docTAV`ın Başarılı CFO`su
download 
Şikayet Transkript
TAV`ın Başarılı CFO`su
LOSS PREVENTION MANAGEMENT Sayı 11 - Şubat 2015 TAV’ın Başarılı CFO’su BURCU GERİŞ - TAV CFO ve Başkan Yardımcısı E D İ T Ö R İmtiyaz Sahibi Muammer Ay Sorumlu Yazı İşleri Müdürü İsa Ersoy [email protected] Genel Yayın Yönetmeni İsa Ersoy Grafik Tasarım Gökhan Yıldırım Kadir Demirtaş Yönetim Yeri Emek Mah. 97. Sok. No: 19 D: 16 Çayırova / Kocaeli Tel: +90 543 810 56 27 Yapım Ajans 4 Reklamcılık Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı No: 4 D: 32-34 34387 Şişli / İstanbul Tel: +90 212 216 85 15 www.ajans4.com Yayının Türü Yaygın Süreli Yayın Yayın Tarihi Şubat 2015 Baskı Şan Ofset Matbaacılık San. ve Tic. Ltd. Şti. Hamidiye Mah. Anadolu Cad. No: 50 Kağıthane / İstanbul Tel: +90 212 289 24 24 İsa Ersoy GELECEĞE DEĞER KATMAK LPM Dergi Kurucu Rekabetin arttığı, ayakta kalmanın daha da zorlaştığı günümüz iş dünyasında kurumsal risk yönetimi, iç denetim, sürdürülebilirlik, kurumsal sosyal sorumluluk gibi kavramlar son yıllarda hükümetler, iş çevreleri, sivil toplum kuruluşları ve akademisyenlerin gündeminde önemli bir yer tutar hâle gelmiştir. Bugün karşı karşıya olduğumuz makroekonomik ve politik konjonktürdeki değişim ve dalgalanmalar, küresel ısınma, biyoçeşitlilik kaybı, kaynakların hızla tükenmesi ve kirlenmesi ve yolsuzluk gibi önemli sorunlar iş dünyasını yeni bir düzen arayışına itmiştir. Özellikle sürdürülebilirlik kavramının önem kazanması ve yatırımcıların da artık sürdürülebilirlik faktörlerini şirket seçiminde göz önünde bulundurmasıyla şirketler, yatırımcılar ve toplum nezdinde sürdürülebilirlik bilincinin yaygınlaşması için çeşitli girişimlerde bulunmaya başlamışlardır. Diyebiliriz ki, ülkemizin en önemli finans aktörleri olan şirketlerimizin evrensel kabul görmüş sürdürülebilirlik ilkelerini her alanda benimsemelerinin yanında bu anlayışı çalışanları, iş ortakları, müşterileri ve tedarikçileri başta olmak üzere tüm paydaşlarına aktarmaları ve bu anlayışın paydaşları tarafından da benimsenmesini sağlayarak kurum kültürü haline getirmeleri bir tercih olmaktan çıkmış ve gelecek stratejisi halini almıştır. Sürdürülebilir başarılar yakalamanız dileğiyle. Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 3 içindekiler SÖYLEŞİ 8 TAV’ın Başarılı CFO’su Ülkemizde kurumsal yönetim alanında örnek teşkil eden şirketlerden biri olan TAV Havalimanları Holding’in Sürdürülebilir Büyüme ve yüksek performansa dayalı stratejik hedeflerine yön veren profesyonel de diyebiliriz. 2013 yılında, her yıl Women’s Forum tarafından düzenlenen ve 40 yaşın altında geleceği yönlendirecek kadın profesyonellerin ödüllendirildiği Rising Talents programına seçilen dünyadaki 16 kadından biri olan TAV CFO ve Başkan Yardımcısı Burcu GERİŞ’e göre, CFO’lar Stratejist ve Katalizör kimlikleriyle Kurumsal Risk Yönetimi kapsamındaki tüm risklerin şirket tarafından belirlenmesi, tanımlanması, en alt seviyeye indirilmesi, kalan risklerin de benimsenip doğru şekilde yönetilmesinde katkıda bulunmalılar. SÖYLEŞİ SÖYLEŞİ 16 24 GELECEĞE YÖN VEREN SOSYAL SORUMLU LİDER Parlak öğrencilik hayatı süresince sahip olduğu konumunu ve imkanlarını, içinde bulunduğu topluma fayda katacak birşeyler üretmenin heyecanıyla çalışmalarını sürdüren değerli insan... Bizi muasır medeniyetler seviyesine ulaştıracak aydınlık geleceğimizin dönüm noktalarından biri olacak Eray ERDOĞAN ile söyleşi yapmak büyük bir zenginlik ve keyif doğrusu. 4 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İç Sistemler ‘İç Denetim, İç Kontrol’ Sürdürülebilir Büyüme Getiriyor Temelleri 26 Ekim 1987 tarihinde atılan Finansbank, müşterilerine klasik bankacılık hizmetlerinden fazlasını sunabilme ve Türkiye’nin finansçısı olma hedefiyle çalışmalarını 27 yıldır ara vermeden sürdürüyor. SÖYLEŞİ 42 BRİSA’NIN TÜM RİSKLERİ ONDAN SORULUYOR Sürdürülebilir büyüme ile topluma üstün değerler sunmak misyonuyla çalışmalarını sürdüren BRİSA’nın kurumsal devamlılığı ve itibarını arttırarak, sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşabilmesinde etkin olan kişi de diyebiliriz. Risk Yönetimi Enstitüsü tarafından dünya çapında düzenlenen Global Risk Ödülleri 2014 organizasyonunda risk yönetimiyle ilgili fark yaratan ve başarılı olan kişilere verilen ‘Yılın Risk Yönetimi Profesyoneli’ kategorisinde ödüle layık görülen ve alan ilk Türk olan BRİSA Risk Yönetimi Müdürü Cumhur BİLGİLİ’ye göre, yönetimde şeffaflık ve adalet, çalışanlar arasında güven ve işbirliği, profesyonelleşen ve yüksek yetkinliklere sahip çalışanlar, şirket içerisinde bölümler arası karşılıklı bilgi akışı ve danışma kültürü; risk yönetimini başarılı bir şekilde kurum kültürüne dönüştürmenin temelini oluşturmaktadır. MAKALE 48 Güven: 21. Yüzyılın Sermayesi Son 20 yıldır, ekonomik sosyal veya kültürel değişimi tanımlarken “Dünya küçüldü” tespitini popüler bir referans olarak kullandık. Oysa dünya küçülmedi… Zaten küçüktü. Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 5 “ Unutma Türkiye; Atatürk’ü Allah’a borçlusun. Geriye kalan her şeyi de Atatürk’e... ” Daniel Dumoulin SÖYLEŞİ TAV’ın Başarılı CFO’su Ülkemizde kurumsal yönetim alanında örnek teşkil eden şirketlerden biri olan TAV Havalimanları Holding’in Sürdürülebilir Büyüme ve yüksek performansa dayalı stratejik hedeflerine yön veren profesyonel de diyebiliriz. 2013 yılında, her yıl Women’s Forum tarafından düzenlenen ve 40 yaşın altında geleceği yönlendirecek kadın profesyonellerin ödüllendirildiği Rising Talents programına seçilen dünyadaki 16 kadından biri olan TAV CFO ve Başkan Yardımcısı Burcu GERİŞ’e göre, CFO’lar Stratejist ve Katalizör kimlikleriyle Kurumsal Risk Yönetimi kapsamındaki tüm risklerin şirket tarafından belirlenmesi, tanımlanması, en alt seviyeye indirilmesi, kalan risklerin de benimsenip doğru şekilde yönetilmesinde katkıda bulunmalılar. Burcu Hanım biraz eskiye gitsek kendinizi kısaca tanıtabilir misiniz? Bornova Anadolu Lisesi ve 1999 Boğaziçi Üniversitesi İşletme bölümü mezunuyum. London Business School ve Columbia Business School’da MBA yaptım. Kariyerime başladığım Garanti Bankası’nda 6 yıl Hazine ve Proje Finansmanı bölümlerinde çalıştım. TAV’a 2005 yılında katıldım ve 7 yıl boyunca şirketin Proje ve Yapılandırılmış Finansman Bölümü’nün başında görev aldım. 2012 yılından bu yana TAV’ın Finans Direktörüyüm. Ek olarak 2014 yılı başında Başkan Yardımcılığı görevini üstlendim. TAV Havalimanları Holding AŞ. ile yolunuz nasıl kesişti? Buradaki görevinizden bahseder misiniz? Tamamen tesadüf eseri diyebiliriz. Bir gün İtalya’da tatildeyken bir arkadaşım aradı, benim CV’imi TAV’a göndermek istedi, “proje finansmancı arıyorlar” dedi, ben de uygun buldum. Mülakata çağırdıkları günü çok net hatırlıyorum, telefonda “TAV mı? Yeriniz nerede?” diye sormuştum. Tabi o zamanki TAV şimdiki TAV değildi, tanınırlığı bilinirliği çok daha azdı, sadece İstanbul Atatürk Havalimanı’nı işletiyordu ve henüz halka arzı gerçekleşmemişti. Bugün ise 7 ülkede 14 havalimanında yılda 95 milyon yolcuya hizmet veren, piyasa değeri yaklaşık 3 milyar dolar olan bir şirketiz. 8 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com CFO’ların görev tanımı, şirket içindeki yeri ve önemi son yıllarda çok değişti. Önceleri sadece “geçmiş” finansal tablolardan sorumlu “gatekeeper” (muhafız) rolündeki“statik” CFO’lar gitti, yerine geleneksel rollerine ek olarak “geleceğin” belirlenmesinde yani şirket stratejisinin tanımlanması ve yatırım kararlarının alınmasında kritik rol oynayan “dinamik” CFO’lar geldi. 10 sene önce TAV’a ilk geldiğimde işlerin yapılış şekli çok farklı gelmişti. Burada işler bürokrasi ve formaliteden uzak, daha ziyade “girişimci” zihniyetiyle, inisiyatif kullanılarak, risk alınarak, seri kararlar verilerek, küçük bir ekiple ama tam bir aile ruhuyla yapılıyordu. Ben de bu ekibin bir parçası olmaktan inanılmaz keyif aldım her zaman. Canla başla gece gündüz çalıştık, bir dönem eve hep gece 3’lerde gittiğimizi hatırlarım. Tabi bu arada şirket de inanılmaz bir hızla büyüyordu. TAV’da bulunduğum 10 yıl boyunca şirketin o günden bu yana olan büyüme, hisse satış, halka arz ve kurumsallaşma süreçlerinde aktif rol aldım. Proje Finansmanı bölümünün başında olduğum 7 yıllık süre içinde toplam 4.5 milyar dolar değerinde 8 havalimanı proje finansmanı ve refinasmanını tamamladık. Bu tutar küçük bir bankanın toplam kredi hacmine eşit neredeyse. Kasım 2012’den beri de Finans Direktörlüğü görevini yürütüyorum. Hazine Yönetimi, Bütçe ve Planlama, Proje ve Yapılandırılmış Finansman, Risk Yönetimi ve Mali İşler benim sorumluluğum altında. Bir şirketin finansal performansının yönetiminden sorumlu en yetkili kişi olan CFO’lar kimlerdir? Yaptıklarınızdan, başardıklarınızdan şirketler ne kadar haberdar? CFO’ların görev tanımı, şirket içindeki yeri ve önemi son yıllarda çok değişti. Önceleri sadece “geçmiş” finansal tablolardan sorumlu “gatekeeper” (muha- SÖYLEŞİ Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 9 SÖYLEŞİ fız) rolündeki“statik” CFO’lar gitti, yerine geleneksel rollerine ek olarak “geleceğin” belirlenmesinde yani şirket stratejisinin tanımlanması ve yatırım kararlarının alınmasında kritik rol oynayan “dinamik” CFO’lar geldi. Şirketler de bu değişimin farkında ve destekçisi. Çoğu şirkette CEO’lar ve diğer üst düzey yöneticiler stratejik bir karar alırken CFO’ların bu konudaki analizlerini görmeden, fikirlerini ve yönlendirmelerini almadan hareket etmiyorlar. Tabi pazarlama ve servisin ön planda olduğu şirketlerde CFO’lar bazen “gizli kahramanlar” olarak kalabiliyorlar veya farklı departmanlar arası çekişmelerin arasında kalıp “hakem” rolünü üstlenebiliyorlar ama yine de şirketlerin sağlıklı ve sürdürülebilir büyümesinde CFO’ların katkısının sanırım artık herkes farkında. Sürdürülebilir büyümenin ana kahramanlarından biri olarak TAV Havalimanları Holding’e sağladığınız katkılar nelerdir ve TAV Havalimanları Holding’in CFO Yönetimine bakış açısı nasıldır? Kendi adıma TAV’da CFO olduğum için çok şanslı olduğumu söyleyebilirim. Biraz önce bahsettiğim farkındalık ve profesyonellik TAV yönetiminde ileri düzeyde mevcut. Sürdürülebilir büyüme adına alınan tüm stratejik yatırım kararlarımız mutlaka Finans Direktörlüğü altındaki farklı birimlerin yürüttüğü detaylı durum tespiti, risk matriksi, finansal analiz, senaryo çalışmaları ve hassasiyet testleri aşamalarından geçiyor. Bu çalışmaların sonucunda şayet proje, getiri kriterlerimize ve büyüme stratejimize uygun görülürse, risk komitesi ve yönetim kurulu onayı aşamalarından da geçerek hayata geçiriliyor. Sizce en temel finansal riskler neler ve bu riskleri başarıyla yönetmek için CFO’lar neler yapmalılar? İçinde bulunduğumuz ortamı en iyi tasvir eden akronim, aslında Amerikan ordusunun icadı olan 10 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com CFO’lar Stratejist ve Katalizör kimlikleriyle Kurumsal Risk Yönetimi kapsamındaki tüm risklerin şirket tarafından belirlenmesi, tanımlanması, en alt seviyeye indirilmesi, kalan risklerin de benimsenip doğru şekilde yönetilmesinde katkıda bulunmalılar. Ne de olsa operasyonel, hukuki veya çevresel olarak görünen bir riskin de çok ciddi finansal sonuçları olabilir ve bu risklerin erken teşhisi ve etkili yönetimi şirketi istenmeyen olumsuz finansal sonuçlardan koruyabilir. ve son dönemde stratejik yönetim alanında yaygın olarak kullanılmaya başlanan VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Yani iş yaptığımız ortam Değişken, Belirsiz, Karmaşık ve Muğlak... Bulunduğumuz bu VUCA ortamında, CFO’ların birebir sorumlu olduğu finansal riskler dediğimiz faiz, kur, kredi, likidite gibi riskler ise şirketleri etkileyen Kurumsal Riskler kümesinin bir alt kümesi sadece. Her ne kadar VUCA ortamında bu finansal risklerin etkisi katlanıyor ve CFO’ların bu riskleri etkili hazine yönetimi, hedging ve diğer finansal enstrümanlarla başarıyla yönetmelerinin önemi artıyorsa da CFO’ların görevi sadece bunla kalmıyor. CFO’lar Stratejist ve Katalizör kimlikleriyle Kurumsal Risk Yönetimi kapsamındaki tüm risklerin şirket tarafından belirlenmesi, tanımlanması, en alt seviyeye indirilmesi, kalan risklerin de benimsenip doğru şekilde yönetilmesinde katkıda bulunmalılar. Ne de olsa operasyonel, hukuki veya çevresel olarak görünen bir riskin de çok ciddi finansal sonuçları olabilir ve bu risklerin erken teşhisi ve etkili yönetimi şirketi istenmeyen olumsuz finansal sonuçlardan koruyabilir. Ayrıca insan kaynakları ve teknolojinin önemini de unutmamak lazım, VUCA ortamındaki belirsizliği doğru yönetebilmenin anahtarı bu ikilide. Doğru teknolojik yapıyla, yetkin ve kaliteli insan kaynağıyla Big Data’yı yönetip analiz edebilmek ve sonucunda şirket stratejisinin belirlenmesinde katkıda bulunmak CFO’ların en temel görevleri arasında. ‘Şirketler kar elde etmeden büyüme elde edemezler’ Global seviyede yaşanan zor ve acılı ekonomik kriz sürecinde risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmenin formülü nedir? Tutarlı olmak, sadece kısa dönem hedeflere odaklanmayıp, uzun vadeli bir stratejiye ve vizyona sahip olmak ve bu uğurda çok çalışmak sürdürülebilir büyümenin anahtarı diye düşünüyorum. Şirketlerin performanslarında belirli seviyede döngüler olabilir, örneğin yatırım dönemlerinde fazla kar etmeyen bir şirket, yatırımı faaliyete geçtiğinde karlılığını arttırır. Önemli olan bu döngülerin kabul edilebilir değerler içinde kalmasının sağlanması, uzun dönemli planlamayla ve yatırımcıların gelecekle ilgili beklentilerini yöneterek şirket yönetiminin belirlediği stratejide ilerlemesidir. Tabi dö- SÖYLEŞİ nem dönem ekonomik gelişmeler veya pazardan kaynaklanan dış etkenler bu stratejilerin gözden geçirilip bazı değişikliklerin yapılmasını gerektirir. Sonuçta hepimiz IBM ve Xerox gibi şirketlerin değişim ve dönüşüm hikayelerini biliyoruz. Bizi buraya getiren, geleceğe taşımayabilir. Böyle durumlarda stratejileri yeni değişen düzene ve pazar gerçeklerine adapte etmek gerekir ki büyüme sürdürülebilir olsun. O nedenle “sürekli gelişim” odaklı, yeni hayaller kurabilen ve bu anlayışı ekiplerine benimseten liderlerimizle sürdürülebilir başarı elde edebiliriz. Biraz da bilinmeyen yönlerinizi öğrenmek isteriz. Kişisel gelişim adına neler yapıyorsunuz? Ruhunuzu arındırmak adına her gün yaptığınız ritüeller var mı? Tutarlı olmak, sadece kısa dönem hedeflere odaklanmayıp, uzun vadeli bir stratejiye ve vizyona sahip olmak ve bu uğurda çok çalışmak sürdürülebilir büyümenin anahtarı diye düşünüyorum. Aslında bilinmeyen yönüm pek kaldı mı bilmiyorum, aktif bir sosyal medya kullanıcısıyım. Kadınların “çocuk da kariyer de” yapabileceğini, bunları yaparken sanatla, kitapla, modayla, dekorasyonla, seyahatle de ilgilenebileceğini en azından bireysel olarak ispatlamaya ve diğer kadınları, genç kızları da yüreklendirmeye, teşvik etmeye çalışıyorum. Özellikle kadınların iş hayatına katılımı, kadın liderlerin ve yöneticilerin sayılarının artması, kadın-erkek eşitsizliğin ortadan kalkması konularında oldukça hassasım. Bu konuda en azından rol modeli olarak, Women’s Forum, Women Corporate Directors ve Professional Women Network gibi kuruluşların etkinliklerine ve üniversitelerin Kariyer Günlerine aktif olarak katılarak bu farkındalığı, dayanışmayı arttırmaya çalışıyorum. 2013 yılında, her yıl Women’s Forum tarafından düzenlenen ve 40 yaşın alŞubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 11 SÖYLEŞİ dınların elinde. Yapılan bir araştırmaya göre kadınların işgücüne katılım oranının yüzde 31’den OECD ortalaması olan yüzde 61’e çıkması durumunda kişi başı reel gelirde yüzde 17’lere varan bir artış meydana gelebilir. Sürekli seyahat eden biri olarak, seyahatlerde yaşadığınız güzel bir anınızı bizimle paylaşır mısınız? Burcu Geriş’in dünyada mutlaka görmelisiniz diyeceği gezi önerileri nelerdir? Hem iş hem özel hayatımda seyahat etmekten çok keyif alıyorum. Küçük bir anımı da paylaşayım o zaman sizinle. TAV Tunus şirketimizin yüzde 18 ortağı PAIDF Pan African Fund her sene yatırım yaptıkları şirketlerin sunum yaptıkları bir Genel Kurul düzenliyor. 2010 yılında bu toplantı Güney Afrika’nın güzel şehri Cape Town’daydı. Gündüz sunumlarımızı yaptık, diğer sunumları dinledik. Akşam hep beraber yemek yedik, bir sürü Afrikalı ve tek yabancı biz. Yemekten sonra bu arkadaşlar “Give Me Hope Joanna” şarkısı eşliğinde yerel danslarını yaptılar ve ben de onlara elimden geldiğince eşlik etmeye çalıştım. Benim için çok eğlenceli ve unutulmaz bir deneyimdi, yıllar sonra bile ortaklarımız hala o geceyi hatırlayıp anlatırlar. tında geleceği yönlendirecek kadın profesyonellerin ödüllendirildiği Rising Talents programına seçilen dünyadaki 16 kadından biri oldum. Üzülerek söylüyorum Türkiye olarak kadın-erkek eşitliği konularında çok geriyiz. Dünya Ekonomik Forumu’nun 2014 Cinsiyet Uçurumu Raporu’na göre Tükiye 142 ülke arasında 125. sırada, yani başka bir deyişle sondan 18.sırada. Hele alt başlıklara bakarsak Ekonomik Hayata Katılım Fırsatları başlığındaki sıralama daha da içler acısı, 132. sıradayız. Kadınların işgücüne katılma oranı Türkiye’de sadece yüzde 31. Bu oran Norveç’te yüzde 73, Kanada’da yüzde 69 ve ABD’de yüzde 62. Burayı istatistiklerle doldurmak istemiyorum ama son bir çarpıcı rakam daha vermeden geçemeyeceğim, Türkiye’de üniversite mezunu kadınların yüzde 36’sı çalışmıyor, bu oran İsveç’te sadece yüzde 11. Bunu değiştirmek bizim elimizde... Hep Türkiye’nin büyümesinin öneminden bahsediyoruz, Türkiye’nin büyümesinin anahtarı ka12 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Hep Türkiye’nin büyümesinin öneminden bahsediyoruz, Türkiye’nin büyümesinin anahtarı kadınların elinde. Yapılan bir araştırmaya göre kadınların işgücüne katılım oranının yüzde 31’den OECD ortalaması olan yüzde 61’e çıkması durumunda kişi başı reel gelirde yüzde 17’lere varan bir artış meydana gelebilir. Dünyada mutlaka görülmesi gereken yerlere gelince Amerika’daki Büyük Kanyon ve Maldivler doğal güzellik açısından ilk sıralarda yer alıyor benim için. Tabi henüz gidemediğim ve görmek istediğim yerlerin uzun bir listesi var, Peru’daki Machu Pichu’dan Avustralya’ya kadar, buralara gittikten sonra tavsiye listem değişebilir. Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor musunuz? Bağlı olduğunuz ve çalıştığınız dernekler var mı? Hem bireysel hem de şirket olarak sosyal sorumluluk projelerine destek oluyoruz. Ben kişisel olarak özellikle eğitim ve çocuklarla alakalı sosyal sorumluluk ve bağış projelerinde yer almaya çalışıyorum elimden geldiğince. TAV Havalimanları Holding olarak ise ekonomik, sosyal ve çevresel sorumluluklarımızı en üst düzeyde sahiplenerek, sosyal sorumluluk alanında sürdürülebilir projeler gerçekleştiriyoruz. Darüşşafaka Eğitim Kurumları, UNICEF ve İstanbul Modern’e düzenli olarak destek veriyoruz. Tarihi değerleri sür- SÖYLEŞİ dürmek için Efes Antik Kenti’nin korunması amacıyla yönetilen projede Efes Vakfı’na destek verdik. Geleceğin liderlerini destekleme hedefiyle yola çıkan Young Guru Academy’de TAV Havalimanları’nın en önemli sosyal paydaşları arasında. Ayrıca havalimanı işletmesi yaptığımız yörelerde spor, eğitim, sağlık gibi konularda yerel toplum ile iş birliği içinde çeşitli sosyal sorumluluk çalışmaları yürütüyoruz. Her hedef ulaşıldığı andan itibaren yeni hedefler için bir basamaktır. Bundan sonraki hedef ve planlarınız nelerdir? Gelişim sürekli, sonu başlangıcı yok aslında. Profesyonel anlamda mesleğimde zirveye ulaşmak, kendimi her yönden geliştirip, eksik olduğum alanları güçlendirmek, güçlü olduğum yönlerimi daha da pekiştirmek istiyorum. Sevdiğim bir söz var “İdolleriniz rakipleriniz olana kadar çalışın.” Benim de kendime göre örnek aldığım liderler var, gerek Türkiye’de gerek dünyada. İnşallah ben de ileride gençlerin örnek alacağı ve fark yaratan liderlerden biri olmayı başarırım. Sevdiğim bir söz var “İdolleriniz rakipleriniz olana kadar çalışın.” Benim de kendime göre örnek aldığım liderler var, gerek Türkiye’de gerek dünyada. İnşallah ben de ileride gençlerin örnek alacağı ve fark yaratan liderlerden biri olmayı başarırım. Stresle başa çıkma yöntemime ailem, evim ve hobilerim diyebilirim... Ve tabi pozitif olmak ve bol bol gülmeyi de unutmamak lazım. İş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı bir iş kadını olarak finans alanında kariyer yapmak isteyenlere tavsiyeleriniz nelerdir? Kendilerini hangi alanlarda, nasıl geliştirmeliler? Sadece finans alanına yönelik değil ama genel anlamda inandığım birkaç prensip var. Aslında hiçbiri duyulmamış orjinal formüller değiller ama zaten başarının bir püf noktası, kestirme yolu, mucize hapı yok maalesef. Başarının tek yöntemi hayal etmek, inanmak, planlamak ve çalışmak. Başarısız olunca yılmamak, tekrar denemek, çalışmak, çalışmak ve yine çalışmak... Evet, biraz klişe oldu ve binlerce kez söylendi ama bu kadar çok kişi aynı şeyi söylediğine göre haklı olmalılar... İstanbul hayatınızın neresinde? Gözlerinizi kapattığınızda ve size “İstanbul” dendiğinde hayal ettiğiniz İstanbul fotoğrafını, çocukluğunuzun İstanbul’u ile karşılaştırıp anlatır mısınız biraz? Doğma büyüme İstanbullu olmadığım için bu soruyu tam olarak cevaplayamıyorum maalesef. Çocukluğum babamın subay olması nedeniyle Ankara, Gölcük, Belçika ve İzmir’de geçti, 7 okul değiştirdim. Bu bana çabuk adapte olma ve sosyalleşme yeteneğini kazandırdı diyebilirim. İstanbul’a 1995’te Boğaziçi’ni kazanınca geldim ve 20 yıldır İstanbul’dayım. 20 yılda bile İstanbul’da birçok şeyin değiştiğini, yapılaşma ve trafiğin arttığını, her yeri AVM’lerin sardığını, zaten az olan yeşil alanların daha da azaldığını hissediyorum. Adım başı AVM var, ama çocuklarımızı götürebileceğimiz park sayısı bir elin parmağını geçmiyor ne yazık ki. Şehir ve iş yaşamı büyük stres kaynağı, nasıl başa çıkıyorsunuz? Gazetede bir makalede okumuştum “İnsan ömrünü uzatan 10 şey” olarak ilk sırada bahçeli ev, ikinci sırada kız çocuğu sahibi olmak yazmışlar. Çok şükür bizde ikisi de var, hatta bir tane de erkek çocuğu... Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 13 SÖYLEŞİ - Mümkün olduğunca çok okuyun, araştırın, çok yönlü okuyun. Sektörü, piyasayı, ekonomiyi sıkı takip edin. Artık her türlü bilgiye ulaşmak an meselesi, merak ettiğiniz bilmediğiniz bir şeyle karşılaştığınızda hemen okuyun, daha fazla bilgi edinin. Ben şahsen başarılı insanların hayat hikayelerini okumayı çok severim. Kendime rol modeli olarak alırım. - Eşinizi doğru seçin. Annem hep “seveceğin bir iş, seni seven bir eş” diye dua ederdi ben küçükken. Çok şükür öyle de oldu, sizi iş hayatınızda, aile hayatınızda destekleyecek, her zaman yanınızda olan bir eşinizin olması çok önemli. Nasıl her başarılı erkeğin arkasında bir kadın varsa her başarılı kadının arkasında da bir erkek vardır. - Arkadaşlarınızı ve beraber vakit geçirdiğiniz insanları doğru seçin, güçlü bir network kurun. Negatiflik ve dedikodu bulaşıcıdır ve çok zarar verir. Mümkün olduğunca pozitif, enerjik, çalışkan insanlarla vakit geçirin, negatif insanların sizi aşağı çekmesine izin vermeyin. Bir söz vardır: Bülbülle gezen güle gider, ördekle gezen göle gider. - Sağlığınız ve aileniz her zaman ilk planda olsun. Unutmayın pozisyonlar, unvanlar hep gelip geçicidir, sağlık, aile, dostlar ise kaybedilince geri gelmez... Hobiler karakterlerin gizlendiği tercihleri ve zevkleri gösteren kişilik aynasıdır. Bu bağlamda hobileriniz nelerdir ve hobilere sahip olmanın önemi nedir? Hobilerin çok önemli olduğunu düşünüyorum. İnsanı rahatlatma ve dinlendirmesinin de ötesinde, yaratıcılığını geliştirdiğini ve çok yönlülüğünü arttırarak iş hayatına da olumlu katkısı olduğuna inanıyorum. İş hayatında beynimin daha çok analitik sol lobu çalışıyor, iş dışı zamanlarda da beynimin artistik olan sağ lobunun çalışmasını tercih ediyorum. İş dışındaki zamanlarımı bana mutluluk veren, rahatlatan kişilerle ve aktivitelerle geçirmeyi seviyorum. Tabii, en başta ailem ve arkadaşlarımla vakit geçirmek, çocuklarla aktiviteler yapmak, beraber seyahat etmek geliyor. Sadece kendime ayırabildiğim kısıtlı vakitlerde ise kitap, resim, el sanatları, moda, dekorasyon ve parti organizasyonu ile uğraşmayı seviyorum. Çok sportif biri olduğum söylenemez ama yazın yüzüyorum, kışın kayak yapıyorum. 14 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com SÖYLEŞİ GELECEĞE YÖN VEREN SOSYAL SORUMLU LİDER Mustafa Kemal Atatürk’ü yücelten önemli bir yönü de memleketin geleceğini oluşturan gençliğe verdiği değerdir. “Gençlik” kavramı, Atatürk’te en güzel anlamını bulmuş, en yüce değer yargısına erişmiştir. Ulu Önder Mustafa Kemal Atatürk’ün dediği gibi, ‘Gençler, Cesaretimizi güçlendiren ve sürdüren sizlersiniz. Siz, almakta olduğunuz terbiye ve kültür ile, insanlık değerinin, vatan sevgisinin en değerli örneği olacaksınız. Ey yükselen yeni nesil, gelecek sizindir. Cumhuriyeti biz kurduk; onu yükseltecek ve sürdürecek sizsiniz...’ Parlak öğrencilik hayatı süresince sahip olduğu konumunu ve imkanlarını, içinde bulunduğu topluma fayda katacak birşeyler üretmenin heyecanıyla çalışmalarını sürdüren değerli insan... Bizi muasır medeniyetler seviyesine ulaştıracak aydınlık geleceğimizin dönüm noktalarından biri olacak Eray ERDOĞAN ile söyleşi yapmak büyük bir zenginlik ve keyif doğrusu. Aybike Hocanın tabiriyle dokunduğu her yeri daha güzel yapan genç bir fark yaratan ERAY ERDOĞAN’ı hayatınızdaki dönüm noktalarına değinerek sizden dinleyebilir miyiz? Hayatımın en büyük dönüm noktalarından biri Robert Kolej’de 10. sınıfta edebiyat dersindeki Ersin Aybars hocamdır. Kendisi 1 yıl boyunca edebiyattan daha fazla hayatla ilgili sorgulama, farkındalık, kendine dönme ve olaylardaki etkenlerin farkına varma gibi konularda düşünme konusunda sürekli olarak bizleri cesaretlendirdi. Bir sene boyunca yaptığı derslerin bir çoğunda edebiyat dışı konulara yer verdi. Bize Dövüş Kulübü, Amedeus gibi filmleri izletti. Bunların hepsini çözümledik ve inceledik. Genel olarak o seneden çıktıktan sonra bende bir arayış başladı. Ben kimim? Düşüncelerim davranışlarım benim düşünce ve davranışlarım mı? Hayallerim benim hayallerim mi? Nelerin etkisi altındayım? Kim olmak istiyorum? Bir fark yaratmak istiyor muyum? İstiyorsam nasıl bir fark yaratmak istiyorum? gibi sorulara kafa yormaya başladım ve bu arayış o zamanlarda başladı hayatımın sonuna kadar da devam edecek. Bu anlamda Ersin Aybars’ın hayatımda çok önemli bir yeri var. Bir diğer dönüm noktası ise ortaokuldan arkadaşım Berk Yılmaz’ın davetiyle Koç Üniversitesi Giri16 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İki sene üst üste Clinton Global Initiative’in Hult Business School ile ortaklaşa düzenlediği Hult Prize adlı 1 milyon dolar ödüllü sadece üniversite öğrencilerinin katılabildiği sosyal girişimcilik projesine Türkiye’den bölgesel finallere Dubai’ye iki sene üst üste giden tek türk takım bizim kulübün takımı oldu. Üyelerimizin global anlamda vizyonunu geniş tutmaya gayret ettik. şimcilik Kulübü’nün kuruluşunda görev almam ve sonrasında kulübe başkanlık yapmamdı. Kulüpte geçirdiğim her gün bir şeyler üretmenin bir şeyleri değiştirmenin ne kadar değerli olduğunu ve bunun beni ne kadar çok heyecanlandırdığını gördüm. Son olarak çevrende, şirketinde, ülkende, dünyada görmek istediğin değişime, yaratmak istediğin gelişime insanları nasıl ortak edersin, hep birlikte nasıl daha iyi bir gelecek tasarlarsın sorularına cevap arayan yeni nesil liderlik ekolünü oluşturmaya çalışan Yenibirlider Derneği’nin kuruluşunda görev almam diyebilirim. 2012 yılında başlayan Yenibirlider serüvenimde bana ilham veren hep birbirini yükseltmeye çalışan mükemmel insanlarla tanıştım, tanışmaya da devam ediyorum. Türkiye’de istihdamı yükselterek ekonomik kalkınmayı sürdürülebilir kılmanın tek yolu üniversitelerin daha girişimci davranmasından geçiyor. Koç Üniversitesi Girişimcilik Kulübü kurucularından biri olarak çalışmalarınızdan bahseder misiniz? Kulüp olarak gurur duyduğumuz farklı olarak tasarladığımız ve hayata geçirdiğimiz 3 komitemizden bahsedebilirim: Fikir Kutusu, Idea Exchanging (IDEX) Meetings ve Young Global Entrepreneurs. Üretmekten çekinen öğrencilerin bulunduğu bir ül- SÖYLEŞİ Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 17 SÖYLEŞİ kede aklına en ufak bir fikir gelen öğrenci çalacak bir kapı bulsun istedik ve Fikir Kutusu yarışmasını başlattık. Üniversite öğrencilerine yönelik ilk fikir yarışması olan Fikir Kutusu’nda öğrenciler sadece akıllarına gelen fikirlerle başvuruyorlar bir ön elemeden geçtikten sonra Girişim Fabrikası eğitmenlerinden temel eğitimleri alıyorlar ve Galata Business Angels yatırımcılarına sunum yapıyorlar. Buradaki temel amaç öğrencilerde, demek ki ben bir şeyler yapabiliyorum özgüvenini oluşturabilmek. Denemekten korkan/korkutulan bir neslin temsilcilerine sunduğumuz bu yarışmanın büyük bir değer yarattığını düşünüyoruz. Idea Exchanging (IDEX) toplantılarımızda ise entellektüel derinliğe ve arayışa inanılmaz önem veriyoruz. Hiç bir girişimci veya lider yoktur ki entellektüel merakı olmasın. IDEX buluşmalarımızda çoğunlukla TED Talks izliyoruz ve üzerine tartışıyoruz. İzlediğimiz içerik seni nasıl hissettirdi? Bu konuda ne düşünüyorsun? Neden öyle düşünüyorsun? Konuşmacı seni nasıl etkiledi? Senin için başarı nedir? Başarıyı nasıl tanımlıyorsun? Kendini nerede başarılı görüyorsun? gibi konularda herkesi fikirlerini paylaşmaya teşvik ediyoruz. Başkanlığı bırakmış olmama rağmen hala kulüpte bu buluşmaları ben yapıyorum. Bir de Young Glo18 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Steve Jobs’un da söylediği gibi ‘farklı olmak istiyorsan farklı tecrübeler elde edeceksin’. Sürekli olarak bambaşka tecrübeler edinmek gerekiyor. “To be interesting, be interested.” Bizim üniversitelerde öğrencilere bir şey üretme, bir arayışta olma, bir merakın peşinde koşma yolunda cesaretlendirici maalesef çok fazla unsur yok. bal Entrepreneurs komitesi kurduk. Şunu gördük. Türkiye’de girişimcilik diye algılanan şey tüccarlık. Girişimcilikle ilgili uluslararası uygulamaları ve anlayışları üyelerimize aktarmanın gerekli olduğunu tespit ettik. Dedik ki kulüp üyelerimizin yurtdışı vizyonu, uygulamaları görmesi lazım. İlk sene Hong Kong’ta bize benzer Hong Kong University of Science and Technology’in girişimcilik kulübü olan Kairos Society ile bir işbirliği yaparak bir program tasarladık. Biz bir hafta gittik Hong Kong’taki girişimcilik ekosistemini gezdik. Daha sonraki bir tarihte onları Türkiye’de misafir ettik. Bir sonraki sene Rotterdam’a gittik. Erasmus Centre for Entrepreneurship ile işbirliği yaptık. Oradaki ekosistemi gördük. Hızlandırma programları, girişimciler, üniversitedeki girişimcilik dersleri vs. bunlar hakkında bilgiler edindik. İki sene üst üste Clinton Global Initiative’in Hult Business School ile ortaklaşa düzenlediği Hult Prize adlı 1 milyon dolar ödüllü sadece üniversite öğrencilerinin katılabildiği sosyal girişimcilik projesine Türkiye’den bölgesel finallere Dubai’ye iki sene üst üste giden tek türk takım bizim kulübün takımı oldu. Üyelerimizin global anlamda vizyonunu geniş tutmaya gayret ettik. Kendisini farklılaştıran üniversite öğrencisi dünyayı da farklılaştırır. Girişimciliği körel- SÖYLEŞİ tilmek üzerine kurgulanmış bir Türk eğitim sisteminde bir öğrenci bunu nasıl başarır? Steve Jobs’un da söylediği gibi ‘farklı olmak istiyorsan farklı tecrübeler elde edeceksin’. Sürekli olarak bambaşka tecrübeler edinmek gerekiyor. “To be interesting, be interested.” Bizim üniversitelerde öğrencilere bir şey üretme, bir arayışta olma, bir merakın peşinde koşma yolunda cesaretlendirici maalesef çok fazla unsur yok. Öğrenciler olarak bizlerin kendimizi keşfetme geliştirme ve değiştirme yolunda dışarıdaki kaynaklara kurum ve kuruluşlara başvurmamız gerekiyor. Üniversite kulüp faaliyetlerinde bulunmak, çeşitli sivil toplum örgütlerinde gönüllülük yapmak, kurum ve kuruluşların programlarına/kamplarına katılmak, farklı kaynaklardan farklı konular üzerine okumak (futureleadnow.com’u tavsiye ediyor) düşünmeye sevk eden videolar (TED Talks’un kendisini çok beslediğini belirtiyor.) izlemek yapılabilecek aktivitelerden bir kaçı. Öğrencinin arayışta olduğunu anladığı anda harekete geçmesi, yeni insanlar tanıyabileceği, bir şeyler üretebileceği ve kendini geliştirebileceği öğrenme ortamlarına girmesi gerekiyor. Yapılması gereken aslında ilgili olma ve harekete geçme diyebilirim. Eğitim sistematik bir değişimdir. Eğitim ideolojiyi değiştirir ve o ideolojiden yetişen bireyler aslında başka şeylere etki etmeye başladığı için devrim olur. Bu değişimin de en önemli unsurlarından biri şüphesiz öğretmenler. Ben devlet memuru atar gibi öğretmen atanmasına karşıyım. bırakmanız gereklidir. Herkes bu kadar farklı iken dünyada milyonlarca dolar her şeyin optimizasyonuna harcanırken insan kaynağının optimizasyonuna hiç kimsenin bir şey yapmaması çok komik. Yani en önemlisi öğrencileri doğru anlayıp doğru dinleyip dikte etmeden gerekli tool’ları onlara vererek öğrencilerin kendi yolunu bulmasına vesile olmaktır. Ve ben bahaneleri de kabul etmiyorum. Finlandiya bunun en güzel örneklerinden bir tanesi. Finlandiya eğitim reformunun oyuncularından olan Pisa Sahlberg öğrencileri dinleyerek onu nasıl motive edebileceğimizi anlamaya çalışıyoruz ve bir şekilde onları bu öğrenme ortamında tutuyoruz diyor. Finlandiya şu anda gelişmiş ülkeler kategorisinde bir çok farklı alanda hep ilk üçte. Bütün bunlar eğitim reformundan sonra olmuş. Eğitim sistematik bir değişimdir. Eğitim ideolojiyi değiştirir ve o ideolojiden yetişen bireyler aslında başka şeylere etki etmeye başladığı için devrim olur. Bu değişimin de en önemli unsurlarından biri şüphesiz öğretmenler. Ben devlet memuru atar gibi öğretmen atanmasına karşıyım. Öğretmenlik o kadar ulvi bir meslek ki; ülkenin geleceğini şekillendirecek bireyleri yetiştirme yetkinliği olmayan kendini Türk eğitim sisteminin kronikleşen sorunları nelerdir? Bu sorunların çözümüne yönelik nasıl bir strateji geliştirilmesi gerekiyor? Buna tek bir cevap verecek olsam hatayı damgalamak derim. Türk eğitim sisteminin en büyük sıkıntısı hataları damgalamaktır. Bu da kültürden besleniyor. Mahalle arasında ki konuşmalarda da bunu görebilirsiniz. Birinin ayağı kaydığı zaman içten içe seviniliyor. Bizim toplumumuz maalesef böyle. Birbirini yukarı kaldırmaktansa kendisiyle diğerlerinin de aynı seviyede kalması isteniliyor. Durum böyle olunca da deneme olmuyor. Deneme olmayınca yanılma olmuyor. Yanılma olmayınca da öğrenme gerçekleşmiyor ve gelişme olmuyor. Bu çok büyük bir sıkıntı. Onun dışında sadece bizim ülkemizde değil bütün dünyada eğitimle ilgili yapılması gereken şey öğrenmeyi kişiselleştirmektir. Sir Ken Robinson diyor ki; eğitimin yapması gereken sanayi modeli değil, tarım modelidir. Havucu pırasa ile aynı şekilde yetiştiremezsiniz. Daha farklı bir şekilde sulamanız gereklidir. Birini daha fazla güneşte Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 19 SÖYLEŞİ Türkiye’nin liderlik sorunları nelerdir ve geleceğin yeni liderlik yetkinlikleri neler olacaktır? yenilemeyen/geliştirmeyen insanlar öğretmen olmamalı diye düşünüyorum. Takım çalışması ve liderlik, hayatınızın her karesi ile barışıyor. Peki, Eray Erdoğan içindeki liderlik vasfını ne zaman ve nasıl keşfetti? Empati yeteneğimin çok kuvvetli olduğuna inanırım ve insanları dinlemeyi onlardan öğrenmeyi çok seviyorum. Şunu gördüm: üretme ve etki etme adına bazı şeylerden fedakarlık edip insanlara ilginizi bilginizi vaktinizi sevginizi verdiğiniz zaman insanlar da sizin elinizden tutup sizinle yürümek istiyor. Bu birlikte yapabiliriz duygusunu veriyor ve beni de çok motive ediyor. Ama eğer ki ileride bir lider olarak görülebileceksem bunun yeri geldiğinde takım arkadaşlarımı da takip edebildiğimden olduğunu bileceğim. “Shared Leadership”, “Participatory Leadership” (Paylaşılan, katılımcı liderlik) kavramlarına gerçekten çok inanıyorum. 20 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Yönetici ile lider arasında çok büyük fark var. Yöneticiler yukarıdan aşağıya yönetir. Liderler yukarıdan gelmez. Diğer bütün organizasyon içindeki herkes o insanın yolunda gittiğinden dolayı mutluluk duyuyorlardır. Ve bu alttan gelme bir şeydir. Gücünü koltuktan değil diğer insanlardan alır. Ve yeni nesil liderlik anlayışı sonuna kadar bu temele oturur. Diğer insanların içinden gelme, onların saygınlığını kazanma, onlar için kendinden bir şey feda etme ve her zaman da feda edileceğini onlara gösterme. Liderlik konusu Yenibirlider’de bizim 2 yıldır akademik anlamda da araştırdığımız bir konu. Konuyu birazcık antropolojik taraftan ele alırsak insanoğlu olarak mağaradan gelen bir nesil. Liderlik nasıl oluşmuş dersek. Liderler, kabilelerde ve toplumlarda dışarıdaki tehlikelere, tehditlere karşı diğer insanları korurlar. Bu bir kaplan tarafından saldırı olabileceği gibi soğuktan korunma da olabilir. Lider risk alıp diğerleri için kendini feda eder. Yani kendinden ödün verme, çevredekilerin takipçilerin çıkarlarını her zaman kendi çıkarlarının üstüne koyma söz konusu. Bu lider ve takipçileri arasında güven ilişkisini oluşturuyor. İstediği kadar karizmatik olsun, eğer ki insanlar güvenilir bulmazsa kesinlikle bir liderlik durumundan söz edemeyiz. İnsanlar her geçen gün samimiyeti çok daha iyi anlıyorlar. Dolayısıyla güven ilişkisi o kadar kolay kurulmuyor. Şu an ki sıkıntı ne? Hala top down olması yani yukarıdan inmesi. Yönetici ile lider arasında çok büyük fark var. Yöneticiler yukarıdan aşağıya yönetir. Liderler yukarıdan gelmez. Diğer bütün organizasyon içindeki herkes o insanın yolunda gittiğinden dolayı mutluluk duyuyorlardır. Ve bu alttan gelme bir şeydir. Gücünü koltuktan değil diğer insanlardan alır. Ve yeni nesil liderlik anlayışı sonuna kadar bu temele oturur. Diğer insanların içinden gelme, onların saygınlığını kazanma, onlar için kendinden bir şey feda etme ve her zaman da feda edileceğini onlara gösterme. Yeni nesil liderler de sistematik düşünmenin de çok önemli olduğunu düşünüyorum. Herhangi bir konuda ne neyi tetikliyor? Herhangi bir çalışma biçiminde sonucun nedenleri ve değişkenleri nedir? O değişkenlerin ne kadarı değişken veya ne kadarını ben değiştirebilirim ve kim nerede daha fazla iyi performans gösterebilir? Aslında teknik direktör tabirini kullanmak yanlış olmaz. Yeni nesil liderlerin daha çok teknik direktör gibi olması gerekiyor.. Yani ligi tanıyacak. Hangi takımla nasıl oynayacağını bilecek. En önemlisi hangi oyuncunun hangi pozisyonda oynayacağını bilecek, o oyuncuyu hangi maça nasıl motive edeceğini bilecek. Son olarak olmazsa olmaz özellik: sosyal duyarlılık. Özellikle bizim jenerasyon ve alttan gelen her nesil sosyal duyarlılığı yüksek bir nesil. Şu an bir liderin topluma ve çevresine karşı duyarsız olma ihtimali yok. SÖYLEŞİ Türkiye’den ne zaman Zübeyde Zuckerberg, Ali Rıza Gates, Mustafa Kemal Jobs çıkacak? Eğer ki Türkiye’de bakış açısı bütün kollarıyla iş, sivil toplum ve devlet her şeyiyle başka bir bakış açısına geçmeye çalışmazsa ki, bu akış açısı şöyle bir akış açısıdır. Hata yapmaya tolerans, kültür ve eğitim sistemi kesinlikle değişmesi lazım. “Eski köye yeni adet getirme.” Denir. Getir artık. Çünkü eski köy diye bir şey yok. Durmadan değişim var. İnsanları veya girişimci potansiyeli olan insanları daha değişime yönelik çalıştırırsak ve bu yönde yeteneklerini geliştirecek ortamları hazırlayabilirsek başarılı olabiliriz. Saydığınız hiçbir insan günün insanları değiller. Hepsi gelecekte yaşıyor ve insanları geleceğe nasıl çekerim diye ürünleriyle ve servisleriyle onları getirmeye çalışıyor. Biz şu anda zamanın gerisinde yaşayan insanlarla nasıl geleceği kurgulayacak insanlar yetiştireceğiz. Önce geleceğin hayalini kurdurmayı öğretmemiz lazım. Ne zaman ki geleceğin hayalini kurdurulur ve hata yapma korkusu ortadan kalkar ve insanlar rezil olma psikolojisinden kurtulur o zaman birşeyler değişmeye başlar. Önce geleceğin hayalini kurdurmayı öğretmemiz lazım. Ne zaman ki geleceğin hayalini kurdurulur ve hata yapma korkusu ortadan kalkar ve insanlar rezil olma psikolojisinden kurtulur o zaman birşeyler değişmeye başlar. lazım. Yeniliklere sürekli açık olarak, gözlemler yaparak ve bu gözlemler doğrultusunda çok çalışarak harekete geçerek başarının sürekliliğinin ve sürdürülebilirliğinin sağlanabileceğini düşünüyorum. Yıllardır deneme yanılma yöntemiyle yapboza dönen rövanşist amaçlı, ideoloji odaklı eğitim sistemimizi nasıl buluyorsunuz? Sizce bizi muasır medeniyetler seviyesine ulaştırır mı yoksa 19. Yüzyıla geri mi götürür? İkinci soru cevabı belli olan bir soru. Tabi ki 19. Yüzyıla geri götürür. Kırık bir modele yama yapmaya çalışmaktansa, toplum olarak iş dünyası/devlet/ sivil toplum ve tabii ki eğitmenler/öğretmenlerle hep birlikte bütün enerjimizi Sokrates’ın da dediği gibi yeni nasıl olmalı üzerine harcamalıyız. Sözün orjinali: “The secret of change is to focus all of your energy, not on fighting the old,but on building the new.” Başarıların sürekliliği ve sürdürülebilirliği nasıl sağlanır? Buna iki tane quote ile cevap vermek istiyorum. Bunlardan bir tanesi benim geçen hafta katıldığım 21. yüzyıl üniversiteleri nasıl olmalı kampüslerde sosyal inovasyonun önemi konulu Washington’da ki Ashoka U Exchange konferansından. Ashoka Vakfının kurucusu Bill Drayton konuşmasında “The game used to efficiency and repetition. Now the game is change.” Şeklinde bir açıklama yaptı. Eskiden oyun bir tık daha iyi yapmak üzerineydi. Şu an her şey değişim. Eğer süreklilik ve sürdürülebilirlik istiyorsak –her sektör için geçerli- sürekli olarak gözlemlemek dinlemek yenilekleri takip etmek, içgörüler kazanmak ve harekete geçmek lazım. Her an her şey sürekli değişiyor. İnovasyon’un eğrisine bakarsak hiç olmadığı kadar büyük bir ivmede. Bunlar oldukça insanların beklentileri de değişiyor. Ve bunlara siz gözlerinizi kapatıp dinlemeyi bıraktığınız zaman bittiniz. O an ne süreklilik ne de sürdürülebilirlik kalır. İkinci quote ise Lewis Carroll’un Through the looking glass kitabındaki Red Queen karakterinden: “it takes all the running you can do, to keep in the same place” Olduğun yerde kalmak için koşmaya devam etmen Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 21 SÖYLEŞİ Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor musunuz? Bağlı olduğunuz ve aktif olarak çalıştığınız dernekler var mı? Şuanda aktif olarak görev aldığım 3 Sivil Toplum hareketi var. Birincisi kurucu üyelerinden olduğum Yenibirlider Derneği, ikincisi Nisan 2014’te Türkiye’nin önde gelen girişimcileri, işadamları ve fikir önderleri tarafından kurulan Girişimcilik Vakfı, üçüncüsü de alternatif eğitim uygulayan Bodrum’daki okulu -Mutlu Keçi- Ashoka vakfı tarafından “Changemaker” seçilen farklılığı kabul eden, yaratıcılığı destekleyen, her öğrenciye bir birey gibi yaklaşıp eğitimini de kişiselleştirmeye çalışan Başka Bir Okul Mümkün Derneği. Toplumu kalkındırmaya çalışan, küçük büyük bir şekilde etki yapma peşinde koşan bütün sosyal sorumluluk projeleri/sivil toplum kuruluşları iyi ki varlar. Her hedef ulaşıldığı andan itibaren yeni hedefler için bir basamaktır. Bundan sonraki hedef ve planlarınız nelerdir? Öncelikle kaç yaşıma gelirsem geliyim, hangi durumda olursam olayım herkesten herşeyden öğrenebileceğim bir şeyler olduğu bilincini hiç bir zaman kaybetmemek istiyorum. Değerlerinizin farkında olduktan, önceliklendirme yapmayı öğrendikten sonra çok fazla plan yapmanın doğru olmadığını düşünüyorum. Çünkü gerçekten siz bir şeyler yapmaya çalışıyorken hayatın ne getireceği belli olmuyor. Cesaretle bu gelişmeleri yönetebilmeyi ümit ediyorum. Şuanda eğitimin kişiselleştirilmesi yolunda teknolojik çözümler sunan startup’ım 22 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Olduğun yerde kalmak için koşmaya devam etmen lazım. Yeniliklere sürekli açık olarak, gözlemler yaparak ve bu gözlemler doğrultusunda çok çalışarak harekete geçerek başarının sürekliliğinin ve sürdürülebilirliğinin sağlanabileceğini düşünüyorum. Lala üzerine çalışıyorum. (www.lalaegitim.com) ortaklarımla birlikte kısa vadeli hedefimiz Türkiye’deki tüm okullarda Lala’nın öğrenciler ve öğretmenler tarafından kullanılmasını sağlamak. Genel olarak hayat amacım ise insanları güçlendirmek. (empower) Her insanın gerçekten çok özel olduğu sadece doğru araçlarla potansiyelinin ortaya çıkarılabileceğini düşünüyor ve bunun sonucunda da bireysel mutluluğun ve toplumsal verimliliğin artacağını düşünüyorum. Bunu sağlayabileceğim katkıda bulunabileceğim her yeni oluşuma da açık olurum. Yenilikçi ve girişimci bakış açısıyla kendini her geçen gün geliştirmeye çalışan bir genç olarak, geleceğin yaratıcı, yenilikçi, sosyal sorumlu, bilim ışığı genç arkadaşlarına başarı kriteri olarak değerlendirebilecekleri ne tür tavsiyelerde bulunabilirsiniz? Student değil learner olunduğu zaman bambaşka bir boyuta geçiliyor. Öğrenci değil öğrenen. Kendine sunulanlar değil de heyecan duyduğu veya bir şekilde ilgilendikleri doğrultusunda daha fazlasını alma çabası başka şeylere ilgi duyma. Bunların hepsi doğrudan veya dolaylı insanın kendisini tanımasına vesile oluyor. Bu o kadar değerli ki neye ne kadar heyecan duyduğunuzu gördüğünüz zaman yapmaya çalıştığınız şeylerde adım atmanızda kolaylaşıyor. Kendini geliştirme ve gerçekleştirme yolunda adım atılmadığı zaman yuvarlanıp gitme durumu başlıyor. Benjamin Franklin’in “Çoğu insan 25’inde ölür, 75’ine kadar gömülmeyi bekler.” Sözünü hatırlatmak istiyorum. Eğer siz öğrenmeyi bırakıyorsanız aslında yaşamayı bırakıyorsunuz. Öğrenmekten ve öğrenmeyi istemekten asla bıkmadan harekete geçmek gerekiyor. Yardım istemekten hiç çekinilmeli çünkü insanların çoğu bir şeyler üretmek isteyen gençlerin elinden tutuyor ve destek oluyor. Diğer insanları dinlemek, empati kurabilmek takım oyunu oynayabilmek çok önemli. En önemli kişinin sen olduğunu düşünerek hiçbir şey yapamazsın. Son olarak bizim toplumumuzda mütevazilik ile kendini beğenmişlik çok karıştırılıyor. Bu sebepten dolayı gençler konuşmaya harekete geçmeye cesaretlendirilmiyor. Yaşının kaç olduğu hiç fark etmez sen çok değerlisin. Senin söyleyeceklerin ve kafandaki projeler çok değerli. O yüzden değerinin farkına var, konuş, harekete geç. SÖYLEŞİ İç Sistemler ‘İç Denetim, İç Kontrol’ Sürdürülebilir Büyüme Getiriyor Temelleri 26 Ekim 1987 tarihinde atılan Finansbank, müşterilerine klasik bankacılık hizmetlerinden fazlasını sunabilme ve Türkiye’nin finansçısı olma hedefiyle çalışmalarını 27 yıldır ara vermeden sürdürüyor. Finansbank İç Sistemler Başkanı Bülent YURDALAN’a göre denetim komiteleri bankalarda her şeyin yolunda gittiğinin güvencesi konumundadırlar. Başta iç denetim sistemi olmak üzere iç kontrol ve risk yönetimi sistemlerinin etkin yürütülmesinin sağlanması yoluyla bu önemli sorumluluğu yerine getirirler. Bülent Bey sizi tanımak isteriz. Mesleki kariyeriniz nasıl başladı? Hayatınızdaki dönüm noktalarına değinerek sizden dinleyebilir miyiz? olarak görev yaptım. Ardından sabit görevle Hazine Operasyon Grup Başkanlığı’na atandım. Devamında İç Kontrol, Genel Muhasebe bölümlerinin de Hazine bölümü ile birlikte sorumluluğunu üstlendim. Meslek kariyerime 1982 yılında Pamukbank’ta başladım. Bankacılığı babamdan miras aldım diyebilirim. Askerden önce 13 aylık kısa bir bankacılık deneyimi sonrası yine kısa dönem askerlik ve ardından Citibank’da 1988 yılı başına kadar sürecek ikinci bankacılık deneyimim başladı. 2001 krizi öncesi 1 yıl kadar sürecek bir yurt dışı deneyimim oldu. 2002 başlarında yurda döndüğümde bir iştirak bankamızda Genel Müdür Yardımcısı olarak göreve başladım. 2002 sonlarında söz konusu banka Finansbank bünyesine birleştirilerek katıldı ve ben de yeniden Finansbank’a döndüm. 2003 Mayıs itibari ile Teftiş Kurulu Başkanı olarak atandım ve bu görevi aralıksız 8 yıl sürdürdüm. 2011 yılında Perakende Krediler Genel Müdür Yardımcılığı, ardından 3 aylık bir süre Yönetim Kurulu Başkan Danışmanlığı ve 2013 Temmuz itibari ile de İç Sistemler Başkanı olarak atandım, halen anılan görevime devam etmekteyim. 1987 yılı Ekim ayında faaliyete geçen Finansbank ailesine 1988 yılı başlarında katıldım. O tarihten itibaren bugüne değin aralıksız olarak bankamda, Finansbank’ta görev yapmaktayım. Mesleki kariyerimin ayrıntılarına girmek gerekirse, kambiyo bölümünde bankacılık yaşantıma başladım. Askerlik sonrası aynı şekilde bu kez Citibank’da benzer bir bölümde çalıştım. Finansbank’a geçişim sonrası 3,5 yıl şube müdür yardımcılığı sonrası 1991 haziran itibari ile o dönemki Teftiş Kuruluna yatay geçiş yaptım. Teftiş Kurulları çalışacağı elemanları sınavla seçer. Bu nedenle Teftiş Kurullarında alaylı (benim gibi sonradan denetçi olan) yoktur ya da pek azdır. Yurt dışı uygulamalarına baktığımızda ise saha deneyimi olan personelin denetim bölümlerine geçişi bir kariyer hedefidir. Bu kısa açıklamayı yaptıktan sonra meslek kariyerime dönersek eğer, 1991 yılı Haziran 1996 yılı Haziran arasında kesintisiz 5 yıl müfettiş 24 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Kırılganlığın temel nedenlerine baktığımızda ise Özkaynak yetersizliğini, küçük ölçekli ve parçalı bankacılık yapısını, zayıf aktif kalitesini, piyasa risklerine aşırı duyarlılık ve kırılganlığı, yönetimlerin şeffaf olmamasını ve nihayet son derece önemli bir diğer neden olarak da yetersiz İç Kontrol, Risk Yönetimi ve Kurumsal Yönetişim eksikliğini gösterebiliriz. Türkiye’de İç Denetim mesleğinin uluslararası standartlara ulaşmasında yaptığı çalışmalarla çok büyük katkıları olan değerli bir yönetici olarak Finansbank’ta ki rolünüzden biraz bahseder misiniz? Bıraktığım yerden devam etmek gerekirse Teftiş Kurulu Başkanlığını müteakip Perakende Krediler Genel Müdür Yardımcılığı görevinde bulundum. 1,5 yıl sonra yine kısa bir süre Yönetim Kurulu Başkan Danışmanlığı yaptım. Sonrasında ise şu an bulunduğum göreve atandım. Halen yürütmekte olduğum görev İç Sistemler çatısı altındaki tüm bölümlerle Denetim Komitesi arasında bir sorumluluk SÖYLEŞİ Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 25 SÖYLEŞİ olup, ağırlıkla Denetim Komitesinin çalışmalarına destek vermek, yapılan ilgili toplantılara iştirak etmek, komitenin aldığı kararların uygulanmasına nezaret etmek, tüm ilgili bölümlerin faaliyetlerini izlemek, hazırlanan raporları değerlendirmek, icra ile ilişkilerde ihtiyaç halinde yönlendirme de bulunmak, yıllık planların hazırlanması sonrası gözden geçirip Denetim Komitesine sunumu öncesinde değerlendirmek, özlük ve idari konularda gerekli onay ve koordinasyonu yerine getirmek, keza iştirakler için yürütülen faaliyetlerin belirlenen usul ve esaslara göre yerine getirilip getirilmediğini irdelemek, gerek Banka gerekse iştiraklerde yerine getirilen denetim ve kontrol faaliyetlerinin çıktılarını önem derecesine göre izlemek, Disiplin Komitesine iştirak etmek gibi sorumluluğumun sınırlarını, içeriğini belirtebilirim. 26 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 2000 öncesi döneme baktığımızda gerek yasal uygulamalar gerek teknoloji ve nihayet ülkenin içinden geçmekte olduğu dönüşüm yeni bir takım ihtiyaçların gündeme gelmesini tetikledi. Kurucu üyelerinden biri olarak yer aldığınız (TİDE) Türkiye İç Denetim Enstitüsü Kurumsal İletişim Komitesinde ki görevinizden bahseder misiniz? (TİDE 20 yıl etkinlikleri) 2015 yılı bizler için önemli bir tarih zira 20 inci yılımızı kutluyoruz. 1995 yılından bugüne baktığımızda tamamı ile gönüllülük esasına dayalı paylaşımla meslek mensuplarının bir araya geldiği ve birçok ilke, yeniliğe imza attığını görüyoruz. O tarihlerde son derece kapalı bir görüntü veren denetim mesleği ve o alanda çalışanlar TİDE sonrası bilgi ve deneyimlerini paylaşmaya, meslekteki yenilikleri takip etmeye, uluslararası platformda mesleğin hangi seviyelere ulaştığını anlamaya, öğrenmeye başladılar. Bu atılım hem mesleği icra edenlere hem de meslek mensuplarının görev yaptığı kurumlara SÖYLEŞİ önemli bakış farklılığı getirdi. Bu farklılık kurumların ana faaliyet konularına, mesleği icra eden çalışanlara bakış açısını değiştirdi. Öncesinde külfet olarak gözüken uygulamalar tercih edilen, takip edilen ve öğrenilmesi, kazanılması gereken nitelik haline dönüştü. Özellikle TİDE sayesinde kazandırılan meslek standartları, bu standartların zaman içerisinde global değişime paralel güncellenmesi uygulamaları yeknesak hale getirdi. Belirttiğiniz üzere TİDE de Kurumsal İletişim Komitesinde görev alıyorum. Komitemizin ana işlevi mesleği, TİDE yi tüm paydaşlar nezdinde bilinir, tanınır hale getirmek, bu anlamda değişik etkinlikler düzenlemek, ulusal ve uluslararası paydaşları bir araya getirmek, mesleğin sektörel bazda etki ve önemi anlatmak, bu kapsamda değer yaratan çalışmalarda bulunmak şeklinde kısaca özetleyebilirim. Bu çerçevede biraz da bu yıl özellikle 20 inci kuruluş yıldönümümüz olması nedeni ile birçok etkinlik düzenleyeceğimizi belirtmek isterim. Her yıl olduğu gibi 20-21 Ekim 2015 tarihlerinde İç Denetim Kongresini gerçekleştiriyor olacağız. Bu sene gerçekleştireceğimiz kongreye geçtiğimiz yıllardan daha fazla ilgi olacağını tahmin ediyoruz, zira bu sene diğer yıllardan farklı olarak bölge ülkelerinden katılımın sağlanmasını da hedefliyoruz. Ayrıca bu sene ilk defa Gelecek Zirvesi 2015 etkinliğini Çanakkale’de düzenlemeyi planlıyoruz. Çanakkale Belediyesi, Çanakkale Ticaret ve Sanayi Odası ile Çanakkale 18 Mart Üniversitesi’nin etkinliğimize desteğini sağlamış bulunmaktayız. 8-10 Mayıs tarihlerinde yapılacak etkinliklerde zirve kapsamında toplantı, gösteri (Sunay Akın), şirket ziyareti ile TRUVA ve Şehitlik ziyaretleri gerçekleştirilecek. Yine her yıl yapmış olduğumuz bir diğer etkinlik ise Farkındalık Ödül Törenimiz olacak. Her sene olduğu gibi belirlediğimiz kriterler çerçevesinde başarılı olan meslek mensuplarımız ile konularına göre farklı mecralardan ödüle layık gördüğümüz kişilere törenle ilgili alanlardaki ödüllerini veriyor olacağız. Bir başka planlanan etkinliğimiz Denetim bölümlerinin patronlarını bir araya getireceğimiz toplantılar olacak. Seçilmiş konular üzerinden yapılacak tartışmalardan çıkacak sonuçlar meslek mensuplarımızın görüşlerine, bilgilerine sunulacak. Ayrıca 90 lı yılların başından itibaren ülkenin global bankacılığa entegrasyonunun giderek hızlanması (yabancı bankaların ülkemizdeki faaliyetlerini artırmaları) yeni bir takım ürün ve hizmetlerin sunulması, uluslararası ticaretin ve ilişkilerin yoğunlaşması ister istemez bankacılık altyapısı ve organizasyonlarında da bir takım değişikliklere gidilmesine neden oldu. Bu değişikliğin en radikal hissedildiği alanlardan birisi de İç Denetimdir. bu sene ilk defa sahanın ihtiyaçlarını daha yakından anlamak, iş adamlarımızın ihtiyaçlarına çözüm önerileri getirmek amacı ile belirlediğimiz sanayi odalarını ziyaret ediyor olacağız. Bu kapsamda oda üyesi firmalara, iş adamlarımıza faaliyetlerini daha sağlıklı yürütmelerini sağlayacak, değer yaratacak denetim model ve uygulamalarını anlatmayı, onlara bu alanda destek olmayı planlıyoruz. Bu çalışmalarımız önümüzdeki yıllarda da devam edecek. Bu etkinlik ve faaliyetlerimizin dışında burada yer vermediğim ancak meslek mensuplarımıza, kurumlara değer yaratacak eğitim ve çalışmalarımız her yıl olduğu gibi bu yılda devam edecek. Türkiye ekonomisinin en önemli finans aktörlerinden bankacılık sektörü çok köklü bir denetim geleneğine sahiptir. Geçmiş dönemde ki geleneksel teftiş sürecinden çağdaş iç denetim uygulamalarına geçiş süreciyle birlikte iç denetimin finans sektöründe ulaştığı aşamaları karşılaştırmalı olarak bahseder misiniz? Geçmişle bugünü kıyasladığımızda önemli bir kilometre taşından söz etmek gerekiyor. 90 yıllarda başlayan ve frekansı giderek daralan finansal krizler sonrası özellikle Bankacılık sektöründe kendini hissettiren kırılganlık 20 nin üzerinde bankanın faaliyetini sona erdirmesine, kamulaştırılmasına ya da satılması ile el değiştirmesine neden oldu. Kırılganlığın temel nedenlerine baktığımızda ise Özkaynak yetersizliğini, küçük ölçekli ve parçalı bankacılık yapısını, zayıf aktif kalitesini, piyasa risklerine aşırı duyarlılık ve kırılganlığı, yönetimlerin şeffaf olmamasını ve nihayet son derece önemli bir diğer neden olarak da yetersiz İç Kontrol, Risk Yönetimi ve Kurumsal Yönetişim eksikliğini gösterebiliriz. Bu döneme kadar yani Bankacılık Düzenleme ve Denetleme Kurulu’nun kuruluşuna kadar olan süreci ayrı, BDDK sonrasını ayrı değerlendirmek yerinde olacaktır. BDDK öncesi sürece baktığımızda Bankalarda denetim fonksiyonunu yerine getirmek üzere sadece Teftiş Kurullarının mevcut olduğu sonrasında ise tamamını İç Sistemler olarak adlandırdığımız diğer fonksiyonların yani İç Kontrol ve Risk Yönetimi birimlerinin de Banka organizasyonları ve Bankacılık uygulamalarına dahil edildiğini görüyoruz. Belirtilen iki dönemi karşılaştırmadan önce her iki Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 27 SÖYLEŞİ dönemin Bankacılık açısından göze çarpan özelliklerini de değerlendirmek yerinde olur. 2000 öncesi döneme baktığımızda gerek yasal uygulamalar gerek teknoloji ve nihayet ülkenin içinden geçmekte olduğu dönüşüm yeni bir takım ihtiyaçların gündeme gelmesini tetikledi. Özellikle o yıllarda başlayan her alandaki dönüşüm, global etkilerin ağırlıkla kendini hissettirdiği dönemler olarak hatırlanacaktır. 90 lı yılların başından itibaren ülkenin global bankacılığa entegrasyonunun giderek hızlanması (yabancı bankaların ülkemizdeki faaliyetlerini artırmaları) yeni bir takım ürün ve hizmetlerin sunulması, uluslararası ticaretin ve ilişkilerin yoğunlaşması ister istemez bankacılık altyapısı ve organizasyonlarında da bir takım değişikliklere gidilmesine neden oldu. Bu değişikliğin en radikal hissedildiği alanlardan birisi de İç Denetimdir. Bir diğer önemli husus ise kurumsal yönetim ilkelerinin benimsetilmesi, organizasyonların buna göre yeniden dizayn edilmesi, açık, şeffaf ve hesap verebilir yapıların düzenlemelerle hayata geçirilmesidir. Özellikle iç denetim alanında getirilen standartlar, 2000 öncesinde kurum bazında yaratılan know how, iyi uygulamaların yerine, gerek yatırımcı, gerek kreditörler, gerek yönetimler gerekse düzenleyici otoriteler nezdinde güvence rolünü üstlenmiştir. 28 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Bankalardaki denetim bölümlerinin yani Teftiş Kurullarının her banka özelinde o bankanın kurumsal kültürü ve deneyimleri ölçüsünde görevini yerine getirdiği, bağımsız olmadığı, Genel Müdüre bağlı olduğu ve en önemlisi ağırlıkla dar kapsamlı bir bakış açısı ile fonksiyon ifa ettiğini görmekteyiz. Dar kapsamdan kastım geçmişe dönük faaliyetlerin sorgulanması, gerek banka için gerekse diğer yasal gerekler çerçevesinde faaliyetlerin norm ve kurallara uygunluğunun irdelenmesi olarak o döneme ait temel özellikleri sayabiliriz. Bakış açısı olarak finansal kayıpların önlenmesi adına ağırlıkla soruşturma, inceleme çalışmaları ile birlikte hata bulma, hatayı arama, hatalıyı, suçluyu bulma. Dikkat edilirse odaklanılan alan finansal kayba yol açacak suiistimallerin incelenmesi ve hatalı işlemlerin tespiti. Değer yaratma, değer katma anlamında çok fazla bir işlev görünmüyor, daha doğrusu o dönemin yönetimleri de çok fazla bir beklenti içinde değiller. Bir başka açıdan 2000 öncesi döneme baktığımızda ise teknolojiden yararlanma düzeyinin oldukça düşük olduğunu, hem bankacılık faaliyetlerinin hem de denetim işlevinin kısıtlı bir teknolojik destekle yürütüldüğünü, faaliyet tarafında daha fazla teknolojiden yararlanıldığı halde bunun denetim alanına aynı seviyede yansımadığını görüyoruz. Klasik yöntemlerin tercih edildiği, insana dayalı metotların kullanıldığı, sistem desteğinin daha az olduğunu bunun da işin kalitesine değer yaratma anlamında çok yansımadığını söyleyebiliriz. 2000 öncesine ilişkin altı çizilmesi gereken bir diğer önemli husus ise kullanılan standartlar, daha doğrusu o günlerde SÖYLEŞİ yukarıda da belirttiğim kurumdan kuruma farklılık gösterebilen iş yapma tercih ve şekilleri. Kurumlar arası nüans farklılıkları olmasına karşın kapalı bir sistem olarak nitelendirebileceğimiz Teftiş Kurulları bilgi alışverişi anlamında son derece muhafazakar bir duruş sergiledikleri için know how paylaşımı gerçekleşmiyor. Dolayısı ile bir bankadaki iyi uygulamalar paylaşılmadığı için sektör bazında yaygınlaşamıyor banka ile sınırlı kalıyor, çok ender görülmekle birlikte bankalar arası eleman geçişleri olduğu takdirde iyi uygulamaların aktarıldığını görebiliyoruz. Genel bir ifade ile belirtmek gerekirse bankalar, sektörün eski, know how sahibi, kültürü oluşmuş bankalarını takip ediyorlar. 2000 öncesine ait bu alanda birçok süreci, yaklaşımları, iş yapış şekillerini, yönetimlerin bakış açılarını, denetlenenlerin denetime bakış açılarını, beklentilerini, denetim otoritelerinin algısını, bu alandaki düzenlemeleri 2000 sonrası ile karşılaştırıp irdeleyebiliriz. Sanırım bunun için ayrı bir oturum yapmak ve ülkemizde nasıl bir değişim yaşandığını uzun uzun anlatmak, tartışmak daha doğru olur. 2000 sonrasına baktığımızda ise bu alanın artık bir sahibi, düzenleyicisi olduğunu görüyoruz. Geçmişte Bankacılık Kanunu ve ilgili düzenlemelerle sınırlı yasal referanslar olmakla birlikte ve T.C Merkez Bankası, Hazine sorumluluğunda gözetim ve denetim yapılmasına karşın BDDK nın münhasıran bu alanı düzenleyen özellikle denetim algı ve anlayışını farklılaştıran düzenlemelerinin modern anlayışa geçiş anlamında etkili olduğunu belirtebiliriz. Bu düzenlemelerle birlikte o güne kadar literatüre ve uygulamalara sadece yabancı bankalar sayesinde giren İç Kontrol, Risk Yönetimi kavramlarının tüm sektör bazında öğrenildiğini, organizasyonların buna göre değiştirildiğini, geliştirildiğini görüyoruz. Bir diğer önemli husus ise kurumsal yönetim ilkelerinin benimsetilmesi, organizasyonların buna göre yeniden dizayn edilmesi, açık, şeffaf ve hesap verebilir yapıların düzenlemelerle hayata geçirilmesidir. Özellikle iç denetim alanında getirilen standartlar, 2000 öncesinde kurum bazında yaratılan know how, iyi uygulamaların yerine, gerek yatırımcı, gerek kreditörler, gerek yönetimler gerekse düzenleyici otoriteler nezdinde güvence rolünü üstlenmiştir. Küresel ekonomik ortamda artan risk unsurlarıyla beraber iç denetim mesleği bankaların organizasyon yapısı içinde kurumsal bir Yine denetim komitelerinin bir diğer sorumluluğu olarak bankaların alacağı destek hizmetlerine ilişkin risk değerlendirmesi yapmak, değerlendirmeleri rapor halinde belirlenen periyotlarda (yılda en az bir kere) yönetim kuruluna sunmak, destek hizmeti alınan kuruluşların sağladığı hizmetlerin yeterliliğini izlemek olarak ifade edilebilir. özellik kazanmıştır. Bu bağlamda denetim komitelerinin kurumlar için önem ve yapısı hakkında neler söylenebilir? Bankalardaki denetim uygulamalarının dünü bugünü hakkında daha önce yaptığım değerlendirme kısmında denetim birimlerinin 2000 öncesi Genel Müdüre bağlı olduğundan, bağımsız olmadığından söz etmiştim. 2005 yılında yayımlanan 5411 sayılı Bankacılık Kanunu ve bu kanunun ilgili maddeleri kapsamında getirilen İç Sistemler Hakkındaki Yönetmelik çerçevesinde Bankalarda Denetim Komitelerinin kurumsal yapısı, sorumlulukları, işlevleri gibi hususlar hüküm altına alınmıştır. Getirilen düzenleme ile denetim komitelerinin üye yapısı, üyelerin profilleri, yetkinlikleri tarif edilmiş düzenlenmiştir. Yukarıda da ifade ettiğim üzere 2000 öncesi hatta bu düzenlemeler öncesi Bankalarda denetim işlevi Teftiş Kurulları vasıtası ile yerine getirilip, Genel Müdüre raporlama yapılırken, bu düzenlemeler ile birlikte denetim komitesi aracılığı ile doğrudan Yönetim Kurullarına raporlama yapılmaya başlanmıştır. Denetim Komiteleri yönetim kurullarının denetim ve gözetim faaliyetlerinin yerine getirilmesine yardımcı olmak üzere oluşturulmuşlar ve en az iki üye ile faaliyet göstermeleri öngörülmüştür. Ayrıca bu üyelerin bağımsız olmaları herhangi bir icra görevlerinin bulunmaması, yeterli deneyim ve eğitim seviyesine sahip olmaları da öne çıkan nitelikler arasındadır. Denetim komitelerinin asli sorumluluk ve faaliyetlerini 3 ana başlık altında özetlemek mümkündür. Sırası ile denetim ve gözetim faaliyetlerinin ilgili birimler vasıtası ile yürütülmesinin sağlanması, çıktıların, raporların periyodik olarak yönetim kurulunun bilgisine sunulması, alınacak önlem ve tedbirlerin icra birimlerine iletilmesi hususunun izlenmesi, bir diğer sorumluluk olarak bankanın muhasebe uygulamalarının ilgili Kanun ve mevzuata uygunluğunun irdelenmesi, hazırlanan finansal raporların gerçek ve yansıtılması gereken tüm bilgileri kapsayıp kapsamadığını, Kanuna ve ilgili diğer mevzuata uygun olarak hazırlanıp hazırlanmadığını gözetmek, tespit edilen hata ve usulsüzlüklerin giderilmesini sağlamak, ayrıca söz konusu finansal raporların bankanın mali durumunu, yapılan işlerin sonuçlarını ve bankanın nakit akımlarını doğru yansıtıp yansıtmadığını Kanun ve diğer ilgili mevzuatta belirlenen Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 29 SÖYLEŞİ usul ve esaslara uygun hazırlanıp hazırlanmadığı konusunda bağımsız denetçilerle görüşüp değerlendirmek. ile mutabık olması, mutabık kalması Bankanın tüm faaliyet alanlarında yönetim kuruluna kadar uyumlu bir faaliyet sergilenmesi adına önemlidir. Yine denetim komitelerinin bir diğer sorumluluğu olarak bankaların alacağı destek hizmetlerine ilişkin risk değerlendirmesi yapmak, değerlendirmeleri rapor halinde belirlenen periyotlarda (yılda en az bir kere) yönetim kuruluna sunmak, destek hizmeti alınan kuruluşların sağladığı hizmetlerin yeterliliğini izlemek olarak ifade edilebilir. Denetim sonuçlarının sadece raporlar bazında kalması, denetlenen adına değer yaratmaması denetim faaliyetinin başarısızlığı anlamına gelir. Bu açıdan denetlenen, tüm paydaşlar denetim faaliyetinin kendi alanları için mutlaka bir değer yaratmasını beklerler. Bu değer kimi zaman maliyet tasarrufu olabileceği gibi kimi zaman da finansal bir kaybın, öngörülemeyen bir kaybın telafisi anlamına gelebilir. Ya da yasal referansların yeterli anlaşılamamış olmasının yaratacağı uyum sorunu ve buna bağlı olabilecek müşteri kaybı, memnuniyetsizliği, itibar kaybı önemli gibi risklerin de telafisi sağlanabilir. Paydaş açısından yaratılması gereken değer açıklamaya çalıştığım faydanın sağlanması anlamını taşır. Ayrıca Denetim Komiteleri kendilerine bağlı birimlerin, özlük hakları, terfi, işe alımları, performans değerlendirmeleri konularından da sorumludurlar. Nihayet denetim komitelerinin önemi hakkında şunu ifade edebiliriz ; denetim komiteleri bankalarda her şeyin yolunda gittiğinin güvencesi konumundadırlar. Başta iç denetim sistemi olmak üzere iç kontrol ve risk yönetimi sistemlerinin etkin yürütülmesinin sağlanması yoluyla bu önemli sorumluluğu yerine getirirler. Özellikle bankacılık sektörü yapısı itibariyle birçok riski barındırmaktadır. Şirket paydaşları risk meselelerine daha bağlı bir hale geldiler ve şirket genelindeki riskleri tanımlayabilme, mevcut ve gelecek riskleri yönetme kabiliyetinde daha fazla güvence arayışı içine girdiler. Bu süreçte paydaşların iç denetim yöneticilerinden beklentileri nelerdir? İç Denetim fonksiyonu bankacılık faaliyetlerinin denetimi, aksaklık, eksiklik hata, aykırılıkların tespit ve iyileştirilmesi olduğu kadar aynı zamanda güvence ve danışmanlık hizmeti de verilmesini içermektedir. Bu kapsamda her faaliyet kolu süreç bazlı değerlendirilerek olası riskler tespit edilir, iş kolu ile paylaşılır, iş kolunun olası riskler konusunda görüş ve mutabakatı alınır, ayrıca süreç üzerinde konumlandırılan kontroller test edilir ve en önemlisi bağımsız, objektif bir gözle faaliyetin sürdürülebilir olup olmadığına dair görüş verilir. Paydaşlar kendi faaliyet alanlarına dair makul ölçüde güvence verilmesini isterler. Bankanın genel bütçe hedefleri çerçevesinde o iş koluna ilişkin yukarıda belirttiğim anlamda, faaliyetin sürdürülmesinin mevcut ve öngörülen riskler kapsamında mümkün olup olmadığı, risklerin nasıl yönetileceği, nasıl bertaraf edileceği hususlarında İç Denetim bakışı paydaşlar adına önemlidir ve tüm paydaşların İç Denetim yöneticisi 30 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Küresel iş dünyasının değişen gündeminde iç denetim yer edinmeye başladı. Türkiye açısından değerlendirdiğimizde iç denetim uygulamalarının başarı oranı için neler söylenebilir? Nihayet denetim komitelerinin önemi hakkında şunu ifade edebiliriz ; denetim komiteleri bankalarda her şeyin yolunda gittiğinin güvencesi konumundadırlar. Başta iç denetim sistemi olmak üzere iç kontrol ve risk yönetimi sistemlerinin etkin yürütülmesinin sağlanması yoluyla bu önemli sorumluluğu yerine getirirler. Finansal sektörle, reel sektörü, kamu sektörünü ayırarak başarı oranını değerlendirmek daha doğru olur kanaatindeyim. Başarının sırrı ya da başarı tanımı öncelikle ilgili alanın, sektörün yeterli düzeyde yasal referanslara, düzenlemelere sahip olup olmadığı ile ilgilidir. Bir diğer unsur o alanda çalışan denetim elemanlarının yetkinliği, yeterliliği, nitelik düzeyleridir. Bankacılık bu anlamda gelenekleri, tarihsel bilgi, deneyimi olan köklü kurumların bulunduğu ve uluslararası etkileşime çok açık bir sektör olduğu için nitelikli insan kaynağı bu sektörde biraz daha fazladır. Ancak reel sektör açısından baktığımızda holding şirketleri, kurumsal, global ilişkileri olan şirketlerimiz bünyesinde aynı profil ve benzer niteliklere haiz denetim kadrolarının mevcudiyetinden söz edebiliriz. Aradaki temel fark Bankacılık sektöründe bu nitelikte eleman istihdam etmek yasal gereklilik, zorunluluk, ihtiyaç olmasına karşın reel sektörde kurumu yönetenlerin tercihidir. Kamu sektörü adına çok fazla bir yorum yapamamakla birlikte kendi iç düzenlemeleri ile faaliyetini sürdüren kamu tarafında özellikle düzenleyici otoritelerin istihdam ettikleri denetim elemanlarının nitelik düzeyleri kabul edilir seviyenin çok üzerindedir. Sorunuza geri dönersek eğer ülkemizde iç denetim SÖYLEŞİ uygulamalarının başarılı olması yukarıda belirtmeye çalıştığım kaynak ve düzenlemelerin yeterliliği ile yakından ilgilidir. Bankacılık alanında başarı oranının son 10 yılı baz alarak değerlendirdiğimizde kabul edilir seviyelerin oldukça üzerinde olduğunu belirtebilirim. Bu başarının temel etkenlerinden birisi bence düzenleyici ve denetleyici otorite olan BDDK nın bu alanda getirdiği, yerleştirdiği iyi uygulamalar, kısıt ve düzenlemelerdir. Bugün Avrupa ile kıyasladığımızda özellikle Bankacılık sektörünün bu yanını yani BDDK benzeri düzenleyici, denetleyici benzer organizasyonları karşılaştırdığımızda Avrupa’nın bu anlamda kriz sonrası aksiyon aldığını görmekteyiz. Bir bankada güçlü bir denetim fonksiyonunun oluşturulabilmesi için iç denetim yöneticilerinde aranan nitelikler nelerdir? İç Denetim yöneticileri deneyimli, teknik bilgi açısından yeterli ve yetkin, günceli takip eden, iyi birer yönetici, kurumun tüm katmanları ile üst seviyede İç Denetim fonksiyonu bankacılık faaliyetlerinin denetimi, aksaklık, eksiklik hata, aykırılıkların tespit ve iyileştirilmesi olduğu kadar aynı zamanda güvence ve danışmanlık hizmeti de verilmesini içermektedir. ilişki kurabilen, dinleyen, iyi anlatan ve yalın açıklayan, ekibi tarafından örnek alınan, sosyal yaşamı ile iş yaşamını dengelemiş, güvenilen (yerine göre yeddi emin) bir profile sahip olmalı. Denetçi olarak işin gerektirdiği ölçüde resmi, ciddi ancak bir o kadar da renkli bir dünyası olmalı. Münhasıran güzel sanatların bir dalı ile ilgilenmeli. Bu resim, olur, heykel olur, müzik olur belki tiyatro olur. Beyninin her iki yanını da işe, duruma göre kullanabilmeli. Hem detaylara bakabilmeli yerine göre tümden varım yöntemini kullanabilmelidir. Duygusal zekanın gerekli olacağı durumlarda empati kurabilmeli, yerine göre rakamlarla birlikte işin estetiğine de önem vermelidir. Şirketlerde iç kontrol yönetiminin etkililiği için görüş ve önerileriniz nelerdir? İç Kontrol Yönetiminin etkin olması için öncelikle şirketin tüm faaliyetlerine yönelik alt yapı çalışma- Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 31 SÖYLEŞİ larının (prosedür, talimat, iş, görev tanımları) yapılması, üst yönetim ile birlikte tüm şirket çalışanlarının bu sürece katkıda bulunmaları gerekmektedir. İşlevsel görev ayrımlarının tesis edilmesi, sorumlulukların paylaştırılması, tüm süreçlerin ele alınarak süreçler üzerine yerleştirilecek kontrollerin, iş adımlarının ve iş akış şemalarının hazırlanması, özellikle muhasebe, finansal raporlama, bilgi sistemleri ve şirket için iletişim kanalarının etkin çalışacak şekilde tesis edilmesi zorunludur. Ayrıca şirkette kurumsal yönetim ilkelerine uygun yönetişim yapısının tesis edilmesi İç Kontrol Yönetiminin etkililiğini artıracaktır. İç Kontrol uygulamaları faaliyetlerin icrasına yönelik kontroller, iletişim kanalları ile bilgi sistemleri ve finansal raporlama sistemlerinin kontrolleri, uyum kontrollerinden oluşmakta olup tüm bu kontrollerin günlük faaliyetlerin birer parçası haline gelmesi İç Kontrol yönetiminin etkililiğini artıran temel unsurlardır. 32 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Bankacılık bu anlamda gelenekleri, tarihsel bilgi, deneyimi olan köklü kurumların bulunduğu ve uluslararası etkileşime çok açık bir sektör olduğu için nitelikli insan kaynağı bu sektörde biraz daha fazladır. Bülent Bey biraz da bilinmeyen yönlerinizi öğrenmek isteriz. İşten arta kalan zamanlarınızı nasıl değerlendiriyorsunuz? Müzikle dinleyici olarak ilgileniyorum, okul yıllarımda çalmak için çok heveslendiğim gitarım vardı. Şimdilerde bir kenarda duruyor. Ama zaman zaman bir yerlerde elime geçtiğinde amatör ötesi sadece çalmaya gayret ediyorum. Bunun dışında yine piyano, ud, akordeon meraklarım var. Evde bir ud ve akordeonum var, emeklilik günlerimde ise piyano dersi almayı hedefliyorum. Kışın kayak yazın deniz vazgeçilmez tutkularım. Ancak son yıllarda kış sporları ile fazla ilgilenemez oldum. Çoğu kişi gibi ben de bir Bodrum hayranıyım. Yaz dönemi kısıtlı bir süre için gidiyor olmak dışında fırsat buldukça mevsim dışı Bodrum’a gitmeyi seviyorum. Epeyce bir dost arkadaş edindim, ayrıca mevsim dışı Bodrum’u daha çok seviyorum. Klasik olduğu üzere söylenen ben de belgesel iz- SÖYLEŞİ liyorum diyemiyorum, zira ben aynı zamanda bir futbol tutkunuyum. Farklı servis sağlayıcıları sayesinde dünyanın her tarafından yayımlanan maçları zamanı fark etmemek kaydı ile izliyorum. Özellikle LaLiga, Premier (İngiltere) ve Bundesliga sürekli takip ettiğim ligler. Bizim futbol kalitemiz maalesef belirttiğim liglere göre çok alt sıralarda yer aldığı için bizim lig maçlarını seyretmek pek tat vermiyor. Merak edenler olabilir, sıkı bir Beşiktaş taraftarıyım. Bazı yöneticiler renklerini pek belli etmezler, ben tam tersi, kişinin inançlarını ve tutkularını dışa vurmasında bir sakınca olmadığını düşünenlerdenim. Açık, şeffaf olmak meslekten geliyor sanırım. ilgili veremeyeceğiniz bir hesabınız, keşkelerinizin olmaması gerekir. Başarı yukarıda aktardıklarımla yakında ilintili. Bu özellikler sizin kurum içinde tüm paydaşlara karşı, kurum dışında tüm partilere karşı duruşunuzu gösteriyor. Son yıllarda ahlakın, etiğin çok tartışıldığı, uluslararası sıralamalarda gerilere düştüğümüz bu konu bu mesleği icra edenler için sorgulanmaması gereken bir özelliktir. Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor musunuz? Bağlı olduğunuz ve aktif olarak çalıştığınız dernekler var mı? Kızlarım, eşim ve ben birer hayvan dostuyuz. Uzunca yıllar önce kızıl seter sonra boxer cinsi köpeklerimiz oldu. Şimdilerde etraftakileri sevebiliyoruz, zira 11 yıl birlikte yaşayıp kaybedince unutamıyorsunuz ne yazık ki. Sadece köpekler değil özellikle atlar da vazgeçemediğimiz dostlarımız. Son olarak 30 yılı dolduran evlilik yaşamımda ailem bana pek boş vakit bırakmıyor diyebilirim, onlar benim en büyük hobim, eşim ve kızlarım. İş ahlakı olarak nasıl bir felsefe belirlediniz? Başarılı olmanızın sırrı nedir? İş ahlakı olarak anladığım, öncelikle kişinin kendisine olan saygısı, işine olan bağlılığı, üstlerine, yöneticilerine duyduğu güven ve nihayet kuruma olan inancıdır diyebilirim. Hangi koşul ve şart altında olursa objektif olmak (olabilmek değil), gördüğünüzü farklılaştırmadan, değiştirmeden, eksik ya da bir şeyler ilave etmeden ifade edebilmek bence iş ahlakının olmazsa olmazları. Patrona göre, yönetimle olan ilişkilerinize göre, sahadaki dostluklarınıza göre, denetim otoritesi ile, 3 üncü parti ile, müşteri ile aranızdaki özel ilişkilere göre işinizi yapamazsınız. Tüm bunları ayırmanız gereklidir. İşinizi kaybetmeniz pahasına gördüğünüzü, objektif ölçülere göre, bilgi ve deneyiminizin size gösterdiği, öğrettiği kural ve prensiplere göre kağıda aktarıyor ve onu savunuyor iseniz siz işinizi doğru yapıyorsunuz demektir. Tarif etmeye çalıştığım iş ahlakının genel ifadesi, özü budur. Duruma göre, yöneticiye göre, kazancınıza, kariyer beklentinize göre bu mesleği yapamazsınız, kurumunuzda bu tür bir yaklaşım var ise ya siz denetim işini bırakacak başka bir bölüme geçeceksiniz ya da şirketi bırakacaksınız. Hangi mesleği icra ediyor olursanız olun geçmişle İç Kontrol Yönetiminin etkin olması için öncelikle şirketin tüm faaliyetlerine yönelik alt yapı çalışmalarının (prosedür, talimat, iş, görev tanımları) yapılması, üst yönetim ile birlikte tüm şirket çalışanlarının bu sürece katkıda bulunmaları gerekmektedir. Sosyal sorumluluk kapsamında vaktim elverdiği ölçüde TİDE bünyesinde destek vermeye çalışıyorum. Sosyal sorumluluk projelerinin uzun soluklu olması gerektiğini düşünüyorum. Belirli bir döneme ait sadece o dönem özelinde gayret sarf edilen projelerin fayda getirmeyeceğine inanıyorum. Dolayısı ile özellikle çocuklara, gençlere yatırım yapılması, onları geleceğin Türkiye’sini ileri taşıyacak yetkinlikte yetişmelerini sağlamak üzere eğitim vermek, modern, çağdaş eğitim olanakları sunmak bence bu ülkenin en önemli sosyal sorumluluğudur. Bu kapsamda bende gençlere yatırım yapan bir kuruma destek veriyorum. Onun dışında çalıştığım Bankam (Finansbank) 4-12 yaş arası çocuklara yönelik olarak sosyal sorumluluk kapsamında bir çalışma başlattı. Projenin detayları önümüzdeki ay içinde kamuoyu ile paylaşılacak, ayrıca biz çalışanlar, her kademe ve sorumluluktaki Finansbank’lılar gönüllü olarak bu projeye destek vereceğiz. İş dünyasının tecrübeli ve başarılı bir yöneticisi olarak geleceğin yöneticilerine başarı kriteri olarak değerlendirebilecekleri ne tür tüyolar verebilirsiniz? Geleceğin yöneticileri insan odaklı olmalı. IQ su yüksek çalışanların aynı zamanda iyi birer yönetici olabilmeleri için mutlaka EQ seviyelerinin de yüksek olması aranan koşul olmalıdır. Özellikle son yıllarda geleceğin liderleri, iyi yöneticileri EQ seviyesi yüksek adaylar arasından seçilmektedir. EQ nun yüksek olması kişinin iş yaşamı ile özel hayatını dengelemesini ve sağlıklı bir aile kurmasında pozitif etkendir. İş yaşamında başarılı olmanın bence ilk koşulu, Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 33 SÖYLEŞİ önem verdiğim ve yerine getirdiğim bir kriter olduğu için belirtmekte fayda görüyorum. Bu yaklaşım şirketlerde organizasyonların sağlıklı yönetilebilmesi, kriz yönetimi açısından özel önem arz eder. Zira insana yatırım hem maliyetli hem de zaman ihtiyacı nedeni ile külfetlidir. Bu maliyeti göze alamayan şirketlerde sık sık yönetsel sorunlar gündeme gelir, doğal olarak bu sorunlar kısa vadede çözülemediği için finansal kayıplar, itibar kayıpları, müşteri kayıpları söz konusu olur. Bu nedenle çekmecesinde alternatif yöneticilerinin ismi olmayan yönetici çok başarılı değildir. (Günümüzde çoğu yöneticimiz kendi yerine alternatif yetiştirmez, şirketin kendisine bağımlı kalmasını ister. Sadece sermayedar kısa vadede alternatifsizdir, profesyonel çalışan değil, bunu bilerek hareket etmek yerinde olur) sağlıklı bir aile yaşantısına, çocukları ve eşi ile mutlu bir sosyal yaşantıya sahip olmakla başlar. İş ve sosyal yaşamın dengesi evden sorunsuz çıkmak, akşam evine dönerken işteki sorunlardan arınmış olmaktan geçer. Sadece işe odaklanmak ya da sadece sosyal yaşamı odağa koymak (şimdilerde “Y” kuşağı olarak adlandırılan yeni jenerasyonu tarif ederken sıklıkla kullanılıyor) yeterli olmamaktadır. Yaşamın tüm renkleri bir arada bulundurmak sağlıklı bir kişilik ve sağlam bir kariyer için önemlidir. Bir diğer önemli tavsiyem, teknik bilgi, beceriye sahip olmak, donanımlı olmak başarı için dikkate alınması gereken özelliktir. Dünden farklı olarak yarına hazırlanmak, sohbetimiz içinde de geçtiği üzere bilgiyi sürekli güncellemek gelişme için olmazsa olmaz öneme sahiptir. Bilgi ve deneyim ile yönetsel becerinin bir araya gelmesi yönetici için bir diğer başarı kriteridir. Farklı olmak ve fark yaratmak da başarılı bir yöneticide olması gereken bir diğer özelliktir. İşin rutine girmemesi, iş körlüğüne neden olunmaması için çok basit de olsa o işin nasıl farklı yapılabileceğini düşünmek, bu konuda takımın düşünceleri almak, onları da kendi masaları çerçevesinde aynı şekilde düşünmeye sevk etmek çoğu kez hata yapmayı önler. Bireysel motivasyonu artırır, basit gözükse dahi işin daha titiz ele alınmasını, öğrenilmesini ve bir o kadar da önemsenmesini sağlar. Özellikle denetim işini yapanlar için belirtmem gerekirse, aynı alanda, aynı metodolojileri uygulamak yerine o metodolojide değişikliğe gitmek, aynı neticenin alınacağının bilinmesine karşın verimliliği artırır, maliyet tasarrufu sağlayabilir. Başarıya giden yolda sabırlı olmak, bireysel hedef koymak, hedefe ulaşmada ısrarcı olmak bir başka önemli kriterdir. Hedef kimi zaman verilen bütçe satış rakamıdır, kimi zaman müşteri sayısının artışıdır kimi zaman da tüm bunların bileşeni olarak kardır. Ancak yönetici için hedef kişisel iş performansı yanında çalışanların memnuniyeti, onların motivasyonu, kariyer yolunda onların doğru yönlendirilmesi, ihtiyaç duydukları eğitim imkanlarının verilmesi ve nihayet yöneticinin kendi pozisyonu için yetiştirdiği aday/adayların sayısıdır. Başarılı bir yöneticinin en önemli hedeflerinden biri de alternatifini belirlemesi ve zamanı geldiğinde süreci sıkıntıya sokmadan, faaliyeti sekteye uğratmadan görevini, sorumluluğunu devredebilmesidir. Günümüzde pek sık rastlanmamakla birlikte benim profesyonel yaşantımda 34 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İç Kontrol uygulamaları faaliyetlerin icrasına yönelik kontroller, iletişim kanalları ile bilgi sistemleri ve finansal raporlama sistemlerinin kontrolleri, uyum kontrollerinden oluşmakta olup tüm bu kontrollerin günlük faaliyetlerin birer parçası haline gelmesi İç Kontrol yönetiminin etkililiğini artıran temel unsurlardır. Bir başka başarı kriteri ise çalışma periyoduna ilişkindir. İş yaşantısı maraton koşusu gibidir. Kısa mesafe koşucuları yüksek tempoda 100/200/400 hatta 1000 metre koşabilirler, ancak maraton koşusu 42 kilometre 100 metredir ve önemli olan maraton koşusunu bitirebilmektir. Dolayısı ile başarılı yöneticilerimizin sabırlı, istikrarlı ve orta uzun vadeli hedeflere odaklı olmaları maraton başarısı için önemlidir. Genç yaşlarda kariyer basamaklarını hızla tırmanmak bir başarı kriteri olarak gözükebilir ancak önemli olan o seviyelerde uzun soluklu kalabilmektir. Dolayısı ile işi çok iyi yapmak, işe hakim olmak size başarı getirebilir ancak yönetsel deneyime sahip olabilmek için bulunulan pozisyonlarda yeterli sürelerinde geçirilmesi önemlidir. Nihayet ne olursa olsun özgüvenin yüksek olması, inanılmayan bir konuda bireysel menfaatler düşünülerek sessiz kalınması belki kısa vadede uygun bir davranış gibi gözükebilir ancak orta uzun vadede kişiye olan güven zedelenir. Dolayısı ile kişinin diğer yöneticiler, çalışanlar nezdinde bireysel itibarı, ona duyulan güvenin asla tartışmaya açılmaması da yine başarı için bir diğer önemli kriterdir. Başarı kriteri olarak sayabileceğim birçok detay olmakla birlikte ana hatları ile konuyu özetlemeye çalıştım. Umarım gençlerimiz, kariyerlerinin henüz başlarında bulunan çalışanlarımız ve gelecekte başarılı birer yönetici olma arzusunu taşıyan yeteneklerimiz için bu önerilerim, tavsiyelerim onlara değer katar. Bu vesile ile görüş ve düşüncelerime yer verdiğiniz, derginize konuk ettiğiniz için teşekkür eder, çalışmalarınızda başarılar dilerim. İş geliştirme gereksinimlerinizi destekleyebilecek yapıya sahip, adanmış, işinizi yaşayarak öğrenmiş, kararlı ve motive bir uzman topluluğu arıyorsanız… Fark Yaratan “ARTI”lar Neden IMC? TEORİSYEN DEĞİL PRATİSYENLER TOPLULUĞU MÜŞTERİ ODAKLI ÖZEL ÇÖZÜMLER Hayatta bazı şeyler, daha önce aynı ayakkabıları giyerek aynı yollardan geçen uzmanların tavsiyesini gerektirir. Sizin yaşadıklarınızı daha önce bire bir yaşamış ve kanıtlanmış başarılara imza atmış, benzer işleri sürekli yapan, şablonlarla değil tecrübeleri eşliğinde sonuca ulaşan danışmanlara sahip Geçerliliği kanıtlanmış, esnek metodoloji ve iş yapma yöntemleri ile müşterisinin gereksinimlerine özel tasarlanarak hayata geçirilen iş modelleri İŞVİÇRE HASSASİYETLİ LOKAL GÜÇ Profesyonellik, güvenilirlik, kalite ve duyarlılığının coğrafik ve kültürel etik değerler farklılığından kaynaklanan engelleri aşan, GENİŞ TECRÜBE ve LİDERLİK Son derece gelişmiş dikey ve yatay becerileri ile geniş bir yetkinlik ve üst düzey yönetici olarak elde edilmiş deneyime sahip aynı vizyondaki uzmanlar KÜRESEL GÜÇ Müşterinin ihtiyaçlarını anlama ve ona hizmet etme becerisi ile her kıtada varlığını sürdüren ve müşterilerinin farklı ülkelerde ihtiyaç duyduğu hizmetleri yerel ve küresel uzmanları ile 40’ın üzerinde ülkede aynı hizmet kalitesi ile sunabilen, küçük işletmelere de çok uluslu kurumsal şirketlere de yaklaşımı aynı olan İŞE DAHİL Tüm danışmanları ilgili konularda deneyimli, projenin ilk adımlarından başarının elde edilmesine kadar bütün adımlara dahil olan ve dahil kalan, sahada bizzat uygulayıcı olarak çalışan ve onları destekleyen FİNANSAL İTİBAR SUNAN SONUÇ ODAKLI Kredi verecekleri şirketlerin finansal sonuçlarının iyi olmasının yanında stratejik hedeflerinin belirlenmiş, şirket içi sistemlerin oluşturulmuş ve genel kabul görmüş yönetim prensipler ile yönetiliyor olmasını isteyen finans kuruluşlarının beklentilerini karşılamak adına uluslararası iş yapış standartlarının müşterilerine uyarlanmasına yardımcı olan Sunduğu hizmetin kalite ve tamamlanma sorumluluğunu alan, etkili, kalıcı, sürdürülebilir ve dinamik faydalar sağlayan GİRİŞİMCİ RUHU Kendisi de girişimci olan danışmanlara sahip ÇOK KÜLTÜRLÜ 360° BÜTÜNSEL DESTEK Çok kültürlü ortamlarda nasıl çalışılacağını bilen ve uluslararası projeleri yönetmek için bilgi, beceri ve iletişim becerilerine sahip danışmanlardan oluşan Müşterilerinin bütünsel şirket değerlendirmesi ve stratejik plan geliştirmeden, bireysel koçluğa veya yönetim kurulu başkalığına kadar birçok değişik hizmetten ihtiyacı olanını seçme şansına sahip olduğu, müşterisinin tüm ihtiyaçlarına tek elden cevap verebilen YÜKSEK İŞ ALGISI Özel sermaye, yatırım fonları ve diğer birinci sınıf hizmet sağlayan şirketler ile işbirliğinde olan Uzmanlık derinliği sayesinde şirketin içinde bulunduğu durumu, şirket ile rekabet yapısını, işin gereklerini ve işletmenin beklentilerini hızla anlama ve gerçek çözümler üretebilen, kaynakları kullanarak daha iyi sonuçlar elde etmenize yardımcı olan KALİTELİ VE EKONOMİK HİZMET SÜREKLİ GÜNCEL DEĞERLERİ OLAN ÇOK SEKTÖRLÜ ŞİRKET KALKINDIRMA İçinde bulunduğu eşsiz ağı sürekli yeni bilgi üretmek için kullanan ve tecrübelerini düzenli olarak paylaşan Kazanmış olduğu uzun deneyimlerin vermiş olduğu güç ile en kaliteli ve en optimum maliyetli hizmeti verebilecek olanak, yöntem ve pratiğe sahip Her sektörde küresel tecrübe ve local çözümleri olan IMC, bu özellikleri ile eşsizdir ve sizin için en ideal çözümleri sunar. Mükemmellik taahhüdü ile kombine edilmiş samimiyet, adalet, şeffaflık, güven ve sadakat gibi etik iş değerlerine sahip Vizyonumuz, iş ortağı olarak gördüğümüz müşterilerimize deneyim, tarafsızlık ve kalite yolu ile sunduğumuz katma değer yaratan faaliyetlerimizin saygın ve son derece etkili bir danışmanlık organizasyonu olarak tanımlanıyor olmasıdır. 3 Biz kimiz? IMC Integral Management Consultancy International kökleri 1998 yılına kadar giden, 360 derece entegre yaklaşımları ile fon işbirlikleri, şirket birleşmeleri sonrası entegrasyon ve yönetim kurulu desteği dahil olmak üzere şirket devir, satın alma ve birleşmeleri üzerine verdiği hizmetlerini, sunduğu iş optimizasyonu, sürdürülebilir büyüme ve karlılık odağındaki “Kurumsal Yönetim Danışmanlığı” başlığı altında, Uluslarasılaşma/Dış Pazarlara Açılma, Özel Mali ve Hukuki Müşavirlik, Geçici Yönetim ve İnsan Kaynakları çözümlerini içeren “Profesyonel Servisler” hizmetleri ile destekleyen İsviçre merkezli ihtiyaca özel çözümler sunan bir iş çözümleri firmasıdır. IMC, kendine özgü yaklaşımları ile müşterilerine, bireysel danışmanlar ağından çok daha fazlasını sunmakta ve iş danışmanlığının dünya çapında bilgi transferi sağlayan bir iş modeli olarak lokal ihtiyaçlara göre tasarlanarak uygulanmasına izin vermektedir. Alanında deneyimli, fikir birliğine önem veren, çok kültürlü yöneticilerden oluşan IMC danışmanları müşterinin pazar ve özel ihtiyaçlarına uygun deneyim ve beceri kaynağı sunan bütünleşik bir yapıda çalışmaktadır. IMC, müşterilerine değer katmayı amaç edinmiş, yetkinlikleri ve tecrübelerini kanıtlamış, girişimcilik ruhuna sahip iş ve yönetim danışmanlarının oluşturduğu bir küresel ortaklık organizasyonudur. Uzmanlarımızın bu deneyimi sizin iş sorunlarınızı kolaylıkla anlayacaklarını ifade ederken, aynı zamanda yapacakları katkılar ile sizin yaratıcı, yenilikçi ve pratik düşünce sistemlerinin katkılarından son derece makul maliyetle yararlanacağınız anlamına gelmektedir. Uzman ekibimiz şirketinizdeki potansiyeli açığa çıkarmak için özenle çalışan bağımsız girişimcilerden oluşur. Ana merkezi İsviçre, Lugano’da bulunan IMC International - Türkiye aynı zamanda Avrasya ve Orta Doğu bölgesindeki 16 ülkenin de sorumluluğunu taşıyan yönetim merkezi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. Biz IMC üyeleri gerek iş danışmanları gerekse de geçiş dönemi yöneticileri olarak içinde bulunulan duruma uygun stratejileri geliştirip uygulamakla tüm şirket satış ve satın alma süreçleri, kurumsal finansman ile kurumsal gelişim ve yönetim evrelerinde müşterilerimizi desteklemekteyiz. IMC, faaliyet gösterdiği 5 kıta ve 45’i aşkın ülkede her biri minimum 10 yıl üst yönetim ve minimum 5 yıl işletme danışmanlığı tecrübesine sahip Eylül 2014 itibariyle yaklaşık 130 yüksek nitelikli partneri ile faaliyet göstermektedir. IMC International ailesi dünyada başarıyla tamamlamış olduğu yüzlerce projeyi takiben Eylül 2014 itibariyle veri tabanımızdaki 130’un üzerinde iş fırsatı ve yetkilendirilmiş olduğu yaklaşık 40 projenin yürütümü üzerinde çalışmaktadır. Kalite, ciddiyet, etik, gizlilik ve güven, süreklilik ve doğru iş algısı bizim için kilit başarı faktörleridir. 4 Sizi nasıl destekleriz? IMC, dünya çapında 100’den fazla şirket üzerinde uygulanmış deneysel bir araştırmanın sonucu olarak ortaya çıkan en kritik başarı faktörlerinden oluşan 5P ve G (Beşeri Sermaye, Süreçler, Performans, Ürün, Kar ve Sürdürülebilir Gelişim) olarak adlandırılan kendine özgü yaklaşımı üzerine odaklanarak müşterilerinin kar ve büyümelerinin optimize edilmesi konusunda uzmanlaşmıştır. İŞ DANIŞMANLARIMIZIN YETKİNLİK VE TECRÜBELERİ Fonksiyonel Uzmanlıklar • CEO ve diğer tüm CxO pozisyonları • Finans Yönetimi • Stratejik (Kurumsal, Pazarlama, Satış, Finans, İK, BT, Tedarik, İnovasyon) • Operasyonel; Yalın Üretim, Tedarik Zinciri, Mühendislik, Süreç Yönetimi • Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalar • Denetim, Düzenleme ve Uygunluk • Finansman ve Girişim Sermayesi • Vergi, Mali ve Yasal Süreçler • Şirket Kurtarma ve Geri Kazanım • İş Geliştirme ve Yeniden Yapılandırma • Aile Şirketleri ve Kurumsal Yönetim • İtibar Yönetimi • Pazarlama ve Satış Yönetimi • Ürün Geliştirme • Marka ve Ürün Geliştirme • Stratejik Değişim Yönetimi • Yönetici Seçme ve Yerleştirme • Beşeri Sermaye Yönetimi • Proje Yönetimi • Bağımsız YK Üyeliği ve Geçiş Yönetimi Yaklaşımımız • Temel amacımız müşteri için maksimum değeri yaratmaktır. • Sıradan bir çözüm danışmanı olmaktansa, müşterilerimizin kendi sorunlarını çözmesi için kapasitelerinin güçlendirilmesine katkıda bulunan, balık tutmayı öğreten akıl hocaları olmayı tercih ederiz. • Her firma ve ihtiyaçları, bizim için ayrı bir macera ve farklı yaklaşımlar gerektiren tekil projelerdir. • Müşterinin ihtiyaçlarına ölçülebilir sonuçlar alarak cevap vermek ve müşteri ile uzun süreli iş ortaklıkları yaratmak öz değerlendirme kriterimizdir. • İhtiyaç duyulduğunda en doğru sonuç için sektöre, firmaya ve projeye göre uzmanlığından en iyi yararlanılabilecek danışman ve çözüm ortaklarını da projeye dahil ederiz. Nasıl çalışırız? • Mevcut durumu objektif şekilde değerlendirir, problemleri tanımlar, • Strateji ve yöntemleri belirler, • Araştırır, sistem geliştirir, • Uygulamanın içinde yer alarak destek verir, motive eder, • Ara sonuçları izler, sürekli değerlendirir ve başarıya ulaşılmasını sağlarız. Sektörel Uzmanlıklar • Üretim ve Mühendislik • Sanayi • Gıda • Otomotiv • Eczacılık ve Yaşam Bilimi • Havacılık ve Uzay Sanayii • Ticaret ve Perakende • Hızlı Tüketim Malları ve Lüx Mallar • Danışmanlık • Lojistik ve Tedarik Zinciri • Enerji • Bankacılık ve Sigorta • Risk Sermayesi • Kamu Özel Ortaklığı (PPP) • Yapı ve İnşaat • Eğitim ve Koçluk • Medya • Sağlık • Turizm Kimler IMC ile çalışır? IMC, her kıtada çok uluslu şirketlerden KOBİ’lere ve yeni girişimlere kadar tüm segmentlerdeki müşterilere hizmet vermektedir. 5 A wise man uses his wisdom, the wiser man uses the others’ wisdom.* Bernard Shaw *Akıllı adam aklını kullanır, daha akıllı adam başkalarının aklını kullanır. IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. IMCRoyal Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. DAP Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak Nispetiye Mah. Barbaros No:102(İstanbul) Uygur İş Merkezi No:16 D Blok Kat: 18 D: Bulvarı 67 Maltepe Türkiye (İstanbul) Türkiye T:D:2/1 +90 Zincirlikuyu, 216 504 00 Beşiktaş 45 M: +90 (532) I607 77 57 T: +90 (212) 288 52 20 [email protected] [email protected] www.imc-consultancy.com www.imc-consultancy.com IMC International HQ - Integral Management Consultancy 6954 Switzerland IMC Bigorio-Sala International(Lugano) HQ - Integral Management Consultancy T:6954 +41 Bigorio-Sala (91) 930 09(Lugano) 25 Switzerland T: +41 (91) 930 09 25 SÖYLEŞİ BRİSA’NIN TÜM RİSKLERİ ONDAN SORULUYOR Sürdürülebilir büyüme ile topluma üstün değerler sunmak misyonuyla çalışmalarını sürdüren BRİSA’nın kurumsal devamlılığı ve itibarını arttırarak, sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşabilmesinde etkin olan kişi de diyebiliriz. Risk Yönetimi Enstitüsü tarafından dünya çapında düzenlenen Global Risk Ödülleri 2014 organizasyonunda risk yönetimiyle ilgili fark yaratan ve başarılı olan kişilere verilen ‘Yılın Risk Yönetimi Profesyoneli’ kategorisinde ödüle layık görülen ve alan ilk Türk olan BRİSA Risk Yönetimi Müdürü Cumhur BİLGİLİ’ye göre, yönetimde şeffaflık ve adalet, çalışanlar arasında güven ve işbirliği, profesyonelleşen ve yüksek yetkinliklere sahip çalışanlar, şirket içerisinde bölümler arası karşılıklı bilgi akışı ve danışma kültürü; risk yönetimini başarılı bir şekilde kurum kültürüne dönüştürmenin temelini oluşturmaktadır. Cumhur Bey sizi tanımak isteriz. Öğreniminizden iş hayatınıza geçiş hikayenizi bizimle paylaşır mısınız? 1999 yılında Boğaziçi Üniversitesi Kimya Mühendisliği bölümünden mezun oldum. 2003 yılı sonuna kadar özel bir bankada ticari bankacılık şube ve genel müdürlük ticari krediler bölümlerinde çalıştım. Askerlik sonrası, 2004-2009 yılları arasında akaryakıt sektöründe alacak riski yönetimi sistemlerinin ve ekiplerinin kurulması ve işin yönetilmesi konusunda görev aldım. 2009 yılı Eylül ayından bu yana BRİSA Bridgestone Sabancı içerisinde kurumsal risk yönetimi uygulamalarından sorumlu bölüm müdürü olarak çalışmaktayım. Bankacılık yaptığım dönemde Marmara Üniversitesi ‘nde Sermaye Piyasaları ve Borsa yüksek lisans programını bitirdim ve sonrasında başladığım Bankacılık doktora programımı 2009 yılı başlarında tamamladım. BRİSA ile yolunuz nasıl kesişti? Risk Yönetimi mesleğinin ve konusunun gelişiminde çok büyük katkıları olan değerli bir yönetici olarak BRİSA’da ki rolünüzden bahseder misiniz? İş hayatımın ilk on yıllık bölümünde bankacılık ve reel sektörde kredi riski yönetimi üzerine profesyonelleşmekle beraber, gerek konfor alanımın dışına 42 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com BRİSA'da yöneticisi olduğum risk yönetimi bölümü olarak; tüm şirket çalışanlarıyla birlikte, varlıklarımızı ve değerlerimizi etkileyebilecek riskleri ve fırsatları önceden tespit edip, kurumun bunlarla ilgili erken adımlar atmasını sağlayarak, şirketin sürdürülebilir büyümesine katkıda bulunmak ve bu yolla tüm paydaşlarımıza değer katmak için çalışıyoruz. çıkmak için, gerekse iş dünyasının gelişimine katkıda bulunma vizyonum doğrultusunda uzmanlık ve etki alanlarımı zenginleştirmek istediğim bir dönemde yolum BRİSA ile kesişti. BRİSA ile yaptığım ilk görüşmelerde ve çalışmaya başladığım ilk günlerde; kurumsal yapısını hem analitik disipline ve sistematiğe, hem de insana ve insani değerlere odaklı olarak kurgulamayı aynı anda başarmış çok özel bir şirkete adım attığımı anlamıştım. BRİSA’da yöneticisi olduğum risk yönetimi bölümü olarak; tüm şirket çalışanlarıyla birlikte, varlıklarımızı ve değerlerimizi etkileyebilecek riskleri ve fırsatları önceden tespit edip, kurumun bunlarla ilgili erken adımlar atmasını sağlayarak, şirketin sürdürülebilir büyümesine katkıda bulunmak ve bu yolla tüm paydaşlarımıza değer katmak için çalışıyoruz. BRİSA’nın kurumsal devamlılığı ve itibarını arttırarak, sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşabilmesinde etkin bir kişi olarak BRİSA’ya sağladığınız katkılar nelerdir? BRİSA’nın karlılığını ve pazar payını arttırırken; aynı zamanda risklerini etkin bir şekilde yöneten, krizlere karşı dayanıklı yapıda bir şirket olmasını; sadece bir veya bir kaç kişiye değil; takım ruhu ile bir bütün olarak hareket eden, kendisini yaptığı işe adamış, bilgi ve tecrübesini sonuna kadar işine yansıtan, SÖYLEŞİ Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 43 SÖYLEŞİ esnek ve duyarlı yönetim ekibine ve onlara bağlı çalışan tüm ekiplere borçluyuz. Benim kişisel katkımı, konuya yönelik büyük bir arzuyla çalışmamdan kaynaklanan kurumsal bir enerji, heyecan ve farkındalık yaratmak olarak nitelendirebilirim. Risk Yönetimi Enstitüsü tarafından dünya çapında düzenlenen Global Risk Ödülleri 2014 organizasyonunda risk yönetimiyle ilgili fark yaratan ve başarılı olan kişilere verilen ‘Yılın Risk Yönetimi Profesyoneli’ kategorisinde ödüle layık görüldünüz. Bu ödüle aday gösterilen ve alan ilk Türk olarak görüşlerinizi alabilir miyiz? Söz konusu ödül, risk yönetimi konusunun ve mesleğinin gelişimi anlamında dünyanın lider ve prestijli kurumlarından biri olarak kabul edilen ve 100’den fazla ülkede çok sayıda üyesi bulunan Institute of Risk Management-IRM tarafından, 2014 yılı başında düzenlenen “Global Risk Ödülleri” organizasyonunda verilmişti. Her yıl farklı kategorilerde, dünyanın çeşitli yerlerinden risk yönetimiyle ilgili fark yaratan başarılı kişi ve kurumların değerlendirildiği bu organizasyonda, yaptığımız çalışmaların sonucunda uluslararası alanda konunun uzmanları tarafından ödüle layık görülmekten dolayı onur duydum. Bunun yanısıra yine 2014 yılında, risk yönetimi konusunda önemli yayınlardan olan ve yaklaşık 30.000 adet baskısı FTSE350 şirketleri de dahil pek çok şirketin yönetici ve çalışanlarına ulaşan CIR Magazine ‘in düzenlediği global risk ödüllerinde “Yılın Risk Yönetim Stratejisi” kategorisinde, kategori birincilerine en yakın değerlendirilen az sayıda şirkete verilen “highly commended” ödülüne şirket olarak layık görüldük. Ben sözkonusu ödülleri tüm BRİSA çalışanları adına aldım; birlikte oluşturduğumuz risk yönetim sistemini başarılı bir şekilde uygulayanlar aslında onlar. Türkiye’de risk yönetimi alanında çok değerli isimler ve çok başarılı uygulamalara sahip değerli şirketler var. Bu şirketlerin ve risk yöneticilerinin de, uluslararası etkinlik ve organizasyonlarda kendilerinin ve ülkemizin adlarını duyurabilecek niteliklerde olduklarını düşünüyorum. Türkiye’de iş dünyasının kronikleşen riskleri nelerdir? Bu risklerle mücadelede kurum kültürü oluşturabilmenin önemi nedir? Makroekonomik ve politik konjonktürdeki değişim ve dalgalanmalar, hammadde ve yarı-mamul 44 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com tedariğindeki dış bağımlılıklarımız, AR-GE ve ileri teknolojilerdeki eksikliklerimiz, iklim değişikliği ve afetlerle mücadele konusundaki zaafiyetlerimiz; ülkemizde iş dünyasının kronikleşen riskleri olarak dikkati çekmektedir. Ancak şirketler için maruz kalınan risklerin türü ne olursa olsun, onları en etkin şekilde yönetmek için en önemli ve gerekli ilk araç, şirketin kurumsal yönetim yapısının sağlamlığı olacaktır. Yönetimde şeffaflık ve adalet, çalışanlar arasında güven ve işbirliği, profesyonelleşen ve yüksek yetkinliklere sahip çalışanlar, şirket içerisinde bölümler arası karşılıklı bilgi akışı ve danışma kültürü; risk yönetimini başarılı bir şekilde kurum kültürüne dönüştürmenin temelini oluşturmaktadır. Sabancı Topluluğu ve BRİSA yönetiminin Kurumsal Risk Yönetimine bakış açısı nasıldır? Sabancı Topluluğu ‘nun kurumsal yönetim sistemini Türkiye de ilk defa kurumlarına entegre etmeye başlayan şirketler grubu olduğunu söyleyebiliriz. Global risk yönetimi ve sigorta know-how ‘ının topluluk şirketlerine başarıyla transfer edildiği ve şirketlerin kendi yapılarına ve sektörlerine özgü risk yönetim modellerini geliştirdiği, olgunlaştırmaya başladığı ve süreçlerine adapte etmeye başladığı bir yolculuktan bahsediyoruz. Topluluk içerisinde kurumun sigorta şirketinin koordinasyonunu yaptığı risk yöneticilerinin bilgi ve deneyimlerini paylaştığı bir platformumuz var. Buna ilave olarak, sektörel bazda oluşturulmuş grup grup başkanlıkları sponsorluğunda toplanan network grupları var. Bu platformlarda, Kurumsal Risk yönetimi anlamında sinerji yaratma ve benchmark yapma imkanı oluyor. BRİSA, gerek bu konuya gönüllü bir şekilde ilk başlayan şirketlerden bir tanesi olması, gerekse sürekli bu anlamda kendini geliştirmesi açıdsından, hem holding hem de bulunduğu sektörde öncü şirketlerden biri olarak değerlendirilebilir bence. Bu noktaya gelmemizde, Sabancı Holding’in ve diğer ortağımız Bridgestone Corporation ‘in ciddi önem ve destek etkili olmuştur., Şirketler kar elde etmeden büyüme elde edemezler. Global seviye de yaşanan zor ve acılı ekonomik kriz sürecinde risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmenin formülü nedir? Sürdürülebilir büyümenin çevre, ekonomi ve sosyal sorumluluk olmak üzere üç boyutu var. Bu üç bile- BRİSA ‘nın karlılığını ve pazar payını arttırırken; aynı zamanda risklerini etkin bir şekilde yöneten, krizlere karşı dayanıklı yapıda bir şirket olmasını; sadece bir veya bir kaç kişiye değil; takım ruhu ile bir bütün olarak hareket eden, kendisini yaptığı işe adamış, bilgi ve tecrübesini sonuna kadar işine yansıtan, esnek ve duyarlı yönetim ekibine ve onlara bağlı çalışan tüm ekiplere borçluyuz. Benim kişisel katkımı, konuya yönelik büyük bir arzuyla çalışmamdan kaynaklanan kurumsal bir enerji, heyecan ve farkındalık yaratmak olarak nitelendirebilirim. şene baktığımızda aslında Kurumsal Risk Yönetiminin direkt veya dolaylı olarak bu kavramlarla ilişkili olduğunu ve bir tür entegrasyonun gerekli olduğunu görüyoruz. Örneğin risk yönetiminin kapsamı içerisinde yer alan iş sürekliliği, itibar, likidite, karlılık ve büyüme gibi kavramların hem kurumsal risk yönetiminin, hem de sürdürülebilir büyümenin ortak bileşenleri olduğunu söyleyebiliriz. Sürdürülebilirlik bugün şirketlerin karşısına bir fırsat olarak çıkmakla beraber, yakın gelecekte konunun regülasyon boyutu da ortaya çıkacak. Bu gerçekleştiğinde fırsatın yanısıra bir risk faktörü de oluşacak; çünkü sürdürülebilir olmayan; sürdürülebilirliği bir yönetim sistemi veya kurum felsefesi olarak kabul etmeyen şirketler rekabette çok ciddi anlamda geride kalıp yok olma riskiyle karşı karşıya kalacaklar. Kurumsal risk yönetimi sistemi ve bu sistemin sorumlusu olan kişiler, kurumsal tehdit ve fırsatlara hem konsolide bir şekilde bakmış oluyorlar hem de sürdürülebilirlik anlamında atılacak adımların belirleyicilerinden ve karar vericilerinden oluyorlar. Sürdürülebilirlik göstergelerinin pek çoğunu sahipleniyor, takip ediyor ve raporluyorlar. Ayrıca kurumsal risk yönetimi çerçevesi içinde yer alan iş güvenliği, afet yönetimi ve etik gibi kavramlar ve programlar aslında bize kurumsal risk yönetiminin gerçek bir sosyal bir sorumluluk modeli olarak tanımlanabileceğini ortaya koyuyor. SÖYLEŞİ İşletmeler ve kurumsal yatırımcılar için değer yaratan Kurumsal Risk Yönetimi faaliyetinin başarı faktörleri nelerdir? Kurumsal Risk Yönetiminde başarının sırrını ben iki faktöre bağlıyorum. Birincisi, risklerin erken tespit edilrerek önceden alınan önlemlerle risklerin gerçekleşmesinin veya maliyetinin azaltılması diyebiliriz. Örnek verecek olursam: kur ve alacak risklerinin kontrolüne ilişkin alınan önlemler, plansız üretim ve iş duruşlarının kök sebeplerinin analiz edilmesi ve önlemler alınması. İkincisi ise tüm çalışanların görevlerini yerine getirdikleri her an; kendi işlerinin, çalıştıkları bölümlerin ve şirketin risklerini bilmesi ve göz önüne almasıdır. Burada kültürel bir değişimden bahsediyoruz. Bu kültürü oluşturmak için risk yönetimi birimlerinin ve yönetim ekibinin sabırlı ve daha vizyoner olması gerekiyor. Bireyleri zorlayarak değil, konuyu içselleştirmelerini sağlayarak risk yönetimini bir tür alışkanlığa dönüştürmek gerekiyor. Her iki faktörü ve örneklerini vermişken hatırlatmak istediğim çok önemli bir konu var: İş hayatında hem risklerin hem de fonksiyonların ve iş birimlerinin birbirileriyle ciddi anlamda etkileşimleri olduğunu dikkate alarak, farklı iş birimlerinin olabildiğince birlikte tüm risk stratejilerini sahiplenmesi ve risklerle birlikte, ortak bir bakış açısı ve sinerjiyle mücadele etmesi gerekiyor. BRİSA’da Kurumsal Risk Yönetimi bölümü kuruluşundan bu yana üst yönetimin konuyla ilgili desteğini ve taahhüdünü almış durumda. Çeşitli finansal risk yönetimi uygulamaları, kriz ve iş sürekliliği standartlarının oluşturulması, risk göstergelerinin belirlenmesi ve üst yönetimce takip edilmesi BRİSA da ki başarılı uygulamalar olarak göze çarpıyor. Son zamanlarda gerçekleştirdiğimiz ve belki de en önemli kazanımlarımızdan biri de; tüm fonksiyon liderlerinin var olduğu ortamlarda risklerin birlikte tartışılması, paylaşılması ve risk bazlı karar alma platformunun oluşturulmaya başlanması diyebiliriz. Bu yolla, risklerle mücadele etme yolunda liderler arasında bir tür yönetişim ve sinerji yarattığımızı söyleyebilirim. Türk iş dünyasında paydaşların önemi özellikle son 10 yılda artmış durumda. Sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme için paydaşlara değer katabilmenin önemi nedir? Şirket olarak mükemmele yakın bir kurumsal risk yönetimi yapısı oluşturabilirsiniz ancak sizin sağlıklı ve sürdürülebilir bir şekilde büyümeniz için 46 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com müşteri, tedarikçi ve bayi gibi paydaşlarınızın varlığı da önemlidir. Dolayısıyla sizin bayrağınızı taşıyan paydaşlarınızı da kendi kurumsal risk yönetimi çerçevenize benzer bir şekilde o yapının içine almanız gerekiyor. Paydaşlarınızda meydana gelen olumsuzluklar ve risklerin gerçekleşmesi sizi de çok ciddi etkiler. Dolayısıyla, şirketlerin kendilerinden sonra ikinci adım olarak kurumsal risk yönetimi bilincini bir tür sosyal sorumluluk olarak diğer paydaşlarına da aktarması gerekiyor. Gelecekte Kurumsal Risk Yönetiminin ülkemizdeki gelişimi için görüş ve önerileriniz nelerdir? Makroekonomik ve politik konjonktürdeki değişim ve dalgalanmalar, hammadde ve yarı-mamul tedariğindeki dış bağımlılıklarımız, AR-GE ve ileri teknolojilerdeki eksikliklerimiz, iklim değişikliği ve afetlerle mücadele konusundaki zaafiyetlerimiz; ülkemizde iş dünyasının kronikleşen riskleri olarak dikkati çekmektedir. Kurumsal Risk Yönetimi artık yasa ve regülasyonlarla gündemimize daha fazla giriyor ve önemini arttırıyor. Bununla beraber ben konunun asıl gelişiminin gelecekte yatırımcıların, müşterilerin ve toplumun beklentilerinin bu yönde evrilmesi ile sağlanacağına inanıyorum. Kurumsal Risk Yönetimi ‘nden sorumlu her iş liderinin konuyu sadece üst yönetime karşı bir görev sorumluluğu olarak görmemesi, bunun yanısıra hissedarlara ve topluma karşı bir sosyal sorumluluk olarak görmesi gerekiyor. Tüm bunların gerçekleşebilmesi ve olgunlaşabilmesi için, “risk yönetimi” ‘nin yanısıra “kurumsal yönetim” ve “sürdürülebilirlik” kavramlarının da küçükten büyüğe her boyutta ve aile şirketleri de dahil her yapıda şirketin gündemine girmesi ve kurumun vazgeçilmez değerlerine dönüştürülmesi gerekiyor. Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor musunuz? Bağlı olduğunuz ve çalıştığınız dernekler var mı? Şirketimiz yönetiminin, çalışanların mesleki derneklerde ve bu derneklerin projelerinde yer almasına yönelik verdiği önemli desteğin de sayesinde, çeşitli STK ‘larda üye ya da kurum temsilcisi olarak yer alıyorum. Sözkonusu dernekler arasında Kurumsal Risk Yönetimi Derneği (KRYD), Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD), Sürdürülebilir Kalkınma Derneği (SKD), Türkiye Etik ve İtibar Derneği (TEİD) ve Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) sayılabilir. Bu derneklerin bir bölümünde aktif olarak çalışma komitelerinde veya yönetim ekiplerinde yer almaktayım. Ayrıca ülke dışında da Federation of Risk Management Associations (FERMA), Risk & Insurance Management Society (RIMS) ve Institute of Risk Management (IRM) üyesiyim. Derneklerde SÖYLEŞİ yer almak ve çalışmak, kişinin hem kendi mesleki bilgisini daha ileriye götürmesini ve farklı iyi uygulamaları kendi çalıştığı kuruma taşımasını; hem de ülke iş dünyasının gelişimi ve nihayetinde toplumun refahı için katkıda bulunmayı sağlıyor. Geçtiğimiz yıl ülkemizde yaşadığımız ve hepimizi derinden yaralayan bazı iş kazalarını ve felaketleri düşündüğümüzde, risk yönetiminin toplumsal boyutunun ciddiyetini ve risk yönetimi bilincinin sivil toplum örgütleri aracılığıyla daha fazla yaygınlaştırılmasının gerekliliğini tekrar anlıyoruz. İş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı bir yönetici olarak risk yönetimi alanında kariyer yapmak isteyenlere tavsiyeleriniz nelerdir? Kendilerini hangi alanlarda, nasıl geliştirmeliler? İş hayatında gerek bireysel olarak, gerekse çalıştığım veya yönettiğim ekiplerde şu esasları uygulamaya ve çevreme de yansıtmaya çalıştım: (1) İnsana ve değerlere saygı, etik ve sorumluluk (2) Yapılan Yönetimde şeffaflık ve adalet, çalışanlar arasında güven ve işbirliği, profesyonelleşen ve yüksek yetkinliklere sahip çalışanlar, şirket içerisinde bölümler arası karşılıklı bilgi akışı ve danışma kültürü; risk yönetimini başarılı bir şekilde kurum kültürüne dönüştürmenin temelini oluşturmaktadır. işlerde yüksek kaliteden ödün vermemek (3) Takım içerisinde dostluk ve yaptığı işten heyecan duyarak, keyif alarak çalışmak. Yaptığımız işte titizlik ve mükemmeliyetçi yaklaşım her ne kadar başarının faktörlerinden biri gibi görünse de, yeni nesil başarılı çalışanları yetiştirmek ve başarıyı sürdürülebilir kılmak için; birlikte çalıştığımız tüm insanların motivasyonunu yüksek tutmak, onlara gereken hata toleransını göstermek ve gereken noktalarda risk almaları için insiyatif vermek gerekiyor. Özellike iş hayatına yeni başlayan arkadaşlarıma tavsiyelerim; (1) Konfor alanlarının dışına çıkmak için kendilerini zorlayarak, bilgi ve tecrübe yelpazelerini çok geniş ve zengin tutmaları (2) Yaratıcı ve yenilikçi olmaya çalışmaları (3) Yaptıkları işte arzulu ve heyecanlı olmaları. Risk yönetimi alanında kariyer yapmak isteyenlere şu ana kadar söylediklerime ilave özel bir önerim, iç ve dış iletişim becerilerini geliştirmeleri. Bu alanda ne kadar başarılı olduğunuzu sadece konuyla ilgili çok fazla bilgi sahibi olmanız değil; ilişki yönetimi, tartışma ve ikna, kaynaklara ulaşma ve diğer iletişim becerileriniz de belirleyecek. Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 47 MAKALE Tayfun Zaman TEİD (Etik ve İtibar Derneği) Genel Sekreteri Güven: 21. Yüzyılın Sermayesi Son 20 yıldır, ekonomik sosyal veya kültürel değişimi tanımlarken “Dünya küçüldü” tespitini popüler bir referans olarak kullandık. Oysa dünya küçülmedi… Zaten küçüktü. 50.000 yıl kadar önce modern davranışlarına kavuştuğu kabul edilen insanın olası hayatını düşünelim. 5 katlı bir apartmana sığacak kadar bireyden oluşan ve o bireylerin birbirlerini tamamlayan becerileri sayesinde tek bir organizma olarak hayatta kalan bir kabileden bahsediyoruz. Bu kabilelerden belki binlerce var ama birbirlerini bilmiyor ve dünyayı kendi ulaşabildikleri sınırlar kadar tanıyorlar. 48 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Kişisel çıkarların, imtiyazların bir anlam taşımadığı bu kabilenin bir üyesi olarak kalmanız ancak üstünüze düşen görevi eksiksiz yapmanıza bağlı. Diğer üyelerin sizin tembelliğinizin doğuracağı zararı tolere etmediği bir toplulukta, üstünüze düşeni yapmazsanız tüm kabilenin hayatını riske atar, sonuç olarak da kendinizi sistemin dışında buluverirsiniz. MAKALE Kabilenin ortak varlığına olan yararlı katkınız bittiğinde artık zarar vermeye başlamışsınız demektir. Yani birey olarak hayatta kamanız, kabilenin varlığından sorumlu olduğunuzu iyi anlamanız ve diğerlerinin sizin görevlerinizi yerine getiriyor olduğunuza duydukları güvene bağlıdır. Bu güveni kaybettiğiniz anda kabile için yararınızın bittiğine kanaat getirilir ve kendinizi ormanda yalnız dolaşırken buluverirsiniz. Güven çok enteresan bir duygu… Hiçbir canlının doğasında yok. Hayatta kalma güdüsü ile doğduğunuz bu dünyada güven duygusunu ancak deneyimlerle geliştirebiliyorsunuz. Yani sosyal hayatı mümkün kılan güven, aslında sosyal canlıların hayat tecrübeleri ile geliştirdikleri ve hayatta kalma güdüsü karşısında son derece de kırılgan olan bir reaksiyon. Gelin kabilemize geri dönelim. Aradan geçen 50.000 yılda bu kabilelerin etki alanları sürekli olarak büyüdü. Keşifler ve kolonizasyon çağı bu büyümenin zıplama taşı oldu; sanayileşme 50.000 yılda kat edilen kültürel ve ticari genişleme kadarını sonraki 50 yıla sığdırdı. Bilim, iletişim ve ticaretin etkisiyle sınırlar ortadan kalktı ve dünya tekrar bir köy, üzerindeki 7 milyarı aşkın birey de insan kabilesinin birer üyesi haline geldi. Dünya kaynaklarının sınırsız olduğu ancak bu kaynakları etkin kullanmayı mümkün kılacak teknolojilerin yokluğu yüzünden çetin bir hayatta kalma mücadelesi verdiğimiz günler geride kaldı. Bugün, teknolojinin neredeyse sınırsız olduğu ama dünya kaynaklarının yetersizliği sebebiyle yaşadığımız bir hayatta kalma mücadelesi içine girdik. İronik ama, 100 kişi başladığımız 50.000 yıllık bir yolculuğun sonunda, başladığımız noktaya 7 milyar kişi olarak geri döndük. Bir hayatta kalma mücadelesi içinde olduğumuz bilinciyle yaşayan paydaşları, şirketlerden bu kabilenin yararına bir gayret içinde olmalarını bekler hale geldiler. Bu gayreti gösterdiğine inanılmayan, Yasalar ve kurumlar yolsuzlukla ilgili tanımı bu kadar net yaparken bizler “Burada işler böyle yürür.”, “Bu işin gereği paylaşmaktır.”, “Biz yapmazsak rakip yapar.”, “Bu rüşvet sayılmaz, olsa olsa hediye olur.” gibi bahanelerle yolsuzluğu rasyonalize etmeye yani sulandırıp rengini açmaya çalışırız. kamuoyu güvenini yitirmiş şirketlerse kısa süre içinde kendilerini dışlanmış bulacaklar. Küçülen dünyanın büyüyen şirketleri, hammaddeye ulaşım, operasyon giderleri ve teknoloji bakımından birbirlerine o kadar yakınlar ki, rakip firmalar birbirlerinin eşiti haline geldiler. Eskiden ürün kalitesiyle öne çıkma gayretinde olan şirketlerden bu gerçeği kavramış olanlar reklamlarında, ürün markalarının yanında ilke ve değerlerinin ifadesi olan şirket isimlerine de yer vermeye başladılar. Bu şirketler için “sorumlu bir kurumsal dünya vatandaşı” olmak hayatta kalabilmenin tek güvenilir yolu haline geldi. Gelin bu kavramı biraz daha açalım. Sorumlu kurumsal dünya vatandaşı sadece kendi paydaşları ve coğrafyasına karşı sorumluluklarını yerine getiren değil, dünya üzerindeki tüm kurumların da benzer bir sorumluluk duygusuyla donatıldıkları, hareket ettikleri bir sosyo-ekonomik düzenin kurulmasına hizmet eden şirketlerdir. Bu tanım da bizi dünya kaynaklarının etkin kullanımı ile aramızdaki en büyük bariyeri, yani yolsuzluğu iyi anlamak noktasına getiriyor. Önce yolsuzluğun tanımlarına bir bakalım… Yolsuzluk, kamu görevinin özel çıkar sağlamak için kötüye kullanılmasıdır. (Dünya Bankası) Yolsuzluk, kamu güç, görev ve yetkisinin rüşvet, irtikap, kayırmacılık, sahtekarlık ve zimmet yoluyla özel çıkar elde etmek için kötüye kullanılmasıdır. (Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı) Yolsuzluk, 4 Ocak 2009 tarihli Avrupa Konseyi Yolsuzlukla Mücadele Özel Hukuk Sözleşmesi’nin 2. Maddesine göre; “…doğrudan doğruya ya da dolaylı yollardan rüşvet ve yasadışı bir menfaat temin eden kişinin yürüttüğü görevlerin veya gerekli davranışların yasalara uygun bir şekilde yerine getirilmesinde sapmalara yol açan rüşvet veya başka her türlü yasadışı menfaatin talep edilmesi, teklif edilmesi, verilmesi ya da kabul edilmesi” olarak açıklanmaktadır. Uluslarası Şeffaflık Örgütü, yolsuzluğu sadece “kamu gücüyle” sınırlı olmayan herhangi bir görevin özel çıkarlar için kötüye kullanılması olarak tanımlar. Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 49 MAKALE Yasalar ve kurumlar yolsuzlukla ilgili tanımı bu kadar net yaparken bizler “Burada işler böyle yürür.”, “Bu işin gereği paylaşmaktır.”, “Biz yapmazsak rakip yapar.”, “Bu rüşvet sayılmaz, olsa olsa hediye olur.” gibi bahanelerle yolsuzluğu rasyonalize etmeye yani sulandırıp rengini açmaya çalışırız. Yolsuzlukla ilgili bir diğer husus da, bunun ülkesel veya bölgesel bir sorun olmadığıdır. 21. yüzyılda, Endonezya ve Brezilya’daki yağmur ormanlarından kesilen her ağaç İstanbul’da Paris’ de veya Londra’da doğan çocuğun geleceğini direkt etkiliyor. Sonuç: Yolsuzlukla mücadele, her şirketin kurumsal vatandaşlık görevi gereği topluma, çağına ve geleceğe karşı sorumluluğudur. Konu yolsuzluk olduğunda, alan ahlaksızlığından veren ise çaresizliğinden veriyordur. Kimse rüşvet vermemiştir, veren birilerini tanıyordur. Burada bir sonuca ulaştık ama bu sonuç hayatımızı değiştirecek olsaydı bu güne kadar değiştirirdi. Yapmayın… Özel sektörün artık yolsuzlukla mücadelenin sadece bir devlet politikası değil etkin iş yapma biçimi olduğunu görmesi ve bu mücadeleye aktif destek vermesinin zamanı geldi. Kaynakları hızla tükenen, dakikada 21 çocuğun önlenebilir sebeplerden öldüğü, 1 milyar insanın açlık sınırında yaşadığı dünyamızda, yolsuzluk ekonomisinin 1 trilyon dolar (Türkiye’nin GSMH’sının neredeyse 1,5 katı) mertebesine ulaşması, dünyanın mali kaynaklarını kullanmaktaki sorumsuzluğumuzun göstergesi değilse nedir? Üstelik yolsuzluk ekonomisinin bir de çarpan etkisi var. Dünyada 1 trilyon doların hangi kaynakların sömürülmesine veya sorumsuz kullanımına göz yumulmasına harcanmış olabileceğini düşündüğünüzde karşılaştığınız manzara daha da akıl almaz hale geliyor. 50 Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Gelin yolsuzluğa bir de işadamı gözüyle bakalım. Bir an için Titanik’ in yardımına giden geminin kaptanı olduğunuzu düşünün… Geminiz ne dünya rekoru kırmak için tasarlanmış bir transatlantik ne de yolcularınız Avrupa’ nın krem tabakası. Dünya Bankası verilerine göre yolsuzluk dünyada iş yapma maliyetlerini ortalama %10 artırırken bu oran gelişen ekonomilerde %17 - %20 aralığını buluyor. Lütfen yanılmayın… %20 verilen rüşvetin oranı değil; yolsuzluk sebebiyle oluşan suni maliyet. Yani siz yolsuzluğa karışsanız da karışmasanız da içinde olduğunuz ekonomide, yolsuzluk etkisiyle şişmiş olan iş yapma maliyetindeki artış. Gelin iyimser olalım ve Türkiye için bu oranın %15 mertebesinde olduğunu düşünelim. En sade haliyle görev tanımı “şirketinin verimliliğini MAKALE artırmak ve en etkin kaynak kullanımıyla en yüksek karlılığı elde etmek” olan genel müdürünüzün, %15’lik yolsuzluk enflasyonunu bir tasarruf imkanı olarak görmek yerine yolsuzluğu kendi zihninde “normalleştirmek” suretiyle bu maliyeti daha da artıracak bir yöntemi etkin iş yapma biçimi olarak seçmesine anlam verebilir misiniz? Kurumsal risk yönetimi dendiğinde, aile değerlerinizi yansıtan, soyadınızı verdiğiniz şirketinizin, elde etmek için yıllarca çabaladığınız itibarını yönetmek yerine kolayı seçen ve kur riski gibi aslında mekanik verilerle çok da kolay yönetilecek riskleri kendine çalışma alanı olarak seçen risk yöneticinizin işini doğru yaptığını düşünebilir misiniz? Gelin bir de konuya yatırım planlaması gözüyle bakalım. Bir şirketin %15 verim artışı için yapması gereken teknoloji yatırımını, bu teknolojiye bağlı eğitim ve insan kaynağı planlamasını, yatırımın finansal ve operasyonel maliyetini düşünün… Diğer taraftan yolsuzlukla mücadele, altyapı ve teknoloji yatırımı gerektirmeyen, rakiplerinizle ortak bir çaba ile yürüttüğünüz, aktörü olduğunuz pazardaki iş yapma maliyetlerini düşürürken itibarınızı, çalışan ve müşteri sadakatini, marka değerinizi de geliştiren bir yatırım. Başarılı yönetim kavramının anlamının değiştiğine ve yönetici sorumluluğunun şirket karlılığı ile sınırlı olmadığına işaret eden bir çok örnek daha vermek ve sizi zaten çok iyi bildiğiniz şeyleri hatırlamaya davet etmek yerine yazıma sevgili Salim Kadıbeşegil’den esinlendiğim bir benzetmeyle son vermek istiyorum. Şirket değerinizin %20si mali ve fiziki varlıklardan %80 ise marka değeri ve itibar gibi mali olmayan varlıklardan oluşurken, yönetim kurulunuzun buz dağının görünen kısmındaki riskleri yönetmeye gayret edip geri kalan %80 i görmezden geldiği bir yönetim süreci, olsa olsa bir Titanik faciasıyla sonuçlanır. krem tabakası. Geminiz de ticaretiniz de mütevazi olduğu için facialardan kaçınmayı hep becermiş, küçük geminizin kaptan köşkünün güvenli ortamında seyrinizi yapmışsınız. Ama felakete de tanık olmuşsunuz. 14 Nisan 1912 gecesini yaşadıktan sonra parmaklarınız dümeni bir başka kavramaz mı? Yada gözleriniz ufku bir başka taramaz mı? 1960’lardan bu güne dünya piyasaları, kimi yerel, kimi bölgesel nice krizler gördü. Global olsun veya olmasın her kriz, yaşayanlar için de tanık olanlar için de birer felaketti; buna rağmen şirketlerin dümenini tutan parmaklar, ufku tarayan gözler pek de bir şey öğrenmediler. Öğrenmemiş olmalılar zira yeni felaketleri yaşamak için pek de uzun beklemek durumunda kalmadık. Şirket değerinizin %20’si mali ve fiziki varlıklardan %80’i ise marka değeri ve itibar gibi mali olmayan varlıklardan oluşurken, yönetim kurulunuzun buz dağının görünen kısmındaki riskleri yönetmeye gayret edip geri kalan %80’i görmezden geldiği bir yönetim süreci, olsa olsa bir Titanik faciasıyla sonuçlanır. Titanik ikinci defa batar ama bu sefer dümende siz olursunuz. Bir an için Titanik’in yardımına giden geminin kaptanı olduğunuzu düşünün… Geminiz ne dünya rekoru kırmak için tasarlanmış bir transatlantik ne de yolcularınız Avrupa’nın Şubat 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 51 HAKKIMIZDA Demokrasi Denetçileri Derneği 2013 yılında kuruldu. Temel amacımız, ekonomik değerlerin denetlendiği gibi, insan hakları, demokrasi ve sivil toplum gibi mekanizmaların da denetlenebilmesi ve bu yolla Türkiye demokrasisinin daha güçlü bir hale gelmesine katkı sağlamak. Dernek olarak 2 temel faaliyet yürütüyoruz. Bunlardan bir tanesi, Türkiye demokrasisinin de aynen gelişmiş demokrasiler gibi somut çıktılar ve kriterler üzerinden denetlenebilmesi. Bugün hangi aşamada olduğunun, bu aşamaya nerelerden geçerek geldiğinin ve buradan nereye evrilmesi gerektiğinin ortaya konması. Bunu da 27 ülke için hazırlanmakta olan “Demokrasi Denetim Raporu” üzerinden yapmaya çalışıyoruz. rapor için London School of Economics’te İngiliz demokrasisi ile ilgili denetim raporu hazırlayan Democratic Audit grubu ile birlikte çalışıyoruz. Demokrasi Denetçileri Derneği demokrasidenetcileri.org /demokrasidenetcileri /denetciler İkinci temel faaliyet alanımız ise, özellikle üniversite gençliği olmak üzere toplumun farklı kesimlerinde demokratik bilincin, demokrasi kültürünün güçlendirilebilmesine katkı sağlamak. Dünyada ve Türkiye’de demokrasinin tarihi gelişimi, demokrasi kavramının teori ve uygulamada derinleşerek çeşitlenmesi, katılımcı demokrasi mekanizmaları gibi konular üzerine düzenlediğimiz seminer ve söyleşiler bu alandaki faaliyetlerimizden bazıları. Gençlere yönelik demokrasi temalı karikatür ve kısa film senaryosu yarışmaları düzenliyor; ülkemiz kadınlarına örnek olacak lider kadınları ödüllendiriyor; gençlere yönelik demokrasi denetçiliği sertifika programları hazırlıyor; Rum, Yahudi, Ermeni ve Roman toplumu gibi ülkemiz demokrasisinin farklılıklarına yönelik uzman isimlerle derneğimizde programlar düzenliyoruz. Yapacağınız katkıların, bizimle birlikte Türkiye’nin de en fazla ihtiyaç duyduğu unsura, yani demokrasiye güç katacağına inanıyoruz. Demokrasi Denetçileri Derneği 2014 FAALİYETLERİMİZ LONDON SCHOOL OF ECONOMICS’TEN DEMOCRATIC AUDIT UK İLE İŞBİRLİĞİ ANLAŞMAMIZ Demokrasi Denetçileri Derneği ile İngiltere’de faaliyet gösteren “Democratic Audit UK” ile yapılan toplantıda iki ekibi de heyecanlandıran stratejik işbirliği kararı alındı. Türkiye demokrasisi için hazırladığımız Demokrasi Denetim Raporu ile ilgili olarak, İngiltere için raporu hazırlayan Democratic Audit UK ile ortaklık anlaşması imzaladık. Davetlimiz olarak Türkiye’ye gelen İngiliz yetkililer, raporla ilgili üyelerimize metodoloji eğitimi verdi. SİYASET, EKONOMİ, HUKUK ÜÇGENİNDE TÜRKİYE’DE DEMOKRASİ PANELİ 10 Aralık haftası tüm dünyada Demokrasi ve İnsan Hakları Haftası olarak kutlanıyor. Dernek olarak biz de her yıl 10 Aralık haftasını bir panel ve demokrasi ödülü takdimi gibi programlarla değerlendireceğiz. 2014 yılında başladığımız bu etkinliğimizin ilki Prof. Dr. Ergun Özbudun ve Prof. Dr. Serap Yazıcı’nın danışmanlığı ve katkılarıyla gerçekleştirildi. Dedeman Otel’de gerçekleştirdiğimiz panelimizin “Siyaset, Ekonomi, Hukuk Üçgeninde Tükiye’de Demokrasi” başlıklı ilk oturumunda Prof. Dr. Ergun Özbudun (İstanbul Şehir Üniversitesi), Prof. Dr. Ersin Kalaycıoğlu (Sabancı Üniversitesi), Dr. Süleyman Yaşar (İstanbul Üniversitesi) ve Merve Özdemirkıran (Bahçeşehir Üniversitesi ) birer konuşma yaptı. Panelin Avrupa Birliği ve Türkiye İlişkilerini ele alan ikinci oturumunun konuşmacıları Prof. Dr. Serap Yazıcı, Bahçeşehir Üniversitesi Rektör Yardımcısı Prof. Dr. Elif Çepni, Marmara Üniversitesi’nden Doç. Dr. Yonca Özer oldu. İkinci oturumun moderatörlüğünü Marmara Üniversitesi’nden Yrd.Doç. Dr. Gerçek Ş. Yücel üstlendi. Demokrasi Denetçileri Derneği LİDER KADINLAR ÖDÜL PROGRAMI 2014 Her yıl düzenlediğimiz etkinliklerden bir diğeri 8 Mart Dünya Kadınları Günü’nde demokrasimize katkı veren kadınlarımıza teşekkür etmek. 2014 yılındaki ödül töreninde eğitimden sanata, spordan akademiye, sivil toplumdan iş dünyasına farklı alanlarda 10 kadınımıza ödül takdim ettik. Programda, 10 kadınımızın Alberto Modiano tarafından çekilen fotoğrafları ve hayat hikayelerini içeren Lider Kadınlar Sergimizin açılışı da yapıldı. Demokrasi Denetçileri Derneği olarak 8 Mart Dünya Kadınlar Günü’nde Lider Kadınlar Ödüllerini dağıttık. The İstanbul Edition’da gerçekleştirilen ödül törenimizde, başarılı kadınların hayat hikayeleri ve fotoğraflarından oluşan serginin de açılışı yapıldı. 2014 Lider Kadınlar Ödülü Alan İsimler • Arzu YILDIZ • Aysun SÖKMEN • Ayşen ZAMANPUR • Elmas ARUS • İpek SOYLU • Lale ÜNALDI • Ümit BOYNER • Serap YAZICI • Sonay DIKKAYA • Şebnem KORUR FINCANCI Demokrasi Denetçileri Derneği 2014 EYLEM VE ETKİNLİKLERİMİZ ŞİLİLİ MADENCİLER TÜRKİYE’DE Ülkemizi derinden sarsan Soma faciası sonrası Uluslararası Dayanışma amaçlı önemli bir etkinlik düzenledik. Şili’deki maden faciasında kurtarma ekibinin başı olan Rodrigo Reveco ile 69. günde madenden en son kurtarılan işçi olan Luis Urzua’yı, Soma’lı aileler ve işçilerle kucaklaşmaları için Türkiye’ye getirdik. İstanbul, Ankara ve Soma’da gerçekleştirdiğimiz ziyaretler ulusal ve uluslararası basında yazılı ve görsel medyada yer buldu. ŞİLİLİ MADENCİLERLE TBMM’Yİ ZİYARET ETTİK Rodrigo Reveco ve Luis Urzua, Soma’da maden kazasından kurtulan işçilerle birlikte TBMM’yi ziyaret etti. Meclis Soma Araştırma Komisyonu’nda konuşma yapan misafirlerimiz, CHP ve MHP parti grup toplantılarına katılarak parti liderleriyle görüştü. Rodrigo Reveco ve Luis Urzua, Soma’da maden kazasından kurtulan işçilerle birlikte TBMM’yi ziyaret etti. Meclis Soma Araştırma Komisyonu’nda konuşma yapan misafirlerimiz, CHP ve MHP parti grup toplantılarına katılarak parti liderleriyle görüştü. ŞİLİLİ MADENCİLERİN SOMA MEZAR ZİYARETİ Şilili madencilerle Soma’yı ziyaret ederek acılı ailelerin evlerine misafir olduk. Soma’da kaybettiğimiz işçilerin mezarlarını ziyaret ettiğimiz anlar, madenci misafirlerimiz için duygu dolu anlar oldu. Demokrasi Denetçileri Derneği DEMOKRASİ ÇİZGİLERİ KARİKATÜR YARIŞMASI Demokrasi Çizgileri temalı Ödüllü Karikatür Yarışmamıza yoğun bir katılım oldu. Jüri üyelerimiz Cenk Durmazel, Erdem Uygan, Kaan Sezyum ve Serkan Altuniğne’ydi. GÜNDÖNÜMÜ ÇİFTLİĞİ’Nİ ZİYARET Gündönümü Çiftliği’nde ekolojik ve sürdürülebilir hayvancılık uygulamaları ile doğal süt üretimi yapan Aysun Sökmen’i ziyaret ettik. YOLSUZLUKLARA KARŞI #KARANLIKTAKALMAYACAK EYLEMLERİ Yolsuzluk iddialarına tepki göstermek için 31 Aralık 2013 gecesi İstanbul Boğazı’ndan gökyüzüne 450 adet dilek balonu yolladık. Eylemimiz sosyal medyada Türkiye gündeminde TT oldu. DEMOKRASİDE, ÖZGÜRLÜKLERDE VE HUKUKTA GERİYE GİDİŞİ “GERİ GERİ” YÜRÜYEREK PROTESTO Demokrasi Denetçileri Derneği olarak 3H Hareketi (Hukuk, Hoşgörü, Hürriyet) üyeleriyle birlikte Beyoğlu İstiklal Caddesi’nde farklı bir etkinliğe imza attık. Son dönemde Türkiye’de demokrasi ve özgürlüklerdeki geri gidişi protesto etmek için geri geri yürüdük. Demokrasi Denetçileri Derneği İZMİR’DE GERİ GERİ YÜRÜDÜK Demokrasi Denetçileri Derneği ile birlikte 17 sivil toplum örgütünün katılımıyla İzmir’in Karşıyaka ilçesinde özgürlükler ve demokrasimizi gelişmiş ülkeler seviyesinde görmek isteyen Çağdaş Demokrat İzmirliler, geri geri yürüdü. YOLSUZLUKLARA VE BASKILARA BALONLU PROTESTO Yolsuzlukları protesto ediyoruz, yolsuzlukların konuşulmaması için yapılan baskıları kınıyoruz. Demokrasi Denetçileri Derneği olarak yolsuzlukları protesto etmek amacıyla Taksim’de gökyüzüne balon uçurduk. Üzerine ‘hırsız maskesi’ yapıştırdığımız beyaz balonlarla İstiklal Caddesi’nde toplandık. SIRA KİMDE? BASIN AÇIKLAMAMIZ Son dönemde birileri bizim adımıza, bize sormadan oldubitti kararlar alıyor. Özel hayatımızı doğrudan etkileyen bu kararlarda bize danışılmıyor. Halk olarak fikrimiz alınmıyor. En bariz örneğiyle, demokrasi paketinin içeriğini bile ancak açıklandıktan sonra öğrendik. Bu üslup ve yöntemin bırakın “ileri demokrasiyi”, “normal” demokrasi ile dahi ilişkisi olmadığı açıktır. Tüm bunlara dikkat çekmek için “Sıra Kimde” eylemini gerçekleştirdik. grafik fotoğraf yayın web 4 - 4 ’ l ü k h i z 0212 216 85 15 [email protected] 0212 216 85 14 ajans4.com m e t . Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı No: 4 Kat: 5 D: 32-34 34387 Şişli / İSTANBUL . . Grafik Tasarım Atölyesi JUST SET SAIL + BUSINESS ADVISORY + INTERNATIONALIZATION + FAMILY BUSINESS SERVICES + CORPORATE FINANCE IT IS NONE OF YOUR BUSINESS IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. DAP Royal Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak No: 16 D Blok Kat: 18 D: 67 Maltepe (İstanbul) Türkiye T: +90 216 504 00 45 M: +90 (532) 607 77 57 [email protected] www.imc-consultancy.com
