3. Ders Açılış Mesajı Tahmini çalışma süresi: 4 saat (Okumalar: 2
Transkript
3. Ders Açılış Mesajı Tahmini çalışma süresi: 4 saat (Okumalar: 2
3. Ders Açılış Mesajı Tahmini çalışma süresi: 4 saat (Okumalar: 2 saat. Videolar: 1 saat. Tartışmaya katılma ve izleme: 1 saat) Stratejik yönetim yaklaşımını tartıştıktan sonra bu derste öğrenen örgütleri tartışacağız. Öğrenen örgütler yaklaşımı, örgütlerin birer organizma gibi öğrenebileceklerini iddia ederek, örgüt yönetimini öğrenme üzerinden kurgular. Öğrenmenin beraberinde değişen koşullara uyum sağlamayı da getireceğini öne süren bu yaklaşım, STK’lar için bu yönüyle ayrıca önem kazanır. Öğrenen Örgütler Öğrenen örgütler ise son yıllarda, özellikle STK’lar alanında geniş olarak ilgi gösterilen bir yönetim yaklaşımıdır. Amaç odaklı bir sosyal yapının (bir örgütün), bir organizma gibi öğrenebilmesine, kısaca öğrenen örgüt denilebilir (Maier, 2001). Senge’e göre öğrenen örgüt ise, kişilerin elde etmek istedikleri sonuçları üretebilecekleri kapasitelerini geliştirdikleri ve sürekli olarak beraber nasıl öğrenebileceklerini öğrendikleri, yeni ve arkadaşça düşünme yollarının geliştirildiği ve ortak arzunun serbest bırakıldığı örgütlerdir (1990). Senge aynı zamanda örgütün üyeleri arasındaki etkileşime de önem verir. Bireysel öğrenmenin önemli olduğu kadar, bireylerarası öğrenme ve bireylerden sistemin öğrenmesinin de önemli olduğunu belirtir. Aynı zamanda Senge, örgütün öğrenmesinden liderin sorumlu olduğunu da ileri sürer. Fiol ve Lyles’da öğrenmenin bireyler ve örgütler için aynı süreç olduğunu ve sürecin daha iyi anlama ve bilgilenme aracılığı ile eylemliliği geliştirmekten oluştuğunu söylerler (1985). Huber ise bir örgütün herhangi bir parçasının bir bilgi edindiğinde, bu bilginin örgütün aynı veya farklı parçaları tarafından, örgüt adına ve örgüt için kullanılabildiği durumda örgütün öğrendiğini iddia eder (1989). Calingo’ya (2001) göre ise, öğrenen bir örgütün üç temel özelliği, açıklık, yaratıcılık ve kendi-kendine etkililiktir. Calingo, Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımının tek döngü öğrenmeyi kapsadığını, örgütün sadece çevreye uyum sağlamasını kolaylaştırdığını, fakat öğrenen örgütlerin daha derin değişimi öngören bir yaklaşım olduğunu iddia eder (2001). Argyris’e göre öğrenme iki koşulda ortaya çıkar; birincisi, örgüt planladıklarını gerçekleştirdiğinde, ikincisi ise planlananlarla çıktılar arasında bir uyuşmazlık olduğunda ve bu tespit edilip düzeltildiğinde (1999). Argyris daha sonra tek döngülü ve çift döngülü öğrenmeyi tanımlar. Tek döngülü öğrenmenin, hatanın, sistemin altında yatan değerler sorgulanmadan düzeltilmesi durumunda oluştuğunu belirtir. Çift döngülü öğrenmenin ise, sorunun asıl sebepleri sorgulandığında, ve belirtileri yerine gerçek sebeplerinde değişiklik yapıldığında oluştuğunu belirtir. İçinde bulundukları değişken koşullar ve oldukça sınırlı kaynaklarla amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan STK’lar için, çevreye uyum sağlamak kadar, değişimi öngörebilmek de önemlidir. Aiken ve Britton’a göre öğrenen bir örgüt amaçlarını belirleme ve gerçekleştirmede, paydaşlarını tatmin etmede, eylemlerini, değerlerini ve kişileri geliştirmede ve misyonunu kendisine destek verenlerle beraber hayata geçirmek konularında öne çıkan örgüttür (1998). Fowler (1997) ise STK’ların öğrenme konusunda sınırlı bir kapasiteye sahip olduklarını ve hataları bir bilgi kaynağı olarak görmediklerini, dolayısıyla da hatanın sürekli dışlandığını iddia eder. Fowler, öğrenmenin vizyonu eyleme dönüştürmek için önemli bir araç olduğunu ve stratejik yönetim ve planlamanın bir parçası olması gerektiğini iddia eder. Hailey ve James (2003) ise öğrenmenin bir kaç farklı yoldan olabileceğini belirtirler. Bunları, özellikle hizmet götürülen paydaşlardan öğrenme, uygulamadan öğrenme, çalışanların katılımıyla öğrenme, dış aktörlerden öğrenme, formal eğitimle öğrenme, araştırma ile öğrenme ve izleme ve değerlendirme ile öğrenme olarak sıralarlar. Yukarıdaki tanımlara eleştirel bakan Kelleher (2003) ise öğrenen örgüt tanımının giderek bir efsane haline geldiğini ve bir çok anlamın yüklendiğini iddia eder. Bir örgütü “öğrenen örgüt” diye adlandırmanın, yapan örgüt diye adlandırmak gibi olduğunu söyler. Çok farklı şekillerde tanımlandığı için hangi örgütün tam bir öğrenen örgüt olduğunun söylenmesinin zor olduğunu belirtir. Öğrenen örgüt kavramının her ne kadar örgüt içerisinde derin bir değişim süreci ile ilgili olsa da, toplumsal cinsiyet ve güç gibi konuları ele almadığını, örgüt içi otoritenin değişimi ile ilgili olarak herhangi bir değişim de önermediğini ekler. Bloch ve Borges ise STK’larda öğrenme ile ilgili olarak ortaya çıkan temel sorunun, örgütün değerleri ile davranışları arasındaki farktan kaynaklandığını berlitirler. Bu sorunun, bazı değerlerin doğrudan yönetime yansıtılmasının zor olması, bu zorluktan doğan farklılaşma ile ilgili olarak kimsenin herhangi bir çalışma yapmaması ve bu sorunu çözmek üzere kullanılan yöntemlerin de yetersiz olmasından kaynaklandığını iddia ederler. Sonuç olarak örgütün aynı hataları sürekli tekrar ettiğini ve en iyi ihtimalle, daha önce de belirtilen, tek-döngü öğrenmeyi gerçekleştirebildiğini belirtirler. Dolayısıyla öğrenen örgütler henüz pratik olarak “kullanma klavuzu” hazırlanmış bir yönetim yaklaşımı değildir. Fakat yukarıda değinilen bir çok özelliğinden dolayı STK’lar için önemli açılımlar getirmektedir. Aşağıdaki örnekten de anlaşılacağı gibi örgütün kendi yönetimi ile ilgili olarak vizyon, misyon ve değerlerine dayanan genel çerçeveyi belirledikten sonra, bulunduğu ve varmak istediği nokta arasında öğrenebilen sistemler kurarak bir yol belirlemesi gerekmektedir. Örgüt Yönetimine Giriş III CD’si 00:00 – 21:46 arası. Brezilya’dan bir öğrenen örgüt örneği: Curumim Curumim, doğumda anne ve bebek ölümlerinin çok olduğu Pernambuco bölgesinde, anne ve çocuk sağlığı üzerine, yaklaşık 12 yıldır çalışan bir örgüttür. Örgüt bir yandan kendi ekibi ile alanda hizmet sağlamak üzere, çeşitli eğitimler düzenlerken, bir yandan da ulusal ve uluslararası politika süreçlerine etkilemek üzere katılır. Curumim’de örgütsel öğrenme çalışmaları, 2000 yılında iki ay süren bir “teşhis süreci” ile başlar. Bu süreçte örgütün paydaşlarıyla (çalışanlar, gönüllüler, hedef kitle, vb.) görüşmeler yapılır. Bu görüşmelerde örgütün iç yönetimi, dış ilişkileri, finansal yönetimi, altyapısı gibi farklı konularda bilgi toplanmaya çalışılır. Bu görüşmeler sonucunda çıkan bilgilerden hareketle örgüt çalışanları ve gönüllüleri ile düzenlenen bir sonuç atölyesinde, örgütün başarısını etkileyen değişkenler arasında bir öncelik sırası yapılır. Bu sıralamada iç haberleşme, yönetim modeli, sosyo-politik eğitim ve kaynaklar örgütün başarısını etkileyen en önemli değişkenler olarak belirlenir. Bu süreç aynı zamanda planlama ile ilgili olarak karşılaşılan sorunların da ortaya çıkmasını sağlar. Aynı zamanda uzun dönemli amaçların takip edilmesi konusunda bir sıkıntı olduğunu da ortaya koyar. Öte yandan örgüt, faaliyetleri için her ne kadar katılımcı bir model benimsemiş de olsa, alandaki uygulamaların hiyerarşik ilişkiler üzerinden yürütüldüğü ortaya çıkar. Bu süreci yönlendiren danışmanlar, onar aylık iki modülden oluşan, bir değişim süreci önerirler. Bu modüllerden birincisi konu ile ilgili teorik bilgiyi örgüt çalışanları ile paylaşmak üzerine kurulur. Bu çerçevede, her ay iki günlük toplantılar düzenlenerek çalışanlarla örgütün o günkü durumu ve çalışanların kendi durumları ile ilgili olarak görüşmeler gerçekleştirilir. Bunun ardından öğrenen örgütlerle ilgili olarak teorik sunumlar yapılır. Örgüt çalışmalarından daha önceden videoya çekilmiş olan görüntüler de kullanılarak, çalışanların kendi davranışlarını analiz etmeleri sağlanır. Bu aylık toplantıların sonunda katılımcılar kendi kendilerini ve grubu değerlendirdikleri formları doldurarak bir nihai değerlendirme yaparlar. Danışmanlar da grup içi ilişkileri videolar üzerinden değerlendirirler. Üçüncü olarak, teşhis sürecinde ortaya çıkan operasyonel konulardaki değişimle ilgili göstergeleri çalışanlar kendileri belirlerler ve daha sonra izleme ve değerlendirmesini yaparlar. Bu sürecin örgüt içinde bir değişim yaratabilmesi için yaklaşık yirmi aylık bir çalışma yürütülür. Danışmanlar öncelikle iç iletişim sorununu çözmeye çalışırlar. Çünkü onlara göre bu sorun çözülmezse değişim süreci ile ilgili yapılan çalışmaların da yürütülmesi mümkün olmayacaktır. Daha sonra finansal kaynaklar ile ilgili sorunu çözmeye çalışırlar çünkü devamı olamayacak bir çalışmaya kimse başlamak istemeyecektir. Danışmanlar önceden belirlenen dört ayrı değişkenden yukarıdaki ikisi ile ilgili toplantılarda aşama kaydetmeye ancak altı ay içinde başlarlar. Dolayısıyla değişim ile ilgili çalışmaların vakit aldığını ve geçen süre içerisinde de önceden belirlenen değişkenler yerine yenilerinin ortaya çıkmasının veya bazılarının kendiliğinden ortadan kalkmasının da mümkün olduğunu belirtirler. Danışmanlar, ilk altı aylık sürenin sonunda kişiler arası ilişkilerde bir değişim gözlediklerini fakat bu değişimin henüz değerlendirmeler sonucunda ortaya çıkmadığını söylerler. Örgütün koordinatörü, geçen zamanda diğer STK’larla ve yerel yönetimlerle olan ilişkilerinde iyileşmeler olduğunu, öte yandan savunuculuk faaliyetleri ile hizmet sağlama faaliyetleri arasında zamanlarını daha iyi bölebildiklerini, buna rağmen hala yapılan işlerin kaydını tutmak, sistematikleştirmek ve izlemek gibi konuları iyileştirmeleri gerektiğini belirtir. Kaynak: Bloch, D., Borges, N., Organisational learning in NGOs: an example of an intervention based on the work of Chris Argyris, Development and the Learning Organisation, Roper, L., Pettit, J., Eade, D., (ed.), OXFAM, 2003 içinde Örgüt Yönetimine Giriş III CD’si 21:47 – 36:00 arası. Okuma - 2: Organizasyonel Öğrenme, Hale Akay, Emel Kurma Sorular: 1- Öğrenen örgüt kavramı STK’lar için önemli midir? Neden? 2- Sizin örgütünüz de öğreniyor mu? Öğrenmesi için neler yapılabilir?