ankara üniversitesi
Transkript
ankara üniversitesi
ANKARA ÜNİVERSİTESİ SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ ANKARA GARNİZONU’NDA KARA KUVVETLERİ KOMUTANLIĞI’NA BAĞLI BİRİMLERİN DEPOLAMA, DAĞITIM VE MUTFAK İŞLEMLERİNDE TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNE GEÇİŞLE İLGİLİ SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ Mehmet Ruhi GÖKMOGOL HAYVANCILIK İŞLETME EKONOMİSİ ANABİLİM DALI YÜKSEK LİSANS TEZİ DANIŞMAN Prof. Dr. Engin SAKARYA 1999 - ANKARA ii İÇİNDEKİLER Kabul ve Onay Önsöz ii iii İçindekiler iv Kısaltmalar v Şekiller vi Tablolar vii 1. GİRİŞ 1 1.1. İşletme Yönetiminin Tarihsel Gelişimi 4 1.2. Toplam Kalite Yönetimi 23 1.2.1. Toplam Kalite Yönetimine Geçişte Bir Basamak: ISO-9000 Kalite Güvence Sistemi 37 1.2.2. Toplam Kalite Yönetimine Karşı Gelişen Yönetim Modeli: Değişim Mühendisliği 40 (re-engineering) 1.3. Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları 41 1.4. Türk Silahlı Kuvvetleri’nde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları 43 1.5. Kara Kuvvetleri Komutanlığı’nda Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri 46 1.5.1. Konu ile İlgili Resmi Askeri Yayımlar 46 1.5.2. Depolama 46 1.5.3. Dağıtım 46 1.5.4. Mutfak Hizmetleri 46 1.6. Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri ile İlgili Uyulması Gereken Temel Prensipler 47 1.6.1. Soğuk Hava Depolarında ve Kuru Erzak Depolarında Muhafaza prensipleri 46 1.6.2. Mutfak Hizmetleri ve Prensipleri 52 1.7. Gıda Ürünlerinin Muayene Prensipleri 54 1.8. Kurum Beslenmesi ile İlgili Temel Prensipler 54 2. GEREÇ VE YÖNTEM 57 2.1. Gereç 57 2.2. Yöntem 57 3. BULGULAR 59 3.1. Saymanlık Depolarından Elde Edilen Bulgular 59 3.2. Özel Sektöre Ait Yemek Fabrikalarından Elde Edilen Bulgular 62 3.3. Anket Çalışmasıyla Elde Edilen Bulgular 63 3.3.1. Erbaş ve Erlere Uygulanan Anket Çalışmasıyla Elde Edilen Bulgular 63 3.3.2. Mutfakta Çalışan Personele Uygulanan Anket Çalışmasıyla Elde Edilen Bulgular 65 4. TARTIŞMA 70 4.1. Mülakat ve Anket Bulgularının Değerlendirilmesi 70 4.2. Çözüm İçin Kurulması Önerilen Kalite Çemberleri 73 5. SONUÇ 76 ÖZET SUMMARY iii KAYNAKLAR EKLER EK 1. EK 2. EK 3. 1 1. GİRİŞ Ailenin ve toplumun mutlu olarak yaşayabilmesi, onu oluşturan bütün bireylerin sağlıklı olmasına bağlıdır. Bir toplumun sağlıklı olabilmesi, bireylerin ihtiyaçları olan besin maddelerini yeterli ve dengeli bir şekilde sağlamaları ile mümkündür. Dengeli beslenmede günlük protein gereksiniminin en az üçte birini hayvansal orijinli gıda maddelerinden karşılanması gerekmektedir. Gelişmekte olan ülkelerin çoğunda yaygın bir şekilde görülen beslenme bozukluklarının, ancak diyetlerde hayvansal besinlere büyük ölçüde yer verilmesi ile önlenebileceği bildirilmektedir. Biyolojik değeri yüksek hayvansal proteinli gıda maddelerinin kişi başına tüketim miktarı, bir bakıma ulusların gelişmişlik ölçüsünü oluşturmuştur. Yeterli ve dengeli beslenememeye bağlı sağlık sorunları, ülkemizde de giderek büyük boyutlar oluşturmaktadır. Yapılan bazı araştırmalara göre Türkiye’de 0-6 yaş grubu çocukların yüzde 20’sinde protein enerji açığı, yüzde 15’inde raşitizm hastalığı ve yüzde 25’inde kansızlık olduğu belirtilmiştir (Birinci Ulusal Beslenme Kongresi,1979). Yalnızca bu veriler bile aile içinde dengeli ve yeterli bir beslenme için gerekli olanakların sağlanamadığı ve bir beslenme bilincinin geliştirilmediğini göstermektedir. İnsanların varlıklarının devamını sağlayan faktörlerin başında, toplum beslenmesi gelir. Son yüzyıl içinde yapılan araştırmalar, sağlığın korunmasında kurumsal beslenme ve diyetin büyük rolü olduğunu göstermiştir. Kurum beslenmesi denilince, hastaneler, okul kafeteryaları, öğrenci lokalleri, ticari ve resmi kurumlar ve benzeri yerlerdeki kişilerin beslenmeleri akla gelmektedir. Kurum beslenme servislerinin amacı, hastaların veya personelin, beslenme esaslarına ve sağlık koşullarına uygun olarak ekonomik şekilde ve beğenilecek tipte yemek servisi yaptırarak beslenmelerini sağlamaktır. Toplu beslenme yapılan kurumlarda beslenme servisinin organizasyonu, büyük önem taşımaktadır. Bilindiği üzere, organizasyon, idareciliğin ve amaçlara ulaşmanın temelidir. Kurum beslenme servisleri organizasyonunda önemli nokta, insan gücü, materyal ve kaynaklarla yiyeceklerin en iyi şekilde hazırlanması ve servisinin sağlanmasıdır. 2 Günümüzde kalite ve kalite kontrolü, insan yaşamında önemi giderek artan kavramlardır. Soylu ve ark.’na (1998) göre Toplam Kalite Yönetimi, bir kuruluştaki herkesin katılımı ile süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi suretiyle iç ve dış müşteri kalite gereksinimlerinin karşılanması ve müşteri tarafından tanımlanan kaliteyi ürün ve hizmet yapısında oluşturmaya çalışan bir yönetim biçimidir. Ürünlerin kalitesi üzerinde durulması ve kaliteye göre fiyat oluşumunun sağlanması, müşteri yönünden çok fazla önem taşımaktadır. Çünkü müşterinin korunması ancak, kalitenin ön plana çıktığı koşullarda mümkün olabilmektedir. Özde Taylor’un “bilimsel yönetim” yaklaşımı, Fayol’un “yönetim ilkeleri” ve Weber’in “bürokrasi modeli”nin bir sentezine dayanan batı tarzı yönetim anlayışının 1970’li yıllardan sonra düştüğü kriz, yönetim sistemlerinde ciddi bir revizyon ve model değişikliğini gündeme getirmiştir. Çünkü bu durum, verimlilikte düşüşlere, çalışanların motivasyonunda azalmalara ve genel olarak da ekonomik büyümenin yavaşlamasına hatta durmasına sebep olmuştur. Böyle bir arayış ortamında Japonya’daki yönetsel gelişmeler, dikkatlerin burada toplanmasını sağlamış ve “Toplam Kalite Yönetimi” tüm dünyayı hızla etkisi altına almaya başlamıştır. Kara Kuvvetleri Komutanlığının kurulduğu M.Ö.209 yılından beri, büyük önem verdiği yönetim ilkelerinden, münasebette bulunduğu çoğu ülkeler örnek almış ve yararlanmıştır. Bugün de savunma ve işbirliği çerçevesinde, Türkiye’nin ortak olduğu NATO Ülkeleri’nin Kara Kuvvetleri, bu yönetim anlayışından etkilenmiştir. İşletmeciliğin temel fonksiyonlarından birisi olan yönetim fonksiyonunu daima ön planda tutan Kara Kuvvetleri Komutanlığı, 1996 ARALIK ayında Yüksek Askeri Şûra tarafından alınan kararla 1998 yılından itibaren dört yıl içinde kademeli olarak “Toplam Kalite Yönetimi” sistemine geçecektir. Bu çalışmalar çerçevesinde oluşturulan Milli Savunma Bakanlığı’na ait 17 adımlık çalışma planı, “Anahtar” dergisinin Şubat 1999 sayısında özet olarak yayımlanarak kamuoyuna duyurulmuştur. Ayrıca Milli Savunma Bakanlığı STANAG 4108 anlaşması hükümleri çerçevesinde bünyesindeki bir ünite aracılığı ile ISO-9000 belgesine muadil AQAP100 belgesi vermektedir. AQAP-100 belgesi, özet olarak NATO için alınacak malların bu belgeye sahip firmalardan temini ile sipariş alan firmanın üretiminin kalitesi konusunda tereddüt yaşamama prensibine dayanan ve firmaların daha kaliteli ama en az kaynak israfını hedefleyen bir kalite güvence belgesidir. 3 1992 yılından itibaren Türk Silahlı Kuvvetlerinin çeşitli birlikleri de, ISO-9000 ve AQAP-100 serisi belgeleri ile kalite yarışına katılmışlardır. İşte bu konulara ilişkin olarak yapılacak çalışmalara ve alınacak önlemlere ışık tutması bakımından yararlı olacağı düşüncesiyle bu çalışmada konunun önemi belirtilerek, işletme yönetiminin tarihsel gelişimi, Türkiye’de toplam kalite yönetimi ve uygulamaları ile Türk Silahlı Kuvvetleri’nde toplam kalite yönetimine geçiş ve uygulamaları ele alınmıştır. Bu araştırmada Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı birimlerin yiyecek ikmali konusunda toplam kalite yönetimi ile ilgili sorunları ve bunların giderilmesinde alınması gereken önlemler üzerinde durulmuştur. Bu çerçevede araştırmanın amacı, Ankara Garnizonu’nda Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı birimlerin depolama, dağıtım ve mutfak hizmetleri konusunda temel sorunlarını belirlemek ve bu sorunlara, koşullara uygun kalite çemberleri kurarak kabul edilebilir bilimsel çözüm önerileri ortaya koymaktır. Bu tez çalışması Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı yiyecek ikmali ile ilgilenen birimlerde daha önce böyle bir çalışma yapılmamış olması nedeniyle ilk ve orijinal bir çalışmadır. 1.1. İşletme Yönetiminin Tarihsel Gelişimi Milattan önceye ait yönetim düşüncesi incelemeleri sonucu, bu devirde kral buyruklarında, düşünürlerin eser ve sohbetlerinde, o devrin hükümdarlarına verilen öğütlerde ve din kitaplarında, yönetsel ilke, teknik ve kavramların varlığı belirlenmiştir. Sokrat’ın Nicomachides ile söyleşisine bakıldığında, eski Yunanlıların yönetsel konulara yabancı olmadığını görülür (Can, 1997). Yönetim ile ilgili ilk düşünce Eflatun (M.Ö. 428-347) tarafından “Devlet” isimli kitabında ortaya konmuştur. Eflatun’a göre devlet hakimler tarafından yönetilmelidir. Hakimler, hiçbir mesleğe sahip olmamalı ve yönetim için özel eğitime tabi tutulmalıdırlar. Yetenekleri, devleti yönetebilmeleri amacı ile artırılmalıdır. Ancak bu ilk yönetim düşüncesi daha metafizik dayanaklara sahip olduğundan gerçekle bağdaşamamış ve yönetimi bilimsel bir norm içine oturtamamıştır(Düğer,1996). Yine aynı dönem içinde eski Mısır, Babil ve İbraniler ile daha sonraları Roma’lılarda işletmelerin teşkilatlanması ile ilgili çalışmalar belli bir 4 düzeye geldiyse de asıl önemli adımlar 16ncı Yüzyıldan sonra kendini göstermiştir(Mucuk, 1996). Yönetiminin bir bilim dalı haline gelmesi, birçok evrelerden sonra gerçekleşmiştir. Yönetimin ilk çıkış noktası, tarım toplumunda karşımıza çıkmaktadır. Tarım toplumu, insanoğlunun hayatını devam ettirebilmesi için geçimini topraktan sağladığı dönemdir. Bu dönemde, insan ve hayvan gücü, rüzgâr, güneş, su, gibi kontrol altına alınabilen enerji kaynakları kullanılmış ve bunlara göre üretim araçları şekillenmiştir. M.Ö. 1792-1750 arasında yaşayan Hammurabi, 282 maddelik yasalar dizisiyle hem yöneticilik yetki ve sorumluluklarını tanımlamış hem de ekonomik kuralları ortaya koymuştur (Düğer,1996). Başka bir deyişle, bu dönemde doğa ile insanın bütünleştiği ve hatta yavaş yavaş insanın doğayı kendi egemenliği altına aldığı söylenebilmektedir. Tarımla ilgilenmeye başlayan insanoğlu, çok geçmeden toprağın gücünün sınırlı olduğu gerçeği ile yüz yüze gelmiştir (Dinler,1993). Genel olarak doğa-insan ilişkisi içinde geçen tarım toplumunun tarihsel süreci, topluluklarda şu temel özellikleri ortaya koymuştur: Topluluğu oluşturan kişiler ile topluluklar arasında iş bölümü henüz gelişmemiştir. Verimlilikten ise henüz söz edilememektedir; Ekonomiye tamamen tarım hâkim olduğundan, ekonomide durgunluk egemendir. Herkes tarımsal üretim içinde yer aldığından takas, trampa ve mübadele hemen hemen yoktur. Doğum oranlarındaki yüksekliğe karşılık ve ölüm oranlarındaki yükseklik nedeniyle nüfus artışı çok düşüktür. Sanayi ile uğraşan küçük bir sanatkâr sınıfı vardır. Sanayi uğraşısı ise emek yoğun işletmelerde gerçekleşmektedir. Bu nedenle toplumun ekonomik gücü, toprak sahiplerine yani feodaliteye dayanmıştır(Dinçer ve Fidan, 1996). Bu özelliklerden dolayı toplumda hızlı gelişim ve değişimler gerçekleşmemiş, 16ncı yüzyıldan itibaren rönesans ve reformun etkisiyle bazı değişiklikler olmuştur. Tarımda üretim yenilikleri, 17nci yüzyıldan itibaren Hollanda’da ve 18nci yüzyıl boyunca da özellikle İngiltere’de görülmüştür. Daha iyi ve daha randımanlı meraların geliştirilmesi, hayvan cins ve ırkının ıslahı, verimi artırarak toprağın sürekli bir şekilde ekilmesini mümkün kılmıştır. 19ncu yüzyılın ortalarına kadar, ulusal ekonomik gelişmeler ile teknik atılımlar, çoğunlukla tarım sektöründe olmuştur. 16ncı yüzyıldaki rönesans hareketleri ile başlayan bu zihniyet değişikliği sonucu dinsel temalar, kültürel temalarla; kulluk zihniyeti, sahiplik 5 zihniyetiyle; ölmeden yaşamak, daha müreffeh yaşamak ile yer değiştirmiştir. Yine bu dönemde ilk kez işletmelerde kazancı artırmak, kâr etmek ve kârın azamileştirilmesi gibi farklı hedefler ortaya çıkmaya başlamıştır. Artık iktisadi faaliyetlere dinsel kurallar değil, sanayinin kendi araçları ile kendi kuralları yön vermeye başlamıştır. İşletmelerde rasyonalizasyon, devreye girmeye ve düşünceye bilim ve teknoloji yön vermeye başlamıştır. 18nci Yüzyılın sonları ile 19ncu Yüzyılın başlarında buharlı makinelerin icadı ve sanayiye uygulanması, küçük ölçekli atölye tipindeki işletmelerin yerini önce makinelerle üretim yapan büyük atölyelerin, daha sonra da fabrikaların alması sonucunu doğurmuştur. “Sanayi Devrimi” olarak anılan ve çeşitli icatlarla desteklenerek büyük üretim artışı sağlayan gelişmeler, tüm toplumla birlikte kuruluşları da etkilemiştir (Mucuk, 1996). Kendi makinelerini almaya gücü yetmeyen sanatkârlar, diğer sanatkârların yanında çalışmaya başlamış ve böylece ilk kez başkasının işinde çalışmaktan dolayı ücretli işçiler ortaya çıkmıştır (Can, 1997). Bu tarihten itibaren, gerek tarım sektörünün teknik atılımları izlemede gecikmesi, gerekse sanayi sektörünün hızla gelişme göstermesi, tarımın toplum üzerindeki etkisini, sanayi lehine çevirmeye başlamıştır. Böylece tarım toplumu yerini sanayi toplumuna terk etmiştir. Bu dönemde, teşebbüs, kesin şekilde aileden ayrılmış; iş bölümü ortaya çıkmış; sermaye fark edilmiş; bilim ve teknoloji, rasyonelliği getirmiş; işçi sınıfı doğmuştur. Ayrıca el işi yeteneğinin yerini makine verimine bırakmış; ücret sistemleri ortaya çıkmış; iç ve dış Pazar bulma ve finansman konuları önem kazanmaya başlamıştır. Maddi kültürdeki bu gelişmeler, toplusal alanlarda uyumsuzluklar biçiminde kendisini duyurmaya başlamıştır (Mucuk, 1996; Can, 1997). İşletmelerdeki yönetimin her alan ve kademesinde; bu özellikler olmakla birlikte yöneticiler, tarım toplumunun feodal yönetim ilkelerini sanayi toplumunun yapısına uygulamaktan farklı bir şey yapmamışlardır. Bu çelişki, toplumda daha fazla bilgiye ihtiyaç göstermiş ve sanayi toplumu 19ncu yüzyılın sonlarında yerini bilgi toplumuna terk etmiştir. Bu dönemde, bilgi kullanımı yaygınlaşmış ve insanlar, bilgiye daha kolay ulaşabilmiştir. İlk olarak Amerikan Makine Mühendisleri Derneğinin bir toplantısına “Bir Ekonomist Olarak Mühendis” başlıklı bir tebliğ sunan Yale ve Towne kilit şirketinin sahibi Henry Towne, derneğin yönetim ile ilgili konuları ayrı bir inceleme alanı olarak tanımasını istemiştir. 19ncu yüzyılın sonuna gelinen bu dönem ile 20nci yüzyılın ilk yılları içinde yetişen teorisyenler tarafından “ klasik işletme yönetimi” 6 düşüncesi oluşturuldu. Bu düşüncenin temelinde Taylor’un “Bilimsel Yönetim”, Fayol’un “Yönetim Teorisi “ ve Weber’in “Bürokrasi Modeli“ bulunmaktaydı. Daha sonraları “Makina Teorisi“ veya “İlkeler Yaklaşımı“ olarak da adlandırılacak olan düşünce sistemleri ortaya çıkmıştır. Bu dönemin ilk gözlem ve çalışmaları, Frederick Winslow Taylor tarafından gerçekleştirilmiştir. Taylor, ilk kitabı olan “Bilimsel Yönetimin İlkeleri”ni 1911 yılında yayımlayıncaya kadar çalıştığı iş yerinde en alt düzeyden en üst düzeye kadar çeşitli kademelerde görev almıştır. Bu esnada şu gözlemlerde bulunmuştur (Dinçer ve Fidan, 1996): İş yerinde verimsiz bir çalışma düzeni vardır. İşçiler ile yönetim arasında olumsuz ilişkiler vardır; işçiler motive edilmediği için işveren ile işçi menfaatleri çatışmakta olup; iş standardizasyonu sağlanamamıştır. İşçiler işe alınırken yetenek, bilgi ve kapasiteleri dikkate alınmamaktadır. Yönetim ile işçilerin yaptıkları işler birbirine karışmıştır. Taylor’un “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” adlı eseri temelde üç noktayı vurgulamıştır: İlk olarak örnekler vererek verimsiz çalışmanın sebep olduğu büyük zararlar ortaya konmuş; daha sonra bu verimsizliği önlemenin tek yolunun sistemli bir yönetim uygulaması olduğu kanıtlanmış ve son olarak da yönetimin belirli kanun, kural ve ilkelere dayanan bir bilim olduğu ortaya çıkmıştır. Taylor’un sorunlara getirdiği çözüm önerileri ise, standartlaşma, hareketzaman etüdü, işe uygun eleman seçimi-eğitimi, parça başı ücret sistemi ve fonksiyonel ustabaşılıktır. Taylor tarafından kurulan bu ekolün görüşleri, temelde önemli bir yeniliği ifade etmektedir. Öncelikle, bu çalışmalar ile gerek işveren kârı gerekse işçi primleri artmıştır. İşçilere verilecek iş araçlarının kullanılması hakkında çalışmalar yaparak yönetimin görevinin işçilerden ne beklendiğini ve işin nasıl yapılması gerektiğini, onlara anlatmak olduğunu ilk defa belirten kişi olmuştur. Taylor’un en büyük katkısı, bilimsel ilkeleri, yönetim problemlerine uygulamaya çalışmasıdır. 1915 yılında zatürreeden ölünceye kadar bilimsel yönetim ekolünün felsefesini işlemiş ve bu felsefeyi kişisel yaşamında da uygulamıştır. Taylor’u eleştirenler, O’nun beşeri ilişkileri görmezlikten gelmesine dikkat çekmektedirler. Taylor’a göre bilimsel bir yönetim için şart olan “işçilerin işlerini iyi yapabilmeleri, iyi şekilde seçilmelerine ve eğitilmelerine bağlı olma” konusu, birçok itirazla karşılaşmıştır. Yönetimin iyi bir planlama yaparak ve inisiyatifi işçilere 7 bırakmadan, yöneticilerin başarılı olduğunu öne sürmüş; insanların birbirleriyle ve yönetimle ilgili olan konumlarını dikkate almamıştır. Bilim ve tecrübelerin teknik problemleri çözebileceği, fakat işçilerin psikolojik ihtiyaçlarını karşılayamayacağı anlayışını ihmal etmiştir. Taylor, bilimsel yönetime büyük katkıda bulunan kişi olması sebebiyle düşünceleri asla yalnız kalmamıştır. Bu ekol, Frank ve Lillian Gilberth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Morrıs L. Cooke ve daha bir çok bilim adamı tarafından geliştirilerek devam ettirilmiştir. Bunlardan Henry Gantt, işçi psikolojisi ve üretimde moral kavramı üzerinde durmuştur. Üretimi proğramladığı Gantt çizelgesi, günümüzde de kullanılmakta ve yapılacak işler, planlanarak bu çizelgeye geçirilmektedir. Frank ve Lillian Gilberth’ler, hareket etüdleri ile personel yönetimi konularında gelişme sağlamışlardır. Morrıs L. Cooke ise, bilimsel yönetimi, üniversite ve kamu kuruluşlarında uygulamıştır. Yönetimin üst kademelerinde çalışma yapan Henry Fayol ise; örgütü yönetmek veya o örgütün birimlerinin birinin başında bulunan bir yöneticinin yapması gereken faaliyetleri, bunlara ilişkin işlev, ilke ve kuralları ortaya koyduğu “yönetim teorisi“ni oluşturmuştur (Dinçer ve Fidan, 1996). Yönetim olayını tepe yönetimi bakış açısıyla ele alan Fayol, yönetim biliminin evrensel olduğunu ve bir takım ilkelere bağlı olarak bazı fonksiyonlarca yürütüldüğünü ileri sürmüştür (Mucuk, 1996). Fayol’a göre; işletmelerdeki faaliyetler, başlıca altı gruba ayrılmaktadır. Bunlar, teknik (üretim), ticari (pazarlama), finansal, emniyet, muhasebe (istatistik dahil) ve yönetim faaliyetleridir. Bu faaliyetlerdeki bütün kayıtlar, tam ve eksiksiz olmalı; yönetim; planlama (ileriyi görmek), örgütlenme, yöneltme, koordinasyon sağlama ve denetim şeklinde beş temel fonksiyondan oluşmalıdır. Yöneticilerde, fiziksel yetenek, fikri yetenek, moral özellikleri, genel kültür, özel eğitim ve tecrübe özellikleri olmalıdır. Fayol’un uzunca bir süre devam eden yöneticilik tecrübesinin bir sonucu olan görüşleri, şunlardır: bir işletmeye en çok uyan biçim ya da yapı, o işletmenin yaptığı işten çıkarılabilir. Her işletmede bölümler, birimler ve yapısal düzenler, rasyonel olmalıdır ve aynı ya da benzer nitelikteki faaliyetleri aynı birim, daire veya departmanda toplamak gerekmektedir. Her işletmenin tek bir sorumlusu vardır ve örgüte ait bir çalışanın birden çok üstten emir almamasını sağlamak gerekir. Yönetici, tek başına bir işletmenin tüm işlerini ne yapabilir ne de kontrol edebilir. Bu nedenle astlarına yetki ve sorumluluk 8 devretmesi gerekir. Hiçbir üst, belli bir sayıdan fazla astı denetleyemez ve kontrol edemez. Üstler, astların ne yapacaklarını belirler ve yetki devrederler. Üstler, fikir, görüş ya da politikalarını astlarına bildirmeli, aynı zamanda da astlarına karar verme özgürlüğünü tanımalıdırlar. Yöneticiler, bugün ve yarın için yardımcılarını seçebilmelidirler. 1925 yılında Fayol’un ölümünden sonra, James Mooney ile Reiley, koordinasyon ilkesi üzerinde çalışmışlar ve yatay ve dikey koordinasyon ilkelerini geliştirmişler; böylece kurmay ve danışmanlık hizmetlerinin temel prensiplerini oluşturmuşlardır. Luther Gulick ile Urwick, genel yönetim akımını geliştirmeye ve bir senteze gitmeye çalışmışlardır. Davis, Fayol’un ilkeleri ile problem çözme teknikleri oluştururken Sheldon, Follet ve Bernard, daha geniş tahliller ile klasik yönetim teorisinden neo-klasik modellere geçişte rol oynamışlardır. Fayol’un ve Taylor’un yaşadığı dönemlerde yapılan bu çalışmalara paralel olarak politika konusunda ünlü bir ailenin çocuğu olan Max Weber de, hukuk, iktisat ve sosyoloji alanlarında yaptığı çalışmalar sırasında ideal bir bürokrasinin kuramlarını ortaya koymuştur. Weber, örgütleri incelerken daha çok inceleme yaptığı devlet örgütünün yapısından dolayı bürokrasi kuramlarını belirlemiştir. Max Weber’in üzerinde durduğu bürokrasi, etkinlik açısından ideal bir organizasyon yapısını göstermektedir (Mucuk, 1996). Burada da öncelikle bürokratik kademelerde yer alan yöneticilerin yetkileri üzerinde durulmuştur. Weber, yetkiyi geleneksel, karizmatik, hukuki olmak üzere üçe ayırmıştır. Weber’e göre çağdaş organizasyonlar için en uygun yetki türü, hukuki yetkidir. Çünkü, yönetimde devamlılık; üstlere yetkilerini kullanmaları için hukuki imkan ve araçlar sağlar. Yetkinin içerik ve sınırlarını açıkça belirler ve yönetim kademelerinde bulunanlar yeteneklerine göre ve rasyonel olarak seçilirler. Bu yetkilere sahip yöneticiler ise şu özellikteki bir bürokraside görev yapmalıdırlar: ideal bürokrasi modelinde, resmi yetki ve görevler, kanun, kural ve idari kararlar, önceden belirlenmiştir. Görev ve yetkiler, bir hiyerarşi ve makamlar sistemi oluşturacak biçimde düzenlenmiştir. Astlar, üstlerin emirlerini, işgal ettikleri makamın temsil ettiği gayri şahsi ve hukuki yetkiye dayandığı için uyarlar. Bürokraside ilişkiler ve haberleşme, yazılı olarak yürütülür ve bütün bu yazılı evrak, örgütün kalem biriminde toplanır; görevlere özel eğitim görmüş memurlar atanır ve görevler, önceden 9 belirlenmiş, öğrenilmiş ve öğrenilebilen genel kurallara uygun bir biçimde yürütülür. Örgütün özgürlüğünün korunması için örgütsel kaynaklar, dış denetimden uzak tutulur; görevlerin herhangi bir kimsenin tekeli haline gelmemesi için gayret sarf edilir ve hiç bir görevliye, görevlerini kendi amaçlarına hizmet için kullanmasına izin verilmez. Bu modelin, olumlu yönleri şöyle özetlenebilir: örgütte dakiklik, devamlılık, disiplin ve güvenirlik sağlanır; sonuçlar, önceden tahmin edilebilecek hizmet şekillerini geliştirir. Faaliyetler, kurallarla belirlenir; bu şekilde rasyonellik hakim olmakta ve uzmanlaşma sağlanabilmektedir. Bu modelin, olumsuz yönleri ise aşağıdaki şekilde özetlenebilir: amaçlar unutularak ara amaçlar nihai amaçlarmış gibi hareket edilebilir. Kırtasiyecilik artar; katılık ve değişmezlik yerleşir; gayri-şahsilik gelişebilir ve bağımsızlık eğilimleri artabilir. Kendini devam ettirme şeklinde eğilimler ortaya çıkabilmektedir (imparatorluk kurma prensibi). Max Weber’in 1920 yılında ölümünden sonra Merton, örgütsel öğrenmenin oluşturduğu olumsuzlukları inceleyerek; Selznick, yetki devrinin değişkenliğini araştırarak; Gouldner ise, alt sistemlerin denge problemlerinin çözümünü açıklayarak kendisini takip etmişler ve her üç düşünür de modellerinde belli bir örgütlenme biçimini ya da örgüt üyelerinin faaliyetlerini denetlemek için belirlenmiş örgütsel süreçlerini, bağımsız değişken olarak kullanmışlardır. Buna karşılık, bürokrasi ile ilgili bazı görüşler de ortaya çıkmıştır (Dinçer ve Fidan, 1996). Parkinson Kanunu: Bu kanuna göre, bireyler zamanla örgütsel amaçlara hiç bir katkıda bulunmaz ve kişisel amaçlara yönelirler. Bu hastalık özellikle, örgütler büyüyüp karmaşıklaştıkça ve kişiliklerini yitirince oluşmaktadır. Bu durumda eğer yöneticiler, yönettikleri astların sayısını artırmak isterlerse buna; astların çarpanı kanunu; eğer örgüt üyeleri birbirlerinin işlerini yapmaya başlarlarsa, buna da işlerin çarpanı kanunu denmektedir. Peter Prensibi: Bu ilkeye göre, işletmede personel artışının asıl sebebi, yeteneksiz olduğu ve gereği gibi yönetemeyeceği üst mevkilere yükselen kişilerin yeni eleman alarak kısa zamanda çalıştıkları bölümün verimini yükseltmek istemesidir. Ancak bu durum, geçici bir tedbir olmaktadır. İşe alınan yetenekli 10 personel de bir süre sonra sistem içinde erimektedir. Çünkü sistem içinde hiçbir üst, kendisinden üstün ast istemez. Tunç Kanunu: Bürokratlar, geldikleri mevkileri bir süre sonra iktidar olarak görürler ve bu iktidarlarını devamlı kılabilmek için başlangıçta tabi oldukları hedef ve amaçlara ihanet edebilirler. Gerek Taylor, Fayol ve Weber’in, gerekse bunların takipçilerinin üzerinde çalıştıkları klasik yönetim düşüncesi ile ilgili çalışmaların en yüksek düzeye ulaştığı dönemde 1929 krizi patlak verince yönetimde insan faktörü bir anda ön plana çıkmış ve böylece “ insan ilişkileri yaklaşımı “ ya da “ neo-klasik yönetim teorisi “ gündeme gelmiştir. Bu teoride genel olarak insan, ekonomik çıkarları için uğraşan akılcı insan değil, sosyal insandır. Yani klasik teorinin esasını bilimsel yönetim oluştururken neoklasik teorinin esası, insan ilişkilerine dayanmaktadır (Efil,1996a). Bireylerin her biri, belli bir grubun üyesidir ama grubun diğer üyelerinden farklıdır. Bu açıdan teoride kişi ve grup, organizasyon tahlillerinde iki önemli değişken olmuşlardır. Klasik teorinin rasyonellik, iş, etkinlik ve düzen kavramlarına karşılık neo-klasikçiler, davranış, motivasyon, kararlara katılma ve tatmin gibi kavramlar üzerinde durmuşlardır. Ancak neo-klasik yönetim düşüncesinde temel unsurlar, birey, çalışma grupları ile resmi olmayan organizasyonlar ve çalışanların kararlara katılmaları olmuştur. İnsan ilişkileri yaklaşımındaki en önemli çalışmalar, Hawthorne Deneyleri olarak 1924 yılında Elton Mayo ve Roetlisberger tarafından başlatılmıştır (Can, 1997). Bu yaklaşımın temel varsayımları şöyle özetlenebilir (Dinçer ve Fidan, 1996): Psikolojiden alınan varsayımlar: insanlar, çeşitli biçimde motive edilirler; insanlar, her zaman rasyonel değildir; insanlar, birbirine bağımlıdır; yöneticiler, insan ilişkileri konusunda eğitilebilirler. Sosyolojiden alınan varsayımlar: işletmedeki sosyal ortam, sadece yönetim tarafından değil, grup üyeleri tarafından da etkilenir. İşletme içinde gayrı resmi örgütler ve iş gereği roller vardır ve bunlar işin tanımında daha karmaşıktır. Örgüt, sosyal bir sistemdir. Sosyal psikolojiden alınan varsayımlar: insanlar, kendi amaçlarına örgüt amaçları açısından bakmazlar. Örgütün haberleşme kanalları aynı zamanda kişilerin duygularını da aktarır. Kararlara katılma mekanizması, moral ve verimlilik üzerinde 11 olumlu etki yaratır. Sağlam teknik kararlar ve işbirliği için takım halinde çalışmak gerekir. Neo-klasik teori ya da insan ilişkileri yaklaşımı, bu varsayımları ortaya koymadan önce çeşitli araştırmalar yapılmıştır. Elton Mayo ve Roetlisberger tarafından yapılan Hawthorne araştırmaları, bunların en önemlilerindendir. Bu deneylerde, işletmede önce verim artışı için ışıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanı gibi fiziksel iyileştirmelere gidilmiştir. Ancak yapılan deneyler, verim artışı hipotezini doğrulamamıştır. Bunun üzerine araştırmacıların dikkati, fiziksel etmenlerden sosyal faktörlere kaymıştır. Işıklandırma deneyi, röle montaj odası deneyi, ikinci röle montaj odası deneyi, mika yarma test odası deneyi, mülakat proğramı, seri bağlama gözlem odası deneyi şeklinde altı aşamadan oluşan ve verimlilik, fiziksel yorgunluk, teşvikli ücret gibi çok çeşitli konuların incelendiği bu deneyler neticesinde Elton Mayo ve arkadaşları deney sonuçlarını şöyle açıklamışlardır (Dinçer ve Fidan, 1996): çalışma süreleri, psikolojik ve fiziksel yorgunluğu azaltacak şekilde düzenlenmeli; işçiler, düzenli sağlık kontrolünden geçirilmeli; doğum günü gibi özel günlerde işçiler hatırlanmalı ve iş ortamı, rasgele bir araya gelmiş insanlardan oluşmamalıdır. Akılcı - iktisadi insan modelinin terk edilerek sosyal insan modelinin kabul edildiği Hawthorn araştırmalarının sonucunda şu bulgular kabul edilmiştir: İnsan, esas itibarıyla sosyal ihtiyaçlarla motive olur. Ayrıca iş arkadaşlarıyla ilişkileri, temel özdeşim duygusunun gelişmesini sağlar. Sanayi devriminden bu yana işlerin ileri derecede rasyonelleşmesi, işlerin işçiler için anlam kaybına neden olmuştur. Bu anlam kaybının sosyal ilişkilerle giderilmesi eğilimi ortaya çıkmıştır. Çalışan kişiler, yönetimin denetimi ve ödüllerinden çok çalışma grubu arkadaşlarından gelen etkilere karşı duyarlıdır. Yönetime karşı duyarlılık, nezaretçinin, çalışan kişilerin “sosyal ve kabul edilme” ihtiyaçlarının tatmin derecesine bağlıdır. Böylece, Hawthorn araştırmaları ile işletme organizasyonlarının bir sosyal sistem olduğu; bu sistemin en önemli unsurunun da “insan” olduğu sonucuna varılmıştır (Mucuk, 1996). Bu bulgulara göre nezaret, işe yönelik olmaktan çıkmış kişiye yönelik olmaya başlamıştır. Ayrıca nezaretçilerin, çalışan kişilerin değer verdikleri “ait olma”, “kabul görme” ve “özdeşim” duygu ve ihtiyaçlarına önem vermesi gerekmiştir. Öte yandan, çalışma gruplarının bir gerçek olduğunun kabul edilmesi zorunluluğu ortaya çıkmıştır. 12 Bu çerçevede Lewin, örgütün nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik baskı öğelerinden oluşan birbirine zıt iki grup gücün çarpışma alanı tanımıyla geliştirdiği “alan kuramı” ile bireysel davranış, grup yapı ve davranışları ile dinamiğine katkıda bulunup, değişikliklere karşı direnme konusu üzerinde durmuştur. İngiltere’de Eric Trist ve K.W. Bomford tarafından Tavistok Enstitüsü araştırmaları ile gayrı resmi bir iş grubunun oluşturulmasına engel olan teknolojik gelişmeler ve yöntem değişikliklerinin, yönetsel yönden birçok psikolojik problemlerin ortaya çıkmasına neden olduğu belirlenmiştir. Sosyal antropolog W.L.Warner tarafından 1947 yılında yapılan Yankee City araştırmaları ile sosyal ve teknolojik sistemlerde oluşan değişmelerin insan davranış ve tutumlarına etkileri ve bu tarz değişimlerde insan unsurunu, onun toplum içindeki prestiji, statüsü ve ilişkilerinin göz önünde bulundurulması ve planlı bir değişim yapılmasının gerekliliği ortaya konmuştur. İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Harwood işletmesinde yapılan araştırma sonucunda aynı işletmede aynı işi yapan işçiler üzerinde planlama ve karar verme yetkileri yönünden değişik yöntem uygulamalarının insan duygu ve davranışlarındaki etkileri görmek ve bunun sonucunda da yönetsel etkinliğin ve verimliliğin bağlı olduğu örgütsel şartları öğrenme imkanı sağlanmıştır (Dinçer ve Fidan, 1996). Bu çalışma ve araştırmaların yapıldığı sıralarda bazı düşünürler de konuya felsefik bir teori ile yaklaşmışlardır. Bu düşünürlerden birisi de, Douglas McGregor’dur. McGregor, “Organizasyonların Beşeri Yönü” adlı kitabında, nezaret için gerekli olan başlıca iki varsayımdan söz etmektedir (Efil, 1996a). Bunlar, “x ve y teorisi” dir. Mc Gregor’a göre yönetim fonksiyonlarının büyük bir kısmı, “x” teorisinden ortaya çıkmıştır. X teorisinin varsayımları şunlardır: Ortalama bir insan, çalışmayı sevmez, işten kaçınır. Bu nitelikten dolayı insanların örgütsel amaçların elde edilmesinde yeterli derecede çalışmalarını sağlamak amacıyla onları zorlamak, faaliyetlerini kontrol etmek, yöneltmek veya ceza ile tehdit etmek gerekir. Ortalama bir insan, yönetilmeyi ister; sorumluluktan kaçmayı arzular; işine olan isteği azdır ve her şeyden önce güvenlik aramaktadır. Y teorisinin varsayımları ise şunlardır: Ortalama bir insan, soydan gelen bir durumla çalışmaktan nefret etmez. Kontrol ve ceza, bir önlem ya da çözüm değildir. Amaçlara bağlılık, başarıya eşlik yapan ödüllendirmenin sonucudur. Ortalama bir 13 insan, sorumluluk üstlenmeyi öğrenebilir. Yüksek dereceli hayal gücü, hüner ve örgüt problemlerindeki yenilikçilik, her çalışanda bulunur. Ortalama bir insanın mevcut potansiyelinin ancak küçük bir kısmından yararlanılabilmektedir. Mc Gregor’a göre x teorisinin yöneticileri etkin ve başarılı yapması çok zordur. Etkin ve başarılı bir yönetim, y teorisinin uygulanması ile gerçekleştirilebilir. Bu varsayımları ile McGregor, o güne kadar ilk kez insan konusuna eğilmiş; insanın bilinmeyenini araştırmış ve örgütlerdeki beşeri ilişkinin önemini ortaya koymuştur. McGregor’un bu çalışmasının hemen ardından, Rensis Linkert, McGregor’un teorisini geliştirerek etkin organizasyonlar ile etkin olmayan organizasyonların neler olduğunu incelemiştir. Linkert, yönetici davranışları ve yönetim sistemleri ile ilgili olarak birden dörde kadar olmak üzere yeni bir sistem önermiştir. Bu yaklaşımdaki söz konusu modeller şu anlamlara gelmektedir (Dinçer ve Fidan, 1996): Sistem - 1: Bu sistemde, yöneticiler astlarına güvenmez. Astlarını çalıştırmak işin tehdit, korku ve ceza yöntemlerine başvurur. Ödül sistemi, çoğunlukla maddidir. Haberleşme, yalnızca yukarıdan aşağıya doğrudur. Sistem - 2: Yönetimin astlara güveni azdır. Kararlar, merkezde verilir. Önemsiz kararlar, astlara bırakılır. Uygulamalar, sık sık kontrol edilir. Ast-üst ilişkisi, üstlerin bir lütfudur. Ödüller, maddidir. Haberleşme, yazılı ve aşağıya doğrudur. Sistem - 3: Yönetimin astlara tam olmayan bir güveni vardır. Stratejik kararlar, üstte; ayrıntılı olmayan planlar ile teknik kararlar, alt kademede çözülür. Astların, amirleri adına kontrol görev ve sorumluluğu vardır. Hafif bir cezalandırma sistemi vardır. Resmi olmayan gruplar vardır. Sistem - 4: Yönetimin astlara güveni tamdır. Karar mekanizması, derece derece ve koordineli olarak tüm organizasyona dağıtılmıştır. Kararlara astlar da katılabilmektedir. Haberleşme, yatay ve dikey gerçekleşebilmektedir. Rensis Linkert’in etkin organizasyon sistemleri, Tablo-1.1.de gösterilmiştir. 14 Tablo 1.1 Rensis Linkert’in etkin organizasyon sistemleri Yapı ve süreçler Sistem – 1 Sistem – 3 Sistem - 4 Hiç Hiç Sistem – 2 Önderlik Tenezzül ile Sınırlı, şartlı Astlara gösterilen güven Astların üstleriyle görüşme serbestliği Esaslı Nispeten Astların fikirlerini kabul etme ve kullanma Nadiren Bazen Genellikle Tam Tamamen serbest Daima a)korkutma; b)tehdit; c)cezalandırma d)ödüllendirme; e)katılmanın kullanılma derecesi a, b, c ve bazen d Örgüt hedeflerinin gerçekleştirilmesi sorumluluğu Çoğunlukla üst kademe Bilgilerin akış yönü Aşağı Aşağıya doğru haberleşmeye bakış Yukarıya doğru haberleşmenin doğruluğu Astların problemleri hakkında üstlerin bilgisi Şüphe ile Çoğu kez yanlış Az Üst ve orta kademe Haberleşme Çoğu kez aşağı Şüphe ile Patrona sansürlü Biraz Karşılıklı işlemlerin özellikleri Az,korku ve güvensizlik Etkileşim Az, genellikle lütfen Ekip çalışmasının yoğunluğu Hiç yok Karar verme hakkı Çoğunlukla üst kademe Karar almada kullanılan teknik ve mesleki bilgilerin kaynağı Üst kademe Hiçbir zaman Astların işleriyle ilgili kararlara katılması Yeni kararların motivasyona katkısı Amaçların tesbit edilme şekli Emirkumanda ile Amaçlar Emirkumanda ile Amaçlara karşı gizli direniş Güçlü Gözden geçirme ve kontrolün sıklığı Çoğu kez zayıflatır En üst kademede ,çok sık Sürekli Direnen gayrı resmi örgütün varlığı Maliyet ve verimlilik için kontrol verileri Kontrol ve cezalandırma Motivasyon d ve bazen c Grup içinde belirlenen hedeflere göre ve d Genellikle her Bütün kademe kademelerde d ve bazen c ve e Aşağı ve yukarı Dikkatle Sınırlı Çok yönlü Nispeten iyi Çok iyi Orta, çoğu kez dürüst, güvenle Orta Büyük ölçüde güvenle Üst kademe; yetki devri çok Bütünleşme vardır; bütün örgüt Nispeten bütün kademeler Genellikle görüş alınır Biraz Geniş ölçüde bütün kademelerde Tam katılım Kriz durumu hariç grup kararı ile Orta Görüşme ; sonra emir kumanda Az Kontrol Üst kademelerde nispeten sıkı Genellikle Ödül ve cezalandırma Aşağı doğru nispeten yetki devri Bazen Ödül ile cesaretleme Geniş ölçüde katılma Nispeten az Karar alma Çoğunlukla üst kademe; biraz yetki devri Orta ve üst kademe Zaman zaman Nispeten az Serbest Doğru Bütün örgütte Esaslı şekilde Hiç veya az Az veya hiç yok Problem çözme 15 Tablo’da görüleceği gibi, Rensis Linkert’in yaptığı bu araştırmada, verim oranı yüksek ve başarılı yönetimlerde sistemlerin sistem-4’e doğru; başarısı daha az örgütlerde ise sistem-1’e doğru hareket ettiği ortaya konmuştur. Kurt Lewın’in 1938 yılında başlattığı ve R. Lippitt ile R.K.White tarafından 1975 yılına kadar sürdürülen önderlik araştırmalarıyla da örgütler için başarılı bir yönetici modeli aranmıştır. Yapılan çalışmada üç değişik önderin yönettiği grupların iş verim sonuçları incelenmiştir. Birinci önder tipi, astlarına otoriter davranmış ve onlara hiçbir yetki vermemiş; sonuçta bu grupta verimlilik çok yüksek; ancak yapılan işin kalitesi çok düşük çıkmıştır. İkinci önder tipinde, astlara tam bir serbestlik tanınmış ve herkesin üretime dilediği biçimde katılabileceği bildirilmiş ve astlara tam bir bağımsız hareket yetkisi verilmiş; sonuçta iş miktarı ve yapılan işin kalitesi çok kötü olmuştur. Üçüncü önder tipinde ise demokratik ve katılımcı bir yönetim biçimi gerçekleştirilmiş; astlara yön verilmiş, onların faydalı ve yenilikçi fikirlerinden istifade edilmiş; yol gösterici öğütlerde bulunulmuş ve tam bir işbirliği ve uyum sergilenmiş; sonuçta, iş veriminin birinci önder tipine göre daha az ama iş kalitesinin en üst düzeyde olduğu ortaya çıkmıştır. Bu araştırmalardan, sanayide verimliliğin artırılması konusunda faydalanılmıştır. Aynı dönem içinde Chris Argyris, çeşitli deneyler ile iş yerinde yükselme ve yetki kullanma imkanı vererek çalışanları motive etmenin örgütsel amaçlara ulaşmada önemli bir yöntem olduğunu ispatlamaya çalışmıştır. Olgunlaşma teorisi olarak adlandırılan bu çalışmadaki temel varsayımlar ise şunlardır: Kişi, her şeyi başkalarından beklemeyip, aktif duruma geçer. Başkalarına karşı tam bağımlı olmayıp, nispî bağımsızlığa kavuşur. Sınırlı davranışlardan, çok yönlü davranışlara geçer. İşe karşı ilgisi artar. Şimdiki zamanla ilgili olan davranışlar, yerini geçmiş ve gelecek zamanla ilgili düşünce ve tecrübelere bırakır. Kendine güveni vardır. Başkalarını kendinden aşağı görmeye ve kendi bilgi ve yeteneklerini tanımaya başlamaktadır. Bu teoriye göre, eğer organizasyonda kişilere yetki kullanma imkânı ile yükselme imkânı verilmezse, kişi bu özelliklerin tam tersini sergileyecek ve iş yerindeki verimliliği azalacaktır. Böylece birçok sosyal, yönetsel ve psikolojik problemin temelini bu özelliklere sahip olgun kişinin bu davranışları göstermemesi oluşturacaktır. 16 Neo - klasik döneme katkıda bulunan son düşünür, George V. Homans ve O’nun insan grubu yaklaşımıdır. George V. Homans, resmi örgütlerde iş yapan yöneticilerin gayrı resmi gruplardan korktuklarını ifade etmiştir. Çünkü bu gruplar, yönetimin otoritesini sarsmakta, yönetime karşı gelmekte ve dolayısıyla verim düşmektedir. George Homans’a göre gayrı resmi grupları oluşturan sosyal modelin üç temel öğesi vardır. Bunlar faaliyetler, karşılıklı ilişkiler ve duygulardır. Bir sosyal örgütten söz edebilmek için bu örgütü oluşturan kişilerin yaptıkları işlerle ilgili olarak bir takım faaliyetleri, bu faaliyetleri yaparken karşılıklı ilişkilerde ya da etkileşimde bulunmaları söz konusudur. İnsanlar, iş gereği olarak birbirleriyle ilişkilere başladıkları zaman, karşılıklı bir duygusal ilişki süreci de başlar. Bu üç öğe arasındaki karşılıklı etkileşim süreci, bir dengeye varıncaya kadar devam eder. Homans’ın insan grubu yaklaşımı, örgütlerin psikolojik bir etkileşim sistemi olduğunu vurgulamaktadır. Ancak bu gayrı resmi gruplar, asla örgütlere zararlı değildir. Hatta örgütü yaşatmak ve örgütsel hedeflere ulaşmak için de güçlü bir silahtır. Gerçekte ne yalnızca işe dönük olan klasikçiler ne de yalnızca insana dönük olan neo-klasikçiler, işletmeyi tam anlamıyla bir bütün olarak ele alabilmişlerdir. Muhakkak ki, düşünce sistemleri, kendilerinden sonra gelen sistemlere her zaman ışık tutmuşlardır (Ertürk, 1995). Bu sebeple hem klasikçiler hem de neo-klasikçiler, modern işletme yönetimi düşüncesine ışık tutmuşlardır. Modern işletme yönetimi düşüncesini savunan teorisyenler, örgütü uyum gösteren yani yaşamını sürdürebilmek için çevresindeki değişmelere uymak zorunda bulunan bir sistem olarak kabul ederler. Modern teori, birden fazla disiplin ile ilgilenir ve pek çok bilimden faydalanır. Bu düşünceye katkıda bulunan başlıca teorisyenler, Alfred Korzybski, Mary Parker Follet, Chester I. Bernard, Norbert Wiener, Ludwig Von Bertalanffy ve yöneylem araştırmacılarıdır. Bu teorisyenlerin ileri sürdükleri modern yönetim düşüncesinin ortak özellikleri de şöyle sıralanabilir: Modern yönetim düşüncesinde örgüt, girdiler, değişim süreci, çıktılar, geri besleme ve çevreden oluşan bir sistemdir. Örgüt, dinamik bir yapıya sahiptir. Çok düzeyli ve çok boyutludur. Motivasyon yöntemleri, çok yönlüdür. Örgütü başarıya götürecek yaklaşımlar, kesin değildir. Olasılıklar üzerine kuruludur. Birçok bilim dalının etkisi altındadır ve tanımlayıcıdır; örgüt, problemler, ilişkiler gibi her şey tanımlanabilmektedir. Olaylar karşısında değişken rol oynayabilmektedir. Örgüt, uyum sağlayan bir sistemdir. 17 Modern işletme yönetimini etkileyen üç temel teori şu şekilde açıklanabilir. Sistem yaklaşımı: Sistem anlayışı, ilk olarak 1920-1972 yılları arasında genel sistem teorisini ileri süren Bertalanffy tarafından ortaya konmuştur. Sistem kavramı, özellikle yönetim konularının ele alınmasında yeni bir yaklaşım getirmiş; bu yaklaşım sayesinde bütün, bütünü oluşturan parçalar ve bunların birbirleri ile olan ilişkileri bir arada incelenmiştir. Yönetimde sistem yaklaşımını gerektiren sebepler şunlardır: Öncelikle teknolojik gelişmelerden, örgütlerin çevresi ile artan ilişkisinden ve ürün çeşitliliği ile ürün pazar ömürlerinin kısalmasından dolayı örgüt yapılarının giderek kısalması; daha sonra da yönetim alanındaki yeni gelişmeler ile elektronik bilgi işlem sistemlerinde ortaya çıkan değişimlerdir (Ertürk, 1995). Buna göre, sistem yaklaşımının özellikleri, “holism, yani bir sistemin alt sistemlere ayrılması; örgüt-çevre ilişkisi; bilgi akışının rolü” dür. Sistem yaklaşımında, örgütün temel unsurları, “birey, resmi örgüt yapısı, statü ve rol düzenleri, fiziksel ortam”dır. Bu öğelerden de anlaşılacağı gibi sistem yaklaşımı, klasik yönetim yaklaşımının katılığını ve kapalılığını reddetmekte; neo-klasikçilerden ise istifade etmektedir. Bu yeni sistemin temel kavramları, “sistem-alt sistem, kapalı-açık sistem, dış çevre, sistemin sınırları, entropi-negatif entropi, değişkenler–parametreler, denge ve dinamizm, girdi-çıktı-geri besleme, eşit ve aynı sona ulaşma, sibernetik”; süreçleri ise “haberleşme, dengeleme, karar verme”dir. Durumsallık yaklaşımı: İlkeleri ve en iyi organizasyon yapısını esas alan klasik ve neo-klasik yaklaşımların her yerde ve her şartta geçerli, öngörücü bir nitelik taşımasına karşın durumsallık yaklaşımı, durumlarla ilgilidir. Genellikle sistem yaklaşımının bir uzantısıdır. 1950’li yıllardan sonra başlayan çalışmalar, işletmeleri daha çok 1970’li yıllarda etkilemiştir. Çeşitli ve farklı durumlar ile farklı zamanlarda farklı sonuçlara ulaşıldığı; teknolojik ve çevresel şartların (iç şartlar ve dış şartlar) örgüt yapısını etkilendiği, örgütün ilkelerini ve kurallarını etkileyen bağımsız değişkenler olduğu ortaya konmuştur. Z teorisi: Temel olarak teori, Prof. Ouchi tarafından, Mc Gregor’un x ve y teorilerinden hareketle x’den y’ye geçiş aşaması şeklinde ortaya çıkmıştır. Daha sonraları A.B.D.de faaliyet gösteren ve Amerikalıları çalıştıran Japon firmalarının 18 Amerikalı firmalardan daha başarılı oldukları görülünce Japon firmalarının organizasyon yapıları incelenmiş ve Amerikalı firmaların organizasyon yapıları ile karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırma sonucu elde edilen tespitler, özet olarak tablo-1.2.‘ de verilmiştir. Tablo 1.2 Amerikan, Japon ve Z tipi örgüt yapılarının karşılaştırılması AMERİKAN TİPİ ÖRGÜT YAPISI Kısa süreli istihdam Hızlı değerlendirme ve terfi JAPON TİPİ ÖRGÜT YAPISI Uzun süreli istihdam Yavaş değerlendirme ve terfi Uzmanlaşmış mesleki gelişme Uzmanlaşmamış mesleki gelişme Bireysel kararlar Bireysel sorumluluk Açık kontrol mekanizmaları Birlikte karar verme Müşterek sorumluluk Örtülü kontrol mekanizmaları Personele çalışan gözüyle bakma Bütüncü görüş Z TİPİ ÖRGÜT YAPISI Uzun süreli istihdam Yavaş değerlendirme ve terfi Orta derecede uzmanlaşmış kariyer yolları Birlikte karar verme Bireysel sorumluluk Açık ve resmi ölçme yoluyla üstü örtülü gayrı-resmi kontrol Aileyi de içine alan bütüncü görüş Tablo’nun incelenmesinden de görüleceği üzere Z teorisinin temel özellikleri, uzun süreli istihdam, yavaş değerlendirme ve terfi, uzmanlaşmamış mesleki gelişme, ortak karar verme, bireysel sorumluluk, örtülü kontrol mekanizmaları ve bütüncü görüştür. Z tipi organizasyonun başarılı olması için gerekli olan kriterler de şunlardır: yöneticiler, Z tipi organizasyonu ve kişisel rolleri çok iyi anlamalıdırlar. İşletmenin bu felsefesinin periyodik kontrolleri yapılmalı, arzulanan felsefe, açıkça tanımlanmalıdır. Arzulanan felsefe, hem uygun yapı hem de teşviklerin oluşturulmasıyla uygulanmalıdır. Çalışanların kişisel becerilerini geliştirebilmelerini sağlayabilmek için cesaretlendirilmelidirler. İşçi kuruluşlarının katılımı ve işgücünde süreklilik sağlanmalıdır. Çalışanların başarılarının değerlenmesinde zaman dilimi uzun tutulmalı, hiç kimse, her zaman yüzde yüz başarı gösteremez ilkesini benimsemelidir. Çalışanların belli bir konuda uzmanlaşması yerine, geniş alanlarda mesleki gelişimleri teşvik edilmeli; yöneticiler, çalışanların katılımlarını sağlamak için uygun alanlar aramalıdır. Yöneticiler, çalışanları sadece işteki davranışları ile değil, bir bütün olarak ele almaları gerekmektedir. İşletme yönetiminin tarihi gelişimi ve mevcut durumu ile ilgili buraya kadar verilen teorik bilgiler özetlenerek Tablo-1.3.’de verilmiştir. 19 Tablo -1.3. İşletme yönetimi tarihi ve gelişimi Teori 1900’dan önceki yönetim teorileri Tarih - Odağı Yapısal Bilimsel yönetim 1910 Yapısal Klasik yaklaşım 1910 Yapısal İnsan ilişkileri 1920 İnsani Grup dinamikleri 1940 İnsani Bürokrasi yaklaşımı 1940 Yapısal Önderlik 1950 İnsani Karar teorisi 1960 Yapısal Sosyo – teknik 1960 Bütüncü Sistem teorisi 1970 Bütüncü Yönetim rolleri 1970 Bütüncü Varsayımları İşbölümü ve işleri kolaylaştırmak için makineleşmeye önem verilmiştir. İşler bilimsel açıdan değerlendirilmiş ve çalışanların farklı ve özel sorumlulukları tanımlanmıştır. Bilimsel seçim, eğitim ve işçilerin gelişimi ve çalışanlarla yöneticiler arasındaki işlerin ayrılması öne sürülmüştür. Yöneticilerin görevlerinin; planlama, örgütleme yöneltme, koordinasyon ve kontrol olarak ayrıldığı, işlerde fonksiyonel uzmanlaşma, bölüm yetkisi ve faaliyetlerin koordinasyonu temel prensipler olarak benimsenmiştir. Çalışanların duygu ve davranışlarının önemi benimsenerek gayrı-resmi roller ve normların başarıyı etkilediği öne sürülmüştür. Kişiler, kararların alınmasına katılmayı özendirilmiş ; çalışma gruplarının daha başarılı olması buna bağlanmıştır. Emirlerin, düzenin, rasyonelliğin, resmiliğin ve istikrarın yönetimde önemli olduğu, yönetimin herkese eşit davranması gerektiği öne sürülmüştür. Gayrı-resmi ve iş ortamında oluşan önderliğin önemi olduğu ve “X ve Y” teorileri öne sürülmüştür. Çalışanların karar almaya katıldıkları zaman tatmin olacakları ve verimli çalışacakları öne sürülmüştür. Çalışma ilişkilerinde teknolojinin ve sosyo-teknik sistemlerin de önemli olduğu vurgulanmıştır. Örgüt, bir açık sistem olarak adlandırılmıştır. Sistem, girdi, değişim süreci, çıktı ve geri bildirim olarak tanımlanmış; sistemlerin kendi içlerinde dengeye gelmesi gerektiği öne sürülmüştür. Yönetsel çalışmaların 10 rol ve 3 fonksiyondan ibaret olduğu; bu fonksiyonların, kişiler arası ilişkiler, iletişim süreci ve karar 20 Durumsallık yaklaşımı 1980 Bütüncü Teori Z 1980 Bütüncü Toplam Kalite Yönetimi verme olduğu öne sürülmüştür. İçinde bulunulan durumun özellikleri ve örgütsel süreç arasındaki uyumun önemi öne çıkarılarak çevre, teknoloji ve büyüklük kriter olarak kullanılmaya başlanmıştır. Personelin işte kalma süresi, kararların veriliş tarzı, sorumluluk kaynağı, personelin değerlendirilmesi ve yükselme şekli, kontrol mekanizmaları, uzmanlaşma derecesi ve örgütün personele yaklaşım tarzlarının önemli olduğu ileri sürülmüştür. 1990 ve sonrası 1.2. Toplam Kalite Yönetimi İşletme yönetiminin tarihsel gelişimi sürecinde, 1980’li yıllarda başlayan kalite hareketi sonucunda işletmelerdeki müşteri memnuniyeti ile çalışanların yönetime aktif olarak iştirakini ön gören bu model, temel olarak dört ana yaklaşım etrafında toplanmıştır (Demirkan, 1997). DEMING YAKLAŞIMI: Deming’e göre “planlama”, “uygulama”, “denetleme” ve “düzenleme” şeklinde bir döngü içine yerleştirilen Toplam Kalite Yönetimi, verimliliği artırırken ürün oranını yükseltmeyi; kaliteyi iyileştirirken kusurlu ürün oranını düşürmeyi; ürün başına düşen maliyeti azaltıcı önlemler almayı ve sorun kaynağı gibi görünmeyecekleri için işçilerin morallerini yükselterek işe devamsızlıkları ve iş gücü devir hızını azaltmayı; işe yönelik ilgiyi artırıcı önlemlerle motivasyonu geliştirmeyi amaçlamıştır. Bu maksatla Deming (1986), yönetimlere şu 14 temel nokta üzerinde yoğunlaşmalarını önermiştir: Amaçlarınıza ulaşırken sebat gösterin; yeni bir felsefe benimseyin; kaliteyi başarmak için kontrol üzerindeki bağlantınızı durdurun; basit ücret etiketiyle iş ödüllendirmesi uygulamasına son verin; düşük maliyetle kalite ve verimliliği geliştiren üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştirin; iş ortamında eğitimi tesis edin; liderliği tesis edin; korku ve endişeyi kovun, böylece herkes şirket içinde daha etkili çalışabilecektir. Departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırın; 21 sloganları, tembihleri ve üretimin yeni düzeyleri ve sıfır hata için sunulan güçlü iş hedeflerini bertaraf edin; iş standartlarını ve nesnelere dayalı yöneticiliği ortadan kaldırın, çalışanların haklarının ve sanatkârlık gururlarının yönetim ve mühendisler tarafından çalınmasını önleyin; güçlü ve dinamik bir kendini geliştirme ve eğitim proğramı tesis edin; kuruluştaki herkesi değişimin içine koyun. JURAN YAKLAŞIMI: Juran (1995), kaliteyi geliştirmede ortaya çıkan problemleri, “ani problemler” ve “kronik problemler” diye ayırmıştır. Juran, bu problemlerin çözümünde uygulanacak yöntemleri “yönetim, kaliteyi sağlamada kronik problemlerin çözümü için programlanmış ve hedefleri belirlenmiş proje gruplarını kararlılıkla desteklemelidir” şeklinde açıklamış; ani problemlerin çözümü için de istatistiksel proses kontrol teknikleri kullanılmasını önermiştir. Bu maksatla, “Stratejik Kalite Planları” hazırlanması gereğini vurgulamıştır. Yönetim, bu planları hazırlarken şu hususlara dikkat etmelidir. İş planı, kalite hedeflerini de içerecek şekilde genişletilmelidir. Hedefler, en aşağı seviyedeki noktalara kadar ihtiyaç ve kararları destekleyebilecek şekilde yaygınlaştırılmalıdır. Ölçümler, hedeflere rağmen gelişen sapmaları hesaplamaya izin veren değerler olmalı; her seviyedeki yönetici, düzenli olarak gelişimi izleyerek bunları tekrarlamalıdır. Ödüllendirme sistemi, kalite hedeflerine ulaşmada gösterilen gayretlere verilecek şekilde düzenlenmelidir. ISHIKAWA YAKLAŞIMI: İnsancıl Yaklaşım veya Japon Modeli Yaklaşımı şeklinde de anılmaktadır. Toplam Kalite Kontrolü, yönetimde bir düşünce devrimidir. Şunlara dikkat etmek gerekmektedir (Demirkan, 1997): “kısa vadeli kâr yerine kaliteye öncelik verilmeli; üreticiden önce tüketiciye yönelmek gerekmektedir. İşletme içinde bölümler arasındaki engeller kaldırılmalı; “bir sonraki proses müşterimizdir” ilkesi benimsenmelidir. İstatistiksel yöntemlerden yararlanılmalı; çalışanların tam katılımı sağlanmalı, yönetim felsefesi olarak insana saygıyı ön planda tutulmalı; çapraz-fonksiyon yönetimi geliştirilmelidir.” Ishıkawa (1997)’ya göre kalite kontrolün esası şunlardır: “kalite kontrolde ilk adım, tüketicilerin isteklerini bilmektir. Kalite kontrolde ikinci adım, tüketicinin ne satın alacağını bilmektir. Maliyet bilinmeden kalite tanımlanamaz; gizli hataları ve şikayetleri önceden tahmin edin; gerekeni yapmayı her zaman düşünün; önlemle paralel gidemeyen kalite kontrol, sadece meraktır. Kalite kontrolün ideal hali, denetim (muayene) gerektirmeyen kontroldür.” 22 Japon tipi kalite kontrolün esasları, Şekil-1.1.’de verilmiştir(GOAL/QPC, 1996). KALİTE KONTROLUN YEDİ ALETİ KALİTE FONKSİYONUNU YAYGINLAŞTIRMA BİREYSEL VE TAKIM PROBLEM ÇÖZME ROLLERİ İLE SORUMLULUKLAR STANDARTLAŞM A VE GELİŞİMİ SÜRDÜRME PROBLEM ÇÖZME STRATEJİK PLANLAMA VE SIRALAMA MÜŞTERİ MASTER PLANI ÇAPRAZ FONKSİYON BİREYSEL VE GELİŞİMİ TAKIM ÇAPRAZ FONKSİYONEL ROLLERİ İLE SORUMLULUKLARI YARATICILIĞIN YEDİ ALETİ PLANLAMA BİREYSEL VE TAKIM PLANLAMA ROLLERİ İLE SORUMLUYÖNETİM / LUKLAR PLANLAMANI N YEDİ ALETİ Şekil 1.1. Japon tipi Kalite Kontrolün Esasları Şekil-1.1.in incelenmesinden görüleceği gibi, bu yaklaşımda da insana saygı ön planda olduğundan yöneticiler, çalışanlarına mümkün olduğunca fazla yetki vermektedirler. Bu yetki, astlara kalite çemberleri vasıtasıyla dağıtılmaktadır. Kalite çemberleri, aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı olarak çalışan (atölye, büro, hizmet, laboratuar, satış örgütü gibi) sayıları beş ile on kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur (Efil, 1996b). Kalite çemberleri, üyelerin karşılaştıkları sorunları belirlemek, bireylerin motivasyonunu artırmak, kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak, bireyleri etkin bir katılımla yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkması yönünde teşvik etmek, örgüt içinde haberleşmeyi daha etkin hale getirmek, bireylerin kişilik ve liderlik yeteneklerini geliştirmek, yönetici-işçi ilişkilerini artırmak, işletmenin gelişmesine katkıda bulunmak amaçlarıyla oluşturulurlar. 23 Kalite çemberi etkinliklerinin arkasındaki temel fikirler, şirketin iyiye gitme ve gelişmesine katkıda bulunmak; insana saygı duymak ve içinde yaşamaya değer, mutlu ve aydınlık bir iş yeri yaratmak; insan yeteneklerini tamamen harekete geçirmek ve sonuçta, sonsuz olanaklar ortaya çıkarmak şeklinde sıralanabilmektedir (Ishikawa, 1997). Bu fikirleri uygulamaya koyabilmek maksadıyla çemberde görev alacak bireylerde olması gereken ve bu fikirleri destekleyen vazgeçilmez prensipler ise; kendini geliştirme, gönüllülük, grup etkinliği, bütün çalışanların katılımı, kalite kontrol tekniklerinden yararlanma, çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan etkinlikler, kalite kontrol etkinliklerinde canlılık ve süreklilik, karşılıklı gelişme, özgürlük ve yaratıcılık, kalitenin, sorunların ve gelişmenin farkında olmadır (Demirkan, 1997). Bu prensiplere uygun olarak bir firma kalite çemberlerini kurabilir. Bu etkinliğe başlarken atılması gereken adımlar, şöyle özetlenebilir: Yöneticiler, bölüm amirleri, kısım şefleri ve kalite kontrolden sorumlu olan kişiler, kalite çemberi etkinliğini öğrenecek ilk kişi olmalıdır. Kalite çemberleri ile ilgili konferanslara katılmalı, bu etkinliği yerine getiren kuruluşlar ziyaret edilmelidir. Şirketteki kalite kontrol etkinliğinden sorumlu olacak kişi seçimi yapılmalıdır. Gerekirse bu kişi, yalnızca konuyu öğrenmekle yetinmeyerek aynı zamanda gelecekte çember liderlerinin de aynı olanaklara sahip olabilmesi için eğitici bir metin hazırlayabilir. Şirket, çember liderlerini toplayarak onları kalite kontrolü ve kalite çemberi etkinlikleri konusunda yetiştirir; dersler, daha çok kalite çemberlerinin esasları, kaliteye nasıl bakmalı, kalite güvenliğine nasıl bakmalı, kontrole nasıl bakmalı ve geliştirmeli ve de istatistiksel yöntemlere nasıl bakmalı gibi konuları içermelidir. Eğitilmiş olan personelin, görev başı yaptıktan sonra kalite çemberleri organize etmeleri sağlanmalıdır. Bu çemberlerde kişi sayısı, on ya da daha az kişiyle sınırlı olmalıdır (genellikle en iyi grup altı kişidir). Başlangıçta, kalite çemberlerindeki liderler, formel organizasyonda amir (veya üst) konumunda olan kişi olabilir; ancak çemberlerin etkinliği arttıkça lider, çemberin üyeleri tarafından belirlenmelidir. Çemberlere yeni katılan üyeler, çember liderleri tarafından eğitilmelidirler. Öğretmek öğrenmektir; üyelerine öğretme tecrübesinden lider de çok şey öğrenecektir. Çember etkinliği, üyeler tarafından öğrenildikten sonra, üzerinde çalışma yapılacak olan konu ile ilgili çalışma başlatılmalıdır. 24 Seçilmiş bir konu üzerine çalışma yapacak olan kalite çemberi, çalışmasını şu temel esaslar üzerinde oluşturmaktadır (Efil, 1996b): Birinci Safha (Ön Etüd): Bu safhada üst yönetim düzeyinde kalite çemberi konusunda belli bir düşüncenin ortaya çıkmış olması gerekmektedir. Yönetim organları, işletme projelerinin etkinliği ve gerçekleştirilmesi konusunda kalite çemberlerinin rolü üzerinde bilgi sahibi olmalı ve bununla ilgili ön araştırmalar yapmalıdır. Ayrıca yönetim, öncelikle elde edilecek amaçları açıkça formüle etmek zorundadır. Bu analiz, ikinci safhadaki teşhisten sonra daha da geliştirilip tamamlanabilir. Bu safhada yapılması gereken hazırlıklar konusunda yönetim tam bir bilgiye sahip olmalıdır. Ayrıca amaçlar, ilgili kişiler tarafından konuşulmalı ve tartışılmalıdır. İkinci Safha (Ön Teşhis Hazırlığı): Hiçbir işletme belli bir politikanın riskleri, ondan beklenenler ve üstünlükleri konusunda bir ön teşhiste bulunmadan hareket edemez. Yeni bir yönetim modeline doğru bir yöntem kurarken ön teşhisi kolaylaştırıcı bilgilere ihtiyaç duyulur. Bu bilgiler, işletmenin ve çevresinin çeşitli yönlerini tanımaya yöneliktir. Bu yönlerin bazıları şunlardır: a) İşletme ve çevre unsurları: yerleşim bölgesi; sosyo-kültürel, politik, sosyal ve bölgesel kültür; bölgesel ekonomi; sendikal ve sosyal alışkanlıklar; benzer işletmelerce uygulanan yönetim tarzı; işletme ve kuruluşların büyüklüğü ve doğası; genel ve fonksiyonel politikalar; yetki devri ve merkezcil olmama derecesi; yapı ve örgüt şemaları; planlama sistemleri; son zamandaki reorganizasyon çalışmalarıdır. b) Yönetsel Uygulamalar: yönetim tarzı; örgüt yapısının bölümler arasında rekabete açık olup olmaması; performans değerlendirme sistemleri; fonksiyonların tanımı; haberleşme ve enformasyon sistemleri; karar alma sistemi; kontrol sistemi; yöneticilerin rolü; yaratıcılık kapasitesi; matris tipi yapı uygulanması; yönetimin değer sistemi ve davranışlardır. c) Kalite ve verimlilik: kantitatif unsurlar; kalite yönetim sistemi; kalite kontrol organizasyonu; verimliliğin artış ve azalışı; paylaştırılmış üretim sonuçları ve kalite yönetimidir. d) Personel yönetimi ve sosyal iklim: kantitatif unsurlar; kalitatif unsurlar; sosyal bilanço analizi; işe gelmeme; iş gören (işçi) değişim hızı; güvenlik; eğitim sistemi; ücretleme sistemi; yükseltme ve seçim sistemi; personelin gözünde işletmenin imajı; sendikal kuruluşlar ve pozisyonları; yakın zamandaki grev ve 25 çatışmalar; işçi-işveren temsilcilerinin ilişkileri; işgücünün azaltılması ile ilgili personel politikalarıdır. e) Organizasyon ve çalışma koşulları: iş organizasyonu biçimleri; iş ritmi ve çalışma saatleri; işin kapsamı; nitelik; çok fonksiyonluluk; çevre faktörleridir. f) Kalite çemberlerinde spesifik unsurlar: Kalite çemberine niçin başlanıyor? Hangi amaçlar güdülüyor? İşlemleri kim öğretecek ve kim haber verecek? Temel motivasyonlar nelerdir? Olayları başlatan nedir? Yakın zamanda buna benzer yöntemler oldu mu? Genelde çemberlere karşı sendikaların takındığı davranışlar nelerdir? Ön teşhis, en uygun çemberlerin açık olduğu şartları belirten test alanlarının saptanmasını sağlar. Bu alanlara, pilot bölgeler denir. Bu teşhis sonucunda, çemberler konusunda başlatma veya vazgeçme kararına varılır. Üçüncü Safha (Kalite çemberlerinin yapısal oluşumu): Kalite çemberlerinde de bir organizasyon ve bir yönetim vardır. Bu yönetimde ilk sorumlu, üst kademe yöneticidir. Ayrıca yöneticinin koordinasyon komitesi ve rehberler isimli iki yardımcı organı da vardır. Koordinasyon komitesi, çemberlerin sürekliliğini sağlamak, kontrol etmek gibi çeşitli fonksiyonları yerine getirmektedir. Ayrıca çemberlerin yönlendirilmesi ve çalışmasının kolaylaştırılması için önlemler almaktadır. Rehberler ise, çemberin istenilen ölçüde çalışması için gerekli eğitimin gerçekleşmesinden sorumludur. Rehberler, günün tamamını bu işe vermek zorunda değildir. Bu safhada tüm personele bilgi verme ve kalite çemberlerine ilgi ve duyarlılığı artırma konusunda bazı eylemlere girişilir. İşletme içindeki operasyonel ve fonksiyonel kadro, ustabaşı ve operatörlere konu hakkında gerekli bilgiler verilir. Bu bilgilerin doyurucu olması için çeşitli dokümanlar, makaleler, toplantı, film ve işletme gezilerinden yararlanılmalıdır. Ayrıca yöneticilere yönelik eğitim eylemlerine ağırlık verilmelidir. Yönetici eğitimi ile ilgili faaliyetler, kalite çemberlerinin kurulmasına yönelik olsun ya da olmasın mutlaka yerine getirilmelidir. Eğitim planı, yönetici kapasitesini iyileştirme amacına yönelik yönetsel, kalite, ekonomik ve genel eğitim eylemlerini kapsamına almalıdır. “Bilgi verme ve personelin duyarlılığını artırma” eğitim planı hakkındaki çalışmalar, bu safhada ortaya konduğu halde, dördüncü safhada da devam ettirilmelidir. Bundan beklenen, kalite çemberlerine yönetimi katmak ve harekete geçirmektir. Dördüncü safha (Kalite çemberlerinin açılışında pilot bölge seçimi=test bölgelerinin seçimi): Bu safha, eyleme geçiş safhasıdır. Bu eylemler, üç aşamada ele alınarak incelenebilir. 26 Birinci aşama (Test bölgesinin yani pilot bölgenin belirlenmesi): Pilot bölgenin seçilmesinde genel kural olarak emin ve kesin bir hareketle davranmak gerekir. Daha önceki safhalarda ele alınan faaliyetler, en uygun koşulların mevcut olduğu pilot bölgenin güvenilir şekilde saptanmasını sağlar. Bu aşamada kalite çemberlerinin uygulanabilmesi için yönetici-işçi ilişkileri problemsiz olmalı; ilgili bölüm yöneticilerinin motivasyonları yüksek ve daha önceden katılmalı yönetim metotları uygulanmış olmalı; işgücünün belli bir sayıda çalıştığı teknik ortam olmalı; belli, tanınabilir problemlerin çözümü ile kurulması düşünülen kalite çemberlerinin arasında bir uygunluk sağlanmalıdır. Çünkü pilot bölge seçiminde yapılacak bir yanlışlık, kalite çemberleri açısından o işletmenin şansını yok edebilir; çemberin gönüllü kişiler tarafından oluşturulması gerektiğinden dolayı, başlangıçta işletmede çalışan personele kalite çemberleri ile ilgili pilot proğramın başlatılacağının haberi verilmelidir. Rehberlerin eğitimi: Burada rehberler için spesifik bir eğitim dönemi uygulanmalıdır. Genellikle 15 günlük bir proğramı içeren bu eğitimde, işletme toplam kalite açısından ele alınmalı ve kalite çemberinin rolü tanımlanmalıdır. Ortam hazırlama faaliyetleri: Bu faaliyet, 2nci safhada belirtilen bilgi verme ve tüm personelin duyarlılığının artırılması aşamasının bir uzantısıdır. İkinci aşama: Bu aşamada, pilot çember lideri ile pilot bölge personeline gerekli eğitimler verilir. Pilot çember liderlerinin eğitimi: Pilot çemberleri liderlerine verilecek eğitim iki önemli noktada toplanır. Her şeyden önce bir sorunun çözümü ile ilgili yöntembilim (metodoloji) üzerinde bilgi verip, kalite çemberi araçları liderlere tanıtılmalıdır. Ayrıca bir çalışma grubunun oluşturulması ile ilgili bilgiler verilmelidir. Pilot bölge personeline bilgi verme: Bir çemberin kurulacağı pilot bölgede çalışan tüm personele bilgi vermek gerekir. Bunun için öncelikle personele özel bir mesaj gönderilir. Pilot çember liderleri belirlendikten sonra bu işlem tamamlanmış olmalıdır. Çalışanlara gönderilen mesajlar, yazılı olup kısa ve öz olmalıdır. Böyle bir mesaj göndermenin amacı, kalite çemberleri konusunda çeşitli kademe yöneticilerinin de büyük ilgi duyduğu imajını yaratmaktır. Çalışanlara gönderilen mesaj dışında ayrıca bir toplantı düzenlenmelidir. Bu toplantı, pilot bölge çemberinin planlanan ilk toplantısından bir veya iki hafta önce yapılmalıdır. Toplantının amacı, işletme projesini tanıtmak, kalite çemberinin amacı ve fonksiyonu üzerine bilgi vermek olmalıdır. Bu toplantı genellikle 1,5 saat sürer. Bu 27 toplantıyla ilgili kişilere çembere katılıp katılmama konusunda yardımcı olunur. Bu toplantı, fiili çemberin faaliyete geçirilmesinden önce yapıldığı için bu toplantıya “sıfır toplantısı” adı verilmektedir. Üçüncü aşama: Bu aşamada gönüllüler belirlenir, çember üyeleri eğitilir ve çember faaliyete başlamaktadır. Gönüllü olanların belirlenmesi: Bu durum, normal olarak pilot bölge personeline bilgi verdikten sonra yerine getirilen bir aşamadır. Sıfır toplantısı ile planlanan ilk çember toplantısı arasındaki sürede yapılır. Çember lideri, toplantıya katılan bireylerin düşüncelerini resmi olmayan yollarla öğrenmeye çalışarak gönüllüler hakkında bilgi toplar ve ilgilerini değerlendirir. Sıfır toplantısı ile ilk çember toplantısı arasında geçen zamanda bireylerin kafalarında oluşabilecek sorular, lider tarafından cevaplandırılır. Lider, bireylerin ilgi düzeylerini belirleyerek çember üyesi olabilecek kişilerin yeterli olup olmaması konusunda bir fikre sahip olabilir. Eğer çember sayısı yeterli olabilecek durumda ise ivedilikle faaliyete geçilir. Çember üyelerinin eğitimi: Çember üyelerinin eğitiminden lider sorumludur. Çember üyelerinin eğitimi, daha çok bir sorun çözme tekniği çalışması şeklinde olur. Ayrıca ekip çalışması konusunda bilgiler verilir; ekip çalışması ile takım ruhunun gerçekleştirilmesine çaba harcanmaktadır. Çemberlerin açılışı, takip ve kontrolü: Çember artık faaliyete geçmiş ve eğitimde öğrendiği araç ve tekniklerle sorunların çözümünde söz sahibi olmuştur. Bundan sonraki aşamada kalite çemberi üyeleri problemleri teşhis edip onlardan birisini seçebilecektir. Problemin nedenlerini araştırıp analiz edebilecek, bir çözüm arayacak ve seçebilecektir. Seçilen çözümü deneyebilecek ve sonucu yönetime sunabilecektir. CROSBY YAKLAŞIMI: Bu yaklaşımın temel taşlarından birisi, “sıfır hata” yaklaşımıdır. Bunu firmaların gerçekleştirebilmesi için de Crosby Yaklaşımı, dört temel esas önermiştir: ”Kalite, isteklere uygun olmalıdır. Hatalar, çıkmadan önlenmelidir; zira kaliteyi yaratan önlemlerdir. Yönetimin çalışma standardı, sıfır hata olmalıdır. Kalitenin ölçüsü, müşteri isteklerine uygunsuzluğun doğurduğu maliyettir.” Demirkan (1997)’a göre bu yaklaşımda Toplam Kalite Yönetiminin temel öğeleri şunlardır: insan kaynakları, grup çalışması, üst yönetim liderliği, kalite geliştirmede toplam katılım, müşteri odaklılık, sürekli gelişme, maliyet düşürücü çabalardır. Bir başka yayımda Hardjono ve ark.(1997) bu temel öğeleri şu şekilde açıklamışlardır: çerçeve belirleme (enerjinin ve ihtiyaçların odaklaştırılması); aynı 28 doğrultuya çekme (planlı yoldan koordinasyon); yayılım (politikanın spesifik hedeflere tercümesi); sürekli iyileştirmedir (hiç bitmeyen bir süreç). Toplam Kalite, diğer yönetim tekniklerine oranla özellikle farklı bir yönetim tekniğidir. Bu özellikler, zaman içinde toplam kaliteye olan ihtiyacı daha da artırmış ve örgütlerin, özellikle 1990 sonrasında ilgi odağı olmaya başlamıştır. Bunun nedeni 1980’li yıllarda örgütlerde amaç; verimlilik artışı iken 1990’lı yıllarda kaliteyi etkin bir strateji olarak görmeleridir. Toplam Kalitenin önemini artıran özellikler şunlardır (Ersen,1997): “Yeni bir örgüt kültürü yaratmak; örgüt yapısını birleştirip yalın hale getirmek; örgütteki tüm çalışanları sisteme dahil etmek; eğitime büyük önem vermek; çalışanların kişisel gelişmesini ve mesleki ilerlemesini sağlamak; çalışanların fikirlerine saygı duymak; düşünce yapısında tamamen değişiklik yapmak; yeni fikirler, yöntemler ve teknikler üretmek; bilgiyi ve beceriyi işe tatbik etmek; takım çalışmasını uygulamak; çalışanların işe sahip çıkması; örgütsel davranışları değiştirmek; işlerin ve sistemlerin standartlarını sürekli uygulamak ve geliştirmek; iç ve dış müşteri mutluluğunu en üst düzeye çıkartmak.” Bireysel eğiticiler, danışmanlar ve uzmanlar, bazı çeşitlilik ve farklılıklar getirseler de Toplam Kalite Yönetiminin temel felsefesi konusunda çoğu şu temel sekiz noktada hemfikirdirler (Lammers ve ark., 1996): Üst yönetim, müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanmasında sürekli gelişmenin sorumluluğunu kabul etmelidir. Sonuçta, liderliğin, kalitenin gelişmesini istemek olduğu kanıtlanmıştır. Liderlik, genellikle, kalitenin gelişme çabalarına nezaret eden veya planlayan uzmanların ya da üst düzey yöneticilerin bir kalite konseyindeki şekillerini almaktır. İç ve dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini toplamak, örgütün her kademesinin taahhüdü olmalıdır. Örgütün stratejik kalite hedeflerini belirlerken spesifik kaynakları (örneğin bütçe gibi) ortaya koyması beklenir. Liderlik, örgütün her seviyesindeki çalışanlara, günlük işlerinde kalite için sorumlulukları havale etmeli veya yaymalıdır. Toplam Kalite Yönetimi felsefesi, kalite hakkındaki kararlarda yol gösterici olarak akıl alma veya gelenekler yerine deneysel verilerin objektif kullanımı yöntemini bekler. 29 Kalite hedeflerini tamamlama veya geliştirme, yapılandırılmış bir izlenebilir gelişme ve ödüllendirme sistemine eşlik etmiş olmalıdır. İşçi grupları, sorun çözmeye ve iş süreçlerini geliştirmeye yönlendirilmelidir. Takımların kullanımının çoklu görev süreçleri gelişim gücünün kaynağı olduğundan ve öneriler, genellikle çoğu bireyin işbirliği talebiyle değiştiğinden önemli olduğu düşünülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi felsefesi, veri analizi ve süreç oluşumunda grubun kararları için kaynak kullanırken düzenli ve programlı bir eğitim ile geniş bir örgüt yapısı sağlamaktadır. Feather(1997)’e göre; bir şirketin kaliteyi yakalaması için gereken basamaklar şunlardır: şirket içindeki takımın şeklini kurmak; şirket ile ilgili projeleri belirlemek ve bunları planlamak; mevcut durum ve şartları analiz etmek; yeni süreçleri tasarımlamak; yeni bir organizasyonel yapı kurmaktır. Weaver(1997)’de basamaklar, aşama olarak ele alınmış ve şu şekilde açıklanmıştır: geleneksel aşama; müşteri bilinci aşaması; sürekli iyileştirme aşaması; yenilik aşamasıdır. İkinci Dünya Savaşı’nı izleyen kırk yıl içinde “otomasyon”, iletişim, ulaşım, imalat teknolojisi ve nice sektörlerdeki devrimsel gelişmeler sonucu imkansız gibi görünen rutin işlerimiz arasına girmiş, dünya küçülmüştür. Böyle bir ortama ayak uydurabilmek ve globalleşen rekabetle baş edebilmek için yönetimin beklentilere cevap verebilecek bir dinamizm ile geleceğin sistemlerini geliştirmeleri ve çalışma arkadaşlarına liderlik etmeleri kaçınılmaz bir sorumluluk haline gelmiştir. Bu maksatla kuruluşun ihtiyaç duyduğu Toplam Kalite Yönetiminin temel öğeleri şunlardır (Kavrakoğlu, 1996b): kuruluşun kalite amaç ve politikalarının belirlenmesi; çalışanların tümünün müşteri tatminine öncelik vermesi; çalışmaların ileriye yönelik, bilinçli şekilde programlanması; sürekli eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi; istatistiksel metotlar ve proses kontrol çalışmaları; kalite çemberleri; prodüktivite çalışmaları; kalite maliyetlerinin hesaplanması; planlı bakım; tedarikçilerle ilişkiler ve kalite denetimidir. Bu prensiplere göre Japonya’da geliştirilen ve yukarıda çeşitli özellik ve prensipleri aktarılan Toplam Kalite Yönetiminin Batı yönetim uygulamaları ile karşılaştırması Tablo 1.4’te verilmiştir (Murata ve Harison, 1995). 30 Günümüzün temel gerçeği, rekabetteki patlama olmuştur. Globalleşme ise bu patlamaya zemin hazırlamış ve ivme kazandırmıştır (Kavrakoğlu, 1997). Tüm kurum ve kuruluşların bu yeni ortamdan etkilenmesi kaçınılmazdır. Bu etkilenmeden kurumların kendilerini kurtarmaları ancak değişim ile mümkün olabilmiştir. Tablo 1.4 Japon yönetim modeli ile batı tarzı yönetimin karşılaştırılması Başarılı Japon Tarzı 1 Geleneksel takım ruhunun korunması 2 İşe bağlılık 3 Kalite kontrol çevresi yoluyla motivasyon 4 Çalışmak saygıya değerdir Dikkate Alınmayacak Japon Özellikleri Feodal geçmişe dayalı gelenek Şirkete bağlılık Grup davranışı Toplumsal bakış Temel Noktalar Eklenecek Batılı Özellikler Başarılı Batı Tarzı Ekip çalışması Spor, oyunlar İşte spor ruhunu teşvik Bağlılık İlgi Bireycilik Spor, oyunlar Kendi için çalışma Bireysel ilgileri geliştirme İş yaşamına değer verme Zaman bilinci ve yaşama sevinci Topluluk içi etkinlikler İşte geçirilen yaşam konusunda heyecan duyma ve bunun öneminin farkında olma Birlikte çalışmada denetçilerle yöneticilerin örnek olması; “onlar ve biz” anlayışının giderilmesi Bireysel ilgi geliştirip fırsat yaratılması; işlevler arasında kopukluğun önlenmesi İş ortamında eğitim ve şirket içi terfi İş-toplumsal etkinlik değişimi Şirket içi hareketlilik ve terfi 5 Birlikte çalışma (yönetim ve işgücü) 2nci Dünya Savaşının Bütünleşmiş getirdiği yıkımdan takım ruhu sonraki çabalar Spor, aile etkinlikleri 6 İşte esneklik 2nci Dünya Savaşının Merak getirdiği yıkımdan sonraki çabalar “Kendi işini kendin gör” tarzı otomobil bakımı 7 Kıdem sistemi Geleneksel muhafazakarlık 8 Ömür boyu istihdam Geleneksel muhafazakarlık İş ortamında eğitim ve deneyimin değerlendirilmesi İş değiştirme ve terfi Değer yargıları ve kurumsal doğrular, toplam kalite yönetiminin yeni doğruları ile yer değiştirmeye başlamıştır. Bu doğrular temel noktaları ile şunlardır: ESKİ DOĞRULAR Entegrasyona dayalı büyüme ve gelişme YENİ DOĞRULAR Her biri bağımsız olan kâr merkezlerine dayalı büyüme ve gelişme Büyüklükle sağlanan güç ve başarı Esneklik ve dinamizm ile sağlanan başarı ve yüksek performans Kararlı ve tutarlı bir ortamda başarılı olan yapı Değişim ve fırsatlardan istifade etmeye dönük yapı Devlet gibi yönetilen şirket Şirket gibi yönetilen ekonomi Fonksiyonel organizasyon / fonksiyonel Bütünleşik yapı (tüm fonksiyonları kendi yönetim içinde toplayan faaliyet birimleri Çok çalış – çok kazan! Akıllı çalış- çok kazan Müşteri (Pazar)odaklı yönetim Şirket yeteneklerine dayalı ürün geliştirip, bu ürüne Pazar yaratan yönetim Personel yönetimi Yetenek yönetimi Pozisyona göre ücret Kişiye göre ücret Üretim ve satış primi Kâr ortaklığı 31 Meslek eğitimi Temel eğitim Tek dalda uzmanlık Geniş uzmanlık İşleri sürekli hale getirerek yönetmek Gelişmeleri projelendirerek sıçramaları yönetmek İhtiyaç duyuldukça yapılan Pazar Pazarın sürekli araştırılması araştırması İcra – Kurmay ayrımı Kurmay gibi planlayıp icra etmek Optimum stok Sıfır stok Optimum kalite Sıfır hata (yüzde 100 kalite) Planlı bakım Bakım gerektirmeyen planlama Masraf merkezlerine dayalı maliyet Faaliyetlere dayalı maliyet muhasebesi muhasebesi Veri depolayan bilgi sistemleri Bilgi depolayan istihbarat sistemleri Kontrolle sağlanan kalite Kontrolsüz gerçekleştirilen kalite Rekabete dayalı satınalma İşbirliğine dayalı satınalma Büyük partilerle üretim Farklı ürünlerin tek tek üretimi Değişim rüzgarını hisseden bazı yöneticiler, kendilerini de örgütlerini de yeni ortama adapte etmek üzere harekete geçerken, daha büyük bir kesim hareketsiz kalıp, fırtınanın dinmesini beklemektedir. Doğru strateji, tekneyi fırtınada seyredecek şekilde donatmak ve rotayı çizmektir. Sakin bir liman arayışı, gereksiz zaman kaybından başka bir şey olmayacaktır. Rotayı çizerken elimizde tuttuğumuz toplam kalite yönetiminin, bizim için bir yol gösterici olabilmesi için şu temel prensipleri daima el altında tutmak gerekmektedir (The total quality management Principles, 1997): PRENSİP 1- MÜŞTERİ ODAKLI ÖRGÜT Örgütler, müşterilerine dayalıdır. Bu nedenle, bugün ve gelecekte müşteri ihtiyaçları bilinmeli, müşteri istekleri karşılanmalı ve müşteri beklentileri aşılmaya çabalanmalıdır. PRENSİP 2- LİDERLİK Liderler, örgüt yönünü ve amaç birliğini kurarlar. Liderler, örgütün iç yapısını, örgütün başarısına katılmış bireylerden kurmalı ve oluşturmalıdır. PRENSİP 3- BİREYLERİN KAYNAŞMASI Her düzeydeki bireylerin tamamı, örgüt için esastır ve onların tamamı, görev ve yetenekleriyle örgütün hedefleri için kullanılırlar. PRENSİP 4- SÜREÇ YAKLAŞIMI 32 İlgili kaynak ve etkinlikler, bir süreç bağlamında yönlendirildiğinde amaçlanan sonuç da etkili bir şekilde ortaya çıkacaktır. PRENSİP 5- YÖNETİMDE SİSTEM YAKLAŞIMI Verilen bir hedef için süreçler arası bir sistemin tanımlanması, açıklanması ve yönetimin örgütü etkili ve verimli bir şekilde ıslahını sağlar. PRENSİP 6- SÜREKLİ GELİŞME Sürekli gelişme, örgütün değişmez bir hedefi olmalıdır. PRENSİP 7- KARAR ALMADA GERÇEKÇİ YAKLAŞIM Etkili karar ve davranışlar, bilgi ve veri tabanı analizine dayanır. PRENSİP 8- ORTAK FAYDAYLA DESTEKLENEN İLİŞKİLER Bağımsız bir örgütte ortak faydayla desteklenen ilişkiler, yaratıcı yetenekleri artırmaktadır. Kuruluşlar, Toplam Kalite Yönetimine geçişte önce yönetimin ve yöneticinin sorumluluklarını belirlemeleri gerekir. Çünkü kuruluşlar, üst yöneticinin davranış ve tutumlarıyla kişilik kazanırlar. Toplam Kalite Yönetimi de örgütlere yeni bir kişilik, yeni bir yaşam tarzı getiren önemli bir değişikliktir. Bu değişikliğin gerçekleşebilmesi ve firma kültürüne yeni bir boyut kazandırabilmesi, üst yönetimin gerek sürecin başında ve gerekse süreç boyunca göstereceği inanç, destek ve katılımı ile sağlanabilmektedir (Yenersoy,1997). Bu maksatla firmalardaki işin akışı ile ilgili “yedi altın soru”, firmayı Toplam Kalite Yönetimine hazırlayacaktır (Kavrakoğlu, 1996a): İşin nasıl yapılacağı (yöntem/prosedür) üzerinde tam bir mutabakat var mı? İşin başarılı bir şekilde yapılmasını sağlayacak şartlar mevcut mu? Yapılan işin belirlenen prosedüre uygunluğunu ölçecek kriterler belirlendi mi? Bu kriterler doğru verilerle ve istatistik kurallarla değerlendiriliyor mu? Uygulamada karşılaşılan aksaklıklar incelenip sebepleri bulunuyor mu? Bu aksaklıkların tekrarını engelleyen önlemler alınıyor mu? Elde edilen deneyim ve bilgilerin ışığında prosedürde yeni bir gelişme en kısa zamanda planlanıyor mu? Bu yöntem, ardarda yedi sorunun da yanıtlarının olumlu olana dek sorgulanmasını içermektedir. Sorgulama sırasında ihtiyaç duyulan sistematik kurallar ise ISO-9000 Standartları ile açıklanmıştır. 33 1.2.1. Toplam Kalite Yönetimine Geçişte bir Basamak: ISO-9000 Kalite Güvence Sistemi ISO-9000, bir kalite yönetim sisteminin gereklerini yerine getiren bir dizi standarda verilen genel isimdir. ISO, “International Standardization Organization” sözcüklerinin kısaltmasıdır (Yamak,1998). Kalite güvencesi, müşterinin hiçbir hatalı ürün almamasını garanti etmek amacını güder. Fakat bu, ürün kontrolü ile değil proses (süreç) kontrolü yoluyla yapılmaktadır. Kalite güvencesi, önlemenin düzeltmekten daha iyi olduğu düşüncesinden yola çıkmakta, tasarımdan malzeme seçimi, üretim ve dağıtıma kadar her aşamada ürün kalitesinin tamamen kontrolünü sağlamaktadır (Şimşek,1998). Toplam kalite Yönetimi ile Kalite Güvence Sistemi arasındaki temel fark, daha önce açıklanan sekiz prensibe uygun olarak Tablo-1.5.’de verilmiştir (Applying the Principles to Quality Assurance and Quality Management, 1997). Tüm faaliyetleri içeren bir kalite güvence sisteminin oluşturulması, üst yönetimin desteği ve ekip çalışması gerektirir. ISO-9000 standardına uygun çalışmak, toplam kalite yönetimi anlayışına ve uygulamasına sahip olmakla mümkün olmaktadır. Bu nedenle toplam kalite yönetimi anlayışı ile ISO-9000 standardı, bütünsel bir süreçtir diyebiliriz. Her iki sistem de tepeden tabana doğru işleyen ve ters yönde geri bildirimlerle sistemin gelişimini sağlayan bir hiyerarşik yapıya sahiptir (Çetin,1998). Bu yapı şekil 1.2’de verilmiştir. Tepe Yönetimi Orta Yönetim İş Yapanlar Kalite Politikası Prosedürler İşletme Talimatları ŞEKİL-1.2. Kalite güvence sisteminde yönetim hiyerarşisi ISO-9000 Kalite güvence modellerinin genel olarak tanımlamaları şöyledir (Bağrıaçık,1995): ISO-9001:Tasarım, geliştirme, üretim, tesis ve hizmette kalite güvence modeli (en kapsamlı olanıdır) ISO-9002: Üretim, tesis ve hizmette kalite güvence modeli ISO-9003: Son muayene ve deneylerde kalite güvence modelidir 34 Toplam kalite yönetimi ile ISO-9000 kalite güvence sisteminin karşılaştırılması, tablo halinde düzenlenerek, Tablo-1.5.de verilmiştir. Tablo 1.5 Toplam kalite yönetimi ile ISO-9000 kalite güvence sisteminin karşılaştırılması PRENSİPLER MÜŞTERİ MERKEZLİ ÖRGÜT LİDERLİK ISO-9000 KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ Tanımlanmış müşteri isteklerini uygulamayı garanti eder. Müşteri sorunlarına etkili yanıtlar bulur. Kurulu ve kaynakları mevcut bir kuruluşun, kalite için politika ve hedeflerini kullanır ve uygular. Yetişmiş – eğitilmiş personel ve gelir seviyesi kurulur. Yetki ve BİREYLERİN KAYNAŞMASI sorumluluklar, açık bir şekilde tanımlanır. Kontrol ve bakım süreçleri dokümante edilir SÜREÇ YAKLAŞIMI YÖNETİMDE SİSTEM YAKLAŞIMI SÜREKLİ GELİŞME KARAR ALMADA GERÇEKÇİ YAKLAŞIM ORTAK FAYDAYLA DESTEKLENEN İLİŞKİLER Uygun ve etkili dokümanla Kalite Yönetim Sistemi kurulur ve sistem koruma altına alınır. Düzeltici/önleyici faaliyetler ve iç/dış tetkiklerle Kalite Yönetim Sisteminin sürekli gelişim etkisi ortaya konur. Kalite Yönetim Sistemindeki yönetim kararları ve eylemleri, gerçekçi bir veri tabanı analizine, raporlardan ve tetkiklerden elde edilmiş bilgilere, düzeltici faaliyetlere, uygulanmamış üretim planlarına, müşteri taleplerine ve diğer kaynaklara dayanır. Doküman ve tanımlamalar, alt kademe tarafından yeterli ve ihtiyaca uygun olarak hazırlanır. Gerekli kalite üretim ve hizmetlerinin performansları kontrollerle yeniden geliştirilir. TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ Bugünkü ve gelecekteki müşteri ihtiyaç ve beklentilerini anlar. Müşterinin samimiyetine hitap eder. Müşteri tatminine çalışır ve bunu ölçer. Firmaya ve çalışanlarına bir yön, bir ufuk ve paylaşılan değerler katar. Başarıya giden stratejileri ve hedefleri ortaya koyar. Buna uygun olarak çalışanları yönetir ve onlara yetki ve sorumluluk dağıtır. Çalışan personelin bilgi ve deneyimlerini kullanmak suretiyle örgütün hedeflerini gerçekleştirerek personelin firmayı benimsemesi ve süreç gelişiminde operasyonel kararlara katılımı ve bu yönde eğitimi sağlanır. Süreçler ve iç/dış müşteri tanımlamaları tam ve kesin olarak yapılır. Kişilerin, donatımın, yöntemlerin ve malzemenin etkin kullanımını sağlayan süreçlerin kaynağı kullanılır. Sistemin süreçleri tanımlanır. Bu süreçler arasındaki anlam bağları kurulur. Örgüt amaçları ile süreçler sıraya konur. Ana hedeflerle sonuç, kıyaslanarak ölçülür. Gerçekçi hedefler, kaynaklar, alet ve edevat, fırsatlar ve motivasyon, süreçlerin sürekli gelişmesini sağlar. Kararlar ve eylemler, fazla mesai ve israfı en aza indiren, üretimi en üst düzeye çıkartan bilgi ve veri tabanı analizine dayanır. Bireysel güç, uygun makine, donatım ve aletle en aza indirilecek şekilde tasarımlanır. Sistem ve süreçler, karışık ihtiyaçların erken tanımlanması ve üretimin geliştirilmesi için stratejik bir ortaklık kurarlar. Sürekli gelişim ve müşteri tatmini için güven, saygı ve ortak bir taahhüt geliştirilir. Tablo’nun incelenmesiyle anlaşılacağı gibi, toplam kalite yönetimi, kuruluş ilkelerinden ödün vermeden kayıtsız ve şartsız müşteri memnuniyetini sağlamak için müşteri odaklı kuruluş içi örgütsel bütünlüğü öngörmekte; kalite güvence sistemi ise toplam kalite yönetiminin öngördüğü bu hedefe ulaşmak için yalnızca bir basamak olmaktadır. Yani toplam kalite yönetimi ISO-9000 kalite güvence sistemini kapsamaktadır. Dolayısıyla herhangi bir kuruluşun ISO-9000 kalite güvence sistemi belgesine sahip olması o kuruluşun toplam kalite yönetimine geçtiği anlamını taşımamaktadır. 35 Yukarıda açıklanan modeller arasındaki farklar da Tablo 1.6’da gösterilmiştir (Efil,1998; Yenersoy,1997) : Tablo-1.6. ISO-9000 modellerinin kapsam yönüyle farklılıkları Standardın Madde No. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 4.11. 4.12. 4.13. 4.14. 4.15. 4.16. 4.17. 4.18. 4.19. 4.20. Standardın Madde Başlığı Yönetimin Sorumluluğu Kalite Sistemi Sözleşmenin Gözden Geçirilmesi Tasarım Kontrolü Doküman ve Veri Kontrolü Satınalma Alıcının Temin Ettiği Ürün Ürün Tanımı ve İzlenebilirliği Süreç (proses) Kontrolü Ürün Kalitesinin Muayene Testi Muayene, Ölçme ve Test Cihazları Muayene ve Test Durumu Kalite Dışı Ürünlerin Kontrolü Düzeltici ve Önleyici Tedbirler Paketleme, Depolama ve Dağıtım Kalite Kayıtları İç Kalite Tetkiki Eğitim Servis İstatistiksel Yöntemler ISO-9001 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + ISO-9002 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + ISO-9003 + + + + + + + + + + + + + Tablo’nun incelenmesinde ISO-9001 modelinin tüm standart maddelerini kapsadığı görülmektedir. Diğer taraftan ISO-9002 ile ISO-9001 arasındaki en önemli farkın 4.4. Tasarım Kontrolü maddesi olduğu ve bu farkın kuruluş içi AR-GE faaliyetinin olup olmadığını anlatmasının dışında kuruluşlar arasında herhangi bir kalite farkının bulunmadığı anlaşılmaktadır. Bundan başka ISO-9003 ise yalnızca muayene, ölçme ve deney hizmetlerini icra eden kuruluşlar tarafından talep edilen bir belge olup 2000 yılından itibaren Uluslararası Standartlaştırma Örgütü (ISO) tarafından yürürlükten kaldırılacaktır. 1.2.2. Toplam Kalite Yönetimine Karşı Gelişen Yönetim Modeli: Değişim Mühendisliği (Re-engineering) Genel olarak Amerika Birleşik Devletleri’nde kendisine uygulama alanı bulmuş olan Değişim Mühendisliğinin temel olarak tanımı şöyle yapılmaktadır (Hammer ve ark.,1996): “Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.” 36 Değişim Mühendisliğinin yaratıcısı olan Micheal HAMMER ve arkadaşları (1995), Toplam Kalite Yönetimi ile Değişim Mühendisliği arasındaki farkı şu şekilde ortaya koymuşlardır: Değişim Mühendisliği, bazı ortak noktaları olmakla birlikte, toplam kalite yönetiminden de farklıdır. Her iki program da performansı geliştirmeyi amaçlar ve işlevler ötesi süreçler üzerinde yoğunlaşmakta ama benzerlik burada bitmektedir. Kalite hareketi aşamalı bir dünya görüşüne sahiptir; Mevcut süreçlerdeki dar kapsamlı güçlükleri ayırıp bunlara çözüm bulmayı amaçlayan bir dizi sorun çözme tekniğinden yararlanır. Değişim mühendisliğinin bakış açısı ise geniş ölçeklidir; mevcut süreçlerdeki sorunları çözmek yerine, bu süreçleri ortadan kaldırıp yerlerine yeni bir şey koymayı amaçlamaktadır. Oysaki Japon yönetim bilimcilerine göre Değişim Mühendisliği, genellikle büyük Amerikan şirketleri tarafından yönetim alanında gerçekleştirilen ilerlemeleri kapsayan ve son birkaç yılda ortaya çıkan yeni bir terimdir. Ancak değişim mühendisliği, özel bir yöntem olmaktan çok, muhtelif metodolojilerin deneme-yanılma yoluyla birçok şirkette ve danışmanlık firmalarında uygulanmasıdır. Bu deneme-yanılma yaklaşımı, pırıltılı başarı hikâyelerinin hepsinin yol üzerinde sıçrama taşı görevini yapan pek çok başarısızlığın sonucu olduğu anlamındadır (Kobayashı, 1996). 1.3. Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları Türkiye’de Toplam Kalite Yönetiminin gelişimi kalite kontrol çemberlerinin uygulamasıyla başlatılabilir. 1983 yılından itibaren kalite kontrol çemberlerinin uygulanmasının temel nedeni, 1989 yılında ISO tarafından yapılan bir anketle ortaya çıkmaktadır: Çalışanlar arasında ekip ruhunu geliştirmek (%86.96) Kalitesizlik maliyetlerini azaltmak (%68.87) İletişim sorunlarını çözmek (%52.17) Yönetici personele katılımcı bir ortam yaratmak (%34.78) Yeniden yapılanma çabalarını tamamlamak (%17.39) Daha sonra küreselleşmenin getirdiği rekabete dayanamayan Türk şirketleri ve kendilerine konulan kotaları delmeye çalışan gelişmiş ülkelerin büyük şirketleri bir menfaat birliği içerisinde birleşmeye başladılar. Özellikle Japon ve Amerikan 37 şirketleriyle birleşen Türk şirketleri, ortaklarının da yardımıyla Toplam Kalite Yönetiminin temel prensiplerini öğrenmeye ve uygulamaya başladılar. Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimini uygulayan ilk firma olan BRİSA’nın Genel Müdürü, elde ettikleri bu başarıyı anlatırken önce insan faktörünü ön planda tuttuklarını açıklamıştır. Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimine destek veren bir diğer olgu da, ISO-9000 sistem standardının 1989 yılından sonra yoğun bir şekilde uygulanmaya konmuş olmasıdır (Özevren,1997). ISO-9000 sistemini uygulamaktaki amaçlar, şu ana başlık altında toplanabilir (Kavrakoğlu ve ark.,1996): “pazarlamada imaj güçlendirme; müşteri taleplerine uymak; yönetim ve denetim etkinliği; toplam kaliteye hazırlık; sistem kurmak.” ISO-9000’in sağladığı şirket içi yararlar şu başlıklar altında toplanabilir: sistematikleşmek, yönetim etkinliği, belirsizliklerin azalması, hataların azalması, etkin iletişim ve eğitimdir. ISO-9000’in sağladığı dışa dönük yararlar da şunlardır: müşteri memnuniyeti, müşteri artışı, firma imajının güçlenmesi, reklamasyonda azalmadır. ISO-9000’in Türk şirketlerinde yarattığı sakıncaları ise şunlardır: bürokrasi ve kırtasiyeyi büyük ölçüde artırması; sistemi katılaştırması; gelişmeyi yavaşlatabilmesi; kimi yönü ile aşırı teorik veya gereksiz ayrıntıda olması; esnekliği azaltmasıdır. 1.4. Türk Silahlı Kuvvetleri’nde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları 1983 tarihinden itibaren NATO’ya üye ülkeler tarafından STANAG-4108 anlaşması çerçevesinde “MÜTTEFİK KALİTE GÜVENCE YAYINLARI” (AQAP-Allied Quality Assurance Publications) kullanılmaya başlanmıştır (AQAP-100, 110, 120, 130 ve 119). İlk olarak savunma sanayisinde uygulamasına başlanan AQAP-100 serisi standartların 1991 yılından sonra Türk Silahlı Kuvvetleri’nin çeşitli kademedeki Komutanlıklarında kullanıldığı görülmektedir. 1995 yılından itibaren Genelkurmay Başkanlığı’nın emri ile Türk Silahlı Kuvvetleri’nin çeşitli fabrika, dikimevi ve tersanelerinde AQAP çalışması başlatılmıştır. Türk Silahlı Kuvvetleri’nde Toplam Kalite Yönetimi uygulamasına geçilmesi konusu 1996 yılında, Yüksek Askeri Şûra’da görüşülmüş ve onaylanmıştır. 1997 38 yılında 1 numaralı Toplam Kalite Yönetimi uygulama direktifi; 1998 yılında da 2 numaralı Toplam Kalite Yönetimi uygulama direktifi yayımlanarak yürürlüğe girmiştir. Hali hazırda Türk Silahlı Kuvvetleri’nin bünyesindeki çeşitli kıta, karargâh ve kurum tarafından ISO-9000 veya AQAP-100 serisi kalite güvence modeli standartlar uygulamaya geçmiş ya da geçmek üzeredir. Bu arada Türk Silahlı Kuvvetleri’ndeki Toplam Kalite Yönetimi çalışmaları, istisnalar dışında, sistemi tanıma ve personelin eğitimi safhasındadır. Önümüzdeki bir yıl içinde faaliyetlerin bu çerçevede sürdürüleceği değerlendirilmektedir. Türk Silahlı Kuvvetleri’nde Toplam Kalite Yönetimi sistemi uygulamaları genel olarak, konunun bilimsel ve profesyonelce uygulanması ve değerlendirilmesi, planlanan faaliyetlerde ve uygulamada verimlilik ve etkinliğin gözetilmesidir. Genelkurmay Başkanlığı, Milli Savunma Bakanlığı ve Kuvvet Komutanlıklarının işbirliği ve koordinasyonunun sağlıklı olarak temininin; personele, toplam kalite yönetiminin de en önemli unsuru olan eğitimin yeterli nicelik ve nitelikte verilmesinin önem taşıdığı değerlendirilmektedir(Toplam Kalite Yönetimi Semineri,1998). Bu maksatla yapılan çalışmalar 17 adıma bölünmüştür (Anahtar,1999). Bu adımlar şu şekilde açıklanmaktadır: 1nci ADIM: Milli Savunma Bakanlığı Müsteşarı, Müsteşar Yardımcıları ve Daire Başkanlarından oluşan kalite konseyinin kurulması; 2nci ADIM: Kalite konseyi, tasarım ekibi ve proje sorumlularına toplam kalite yönetimi oryantasyon eğitimi verilmesi; 3ncü ADIM: Toplam kalite yönetimi eğitiminin proje sorumluları tarafından kurum içinde yaygınlaştırılması, eğitim ihtiyacı anketi uygulanması ile yeni eğitim programlarının oluşturulması; 4ncü ADIM: Milli Savunma Bakanlığı’nın vizyonu, misyonu, toplam kaliteye ilişkin değerleri ile kısa, orta vadeli amaçları ve hedeflerinin belirlenmesi; 5nci ADIM: Slogan, yazı, karikatür yarışmaları, çeşitli uzmanların katılacağı söyleşiler, deneyim paylaşım günleri, toplam kalite yönetimini uygulayan kurumların ziyareti gibi etkinliklerden oluşan toplam kalite yönetimine geçiş kampanyasının düzenlenmesi; 6ncı ADIM: Bakanlık personelinin kalite konusuna bakış açılarını ve personel üzerinde değişimi belirleyebilmek amacıyla her yıl tekrarlanacak olan kalite anketinin uygulanması; 39 7nci ADIM: Kalite konseyi, tasarım ekibi ve proje sorumlularına motivasyon eğitiminin verilmesi ve seçilecek bir daire başkanlığında çalışanların memnuniyetinin ölçülmesine yönelik bir iş sürecinde koordinasyonun ortaya konması; 8nci ADIM: Milli Savunma Bakanlığı’nın her daire başkanlığının ve bunlara bağlı şubelerin hizmetlerinin (çıktılarının) ve bu hizmeti alanların (müşterilerin) tanımlanması; 9ncu ADIM: Hizmeti alanların (müşterilerin) istek ve beklentilerini saptamak amacıyla hizmeti sunanlarla alanlar arasında toplantılar düzenlenmesi; 10ncu ADIM: Sunulan hizmetlerin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi amacıyla müşteri memnuniyeti anketi hazırlanması; 11nci ADIM: Milli Savunma Bakanlığı çalışanlarının kuruluşun gelişme çabalarına katılımını sağlamak amacıyla öneri geliştirme sisteminin kurulması ve uygulanması; 12nci ADIM: Milli Savunma Bakanlığının hizmetlerinden yararlananlar (müşteriler) açısından en önemli üç sürecin belirlenmesi, süreç iyileştirme ekiplerinin kurulması ve bu ekiplere ekip çalışması ile sorun çözme teknikleri eğitimlerinin verilmesinden sonra süreç iyileştirme uygulamasına başlanması; 13ncü ADIM: 12nci adıma paralel olarak her daire başkanlığınca kendi müşterileri açısından en önemli süreçlerinden birinin belirlenmesi, iyileştirme ekiplerinin oluşturulması ve bu ekiplerin proje sorumlularınca eğitilmeleri; 14ncü ADIM: Katılımcılığın güçlendirilmesi, motivasyonun sağlanması amacıyla kalite kontrol çemberlerinin oluşturulması, uygulamalara başlanması için çember rehberlerinin belirlenmesi ve gerekli eğitimlerin yapılması; 15nci ADIM: Bütün daire başkanlıklarınca bilgi, mal ve hizmet alınan tedarikçilerin belirlenmesi, onların performanslarını izleyecek sistemlerin kurulması ve bu performansı iyileştirici önerilerin geliştirilmesi; 16ncı ADIM: Milli Savunma Bakanlığı toplam kalite yönetimi ekibi ve proje sorumlularının iş mükemmelliği modeli konusunda bilgilendirilmesi ve bu modele uygun olarak iyileştirilmesi gereken faaliyetlere ilişkin öz değerlendirmenin yapılması; 17nci ADIM: Milli Prodüktivite Merkezi Proje Ekibi tarafından Milli Savunma Bakanlığı Kalite Konseyi’ne çalışmalarla ilgili brifing verilmesi ve bundan sonra yapılması gereken çalışmalarla ilgili olarak eylem planının hazırlanmasıdır. 40 1.5. Kara Kuvvetleri Komutanlığı’nda Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri 1.5.1. Konu ile ilgili Resmi Askeri Yayımlar Kara kuvvetleri Komutanlığı’ndaki depolama, dağıtım ve mutfak hizmetleri ile ilgili gizlilik derecesi “hizmete özel”den daha yüksek gizlilik derecesine haiz olmayan ve çalışma süresince yararlanılan resmi yayınlar şunlardır: 14 EYLÜL 1330 tarihli Tayınat ve Yem Kanunu ve mevzuatı; L-101 Ordu Mal Yönetmeliği; MY:10-1 Türk Silahlı Kuvvetleri Levazım Yönergesi ve KKY:10-5 Kara Kuvvetleri Komutanlığı Levazım İkmal ve Hizmetleri Yönergesidir. 1.5.2. Depolama 2886 Sayılı Devlet İhale Kanununa göre; alımı yapılan her çeşit yiyecek maddesi, Levazım yiyecek deposuna teslim edilir. Gelen yiyecek maddesi soğuk hava deposuna veya normal erzak deposuna istiflenir. İstifleme sırasında raflara dizme, baca istifi yapma gibi ilgili yönergesinde yazılı olan hususlar ile soğuk hava depolarına konacak olan yiyecek maddelerinin kokularının birbirine karışmamasına, tazeliklerini uzun süre koruyabilecek ısıda depolanmasına dikkat edilmektedir. 1.5.3. Dağıtım Türk Silahlı Kuvvetleri Levazım Yönergesinde örnek formlardan yararlanılarak günlük yemek yiyecek kişi sayısı belirlenmekte daha sonra buna göre gerekli miktarlarda yiyecek maddeleri depolardan çıkartılarak mutfaklara dağıtılmaktadır. 1.5.4. Mutfak Hizmetleri Mutfak hizmetleri yalnızca yemek pişirme ile sınırlı kalmayıp aynı zamanda bulaşık hizmetini ve yemeklerin yemekhanelere dağıtım hizmetini de kapsamaktadır. Dolayısıyla mutfak hizmeti, erzakın levazım deposundan teslim alınması, mutfağa kadar taşınması, mutfak kilerine uygun olarak yerleştirilmesi, yemeğin ve erzakın cinsine göre ayıklama ve yıkama gibi faaliyetlerin yapılması, yemeğin pişirilmesi, yemeğin yemekhanelere dağıtılması, yemekhanelerden gelen bulaşıklar ile mutfağın 41 içinden çıkan bulaşıkların yıkanması, mutfağın her zaman temiz ve tertipli bulundurulması ve son olarak mutfak malzemelerinin bakımlı ve çalışır durumda olması konularını kapsar. 1.6. Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri ile ilgili Uyulması Gereken Temel Prensipler 1.6.1. Soğuk Hava Depolarında ve Kuru Erzak Depolarında Muhafaza Prensipleri Sağlıklı bir yaşam için gerek duyulan gıda maddelerinin sofralara özelliği ve niteliği bozulmadan ulaşabilmesi için gıda bilim ve teknolojisinde her türlü gıda maddesinin depolama, taşıma ve saklama yöntemlerini geliştirici önlemler alınmakta ve bu konudaki çalışmalar aralıksız devam etmektedir. Çalışmalar sırasında gıdaların depolama, taşıma ve saklama sistemleri üzerine etkin tedbirler alındığı takdirde gıda kayıplarının minimum tutulabileceği belirlenmiştir. Bozulma kolaylığı açısından gıda maddeleri üç grupta toplanabilmektedir (Çelik, 1998): dayanıklı gıda maddeleri (çok dikkatsiz davranılmadığı sürece uzun süre saklanabilen gıdalardır), kısmen dayanıklı gıda maddeleri (uygun saklama koşullarında uzun süre saklanabilen gıdalardır) ve dayanıksız gıda maddeleridir (insan sağlığı için önemli olup, özel koruma yöntemleri kullanılmadığı zaman kısa sürede bozulan gıdalardır). Gıdaların kurutulmasındaki temel amaç, bozulmaya neden olan yüksek miktardaki suyun belli oranlarda ortamdan uzaklaştırılmasıdır. Kurutulmuş ürünlerde kalite kayıplarına neden olan olumsuzluklar, ürünün yapısına tekrar su alarak bozulma eğilimi kazanması, havanın oksijeni ve ortam sıcaklığına bağlı olarak renk kararmasının meydana gelmesi ve depo zararlılarının ürünü olumsuz yönde etkilemesi şeklinde görülmektedir. Bu yüzden kuru erzak depolarının da soğuk hava depoları gibi izole edilmiş duvarları ve özel soğutma tertibatı (klima sistemi) bulunmalıdır (İkinci Levazım-Maliye Sempozyumu, 1998). Uygun bir kuru erzak deposu, şu koşulları sağlamalıdır (Beyhan, 1999): Sıcaklık, 15-20 °C arasında olmalı; depo, sıcak mutfağa açılmamalı; depo kapısı ise, sık sık açılmamalıdır. Nem oranı yüzde 60-65’i geçmemeli; depolar 42 kullanılmadığı zaman, karanlık tutulmalı (bunun için depolarda pencere varsa, camı renkli veya buzlu cam olmalı); zemin, duvar ve tavanları, girintisiz, çıkıntısız olmalı, çatlak ve yarık bulunmamalı; zemin ve duvar malzemesi, dayanıklı ve kolay temizlenebilir nitelikte olmalıdır. Depo duvarlarından drenaj ve su/buhar boruları geçmemeli veya geçiyorsa mutlaka izole edilmiş olmalı; depo kapısı ile eşik, aynı seviyede olmalı; sıcaklık ve nem kontrolünü sağlayabilmek için uygun havalandırma sistemi bulunmalıdır. Doğal olarak kapı ve pencere ile havalandırma olabileceği gibi yapay olarak vantilasyon sistemleriyle de havalandırma sağlanabilir. Temizliğin ve düzenin yeterince kontrol edilebilmesi maksadıyla yeterli aydınlatma düzeni oluşturulmalıdır. Depolamada ilk giren ilk çıkar prensibine (FIFO) mutlaka uyulmalı; hava akımını engelleyecek şekilde teorik kapasitenin üzerinde erzak istiflenmemeli; etkin bir şekilde haşere ve kemirgenlerle mücadele edilmelidir. Deponun özelliği ve kapasitesi de dikkate alınarak yeterli palet(ızgara), raf, tartı aleti, merdiven, kürek, termometre, nemölçer ve numune çubukları bulunmalı; erzak, asla yere konmamalı; erzak, depolarda gruplandırılarak yerleştirilmeli; kirli, nemli, küflü kutular ile bozulan yiyecekler, depodan derhal uzaklaştırılmalıdır. Her depo açıldığında veya depo açılmıyorsa haftada en az iki kez etkin bir temizlik yapılmalı ve temizlik malzemeleri ile yiyecek malzemeleri asla aynı depoda istiflenmemelidir. Soğuk hava depolarının birincil amacı, gıda maddelerinin kalitesini artırmak değil, onların bozulmadan, yani üzerinde veya içinde herhangi bir mikroorganizmanın üremesine izin vermeden, muhafazalarını sağlamaktır. İyi bir soğuk hava deposu şu avantajları sağlamaktadır (YILDIRIM,1984): gıda ürünlerinin soğuma süresi kısalır ve harcanan iş gücü azalır, gıda ürününün kalitesini muhafaza eder; fire oranı azalır; et ve et ürünlerinde yüzey bakterilerinin gelişmesi önlenir; gıda maddesinin dayanma süresi artar. Et ve et ürünlerinin görünüşü ve yenilebilir özelliği daha belirgin olmaktadır. Uygun bir soğuk depolama için soğuk depolar, şu koşulları sağlamalıdır (Beyhan, 1999): Soğuk depo, sıcak ve nemli mutfağa açılmamalı, mümkünse binanın kuzey kısmında bulunmalı; zemin, duvar ve tavanlar, uygun nitelikte, kolay temizlenebilir, çatlaksız olmalıdır. 43 Depolanan erzakın cinsine göre sıcaklık derecesi ve nem oranı uygun olmalı; sıcaklık ve nem durumunu dışarıdan gösteren ölçüm cihazları olmalı ve bunların çalışır durumda ve kalibre edilmiş olduğu kontrol edilmelidir. Herhangi bir elektrik kesilmesi durumuna karşı gereken önlemler alınmış olmalı; hava akımını engelleyen kapasite üstünde erzak istifinden kaçınılmalıdır. Kapılar sık sık açılmamalı, uzun sürecek işlerde depo kapısı içeriden kapatılmalı; koku veren veya koku alabilen gıda maddelerinin üstleri kapatılarak depolara istiflenmeli; kapı ile eşik aynı hizada olmalıdır. Depoya konacak erzakın özelliğine uygun olarak paslanmaz çelikten kancalar ve oluklu veya delikli raflar bulunmalı; temizlik ve düzen uygun aralıklarla gerçekleştirilmeli ve soğuk depolarda iyi bir izolasyon sistemi sağlanmış olmalıdır. Besin maddeleri soğuk ile karşı karşıya bırakıldıklarında bünyelerinde oluşan değişiklikler, içerdikleri su miktarı ile yakından ilişkilidir. Soğutulan bir ette oluşan başlıca fiziksel olaylar şunlardır: suyun buharlaşması (sublimasyon), suyun buz kristalleri haline geçmesi ve rekristalizasyon olaylarıdır. Etlerin iyi depolanmamaları durumunda, modern yöntemlerle dondurulan etlerde oluşan küçük buz kristalleri dahi, rekristalizasyon olayı ile yok olabilirler. Usulüne göre dondurulmuş etler, depolanmaları esnasında farklı ısı uygulaması ile karşı karşıya bırakıldıklarında, içerdikleri küçük buz kristalleri yüzeyinde su buharı diffüzyonu oluşmaktadır. Bu durum, kristalciklerin birbiriyle birleşmesini sağlayarak rekristalizasyon şekillenmesine neden olmaktadır. Rekristalizasyon sonucunda da, hücre zarlarında büzülme, hücrenin deforme olması ve sonuçta kalitenin bozulmasıyla fire olayının artması görülür (Yıldırım, 1984). Gıdaların sağlık açısından kusursuz olarak elde edilmesi ve kaliteyi olumsuz yönde etkileyecek faktörlerin ortadan kaldırılması ya da en aza indirilmesi, gıda hijyeninin birinci amacıdır (Erol,1997). FAO / WHO Kodeksine göre, gıda hijyeni, sağlıklı ve kusursuz gıda üretimini sağlamak amacıyla gıdaların üretim, işleme, muhafaza ve dağıtımları sırasında gerekli kurallara uyulması ve önlemlerin alınmasıdır. Bu etkinliği sağlayabilmek için de çiğ gıdadan işleme ve yemeğin tüketiciye sunulmasına kadar bütün aşamalarda etkin kontrol mekanizmaları gerekmektedir. Bundan başka gıdaların etkin muhafaza edilememesi sebebiyle bir yandan gıda kontaminasyonu ile tüketiciler açısından bir tehdit söz konusu olurken diğer taraftan yüksek miktarda enerji kaybı ile çevresel kirlilik de ön plana çıkmaktadır (Erol, 1997). 44 Bu kadar değişik gıda muhafaza yönteminin geliştirilmiş olması, değişik ürünlerin değişik yöntemlerle muhafaza edilebilir olmasıdır. Belirli muhafaza yöntemleri ile belirli gıdaların optimum muhafazası sağlanabilmektedir. Bu nedenle bir yöntemin ekonomik yönden uygulanabilir olmasının başka bir yönteme göre üstünlüğünün kıyaslanması oldukça güçtür. Taze gıdalarda bozulma daha çok mikrobiyel kaynaklıdır. Küflenme ve kokuşma dışında kalite bozuklukları, kuruma, acılaşma, renk bozukluğu, konzistens kaybı ve meyvelerdeki biyolojik parçalanmaya bağlı aşırı olgunlaşmadır. Prensip olarak, soğutma ve soğuk muhafazadaki uygulama tekniği, gıda maddesinin öngörülen sıcaklık derecesine mümkün olduğunca çabuk ulaşması ile mikroorganizmaların üreme hızlarının ve metabolik aktivasyonlarının durdurulması; bunun sonucunda da arzu edilen sıcaklığın ve diğer klima koşullarının sabit tutulmasıdır (Erol, 1997). Gıda kontrolü ile ilgili olarak temel muhafaza yöntemleri, Şekil-1.3.’de verilmiştir. GIDA MUHAFAZASI FİZİKSEL KİMYASAL IŞINLAMA -Tuzlama -Salamura -Asitlendirme -Dumanlama -Konservatif Muh. Gama ışını SUYUN UZAKLAŞTIRILMASI -Kurutma -Dondurma TERMİK Soğuk -Soğutma -Dondurma Sıcak -Pastörizasyon -Sterilizasyon Şekil 1.3. Temel gıda muhafaza yöntemleri Gerek saymanlık depolarında bulunan gerekse mutfaklardaki soğuk hava depolarında bulunması gereken temel özellikler, “rutubet, sıcaklık ve hava sirkülasyon hızı”dır (ÇELİK,1998). 45 Başta et ve et ürünleri olmak üzere mevcut soğutmayı takiben yapılacak depolamada göz önüne alınması gereken temel koşullar Tablo 1.7’de verilmiştir. Tablo 1.7 Et ürünlerinin muhafazası için gerekli ısı, rutubet ve hava akımı miktarları SOĞUTMA YÖNTEMİ ISI(°C) Hızlı Soğutma Şok Soğutma Ambalajlanmış Sığır Etlerinin Muhafazası Vakumla Ambalajlanmış Sığır Soğukla Muhafazası -1,+1 °C -5,-8 °C takiben 0°C Soğukta -1,+2°C Etlerinin -1,-2°C NİSBİ RUTUBET %85-90 %90 %85-95 HAVA AKIMI 1-4 m/sn 1-4 m/sn. takiben 0,1-0,3 m/sn. 0,1-0,3 m/sn 0,1-0,3 m/sn Bu soğutma koşulları sağlandığı takdirde, “salmonella, staphylococ, clostridium” tipi patojen mikroorganizmalar, üreyemedikleri için uygun bir gıda muhafazası sağlanmış olacaktır (ÖZAN,1994). Uygun olmayan soğutma ısıları ve düşük hava sirkülasyonunda yüzeysel kuruma yeterli ölçüde şekillenmeyeceğinden mikroorganizmaların yüzeyde üremeleri sonucu, yüzeyin yapışkan bir hal almasına neden olmaktadır. Bu arada son yıllarda çeşitli yayınlarda –45°C ile –55°C arasında şoklanarak dondurulmuş etlerin muhafaza odalarında donmuş muhafazası için öngörülen optimum ısının –18°C ile – 22°C arasında olması gerektiği bildirilmektedir. Soğuk hava depolarının sık sık açılmaları suretiyle oluşan kuvvetli ısı dalgalanmalarında içeri giren sıcak havadaki su, soğuk et yüzeyinde kondanse olarak aynı olumsuz sonuçların oluşmasına neden olur. İçinde soğutulmuş et bulunan depolara sıcak et konması da aynı sonuçları doğurmaktadır. Bundan başka hasat edilmiş bir sebze veya meyvede canlılık devam ettiğinden olgunlaşma da devam etmektedir. Bu tür bir soğuk hava deposu, soğutma işlemi ile üründeki olgunlaşmayı yavaşlatacak ve ürünün dayanma süresini uzatabilecektir (İkinci Levazım-Maliye Sempozyumu, 1998). 1.6.2. Mutfak Hizmetleri ve Prensipleri İyi muhafaza edilmiş bir depo kadar iyi hijyen koşulları sağlanmış ve yeterli çalışma ortamına sahip bir mutfak da gıda hizmetinde ön plana çıkmaktadır. Tablo 1.8’de en uygun çalışma koşullarını sağlayabilen bir mutfak için gerekli olan kullanım alanları verilmiştir (SAKARYA, 1981). 46 Tablo 1.8 Mutfak faaliyetleri itibariyle kullanım alanının yüzde dağılımı İŞ ALANI Depo (kuru ve soğuk) Sebze Hazırlık Et Hazırlık Hamur Hazırlık Pişirme Servis Bulaşık Yıkama İdareci Odası ve Soyunma Kabinleri Tuvalet ve Duş Toplam KULLANILACAK ORAN (%) 15 10 10 10 15 10 15 5 10 100 Bir mutfak planlanırken; hazırlanan yemeğin şekli, bir seferde yemek yiyen kişi sayısı, öğün sayısı, uygulanacak mönünün cinsi ve kullanılacak araçların tamamı göz önünde bulundurulmalıdır (Kutluay ve ark., 1997). Örneğin etin parçalanması için gerekli aletler, sivri uçlu kemik sıyırma bıçağı, küt uçlu et doğrama bıçağı, yarı sivri uçlu yağ kesme bıçağı, balta, satır, şerit el testeresi, düz el testeresi, sabit elektrikli şerit testere (yalnızca saymanlık depoları için), hareketli elektrikli testere (yalnızca saymanlık depoları ile büyük mevcutlu mutfaklar için), et doğrama ve ayıklama masaları, et kütüğü, kürek, tırmık, kevgir ve çelik eldivendir (Yıldırım, 1984). Ayrıca, yemeğin hazırlandığı tarifte ise; yemeğin adı ve grubu, porsiyon ölçüsü, porsiyon ölçü aracı ve servis şekli, pişirmede kullanılan kap ve ocak, içine konulacak malzemeler ve miktarları, hazırlama ve pişirme yöntemleri, hazırlama ve pişirme süreleri, yemeğin toplam ağırlığı, bir porsiyonun fiyatı ve bir porsiyonun besin değeri bulunmalıdır (Kutluay, 1977). Yemek pişirilirken (yemek üretim aşaması) dikkat edilmesi gereken temel prensipler de şu şekilde özetlenebilir (Beyhan, 1999): Yemek üretimi, mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirilmelidir. Sebzelerde ayıklama, yıkama, doğrama ve bekletmeden kısa sürede pişirme aşamaları birbirini izlemeli; sebzeler, kısa sürede, az suda veya susuz pişirilmeli, yemeklerin haşlama veya pişirme suları dökülmemelidir. Pişirme yöntemi olarak haşlama, buğulama, ızgara veya fırınlama gibi yöntemler tercih edilmeli; yemekler kaynadıktan sonra kısık ateşte pişirilmelidir. Etler, yemeğin cinsine göre hazırlanmalı ve pişirilmeli, sert etler için yumuşatıcı ön işlemler veya islim tenceresinde pişirme yöntemi uygulanmalı; yemek pişerken tencere kapakları sık sık açılmamalı ve çok fazla karıştırılmamalıdır. Sık olmamak koşuluyla yağda kızartma yapıldığında, bol yağda kızartılmalı, yanmış, acımış ve rengi koyulaşmış yağlar, kızartmada kullanılmamalı; ızgara et yapımında etler, ateşe çok yakın ve yüzeyde kömürleşme olacak şekilde 47 pişirilmemeli; makarna ve pilavlar, suya salma ve suyunu çektirme yöntemiyle yapılmalı, yağda kavrulmamalı ve suları dökülmemeli ve sütlü tatlılarda şeker, ocaktan indirmeye yakın eklenmelidir. 1.7. Gıda Ürünlerinin Muayene Prensipleri Gıda ürünleri, temel olarak “organoleptik, bakteriyolojik ve kimyasal” muayenelere tabi tutulurlar. Organoleptik muayene beş duyu ile yapılan bir muayene şekli olmakla birlikte gerek gıda kodeksinde gerekse TSE standartlarında bu tip bir muayenede dikkate alınması gereken kriterler, ayrıntılı olarak belirlenmiştir. Bakteriyolojik ve kimyasal analize dayanan muayenelerde ise en önemli faktör, muayeneyi yapacak olan laboratuar tarafından analizi yapılacak gıda maddesinin yetiştirme veya üretme teknolojisinin yakından tanınmasıdır. Teslim alınacak bir gıda maddesinde en az bulunması gereken vasıflar, TSE standartlarından, gıda maddeleri tüzüğünden, Türk gıda Kodeksinden, konu ile ilgili diğer yayınlardan ve daha önce hazırlanmış teknik şartnamelerden elde edilecek verilere uygun olarak hazırlanan teknik şartnameye yazılır (Beyhan, 1999) ve gıda maddesi satın alınırken, sözleşmeye bu teknik şartname eklenerek teslim alınacak gıda maddesinin özellikleri ihale öncesinde duyurulmuş olur. Böylece gıda maddesi tesliminde ilgili muayene komisyonu tarafından da kalite kriterleri belirlenmiş gıda maddesinin muayene ve kabulü yapılmış olmaktadır. 1.8. Kurum Beslenmesi İle İlgili Temel Prensipler Ev dışında ve çok sayıda kişinin bir yemekhanede veya ayaküstü birlikte yemek yemesine, toplu beslenme (Kutluay ve Birer, 1997); bu beslenme türünün bir kurum tarafından (hastane, okul kafeteryası, öğrenci lokali, ticari ve resmi kurumlar, vb.) organize edilerek müşteriye sunulmasına kurum beslenmesi adı verilmektedir. Çalışma hayatında toplu beslenme ise şu sebeplerden dolayı önem kazanmaktadır: Çok sayıda kişi, günde en az bir öğün toplu beslenme hizmetine gerek duymakta ve bu hizmetlerden yararlanmaktadır. Günde bir öğün bile olsa sunulan toplu beslenme hizmeti, o öğünde çalışanların besin gereksinimlerini karşılamalıdır. 48 Toplu beslenme hizmetlerinde hijyenik kalitenin sağlanması oldukça güçtür ve bu sağlanmadığında çok sayıda kişinin sağlığı tehlikeye girer. Toplu beslenme hizmetlerinden her yönüyle tatmin olan çalışanlar, temel gereksinimleri karşılandığı ölçüde işyerinde huzurlu, mutlu ve verimli olmaktadır (Beyhan, 1999). Kurum beslenmesinde genel olarak diyetisyenler, ihtiyaç ve kapasiteye göre kurum yöneticisi tarafından gerekli görülürse ev ekonomistleri ve gıda mühendisleri, besin(gıda) teknisyenleri, aşçılar, bulaşıkçı ve temizlikçiler ile kuruluşun kadro yapısına göre iaşe memuru, depo memuru ve garsonlar görev almaktadır. Toplu beslenme hizmetinin temel amaçları, toplu beslenmeden yararlananların besin gereksinimlerini karşılamak, toplu beslenme hizmetleri aşamalarında kalite ve hijyen standartları sağlamak, en düşük düzeyde atık ile ekonomik kayıpları önlemek, eldeki olanaklar ile en iyi ve en uygun hizmeti vermek, hizmetin konusunda uzman olan kişiler tarafından verilmesini sağlamak ve çalışma hayatı ile beslenme ilişkileri konusunda tüketicileri eğitmektir. Bu amaçlara ulaşmak için kurum beslenmesinin kapsamı, organizasyon, mönü planlaması, satınalma, depolama, pişirme, servis, bulaşıkların yıkanması, atıkların bertarafı ile hijyen ve gıda güvenliği olarak bildirilmiştir (Beyhan, 1999). Toplu beslenme yapılan kurumlarda beslenme servislerinin başarılı olarak çalışmalarında fiziksel çevrenin büyük önemi vardır. Fiziksel çevrenin özelliği, kurumun tipine, ihtiyaçlarına ve büyüklüğüne göre değişmektedir. Bu sebeple kurumlarda mutfak ve yemekhane planlaması yaparken şu hususlara dikkat etmek gerekir (Merdol ve Birer, 1997): hazırlanacak yemek servisinin şekli; yemek servisi yapılacak grubun yaşı, sayısı ve bir öğünde hep birlikte yemek yiyen kişilerin sayısı; servis saati ve öğün sayısı; uygulanacak mönünün şekli; yiyeceklerin hazırlanması, pişirilmesi ve servisi için yapılması gereken işler ve kullanılacak araçlar; kurumun bütçesidir. Özelliklere uygun olarak hizmete giren bir mutfakta yemek planlaması, kurum beslenme servislerinin yönetimi ve kontrolünde yapılması gerekli işlerin temelini oluşturmaktadır. Başarılı bir yemek planlaması için bilinmesi gereken temel faktörler, servis yapılacak grubun besin ihtiyaçları, yemek alışkanlıkları, mutfak ve yemekhanenin kapasite yönünden yeterliliği, iklim ve mevsim koşulları, coğrafi özellikler şeklinde özetlenebilir. Toplu beslenme yapılan kurumlarda en çok üzerinde durulması gereken konulardan birisi de sanitasyondur. Sanitasyon, insan sağlığı üzerine doğrudan ya da 49 dolaylı olarak etki ederek sağlığı bozan ve devamlı etkileri altında tutan etmenleri azaltmak veya yok etmek için yapılan işlemlerdir. Genel anlamı ile sağlıklı temizliktir. Toplu beslenmede oluşabilecek riskleri önlemek için alınması gereken önlemler, Ek’de verilmiştir. 50 2. GEREÇ VE YÖNTEM 2.1. Gereç Bu araştırmanın gerecini, Kara Kuvvetleri Komutanlığı’nca yayımlanmış ve yiyecek ikmalini konu alan gizlilik derecesi “HİZMETE ÖZEL”den yüksek olmayan resmi askeri yayınlar ile bu konuyla ilgili mer’i mevzuat ve konuyu destekleyen yerli ve yabancı literatür bilgileri oluşturmuştur. Araştırmada, çalışmanın yapıldığı tarihte Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı Ankara Garnizonundaki Kıt’a, Karargâh ve Kurumlarda silah altında bulunan erbaş ve erler ile mutfak ve yemekhanelerde çalışan personele bütünü temsil edebilecek şekilde örnekleme yöntemiyle iki ayrı anket uygulanmıştır. Anket çalışması için farklı grupları temsil eden on birlikten toplam 3000 deneğe ve mutfakta çalışan 100 personele anket uygulanmıştır. Ayrıca, Ankara Garnizonu sınırları içinde faaliyetini sürdürmekte olan özel sektöre ait yemek fabrikalarından üçü tesadüfi örnekleme yöntemine uygun olarak seçilmiş ve bu fabrikalarda çalışan personele birebir yöntemi ile mülakat yapılmıştır. 2.2. Yöntem Araştırmanın birinci aşamasında önce çalışma yöntemi ve çerçevesi belirlenmiştir. Türk Silahlı Kuvvetleri’ne bağlı kıta, karargâh ve kurumlardaki gıda hizmetleri ile toplam kalite yönetimi uygulamaları araştırılmıştır. Bu aşamada, birlik mutfaklarında ve levazım saymanlık depolarında çalışan personel ile birliklerde görevli erbaş ve erlerle mülakat yapılmıştır. Levazım saymanlık depoları yapılan araştırmada Levazım 1, 2, 3, 4, 5 ve 6 olarak tanımlanmıştır. Ayrıca Ankara’da bulunan özel sektöre ait üç yemek fabrikası ile de mülakat yapılmıştır. Bu yemek fabrikaları da, A, B ve C fabrikaları olarak tanımlanmıştır. Ankara Garnizonundaki kıt’a, karargâh ve kurumlardan seçilen birliklere erbaş ve erler için 3 000 adet ve mutfak personeli için 100 adet anket formu dağıtılmıştır. Erbaş ve erlere dağıtılan anket formlarından 1814 adedi; mutfakta çalışan personele dağıtılan anket formlarından ise 66 adedi cevaplanmış olarak geri alınabilmiştir. 51 Araştırmada, anket uygulanan kitlenin homojen olmamasına ve tesadüfi olarak seçilmiş olmasına özen gösterilmiştir. Yapılan anket ve mülakatlardan elde edilen veriler, istatistiksel yöntemler ile test edilerek bu verilerin anlamlı olup olmadığı sorgulanmıştır. Bu maksatla araştırmada gruplar arası ( kıt’a, karargah ve kurum) farklılıklar, SPSS 7.5 version for windows (1997) programında Khi-kare analizi ile karşılaştırılmış; diğer anket sorularından elde edilen bulgular için, kümülatif bölümlü tablo, sınıflama ve aritmetik ortalama ile yüzdesel değer tespiti istatistik yöntemleri kullanılmıştır (Serper,1996; Ünver,1995; Ünver ve ark.,1996). Ankete katılan erbaş ve erlerin büyük bölümü, anket öncesi yeterli açıklama yapılmasına rağmen askerliğin kendine özgü hiyerarşik yapısı ve ankete katılanların eğitim düzeyinin düşüklüğü nedeniyle kimliklerini açığa çıkartabileceğini düşündükleri soruları cevapsız bırakmışlardır. 52 3. BULGULAR 3.1. Saymanlık depolarından elde edilen bulgular Ankara Garnizonu’nda bulunan Kara Kuvvetleri Birlikleri’nden Levazım yiyecek deposu bulunan Komutanlıkların tamamında soğuk hava deposu bulunduğu tespit edilmiştir. Levazım yiyecek depolarından araştırma kapsamına alınan altı adedinde bulunan soğuk hava depolarının niteliklerine ait veriler Tablo 3.1’de sunulmuştur. Tablo 3.1 Soğuk hava depolarının halihazır durumu I Il LEVAZIM Lll + lV V + Vl 1 LEVAZIM 2 + LEVAZIM 3 + LEVAZIM 4 + LEVAZIM 5 + LEVAZIM 6 I : Yapımı yeni tamamlanmış soğuk hava odası ll + + + + + : İşletmesi devam eden ve yapımı daha önceki yıllar tamamlanmış ve beş yıldan daha eski olmayan soğuk hava deposu lll lV V Vl : Beş ile on yıl arasında bir dönemde yapımı tamamlanmış olan soğuk hava deposu : Yapımı on yıldan daha fazla bir süre önce tamamlanmış ve hala kullanımı devam eden soğuk hava deposu : Yapımı veya revizyonu planlamaya alınmış depo : Yapımı veya revizyonu için henüz planlama faaliyeti başlamamış depo Tablo incelenmesinden, araştırma kapsamına alınan depolardan birinde yeni yapılmış soğuk hava odası; bir adedinde beş yıldan daha az süre kullanılan soğuk hava deposu; üç adedinde beş ila on yıl arasında bir süre kullanılmış soğuk hava deposu; bir adedinde ise on yıldan daha fazla süre kullanılan soğuk hava deposu bulunduğu görülmektedir. Ayrıca bu soğuk hava odalarından üç tanesinin revizyonunun ise planlandığı anlaşılmaktadır. Saymanlık yiyecek depolarında bulunan soğuk hava depolarının tamamının sıcak ve nemli bir ortama açılmadığı; duvar ve tavanlarının uygun nitelikte ve temizliğe elverişli olduğu tespit edilmiştir. Bu depolarda muhafaza edilen malzemeye göre ısı ölçerlerden okunan sıcaklık derecesinin uygun olduğu; kapıların sık sık açılmadığı ve uzun süre yapılan çalışmalara karşı içerde çalışabilecek şekilde düzen kurulduğu ve personelin bu konuda eğitimli oldukları gözlenmiştir. 53 Özellikle et depolarında, paslanmaz çelikten et kancalarının bulunduğu; depolar her gün açıldığı için günlük temizliğinin aksatılmadan yapıldığı ve depo izolasyonlarının çok iyi olduğu belirlenmiştir. Buna karşılık, depoların hiçbirisinde rutubet ölçümünün yapılmadığı ve depolarda rutubet ölçümü için higrometrenin bulunmadığı saptanmıştır. Ayrıca mevcut soğuk hava dolaplarında yeterli hava sirkülasyonu, ısı ve rutubet oranının yeterli olmadığı; dolayısıyla optimum hijyen koşullarını sağlamanın mümkün olmadığı görülmüştür. Araştırma kapsamına alınan mevcut soğuk depoların üçünde elektrik kesilmesine karşı jeneratör sistemi bulunmaktadır. Yeni kurulacak olan depolar için hazırlanan projelerin incelenmesinden jeneratör sisteminin planda yer aldığı anlaşılmıştır. Soğuk hava depolarında depolanan gıda maddeleri için gerekli olan hava sirkülasyonunu sağlaması üzere gerekli olan oluklu veya delikli raf düzeninin, depoların hiçbirisinde yer almadığı görülmüştür. Türk Silahlı Kuvvetlerinin her kademesinde olduğu gibi, Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı Ankara Garnizon Birlikleri’nin ihtiyaçları da 1050 sayılı Muhasebe-i Umumiye Kanununa ve 2886 sayılı Devlet İhale Yasasına uygun olarak temin edilmektedir. Bu maksatla, birliklerden gelen ihtiyaçlar için oluşturulan onay belgesi, ilgili satınalma komisyonuna sevk edilmektedir. Komisyon tarafından 2886 sayılı yasanın hangi maddesine uygun olarak alım yapacaksa ilgili bu maddenin hükümlerine göre mevzuat hükümlerini uygular ve ihale gerçekleştirilir. İhale sonucunda 1050 sayılı yasaya göre ita amiri konumunda bulunan kişi tarafından onaylanan karar gereğince sözleşme hükümleri çerçevesinde L-101 Ordu Mal Yönetmeliği ve Türk Silahlı Kuvvetler Mal Muayene Talimatı hükümlerine uygun olarak saymanlık yiyecek deposuna gelen her türlü malzemenin önce uygunluğu kontrol edilmektedir. Mevzuata uygun olarak kurulmuş yasal muayene komisyonları, kimyaevi müdürlükleri ve gıda kontrol müfreze komutanlıklarınca yapılan organoleptik, kimyasal ve bakteriyolojik muayenelerini takiben gıda maddeleri mutfaklara dağıtılmaktadır. Muayene komisyonlarının teşkilinde mutlaka bir veteriner hekimin bulunduğu belirlenmiştir. Muayene komisyonlarının oluşumunda veteriner hekimin yanı sıra diyetisyenlere de görev verilmesi yararlı olacaktır. Kadro sıkıntısı nedeniyle muayene hizmetinde görev alması yararlı görülen diyetisyenin, komisyonda görev almadığı tespit edilmiştir. 54 Kuru gıda maddelerinin depolandığı ambarların yapı tiplerine ilişkin bulgular Tablo 3.2’de verilmiştir. Tablo 3.2 Kuru gıda ambarlarının yapı tipleri LEVAZIM 1 LEVAZIM 2 LEVAZIM 3 LEVAZIM 4 LEVAZIM 5 LEVAZIM 6 BETONARME MAZBUT AMBAR 1 Adet 2 Adet 6 Adet - KAGİR TİPİ MAZBUT AMBAR 1Adet 3 Adet 2 adet 1 Adet BARAKA TİPİ MAZBUT AMBAR 1 Adet Tablo’nun incelenmesinden, Levazım 2 ve 3’deki kuru gıda maddesi ambarlarının tümünün betonarme olup Levazım 1’de betonarme ve kâgir tipte olmak üzere 2 ambar bulunduğu; Levazım 4 ve 5’de kuru gıda maddesi ambarlarının tamamının ise kâgir tipte binalar olduğu anlaşılmaktadır. Levazım 6’da ise 2 adet olan gıda ambarının birinin kâgir diğerinin de baraka tip olduğu görülmektedir. Kuru erzakın depolandığı ambarların, zemin, duvar ve tavan yapılarının gıda maddesi depolamaya elverişli olduğu; erzak rotasyonunda ilk giren ilk çıkar prensibine mutlaka uyulduğu tespit edilmiştir. Ambarların içindeki yerleşim, raf sistemi veya baca tipi istif yapılmakta olup, erzak yükseklikleri, 210 cm.yi geçmemektedir. Ambardaki malzemeyi olumsuz etkileyebilecek kirli, nemli ve küflü malzeme derhal ambardan tecrit edilerek imha edilmektedir. Yiyecek maddeleri kesinlikle yere konmamakta; ambar içinde erzak gruplandırılarak istiflenmektedir. Hiçbir erzak ambarında temizlik malzemesi depolanmamaktadır. Kuru erzak ambarlarının tamamı güneş almaktadır. Yanlış bir inanış olarak ambarların sürekli güneş almasının faydalı olduğu kanaati; çalışan personelin yüzde 10’unda hâkimdir. 3 numaralı levazım deposunun 2 ambarından kalorifer borularının geçtiği ve bunların izoleli olmadığı, gerekçe olarak da patates ve soğanın kış şartlarında donmasının bu şekilde önlenebildiği bildirilmektedir. Ambarların hiç birisinde soğuk hava depolarında olduğu gibi rutubet ölçümü yapılmamaktadır. Diğer taraftan havalandırma, ambarların hiç birisinde yeterli değildir. Ambarlar, her gün açılmakta ve kapanmadan önce temizlikleri yapılmaktadır. Ancak yapılan temizlik ile sanitasyon sağlandığını söylemek zordur. Ambarlarda görevli 56 adet ambar görevlisine et ve et ürünlerinin parçalanması sırasında ne tür alet veya cihaz kullandıkları ile ilgili yöneltilen soruya; 20 kişi bıçak; 4 55 kişi testere; 16 kişi satır ve 16 kişi de, satır ve bıçak kullandıklarını ifade etmişlerdir. Diğer bir deyişle et ve et ürünlerinin parçalanmasında, bıçak, testere, satır ve satırbıçak kullanım oranlarının sırasıyla yüzde 35; 7; 29 ve 29 olduğu anlaşılmaktadır. 3.2. Özel sektöre ait yemek fabrikalarından elde edilen bulgular Araştırma kapsamına alınan üç yemek fabrikası ile yapılan mülakat sonucu elde edilen bulgular incelendiğinde; A fabrikasında soğuk hava odası yerine bir adet vitrinli tip buzdolabı; B fabrikasında bir adet kasap tip buzdolabı bulunduğu; C fabrikasında ise soğuk odanın mevcut olduğu tespit edilmiştir. Bununla birlikte, depolama alanlarının bu üç fabrikadan B ve C’de yeterli; A fabrikasında ise yetersiz olduğu saptanmıştır. Yemek fabrikalarından B’de diyetisyen; A’da hem diyetisyen hem gıda mühendisi çalışırken C’de ise herhangi bir vasıflı eleman istihdam edilmediği görülmüştür. Yemek fabrikalarının her üçünde de Hacettepe Üniversitesi Beslenme ve Diyetetik Bölümü’nce hazırlanmış “standart yemek tarifleri”nden yararlanılmaktadır. Personel istihdamında ve işe almalarda diyetisyenlerin isteklerinin ön plana çıkartıldığı ve bunların direktiflerine göre hareket edildiği bildirilmiştir. İstihdam edilen personelin düzenli olarak portör muayenesinden geçirildiği; aynı zamanda iki fabrika tarafından düzenli olarak hizmet içi eğitim verildiği, bir fabrikada ise böyle bir uygulamanın olmadığı tespit edilmiştir. Her üç fabrikada da bugüne kadar büyük boyutlu bir iş kazası meydana gelmemiştir. Fabrikaların Ankara Büyükşehir Belediyesi Küşat Yönetmeliği hükümlerine uygun olarak hareket ettiği ve hijyen ve sanitasyona gereken önemin verildiği görülmüştür. Bununla birlikte yemek fabrikaları yöneticileri ile yapılan mülakatta ekmek, yemek ve kemik atıklarını nasıl değerlendirildiği ile ilgili yöneltilen soruya karşı alınan yanıtlarda atıkların çöpe atıldığı ifade edilmiştir. 3.3. Anket çalışmalarıyla elde edilen bulgular Araştırma kapsamına alınan kıta, karargah ve kurumlarda mevcut mutfaklarda görevli 66 personel ile bu birliklerde tüketici durumunda bulunan 1814 erbaş ve ere “hijyen ve sağlık, atıkların değerlendirilmesi ve hizmet içi eğitim” konularında soruların yer 56 aldığı iki tip anket uygulanmıştır. Bu anketlerden elde edilen bulgular, alt başlıklar halinde verilmiştir. 3.3.1. Erbaş ve erlere uygulanan anket çalışmasıyla elde edilen bulgular Kemiksiz et ile yapılan yemeklerde (köfte v.b.) kemik parçasının çıkıp çıkmadığına ilişkin bulgular, kıta, karargah ve kurumlar itibariyle Tablo 3.3’de verilmiştir. Tablo 3.3 Birlik türlerine göre et yemeğinin içinde kemiğe rastlanma gruplandırılmış oranları EVET HAYIR TOPLAM SAYI % SAYI % SAYI 693 76 210 24 903 79 31 172 69 251 KURUM 161 25 499 75 660 TOPLAM 933 51 881 49 1814 KITA KARARGAH Et yemeklerinin içinde kemiğe rastlanma oranları incelendiğinde, kıtalardan ankete katılan 903 denekten %76’sı; karargahlardan ankete katılan 251 denekten %31’i ve kurumlardan ankete katılan 660 denekten %25’i kemiksiz et yemeklerinin içinde kemiğe rastladıklarını bildirmişlerdir. Bu verilere göre karargah ve kurum mutfaklarındaki donanımın daha iyi olduğu ve görevlilerin daha verimli bir çalışma sergiledikleri belirlenebilmektedir. Bu veri setleri arasında anlamlı bir fark olup olmadığı Khi-Kare Analizi ile test edilmiştir. Bu amaçla aşağıdaki formülden yararlanılmıştır: 2 = (oi-ei)2 ei Bu formülde; ei= beklenen değeri Oi= i hücre değerindeki evet ve hayır cevaplarının gözlenen birim sayısını ifade etmektedir. Veriler, bilgisayar ortamında ve SPSS (1997) ile değerlendirmeye alınmış kıta, karargah ve kurumlarda verilen evet cevaplarının p<0,001 düzeyinde anlamlı olduğu belirlenmiştir. 57 Kıta, karargah ve kurumlardaki ekmek, yemek ve kemik atıklarının ekonomik olarak yeniden değerlendirilip değerlendirilmediğine ait anket bulguları Tablo 3.4’de verilmiştir. Tablo 3.4 Ekmek, yemek ve kemik atıklarının değerlendirilme şekli ve dağılımı VERİLEN CEVAP TÜRÜ VERİLEN CEVAP SAYISI DAĞILIM YÜZDESİ (%) ÇÖPE ATILIYOR 1140 63 SATILIYOR 383 21 BİLMİYORUM 251 14 40 2 CEVAPSIZ Tablo’nun incelenmesinden; ankete katılan erbaş ve erlerin %63’ü, ekmek, yemek ve kemik atıklarının çöpe atıldığını; %21’i satılarak değerlendirildiğini %14’ünün ise her hangi bir bilgisi olmadığı anlaşılmaktadır. Erbaş ve erlere uygulanan anket sırasında esas görevleri olmamasına rağmen mutfak faaliyetlerinde çalıştırılıp çalıştırılmadıklarını öğrenmek amacıyla yöneltilen anket sorusuna alınan yanıtların değerlendirilmesinden; erbaş ve erlerin yüzde 67’sinin “sebze doğrama” göreviyle yemek hazırlama faaliyetine; yüzde 85’inin ise “bulaşık yıkama” göreviyle mutfak hizmetlerine katıldıkları tespit edilmiştir. Bu durum, ehil olmayan ya da asıl mutfak personeli kadar sağlık kontrollerinin düzenli olarak yapılmayan kişilerin de gıda hizmetlerinde çalıştırıldıklarının bir göstergesi olarak kabul edilebilir. 3.3.2. Mutfakta çalışan personele uygulanan anket çalışmasıyla elde edilen bulgular Gıda maddelerinin saymanlık yiyecek depolarından mutfağa nakli sırasında et ve et ürünlerinin galvanizli sac kaplanmış sandıklarda; diğer gıda maddelerinin ise askeri tip araçlarda taşındıkları belirlenmiştir. Gıda maddelerinin taşınması ve depolanması ile ilgili olarak Türk Silahlı Kuvvetleri’nin iç bünyesinde uyguladığı ve Türk Gıda Kodeksi Yönetmeliği’nin Türk Silahlı Kuvvetleri’ndeki karşılığı olan “Levazım İkmal ve Hizmetleri Yönergesi” ile “Levazım Malları Bakım ve Onarım Yönergesi”nde yeterli hükümlerin bulunduğu saptanmıştır. 58 Personelin doğum yerlerine ilişkin tespitler ve bunların iller itibariyle toplam personel sayısı içerisinde yüzde olarak dağılım, tablo 3.5‘de verilmiştir. Tablo 3.5 Mutfakta görevli personelin doğum yerleri ve bunların yüzde payları DOĞUM YERİ CEVAP SAYISI YÜZDE ANKARA 8 12 ÇANKIRI 5 7 DENİZLİ 2 3 IĞDIR 2 3 İSTANBUL 2 3 MERSİN 2 3 OSMANİYE 2 3 SİVAS 2 3 YOZGAT 3 4 CEVAPSIZ 38 59 TOPLAM 66 100 Tablo’da görüldüğü gibi, anket uygulanan mutfak personelinden bu soruya cevap verenlerin yüzde 12 gibi büyük bir kısmının Ankara doğumlu olduğu, yüzde 7 gibi bir bölümün ise Çankırı doğumlu olduğu anlaşılmaktadır. Mutfakta görev yapan personelin yaş grupları itibariyle yüzde payları Tablo 3.6‘da verilmiştir. Tablo 3.6 Mutfakta görevli personelin yaş grupları itibariyle yüzde dağılımları YAŞLAR CEVAP SAYISI YÜZDE 20 - 25 29 44 26 – 30 4 6 31 ve üzeri 13 20 CEVAPSIZ 20 30 TOPLAM 66 100 Tablo’nun incelenmesinden anlaşılacağı üzere; mutfakta görev yapan personelin yüzde 44 gibi büyük bir çoğunluğu 20-25 yaş grubundadır. Ankete katılan 66 kişinin yüzde 30’u bu soruya yanıt vermemiştir. Mutfakta görev yapan personelin eğitim seviyelerine ilişkin veriler, Tablo 3.7‘de sunulmuştur. 59 Tablo-3.7. Mutfakta görevli personelin eğitim durumu ve bunların dağılım yüzdeleri EĞİTİM KURUMU İLKOKUL ORTAOKUL LİSE YÜKSEKOKUL CEVAPSIZ TOPLAM YÜZDE 48 22 12 3 15 100 CEVAP SAYISI 32 15 8 2 9 66 Anket uygulanan mutfak personelinin yüzde 48’inin ilkokul, yüzde 22’sinin ortaokul mezunu olduğu; yalnızca yüzde 3 gibi küçük bir kesimin yüksek okul mezunu olduğu görülmektedir. Birlik türlerine göre mutfakta çalışan personelin statüleri ve görevlerine ait bulgular, Tablo 3.8’de gösterilmiştir. Tablo 3.8 Birlik türlerine göre mutfakta çalışan personelin statüsü ve görevleri SİVİL MEMUR KITA KARARGA H KURUM TOPLAM ERBAŞER SİVİL MEMUR ERBAŞER SİVİL MEMUR ERBAŞER SİVİL MEMUR ERBAŞER AŞÇI - KASAP - BULAŞIKÇI - YAMAK - YEMEKHANECİ - TOPLAM - 7 2 - 7 5 21 13 - 2 - - 15 3 - 1 - - 4 5 1 1 - - 7 - - 3 - - 3 18 1 3 - - 22 10 2 4 7 5 28 Tablo’nun incelenmesinden; ankete katılan personelden yüzde 33’nün sivil memur, yüzde 42’sinin erbaş ve er olduğu; bu personelin yüzde 48’lik bir kısmının aşçı; yüzde 4’ünün kasap; yüzde 10’unun bulaşıkçı; yüzde 10’unun aşçı yamağı ve yüzde 7’sinin yemekhaneci olduğu anlaşılmaktadır. Ayrıca sivil memur statüsünde görev yapan aşçıların tamamı, karargâh ve kurumlarda görev yapmaktadır. Anket çalışmasında mutfak personeline hijyen ve rutubet kavramları sorulmuş; ankette bunları tanımlayan seçeneği işaretlemeleri istenmiştir. Bu sorulardan hijyen kavramına ilişkin bulgular, Tablo 3.9’da verilmiştir. 60 Tablo 3.9 Hijyen kavramını tanımlayabilen mutfak personelinin birlik tipi, statüsü ve eğitim seviyesi itibarıyla yüzde dağılımları (%) EĞİTİM DURUMLARI KITA KARARGAH İLK ORTA LİSE Y.OKUL SVL.ME. - - - - ERB.-ER 18 46 18 18 SVL.ME. - 68 7 - ERB.-ER - 25 - - SVL.ME. 11 56 11 - ERB.-ER - 22 - - TOPLAM 100 100 KURUM 100 Tablo’nun incelenmesi neticesinde, hijyen konusunda ankete cevap verenler içinde 36 kişinin (yüzde 55) bilgi sahibi olduğu, bunların yüzde 8’inin ilkokul, yüzde 75’inin ortaokul, yüzde 11’inin lise ve yüzde 6’sının de yüksekokul mezunu oldukları; yine ankete cevap veren 36 kişiden hijyeni bilen sivil memur statüsündeki mutfak görevlisinin yüzde 51 olduğu ve bunların yüzde 1’inin ilkokul, yüzde 44’ünün ortaokul ve yüzde 6’sının da lise mezunu olduğu saptanmıştır. Temizlik konusunda personelin eğitiminin zayıf olduğu, bildikleri bir konuyu uygulama alışkanlığına sahip olmadıklarından depoların yalnızca temizlendiği ama sanitasyonunun sağlanamadığı belirlenmiştir. Rutubet konusunda ankete cevap verenler içinde yalnızca yüzde 6’sının bilgi sahibi olduğu, ankete katılan yüzde 94’ün ise rutubet hakkında doğru bir bilgiye sahip olmadıkları; rutubet kavramını tanımlayabilen yüzde 6’lık kesimin ise kısa dönem üniversite mezunu çavuşlar ile lise mezunu çavuşlardan oluştuğu, bununla birlikte ülkenin çeşitli kesimlerinden gelen erbaş ve erler ile Türk Silahlı Kuvvetleri bünyesinde sivil memur olarak görev yapan personelin önemli bir bölümünün ilk ve orta dereceli okullardan mezun olduğu, eğitim düzeylerinin düşüklüğü sebebiyle rutubetin ne anlama geldiğini bilmediği ve soğuk hava dolaplarında rutubetin gerekliliği konusunda bir fikir sahibi olmadığı anlaşılmıştır. Mutfak ve yemekhanelerde artan ekmek, kemik ve yemek artıklarının nasıl değerlendirildiği ile ilgili olarak yöneltilen anket sorusuna mutfak personelinin yüzde 53’ü çöpe atıldığını, yüzde 32’si satıldığını değerlendirildiğini bilmedikleri tespit edilmiştir. ve yüzde 15’inin ise nasıl 61 Mutfak personeline ilikli kemiklerin nasıl değerlendirildiği sorulduğunda ise, ankete katılanların yüzde 12’si kemiklerin hiçbir şey yapılmadan atıldığını, yüzde 68’i kemiklerin kaynatılıp suyu çıkartıldıktan sonra atıldığını, yüzde 3’ü kışlada bulunan bekçi köpeklerine verildiğini ve yüzde 17’si ise kemiklere hiçbir işlem yapmadan satıldığını ifade etmişlerdir. Mevcut çevre mevzuatına göre atıkların tıbbî atıklar için kırmızı ve evsel atıklar için mavi olmak üzere iki farklı renkte torbada toplanması gerekmektedir. Evsel atıkların da kendi içlerinde cam, metal, kağıt, yemek, kemik ve ekmek şeklinde gruplandırılması gerekmektedir. Mutfak ve yemekhanelerde ekmek, yemek ve kemik artıklarının atılması için kullanılan çöp torbaları kullanımı ile ilgili elde edilen veriler, Tablo 3.10’da verilmiştir. Tablo 3.10 Ekmek, yemek ve kemik atıklarının için kullanılan çöp torbası cinsleri ve bunların dağılım yüzdeleri TORBA RENGİ CEVAP SAYISI YÜZDE 41 2 MAVİ 1057 58 MAVİ-KIRMIZI 126 7 TORBA KULLANILMIYOR 377 21 BİLMİYORUM 213 12 TOPLAM 1814 100 KIRMIZI Tablo incelendiğinde, askerî birliklerde atık torbalarının yaygın olarak kullanıldığı anlaşılmaktadır. Bununla birlikte, ankete “bilmiyorum” yanıtı veren yüzde 12’lik kısım da dahil edildiğinde birliklerin yüzde 75’den daha fazla bir oranla torba kullandığı ortaya çıkmaktadır. 62 4. TARTIŞMA 4.1. Mülakat ve Anket Bulgularının Değerlendirilmesi Günümüz işletmeciliğinin ulaşmış olduğu yönetim sistemi olan toplam kalite yönetiminin vazgeçilmez unsuru eğitimdir. Eğitimin, dünya ülkeleri içinde bir gelişmişlik ölçüsü olmasının ötesinde, insanların müreffeh bir hayata ulaşmasındaki en önemli adım olduğu gerçeği, tartışmasız kabul görmüş bir kuraldır. Toplam kalite yönetimini kabul eden bir kurum, öncelikle koşulsuz olarak toplam kalitenin temel değerleri olarak ifade edilen “süreçlere odaklanma, müşteriye odaklanma, insana odaklanma ve öğrenmeye odaklanma” değerlerini de kabul etmiş demektir. Bu sebeple organizasyon, dokümantasyon ve eğitim konuları, toplam kalite yönetiminin vazgeçilmez unsurları haline gelmiştir. Toplam kalite yönetimine geçiş kararı almış olan Türk Silahlı Kuvvetleri, mevcut organizasyon yapısı ve dokümantasyonu en gelişmiş kamu kurumu özelliği taşımaktadır. Ancak eğitimde asla son noktanın olmadığı bilincini “eğitimde ter dökmeyen savaşta kan döker” vecizesi ile personeline aşılayan Türk Silahlı Kuvvetleri’nde eğitim ve öğretim ile ilgili çalışmalar aralıksız devam etmektedir. Buna rağmen mutfak personeline verilen hizmet öncesi ve hizmet içi eğitim faaliyeti hakkında anketler vasıtasıyla sorulan sorulara alınan yanıtlar, eğitime en üst düzeyde önem veren Türk Silahlı Kuvvetleri bünyesinde bile önemli derecede yetersizliklerin bulunduğunu ortaya koymuştur. Nitekim bu konuda elde edilen bulgulara göre mutfakta görev yapan personelin sadece yüzde 26’sının hizmet öncesi ve hizmet içi eğitim aldığı anlaşılmaktadır. Yüzde 56’lık bir kesim ise gerek hizmet öncesi gerekse hizmet içi herhangi bir eğitim almadığını bildirmiştir. Oysaki mutfaklarda verilen hizmet hem ekonomik yönü hem de sağlık yönü olan bir hizmettir. Dolayısıyla mutfakta çalışan personele hizmet öncesi ve hizmet içi verilecek olan eğitim, hem yemek yapımında kullanılan malzemede daha az fire oluşması ve atıkların ekonomik olarak değerlendirilmesi gibi kazanımlar hem de hijyen koşullarının daha iyi sağlanması gibi sağlıkla ilgili yararlar sağlayacaktır. Daha kaliteli bir mutfak hizmetinin verilebilmesi için personel kalitesinin iyileştirilmesinin yanında mutfak donanımının da eğitimden beklenen faydaların ortaya çıkmasına yardımcı olacak seviyede bulunması gerekmektedir. Nitekim araştırma sonuçlarına göre mutfaklarda kullanılan et kesim ve parçalama aletlerinin 63 yeterli olmadığı belirlenmiştir. Bulgular bölümünde de verildiği üzere et ve et ürünlerinin parçalanması sırasında yüzde 29’u satır, yüzde 29’u da satır-bıçak olmak üzere toplam yüzde 58 oranında satır kullanımı olduğu tespit edilmiştir. Oysa parçalama esnasında mümkün olduğunca satır kullanımından kaçınılmalıdır. Çünkü satırla yapılan parçalamada kemik parçaları etler kıyma haline getirilse dahi içerisinde kalmaktadır. Ankete katılan deneklerin %51’lik bir bölümünün kemiksiz bir yemekte kemikle karşılaşmış olmasının mutfaklarda kullanılan aletlerin yeterli olmadığını veya mutfaklarda ehil personel çalışmadığı; ancak, kurum ve karargahlarda mutfak personelinin çoğunlukla sivil memur statüsündeki personelden kıtalarda ise erbaş ve erlerden olması sebebiyle sorunun personelden ve yetersiz hizmet içi eğitiminden kaynaklandığı belirlenmiştir. Mutfak personeline konunun hem sağlık hem teknik hem de ekonomik yönünün önemi, hizmet içi eğitim ile mutlaka verilmesi gerekmektedir. Mutfakta kullanılan aletlerin tek başlarına temini çok anlamlı olmayacağından, mutfaklarda kadrolu olarak ve sivil memur statüsünde en az bir aşçı ile bir kasap istihdamının sağlanması yararlı olacaktır. Araştırma kapsamına alınan kıta, karargah ve kurumlarda mevcut mutfakların dizaynının bilimsel normlar dahilinde olmadığı belirlenmiştir. Bu nedenle mutfaklarda hijyen ve sanitasyon koşulu sağlanamamaktadır. Mutfakta bulunan malzemeyi ve bunların uygun kullanılıp kullanılmadığını, bu malzemenin işlerliğinin ve bakımının yeterli olup olmadığını denetlemek üzere, bir veteriner hekim, bir diyetisyen, bir ev ekonomisti ve bir levazım genel malzeme teknisyeni bulunması yararlı olacaktır. Araştırma kapsamına alınan kurumlarda gıda maddelerinin nakli sırasında et ve et ürünlerinin taşınmasında galvanizli sac kaplı sandık kullanıldığı, diğer gıda maddelerinin ise askeri tip araçlarda ve açıkta taşındıkları belirlenmiştir. Türk Gıda Kodeksi Yönetmeliğinin 32nci Maddesi ”gıda maddeleri taşıma esnasında her türlü dış etkilerden zarar görmeyecek, bozulmayacak şekilde korunmalıdır” hükmüne amirdir. Ayrıca et ve et ürünlerinin taşınmasında çabuk bozulabilir bir ürün olması nedeniyle soğuk zincirin tesis edilmesi son derece önemlidir. Etler, soğutma sistemi olan kapalı termos kamyonlarla, diğer gıda maddeleri ise soğutulmuş kapalı ve bu işe tahsisli araçlarla taşınmalıdır (Yıldırım, 1984). Bulgular bölümünde de belirtildiği üzere kurum mutfaklarında yemek sonrası oluşan artık ve atıkların (ekmek, kemik vb.) değerlendirilmesinde yüzde 75’inin doğrudan çöpe atıldığı, önemli bir ekonomik kaybın olduğu tespit edilmiştir. Tayınat 64 ve Yem Kanunu’na göre, erbaş ve erlerin et istihkakları kemikli sığır eti olup günlük 250 g dır. Atık ve artıkların ekonomik yönünü ortaya koymak amacıyla; sığırlarda kemik oranı, hayvanın besi durumuna ve ırkına göre değişmekle birlikte kesim ağırlığının yüzde 20’si civarındadır(Filstrup, 1976;D.P.T., 1991). Örneğin 300 kg kesim ağırlığı olan bir sığırdan 60 kg kemik elde edildiği düşünülürse, meydana gelen ekonomik kaybın boyutu daha iyi anlaşılabilir. Türk Silahlı Kuvvetleri’nin Türkiye genelinde tedarik ettiği yıllık kemikli sığır eti miktarı göz önüne alındığında, bu atığın ekonomiye kazandırılmasının önemi ve ekonomik boyutu, daha iyi ortaya çıkmaktadır. Nitekim Türk Silahlı Kuvvetleri’nin kemikli sığır eti ihtiyacının hemen hemen tümünün karşılandığı Et ve Balık Kurumu 1989 yılı Faaliyet Raporu (1989)’na göre askeri birlikler için 22 027 bin ton kemikli sığır eti satışının proğrama alındığı görülmektedir. Buradan söz konusu miktarın yüzde 20’sinin kemik olarak atıldığında 4 405 bin tonluk bir kaybın ortaya çıktığı hesaplanabilir. Ankara Ticaret Odası tarafından belirlenen 1999 yılı kemik fiyatı kilogram başına 7 500 TL dır. Buna göre meydana gelen ekonomik kayıp, yıllık 330 milyar TL civarında olmaktadır. Bunun yanı sıra et parçalama ve sıyırma yapan personelin kasap veya bu işle daha önce iştigal etmemiş kişilerden oluşması; ayrıca et sıyırma ve parçalama işlemlerinde kullanılan aletlerin yetersiz olması, iyi bir sıyırma işleminin yapılamamasına ve kemik üzerinde et kalmasına neden olmaktadır. Bu yüzden kemikle birlikte bir miktar et de atılmaktadır. Dolayısıyla yukarıda örnek olarak hesaplanan ekonomik kayıp miktarının gerçekte daha fazla olduğu söylenebilir. İlikli kemiklerin de mutlaka kaynatılarak elde edilecek et suyunun yemeklerde değerlendirilmesi gereklidir. En son aşamada meydana çıkan kemik atıkları, toplanmalı ve bunlar, belli bir ücret karşılığında bu tür atıkları işleyerek yem maddesi (et-kemik unu) haline getirerek bu kaynakları hayvancılığa geri kazandıran rendering tesisi olan kombinalara veya özel kesim rendering tesisi olan kuruluşlara pazarlanmalıdır. 4.2. Çözüm İçin Kurulması Önerilen Kalite Çemberleri Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı birliklerin yiyecek maddelerini depolama, dağıtım ve mutfak işlemlerinde toplam kalite yönetimine geçişle ilgili sorunları incelendiğinde araştırma süresince karşılaşılan ve teori ile 65 çeliştiği belirlenen sorunların çözümü için toplam kalite yönetimi prensiplerine uygun olarak kurulması planlanan kalite çemberleri şunlar olmalıdır: Araştırma kapsamındaki depoların donanımlarına ait sorunları çözecek kalite çemberinde bulunması gereken personel, 1 Veteriner Hekim, 1 Makine Mühendisi, 1 İnşaat Mühendisi, 1 Elektrik Mühendisi, 1 Diyetisyen, 1 Levazım Subayı, 1 Levazım Soğutma Cihazları Tamir Teknisyeni Astsubay ve 1 İstihkam Elektrik-Jenaratör Tamir Teknisyeni Astsubaydır. Et ve et ürünlerinin depolama öncesindeki muayene aşamasına ait sorunları çözecek kalite çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 Veteriner Hekim ve 1 Diyetisyendir. Kuru gıdaların depolanması esnasında depolama ve istifleme koşullarına ait sorunları çözecek, kuru erzak depolarının yapısını ve kuruluş yerlerini, birliğin görevini de dikkate alarak yeniden dizayn edecek olan kalite çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 İnşaat Mühendisi, 1 Elektrik Mühendisi, 1 Makine Mühendisi ve 1 Gıda Mühendisidir. Et ürünlerinin tüketim ihtiyacına uygun olarak parçalanmasına yetecek düzeyde alet ve cihaz ihtiyacının belirlenmesi sorununu çözebilmek için kurulacak olan kalite çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 Ev Ekonomisti ve 1 Diyetisyendir. Mutfak malzemelerinin seçimi ile bunlara ilişkin teknik şartnameleri oluşturacak kalite çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 Veteriner Hekim, 1 Diyetisyen, 1 Ev Ekonomisti, 1 Gıda Mühendisi, 1 Makine Mühendisi ve 1 Levazım Genel Malzeme Tamir Teknisyeni Astsubaydır. Taşıma ile ilgili sorunu çözecek olan kalite çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 Ordudonatım Subayı, 1 Makine Mühendisi, 1 Gıda Mühendisi ve 1 Ev Ekonomistidir. Mutfakta gerekli düzenlemenin yapılarak uygun koşullarda mutfak kilerinin gereken ısı ve rutubet şartlarını sağlayıp sağlamadığını belirleyecek olan kalite çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 Diyetisyen, 1 Ev Ekonomisti, 1 Gıda Mühendisi, 1 İnşaat Mühendisi, 1 Makine Mühendisi, 1 Elektrik Mühendisi, 1 Levazım Genel Malzeme Tamir Teknisyeni, 1 İstihkam ElektrikJenaratör Tamir Teknisyeni ve 1 İstihkam Sıhhi Tesisat Tamir Teknisyenidir. Mutfak atıklarının düzenlenmesi ve kontrol altına alınabilmesi, böylece ülke ekonomisine katkı sağlanabilmesi maksadıyla kurulacak olan kalite çemberinde 66 bulunması gereken personel, 1 Çevre Mühendisi, 1 Ev Ekonomisti ve 1 Levazım Genel Malzeme Tamir Teknisyenidir. Ayrıca bir mutfakta hijyenik bir ortam ve sağlıklı bir yemek isteniyorsa asgari şu hususlar gerçekleştirilmelidir: Mutfak, bir ameliyathane anlayışı ile yönetilmeli, dışarıdan kimse istediği gibi içeri girememeli, mutlaka bir kırmızı hat oluşturulmalıdır. Çalışanların başında kep yerine kulakları da kapatacak şekilde bone, ağız ve burunlarını kapatacak şekilde ağızlık, ellerinde eldiven bulunmalıdır. Çalışanların iş kıyafetleri, iş önlükleri ve iş çizmeleri ayrı olmalı, kırmızı hat içinde bu kıyafetle bulunmalıdır. Mutfak girişinde mutlaka hava perdesi olmalı ve mutfak içinde pozitif basınç sağlayacak bir havalandırma sistemi kurulmalıdır; mutfağa dışarıdan gelen kişilerin tamamı, kırmızı hattın içine girebilmek için mutlaka yukarıda belirtilen giysileri giymelidir; çalışanların tamamı, iş başlangıcında ve iş bitiminde mutlaka yıkanmalıdır. 67 5. SONUÇ Bu çalışma, Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı birliklerin yiyecek maddelerini depolama, dağıtım ve mutfak işlemlerinde toplam kalite yönetimine geçiş ile ilgili sorunlarını belirlemek ve çözüm önerileri getirmek amacıyla planlanmıştır. Sonuçta araştırma kapsamına alınan birliklerde soğuk hava depoları ve kuru erzak ambarlarında higrometre gibi ortamın depolamaya elverişli olup olmadığını kontrol etmeye yarayan araçların eksik olması; bir kısım depolarda delikli veya oluklu raf bulunmaması ve kuru erzak ambarlarının güneş alıyor olması gibi sorunlar bulunduğu; kıta, karargah ve kurum mutfaklarında yeterli ve uygun aletlerin bulunmaması, dağıtım esnasında uygun araçların kullanılmaması gibi donanıma ilişkin sorunların var olduğu tespit edilmiştir. Bunun yanı sıra gerek hizmet içi gerekse hizmet öncesi eğitim yetersizliğinden kaynaklanan hijyen ve personel sorunları bulunduğu; ekmek, yemek ve kemik artıklarının yeterince değerlendirilmediği görülmüştür. Tespit edilen bu sorunların, Türk Silahlı Kuvvetleri’nin Türkiye genelindeki tüm birliklerine genellenememekle birlikte Ankara Garnizonu’nda bulunan Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı araştırma kapsamına alınmış olan birliklerin toplam kalite yönetimine geçiş esnasında, alt kademelerde var olan inisiyatifle birlikte ilgili kişilerin koordinasyonu sağlanarak oluşturulacak olan kalite çemberleri ile hızlı ve etkili bir şekilde çözümlenmesi gerekmektedir. Tartışma bölümünde ortaya konan sistemlerin yalnızca bir araştırma modeli olduğu ve Komuta kademesince öncelikli sorunlara daha gerçekçi çözümlerin mevcut emir komuta yapısı içinde oluşturulabileceği göz önüne alınmalıdır. 68 ÖZET Ankara Garnizonu’nda Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na Bağlı Birimlerin Depolama, Dağıtım ve Mutfak İşlemlerinde Toplam Kalite Yönetimine geçişle İlgili Sorunları ve Çözüm Önerileri Bu araştırma, Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı birimlerin yiyecek ikmali konusunda Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili sorunlarını belirlemek ve bu sorunlara koşullara uygun kabul edilebilir bilimsel çözüm önerileri ortaya koymak amacıyla yapılmıştır. Yiyecek ikmali ile ilgilenen birimlerde henüz böyle bir çalışmanın başlatılmamış olması nedeniyle yapılan bu araştırma, ilk ve orijinal bir çalışmadır. Araştırmada, çalışmanın yapıldığı tarihte Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı Ankara Garnizonundaki Kıt’a, Karargah ve Kurumlarda silah altında bulunan erbaş ve erler ile mutfak ve yemekhanelerde çalışan personele bütünü temsil edebilecek şekilde örnekleme yöntemiyle iki ayrı anket uygulanmış ve yapılan anket ve mülakatlardan elde edilen veriler, istatistiksel yöntemler ile test edilmiştir. Yapılan araştırmada depolama, dağıtım ve mutfak hizmetleri ile ilgili olarak eğitim, hijyen ve donanım konularında belirlenmiş olan sorunlara toplam kalite yönetimi boyutunda kalite çemberleri kurarak çözüm bulunmaya çalışılmıştır. Özetle bu çalışma ile Toplam Kalite Yönetimi’nin yararları ile yiyecek ikmalini yapan birimlerin bu sistemi nasıl uygulayacağı ortaya konmaya çalışılmış olup karşılaşılan sorunlara bilimsel çözümler üretilmeye çalışılmıştır. Akılcı çözümlerin ortaya konmasında Kara Kuvvetleri Komutanlığı’nın 24 ŞUBAT 1998 tarihinde yayımladığı bir emirle belirlediği Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili temel felsefesine bağlı kalınmıştır. Anahtar Kelimeler: Askeriye, Toplam Kalite Yönetimi, Depolama, Dağıtım, Mutfak 69 SUMMARY The Problems and Solution Offers About Activities of Storage, Delivering and Kitchen of Units in Turkish Army Which Will Execute Total Quality Management at Ankara Garrison This study, aims at finding out the problems of the Turkish Land Forces food supply units, located in the Ankara Garrison, with total quality management and giving scientific, acceptable, and suitable solution to these conditions and problems. As there is no any study in the units dealing with food supply, this study is the first and the original one/ In the study, two different questionnaires were applied to the privates and staff working in the kitchens and mass halls of the units, and headquarters. The participant were selected as they were going to represent the general. The data obtained through the questionnaires and interviews were put into a computerized environment through the software known as SPSS. The problems related with storage, delivering, kitchen works, kitchen utensil, hygien and training were tried to be solved by the establishment of quality circles based on the total quality management. In summary, this study aimed at showing the advantages of using total quality management, the ways of applying total quality management in the units dealing with food supply, and finding out scientific solutions to the problems faced with during the process of applying this system. All solutions were based on the total quality management philosophy issued by the order of Turkish Land Forces Command on February 28, 1998. Key Words: Military, Total Quality Management, Storage, Delivering, Kitchen. 70 KAYNAKLAR Anahtar (1999). Milli Savunma Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimine Geçiş Projesi Başlattı. Milli Prodüktivite Merkezi. 122: 3-23. Applying the Principles to Quality Assurance and Quality Management [http://www.wineasy.se/qmp/qaqm.html]. Erişim Tarihi: 25.10.1998. (1997). Erişim: AQAP-100 NATO Kalite Güvence Genel Rehberi (1995). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı Yayını. AQAP-110 Tasarım, Geliştirme ve Üretim için NATO Kalite Güvence Gerekleri (1995). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı Yayını. AQAP-119 AQAP-110, -120 ve -130 için NATO Rehberi (1995). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı Yayını. AQAP-120 Üretim için NATO Kalite Güvence Gerekleri (1995). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı Yayını. AQAP-130 Muayene ve Test için NATO Kalite Güvence Gerekleri (1995). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı Yayını. BAĞRIAÇIK, A. (1995). Belgelerle Uygulamalı ISO 9000. İstanbul: Bilim Teknik Yayınevi. s.:14 BEYHAN,Y. (1999). Çalışma Hayatında Beslenme Hizmetlerinin Yönetimi. Ankara: Türk-İş Yayınları. s.:12-91 Birinci Ulusal Beslenme Kongresi (1979). Bildiri Özetleri, Giriş. Ankara: Orgun Kardeşler Matbaası. s.:1 CAN, H. (1997). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. s.: 29-43 ÇELİK,H.(1998). Gıda Muhafazası Ders Notları. Ankara s.:19 ÇETİN, C. (1998). Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. İstanbul: Beta Yayınları.s.:243-256. DEMING, W.E. (1986). Condensation of the 14 Points for Management. Erişim: [http://wwwcaes.mit.edu/products/deming/14-points.html]. Erişim Tarihi: 25.10.1998 DEMİRKAN, M. (1997). Toplam Kalite Yönetimi ve Türk Endüstri İlişkileri Sistemine Etkileri. Sakarya: Değişim Yayınları.s.:48-54 DİNÇER, Ö., FİDAN, Y. (1996 ). İşletme Yönetimi. İstanbul: Beta Basım, Yayım Dağıtım A.Ş. s..: 41 210 DİNLER, Z. (1993). Tarım Ekonomisi. Bursa: Ekin Kitabevi Yayınları.s.:1-8 D.P.T. (1991).Kırmızı Et Sanayii Özel İhtisas Komisyonu Raporu . Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı Yayınları. s.:13-28 DÜĞER,İ.H.(1996). İktisada Giriş. Kütahya: Üniversite Kitapevi.s.:90 EBK (1989). 1989 Yılı Faaliyet Raporu. Ankara: Et ve Balık Kurumu. s.:105 EFİL, İ.(1996a). İşletmelerde yönetim ve organizasyon. Bursa: Uludağ Üniversitesi. s.:30-65 EFİL, İ.(1996b). Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri. Bursa: Uludağ Üniversitesi. s.:1101 EROL, İ. (1997). Gıda Hijyeni Ders Notları. s.:1-92 ERSEN, H. (1997). Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi. İstanbul: Sim Matbaacılık. ERTÜRK, M. (1995). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım A.Ş. s.:32-47 FEATHER, J.J. (1997). It’s Time for Quality. Quality Progress, April: 113-115. FILSTRUP, P. (1976).Handbook for the Meat By-products Industry. Danmark: Alfa-Laval. 71 GOAL/QPC (1996).Total Quality Management. Erişim: [ http://www.goalqpc.com/ RESEARCH/ TQMwheel.html]. Erişim Tarihi: 25.10.1998. HAMMER, M., CHAMPY, J. (1996). Değişim Mühendisliği. İstanbul: Sabah Yayınları.s.:28-44 HAMMER, M., STANTON, Yayınları.s.:110-119 S.A. (1995). Değişim Mühendisliği Devrimi. İstanbul: Sabah HARDJONO, T.W., HAVE, S., HAVE, W.D. (1997). Mükemmele Ulaşmanın Yolları. İstanbul: Rem Ofset.s.:42-50 ISHIKAWA, K. (1997). Toplam Kalite Kontrol. İstanbul: Kalder Yayınları. s.:45-73 ; 139-151 İkinci Levazım-Maliye Sempozyumu (1998). İstanbul: Levazım ve Maliye Okul ve Eğitim Merkez Komutanlığı Basımevi. s.:57-62 JURAN, J.M. (1995). A History of Managing for Quality. Quality Progress, August: 125-129. KAVRAKOĞLU, İ., BALKIR, M. (1996). ISO 9000 Deneyimi: Türkiye, Belçika, İsrail. İstanbul: Kalder Yayınları.s.:5-37 KAVRAKOĞLU, İ. (1996). Kalite: Kalite Güvencesi ve ISO 9000. İstanbul: Kalder Yayınları. s.:35-38 KAVRAKOĞLU, İ. (1997). Değişim ve Yaratıcılık. İstanbul: Kalder Yayınları. s.:81-84. KOBAYASHI, I. (1996). İşletmelerde Pratik Değişim Proğramı (PPORF) ve 20 Anahtarı. İstanbul: Türk Elektrik Endüstrisi A.Ş. s.:1-3 KUTLUAY, T. (1977). Toplu Beslenme Yapılan Kurumlar için Standart Yemek Tarifeleri. Ankara: Hacettepe Üniversitesi. s.:9-10 KUTLUAY(MERDOL), T., BİRER, S. (1997). Kurum Beslenmesi. İstanbul: Milli Eğitim Basımevi. s.:13180 LAMMERS, J.C., CRETIN, S., GILMAN, S., CALINGO, E. (1996). Total Quality Management in Hospitals. Medical Care(California), Volume 34, 5: 463-478. MUCUK, İ. (1996). Modern İşletmecilik. İstanbul: Türkmen Kitapevi. s.:12-24 MURATA, K., HARISON, A. (1995). Japon Yönetim Teknikleri. İstanbul: Rota Yayınları. ÖZAN, M. (1994). Et ve Et Ürünlerinin Soğukta ve Donmuş Muhafazası. A.Ü.Veteriner Fakültesi Besin Hijyeni ve Teknolojisi A.B.D. Seminer Notları. Ankara. s.:8-9 ÖZEVREN, M. (1997). Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar. İstanbul: Alfa Basım Yayım Dağıtım.s.:30-32 SAKARYA(ÖZGÜNAY), Ö. (1981). Hacettepe Üniversite Hastanesinde Kurum Beslenme Servisinin İşleyişi ve Bunu Etkileyen Etmenler. Ankara: Hacettepe Üniversitesi. s.:6 SERPER, Ö. (1996). Uygulamalı İstatistik 1,2. İstanbul: Filiz Kitabevi. SOYLU, K. VE F., SUER, A. Ö. (1998). Toplam Kalite Yönetimi Sözlüğü. İstanbul: Beyaz Yayınları. SPSS Inc. (1997). SPSS for Windows Release 7.5. ŞİMŞEK, M. (1998). Kalite Yönetimi. İstanbul: Alfa Basım-Dağıtım.s.:271-274 Total Quality Management Principles(TQMP) (1997).Erişim: [http://www.wineasy.se/qmp/ about.html]. Erişim Tarihi: 25.10.1998. Toplam Kalite Yönetimi Semineri (1998). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı . ÜNVER, Ö. (1995). Uygulamalı İstatistik Yöntemler (Giriş). Ankara: Siyasal Kitabevi. ÜNVER, Ö., GAMGAM, H. (1996). Uygulamalı İstatistik Yöntemler. Ankara: Siyasal Kitabevi. WEAVER, C. (1997). Toplam Kalite Yönetiminin Dört Aşaması. İstanbul: Sistem Yayıncılık. YAMAK, O. (1998). Kalite Odaklı Yönetim. İstanbul: Panel Matbaacılık.s.:216-218 YENERSOY, G. (1997). Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Rota Yayınları. s.:193-195 YILDIRIM, Y. (1984). Et Endüstrisi. Bursa: Uludağ Üniversitesi. s.:307-546 72 EKLER EK Hijyen Rehberi ANA KONU Besin Hijyeni SAKINILMASI GEREKEN SAKINILMA NEDENLERİ Sağlam olmayan bozuk ve zedelenmiş besin satınalınması Besinin kalitesi düşer Satınalma ve muayenede etkin bir kalite kontrolü yapın Sebze ve meyvelerde toz, toprak ve pestisid kalıntılarının bulunması Besinlerde kimyasal ve mikrobiyolojik kirlenme olur Tüketilmeden önce sebze ve meyveleri akan su altında yıkayın Şüpheli besinlerin tadılması Tüketicilerin sağlığını bozar Şüpheliyse yok edin Mal boşaltmada zeminde besinlerin bekletilmesi Çabuk bozulabilen besinler bakteriyel üreme için iyi bir ortamdır ve tozla kirlenme olabilir Özellikle proteinli besinlerin Mikrobiyolojik üreme olur mutfakta 2 saatten fazla bekletilmesi Mutfak ve Araç-Gereç Hijyeni ÖNERİLER Bu yiyecekleri hemen gerekli olan yerlere kaldırın Besinleri 60 derece üzerinde saklayın Besinlerin tekrar tekrar çözdürülmesi Besinin kalitesi düşer, bakteri sayısı artar Çözdürülmüş besini haman kullanın Sıcak besinlerin derin ve büyük kaplarda soğutulması ve depolanması Yemeğin iç ısısı düşmeyeceğinden bakteri sayısı artar Sıcak besinleri küçük ve sığ kaplarda soğutun ve depolayın Dondurulmuş besinlerin sıcak ortamda (mutfakta, radyatör üzerinde vb.) çözdürülmesi Bakteriyel üremeyi artırır Çözdürme işlemini soğutucunun alt kısmında yapın Besinleri açıkta bırakılması Havadaki bakteriler besinlere bulaşır Besinleri hemen kapalı yerlere kaldırın Çöp ve yiyeceklerin bir arada tutulması Enfeksiyon değişimi olur Her ikisinin yeri ayrı olmalıdır Kırık, çatlak ve kirli yumurtaların kullanılması Bakteriyel enfeksiyon olabilir Kırık, çatlak ve kirli yumurta satın almayın Sütlü, yumurtalı besinler ile et ve ürünlerinin mutfak sıcaklığında bekletilmesi Bakteriyel üreme söz konusudur Bu tür besinler her zaman 5 derecenin altında tutulmalıdır Bombe yapmış konserve kullanılması Toksin üreyebilir Bombe yapmış veya deformeli konserveleri satın almayın Kırık ve/veya çatlamış tabak, bardak kullanılması Çatlak ve kırıklarda bakteri üreyebilir Bu tür gereçleri kullanmayın Bardak, tabak, çatal, bıçak gibi ağız kısımlarına el sürülmesi Ellerdeki bakteriler bu araçlara transfer edilebilir Tabak ve bardakları altlarından, çatal ve bıçakları saplarından tutun Bulaşıkların yıkama ve durulama sularının sıcaklığının yetersiz derecelerde olması Enfeksiyon yayılabilir Yıkama suyu, 45-50; durulama suyu, 70-75 derece olmalıdır Yıkanmış bulaşıkların yetersiz dezenfeksiyonu Enfeksiyon yayılabilir Dezenfeksiyonu, kimyasallarla 30 dakika; sıcak suda(75-80 derece) 2 73 dakika bekleterek yapın Personel Hijyeni Yıkama suyunun kirli olması Yeterince temizlik sağlanamaz Yıkama suyunu sık sık değiştirin Akarsu altında durulama yapılmaması Deterjan kalıntısı olabilir Durulamayı akarsu altında yapın Durulanmış kap ve araçların bezle kurulanması Bezden bakteri transferi olabilir Sızdırılarak ya da buhar veya sıcak hava püskürterek kurutma yapın Mutfakta sinek bulunması Enfeksiyon yayabilir Cam ve kapılara sinek teli takılmalı, kapılar otomatik kapanmalı Mutfakta haşere bulunması Enfeksiyon yayabilir Duvar ve boru etrafındaki çatlak ve yarıkları kapatın, arkası zor temizlenen araçları temiz tutun, etkin böcek kontrolü sağlayın Çalışma tezgahı ve çalışma yerinin kirli olması Bakteriyel kirlenme olabilir Bu alanları temiz tutun; çiğ et, tavuk, balık gibi besinlerin çalışıldığı yüzeylerin sıcak sabunlu suyla yıkanıp durulanmasına özen gösterin Çöplerin açıkta bırakılması Enfeksiyon yayabilir Çöpleri kapalı tutun Çöp kaplarının sızıntı yapması Enfeksiyon yayabilir Çöp kaplarının dayanıklı maddelerden yapılmış olanını seçin Saçların dökülmesi Saçlar, yemeklere dökülerek kirlenmeye neden olur Kep veya bıne giyin Para, yüz, saç ve ceplere ellerin sürülmesi Kirlenme olabilir Bu davranışları yapmak zorunluysa ellerinizi yıkayınız Kalem vb. şeyleri ağıza sokulması, kulak arkasında taşınması Bakteri saçabilir Kalem gibi şeyleri cebinizde taşıyın Yiyecekle ilgili alanlarda aksırmak, öksürmek veya esnemek Enfeksiyon yayabilir Aksırır, öksürürken besinlere arkanızı dönün ve ağzınızı kapatın, sonra ellerinizi yıkayın Tükürmek Enfeksiyon yayabilir Tükürmeyin Kirli tabak ve servis tepsilerinden yemek yenmesi Enfeksiyon alınabilir Yemekleri zamanında yiyin İşbaşında sigara içilmesi Ellere ve havaya bakteri ve virüsler transfer olur Sigarayı aralarda için ve içtikten sonra ellerinizi yıkayın Önlüğün havlu gibi kullanılması Kirli önlükten elleriniz kirlenir Kağıt havlu veya temiz ve size özel havlu kullanın Kirli ellerle çalışılması Kirlenme söz konusudur Hijyenik el yıkama kurallarını uygulayın Kirli kaplar ellendikten sonra temiz tabakların ellenmesi Kirli kaplardan bakteri bulaşabilir Ellerinizi yıkayın Kirli giysilerle işbaşı Kir, enfeksiyon kaynağıdır Her zaman temiz üniforma 74 yapılması ve önlük giyin Aşırı mücevher kullanılması Arasına yiyecek parçacıkları girerek kirlenmeye neden olur Alyanstan başka mücevher kullanmayın Banyo yapmadan işbaşı yapılması Bakteriyel kontaminasyona neden olur İşbaşı yapmadan önce banyo yapın Et ve sebzeler için aynı bıçağın ve doğrama tahtasının kullanılması Salmonella ve diğer mikroorganizmalar yayılabilir Farklı bıçak ve doğrama tahtası kullanın veya dezenfekte edin Hasta iken işbaşı yapılması Hastalığın yayılması söz konusudur Geri hizmette çalışın Yaralı ve bereli ellerle çalışılması Yara ve bereler enfeksiyonun yayılmasına yol açar Yaranın üzerini her zaman bandajlayın ve geri hizmette çalışın Yiyecek hazırlama ve bulaşık yıkama eviyelerinde ellerin yıkanması Yiyecek ve tabaklar kirlenir El yıkamak için ayrılan musluğu kullanın Elle yemek tadılması Yemek kirlenebilir Yemek tadarken çatal gibi gereç kullanın Ağız, burun ve kafanın kaşınması Elleriniz ve dolayısıyla yiyecekler kirlenir Ellerinizi yıkayınız Tırnakların ojeli veya cilalı olması Besinler kimyasal kirlenmeye uğrayabilir Tırnaklarınızı temizledikten sonra besinlerle ilgilenin Tırnakların uzun ve tırnak diplerinin kirli olması Besinler kirlenebilir Kırnaklarınızı kısa kesin ve her el yıkamada fırçalayın Özellikle pişmiş yiyeceklere Deriden enfeksiyon yayılır çıplak elle dokunulması ve elle servis yapılması Uygun servis gereçleri veya disposable eldiven kullanın Tezgah ve masalara oturulması Giysilerdeki mikroorganizmalar tezgah ve masalara geçer Tezgah ve masalara oturmayın Sakız ve benzeri şeylerin çiğnenmesi Enfeksiyon yayılabilir Sakız çiğnemeyin