Eğitim ve Danışmanlık Sektörü - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

Transkript

EYLÜL 2012 YIL: 24 SAYI: 285
Verimlilik Genel Müdürlüğü’nün
Danışmanlık ve Eğitim Hizmetleri
Yönetim Danışmanlığı
KOSGEB Tarafından KOBİ’lere Sağlanan
Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri
“Türkiye’deki Yönetim Danışmanlığı Sektörünün
Sorunlarının Belirlenmesi ve Çözüm Önerilerinin
Geliştirilmesi” Araştırması
Eğitim ve
Danışmanlık
Sektörü
IS S N
1013
-1 3 8
8
OBİ
: Bir K ası
eşhis
m
e ve T Uygula TAŞ
m
lç
İR
de Ö
T
t DEM
imin
Umu kin TOKA
önet
E
lilik Y
r.
im
D
r
e
ç
liliği
V
o
D
im
.
r
d
e
r
Y
si)
üV
İşgüc zümleme Z
007)
ö
E
987-2 Bağıntı Ç lit SUİÇM
(1
e
l
d
a
a
ği
yiin
rus
Dr. H
bilirli
Sana kisi (Doğ
a
n
e
la
iy
İliş
ygu
KAYA
Türk
rde U ARMAN
ımlar
ır
le
t
e
a
H
tm
e Bir
ve Y
e İşle
ARLİN
esind e Bir
timi v Demet B
erilm
v
Yöne
ının V Yöntemi lama
r
Risk
la
r
ara
ma
Uygu TAY
ebe K hee Sırala
uhas
n KU
t
Nilgü ÜFEKÇİ
tsel M ak Prome
e
r.
n
D
ö
.
r
T
Y
ç
K
o
la
E
D
O
T
.
ç
a
d
m
Yr
Ara
eyen
r. Fat
ı Etkil
t
oç. D
ansın mnuniye i
m
Yrd. D
r
e
it
rfo
M
e
P
e
v
Tesp
ın
in
in
ın
r
in
in
r
r
şanla Faktörle üzeyle li ERBAŞI
D
a Çalı
s
R
r. A
Bank tsel Stre
oç. D
NÜVA
Yrd.D Osman Ü ARAT
Örgü
y
r.
a
ö
g
Tu
k
Öğr.G
öneli
ine Y
ım
netim ir Yaklaş
ö
Y
roje
STA
el B
ada P Models r. Aydın U
lkınm
D
al Ka
.Doç.
s
d
u
r
m
Y
Ka
NLIĞI
BAKA
NOLOJİ Ü
K
E
T
E
Ğ
NAYİ V L MÜDÜRLÜ rkezi
İM, SA
e
NE
T.C. BİL RİMLİLİK GE rimlilik M
VE
Ve
in
’n
e
iy
2012/3
Türk
2012/3 VERİMLİLİK DERGİSİ
YAYIMLANDI
Verimlilik Yönetiminde Ölçme ve Teşhis: Bir KOBİ
Uygulaması
Umut DEMİRTAŞ - Yrd. Doç. Dr. Ekin TOKAT
Türkiye Sanayiinde (1987-2007) İşgücü
Verimliliği ve Yatırımlar İlişkisi (Doğrusal
Bağıntı Çözümlemesi)
Dr. Halit SUİÇMEZ
Risk Yönetimi ve İşletmelerde Uygulanabilirliği
Demet BARLİN HARMANKAYA
Yönetsel Muhasebe Kararlarının Verilmesinde Bir Araç Olarak Promethee Sıralama
Yöntemi ve Bir Uygulama
Yrd. Doç. Dr. Nilgün KUTAY - Yrd. Doç. Dr. Fatma TEKTÜFEKÇİ
Banka Çalışanlarının Performansını Etkileyen Örgütsel Stres Faktörlerinin ve
Memnuniyet Düzeylerinin Tespiti
Yrd. Doç. Dr. Ali ERBAŞI - Öğr.Gör. Osman ÜNÜVAR - Tugay ARAT
Kamusal Kalkınmada Proje Yönetimine Yönelik Modelsel Bir Yaklaşım
Yrd. Doç. Dr. Aydın USTA
T.C. BİLİM SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN
AYLIK YAYIN ORGANIDIR
Bu dergi 6.000 adet basılmaktadır.
ISSN: 1300-2414
Yayın Türü: Yerel Süreli
Türkçe - İngilizce
SAHİBİ
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA
GENEL MÜDÜR
Anıl YILMAZ
GENEL KOORDİNATÖR
Serdal ERGÜN
SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ
Cangül TOSUN
YAZI KURULU
Cangül TOSUN - Bahadır AVŞAR
İpek İMİRLİOĞLU
İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU
Gülçin MANZAK AYDIN
FOTOĞRAFLAR
Hakan CANBAKIŞ
Cüneyt OLGAÇ
ABONE
Gülçin ATAY
(312) 467 55 90 / 289
[email protected]
Anahtar Dergisi’nin PDF dosyalarının
her ay düzenli olarak e-posta hesabınıza
gönderilmesini istiyorsanız, konu alanına
“Anahtar” yazıp [email protected]
adresine boş bir e-posta atabilirsiniz.
Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler
yazarlarına aittir.
YÖNETİM YERİ
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Gelibolu Sokak No: 5
Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)
Faks: (312) 427 30 22
Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected]
internet: http://vgm.sanayi.gov.tr
GRAFİK TASARIM ve UYGULAMA
Torna TASARIM
BASKI
KORZA YAYINCILIK
BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ.
Büyük Sanayi 1. Cad. 95 / 1 İskitler - Ankara
Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27
BASILDIĞI TARİH:
Anahtar Dergisi’nin Eylül 2012 sayısı
08.09.2012 tarihinde basılmıştır.
D
ergimizin Eylül ayı içeriğini belirlerken başta sanayi
olmak üzere tüm sektörlerdeki işletmelerimizin rekabet
gücünü artırma yarışı içinde önemli bir role sahip
olan eğitim ve danışmanlık hizmetlerinin durumunu
gündeme getirmeyi amaçladık. Özellikle KOBİ’ler
düzeyinde konuyu ele aldığımızda işletmelerimizin bu alanda hizmet
alımında istenen düzeyde olmadıklarını, gelişime açık olduklarını ve
desteklenmeleri gerektiğini görmekteyiz.
Danışmanlık ve özellikle yönetim danışmanlığı hizmetini etkin bir
şekilde alabilmek, hizmet alan açısından da belli bir kurumsal kapasite
ve yönetim kültürü gerektirmekte. Danışmanlarla birlikte çalışma ve
ihtiyaçlara uygun katkıyı danışmandan alabilme konusunda kamu ve
özel sektör kuruluşlarımızın kapasite geliştirme ve bilinç oluşturma
ihtiyacı bulunmaktadır. Bu konuda Bakanlığımıza düşen görevi yerine
getirmek üzere yürütmekte olduğumuz çalışmalara da bu sayıda yer
verdik.
Yönetim danışmanlığı, Türkiye’de bir sektör olarak tanınarak hak ettiği
konuma henüz ulaşmış değildir. Sektörün meslek standartlarının
belirlenmesi ve sertifikasyon ihtiyacı devam etmektedir. Yönetim
danışmanlığı alanında uluslararası ölçekte rekabet edebilecek
danışmanlık firmalarının ülkemizden çıkmaması için bir sebep
bulunmamaktadır.
Anahtar Dergisi’nin “Eğitim ve Danışmanlık Sektörü” temalı bu sayısına
katkılarıyla destek olan sektör meslek örgütlerine, firmalarımıza,
akademisyenlerimize ve makaleleri ile katkı veren uzmanlarımıza
teşekkür ediyoruz.
Anıl YILMAZ
Genel Müdür
BAKANLIĞI
RLÜĞÜ
0 ANKARA
aks (Dergi): (312) 467 47 79
/vgm.sanayi.gov.tr
İçindekiler
6
19
4 Verimlilik Genel Müdürlüğü’nün Danışmanlık ve
Eğitim Hizmetleri / Verimlilik Genel Müdürü Anıl YILMAZ'ın
Değerlendirmesi
Çankaya Üniversitesi Rektörü
Prof. Dr. Ziya B. GÜVENÇ ile Röportaj
Verimlilik Yönetim Sisteminin Bir Standart Olarak
Endüstriyel İşletmelerde Uygulanması
ÜniversiteVErimlilik
Dünyada ve Türkiye’de Sürdürülebilir Kampüs
Uygulamaları
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
ISSN 1300-2414
AĞUSTOS 2012 YIL: 24 SAYI: 284
YIL: 24 SAYI: 284
Yönetim Kurulu Başkanı
AĞUSTOS 2012
KALKINMADA ANAHTAR VERİMLİLİK
Gelibolu Sokak No: 5 Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat) - Faks: (312) 427 30 22 - Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected] - internet: http://vgm.sanayi.gov.tr
Verimlilik Genel Müdürlüğü’nün
Danışmanlık ve Eğitim Hizmetleri
KOSGEB Tarafından KOBİ’lere Sağlanan
Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri
“Türkiye’deki Yönetim Danışmanlığı
Sektörünün Sorunlarının Belirlenmesi ve
Çözüm Önerilerinin Geliştirilmesi” Araştırması
AĞUSTOS
EYLÜL
2012
2012 YIL:YIL:
24 24
SAYI:
SAYI:
285284 T.C.T.C.
BİLİM,
BİLİM,
SANAYİ
SANAYİ
VE TEKNOLOJİ
VE TEKNOLOJİ
BAKANLIĞI
BAKANLIĞI VERİMLİLİK
VERİMLİLİK
GENEL
GENEL
MÜDÜRLÜĞÜ
MÜDÜRLÜĞÜ ISSNISSN
1300-2414
1300-2414
Eğitim ve
Danışmanlık
Sektörü
6 Yönetim Danışmanlığı / Burcu ÖNCÜOĞLU
12 RÖPORTAJ: Tülin SEÇEN / Yönetim Danışmanları Derneği
Üniversitelerde
Verimlilik
Çalışmaları
15
CMC, Yönetim Danışmanlığı Sertifikasyonu
Yetkin ve Yeterli Danışman ile Çalışmanızda En Güvenli Yol...
16 RÖPORTAJ: Hikmet BARUTCU / Profesyonel Danışmanlar
Derneği Yönetim Kurulu Başkanı
19 81. İzmir Enternasyonal Fuarı (İEF) Açıldı
20 Sürekli Eğitim Merkezleri ve TOBB Ekonomi ve Teknoloji
Üniversitesi Sürekli Eğitim Araştırma ve Uygulama Merkezi
Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ
22
KOSGEB Tarafından KOBİ'lere Sağlanan Eğitim ve
Danışmanlık Hizmetleri / Hatice KESKİN - Melek ÖKSÜZ
26 Beşeri Sermaye, Eğitim ve Verimlilik / Sinan BORLUK
28 RÖPORTAJ: Tayfun ÇAYLAN / AOTS (The Association for
Overseas Technical Scholarship) Kursiyerleri Derneği Başkanı
30
RÖPORTAJ: Hasan Basri BOZKURT
HİDROMEK A.Ş. Sahibi ve Genel Müdürü
12
Sayı 285
Eylül 2012
34
RÖPORTAJ: Nagehan ELMADAĞLI SÜNERİN
Seçkin Makine San. Tic. Ltd. Şti. Finans Yöneticisi
35
RÖPORTAJ: Gökhan ER
ERYİĞİT Tıbbi Cihazlar AŞ. Kalite Yönetim Müdürü
36
Türkiye’deki Yönetim Danışmanlığı Sektörünün
Sorunlarının Belirlenmesi ve Çözüm Önerilerinin Geliştirilmesi
Verimlilik Genel Müdürlüğü Danışmanlık ve Eğitim Dairesi Başkanlığı
40 KOBİ’lere Yönelik Etkinlikleri Birleştiren Şemsiye:
“Avrupa KOBİ Haftası” / Dr. Ali AYCI
42 KİTAP TANITIMI: Yönetim Danışmanlığı Meslek Rehberi
43 İzmir’de Eko-Verimlilik (Temiz Üretim)
Uygulamalarının Yaygınlaştırılması Projesi
44 Training and Consulting Sector
46 Sanayi Göstergeleri / Industry Indicators
47 Bilim ve Teknoloji Göstergeleri
Science And Technology Indicators
48 Uluslararası Verimlilik İstatistikleri
International Productivity Statistics
Ulusal Verimlilik İstatistikleri
National Productivity Statistics
20
EYLÜL 2012
3
Verimlilik Genel
Müdürlüğü’nün
Danışmanlık
ve Eğitim
Hizmetleri
Yürütülen Çalışmalar
ve Önümüzdeki
Döneme İlişkin
Planlamalar
Anıl YILMAZ
Verimlilik Genel Müdürü
Yaklaşık bir yıl önce, Bilim, Sanayi ve
Teknoloji Bakanlığı Teşkilat Kanunu ile
Bakanlığımız yeniden yapılandırılmıştır.
Bu yapılanma kapsamında ekonominin
verimlilik esaslarına uygun olarak
gelişmesi amacıyla; verimlilik politika
ve stratejileri hazırlamak, sanayi
işletmelerinin verimliliğini artırmak,
geliştirmek ve temiz üretim projelerini
desteklemek misyonu ile Bakanlığımız
bünyesinde Verimlilik Genel Müdürlüğü
(VGM) kurulmuştur. Bu çerçevede
işletmeler, kurum ve kuruluşlarda
verimlilik sorunlarını belirlemek ve
verimlilik artırma tekniklerinin yaygın
ve etkin kullanımını sağlamak amacıyla
yaptığımız çalışmaların önemli bir
kısmını eğitim ve danışmanlık alanında
yürütmekteyiz. Söz konusu hizmetler
Genel Müdürlüğümüz bünyesinde yer
alan Danışmanlık ve Eğitim Dairesi
Başkanlığı eliyle verilmektedir.
Türkiye’deki Danışmanlık Sektörünün
İyileştirilmesi
Bilindiği üzere, sanayi işletmelerinin
verimliliğinin artırılmasında önemli
bir rolü olan yönetim danışmanlığı
hizmetlerinin geliştirilmesi ülkemiz
4
EYLÜL 2012
açısından büyük önem arz etmektedir.
Bu amaçla, yönetim danışmanlığı
sektörünün mevcut durumunu analiz
etmek, sorunlarını belirlemek, çözüm
önerileri geliştirmek ve bu alandaki
politikalara temel oluşturmak amacıyla
Genel Müdürlüğümüz tarafından
bir çalışma başlatılmıştır. Çalışma
kapsamında sektörün sorunlarının
belirlenmesine yönelik bir anket
gerçekleştirilmiştir. Bu kapsamda elde
edilen bulgular Kasım 2012’de sektörün
ilgili tarafları ile gerçekleştirilecek
çalıştayda kullanılacaktır. Tüm tarafların
katılımı ile Türkiye’de yönetim
danışmanlığı sektörünün sorunlarını
ortaya koyacak, çözüm önerilerini ve
sektörün Bakanlığımızdan beklentilerini
belirleyecek çalıştay sonrasında,
sektöre ilişkin yol haritasının çıkarılması
hedeflenmektedir.
KOBİ’lerin Verimlilik Tabanlı Kıyaslama
Çalışmaları
Kıyaslama projesinin çıkış fikri,
işletmelerin eğitim ve danışmanlık
ihtiyaçlarının belirlenmesi, sektörel
sorunların teşhisi ve bu bağlamda
iller, bölgeler (İBBS2) ve Türkiye geneli
bazında bilgi türetme amaçlarına
dayanmaktadır. İşletmelerden elde
edilecek bilgiler çeşitli yöntemlerle
analiz edilerek kapsama dahil olan
işletmeler, en iyi performans gösteren
işletmeden başlayarak teknik etkinlik
puanına göre sıralanabilecektir.
İşletmelerin çalışma yöntemleri ve bilgi
düzeyleri belirlenerek, ihtiyaç duyulan
eğitim ve danışmanlık konuları tespit
edilebilecektir.
Bu proje ile VGM bünyesinde
oluşturulması planlanan “Sektörel
Kıyaslama Sistemi-SKS”, Bakanlığımız
kurumsal stratejik planında yer alan
“Bölgesel Verimlilik Projeleri”nin
yürütülmesinde esas alınacak veriye
dayalı bir analiz altyapısını tarif
etmektedir. Bu çalışma aynı zamanda
Bakanlığımız bünyesinde oluşturulan
“Girişimci Bilgi Sistemi-GBS” ile etkileşimli
olarak yürütülecektir.
GBS ile entegrasyon kapsamında
işletmelere ilişkin veritabanından
çekilecek veriler, toplulaştırma ile
bölgesel düzeye getirilip, iller ve
bölgeler düzeyinde etkinlik analizi
yapılarak, bölgesel verimlilik projelerinin
Verimlilik alanında eğitim ve danışmanlık hizmet sunumu
konusunda başarılı ülke ve kurumlarla işbirliğini artırma
arayışlarımız sürmektedir.
şekillendirilmesi planlanmaktadır. Bölge
düzeyinde yürütülecek çalışmalar ile
elde edilecek veriler, SKS-GBS verileri
karşılaştırılarak bilgiye dönüştürülecek,
bu bilgiler Bakanlığımız makro
politikalarının oluşturulmasında ve
uygulanmasında kullanılabilecektir.
Bölgesel Verimlilik Projeleri
2011 yılına kadar 50’yi aşkın
ilde yürütülmüş olan Verimliliği
Artırma Projeleri, Bakanlığımızın
ve Genel Müdürlüğümüzün
misyonu doğrultusunda yeniden
yapılandırılmaktadır. Bölge düzeyinde
ve organize sanayi bölgeleri ile yakın
işbirliği içerisinde uygulanması
planlanan bu projelerin amacı, projenin
uygulanacağı bölgenin yenilikçilik,
rekabetçilik ve sürdürülebilirlik
kapasitesini geliştirmeye yönelik olarak
verimlilik düzeylerini artırmaktır. Bu
kapsamda yapılacak ihtiyaç analizi
çalışmaları doğrultusunda eğitim
ve danışmanlık hizmetleri, sektörel
çalıştaylar, sanayici bilgilendirme
panelleri, eğitim ve danışmanlık kurum
ve kuruluşlarının tanıtım ve bilgilendirme
toplantıları, konferans vb. faaliyetlerin
gerçekleştirilmesi planlanmaktadır.
Verimlilik Ödülleri
Verimlilik Genel Müdürlüğü olarak,
kurum ve kuruluşların verimliliğini
artırmalarını teşvik etmek amacıyla yeni
bir ödüllendirme sistemi tasarlamaktayız.
Kuruluş, çalışan ve proje düzeyinde
verilmesi planlanan verimlilik ödülleri
için bir değerlendirme modeli ve
süreci tanımlanmakta olup, sürecin
uygulanması aşamasında gerekli olan
hukuki düzenlemeler yapıldıktan
sonra, ödüllendirme faaliyetleri
başlatılacaktır. Verimlilik ödülleriyle,
ekonomik kalkınmada verimliliği
artırmanın önemi konusunda farkındalık
yaratmak, verimlilik yönetiminde
başarılı olan kurum ve kuruluşların
tanınmasını ve duyurulmasını
sağlamak, kuruluş performansının
yönetilmesi ve değerlendirilmesinde
verimliliği ölçmenin, analiz etmenin
ve takip etmenin önemini vurgulamak
amaçlanmıştır.
Belgelendirme Çalışmaları
Genel Müdürlüğümüzün görev ve
sorumluluk alanlarından bir diğeri
de verimlilik alanında belgelendirme
hizmetlerinin yürütülmesidir. Bu
hizmetler öncelikli olarak personel
belgelendirilmesine yönelik olarak
sunulacak olup sonraki aşamalarda
kurumsal düzeyde belgelendirme
çerçevesinin tasarımı ve belgelendirme
çalışmalarının yürütülmesi
planlanmaktadır. Bu çerçevede dünyada
kullanılmakta olan çeşitli verimlilik
ve iş mükemmelliği değerlendirme
çerçevelerinden hareketle ülkemize has
bir değerlendirme ve belgelendirme
sistemi kurmayı amaçlıyoruz.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
İhtiyaçlarına Yönelik Olarak Yürütülen
Danışmanlık, Eğitim ve Bilinçlendirme
Çalışmaları
Bakanlığımızın organizasyon yapısının
ve süreçlerinin iyileştirilmesi amacıyla
da kurum içi danışmanlık ve eğitim
çalışmaları gerçekleştirilmektedir. Bu
kapsamda uzmanlarımız tarafından
Sanayi Genel Müdürlüğü’nde pilot
çalışması gerçekleştirilen, Bakanlık
Performans Yönetim Sisteminin
kurulması projesi yürütülmektedir.
Ayrıca Mayıs 2012’de Destek Hizmetleri
Dairesi Başkanlığı’nda başlatılan
yeniden yapılanma ve süreç iyileştirme
danışmanlığı devam etmektedir. Bu
çalışmanın ardından Bakanlık İç Kontrol
Sisteminin iyileştirilmesine yönelik
danışmanlık hizmeti, başlatılması
planlanan çalışmalar arasında yer
almaktadır.
VGM’nin özellikle temiz üretime ilişkin
görevlerini istenen nitelikte yerine
getirebilmesi için kurumsal kapasitenin
geliştirilmesine yönelik olarak personelin
eğitim ve ilgili etkinliklere katılımı
için çeşitli çalışmalar yürütülmektedir.
Önümüzdeki dönemde Bakanlık taşra
teşkilatının hizmet sunum kapasitesini
verimlilik ilkeleri doğrultusunda
geliştirmeye yönelik olarak da bir dizi
eğitim faaliyeti planlanmıştır.
Ulusal ve Uluslararası İşbirliği
Çalışmaları
Son olarak, ülkemizde eğitim ve
danışmanlık hizmetlerinin niteliğinin
artırılması amacıyla, bu alanda faaliyet
gösteren kamu kurum ve kuruluşları
(KOSGEB, TÜSSİDE, TSE vb.), üniversiteler
ve Sivil Toplum Örgütleri (KALDER,
Yönetim Danışmanları Derneği,
Profesyonel Danışmanlar Derneği, Yalın
Enstitü Derneği, MESS Eğitim Vakfı,
Sabancı Yönetici Geliştirme Merkezi
vb.) ile işbirliği çalışmaları başlatılmış
olup bu ortak çalışmaların artırılarak
sürdürülmesi planlanmaktadır.
Ayrıca verimlilik alanında eğitim ve
danışmanlık hizmet sunumu konusunda
başarılı ülke ve kurumlarla işbirliğini
artırma arayışlarımız sürmektedir. Bu
kapsamda Türkiye’nin Asya Verimlilik
Teşkilatı’na üye olması ile bu kurumun
sağladığı çok sayıda eğitime ülkemizden
kamu ve özel sektör tarafından
katılım sağlanması mümkün olacaktır.
KOBİ’lere yönelik insan kaynağının
geliştirilmesi odaklı çalışan Japon HIDA
kurumu ile işbirliği protokolü üzerinde
çalışmaktayız. Japonya’da ve Türkiye’de
bu kurum tarafından verilen eğitimlere
daha fazla katılım sağlayabilmek ve
ülkemiz ihtiyaçlarına göre yeni eğitim
programları açılmasını sağlamak üzere
AOTS ile ortak çalışmaktayız.
VGM olarak önümüzdeki yıllarda,
verimliliği artırmak ve temiz üretim
tekniklerinin yaygın ve etkin kullanımını
sağlamak amacıyla eğitim ve danışmanlık
alanında yürüttüğümüz tüm bu
hizmetlerin işbirlikleriyle güçlendirilerek
artırılmasını arzu ediyoruz.
EYLÜL 2012
5
Makale Yönetim Danışmanlığı
YÖNETİM DANIŞMANLIĞI
Burcu ÖNCÜOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı - AB ve Dış İlişkiler Genel Müdürlüğü
P
iyasaya bakıldığında birçok
konuda danışmanlık hizmeti
verildiği görülür; hukuk
danışmanlığı, iletişim danışmanlığı,
kariyer danışmanlığı, eğitim
danışmanlığı, insan kaynakları
danışmanlığı, inşaat ve mühendislik
danışmanlığı, imaj danışmanlığı
gibi pek çok danışmanlık
sınıflandırmasıyla karşılaşılmaktadır.
O yüzden de danışmanlık kavramı
kendisini betimleyen konu ile
birleştiğinde daha anlamlı hale
gelmekte ve bu işi yapan kişilerin
uzmanlık alanlarını tarif etmek
açısından büyük önem taşımaktadır.
İşletme ile ilgili danışmanlık edimleri
söz konusu olduğunda da “yönetim
danışmanlığı” (Altop, 2003) terimi
kullanılır.
Danışmak, bir iş için bilgi veya
yol sormak, görüş almak, istişare
etmek, müracaat etmek; danışman,
bilgi ve düşüncesi alınmak için
kendisine danışılan görevli kimse
(TDK) anlamına gelir. Bu tanımlardan
çıkarılabileceği gibi danışmanlık iki
yönlü bir etkileşimdir; arama, verme
ve yardım alma sürecidir. Danışmanlık
ile, danışmana başvuran bir kişiye,
gruba, örgüte ya da daha büyük bir
sisteme karşılaştıkları sorunlarla başa
çıkabilmeleri ve değişim çabalarının
üstesinden gelebilmeleri için iç ve dış
kaynakları harekete geçirerek yardım
edebilmek amaçlanır (Lippitt&Lippitt,
1986).
YÖNETİM DANIŞMANLIĞI KAVRAMI
Yönetim danışmanlığı, müşteri
kurumun yönetsel sorunlarını
belirlemek, bu sorunları analiz etmek,
sorunlara çözüm önerileri getirmek,
çözümlerin uygulanabilmesi için
6
EYLÜL 2012
ihtiyaç duyulduğunda yardım etmek
üzere özel olarak yetiştirilen ve
gerekli niteliklere sahip olan kişilerce,
nesnel ve bağımsız bir tutumla,
kurumlara sözleşme karşılığı sunulan
tavsiye hizmeti (Greiner ve Metzger,
1983) olarak tanımlanabilir. Bu
tanıma, bu hizmetin özel ve kamu
sektörü kuruluşlarında yapıcı bir
değişim gerçekleştirerek (Barkus
III ve Wilkinson; 1986) örgütsel
performansı artırmaya yönelik olduğu
(Kubr;1996), süreklilik arz etmediği
ya da uzun dönemli olmadığı ve
çeşitli araştırma, inceleme ve eğitsel
çalışmaları içerdiği (Arıkbay,1993)
eklenebilir. Yönetim Danışmanları
Derneği (YDD), tanımında yönetim
danışmanlığının konusuna da
yer vererek bu danışmanlığın; iş
stratejisi, organizasyonel yapı, iş
yapma yöntemleri alanlarındaki
sorunları araştırmak, belirlemek
ve uygun önerileri geliştirerek bu
önerilerin uygulanma sürecine destek
vermeyi içeren hizmet olduğunu
belirtmektedir.
Özetle yönetim danışmanlığı, “kamu
sektöründe ya da özel sektörde
faaliyet gösteren bir organizasyona,
belli bir zaman aralığında,
yönetim fonksiyonları, stratejiler,
organizasyonel yapı, süreçler ve
kullanılan yöntemler gibi konularda,
yapıcı bir değişimi gerçekleştirmek
üzere organizasyondaki sorun
alanlarının belirlenmesi ve analiz
edilmesi, uygun çözüm önerilerinin
geliştirilmesi, talep edildiği
takdirde önerilerden birinin müşteri
organizasyonu ile mutabakat
içinde seçilip uygulanması,
organizasyondaki bazı çalışanların
eğitilmesi faaliyetlerini kapsayan,
sınırları bir sözleşme ile çizilen,
profesyonel tavsiye ve destek
hizmetidir. Yönetim danışmanı da
bu hizmeti sunan ve gelecekteki
danışmanlık fırsatlarını düşünerek
müşteri ile sürekli bir ilişki kuran
kişidir.”
Yaptıkları işler yukarıda
tanımlanandan farklı olsa da, bazı
kişiler ya da gruplar yaptıkları
işleri yönetim danışmanlığı olarak
ifade etmektedir. Örneğin yeni
ürünler ya da makineler üzerine
teknik mühendislik yapmak,
fiilen yönetimde çalışmak, idari
fonksiyonları yönlendirmek, eğitim
programlarını yürütmek, bilgisayar
programlarını yüklemek, muhasebe
işleri gibi dışarıdan alınan hizmetler,
gayri resmi bir şekilde yöneticilere
verilen tavsiyeler, “beyin avcılığı”
faaliyetleri yönetim danışmanlığı
değildir (Greiner ve Metzger,1983).
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE TARİHSEL
GELİŞİMİ
Tarih boyunca çeşitli topluluklarda
sorunları çözmeye yardımcı olanlar,
kabile reisi ya da din görevlisi gibi
özel becerilere sahip, saygınlık ve
statü kazanmış kişiler olmuştur.
(Lippitt&Lippitt, 1986). Batı'da ve
Doğu'da, bilgi birikimleri, düşünsel
yetenek ve yaratıcılıkları ile birçok
büyük düşünür (Sokrates, Aristoteles,
Seneca, Bacon, Descartes, Voltaire,
Farabi, İbn-i Sina, Gazali gibi) yalnız
yazıları ve konuşmalarıyla değil,
zamanlarının en etkili yöneticilerine
danışmanlık yaparak da insanlığın
gelişmesine katkılarda bulunmuştur.
Çağdaş anlamda yönetim
danışmanlığının kökleri sanayi
Danışmanlık iki yönlü bir
etkileşimdir; hizmet verme
ve yardım alma sürecidir.
devrimine, modern fabrika düzeninin
ortaya çıkışına ve bunlara bağlı
toplumsal ve kurumsal gelişmelere
dayanır (Kubr,1986). Bunlara bağlı
olarak işletme yönetiminin ayrı bir
alan olarak gelişip, bu konudaki
uygulamalara ilişkin genelleme
ve kurumsallaşma belli bir
aşamaya ulaştıktan sonra yönetim
danışmanlığı mümkün olmuştur.
Çeşitli örgütlere ve değişik durumlara
uygulanabilir yöntem ve ilkelerin
belirlenmesi ve işletmelerin
başındaki kişilerin de işlerini daha
iyi yürütmenin yollarını aramaya
zorlanmaları, sonucunda, 19. yüzyılın
ikinci yarısında "bilimsel yönetim
hareketi” doğmuştur (Kubr,1996).
"Bilimsel yönetim" hareketinin
öncüleri sayılabilecek Frederick
W.Taylor, Frank ve Lillian Gilberth,
Henry L. Gantt gibi kişiler, fabrika
ve atölye düzeyinde verimlilik ve
etkenlik, işin akılcı (rasyonel) biçimde
örgütlenmesi, zaman ve hareket
etütleri, israfın ortadan kaldırılması
ve üretim maliyetlerinin düşürülmesi
gibi konulara ağırlık vererek yönetim
danışmanlığının gelişmesine büyük
katkı sağlamışlardır (Kubr,1996;
Canback,1998).
Daha sonraki yıllarda yönetimin
yeni alanları ve yeni sorunları ele
alınarak danışmanlık konuları
genişletilmiş; Birinci Dünya savaşı
döneminde savaş için gerçekleştirilen
üretim ve askeri kuvvetlerin lojistik
sorunları dikkatleri verimlilik üzerine
yoğunlaştırmıştır (Cody, 1986). Ayrıca
bu dönemde işçilerin ve sendikaların
bilimsel yönetim yaklaşımına ve
bu yaklaşımın sonuçlarına tepkisi
sonucunda danışmanlık hizmetinin
odağı nesnelerden insanlara kaymaya
başlamıştır (Cody, 1986). 1920'lerde
Elton Mayo, ünlü Hawthorne
deneyleri ile insan ilişkileri
alanındaki araştırma ve danışmanlık
çalışmalarının yolunu açmıştır.
Yönetim danışmanlığı 1920'lerde ve
1930'larda sadece ABD ile İngiltere'de
değil, Fransa, Almanya, Çekoslovakya
gibi ülkelerde de kendine yer
edinmiştir (Kubr, 1996). İkinci Dünya
Savaşı sonrasındaki yeniden inşa
çabaları, iş hayatının hızla canlanması,
teknolojik değişimin hız kazanması,
yeni gelişmekte olan ülkelerin
doğuşu ve dünya sanayi, ticaret
ve finansının git gide uluslararası
bir niteliğe bürünmesi, yönetim
danışmanlığı için yeni olanaklar ve
talepler yaratmıştır (Kubr, 1996).
Yönetim danışmanlığı 1950’lerde
ve 1960’ların başında iyice tanınmış
ve hizmetleri yaygınlık kazanmıştır
(Cody, 1986).
Türkiye’de de yönetim anlayışı
sanayileşme ile birlikte gelişmeye
başlamıştır. 1930’larda Hükümetin
Kamu İktisadi Teşekkülleri aracılığı
ile sanayileşme politikası uygulaması
sonucunda yönetim anlayışının
geliştirilmesi ihtiyacı fark edilmiş ve
bunun için pek çok öğrenci Avrupa
ve ABD’ye özellikle mühendislik
eğitimi almak üzere gönderilmiştir.
Dönen mühendisler, yönetici olarak
atanmıştır. 1950’lerde özel sektördeki
hızlı gelişmenin sonucunda kamu
işletmelerindeki birçok yönetici ve
mühendis özel sektöre yönelmiştir.
Çağdaş yönetim kavramlarını ve
uygulamalarını kapsayan, etkili bir üst
düzey yönetici yetiştirme programına
ihtiyaç duyulduğu bu dönemde daha
açık olarak anlaşılmıştır. 1950’lerin
başında işletme konularının
öğretildiği kurumlar ve ticaret
akademileri kurulmuştur. 1960’ların
başında üniversite eğitiminin
yanı sıra, sanayi ve iş çevrelerinde
uygulamalı ve işlevsel yönetim
eğitimlerinin gerekliliği ortaya
çıkmıştır. Bu dönemde Türkiye’de
danışmanlık hizmetleri kısmen
üniversitelerin yarı zamanlı çabaları
ile sağlanmış kısmen yurtdışında
faaliyet gösteren uluslararası yönetim
danışmanları tarafından karşılanmıştır
(Turkish Managemet Association).
Ülkemizde, yönetim danışmanlığı
konusunda ilk çalışma yapanlar
arasında 1954–1965 yılları arasında
faaliyetlerini sürdürmüş olan
“Vekaletlerarası Prodüktivite
Komitesi” sayılabilir. Reorganizasyon
konusunda danışmanlık çalışmaları
ilk kez bu komite tarafından kamu
sektöründe (İstanbul Sular İdaresi,
İstanbul Sanayi Odası, PTT Genel
Müdürlüğü, MKE, Sümerbank
ve Gübre Fabrikaları T.A.Ş.)
gerçekleştirilmiştir. Vekaletlerarası
Prodüktivite Komitesi aynı zamanda
1965’te kurulan Milli Prodüktivite
Merkezi (MPM)’nin de nüvesini
oluşturmaktaydı. MPM, kurulduğu
ilk yıldan itibaren danışmanlık
çalışmaları sunmaya başlamıştır.
Aynı yıllarda yönetici yetiştirilmesi
ihtiyacını karşılamak üzere Türk
Yönetim Birliği kurulmuş; bu birlik
bir yan kuruluş olarak, danışmanlık
faaliyetleri gerçekleştirmesi amacıyla,
Türkiye Yönetim Geliştirme Merkezi’ni
tesis etmiştir (Turkish Managemet
Association).
MPM, 1965 – 1989 arasını içeren
25 yıllık dönemde toplam olarak
186; 1990 – 2004 arasını içeren 15
yıllık dönemde ise İller Düzeyinde
Verimlilik Artırma Projeleri dışında,
toplam olarak 762 danışmanlık
projesi gerçekleştirmiştir. MPM’nin bu
hizmetleri yaygınlaştırma çabası ve
Türkiye’de danışmanlık hizmetlerine
ilginin artması sonucunda görüldüğü
üzere iki dönem arasındaki hizmet
sayısında bir sıçrama meydana
gelmiştir.
EYLÜL 2012
7
Türkiye’de küçük ölçekli işletmelerden danışmanlık hizmetlerine talep düşüktür. Bu aslında büyük bir sorun
teşkil eder; çünkü küçük ve orta ölçekli işletmelerin Türk
sanayinde önemli bir yeri vardır. İmalat sanayisinin yüzde 99,9’u KOBİ’lerden oluşmaktadır ve sanayideki istihdamın yüzde 78’i KOBİ’ler tarafından sağlanmaktadır.
Bu sıçrama MPM’ye özel değildir.
1990 sonrası ülkemizde yönetim
danışmanlığına ihtiyacın ve ilginin
arttığı yıllardır. Çünkü Türkiye’nin
serbest piyasa ekonomisine geçmesi
ve küreselleşme eğilimi, potansiyel
pazarlar bağlamında yeni fırsatlar
yaratmış ve ülkemiz firmaları dünya
standartlarına uyum çabasına
girmiştir. Ayrıca Avrupa Birliği’ne
üyelik süreci ve IMF ile Dünya
Bankası’nın uyum programları
modernizasyon konusunda baskı
unsuru oluşturmuş, AB ile Türkiye
arasında imzalanan Gümrük Birliği
sonucunda Türk pazarı dışarıya
açılarak ülkemiz sanayindeki
rekabet artmıştır; böylece yönetim
danışmanlığı yapan kurumlara
da talepler artmıştır. Genel olarak
1990’larda yönetim danışmanlığı
sektöründe firma sayısında hızlı
bir artış görülmüş (Erdost, 2003),
1990’ların ikinci yarısında, yıllık
büyüme hızı yüzde 25’e ulaşmıştır
(Alleweldt v.d., 2003).
1990’lı yılların ardından gelen krizler
nedeniyle sektör kısmen küçülmüştür.
İşletmeler danışmanlık hizmetleri
almaya daha az istekli oldukları
ve daha az para ayırabildikleri için
danışmanlık kuruluşları arasındaki
rekabet artmıştır. 2001 krizi
öncesinde tüm belli başlı uluslararası
danışmanlık firmalarının Türkiye’de
bürosu varken, ekonomik kriz
sırasında bir kısmı ülkeyi terk etmiş,
diğerleri ise faaliyetlerini kısıtlamıştır
(Alleweldt v.d., 2003).
8
EYLÜL 2012
DANIŞMANLIK HİZMETİNE GEREKSİNİM
Klasik örgüt kuramlarının temel
varsayımlarına göre, toplumsal
gelişim ve değişim, iş bölümünün
artması ve derinleşmesi “danışma”
olgusuna evrensel ve zorunlu bir
nitelik kazandırmakta; buna göre
gelişme ve danışma arasında
yüksek bir korelasyon olduğu
varsayılmaktadır (Bumin, 1979). Bu
varsayımla paralel olarak, hangi
ülkede olursa olsun, nasıl bir teknoloji
kullanılırsa kullanılsın, kuruluşlar
ancak yeterli bir bilinçlenme düzeyine
ulaştıktan sonra danışmanlık
hizmetlerine gerek duymaktadırlar
(Bumin, 1979).
e.Teknik, politik ya da
taktik nedenlerle, ulaşılan
çözümü öneremiyor ya da
uygulayamıyorsa
3.Müşteri kurum günlük faaliyetleri
haricinde yeni fikirler geliştirmişse,
bir düşüncenin projeye
dönüştürülmesi, uygulanmasına
yardım edilmesi, işin belli
kısımlarının denetlenmesi ve
üstlenilmesi için, danışmanlığa
başvurabilir.
Greiger ve Metzger (1983)
yukarıda sayılanlardan farklı olarak
firmaların danışman tutmalarının
ardındaki temel nedenleri arasında
danışmanların,
1.Bağımsız ve önyargısız karar
sağlamasını,
2.Yeni fikirler ve taze yaklaşımlar
ortaya koymalarını,
3.Sorunları teşhis etme ve çözümleri
değerlendirme yeteneğine sahip
olmalarını,
Belli bir bilinç düzeyine gelen
kurumlar farklı nedenlerle
danışmanlık hizmeti alma yoluna
gidebilirler (Turkish Managemet
Association):
4.Nadiren ihtiyaç duyulan teknik
becerilere sahip olmalarını,
1.Müşteri kurumun sorunları
varsa fakat sorunun kaynağını
belirleyememişse,
6.Yeni sistemleri danışan kuruma
uyarlamasını ve çalışanları
eğitmelerini gösterir.
2.Müşteri kurum sorununu belirlemiş
ama;
UNIDO (1972), proje uygulama
süresinin kısalma olasılığını da
danışmanlık alma gerekçeleri
arasında sayar. Türkiye’de yapılan
bir araştırma (Eşit ve Bozkurt,
2000) sonucunda da ön plana
çıkan gereksinim nedeni “özel bir
konu olması ve danışmanın geniş
deneyiminden yararlanma isteği”dir.
a.Sorununun çözümü için gerekli
uzmanlık bilgisine sahip biri
kurumda yok ise,
b.Yöneticilerin sorunlara ayıracak
zamanları yok ise,
c. Sorunun çözümü için kurum
içinde geliştirilen öneriden emin
değilse,
d.Yönetim, işletme içinden
önerilen çözümlerde çalışanları
ikna edemiyorsa,
5.Personelin ve yönetimin mevcut
becerilerini geliştirmelerini,
DANIŞMANLIK HİZMETİNİN
ÖZELLİKLERİ
Akıl verme, durum saptama, veri
toplama ve değerlendirme, öneri
• Danışmanlık hizmeti geçici bir
özellik taşır: Müşteriler bilgi, beceri
ve deneyimlerinin yetersiz kaldığı
ve ek bir işgücüne ihtiyaç duyduğu
belli bir dönem için danışmanlarla
çalışırlar. Danışmanlar,
danışmanlık hizmetinin amaçları
gerçekleştiğinde müşteri örgütü
terk eder ancak verilen danışmanlık
konusu ile ilgili sorunlar çıktığında
yine danışman ilgilenir.
• Danışmanlık ticari bir hizmettir:
Danışmanlık hizmetleri müşteri ile
bir sözleşme çerçevesinde belli bir
ücret karşılığında verilir1 .
DANIŞMANLIK HİZMET KONULARI
geliştirme, sistem kurma, uygulama
gibi faaliyetleri içeren danışmanlık,
bir nevi hizmet üretimidir. Yönetim
danışmanlığını diğer hizmetlerden
ayıran özellikler (Greiner ve Metzger,
1983; Kubr: 1996), daha önce verilen
tanımlardan çıkarılabileceği gibi
aşağıda açıklanmaktadır:
• Yönetim danışmanlığı, bir tavsiye,
öğüt verme ve yardım hizmetidir:
Ne yöneticinin yerine karar
alma ne de yöneticilik işlerinin
bizzat yapılması anlamına gelir.
Danışmana başvuran müşteri
danışmandan faydalanıp, sunduğu
önerileri kabul ya da reddetme
yolunda sorumluluk üstenmelidir.
Danışmanın sorumluluğu, sunduğu
görüş ve önerilerin "kalitesi"
ve tutarlılığı ile sınırlıdır, ayrıca
tavsiyelerin doğru biçimde, doğru
kişiye ve doğru zamanda verilmesi
gerekir.
• Bağımsız bir hizmettir: Yönetim
danışmanlığı, bu hizmeti alan
1
kişilerin görüşlerinden ve
beklentilerinden, kendi kişisel
çıkarlarından bağımsız olarak
değerlendirmeyi, karar verebilmeyi
ve harekete geçebilmeyi gerektirir.
Bir başka deyişle danışmanın
yönetsel, siyasal, maddi ve
duygusal açıdan bağımsız olması
gerekir.
• Özel eğitimli ve uygun nitelikli
kişilerce gerçekleştirilen, uzmanlık
gerektiren bir hizmettir: Sorunları
belirlemek, analiz etmek, bağımsız
bir değerlendirme yapmak, çözüm
önerileri sunmak ve istendiği
takdirde önerilerin uygulanması
için müşteriye yardım etmek,
insanlarla iletişim kurmak,
değişimi planlamak, değişime
karşı dirençle baş etmek, insanları
motive etmek, müşterilerin
yenilik yaratabilmelerini ve
deneyimlerinden öğrenebilmelerini
sağlayabilmek için yönetim
danışmanı çok fazla bilgi ve
beceriye sahip olmalıdır.
Yönetim danışmanı ve müşteri,
uygulamada işletme ile ilgili çeşitli
görevleri ve faaliyetleri –tek tek veya
toplu olarak- danışmanlık konusu
yapabilirler. İşletme ekonomisi
öğretisinin yaygınlaşmış fonksiyonel
bölünmesine paralel olarak
danışmanlık alanları genel yönetim
ve organizasyon, üretim yönetimi,
tedarik, finansman ve muhasebe,
pazarlama ve satış, personel ya
da insan kaynakları yönetimi,
konularında olabilir (Altop, 2003;
Kubr, 1996; Greiner ve Metzger,1986).
Bir başka deyişle, yönetim
danışmanlığı hizmetleri, yönetim
fonksiyonları ile çerçevelenmiştir.
İşletme yönetimi ile ilgili konular
yukarıda değinildiği gibi özetlense
de her bir yönetim fonksiyonun
alt başlıkları düşünüldüğünde
danışmanlık hizmeti veren herkesin
ya da her kurumun tüm bu
konularda bilgi ve uzmanlık sahibi
olması beklenemez. Nitekim bu işle
uğraşan serbest danışmanların ya
da kurumların bazıları tercihleri, ilgi
alanları ve politikaları doğrultusunda
Ancak ülkemizde Milli Prodüktivite Merkezi bu duruma bir istisna getirerek, KOBİ’lerde verimlilik bilincinin oluşması ve danışmanlık hizmeti almak yolu
ile verimliliklerinin artırılabilirliğini göstermek amacıyla il düzeyinde verimliliği artırma projeleri geliştirmiş ve bu projeler kapsamında birçok KOBİ’ye,
yer yer o ilin sanayi ve ticaret odaları ile işbirliği içinde, danışmanlık hizmetleri götürmüştür.
EYLÜL 2012
9
Teknolojik gelişmelerle birlikte bilgisayar yazılımları ve
donanımlarındaki ilerlemelerin yönetim alanına da yansıması sonucunda hem üretim yönetimi ve muhasebe
gibi alanlardaki danışmanlık hizmetlerine farklı açılımlar gelmiş, hem de bilişim sistemleri ve yönetim bilişim
sistemleri adında yeni kavramlar doğmuş ve danışmanlık konuları arasına girmiştir.
faaliyetlerini bir ya da birkaç alanla
sınırlı tutmaktadır.
Teknolojik gelişmelerle birlikte
bilgisayar yazılımları ve
donanımlarındaki ilerlemelerin
yönetim alanına da yansıması
sonucunda hem üretim yönetimi
ve muhasebe gibi alanlardaki
danışmanlık hizmetlerine farklı
açılımlar gelmiş hem de bilişim
sistemleri ve yönetim bilişim
sistemleri adında yeni kavramlar
doğmuş ve danışmanlık konuları
arasına girmiştir.
Danışmanlık hizmet konuları ana
başlıklara göre pek değişmese de
kapsamına giren alt başlıklar günün
moda kavramlarına göre değişikler
gösterebilmekte; içeriği aynı olan
bir hizmet farklı bir adla alıcılara
sunulabilmektedir. Önemli olan
hizmetin adından ziyade müşteri
kurumun ihtiyaçlarını karşılayacak
konunun seçilmesi ve danışmanlık
sonucunda müşteri kurumda
yaratılacak etkili değişikliklerdir.
YÖNETİM DANIŞMANLIĞI HİZMETİ
VERENLER
Danışmanlık hizmeti veren kaynaklar
hayli çeşitlilik göstermektedir;
bu kaynaklar arasında serbest
danışmanlar, danışmanlık şirketleri,
araştırma enstitüleri, üniversiteler,
kamu ajansları, kâr amacı gütmeyen
kurumlar sayılabilir.
Danışmanlık Şirketleri: Danışmanlık
hizmetlerinin tarihsel gelişimine
baktığımızda bireysel olarak
danışmanlık işiyle uğraşan kişilerin
zamanla kendi şirketlerini kurarak
daha geniş kadrolarla yaygın bir
şekilde örgütlere hizmet götürmeye
çalıştıkları söylenebilir. Danışmanlık
firmalarının bazıları da danışmanlık
sektöründe uzmanlaşmanın
artmasıyla farklı uzmanlık alanlarına
sahip danışmanları çalıştırarak
örgütlere birçok farklı konuda ve
gerektiğinde ekip halinde hizmet
vermeyi amaçlamıştır.
Kamu Ajansları – Yönetim
Enstitüleri: Yerel yönetim becerilerini
teşvik etmek ve uygulamayla
işletme eğitmenleri arasında bağ
oluşturmak için özellikle gelişmekte
olan ülkelerde bazı işletme okulları,
yönetim enstitüleri ve verimlilik
merkezleri özel kesime ve kamu
kesimine yönelik danışmanlık
hizmetleri geliştirmişlerdir (Kubr,
1996). Bu tip kurumlardan temel
finansal kaynağını devletten
alanlar kamu ajansları olarak
adlandırılabilmektedir. Bahsi geçen
kurumlara örnek olarak ülkemizde
TODAİE ile MPM’yi2 verebiliriz.
Üniversiteler – Öğretim Üyeleri:
Bazı ülkelerde bazı üniversiteler
danışmanlık hizmetleri vermektedir.
Üniversiteler politik nedenlerle daha
çok araştırma projeleri ile uğraşır,
ayrıca kaynak araştırmaları, eğitim
projeleri, yönetsel eğitim kursları gibi
sosyo-ekonomik gelişim faaliyetlerine
katılır (UNIDO, 1973). Böylelikle
öğretim üyelerinin üniversitelerin
verdiği haklar dâhilinde yarı zamanlı
olarak da danışmanlık yaptığı
söylenebilir. Kubr (1996) bu kişileri
temel katkılarının sıradan danışmanlık
işleri değil, yeni perspektifler ile yeni
düşünceler ortaya koymak olduğunu
belirtmektedir.
Serbest Danışmanlar: Serbest
danışmanlar birikimleri ve
becerileriyle tanınmış, bir ya da
birkaç alanda danışmanlık hizmeti
sunabilen, belli bir konuda ilk
akla gelen kişiler (UNIDO, 1973)
olabileceği gibi birine bağlı olarak
çalışmayı ve kendi şirket kurmayı
tercih etmeyen kişiler (Greiner ve
Metzger, 1983: 14) de olabilir. Serbest
danışmanların birçoğu, ya üst düzey
yönetici olarak çalışmış ya da büyük
bir danışmanlık kurumunda çalışmış
şahıslardan oluşmaktadır. Serbest
danışmanlar kendi başlarına ya da
başka danışmanlarla ortak olarak
projelerde görev alabilirler.
Danışmanlık sektörünün yeterince
gelişmediği bazı gelişmekte olan
ülkelerde yabancı hükümetler ve
uluslararası organizasyonlar (örneğin
UNIDO) tarafından da danışmanlıklar
gerçekleştirilmiştir. Günümüzde
yabancı hükümetler (örneğin Avrupa
Birliği) ve uluslararası organizasyonlar
(örneğin Dünya Bankası)
danışmanlık hizmetlerini daha
çok finansal kaynaklar sağlayarak
desteklemektedir.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Teşkilat Kanunu ile Ağustos 2011’de Milli Prodüktivite Merkezi yeniden yapılandırılarak Bakanlık bünyesinde
Verimlilik Genel Müdürlüğü (VGM) kurulmuştur.
2
10
EYLÜL 2012
KOBİ’LERDE DANIŞMANLIK
Yönetim danışmanlığı farklı
ölçeklerdeki firmalara verilebilir.
Ancak küçük ölçekli işletmelerin
danışmanlık alması bazı açılardan
sıkıntılıdır (Turkish Managemet
Association):
- Danışmanın, kabul görmesi ve
sonuçlara bir an önce ulaşabilmesi
için işletmeciliğin tüm alanlarında
üst düzey bilgi ve deneyime ve aynı
zamanda yöneticileri ikna edebilme
becerisine sahip olması gerekir.
- Küçük işletmelerde yeni
danışmanların becerilerini
deneyeceği yeterince gelişmiş
yönetim uygulamaları yoktur.
- Küçük işletmeler yüksek kalitede
danışmanlık hizmeti sağlayacak
uzun vadeli projeler için para
ayıramaz.
Bu sıkıntılardan dolayı danışmanların
eğilimi büyük ölçekli işletmelerden
iş alma yönündedir. Nispeten
daha meşhur olan danışmanlık
şirketlerinin, danışmanlarının gelişim
ihtiyaçlarına uygun düşecek belli
konulardaki işleri alma kaygısı da
olabilir.
Genel olarak Türkiye’de küçük
ölçekli işletmelerden danışmanlık
hizmetlerine yönelik talep düşüktür.
Bu aslında büyük bir sorun teşkil
eder; çünkü küçük ve orta ölçekli
işletmelerin Türk sanayinde önemli bir
yeri vardır. İmalat sanayisinin yüzde
99,9’u KOBİ’lerden oluşmaktadır ve
sanayideki istihdamın yüzde 78’i
KOBİ’ler tarafından sağlanmaktadır
(KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı,
2011). Danışmanlık hizmetlerine
talebin yetersizliği KOBİ çalışanları ve
özellikle yöneticilerinin “danışmanlık”
olgusunun farkında olmamasına
bağlanabilir (Alleweldt, Cinemre ve
Senda , 2003).
Ancak ENSR (European Network for
SME Research)’ın 1997’de yaptığı bir
araştırmaya göre KOBİ’lerin dışardan
akıl almasını (dışarıya danışmasını)
engelleyen temel faktörler şunlardır:
- Kaynaklara ilişkin engeller
- İçeriğe ilişkin engeller
- Bilgiye ulaşabilirlik konusunda
engeller
- Uygulamaya yönelik engeller
Araştırmaya göre, bu engellerden en
çok dikkat çekeni firmaların kaynak
bulamamasına ilişkin engellerdir;
çünkü yanıt verenlerin yüzde 40’ı
dışarıya danışmanın maliyetinin çok
yüksek olduğunu söylemektedir.
Danışmanlık hizmetleri alanında
gerek farkındalığı artırmak, gerek
bu hizmetlerden yararlanılmasını
sağlamak amacıyla son yıllarda artan
ölçüde çeşitli kurum ve kuruluşlarca
birtakım destekler sağlanmakta
ve projeler uygulanmaktadır. Bu
kuruluşların arasında başta KOSGEB,
faaliyetleri artık Ekonomi Bakanlığı
bünyesinde devam eden Dış Ticaret
Müsteşarlığı (DTM), 2011 yılında
Verimlilik Genel Müdürlüğü adını
alarak Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı çatısı altına alınan MPM
ile Türk Patent Enstitüsü (TPE),
Türk Standartları Enstitüsü (TSE),
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği
(TOBB), Türkiye Esnaf Ve Sanatkarları
Konfederasyonu (TESK), Kalkınma
Ajansları sayılabilir.
KAYNAKLAR
• Alleweldt, Frank, Cinemre, Levent
ve Kara, Senda (2003). The Turkish
Consulting Sector;, http://www.gfagroup.de/gfa_web_standardbeitrag/
web_beitrag_7166.html, ağ adresinden
21.02.2005 tarihinde alınmıştır.
• Altop, Atilla (2003).Yönetim Danışmanlığı
Sözleşmesi, Vedat Kitapçılık, İstanbul.
• Arıkbay, Canan, Yerel (1993).
Yönetimlerde Eğitim ve Danışmanlık
Hizmetleri Gereksinmeleri ve Karşılama
Kaynakları, MPM Yayınları, Ankara.
• Bumin, Birol (1979). Örgüt Geliştirme,
Ankara İktisadi ve Ticari İlimler
Akademisi Yayın No: 125 Eylül, Ankara.
• Canback, Staffan (1998). The Logic of
Management Consulting, Journal of
Management Consulting, 10(2), 3-11.
• Cody, Thomas G. (1986). Management
Consulting: A Game Without Chips;
Consultant News, New Hampshire.
• Erdost, Ebru Hayat (2003). Danışmanlık
Hizmeti ve Türkiye’de Yönetim
Danışmanlığı Firmaları, Turhan Kitabevi;
Ankara.
• Eşit, C. ve Bozkurt, R. (2000). Danışmanlık
Hizmetleri Etkenlik Profili; KalDer 9.
Ulusal Kalite Kongresi, bildiri notları.
• Greiner L. E. ve Metzger, R. O. (1983).
Consulting to Management, Prentice
Hall, Inc.
• Kubr, M. (1996) Management
Consulting: A Guide To The Profession,
Genova International Labor Office.
• Lippitt, Gordon & Liıppitt, Ronald (1986). The Consulting Process in Action, San
Diego, California: University Assosiates
Inc.
• Turkish Managemet Association, Survey
of Management Training Institutions and
Management Consulting in Turkey.
• UNIDO (1972), Mümtaz; Gelişmekte Olan
Ülkelerde Danışmanlardan Yararlanma
– “Manual on the use of consultants
in developing countries)” adlı UNIDO
yayınından özetleyerek çeviren KÜLÜNK ,
MPM Ankara.
• Yönetim Danışmanları Derneği http://
www.ydd.org.tr/yeni/ydd%20hizmetleri3.
htm 5.07.2004.
• 2011-2013 KOBİ Stratejisi ve Eylem
Planı, KOSGEB - Küçük ve Orta Ölçekli
İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme
İdaresi Başkanlığı Nisan 2011, Ankara.
EYLÜL 2012
11
Ülkemizde danışmanlık
şirketlerinin kapasitesinin
geliştirilmesine ve uluslararası
piyasalara açılmasına yönelik
teşvikler geliştirilmelidir
Yönetim Danışmanları Derneği
Yönetim Kurulu Başkanı
Liberal ekonomi felsefesinin ve küresel
rekabetin yaygınlaştığı 1970 ve 1980’li
yıllarda iş dünyası hızla yeniden
yapılanma ihtiyacı duymuştur. Bu
dönemde, özellikle gelişmiş ülkelerde,
bağımsız yönetim danışmanlığı talebi
önemli artış göstermiştir. Türkiye’de de
1980 yılları ekonomik reform ve liberal
ekonomiye uyum yılları olmuştur.
Dünyadaki ve ülkemizdeki bu gelişime
paralel olarak özellikle büyük şirketler
de yeniden yapılanma amacıyla yurt
dışından yönetim danışmanlığı hizmeti
almaya başlamışlardır.
Derneğimiz, liberalleşmeye yönelik
ekonomik reformlar dönemini yaşayan
her ülkede olduğu gibi Türkiye'de
de yönetim danışmanlığı hizmetleri
alanında yönetim danışmanlığı hizmetine
gereksinimin ortaya çıktığı 1991
yılında İstanbul’da kurulmuştur. YDD,
“Yönetim danışmanlığının, uluslararası iş
dünyasında kabul gören standartlar ve
etik davranış kuralları ile yürütülen bir
meslek olarak tanımlanması, tanınması,
belgelendirilmesi, iyileştirilmesi
konusunda saygın, belirleyici ve güven
sağlayıcı mesleki kuruluş olmak”
vizyonu ile kuruldu. Derneğimizin
merkezi İstanbul’da olup ülke genelinde
12
EYLÜL 2012
amacıyla, ilgisi bulunan ve kanunlarla
yasaklanmayan alanlarda, diğer
derneklerle veya vakıf, sendika ve benzeri
sivil toplum kuruluşlarıyla ortak bir
amacı gerçekleştirmek için plâtformlar
oluşturmak misyonunu üstlenmiş bir Sivil
Toplum Kuruluşu'dur.
YDD bugün sağlam altyapısı, uluslararası
tanınmışlığı ve üyelerinin gönüllü
katkıları ile, üyelerine ve Türkiye'deki
yönetim danışmanlarına katma değer
sağlayacak konuma ulaşmıştır.
Tülin SEÇEN
Sayın Seçen öncelikle, başkanlığını
yürüttüğünüz Yönetim Danışmanları
Derneği (YDD) hakkında bilgi verir
misiniz? Derneğiniz ne zaman kuruldu, ne
gibi faaliyetlerde bulunmaktadır?
tüm kuruluşlarda yönetim politikası
ve anlayışı olarak benimsenmesini ve
uygulanmasını sağlamak
üyesi bulunmaktadır ve 2012 yılı
itibarıyla ülke genelinde yapılanma ve
yaygınlaşma stratejilerini uygulamaya
almış vaziyettedir. Kısa adı “YDD” olan
Derneğimiz, sosyal ve mesleki alanda
faaliyet göstermektedir.
Türkiye'de yönetim danışmanlığı yapan
kişi ve kuruluşlar arasında;
• Güç birliği oluşturup mesleki etkinliği
artırmak,
• Mesleki tanım, ilke ve standartları
saptamak, yerleştirmek, geliştirmek ve
gözetmek,
• Üyelerinin mesleki konu, çıkar ve
sorunlarını üçüncü şahıslar ve yasalar
karşısında temsil etmek ve savunmak,
• Bilgi alışverişi ve mesleki
koordinasyonu sağlamak,
• Yönetim danışmanlığı hizmeti
alabilecek potansiyel danışanlar için
sabit bir referans ve güvence noktası
oluşturmak,
• Üyeler adına iş potansiyelini
geliştirmek,
• Tek bir üyenin iş kapasitesine
sığamayacak boyutta projelere birden
çok üyenin oluşturduğu ortak kapasite
ile girilebilmesini sağlamak,
• Yönetim danışmanlığı mesleğine yeni
katılımları özendirmek,
• Toplam kalite yönetimi anlayışının
Yönetim Danışmanları Derneği aynı
zamanda Türkiye’de faaliyet gösteren
yönetim danışmanlarını temsil eden
ICMCI (International Council of
Management Consulting Institutes
– Uluslararası Yönetim Danışmanlığı
Kuruluşları Konseyi) tarafından akredite
edilmiş olup ülkemiz ve bölgemizde
CMC (Certified Management Consultant
– Sertifikalı Yönetim Danışmanı)
belgesi vermeye yetkili kuruluştur. CMC
Belgesi uluslararası kimlik ve mesleki
kalite belgesidir. Bunun ülkemizde
mesleğimizin gelişimine çok önemli
katkıda bulunacak bir kilometre taşı
olduğuna inanıyoruz.
Ülkemizde gerçekleştirilen yönetim
danışmanlığı faaliyetleri nelerdir?
Kuruluşlar için çok önemli olan bu
hizmetlerin kamu kurumları ve KOBİ’ler
tarafından yeterince bilindiğini ve
uygulandığını düşünüyor musunuz?
Yönetim danışmanı, bir kuruluşun; iş
stratejisi, örgütsel yapısı ve iş yapma
yöntemleri alanlarındaki sorunlarının,
güçlü yönlerinin, iş fırsatlarının
ve tehditlerinin araştırılması ve
tanımlanmasını takiben kuruluşun
vizyon, misyon ve stratejik hedefleri
doğrultusunda sürdürülebilir rekabetçi
yönetim yapısını oluşturmak üzere,
uygun yönetsel önerilerin yapılması,
tasarlanması, uygulanması ve izlenmesi
süreçlerine destek veren nitelikli kişidir.
Yönetim danışmanı, yönetim alanında
değer yaratmak ya da değişimi
gerçekleştirmek amacıyla tavsiyelerde
bulunur ve çözüm yaratma ya da
doğrudan aksiyona geçme yöntemlerini
kullanır.
Yönetim danışmanlığı farklı branşlarda
verilen danışmanlık hizmetlerini ve
uzmanlık alanlarını kapsayan genel bir
tanımlama olup yönetim danışmanları
kurumlara; strateji oluşturma
aşamasından, genel yönetim, proje
yönetimi, iş kurma, pazarlama, bilgi
teknolojileri, satın alma ve malzeme
yönetimi, üretim teknolojileri, insan
kaynakları, mali ve finansal yönetim,
halkla ilişkiler ve tanıtım, bilişim
teknolojileri, kalite yönetimi, araştırma,
çevre gibi yönetsel konulara kadar
çok geniş alanda çok yönlü destek
vermektedirler.
Farklı sektördeki ve farklı büyüklükteki
kurumlarda “yönetim kalitesini
geliştirmenin”, verimliliği artırmanın”
gerekliliği gün geçtikçe daha iyi
anlaşılmakta olup bu hizmetlerin,
planlama ve düzenleme yapan
merkezi kamu kuruluşları ile kurumsal
yapıları gelişkin büyük özel sektör
kuruluşlarının çoğunluğu tarafından
yeterince bilindiğini, ancak etkin olarak
kullanılmadığını veya danışman seçme
aşamasında yetkinlik kriterlerinin
tanımlanması ve seçilen danışmanın
mesleki birlik gibi yerlere üyeliği ve
mesleki sertifikasyonu konusunda
bilinçli bir talep düzeyinin olmadığını
düşünmekteyim. Özellikle KOBİ
statüsündeki şirketlerin ve yerel
yönetimlerin yönetim danışmanlığı
hizmetlerine ilişkin taleplerinin yeterli
düzeyde olmadığını söylemek isterim.
Ekonomi Bakanlığı ve KOSGEB’in özellikle
KOBİ’ler düzeyinde verdiği danışmanlık
ve eğitim desteklerine rağmen
hizmet alımında yeterli bir gelişim
kaydedilememektedir.
Bu noktada dikkat edilmesi gereken
önemli hususlardan biri; uzmanlık ile
yönetim danışmanlığı nosyonunun
karıştırılmamasıdır. Örneğin bir kişi iyi
bir pazarlamacı olabilir, iyi bir üretim
planlamacısı, iyi bir teknik uzman veya
bilgi teknolojileri uzmanı da olabilir ve
kendi uzmanlık alanlarında çözümler
üretebilirler. Ancak bu uzmanlık
işletme yönetimi bilgisi ve işletmeye bir
bütün olarak bakabilme yetkinliği ile
birleştirildiğinde, yapılan bir işin veya
değişikliğin topyekûn etkisini analiz
edebilecek ve bunu kurum iş yapma
biçimlerine ve kültürüne yansıtabilecek
düzeye gelindiğinde “yönetim danışmanı”
mesleği tanımı kapsamının oluştuğunu
özellikle belirtmek isterim.
Yönetim Danışmanlığının yurt dışı
uygulamaları hakkında bilgi verebilir
misiniz? Danışmanlık firmaları ve
danışmanlar belgelendirilmiş midir,
yıllık ortama danışmanlık talebi nedir,
danışmanlık hizmetlerine nasıl destek
sağlanmaktadır?
Tüm Avrupa genelinde, Avustralya,
Kanada ve ABD’de danışmanlık hizmeti
alımı son derece yaygındır. Örneğin
İngiltere’de akreditasyona büyük önem
verilmektedir. Avusturya’da faaliyet
gösteren yönetim danışmanlarının
yüzde 90’a varan bir kısmının CMC sahibi
olması ülke çapında mesleğe duyulan
güveni pekiştirmektedir. ABD’de faaliyet
gösteren yönetim danışmanlarının
büyük bir çoğunluğu YDD’nin muadili
olan IMC-USA (Institute of Management
Consultants) üyesidir. AB’ye yeni üye
olan Doğu Avrupa ülkelerinde yönetim
danışmanlığı mesleği yoğun bir şekilde
AB fonları ile desteklenmekte ve yönetim
danışmanlarının ulusal çapta daha etkin
hale gelmeleri için çaba sarf edilmektedir.
Avrupa çapında faaliyet gösteren
yönetim danışmanlığı firmalarının üyesi
olduğu FEACO isimli organizasyon AB
Komisyonu ve AB Parlamentosu gibi
üst yönetim organları seviyesinde etkin
girişimlerde bulunmaktadır. Küresel
çapta faaliyet gösteren ve YDD’nin de
akredite üyesi olduğu ICMCI ise yönetim
danışmanlığı mesleğinin Birleşmiş
Milletler, Dünya Ticaret Örgütü, IMF,
Dünya Bankası gibi küresel dev kurumlar
desteği ile yaygınlaştırılması ve daha
yaygın, akredite ve küresel standartlara
sahip hizmet sunumuna talep yaratılması
konularında yoğun çaba göstermektedir.
YDD, yönetim danışmanlığı konusunda
en çok üyesi olan ve en aktif derneklerden
biridir. Ülkemizde verilen hizmetlere
baktığımızda üyelerinizden, danışmanlık
hizmeti talep eden kuruluşlar hedef
ve beklentilerini tam ve doğru olarak
tanımlamış oluyorlar mı? Bu konudaki
eksiklikler danışmanlar ve kuruluşlar
açısından ne tür sorunlara yol açıyor?
Kurumdan kuruma değişiyor ancak
genellikle tanımlanan hizmet talebi
gerçek ihtiyacın sadece bir bölümünü
içeriyor. Yönetim kalitesini geliştirmenin
en kritik unsurlarından biri “bütünsel
bakış” ve bütünü geliştiren çözümler
ve iyileştirmelerdir. Bu yüzden
danışmanların öncelikle mevcut durumu
EYLÜL 2012
13
belirleme, ihtiyacı doğru tanımlama
yönünde çalışmaları gerekmektedir.
Kurumların ihtiyaçlarını doğru
belirlemeleri ve doğru hedefler yönünde
danışmanlık desteği almaları orta ve
uzun vadede kuruma önemli katkı
sağlamaktadır.
Danışmanlık hizmeti talep eden kurum
ve kuruluşların ihtiyaçlarının doğru
tanımlanmasında kurum yönetiminin
kurumsallaşmaya ve kurumsal
sürdürülebilirlik bilincine hakimiyetinin
yanı sıra, danışmanın katkısı da büyük
önem taşımaktadır. Danışanın danışman
tarafından doğru yönlendirilmesi ve
danışan kuruma uygulanabilir ve başarılı
olacak bir yol haritası sunulması ancak
mesleki yetkinliği ve tanınırlığı (akredite
edilmiş, sertifikalı) olan bir yönetim
danışmanının tercih edilmesi ile mümkün
olacaktır.
Danışan kurum ve kuruluş yönetiminin
ihtiyaçlarını doğru tanımlayamaması ve
danışmanlık hizmet sonuçları ve çıktıları
hakkında yeterli bilince sahip olamaması
hem alınan hizmet kalitesini hem de elde
edilen çıktılardan danışanın memnun
olmaması sonucunu yaratıyor. Bu durum
danışan nezdinde yönetim danışmanlığı
mesleği hakkındaki pozitif düşüncenin
de değişimine etkide bulunuyor ve
danışmanlık hizmet talebinde daralmaya
yol açabiliyor.
Üyelerinizin firmalara danışmanlık
hizmeti verirken sıklıkla karşılaştıkları
güçlükler nelerdir?
Kurumların danışmanlık hizmeti alma
aşamasında teklifleri değerlendirme
kriterleri çok sağlıklı olmayabiliyor.
Hizmet alımlarında ve özellikle
danışmanlık hizmetinde içerik,
danışmanların yetkinlikleri, üretilecek
çıktılar ve bu hizmetin ihtiyacı
karşılamaya yönelik olması önemlidir.
Teklif aşamasında daha somut
olarak ortaya konulabilen maliyet ve
süre kriterleri ile değerlendirmeye
odaklanılmakta, içerik ve danışman
kalitesi gözardı edilebilmektedir. Teklif
14
EYLÜL 2012
ve değerlendirme aşamasında karşılıklı
sağlıklı iletişim kurulması bu konunun
doğru şekilde sonuçlandırılması için
gereklidir.
belgesi olan bu belge doğru danışman
belirleme aşamasında diğer boyutların
yanında dikkate alınabilecek önemli bir
kriter olabilir.
Sizce danışmanlık hizmeti alan firmaların
uygulama başarısını belirleyen noktalar
nelerdir?
Sayın Seçen, son olarak ülkemizdeki
yönetim danışmanlığı konusunda neler
eklemek istersiniz? Verdiğiniz bilgilerden
dolayı teşekkür ederiz.
Uygulama başarısında en önemli
nokta yönetimin yaklaşımı, uygulama
disiplinini sağlamasıdır. Diğer önemli
nokta ise alınan danışmanlık hizmetinin
metodolojisi, temel prensip ve
kavramlarının kurum çalışanlarına
kazandırılmasının sağlanması için kaynak
ayrılması gerekliliğidir.
Danışmanlık hizmeti almak isteyen
firmaların hizmet alımı öncesinde hangi
konularda, ne tür hazırlıklar yapmalarını
önerirsiniz?
Danışmanlarla sağlıklı iletişim kurulması
ve danışmanların referansları ve önceki
çalışmaları hakkında bilgi edinilmesi,
projede görev alacak danışmanların
deneyim ve konuya yaklaşımlarının
değerlendirilmesi önemlidir. Fiyat ve
zaman boyutlarının değerlendirmede
tek karar kriteri olarak alınmaması,
danışmanın deneyimine ve müşteriye
karşı yaklaşımına da dikkat edilmesini
öneriyorum.
Danışmanlık hizmeti almayı düşünen
firmalara, danışmanlık süreci ve
danışman seçimiyle ilgili neler
önerirsiniz?
Danışmanlık hizmetinde danışmanların,
deneyim, iş yaklaşımları ve danışmanlık
alan kurum ile doğru iletişim kurabilmesi
önemlidir. Bu noktanın değerlendirmeye
alınması danışan kurum için öncelikli
olmalıdır. Yönetim Danışmanları Derneği,
“Yönetim danışmanlığının, uluslararası iş
dünyasında kabul gören standartlar ve
etik davranış kuralları ile yürütülen bir
meslek olarak tanımlanması, tanınması,
belgelendirilmesi, iyileştirilmesi
konusunda saygın, belirleyici ve güven
sağlayıcı mesleki kuruluş olma” misyonu
doğrultusunda CMC Belgesi vermektedir.
Uluslararası kimlik ve mesleki kalite
Ülkemizdeki yönetim danışmanlığı
mesleği, büyük bir çoğunlukla bu
mesleği icra eden bireylerin ve sahibi
oldukları danışmanlık firmalarının
katkısı ve belli bir ölçüde YDD’nin
katkısı ile tanınmaktadır. Yüzde 90’ı KOBİ
statüsünde olan yerel ve uluslararası
yoğun rekabet ile karşı karşıya kalan ve
çoğunlukla finansal kaynak temininde
zorlanan işletmelerin esasen çok
ihtiyaç duyduğu ancak hizmet alım
kararı vermekte zorlandığı bir meslek
dalıdır. Gelişmiş ülkelerdeki danışmanlık
hizmeti alma oranlarına bakıldığı
zaman Türkiye’de danışmanlık hizmeti
alma oranının çok yetersiz olduğu
görülmektedir. İşletme sahiplerinin
“her şeyi bilen, her tür gelişmeyi takip
eden, her tür tehdidi görebilen” süper
insanlar olması beklenemez. Çoğunlukla
gündelik sorunların ve ihtiyaçların
karşılanmasına odaklanan KOBİ’lerde
artan rekabetle birlikte risklerde
artmaktadır. Bu risklerin azaltılması ve iyi
yönetilmesi için en önemli çözümlerden
biri, düzenli danışmanlık hizmeti alımıdır.
Yönetim danışmanlarının, özellikle YDD
üzerinden bu konularda desteklenmesi,
işletmelerin de daha geniş kapsamlı
teşvikler ve desteklerle bu hizmetlerden
faydalandırılması artan küresel rekabet
ortamında giderek önem kazanmaktadır.
Bu konuda, öncelikle yönetim
danışmanlığına yönelik kamu destekleri
artırılmalıdır. Ülkemizde kurumsallaşma
yolunda olan yerli danışmanlık
şirketlerinin kapasitesinin geliştirilmesine
ve uluslararası piyasalara açılmasına,
hizmet ihracatının artırılmasına yönelik
teşvikler geliştirilmeli, özellikle KOBİ’lerin
danışmanlık hizmetinden faydalanmasına
yönelik yönlendirici düzenlemeler
yapılmalıdır.
CMC, Yönetim Danışmanlığı Sertifikasyonu
Yetkin ve Yeterli Danışman ile Çalışmanızda En Güvenli Yol...
Certified Management Consultant (CMC) - Uluslararası Sertifikasyon
Mükemmellik Markası
Yönetim danışmanlığı mesleği halen
ülkemizde meslek standartlarının olmadığı,
dileyen herkesin “danışman” olarak
kendisini tanıtabildiği bir meslek koludur.
Yönetim danışmanlığı mesleğindeki en
hassas konu “yeterlilik ve yetkinliktir.”
Yetkin bir danışman doğru ve yerinde
müdahale ve uygulamalarla danışanı
başarıya ulaştırabileceği gibi, yetkin
olmayan danışmanın yapacağı yanlış
yönlendirmelerle danışan başarısızlığa da
mahkûm edilebilir. Böylesine kritik öneme
sahip bir meslek alanında standartların ve
akreditasyon sisteminin olması büyük önem
taşımaktadır. CMC (Certified Management
Consultant) unvanı danışmanın yetkinliğini
ve yeterliliğini belgeleyen önemli bir
akreditasyon aracıdır.
Yönetim Danışmanları Derneği (YDD) CMC
markasının bölgedeki temsilcisidir ve bağlı
tüm ülkelerde mesleki akreditasyondan
International Council of Management
Consulting Institutes – Uluslararası
Yönetim Danışmanlığı Kuruluşları Konseyi
(ICMCI) adına sorumludur. ICMCI 1987
yılında kurulmuş, 50’ye yakın ülkede temsil
edilen Yönetim Danışmanları Derneklerinin
oluşturduğu bir birliktir ve YDD ülkemizde
tek yetkili, bölgede akreditasyondan
sorumlu bir merkezdir.
Danışmanın isminin arkasındaki CMC
harfleri, Certified Management Consultant
(Sertifikalı Yönetim Danışmanı) olduğunu
ve Uluslararası Yönetim Danışmanları Birliği
CMCI üyesi olan YDD tarafından yapılan
zorlu sertifikasyon sürecini başarıyla
geçebilecek niteliklere ve yetkinliğe sahip
olduğunu gösterir.
CMC adayı olan danışmanların danışmanlık
deneyimleri, becerileri ve yetkinlikleri
Türkiye’de ICMCI akreditasyonlu tek meslek
kuruluşu olan YDD tarafından dikkatle ve
detayları ile incelenir.
CMC unvanı, yönetim danışmanı arayan
kurumlar ve üst düzey yöneticiler için
önemli ve değerli bir seçim kriteridir.
Danışmanın mesleki standartlar ve
prensipleri uygulamadaki yeterliliğinin
belgesidir. ICMCI tarafından akredite
edilen YDD’nin verdiği CMC sertifikası,
yönetim danışmanları arasında uluslararası
standartlarda çalıştığının göstergesi ve
markasıdır.
Meslek İlkeleri
CMC unvanını alan yönetim danışmanı,
YDD’nin ve ICMCI’ın "Meslek İlkeleri"ne
bire bir uyacağına dair yazılı belge imzalar.
İlkelere uymak, kanunların altında ve
ötesinde, gönüllü olarak danışmanın
mesleğine kendisini adadığının
göstergesidir.
Meslek İlkeleri'nin temel kriterleri ve
CMC'nin uyması gerekenler:
• Müşteri bilgilerini gizli tutmak,
• Tarafsız ve bağımsız danışmanlık yapmak,
• Sadece kendi yetkinlik alanına giren
konularda hizmet vermek,
• Hizmetin karşılığının nasıl ödeneceği
konusunda müşteri ile önceden
anlaşmak,
• Müşterisinin sorunlarına gerçekçi ve
uygulanabilir çözümler üretmektir.
YDD, Meslek İlkeleri'nin uygulanmadığı
ya da bozulduğu durumlarda şikâyetleri
değerlendirir ve gerekli disiplin
yönetmeliğini devreye sokar. Meslek
İlkelerine uymayan bir danışmanın hatalı
bulunması halinde CMC unvanı geri
alınabilir.
Yetkinlik Kriterleri
CMC unvanına giden her adımda
danışmanın mesleki yeterliliği denetlenir.
• CMC unvanını alabilmek için danışmanın
en az üç yıl tam zamanlı yönetim
danışmanlığı yapmış olması ve bu süre
içinde müşteri projelerinden en az
birisinde proje liderliği yapmış olması
gerekir.
• Danışmanın temel üniversite eğitimi
ve üzerine yaptığı dereceler, yabancı dil
bilgisi, mesleki ve bireysel yetkinliklerini
geliştirmek üzere yaptığı faaliyetler,
katıldığı seminer, konferans, eğitim ve
sertifikasyon programları, gazete ve
dergilerde çıkan yayınları gibi tüm gelişim
faaliyetleri CMC adayının puanlamasında
kullanılan kriterler arasındadır.
• CMC adayı, müşterisi olan kurumların
sahipleri ve/veya üst düzey
yöneticilerinden, projelerin başarı oranı
ve danışmanın yeterliliğini gösteren
tavsiye/değerlendirme mektupları
getirmelidir. Bu mektuplar, YDD’nin CMC
Değerlendirme Komitesi tarafından
değerlendirilir ve gerekirse müşteriye geri
dönülerek teyit edilir.
• CMC adayı, gerçekleştirilen müşteri
projelerinden yazılı örnekler verir
(müşteri bilgilerinin gizli kalması için tüm
kurum, kişi ve diğer belirleyici marka
adları ve gizlilik sözleşmeleri ile korunan
bilgiler gizlenerek). Bu örnekler, YDD
CMC Değerlendirme Komitesi tarafından
değerlendirilir.
• CMC adayı, YDD tarafından atanmış
kıdemli CMC'ler ve bağımsız
akademisyen üyeden oluşan CMC
Değerlendirme Komitesi tarafından
mülakata tabi tutulur. Mülakatta CMC
adayının profesyonel yeterliliği, uzmanlık
alanlarına ait bilgi düzeyi, iş etiği anlayışı,
proje uygulama deneyimi ve yönetim
danışmanlığı sürecine/işlevine bakışı
değerlendirilir.
CMC unvanı yönetim danışmanının farkını,
yetkinliğini ve uluslararası standartlarda
iş yaptığını gösteren ayırt edici özelliği,
danışmanın markasıdır. Gelişmiş ülkelerde
danışmanların çoğunluğu, örneğin
Avusturya’da yüzde 90’dan fazlası CMC
unvanına sahiptir.
EYLÜL 2012
15
Danışmanlık standartlarının
oluşturulması ve
danışmanlığın bir meslek olarak
kabul edilmesi gereklidir
Hikmet BARUTCU
Profesyonel Danışmanlar Derneği Yönetim Kurulu Başkanı
Profesyonel Danışmanlar Derneği (PRODER) Yönetim Kurulu Başkanı Hikmet Barutcu,
Kurucu Üyeleri, aynı zamanda şu anki Yönetim Kurulu Üyeleri Leyla Arsan ile Kezban
Mutlu ve PRODER Üyesi Kürşat Kurt ile gerçekleştirilen söyleşiyi sunuyoruz.
Sayın Barutcu, öncelikle Türkiye’de
yönetim danışmanlığının mevcut
durumundan ve PRODER’in
çalışmalarından bahseder misiniz?
Barutcu – Öncelikle, salt yönetim
danışmanlığı tanımlaması yerine
“danışmanlık” ifadesinin daha doğru
olacağı kanaatindeyiz. Yönetim
danışmanlığı, danışmanlık genel ifadesi
altında olmalıdır diye düşünüyoruz.
Bugünkü durumuna gelince, danışmanlık
bir meslek olarak görülmeyip, bilgi ve
deneyime değer verilmiyor. Sadece
uluslararası şirketlerin bizlerden
daha şanslı olduğunu söyleyebiliriz.
Standartları olmadığı ve meslek olarak
değer görmediği için de herkes kendine
danışman diyor ve iş yapmaya çalışıyor.
Danışmanlık hizmeti satın alma ve
uygulama konusundaki kural eksiklikleri
ve son günlerde bu hizmeti alan ve satan
konumundakilerin zaman zaman yaşadığı
çeşitli sorunlar, altı yıl önce Profesyonel
Danışmanlar Derneği’ni kurmamıza neden
oldu. PRODER olarak amacımız, Türkiye’de
danışmanlık sektörünün oluşturularak,
bu sektörün KOBİ’ler başta olmak
üzere, sanayiye ve diğer danışanlara
faydalı olacak şekilde ve doğru bir
biçimde gelişmesini sağlamaktır. Bu
doğrultuda, en önemli hedeflerimiz
arasında Türkiye’ye özgü bir danışmanlık
akreditasyon ve sertifikasyon sisteminin
oluşturulması yer almaktadır.
16
EYLÜL 2012
Geniş bir yelpazede çalışan Derneğimiz;
bir taraftan benzer sivil kurumlarla işbirliği
yaparak, diğer taraftan hizmet satın alan,
başta kamu kurumları olmak üzere, tüm
birimlerle çalışmaları sürdürmektedir.
PRODER;
• Hizmet alımları sırasında ortaya
çıkan sorunlar karşısında, kurumlar
tarafından alınan geçici önlemler, satın
alanların yazılarla uyarılması, yanlış
uygulamalara cezalar uygulanması gibi
ara çözümler yerine birlikte üretilecek
çözüm önerilerinin sonuç vereceğine
inanmaktadır.
• Yanlış uygulamalar nedeniyle ortaya
çıkan genel ifadeler bu alanda doğru
hizmet veren uzmanları zor durumda
bıraktığından aracılık, komisyonculuk
gibi hizmetlerin “danışmanlık”
kavramından ayrılarak ifade
edilmesinden yanadır.
• Ülke çapında hizmet alanların
bilinçlendirilmesi, hizmet çeşitleri,
müşteri beklentileri, aradaki
sözleşmelerin önemi, hizmet veren
uzmanlarda aranacak kriterlerin
belirlenmesi, müşteri haklarının
korunması için yapılacak
kampanyaların içinde bulunmaya
hazırdır.
• Danışanlar kendilerine sağlanacak
danışmanlık hizmetinin kapsadığı
alanları, işletmelerine hangi artı
değerleri kazandıracağını, sürelerini,
uzmanların referanslarını ve
birikimlerini değerlendirmeleri için
güvenli bir kurum olarak rol almaya
hazırdır.
• Danışmanlık mesleğinin gelişimi, etik
kurallar, ahlâki prensipler yönüyle
uzun vadeli çalışmalar da tüm
üyelerimizin hedefleridir.
Peki danışmanlık sektörünü oluşturup,
iyileştirmek için yapılması gerekenler
nedir?
Arsan - Bunun için, bu alandaki tüm
Sivil Toplum Kuruluşları (STK) işbirliği
yapmalıdır. Ancak, danışmanlık
kavramının birçok konuyu ve sektörü
kapsadığını, sadece yönetime yönelik
olmadığını ve dünya geliştikçe yeni
konuların da ortaya çıktığını unutmamak
gerekir.
Sertifikasyon sistemi kesinlikle
danışmanlık konularına ve uzmanlık
bilgisine müdahale etmeyecek düzeyde
olmalıdır. Bilgi ve deneyim sürekli
gelişmektedir. Sürekli olarak ve hızlı bir
şekilde ve kişiye bağlı olarak da deneyimle
gelişen uzmanlıkları ölçmek anlamlı
olmayacaktır.
PRODER'in geliştirdiği Danışmanlık Teknik
ve Ahlaki Prensipleri (DATUP) kullanılarak,
Tablo 1'de yer alan ve halen devam eden
4S çalışması geliştirilebilir, standart ve
yeterlilikler buna göre şekillendirilebilir.
Danışmanların yetkinliği dikey olarak
değil, yatay olarak belirlenebilir ve
başarı ölçütleri geliştirilebilir. Örneğin,
DATUP’ta da belirlediğimiz üzere, bir
danışmanın sözleşme hazırlama ile ilgili
standartlara göre hareket etmesi ve kendi
danışmanlık alanındaki koşullara bağlı
olarak bu sözleşmeyi bu standartlarda
düzenleyebilmesi gereklidir. Danışmanın
kendi konusu ile ilgili kritik olmazsa
olmaz konularda yetkin olması gereklidir.
Profesyonel anlamda danışmanlık yapan
kişilerin yetkinlik kapsamı daha geniş
olabilir; ancak, yetkinlikleri genellemek
gereklidir. Bir başka örnek, bir teknoloji
danışmanının danışmanlık yaptığı alanda
yeni teknolojiler gelişmiş ve danışmanın
bu teknolojiyi bilmesi gerekliyse, bunu
an ve an ölçebilecek bir sistem mümkün
değildir. Bu tamamen o kişinin kendini
yetiştirmesi ile ilgilidir. Danışman yeterlilik
sistemi oluşturulurken, amaç danışmana
puan vermek ve sınıf geçirtmek değildir.
bu düzeyde asgari bilgilere elbette sahip
olması gereklidir. Bu alanda yapılan
sertifikasyon sistemleri mevcuttur. Ancak,
bunu tüm danışmanlar için varsayamayız.
Bir teknoloji ya da tasarım danışmanı
kendi bilgi birikimini ve uzmanlığını
kullanır; şirket yönetimine yönelik bir
danışmanlık yapmak durumunda değildir,
ancak genel bilgisi artırılabilir.
Danışmanlık sadece şirketlere de
yapılmaz, bir proje kapsamında belli bir
alanda bir görüş bildirilmesi, araştırma
yapılması, bir değerlendirme çalışması
ve raporlaması da bir danışmanlık
çalışmasıdır.
Mesleki Yeterlilik Kurumu (MYK), Küçük
ve Orta Ölçekli İşletmeleri Geliştirme ve
Destekleme İdaresi Başkanlığı (KOSGEB)
ve Verimlilik Genel Müdürlüğü (VGM) gibi
tüm kamu kurumları bu konuda tarafsız
ve açık olmalıdır. Süreci destekleyecek
tüm paydaşların katılımlarını sağlamalıdır.
Profesyonel Danışmanlar Derneği olarak amacımız,
Türkiye’de danışmanlık sektörünün oluşturularak, bu
sektörün KOBİ’ler başta olmak üzere, sanayiye ve diğer
danışanlara faydalı olacak ve doğru bir biçimde gelişmesini sağlamaktır. Bu doğrultuda, en önemli hedeflerimiz
arasında Türkiye’de bir danışmanlık akreditasyon ve sertifikasyon sisteminin oluşturulması yer almaktadır.
Bunu yapmak olanaklı değildir.
Burada önemli olan, danışmanın
profesyonel bir şekilde hareket etmesini
sağlayacak standartlara ve yeterliliklere
sahip olmasıdır. Önemli olan danışman
olabilme kriterlerinin sağlanmasıdır.
Danışmanın teklif vermeden, sözleşme
hazırlamaya, işin gerçekleştirilmesindeki
bazı araçların kullanılmasına, kendini
sürekli olarak yenilemesinden
raporlama tekniklerine kadar birçok
noktadaki yaklaşımı ve davranış biçimini
değerlendirmek daha doğru olacaktır.
Danışmanların finans, hukuk, müşteri
ilişkileri gibi konularda bilgilerini
geliştirmeye ihtiyaçları vardır. Bunun için
eğitimler gereklidir. Ancak, danışmanlık
yaptığı şirketin finansal yapısı ve yönetimi
ile ilgili konuları bilmesi o danışmanın
kendi bilgi ve uzmanlığı ile ilgilidir. Eğer
bir danışman bir yönetim danışmanıysa
Danışmanlık, tüm diğer teşviklerden
öncelikli olmalı ve ön şart olarak
işletmelere sunulmalıdır.
Öncelikle ihtiyaç sahipleri ve danışman
kullananlar bir araya getirilerek talep
oluşumu yapılmalı (ki bu bilinci de
artıracaktır); daha sonra sorunlar,
çözümler, standart oluşumları,
sertifikasyona girilmelidir.
Yasal düzenlemeler, danışmanlık
hizmetlerinin desteklenmesi-teşvikler
konusunda neler söylemek istersiniz?
Mutlu - Birçok kamu kurumu tarafından,
ayrı ayrı yürütülen sektör yapılanma
çalışmaları bulunmaktadır; ancak
henüz çok yenidir. Bu kurumlar kendi
alanlarında kullandıkları "danışman"
standardizasyonu çalışmaları yapmakta,
birlikte çalışan Sivil Toplum Kuruluşları
(STK) da üye yapılarına göre geri
bildirim sağlamaktadır. Önce "Türkiye'de
danışmanlık ihtiyaç analizi" yapılabilmiş
olsaydı, bu ihtiyaca çözüm üretecek
danışman tarifi yapılarak sektör oluşması,
sorun tespiti, çözüm önerileri daha doğru
şekilde gelişebilirdi. Bugün Türkiye’de
profesyonel olarak çalışan kaç danışman
olduğunu bilemiyoruz. Bu çalışmanın
mutlaka yapılması gereklidir. Öncelikli
olarak, PRODER gibi danışmanlık
sektörünü temsil eden STK’lara bu konuda
bir kamu desteğinin sağlanması çok
faydalı olacaktır.
Bugün ise sadece kamu tarafından
bakılarak, destek mekanizması
esaslı sektör yapılanması çalışmaları
sürdürülmektedir.
Kamu İhale Kanunu'nda da birtakım
değişiklikler söz konusu olmalıdır.
Günümüzde, ulusal çalışmaları
yapmak için bile ulusal danışmanlık
şirketlerinden yararlanılamamaktadır.
İhale kanunundaki kısıtlar nedeniyle tüm
ihaleler mecburen yabancı danışmanlık
şirketlerine verilmekte, yabancı
danışmanlık şirketleri de, ulusal düzeyde
konuya ulusal danışmanlık şirketleri
kadar hakim olamadıklarından yapılan
birçok ulusal düzeyde çalışma ülkemize
fayda sağlamamakta ve kaynaklar boşa
kullanılmaktadır.
Özel sektörün doğru danışmanlarla
çalışması ve kendine fayda sağlaması
için PRODER gibi danışmanlık STK’larına
üye güvenilir danışmanlarla çalışması
teşvik edilmelidir. Bu STK’ların da
danışmanlarının standart ve yetkinliklerini
artırabilmelerine yönelik eğitimler
ve sertifikasyon sistemi hazırlamaları
için destekler sağlanmalıdır. Ülkenin
stratejik ve kritik önem taşıyan alanlarda
şirketlerin kendilerini geliştirmelerine
yönelik olarak danışmanlık destekleri
sağlanabilir ve bu danışmanların bilgi
ve deneyimlerini artırmaya yönelik
projelerin gerçekleştirilmesi için de destek
mekanizmaları oluşturulabilir.
Danışmanlık firmalarının kendini
yenilemesi konusunda neler
düşünüyorsunuz? Bugün piyasadaki
danışmanlık firmalarının yeterlilikleri
sizce ne durumdadır?
Kurt - Hizmet sunan danışman yeterliliği
hizmeti satın alan tarafları da ilgilendiren
bir konudur. Özellikle son dönemlerde
belli gruplara yakın kişilerde liyakat
ve yeterlilik aranmaksızın doğrudan iş
EYLÜL 2012
17
Tablo 1. PRODER 4S MODELİ
4S / KATEGORİ
ÇALIŞANLARA AİT ( Danışmanlar)
HİZMETE AİT( Danışmanlık)
MÜŞTERİLERE AİT
1.Yetkinlik
- Öğrenim - Üniversite mezunu olmak
- Eğitim - Konuyla ilgili sertifikalı eğitim
almış olmak
STANDARTLAR
- Deneyim - En az 5 yıl konusuyla ilgili
çalışmış olmak veya konusuyla ilgili 5
firmaya danışmanlığını belgelemiş olmak.
(Müşteri referans mektubu ve işin faturası
ile birlikte)
Danışmanlık hizmetine ait standartlar
bir teknik sözleşmeyle tanımlanmış ve
üzerinde taraflarca anlaşılmış olmalıdır.
--------------------------
2.Ahlaki Standartlar
Proder DATUP kurallarına uygun davranmak
3.Uzmanlık standardı oluşturulması
Danışmanlık sektörü hizmetinin
tanımlanması ve geliştirilmesi.
SEKTÖR
1- Sektör örgütlüğü ile ilgili çalışmalar
Kamu nezdinde söz sahibi olmak ve
önerilerde bulunmak (kamu nezdinde
uygulamalara yön verebilmek) İstatistiki
veri eksikliği var, değerlendirme ve
planlama yapılamıyor. Hizmet bedelleri
yüksek bulunuyor.
1-Proder içi sertifikasyon ( DATUP’un eğitime
dönüştürülerek , genişletilip uygulanması)
SERTİFİKASYON
SORUNLAR
verilmesi, danışman tercihinde satın
alanın taraflı davranması, özel sektörde
ise mecbur kalmadıkça danışmanlık
talebinin kısıtlı kalması, gelecekte sıkıntı
yaratabilecek bir durumdur. Danışmanlık
firmalarının kendilerini yenilemesi
tamamen sektörün talebinin artışı ve
firmaların sermaye yapılarının güçlenmesi
ile mümkün olabilir.
Danışmanlık ve tecrübe kelimeleri sizce ne
ifade ediyor?
Arsan - Danışmanlık sözcüğü,
danışmaktan gelmektedir. Bir kişi ya da
kurum bir başka kişi ya da kurumdan
18
EYLÜL 2012
Hizmetin içeriğini
ayırt edemiyor.
Müşteri ihtiyaçlarına
ait bilinçli değil
2-Proder dışı sertifikasyon ( Avrupa-Bilgi
Köprüleri programından fonlanarak yeni bir
işbirliği kurulmasıyla )
Danışmanlar değerli görünmüyor, yanlışlar
nedeniyle güven duyulmuyor. Danışmanlar
birbirleriyle işbirliğine açık değiller.
Ürün veya hizmet
veren şirket/kurum
Danışmanlık hizmet kalitesi yetersiz,
ücretler değerlendirilmemiş, dengesiz
ve std. seğil. Kamu desteği ve
politikalarında yanlış yönlendirme,
hizmet değerlendirme mekanizması
kurulmamış.
fikir ve görüş almak istediğinde yapılan
eylemdir. Fikir ve görüş vermeye muktedir
kişi ya da kurumun en azından bir
konuda bir şeyler söyleyebilmesi için
o konuda daha önce çalışmış olması
ya da bilgi birikiminin oluşmuş olması
gereklidir. Bu nedenle deneyim son
derece önemlidir. Ancak, bir danışman
aynı zamanda uzman olduğu alanda
sürekli olarak kendini geliştirmelidir.
Aksi takdirde, deneyim tek başına yeterli
olmayacaktır. Güncel bilgiyle (knowledge)
donanmış olması gerekmektedir. İyi bir
danışman, deneyimini sürekli olarak yeni
bir bilgi üretmek ve kendini geliştirmek
için kullanır. Bu, kâr eden bir şirketin
Müşteri ne istediğini
bilmiyor. Alacağı
hizmetin kıymetini
bilmiyor.
Ödeme problemleri
var.
yeni bir işe yatırım yapması gibidir. İyi
bir danışman, sürekli olarak kendini
geliştirmek üzere yatırım yapar. Yeni
deneyimler oluşturmak üzere çalışır.
Belgelendirme konusu hakkında ilave
edecekleriniz var mı?
Barutcu - Danışmanlık standartlarının
(tüm danışmanlık kolları için)
oluşturulması ve yeterliliklerin
belirlenmesi gerekir. Danışmanlıkların
uzmanlık alanlarına karışmadan, standart
ve yeterlilikler düzeyinde bir sertifikasyon
sisteminin oluşturulması ve danışmanlığın
bir meslek olarak kabul edilmesi
gereklidir.
81. İzmir Enternasyonal Fuarı (İEF) Açıldı
“Yaşamın Her Alanında Tasarım” temasıyla 31 Ağustos’ta kapılarını açan ve 9 Eylül 2012 tarihine kadar sürecek olan İEF’ye 67 ülke katılıyor.
artık tasarımdadır, markalaşmadadır,
yenilik yapmadadır, bunun için sürekli
çalışmakla rekabet avantajı elde
edilebilir” diye konuştu. Ergün, İzmir
Enternasyonal Fuarı’nın bu yıl İzmir’de,
Türkiye’de, dünya ticaretinde tasarımın
önemini ortaya koyacağını kaydetti.
İzmir’in, stratejik yatırımları çekebilecek
bir il olduğuna vurgu yapan Ergün,
kentteki kurumların bu yatırımları
çekebilmek için çalışması gerektiğini
sözlerine ekledi.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Nihat Ergün İEF’nin açılış töreninde
yaptığı konuşmada, İEF gibi büyük
organizasyon sayısının çok az olduğunu
belirtti.
Önümüzdeki süreçte ülkelerin,
şehirlerin, rekabetin gücünü
oluşturacak kavramlardan biri de
tasarımdır
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Nihat Ergün, 81. İzmir Enternasyonal
Fuarı’nın teması olarak seçilen
‘tasarım’ın, gelecekte rekabet gücü
oluşturacak kavramlar arasında yer
aldığını ifade etti. İzmir Enternasyonal
Fuarı’nın II. Dünya Savaşı yıllarında
barışa katkı sağladığını kaydeden
Ergün, “Ülkeler bir yandan ordularıyla
savaş alanında çatışırken, firmalar
ürünlerini fuarda sergilediler” dedi.
81. İEF’nin temasının ‘Yaşamın Her
Alanında Tasarım’ olduğuna dikkat
çeken Ergün, “Önümüzdeki süreçte,
ülkelerin, şehirlerin, rekabetin
gücünü oluşturacak kavramlardan
biri de tasarımdır. Rekabet avantajı
Bu yıl 81. kez düzenlenen İzmir
Enternasyonal Fuarı; TBMM Başkanvekili
Güldal Mumcu, Bilim, Sanayi ve
Teknoloji Bakanı Nihat Ergün, Gıda,
Tarım ve Hayvancılık Bakanı Mehmet
Mehdi Eker, Ulaştırma, Denizcilik ve
Haberleşme Bakanı Binali Yıldırım,
Sağlık Bakan Yardımcısı Agah Kafkas,
CHP Genel Başkan Yardımcıları
Perihan Sarı ve Adnan Keskin, İzmir
milletvekilleri İlknur Denizli, Ali Aşlık,
Erdal Kalkan, Rifat Sait, Aydın Şengül,
Nesrin Ulema, Hamza Dağ, Hülya
Güven, Alaattin Yüksel, Rahmi Aşkın
Türeli, Aytun Çıray, Mustafa Moroğlu,
İzmir Valisi Cahit Kıraç, TOBB Başkanı
Rifat Hisarcıklıoğlu, Anadolu Ajansı
Yönetim Kurulu Başkanı ve Genel
Müdürü Kemal Öztürk, Ekvador’un
Ankara Büyükelçisi Agusto Alevandro
Saa Corriere, üst düzey bürokratlar ve
iş dünyasının temsilcilerinin katılımıyla
açıldı.
İEF’nin açılışında, Küba Müzik
Grubu “Gula” ile Müslüman, Yahudi
ve Hıristiyan dinine mensup Türk
vatandaşlarından oluşan yapısıyla
2012 Nobel Barış Ödülü’ne aday
olan “Antakya Medeniyetler Korosu”
konser verdi. Fuarın açılışı, yapılan
protokol konuşmaların ardından Türk
ve yabancı heyetlerin yer aldığı toplu
fotoğraf çekimi ve kurdele kesimiyle
gerçekleştirildi. “Yaşamın Her Alanında
Tasarım” teması ele alınacak fuarda,
bu tema kapsamında ünlü modacılar
Özgür Masur ve Simay Bülbül
tarafından 81. İzmir Enternasyonal
Fuarı’na özel tişört tasarlanırken, fuarda
satışı gerçekleşecek tişörtlerin geliri de
“ENGELSİZMİR 2013-Engellilerin Kentsel
Sorunları ve Çözümleri Kongresi” yararına
aktarılacak.
67 ülke ürünlerini tanıtacak
“Partner Ülke” olarak Latin Amerika
ülkelerinin, “Onur Konuğu İl” olarak ise
Hatay’ın yer aldığı fuara, toplam 67 ülke,
yurt içinden 37 il, ürünleri ile katılıyor.
“Onur Konuğu İl” konumundaki Hatay,
81. İEF’te kendisi için ayrılmış özel
bölümde, kentin
tarihi geçmişini,
yöresel kültürü,
etnik yapısı,
yemekleri, el
sanatları, sanayisi,
ticareti, örf ve
adetleri, mutfağı
gibi zenginliklerini
her yönüyle
dünyaya tanıtma ve
sergileme olanağını
bulacak.
EYLÜL 2012
19
Makale Sürekli Eğitim Merkezleri ve TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi Sürekli Eğitim Araştırma ve Uygulama Merkezi
SÜREKLİ EĞİTİM MERKEZLERİ ve
TOBB EKONOMİ VE TEKNOLOJİ ÜNİVERSİTESİ
SÜREKLİ EĞİTİM ARAŞTIRMA VE UYGULAMA MERKEZİ
G
Prof. Dr. Ramazan AKTAŞ / TOBB ETÜ Sürekli Eğitim Araştırma ve Uygulama Merkezi Müdürü
ünümüzde, ülkemizdeki
devlet ve vakıf
üniversitelerinin çoğunun
bünyesinde Sürekli Eğitim
Merkezlerinin (SEM) yer aldığı
ve bu kurumların gerek halka
açık eğitimler, gerekse kurumsal
eğitimler verdiği ve danışmanlık
hizmetlerinde bulunduğu
görülmektedir. Bu kurumların
yürüttüğü faaliyetler her ne kadar
YÖK Kanunu’na göre üniversitelerin
asli faaliyetleri içerisinde yer almasa
da küreselleşme ve hızlı değişimin
zorunluluk haline getirdiği yaşam
boyu öğrenme konsepti içerisindeki
hayati rolleri sebebiyle, çoğu
üniversite kendi SEM’lerini kurmakta
ve bu kurumların faaliyetine büyük
önem ve destek vermektedir.
Türkiye’de üniversitelerin sürekli
eğitim merkezleri 2010 yılında bir
araya gelerek Türkiye Üniversiteler
Sürekli Eğitim Merkezleri (TÜSEM)
Konseyi’ni kurmuşlardır. Halen
61 devlet ve vakıf üniversitesinin
üyeliğiyle çalışmalarına devam
eden TÜSEM Konseyi’nin en önemli
amaçlarından birisi Sürekli Eğitim
Merkezlerinde düzenlenen tüm
eğitim programları için akreditasyon,
değerlendirme, belgelendirme ve
bilgilendirme çalışmaları yaparak
Sürekli Eğitim Merkezlerinin daha
aktif, daha yaygın ve daha kaliteli
eğitim veren kurumlar haline
getirilmesini sağlamak ve ulusaluluslararası kurum ve kuruluşlarla
işbirliği yapmaktır.
20
EYLÜL 2012
Kurulduğu günden beri TÜSEM
Konseyi üyesi olan TOBB Ekonomi
ve Teknoloji Üniversitesi Sürekli
Eğitim Araştırma ve Uygulama
Merkezi (TOBB ETÜ-SEM) 22 Ekim
2005 tarihinde Resmi Gazete’de
yönetmeliğinin yayımlanması
sonucunda resmen kurulmuş,
çalışmalarına Nisan 2006’da
başlamıştır. Üniversitemizin vakıf
üniversitesi olması nedeniyle
kurumlar vergisinden muaf olması,
TOBB Ekonomi ve Teknoloji
Üniversitesi Sürekli Eğitim
Araştırma ve Uygulama Merkezi
İktisadi İşletmesi’nin kurulması
zorunluluğunu doğurmuştur.
TOBB ETÜ-SEM, 14 Temmuz 2006
tarihinden beri faaliyetlerine iktisadi
işletme olarak devam etmektedir.
TOBB ETÜ-SEM’in Misyonu
Ülkemizde çalışma alanlarına
göre nitelikli insan gücü ihtiyacını
belirlemek, ülkenin gelişme ve
kalkınma sürecinde oluşabilecek
yeni iş alanlarını tespit etmek,
nitelikli iş bulma imkânı sağlayıcı
sertifika programları düzenlemek,
kurumsal anlaşmalarla özel
program ve paket eğitim imkânları
hazırlamak, üniversite sonrası
farklı bilgi alanlarında kendilerini
geliştirmek isteyen gençlere yeni
eğitim programları sunmak, gelişen
ve her gün değişen iş dünyasının
çalışanlarına yeni teknolojileri
tanıtmak ve bu yönde bilgi ve
becerilerin kazandırılmasını
sağlamak, görsel, işitsel, uzaktan veya
doğrudan eğitim modelleriyle daha
geniş kesimlere eğitim verilmesini
sağlamak, yurt içi ve yurt dışı kişi ve
kuruluşlarla işbirliği yapmaktır.
TOBB ETÜ-SEM’in Vizyonu
a) Üniversite’nin örgün lisans ve
lisansüstü programları dışında,
kamuda ve özel sektörde halen
çalışmakta olan kişilere, hızla
gelişen teknolojiyi tanıtmak
ve yeni beceriler kazandırarak
verimliliği artırmak,
b) İşverenin taleplerine uygun,
çağdaş donanımlı, nitelikli
elemanlar yetiştirerek istihdamı
geliştirmek,
c) Üst seviyede bilgi ve becerilere
sahip ve dünyanın her yerinde
istihdam imkânı bulabilecek
vasıfta elemanlar yetiştirmek,
d) Eğitim imkânı bulamamış kişilere
kendini geliştirme ve yenileme
ortamı sağlamak,
e) Gönüllülük esasına uygun çalışma
alanlarında görev alabilecek
bireyleri yetiştirerek bu alandaki
çalışmaları teşvik etmek,
f ) Engelli bireylerin hayatını
kolaylaştıracak ve onları
topluma kazandıracak etkinlikler
düzenlemek,
g) Lise sonrasında kabiliyetlere
uygun meslekî eğitim imkânı
sağlama, meslek kazandırma
ve benzeri konularda bilimin
Makale Sürekli Eğitim Merkezleri ve TOBB Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi Sürekli Eğitim Araştırma ve Uygulama Merkezi
Yaklaşımı, Web Tasarımı, Uluslararası
Muhasebe Standartları ile Uyumlu
Türkiye Muhasebe Standartları
Eğitimi, Bilişim ve İnternet Hukuku,
Sistematik Tasarım ve Ürün
Geliştirme, Semantik Web, Sertifikalı
Kamu Alımları Eğitimi, Topluluk
Karşısında Etkili Konuşma, ISO 27001
Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi.
ve teknolojinin gelişmesine
paralel olarak eğitim programları
düzenlemek ve Üniversite’nin
kamu ve özel sektörle, ulusal ve
uluslararası kuruluşlarla işbirliğinin
gelişmesine katkıda bulunarak
toplumla bütünleşmesini
sağlamak.
TOBB ETÜ-SEM Tarafından Yürütülen
Faaliyetler:
Bu faaliyetler; Genel Katılıma Açık
Eğitimler, Kurumsal Eğitimler ve
Danışmanlık Hizmetleri olarak üç
başlıkta toplanabilir:
1. Genel Katılıma Açık Eğitimler
Genel katılıma açık eğitimlerimiz;
firma sahipleri, yöneticiler,
çalışanlar, yeni mezunlar ve
üniversite öğrencileri olmak üzere
ihtiyaç duyan herkese açıktır.
Eğitimlerimizin sonunda TOBB
Ekonomi ve Teknoloji Üniversitesi
tarafından yapılan sınav sonucunda
başarılı olan katılımcılara sertifika
verilmektedir. Bu eğitimlerden
bazıları şunlardır: İşletme Yöneticiliği,
Finansçı Olmayanlar için Finans,
Proje Uygulamalı İnsan Kaynakları
Yönetimi, Uygulamalarıyla Dış Ticaret
ve Finansmanı, Lojistik ve Tedarik
Zinciri Yönetimi, Pazarlama, Satış ve
Müşteri ilişkileri Yönetimi (CRM), AB
Hibe Projeleri için Proje Döngüsü
Yönetimi ve Mantıksal Çerçeve
2. Kurumsal Eğitimler
Oda/Borsaların üyelerinin veya
çalışanlarının, işletmelerin ve
kurumların ihtiyaçlarına yönelik
olarak planlanan eğitimlerdir.
Bu eğitimlerin esasları, içeriği
ve süresi kuruluşun yetkilileri
ile görüşülerek gereksinimler ve
talepler doğrultusunda belirlenir.
Katılımcıların kişisel ve kurumsal
gelişimlerine katkıda bulunmak
üzere hazırlanan kurumsal eğitimler,
TOBB ETÜ-SEM bünyesinde yer alan
eğitimlerin yeniden uyarlanması
ile gerçekleştirilebileceği gibi
kurumun taleplerine özel olarak da
tasarlanabilmektedir. Bu anlamda
şu ana kadar verdiğimiz kurumsal
eğitimlerden bazıları şunlardır: Kriz
Ortamında İşletme Yönetimi Eğitimi,
KOBİ’ler ve İşletmecilik Eğitimi,
Yönetici Hemşire Geliştirme Eğitimi,
Pazarlama – Satış Eğitimi, Satış
Teknikleri Eğitimi, Finansal Analiz
Eğitimi, Muhasebe ve Mali Tablo
Analizi Eğitimi, Yeni Türk Ticaret
Kanunu Eğitimi, İş Kanunu Eğitimi,
Microsoft Windows ve Microsoft
Office Temel Eğitimi, Araştırma
Yöntemleri ve Anket Yönetimi
Eğitimi.
bünyesinde bir danışmanlık kadrosu
oluşturulmuş ve akredite olmuş
tüm oda/borsalar için standart bir
stratejik planlama danışmanlık
hizmeti planlamıştır. Amaçlanan
oda/borsaların sonraki dönemlerde
hazırlayacakları stratejik planlarını
danışmanlık hizmeti ile kazanacakları
bilgi ve birikim doğrultusunda
desteğe ihtiyaç duymadan
hazırlayabilmelerini sağlamaktır.
2. KOBİ Hastanesi
TOBB ETÜ-SEM’in, KOBİ’lerin
sorunlarına çözüm üretmek amacıyla
sunduğu danışmanlık hizmeti KOBİ
Hastanesi olarak adlandırılmaktadır.
Danışmanlık talebinde bulunan
firmalar ile yapılan görüşmeler
neticesinde firmanın avantajlı ve
dezavantajlı durumları belirlenir.
Firma içi analizler ile bunlar
sayısal veriler haline dönüştürülür.
Belirlenmiş olan standartlar vasıtası
ile de firmanın mevcut durumu,
sorunları ve bu sorunların çözümü
uygulamalı olarak ve eğitimlerle
desteklenerek çözülür.
TOBB Ekonomi ve Teknoloji
Üniversitesi Sürekli Eğitim Araştırma
ve Uygulama Merkezi 2006 yılından
beri Türkiye’nin dört bir yanında
300’den fazla eğitim gerçekleştirmiş
ve yaklaşık on dört bin kişiyi
sertifikalandırmıştır.
Danışmanlık Hizmetleri
1. Oda/Borsalarda Stratejik
Planlama Danışmanlık Hizmeti
TOBB’a bağlı akredite olmuş oda/
borsaların stratejik planlarında
anlayış ve uygulama birliğinin
sağlanması düşüncesiyle, TOBB
ile yapılan karşılıklı görüşmeler
sonucunda, TOBB ETÜ –SEM
EYLÜL 2012
21
Makale KOSGEB Tarafindan KOBİ’lere Sağlanan Eğitim ve Danışmanlık Hizmetleri
KOSGEB TARAFINDAN KOBİ’LERE SAĞLANAN
EĞİTİM ve DANIŞMANLIK HİZMETLERİ
Hatice KESKİN - Melek ÖKSÜZ / KOBİ Uzmanları
KOSGEB KOBİ Araştırmalar Proje ve Koordinasyon Dairesi Başkanlığı Eğitim ve Danışmanlık Müdürlüğü
Ü
lkemizde, yaklaşık 3 milyon
işletmenin yüzde 99.9’unu
oluşturan küçük ve orta
büyüklükteki işletmeler (KOBİ); toplam
yatırımların yüzde 50’sini, toplam
istihdamın yüzde 78'ini, toplam katma
değerin yüzde 55’ini, toplam ihracatın
yüzde 60’ını, toplam kredilerin
yüzde 24’ünü oluşturarak önemli bir
ekonomik değer ortaya koymaktadır
(Tablo 1). Seçilmiş ülkeler bazında elde
edilen verilerin karşılaştırmalı olarak
değerlendirildiği yandaki tabloda yer
alan bilgiler ışığında aynı durumun,
dünya geneli için de geçerli olduğu
görülmektedir.
Günümüzde küreselleşmeyle
birlikte yaşanan değişim ve
gelişmeler, ülkelerin ekonomik ve
sosyal durumlarını önemli ölçüde
etkilemektedir. Ulusal piyasaların
yerini küresel piyasaya bırakması,
ülkeleri, dolayısıyla da ekonomilerin
temel taşlarını oluşturan KOBİ’leri
yoğun rekabet ortamı ile karşı
karşıya bırakmıştır. Bu durum; ülke
ekonomilerinde, KOBİ’lerin daha fazla
önem kazanıp, ön plana çıkmasına
neden olmuştur. KOBİ’lerin ulusal ve
uluslararası piyasalarda sürekli rekabet
içerisinde yer almaları beraberinde
daha çok sorun getirmiş ve uluslararası
piyasalarda başarılı olmalarını daha da
zorlaştırmıştır.
Girişimcilik tutkusu ve küçük
işletmeler, gerek sosyal gerek
ekonomik boyutlarıyla bireyin,
toplumun ve ekonomik sistemin
hayati bir parçasıdır. Dünyadaki hızlı
Tablo 1. KOBİ’lerin Ekonomideki Paylarının Seçilmiş Ülkeler İle Karşılaştırması
Ülke
Tüm İşletmeler
İçindeki Payı (%)
Toplam İstihdam
Katma Değer
A.B.D.
98,9b
57,9b
50h
Hindistan
97,3e
66,9e
Japonya
98,2b
66b
49,3b
G. Kore
99,9f
87,7f
49,2f
Brezilya
99,9e
67e
Malezya
99,9e
65,2e
31,2g
AB 27
99,8
67,4
57,7c
İngiltere
99,6b
54,1b
51b
Almanya
99,5b
60,4b
53,6b
İtalya
99,9b
81,1b
71,3b
Türkiye
99,9a
78a
55a
c
c
Kaynak: KOSGEB, KOBİ Stratejisi ve Eylem Planı (2011-2013), Nisan 2011, Ankara, S 29. a- TÜİK 2009,
b- OECD SMEs, Entrepreneurship and Innovation 2010 (Japonya verisi sanayi sektörüne ilişkindir),
c- European Business Facts and Figures 2009, d- OECD SME and Entrepreneurship Outlook 2005,
e- International Finance Corporation 2007, f- Small and Medium Business Administration - Korea
2008 (katma değer verisi imalat sektörüne ilişkindir) g- SME Corp Malaysia 2009 (milli gelirdeki pay), hJournal of Internatıonal Busıness and Economics 2008 (milli gelirdeki pay).
değişimin getirdiği yüksek teknoloji
içeren servis ve üretim modelleri,
esnek organizasyon yapıları, bilgi ve
iletişim ağlarına erişim kolaylığı, yeni
fikir üretme veya geliştirme amacında
olan girişimciye de alternatif üretim
ve pazarlama modelleri sunarak,
küçük firmaların rekabet gücünü
arttırmaktadır. Bunun yanında
değişen dünya koşullarında ayakta
kalabilmek için rekabet eden büyük
firmalar küçülmekte, maliyetlerini
düşürebilmek için küçük ölçekli
firmalarla çalışmayı tercih etmekte,
bu da KOBİ’ler için yeni fırsatlar
doğurmaktadır. Büyük firmalar ve
yerel talep arasında aracı konumunda
bulunan küçük işletmelerin,
rekabetin korunması, işletmelerin
birbirine bağımlılığının sürdürülmesi,
istihdamın yaratılması ve girişimciliğin
özendirilerek yeni fikir ve buluşların
ortaya konması ve geliştirilmesi
konularında toplumların yaşamlarına
katkıları yadsınamayacak boyuttadır.1
Ekonomik ve sosyal kalkınmalarında
üstlendikleri rol, işsizliğin azaltılması
ve istihdama olan katkıları, esnek
ALPUGAN, O., “Küçük İşletmeler Kavramı, Kuruluşu ve Yönetimi”, Karadeniz Teknik Üniversitesi, Trabzon, 1988.
1
22
EYLÜL 2012
üretim yapıları ve talep değişimlerine
uyum kapasiteleri, ekonomik
dalgalanmaları karşılayabilme
yetenekleri, girişimci ruhları ve
inovatif yetenekleri tüm dünyada
olduğu gibi ülkemizde de KOBİ’leri
önemli ve vazgeçilmez kılmaktadır.
Bu nedenle KOBİ’ler, yoğun rekabet
ortamında sürekli gelişim ve değişim
içerisinde devamlılıklarını sürdürmek
zorundadırlar.
Ülkemizin ekonomik ve sosyal
ihtiyaçlarının karşılanmasında
KOBİ’lerin payını ve etkinliğini
artırmak, rekabet güçlerini ve
düzeylerini yükseltmek, sanayide
bütünleşmeyi ekonomik gelişmelere
uygun biçimde gerçekleştirmek
üzere kurulan Küçük ve Orta Ölçekli
İşletmeleri Geliştirme ve Destekleme
İdaresi Başkanlığı (KOSGEB)2; ülkemiz
ekonomisi için hayati öneme haiz
olan KOBİ’lerimiz açısından önemli bir
boşluğu doldurmaktadır.
Sanayi sektöründeki KOBİ’lere hizmet
vermek ve onların gelişmelerine
destek olmak amacıyla kurulan
KOSGEB; ülkemiz KOBİ politikasının
daha geniş yelpazede uygulanabilmesi
için imalat sanayinin yanı sıra diğer
sektörleri de hizmet alanı kapsamına
dahil etmiştir3. KOSGEB tarafından
verilecek hizmet ve desteklerden
yararlanacak KOBİ’lere ilişkin sektörel
ve bölgesel öncelikler ise Bakanlar
Kurulu Kararı4 ile belirlenmiştir.
Genişleyen hedef kitlesinin
ihtiyaçlarına daha etkin ve verimli
cevap verebilecek esnek ve dinamik
bir yapı oluşturulabilmek amacıyla
KOSGEB; destek yönetmeliğinde
değişikliğe giderek, yeni “KOSGEB
Destek Programları Yönetmeliği5”ni
yürürlüğe koymuştur.
Söz konusu yönetmelik çerçevesinde
hedef kitlenin bölge, sektör ve ölçek
parametrelerine göre farklılaşan
ihtiyaçları esas alınarak; KOBİ’lerin
ülkenin ekonomik ve sosyal
ihtiyaçlarının karşılanmasında payını
ve etkinliğini artırmak, rekabet
güçlerini ve düzeylerini yükseltmek,
ekonomik gelişmelere uygun bir
şekilde sanayide entegrasyonu
gerçekleştirmek, ihracattaki paylarını
artırmak, araştırma-geliştirme, yenilik
ve işbirliği faaliyetlerini desteklemek,
girişimcilik kültürünü geliştirmek
ve Kalkınma Planları, Hükümet
Programları ile Yıllık Programlarda
belirlenen hedefler de dikkate alınarak;
Ar-Ge ve yenilikçilik, endüstriyel
uygulama, girişimcilik, pazarlama,
e-dönüşüm, kurumsallaşma,
markalaşma, kalite geliştirme, tasarım,
çevre, enerji ve işbirliği-güçbirliği
ile günün şartlarına bağlı olarak
oluşabilecek diğer konularda yeni
destek programları kurgulanmıştır.
Bu kapsamda işletmelere, girişimcilere,
KOBİ’lere yönelik projeleri olan meslek
kuruluşlarına ve işletici kuruluşlara,
geri ödemeli ve geri ödemesiz olmak
üzere;
• Genel Destek Programı,
• KOBİ Proje Destek Programı,
• Tematik Proje Destek Programı,
• Girişimcilik Destek Programı, Ar-Ge,
• İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama
Destek Programı,
• İşbirliği - Güçbirliği Destek Programı
ve
• Gelişen İşletmeler Piyasası KOBİ
Destek Programı
başlıkları altında destekler
sağlamaktadır.
Geliştirilerek uygulanmakta olan
programlarımızla KOBİ’lerin finans,
üretim, kalite ve standardizasyon,
yönetim, pazarlama gibi birçok
alandaki sorunlarının çözümüne
destek olunması amaçlanmaktadır.
Bu sorunların çözümü sürecinde,
ihtiyaç duydukları konularda bilgiye
erişimleri, bu bilgileri özümseyerek
doğru değerlendirebilecek kurumsal
yeterliliğe sahip olmaları da önem
arz etmektedir. Günümüz rekabet
ortamı içerisinde, araştıran, piyasayı ve
rakiplerini iyi analiz eden, gelişmeleri
takip eden, önce öğrenip uygulayan,
daha iyiyi ve yeniyi ortaya koyabilen,
kendi kabuğunu kırabilen KOBİ’ler
kazanacaktır.
Bu bağlamda işletmelerin verimliliği
ve devamlılığı, dolayısıyla rekabet
güçlerinin arttırılması açısından,
sektörel veya içsel sorunlarının
doğru bir şekilde tespit edilmesi
ve konusunda uzman kişiler
yardımıyla çözümü noktasında
eğitim ve danışmanlık hizmetleri öne
çıkmaktadır. İhtiyaçların farkındalığı
ve sorunların çözümü için, en tepe
yöneticiden en alt kademede çalışana
kadar herkes eğitim ve danışmanlığın
gerekliliğine inanmalı, bunu
uygulamalarına yansıtmalıdır.
Güçlü kurumsal yapı, etkili insan
kaynakları politikaları ve yeterli
kaynak aktarımına sahip olan büyük
işletmeler; eğitim ve danışmanlık
hizmetlerine kolay ulaşabilmekte
hatta bağımsız eğitim birimleri
kurabilmektedir. Ancak küçük
işletmeler; bilinç eksikliği, bilgiye
erişimde yaşanılan sorunlar, insan
kaynaklarına yönelik politika ve
profesyonel yönetim anlayışındaki
yetersizlikler, personel sayısının azlığı,
maliyet unsuru gibi nedenlerden
KOSGEB Kuruluş Kanunu; 3624 sayılı Kanun,12.04.1990 tarihinde kabul edilmiş, 20.04.1990 Tarih ve 20498 Sayılı Resmi Gazete’de yayınlanmıştır.
2
22 Nisan 2009 tarihinde kabul edilen 5891 sayılı “Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı Kurulması Hakkında Kanunda Değişiklik Yapılmasına Dair Kanun”.
3
2009/15431 sayılı Bakanlar Kurulu Kararı.
4
15/06/2010 Tarih ve 27612 Sayılı Resmi Gazete.
5
EYLÜL 2012
23
ötürü zorunlu kalınmadıkça eğitim
ve danışmanlık hizmetlerinden
yararlanmamaktadırlar.
Bu anlamda KOBİ’lerin alacakları
idari ve teknik her türlü eğitim ve
danışmanlık hizmetleri, problemlerinin
çözümü noktasında önemli bir araç
olarak değerlendirilerek, KOSGEB
Genel Destek Programı içerisinde
Eğitim ve Danışmanlık Destekleri
tasarlanmıştır.
“Eğitim ve Danışmanlık Destekleri” ile
KOBİ’lerimizin;
• İstihdam ettikleri işgücünün, yeni
ve ileri teknolojileri uygulayacak
mesleki standartlara uygun kalitede
bilgi, beceri ve davranışlara sahip,
nitelikli insan gücü düzeyine
yükseltilmesi,
• Bilim ve teknolojideki gelişmeleri;
ürün ve hizmetlerine hızlı,
etkin, doğru ve tam zamanında
yansıtmaları ile yüksek kalite
ve uygun maliyetlerle piyasaya
herkesten önce arz etmeleri,
• Emek yoğun yatırımlardan bilgi
yoğun yatırımlara yönelmeleri,
• Üretim ve hizmetlerinde
otomasyonun yaygınlaşması,
• AB sürecinde, nitelikli işgücü olarak
serbest dolaşıma hazır olmaları,
• Ana ve yan sanayi ilişkilerinde, ara
insan gücü niteliğinin geliştirilmesi,
• Üniversite–sanayi işbirliği
imkanlarından yararlanmaları,
• Piyasalardaki talep açıklarını
yakalayan, taleplerdeki değişiklikleri
fark eden, çevresindeki potansiyeli
üretime dönüştüren, rekabeti
gelişmenin bir aracı olarak gören,
risk alma kültürüne sahip bir yapıya
kavuşturulması,
hedeflenmektedir.
24
EYLÜL 2012
KOSGEB Eğitim Desteği çerçevesinde
KOBİ’ler;
• Genel Yönetim,
• Pazarlama Yönetimi,
• Üretim Yönetimi,
• İnsan Kaynakları Yönetimi,
• Mali İşler ve Finansman Yönetimi,
• Dış Ticaret ve Uluslararası Mevzuat,
• Bilgisayar ve Bilgi Teknolojileri,
• Enerji Teknolojileri,
• Yeni Teknik ve Teknolojiler,
•Yenilik,
ilişkin KOBİ’ler tarafından bilinirliğin
yetersizliği, ihtiyacın farkındalığı ve
karşılanması noktasındaki öncelikler,
hizmet alımı aşamasında sorun olarak
ortaya çıkabilmekte, danışmanlık
hizmetlerinin getireceği maliyet
caydırıcı olabilmektedir. Bu kapsamda
nitelikli arz ile talebin örtüşmesi ve
danışmanlık sisteminin KOBİ’lerce
benimsenmesi açısından KOSGEB
tarafından, Danışmanlık Desteği
geliştirilmiştir.
Söz konusu destek kapsamında
KOBİ’ler;
• Genel Yönetim,
• CE İşareti,
• AB ve Diğer Uluslararası
Kaynaklardan Yararlanmak Üzere
Proje Hazırlama,
• Ürün Belgelendirme ve
• İş Planı Hazırlama,
•Çevre
• Yatırım,
konu başlıklarının altındaki muhtelif
eğitim konularında destek ve hizmet
alabilmektedir.
•Pazarlama,
• Mesleki ve Teknik Eğitim,
Bu kapsamda KOSGEB Veri Tabanı'na
kayıtlı KOBİ’ler, genel katılıma açık
veya işletme içi eğitim alabilecekleri
gibi KOSGEB tarafından düzenlenecek
programlara da katılabilmektedir.
Program süresince desteğin üst
limiti 10.000 (on bin) TL’dir. Her bir
konu başlığı altında alınan her bir
eğitim için bir işletmeye sağlanacak
desteğin üst limiti 1.000 (bin) TL ile
sınırlandırılmıştır. Program süresince
bir konu başlığı altında alınan eğitimler
için verilen toplam destek üst limiti
4.000 (dört bin) TL’dir.
Danışmanlık ihtiyaçları açısından
değerlendirdiğimizde, KOBİ’lerimiz
danışmanlık hizmetlerine ulaşmada
ve nitelikli hizmet alma noktasında da
birçok sorun yaşamaktadır. KOBİ’lere
yönelik danışmanlık hizmetleri
kapsamında kamu ve özel sektörden
birçok kurum ve kuruluş hizmet/
destek vermektedir. Ancak, bu kurum/
kuruluşların hizmet ve desteklerine
•Üretim,
• İnsan Kaynakları,
• Mali İşler ve Finans,
• Dış Ticaret,
• Bilgisayar ve Bilgi Teknolojileri,
• Enerji Teknolojileri,
• Yeni Teknik ve Teknolojiler,
• CE Kapsamındaki Ürün Tasarımı
Belgelendirmesi ve CE Belgesine
Uygun Üretim ile
•Çevre
konu başlıklarında danışmanlık hizmeti
alabilmektedirler.
Program süresince desteğin üst limiti
15.000 (on bin) TL’dir. Her bir konu
başlığı altında alınacak danışmanlık
hizmetine verilen destek miktarı 4.000
(bin) TL ile sınırlandırılmıştır.
Ayrıca, Genel Destek Programı dışında,
yeni “KOSGEB Destek Programları
Yönetmeliği” kapsamında yer alan
diğer programlarımız çerçevesinde de;
KOBİ’lerin, bu programlar dahilinde
alacakları eğitim ve danışmanlık
hizmetleri proje değerlendirme
kurullarınca uygun görülmesi halinde
desteklenebilecektir.
Danışmanlık Hizmeti ve
KOBİ Danışmanı
Uygulanmakta olan destek
politikalarını günün koşullarına uygun
olarak sürekli geliştirip iyileştirerek
hizmet alanı içerisindeki KOBİ’lere
daha iyi hizmet verme amacı
doğrultusunda çalışmalarını yürüten
KOSGEB, mevcut piyasa şartlarını da
dikkate alarak Eğitim ve Danışmanlık
Desteklerinde de iyileştirmeler yapmak
üzere önemli çalışmalar yürütmektedir.
Ülkemizde; danışmanlık hizmetleri
piyasasında profesyonel anlamda
danışmanlık hizmeti veren nitelikli
kuruluşlar, genellikle belli bir
büyüklüğe sahip işletmelere
yönelik hizmet vermekte olup
küçük işletmelere yönelik diyalog
geliştirememekte, üniversitelerin,
üniversite-KOBİ işbirliği kapsamındaki
faaliyetleri de yeterli olamamaktadır.
Küçük işletmelere yönelik danışmanlık
hizmeti veren bazı kuruluşlar, bu
işletmelerin devlet destekli almış
oldukları danışmanlık hizmetlerindeki
uygulamalarında yapmış oldukları
hatalar nedeniyle “Danışman” ve
“Danışmanlık Hizmeti” kavramlarının
sorgulanır hale gelmesine
neden olmuştur. Danışmanlık
mekanizmasının gerekli yetkinliğe
ulaşması için danışman akreditasyon
sisteminin oluşturulmasına
yönelik çalışmalar dağınık kalmış,
bütünleştirilememiştir.
KOBİ’lere yönelik danışmanlık
hizmetlerine, ülke kalkınma plan ve
programlarında, uluslararası taahhütler
çerçevesinde hazırlanan plan ve
programlarda da yer verilmekte olup
bu kapsamdaki sorunların çözümüne
yönelik, eylem/proje/faaliyetler
hazırlanıp uygulanmaktadır. KOBİ’lerle
ilgili politikaların uygulanmasında
ulusal düzeyde eşgüdümün
sağlanması gerekçesiyle KOSGEB
koordinasyonunda yürütülen, KOBİ
Stratejisi ve Eylem Planı’nda (KSEP)
(2011-2013) da “KOBİ Danışmanı
mesleği için ulusal meslek standardı
hazırlanacak, ulusal yeterlilikler
kapsamında sınav ve belgelendirme
altyapısı oluşturulacaktır” eylemi
bulunmakta olup Mesleki Yeterlilik
Kurumu (MYK) sorumluluğunda
yürütülmektedir. KOSGEB de eylemin
ilgili kuruluşu olarak yer almaktadır.
KOBİ Danışmanlık Sistemi'nin
merkezinde KOBİ’ler olmak üzere;
ülke politikaları, KOBİ’leri temsil eden
sivil toplum kuruluşları, KOBİ’lerin
üyesi oldukları meslek örgütleri,
büyük işletmeler, KOBİ’lere yönelik
politika ve destek geliştiren kurum/
kuruluşlar, üniversiteler, KOBİ’lere
danışmanlık hizmetlerini veren özel/
kamu kurum kuruluşları ve bankalar
bu sistemin bir parçasıdırlar. KOBİ’ler
başta olmak üzere, her biri sistem
içeresindeki görev ve sorumlulukları
çerçevesinde eksikliklerini doğru analiz
ederek, iyileştirmek ve geliştirmek
durumundadırlar. Bunu yaparken
sistemin parçası olan tüm taraflarla
etkileşim, işbirliği ve koordinasyonun
elden bırakılmaması gerekmektedir.
Halkanın birindeki sorun tüm tarafları
etkilemektedir.
KOSGEB, bu anlayışla yürüttüğü
faaliyetler kapsamında; Japonya
Uluslararası İşbirliği Ajansı (JICA)
işbirliği ile “Türkiye Cumhuriyeti’ndeki
KOBİ Danışmanlık Sistemi Projesi6”ni
hayata geçirmiştir. Proje ile
uluslararası deneyimlerin ülkemiz
uygulamalarına aktarılarak, ulusal
danışmanlık sistemimizin dolayısıyla
KOBİ’lerimizin geliştirilmesine
katkı sağlanması, ülkemizdeki
KOBİ danışmanlık hizmetine ilişkin
standartların belirlenerek bu piyasanın
iyileştirilmesi, güçlendirilmesi
dolayısıyla KOBİ’lere verilecek
danışmanlık hizmetinin kalitesinin
artırılması ve KOSGEB’in önemli
destek mekanizmalarından biri olan
danışmanlık desteğinin sağlam
temellere oturtulması amaçlanmıştır.
KOBİ’lerin rekabet gücünün
artırılabilmesi amacıyla etkin
bir danışmanlık sisteminin tesisi
için ilgili kurum ve kuruluşlar
arasındaki işbirliğinin artırılması ve
etkin bir diyalog mekanizmasının
oluşturulmasının gerekliliğine
inanan KOSGEB, bu çalışmanın tüm
aşamalarında ilgili kurum/kuruluşlarla
koordinasyon içerisinde süreci
yürütmüştür.
Çalışmada elde edilen çıktılar
çerçevesinde; ülkemiz KOBİ’lerine
hizmet veren danışmanların
hizmetlerinde belirli bir kalite
standardını yakalamaları, KOBİ’lerin
içinde bulundukları durumu her
yönüyle analiz ederek çözümler
üretebilecek seviyeye gelmeleri
ve KOBİ’leri uzmanlık alanı olarak
görmeleri sağlanılarak, danışmanlık
piyasasında belirli bir güven ortamının
oluşturulmasına yardımcı olacak bir
sistemin kurulması amacıyla, KOSGEB
tarafından MYK ile “KOBİ Danışmanı”
meslek standardının hazırlanmasına
ilişkin süreç başlatılmıştır7.
KOBİ’lerin ekonomik ve sosyal
kalkınmadaki paylarını artırmak
misyonu doğrultusunda KOSGEB,
yukarıda bir kısmına yer verilen ve
yürütmekte olduğu daha birçok
destek ve hizmetiyle katma değeri
yüksek, dünyaya entegre KOBİ’lerin
var olabilmesi adına faaliyetlerini
sürdürmektedir.
Milletlerarası Antlaşma olarak; Bakanlar Kurulu’nun 03.01.2011 tarih ve 2011/1274 sayılı kararı gereğince, 18.02.2011 tarih ve 27848 sayılı Resmi Gazete ’de yayımlanarak yürürlüğe girmiş ve Proje, Mart 2012'de tamamlamıştır.
6
Meslek Standardı Hazırlama İşbirliği Protokolü 03.05.2012 tarihinde imzalanmıştır.
7
EYLÜL 2012
25
Makale Beşeri Sermaye, Eğitim ve Verimlilik
BEŞERİ SERMAYE, EĞİTİM ve VERİMLİLİK
Sinan BORLUK / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı - Verimlilik Genel Müdürlüğü
İ
nsan dünya üzerinde işleyen tüm
sistemlerin odağındadır. Ekonomik
sistem de özünde insan odaklı
işlemektedir. En üstte ekonomik sistemin
yönelimlerinden, en altta üretimin en
temel işleyişine kadar, ekonomik sistem
doğrudan insan öğesine bağımlıdır.
Her ne kadar, teoride insan ve sermaye
ayrı değerlendirilse de, sermayeyi
de, o sermayeyi üreten teknolojiyi de
kurgulayan yine insan öğesidir.
Bu temel gerekçelerden ötürü insan
öğesinin, varlığı ve niteliği ekonomik
sistemler açısından belirleyicidir.
Öncelikle sistem insanın varlığına
doğrudan bağımlıdır. Üretilen
mamulden, üretim araçlarına, elde
edilen ücret/kârdan oluşan çevresel
etkiler ve israfa kadar her etken insan
kaynaklıdır. Dolayısıyla insan faktörünün
değerlendirilmesi, çok ayrı bir
noktadan ele alınması gereken ve tüm
yaklaşımların çatısını oluşturacak şekilde
gerçekleştirilmelidir.
İnsan doğduğu andan itibaren
ekonomik sisteme etki etmeye başlar.
Öncelikle yeni doğan, temel bir
tüketicidir. Aynı zamanda bu bireyin
çevresinde oluşan tüm ekonomik
aktiviteler bireyin kendisine bağlıdır.
Bir ekonomik aktör olarak birey, zaman
içinde ekonomik açıdan üretken hale
gelebilmek için çeşitli aşamalardan
geçmek zorundadır. Bu süreç kamunun
tercih ve politikalarıyla belirlenmiş
bir süreçtir. Öncelikle birey, yalnızca
tüketen olma döneminde, üreten bireye
dönüşmek için, ekonomik mal kadar
kamusal mal da tüketmek zorundadır.
Bu kamusal malların en öne çıkanları
da eğitim ve sağlıktır. Ağırlıklı olarak
kamu tarafından sunulan, ancak
son dönemde karma sunumu tercih
edilen, bu iki kamusal mal/hizmet
özünde kamuya gelir kazandırmayı
amaçlamamaktadır. Kamusal sunumlar,
toplumsal iyi olma halini geliştirmeye
ve korumaya yöneliktir. Oluşması
beklenen fayda maddi değil, dışsallıklar
yoluyla ikincil faydalardır ve ekonomik
olarak bir anlam ifade etmezler. Ancak
bu kamusal sunumlar, ileride ya da hali
hazırda üretken olacak bireylerin temel
ihtiyaçlarını ve toplumsal gerekliliklerini
gerçekleştirmelerinde büyük rol oynar.
Ekonomik açıdan değerlendirildiğinde
sağlık, bireyin üretme gücünü
korumasını sağlarken, eğitim ise
üretme sürecinde kullanılacak bilgi
ve deneyimlerin temelini oluşturma
konusunda etkili olacaktır. Bir başka
anlatımla bu kamusal mal ve hizmetler,
bireye ve kamuya ekonomik fayda
sağlamaz iken, ortaya çıkan dışsallıklar
arasında en önemlisi, bireyin ekonomik
üretme gücünün korunması ve
artırılması olacaktır.
EĞİTİM
Eğitim kavramı çok başlıklı ve çok
boyutlu olmakla birlikte, ekonomik
anlamda ön plana çıkan; temel eğitim
ve mesleki eğitimdir. Temel eğitim
basitçe “yaşam için eğitim”1 olarak
tanımlanabilir. Diğer bir anlatımla bireyin
yaşama uyumunu sağlayan eğitim
türüdür. Bu eğitim üzerine eklenecek
tüm diğer eğitimlerin de temelini
oluşturacak eğitimdir.
Temel eğitimin üzerine kurgulanan
önemli bir yapı da “mesleki eğitim”dir.
Mesleki eğitim, “bireye hali hazırda
var olan ya da yeni oluşmakta olan
mesleklerde başarı kazandıracak
özelliklerin kazandırılması”2 olarak
tanımlanmaktadır. Dolayısıyla, mesleki
eğitimin amacı, temel eğitimin üzerine
yeni bir eğitim uygulanarak bireyin
ileride sahibi olacağı meslekle ilgili
özellikler kazandırmaktır.
Mesleki eğitimin başarısı, temel eğitimin
oluşturduğu temelin sağlamlığıyla
doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle, başarılı
mesleki eğitim programlarının tümü,
başarılı temel eğitim ön şartına bağlıdır.
Mesleki eğitimin başarısının iki ölçüsü
vardır. Bireyin mesleğinde daha üretken
olmasını sağlayacak özelliklerin bireye
kazandırılması ve bu özelliklerin
ortaya çıkabilmesi için bireyin üretime
doğrudan katılması.
İyi bir temel eğitim ve mesleki
eğitim almış olan birey, eğer üretim
sürecine doğrudan katılmamakta ise,
eğitim sürecinin iktisadi artı değer
oluşturmasından söz edilemez. Yine
birey üretime katılmakta ancak yeterli
mesleki eğitim almamışsa ve diğer
bireyler düzeyinde üretkenlik seviyesine
sahip değilse, mesleki eğitimin
başarısından ya da etkinliğinden söz
edilemez. Eğitim ancak ve ancak birey
üzerinden üretim sürecine katılabilirse
ekonomik bir anlama sahip olabilecektir.
Eğitimin, iktisadi değer üretmesi,
bir metal cevherinin çeşitli süreçler
sonucunda üretimde kullanılan bir alete
dönüşmesine benzetilebilir. İnsan da
sahip olduğu üretkenlik potansiyelini
ancak çeşitli süreçler sonucunda
üretken bir hale sokabilir. Bu noktada
altı çizilmesi gereken diğer bir önemli
nokta ise üretim sürecinin, bireyin
Pedro T. ORATA, “What is Fundemental Education”, Educational Theory, Vol:3, Sayı:3, s. 276-280, 1957, doi: 10.1111/j.1741-5446.1953.tb01060.x
1
http://www.sbe.wa.gov/documents/FAQ%20Occupational%20Education%20Graduation%20Requirement.pdf, Erişim Tarihi: Ağustos, 2012.
2
26
EYLÜL 2012
Makale Beşeri Sermaye, Eğitim ve Verimlilik
eğitim ve yeteneklerinin üretime
doğrudan katkı sağlayacak bir şekilde
organize olması gerekliliğidir. Başka
bir makalenin konusu olabilecek bu
durum, “fordist” üretim yapılanması
ile en alt düzeye inmektedir. Verimlilik
için iş süreçlerinin öne çıkması, bireyin
üretime yabancılaşma olgusunu ortaya
çıkarmaktadır.
İSTİHDAM ve İŞSİZLİK DURUMLARINDA
EĞİTİMİN ÖNEMİ
Bireyin üretimde yer alma durumu
istihdamdır. Bireyin çalışma istek ve
gücü varken bir işe sahip olamaması,
bir diğer anlatımla üretim sürecinde yer
alamaması ise işsizlik durumudur. İnsan
sermayesi açısından bakıldığında, bireyin
istihdam durumunda ya da işsizlik
durumunda eğitimden uzak olması,
insan sermayesinin erozyona uğraması
sonucunu doğurur.
İşsiz bireylerin, işten uzak oldukları
süreçler uzadıkça verimlerinin düşeceği
zaten beklenen ve doğal olan bir
sonuçtur. Kamusal olarak bakıldığında,
toplumsal bir sorun olan işsizlik kadar,
bireylerin tek tek üretkenliklerinin de
azalması sorunun derinliğini ve sorunlu
sürecin uzunluğunu belirlemektedir.
Bu bağlamda kamusal politikalar
açısından bakıldığında, işsizliğe yönelik
öne çıkan iki politika alanı vardır.
Bunlardan ilki, işsizlik süreci ile ortaya
çıkan zararları tazmine yönelik olan pasif
istihdam politikaları diğeri ise işsizlik
sürecinde bireyin üretkenlik kapasitesini
muhafaza etmeyi ve bireye iş alanları
yaratmayı hedefleyen aktif istihdam
politikalarıdır3. Aktif istihdam politikaları
her ne kadar işsizlik sorununa yönelik
gibi görünse dahi, istihdam halindeki
bireyleri de hedeflemektedir. Aktif
istihdam politikaları dört ana grup içinde
toplanabilir:
1. İş yaratma programları
2. İşyerinde eğitim programları
3. Okuldan işe geçişleri kolaylaştırmayı
amaçlayan eğitim programları
4. İş kurmaya yardımcı, girişimciliği
özendiren programlar4.
Aktif istihdam politikaları kapsamında
bireylere okuldan başlayarak, işgücü
piyasasında daha istikrarlı bir istihdam
süreci yaşatmak amacıyla, eğitim,
danışmanlık ve mali destek verilmektedir.
Ancak diğer tüm politikaların işlerlik
kazanması için bireyin işe yönelik
eğitiminin ve işsizlik döneminde değişen
koşullara uyum sağlamasını sağlayacak
eğitimin önemi ortaya çıkmaktadır.
Bu eğitim özünde üretim sürecindeki
bireyin, üretkenlik kapasitesini artırmaya
yöneliktir. Bir diğer anlatımla, eğitim
beşeri sermayeyi güçlendirme yoluyla
verimlilik artırma amacını gütmektedir.
Dolayısıyla, fiziki sermaye için verimliliği
artırıcı etkisi olan yeni teknolojiler ne ise,
beşeri sermaye için de eğitim aynı işlevi
görmektedir.
EĞİTİM ve DANIŞMANLIK SEKTÖRÜNÜN
ÖNEMİ
Yukarıda anlatılan, eğitimle ilgili tüm
olgular bir kenara, üretim süreci sadece
emekle ilgili değildir. Üretim sürecinde,
emek, sermaye yani üretim araçları ve
üretim araçlarının mülkiyetini ya da
idaresini elinde bulunduran sermaye
sahibi ya da idareci, üretim süreçleri ve
ürün bir bütün olarak ele alınmalıdır.
Üretim sürecindeki tüm faktörler bir
arada değerlendirildiğinde, bu süreçte
pay sahibi olan tüm faktörlerin en
doğru şekilde organize olması ve
optimal düzeyde üretim yapması
girişim açısından kâr ve istikrar anlamına
gelecektir. Eğitim olgusu bu noktada
da önemli bir rol oynamaktadır.
Yalnızca emeğin değil, üretim sürecini
şekillendiren ve yönlendiren, sermaye
sahibi ya da idarecinin eğitimi de en
az emeğin eğitimi kadar önemlidir.
Fiziksel sermaye ve beşeri sermayenin
üretkenliklerinin üretim sürecine
mümkün olan en üst seviyede yansıması
ancak sermaye sahibi ya da idarecinin
mental kapasitesiyle ilgilidir. Bu mental
kapasiteyi de eğitim yoluyla artırmak
mümkündür. Üretim sürecindeki
iki insan faktörü olan işçi (emek) ile
patron (sermaye sahibi ya da idareci)
eğitim yolu ile üretkenlik ve idare
kapasitelerini artırabilirler. Teknoloji
ile de fiziksel sermayenin kapasitesi
artırılabilir. Ancak bütün olarak bir
girişimin verimliliğinin artması, emeğin
ve sermayenin üretkenliğinin üretim
sürecine uyumlu bir şekilde yansıtılması
ile sermaye sahibinin üretim sürecini
doğru yönetebilecek kapasiteye sahip
olması ile mümkündür. Bu noktada
gerekli harmonizasyonu sağlayabilecek
yöntemlerin en etkililerinden biri,
bilimsel yaklaşımla gerçekleştirilecek
danışmanlık sürecidir. Danışmanlık bu
açıdan eğitim sürecinin de en etkili
tamamlayıcısı niteliğindedir.
Genç bir nüfusa sahip olan ve gelişmekte
olan Türkiye ekonomisinin, gençlerin
üretim sürecine iyi hazırlanmasına, yeterli
istihdam olanaklarına sahip olmasına,
en üst düzey teknolojiye bir şekilde
sahip olmaya ihtiyacı vardır. Bunun için
ise temel ve mesleki eğitime ayrılan
kaynaklar artırılmalı, temel ve mesleki
eğitimin niteliğinin artırılmasına yönelik
çalışmalar tamamlanmalı, yeterli ve
istihdam yaratan yatırımlar özendirilmeli
ve Ar-Ge’ye önem verilmelidir. Türkiye
ancak bu yolla önemli büyüme atılımları
gerçekleştirebilir ve bu döngünün
kuvvetli bir şekilde devamı için kaynak
yaratabilir.
Meryem KORAY, Sosyal Politika (3.Baskı), İmge Kitabevi, Ankara, 2008, s.242-250
3
KORAY, a.g.e., s.247
4
EYLÜL 2012
27
AOTS tarafından
düzenlenen eğitimlere
dünyanın dört bir
yanından her yıl
ortalama 6 bin kişi
katılıyor
Tayfun ÇAYLAN
AOTS (The Association for Overseas Technical
Scholarship) Kursiyerleri Derneği Başkanı
Sayın Çaylan, öncelikle AOTS hakkında okuyucularımıza bilgi
verir misiniz? Dernek ne zaman kuruldu, ne gibi faaliyetler
yürütmektedir?
1959 yılında kurulan AOTS, Japon Ekonomi, Ticaret ve
Sanayi Bakanlığı bünyesinde faaliyetlerini yürüten bir devlet
kurumudur. AOTS’nin 1 Nisan 2012 tarihinde benzer amaçlara
sahip bir başka Japon devlet kurumu olan JODC (Japanese
Overseas Development Cooperation) ile birleşmesiyle
oluşan HIDA (The Overseas Human Resources and Industry
Development Association) isimli yeni kurum, AOTS’nin sunduğu
imkânları daha da artırarak faaliyetlerini sürdürmektedir. 2012
yılındaki eğitim bütçesi yaklaşık 80 milyon Yen (75 milyon
Euro) olan HIDA, bu yıl 420 farklı kurs ile 7 bin 400 kişiye eğitim
vermeyi hedeflemektedir.
HIDA, Japonya’daki eğitimlerini dört farklı şehirde bulunan
ve Kenshu Center adı verilen merkezlerde düzenlemektedir.
Bu merkezler Tokyo, Yokohama, Osaka ve Nagoya kentlerinde
bulunmaktadır. Kenshu Center adı verilen bu merkezlerin
en önemli özelliği; eğitim salonu, yemekhane, kütüphane,
çamaşırhane gibi tüm ihtiyaçların karşılanabildiği birer eğitim
kompleksi olmasıdır. Bu merkezde görev yapan HIDA personeli
iyi seviyede İngilizce bilgileriyle konuklarına her türlü bilgi ve
rehberlik desteği de vermektedir.
AOTS ya da yeni ismiyle HIDA tarafından düzenlenen
eğitimlerden bahseder misiniz?
Temel amacı, gelişmekte olan ülkelerin çalışanlarına yönelik
28
EYLÜL 2012
Ülkemizden de bu eğitimlere daha
fazla katılım sağlanması konusunda
çalışmalarımızı sürdürüyoruz
eğitimler düzenlemek olan HIDA’nın eğitimleri sadece
Japonya’da düzenlenen programlarla sınırlı değildir. HIDA’nın
sunduğu eğitim olanakları arasında şunları sayabiliriz:
Japonya’da düzenlenen genele açık eğitim programları,
AOTS’nin 1959’dan beri düzenli olarak gerçekleştirdiği
eğitimlerdir. Toplam maliyetin yüzde 70-75’lik kısmı HIDA
(AOTS) tarafından karşılanmaktadır. Lecturing Tour adı
verilen, yurtdışındaki bir ülkeye uzman gönderip o ülkede
eğitim ve seminer programlarında da tüm giderler yine HIDA
tarafından karşılanmaktadır. WNF (World Network Friendship)
ismi verilen eğitim programlarında ise HIDA üyesi ülkelerin
mezun kulüplerinin birbirleri arasında düzenledikleri eğitim
programlarıdır. Bu eğitimlere yönelik olarak da HIDA’nın
bir miktar maddi desteği olmaktadır. NGC (New Global
Cooperation) adı verilen programlar ise HIDA tarafından
2010 yılında geliştirilen ve sadece teknik eğitimi değil, ticari
işbirliğini de artırmayı hedefleyen bütünleşik programlardır.
Bu programların içinde fuar ve ticari işbirliği amaçlı firma
ziyaretleri de yer almaktadır. Bu programlar HIDA tarafından
burs desteğine alınmadığı için Japonya’daki diğer eğitim
programlarına göre ücretleri oldukça yüksektir.
Bu eğitimlere kimler katılmaktadır?
AOTS kurulduğu günden bugüne, dünyanın 168 ülkesinden 350
bin çalışan bu eğitimlerden faydalanmıştır. Bu katılımcıların 125
bin kişilik kısmı Japonya’daki kurslarda yüzlerce farklı konuda
eğitimler almıştır. Her yıl da ortalama 6 bin kişi AOTS tarafından
düzenlenen eğitimlere katılmaktadır. AOTS’nin Japonya’da
düzenlemekte olduğu eğitimlerin en önemli özelliği, toplam
maliyetinin yüzde 70-75’lik kısmının Japon devletinin fonları
tarafından finanse edilmesi ve böylece katılımcıların çok düşük
bedellerle bu programlardan faydalanmasıdır.
Ülkemizin bu eğitimlere katılma oranı nedir? Bahsettiğiniz bu
eğitimlerden yeterince faydalanabiliyor muyuz?
Ne yazık ki ülkemizde bu eğitimlerden sadece 379 kişi
faydalanmıştır ki, bu kursiyerlerin büyük çoğunluğu da Toyota,
Honda, Toyotetsu gibi Japon firmalarının çalışanlarıdır. Türkiye
bu sayı ile dünyada 29’uncu, Avrupa’da ise 4’üncü sırada
yer almaktadır. Ülkemizden bu eğitimlere daha fazla katılım
sağlanması için çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Son derece önem
taşıyan bu eğitimlerden daha fazla faydalanmalıyız.
Sayın Çaylan, mezun kulüplerinden de bahseder misiniz?
Dünyanın 43 ülkesinde, HIDA (AOTS) eğitimlerini almış olan
kişilerin bir araya gelerek oluşturduğu 70 adet mezun kulübü
(Alumni Society) bulunmaktadır. Bu ülkeler farklı coğrafyalardaki
altı federasyon olarak tanımlanmışlardır. Türkiye olarak
Derneğimiz 2010 yılında kurulduktan sonra Japonya merkez
tarafından dünyadaki 43. ülke olarak onaylanmış ve Avrupa
Federasyonu’na (EFAAS – European Federation of AOTS Alumni
Societies) bağlanmıştır.
HIDA ile ilgili verdiğiniz bu bilgilerin ardından biraz da AOTS
Kursiyerleri Derneği’nden bahsedebilir misiniz?
HIDA’nın ülkemizdeki tek yetkili iletişim noktası olan
Derneğimiz, 22 Ocak 2010 tarihinde İstanbul Valiliği İl Dernekler
Müdürlüğü onayı ile 15 Kurucu Üye tarafından kurulmuş, kâr
amacı gütmeyen bir sivil toplum kuruluşudur. Ana amacını,
AOTS’nin eğitim imkanlarından ülkemizden çok daha fazla
kişinin faydalanmasını sağlamak olarak belirleyen Derneğimiz,
kısa sürede yaptığı çalışmalarla bu yönde önemli adımlar
atmıştır.
2010 yılında AOTS ile yaptığımız işbirliği sonucu, Lecturing Tour
kapsamında Keio Üniversitesinden Prof. Akihiro Inoue tarafından
“Yeni Ürün Geliştirme” konulu iki günlük semineri 64 katılımcı
ile İstanbul’da düzenledik. Tanıtıcı çalışmalarımız sonucunda
ülkemizden 2011 yılında 11 kursiyerimizi dört farklı eğitim
programına gönderdik. İlk yılımıza göre elde ettiğimiz oldukça
başarılı bir sonuç ile önümüzdeki yıllarda daha da başarılı
sonuçlara imza atmayı hedefliyoruz. 2011 yılında HIDA’nın
yönetim kademesinin Türkiye’ye olan ilgisi oldukça yoğundu.
25 Ağustos 2011 tarihinde AOTS İcra Başkanı Kazuo Kaneko ve
Hindistan Ülke Koordinatörü Yasumi Suziki İstanbul’u ziyarete
gelip Derneğimiz yöneticileri ile tanışma toplantısı düzenlediler.
AOTS ve Türkiye arasındaki işbirliğinin artması yönündeki
taleplerimiz olumlu sonuçlandı ve bunun etkilerini 2012’de
görmeye başladık.
Derneğinizin bu yıl gerçekleştirdiği/gerçekleştireceği
faaliyetlerden de bahseder misiniz?
Şubat 2012’de AOTS Dünya Başkanı olan Mototsugu Ito, JMF
(Japan Machinery Federation) yetkilileri ile birlikte Türkiye’ye
resmi bir ziyarette bulundular. Bu ziyaret esnasında bizlerle
tanışan Başkan Ito ve beraberindeki yetkililer, Derneğimiz
aracılığıyla Arçelik Bulaşık Makinesi Fabrikasına ve Otokar
firmasına birer teknik gezi yaptılar. 2012 yılındaki en önemli
başarımız sadece Türkiye’den katılımcılara açık olarak
AOTS Kursiyerleri Derneği Başkanı Tayfun Çaylan,
AOTS İcra Başkanı Kazuo Kaneko ve Projeler Direktörü
Yasumi Suziki ile birlikte.
düzenlenecek olan TRMF (Material Flow Cost Accounting)
isimli çevre ve karbon yönetimine yönelik ana konuları işleyen
eğitimi olacak. Ülkemizden 21 kişinin katılacağı 7-13 Kasım 2012
tarihleri arasında düzenlenecek bu eğitimin katılımcıya uçak
bileti hariç maliyeti 17 bin Yen olarak gerçekleşecektir. Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Verimlilik Genel Müdürlüğümüzün
de katkısıyla gerçekleşecek olan bu eğitime yönelik başvuruları
almaya başladık.
Japonya’da düzenlenecek olan bu eğitimlerin yanı sıra 2122 Eylül tarihleri arasında Japonya’dan gelecek bir uzman ile
Bursa’da “Pazarlama” konulu bir seminer de gerçekleştireceğiz.
Bursa Organize Sanayi Bölge Müdürlüğü ile işbirliğinde
gerçekleşecek olan bu eğitime, ilgisi olan herkesi bekliyoruz.
2012 için son ve en önemli etkinliğimiz WNF (World Network
Friendship) projesi kapsamında dünyadaki 43 Mezunlar
Kulübü’nden 16 katılımcının ülkemize gelmesiyle düzenlenecek
eğitim programımızdır. Yalın Enstitü Derneği ile birlikte
gerçekleştirilecek olan “Yalın Üretimde Türkiye Uygulamaları”
konulu eğitim hem teorik sunumları hem de ülkemizde yalın
üretimi uygulayan başarılı firmalara yapılacak ziyaretleri
kapsayacaktır.
Sayın Çaylan, son olarak eklemek istediğiniz bir şey var mı?
Derneğimiz ve HIDA’nın güncel çalışmaları ile eğitimleri
hakkında bilgi edinmek için internet sayfamızı, www.aots.org.
tr, ziyaret edebilirsiniz. Ayrıca bizleri facebook (www.facebook.
com/AOTS.Turkiye) ve twitter (www.twitter.com/AOTS_Turkiye)
sosyal medya sitelerinden de takip edebilirsiniz. Eğitimler ve
çalışmalarımızla ilgili her türlü konuda mesajlarınızı bekliyoruz.
Dileriz sizleri de bir gün AOTS Kursiyeri olarak görme fırsatı elde
edebiliriz.
EYLÜL 2012
29
Danışmanlık hizmetinin başlangıcında planlar
iyi yapılmalı, hizmet verilecek firmanın ilgili
konudaki durum fotoğrafı iyi çekilmelidir
Hasan Basri BOZKURT
HİDROMEK A.Ş. Sahibi ve Genel Müdürü
HİDROMEK A.Ş. Genel Müdürü Hasan Basri Bozkurt, TURQUALITY
Proje Müdürü Haluk Dingiloğlu ve İnsan Kaynakları Müdürü
Eliz Sinem Sahillioğlu ile gerçekleştirilen röportajı sunuyoruz.*
HİDROMEK A.Ş. olarak hangi konularda
danışmanlık hizmeti aldınız?
Dingiloğlu - 2007 yılında Turkuaz Projesi
kapsamında danışmanlık hizmeti almaya
başladık. Bir danışmanlık firmasından
mevcut durum analiz yapması ve stratejik
iş planı amaçları doğrultusunda bir
rapor hazırlaması istendi. Bu raporla,
HİDROMEK’in fotoğrafı çekildi. Diğer
taraftan dokümante edilen stratejik iş
planının nasıl uygulanacağı ile ilgili bir
çalışma yapıldı. Bu, Turkuaz Projesi’nin
olmazsa olmaz izlenecek yoludur.
Elimizdeki bu plana uygun olarak başka
bir danışmanlık firması ile “kurum ve
marka stratejileri” adı altında bir projeye
başladık. Devamında yeni bir paket
program alımıyla Kurumsal Kaynak
Planlaması (Enterprise Resource Planning
- ERP) projemizi yeniledik. Sadece paket
programı almak yetmiyor, tasarım ve
reklamasyonla ilgili kısmı da yenilemek
gerekiyor; bu konuda da başka bir
firmadan danışmanlık aldık. 2011 yılının
Mart ayında başlayan ve birinci aşaması
tamamlanan projenin, şu anda ikinci
aşama çalışması devam ediyor.
Danışmanlık firması seçiminde hangi
yöntemi uyguladınız?
Dingiloğlu - Öncelikle, başvuran
firmaların referanslarını değerlendirdik,
Ancak, ilk firmada referanslar uygun iken,
fiyat da önemli bir kriter olarak ortaya
çıktı.
Bu firmalara, sektörünüzde faaliyet
gösteren diğer firmalara sorarak mı
ulaştınız?
Dingiloğlu - Tabii ki. Benzer hizmetleri
sunan firmaları araştırdığınızda zaten
belirli firmalar öne çıkıyor. Referans
listelerini aldığınızda sadece şu olabilir:
Referans listelerinden firmaların
konunuzla ilgili benzer çalışmalar yapıp
yapmadıklarını sorgularsınız. Hangi
danışmanlık, firmasından hizmet alarak
yapalım diye soruyorsunuz, onlar size
yardımcı oluyorlar. Siz de önerilen
firmalarla görüşmeler yapıyorsunuz.
Sonra tercih edilen danışmanlık
firmasının proje ekibiyle bir araya geliyor
ve kapsamlı görüşmeler yapıyorsunuz.
Onların yetkinliklerini anlamaya
çalışıyorsunuz.
Sahillioğlu - Danışmanlık konusuyla
ilgili faaliyet gösteren büyük firmalardan
teklif istiyorsunuz. Onlar size konuyla
ilgili içerikler ve danışmanlarının
özgeçmişlerini gönderiyor, bir de referans
listesi gönderiyorlar. Biz de uygun
firmalara ulaşarak konuyla ilgili daha
detaylı bilgilerine ulaşıyoruz.
Danışmanlık firmalarına belirli
beklentilerle gidiyorsunuz. Firmalarla
yaptığınız görüşmelerden sonra
beklentilerinizin yeniden tanımlandığı
oldu mu?
Dingiloğlu - Bazı eklemeler, ilk
tanımlamada gözden kaçırdığımız
noktalar, onların bize tavsiye ettiği, bizim
de revize ettiğimiz durumlar tabii ki oldu.
Projeler tamamlandıktan sonra eksik
noktalar olduğunu ve danışman firmanın
sizi bu konuda uyarmadığını fark ettiğiniz
oldu mu?
Dingiloğlu - Şöyle bir şey oldu:
Proje tamamlandıktan sonra dönüp
baktığınızda projenin başında
tanımladığımız yere gidemediğimizi
gördük. Bu durumun gerekçelerinin bir
kısmının onlardan, bir kısmının da bizden
kaynaklandığını düşünüyoruz.
Bir daha böyle bir hizmet alsaydınız nasıl
bir yol izlerdiniz?
Dingiloğlu - Sadece şunu söylemek
istiyorum: “Bir proje yapacaksanız,
tanımlama anlamında da, ihtiyaçları
belirleme anlamında da önce kağıt
üzerinde projeyi bitireceksiniz.”
Projelerde, sorunları tanımlama
safhası daha uzun süre almalı ancak
bu aşamaya yeterli süreyi vermiyoruz
sonra da projenin ilerleyen aşamalarında
düzeltmeler yapmaya çalışıyoruz. Bu
sefer maliyet yükseliyor, zaman kaybı
oluyor. Proje planının, sorunların
tanımlanmasının, başlangıç ve bitiş
tarihlerinin çok net olması lazım
hedeflerin uygulanabilir ve varılabilir
olması lazım. Bizler, proje sürelerinden
çok sapıyoruz. Örneğin, bir projede üç
aylık sapmamız oldu.
* “Danışmanlık ve Eğitim” temalı röportaj, Sanayi ve Teknoloji Uzmanları Ali Doğan ile Nilüfer Asil tarafından gerçekleştirilmiştir.
30
EYLÜL 2012
kısa sürede de sorunu gerçek büyüklüğü
ve tüm faktörleriyle bir bütün olarak fark
edemiyorlar. Sonuçta hem onlar, hem de
biz sıkıntı yaşıyoruz. Firmalar ön analizi
bir ücret dahilinde yaptırmalıdırlar. Tabi
ki, kısa süreli danışmanlık ve eğitim
çalışmaları için buna gerek yok. Birkaç
firmadan teklif alıyoruz, firmamızı birkaç
günde inceliyorlar, fakat durumumuzu
anlamıyorlar. Süre doldurmak için
deneyimsiz insanları gönderiyorlar,
sizin zamanınız boşa gidiyor. Onların o
deneyimsiz insanları bir şeyler öğreniyor
ama her iki taraf da zarar görüyor.
Bunun nedeninden bahseder misiniz?
Dingiloğlu - Nedeni, beklediklerinizin
o tarihe yetişmemesi. Projenin bitmesi
gereken tarihten bir ay önce bu
gecikmenin olacağını fark ettik ve frene
basıp projeyi üç ay öteledik. Dolayısıyla
kaynaklarınızı seferber etmişsiniz ve
yeni bir sisteme geçmek için en iyi
dönem olan yılbaşını seçmişsiniz,
hepsi kayboldu. “Bir daha böyle bir
projede ne yaparsınız?” derseniz; “Proje
planına beklentilerimizi net koymalıyız,
seçilecek ekiplerde, çalışacağımız
kişilerde daha titiz olmalıyız” derim.
Çünkü bahsettiğimiz iki önemli projede
de bize hizmet veren danışmanların
yetkinliklerinin uygun olmadığını gördük.
Örneğin bir projede çok fazla danışman
değişikliği oldu, bu sektörel bir gerçek
ama biz bunu böyle bir projede daha
önce çalışmadığımız için fark edemedik.
Meğerse yazılım dünyasında yazılım
danışmanları firmalar arasında transferler,
serbest çalışmaya geçmeler ve taşeron
çalışma gibi yöntemlerle sürekli yer
değiştirirlermiş. Danışman değişimi,
bizde proje ilerlemesinde yavaşlama,
zaman ve performans kaybına neden
oldu.
Başka ne gibi sorunlar yaşadınız?
Bozkurt - Kısa süreli çalışmalarda değil
ama uzun süreli danışmanlıklarda,
danışman firmalar teşhis için gerekli
olan mevcut durum analizine yeterince
zaman ayırmadan işe başlamak istiyorlar.
Bir an önce işi alabilmek için gerekli
ön çalışmayı yapmadan, tekliflerinin
bir an önce kabul edilmesini istiyorlar.
İşi aldıktan sonra sorunun gerçek
büyüklüğünü fark ediyorlar ama
önceden hatalı planlama yaptıkları
için de hedeflere ulaşmada sorunlar
yaşanıyor. Hatanın fark edilmesinden
sonra bizim açımızdan geri dönülmesinin
maliyeti daha çok olacaktır. Aynı süreç
tekrar yaşanacak, aynı masraflar tekrar
yapılacak. Yani başlangıçta planlar iyi
yapılmalıdır. Aldığımız danışmanlık
çalışmalarından birinde firma detaylı
teşhis çalışması yapmadığı için 2 bin saat
olarak planlanan proje süresini, 3 bin
saatte tamamlayabildi. Bir de bu firmayla
saat ücreti üzerinden anlaşmışsanız,
zarar görüyorsunuz. Bu durumda hem
onlar sıkıntı yaşadılar hem de bizim
bütçemizde olmayan bir harcama ortaya
çıktı. Kısaca, danışmanlık hizmeti hangi
konuda alınıyorsa, o konuda şirketin
durumu danışman firma tarafından iyi
analiz edilmelidir.
Kontrolümüz dışında gelişmeler
olmasının önüne geçmeliyiz mi
diyorsunuz?
Bozkurt - Uzun süreli projelerde gerekli
ön hazırlıklar eksiksiz yapılmalıdır.
Danışmanlık verilecek firmanın ilgili
konudaki durum fotoğrafı iyi çekilmelidir.
“Durumu gördünüz, olanaklarımızı
gördünüz, bundan sonrası size ait”
diyebilmemiz için danışmanlık firmaları
durum tespitiyle ilgili en az 15 gün
zaman ayırmalılar. Firmalar ücreti karşılığı
durum tespit çalışması yaptırmalılar.
Danışmanlık firmaları danışmanlık
yapacakları firmalarla ilgili kısa süreli
inceleme yapıyorlar, tecrübesiz insanları
gönderiyorlar, kısa sürede, kabaca bir iki
gün harcayarak inceleme yapıyorlar. Bu
Sahillioğlu - Görev alacak danışmanlar
konusunda da baştan anlaşma yapılabilir.
Süreci üç bölüme ayırmak lazım. Önce
mevcut durum analizi yapılmalı, mevcut
durum analizi de yani hazırlık aşaması da
asıl proje danışmanlarıyla çalışılmalıdır.
Başından sonuna kadar danışmanların
değişmemesi ile ilgili özel anlaşma
yapılmalı ve ihlali durumunda yaptırımlar
eklenmelidir.
Dingiloğlu - Aslında bu çözüm yollarına
da başvurduk. Danışmanlık yapacak
kişilerin özgeçmişlerini aldık; bu kişilerin
çalışması konusunda ve proje yöneticileri
konusunda anlaştık. Fakat uygulamada
şöyle bir şey oldu: Danışmanlığın
daha birinci haftasındaydı, proje
yöneticisi işten ayrılmak durumunda
kaldı. Yapacak bir şey yok, projeye
başlamışsınız, alacağınız bir yaptırım
kararının sonuçları sizi de olumsuz
etkileyecektir. Zaman geçiyor çünkü,
yine başka birini seçiyorsunuz. Danışman
firmalarla projelerde çalışırken en önemli
kısım mevcut durum analizinin teklif
almadan önce yapılmasını istemek
olmalıdır. Hasan Bey, “15 gün önceden
gelin mevcut durum analizini yapın”
diye açık çek de verdi. “Biz bunu iki-üç
günde yaparız” dediler. Tabi bunlar ticari
yaklaşımlar, bir an önce projeyi almak
ön planda. Halbuki danışman firma
mevcut durum analizi için bile etkin bir
profil, ön proje çalışmasını uzmanlarla
birlikte yapmalıdır. Sonra da “resminizi
gördük, beklentilerinizi anladık,
bunun karşılığı bu projenin süresi bu
kadardır, bu da teklifimizdir” şeklinde
yaklaşılmalıdır. Bir diğer olumsuzluk ise
danışman firmaların bünyelerinde ilgili
EYLÜL 2012
31
konuda yeterli sayıda ve nitelikte uzman
kişi barındırmamalarıdır. Sanıyorum
bunun firmalara maddi getirisi yüksek
olduğundan bu sıkıntı hep yaşanıyor.
Danışmanlık firmalarından kaynaklanan
sıkıntıları tanımladınız. Sizden
kaynaklanan sıkıntılardan da biraz
bahseder misiniz?
Bozkurt - Evet, biraz önce anlatılanlar,
danışmanlardan kaynaklanan sıkıntılardı.
Bir de danışmanların bizden kaynaklı
yaşadığı sıkıntılar bulunmaktadır.
Biz de hatalar yaptık, danışmanları
yönlendirmemiz gereken noktalarda
yeterli düzeyde yönlendiremediğimiz için
bir çok sıkıntıyı yaşayarak öğrendik.
Organizasyon olarak danışmanlık
süreçlerine gerekli katkıyı yaptığınızı
düşünüyor musunuz? Sizden
kaynaklanan olumsuzluklar yaşandı ise
size göre bunlar nasıl önlenebilirdi?
Bozkurt - Danışman firma en iyi
çalışanlarını gönderdi, her şeyi üst
düzeyde yaptı ama karşı tarafın da
hazırlıklı olması ve her şeyi üst düzeyde
yapması lazım. Hizmet alan firma
yönetiminin projeyi tüm gücüyle
desteklemesi lazım. Ayrıca projede görev
alan firma personelinin de yaptıkları işi
çok fazla ciddiye alması lazım. Biz de
hatalara düştük tabii. Bizim çalışanlarımız
kendilerini günlük işlerinden tam olarak
koparıp o işe vermezlerse o proje uzuyor
da uzuyor.
Sahillioğlu - Sizin için önemli olan
projelerde, firmanızda çalışan en iyi
kişileri görevlendirmek zorundasınız.
Firmayı en iyi tanıyan, süreçlerinizi en
iyi bilen kişiler, haliyle en kritik yerlerde
çalışan kişiler oluyor. Firmada her gün
düzenli olarak yapılması gereken işler
de var. Başarı, geride kalan kişilerin bu
işleri ne kadar yürütebileceği ile de ilgili
oluyor. Her bölümden kritik insanlar
projeye katıldı, peki geride kalan işleri
yürütecek kaç kişi kaldı? Aynı şekilde
projelerde görev almak kişilere artı
değerler de katmaktadır. Şayet siz
projelerde görevlendirilmek üzere doğru
insanları yönlendirmediyseniz, ileride
sorunlar yaşayabiliyorsunuz. Firmalar
32
EYLÜL 2012
projelerde yapılacak işin bilincinde
olan ve gerçekten firmaya bağlı olan
kişileri yönlendirmediyse, edindikleri
tecrübeyi başka firmalarda kullanmak
isteyenler çıkabiliyor. Yani bir kişi ek bir
nitelik kazandıktan sonra tabii ki yeni iş
alanı olarak gidebileceği yerler de çok
farklılaşabiliyor.
Bu tür durumları önlemek için neler
yaptınız?
Sahillioğlu - Biz farklı hazırlıklar yaptık,
ilgili birimlerle görüşerek doğru
insanları seçtik. Fakat sonuçta kalmak
istemeyen kişiyi tutmaya çalışmak da
çok doğru sonuçlar vermeyebiliyor.
Projeler nedeniyle ortaya çıkan ek iş
yükü nedeniyle personel artışına gitmek
durumunda kaldık.
Danışmanlık hizmetinin alınma dönemi
size göre ne kadar önemlidir?
Bozkurt - Danışmanlık bitmiyor ki, her
dönem danışmanlık hizmeti alıyoruz.
Dingiloğlu - Bu sektörde sadece
danışmanlık aldığımız firmalar değil,
üniversiteler de işbirliği konusunda bizim
için çok önemlidir. HİDROMEK bu konuda
çok açıktır. Bunu genelleyemem ama
öğretim üyelerinin de işin teorisinden
dışarıya çıkmak için pek hevesleri yok.
Gelip sanayinin içine girmeleri lazım.
HİDROMEK için bu kapılar her zaman açık.
Danışmanlık çalışması devam ederken
veya tamamlandıktan sonra çalışmanın
uygulanması ile ilgili sorunlar ortaya
çıkıyor mu? İşler yavaşlıyor mu, yoksa
uygulamalar başarıyla devam ediyor mu?
Dingiloğlu - Projelerimiz arasında
başarısız olarak tamamlanan da var,
başarılı olarak tamamlanan da. Projenin
başarısız olarak bitmesinden şunu
kastediyorum: Eğer proje firma içinde
yaşanamıyorsa, proje başarılamamıştır.
Bunun gerekçelerinin hem bizim
taraftan, hem danışman firma tarafından
kaynaklanan hatalardan dolayı olduğunu
konuştuk. Böyle bir durum olduğunda
ne yapmalıyız? İşi baştan yapmak,
yeni yüzler ve yeni kuruluşlarla süreci
güncellemek lazım ama elimizde
bir birikim varsa bu tekrar hayata
geçirilmelidir. Süreci güncelleyerek yeni
bir danışmanlık, daha önceki birikimin
üzerine devam ettirilmelidir. Bu yol,
yaşanmış bir başarısız danışmanlığa
yönelik çözümdü. Bir de tamamlanan
projelerde yeni personel istihdam ederek
uygulanması gereken durumlar vardır.
Danışman firma çekildikten sonra projeyi
hem yaşatmak, hem de geliştirmek
için firma içinden bir grup kurarak
uygulama devam ettirilebilir. Şu anda
bizde proje yöneticiliği olarak bu durum
sürdürülüyor. “Sadece sorun çıktığında
müdahale ederim, uzaktan danışmanlık
alarak sorunları çözmeye devam ederim”
de denebilirdi ama biz bunu seçmedik.
Biz HİDROMEK’in kendi ekibiyle kendini
geliştirebileceğini düşünerek planlama
yaptık ve bu projelerin uygulama
aşamasında da yeni insanlar istihdam
edildi.
zaman ayırmasını istediğinizde, bu kişi
sizin için kritik öneme sahip oluyor.
Haliyle bu kişileri mümkün olduğunca
yedeklemek gerekiyor. Bu anlamda
belki de bizlerin personel seçiminde
ve yönlendirilmesinde de hatalarımız
olmuştur. Ya da ilgili birimde başka
gerekiyor. Bu analizler için ben kaç kere
danışman firma yöneticileri ile görüştüm.
Firma analizi için ayrıca para bile vermeyi
önerdim ya da verdim. Bakıyoruz analiz
için zaman ihtiyacına iki gün yazmışlar,
tabii bu yetersiz oluyor. Danışmanlığı
alan firmaların imzaladıkları sözleşmeye
hakim olması gerekiyor, yoksa çok
sıkıntılar yaşayabiliyorlar. Yani her iki
tarafın da ihtiyaçlarını iyice tanımlayarak,
bunları karşı tarafa aktarması gerekiyor.
Yönetimin sürece desteği de çok önemli.
Dingiloğlu - Her yeni çalışmada
personelde kıramadığımız bazı
alışkanlıklar karşımıza çıkıyor. Bunu da
doğal karşılıyoruz, oluşabilecek dirençler
konunun yeterince anlaşılamamasından
kaynaklanır.
Bozkurt - Anlatılamamış olmasından
kaynaklanır.
Danışmanlık kapsamında eğitimler
aldınız mı ya da danışmanlıklardan
bağımsız olarak kendi eğitim
ihtiyaçlarınızı bir şekilde belirleyerek
eğitimler aldınız mı? Bu eğitimlerde de
benzer sorunlar yaşadınız mı?
Sahillioğlu - Eğitimler aldık, zaten
o danışmanlıklara ilk girişler eğitim
şeklindeydi. İlk başta kendi jargonlarını,
kendi literatürlerini, sistemlerini
almak gerekir. Bence ilk etapta sistem
içine girecek kişilerin ilgili konunun
kavramlarını bilmeleri gerekiyordu ve bu
nedenle de konun eğitimlerini alıyorlardı.
Bu süre zarfında sıkıntılar yaşadınız mı?
Sahillioğlu - Elbette yaşadık. Anahtar
kullanıcı dediğimiz kişiden iki tane
olması gerektiğine karar verdik. Neden
iki kişi? Çünkü bir anahtar kişinin mevcut
yürüteceği işler olacak, haliyle siz o
insana ya çok fazla iş yükü veriyorsunuz
ya da işinden tamamen ayırıp projeye
konsantre olmasını istiyorsunuz. Bu çok
da doğru bir şey değil. Diğer taraftan
bu kişiyi firmada tutmak için hem kendi
işini yapıp hem de projedeki işine çok
yönlendireceğimiz kişi olmadığı için
çok da doğru olmayan kişileri projeye
yönlendirdiğimiz de olmuştur.
Doğru sistemi ve kişileri seçtiğimizde,
onları doğru şekilde eğittiğimizde o
kişilerin projeye katkıları daha fazla
oluyor diyebilir miyiz?
Sahillioğlu - Ama bu bir kişiyle olacak
bir şey değil. Sistem kurmak adına
işin çaresizliği şurada, insanlardan
bağımsız bir sistem yok. Ama siz o
sistemi insan hatalarından korunmak
için kuruyorsunuz. Bunları da insanlarla
birlikte kuruyorsunuz. Bir nevi kısır
döngü, ne kadar çok insana o sistemi çok
doğru öğretirseniz, insandan bağımsız o
sistemin doğru işleyişini sağlıyorsunuz.
Bire bir o insana bağlı hareket etmemeniz
lazım.
Sahillioğlu - Bu çok tehlikeli bir şey.
Bu yönetim bilimlerinde de vardır. Bir
projeyi başlatıp başarısız olmasından
daha kötü şey, hayata geçirilememesidir.
Bir projenin başarısız olması hayata
geçirilememesinden daha az yıkıma
sebep oluyor çalışan üzerinde. Çalışanlar
bu tür çalışmalara olan inancını
kaybediyor, yeni projelere bir güvensizlik
gelişiyor. Bu iş yöneticide bitiyor. Bu da
yöneticilerde bir performans parametresi
olmalıdır. Bir yönetici ekibini projeye
inandırmalıdır. En tepedeki yönetici de
kendi yöneticilerini inandırmalıdır. Bu iş
tepeden aşağıya iner. İnandırmak önemli.
Yoksa talimat verirsin, talimatı yerine
getirmezse gerekli uyarıyı yaparsın.
En sonunda da gereği neyse yaparsın.
İnanarak yapmak çok önemli.
Eğitim alacak firmalara özellikle dikkat
etmeleri gereken noktaları söyler misiniz?
Bozkurt - Hizmet alan firma da, danışman
firma da olması gerekenlerle ilgili
ihtiyaçlarını açık ve net olarak belirleyerek
tarif etmeli. Karşı tarafı iyi analiz etmeleri
EYLÜL 2012
33
Danışmanlık hizmeti alırken
ihtiyaçlarınızı ve hedeflerinizi iyi
belirlemeniz gerekiyor
Nagehan ELMADAĞLI SÜNERİN
Seçkin Makine San. Tic. Ltd. Şti. Finans Yöneticisi
Sayın Sünerin, firmanız için danışmanlık
hizmetleri aldınız mı, aldıysanız
bunlardan kısaca bahseder misiniz?
Peki danışmanlıklar sürerken her
danışmanlıkla ilgili beklentilerinizde bir
değişiklik oldu mu?
KOSGEB destekli bir projeyle 2008
yılında, danışman bir firmanın katkılarıyla
ISO kalite belgesi aldık, daha sonra bu
belgenin yenilenmesi tamamlanmadığı
için süreç kesintiye uğradı. ISO kalite
belgesini tekrar almak için bir danışmanla
beraber süreci başlattık. Daha sonra bir
danışman aracılığıyla “Kurumsallaşma
ve Sürdürülebilir Verimlilik Artırma
Projesi”ni hazırladık, KOSGEB’e sunduk
ve proje onaylandı. Bu projenin üç temel
ayağı vardı: Birincisi; aile şirketi olan bir
yapıyı daha kurumsal, daha profesyonel
bir yaklaşımla ve aile anayasasına göre
yönetmek için bir danışmanlık hizmeti
almak, ikincisi; üretimin güvenli kılınması
için teknik resim standardının sağlanması
ve bu yönde bir danışmanla çalışmak ve
en son aşama ise tam anlamıyla Enterprise
Resource Planning - ERP’ye geçmek için
gerekli çalışmaları yapmaktı. Bu projemize
KOSGEB’den onay geldi ve çalışmaya
başladık. İlk iki aşamayı tamamladık ve
şu an ERP için uyum konusunda yine bir
danışman firma ile çalışmamız devam
ediyor.
Oluyor tabii ki, ilgili danışmanlık
konusunda farklı bir bakış açısı
kazanmanızı sağlıyor. Normal şartlarda
sizin dikkat etmediğiniz, ölçmediğiniz,
takip etmediğiniz işletmedeki bir süreç
aslında sizin performansınızı etkileyen
önemli bir nokta olabiliyor. Danışman
geldiği anda bunu görebiliyor. Tabii ki,
bazı danışmanlar da sadece işin takipçisi
olmayanlardan oluşuyor.
Her proje bize başka bir danışmanlık
sürecini getirdi. İlk başlangıçta
amacımız bu şekilde danışmanlık
hizmeti almak değildi. Ancak projeye
başladığımızda temel ihtiyaçlarımız
ve temel eksikliklerimiz bunlardır diye
belirledik. Tabii ki, çok kolay bir süreç
değil, aksine zor, yorucu bir süreçti.
Bu süreci yönetmek, sabretmek, bilfiil
sahiplenmek gerekiyor. Ben bir aile üyesi
olarak bile zorlanırken, dışarıdan bir
profesyonel çalışanın ya da danışmanın
bu işi sahiplenip yürütmesinin ne kadar
güç olabileceğini kavradım.
34
EYLÜL 2012
Danışmanlık ihtiyacı olan firmaların
yararlanması için yaşadığınız tecrübeleri
bizimle paylaşır mısınız? Şu anki
tecrübenizle bunları yaşamamak için ne
yapardınız?
Firmalar danışmanlarla çalıştıkları zaman
çok yüksek beklenti ile işe başlıyorlar.
Bizim bir sürü sıkıntımız var. Dışarıdan
kariyerli, ciddi başarılara sahip, referansları
gayet iyi bir danışman gelecek, sihirli
değneğini uzatacak ve her şeyi çözecek.
Kesinlikle öyle bir şey yok.
Beklentiler iyi tanımlanmalı mı?
Aynen öyle, çünkü ne kadar yüksek
beklentilerle yola çıkarsanız hayal kırıklığı
ve işin motivasyonunun bozulması
da o derece fazla oluyor. Firmalar
kendi sorumluluklarını danışmanın
sorumluluğu ile karıştırıyor. Öyle bir
şey mümkün değil. Danışman sadece
reçetesini oluşturuyor ve “o reçeteyi
uygularsanız böyle, uygulamazsanız şu
şekilde bir düzen olabilir” diyor ve size
sunuyor. O noktada bu işin en büyük
sorumlusu danışmandan ziyade firmanın
yönetimi. Eğer firma bu işe karar verdi ise,
karşısındaki danışman çok daha verimli ve
başarılı oluyor.
Danışmanlık alma sürecine yeni
başlayacak firmalara ne önerirsiniz?
Firma yönetici ve çalışanları önce
ihtiyaçlarının ne olduğunu iyi
tanımlamalılar, bu tanımlamadan
sonra çalışmayı gerçekten isteyip
istemediklerinden emin olmalılar. “Sabır
gösterecekler mi, almaya hazırlar mı?
Almak isteyebilirler ama o psikolojiye,
o zamana, o iş yüküne, o sabra sahipler
mi?”, öncelikle bunlara karar vermelidirler.
Eğer değillerse, almak istemeleri hiçbir
şey ifade etmez. Özveriyle ve sabırla
hareket etmeleri gerekiyor. Dışarıdan bir
danışman gelecek ve sihirli değnekle bizi
süper yapacak diye bir şey kesinlikle yok.
Danışman bir çalışıyorsa, danışmanlık
alan kişinin 10 çalışması gerekiyor.
Yöneticilerin projede çalışan ekibe en
üst düzeyde moral desteğini vermeleri
ve sürece önderlik etmeleri gerekiyor.
Yoksa ne yazık ki bıraktığınız yerde
kalıyor. Bir şeyi istemek yolun yarısı
ama zaman ayırmak ve sabretmek işin
daha büyük kısmıdır. Çok ince eleyip
sık dokumak gerekiyor. Olumsuzluklara
dirayetli olmak gerekiyor. En başta da işi
sevmek gerekiyor. Danışmanlığı alırken
de gerçekten hedefinizin ne olması
gerektiğini belirlemeniz gerekiyor.
Danışmanlık çalışmasının
başarısı danışman kadar, bu
hizmeti alan firmaya da bağlıdır
Gökhan ER
ERYİĞİT Tıbbi Cihazlar AŞ. Kalite Yönetim Müdürü
Sayın Er, şu ana kadar aldığınız eğitim
ve danışmanlık hizmetlerini düşünerek,
“Şimdiki aklım olsaydı bu süreci farklı
yönetirdim” dediğiniz oldu mu? Bu
anlamda danışmanlık ve eğitim hizmeti
almak isteyenlere neler önerirsiniz?
Daha önce çalıştığım firmada her işi
kendimiz yapardık. Danışmanlık hizmeti
almayıp, mevcut personel yapısıyla “onu
da biz yapalım, bunu da biz yapalım” diye
düşünürdük. Danışmanlık çalışmalarını
yürütürken personele “hem kendi işinizi
yapın hem de danışmanlık projesine
vakit ayırın” dediğimizde, kişilerin iki işe
birden konsantre olması ve vakit ayırması
oldukça zor oldu. Personelin işe uygun
olmadığı ve ilgili eğitimin alınmadığı
durumda da iş yürümüyor ve bu durum
firmaya pahalıya mal oluyordu. Sonuç
olarak, her işin kendine özgü uzmanlığı
ve çalışma şekli var. Daha önceden her
işi kendimiz yürütmeye çalışıyorduk
ama bunun bedelini ödedik ve yanlış
olduğunu öğrendik. Artık dışarıdan
danışmanlık hizmeti alıyoruz.
Danışmanlık alacağınız firmayı seçerken
nelere dikkat ediyorsunuz?
Genelde referans yöntemi kullanıyoruz.
Belirli tecrübelerden geçmiş kişileri
ve firmaları seçiyoruz. Piyasada elinde
çanta dolaşan, kim olduğu, ne yaptığı
belli olmayan danışmanlar var. Mesela
biz beş yıldır bir firmayla çalışıyoruz, çok
memnunuz, bu firmayı başka firmalara da
öneriyoruz.
Danışmanlık firmalarından
beklentileriniz nelerdir ve şimdiye kadar
danışmanlık aldığınız firmalardan
beklentilerinizin karşılığını aldınız mı?
Danışmanlık çalışmalarını iki gruba
ayırdık: birincisi TÜBİTAK projesi, diğeri
de “Marka-Patent Projesi’. TÜBİTAK
ve KOSGEB destekli projelerin çok
fazla evrak işleri oluyor. Hem Ar-Ge
çalışmalarını yapmamız hem de evrak
işlerine yoğunlaşmamız zaman alıyor. Biz
danışmanlık firmasına, “TÜBİTAK destekli
projeyle ilgili bizi meşgul edecek hiçbir
şey kalmayacak, her şeyi siz yapacaksınız”
dedik. Bu kapsamda beklentilerimiz
karşılandı.
Proje hazırlama ve danışmanlık
hizmetinden yararlanma aşamasında
bürokratik engelleri çözmek üzere
yapılan çalışmalar var, bir de firmada
yapılması gereken çalışmalar var.
Firmanın yapması gereken çalışmaları da
mı danışmanlık firmasına yüklediniz?
Projeyi bilen, işi dokümante eden,
kurgulayan ve TÜBİTAK’a sunan, bizi
yönlendiren danışmanlık firması. Bu
noktada firmada yapılması gereken
çalışmaları biz yapıyoruz. Ayrıca bize
“Projeniz bu hazırladığınız şekilde
TÜBİTAK onayından geçmez. Ancak
şunları yaparsanız bu projenin geçmesi
mümkün olabilir” diyebilirler. Bu noktada
üzerimize düşenleri yapıyoruz.
Bunların dışında organizasyonel sorunlar,
kurumsallaşma ile ilgili problemler
olduğunda ve yönetim danışmanlığı
almak istediğinizde bu süreçte neler
yapıyorsunuz?
OSTİM Organize Sanayi Bölgesi’nde
kümelenme kapsamında bir çalışma
yapıldı ve bu çalışma sonuçlarını vermeye
başladı. OSTİM’de 5 bin 500 firma
var, bunlar bir araya gelerek kümeler
oluşturuldu. Tıbbi cihaz üreticileri bir
araya gelerek OSTİM medikal küme
diye bir oluşum meydana getirdi. Yine
savunma sanayi bir araya geldi. Enerji
sektörü bir araya geldi. Biz de bu kümeye
dahil olduk. Kümedeki firmalara, bir araya
gelerek sorunları ortaya koyup, bunları
birlikte çözelim denildi.
Danışmanlık alacak firmalara öneriniz
nedir?
Referans alma yolunu izleyerek,
danışmanlık hizmetini başarıyla almış
firmalara sormalarını ve bu bilgiler
doğrultusunda seçim yapmalarını
öneririm. Bir örnek vermek gerekirse,
yıllarca katalog çalışması yaptığımız
firmadan pek memnun değildik. Sonra
beğendiğimiz katalogları seçtik ve
katalogları yapan firmaları çağırdık. Şimdi
onlarla görüşüyoruz. Artık dediklerimizi
yapan değil, bizi yönlendirecek uzman bir
firmayla çalışmak istiyoruz. Danışmanlık
çalışması, o konuda yönlendirilmeye
ihtiyacımız olduğunu göstermektedir.
Firmalar kendilerince ölçsünler, biçsinler
ama danışmanın dediğini de yapsınlar.
Danışmanlığın başarısı için, hizmet alan
firma neler yapmalı?
Danışman bizi yönlendiren kişidir.
Firmanın da danışmanlık kapsamında
üzerine düşen çalışmaları yapması, ilgili
bilgileri zamanında hazırlaması gerekiyor.
Bu nedenle danışmanlık çalışmasının
başarısı, çalışmaları danışmanla beraber
aynı tempoda yürüyecek firmadan bir
ekibi de gerektiriyor.
EYLÜL 2012
35
Araştırma Yönetim Danışmanlığı Sektörünün Sorunlarının Belirlenmesi ve Çözüm Önerilerinin Geliştirilmesi
“TÜRKİYE’DEKİ YÖNETİM DANIŞMANLIĞI SEKTÖRÜNÜN
SORUNLARININ BELİRLENMESİ ve ÇÖZÜM ÖNERİLERİNİN
GELİŞTİRİLMESİ” ARAŞTIRMASI
Y
Verimlilik Genel Müdürlüğü Danışmanlık ve Eğitim Dairesi Başkanlığı
önetim danışmanlığı, yöneticilerin ve organizasyonların
karşılaştıkları sorunları analiz etmelerine ve çözüme
kavuşturmalarına, organizasyonel performansı
artırmalarına, yeni iş fırsatlarından yararlanmalarına, karar alma
ve uygulama süreçlerini geliştirilmelerine ve diğer yöneticilerin
ve organizasyonların deneyimlerinden yararlanmaya yardımcı
olan profesyonel bir hizmet olarak kabul edilmektedir. Genel
olarak, stratejik yönetim, bilişim teknolojisi, finansal yönetim,
pazarlama ve dağıtım yönetimi, operasyon yönetimi, e-iş, insan
kaynakları yönetimi, bilgi yönetimi, verimlilik ve performans
yönetimi, kalite yönetimi, kurumsal dönüşüm, işletmenin
sosyal rolü ve sorumluluğu vb. başlıklar altında bu hizmetler
sunulmaktadır (“Yönetim Danışmanlığı Meslek Rehberi”, MPM,
2010).
Verimlilik Genel Müdürlüğü, Türkiye’deki
Yönetim Danışmanlığı sektörünü masaya
yatırıyor
Yönetim danışmanlığının dünyadaki geçmişine bakıldığında,
profesyonel anlamda yüz yıllık bir tarihinin olduğu söylenebilir.
Yönetim danışmanlığının, Avrupa ve Amerika’da özellikle son
elli yıllık süreçte, ülkemizde ise son yıllarda hızlı bir gelişim
sürecine girdiği görülmektedir. Türkiye’de yönetim danışmanlığı
hizmetleri büyük ölçüde özel sektör kuruluşları tarafından
sunulmaktadır. Ancak üniversiteler ve bazı kamu kuruluşları
(örneğin Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı-Verimlilik Genel
Müdürlüğü ve TÜSSİDE-Türkiye Sanayi Sevk ve İdare Enstitüsü)
da yönetim danışmanlığı alanında faaliyet göstermektedir.
İşletmeler organizasyonel performanslarını artırmak için
yardıma ihtiyaçları olduğunda genellikle yönetim danışmanına
başvururlar. Bir işletmenin performansının iyileştirilmesi,
organizasyonun tümünde -pazarlamada, üretimde, yönetimdedeğişikliklerle gerçekleştirilebilir. Değişen ekonomik yapı,
pazarlar arasındaki ilişkilerin artması ve hızlı gelişen teknoloji
ile rekabet ortamının küresel bir boyut almasından dolayı bir
danışmanla çalışmak, olağan bir durumdan öte son yıllarda
bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu bakımdan ülkemizde,
işletmelerin ve kurumların performansının artırılmasında önemli
bir rolü olan yönetim danışmanlığı hizmetlerinin geliştirilmesi
büyük önem arz etmektedir.
Bu kapsamda, ülkemizde yönetim danışmanlığı sektörünün
36
EYLÜL 2012
mevcut durumunu analiz etmek, sorunlarını belirlemek,
çözüm önerileri geliştirmek ve bu alandaki politikalara temel
oluşturmak amacıyla Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Verimlilik Genel Müdürlüğü tarafından Kasım 2012’de tüm
paydaşların (danışmanlık kuruluşları, sivil toplum örgütleri ve
kamu kuruluşları) katılımıyla bir çalıştay gerçekleştirilecektir.
Çalıştayın ilk aşaması olarak bir soru formu tasarlanmış ve
elektronik ortamda 170 adet danışmanlık kuruluşuna ve
ilgili derneklere (Yönetim Danışmanları Derneği, Profesyonel
Danışmanlar Derneği, KALDER ve Yalın Enstitü Derneği)
gönderilmiştir. Cevaplanan 69 adet soru formu SPSS ve MS Excel
programları kullanılarak değerlendirilmiştir. Elde edilen bulgular
çalıştay kapsamında ele alınacak konuların belirlenmesi ve
önceliklendirilmesi için kullanılacaktır.
ARAŞTIRMA BULGULARI
Araştırma kapsamında uygulanan soru formunda genel olarak,
yönetim danışmanlığı sektöründe faaliyet gösteren kuruluşların
yaşadığı sorunları ve çözüm önerilerini tespit etmeye yönelik
sorular yöneltilmiştir. Bu sorulara verilen anlamlı cevaplar
doğrultusunda elde edilen bulgular bu bölümde detaylı olarak
verilmektedir.
1. Araştırmaya Katılan Kuruluşların Kuruluş Yıllarına ve
Personel Sayısına Göre Dağılımı:
Tablo 1’de görüldüğü üzere araştırmaya katılan kuruluşların
yüzde 35,82’si son 5 yıllık dönemde kurulmuş iken, büyük bir
çoğunluğu (yüzde 94) son 20 yıl içerisinde kurulmuştur.
Tablo 1. Kuruluşların Kuruluş
Yıllarına Göre Dağılımı
Kuruluş Yılları
% Dağılımı
1983 - 1988
2,99
1989 - 1994
2,99
1995 - 2000
28,36
2001 - 2006
29,85
2007 - 2012
35,82
Toplam
100
Araştırmaya katılan kuruluşlardaki çalışan sayısı genel olarak
(yüzde 71) 3-10 kişi arasındadır. 11-50 arası personeli olan
kuruluşların oranı yüzde 10, serbest danışmanlık yapanların
oranı ise yüzde 19’dur.
2. Araştırmaya Katılan Kuruluşların Hizmet Sundukları
Bölgeye Göre Dağılımı:
4. Son Üç Yıl İçerisinde En Çok Sunulan Danışmanlık
Hizmetlerinin Konulara Göre Dağılımı:
Araştırmaya katılan kuruluşların büyük çoğunluğunun (yüzde
60,9) ülkemiz genelinde danışmanlık hizmeti sunduğu
görülmektedir (Tablo 2). Uluslararası düzeyde faaliyet gösteren
kuruluşların oranı yüzde 30,4 iken yerel düzeyde danışmanlık
hizmeti sunan kuruluşların oranı yüzde 8,7’dir.
Bu bölümde, danışmanlık kuruluşları tarafından son üç yıl
içerisinde en çok sunulan danışmanlık hizmetlerinin konulara
göre dağılımı verilmiştir. En yüksek oranlı ilk altı konu başlığı ve
yüzde dağılımı Tablo 5’te sunulmaktadır.
Tablo 5. Danışmanlık Hizmetlerinin Konulara
Göre Dağılımı
Tablo 2. Danışmanlık Yapan Kuruluşların
Hizmet Sundukları Bölgeye Göre
Dağılımı
Hizmet Sunulan Bölge
Danışmanlık Konusu
% Dağılımı
Yerel
8,7
Ulusal
60,9
Uluslararası
30,4
Toplam
100
3. Son Üç Yıl İçerisinde Danışmanlık Hizmeti Sunulan
Müşterilerin Kategorik Dağılımı:
Araştırmaya katılan kuruluşların çoğunlukla KOBİ’lere ve Büyük
Ölçekli İşletmelere hizmet verdiği görülmektedir (Tablo 3).
Tablo 3. Müşteri Profili
Müşteriler
% Dağılımı
Kamu
20,00
KOBİ
34,21
Büyük Ölçekli İşletmeler
(BÖİ)
27,37
STK
14,74
Diğer
100,00
Tablo 4. Hizmet Sunulan Bölge ile Müşteri Profili
Arasındaki İlişki
Hizmet
Kamu KOBİ BÖİ STK Diğer Toplam
Bölge
Yerel
12,50 37,50 37,50 6,25 6,25
100
Ulusal
17,86 32,14 28,57 16,07 5,36
100
19,51 26,92 25,23 19,38
8,98
12,4
Stratejik Yönetim (Strateji Geliştirme, Stratejik
Planlama, Değişim Yönetimi vb.)
9,4
Sistem Sertifikasyonu (ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001, ISO 13485, ISO 22000 vb.)
8,9
Kalite Yönetimi (Toplam Kalite Yönetimi,
Kalite Kontrol, Süreç Yönetimi, Kalite Yönetim
Sistemi Kurulması, Müşteri Memnuniyeti vb.)
8,4
Genel Yönetim Becerilerinin İyileştirilmesi
8,4
Kurumsallaşma ve Organizasyonel Yapılanma
(Kurumsal Kimlik, Aile Anayasası Haz.,
Reorganizasyon, Şirket Birleştirme)
7,9
5. Danışmanlık Kuruluşlarının Akreditasyon Durumu:
Hizmet sunulan bölge ve hizmet sunulan müşteriler göz önüne
alındığında ise (Tablo 4), araştırmaya katılan her düzeydeki
(hizmet sunulan bölgeye göre) kuruluşun en çok KOBİ’lere
ve Büyük Ölçekli İşletmelere hizmet sunduğu görülmektedir.
Ayrıca, kamu kuruluşlarına danışmanlık hizmetlerinin en yüksek
oranda uluslararası alanda hizmet sunan kuruluşlar tarafından
verildiği görülmektedir.
Uluslararası
İnsan Kaynakları Yönetimi (İşe Alma, Ücret
Yönetimi, Performans Değerlendirme, Kariyer
Planlama, Eğitim Yönetimi vb.)
Tablo 5’te görüldüğü üzere, İnsan Kaynakları Yönetimi ve
Stratejik Yönetim konularında diğerlerine göre daha fazla
danışmanlık hizmeti sunulmuştur.
3,68
Toplam
% Dağılımı
100
“Firmanız herhangi bir yetkili kuruluştan akredite edilmiş midir?”
sorusuna araştırmaya katılan kuruluşların yüzde 46’sı “Evet”
yanıtını vermiştir (Şekil 1).
% 46
% 54
Evet
Hayır
Şekil 1. Kuruluşların Akredite Edilme Durumu
EYLÜL 2012
37
Elde edilen bulgular akredite oluş yıllarına göre incelendiğinde,
kuruluşların yüzde 84’ü 2009 yılından itibaren herhangi
bir yetkili kuruluş tarafından akredite edildiğini belirtmiştir.
Akredite eden kuruluşlar arasında Çevre ve Şehircilik Bakanlığı,
INSCAPE, MANNAZ/DANİMARKA, SPK, TECHNIC, TMMOB, TSE,
TURQUALITY, UDEM ve URS sayılmıştır.
6. Türkiye’de Yönetim Danışmanlığı Sektörünün Yaşadığı
Sorunlar:
Türkiye’de yönetim danışmanlığı sektörünün yaşadığı sorunları
tespit etmek ve önceliklendirmek amacıyla, araştırmaya katılan
kuruluşlara çoktan seçmeli sorular yöneltilmiştir. Elde edilen
sonuçlar Tablo 6’da verilmiştir.
Tablo 6’da yer alan verilerden, “Yerel” düzeyde danışmanlık
hizmeti sunan kuruluşların verdiği cevaplar ile “Ulusal” ve
“Uluslararası” hizmet sunan kuruluşların verdiği cevaplar
istatistiksel olarak test edilmiş ve buna dayalı olarak gruplar
arasında anlamlı bir fark olmadığı tespit edilmiştir. Başka bir
deyişle, tüm danışmanlık kuruluşlarının aynı sorunları ifade
ettiklerini söylemek mümkündür.
Araştırmaya katılan kuruluşlara yaşadıkları sorunlarla ilgili açık
uçlu sorular da yöneltilmiş olup, bu sorulara verilen yanıtlar
aşağıda belirtilmektedir (soru formlarında ifade edildiği gibi
alınmıştır):
• Belgelendirme firmalarının yeterli denetim yapmadan belge
vermeleri,
• Danışmanlık algısının, hizmet alanlar açısından yanlış
anlaşılması,
• Devletin bilgiye önem vermemesi,
• Fiyatlandırma politikasının olmaması/yetersizliği,
• Haksız rekabet, çıkar çatışması, düşük ücret politikası
uygulanması,
• Her kurumun yönetim danışmanı tutma mecburiyetinin
olmaması,
• Hizmet seçiminde çoğunlukla batıdaki firmaların tercih
edilmesi,
• İhtisaslaşma probleminin olması,
Tablo 6. Yönetim Danışmanlığı Sektörünün Yaşadığı Sorunlar
% Dağılımı
E=Evet K=Kısmen H=Hayır
E
Yerel
K
H
E
Ulusal
K
H
E
83
17
00
83
14
2
85
5
10
33
67
00
33
50
17
33
52
15
17
67
17
28
45
28
24
38
38
33
50
17
29
37
34
24
33
43
Türkiye’de yönetim danışmanlığı sektörüyle ilgili bir devlet politikasının olmaması
50
50
00
93
07
00
81
14
5
Kamu kurumları tarafından talep edilen danışmanlık hizmetleri için kamu
mevzuatının (örneğin Kamu İhale Kanunu) danışmanlık sektörüne uygun olmayan
düzenlemeleri içermesi
67
33
00
69
29
02
69
25
6
Yönetim danışmanlığı firmalarının ve faaliyetlerinin ülkemizde denetlenmemesi
83
00
17
62
33
05
60
30
10
83
17
00
76
21
02
76
10
14
83
17
00
69
21
10
71
14
15
67
33
00
83
12
05
75
15
10
50
33
17
60
36
04
76
14
10
83
17
00
64
33
02
67
28
5
Yönetim danışmanlığı ücretlerinin firmalar arasında farklılık göstermesi
50
17
33
60
26
14
53
23
24
Yönetim danışmanlığı hizmetleriyle ilgili olarak devlet teşviklerinin yeterince
bilinmemesi
33
50
17
67
26
08
80
10
10
SORUNLAR
Yeterli donanımı ve tecrübesi olmayan kişilerin de sektörde danışmanlık
yapabilmeleri
Danışman olarak görev yapacak yetkin personel bulunamaması
Kadrolu danışman yerine dış danışman havuzundan yararlanılması ve bu nedenle
kurumsal yapıların oluşturulamaması
Danışmanlık ve eğitim hizmetlerinin kamu kurumları (TSE, TÜSSİDE, VGM, TODAİE
vb.) tarafından da veriliyor olmasının özel sektör için dezavantaj yaratması
Yönetim danışmanlığı sektöründe hizmet verecek firmalar için bir yeterlilik
belgesinin olmaması ve bu sebeple firma açmanın ve danışmanlık yapmanın
çok kolay olması
Yönetim danışmanlığı hizmetlerine ve yönetim danışmanı mesleğine ilişkin bir
standardın olmaması
Kuruluşlar tarafından yönetim danışmanlığı hizmetlerine olan gereksinimin
anlaşılmamış olması
Yönetim danışmanlığı hizmetini alma ve uygulama sürecinde hizmet talep
edenlerin bilinçsiz davranması
Yaşanan kötü deneyimler nedeniyle yönetim danışmanlığı hizmetine ihtiyaç
duyan kuruluşların bu hizmeti alma konusunda isteksiz davranması
38
EYLÜL 2012
Uluslararası
K
H
• Kamu kuruluşundan hizmet almanın özel sektörde sıkıntılara
neden olması,
• Kuruluşlar tarafından yönetim danışmanlığı hizmetine
duyulan ihtiyacın anlaşılamamış olması,
• Mesleki kurumsal yapılanmaya destek verilmesi, kamu
desteğiyle kurumsal yapılanmada olan firmaların fiyat
politikası nedeniyle bu durumun haksız rekabet doğurması,
• Müşteri taleplerindeki ve meslek tanımındaki belirsizlikler,
• Sektöre devlet desteğinin olmaması,
• Kurumsal tecrübe yoksunluğu ve yetersiz hizmet nedeniyle
uluslararası piyasada rekabet edilememesi,
• Yetkinliklerin belgelendirilmemesi, denetim eksikliği ve etik
dışı davranan kuruluşların olması,
• Akreditasyon eksikliğinin olması,
• Sektörel düzeyde yeterli uzmanın bulunmaması,
• Danışmanlık faaliyetlerinin kayıt dışı yapılması sonucunda
haksız bir rekabet ortamının oluşması,
• Uluslararası danışmanlık şirketlerinin yerel kuruluşlardan daha
iyi olması,
• Danışmanlık mesleğinin öneminin ülkemizde tam
anlaşılmaması,
• Üniversite öğretim görevlilerin danışmanlık hizmeti vererek
haksız rekabete neden olmaları.
• ISO standartlarına uygun denetim ve yetki olmaması,
7. Yönetim Danışmanlığı Sektörünün Ülkemizde Doğru ve
Etkili Bir Şekilde Gelişip Gelişmediği ile İlgili Görüşler:
“Yönetim danışmanlığı sektörünün Türkiye’de doğru ve etkili bir
şekilde geliştiğini düşünüyor musunuz?” sorusuna, araştırmaya
katılan kuruluşların yüzde 61’i “Hayır” yanıtını vermiştir (Şekil
2). Kuruluşların sadece yüzde 9’u sektörün doğru ve etkili bir
şekilde geliştiğini belirtmiştir.
• Danışmanlıkların somut veri ve araştırmaya dayalı olmaması.
Ülkemizde yönetim danışmanlığı sektörünün beklentileri
karşılayacak şekilde yapılanması için sunulan öneriler ise şu
şekilde sıralanmaktadır:
• Danışmanlık talep edecek kurumların bilinçlendirilmesi,
• Danışmanlık sektörüne isteyen herkesin girebilmesinin
önüne geçilmesi,
9
18
• Etkin bir meslek örgütünün ve standartların olmaması,
• Danışmanlık sektörüne ilişkin devlet politikasının ortaya
konulması,
• Devlet teşviklerinin artırılması,
61%
Evet
Hayır
Kararsızım
Şekil 2. Sektörün Doğru ve Etkili Bir Şekilde Gelişme
Durumuyla İlgili Görüşler
Araştırmaya katılan kuruluşların sektörün doğru ve etkili bir
şekilde gelişememesinin nedenlerine ilişkin verdiği cevaplar
aşağıda sıralanmıştır:
• Büyük şirketlerin daha da büyümesine yönelik bir sistemin
oluşturulması.
Verimlilik Genel Müdürlüğü tarafından Kasım 2012’de
düzenlenecek, tüm tarafların katılımı ile sektörün
sorunlarının ortaya konulup, çözüm önerilerinin tespit
edilip raporlanacağı çalıştay sonrası, sektöre ilişkin bir yol
haritasının çıkarılması hedeflenmektedir. Bu araştırmaya
ilişkin sonuçların da tartışılacağı çalıştayın kesin tarihi,
taraflara ayrıca duyurulacaktır.
• Danışmanlığın standartlarının olmaması ve bu nedenle
sektörleşmemesi,
• Danışmanlığın meslek olarak değer görmemesi,
• Sektörün resmi olarak tanınmamış olması,
• Eğitimsiz kişiler tarafından kalitesi düşük eğitimlerin
verilmesi,
EYLÜL 2012
39
KOBİ’LERE YÖNELİK ETKİNLİKLERİ BİRLEŞTİREN
ŞEMSİYE: “AVRUPA KOBİ HAFTASI”
Dr. Ali AYCI / KOBİ Uzmanı - KOSGEB
Avrupa Küçük İşletmeler Yasası, 25
Haziran 2008 tarihinde, Avrupa Birliği
Resmi Gazetesi’nde yayımlanarak
yürürlüğe girmiş olup Yasa kapsamında,
Avrupa Komisyonu’nun Avrupa
KOBİ haftasını düzenlemesi tavsiye
edilmektedir. Avrupa KOBİ Haftası,
Avrupa Komisyonu İşletme ve Sanayi
Genel Müdürlüğü tarafından koordine
edilmekle birlikte hafta boyunca
gerçekleştirilen etkinliklerin önemli
bir kısmı katılımcı ülkelerde bulunan
ticari kuruluşlar, destek kuruluşları,
bölgesel ve yerel yetkililer tarafından
düzenlenmektedir. Komisyonun asıl
çabası, var olan etkinliklerin Avrupa
KOBİ Haftası şemsiyesi altında yer
alması yönünde olup finansal destek
sağlanmamaktadır. Avrupa KOBİ
Haftası ile KOBİ’lerin desteklenmesi için
AB’nin, ulusal otoritelerin ve diğer ilgili
kuruluşların faaliyetlerini desteklemek
ve yaygınlaştırmak, girişimciliği
desteklemek ve girişimcilerin profilini
artırmak, gençleri girişimciliğe
özendirmek amaçlanmaktadır.
Türkiye, 2009 yılından itibaren 37 ülke
ile birlikte Avrupa KOBİ Haftası'na
aktif olarak katılım sağlamaktadır.
Avrupa KOBİ Haftası kapsamında kamu
kurumlarının koordinasyonundan
KOSGEB ve özel kuruluşların
koordinasyonundan ise TOBB
sorumludur. 2010 yılı 2. Avrupa KOBİ
Haftası'nda, katılımcı ülkeler içerisinde
etkinlik sayısı açısından üçüncü sırada
yer alan Türkiye 2011 yılında KOBİ’ler
adına en fazla etkinlik gerçekleştiren
ülke konumuna yükselmiştir ve bu
süreçte ülkemizdeki sivil toplum
kuruluşlarının ve meslek odalarının
önemli katkıları olmuştur. Yıllar itibariyle
Türkiye’nin etkinlik sayısı hızla artarken
diğer 36 ülkenin etkinlik sayısının
düştüğü görülmektedir. Avrupa KOBİ
40
EYLÜL 2012
haftasında katılımcı 37 ülkenin 2010
ve 2011 yılları toplam etkinlik sayısı
aynı görünmekle birlikte bu eşitlik
Türkiye’nin çabalarının bir neticesidir.
Avrupa Komisyonunun KOBİ’lere
ilişkin en büyük inisiyatifinde Türkiye
haricindeki katılımcı ülkelerin etkinlik
sayısı önceki yıla nazaran yüzde 37
azalırken Türkiye’nin etkinlik sayısı
yaklaşık olarak 6 kat artmıştır (Bkz. Tablo 1).
Tablo 1. Yıllar İtibariyle AKH Kapsamında
Gerçekleştirilen Toplam Etkinlik Sayıları
Toplam
Etkinlik
Sayısı
Türkiye
Etkinlik
Sayısı
1.Avrupa KOBİ
Haftası (2009)
1200
21
2. Avrupa KOBİ
Haftası (2010)
1504
103
1476
593
3. Avrupa KOBİ
2011 yılında Avrupa KOBİ Haftası
kapsamında Türkiye’de 593 etkinlik
Haftası (2011)
düzenlenmiş
olup bu
2000
etkinlik sayısı
1504
1500
haftaya katılan
1200
birçok ülkenin
1000
toplamından
500
daha fazladır.
103
21
0
Türkiye’nin
2009 AKH
2010 AKH
ardından 105
etkinlik ile Fransa
Toplam Etkinlik
gelmektedir.
KOSGEB
bir taraftan ülkemizdeki kurum ve
kuruluşları bilgilendirme/koordine
etme faaliyetlerini yürütürken diğer
taraftan, hafta kapsamında en çok
faaliyet gerçekleştiren ikinci ülke
olan Fransa’nın düzenlediği etkinlik
sayısından daha fazla etkinlik
düzenlemiş bulunmaktadır. 2011
yılında KOSGEB tarafından Avrupa KOBİ
Haftası kapsamında gerçekleştirilen
etkinlikler değerlendirildiğinde özellikle
Adıyaman, Kastamonu gibi yeni kurulan
KOSGEB hizmet merkezlerinin haftaya
aktif olarak katılım sağladığını görmek
memnuniyet vericidir.
KOSGEB olarak Avrupa KOBİ Haftası
merkezi etkinliklerine de oldukça önem
verilmektedir. 6 Mayıs 2009 tarihinde
Ankara'da Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanı Nihat Ergün tarafından
1476
593
2011 AKH
Türkiye Etkinlik
düzenlenen Basın Toplantısı ile haftanın
açılışı gerçekleştirilmiştir.
2010 yılı Avrupa KOBİ Haftası'nda,
KOSGEB, TOBB, TÜBİTAK ve TESK ile
birlikte paydaşı bulunduğu TuR&Bo
aracılığı ile 29 Eylül 2010 tarihinde
Brüksel’de Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanı Nihat Ergün himayelerinde
“Avrupa Küçük İşletmeler YasasıSmall Business Act (SBA)-Ekonomik
Krizden çıkışta KOBİ Odaklılık” konulu
Avrupa Birliği Parlamento etkinliğini
gerçekleştirmiştir.
2011 yılı Avrupa KOBİ Haftası
etkinlikleri kapsamında ise Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanı Nihat Ergün
himayelerinde 7 Ekim 2011 tarihinde
“Avrupa Küçük İşletmeler Yasası (SBA):
Tanıtım ve Türkiye Uygulamaları”
konulu etkinlik gerçekleştirilmiş
Tablo 2. 2011 yılı 3. Avrupa KOBİ Haftası'nda Türkiye’deki ve Diğer Bazı Ülkelerdeki Etkinlik Sayıları
700
600
500
400
300
200
100
0
593
Türkiye
105
61
48
37
36
31
Fransa
Belçika
Almanya
İtalya
İspanya
Hollanda
kılınarak KOBİ’ler, girişimciler yararına
ülke çapında çok sayıda etkinlik
düzenlenmektedir. Bunun dışında
etkinliklerin Avrupa KOBİ Haftası
içerisinde yer alması sağlanarak
faaliyetlerin uluslararası ortama
taşınması, bu sayede ülkemizin ve
kuruluşların prestijlerinin artırılarak
AB ile ilişkilerde ve projelerde
yapılan çalışmaların referans olması
sağlanmaktadır.
olup etkinlik kapsamında 2011 yılı
Avrupa Girişimcilik Yarışması'nda
dereceye giren Düzce Üniversitesi
için ödül töreni düzenlenmiştir.
Etkinliğe ülkemKuruluşları, KOBİ’ler,
AB Delegasyonu ve OECD’den katılım
sağlanmıştır.
Avrupa KOBİ Haftası kapsamındaki
etkinlikler ülkemiz açısından oldukça
önemli olup öncelikle hafta vesile
Hafta kapsamındaki etkinlikler,
Avrupa KOBİ Haftası web sayfasına
kaydedilmek suretiyle haftaya katılan
37 ülke ile birlikte diğer tüm ülkeler
tarafından da izlenmektedir. Avrupa
Birliği'ne üye ülkelerin resmi dilleri,
aynı zamanda Birliğin de resmi dilleri
olarak kabul edildiğinden Avrupa
KOBİ Haftası web sayfası yakın zamana
kadar sadece üye ülkelerin dillerinde
yayınlanmıştır. Ülkemizin 2011 yılında
Hafta'ya katılan 37 ülke içerisinde
birinci sırada yer alması ve yapılan
lobi faaliyetleri neticesinde Avrupa
KOBİ Haftası web sayfasına AB resmi
dillerinin yanı sıra Türkçe de eklenmiştir.
Avrupa KOBİ Haftası web sayfasında
Türkçe'nin, diğer üye ülkelerin dilleri
ile beraber yayınlanması hatta bazı
bölümlerde kullanılan altı dilden biri
olması bu kadar geniş kapsamlı bir
organizasyonda Türkçe'nin kullanılması
adına bir ilktir. Bu sayede ülkemizdeki
işletmelerin, girişimci adaylarının ve
ilgililerin etkinlikleri kendi ana dillerinde
takip etmeleri mümkün olmaktadır.
2012 yılı 4. Avrupa KOBİ Haftası,
15 - 21 Ekim 2012 tarihlerinde
gerçekleştirilecektir. Bununla birlikte,
planlanan faaliyet tarihinden en geç bir
ay önce kayıt yapılarak Aralık 2012 tarihi
sonuna kadar KOBİ ve girişimcilere
yönelik faaliyetler düzenlenebilecek,
ülkemizde ve diğer ülkelerde hafta
kapsamında gerçekleştirilen etkinliklere
katılım sağlanabilecektir.
4. Avrupa KOBİ Haftası'na ilişkin
düzenlenecek etkinliklerin
kaydedilebileceği, gerçekleştirilen
etkinliklerin izlenebileceği ve daha
detaylı bilginin edinilebileceği resmi
web sayfasına http://ec.europa.eu/
sme-week adresinden ulaşılabilecek
olup Avrupa KOBİ Haftası ile ilgili daha
detaylı bilgi, soru, görüş ve öneriler
için Avrupa KOBİ Haftası Koordinatörü,
KOBİ Uzmanı Dr. Ali Aycı (ali.ayci@
kosgeb.gov.tr, 0312.595.26.54) ile irtibat
kurulabilecektir.
EYLÜL 2012
41
KİTAP İNCELEMESİ
YÖNETİM DANIŞMANLIĞI MESLEK REHBERİ
Yazan: Milan KUBR
Türkçeye Çeviren : MPM (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Yayınevi:
MPM Yayınları No: 711
Sayfa Sayısı
: 910
Bilgiye dayalı ekonomi, danışmanlar için
duyulan talebin giderek artmasına yol
açmakta ve danışmanlar için yeni fırsatlar
yaratmaktadır. Yönetim danışmanlığı; bilişim
ve iletişim teknolojilerinden, internetten,
küreselleşmeden, piyasanın liberalleşmesinden,
jeopolitikteki büyük değişimlerden, bölgesel
ekonomik gruplaşmaların gelişmesinden, nüfus
değişikliklerinden, eğitimin ilerlemesinden,
tüketici zevklerinin ve davranışlarının
değişmesinden ve sayısız pek çok gelişmeden
etkilenmektedir. Danışmanlar, gittikçe
karmaşıklaşan ve güç hale gelen bu konularla
ilgili olarak müşterilerine tavsiyelerde
bulunabilecek duruma gelmek için sürekli
olarak kendilerini“yeniden keşfetmek”
zorundadırlar. Profesyonel bir hizmet sektörü
olarak yönetim danışmanlığı aynı zamanda
diğer mesleklerle de yakın etkileşim içindedir.
Bu etkileşimin pek çok yüzü vardır; bunlara
müşterinin çıkarlarına uygun bir şekilde hem
işbirliği hem de bilgi transferi yapılması ve
ulusal ve uluslararası piyasalardaki sert rekabet
de dahildir. Meslekler arasındaki sınırlar
değişmekte, profesyonel firmalar birleşmekte
veya ayrılmakta ve yeni hizmet verme modelleri
ve teknikleri ortaya çıkmaktadır.
Bu kitapta, yönetim danışmanlığı, her şeyden
önce, yönetim ve işletme uygulamalarını
iyileştirmek için kullanılan bir yöntem olarak ele
42
EYLÜL 2012
alınmıştır. Bu yöntem, bağımsız bir özel şirket,
özel veya kamuya ait bir organizasyondaki
kurum içi bir danışmanlık (veya benzeri)
birimi, bir yönetim geliştirme, prodüktivite
veya küçük işletme geliştirme enstitüsü, bir
yayım hizmeti veya bir şahıs (örneğin tek
başına serbest çalışan bir danışman veya bir
üniversite profesörü) tarafından kullanılabilir.
Kitap ayrıca, çeşitli yönetim ve işletme
sorunlarına, organizasyonlara ve ortamlara
uygulanan danışmanlık yaklaşımlarını ve
yöntemlerini tanımlamaktadır. Çok sayıda
danışmanlık yaklaşımı, tekniği, yöntemi ve
tarzı yer almaktadır. Bu çeşitlilik de yönetim
danışmanlığının heyecan verici niteliklerinden
bir tanesidir. Bu, çok belirli sorunları ve özellikleri
olan müşterilerin bile çoğunlukla kendi
organizasyonlarına ve kişiliklerine uyacak bir
danışman bulabildikleri anlamına gelmektedir.
Bunun tersine, danışmanlık ayrıca birtakım
ortak ilkeleri ve yöntemleri göstermektedir.
Bunlardan bazıları oldukça temeldir ve
danışmanların büyük çoğunluğu tarafından
kullanılmaktadır. Örnek vermek gerekirse, her
danışman mülakat tekniklerini kullanabilmeli,
müşterilerin sorunlarını ve amaçlarını teşhis
edebilmeli, yapılacak işleri yapılandırabilmeli
ve planlayabilmeli, müşterinin işbirliğini
sağlayabilmeli, müşteri ile iletişim kurabilmeli,
müşteri ile enformasyon ve bilgi paylaşabilmeli
ve yazılı ve sözlü olarak teklifler ve sonuç
raporları sunabilmelidir.
Bu kitabın ana amacı, yönetim
danışmanlığındaki profesyonel standartları
ve uygulamaları iyileştirmek ve danışmanlık
faaliyetlerine başlamak veya mevcut
faaliyetlerini iyileştirmek isteyen kişilere ve
organizasyonlara bilgi sağlamak ve rehberlik
etmektir. Kitap, profesyonel danışmanlık,
niteliği, yöntemleri, örgütsel ilkeleri, davranışsal
kuralları ve eğitim ve geliştirme uygulamaları
konularına bir giriş niteliğindedir. Aynı
zamanda, yönetimin muhtelif alanlarında
faaliyet için danışmanlara rehber kurallar da
önermektedir.
Az ve öz olarak ifade edersek, bu kitap:
• Danışmanlık mesleğine yeni başlayanlar,
• Bağımsız yönetim danışmanları ve
danışmanlık firmaları,
• Prodüktivite, yönetim ve küçük işletme
enstitüleri ve merkezlerinin danışmanlık
Departmanları,
• Özel şirketlerdeki ve devlet kurumlarındaki
kurum içi yönetim danışmanları,
• Yönetim öğretmenleri, eğitmenleri ve
araştırmacıları (yarı zamanlı danışmanlar
olabilirler ve işleri danışmanların işleriyle
yakından ilintili olabilir),
• Yönetim ve işletme öğrencileri,
• Danışmanlardan daha etkili bir şekilde
faydalanmak isteyen veya kendi işlerinde
danışmanlık becerilerine ve yaklaşımlarına
başvurmak isteyen yöneticiler, iş
dünyasından kişiler ve idareciler için
yazılmıştır.
Yönetim Danışmanlığı Meslek Rehberi, beş
kısım olarak gruplandırılmış 38 bölüm ve
bunları takip eden yedi ekten oluşmaktadır.
I. Kısım (1 - 6. Böümler), danışmanlık yöntemine
ve mesleğine genel bir bakış açısı sunmaktadır.
Burada vurgu, danışman-müşteri ilişkisi,
değişim sürecinde yönetim danışmanlarının
rolü ve müdahale yöntemleri ve profesyonel
etik ilkeleri üzerindedir.
II. Kısım (7 - 11. Bölümler), beş büyük aşamaya
- giriş, teşhis, eylem planlama, uygulama ve
sona erdirme - ayrılan danışmanlık surecinin
sistematik olarak incelenmesidir.
III. Kısım (12 - 26. Bölümler), çeşitli yönetim
alanlarında ve bazı spesifik sektörlerde
danışmanlığa bir giriş oluşturmaktadır.
Kapsanan alanlar genel yönetim ve şirket
stratejisi, bilişim teknolojisi, finans, pazarlama,
e-iş, faaliyetler, insan kaynakları, bilgi yönetimi,
prodüktivite ve performans geliştirme, kalite
yönetimi, şirkette kurumsal donuşum ve
yenileme ve iş dünyasının sosyal rolü ve
sorumluluğudur. Ele alınan sektörler küçük
işletmeleri, kayıt dışı sektör işletmelerini ve
kamu sektörünü içermektedir.
IV. Kısım (27 - 35. Bölümler), danışmanlık
süreçleri ve firmalarının yönetimi ile
uğraşmaktadır. İncelenen ana konular,
mesleklerde ve danışmanlıkta yönetimin
doğası, danışmanlık firmalarının stratejisi,
danışmanlık hizmetlerinin pazarlanması,
maliyetler ve ücretler, görev yönetimi, kalite
yönetimi ve güvencesi, işletme faaliyetleri ve
mali kontrol, danışmanlıkta bilgi yönetimi ve
danışmanlık firmalarının yapılandırılmasıdır.
V. Kısım (36. -38. Bölümler), danışmanlıkta
kariyer ve ücretler, danışmanların eğitilmesi
ve geliştirilmesi ve danışmanlık mesleğinin
geleceğe dair perspektifleri konularına
odaklanmaktadır.
Bütün metin, aynı zamanda önemli ölçüde
güçlendirilmiş ve güncellenmiştir. Kitap
danışmanlığa başlamak, müşterilere hizmet
vermede daha yetkin olmak veya danışmanlık
firmaları ve görevlerini daha etkin bir şekilde
yönetmek isteyen kişiler için vazgeçilmez bir
araçtır.
Kitabın tamamına http://vgm.sanayi.gov.tr/Files/
Documents/711-25052012140110.pdf linkinden
ulaşabilirsiniz.
TEMİZ ÜRETİM (EKO VERİMLİLİK)
İzmir’de Eko-Verimlilik (Temiz Üretim)
Uygulamalarının Yaygınlaştırılması Projesi
ve olası diğer kaynaklar ile eko-verimlilik
alanına yönelik bir teşvik mekanizmasına
(destek programına) yönelik önerilerin
geliştirilmesidir.
Son yıllarda hayatımızdaki etkileri
gün geçtikçe artmaya başlayan iklim
değişikliği ve çevresel sorunlar, tüm
alanlarda sürdülebilirlik kavramının önem
kazanmasına neden olmuştur. Artık
üretimde çevreye duyarlı yaklaşımlar
benimseyen firmalar çoğalmaktadır.
Ülkemizde de temiz üretim (eko-verimlilik)
konusunda gerek üretilen projeler,
gerekse kamu kurumlarının ilgili alandaki
çalışmalarına hız vermesiyle firmaların bu
alandaki etkinliği gün geçtikçe artmaktadır.
Projenin Mayıs 2012 – Ekim 2014
döneminde yürütülmesi planlanan
Uygulama Aşaması’nda, bir önceki
aşamada elde edilen sonuçlar ve
geliştirilen öneriler de dikkate alınarak,
Eko - Verimlilik (Temiz Üretim) ile ilgili
bölgesel kapasitenin geliştirilmesi, pilot
uygulamaların gerçekleştirilmesi ve çıktıların
yaygınlaştırılması amaçlanmaktadır.
Yakın dönemde temiz üretim konusundaki
projelerden biri de İzmir Kalkınma Ajansı
(İZKA), Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı
(TTGV) ve Ege Bölgesi Sanayi Odası (EBSO)
arasında İzmir’de imzalanan protokolle
ilk adımı atılan ve Orta Doğu Teknik
Üniversitesi’nin (ODTÜ) danışmanlığında ve
TTGV’nin yürütücülüğünde gerçekleştirilen
“İzmir’de Eko-Verimlilik (Temiz Üretim)
Uygulamalarının Yaygınlaştırılması
Projesi”dir.
Proje kapsamında İzmir’de faaliyet gösteren
sanayi kuruluşları ve ilgili diğer kurum/
kuruluşların eko-verimlilik (temiz üretim)
konusundaki faaliyetlerinin desteklenerek,
konu ile ilgili çalışmaların yaygınlaştırılması
hedeflenmekte, bu yolla İzmir sanayisinin
üretimde verimlilik ve yenilik uygulamaları
ile çevreye daha duyarlı ve rekabet edebilir
hale getirilmesi amaçlanmaktadır.
Proje, durum değerlendirme ve uygulama
olmak üzere iki aşamadan oluşmaktadır.
Durum değerlendirme aşaması Ekim
2011’de başlamış olup Nisan 2012’de
tamamlanmıştır. Bu aşamada, ekoverimlilik (temiz üretim) konusu ile ilgili
mevcut durum kapasite, kaynak, yapılan
çalışmalar ve ihtiyaçlar bağlamında
değerlendirilmiş, proje bölgesinde yer
Bu çerçevede;
- Bölgede sanayiciye ve hizmet sağlayıcılara
konu ile ilgili eğitimlerin verilmesi,
- Pilot projelerle ilgili olarak izleme, ölçüm,
analiz, etüt vb. hizmetler kapsamında
işbirliği yapılacak kurum ve kişilerle
iletişimin sağlanması ve sürdürülmesi,
- Pilot uygulamalar konusunda firmalarda
eko-verimlilik (temiz üretim) olanaklarının
belirlenmesi ve bu olanakların hayata
geçirilmesi hedeflenmektedir.
alan endüstriyel sektörler temiz üretime
uygunlukları bazında önceliklendirilmiştir.
Bu kapsamda, belirlenen çerçeve
koşulların değerlendirilmesi sonrası ekoverimlilik (temiz üretim) uygulamalarının
yaygınlaştırılması için öneriler geliştirilmiştir.
Ayrıca, konu ile ilgili ulusal yasal
düzenlemeler ve teşvik mekanizmaları
araştırılmış, bölgesel bazda öne çıkan
çevre sorunları eko-verimlilik olanakları
kapsamında değerlendirilerek proje
raporunda sunulmuştur. Projenin
önemli çıktılarından biri de İZKA, TTGV
Uygulama aşaması kapsamında 2-5 Temmuz
2012 tarihleri arasında TTGV tarafından
ODTÜ ve TÜBİTAK-MAM uzmanlarının da
desteğiyle bölgede konu ile ilgili çalışan
uzmanların eko-verimlilik konusundaki
kapasitelerinin geliştirilmesi amacıyla bir
eğitim gerçekleştirilmiştir.
Uygulama aşamasında gerçekleştirilen
faaliyetlerin sonuçlarının, diğer proje
faaliyetleriyle de desteklenerek İzmir’de
hızla yaygınlaştırılması ve eko-verimlilik
prensiplerinin sanayi sektörü için bir yaşam
biçimi haline gelmesine yönelik adımların
atılması amaçlanmaktadır.
EYLÜL 2012
43
Verimlilik Genel Müdürü Anıl YILMAZ’ın
Değerlendirmesi
KOSGEB Tarafından KOBİ’lere Sağlanan Eğitim ve
Danışmanlık Hizmetleri
Training and Consulting Sector
Management consulting can be
defined as a counseling service
provided for corporations in
company with a contract in order to
determine customer corporation’s
managerial problems, to analyze
and find solutions for them and to
help in the implementation process
when necessary by the help of well
qualified and properly trained people
in an objective and independent
manner. “Productivity Committee”
that was active between the years
1954 and 1965 can take place among
the first studies on management
consulting in Turkey. Consulting
studies on reorganization were firstly
conducted by this committee in the
M, SANAYİ VE TEKNOLOJİ
publicBAKANLIĞI
sector. Furthermore, it was the
RİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Committee
u Sokak No: 5 Kavaklıdere
06690 ANKARA which was turned into
Hat) - Faks: (312) 427 30 22 - Faks (Dergi): (312) 467 47 79
National
Productivity Center (NPC)
@sanayi.gov.tr - internet:
http://vgm.sanayi.gov.tr
of Turkey in 1965 and it had started
to offer consulting studies since its
establishment.
NPC had completed 186 consulting
projects in the 25-year period
between 1965 and 1989; and this
number had risen to 762 for the
15 year-period between 1990 and
2004. This increase can be explained
by NPC’s efforts to disseminate
these services and by increase
in the interest for consulting in
Turkey. Therefore, besides NPC,
many formations like consulting
firms, public agencies, management
institutes and universities and people
like academicians and independent
consultants began to operate in this
field. Despite all these developments,
Small and Medium Sized Enterprises
(SMEs) have difficulties in achieving
these services due to obstacles
in terms of financial resources,
content, information availability
and implementation. A research
44
SEPTEMBER 2012
Management Consulting
Beşeri Sermaye, Eğitim ve Verimlilik
AĞUSTOS
EYLÜL
2012
2012 YIL:YIL:
24 24
SAYI:
SAYI:
285284 T.C.T.C.
BİLİM,
BİLİM,
SANAYİ
SANAYİ
VE TEKNOLOJİ
VE TEKNOLOJİ
BAKANLIĞI
BAKANLIĞI VERİMLİLİK
VERİMLİLİK
GENEL
GENEL
MÜDÜRLÜĞÜ
MÜDÜRLÜĞÜ ISSNISSN
1300-2414
1300-2414
conducted on this subject put
forward that the financial obstacle is
the most important one since 40 %
of the firms complained about the
high cost of consulting.
Consulting and Training
Services of Directorate
General for Productivity:
Ongoing Studies and
Plans Regarding the
Upcoming Period
Improving the Consulting Sector in
Turkey: It is known that improving
management consulting service,
which has an essential role for
enterprise productivity, is an
important task in Turkey. Thus,
Directorate General for Productivity
has started a project in order to
analyze the current situation of the
sector, to determine its problems
and to develop solution proposals. In
this context, a road map concerning
the sector would be generated after
the workshop which is planned to
be organized in November 2012
aiming to report the expectations of
the sector representatives from the
Ministry. Findings deducted from
survey analysis will be benefited
while determining and prioritizing
the topics which would be handled
in the workshops.
Benchmarking SMEs on the Basis of
their Productivity: The aim of this
project is to determine training and
consulting needs of enterprises,
to identify sectoral problems
and to generate information at
different levels like city, region and
country. The enterprises would be
ranked according to their technical
efficiency points and their training
and consulting needs would be
specified according to their working
methods and information levels.
Moreover, in collaboration with
“Entrepreneurship Information
System” generated by the Ministry,
“Sectoral Benchmarking System”
forms the basis for “Regional
Productivity Projects” taking place in
the institutional strategic plan of the
Ministry.
Regional Productivity Projects:
In close relation with organized
industrial zones, the projects aim to
increase the regional productivity
levels depending on their capacity
regarding innovativeness,
competitiveness and sustainability.
Other studies of the Directorate
General can be listed as follows:
Productivity Rewards; Certification
Studies; Consulting, Training and
Consciousness-Raising Studies in the
Context of the Needs of the Ministry
and Cooperation Studies.
Management
Consultants Association
Management Consultants
Association (MCA) was founded
in İstanbul in 1991 by the vision
of “To be a prestigious, decisive
and confident organization in the
fields of definition, recognition,
certification and improvement
of management consulting as a
profession within the framework
of standards and ethical attitude
rules acceptable in international
business area. Taking the advantage
of consulting service is intensively
widespread throughout Europe,
Australia, Canada and the USA. For
instance, great importance is given
to accreditation in England. Likewise,
majority of management consultants
in the USA are the members of
Institute of Management Consultants
which is equivalent to MCA in Turkey.
As for new members in the European
Union (EU), management consulting
is highly supported by European
funds and management consultants
are tried to be made more efficient
at national level. Besides all these,
global giant institutions like
the United Nations, World Trade
Organization, International Money
Fund and the World Bank work hard
in dissemination of management
consulting as a profession and
creation of demand for the service
that would have accredited and
global standards.
Human Capital,
Education and
Productivity
If an individual who has taken both
primary and professional education
does not take place directly in the
production process, it cannot be
argued that the education process
contributes to the creation of
economic value. Moreover, the case
of being away from education while
working or during unemployment
results in erosion of human capital.
In this context, there exist two policy
fields within the public policies
framework regarding unemployment.
First of all, there are passive
employment policies aiming to
compensate the disadvantages due to
unemployment process. On the other
hand, there are active employment
policies aiming to conserve the
productive capacity of the individual
and to create job opportunities
during the unemployment period.
Active employment policies, even
they seem to target unemployment
problem, also target employed
individuals. They can be grouped
under four main groups: job creation
programs, job-training programs,
education programs aiming to ease
the transition from school to work
and programs assistant for setting
up business and encouraging
entrepreneurship.
Evaluating all the factors in
production process, organization of
them in the most appropriate way and
production at the optimal level would
pave the way for profit and stability.
Education phenomenon also plays an
essential role at this point. Besides
the education of labor, the education
of the capitalist or the director is
also important since they shape and
direct production process. Therefore,
the maximum effect of physical
and human capital productivity on
production process is only related to
the mental capacity of the capitalist
or the director. At this point, one
of the most effective methods in
providing necessary harmonization is
the consulting process based on the
scientific approach. Consulting, from
this view, has a most appropriate
complementary feature for education
process.
SEPTEMBER 2012
45
SANAYİ GÖSTERGELERİ / INDUSTRY INDICATORS
Kaynak: TÜİK- Source: TURKSTAT
Kaynak: Merkez Bankası- Source: Central Bank of the Repuclic of Turkey
46
EYLÜL 2012
BİLİM ve TEKNOLOJİ GÖSTERGELERİ / SCIENCE and TECHNOLOGY INDICATORS
Kaynak: (OECD, MSTI;2011)- Source: (OECD, MSTI;2011)
Kaynak: TÜİK - Source: TURKSTAT
EYLÜL 2012
47
ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
Seçilmiş AB Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortlama Yıllık Değişim Oranları /
Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth for Selected EU Countries
Kaynak: Ulusal Verimlilik İstatistikleri, EUROSTAT.
Source: National Productivity Statistics of Turkey, EUROSTAT
OECD Ülkelerinde Büyümeye Katkılar, 1985-2009 Ortalaması /
Contributions to Growth in OECD Countries , 1985-2009 Average
Kaynak: OECD Factbook 2011: Ekonomik, Çevresel ve Sosyal İstatistikler ve Verimlilik Genel Müdürlüğü Hesaplamaları.
Source: OECD Factbook 2011: Economic, Environmental and Social Statistics and General Directorate for Productivity Calculations.
48
EYLÜL 2012
ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler
Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data
Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi (2005 Ort.=100) / Index of Production Per Person Employed (2005 Ave.=100)
Toplam Sanayi / Total Industry
Madencilik ve Taşocakçılığı / Mining and Quarrying
Sanayinin Kısımları/
İmalat / Manufacturing
Sections of Industry
Elektrik, Gaz, Buhar ve İklimlendirme ... / Electricity, Gas, Steam And Air Conditioning Supply
ARM - Aramalı / IG - Intermediate Goods
Ana Sanayi
DLT - Dayanıklı Tüketim / DCG - Durable Consumer Goods
Grupları / Main
DZT - Dayanıksız Tüketim / UCG - Non-Durable Consumer Goods
Industrial Groups
ENJ – Enerji / E- Energy
(MIGs)
SEM - Sermaye Malı / CG - Capital Goods
Gıda ürünlerinin imalatı / Manufacture of food products
İçeceklerin imalatı / Manufacture of beverages
Tütün ürünleri imalatı / Manufacture of tobacco products
Tekstil ürünlerinin imalatı / Manufacture of textiles
Giyim eşyalarının imalatı / Manufacture of wearing apparel
Deri ve ilgili ürünlerin imalatı / Manufacture of leather and related products
Ağaç, ağaç ürünleri ve mantar ürünleri imalatı... / Manufacture of wood and of products of wood and cork...
Kağıt ve kağıt ürünlerinin imalatı / Manufacture of paper and paper products
Kayıtlı medyanın basılması ve çoğaltılması / Printing and reproduction of recorded media
Kok kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri imalatı / Manufacture of coke and refined petroleum products
Kimyasalların ve kimyasal ürünlerin imalatı / Manufacture of chemicals and chemical products
Temel eczacılık ürünlerinin ve eczacılığa ilişkin malzemelerin imalatı
/ Manufacture of basic pharmaceutical products and pharmaceutical preparations
Kauçuk ve plastik ürünlerin imalatı / Manufacture of rubber and plastic products
Diğer metalik olmayan mineral ürünlerin imalatı / Manufacture of other non-metallic mineral products
Ana metal sanayi / Manufacture of basic metals
Fabrikasyon metal ürünleri imalatı (makine ve teçhizat hariç) /
Manufacture of fabricated metal products, except machinery and equipment
Bilgisayarların, elektronik ve optik ürünlerin imalatı / Manufacture of computer, electronic and optical products
Elektrikli teçhizat imalatı / Manufacture of electrical equipment
Başka yerde sınıflandırılmamış makine ve ekipman imalatı / Manufacture of machinery and equipment n.e.c.
Motorlu kara taşıtı, treyler (römork) ve yarı treyler (yarı römork) imalatı / Manufacture of motor vehicles, trailers and semi-trailers
Diğer ulaşım araçlarının imalatı / Manufacture of other transport equipment
Mobilya imalatı / Manufacture of furniture
Diğer imalatlar / Other manufacturing
Makine ve ekipmanların kurulumu ve onarımı / Repair and installation of machinery and equipment
2006
2007
2008
2009
2010
2011
104,5
97,0
104,5
119,0
104,6
101,4
104,9
102,9
102,1
101,0
102,0
117,4
103,9
101,3
109,3
115,6
105,7
107,2
107,4
112,6
107,7
95,0
107,6
128,4
106,2
106,0
106,7
107,0
108,5
98,5
109,2
127,2
98,8
107,1
95,1
131,2
106,7
114,3
106,2
116,6
107,4
101,3
106,3
136,5
104,3
110,7
105,7
112,7
106,2
97,5
117,1
155,9
94,5
99,0
92,7
153,7
105,6
116,0
99,4
109,3
107,0
105,7
104,6
136,5
104,8
116,1
111,0
112,9
90,6
95,1
116,1
137,3
97,1
105,4
95,8
184,7
114,7
127,4
82,3
112,9
115,8
102,7
117,9
130,8
117,2
130,1
114,7
135,3
116,6
97,5
103,1
146,2
102,9
111,9
104,7
212,7
117,2
126,8
85,9
122,9
119,8
102,8
117,9
130,8
110,5
119,1
109,1
141,5
106,7
99,6
99,9
137,0
98,8
108,6
104,1
247,3
121,9
139,9
95,8
123,7
2012
1. Çeyrek
1st Quarter
114,4
94,4
110,9
156,9
110,5
119,1
109,1
141,5
106,7
91,0
86,8
152,2
95,0
103,6
100,8
230,3
122,5
124,2
86,5
119,8
109,3
119,4
123,5
129,1
127,9
131,1
136,6
98,4
103,1
109,8
100,6
102,2
113,5
95,6
103,0
107,3
94,8
104,0
100,1
104,0
113,4
105,7
108,2
116,8
104,0
98,8
96,9
105,8
102,4
108,5
100,5
91,9
103,7
112,5
110,5
80,1
107,2
104,8
102,4
110,1
92,4
126,6
91,4
74,3
107,2
105,2
103,7
188,5
116,0
119,4
128,8
69,9
100,0
95,6
102,8
197,7
133,6
141,8
95,0
64,7
102,9
85,4
90,4
122,5
137,0
149,2
91,8
84,7
119,9
107,2
113,3
126,1
136,4
171,1
99,1
91,5
130,6
114,5
117,8
162,3
154,1
174,3
89,5
78,0
122,0
112,6
109,4
125,5
130,4
159,2
85,9
Gelibolu Sokak No: 5 Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat) - Faks: (312) 427 30 22 - Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected] - internet: http://vgm.sanayi.gov.tr

Eğitim ve Danışmanlık Sektörü - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

Transkript

Benzer belgeler

Schatenstrasse aile merkezimiz çocuklar ve ailelere açık bir evdir

The First Room Escape Game in Turkey

Ahmet Durul - Kurumsalhaberler.com

Broşürü bastır - Sozial-Betriebe-Köln

General Procurement Notice (Türkçe Tercümesi)

bengü büyükdere

HAZIRGİYİM VE KONFEKSİYON SEKTÖRÜNDE URGE

hamileyim! - Bundesstiftung Mutter und Kind

Citigroup Global Markets Şirketi`nin bir şubesi olan Smith Barney