İş Ölçümü ve Performans Değerlendirmesi
Transkript
İş Ölçümü ve Performans Değerlendirmesi
Ġġ ÖLÇÜMÜ VE PERFORMANS DEĞERLENDĠRMESĠ 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 514 ÇOK NĠTELĠKLĠ PERSONELLER ĠÇĠN PERFORMANSA DAYALI BĠR ATAMA MODELĠ VE UYGULAMASI Sema ÖZÇELĠK1, Metin DAĞDEVĠREN2 1 Üretim Kontrol Mühendisi, ASELSAN A.ġ. Çankırı Yolu Üzeri 7. km 06750 Akyurt Ankara, e-posta: [email protected] 2 Doç. Dr., Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü 06570 Maltepe Ankara, e-posta: [email protected] ÖZET Yönetsel ergonominin önemli konularından birisi de personel atamasıdır. Personel atama kararlarının niteliği ve doğruluğu büyük ölçüde atanan personelin deneyimine, yetkinliğine, iĢe uyumuna, performansına ve kiĢisel özelliğine bağlıdır. Üretim faaliyetlerini gerçekleĢtirmek üzere personelin performansı, kabiliyeti önemli bir kısıt iken; yapılan çalıĢmalarında bu kısıt göz ardı edilmektedir. Özellikle çok özellikli personellerin atamasında bu durum daha fazla dikkat çekmektedir. Bu çalıĢmada çok özellikli personellerin atamasında performans ve beceri faktörünü dikkate alan bir model üzerinde çalıĢılmıĢtır. ÇalıĢmanın birinci aĢamasında, personel performanslarının değerlendirilmesinde kullanılacak kriter/alt kriterler ve öncelikleri belirlenmiĢtir. Ġkinci aĢamada; nitel ve nicel alt kriterler temelinde personellerin performansı değerlendirilerek her bir personelin alt ve üst performans değerleri elde edilmiĢ ve performansa dayalı personel kategorileri oluĢturulmuĢtur. Üçüncü aĢamada; aylık ürün talebini karĢılamak üzere üretim hatlarına en uygun personel ve ürün atamasının gerçekleĢtirilmesi için matematiksel bir model geliĢtirilmiĢtir. GeliĢtirilen modelin uygulaması elektronik sektöründe faaliyet gösteren bir iĢ sistemi üzerinde yapılmıĢ ve elde edilen sonuçlar tartıĢılmıĢtır. Anahtar Kelimeler: Yönetsel Ergonomi, Performans Değerlendirme, Personel Atama ABSTRACT One of the important topics of managerial ergonomics is personnel allocation. The quality of employee allocation decision is largely depending on experiences, qualifications, job orientation, performance, personal characteristics of the allocated employee. Literature focusing on the employee allocation problem does not consider the difference in operation skill requirement, which is often a constraint for practical applications. This situation is attracted more attention in allocation of multi-skilled personnel decisions. In this study, the proposed model is motivated by this strong relationship between performance of multi-skilled employees and the final allocation decision. At the first stage, the criteria and sub-criteria used to assess performance of personnel and weightining of sub-criterion are determined. At the second stage, personnel performance is evaluated on the basis of qualitative and quantitative sub-criteria, upper and lower performance values are obtained and the performance-based personnel categories are established. At the third stage, the optimal solution of the multi-line employee allocation problem is determined by formulating the linearized nonlinear MIP model. An actual application in an electronics firm is also represented to prove the practicality of the method in reality. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 515 Key words: Managerial Ergonomics, Performance Evaluation, Personnel Allocation 1. GĠRĠġ ĠĢletmelerde yüksek verimliliğe ulaĢabilmenin yolu, insan faktöründen mümkün olan en yüksek seviyede faydalanmaktan geçmektedir. Ergonomi, personelle iĢi arasında dengeli ve uyumlu bir iliĢki kurmaya çalıĢarak, bir taraftan üretimde artıĢını hedeflerken, diğer taraftan çalıĢan personelin bedensel ve ruhsal sağlığını korumayı hedeflemektedir (ILO, 1996). Bu konuda uzmanların yaptıkları bütün araĢtırmalarda, iĢe uygun personel alındığında, hem çalıĢanların veriminin yüksek olduğu, hem de onların bedensel ve ruhsal açıdan yıpranmadıkları görülmüĢtür. ĠĢin gerektirdiği özellikler ile personelin taĢıdığı özellikler arasındaki uyumun araĢtırılması ve atamanın bu uyumu enbüyükleyecek Ģekilde yapılması iĢ sisteminde oluĢabilecek birçok olumsuzluğun en baĢtan önlenmesini sağlayacaktır. Bu durum birçok yönetim sisteminin ana özelliklerinden birisi olan proaktif yaklaĢımla da uyumludur. Performans, personelin çalıĢma davranıĢının bir sonucudur. Performans, bir personelin veya grubun, ilgili oldukları örgütün amaçlarına, nitel ve nicel katkılarının toplam ölçüsü olarak tanımlanabilir. Bu nedenle, bireysel iĢ performansı, örgüt açısından önemlidir. Bireysel anlamda personellerin performanslarının güçlü ya da zayıf olmasından örgüt olumlu ya da olumsuz etkilenecektir. Örgütün performansını yükseltmek yöneticinin görevi olduğuna göre, personellerin performanslarını yükseltmek de yöneticinin sorumluluğundadır (Çalık, 2003). Performans değerlendirme sürecinin en önemli özelliği değerlendirme sürecinde nitel ve nicel kriterlerin aynı anda kullanılması ve bu kriterlerin ortak bir skala üzerinde ele alınmasıdır. Bu çalıĢmada performans değerlendirme süreci çok ölçütlü karar verme araçlarından birisi olan Analitik HiyerarĢi Prosesi (Saaty, 1980, 1990) ile modellenmiĢ ve bu modelde yer alan kriterlerin ağırlıklandırılmasında bulanık sayılar kullanılmıĢtır (Zadeh, 1965). Böylece ağırlıklandırma sürecinde, belirsiz ve tam olarak doğru verilerin elde edilemediği durumlarda karar vericilerin kriter ve alt kriterleri daha kolay bir Ģekilde ağırlıklandırması sağlanmakta ve ağırlıklandırma sürecinin etkinliğini arttırılmaktadır. Personel atama modellerinin amacı, iĢe en uygun kiĢiyi atayarak optimum yerleĢtirmeyi sağlamaktır. Özellikle çok sayıda farklı görevin yerine getirildiği iĢletmelerde yapılan iĢlere en uygun personel atamasının yapılması iĢletmenin toplam verimliliğini etkileyen önemli bir parametredir. Bu problem literatürde farklı yaklaĢımlarla çözülmeye çalıĢılmıĢ olmakla birlikte, matematiksel olarak kaynakları iĢçiler, hedefleri de iĢler olan özel bir ulaĢım modeli olarak düĢünülebilir. Bu çalıĢmada, emek yoğun üretim yapan üretim sistemlerinde iĢgücü kaynağının en iyi Ģekilde kullanılarak aylık taleplerin karĢılanması için en uygun personel atamasını yapacak bir model üzerinde çalıĢılacaktır. Modelde çalıĢan niteliklerine ek olarak çalıĢanların performans değerlendirme sonuçları da atama sürecinde kullanılacaktır. 2. ÖNERĠLEN YÖNTEM Problemin çözümünü için önerilen yöntem; AHP ile performans değerlendirme kriter/alt kriter ağırlıklarının belirlenmesi, personel performanslarının hesaplanması, modelin kurulması ve personel atamalarının yapılması olmak üzere 3 aĢamadan oluĢmaktadır. Önerilen modelin birinci aĢamasında performans değerlendirmede kullanılacak kriter ve alt kriter ağırlıkları AHP ile belirlenecektir. Bu aĢamada ilk olarak bir karar ekibi kurulacak ve performans değerlendirmede kullanılacak kriter/alt kriterler bu ekip tarafından iĢletme 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 516 özellikleri dikkate alınarak belirlenecektir. Ġzleyen aĢamada ağırlıklandırma çalıĢmasına geçilecek ve belirlenen kriter ve alt kriterlerin ağırlıkları oluĢturulan ikili karĢılaĢtırma matrisleri ile bulanık sayılar kullanarak belirlenecektir. Yöntemin uygulamasında Chang’in (1999) geniĢletilmiĢ bulanık AHP yöntemi ve Liou ve Wang’ın (1992) toplam entegral değer yöntemi kullanılarak kriter/alt kriter bulanık ağırlıkları hesaplanacaktır. Ayrıca, Kwong ve Bai (2003) tarafından yapılan çalıĢma baz alınarak bulanık sayılar deterministik sayılara dönüĢtürülerek ikili karĢılaĢtırma matris tutarlılıkları incelenmiĢtir. Ġkinci aĢamada, performans değerlendirmede kullanılmasına karar verilen ve birinci aĢamada ağırlıkları belirlenmiĢ olan kriter/alt kriterler kullanılarak iĢletmedeki mevcut personellerin performansları hesaplanacaktır. Kriter ve alt kriterlerin belirlenmesinde ġen ve Çınar (2010) tarafından yapılan çalıĢma dikkate alınmıĢtır. Adaylar için belirlenen bulanık önceliklerin durulaĢtırması α-kesme yöntemi ile gerçekleĢtirilecektir (Dağdeviren, 2005). Bu aĢama sonucunda hesaplanan performans değerleri dikkate alınarak karar vericiler tarafından sezgisel olarak alternatif personel kategorileri oluĢturulacaktır. Önerilen yöntemin son aĢaması modelin kurulması ve personel atamalarının yapılmasıdır. Bu aĢamada L adet üretim hattına sahip ve her hatta N adet istasyon bulunan bir iĢ sistemi üzerinde çalıĢılacaktır. Farklı istasyonlara personel atama, personel değerlendirme adımında elde edilen personel kategorilerinin kalifiye düzeyine bağlı olarak yapılacaktır. Modelde amaç fonksiyonu olarak kalifiye düzeyi ile her bir kategoriden atanmıĢ personel sayısının çarpımı minimize edilmeye çalıĢılacaktır. Kalifiye düzeyi, bir kategorideki personelin atanabileceği hat sayısı toplamı olarak belirlenecektir. KarıĢık tamsayılı doğrusal olmayan programlama modeli geliĢtirilirken; Suer ve Bera (1998) ile Kuo ve Yang (2007) tarafından geliĢtirilen modellerden yararlanılmıĢtır. Bu problemde kullanılan notasyonlar ve problemin matematiksel modeli Ģu Ģekildedir: Ġndisler: i = Ürün indisi (i=1,2,…,P), j = Ġstasyon indisi (j=1,2,…,N), k = Personelin dahil olduğu kategori indisi (k=1,2,…,K), l = Hat indisi (l=1,2,3,…,L), Parametreler: pij = i ürününün j istasyonundaki üretim zamanı, Tj = j. istasyona atanabilecek maksimum personel sayısı, Dk = k kategorisindeki personel sayısı, Qi = Planlama periyodunda i ürününe olan talep miktarı, H = Planlama periyodundaki mümkün operasyon zamanı (saat), cjk = k kategorisindeki personelin j istasyonuna atanıp atamayacağını belirtir. Karar vericiler tarafından belirlenen bir parametredir. k kategorisindeki personel, j istasyonuna atanabiliyorsa cjk,1 değerini alır, atanamıyorsa 0 değerini alır. Karar DeğiĢkenleri: xjkl = l hattının j istasyonuna atanmıĢ k kategorisindeki personel sayısı, ril = l hattında i ürünün üretim hızı (adet/saat), 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 517 bk = k kategorisindeki personelden istasyonlara atanan miktar, yil = l hattına i ürününün atanıp atanmadığını gösterir. l hattına i ürünü atanmıĢsa 1, atanmamıĢsa 0 değerini alır. KarıĢık tamsayılı doğrusal olmayan programlama modeli: (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) Önerilen modelde amaç fonksiyonunda (1), k kategorisinden istasyonlara atanmıĢ toplam personel sayısı ile k kategorisinin kalifiye düzeyinin çarpımı minimize edilmeye çalıĢılmıĢtır. Her bir kategorinin kalifiye düzeyi formülü ile belirlenmiĢtir. Kısıt (2), k kategorisindeki personellerden istasyonlara kaç tanesinin atandığını göstermektedir. Kısıt (3), her bir istasyona atanan personel sayısı, o istasyonun maksimum personel kapasitesinden küçük olmasını gerektirir. Kısıt (4), bir kategoriden istasyonlara atanacak personel sayısının o kategorideki toplam personel sayısını aĢamayacağını göstermektedir. ril, i ürününün l hattında birim zamandaki üretim miktarını göstermektedir. Kısıt (5), en yavaĢ istasyonun hattın darboğaz istasyonu olacağını ve hattın hızının bu istasyona bağlı olacağını göstermektedir. Kısıt (6), bir planlama periyodunda en az i ürününe olan talep kadar üretim yapılmasını sağlamaktadır. Planlama periyodundaki mümkün iĢgücü zamanı, en az periyottaki her bir ürüne olan talebin üretimini gerçekleĢtirecek düzeyde olmalıdır. Kısıt (7), her bir hatta sadece bir tip ürünün üretilmesini sağlamaktadır. Kısıt (8) istasyonlara atanan personel sayısına bağlı olarak bir ürünün bir hatta birim zamandaki çıktı hızını göstermektedir. Kısıt (9) ve (10) ise iĢaret kısıtlarıdır. Kısıt (6)’yı doğrusallaĢtırmak için dönüĢümü yapılacak ve çözüme bu dönüĢtürmeden sonra geçilecektir. 3. UYGULAMA Önerilen yöntemin uygulaması uluslararası pazarda faaliyet gösteren askeri ve elektronik cihaz üreten bir iĢletmede yapılmıĢtır. ĠĢletmede üretim bölümündeki 54 personel değerlendirmeye tabi tutulmuĢtur, ürüne özgü üretim hatları oluĢturulmaya çalıĢılarak personel atamaları gerçekleĢtirilmiĢtir. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 518 Ġlk aĢamada, “personel değerlendirmesi” amaç olarak belirlenmiĢ, bu amaca ulaĢmak için kullanılacak olan kriterler “kiĢisel özellikler”, “deneyim”, “yetkinlik”, “iĢe uyum”, “elektromekanik montaj kabiliyeti”, “test kabiliyeti”, “kontrol kabiliyeti” olmak üzere yedi ana baĢlık altında toplanmıĢtır. Tablo 1’de kriterler ve bu kriterlere bağlı alt kriterler verilmiĢtir. Bulanık AHP ile kriter/alt kriter ağırlıkları elde edilmiĢtir. Bu adımda, hem ana kriterlerin göreli önem ağırlığı hem de alt kriterlere ait göreli önem ağırlıkları bulunmuĢ ve bu iki değerin çarpımıyla alt kriterlerin global ağırlıkları belirlenmiĢtir. Belirlenen kriter/alt kriter global ağırlıkları Tablo 1’de verilmiĢtir. Tablo 1. Kriter/Alt Kriter Ağırlıkları Kriterler Alt kriterler KÖ1. Öğrenme ve Uyum KiĢisel KÖ2. Kendine Güven Özellikler KÖ3. Stres Altında ÇalıĢma (KÖ) KÖ4. Rutin ĠĢleri Takip KÖ5. Zor Görevleri BaĢarma GD. GeçmiĢteki Deneyim Deneyim (D) ġD. ġirketteki Deneyim Y1. Eğitim Seviyesinin ĠĢe Uygunluğu Y2. Elektronik Bilgisi Yetkinlik (Y) Y3. Montaj Yeteneği Y4. Bilgisayar Bilgisi ĠU1. ÇalıĢma Ortamının Kurallarına Uyması ĠĢe ĠU2. Fazla Mesailere Kalma Ġsteği Uyum (ĠU) ĠU3. Vardiyalı ÇalıĢma Ġsteği ĠU4. ĠĢ Güvenliği Kurallarına Uyma Montaj MK1. Tip_1 Cihazlarının Montajı Kabiliyeti MK2. Tip_2 Cihazlarının Montajı (MK) MK3. Tip_3 Cihazlarının Montajı TK1. Tip_1 Cihazlarının Fonksiyonel Testi TK2. Tip_2 Cihazlarının Fonksiyonel Testi Test TK3. Tip_3 Cihazlarının Fonksiyonel Testi Kabiliyeti TK4. Tip_1 Cihazlarının Çevre KoĢulları Testi (TK) TK5. Tip_2 Cihazlarının Çevre KoĢulları Testi TK6. Tip_3 Cihazlarının Çevre KoĢulları Testi Kontrol KK1. Tip_1 Cihazlarının Kontrolü Kabiliyeti KK2. Tip_2 Cihazlarının Kontrolü KK3. Tip_3 Cihazlarının Kontrolü (KK) Alt Kriter Alt Kriter Kriterlerin Önem Önem Global Ağırlığı Ağırlığı Ağırlığı 0,09 0,03 0,13 0,06 0,23 0,3 0,16 0,36 0,11 0,14 0,07 0,32 0,17 0,83 0,25 0,45 0,11 0,19 0,32 0,13 0,07 0,48 0,5 0,25 0,25 0,32 0,08 0,09 0,17 0,26 0,09 0,5 0,25 0,25 0,0324 0,0099 0,0126 0,0063 0,0288 0,0051 0,0249 0,0325 0,0585 0,0143 0,0247 0,0192 0,0078 0,0042 0,0288 0,115 0,0575 0,0575 0,096 0,024 0,027 0,051 0,078 0,027 0,08 0,04 0,04 Ġkinci aĢamada, alt kriterler temelinde 54 personelin performansları değerlendirilmiĢtir. Her bir personel için elde edilen alt sınır ve üst sınır performans değerleri dikkate alınarak 6 adet personel kategorisi belirlenmiĢ olup, belirlenen bu personel kategorileri Tablo 2’de verilmiĢtir. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 519 Tablo 2. Performansa Dayalı Olarak OluĢturulan Personel Kategorileri Kategori Personel Adı 29. personel 22. personel 3. personel 1. personel SET1 7. personel 43. personel 21. personel 12. personel 14. personel 4. personel 5. personel 35. personel 50. personel SET2 17. personel 31. personel 52. personel 51. personel 19. personel 6. personel 46. personel 39. personel 27. personel 9. personel SET3 24. personel 47. personel 18. personel 33. personel 49. personel W1A 3,32 3,33 3,48 3,60 3,62 3,75 3,79 3,87 3,99 3,99 4,01 4,18 4,20 4,24 4,25 4,34 4,36 4,38 4,41 4,66 4,71 4,72 4,81 4,83 4,84 4,92 4,98 4,99 W1Ü 3,88 3,96 4,02 4,23 4,21 4,34 4,40 4,41 4,66 4,60 4,69 4,77 4,84 4,94 4,81 4,95 5,01 5,08 4,92 5,22 5,32 5,33 5,33 5,41 5,41 5,51 5,63 5,68 Kategori Adı SET4 SET5 SET6 Personel 48. personel 44. personel 16. personel 20. personel 34. personel 25. personel 45. personel 38. personel 10. personel 13. personel 42. personel 11. personel 15. personel 32. personel 8. personel 40. personel 23. personel 37. personel 2. personel 53. personel 54. personel 36. personel 41. personel 26. personel 28. personel 30. personel W1A 5,11 5,16 5,18 5,29 5,33 5,42 5,45 5,48 5,77 5,83 5,84 5,87 5,96 5,97 5,99 6,08 6,20 6,21 6,23 6,51 6,63 6,65 6,76 6,86 6,91 6,95 W1Ü 5,68 5,82 5,74 5,96 5,93 6,08 6,14 6,17 6,43 6,35 6,46 6,40 6,62 6,61 6,55 6,74 6,88 6,89 6,88 7,14 7,24 7,26 7,38 7,47 7,52 7,53 Son aĢamada ise Bölüm 2’de detayları anlatılan karıĢık tamsayılı doğrusallaĢtırılmıĢ model kullanılarak 54 personelin çok istasyonlu düz üretim hatlarına ataması aylık olarak gerçekleĢtirilmiĢtir. Toplam altı farklı cihaz grubunun (P=6) üretimi için istasyonlara personel ataması gerçekleĢtirilmiĢtir. 8 adet üretim hattı mevcut (L=8) olup, planlama periyodundaki mümkün operasyon zamanı 165 saat olarak belirlenmiĢtir. Bir cihazın üretimi sırasıyla montaj, fonksiyonel test, çevre koĢulları testi ve kontrol olmak üzere 4 istasyonda gerçekleĢmektedir. Problem verileri parametreler ve tablolar Ģeklinde girilerek amaç fonksiyonu ve kısıtları verilen karıĢık tamsayılı doğrusal programlama modeli GAMS dilinde kodlanmıĢ ve çözülmüĢtür. Problemin GAMS ile elde edilen optimal çözümünde hatlara ataması yapılacak personel sayısı 51 olarak belirlenmiĢtir. 3 adet kalifiye yüzeyi yüksek olan personelin ataması yapılmayacaktır; hatta yeni bir ürün girdiğinde veya üretim talep miktarındaki herhangi bir artıĢta kalifiye düzeyi yüksek olan bu personeller rahatlıkla atanabilecektir. Tablo 3’te müĢteri taleplerini karĢılayacak aylık personel atama çizelgesi gösterilmiĢtir. Her bir hattaki her bir istasyona, her bir kategori grubundaki personelden kaç tane atanması gerektiği bu tabloda görülmektedir. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 520 Tablo 3. Aylık personel atama çizelgesi Hat (l) 1 2 3 4 5 6 7 8 Ġstasyon (j) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 kategori (k) 1 2 2 3 4 5 6 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 2 2 1 1 1 1 1 4. SONUÇ ĠĢletme yöneticilerinin üzerinde çalıĢtıkları önemli konulardan birisi de personellerini kendi yetenek, bilgi birikimi ve deneyimlerine uygun iĢe yerleĢtirerek onları uygun koĢullarda çalıĢtırabilmektir. ÇalıĢanların yetenekli oldukları bir iĢ ya da meslekte çalıĢtırılması, bireyin iĢ becerisi ve yeteneğinin köreltilmemesi, performansının geliĢtirilebilmesi ve iĢ tatmininin artırılması açısından büyük bir önem arz etmektedir. Öte yandan bu konunun, ekonomik kaynakların israf edilmemesi açısından olduğu kadar, üretilen ürün ya da hizmetin kalitesi ve iĢ sağlığı ve güvenliği yönünden de yöneticilerce ihmal edilemeyecek derecede büyük bir önemi bulunmaktadır. Bu konuda yanlıĢ bir uygulama yapmamak için iĢletmelerin iyi bir personel değerlendirme, iĢe atama ve izleme politikası izlemeleri gerekmektedir. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 521 KAYNAKLAR Chang, C.H. (1999) Evaluating Weapon Systems Using Ranking Fuzzy Numbers, Fuzzy Sets And Systems, 107, 25-35. Çalık, T. (2003) Performans Yönetimi: Tanımlar, Kavramlar, Ġlkeler, Gündüz Eğitim ve Yayıncılık, Ankara. ILO (1996) Your Health and Safety At Work: A Collection of Modules, Ergonomics. Kuo, Y., Yang, T. (2007) Optimization of mixed-skill multi-line operator allocation problem, Computers and Industrial Engineering, 53: 386–393. Kwong, C.K., Bai, H. (2003) Determining the Importance Weights Fort he Customer Requirements in QFD Using a Fuzzy AHP With an Extent Analysis Approach, Department of Industrial and Systems Engineering, The Hong Kong Polytechnic University, 35: 619-626. Liou, T.S., Wang, M.J. (1992) Ranking fuzzy numbers with integral value, Fuzzy Sets and Systems, 50: 247-255. Dağdeviren, M. (2005) Performans Değerlendirme Sürecinin Çok Ölçütlü Karar Verme Yöntemleri Ġle BütünleĢik Modellenmesi, Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, Ankara. Saaty, T.L. (1980) The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, New York, 37-85. Saaty, T.L. (1990) How to make A Decision: The Analytic Hierarchy Process, European Journal of Operational Research, 48: 9-26. Suer, G. A., Bera, I. S. (1998) Optimal operator assignment and cell loading when lotsplitting is allowed, Computers and Industrial Engineering, 35(3–4): 431–434. ġen, C.G., Çınar, G. (2010) Evaluation and pre-allocation of operators with multiple skills: A combined fuzzy AHP and max-min approach, Expert Systems with Applications, 37(3): 2043-2053. TektaĢ, M. (2005) http://tektasi.net/attachments/article/9/atama-problemleri.pdf. Son eriĢim tarihi: 26 Eylül 2011. Zadeh, L.A. (1965) Fuzzy Sets, Information and Control, 8, 338-353. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 522 BĠR ĠNġAAT FĠRMASINDA SAHA ÇALIġANLARININ PERFORMANS DEĞERLENDĠRMESĠ Hediye KIRLI1, E. Sertaç ARI2, Mümine KAYA3 1 ArĢ. Gör. Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, Karacaoğlan YerleĢkesi, 80000, Osmaniye, e-posta: [email protected] 2 3 ArĢ. Gör. Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi, Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi, Karacaoğlan YerleĢkesi, 80000, Osmaniye, e-posta: [email protected] ArĢ. Gör. Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, Karacaoğlan YerleĢkesi, 80000, Osmaniye, [email protected] ÖZET ÇalıĢma, bir inĢaat firmasında saha çalıĢanlarının performanslarını değerlendirmek amacıyla yapılmıĢtır. Uygulamanın yapıldığı firmada hâlihazırda herhangi bir performans değerlendirme çalıĢması yapılmadığı tespit edilmiĢtir. Firma, özellikle ekonomik kriz zamanlarında alınacak tedbirlerin sağlıklı ve adil biçimde uygulanabilmesi amacıyla çalıĢanlarının performanslarını ölçme ihtiyacı duymaktadır. Bu anlamda öncelikle performans değerlendirme kriterleri belirlenerek performans değerlendirme formları oluĢturulmuĢtur. OluĢturulan performans değerlendirme formları, çalıĢanların tabi oldukları iki amir tarafından çalıĢanların bilgi/yetenek düzeyleri, iĢ arkadaĢlarıyla iliĢkileri, ast/üst iliĢkileri, göstermiĢ oldukları gayret, sahadaki tutum ve davranıĢları gibi kriterler çerçevesinde değerlendirilmiĢtir. YapmıĢ olduğumuz bu çalıĢmanın her 6 ayda bir tekrarlanarak çalıĢanların almıĢ oldukları performans puanları doğrultusunda ödüllendirilmeleri ya da cezalandırılmaları, maaĢlarının performanslarına göre düzenlenmesi, iĢten çıkarılanların performansları dikkate alınarak uygulanması hususunda iĢletme yönetimiyle ortaklasa karar alınmıĢtır. Anahtar Kelimeler: Performans, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Değerlendirme Kriterleri, Performans Puanları, Değerlendirme Yöntemleri ABSTRACT This study was done to evaluate the performances of the field workers in a developing company. It was underlined that it hasn’t been done any performance appraisal studies in this company. The firm wishes to evaluate the workers’ performances especially to be used at the measures to be taken healthily and fairly by the times of economic crises. First of all, performance appraisal criteria were determined and appraisal forms were composed. Afterwards those forms were evaluated by two chiefs for each worker according to some criteria like their levels of knowledge/ability, relationships with coworkers, junior/senior relations, their efforts, their behaviors at the field, etc. The management came to 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 523 a decision that this study would be repeated every six months and the conferment/punishment, salary and dismissal policies would be determined according to the results of those appraisals. Key words: Performance, Human Sources Administration, Evaluation Criteria, Performance Score, Evaluation Procedure 1. GĠRĠġ Performans, çalıĢanların belirli bir dönemdeki fiili baĢarı durumlarını ve geleceğe iliĢkin geliĢme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalıĢmalardır (Canman, 1993). Performans yönetimi ise, optimum sonuçlar üretmek için, örgütün ortak hedeflerini tüm çalıĢanlara mal ederek ulaĢılabilir amaçlara çevirme yoludur (Burak, 2008). Performans değerlendirme çalıĢması ile elde edilen sonuçlara göre kiĢiye yönelik baĢarı beklentisinin ne oranda gerçekleĢtiği belirlenmiĢ olur (Mckenna ve Beech, 2002). Performans yönetiminde; hedeflere ve sonuçlara odaklanma, Katılımcılık, ÇalıĢanları geliĢmeye özendirme ve ödüllendirmeye odaklanma, Sorumluluk alma ve hesap vermeye odaklanma temel hareket noktalarıdır. Performans Değerlendirmesinin en temel amacı; yönetimin ve çalıĢanın çabalarını ortak bir amaca yönlendirerek çalıĢanların performansını dolayısıyla kurumun performansını artırmaktır. Diğer amaçları arasında çalıĢanların potansiyelini değerlendirmek, geliĢme gerektiren yönlerini ile ilgili eğitim ihtiyaçlarını belirlemek, yönetici ile çalıĢan arasında etkin bir iletiĢim, anlayıĢ ve güven ortamını oluĢturmak yer almaktadır. ÇalıĢmada ilk olarak bazı performans değerlendirme yöntemlerine yer verilmiĢtir. Daha sonra ise iĢletmede çalıĢanların performanslarını değerlendirmek için hangi adımların izlendiği ve performansların çalıĢanların hangi özelliklerine göre değerlendirileceği anlatılmıĢtır. Sonrasında ise performans değerlendirme sırasında kullanılan seviyeler belirtiliĢtir. Bulgular ve tartıĢma kısmında firmada uygulanan performans değerlendirmesinin saha çalıĢanları ve idari personel üzerinde uygulanması ile elde edilen sonuçlar irdelenmiĢtir. Sonuç bölümünde ise firma yönetimi ile yapılan toplantılar sonucunda, performans değerlendirme çalıĢmasının sonucunda hesaplanan performans puanları çerçevesinde uygulanacak olan kararların neler olduğuna yer verilmiĢtir. 2. METOD Literatürü incelediğimiz zaman karĢımıza performans değerlendirme sisteminde kullanılan birçok yöntem çıkmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları performans değerlendirmede ilk kullanılan geleneksel yöntemlerindendir. Bazıları ise geleneksel yöntemlerin eksik yönlerinin tespit edilmesinden sonra onların geliĢtirilmesiyle oluĢmuĢ modern yöntemlerdir. Yapılan bu çalıĢmada, firmanın yapısı ve performans değerlendirme yöntemleri incelenmiĢ ve en uygun performans değerlendirme yöntemi kullanılmıĢtır. 2.1 Performans Değerlendirme Yöntemleri 2.1.1 Grafik ölçüm yöntemi Performans değerlemesinde kullanılan yöntemlerden birisi grafik değerleme ölçeğinin hazırlanmasıdır. Grafik ölçüm yönteminde, bir bölümde veya küçük bir iĢletmede çalıĢan elemanlar listede alt alta yazılır ve karĢılarında yer alan çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 524 ve çok iyi gibi beĢ ölçekli değerleme tablosunda ilgili alan iĢaretlenir. En eski ve en çok kullanılan performans değerleme yöntemidir. Değerlendirmeci, iĢ niteliği, teknik bilgi, takım ruhu, dakiklik ve giriĢimcilik gibi kriterlere birden beĢe kadar puan vererek en iyi ve en kötü kriterleri saptamaya çalıĢır (Mckenna ve Beech, 2002). Böylelikle toplu olarak tek tabloda kiĢilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıkla karĢılaĢtırılabilir (Sabuncuoğlu, 1994). 2.1.2 360 derece değerleme yöntemi Bu yöntem, karma değerlemenin yapıldığı bir yaklaĢımdır. 360 derece değerleme yaklaĢımı, değerlemede çok sayıda insan ve ölçütün kullanılmasından dolayı bu ismi almıĢtır (Aldemir vd, 2001). 360 Derece Değerlendirme yönteminde birçok organizasyon, geleneksel yöntemden farklı olarak bireylere kazançlı çıkacakları fırsatları sunmakta ve çalıĢanlarının zayıf yönlerini stratejik bir Ģekilde geliĢtirmeyi sağlama yoluna gitmektedir (Lepsinger ve Anntoinette, 2009). Bu değerleme yöntemi Ġnsan Kaynakları Yönetimi için verilen kararlarda devamlılığı ve bütünlülüğü sağlamaktadır. Organizasyonel hedeflerle bireysel hedefleri uyumlaĢtırarak organizasyonun baĢarısını mümkün kılmaktadır. 360 derece değerleme yaklaĢımı içinde kabul gören temel düĢünce, sekiz temel yetenek alanında çalıĢanın performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. Bu alanlar; iletiĢim, liderlik, değiĢimlere uyabilirlik, insanlarla iliĢkiler, görevin yönetimi, üretim ve iĢ sonuçları, baĢkalarının yetiĢtirilmesi ve çalıĢanın geliĢtirilmesidir (Arslan, 2002). Bu yöntem tüm çalıĢanlar ve yöneticilere hem kendilerini hem de birbirlerini değerlendirme olanağı sunmaktadır (Cornelius, 2001). 2.1.3 Zorunlu seçim yöntemi Bu yöntemde kullanılan değerleme ölçeği formunda her biri dört veya beĢ cümleden oluĢan çok sayıda tanıtımsal deyim grupları yer almaktadır. Değerleyici, her bir grup içinde değerlenmekte olan bireyi en iyi biçimde tasvir eden ve kiĢinin durumuna en az uyan iki cümleyi iĢaretlemek zorundadır. Her dörtlük iĢ görenin lehinde olan iki olumlu ve aleyhinde olan iki olumsuz cümleden oluĢmaktadır. Diğer yöntemlerden daha nesnel ve kiĢisel önyargılardan daha çok arınmıĢ görünmektedir. Değerleyiciler tarafından doldurulan zorunlu seçim ölçeği formu, yönetim tarafından her bir tanıtımsal deyim kümesine ait önceden verilen puanlar toplanarak tamamlanmaktadır. Böylece sonuçta iĢ görenin baĢarı durumu ortaya çıkarılmıĢ olmaktadır (Aldemir vd, 2001). 2.1.4 Özdeğerleme yöntemi KiĢinin kendi kendini değerlemesi giderek benimsenen bir modeldir. Yönetici astına kendi kendisini değerlemek üzere bir değerleme formu vermekte ve kiĢi kendisini nasıl algılıyor ve görüyorsa o Ģekliyle değerlendirme yapmaktadır. Yönetici, astı tarafından doldurulan formu daha sonra almakta ve kendi yaptığı değerlemeyle örtüĢen veya çatıĢan noktaları saptayabilmektedir. Ayrıca örtüĢmeyen noktaları isterse astıyla açık bir görüĢme yaparak tartıĢabilmektedir (Zairi, 1994). 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 525 2.1.5 Kıyaslama yöntemleri Bu yöntemlerde iĢ görenler birbirleriyle karĢılıklı olarak kıyaslanmaktadır. Sonuçta, çalıĢanlar, en iyiden en kötüye doğru sıralanmaktadır. En çok kullanılan kıyaslama yöntemleri sıralama yöntemi, alternatif sıralama yöntemi ve adam adama kıyaslama yöntemidir (Aldemir vd, 2001). 2.1.6 Faktör - puan yöntemi Bu metotta, öncelikle iĢ değerlemede incelenecek faktörler belirlenmektedir. Bu faktörlerin Ģirketteki tüm pozisyonlara uygulanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Her faktöre, faktörün önemine göre puan dereceleri belirlenmektedir. Örneğin; sorumluluk alma; 150 puan, bilgi ve beceri; 300 puan, karar verme; 200 puan, takipçilik; 150 puan gibi. Daha sonra bu puanlar derecelere ayrılmaktadır. Bu metot, rasyonel, gerçekçi ve analitik bir yöntem olduğu için en çok tercih edilen yöntemlerden biridir. Ayrıca elektronik ortama aktarılabilen ve yazılımlarla kolayca hesaplanabilen bir yapısı olması da yine tercih sebepleri arasındadır (iakademi.com, 2011) 2.1.7 Faktör kıyaslama yöntemi Bu değerleme yönteminde, pozisyonlar uluslararası geçerliğe sahip olan; sorumluluk, çalıĢma koĢulları, fiziksel gereklilik, zihinsel gereklilik, beceri ve benzeri yönlerden gerekliliklerine göre değerlendirilmektedir. Bu değerlendirmeler, sayılar yardımı ile yapılıyorsa klasik yöntem, düĢük–orta–yüksek Ģeklinde yapılıyorsa derecelendirme yöntemi kullanılır. Bu metotta, öncelikle kıyaslamada baz alınabilecek bir iĢ seçilmekte, bu iĢin diğer pozisyonların çıkıĢ noktası olmasına ve uluslararası kriterleri ifade edebilmesine dikkat edilmektedir. Seçilen pozisyonlar, seçilen kriterleri ne derecede gerektirdiklerine göre değerlendirilebilirler. Daha sonra her pozisyona toplamda 100 puan vermek koĢuluyla, bu 100 puan gerekliliklere iĢin gerektirdiği oranda dağıtılmaktadır (iakademi.com, 2011). 2.1.8 Kritik olay yöntemi Bu yöntemde değerlendirmeci, iĢ görenlerin iĢlerini yürütürken yaptıkları aĢırıya kaçan olumlu ve olumsuz davranıĢlarını tespit etmektedir. Gözlemlenen bu davranıĢlara kritik olaylar adı verilmektedir. Bunun nedeni, iĢteki baĢarı veya baĢarısızlığa doğrudan etkide bulunmalarıdır. Kritik olay yöntemi, hazırlanıĢ aĢamasında uzun zaman almaktadır. Ancak değerlemesi yapılan çalıĢanın zayıf ve eksik yönlerinin kolay tespit edilmesi ve değerlendirmeyi yapan kiĢiye güvenilir geribildirim sağlanması açısından yararlı olmaktadır. Bu yöntem zaman alıcı ve maliyetli bir yöntemdir. Yöntemin baĢarısı için değerleyicinin iyi analitik becerileri olmalı ve düzgün, dürüst tanımlar yapabilmesi gerekmektedir (Lepsinger ve Anntoinette, 2009). 2.1.9 Zorunlu dağılım yöntemi Zorunlu dağılım yönteminde üstler astlarını performans düzeyinin genelde birbirine yakın olduğunu düĢünürler. Yani performanslarında belirgin farklılıklar yoktur. Temel karakteristiği, bir çalıĢanın performansının diğer çalıĢana göre belirlenmesidir. Bu yönteme 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 526 göre performansın saptanabilmesi için önce değerlendirilen personele verilen puanların aritmetik ortalaması ve standart sapması yani dağılma karakteristiği hesaplanmaktadır. Organizasyonlarda bireylerin kiĢilik özelliklerinde olduğu gibi performans düzeylerinde de normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle yönetici çalıĢanları derecelere ayırabilir. Büyük organizasyonlarda çalıĢan sayısına bağlı olarak normal dağılıma yaklaĢıldığından tekdüze sonuçlara ulaĢmayı sağlayan oldukça kullanıĢlı bir yöntemdir (Zairi, 1994). 2.1.10 Standart puanlandırma cetveli yöntemi Standart puanlandırma cetvelleri, çalıĢanların performansını birkaç kriter açısından değerlendirmektedir. Değerlendirmeler önceden belirlenmiĢ ve normal sıklık dağılımına uyan bir kalıba göre dağıtılmaktadır. ÇalıĢanlar, önceden belirlenmiĢ oranlara göre her bir boyut üzerindeki bölümlere yerleĢtirilmektedir. Değerlendirmeler çoğunlukla 5 kademe üzerinden yapılır. Bu kademeler “mükemmel, ortalamanın üstünde, orta, ortalamanın altında ve çok düĢük” Ģeklinde ve puanlı olabilir. Ancak bu yöntem, bir grup içindeki her bir kiĢinin göreli statüsünü belirlemede hiçbir kesin yargıya yer vermediğinden, yapılan değerlemenin objektif ve adil olamayacağı ileri sürülerek eleĢtirilmektedir (genbilim.com, 2009). 2.2 ÇalıĢmada Kullanılan Performans Değerlendirme Yöntemi ÇalıĢmada kullanılacak olan yöntemin belirlenmesi amacı ile öncelikle firma açısından ve performans değerlendirme yöntemleri açısından incelemeler yapılmıĢtır. Ġncelemeler sonucunda, daha gerçekçi ve analitik bir yöntem olması ve firmaya uygun olması göz önünde bulundurularak Faktör-Puan Yöntemi kullanılmasına karar verilmiĢtir. Bunun için öncelikle çalıĢanların bilgi-beceri düzeyi ve yetenekleri, davranıĢ biçimleri ve kendilerini geliĢtirme çabaları açısından faktörler ile bu faktörlerin tartılandırma oranları belirlenmiĢtir. Bu doğrultuda çalıĢanların “Bilgi-Beceri Düzeyleri ve Yetenekleri”, “DavranıĢ Biçimleri” ve “Kendilerini GeliĢtirme Çabaları” 100er puan üzerinden değerlendirmeye alınmıĢ daha sonra belirlenen tartılandırma oranlarına uygun olarak asıl puanları hesaplanmıĢtır. Her bir çalıĢan objektif bir değerlendirmenin yapılabilmesi açısından iki amiri tarafından değerlendirmeye alınmıĢtır. Değerlendirmede her iki amirin de performans puanı üzerindeki etkisi eĢit düĢünülmüĢtür. Asıl puanları ve amirlerin oranları da iĢin içerisine katılarak her bir çalıĢan için performans puanı hesaplanmıĢtır. Örneğin; ÇalıĢan Bilgi-Beceri düzeyi ve yetenekleri bölümünden I. Amirinden 77 puan II. Amirinden ise 70 puan; DavranıĢ Biçimleri bölümünden I. Amirinden 98 puan II. Amirinden ise 97 puan; Kendini GeliĢtirme Çabası bölümünden ise I. Amirinden 88 puan II. Amirinden ise 84 puan almıĢtır. BelirlemiĢ olduğumuz tartılandırmaya göre çalıĢan ilk bölümden (77x0,5+70x0,5)x0,5=36,75; II. Bölümden (98x0,5+97x0,5)x0,25=24,38; III. Bölümden de (88x0,5+84x0,5)x0,25=21,5 puan almıĢtır. ÇalıĢanın performans puanı 82,63 olarak hesaplanmıĢtır. Performans puanı hesaplanırken virgülden sonraki sayılar bir üst rakama yuvarlanmaktadır. Bu durumda çalıĢanın performans puanı 83 olarak kabul edilmektedir. 2.3 ĠĢletmede Performans Değerlendirme ÇalıĢmasının AĢamaları ĠĢletmede performans değerlendirme çalıĢmalarının her altı ayda bir yapılması kararlaĢtırılmıĢtır. Yani çalıĢanlar bu altı aylık sürenin sonunda o altı ay içerisinde gösterdikleri performansa göre değerlendirileceklerdir. Bundan dolayı bu süre içerisinde 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 527 önemli olan bazı olayların unutulmasına olanak vermemek için bazı zamanlarda notlar tutulmalıdır. ÇalıĢanların performansları değerlendirilmeden bir süre önce formların değerlendirilene ulaĢtırılması gerekmektedir. Böylelikle değerlendirilenin değerlendirme toplantısından önce kendisini değerlendirebilmesi sağlanmaktadır. Ancak kiĢi, kendi hakkındaki görüĢlerini doğru ve tutarlı bir Ģekilde ifade etmeye dikkat etmelidir. Performans değerlendirmesi yapıldıktan sonra değerlendirilen ile değerlendirenler arasında bir toplantı yapılmakta ve çalıĢan gerekli gördüğü zamanlarda itirazlarını sebepleri ile birlikte yapabilmektedir ancak son karar tabi ki çalıĢanın amirlerine aittir. Değerlendirilenin, değerlendirmenin tamamına ya da bir kısmına katılmaması durumunda, kendisine ayrılan bölümde bunu belirtmesi ve sebeplerini bildirmesi gerekmektedir. Ġtirazlarının gerekçelerini belirtmeyen çalıĢanların itirazları dikkate alınmayacaktır. Son aĢamada ise amirler tarafından doldurulan formlar birim yöneticisine gösterilmekte ve onun görüĢleri de alınmaktadır. Birim yöneticisinin görüĢlerinin alınmasının sonrasında formlar değerlendirilen personele tekrar verilmekte ve bu kiĢi formu görüĢlerini de belirterek imzalamaktadır. Bütün bu iĢlemlerin tamamlanmasından sonra performans değerlendirme formları Ġnsan Kaynakları Departmanına gönderilmektedir. 2.4 Performans Değerlendirme Formunda Yer Alan Performans Kriterleri ÇalıĢmada, performans değerlendirme uygulaması saha çalıĢanları ve idari personel için yapılmıĢtır. Amirlerin saha personelini hangi yönleri ile değerlendireceğini saptayabilmek için performans değerlendirme formunda çalıĢanın çeĢitli konulardaki bilgi ve yetenekleri, arkadaĢlarıyla iliĢkileri, iĢletme içerisindeki tutum ve davranıĢları ve de gelecekteki hedeflerini belirleyebilmek için bir takım kriterlere yer verilmiĢtir. Bu kriterler aĢağıda üç baĢlık altında anlatılmaktadır; - Bilgi-Beceri Düzeyi ve Yetenekler; Bu baĢlık içerisinde çalıĢanın, genel meslek bilgisi, yabancı dil bilgisi, iĢletme organizasyonu hakkındaki genel bilgisi, toplam kalite konusunda, ekip çalıĢması konusunda, iĢletme araç ve gereçlerini kullanma konusundaki bilgileri, problemi ortaya çıkmadan tanımlama yeteneği, ortaya çıkan bir problemi tanımlayabilme yeteneği, ortaya çıkan problemi çözümleyebilme bilgi, beceri ve yeteneği, gerektiği zamanlarda karar verebilme yeteneği, verdiği kararları doğru alabilme konusundaki baĢarısı, üretkenlik yeteneği, esnek davranabilme yeteneği, yeniliklere ve geliĢmelere açık olma yeteneği, baĢkalarını dinleme alıĢkanlığı, konuları kolaylıkla anlayabilme kabiliyeti ile anlatmak istediklerini anlatabilme yeteneği, rakip firmalar hakkında sahip olduğu bilgi seviyesi gibi konular değerlendirilmektedir. Bu faktörlerin performans puanına olan etkisi %50 olarak tartılandırılmıĢtır. - DavranıĢ Biçimleri; Bu konu içerisinde ise çalıĢanın, bilgileri doğru ve zamanında paylaĢıp paylaĢmaması, yapmıĢ olduğu hataları kabul edip etmediği, baĢkalarının farklı inanç, kültür ve değer yargılarına saygılı olup olmadığı, sorgulayıcı düĢünüp düĢünmediği, iĢletmeye kendisinden fazla önem verip vermediği, görevi dıĢındaki konularda da sorumluluk alıp alamadığı, mesleki ve Ģahsi iliĢkilerini ayırt edip edemediği, iĢ güvenliği ve sağlığına yeterince önem verip vermediği, müĢteri duyarlılığına ve toplumsal bilince sahip olup olmadığı konuları değerlendirilmektedir. Bu faktörlerin performans puanına olan etkisi %25 olarak tartılandırılmıĢtır. - Kendini GeliĢtirme Çabası; Bu baĢlık altında ise çalıĢanın, giyim ve kuĢamına ne kadar özen gösterdiği, güçlü ve zayıf yönlerini objektif olarak ne seviyede değerlendirebildiği, kendisine yöneltilen eleĢtirileri ne kadar ciddiye aldığı, çalıĢtığı birimin performansında ne kadar sorumluluk aldığı, yapmıĢ olduğu hatalardan ne düzeyde ders aldığı, biriminin ihtiyaçlarına 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 528 ve haklarına ne kadar sahip çıkabildiği, ufkunu geliĢtirebilmek amacıyla ne kadar çaba gösterebildiği, zamanını, malzemeleri ve kaynakları ne kadar doğru kullanabildiği, iĢletme kültürünün oluĢması için ne düzeyde çaba gösterdiği ne kadar katkı sağlayabildiği, kendisine kariyer ve hedef belirleyip belirleyemediği konularına yer verilmiĢtir. Bu faktörlerin performans puanına olan etkisi %25 olarak tartılandırılmıĢtır. 2.5 Performans Değerlendirmesinde Uygulanan Not Usulü Değerleyiciler, performans değerlendirme formunu kullanarak, çalıĢanların mesleki, davranıĢsal ve bireysel tüm ortak özelliklerini değerlendirmektedir. Performans değerlendirme notu ve ortalaması hesaplanırken kesirler tam sayıya tamamlanmaktadır. Bu suretle ortaya çıkan puanlar değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. ÇalıĢma sonunda performans puanları 59 ve daha aĢağı olanlar "Yetersiz" olarak kabul edilirken, 60-74 arası performans puanı alanlar "Orta", 75 ve daha yukarı performans puanına sahip olanlar ise "Ġyi" Ģeklinde değerlendirilmektedir. Çok Yetersiz (0-34 Puan): ĠĢ gereklerini karĢılama ve beklenen düzeyde baĢarı gösterme açısından açıkça yetersiz olan kiĢilerdir. ĠĢin normal görevlerini nadiren, ara sıra, beklenildiği gibi yerine getirirler. Ya da çok az görevi gereği gibi yerine getirirler. Yetersiz (35-59 Puan): ĠĢin gereklerini yerine getirme ve beklenen performansı gösterme açısından ciddi yetersizlikleri vardır. Normal görevlerinin bir bölümünü asgari düzeyde yerine getirir. Diğer görevlerini genellikle beklenildiği gibi yerine getirmez. Orta Düzeyde Yeterli (60-74 Puan): ĠĢin normal gereklerini genellikle yerine getirir. Ara sıra bazı görevleri yerine getirmede zayıflıklar olabilir. Genel olarak, beklenen düzeyde, vasat bir performans gösterir. Bu düzeyde performans derecesi gösterenler; performans düĢüklüğüne sebep olan kriterler de göz önünde bulundurularak, gerekli görülmesi veya diğer birimlerde ihtiyaç olması halinde diğer birimlerde görevlendirilebilirler. Ġyi Düzeyde Yeterli (75-89 Puan): ĠĢin normal gereklerini her zaman yerine getirdiği gibi, ara sıra bazı konularda beklenenin, ortalamanın üzerinde de baĢarı gösterebilirler. Çok Ġyi Düzeyde Yeterli (90-100 Puan): ĠĢin normal gereklerini her zaman karĢılamanın üzerinde genellikle, birçok konuda beklenenin üzerinde çok iyi performans gösterirler. Performans bakımından örnek gösterilecek düzeyde baĢarılı olan çalıĢanlardır (fatih.bel.com.tr, 2011). Tablo1. Performans Değerlendirmede Kullanılan Not Baremi (14) NOT BAREMĠ AÇIKLAMASI 90 - 100 Mükemmel Performans 75 - 89 Beklentileri AĢan Performans 60-74 Yeterli Performans 40-59 Beklentilerin Altında Performans 0-39 Yetersiz Performans 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 529 3. BULGULAR VE TARTIġMA Performans değerlendirme formlarının doldurulması ve çalıĢanların performans puanlarının hesaplanmasından sonra, iĢletmede bu sonuçlara uygun olarak bir takım uygulamalar yapılmaktadır. Yani yapılan bu çalıĢmanın sonucunda ortaya çıkan puanlar çalıĢanı bağlayıcı niteliktedir. Bu bağlayıcı olan nitelikler firma yönetimi ile bir araya gelinerek kararlaĢtırılmıĢtır. Performans değerlendirme çalıĢması sonucunda çalıĢmanın iĢletme personeli üzerinde yol açacağı etkiler aĢağıda sıralanmıĢtır. Buna göre; 1. ÇalıĢanın, hesaplanan performans puanına itiraz hakkı vardır ve bu itiraz bir üst makama yapılabileceklerdir. 2. Ġki dönem performans değerlendirmesinde üst üste, performans puanları, 60 puanın altında olan çalıĢanların iĢletme ile iliĢikleri kesilecektir. 3. Yapılan performans değerlendirme çalıĢmalarının tamamında, toplam dört dönem performans puanları, 60 puanın altında olan çalıĢanların iĢletme ile iliĢikleri kesilecektir. 4. Arka arkaya iki dönem içerisinde herhangi bir ham puanı 100 üzerinden 40 puanın altında olan çalıĢanların yine iĢletme ile iliĢikleri kesilecektir. 5. Yapılan performans değerlendirme çalıĢmalarının tamamında, herhangi ham puanı 4 defa 100 üzerinden 40 puanın altına inen çalıĢanların iĢletme ile iliĢikleri kesilecektir. 6. Performans değerlendirme çalıĢmasında, performans puanları, 90 puan ve üzerinde olan çalıĢanların maaĢlarına ayrıca % 10 zam yapılmaktadır. Tablo2. ÇalıĢmada saha personeli için elde edilen sonuçlar Performans Değerlendirme Puanı Bilgi-Beceri Düzeyi ve Yetenekler (KiĢi Sayısı) DavranıĢ Biçimleri (KiĢi Sayısı) Kendini GeliĢtirme Çabası Toplam Performans Puanı (KiĢi Sayısı) (KiĢi Sayısı) 90-100 1 15 20 4 75-89 12 16 8 21 60-74 16 1 4 7 40-59 3 0 0 0 0-39 0 0 0 0 Tablo2 de görüldüğü üzere 32 saha personelinin %12,50’ si mükemmel performans diliminde, %65,63’ ü beklenenin üzerinde performans diliminde, %21,87’ si yeterli performans diliminde yer almıĢtır. Toplam performans puanları dikkate alındığında saha çalıĢanlarının hiçbirisinin beklentilerin altında performans ve yetersiz performans diliminde yer almadıkları gözlenmiĢtir. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 530 Tablo3. ÇalıĢmada idari personel için elde edilen sonuçlar Performans Değerlendirme Puanı Bilgi-Beceri Düzeyi ve Yetenekler (KiĢi Sayısı) DavranıĢ Biçimleri (KiĢi Sayısı) Kendini GeliĢtirme Çabası (KiĢi Sayısı) Performans Puanı (KiĢi Sayısı) 90-100 4 6 6 5 75-89 5 4 4 5 60-74 1 0 0 0 40-59 1 0 0 0 0-39 2 3 3 3 Tablo3 de görüldüğü üzere firmanın 13 idari personelinin %38,50’ si mükemmel performans diliminde, %38,50’ si beklenenin üzerinde performans diliminde, % 0’ ı yeterli performans diliminde ve %0’ ı beklentilerin altında performans diliminde yer almıĢtır. Ġdari personelin %23’ ünün performansının ise yetersiz olduğu belirlenmiĢtir. 4. SONUÇ VE ÖNERĠLER ÇalıĢma 32 saha çalıĢanı ve 13 idari personel üzerinde uygulanmıĢtır. Toplamda 45 personel için yapılan performans değerlendirme çalıĢması sayesinde, çalıĢanlar kendilerini ve çalıĢmalarını değerlendirebilme ve geribildirim ile özeleĢtiri yapabilme fırsatı sağlamıĢlardır. Ayrıca çalıĢanlar hangi konularda yetersiz olduklarını da bu sistem ile görebilmiĢlerdir. Bunların yanında bu sistem ile üstün performans sergileyen çalıĢanların hak ettikleri ödülü almaları ve iĢletmeye faydalı olamayan çalıĢanların da tespit edilmesi sağlanmıĢtır. ÇalıĢanların eksik oldukları yönler daha açık olarak görülebilmiĢ ve iĢletme eğitim programı da bu eksikliklere göre yeniden düzenlenmiĢtir. KAYNAKLAR ALDEMĠR C.,vd., 2001, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, BarıĢ Yayınları, Ġzmir, 278-279 ARSLAN, A., 2002. 360 Derece Değerlendirme Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa GeçiĢte Etkili Bir Araç , Ġstanbul, Kalder Forum, 15-16 BURAK B., 2008. Performans Yönetimi ve Faydaları. http://www.stratejikboyut.com/haber/ performans-yonetimi-ve-faydalari--28297.html CANMAN D., 1993, Personelin Değerlendirilmesinde ÇağdaĢ YaklaĢımlar ve Türkiye’de Kamu Personelinin Değerlendirilmesi; Türkiye ve Orta Doğu Amme Ġdaresi Enstitüsü; Ankara. CORNELIUS N., 2001, Human Resource Management, New Yorkshire, Thomson Learning Yayınları, 2. Baskı, 157 Ġstanbul Fatih Belediyesi Performans Değerlendirme Yönergesi, http://www.fatih.bel.tr/images/content/performansyonergesi31032011.pdf ĠĢ Değerleme Metotları, 2011. www.insankaynaklari.com 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 531 Kamuda Performans Değerlendirme, 2009. http://www.genbilim.com/content/view/6522/86/ LEPSĠNGER R., ANNTOĠNETTE D. L., 1999, The Art and Science of 360 Degree Feedback, 199 MCKENNA E. ve BEECH, N., 2002, Human Resources Management A Concise Analysis, Great Britain ,Pearson Education Limited, 174 SABUNCUOĞLU Z. 1994. Personel Yönetimi Politika ve Yönetsel Teknikler; 7.Baskı, Furkan Yayınları, Bursa. TOPALOĞLU M. ve KOÇ H., 2002, Büro Yönetimi Kavramlar ve Ġlkeler, Seçkin Yayınları, Ankara, 92-93 ZAIRI, M., Measuring Performance For Business Results; Chapman & Hall; London; 1994; 503-520 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 532 Ġġ ÖLÇÜMÜNDE STANDART VERĠ SĠSTEMLERĠNĠN KULLANILMASINA YÖNELĠK BĠR ENDÜSTRĠ UYGULAMASI Burcu YILMAZ1, Metin DAĞDEVĠREN2, Mustafa KURT3 1 ArĢ. Gör., Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü, 06570, Maltepe, ANKARA, eposta: [email protected] 2 3 Doç. Dr., Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü, 06570, Maltepe, ANKARA, eposta: [email protected] Prof. Dr., Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü 06570 Maltepe Ankara, e-posta: [email protected] ÖZET ĠĢ ölçümünde dolaylı iĢ ölçüm yöntemlerinden birisi de standart veri ve formül yöntemidir. Standart veri sistemleri (SVS), benzer iĢ elemanlarından oluĢan iĢler için zaman standartları belirlemekte kullanılan, genellikle iĢ elemanları tarafından düzenlenen, bir normal zaman değerleri veritabanıdır. SVS’de, iĢ Ģartlarının özgün detay ve parametreleri dikkate alınarak, veritabanından her bir elemanın normal zamanına eriĢilir, bunlar iĢin normal zamanını belirlemek için toplanır ve zaman standardını hesaplamak için uygun dağılım ve dinlenme faktörleri eklenir. SVS’nin kullanılması özellikle yığın üretimde, parça sayısının ve parça benzerliğinin yüksek olduğu durumlarda büyük avantaj sağlamaktadır. SVS’nin kullanımıyla standartlaĢma kolaylaĢır, maliyetlerde bir tutarlılık sağlanır ve diğer bilgi sistemlerine veri sağlanabilir. SVS’lerin önemli avantajlarından birisi zaman standardı belirlemek için direk gözlem yapmaya gerek duyulmaması olup, bu sayede standart zamanların üretimden önce belirlenebilmesidir. Ayrıca SVS ile iĢlerin hem iĢ elemanlarına bölünerek hem de tek bir bütün olarak ele alınması mümkün olmakta ve standart sürelerin daha duyarlı belirlenebilmesi sağlanmaktadır. Bu çalıĢmada, metal sektöründe faaliyet gösteren bir iĢletme için standart zamanların belirlenmesinde kullanılacak bir SVS uygulamasına yer verilmiĢtir. Anahtar Kelimeler: ĠĢ Etüdü, ĠĢ ölçümü, Dolaylı ĠĢ Ölçüm Yöntemleri, Standart Veri ve Formül ABSTRACT One of the indirect work measurement methods in work measurement is standard data and formula method. Standart data systems (SDS) in work measurement is a database of normal time values, usually organized by work elements, taht can be used to establish time standards for tasks composed of work elements similar to those in the database. In SDS, normal time for each element is retrieved from the database, taking the unique details and parameters of the work situation into account, and they are added to determine the normal time for the task, when appropriate allowance factor is included to compute the time standard. Employing SDS is a big advantage in the cases of batch production, high part count and high part similarity. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 533 Standardisation gets easier, consistency is secured in costs, and data for other information systems can be gained by using a SDS. An important advantage of SDSs is there is no need to do observations to determine a time standard, so standard times can be determined before production. Furthermore, it is possible to handle jobs as a whole as well as tasks or work elements with SDS, and standard times can be determined more sensitive. In this study, a SDS is established for a company operating in metal sector. Keywords: Work Study, Work Measurement, Indirect Work Measurement Methods, Standard Data and Formula 1. GĠRĠġ ĠĢ ölçümü, bir iĢlemin (veya iĢlemi oluĢturan elemanlardan birinin) belirli çalıĢma Ģartları altında ve belirli yöntemlerle, yeteri kadar eğitim almıĢ ve gerekli bilgi ve yeteneğe sahip bir iĢçi tarafından, bir iĢ günü boyunca aĢırı yorgunluk yaratmayacak bir çalıĢma hızı ile yapılması için harcanan zamanın tespiti amacı ile uygulanan tekniklerdir. Sahada en sık kullanılan iĢ ölçümü teknikleri; zaman etüdü, iĢ örneklemesi, önceden belirlenmiĢ hareket zaman sistemleri (PMTS) ve standart veri ve formül yöntemidir. Standart Veri Sistemi (SVS) ise, bu yöntemlerden farklı olarak, bir veritabanında tutulan veriler ve geçmiĢ verilerin gözlemlerine dayanarak oluĢturulan iliĢkiler ile formüller yardımıyla, yeniden ölçüm yapmaya gerek duymadan, üretime geçmeyi beklemek zorunda kalmadan, yüksek doğruluk oranları ile, benzer iĢ çeĢitlerinin standart zamanlarını belirlemekte kullanılır. Özellikle yüksek hacimde, dolayısıyla yüksek benzer parça oranları ile üretin yapan firmalar için büyük avantajlar sağlayabilecek bir yöntemdir. 2. YÖNTEM Bir SVS, genellikle iĢ elemenaları tarafından düzenlenen bir veritabanıdır. Bu veritabanı, veritabanında bulunan iĢ elemanları ve bunların benzerlerinden oluĢan iĢler için zaman standartları oluĢturmada kullanılır. Daha önceki zaman çalıĢmalarından farklı olarak, SVS kullanılırken bir zaman standardı belirlemek için direk gözlem yapmanın gereği yoktur. Bu yüzden, bir iĢ için standartlar iĢ baĢlatılmadan önce belirlenebilmektedir (ANSI Standard Z94.0-1989). Analistler, çalıĢma Ģartlarının özgün detay ve parametrelerini dikkate alarak, veritabanından her bir elemanın normal zamanına eriĢirler, bunları iĢin normal zamanını belirlemek için toplarlar ve zaman standardını hesaplamak için uygun pay faktörlerini eklerler. SVS veritabanı çeĢitli Ģartlar ve parametreler altında gerçekleĢtirilen iĢ elemanlarına iliĢkin değerlere ulaĢabilmek amacıyla geliĢtirilmiĢtir. Veritabanı, pay faktörü zamanla değiĢebileceğinden ya da farklı pay faktörleri farklı iĢ veya makine tipleri için uygulanabileceğinden standart zamanlar yerine normal zamanları bulundurmaktadır. Farklı eleman tipleri için farklı iĢ değiĢkenleri kullanılabilir ve belirli bir eleman için uygulanabilir iĢ değiĢkeni sayısı sıfırdan üç ya da daha fazlasına kadar değiĢebilir. Bu değerler bir kez oluĢturulduğunda, analist, iliĢkin iĢ değiĢkeni değerlerine uygun olan iĢ elemanı normal zaman değerine ulaĢabilir. Bir SVS için çok çeĢitli veritabanı biçimleri kullanılabilmektedir; en sık kullanılan biçimler grafikler, tablolar, matematiksel formüller, iĢ programları ve veritabanları ile geri kazanım sistemleridir (Groover, 2007). Her nekadar bir SVS’deki eleman zamanları, çoğunlukla direk zaman çalıĢmaları temelli olsa da önceden belirlenmiĢ hareket zaman sistemleri, iĢ örneklemesi, raporlar ve zaman 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 534 tahminleri temelli eleman zamanları gibi farklı veriler de kullanılabilmektedir. Sistemin doğruluğu genellikle baĢlangıç verilerin kaynağına dayanmaktadır. Eğer doğruluk çok önemli ise normal zaman verilerinin kaynağı eski zaman etüdü çalıĢmaları ya da PMTS’ler olmalıdır. Ancak SVS için sadece iĢ zamanlarının kabataslak tahminleri gerekiyorsa bu durumda veri kaynağı iĢ örnekleme çalıĢmaları, raporlar ya da tahminler olabilir. SVS’ler evrensel sistemler değildir, her iĢ çeĢitliliği, yani her iĢletme için ayrı ayrı, bulunan iĢ çeĢitliliğine ve koĢullara göre hazırlanmaları gerekir (Groover, 2007). 2.1. Bir SVS’nin GeliĢtirilmesi 1)Sistem hedefleri belirlenir (Gerekli araçlar neler? Sonuçta ne bekleniyor? Doğruluk gereği nedir?). 2)Sistemin kapsamı tanımlanır (SVS ile iliĢkin olarak iĢ ailesi ya da iĢ ailesi grupları tanımlanmalıdır). 3)İş elemanı normal zaman verileri elde edilir (Veri kaynağı seçilir ve veriler alınır). 4)İş elemanları sınıflandırılır (Hazırlık-iĢ, sabit-değiĢken elemanlar gibi). 5)İş elemanı normal zamanları için veriler analiz edilir (Sabit elemanlar için ortalama normal zaman hesaplanır. DeğiĢken elemanlar için normal zamanları etkileyen iĢ değiĢkenleri belirlenir ve normal zamanların iĢ değiĢkenlerinin değerlerine bağlı olarak tahmin edilebilmesini sağlayan iliĢkiler kurulur. Farklı eleman sınıfları için farklı yaklaĢımlar kullanılır). 6)Normal zamanları tahmin etmek için veritabanları geliştirilir (ĠĢ elemanlarının farklı tipleri için normal zaman belirleme yöntemi değiĢebileceğinden birden çok biçim kombine edilebilir). 7)Dökümantasyon hazırlanır (SVS’nin geliĢtirilmesinin her bir adımı belgelendirilmeli, bir kullanıcı kitapçığı oluĢturulmalıdır) (Aft, 2000; Connors, 2001; Mundel ve Danner, 1994; Smith, 1978). 2.2 SVS’nin Kullanımı Ġlk olarak, SVS’nin kendisi için tasarlanmıĢ olduğu yeni bir iĢ, sistemin içeriğine katılır. Burada “içerik”ten kasıt, SVS’nin uygulanabilir olduğu iĢler ailesidir. Daha sonra bu yeni iĢ için zaman standardını bulmada Ģu adımlar uygulanır (Groover, 2007): 1)Yeni iş analiz edilir ve iş elemanlara bölünür: Yeni iĢin iĢ elemanları SVS veritabanındaki elemanlara uymalıdır. Analist hazırlık ve iĢ, sabit ve değiĢken elemanlar gibi farklı eleman tiplerini birbirinden ayırmalıdır. 2)İş elemanlarının normal zamanlarını belirlemek için veritabanına bağlanılır: Analist SVS’nin sağladığı veritabanını kullanarak, yeni iĢin her bir iĢ elemanı için normal zamanı, mümkünse hazırlık ve iĢ döngüsünü ayırarak belirler. 3)İş elemanı normal zamanları, iş normal zamanını elde etmek için toplanır: Hazırlık eleman zamanlarının toplamı hazırlık normal zamanına eĢittir. Tn-su iĢ eleman zamanlarının toplamı, üretim döngü normal zamanına eĢittir, Tn. Analist, üretim döngüsünde makine döngüsü durumunda, herhangi bir iç elemanı ayırmalıdır. Toplam iç zaman makine zamanından az ise direk zaman çalıĢmasında olduğu gibi bu durum hesaplamaya katılmayabilir. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 535 4)Hazırlık ve üretim döngüsü için standart zamanlar hesaplanır: Hazırlık için satandart zaman bir pay faktörü içermektedir. AĢağıdaki formül hazırlık standart zamanını hesaplamada kullanılabilir. Tstd-su = Tn-su (1+Apfd ) (1) Burada Tstd-su, hazırlık standart zamanı,dk; Tn-su, hazırlık normal zamanı, dk; ve Apfd, kiĢisel zaman, yorgunluk ve gecikmeler için pay faktörüdür.Üretim döngüsü standart zamanının hesaplanması için iĢ döngüsünün bir makine döngüsü içerip içermediği ayrılmalıdır. Makine döngüsüz manuel iĢ için Ģu denklem uygulanabilir: Tstd =Tn (1+Apfd ) (2) Makine zamanı içeren bir iĢçi-makine sistemi için ise Ģu denklem uygulanabilir: Ts+d = Tnw (1+Apfd ) +Tm (1+Am) (3) Burada Am, makine pay faktörüdür. 2.3 SVS’de ĠĢ Elemanları Sınıflandırması SVS’de iĢ elemanlarının sınıflandırması aĢağıdaki gibi gerçekleĢtirilir (Groover, 2007). 2.3.1 Hazırlık ve iĢ elemanları SVS’deki hazırlık elemanları üretim birimleri arasındaki geçiĢi gerçekleĢtirmede kullanılacak olan elemanlardır. Eğer bir makine kapsama alınırsa, elemanları da iĢ çevrimine katılır. Direk zaman çalıĢmasında olduğu gibi içsel ve dıĢsal elemanlar ayrılmalıdır. Buradaki anahtar nokta Ģudur; hazırlık elemanları her yığında bir ortaya çıkar, iĢ elemanları ise her iĢ biriminde bir ortaya çıkar. Bu nedenle bir yığın için toplam zaman Ģöyle temsil edilir; Tb =Tsu + QTc (4) Burada Tb, toplam yığın zamanı; Tsu, hazırlık zamanı (hazırlık elemanları toplamı); Q, bir yığındaki birim miktarı ve Tc, iĢ birimi baĢına çevrim zamanıdır. SVS, Tsu ve Tc için normal zamanları sağlamak için tasarlanmıĢtır. 2.3.2 Sabit ve değiĢken elemanlar Sabit elemanlar tüm zaman çalıĢmalarında aynı değeri alırlar. Bir iĢten diğerine oluĢabilecek farklar rassaldır ve genellikle operatör performansı ve/veya farklı zaman çalıĢmalarını kullanarak zamanlama yapan analist kaynaklıdır. DeğiĢken elemanlar bir iĢten diğerine aynı temel hareket modeline ve fonksiyonlara sahiptirler, ancak normal zaman iĢin değiĢken değerlerindeki farklılıklardan ötürü değiĢmektedir. Sabit elemanlarda olduğu gibi, burada da rassal değiĢiklikler olabilmektedir, ancak farklı olarak normal zamandaki bu değiĢiklikler iĢin karakteristiklerine bağlıdır. 2.3.3 ÇalıĢan ve makine kontrollü elemanlar ÇalıĢan kontrollü elemanlar, bir aracın ya da baĢka aletin kullanımını içeren elle yerine getirilen iĢlemlerdir. Hem hazırlık hem iĢ elemanlarını içerirler ve sabit veya değiĢken olabilirler. Sabit ya da değiĢken olsun, her insani el aktivitesinde olan karakteristiklerden dolayı kaçınılmaz rassal değiĢiklikler içerirler. Makine kontrollü elemanlar ise genellikle 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 536 değiĢkendir ve makine zamanlarına bağlı değiĢkenler makinenin çalıĢma parametreleri ve iĢ biriminin karakteristiklerine bağlıdır. 2.3.4 Diğer iĢ elemanı farkları Bir SVS’nin tasarımında ve kullanılmasında dikkate alınacak konulardan birisi de düzenli ve düzensiz iĢ elemanları ve iĢ elemanın içsel mi dıĢsal mı olduğunun belirlenmesidir. Bir düzenli eleman her iĢ çevriminde en az bir kez ortaya çıkar, ve sabit ya da değiĢken, operatör ya da makine kontrollü olabilir. Düzenli elemanlar her zaman iĢ elemanlarıdır, hiçbir zaman hazırlık elemanı olamazlar. Bir düzensiz eleman ise iĢ çevrimi baĢına daha az sıklıkla ortaya çıkar. Ġçsel ve dıĢsal elemanlar da SVS’de ayrılmak zorundadır. DıĢsal elemanlar, makine zamanı ile seri olarak gerçekleĢtirilir. Bu nedenle, iĢ çevrimi için normal zamanın hesaplanmasında hesaba katılırlar. Ġçsel elemanlar makine zamanı ile paralel olarak gerçekleĢtirilirler. Ġçsel elemanların toplam zamanı makine çevriminden az olduğu sürece, iĢ çevrimi için normal zaman belirlemede dikkate alınmazlar. 2.3.5 ĠĢ çevrimi standart süresi Belirli bir iĢi iĢ elemanlarına bölerek daha sonra da her bir iĢ elemanının zamanlarını ayrı ayrı incelemenin yanında, bazı Ģartlar altında tüm iĢin tek bir bütün olarak çalıĢılması da uygun olabilir. Bu bütünleĢtirilmiĢ yaklaĢımın kullanılabilir olduğu pek çok iĢ vardır: (1) iĢi oluĢturan kiĢisel iĢ elemanlarının yüksek olarak değiĢken olması, (2) iĢ elemanların zor ayırt edilebilir ya da tanımlanabilir olması, (3) iĢin çok iĢ elemanından oluĢması, (4) fazla sayıda benzer iĢ elemanı olması, (5) sistem tarafından belirlenen standartların ücrette teĢvik edici amaçlar için kullanılmayacak, ancak çalıĢan performansının değerlendirilmesinde ve karĢılaĢtırılmasında kullanılabilecek olması (Smith, 1978). 3. ÖRNEK UYGULAMA ÇalıĢmada, metal sektöründe faaliyet gösteren bir iĢletme için standart zamanların belirlenmesinde kullanılacak bir SVS uygulaması yapılmıĢtır. Örnek uygulama gerçekleĢtirilirken iĢletmenin yürüttüğü operasyonlardan delme (matkap) iĢlemi ele alınmıĢtır. ĠĢletmenin matkap departmanında rotalanan parçalar farklı delik sayılarına ve derinliklere sahiptir. Tüm matkap operasyonları Ģu iĢlerden oluĢan aynı çevrime sahiptir; (1) yükleme, (2) delme, (3) boĢaltma. Yükleme ve boĢaltma adımlarının zamanları parçanın büyüklüğüne ve ağırlığına göre değiĢmektedir, büyüklük ağırlık ile yakından iliĢkilidir. Delme zamanı ise, delik sayısına ve derinliğe bağlıdır. Bir parçanın tüm deliklerinin derinlikleri aynıdır. AĢağıda görülen tablo direk zaman çalıĢmaları ile toplanan ve normalleĢtirilmiĢ zamanları temsil eden verileri içermektedir. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 537 Tablo 1. Delme (matkap) iĢlemi için zaman verileri Parça yükleme ve boĢaltma Parça ağırlığı (kg) Yükleme zamanı (dk) BoĢaltma zamanı (dk) 1,00 0,53 0,25 2,41 0,67 0,23 7,20 1,25 0,68 3,40 0,75 0,42 Delme iĢlemi Delik sayısı Delik derinliği (cm) Delme zamanı (dk) 4 2,54 1,02 8 3,05 2,23 2 3,81 0,68 4 5,08 1,62 8 1,27 1,38 15 2,03 3,28 Elde bulunan bu verilere göre öncelikle ilerideki delme iĢlemlerinde kullanılması için, standart zamanları bulmaya yarayacak bir formül geliĢtirilmiĢtir. w: parça ağırlığı (kg), TL: yükleme zamanı (dk), TU: boĢaltma zamanı, TD: delme zamanı (dk), d: delik derinliği ve N: delik sayısı olsun. Tablo 1 incelendiğinde, yükleme ve boĢaltma zamanlarının grafikleri, zaman ve ağırlık arasında doğrusal bir iliĢki olduğunu göstermektedir. Çizilen grafiklerden TL ve TU’ya ait denklemler Ģu Ģekilde bulunmuĢtur: TL = 0,388+ 0,1176w TU = 0,1308 + 0,0754w TL veTU’yu bir elemanda bütünleĢtirecek olursak Ģu denklem elde edilir; TL + TU = 0,5188 + 0,193w Delme zamanı TD’nin delik derinliği d ile oluĢturacağı, elimizdeki veriler ıĢığında çizilen grafiği, N=4 ve N=8 için incelersek, TD’nin d’nin (her delik için) artmasıyla doğrusal olarak arttığını görmekteyiz, bu durumda bir delik için k’nın sabit, m’nin eğim olduğu, tipik bir doğrusal denklem olan TD1= k + md’ denklemini oluĢturabiliriz. Ayrıca toplam delme zamanı TD ile delik sayısı N’nin de aynı Ģekilde incelendiklerinde doğru orantılı oldukları, belirli bir oran içinde birlikte artıp azaldıkları görülebilmektedir. Bu mantık ile, tek delik zamanı için, delik sayısı ile orantısallık içinde, K sabit olarak alınarak, aĢağıdaki olası deklem geliĢtirilmiĢtir, daha sonra TD1’in değeri bu denklemde yerine yazılarak aĢağıdaki ifade oluĢturulmuĢtur; 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 538 TD = K + NTD1 = K + N(k + md) = K + kN + mNd Bu denklem oluĢturulduktan sonra, denklemde bulunan K, k ve m parametrelerinin değerlerinin, mevcut veriler ve eĢ zamanlı denklem çözümleri ile bulunması gerekmektedir. Bu hesaplamalarda özellikle aĢağıdaki üç veri seti ile iĢlem yapılmıĢtır; (1) N = 4, D = 2,54 cm, TD = 1,02 dk (4) N = 4, D = 5,08 cm, TD = 1,62 dk (5) N = 8, D = 1,27 cm, TD = 1,38 dk Bu değerleri oluĢturulan denklemde yerlerine yazarsak Ģu denklemleri elde ederiz; (1) 1,02 = K + 4k + 4(2,54)m = K + 4k + 10,16m (4) 1,62 = K + 4k + 4(5,08)m = K + 4k + 20,32m (5) 1,38 = K + 8k + 8(1,27)m = K + 8k + 10,16m Yukarıda verilen eĢitlikleri eĢzamanlı çözersek, K=0,06, k= 0,09 ve m=0,06 değerleri elde edilir. Bulunan değerler yerine yazıldığında aĢağıdaki eĢitlik elde edilir; TD= 0,06 + 0,09N + 0,06Nd Yükleme ve boĢaltma zamanları ile delme zamanları birleĢtirilirse aĢağıdaki standart zaman eĢitliği elde edilir (pay faktörleri ihmal edilmiĢtir); Tstd= 0,5788 + 0,193w +0,09N + 0,06Nd Daha sonra bulunan bu denklem eldeki mevcut verilerle test edilmiĢ ve oluĢturulan formülün geçerliliği elde edilen sonuçlar ile ıspatlanmıĢtır. (2) TD = 0,06 + 0,09(8) + 0,06(8)(3,05) = 2.24 dk, tabloda bulunan veri ise 2,23 dk. (3) TD = 0,06 + 0,09(2) + 0,06(2)(3,81) = 0.69 dk, tabloda bulunan veri ise 0,68 dk. (6) TD = 0,06 + 0,09(15) + 0,06(15)(2,03) = 3.24 dk, tabloda bulunan veri ise 3,28 dk. GeliĢtirilen standart zaman eĢitliği, daha önce de bahsedildiği gibi benzer çeĢitlilikte iĢler ve parçalar için standart zaman hesaplamada kullanılabilecek, üretime geçmeden iĢlerin standart zamanları hakkında bilgi sahibi olmamızı sağlayabilecek formüllerdir. Örneğin, 9 kg ağırlığında, 4’er cm derinliğinde 6 delik sayısına sahip bir parçanın standart zamanı; Tstd= 0,5788 + 0,193w +0,09N + 0,06Nd= 0,5788 + 0,193(9) + 0,09(6) + 0,06(6)(4) Tstd= 4,30 dk olarak bulunur. 6,3 kg ağırlığında, 3,25’er cm derinliğinde 11delik sayısına sahip bir baĢka parçanın standart zamanını hesaplayacak olursak; 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 539 Tstd= 0,5788 + 0,193w +0,09N + 0,06Nd= 0,5788 + 0,193(6,3) + 0,09(11) + 0,06(11)(3,25) Tstd= 4,93 dk olacaktır. 4. SONUÇ VE ÖNERĠLER SVS oluĢturmak amacı ile oluĢturulan standart zaman hesaplama formülleri, orjinal ölçüm zamanlarına çok yakın sonuçlar vermiĢtir. Sonuçlar ile orjinal veriler arasındaki fark oldukça küçük ve önemsizdir. Elde edilen sonuçların gerçek verilerden farkı hesaplanırsa (2) için %0.44, (3) için %1,44 ve (6) için %1,23 oranları bulunur. Bu oranlar göz önüne alındığında da sonuçların yeterince yakın olduğu görülmektedir, dolayısıyla yöntemin güvenilir ve doğru sonuçlar verdiği ispatlanmıĢtır. Elde edilen sonuçlar, orjinal verilerden önemsenmeyecek derecede farklıdır, ancak SVS’nin bize getirdiği üretime geçmeden önce standart zaman hesaplaması yapabilme, standartlarda tutarlılık ve diğer bilgi sistemlerine veri sağlama gibi avantajları da göz önünde bulundurulduğunda, kullanımının ne kadar yararlı ve gerekli bir sistem olduğu ortaya çıkmaktadır. SVS’nin yalnızca üretim değil, hizmet sistemleri için nasıl kullanılabileceği ve sağlayacağı fayda da gelecek çalıĢmalarda incelenebilecek bir baĢka konu baĢlığıdır. KAYNAKLAR Aft L. S. (2000) Work Measurement And Methods Improvement, Wiley, New York ANSI Srandard Z94.0-1989 (1989) Industrial Engineering Terminology,Industrial Engineering and Management Press, Institute of Industrial Engineers, Norcross, GA. Connors J. (2001) Maynard’s Industrial Engineering Handbook: Standard Data Concepts and Development, Editör: K. Zandlin, 5. Basım,5.41-5.72, McGraw-Hill, New York. Groover M. P. (2007) Fundamentals of Modern Manufacturing: Materials, Processes and Systems, 3. Basım, Wiley, Hoboken, NJ. Groover M. P. (2007) Work systems and the Methods, Measurement, and Management of Work, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Mundel M. E. Ve Danner D. L. (1994) Motion and Time Study, 7. Basım, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. Niebel B. W. Ve Freivalds A. (2003) Methods, Standards and Work Design, 11. Basım, McGraw-Hill, New York. Smith G. L. Jr. (1978) Work Measurement: A System Approach, Grid Publishing, Columbus, OH. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 540 FARKLI NĠTELĠKLERE SAHĠP ĠġÇĠLER ĠÇĠN MONTAJ HATTI DENGELEMESĠNDE ERGONOMĠK YAKLAġIM Banu GÜNER1 , Servet HASGÜL2 1 ArĢ.Gör., Anadolu Üniversitesi Müh. Mim. Fak. Ġkieylül YerleĢkesi Endüstri Mühendisliği Bölümü 26555 EskiĢehir, e-posta : [email protected] 2 Yrd. Doç. Dr., EskiĢehir Osmangazi Üniversitesi Müh. Mim. Fak. MeĢelik YerleĢkesi Endüstri Mühendisliği Bölümü 26480 EskiĢehir, e-posta : [email protected] ÖZET Montaj hatları dengelenirken, tüm iĢçilerin iĢleri standart sürede yaptıkları varsayılmaktadır. Ancak, gerçek hayat problemleri incelendiğinde, iĢçilerin performansları ve fiziksel kapasiteleri farklılık gösterdiğinden bu varsayımın geçerliliğini yitirdiği görülmektedir. Bu çalıĢmada, montaj iĢçilerinin farklı performans değerlerine sahip olduğunu dikkate alarak, iĢçilerin iĢ yükünü dengeleyecek bir matematiksel model önerisi sunulmuĢtur. Önerilen modelin sayısal test sonuçları iĢçi performanslarının dikkate alınmadığı hat dengeleme model sonuçları ile karĢılaĢtırmalı olarak verilmiĢtir. Anahtar Kelimeler: montaj hatları, hat dengeleme, ergonomi ABSTRACT In assembly line balancing, all workers are assumed to finish the work in the standard time. However, in the real life problems, this is become irrelevant due to workers have different physical capacities and performances. In this study, a mathematical model suggestion that balance the workload is presented as taking into account different performances of the workers. The numerical results of the suggested model are compared by the standard line balancing model that does not include performances of the workers. Key words: assembly lines, line balancing, ergonomics 1. GĠRĠġ Sürekli üretim sistemlerinde, kitle talebin olduğu durumlarda yüksek üretim hızıyla talebi karĢılamanın en makul yolu montaj hatlarının yapılandırılmasıdır (Ağpak vd., 2002). Montaj hattı dengeleme, iĢ parçalarının iĢ istasyonları arasında en uygun Ģekilde dağıtılmasını ve eniyi sayıda istasyonun oluĢturulmasını amaçlar. Dengeleme sonucu eniyi istasyon sayısının belirlenmesiyle beraber, eniyi iĢçi sayısı da tespit edilmiĢ olur ve iĢletme, boĢ sürelerin enküçüklenmesiyle kapasitesinin daha büyük bir kısmını kullanabilir duruma gelir. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 541 Montaj hatlarını dengelerken tüm iĢçilerin iĢleri aynı Ģekilde yaptığı varsayılır. Ancak gerçek hayat problemlerinde bu mümkün olmayabilir. ĠĢçilerin farklı nitelikleri montaj hattı dengeleme probleminde dikkate alınmazsa, iĢçiler ergonomik açıdan farklı iĢ yüküne maruz kalabilir. Farklı yükler iĢçiler arasında farklı düzeyde yorgunluklara sebep olacağından hat dengesinin korunması pek mümkün olmayacaktır. Hattın üretim hızında değiĢme gibi dengeden sapmalar olabilecektir. Bu çalıĢmada iĢçilerin farklı özelliklerden biri olan, iĢi yerine getirme süreleri dikkate alınmaktadır. Her iĢçinin farklı performans değerine sahip olacağı dikkate alınarak bir model sunulmaktadır. GeliĢtirilen modelin sayısal test sonuçları ve değerlendirmeleri iĢçi performanslarının dikkate alınmadığı hat dengeleme model sonuçları ile karĢılaĢtırmalı olarak verilmektedir. 2. MONTAJ HATTI DENGELEME PROBLEMĠ VE ERGONOMĠ Montaj iĢleminin yapılabilmesi için gerekli iĢler, bu iĢlerin aldıkları süreler ve aralarındaki öncelik iliĢkileri verildiğinde, iĢlerin bir performans ölçüsü eniyilenecek Ģekilde sıralı iĢ istasyonlarına atanması, montaj hattı dengeleme problemi olarak tanımlanmaktadır (Ağpak vd., 2002). Ġnsan faktörleri mühendisliği araĢtırmaları göstermiĢtir ki; insanların kendilerini diğer cansız iĢgörenlerden ayıran kendine has nitelikleri mevcuttur. Bu nedenle, kaynaklarla ilgili pek çok varsayımın insan tarafından yerine getirilen görevler sıralanırken uygulanabilir olmadığı vurgulanmaktadır. Ġnsan davranıĢını basitleĢtirmek için kullanılmakta olan pek çok varsayım Çizelge 1’de özet Ģeklinde sunulmaktadır (Boudreau vd., 2003; Lodree vd. 2009). Çizelge 1 Ġnsan davranıĢını basitleĢtirmede kullanılan varsayımlar 1. Ġnsanlar önemli bir faktör değildir (Makineleri insansız inceleyen pek çok modelde, bu sebeple insan yönü göz ardı edilir 2. Ġnsanlar deterministiktir ve davranıĢları önceden kestirilebilir. Ġnsanlar her zaman iĢe hazırdır (mola yok, devamsızlık yok, vb.). Görev süreleri deterministiktir. Hata yapılmaz ya da hatalar rassal olarak meydana gelir. ĠĢçiler aynıdır (aynı hızda çalıĢır, aynı değere sahiptir, aynı güdüleyicilere yanıt verir). 3. ĠĢçiler bağımsızdır (fiziksel ya da psikolojik olarak birbirlerinden etkilenmezler). 4. ĠĢçiler durağandır. Öğrenme, yorgunluk ya da diğer örnekler yoktur. Problem çözme yeteneği yoktur. 5. ĠĢçiler ürün ya da hizmetin parçası değildir. 6. ĠĢçiler duygusuzdur ve gurur, sadakat ve utanma gibi faktörlerden etkilenmez. 7. ĠĢ tamimiyle gözlenebilir. Ölçüm hatası göz ardı edilir. Bu gibi varsayımlar, modelleme ve matematik iĢlemlerini kolaylaĢtırırken çok önemli özellikleri ihmal eder. Günlük yaĢamımızda bir referans değere gereksinimimiz olduğunda hep ortalama değerlerden hareket etme alıĢkanlığımız vardır. Ġnsanın yetenekleri söz konusu olunca da ortalama değerleri düĢünürüz. Halbuki pek çok özellik ortalama değerden öylesine 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 542 büyük sapmalar gösterebilir ki, ortalama değerler temel alınarak yapılmıĢ bir iĢ yeri düzenlemesi bazı hallerde iĢe yaramayabilir (Babalık, 2007). Ġnsan faktörünü dikkate alan ergonomik tasarımlar, hem çalıĢanlara yönelik çözümler sağlayacak hem de üretkenliği artıracaktır. Montaj hatlarının tasarımında ve dengelenmesinde ergonomik faktörleri dikkate alan çalıĢmaların sayısı ne yazık ki çok azdır. Sanayideki mühendisler ile yapılan bir anket sonucunda Gunther vd. (1983), hat dengeleme için belirlenen amaç ve kısıtların pek çok gerçek hayat problemi için yetersiz kaldığını göstermiĢlerdir. Bu çalıĢma, gerçek hayat montaj hattı dengeleme problemlerinde insan faktörünün göz ardı edilemeyeceğini vurgulayan ilk çalıĢma olarak karĢımıza çıkmaktadır. Corominas vd. (2008), çalıĢmalarında, talepteki mevsimsel değiĢikliklere uyum sağlayabilmek amacıyla geçici iĢçi çalıĢtıran iĢletmelere yönelik bir tamsayılı doğrusal programlama modeli sunmuĢlardır. Model, geçici iĢçilerin görevleri daha uzun sürede yerine getirdiklerini dikkate almaktadır. Choi (2009), iĢlerin tekrar etme sıklığı ve ağırlığından, çevresel sebeplerden ve uygunsuz duruĢlardan (postür) kaynaklanan risk faktörlerini dikkate alarak karma modelli montaj hatları için hedef programlama yaklaĢımı ile çözüm aramıĢtır. ĠĢçilerin farklı özellikleri montaj hattı dengeleme probleminde dikkate alınmazsa elde edilen dengeyi korumak mümkün olmayacaktır. Bu nedenle yeni yaklaĢımımızda, montaj hattı dengeleme problemine iĢçi niteliklerinin etkisi incelenmektedir. ÇalıĢmada, iĢçilerin farklı özelliklerinden biri olan, iĢi yerine getirme süreleri dikkate alınmaktadır. Her iĢçinin farklı performans değerine sahip olacağı dikkate alınarak bir model önerisi yapılmaktadır. ĠĢçilerin tümü fizyolojik özelliklerine bağlı olarak iĢleri standart sürede gerçekleĢtiremeyebilir. Her iĢçinin iĢ yapıĢ süresi farklı olabilir. Montaj hattı dengeleme çalıĢmalarında, iĢçilerin görevleri standart sürede tamamladıkları varsayılır. Ancak, iĢçiler tecrübe, beceri, yaĢ ya da cinsiyet gibi niteliklerine bağlı olarak görevleri standart sürede tamamlayamayabilirler. Her iĢçinin iĢler için farklı performans değeri var olabilir (engelli iĢçi, stajyer, yabancı iĢçi, yarım günlük çalıĢan, kadrolu iĢçi gibi özel gruplar da performans değerlerinde değiĢiklik yaratacaktır). GeliĢtirilen modelle iĢçilerin performans değerleri dikkate alınarak atama yapılmakta, böylece iĢçilerin aĢırı zorlanmaya maruz kalmaları engellenmektedir. 3. MODEL VE SAYISAL TESTLER GeliĢtirilen modelde görev süreleri iĢçilerin performans değerlerine bağlı olarak değiĢmektedir. Modelde kullanılan notasyon izleyen Ģekildedir; : görevler indisi, : istasyonlar indisi, k : operatörler indisi, : i görevinin standart süresi ( ) : toplam görev sayısı, : enbüyük iĢ istasyonu sayısı, 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 543 :teorik olarak ihtiyaç duyulan enküçük iĢ istasyonu sayısı, : çevrim süresi, : k operatörüne ait performans değeri, :öncelik iliĢkilerini yansıtan düzenlenmiĢ iĢ çiftlerinin kümesi ( , iĢlemi iĢleminden hemen önce gelmektedir), Model (1) Kısıtlar; (2) (3a) (3b) (4) (5a) (5b) 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 544 (5c) (6) Modelde amaç fonksiyonu gerekli iĢ istasyonu sayısını enküçükler; (2) numaralı kısıt her bir görevin tek bir istasyona atanmasını sağlar; (3a) ve (3b) kısıtlarıyla istasyon sürelerinin çevrim süresini aĢması engellenirken, ilgili istasyona atanan operatörün performans değerinin göz önünde bulundurulması sağlanır; (4) numaralı kısıt görevler arasındaki öncelik koĢullarını sağlar; (5a), (5b) ve (5c) kısıt kümesi bir operatörün yalnızca bir istasyona atanmasını garantiler; (6) değiĢkenlerin 0-1 tamsayı niteliğini ifade eder. Önerilen model klasik test problemlerinden olan 11 görevli Jackson’ın (1956) test problemi üzerinde test edilmiĢ, test problemi için iĢçi performans değerleri rassal olarak türetilmiĢtir. Jackson test problemine ait çevrim süreleri ve geleneksel montaj hattı dengelemesi sonucu elde edilen eniyi istasyon sayıları Çizelge 2’de verilmiĢtir. Çizelge 2 Jackson test problemi için çevrim süreleri ve eniyi istasyon sayıları C(Çevrim Süresi) Eniyi Ġstasyon Sayısı 7 8 9 6 10 5 13 4 14 4 21 3 ĠĢçilere ait performans değerlerinin montaj hattı dengelemesine etkisini incelemek için, önerilen model Jackson problemi üzerinde test edilmiĢtir. Modelde enbüyük istasyon sayısı kadar iĢçinin sistemde hazır bulunduğu ve performans değerlerinin bilindiği varsayılmıĢtır. C=10 çevrim süresi için elde edilen istasyon sayısı ve süreleri ġekil 1’de görülmektedir. Birinci seri performans değerlerinin dikkate alındığı durumda gerçekleĢen istasyon süreleridir. Ġkinci seri ise geleneksel montaj hattı dengelemesi sonucunda elde edilen atamalara iĢçilerin gerçek performans değerlerinin eklendiği istasyon süreleridir. Daha açık bir ifadeyle geleneksel atamada standart süreler dikkate alınmıĢtır, ancak gerçekte iĢçiler görevleri standart sürede yapamamaktadırlar. ĠĢçiler sırayla istasyonlara atandıklarında performans değerleri o istasyonların gerçek sürelerini ortaya koymaktadır. Örneğin birinci operatör birinci istasyona atanır. Birinci istasyona 1. ve 2. görevler atanmıĢtır. ĠĢlem süreleri toplamı 8’dir. Çevrim süresi 10’un altında gözükmektedir. Ancak birinci istasyona atanan birinci iĢçinin performans değeri 1,41 olduğundan gerçekleĢen istasyon süresi 11,28 olmaktadır. Sonuç olarak birinci istasyonda beklenen çevrim süresinde görevler tamamlanamayacaktır. ĠĢçi diğer istasyonlara göre daha yüksek hızda çalıĢmak zorunda kalacak bu da zamanla iĢçide aĢırı zorlanmaya ve yorulmaya sebep olacaktır. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 545 ġekil 1’de görüldüğü gibi performans değerinin dikkate alındığı durumda istasyon sayısı 5’den 6’ya çıkmıĢtır. Bu artıĢ iĢçilerin daha dengeli bir yükle çalıĢmasından dolayı çıktı hızı değiĢmeden hat dengesi sürdürüleceği için kabul edilebilir bir durumdur. ġekil 1 Jackson C=10 için eniyi atama ve performans değerinin dikkate alındığı atamayla elde edilen istasyon süreleri Çizelge 3’te Jackson problemindeki tüm çevrim süreleri için önerilen modelin istasyon sayısına etkileri ve geleneksel atamada performans değerlerinin etkisiyle çevrim süresini aĢma oranları görülmektedir. Çevrim süresi 7 üzerinden çizelgeyi açıklayacak olursak geleneksel atamada eniyi istasyon sayısı 8’dir. Performans değerlerinin dikkate alındığı önerilen model çözümünde de 8 elde edilmiĢtir. Ġstasyon sayısında artıĢ görülmemiĢtir. Geleneksel atamada iĢçi performansları göz önünde bulundurularak yeniden istasyon süreleri hesaplandığında da 8 istasyondan 3’ünde çevrim süresinin aĢıldığı görülmüĢtür. Çizelge 3 Performans değerlerinin dikkate alınması durumunda Jackson probleminde istasyon sayılarının değiĢimi Problem adı ve görev sayısı (n) Jackson (n=11) Çevrim süresi 7 9 10 13 14 21 Eniyi istasyon sayısı(Geleneksel) 8 6 5 4 4 3 Performans değeri eklendiğinde 8 6 6 5 4 3 Geleneksel atamada çevrim süresini aĢan istasyon oranı 3/8 3/6 2/5 2/4 1/4 1/3 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 546 4. SONUÇ Bu çalıĢmanın amacı operatörlerin farklı özelliklerinin hat dengelemede önemini ortaya koymak ve insan faktörünün göz ardı edilemeyeceğini göstermektir. Ġstasyon sayısının azaltılması iĢçilerin iĢ yükünün artması ile sonuçlanacaktır. Montaj hattı dengeleme problemlerinde atama sırasında iĢçilere atanan yüklerin kapasitelerini aĢıp aĢmadığı dikkate alınmamaktadır. ĠĢçiye atanan yük kapasitesini aĢtığında bu yorgunluğa sebep olacak yorgunlukta iĢçinin psikolojik özelliklerinin bozulmasıyla sonuçlanacaktır. Bu bozulma can sıkıntısı, isteksizlik, beceriksizlik, iĢten kaçma olarak sisteme yansıyacaktır. Sonuçta bu durum hattın çıktı hızının değiĢmesi, üründe kalite problemleri, teslim zamanında sapma gibi sistem sorunlarına yol açacaktır. Hattın çıktı hızını dengede tutmak tamamıyla iĢçi performanslarına bağlıdır. Belirtilen sebeplerle insan faktörü montaj hattı dengeleme probleminde göz ardı edilemez. Önerilen yaklaĢım öncelik diyagramına ilave edilecek bir gölge diyagramla (Phantom Network) U-tipi montaj hatları için de kullanılabilir. Model farklı ergonomik faktörler için geniĢletilebilir. KAYNAKLAR Ağpak, K., Gökçen, H., Saray, N.N. ve Özel, S., (2002), Stokastik Görev Zamanlı Tek Modelli U Tipi Montaj Hattı Dengeleme Problemleri Ġçin Bir Sezgisel, Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 17, 4, 115-124. Boudreau, J., Hopp, W., McClain, J.O. and Thomas, L.J., (2003), On the Interface Between Operations and Human Resource Management, Manufacturing&Service Operations Management, 5, 3, 179-202 Lodree, E.J., Geiger, C.D. and Jiang, X., (2009), Taxonomy for integrating scheduling theory and human factors: Review and research opportunities, International Journal of Industrial Ergonomics, 39, 1, 39-51. Babalık, F. C. (2007). Mühendisler Ġçin ERGONOMĠ ĠĢbilim. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım. Gunther, R.E., Johnson, G.D. and Peterson, R.S., (1983), Currently Practiced Formulations For the Assembly Line Balance Problem, Journal of Operations Management, 3, 4, 209–221. Corominas, A., Pastor, R. and Plans, J., (2008), Balancing Assembly Line with Skilled and Unskilled Workers, Omega, 36, 6, 1126–1132. Choi, G., (2009), A goal programming mixed-model line balancing for processing time and physical workload, Computers&Industrial Engineering, 57, 395-400. Jackson, J.R., (1956), A computing procedure for a line balancing problem, Management Science, 2, 261-272. 17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR 547