonu ve gelişimi devam etmektedir (Murman,
Allen, Cutcher-Gershenfeld, McManus, Nightingale, Rebentisch, Shields, Stahl,
Walton, Warmkessel, Weiss ve Windnall, 2002:96).
3.3.
Yalın Düşüncenin İlkeleri
İsrafların ortadan kaldırılmasını temel alan yalın düşüncenin beş temel ilkesi
(Taylor, Brunt, 2001:147):
Şekil 3.2: Yalının Prensipleri (Maskell, Baggaley, 2004:296).
Değer; Yalın, müşteri bakış açısından neyin değer teşkil ettiği gibi kesin bir
tanım ile başlar.
Değer Akışı; Tüm değer akışı boyunca israflardan uzak; tasarım, sipariş ve
ürün üretmek için gerekli tüm adımlar olarak tanımlanır.
Sürekli Akış; Kesinti, sapma, geri akım, bekleme veya israf olmaksızın bu
eylemleri değer akışı yaratarak gerçekleştirmek.
Çekme; Müşteri tarafından tam zamanında ne yapılacağı çekilir.
Mükemmellik; Sürekli ardışık israf tabakalarını kaldırmaya çaba gösterir .
75
3.3.1. Değer
Yalın müşteriler tarafından değeri olan ürün özellikleri ve karakterlerinde
müşteri gözüyle görünümünde ne değer teşkil ettiğinin kesin bir tanımı ile başlar.
(Maskell, Baggaley, 2004:297).
Değeri, üretici yaratırken bu değer ancak nihai müşteri tarafından
tanımlanabilir. Değerin doğru tanımlanmadığı zamanlarda olmuştur. Örneğin
Amerikan
firmaları
kısa
dönemli
rekabet
taktikleri
ve
zincirin
başındaki
tedarikçilerden kar transferi yöntemleri aracılığıyla değer yarattıklarını düşünürler.
Genellikle mühendisler tarafından yönetilen ve teknik donanımı çok güçlü olan
Alman firmaları, değeri ürünün teknik karmaşıklığı ve teknoloji ile bağlantılı olarak
tanımlama
eğiliminden
kaynaklanmaktadır.
Japonya‟da
ise
değerin
nerede
yaratıldığı konusu önem kazanmaktadır. Hâlbuki asıl yapılması gereken, değeri
müşteri perspektifinden bakarak yeniden düşünmektir. Değer tanımının anlamlı
olabilmesi için müşterinin ihtiyaçlarını, belli bir zaman içerisinde ve belli bir fiyattan
karşılayan belli bir ürün veya hizmet cinsinden ifade edilmesi gerekmektedir (Kulaç,
2005:689).
3.3.2. Değer Akışı
Ürünün, hammaddeden müşterilere teslim edilmesi boyunca gerçekleşen
ardışık süreçlerdir. Normalde bir değer akışı, aynı üretim süreçlerini kullanan bir
ürün grubu tarafından tanımlanır (Maskell, Baggaley, 2004:297).
Değer akışı, belli bir ürünün işletmedeki üç kritik yönetim görevinden
geçirilmesi için gerekli olan tüm belli adımları gösterir: kavramsal boyutla başlayıp,
ayrıntılı tasarım ve mühendislik çalışmalarından üretimin başlamasına kadar ki
süreci içeren problem çözme görevi, siparişlerin alınmasından başlayıp ayrıntılı
çizelgeleme çalışmalarıyla teslimatın yapılmasını içeren bilişim yönetimi görevi ve
hammaddeden müşteriye ulaşan nihai ürünün dönüşümünü içeren fiziksel dönüşüm
görevidir [10].
3.3.3. Sürekli Akış
Değer tanımlanıp değer akışındaki israflar ayıklandıktan sonra geride kalan
değer yaratan aşamaların art arda sürekli akış halinde gerçekleştirilmesini
76
sağlamak, yalın düşüncenin bir diğer ilkesi ve önemli boyutta tasarruf potansiyeli
taşıyan aşamasıdır (Kulaç, 2005:690).
Günümüzde bir üründen milyonlarca yerine sadece onlarca veya yüzlerce
talep edilen ufak parti üretim ortamında, tüm ürün çeşitleri için sürekli akışı
gerçekleştirmek
ve
bunu
müşteri
talebindeki
dalgalanmalara
uydurmak
gerekmektedir. Bunu başaran işletmelerde üretkenlik ve kalite düzeyinde ciddi
sıçramalar sağlanabilmiştir. Ürün, değer yaratan bir adımdan diğerine, bir üret bir ilet
ilkesiyle hiç kesinti olmaksızın aktarılabildiğinde, akış süresi ve üretkenlikte ciddi
tasarruf sağlanabilir. Ancak akışın sağlanması yeterli değildir. İstenmeyen ürünleri
hızla akıtmak sonuçta sadece israf olacaktır (Kulaç, 2005:690).
3.3.4. Çekme
Müşteri talebinin çekilmesiyle başlayan değer akışı boyunca ürün akışını
maksimize etmek için tasarlanmış üretim sürecidir (Maskell, Baggaley, 2004:297).
Yalın düşüncenin diğer bir ilkesi olan çekme, değerin müşteri tarafından
kaynağından çekilmesini öngörür. Çekme, sonraki aşamalarda yer alan müşteri
istemeden önceki aşamalarda hiçbir şekilde ürün ya da hizmet üretilmemesi
anlamına gelmektedir. Çekme ilkesi, nihai müşterinin belli bir ürün için yaptığı talep
ile başlar, ürün müşteriye ulaşana kadar geçen tüm aşamaları geriye doğru izleyip
her aşamanın bir öncekinden talep etmesiyle üretimi başlatmak şeklinde uygulanır.
Çekmenin uygulanması sonucu, stoklara gerek kalmaz, istenmeyen üretimin yol
açtığı hurda ve fireler engellenir, her bir tezgâh için çizelgeleme yapmaya gerek
kalmaz, prosesin başına doğru talep dalgalanmaların oluşması engellenir, tüm
ürünlerin her türlü kombinasyonda üretilmesi mümkün hale gelir ve talepteki
değişimlere uyum sağlanır. Müşteriler beklentilerinin zamanında karşılanacağından
emin oldukları ve stokta kalmış ürünleri elden çıkarmak için kampanyalar
gerekmediği için talep de bu nedenle istikrar kazanır (Kulaç, 2005:690).
3.3.5. Mükemmellik
Mükemmellik, müşterinin çektiği ürünlerin bozulmamış akışta %100 kaliteli
olarak akması şeklinde tanımlanır (Maskell, Baggaley, 2004:297).
77
Mükemmellik, yalın düşünceyi oluşturan ilkeler içerisinde sonuncudur.
Organizasyonların değeri doğru olarak tanımlamasıyla başlayıp, değer akımını
belirledikten sonra, ürün bazında değer yaratan aşamaların sürekli olarak akmasını
ve müşterilerin değerleri firmalardan çekmesini sağladıkları zaman çalışanlar bir
taraftan ürünleri müşterilerin gerçek ihtiyaçlarına yönelmesi, diğer taraftan da iş
yükleri, zamanları, maliyetleri ve hataları azaltma süreçlerinin sonunun olmadığını
görmeye başlarlar. Bu noktada da mükemmellik ulaşılabilir bir hedef olarak
görülmeye başlar. Mükemmelliğin en önemli hızlandırıcısı ise şeffaflıktır. Yalın bir
sistemde herkesin bütün her şeyi görebilmesi nedeniyle, değer yaratmanın daha
farklı ve iyi yollarını bulmaları daha kolaydır. Bunun yanı sıra sistemler, iyileştirmeleri
gerçekleştiren çalışanlara anında ve genellikle olumlu geri bildirim sağlamaktadır.
Bu özellik yalın iş ortamlarını hızlandırıcı en temel unsurlardan biridir. Mükemmelliğe
ulaşmanın yolu ise, radikal yollardan ilerleyerek başlangıçtan bitişe kadar bütün
firmaları kapsayan değer akımının bütününe yönelik kaikaku uygulamasının
gerçekleştirilmesidir [10].
3.4.
Yalın Düşüncenin Faydaları
Kuruluşların birçoğu yalın düşüncenin uygulanması sürecini ya da yalın
düşünceyi kucaklayan bir sıçrama yapmayı düşünüyor. Kuruluşlar üzerinde böyle
güçlü bir etkiye sahip olan yalın düşünce ile asıl vurgulanmak istenler kısaca, değer
akışları arasındaki çöplerin ortadan kaldırılmasının yararları, bu olumlu etkilerin
karlılığı ve müşteriler için rekabet avantajı olarak geri dönen değerdir (Burton,
Boeder, 2003:103).
Bir organizasyonun finansal performansı hem maliyet hem de büyüme
açısından etkilenebilir. Satışlarda çift haneli büyüme yaratma yeteneği maliyeti
azaltmak doğrultusunda brüt marjları iyileştirmek olarak değiştirildi.
Değer
akışlarındaki çöplerin eliminasyonu tarafından ortaya çıkmış büyük miktarda
azaltılmış kullanılamayan maliyetler söz konusudur. Birçok değer akış bileşenlerinde
%5 - %30 oranında katma değer içeriğine sahip olmak nadir değildir. Bunun anlamı
değer akışındaki çöplerin %70 - %90‟ını ortadan kaldırma fırsatını sunmaktadır.
Tablo 3.1‟de çeşitli endüstrilerde ki bu belgelenmiş faydalar gösterilmektedir (Burton,
Boeder, 2003:104).
78
Tablo 3.1: Yalının faydaları (Burton, Boeder, 2003:103).
Klasik biriktir ve beklet üretim sistemi, müşterinin çektiği sürekli akış
sistemine dönüştürüldüğü zaman, tüm bu sistemde işgücü verimliliği iki katına
çıkacak, işlerin tamamlanma zamanlarıyla birlikte sistemdeki stoklar %90 oranında
azalacaktır. İş kazaları ile üretim süreçlerindeki hurda oranları ve müşteriye ulaşan
hatalı ürünlerde yarı yarıya azalma gerçekleşecektir. Yeni ürünlerin pazara sunulma
süreleri yarıya inecek, ürün grupları çerçevesinde çok düşük ilave maliyetlerle ürün
çeşitliliği artırılacaktır. Ayrıca, gerekli sermaye yatırımları son derece mütevazı
düzeylerde kalacak, hatta mevcut tesis ve ekipmanların satışı mümkün olabilirse
negatif değerlere dahi düşebilecektir. Bu gelişmeyi, mükemmellik yolundaki kaizen
ile sağlanacak sürekli ufak iyileştirmeler izleyecektir. Değer akımının yeniden
düzenlenmesine yönelik radikal aşamayı tamamlayan işletmeler, iki, üç yıl içerisinde
ufak iyileştirmeler ile verimlilik oranlarını yeniden iki katına çıkartıp, Stokları, hata
oranlarını ve ön sürelerini yarıya indirebileceklerdir. Ardından da kaikaku ve kaizen
uygulamaları bileşimi artık sonsuz iyileştirmeler getirebilecektir [9].
Burton ve Boeder yalın düşüncenin dışsal ve içsel olarak organizasyon
açısından faydalarını incelemiştir. Ve sonuç olarak bu faydaları şu şekilde
inceleyebiliriz (Burton, Boeder, 2003:103).
79
Dışsal;
Bir çalışma felsefesi aracılığıyla müşterin ihtiyaçlarını ve pozisyonlarını yanıt
vermeyi bekleyen bir organizasyon ortamı oluşturur.
Kurulan örgütsel güç, müşteri beklentilerini belirler ve rakipler için bunun
benzerini yapmak zordur.
Performans kıyaslaması yapar ve hangi rakibin değerlendirileceğine karşı iyi
bir uygulamadır.
Gelirlerin yüksek karlılığı, ürün marjları ve hisse senedi fiyatları,
Stokta, maliyette, kalitede, esneklikte ve tepki sürelerinde mevcut olan
gereksizleri azaltır.
Müşteri ilişkilerini ve tasarımdan üretime teslime kadar tedarikçi katılımını
kolaylaştırır (Burton, Boeder, 2003:104).
İçsel;
Müşterilere, tedarikçilere ve iç organizasyona tek bir kurumsal model olarak
bakılır.
Günlük operasyonların stratejilerini ve vizyonunu yaratmak için insanları ve
sistemleri sıralar.
Toplam işi geliştirmek için entegre bir çerçeve sunar.
Temel iş süreçlerine karşı insanların birleştirilmesi ile organizasyonel yapıları
kolaylaştırılır.
Genel iş stratejileri ile günlük iyileştirme stratejilerinin günlük korelâsyonunu
sağlamak amaçlanır.
Basit görsel uygulamalar üzerinden fonksiyonlarda ve bilgiler arasında
çalışır.
Tüm çalışanların üretkenliğini arttırır ve örgütsel bilgiyi genişletir (Burton,
Boeder, 2003:103).
80
3.5.
Yalın Lojistik Kavramı
Yalın lojistik, istenilen servis düzeyinde ve en düşük maliyet ile,
hammaddenin, süreç içi stokların ve bitmiş ürünlerin fiziki yerleşimlerini ve
hareketlerini
kontrol
etmek
için
dizayn
edilen
ve
yönetilen
sistemlerin
oluşturulmasında kullanılan gelişmiş yetkinliktir (Güzeldal, t.y. :1).
Başka bir ifade ile yalın lojistik, yalın üretimin lojistik boyutu olarak
tanımlanabilir. Dönem, hizmetler için uygulanmış olabilir ama yalın olarak
isimlendirilebilen lojistik kavramlar, yaklaşımlar ve teknikler açısından zengin bir etki
alanı olarak üretime odaklanırız çünkü onlar ya Toyota üretim sisteminin bir parçası
ya da farklı bağlamlarda uygulamalardan adapte edilirdi (Baudin, 2004:28).
Şekil 3.3: Yalın Değer Akışı (Brewer, Button, Hensher, 2005:176).
Yalın yaklaşım; üretimi destekleyecek kadar minimum stok tutup bunun
yakından izlenerek her ürünün tüketim oranına göre üretimi seviyelendirerek
planlamak, öngörülebilir bir şekilde yerleştirmeler yapmak için gelen lojistiği organize
etmek ve problemlerle karşılaşıldığı anda karşı tedbirlerle yanıt vermek şeklindedir
(Artıışık, 2008:67).
3.6.
Ercan
Yalın Lojistiğin Nedenleri
yalın
lojistiğe
geçişin
nedenlerini
aşağıdaki
maddelerin
yalınlaştırılmasını istemesinden kaynaklanmaktadır (Ercan, 2008:28):
Sipariş süresinde yalınlaşma: Lojistik performans açısından doğru bilginin
önemi tarihsel olarak takdir edilmektedir. Lojistik operasyonlar içinde sipariş
süreçlerinde bilginin öncelikli bir önemi bulunmaktadır. Mevcut bilgi
teknolojileri,
en
talepkar
müşteri
gereksinimleri
ile
baş
edebilecek
yeterliktedir.
81
Stok içerisinde yalınlaşma; Bir firmanın stok gereksinimleri tesis ağı ve
istenilen müşteri hizmetinin seviyesi ile doğrudan ilişkilidir. Bir firma
müşteriye verdiği her hizmetin stoğunu tutabilir. Çok az ticari operasyon bu
lükste bir stok taahhüdünü kaldırabilir çünkü risk ve toplam maliyet çok
yüksektir. Stok stratejisinin amacı en az stok ihtiyacı ile istenilen müşteri
hizmetine ulaşmaktır.
Ulaştırma fonksiyonunda yalınlaşma; Ulaştırma, stoğun coğrafi olarak yer
değiştirmesi ve konumlandırılmasını içeren lojistik faaliyetinin önemi ve
görünür maliyetinden dolayı, dikkatli yönetimsel özen gerektirmektedir.
Depolama, malzeme idaresi ve paketleme fonksiyonlarında yalınlaşma;
Depolama,
malzeme
idaresi
ve
paketleme,
bir
işletmenin
lojistik
operasyonlarına etkin bir şekilde entegre edildiği takdirde lojistik sistem
içerisinde ürün akışının hızını kolaylaştırmaktadır.
Hizmet ağı içerisinde yalınlaşma; Bir firmanın hizmet yapısı içerisinde
ürünlerini veya malzemelerini müşterilere ulaştırmak olduğundan bu yana ağ
tasarımı lojistik yönetim için öncelikli bir sorumluluk haline gelmiştir. Tipik
lojistik tesisler ise; üretim fabrikaları, depolar, çapraz yükleme operasyonları
ve perakende mağazalarıdır.,
3.7.
Yalın Lojistiğin Amaçları
Yalın
lojistiğin
hedefi,
tedarik,
üretim
ve
dağıtım
operasyonlarının
operasyonel gereksinimleri en yüksek verimlilikle desteklemektir. Tedarik zinciri
kapsamında, iç ve dış operasyonları tek bir entegre süreç gibi birbirine bağlamak
için
müşteriler,
malzemeler
ve
hizmet
tedarikçileri
açısından
operasyonel
senkronizasyon çok önemlidir (Baudin, 2004:11).
Herhangi bir ticari kuruluşun amaçları farklı bakış açılarından farklı şekillerde
özetlenebilir. Üretim lojistiği için biz iki f‟ler, yani etkinlik (effectiveness) ve verimlilik
(efficiency) de diyebiliriz (Baudin, 2004:28).
Ercan yalın lojistiğin amaçlarını şu şekilde sıralamıştır (Ercan, 2008:34):
İsrafların azaltılması ve bu israfın önlenmesi,
Müşteri hizmet düzeyinin arttırılması,
82
Toplam maliyetin en aza indirilmesi,
Karmaşık değer zincirinde tasarruf potansiyeli,
Stokların en az düzeye indirilmesi,
Akış sürelerinin kısaltılması ve hızın arttırılmasıdır.
3.8.
Yalın Lojistiğin Faydaları
Yalın lojistiğin içerdiği bazı faydalar şöyledir (Frohne, 2008:281);
Elverişsiz toplu onarımlar optimum onarım akışı lehine aşamalı olarak
azaltıldı.
Yavaş veya belirsiz ulaşım, yüksek hız veya güvenilir teslimat ile
değiştirilmiştir.
Büyük işletim stokları, küçük özel stoklara düşürüldü.
Stoğun kapladığı alan mümkün olan en düşük seviyelere düşürüldü.
Statik süreçler sürekli iyileşme ile dinamik hale getirildi.
Büyük stoklar küçük stoklara düşürüldü.
Lojistik yenilikler alt yapıyı kolaylaştırır.
3.9.
Yalın Lojistikte Kullanılan Yöntemler
Yalının amaçları içerisinde yer alan verimli tüketici yanıtını, iki taraflı olarak
incelememiz mümkündür. Şekil 3.4‟te de görüldüğü gibi verimli tüketici yanıtı, talep
tarafı ve arz taraflarından oluşmaktadır. Talep tarafı, kategori yönetimini
oluştururken; arz tarafı, tedarik zinciri olarak ifade edilir. Yalın lojistik, daha öncede
söz ettiğimiz gibi tedarik zincirinin dolayısıyla arz kısmının içerisinde yer alır. Tedarik
zinciri yönetimi de verimli sipariş tanımlama, verimli çalışma standartları ve verimli
yöntemdir. Yalın lojistik, verimli sipariş tanımlama kapsamındadır (Zentes,
Morschett, Schramm-Klein, 2007:301).
83
Şekil 3.4: Verimli Tüketici Yanıtı (Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:301).
Verimli sipariş tanımlama bölümünde, mevcut problemlere çözümler aramak
amacıyla kullanılan birçok yöntem mevcuttur. Bu yöntemleri de kategorize etmek
gerekirse Şekil 3.5‟teki gibi sipariş ve teslimat, stok yönetimi, nakliye ve dağıtım
olmak üzere ayırabilir ve kullanılan araçları bu kategorilere göre inceleyebiliriz
(Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:301).
Şekil 3.5: Verimli Siparişi Tamamlama Konsepti (Zentes, Morschett, SchrammKlein, 2007:302).
84
3.9.1. Sipariş ve Teslimat
3.9.1.1. Sürekli Yenileme Programı (CRP)
Sürekli yenileme (Continuous Replenishment) ile serbest akış tarafından
siparişlerin yerine getirilmesi ve teslimat sistemlerini geliştirmek amaçlanır. Bu
şekilde nakliye stokları önemli ölçüde azaltılabilir. Bu sistemler gerçek zamanlı talebi
tanımlamak, merkez depolar ve perakende satış noktaları aracılığıyla tedarikçiden
doğrudan ürün çekmek için en son satış noktaları bilgilerini kullanır. Sürekli gelişme
sistemi
böylece
gerçek
zamanlı
talep
kullanımı
üzerinden
son
kullanıcı
gereksinimlerine odaklanarak bu ürün akışını senkronize edebilir, çapraz sevkiyata,
hazır ambalaj depolamaya ve otomatik taşıma ya izin veren dağıtım sistemleri
tarafından ürünlerin akması ile de bağlantılıdır. Aynı şekilde, boru hattında da stoklar
minimum olarak tutulur veya tamamen elimine edilir (Rushton, Croucher, Baker,
2008:231).
Verimli tüketici yanıtı için stok yönetimindeki en önemli kavram tüketici
talebine dayalı ürünlerin sürekli akışını ifade eden sürekli yenilemedir. Temel fikir
perakende satış için tam zamanında aktarmak ve böylece tedarik zincirinin her
aşamasında stok azaltmaktır. Sürekli yenileme sistemleri üretim ve teslimatta tedarik
sürelerini azaltmak amacıyla gerçek zamanlı aktarımı sağlayan tedarikçiler ve
perakendeciler için bağlantı sağlayan bilgi sistemlerine entegre edilmesi gerekir
(Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:302).
3.9.1.2. Hızlı Cevap (QR)
Bu terim öncelikle stok yenileme ile bağlantılı olarak kullanıldı. Şu anda
büyük ölçüde verimli tüketici yanıtında yerini almıştır (Lowe, 2002:195).
Hızlı cevap (Quick Respond), tedarik zincirindeki ürün akışını hızlandırmak
için geliştirilmiş bir konsepttir. Siparişin tamamlanma sürelerini azaltmak amacıyla
tekstil endüstrisinde ürün akışını hızlandırmak için geliştirilmiş ve özellikle de
taleplerdeki yüksek değişkenlik ve ürün çeşitliliği hızlı değişen pazarlara daha
uygundur. Temel amacı, moda endüstrisindeki aşırı stoklamayı ve stokta
bulundurmamayı azaltmaktır. Moda endüstrisi, ürün çeşitliliğin yüksek olması, düşük
talep öngören kısa bir döngü ile karakterize edilir ve satın almada büyük etkisi
vardır. Satış sezonuna yerleştirilmesi için birden fazla sipariş verilmesine izin
85
vermek için hızlı yanıt, arz ile talep arasındaki en iyi ilerlemeyi sağlar (Zentes,
3.9.1.3. Bilgisayar Destekli Sipariş (CAO)
Bilgisayar destekli sipariş (Computer Aided Ordering) tedarik zincirindeki
kapsamlı stoğun ikinci yarısını (depo dağıtım merkezinden perakende satışa kadar
olan ürün hareketi) kapsar. İlk yarısında, üreticiden sürekli gelişme sistemine doğru
ilerleyen birçok zincirden biri olan depoya veya dağıtıcıya harekettir. Bilgisayar
destekli siparişin amacı yönetime müdahale minimal olacak şekilde satış veri
tarama, dağıtım verileri ve satış tahminlerinin güncel ve geçmiş bilgiler gibi şeylere
dayanarak otomatik stok yenileme siparişleri oluşturmaktır (Seuring, Goldbach,
2002:200). Bilgisayar destekli sipariş sistemi bilgisayarların kullanımı aracılığıyla bir
mağaza düzeni hazırlar. Bu entegre bilgiler (Solt, Whiteoak, 1996:7);
Mağaza profili,
Gerçek ve tahmini mağaza satışları,
Emniyet stok seviyesi,
Lojistiksel verimli sipariş miktarları,
Kesin mağaza raf ve depo stok seviyeleri,
Talebi etkileyen özel faktörler.
3.9.1.4. Entegre Tedarikçiler (IS)
Entegre tedarikçiler (Integrated Suppliers) malzemelerin, hammaddelerin ve
ambalajın tedarik katmanı ile tedarik zinciri arasındaki bölümünü geliştirmek amaçlı
bir kavramdır. Bilgi paylaşımı ile her iki tarafta ürün akışını hızlandırmak ve ortak bir
çalışma ilişkisi geliştirmek için siparişlerin üretim ve teslimat süresi, miktarları ve
maliyetlerinde
muhakeme
yapabilir
(Baresel,
Distel,
Klaus,
Prockl,
Stein,
Zimmerman, 2000:12).
Buna göre entegre tedarikçiler tüm tedarik sürecini kapsar. Bunlar (Baresel,
Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman, 2000:12);
Talep akışındaki tedarikçiye malzeme ihtiyaç transferi ile birlikte üretim ve
tedarik planlamasındaki sinyallerin entegrasyonu,
86
Tamamlama akışı ve ürünlerin ödemeleridir.
Entegre tedarikçi kavramı ile tüm faaliyetlerde üreticiler ve tedarikçiler
arasında kurulan stratejik iş ilişkisi boyunca atık zaman ve paranın elimine edilmesi
amaçlanır. Entegre bir süreç tüketicinin ihtiyaçlarını karşılamak için en iyi yol iken
aynı zamanda tedarik zincirinin esnekliğini ve maliyetlerini optimize eder (Baresel,
Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman,2000:12). Entegre tedarikçilerin faydaları
ise (Baresel, Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman,2000:13); stokları azaltır,
yönetimle ilgili maliyetleri azaltır, teslim sürelerini kısaltır, üretim maliyetlerini azaltır,
servis düzeyini geliştirir.
3.9.1.5. Senkronize Üretim (SP)
Tedarikçinin üretim ve planlama süreçlerine üretici talep sinyallerini entegre
edebilme yeteneğidir. Malzeme ihtiyaç tahminleri ve fiili stok seviyesi, tedarikçi
üretim planlaması için bilgi temelini oluşturur. Tedarikçinin üretim süreci ve kullanım
kapasitesi düzeyi kısıtlarının kombinasyonunda, üretim en etkin şekilde talep
sinyalleri senkronize edilecektir (Baresel, Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman,
2000:27).
Temel senkronize üretim (Synchronized Production) modelinde, tedarikçi
stok maliyetleri, kapasite kullanımı, tedarik süresi, malzeme ihtiyaç tahminleri ve
stok seviyelerine göre tedarikçi optimal üretim planını belirler. Senkronize üretim,
müşterilerin talep sinyallerine önemli faydalar sağlar. Bu faydalar şu şekilde
sıralanabilir (Baresel, Distel, Klaus, Prockl, Stein, Zimmerman, 2000:27);
Stok seviyesini azaltma,
Genişletilmiş planlama ufku ile daha iyi bir kapasite kullanımını destekler.
Üretim planlama, geliştirilmiş kapasite kullanımı için büyük partiler, küçük
partilere yakın ve fiili talepler arasında parti büyüklüğü düzeyinde olabilir.
Gelecek kapasite gereksinimleri hakkındaki kapsamlı bilgi ile tedarikçi
üretimini dengelemeyi başarır. Bu şekilde inişlerin ve çıkışların daha az
ortaya çıkması muhtemeldir.
Çok acil siparişlerindeki önemli azalma, fazla mesai veya çok küçük parti
büyüklükleri gibi pahallı giderlerden kaçınır.
87
3.9.2. Stok Yönetimi
3.9.2.1. Satıcı Stok Yönetimi (VMI)
Satıcı stok yönetimi (Vendor Managed Inventory), her bir satış yeri veya
perakendeci dağıtım merkezindeki perakendeci stoğunu korumaktan sorunlu olan
satıcılar tarafından karakterize edilir. Asıl hedefi kısalan tedarik zinciri ve tedarikçi
tahminlerine odaklanarak mağazalarda stok bulundurmamak ve tedarik zincirindeki
stoğu azaltmaktır. Perakendeciler için, satıcı stok yönetimi bazen tedarik zincirinde
kontrol kaybı ile ilişkilendirilir (Zentes, Morschett, Schramm-Klein, 2007:303).
Satıcı stok yönetimi, satışlar ve stok verileri açısından her iki taraf arasında
sürekli bir bilgi transferini gerektirir ve satıcı siparişleri oluşturur (geri siparişler gibi).
İdeal koşullar altında; stok miktarı, perakendecilerin ani talepleri, minimal düzeydeki
stoğu ile azalan stok bulundurmama ile karşılaşılması durumunda yenilenir (Zentes,
3.9.2.2. Ortak Stok Yönetimi (CMI)
Ortak stok yönetiminde (Co-Managed Inventory) pratik olarak, perakendeci
ve tedarikçi stok seviyelerinin bakımı ve ayarından ortaklaşa sorumludur (Lowe,
2002:44).
Ortak stok yönetimi, tedarikçiler ve perakendeci ile ortak çalışmayı gerektirir.
Gerçekleştirmek istenen amaç, tamamen tedarikçi yönetimli stok gerçekleştiren
tedarikçiler üzerinden günlük yönetimle teslim etme yerine ortaklaşa yönetimli stok
tarafından talepler karşılanır. Böyle bir yaklaşım, ilişkilerin daha iyi geliştirilmesi ile
bilgi alışverişini bütünleştirir (Emmet, Crocker, 2006:65).
3.9.2.3. Alıcı Stok Yönetimi (BMI)
Alıcı stok yönetimi (Buyer Managed Inventory), üreticinin herhangi bir etkisi
olmaksızın tüccarlar aracılığıyla bilgisayar tabanlı ürün siparişidir. Alıcı stok yönetimi
tekniği, satıcı stok yönetimi (VMI) ve ortak stok yönetimi (CMI) tekniklerinin bir alt
formudur. Ancak satıcı stok yönetimi ve ortak stok yönetiminin aksine, ticari şirket
sadece kendi siparişinden sorumludur. En fazla, eğer tümünde bir sınırlı öneri
fonksiyonu var ise üreticiler yapabilir. Alıcı stok yönetimi ile yüksek performanslı
88
elektronik veri prosesini (EDP) destekleyen sevkiyat sistemini desteklenir ve sipariş
prosesinin stratejik önemi kabul edilir [11].
3.9.2.4. Devamlı Stok Yönetimi (PIS)
Devamlı stok yönetimi (Perpetual Inventory System), depodaki miktarın
kayıtlarını tutar ve stok belli bir seviyeye düştüğü zaman takviye yapar. Bu sistemde,
yeni sipariş noktası ve sipariş miktarı sabitlenebilir fakat inceleme süreci ve talep
oranı değişkendir. Devamlı stok yönetiminde, sürekli incelemesi veya stok
seviyelerinin gözlenmesi gerekir. Amaç yeni sipariş noktasına ulaşıldığı zaman
mümkün olan en hızlı şekilde bunu öğrenmektir. İnceleme yeni sipariş noktasına
ulaşıldığı zaman görsel olarak fiziksel stoğun fark edilmesi gibi devamlı stok
kayıtlarının analizinden oluşabilir. Devamlı stok sistemi, yüksek maliyet öğeleri için
mümkün olan ihtiyacın yakın kontrolüdür. (Liu, Esogbue, 1999:10).
3.9.3. Nakliye ve Dağıtım
3.9.3.1. Doğrudan Mağaza Teslimatı (DSD)
Doğrudan mağaza teslimatı (Direct Store Delivery), bir iş süreci olarak
tanımlanır. Bu iş sürecinde, üreticiler hem satar hem de doğrudan satış noktalarına
veya ek ürün ve pazar ile ilgili satış, bilgi toplama veya ekipman hizmeti ve herhangi
bir toptancı veya perakendeciyi atlama gibi hizmetlerde dâhil olmak üzere tüketim
noktasına ürünleri dağıtır (Otto, Schoppengerd, Shariatmadari, 2009:48).
Doğrudan mağaza teslimatı (DSD) çeşitli sanayiler için ürünlerin satış ve
dağıtım metotlarının anahtarıdır. Tüketici ürünleri endüstrisinde, doğrudan mağaza
teslimatı değer zincirinin bütün parçalarına geniş bir alanda iş faydaları sunan süreç
gibi stratejik anahtar büyüme alanlarından biridir. Bugün, dünyanın en hızlı tüketici
ürünleri
şirketlerinin
30‟nun
24‟ü
doğrudan
mağaza
teslimatı
iş
sürecini
kullanmaktadır [12].
3.9.3.2. Entegre Dağıtıcılar (IF)
Firmalar dağıtımlarını gerçekleştirirken farklı farklı yöntemler kullanmaktadır.
Bunlar arasında perakendeciler ve lojistik firmaları aracılığıyla dağıtımların
gerçekleştirilmesi sayılabilir. Perakendeciler aracılığıyla gerçekleştirilen dağıtımda
89
üreticiler perakendecilerden ürünlerin dağıtımıyla ilgili stratejik bilgileri bunun için
kurulan firmalar aracılığıyla gerçekleştirmelerini istemektedirler (Mau, 2003:78).
Lojistik firmalarının kullanımı ise perakendecilere oranla daha yaygındır. Bu
firmalar dağıtımın sağlanmasıyla birlikte ürünlerin dağıtımıyla ilgili stratejik bilgilerin
belirlenmesinde
gerçekleştirmektedir
(Mau,
2003:78).
Bu
seçeneklerin
birleştirilmesine entegre dağıtıcılar (Integrated Forwarders) denir.
3.9.3.3. Ulaşım Havuzu (TP)
Ulaşım havuzu (Transport Pooling), maliyetlerin düşürülmesi için kullanılan
tekniklerden biridir. Ürünlerin üretici firmadan lojistik firmasına ulaşımı bir depoda
toplandıktan sonra gerçekleşmektedir. Bunun en iyi şekilde gerçekleşmesi için
üretici firma ile lojistik firma arasındaki koordinasyonun en iyi şekilde sağlanması
gerekmektedir. Dünyanın en büyük yedinci süpermarket zinciri Alman Rewe firması
ile GmbH lojistik firması bu tekniği kullananlara örnek olarak gösterilebilir (Mau,
2003:77).
3.9.3.4. Verimli Birim Yükler (EUL)
Verimli birim yükler (Efficient Unit Loads) tedarik zinciri, birincil gruplama ve
ürünlerin taşınma boyunca ulaşım ve taşımayı kolaylaştırmak için bir anahtar rol
oynar. Üreticiler, perakendeciler ve servis sağlayıcılar tarafından kullanılan birim
yükler anahtar maliyet faktörüdür. Bunlar taşıma, depolama, işleme ve paketleme
üzerinde etkilidir, perakende satış fiyatının %12 - %15 aralığını temsil eder.
Geliştirilmiş daha verimli birim yükler verimli tüketici yanıtının (ECR) başarısındaki
bir kriterdir. Bununla birlikte perakende satış fiyatlarının %1.2‟si kadar tasarruf
sağladığı tahmin edilmektedir (Allcock, Verhuist, 1997:5).
Verimli birim yüklerin amacı, uyum ile birlikte mevcut ve gelecekteki tedarik
zincirinin etkinliği ve verimliliği, nakliye ve depolama ürünlerinin entegrasyonunu
geliştirmek (Allcock, Verhuist, 1997:5).
3.9.3.5. Güvenlik Kafesi Sıralama (RSC)
Güvenlik kafesi sıralaması (Roll Cage Sequencing), mağazadaki dağıtım
işlemlerinin yerine perakendecinin dağıtım merkezini optimize etmeyi amaçlayan bir
teknolojidir. Bu nedenle perakendecinin dağıtım merkezindeki güvenlik kafesi,
90
mağaza rafları boyunca ürünlerin yerleşme sırasına göre yüklenmesi sağlanır. Aynı
ürün grubuna ait ürünler güvenlik kafesi biraz fazla yüklü olsa dahi birlikte
gruplandırılır. Bu bazı ürünlerin ezilmeye karşı duyarlılığından dolayı daha karmaşık
hale getirilmesine rağmen, ideal olarak, bu ürünler güvenlik kafesinin en üstüne
koyulan ilk, alttaki de en son boşaltılmalıdır (Solt, Whiteoak, 1996:29).
Geleneksel perakendecinin dağıtım merkezi düzenlemeleri, perakendecinin
dağıtım merkezlerindeki toplama seferlerini optimize etmek için yapılandırılmıştır.
Eğer güvenlik kafesi, mağaza düzenine uymayacak şekilde doldurulur ise, verimsiz
mağaza operasyonları ortaya çıkar. Güvenlik kafes sıralama mağaza düzenini
yansıtmak için perakendecinin dağıtım merkezindeki düzenleme ile etkindir. Bu
mümkün olsa dahi, perakendecinin dağıtım merkezi birden fazla mağaza formatında
(ve bu nedenden dolayı birden fazla düzende) görev yapmaktadır (Solt, Whiteoak,
1996:29).
3.9.3.6. Çapraz Sevkiyat (CD)
Crossdock kelimesinin tam olarak Türkçe bir karşılığı olmamakla birlikte
çapraz sevkiyat olarak çevirebiliriz. Malzemelerin gelen araçlardan boşaltılması,
gidecekleri yerlere göre ayrılarak elleçlenmesi, minimum stokla ya da saatlik stokla
çalışarak
malzemelerin
müşterilere
gönderilecek
olan
araçlara
yüklenmesi
işlemlerini kapsar. Farklı noktalardan gelen malzemelerin aynı noktaya gidecek
olanlarının birleştirilmesi de yapılır. Lojistik uygulamalarında çapraz sevkiyatın
yapılması yeni bir uygulama olmakla birlikte, yalın üretim, yalın düşünce
çalışmalarının sonucunda ortaya çıkmıştır (Yıldız, 2008:43).
91
4. ÇAPRAZ SEVKİYAT
4.1.
Çapraz Sevkiyat Kavramı
Çapraz sevkiyat (Cross Docking) devam eden süreçler içerisindeki ürün ve
malzemeleri dağıtım merkezinden çapraz sevkiyata göre son varacağı yere kadar
stoksuz olarak ulaştırılmasını tanımlar (Apte, Viswanathan, 2007,102). Tedarik
zincirinde çapraz sevkiyat geliştirildikten sonra, farklı yerlerdeki ürünler varış yerine
ulaştırılmadan önce çapraz sevkiyat merkezinde toplanır. Sonra çapraz sevkiyat
merkezinde ürünler varacakları yere göre sınıflandırılır, ürünler çapraz sevkiyat
merkezinden ayrı ayrı varacakları yerlere taşınır (Hae Lee, Jung, Min Lee,
2006:248).
4.2.
Çapraz Sevkiyatın Yapısı
Şekil 4.1: Çapraz Sevkiyatın Yapısı [13].
92
Çapraz sevkiyatın iki anahtar noktası eşzamanlı varışlar ve birleştirmelerdir.
Şekil 4.1‟deki araçların tümü tedarikçiden çapraz sevkiyat havuzuna aynı zamanda
varır. Eğer tüm araçlar çapraz sevkiyat havuzuna eşzamanlı varmazlar ise, bazı
araçlar beklemek zorunda kalırlar. Bu yüzden, bekleme sürelerini azaltmak için
teslim alma süreci içerisindeki tüm araçların zamanlamalarının senkronize olması
gerekir. Varış yerlerine göre tüm ürünler sınıflandırılır ve çapraz sevkiyat
havuzundaki her bir araca yüklenir. Bu birleştirme (konsolidasyon) olarak
adlandırılır. Daha sonra, ürünlerin sevkiyatı için tüm araçlar çapraz sevkiyat
havuzundan varış yerine gider. Eğer tedarik zincirinin fiziksel akış içerisindeki
eşzamanlı varış ve birleşme kolayca başarılabilirse, tüm ürünler tedarikçiden
müşteriye hiçbir kesinti olmadan taşınır. Bundan dolayı, stok düzeyinin ve sevkiyat
için teslim süresinin azalmasını bekleyebiliriz (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:248).
Etkili çapraz sevkiyat uygulaması, toplama ve teslim süreçlerinin her ikisi de
dikkate alınmalıdır. Tedarikçiden çapraz sevkiyat havuzuna gelen fiziksel akışa
toplama süreci olarak adlandırılır. Toplama sürecindeki esas sorun çapraz sevkiyat
havuzuna eşzamanlı varıştır. Bundan dolayı, eşzamanlı varışlar için araç rota tespiti
ve planlamasını dikkate almamız gerekir. Çapraz sevkiyat havuzuna, ulaşan ürünler
varış yerlerine göre kesin gruplar halinde sınıflandırılır. Bu ürünler daha sonra
depolamaksızın ve geciktirmeksizin müşterilere teslim edilir. Bu yüzden, çapraz
sevkiyat havuzuna ulaşan ürünlerin miktarı çapraz sevkiyat havuzundan teslim
edilen ürün miktarına eşit olması gerekmektedir. Çapraz sevkiyat havuzundan
müşterilere olan bu süreç teslim süreci olarak adlandırılır. Toplama süreci gibi, araç
rota tespiti ve planlaması sorunu da dikkate almalıdır. Böylece, tedarik zincirindeki
fiziksel akış toplama, çapraz sevkiyat ve teslimat dâhil tüm süreçlerin birleşik
optimizasyonu ile geliştirilebilir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:248).
4.3.
Çapraz Sevkiyatın Tarihsel Gelişimi
Geleneksel dağıtım iki seçenekten birini takip etmeye meyillidir. İlk seçenek,
kaynak tabanlı dağıtım, şirketler stoklarını bir merkezde toplar ve müşterilerine tipik
olarak daha tam dolu olmayan araçlar veya paket dağıtımı (tam dolu araçlar
kullanılmasına rağmen) ile gönderir. İkinci seçenek ise piyasa tabanlı sistemlerdir.
Buna göre, şirketin yerel depolarından müşteri siparişleri doldurulur ve daha sonra
yakınındaki müşterilere en iyi teslim yöntemleri ile sevk edilir (Copacino, 1997:119).
93
Bugün, birçok şirket, pek çok koşulda kaynak tabanlı ve piyasa tabanlı
dağıtımın en iyi özelliklerini kombine eden üçüncü bir seçenek üzerinde
düşünmüştür. Her bir seçenek için çapraz sevkiyat dağıtımı değerlendirmesini
öneren bir çerçeve ile avantaj ve dezavantajlarının ne olduğunu inceleyebiliriz.
Kaynak tabanlı dağıtım, giden araçlar tam dolu iken veya minimum stoğun önemli
bir husus olduğu zamanlarda kullanılabilir. Ancak bu seçenek, kısa teslimat
sürelerine ihtiyaç duyulduğunda veya önemli bir miktarın nakliyesinin tam dolu
olmayan araçlar ve paket taşıyıcılar ile gönderildiği zaman bu seçenek çok iyi
çalışmaz. Piyasa tabanlı dağıtım, kısa teslimat sürelerine ihtiyaç duyulduğunda veya
stok taşıma maliyetinin daha az önemli olduğunda tercih edilir. Ancak yüksek taşıma
maliyetleri, değişken talep modeli ve yüksek stokta bulundurma gereksiniminden
dolayı bu seçeneği kullanmayı daha az çekici hale getirir (Copacino, 1997:119).
Şekil 4.2: Çapraz Sevkiyattan Önce [13]. Şekil 4.3: Çapraz Sevkiyattan Sonra [13].
Çapraz sevkiyat operasyonları çoğu zaman kaynak tabanlı ve piyasa tabanlı
dağıtımın en iyi özelliklerini birleştiren ve birçok koşul altında daha düşük toplam
maliyette daha iyi müşteri hizmeti sağlar. Çapraz sevkiyat operasyonları, birden
fazla stoklama yerinden kaçınarak oluşturulan stok yatırımından yararlanmaya izin
verir. Çapraz sevkiyat sistemleri piyasa tabanlı depolarda ortaya çıkan ürünün
pahallı çift taşınımını elimine eder. Ayrıca, kaynak tabanlı tam dolu olmayan
araçların ve paket dağıtımlarının uzun teslim süreleri, hızlı tam dolu araçlarının
ürünleri yerel teslimat için yönlendirildiği yerlere hareketi ile ortadan kaldırılır. Birçok
koşulda, çapraz sevkiyat dağıtımına adapte olmak lojistik performansında bir
sıçrama yaratır (Copacino, 1997:121).
94
Tarihsel olarak, nakliye şirketleri küçük yükleri merkezdeki küçük paletler ve
kamyonetler aracılığıyla getirmek, araç hareketlerini optimize etmek için uzun
mesafelerde ürünlerin paketlenmesi için kullanılırdı. 1980‟lerde Wal-Mart gibi kitle
satıcılar bu konsepti uygulamıştı ve büyük ölçekte çapraz sevkiyata da başlamıştı.
Halen yumuşak ürünlerin %90‟ının ve sert ürünlerin %35‟inin, Wal-Mart‟ın dağıtım
merkezleri aracılığıyla çapraz sevkiyatı gerçekleştiriliyor. Yakın zamanda otomotiv
sektöründe de popüler olan çapraz sevkiyat ilk perakende sektöründe ortaya çıktı.
Çapraz sevkiyat, şuanda birçok sektörde kullanılmaktadır (Ray, 2010:168).
Ancak çapraz sevkiyat operasyonları her koşul için uygun değildir ve dikkatle
değerlendirilmesi gerekir. Çünkü bu sistemleri uygulayabilmek için birinci sınıf bilgi
sistemleri gibi gelişmiş planlama yeteneklerine ihtiyaç vardır. Bu darlıklara rağmen,
birçok şirket müşteri hizmetleri ve maliyet avantajlarını elde etmek için çapraz
sevkiyatı kullandılar(Copacino, 1997:121).
4.4.
Çapraz Sevkiyatın Kapsamı
Çapraz sevkiyat 90‟lı senelerin başlarında ortaya atılan bir fikirdir. Çapraz
sevkiyat aynı zamanda çaprazlama bağlantı anlamına da gelmektedir. Üretici ve
müşteri arasındaki stoğun kaldırılmasını amaçlayan çapraz sevkiyata, bundan dolayı
deposuz mal nakliyesi de denilmektedir. Bu sistemin kullanılmasıyla birlikte
geleneklerin dışına çıkılmıştır. Ürünlerin gelen araçlardan boşaltılması, gidecekleri
yerlere göre ayrılarak elleçlenmesi, malzemelerin müşterilere gönderilecek olan
araçlara yüklenmesi işlemlerini kapsamaktadır. Bu durumun gerçekleştirilebilmesi
için çok büyük miktarlarda stoğun kaldırılması hedeflendiğinden dolayı büyük
miktarda yatırımlar yapılmasını gerektirmektedir. Bu maliyetleri indirmek içinde
seçenekler aranmıştır. Bu seçeneklerden biride daha akıcı bir nakliye için just in
time‟dı. Stoksuz olarak gerçekleştirilen bu sistem ile en çok zamandan kazanılır ve
daha hızlı, daha akıcı bir sistem oluşturulur (Baethge, 2007:2).
Üreticilerde bu konsept içerisine entegre edilir ve kendilerine uygun çapraz
sevkiyat modelini uygularlar. Kısa vadeli araştırmalara bağlı olarak gerçekleşen bu
sistem zaman ve maliyet gibi maddelerden oluşan üreticinin yükünü de azaltır.
Sonuç olarak büyük miktarlarda parayla bu sistem kurularak stoklar minimum
seviyeye indirilir (Baethge, 2007:2).
95
4.5.
Çapraz Sevkiyatın Nedenleri
Son zamanlarda, şirketler üzerindeki baskı giderek artmaktadır. Bu şirketler
bu baskıyı azaltmak adına geleneksel sistemden çıkarak daha hızlı, daha düzgün ve
daha esnek bir şekilde dağıtım yapabilmek istemektedirler. Böyle bir dağıtım
sisteminin gerçekleştirilebilmesi, müşteri odaklı olarak üretici, depolama ve
nakliyenin iyi bir şekilde ayarlanmasını gerektirir. Bu sistem ile zaman ve maliyetler
minimize edilmelidir. Bunun sağlanması da akıcı bir şekilde ilerleyebilecek çok iyi bir
nakliye sisteminin kurulmasına bağlıdır (Baethge, 2007:1).
Aynı zamanda birçok şirketin karışık müşteri isteklerini karşılaması
gerekmektedir. Böylece birçok şirket çeşitli istekler için yüksek seviyede çeviklik,
esneklik ve güvenilirlik elde etmeye çalışıyorlar. Ancak tekil bir şirketin
operasyonları, müşteri tatmininin geliştirilmesinde sınırlı kalmaktadırlar. Çünkü tekil
şirketlerin operasyonları tedarik zincirinde diğer şirketlerin ters etkisine sahip olabilir.
Bu sebepten, tedarik zinciri yönetimi; birçok şirket için müşteri tatminlerini etkili bir
şekilde geliştirmeleri için çekicidir. (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:247).
Tedarik zinciri yönetimi uygulamalarında en önemli şeylerden biride tedarik
zinciri fiziki akışının kontrolünün etkinliğidir. Dağıtım sürecinin toplam maliyetin
%30‟unu oluşturmaktadır (Apte, Viswanathan, 2000:95). Bu yüzden, dağıtım
prosesinin etkili yönetimi içerisinde malzeme akışının geliştirilmesi, müşteri
tatmininin iyileştirilmesi de zorunlu bir aktivite olarak göz önünde bulundurulmuştur.
Böylece, birçok şirket malzeme akışlarının etkili kontrolü için metotlar araştırıyor ve
geliştiriyorlar. Bu metotlardan, çapraz sevkiyatın stoğu azaltmak ve müşteri tatminini
geliştirmek için iyi bir metot olduğu düşünülüyor. Bu da birçok şirketin tedarik zinciri
yönetimlerinin
fiziksel
akışını
yönetmek
için
çapraz
sevkiyatı
seçtiklerinin
göstergesidir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:247).
4.6.
Çapraz Sevkiyatın Önemi
Distribütörlükte üç farklı strateji bulunmaktadır. Bunlardan ilki çapraz
sevkiyattır, ikincisi direkt malın sevkiyatı, sonuncuda geleneksel depolama
sistemidir. Bu sistemlerin tek başına kullanımı çok azdır. Şirketler ise yavaş yavaş
çapraz sevkiyatın önemini kavrayarak buna geçiş yapıyor. Diğer şirketler ise bu
96
geçişi planlamış durumdadır. Çapraz sevkiyatın en iyi kullanıcılarından biride Metro
Grosmarkettir (Baethge, 2007:13).
Tablo 4.1: Çapraz Sevkiyatın Müşteri ve Üretici İçin Önemi (Baethge, 2007:13).
İçte ve dışta iyi bir şekilde planlanan ve uygulanan çapraz sevkiyat ile
depolamadan kaynaklanan maliyetler ortadan kaldırılır, teslimat süresi indirilir ve
personel sayısı azaltılır. Sonuç olarak toplam maliyette en alt seviyeye indirilir.
(Baethge, 2007:13).
Tablo 4.2: Çapraz Sevkiyatın Kullanımı (Baethge, 2007:13).
97
4.6.1. Çapraz Sevkiyatın Gereksinimleri, Alt Sistemleri, Açıklamaları
Çapraz sevkiyatın gerçekleşebilmesi için belli gereksinimlere ve alt
sistemlere ihtiyaç duyar. Bu gereksinimleri, Baethge şimdi inceleyeceğimiz maddeler
olarak sıralamıştır.
4.6.1.1.
Verimli Müşteri Yanıtı
Bu sistemi oluşturan zincirdeki kopuklukları gidermek hedeflenmiştir. Esas
olarak verimli müşteri yanıtı ile sadece üretim ve mal dağıtımını değil bununla birlikte
pazar
araştırmasını
da
kapsanmaktadır.
Şirketlerin
politikalarına
göre
bu
araştırmalar farklılık gösterir. Fakat temel olarak hangi malın ne kadar, nerede, ne
şekilde satılacağı gibi sorulara cevaplar aranır. Bu sistemin oluşturulması için
başlangıçta koordinasyonun büyük önemi vardır. Şirketler bu koordinasyonu
elektronik sistemler üzerinden gerçekleştirmektedirler. Fazla üretimi ve stoğu
önlemek amacıyla bu koordinasyon en iyi şekilde gerçekleştirilmelidir (Baethge,
2007:3).
4.6.1.2.
Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik zinciri yönetimi ana dağıtıcıların birlikte çalışması ve aralarındaki
bilgi alışverişini sağlayan bir zincirdir. Bu olay bir şirketin içerisinde de
gerçekleştirilebilir. Satın alma, üretim, depolama, bakım onarım, paketleme ve
nakliye gibi bölümler toplu olarak ele alınarak bu aktiviteler en iyi şekilde planlanır ve
en iyi şekilde yürütülmesi sağlanır. Bütün bunların gerçekleştirilmesinde şirket
politikası ve tüketicilerin talepleri önemli rol oynamaktadır. İlk aşamada tedarik zinciri
yönetimi, stoğu azaltmak ve bununla ilgili maliyetlerin azaltılmasını amaçlar. Bu
amaç yeterli miktarda ürünü göndermek ve mümkün olduğu kadar az stok
bulundurmak ile sağlanır. Bu hedefin, kısa sürede gerçekleştirilemeyeceği
anlaşılmış, tedarik zinciri yönetimi, izole edilmiş bu hedeften dolayı ortaya çıkan
problemleri azaltmak için genişletilmiş ve hedeflerini çoğaltılmıştır. Çapraz
sevkiyatta, tedarik zinciri yönetimindeki nakliye zincirinin bir parçasıdır (Baethge,
2007:3).
98
4.6.1.3.
Çapraz Sevkiyatın Merkezi ve Ara İstasyonları
Ürünlerin depoya girmesi ile depodan çıkması aynı anda gerçekleşir. Yani
akıcı bir şekilde ürünün giriş ve çıkışı sağlanır. Burada ürün depoya girdiği anda
direkt olarak müşteriye gidecek şekilde araçlara yüklenir. Bu sistem ile stok ve
ayırma işlemleri ortadan kaldırılır. Çapraz sevkiyat denilen bu sistem yüksek
maliyetler gerektirir. Bu sistemin gerçekleştirilmesi iyi koordine edilmesine bağlıdır
(Baethge, 2007:4).
İki çeşit lojistik zinciri vardır. Bunlardan birincisi, şirketin kendi bünyesindeki
çapraz sevkiyattır. Bu lojistik zincirinde çapraz sevkiyatın merkez ve ara istasyonları
hammadde veya yarı mamül stoklarının bulunduğu ana depo olarak kullanılır.
İkincisi de, şirket dışı lojistik sisteminin kullanımıdır. Buradaki merkez ve ara
istasyonlar dolunum, paketleme ve etiketleme gibi işlemlerinde gerçekleştirilebildiği
yerlerdir (Baethge, 2007:5).
4.6.1.4.
EAN Kodu
EAN (Europen Article Number), Avrupa‟da ve Türkiye'de yaygın olarak
kullanılan bir barkod standardıdır. Barkod kodunun içerisinde ülke kodu, firma kodu
gibi bilgiler bulunur. EAN daha çok perakende satılan ürünlere standart barkodlama
getirmek amacı ile oluşturulmuştur. Bu sayede numaralama işlemi bir merkez
kontrolünde gerçekleştirilerek, ürün barkodlarının farklılaşması sağlanabilmektedir
[14].
Şekil 4.4: EAN Kodu Görünümü (Dean, Evans, Hall, 2000:201).
Verimli bir çapraz sevkiyat sistemi için de gerekli bir sistemdir. Bu sistem
aracılığıyla ürünler tespit edilir ve paketler uygun olan yükleme yoluna gönderilecek
şekilde yüklenir. Bu sayede hangi ürün hangi kapıda yükleme yapılacak ise ürünün
o kapıya yönlendirilmesi sağlanır (Baethge, 2007:5).
99
4.6.1.5.
Sürücüsüz Taşıma Sistemi
Genellikle çapraz sevkiyat merkez ve ara istasyonlarında kullanılan bir bant
sistemdir. Bu sistemde EAN kodu okuyucu reflektörler aracılığıyla mallar ayrılır. İş
gücünü azaltmak, ürünün taşınmasını hızlandırmak, çok az stokla veya stoksuz
olarak çalışmak amaçlanmıştır (Baethge, 2007:5).
Şekil 4.5: EAN Kodu Okuyucu Reflektör (Mulcahy, Dieltz, 2003:572).
4.6.1.6.
Trans Faster System®
Depolama sistemlerinden biriside hızlı dağıtım sistemidir. Bu sistem Krusche
AG‟nin patentini almış olduğu Trans Faster® ve Trans Mover®‟dan oluşmaktadır. İki
parçadan oluşan bu sistemin içerisinde paralel hareketli bir platform ve bir köprü
vinci vardır. Hazırlama alanında bulunan paletlerdeki ürünler platform aracılığıyla
ara depolama bölümüne yüklenirler. Çok az stok veya stoksuz bir dağıtımı
amaçlayan bu sistem ayrıca yerden kazanç sağlar, giriş - çıkışları ve eleman
sayısını azaltır (Baethge, 2007:5).
4.6.1.7.
Pick Faster System®
Sürücüsüz taşıma sistemini ve trans faster system „a kapsayan bu sistemin
2002 yılında patenti alınmıştır. Ürünler otomatik olarak depolama araçlarıyla
depolama bölümlerine yönlendirir. Sürücüsüz taşıma sistemleri ile de direkt olarak
yükleme alanlarına sevk edilir. İnsan gücüne gerek kalmayan bu sistem ile yerden
ve zamandan kazanç sağlanır (Baethge, 2007:6).
100
4.6.1.8.
Üniteleri ve Taşıyıcıları
Taşıyıcılar, özel ve normlu taşıyıcılardır (Baethge, 2007:6).
Üniteler
belirli
alanları
olan
bölgelerdir.
Bu
alanlarda
dolunumlar
gerçekleşmektedir. Çapraz sevkiyat için malzemelerin karşılandığı toplama alanı,
daha sonra müşterilere göre tasnif edildiği birleştirme alanına ve gitmeye hazır
malzemelerin beklediği sevkiyat alanına ihtiyaç vardır (Yıldız, 2008:44).
Toplama Alanı; Burada farklı tedarikçilerden gelen kamyon yükleri teslim
alınır. Ürünler, küçük kamyon yüklerini birleştirilmesi veya büyük treylere yeniden
yüklenmesi için çapraz sevkiyat noktasına gelir. Mal kabul alanında çalışan işçiler
paletleri uygun olan mal kabul hattına yerleştirir (Ray, 2010:170).
Birleştirme Alanı; Bu alanda,
malzemeler sıralanır, birleştirilir ve yeniden
paketlenir. Bazı durumlarda, çapraz sevkiyat operasyonları, işlemlerin hacmine bağlı
olarak birkaç saat ile bir gün arasında bir süre ile malzemelerin kalabileceği geniş
depolama alanına ihtiyaç duyar. Depolama operasyonlarının amacı mağaza ya da
market rafları için dağıtım sevkiyatını hazır hale getirmektir. Depolama alanında
harcanan sürenin daha az olması aynı zamanda çapraz sevkiyat operasyonlarının
daha verimli olması anlamına gelmektedir (Ray, 2010:170).
Sevkiyat Alanı; burada sevkiyatlar varış noktalarına ulaştırılmak üzere
dağıtım kamyonlarına yüklenir (Ray, 2010:170).
4.6.2. Çapraz Sevkiyat Modelleri
Literatürde çok çeşitli miktarda çapraz sevkiyat modeli yer almaktadır. En çok
karşılaşılan modeller şu şekildedir; Coca Cola Perakendeci Araştırma Konseyi, 1992
yılında çapraz sevkiyatı, karmaşık, orta seviye ve basit çapraz sevkiyat olarak ele
almıştır (Joia, 2003:192). Andersen Consulting, 1994 yılında çapraz sevkiyatı,
sürekli akan, birleştirme hareketli ve dağıtım hareketli çapraz sevkiyat olmak üzere
üç bölüme ayırmıştır (Kotzab, Bjerre, 2005:133). 1994 yılındaki Etkin Müşteri Yanıtı
Sanayi Projesine göre çapraz sevkiyat, palet düzeyinde ve kutu düzeyinde çapraz
sevkiyattan oluşmuştur (Joia, 2003:192). Danimarka EAN Kodu Kurumu, 2001
yılında, mağazaya veya markete özel çapraz sevkiyat ve yeniden paketlemeli
çapraz sevkiyat olmak üzere ikiye ayırmıştır (Kotzab, Bjerre, 2005:133).
101
Bu modellerin belli başlılarından biride Beathge‟nin yapmış olduğu ayrımdır.
Bu ayrıma göre, çapraz sevkiyat; tek aşamalı çapraz sevkiyat, iki aşamalı çapraz
sevkiyat ve çok aşamalı çapraz sevkiyat olmak üzere üç tanedir. Bu modelleri
birbirinden ayıran özellikler aşamalar ve adımlardır. Fakat bütün hepsinde ulaşılmak
istenen hedef aynıdır. Bir modelin seçiminde mevcut üreticilerin ve market
zincirlerinin büyüklüğü büyük önem taşımaktadır. Ürün akışının en iyi şekilde
sağlanabilmesi için modelin seçimi gerçekleştikten sonra da kontrollerinin yapılması
gerekliliğidir (Baethge, 2007:7).
4.6.2.1.
Tek Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli
En yaygın olarak kullanılan modeller tek aşamalı ve iki aşamalı çapraz
sevkiyat modelleridir. Tek aşamalı çapraz sevkiyat modelinde sadece bir tane ürün
toplama alanı mevcuttur. Önceden ürünler, müşterin siparişine ve onların isteklerine
göre ayrılır, paketlenir ve ürün toplama alanına gönderilir. Buradan da ara depolama
yapılmadan direkt olarak müşterilerin araçlarına yüklenir. Bunun sağlanabilmesi için
müşterilerin sipariş miktarların ve isteklerinin iyi bilinmesi gerekir (Baethge, 2007:7).
Şekil 4.6: Tek Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli (Ertek, 2005:15).
102
4.6.2.2.
İki
aşamalı
İki Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli
çapraz
sevkiyat
modelinde
ürünler
müşterilerin
sipariş
miktarlarına göre ayrılır, paketlenir ve çapraz sevkiyat merkezine gönderilir. Bu
modelde de ara depolama yapılmamaktadır. Çapraz sevkiyat merkezinde toplanan
ürünler müşterinin hangi şubesine, hangi ürünün ve ne miktarda ürünün gideceği
bilgilerine göre tekrardan ayrılır ve araçlara yüklenir. Bu modelde hızlı toplama
sisteminin kullanımı söz konusudur (Baethge, 2007:8).
Şekil 4.7: İki Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli (Ertek, 2005:16).
4.6.2.3.
Çok Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli
İki aşamalı çapraz sevkiyatı da kapsayan çok aşamalı çapraz sevkiyat
modelinin diğer modellerden ayrımı, çapraz sevkiyat merkezlerine getirilen ürünlerin
müşteriye ulaştırılmasının yanı sıra ürünün dolunumu, montajı, paketlenmesi ve
etiketlenmesi gibi işlemlerinde gerçekleştirilebilmesini kapsamaktadır (Baethge,
2007:9).
103
Şekil 4.8: Çok Aşamalı Çapraz Sevkiyat Modeli (Ertek, 2005:17).
4.6.3. Çapraz Sevkiyat ve Yönelimleri
Çapraz sevkiyat, modellerinin dışında dağıtıcı veya müşteriye yakınlığına
göre de sınıflandırılabilir. Bu sınıflandırmada planlama ve yönetme en dikkat
edilmesi gereken konulardır. Aynı zamanda kullanılmak istenilen herhangi bir çapraz
sevkiyat modeli için lojistik zinciri de göz önünde bulundurulmalıdır (Baethge,
2007:9).
4.6.3.1.
Dağıtıcı ve Müşteri Hedefli Çapraz Sevkiyat
Çapraz sevkiyat, kaynağın bulunduğu bölgeye yakınlığı ya da müşterilerin
bulunduğu bölgeye yakınlığına göre sınıflandırılabilir. Bu iki bölge için de çapraz
sevkiyat merkezi bütün müşterilere ürünlerin dağıtımı yapmaktadır (Baethge,
2007:9).
İlk konsept, dağıtıcıların bulunduğu bölgeye yakın olan çapraz sevkiyat
merkezleridir. Bu modelde çapraz sevkiyat merkezlerinin yakınında bulunan
dağıtıcılardan ürünler toplanır. Çapraz sevkiyat merkezlerinde toplanılan ürünler
buradan bütün müşterilere dağıtılır. Bu model zaman kaybına neden olmaktadır.
(Baethge, 2007:10).
104
Şekil 4.9: Dağıtıcı Hedefli Çapraz Sevkiyat (Baethge, 2007:10).
İkinci konsept ise üreticilerin bulunduğu bölgeye yakın olan çapraz sevkiyat
merkezlerdir. Bu modelde bütün dağıtıcılardan gelen ürünler çapraz sevkiyat
merkezlerinde toplanır ve ürünler çapraz sevkiyat merkezlerinin yakınında bulunan
müşterilere dağıtılır. Bu model küçük çapta firmaların ürünlerini uzak olan çapraz
sevkiyat merkezlerine ulaştırmasında sorunlar oluşturabilir. (Baethge, 2007:10).
Şekil 4.10: Üretici Hedefli Çapraz Sevkiyat (Baethge, 2007:10).
Bu konseptler genellikle birleştirilerek kullanılır. Bu kullanımda çapraz
sevkiyat merkezlerinin sayısına bağlıdır. Aynı zamanda üretici sayısının fazla
105
miktarda olması farklı merkezlerin oluşturulmasına sebep olabilir. Kurye, paket ve
posta dağıtımında sık sık kullanılan bir yöntemdir (Baethge, 2007:10).
4.6.3.2.
Çapraz Sevkiyatın Uygulama Alanları
Çapraz sevkiyatı, uygulama alanına göre beşe ayırmak mümkündür. Bunları
imalatta çapraz sevkiyat, distribütörde çapraz sevkiyat, taşımada çapraz sevkiyat,
perakendede çapraz sevkiyat ve fırsatçı çapraz sevkiyat olarak sıralayabiliriz. Bu
seçimin gerçekleştirilebilmesi için uygulama alanlarının iyi bilinmesi gerekir. Ayrıca
şirketin hedef ve motivasyonu da bu seçimde etkilidir (Baethge, 2007:11).
İmalatta Çapraz Sevkiyat; Üreticilerin hammadde ve yarı mamulleri temin
etmek ve birleştirmek için kullandıkları bir yöntemdir. Bu şekilde, az bir stok veya
stok bulundurmayan bir üretim için gerekli olan malzemelerin ulaşımı sağlanır
(Baethge, 2007:11).
Distribütörde Çapraz Sevkiyat; Farklı satıcılardan temin edilen ürünler çapraz
sevkiyat merkezlerinde birleştirilir. Bilgisayar distribütörlerin sıklıkla kullandığı bir
yöntemdir. Bu tekniğe aynı zamanda merge-in-transit „te denilmektedir (Baethge,
2007:11).
Şekil 4.11: Merge-In-Transit ve Çapraz Sevkiyatın Kıyaslanması (Diaz, 2006:68).
Taşımada Çapraz Sevkiyat; Genellikle lojistik firmaları tarafından kullanılan
bu sistem ile araçların tam dolu bir şekilde taşımayı gerçekleştirmesini
106
hedeflemektedir. Ayrıca depolamayı azaltır, maliyetleri düşürür ve çevreyi korur
(Baethge, 2007:11).
Perakendede Çapraz Sevkiyat; Migros gibi perakende firmalarının kullandığı
bir yöntemdir. Üreticilerden ve toptancılardan gelen ürünler çapraz sevkiyat
merkezlerinde toplanır ve farklı mağazalara göre ayrılarak sevkiyatı sağlanır. Burada
mümkün olduğu kadar ürün miktarlarına dikkat edilerek her yerde depolamanın
minimum olması sağlanır. Amaç yeterli miktarda ürünün en kısa sürede
ulaştırılmasıdır (Baethge, 2007:12).
Fırsatçı Çapraz sevkiyat; Fırsatçı çapraz sevkiyat tek başına kullanılabilecek
bir sistem değildir. Diğer sistemlerin içerisinde kullanılır. Burada amaç tekrar
paketleme maliyetlerini ve personel maliyetlerini düşürmek için kullanılan bir
yöntemdir. Çünkü çapraz sevkiyat merkezine gelen mal ikinci bir işlem görmeden
çıkışı sağlanır (Baethge, 2007:11).
4.7.
Çapraz Sevkiyatın Gerçekleştirilmesi
Çapraz sevkiyatın gerçekleştirilebilmesi için ilk aşamada firmanın belli ön
koşulları sağlaması gerekir. Bu koşulların sağlanmasıyla birlikte firmanın içerisinde
bulunduğu durumunda çapraz sevkiyatın uygulanabilirliği için önemlidir. Bütün bu
şartların uygunluğu söz konusu ise uygulamanın adımları takip edilerek çapraz
sevkiyat gerçekleştirilebilir.
4.7.1. Çapraz Sevkiyatın Ön Koşulları
Çapraz sevkiyatın gerçekleştirilebilmesi için belli önkoşulları sağlaması
gerekir. Bunları da şu şekilde sıralayabiliriz (Ertek, 2005:24):
Tam anlamda sözleşme ve tüm partiler için sürekli gözlem gerektirir.
Taraflar arasındaki iletişim etkin bir şekilde sağlanmalıdır.
Sistemin işleyişinden dolayı malzeme akışlarının mükemmel bir şekilde
koordine edilmesini gerektirir. Birbiriyle ilişkili birçok karar, çok sayıda zaman
ve kaynak kısıdı altında doğru bir şekilde alınması gerekir. Matematik
modellerinin kullanılması bu durumun gerçekleştirilebilmesini sağlar.
Mükemmel kalite gereksinimleri sağlanmalıdır.
107
Çapraz sevkiyat maliyetinin ve karının karşılaştırması gerekir. Çapraz
sevkiyat bazı ürünlerin taşınmasında kar elde edilmesini sağlarken, bazı
durumlarda ise yüksek harcamalara ve tedarik zinciri sürecinde risklere
neden olabilir. Örneğin, başarılı bir çapraz sevkiyat uygulamasında azaltılan
stoklar, işgücü ve depolama alanlarının çoğalması sonucu avantajlar elde
edilebilir. Öte yandan; firmalar teknolojiye çok büyük bir yatırım yapmak
durumundadırlar. Tüm partiler açısından çapraz sevkiyat sisteminin maliyeti,
getirisi ve riski hakkında ortak bir karara varılmalıdır.
4.7.2. Çapraz Sevkiyatın Uygulandığı ve Uygulanmadığı Durumlar
Genellikle, çapraz sevkiyat havuzunda stok bulundurulmaz. Eğer talep
dalgalanmaları ve çapraz sevkiyat havuzu kapasitesi limitlerinden dolayı sıklıkla stok
meydana geliyor ise, çapraz sevkiyat sistemi işlemez. Bu durumda bazı stoklar
depolarda belirsiz gelecek taleplerin karşılanması için depolanmalıdır. Ancak, eğer
ürün talepleri sabit ise, talepleri daha doğru bir şekilde tahmin edebiliriz. Bu sebeple
sabit talepli ve birim stok maliyeti düşük olan ürünler için en uygun olan çapraz
sevkiyatı sürdürmeliyiz. Örneğin, bakkaliye veya tarım ürünleri sabit talepleri ve
düşük birim stok maliyetleri olan tipik ürünlerdir. Tazelik ve döngünün kısa
periyotlarından dolayı bu ürünlerin müşterilere hızlı bir şekilde teslim edilmesi
gereklidir. Bundan başka, bu ürünler için birim stok maliyeti oldukça düşüktür.
Böylece bu ürünler çapraz sevkiyat aracılığı ile sevkiyat için uydundurlar (Hae Lee,
Jung, Min Lee, 2006:248).
4.7.3. Çapraz Sevkiyatın Uygulanma Adımları
Çapraz sevkiyatın uygulanma adımları şöyledir (Ertek, 2005:44);
Eğer satıcı bazlı stok sistemi uygulanıyorsa, bilgi perakendeciden tedarikçiye
gönderilir.
Tedarikçi
ambarında
taşınacak
ürünler
için
paletler
ve
etiketler
bulundurmaktadır.
Bu paletler tek tipte veya ihtiyaca göre hazırlanmış birkaç tipte olabilir ve
üzerlerindeki etiketlerde ürün adı, ürün kodu, nereye ve hangi tarihte
gönderileceği gibi bilgiler yer almaktadır.
108
Tedarikçi, çapraz sevkiyat sistemiyle taşıyacağı yükleri kamyona yükler.
Tedarikçi, çapraz sevkiyat operatörüne ön sevkiyat ihbarını (Advance
Shipping Notice) gönderir.
Taşıyıcı çapraz sevkiyat operatörüne ürünün varış tarihini ve zamanını
bildirir.
Çapraz sevkiyat sisteminde tedarik lojistiğinde ürün girişlerinin yapıldığı kapı
belirlenir ve işgücü ve teçhizat bu bölgeye yönlendirilir.
Dağıtım lojistiğinin yapılacağı ambar kapısı belirlenir.
Dağıtım lojistiği, taşıyıcısı alma zamanı, yükleme bilgileri, varış yeri, nakliyat
tarihi ve saati konularında bilgilendirilir.
Perakende dükkânı, dağıtım lojistiği detayları hakkında bilgilendirilir.
Tedarikçinin nakliyatını gerçekleştirdiği ürünleri taşıyan kamyon veya
kamyonet, gidilecek yere varır.
Tedarikçinin gönderdiği ürünlerin küçük bir yüzdesi nakliyatın doğru
yapıldığından emin olmak adına manüel kontrollerden geçirilir.
Tedarik lojistiğinde taşımada kullanılan paletler ambarın dağıtım kapısına
transfer edilir ve dağıtımı gerçekleştirecek olan kamyon / kamyonetlere
yüklenir.
Dağıtım kamyonu çapraz sevkiyat alanını terk eder ve geri döner.
4.7.4. Çapraz Sevkiyat Uygulamasına Örnekler
Çapraz sevkiyatın uygulamalarıyla birçok sektörde karşılaşmak mümkündür.
Bu sektörler arasında perakende, otomotiv, telekomünikasyon, elektronik ve tekstil
sayılabilir (Ertek, 2005:28).
Perakende endüstrisindeki çapraz sevkiyat uygulayan uluslar arası firmaların
belli başlıları Wal-Mart, ASDA, Track „n Trail, Canadian Tire, Saks, Sears ve Belk‟tir
(Ertek, 2005:28).
Çapraz sevkiyatın otomotiv sektöründe de uygulaması oldukça yaygındır.
Toyota, California‟da kurduğu dağıtım merkezi ile müşterilerine Japonya‟dan
getirdiği yedek paçaların teslim süresini 25 günden 11 güne indirmiştir. Bu yaklaşık
109
günlük tahmin edilen 250.000 hareketin üçte biri çapraz sevkiyattır. Buna benzer
şekilde Amerika‟daki Mitsubishi Motor firması da, İllinois‟teki Mitsubishi montaj
fabrikasına komşu olarak çapraz sevkiyat tesisi kurarak, ürünler en fazla iki saat
içinde her ürünün ambarına ulaştırılması JIT‟e dayanarak sağlanmıştır. Bunun
başka bir örneğine de İngiltere‟deki Goodyear firması, geleneksel tedarik zincirinden
çapraz sevkiyata geçmesiyle birlikte, hizmet seviyesini artırdı, stoklarını azalttı,
depolama alanlarını ortadan kaldırdı ve iş gücünü azalttı. Neticede, operasyon
maliyetlerinde %12 oranda bir azaltma sağladı (Ertek, 2005:29).
Çapraz sevkiyatın telekomünikasyon ve elektronik sektörlerindeki örnekleri
de oldukça fazladır. Tipik olarak çok kısa döngü süreleri ile birlikte aşamalar hız
kazanmıştır.
Bu
uygulamayı
gerçekleştiren
firmalara
Tompson
Consumer
Electronics, Panasonic, Ericsson, and National Semiconductor örnek olarak
verilebilir (Ertek, 2005:32).
Çapraz sevkiyatın uygulama alanlarından bir diğeri de tekstil sektörü idi.
Çocuk giyim ve mobilya firması olan YoungWorld, kadın spor giyim firmalarının en
önemlilerinden biri olan Capacity Inc., tekstil ve mobilya firması Urban Outfitters
çapraz sevkiyatı uygulayan tekstil firmalarından bazılarıdır (Ertek, 2005:33).
4.8.
Çapraz Sevkiyatın Avantajları ve Dezavantajları
Çapraz sevkiyatın avantajları ve bununla birlikte dezavantajları da mevcuttur.
Bunları alt başlıklar halinde inceleyeceğiz.
4.8.1. Çapraz Sevkiyatın Avantajları
Çapraz sevkiyatın avantajlarını Ertek çalışmaları sonucunda şu şekilde
sıralamıştır (Ertek, 2005:34);
Ürünlerin en verimli şekilde birleştirilmesi,
Depolamanın elimine edilmesiyle birlikte stok seviyesinin azaltılması,
Hızlı ürün akışının sağlanması,
Teslimatların daha sık gerçekleştirilmesi,
Azalan stok ve hızlı ürün akışı ile stok azalmasının önemini kaybetmesi,
Azalan malzeme taşıma ile işgücü ihtiyacı ve iş gücü maliyetlerinin azalması,
110
Daha az malzeme taşımadan dolayı azalan stok hasar maliyetleri,
Yer ihtiyacının azaltılması,
Müşterilerin tam zamanında stratejisini desteklemesi,
Tedarikçiler için ödemelerin hızlandırması,
Tedarik zinciri ortakları ile ilişkileri geliştirmesi,
Daha sık teslimatlar ile eksik siparişlerin tamamlanmasını daha hızlı bir
şekilde gerçekleştirilmesi çapraz sevkiyatın avantajları olarak sayılabilir.
4.8.2. Çapraz Sevkiyatın Dezavantajları
Ertek çapraz sevkiyatın dezavantajlarını şu şekilde sıralamıştır (Ertek,
2005:34);
Stok bulundurmama riski: tedarikçilerde her hangi bir ürünün mevcut
olmaması, tedarik zincirindeki herhangi bir gecikme, koordinasyondaki
başarısızlık.
Çapraz sevkiyatın ana kazancı stokların azaltılmasından ve işgücü
maliyetlerinden oluşmaktadır. Bu, sendikaların iş kaybı korkusuna sebep
olur.
111
5. ARAÇ ROTALAMA PROBLEMLERİ VE YÖNTEMLERİ
5.1.
Araç Rotalama Problemi Tanımı
Araç rotalama problemleri, bir müşteri serisine hizmet sağlayan araç
grubunun, optimum rota serisine karar vermek için kullanılır. Bu çok önemli ve
çalışılan bir kombinatoryal optimizasyon problemlerindendir. Araç Rotalama
Problemlerine (ARP) 1959 yılında Dantzig ve Ramser tarafından bir giriş yapılmıştır.
Benzinin benzin istasyonlarına teslimatı ile ilgili bir gerçek dünya uygulamasını
gerçekleştirmiştir. Ayrıca bunun için ilk matematiksel programlama modelini ve
algoritma yaklaşımını kurmuşlardır. Birkaç yıl sonra, 1964‟te Clarke ve Wringht,
Dantzig ve Ramser yaklaşımını geliştirerek probleme sezgisel bir çözüm
önermişlerdir. Bu iki çalışmayı takiben, yüzlerce model ve algoritma, optimum ve
optimuma
yakın
çözümlü
araç
rotalama
probleminin
farklı
versiyonlarını
sunmuşlardır. ARP bugüne kadar üzerinde en fazla yöntem geliştirilen optimizasyon
problemlerinden biridir (Toth, Vigo, 2002: xvii).
Şekil 5.1: Araç rotalama probleminin şekilsel gösterimi (Tüfekçier, 2008:7).
Araç Rotalama Problemi (ARP), merkezi bir depodan coğrafi olarak dağılmış
çeşitli talep noktalarına dağıtım veya toplama rotalarının, araç filosunun kat ettiği
toplam mesafeyi minimize edilecek şekilde dağıtım ve toplama rotalarının
tasarlanması problemidir (Eryavuz, Gencer, 2001:139).
Belirli kapasitelere sahip bir dizi araç bir merkez depoda konumlandırılır.
Bunlar bir dizi müşteri siparişine hizmet vermek için mevcuttur. Her bir müşteri
112
siparişinin özel bir yeri ve büyüklüğü vardır. Yerler arasında ulaşım maliyetleri
mevcuttur. Amaç araçlar için en az maliyetli rota gruplarını bulmaktadır. Öyle ki tüm
müşteriler bir kez ziyaret edilir ve araç kapasitelerine bağlı kalınır (Hasle, Lie, Quak,
2007:400).
Araç rotalama problemi, dağıtım yönetiminin kalbidir. Araç rotalama
probleminin en basit şekline genel araç rotalama problemi denir. Genel araç
rotalama probleminde, birinci şehir depo olmak üzere n adet şehir ve m adet araç
vardır. Her bir aracın kapasitesi Q ve i düğümünden j düğümüne olan mesafe cij
olarak tanımlanır. Araç rotalama problemi ile m adet aracın rotası belirlenirken
(Eryavuz, Gencer, 2001:140);
Her bir şehir yalnız bir defa ziyaret edilir.
Her bir araç, rotasına aynı depo ile başlar ve sonlanır.
Rota sayısı ve konfigürasyonu ile ilgili kısıtlar vardır.
Araç rotalama problemleri konusu altında yapılan çalışmalarda, talep
merkezlerinin belli bir dönem içindeki talep miktarlarının sabit olarak alındığı
gözlenmektedir. Hâlbuki birçok araç rotalama problemi türünde bu miktarların
bulanık olarak düşünülmesi daha mantıklı olabilmektedir. Bu durumun dikkate
alınması ile optimum çözümde toplam taşıma maliyetinin önemli ölçüde düşürülmesi
sağlanabilir (Güngör, Ergülen, 2006:53).
5.2.
Araç Rotalama Probleminin Temel Bileşenleri
Araç rotalama probleminin temel bileşenlerini; talep yapısı, taşınacak
malzemenin tipi, dağıtım/ toplama noktaları ve araç filosu oluşturur.
5.2.1. Talep Yapısı
Araç rotalama problemlerinde talepler statik ya da dinamik olabilirler. Statik
talebin olduğu durumlarda talep önceden bilinmektedir. Dinamik talebin olduğu
durumda ise bazı düğümlerdeki talepler bilinmekte bazıları ise araç rotasında devam
ederken belirlenmektedir (Şeker, 2007:33).
113
5.2.2. Malzeme Tipi
Araçlar ile çok çeşitli malzemeler taşınmaktadır. Bunlardan bazıları; tehlikeli
maddeler, gıda maddeleri, gazete dağıtımı, çöp toplama… Bütün bunlar basit
paketler olarak adlandırılır ve probleme ilave bir karmaşıklık getirmezler. Diğer
taraftan öğrenci servisleri; güvenlik, etkinlik, eşitlik gibi ilave bazı amaçlar, problemin
daha karmaşık bir yapıya sahip olmasını sağlar. Tehlikeli maddeleri taşıyan
araçların rotalarının belirlenmesinde ise coğrafi özellikler büyük önem taşımaktadır
(Aydemir, 2006:20).
5.2.3. Dağıtım / Toplama Noktaları
Araç rotalama problemlerinin çoğunda, müşterilerin bulunduğu yer dağıtım
noktaları, depolar ise toplama noktalarıdır. Tüketim mallarının fabrikalardan
perakendecilere dağıtımı buna güzel bir örnektir. Depolar genellikle aracın rotasının
başladığı ve bittiği yerlerdir (Eryavuz, Gencer, 2001:140).
Depo sayısına göre problem, tek depolu problem ve çok depolu problem
olarak isimlendirilebilir. Çok depolu problemlerde, depoların her biri araçlarıyla
işlerini yürütebildiğinden dolayı, problem birkaç bağımsız tek depolu araç rotalama
problemine dönüşür. Araç bir depodan çıkıp, başka bir depoda yükleme/boşaltma
yapabilir. Bu durumda problem bir bütün olarak ele alınmalıdır. Dağıtım noktaları
sabit ve önceden biliniyor ise hangi noktalara, hangi araçların hizmet vereceği
belirlenmelidir. Diğer durumda dağıtım noktaları potansiyel yerler arasından
seçileceği için ilave bir yerleştirme kararı gerekir. Bazı araç rotalama problemlerinde
dağıtım ve toplama noktaları aynıdır. Örneğin öğrenci servislerinde okul, gidişte
dağıtım noktası, duraklar toplama noktası; öğrenciler evlerine dönerken ise okul
depo, duraklar ise dağıtım noktalarıdır (Eryavuz, Gencer, 2001:140).
5.2.4. Araç Filosu
Araç rotalama problemlerinde araçların hareketleri, maliyetlere sebep
olmaktadır. Bazı problemlerde homojen diğer bir deyişle aynı kapasiteli ve kısıtlı
araçlarla, bazı problemlerde ise kapasiteleri farklı heterojen araçlarla rotalama
yapılmaktadır. Araç rotalama problemlerinde araçların kapasitelerinin bilindiği ve
çoğunlukla araçların aynı kapasitede olduğu varsayılır. Filo heterojen ise filodaki
araçların taşıma kapasiteleri farklıdır. Bu durum hangi araç tipinin, hangi rotaya
114
hizmet vereceğinin belirlenmesi ilave bir kararı gerektirir. Araçların diğer özellikleri
arasında; hız, yakıt tüketimi, taşınacak malzemeye uygunluğu, araçların yük
kapasitesi, gidebileceği maksimum yol ve yükleme boşaltma sayılabilir. Bu kısıtların
rotalama kararlarına doğrudan etkisi yoktur. (Yılmaz, 2008:5).
5.3.
Araç Rotalama Probleminin Prensipleri
Literatürde çok sayıda araç rotalama problemleri ve bu problemlerin her biri
için geliştirilmiş çok sayıda algoritma bulunmaktadır. Ancak bu algoritmaların hiç biri
günlük yaşamda işletmeler için en optimum çözümü verememektedir. Bundan dolayı
araştırmacılar bugün hala araç rotalama problemlerinde en etkin ve iyi sonuçları
verebilecek algoritmalar yaratmak için çalışmaktadırlar (Şeker, 2007:37).
Araştırmacılar ve bu konunun uygulayıcıları daha başarılı bir rotalama için,
aşağıdaki sekiz prensibin dikkate alınmasını önermişlerdir (Golden, Raghavan,
Wasıl, 2005:108 ).
Noktalar içerisinden birbirine en yakın olanlar seçilmelidir. Bunun aracılığıyla
toplam gidilen yol kısalır.
Farklı günlerdeki dağıtımlar birleştirilmelidir. Benzer noktalardaki dağıtımlar
birleştirilerek, aynı rotaların yakın tarihlerde tekrar gidilmesi engellenir.
Rotalara, başlarken mümkün olan en uzak nokta seçilmelidir.
Yapılacak olan rotalamaların şekli, gözyaşı şeklinde olmalıdır. Bu şekilde
uzak noktalara ulaşımda kazanç elde edilebilecektir.
Mümkün olan en yüksek kapasiteli araçlar kullanılmalıdır. Bu sayede toplam
maliyetler azalacak ve avantaj elde edilecektir.
Eğer yapılabiliyor ise dağıtım ve tedarik aynı araçlarla yapılmalıdır. Bu
şekilde toplam maliyet ve bunun yanı sıra gereken zaman da azalacaktır.
Rota dışındaki noktalara ulaşımda, küçük araçlar kullanılmalıdır.
Eğer gerekiyor ise dağıtımların ve tedariklerin zamanları tekrardan
kararlaştırılarak zaman tasarrufu sağlanmalıdır.
115
5.4.
Araç Rotalama Probleminin Eniyileme Ölçütleri
Araç rotalama problemleri için karşılaşılan eniyileme ölçütlerinden en yaygın
olanları aşağıdaki gibidir (Tüfekçier, 2008:8);
Rota Sayısı,
Toplam Rota Uzunluğu: Mevcut olan rotaların uzunluklarının toplamıdır.
Rota Süresi: Seyahat, yükleme, boşaltma ve dinlenme sürelerinin toplamıdır.
Müşteri Memnuniyeti: Tüketim mallarının taşınması ile malın tam zamanında
müşteriye ulaştırılmasıyla sağlanır.
5.5.
Araç Rotalama Probleminin Amaçları
Araç rotalama problemleri için genellikle zıt olan birkaç amacın varlığı kabul
edilebilir. Tipik amaçları şunlardır (Toth, Vigo, 2002: 4):
Araçların toplam gideceği mesafeyi veya rota süresini azaltmaya çalışarak
global taşıma maliyetlerinin minimize edilmesi,
Tüm müşterilerin taleplerini karşılamak koşulu ile gerekli olan araç sayısının
minimizasyonu,
Araç rota süreleri ve araç yükleri açısından tüm rotaların dengelenmesi,
Müşteri hizmetleri ile ilgili sorunların minimizasyonudur.
5.6.
Araç Rotalama Problemi Türleri
Araç rotalama problemleri değişik parametrelere ve bu parametrelerin etki
alanlarına göre çeşitli gruplara ayrılmaktadır. Araç rotalama problemleri en genel
hatlarla; müşteri taleplerinin stokastik veya deterministik olmasına, aracın başlangıç
noktana dönüp dönmemesine, toplam zamana veya toplam mesafeye, zaman
penceresine veya araç kapasitesine, gidiş-dönüş mesafelerinin eşit olup olmadığı
gibi kısıtlara göre çeşitli gruplara ayrılır (Yılmaz, 2008:9).
116
5.6.1. Dinamik ve Statik Çevre Durumuna Göre ARP
Statik çevre durumuna göre olan araç rotalama problemlerinde, problem
çözülmeden önce problem hakkındaki kısıtlar, talepler, kapasiteler, maliyet bilgileri
gibi gerekli olan değişkenler bilinmektedir ve bu bilgiler problemin çözüm
aşamasında da sabittirler. Yapılan çalışmalarda da çoğunlukla Statik Araç Rotalama
Problemi (SARP) üzerinde çalışmalar yapılmış olan bu problem, deterministik ARP
olarak da karşımıza çıkmaktadır. Gerçek hayatta SARP çözüm yöntemleri, önceden
miktarı ve zamanı bilinen talepler için rota planları oluşturmakta ve servis
sistemlerinin genel olarak değerlendirilmesinde kullanılmaktadır (Erol, 2006:8).
Dinamik araç rotalama, gerçek zamanlı biçimde hizmeti geliştirmek için
geleneksel olarak çoklu talepleri karşılamak amacıyla araçların sevkiyatı anlamına
gelir. Araçlar; taksiler, kamyonlar, gemiler, uçaklar, vs. olabilir. Dinamik Araç
Rotalama Problemi (DARP) lojistik süreci ilerlerken aniden yeni talep noktalarının
ortaya çıkması, müşterinin talep miktarının değişmesi, bazı yolların kapanması veya
trafik sıkışıklığı sebebiyle ulaşım süresinin uzaması gibi beklenmeyen durumlar
karşısında hızlı bir şekilde yeni kararların verilmesini gerektirecek durumlarda ortaya
çıkmaktadır (Psaraftis, 1988:1).
Dinamik araç rotalamanın statik araç rotalamadan farklarının bazıları çok
açıktır, bazıları ise çok açık değildir. Ana farklılıklar aşağıdaki listedeki gibidir.
Dinamik araç rotalama için (Psaraftis, 1988:2);
Zaman boyutu esastır,
Problem açık uçlu olabilir,
Gelecekle ilgili bilgiler bilinmeyebilir veya kesin olmayabilir,
Yakın dönem içerisinde gerçekleşen olaylar daha önemlidir,
Bilgileri güncelleyen mekanizmalar gereklidir,
Tekrar sıralama ve değiştirme kararları olabilir,
Hızlı hesaplamada süreler önemlidir,
Belirsiz erteleme mekanizmaları önemlidir,
Amaç fonksiyonu farklı olabilir,
Zaman kısıtlamaları farklı olabilir,
117
Düşük olan araç filosu boyutu değişkeni esnektir,
Kuyruk değerlendirmeleri önemli olabilir.
5.6.2. Rotalama Durumuna Göre ARP
Araç rotalama problemleri, bir aracın bir işletme birimi için çalışması diğer bir
ifade ile rotaların bir işletme biriminden başlayarak aynı işletme biriminde sona
ermesi veya aracın işletme birimlerinden bağımsız olarak seyir güzergahının en son
müşteride bitirilebilmesi durumlarına göre açık ve kapalı uçlu olmak üzere iki farklı
şekilde incelenir (Erol, 2006:8).
Açık uçlu araç rotalama problemleri, onlarca yıl önce öne sürülmüştür ama
hala araştırmacılar tarafından tatmin edici bir çözüm için çok az bir ilgi gösterilmiştir.
Açık uçlu araç rotalama problemi belirli bir talep ve bilinen coğrafi konumlar ile bir
dizi müşteriye hizmet eden araç filosu için rotaların tanımlanmasıdır. Her rota bir dizi
müşteridir. Bu rota depo ile başlar ve müşteri ile biter (Wang, Wu, Zhao, Feng,
2006:999). Bu tür problemler genellikle araçların kiralandığı sistemlerde uygulanır.
Araç sadece gidiş için kiralanarak dönüş planlaması yapılmaz (Tüfekçier, 2008:10).
Şekil 5.2: Açık ve Kapalı Uçlu Araç Rotalama Problem Şekilleri (Tüfekçier,
2008:10).
Kapalı uçlu araç rotalama problemlerinde, her rota bir işletme biriminden
başlatılıp, aynı işletme biriminde bitirilmelidir. Literatürdeki çalışmalar genellikle
kapalı uçlu araç rotalama problemleri ile yapılmakta olup, test problemleri kapalı
uçlu araç rotalama problemi için mevcut olduğundan geliştirilen yöntemler kapalı
uçlu araç rotalama problemi üzerinden birbirleriyle kıyaslanmaktadır (Erol, 2006:9).
118
5.6.3. Kısıtlarına Göre ARP
Araç rotalama problemlerinde, gerçek hayatta kurulan lojistik sistemlerin
tamamen modellenip çözümlenmesi zor olduğundan dolayı belirli bazı önemli kısıtlar
seçilip diğer unsurlar göz ardı edilerek optimum sonuç bulunmaya çalışılmıştır. Bu
kısıtlardan önemlileri araç yükleme, mesafe kısıdı, zaman pencereleri ve yükleme
boşaltma durumlardır. Bundan dolayı araç rotalama problemleri göz önüne alınan
kısıtların isimleri ile beraber anılmakta, kısıtlarla araç rotalama problemleri türlere
ayrılmaktadır (Erol, 2006:10).
Kapasite kısıtlı araç rotalama problemleri; bir serim üzerinde tüm araçlar
tarafından kat edilen toplam mesafeyi minimum yapan ve her düğüme bir defa
uğranılacak şekilde, merkez düğüme bağlı, kapasite kısıtlarını aşmayan m adet
rotanın belirlenmesi problemidir (Tüfekçier, 2008:9). Kapasite kısıtlı araç rotalama
probleminde, tüm müşteriler teslimatlar ve deterministik taleplere karşılık gelir,
önceden bilinir ve parçalanamaz. Araçlar birbirleriyle aynıdır, tek bir merkez depoya
bağlıdır ve yüklenen araçlar için sadece kapasiteler sınırlandırılır. Bunun amacı tüm
müşterilere hizmet verebilmek için toplam maliyeti (ağırlıklı işlevi olan rota sayısı,
rota uzunluğu ve seyahat süresi) en aza indirmektir (Toth, Vigo, 2002: 5).
Mesafe kısıtlı araç rotalama problemleri; araç rotalama problemlerinin her bir
aracın gittiği maksimum toplam mesafe ek kısıdının eklenmesidir (Chiong, Dhakal,
2009:31). Mesafe kısıdı genellikle geçici bir kısıt ve seyahat maliyeti olarak
kullanılan zaman olarakta yorumlanır (Hasle, Lie, Quak, 2007:401).
Zaman pencereli araç rotalama problemleri; kapasite kısıtlı araç rotalama
problemlerinin her bir düğüme zaman penceresi olarak tanımlanan [a,b] zaman
aralığı kısıdının eklenmesi ile geliştirilmiş halidir (Çetin, Gencer, ty:1). Zaman
pencereli araç rotalama problemi, merkez bir ana depodan, coğrafi olarak dağılmış
müşterilerin (talep merkezlerinin) ihtiyaçlarını belirtilen zaman aralığı içinde
karşılamak için en az araçlı, en kısa mesafeli rotaları bulmayı amaçlar (Erol,
2005:iii).
Toplama ve dağıtım kısıtlı araç rotalama problemi; toplama ve dağıtım
işlemlerini birlikte kapsayan bir araç rotalama problemi türüdür. Bütün dağıtım
taleplerinin depodan başladığı ve bütün toplama taleplerinin depoya getirilmesi
gerektiği, bu sayede de müşteriler arasında mal akışının olmadığı bir durum dikkate
119
alınır. Başka bir alternatif, kısıdı tüm müşterilerin tam olarak bir kez ziyaret edileceği
hale getirerek esnetmektir. Başka bir basitleştirme de her bir aracın malları toplama
işlemine başlamadan önce dağıtım işlemlerini tamamladığını varsaymaktır. Amaç,
araç akışını ve toplam dolaşım süresini minimize etmek ve bunu yaparken araçların
mallarını müşterilere dağıtmak için ve müşterilerden topladığı malları depoya
getirmek için yeterli kapasiteye sahip olmasına dikkat etmektir. Her rotaya atanmış
olan toplam miktar araç kapasitesini aşmıyorsa ve araç müşterilerden malı toplamak
için yeterli kapasiteye sahipse çözüm uygundur (Yılmaz, 2008:16).
5.6.4. Yolların Durumuna Göre ARP
ARP iki nokta arasındaki yol mesafelerinin geliş ve gidiş mesafelerinin eşit
olup olmaması bakımından ikiye ayrılmaktadır (Erol, 2006:12).
Simetrik araç rotalama problemi bir dizi rotanın toplam seyahat maliyetini en
aza indirme karar mekanizması olarak ifade edilir. Örneğin (Barnhart, Laporte, 2007:
368);
Her müşteri tam olarak sadece bir rota tarafından ziyaret edilir,
Her rota depoda başlar ve depoda biter,
Araç kapasitesini aşmayan rotalar tarafından toplam müşteri talepleri
karşılanır,
Her rotanın uzunluğu belli bir sınırı aşmaz.
Bazı durumlarda araç rotalama problemlerindeki gidiş dönüş mesafeleri
birbirine eşit olamayabilir. Bu tip kapalı uçlu araç rotalama problemlerinde araçların
ilk olarak hangi müşteriye gideceği önem kazanmaktadır. Bu da rotanın dönüş
yönünü saptayarak rota mesafesinin hesaplanmasını gerektirmektedir. Bu tip
problemler Asimetrik Yollu Araç Rotalama Problemleri olarak adlandırılmaktadır
(Erol, 2006:12).
5.7.
Araç Rotalama Problemi Yöntemleri
Araç Rotalama Problemi, işletmelerin dağıtım kanallarında rotalama
yapılması sırasında ortaya çıkan ve bu kapsamdaki maliyetleri önemli ölçüde
belirleyen, sıralama ve gruplamanın yapıldığı NP-hard kombinatoryal optimizasyon
120
problemidir. Bu tür problemlerin çözüm yöntemleri, kesin ve yaklaşık yöntemler
olmak üzere iki gruba ayrılmıştır (Erol, 2006,143).
Kesin yöntemlerin optimum sonucu vermesine karşın sadece küçük boyutlu
problemlere uygulanabilmektedir.
Bu problemlerin, çok fazla işlem gereksinimi
olduğu için çözümü uzun sürmektedir (Erol, 2006,143).
Problemin NP-hard oluşu ve problem boyutunun artmasıyla birlikte çözüm
süresinin üstel olarak artması sonucu, çözüm için yapılan çalışmaları daha çok
yaklaşık yöntemler üzerinde yoğunlaşılmasına sebep olmuştur (Derya, 2008;3).
Yaklaşık yöntemler, büyük boyutlu problemlerde daha az işlemle ve kısa hesaplama
süresiyle optimuma yakın, iyi kalitede çözümler üretmektedir. Yaklaşık yöntemler,
klasik sezgisel ve meta sezgisel yöntemler olmak üzere ikiye ayrılmaktadır. Klasik
sezgisel yöntemler orta kalitede çözümlere hızlı bir şekilde ulaşmaktadır ve bu
yöntemlerin en önemlileri içerisinde Tasarruf, Süpürge ve Taç Yaprağı yöntemleri
bulunmaktadır. Araç rotalama problemleri için en etkili sonuçları veren algoritmalar
ise meta sezgisel algoritmalardır. Klasik sezgisel algoritmalara göre işlem süresi
daha uzun olsa da hafıza tabanlı algoritmalardan Tabu Arama ve Adaptif Hafıza
yöntemleri, ARP için en iyi çözümleri bulan tekniklerdir (Erol, 2006,143).
5.7.1. Kesin Yöntemler
Kesin yöntemler aracılığıyla en uygun sonuçlar bulunmaktadır. Ancak
özellikle büyük ölçekli problemlerin çözümünde çözüm zamanı çok uzun
olabilmektedir. Kesin yöntemler matematiksel programlama tabanlı yöntemler olup,
ortak özellikleri en uygun sonucu vermeleridir (Şeker, 2007:56). Araç rotalama
probleminin çözümü için Toth ve Vigo kesin yöntemlerin içerisine giren algoritmaları
dal sınır, dal kesme ve küme kapsama algoritmaları olarak belirlemiştir (Toth, Vigo,
2002: xvii).
5.7.1.1.
Dal ve Sınır Algoritması
Dal ve sınır algoritması çözüm uzayını alt problemlere ayırmak ve daha
sonra her bir alt problemi ayrı ayrı optimize etmek için böl ve ele geçir stratejisini
kullanır [15].
Dal ve sınır algoritması ile çözülecek problem bir minimizasyon problemi
olarak ortaya atılır. Dal ve sınır algoritmaları, bir ağaç olarak canlandırılan durum
121
uzayında en düşük maliyetli çözüm düğümünü arayan bir araştırma içine girer
(Temel, 1989:14).
Dal ve sınır algoritmasını, iki temel fikre bağlarız. Bunlardan birincisi, arama
alanı olarak bir arama ağacı formu düzenlemektir. Fikirleri düzeltmek için, ne
kullanacağımızı gösteren bir ikili arama ağacına karar veririz. Ağacın her düğümü
problemin bir değişkenine tekabül eder ve düğümün dışındaki iki dal değişkenin
reddedilmesi veya kabul edilmesine tekabül eder. Dal sınır algoritmasındaki “dal”
arama ağacındaki dalları keşfetme süreci anlamına gelir (Hachtel, Somenzi,
1996:152).
5.7.1.2.
Dal ve Kesme Algoritması
Dal ve kesme algoritması tamsayılı doğrusal programların çözümü için
kombinatoryal optimizasyon yöntemidir. Bu algoritma dal ve sınır algoritmasının bir
türevidir [16]
Bu metot tam sayı kısıdı olmayan doğrusal programı, düzenli simpleks
algoritma kullanarak çözer. Optimum bir çözüm elde edildiğinde ve bu çözüm tam
sayı varsayılan bir değişken için tam sayı olamayan değer içerdiğinde, tüm uygun
tamsayı noktalar tarafından tatmin edilen ama mevcut kesirli çözüm tarafından
bozulan daha ilerdeki lineer kısıtları bulmak için kesme düzlemi algoritması kullanılır.
Eğer böyle bir eşitsizlik bulunursa, buna lineer programa eklenir ve böylece “daha az
kesirli” farklı bir sonuç bulunabilir. Bu proses tam sayılı çözüm bulunana veya artık
kesme düzlemi bulunmayana kadar tekrar eder [16].
5.7.1.3.
Küme Kapsama Algoritması
Küme kapsama problemi, literatürde genellikle örtüleme problemi “covering
problem”, “le probleme de recouvrement” gibi isimlerle yer almaktadır (Korkmaz,
2004:42).
Küme örtüleme problemleri 0-1 tam sayılı programlama modelinin özel bir
hâlidir. Bu problemler, gerçek dünya problemleri olarak oldukça fazla uygulama
alanı bulmaktadır (Korkmaz, 2004:37). Dağıtım ve rotalama problemleri, plânlama
problemleri ve yerleştirme problemleri sık sık küme örtüleme yapısında karşımıza
çıkmaktadır. Bu yapı sayesinde yerleşim, araç ya da insanlar tarafından her bir
müşterinin ihtiyacını karşılayabilir (Bali, Gencer, 2002:2).
122
5.7.2. Klasik Sezgisel Yöntemler
Araç rotalama problemleri için birkaç sezgisel yöntem önerilmiştir. Sezgisel
yöntemler daha çok 1960 ve 1990 yılları arasında gelişmiştir. Günümüzde en çok
kullanılan yapı ve geliştirilen prosedürdür. Bu yöntemler arama alanı oldukça sınırlı
bir arama gerçekleştirirler ve genellikle az bir hesaplama süresi içinde iyi kalitede
çözümler üretilir. Bununla birlikte, bu yöntemlerin hesaplamalarının çoğu, kolayca
gerçek hayatta karşılaşılan çeşitli kısıtlar için uzatılabilir. Bu nedenle bu yöntemler
hala ticari paketlerde yaygın olarak kullanılır (Toth, Vigo, 2002: 109).
Sezgisel yöntemler üç kategori altında sınıflandırılır. Yapısal sezgisel
yöntemler, çözüm maliyetleri göz önüne alınarak kademeli olarak uygun bir çözüm
oluşturur fakat kendi başına bir gelişme aşaması içermez. İki aşamalı sezgisel
yöntem de, iki doğal bileşene ayrılır. Bunlar, bu iki aşama arasındaki olası geri
besleme döngüsü ile birlikte, uygun rotalardaki köşeleri kümelenme ve güncel rota
yapısıdır. İki aşamalı sezgisel yöntem, önce grupla sonra rotala ve önce rotala sonra
grupla olmak üzere iki sınıfa ayrılmıştır. İlk durum olan önce grupla sonra rotala
yönteminde, uygun gruplamalarda ilk organize edilen köşelerdir ve bir araç rotası
köşelerinin her biri için inşa edilir. İkinci durum olan önce rotala sonra grupla
yönteminde, ilk olarak bütün araçlar için bir rota inşa edilir ve daha sonra uygun araç
rotaları bölümlere ayrılır. Sonuncusu da iyileştirmeli sezgisel yöntemlerdir. Bu
yöntemler, herhangi bir uygun çözümü araç rotaları içinde veya arasında bir dizi
kenar, köşe değişikliği oluşturarak iyileştirmeye yöneliktir (Toth, Vigo, 2002: 110).
Sezgisel yöntemler içerisindeki başlıca algoritmaları şu şekilde listeleyebiliriz
(Toth, Vigo, 2002: 110) ;
Yapısal sezgisel yöntemler
Clarke ve Wright Tasarruf Algoritması
Clarke ve Wright Gelişmiş Tasarruf Algoritması
Eşleme Tabanlı Tasarruf Algoritması
Sıralı Ekleme Sezgisel Algoritması
o Mole ve Jameson Sıralı Ekleme Sezgiseli
o Cristofides, Mingozzi ve Toth Sıralı Ekleme Sezgiseli
123
İki aşamalı sezgisel yöntemler
Önce Grupla Sonra Rotala
o Basit Kümeleme Yöntemi

Süpürge Algoritması

Fisher ve Jaikumar Algoritması

Bramel ve Simch-Levi Algoritması
o Budanmış Dal ve Sınır Algoritması
o Taç Yaprağı Algoritması
Önce Rotala Sonra Grupla Algoritması
İyileştirmeli sezgisel yöntemler
Tek Rota İyileştirmeli Sezgisel Algoritması
Çok Rota İyileştirmeli Sezgisel Algoritması
5.7.2.1.
Clarke ve Wright Tasarruf Algoritması
Clarke ve Wright tasarruf algoritması araç rotalama problemleri içinde en iyi
bilinen sezgisel yöntemlerden biridir. Bu yöntem Clarke ve Wright tarafından 1964
yılında geliştirilmiştir. Araç sayısı sabit olmayan problemler için uygulandığı gibi
rotası belli olan veya olmayan problemler içinde iyi sonuçlar verir. İki güzergah
(0,…,i,0), (0,j,…,0) uygun bir şekilde tek bir rotada (0,…,i,j,…,0) birleştirildiği zaman
bir mesafe kazancı (sij = ci0 + c0j – cij) oluşturulur. Bu algoritma aşağıdaki gibi çalışır
(Birinci adım hem paralel hem de ardışık sürümleri için aynıdır.) [15];
Adım 1: Tasarrufları Hesaplama
i, j =1,…, n ve i≠j için (sij = ci0 + c0j – cij) tasarruflar hesaplanır, i =1,…,n için n
araç rotası oluştur, bir artış göstermeyecek şekilde tasarruflar düzenlenir.
124
Adım 2: En Uygun Birleştirme (Paralel Sürüm)
Birleştirme, tasarruf listesinin başından başlar. Bir tasarruf göz önüne
alındığında, birleştirilebilen mevcut iki rotanın uygun olup olmadığını belirler. (0,j),
(i,0) silinerek, (i,j)‟yi eklenir ve (0,j) başlangıçlı, (i,0) bitişli rota birleştirilir.
Adım 2: Rota Uzatma (Ardışık Versiyon)
Her rota (0, i, … , j, 0) sıra ile ele alınır. İlk tasarrufa (sij) karar verilir ve bu
tasarruf, (k,0) ile biten veya (0,1) ile başlayan herhangi bir rota ile mevcut rota uygun
şekilde birleştirmek için kullanılır. Birleştirmeyi gerçekleştirmek ve mevcut güzergah
için bu işlemler tekrar edilir. Birleştirmek mümkün değil ise bir sonraki rota üzerinde
düşünülür
ve
yeniden
aynı
işlemler
uygulanır.
Uygun
rota
birleştirmesi
gerçekleştirildiği zaman durulur.
5.7.2.2.
Clarke ve Wright Gelişmiş Tasarruf Algoritması
Orijinal Clarke and Wright tasarruf algoritmasının dezavantajı, iyi rotalar
üretmesine rağmen bazı çevresel yollarda dâhil olmak üzere rotaların sonlarına
doğru bunu koruyamamasıdır. Bunu düzeltebilmek amacıyla Gaskell (1967) ve
Yellow (1970) tarafından tasarruf hesaplama fonksiyonu sij = ci0 + c0j – λcij olarak
değiştirilmiş ve bu sayede köşeler arasındaki mesafe λ terimi ile ağırlandırılarak
daha etkin bir tasarruf değeri elde edilmiştir (Toth, Vigo, 2002: 111).
5.7.2.3.
Eşleme Tabanlı Tasarruf Algoritması
Desrochers ve Verhoog‟un 1989 yılında ve Altinkemer ve Gavish‟in 1991
yılında yaptıkları benzer açıklamalar, bu standart tasarruf algoritmasında yapılan
ilginç bir değişikliktir. Sk, k rotasına ait nokta kümesi ve t(Sk) bu noktalara ait Gezgin
Satıcı Probleminin (GSP) optimum çözümü ise her adımdaki tasarruf miktarı p ve q
rotalarının birleştirilmesi Spq = t(Sp) + t (Sq) – t(Sp U Sq)) ile bulunmaktadır. Eşleme
tabanlı tasarruf algoritmasına göre rotalar Spq değerlerine göre büyükten küçüğe
sıralanarak kapasite kısıdı da dikkate alınıp uygun bir şekilde birleştirilmektedir. Bu
temel algoritmanın olası bir şeklide t(Sk) değerleri yerine tam olarak onları
hesaplama yaklaşımını da içermektedir [15].
Başka bir eşleme tabanlı tasarruf yaklaşımı Wark ve Holt tarafından
açıklanmıştır. Buna göre eşleme ağırlıkları olarak s tasarruf miktarı değeri alınmakta
125
fakat bazı durumlarda belirli bir olasılığa göre rotalar parçalara da bölünebilmekte
veya birleştirilebilmektedir. Rotaların her birleştirilme işleminden sonra eşleme
ağırlıkları hesaplanmakta, eğer tüm gruplar birbirleri ile eşlenirse rastgele olarak
bazı gruplar seçilerek ikiye bölünmektedir. Bu yöntem iterasyonlar boyunca
gruplardan oluşan bir ağaç gibi gelişerek uygun çözüm üretilir (Toth, Vigo, 2002:
113).
5.7.2.4.
Sıralı Ekleme Sezgisel Algoritması
Sıralı Ekleme Sezgisel Algoritması, araç sayısının değişken olarak alındığı
fakat yükleme kapasitesi bilinen problemler için geliştirilmiş bir yöntemdir. Burada
süreç genel olarak başlangıç rotalarının oluşturulması ve bu rotalarla ilgili talep
noktalarının rotaya en az maliyet artışına sebebiyet verecek şekilde eklenmesine
dayanmaktadır. Bu konuyla ilgili iki çalışma yer alacaktır. Bunlardan 1976‟da Mole
ve Jameson tarafından geliştirilen model, bir iterasyonda sadece bir rota ele
alınmaktadır. Christofides, Mingozzi ve Toth ise 1979‟da bu yöntemi sıralı ve paralel
rota oluşturan yordamlar kullanarak uygulamışlardır (Erol, 2006:33).
5.7.2.4.1.
Mole ve Jameson Sıralı Ekleme Sezgiseli
Mole ve Jameson, bir rotanın alt yapısına kadar ulaşmak için λ veµ
parametrelerini kullanılır. Algoritmanın aşamaları şöyledir (Toth, Vigo, 2002: 114):
α(i,k,j) = cik + ckj – λcij
β(i,k,j) = µc0k – α(i,k,j)
Adım 1: Rota Başlangıcını Oluşturma
Eğer bütün tepe noktaları bir rotaya ait ise durulur. Aksi durumlarda
geliştirilen yeni bir (0,k,0) rotası oluşturulur.
Adım 2: Gelecek Nokta
Her bir rotalanmayan k tepe noktası, uygun bütün yakın tepe noktalar (r) ve
geliştirilen yeni rota (s) için ek maliyet α(i,k,j) = min[α(r,k,s)] hesaplanır. Eğer uygun
ekleme yok ise adım 1‟e geri dönülür. Aksi durumda, en iyi k noktası, geliştirilen
rotanın eklenebilmesi mümkün olan bütün rotalanmayan noktalar (k) üzerinde β(i,k,j)
= max [α(ik, k, jk)] verimli bir noktadır. k, ik ile jk arasına eklenir.
126
Adım 3: Rota Optimizasyonu
Mevcut rota 3-opt prosedürü ile optimize edilir ve ikinci adıma gidilir.
Mole
ve Jameson algoritmasında kullanılan
μ ve
λ parametreleri
değiştirilerek farklı ekleme kuralları belirlenebilir. Örneğin λ = 1 ve μ = 0 alınarak,
rotalara en az mesafe artışına sebep olacak talep noktaları eklenebilir. λ = μ = 0
alındığında ise rotada yer alan en yakın nokta ile arasındaki mesafenin en az olduğu
müşteri rotaya eklenecektir. Eğer λ = ∞ ve μ > 0 olursa, depoya en uzak nokta
rotaya eklenecektir (Toth, Vigo, 2002: 115).
5.7.2.4.2.
Cristofides,
Mingozzi
ve
Toth
Sıralı
Ekleme
Sezgiseli
Cristofides, Mingozzi ve Toth kısmen daha karmaşık olan ve ayrıca
kullanıcının kontrolü altında iki parametreli (λ, µ), iki aşamalı ekleme sezgiselini
geliştirmiştir. Bu algoritmanın aşamaları şöyledir (Toth, Vigo, 2002: 115):
Aşama 1: Sıralı Rotalama Yapısı
Adım 1: İlk Rotalama
İlk rotanın endeksi k, 1‟e eşit olarak ayarlanır.
Adım 2: Ek Maliyetler
Herhangi bir rotalanmamış ik noktası, k rotasına ilk değerini atamak için
seçilir. Her bir rotalanmamış i noktası için si=c0i+λciik* ekleme maliyeti
hesaplanır.
Adım 3: Tepe Noktanın Eklenmesi
k noktasına eklenmesi uygun olan rotalanmamış noktaların grubu olarak
Sk‟da Si*=miniϵ si bulunur. k rotasına i* tepe noktası eklenir. 3-opt algoritması
kullanılarak k rotası optimize edilir. k rotasına atanabilir noktalar kalmayana
kadar bu adım tekrarlanır.
Adım 4: Gelecek Rota
Eğer bütün noktalar rotaya eklendiyse durulur. Aksi takdirde ki = k+1olarak
ayarlanır ve adım 2‟ye geri dönülür.
127
Aşama 2: Paralel Rotalama Yapısı
Adım 5: Rotayı Başlatma
Aşama 1‟in sonunda elde edilen rota sayısı (k) kadar Rt=(0,it,0) (t=1,…,k)
rota kümesi oluşturularak başlanır. Oluşturulan küme, J={R1,…,Rk}‟dir.
Adım 6: Maliyetleri Birleştirme
Rt ϵ J olan her bir uygun rota ile henüz birleştirilmemiş olan her bir tepe
noktası (i) için Ɛ ti=c0i+µcii hesaplanır. Ɛ t*i=mint{Ɛ ti}‟i sağlayan Rt* ile i tepe noktası
birleştirilir ve bütün noktalar ile bir rota birleştirilinceye kadar bu adım tekrar edilir.
Adım 7: Maliyetleri Ekleme
J ϵ Rt olan herhangi bir rota alınır ve J:=J\{Rt} olarak ayarlanır. Her i tepe
noktası Rt ile birleştirmek için Ɛ t‟i=minRϵ J{Ɛ ti} ve Ti= Ɛ t‟i - Ɛ ti* hesaplanır.
Adım 8: Tepe Noktalarının Eklenmesi
Rt* rotasına uygun olarak eklenebilen Rt rotası ile rotalanmamış nokta grubu
St‟de Rt rotasındaki tepe noktası (i*) en tatmin edici T i*=maxiϵ St {Ti} 3-opt algoritması
kullanılarak Rt rotası optimize edilir. Rt rotasına eklenebilecek daha fazla nokta
kalmayana kadar bu adım tekrarlanır.
Adım 9: Sonucun Kontrolü
Eğer =IJI ≠ ø ise adım 6‟ya gidilir. Aksi takdirde, eğer tüm noktalar atanmışsa
algoritma durdurulur. Eğer rotalanmamış noktalar kalırsa aşama 1‟in adım 1‟inden
yeni rotalar yaratmaya başlanır.
5.7.2.5.
Basit Kümeleme Yöntemi
Burada üç basit kümeleme yöntemi mevcuttur. Bunlar süpürge algoritması,
Fisher ve Jaikumar Algoritması ve Bramel ve Simchi-Levi algoritmasıdır (Toth, Vigo,
2002: 116).
5.7.2.5.1.
Süpürge Algoritması
Bu algoritma ARP‟nin düzlemsel örneklerine uygulanır. Uygun kümeler ilk
olarak depoyu merkez alan ışının ekseni üzerinde dönerek şekillenir. Bir araç rotası
her küme için bir GSP çözülerek elde edilir. Bu algoritma ilk olarak 1971 yılında
Wren‟in kitabına geçmektedir fakat bu konuyu Gillett ve Miller (1974) popüler hale
128
getirmiştir. Bu metodun basitleştirilmiş yürütme sistemi şöyledir: Her i tepe noktası
polar koordinat sisteminde (Qi, ri), ile gösterilir. Burada Qi açıyı ve ri ışın uzunluğunu
göstermektedir. Keyfi olarak seçilen i* noktasına Qi* = 0 değeri atanır ve merkezi
(0,i*) ilk ışından 0 da konuşlanan geri kalan açıyı hesaplar. Kenarları ve açıları Qi„nin
artacağı şekilde sıralanır. Algoritmanın adımları şu şekildedir (Toth, Vigo, 2002:117);
Şekil 5.3: Süpürge Algoritması Adımları (Erol, 2006:39).
Adım 1: Rota Sıfırlama
Kullanılmamış k aracı seçilir.
Adım 2: Rota yapma
En küçük açıya sahip rotalanmamış kenardan başlayarak araç kapasitesini
veya maksimum rota uzunluğunu aşmayacak şekilde noktalar k aracına atanır. Eğer
rotalanmamış noktalar kaldıysa 1. Adıma dönülür.
Adım 3: Rota Optimizasyonu
GSP ile çözülerek ayrı ayrı her aracın rotası optimize edilir.
129
5.7.2.5.2.
Fisher ve Jaikumar Algoritması
Fisher ve Jaikumar algoritması (1981), iyi bilinen algoritmadır. Grupları
oluşturmak için bir Genelleştirilmiş Atama Problemi (GAP) çözülür. k araç sayısı
sabittir. Algoritmanın adımları aşağıdaki gibi açıklanabilir (Toth, Vigo, 2002: 117);
Şekil 5.4: Fisher ve Jaikumar Algoritması İçin Kurulan Yapı (Erol, 2006:40).
Adım 1: Çekirdeğin Seçilmesi
Problemin yer aldığı düzlemi, tepe noktaları depo olacak şekilde müşteri
talep miktarları ve kapasite kısıtları dikkate alarak k adet koniye bölünür. Her bir koni
için koniyi tam ortadan bölen bir doğru parçasının ortasında yer alan sanal j k tohum
noktası belirlenir ( k = 1,...,k ) (jk tohum noktası k konisi için maliyet hesaplamada
kullanılacaktır).
Adım 2: Müşterilerin Çekirdeklere Atanması
Her i müşterisi ve her k grubu için, grubun çekirdeği ile ilgili olarak bir
yerleştirme maliyeti dik hesaplanır.
dijk = min (c0i+cijk+cjk0,c0jk+cjki+ci0)-(c0jk+cjk0)
Adım 3: Genelleştirilmiş Atama
Genel Atama Problemini dij maliyeti, qi talep miktarı ve Q araç kapasite
değerine göre çözülür ve gruplar tamamlanır.
Adım 4: GSP Çözümü
Genel Atama Problemi ile gösterilen gruplardaki müşteri kümeleri için GSP
çözülür.
130
5.7.2.5.3.
Bramel ve Simchi-Levi Algoritması
Bramel ve Simichi-Levi lokasyon iki aşamadan oluşan sezgisel olarak
tanımlamıştır. Birinci aşamada, tohum noktalarının yeri, Kapasite Kısıtlı Çoklu Tesis
Lokasyonu Belirleme Problemi ile çözülerek bulunmaktadır. İkinci aşamada kalan
noktalar yavaş yavaş ayrılan rotaların içine dâhil edilir (Toth ve Vigo, 2002:118).
Şekil 5.5: Bramel ve Simichi-Levi Algoritması Örneği (Erol, 2008:).
Algoritmanın işleyiş adımları aşağıda belirtilmektedir (Erol, 2006:40).
Adım 1: Toplam taleplerin C araç kapasitesini geçmeyecek şekilde müşteriler
gruplanarak n adet tohum noktasına bağlanırlar. Tohum noktalarının koordinatları,
oluşturdukları grup içinde yer alan müşterilere toplam mesafesinin minimum olması
sağlanır.
Adım 2: İlave olarak merkez depo da eklenir ve bir rota oluşturulur. Aracın
müşterilere ziyaret sırası, ekleme mantığı ile belirlenir. Bir k grubunda yer alan tüm
noktalar Tk = {0, i1,...,iL} ise rastgele bir nokta seçilerek başlangıç rotası oluşturulur.
Daha sonra, aşağıdaki maliyet fonksiyonlarından biri seçilerek rotaya eklenecek
talep noktası i‟nin sırası daha önce rotalanmış noktalar ile belirlenir:
Direkt maliyet: dik = mink= 1,..,l {2ciik }
En yakın nokta maliyeti: dik = mink {ciki + ciik+1 - cikik+1 }
5.7.2.6.
Budanmış Dal ve Sınır Algoritması
1976 yılında Chritofides, Mingozzi ve Toth tarafından basit bir arama ağacı
yapısı kullanan bu algoritmayı geliştirmiştir. Arama ağacının her seviyesinde tek bir
dal bulunmakta, her iterasyonda rotalanmamış bir müşteri seçilerek onun içinde yer
alması mümkün rotalar üzerinden sonuç bulunmaya çalışılmaktadır. Budanmış DalSınır algoritmasının adımları aşağıdaki gibidir(Erol, 2006:41):
131
Adım 1: Rota indeksi değişkeni h = 1 atanır. Rotalanmamış nokta kümesi
Fh=V / {0} olarak düzenlenir.
Adım 2: Eğer Fh = Ø ise algoritma durdurulur. Aksi takdirde kapasite kısıdı da
dikkate alınarak Fh kümesinden rotalanmamış bir i noktası seçilir.
Tasarruf ve
ekleme maliyeti fonksiyonlarının lineer kombinasyonu kullanılarak i müşterisinin
içinde yer aldığı Ri rota kümesi oluşturulur.
Adım 3: Bütün r rotaları için ki bu rotaların hepsi Ri‟de yer alır. f(r) = t(Sr U
{0}) + u(Fh \ Sr) değerleri hesaplanır. Burada Sr, r rotasında yer alan noktalar
kümesi, t(Sr U {0}) ifadesi Sr U {0} nokta grubundan oluşan GSP‟ nin iyi bir çözüm
değerini vermektedir. Aynı zamanda u(Fh \ Sr) ise rotalanmamış müşteriler için en
kısa arama ağacı uzunluğunu vermektedir.
Adım 4: Ri rota kümesi içerisinden minrϵ Ri = { f(r) } sağlayan r* rotası seçilir.
Rota indeksi h değeri bir artırılır ve rotalanmamış müşteri kümesi Fh = Fh-1 \ Sr*
olarak güncellenir ve adım 2‟ye gidilir.
5.7.2.7.
Taç Yaprağı Algoritması
Ryan, Hjorring ve Glover 1993 yılında süpürme algoritmasının doğal bir
uzantısı olan bu yöntemi taç yaprağı olarak isimlendirdi.
Burada taç yaprakları
denilen birçok rota oluşturulur ve aşağıdaki alt problem kümesi çözülerek son bir
seçim yapılır [15]:
Min ∑ k ϵ S
dkxk
Su kısıtlara göre;
∑kϵ S
aik x k
=1
( i=1,2,…n )
xk= 0 ya da 1 (k ϵ S),
S rotalar kümesi olmak üzere, sadece ve sadece k çözüme ait olduğunda
xk=1 olur. aik, i‟nin k rotasına ait olması durumunda 1‟e eşit olan ikili sistemdeki
parametredir. dk ise k taç yaprağının maliyetidir. Eğer rotalar, köşelerin bitişik
noktalarında ise bu problem dairesel özellik göstereceğinden polinimal zaman
dikkate alınarak çözülür [15].
132
5.7.2.8.
Önce Rotala Sonra Grupla Algoritması
Bu grupta yer alan metotlar ilk aşamada çevre kısıtlarını dikkate almadan
büyük bir Gezgin Satıcı Problemi turu oluştururlar ve ikinci bir aşamada bu turu
uygun araç rotalarına ayırırlar. Bu yaklaşım araç sayısının sınırlı olmadığı
problemlere uygulanır. Bu ilk olarak, ikinci aşamadaki problemin standart bir en kısa
yol problemi olduğunu ve O(n2) zamanında çözülebileceğini araştırmış olan Beasley
tarafından öne sürülmüştür. En kısa yol probleminde i ve j düğümleri arasındaki
dolaşım maliyeti dij‟nin, c0i+c0j+lij ye eşittir (lij, gezgin satıcı problemi turunda i‟den j‟ye
gitme maliyetidir.). Önce rotala sonra grupla sezgiselinin diğer yaklaşımlarla rekabet
edebilir özellikte olduğunu kanıtlayan bulgulara mevcut değildir [15].
5.7.2.9.
Tek Rotalı İyileştirmeli Sezgisel Algoritması
Araç rotalama problemleri içinde en çok geliştirilen yöntemler Lin‟in λ-opt
metodu olarak açıklanabilir. Bu yöntemde λ adet yol bir rotadan çıkarılarak mümkün
olan permütasyonlar da rotanın çeşitli noktalarına eklenmektedir. Mevcut çözümden
daha iyi bir çözüm bulunması halinde yöntem, bu yeni rotayı çıktı olarak
vermektedir. 0(nλ)süresi içerisinde bir çözümün λ-opt kontrolü oluşturulabilir. Genel
olarak bir ARP‟ de λ-opt algoritması 0(n2) sürede sonuç bulması beklenmektedir. λopt yöntemi üzerinde değişiklikler yapılarak örneğin art arda gelen belli sayıda nokta
yer değiştirilerek bu süre kısaltılabilmektedir (Toth ve Vigo, 2002:121).
5.7.2.10. Çok Rotalı İyileştirmeli Sezgisel Algoritması
İyileştirme algoritmaları uygun olan bir çözümün kenar ve düğümleri araç
rotası içinde veya araç rotaları arasında birbirleri ile değiştirerek uygun bir çözümün
aranmasıdır. ARP için çok rotalı iyileştirme sezgiselleri, çok rotanın bulunduğu
problemlerde kullanılırken her bir rotada aynı anda işlem yaparlar [15].
5.7.3. Meta sezgisel Yöntemler
Son zamanlarda araç rotalama problemi için birçok meta sezgisel yöntem
önerilmiştir. Araç rotalama problemlerine uygulanabilen meta sezgisel yöntemler altı
şekildedir. Bunlar; Benzetimli Tavlama, Deterministik Tavlama, Genetik Algoritmalar,
Karınca Algoritması, Yapay Sinir Ağları ve Tabu Aramadır (Toth ve Vigo, 2002:129).
133
5.7.3.1.
Benzetimli Tavlama
Benzetimli Tavlama ismi demirin tavlanmasından gelmektedir. Demirin çok
yüksek sıcaklıklarda çok yüksek enerjilere sahip olabilen bir metal olma özelliği ve
aynı zamanda işlenen demirin sıcaklığı nispeten düşük olmasına karşın enerjisi
yüksek durumlarla karşılaşılabilir. Benzetimli tavlamada ise amaç fonksiyon değeri
daha önce bulunanlardan yüksek olmasına karşın daha iyi sonuçlar veren
çözümlerle karşılaşılabilir [17].
Benzetimli tavlama, çözüm kalitesizliğine neden olan lokal optimumlardan
kaçınmayı sağlayan bir tırmanma işleminin temel dinamiklerine izin vermeye çalışan
bir yöntem olarak algılanabilir. D=f(x)-f(xt) iken D ≤ 0 ise S' çözümü yeni çözüm
olarak kabul edilir. Aramanın lokal optimumdan uzaklaşması için, D>0 ise amaç
değerini arttıran hareketler e
-D/T
olasılığıyla kabul edilirler. Burada T sıcaklık
parametresidir. T‟nin değeri çok yüksek bir değerden 0‟a yakın düşük bir değere
kadar değişkenlik gösterir. Bu değerler soğutma çizelgesi ile kontrol edilirler.
Tavlama benzetiminin t. İterasyonun da N(x) arasından bir x çözümü rastsal olarak
seçilir. f(x)<f(xt) ise x t+1 x‟e eşit kabul edilir. Aksi halde;
xt+1 = x,
xt,
pt olasılığıyla
1-pt olasılığıyla
pt genellikle t‟nin ve f(x)-f(xt)‟nin azalan bir fonksiyonudur. pt genellikle e
-D/T
olarak
tanımlanır [15].
5.7.3.1.1.
İki Erken Benzetimli Tavlama
Araç rotalama problemleri içinde benzetimli tavlamanın İki erken uyarlaması
Robuste, Daganzo, Souleyrette ve Alfa, Heragu, Chen tarafından gerçekleştirilmiştir.
İlk duruma göre, yazarlar bir komşu yapıyı birkaç mekanizmayı birleştirerek
tanımlandı; bir rota parçasını geri çevirmek, aynı rotanın başka bir parçasına bir rota
parçasının hareketi, iki rota arasındaki nokta alış verişi gibidir. Algoritma dört örnek
(n=80, 100, 120, 500) üzerinden test edildi fakat mevcut alternatif metotlar ile
karşılaştırmalar yoktur. İkinci uygulamada, Alfa, Heragu ve Chen arama prosesleri
için ilk çözümü yapıp, 3-opt takip etmeyi ve önce rotala sonra grupla bir sezgisel
yöntemini kullandı. Bu metot üç örnekte (n=30, 50, 75) uygulandı ve rekabetçi
sonuçlar üretemedi (Toth ve Vigo, 2002:130).
134
5.7.3.1.2.
Osman Benzetimli Tavlama
Osman Benzetimli Tavlamasının uygulanması daha karmaşık ve daha
başarılıdır. Bu yöntem daha iyi bir başlangıç çözümü kullanıldı, algoritmanın bazı
parametreleri deneme aşamasında düzenlendi, daha fazla komşu çözüm araştırıldı
ve daha iyi şemalar ortaya çıkmıştır. Bu algoritmanın komşuluk yapısı, λ-yer
değiştirme tekniği ile oluşturulur. Bu teknikte ilk olarak rastgele p ve q rotaları seçilir,
lSpl ≤ λ ve lSql ≤ λ olması koşuluyla yine rastgele Sp ve Sq müşteri kümeleri
oluşturulur. Sp ve Sq arasındaki noktalar uygun bir şekilde yer değiştirilerek çözüm
iyileştirilmeye çalışılmaktadır. Eğer kümelerden biri boş küme olursa, bir rotadan
diğer rotaya basit nokta aktarımı yapılır. İki rotadan oluşturulabilecek küme
kombinasyonlarının sayısı ve seçilen Sp ve Sq çok fazla olduğundan dolayı, bu
teknik λ=1 veya λ=2 ile uygulanmaktadır. Arama, mevcut çözümden daha iyi bir
çözüm elde edilinceye kadar bu işlemlere devam edilir. Bu algoritma araç sayısı
belirsiz olan simetrik araç rotalama problemleri üzerinde test edilerek geliştirildi. Bu
yöntemin adımları şöyledir (Toth ve Vigo, 2002:131):
Aşama 1: İniş algoritması
Adım 1: İlk Çözüm
Clarke ve Wright Tasarruf algoritmasını tarafından ilk çözüm oluşturulur.
Adım 2: İniş
λ-yer değişimi yöntemi ile çözüm uzayı aranır. Çözümde iyileştirme
sağlanmayıncaya kadar devam ettirilir.
Eğer bütün komşu çözümler incelendiği
halde iyileştirme mümkün değilse durdurulur.
Aşama 2: Benzetimli Tavlama Arama
Adım 1: İlk Çözüm
Clarke ve Wright algoritması ile çözüm üretilir veya aşama 1‟in sonunda elde
edilen çözüm bu aşamada başlangıç çözümü olarak kullanılır. Hiçbir geliştirme
olmaksızın komşu çözümlerin oluşturma aşaması λ-yer değişimi tekniği ile
tamamlanır. En yüksek amaç fonksiyonu fark değeri ∆max , en düşük fark değeri ∆min
kaydedilir ve arama sırasında bulunan uygun çözümlerin sayısı, β‟ye atanır.
Q1=∆max, δ= 0, k =1, k3=3, t=1, x*=x1 olarak ayarlanır. x1 mevcut çözüm olur ve
x*=x1‟dir.
135
Adım 2: Sonraki Çözüm
xt‟nin komşu çözümleri, λ-yer değişimi yöntemi ile aranır. f(x) < f(xt) koşulunu
sağlayan bir x çözümü ile karşılaşılırsa, xt+1 = x olacak şekilde ayarlanır. f(x)< f(x*)
ise x* = x ve Q* = Qk olacak şekilde ayarlanır. Eğer tüm komşu çözümlerinin değeri
xt‟in değerinden daha iyi değil ise x1‟in komşularından en iyi olan çözüm x olarak
ayarlanır.
xt+1 = x,
pt olasılığıyla
xt,
1-pt olasılığıyla
Eğer xt+1 = xt olur ise, δ=1 olarak ayarlanır.
Adım 3: Sıcaklığı Güncelleme
Nadiren gerçekleşen artış kuralı: Eğer δ=1 ise, Qt+1=max{Qt/2, Q*}, δ=0, k
=k+1 olacak şekilde ayarlanır. Normal olarak gerçekleşen azalış kuralı: Eğer δ=0
ise, Qt+1 = Qt / [(nβ + n √t )∆max∆min] olacak şekilde ayarlanır ve t=t+1 olarak atanır.
Eğer k = k3 ise algoritma durdurulur, aksi takdirde adım 2‟ye geri dönülür.
5.7.3.1.3.
Van Breedam’ın Girişimleri
Van Breedam, benzetimli tavlamanın kullanılan farklı komşu yapılarının
birkaç versiyonu test etti ve karşılaştırdı. Testler Christofides, Mingozzi ve Toth
örneklerinde de yapılmıştır. Bu deneyler, en iyi benzetimli tavlama stratejisini
belirlemek için yardımcı olacaktı ancak genel olarak tabu arama üstünlüğüne dayalı
sezgiseller desteklenildi (Toth ve Vigo, 2002:133).
5.7.3.2.
Deterministik Tavlama
Deterministik Tavlama, bir hareketin kabulü için deterministik kuralın
kullanımı dışında Benzetimli Tavlamaya benzer bir şekilde çalışır. Bu tekniğin iki
standart uygulaması sınır kabulü ve seyahat kayıtlarının tutulmasıdır. Bir sınır kabul
algoritmasının t iterasyonun da, eğer ƒ(xt+1)˂ƒ(xt)+Q1 ise çözüm xt+1‟dir. Burada Q1
kullanıcı kontrol parametresidir. Seyahat kayıtlarının tutulmasında, bir kayıt arama
boyunca x* en iyi kayıttır. t iterasyonda, eğer ƒ(xt+1)˂Q2ƒ(xt) ise çözüm xt+1‟dir.
Burada Q2 genellikle 1‟den biraz büyük kullanıcı kontrol parametresidir (Toth ve
Vigo, 2002:133).
136
5.7.3.3.
Sezgisel
Genetik Algoritmalar
olarak
kullanılabilecek
arama
tekniklerinden
biride
Genetik
Algoritmalardır. Holland‟ın 1960‟lı yılların sonlarına doğru yaptığı çalışmalar bu
algoritmanın temelini oluşturur. 1975 yılında öğrenebilen makinelerin tasarımını
araştıran Holland öğrenme işleminin; tek bir organizmanın yanı sıra türlerin nesiller
boyunca evrimsel uyumu ile gerçekleştiğini fark eder. Genetik algoritmaların gelişim
süreci buna dayanmaktadır. Bu algoritmalar, hayatta kalabilen ve özelliklerini yeni
nesillere aktarabilen organizmaların davranışlarını taklit etmektedirler. Bu sürecin
taklit edilmesinin nedeni, iyi çözümleri çiftleştirerek bireylerin güçlü özelliklerinin
alınmasıyla daha iyi sonuçlar elde etmektir (Tüfekçiler, 2008:19).
Genetik algoritmanın adımları şöyledir (Kurt, Semetay, 2001:2):
Adım 1: Başlangıç
n adet kromozom içeren popülasyon oluşturulur.
Adım 2: Uyumluluk
Her x kromozomu için uyumluluğun f(x) üzerinde değerlendirmesi yapılır.
Adım 3: Yeni popülâsyon
Toplumdan uygunluklarına göre iki ata seçilir (daha iyi uyum, seçilme şansını
artırır.). Yeni bir fert oluşturmak için ebeveynlerin bir çaprazlama olasılığına göre
çaprazlanır. Eğer çaprazlama yapılmazsa yeni fert anne ve babanın aynısı olacaktır.
Yeni ferdin mutasyon olasılığına göre kromozom içindeki konumu değiştirilir. Yeni
bireyin yeni popülâsyona eklenir.
Adım 4: Değiştirme
Oluşan yeni popülâsyon kullanılır.
Adım 5: Test
Eğer sonuç tatminkâr ise algoritma durdurulur. Aksi takdirde adım 6‟ya gidilir.
Adım 6: Döngü
Adım 2‟ye geri dönülür.
137
5.7.3.4.
Karınca Algoritması
Koloni halinde yaşayan karıncalar, problem çözme konusunda örnek
alınabilecek davranış özellikleri gösteren hayvanlardır. Karıncalar yuvalarından
yiyecek kaynağına ve yiyecek kaynağından yuvalarına uzanan en kısa yolu
bulabilmektedirler. Karıncalar, yuva-yiyecek arasındaki yolun bozulmasından dolayı
ortaya çıkacak şartlara uyum sağlayarak, yeni bir en kısa yol kurma yeteneğine
sahiptirler. Bu en kısa yolu bulmak için karıncalar tarafından kullanılan ve karıncalar
arasında haberleşmeyi sağlayan maddeye feremon denilmektedir. Karıncalar,
hareket halindeyken yola belirli miktarda feremon maddesi bırakırlar. Gitmek için
seçecekleri yönün belirlenmesinde feremon miktarının büyük önemi vardır.
Karıncaların feremon miktarı fazla olan yönleri tercih etme olasılığı, feremon miktarı
az olan yönleri tercih etme olasılığında daha fazladır. Bundan dolayı karıncalar en
uygun yolu en kısa süre içerisinde bulabilmektedirler (Tokaylı, 2005:46).
Şekil 5.6: Karıncaların Davranışları
a) Karıncalar A-E arasındaki yolu izlemektedirler. b)Engel koyulan yolda karıncalar
hangi yönü seçeceklerine rastgele karar verirler. c)Kısa olan yolda daha fazla
feromen birikir (Alaykıran, Engin, 2005:70).
Araç rotalama problemleri için karınca algoritması 1997 yılında kapasite
kısıtlı araç rotalama problemlerinin en temeli üzerinde duran Bullnheimer tarafından
tasarlanmıştır [15].
138
1999 yılında Gambardella, Tailard ve Agazzi tarafından araç rotalama
problemlerinin daha karmaşık versiyonları için çoklu karınca kolonisi sistemi
geliştirilmiştir. Bu algoritma (seyahat mesafesini minimum yapan koloni ve araç
sayısını minimum yapan koloni) çoklu amaç fonksiyonun başarılı bir şekilde
optimizasyonu için tasarlanan yapay bir karınca kolonisi hiyerarşisi ile organize
edildi [15].
Karınca algoritması için kullanılan adımlar şöyledir (Toyaklı, 2005:50):
Adım 1: Tüm şehirlere belirli miktarlarda bi( t ) karınca yerleştir. Buna göre
karıncaların tabu listesi yenilenir. Her hattın koku miktarı sıfırlanır.
Adım 2: Her şehirdeki tüm karıncalar için eğer j ∉ Ni ise pij(t)=0 fakat j ϵ Ni
ise pij(t)={[τij(t)]α[ηij]β}/{∑[τij(t)]α[ηij]β ile hesaplanan pij( t ) değerine bağlı olarak hareket
etmek amacıyla j.şehir seçilir. Karınca k, j.şehre hareket ettirilir ve j. şehri k.
karıncanın tabu listesine dâhil edilir. Δτij(t,t+1)=Δτij(t,t+1)+Q/dij ile feromen miktarını
yinelenir. Her kenar (i,j) için, τij(t+1)=p.τij(t)+Δτij(t,t+1) hesaplanır. Bu adımdaki
işlemler tabu listesi dolana kadar tekrarlanır.
Adım 3: Bulunan en kısa tur hafızaya alınır. Durdurma kriterini sağlanıyor ise
Adım 4‟ e gidilir. Aksi takdirde, tüm tabu listesi boşaltılır. Tüm şehirlere belirli
miktarda karınca yerleştirilir ve Adım 2‟ ye geri dönülür.
Adım 4: En kısa tur yazılır ve algoritma durdurulur.
5.7.3.5.
Yapay Sinir Ağları
Yapay sinir ağları, insan beyninin özelliklerinden biri olan öğrenme yolu ile
yeni bilgiler türetebilmek, yeni bilgiler oluşturabilmek ve keşfedebilmek gibi
yetenekleri herhangi bir yardım almadan otomatik olarak gerçekleştirebilmek amacı
ile geliştirilmiş olan bilgisayar sistemleridir. Bu yetenekleri geleneksel programlama
yöntemleri ile gerçekleştirmek oldukça zordur veya mümkün değildir. Bu nedenle,
yapay sinir ağları bilim dalının, programlanması çok zor veya mümkün olmayan
olaylar için geliştirilmiş adaptif bilgi işleme ile ilgilenen bir bilgisayar bilim dalı olduğu
söylenebilir (Öztemel, 2006:29).
139
Yapay sinir ağları, insan beyninin bilgi işleme sisteminden esinlenerek
geliştirilmiş bir bilgi işlem teknolojisidir. Yapay sinir ağları ile basit biyolojik sinir
sisteminin çalışma şekli taklit edilir. Taklit edilen sinir hücreleri nöronlar içerirler ve
bu nöronlar çeşitli şekillerde birbirlerine bağlanarak yapay sinir ağını oluştururlar. Bu
ağlar ile öğrenme, hafızaya alma ve veriler arasındaki ilişkiyi ortaya çıkarma
kapasitelerine sahiptirler. Diğer bir ifadeyle, YSA'lar ile hedeflenen normalde bir
insanın düşünme ve gözlemlemeye yönelik doğal yeteneklerini gerektiren
problemlere çözümler üretmektedir. Bir insanın, düşünme ve gözlemleme
yeteneklerini gerektiren problemlere çözümler üretebilmesinin ana sebebi, insan
beyninin ve dolayısıyla insanın sahip olduğu yaşayarak veya deneyerek öğrenme
yeteneğidir [18].
Şekil 5.7: Basit Sinir Ağı Örneği (Gurney, 1997:3).
Yapay sinir ağlarının temel işlevleri şu şekilde belirtilebilir: Öngörü veya
tahminleme (satış tahminleri, hava tahminleri, at yarışı tahminleri, çevresel
riskler…), sınıflandırma ve kümeleme (Müşteri profilleri, tıbbi teşhis, ses ve şekil
tanıma…) ve kontroldür (Erken uyarı için uçaklarda ses ve titreşim düzeyleri…).
Ayrıca, veri birleştirme, kavramsallaştırma ve filtreleme için de kullanılabilir. Yapay
sinir ağlarının uygulama alanları olarak endüstriyel, finans, askeri ve savunma, tıp
ve sağlık, mühendislik, robotbilim, görüntü işleme, örüntü tanıma, iletişim sanayi ve
eğlence amaçlı tahmin olarak sayılabilir (Uğur, Kınacı, t.y.:1).
140
5.7.3.6.
Tabu Arama
Tabu Arama algoritması ilk kez F. Glover tarafından insan hafızasının
çalışmasından esinlenilerek önerilmiş bir arama yöntemidir. TA esas olarak, basit
tepe tırmanma (BTT) yönteminin negatif yönlerini gidermeyi amaçlamaktadır. BTT
mevcut aday çözüme, bir komşuluk işlemi uygulayarak, yeni adaylar üretir. Yeni
adaylar bir değerlendirmeye tabi tutulduktan sonra bu değerlendirme ile çözümün
sonuca yakınlığı ölçülür. Yeni adaylar ile eski adaylar içerisinden çözüme en yakın
olan eskinin yerini alır. BTT bu haliyle kısır bir döngüye sebep olabilmektedir.
Komşuluklar kapsamında birbirine eşit değerdeki iki ya da ikiden daha fazla komşu
arasında takılıp kalabilir. Arama yapılan alanın özellikleri veya BTT yönteminin iyi
seçilmemesi, herhangi bir denetim mekanizması kullanılmadan yapılan aramayı
yerel en iyi noktalara yönlendirebilir. Fakat gerçek hayattaki problemler yerel en
iyilerin çok olduğu, fakat global iyinin az olduğu, hatta bazı durumlarda tek olabildiği
problemlerdir. Kısacası kısır döngü kaçınılmaz hale gelir (Ülker, Özcan, t.y.:3).
Tabu arama algoritması kısır döngüden kurtulmak için hafıza kullanılmasını,
hatırlamayı önerir. Daha önce ziyaret edilmiş ya da herhangi bir nedenle ziyaret
edilmesi istenilmeyen aday çözümlerle ilgili özellikler, tabu listesi adı verilen, kısa
dönemli hafızaya benzer bir yapıda tutulur. Yöntem bu listedeki hamlelerin belirli bir
süre yapılmasını yasaklar. Böylece arama yerel bir en iyi noktadan kurtularak asıl
sonuca yaklaşabilir. Bu temel altyapının yanı sıra, tabu arama yöntemlerinde
aramayı belirli bir noktaya yönlendirebilecek uzun dönem hafıza yapıları da
kullanılmıştır (González-Velarde, Laguna, 2002:3).
141
6. TABU ARAMA ALGORİTMASI
6.1.
Tabu Arama Algoritmasının Tanımı
Tabu kelimesi Polenezya dilinden yani Tonga‟dan gelmektedir. Tonga adası
yerlileri kutsal olması nedeniyle dokunulmaz olan şeyler için bu kelimeyi
kullanırlardı. Webster‟s Dictionary‟ye göre bu kelime ayrıca “koruyucu bir önlem
olarak gelenek ve göreneklere dayandırılan bir yasak” veya “bir risk yarattığı için
yasaklanan şey” olarak tanımlanır (Glover, Laguna, 1998:3). Optimizasyon
problemlerinde ise, optimum çözümü elde etmek amacıyla kullanılan yasaklar ve
kısıtlamaları ifade etmektedir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3918).
TA tekniğine ait ilk çalışmalar 1986 yıllarında Glover‟a aittir. Zeki problem
çözme prensiplerini ortaya çıkarmaya çalışmıştır. Bundan dolayı TA‟nın yapay zeka
ve optimizasyon alanlarını birleştiren kavramlara dayandığı söylenebilir. TA
yönteminin özü, yerel optimallik sınırlarını aşmak için tasarlanan prosedürlere
dayanır. TA yerel optimalliğin ötesindeki çözüm uzayını keşfetmek için yerel bir
sezgisel arama prosedürüne kılavuzluk eden bir meta sezgiseldir (Şeker, 2007:73).
6.2.
Tabu Arama Algoritmasının Ana Bileşenleri
Tabu Arama algoritmasının (Tabu Search Algorithm) ana bileşenleri aşağıda
sırasıyla verilmektedir.
6.2.1. Başlangıç Çözümü
Tabu arama algoritmasını uygulayabilmek için öncelikle ilk çözüme ihtiyaç
duyulur. İlk çözümü elde edebilmek için üç farklı yöntem kullanılır. Her yöntem tabu
arama algoritması için uygun bir başlangıç çözümü üretir. Bu yöntemler, hızlı
hesaplama yapabilmek ve başlangıç çözümünün çeşitliliğini sağlamak için dizayn
edilmiştir. Bu şekilde tabu arama algoritması geliştirilmiş olur. Bu yüksek kalite
çözümler bulmada faydalı olan farklı başlangıç çözümlerinin bulunması çeşitliliği
sağlar (Brandao, 2009:718).
En yakın komşu yöntemi: İlk, tip 1 ile başlayan araç tipi seçilir. Eğer
rotalanmamış müşteriler araç yük taşıma kapasitesi açısından kabul edilmezse,
daha sonra aracın tipi bir birim kadar arttırılır ve bu rotalanmamış müşterinin en az
biri, bu araç tipi tarafından hizmet edilene kadar tekrarlanır. Daha sonra, depodan
142
en uzak olan rotalanmamış müşteri araç başlangıcı olarak seçilir. Henüz
rotalanmamış ve rota müşterilerine en yakın olan bir sonraki müşteri rotaya eklenir.
Ayrıca bu müşterinin aracın yük taşıma kapasitesi açısından kabul edilebilir olması
gerekir. Seçilen müşteri, rota mesafesini en az miktarda arttıran yere göre en yakın
komşusu rotaya eklenir. Bu proses mevcut rotaya müşteri kabul edilmeyinceye
kadar tekrar edilir. Bu gerçekleştiği zaman yeni bir araç seçilir ve tüm proses bütün
araçlar rotalanana kadar devam eder. Gendreau‟nun GENIUS algoritması GENI ve
US olmak üzere iki prosedürden oluşur. GENI GSP turu oluşturmak ve US bu turu
geliştirmek için kullanılır. Bu yöntemde, bütün rotalar inşa edildikten sonra seyahat
mesafesini azaltmak için rotaların her birine US uygulanır (Brandao, 2009:718).
En yakın komşu artı ekleme yöntemi: Bu yöntem, bir nokta dışında en yakın
komşu yöntemi ile tam olarak aynı şekilde çalışır. Bir rotaya ilk müşteri
yerleştirildikten (Aracın rotaya tayini en yakın komşu yönteminde de tanımlanmıştı.)
sonra bu rotadaki herhangi diğer komşunun kabul edilebilirliği, d-mahalleye ait
olması ek koşuluna gerek duyar. Bu mahalle, rotadaki her bir müşterinin d-en yakın
komşuları tarafından oluşturulur. d değeri sadece tip 1‟in araçlarının kullanıldığı
varsayılarak elde edilen rota başına düşen tahmini ortalama müşteri sayısı olarak
tanımlanır. Öncelikle gerekli araçların sayısı, toplam talebin araç kapasitesine
bölünerek tahmin edilebilir. Daha sonra d değeri, araç sayısının toplam müşteri
sayısına bölünmesiyle elde edilir. Mevcut rotaya kabul edilecek daha fazla müşteri
olmadığı zaman ekleme aşaması uygulanır. Bu aşamada, mevcut rotanın maliyetini
en az arttıran kapasite açısından kabul edilebilir rotalanmamış müşteri her zaman
eklenir. Başka müşteri eklenemediği zaman bütün müşteriler rotalanana kadar yeni
bir araç ile tüm proses tekrar edilir (Brandao, 2009:718).
Dev Tur Yöntemi: Başlangıçta, bütün müşterileri kapsayan GSP turu inşa
edilir. Tur depo ile başlar ve her zaman yeni bir müşteri GENI prosedürü kullanılıp
sipariş numarası izlenerek eklenir. Uygun rotalarda tur bölümü şu şekilde yapılır:
bölüm depoya bitişik müşteri ile başlar (Tur ilk elemanı depo olan ve ikinci elemanı
müşteri olan bir vektör ile temsil edilir). Daha sonra, minimum kapasitesi müşteri
talebine eşit veya fazla olarak seçilir ve mevcut rota başlatılır. Bu rotada, kapasite
açısından kabul edilebilir olan müşteriler tek tek tur tarafından tanımlanan sırasını
takip eder. Daha fazla kabul edilebilir müşteri kalmadığı zaman, proses henüz
rotalanmış müşterilerin eliminasyonundan kaynaklanan kısa tur ile tekrarlanır. Bu
proses, turda daha fazla müşteri olmadığı zaman sona erer (Brandao, 2009:18).
143
6.2.2. Hamle
Tabu aramadaki komşulukların tanımlanması için dört çeşit hamle kullanılır.
Bunlardan üçü rotalar arası harekettir ve dördüncü, rota içi harekettir ki bu
hareketlerden elde edilen rotalar, rotalar arası hareketler ile geliştirilir. Rotalar arası
hareketler yer değiştirme, değiştirme ve atlama hareketleri; rota içi hareket 2-opt
prosedürüdür (Montane, Galvao, 2006:604).
Yer değiştirme: Bu hareket, şekil 6.1‟de gösterildiği gibi rotalardan birinde ve
başka bir rotaya dâhil olan birer müşteri yer değiştirir. İki rotanın her birindeki her bir
müşteri ve mümkün olan bütün rota çiftleri için uygulanabilmesi bu hareketin
ilkesidir. Şekil 3‟teki örnekte pi müşteri birinci rotadan çıkartılıp ikinci rotaya eklenir
(Montane, Galvao, 2006:604).
Şekil 6.1: Yer değiştirtme Hareketi (Montane, Galvao, 2006:604).
Değiştirme: Bu hareket, şekil 6.2‟deki gibi iki rota arasındaki müşterilerin
değiştirilmesini kapsar. İki rota arasındaki müşterilerin değişiminin bütün olası
kombinasyonları ve bütün olası rota çiftleri için uygulanması bu hareketin ilkesidir.
Şekil 6.2‟teki örnekte pi ve qi müşterileri iki rota arasında değiştirilmiştir (Montane,
Galvao, 2006:604).
Bu hareketin uzantıları iki yolun değiştirilmesi için uygun ise biz genişletilmiş
değiştirme hareketi olarak isimlendiririz. Bu durumda, farklı müşteriler rotalar arası
aktarılır eski rotadaki düzen korunur (Montane, Galvao, 2006:604).
144
Şekil 6.2: Değiştirme Hareketi (Montane, Galvao, 2006:605).
Atlama: Bu hareket, daha önce açıklanan genişletilmiş değiştirme hareketinin
belirli bir durumudur ve seçilen iki rotanın her birinin iki parçaya bölünmesinden
oluşur. Bu, her rotadan bir yay kaldırılıp iki yeni yay eklenir ve ilk rotanın başlangıç
bölümü ikinci rotanın son bölümüne sırasıyla bağlanarak elde edilir. Şekil 6.3‟te bu
gösterilmiştir. İki rotanın her bir olası bölümleri ve bütün olası rota çiftleri için
uygulanması bu hareketin ilkesidir (Montane, Galvao, 2006:604).
Şekil 6.3: Atlama Hareketi (Montane, Galvao, 2006:605).
145
2-opt: Bu yöntem rota içi harekettir. Bu yöntemin amacı, herhangi üç hareket
ile elde edilen çözümleri geliştirmektir. Rotaya ait iki yakın olmayan yay yer
değiştirmesi diğer iki yay tarafından gözden geçirilmesini içerir.
Bu şekilde rota
bağlantısı tekrardan kurulur. Proses rota uzunluğunun daha fazla azalması mümkün
olmayana kadar tekrarlanır. Bu hareketin örneği şekil 6.4‟te gösterilmiştir (Montane,
Galvao, 2006:604). Bu adımları bir yazılım dilinde “opt” adındaki bir fonksiyon içine
kodlanıldığı takdirde 3-opt algoritması opt(opt(rota)) ile, 4-opt algoritması ise
opt(opt(opt(rota))) ile tekrarlamalı bir şekilde elde edilebilir (Erol,2006:6).
Herhangi üç rotalar arası hareketten sonra araç yükleri hareket içindeki iki
rotanın her müşterisi için güncellenmesi gerekir. Güncelleme prosesi genel
denklemler aracılığıyla tanımlanır. Fakat bu yöntemde atlanır (Montane, Galvao,
2006:604).
Şekil 6.4: 2-opt Hareketi (Montane, Galvao, 2006:605).
6.2.3. Komşuluk Yapısı
Şekil 6.5‟de komşuları ile birlikte genel özellikleri olan bir x noktası
gösterilmektedir. Verilen bir geçiş mekanizması, x‟in bir komşusu herhangi bir
noktadır ve x‟den bu noktaya basit bir geçiş aracılığıyla ulaşılabilir. Burada uygun ve
uygun olmayan komşular mevcuttur. Uygun olanlar arasında genellikle sadece
çekici yapılara ilgi vardır (Lee, El-Sharkawi, 2008:105).
146
Şekil 6.5: Belli Bir Yapılandırmanın Komşuluğu (Lee, El-Sharkawi, 2008:106).
Şekil 6.6 uygun olmamasına rağmen x‟in komşu yapıları da ilgi çekicidir.
Bunun nedeni, bazı durumlarda istenilen çekici uygun çözüm için çekici uygun
olmayan yapıya geçici olarak geçiş daha kısa bir yol olabilir (Lee, El-Sharkawi,
2008:105).
Şekil 6.6: Uygun Olan Noktadan Uygun Olmayan Noktaya Geçiş Örneği (Lee, ElSharkawi, 2008:107).
147
Şekil 6.7‟te çekici uygun olmayan yapıdan çekici uygun olanına tamamlayıcı
geçişi gösterilir. Bu strateji tipi yerel optimumu bol olan karmaşık sistemin iyi bir
örneği
olan
geçiş
genişleme
planlama
problemi
de
başarılı
bir
şekilde
uygulanmaktadır (Lee, El-Sharkawi, 2008:105).
Şekil 6.7: Uygun Olmayan Noktadan Uygun Olan Noktaya Geçiş Örneği (Lee, ElSharkawi, 2008:108).
Uygun olmayan noktalar arasında geçiş, amaç fonksiyonundaki uygun
olmayan maliyetleri temsil etmek için ceza terimlerinin eklenmesi ile kolaylaşır. Bu
nedenle, uygun olmamadan dolayı maliyet bileşenleri için gerçek maliyetteki azalma
dengelerden daha fazla ise, geçişe izin verilir (Lee, El-Sharkawi, 2008:105).
6.2.4. Aday Listesi
Aday listesi, aşırı büyük komşulukların her birinde ya da her bir zaman alıcı
alternatifin değerlendirilmesinde, en çekici komşunun elde edilmesi için limitli bir
arama tarafından taranmasıdır (Lee, El-Sharkawi, 2008:114).
Tabu arama, değerlendirme yapabilmek için hamle aday listesini kullanır.
Aramaya devam edebilmek için aday listesi seçilir. Aday listesi tabu arama
performansında önemli bir role sahiptir (Joubert, 2007:84).
148
6.2.5. Bellek Yapısı
Tabu aramadaki bellek yapısı; yenilik, frekans, kalite ve etki boyutlarına
dayanarak çalışmaktadır (Glover, Laguna, 1998:4).
Şekil 6.8: Tabu Aramanın Dört Boyutu (Glover, Laguna, 1998:4).
Kalite boyutu, arama boyunca iyi çözümleri ziyaret etme yeteneğine
başvurur. Bu bağlamda hafıza, iyi çözümler için ortak olan öğeleri tanımlamak
amacıyla kullanılır. Etki boyutu, arama sırasında yapılan seçimlerin sadece kalite
değil yapı bakımından da etkisini inceler (Glover, Laguna, 1998:4).
Yenilik tabanlı ve frekans tabanlı olmak üzere iki çeşit hamle belleği söz
konusudur (Joubert, 2007:84).
6.2.6. Kısa Süreli Bellek
Kısa süreli yenilik tabanlı bellek, çözüm uzayı boyunca tabu olarak ayarlanan
son T hamle etrafındaki çevrimi yasaklar. Yakın zamanda gerçekleşen hamleler,
tabu listesi olarak adlandırılan bir mekanizmada saklanır. Listedeki hamle sayısı, T
olarak gösterilen tabu listesi boyutuna göre belirlenir. Liste ilk giren ilk çıkar prensibi
ile çalışır. Çözüm konfigürasyonu olan tabu listesinde diğer yenilik bilgileri saklanır.
T değerinin büyük olması, hamlelerin ve çözümlerin tabu olarak daha uzun
kalmasıdır. Tabu çözüm listesi, rotalar arasındaki parça değişimleri tarafından yakın
zaman içerisinde oluşturulmuş çözümler grubudur. Çözümler tamsayı dizide
kodlanmıştır. Ayrıca çözümün toplam maliyeti de diziye eklenir (Joubert, 2007:84).
TA‟da tabu listesi ve aspirasyon kriteri kısa dönemli hafıza görevi
görmektedir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3920).
149
6.2.7. Tabu Listesi
TA‟da arama boyunca en iyi komşu tasarımların elde edilmesini sağlayan
hareketler yapay bir hafızaya kaydedilir. Bu yapay hafıza kullanılarak aramada
önceki tasarımların tekrar elde edilmesini sağlayacak hareketler yasaklanır. Arama
esnasında yapılmasına izin verilmeyen bu hareketlere tabu denir. Tabu hareketler,
tabu listesi adı verilen ve yapay hafıza görevi gören tek boyutlu bir listede muhafaza
edilir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3919). Bu veri yapısı Şekil 6.2‟de
gösterilmektedir. Burada her sütun her bir durumun (k) özelliklerini (a(k))
temsil etmektedir (Erol, 2006:53).
a1(1)
a1(2)
…
a1(k)
…
a1(ITsI)
a2(1)
a2(2)
…
a2(k)
…
a2(ITsI)
Şekil 6.9: Tabu Listesinin Yapısı (Erol, 2006:54).
Örneğin; TA‟ da herhangi bir iterasyonda X tasarımından bu tasarımın
en iyi komşusu olan Y tasarımına bir hareket gerçekleştiğinde bu hareketin
tabu listesine kaydedilir. Mevcut bir X tasarımından h 1 hareketi ile en iyi Y
komşu tasarımına gidilsin, Y=h1(X). Bir sonraki iterasyonda mevcut tasarım
olan Y tasarımının en iyi komşu tasarımı X olabilir. Y tasarımından h2
hareketi ile X tasarımına gidilir, X=h2(h1(X)). Bu olasılığın gerçekleşmesi
durumunda aramada aynı tasarım etrafında bir çevrim oluşacaktır. Tabu
listesi ile bu durum yasaklanmakta ve aramanın çözüm uzayında farklı
alanlara yönelmesi sağlanmaktadır. TA‟ da yapılan bir hareketin ne kadar
süreyle tabu listesinde kalacağı tabu listesi uzunluğu ile belirlenir. Tabu
listesinin yeniliğe dayanan bir hafıza yapısı bulunmaktadır. Buna göre tabu
olan hareketlerin sayısı tabu listesi uzunluğuna eriştiğinde tabu listesinin en
başında olan en eski hareket listeden çıkarılır. Liste bir sıra yukarı hareket
150
ettirilerek listenin ikinci sırasındaki hareket birinci sıraya, üçüncü sırasındaki
hareket ikinci sıraya gelir bu şekilde devam edilerek en son tabu olan hareket
sondan bir önceki sıraya gelir. Boşalan son sıraya ise yeni yapılan hareket
yerleşir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3919).
(a) Boş Durumdaki Tabu Listesi
(b) Kısmen
Dolu
Durumdaki
Tabu Listesi
(c) Dolu Durumdaki Tabu Listesi
Şekil 6.10: Tabu Listesi Dolumu (Zaöpfel, Braune, Bögl, 2010:103).
6.2.8. Aspirasyon Kriteri
Aspirasyon kriteri, yapılan bir hareket sonucunda şimdiye kadar elde edilen
en iyi tasarımdan daha iyi bir tasarım bulunursa bu hareket tabu olsa dahi kabul
edilir. Bu kriterle kabul edilen bir hareketin tabu olma durumu kaldırılmaz ve hareket
tabu listesinden çıkarılmaz. Sadece hareketin tabu olma durumu aspirasyon kriterini
sağladığı için geçici olarak göz ardı edilir. TA‟da tabu listesi dışında aspirasyon
listesi adı verilen ve tek bir değer ihtiva eden bir liste daha vardır. Bu listeye arama
boyunca optimizasyon sınırlayıcılarını sağlayan tasarımlar kaydedilir. Arama
esnasında sınırlayıcıların tamamını sağlayan bir tasarımla karşılaşıldığında bu
tasarım aspirasyon listesine kaydedilir. Herhangi bir iterasyonda aspirasyon
listesindeki tasarımdan daha hafif bir tasarım bulunursa bu tasarım tabu olan bir
hareket sonucunda elde edilmiş bile olsa kabul edilir ve aspirasyon listesindeki
mevcut tasarımın yerini alır (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3920).
151
6.2.9. Uzun Süreli Bellek
Uzun süreli frekans tabanlı bellek, en umut verici komşular arasında arama
yapmaya izin verir. Frekans tabanlı hafıza tabu hamlenin kaç kez çalıştığı hakkında
ek bilgi sağlar. Zaman ve bellek gereksinimlerini hafifletmek için tabu çözümlerinin
niteliklerinin kaydedilmesi bir gelenektir ve çözümün kendisi değildir (Joubert,
2007:84). Uzun dönemli hafıza ile arama esnasında elde edilen en iyi tasarımlara
dönüş yapılarak bu tasarım bölgelerinde daha detaylı bir araştırma yapılması
sağlanır. Böylece bu bölgelerde bulunabilecek daha iyi tasarımların elde edilmesi
olasılığı değerlendirilir. Uzun dönemli hafıza aramanın lokal olarak kuvvetlenmesini,
global olarak ise çeşitlenmesini sağlamak için kullanılır. (Değertekin, Ülker,
Hayalioğlu, 2006:3920).
6.2.10. Kuvvetlendirme ve Çeşitlendirme
Her meta sezgisel gibi tabu arama, potansiyel olarak en uygun çözümleri
elde etmek gibi etkili bir arama sürecine rehberlik etmeyi amaçlamaktadır. Tam
olarak en gelişmiş yerel aramanın en belirgin eksikliği olan yerel optimuma takılmayı
gidermeye çalışır. Bir kez böyle bir yerel optimuma ulaşıldığında, tabu aramanın
meta stratejisi, bu yerel optimumdan çözüm uzayının diğer bölgelerini keşfetmeye
çalışır. Dolayısıyla tabu arama hem kuvvetlendirme hem de çeşitlendirme yönlerini
birleştirir (Zaöpfel, Braune, Bögl, 2010:107).
Şekil 6.11: Basit Çözüm Uzayında İlk Kuvvetlendirme Aşaması (Zapfel, Braune,
Bögl, 2010:107).
152
Bu, tabu listesi ile çözüm kombinasyonlarının seçim mekanizması ile elde
edilir. Her adımda mümkün olan en iyi komşu çözümü seçmek kuvvetlendirmenin
hedefidir. Ancak hafıza, çözümler üzerindeki izin verilmeyen hareketler tarafından
arama üzerinde çeşitlendirme etkisine sahiptir. Öyle ki kuvvetlendirme daha fazla
mümkün değil ise komşu grupları sınırlandırılabilir. Bütün iyileştirilmiş çözümler tabu
olarak ifade edildiği zaman bu meydana gelir. Arama süreci çözüm uzayının
keşfedilmemiş bölgelerine ve ziyaret edilmemiş iyileştirilmiş çözümlere varması ile
birlikte bir sonraki yerel optimumla karşılaşıncaya kadar tekrar kuvvetlendirmesi
gerçekleşir (Zapfel, Braune, Bögl, 2010:107).
Şekil 6.12: Çeşitlendirme ile Yerel Minimumdan Kaçış (Zapfel, Braune, Bögl,
2010:108).
Bize bu davranış minimizasyon probleminin basit 2 boyutlu çözüm uzayı
tarafından gösterilir. Çözümlerin şekil 6.11‟teki gibi düzenlendiğini varsayalım. Eğri
boyunca ilerlemek çözüm kalite değerinin gelişmekte olduğunu gösterir. S1
çözümüyle başlayarak ilk yerel minimuma (S5) ulaşıncaya kadar aramada ilk
kuvvetlendirmeyi gerçekleştirecektir. Bu noktadan kaçmak amacıyla, çözüm S4‟e
geri dönmek veya çözüm S6‟ya ilerlemek gibi iki olasılık vardır. En son ziyaret edilen
çözüme geri dönmeyi yasaklayan bir tabu listesi kullandığımızı varsayarsak, bu
durumda S4 tabu olur ve S6 ile devam edilir. Yine s5‟e geri dönmek mümkün
olmadığı için S7‟ye gidilir. Şekil 6.12‟daki gibi arama işlemi S9‟a kadar bir
çeşitlendirme safhası olarak devam eder. Bu noktada iyileştirilmesi mümkün
olmayan tabu çözümler mevcuttur ve Şekil 6.13‟deki gibi süreç tekrardan
kuvvetlendirmeye geçer (Zaöpfel, Braune, Bögl, 2010:107).
153
Şekil 6.13: Basit Çözüm Uzayında İkinci Kuvvetlendirme Aşaması (Zapfel, Braune,
Bögl, 2010:108).
Kuvvetlendirme ve çeşitlendirme arasındaki denge tabu listesinin uzunluğu
ile kontrol edilir. Uzun tabu listeleri çeşitlendirme etkisini kuvvetlendirir. Uzun tabu
listelerinin yeni çözümler bulmayı engellediğine dikkat edilmelidir. Hatta ziyaret
edilmemiş çözümler yasaklanmış olacak ve bu yüzden etkili kuvvetlendirme
neredeyse imkânsız hale gelecektir. Tersine tabu listesi çok kısa olursa,
kuvvetlendirme zorunlu hale gelecek ve muhtemelen aramanın yerel optimumu terk
etmesi mümkün olmayacak (Zaöpfel, Braune, Bögl, 2010:108).
6.2.11. Tabu Süresi
Tabu listesinin uzunluğu oldukça önemlidir. Tabu listesinin çok uzun olması
durumunda aramada hareketlerin çoğu tabu olacağından TA‟nın hareket kabiliyeti
azalır. Tersine tabu listesinin çok kısa seçilmesi durumunda ise aynı tasarımlar
etrafında çevrim olabileceğinden arama başlangıç tasarımının yakınında lokal bir
optimuma yakınsayabilir. Buna göre tabu listesi uzunluğu T olmak üzere tabu
listesine kaydedilen bir hareketin, bu hareketten sonra T adet yeni hareket
yapılıncaya kadar tekrar edilmesine izin verilmez. T adet yeni hareket yapıldıktan
sonra hareketin tabu durumu kaldırılır ve bu hareket tabu listesinden çıkartılır
(Değertekin, Ülker, Hayalioğlu, 2006:3919).
6.2.12. Sonlandırma Kriteri
Tabu arama algoritmasının sona ermesi için bir durdurma kriterine ihtiyaç
duyulur. Bu kriterlerden en çok kullanılanı, algoritma için önceden belirlenmiş
154
maksimum iterasyon sayısına ulaşıldığı zaman arama sona erdirilir (Joubert,
2007:85). Alternatif durdurma kriterleri arasında, seçilen bir komşu çözümün
komşusunun olmaması, belirli bir çözüm değerine ulaşılması, algoritmanın bir yerde
tıkanması ve daha iyi sonuç üretememesi durumları sayılabilir.
Bu kriterlerden
birinin gerçekleşmesi kadar geçen süre içerisinde her iterasyonda işlemler
tekrarlanır (Yılmaz, 2008:48).
6.3.
Tabu Arama Algoritmasının İşleyişi
TA çözüm uzayındaki arama işlemini komşu arama ile gerçekleştirmektedir.
Komşu aramada, herhangi bir olası tasarımın diğer olası tasarımlardan oluşan
komşuları olduğu kabul edilir. Optimizasyon probleminde ise olası birçok
tasarım içerisinden amaç fonksiyonunu minimum yapan tasarım aranır. Bu
amaçla çözüm uzayında hareket mekanizmasıyla mevcut tasarımdan bu
tasarıma komşu olan tasarımlara gidilir (Değertekin, Ülker, Hayalioğlu,
2006:3919).
Şekil 6.14: TA Algoritması Çözüm Prosesleri (Zapfel, Braune, Bögl, 2010:103).
TA, bir başlangıç seçimini ele alarak bu seçimin komşularını belirler.
Bir amaç fonksiyonu göz önüne alınarak komşular değerlendirilir. Bu
değerlendirme sırasında arama listesi hafızada tutulur. Böylece arama işlemi
gittikçe sınırlanmaya başlar. Değerlendirilen komşular tabu arama listesinde
yoksa ve aspirasyon kriterini sağlıyorsa, bulunmuş en iyi çözüm ile
karşılaştırılır ve arama listesine eklenir. Son çözüm o ana kadar bulunmuş en
155
iyi sonuç ise yeni başlangıç çözümü olarak seçilir. Bu işlem durma kriteri
sağlanana kadar tekrar eder (Çetin, 2007:18).
Şekil 6.15: Tabu Arama Algoritması Basit Akış Şeması (Gözüpek, Genç, 2009:253).
156
6.4.
Tabu Arama Algoritması Türleri
Toth ve Vigo tabu arama algoritmasının dokuz türünü incelemiştir.
6.4.1. İki Erken Tabu Arama Algoritması
Araç
rotalama
problemlerinde
tabu
arama
uygulamalarının
ilk
denemelerinden birini Williard gerçekleştirmiştir. Burada çözüm, 2-opt veya 3-opt
geçerli çözümlerinden ulaşılabilen bütün uygun çözümler olarak tanımlanan
komşuların ve depoların çoğaltılmasıyla dev bir tur haline dönüşür. Sonraki çözüm,
en iyi tabu olmayan hareket olarak belirlenir. Williard bu yaklaşım ile birlikte sınırlı bir
hesaplamayı sunmuştur (Aarts, Lenstra, 2003:316).
Pureza ve Françe,
bir çözümün komşularını farklı bir rotadaki bir tepe
noktasına hareket veya uygunluğu korunurken iki rota arasındaki noktaların değişimi
olarak tanımlamıştır. Williard, en iyi tabu olmayan uygun hareketi her iterasyondan
seçmiştir. Williard algoritması, özellikle iyi sonuçlar üretmedi. İleri araştırmalar tabu
arama çalışmalarını yapabilmek için daha gelişmiş arama mekanizmalarının gerekli
olduğunu göstermiştir (Toth ve Vigo, 2002:134).
6.4.2. Osman Tabu Arama Algoritması
Bu algoritma ile Osman λ-yer değiştirme tekniğini önermiştir. Bu uygulamada
Osman uygun bir başlangıç çözümü üretmek için λ=1ve iniş aşamasında λ=2
kullanır. λ=2 değeri araç rotaları arasındaki tekli, çiftli tepe noktası değişimleri ve
tekli, çiftli tepe noktası karışımı hareketlerine izin verir. Osman bir komşu çözüm
seçimi için iki strateji ele almıştır. İlk olarak ele alınan, çözümün tüm komşulukları
taranıp en iyi kabul edilebilir tabu olmayan komşu çözüm seçilir. İkincisi ise, tarama
sırasında bulunan, mevcut çözümden daha iyi ilk en iyi kabul edilebilir komşu çözüm
seçilerek algoritmaya devam edilmektedir. Daha iyi bir çözüm bulunamaması
halinde en iyi komşu çözüm ele alınmaktadır. Osman‟ın yapmış olduğu gözlemler
doğrultusunda aynı durdurma kriterleri ile ilk en iyi kabul edilen daha iyi sonuçlar
üretir ama en iyi kabul edilenden daha yavaş bir değişkendir. Bu algoritmada
çözümlerin tabu listesinde kalma süresi sabit olup kuvvetlendirme prosedürü ve
uzun süreli bellek mekanizması uygulanmamıştır (Rego, Alidaee, 2005:150).
157
6.4.3. Tabu Rota Algoritması
Daha önceki tabu algoritmaları ile karşılaştırıldığında, Gendreau, Hertz ve
Laporte‟nin tabu rota algoritması birçok yenilikçi özellikleri içerir. Komşu çözümleri
bulmak için bir genel ekleme prosedürü kullanılmışlardır. Bu mekanizmaya göre
komşu çözüm, bir rotanın bir noktasının kopartılıp başka bir rotaya eklenmesi ile
elde edilmektedir. Tabi ki bu mevcut olan bir rotayı ortadan kaldırmak veya yeni bir
rota oluşturmakta olabilir. Genel ekleme prosedürü, rotanın yerel optimizasyonları
gerçekleştirilirken, bir rota üzerindeki iki yakın komşu arasında bir tepe nokta
ekleyerek oluşur (Aarts, Lenstra, 2003:318).
Tabu Rota yöntemi gerçek anlamda bir tabu listesi kullanmaz. Fakat bu tabu
listesinin yerine rotalar arası transfer olan noktalar hafızada tutulmakta, buna da
tabu etiketleri adı verilmektedir. Bu yöntemde tabu etiketleri kullanılarak iterasyonlar
sırasında aynı çözümler üreten bir döngüye girmemek için şu şekilde bir çözüm
üretilmiştir: Bir r rotasından s rotasına nokta taşındıktan sonra gelen t adet
iterasyonda aynı noktanın ilk rotasına tekrar eklenmesi engellenmektedir. Buradaki t
değeri 5 ile 10 arasında hesaplanan rastgele bir sayıdır. Tabu Rota algoritmasında
çeşitlendirme stratejisi bir rotadan diğer bir rotaya taşınan noktanın taşınma
frekansıyla
orantılı
bir
şekilde
terimin
amaç
fonksiyonuna
eklenmesi
ile
gerçekleştirilmektedir. Böylelikle kritik noktaların rotalar arasında alış veriş yapılma
olasılığı dengelenerek çözüm uzayı daha iyi bir şekilde taranmaktadır. Yöntemin
kuvvetlendirme stratejisi ise başlangıçta belli sayıda çözüm üretilip bu çözümler
üzerinde arama işleminin yapılmasıdır, daha sonra ise bulunan en iyi çözüm
üzerinden ana algoritma yürütülmektedir (Toth ve Vigo, 2002:135).
6.4.4. Taillard Algoritması
Taillard algoritması, Tabu rotalama algoritmasının bazı özelliklerini içeren
tabu arama uygulamasıdır. Bu algoritma yerel minimumlara ve uygun olmayan
çözümleri kabul etmeyen λ- yer değiştirme tekniği kullanır. Tabu rota algoritmasının
kullanımından daha kolaydır ve aynı süre içerisinde daha çok iterasyonun
gerçekleştirilmesine izin verir. Genel ekleme prosedürü yerine standart eklemeleri
kullanır. Tabu mekanizması ve uzun süreli bellek politikaları tabu rota algoritmasıyla
aynıdır (Toth ve Vigo, 2002:137).
158
Taillard algoritmasının yeni özelliği, ana problemi alt problemlere bölmektir.
Bu düzlemsel problemlerde alt problemler, deponun merkezde bulunup düzgün
olarak depo çevresine dağılan noktaların başlangıç bölme işlemi ile sektörlere
ayrılması belirlenir. Her bir alt problem paralel hesaplamalarla bağımsız olarak
çözülür fakat noktalardan yan yana bulunanlar bir sektörden diğerine periyodik
olarak geçmesi gerekmektedir. Bu, depo merkezde ve noktalar düzgün olarak
dağıldığı zaman bir anlam kazanır. Düzlemsel olmayan veya deponun merkezde
olmadığı problemlerde, bölme işlemi en kısa yollar göz önüne alınarak merkezi
depoda başlayan ağaç yapısına göre oluşturulmaktadır. Bu ayrıştırma yöntemi
özellikle paralel uygulamalar için uygundur. Bu stratejilerin kombinasyonu
mükemmel sayısal sonuçlar verir (Toth ve Vigo, 2002:137).
6.4.5. Xu ve Kelly Algoritması
Xu ve Kelly, 1996 yılında iki rota arasındaki nokta değişimleri, salınımlı
tahliye zinciri ile komşularını belirler. Tahliye zincirine, ağ üzerindeki akışın minimum
yapılmasıyla karar verilir. Şekil 6.16‟deki görülen aşama 2‟deki eğriler bir müşterinin
bir rotadan yer değiştirip değiştirmediğini ve aşama 3‟te bir rotaya yeniden girip
girmediğini belirlemek için 0, 1 akışına sahiptir (Rego, Alidaee, 2005:152).
Şekil 6.16: Xu ve Kelly Algoritmasına Göre Problemin Akış Ağı (Rego, Alidaee,
2005:152).
Birkaç müşteri aynı rotadan ayrılabilir ya da aynı rotaya girebildiğinden dolayı
bütün eğri maliyetleri sadece bir yaklaşımdır. Önceki algoritmaların bazıları gibi ayrık
159
rotalar opt-3 ve opt-2 işlemleri aracılığı ile periyodik olarak tekrar eniyilenir.
Kapasiteye uygun orta seviyede uygulanabilir çözümlere (λ=1ile) izin verir, sabit
tabu süresi kullanılır ve uzun dönemli frekans tabanlı hafıza uygulanır. En iyi bilinen
çözümlerin havuzu korunur ve arama prosedürü periyodik olarak bu havuzun
çözümlerine uygulanır. Geniş kapsamda bu algoritma, kapasite kısıtlı araç rotalama
problemleri için birçok iyi çözüm üretmiştir fakat birkaç parametre ayarı
gerektirdiğinden dolayı zaman alıcı ve karmaşıktır (Rego, Alidaee, 2005:152).
6.4.6. Rego ve Roucairol Algoritması
Rego ve Roucairol algoritması 1996 yılında L aşamayı ya da rotayı içeren
tahliye zincirini, komşularını belirlemek için kullanır (Rego, Alidaee, 2005:152).
Yazarlara göre bir rota zinciri, bir rotada bulunan ardışık üç noktadan oluşan (vi-1k,
vik-1, vi+1k) bir gruptur ve L seviyeli bir yer değiştirme zinciri prosedürü ise k. rotada
bulunan (vi-1k, vik-1, vi+1k) (k = 0 ,..., L) nokta üçlüsünün (vi-1k, vik-1, vi+1k) (k = 1 ,..., L)
nokta üçlüsü ile son kalan noktaya kadar yer değiştirilmesi ile gerçekleşmektedir. Bu
süreç sonunda hiçbir rotaya yerleştirilemeyen viL noktası ise ele alınan birinci rotaya
vi-1L ve vi+1L noktalarının arasına eklenmektedir. Komşu çözümler bulunurken
kapasite kısıdı dikkate alınmakta, bu sayede uygun rotalar oluşturulmaktadır. Farklı
rotalardan nokta zincirleri bulunurken noktaların birbirine yakınlık durumu göz önüne
alınmaktadır. Bu prosedürün paralel uygulamaları da geliştirilmiştir. Bu tabu arama
uygulaması iyi sonuçlar vermiştir fakat yeterli miktarda iyi bilinen bir algoritma
değildir (Toth ve Vigo, 2002:137).
Şekil 6.17: L Aşamalı Tahliye Zinciri (Rego, Alidaee, 2005:153).
160
6.4.7. Rochat ve Taillard Adaptif Hafıza Tabanlı Algoritma
Adaptif hafıza tabanlı algoritma Rochat ve Taillard tarafından 1995 yılında
“olasılıkla çeşitlendirme ve kuvvetlendirme” başlığı altında sunulmuştur. Bu metot
tek başına bir araç rotalama problem sezgiseli olarak kabul edilmemelidir. Ancak
daha çok birkaç sezgisel programla birlikte ve birkaç bağlam ile uygulanabilir genel
bir prosedür olarak kabul edilebilir (Rego, Alidaee, 2005:152).
Şekil 6.18: Adaptif Hafıza Prosedüründe Yeni Bir Kısmi Çözümün Yaratılması
(Toth ve Vigo, 2002:139).
Adaptif hafıza tabanlı algoritmada iyi kalitede bir grup çözüm bir havuzda
toplanmakta ve arama süreci boyunca havuz dinamik olarak güncellenmektedir.
Havuzdaki çözümlerde yer alan rotalar yeni bir çözüm oluşturmak üzere periyodik
olarak seçilirler. Bu seçim işleminde iyi kaliteli çözümlere daha fazla ağırlık değeri
verilerek o çözümlerde yer alan rotaların seçilme şansı artırılmaktadır. Ayrıca
algoritmada yeni bir çözüm oluşturulurken aynı çözümün iki defa kullanılması
engellenmektedir. Şekil 6.18‟da A, D ve H rotaları iki hafıza çözümünden çıkartılıyor.
Bu algoritma 14 standart araç rotalama probleminin tümü için en iyi bilinen çözümleri
oluşturmuş ayrıca bulunamayan en iyi 2 çözümü üretmiştir (Toth ve Vigo, 2002:138).
161
6.4.8. Toth ve Vigo Tanecikli Tabu Arama Algoritması
Tanecikli Tabu Arama algoritması başka umut verici bir kavramdı. Araç
rotalama problemlerinde mükemmel sonuçlar elde eden bu algoritmayla Toth ve
Vigo aracılığıyla 1998 yılında tanışıldı. Tanecikli Tabu Arama algoritmasının
arkasındaki ana fikir, bir grafiğin uzun kenarları en iyi çözüme ait olma olasılığının
küçük olduğu gözlemidir. Bu nedenle, ortalama öğe uzunluğu eşiğini aşan
uzunlukların hepsi ortadan kaldırılarak, umut vermeyen birkaç çözüm arama
süresinde dikkate alınmaz. Toth ve Vigo v=βc kullanılmayı önerdi. Buradaki β
algoritma süresinde değeri [0.1, 0.2] arasında değiştirilen bir seyrekleştirme
parametresi ve c hızlı bir sezgiselle elde edilen bir problemde yer alan tüm
kenarların ortalamasıdır. Eğer β ϵ [1.0, 2.0] ise, grafikte geriye kalan kenarların
yüzdesi %10 ile %20 aralığında olmaktadır. Bu da algoritmanın iyi çözüm veren
arama bölgelerine yoğunlaşmasını sağlamaktadır. Eğer çözüm belirli bir iterasyon
süresince gelişmezse, uygulamada β değeri dinamik olarak düşürülmekte ve
periyodik olarak ilk atandığı değere geri döndürülmektedir. Komşu çözümler, aynı
rota içinde nokta yer değişimi veya iki rota arasında nokta alış verişinden meydana
gelmektedir. Yazarlar bir prosedürün tüm potansiyel değişimlerini O(IE(v)I) zaman
içerisinde E(v) = {(vi, vj) ϵ E: dij ≤ v} U I den incelemenin mümkün olduğunu
söylemiştir. Burada I, yüksek kalitedeki çözümlere ait olan veya depoya giden
önemli bir dizi kenardır. Sonuç olarak, Toth ve Vigo Tabu Arama algoritmasının
birkaç özelliğini içeren bir Tanecikli Tabu Arama versiyonu uygulandı. Tanecikli
Tabu Arama çok kısa hesaplama süreleri içinde mükemmel sonuçlar üretir (Toth ve
Vigo, 2002:138).
6.4.9. Barbarosoğlu ve Özgür Algoritması
Barbarosoğlu ve Özgür hiçbir çeşitlendirme stratejisi içermeyen ve sadece
uygun çözümleri araştıran oldukça basit bir tabu arama algoritmasını tanımlamıştır.
Komşu çözümler, λ-yer değiştirme tekniği aracılığıyla yeni rotaların merkezine yakın
ve mevcut rotaların merkezinden nispeten uzak noktalar olarak tanımlanmıştır. Rota
bir 2-opt prosedürü uygulamasıyla eniyilenir (Toth ve Vigo, 2002:138).
162
6.5.
Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması
Güncel problemlerde de karşılaşılabilecek olan araç rotalama ile çapraz
sevkiyat entegrasyonun önemini vurgulayan Hae Lee, Jung ve Min Lee bu konu
üzerinde çalışmalar yapmıştır. Toplam maliyeti minimum yapmak amacıyla en
uygun çapraz sevkiyat deposu ile araç rotalama kararı için bir matematik modeli
önermiştir. Çünkü bu çalışmada NP- hard olarak bilinen bu problem tabu arama
algoritmasına dayanan yeni bir sezgisel algoritmanın geliştirilmesidir (Hae Lee,
6.5.1. Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Modeli
Şekil 6.19‟de üçgen şekiller tedarikçileri, yuvarlak olan şekiller ise
perakendecileri temsil etmektedir. Toplama araçları çapraz sevkiyat merkezinden
başlar ve eşzamanlı olarak çapraz sevkiyat merkezine döner. Daha sonrada
sevkiyat araçları hareket eder ve turunu tamamladıktan sonra geri döner. Bu model
ile T planlama süresi içinde ulaşım maliyetleri ve araçların operasyon maliyetleri
toplamını minimuma indiren en iyi araç rotasını belirlemek amaçlanmıştır (Liao, Lin,
Shih, 2010:6870). Ayrıca araçların çapraz sevkiyat merkezlerine varış süreleri ve
araç sayılarını da belirlenmektedir. Sevkiyat sürecindeki araçların ayrılış ve varış
kısıt değişkenleri, araçlara yüklenilebilecek ürün miktarı ve çapraz sevkiyat
havuzuna eşzamanlı varış araç planını dikkate almalıyız (Hae Lee, Jung, Min Lee,
2006:250).
Şekil 6.19: Tekli Çapraz Sevkiyat Merkezi için Önerilen Ağ (Liao, Lin, Shih,
2010:6870).
163
Değişkenler;
P = Toplama sürecindeki düğümler serisi
D = Sevkiyat sürecindeki düğümler serisi
O = Çapraz sevkiyat havuzu
n = Düğümlerin sayısı (imalatçılar ya da perakendeciler)
m = Mevcut araçların sayısı
Q = Maksimum araç kapasitesi
pi = i.toplama düğümündeki yüklenen miktar
di = i.sevkiyat düğümündeki boşaltılan miktar
tcij = i.düğümden j.düğüme ulaşım maliyeti
ck = k aracının operasyonel maliyeti
yij = toplama sürecinde i.düğümden j.düğümüne ulaşan ürünlerin miktarı
zij = sevkiyat sürecinde i.düğümden j.düğüme ulaşan ürünlerin miktarı
ti = i.düğümdeki aracın ziyaret uzunluğu
etij = aracın i.düğümden j.düğüme gitmesi için geçen süre
DTik = k aracının i.düğümden ayrılış süresi
ATk = k aracının çapraz sevkiyat havuzuna (toplama sürecinin bitiş süresi)
varış süresi
Karar Değişkeni;
Xkij :
1,
eğer k aracı i. düğüme gitmesi
0,
yoksa
164
Problemimiz için Tabu Arama algoritmasından esinlenerek geliştirilen
matematik model aşağıdaki gibi açıklanabilir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:250).
Amaç fonksiyonu;
n
Min ∑
n
m
m
n
∑ ∑tcij – xkij + ∑ ∑ck – xk0j
i=0 j=0 k=0
(1)
k=1 j=0
Kısıtlar;
n
m
∑ ∑ xkij = 1
j
(2)
i
(3)
p,k
(4)
k
(5)
k
(6)
k
(7)
i=0 k=0
n
m
∑ ∑ xkij = 1
j=0 k=0
n
n
∑ x ip - ∑ xkpj = 0
k
i=0
j=0
n
∑ xk0j ≤ 1
j=1
n
∑ xk0j ≤ 1
i=1
m
n
∑ ∑ xk0j ≤ m
k=1 j=1
yij + zij ≤ Q.xkij
n
(i,j)
(8)
n
∑ pi = ∑ di
i=1
k,
(9)
i=1
165
yji – yij =
pj
eğer j ϵ P,
i,l
0
eğer j ϵ D,
i,l
eğer j ϵ 0,
i,l
0
eğer j ϵ P,
i,l
dj
eğer j ϵ D,
i,l
eğer j ϵ 0,
i,l
(10)
n
-∑ pi
i=1
zij – zji =
(11)
n
∑ di
i=1
n
n
n
n
∑ ∑ t ix ij + ∑ ∑etkijxkij ≤ T
k
k
k
(12)
DTkj = (etij+DTki+tj)xkij
k
(13)
ATk = (DTki+eti0)xki0
k
(14)
ATk = ATk‟
k≠k‟
(15)
i=0 j=0
i=0 j=0
(1)‟de bu problemin amaç fonksiyonu gösterilmektedir. Bu toplam ulaşım
maliyetinin ve sabit araç maliyetlerinin toplamının belirlenmesini içerir ve biz bu
maliyeti minimum yapmak isteriz. (2) ve (3) bir aracın uğramak ve ayrılmak zorunda
olduğu bir düğümü gösterir. (4) ardışık araç hareketlerini açıklar. Araçlar çapraz
sevkiyat merkezine varıp varmadığını, çapraz sevkiyat merkezinden ayrılıp
ayrılmadığını (5) ve (6) gösterir. (7) çapraz sevkiyat havuzundan ayrılan araç
sayılarının mevcut araç sayısından (m) daha az olması gerektiği gösterilir. (8) belirli
araçların içine yüklenen ürünlerin miktarı aracın maksimum kapasitesini aşmaması
gerektiğini açıklar. (9)‟da ürünlerin korunma akışını açığa çıkarılır. (10) ve (11)
toplama ve sevkiyat süreçlerinde rotalardaki (düğümler arasında) ürünlerin miktarını
gösterir. (12)‟de her bir düğüm için yapılan toplam ziyaret süresi ve düğümlere
yapılan toplam seyahat süresi toplamlarının, planlanan T süresinden daha az olmasi
gerektiğidir. (13) toplam varış süresi, ziyaret uzunluğu ve hareket etme süresi
tarafından araçların ağdan ayrılma sürelerini açıklar. (14)‟te çapraz sevkiyat
havuzuna varış süresini açıklar. Ve (15) çapraz sevkiyat havuzuna eşzamanlı varış
koşullarını belirtir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:250).
166
6.5.2. Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması Uygulanması
Toplama ve sevkiyat problemi, bir nevi araç rotalama problemi olarak kabul
edilebilir (Mosheiov, 1998:669). Bu sorun, daha sonra bir NP-hard problemi olarak
sınıflandırılmıştır. Bu nedenle, uygun bir süre içerisinde iyi bir çözüm elde edebilmek
için etkin bir meta sezgisel algoritma kullanmak gerekir. Barbarosoğlu ve Özgür‟e
göre, Tabu Arama algoritması en uygun meta - sezgisel algoritmadır (Barbarosoğlu,
Özgür, 1999:255). Çünkü çeşitli komşuların yarattığı yerel çözümlerden kaçmak,
yerel çözümlere cevap vermeyi engellemek ve kullanılan arama süreçlerinin
hafızasına sahip olmak mümkündür. Bu yüzden, bu çalışmada tabu arama
algoritması araçların etkili operasyonel stratejisini bulmak için kullanılmıştır.
Önerilen algoritmanın ilk çözümü Şekil 6.19‟te açıklanan prosedür ile
oluşturulmuştur. İlk araç için, uygun bütün rotalar mevcut düğüme ayrılan araç
tarafından aranır. Sonra, bir aday listesi için nakliye maliyeti minimum nakliye
maliyeti oranı α‟dan az olan rotalar oluşturulur. Aday listesinden rastgele olarak
seçilen bir rota ve ilgili düğüm, araç için tahsis edilir. Bu araç kapasitesine ulaşana
kadar devam eder ve aynı prosedür kalan bütün araçlar içinde çalıştırılır. Şekil 6.20
rotaları ayırmak için araç 1„in toleransı (α) nerede 1,5 „e eşit olduğu prosedürünü
açıklamaktadır. Mevcut düğümlerden üç uygun düğüm bulundu ve iki düğüm seçildi.
Çünkü ulaşım maliyetlerinin oranı minimum ulaşım ücreti (30) 1,5 toleranstan daha
azdır. Daha sonra, iki rota içinden rastgele seçilen düğüm araç 1 için ayrılır (Hae
Lee, Jung, Min Lee, 2006:252).
Şekil 6.20: İlk Çözümün Üretilmesi Örneği (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:252).
167
Şekil 6.21 yakın çözümlerin jenerasyon örneğini göstermektedir. Araç 1 için
iki düğüm arasındaki ulaşım maliyeti diğer yollardan daha fazla olan iki rota
bulunmaktadır. Daha sonra, diğer rastgele seçilen araç 2 için seçilmiş iki rota ilgili
rotalar ile değiştirilir. Eğer herhangi bir ilgili rota yok ise veya ek araç kapasitesi
gerekli ise, ardışık iki rota değiştirilebilir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:252).
Şekil 6.21: Yakın Bir Çözümün Üretilmesi Örneği (Hae Lee, Jung, Min Lee,
2006:252).
Önerilen algoritma aşağıdaki gibi özetlenebilir (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:252):
Adım 1: Başlatma
Çözümler üretmek için α‟ya ilk değeri atanır.
Adım 2: İlk Çözümün Üretimi
2.1 Toplama süreci
2.1.1 Rota için bir araç seçilir.
2.1.2 Mevcut düğümde uygun tüm yollar aranır. Mevcut konumdan ulaşım
maliyeti oranı, α‟dan az ulaşım maliyeti olan rotaların aday listesi oluşturulur.
2.1.3 Aday listesinden bir rota ve ilgili düğümü rastgele seçilir.
2.1.4 Seçilen bir araç için seçilen düğümdeki ürün miktarı, araç
kapasitesinin altında ise 2.1.2 ve 2.1.3 tekrarlanır. Eğer bir aracın kapasitesini
aşar ise, 2.1.5 çalıştırılır.
2.1.5 Rota için başka bir araç seçilir ve 2.1.2, 2.1.3 ve 2.1.4 tekrarlanır.
168
2.2 Sevkiyat süreci
Toplama sürecindeki aynı adımlar tekrarlanır.
Adım 3: Tabu Arama Algoritması
3.1 Yakın bir çözüm üretimi
3.1.1 Toplama süreci
3.1.1.1
İki düğüm arasındaki ulaşım maliyeti diğer düğümlerden daha
fazla olan iki rota bulunur.
3.1.1.2
Rastgele seçilen başka bir araç için benzer rotalar ile iki rota
değiştirilir. Eğer herhangi bir benzer rota yok veya ek araç kapasitesi
gerekiyor ise, ardışık iki rota değiştirilir.
3.1.1.3
Eğer toplam maliyet artarsa, mevcut çözümü en iyi çözüm
olarak tutulur. Eğer değil ise, 3.1.1.1 çalıştırılır.
3.1.1.4
3.1.1.1, 3.1.1.2 ve 3.1.1.3 tekrar ederek en iyi çözüm bulunur.
3.1.2 Sevkiyat süreci
Toplama sürecindeki aynı adımları tekrarlanır.
3.2 Tabu listesi üretimi
3.1.1.4‟in sonucunda tekrarlanan çiftler (rota, araç) bulunur ve tabu listesine
eklenir.
3.3 Şart 1‟i sonlandırma
Eğer tabu aramaları sınır sayısını aşılmadıysa, 3. adım tekrarlayın.
Adım 4: Şart 2’yi Sonlandırma
Eğer üretilen ilk çözüm sınır sayısını aşmadıysa, 2. ve 3. adımları tekrarlayın.
169
6.5.3. Geliştirilmiş Tabu Arama Algoritması için Sayısal Örnek
Önerilen algoritmanın performansını ölçebilmek için bir sayısal örnek
üzerinden gidilecektir. Bu yöntem sezgisel algoritmadan daha uzun sürede
sonuçlanmaktadır. Kolaylık sağlamak amacıyla, i düğümüne bir aracın ziyaret
etmesi gereken uzunluğun (ti), 0 ve planlanan süreninde (T), 16 saat olduğu
varsayılmıştır. Tablo 6.1‟de, parametrelerin değeri göstermektedir. 10, 30 ve 50
araçlı rastgele üretilen problemler sonunda ortaya çıkan çizelge Tablo 6.2, Tablo 6.3
ve Tablo 6.4‟te sırasıyla gösterilmektedir. İki düğüm arasındaki her ulaşım maliyeti
asimetrik olarak oluşturulur(Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:253).
Tablo 6.1: Parametre değerleri (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:253).
n
m
T
Q
ck
etij
tcij
pi, di
toplama düğüm sayısı
sevkiyat
düğüm
sayısı
Problem 1
10
10
960
70
1000
uniform(20,200)
uniform(48,560)
uniform(5,50)
4
Problem 2
30
20
960
150
1000
uniform(20,100)
uniform(48,480)
uniform(5,20)
7
Problem 3
50
30
960
150
1000
uniform(20,200)
uniform(48,560)
uniform(5,30)
12
6
23
38
Tablo 6.2, 10 düğümü ziyaret eden 6 araç için ortaya çıkan rotayı gösterir.
Toplama sürecinde beş araç eşzamanlı olarak çapraz sevkiyat havuzuna 284
dakikada geldi ve tüm süreçleri tamamlaması 645 dakika sürdü (Hae Lee, Jung, Min
Lee, 2006:253).
Tablo 6.2: Her araç için ziyaret edilen 10 düğüm ortaya çıkan çizelge (Hae Lee,
Araçlar
Ziyaret edilen düğümler (başlangıç zamanı)
1
0(68) → 2(190) → 1(234)→ 0(284)
2
0(0) → 4(156) → 0(284)
3
0(96) → 3(184) → 0(284)
4
0(284)→ 10(377)→ 6(400)→8(494)→ 0(645)
5
0(284)→ 9(432) → 7(527)→ 0(591)
6
0(284)→ 5(343) → 0(393)
Toplama düğümleri=1-4; Sevkiyat düğümleri=5-10;
Toplam maliyet=10102; Çapraz sevkiyat süresi=284 dk.
170
Araçlar
Ziyaret edilen düğümler (başlangıç zamanı)
1
0(41) → 4(62) → 2(92) → 0(181)
2
0(0) → 7(59) → 6(99) → 0(181)
3
0(69) → 1(116) → 0(181)
4
0(35) → 3(114) → 0(181)
5
0(64) → 5(128) → 0(181)
6
0(181)→ 22(202)→ 16(400)→24(256)→ 26(281)→ 13(321)→ 18(358)→ 0(381)
7
0(181)→ 29(202)→ 9(400) →14(259)→ 23(300)→ 10(322)→ 0(356)
8
0(181)→ 30(215)→ 20(238)→12(269)→ 11(304)→ 8(237) → 0(356)
9
0(181)→ 19(215)→ 21(262)→17(300)→ 25(324)→ 0(363)
10
0(181)→ 27(233)→ 28(259)→15(281)→ 0(323)
Toplama düğümleri = 1-7; Sevkiyat düğümleri = 8-30;
Toplam maliyet = 14373; Çapraz sevkiyat süresi = 181 dk.
Araçlar Ziyaret edilen düğümler (başlangıç zamanı)
0(116) → 7(143) → 11(189)→ 0(338)
0(125) → 6(245) → 0(338)
0(0) → 3(195) → 5(278) → 0(338)
0(171)→ 2(262) → 0(338)
0(201)→ 9(284) → 0(338)
0(127)→ 1(224) → 0(338)
0(73) → 8(233) → 0(338)
0(181)→ 12(217)→ 10(247)→ 0(338)
0(83) → 4(245) → 0(338)
0(338)→ 44(364)→ 45(385)→30(410)→ 31(432)→ 20(457)→15(479)→ 27(518)→
22(567)→ 0(632)
11
0(338)→ 16(365)→ 33(388)→17(415)→ 25(447)→ 0(555)
12
0(338)→ 27(359)→ 35(388)→18(409)→ 41(431)→ 0(570)
13
0(338)→ 39(399)→ 46(428)→32(450)→ 21(472)→ 14(494)→ 38(631)→ 0(731)
14
0(338)→ 42(504)→ 26(568)→40(589)→ 29(632)→ 37(674)→ 0(727)
15
0(181)→ 23(441)→ 34(510)→48(536)→ 50(560)→ 0(582)
16
0(338)→ 36(412)→ 43(451)→28(488)→ 13(532)→ 0(633)
17
0(338)→ 19(474)→ 49(504)→24(533)→ 0(677)
Toplama düğümleri = 1-12; Sevkiyat düğümleri = 13-50;
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Toplam maliyet = 28253,2; Çapraz sevkiyat süresi = 338 dk.
Tablo 6.3‟te, 30 düğümü rotalamak için 10 araca ihtiyaç vardı. Toplama
sürecinde çalıştırılan 5 araç çapraz sevkiyat havuzuna eşzamanlı olarak 181
dakikada ulaştı ve tüm işlemleri sonuçlandırmak 381 dakika sürdü. Tablo 4, 50
düğüm için sonuöları gösterir. 9 araç çapraz sevkiyat merkezine eşzamanlı olarak
171
338 dakikada ulaştı ve tüm süreçleri tamamlaması 731 dakika sürdü (Hae Lee,
Bu probleme, makul bir süre içinde iyi bir çözüm bulmak için, tabu kullanım
süresi uzunluğu 3 ve iterasyon sayısı 1000 olduğu varsayıldı. Ancak kritik bir öneme
sahip olan tolerans değerinin etkisini araştırmak amacı ile rastgele oluşturulmuş üç
problem ile en iyi çözümü elde eden yukarıdaki 10, 30 ve 50 düğümleri
problemlerinin eşit olması denendi. Daha sonra, (16)‟ya göre hesaplanan ortalama
yüzde hata değeri 30 tekrarlamadan sonra raporlandı (Hae Lee, Jung, Min Lee,
2006:254).
100 x (Sezgisel çözümün toplam maliyeti – en iyi çözümün toplam maliyeti)
(16)
En iyi çözümün toplam maliyeti
Şekil 6.22: Tolerans değeri ortalama yüzde hatası (Hae Lee, Jung, Min Lee,
2006:255).
Şekil 6.22 değişen tolerans değeri ile ortalama yüzde hatayı gösterir. Ancak,
bu ortalama yüzde hata ve tolerans değeri arasında kesin bir ilişki olduğunu
söylemek zordur. Yani, toleransın artan ya da azalan değeri ortalama yüzde hatanın
arttığı ya da azaldığını garanti edemez. Ancak, 1,3, 1,4 ve 1,5 tolerans değerleri ile
daha küçük ortalama yüzde hata elde edilmesine olmasına rağmen, bu tolerans
değerlerinin diğer tüm değerlerden daha iyi olduğunu söylemek mümkün değil.
Ayrıca, üç problem için en kötü durumda dahi ortalama yüzde hatası %6‟dan daha
172
az bir çözüm elde edebiliriz. Bu nedenle, tolerans değeri 1,0 den 2,0 'ye kadar, 0,1
aralıklarla artarak ayarlanır (Hae Lee, Jung, Min Lee, 2006:255).
Önerdiğimiz algoritmanın etkisini bulmak için, her bir problem için 30
tekrarlama üzerinden sıralama ile algoritmamızın sonucunu karşılaştırdık. Tablo 5,
önerilen algoritma ve sıralama arasında toplam maliyetin ortalama hatasının en
fazla %4 olduğunu gösterir. Bu nedenle, önerdiğimiz algoritmanın verimli olarak iyi
bir çözüm bulunabilmesinin mümkün olduğu sonucuna varabiliriz (Hae Lee, Jung,
Min Lee, 2006:256).
Tablo 6.5: Önerilen algoritma ve 30 replikasyon içindeki sıralama karşılaştırma (Hae
Lee, Jung, Min Lee, 2006:255).
173
7. UYGULAMA
7.1.
X Kargo Şirketi
X Kargo Servisi A.Ş. Y Holding‟e bağlı şirketlerdendir. Y Holding taşıma
grubunda X Kargo dışında X Kurye ve X Lojistikte bulunmaktadır.
X Kargo şirketinin bünyesinde, Türkiye genelinde bugün 9 çapraz sevkiyat
merkezi ve bu merkezlere bağlı 86 şubesi, 250 araçtan oluşan filosu ve 1000
çalışanı ile liderlik koltuğunda oturmaya devam etmektedir.
Tablo 7.1: Çapraz Sevkiyat Merkezlerine Göre Şube Dağılımı
i
Çapraz Sevkiyat Merkezi
Şube Adedi
1
Trakya Çapraz Sevkiyat Merkezi
10
2
Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezi
10
3
Marmara Çapraz Sevkiyat Merkezi
8
4
Ege Çapraz Sevkiyat Merkezi
12
5
Akdeniz Çapraz Sevkiyat Merkezi
10
6
Karadeniz Çapraz Sevkiyat Merkezi
8
7
İç Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezi
12
8
Doğu Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezi
8
9
Güney Doğu Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezi
8
86
7.2.
X Kargo Şirketinin İşleyişi
86 adet şubeye gün içerisinde müşterilerden gelen kargolar, saat 12:00‟de
merkezlerden yola çıkan şirket ring araçları ile şubelerden toplanarak varış
noktalarına ulaştırılmak üzere bağlı olduğu çapraz sevkiyat merkezlerine ulaştırılır.
Ring araçları çıktıktan sonra şubelerde tekrardan biriken kargolar ise, saat 17:00‟de
şubeler kapandıktan sonra şube araçlarına yüklenerek bağlı olduğu çapraz sevkiyat
merkezine gelir ve burada toplama alanında yerini alır. Şekil 7.1 ve Şekil 7.2‟de
görüldüğü gibi sevkiyat alanında hali hazırda bekleyen çapraz sevkiyat araçlarına
kargolar bant sistemi yardımıyla yüklenir. Bu tür kargo gönderileri giden kargo olarak
adlandırılmaktadır. Bu sırada kargonun varış yeri, geldiği şubenin bağlı olduğu
çapraz sevkiyat merkezi ise kargolar depo olarak isimlendirilen araca yüklenir.
174
Şekil 7.1: Akşam Trakya ÇSM‟deki Araçların Yerleşimi
Şekil 7.2: Akşam Anadolu ÇSM‟deki Araçların Yerleşimi
Bütün şubelerin kargoları çapraz sevkiyat merkezlerine ulaştıktan sonra diğer
çapraz sevkiyat merkezlerine ait olan kargolar sözleşmeli araçlara yüklenerek varış
noktalarına gönderilir. Sabaha karşı ait oldukları çapraz sevkiyat merkezlerine
ulaşan bu kargoları taşıyan araçlar Şekil 7.3 ve Şekil 7.4‟de de görüldüğü gibi
175
toplama alanlarında sıralanarak beklerler. Saat 8:00‟de gelen şube araçları sevkiyat
alanında sıralanırlar ve kendilerine ait olan kargoları alarak şubelerine geri
gönderilirler.
Şekil 7.3: Sabah Trakya ÇSM‟deki Araçların Yerleşimi
Şekil 7.4: Sabah Anadolu ÇSM‟deki Araçların Yerleşimi
176
Belirli sebeplerden dolayı geciken ve sabah dağıtımına yetişemeyen çapraz
sevkiyat merkezlerinin sözleşmeli araçları öğlen ringini beklerler. Öğlen saat 12:00
olarak belirlediğimiz şirket ring araçları varış şubelerine göre yönlendirilirler. Bu
araçlar şubelere ait kargoları bırakmakla birlikte şubeler tarafından toplanan
kargoları da alarak çapraz sevkiyat merkezine dönmektedirler. Bunun gibi bir çapraz
sevkiyat merkezinden diğer bir çapraz sevkiyat merkezine ulaşarak varış şubesine
yönlendirilen kargolar için gelen kargo olarak ifade edilmektedir.
Çapraz sevkiyat
merkezlerinde
ve
şube
işleyişlerinde
herhangi bir
olumsuzluk (trafik kazası, doğal felaketler…) olmadığı sürece standart olarak tüm
birimlerde bu şekilde gerçekleştirilmektedir.
7.3.
Problemin Tanımlanması
İstanbul‟da bulunan Trakya ve Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezleri ve bu
merkezlerin her birine bağlı 10‟ar adet şube arasında sistematik olarak uygulanan
işleyiş sistemi;
08.00 – Şubelere giden,
12.00 – Ring,
17.00 – Şubelerden gelen.
Bu işleyiş günlük olarak gelen veriler doğrultusunda belli bir plana sokularak
sorunsuz bir şekilde gerçekleştirilmektedir. Ring rotası kapalı uçlu olduğundan
dolayı mevcut durum ile önerilen algoritma sonuçlarını karşılaştırmak üzere
seçilmiştir.
7.4.
Problem İle İlgili Parametreler
Problemimizin çözümünü gerçekleştirebilmek için gerekli olan parametreler
vardır. Biz bu parametreleri şu şekilde sıralayabiliriz.
7.4.1. Toplama ve Sevkiyat Düğümleri
Şirketimizin bünyesindeki çapraz sevkiyat merkezleri ve bu merkezlerin
bulundukları yerler harita üzerinde Şekil 7.5‟te ve bu yerlere ait ayrıntılı bilgiler Tablo
7.2‟de verilmiştir.
177
Şekil 7.5: Çapraz Sevkiyat Merkezlerini Harita Üzerindeki Yerleri
178
Tablo 7.2: Çapraz Sevkiyat Merkezleri
i
Ç.S.M. Adları
Ç.S.M. Adresleri
İlçe
İl
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Trakya ÇSM
Anadolu ÇSM
Marmara ÇSM
Ege ÇSM
Akdeniz ÇSM
Karadeniz ÇSM
İç Anadolu ÇSM
Doğu Anadolu ÇSM
Güney Doğu Anadolu ÇSM
İkitelli Organize Sanayi
Eyüp Sultan Mah.
Sanayi Cad.
Koşukavak Mah.
Çağlayan Mah.
Ankara Bulvarı
Sanayi Cad.
Atatürk Mah.
Seyrantepe Sanayi Mah.
Bağcılar
Sancaktepe
Osmangazi
Bornova
Muratpaşa
Canik
Altındağ
Yakutiye
Merkez
İstanbul
İstanbul
Bursa
İzmir
Antalya
Samsun
Ankara
Erzurum
Diyarbakır
İstanbul‟da yer alan Trakya ve Anadolu ÇSM‟ye ait 10‟ar adet şubenin
adresleri Tablo 7.3, harita üzerinde gösterimi de Şekil 7.6‟da verilmiştir.
Tablo 7.3: Trakya ve Anadolu Çapraz Sevkiyat Merkezine Bağlı Şubeler
i
Şube Adları
Bağlı Olduğu
Ç.S.M.
Şube Adresleri
İlçe
İl
1
Arnavutköy Şb.
Trakya ÇSM
Merkez Mah.
Arnavutköy
İstanbul
2
Bakırköy Şb.
Trakya ÇSM
Sakızağacı Mah.
Bakırköy
İstanbul
3
Beşiktaş Şb.
Trakya ÇSM
Cihannuma Mah.
Beşiktaş
İstanbul
4
Beylikdüzü Şb.
Trakya ÇSM
Cumhuriyet Mah.
Beylikdüzü
İstanbul
5
Büyükçekmece Şb.
Trakya ÇSM
Fatih Mah.
Büyükçekmece
İstanbul
6
Çatalca Şb.
Trakya ÇSM
Ferhatpaşa Mah.
Çatalca
İstanbul
7
Eyüp Şb.
Trakya ÇSM
Muratpaşa Mah.
Eyüp
İstanbul
8
Fatih Şb.
Trakya ÇSM
Hasan Halife Mah.
Fatih
İstanbul
9
Sarıyer Şb.
Trakya ÇSM
Merkez Mah.
Sarıyer
İstanbul
10
Silivri Şb.
Trakya ÇSM
Piri Mehmet Paşa Mah.
Silivri
İstanbul
11
Beykoz Şb.
Anadolu ÇSM
Ortaçeşme Mah.
Beykoz
İstanbul
12
Çekmeköy Şb.
Anadolu ÇSM
Merkez Mah.
Çekmeköy
İstanbul
13
Kadıköy Şb
Anadolu ÇSM
Rasimpaşa Mah.
Kadıköy
İstanbul
14
Kartal Şb.
Anadolu ÇSM
Çavuşoğlu Mah.
Kartal
İstanbul
15
Maltepe Şb.
Anadolu ÇSM
Altayçeşme Mah.
Maltepe
İstanbul
16
Pendik Şb.
Anadolu ÇSM
Bahçelievler Mah.
Pendik
İstanbul
17
Sultanbeyli Şb.
Anadolu ÇSM
Ahmet Yesevi Mah.
Sultanbeyli
İstanbul
18
Tuzla Şb.
Anadolu ÇSM
Aydıntepe Mah.
Tuzla
İstanbul
19
Ümraniye Şb.
Anadolu ÇSM
Atakent Mah.
Ümraniye
İstanbul
20
Üsküdar Şb.
Anadolu ÇSM
Tavası Hasan Aga Mah.
Üsküdar
İstanbul
179
Şekil 7.6: Anadolu ve Trakya ÇSM‟lere Bağlı Şubelerin Harita Üzerindeki Yeri
180
7.4.2. Araçların Özellikleri
Trakya ve Anadolu çapraz sevkiyat merkezlerinin her birine ait 4‟er adet ve
toplamda 8 adet ring aracı bulunmaktadır. Bu merkezlere bağlı olan 20 şubenin her
birinde 1‟er adet olmak üzere toplamda 20 adet şube aracı mevcuttur.
Tablo 7.4: Araç Bilgileri
k
Aracın İşlevi
Aracın Sahibi
Aracın
Markası
Aracın
Cinsi
Aracın Plaka
No
Aracın
Kapasitesi
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Toplama-Dağıtım
Sözleşmeli
Sözleşmeli
Sözleşmeli
Sözleşmeli
Sözleşmeli
Sözleşmeli
Sözleşmeli
Sözleşmeli
Sözleşmeli
Sözleşmeli
Trakya Ring
Trakya Ring
Trakya Ring
Trakya Ring
Anadolu Ring
Anadolu Ring
Anadolu Ring
Anadolu Ring
Trakya Şube
Trakya Şube
Trakya Şube
Trakya Şube
Trakya Şube
Trakya Şube
Trakya Şube
Trakya Şube
Trakya Şube
Trakya Şube
Anadolu Şube
Anadolu Şube
Anadolu Şube
Anadolu Şube
Anadolu Şube
Anadolu Şube
Anadolu Şube
Anadolu Şube
Anadolu Şube
Anadolu Şube
Mercedes
Mercedes
Ford
Mercedes
Mercedes
BMC
Mercedes
Mercedes
Mercedes
Mercedes
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Dorseli
Kamyon
Dorseli
Dorseli
Kamyon
Dorseli
Kamyon
Kamyon
Kamyon
Kamyon
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
Kamyonet
34 KAR 65
34 UY 5154
34 HN 567
34 GHN 56
34 NHA 53
34 DBH 98
34 TAC 77
34 NN 7896
34 BBG 56
34 RDS 11
34 GBV 86
34 HH 271
34 DE 100
34 NS 501
34 MEH 59
34 UMM 65
34 YRT 54
34 VA 440
34 KNJ 87
34 DRF 34
34 FRV 78
34 DEA 76
34 GRM 93
34 MER 57
34 UVM 15
34 YRT 34
34 VAG 42
34 ZKR 59
34 GMZ 34
34 HH 272
34 DE 101
34 NS 501
34 GRM 93
34 MEH 60
34 UPM 69
34 YAT 54
34 VN 446
34 MPR 89
80
60
80
80
40
80
40
60
60
60
15
15
15
15
15
15
15
15
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
181
ÇSM‟ler arasında gerçekleşen kargo transferlerinde kullanılan araçlar,
sözleşmeli araçlardır. Sözleşmeli araçlarının yetersiz kalması sonucunda da araç
kiralama yoluna gidilmektedir. Bu araçlara ait bilgiler Tablo 7.5‟te belirtilmiştir.
7.4.3. Düğümler Arası Mesafeler
Bilinmesi
gerekli
olan
parametrelerin
arasında
düğümler
arasındaki
mesafelerde bulunmaktadır. Bu problemde düğümler ile kastedilen şubelerim ve
çapraz sevkiyat merkezlerimdir. Bunlar arasındaki mesafelerin bilinmesi ile ulaşım
maliyetlerimin değeri de bulunabilir.
Biz bu mesafeleri kendi aralarında kategorize ettiğimizde 3 sınıfa ayırmamız
mümkündür. İlki; bütün çapraz sevkiyat merkezlerin kendi aralarındaki mesafelerdir.
İkincisi; Trakya çapraz sevkiyat merkezi ve bu merkeze ait şubeler arasındaki
mesafelerdir. Son olarakta; Anadolu çapraz sevkiyat merkezi ve bu merkeze ait
şubeler arasındaki mesafelerdir.
Tablo 7.5‟de, Tablo 7.6‟de ve Tablo 7.7‟da gruplara ayırdığımız bu mesafeler
yer almaktadır. Tablo 7.6 ve Tablo 7.7‟de ifade edilen “0” şubelerin bağlı olduğu
çapraz sevkiyat merkezini ifade etmektedir.
Tablo 7.5: ÇSM‟ler Arasındaki Mesafeler
Güney Doğu Anadolu
ÇSM
9
262
580
753
762
466
1249 1475
216
530
701
711
417
1200 1303
327
686
775
408
1294 1304
466
1004
587
1473 1418
981
558
1241 1091
416
545
768
879
889
i
ÇSM’leri Arasındaki
Mesafeler (km)
1
Trakya ÇSM
2
Anadolu ÇSM
57
3
Marmara ÇSM
262
216
4
Ege ÇSM
580
530
327
5
Akdeniz ÇSM
753
701
686
466
6
Karadeniz ÇSM
762
711
775
1004
981
7
İç Anadolu ÇSM
466
417
408
587
558
416
8
Doğu Anadolu ÇSM
1249 1200 1294 1473 1241
545
879
9
1475 1303 1304 1418 1091
768
889
57
8
Doğu Anadolu ÇSM
7
İç Anadolu ÇSM
6
Karadeniz ÇSM
5
Akdeniz ÇSM
4
Ege ÇSM
3
Marmara ÇSM
2
Anadolu ÇSM
1
Trakya ÇSM
j
330
330
182
1
Arnavutköy
2
Bakırköy
18,5 31,2
3
Beşiktaş
23,8
4
Beylikdüzü
5
Büyükçekmece
6
Çatalca
7
Eyüp
12,4
8
Fatih
14,9 28,5 10,1
9
Sarıyer
10
Silivri
8
9
10
Silivri
Trakya ÇSM
7
Sarıyer
0
6
Fatih
Düğümler Arasındaki
Mesafeler (km)
5
Eyüp
i
4
Çatalca
3
Bakırköy
Arnavutköy
2
Büyük Çekmece
1
Beşiktaş
0
Trakya ÇSM
j
Beylikdüzü
Tablo 7.6: Trakya‟daki Düğümler Arası Mesafeler
25,1 18,5 23,8 24,5 27,1 39,2 12,4 14,9 23,8 56,5
25,1
31,2
36
36
30,4 33,2 41,9
28,5 40,6 61,1
16,4 28,1 30,8 53,7 12,8 10,1 33,1
16,4
43,3
24,5 30,4 28,1 43,3
27,1 33,2 30,8
46
61,2 14,1
3,7
23,9 33,6 32,1 51,5 36,1
3,7
49,1 51,6
32,1 35,8 51,6
23,8 40,6 33,1 16,9 51,5 55,2
56,5 61,1
71
16,9 78,5
19,6 37,4 35,8 55,2 31,9
12,8 14,1 33,6 37,4 49,1
7,5
7,5
71
46
39,2 41,9 53,7 61,2 23,9 19,6
22
22
67
5,8
5,8
67
26,4 67,8
26,3
26,4 26,3
78,5 36,1 31,9 35,5 67,8
69
35,5
69
84,1
84,1
6
Maltepe
Pendik
Sultanbeyli
22,5 16,8 17,3 13,3
4,9
i
Düğümler Arasındaki
Mesafeler (km)
0
Anadolu ÇSM
1
Beykoz
32
2
Çekmeköy
9,8
3
Kadıköy
4
Kartal
16,8
33
17,2
8,4
5
Maltepe
17,3
30
19
15,1
6,3
6
Pendik
13,3 41,4 24,2
25
7,1
7
Sultanbeyli
4,9
26
22,1 20,9 15,3
8
Tuzla
9
Ümraniye
17,5 20,1
10
Üsküdar
22,7 27,6 25,8 19,7 20,4
32
9,8
19,1 30,7
19,1
33
19,4 17,2
22,5 30,7 19,4
35,6 12,6
8,4
13,2
22
8
9
10
22,2 17,5 22,7
30
41,4 35,6 49,5 20,1 27,6
19
24,2 12,6 32,3
15,1
25
6,3
7,1
26
6,5
11,6
22,1 14,5
15,3
9,4
22
9,4
27,3
26
20,4
16
26
22,1 21,5 35,9
22,1
31,8 34,1
17,8 27,3 21,5 31,8
16
25,8
33,2 13,2 19,7
11,6 20,9 19,4 17,8
22,2 49,5 32,3 33,2 14,5 19,4
6,5
7
Üsküdar
5
Ümraniye
4
Tuzla
3
Kartal
2
Çekmeköy
1
Beykoz
0
Anadolu ÇSM
j
Kadıköy
Tablo 7.7: Anadolu‟daki Düğümler Arası Mesafeler
35,9 34,1
9,5
9,5
183
7.4.4. Düğümler Arası Süreler
Problemdeki araçların rotalanması için en gerekli olan parametrelerden
biridir. Bu parametre, etij olarak sembolize edilir.
i. düğümden j. düğüme en kısa ulaşım süreleri Tablo 7.8, Tablo 7.9 ve Tablo
7.10‟de gösterilmiştir. Örneğin Anadolu çapraz sevkiyat merkezi ile Marmara çapraz
sevkiyat merkezi arasındaki mesafeyi bulmak istersek Anadolu ÇSM 2.düğüm ve
Marmara ÇSM 3.düğüm olduğundan dolayı et2,3‟ü bulmamız gerekir. İfade ettiğimiz
iki düğümde ÇSM olduğundan dolayı Tablo 7.8‟de et2,3 değeri aranır. Bu değerin, 3
saat 21 dakika olduğu tablodan kolayca bulunabilir. Eğer aranan süre Trakya ÇSM
ile şubeleri arasında olsaydı değer Tablo 7.9‟da ve Anadolu ÇSM ile şubeleri
arasında olsaydı Tablo 7.10‟de aranırdı.
Düğümler arasındaki en kısa ulaşım süreleri bulunur ve diğer kısıtlarında
yardımıyla iterasyonlar oluşturulur.
Tablo 7.8: ÇSM‟leri Arasındaki Süreler
1
Trakya ÇSM
2
Anadolu ÇSM
01:30
3
Marmara ÇSM
04:16 03:21
4
Ege ÇSM
08:26 07:31
04:23
5
Akdeniz ÇSM
10:45 09:46
09:17
07:21
6
Karadeniz ÇSM
09:50 08:54
09:51
13:50
13:20
7
İç Anadolu ÇSM
05:48 04:54
05:05
08:16
07:49
05:43
8
Doğu Anadolu ÇSM
17:29 16:35
17:01
20:12
18:23
08:52
12:05
Güney Doğu Anadolu ÇSM 17:38 17:06
17:26
18:40
15:07
12:34
12:29
9
01:30
9
8
Doğu Anadolu ÇSM
7
İç Anadolu ÇSM
6
Karadeniz ÇSM
5
Akdeniz ÇSM
4
Ege ÇSM
etij
3
Marmara ÇSM
ÇSM’leri Arasındaki
Süreler (saat)
2
Anadolu ÇSM
i
1
Trakya ÇSM
j
04:16
08:26
10:45
09:50
05:48
17:29
17:38
03:21
07:31
09:46
08:54
04:54
16:35
17:06
04:23
09:17
09:51
05:05
17:01
17:26
07:21
13:50
08:16
20:12
18:40
13:20
07:49
18:23
15:07
05:43
08:52
12:34
12:05
12:29
06:24
06:24
184
Tablo 7.9: Trakya‟daki Düğümler Arası Süreler
6
7
Arnavutköy
2
Bakırköy
00:32 01:06
3
Beşiktaş
00:38 01:05 00:38
4
Beylikdüzü
5
Büyükçekmece
6
Çatalca
7
Eyüp
00:22 00:46 00:29 00:25 00:51 00:56 01:15
8
Fatih
00:28 00:56 00:24 00:18 00:54 00:59 01:21 00:16
9
Sarıyer
10
Silivri
Eyüp
1
Çatalca
Trakya ÇSM
Beşiktaş
0
Bakırköy
i
Düğümler
Arasındaki Süreler
(saat)
etij
8
9
10
Silivri
5
Sarıyer
4
Fatih
3
Büyük Çekmece
2
Beylikdüzü
1
Arnavutköy
0
Trakya ÇSM
j
00:47 00:32 00:38 00:37 00:41 00:57 00:22 00:28 00:38 01:19
00:47
01:06 01:05 01:15 01:19 01:24 00:46 00:56 01:15 01:55
00:38 00:49 00:53 01:23 00:29 00:24 01:03 01:44
01:09 01:12 01:31 00:25 00:18 00:36 01:52
00:37 01:15 00:49 01:09
00:12 00:44 00:51 00:54 01:19 01:03
00:41 01:19 00:53 01:12 00:12
00:40 00:56 00:59 01:24 00:58
00:57 01:24 01:23 01:31 00:44 00:40
01:15 01:21 01:43 00:59
00:16 00:49 01:39
00:48 01:39
00:38 01:15 01:03 00:36 01:19 01:24 01:43 00:49 00:48
02:03
01:19 01:55 01:44 01:52 01:03 00:58 00:59 01:39 01:39 02:03
Tablo 7.10: Anadolu‟daki Düğümler Arası Süreler
4
5
6
7
8
9
Çekmeköy
3
Kadıköy
4
Kartal
5
Maltepe
00:29 00:58 00:30 00:28 00:10
6
Pendik
00:24 01:14 00:49 00:43 00:16 00:22
7
Sultanbeyli
8
Tuzla
9
Ümraniye
00:31 00:45 00:12 00:27 00:36 00:31 00:39 00:39 00:52
10
Üsküdar
00:41 01:08 00:54 00:44 00:32 00:31 01:13 01:13 01:02 00:24
Tuzla
2
Pendik
Beykoz
Maltepe
1
Kartal
Anadolu ÇSM
Kadıköy
0
Beykoz
i
Düğümleri
Arasındaki
Süreler (saat)
etij
10
Üsküdar
3
Ümraniye
2
Sultanbeyli
1
Çekmeköy
0
Anadolu ÇSM
j
01:01 00:28 00:38 00:28 00:29 00:24 00:13 00:43 00:31 00:41
01:01
00:52 01:03 01:07 00:58 01:14 01:12 01:29 00:45 01:08
00:28 00:52
00:34 00:32 00:30 00:49 00:32 01:04 00:12 00:54
00:38 01:03 00:34
00:22 00:28 00:43 00:49 00:58 00:27 00:44
00:28 01:07 00:32 00:22
00:10 00:16 00:38 00:25 00:36 00:32
00:22 00:41 00:35 00:31 00:31
00:43 00:20 00:42 00:47
00:13 01:12 00:32 00:49 00:38 00:41 00:43
00:41 00:39 01:13
00:43 01:29 01:04 00:58 00:25 00:35 00:41 00:41
00:52 01:02
00:24
185
7.4.5. Araçların Operasyonel Maliyetleri
Aracın operasyonel maliyetleri (ck); aracın bakım onarım maliyeti, yıpranma
payı, trafik sigortası, kaskosu, araç fenni muayenesi ve egzoz muayenesi olarak
sayılabilir. Yıllık olan giderler aylığa dönüştürülür ve buna aylık giderler eklenir.
Sonuçta, bir aracın toplam aylık operasyonel maliyeti bulunur.
Tablo 7.11:Operasyon Maliyetini Oluşturan Birimler
Aylık aracın bakım onarım maliyeti (TL)
300
Yıllık aracın yıpranma payı (TL)
400
Yıllık aracın trafik sigortası (TL)
300
Yıllık kasko (TL)
1500
Yıllık araç fenni muayenesi (TL)
200
Yıllık egzoz muayenesi (TL)
30
Toplam Maliyet (TL)
502,5
Bu maliyet sadece şirkete ait olan ring araçları için geçerlidir. Ring
araçlarımın kapasitelerinin marka ve modellerinin aynı olmasından dolayı toplam
aylık operasyonel maliyetleri de aynıdır.
Tablo 7.12: Araçlara Göre Operasyon Maliyeti
k
Sahibi
Aracın Türü
Plaka No
Toplam Operasyon
Maliyeti ck(TL/ay)
1
2
3
4
5
6
7
8
Trakya Ring
Trakya Ring
Trakya Ring
Trakya Ring
Anadolu Ring
Anadolu Ring
Anadolu Ring
Anadolu Ring
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
Iveco
33 GBV 86
34 HH 271
34 DE 100
34 NS 501
34 MEH 59
34 UMM 65
34 YRT 54
34 VA 440
502,5
502,5
502,5
502,5
502,5
502,5
502,5
502,5
Sabah 08.00‟de kargolarını çapraz sevkiyat merkezlerinden alan ve akşam
17.00‟de şubelerini kapatıp kargolarını çapraz sevkiyat merkezlerine bırakan araçlar
şubelere aittir. Bundan dolayı bu araçların ulaşım maliyetleri ve operasyon
maliyetleri şubeler tarafından karşılanır. Çapraz sevkiyat merkezleri arasındaki
talepleri karşılayan uzun yol araçları sözleşmeli araçlar olduğundan dolayı
operasyonel maliyetleri ve ulaşım maliyetleri sözleşme içerisinde yer alan bedele
dâhildir. Buda daha önceden belirttiğimiz gibi km başına 1TL+KDV‟dir.
186
7.4.6. Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri
Ulaşım maliyeti (tcij) ile kastedilen şey aracın i.düğümden ayrılıp j.düğüme
varana kadar geçen süre zarfı içerisindeki bütün maliyet birimlerinin toplamıdır. Bu
maliyet birimleri, yakıt maliyetleri ve şoför maliyetlerinden oluşmaktadır.
Yakıt Maliyeti: Araçların km başına tükettiği yakıt maliyeti aracın büyüklüğü
doğrultusunda değişkenlik gösterir. Mevcut araçlarım içerisinden kapasitesi 30m3‟ün
üstündeki araçlarım (kamyon ve dorseli araçlar) km başına 1,03 TL yakar iken 30m 3
ve altındaki araçlarım (ring ve şube araçları) km başına 0,8 TL yakmaktadır.
Tablo 7.13: Araca Göre Yakıt Maliyeti
Yakıt Maliyeti (TL/km)
Kamyon ve Dorseli
1,03
Ring ve Şube
0,8
Şoför ve Kurye Maliyeti: Aracın içerisinde aracı kullanan şoför ve kargoların
şubelere indirilmesini sağlayan kuryeler bulunmaktadır. Şoför ve Kurye maliyeti,
şoför ve kurye için yapılan harcamaların toplamıdır. Bu harcamalar; şoför ve
kuryenin maaşları, yemek masrafları, servis masrafları, sigortaları, damga vergileri,
işsizlik işçi payları, gelir vergileri, yazlık ve kışlık olmak üzere giyim masraflarından
oluşmaktadır. Bu masraflar başlıkları ve TL cinsinden karşılıkları Tablo 7.14‟de
sırasıyla belirtilmiştir.
Tablo 7.14: Şoför ve Kurye Masrafları
Şoför Maaşı (TL)
860
Yemek (TL)
180
Servis (TL)
120
Sigorta+Damga Vergisi+İşçilik İşçi Payı+Gelir Vergisi (TL)
260
Senelik Giyim Masrafı (TL)
Kışlık
150
Yazlık
100
Kurye Maaşı (TL)
820
Yemek (TL)
180
Servis (TL)
120
Sigorta+Damga Vergisi+İşçilik İşçi Payı+Gelir Vergisi (TL)
250
Senelik Giyim Masrafı (TL)
Kışlık
150
Yazlık
100
187
Belirtilen masraflardan yıllık olanlar aylık haline dönüştürülür. Bu işlemden
sonra bütün aylık masraflar toplanarak toplam aylık şoför ve kurye gideri bulunur.
i.düğüm ile j. düğüm arasındaki ulaşım maliyetlerini bulabilmek için gerekli
olan şoför ve kurye giderleri saatlik olarak bulunmalıdır. Çünkü i.düğümden
j.düğüme ulaşıncaya kadar geçen süre saatliktir. Sonuç olarak aylık şoför ve kurye
maliyetlerinin aylık çalışma saatlerine bölünmesi gerekmektedir.
Tablo 7.15: Aylık Şoför ve Kurye Gideri
Aylık Şoför Gideri (TL)
1440,83
Aylık Kurye Gideri (TL)
1390,83
Aylık Çalışma Süresi (saat)
240,00
Aylık Çalışma Süresi (saat)
240,00
Saatlik Şoför Ücreti (TL/saat)
6,00
Saatlik Kurye Ücreti (TL/saat)
5,80
Bulunan yakıt maliyeti gidilecek yolun uzunluğu ile, şoför ve kurye maliyeti
gidilecek yolun süresi ile çarpılır ve bu iki değerin toplamı, toplam ulaşım maliyetini
verir. Bu değere operasyon maliyetinin de eklenmesiyle i.düğümden j.düğüme
gitmek için gerekli olan toplam maliyet bulunur. Tablo 7.17 ve Tablo 7.18 düğümler
arasındaki toplam maliyetleri göstermektedir. Çapraz sevkiyat merkezleri arasındaki
sevkiyatı gerçekleştiren araçların sözleşmeli olmasından dolayı bu araçların maliyeti
km başına 1TL + KDV olarak hesaplanır ve aracı gönderen ÇSM tarafından ödenir.
Bunlara ait bilgiler ise Tablo 7.16‟te yer almaktadır.
Tablo 7.16: ÇSM‟ler Arası Ulaşım Maliyetleri
7
8
9
309
684
889
899
550
1474 1741
255
625
827
839
492
1416 1538
338
809
915
481
1527 1539
550
1185
693
1738 1673
1158
658
1464 1287
491
643
ÇSM'leri Arasındaki
Ulaşım Maliyetleri (TL)
tcij
1
Trakya ÇSM
2
Anadolu ÇSM
67,3
3
Marmara ÇSM
309
255
4
Ege ÇSM
684
625
338
5
Akdeniz ÇSM
889
827
809
550
6
Karadeniz ÇSM
899
839
915
1185 1158
7
İç Anadolu ÇSM
550
492
481
693
658
491
8
Doğu Anadolu ÇSM
1474
1416
1527 1738 1464
643
1037
9
1741
1538
1539 1673 1287
906
1049
Güney Doğu
Anadolu ÇSM
67,3
i
Doğu Anadolu
ÇSM
İç Anadolu ÇSM
6
Karadeniz ÇSM
5
Akdeniz ÇSM
4
Ege ÇSM
3
Marmara ÇSM
2
Anadolu ÇSM
1
Trakya ÇSM
j
906
1037 1049
389
389
188
9
10
Üsküdar
8
Ümraniye
7
Tuzla
6
Sancaktepe
5
Pendik
4
Maltepe
3
Kartal
2
Kadıköy
1
Çekmeköy
0
Anadolu ÇSM
j
Beykoz
Tablo 7.17: Trakya‟daki Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri
26,1 8,07 18,3
13,7
14,1
10,8
4,03
18,1
14,3
18,5
15,7 25,1
26,9
24,5
33,7
29,1
40,3
16,4
22,6
14
15,4
19,8
10,3
26,4
5,3
21,1
6,9
12,3
20,4
21,2
27
10,8
16,1
5,12
5,81
18
11,8
17,9
16,6
9,46
17,1
15,8
14,5
13,1
12,6
7,68
22,2
21,2
18
17,5
29,3
25,9
27,8
i
Düğümler
Arasındaki Ulaşım
Maliyetleri (TL)
tcij
0
Anadolu ÇSM
1
Beykoz
2
Çekmeköy
3
Kadıköy
4
Kartal
5
Maltepe
14,1 24,5 15,4 12,3
5,12
6
Pendik
10,8 33,7 19,8 20,4
5,81
9,46
7
Sancaktepe
4,03 29,1 10,3 21,2
18
17,1
12,6
8
Tuzla
27
11,8
15,8
7,68
18
9
Ümraniye
14,3 16,4
10,8
17,9
14,5
22,2
17,5
25,9
10
Üsküdar
18,5 22,6 21,1 16,1
16,6
13,1
21,2
29,3
27,8
7,8
8
9
26,1
8,07 15,7
15,8
18,3 25,1 15,8
13,7 26,9
14
18,1 40,3 26,4
5,3
6,9
7,8
5
6
7
Sancaktepe
4
10
10,2
21
17,9
16,9
12,4 3,98 17,9 17,4 29,1
15,5
24,9
26,7
24,3
33,5 25,9
15,7
13,9
15,3
19,6 7,97 26,1 5,26 20,9
6,83
12,2
20,2 18,2 26,8 10,7
5,09
5,76 13,6 11,7 17,8 16,5
Anadolu ÇSM
1
Beykoz
28,8
2
Çekmeköy
10,2
15,5
3
Kadıköy
21
24,9
15,7
4
Kartal
17,9
26,7
13,9
6,83
5
Maltepe
16,9
24,3
15,3
12,2
5,09
6
Pendik
12,4
33,5
19,6
20,2
5,76
9,39
7
Sancaktepe
3,98
25,9
7,97
18,2
13,6
14
10,8
8
Tuzla
17,9
40
26,1
26,8
11,7
15,7
7,62
9
Ümraniye
17,4
16,3
5,26
10,7
17,8
14,4
22
14,1 25,7
10
Üsküdar
29,1
22,4
20,9
16
16,5
12,9
21
18,4 27,6 7,71
9,39
14
Tuzla
0
Kadıköy
i
Düğümler
Arasındaki Ulaşım
Maliyetleri (TL)
tcij
40
Üsküdar
28,8
Ümraniye
Maltepe
3
Kartal
2
Çekmeköy
1
Beykoz
0
Anadolu ÇSM
j
Pendik
Tablo 7.18: Anadolu‟daki Düğümler Arası Ulaşım Maliyetleri
16,3 22,4
16
15,7 14,4 12,9
10,8 7,62
18
18
22
21
14,1 18,4
25,7 27,6
7,71
189
7.4.7. Talepler
7.4.7.1.
Sabah Talepleri
Sabaha karşı şehirlerarası ve şehir içi araçlar ile Trakya ve Anadolu ÇSM‟ye
gelen kargoların bu merkezlere bağlı olan şubelere göre dağılımları Tablo 7.19 ve
Tablo 7.20‟daki gibidir.
j
9
10
Silivri
8
Sarıyer
7
Fatih
6
Eyüp
5
Çatalca
4
Büyük Çekmece
3
Beylikdüzü
2
Beşiktaş
Trakya
Çapraz
Sevkiyat
Merkezinden
Sevk edilen
pi
1
Bakırköy
zij
Arnavutköy
Tablo 7.19: Sabah Ç.S.M.‟lerinden Trakya ÇSM‟ine Gelen Kargo Miktarları
pi
0
Trakya ÇSM
4
11
2
4
1
0
8
0
0
0
30
1
Anadolu ÇSM
4
3
5
0
1
1
3
3
4
6
30
2
Marmara ÇSM
1
2
2
1
1
2
0
4
3
4
20
3
Ege ÇSM
0
0
5
3
2
3
2
2
1
1
19
4
Akdeniz ÇSM
4
1
0
0
3
2
2
3
4
1
20
5
Karadeniz ÇSM
0
7
5
7
0
1
5
2
2
1
30
6
İç Anadolu ÇSM
2
8
6
1
2
5
2
4
6
4
40
7
Doğu Anadolu ÇSM
0
1
0
0
0
1
7
1
5
0
15
8
0
1
0
2
15
0
5
2
0
5
30
di
15
34
25
18
25
15
34
21
25
22
234
Sabah Sevki Edilen
11
30
20
15
20
10
30
16
20
20
192
Sabah Şube Arabasından
Kalan
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
3
Sabah Sevkiyata
Yetişemeyen
4
1
5
3
5
5
4
5
5
2
39
i
Trakya
Çapraz
Sevkiyat
Merkezinde
Toplanan di
190
Sabah saat 8.00 şube araçlarına yetişemeyen Trakya ÇSM‟ye gelecek olan
Ege ÇSM aracı ve Akdeniz ÇSM aracı, Anadolu ÇSM‟ye gelecek olan Akdeniz ÇSM
aracı kargolarının dağıtımı öğlen ringine sarkmaktadır. Aynı zamanda şube
araçlarının kapasite kısıdından dolayı yükleyemediği kargoların dağıtımı da öğlen
ring araçlarıyla gerçekleştirilmektedir.
Tablo 7.20: Sabah ÇSM‟lerinden Anadolu ÇSM‟ine Gelen Kargo Miktarları
zij
j
Üsküdar
10
Ümraniye
9
Tuzla
8
Sultanbeyli
7
Pendik
6
Maltepe
5
Kartal
4
Kadıköy
3
Çekmeköy
2
Beykoz
Anadolu
Çapraz
Sevkiyat
Merkezinden
Sevk edilen
pi
1
0
Trakya ÇSM
1
1
6
1
2
3
1
1
1
3
20
1
Anadolu ÇSM
5
3
8
0
0
6
2
0
7
4
35
2
Marmara ÇSM
1
1
5
2
3
2
3
0
4
9
30
3
Ege ÇSM
3
4
0
2
4
6
7
5
6
3
40
4
Akdeniz ÇSM
1
2
2
1
1
1
1
2
2
2
15
5
Karadeniz ÇSM
0
0
0
2
1
0
0
3
1
3
10
6
İç Anadolu ÇSM
8
4
14
7
4
2
5
4
4
3
55
7
Doğu Anadolu ÇSM
0
0
0
1
0
0
3
0
1
0
5
8
0
1
0
2
0
3
0
3
0
1
10
di
19
16
35
18
15
23
22
18
26
28
220
Sabah Sevki Edilen
18
14
30
17
14
22
21
16
24
26
202
Kalan
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
3
Sabah Sevkiyata
Yetişemeyen
1
2
2
1
1
1
1
2
2
2
15
i
Anadolu
Çapraz
Sevkiyat
Merkezinde
Toplanan di
pi
191
7.4.7.2.
Öğlen Talepleri
Öğlen ringine çıkan araçların kargoları, sabah araçlara sığmayan kargolar ve
sabah dağıtımına yetişemeyen şehirlerarası araçların kargolarından oluşmaktadır.
Öğlen kargolarının dağıtılmasının yanı sıra, şubelerde birikmiş olan kargoları da
toplar.
Tablo 7.21: Öğlen Trakya ÇSM Şubelerinde Biriken Kargo Miktarları
zij
J
Silivri
10
Sarıyer
9
Fatih
8
Eyüp
7
Çatalca
6
Büyük Çekmece
5
Beylikdüzü
4
Beşiktaş
3
Bakırköy
2
Arnavutköy
Trakya
Şubelerden
Trakya ÇSM
Sevk edilen
pi
1
pi
0
Trakya ÇSM
0
1
0
1
1
0
0
1
0
0
4
1
Anadolu ÇSM
0
0
1
0
1
1
0
0
1
1
5
2
Marmara ÇSM
1
0
0
1
1
1
0
1
1
1
7
3
Ege ÇSM
2
2
0
1
1
0
1
1
0
0
8
4
Akdeniz ÇSM
0
1
0
0
1
1
1
0
1
0
5
5
Karadeniz ÇSM
0
0
2
1
0
0
1
1
0
1
6
6
İç Anadolu ÇSM
1
1
1
1
0
1
0
0
1
0
6
7
Doğu Anadolu ÇSM
1
0
1
0
0
0
0
0
1
1
4
8
0
0
1
0
1
1
1
1
0
0
5
di
5
5
6
5
6
5
4
5
5
4
50
Kalan
0
3
0
0
0
0
0
0
0
0
3
Sabah Sevkiyata
Yetişemeyen
4
1
5
3
5
5
4
5
5
2
39
Ringde Toplam Dağıtılacak
4
4
5
3
5
5
4
5
5
2
42
i
Trakya
Şubelerden
En Son
Ulaşacağı
Yer di
192
Tablo 7.22: Öğlen Anadolu ÇSM Şubelerinde Biriken Kargo Miktarları
zij
j
Üsküdar
10
Ümraniye
9
Tuzla
8
Sultanbeyli
7
Pendik
6
Maltepe
5
Kartal
4
Kadıköy
3
Çekmeköy
2
Beykoz
Anadolu
Şubelerden
Anadolu
ÇSM Sevk
edilen pi
1
0
Trakya ÇSM
1
0
1
0
0
1
0
0
1
0
4
1
Anadolu ÇSM
0
1
1
0
0
0
1
0
1
0
4
2
Marmara ÇSM
0
0
2
1
1
0
0
0
0
1
5
3
Ege ÇSM
0
0
2
0
1
1
0
0
1
1
6
4
Akdeniz ÇSM
0
1
1
0
1
0
0
0
0
1
4
5
Karadeniz ÇSM
1
0
0
1
0
0
0
1
1
0
4
6
İç Anadolu ÇSM
1
0
2
1
1
1
1
2
1
2
12
7
Doğu Anadolu ÇSM
1
1
0
0
0
0
1
0
1
0
4
8
0
1
0
1
1
1
0
2
1
1
8
di
4
4
9
4
5
4
3
5
7
6
51
Kalan
0
0
3
0
0
0
0
0
0
0
3
Sabah Sevkiyata
Yetişemeyen
1
2
2
1
1
1
1
2
2
2
15
Ringde Toplam Dağıtılacak
1
2
5
1
1
1
1
2
2
2
18
i
Anadolu
Şubelerden
En Son
Ulaşacağı
Yer di
pi
193
7.4.7.3.
Akşam Talepleri
Akşam saat 17.00‟de şubelerin kapanmasıyla birlikte şubelerde biriken
talepler şube araçları ile Trakya ve Anadolu ÇSM‟ye getirilir. Bu taleplerin bölgelere
göre dağılımı Tablo 7.23‟da ve 7.24‟de gösterilmiştir.
Tablo 7.23: Akşam Trakya ÇSM‟ye Şubelerden Gelen Kargo Miktarları
yij
j
8
Doğu Anadolu ÇSM
7
İç Anadolu ÇSM
6
Karadeniz ÇSM
5
Akdeniz ÇSM
4
Ege ÇSM
3
Marmara ÇSM
2
Anadolu ÇSM
1
Trakya ÇSM
Trakya
Çapraz
Sevkiyat
Merkezinden
Sevk edilen
pi
0
pi
1
Arnavutköy
2
5
3
2
0
0
3
0
0
15
2
Bakırköy
2
4
3
0
2
3
11
1
4
30
3
Beşiktaş
1
3
3
4
0
3
2
2
2
20
4
Beylikdüzü
1
2
1
1
0
0
2
3
0
10
5
Büyükçekmece
0
2
3
3
0
0
1
0
1
10
6
Çatalca
0
1
1
3
2
0
2
0
1
10
7
Eyüp
5
3
1
1
1
2
8
2
2
25
8
Fatih
6
1
3
2
2
3
5
0
3
25
9
Sarıyer
0
1
2
2
4
1
2
1
2
15
10
Silivri
3
3
0
2
4
3
4
1
0
20
di
20
25
20
20
15
15
40
10
15
180
i
Trakya
Çapraz
Sevkiyat
Merkezinde
Toplanan di
194
Tablo 7.24: Akşam Anadolu ÇSM‟ye Şubelerden Gelen Kargo Miktarları
yij
j
8
Doğu Anadolu ÇSM
7
İç Anadolu ÇSM
6
Karadeniz ÇSM
5
Akdeniz ÇSM
4
Ege ÇSM
3
Marmara ÇSM
2
Anadolu ÇSM
1
Trakya ÇSM
Anadolu
Çapraz
Sevkiyat
Merkezinden
Sevk edilen Pİ
0
pi
1
Beykoz
4
1
1
2
5
1
5
1
0
20
2
Çekmeköy
4
0
3
0
2
1
9
0
1
20
3
Kadıköy
3
5
4
5
3
3
4
1
2
30
4
Kartal
1
0
0
5
1
0
5
3
5
20
5
Maltepe
4
4
5
1
2
2
2
0
0
20
6
Pendik
1
5
4
5
0
3
5
3
4
30
7
Sultanbeyli
5
3
1
3
1
1
10
0
1
25
8
Tuzla
0
0
5
2
7
4
6
3
3
30
9
Ümraniye
0
2
6
1
2
4
2
6
7
30
10
Üsküdar
3
0
1
6
2
1
2
3
2
20
di
25
20
30
30
25
20
50
20
25
245
i
Anadolu
Çapraz
Sevkiyat
Merkezinde
Toplanan di
195
7.5.
Mevcut Durum
7.5.1. Sabah Araçlarını Rotalama
Türkiye‟nin dört bir yanından İstanbul‟a ulaştırılacak olan kargolar mevcuttur.
Müşterilerin şubelere getirdikleri bu kargolar şubelerin kapanmasıyla birlikte bağlı
oldukları çapraz sevkiyat merkezlerinde toplanır. Toplanan kargolar hangi bölgeye
ulaştırılacak ise o bölgenin aracına yüklenir ve ait olduğu çapraz sevkiyat merkezine
ulaştırılır. Bu problemde rol oynayan 10 aracın rotalanması Tablo 7.25 ve devamı
Tablo 7.26‟deki gibidir.
Tablo 7.25: Sabah İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası
k
1
2
3
4
5
k. Aracın Modeli
Mercedes
Mercedes
Ford
Mercedes
Mercedes
Plaka No
34 KAR 65
Aracın Kapasitesi
80
60
80
80
40
100,00
100,00
100,00
93,75
100,00
İstanbul Yük Hacmi (m )
40
20
40
75
40
Çıkış Yeri (i)
Diyarbakır
Erzurum
Samsun
Ankara
Ankara
Çıkış Tarihi
02.08.2010
Çıkış Saati (Dtik)
02:00
02:00
02:00
14:49
14:49
Ara Birim Sayısı
0
0
0
0
0
Varış Yeri
Ankara
Ankara
Ankara
Bağcılar
Bağcılar
Varış Tarihi
02.08.2010
Varış Saati (ATk)
14:29
14:05
07:43
20:37
20:37
İşlem Süresi
00:20
00:15
00:20
00:25
00:20
Çıkış Saati
14:49
14:20
08:03
21:02
20:57
40
20
40
75
40
3-Son Arası Mesafe (km)
889
879
416
466
466
3-Son Arası Süre (etij)
12:29
12:05
05:43
05:48
05:48
Toplam Mesafe (km)
889
879
416
466
466
Toplam İşlem Süresi (ti)
00:20
00:15
00:20
00:25
00:20
Toplam Süre
12:49
12:20
06:03
06:13
06:08
Doluluk Oranı (%)
Varış
3
3
Bırakılan Yük Hacmi (m )
34 UY 5154 34 HN 567 34 GHN 56 34 NHA 53
02.08.2010 02.08.2010 02.08.2010 02.08.2010
02.08.2010 02.08.2010 02.08.2010 02.08.2010
Diyarbakır, Erzurum ve Samsun araçları, İstanbul kargolarının da bulunduğu
tam dolu araçlardır. Ankara‟ya uğrayan bu araçlar, İstanbul dışındaki kargolarını
buraya bırakır. Geriye kalan kargolar uygun araçlarla birleştirilerek Anadolu ve
Trakya çapraz sevkiyat merkezlerine ulaştırılır.
196
Tablo 7.26: Sabah İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerden Gelen Son Beş Aracın Rotası
k
6
7
8
9
10
k. Aracın Modeli
BMC
Mercedes
Mercedes
Mercedes
Mercedes
Plaka No
34 DBH 98
34 TAC 77
34 NN 7896
34 BBG 56
34 RDS 11
Aracın Kapasitesi
80
40
60
60
60
100,00
87,50
100,00
83,33
83,33
80
35
60
50
50
Çıkış Yeri (i)
Ankara
Antalya
İzmir
Bursa
Sultanbeyli
Çıkış Tarihi
02.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
14:49
00:00
00:00
00:00
03:41
Ara Birim Sayısı
0
0
1
0
1
Doluluk Oranı (%)
3
Sancaktepe
Bağcılar
Varış Saati
07:31
05:11
İşlem Süresi
00:20
00:15
10:06
05:26
40
20
Çıkış-1 Arası Mesafe (km)
530
57
Çıkış-1 Arası Süre (etij)
07:31
01:30
1. Ara Birim
Varış Yeri
Çıkış Saati
3
Varış Yeri
Sancaktepe Sancaktepe
Bağcılar
Sancaktepe Sancaktepe
02.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
Varış Saati (ATk)
19:43
09:46
11:36
03:21
05:11
İşlem Süresi
00:25
00:20
00:20
00:20
00:15
Çıkış Saati
20:08
10:06
11:56
03:41
05:26
80
15
40
50
20
417
701
57
216
57
04:54
09:46
01:30
03:21
01:30
Toplam Mesafe (km)
417
701
587
216
114
00:25
00:20
00:40
00:20
00:30
Toplam Süre
05:19
10:06
11:56
03:41
01:45
Varış
Varış Tarihi
3
Bırakılan Yük Hacmi (m )
Antalya, İzmir ve Bursa‟dan gelen araçların İstanbul kargoları araçları
doldurmaya yeterli olduğundan dolayı, bu araçlar direkt olarak Anadolu çapraz
merkezine ve daha sonrada da Trakya çapraz sevkiyat merkezine gelmektedir. Fatih
Sultan Mehmet Köprüsündeki 06.00-10.00 ve 16.00-22.00 saatleri arasında kamyon
ve tırların girişinin yasak olmasından dolayı bazı araçlar sabah şube araçlarına
yetişememektedir. Sabah İstanbul‟a diğer çapraz sevkiyat merkezlerinden gelen
araçları yük miktarlarına göre Şekil 7.6 üzerinden inceleyebiliriz. Bu şekillere göre
araçlar üzerindeki her bir kutu 10m3‟ü ifade etmektedir
197
Şekil 7.7: Sabah İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerinden Gelen Araçların Rotası
198
Şekil 7.8: Sabah Anadolu ÇSM‟deki Çapraz Sevkiyat 1
Sabah erken vakitte gelen Marmara Ç.S.M. aracı ile depoda bekleyen
Anadolu ÇSM‟nin kargoları bir araçta birleştirilir ve Trakya ÇSM‟ye ulaştırılır. Trakya
ÇSM‟de mevcut olan Anadolu ÇSM „ye ait kargoları da alarak tekrardan geri döner.
199
Şekil 7.9: Sabah Anadolu Ç.S.M.‟deki Çapraz Sevkiyat 2
Sabaha karşı gelen İç Anadolu, Ege ve Trakya ÇSM araçlarının Anadolu
ÇSM‟ye bağlı şubelere ait olan kargoları sabah saat 8.00‟de şube araçlarına Şekil
7.7‟de görüldüğü gibi yüklenir.
200
Şekil 7.10: Sabah Trakya ÇSM‟deki Çapraz Sevkiyat
Trakya ÇSM‟de bu işleyiş Şekil 7.7‟de görüldüğü gibidir. Marmara ve Ankara
ÇSM araçları sorunsuz bir şekilde Trakya ÇSM‟ye ulaşmaktadır. Ulaşan bu kargolar
bekleyen şube araçlarına yüklenir. Ege ve Akdeniz ÇSM araçları ise köprü yasağı
nedeniyle öğlen ringlerine kalmaktadır.
201
Trakya ve Anadolu çapraz sevkiyat merkezlerine ulaşan ve şube araçlarına
yüklenen kargolar şubelere ulaştırılmak üzere yola çıkar.
Tablo 7.27 :Sabah Trakya Şube Araçlarının Rotası
k
1
2
3
4
5
k. Şube Aracının Plaka No
34 KNJ 87
34 DRF 34
34 FRV 78
34 DEA 76
34 GRM 93
Aracın Kapasitesi
30
30
30
30
30
Doluluk Oranı (%)
36,67
100,00
50,00
50,00
66,67
3
Yük Hacmi (m )
11
30
15
15
20
Çıkış Yeri (i)
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Çıkış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
08:00
08:00
08:00
08:00
08:00
0
0
Son Birim
Ara Birim Sayısı
0
0
0
Varış Yeri
Arnavutköy
Bakırköy
Beşiktaş
Varış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
Varış Saati
08:47
08:32
08:38
08:37
08:41
İşlem Süresi
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Çıkış Saati
08:57
08:42
08:48
08:47
08:51
3
Yük Hacmi (m )
Beylikdüzü Büyükçekmece
11
30
15
15
20
İlk-Son Arası Mesafe (km)
25,1
18,5
23,8
24,5
27,1
İlk-Son Arası Süre (etij)
00:47
00:32
00:38
00:37
00:41
Toplam Mesafe (km)
25,1
18,5
23,8
24,5
27,1
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Toplam Süre
00:57
00:42
00:48
00:47
00:51
i. Trakya Şubesi
6
7
8
9
10
34 MER 57
34 UVM 15
34 YRT 34
34 VAG 42
34 ZKR 59
Aracın Kapasitesi
30
30
30
30
30
Doluluk Oranı (%)
33,33
83,33
50,00
66,67
66,67
10
25
15
20
20
3
Son Birim
Yük Hacmi (m )
Çıkış Yeri (i)
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Çıkış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
08:00
08:00
08:00
08:00
08:00
Ara Birim Sayısı
0
0
0
0
0
Varış Yeri
Çatalca
Eyüp
Fatih
Sarıyer
Silivri
Varış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
Varış Saati
08:57
08:22
08:28
08:38
09:19
İşlem Süresi
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Çıkış Saati
09:07
08:32
08:38
08:48
09:29
3
Yük Hacmi (m )
10
25
15
20
20
İlk-Son Arası Mesafe (km)
39,2
12,4
14,9
23,8
56,5
İlk-Son Arası Süre (etij)
00:57
00:22
00:28
00:38
01:19
Toplam Mesafe (km)
39,2
00:10
12,4
00:10
14,9
00:10
23,8
00:10
56,5
00:10
Toplam Süre
01:07
00:32
00:38
00:48
01:29
202
Tablo 7.27 ve Tablo 7.28‟de sabah gelen şube araçlarına ait bilgileri
inceleyebiliriz. Burada araçlara sığmayan kargolar öğlen ringi ile şubelere ulaştırılır.
Tablo 7.28 :Sabah Anadolu Şube Araçlarının Rotası
k
1
2
3
4
5
34 GMZ 34
34 HH 272
34 DE 101
34 NS 502
34 GRM 93
Aracın Kapasitesi
Doluluk Oranı (%)
30
60,00
30
46,67
30
100,00
30
46,67
30
73,33
Yük Hacmi (m )
Çıkış Yeri (i)
18
Sancaktepe
14
Sancaktepe
30
Sancaktepe
14
Sancaktepe
22
Sancaktepe
Çıkış Tarihi
03.08.2010
08:00
03.08.2010
08:00
03.08.2010
08:00
03.08.2010
08:00
03.08.2010
08:00
Ara Birim Sayısı
Varış Yeri
0
Beykoz
0
Çekmeköy
0
Kadıköy
0
Kartal
0
Maltepe
Varış Tarihi
Varış Saati
03.08.2010
09:01
03.08.2010
08:28
03.08.2010
08:38
03.08.2010
08:28
03.08.2010
08:29
İşlem Süresi
Çıkış Saati
00:10
09:11
00:10
08:38
00:10
08:48
00:10
08:38
00:10
08:39
Yük Hacmi (m )
18
32
14
9,8
30
22,5
17
16,8
14
17,3
Toplam Mesafe (km)
01:01
32
00:28
9,8
00:38
22,5
00:28
16,8
00:429
17,3
Toplam Süre
i. Anadolu Şubesi
00:10
01:11
6
00:10
00:38
7
00:10
00:48
8
00:10
00:38
9
00:10
00:39
10
34 MEH 60
34 UPM 69
34 YAT 54
34 VN 446
34 MPR 89
Aracın Kapasitesi
Doluluk Oranı (%)
30
70,00
30
56,67
30
53,33
30
80,00
30
86,67
Yük Hacmi (m3)
Çıkış Yeri (i)
21
Sancaktepe
17
Sancaktepe
16
Sancaktepe
24
Sancaktepe
26
Sancaktepe
Çıkış Tarihi
03.08.2010
08:00
03.08.2010
08:00
03.08.2010
08:00
03.08.2010
08:00
03.08.2010
08:00
Ara Birim Sayısı
0
0
0
0
0
Varış Yeri
Varış Tarihi
Pendik
03.08.2010
Sultanbeyli
03.08.2010
Tuzla
03.08.2010
Ümraniye
03.08.2010
Üsküdar
03.08.2010
Varış Saati
08:24
08:13
08:43
08:31
08:41
İşlem Süresi
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Çıkış Saati
08:34
08:23
08:53
08:41
08:51
Son Ara Birim
3
Son Ara Birim
3
3
Yük Hacmi (m )
22
21
16
24
26
13,3
4,9
22,2
17,5
22,7
00:24
00:13
00:43
00:31
00:41
Toplam Mesafe (km)
13,3
4,9
22,2
17,5
22,7
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Toplam Süre
00:34
00:23
00:53
00:41
00:51
203
7.5.2. Öğlen Araçlarını Rotalama
Trakya ve Anadolu ÇSM‟lerine bağlı 10 adet şubenin sabah dağıtımına
yetişemeyen ve şube araçlarına sığmayan kargolar öğlen saat 12.00‟da çıkan şirket
ring araçları ile şubelere getirilir. Aynı zamanda şubelerde biriken kargoları da bu
sırada toplar ve 15.30‟a kadar şubelerden ayrılır.
Şekil 7.11: Öğlen Trakya ÇSM‟deki Ring Araçları Rota Haritası
204
Varış
3. Ara birim
2. Ara birim
1. Ara birim
Tablo 7.29: Trakya Öğlen Ringi Araç Ratası
k
k. Aracın Plaka No
Aracın Kapasitesi
Doluluk Oranı (%)
3
Yük Hacmi (m )
Çıkış Yeri (i)
Çıkış Tarihi
Ara Birim Sayısı
Varış Yeri
Varış Saati
İşlem Süresi
Çıkış Saati
3
Sevk edilen Yük Hacmi (m )
3
Toplanan Yük Hacmi (m )
3
Net Yük Hacmi (cm )
Varış Yeri
Varış Saati
İşlem Süresi
Çıkış Saati
3
3
3
1-2 Arası Mesafe (km)
1-2 Arası Süre (etij)
Varış Yeri
Varış Saati
İşlem Süresi
Çıkış Saati
3
3
3
2-3 Arası Süre
Varış Yeri
Varış Tarihi
Varış Saati
İşlem Süresi
3
Yük Hacmi (m )
3-Varış Arası Mesafe (km)
3-Varış Arası Süre (etij)
Toplam Mesafe (km)
Toplam Süre
1
34 GBV 86
15
80,00
9
Bağcılar
03.08.2010
12:00
2
Çatalca
12:57
00:20
13:17
5
5
9
39,2
00:57
Arnavutköy
14:41
00:20
15:01
4
5
10
41,9
01:24
Bağcılar
03.08.2010
15:48
00:20
9
25,1
00:47
106,2
01:00
04:08
2
34 HH 271
15
53,33
8
Bağcılar
03.08.2010
12:00
3
Silivri
13:19
00:20
13:39
2
4
10
56,5
01:19
Büyük Çekmece
14:37
00:20
14:57
5
6
11
31,9
00:58
Beylikdüzü
15:09
00:20
15:29
1
5
15
3,7
00:12
Bağcılar
03.08.2010
15:34
00:20
10
24,5
00:37
116,6
01:20
03:54
3
34 DE 100
15
93,33
14
Bağcılar
03.08.2010
12:00
2
Bakırköy
12:32
00:20
12:52
9
5
10
18,5
00:32
Fatih
13:16
00:20
13:36
5
5
10
10,1
00:24
Bağcılar
03.08.2010
14:04
00:20
10
14,9
00:28
43,5
01:00
02:24
4
34 NS 501
15
100,00
15
Bağcılar
03.08.2010
12:00
3
Eyüp
12:22
00:20
12:42
7
3
11
12,4
00:22
Beşiktaş
13:07
00:20
13:27
3
6
14
14,1
00:25
Sarıyer
15:03
00:20
15:23
5
5
14
16,9
00:36
Bağcılar
03.08.2010
14:05
00:20
14
23,8
00:38
67,2
01:20
02:25
205
Trakya ÇSM‟ye ait ring araçlarının rota haritası Şekil 7.11‟de ve bu araçlara
ilişkin ayrılış süreleri, varış süreleri, doluluk oranları gibi bilgiler Tablo 7.29‟de
mevcuttur. Anadolu ÇSM‟ye ait ring araçları rota haritası ise Şekil 7.12‟te ve araçlara
ilişkin ayrıntılı bilgiler Tablo 7.30‟da yer almaktadır.
Şekil 7.12: Öğlen Anadolu ÇSM‟deki Ring Araçları Rota Haritası
206
Varış
3. Ara birim
2. Ara birim
1. Ara birim
Tablo 7.30: Anadolu Öğlen Ringi Araç Rotası
k
k. Aracın Plaka No
Aracın Kapasitesi
Doluluk Oranı (%)
3
Yük Hacmi (m )
Çıkış Yeri (i)
Çıkış Tarihi
Ara Birim Sayısı
Varış Yeri
Varış Saati
İşlem Süresi
Çıkış Saati
3
3
3
Varış Yeri
Varış Saati
İşlem Süresi
Çıkış Saati
3
3
3
1-2 Arası Süre (etij)
Varış Yeri
Varış Saati
İşlem Süresi
Çıkış Saati
3
3
3
2-3 Arası Süre
Varış Yeri
Varış Tarihi
Varış Saati
İşlem Süresi
3
Yük Hacmi (m )
3-Varış Arası Mesafe (km)
3-Varış Arası Süre (etij)
Toplam Mesafe (km)
Toplam Süre
1
34 MEH 59
15
26,67
4
Sancaktepe
03.08.2010
12:00
3
Sultanbeyli
12:13
00:20
12:33
1
3
6
4,9
00:13
Çekmeköy
13:05
00:20
13:25
2
4
8
12,6
00:32
Beykoz
14:17
00:20
14:37
1
4
11
19,1
00:52
Sancaktepe
03.08.2010
15:06
00:20
11
17,3
00:29
53,9
01:01
03:26
2
34 UMM 65
15
26,67
4
Sancaktepe
03.08.2010
12:00
2
Üsküdar
12:41
00:20
13:01
2
6
8
22,7
00:41
Ümraniye
13:25
00:20
13:45
2
7
13
9,5
00:24
3
34 YRT 54
15
40,00
6
Sancaktepe
03.08.2010
12:00
2
Maltepe
12:29
00:20
12:49
1
5
10
17,3
00:29
Kadıköy
13:17
00:20
13:37
5
9
14
15,1
00:28
Sancaktepe
03.08.2010
14:46
00:20
13
32
01:01
64,2
00:31
03:06
Sancaktepe
03.08.2010
14:15
00:20
14
22,5
00:38
54,9
00:38
02:35
4
34 VA 440
15
26,67
4
Sancaktepe
03.08.2010
12:00
3
Kartal
12:28
00:20
12:48
1
4
7
16,8
00:28
Pendik
13:04
00:20
13:24
1
4
10
7,1
00:16
Tuzla
14:05
00:20
14:25
2
5
13
9,4
00:41
Sancaktepe
03.08.2010
15:08
00:20
13
22,2
00:43
55,5
00:43
03:28
207
7.5.3. Akşam Araçlarını Rotalama
Tablo 7.31 :Akşam Trakya Şube Araçlarının Rotası
k
1
2
3
4
5
34 GBV 86
34 HH 271
34 DE 100
34 NS 501
34 MEH 59
Aracın Kapasitesi
30
30
30
30
30
Doluluk Oranı (%)
50,00
100,00
66,67
33,33
33,33
Yük Hacmi (m )
15
30
20
10
10
Çıkış Yeri (i)
Arnavutköy
Bakırköy
Beşiktaş
3
Beylikdüzü Büyükçekmece
Çıkış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
17:00
17:00
17:00
17:00
17:00
Ara Birim Sayısı
0
0
0
0
0
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
Varış Saati
17:47
17:32
17:38
17:37
17:41
İşlem Süresi
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Çıkış Saati
17:57
17:42
17:48
17:47
17:51
15
30
20
10
10
25,1
18,5
23,8
24,5
27,1
00:47
00:32
00:38
00:37
00:41
Toplam Mesafe (km)
25,1
18,5
23,8
24,5
27,1
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Toplam Süre
00:57
00:42
00:48
00:47
00:51
k
6
7
8
9
10
34 UMM 65
34 YRT 54
34 VA 440
34 KNJ 87
34 DRF 34
Varış
Varış Yeri
Varış Tarihi
3
Yük Hacmi (m )
Aracın Kapasitesi
30
30
30
30
30
Doluluk Oranı (%)
33,33
83,33
83,33
50,00
66,67
10
25
25
15
20
3
Yük Hacmi (m )
Çıkış Yeri (i)
Çatalca
Eyüp
Fatih
Sarıyer
Silivri
Çıkış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
17:00
17:00
17:00
17:00
17:00
Varış
Ara Birim Sayısı
0
0
0
Varış Yeri
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Varış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
Varış Saati
17:57
17:22
17:28
17:38
18:19
İşlem Süresi
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
18:07
17:32
17:38
17:48
18:29
Çıkış Saati
3
Yük Hacmi (m )
0
0
10
25
25
15
20
39,2
12,4
14,9
23,8
56,5
00:57
00:22
00:28
00:38
01:19
Toplam Mesafe (km)
39,2
12,4
14,9
23,8
56,5
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Toplam Süre
01:07
00:32
00:38
00:48
01:29
208
Tablo 7.32 :Akşam Anadolu Şube Araçlarının Rotası
k
1
2
3
4
5
34 GMZ 34
34 HH 272
34 DE 101
34 NS 502
34 GRM 93
Aracın Kapasitesi
30
30
30
30
30
Doluluk Oranı (%)
66,67
66,67
100,00
66,67
66,67
3
20
20
30
20
20
Çıkış Yeri (i)
Beykoz
Çekmeköy
Kadıköy
Kartal
Maltepe
Çıkış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
17:00
17:00
17:00
17:00
17:00
Ara Birim Sayısı
0
0
0
0
0
Varış Yeri
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Varış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
Varış Saati
18:01
17:28
17:38
17:28
17:29
İşlem Süresi
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
18:11
17:38
17:48
17:38
17:39
20
20
30
20
20
32
9,8
22,5
16,8
17,3
01:01
00:28
00:38
00:28
00:29
Toplam Mesafe (km)
32
9,8
22,5
16,8
17,3
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Toplam Süre
01:11
00:38
00:48
00:38
00:39
k
6
7
8
9
10
34 MEH 60
34 UPM 69
34 YAT 54
34 VN 446
34 MPR 89
Aracın Kapasitesi
30
30
30
30
30
Doluluk Oranı (%)
Varış
Yük Hacmi (m )
Çıkış Saati
3
Yük Hacmi (m )
100,00
83,33
100,00
100,00
66,67
Yük Hacmi (m )
30
25
30
30
20
Çıkış Yeri (i)
Pendik
Sultanbeyli
Tuzla
Ümraniye
Üsküdar
Varış
3
Çıkış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
17:00
17:00
17:00
17:00
17:00
Ara Birim Sayısı
0
0
0
0
0
Varış Yeri
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Varış Tarihi
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
03.08.2010
Varış Saati
17:24
17:13
17:43
17:31
17:41
İşlem Süresi
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Çıkış Saati
17:34
17:23
17:53
17:41
17:51
30
25
30
30
20
3
Yük Hacmi (m )
13,3
4,9
22,2
17,5
22,7
00:24
00:13
00:43
00:31
00:41
Toplam Mesafe (km)
13,3
4,9
22,2
17,5
22,7
00:10
00:10
00:10
00:10
00:10
Toplam Süre
00:34
00:23
00:53
00:41
00:51
209
Akşam saat 17.00‟da şubeler kapanmaktadır. Bu saate kadar toplanan
kargolar, şube araçlarına yükleyerek bağlı olduğu çapraz sevkiyat merkezine
getirilir. Bu sürece ait bilgiler Tablo 7.31 ve Tablo 7.32‟de yer almaktadır. Merkezde
toplama alanında sıralanan şube araçları, sevkiyat alanında bekleyen bölgelere ait
çapraz sevkiyat merkezlerinin arabalarına bant sistemleri aracılığıyla yüklenir.
Şekil 7.13: Akşam Trakya ÇSM‟deki Çapraz Sevkiyat
210
Şekil 7.14: Akşam Anadolu ÇSM‟deki Çapraz Sevkiyat 1
Trakya ÇSM‟den gelen 10 numaralı araç ile birleştirilmiş halde gelen
Marmara ÇSM ve Ege Ç.S.M. kargoları, Anadolu ÇSM‟ye diğer Ç.S.M. araçlarından
daha erken gelmektedir. Bu Trakya kargolarının yanına Anadolu kargolarını da
eklemek amaçlı kargolar farklı iki araca yüklenir.
211
Boşalan 10 numaralı araca Anadolu ÇSM merkezinin Trakya ÇSM‟ye ait
kargoları yüklenerek Trakya ÇSM‟ye gönderilir.
212
Trakya ÇSM‟den erken gelen diğer bir araç ise 8 numaralı araçtır. Bu araç
içerisinde Akdeniz ÇSM‟ye ve Anadolu ÇSM‟ye ait kargolar mevcuttur. Anadolu
ÇSM‟de mevcut olan Akdeniz ÇSM kargolarını yüklemek amacıyla bu araç
içerisindeki Anadolu ÇSM‟ye ait kargolar depo olarak tabir ettiğimiz araca yüklenir.
213
Şubelerin kapanmasıyla Anadolu ÇSM‟ye ulaşan araçların kargoları diğer
ÇSM araçlarına yüklenir. Şube kargoları arasında Anadolu ÇSM‟ye ait kargolar
mevcut ise ertesi sabah gelen şube araçlarına yüklenmek üzere depo olarak
isimlendirdiğimiz araca yüklenir.
214
Şekil 7.18: Akşam Anadolu ÇSM‟deki Şube Araçları Geldikten Sonraki ÇS
215
Şubelerden gelen kargolar ÇSM araçlarına yüklendikten sonra uygun
kargolar uygun araçlarla birleştirilerek Şekil 7.18‟teki gibi varacak yerlere ulaştırılır.
Buradaki 1,2 ve 3 nolu araçların gri renkle belirtilen kısmı Ankara‟dan alınan diğer
kargolardır. Bu rotalara ait ayrıntılı bilgiler ise Tablo 7.33 ve Tablo 7.34‟te yer
almaktadır.
Tablo 7.33: Akşam İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası
k
10
9
8
7
6
k. Aracın Plaka No
34 RDS 11
34 BBG 56
34 NN 7896
34 TAC 77
34 DBH 98
Aracın Kapasitesi
60
60
60
40
80
66,67
83,33
83,33
100,00
93,75
40
50
50
40
75
Çıkış Yeri (i)
Bağcılar
Sancaktepe
Sancaktepe
Bağcılar
Sancaktepe
Çıkış Tarihi
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
00:00
01:45
01:45
00:00
00:00
Ara Birim Sayısı
1
0
0
1
0
Doluluk Oranı (%)
3
Sancaktepe
Sancaktepe
Varış Saati
01:30
01:30
İşlem Süresi
00:15
00:25
Çıkış Saati
01:45
01:55
İstanbul Yük Hacmi
3
(m )
25
40
57
57
01:30
01:30
1. Ara Birim
Varış Yeri
Bağcılar
Bursa
İzmir
Antalya
Ankara
Varış Tarihi
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
Varış Saati (ATk)
03:15
05:06
09:16
11:41
04:54
İşlem Süresi
00:15
00:20
00:25
00:20
00:25
Çıkış Saati
03:30
05:26
09:41
12:01
05:19
Bırakılan Yük Hacmi
3
(m )
25
40
75
40
80
57
216
701
753
417
01:30
03:21
07:31
09:46
04:54
Toplam Mesafe (km)
114
216
701
810
417
00:30
00:20
00:25
00:45
00:25
Toplam Süre
03:30
03:41
07:56
12:01
05:19
Varış
Varış Yeri
216
Tablo 7.34: Akşam İstanbul‟a Diğer ÇSM‟lerden Gelen İlk Beş Aracın Rotası
k
5
4
3
2
1
k. Aracın Plaka No
34 NHA 53
34 GHN 56
34 HN 567
34 UY 5154
34 KAR 65
Aracın Kapasitesi
40
80
80
40
80
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
40
80
35
30
40
Çıkış Yeri (i)
Sancaktepe
Bağcılar
Ankara
Ankara
Ankara
Çıkış Tarihi
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
00:00
00:00
06:13
06:13
06:13
Ara Birim Sayısı
0
0
0
0
0
Varış Yeri
Ankara
Ankara
Samsun
Erzurum
Diyarbakır
Varış Tarihi
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
04.08.2010
Varış Saati (ATk)
04:54
05:48
11:56
18:18
18:42
İşlem Süresi
00:20
00:25
00:20
00:15
00:20
Çıkış Saati
05:14
06:13
12:16
18:33
19:02
Bırakılan Yük Hacmi
3
(m )
40
75
40
20
40
417
466
416
879
889
04:54
05:48
05:43
12:05
12:29
Toplam Mesafe (km)
417
466
416
879
889
00:20
00:25
00:20
00:15
00:20
Toplam Süre
05:14
06:13
06:03
12:20
12:49
Doluluk Oranı (%)
Varış
3
7.5.4. Mevcut Rota Maliyeti
X kargo şirketinin işleyişini sabah, öğlen ve akşam olmak üzere 3‟e
ayırmıştık. Ortaya çıkan rota maliyetlerini de sabah, öğlen ve akşam maliyetleri
şeklinde incelememiz mümkündür.
Sabah gerçekleşen araç hareketlerinden biri, geceden yola çıkan diğer
ÇSM‟lerden gelen sözleşmeli araçlardır. Bu araçların rota maliyetlerini, aracı hangi
ÇSM gönderdiyse o ÇSM karşılar. Gece geç vakitte ya da sabaha karşı ulaşan bu
araçlara ait kargoları sabah saat 8.00‟de gelen şube araçları almaktadır. Bu
araçların rota maliyetlerini şubelerin kendileri karşılamaktadır.
Öğlen saat 12.00‟de ÇSM‟den ayrılan ve 15.30‟da dağıtıma başlayacak
şubelere kargolarını yetiştirecek olan ring araçları ÇSM‟lere ait olduğu için tüm rota
masrafları ÇSM‟ler tarafından karşılanır.
217
Akşam saat 17.00‟de şubelerin kapanması ile birlikte kargolar şube araçları
ile ÇSM‟lere getirilir. Burada da sabah olduğu gibi rota maliyetleri şubeler tarafından
karşılanır. Geceden yola çıkmak üzere hareket eden ÇSM‟lerde toplanan kargolar,
araçların ait olduğu ÇSM‟ler tarafından varış yerlerine ulaştırılır.
Bu maliyetler içerisinde ÇSM‟ler tarafından karşılanan ve diğer ÇSM‟lerle
arasında bir bağlantısı olmayan öğlen ringi karşılaştırma yapabilmek için en
uygunudur. Bu yüzden firmanın mevcut ring rotası ile algoritmanın oluşturduğu ring
rotası karşılaştırılacaktır.
Tablo 7.34‟te ve Tablo 7.35‟te Trakya ÇSM ve Anadolu ÇSM‟lere ait ring rota
maliyetleri her bir araç aynı zamanda her bir rota için ayrı ayrı hesaplanmıştır.
Trakya ÇSM‟deki toplam ring maliyeti 2440,35 TL iken Anadolu ÇSM‟deki toplam
ring maliyeti 2298,64 TL‟dir. Toplamda maliyet 4738,99‟dir.
Tablo 7.35: Trakya ÇSM Öğlen Ringi Maliyetleri
k
1
2
3
4
k. Aracın Plaka No
34 GBV 86
34 HH 271
34 DE 100
34 NS 501
Çıkış Yeri
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Ara Birim Sayısı
2
3
2
3
Çıkış-1 Arası Maliyet (TL)
31,83
45,85
15,06
10,1
Çatalca
Silivri
Bakırköy
Eyüp
34,21
26
8,28
11,48
Arnavutköy
Büyük Çekmece
Fatih
Beşiktaş
1. Ara birim
Varış Yeri
1-2 Arası Maliyet (TL)
2. Ara birim
Varış Yeri
3. Ara birim
Varış Yeri
3,06
13,81
Beylikdüzü
Sarıyer
3-Varış Arası Maliyet (TL)
25,1
24,5
14,9
23,8
Varış Yeri
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Bağcılar
Toplam Süre (dk)
248
234
144
145
Toplam Ulaşım Maliyeti
tcij (TL)
91,14
99,4
38,24
59,2
287,98
Toplam Operasyon
Maliyeti ck (TL)
692,33
653,25
402
404,79
2152,37
Toplam Maliyet (TL)
783,47
752,65
440,24
463,99
2440,35
218
Tablo 7.36: Anadolu ÇSM Öğlen Ringi Maliyetleri
k
1
2
3
4
k. Aracın Plaka No
34 MEH 59
34 UMM 65
34 YRT 54
34 VA 440
Çıkış Yeri
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Ara Birim Sayısı
3
2
2
3
Çıkış-1 Arası Maliyet
(TL)
4,03
18,5
18,31
13,67
Sultanbeyli
Üsküdar
Maltepe
Kartal
10,34
7,8
12,31
5,81
Çekmeköy
Ümraniye
Kadıköy
Pendik
1. Ara birim
Varış Yeri
2. Ara birim
Varış Yeri
3. Ara birim
Varış Yeri
15,71
7,68
Beykoz
Tuzla
3-Varış Arası Maliyet
(TL)
26,1
14,25
18,31
18,11
Varış Yeri
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Sancaktepe
Toplam Süre (dk)
206
186
155
208
Toplam Ulaşım Maliyeti
tcij (TL)
56,17
40,55
48,93
45,28
190,93
Toplam Operasyon
Maliyeti ck (TL)
575,08
519,25
432,71
580,67
2107,71
Toplam Maliyet (TL)
631,26
559,8
481,64
625,94
2298,64
7.6.
Önerilen Algoritmanın Oluşturulması
Young Hae Lee, Jung Woo Jung ve Kyong Min Lee‟nin önerdiği algoritma
MATLAB R2007 programında öncelikle Trakya Ç.S.M.‟ye ait koordinat, talep,
uzaklık ve süre bilgileri girildi.
function [DLn,cityn, Demands,Names,MeanCost,excelTimes]=mtsp_trakya(ncity,nvehic)
Center=[41.051217,28.796775];
cityn=[
41.184855,28.743839;
40.979361,28.883581;
41.047617,29.007565;
41.017292,28.627989;
41.034823,28.587112;
41.142904,28.460405;
41.049805,28.911531;
41.016743,28.946005;
41.168478,29.056019;
41.081227,28.273541];
for i=1:1:nvehic
219
cityn=[cityn; Center];
end
cityn=[ cityn(:,2) cityn(:,1)];
Demands=[5; 5; 6; 5; 6; 5; 4; 5; 5; 4];
Names={
'Arnavutkoy Sb.';
'Bakirkoy Sb.';
'Besiktas Sb.';
'Beylikduzu Sb.';
'Buyukcekmece Sb.';
'Catalca Sb.';
'Eyup Sb.';
'Fatih Sb.';
'Sariyer Sb.';
'Silivri Sb.';
'Trakya CSM'; 'Trakya CSM'; 'Trakya CSM';'Trakya CSM'};
for i=1:1:nvehic
Demands=[Demands; 0];
End
%% Cost table
DLn=[ % Costs for cities to cities
0
25.50076968 29.3325762 24.934511
27.20728492 34.20825231 17.97690008
23.25883488 33.094511 49.82225019;
25.50076968 0
13.43135224 22.88148052 25.07425444 43.64005883 10.47761092
8.276643519 26.99618924 57.65212191;
29.3325762 13.43135224 0
35.20535012 37.38993056 49.70560667 11.484837
6.147482639 13.81496528 63.71766975;
24.934511
22.88148052 35.20535012 0
3.058321759 19.48051312 27.29786748
26.12244792 41.84728492 29.39618924;
27.20728492 25.07425444 37.38993056 3.058321759 0
16.0077392 30.37883488
29.12341532 44.84825231 25.99522184;
34.20825231 43.64005883 49.70560667 19.48051312 16.0077392 0
39.894511
41.94367188 54.44392843 28.88341532;
17.97690008 10.47761092 11.484837
27.29786748 30.37883488 39.894511
0
4.771095679 21.52148052 55.05115451;
23.25883488 8.276643519 6.147482639 26.12244792 29.12341532 41.94367188
4.771095679 0 21.43328704 56.01115451;
33.094511
26.99618924 13.81496528 41.84728492 44.84825231 54.44392843
21.52148052 21.43328704 0 68.28779803;
49.82225019 57.65212191 63.71766975 29.39618924 25.99522184 28.88341532
55.05115451 56.01115451 68.28779803 0];
MeanCost=mean(mean(DLn));
Cen2Cities=[20.46509356 15.06219136 19.35135224 19.90315876 22.01593268
31.82702836 10.10025656 12.14941744 19.35135224 45.84728492]; % Distances for
Center to cities
A = Cen2Cities'*[1 1 1 1];
B=inf*ones(4,4);
C=[Cen2Cities; Cen2Cities; Cen2Cities; Cen2Cities];
DLn=[DLn A; C B];
%% Time distance
excelTimes=xlsread('time_trakya.xls');
end
Şekil 7.19: Trakya Ç.S.M.‟ye Ait Kodlar
220
Trakya Ç.S.M‟ye ait bilgilerin kodları yazıldıktan sonra Anadolu Ç.S.M.‟ye ait
bilgiler de yazılarak önerilen algoritmanın kodları yazılır.
function [DLn,cityn, Demands,Names,MeanCost,excelTimes]=mtsp_anadolu(ncity,nvehic)
Center=[40.982585,29.223796];
cityn=[
41.145198,29.088007;
41.031942,29.172883;
40.99399,29.026018;
40.89483,29.198914;
40.930784,29.134254;
40.884699,29.236652;
40.973612,29.263415;
40.851713,29.297436;
41.023622,29.111042;
41.019625,29.014125];
for i=1:1:nvehic
cityn=[cityn; Center];
end
cityn=[ cityn(:,2) cityn(:,1)];
Demands=[4; 4; 9; 4; 5; 4; 3; 5; 7; 6];
Names={
'Beykoz Sb.';
'Cekmekoy Sb.';
'Kadikoy Sb';
'Kartal Sb.';
'Maltepe Sb.';
'Pendik Sb.';
'Sancaktepe Sb.';
'Tuzla Sb.';
'Umraniye Sb.';
'Uskudar Sb.';
'Anadolu CSM'; 'Anadolu CSM'; 'Anadolu CSM';'Anadolu CSM'};
for i=1:1:nvehic
Demands=[Demands; 0];
End
%% Cost Table
DLn=[ % Costs for cities to cities
0 15.70606096 25.07618924 26.94896316 24.47522184 33.72631752 29.06993056
40.32921971 16.4487066 22.63715664;
15.70606096 0 15.79857832 14.02219136 15.4458044 19.76148052 10.34219136
26.36438272 5.298321759 21.08244792;
25.07618924 15.79857832 0 6.900256559 12.30941744 20.35231964 21.20148052
27.03522184 10.78122396 16.12051312;
26.94896316 14.02219136 6.900256559 0 5.121934799 5.811095679 17.99135224
11.804837 17.89496528 16.58219136;
24.47522184 15.4458044 12.30941744 5.121934799 0 9.460256559 17.05593268
15.8067718 14.49399788 13.05399788;
33.72631752 19.76148052 20.35231964 5.811095679 9.460256559 0 12.61631964
7.683869599 22.18412616 21.18509356;
29.06993056 10.34219136 21.20148052 17.99135224 17.05593268 12.61631964 0
18.01593268 17.51954572 29.31812404;
40.32921971 26.36438272 27.03522184 11.804837 15.8067718 7.683869599
18.01593268 0 25.86606096 27.78799576;
221
16.4487066 5.298321759 10.78122396 17.89496528 14.49399788 22.18412616
17.51954572 25.86606096 0 7.796643519;
22.63715664 21.08244792 16.12051312 16.58219136 13.05399788 21.18509356
29.31812404 27.78799576 7.796643519 0];
MeanCost=mean(mean(DLn));
Cen2Cities=[26.09980228 8.069417438 18.31135224 13.66941744 14.07761092
10.83664352 4.026515239 18.11231964 14.25399788 18.49593268]; % Distances for
Center to cities
A = Cen2Cities'*[1 1 1 1];
B=inf*ones(4,4);
C=[Cen2Cities; Cen2Cities; Cen2Cities; Cen2Cities];
DLn=[DLn A; C B];
%% Time distance
excelTimes=xlsread('time_anadolu.xls');
end
Şekil 7.20: Anadolu Ç.S.M.‟ye Ait Kodlar
Bu çalışmadaki veriler, Young Hae Lee, Jung Woo Jung ve Kyong Min
Lee‟nin araştırmalarına dayanarak belirlenmiştir. Algoritmanın ilk çözümü için gerekli
olan tolerans değeri 1.5, tabu listesi uzunluğu 3, aday listesi uzunluğu10, durdurma
kriteri olarak ele alınan iterasyon sayısı 1000 olarak ayarlanmıştır. Firmanın mevcut
olan araç sayısı verisi, rotaya başlama süre ve rotalama süreside eklenmiştir.
clc
clear;
clf;
CityNum=10; % City number to go
numNode=CityNum; % Set this value as number of node
VehicleNum=4; % Vehicle number
StartTime=datenum('12:00','HH:MM');
StopTime=datenum('00:10','HH:MM');
MaxVehicTime = datenum('4:30','HH:MM');
[dislist,Clist,Demands,Names,MeanCost,Times]=mtsp_trakya(CityNum, VehicleNum);
%Write here to special function of the distribution region
MaxIterationNumber=20; % Termination steps
Alfa=1.5;
Tolerance = MeanCost*1.5;
CityNum = CityNum + VehicleNum; % Because of method + see line 16
TabuMatrix=zeros(CityNum);% Tabu List
BestSolutionDistance=Inf; %Initial value of the BestSolutionDistance
TabuLength=3; % Tabu length
CandidateLength=10;% Candidate length
Şekil 7.21: Önerilen Algoritmaya Girilen Verilerin Kodları
222
Önerilen algoritmanın diğer Tabu Arama Algoritmalarından önemli farkı daha
öncede bahsettiğimiz gibi başlangıç çözümünün oluşturulması idi. Başlangıç
çözüme ait kodlar şekil 7.21‟deki gibidir.
%% Initial path generator
% Method: Add number of vehicle times center point to destination at exactly same
%
locations and set their distances between themself as
%
infinite
VehicleMaxLoads=[15 15 15 15]; % Write here load capacities of the vehicles + its
dimension must be same with number of vehicle
replan=1;
while replan
replan=0;
VehicleCurrLoads=[0 0 0 0]; % Initially set current vehicle loads as zero + its dimension
must be same with number of vehicle
CurrentSolution=CityNum; % Add start point to first location
CityCheck = zeros(1,numNode);
vehic=1;
city = 1;
selCity = randperm(numNode);
while ~all(CityCheck) && vehic<=VehicleNum % Check all destination has been
reached and all vehicle is assaigned
if VehicleMaxLoads(vehic)>(VehicleCurrLoads(vehic)+Demands(selCity(city))) % If it
is feasible load
CurrentSolution=[CurrentSolution, selCity(city)]; % Add destination to path
VehicleCurrLoads(vehic)=VehicleCurrLoads(vehic)+Demands(selCity(city));
%
Load vehicle with load of the destination
CityCheck(selCity(city)) = 1; % Set as reached destination
city=city+1;
else
CurrentSolution=[CurrentSolution, CityNum-vehic]; % Send vehicle to center since
its load capacity is full
vehic=vehic+1;
end
end
CurrentSolution=[CurrentSolution, CityNum]; % Initial path solution and add start poin
again as last location
if vehic>VehicleNum
replan=1; % Re-generate path if it is not feasible
else
for i=1:1:CityNum-1
if dislist(CurrentSolution(i),CurrentSolution(i+1))>Tolerance
replan=1;
break
end
end
end
end
Şekil 7.22: Önerilen Algoritmanın Başlangıç Çözümü Kodları
223
Oluşturulan başlangıç çözümünün geliştirilmesi için kullanılan değiştirme
hareketi veopt-2‟ye ait kodlar şekil 7.23‟dir. Ayrıca sonucu gösteren şekil ve grafiğe
ait kodlar şekil 7.24‟te gösterilmiştir.
%CurrentSolution=[CurrentSolution, CityNum]; % Initial path solution and add start poin
again as last location
BestSolution=CurrentSolution; % Initialize CurrentSolution as BestSolution
selCity = CurrentSolution;
SolutionList=zeros(CandidateLength,CityNum+1); % Candidates will be listed there
p=1;
clf;
figure(1);
drawTSP(Clist,BestSolution,BestSolutionDistance,p,0,Names); % Draw first figure
selCityOld=selCity;
while (p<MaxIterationNumber+1) % Generate loops number of MaxIterationNumber times
if CandidateLength>CityNum*(CityNum)/2 % Check that constraint
disp('The number of candidate solutions, Not more than n*(n-1)/2 (Number of full
domain solution)');
CandidateLength=(CityNum*(CityNum)/2)^.5;
break;
end
ArrS(p)=CalDistv6(dislist,CurrentSolution);
i=1;
ChosedPairNodes=zeros(CandidateLength,2); % Candidate list
%% Choose candidate neighbor solutions
while i<=CandidateLength
replan=1;
counter = 0;
while replan
counter = counter + 1;
if counter > 1000;
error('###Hey! I am stucked here! Please try again!### Probably your time
constraint is so small!')
end
replan=0;
VehicleCurrLoads=[0 0 0 0]; % Set load capacities as zero again
CityCheck = zeros(1,numNode);
vehic=1;
city = 1;
reselect=1;
ccounter = 0;
while reselect
ccounter = ccounter + 1;
if ccounter > 50000;
error('###Hey! I am stucked here! Please try again!### Probably your
Candidate list length is too large!')
end
SwitchNodes=ceil( ((CityNum-2)*rand(1,2)) + 2); % 2-opt method; switch two
node to generate candidate solutions
if SwitchNodes(1)==SwitchNodes(2)
reselect = 1;
else
reselect = 0;
end
for u=1:1:i
224
if
ChosedPairNodes(u,1)
==
max(selCityOld(SwitchNodes(2)),selCityOld(SwitchNodes(1))) && ChosedPairNodes(u,2)
== min(selCityOld(SwitchNodes(2)),selCityOld(SwitchNodes(1)))
reselect = 1;
break
end
end
end
selCity=selCityOld;
selCity(SwitchNodes(1)) = selCityOld(SwitchNodes(2)); % Switch nodes
selCity(SwitchNodes(2)) = selCityOld(SwitchNodes(1)); % Switch nodes
ChosedPairNodes(i,:)
=
[max(selCityOld(SwitchNodes(2)),selCityOld(SwitchNodes(1))),
min(selCityOld(SwitchNodes(2)),selCityOld(SwitchNodes(1)))]; % Hold switched nodes
here
%Same path generation fashion as initial path generation
vehicTime=datenum('00:00','HH:MM');
for city=2:1:CityNum+1
if selCity(city) <= numNode
VehicleCurrLoads(vehic)=VehicleCurrLoads(vehic)+Demands(selCity(city));
vehicTime=vehicTime
+
datenum(datestr(Times(selCity(city1),selCity(city))))+StopTime;
else
vehicTime=vehicTime + datenum(datestr(Times(selCity(city-1),selCity(city))));
if VehicleMaxLoads(vehic)<(VehicleCurrLoads(vehic)+Demands(selCity(city)))
|| datenum(datestr(vehicTime,'HH:MM')) > datenum(datestr(MaxVehicTime,'HH:MM'))
replan=1;
break
else
vehicTime=datenum('00:00','HH:MM');
vehic = vehic + 1;
end
end
end
end
SolutionList(i,:) = selCity;
i=i+1;
end
%% Sort candidate list; best distance value to worst value
for i=1:CandidateLength
CandidateList(i,1)=i;
CandidateList(i,2)=CalDistv6(dislist,SolutionList(i,:)); % Evaluate distances of all path
end
[fs fin]=sort(CandidateList(:,2));
SortedCandidateList(i,:)=CandidateList(fin(i),:);
%
Sorted
CandidateList
->
SortedCandidateList
end
%% Find best solution - Check Tabu List
if SortedCandidateList(1,2)<BestSolutionDistance
% If BestSolutionDistance is
improved
BestSolutionDistance=SortedCandidateList(1,2); % Set distance of best candidate
solution as BestSolutionDistance
for m=1:CityNum
for n=1:CityNum
if TabuMatrix(m,n)~=0
225
TabuMatrix(m,n)=TabuMatrix(m,n)-1; % Decrease TabuMatrix by 1
end
end
end
TabuMatrix(ChosedPairNodes(1,1), ChosedPairNodes(1,2))=TabuLength; % Add to
Tabu list used path configuration
CurrentSolution=SolutionList(SortedCandidateList(1,1),:); % Set best candidate
solution as CurrentSolution
BestSolution=CurrentSolution;
selCityOld= CurrentSolution;
else %If BestSolutionDistance is not improved
if TabuMatrix(ChosedPairNodes(i,1), ChosedPairNodes(i,2))==0 % Check tabu list
CurrentSolution=SolutionList(SortedCandidateList(i,1),:); % If it is not tabu, add
best candidate to current solution
selCityOld= CurrentSolution;
for m=1:CityNum
for n=1:CityNum
if TabuMatrix(m,n)~=0
TabuMatrix(m,n)=TabuMatrix(m,n)-1; % Decrease TabuMatrix by 1
end
end
end
TabuMatrix(ChosedPairNodes(1,1), ChosedPairNodes(1,2))=TabuLength; % Set
best candidate solution as CurrentSolution
break;
else
test=1;
end
end
end
Arrbsf(p)=BestSolutionDistance;
drawTSP(Clist,BestSolution,BestSolutionDistance,p,0,Names); % Draw updated path
p=p+1;
p
BestSolutionDistance
end
Şekil 7.23: Önerilen Algoritmanın Optimizasyon Kodları
%% Draw Solution graphic
hold on
ColouringDraw(Clist,BestSolution,Names,numNode,StartTime,StopTime,Times)
Colourize figures
% Plot BestSolution and Current solution graphic to see performance of the algorithm
figure(2);
plot(Arrbsf,'r'); hold on;
plot(ArrS,'b');grid;
title('Serach');
legend('Optimal Solution','Current Solution');
hold off
%
Şekil 7.24: Önerilen Algoritma Sonuçlarını Gösteren Kodlar
226
7.7.
Önerilen Algoritmanın Sonuçları
Tabu algoritmasından esinlenilerek geliştirilen yeni algoritma MATLAB
R2007a‟da kodlanmış ve denemeler AMD Turion X2 Dual- Core Mobile RM-74, 3.0
GHz, 2 GB Ram bulunan bir bilgisayar sisteminde yapılmıştır. Önerilen algoritma ile
elde edilen rotalar koordinat düzlemi değerleri doğrultusunda şekil 7.25 ve 7.27‟de,
bu rotaların elde edilmesi sürecinde her iterasyon için elde edilen maliyetlere ait
grafikler ise şekil 7.26 ve 7.27‟de gösterilmektedir.
Şekil 7.25: Trakya ÇSM‟ye Ait Rota
Önerilen algoritma ile elde edilen Trakya ÇSM‟ye ait rotaların varış süreleri
şu şekildedir;
Rota 1( 9
3
Rota 2 ( 4
1)
7)
=14:31
Rota 3 ( 2
8)
=14:59
Rota 4 ( 5
10
= 13:44
6 ) =16:05
227
Şekil 7.25 üzerinde gösterilen rotalar arasında rota 1; yeşil; rota 2, sarı; rota
3, turkuaz ve rota 4, lacivert olarak gösterilmiştir.
Şekil 7.26: Trakya ÇSM‟ye Ait Sonuç Grafiği
Trakya ÇSM‟ye ait toplam ulaşım maliyeti 264,264 TL olarak bulunmuştur.
Firmanın uzun yıllar sonucu elde ettiği deneyimlere göre toplam ulaşım maliyeti
287,98 TL idi. Bu demek oluyor ki önerilen algoritma ile toplam ulaşım
maliyetlerinden %8,2353‟lük bir kazanç sağlandı. Elde edilen toplam operasyon
maliyet ise rotaların toplamda yol aldığı süreyi (679 dk) saatlik operasyon maliyeti
(2,7917 TL) ile çarpılarak bulunan 1895,5416 TL‟dir. Firmanın deneyimlerine göre
elde edilen sonuç ise 2152,38 TL‟dir. Önerilen algoritma ile toplam operasyon
maliyetlerinden %11,933‟lük bir kazanç sağlanmıştır.
228
Toplam ulaşım maliyeti ile toplam operasyon maliyetinin toplanması ile elde
edilen toplam maliyet 2159,8056 TL‟dir. Firmanın deneyimlerine göre elde edilen
sonuç ise 2440,35 TL‟dir. Sonuç olarak % 11,496‟lık bir iyileştirme söz konusudur.
Şekil 7.27: Anadolu ÇSM‟ye Ait Rota
Önerilen algoritma ile elde edilen Anadolu ÇSM‟ye ait rotaların varış süreleri
şu şekildedir;
Rota 1 ( 2
Rota 2 ( 10
1
5)
9)
= 15:06
Rota 3 ( 6
8
= 14:01
Rota 4 ( 4
3)
7 ) = 14:08
= 13:48
Şekil 7.27 üzerinde gösterilen rotalar arasında rota 1; laciverti; rota 2,
turkuaz; rota 3, yeşil ve rota 4, sarı olarak gösterilmiştir.
229
Şekil 7.28: Anadolu ÇSM‟ye Ait Sonuç Grafiği
Trakya ÇSM‟ye ait toplam ulaşım maliyeti 179,5497 TL olarak bulunmuştur.
Firmanın uzun yıllar sonucu elde ettiği deneyimlere göre toplam ulaşım maliyeti
190,93 TL idi. Bu demek oluyor ki önerilen algoritma ile toplam ulaşım
maliyetlerinden %5,96046‟lük bir kazanç sağlandı. Elde edilen toplam operasyon
maliyet ise rotaların toplamda yol aldığı süreyi (543 dk) saatlik operasyon maliyeti
(2,7917 TL) ile çarpılarak bulunan 1514,97 TL‟dir. Firmanın deneyimlerine göre elde
edilen sonuç ise 2107,71 TL‟dir. Önerilen algoritma ile toplam operasyon
maliyetlerinden %26,6517‟lik bir kazanç sağlanmıştır.
Toplam ulaşım maliyeti ile toplam operasyon maliyetinin toplanması ile elde
edilen toplam maliyet 1694,5197 TL‟dir. Firmanın deneyimlerine göre elde edilen
sonuç ise 2298,64 TL‟dir. Sonuç olarak % 26,28‟lik bir iyileştirme söz konusudur.
230
SONUÇ VE ÖNERİLER
Yoğun rekabet ortamında; karmaşık tedarik zincirinin, lojistik ve taşımacılık
süreçlerinin etkin bir şekilde yönetilebilmesi, süreçlerin tamamında katma değerli
çıktılar yaratılabilmesi ve rekabet avantajı sağlanabilmesi ile gerçekleştirilebilir.
Lojistik faaliyetlerin gerçekleştirilmesinde dikkat edilmesi gereken nokta
müşteri
ihtiyaçlarını
eksiksiz
olarak
karşılayacak
en
iyi
dağıtım
şeklinin
planlanmasıdır. Bu dağıtım şeklinin planlanmasında, araç yükleme ve rotalama en
önemli konulardır. Uygun kapasiteyle yüklenmiş araçların müşteri noktalarına en
kısa mesafeyi kullanarak en kısa zamanda ulaşması; toplam dağıtım maliyetlerinin
azaltılmasında, müşteri memnuniyetinin arttırılmasında ve firmanın rekabet
koşullarında daha avantajlı konuma geçmesinde büyük imkân sağlamaktadır. Bunun
gerçekleştirilebilmesi de bazı tekniklerden faydalanılarak sağlanır.
Çapraz sevkiyat, tedarik zincirinde yer alan fiziksel akışın kontrolü için etkin
bir yöntemdir. Bu çalışmada tedarik zincirindeki toplama ve sevkiyat süreçleri ile
çapraz sevkiyat modeli bütünleşik olarak ele alınmıştır. Çapraz sevkiyat merkezini
dikkate alan optimum araç rotalama çizelgesini belirlemek için matematik model
arayışına geçilmiştir. Literatürde incelenen çalışmalarda, problemin NP-hard oluşu
ve problem boyutunun artmasıyla birlikte çözüm süresinin üstel olarak artması
sonucu, çözüm için yapılan çalışmaları daha çok meta sezgisel yöntemler üzerinde
yoğunlaşmasına neden olmuştur. Tabu arama algoritmasına dayanarak geliştirilen
bir algoritmanın kullanımına karar verilmiştir.
Kargo dağıtımı, günlük hayatta genellikle firmaların tecrübelerine dayanarak
yapılmakta, bu nedenle ortaya çıkan planlar, maliyet veya süre açısından istenilen
düzeyde olmamaktadır. Çalışmada mevcut problem için ele alınan algoritma Matlab
yardımıyla çözülmüş ve mevcut uygulamaya oranla maliyet azalımı sağlanmıştır.
Ayrıca, birleştirilmiş parça toplama sistemi ile araç kapasite kullanım oranında artış
sağlanırken, yapılan toplam taşıma kilometre cinsinden azalmıştır. Bu sayede enerji
kaynakları daha verimli kullanılmış ve bunun bir sonucu olarak doğal çevrenin
korunmasında fayda sağlanmıştır.
231
KAYNAKÇA
Aarts, Emile; Lenstra, Jan Karel:
”Local Search in Combinatorial Optimization”, Wiley &
SonsPriceton, New Jersey, 2003.
Alaykıran, Kemal; Engin, Orhan:
“Karınca
Kolonileri
Metasezgiseli
ve
Gezgin
Satıcı
Problemleri Üzerinde Bir Uygulaması”, Gazi Üniversitesi
Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 20: 1, s.69-76, 2005.
Allcock, Ray; Verhuist, Robert:
”The Efficient Unit Loads Report”, A. T. Kearney,1997.
Angerer, Alfred:
“The Impact of Automatic Store Replenishment on Retail:
Technologies and Concepts for the Out-of-Stocks Problem”,
Springer Science Business Media, 2006.
Apte, Uday M.; Viswanathan, S.:
“Effective cross docking for improving distribution efficiencies”,
International Journal of Logistics, 3, pp.91–302, 2000.
Artıışık, Onur:
“Yalın Lojistik ve Bir 3PL Şirketinde Değer Akışı Analizi”,
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi, 2008.
Aydemir, Emrah:
”Esnek Zamanlı Pencereli Araç Rotalama Problemi ve Bir
Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, 2006.
Ayers, James B.:
“Handbook
of
Supply
Chain
Management”
Auerbach
Publications, FL, April 2006.
232
Baethge, Sebastian:
”Cross-Docking-Konzepte”, GRIN Verlag, Germany, 2007.
Bahar, Erdinç:
“Lojistikte Risk Yönetimi ve Bir Uygulama”, Yüksek Lisans
Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi, 2007.
Bali, Özkan; Gencer, Cevriye:
” K. K. Lojistik Komutanlığı 3ncü, 4ncü, 5nci Kademe
Depolarında Küme Örtüleme Yaklaşımı İle Bir İyileştirme
Çalışması”, KHO Savunma Bilimleri Dergisi, s.1-17, 2002.
Barbarasoğlu, Gülay: Özgür, Demet:
“A Tabu Search Algorithm fort he Vehicle Routing Problem”,
Computers & Operations Research, s.255-270, 1999.
Baresel, A.; Distel, S.; Klaus, P.; Prockl, G.; Stein, A.; Zimmerman, R.:
“Integrated Suppliers ECR is Also for Suppliers of Ingredients,
Raw Materials and Packaging”, ERC Europe and Fraunholfer
Application Center Transport Logistics and Communication
Technology, 2000.
Barnhart, Cynthia; Laporte, Gilbert:
” Transportation: Handbooks in Operations Research and
Management Science”, North-Holland, Amsterdam, 2007.
Baudin, Michel:
“Lean Logistics: The Nut and Bolts of Delivering Materials”,
Productivity Press, New York, 2004.
Branch, Alan E.:
“Global
Supply
Chain
Management
and
International
Logistics”, Routledge, New York, 2009.
233
Brandao, Jose:
“A determinitic tabu search algorithm for the fleet size and mix
vehicle routing problem”, European Journal of Operational
Research, pp.716-728, 2009.
Brewer, Ann M.; Button,Kenneth J.; Hensher, David A.:
”Handbook of Logistics and Supply Chain Management”,
Elsevier, 2005.
Burton,Terence T.; Boeder, Steven M.:
“The Lean Extended Enterprise: Moving Beyond the Four
Walls to Stream Excellence”, J. Ross Publishing, USA, 2003.
Carmichael, Don:
“Supply
chain
planning
systems
in
manufacturing”,
Unpublished Master Thesis in Manufacturing: Management
and Technology, 1998.
Ceylan, Abdullah:
“Mobilya
Sektöründe
Tedarik
Zinciri
Yönetimi
ve
Bir
Uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi,
2009.
Ciravoğlu, Güzin:
“Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulamaları Ve Performans Üzerine
Etkilerinin Analizi”, Yüksek Lisans Tezi, Trakya Üniversitesi,
2006.
Cook, William; Lovasz, Laszlo; Seymour, Paul:
”Combinatorial Optimization”, DIMACS Series in Discrete
Mathematics and Theoretical Computer Science, American
Mathematical Society, USA, 1995.
Copacino, William C.:
”Supply Chain Management: The Basics and Beyond”, St.
Lucie, Boca Raton, 1997.
234
Corps, U. S. Marine:
“Marine Corps Operations”, Cosimo, New York, 2007.
Coyle, John J.; Langley, John; Gibson, Brian; Novack, Robert A.; Bardi, Ed:
“Supply Chain Management : A Logistics Perspective”, 2009.
Çağlıyan, Vural:
“Küresel Rekabet Ortamında Tedarik Zinciri Yönetimi” Yüksek
Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi, 2002.
Çancı, Metin; Erdal, Murat:
“Lojistik Yönetimi”, Utikad Yayınları, İstanbul, 2003.
Çetin, Mustafa:
“Gezgin Satıcı Örnek Problemlerinin Optimum Sonuçlarının
Grid Aracılığı İle Hesaplanması”, Yüksek Lisans Tezi,
Balıkkesir Üniversitesi, 2007.
Dean, Dixie A.; Evans, Roy; Hall, Ian:
”Pharmaceutical Packaging Technology”, Taylor and Francis,
London, 2000.
Değertekin, S. Özgür; Ülker, Mehmet; Hayalioğlu, M. Sedat:
“Uzay Çelik Çerçevelerin Tabu Arama ve Genetik Algoritma
Yöntemleriyle Optimum Tasarımı”, İMO Teknik Dergi, Yazı
259, s.3917-3934, 2006.
Demir, Emrah:
“Okul Taşıtları Rotalama Problemi için Tamsayılı Karar
Modeli”, Yüksek Lisans Tezi, Başkent Üniversitesi, 2008.
Eker, Özge:
“Lojistik Yönetimi Ve Tedarik Lojistiği Sürecinde Performansın
Arttırılması”, Yüksek lisans tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi,
2006.
235
Emmet, Stuart; Crocker, Barry:
“The Relationship-Driven Supply Chain: Creating a Culture of
Collaboration throughout the Chain”, Gower Publihing Limited,
2006.
Engin, Abdullah:
“Wal-Mart‟ta Radyo Frekans Kimliği Uygulaması & Tedarik
Zinciri Yönetimi”, Yüksek Lisans Tezi, Osmangazi Üniversitesi,
2005.
Ercan, Ali:
“Yalın Lojistik ve Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Yıldız
Teknik Üniversitesi, 2008.
Erol, Vural:
“Araç Rotalama Problemleri İçin Populasyon Ve Komşuluk
Tabanlı
Metasezgisel
Bir
Algoritmanın
Tasarımı
Ve
Uygulaması”, Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi,
2006.
Ertek, Gürdal:
“ A Tutorial on Cross docking”, International Logistics and
Supply Chain Congress, İstanbul, 2005.
Eryavuz, Mehmet; Gencer, Cevriye:
“Araç Rotalama Problemine Ait Bir Uygulama”, Süleyman
Demirel Üniversitesi, İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi, C: VI,
No:1, s.139-155, 2001.
Frazelle, Edward:
“Supply Chain Management: The Logistics of Supply Chain
Management”, The McGraw-Hill Companies, USA, 2002.
Frazelle, Edward:
“World-Class Warehousing and Material Handling”, The
McGraw-Hill Companies, USA, 2002.
236
Frohne, Philip T.:
”Quatitative Measurements for Logistics”, McGraw Hill, New
York, 2008.
Furman,Kevin C.; Pardalos, Panos M.:
“Optimization and Logistics Challenges in the Enterprise”,
Springer Dordrecht Heidelberg London, New York, 2009.
Gen, Mitsuo; Cheng, Runwei:
”Genetic Algorithms&Engineering Optimization”, Wiley, New
York, 2000.
Genç, Ruhet:
”Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Yöntem ve Kavramları”,
Detay Yayıncılık, Ankara, 2009.
Glover, Fred; Laguna, Manuel:
“Tabu Search”, Kluwer Academic Publishers, Norwell, 1998.
Golden, Bruce L.; Raghavan, S.; Wasıl, Edward A.:
”The Next Wave in Computing, Optimization, and Decision
Technologies”, Springer Science Business Media, New York,
2005.
González-Velarde, Jose; Laguna, Manuel:
”Tabu Search with Simple Ejection Chains for Coloring
Graphs”, Annals of Operations Research, Vol.CXVII, Numbers
1-4, pp.165-174, 2002.
Gourdin, Kent:
“Global Logistics Management”, Blackwell Publishing, 2006.
Gözüpek, Didem; Genç, Gaye:
”Hücresel Ağlarda Kanal Planlama Problemine Tabu Arama
Yaklaşımı” Harran Üniversitesi, Şanlıurfa, 11 Şubat -13 Şubat
2009.
237
Gurney, Kevin:
”An Introduction to Neural Networks”, Routledge, Taylor &
Francis Group, London, 1997.
Güngör, İbrahim; Ergülen, Ahmet:
“Bulanık Araç Rotalama Problemlerine Bir Model Önerisi Ve
Bir Uygulama”, Yönetim ve Ekonomi, Cilt: XIII, No:1, Celal
Bayar Üniversitesi, Manisa, 2006.
Güzeldal, Ömer:
“Lojistik Operasyonda Süreç İyileştirme ve Uygulaması”, t.y.
Hachtel, Gary D.;
“Somenzi, Fabio:”Logic Synthesis and Verification Algorithms”,
Kluwer Academic Publishers, Boston, 1996.
Hae Lee,Young; Jung,Jung Woo, Min Lee, Kyong:
“Vehicle Routing Scheduling for Cross-Docking İn Supply
Chain”, Computers & Industrial Engineering, 51, s.47-256,
2006.
Hasle, Geir; Lie, Knut-Andreas; Quak, Ewald:
”Geometric
Modelling,
Numerical
Simulation,
and
Optimization: Applied Mathematics at SINTEF”, SpringerVerlag Berlin Heidelberg, 2007,
Hieber, Raft:
“Supply Chain Management: A Collaborative Performance
Measurement Approach”, Hochschulveriaag AG, Zürich, 2002.
İncegil, Burcu:
“Lojistik
Hizmetlerinin
İhracatçı
İhtiyaçları
Çerçevesinde
Geliştirilmesi”, XI. Dış Ticaret Gençlik Kurultayı Paneli, t.y.
Joia, Luiz Antonio:
”IT-Based Management: Challenges and Solutions”, Idea
Group Publishing, Hersley P.A., 2003.
238
Joubert, J.W.:
“A Tabu Search Solution Algorithm”, University of Pretoria etd,
chapter 5, pp. 83-91
Kazançoğlu, Yiğit:
“Lojistik Yönetimi Sürecinde Tedarik.i Seçimi ve Performans
Değerlendirmesinin
Gerçekleştirilmesi:
Yöneylem
AHP
ve
Araştırması
DEA”,
Teknikleri
Doktora
Tezi,
ile
Ege
Üniversitesi, 2008.
Knolmayer, Gerhard; Mertens, Peter; Zeier,Alexander:
“Supply Chain Management Based on SAP Systems: Order
Management in Manufacturing Companies”, Springer-Verlag
Berlin Heidelberg, New York, 2002.
Koban, Emine; Yıldırır Keser, Hilal:
”Dış Ticarette Lojistik”, Ekin Kitapevi, 2007.
Kobu, Bülent:
“Üretim Yönetimi”, 13. bs, Beta Yayınları, İstanbul, 2006.
Korkmaz, Mehmet:
“Küme
Örtüleme
Modeli
Kullanılarak
Optimum
Yangın
Gözetleme Noktalarının Belirlenmesi”, Süleyman Demirel
Üniversitesi Orman Fakültesi Dergisi, Seri: A, Sayı:1, s37-49,
2004.
Kotzab, Herbert; Bjerre, Mogens:
”Retailing in a SCM-Perspective”, Copenhagen Business
Scholl Press, Copenhagen, 2005.
Kula, Ufuk:
“Tedarik Zinciri Yönetimi Ders Notları”, Tedarik zinciri yönetimi
dersi, Sakarya Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri
Mühendisliği Bölümü.
239
Kulaç, Ülkü:
“Yalın
Fabrika
Simülasyon
Oyunu”,
V.
Ulusal
Üretim
Araştırmaları Sempozyumu, İstanbul Ticaret Üniversitesi, 2527 Kasım 2005.
Kulkarni, Sarika; Sharma, Ashok:
“Supply Chain Management: Creating Linkages for Faster
Business Turnaround”, Tata McGraw-Hill Publishing Company
Limited, New Delhi, 2004.
Kurt, Mustafa; Semetay, Cumali:
“Genetik
Algoritma
ve
Uygulama
Alanları”,
Marmara
Üniversitesi Teknik Eğitim Fakültesi Makine Bölümü, 2001.
Küçüksolak, Bekir T.:
“Dünya‟da ve Türkiye‟de Lojistik Eğitimi”, Yüksek Lisans Tezi,
İstanbul Teknik Üniversitesi, 2006.
Laarhoven, Peter Van; Berglund, Magnus; Peters, Melvyn:
“Third-Party
Logistics
in
Europe-Five
Years
Later”,
International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, Vol.XXX, Iss: 5, pp.425 - 442, 2000.
Lee, Kwang Y.; El-Sharkawi, Mohamed A.:
“Modern Heuristic Optimization Techniques: Theory and
Applications to Power Systems”, John Wiley and Sons, New
Jersey, 2008.
Lio, Ching-Jong; Lin, Yaoming; Shih, Stephen C.:
“Vehicle Routing with Cross-Docking in the Supply Chain”,
Expert Systems with Applications, pp.6868–6873, 2010.
Liu, Baoding; Esogbue, Augustine O.:
”Decision Criteria and optimal inventory processes”, Kluwer
Academic Publishers, Norwell, 1999.
240
Lowe, David:
“The Dictionary of Transport and Logistics”, Kogan Page,
London, 2002.
Magee,John F.; Copacino,William C.; Rosenfield,Donald B.:
“Modern
Logistics
Management:
Integrating
Marketing,
Manufacturing, and Physical Distribution”, John Wiley&Sons.
Inc., Canada, 1985.
Maskell, Brian; Baggaley, Bruce:
“Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring
and Managing the Lean Enterprise”, Productivity Press, New
York, 2004.
Mau, Markus:
”Supply Chain Management: Prozessoptimierung entlang der
Wertschöpfungskette” , WILEY-VCH Verlag GmbH & Co.
KGaA, Weinheim, 2003.
Meade, Laura; Joseph, Sarkis:
"A conceptual model for selecting and evaluating third-party
reverse logistics providers", Supply Chain Management: An
International Journal, Vol.VII, Iss: 5, pp.283-295, 2002.
Meier, Andreas;
Stormer, Henrik:
“eBusiness & eCommerce: Managing
The Digital Value Chain”, Springer-Verlag Berlin Heidelberg,
2009.
Mentzer, John T.:
“Supply Chain Management”, Sage Publications, California,
2001.
Montane, Fermin Alfredo Tang; Galvao, Roberto Dieguez:
“A Tabu Search Algorithm for the Vehicle Routing Problem
with Simultaneous Pick-up and Delivery Service”, Computer
and Operations Research, pp. 595-619, 2006.
241
Mosheiov, G. Mosheiov:
“ Vehicle routing with pick-up and delivery: Tour-partitioning
heuristics”, Computers and Industrial Engineering, pp. 669684, 1998.
Murman, Earll; Allen, Thomas; Gershenfeld, Joel Cutcher; McManus, Hugh;
Nightingale, Deborah; Rebentisch, Eric; Shields, Tom; Stahl, Fred; Walton, Myles;
Warmkessel, Joyce; Weiss, Stanley; Windnall, Sheila:
“Lean Enterprise Value: Insights from MIT‟s Lean Aerospace
Initiative”, Palgrave, New York, 2002.
Otto, Andreas; Schoppengerd, Franz Josef; Shariatmadari, Ramin:
“Direct
Store
Delivery:
Concepts,
Applications
and
İnstruments”, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, Germany,
2009.
Özcan, Selami:
“Küçük ve Orta Büyüklükteki İşletmelerde Lojistik Yönetiminin
Önemi”, Mustafa Kemal Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi, C.V, No:10, s.276-300, 2008.
Özdemir, Ali İ.:
“Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri ve Yararları”,
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
Sayı: 23, s. 87-96, Temmuz-Aralık 2004.
Öztemel, Ercan:
”Yapay Sinir Ağları”, Papatya Yayıncılık, İstanbul, 2006.
Paksoy, Turan:
“Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Ağlarının Tasarımı ve
Optimizasyonu: Malzeme İhtiyaç Kısıtı Altında Stratejik Bir
Üretim – Dağıtım Modeli”, t.y.
Rebstock, Michael; Fengel, Janina; Paulheim, Heiko:
“Ontologies – Based Business İntegration”, Springer-Verlag
Berlin Heidelberg, 2008.
242
Rego, Cesar; Alidaee, Bahram:
”Metaheuristic Optimization Via Memory and Evolution: Tabu
Search and Scatter Search” , Kluwer Academic Publisher,
Norwell, 2005.
Ross, David F.:
“Competing Through Supply Chain Management: Creating
Market-Winning
Strategies
Through
Supply
Chain
Partnerships”, Kluwer Academic Publisher, 2000.
Rushton, Alan; Croucher, Phil; Baker, Peter:
“The Handbook of Logistics and Distribution Management”,
Kogan Page Limited, London, 2008.
Rushton, Alan; Oxley, John; Croucher, Phil:
“The Handbook of Logistics and Distribution Management”,
Kogen Page Limited, London, 2004.
Seuring, Stefan; Goldbach, Maria:
“Cost
Management
in
Supply
Chains”,
Physica-Verlag
Heidelberg, New York, 2002.
Sezgin, Toygar:
“Lojistik Kavramı ve Türkiye‟deki Uygulamaları”, Yüksek
Lisans Tezi, İstanbul Teknik Üniversitesi, 2008.
Simchi-Levi, David; Chen, Xin; Bramel, Julien:
“The Logic of Logistics: Theory, Algorithms, and Applications
for Logistics and Supply Chain Management”, Springer
Science Business Media, New York, 2005.
Solt, Ronald Van; Whiteoak, Phil:
“Efficient Replenishment and EDI: Efficient Replenishment
Techniques”, Roland Berger&Partner, 1996.
243
Sople, Vinod V.:
“Logistics Management: The Supply Chain Imperative”,
Dorling Kindersley Pvt. Ltd., India, 2007.
Sudalaimuthu,S.; Raj, S. Antony:
“Logistics Management for International Business: Text and
Cases”, PHI Learning Private Limited, New Delphi, 2009.
Şeker, Şükran:
”Araç Rotalama Problemleri ve Zaman Pencereli Stokastik
Araç Rotalama Problemine Genetik Algoritma Yaklaşımı”,
Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi, 2007.
Şen, Esin:
“Kobilerin Uluslararası Rekabet Güçlerini Arttırmada Tedarik
Zinciri Yönetiminin Önemi”, Ankara: Başbakanlık Dış Ticaret
Müsteşarlığı İhracatı Geliştirme Etüt Merkezi, 2008.
Taylor, David; Brunt, David:
“Manufacturing Operations and Supply Chain Management:
The Lean Approach”, Thomson Learning, London, 2001.
Temel, Cevriye:
”Dal-Sınır Algoritması ile Tesis Yerleşim Düzenlenmesi:
Bilgisayar Destekli Bir Uygulama”, Yüksek Lisans Tezi, Gazi
Tezcan, Işıl:
“Sektörel Lojistik Yönetimi Sistemlerinde Depo Tasarımı
Metodolojisi”, Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi,
2007.
Topçubaşı, Cenk:
“Tedarik Zinciri Yönetimi ve Isı Sektöründe Bir Uygulama:
Viessmann A.Ş.”, Yüksek Lisans Tezi, Yeditepe Üniversitesi,
2007.
244
Toth, Paolo; Vigo, Daniele:
”The Vehicle Routing Problem”, Siam Monographs on Discrete
Mathematics and Applications, Philadelphia, 2002.
Tokaylı, Mehmet Aydın:
“Zaman Pencereli Araç Rotalama Problemi için Bir Karar
Destek Sistemi”, Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi, 2005.
Tüfekçier, Hakan:
”İki Amaçlı Açık Araç Rotalama Problemi İçin Bir Çözüm
Yaklaşımı”,
Yüksek
Lisans
Tezi,
Eskişehir
Osmangazi
Türköz, Özge:
“Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Gereksinim Planlaması”,
Yüksek Lisans Tezi, İstanbul Üniversitesi, 2007.
Uğur, Aybars; Kınacı, Ahmet Cumhur:
” Yapay zekâ teknikleri ve yapay sinir ağları kullanılarak web
sayfalarının sınıflandırılması”, Ege Üniversitesi, t.y.
Uğur, Nazan:
“Bir Üçüncü Parti Lojistik Şirketinde Kalite Fonksiyonu Yayılımı
Uygulaması”,
Yüksek
Lisans
Tezi,
İstanbul
Teknik
Ülker, Özgür; Özcan, Ender:
”Çizge Boyama Problemleri İçin Evrimsel Tabu Algoritması”,
t.y.
Ünal, Gökhan:
“Lojistikte Hizmet Sağlayıcısı Seçiminde AHP ve Topsis
Yöntemlerinin Uygulanması”, Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli
245
Voortman, Craig:
“Global Logistics Management”, Fine published, Cape Town,
South Africa, 2004.
Wang, Wanling; Wu, Bin; Zhao, Yanwei; Feng, Dingzhong:
“Particle Swarm Optimization for Open Vehicle Routing
Problem”, In Computational Intelligence, Vol. MMMMCXIV, pp.
999-1007, 2006.
Waters, Donald:
“Global
Logistics:
New
Directions
in
Supply
Chain
Management”, Kogan Page Limited, 2007.
Waters, Donald:
“Operations Management”, Kogan Page Limited, London,
1999.
Wisner, Joel D.; Tan, Keah-Choon; Leong, G. Keong:
“Principles of Supply Chain Management: A Balanced
Approach”, South-Western, Mason, Ohio, 2009.
Wood,Donald F.; Barone, Anthony; Murpy, Paul; Wardlow, Daniel L.:
“International Logistics”, Kluwer Academic Publishers, USA,
1995.
Wright, Nevan J.; Race, Peter:
“The Management of Services Operations”, Seng Lee Press,
Singapore, 2004.
Yıldız, Salih Kerem Berk:
“Lojistik Yönetiminde Milkrun Planlaması ve Çapraz Sevkiyat”,
Yüksek Lisans Tezi, Koceli Üniversitesi, 2008.
Yılmaz, İlhan:
“Lojistik
Yönetimi
Açısından
Üçüncü
Parti
Lojistik
İşletmelerinin Tedarik Zincirindeki Rolü ve Bir Uygulama”,
Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, 2006.
246
Yılmaz, Şule:
”Çok Depolu Araç Rotalama Probleminin Karınca Kolonisi
Optimizasyonu İle Modellenmesi ve Bir Çözüm Önerisi”,
Yüksek Lisans Tezi, Yıldız Teknik Üniversitesi, 2008.
Zäpfel, Günther; Braune, Roland; Bögl, Michael:
“Metaheuristic Search Concepts: A Tutorial with Applications
to Production and Logistics”, Springer Heidelberg Dordrecht
London, New York, 2010.
Zentes, Loachim; Morschett, Dirk; Schramm-Klein, Hanna:
“Strategic Retail Management: Text and International Cases”,
Gabler, Wiesbaden, 2007.
[1]
:http://www.britannica.com (08.05.2009)
[2]
:http://cscmp.org/aboutcscmp/definitions.asp (18.09.2009)
[3]
:http://www. loder.org.tr (13.11.2009)
[4]
:http://www.tdkterim.gov.tr (14.11.2009)
[5]
:http://www.people.hofstra.edu/geotran/eng/ch5en/conc5en/
forwardreversedistribution.html (02.12.2009)
[6]
:http://www.globaltradingplatform.com/umitseckin.com/lojistikcesitleri.html (10.12.2009)
[7]
:http://www.rlec.org/glossary.html (19.12.2009)
[8]
http://www.genelbilge.com/yalin-uretim-nedir-2.html/
(21.12.2009)
[9]
:http://www.yalinenstitu.org.tr/index.php?option=com_content
&task=view&id=140&Itemid=14 (05.01.2010)
[10]
:http://www.paylasbizle.net/sosyal-bilimler/2573-yalin-dusunc
eninanlami.html (12.02.2010)
[11]
:http://www.compudata.ch/content.cfm?content=77
(21.02.2010)
247
[12]
:http://www.springer.com/business+&+management/ business
+for+professionals/book/978-3-540-77212-5 (06.03.2010)
[13]
:http://www.people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch5en/ conc5en/
crossdocking.html (15.04.2010)
[14]
:http://www.setag.com.tr/Barkod/index.php?sayfa=2
(17.05.2010)
[15]
:http://neo.lcc.uma.es/radi-aeb/WebVRP/ (09.06.2010)
[16]
:http://en.wikipedia.org/wiki/Branch_and_cut (25.06.2010)
[17]
:http://www.niziphaber.com/muhendisokulu/index.php?option=
com_content&task=view&id=31&Itemid=2 (29.06.2010)
[18]
:http://tr.wikipedia.org/wiki/Yapay_sinir_a%C4%9Flar%C4%B1
(01.07.2010)
248

çapraz sevkiyatta araç rotalama

Transkript

Benzer belgeler

Örnek Bir Tedarik Zincirinin Sistem Dinamikleri Yaklaşımı İle

Araştırma derinliği Yüzeyden verilen akımın nüfüz derinliği tamamen

asat genel müdürlüğü coğrafi bilgi sistemleri veri üretimi ve teslimi

Eşikler / Engeller

Deney 11 - omerkaksi

Sigma 29 - Yıldız Teknik Üniversitesi

here - Erkan Okur Resmi Web Sitesi

tez yazım klavuzu - Süleyman Demirel Üniversitesi

ic kapak - Dokuz Eylül Üniversitesi

Yayın İlkeleri - Güzel Sanatlar Fakültesi

Burada - msgsu fizik bölümü laboratuvar sistemi

gün geçtikçe artıyor

HIZLI PROTOT PLEME YAZILIMI GEL ŞT RME ÇALIŞMASI Dr.Murat

DENTSPLY - Selis Dental Web Sitesi

Nestlé Tedarikçi Kuralları