docLOBİCİLİK
download 
Şikayet Transkript
LOBİCİLİK
Frank J. FARNEL LOBİCİLİK Müdahale Stratejileri ve Teknikleri Aileme Yeni kitaplarımızdan düzenli olarak haberdar edilmeniz için ad ve adresinizi aşağıdaki “okuyucu hizmetleri” adresine göndermeniz yeterli olacaktır: LES EDITIONS D’ORGANISATION Service Lecteurs 1, rue Thénard – 75240 Paris Cedex 05 Böylece yeni yayınlarımızı tanıtıcı bilgileri ücretsiz olarak düzenli biçimde alabilirsiniz. LOBİCİLİK Müdahale Stratejileri ve Teknikleri DİKKAT Yasadışı fotokopi yapmak yasaktır 1 Temmuz 1992 tarihli telif yasası telif hakkı sahiplerinin izni olmaksızın kolektif kullanım amaçlı fotokopi yapılmasını açıkça yasaklamaktadır. Gerçekten de bu tür fotokopi işlemleri özellikle eğitim kurumlarında genelleşerek kitap alımlarını hızlı çok önemli ölçüde düşürmüştür. Öyle ki, yazarların yeni yapıtlar üretme ve bunları doğru dürüst yayımlatma olanakları bugün tehdit altındadır. 11 Mart 1957 tarihli yasa gereği, mevcut kitabı, hangi yolla olursa olsun, yayıncının, editörün veya “Fransa Kopyalama Hakkı Kullanım Merkezi”nin (Centre Français d’exploitation du droit de Copie, 3, rue Hautefeuille, 75006 Paris) izni alınmaksızın, bütünüyle veya kısmen çoğaltmak yasaktır. © Les Editions d’Organisation (The Publishing Organisation) , 1994 Frank J. FARNEL LOBİCİLİK Müdahale Stratejileri ve Teknikleri ISBN: 2-7081-1639-8 İçindekiler Sayfa Önsöz .....................................................................................................................11 Giriş .......................................................................................................................13 Birinci Bölüm LOBİCİLİK: GERÇEKLERİ Bahis 1: LOBİCİLİK NEDİR? ..............................................................................19 Bahis 2: LOBİCİ KİMDİR? ...................................................................................23 Bahis 3: LOBİCİLİK VE ETİK..............................................................................39 Bahis 4: LOBİCİYE KİM İHTİYAÇ DUYAR? ...................................................43 Bahis 5: LOBİCİLİK VE AET (Avrupa Ekonomik Topluluğu) ..........................47 A - Brüksel .........................................................................................................50 B - Strasburg ......................................................................................................50 1 – Anayasa bilgisi ........................................................................................50 2 – İzlenecek temel kurullar ..........................................................................51 Bahis 6: AVRUPA ÇAPINDA ÖNEMLİ ÇIKAR GRUPLARI ........................53 A – ATO (Avrupa Tüketici Organizasyonu)’nun idari örgütlenmesi ................54 B – Avrupa Tüketici Organizasyonu’nun taktikleri ............................................55 Bahis 7: HUKUKSAL LOBİCİLİK VE AET .......................................................57 Bahis 8: FRANSA’DA LOBİCİLİK ......................................................................59 Bahis 9: ULUSLARARASI LOBİCİLİĞİN KARŞILAŞTIRMALI İNCELEMESİ ..........................................................................................63 A – Büyük Britanya ............................................................................................63 B - Hollanda .......................................................................................................65 C – Doğu Avrupa: Macaristan örneği ...............................................................66 D – Lobicilik ve Amerika Birleşik Devletleri .....................................................68 E – Japonlar ve Lobicilik ...................................................................................73 İkinci Bölüm LOBİCİLİK TEKNİKLERİ Bahis 1: LOBİCİLİK: STRATEJİK BİR ARAÇ ..................................................79 1 - Stratejik temel olarak lobicilik .....................................................................80 2 - Lobicilik unsurlarının analizi ......................................................................83 A - Amaçların belirlenmesi ...........................................................................87 B - Bir lobi faaliyetine ilişkin sorunların seçimi ...........................................88 C - Hedeflerin ve uygun zamanın seçimi .......................................................88 D - Uygulama taktikleri ................................................................................90 E - Kontrol ve değerlendirme ........................................................................92 Bahis 2: AMAÇLAR VE LOBİCİLİK ..................................................................93 1 - Gerçek, sadece gerçek .................................................................................93 2 - Olmayacak şeyleri asla vaat etmemek ..........................................................94 3 - Anlamak için dinlemek .................................................................................94 4 - Sadece seçilmişlerle çalışıp da parlamento danışmanlarını unutmamak ....96 5 - Sürprizlere dikkat .........................................................................................97 Bahis 3: EN ÖNCELİKLİ YÖNTEMLER .............................................................99 1 - Her şeyden önce, ne istediğini bilmek ..........................................................99 2 - Kilit aktörler ................................................................................................100 3 - Kamuoyunu tanımak .....................................................................................101 Bahis 4: MEDYA İLE İLİŞKİ KURMAYI BİLMEK ...........................................103 1 - Görüşmeye hazırlık .......................................................................................103 a - Dosyanıza tam anlamıyla hakim olunuz ..................................................103 b - Rakam kullanınız ......................................................................................103 c - Gazeteciler tarafından aynen zikredilebilecek kadar açık bir dil kullanınız .............................................................................................104 d - Kendinizi makalesini yazacak olan gazetecinin yerine koyunuz .............104 e - Hitap ettiğiniz topluluğu tanıyınız ............................................................105 f - Kilit noktaları belirleyiniz .......................................................................105 g - Önceden davranma yetisine sahip olunuz ...............................................106 2 - Bir alandan diğerine geçebilmenin önemi ...................................................106 3 - Görüşme/Mülakat .........................................................................................107 a - Kontrolü elinizde tutunuz .........................................................................108 b - Olumsuzu olumluya dönüştürünüz ...........................................................108 c - Yalnız profesyonelin bildiği teknik terimlerden kaçınınız ........................109 d - “Off” türü tartışmalara dikkat ................................................................109 e - Dürüstçe yanıt veriniz, gereğinde yanıtlamamayı biliniz ........................109 4 - Görüşme türüne göre dikkate alınması gereken ek unsurlar .......................109 a - Sıradan basın ve konunun uzmanı basın ................................................109 b - Televizyon ................................................................................................110 c - Radyo .......................................................................................................112 d - Yazılı basın ...............................................................................................112 5 - Değişik görüşme tipleri ................................................................................112 a - Bilgi araştırması ......................................................................................112 b - Telefonda görüşme ...................................................................................113 6 - Değişik mülakatçı ve soru tipleri ..................................................................113 Üçüncü Bölüm TUZAKLAR VE EYLEM PLANLARI Bahis 1: KAÇINILACAK TUZAKLAR ................................................................117 1 - Yasama sürecini durdurmak, yasa oylanıp kabul edildikten sonra yeni bir metin önermekten daha kolaydır………………………………………….. 117 2 - Alışılmış yöntem: karar sürecini kontrolünde tutmak ..................................118 3 - Hiyerarşiyi gözetmeyi biliniz .......................................................................119 4 - Hiç kimseyi bir kenara atmayınız, ileride oylarına ihtiyaç duyabilirsiniz ....121 5 - Oyla desteklenmedikleri takdirde en iyi fikirler bile işe yaramaz ................121 6 - Hiçbir şey talep etmezseniz hiçbir şey elde etmezsiniz ................................122 7 - Lobicilik ve kriz yönetimi ...........................................................................123 a - Krizin tanımları ........................................................................................124 b - Kriz türlerinin farklılığı ...........................................................................125 c - Kriz ve iletişim: iletişim için yeni boyutlar .............................................126 Bahis 2: EYLEM PLANLARININ OLUŞTURULMASI......................................133 1 - Çevrenin analizi ............................................................................................135 2 - Bir durum analizi nasıl geliştirilir? ...............................................................137 a - Referans çerçevesi ....................................................................................137 b - İş dünyasının durumu ..............................................................................138 c - Rekabet .....................................................................................................138 d - Tüketiciler ve hedef kesimler ..................................................................138 e - Mali durum ...............................................................................................139 f - Kıyaslamalı görev sorunları ....................................................................139 g - Kazanç sorunları ......................................................................................139 h - Yönetim bilgisi ve personelin becerisi ....................................................139 3 - Kıyaslamalı/çapraz analiz..............................................................................140 4 - Özet ...............................................................................................................141 5 - Amaç ya da amaçların tanımlanması ............................................................141 6 - Stratejinin belirlenmesi .................................................................................142 a - “Geniş” olarak nitelenen yaklaşımlar .....................................................142 b - Yenilikçi yaklaşımlar................................................................................142 c - Seçenekler ................................................................................................142 7 - Eylem planlarının geliştirilmesi ..................................................................142 a - İşlevsellik ve kıyaslamalı görev sorunları ................................................143 b - Kim, ne, nasıl ve kaç? ..............................................................................143 c - Olumlu noktalar, olumsuz noktalar ve acil durum planları .....................143 d - Bütçeler ve maliyetler ..............................................................................143 8 - Gerçekleştirme ..............................................................................................143 9 - Gözetim ........................................................................................................143 Dördüncü Bölüm ÖRNEKLER, LOBİ ÖYKÜLERİ Bahis 1: LOBİCİLİK VE ÇEVRE .........................................................................147 Bahis 2: ABD’DE YAHUDİ VE ARAP LOBİLERİ ............................................151 1 - Yahudi lobisi .....................................................................................................152 2 - Arap lobisi .........................................................................................................153 Bahis 3: GÜNEY AFRİKA’YA YAPTIRIM KONUSU ..................................155 Bahis 4: BİR AMERİKAN YÖNTEMİNİN AVRUPA TARAFINDAN UYGULANMASI: AVRUPALI MISIR ÜRETİCİLERİNİN BİRLEŞİK DEVLETLER’E KARŞI LOBİ FAALİYETİ ..................159 Sonuç ......................................................................................................................161 Ekler........................................................................................................................165 AVRUPA KURUMLARI ......................................................................................165 A - Avrupa Komisyonu ......................................................................................165 • Komisyon’un bileşimi .................................................................................166 • Karar süreci ................................................................................................166 B - Bakanlar Konseyi .........................................................................................166 • Bakanlar Konseyi’nin bileşimi ...................................................................166 • Karar alma prosedürü ................................................................................166 C - Avrupa Adalet Divanı ..................................................................................167 • Bileşim ........................................................................................................167 • Prosedür .....................................................................................................168 Sözlük......................................................................................................................169 Kaynakça................................................................................................................171 Önsöz Lobicilik sözcüğü Fransa’da ve dünyada çoktandır kullanılmakla birlikte, lobi faaliyeti yapmak ülkemizde henüz bir meslek olarak kabul edilmemektedir. Bu, Amerika Birleşik Devletleri’nde ve dünyanın ekonomik güç sahibi diğer ülkelerinde de böyledir. Lobicilik kavramı, çevresinde bulunduğu sanılan gizlilik ortamı yüzünden bir dizi olumsuz çağrışımla donanmıştır. Oysa bu faaliyetin, sadece çıkar grupları ile hükümetler arası ilişkileri değil, aynı zamanda ülkenin sosyoekonomik yaşamına ve onun tüm katılımcılarına ilişkin sorunları da konu edindiğini bilmek önemlidir. Lobicilik, kamu gücünün tüm karar ve müdahalelerini dolaylı ya da dolaysız etkilemeye yönelik faaliyettir. Söz konusu faaliyet Fransa’da henüz kurallara bağlanmamış olup yasa koyucunun bu dosyaya eğilmesi uygun olacaktır. Lobicilik gerçekten de, iyi kullanıldığı ve profesyonelce uygulandığı takdirde, Fransız ve Avrupa şirketlerine hem ulusal hem de uluslararası piyasalarda rekabet avantajları sağlayabilecek çok ciddi bir silahtır. Bu pratik ve kolay okunabilir kitabın konusu, lobiciliği yeni bir yaklaşımla takdim etmektir. Kitap, örneğin şirketlerin pazarlama ve mali işler sorumluları gibi, lobiciliğin de profesyonel uzmanlarca yapılması gereken bir meslek olduğunu göstermeyi amaçlamaktadır. Lobiciliğin bazı tekniklerini günlük yaşamında kullanmayan yoktur. Bu meslek, çok sayıda uzmanlığı bütünleştirme yetisi ve bunu saydamlık ve hoşgörü içinde yapma zorunluluğu gerektirir. Lobi faaliyeti demokrasinin bir tür ölçütü gibi kabul edildiğinde, gerçek lobiciler insana ve mevcut kurumlara saygıya dayalı bir dizi değeri paylaşmak durumundadırlar. Lobici, ancak bu sayede, dengeli bir demokratik yapıya katkı sağlayarak, temsil ettiği değerler çerçevesinde kabul ve saygı görecektir. Giriş “Gelecek (…) düzenlenmesi gereken şimdiki zamandan başka bir şey değildir.(…) onu tahmin etmeye çalışma; yolunu aç”. Antoine de Saint-Exupéry Lobiciliğin iletişim dünyasında yer alması, bugün Fransa’da normal görülüyor. Bu gelişme sayesinde, lobicilik faaliyeti, birçok dalla ilişkili çok yönlü bir etkinliğe dönüşmüştür. Lobicilik, 1978’de Amerika Birleşik Devletleri’nde kabul edilmiş etik ve seçilmişlere ilişkin yasayı1 değiştiren 30 Kasım 1989 etik reformu yasasının2 getirdiği strateji ve tekniklerin neticesidir. Giderek artan çevre sorunları ve ekonomik koşullar da, şirketlerde daireleri ve danışmanlık ofislerini harekete geçiren bu örgütlenme biçiminin bir parçasıdır. Lobici, pek çok Avrupa ülkesinde farklı düzeylerde etkisizleşmiş yönetici kavramının yeni bir profilini sunmaktadır. 1993 Avrupa’sı onu yasal bir çerçeveye yerleştirmeye çalışmaktadır. Jacques Delors’a bakılırsa, on yıl içinde, ekonomik mevzuatın %80’i Topluluk ile bağlantılı olacaktır.3 Avrupa, iş dünyası koşullarının tamamen değişmiş olacağı 2000 yılını beklemeden, kendini bugünden inşa ediyor. Bazıları bunu gayet iyi anlıyor ve sürece katılıyorlar. Hiçbir şey yapmayan diğer bir kesim ise, bu andaki hareketsizliğinin olumsuz sonuçlarını yarın göğüsleme riskiyle karşılaşacak. Kuşkusuz ki, inşa sürecinin hemen hemen tüm önemli siyasal kararları şimdiden alınmıştır. Ancak esas ilgi alanımıza ilişkin oluşumlar, ticaret koşullarımızı her gün farklılaştırıp ilerleten teknik ve pratik tartışmalarla gerçekleşmektedir. Böylece, örneğin Avrupa Komisyonu’nun hayvanlar üzerinde deneyi yasaklama kararı, bu düzenleme karşısında pasif kalmış olan şirketler bünyesinde birçok uyum sorunları yaratacaktır. Oluşmakta olan Avrupa’da, karar alma sürecini iyi bilmek gerçekten önemlidir. Bu yolla ticari çevre ve koşulları belirleyen politikalar ve önlemler üzerinde etki sahibi olunabilir. Şirketlerin Avrupa stratejilerinin başarısı da buna bağlıdır. Bu bağlamda, Brüksel’in ve Strasburg’un rolü son yıllarda güçlenmiştir. Fransa, Avrupa Topluluğu’nun diğer ülkelerini korkutmuştu. Büyük Britanyalılar, Hollandalılar, Almanlar ve diğerleri, Fransa Hükümeti’nin Tek Pazar konusuna gösterdiği ilgi karşısında çekinmişlerdi. Fransa’nın kendilerini geride bırakmasından ürkmüşlerdi. Ancak durum değişmiştir. Tek Pazar’ın oluşturulmasına dönük program hususunda çok az fikir sahibi olduğu izlenimi uyandıran Britanyalılar, 1988’de, kapsamlı bir duyarlılaştırma ve reklam kampanyası yürüttüler. Britanyalılar’ın Brüksel’deki varlığı ve Anglosakson lobi ofislerinin Avrupa başkentinde gittikçe artan sayısı, onların Avrupa kurumlarına dönük derin ilgilerinin kanıtıdır. Amerikan Ticaret Odası’nın Brüksel’deki AT Komitesi’nde, 1988 sonunda, üye olarak 60 şirket bulunuyordu. Avrupa kurumlarıyla ilişkilerinde lobicilerle işbirliği yapan bu şirketlerin sayısı, bugün 120’yi bulmuştur. Japonlar da 30 kadar büro tarafından temsil edilmektedir. Fransızlar, ya Paris’teler ya da bulundukları diğer Fransa kentlerinden kımıldamıyorlar. Brüksel’de, bugün için, bir düzine kadar Fransız şirketinin temsilcisi vardır. Ancak bundan daha yüksek bir sayıda şirketin temsilcisi de Fransa ile Brüksel arasında gidip gelerek faaliyet göstermektedir. 1 Ethics In Government Act, 1978 Ethics Reform Act, 30 Kasım 1989 3 3-6 Temmuz 1988 tarihli söylev 2 Bu gösteriyor ki, pek çok Fransız şirketi, sırf her şeyin olup bittiği yerde bulunmadıkları ve Avrupa ile ilişkilerini Fransa Hükümeti ile ara sıra, üstelik de profesyonel bir sendika aracılığıyla yaptıkları görüşmelerle sınırladıkları için, Avrupa mevzuatını ve Topluluk politikalarını yönlendirme fırsatlarını kaçırmaktadır. Lobi faaliyeti Avrupa şirketlerinin stratejik bir aracı olmak durumundadır. Çünkü Tek Pazar’ı yaratan değişimler, pazarın yeni gereklerine uyabilmek için zihniyetlerin de değişmesini zorunlu kılmaktadır. Gerçi lobiciliğin kaynağı Anglosakson geleneğinde bulunur. Ancak artık lobi faaliyeti, çağdaş Avrupa Topluluğu’nun gelişim sürecinin ayrılmaz bir parçası olma yolundadır. 1. Bölüm LOBİCİLİK: GERÇEKLERİ BAHİS 1 LOBİCİLİK NEDİR? “Gereksiz yasalar gerekli olanları da zayıflatır” Montesquieu Lobicilik ne gizli bir toplumdur, hele ne de reklam peşindeki “teknokratların” ürettikleri bir anlayıştır. Bu, 21. yüzyılın şafağında, içinde yaşadığımız ekonomi dünyasında, Fransa’ya ve geniş anlamda da Avrupa’ya başrol oynama olanağı sağlayacak stratejik bir güçtür. “Lobi” teriminin kökeni, 19.yüzyıl sonunda Birleşik Devletler başkanı olan General Grant’ın bir deyimindedir. Başkan, ilk Beyaz Saray’ın uğradığı yangında harap olmasından sonra bir otelde ikamet etmeye başlamıştı. Başkan, otelin giriş katında (lobide) kendisiyle görüşmek üzere bekleyenlerin bulunmasından yakınıyordu. Lobi sözcüğü böylece literatüre girdi ve kaldı. Amerikan demokrasisinin temel taşlarından olan lobicilik, antik çağa ve Yunan uygarlığının geleneklerine dayanan çok eski bir kavramdır. Yine de, olguyu iyi kavramak için Amerika’nın inşa sürecine göz atmak gerekir. Lobicilik, devletin doğuşundan bu yana Amerikan ruhuyla bütünleşmiştir. Bu, lobi faaliyetinin bir hak olduğunu yasaya bağlayan 1789 Anayasası’ndan daha da öncedir. Anayasaya göre, “Kongre, ifade özgürlüğünü ya da basını; veya halkın bir haksızlığı düzeltmek amacıyla bir araya gelme ve hükümete barış içinde bir başvuru sunma hakkını sınırlayan (…) bir yasa kabul edemez”. Birleşik Devletler hükümeti, çıkarların temsil edilmesi ilkesi ve yasama, yürütme, yargı erklerinin dengesi üzerine, ama aynı zamanda yasama faaliyetinde sivil çıkarların da dikkate alınma hakkı üzerine kuruludur. Demek oluyor ki, “lobiciliğin” Birleşik Devletler’in kuruluşunda var olduğu kabul edilebilir. Lobicilik, tüm ön yargıların tersine, kuşkulu bir faaliyet alanı değildir. O, ne bir rüşvet, orijinal hediye, bedava seyahat konusu, ne de ahlaksızlık veya nüfuz ticaretidir. Lobicilik, gelişimine ayak uydurduğu çağdaş toplumun stratejisinde çok etkili bir araç konumundadır. Eski tarz lobicilik, çeşitli kişisel ilişkileri bulunan ve bu ilişkileri sayesinde karar vericilerle karşı karşıya gelme olanağına sahip kişilerce gerçekleştirilen bir faaliyetti. Bugün, artık o eski tarz lobicilik tarihte kalmıştır. Gittikçe karmaşıklaşan uluslararası işler ve ilişkiler farklı bir yaklaşım gerektirmektedir. Bu gelişme, farklı dallarda bilgi ve doğru teknikleri bir araya getiren ve şirketler bünyesinde de farklı bir kültürü besleyen çağdaş bir lobicilik anlayışına yol açmıştır. Aslında bizimki gibi bir siyasal sistemde, halkın ve onu oluşturan farklı çıkar gruplarının talep ve isteklerinin taşıyıcısı olmak ve onları kamu erki nezdinde dile getirmek siyasal partilere düşer. Ancak siyasal partiler, değişik etkenlerin baskısı yüzünden, bu ihtiyaçları yerine getirmekte çok çabuk yetersiz kalmışlardır. Çıkar grupları gittikçe gelişmiş ve iktidar nezdindeki lobi faaliyetlerini bizzat gerçekleştirmek üzere örgütlenmişlerdir. Böylece bunlar, siyasal partilerin yanı sıra, siyasal iletişim alanının başlıca aktörleri konumuna gelmişlerdir. Diğer kuruluş ve örgütler gibi, şirketler de, kamu erki nezdinde girişim yapmaktadır. Bu çerçevede, koşullara ve amaçlarına bağlı olarak, bazen parçası olduğu baskı gruplarından, bazen kendi olanaklarından veya uzman büroların hizmetinden, bazen de her ikisinden birden yararlanırlar. Özel girişimlerin lobicilik strateji ve taktikleri nadiren bir defalık belirlenmiş ve hiç değişmez olurlar. Bu strateji ve taktikler, çok sayıda parametreye ve bunların gelişim şemasına bağlıdır. Girişime, yönetim stiline ve faaliyet alanına özgü karakteristikler; sosyo-politik ortamın, genel olarak şirketlere ve özel olarak söz konusu başvurusunu gerektiren soruna ilişkin zihniyeti ve algılaması; sorunun kamu yönetimi içindeki durumu; bununla bağlantılı olarak, yetkinin farklı bileşenlere göre dağılımı (ulusal veya Avrupa, yasama veya düzenleme); tüm bu faktörler kritik değişkenlerdir. Şirketler bunları, stratejik seçimlerini saptamada, ulaşılacak hedefleri belirlemede ve kamu erkinin kararını etkilemek için izleyeceği taktiği seçmede dikkate almak durumundadır. Gözlemcilerin çoğunluğu gibi, biz de, lobiciliği, yasanın, normun, düzenlemenin ve genel olarak müdahalenin ve kararın oluşturulma, uygulanma veya yorumlanma süreçlerinde kamu erkini dolaylı ya da dolaysız olarak etkilemeye yönelik girişimleri içeren bir faaliyet olarak tanımlıyoruz. Konumuzdan sapmayalım; ancak belirtmeliyiz ki, özel girişimlerin kamu yönetimi ile ilişkilerinin yalnızca lobi faaliyetine indirgenmesi doğru değildir. Lobicilik, ilişkiler bütününün sadece bir yönüdür. Baskı grubu kavramı, bu ilişkilerin çoğu zaman çelişkili olduğu ve karşılıklı güç ve etki temelinde oluştuğu yolunda bir algı edinilmesine katkıda bulunmuştur. Gerçekte bu faaliyet, her iki tarafın da nesnel bilgiye ulaşma zorunluluğuna dayalı bir işbirliği şekline dönüşmektedir. Aslında, özel girişimin ilgili kamu kurumu gözündeki inanılırlığı, büyük ölçüde bu işbirliğinin kalitesine ve sürekliliğine bağlıdır. Esasen şu ya da bu koşullarda edinilmiş inanılırlığın ölçüsü, ileride bu kez kendi çıkarlarına dönük bir girişim bağlamında öne sürülecek görüşlerin kabul edilebilirlik derecesini belirleyecektir. Bir başka deyişle, şirketin lobicilik faaliyeti, kamu kurumlarıyla spesifik çıkarlar gerektirdikçe ara sıra yapılan temasların ötesine taşan sürekli bir ilişki çerçevesinde gerçekleştiği takdirde ve ancak o ölçülerde etkili olabilir. Lobicilik, şirketlere ve dolayısıyla ülkeye, devletle özel girişim arası ilişkileri uyumlulaştırarak, programları net biçimde tanımlayarak ve özellikle de saydamlığı geçerli kılarak daha üstün bir rekabet kabiliyeti getirir. Daha iyi öngörmek için daha iyi bilmek ve daha iyi yönetmek; işte lobiciliğin temel taşlarından biri de budur. Şu anda üç ana ekonomik eksen çevresinde yaşamaktayız: Birleşik Devletler / AET (Fransa) / Japonya. Dünya ekonomik düzeninde birinci planda rol oynamak için bu üç ekonomik modelim zorunlu olarak özümsenmiş olması gerekmektedir. Oysa uygulamalar bir eksenden ötekine önemli oranda farklılaşmaktadır. Birkaç yıldır pek tutulan bir ekonomik ilgi ve yatırım alanına dönüşmüş bulunan AET, rakibe kendi evinden uzakta, rakibin evinde “darbe” vurmakta tereddüt etmeyen Amerikan ve Japon yatırımcıların oluşturduğu tehlikeyi göğüslemek durumundadır. Bu iki büyük ülke her şeyi beklemekte, ama Avrupalı şirketlerin hele hele Fransız şirketlerinin kendilerine Amerika’da veya Japonya’da meydan okumalarını ve kazanmalarını hiç mi hiç beklememektedir. Oysa bilgisini, becerisini ve rekabet gücünü “rakibin” sahasına taşıma iradesi AET’nin önceliklerinden biri olmalıdır. Bu, şirketlerin ve çıkar gruplarının yaklaşılmaz denilen bu ülkelerde sistematik biçimde resmi yerleşim yaratmaları zorunluluğu getirir. Amoco-Cadiz olayı düşündürücüdür.Ç.N.*1 Yargı mercii Fransa’da bulunduğu sürece, hiçbir şey yapılamadı. Çünkü Amerikalılar durumu minimize etmek için ellerinden geleni esirgemiyorlardı. İyi yönetilen bir lobi faaliyeti ve Bretagne yerel örgütlerinin çabaları sayesinde dava Birleşik Devletler’e taşındı. Orada, hiç beklenmedik şekilde, Amerika’da geçerli mekanizmaların iyi anlaşılması, tazminat taleplerinin kısa sürede yerine getirilmesine yol açtı. Lobicilik eylemlerinin ve yabancı ülkelerde iki ülkenin kültürüne de egemen, profesyonel ve ilgili ülkenin hukuk ve ekonomi “mekanizmalarını” kavrayabilme yetisindeki Fransızlarca yönlendirilen büroların önemli getirisi de buradadır. Bu aşama, ancak stratejik bir araç olan lobicilik Fransız çıkar grupları tarafından bünyelerine entegre edilip geliştirildikten sonra geçilecektir. Söz konusu gruplar, başarılı olabilmek için Vaşington ve Tokyo gibi başkentlerde yerleşik olma zorunluluğunu da o zaman keşfedeceklerdir. BAHİS 2 LOBİCİ KİMDİR? Lobicilik, günümüzde en iyi Amerikan üniversitelerinde (başta Vaşington’daki Georgetown Üniversitesi’nde)4 öğretilen ve devletlerle özel girişimler arasındaki ilişkiyi doktora düzeyinde ele alan gerçek bir meslek eğitimidir.5 Bu eğitim, dünya çapında tanınmış John Kline ve Théodore Moran gibi üstatlarca verilmektedir. Girişimin genel müdürlüğüne bağlı olup şirket bünyesinde “Corporate Affairs” olarak anılan lobicilik, şirketin imajını da yaymakla görevlidir. Bazı durumlarda, (özel ve ayrıcalıklı danışmanı olduğu) yönetim kurulu başkanının ve genel müdürün yerine geçebilir. Avrupa Topluluğu’nun birçok ülkesi bu mesleği bünyelerine almış, işleyişleriyle bütünleştirmişlerdir. Fransa’da lobicilik mesleğinin geliştirilmesi, bugün artık zorunlu bir öncelik durumuna gelmiştir. Stratejik sorunun bilincindeki pek çok girişim yeni bir tip bölüm oluşturmaktadır. Bu bölüm, ticari sonuçların özellikleriyle uzaktan yakından ilgili olabilecek tüm gelişmeleri ele almakla yükümlüdür. Böylece, halkla ilişkiler, lobicinin, faaliyetleri çerçevesinde, çalışma süresinin üçte birine tekabül ediyor. Lobici, her şeyden önce, ciddi bir etik anlayışıyla donanmış olmalıdır. Bu meslek, Atlantik ötesinde gerçekten ciddi düzenlemelere tabidir. Ancak Avrupa’ya gerçek bir meslek kodu benimsetmek için katedilecek epey yol vardır. Böyle bir metin bulunmadığına göre, Fransız lobicisi, yasal düzlemde Amerikalı lobicileri örnek alarak, düzenleyici bir yasa varmış gibi davranmalıdır. Bu bağlamda, Fransız lobicisi, milletvekillerinin ve diğer iktidar merkezlerinin tabi oldukları yasama zorunluluklarını mükemmelen bilmeli; bunları mutlaka özümsemeli ve kendisi için de uygulamalıdır. Bu türden etik davranışlar, bu konudaki Fransız yasama faaliyetine, Birleşik Devletler’de geçerli bulunan etik kurallara benzer biçimde düzenlenme olanağı verecektir. Gerçekten de, bu ülkede 1991 yasasıyla revize edilmiş bulunan etik kurallar etkinliklerini kanıtlamışlardır. Bunun somut anlamı şudur: Fransız lobicisi, çıkar grupları adına müdahale ederken milletvekillerinin tabi oldukları kuralları göz önünde bulunduracaktır. Örneğin, aracı olarak işlev gördüğünde, avukatlık mesleği ahlak kurallarına göre davranmalıdır. Bu küçük bir örnektir, ancak bu mesleğin, Fransa’da ve Avrupa’da, kodlarla düzenlenmesi gereğini göstermektedir. Fransa’da, henüz iş yaşamıyla bütünleşmemiş yeni iletişim meslekleri bağlamında terim geliştirmek adettendir. Örneğin “halkla ilişkiler” mesleği, müdahale alanının genişlemesi sonucunda, birkaç yıl içinde “iletişim müdürü” mesleğine dönüştü. Bu terim, Fransa’da l’Expression d’Entreprise dergisi tarafından yerleştirildi. İletişim dünyasındaki gelişmeler dikkate alındığında, lobicinin yakın gelecekte bir tür süper ”iletişim müdürü” gibi bir konuma geleceği düşünülebilir. Aynı görüş doğrultusunda, iletişimcinin rolünün gelişmesi konusu ele alınabilir. Bu ilerleme, somut ifadesini Avrupa’da gittikçe sık kullanılan yeni terimlerin oluşmasında bulmaktadır: 6 - Corporate Affairs: Public Affairs politikaları ile şirketlerin bu alandaki programlarını bütünleştirir. - Public Affairs: 4 Fransa’daki Ecole Nationale d’Administration’un eşdeğeridir.) “Master of Science in Foreign Service” adı verilen ve Dışişleri Okulu (School of Foreign Service) bünyesinde gerçekleştirilen eğitim programına her yıl en çok 60 seçkin öğrenci kabul edilmektedir). 6 Bu terimlerin kesin tanımları için kitabın sonunda bulunan sözlük bölümüne bakınız) 5 halka ve paydaşlara yönelik programların oluşturulma politikası. şirket açısından, siyasal ve sosyal gelişmelerin bir şirketin programı üzerindeki etkisi ve bu şirketin kanaat önderleri ile temasları. “Hükümet ile ilişkiler” (Government relations) ve “Hükümet işleri” (Government Affairs). “Halkla ilişkiler” ise, halkla bir şirket arasında karşılıklı bir anlaşma amacıyla bir diyalog oluşturmak için harcanan planlı ve sürekli çabalardır. Bu ilişkiler medyaya düzenli olarak şirkete ilişkin bilgiler vermelidir. Genel bir terim olan “reklam”, bir ürün ya da bir hizmetin pazarlanmasına ilişkin tüm tanıtım ve benimsetme faaliyetlerini kapsar. Şirket iletişiminin amacı, tüketici ile arasında bir anlayış, bir “iyi niyet” yaratmak ve ürün ve hizmetlere ilişkin bilgi vermektir. Bu, tek yönlü bir propaganda ile karıştırılmamalıdır. Savaş sonrası dönemde, profesyonel lobiciliği gerekli kılan üç faktör vardır. Bunların başında ekonomi ve sosyal alanların karşılıklı bağımlılığı gelir. Tarih, bu karşılıklı bağımlılığın anılarımızda kazılı kalan çok belirgin örnekleriyle doludur: Ren nehrinin kimyasallarla kirletilmesi sınırdaş ülkeleri de etkilemiştir, asit yağmuru tüm Avrupa’yı perişan etmiştir, vb. Bugün artık bu karşılıklı bağımlılık herkesçe kabul ediliyor. İkinci faktör, bilginin saydamlığıdır; çünkü bilgi iktidardır. Toplumlarımız daima daha çok ifade özgürlüğü, daha çok bilgi ve iletişim arayışındadır. Bu öğeler, esasen, uluslararası örgütler tarafından ülkelerin demokratlık ölçüsü gibi görülmektedir. Şu anda, bilgi ya da enformasyon konusunda ülkeden ülkeye değişen ve sürekli gelişmekte olan yasalar mevcuttur. Şirket iletişimi alanında, mali duruma ve gelişme planlarına erişim esastır. Enformasyona ilişkin yasalar, mali raporlarda, şirketin basın açıklamalarında, şirket reklamlarında ve hatta lobicilikte kullanılan dil ve deyimleri belirlemelidir. Üçüncü faktör ise, bilanço anlayışıdır. On yıl öncesine değin, önemli olan “her ne pahasına olursa olsun kara geçmek” idi. Bugünkü düşünce tarzı ise, “tüm paydaşların farklı çıkarlarını gözetip dengelemektir.” O halde profesyonel lobici, bütün bu yeni verileri, temsil ettiği çıkar grubunun hizmetine sunmak üzere, bütünleştirecek yetiye sahip olacaktır. Bernard Le Grelle kitabında lobiciliğin beş altın kuralını açıklar: “%20 hukuk, %20 politika, %20 ekonomi, %20 diplomasi, %20 iletişim”.7 Dozajı iyi ayarlanmış bu kokteyl gerçi lobicilik eylemlerinin başarısının garantisi değildir; ancak lobiciliğin çok yönlü olup çok sayıda farklı alanla ilgili olduğunun altını çizer. Demek oluyor ki lobici, yapmakta olduğu işlerle ilgili değişik bilim alanlarını tanımakla kalmayacak, dilediği sonuca ulaşmak için bunları kaynaştırarak uygulama yetisine de sahip olacaktır. Böylece, iletişimcinin rolü de, yeni bir boyut edinerek tamamen değişmektedir. Bu durumda Avrupa’nın tek pazar halinde yaratılma çabasının bu kökten değişmeyi çabuklaştırdığı da düşünülebilir. Avrupa’da “tek pazar” oluşturma süreci, lobiciliğin kabuk değiştirmesi yolunda kuşkusuz ki çok etkili bir faktördür. Bu, hiç değilse Fransız girişimlerinin çoğunluğundaki lobicilik faaliyetlerinin algılama ve örgütlenmeleri açısından böyledir. Ancak değişimin esas kaynağı Avrupa olgusu değildir. Bu bağlamda en temel faktörü Avrupa’nın inşası oluşturmuyor. İletişimcilik mesleğinin kökenindeki değişimlerin kökeninde, esas olarak, şirketlerin gelişmiş ekonomiler bünyesindeki sosyo-ekonomik ve sosyo-politik koşullarını etkileyen eğilimler yatmaktadır. Ulusal girişimlerin tek pazarla bütünleşmesi, hiç şüphesiz, önemsiz bir olgu değildir; ancak sonuçta bu olsa olsa gidişi hızlandırıcı bir etken olmuştur. Çevrecilik hareketi aslında, Avrupa’da değil, yirmi yılı aşkın bir süre önce Greenpeace’in doğuşuyla Kanada’da örgütlenmeye başlamıştır. Şirketlerin 1970’lerde yeniden yapılanma, 1980’lerde de lobiciliğe yönelme süreçleri de yine Avrupa’da değil Birleşik Devletler’de başlamıştır. Yerel toplulukların, toprakları üzerinde yerleşen girişimlerin kendilerine getireceği 7 Bernard Le Grelle, Profession Lobbyman, Hachette Paris, 1987) riskler konusunda bilgilendirilmeleriyle ilgili hakları da yine Birleşik Devletler’de hukuka dönüştürülmüştür. Mali piyasaların küreselleşmesi, Wall Street ve City’nin önderliğinin Tokyo tarafından gölgelenir olması, şirketlerin finansman sağlamada gittikçe artan rekabetle karşılaşması yine Avrupa’nın inşasına özgü olgular değildir. Aynı saptama, ahlaki endişelere ilişkin gelişmeler ve bunların şirketler üzerine yüklediği etik zorunluluklar konusunda da geçerlidir. Avrupa’ya özgü olmayan bu ilerlemeler şirketlerin iletişim fonksiyonlarını etkilemekte ve bunların iletişime ilişkin belli başlı sonuçları da etkilerini iletişimcilik mesleği üzerinde (ki bu da lobicinin bu ortama neden geniş ölçüde girdiğini açıklamaktadır) üç ayrı düzeyde göstermektedir: içeriği ve özü düzeyinde, müdahale alanı düzeyinde, ve nihayet, gittikçe daha stratejik olan rolü düzeyinde. Girişimlerin içinde bulundukları ortamın gittikçe daha karmaşık ve çaba gerektirici olduğunu artık herkes biliyor. Yine de, iletişim konusunda getirdiği bazı sonuçları sergilemek için bu bilinen gerçekten yola çıkılmalıdır. Girişimlerin içinde bulundukları ortam çok sayıda transformasyona uğramıştır. Yeni toplumsal taleplerinin temelinde de bunların bulunduğu saptanmaktadır. Esasen, tam da bu talepler, girişimleri, yönetim süreçlerini iki yönden değiştirmeye zorlamaktadır. Öncelikle girişimler, birçok motivasyon öğesine sahip sosyal bir varlığın tüm bileşenlerinden kaynaklanan baskı ve taleplerin muhatabıdır. Bu motivasyonlar ticari veya ideolojik, kültürel veya etnik, ahlaki veya politik, teknik veya ekolojik kökenli olabilir. Ancak gerçek odur ki, bunların hepsi de girişimin faaliyet ve yönetimini etkileyen sosyopolitik gruplardan kaynaklanan baskıların doğuşu ve gelişmesiyle vücut bulur. Bu yüzden, girişimler, kurulurken ve örgütlenirken yerine getirmeleri öngörülen işlevleri aşan sayıda ve tipte rol ve sorumluluk üstlenmek durumunda kalırlar. Aslında özel girişimlerin esas işi, piyasanın talebi doğrultusundaki mal ve hizmetleri üretmek için üretim araçlarını daima etkili biçimde seferber etmektir. Ancak, toplum onların misyonunun sadece bu parametreleri yönetmekle sınırlı olmadığını düşünmektedir. Girişim, artık toplumsal değişimin nesnesi olmuştur. Tüm diğer örgütler gibi, şirketler de kamu erki nezdinde müdahalede bulunur. Girişim, koşullara bağlı olarak ve izlediği amaca göre, kendisine yönelik ve salt ekonomik amaçlı olmayan konuları da yönetim anlayışına katma yolundaki baskıları dikkate alır. Bu noktada, çok sayıda örgütlü ve karmaşık grubun taleplerini belirleme yollarını bulmak ve bu grupların davranışlarından kaynaklanabilecek engel ve fırsatları anında saptamak yöneticilere düşmektedir. Şirketlerinin performansı, hatta yaşama şansı buna bağlıdır. Girişimler, bunu başarabilmek için kendilerini, teknolojide ve değişik risklerin yönetiminde de yapıldığı gibi, bir sosyopolitik teyakkuz veya durum değerlendirme mekanizması (“issues management”) ile donatırlar. Girişimlerin her birinin kendi çevrelerinden gelen talepleri karşılama mecburiyeti, toplumları etkileyen değişimlerin getirdiği tek zorunluluk değildir. Girişimlerin sosyoekonomik ve sosyopolitik çevrelerinin bileşenleriyle sürdürdükleri ilişkiler sadece pasif ve reaktif nitelikte değildir. Girişimler, daha geniş bir yorumla, çevrelerini bizzat biçimlendirir, transforme ederler. Bir başka deyişle onlar, sadece sosyal değişimin nesnesi değil aynı zamanda o değişimi oluşturan başlıca etkenlerdendir. Yöneticilerinin kararları, genellikle sosyal, ahlaki ve siyasal sonuçlar içerir. Bu gerçeği iyi kavrayabilmek için bazı üretim ve tüketim süreçlerinin çevre üzerindeki ya da insanların sağlığı ve güvenliği üzerindeki etkilerini düşünmek yeterlidir. Teknolojik değişimler için de aynı gözlemler yapılabilir. Bunların yönetim biçimleri üzerindeki etkileri bir yana; çok önemli yenilikler, toplumsal örgütlenmede, çalışanların davranış ve eğitimlerinde değişimlere yol açarlar. Ekonomik rasyonelleştirme işlemleri, ilgili toplulukların istihdam durumuna ve refah düzeyine etki yaparken, bazı mali ve ticari uygulamalar da zaman zaman ahlaki ve etik sorunlara yol açmaktadırlar. Girişimler, bu tür sorunlara karşı gittikçe duyarlı olan toplumların gözünde meşruiyetlerini tümüyle ya da kısmen yitirmemek için karar, yöneliş veya uygulamalarının uyandırabileceği tepkileri önceden görmek durumundadırlar. Dolayısıyla, bu boyutları yönetim sistemine entegre etmekten ve karar süreçlerine haklı ya da haksız katılmak, bu sürece paydaş olmak isteyen grupları da söz konusu süreçlere katmaktan başka çareleri yoktur. Girişimler, toplum tarafından reddedilmemek ve kınanmamak için, sosyal sorumluluk taşıdıklarını göstermeli, iyi birer yurttaşlar grubu gibi davranmalıdırlar. Toplumu etkileyen değişimlerin nesnesi de öznesi de olsalar, şirket yöneticileri çevrelerindeki sosyal bileşenlerin her biriyle daha sık ilişki kurmak zorundadır. İlişkilerinin alan ve içeriğini, alışkın olduklarından farklı bir mantıkla donanmış muhataplara karşısında da genişletmeye yönelmelidirler. Bu tür dönüşümler yeni ihtiyaçlar getirir. Böyle ilişkileri belirlemek, oluşturmak ve yönetmek, adı üzerinde, iletişimciye ve halkla ilişkiler uzmanına düştüğünden, mesleğin içeriği dipden doruğa değişme yolundadır. Burson-Marsteller’in kurucusu ve başkanı Harold Burson, iletişimcilik mesleğinin dönüşüm sürecinde üç büyük aşama görebilmiştir. İlk aşamada lobicinin görevi, mesajlarını ifade etme ve ulaştırma yolunda yönlendirme amacıyla şirket yöneticilerine yardımcı olmaktı. Bu, “katıksız iletişim” ya da “nasıl demeli?” dönemidir. Bu dönemde yöneticiler görüşme seanslarının kimlerle yapılacağını ve mesajların içeriğini bizzat saptamakta, uzmanlara ise sadece bunların formüle edilmesi ve yayılması için başvurmaktadırlar. İkinci aşamada iletişim uzmanlarına, girişim yönelişinin gerekçelendirileceği ve açıklanacağı grupların belirlenmesi amacıyla başvurulmuştur. Bu da, “kime, ne demeli?” dönemidir. İletişimci, artık bu aşamada sadece iletişim teknikleri konusundaki becerisiyle yetinemez. Çünkü iletişimci, buna ek olarak ve öncelikle, toplumsal gerçeği de nesnellik çerçevesinde ve girişimin kendine biçtiği misyon ışığında izlemek ve yorumlamak durumundadır. Üçüncü ve son aşamada ise, yöneticiler artık iletişimciden ve halkla ilişkiler uzmanından, girişimin amacına dolaysız katkıda bulunmasını beklemektedirler. Görev, artık sadece iletmek değil eyleme katılmaktır. Varmış olduğumuz aşama budur. İletişimci, girişim ortamında oluşan baskılar ışığında, kendi başına ya da başka uzmanların da işbirliğiyle, - pazardaki payı, kar düzeyini, hisse değerini, çalışanların verimini artırmak, hükümete etki yapmak, “bunalımı” aşmak, özetle, büyümeyi ve girişimin geleceğini garantiye almak için- “ne yapmalıyım?” sorusunun yanıtını yöneticilere temin etme görevi yüklenmiştir. Girişim ihtiyaçlarının bu üç aşamalı açıklama şeması yoluyla algılanan dönüşümü, küresel iletişimcilik mesleğinde gerçek bir başkalaşım yaratmıştır. Lobiciliğin işlevi Amerikalıların Public Affairs olarak niteledikleri tanıma benzemektedir. Sadece ilişkileri yönetmek değil, bir şirketin tüm toplum katmanlarıyla günden güne oluşturup geliştirmek durumunda bulunduğu “işler” de, bundan böyle lobicilik mesleğinin işlevleri kapsamına dahil edilmektedir. İletişimin bu fonksiyonu girişim ortamını etkileyen değişimlerin baskısıyla farklılaşmak durumundadır. Özel girişimin ve iletişim fonksiyonunun geçirdiği tüm değişimleri belirleyip gözden geçirmeye çalışmak, buradaki konumuz çerçevesinde fazla iddialı, en azından gereksiz olur. Yine de bu değişimlerin üç kategorisi özel bir dikkat konusu olmalıdır. Bunların birincisi ekonomi alanını ilgilendirir. İkincisi siyaset ve kamu alanına, sonuncusu da üretime bağlı risklere ilişkindir. Ekonomik düzlemde üç olgu ilgi çekmektedir. Birincisi, mübadele piyasasının küreselleşmesi olgusudur. Söz konusu olgu, mali piyasalar da dahil olmak üzere tüm piyasalarda rekabetin yoğunlaşmasıyla göze çarpmaktadır. Bu rekabet, şirketlerin yeniden yapılanma operasyonlarına ve mevcut üretim birimlerinden bazılarının kısmen ya da tamamen yok edilmesine yol açmaktadır. Üzerinde durulması uygun olan ikinci olgu, bazı pazarların sanayileşmiş ülkelerin çoğunda nispi bir doygunluğa ulaşmış olmasıdır. Bu ülkelerin ulaşmış bulundukları gelişmişlik düzeyi, nüfus artışının düşüklüğü ya da nüfusun yaşlanması dikkate alındığında, gittikçe artan sayıda ürün ve piyasanın buralarda artık olgunlaşma aşamasına gelmiş bulunduğu görülmektedir. Bu sektörlerdeki şirketlerin büyüme stratejisi artık, olması gerektiği gibi, sürekli talep artışından geçmemekte, sektör piyasası içindeki alımlarla gerçekleşmektedir. Üçüncü ve son olarak da, markaya bağlılığın aşınması, dağıtım ağlarının fabrika sahipleri ya da üreticiler üzerindeki artan egemenliği ve piyasaların parçalanması, pazarlama strateji ve tekniklerine değişme zorunluluğu getirmektedir. Bu üç durumda, iletişim fonksiyonunu, gittikçe daha öncelikli bir rol oynamak için, farklılaştırmaya yönelmektedir. Mali piyasalarda gelişen rekabet finans camiasının tüm kesimleriyle sistematik iletişim programları uygulanmasını gerekli kılar. Hedef, hisse senedinin değerini sürekli olarak en üst noktasına taşıyabilmektir. Zira yüksek bir değer, olası bir yeni hisse senedi emisyonunun yolunu açar, senet değişimi yoluyla kontrol olanağı sağlar veya istenmeyen kontrollerin önünü keser. Hisse senedinin değeri çok sayıda parametreye bağlıdır: şirketin önceki performansları ve orta ve uzun vadede büyüme potansiyeli; ayrıca stratejisi, güçlü yönleri ve zaafları, yönetim kadrolarını kalitesi. O halde elverişli programların uygulanması, iletişim görevlilerinin finans analizi yöntemleri ve mali piyasaların işleyişi konularında yeterli bilgi ile donanmış olmalarını gerektirmektedir. Bu, aynı görevlilerin, şirketin durumu, stratejisi ve yönelimleriyle içli dışlı oldukları varsayımını içermektedir. Çünkü iletişim görevlisinin çalışmaları, onun girişimin genel müdürlüğü ile sıkı işbirliği ve yakın temas içinde olduğu varsayımına dayanmaktadır. Yeniden yapılanma işlemleri ise, doğaları gereği, girişim ile iş ortakları arasındaki ilişkilerde dengesizleşme riski kaynağıdırlar. Bu, girişimin hükümetler ve Avrupa Topluluğu mercileriyle sürdürmekte olduğu ilişkiler için de geçerlidir. Çünkü yeniden yapılanma işlemleri, rekabet ve birleşmeler ile ilgili resmi düzenlemelere tabidir. Aerospatiale’in, Avrupa Topluluğu ile Kanadalı firma De Haviland’ı satın alma teşebbüsü aşamasında yaşadığı zorluklar bunun bir örneğidir. Yeniden yapılanma işlemlerinin, şirket ile personeli arasındaki ilişkilerin dengesini de bozabilmesi söz konusudur. Çalışanlar, bu işlemleri, iş güvenliğini veya mevcut örgütlenme kültürünü ve şirketlerinin benimsenmiş değerlerini tehdit edici bir etken olarak yorumlayabilirler. Yatırımcı ve hissedarlara gelince, onlar da bir birleşme ya da ayrılma işlemini, pek çok durumda, bir belirsizlik, karışıklık ve bilinmezlik kaynağı olarak değerlendirirler. Şirketin yeni kimliği, misyonu ve hedefleri, stratejisi ve büyüme perspektifleri hep yeni yanıtlar bekleyen soru işaretleridir. Aynı durum dağıtıcılar, bayiler ve tüketiciler için de aşağı yukarı geçerlidir. Onların da ilk tepkisi, yeni “oluşumun” eskisi ölçüsünde güvenilir olup olmayacağını ve yeniden yapılanmış şirketin potansiyelinin eskisi ayarında olup olmayacağını sorgulamak yolundadır. Bir başka anlatımla, firmanın imgesi, konumlanışı ve yöneticilerinin imajı da dahil bir dizi karakteristik özelliği, yeniden yapılanma hedeflerinin, yöntemlerinin, tarzının -şirketin hem içinde hem dışında- uygun biçimde açıklanıp açıklanmamış olmasına bağlı olarak olumlu ya da olumsuz şekilde etkilenecektir. Her yeniden yapılanmanın mimarı girişimin başındaki kişi olacağına göre, “yeniden yapılanmış” girişimin yeni konumlanışı bağlamında onun görevi de yeniden tanımlanmalıdır. Bu işlem de, yine, iletişim sorumlularının üst yönetimle sıkı bir işbirliği içine girmesini gerektirir. İletişim görevinin sahibi, stratejik kararların alınma ve şirketin yeni vizyonunun oluşturulma sürecine daha da çok katılma durumunda bulunmalıdır. Ekonomi konusunda, son olarak, bazı başkalaşımların ürünlerin pazarlanma biçimini de etkilediği belirtilmelidir. Bunlar, reklama tahsis edilmiş kaynakların promosyon işlemlerine, komanditlere ve özel düzenlemelere doğru kaydırılması gibi farklılaşmalardır. Amerika’da, promosyon ve komanditlere ayrılan harcamalar, artık reklama tahsis edilmiş olanların üç katıdır. Bu değişiklikler, şirketin sosyal bir varlık olarak profil ve imajının öne çıkarılması anlamındaki şirket pazarlamasında somutlaşır. Böyle bir dönüşüm, özel sektörü bütünüyle daha çok sanat ve kültür, eğitim ve geliştirme, sağlık ve topluluk etkinlikleri gibi sektörlere girmeye yöneltmektedir. Girişimin iç bünyesinde ise, pazarlama ve iletişim fonksiyonlarının karşılıklı bağımlılık ve iç içeliği; ayrıca kurumsal ve şirkete ilişkin mesajlarla marka reklamına dönük mesajların birbiriyle örtüşür olması olguları ortaya çıkmaktadır. Değişimler, ayrıca, girişimin sosyopolitik ortamının diğer sektörlerini, özellikle de kamu politikalarının oluşturulma sürecine ilişkin olanlarını ve bunun dışında çağdaş toplumların işleyişine bağlı risklerin halk gözündeki algısını ilgilendirmektedir. Örnek olarak ele alınan bu iki durum, özellikle iletişimcinin işlevini etkilemektedir. Kuruluşların da, kamu politikalarının oluşturulma ve karar süreçlerinin de, siyasal düzlemde kabuk değiştirmelerine tanık olunmaktadır. Ulusal erklerin ya da Avrupa Topluluğu’nun şirketlere empoze ettiği yasakların, yönetmeliklerin ve düzenlemelerin gittikçe daha önemli bir kesimi yasamanın faaliyetinden değil, idarenin yönetmelik, karar, talimatname veya yorumlamaları biçiminde yürütmenin tasarrufundan kaynaklanmaktadır. Yargı ve muhtelif mahkemeler, özellikle Avrupa düzeyinde, kamu politikalarının oluşturulmasına katkıda bulunmaya artan bir sıklıkla yönlendirilmektedir. Yargı yetkililerince yapılan yorumlar bazı çevrelerde yargıçlar iktidarı korkusu dahi uyandırmaktadır. Nihayet şu da saptanmaktadır ki, kamu politikalarının oluşturulma süreci, aynı anda hem daha geniş bir açılıma hem de danışma yoluyla grupların daha kapsamlı katılımına doğru yol almaktadır. Böyle süreçler, ilgili taraflara kendi çıkarlarını lobi faaliyeti yoluyla öne çıkarma olanaklarını bolca sunarlar. Ambalajlar ve kaplar konusunda Antoine Ribaud başkanlığında yürütülmüş bulunan istişareler bunun bir örneğidir. Tütün gibi başka bazı sektörlerde ise, bunun tersine karar süreçlerinde Fransa’da hiçbir istişare yapılmamıştır. Böyle bir durumda şirket, görüşünü geçerli kılmak için doğrudan doğruya yürütme nezdinde girişimde bulunmalıdır. Demek oluyor ki şirket de, tıpkı başka örgütler gibi, kamu yönetimi nezdinde müdahalede bulunur. Koşullara ve izlediği hedeflere göre, bazen içinde bulunduğu baskı gruplarını, bazen kendi olanaklarını veya uzmanların hizmetlerini, bazen de her ikisini birden kullanarak çıkarlarını kollayacaktır. Girişimlerin lobicilik strateji ve taktikleri aslında nadiren değişmezdir. Bunlar gözden geçirilebilir olup çok sayıda parametreye bağlıdırlar. İletişimci böylece aynı zamanda lobici olmaktadır: Kamuya ve şirket iletişimine ilişkin sorumlulukları arasında mükemmel bir uyum bulunmalıdır. Lobici, Fransa’da ara sıra öne sürülebildiği gibi, sadece dolu bir adres defteriyle çalışan biri değildir. 1992 başlarındaki Avrupa lobiciliği bunu pekala kanıtlıyor. “Enarklar Cumhuriyeti” sona ermekteyken yapıcı bir dengeleyici güç olarak lobicilik de kamusallaşıyor. Ç.N.*2 Temel girdileri Amerika’nın en iyi üniversitelerinde edinilen lobicilik komple bir meslektir. Fransa’da da benzer bir etkin eğitim beklentisi vardır; ancak şimdilik böyle bir eğitim henüz emekleme dönemindedir. Sadece Sorbonne’da CELSA, IEP ve başka birkaç kurum lobicilik dersleri vermektedir. Lobicinin bir şirket bünyesindeki sorumlulukları, pazarlama, finans veya başka bir bölüm müdürününki ile aynıdır. Buradaki değişken, şirketin stratejisini oluştururken dikkate alacağı etkenlerdir. Şirketin kamu yönetimi ile ilişkileri iyi tanınmalı ve stratejik plana, diğer fonksiyonları gibi entegre edilmelidir. Hem yeni müdahalelere yandaş olanlar hem de bunun karşıtları açısından stratejiler ve seferber edilen olanaklar incelenmelidir. Bu yapıldığında iletişim fonksiyonunun rolü, çok yönlü ve çok branşa dayalı karakteri ve de çalışmalarının şirketin performansı üzerindeki etkileri ortaya çıkmaktadır. Üretim işlemleriyle bağlantılı riskler ele alındığında, 1980’li yıllarda geri planda kalmış olan ekolojik endişelerin hızla öne çıktığına tanık olunuyor. Artan tehlikelere maruz bir toplumda doğal çevremizin daha iyi korunması gereği gittikçe önem kazanıyor. Halkın bu alanda bilinç edindiği olgusu öncelikle Birleşik Devletler’de ortaya çıkmıştır. Birçok eyalette toplulukların karşı karşıya kalabilecekleri riskleri bilme haklarına ilişkin düzenlemeler bunun kanıtıdır. Şu sırada Avrupa Topluluğu’nun gündeminde bulunan ekolojik denetim benzer bir yaklaşım örneğidir. Bu çerçevede, öncelikle Topluluk üyelerinin şirketlere bakışlarını değerlendirmek ve buna dayanarak da, ikinci aşamada duruma uygun iletişim programları oluşturmak yine “kamusal yönü” ile iletişimin görevidir. Bu değerlendirmelerin ve söz konusu programların temel anlayışı, sosyologların, psikologların ve benzer alanların uzmanlarının risk algılamasına ilişkin araştırmalarından türetilmiş yöntemlere dayalıdır. Bu çalışmalar, ortaya, kamuoyunun karşı karşıya bulunduğu riskleri algılamasına ilişkin iki parametreyi çıkarmaktadır. Halk, kontrolü altında bulunan, başka bir deyişle üstlenip üstlenmeme kararını bizzat vereceği riski daima azımsayacaktır. İkinci parametre ise, halkın, riskin sonuçlarının bilincine net biçimde varmak için onu alışkın olduğu unsurlardan hareketle değerlendirme, ölçme, bir anlamda görünür kılma yetisine ilişkindir. Örneğin, soğuk algınlığı, bir kişi için geçmişinden bildiği ve yüksek ölçüde alışkın olduğu bir olaydır. Bu yüzden o, soğuk algınlığına bağlı riskleri azımsama eğiliminde olacaktır. Ortamla bağlantılı risklerin iletişiminde işin özü, derinlemesine araştırmalar sonucunda belirlenmiş bu iki parametreye dayalıdır. Bu örnek, girişim ortamındaki değişimlerin, iletişimcinin kullanma durumunda bulunduğu karmaşık teknikler üzerindeki etkisini sergiler. Ortamdaki değişimlerin kamu görevi üzerindeki etkileri konusunda neler söylenebilir? Öncelikle, daha önce de belirttiğimiz üzere, bu değişimler, lobicilerin işlevi ile şirket bünyesindeki diğer işlerin artan biçimde iç içe geçmesi ile somut olarak ortaya çıkar. Bir şirketin iletişim bağlamında girişebileceği muhtelif operasyonları ele alalım. Bu işlevleri klasik bir şirket organizasyon tablosu içinde ilgili oldukları bölümlere dağıttığımız takdirde, şirketin her bir köşesinin bunlardan nasibini alacağı saptanacaktır. Böyle bir olgu, eşgüdüm örgütlemesinde sorun yaratmaksızın gelişemez. Hedef kitle ne olursa olsun önceliği girişimin müdahalelerindeki ve imajındaki türdeşliğe ve tutarlılığa veren tüm uzmanlar, bu noktada, iletişimci-lobici işlevinin merkezileştirilmesi lehinde argümanlar bulacaktır. İkinci olarak, iletişim, yöntemlerini değiştirmeye ve şirketin global stratejisinin hazırlanma ve uygulanma sürecinin bütününe, her zamandan da fazla, girip yayılmaya yönelmektedir. Amerikalı şirket stratejisi bilgesi Porter, strateji hazırlamada dikkate alınacak belli başlı faktörleri belirlerken, kamu politikalarında vücut buldukları biçimiyle toplumsal taleplerin, sosyal değerlerin ve grup davranışlarının dikkate alınacak başlıca dört faktörden birini oluşturduğunu öne sürer. İletişim planının, daha sonra da plandan kaynaklanan mesaj ve eylemlerin hazırlanmasında izlenen yol, girişimin misyonuyla, stratejisiyle ve şirket olarak hedefleriyle sıkı sıkıya bağlantılı olmalıdır. İletişim, bir yandan girişim ile toplum arasındaki büyüyen etkileşimin bütün boyutlarıyla ilgilenmesi, diğer yandan da girişim ortamını oluşturan tüm kesimlerin –şirketin kendisine, ürünlerine ya da tavır alışlarına ilişkin olarak- aynı mesajlara ulaşıp aynı mesajları işitip anlamalarına dikkat göstermesi dolayısıyla, bizzat stratejik bir fonksiyona dönüşmektedir. Üçüncü ve son olarak da, iletişim işlevine ait sorumlulukların kullanılması, bunları üstlenenlerin nihai karar merkezine daha da yakınlaşmasını gerektirir. Böylece bunlar, Galbraith’in, girişimin “teknostrüktürü” diye adlandırdığı şirket çekirdeğinin ayrılmaz bir parçası olacaklardır. Bu dönüşüm, söz konusu işlev sahiplerinin, firmanın genel yönelişlerinden haberdar olma ve işleyiş ve yönetim hakkında ayrıntılı bilgi edinme zorunluluklarını karşılamaktadır. Girişimin sosyo-politik ve sosyo-ekonomik ortamındaki bazı güncel hareketlerin analizi lobicinin de çok işlevli olması gereğini ortaya koymaktadır. Lobicinin çevre koşullarını etkileyen başkalaşımlar, onun gittikçe daha çok iletişime, reklamcılığa, pazarlamaya, ama bu arada siyaset bilimine, hukuka, maliyeciliğe, iktisada, sosyolojiye ve psikolojiye de başvurmasını zorunlu kılıyor. Lobicilik mesleği, diplomasiye yatkınlık, kültür ve değer farklılıklarına geniş bakabilme yetisi de gerektiriyor. İşte iletişim meslekleri de bu yönüyle hareketlenmekte ve derinlemesine değişmektedir. Lobicilik mesleği, yasal düzenlemeler yoluyla titizlikle kuşatılmalı ve örnek bir etik anlayışla desteklenmelidir. BAHİS 3 LOBİCİLİK VE ETİK “Daima yurttaş ve yasa koyucu imiş gibi davran” Emmanuel Kant Siyasal partilerin finansmanı uzun süredir tartışma konusudur. İş dünyası göstermiştir ki, bu sorun halen olduğu gibi durmaktadır. Politikanın finansmanına ilişkin bir deontoloji (ödev bilgisi) yaratmak ve yoldan çıkılmasından sakınmak için oluşturulmuş yeni kurallar, lobicinin demokrasinin işleyişi içinde oynayabileceği role bağlıdır. Gerçekten de, siyasal rekabet ancak özgür, eşit ve samimi ise demokratiktir. 8 Siyasal kampanyaların maliyetlerindeki artış, ölçüsüz harcamalar, parti kasalarının saydamlıktan uzak kalması, kamu yönetimini finansmanın düzenlenmesi ve saydamlığın geçerlilik edinmesi için özel bir prosedür oluşturmaya yöneltmişti. Söz konusu olan, siyaset dünyasının kamuoyu gözündeki inanılırlığı idi. Bu düzenlemeler, dünyada, 1960’lı yıllardan beri vardır.9 Sık sık elden geçirilip yeniden düzenlenen bu hükümler partileri inanılırlığa kavuşturmuş ve adaylara da şans eşitliği sağlamış, ayrıca tam anlamıyla bir saydamlık getirmiştir.10 Fransa’da, 1971 ile 1988 arasında, parlamentoya otuza yakın yasa taslağı ve önerisi sunulmuştu. Ne var ki, Fransız hukukunun gerekli yasal düzenlemelere kavuşması için 11 Mart 1988 (finansal saydamlık), 15 Ocak 1990 (seçim harcamalarının sınırlandırılması) ve 10 Mayıs 1990 (seçim kampanyalarının finansmanı) tarihli yasaları beklemek gerekti. Milletvekillerinin kovuşturulmasını engelleyen af kamuoyu tarafından çok kötü karşılandı. 1988 başkanlık seçimlerinde, adaylar aşağıdaki tutarları harcadıklarını beyan ettiler: François MITTERRAND: 99 842 170 F Jacques CHIRAC: 95 984 005 F Raymond BARRE: 64 145 185,29 F Jean-Marie Le-PEN: 36 506 312,74 F André LAJOINIE: 33 345 146 F Antoine WAECHTER: 6 898 709 F Lobici, kamu yönetimiyle arasındaki etkileşim sayesinde demokratikleşme sürecine, özel finansman kaynaklarının ve harcama kelemlerinin saydamlaşmasına katılır. Üstelik bugün için lobiciliğin mesleki ahlak kodları düzenlenmediğinden, lobici mevcut yasa hükümleriyle bağlıdır. Bir adaya verilen bağışlar, tüzel kişi için 50 000 F ile sınırlı olmak üzere 30 000 Franklık tutarı hiçbir halde aşamaz. Bu sınırlar, kuşkusuz ki, siyasal partiler için geçerli olmayıp onlar kendi adaylarını istedikleri gibi finanse edebilirler. 1 000 F tutarını aşan bağışlar çek yoluyla ödenmelidir. Yabancı bir devletten, yabancı uyruklu tüzel kişilerden, kumarhanelerden bağış kabul edilmesi kesinlikle yasaktır. Karşı gelme halinde yasa bir dizi denetim ve yaptırım (para, ceza ve siyasal) öngörmüştür. Her parti açık ve güncellenmiş bir kampanya hesap defteri 8 Jean-Claude MASCLET, Les règles du financement des partis politiques “Problèmes Politiques et Sociaux”, no. 667-668, Kasım 1991, s. 2) 9 İsveç ve Danimarka 1966’da, Federal Almanya 1967’de, Finlandiya 1969’da, İtalya ve Birleşik Devletler 1974’te, Avusturya 1975’de, Portekiz 1976’da, Quebec 1977’de, Yunanistan 1984’te, İspanya 1985’de, Belçika 1985 ve 1989’da, Fransa 1988 ve 1990’da.) 10 Yves-Marie DOUBLET, Le financement de la vie politique, Paris, Presses Universitaires de France, Collection Que Sais-je?, no. 2550, s. 3-5) tutmakla yükümlüdür. Tüm milletvekilleri ve hükümet üyeleri bir malvarlığı bildirimi vereceklerdir. Bu bildirimi, parlamenterler seçildikleri günden itibaren on beş gün içinde Parlamentoya (Millet Meclisi veya Senato) sunacaklardır. Bakanlar ve yürütme fonksiyonu üstlenmiş olan seçilmişler ise bildirimlerini Commission Nationale des Comptes de Campagne et de Financement Politique‘na Ç.N.*3 vermekle yükümlüdürler. Diğer ülkelerin yasal düzenlemeleri de, Fransa’nınkilere benzer biçimde tasarlama, basım ve postalama masrafları üstlenir. Birleşik Krallık seçim kampanyalarında finansal eşitliği güvenceye almış olan ilk ülkedir. Birleşik Devletler’de, 15 Ekim 1974 tarihli federal kampanyalara ilişkin yasa11 yüksek mahkemenin “Buckley vs Valeo” kararından sonra12 11 Mart 1976 tarihli yasa ile değişikliğe uğratılmış ve daha sonra yine değiştirilmiştir. Söz konusu yasa iki unsur içerir: birincisi federal düzeydeki seçim kampanyalarının tümüyle ilgili olup iki fikirde odaklanır: kaynak ve harcamaların saydamlığı ve finansal katkıların sınırlanması; ikincisi başkanlık seçimiyle ilgilidir (harcamaların sınırlanmasıyla birlikte kamu finansmanı). Siyasal amaçlı finansman, hiçbir zaman Birleşik Devletler’deki kadar reklam konusu olmamıştır. PAC’ler (Political Action Committee) Ç.N.*4 bir davayı veya bir partiyi finansal açıdan desteklemek üzere kurulmuş organizmalardır. Bunlar İkinci Dünya Savaşı sırasında, Kongre sendikalara kendi kaynaklarını siyasal amaçlar için kullanmalarını yasakladığı zaman kurulmuşlardı. CIO sendikası13 bu yasağı delmek için, 1943’te, ilk siyasal eylem komitesini kurmuştu. Fakat bu PAC’ler ancak 1970’li yıllarda gerçekten geliştiler. Birleşik Devletler’de kişisel bağışlar aday başına 1 000 doları geçemez ve bir yıllık tavan 25 000 dolardır. Kolektif eylem söz konusu olunca, PAC’ler aday başına 5 000 dolar harcayabilirler; üstelik harcamaların toplamına bir sınır getirilmemiştir. 1988’de, federal sicilde 4200 PAC kayıtlıydı. 1987-88 seçimlerinde, Temsilciler Meclisi adaylarının seçim harcamalarının %40’ı, senatör adaylarının harcamalarının da %22’si buradan kaynaklanmıştı. Saptanabileceği üzere PAC, işleyişini iyi kavramış bir lobicinin elinde çok önemli bir silaha dönüşebilir. Her çıkar grubunun, hekimlerin, sendikaların, pilotların, büyük şirketlerin kendi PAC’leri bulunur. İki tür PAC vardır. Uydu PAC denen ve siyasal eyleme hizmet eden ve özerk kasaya sahip olan PAC; bağımsız ve halktan para toplama hakkına sahip PAC. Bunlar, dolaysız olarak (adayların harcamaları) veya münferit harcamalar bağlamında dolaylı olarak girişimde bulunabilirler.14 Lobici her ülkenin, etik zorunluluklarını ve sınırlamalarını önceden bilmek ve anlamak durumundadır.15 Lobici, belki bir gün ilgileneceği bir girişimin etik zorunluluk ve sınırlamalarını da anlamak durumundadır. Çıkar çelişkilerini bu sayede daha iyi kavrayabilecektir.16 Çalışma, ancak bu şekilde yararlı ve değer artırıcı nitelikte algılanacaktır. Lobicilik ile parayı, kötüleyici anlamda bir arada düşünmekten vazgeçme zamanı çoktan gelmiştir. 11 Federal Election Campaign Act) Bu karar, adayların kendi özel fonlarından yaptıkları harcamaları sınırlayan düzenlemenin anayasaya aykırı olduğuna hükmetmiştir) 13 Congress of Industrial Organizations) 14 1986’da, dolaysız katkılar 139 391 000 dolar (Kongre adayları), dolaylı olanlar da 8 668 000 dolar tutuyordu.) 15 Tom BEAUCHAMP & Norman E. BOWE, Ethical Theory and Business, Prentice Hall, New Jersey, 1983 yapıtını okuyunuz.) 16 Bu bağlamda, eğer varsa şirketlerin davranış kodlarını esas almak uygun olur. Fransız girişimleri, Peugeot örneğinde olduğu gibi, gittikçe daha sıklıkla bu yola başvurmaktadırlar.) 12 BAHİS 4 LOBİCİYE KİM İHTİYAÇ DUYAR ? “Güçlükleri yok etmekte usta olan onları daha baş göstermeden yok eder. Düşmanlarını yenmekte usta olan onları henüz tehditleri somutlaşmadan yener.” Sun Tzu Lobicilik faaliyetlerini ilk kullananlar, hiç tartışmasız, özel girişimler, baskı grupları, hükümetlerdir. Bunlardan birinciler ikincilerin oluşmasına yol açmış, onlar da üçüncüleri etkileme çabasına girmişlerdir. Bu etkileşim halindeki üç unsurdan oluşan denklem, demokratik dengelerin sürdürülmesi açısından yaşamsaldır. Lobici, profesyonel bir aracı olarak, girişimlerin parçası olan sorunları kavramalı ve onları, kamu yönetimi nezdinde görevli baskı gruplarını oluşturmadan önce özümsemelidir. Ancak, lobicinin eylemi, bu şemanın da ötesinde, sosyal ve profesyonel talepler gibi daha geniş bir alana kadar da uzanabilir. Lobici, girişim bünyesindeki faaliyetleri çerçevesinde, yaratıcı bir anlayışla hareket etmeli ve girişim lehine yapacağı müdahaleyi, sorunların henüz belirme aşamasında olduğu alanlara taşımalıdır. Örneğin, bir tütün şirketini temsil eden lobici, girişimini gerçek bir toplumsal etken veya aktif bir “tüzel yurttaş” gibi gösterebilecek bir dinamik yaratmak için, tartışmayı kamu sağlığı alanının dışında oluşturmalıdır. Girişim için bu tip programlar ancak belirli koşullarda optimal etkinliğe ulaşıp başarılı olabilirler. Bunun için lobicilik eylemine, aktif bir teknolojik gözlem sürecinin sinyallerine bağlı olarak yeterince erken başlanmış olmalıdır. Aktif gözlemi gerçekleştiren birim, girişimin danışmanlarınca geliştirilmiş ve ayrılmaz bir parçası olup lobicilik mesleğinin de vazgeçilmez bir aracıdır. Lobicilik ofislerince kazanılmış başarı örnekleri olarak, uluslararası lobicilik ajansı Market Access Europe S.A.’nın yürüttüğü eylemleri zikretmek gerekir. Bu ajans, büyük bir İngiliz tüketim malları şirketi lehine yürüttüğü eylem çerçevesinde, Brüksel’de, söz konusu şirketin ürünlerini tehdit eden bir talimatnamenin içeriğini değiştirtmeyi başarmıştır. Yine aynı ajans, bu kez Avrupa’nın bankacılığa ilişkin yasası bağlamında, doğrudan Avrupa Komisyonu üzerinde baskı kurarak, ortak pazarın bankacılık çevrelerinin korunması için gereken değişiklikleri yaptırtmıştır. Benzerleri çok olan bu iki örnek, ekonomik faaliyet gösteren tüm sektörlerin günün birinde lobiciye çağrı yapmaya yönelebileceğini gösteriyor. Gerçekten de, tüm girişimler, örgütler veya baskı grupları mesajlarını politika dünyasına ve sosyoekonomik çevrelere iletme ya da ilettirme ihtiyacı duyacaktır: lobicilik, bu ihtiyaca etkinlikle cevap vermek için zorunlu araçtır. Fransa’da, girişimlerin lobiciliğe karşı kuşkuyla bakmaları üzüntü vericidir. Lobici Fransa’da, bu kuşkucu yaklaşım yüzünden, önceden hareket etme ve olacakları önleme olanağı bulamadan ancak kriz durumunda müdahale edebiliyor. Bu güvensizlik aslında girişimlere de pahalıya patlar. Çünkü lobicinin uzun süreli ve uzun vadeli çalışması kriz anındaki bir operasyondan daha düşük maliyetlidir ve girişimin sağlam ve pekiştirilmiş bir şirket imajı oluşturmasına olanak verir.(“Lobicilik ve kriz yönetimi” bahsine bakınız.) Girişimin sıklıkla karşılaştığı sorun lobiciyi bünyesine entegre edip etmemesi hususudur. Gördük ki, böyle bir bütünleşme kaçınılmaz ve stratejik açıdan zorunludur. Buna karşılık, yeni kurulacak böyle bir bölümün girişim dışındaki lobicilerle karşılıklı ilişki sürdürmesi uygundur. Çünkü bazı durumlarda girişim, bizzat müdahale yapmak yerine bazı dosyalarla dışarıdan lobicilerin ilgilenmesini tercih edebilir. Böyle bir mekanizmanın iyi işlemesinin tek koşulu, her iki tarafın profesyonelce anlayışıdır. Bugün lobiciliğin girişime entegre edilmesi zorunlu olan sektörlerden biri silah sanayiidir. Kriz içindeki bu sektör, kurtuluşunu ülkeler arası askeri işbirliği anlaşmalarına borçludur. Piyasa edinmek gittikçe güçleşmektedir. Birleşik devletler gibi ülkeler, bu alanda çok iyi korudukları Monroe doktrini uyarınca, sınırlarını her türlü yabancı ürüne kapatmakta tereddüt etmemektedirler.17 Girişime entegre ve yurt dışında yerleşik bir lobicilik, örneğin Fransız şirketleri için, stratejik kararların alındığı merkez olan Vaşington’da mevcut bir lobi faaliyeti, bu tür problemlerin çözümüdür. Lobicilik, örneğin Britanya şirketlerinin 1981 “torpil” rekabetinden (Torpil Mk24 Tigerfish mod O) galip çıkmasını sağlamıştır. Gerçekten de, Britanya Savunma Bakanlığı ile Başbakanlık arasındaki görüş ayrılıklarını kullanarak, sonuçları pek de kesin olmayan pahalı bir askeri programa verdiği destek konusunda Başbakan’a özgüven sağlayan da lobi kampanyasıdır. 18 Lobiciliğin girişimle doğru bütünleştirilmesi için, hem lobici mesleğinin hem de girişimin omuzlarındaki yükü ve yapısal zorunlulukları anlamak gerekir. LOBİCİLİĞİ GİRİŞİMLERE SOKMAK VE YAPILANDIRMAK Kamu yönetimi ile ilişkiler kavramının, girişimin strateji planı ile bütünleştirilmesi önceliklidir, esastır. Bununla ilgilenen bölüme, Amerika’da, Corporate Affairs derler. Bu bölüm, girişimin kriz yönetimini, lobiciliğini ve şirket iletişimini ve mali işlerini bünyesinde toplar. Bölümün çok yönlü ve çok işlevli yöneticisi, aynı zamanda bir pazarlama müdürü kadar profesyonel olmalıdır. Bu bölümü girişimle bütünleştirmek için söz konusu bölümün, ilgilenilmesi gereken her hangi bir tartışma ve problem çıktığı anda hazır bulunması zorunludur. 19 Problemin analiz süreci aşağıdaki şemadaki gibi görselleştirilebilir: Eyleme geçilme Kodlaştırılma 17 Ortaya çıkma Tartışılma Avrupalılar’ın, özgür değişimi etkinlikle korumaya yönelik uluslararası anlaşmalar yapmak yerine, Amerikalılar ile aynı yöntemlere (Amerikan ticaret yasasının 201. ve 301. maddelerinin Avrupa eşdeğeri) başvurmaları üzüntü vericidir.) 18 Market Access International Ltd.’in Defence Research Unit birimi tarafından yönetilmiş lobicilik kampanyası. Bu konuda bakınız: The Politics of British Defence Procurement, Market Access International Ltd, Londra, 1989) 19 Bakınız: Frank J. FARNEL, Le Lobbying: un Management en constante évolution, “Revue de la Recherche Juridique, Droit Prospectif”, Presses Universitaires d’Aix-Marseille, 1993-1, s. 273-283) Problem, ortaya çıktıktan sonra aşağıya doğru yönlenerek açıkça tartışılma aşamasına girer. Daha sonra kodlara dökülerek, daha iyi kavranır ve en son aşamada da yaptırıma bağlı bir düzenleme ile son bulur. Süreç yeniden kendiliğinden başlar. Böyle bir şemayı aslına uygun biçimde izlemek için bir girişimin, daha yasama aşaması taslak halinde iken ve kamuoyu haberdar olmadan harekete geçebilecek bir aktif teknolojik izleme sistemi (“Active monitoring system”) geliştirmesi lazımdır. Kamuoyu kendini parlamento, siyasal partiler, bakanlıklar, meslek birlikleri, üniversiteler, araştırma kurumları vb aracılığıyla ifade eder. Eğer lobici bu etkili bilgi kaynaklarına kulak vermezse, sonuç olumsuz olacaktır. Avrupa’da da bulunması gereken şema budur: ürünlere ilişkin teknik talep ve pazarın parçalanması bağlamında Avrupa piyasası da bölünmüştür. Şirket, yeniden yapılandıktan sonra, Avrupa piyasasına nüfuz etme potansiyelini optimize etmek için yeni stratejiler benimsemelidir. Pazarın parçalanmasıyla, girişim birimlerinin parçalanmasına dönük eski anlayış da unutulmaya terk edilmelidir. Avrupa’da da bulunması gereken şema budur: ürünlere ilişkin teknik talep ve pazarın parçalanması bağlamında Avrupa piyasası da bölünmüştür. Şirket, yeniden yapılandıktan sonra, Avrupa piyasasına nüfuz etme potansiyelini optimize etmek için yeni stratejiler benimsemelidir. Pazarın parçalanmasıyla, girişim birimlerinin parçalanmasına dönük eski anlayış da unutulmaya terk edilmelidir. Avrupa piyasasında iddialı olacak girişim, hükümetler karşısında gerçek bir güce sahip olmak için etkili bir ittifak ağı oluşturmak durumunda olacaktır. Avrupa ekonomilerinin ticari yasal düzenleme ve rekabet açısında güçlendirilme süreci Public Affairs programlarına ait teknolojik gözleme yoluyla izlenmelidir. Sendikaları ve diğer sosyal partnerleri, birleşmiş bir Avrupa perspektifinde bir araya getirme çabalarına karşın, teknolojik gözleme programının esas itibariyle özel girişim eliyle yönetildiği gerçeğini kabul etmek gerekir. Çok önemli bir uluslararası Amerikan şirketine göre20 “politikacılar, Avrupa iç piyasası programında girişimler tarafından kullanılıp yönlendirilebilecek bir şey yaratmışlardır. İş çevreleri tek pazar ilkesini kabul ettikleri anda süreç durdurulamaz hale gelmiştir”. 20 The 1993 Company, Corporate Strategies for Europe’s Single Market, Business International.), BAHİS 5 LOBİCİLİK VE AET: BRÜKSEL VE STRASBOURG Latin ve Napolyon kültürünün direkt mirasçısı olan Fransız kültürü, merkeziyetçi, hiyerarşik ve yarı askeri yaklaşımı ile, Brüksel kültürünün yüz seksen derece karşısındadır. Brüksel’de süreçlerin daha uzlaşmaya dayalı olmasına karşın Fransız girişimleri, Brüksel’deki lobi faaliyetlerinde, yine ulusal kalıplara göre tutum takınmaya eğilimlidir. Örneğin Fransa’da, Brüksel’de olanın aksine, yukarıdan yapılan müdahalenin bazı problemleri yok edeceği ve ilgili bölümler üzerinde otomatikman etki yapacağı düşünülür. Oysa Brüksel, Kongre’si bulunmayan bir Vaşington’dur. Lobici orada randevularını kolaylıkla elde edebilir; çünkü bu Avrupalı karar vericiler için olağan bir olaydır; oysa Fransızlar için bu, son yıllarda biraz ilerleme kaydedilmiş olsa dahi, olağan değildir. Burada üstesinden gelinmesi gereken bir yaklaşım vardır. Çünkü bu olumsuz tutum Fransız girişimleri ile Brüksel yöneticileri arasında bir karşılıklı güvensizlik ortamı oluşmasına yol açmaktadır. Fransız lobiciliğinin Amerikan lobiciliği karşısındaki otuz beş yıllık gecikmişliği, aslında Fransız girişimcilerini, hem daha da geride kalmamak hem de Avrupa’da önder rolü oynamak için, tam tersine daha da ikna edici olmaya yöneltmelidir. Girişimle bütünleşmiş olsunlar ya da olmasınlar, lobiciler, AET’nin ve diğer ülkelerin işleyişlerindeki temel ilkeleri gayet iyi bilmek durumundadırlar. Strasburg ve Brüksel, günümüzde Vaşington’unkine eşdeğer birer çekim gücüne sahiptir.21 Bu nedenle, her sektöre ilişkin olarak hızla çoğalan yasa ve diğer düzenleme metinlerine karşı çıkarlarını korumak için buralarda bizzat bulunmak kaçınılmazdır. Jacques Delors’un 6 Temmuz 1988 tarihli açıklamasından sonra, gerçek bir lobicinin, girişimlerin ticari ortam ve koşullarını belirleyecek politikaları etkilemek için, Avrupa Topluluğu süreçlerine mükemmelen hakim olma zorunluluğu vardır. Yeni AT düzenlemesi farklı yönlere sahiptir. Müzakere süresi kısalmıştır; kararlar daha kısa sürede alınmaktadır. Avrupa bakanlar Konseyi’nin yetkileri artırılmış olup bir üye ülke ortak bir önlemi tek başına bloke edememektedir. Devlet tekelleri artık özelleştirilmekte ve Doğu Bloku’ndaki altüst oluşlar tüm stratejileri transformasyona uğratmaktadır. Bu yeni demokratik değişim ortamında lobici, Parlamento ve çalışma komisyonları nezdinde, önemli bir katalizör rolü oynayabilir. Parlamentere, ilaç fiyatları, tehlikeli atıklar veya alkollü içki üzerinden alınan vergiler gibi çok değişik alanlarda ulaşamayacağı bilgileri sunabilir. Entegre çalışsın ya da çalışmasın, lobici, Avrupa Komisyonu veya Avrupa Parlamentosu nezdinde çıkarlarını temsil ettiği girişimin iletişim stratejisini koordine eder. Şu anda yirmi kadar Fransız girişimi Avrupa kurumları nezdinde düzenli lobicilik faaliyetinden yararlanmaktadır (karşılaştırma yaparsak, aynı durumdaki Alman girişimlerinin sayısı bunun iki katıdır). Amerikan tarzı lobiciliğin, Avrupa’da, ancak 1980’li yılların sonunda etkinlikle uygulanmaya başladığı bir gerçektir. Bu çok aktif Fransız girişimlerinin genel olarak Brüksel’de bir temsilcilikleri vardır. Diğer bir kesimi ise Paris’te kalıp Brüksel’e gidip gelmekle yetinmektedir. Lobicilikte uzmanlaşmış kadrolar çoğunlukla “uluslararası” görevlerden gelmektedir. Ancak hepsi de iletişim sektörüne bağlanmış değildir. Bu ise söz konusu girişim için gerçek bir handikaptır. Çünkü lobiciler siyasal ve yönetsel karar vericilere en kolay biçimde ancak “lobicilik” yoluyla ulaşabilir ve onları girişimin sorunları ve çıkarları konusunda 21 bakınız Neil NUGENT, The Government and Politics of the European Community, Duke University Pres, Durham, 1989.) bilinçlendirebilir. Bu taktik seçimi yapmamış olan girişimler, uzun vadeli stratejilerinin başarısını da riske sokmaktadırlar. Girişime uygun bir yasa tasarısı düşünelim. Tasarının bu haliyle ya da az bir değişiklikle yasalaşmasını güvenceye almak lazımdır. Girişim, iletişim sektörü içindeki lobicisinin söz konusu metni en kısa zamanda belirlemesi sayesinde başarı şansını ölçüp değerlendirecek ve müdahale kararını doğru zamanda alabilecektir. Üstelik Fransız meslek birlikleri de yıllardır Brüksel’de yerleşiktirler. Örneğin CNPF Ç.N.*5 Brüksel’de bir daimi temsilcilik açmıştır ve Fransız iş dünyasının Topluluk tartışmalarının içindeki yerini güçlendiren bir bülten yayımlamaktadır. Bu tablo içerisinde bazı Fransız bölgelerinin Brüksel’deki sürekli mevcudiyetini de unutmamalıdır. Onlar da hoş bir “vitrin” oluşturarak yabancı yatırımcıları çekmeyi amaçlamaktadırlar. Ayrıca, PME-PMI Ç.N.*6 adına bir tür enformasyon merkezi rolü oynayarak bölge girişimcilerine etkili bir yardım sağlamaktadırlar. Fransızlar lobiciliğe az mı yatkındırlar?22 Kuşkusuz ki değil. Fransız girişimleri açıklarını kapatıyorlar. Hatta bazıları bu alanda Avrupa’nın en önde gelenleri arasındalar. Ne var ki çoğunluk, Brüksel mevzuatının karmaşık yollarında işini kolaylaştırabilecek bu çok etkili aletle donanma konusunda hala daha tereddüt gösteriyor. Girişimlerin vermek istedikleri mesajlar, yönelecekleri merciye göre, yani ulusal bürokratlara ya da Brüksel’dekilere veya ulusal parlamentoya ya da Avrupa Parlamentosu’na göre farklı olacaktır. Bu mesajlar arasında eşgüdüm, dağılma riskini azaltma bakımından, bir tek yetkiliye emanet edilmelidir. Brüksel şu anda yarının teknik düzenlemelerini yapmaktayken bu kentte sadece iki yüz elli girişimin temsilcileri bulunmaktadır. Brüksel’de temsilci bulundurmak, yarının Avrupa ekonomisinde söz sahibi olmak isteyen Fransız girişimleri için mutlak bir öncelik olmalıdır. Ön saftaki bir girişim için çalışan bir lobici de AET’nin yapılanma ve yasama örgütlenmesindeki işleyişi eksiksiz biçimde özümsemiş bulunmalıdır. Avrupa’da kararlar dört temel kurum tarafından alınır: Komisyon, Konsey, Adalet Divanı ve Parlamento. Bu yapıyı diğer iki kurum pekiştirir: Konsey ve Komisyon nezdinde danışman rolü oynayan Ekonomik ve Sosyal Komite ve Konsey adına değişik önerileri inceleyen COREPER (Daimi Temsilciler Komitesi). A - BRÜKSEL Şu anda Brüksel’de on altı bin avrokrat Ç.N.*7 çalışmaktadır. Görevlilerin toplam sayısı aşağı yukarı seksen bindir.23 Bunlar, yirmi genel müdürlük ve on uzman bölüm ile Topluluğun esas motoru olan on yedi Avrupa Komiserliği arasında dağılmışlardır. Danışmanlık büroları, profesyonel kurumlar, avukat kabineleri arasında dağılmış bulunan lobicilerin sayısı ise üç binin biraz üzerindedir. Ne yazık ki, bu düzeyde açık bir profesyonellik eksikliği göze çarpmaktadır. Mevcut dört yüz Avrupa federasyonundan yalnızca ellisi gerçekten tanınmakta olup bunlardan on kadarı yeterli bir bütçeyle çalışmaktadır. Bunlara örnek olarak Şeker (SUCRE EUROPE) veya Fransız patronları (UNICE) gösterilebilir. 22 23 “01 Informatique”, Nisan 1992’de çıkan bir makalenin başlığı.) Bernard BRIGOULEIX, CEE, Voyage en Eurocratie, Editions Alain Moreau, 1986) B - STRASBURG Girişimlerin çoğunluğu ve pek çok lobici Strasburg’daki Avrupa Parlamentosu’na pek önem vermezler.24 Oysa bu çok temel bir hatadır. Çünkü Parlamento tarafından ilk incelemede önerilen değişikliklerin %60’ı Komisyon, %25’i de Konsey tarafından yeniden ele alınıyor. Bu oranlar, ikinci incelemede Komisyon için %50’si, Konsey için %25’ten fazlası oluyor. Bu gösteriyor ki lobici Parlamento düzeyinde harekete geçmeli ve onun işleyişini de iyi bilmelidir. 1 – Anayasa Bilgisi Strasburg Parlamentosu, Konsey’in kararları ile ilgili olarak şimdilik hiçbir yasama faaliyetine girişmiş olmamakla birlikte, teorik olarak AET’nin yasama organıdır. Lobici, birlikte çalışacağı bu kurumların toplantıları, düzeni ve yönetilişi ile ilgili işleyişine vakıf olmalıdır. 2 – İzlenecek temel kurallar Lobici, ilgili olduğu dosyaya hakim olabilmek için kuralları titizlikle izlemelidir. Her türlü siyasal çağrışımdan kaçınmalı, ortak bir Avrupa cephesi sunmalı (koalisyon ortaklığı kurallarını uygulamalı), kısa ve anlaşılır metinler oluşturmalı, ortak Avrupa pozisyonları benimsemeli, yasa metinlerinin yazımında uygun öneriler getirmeli, yöneticilerle sürekli bir diyalog içinde olmalı ve uzun vadeli çalışmalıdır. 24 Şu yapıtlara bakınız: Daniel GUEGUEN & Dominique LUND, Clés pour le parlement européen, Editions Apogées, 1992; ve Daniel GUEGUEN, Guide Pratique dı Labyrinthe Communautaire, Editions Apogées, 1992.) BAHİS 6 AVRUPA ÇAPINDA ÖNEMLİ ÇIKAR GRUPLARI Ulusal çıkar grupları genellikle bir Avrupa federasyonu çatısı altında bir araya gelirler. (Amerikalılar bu koalisyonları NMA, yani National Manufacturers Associations adı altında toplarlar). Brüksel’de en çok önem kazanan yaklaşımlar da bu yapılanmadan kaynaklananlardır. Lobicinin, koalisyon oluşturma operasyonları çerçevesinde görüşünü kabul ettirmesi için bazı Avrupa federasyonlarının çok gerekli olduğu ortaya çıkmıştır. Lobici tarafından dikkate alınması gereken Avrupa çapında önemli örgütler arasında tüketici dernekleri ya da birlikleri vardır. Bunların başında Avrupa Tüketici Organizasyonu (ATO) gelir. Avrupalı tüketici dernekleri, Avrupa Tüketici Organizasyonu adı altında bir çıkar grubu kurmuşlardır. ATO günümüzde, örneğin Topluluk temsilcilerinden bazılarını tayin etme gibi büyük yetkilerle donanmıştır. Tüketici örgütleri yetkileri genişlemekte olan bu organizasyona gittikçe daha çok yönelirler. Bu kurumun ayrıcalıklı eylemleri nelerdir? a- Reklam: televizyon reklamlarının titiz kontrolü. b- Tüketicilerin korunması: piyasada satılan ürünlerin güvenilirliği, dengesiz ticari kontratlara karşı yaptırım, tüketiciler adına dava açma yetkisi. c- Tehlikeli maddeler: ihracatta sıkı kuralların oluşturulması. d- Bioteknolojiye açılım ve tüketim maddelerinde uygulaması. e- Gıda: çocuklara yönelik ürünler için çok ciddi düzenleme; radyasyon kontrolü; tüketim maddelerinin denetlenmesine ilişkin düzenleme. f- Eczacılık ürünleri: ülkeden ülkeye fiyat saptamaya ve ürünlerin reklamına bağlı sorunlarda Komisyon adına titiz kontrol talebi, Avrupa Tıp Ajansı’na tüketim danışmanı olmak için eylem. g- ATO tütün şirketlerinin reklamının ve desteklenmesinin yasaklanmasını talep eden federasyonlar koalisyonunun içindedir. h- İş dünyasında uygulama: otomotiv endüstrisinde ciddi etkinlik. ATO tıbbi malzeme piyasasında rekabetin durdurulması için AET’nin müdahalesini talep etti. i-Ticaret: ATO ve IOCU25 Uruguay Round ve GATT müzakerelerine müdahil olmuşlardır. Tüketici temsilcilerinin, AET’nin ticaret politikası karar süreçlerinde oynadıkları rol artmaktadır. 25 International Organization of the Consumer Unions / Tüketici Birlikleri Uluslar arası Organizasyonu), А – ATO’nun idari örgütlenmesi ATO 1962’de kurulmuştur. Merkezi Brüksel’dedir. Bütçesi, 1990’da, yaklaşık 1,06 milyon dolardı. Sekretaryası James Murray adlı bir İrlandalı’nın yönetimindeki on iki kişiden ibarettir. Kendi ülkelerinde kabul edilmiş yirmi iki ulusal örgütten oluşur. 1990’dan bu yana, AET üyesi olmayan ülkelere de açıktır. Kurumun en üst noktasında, yılda iki kez toplanan genel kurul bulunur. O, ana hatlarıyla izlenecek siyaseti ve oluşturulacak programları kararlaştırma yetkisine sahip olan konseyi tayin eder. Daha sonra, yılda altı kez toplanan bir yürütme konseyi gelir. Bu konsey, tamamlanacak spesifik programları kesinleştirir. En sonunda da icraatla yükümlü sekretarya gelir. ATO’nun parasal gücü sınırlıdır. Bu nedenle, ucuz araştırmalara yönelmek ve akademisyenlerin ve uzmanların dışarıdan gönüllü yardımlarını kabul etmek durumundadır. ATO, CCC (Tüketiciler Danışma Komitesi)’nin üyesi sıfatıyla, CCC’nin, ETUC (Avrupa Sendikalar Konfederasyonu), COFACE ve EUROCOOP (Avrupa Tüketici Kooperatifler Topluluğu) ile de sıkı işbirliği halinde çalışır. ATO çevreye ilişkin kampanyalarını EEB26 ile yürütür, gıda sorunlarını Londra Komisyonu, BUKO’nun HAI27 üyeleri, CRIOC, WEMOS ile birlikte yönetir ve eczacılık ürünleri konusunda sosyal denetim yapar. CADE adıyla bilinen tehlikeli maddelerin ihracatına karşı koalisyon bünyesinde IOCU, EEB, HAI, IBPAN 28 IBFAN2929, SAN ve ICDA30 ile birliktedir. B – ATO’nun taktikleri ATO, her yıl, bir ürünün tüketici üzerindeki etkilerini açıklayan ve/veya dramatize eden bir kampanya düzenler. Bu kampanyanın amacı Avrupa kurumlarını uyarmaktır. (kimyasalların ihracatı, benzinin içindeki kurşun, hormonlu hayvanlar, vb.) ATO, kamuoyuna baskı yapmak için üye örgütler tarafından sağlanan veriler temelinde Avrupa fiyatlarının karşılaştırmalı araştırmasını yürütür. Bu tür araştırma ve incelemeler eczacılık ürünleri, elektronik eşya, otomobil, bilgisayar, hava ulaşımı, benzin fiyatları, banka kredi kartları ve döviz bozdurma komisyonları hususunda çok etkili olmuşlardır. ATO’nun yeni bir taktiği, Komisyon’un da yardımıyla, belirli bir sorun hakkında ilgili sanayi temsilcileriyle karşı karşıya gelip dolaysız diyaloga girmektir. 1990’da bu şekilde, hastaların bilgilendirilmesi hususunda EFPIA31 ile yapılan müzakerelere tüketici örgütlerini temsilen katılmıştır. Gerçek lobicilikte çok aktif olan ATO, AET politikalarını birçok danışma kurumu bünyesinde, özellikle de CCC içinde, etkiler. Esasen Komisyon da ATO’nun hakkını teslim ederek, Avrupa’nın gelecekteki standartlarını tespit eden CEN32 ve CENELEC33 gibi kurumlarda tüketicileri temsil etmek üzere onu tayin etmiştir. ATO aynı şeyi, 1990’dan beri, Avrupa Tıp Planlaması Ajansı bünyesinde de yapmayı denemektedir; ama burada zorlukla karşılaşmıştır. Öte yandan ATO, AET’nin yasama sürecini, hem Avrupa Parlamentosu hem de Ekonomik ve Sosyal Komite nezdindeki dolaysız lobicilik eylemleriyle etkilemektedir. Böyle bir 26 European Environmental Bureau / Avrupa Çevre Bürosu) Health Action International / Sağlık için Uluslararası Eylem) 28 Pesticide Action Network / Böcek ilaçlarını kontrol amacı…), 29 International Baby Food Action Network / Bebek mamalarını izleme amacı…) 30 International Coalition for Development Action / Gelişme için uluslar arası koalisyon…) 31 European Federation of Pharmaceutical Industry Associations / Eczacılık Sanayi Birlikler Avrupa Federasyonu) 32 European Committee for Standardization / Avrupa Standartlar Komitesi) 33 European Committee for Electrotechnical Standardization / Avrupa Elektronik Standartlar Komitesi) 27 işleyişi kolaylaştırmak amacıyla, bazı Avrupalı parlamenterlerin katılımıyla bir “tüketici işleri karma grubu” oluşturulmuştur. Bu karma grubun sekretaryasını ATO ve COFACE yürütmektedir. IOCU tarafından sıkça başvurulan Interpol, sadece AET ülkelerini değil Kuzey ülkelerini de kapsamaktadır. BAHİS 7 HUKUK LOBİCİLİĞİ VE AET Son dönemlerde hukuk mesleklerinin gelişimine tanık olunuyor. Daha doğrusu, hukukçular faaliyet alanlarını gittikçe çeşitlendirme ve lobicilik mesleğine katılma eğilimindeler. Lobicilik, gerçekten de, muhatapları ve temsil ettiği çıkar grupları gözünde tam bir güvenilirliğe kavuşmak için hukukun güvencesine ihtiyaç duyuyor. Esasen Brüksel kurumlarına karşı yeni stil bir lobiciliğin gelişmesi de buradan kaynaklanıyor: hukuk lobiciliği. Hukuk lobiciliği şöyle tanımlanabilir: Yürürlükteki hukuki durumu reforme edebilmek veya mevcut hukuk yapısının temel ilkelerine uygun yeni bir hukukun oluşmasına yol açmak için bir veya birçok hukukçu tarafından harcanan çaba. Burada yapılan, hukukun toplumsal gelişmelere, mevcut meşru yapının ilkelerinden kopmaksızın ayak uydurmasını sağlamaktır. Başkalaşım içindeki her toplumun ihtiyaçları bazı belirli örneklerde somutlaşır: - gittikçe daha fazla talep eden, bilinçli ve örgütlü olan bir tüketici kitlesinin belirmesi; - ulaşım ve iletişim yollarının sürekli gelişmesiyle kolaylaşan küresel rekabet; - her türlü üretimi akamete uğratabilecek ölçüde yüklü yatırımlar; - yaşam kalitesinin ve toplumsal refahın iyileştirilmesine yönelik düzenlemelerin fazlalığı. Aşırı ölçüde fazla düzenleme kaynağı olan Avrupa Topluluğu, ekonomik aktörlerle yasa koyucu arasındaki etkileşimin en geçerli alanıdır. Avrupa hukukunda uzmanlaşmış iyi bir hukuk lobicisi, yürürlükteki metinlerin tümü hakkında fikir sahibi olacaktır. Bu hukuk lobicisi, hazırlanmakta olan metinleri, içtihadı bilmelidir. Bu arada yasa koyucuyu yönlendiren Avrupa hukuku ilkelerini göz önünde tutacak ve müşterisine/müvekkiline bu yasaların faaliyeti üzerindeki gerçek etkisini açıklayacaktır. Avukat çok sıkı bir deontolojiye yani meslek ahlakı koduna tabidir. Bu, onu kuralları çiğnemekten alıkoyar. Aksi takdirde Baro tarafından ağır biçimde cezalandırılır. Disiplin hukuku bazen sivil hukuktan veya ceza hukukundan daha da sıkı kurallar içerir. Avukatlık mesleği, son yirmi yılda, iş dünyasına gittikçe daha fazla açılarak çok önemli dönüşümler geçirmiştir. BAHİS 8 FRANSA’DA LOBİCİLİK “Devletin kasasına her yıl 120 milyonun girmesini sağlayacak bir tek sevap gösterdiğiniz gün ben bu korkunç günahı yasaklamak için elimden gelen her şeyi yapacağım” Talleyrand Lobiciliğin bir Fransız geleneği olmadığı açıktır. Daha 1791 Haziran’ında Le Chapelier, baskı gruplarının faaliyetini, Anayasa için çok tehlikeli olduğu gerekçesiyle yasaklamıştı. Bu gruplar, 1884 sendikal özgürlükler yasasıyla sendika biçiminde yeniden örgütlendiler ve politikacının bir numaralı muhatabı oldular. Ancak bu resmi sendikalar lobi değillerdir. Onlar sadece üyelerinin kolektif çıkarlarını temsil ederler. Dolayısıyla, belirli bir sektör (şeker, tütün, balık, vb) adına karar alan ve talep eden mesleki örgütler de (Fransa’da 1500’den fazla) oluşmaya başladılar. Lobicilik, Fransa’da az tanınan, az gelişmiş ve henüz iyi gözle bakılmayan bir meslek konumundadır. Lobicilik yerine “baskı grubu” veya “etki ağları”ndan bahsetmek tercih ediliyor. Nedenleri? Lobiciliğin, saydamlıktan yoksunluk yüzünden, para ve iktidar kavramlarıyla özdeşleştirilmesi ki, halk ve girişimciler bunlara pek de iyi gözle bakmazlar. Öte yandan, lobicilik de, olanaklarını başkentin ötesine taşımayı yararlı görmeyerek, kendini idari merkeziyetçilikle sınırlamıştır. Fransa’da sorunları çözümlemek için bir iş yemeğinin ya da bir telefonun yeterli olacağı sanılır. Bu artık bugün geçerli değildir. Üst düzey bürokratlar eski yetkilerine sahip değildirler. Bunların çoğu, Brüksel, Vaşington veya başka bir yerde çözümlenen ekonomik ya da sosyal konularda ancak kısmi bir bakışa sahiptir. Yirmi üç yıllık Gaullist hükümetlerden sonra, 1981’de iktidara gelen sol, lobilerin yararları konusunda bilinçlenme sürecine katkı yapmıştır. Devlet ile sanayi dünyası arasında yeni ilişkiler oluşturmak gerekmiştir. Yetkilerin Paris’te merkezi iktidar, Brüksel’de Avrupa iktidarı ve de yerinden yönetim gereğince bölgesel ve yerel yetkililer arasında dağılması, lobicilerin gittikçe daha öncelikli ve gerekli bir konum edinmelerine yol açmıştır. Ayrıca, iş dünyasının da gittikçe medyatikleşmesiyle, çıkar ve kar ile özdeşleşmiş olma sıkıntısının da bir ölçüde ortadan kalktığı saptanmaktadır. Amerikan hayranlığı yapmaksızın, Amerikan örneğinin kendini kanıtladığını belirtmek yerinde olur. Dolayısıyla, bu örneği ülkemize adapte etmek mümkündür. Atlantik ötesindeki dostlarımızın ortaya koydukları ilk önkoşul şudur: profesyonel olmak ve seçilmiş, net bilgiler vermek. Bir bilgi kaliteli, nesnel ve mümkünse ön alıcı olmalıdır. Lobicilik, genellikle sanıldığı gibi, yetkiye ulaşmak değil, salt yurttaşın refahı için parlamenter kurumların işleyişini iyileştirmek ve bu yetkinin saydamlığını denetlemektir. Fransız lobiciliği, politika dünyasını ve özellikle milletvekillerini muhatap almaya eğilimlidir. Bir Fransız milletvekilinin yaşamı çok yoğun ve streslidir. Zamanı kısıtlıdır; o halde lobici ona zaman kaybettirmemelidir. Bir lobici ile görüşmeyi kabul eden Fransız parlamenteri, lobicinin kendisine faaliyetleri çerçevesinde ihtiyaç duyduğu öğeleri temin edeceğinden emin olmalıdır. Bir Fransız milletvekilinin ilgisini çekmek için lobiciliğin değişik araçları kullanılabilir: bir girişimin reklamı, basında çıkmış makaleler, yıllık raporlar, broşürler ve de direkt lobicilik. Milletvekili, ayrıca, lobicinin tezine karşı duyarlılığı sağlanmış başka milletvekillerinin görüş ve kanaatlarından da etkilenir. Girişimlerin ve baskı gruplarının Fransa’da esas sorunu, parlamenter üzerinde en çok hangi iletişim yönteminin etkili olacağı hususudur. Bu konunun çok önemli mali sonuçları olabilir. Pek çok girişimci, broşür ve reklamlara, parlamentoda kararları etkileyebileceklerini düşünerek, çok yüklü miktarlar harcamaktadırlar. Oysa gerçek bambaşkadır. Market Access grubuna mensup Access Opinion Limited’in 100 Britanya milletvekili ile yaptığı bir araştırmaya göre, en etkili bilgiler posta aracılığıyla gelenler değildir. Bu olgu, parlamenterlerin çalışma biçimlerinden kaynaklanmaktadır. Kendilerine gönderilmiş belgelerin hepsini okuduğunu belirten milletvekillerinin oranı sadece %4’tür. Bu tür eylemi, yine de, kesin belirlenmiş bir hedefe dönük “grassroot” denen “alan lobiciliği” ile karıştırmamalıdır. Bu incelemeler gösteriyor ki, milletvekilleri, korunmayı talep eden çıkarların bizzat temsilcileri ile karşı karşıya gelmeyi ve esas olarak da lobiciye muhatap olmayı tercih etmektedirler. Fransız milletvekillerinin Fransız lobicilerine yönelttikleri eleştiriler, genellikle, bunların Anglosakson meslektaşlarının çoğunluğu kadar profesyonelce davranmadıkları konusunda odaklaşır. Özellikle, dolaysız bir temas amaçlayan lobici, üzerinde çalıştığı dosyayla ilgili olarak hangi karar vericilerin kilit rol sahibi olduğu hususunda araştırma yapmış olmalıdır. Örneğin yukarıda zikredilen incelemeye göre, milletvekillerinin %69’u, aracı olarak profesyonel bir lobicinin bulunmasının önemli olduğunu belirtiyor. Ancak bunlardan %49’u, lobicinin, dosyasına hakim olmadığı gibi söz konusu dosyanın milletvekili için siyasal anlamda ne ölçüde önem taşıyabileceğini de açıklıkla kavramamış olduğunu düşünüyor. Parlamenterlerle birlikte araştırma grupları oluşturma Fransa’da yasa yapma, yürürlükten kaldırma, yenisini yapma, mevzuata duyarlı kılma gibi konularda en geçerli yol, bir parlamento araştırma grubu oluşturmaktan geçer. Fransız parlamenterlerinin sayısı da sınırlı olduğuna göre, yasamaya dönük olarak en etkili yöntemlerden biri budur. Araştırma grupları, parlamenter çoğunluğa mensup bir üye tarafından harekete geçirilip yönetilmelidir. Çalışma, somut olarak, ortak görüşleri içeren bir raporun açıklanması ile sonuçlanır. Parlamento dışından uzmanlar da bu sürece katılır; bu, parlamento dışından mükemmel bir temsil fırsatı yaratır. Böyle bir durumda lobiciye düşen, “anlayışlı” bir milletvekilini ve araştırma grubuna uygun üyeleri, ayrıca uzmanlar listesini belirlemektir. Fransa’da bu tür işlemlerin yapılmadığı pek çok durumda, eğer yapılmış olsalar, girişimler ve çıkar grupları için önemli olan dosyalarda araştırma gruplarından ikna edici tepkiler alınmış olurdu. Yine de, eşgüdümle gerçekleştirilmeyen ön alıcı girişimler olumludan ziyade olumsuz sonuçlar verirler. Aslında, daha önce de vurguladığımız üzere, lobici çabasına yaratıcılık katmalı ve ele alınan dosyayı savunmanın da ötesine yönelebilecek bir grubun oluşturulmasına katkıda bulunmalıdır. Bu, ürünleri “riskli” kabul edilen girişimler için özellikle geçerlidir. Bu tip bir ürünle ilgili olarak halkın özgürlükleri konusunu açmak, tartışmaya kapsam kazandırmak ve taslak metnin çelişkilerini sergilemek için yeterli olmaktadır. Bu araştırma gruplarının vurgusu ve işlediği tema her koşulda inanılır olmak zorundadır. Bunu saptayacak olan da bizzat o araştırma grubudur. Gerçi Fransa’da bazı işler gerçekten de bu yoldan çözüme kavuşmuştur; ancak mesleğin siyaset dünyası ile iş çevreleri arasında başlıca denge unsuru olarak tam anlamıyla kabul edilmesi için daha epey yol katetmek gerekmektedir. BAHİS 9 ULUSLARARASI LOBİCİLİĞİN KARŞILAŞTIRMALI İNCELEMESİ Lobicilik Birleşik Devletler’de yasal bir faaliyettir; ancak durum Avrupa’da çok farklıdır. Gerçi lobicilik fikri burada da gelişmektedir, ama bu faaliyet halen marjinaldir. Lobiciliğin yol almasının göstergesi, Fransa Dışişleri Bakanlığı’nca yayımlanan “Avrupa Kurumları” el kitabında zikredilmiş olması ve Avrupa Parlamentosu’nun lobiciliğin kurumsallaştırılmasını gündeme almasıdır. Gerçi Fransa daha hala lobicilik faaliyeti gerçeğine tereddütle yaklaşmakta; ancak Avrupa ülkelerinin çoğu, özellikle İngiltere, Hollanda ve Almanya, ona önemli bir yer ve yasal bir statü vermekteler. Aynı gelişme Doğu ülkelerinde de görülüyor. А – Büyük Britanya İki kamaralı sisteme sahip Büyük Britanya’da lobicilik önemlidir; zira İngiliz yargıcına göre, hem Avam Kamarası’nın, hem Lordlar Kamarası’nın ve de Kraliçe’nin bir yasa taslağının hazırlık çalışmalarını yakında bilmelerine imkan bulunmamaktadır. Oysa bu, bir metnin yasaya dönüşmesi için temel koşuldur. Böylece İngiliz yargıcı bir yasa taslağının hazırlık çalışmalarına bakmaz. Yasa koyucunun “niyetini” buna bakarak kavraması olanaksız olduğundan bu çalışmalarla ilgilenmez. Oysa yasanın hazırlık çalışmaları, ona “karar yönünü” bulma olanağı verebilir. İngiltere’de lobici, adli sistemin daha iyi işlemesini sağlayan kilit unsurdur. Bu, söz konusu ülkede çalışan çok sayıda lobicinin varlığını açıklar. Şu anda Londra’da, eski milletvekilleri veya gazeteciler tarafından yönetilen kırk kadar küçük lobicilik şirketi vardır. Bunlardan beşi Brüksel’de yerleşiktir, diğer beş tanesinin de Vaşington’da gözlemci büroları ve temsilcilikleri bulunur. Parlamento üyeleri ekonomik gruplar tarafından maaşa bağlanmış olabildiklerinden, bu durum lobicilere çok büyük imkanlar açar: Britanya yasalarına göre, milletvekilinin sadece “yıllık kar bildiriminde” görünen bir saydamlık yükümlülüğü vardır: halk tarafından seçilmiş milletvekili özel çıkarları temsil edebilmeli ve zamanının bir kısmını buna ayırabilmelidir. Britanyalı bakanlar ise bu tür bir ayrıcalıktan yararlanamaz; çünkü bakanlık görevinin sınırlı süresi bu çıkarların temsiline olanak vermez. Access Opinion Limited’in34 bir incelemesi, ortaya, İngiliz milletvekillerinin lobicilerle veya seçmenleriyle görüşmek için tercih ettikleri mekanlar konusunda çok ilginç sonuçlar koymuştur. Örneğin, Muhafazakar Parti milletvekillerinin çoğunluğu Westminster’de Ç.N.*8 bir öğle yemeği tercih eder. (1 en olumlu, 5 en olumsuz not olduğuna göre, ortalama 2,57 ile.) Avam Kamarası’nda görüşme (2,79 ile); lobicinin temsil ettiği girişimin bürosunda görüşme (2,96); Westminster’in bir restoranında bir akşam yemeği (3,45); Londra dışında –ülke içinde– bir fabrika veya büroları ziyaret (3,98); ve nihayet kişisel kabul (4,16) sırasıyla tercih edilen görüşme mekan ve biçimleridir. Buna karşılık İşçi Partililer, sırasıyla, Avam Kamarasında bir görüşmeyi (2,29); Londra dışında fabrika veya büroları ziyareti (3,00); Westminster’in bir restoranında bir öğle yemeğini (3,72); Westminster’in bir restoranında bir akşam yemeğini (3,94); ve en sonunda da kişisel kabulü (4,00) tercih ederler. Bu incelemenin ortaya koyduğu gibi, lobici ile milletvekili arasındaki diyalogun içeriği çok önemlidir. Gerçekten de, İngiliz milletvekillerinin nerdeyse yarısı (%48) sanayi dünyasını ilgilendiren değişimlerden düzenli olarak haberdar edilmeyi istediklerini belirtmişlerdir 34 Kaynak: Market Access Ltd.) (Muhafazakarların %36’sı, İşçi Partililerin %63’ü). Ancak, %17 kadar milletvekili, sadece kendi müdahale alanlarıyla örtüşen ürünleri imal eden girişimlerle ilgilenmekteler. Ayrıca, milletvekillerinin %54’ü ilgi alanlarını doğrudan siyasal çıkarlarıyla örtüşen alanlarda çalışan girişimlere yayma görüşündeler. Kimin doğrudan müdahalede bulunması hususuna gelince, yine aynı inceleme, her partiden İngiliz milletvekillerinin (%4), Vaşington’un aksine, yalnızca lobicilerle karşılaşmakla yetinmek istemediklerini göstermiştir. Böylece, İngiltere’de girişim, mesajlarının geçerliliğini lobici danışmanların da yardımıyla güvenceye almakla birlikte kendi kendinin avukatı olmalıdır. Bu da, girişime entegre lobiciliğin önemini sergiler. B – Hollanda Hollanda’da, siyaset adamları, kamu kurumu temsilcileri ve parlamenterler müzakereye açık bir anlayış içindedirler. Son birkaç on yıldır, bu ülkede, toplumun önemli ölçüde politizasyonuna tanık olunmuştur. Bu olgu, demokratikleşme sürecinden ve Avrupa entegrasyonundan kaynaklanmıştır. Bu politizasyon, on yıldan bu yana, işbirliklerinin ekonomik kalkınmayı kolaylaştıracağı bilincine varan siyaset ve sanayi dünyasının gözle görülür biçimde yakınlaşmasına yol açmıştır. Dolayısıyla, ortaya çıkar grupları ve lobiciler çıkmıştır. Bu ülkede, Tweede Kamer (millet meclisi) lobicilik faaliyetine çok açıktır. Lobiciler de bu meclisle yakın temastan sakınmazlar. Aynı durum Eerste Kamer (senato) için geçerli değildir. Senato üyelerinin de, meclisin önerdiği yasa taslaklarının geçmesinde söz sahibi olmalarına karşın, lobiciler senatoya yakın davranır görünmemektedirler. Kolektif çıkarlar, Hollanda’da, çok sayıda etkili sendikal organizasyon tarafından yönetilmektedir. Bunların her biri, etkili bir lobi teşkilatı için, birer giriş kapısıdır. Girişimcilerin “Produktschappen” veya “Bedrijfschappen” adı verilen tamamen yasal organizasyonları hem patronlar hem de işçi sendikaları tarafından temsil edilirler. Bunlarla kolay ve düzenliliğe bağlanmış temaslar, lobicinin ulusal ve yerel kararlara dolaysız katkı yapmasına olanak sağlar. C - Doğu Avrupa: Macaristan örneği Bu ülke, Doğu Avrupa lobiciliğinin mükemmel bir örneğini oluşturur. Zira Macaristan, Çekoslovakya ya da Polonya gibi eski Doğu Bloku ülkelerine göre bir hayli öndedir. Macaristan serbest piyasaya ilk kez 1968’de açılmıştır. İş dünyasından değişik danışman ve uzmanlar, dönemin hükümetinin çağrısı üzerine, Macarları piyasa ekonomisinin karmaşık mekanizmaları konusunda bilgilendirmeye gelmişlerdi. Bunların hepsi de, iletişimin önemini ve halkla ilişkilerin rolünün belirleyiciliğini vurgulamışlardı. Ne yazık ki bu ilk deneyim kısa sürmüştü. Piyasa, ilk petrol krizini takiben 1970’lerin sonunda tamamen kapanmıştı. Bu işbirliğinin yeniden başlaması için 1983 yılını beklemek gerekmişti. Bu tarihte Avusturya, Macar turizm endüstrisini geliştirmek amacıyla talep edilen 300 milyon dolarlık bir kredi vermeyi kabul etmişti. Bu vesileyle oluşturulan otel zinciri, personeli arasına halkla ilişkiler görevlisini de katan ilk Macar girişim zinciri olmuştu. Lobicilik ise, Macaristan’da hiçbir resmi varlığa sahip olmayıp yasal olarak kaydedilmiş meslekler listesinde de bulunmaz (esasen halkla ilişkiler de bu listede daha yeni yeni yer bulmaktadır). Lobiciliğe kötü gözle bakılır; çünkü arada rüşvetle bağlantı kurulur. Lobiciliği Macaristan’da etkin biçimde yerleştirebilmek için Macar kurumlarının işleyişini iyi anlamak lazımdır. Bu ülkede kamu işleri üç düzeyde yürütülür. Bunlardan birincisi, şu anda daha ziyade muhafazakar üç partinin koalisyonunda oluşan merkezi hükümettir. Daha sonra her biri kendi yönetimine sahip 19 bölge vardır. Ayrıca bunlar, Budapeşte hariç, 120 kenti denetlerler. Budapeşte’nin kendi belediye meclisi olup burada, bölgelerin çoğunda da olduğu gibi, muhalefet çoğunluktadır. Lobicilik, daha ziyade, parlamento (375 milletvekili), parlamento grupları, danışmanlar, başbakan ve başbakanlık ve de 18 bakanlık aracılığıyla Devlet üzerinde odaklanmalıdır. Bakanlıklar lobicilerin öncelikli hedefleri olmalıdır. Macaristan’ın üç yıldır geçirdiği sarsıntılardan sonra, bu ülke pazarına ilgi duyan herhangi biri mutlaka lobiciliğe başvurmalıdır. Ekonomik ihtiyaçlar sınırsızdır. Örneğin yeni Macar mevzuatına göre, ülkede gerçekleştirilecek yeni otoyol ağı şirketlere yap-işlet-devret modeline göre verilecektir. Ulusal ya da yabancı özel girişimler gerekli yatırımları üstlenecekler ve bunun karşılığında da geçiş ücretlerini 30 ila 35 yıl boyunca alacaklardır. Bu ortamda lobicilik, hem yatırım bankaları hem de özelleştirme işlemlerinde uzmanlaşmış girişimciler açısından kaçınılmaz olacaktır. Macar yasalarının, sanayi ve finans girişimlerine ülke topraklarında doğrudan lobicilik eylemlerine girişmelerini yasakladığı da bu arada belirtilmelidir. Söz konusu girişimler, bu durumda, genellikle halkla ilişkiler ajansları olan uzman şirketlere başvurmalıdırlar. Halkla ilişkiler ajansları, maliyetleri Macar piyasası için yüksek olmakla birlikte (iyi bir ajans için günde 1.000 dolar), bugün için en güvenilir aracılar gibi görülmektedir. Fransızlar da, sanılabileceğin aksine, yabancı girişimlerle yapılan işlemlerin %20’si ile önemli bir varlık göstermektedirler. Üstelik bunlar önemli işlerdir. Örneğin, Macaristan’daki en önemli yatırımcı olan SANOFI, bir numaralı Macar ilaç firmasıyla ortaklık yapmaktadır. Macaristan’daki Fransız girişimlerinin belirleyici rolü maalesef genellikle görmezden gelinmekte ve eylemleri azımsanmaktadır. Onların davalarına yalnızca Başbakan eğilmektedir. Bu yatırımcıların imajını, parlamenterler ve ekonomik karar vericiler nezdinde iyileştirmek için çaba harcanmalıdır. Diğer bir sorun da, bizim girişimlerimizin rakiplerinden daha az dinamizme sahip olmalarıdır. Pek çok belirsizliğine karşın geleceği temsil eden Doğu piyasasında, “bekle gör” yöntemi bugün artık geçerli olmamalıdır. Bir lobicilik eylem planı, aşağıdaki hedefler gözetildiği takdirde olumlu sonuçlar verebilir: - Macaristan’ın şu anda sadece kültürel zenginlikleriyle tanıdığı Fransa’yı, gerçek bir sanayi gücü olarak tanıtmak. - Sadece markalarına değil şirketlerin kendilerine dayalı bir iletişim kampanyası düzenlemek. - Macar KOBİ’leri ile dolaysız temaslara öncelik tanımak. -Yerel ekonomik karar vericilerin öncelikli muhatapları olan yerel otoriteler ve belediye meclisleri ile düzenli ilişkiler yürütmek. Macar Başbakanı’nın Avrupalılar’a daha çok eğilim göstermesine karşın muhalefet açık biçimde Amerikan şirketlerini tercih etmektedir. Fransız girişimleri gecikmişliklerini bir an önce gidermek için gerekli yöntemlere başvurmalıdırlar. Bunlardan biri de lobiciliktir. D - Lobicilik ve Birleşik Devletler Amerikan lobiciliği dünyanın ilk lobiciliğidir. Bu konudaki ilk düzenleme 1876 yılına dayanır. 1936’da Foreign Registration Act, 1946’da da Federal Registration of Lobbying Act yapılmıştır. Amerikan Anayasası, lobicilik hakkını yasalarıyla çoktandır bütünleştirmiştir. Mevzuatın artık ayrılmaz parçalarından olan özel çıkarlar, lobiciliğin resmileştirilmesinden gerçekten yararlanmışlardır. Esasen Amerikan profesyonellerine göre, “lobicilik demokrasinin bir numaralı göstergesidir”. Ancak kendimizi kandırmayalım. Realite bazen farklıdır. Amerikalılar’ın “kutsal” girişim özgürlüklerinin ardında, aslında siyasal güçlerle ekonomik güçler arasındaki akıl almaz savaş vardır.35 Siyasetçilerin, ekonomi sektörünün artan gücünü dizginlemek için olağanüstü tutarlar 35 Böyle bir somut durumun incelemesi için bakınız: Bruno JULIEN: Les groupes de pression américains: le lobby agro-alimentaire à l’assaut du pouvoir, Skippers, Paris, 1988) harcamalarına karşı, bu sektör de geride kalmaz ve siyasetçileri etki altına almak için milyonlarca dolar harcar. Bu durum zaman zaman sorunlar da yaratmaktadır. İşte bu zor ilişkiler ortamında, çok sayıda Amerikalı ve yabancı girişim, resmi makamlarla bağlantılarla ilgilenip onları yönlendirmek üzere tam gün çalışacak lobicilere başvurur. Bu girişimler açısından, Amerika’da bir süredir bollaşan düzenleme ve yasalarla ilgili olarak yapılması gereken şeyler vardır. Çünkü mevzuatın kolları eyaletlere, kentlere ve hatta bölgelere uzanmaktadır. Dolayısıyla her girişim, oluştuğu andan itibaren yaşamını düzenleyen mevzuat yığınıyla karşı karşıyadır. Kamu ise, bu düzenleme bolluğunu, ülkenin günlük yaşamını yönetmede sağladığı etkililikle açıklar. Başlıca azınlıkların istihdam konusunda ve işveren karşısında eşitliği sorunu ve emekçinin ve tüketicinin korunma problemi hep bu yolla çözüm bulur. Gıda sektöründe çalışan bir girişim yöneticisini alalım. Örneğin ürettiği “hamburger” 200 yasa, 40.000 düzenleme ve 115.000 içtihat kararına tabidir. Bu yönetici, sözgelimi, domates salçasının 30 saniyede 9 santimetreden daha düşük bir hızla akıyor olmasını ve bunun 69 derece Fahrenheit’ta olmasını güvenceye almalıdır. Böyle bir mevzuat şemsiyesi çok maliyetlidir; bir dolu hukukçu, müfettiş ve kontrolörün varlığını gerektirir. Salt Vaşington’da 40’tan çok resmi merci, düzenleme dizisinin uygulanmasına nezaret etmektedir. Bu resmi ajanslar yılda 7 milyar dolardan fazla harcama yapmaktadır. Bu tutara, girişimlerin, resmi düzenlemelere uyma yolunda harcamak durumunda kaldıkları 185 milyar dolar eklenmelidir. Düzenleyici resmi ajanslar arasında I.R.S.36 vergi ve harçları toplar, S.E.C.37 girişimlerin muhasebesini ve mali yapısını denetler, Federal Trade Commission antitrust mevzuata uygunluğu kontrol eder, OSHA3838 işyerindeki güvenlik kurallarının uygulanmasıyla ilgilenir. Diğerleri, çevre, tüketicinin güvenliği, sosyal güvenlik, iletişim, uluslararası ticaret, havacılık, enerji, vb ile görevlidir. Farklı güç odakları arasındaki ilişkilere dönük yapılanma “yasama, yürütme ve yönetimin” başkenti olan Vaşington’da yoğunlaşmıştır. Hazırlık çalışmaları, hukuk söz konusu olduğunda, çok önemlidir. Bir Amerikalı yargıcın, bu çalışmalardan başka, bir düzenlemenin geçmişine de atıf yaptığı sıkça görülmektedir. Bu alışkanlık, 1902’de Bay Holmes’un yüksek mahkemeye gelmesinden bu yana sürmektedir. Bu dönemde, “United States Reports” hazırlık çalışmalarına yapılmış çok az atıf içermekteydi. Benzer bir eğilim, komisyon çalışmalarının hatırı sayılır öneme sahip bulunduğu Fransa’da da egemendir. Birleşik Devletler, lobiciye baskısını durmaksızın uygulama olanağı verecek bir hukuksal donatıya sahiptir: komisyon raporları; kayıtlar; komisyon veya dinleme komiteleri önünde verilmiş ifadeler; parlamentoda tartışmalar; araştırma veya gözden geçirme komiteleri; “Commissioners on Uniform State Law”; veya hatta bizzat idare. Burada altı çizilmesi gereken husus, Birleşik Devletler’de kamuoyunun lobicinin sözüne gittikçe daha çok kulak vermesidir. Bu mesleğin Amerikan sisteminin çarklarıyla bütünleşmiş olduğunun kanıtı, mahkemelerin, bir yasanın yorumunu, oluşturulmasına katkıda bulunmuş grup ve kişilerin görüşünü dikkate alarak yapma eğilimidir.39 Yargıcın, kararını kaleme alırken, yasa koyucunun bir cümlesine lobicinin getirdiği yorumu kullandığı durumlar dahi görülmüştür. Toplumun veya bir ekonomik sektörün hedeflerinin iktidar tarafından dikkate alınmasını sağlamak, ülkenin bu iki birbirini tamamlayıcı ve yaşamsal odağı arasında bağ oluşturmak, işte bu, lobicinin çok heyecan verici ama zor görevidir.40 36 Internal Revenue Service) Securities and Exchange Commission) 38 Occupational Safety and Health Administration) 39 Bu konuda lobiciler tarafından düzenlenmiş şu rapora bakınız: “Non Legislative Intent as an Aid to Statutory Interpretation”, note 49, Col. L. R. (1949), 676-685.) 40 Birleşik Devletler’de en önemliler arasında ilklerden olan “Common Cause” adlı lobinin tarihi ve gelişimi için şu esere bakınız: Andrew s. McFarland, Common Cause: Lobbying in the Public Interest, Clatham House Publishers, Inc., Chatham, 1984) 37 Lobicilik, Birleşik Devletler’de, siyaset alanının ayrılmaz bir parçasıdır. Kamu kurumları da, tıpkı özel girişimler gibi, örneğin ancak kısmen kavrayabildikleri sanayi sektörünün canlılığını ölçmek için bu araçtan yararlanırlar. Lobici, onlar için, becerileri ve özellikle de görev alanındaki faaliyetler üzerindeki kapsayıcı bakışı dolayısıyla seçilmiş öncelikli bir partnerdir. Lobicinin işi Vaşington’da basittir: bir yasa taslağı tartışma konusuyken ya da kaleme alınmaktayken, kamu görevlilerine ve milletvekillerine, müşterisinin etkinlik ve çıkarlarının değerini ortaya çıkaracak rakamsal veri ve argümanları temin edecektir. Bugün Vaşington’da şirket bünyesinde çalışan 13.000 lobici ve yüzlerce uzman lobi ajansı bulunmaktadır. Sektör gelişme ve büyüme halindedir. Bu mesleği icra etmek için resmi otoriteler nezdinde kaydedilmek gerekmektedir. Bu suretle resmen o ölçüde kabul edilmiş olunur ki, lobicilerin adlarının ve uzmanlık dallarının listelendiği rehberler vardır. 41 Girişimler, lobicilere yardımcı olmak için birçok ayrıcalıklı muhataba güvenirler. Bunlar, Vaşington’da çalışan şirket içi lobici dışında ilgili sektörü temsil eden sendika ve meslek birlikleri, Amerikan Ticaret Odası gibi “şemsiye” örgütler ve nihayet, ekonomik çıkar gruplaşmalarını savunma amacıyla kurulmuş spesifik ve geçici işbirliği koalisyonlarıdır. Eğer bir dava bir tek girişim için kaldırılması güç harcamalar gerektiriyorsa, sıkça meslek örgütlerine başvurulur. Üyelerinin aidatlarıyla beslenen bu örgütlerin kendi mekanları ve sürekli çalışan ekipleri vardır. Her sendikal örgüt, üyelerini, ülkenin yasama ve yönetimi etkinlikleriyle ilgili olarak kendi bilişim ağı sayesinde bilgilendirir. Meslek dalının sözcüsü olan bu sendika ve birlikler bazen çok güçlüdürler. 809.000 üyesi bulunan “National Association of Realtors” 5 milyon doları aşan bir bütçeye sahiptir ve 600 ücretli istihdam etmektedir. Bunların hepsi, kuşkusuz ki, aynı güçte değildir. Örneğin “National Agricultural Plastics Association” ancak 400 üyeyi temsil eder, bütçesi 25.000 dolar olup sadece bir tek ücretli çalıştırır. “Şemsiye” diye nitelenen birlikler ancak ekonominin bütününü etkileyen bir sorun ortaya çıktığında müdahale ederler. Vaşington’un en güçlü “lobisi” olan Amerikan Ticaret Odası, ki onlarca milyon dolarlık bir bütçeye sahiptir, acil durumlarda, vatandaşları en çok dinlenen ve okunan medya (televizyon veya dergiler) aracılığıyla doğrudan bilgilendirebilir. Söylemi, girişimler adına olumlu bir ortam yaratmaya ve böylece yasa koyucunun işini kolaylaştırmaya yöneliktir. Ayrıca, başkentin siyasetçilerini etkilemek amacıyla Washington dışıyla da iletişim kurabilir. Bu faaliyete “alan lobiciliği” ya da İngilizce deyimiyle “grassroot lobbying” denir. Vaktiyle yalnızca taşrada yapılan eylemler için kullanılan bu terim, artık New York’ta bile gerçekleştirilse tüm Vaşington dışı faaliyet için kullanılmaktadır. Bu tür bir alan lobiciliğinde lobici, seçmenleri, ilgili girişimin çıkarlarını milletvekillerine mektup yazarak desteklemeye ikna etmeye çalışacaktır. Alan lobicileri PAC42 yani Siyasal Eylem Komitesi kavramını icat etmişlerdir. Son Amerikan seçim kampanyaları, bu müthiş silah sayesinde, fazladan 150 milyon dolarlık bir girdi sağlamışlardır. Federal yasa uyarınca, her bir PAC’nin bir adaya finansal katkısı 5.000 doları aşamaz. Bu nedenledir ki, bu tekniğin etkililiği kendini finansman değerinden ziyade ilişki düzleminde gösterir. Lobicilerin çok sık uyguladığı bir diğer yöntem koalisyon yöntemidir. Bu teknik, küçük girişimlere, ortak bir faaliyet sektörü çevresinde birleşerek yönetim ve resmi kurumlar nezdinde etkin biçimde müdahalede bulunma olanağı sağlar. Çünkü yönetim ve resmi kurumlar, bazen farklı çıkarlara kulak vermektense aynı ekonomik ağ bünyesinde temsil edilen gruplaşmaları dinlemeye daha eğilimlidirler. Ne var ki, Vaşington, karar gücünü elinde bulunduran tek merkez değildir. Birleşik Devletler’in 50 eyaletinde, 2.500 yönetim birimi yerel ölçekte ve her türden sektöre ilişkin olarak yasa hazırlamakta ve yayımlamaktadır. Örneğin Massachusetts gibi bazı eyaletler, kendi 41 Örnek olarak bakınız: Beacham’s Guide to Key Lobbyists: an Analysis of their Issues and Impact, Beacham Publishing Inc., 1989) 42 Political Action Committee, “finansman ve etik” bahsine bakınız.) topraklarında bulunan şirketlere ek vergi ödeme yükümlülüğü getirme hakkıyla donanmaktadırlar. Lobici, bu durum göz önüne alındığında, sürekli güncellenen bir dosyaya sahip olmalı ve genelde sadece kamu elinde bulunan belge ve listelerden yararlanmalıdır. 43 Bütün bu lobicilik stratejisi, Birleşik Devletler’e yerleşme ve orada çalışma dileğindeki yabancı girişimler tarafından bilinmeli ve benimsenmelidir. Etkili olmaları ve piyasayı iyi tanımaları buna bağlıdır. Lobici bu girişimlere değerli bir zaman kazandırabilecek ve onları, Amerikan şirketlerinin tabi bulundukları sert mevzuatın getireceği sıkıntılara uğramaktan koruyabilecektir. Birleşik Devletler, Başkan Clinton’un dilediği üzere, kamu harcamalarını kısıtlama durumunda olabilir. Ancak Başkan, yine de, mevzuat baskısının artmasını engelleyememektedir. Nitekim Clinton, vatandaşlara onların çıkarları için çalıştığını göstermek için sağlık, güvenlik ve çevre konularında yeni yasalar getirmek zorundadır. Bu yasalar, yerli olsun yabancı olsun, tüm girişimler için geçerlidir. Bu da yabancıların, bu arada özellikle de, Avrupalı ve Asyalı rakiplerine oranla daha az temsil edilmekte bulunan Fransız girişimlerinin çok dikkatli olmalarını gerektiren bir husustur. Bu arada maliyet problemi de vardır. Fransız şirketlerinin, çıkarlarını savunmak için, “lobi” silahıyla donanmalarına yetecek mali olanakları var mıdır? Aslında bu maliyetler çok değişkendir: nitelikli bir izleme ve raporlama faaliyeti için yılda 60.000 dolardan, girişim kendi bürosunu kurmak istediği takdirde, birkaç milyon dolara kadar. Harcamaların ölçüsü, doğal olarak, girişimin Amerika’daki ihtiyaçlarının kapsamına bağlı olacaktır. E - Japonlar ve lobicilik44 Japonlar, Amerika’da, otuz yıldan beri, karmaşık ve incelikli bir lobicilik sistemi geliştirmeyi başarmışlardır. Bu, ülkenin kamu kurumları nezdinde pahalı ama çok etkili bir stratejidir. Söz konusu etki, ekonomik sektöre dönük olup dolayısıyla da halkın ilgisini pek çekmeyen konulara ilişkindir. Toyota firmasının örneğini alalım. Bu Japon şirketi, Kentucky’de bir serbest ticaret bölgesi aradığında Amerikan yönetimi buna şiddetle karşı çıktı. Firmanın isteğine ulaşması için, o dönemde Cumhuriyetçi Parti Başkanı olup Toyota’nın da avukatlığını yapan Frank Fahrenkopf’un müdahalesi ve Ticaret Bakanı Malcolm Baldridge ile görüşmesi gerekmişti. Japonlar kendilerine karşı yapılan eleştirileri yumuşakça geçiştirip etkisizleştirmekte çok ustadırlar.45 Yöntem hep aynıdır. Muhalif bir Amerikalı politikacıya Japonya’ya gidip o ülkenin gerçekleriyle tanışma olanağı sunulur. Bu ilk alıştırma adımını, seansı, orta etkinlikte biri için 5.000 dolarlık, etkili bir kişilik için 40.000 doları aşan ödemelerle verdirilen konferans dizisi izler. Dönüşte ilgilinin muhalefeti yumuşama eğilimine girmiştir. Eski başkanlardan Reagan, Japonya’da 1989 yılı sonlarında verdiği konferanslardan böylece 2 milyon dolar kazanmıştır. Vaşington’da “fikir laboratuarları”ndan (Thinktanks) geçilmez. Bunlar, araştırma dünyasının, üniversitenin, politikanın, lobiciliğin ve gazeteciliğin “krem tabakasını”, ekonomikstratejik temaları tartışmak üzere bir araya getiren çok güçlü kuruluşlardır. Devamlı bir sponsor arayışındaki bu etkili gruplar, daima kendilerine yardım eden bir Japon grubu bulurlar. Eylemlerinde, söylemlerinde ve zaman zaman eleştirel olan düşüncelerinde tamamen özgür olan bu düşünen kişiler, partnerlik ilişlerini yenilerken bazen kendilerini iki kere düşünme zorunda hissederler. Bu yavaş işleyen strateji, paranın da önemli bir rolü olmasına karşın, esas olarak ilişki ve etki savaşına dayalıdır. Söz konusu strateji, hükümet hararlarını yabancı ülkeler ve özellikle 43 “Fondation Heritage” tarafından yayımlanıp her yıl güncellenen “Congressional Directory” bunun somut örneğidir.) 44 Bu konuda UCANSS Başkanı Hubert MAIGRAT’nın yazılarına da bakınız.) 45 Pat CHOATE, Agents of Influence: How Japan’s Lobbyists in the United States Manipulate America’s Political and Economic System, Knopf, New York, 1990) Japonya lehine değiştirtmekle görevli bir lobici sınıfı yaratmıştır. Bedeli ödendiği ve üslup gözetildiğinde siyasal etki mümkündür. Japonlar için diğer bir önemli sektör bankacılıktır. Gerçekten de, Amerikalı bankacılar, kredilerin düşük verimi nedeniyle, yerel yerleşimlerde gittikçe daha az yatırıma yönelmişlerdir. Japon bankacılar, etkili ve sessizce hareket ederek bu piyasaya da girmişlerdir. Reklam konusunda da aynı kurnazlık gösterilmiştir. Genelde başkaları gibi karşılaştırmalı reklam uygulayan Japon markaları, Amerikan markalarını katiyen kötülememişler, Alman veya İsveç markalarını hedef almışlardır. İşte bu güç ve bu özel diplomasi sayesinde Japonlar, Amerikan Hazinesi’ne en çok borç veren ülke, ABD’nin Asya’daki başlıca müttefiki ve Birleşik Devletler’in bir numaralı sanayi yatırımcısı olmuşlardır. Japonlar, oluşmakta bulunan görkemli Avrupa pazarına da gittikçe artan bir ilgi göstermekteler. Birleşik Devletler’de uyguladıkları yöntemleri burada da, bulundukları alana göre en iyi biçimde uyarlayarak, kullanıyorlar ve kullanacaklar. Böylece, Vaşington’dan sonra, Brüksel de onların öncelikli hedefi konumuna geliyor. Örneği Avrupa otomotiv sektöründen verelim. Japonlar, kendi markalarına karşı yükseltilmiş koruma duvarını delmek ve amaçlarına ulaşmak için Amerika’da çok işlerine yaramış olan yöntemleri burada da uygulamaya koyma kararındadırlar: kısıtlamaların fiyatları yukarı çektiğini kanıtlamak üzere tüketici birliklerine incelemeler yaptırmak; yatırımlara ilişkin olarak Avrupa ülkelerini birbiriyle rekabete sokmak; muhalif ülkeleri yalnızlaştırmak için tereddütlü ülkeleri etkilemek; davalarını savunan örgütleri doğrudan, muhalif olanları da dolaylı biçimde finanse ederek serbest piyasa yanlılarının gönlünü kazanmak. Onların güçlerini daha iyi kavramak ve zaaflarını daha iyi saptamak için tutumlarını ve davranış biçimlerini inceleme zamanı çoktan gelmiştir. Unutmayalım ki bu alanda ustalarla karşı karşıyayız. 2. Bölüm LOBİCİLİK TEKNİKLERİ BAHİS 1 LOBİCİLİK: STRATEJİK BİR ARAÇ Özel girişimin, kamu politikasının hazırlanmasına katkıda bulunması, stratejik içerikli bir ihtiyaca tekabül eder. Böyle bir katılımın gerekçesi, toplumun bütünü tarafından meşru görülüp görülmemesine bağlı olarak sorgulanabilir. Bazı belli unsurlar, girişimin devlete karşı davranışlarını, bir lobicilik stratejisinin tasarlanabilme koşullarını ve değişik seçenekleri belirler. Üzerinde durulan seçenek ve izlenen hedef ne olursa olsun, girişimin, bir lobicilik stratejisinin kesinleştirilme ve uygulamaya konmasının beş evresini gerçekleştirmeye başlamadan önce bir dizi önkoşulu yerine getirmiş olması zorunludur. Kamu kurumları nezdinde müdahalede bulunmak için bir girişimin elinde bulunan lobi strateji ve taktikleri çok sayıda olup pragmatik ve evrimseldir. Girişim, kısa ya da uzun vadeli ihtiyaçlara göre, sektöründeki baskı alanlarını kullanmayı tercih edebilir. Aynı şekilde kendi örgütlediği servisi harekete geçirebilir ya da bu tür bir aracılıkta uzmanlaşmış bir ajansa başvurabilir. Birçok durumda da, bu eylemler bir arada bulunabilir. Bu alanda tüm olası parametreler işin içine girer: yönetim üslubu ve girişime özgü anlayış; üretim sektörü; siyasal, sosyal ve kültürel ortam. Unutulmaması gereken başka faktörler de vardır: söz konusu müdahalenin başvurulan yönetimin algılamasına göre içerdiği özellik; yönetimin bu müdahaleye, kendi değerleri ve öncelikleri çerçevesinde verdiği önem; ulusal veya uluslararası, yasa veya düzenleme olup olmadığına göre karşı karşıya bulunulan yetki düzlemi. Bütün bu faktörler, olumlu bir sonucun elde edilmesine yani kamu erkinin bir kararını etkilemeye yarayacak bir lobi stratejisinin oluşturulması, taktiklerin seçimi ve hedeflerin belirlenmesi üzerinde etki yapacaktır. Lobicilik, kuşkusuz ki, girişim ile devlet arasındaki tek ilişki düzlemi değildir. Lobicilik, her iki taraf arasındaki iletişimin sadece bir yüzünü temsil eder. Gerçi, “baskı grubu” terimi, uzun süre, karşılıklı etkileme gücüne ve buna bağlı çekişmelere dayalı bir güç ilişkisi çağrıştırmıştır. Ancak fikirleri netleştirmek için vurgulanmalıdır ki, lobicilik, pek çok durumda, ilgili tarafların diyaloga gerekli nesnel bilgileri birbirlerine sundukları karşılıklı bir işbirliğinin sakin ve huzurlu sınırları içinde kalmaktadır. Bilindiği üzere, en yapıcı diyaloglar kalıcı olanlardır. Lobicilik de, bu kesin kuralın dışında değildir. En iyi sonuçlar, kamu kurumlarıyla, basit bir talebi aşan sürekli bir işbirliği çerçevesinde edinilmiş inanılırlık sayesinde elde edilmektedir. Bir lobicilik stratejisinin hazırlanması üç evrede gerçekleşir. Önce lobi faaliyetinin temelini oluşturmak, kamu politikaları bağlamında gerekliliğini, gerekçesini, aynı zamanda toplum bütünü ve kamuoyu önünde meşruiyetini ortaya çıkarmak söz konusudur. İkinci bir evrede, girişim ile devlet arasındaki ilişkileri tanımlayan karmaşık veriler üzerinde düşünmek lazımdır. Burada, bir lobicilik stratejisinin uygulanması konusu ve bu stratejinin farklı seçenekleri üzerinde durulmalıdır. En sonunda da şirket, beş evreli bir lobicilik eylemine girişmeden önce, kendi kendini belirli normlarla ilgili olarak sorgulamalıdır. 1 - Stratejik temel olarak lobicilik İktisatçı M.E.Porter “Competitive Strategy” adlı kitabında, her türlü stratejinin, girişimin de bir parçası olduğu toplumun özlemlerini dikkate alması gerektiğini ısrarla belirtir. İşte bu nedenle ve bu görüşle bağlantılı olarak, bir şirketin stratejisi, lobi faaliyetini planına dahil etmeli; ama ona üretimine, pazarlamasına, bütçesine ve diğer tüm işlevlerine verdiği kadar önem vermelidir. Bunu, lobicilik, o girişimin de içinde bulunduğu ve hissedarların oluşturduğu bir ortamın ayrılmaz bir parçası olduğu için yapmalıdır. İlke olarak, kamu politikaları bir milletin tüm toplumsal özlemlerinin hem sonucu hem de katalizörüdür. Dolayısıyla bir girişim için her türden stratejik bilgi kaynağı oluştururlar. Çünkü bu politikalar, sosyal çelişkiler ortaya çıktığında, ahlaki zorunluluklardan ve ekonomik farklılaşmalardan esinlenirler ki, bu, yasa koyucu gözünde, ortak iradenin bulmaya çalışılan çözüme yansımasıdır. Girişim, yasa ve prosedürleri gözlemlediği takdirde, bundan bir dizi sonuç çıkarabilir. Yeni fırsatlar, yön değiştirmeler, daha önce kurulmuş şirketlere ilişkin olgular; bütün bunlar, onu kolektif gidiş konusunda bilgilendirir ve kendi işleyiş ve finans politikasını ayarlamasını sağlar. Günümüzde siyasal “iklimin”, girişimin genel yönetim politikasının bir parçası olduğu kabul edilmektedir. Siyasal durum, şirketin gerçeklere daha yakından adapte olmasını; mevzuatın gidiş yönünü önceden sezmesini ve yeni olanakların kendi verimine olası katkılarını saptamasını sağlar. Yine de bunlar, lobiciliğin daima gerekli olduğunu göstermez. Önceden düşünülüp irdelenmeden girişilmiş hoyratça bir eylem bazen beklenenin tam tersine bir sonuç doğurur. Bu, hem devletin temsilcileri hem de sivil toplumun aynası olan kamuoyu, lobiciliğin meşruiyetini tartıştıkları takdirde özellikle söz konusudur. Böyle bir durumda, her türden adım ve eylem planından önce derinlemesine bir sosyopolitik inceleme yapmak için bir neden daha var demektir. Lobiciliğin kamuoyunca algılanan imajı, demokrasi anlayışı ve toplumların ahlaki değerleri ile sıkı sıkıya ilintilidir. Bu, ayrıca, bu etkinliğin kaynağı olan iş çevrelerinin imajına da bağlıdır. İşte bu nedenlerledir ki, lobicilik, bazı durumlarda, özel çıkarların korunması amacıyla devlet kararları üzerinde etki yapmaya yönelik ve meşruiyeti tartışmalı girişimlerle özdeşleştirilebilmiştir. Bir ideoloji de, devletin özel girişimin her türlü çıkar düşüncesinin üzerinde kalması fikrini, örtük olarak, uzun süre, yaymıştır. Aslında muhtemelen bu sonuncusu, zihinlere en çok işlemiş bulunan unsur olup lobiciliğin etik planda tam bir inanılırlığa kavuşmasını engellemiştir. Yine de son dönemde, eğilimlerin tersyüz oluşuna tanık olunuyor. Bu, kamu kurumları ve özel girişimler gibi birbirini tamamlayan iki odak arasındaki karşılıklı bilgi akışını kolaylaştırıyor. Artık devletin rolü tartışılıyor ve bazı kararlarının isabetliliği sorgulanıyor. Avrupa başkalaşım sürecindedir. Ekonomik üretim küresel bir kavram olmaktadır. Bu bütünün içinde, rekabet gücü ve verimlilik hususundaki meydan okumaları göğüsleme yolunda iç içe çalışan devletler ve özel girişimler vardır. Özel girişim artık eski konumuna ve değerine kavuşmuştur. Dünya halkları artık ona işleri bozan bir unsur gözüyle bakmamakta, ona hak ettiği önemi vermekte ve varlığını kabul etmektedir. Devlet örgütü de kendi içinde bir dönüşüm geçirmektedir. Bürokratik yapıların yükleri azaltılmaktadır. Sorumluların görevleri konusunda uzmanlaştırılmaları devlete hareketlilik ve teknik konularda etkinlik getirmektedir. İktisatçılar bu yeni durumu yakından izliyorlar. Bu durum, aşağıdaki şemada açıklanan üç unsur ışığında bazı ana hatların ortaya çıkarılmasını mümkün kılıyor.46 Ox.Oy düzleminin taralı alanı, bir yandan iş çevreleri ile diğer yandan kamu yönetimi tarafından övülen ve savunulan değerler arasındaki uygunluk ve çelişkileri, güç dağılımını ve her iki tarafın diğerini etkileme kapasitesini temsil etmektedir. Oy.Oz düzleminin taralı alanı ise bu ilişkilerin toplumun bütünü üzerindeki etkisini göstermektedir ve nötr olarak ele alınmaktadır. Demek ki, bir lobicilik stratejisinin başarısı bu üç parametreye ve son tahlilde de, bunların bağdaşımlarının sonucuna bağlıdır. Bu da üç boyutlu Ox.Oy.Oz kübik uzamı ile gösterilmektedir. 47 46 V.V.Murray’ın Theory of Business-Government Relations, Trans-Canada Pres, Toronto, 1985’deki şemasına bakınız.) 47 Le Lobbying: stratégies et techniques d’intervention, Frank J. FARNEL & Patrick C. ROBERT, “Humanisme & Entreprises”, 1993.) HÜKÜMETLE İLİŞKİLER VE MEŞRUİYET FAKTÖRLERİNİN BELİRLEYİCİLERİ Kamu kurumları ile iş çevreleri arasındaki ilişkilerin algılanması Negatif Nötr Pozitif Yüksek Orta Düşük Devlet Denge İş çevreleri Değerlerin İş uygunluk derecesi Resmi karar alma sürecinde dominant konum Lobiciliğin uyumlulaştırılması yolunda pek çok unsur rol oynar: öncelikle kamu sektörü ile özel sektör arasındaki iletişimin kalitesi, bu iki sektör arasında görüş birliği, tamamlayıcı olup olmamaları veya bunların tam tersine görüş ayrılıkları. İletişim, diyalogu yürüten değişik aktörlerin ellerine emanettir. Bu iletişimin kalitesi ise, bunların yetkinliklerine ve donatılmış bulundukları yetkilerin kapsamına bağlıdır. Kararlarının kalitesini, akışkanlığını ve etkilerini belirleyecek olan budur. 2 – LOBİCİLİK UNSURLARININ ANALİZİ Lobicilik, girişim ile devlet arasındaki ilişki politikası çerçevesine girer. Bu nedenle, bu ilişkilerin dolaysız sonucu, bir tür uzantısıdır. Temel analiz, bir lobicilik stratejisinin ana hatlarını bu veriden çıkarak belirleme olanağı verse de, işin esası gözden kaçırılmamalıdır: kamu hizmetinin, hem kararları hem de uyguladığı prosedürler açısından pratik incelemesi. Bir lobicilik süreci oluşturma aşamasındaki yöneticiler davranışlarını işte bu pratik bilgiler ışığında ayarlamalıdırlar. Bir kamu idaresini tanımak, tecrübeyle sabittir ki, genellikle ampirizmin (deneycilik) egemenliğini kabul etmektir. Kamu idareleri, işleyiş, hiyerarşi ve karar odakları açısından birbirlerine nadiren benzerler. Bunların, hele Avrupa’da, dönüştükçe artan karmaşıklığı, karar odaklarının çoğalmasıyla daha da belirginleşmektedir. Ulusal odaklara Brüksel ve Strasburg eklenmektedir. Bir lobicilik stratejisi, öncelikle yöneticilerinin ikna kabiliyetine dayalıdır. Kendi görüşleri konusunda ikna edici olmak onların işidir. Bu aşamada, daha baştan argümantasyona kamu yararı penceresinden bakarak girişmek ve siyasal gerçekçiliği temel almak gibi olumlu yöntem ve süreçler tanımlanabilir. Siyasal gerçekçilik, temsil edilen girişimin tam da talep ettiği yöne dönük olmasa bile davranışın siyasal meşruiyetini öncelikle tanıma kavramını içerir. Burada yapılan, ikiyüzlü bir diplomasi uygulaması değildir. Bu, inanılırlığını kabul ettirmek ve samimi bir tartışmanın temellerini atmak için mevcut durumun tüm parametrelerini belirlemek ve ortaya koymaktır. Bunun tersine bir davranış, yani değiştirilemez diye deklare edilmiş pozisyonları dondurmak ve o konumdan asla şaşmamak, kamu sektöründeki muhatabın kararlılığını on kez arttırır. Bu tür ilişkilerde dürüstlük yaşamsaldır: tartışma platformuna getirilen bilgiler ne kadar kesin, açık ve dürüst olursa uzlaşma şansı da o ölçüde artacaktır. Örneğin kamu kurumunun bilgisine, tasarlanan bir yasanın girişim üzerindeki etkisi ile ilgili bir inceleme sunulabilir. Bu, söz konusu girişimin muhataplara takdimini ve tanıtılmasını kolaylaştırır. İşbirliği; ortak çalışma; birlikte düzenleme, iyileştirme ve çözüm arayışları. İşte bunlar, politika alanının ön analizinin kilit kavramlarıdır. Böyle bakıldığında, kamu sektörü muhatabı karşıdaki kişiye hasım olarak değil bir sorunun çözümünün birlikte arandığı bir partner gibi görünecektir. Belirttiğimiz üzere, lobiciliğin başarısı girişim yönetimiyle kamu kurumu arasındaki ilişkilerin niteliğine doğrudan doğruya bağlıdır. Girişimin ekonomik önemi, devletin temsilcileri nezdindeki etkisiyle doğru orantılı olabilir. Böyle olsa da, kamu alanının -sosyopolitik süreçleri, sabiteleri ve hele değişkenlikleri ile- deneyiminin ve iyi bilinmesinin getirisini hiç de azımsamamak gerekir. Tüm bu parametreleri irdeledikten sonra, ortaya, girişimin kamu kurumları karşısındaki tutumuna ilişkin üç olasılık konabilir: Girişimin, karar sürecini gözlemlemekle yetindiği, tepkisini resmi kararların belirlendiği ana saklayan pasif tutum. Girişimin, kamusal süreçleri, belirlenmiş bir program uyarınca, kendi çıkarı lehine değiştirme çabasına girdiği aktif tutum. Girişimin, sakıncalarını minimize etme ve avantajlarını maksimize etme yetisine sahip olma amacıyla siyasal kararları iyice anlamakla birlikte, hazırlık süreçlerini etkilemeye çalışmadıkları ön alıcı tutum. Uzmanlar, 1940’lı yılların sonundan beri, özel sektörle kamu kurumları arasındaki ilişkiler üzerine eğilmişler; bunlarda değişmez kalan unsurları saptamaya çalışmışlardır. Buradan, sürece ilişkin dört esas saptama çıkmıştır. İlişki olasılıklarının ilkine, Amerikalı ve Kanadalı gözlemciler tarafından Mutual accommodation adı verilir. Bu işbirliği, iki taraf yani girişim ve siyasal yöneticiler arasında görev ve sorumluluk dağılımı önererek “toplum sözleşmesi” gerçekleştirmeyi amaçlar. Bu yardımlaşmacı anlayışın amaçladığı son nokta, daha büyük bir sosyal uyum içinde üretimin ve ekonomik kalkınmanın maksimize edilmesidir. Bu durumda rollerin paylaşılmasına tanık olunur. Kamu erki toplumsal projeyi tanımlamakla, özel sektör de global stratejileri gerçekleştirmekle yükümlüdür. Çok bellidir ki, toplum sözleşmesinin başarısı her iki muhatap arasındaki mutabakata bağlıdır. En geniş anlaşma ve her iki partnerin birbiri hakkında derin bilgisi bu mutabakatın önkoşuludur. Ne var ki bu, her zaman, özellikle de devlet müdahalesinin girişimler tarafından sorgulandığı durumlarda gerçekleşebilir değildir. İkinci seçenek parça başı diye nitelenebilir. Burada girişim, yasa, prosedür, karar gibi belirli bir konu ekseninde devletle görüşmeye karar verir. Bu müdahale, şirketin kamu yararına ilişkin analizi yasa koyucununki ile çeliştiğinde yapılır. Ad hoc da denen “parça başı” yaklaşım, sosyopolitik bağlamın mükemmel biçimde incelenmiş olmasını gerektirir. Ancak bu sayede yeterli bir inandırıcılık güvenceye alınabilecektir. Bu seçenek, gerçekten de, analizde önceden sezme yetisine ve çabuk tepkiye dayalıdır. Verili bir durumun içerdiği tüm parametreleri yakalama ve bu arada muhatap alınacak gerçek sorumluları isabetle belirleme ve onlara sunulacak argümanları saptama kabiliyeti bir tür reflekse dönüşmüş olmalıdır. Lobici deyimiyle bu tür “ad hoc” müdahaleler, genellikle ilgili sektörün, soruna ilişkin verileri toplu bir vizyon içinde kavrayabilme kabiliyetindeki meslek birlikleri tarafından yürütülür. Esasen birliklerin görevleri, tam da devletle sürekli temas içinde olmaktır. Bu, onlara, hükümetin niyet ve projeleri hususunda bilgi sahibi olma olanağı verir. Üçüncü sırada dolaysız siyasal eylem gelir. Kuzey Amerika’da Avrupa ülkelerinden daha popüler olan bu seçenek karşılıklı görüşme ve etkileşime dayanır. Madem ki özel sektör devlete, girişimlerin işleyişine piyasa yasaları aracılığıyla müdahale etme hakkı tanıyor; o halde özel sektör yöneticileri de siyasal kararlara aktif olarak katılma hakkına sahip olmalıdır. Bu yöntem çoğunlukla, Atlantik ötesinde, bazı yöneticilerin siyasal sisteme ve hükümetlere kişi olarak girmesi ve orada iş çevrelerinin sesini duyurması biçiminde sonuçlanır. Lobicilik müdahalelerinin dördüncüsü olan dolaylı siyasal eylem ise, sahnede baskı gruplarının belirmesi ve halkın sesinin duyulması ile gerçekleşir. Bu “kitle” stratejisi, herhangi bir önlemin reddi, yasaklanması ile ilgili özel girişimlerin koalisyonu ekseninde örgütlenir. Bu yöntem, kamuoyunu duyarlılaştırma yolunda sondaj kurumlarının, halkla ilişkiler şirketlerinin, medyanın vb.nin katılımlarıyla düzenlenecek kampanyalar eşliğinde gerçekleştirilir. Dolaysız siyasal eylemin ihtiyaç duyduğu olanaklar ancak büyük şirketlerde bulunabilecek bir yapısal güç gerektirir. Öte yandan, bu girişimler, halk gözünde popüler olmalı ve kamuoyu çoğunluğunun desteğine sahip bulunmalıdır. Bir lobicilik eylemini, daha önce de vurguladığımız gibi, aşağıda özetlenen beş ana evre oluşturur: 1. Girişimin amaçlarının tanımlanması. 2. Gözlem, analiz ve müdahale konularının seçimi. 3. Girişimin etkilemeyi düşündüğü hedeflerin ve uygun müdahale zamanının belirlenmesi: - hükümet aygıtının içinde, - hükümet aygıtının dışında; 4. Uygulanacak lobicilik tekniklerinin seçimi: - dolaysız lobicilik, - dolaylı lobicilik. 5. Uygulama, izleme, değerlendirme. A - Amaçların belirlenmesi Amaçlar, besbellidir ki, lobicilik stratejisine başvuran girişimin kimliğine, yani üretimine, büyüklüğüne vb göre belirlenmelidir. Şu tür amaçlar saptanabilir: A)Girişim, kenarından dolaşılamaz bir yasanın yüklediği maliyeti düşürme çabasındadır (örnek: çevreye ilişkin genel anlamda bir müdahale) 48 B)Girişim, bir hükümet kararının avantajlarından yararlanma ya da sakıncalarını minimize etme çabasındadır (örnek: ihracat kotaları, gümrük tarifeleri, sübvansiyonlar, finansmanın yeniden düzenlenmesi, vb) C)Girişim, kendisine elverişsiz bir önlemi (örnek: düzenleme veya vergi) devletin ya yürürlükten kaldırması ya da uygulamaması için müdahale etme çabasındadır. D)Girişim, resmi veya sektörel ya da genel işlem ve eylemlerin hazırlanmasına katılımını planlar. 48 Le lobbying: outil stratégique de la communication environnementale, Frank J. FARNEL,”L’industrie au vert”, Editions l’Approche, 1992 B - Bir lobi faaliyetine ilişkin sorunların seçimi Bu aşama, sosyal ve siyasal çevrenin dikkatli bir analizinden oluşur. Bu, girişimin teknolojik gelişmeleri izlemesine benzer. Bu gözlem, iç işleyişte bir rol oynayabilecek bir dizi ekonomik, kamusal, siyasal çıkar sorunlarını ortaya çıkarma ve bunların incelenmesi sonucunda öncelik sıralaması yapma olanağı sağlar. C - Hedeflerin ve uygun zamanın seçimi Bir lobicilik eyleminin etkililiği, her şeyden önce, kamu idaresi bünyesinde kararları gerçekten kimlerin aldıklarının doğru belirlenmesine bağlıdır. O itibarla bu evre çok önemlidir. Hedeflerin sayısı çok olabilir: bazen politik ve bürokratik sistemin içindedir; ama seçilmiş lobi yöntemi eğer kamuoyunu, uzmanları, vb işin içine katıyorsa da sistemin dışındadır, Hedeflerin hepsi mutlaka resmen sürece katılan unsurlar olmayabilir. Bunlar, psikolojik ya da maddi anlamda gerçek yetkiyi kullananlardır. Verili duruma göre hedeflerin profili de farklılık gösterir. Esasen önceden bir takım değişmez sınıflandırmaların yapılamaması da bu olgudan kaynaklanır. Ayrıca, resmi karar süreçlerinin de ülkeden ülkeye değiştiği olgusunun da altını çizelim. Birleşik Devletler’de yasama erki özel sektöre el atar ve onu büyük ölçüde denetler. Fransa gibi başka ülkelerde, bakanlar kurulu yürütme erkinin neredeyse bütününe sahiptir. Yürürlükteki anayasal durum ve üst düzey bürokratların çoğunluğunun da aynı bakanlar kurulu tarafından atanıyor olması, bu yetki odaklaşmasını daha da güçlendirir. Böyle bir durumda, devlet bürokrasiyi yasa ve kararları uygulamakla görevlendirir. Bu suretle hedef sayısı çoğalmış olur. Bu düzeyde, daha çok yüksek bürokratlar ve orta kademeden devlet memurları lobicilerin hedefindedir. Topluluk kurumları daha da karmaşık bir yapı arz ederler. Avrupa Parlamentosu ekseninde oluşmuş bu kurumlar teknik uzmanları, siyasal komiserleri ve tüm üye ülkelerin temsilcileri ile lobiciye üç ayrı basamakta faaliyet gösterme olanağı tanır: Avrupa Parlamentosu – Üye ülkeler - Bakanlar Konseyi. Lobicilik eylemleri bu durumda başarı kaydedebilmek için, muhataplarına göre farklı örgütlenmeli, zamanlama açısından birbiriyle üstüste gelmemeli ve ayrı ayrı sözcü ve ayrı ayrı argümanlar bulmalıdır. Geçmiş deneyimlerin ışığında belirtilebilir ki, özel sektörün, yeni yönelimler ve geleceğin yasaları resmen onaylanma aşamasına gelmekteyken yaptığı girişimler, genel olarak, geç kalmış girişimlerdir. Bu konuda bütün profesyoneller görüş birliğindedirler: lobicilik en yüksek başarı şansına, yasal önlemlerin hazırlanmasının başlangıç aşamasında sahiptir. Çünkü o aşamada söz konusu olan, baskıdan çok partnerler arasındaki bilgi alışverişine dayalıdır. Siyasal anlamda mutabakata varılarak onaylanmadan önce üzerinde uzun uzadıya düşünülmüş bir metnin hazırlık aşamasının sonunda müdahale etmek hiçbir zaman yararlı değildir. O aşamada siyasetçi tam da bittiğini düşündüğü bir işin yeniden tartışma konusu yapılmasından hoşlanmayacaktır. “Erken” lobicilik bir tür gizlilik ortamı içinde yapılmamalı, siyasal yaratı süreciyle bütünleşmeyi sağlayacak bir öngörü anlayışıyla yürütülmelidir. Yeni bir yönelimi, üstelik de medya aracılığıyla kamuoyuna açıklamış bulunan bir hükümet, kuşkusuz ki, kamuoyu gözündeki inanılırlığının göreceği zararı düşünecek ve geri adım atmaya pek eğilimli olmayacaktır. Dolayısıyla, bu durumda lobici müzakeresini, onsuz kararlaştırılmış bir siyasal çizgiye olsa olsa bazı değişiklikler getirmekle sınırlayacaktır. Hedefler, siyasal hiyerarşi bünyesinde, ara yönetimlerde, yüksek bürokraside ve bakanlar nezdinde yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya gözden geçirilerek saptanmalıdır. Hedeflerin ve müdahale zamanının seçimi, aynı zamanda uygulanacak lobi taktiğini de, yani eylemin dolaysız mı yoksa dolaylı mı olacağını da belirleyecektir. D – Uygulama taktikleri Farklı lobicilik taktiklerini özetleyen aşağıdaki tabloya ilişkin yorumlar şunlardır. 49 Dolaysız lobicilik taktikleri, girişimin, daha önce projelerine en iyi hizmet edebileceğini düşünerek belirlediği hedef-muhataplarla aleni veya özel temasları bağlamındadır. Dolaylı lobicilik taktikleri her türlü “kitle” eylemini, aynı zamanda yasal başvuruları içerir. Finansal lobicilik taktiklerinin ve “şüpheli yöntemler”in ne oldukları zaten kendiliklerinden anlaşılır. Bunlar, Birleşik Devletler’de de yapıldığı gibi, bu mesleğin etrafını, kamu kurumları, temsil edilen çıkarlar ve bizzat lobiciler açısından koruyucu bir yasal halkayla çevirmenin gereğini ortaya koyarlar. Koalisyon yöntemine gelince; bu koalisyonlar ilgili sektörlerin meslek birliklerini, benzer firmaları, baskı gruplarını, vb bir araya getirirler. TAKTİKLER VE LOBİCİLİK50 DOLAYSIZ LOBİCİLİK Kişisel iletişimler, sunumlar, temaslar - resmi (formel) ve gayrıresmi (informel) toplantılar - resmi sunumlar, brifing - mektuplar - telefon konuşmaları DOLAYLI LOBİCİLİK Mektup kampanyası - kişisel girişimler - dışarıdan (üçüncü taraflardan) girişimler (baskı grupları) Halkla ilişkiler kampanyaları - söylevler, makaleler, medyada haberler, basın kampanyası - kanaat önderleri tarafından amaçlara ilişkin açıklamalar - protesto yürüyüşleri, açık hava toplantıları, halk hareketleri - yandaş reklamcılık Yasal ve adli prosedür - söz konusu yasa veya düzenlemenin anayasaya aykırılığı - hükümet ve idare kararının iptali için adli makamlara başvuru “FİNANSAL” LOBİCİLİK Siyasal kampanyalara (parti, adaylar) katkılar - mali katkılar - ayni katkılar (destek hizmeti) Hileli katkılar - rüşvet - iş temini, aşırı ücret, armağan, vb. 49 (CORRADO F. , Media for manager, Prentice Hall, Englewoods Cliffs, N.J., 1984, s.92 ve bu konuda ayrıca bakınız: Conflict PR’ in the Formation of Public Opinion, “Public Relation Quarterly”, 1983, Vol. 1983, Spring, s.28-31.) 50 (CORRADO’dan uyarlama) ŞÜPHELİ UYGULAMALAR Gerçekleri tahrif, yalanlar - gizleme, engelleme - bilgiyi saklama, olguları gizleme - yıldırma yöntemleri - kişisel saldırılar, muhalifleri karalama Oyalayıcı yöntemler, engelleme teknikleri - mesnetsiz adli başvurular (sürecin geciktirilmesi) - analiz sürecini çok sayıda gereksiz belge sunarak geciktirme Ayartma - karşı tarafın yandaşlarını, iş temini ve benzeri avantajlar yoluyla yansızlaştırma - karşı tarafın davasına hizmet edebilecek uzmanları çok yüksek ücretlerle istihdam etme KOALİSYON ÖRGÜTLEME Lobi faaliyetinin diğer baskı grupları ile eşgüdüm halinde yürütülmesi Siyasal pazarlık (karşılıklı “dostça davranış” yöntemi) Girişimin imajına dönük kampanyalar (“Good Corporate Citizen Programs”) E - Kontrol ve değerlendirme Bir lobicilik eyleminin yürütülmesini denetlerken hedeflerin, müdahale zamanının ve eylem taktiklerinin belirlenmesi konusunun ötesine de bakmak lazımdır. Lobi faaliyeti, bir yandan sürerken gerekebilecek her türlü yeni düzenlemeye açık olmalıdır. Hem kullanılan yöntemler ve müdahale üslubu, hem de aracıların ve uzmanların sürekli gözlem altında tutulması bu kontrolün kapsamı içinde bulunmalıdır. Ayrıca, kamuoyunda eldeki konuya ilişkin olası gelişmeler, yeni baskı gruplarının ortaya çıkışı dikkate alınmalıdır. Demek oluyor ki, lobicilik stratejisi hiçbir zaman bütünüyle önceden saptanamaz. Strateji, sürekli dönüşüm halindeki bir sosyal, siyasal, ekonomik ve kültürel ortamın hareket ve nefes alışlarına göre esneyip değişerek devam edebilmelidir. Esasen lobinin kaynaklandığı ve hizmet etmeye aday olduğu ortam budur. BAHİS 2 Amaçlar ve lobicilik Taslak metinlerinin yasalaşması anında mümkün olan en çok oyu elde etmek isteyen lobici beş temel kurala riayet etmelidir. 1 - GERÇEK, SADECE GERÇEK “Size bazen denir ki -bu bir olgudurolgular önünde boyun eğiniz. Yani, “güveniniz”. Güveniniz, çünkü burada insan müdahalesi yoktur.” Paul Valéry Uygun sözcükleri kullanan lobici takdir edilir. Kullandığı sözcükler yasa metnine dönüşebilir. Nüans, belirsizlik ve öznellikten oluşan dil politikada çok önemlidir. Lobici, işte bu dili hem savunduğu çıkarların temsili aşamasında hem de içinde bulunduğu siyasal ortam bağlamında dürüstlükle kullanmalıdır. Öte yandan, lobici, siyasal durumun gerçeğe uygun biçimde anlaşılması için, bazı olguların gözden kaçmasına neden olabilecek unutmalardan ve atlamalardan kaçınmalıdır. Lobici gerçeği unuttuğu takdirde, yasa koyucu engelleri fark etmeksizin bir metnin yazımına girişme riskiyle karşı karşıya kalır. O vakit, hem kişisel hem de siyasal açıdan en kötü sonuçlarla karşılaşılabilir. Bu durumda milletvekili, kuşkusuz ki, hata yapmasına neden olan lobiciye rücu edecektir. Böylece, bilgisizlikten, akılsızlıktan ya da bilinçli olarak atlama yapmış olan kabahatli lobicinin geleceği kararacaktır. Eğer lobici taktik gereği çok bilgi sunmak istemezse, o zaman da yasa koyucu daha işin başında yazıma önemli bir handikapla başlayacaktır. Unutmamalı ki, bilgi iktidardır. Gerçek bir enformasyon daima daha çok güç sağlar. 2 - OLMAYACAK ŞEYLERİ ASLA VADETMEMEK Olmadık vaatlerde bulunmak kolaydır. Örneğin alkol ve tütün ürünlerinin reklamını yasaklayan EVIN yasası, aynı zamanda bu ürünlere sponsor olunmasını men etmiştir. Lobicinin, bir alkollü içki üreticisine, bu yasakların parlamentoda (DMOS) adı verilen basit bir yasama eylemiyle kaldırılabileceğini ve bunun, konuya kanaat önderleri ve kamuoyu dolaysız ya da dolaylı lobicilik eylemleriyle duyarlılaştırılmaksızın yapılabileceğini (gerçekten de lobici, bir kamu sağlığı önlemine istisna getiren bir metnin yasalaşması için, yasa koyucunun çevresinde olumlu bir toplumsal atmosfer yaratabilmelidir) vadetmesi hatadır. Yine bir yasa koyucuya oyların, kesin olmadığı halde, “cepte” olduğunu söylemek anlamsızdır. Eğer bir lobici, yasa koyucuya bir veya çok sayıda koalisyonun kendisine yardımcı olacağı güvencesini veriyorsa, bu vaadinin yerine gelmesini mutlaka sağlamalıdır. Bir girişimin başkanına bağlı sendikaların ve çalışanlarının rızasını vadeden lobici, bunun somut ve kesin kanıtını anında sunmalıdır. Eğer lobicinin temsil ettiği şirketin başkanı bir milletvekili veya bir senatörün yardımını kişisel olarak talep etmeyi kafasına koymuşsa, bunun gerçekleşmesi herkes için en iyisidir. Başarı, lobicinin, önceden saptanmış amaca ulaşmak için seferber edilmiş kaynak ve olanaklar çerçevesinde hareket etme yolunda göstereceği hassasiyete bağlıdır. Lobicinin, bir metnin yasaya dönüşmesini sağlayacak oyların sayısı konusundaki kapasitesine gerçeğinden az değer biçmesi daha uygun olur. Eğer eylem planı iyi işlemişse, onun adına zaten sonuçlar kendiliğinden konuşacaktır. 3 – ANLAMAK İÇİN DİNLEMEK Fransız dili, bir cümleye doğrudan anlaşılandan farklı bir anlam yüklenmesini sağlayan ideal metaforlarla (eğretileme/istiare) doludur. Bu, gezegenimizde konuşulan bütün diller için geçerlidir. Siyaset, diplomasi, müzakere ve iş dünyası dillere olağanüstü gelişme olanakları sunar. Lobici, müşterileri tarafından kullanılan formüllerin arasından süzdüğü talepleri siyasetçi sözcüklerinin dünyasına ve hukukçuların daha kapalı, idarenin daha düzenli, meclis oturumlarının daha heyecanlı dilinin ortamına uyacak biçime dönüştürebilecek yetide olmalıdır. Süreler ve kurallar iyi bilinmeli ve özümsenmiş olmalı; yine de dikkat uzun bir süre boyunca hep yoğun kalmalıdır. Lobici, böyle karmaşık bir dil ve yol labirentinde kaybolmamak için bazı kurallara riayet etmek durumundadır. Bunlardan birincisi ve en öncelikli olanı “dinlemektir”. Bu kural her düzeydeki kamu yetkilisi (milletvekili, senatör, ilgili görevli, parlamento danışmanı, özel kalem müdürü, bakan, vb.) ile yapılacak görüşmede geçerlidir..). Öte yandan, lobici çok dikkatli olmalı ve aşağıdaki ifadelerin tam olarak ne demek istediklerini anlamalıdır: …“Bu noktada sizinle tamamen hemfikirim…” …“Bir şeyler yapabileceğimizi düşünüyorum…” …“Elinizde iyi bir dosya bulunduğunu sanıyorum…” …“Size yardım etmek isterim…” …“Talebinizi kabul edebilirdim…” …“Ben sizden yanayım…ama durum Başkan açısından da böyle mi?...” Lobiciye sözlü vaatte bulunan milletvekillerinin, son anda bazı durum değişikliklerini bahane ederek, oylamada vaatlerinin tam tersi yönde davrandıkları da görülmüştür. Gerçi bu tür olaylar, hele lobici tezini doğru biçimde tanıtmış ise, nadiren ortaya çıkmakla birlikte, yine de yasa koyucu böyle davranabilir. Bir aksiliğin vaat ettiği biçimde oy vermesini engellediği milletvekili veya senatörün daima bir çıkış kapısı, bir bahanesi olacaktır. Örneğin muhalefet kanadından güçlü ve kararlı baskılar gelebilir; ya da lobicinin savunduğu çıkarların aksi yönde, ama kapsamı o çıkarların boyutunu aşan bir yasa metni oylanmaktadır. Bu tür tersyüz oluşlar lobici tarafından önceden hesaba katılmalı ve bu olasılıklar eylem planına dahil edilmiş bulunmalıdır. Bütün zorlu seçimlerin oy niyetleri ile seçim sonuçları arasında bir fark oluşur. EPSY gibi bazı kurumlar bu tip analizlerde uzmanlaşmışlardır. Onların, önemli seçimler öncesinde verdikleri öğütler büyük şirketler için sıkça çok yararlı olmuşlardır. Batı Virginia eyaletinin eski demokrat Senatörü bu olguyu basına şu deyişle açıklamıştı: “Bir insandan işittiğimden aslında ne anlamam gerektiğini onun gözlerinden anlarım. Eğer bir senatör bana açıklıkla oyunu benim için kullanacağını söylememişse, “sorun yok” veya “bu konuda endişelenmenize hiç gerek yok” türünden bir şeyler dese bile, onun oylama günü karşımda olacağını hissederim”.51 Eğer dinlemeyi bilmek, savunulan metni yasalaştıracak oyları sayabilmek için temel ve birincil önemde anahtar ise, saymayı bilmek mecliste zafer kazanmanın esas anahtarıdır. Lobicinin gücü, yasayı oylayacak kişinin inanılırlığı konusunda hükme varma yetisinde yatar. Öncelikle bu parlamenteri ve onun alt kadrosunu tanımak, onları iş üzerinde gözlemlemek, söylemlerinin oylama sonuçları karşısında gücünü tartmak lazımdır. Ancak bütün bu unsurları 51 (New York Times, Washington Talks, 21 Eylül, 1988) özümsedikten sonradır ki, lobici, bir milletvekili ona “sizinleyim!” dediğinde bunun ne ölçüde gerçeğe uyacağı hususunu değerlendirebilecektir. 4 - SADECE SEÇİLMİŞLERLE ÇALIŞIP DA PARLAMENTO ÇALIŞANLARINI UNUTMAMAK Bir vekil ile karşılıklı güven tesis etmek için önce onun alt kadrosu ile tanışmak gerekir. Bu, milletvekilleri için danışmanları, meclis ve senato grupları için de parlamento görevlileridir. Lobiciler, çoğu zaman milletvekilleri ve senatörlerle sürdürdükleri kişisel ilişkilere büyük önem verirler. Ancak onların özellikle karar alma süreçlerinde daima arkalarında olan ekibi asla unutmamaları gerekir. Ulusal, yerel ve başka düzlemlerdeki sorumlulukları altında ezilen bir parlamenterden üzerinde karar vermesi gereken tüm dosyaların içeriğine tam anlamıyla vakıf olması beklenemez. İşte bu kadro ona kanaat oluşturmada yardım edecek, onu yönlendirecektir. Dolayısıyla, söz konusu kadro, parlamentere ulaşmada aşılması gereken ilk savunma hattı gibidir. Kadro, birlikte çalıştığı milletvekilinin veya senatörün davranış kalıplarını hızla benimseyip özümseme eğilimindedir. Bu, onun siyasal arenada tanımlanmış bir konuma sahip bir kişiyle çalışma iradesinden olduğu kadar, o seçilmiş kişi ile karşılıklı bir güven ilişkisi kurmak istemesinden de kaynaklanır. O halde vekilin güveni kazanılmak isteniyorsa, öncelikle kadronun güvenini kazanmak çok önemlidir. Ayrıca, bu ilişkiler kurulduktan sonra onları sürdürmeyi bilmek de gerekir. Bu alt yönetim birimleri de sahip oldukları yetkilere, örneğin bir milletvekilinin ya da bir parlamenter grubunun kadrosu olduklarına göre farklılaşırlar. Her birinin üslubu farklı da olsa, sorumlulukların katmanlaşması belirgindir. Parlamenterlerin kadrolarını oluşturan kişiler pek çok problemle, siyasal partilerle ve değişik komitelerle ilgili önemli bilgiler edinmişlerdir. Dolayısıyla bunlar, doğaları gereği, parlamenterler için olduğu kadar lobiciler için de değerli bir kaynak niteliğindedir. Bu insanları umursamayan lobici ağır bir değerlendirme hatası yapıyor demektir. Çünkü böylece onlarda kendine karşı güvensizlik uyandırmış olacak ve en iyi önerilerine karşı bile muhalefet etmelerine yol açacaktır. Bu kadroları karşısına alan lobicinin ödemek zorunda kalacağı bedel çok yüksek olabilir. Kuşkusuz ki bir milletvekili veya bir senatör ile farklı nedenlerle kişisel ilişkiler bulunuyor ve bunlar parlamento danışmanlarından geçmeye gerek bulunmaksızın sürdürülüyor olabilir. Ancak, bu kadrolarla oluşturulacak iyi ilişkiler parlamenter ile mevcut bağa daha da ağırlık sağlayacak; üstelik de milletvekili ya da senatör, iş arkadaşlarına dostça davranan lobiciye daima daha da müteşekkir olacaktır. 5 – SÜRPRİZLERE DİKKAT Politikacılar sürprizlerden nefret ederler. Bir parlamenter kendini bir lobici tarafından kıskaca alınmış gibi hissetmemelidir. Dolayısıyla, bir lobi stratejisi bağlamında sürpriz unsurlarını iyi irdelemek esastır. Parlamenter ve kadrosu, lobicinin savunma ya da oluşturma çabasında olduğu bir yasa tasarısının oylama sırasında karşılaşacağı destek veya muhalefet ölçüsü hususunda önceden bilgilendirilmiş olmalıdır. Parlamenter, herhangi bir şekilde angaje olmadan önce, mantıken söz konusu önerinin hangi çıkar grupları, sendikalar, iş dünyası, vb. tarafından desteklendiğini bilmek isteyecektir. Bütün bu bilgilere, ön sezgilere dayalı da olsa, lobici tarafından işaret edilmiş olmalıdır. Bu, parlamenterin mevcut unsurları önce lobicinin ağzından duymasını ve ona göre bir ilk savunma planı hazırlamasını sağlayacaktır. Lobici, mesajını önemli parlamenterlere ve onların alt yönetim birimlerine (özellikle savunulan çıkarlar karşısındaki gelişme olasılıklarına işaret ederek) önceden vererek o milletvekillerine olabilecek en olumlu ortamı temin ettiği takdirde her türlü sürpriz etkisi ve muhalefetin eylem alanı daha baştan yok edilmiş bulunacaktır. Milletvekilleri ve senatörlerin, özellikle de yerel ekonomik koşullarla ilgili olarak, seçmenlerinin durumunu bilmeye ihtiyaçları vardır. Büyük girişimler ve onların çalışanları, yerel topluluklar bünyesinde en önemli ekonomik, politik ve sosyal aktörlerdir. Bunların kendilerini “iyi” hissetmeleri parlamenter için önemlidir. Lobici, bu alanda parlamenterin ihtiyaç duyduğu tüm bilgilere sahip olmasını güvenceye almalıdır. Gerçi iyi haberler zamanında paylaşılmalıdır (fabrikanın büyütülmesi, sendikalarla anlaşma, hükümet sübvansiyonu, vb.) ; ama aynı şekilde kötü haberler de daha ortaya düşmeden paylaşılmalıdır. Girişimler bunu kolay kolay yapamazlar. Ne var ki, bir işletmenin kapanması, istenmeyen şirket devirleri, işten atılmalar, ihtilaflı konularda adalete başvurma veya resmi bir kurumun kararlarına karşı girişilen eylem, hep hızlı bir analiz ve müdahale gerektiren hususlardır. İyi bir lobici alandaki insiyatif kapasitesinden belli olur. Şirket temsilcileri kendilerini seçenleri (çalışanlar, yönetim kadroları, hissedarlar ve medya) gereğinden çok dikkate alır, eylemlerinin siyasal boyutlarını gözden kaçırırlar. Bu tür dikkatsizlikler doğrudan doğruya muhalefetin işine yarar; girişimin ve lobicisinin inanılırlığını ve siyasal etkisini azaltır. Dolayısıyla, ortamın uygun olup olmadığı hususunda son derece dikkatli davranmalı ve sürekli teyakkuz halinde bulunulmalıdır. Burada söz konusu olan, lobicinin inanılırlığı ve güvenilirliğidir. Lobici, sürpriz unsurunu yok edip olayları önceden sezerek önceden davranmak suretiyle, daha sonra faaliyeti süresince kaçınılmaz olarak karşılaşacağı muhalefeti daha baştan nötralize edebilecektir. BAHİS 3 EN ÖNCELİKLİ YÖNTEMLER 1 – HERŞEYDEN ÖNCE, NE İSTEDİĞİNİ BİLMEK Zaten bilinen bir gerçeği ifade etmek pahasına belirtelim ki, her lobicilik uygulaması, başından başlayıp her defasında bir adım atarak ilerler. Her ziyaret sırasında lobici kendine şu soruyu sormalıdır: bu teması hangi amaçla yapıyorum? Bilgi vermek ya da almak için mi? Oy kazanmak için mi? Gelişmekte olan bir olaya karşı muhalefeti körüklemek için mi? Alınacak pozisyonla ilgili bir noktaya dikkat çekmek ve görüşümü aktarmak için mi? Ziyaretin amacını sınırlı bir süre içinde iyi tanımlamak yaşamsaldır. Çünkü sürekli medyanın gözlemi altındaki yasa koyucuların hem zamanları kısıtlıdır, hem de uzun vadeli strateji gerektiren dosyalarla günü gününe ilgilenemezler. Bu tür randevuların yararlı olmaları için, bunların ya parlamenter için çok önemli bir olayla ilintili olması ya da yakın gelecekteki önemli bir gelişme bağlamına oturması lazımdır. Parlamenterler, önceden temin edilen her tür habere ve bilgiye karşı dikkatlidirler. Bunlara sahip olanlar da onların gözünde ayrıcalıklı bir konuma gelirler. Parlamenter ve ekibi, önceliği, ivedilikle ele alınması gereken sorunlara verirler. Yasama organındaki ve bakanlıklardaki faaliyet döngüsü, parlamenterlerin ve çıkar temsilcilerinin niye aynı anda bir problem üzerinde telaş içinde ve baskı altında yoğunlaştıklarını açıklar. Bu telaş ve baskı, örneğin, bir bakanlar kurulu toplantısı, mali yasaların oylanması veya bir yasama maratonuna neden olacak sosyal önlemlerin ele alınması gibi -yüzlerce bileşenin bir noktaya odaklandığı- durumlarda kaçınılmazdır. Önemli unsurlar, doğru biçimde belirlenip çerçevelendirildikleri takdirde dikkatle dinlenirler. Aynı şekilde, dosya henüz ilgili komisyonların incelemesindeyken, parlamenterin veya yardımcılarının vaktini ilerideki parlamento görüşmelerinde benimsenecek strateji konusunu tartışmak için gereksiz yere almak verimsiz bir girişim örneğidir. Parlamenterlerin, meclis komisyonuna çok ileri bir tarihte gelecek bir dosya için desteğini talep etmek de, yine beceriksizce bir girişimdir. Lobici girişimlerini zamana göre öngörerek hazırlanmak durumundadır. Örgütler, sendikalar, şirketler ve de çıkar grupları ve birlikler uzun süre önceden hesaplanmış ihtiyaçlara sahiptirler ve uzun vadeli planlar hazırlarlar. Parlamentonun ve senatonun gündemi de, bir dosya üzerinde konuşulmasına elverecek boşluklar içerebilir (bir parlamenter, bütçe görüşmeleri ve oylamaları döneminde ulaşılabilir durumda olmaz). Uygun anı bulmak için meclis ve senatonun yaşam ritmini ve siyasal takvimi iyi özümsemiş olmak gerekir. Lobiciğilin amaçları başlangıçta doğru analiz edilmiş taktikler uygulanarak elde edilebilir. Bu taktikler önceden kurgulanmış bir eylem planı ile uyum halinde geliştirilmelidir. 2 - KİLİT AKTÖRLER Bir lobicilik eyleminin başarılı olması, zaman içinde oluşturulmuş kişisel ilişkilere bağlıdır: politikacılar kimdir? Nereden gelirler? Motivasyonları nelerdir? Niye politikacı olmayı seçmişlerdir? Bir lobici bilgilerini etkin biçimde kullanmayı bilmelidir; çünkü bilgi ve onun uygulamalarının algılanışı temel unsurlardır. İnceleme, analiz, düşünme, direkt yatırım ve yasama sürecine katılım zorunlu öğelerdir. Çünkü politikacılar tanınan kişilerdir; yaptıkları herkesin gözü önündedir. Ancak onları tanımanın en iyi yolu, mecliste ya da senatodaki görüşmeler esnasında doğrudan izlemekten geçer. Siyasal karakter çizgileri işte orada en iyi şekilde belirebilir. Oy verebilme biçimlerini irdeleyerek, düşünme biçimlerini kestirmek ve uygun stratejiler hazırlamak mümkündür. Lobici, ayrıca, bir politikacının sahip bulunduğu saygınlık ölçüsü hususunda da sonuçlar çıkarabilir. Onun, çıkarlarını parlamento görüşmeleri sırasında temsil edip edemeyeceğini anlar. Her politikacı tekil bir durumdur. Onunla temasa geçilip dosya önerilmeden önce, onun yetkinlikleri gibi kusurları da hesaba katılmalıdır. Her politikacının kişiliği, ideolojisi, dünyaya bakışı, ilgi alanları ve motivasyonları lobicinin stratejik ve taktik yaklaşımını belirleyecek unsurlardır. Ayrıca her sorun da farklıdır; yeni koalisyonlar oluşturma veya eskileri yeniden canlandırma potansiyeli taşır. Merkezde oy kullanan bir sosyalist, bir ara, kendi partisinden meslektaşlarıyla veya bir komisyon başkanıyla ilişkilerini tazelemeye karar verebilir. Savunma veya dış politika alanında çok katı davranan bir milletvekili ya da senatör sosyal haklar konusunda daha liberal bir tutum takınabilir. Bazı durumlarda, uç soldan ve uç sağdan bazı karar vericileri bir ittifak perspektifinde birleştirmek mümkündür. 3 - KAMUOYUNU TANIMAK Her bir öneri veya her bir taslak, yasalaşabilmek için kamu yararı açısından açıklanabilmek zorundadır. Bu, yasa koyucu tarafından da asla başka türlü yapılamaz. Aksi takdirde, onun ve parlamentonun dürüstlük imgesi tehlikeye girer. Lobicinin de, bir öneri veya bir proje getirir ve herhangi bir milletvekilinin desteğini talep ederken gerekçesinin kamu yararı mantığıyla sınırlı kalması hususunu aklına yerleştirmesi önemlidir. Bu zorunluluğa uymayan lobicinin çabaları boşa gitmeye mahkumdur. Sinema endüstrisine karşı kablolu televizyon, bankalar, tekeller, vb. halk gözünde ve hatta mecliste özel çıkarlar arasındaki ölüm kalım savaşları gibi anlaşılmaktadır. Ancak her iki tarafça da öne sürülen gerekçeler hep kamu yararına ve tüketicilerin çıkarına (örneğin rekabet, farklılık, hizmete kolay erişim veya maliyet) dayalıdır. Söz alan milletvekilleri daha zenginin ve daha güçlünün yanında yer aldıklarını asla söylemezler; daha ziyade kamu çıkarından ve onun gereklerinden bahsederler. Lobiciler, bu kurallara uymalı ve toplumsal akımlarla ilgilenmelidirler. Dosyalarının yolunu açabilecek fırsatları böylece daha iyi irdeleyecek ve yakalayacaklardır. Tarih boyunca çevrimsel ideolojik dönemlerden geçiliyor. Anın gerçekleri değişen temaları yansıtıyor. Birleşik Devletler’de, 1960’lı ve 1970’li yılların medeni haklar programlarını, tüketiciyi koruma, çevre ve insan hakları koruma örgütlerini 1980’lerdeki Reagan döneminde hane halkı harcamalarının kısıtlanması, askeri harcamaların artması, deregülasyon ve mali reformlar izledi. Bu dönemde lobicilik, hükümetin müdahaleciliğine karşı çıkan devasa silah sanayi sayesinde çok düşük maliyetle yapılabiliyordu. Bütün bu sürede, bu ideolojiye koşut düşmeyen talepler zorlukla kabul görüyordu. Birbiriyle çelişen mevcut siyasal ideolojiler dikkate alındığında, kamu çıkarı daha ihtiyatlı biçimde gerekçelendirilmelidir. Milletvekilleri de, hükümetlerce öne çıkarılan siyasal programlara duyarlı olmak durumundadırlar. Onaylanmış bir yasa, geniş tabanlı bir uzlaşmadan kaynaklanan bir başarının ürünüdür. İdeolojileri aşan bir etkileme eyleminin pragmatik yöntemi, halka referandum yoluyla doğrudan başvurmaktan veya “Grassroot” operasyonundan geçer. Bu tip operasyonların başarısı siyasal baskıların gücüne ve onların nereden gelebildiğine bağlıdır. Bir milletvekili, eğer geldiği kentin veya kasabanın çıkarları gerektiriyorsa, partisinden farklı yönde oy kullanabilecektir. İki yerleşim biriminin karşı karşıya geldiği durumlarda ise sürecin tıkandığı olmuştur; yeşillerin kömür şirketlerinin çıkarlarıyla karşı karşıya geldiği durum gibi. Lobici, örneğin bu sanayi dalının kaybının topluluğun bütünü açısından önemini ileri sürmek suretiyle, bu problemin çözümünü bulabilmelidir. Lobicinin argümanlarının gücü, siyasal süreçleri iyi bilmesiyle ilintilidir. Ayrıca bu gücün kaynağı, siyasal ve/veya özel çıkarlar adına yapılan müdahaleye gerekçe olarak sunulan toplum veya kamu çıkarıdır. BAHİS 4 MEDYAYLA İLİŞKİ KURMAYI BİLMEK Lobici, taktik silahlarının önemli bir unsuru olan medya ile iletişim kurmayı bilmelidir. Burada yapılacak olan, gazetecinin temsil ettiği süzgeçten geçirilen önceden saptanmış mesajı hedef kitlenin dikkatine sunabilmektir. Lobicinin, faaliyetleri çerçevesinde gazeteciye işi düşecektir. Bu nedenledir ki, görüşmeler ve yazılı/sözlü açıklamalar konusunda geçerli kuralları iyi bilmelidir. Bu kurallara hakimiyet, başka meslekler için de gerekli olmakla birlikte lobicilik için büsbütün zorunludur. Lobici iyice anlamalıdır ki, görüşme sırasında söylemiş olacaklarından kendisi sorumludur. Gazeteci devamlı yönlendirilmeli ve ona, savunulan davayı gazetesinde müşterinin görmek isteyeceği biçimde yansıtmasına elverecek kadar bilgi verilmelidir. Bu amaca ulaşmak için lobici, aşağıda sergilenen bir dizi kurala katlanmalıdır. 1 - GÖRÜŞMEYE HAZIRLIK a - Dosyanıza tam anlamıyla hakim olunuz Bir görüşmeyi istendiği gibi yönlendirmenin anahtarı yazılması istenen konuya tam anlamıyla hakimiyettir. Lobici medyada neyi görmek istediğini bilmelidir. Bu birkaç husus gazeteciyle yapılacak görüşmenin özünü oluşturmalıdır. b - Rakam kullanınız Gazeteciler makalelerini renklendirmek için daima sayısal veri ararlar. Verilecek rakamlar lobicinin anlattığı hikayenin gerçekliğini tam anlamıyla gözler önüne sermelidir. Burada bir engel, bazı gizli kalması gereken verilerin gazeteciye asla verilemeyeceği yolundadır. Aslında gazeteciye herkesin bildiği geneli kapsayan veri ve istatistikleri vermek daima mümkündür. Lobici, gazeteciye, uzmanlık gerektiren –pazarlama bütçesine ilişkin bilgiler gibi- bazı soruları başka kişi ya da örgütlere (örneğin SECODIP) sormasını önerebilir. Eğer lobici gerçekten rakam açıklayamıyorsa, talep edilen bilgi ve haberlerin müşterisi tarafından gizli tutulmak istendiğini belirtmesi akılcı olur. Ancak gazetecide kuşku uyandırmamak bakımından soruların, yine de, en azından genel biçimde, yanıtsız bırakılmaması uygun olur. Lobici, bu şekilde davranarak, kendini koruyacak, ama gazeteciyle arasındaki iletişimi de sürdürecektir. c - Gazeteciler tarafından aynen zikredilebilecek kadar açık bir dil kullanınız Gazeteciler sürekli “ilginç söz”lerin peşindedir. (CB NEWS COMMUNICATION dergisinin köşe yazılarından birisinin adı da “haftanın ilginç sözleri”dir.) Bir söz ya da cümle mutlaka kısa ama şaşırtıcı olmalıdır. Kullanılan dil direkt olmalı, bir sorunu veya duruşu bir metafor veya benzetme aracılığıyla özetlemelidir. Lobici, görüşme sırasında, gazeteci tarafından kaçınılmaz olarak yazılacak bazı savunma yollu ya da olumsuz terimler kullanmamalıdır. Örnek: “Artık bunu yapmıyoruz…” veya “Bu bir başarısızlık değildi, o ürünü şimdi düzelttik…” ya da “Bunu rövanşçı bir zihniyette olduğum için doğruladığımı sanmayın…” d - Kendinizi makalesini yazacak olan gazetecinin yerine koyun Lobici, kendini, makalesini kaleme almaya hazırlanan gazetecinin yerine koymalıdır. Bu makale hep söylenmiş olan şeylerin ötesinde bir şeyler içermelidir. Dolayısıyla, gazeteci aynı sektördeki başka şirketlerden bazı kişilerle de görüşüp soruşturma yapacaktır (örneğin Fransa’nın bütün tütün şirketleri, kamu alanlarında sigara içmeyi yasaklayan DURIEUX52 kararnamesi hakkında sorulara muhatap olmuşlardı). O halde lobici, gazeteciye araştırmasında yardımcı olabilmeli; bu amaçla ona enformasyon unsurlarını tamamen anlaşılabilir bir dille vermelidir ki, kendi görüş açısı gazeteye dilediği gibi yansıyabilsin. e - Hitap ettiğiniz topluluğu tanıyınız Lobici, gazeteci aracılığıyla aslında doğrudan doğruya hedef kitlesine hitap ettiğinin bilincinde olmalıdır. Gazeteciler birbirlerinden çok farklıdır. Bu, hafife alınmaması gereken bir husustur. Gazeteciler lobicinin karşısına, sunulan dosyayla ilgili olarak, olumlu ya da olumsuz bir önyargıyla geliyor olabilirler. Başlıca amacı gazetecinin okurlarına erişmek olan lobici, bir tür “mülakat alan-mülakat veren” ilişkisinde esası gözden kaçırmaktan sakınmalı ve bir mülakatın bir entelektüel tartışma, bir münazara veya bir çekişme vesilesi olmadığını akılda tutmalıdır. Davranışları ve soruları “rahatsız edici” olsa dahi, gazeteciye nezaketle ve profesyonellik çerçevesinde muamele gösterilmelidir. Öte yandan gazeteci de, zaten bildiği ve şirketin yıllık raporunun içerdiği şeyleri tekrarlamakla yetinmeyen, konusuna hakim bir kişiyle görüşmeyi tercih edecektir. f - Kilit noktaları belirleyiniz Söylenecekleri birkaç cümlede anlatma yeteneğine sahip olunmalıdır. Genelde iletişim uygulamacıları üç kilit noktanın göz önüne alınmasını öğütlerler. Bir kere “3” rakamı, bu alanlarda çok kullanılan bir kavram olarak bilinir ve bu tip bir çalışmada da lobici tarafından “sembolik” bir referans gibi düşünülmelidir. Ayrıca üç kilit nokta sizi dinleyen insanlar tarafından daha kolay akılda tutulabilir. Aslında kullandığımız dil bile, bilinçaltımızda, üç noktada yapısallaşmıştır. Bunun dışında, üç kilit nokta, bakış açısını kararlılıkla sergilemek ve zamanlamayı kontrol altında tutmak açısından da yeterlidir. Tabii ki, sorulan sorulara yanıt verilmelidir. Ancak, konudan konuya geçerken söylemin bütünlüğüne zarar vermemeye dikkat edilmelidir. Öte yandan, sistematik olarak daha kişisel mesajlar verilmelidir. Her birimiz işimizi ve sorumluluklarımızı gerektiği gibi tanımlama yeteneğine sahibiz. Bu bağlamda akla gelen ilk şey gazetecinin soracağı şu sorudur: “İşinizin neleri kapsadığını açıklar mısınız? Lobicilik nedir?”. Demek ki lobici, karşısındakine muhatap olabileceği en iyi kişinin niçin kendisi olduğunu açıklayabilmelidir. Bu, bu konuda kişisel görüşünü vermeye dönük bir konuşmadan ibaret değildir. Hem lobicinin hem de dosyasının ve temsil ettiği çıkarların inanılırlığını güçlendirmek için bir fırsattır. 52 (Dönemin Sağlık Bakanı Bruna Durieux’nün adına atfen) g - Önceden davranma yetisine sahip olunuz İyi bir iletişimci soruları (özellikle de hassas soruları) daha sorulmadan sezer. O halde bu sorulara verilecek yanıt kalıpları önceden hazırlanmış olmalıdır. Bunlar, duruma göre sapma ve geçişlere olanak verecek şekilde tasarlanmış bulunmalıdır. Bu türden bir görüşmeye hazırlanmanın en iyi yöntemi, konuya yabancı birine gazeteci rolü oynatarak ona soru sordurtmaktır. Bu konudaki danışmanlar gerçek uzmanlar olmalıdır. Örneğin Burson-Marsteller Ajansı bu alandaki bilgi ve becerisiyle tanınmıştır. Mülakattan önce, gazetecinin makaleleri, duruşu, dünya görüşü, ilgi alanları, stili ile ilgili bulunabilecek en çok bilgi biriktirilmiş olmalıdır. Ayrıca, görüşme anında araştırmalarının hangi aşamasında bulunduğu da bilinmelidir. Bazen gazeteci ile daha önce aynı konuda görüşmüş kişilerle temas ederek mülakat süresini ve gazetecinin bu görüşmeyi tam olarak nasıl kullanabileceğini (iki sayfalık bir makale mi, yoksa üç satırlık bir not mu; televizyonda komple bir program mı, yoksa on saniyelik bir görüntü mü?) öğrenmek yerinde olur. Nihayet gazetecinin makalesini hangi tarihte bitirip teslim etmesi gerektiği de öğrenilmelidir. Eğer lobici en zor sorulara dahi vereceği yanıtları hazırlamışsa ve üç kilit noktayı nasıl düzgün biçimde yerleştireceğini biliyorsa, gazetecilerle konuşurken gayet rahat olacaktır. 2 – BİR ALANDAN DİĞERİNE GEÇEBİLMENİN ÖNEMİ Bütün dikkat “geçiş” üzerinde yoğunlaşmalıdır. En sık kullanılan geçişler şunlardır: …İlginç bir gözlem, ancak size anımsatmama izin veriniz ki… …Yayın bitmeden önce televizyonda bizi izleyenlere anımsatmak isterim ki… …Anımsamak önemlidir ki… …Aslında söylemek istediğim şu… …Daha önemlisi de… …Ve unutmayınız ki… …Bu konuyu kapatmadan önce şunu eklememe izin veriniz… …Bu benim uzmanlık alanım değildir, ancak size söyleyebilirim ki… …Bu bakış açısı doğrudur, ancak televizyon izleyicilerinin şu bilgiyle de ilgileneceklerini düşünüyorum… …Bugün buraya gelişimin nedeni… …Ekleyebilir miyim?… …Bu bana şunu anımsatıyor… …Size şöyle söyleyerek yanıt vermeme müsaade eder misiniz?... …Size birkaç bilgi sunmama izin veriniz… …Buna biraz daha yakından bakalım… …Bu önemli bir noktadır çünkü… …Demek istediğim şu ki… …Anımsanacak diğer bir nokta… …Madem …den bahsettiniz, o halde…ye geçelim… …Kuşkusuz ki kendi kendinize nedenini soruyorsunuz… doğrudur… …Bu nokta muhakkak ki çok önemli olmakla birlikte, unutmayınız ki… …Dediğim gibi… 3 - GÖRÜŞME/MÜLAKAT “Doğrulatabileceğiniz hiçbir şeyi önceden doğru gibi kabul etmeyiniz” Rudyard Kipling Lobici konsantrasyonunu hiç kaybetmemeli ve tartışmanın ve sözlerinin kontrolünü daima elinde tutmalıdır. Benimsenecek tavrı önceden kararlaştırmış olmak ve bu tavrı sonuna kadar sürdürmek öncelikli bir zorunluluktur. Bir soru sorulmuşsa ve yanıtını bilmiyorsanız bunu açıkça söylemekte tereddüt etmeyiniz. Gerekirse oraya daha sonra dönersiniz. Soru çok hassas bir noktaya değiniyor ve yanıtlanamıyorsa, bunun nedenini açıklamak lazımdır. Örneğin, “bu konu şu anda adalete intikal etmiştir, o nedenle bir şey söylemem doğru olmaz”, “X şirketi bu konuda henüz bir şey söylememiştir”, “size cevap verirsem rakiplerimize de bilgi sunmuş olurum” denebilir. Bir mülakat esnasında daima ihtiyatla ama tereddütsüz davranmak gerekir. İşte bu konuda birkaç ek tavsiye. a - Kontrolü elinizde tutunuz Lobici, kendini bir mesaj iletmekle görevli addetmeli ve görüşmenin kontrolünü eline almalıdır. İyice anlaşılması, kabul edilmesi, en azından işitilmesi gereken kilit noktaları vurgulayarak açıklama yapmakta tereddüt göstermemelidir. Kullanılan örnekler olabildiğince açık ve çarpıcı olmalıdır. Eğer görüşme soru ve yanıtlarla iletilecek mesajdan uzaklaşıyorsa, “geçiş” tekniği lobicinin kontrolü yeniden ele geçirmesine yardımcı olabilir. Burada gazeteciyi görevini yapmaktan alıkoymak söz konusu değildir. Söz konusu olan, ilgi ve heyecanı canlı tutarak kilit cümleleri konuşmanın içine daha iyi yerleştirmektir. Gazeteci yanlış bir bilgi vererek bir hata yaptığında onu nazikçe düzeltmek gerekir. Mülakat, lobiciyi profesyonel yaşamı boyunca takip edecek bir iştir. Özellikle ABD’de çok alışılmış bir yöntem olarak, zaman zaman bazı makaleler onlarca yıl sonra ortaya çıkartılır. Dolayısıyla, sunulan bilgiler ve haberler kuşkuya yer bırakmayacak ölçüde doğru olmalıdır. b - Olumsuzu olumluya dönüştürünüz Sorulan olumsuz soruları olumluya çevirmek gerekir. “Ürününüz piyasayı olumsuz etkilemedi mi?” türünden bir sorunun yanıtı “Asla; biz tüketicilerimize, sorunlarının çözümüne memnuniyet verici katkılar sağlayan etkili bir hizmet vermeye daima gayret ettik” olabilir. Dolayısıyla, kesinlikle olumsuz kurulmuş bir cümleyle yanıt verilmemelidir. Ayrıca, bu alanda çok iyi bir araç olan geçiş tekniğini kullanmakta da tereddüt edilmemelidir. c - Yalnız uzmanların bildiği teknik terimlerden kaçınınız Her özel girişimin, sokaktaki insanın anlayamayacağı, kendine özgü bir dili vardır. O halde herkesin anlayabileceği bir dil kullanılmalıdır. d – “Off” türü tartışmalara dikkat Mülakat verenler sıkça tuzağa düşerler. “Off” yani “kayıt dışı” dendiğinde dahi, asla taraflı yorumlar veya incitici mizah yapılmamalıdır. “Off” durumundaki görüşmeye hazırlık aşamasında bir kaza da olabilir. Ronald Reagan’ın Amerikan halkına verdiği mesaj sırasında söylediği şu sözler hala herkesin hatırındadır: “Sevgili vatandaşlarım…, Sovyetler Birliği’ni beş dakika içinde bombardıman etmeye başlayacağız!” Başkan, mikrofonların açık olduğunu bilmeden, güya alıştırma yaparak konuşmasına ısınıyordu. Lobicinin hem ses tonu, duruşu, oturuşu ve yorumları hem de söyleminin içeriği görüşmeden önce, sonra ve görüşme esnasında hiç değişmemelidir. e - Dürüstçe yanıt veriniz: gereğinde yanıt vermemeyi biliniz Bir gazeteci genellikle mülakat alanında uzmandır. O halde lobici, ortaya süreceği enformasyonun doğruluğuna mutlaka güvenmelidir. Aksi takdirde, gazeteciye “kesin olmayan bilgiler vermek istemediğim için sorunuzu yanıtsız bırakıyorum, ancak size ve sizi izleyenlere kesin yanıtları ulaştırmak için elimden geleni yapacağım” demek hiç de utanç verici değildir. Lobicinin, aynı nedenlerle, yalan söylemekten daima kaçınması gereği de açıkça ortadadır. 4 - GÖRÜŞME TÜRÜNE GÖRE DİKKATE ALINMASI GEREKEN EK UNSURLAR a - Sıradan basın ve konunun uzmanı basın Sıradan basın ve profesyonel basın, basın dünyasının -birisi çok geniş bir okuyucu kitlesine diğeri de uzmanlaşmış bir okur kesimine sahip- iki kutbudur. Bu iki tip medya arasında farklı ara türler vardır. Uzmanlaşmış basın rekabet gücü peşindedir: böylece, gazeteci, lobicinin temsil ettiği özel girişime ilişkin çok olumlu bir yaklaşım sergilemeyebilir. Öte yandan, lobicinin temsil ettiği girişim hakkındaki bilgi daima değer arttırıcı bir etken olmayabilecektir. Demek ki, söylenecekler, gayet açık bir dille ve bu gazeteciler için anlaşılabilir biçimde açıklanmalıdır. İş dünyasının basınına hitap ederken unutulmaması gereken iki kilit unsur “açıklama” ve “bağlam”dır. b - Televizyon Televizyon görüşmesi, lobici açısından bazı ek sorunlar içerir. Bir televizyon stüdyosunun ortamı: ışıklar, kameralar, spot lambalarının sıcaklığı hep dikkati dağıtan öğelerdir. Ayrıca, katılacağı programın milyonlarca insan tarafından izleneceği fikri de insanda gerginlik yaratır. Lobicinin, bu özel ortama çabucak adapte olmak için biraz çaba göstermesi önemlidir. Bu yüzden, çekim yapılacak stüdyoya zamanından biraz önce gitmek ve platoya ve gelip geçen teknik elemanlara alışmak için etrafa bakınmak lazımdır. Çünkü bütün bu alışılmadık ortam konsantrasyonu bozabilir. Televizyonda, olduğunuz gibi olmayı sürdürmeniz önemlidir. Televizyonda her şeyin abartılı olarak göründüğü malumdur. O halde lobici, kimliğini değiştirmemek kaydıyla, fiziksel ve dilsel tiklerinden arınmalı ve rahat ve kendinden emin görünmelidir. Çünkü değişik açılardan alınan görüntüler rahat olmayan kişiye sıkıntı verir. Görüşülen kişiye bakmayı unutmayınız. Zira görüşme sizinle onun arasında yapılmaktadır ve izleyiciler tartışmayı bu biçimde algılamaktadırlar. Çok dikkatle dinleyiniz, kendinize güvenerek konuşunuz ve karşınızdaki kişinin gözlerine bakınız. Görüşmeye gösterdiğiniz ilgiyi bu yolla belli etmiş olursunuz. Tavana ya da başka bir yere bakmak, rahatsızlığın ve suçluluk duygusunun en şaşmaz işaretidir. Birleşik Devletler’de, gazeteciye adıyla hitap edilir. Bu Amerikan anlayışı, o anda televizyona bakanların da birbirlerini adlarıyla çağırdıkları fikrine dayalıdır. Fransa’da da bir platoda aynı şeyi yapmak sizi onlara yakın gösterebilir. Çok resmi giyinmemekle birlikte, muhafazakar bir giyim tarzı benimseyiniz. Elbiseniz içinde kendinizi rahat hissetmeniz lazımdır. Giysiniz ne siyah (o vakit başınız siyah bir kütle üzerinde duruyor gibi görünür), ne de çok beyaz olmalı (o vakit de yüzünüze çok parlaklık vurur). Ekrana yansıyan emprime tipi kumaştan da kaçınınız. Kadınlar kendilerine yakışan bir stil ve renk seçmeli ve eteklerinin çok kısa olmamasına dikkat etmelidirler. Ayrıca çorabın kaçma olasılığına karşı yanlarında bir çift yedek çorap bulundurmaları mantıklı olur. Erkeklere ise koyu gri veya mavi bir takım elbise giymeleri tavsiye olunur. Ayrı ayrı ceket ve pantalondan kaçınılmalıdır. Gömlekler açık mavi veya başka bir pastel renk, ama desensiz olmalıdır. Şimdi teknoloji, beyaz gömlek giyilebilmesine de elveriyor. Kırmızı renkli kravat genellikle televizyonda iyi gitmektedir. Çoraplar düşük olmamalıdır. Otururken de ceketin düğmelerini çözmeyi unutmayınız. Gözlüklerin ışıkta parladığı malumdur. Ayrıca ceplerinizde bulunan parlak ve ağır eşyayı görüşmeden önce bir yere boşaltınız. Katiyen pahalı ve parlak mücevher takmayınız. Kaçınılmaz olan makyaj işlemi, profesyonel bir makyajcı tarafından gerçekleştirilmelidir. Sürülecek bir miktar pudra yüzünüzün çok parlamamasını sağlayacaktır. Ayrıca bu pudra, erkeklerin yüzündeki gün sonu yorgunluk çizgilerini de kapatacaktır. Görüşme süresince, oturduğunuz yere rahatça yerleşmiş olmalı, öne doğru hafifçe eğilmelisiniz. Ancak, öne doğru yıkılırcasına eğilmemeli, ama yapay biçimde de gerilmemelisiniz. Bu duruş, açıkladığınız bir noktanın altını çizmek veya coşkunuzu belli etmek istediğiniz zaman söyleminizi jestlerinizle destekleme avantajı sağlar. Görüşme biter bitmez ayağa kalkmayınız. Kameralar görüntüyü kesmiş olmayabilir ve sizin televizyon seyircilerine daha önce otururken izlediklerinden farklı bir görüntüyü sunmaktan kaçınmanız daha doğru olur. Konuşurken doğal davranınız. Söyleminizi el hareketleriyle destekleyiniz. Bunu yaparken sinirlilik veya huzursuzluk belirtileri göstermeyiniz. Unutmayınız ki, kameralar hareketlerinizi seyirciye abartarak sunmaktadır. Ellerinizi birbirine kavuşturma, bacak bacak üstüne atma gibi hareketleri sık tekrarlamayınız. Özetle, dikkatleri, vermek istediğiniz mesajdan başka yere yöneltebilecek her şeyden sakınınız. Anımsayınız ki, mesajları bir tek sözcük telaffuz etmeden vermenin pek çok yolu vardır. İş arkadaşlarınıza ve uzman ajanslara danışmaktan çekinmeyiniz. Her an ilginç ve yararlı bir şeyler söyleyebilmek için mesajlarınızı iyi hazırlayınız. Unutmayınız ki, günlük konuşmalarımızda sıkça kullandığımız “ııı”lar ve “eee”ler bir televizyon platosunda kötü kaçar. Bunların yerine susarak duraklayınız. Bu kısa duraklamalar düşüncenizi ve mesajınızı toparlamanıza yardımcı olur. Net ve anlaşılır biçimde konuşunuz; kararlı ve ikna edici bir kişi izlenimi bırakmak bakımından sesinizin muhtelif tınılarını gerektiği biçimde kullanınız. c - Radyo Radyoda esas olan, kullanacağınız sözcüklerdir. Sizi dinleyenlerin hayalini siz sözlerinizle yaratacaksınız. Sözleriniz ve sesinizin tınısı dinleyicinin sizin hakkınızda kafasında oluşturacağı imgeyi yaratmanıza yardım edecektir. Bu yüzden sunuşunuz çok açık ve duru olmalıdır. Duraklamalarınız üç saniyeyi asla aşmamalıdır. d - Yazılı basın Yukarıdaki açıklamaların hepsi yazılı basın için de geçerlidir. Sizin tutumunuza ilişkin bir yargıya varacak olan gazeteci üzerinde bir izlenim bırakacaksınız. Eğer görüşme sizin büronuzda gerçekleşecekse, gazetecinin görebileceği ne varsa gözden geçiriniz. Örneğin masanın üzerinde göreceği aile fotoğrafı, duvara asılmış madalya veya diplomalar ile ilgili sorular sorabilecek ve bunları makalesinde, daha canlı bir ortam betimlemek amacıyla zikredebilecektir. Gazeteciler genellikle konuşmaları kayda almak için izninizi talep ederler. Bazı sorunlu durumlarda, söylediklerinizi başkalaştırılması olasılığını bertaraf etmek bakımından, görüşmeyi sizin de ses bandına kaydetmeniz yararlı olabilir. Aslında bir televizyon görüşmesi çerçevesinde (bu, özellikle Amerikan televizyonları için söz konusudur) sizin de bir televizyoncu ekibinizin platoda hazır bulunması ve tüm sahneyi canlı olarak kayda alması uygun olabilir. Ayrıca, unutmayınız ki görüşme, kaset bittiğinde sona ermiş sayılmaz. Sizin görüşmenin bittiğini düşünerek söyleyeceklerinizi gazeteci sonradan yazısına ekleyebilecektir. Bu konuda çok dikkatli olmalısınız. 5 - DEĞİŞİK GÖRÜŞME TİPLERİ a - Bilgi araştırması Gazeteciler, bir makaleyi yazmadan önce, ele alacakları konu ile yakınlık oluşturmak için genellikle bir araştırmaya girişirler. Bu çalışma, lobici için bir fırsattır. Gazetecinin araştırmasını, ona vermek istediği mesaj doğrultusunda yönlendirebilir. Bununla birlikte, vereceğiniz enformasyonun yüzde yüz doğru olduğundan emin bulunmalısınız. Esasen gazeteci, ona söylediklerinizi mutlaka doğrulatma yoluna gidecektir. Gazeteciye vermiş olduğunuz bilgiler, eğer o arada değişikliğe uğramışsa, kendisiyle temas kurarak onu bu değişikliklerden haberdar etmelisiniz. Bu, muhatabınızın güvenini kazanmanın bir yoludur. b - Telefon görüşmesi Gazeteciler, vakitten kazanmak için, size telefon edebilirler. Bu, çok hassas bir görüşme şeklidir; zira gazeteciyle yüz yüze gelmemektesinizdir. Eğer gazeteci sizi habersizce aramışsa, sorularına hazırlıklı değilseniz derhal cevap vermeyin. Sizi daha sonra aramasını veya o anda erteleyemeyeceğiniz bir işle meşgul bulunduğunuzu ve kendisini daha sonra bizzat arayacağınızı söyleyin. Size telefon eden gazeteciye ilişkin bilgi edinin (sorununuza yaklaşımının nasıl bilindiğini, düzeyini) ve görüşmenizde vermek isteyeceğiniz kilit noktaları hazırlayın. 6 - DEĞİŞİK MÜLAKATÇI VE SORU TİPLERİ Lobicinin yolu boyunca karşılaşacağı ve içli dışlı olma zorunda bulunacağı dört gazeteci tipi vardır. “Mitralyöz” tipli olanı, sizi çapraz sorularda bombardımana tutacak; size, yanıt verme zamanı bile bırakmayacaktır. Bu tarz, genellikle dengenizi bozarak görüş açınızı deforme etmeye yöneliktir. Sakin olun ve sorulan soruları iyi dinleyin. Bunlardan birisini, mümkünse birincisini seçip o çerçevede kilit noktalarınızı sunun. Ayrıca, isterseniz, daha önce işitmiş olduğunuz olumsuz sorulara da yanıt getirebilirsiniz. Başka bir tip gazeteci, konuşmanızı sistematik olarak keser. Basına karşı da haklarınız bulunduğunu unutmayın ve o hakları geçerli kılın. Eğer gazetecinin, sözünüzü, anlattıklarınızla çok ilgilendiği için kestiğini düşünüyorsanız, görüş açınızı ayrıntılı açıklayarak merakını giderirsiniz. Ancak unutmamanız gereken, önemli olanın vermek istediğiniz mesaj olduğudur. Bazen gazetecinin sözlerinizi özetlediği ya da yorumladığı olur. Gazetecinin sizin yerine konuşmasına izin vermeyin. Bazı cümleler sizi bu konuda dikkatli davranmaya yöneltmelidir. Örneğin: “O halde dediğiniz şu…”; “Başka bir deyişle…”; “Özetle…”; “Bana söylediklerinize göre, öyle görünüyor ki…”. Bu yorum cümlelerini dikkatle dinleyin, konsantrasyonunuzu bozmayın. Hatta siz de gazetecinin söylediklerini yorumlamaktan kaçınmayın. Sonuncu gazeteci tipi ise, avukat olsa tarafların kavgalı oldukları dava dosyalarına bakacak cinstendir. Söyleminizin bütün olumsuz noktalarını alır ve görüş açınızı ufak ufak tahrip eder. Bu saldırılara katiyen negatif cevap yoluyla karşılık vermeyin. Doğal kalın ve nezaketinizi ve dostça tavrınızı bozmayın. Özellikle, gazetecinin olumsuz söylemini asla tekrar etmeyin. Onun söylediğini olumsuzlamak için dahi tekrar etmeniz, gazetecinin kendiliğinden söyleyeceklerinin sorumluluğunu size yıkabilir. Mesela gazeteci şu soruyu sorabilir: “Temsil ettiğiniz şirket gerçekten bu kaçakçılık işinin arkasında değil midir?” Yanıtınız “Temsil ettiğim şirketin gerçekten bu kaçakçılık işinin arkasında olduğunu söylemezdim” ise, yayımlanacak makalenin başlığının şöyle olacağından emin olabilirsiniz: “Temsilcileri, şirketin gerçekten kaçakçılık işinin arkasında olmadığını belirtiyorlar”. 3. Bölüm TUZAKLAR VE EYLEM PLANLARI BAHİS 1 KAÇINILACAK TUZAKLAR I – YASAMA SÜRECİNİ DURDURMAK, YASA OYLANIP KABUL EDİLDİKTEN SONRA YENİ BİR METİN ÖNERMEKTEN DAHA KOLAYDIR Demokratik rejimlerin parlamentolarına bir göz atıldığında ortaya bir paradoks çıkar: bu parlamentolar çok reaktif, daha doğrusu pasiftirler. Bunun örneği Birleşik Devletler’de uyuşturucuya karşı savaş, evsizlere ilişkin program veya Carter döneminde insan hakları konusundaki yasa değişikliklerinde görülmüştür. Bu tür yasama girişimleri, Fransa’da olduğu gibi, iktidardaki çoğunluk tarafından desteklenir. Hükümetin de desteğiyle, anayasanın 49-3 maddesi uyarınca görüşmeler başlar. Alışılmış süreç işler: yasama mekanizması harekete geçer. Bunun tersine, halkın farkında olmadığı yüzlerce öneri veya yasa taslağı hususunda savunmaya geçmek öne çıkmaktan daha kolaydır. Çevreye ilişkin koşulların düzeltilmesi hakkındaki en önemli yasalar veya siyasal partilerin finansmanıyla ilgili projeler parlamentoda yıllarca oyalanır. Başka bir “zaman kaybı” kaynağı da, mevcut iktidarın en azından bir kısmını tutmak zorunda olduğu seçim vaatleridir. Bu tür işler mutabakat gerektirir. Günümüzde ise, yapılacak yasama faaliyetine muhalif baskı gruplarının muhalefetiyle karşılaşmamak çok nadir görülen durumlardandır. Bir yasa tasarısına muhalefet edecek bir milletvekili daima bulunabilir. Meclis’te meslektaşları gözünde saygın ve etkili bir sosyalist temsilci (1993 genel seçimlerine değin) meclis başkanına baskı yaparak onu bir taslağı oylamaya koyma hususunda tereddüde sevk edebilir. Senatoda da, senatörler bir yasayı son anda bloke edebilirler. Bu durumda böyle engellerden kurtulmaya çalışmak, lobici için, koalisyonlar oluşturmaktan daha kolaydır. Komisyon seansları veya parlamento oturumları çoğunlukla gerilim ve heyecan doludur. Eldeki dosyayla ilgili olarak farklı kaynaklardan çağrılan tanıklar, çok sınırlı bir süre için de olsa görüş belirtme imkanına kavuşurlar. Hükümete bağlı kurumlar (Planlama Teşkilatı gibi) sıkça bu tür müdahaleleri talep ederler. Bu esasen hiçbir vaat içermez. Milletvekilleri komisyonlara katılabilir, şu ya da bu projeye muhalefetlerini bildirebilir, önceden belirlenmiş hedeflere sinyaller gönderebilir ve konuyla “ilgilendiklerini” ve “görüşlerini açıkladıklarını” haklı olarak ileri sürebilirler. Yasa koyucular, birbiriyle çelişen çıkarlar arasında seçim yapma zorunda kalmaktan daima kaçınmaya çalışırlar. Esasen siyasal sorunlar mevcut dosyalara ilişkin ek baskıları zaten getirirler. Unutulmamalıdır ki, bu farklı çıkarlar oy demektir. İnsanları ortak bir pozisyonda bir araya getirmek, farklılıklarını gidermeye çalışmak, kuşkusuz, bir çözüm gibi düşünülebilir. Ne var ki, günümüzde baskı grupları gittikçe karmaşıklaşmış olduğundan bu süreç tutukluk yapabilir. Önerileri kabul edilemez buldukları takdirde, çıkar grupları süreci bloke eder ve doğrudan doğruya parlamento başkanına veya başbakana başvurmaktan kaçınmazlar. Burada riskler büyüktür. Tanınmış bir baskı grubunun muhalefeti yasa koyucunun çalışmasını bloke eder veya çalışma ritmini kırar. Lobiciler bu tuzaklardan kaçınabilmeli, uzlaşma dinamiklerini iyi kavramalıdırlar. Öncelikli amaç, yasama sürecine henüz yasa çıkmadan dahil olmaktır. 2 – ALIŞILMIŞ YÖNTEM: KARAR SÜRECİNİ KONTROLDE TUTMAK Mevcut yasama süreci eskiden oluşturulmuştur. Meclis’te ve Senato’da geçerli kural ve prosedürler, farklı Fransız anayasalarından ve siyasal anlayışların zaman içindeki gelişiminden kaynaklanır. Birleşik Devletler’de bu kuralların kaynağı, geçmiş yüzyılların uygulamalarında ve Jefferson’un yazılarında bulunur. Demokratik rejimlerde azınlıklar, kendilerini lobiciler sayesinde ifade edebilirler. Yasaların parlamentolarda oylanma yöntemi, çağımızın yasama manevralarına ciddi bir meşruiyet sağlamaktadır. Bu bağlamda, Roma Hukuku geleneğinden ziyade Common Law’ın geçerli olduğu ülkeler daha esnektirler. Esasen bu durum, lobicilik mesleğinin neden bu ülkelerde daha çabuk kurumlaştığını açıklar. Yasanın gücünü görmezden gelmek bir lobiciye son derece pahalıya patlayabilir. Eğer lobici yasada değişiklik veya farklı bir yasa metni talep ediyorsa, bunun kabulünün bu önerilerin medya tarafından nasıl görüleceğine bağlı olduğunu da bilmelidir. Bütün bu düşünceler, kuralların geçmişte hukuk bilimi tarafından nasıl oluşturulduğunun ne kadar önemli olduğunu gösterir. Burada, kaçınılmaz bir sorumluluk ve gerekçe problemi bulunduğu da açıktır. Meclis üyelerinin her davranışı mercek altına alınarak incelenmelidir. Buradan, taktik fırsatlar ve hukuk geleneklerinin mevcudiyetini ortaya koyma veya yeni bir hukuk anlayışı yaratma imkanı verecek açılımlar çıkarılmalıdır. 3 - HİYERARŞİYİ GÖZETMEYİ BİLİNİZ Lobici, sonuçta, toplantılarda olsun, komisyonda veya meclis görüşmelerinde olsun çıkarlarını temsil eden milletvekiline güvenmeli; onun anlayış ve yetkinliğine inanmalıdır. Karar anında seçim onun, sadece onundur. Gerçek bir lobici, bir öneri geliştirmek, yasamaya ilişkin bir araştırma yapmak, argümanları tanımlayıp kağıda dökmek, tüm gerekli belgeleri yazmak; özetle savaşa hazırlanmak için saatler geçirecektir. Lobici için temel taktik karar, müşterisinin çıkarlarını en iyi temsil edebilecek lideri belirlemek ve onu bunu yapmaya ikna etmektir. Çok sayıda çapraz doğrulama bu kararın alınmasında etken olacaktır. Ulusal veya uluslararası düzlemde olsun, hatta spesifik bir kesime ilişkin olsun her problem, bir veya birden fazla komisyonun hukuki yetki alanındadır. Bu komisyonlar, konu üzerinde görüş beyan edecek ilgili milletvekillerine ilk bakışta bir fikir sahibi olma olanağı sağlayacaklardır. O halde lideri bu komisyonlarda aramak gerekmektedir. Bu arayışta dikkate alınacak iki belirleyici husus; temsil edebileceği oy sayısı ve probleme gösterdiği ilgidir. Lobicinin müşterisi olan firmanın bağlı bulunduğu bakanlığı ya da idareyi temsil eden bir milletvekili liderliğin öncelikli bir adayıdır. Lobici tabii ki seçeceği liderin siyasal aidiyetini dikkate alacaktır. Amacı bir devlet dairesine baskı yapmak ise ve de mecliste başkanlık azınlık partisinin kontrolünde ise, o halde söz konusu daireye etkide bulunmak isteyenlerin muhalefet partisinden olmaları daha uygundur. Lobici vekillerin stillerine de dikkat etmelidir. Bunlardan bazıları, daha ziyade kendi siyasal öncelikleri doğrultusunda olmak üzere, söz almayı, yasa veya yasa değişikliği teklifi vermeyi alışkanlık haline getirmişlerdir. Bazıları da barutlarını baştan harcamazlar, kararın kesinleşeceği son aşamada ortaya çıkarlar. Genellikle acil bir durum bir milletvekilini eyleme sevk eder. Lobici, davasını temsil ettirmeyi düşündüğü lidere yaklaşırken onun güçlü ve zayıf yönlerini öğrenmelidir. Bir milletvekilinin mizacı ve duygu dünyası temel noktalardır. Lobici, parlamento üyeleri arasındaki kişisel ve siyasal ilişkileri, ancak parlamento uygulamalarını iyice tanıdıktan sonra tam anlamıyla kavrayabilecektir. Bazen lobici kendini köşeye sıkışmış hisseder. Ya lider yenidir ve hiç tanınmamış biridir, ya da lobicinin müşterisini temsil eden milletvekili pek sağlam bir ilişkiler ağına sahip değildir. Bu durumda lobici kendi pabuçlarını giyip en tanınmış milletvekillerinin kapılarını bizzat çalacaktır. Temsil ettiği müşteriler önemliyse, ona kulak verenler bulunacaktır. Lobici, olaylar dizisinin gelişimini tasarlamak için de saatler geçirecektir. Değişik senaryolar üretecektir. Özellikle Birleşik Devletler’de, konferansların düzenlendiği ve metinlerin, görevli kadrolara ve yöneticilere satıldığı bile olmuştur. Bu kadrolar iyi yapılandırılmış eylem planlarından hoşlanırlar. Bütün bu ön çalışmalardan sonra sahneye lider çıkar. O kendi stratejisini bizzat tanımlayacaktır ve son karar ona aittir. O karara uymak durumunda olunacaktır. 4 - HİÇ KİMSEYİ BİR KENARA OYLARINA İHTİYAÇ DUYABİLİRSİNİZ ATMAYINIZ; İLERİDE Siyasal bağlar asla tamamen sona ermez. Günü gelir yine eski küllerinden doğuverirler. Çünkü hiçbir dosya nihai biçimde kapatılmaz. Esasen kamu politikalarını da kuramsal olarak incelerken döngüsellikten söz etmek olasıdır. Sosyal güvenlik açıkları gibi sorunlar her dönemde günceldir. Bu tür dosyalar, iktidar değişse ya da sorumlular emekli olsalar da daima gündemdedir. Aslında bir savaş asla bitmez, asla kaybedilmiş sayılmaz. Hiçbir sorun bir daha gündeme gelmemek üzere çözümlenmez. Bir dosyadan galip çıkan lobici, kazanımını yenik çıkanlara karşı korumak zorundadır. Bunun tersine eğer kaybetmişse de, o dosyanın yeniden gündeme getirilmesi için elinden geleni yapmalıdır. Sabır ve dayanıklılık lobicinin iki ana ilkesidir. Bunlara, “diplomasi” ve “sahibini yakma” riski taşıyan “yalandan nefret” de eklenebilir. Bu alanda farklılıklar, kişisel düzeyde değil ancak profesyonel düzeyde hissedilebilir olmalıdır. Eğer bir yasa koyucu bir lobiciye şiddetle karşı çıkıyorsa, lobici her türlü temastan kaçınacaktır: telefon etmemeli, mektup göndermemelidir, vb. Buna karşılık, siyasal gözetim (teknolojik teyakkuz veya aktif izleme) aralıksız sürdürülmelidir. Lobici, muhalefetini yalnızlaştırmak ve onun inanılırlığını sarsmak için müttefiklerinden yararlanmalıdır. Bir milletvekiline karşı duyulan antipatinin seçilmiş bulunan lider tarafından da mutlaka paylaşılması umulmamalıdır. Mecliste hiçbir şey gizli kalmaz. Sonuçta herkes birbirinin görüşlerini bilir. Ağızdan kaçırılmış sözler bir gün lobicinin başına dert olur. Aynı şeyler dosyalar, milletvekilleri ve oylamalar için de geçerlidir. 5 - OYLA DESTEKLENMEDİKLERİ TAKDİRDE EN İYİ FİKİRLER BİLE İŞE YARAMAZ Taslak ve öneriler yasalaşmadan önce oya sunulurlar. Metnin anayasaya uygunluğu doğrulanır. Bu arada lobicinin, enerji krizi ya da devletin bütçe açıkları veya üçüncü dünyanın borçları gibi sorunlara çözüm önerileri getiriyor olması kimsenin umurunda değildir. Tüm bu parlak fikirlerin, demokratik ülkelerin meclislerinde geçerlilik kazanmaları, ancak oylarla desteklenmelerine bağlıdır. Politikacılar, bilim insanları, akademisyenler, çıkar grupları, özel girişimler gündemdeki konulara her gün yenileştirici fikirler ve kışkırtıcı analizler katmaktalar. Gazeteleri okuyan yasa koyucu, meclis görüşmelerine kafasında yasa değişiklikleri için yeni fikirlerle geliyor. Ne var ki bu fikirler, çevrelerinde oylar birikip mecliste yapılacak oylamada çoğunluğun oyunu toplayıncaya kadar, “yasa” değil, sadece “fikir” olarak kalırlar. Yönetime ve kararlı baskı gruplarına karşı ve müşterinin çıkarlarına muhalif olanların aşırılıklarını sakinleştirmek için meclis çoğunluğunun oylarıyla kabul edilmiş bir yasa metni gerekir. Parlamento çoğunluğunun ve bu amaçla da arkadaşlarını iyi tanıyan deneyimli parlamenterlerin desteğini elde etmeye çalışmak genellikle tercih edilir. Meclisteki azınlığa mensup parlamenterlerle ilgili çalışma ise, bu bağlamda, potansiyel muhalefetin rızasını almaya yarayacaktır. Bu, lobiciyi, parlamentoda çoğunluk-muhalefet arası bir siyasal kavga ortamına sıkışmaktan korur. Bu arada oylamaların siyasal niteliğini hep akılda tutmak lazımdır. Milletvekilleri bu durumu gayet iyi bilirler ve bazı metinler, hükümeti -anayasanın 49-3 maddesi gereğince- sorumluluk altına sokma zorunluluğu getirebilirler. Bu durum, Fransa’da, son yıllarda sık vaki olmuştur. Lobici meclis çoğunluğuna koalisyonlar yoluyla veya birkaç parti arasında anlaşma sağlayarak ulaşabilir. Belli bir konuda anlaşmak daima mümkündür. Bu teknik, taviz tanımaz bir grubu veya komisyon başkanını sıkıntıya sokmak için de kullanılabilir. Bu durumda, o kişi, yeni bir koalisyona katılmak ile daha iyi bir anlaşma yolunda müzakere etmek gibi zor bir seçimle karşı karşıya kalacaktır. Oy avı hiçbir zaman kazanılmış değildir. Kaldı ki, metin geçse bile karşı tarafın onu değiştirtmek için elinden geleni ardına koymayacağı akılda tutulmalıdır. 6 - HİÇBİR ŞEY TALEP ETMEZSENİZ HİÇBİR ŞEY ELDE ETMEZSİNİZ Politikacılar kendilerine soru ve talep yöneltilmesinden hoşlanırlar. Çünkü politikacının işi sorulara ve taleplere yanıt vermektir. Parlamenterler bunu, hem üzerlerine aldıkları işi hakkıyla yerine getirmek için hem de gazetelerin baş sayfasında görünme zevki için yaparlar. Onlar, vardıkları noktaya ideolojileri, dünya görüşleri, kişisel ve profesyonel özlemler, vatandaşlarının ve ülkelerinin iyiliği için bir şeyler yapma niyetleriyle ulaşmışlardır. Bunlara, tabii, olağanüstü bir hırs da eklemelidir. Lobici, nelerin mümkün olduğunu milletvekiline sorularını sormadan önce asla bilemeyecektir. Milletvekilinin, lobici kendisine sorularını ve argümanlarını sunmadan, kendiliğinden beyanda bulunacağı umulmamalıdır. Parlamenterle ilişkilerin doğası ne olursa olsun, süreç hep aynıdır. Lobici, ona, kendisine ihtiyacı olduğu için yanaşacaktır. Bunu o da bilmektedir. Parlamenter ayrıca bir başka şey daha bilmektedir. İleride, geçirilecek sıkıntılı bir yasa tasarısı için veya seçim kampanyası çerçevesinde o da lobicinin yardımına ihtiyaç duyabilecektir. Lobici soru ve taleplerini, kişiliğine ve niyetlerine ilişkin olası şüpheleri bertaraf edebilecek şekilde sunmalıdır. Hukuk ve ağır ceza mahkemeleriyle ilintili yasal önlemlere dair girişimlerden kaçınılmalıdır. Seçilmiş olmayanlar, kendileriyle aynı dosya üzerinde çalışan bir lobiciyle görüşmeyi asla reddetmezler. Parlamenterin takvimi ise daha doludur. Alt kadrosundan yeterli yanıt alamayan lobici, parlamenterle görüşmelidir. Ancak bundan kadroyu haberdar etmelidir. Böylece bir küskünlük yaratmamış olur. Siyaset güven ilişkileri, bireylerle kişisel bağlar, bu kişiler arasındaki görüş alışverişinin dürüstlüğü ve inanılırlığı üzerine kuruludur. Bütün bunlar zamanla oluşurlar. Bunlar, uzun deneyimlerin ürünüdür; bir günde oluşturulamaz, aceleye getirilemez. 7 - LOBİCİLİK VE KRİZ YÖNETİMİ Lobici özünde kriz yöneticisidir. Ona, en iyi durumda, önceden belirlenmiş eylem planlarını uygulaması için başvurulur. Girişimler, böyle birisine aslında şirket yapısının içinde yer vermiş olmaları gerektiğini ne yazık ki iş işten geçtikten sonra fark ediyorlar. Böylece, özellikle de Fransız özel sektöründe lobici, kriz ortaya çıktıktan sonra yardıma çağırılıyor. Lobici de, şirketin veya ürünlerinin imajını daha sonra düzeltmek üzere, öncelikle itfaiyeci gibi yangını söndürmeye çalışıyor. Kriz yönetiminde uygulanan kurallar sadece lobici için geçerli değildir. Ancak, müdahale alanları gereği, lobici bütün bu verilere hakim olmalıdır. Böylece, profesyonel gözetim yöntemlerini uygulayamayan lobiciyi doğrudan doğruya tehdit eden büyük tehlike kucağında yönetilecek bir kriz bulmaktır. Böyle bir durumda da çözüm yolları vardır. Ancak bunlar, hem çok ciddi bir yetkinlik hem de şirket ve onun ortamı konusunda derin bilgi gerektirir. Krize bağlı sorun bütünü, günümüzde iletişimin, özel girişimlerin çoğunluğunca çok ciddiye alınan önemli bir dalıdır. Lobici bu olgunun bilincinde olmalıdır. Aslında kriz yönetimi yalnızca lobicinin işi değildir. Lobici kriz yönetimi olgusunun kilit unsurudur; ama bu olguyu bütünlüğü içinde ele almak lazımdır. Birleşik Devletler’deki Tylenol olayı, lobiciliğin kriz iletişimi çerçevesindeki temel rolünü ortaya koymuştur. O dönemde Johnson& Johnson şirketi, Tylenol adlı ürününü piyasadan toplattırıyor ve bu jestini tüketiciye karşı gösterdiği sorumluluk duygusunun bir kanıtı gibi sunuyordu. Oysa ilaçlarda bir sorun vardı. Bu olay, çok ağır bir krizde duruma nasıl hakim olunabileceğini gösteren klasik bir örnek olmuştur. Johnson&Johnson, birkaç hafta sonra, Tylenol’u yine komprime olarak ama farklı bir paketle piyasaya sürdü. Ürün çok kısa sürede eski pazar payına yine ulaştı. Girişimler, farklı nedenlerden kaynaklanan krizlerle her gün karşılaşırlar. Bazen çok önemli olaylar krize neden olmadıkları gibi çok sıradan oluşumların ağır bir krizi tetikleyen unsurlara dönüştüğü saptanmıştır. a - Krizin tanımları Kriz bir ortam ile bir olayın bir araya gelmesiyle doğar. İşlerin alışılmış işleyiş şemasındaki kırılma olarak da tanımlanabilir. Girişimin sorumlularını birdenbire belirsiz bir konuma sokar ve bu suretle direkt bir istikrarsızlık faktörüdür. Patrick Lagadec’e göre53 kriz, sıradan bir acil durumu bir üst dereceye getirir. Böylece, acil duruma, girişim yönetiminin istikrarsızlaşmasını ve yöneticilerinin altüst oluşunu ekler. Boston Üniversitesi’nden Otto Lerbinger krizi şirketin “adını ve dengesini tehlikeye sokan beklenmedik olay” olarak niteler. Özetlemek gerekirse, kriz üç olgunun dramatik biçimde bir araya gelmesiyle oluşur: - işleyiş biçiminin düzensizleşmesi; mekanizmalar işlemez olur, işe yaramaz, hatta ters işler, - hem dışarıdan hem de örgütün içinden gelen bilgi taleplerinin birden akın etmesiyle iletişim kapasitesi hemen doyum noktasına ulaşır, - şirketin ürünleri, hizmetleri, çalışanları, adı, hatta varlığı tartışma konusu edilir. Kriz durumu aynı anda birçok cephede mücadele etmeyi ve kesin kararlar almayı gerektirir. (Kriz, “karar” anlamına gelen Yunanca “krisis” sözcüğünden türer). İşin önemi, durumun ne yönde gelişeceğine ilişkin belirsizlikler, şirketin karşı karşıya bulunduğu tehditler, durumun ilgi alanına giren aktörlerin birdenbire çoğalması, zaman baskısı, karar alırken yaşanan stres ve karşılaşılan saptırıcı etkiler ve de diğer yandan dışarıdan özellikle de medyadan gelen baskı; bütün bunlar girişimin sorumlularınca göğüslenmesi gereken olağandışı sorunlardır. Durumu “her şey birbiriyle iç içe geçer, kesişir, çelişir, bitişir” diye betimleyen Edgar Morin şunun altını çizer: “Krizin gelişme yönü ve varacağı nokta tesadüfidir. Bu, sadece düzensizliğin artması yüzünden değil, tüm bu çok karmaşık güçler, süreçler, olaylar birbirlerini tam bir düzensizlik içinde etkiledikleri, yok ettikleri için böyledir”. b - Kriz türlerinin farklılığı Bütün bu unsurlar bir kriz durumunun belli başlı niteliklerini göstermektedir; ancak bir girişimin başına gelebilecek krizler çok değişik türlerden olabilir. Kimileri ortak özelliktedir, diğerleri de bazı faaliyet sektörlerine ve şirketlere özgüdür. Bu dökümde birçok sınıflandırma öngörülebilir: bunlardan birincisi, türleri vuku bulma ihtimaline göre kategorize etmektir; yani doğal afetlerden kaynaklanan krizler, üretime bağlı krizler, çevreyi etkileyen krizler –yerel topluluklara karşı sorumluluk, çalışanların sağlık ve güvenliği, müşterilerle ilişkiler- yönetimle ilintili krizler, mali ortaklarla ilişkilerde krizler, çalışanların hataları dolayısıyla veya kamu kurumlarıyla ilişkilerin bozulması sonucunda girilen krizler. 53 (Patrick LAGADEC, La gestion des crises: outil de réflexion à l’usage des décideurs, McGraw-Hill, 1991; Apprendre à gérer les crises: sociétés vulnérables, acteurs responsables, Les Editions d’Organisation, 1993.) Daha basit bir sınıflandırma, krizleri, “yapısal, ekonomik veya sektörel, sosyal, söylentilerden kaynaklananlar, rastlantısal, teknik ve ürüne bağlı ve de borsaya bağlı ve finansal” olarak ayırmaktan ibarettir. Bazıları ise, krizleri, nedenleri iç ya da dış etkenlere bağlı olmalarına göre ayrıma tabi tutarlar. Başka bir yöntem, krizleri teknolojiye, örgütlenmeye ve insana bağlı risklere göre sınıflandırır. Aslında tüm bu olası sınıflandırmalardan çıkarak hepsini dikkate alan matrisler düzenlenebilir. Böylece, teknolojik, beşeri ve örgütsel riskler krizin iç ve dış faktörleri ile kesiştirilebilir. Kriz durumunun ağırlığı veya hafifliği ile girişimin durumu kontrol etme ölçüsünü kesiştirmek üzere başka matrisler de düşünülebilir. Yine krizin ağırlık dereceleri ile krizin belirli bir girişim için vuku bulma ihtimali çaprazlanarak incelenebilir. Kriz türlerinin sayısı neredeyse sonsuzdur. Kriz kavramı uçsuz bucaksızdır; ama krizin dinamiği tektir. O, dizginlenmesi çok zor bir istikrarsızlaşma sürecidir; özellikle de örgütler bu tür bir çalkantıyı göğüslemeye psikolojik olarak hazır değillerse ve önceden sezme pratiğine sahip değillerse. Bu yüzden, böyle doğası itibariyle istisnai bir durum karşısında iletişim özel bir rol oynayacak ve muhakkak ki kendine özgü bir takım tekniklere başvuracaktır. c - Kriz ve iletişim: iletişim için yeni boyutlar Kriz konusunda çok yazılıp çizilmiştir. Bhopal felaketinden Perrier olayına, 1986 SNCF grevinden SEVESO kazasına kadar en çarpıcı örnekler ayrıntılarıyla anlatılmıştır. Yine de sonuçta, “kriz iletişimi” konulu kitaplar incelendiğinde dahi, bu tip iletişimin özelliklerinin sergilenmediği ve kriz anında iletişimin rolünün tam olarak ne olduğu, onun nerede başlayıp nerede bittiği ve gerçek boyutlarının neler olduğu hususlarının gerçek anlamda ele alınmadığı saptanacaktır. Kriz iletişimi, ortaya çıkmış problemlerin göğüslenmesine katkıda bulunan iletişim tekniklerinin uygulamaya konmasıdır. Kriz zamanı iletişimin amaçları, bu amaçlara ulaşmak için uygulamaya konan strateji ve taktikler kadar çeşitlidir.54 İletişim her şeyden önce bir algılama işi olduğundan, aynı tip krizlerin üstüne birbirinden farklı iletişim yöntemleriyle gidilmesi kolayca anlaşılabilir. Bunların gerçekten çok çeşitleri vardır. İletişimin rolü ilgili kesimlerin bilgilendirilme ihtiyaçlarına yanıt getirmektir; medyayla ilişkileri optimal biçimde düzenlemek ve yönetmek için farklı kesimlerin girişimle ilgili algılamasını tanımaktır. Araştırmanın çok önemli bir rolü vardır Kriz iletişiminde araştırma ve incelemenin rolü gittikçe daha yaşamsal bir önem kazanmaktadır. Farklı kesimlerin algılama tarzlarını ve bu algılamaları dönüşümünü kavramak her kriz iletişiminin zorunlu önkoşuludur. Stokların bir kısmının zararlı bir madde içeriyor olmasıyla patlak veren Perrier olayı sırasında, bütün kriz süresince Fransa’da, Büyük Britanya’da, Birleşik Devletler’de ve Kanada’da Perrier, tüketicileri nezdinde düzenli aralıklarla anketler yaptırıldı. Bu çalışma, olaya mesafe alarak soğukkanlılıkla bakılmasını, sorunun önem ve kapsamının nesnel biçimde değerlendirilmesine olanak verdi. Bu yolla Perrier, kazanın algılanması, şirketin inanılırlığı, krizden yenilmeden çıkma yetisi ve ürünün ileriye dönük satın alınma niyetleri hususunda güvenilir veriler edindi. Medya –özellikle yabancı medya- tarafından dile getirilen soru işaretleri ve kuşkular, hem ürünün hem de şirketin güvenilirliğini sorgulanır kılmıştı. Sondajlardan elde edilen göstergeler bu güvenilirliği iade etti. Gerçekten de tüketiciler, nasıl olduğunu anlamadıkları bu olay karşısında şaşkınlıklarını ifade ediyorlar, şirket tarafından benimsenen sorumlu davranışı memnuniyetle karşılıyor ve Perrier’nin piyasaya kaliteli bir ürünle geri dönme yeteneğine olan güvenlerini beyan ediyorlardı. 54 (Bakınız: la communication de crise sous la direction de Maud TIXIER, McGraw-Hill, 1991) Kriz zamanı yürütülen bütün bu incelemeler, girişim için yol gösterici olup tek güvenilir göstergelerdir. Söz konusu araştırmalar medyaya sunulabilecek bilgiler için değerli bir istihbarat temeli teşkil ederler. Medya ile ilişkiler, kriz dönemi iletişiminin araştırmadan sonraki ikinci önemli yönüdür. Medya ile ilişkileri yönetmek özellikle incelikli iştir 55 Kriz zamanında, medya/şirket ilişkileri yönetmesi daha da karmaşık ve incelikli bir iş durumuna gelir. Bu, özellikle “sıcak” medya, yani radyo ve televizyon gibi bilgiyi anında habere dönüştürüp iletme kapasitesi bulunan medya için böyledir. Medya, çağımız krizlerinde belirleyici aktör konumundadır. Ona olağanüstü bir güç veren her şey mevcuttur: işlevi, sosyal konumu, kültürü, alışkanlıkları, olanakları, her hane içindeki yeri. Haber sağlayan kişi olarak gazeteci stratejik bir mevki işgal etmektedir. Joseph Scanlon’ın vurguladığı gibi, “acil bir durum, aynı zamanda bir haber krizidir”. Gazeteci, aciliyet olgusuna, sürece katılanların hepsinden daha hakimdir. İstisnai durumlar, onun günlük mesaisinin zaten bir parçasıdır. Seferberlik, medyanın doğasında vardır. Her gün evimizin konuğu olan televizyon sunucusu, başka hiçbir insanın kavuşmayı umamayacağı bir inanılırlığa sahiptir. Medya, üstelik bu performansı ulusal ve küresel boyutta da gerçekleştirmektedir. İletişim mantığı, özellikle sesli ve görsel medyanın, mesajları basitleştirici ve indirgeyici mantığı ile yüzleşme durumundadır. Medyada geçilen bir haberi düzeltmek son derece zordur. Hatta düzeltme çabası durumu bazen daha da kötüleştirir. Yazılı basın ise bunun tersine sakıncalar içerir. Burada verilen haber fazlası okurlarda gerginlik yaratma ve onu en yüksek seviyede tutma etkisine sahiptir. Aşırı enformasyon, kişiler ve kurumlar arasındaki karşıtlıkları kızıştırma ve çelişkileri açığa çıkarma potansiyeli taşır. Bunun dışında basın, bir dolu kavranılamaz ve kabul edilemez şeyi yığın halinde ortalığa döker. İnce ayarlarla dengelenmiş hassas konuları yeniden tartışmaya açar. Özetle, basın sıkça kışkırtır, patlayıcı sonuçlara yol açar. Nitekim SEVESO olayında pek çok gazete kutuların radyoaktif olduğunu yazdı. Aynı olay dolayısıyla, şoke edici fotoğraflar basan bir haftalık dergi (21 Nisan 1983 tarihli sayısında) makalesini korkunç fotoğrafların ( İkinci Dünya Savaşı, Vietnam, napalm bombası saldırısı…) oluşturduğu bir sayfa düzeninin ortasına yerleştirmişti. Kriz halinin ve büyük ölçekte iletişim zorunluluğunun içerdiği bu türden güçlükler, iletişim sorumlularını yine de medyaya karşı düşmanca bir tavır benimsemeye yöneltmemelidir. İletişim, kriz halinde, girişimin çıkarlarıyla basınınkiler arasındaki temel çelişki yüzünden, kriz yönetiminin eklemleneceği stratejik düğüm noktasıdır. Böyle bir durumda iletişimi elinde tutan ve bilgiye erişimi olan mevzi harekatın merkezi olur. Joseph Scanlon sözlerine şunu da ekler: “Kriz durumunda iletişim o kadar önemlidir ki, haber merkezleri pekala harekatın kontrol merkezine dönüşebilirler”. Kriz, örgütü enlemesine katederek onun tüm kesimlerini etkiler. Dolayısıyla iletişim, girişimi bütünüyle kavramalı, onun beşeri, bilimsel, teknik ve ticari tüm bileşenlerini ele almalıdır. Bu tür bir durumda en ön hatta bulunan şirket yetkililerinin temel görevi krizi yönetmek, yani iletişim yapmaktır. Kriz ortamında yönetim ve iletişim örtüşürler. İletişimin ilkeleri, dar anlamdaki iletişim alanının ötesine geçerek şirket yönetimini de kapsar. İletişim ve kriz yönetimi: izlenecek ilkeler Her kriz türünde uygulanabilecek bir mucize reçete, bir eylem modeli yoktur. Ancak yine de kargaşa ortamlarında akılda bulundurulacak ve aynı zamanda iletişim kuralları olan birtakım yararlı ilkeleri ortaya koymak uygun olur. Bu ilkeler, özel bir yapılanmanın oluşturulması ve alışılmış süreçlerden farklı süreçlerin devreye sokulmasıdır. 55 (Bakınız: Frank J. FARNEL, crises et communication, “Médias Pouvoirs”, Ekim 1993.) - Birinci kural: Haberlerin giriş ve çıkışını bir merkeze bağlamak. Bir krizi yönetmek için bir kontrol merkezi oluşturmak lazımdır. Burada sadece şirketin dışarıya haber sunmaya ve dışarıdan gelen talepleri yanıtlamaya yetkili sözcüleri bulunur. Özel kriz masası kurulması ve kriz yönetecek ekibin belirlenmesi, bu ilkeden kaynaklanan sonuçtur. Bu ekip kararları hızla ve etkili biçimde alacaktır. Harekata, hukuka, pazarlamaya, mali duruma ilişkin perspektiflerin bütününe ait genel bakışa yalnızca bu ekip sahiptir. Tylenol olayında, yanına birkaç yardımcısını alan Başkan, iletişim ve kriz yönetim merkezinin sorumluluğunu bizzat üstlenmiş; şirketin yönetilmesi işini müdürlerine bırakmıştı. Johnson&Johnson, krizi, tüketicileri, çalışanları, müşterileri ve finans topluluğu karşısında bu suretle atlatabilmişti. - İkinci ilke: kimseye denemeden güvenmemek. Kriz, çıkarlarının böyle bir durumda zedelenebileceğinden kuşkulanan kişi veya zümrelerce üretilen söylenti ve görüşlerin ortaya çıkmasına vesile olur. Dışarıdan danışmanların yardımı alınmalıdır. Bu, olaylara ve çözümlere ilişkin nesnel bir bakış katma imkanı sağlaması bakımından kaçınılmazdır. - Üçüncü ilke: şirketin amaçlarını tanımlamak. Yetkililer, araştırmalar ışığında sorunun gerçek boyutlarını ve net olarak belirlenen bir stratejiyi saptama aşamasına ulaşabileceklerdir. Perrier ve Tylenol olaylarında, gerekli stratejinin saptanmasında başlıca rolü araştırma ve incelemeler oynamıştır. - Haber, özellikle medyaya, artık bu aşamada verilebilecektir. Kuşkusuz ki, ilk anlardan itibaren medyayı yanıtlamak gerekecektir. Bu da işin bir yüzüdür. Sözcü, medyayla ilişkileri çerçevesinde, esas olarak üç tip soruya muhatap olmaya hazır bulunmalıdır: ne oldu, niçin ve ne yapmayı düşünüyorsunuz? Bunun da ötesinde, sözcü bildirisinin içeriğini tam olarak bilmelidir. Sözcüler, benimsenecek söylemin bütünü dikkate alınarak meşruiyet ve inanılırlığa sahip kişiler arasından seçilecektir. Olası çelişkilerden kaçınmak ve tutarlılığı güvenceye almak bakımından medyaya hep aynı kişilerin muhatap olmaları zorunludur. Öte yandan, sözcü sayısı kısıtlı olmalı, aslında iki ile sınırlanmalıdır. - Şirketin ilişkide olduğu diğer tüm toplum kesimleriyle doğrudan iletişim kurmayı ihmal etmeyerek medyanın yegane haber kaynağı olmasını önlemek çok önemlidir. Kriz halinde, iletişimin tek taşıyıcısı medya olmamalıdır. Yalnızca medyayla ilişkilere odaklanarak şirket içi, sendikalar, ulusal veya yerel resmi makamlar, müşteriler, finans dünyası veya şirketin kendi ortamı gibi çok önemli kesimleri gözden kaçırmak en tehlikeli tuzaklardan biridir. Bütün bu topluluklarla, sadece medya aracılığıyla değil, doğrudan temas kurulmalıdır. Tylenol olayında müşterilere çok büyük bir özen gösterilmiştir. Johnson&Johnson, kriz süresince, müşterilerle iletişim için özel bir strateji oluşturmuştu. Bhopal felaketi sırasında, tüm dünyadaki Union Carbide çalışanlarına düzenli raporlar iletilmişti. Bunların, söz konusu raporlar aracılığıyla gidişat ve şirketin aldığı kararlar hakkında bilgi sahibi olmaları sağlanmıştı. Bir kriz sırasında iletişim olağanüstü boyutlar edinerek şirketin başlıca ifade biçimine dönüşür. Yaşadığımız “medya uygarlığı” ve medyanın mutlak egemenliği şaşırtıcı bir duruma yol açıyor: kriz iletişimi krizin kendisinin önüne geçiyor. Yirminci yüzyıl sonu, kriz kavramını keşfetmiş ve onu kuramsallaştırmışa benziyor. Kriz, faaliyetlerimizi yönlendiren diyalektiğin görülebilir bir bileşenidir. Günümüzde, gittikçe daha çok sayıda kriz beliriyor ve listelere geçiyor. Oysa eskiden böyle durumlar ne bir bildiri konusu olurlardı ne de ilgili toplum kesimlerinin bu hususta bilgilendirilme zorunluluğu vardı. Günümüzün medya toplumu, krizi bütün boyutlarıyla haber yapıyor. Bu normal ve doğal bir olgudur. Şu anda bir kazanın, bir çatışmanın önemi kendi ağırlığından çok medyada aldığı yer ile ölçülüyor. Ayrıca toplulukların gittikçe olgunlaşmaları ve sürekli artan haber ihtiyacı, krizler esnasında daha büyük bir saydamlığın oluşmasına yol açmıştır. Kriz, problemlerin kaçınılmaz olarak medyatikleşmesini ve ilgili toplum kesimleriyle iletişime geçme zorunluluğunu sergileyen somut bir olgudur. Bu, çağımızın ve toplumsal dönüşümümüzün belirleyici gerçeklerindendir. Kriz durumları, eylem alanını küreselleştirip en ön planda rol verdiği iletişimin günümüzde edindiği önemi de gözler önüne serer. Bunun daha da ötesinde, kriz olgusu iletişimin, iletişim tekniklerinin ve iletişimin şirket bünyesindeki rolünün gelişim ve dönüşümünde bir aşama oluşturur. BAHİS 2 EYLEM PLANLARININ OLUŞTURULMASI “Planlar önemli değildir; önemli olan planlamadır” Eisenhower Sık sık kriz yönetme zorunda kalmamak için lobici, şirket bünyesinde, net amaçlar üretebilecek eylem planları oluşturmalıdır. Her lobici eylemine, zaman içinde daima geliştirilebilir plan taslağı eşlik etmelidir. Şu ya da bu karar verici ile alınmış bir randevu sonucunda öyle zamansız zafer çığlıkları atmak gibi maceracı yaklaşımlara pek güvenmemelidir. Bunun tam karşıtı ise, lobiciyi veya ortağını, demokratik sistemlerimizin mahkum ettiği “nüfuz ticareti”ne itme riski taşıyan “adres defteri” yöntemidir. Aslında bu randevuların biri zafere, eğer kanaat önderi ile lobicinin karşılaşması gerçekten somut sonuçlar vermişse, ulaşmış sayılır. Public Affairs” metodolojisi aşağıdaki diyagram aracılığıyla açıklanabilir.56 KURUMSAL İLİŞKİLER STRATEJİSİ İŞ PLANLAMA KAMU İŞLERİ STRATEJİSİ KAMU İŞLERİ PLAN VE TAKTİKLERİ HALKLA İLİŞKİLER İLİŞKİSİ Corporate tipi amaçlar kısa vadede katıksız business eylem planları ortaya çıkarır. Durumu çok özenle irdeledikten sonra bir public affairs stratejisi tanımlanabilir. Ancak bu aşamada, hem public affairs hem de halkla ve/veya basınla ilişkiler planı da kapsayan bir Corporate Affairs eylem planı oluşturulabilir. 56 (Charles Baker Consulting Group Başkanı Tim TRAVERSE-HEALY O.B.E.’nin konferansı, 1978.) Eğilimler ve problemler KURUMSAL AMAÇLAR VE İŞ “İyi haberler” OLASI SENARYO PLANI Algılamalar “Kötü haberler” KAMU İŞLERİ VE HALKLA İLİŞKİLER STRATEJİLERİ PLAN STRATEJİLER VE TAKTİKLER DEĞERLENDİRME Analizin bu aşamalarından geçmeyen planları kapışan girişimlere ve sözde uzman lobicilere rastlamak çok sıradan bir şeydir. İyi kurgulanmış ve irdelenmiş bir eylem planının tasarlanıp hazırlanmamış olması Corporate Affairs operasyonunun yüzde doksan sonuçsuz kalmasına yol açar. Eylem planlarının değişik oluşturulma yöntemleri vardır. Problemin karmaşıklık derecesine ve duruma göre, ek analiz ölçütleri de katılabilir. Aslında bir eylem planının oluşturulması, eldeki soruna göre, çok az zaman da alabilir (örneğin 10 dakika), ama gereğinde aylarca da sürebilir. Profesyonel lobicinin işinde “sürpriz” denen şeye yer yoktur. Onun dilinde “…bunu hiç beklemiyordum…”, “…gerçekten yapılacak bir şey yoktu…” gibi özürler bulunmamalıdır. Aşağıda gösterilen yöntem birbirini mantıken takip eden başlıca altı kısma bölünür: 1- Ortamın analizi 2- Amaç ya da amaçların tanımlanması 3- Stratejilerin tanımlanması 4- Faaliyetlerin ve eylem planının ayrıntıları 5- Bu planın uygulanma önerisi 6- Önerilmiş eylem planının sonuçlarının analizi 1 - ORTAMIN ANALİZİ “Ova adamı, niye dağa çıkıyorsun? Ovayı daha iyi görebilmek için…” Çin atasözü Analiz nesnel bir planın başarısının anahtarıdır. Bunun için problemin tüm olaylarını ve çevre ve ortam unsurlarını birleştirmelidir. Yukarıdaki şemada sergilenen yapı, belirli bir anda, Corporate ve Business’in, doğrudan şirket yönetimi tarafından planlama döngüsü içerisinde yönetildiğini gösteriyor. Ne var ki amaçlara, ancak siyasal ve sosyal hareketler ışığında analiz edilmiş oldukları takdirde ulaşılabilecektir. Kamuoyu da ayrıca hesaba katılmalıdır, çünkü bir girişimin karşılaşabileceği olumlu tepki ve desteğin düzeyini ancak algılar aracılığıyla önceden tahmin edebilmek mümkündür. Farklı senaryolar ancak bu devir tamamlandıktan sonra tasarlanabilir. Belki haklı olarak şu soru da sorulabilir: algılamaları, sosyopolitik duyguları ve ortama bağlı sorunları dikkate almak niye önemlidir? Bir şirket, “corporate” amaçlarını saptamak için, sorunlarını ve planlarını daha iyi kavrama yolunda gelecekteki programlarına ve planlarına yönelik çeşitli lojistik desteğe ihtiyaç duyacaktır. İlgili kişiler kimlerdir? Onlara “stakeholder” deniyor. Bir şirket bünyesinde bunlar, şirketin sahipleri, hissedarları, ürünlerinin tüketicileri, çalışanlarıdır. Demek ki söz konusu olan, rakipleri, toplumsal kesimleri, devleti ve önemli ölçüde de genel veya ilgili kamuoyunu içeren çok önemli bir çıkar grubudur. Bunlar görüşlerini muhtelif kurumlar aracılığıyla ifade ederler: parlamento, siyasal partiler, bakanlıklar, sendika ve birlikler, siyasal inceleme grupları (thinktank), vb. “Stakeholder” diye anılan bu grubun olurunu almak için şirketin amaçlarını mutlaka anlamak ve anlatmak lazımdır. Algı üç temel nokta üzerine oturur: bunun en önemlisi kişilerin bu konudaki deneyimidir. Algı insanların yorumlarına dayanır (ilgili kesimden kişiler, dostlar, iş arkadaşları…). Gerçekte, bir insana yakın olmakla onu kayırmak arasında kanıtlanmış bir ilişki vardır. Demek oluyor ki, normal koşullarda, sizi en yakından bilenler (normal koşullarda) size en dostça davrananlar olacaklardır. O halde mantıken ilk yapılacak şey, kendini daha iyi tanıtmak olmalıdır; çünkü yakınlık, dolayısıyla da dostluk algıdan kaynaklanacaktır; ve de, tanıyıp yakınlaşmayı kısmen sağlayan da zaten algılardır. Grupların ve toplumun algılamaları ölçülebilir, analiz edilebilir ve sürekli izlenebilir unsurlardır. Algılamalar gerçekten de vardır. Bunlar doğru ya da yanlış olabilirler, ama var oldukları sürece dikkate alınmalıdırlar. Doğru bir algılamanın sürmesi için çaba gösterilmelidir. Algılama yanlış olduğu takdirde, onun değişmesini sağlamak iletişimin görevidir. Pek çok sosyopolitik etken bir şirketin yolunda giden işlerini kuşkusuz ki etkileyebilir, bozabilir. Lobici bütün bunların belirli ölçülerde farkında olmalıdır. Ancak o, girişimin kar durumunu kısa, orta ya da uzun vadede etkileyebilecek her türlü problemden yönetimi haberdar etmekle doğrudan doğruya yükümlüdür. Bu problemler, siyasal ya da sosyal nitelikli olabilirler. Bunun bir kriz niteliğinde bir problem olup olmadığı önemlidir. Örneğin bir Fransız şirketinin, yerleşik bulunduğu ülkenin hükümeti tarafından kamulaştırılması riski gibi siyasal bir sorun söz konusu olabilir. Bir şirkete saldırı yapılması gibi, ticari nitelikte bir kriz de olabilir. Bu durumda ilk iş şudur: gerçekten irdelenmesi gereken durumun kapsamı nedir? O halde ele alınacak sorunu tanımlamak ve betimlemek gerekir. Örneğin bina inşa edecek bir şirket için sorun, ürünü teslim etme sürecini zorlaştıracak bir yasa tasarısından kaynaklanabilir. Dosyayla ilgilenen lobici, temsil ettiği girişimin söz konusu yasaya ilişkin kaygılarını ve bunun olası olumsuz sonuçlarını dile getirmelidir (şantiye faaliyetinin durması, işçilerin işten çıkarılması, gelir kaybı,…). Lobici bu durumdan, söz konusu yasa teklifinin şirket bilançosu üzerindeki net yansımalarını saptamak suretiyle de yarar sağlamış olabilir. Lobici, esas olarak, problemin tümünü sadece kendi bakış açısından değil, görev alanıyla ve/veya teklif edilen yasa ile ilgili çıkarları bulunan diğer özel ve tüzel kişiler açısından da kavramalıdır. 2 - BİR DURUM ANALİZİ NASIL GERÇEKLEŞTİRİLİR? Durum analizini tanımlamak için birçok alanı hesaba katmak gerekir: a-Referans çerçevesi b-İş dünyasının durumu c-Rekabet d-Tüketiciler ve hedef kesimler e-Mali durum f-Kıyaslamalı görev konuları g-Kazanç konuları h-Yönetim bilgisi ve personelin becerisi a - Referans çerçevesi Burada esas olan, referans çerçevesinin ele alınan duruma uyması için nelerin hesaba katılması gerektiğini bilmektir. Standart bir referans çerçevesi yoktur. Dikkate alınan bütünün bir parçasını göstermesi yeterlidir. Örneğin GATT’ın yeni görüşmeleri ele alındığında, referans çerçevesi GATT görüşmelerinin Fransa tarımı ve Avrupa topluluğu Ortak Tarım Politikası üzerindeki etkisi olabilecektir. Referans çerçevelerinin her biri, kendi içinde farklı amaç, strateji ve planları içeren başka bir analiz tipi gerektirecektir. Referans çerçevesi, bir kez belirlendikten sonra, artık yapılacak analizin geri kalan kısmıyla bütünleşmelidir. Referans çerçevesi net değilse, sürecin bütününün ayakta kalmama olasılığı yüksektir. Burada şunu bilmek önemlidir: girişimin bu iş için ne kadar parası vardır; benzer bir problem için daha önce tahsis edilmiş miktar nedir; yasanın oylanmasından önce ne kadar zamanınız vardır; vb? Bu sorulara yanıt bulabiliyorsanız parametreler çok daha gerçekçi olurlar. Referans çerçevesi ne kadar geniş ve parasal olanaklar ne kadar dar olursa, durumu başarıyla analize etmek ve somut çözümler önermek de o kadar zorlaşır. b - İş dünyasının durumu Bir girişimin çıkarlarını temsil eden lobici, eldeki işin mali sonuçlarını, söz konusu girişimin istihdam ettiği iş gücünün gerektirdiği kalifikasyonu ve o iş gücünün bulunabilirliğini dikkate almalıdır. Böyle bir analiz demografik yapıdaki değişimlerin ve borsadaki eğilimlerin incelenmesi konularını içerebilir. Lobici, elindeki işe etki edebilecek tüm dışsal unsurları hesaba katmalıdır. c - Rekabet Lobicinin temsil ettiği çıkarlarla aynı eksenin yörüngesinde dönmekte olan kilit aktörler tanınmalı, onların ekonomik ağırlığı ve gücü bilinmelidir. d - Tüketiciler ve hedef kesimler Tüketiciler ve hedef kesimler kimlerdir? Sunulan ürün ve hizmetleri kim kullanmakta, talep etmekte ve gereksinmektedir? Tüketiciler ve hedef kesim, örgütlenme kapsamının içinde mi yoksa dışında mıdır? Ne kadar çok bilgi sahibi olunursa duruma çözüm üretme şansı o kadar yüksektir. Bir politika değişimi ya da yeni bir ürünün lansmanı ancak hedef kesimlerin ve tüketicilerin taleplerine karşılık getiriyorsa etkili olabilir. e - Mali durum Dosya bağlamında hesaba katılacak mali olanaklar ve bütçe realitesi nelerdir? Yeni bir ürün geliştirmek istendiğinde kendi kendine şu sorular sorulmalıdır: ürünün maliyeti ne olacaktır? Eğer üretim sürecinde hammadde fiyatları artıverirse ne yapılacaktır? İş gücünün maliyeti ne olacaktır? Olağandışı maliyetler öngörülmeli midir? Yatırımlar kendilerini ne kadar sürede amorti edeceklerdir? Üretim masrafları yükselirse ne olacaktır? f - Kıyaslamalı görev konuları Bu noktada şu sorular belirir: başka hangi görev alanları dikkate alınmalıdır? Araştırma ve geliştirme? Satışlar? Mevcut bağlantılar nelerdir? Maliyetler? Personel? g – Kazanç konuları Kazanç konusu sistematik olarak her kilit alanda yeniden ortaya getirilir. Bu da bir rastlantı değildir; çünkü eylem planının uygulamaya konabilmesi için somut miktarların da ortaya konmuş olması gerekir. Maliyet ve karlılık çok önemli konulardır. Referans çerçevesi: iş dünyasının durumu, rekabet, tüketiciler, mali durum ve kıyaslamalı görev konuları. Başka bir deyişle, sorulan soru şudur: ürünün maliyeti, üretimi ekonomik ve kar getirici kılabilecek düzeyde midir? h - Yönetim bilgisi ve personelin becerisi. Bu noktada, ele alınacak süreçte işlev görmeleri gerekli kişilerin gerçekten hazır bulunup bulunmadığı sorusu sorulacaktır. Sorun, karar ve çözüm görev kıyaslama yoluyla ele alınacaksa diğer yönetim birimlerinin gerekli personeli olacak mıdır? Sorunun veya durumun, sürece katılan kişilerle bağlantısı nasıl oluşturulacaktır? Bir özel eğitim programı gerekli olacak mıdır? Öyle ise bunu kim üstlenecektir? Tüm unsurlar bir araya getirilip örgütlendikten sonra bütün referans çerçevesi yeniden ele alınmalıdır. Bu durum analizinin amacı, sorunu olabildiğince açık biçimde tanımlamak ve önceden belirlenmiş olan spesifik hedefe yönelecek kilit unsurları ortaya çıkarmaktır. Gerçek bir durum analizi aslında daha ileri giderek verileri bilgiye dönüştürür. 3 – KIYASLAMALI / ÇAPRAZ ANALİZ Ele alınan problem ister makropolitik ister mikropolitik olsun, analizin bir temel noktası vardır: kıyaslamalı ya da çapraz analiz. Bu, irdelenecek sorunun çevresinde dönen güçlü tarafları, zaafları, fırsatları ve tehditleri ortaya çıkaracaktır. Her girişim kuvvetli ve zayıf yönlere sahiptir. Fırsatlar, hedeflere varma hatta onları aşma şansı veren dış koşullar, olaylar veya durumlardır. Fırsatların tersi olan tehditler ise, sorun yaratma, girişime zarar verme ve/veya hedeflerine ulaşma kapasitesini sınırlama potansiyeli taşıyan dış güçler, etkenler veya durumlardır. İyi bir kıyaslamalı analiz, karar vericilere karar sürecinde yardımcı olacak iyi düzenlenmiş bir bilgi dizisi sağlayabilir. Doğru biçimde derlenip sunulmuş bilgiler ışığında alınan kararlar, lobicinin müşterisi olan şirkete hem ilerideki fırsatları değerlendirme hem de aynı zamanda tehditler ve problemlerle mücadele etme, önceden belirlenmiş faktörlere dayalı doğru ve uygun stratejileri kullanarak hareket edebilme olanağı sağlar. Kıyaslamalı analiz aşaması, verilerin ikinci bir defa gözden geçirilmesinden ibaret olmayıp verileri yeni bir organizasyon çerçevesinde listeleme, özetleme ve irdelemeye dayalı bir yöntemdir. Bu analiz, rekabeti inceleme ihtiyacı doğduğunda çok yararlı olur. Eğer konu belirli bir rekabet ise, kıyaslamalı analize başvurulabilir. Sonra bu, çözülmesi gereken spesifik problem için yapılmış analizle karşılaştırılır. Bu aşamadan sonra, tüm veriler hesaba katılana kadar tüm kilit soruları tekrar sormak yararlı olur. Bu arada, izlenen mantığın açık ve tutarlı olduğu tekrar doğrulanmalıdır. Eğer durum böyle değilse, demek ki tüm veriler bir araya getirilmemiştir ya da yeterli somut ve rakamsal veri yoktur. 4 - ÖZET Bu özet üç kısma ayrılabilir: (1) “business” açısından sonuçlar; (2) kilit noktalar; (3) kesin rekabet avantajları. (1) Business açısından bakılacak sonuçlar, genellikle tehdit ve zaaflardan kaynaklanır. Bu faktörler o kadar önemlidir ki, strateji ve planların hazırlanma süreciyle bütünleştirilmelidir. Bu sonuçlar, ayrıca amaç ya da amaçları etkileyecektir. Örneğin bir pazar çok parçalanmış ve rekabete çok açık ise, bu pazarda daha önemli paylar edinme çabası daha fazla zaman alabilecektir. O halde business açısından sonuçlar, hedefe ulaşılması yolunda hesaba katılması gereken sınırlamalardır. (2) Kilit noktalar güçlü taraflardan ve fırsatlardan kaynaklanır. Bunlar oluşturulabilecek, geliştirilebilecek ya da kapsamı genişletilebilecek ve bir iş oluşturmak için ortaya çıkan fırsatları değerlendirebilecek faktörlerdir. Bu kilit noktaları tanıyor olmak, benimsenecek stratejiyi belirlemek için belli ölçüleri koyma olanağı sağlar. (3) Rekabet avantajlarını saptamak kolay değildir. Bunu yapmak için tüm durum analizini gözden geçirmek ve şirket açısından gerçekten açıklayıcı olabilecek şu noktaları bulup ortaya çıkarmak lazımdır: benzeri kolaylıkla ve hızla edinilemez bir avantaj. Bu unsur, girişimlere genellikle kar paylarını gösterir. Eğer analiz çerçevesinde böyle bir türden avantaj bulmak mümkün olmamışsa, o vakit şu soruyu sormak gerekir: “Bu girişim bunu niye yapıyor?” 5 - AMAÇ YA DA AMAÇLARIN TANIMLANMASI Durum analizi bitirildiğinde hedef artık kesin olmalıdır. Yoksa geriye dönmek ve durum analizi üzerinde, özellikle de hedeflere erişmedeki kilit noktaların somut rakamsal verilerle donatılması aşamasında biraz daha vakit harcamak gereklidir. Bu hedefler, durum analizini stratejiye bağlayan bir köprü gibi de mütalaa edilebilir. İyi tanımlanmış bir hedef (1) spesifik; (2) anlaşılabilir; (3) ölçülebilir; (4) gerçekleştirilebilir; (5) zaman içinde sınırlı olmalı ve (6) karlılık ve/veya sonuç konularına yanıt getirmelidir. Ayrıca, (7) durum analizi ile bağlantılı olmalıdır. 6 - STRATEJİLERİN BELİRLENMESİ Strateji nedir? Le Littré’ye Ç.N.*9 göre bu, bir kampanya planı hazırlama, bir orduyu belirleyici anlarda yönetme ve savaşta galibiyeti güvenceye almak için en büyük güçleri hangi noktaya yığmak gerektiğini bilme sanatıdır. Strateji, karşı karşıya gelen orduların birbirlerini gördükten sonra o anda benimsedikleri operasyon demek olan taktikten çok farklıdır. Kapalı iş dünyasında strateji, problemleri çözmek için -olabilecek en yaratıcı araçları kullanarak- ortaya konan yaklaşım olarak tanımlanır. Bir strateji farklı yaklaşımlara konu olabilir. а) Geniş diye nitelenen yaklaşımlar Sorunu bir bütün olarak kavramak ve başka bir strateji konusu olacak ayrıntıya girmemek. b) Yenilikçi yaklaşımlar Durumlara, genellikle yapılagelenden farklı, orijinal yaklaşımlarla yanıt getirmek. Belirlenmiş hedefler çerçevesinde kalınmak kaydıyla, rutinin dışına çıkmak yadsınamaz bir artı getirebilir. Bu gibi durumlarda beyin fırtınası yöntemi çok yararlıdır; çünkü böylece, seçenekler arasında benimsenen strateji, hem yönetilecek duruma en iyi uyan hem de en çok yaratıcılık içeren strateji olacaktır. c) Seçenekler Durumda sıkça değişiklik ortaya çıkabildiğinden, ilk anda uygun görünmeyen stratejiler de yine el altında tutulmalıdır. O andaki duruma niye uymadıklarını da anlamak lazımdır. 7 – EYLEM PLANLARININ GELİŞTİRİLMESİ Hedefler belirlenip strateji de oluşturulduktan sonra eylem planlarının tanımlanma aşaması gelir. Eylem planları dört temel nokta içerirler: a - İşlevsellik ve kıyaslamalı görev konuları Stratejiyi daha verimli kılmak için işin içine hangi grupları sokmak lazımdır? b - Kim, ne, nasıl ve kaça? Sorumlular atanmalı; fiyat ve giderler hem bütçe hem de gerekli kaynaklar itibariyle ortaya konulmalı; süre tahmin edilmelidir. c - Olumlu noktalar, olumsuz noktalar ve acil durum planları Her şeyin planlandığı gibi işleyip işlemediğini denetlemek için en elverişli zaman ve olaylar nelerdir? İşlemiyorsa geri çekilme planları yapılmalı ve maliyeti tahmin edilmelidir. d - Bütçeler ve maliyetler Bütçe demek plan demek değildir, ama bütçe planın sonucudur. Kesin bütçeler, planların uygulanan stratejiyle bağlantı kurmasına yardımcı olabilir. 8 - UYGULAMA “Rüzgara bakan tohum ekmez; Bulutlara bakan ekin biçmez” Tevrat’tan Bu aşama, planların, tasarlanmış stratejiye harfiyen uyarak uygulamaya konmasından ibarettir. Yeni ürünlerin test edilmesine, bir pazarlama stratejisi kurgulanmasına, yeni koşullar oluşturulmasına yarayabilir. Uygulama, planların dış koşullardaki değişimlere ayarlanmasını tayin etmesi bakımından temel bir aşamadır. 9 - GÖZETİM Tüm stratejinin son evresi olan gözetim, ancak planlar uygulamaya konduktan sonra devreye girebilir. Planın kendisi de, ayrıca, pek çok durumda gözetim unsurları içermelidir (kilit tarihler, fiyatlar ve bütçeler, sorumluluklar). Gözetim mekanizması oluşturulduktan sonra gerekli kanıtları sağlayacak kaynakların neler olacağına karar verilmelidir. Uygun göstergeler bulunmalı, bunları gözlemleyecek sorumlular saptanmalı ve en sonunda da hangi kaynağın güvenilir hangisinin güvenilmez olduğu belirlenmelidir (pazar payları, medya, istatistikler, sondajlar, vb.). Demek oluyor ki gözetim, uygulamanın gerçekten hedefe yönelik olup olmadığını net olarak göstermesi bakımından çok önemlidir. İncelenen tüm süreç mucizevi bir reçete gibi görülmemelidir. Bu süreç, dosyayla görevli lobici tarafından ancak bütünlüğü içinde özümsenmiş bulunduğu takdirde bir anlam ifade eder. Bu düşünme ve analiz yöntemi zorunlu olarak bir koşullu reflekse dönüşmelidir. Bu, lobici statüsünün inanılırlığının ve eyleminin saydamlığının önkoşuludur. Asla unutmamalıyız ki, lobicilik demokrasinin barometresidir. 4. Bölüm ÖRNEKLER, LOBİ ÖYKÜLERİ BAHİS 1 LOBİCİLİK VE ÇEVRE Çevrenin yönetimi, kamu müdahalesinden ayrı düşünülemez. Böyle bir eylemin toplumsal açıdan etkili olabilmesi için devletin ve ilgili özel sektör girişimlerinin karşılıklı zorunluluk ve amaçlarının bilincinde olmaları lazımdır. Çevrenin yönetimi, girişimin donanmış olduğu iletişim fonksiyonunu zenginleştirmeye ve lobicilik eylemlerinin değer kazanmasına katkıda bulunur. Çevre, lobicilik uygulamasının mükemmel bir örneğidir.57 Topluma ait olmaları nedeniyle kişisel mülkiyet hakkına konu olmayan hava ve su örneğini alalım. Bedava ve herkesin erişebileceği bu iki şey yaşamımız için zorunlu unsurlardır. Şu anda bunlar hesapsızca kullanılıp harcanıyor; o kadar ki, artık varlıkları tehlikeye girmiştir. Bir yandan özel girişimin meşru çıkarlarını ve toplumun huzurunu kollarken diğer yandan da doğal dengelerin korunmasına gerekli yönlendiriciliği yapmak, ortak varlıklarımızın kefili olan devlete düşmektedir. Doğal çevrenin yönetimiyle doğrudan ilgili özel girişimlerin yöneticilerinin de, çevre sorunlarıyla sürekli karşı karşıya bulunmaları dolayısıyla bu konuda sorumlulukları vardır. Öte yandan, devlet ekolojik alanda her an hazır ve nazır olmakla birlikte, özel girişimin temel işlevi olan ekonomik gerçeklik ekolojik baskıları kolay kaldırmaz. İktisatçılar iki tür üretim maliyeti arasında ayrım yaparlar. Özel maliyetler (yatırım harcamaları, iç gücü ücretleri ve üretici tarafından üstlenilen işletme giderleri) ve kamusal maliyet (işletmenin çalışmalarına bağlı olarak çevrenin uğradığı bozulmanın bedeli). Özel girişimin, kendi maliyetlerine yansımadığı sürece, kamusal maliyeti azaltma veya yok etmede hiçbir çıkarı yoktur. Rekabet ortamı ve bu kaynakların bedava olması, tam tersine, onu mümkün olan en çok sayıda özel maliyet unsurunu kamu maliyetine dönüştürmeye yöneltir. Bu durumda toplum, gittikçe aşırılaşan maliyetleri yüklenmek ya da müdahale etmek durumundadır. Müdahale iki şekilde yapılabilir: -uyulmaması halinde ağır yaptırımlara bağlanan normlar koymak; -vergi koymak, yani kullanılmalarının veya bozulmaya uğratılmalarının üreticinin özel maliyetine yansıması için az çok gelişigüzel bir fiyat saptamak. Bu türden müdahalelerin, etkili olabilmeleri için, girişime çok fazla yük bindirmekten kaçınacak biçimde kurgulanmaları gerekir. Aksi takdirde girişim, toplumun bütününe zarar verecek davranışlara yönelecektir. Lobicinin rolü, bazen yönetilmesi zor durumları netliğe kavuşturmak için kamu temsilcileriyle sürekli bir diyalog tesis etmektir. Böyle bir prosedür, girişimin, kamu kurumlarını harekete geçirme ihtimali taşıyan durumları önceden sezerek ona göre davranmasını gerektirir. Somut olarak girişim, teknolojik teyakkuz durumuna benzer bir sosyopolitik teyakkuz yoluyla çevresini gözetim altında tutacaktır. Bu, şirket için, kendi üretim faaliyetine bağlı her ekolojik zararı, her toplum baskısını, kendisini etkileyebilecek her resmi girişimi önceden anlayıp koruyucu önlemleri almak demektir. Bretagne bölgesinin gıda sektörü sanayicileri selametlerinin Avrupa’dan geçtiğini anlayarak “Breiz Europe” adlı bir dernek çatısı altında toplandılar ve onları her gelişmeden haberdar etmesi için eski bir Avrupa Komisyonu görevlisini tuttular. AET’de onlarla ilgili ne olup bitiyorsa şimdi hepsinden haberleri oluyor. Girişim, başvurması uygun olacak hedef kurumlar arasında seçim yapmak zorundadır. Çoğu zaman müdahale etmekte çok gecikilmiştir. İletişim ve lobicilik çabaları, kamu kurumları karara giden sürecin henüz başlangıcındayken gösterilmelidir. Bu takdirde daha etkili olma 57 (Bakınız Jean-Paul MARECHAL, Le prix du risque: l’économie au service de l’environnement, Presses du CNRS, Paris, 1991.) şansına sahiptirler. Arzu edilen, bir şirketin, Avrupa Komisyonu nezdinde çalışan teknik komitelerde temsil edilmesidir. Erken bir müdahale, hiç şüphe yok ki, pek çok avantaj getirir. Bir kere, kamu kurumunun işini kolaylaştırır. Güvenilir bir bilgi sağlar; pratik gerçekliği yansıtır. İletişime dayalı bir lobicilik stratejisi, şirketin müdahalesini ve adımlarını daha inanılır ve daha etkili kılar. Yine de bazen direkt iletişim, istenen amaçlara ulaşılmasına yetmez. O durumda dolaylı lobiciliğe başvurmak lazımdır. Lobicilik teknikleri, ya kamuoyunun katılımını kazanmak için şirketin savunduğu pozisyonun haklılığını öne çıkarmaktan, ya da o konuda her türlü tartışmayı önlemek için pozisyonun kalibresini düşük göstermekten ibarettir. Böyle bir strateji, kamuoyunun desteği elde edildiği takdirde başarısızlığa uğramanın mümkün olmadığı gerçeğine dayanır. Dolaylı lobicilik, ittifak şebekeleri, hatta şirkete elverişli koalisyonlar oluşturulmasına öncelikli bir yer verir. Böylece şirket, aleyhine çıkabilecek olumsuz kararı gözden geçirtecek ölçüde önemli bir siyasal güce sahip üçüncü tarafların baskısını kullanacak; bu suretle kamu erkinin kararını etkileme yoluna gidecektir. İyi bir iletişimi temel alan çevre lobiciliği siyasal erki gerçekten etkileyebilir. Bunun için, sonradan değiştirilmesi zor olacağından gayet iyi hazırlanmış bir öneri kamu kararı kesinleşmeden önce sunulmalıdır. Aynı şey, lobi planının özünü ve temel anlayışını farklılaştırmayan çok sayıda ufak değişiklik önerisi aracılığıyla da yapılabilir. BAHİS 2 ABD’DE YAHUDİ VE ARAP LOBİLERİ Yahudi ve Arap lobilerinden bahsedilmesi, daima aslında temeli bulunmayan bir olumsuz çağrışıma yol açar. ABD’de lobi denince, bu terimi neredeyse mafya ile özdeşleştirme eğilimi vardır. Oysa ne mutlu ki, gerçekler tamamen farklıdır. Kırk yıldan fazladır Yahudiler ve Araplar birbirleriyle çatışma halindeler. Sonuçları salt Ortadoğu ile sınırlı kalmayan beş savaş yaptılar. Vaşington her iki lobinin de öncelikli hedefi konumundadır. İki taraf da başkentte, dosyalarını hükümet makamları nezdinde savunacak en iyi lobiciler aracılığıyla temsil ediliyorlar. Bu lobiciler silah ve petrol fiyatları üzerinde tartışabilecek, son model savaş uçaklarının performansını ve uluslararası ekonominin gerçeklerini bilecek gerçek beyinlerdir. Yahudi lobisini, Vaşington’un en güçlü örgütlerinden olan AIPAC58 yönetir. AIPAC son yıllarda İsrail ile Birleşik Devletler arasındaki ilişkileri iyileştirmek gibi ağır bir görevi üstlenmiş ve bunu da başarmıştır. Arap lobisinin niyetleri farklıdır. Bunlar, Birleşik Devletler ile Batı ülkelerine en yakın Arap ülkeleri arasındaki diyalogu geliştirmekle yetinirler. Bu arada Birleşik Devletler ile İsrail arasındaki anlaşma ortamını bozmaya çalışırlar. Ancak bu çabalar, bugüne kadar hep başarısız kalmıştır. Her iki lobinin de iki ayrıcalıklı hedefi vardır: Amerikan karar vericileri ve bizzat Amerikan vatandaşları. 1 - YAHUDİ LOBİSİ Bu organizasyon tüm gücünü mensuplarının davaya bağlılıklarından ve etkinliklerinden alır. 1954’te kurulmuş olan AIPAC, devamlı gelişerek 1,3 milyon dolarlık bir bütçe ve 30 kişilik bir kadrodan 1985’te 5,7 milyon dolarlık bir bütçe ile 75 kişilik bir kadroya ulaşmıştır. Bu para genellikle Amerikalı bağışçılardan gelir. AIPAC’ın, ayrıca, tüm ülkeye dağılmış çok sayıda şubesi ve önemli bir üniversite şebekesi bulunur. Örgüt, çift aidiyete sahip gibi görünmemek için İbrani Devleti ile arasına belirli bir mesafe koyar; ancak onunla sürekli temas halindedir. Açıkladığı tek amaç, İsrail’in Birleşik Devletler’deki imajını iyileştirmektir. Birleşik Devletler’de yerleşik varlıklı Yahudi örgütlerinin hepsinin AIPAC’ın yürütme kurulunda bir sandalyeleri vardır. Bu, AIPAC’a daha da ciddi bir güç vererek, ulusal bir kampanyaya girişmesi halinde 50000 mensubu aşan bir eylemci grubuna dayanmasını sağlar. AIPAC Kongre’ye resmen bir aday göndermemekle birlikte, seçim kampanyalarında yaptığı yardımlar aracılığıyla Kongre üyelerine İsrail’i desteklemekte çıkarları bulunduğunu belli eder. Nitekim AIPAC tarafından uyarılmış 76 senatör, Ford’un görevlendirilmesi sırasında, İsrail Devleti’ne 1975’te yardım verilmesi için acele bir niyet mektubu imzalamışlardır. Daha yenilerde 96 senatör, Ortadoğu’da barış yolunda kesin bir adım atılmadan Ürdün’e silah satışını engellemişlerdir. Birleşik Devletler’in İsrail’e yaptığı yardımın 1986’da 3 milyar dolara yakın olduğu düşünülürse Yahudi örgütünün bu amaca ulaşmada sergilediği dinamizm daha iyi anlaşılacaktır. AIPAC’ın üyesi olan Yahudi örgütlerinin çoğu aynı zamanda çok güçlü ve saygın “Başkanlar Konferansı”nın da katılımcısıdır. Başkanlar Konferansı, tam Süveyş krizi öncesinde, 1955’te kurulmuş olup merkezi New York’tadır. Bu eşgüdüm biriminin esas rolü daha çok 58 (American Israel Public Affairs Committee) diyasporanın zorlu sorunlarıyla ilgilenmektir. Artık bugün biliniyor ki, bu organ Sovyetler Birliği Yahudileri konusunda vaktiyle çok aktif olmuştur. Başkanlar Konferansı, Yahudi dernekleri arasında çıkabilecek anlaşmazlıklar hususunda bilge bir aracı gibi işlev görür. Bu, 1980’li yıllarda Lübnan savaşı süresince ve de özellikle 1982’de Sabra ve Şatila kamplarında mültecilerin katledilmesi olayında görüldü. Başkanlar Konferansı, bunun yanısıra, İsrail Devleti ile Amerikan kamu kurumları arasında ayrıcalıklı bir aracı olarak da görev yapar. Üye örgütlerin çoğunun Vaşington’da temsilcileri bulunur.59 Yahudi lobisi çok sayıda PAC’nin kurulmasına da neden olmuştur. Örneğin 1984’te, bunlardan 70 tanesi İsrail taraflısı adaylara 3,6 milyon dolar dağıtmış; ya adayı seçtirmek ya da Arap taraflısı ve İsrail’e muhalif adayın yolunu kesmek suretiyle başarı sağlamıştır. 2 - ARAP LOBİSİ Bu lobinin ortaya çıkışı, enerji krizi ve Ortadoğu’da Sovyetler Birliği etkisinin belirginleşmesi karşısında Amerikalıların duyduğu endişe ile ilintilidir. Ayrıca bu lobi, birçok Arap önderinin karizmasından destek almıştır. Bunların en aktifi, hiç kuşku yok ki, Mısır Cumhurbaşkanı Enver Sedat’tır. Arap lobisi, Amerika’daki varlığı tartışma götürmemekle birlikte, Yahudi lobisi ölçüsünce yapılanmış değildir. Arap ülkeleriyle Birleşik Devletler arasında aracılık işlevi gören resmi örgüt, 1972’de kurulmuş olan Amerikalı Araplar Ulusal Birliği’dir.60 Bu örgüt iki tür önceliğe sahiptir: bir Filistin Devleti’nin kurulması ve Arap ülkeleriyle Birleşik Devletler arasındaki ekonomik ve askeri bağların güçlendirilmesi. Örgüt, bu amaçla, kamuoyunu ve Amerikalı karar vericileri kendi özlemleri doğrultusunda konum almaları için ikna etmeye çabalar. Ancak pek başarılı olamamıştır. 30 kişilik bir kadroya sahip olan bu örgütün yaklaşık 13000 üyesi bulunur. Bu sayı NAAA’yı bağımsız kılmak için yeterli değildir. Gelirlerin çoğu örneğin “Middle East Business Survey” gibi dergilere verilen reklamlardan kaynaklanır. Adı geçen dergide bir sayfalık reklamın tutarı 5000 dolar olup başlıca müşteriler Arap hükümetleri, Filistin Kurtuluş Örgütü ve Amerika’da bulunan Arap şirketleridir. Bu türden para yardımları yüzünden, karşıtları NAAA’yı yabancıların dolaysız biçimde el koymuş olduğu bir örgüt gibi görürler. Diğer bir eşgüdüm sorunu da, belli başlı Arap hükümetleri arasında göze çarpan birlik yoksunluğu ve anlaşmazlıktır. Nitekim Lübnan savaşı, Lübnan’dan yana olanlarla (Amerikalı Arapların %80’i) Filistin ve Suriye yanlılarını karşı karşıya getirmiştir. NAAA tarafından düzenlenen eylemlerin çoğunluğu başarısızlıkla sonuçlanmıştır. Tek başarı, James Zogby’nin demokrat aday Jesse Jackson tarafından kampanyasının başkan yardımcısı olarak atanması olmuştur. Zogby, “ayrımcılığa karşı Amerikan-Arap komitesi”nin başında bulunuyordu. Bir başka örgüt, Arap Amerikan Enstitüsü, Arap Amerikalıları kilit görevlere seçtirmeye uğraşır. Yöneticileri, James Zogby ve Reagan’ın kampanyasını yürütmüş olan George Salem’dir. Yine bu örgütün de çabaları sıkça başarısız kalır. Yine de, Arap lobisinin elinde hiçbir koz bulunmadığı sanılmamalıdır. Petrol hiç de azımsanmayacak bir açılımın anahtarıdır. Nitekim Amerikan şirketleri, yalnızca Suudi Arabistan’a 5,6 milyar dolarlık mal satmaktadır. Bu ülke Birleşik Devletler’in başlıca petrol tedarikçisidir. Lobi, bu kaldıraç sayesinde ilginç başarılar elde edebilmiştir. Nitekim Suudi Arabistan karar vericileri ve Amerikan girişimlerinden oluşan Riyad Amerikan İşadamları Grubu bu Arap ülkesine AWACS uçaklarının satılması hususunda aracılık etmiştir. 59 (Amerikan Yahudi Komitesi (American Jewish Committee), Amerikan Yahudi Longresi (American Jewish Congress), B’nai B’rith ve Amerikalı İbrani Hahamlar Birliği (Union of American Hebrew Congregations).) 60 (NAAA: National Association of Arab Americans.) BAHİS 3 GÜNEY AFRİKA’YA YAPTIRIM KONUSU Ronald Reagan, başkanlık dönemi boyunca, dünyanın “apartheid” (ırk ayrımcılığı politikası) ile boğuşan bir bölgesinde Amerika’nın varlığını daha iyi yerleştirme fırsatlarını heba etmiştir. Reagan, Güney Afrika’nın önemini ancak 1984’te, o da Pretoria’daki ırkçı rejime karşı yaptırım talep eden lobilerin baskıları sonucunda kavramıştır. Amerika Başkanı’nın bu ani ilgisi, Vaşington’daki Güney Afrika Büyükelçiliği önünde 20 Kongre temsilcisinin de katılımıyla büyük bir gösterinin yapıldığı Thanksgiving gününe (Şükran Günü) denk gelmiştir. 1985’ten itibaren ırkçılık karşıtı gruplar daha sık gösteri düzenlediler. Bu arada medya her gün bu Afrika ülkesiyle ilgili haberler veriyordu. Bu baskı karşısında Reagan Güney Afrika’ya ilişkin tutumunu sertleştirmek zorunda kaldı. Aynı yılın Haziran ayında Temsilciler Meclisi ilk yaptırımları öngören bir yasa oyladı. Yasa Temmuz’da Senato’dan da geçti. Eylül’de ise, başkan daha sert yaptırımlar getirdi. Daha sonra Pretoria rejimi Botswana, Zambiya ve Zimbabwe’deki gerilla kamplarına karşı askeri harekata giriştiğinde, Temsilciler Meclisi ve Senato daha da katı yaptırım öngören yasalar geçirdiler. Bunlar arasında, Amerikan şirketlerine Güney Afrika sınırları dahilinde yatırım yapma yasağı da vardı. İlk aşamada Reagan, önemli bir lobinin de desteğiyle, bu yasağa kesinlikle karşı çıktı ve uygulamayı engellemeyi başardı. Ancak tüm bu çabalara karşın Meclis komisyonu, öneriyi bir oy farkla kabul ettirdi: metin, Güney Afrika topraklarında bulunan tüm Amerikan özel girişimlerinin bu toprakları, yasa metninin kabul tarihinden itibaren altı ay içinde terk etmelerini hükme bağlıyordu. Bu tarihte söz konusu girişimler 2 milyar dolarlık yatırım yapıyorlardı. Buna ayrıca 6,4 milyar dolarlık doğrudan yatırımı da eklemek gerekir. Bu kadar sert müeyyidelerin karşısında olan Cumhuriyetçiler Başkan’ın vetosuna sığındılar. Reagan, 22 Temmuz’da Pretoria’nın ırkçı rejimini şiddetle kınayan bir konuşma yaparak “apartheid”ın belirli bir süre içinde sona erdirilmesini, Nelson Mandela’nın salıverilmesini, siyahların siyasal hareketlerinin legalleştirilmesini talep etti. Ancak konuşmanın “ekonomi” bölümünde Güney Afrika’nın ekonomik ve stratejik önemini anımsatmakla yetindi. Yaptırımların tersine bir yön işaret eden bu konuşma, bir kısım Cumhuriyetçileri kızdırdığı gibi Demokratların küplere binmelerine neden oldu, Nobel Barış Ödülü’nü yeni almış bulunan Güney Afrikalı Desmond Tutu’yu da rahatsız etti. Senato’nun uluslararası ilişkiler komisyonu bunun üzerine daha esnek bir metin benimseyerek, Güney Afrika Hükümeti’ni, “apartheid” politikasına bir yıl içinde son vermediği takdirde ağır yaptırımlara başvurmakla tehdit etti. Komisyon böylece, başkanın vetosunun karşısındaki tek kalkan olan Senato’nun çoğunluğunu tatmin etmiş olacağını düşünüyordu. Ancak Güney Afrika Başkanı Botha, 29 Temmuz’da, kendisine Mandela’yı hapisten çıkarmasını ve ANC Ç.N.*10 ile müzakereye girişmesini ihtar eden Avrupa Topluluğu’nun önerilerini reddetti. Bu uzlaşmaz tutum, Amerika’daki yaptırıma başvurma sürecine ivme kazandırdı. Senato, Reagan’ın çekingen politikasını desteklemedi ve yasa tasarısını 84’e karşı 14 oyla kabul etti. Reagan böylelikle bir oldubitti karşısında kaldı. Yaptırımların kaldırılması için şu beş noktaya riayet edileceği yolunda güvence vermek durumundaydı: Mandela’nın ve tüm siyasal mahkumların salıverilmeleri; Botha tarafından ilan edilmiş “olağanüstü hal”in kaldırılması; tüm siyasal partilerin ve siyahların da siyasal yaşama katılımlarının legalleştirilmesi; siyahların ikamet yerlerini sınırlayan yasanın iptali; siyahi liderlerle müzakerelere başlanması. Son metni kabul ettirmek üzere senatörler tarafından görevlendirilmiş lobiciler, yaz sonunda, son engelin aşılması gereken 3 Ekim günü henüz gelmeden son bir kez eyleme geçtiler. Yasa bu şekliyle yürürlüğe geçirilmediği takdirde her şeyi olduğu gibi yüzüstü bırakma tehdidine yönelen siyah lobisinin (Black Caucus) direncini kırmak için Jesse Helms (Güney Karolina’dan cumhuriyetçi) ve Clairborne Pell (Rhode Island’dan demokrat)’in yeteneklerine başvurdular. Metin, 12 Eylül’de, çoğunluk tarafından (308’e 88) kabul edildi ve aslında imzalamaktan başka bir seçeneği kalmamış bulunan Reagan’ın onayına sunulmak üzere Beyaz Saray’a gönderildi. Lobiciler, her şeye karşın yine de başka bir düzlemde çarpıştılar: Güney Afrika’ya bankalarca verilmesi karara bağlanmış son kredi anlaşmalarının ve bu ülkeye yapılmış en son yatırımların durumları. Ayrıca Senato yasa taslağı Temsilciler Meclisi tarafından eleştirilen birtakım önlemler içermekteydi. İşte lobiciler, bu istisnai önlemlerin kapsamının sınırlandırılması yolunda da etkili çalışmalar yaptılar. 26 Eylül’de yine ani bir değişiklik ortaya çıktı. Reagan, Senato’nu bu tip bir vetoyu kabul etmesi halinde, kendi yaptırımlarını uygulattırmayı taahhüt ediyordu. Başkan’ın bu bükülmez tavrı Senato’nun hoşuna gitmedi. 2 Ekim 1986 günü, Başkan’ın önerisi Senato tarafından 78’e karşı 21 oyla reddedildi. Bu alanda başkanlık lobisi ciddi bir yenilgiye uğramıştır. Üstelik Reagan’ın tutumu kamuoyunun yaklaşımından hep farklı olmuştur. Bu olgu, Reagan’ı dış politikasını kendi bildiği gibi düzenlemekten, kuşkusuz ki, alıkoyamazdı. Ancak bu davada olup bitenler göstermiştir ki, Amerikan çoğunluğunun güçlü lobiciler tarafından düzenlenip dile getirilen özlem ve kanaatleri başkanı da önemli ölçüde bağlamaktadır. Bu yaptırım davası bağlamında Güney Afrika’nın çıkarlarını temsil eden lobicilerin giriştikleri eylemleri de hafife almamak gerekir. Birkaç defa başkan Botha, senatör ve temsilcileri uyarmış; onları, yaptırımlara Amerikan mallarına uygulayacağı bir dizi ambargo ile karşılık vermekle tehdit etmişti. Buna karşılık Botha, aynı muhataplara, veto geçerlilik kazandığı takdirde Amerikan çiftçilerinden daha yüksek miktarlarda tohum alabileceğini duyurmuştu. Vetonun başarısız kalmasından sonra, başkanlık lobisi, cumhuriyetçi senatör Dole’un ağzından şunları bildirdi: “Sonuçta bu eylem (Botha’nın lobi faaliyeti) nihai kararda pek etkili olmadı (…ve…), bu da önemli bir sorun değil”. BAHİS 4 BİR AMERİKAN YÖNTEMİNİN AVRUPA TARAFINDAN UYGULANMASI: AVRUPALI MISIR ÜRETİCİLERİNİN BİRLEŞİK DEVLETLER’E KARŞI LOBİ FAALİYETİ CPEM, Avrupa mısırının %95’ini üreten üreticileri bünyesinde toplayan, Fransa’da yerleşik bir birliktir. Bu birlik, Avrupa Komisyonu nezdinde, Amerika Birleşik Devletleri’ne karşı GATT çerçevesinde bir şikayette bulundu. Buna göre Amerika, Avrupa’ya gümrüksüz ihraç ettiği Corn Gluten Feed adlı bir yan ürünü sübvansiyonla geniş ölçüde destekliyordu. Mısırı nişasta ve etanola dönüştüren sanayinin bir yan ürünü olup hayvan yemi olarak kullanılan bu mısır türevi, Avrupa mısırıyla haksız rekabet içindeydi. Bu anlaşmazlık esasen yeni bir şey değildi. Zira Birleşik Devletler ile Avrupa arasındaki ticari ilişkilerde 1980’den bu yana sorunlar yaşanıyordu. ■ Niye lobicilere başvuruldu? Şikayet, Avrupa Komisyonu’nun idari prosedürleri yoluyla, ama aslında siyasal nedenlerle bloke edildi. Bu durumda CPEM, dosyanın önünü açabilmek için, Avrupa’yı da iyi tanıyan bir lobici olarak Bayan Judith Symonds’un bu konudaki yeteneğine müracaat etmeye karar verdi. 1989’da Avrupa Topluluğu’nun on iki üye ülkesinde birden yürütülecek bir iletişim programı oluşturuldu. İlk aşamada Avrupa Komisyonu’na şikayetle ilgili bir soruşturma açtırılması amaçlanıyordu. Daha sonra sorunun, GATT bünyesindeki Uruguay Round müzakereleri çerçevesinde hakça bir çözüme bağlanacağı umuluyordu. ■ Kampanyanın değişik evreleri Davayı savunmak için bir strateji oluşturuldu. Her lobicilik işinde olması gerektiği gibi, burada da strateji yeterince esnek biçimde tasarlandı. Strateji üzerinde, Amerikalı ve Avrupalı ilgililerin gösterebilecekleri tepkilere göre, kampanya esnasında da değişiklikler yapılabilecekti. Bu arada CPEM’e soruna ilişkin tartışma platformunu genişletmesi öğüdü verildi. Konu, ABD/Avrupa ticari ilişkileri genel bağlamında Fransa düzeyiyle sınırlanmamalı, Avrupa düzeyine yükseltilerek ele alınmalıydı. Böylece kampanyanın ilk adımı, ağırlıklı bir argüman dosyası hazırlamak ve soruna Avrupa boyutu kazandırmak oldu. “Tahıl ticaretinde hakkaniyet” kampanyanın ana teması olarak seçildi ve deliller dosyası beş Avrupa dilinde hazırlandı. Belgeler çantalara konup sorunla en çok ilgili ülkelerin başkentlerine ziyaret gezileri düzenlendi. Bu ziyaretler sırasında hükümet temsilcileri, sanayi dünyası ve medya mensupları ile görüşüldü. Buna paralel olarak Avrupa’da birçok eyleme de girişildi: Sorunun ilgilendirdiği tüm kişilere (kamuoyu, medya, siyaset,…) kampanya hakkında bir haber bülteni gönderildi. Basın, üye ülkelerin siyasal eylemleri, Avrupa Komisyonu izlendi; bunlarla ve politika çevreleriyle temas sürdürüldü. Avrupa medyasıyla ilişki kampanyası (brifing, basın açıklaması, görüşme, basın konferansı) sayesinde dokuz Avrupa Topluluğu ülkesinde elli kadar makalenin yayımlanması sağlandı. Topluluk bünyesindeki siyasal destekler önemli ölçüde seferber edildi ve Brüksel’de ve başkentlerde seri görüşmeler düzenlendi. CPEM temsilcilerinin, bir aydan kısa bir sürede on bir Avrupa başkentini ziyaret ederek, oralarda o ülke ilgililerini harekete geçirmek amacıyla, uzmanlar ile görüşme yapmaları temin edildi. ■ Kampanya sonuçları Birçok olumlu sonuç kampanyanın başlatılmasından hemen sonra göze çarptı. İlk etapta, bir soruşturmanın açılması yolundaki talep Avrupa Komisyonu tarafından dikkate alındı. Avrupa tarımının çıkarlarını temsil etmek üzere bir koalisyon kuruldu ve CPEM’in davasını GATT müzakerelerinde savunmayı üstlendi. CPEM’in kampanyası bugün, Anglosakson lobicilik yöntem ve araçlarının Avrupa’da uygulandığı bir model olarak düşünülebilir. Üstelik bu kampanya bu tür problemlere pek aşina olmayan ve lobicilik ve halkla ilişkiler konularına tereddütle yaklaşan bir ortamda gerçekleştirildi. SONUÇ Lobicilik, meslek olarak örgütlenmesine ve inanılırlığını arttırmasına olanak sağlayacak bir hukuksal çerçeve ile donatılmalı mıdır? Yaşamın tüm alanlarını düzenleyen yasama süreçleri sürekli yeni bileşenler üretmekteyken, ne çelişkidir ki, Fransa’da bu alan hukuk biliminin ilgisine konu olmamıştır. La Boétie Enstitüsü’nün61 saptadığı üzere, yine de, lobicilik faaliyeti ile dolaylı biçimde bağlantılı olabilecek bazı metinler vardır. Öte yandan, ceza hukuku hükümleri bu çerçevede bazı sınırların ötesini suç olarak nitelendirir: -- bir kamu görevlisinin denetlemekle yükümlü olduğu bir özel sektör girişiminden çıkar sağlaması (madde 175); -- pasif yolsuzluğu tanımlayan madde 177-1 “ ikram veya vaat isteyen veya kabul eden, bağış veya hediye talep eden ve alanı” cezalandırır; -- madde 179, aktif yolsuzluk bağlamında, “ şiddet yoluna veya tehdide, vaade, ikrama, bağış veya hediyeye başvuran ya da ilk adımı kendi atmasa da ısrarlı teklif karşısında direnmeyen” için ceza öngörür. Bu madde özel veya ticari ilişkiler alanını kapsamaz; -- ceza yasasının 178. ve 179. maddeleri nüfuz ticareti suçunu kapsar. Yönetimden uygun bir sonuç elde etmek için denenebilecek bazı yollar 179. madde kapsamına girer 3 Ocak 1991 tarihli (saydamlığa ilişkin) yasa, 7. maddesiyle, iltiması suç kabul etmiştir: seçme yetkisi bulunan bir görevli bir ihale veya anlaşmada taraflardan birine haksız bir avantaj sağladığı takdirde, altı ay ile iki yıl arası hapis ve 5000 ile 20000 Frank arası para cezasına çarptırılır. Fransız lobicileri de, aslında Büyük Britanya’da yapıldığı gibi, kendi mesleklerinde geçerli olacak ilkeleri ve etik çerçeveyi bizzat belirleyerek, bir tür iç düzenleme yoluna gitmelidirler. Böylece, örneğin bir meslek kartı veya bir lisans ihdas edilebilir. Ne var ki böyle bir kartın olması için önce bir yetki belgesi lazımdır. Oysa böyle bir yetkilendirici örgüt yoktur. En azından şimdilik. Gerçekte en iyi çözüm, lobicilik etkinliklerini, açıklayıcı ve net bir yasa taslağına metin oluşturacak şekilde sıralayıp kaydettirmek olabilir. Mesleğin icrası, yabancı çıkarlarını temsil eden lobiciler için, Adalet Bakanlığı nezdinde kayıt zorunluluğuna bağlanabilir. Ancak lobicilerin uyrukları konusunda şart getirilmemelidir. Bununla birlikte, lobicilikte de, avukatlık mesleği için geçerli bir yeterlik belgesi zorunluluğu getirilmesi uygun olabilir. Bu, hiç değilse, lobicinin toplum yaşamında fiilen elinde bulundurduğu sorumluluklar yüzünden yapılmalıdır. Gerçekten de, riayet edilecek bazı zorunlulukları ve yasakları belirleyen bir meslek koduna, bir deontolojiye ihtiyaç vardır. Mesleğe giriş hakkı aşağıdaki yasaklar ışığında sınırlanmalıdır: -devletin itibar ve kredisine zarar verme; -yalancı şahitlik; -hırsızlık, suça yataklık; -sahtecilik, sahte belge kullanma; -karşılıksız çek, tefecilik; -iltimas, kayırmacılık; -suç ortaklığı; -ülkenin ekonomik çıkarlarına zarar; -nüfuz ticareti; -kamu görevlilerini yolsuzluğa teşvik; -sahte imza. 61 (Institut La Boétie, Quel cadre juridique pour le lobbying en France?, 1992.) Zorunluluklar da temsil edilen müşteriye sadakat, meslek gizliliğine saygı, yasa ve kurumlara saygı gibi hususları içerebilir. Lobicilik talepleri hem meclis hem de senato bürolarına kaydedilmeli ve parlamento ile ilişkilerle görevli bakana bildirilmelidir. Bu kayıt yoluyla akreditasyon edinecek lobici artık parlamentoya serbestçe girip çıkabilecektir. Her bilgi resmi gazetede yayımlanmalıdır. Her lobi faaliyeti, meslek kodu uyarınca, başladığı andan itibaren on gün içinde açıklanmalıdır. Meclis ve senato tam bir saydamlık talep edebilir (lobicinin, müşterinin, şirketin adı, faaliyetin gerekçeleri, vb.). Meslek koduna uyulmaması halinde lobicinin adı listeden silinecektir. Öte yandan meslek kuralları ışığında kabahat ve ağır kusur işleyenler hakkında savcılığa suç duyurusunda bulunulabilecektir. Lobicilik, günümüzde, demokratik ülke kurumlarının düzgün işlemesi için gerekli bir meslek olarak kabul edilmektedir. Ayrıcalıklı bir aracı gibi işlev gören lobici, kamu kurumlarıyla özel çıkarlar arasındaki dengenin oluşmasına yardımcı olur. Ne var ki, lobici etkinliğinin ucu daha da uzaklara erişir; bazen yurttaşların günlük yaşamlarını etkiler. Şu anda hem dünyada hem de Avrupa ülkeleri arasında acımasız bir rekabet ortamı hüküm sürmektedir. Eğer uluslararası arenada rekabet gücüne sahip olmak istiyorsa, Fransa’nın da “lobicilik” denen bu stratejik ve önemli silahla donanması ve ona nihayet gerçekten var olma ve huzur içinde çalışma olanağı vermesi gerekmektedir. ________________ EK ________________ AVRUPA KURUMLARI A - AVRUPA KOMİSYONU Komisyon, yönlendirme, yönetme ve koruma sorumluluklarına sahiptir. -AET düzeyinde tek yasa teklif etme yetkilisidir. -AET adına ve Atom Enerjisi Avrupa Komisyonu ve Avrupa Kömür ve Çelik Topluluğu adına yürütme yetkisi. Yani: (1) topluluğun tüm siyasal kararlarını yerine getirmek, (2) yönetimindeki idari sekretaryayı amaca uygun çalıştırmak, (3) topluluk adına anlaşmalar yapmak. -Topluluk tarafından imzalanmış anlaşmaların tüm imzacı taraflarca gereğinin yapılmasını güvenceye almak. Bu durumda Komisyon, üye ülkeleri anlaşmalara uygun davranmaya zorlayabilir, uymayan özel girişimlere ceza verebilir. Komisyonun bileşimi 17 komiser dört yıllık bir dönem için atanır. Komisyonda en önemli ülkelerin (Fransa, Almanya, İtalya, İspanya ve Birleşik Krallık) her birinin ikişer diğer yedi üyenin yalnız birer üyesi vardır. Komiserler kendi ülkelerini değil Avrupa’yı temsil ederler ve icraatlarından sadece Avrupa Parlamentosu’na karşı sorumludurlar. Ancak pratikte bu daima böyle olmamaktadır. Her komiser bir veya birkaç faaliyet alanında yetkilidir. 1985’te atanmış bulunan Başkan Jacques Delors, mali sorunlardan, genel sekreterlikten, hukuk işlerinden, resmi iletişimden ve güvenlik işlerinden sorumludur. İngiliz Leon Brittan da 1989’da atanmış olup rekabet politikalarından ve mali kurumlardan sorumludur. Komiserlere, ilgili alanlarda uzmanlaşmış genel müdürlükler ve EURATOM Ajansı veya “yaşam ve iş koşullarının iyileştirilmesi için Avrupa vakfı” gibi bağımsız kurumlar yardımcı olurlar. Komiserler, ayrıca yeni kurulmuş dört yarı bağımsız kurumdan da destek alırlar: Avrupa çevre ajansı, Avrupa patent bürosu, Avrupa tıp ajansı, Avrupa sağlık ve güvenlik ajansı. Tüm bu örgütler 15500 sürekli, 1150 geçici görevli istihdam ederler. Karar süreci Komisyon kararları salt çoğunlukla alınır. Bir bütün olarak çalışan Komisyon her bir icraatından sorumludur. B - BAKANLAR KONSEYİ Topluluk yasaları nihai olarak burada kabul edilir. Konsey, ayrıca üye ülkeler arasındaki ekonomik eşgüdümden ve ortak bir dış politika oluşturulmasından sorumludur. Bakanlar Konseyi’nin bileşimi Esas üyeleri, Topluluk üyesi ülkelerin dışişleri bakanlarıdır. Ancak zamana ve duruma göre özel bir ortak konu varsa Konsey’e ilgili bakanlar gönderilir (tarım bakanı, ticaret bakanı, maliye bakanı, vb.). Konseye başkanlık eden üye altı ayda bir değişir. Bu dönüşüm üye ülke adlarının alfabetik sırasına göre yapılır. Karar alma prosedürü Konsey, Konsey başkanının veya Komisyon’un talebi üzerine toplanabilir. Toplantı seanslarının hazırlığı COREPER tarafından üstlenilir. Konsey’in her kararı ancak Komisyon’un bir önerisi doğrultusunda ve Avrupa Parlamentosu’na danışıldıktan sonra alınır. Üye ülkelerin oy ağırlıkları şöyle oluşur: FRANSA, ALMANYA, İTALYA, BÜYÜK BRİTANYA İSPANYA BELÇİKA, YUNANİSTAN, HOLLANDA, PORTEKİZ DANİMARKA, İRLANDA LÜKSEMBURG herbiri 10 oy 8 oy herbiri 5 oy herbiri 3 oy 2 oy ______________ Toplam 76 oy Bir projenin, Konsey tarafından Topluluk yasası olarak benimsenmesi için en az 8 ülkeden 54 oy lazımdır. C - AVRUPA ADALET DİVANI Görevi, Topluluğun yasa ve yönetmeliklerini gözden geçirmektir. Üye ülkelerden birinin uluslararası anlaşmalara uymaması durumuyla ilgilenir. Konsey’in, Komisyon’un veya herhangi bir üye ülkenin icraatlarının anlaşmalara uymaması halinde iptallerine karar verir. Bunu da, bir Avrupa kurumunun, bir üye ülkenin veya söz konusu uygunsuz icraattan etkilenen herhangi bir kişinin talebi üzerine yapabilir. Ulusal bir adalet mercii sorduğu takdirde Avrupa yasalarına, özüne uygun anlaşılmaları bakımından yorum getirir. Topluluğun üye olmayan ülkelerle yaptığı anlaşmaları yorumlar. Bileşim Divan 13 üyeden oluşur. Bunlardan on ikisi AET üyesi ülkelerin her biri tarafından altı yıl için atanır. On üçüncüsünü ise en büyük beş ülke iki yıl için tayin eder. Bu on üçüncü üyelik, her davada mutlaka bir çoğunluğun ortaya çıkabilmesi için ihdas edilmiştir. Bünyesinde takriben 750 kişinin istihdam edildiği bu divanda ayrıca altı savcı da bulunur. Bunlar toplumsal çıkarı temsil eden profesyonel hukukçulardır. Ayrıca mevcut divanın yükünü hafifletmek için sonradan bir de acil işlere bakan bir ikinci mahkeme oluşturulmuştur. Prosedür Divan, ilk soruşturmayla görevli ve ilk yargıyı veren altı mahkemeye ayrılmıştır. Önemli konularda yargı kararı, genel kurul toplantısında oluşur. Karar almada çoğunluk kuralı geçerlidir. SÖZLÜK Coalition Building Koalisyon yaratma tekniği bir lobici için kesinlikle zorunlu bir silahtır. Küçük ölçekli şirket veya çıkar grupları, bu yolla, ortak bir faaliyet sektörü ekseninde birleşirler. Bu suretle, bir ekonomik şebekeyi temsil eden grupları dikkate almaya daha eğilimli olacak kamu kurumları nezdinde yapılacak girişimler daha etkili olabilir. Corporate Affairs Public Affairs ve iletişim politikalarını ve de şirketin programlarını aynı zamanda içeren faaliyet bütünüdür. Corporate Communication Lobicinin, firmasının veya hesabına çalıştığı teşkilatın avukatı olarak yaptığı müdahaleler çerçevesinde gerçekleşen içe ya da dışa dönük tüm iletişim faaliyeti. Bu iletişim faaliyetinin amacı, ilgili özel girişimin veya çıkar temsilcilerinin imajını düzeltmek ve korumaktır. Bu, “Corporate Affairs” faaliyetlerinin bir bölümüdür. Corporate Marketing Corporate marketing işi, marka imajından ayrı şirket imajını savunmayı hedefler. Şirket imajı, “bir şirketin, bir kişi veya bir kişiler grubunun zihninde yarattığı rasyonel ve duygusal çağrışımların bütünüdür”. Bu tanım tüm baskı grupları için de geçerlidir. Burada yapılan, aslında şirketin sosyal varlık olarak profil ve imajının yüceltilmesi demek olan şirketin “marketing”idir. Good Corporate Citizen Özel girişimin imajının iyileştirilmesine yönelik kampanyalar. Bunların amacı, şirkete bulunduğu ülkenin aktif bir yurttaşı gibi davranmasını sağlayarak, hem onun iletişimini iyileştirmek hem de lobicinin işini kolaylaştırmaktır. Government Relations “Public Affairs” diye de anılan bu faaliyet, lobicinin “Corporate Affairs” çerçevesindeki işlerinin “siyasal” bileşenini temsil eder. Bu, hangi türden olursa olsun bir iktidar odağı ile oluşturulan tüm ilişkilerdir: hükümet, milletvekilleri, belediye başkanları, özel girişimler, birlikler, baskı grupları, vb. Grassroot lobbying Merkezden yapılmayan lobicilik; alan lobiciliği. Burada esas olan, dolaysız marketing faaliyetleri aracılığıyla üçüncü şahıslarda duyarlılık yaratmaktır. Lobicinin, baskı uygulama çabası bağlamında ihtiyaç duyduğu baskı grupları arası koalisyonların oluşmasına da olanak sağlar. Kullanılan yöntemler çok çeşitlidir. Lobiciler çoğunlukla kitlesel başvuruları kullanırlar. Lobici kitleyi, temsil edilen davayı destekleme yolunda, önceden belirlenmiş bir hedefe (örneğin bir milletvekili, bir siyasal parti, bir gazete, vb.) mektup göndermesi için ikna etmeye uğraşır. Public Affairs Corporate Affairs faaliyetinin “siyasal” bölümüdür. Halka ve “stakeholder” denen şirketle ilgili tüm kesimlere yönelik programların formüle edilip tanıtılma politikasıdır. Özel girişimin dışa dönük faaliyeti ve girişimin kanaat önderleri ile temasları çerçevesinde siyasal ve sosyal gelişmeler dikkate alınır. Public Affair ayrıca tüm hükümet ile ilişkileri yönetir. Bunu yaparken de, bir şirketin farklı kesimlerle gittikçe daha çok sürdürüp geliştirme durumunda olduğu “işlerle” de ilgilenir. Public Relations Halkla ilişkilerin62 konusu, kalıcı bir iletişim politikası tanımlayıp onu uygulamaktır. Bu politika, ilgili gruba, varlığını ve gelişimini şartlandırıp etkileyen iç ve dış halk kesimleriyle dürüst ve namuslu ilişkiler oluşturma olanağı sağlamaya yöneliktir. Halkla ilişkiler grubun yönetimi ile bütünleşmiş bir işlev oluşturmalıdır. Stakeholders Bir şirketin hissedarları, sahipleri, tüketicileri ve çalışanları o şirketin “stakeholder”leri sayılır. Bu çıkar grubu çok etkilidir. Çünkü aynı zamanda rekabetin denetimini, toplumsal kesimleri, devleti ve büyük ölçüde halkı işin içine katar. “Stakeholder”lerin görüşlerini duyurmak için en çok başvurdukları yol, mesajlarını “thinktank”ler aracılığıyla iletmektir. Thinktank Araştırmacıların ekonomik/stratejik temalar üzerinde tartışmak üzere buluştukları fikir laboratuvarları. Bu beyin fırtınalarından çıkan sonuçlar değişik kilit hedeflere gönderilir: siyasetçiler, hükümet, kamuoyu, basın, vb. 62 (Halkla İlişkiler Meslek Kodu (AFREP) ÇEVİRMEN NOTLARI (Ç.N.) *1 Amoco Cadiz 1978’de Kuzey Fransa’ya 5 mil mesafede batıp, taşıdığı petrol yükünü denize ve Bretagne sahillerine yayarak çok büyük bir çevre felaketine neden olan Liberya bandıralı tankerin adıdır. *2 Türkiye’de bir dönemin Mülkiyelileri’nin eşdeğeri Fransa’da Enarklar’dır. *3 Kampanya Hesapları ve Siyaset Finansmanı Ulusal Komisyonu *4 Siyasal Eylem Komitesi *5 Fransız İşveren Örgütü *6 Fransız KOBİ’leri *7 Avrupa bürokratına verilen ad *8 Parlamento’nun da içinde bulunduğu merkezde *9 Çok kullanılan ve muteber bir Fransızca sözlüğün müellifi *10 African National Congress, o dönemin ırk ayrımcılığı karşıtı Güney Afrika partisi KAYNAKÇA Francis BALLE, Media and Companies, Montchrestien, Domat, 1990. Richard J. BARNET & Ronald MULLER, Global Reach, Simon and Simon, New York, 1974. Jacques-A. BASSO, Pressure Groups, Presses Universitaires de France, Que sais-je?, May 1983. Beacham's Guide to Key Lobbyists: an Analysis of Their Issues and Impact, Beacham Publishing Inc., 1989. Tom L. BEAUCHAMP & Norman E. BOWE, Ethical Theory and Business, Printice-Hall, New Jersey, 1983. Jean-Pierre BOURCIER, The New Gurus, Ramsay, 1991. Bob BROWNING, The network: a Guide to Anti-Business Pressure Groups, Canonbury Press, Australia, 1990. Fabrice CARLIER, Democracy and opinion surveys, "Social and Political Problems ", No. 666, 1 November 1991, La Documentation Française. Frances CAIRNCROSS, Costing the Earth: the Challenge for Governments, the Opportunities for Business, Havard Business School Press, Boston, 1991. Patrick CHAMPAGNE, Make the opinion: the new political game, Les Editions de Minuit, 1990. Pat CHOATE, Agents of Influence, Knopf, New York, 1990. Allan J. CIGLER Burdett & A. LooMIs, Interest Group Politics, Congressional Quarterly Press, Washington, DC, 1991. Congressional Quarterly Inc., The Washington Lobby, The Library of Congress, Washington, D.C., 1987. J.C. DUCATTE, Effort assessment performed by enterprises in the field of risk communication and prevention, Abstract EPSY, February-March 1990. Olivier DUHAMEL & Jerome JAFFRE, The State of the Opinion: 1991, Seuil, Paris, 1991. 172 LOBBYING Alain ETCHEGOYEN, The Valse of Ethics, François Boulin, 1991. Andrew McFARLAND, Common Cause: Lobbying in the Public Interest, Chatham Publishers Inc.., Chatham, 1984. Frank J. FARNEL, Lobbying: a constantly changing management, in Journal of Legal Research, Prospective Law, Presses Universitaires d'Aix-Marseille, 1993-1, pp. 273-283. Daniel GUEGUEN Dominica & LUND, Keys to the European Parliament, Apogee Publishing, 1992. Daniel GEGUEN, Practical Guide for the Community Labyrinth, Apogee Publishing, 1992. Octave GELINIER, Business Ethics, Seuil, Paris, 1991. Jean-Dominique GUILLIANI, Influence Vendors: Lobbies in France, Seuil, 1991. The HERITAGE FOUNDATION, Congressional Directory: (99th; & 100th Congress), Washington, DC Shintaro ISHIHARA, The Japan that Can Say No, Simon & Schuster, New York, 1989. Jerald A. JACOBS, Federal Lobbying, The Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1989. Daniel JOUVE, 10 Tips for your personal public relations, Publi Union, 1992. Bruno JULIEN, The American Pressure Groups: the agro – food lobby fights to take the power, Skippers, Paris, 1988. Î John M. KLINE, International Codes and Multinational Business, Quorum Books, Westport, 1985. Patrick LAGADEC, States of Emergency - Technological Failures and Social Destabilization, Seuil, Paris, 1988. Bernard LE GRELLE, The Lobbyman Profession: the power behind the scenes, Hachette, Paris, 1987. Thierry LEFEBURE, Lobby or not to Be, Edition Plume, Calmann-Levy, 1991. Michel LE NET, Lobbies and Power, "Social and Political Problems", No. 662, September 6, 1991, La Documentation Française. Jean-Pierre MARECHAL, The Price of Risk: economy challenges the environment, Presses du CNRS, Paris, 1991. Jean-Claude MASCLET, The Financing Rules of Political Life, " Social and Political Problems ", No. 667-668, 15-29 November 1991, La Documentation Française. 173 BIBLIOGRAPHY Edgar Morin, For a Study on Crises, "Communication", No. 25, Paris, 1976. Richard E. NEUSTADT Ernest & R. MAY, Thinking in Time: the uses of history for decision makers, The Free Press, New York, 1986. Jacqueline NONON & Michel CLAMEN, Europe and its corridors: lobbying and lobbyists, Dunod, 1991. Michael NOVAK, Democracy and the common good, Cerf, Institut La Boétie, Paris, 1989. Neil NUGENT, The Government and Politics of the European Community, Duke University Press, Durham, 1989. Sylvia OSTRY, Governments and Corporations in a Shrinking World, Council on Foreign Relations Press, New York, 1989. "Powers" Journal, Parliament, No. 64, Presses Universitaires de France, 1993. John ROBINSON, Multinationals and Political Control, Gower House, England, 1983. Michèle RUFFAT, The consumer counter-power in the USA, Presses Universitaires de France, Paris, 1987. Joseph SCANLON, Crisis Communications in Canada, Communications in Canadian society, Toronto, 1975. John B. SHOVEN, Government Policy towards Industry in the United States and Japan, Cambridge University Press, New York, 1988. Joseph C. SPEAR, Presidents and the Press: the Nixon Legacy, MIT Press, Cambridge, 1984. Laurent COHEN-TANUGI, The Law without the State: on democracy in France and America, Presses Universitaires de France, Paris, 1985. Peter Taylor, The Smoke Ring, Sphere Books Ltd., London, 1984. Maud TIXIER, Crisis communication, Mc Graw Hill, Paris, 1991. MARKET ACCESS EUROPE, The EC Single Market: the Achievements so Far and the Next Steps, Brussels, Belgium, May 1993. MARKET ACCESS EUROPE, The New European Commission, Brussels, Belgium, January 1993. MARKET ACCESS GROUP, A Strategic Approach Towards Merger Control Processes, London, 1993. MARKET ACCESS GROUP, Access Europe, Monthly report, Brussels, Belgium, 1993. MARKET ACCESS GROUP, Effective lobbying: a Survey of MPs' Attitudes to Lobbying, Westminster, London, 1992. 174 LOBBYING INTERNATIONAL MARKET ACCESS, The Politics of British Defence Procurement, London, 1989. Edward TIVNAN, The Lobby: Jewish Political Power and American Foreign Policy Touchstone Press, New York, 1987. Gabriel TOVERON, Political communication today, Academic Publishing, Paris, 1990. Larry C. WHITE, Merchants of Death: the American Tobacco Industry, Beech Tree Books, New York, 1988. Bruce C. WOLPE, Lobbying Congress: how the System Works, Inc. Congressional Quarterly., Washington, DC, 1989. Düzenleme ve mizanpaj: Clic-Info - Chartres (28) Basım işleri: JOUVE: Paris Basım No: 214477F Editör No: 1446 Tarih: Ocak 1994 Fransa’da basılmıştır Lobicilik müdahale stratejileri ve teknikleri Lobicilik, özel girişimlere ulusal ve uluslararası düzlemde çok önemli bir rekabet avantajı getiren bir araçtır. Bu avantaj, Avrupa’nın inşasına bağlı olarak piyasaların yeniden tanımlandığı bu dönemde özellikle önemlidir. Lobicilik; yasaların, normların, düzenlemelerin ve geniş anlamıyla kamu kurumlarının tüm müdahale ve kararlarının hazırlık, uygulama, yorumlama süreçlerini dolaylı ya da dolaysız etkileme amacı taşır. Yazar, lobiciliğin Fransa ve Avrupa Birliği’ndeki güncel uygulamalarını tanımladıktan sonra lobiciliğin teknik, yöntem ve araçlarını tanıtan gerçek bir kılavuz sunuyor. Kusursuz bir hukuk dosyası oluşturmak, tüm gerekli ekonomik bilgileri bir araya getirmek, hedeflerini seçmeyi bilmek, doğru zamanı saptamak ve bir iletişim uzmanı gibi davranmak; işte lobicinin yeteneği budur. Yazar, uygulama sırasında karşılaşılacak tuzaklardan kaçınılması, medyaya etkili biçimde hitap edilmesi ve eylem planının somut biçimde oluşturulması yolunda tavsiyelerde de bulunuyor. Bu kitap lobicilik operasyonlarının tüm paydaşlarına hitap etmektedir: siyaset bilimciler, kamu erkini kullananlar ve yöneticiler, seçilmişler, genel müdürler ve iletişim, pazarlama ve insan kaynakları yetkilileri. Öğrencilere gelince, onlar da bu kitapta bilişim ve iletişim alanlarında kariyer yapmaya hazırlanmalarına yarayacak pek çok bilgi bulacaklardır. Yazar Frank J. FARNEL, Paris, Georgetown (Washington D.C.) ve Oxford (Büyük Britanya) üniversitelerinden mezun olmuştur. Ulusal ve uluslararası profesyonel lobicidir. Corporate Affairs Manager olarak, özellikle Philip Morris Grubu’nun lobicilik faaliyetlerini üstlenmiştir. Şu anda, en önemli uluslararası Public Affairs girişimi olan Market Access France’ın genel müdürüdür. CELSA (Paris-Sorbonne)’da lobicilik ve pazarlama dersleri vermektedir. Strateji ve organizasyon ISBN: 2-7081-1639-8
