Davranış Bilimleri vize sonrası ders notları

Transkript

MOTİVASYON
.
.
.
DAVRANIŞ BİLİMLERİ
Doç.Dr. Halil YILDIRIM
"Motivasyon (Güdüleme), bilinçli veya bilinçsiz
olarak davranışı doğuran, sürekliliğini sağlayan ve
ona yön veren herhangi bir güç, bir etkinlik veya
işin gizli nedeni; bireyleri bilinçli ve amaçlı
davranışlarda bulunmaya iten dürtü veya dürtüler
bileşkesidir.
Motivasyon teorileri
■Kapsam (içerik) Teorileri
Motivasyon
Antrenmanların her dakikasından nefret
ediyordum. Fakat kendi kendime
"vazgeçme" dedim. Şimdi sıkıntı çek ve
hayatının geri kalanını bir ŞAMPİYON
olarak yaşa.
Muhammed Ali
■Süreç Teorileri
Maslovv ve İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı
■
Fizyolojik İh tiyaçlar
■
G üven İhtiyacı
■
A it Olm a ve Sevgi İhtiyacı
■
Saygın lık İhtiyacı
■
Kendini G erçekleştirm e İhtiyacı
Sqy&nlîk
Üretme
Sıra dinilik
Başarma
Tanınma
\f
Ait olma
Sevgi
Sonuçlar: Bu teoriye göre, sonuçlar veya
hedefler iki aşamalı olarak ele alınmaktadır.
Birinci düzey sonuçlar, ikinci düzey sonuçlara
aracılık ederler.
Kendini ispatlamagerçekleş timas
ihtjyaa
Sosyo-psikoïqjik
ihtiyaçlar
Arzulama derecesi (çekim-cazibe): Cazibe,
kişinin alternatif hedefler arasından herhangi
birini tercih etme nedenini ifade eden bir
kavramdır.
Arkadaşlık
/
Ï
Can
Güvenlik
ihtiyaçları güvenliği
Mal
güvenliği
Sosyal
güvenlik
>'r Temel ifoiyaçlar
Fizyolojik
ihtiyaçlar
Açlık
Susu¿bık
f! ins Pİlilr
Beklenti:
Bireyin bir davranışının belirli
sonuçları doğuracağı hususundaki inancının
gücünü ifade eder.
,
Şekil 2. M aslow ve ih tiyaçlar hiyerarşisi
McClelland ve Başarı Teorisi
ii. Porter-Lawler Modeli
■ M cClelland'a göre herkes üç önem li ihtiyaca sahiptir.
Yani, kişi bu üç ihtiyacın etkisi altında davran ış gösterir.
■Lyman Porter ve Edward Lawler, Vroom'un
beklenti teorisini daha kapsamlı bir hale
getirerek geliştirmişlerdir.
1. İlişki Kurm a (sosyalleşm e)İhtiyacı
2. G ü ç Kazanm a İhtiyacı
3. Başarm a İhtiyacı
■ İn sanların bazıları için bir şeyleri başarabilm ek son
d erece önem li iken, diğerleri için pek de önem li
olm ayabilir.
■ M cClelland bir bireyin başarı güdüsünü Konu Algı
Testleri "T h em a tic A pp erception T e st (TA T)" yardım ı ile
ölçm üştür.
:. S ü reç Teorileri
. Beklenti Teorileri
V ro m 'un Beklenti Teorisi
Aşağıda
yer alan
form ülde
görüldüğü
gibi, Vroom 'a
göre,
Motivasyonun derecesi ya da gücü: Ulaşılması amaçlanan
herhangi b ir şeyin, birey için cazibesi ya da arzulanma derecesi
He ortaya konabilecek eylemin ve çabanın bu hedefe
ulaştırabilirlik ihtim alinin kişi tarafından değerlendirmesinin
çarpımıdır.
G üdülenm e
Beklenti
gücü
Arzulam a
Derecesi
(cazibe-çekim )
x
Birey kendisi için cazip sonuçları olan hedeflerle ilgilenir.
G üdülenm e
sürecinde
(hedefler),
arzulam a
beklentilerdir.
esas
rol
derecesi
oynayanlar:
So n uçlar
(hedefin
cazibesi)
ve
■ Porter-Lawler modelinde Vroom'un denklemine
yapılan en önemli eklemeler yetenek ve
becerilerdir;
buna
göre
çaba
doğrudan
performansa götürmez. Bireysel farklılıklar ve
kişilik değişkenleri çaba kadar performansı
etkiler.
■Teorinin ileri sürdüğü bir başka yaklaşım ise,
bireyin belli bir performans düzeyine eriştikten
sonra tatmin olduğudur.
b. Eşitlik Kuramı
■Aslında en az beklenti teorisi kadar
geçmişi olan Eşitlik kuramı, bir
motivasyon süreci olarak son zamanlarda
örgütsel davranış alanında yaygın bir
konum elde edebilmiştir.
■Adams, organizasyonlarda uygulanan
ödüllendirme sisteminin adil olması
gerektiğini belirtmiştir. Çalışanlar sadece
ihtiyaçlarının tatmin edilmesini değil, aynı
zamanda verdikleri emeğin karşılığının da
adil verilmesini isterler. Her çalışan
kendisini, onunla eşit emek sarf eden
diğer çalışanlarla kıyaslar ve eşitlik
ilkesini uygular
Bir şeyi kendiniz istediğiniz için öğrenirseniz ya da
yaparsanız,
- Daha çok çalışır,
- Daha tutarlı olur,
- Daha iyi öğrenir
- Başarm ak için farklı yollar denersiniz.
Başarı için öncelikle ve m utlaka içsel m otivatörleriniz
olmalıdır. Hedefinize ulaşm anızı sağlayacak inancınız,
harekete geçm eniz için cesaretiniz gibi.
Çünkü: İçten m otive olan kişi düşünceyi eylem e
dönüştürür: Hedeflerini belirler ve onlara ulaşm ak için
harekete geçer.
İçten m otivasyonda en önem li unsurlardan birisi
İNANÇ'tır.
"Bu hedefe ulaşabileceğim e inanıyor m uyum ?"
sorusunun olum lu cevabıdır.
Güdüleme Araçları
a. Katılma
b. Yetki ve Sorum luluk Devri
c. İşin Kendisi
d. İş ve Görev Tasarımı
e. Rekabet
f. Para
g. Eğitim
h. Yükselm e
i. Çalışma Grupları
j. İş Ortamı ve Şartları
k. Tekno-Yapısal Düzenlemeler
I. Adaletli ve Sürekli Bir Disiplin Sistemi
m. İletişim
n. Geri Besleme
o. Yöneticinin Davranışları
p. Çalışanların Güçlü Yönlerine Odaklanmak
r. İşinin Önemli Olduğunu Hissettirmek
s. Çalışmayı Takdir Etmek ve Ödüllendirmek
t. Çalışanların Şikâyetlerini Dikkate Alm ak
İç motivasyon
İç motivasyon, sizin ihtiyaçlarınız, beklentileriniz,
inançlarınız, 'birşeyi' yapma nedeniniz,
zevkleriniz, hedeflerinizdir.
İç motivasyon, sizin motivasyonunuzdur, sizin
değerlerinizi, sizin hedeflerinizi, sizin isteklerinizi
içerir. Sizi asıl harekete geçirecek olan da budur.
Yaptığınız şeyin "SİZ" istediğiniz için yapıldığını
ve bunun için öncelikle siniz kendinizi motive
etmeniz gerektiğini bilirsiniz.
Liderlik
Türk DİL Kurumuna göre
Lider, sözlük anlamı olarak yönetimde gücü ve
etkisi olan kimse, önder, şef anlamlarına
gelmektedir. Başka bir tanım ise, liderin, bir
partinin veya bir kuruluşun en üst düzeyde
yönetimiyle görevli kimse olduğunu
belirtmektedir. Liderlik, sözlükte, bir
yarışmada en önde bulunan kişi veya takım
anlamlarına da gelebilmektedir.
Bu tanımlardan anlaşılabileceği gibi liderlik
kavramı, bir öncülüğü, önderlik etmeyi,
önde gelmeyi ifade etmektedir.
Gerçek Lider- Sahte Lider Karşılaştırması
LİDERLİK
■ En yaygın biçimiyle liderlik, belirli amaçlar ve
hedefler doğrultusunda başkalarını
etkileyebilirle ve harekete sevk edebilme gücü
olarak tanımlanmaktadır.
■ Liderlik bir grup insanı belirli amaçlar etrafında
toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek
için onları harekete geçirme yetenek ve
bilgilerinin toplamıdır.
Liderlik alanında yapılan araştırmalar sonunda yapılan genellemeler,
liderlik kavramının daha iyi anlaşılmasını sağlayıcı niteliktedir:
■ Liderlik bir statü veya konumun değil, etkileşimin bir ürünüdür.
■ Liderliğin yapısı önceden belirlenemez, liderlik önceden
yapıland ırılm az. Bireyler tarafından oluşturulan grupların her birinin
benzersiz oluşu, etkileşim örüntülerinin benzersizliği, farklı amaç ve
araçlar, gruplar üzerindeki iç ve dış baskılar farklı liderler
yaratacaktır.
■ Bir durumda lider olan kişinin, bir başka durumda da lider olması
gerekmez.
■ Liderlik, bir statü konumundan değil, bireyin örgüt içindeki davranış
biçiminden doğar.
■ Bir bireyin grup içindeki liderliği, grubun ona ilişkin algısına bağlıdır.
■ Liderin eylemini onun kendi rolünü algılayış biçimi belirler.
■ Grupların çoğunda liderlik rolü oynayan birden fazla kişi vardır.
■ Liderlik, grup etkinliklerine ve gruptaki üyelere karşı olumlu duygular
geliştirir, du duyguları güçlendirir.
■ Lider önemli grup normlarını korur.
■ Liderlik, demokratik ya da otokratik olabilir,
■ Liderlik bir otoritedir ve grup üyeleri tarafından grubun belli bir
liderlik rolünü oynayacak yeterliğe sahip üyelerine tanınır.
ÖRGÜTLERDE LİDERLER ŞU GÜÇ
KAYNAKLARINI KULLANIRLAR
■ Yasal .Güç:. Yasal güç, liderin hiyerarşik
yapı içindeki konumuna ya da .rolüne ,
uçtur
S
°^ugu yetkiye dayalı
■ Ödül Gücü:. Liderlerin .astlarının ..
yeteneklerim değerlendirdikleri guçtur.
■ Zorlayıcı Güç: Liderin direktiflerine
karşı astların itaatsizlik göstermesi
durumunda kulfandıklan guçtur.
■ Uzmanlık Gücü;.,Grubun Lntiyaçlarp
karşılamaya yönelik olarak ijdenjı sanıp
olduğu özel yetenek ve bilgilerdir.
■ Karizmatik Güçl.Liderin izleyenler
uzerındeKi çekiciliğini ve saygısını
yansıtan guçtur.
Gerçek L ider
Sahte lider
T akım ını başarıya götürür.
B aşarılarım ken d in e m al eder.
B ilgiyi Paylaşır.
B ilgiyi saklar.
H atasın ı k a b u l eder, ha ta yapanı affeder.
H atasın ı k a b u l etm ez, hata y ap a n ı d a affetm ez.
T akım ını korur.
K en d in d en b a şkasını d üşünm ez.
H erk esin p o tansiyelini k ullanm ası için yol gösterir.
H e rk e sin k endisi gibi d avranm asın ı ister.
P ro blem leri b asitleştirir.
E n basit so ru n u b ile k arm aşık h a le getirir.
M utluluk ve ü züntüsünü ek ibiyle paylaşır.
S evincini, neşesini, ke d erin i, k e n d isi yaşar.
E kibiyle o lm aktan m u tluluk duyar.
E k ibiyle o lm aktan rah a tsız lık duyar.
İyi dinleyicidir.
K onuşm ayı ç o k sever.
E k ip ü y elerine z am an ayırır.
U laşılm ası görüşülm esi güç birisidir.
B a şa rısın ı e kib in in g üçlü y ö n leriyle açıklar.
B aşarısızlık ta e kibinin z a y ıf yö n le rin i b ah an e o larak
kullanır.
İn sanlara g üvenir.
K im seye güvenm ez.
K riz o rtam ında soğ u k k an lı v e rahattır.
K riz an ın d a p an ik y apar ve kon tro lü kaybeder.
B irlikte ç alışılm aktan ze v k alın an kişidir.
O n u n la ç alışm ak bir eziyettir.
İn sanlara adaletli davranır.
A daletsizdir.
S özünün eridir.
Sözünü tutm a k o n usunda z a y ıf davranır.
Z am anı etkin y önetir.
Z a m a n y ö n e tim i zayıftır.
E k ib iy le g u ru r duyar.
K en d isiy le g u ru r duyar.
İlişk ile rin d e içten ve sam im idir.
İlişk ilerin d e s oğuk ve riyakardır.
LİDERLİK TEORİLERİ
■özellikler yaklaşımı,
■davranışsal yaklaşım,
■durumsallık yaklaşım ve
■yeni yaklaşımlardır.
Özellikler Yaklaşımu
■ Özellikler yaklaşımı liderlik konusunda
geliştirilen ilk yaklaşımdır. Bu görüşü savunan
yönetim bilimcilere göre, lider olabilmek için
kişilerin doğuştan taşıdıkları bazı özelliklerin
olması gerekmektedir. Lider doğuştan taşıdığı
fiziksel, düşünsel, duyumsal ve sosyal ve
kişilik özellikler açısından diğer insanlardan
farklı olmalıdır.
■ Özellikler yaklaşımına göre, bir kişinin bir
grup içerisinde lider olarak kabul edilmesinin
ve o grubu yönetmesinin temel nedeni kişinin
sahip olduğ[u özelliklerdir. Lider, sahip olduğu
özelliklerinden dolayı grup içindeki diğer
üyelerden farklıdır
LİDERİ DİĞERLERİNDEN AYIRAN
TEMEL ÖZELLİKLER
■ Kapasite. (Zeka, dikkatli olma, orijinallik
ve yargılama)
■ Başarı. (Eğitim, bilgi ve atletik başarı)
■ Sorumluluk. (Bağımlılık, girişim,
direnme, saldırganlık, kendine güven ve
üstün olma isteği)
■ Katılma. (Etkinlik, sosyallik, işbirliği,
uyum sağlama ve nüktedanlık)
■ Konum. (Sosyo-ekonomik konum ve
popülarite)
Davranışsal Yaklaşım
Özellik kuramlarının liderliği açıklamada yetersiz
kalması, araştırmacıları liderin davranışlarını
araştırmaya yöneltmiştir. Davranışçı kuramlar,
liderin davranışlarını analiz etmiş, lider
davranışlarının temel yönelimini belirlemeye
çalışmıştır. Davranışsal kuramlar, lider
davranışının iki önemli boyutu üzerinde
durmuştur. Bunlar aörev yönelim liye iliş ki
yönelim li liderlik davranışlarıdır.
Davranışsal liderlik kuramının gelişmesinde
yönetim bilimcilerinin yapmış olduğu çeşitli
uygulamalı ve teorik çalışmaların katkıları
olmuştur. Bunlardan Başlıcaları:
■ O hio State Üniversitesi Liderlik çalışm aları,
■ Michigan State Üniversitesi çalışm aları,
■ Blake ve Mauton 'un Yönetsel Diyagram Modeli
çalışm asıdır
■ M cG regor X ve Y Kuramı
Bütün bu çalışm aların ortak noktası, liderlerin liderlik
davranışını ortaya koyarken iki konuyu
önem sem eleridir: Birincisi "işe veya göreve
yö nelik olm a", İkincisi " kişiye-ifişkıye yönelik
olm a " boyutlarıdır. Bu çalışm aların sonucu olarak
çeşitli liderlik/önderlik tarzları be lirlen m iş ve bunların
etkinlikleri araştırılmıştır. Davranışsal kuram lar liderlik
sürecinin anlaşılm asına önem li katkılarda bulunm akla
beraber çevreye ve koşullara ağırlık verm em eleri
nedeni ile eleştirilm işlerdir.
Blake ve Mouton’un Yönetsel Diyagram
Modeli
■ Blake ve Mouton daha önceki iki
çalışmalardan yararlanarak bir yönetim tarzı
matrisi oluşturmuştur.
■ Bu çalışmalarda yine iki davranışsal boyut
temel alınmıştır:
■ İnsana ilgi
■ Üretim e ilgi
Yönetim Tarzı M atrisinde bu iki boyut herbiri 9'lu
bir ölçekle değerlendirilm iştir. 1 en düşük 9 en
yüksek değerdir.
Blake ve Mouton Yönetim Tarzı Matrisi
Bu yaklaşımın temel dayanağı, liderleri etkin ve
başarılı kılan özelliklerin, liderin kişisel
özelliklerinden çok, onun liderlik yaparken
gösterdiği davranışlar olmasıdır.
Bu bağlamda yapılan çalışmalarda, liderlerin
davranışlarının temel yönelimi belirlenmeye
çalışılmıştır. Liderlerin astları ile iletişim şekli,
yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol
şekli, amaçları belirleme şekli vb. gibi davranışlar
liderin etkinliğini belirleyen önemli faktörler
olarak ele alınmıştır
(1,9) Şehir
Kulübü)
(9,9) Ekip
liderliği
(5,5) O rta
Yolcu
(1,1) Cılız)
(9,1) G örev
Liderliği
Ü R ETİM E ILG I
■ (9,9) Ekip Liderliği: Organizasyonda güven
tamdır. Herkes birbirine bağımlı olduğunun
farkındadır.yönetici ve astlar arasında
karşılıklı anlayış ve uzlaşma vardır. Açık
iletişim yaygındır. Anlaşmazlıklar birlikte
çözülür. Lider yenilikçidir ve değişimlere
açıktır.
■ (5,5) Orta yolcu liderlik
■ (1,9) Şehir Kulübü Liderliği
■ (9,1) Görev Liderliği
■ (1,1) Cılız Liderlik
■ (9,9) Ekip Liderliği
■ (5,5) Orta yolcu liderlik: Lider yapılan iş ve
çalışanların moral motivasyonu dengede
tutulmaya çalışır. Lider planlama ve iş
dağılımı yapar, grup üyelerine tavsiyelerde
bulunur. Değilimden çok fazla hoşlanmaz.
Yanlış yapıldığı zaman üyelere yeni şanslar
tanır.
■ ( 9 J ) Görev Liderliği: Lider verim liliği
sağlam aya çalışır ve bunun için
otoritesini kullanır. Girişim ci ve görev
yönelimlidir. Planlam a ve iş dağılım ı
vapar, başarıyı kar ve üretim ile ölçer,
ilişkile rde ast-üst, otorite ve itaat
önemlidir. Yenilikçi düşünce ve değişim
zordur çünkü bu tü r liderlik tarzında
herkesin görevi kurallarla belirlenmiştir.
■ (1,1) Cılız Liderlik: hem üretim hemde
insana ilgi en az seviyededir. Mevcut
durumu en makul seviyede korumaya
yönelik davranış sergiler. Yenilikçilik, iletişim,
planlama olabilecek en düşük seviyededir.
McGREGOR’UN X VE Y KURAMI LİDERLİĞİ
■ (1,9) .Şehir Kulübü Liderliği; Lider
ınsa.nlara. karşı son derece hassas ye
düşüncelidir. A rkadaşlık njşkılerı çok
önem lidir ancak üretim e ilgi son derece
düşüktür. Babacan d a v ra ım .g a ıp
üyelerim ailesi gibi gorur. I ş p 'in ,
yapılm asını ister ancak çoK.fazJada baskı
yapm az, .ör,gut içinde olum lu iletişim
atm osferi oluşturm aya çabalar. Problem
halinde ceza yerine,, uzlaşm a ve
konuşm ayı tercih eder.
■ McGregor'a göre lider davranışlarını belirleyen
en önem li faktörlerden birisi onların insanlar
hakkındaki varsayımlarıdır. Bu varsayım lar
genel olarak iki grupta toplanmaktadır.
■ X Kuramı
İnsan çalışmayı sevmez, işten mümkün olduğu kadar kaçar
İnsan sorumluluk almak istemez, güvenceyi tercih eder.
Bu nedenlerden dolayı insanlar çalıştırılmak için zorlanmalı,
kontrol edilmeli ve gerekiyorsa cezalandırılmalı
■ Y Kuramı
İnsan için çalışmak, oyun ve dinlenme kadar doğaldır.
İnsan doğuştan tembel değildir, yaşadıkları onu tembel yapar,
İnsan belirlediği amaçlara ulaşmak için kendi kendini kontrol
edebilir.
Her insanın potansiyeli vardır ve bunu gerçekleştirmek için
sorumluluk almayı sever. Bu nedenle uygun ortam oluşturularak
ve motive edilerek bu potansiyelin kullanılması sağlanabilir
McGregor’un X ve Y kuramı liderliği
■İnsanlar hakkında X kuramının
varsayımlarını benimsemiş olan lider
otoriter davranış gösterirken,
■Y kuramını benimsemiş olan liderler
demokratik davranış
göstermektedirler.
Durumsallık Yaklaşımı
■ Liderlik konusunu araştıran araştırmacılar,
belli bir tarihsel süreç içinde, liderlikteki
başarının sadece liderlik özelliklerine ya da
liderin tercih ettiği davranış biçimine bağlı
olmadığı sonucuna vardılar. Böylece liderlik
davranışındaki başarının oldukça farklı
değişkenlere bağlı olduğu görüldü.
Durumsallık yaklaşımın temel varsayımı, en
uygun lid erlik davranışının koşullara ve
aurum a göre değişeceğidir.
■ Liderlik olayını koşulları da dikkate alarak
açıklamaya çalışan bu teoriye göre, liderin
etkin liğ in i belirleyen faktör, içinde bulunan
koşullardır.
mYani liderlik süreci:
■ lider,
■ İzleyiciler,
■ İşin niteliği,
■ O rganizasyonun yapısı,
■ Kültür,
■ Zam an gibi koşullar arasındaki ilişkilerden oluşan
karmaşiK bir süreçtir.
Liderlikte Yeni Yaklaşımlar
■Gerek dış çevrede, müşteri beklenti ve
bilgi düzeyinde görülen değişiklikler ve
gerekse yönetim ve organizasyon
alanında ortaya çıkan gelişmeler ve
yeni kavramlar, liderlik alanında da
yeni yaklaşımların ortaya çıkmasına
neden olmuştur
Etkileşlmci (Transaksiyonel) Liderlik
Yaklaşımı
■ Etkileşim ci ya da transaksiyonel liderler, çalışanların
geçm işten süregelen faaliyetlerini daha etkin ve verim li
kılm ak veya iyileştirm ek sureti ile iş yapm a ve yaptırm a
yolunu seçm ektedirler. Bu yaklaşım ı benim seyen liderler,
yetkilerini çalışanları ödüllendirm eyi, daha çok çaba
gösterm eleri için para ve statü verm e biçim inde
kullanırlar. Çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok
az ilgilenirler.
■ Etkileşim ci lider biraz gelenekçi yapıya sahiptir.
Geçm işteki olum lu ve yararlı gelenekleri sürdürm e,
bunları gelecek nesillere bırakm a bakım ından yararlı
hizm etlerde bulunur. Atılım yapm ak ve yenilikçi gelişm e
politikaları izleyen organizasyonlarda değişim ci liderlik
biçimi, aksine durgun büyüm e ve tasarruf politikasını
benim sem iş organizasyonlarda da etkileşim ci liderlik
biçim i etkili olmaktadır.
Dönüşümcü - Yenilikçi
(Transformasyonel) Liderlik Yaklaşımı
Dönüşümcü liderlik anlayışına göre, lider
izleyicilerin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer
yargılarını değiştiren, organizasyonları değişim ve
yenilenmeyi gerçekleştirerek üstün performansa
ulaştıran kişidir.
Dönüşümcü liderler, örgütsel yapıyı harekete
geçirir, astlarına ödüller verir ve onların sosyal
İhtiyaçlarını anlayıp, bu ihtiyaçları tatmin etmeye
çaba sarfeder.
İşbirlikçi Liderlik (Collaborative Leadership)
Dönüşümcü lider insanlar arası ilişkileri
geliştiren ve onların arasındaki iletişimi
artıran bir kişiliğe sahiptir.
Dönüşümcü lider aynı zamanda, grubun ve
organizasyonun kendini anlaması ve güven
duygusunu artırmasına önem verme yolu ile
astların sadece varolma amacı gütmekten
uzaklaştırarak, başarı ve büyümeye doğru
yönlendirir, yaratıcılıklarının geliştirilmesini
sağlayacak örgütsel iklimi oluşturur.
Dönüşüm sel liderlik tarzı, günüm üzün belirsiz ve
çalkantılı ortam ındaki değişim lere uyum sağlam akta
gerek duyulan bazı özellikleri (değişim i okuyabilm e,
cesaret sahibi, güçlüklerle uğraşm a yeteneğine
sahip olm a vb.) kapsayan bir liderlik tarzıdır.
Dönüşüm cü ya da değişim ci (transform asyonel)
liderler, kendilerine bağımlı astlar yaratm ak değil,
bağım sız, eleştirisel düşünebilen ve böylece
işletm eye önem li katkıları olabilecek, yenilikçi astlar
yaratm ayı hedeflem ektedirler.
U zm anlaşm anın çok yoğun yaşandığı günüm üzde, ekip
içerisinde her bir bireyin uzm anlık zam anı geldiği zaman
ekibe dönem sel olarak liderlik etm esi şeklinde ortaya
çıkan liderliktir. Bu yaklaşım da tek lider yoktur. Herblr
aşam a İçin liderler vardır. Bilgi teknolojileri yada tıbbi bir
m üdahale için kurulan ekipler bu tür liderlik sergiler.
Bir hasta hakkında ilk m uayenelerden konsültasyona,
oradan da am eliyata kadar olan süreçte herbir aşam ada
lider farklıdır. Örneğin anestezi yapılacağı zam an anestezi
uzm anı liderdir ve hangi şartlar altında olursa olsun,
anestezi uzm anının "h a yır henüz hasta hazır değil
am eliyat olam az" dediği anda dünyanın en büyük cerrahı
da olsa am eliyat yapam az. Bir sonraki aşam ada kalp
cerrahı, belki bir sonrakinde beyin cerrahı lider olacaktır.
Bu örnekte anlatılm aya çalışıldığı gibi herbir uzm anın
kendi sırası geldiği zam an ekibin çalışm ası ve
yönlendirilm esine karar verm e yetki ve gücüne sahip
olduğu liderlik tarzına işbirlikçi liderlik denilm ektedir.
Hayvanlar aleminden liderlik örneği
Göçmen kuşlar işbirlikçi liderlik için güzel bir örnek
sergilemektedirler. Göçmen kuşlar uçuşlarını V şekline toplu
halde yapmaktadır. En önde uçan kuş liderlik yapmakta onun
oluşturduğu V şekli arkadaki kuşlar için hava boşluğu
oluşturmakta ve sürtünm e azaldığından arkadakiler daha az
yorulmaktadır. Bir m üddet sonra yorulan lider kuş en arkaya
geçm ekte ve tüm kuşlar tarafından oluşturulan hava akımı
sayesinde sadece kanatlarını açarak uçabilmekte ve
dinlenmektedir. Yol boyunca tüm kuşlar sıra ile liderlik
yapmakta ve bu işbirliği liderlik tarzı sayesinde yüzlerce hatta
binlerce kilometre yol alabilm ektedirler.
Riskleri göze alabilir, hata yapm aktan korkmazlar.
Hataların kendijeri için bir gelişm e fırsatı olduğunun
farkındadırlar. Özetle değişim ci liderler reform cu,
değişim ci ve yenilikçi bir kim liğe sahiptirler.
Karizmatik Liderlik Yaklaşımı
Karizm a, çekiciliği ifade etmektedir.
Karizm atik liderler izleyici kitleleri peşlerinden
sorgusuz sualsiz sürükleyebilm e becerisine sahiptirler.
Karizm atik liderlerin özellikleri; heyecanlandıran bir
vizyona sahip olm a, yaptıkları ile örnek olm a, sahip
olduğu heyecan, c o ş k u ve enerji ile diğerlerini m otive
etm ek şeklinde sıralanabilir.
Karizm atik bir liderde, insanları, norm al olarak
beklenenden daha fazla motive etm e kapasitesi vardır.
DUYGUSAL LİDERLİK
Kendi ve etrafındakilerin duygularına değer veren ve bu
duyguların liderlik sürecindeki etkisini bilen liderdir.
Diğerlerinin duygu, düşünce, inançlarını ve davranışını
nasıl değiştireceğini bilen liderdir.
Beş stili vardır:
Vizyoner liderlik
Koç liderlik
Baba liderlik
Demokratik liderlik
Hedef koyucu liderlik
Komuta edici liderlik.
HİZMETKAR LİDER(SERVANT
LEADER)
Hizmetkâr lider, kendi işinden önce, ait olduğu grubun işlerini
gören kişidir. Bu kişilerde öne çıkan duygu ve davranış
başkalarına yardımcı olmaktır.
Hizmetkâr lider öncelikle insanların en temel ihtiyacı olan,
tasdiklenmek, takdir edilmek, hatırlanmak dahil, insanların
bedensel, ruhsal ve duygusal ihtiyaçlarının karşılanıp
karşılanmadığı konusunda hassas olan kişidir.
Bir liderin hizmetkâr bir lider olup olmadığını anlamak için
ekibindeki kişileri incelemek gerekmektedir. Bu kişiler,
• kişilikleri gelişmiş, söz ve davranış bütünlüğü olan insanlar
olarak mı hayatlarını sürdürüyorlar,
• Daha sağlıklı, daha bilgece ve serbestçe kararlar alıp
tercihlerde bulunabiliyorlar mı?
• Daha da önemlisi, onlar da kendilerini birer insanlara
hizmet sunan bir kimse olarak tanımlayabiliyorlar mı?
HİZMETKAR LİDERLERİN 10
TEMEL ÖZELLİKLERİ
Dinlem e
Empati
İyileştirm e
Farkında olm ak
İkna etm e gücü
Kavram sallaştırm a
İleri görüşlülük
Çobanlık (em niyet)
İnsanların gelişm esi ve büyüm esine özel önem
verm e
İş hayatı dışında küçük birliktelik sağlayıcı gruplar
ve topluluklar oluşturm aya çalışm a
SALDIRGANLIK NEDİR?
TDK göre saldırı: kötülük veya yıpratma
amacıyla, bir kimseye karşı doğrudan doğruya
silahlı veya silahsız bir eylemde bulunma,
taarruz, hücum, tecavüz olarak
tanımlanmaktadır.
Saldırmak: bir kimseye veya bir şeye karşı saldırı
yöneltmek, zarar verici davranışta bulunmak
hücum etmektir.
Davranış bilimlerine göre saldırganlık: başkasını
incitmek amacını taşıya sözel veya fiziki
davranıştır.
Saldırganlığın tanımlanmasında
dikkat edilecek konular:
Davranıştaki am aç, kasıt ve m aksat önemlidir.
Saldırganlıkta kesinlikle incitm e am acı vardır.
Saldırgan davranışın toplum da kabul görm üş sosyal
kurallara uyup uym adığı önemlidir.
■ Toplumu rahatsız eden ve dengeleri bozan, çete, kapkaç vb.
davranışlar sosyal kurallara uymadığı için saldırgan davranış
olarak kabul edilir ve antisosyal saldırganlık olarak kabul edilir.
■ Bazı saldırgan davranışlar ise sosyal kurallara uygundur ve bunlar
prososyal saldırganlık olarak kabul edilir. Örn. Er-subay, çocukebeveyn disiplin uygulama davranışı gibi.
Saldırgan davranış ve saldırgan duygular arasında fark
vardır. Kızgınlık, öfke vb duygular herzam an açık bir
saldırganlığa dönüşm eyebilir.
İki tip saldırganlık vardır:
■ Düşmanca saldırganlık: Kızgınlık ve öfkeden
ortaya çıkar, amacı incitmektir.
SALDIRGANLIK
■Araçsal saldırganlık: başkalarını incitmeye yönelik
olmasına rağmen asıl başka amaçlara ulaşmak
için bir araç olarak kullanılmaktadır.
Bu iki saldırganlığın farkını kesin olarak belirtmek
mümkün değildir. Biri diğerine dönüşebilir.
SALDIRGANLIĞIN NEDENLERİ
■Doğuştan gelen içgüdüsel bir davranıştır.
■Engellenme ve hayal kırıklığı(hüsran)
sonrasında ortaya çıkan bir karşı tepkidir.
■Sosyal öğrenme ilkesinden hareketle, diğer
sosyal davranışlar gibi saldırganlıkta
sonradan öğrenilir.
Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar
■İçgüdü yaklaşımı
■Engellenme yaklaşımı
■Sosyal öğrenme yaklaşımı
Saldırganlığı açıklayan yaklaşımlar:
1-İçgüdü yaklaşımı
■ Lorenz saldırganlığın sinir sisteminde sürekli
olarak biriken enerjinin bir bahane bularak
dışarıya vurmasıdır der. Saldırganlık kendini yok
etmeye değil, uyum sağlamaya yöneliktir.
Dışarıdan bir uyaran gelmese bile biriken enerji
bir yolunu bulup dışarı çıkar. Saldırganlığın
yöneldiği hedef herzaman gerçek neden
olmayabilir.
■ Hatta insanlar haksızlık, baskı, zulum ve
savaştan dolayı saldırganlaşmaz fakat saldırgan
oldukları için bu araçları kullanırlar.
Biyolojik etkiler
■ N örolojik etkiler: beyinde saldırganlık davranışını
artırıp azaltm a yönünde harekete geçiren bir bölüm
bulunmaktadır.
■ G enetik etkiler: huy, tabiat, m izaç gibi doğuştan gelen
genetik etkiler nedeniyle her bireyin saldırganlık
uyarıcılarına karşı tepkileri farklı olmaktadır.
■ Biyokim yasal etkiler: kanın kim yasal yapısı saldırganlık
uyarıcılarına karşı nörolojik duyarlılığını etkilemektedir.
Örneğin: Alkol, şeker, testosteron horm onu, vb
2. Engellenme yaklaşımı
■ Freud'a göre saldırganlık ilkel ölüm içgüdüsünden kaynaklanan
enerjinin başkalarına yönlendirilmesinden doğmuştur. Freud'a göre
ilk çalışmalarda iki temel içgüdü olduğunu belirtmiştir; cinsel içgüdü
ve koruma içgüdüsü. Daha sonraki çalışmalarda içgüdüleri, ölüm ve
yaşam içgüdüsü olarak belirlemiş ve insan davranışlarını bunların
etkilediğini belirtmiştir.
■ Her iki içgüdüde birlikte ve çatışma içinde organizmada yer alır ve
hücrelerimizde kayıtlıdır. Her iki içgüdüde insanları gerilimden
kurtarmaya yöneliktir.
■ Ölüm içgüdüsünün özneyi yok etmesine, yaşam içgüdüsü engel olur.
Bu engellenme sonrasında, özneye yönelemeyen ölüm iç güdüsü
bireyin dışındaki dünyaya yönelir. Bu gerçekleşmezse kişinin
kendisine yönelir. Dışarıya yöneldiğinde sadizm, özneye yöneldiğinde
mazoşizm adını alır. Insanaa saldırganlığın ana nedeni budur.
Freud'a göre saldırganlık kontrol edilebilir ancak tamamen ortadan
kaldırılamaz.
■ Hayal kırıklığı(hüsran) am aca yönelik davranışın
engellenm esi karşısında duyulan histir. Am aca ulaşm ada
engel olan herşey hayal kırıklığı ortaya çıkarabilir. Fiziki
engller olabileceği gibi, gecikm e, beklenen ödülün
beklentiyi karşılam am ası vb. şeyler olabilir.
Engellenm eye ilk tepki saldırı şeklinde olmaktadır. Ancak
bunun zarar verm e davranışına dönüşm esi için bazı
şartlar vardır:
■ isteğin çok güçlü, engelin kesin olması
■ Saldırganlık için kışkırtıcıların olması
■ Engellenmenin düşmanca bir tutum olarak algılanması
■ Engelleyenin başka alternatifi varken seçmemesi
■ Engelleyen ve engellenen arasındaki mesafe- iletişim kuramama
2. Engellenme yaklaşımı
■ Beklentilerin artması nedeniyle hüsranın
artmasını açıklamaya yönelik iki ilke vardır:
■ Uyum (adaptasyon) düzeyi: daha önceden gösterilen
başarılarla, başarı ve başarısızlığa karar verm e. Bugün
sergilenen başarılar geçm işte gösterilenlerin altına
düşerse hüsran olabilir.
■ Nisbi (göreli) yoksunluk: sahip olunan şeylerle diğer
insanlar karşılaştırıldığında yüksek seviyede olanlarla
kıyasla ulaşılam ayan şeyler yoksunluk ve tatm insizlik
oluşturur.
Bireysel yoksunluk
Grup yoksunluğu
3.Sosyal Öğrenme Yaklaşımı
■ İçgüdü, engellenme saldırganlığın içten geldiğini
iddia ederken, sosyal öğrenme saldırganlığın
dışardan kazanılan bir davranış olduğunu iddia
etmektedir.
■İnsanlar gözlemleyerek veya deneyimleri ile
saldırganlık davranışının fayda sağladığını
öğrenirler.
■ Saldırganlıkta sosyal öğrenme
■ Ailede
■ Altkültürde
■ Medyada saldırganlık m odelleriyle karşılaşıldığında
ortaya çıkar
Grup saldırganlığı
Bireyde saldırganlığı başlatan her şey grupta
da aynı etkiyi yapabilir. Ancak en önemli
farkı, gruptaki kargaşa artan şiddeti ile
başkalarına da yayılır. Grupta yaygın
sorumluluktan dolayı kişisellikten çıkan
saldırılar diğer bireyleri de cesaretlendirir.
Grup üyesi sayısı arttıkça saldırganlığın
şiddeti de artar. Karşılıklı etkileşim
saldırgan eğilimleri artırır.
Saldırganlığı azaltma
İnsanlarda ulaşılmaz beklentiler oluşturmamak
Çocuklarda işbirliğine dayalı davranışları ödüllendirmek.
Beklenen ödüller ve cezalarla araçsal saldırganlık kontrol altına
alınmalı
Saldırganlıkla dikkat çekmeye çalışan çocukların bu tavrına ilgi
göstermemek, saldırgan olmayan davranışları ödüllendirmek.
Cezalandırmak çok etkili değildir. Bununla birlikte, cezalandırma
saldırgan davranışı hemen izliyorsa ve ceza caydırıcı olacak kadar
güçlü ise, saldırgan olmayan davranışı ödüllendirmeyi de içeriyorsa,
etkili olabilir.
Medyada yansıyan şeylerin gerçek olmadığı konusunda çocuklar
bilgilendirilmelidir.
Saldırganlığı artıracak araçlar, silah vb. ortadan kaldırılmadır. Toplu
programlarda silah vb. kullanımı yasaklanmalıdır.
Empati öğretmek saldırganlığı azaltabilir.
İnsanların saldırgan davranışlarını etkileyen
faktörler:
■Taklit
■Acı
■İklim
■Hücum
■Kalabalık
■Basın-yayın
ÇATIŞMA
Engellenme modeli
ÇATIŞMA NEDİR?
İnsanın yapısında varolan ve kalıtsal olduğu öne
sürülen saldırgan içgüdülerin, bireylerce tek tek
yada gruplar halinde ortaya konması sonucu
ortaya çıkan durum.
Standart karar verme mekanizmasında bir
bozulmadır. Bu bozulma birey yada grubun
uygun eylemi seçmede güçlüğe uğramasına
neden olarak çatışmayı ortaya çıkarmaktadır.
İhtiyaç
(sudan
mahrum
olma)
Motiv (su
kaynağına
yönelme)
Engel
(açılmayan
kapı)
İhtiyaç
(sudan
mahrum
olma)
Engellenm e
i
Savunm a
m ekanizm aları
1-saldırganlık (kapıyı tekm elem e)
2 -çekilm e (kapın ın yanından uzaklaşm a)
3-dlrenm e (kapıyı açm a çabalarını sürdürm e)
4-uzlaşm a (bulunduğu odadaki başka sıvılara
yönelm e)
Çatışma türleri
Bireysel düzeyli çatışmalar
■ Engellenm e
■ Am aç çatışm ası
■ Rol çatışm ası ve belirsizliği
Sosyo-psikolojik anlamda çatışmalar
■ Bireylerarası
Rekabetçi
Ayırıcı
■ Birey-grup
■ Birey-sosyal sistem
■ Gruplararası
■ Grup-sosyal sistem
Engellenme: bireyin ulaşmak istediği
hedefe ulaşma motivasyonunun herhangi
bir engel tarafından durdurulması
durumudur. Engeller:
■Açık engeller(fiziki engeller)
■Gizli engeller (zihinsel-sosyo-psikolojik)
■ Am aç çatışm ası: bir am aca ulaşm anın diğerini elde
etm e olasılığını dışarıda bırakm a şeklinde ortaya çıkan
çatışmadır.
Yaklaşma-yaklaşma(kararsızlık):bireyin birbirini engelleyen iki
cazip amaçtan birisine karar vermek zorunda kalmasıdır. Kişi
her ikisini de istemesine rağmen bir tanesini seçmek zorunda
kalamktadır
Kaçma-kaçma çatışması: bireyin kaçınmak istediği iki yada
daha fazla amaç arasında kararsız kalmasıdır.
Yaklaşma-kaçma çatışması: bireyin hem olumlu hemde
olumsuz özelliklere sahip amaçlar karşısında kararsız
kalmasıdır. Çok çalışıp para kazanma ile sosyal hayattan
fedakarlık arasındaki çatışma gibi.
■ Rol çatışm ası: bireyin içinde bulunduğu davranış
düzlem inin bireyden beklediği rol beklentileri ile bireyin
özellikleri arasında yada uyum suzluğu durum unda karar
verm e m ekanizm asında m eydana gelen aksaklıklar ve
bunun sonucunda bireyin uygun davranışı
gerçekleştirem em esine rol çatışm ası denir.
■ Rol göndericinin kendi içinde çatışması
■ Göndericiler arası çelişkiden kaynaklanan rol çatışması
■ Rollerarası çatışma
■ Kişi-rol çatışması
■ Aşırı rol yükleme
■ Rol belirsizliği: çeşitli rollerin sonuçları yada bu rolleri
başarm ak için gerekli olan yöntem ler dikkat edilm esi
gereken beklentilerle ilgili bilgi eksikliğine rol belirsizliği
denilmektedir.
Sosyo-psikolojik anlamda
çatışmalar
Bireylerarası: iki bireyin kutuplaşm ış bakış açılarına
sahip oldukları, hoşgörüyü kaybettikleri, uzlaşm anın
yararlarını dikkate alm adıkları ve çabuk sonuca
ulaşm a eğillim inde oldukları zam an ortaya
çıkmaktadır.
Rekabetçi: kazanma bir takım kurallar çerçevesinde mücadele
ile olur.
Ayırıcı : kazanmak için mücadelede hiçbir kural yoktur.
Birey-grup
Ç atışm a yönetimi
■ Olumsuz çatışmaların ortaya çıkmasına izin vermemek
■ Mevcut olumsuzluklarla mücadelede etkin yöntemler kullanmak
■ Geçici çözüm ler getirm e
Kadercilik
Kaçınma
■ K ayıtsızlık
■ So yutlanm a
■ Çekilme
Baskı
Yatıştırma
Uzlaşma
■
■
■
■
Pazarlık
H akem m üdahalesi
O yalam a
Farklılıkların p aylaşılm ası
Ortak düşm an bulma
Üstün kararına bırakma
Birey-sosyal sistem
■ Nihai çözümler getirme
İnsan faktörünü değiştirmek
Yapısal faktörleri değiştirmek
Sorun çözmek
Üst hedefler oluşturmak
Gruplara rası
Grup-sosyal sistem
■ Çatışmayı etkin yönetmek
Çatışmaya yol açan temel faktörler
■ İletişim
■ Anlam güçlüğü
■ Yetersiz bilgi paylaşım ı
■ İletişim kanallarında problemler
■ Sosyal ve biçimsel yapıyla ilgili nedenler
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
■
Büyüklük
Bürokratik engeller
Üye farklılıkları
Denetim şekli
Katılım
Farklı ödüllendirme sistemi
Karşılıklı görev bağlılığı
Tek yönlü görev bağlılığı
Çıkar ve değer farklılığı
Yetersiz sorumluluk tanımlanması
Değişim atmosfer
Kaynak kıtlığı rekabeti
■ Kişisel davranış faktörleri
■
■
■
■
Kişilik
Toplumsal etkileşim
İnsanın saldırgan yapısı
Statü farklılığı
Çatışmanın muhtemel sonuçları
Olumlu sonuçlan
■ Taraflar arasında yakınlaşm a
sağlayabilir
• Eksik liderlik anlaşılm ası ile
yeni bir liderlik yapısı
kurulabilir
■ Eski am açlar yerini daha iyi
am açlara bırakabilir
■ Çatışm a kurum sallaşabilir,
olum lu biçim sel yapıya
dönüşebilir
• Enerji ve m otivasyonu artırır
• Yenilikçilik ve yaratıcılığı
artırabilir
■ Herbir taraf kendi
pozisyonlarının değerini
savunarak öğrenir
• Tarafların kendi güçlerini
keşfetm elerini sağlayabilir
• Kontrollü çatışm a Saldırganlık
dürtüsünü tatm in edebilir.
Olumsuz sonuçları
• Zihinsel ve bedensel
sağlığı olum suz etkiler
■ D üşm anlık ve
saldırganlığın artm asına
neden olabilir
• Zam an, para v e enerji
israfına neden olabilir
• Çatışan taraflar kendi
am açlarını sistem in
am açlarından önce
görebilir
■ Morali, iş tatm inin
olum suz etkileyebilir
• Güven duygusunun
kaybına y o f açabilir
STRES KAVRAMININ TANIMI VE
KAPSAM l-Stres nedir?
Günlük hayattaki kullanımıyla stres kelimesi,
genellikle hoşa gitmeyen herhangi bir olay, bir
duygu ve durumu ifade etmektedir.
Stresin Bilimsel Tanımı yapılırken üzerinde
durulan odak nokta; fertler ile zararlı ve tehlikeli
stres vericiler arasındaki “karşılıklı etkileşimin”
sonuçlarıdır.
En cok tıp alanında kullanılan stres kavramı,
biyoloji, psikoloji, yönetim ve davranış bilimleri gibi
alanlarda da sıkça kullanılmaktadır. Stres
kavramının tanımlanmasında ve açıklanmasında 3
önemli bilim dalının katkısı olmuştur. Bunlar tıp
ve biyoloji ile psikoloji biliminin bulgularıdır.
Stres nedir?
Bir kişinin üzerinde rahatsızlık ve sıkıntıya yol açmada etkili olan her çeşit faktör stresi
oluşturmaktadır.
Stres stres vericilere karşı, bireylerin gösterdiği tepkidir.
Fizyolojik olarak stres: tüm canlı varlıkların temel amacı kendi varlıklarını devam
ettirmektir. W alter B.Cannon bütün canlılarda olduğu gibi, insan organizmasının,
kendisini koruyup kollayıp kollaması ve varlığın ve varlığını sürdürmesi yönünde bu
dengeyi koruma çabasını "Hom eostasis" gücü olarak adlandırmıştır. Bu kavram
organizm anın "dayanma gücü" olarak ta tanımlanmaktadır. İşte bu dengeyi korumak
için, organizmayı tehdit eden ve dengesini bozmaya çalışan dış şartlar sebebiyle
gösterilen "savaşma ve kaçm a" reaksiyonu şeklinde ortaya çıkan davranış kalıplarına
stres denilmektedir. Tehdit algılamaları sonucunda, sinir sisteminde, salgı bezlerinde
ve organizm anın diğer bölümlerinde bazı değişiklikler ortaya çıkmaktadır. Örneğin, dış
çevreden denge bozacak değişim ler tehdit algılandığında, vücudun tüm olanakları
çağrılır, kandaki adrenalin seviyesi artar, deri ve iç organ damarları daralır, iskelet
kaslarının damarları genişler, kalp ritmi hızlanır, göz bebeği büyür. Tüm bunlar yerine
getirirken otonom sinir sisteminin "sem patik" bölümü "savunma organı" olarak
çalışırken, parasempatik bölümü ise organizmayı korumaya yönelik sistem olarak
çalışır.
Sem patik sinir sistemi a ktif davranışları ve fizyolojik değişimleri oluştururken,
parasempatik sinir sistemi organizmanın gevşem esini ve pasif kalmasını sağlamaya
yönelik olarak çalışma katadır.
Selye’nin Genel Uyum Sendromu
Stres nedir?
Gerek fizyolojik gerekse psikolojik yaklaşımların
stresi açıklamakta ortak noktaları "dengesizlikuyumsuzluktur". Bu anlayışa göre, birey ile iç ve dış
ortamdan kaynaklanan etkenler arasında etkileşim
bulunmaktadır. Belirli sınırlar ve ölçülerden sonra bu
faktörler organizmanın uyumunu bozmaktadır. Bu
uyumsuzluk, psikolojik ve fizyolojik olarak
organizmanın değşik yapı ve fonksiyonlarını
etkileyerek sıkıntı ve rahatsızlığa neden olmaktadır
ve tutarsızlıkla sonuçlanmaktadır.
İşte fizyolojik veya psikolojik tem elde veya
ikisinde aynı anda ortaya çıkan
uyumsuzlukların bunların sonuçlarının ve
bunları gidermeye yönelik tüm uğraşıların
tamamına birden stres denilmektedir.
Stresin Benzer Kavramlarla İlişkileri
Engellenme: İnsanların ihtiyaçlarını giderirken, veya ulaşmak istediği hedeflerini
gerçekleştirmesi sırasında birtakım engellerle karşılaşması sonuca ortaya
hayal kırıklığı-hüsran” ortaya çıkmaktadır. Böyle bir durum bireyde
dengesizlik dolayısıyla uyumsuzluk ve dolayısıyla stres oluşturmaktadır.
Stresin bir nedeni olmakla birlikte stres daha geniş bir kapsamı ifade
etmektedir. Stres içerisinde engellenme dahil birçok unsuru oluşturan
daha “holistik” kapsamlı bir kavramdır.
Çatışma: Çatışma birbiri ile zıt veya çelişkili şekilde ortaya çıkan her türlü
karşılıklı etkileşim durumunu ifade etmektedir. İki değişik güdünün aynı
kişide yarışmasından çatışma doğar. Dengesizlik ve tutarsızlık oluşturarak
bireyde strese neden olan bir faktör olabilir, ancak çatışma geçicidir, stres
ise süreklilik gösterir. Stres çatışmayı da içeren daha kapsamlı bir
ifadedir.
Endişe: Psikolojik bir kavram olarak endişe, kişilerin yaklaştığını hissettikleri
tehlikeler ve zararlı etkenler karşısında derin bir emin olmama duygusuna
kapılmalıdır.. Endişe 2 ayrı grupta değerlendirilir:
Durumluk Endişe: Ferdin o an için hissettiği bir korku durumudur.
Sürekli Endişe: Kişinin o anda içinde bulunduğu zamanda doğrudan
doğruya bağlı olmayıp onun içinde bulunduğu durumları genel olarak
stresli olarak algılama ve yorumlama eğilimidir.
Diğer kavramlardan farklı olarak endişenin oluşturduğu psikolojik ve fizyolojik
yapı ve süreçten dolayı diğer kavramlara kıyasla daha çok içiçe olduğu
söylenebilir.
Stres nedir?
Psikolojik açıdan stres: İnsanda var olan bir diğer
dengede psikolojik ve sosyolojik uyumdur. İnsanlar
bireysel ve toplum sal açıdan dengeli ve tutarlı olm ak
istem ekte ve çevre tarafından da istenmektedir. Bununla
birlikte, karşılaşılan çeşitli yaşam olayları, içinde
bulunulan ekolojik, ekonom ik, sosyo-kültürel çevre, birey
üzerine sahip oldukları yetenek, tecrübe, bilgi ve diğer
kişilik özelliklerine bağlı olarak dengeyi bozacak şekilde
etki etmektedir. İnsanlar her tutum larında ideal olan
dengeli ve tutarlı olm ayı istemektedirler. Tüm bu unsurlar
dikkate alındığında, ferdin çevresiyle bazı konularda
psiko-sosyal dengenin bozulm asına, bu konuda bireyin
tutarsızlığı giderecek çabalarına ve bunlarla ilgili tüm
sonuçlar stres olarak tanım lanm aktadır.
Başlıca Stres Kaynaklan
A) Genel Olarak Stres Sebepleri;
Stres doğuran esas sebepler, kişinin kendisinde,
çevresinde ve kişiyle çevresi arasındaki etkileşimde
odaklaşmaktadır. Ferdin çevresinden kaynaklan an
stres sebepleri, herşeyden önce bir kişilik
sorunudur. Kişinin kendi dışındaki stres sebepleri,
eğer örgüt-işgören açısından bakılırsa, 2 önemli
kaynaktan ileri gelmektedir. Örgüt içi ortamdan ve
örgüt dışı çevreden doğan stres sebepleri, kişiyle
örgüt ortamına ve çevreye ait çeşitli değişkenlerin
etkileşiminden kaynaklanmaktadır.
B) Stres ve Fiziki Çevre Şartlan
Kişilerin içerisindeki
çalıştıkları ve yaşadıkları
doğal, fiziki ve coğrafi
çevreyle ilgili bir takım
değişkenler, onların
ve psikolojik dengeleri
üzerinde etkili olmaktadır
Bu değişkenler içerisinde
önemlileri, sıcak, soğuk,
rüzgar, basmçı nipsi,
oranı ve gürültü gibi fiziki ve
ekolojik çevre şartlarıdır.
1)Farklı Sıcaklık ve Nem
Aşırı sıcak ve soğuk
havalarda fertler önemli bir
uyumsuzlukla karşı karşıya
kalmaktadır. Ayrıca, yazın
çok sıcak geçtiği bölgeler ile
kışın çok soğuk ve uzun
süreli geçtiği yerlerde,
havanın nispi nem oranının
insan organizması üzerinde
önemli etkileri mevcuttur.
2) Hava Basıncı Değişmeleri ve
Hava Akımları
Hava basıncının aniden
artması ve azalması
durumları, organizmanın tabii
dengelerinde bir takım
bozulmalara yol açarak stres
seçiciler arasıdaki yerini
almaktadır. Hava akımları yani
rüzgarlar ruhsal duruma bağlı
olarak insan davranışlarını
etkilemektedir.
3) Zararlı Atmosfer Kirlenmeleri
Günümüzde, yüksek
seviyede teknoloji
kullanımı, insanlara ve
toplumlara bir dizi
sunarken, bir yandan
onların varlıklarına
bir takım tehlike
unsurlarını beraberinde
getirmektedir. Atmosferin
kirlenmesinin insan
organizmasındaki en
önemli etkilerinden birisi
akciğer kanseridir.
4) Aydınlatma ve Gürültü
Sorunu
Karanlık, insanlar için
büyük bir düşman olurken,
Aydınlık; önemli bir
unsurudur ve insanların
çalışması için gerekli
şartlardan biridir.
Gürültü, belli bir
ritmi olmayıp, insan
organizmasını çok
rahatsız ederek hoşnutsuzluk
yaratan birçok sesin hepsine
birden verilen addır.
C) Stres ve Ekonomik Şartlar
Fertlerin fizyolojik ve
psikolojik dengesini
bozarak strese
veren etken
biride, ekonomik ve
sorunlardır. Kötü
şartlar bazen
doğruya, bazen de
bir şekilde, önemli
engelleme, çatışma ve
endişe kaynağı olma
özelliğine sahiptir.
D) Stres ve Sosyal Hayat
Sosyal hayatın
çeşitli düzlem ve
şartlarından ileri
stres yalnızca
arası ilişkilerden
aynı zamanda
ile sosyal kurallar
sosyal kurumlar
arasındaki ilişkilerden
de kaynaklanabilir.
1) Stres ve Aile
Aile normal şartlarda, insanların
günlük vakitlerinin çoğunu içinde
geçirdikleri bir davranmış düzlemidir.
Aile hayatından kaynaklanan
gerilim ve stresin önemli bir bölümü
aile fertlerinin birbirleriyle olan ilişki
biçimlerinden kaynaklanmaktadır.
aile fertleri arasıdaki her üç ilişki
türünde (kadm-erkek,çocuk-ebeveyn
ve kardeşler arasında) türünde
meydana gelen uyumsuzluk,
anlaşmazlık, bazende iletişimsizlik,
hem ilgili kişilerde hem de ailenin
diğer üyelerinde büyük bir sıkıntı ve
gerginliğe yol açar.
2) Stres ve Sosyo-Kültürel Değerler
Bir toplum halinde yaşayan insanların, belirli
durum ve şartlar karşısında belirli tarzda
davranmaya zorlayan sosyal kurallar, herkes
tarafından uyulması beklenen ve istenen standart
davranış biçimleridir. Fertlerin davranışlarına, belirli
sınırlar getiren bu sosyal normlar içerisinde örf ve
adetler, hukuki düzenlemeler, dini ve ahlaki kurallar
öncelikle sayılabilir.
3) Stres ve Günlük Hayattaki
Değişmeler
Her yeni olay ve
değişkenlik, kişilerin alışkın
olduğu yaşam çizgisini
değiştirmekte ve mevcut
biyolojik, psiko-sosyal
dengeleri bozmaktadır. Çağdaş
teknolojik gelişmeler yanında,
toplumlar arası yoğun
enformasyon ve kültür
etkileşimi, değişme ve
yenilikleri hızlandırmaktadır.
Bu bakımdan, insanlar gittikçe
daha fazla türden hayat
olayları ve değişmelerle karşı
karşıya kalmaktadır.
E) Stres ve Çalışma Hayatı
İnsanların fizyolojik ve
psikolojik dengelerini
bozarak strese yol açan
etkenlerin önemli bir
iş hayatından
kaynaklanmaktadır.
Çalışma hayatında,
iş gören ve yöneticiler
tarafından potansiyel
vericiler olarak yorumlanan
etkenlerden bir kısmını şu
başlıklar altında özetlemek
mümkündür.
1) Aşırı İş Yükü
Yapılan iş
veya görevin ağır
veya aşırı
olması, büyük
ölçüde izafi ve
sübjektif bir
husustur.
2) Rol Çatışmaları ve Rol
Belirsizliği
Bir kişiden diğer kimseler tarafından
beklenen davranışların tamamına rol
davranışları adı verilmektedir. İş hayatındaki
rol davranışlarıyla ilgili olan yönetsel stres
sebeplerini iki grupta toplamak mümkündür.
Bunlardan birincisi rol çalışmaları, İkincisi ise
rol belirsizliği şeklinde ele alınabilir.
Rol çatışması, kişinin örgütte yapmakla
görevli olduğu iş ile kendisi arasındaki çeşitli
uyumsuzluk ve çelişki durumlarıdır.
Rol belirsizliği, çalışanların kendi iş rolleri
hakkında yeterince bilgi sahibi olmamaları
durumudur.
3) Vardiyalı Çalışma Düzeni
5) Çalışma Şartları
Bir iş görenin işini yaparken
örgüt taradm dan, bu işi yapm aktan
dolayı kendine sunulan her türlü
fiziki, ekonoOmik ve psiko-sosyal
şartlar ve im kanlardır. Ücret ve
sosyal yardım , iş güvenliği, sağlık
hizm etleri, iş yerine geliş-gidişler,
gürültü, ısı, aydınlanm a, dinlenm e
ve çalışm a süreleri, ücretli izin
durumu, ast-üst ve diğer sosyal
ilişkiler, örgütsel iklim ve m oral
gibi, çalışm a hayatının bütün
yönlerini, çalışm a şartlarını
kavram ı içerisinde düşünm ek
m ümkündür.
F) Stres ve A Tipi Davranış
Kişinin fizyolojik ve psikolojik dengelerinin
bozulmasında etkili olan çok sayıda etkenler
arasında, yakınlık şeklindeki bazı kişilik
özelliklerini de ele almak gerekmektedir. Buna göre
bir kısım kişisel ve kalıtımsal mizaç tipleri, diğer
stres sebepleri ile beraber önemli sağlı problemleri
çıkarırlar. îşte, strese yatkınlık şeklindeki kişilik
özelliklerinin tanımına birden “A Tipi Davranış” adı
verilmektedir.
A tipler sosyal ve fiziki çevre ile sürekli mücadele
halindedirler. İşlerini hızlı yapma, az zamanda çok
iş yapm a eğilimi vardır, hızlı yem ek yer, koşar gibi
yürürler, aşırı rekabetçi ve zamana karşı yarış
halindedirler, hırslı ve agresiftirler. Kendilerini
kontrol etmede güçlük çekerler, sürekli gerilim
halindedirler bu nedenle de strese ve kalp vb
fizyolojik rahatsızlıklara açıktırlar.
Üretimin devamlı olması
gereken endüstri kolları
(madencilik, çelik ve petrokimya sanayi gibi) ile devamlı
hizmet vermesi gereken iş
kollarından (ulaşım, posta ve
sağlık hizmetleri gibi) vardiya!
çalışma düzeni kaçınılmazdır.
Oysa, vardiyalı çalışma düzen
fertler üzerinde fizyolojik ve
psiko-sosyal etkilere yol
açmaktadır.
4) İşte Tehlike Unsurunun Varlığı
m
Normal olarak bir kısım iş kolunda
tehlike unsuru ya mevcut değildir; y
asgari düzeydedir. Fakat, bazı iş
kanallarında ise iş kazası olma ihtimali
nispeten yüksektir. Mesela madencilik,
metalürji, inşaat, havacılık, denizcilik,
enerji ve nükleer santraller gibi iş
kollarında çalışanların ruh beden
sağlıkları bakımından tehdit unsuru
taşıyan her tehlikeli faktörün potansiyel
bir stres vericidir.
STRESİN BİREYSEL VE
ÖTGÜTSEL ETKİLERİ
■ STRESİN GENEL ETKİLERİ: stres vericiler birey
üzerindeki etkilerine göre üç zaman aralığında
incelenebilir:
■ Kısa süreli: günlük hayatta birkaç saniyeden birkaç
saate kadar süren h a fif olarak ortaya çıkan olaylar ve
sonuçlarıdır.
■ Orta süreli: birkaç saatten, ço k sayıda güne kadar
süren olaylar ve sonuçlarıdır; ağır iş yükü, aile fertleri
ile olan sıkıntılar vb.
■ Uzun süreli: şiddetli ve kronik stres durum ları olup,
haftalarca, hatta yıllarca sürebilir. Ölüm , uzun süreli
hastalıklar, m addi sıkıntılar vb.
Stresin fizyolojik etkileri
STRES YÖNETİMİ
Kandaki yağ ve şeker oranı artar. Kalp ritmi, kan basıncı
yükselir. Kanın pıhtılaşm ası oranı artar, kas gerilim i artar,
sindirim sistem i yavaşlar, göz bebekleri büyür, tüm duyu
organlarının kapasitesi artar.
■Stres kaynaklarının birey üzerindeki tüm
olumsuz sonuçlarını en aza indirmek ve bu
gerilim kaynakları ile rasyonel ve etkili
şekilde başa çıkmak için gösterilen
uğraşıların tamamına stres yönetimi denir.
Boğaz ve ağız kurum ası, baş dönm esi, yorgunluk, titrem e
ve sinirsel tikler, kekem elik, irkilmeler, sık sık tuvalet
ihtiyacı, kabızlık, mide ekşim eleri, m igren, boyun ve sırt
ağrıları, iştah, kaza yapm a eğilim i vb.
Tüm bunların sonucunda da ülser, kalp dam ar
rahatsızlıkları, yüksek tansiyon, şeker hastalığı, allerji ve
deri rahatsızlıkları, kanser, zihinsel rahatsızlıklar, cinsel
fonksiyonsuzluk ve düzensizlikler görülebilm ektedir.
Stresin psikolojik etkileri
Saldırganlık: herhangi bir obje veya
nesneye zarar vermeye yönelik davranış
biçimi.
Depresyon: kişilerin bunalım ve çöküntü
halleridir.
Bireysel stres yönetimi
■Fiziki egzersizler
■Derin gevşeme ve dinlenme teknikleri
■Meditasyon
■Biyolojik geriye besleme
■Bireysel yaşam tarzının yönetimi
■Beslenme ve gıda düzeni
Stresin örgütsel sonuçları
İş kazaları: Bazı iç ve dış faktörlerin bir araya gelmesi sonucu işin
yapılması sırasında meydana gelen ve önceden planlanmamış olan
herhangi bir olaydır. Nedenleri:
•
T e k n ik n e d e n le r
Sosyo-kültürel stres yönetimi
■Aile hayatı
■Sosyal destek grupları
■ Ç e v re s e l n e d e n le r
•
B e şe ri n e d e n le r
Personel devri: iş görenlerin bir örgüte girişi ve çıkış hareketleridir.
Devamsızlık: İş görenlerin işlerini tamamen terk etmeden belirli
günlerde bir gün üzerinden geçici olarak işe gelmemeleri halidir.
Yabancılaşma: İş görenlerin çalıştıkları kurumun amaçlarına, ilke ve
kurallarına, iş arkadaşlarına, nem kendi hem de kurumsal ve
çevresel problemlere karşı ilgisiz ve kayıtsız kalmalarıdır.
Performans: İş görenlerin iyi veya ideal olarak tanımlanmış iş
standartlarına ulaşma ve başarma dereceleridir.
■Dini hayat
Örgütsel stres yönetimi
Çalışma şartlarının iyileştirilmesi
Örgütsel iklim oluşturmak
Çalışanların sağlık profillerinin çıkarılması
Zaman
İnsanlara yaş, cinsiyet, ırk, sosyal statü, zenginlik vb.
aklınıza gelebilecek tüm ayrım cı faktörleri saydığınızda da
eşit verilen tek şey zamandır. Herkes için bir yıl 365 gün,
bir gün 24 saat, 1 saat 60 dakikadır. Onu göreceli olarak
uzatıp kısaltan insanın onu nasıl değerlendirdiğidir. Para
borç verirsiniz, biriktirirsiniz, ancak zam an farklı ne alınır,
ne satılır, ne biriktirilir ne de transfer edilebilir.
Her ne kadar konum uz zam an yönetim i olsa da kesinlikle
kontrol altına alınam ayan zam anı yönetm ek mümkün
m üdür? Aslında zam an yönetim inden kasıt insanın
m evcut zam ana göre insanın kendi yaşamını
yönetmesidir. Yaşamı etkin ve yaşanm aya değer kaliteli
hale getirmektir.
Stres Yönetimi-bazı tavsiyeler
Yaşamınızı planlı ve organizasyonlu yaşayın.
Aklınızın sizi kontrol için değil, size yardım için yaratıldığını
unutmayın.
Yaşamda esnek olmaya çalışın. Kendinizi ve başkalarını sık boğaz
etmeyin.
Zor ve stresli bir durumla karşılaştığınızda eğer karar vermeniz
gerekiyorsa bunu iki şekilde yapın:
• Ö ncelikle alacağınız kararı söylediğine güvendiğiniz insanlara danışın.Bir
çok insana danışın ve ortak bir sentez oluşturup en doğru kararı
verebilesiniz.
» A lacağınız kararın üzerinde sıkı düşünün. Kararınızı alın. Ancak
kararınızın sonucunda ne olursa olsun bu kararı sizin , kendinizin büyük
bir cesaretle verdiğinizin farkında olun. Alacağınız kararlarda elbetteki
diğer insanlara da danışm alısınız. Ancak son kararı siz vereceksiniz.
Bunu unutm ayın.
Zaman-yaşam yönetimi
■Hedef belirleme
■Öncelikleri belirleme
■İşleri delege etme
■Hayır diyebilmek
■Zamanı kontrol altına almak
Zaman-yaşam yönetimi (Hedef belirleme)
Zaman yönetimi
Hayata ve zamana yön vermek için insanlar ne
istediğini ve kişi için en temel değerler nelerdir
sorularına cevap vermektedirler.
İnsanın hayatının kişisel olarak verimli ve doyuma
ulaşmış olarak belirlemesinde yol göstermek
amacıyla Smith tarafından kişinin üretkenlik
piramidini oluşturmuştur.
Zaman-yaşam yönetimi(Öncelikleri
belirleme)
Önceliklerin belirlenmesi insanların yaşamlarını
daha anlamlı devam ettirmeleri ve yaşamları
üzerinde daha fazla kontrol sahibi olmalarını
sağlar. Yapılacak işler acillik ve önemliliğe göre
sıraya konulmaktadır.
-A grubu işler: hem önemli-hem acil
-B grubu işler: önemli ama- acil değil
-C grubu işler: acil- ama önemli değil
- D grubu işler: ne önemli- ne acil
Zaman-yaşam yönetimi (İşleri
delege etme)
■ Pek çok insan tarafından nasıl yapılabileceği
bilinemeyen ve özelliklede güç kaybı endişesi
nedeniyle sevilmeyen iş devrine delege etmek
denilmektedir. Bir başka tanımla, sonuçlarından
sorumlu olunan bazı işleri onları motive ederek
ve yetkilendirerek başkalarına devretmektir.
■ B grubu işler delege edilebilecek işlerdir. Bunların
delege edilmesi kişiyi stresten, zaman
darlığından, baskı ve gerginlikten kurtarmakta A
grubu işlere daha fazla zaman ayırma ve etkin
olmayı sağlamaktadır.
Zaman-yaşam yönetimi (Hayır diyebilmek)
•
Diğer insanların bireyin yaşam ı üzerine etkisi yadsınam az. Yaşam üzerine
olan bu etkiyi en aza indirm ek bireyin kendi zam anını kontrol edebilm esi
anlam ına da gelm ektedir. Zam anın çok hızlı geçtiğini, çok meşgul
olduğunuzu, yapm ak istediğiniz şeyleri bir türlü yapam adığım ızı
düşündüğünüz olmuştur. Bu zam an darlığının nedenlerinden birçoğu iş
hayatında üstlerin, iş arkadaşlarınızın veya norm al arkadaşlarınızın,
akrabalarınızın vb. ilişkide bulunduğunuz kişiler tarafından sizden istenen
fazladan isteklerden kaynaklandığı açıktır. Başkalarının isteklerini yerine
getirm ek için kendi yapm ak istediklerinizi erteliyorsanız, en etkili çözüm
zam anı gelince H AYIR diyebilmektir.
Sizden bir şey istendiğinde o an sizin yapm anız gereken birşeyler varsa
ölçüm üz, gelen isteğin acillik ve önem analizine göre değerlendirilm esidir.
Temel sorular:
■ O iş başka zamanda yapılabilecek bir iş mi?
■ Başka birisi de yapabilir mi?
■ İşi paylaşmak, miktar ve zaman olarak mümkün mü?
Bundan sonra içinde bulunduğunuz durum ve duygular açıklanmalı. Bunun için:
■ Yapmakta olduğunuz işlerin önem ve acilliğini bildirin.
■ Zaman baskısı varsa bunu belirtiniz
■ Karşınızdaki kişiyi anladığınızı ve üzgün olduğunuzu ifade ediniz.
Birlikte çözüm üretmeye çalışın
■ Uzlaşma ve paylaşıma gidilebilir
■ İşler takas edilebilir
■ Telafi edici tekliflerde bulunulabilir
Zaman-yaşam yönetimi(Zamanı
kontrol altına almak)
■ Nasıl ki ölçülmeyen şeyleri kontrol altına almak
zor ise ve yönetemezseniz, zaman da ölçülebilir
hale getirilmelidir.
■ İnsanların hayatını devam için yaptığı tüm
işlemler için harcadığı zaman hessap edilmelidir.
Kaç saat uyduğu, yolculuk için, tv için, hobiler
için, yemek için, aile ile birlikte geçirilen zaman
hesaplanmalı ve bunlar arasında imkan varsa
takaslar yapılmalıdır. Yaşam kontrol altında
tutulmalıdır.
Delege etmede başarı ilkeleri
Zama ve yapılacak işler
■ Doğru kişi seçilm eli, yetki ve sorum luluk birlikte verilm eli
■ İyi ve kötü işler birlikte devredilmelidir. İyi işler kendinize,
kötü işler başkalarına devredilm em eli.
■ Eğitim e zam an ayrılm alı ve sabırlı davranılm alı.
■ A ğır ağır ve az az işler devredilm eli,
■ Delege etm ek için son an beklenm em eli.
■ Bütün delege edilm eli, bir proje veya işin tümü
devredilm eli.
■ İşin sonunda beklentinizi açık şekilde ifade edin.
■ Bir kişiye iki işi veya iki kişiye aynı işi delege etm eyin
■ Delege etm eden astlarınıza danışın, işe onların talip
olm asını sağlayın
■ İşi delege ettikten sonra astları rahat bırakın, günlük
kararları kendilerinin verm esini sağlayın
■A grubu öncelikli işler: hemen şimdi yerine
getirin
■B grubu öncelikli işler: planlayın, en fazla
zaman ve enerji yatırımını yapın
■C grubu öncelikli işler: minimum zaman
harcayın, mümkünse delege edin, hayır
demesini öğrenin
■D grubu önceliği olmayan işler: kaçınmaya
çalışın, tuzağa düşmeyin.
Zamanı yönetmek
■Zaman yönetiminde kazanılması gereken
tek beceri zaman kontrolü ile birlikte, hem
beşeri hemde teknik olarak geniş bir
alanda bireyin kendisini geliştirmesi
gerekir. Değişime açık olmak, eksiklikleri
açık yüreklilikle kabul etmek alışkanlıkları
ve davranış kalıplarını değiştirmek, RAHAT
YAŞAM TARZINI BİRAZ HIRPALAMAK
gerekiyor.
Kendini Yönetme
® İnsanlık tarihinde başarılı olanlar
kendilerini yönetebilenlerdir.
® Günümüzde de bu başarıyı yakalamanın
sırrı kendini yönetmesini öğrenmektir.
Bu amaca ulaşmak için:
• İlk iş olarak kendimizi tanımalı,
• Kendimizi geliştirmeyi,
• Hayata en çok katkı yapacağımız alana
kendimizi konumlandırmayı ve,
• İş ve sosyal hayatımızda zihinsel ve
Zamanı değil, Enerjinizi
yönetin
® Kişisel enerji yenilenebilir özelliğe sahiptir.
YAŞAM YÖNETİMİ
® Doğru çalışma ve alışkanlıklarla bireyler
enerjilerini düzenli olarak yenileyebilirler.
® Bireylerin enerjilerini yenileyebilmeleri için
öncelikle enerji tüketimine neden olan
davranışları doğru tespit edip, hangi şartlar
altında olursa olsun bunları değiştirme
sorumluluğunu almaları gerekmektedir.
Enerji alanları
Başarı; kendini tanıyan, güçlü yönlerini,
değerlerini bilen ve bunları etkin
kullananlarındır.
■Vücut: Fiziksel enerji
■ Duygu: Enerji kalitesi
■Zihin: Enerji odağı
■ Ruh: Anlam ve amaç enerjisi
Duygu: Enerji kalitesi - Neler Yapılmalı
Vücut: Fiziksel enerji
Herkesin bildiği bir gerçek; yetersiz beslenme,
hareketsizlik, yetersiz uyku vb. şeyler insanın
temel enerjilerini bitirmekte, duyguların
yönetiminin zorlaşması(kızgınlık, gerginlik, stres
vs) ve dikkat dağınıklığı gibi sonuçlara yol
açmaktadır.
Vücut: Fiziksel enerji-Neler
yapılmalı
® Kahvaltı ile b irlikte iki sa ğ la m öğü n ve a ksa tm a d a n
her üç saatte bir h a fif bir şe yle r atıştırm ak. A m a ç
yete rli enerji to p la m a k ve ara a tıştırm a la rla enerji
se viyesin i dü zenli tu tm a k(ka n şe ke rin in bir an
d ü şü k te kra r aşırı çıkm a sın ı en g ellem ek)
® H areketsizlikten kurtulm ak:
• Haftada en az üç defa bilinçli spor yapmak.
• iki saatte bir oturulan veya ağırlık hissedildiğinde
masadan kalkılıp 5-10 dakikalık bina içinde yürüyüş
yapmak.
® K ararlaştırılm ış saa tte ve sü rede
u yum ak(T elevizyo n karşısınd a değil)
Duygu: Enerji kalitesi
® İnsan genel o la ra k p o zitif enerji ile dolu o lduğu
zam an ço k başarılı pe rfo rm a n sla r sergiler.
® A n c a k gün b o yu n ca -h a va t boyunca
k a rşıla ştığ ım ız ara lıksız ba zen de acım a sız
ta le p le r ve b e kle n m e d ik m ü ca d e le le r İnsanı tüm
sa b ır ve d ire n m e le re rağm en n e g a tif duygu
d e n izin e atabilir. İnsan nırçın, sin irli, kırıcı
kend isind en hiç b eklenm eyen o lu m su z bir ta vır
içine girebilir.
® Bu o lu m su z d u yg u hali bireyin e n e rjisin i tüke ttiğ i
gibi m antıklı v e doğru d ü şü n m esin i de
engellem ektedir.
®
®
®
®
Ö ncelikle sizi olum suz duygulara yönelten ortam , davranış ve konuların
neler olduğunu öğrenm ek reaksiyonu kontrol etm e kapasitenizi artıracaktır
Çok basit am a bir o kadarda etkili davranış zam an satın almadır. Yani derin
nefes alm a v e vermedir. Ortam la duygunuzun bağını koparm ayı
sağlayacaktır. Sakinleşm enize yardım cı olacaktır. Bulunduğunuz ortam ı veya
duruşu değiştirm ek rahatlam aya katkıda bulunacaktır.
Pozitif duyguyu artıran en etkili davranışlardan birisi diğer insanları takdir
etmektir. Övülen insan pozitif duygusal enerji ile dolm a adayıdır.
Bir diğer pozitif duygu artırm a yolu yaşadığınız olaylarla ilgili hikayeyi
değiştirmektir. Bunun için üç bakış açısı kullanılabilir:
• Tersinden bakma(empati): bu olaydaki diğer kişi ne
diyebilir ve acaba bu doğru olabilir mi? diye sorm ak
• Uzaktan bakma: altı ay sonra ben bu olayı hatırladığımda
acaba nasıl düşünürüm ? diye sormak
• Geniş bakma: sonuç her ne ise, acaba ben bu olaydan ne
öğrenebilirim ve benim tecrübem i artırmada ne katkısı
olau? diye sormak.
Tüm bu bakış açıları olum suz duygusal durumdan pozitife
duygular elde etmeye yardımcı olacaktır.
Zihin: Enerji odağı
Gün boyu yapılm ası ge re ken birço k iş vardır. Y in e gün
boyu hiç be kle n m e d ik a nlard a y o ğ u n la ştığ ın ız işte
d ikka tin izi d a ğ ıta c a k o la y la r olm aktadır.
Ç o k ö nem li bir g ö rü şm e veya y o ğ u n la şm a a nında
te le fo n u n u z çalabilir, ziya retçin iz gelebilir.
D ikka t d a ğ ın ık lığ ın ın da bir m aliyeti vardır. İşler bir
tü rlü bitm ez veya yavaş İlerler bu zihin d a ğ ın ıklığ ı aynı
zam a n da d u yg u la rın ızd a da o lu m su zlu ğ a , m ide ve
baş ağrısı İle de v ü cu t en e rjin izin a za lm a sın a etkili
olacaktır.
Zihin: Enerji odağı - Yapılması
Gerekenler
® Yoğunlaşmanız gereken işleriniz olduğu zaman,
m ümkünse teknolojik dikkat dağıtıcılardan
uzaklaşmak.
® Arayanlardan haberdar olmam gerekir diyorsanız
telesekreter veya sekreteri yönlendirmek.
® En önemlisi yapılacak işleri önem sırasına göre
belirleyip zamanı organize etme, ve gerekirse bu
zamanı çalmak isteyenlere "hayır" diyebilme.
® Sabah saatleri en verimli saatlerdir bu saatleri işinize
ayırmak, telefon etme, e-postaya bakma, haberlere
göz atma, m isafir ağırlama gibi aktiviteleri sonraya
bırakmak.
Ruh: Anlam ve amaç enerjisi
Yaşama dair birkaç tavsiye:
Dengesiz, amaçsız, mutsuz ruh,
hayatın her anına mutsuzluk
getirecektir.
®
®
®
®
®
Traşsız evde n çıkm ayın...
Parfüm kullanım ı...
D eo do ra n t yada Roll-on kullanın
Sa kız kullanım ı...
A k se su a r kulla nım ında , ku lla n ıla n m etal
renklerin uyum u...
•
•
•
•
Saat
K a le m
G ö z lü k
Kol D ü ğm esi
• ALYANS kullanımı önemli...
Ruh: Anlam ve amaç enerjisiNe yapmalı
® R uhun e n e rjisin d en fa y d a la n m a k için, insan
ö n ce lik le ri v e bunların hayatı içindeki yerini
d o ğ ru belirlem elidir.
® En iyi y ap tığ ın ız şeyi yapın. En ç o k ya pm a kta n
h o şlan d ığ ın ız iş yada m esleği yapın.
® Bilerek, isteyerek, kast e d erek za m a n ve
e n e rjin izi hayatın her a la n ın a dağ ıtın (iş. Aile,
Sağlık, Başkalarına faydalı olma)
® Tem el d e ğ erlerin izi g ü n lü k yaşam davranışı
içine yedirin o n lard an ta viz verm ed en yaşayın
® Yapılacak olan ziyarete gitmeden önce
çiçek gönderilmesi...
® İş seyahatlerinizde iyi otellerde
konaklama...
■TOPLAMA GİYİM
KULLANILMAMASI
■TEK MARKA,TEK İMZA...
■Ceket düğmelerinin iliklenmesi...
■Açık renkli çorabın kullanılmaması.
KİŞİNİN KENDİNDE EKSİK GÖRDÜĞÜ
KARİZMADIR
■Çok uzun boylu olmak karizmadır...
■Çok kısa boylu olmak karizmadır...
® Yemeklerimizde ve misafirlerimizi
ağırlamada en iyi restoranlara gidilmesi...
> Gözlük kullanmak karizmadır...
® Nostalji özelliği olan yerlere gidilmesi
■Kişinin kekeme olması karizmadır...
® Bahşiş verme alışkanlığı kaybetmeme
■Kellik karizmadır...
® HER KARŞIMIZA ÇIKAN İNSANDAN
R TD CFVI FD
A l T V O D I 17
rv> la\/ıcı\/la-
Yaşam aya zam an ayırın,
çünkü zam an bunun için yaratılm ıştır
Ç alışm aya zam an ayırın,
başarının bedeli budur.
D üşünm eye zam an ayırın,
güçlü olm anın kaynağı budur.
Ç evrenize nazik olm aya zam an ayırın,
m utluluğa giden yol budur.
Etrafınızla ilgilenm eye zam an ayırın,
günler bencilliğ in ize yetm eyecek kadar kısadır,
G ülm eye(gü lüm sem eye) zam an ayırın,
ruhunuzun m üziği budu.
A ilen ize zam an ayırın,
zevklerin en büyüğü budur.
Terb iyeli olm aya zam an ayırın,
insan olabilm enin sem bolü budur.
G o eth e
Kaynakça
■ ARSLAN, E.A. (2002), Örgütte Kişisel Gelişim, Nobel, Ankara
■ BARLI, Önder(2007), Davranış Bilimleri, Bizim Büro Basım Evi,
Ankara
■ BAYSAL, A.C. ve .TEKARSLAN, E.(1996) İşletmeciler için Davranış
Bilimleri, Avcıol, İstanbul.
■ DE LA BEDOYERE, Q.(1997), Sorun Çözme Teknikleri(Çeviren:
Doşan Şahiner), Rota, İstanbul
■ EROĞLU, Feyzullah (2004), Davranış Bilimleri, Beta, İstanbul
■ HORN, Sam(1997) Sözlü Dövüş Sanatı: Tongue Fu (çeviren:Zülfü
Dicleli, Boyner, İstanbul
■ JAMES Judi( 1999), Beden Dili: Olumlu İmaj Oluşturma(çeviren:
Murat Sağlam), Alfa, İstanbul.
■ SÜVARİOGLU, Sema (2002) "Zaman/Yaşam Yönetim i" ARSLAN,
E.A.(Ed.), Örgütte Kişisel Gelişim, Nobel, Ankara

Davranış Bilimleri vize sonrası ders notları

Transkript

Benzer belgeler

LEADERSHIP NEW GENERATION

leadershıp new generatıon - live

kişisel liderlik

Dr. Bertan KAYA - İç Denetim Koordinasyon Kurulu

hande yaşargđl

Gerçek Stratejik Liderlik

Olmamız gereken şeyi, olduğumuz gibi kalarak olamayız. Max De

metafor2 final .key - elemental

Stresle BaĢa Çıkma Yöntemleri

Stratejik Yönetim ve Liderlik Micro MBA