Yönetsel devamlılığın kurum kültürüne dönüşmesi

makale
Yönetsel devamlılığın kurum
kültürüne dönüşmesi
S
Haluk Ziya Türkmen
Senior Partner,
Mag Consulting
ıklıkla telefonum “İyi bir genel müdür var mı?” diye çalar. Kendilerine
iş ortağı veya sistemlerine yönetici arıyor gibi görünen dostlarım,
aslında kendilerine dert ortağı arar. Bu arayış, bünyelerinde kariyer
planlamasına bağlı, yetişmiş insan kaynağı kazanımının olmadığının net
göstergesi. Gerçekte olan şu: Geçmişinde yatırımlarını yönetim sistemlerine ve
kariyer performans tabanlı İK yönetimine ayırmayan kurumlar, sadece güncel
sorunlarına çözüm için ‘iyi bir eleman’ arıyor. 10 yıl önce CEO’nun Sırt Çantası
kitabını yazan bir dostum benden bir alıntı yapmıştı, “Sistem açığı insan ile
kapanmaz” diye... Geçenlerde Abu Dhabi de katıldığımız “Aile Şirketlerinde
Yönetim” başlıklı bir konferansta, aklımdan son 20 yılın orta ve büyük ölçekli
şirket örnekleri geçti. Futbol meraklısı şirket sahibi yakın bir dostum, tepe
yönetici bulma çabalarının bir yenisinde, benden kurumsal tecrübesi olmayan
bir genel müdür istediğinde, bu itiraf beni çok etkilemişti. Kurumsal tecrübe
sahiplerinin görev ve zaman sınırları ile çalışmaları dostumun yapısına
uymuyor ve dert ortaklığını başarısız kılıyordu. Daha yüksek pazar payı ve
daha fazla başarı için “kurumsal yapıya olan ihtiyaç” ile “bugünü kurtarmaya
yönelik gündelik çabanın” kesişmesi için ben de bir reçete düşüncesi ile
klavyenin başına geçtim. İki yakanın bir araya gelmesi gibi bir şey bu. Değişime
başlamak için bir kaldıraç aramak. Bütün tecrübe, ilişki yönetim süreçleri
ve ortaklığın bir bölümünü devretmeye hazır olmak. Bu çalışmada öncelikle
hedef üzerinde odaklanmamız lazım. Hedef tüm süreçleri veri birliği üzerine
inşa edilmiş, akıllı merkezden yönetilen güçlü bir yapı. Ancak bunu sağlayacak
entelektüel birikimin “paylaşılabilir” olması şart. Hedef insan faktörüne bağlı
çalışmayı azaltmak, ancak insanı “yorum” ve “karar” noktasına oturtmak. Bu
sürecin en az 5 yıl süreceği düşünülürse, güncel sorunlara yönelik çözümleri
ihmal etme tehlikesi ortaya çıkar.
GM arayışı buzdağının görünen kısmı
Daha yüksek pazar
payı ve daha fazla
başarı için “kurumsal
yapıya olan ihtiyaç” ile
“bugünü kurtarmaya
yönelik gündelik
çabanın” kesişmesi
adına bir reçete.
timreport 72 56
Kişilere bağlı düzen ile sisteme odaklı süreçlerin gerektirdiği insan tiplerinin
yeni kültürle çakışması da kaçınılmaz. Düşünün tek patrona veya patronlara
bağlı çalışarak bireysel beceri havuzu üzerinden iş geliştiren ve görevlerini
ifa eden eski tip insan kaynağı ile yönetim el kitaplarını bağlı çalışan ve bütçe
odaklı hedefler peşinden koşan yeni jenerasyon insanlar. Diğer bir süreç
de yeni insan yapısının öngördüğü yatırımları eski insan kaynağı ile yapmak
eğilimi. Bana elektrik kabloları unutulmuş bir inşaatı andırıyor. Vasat insan
ile ileri teknolojik sistemleri buluşturmak yerine, zayıf sistemlerle el ve zeka
becerisi buluşturmak, ciro sınırına dayanınca işe başlamak ne kadar akılcı?
Bu bir proje, hem de ciddi bir değişim projesi. Sadece buzdağının görünen
tarafı genel müdür arayışı. Futbol meraklısı dostumun aradığı kurumsal
olmayan biri değil, hem kurumsal hem de patron odaklı süreçleri yaşamış bir
duayen. Bu noktada gerçekleşen ana hataları şöyle özetleyebiliriz: İşi bilen
patronlar genelde mali ve idari kökenli insanları ön plana alırlar. Düşünceleri
kendilerinin iş geliştirmesi ve pazarlama alanlarına odaklanması ve “arkalarını”
birilerinin toparlamasıdır. Buradaki doğru hareket şirket sahipleri veya
yönetici ortak durumunda olanlar için tepeye yönelik üst düzey atamalarını
satış pazarlama odağından gelen bir seçimle yapmalarıdır. Böylece şirketin
süreçsel iyileşmesi tüm işlevleri kapsayacak konuma gelir. Daha sonraki
adımlar daha karmaşık. Satış pazarlama odağını paylaşan ve iş geliştirmeye
odaklanan yönetici, bir süre yeni katılan vekiline sektör ve tecrübe desteğinde
bulunur. Bu arada bünyeye katacakları denge faktörü, genel tablonun hem
dengeleyicisi, hem de uzun vadede oluşacak altyapıların tamamlayıcısı olarak devreye girer.
Böylece konunun üç tarafı da alacakları rolleri baştan bilmiş olur. Patron uzun vadede iş
geliştireceğini, ilk kıdemli profesyonel genel müdür unvanını hak edeceğini, muhtemelen
şirketten uzun vadede hisse alacağını, yönetim danışmanı 2-3 yıllık dönem sonucunda
şirketin yaşayan bir el kitabını yeni CFO’ya devredeceğini açık ve net olarak anlar.
Kalıcı başarı için bir örnek
Bu tepe noktasının genel değerlendirmesine ihtiyaç duymamız vasat insan ve pahalı
sistemler dengesinin ilk adımını atmak için. Sonrası tabii ki “sistem açığını insan ile
kapamaktan” daha zor bir durum. Bu yazının değindiği kritik yönetim ortağı bulma
ve bu atamayı kalıcı kılma süreci uzun vadede gerçekleşmesi gereken yönetilebilir,
ölçülebilir ve tekrarlanabilir iş yapısının kurulmasına yönelik çok önemli bir adım.
Rahmetli bir armatör büyüğümüzün ifadesiyle, gemici gemiyi bir defada düzeltir. Bu ilke
çerçevesinde sürecin liderlik, yönetim ekibi oluşturma ve kurum kültürü açısından kritik
katkıları var. Kurumsallaşırken mali zarar görme korkusuyla yola çıktığımız bir servis
firmasının yapılanmasında tüm değişim planının ilk adımı olarak entelektüel sermayenin
hesaplanmasını öncelik olarak almıştık. Konu sonrasında bakın nasıl gelişti. Yüzde 100
rekabet ortamında faaliyet gösteren müşterim, ciddi sağlık sorunları ile boğuşuyordu.
Yaptığımız kurumsal check up, kurumsal hafızanın tasnif edilmemiş ve paylaşımının güç
olduğunu gösterdi. Her yeni iş geliştirme “mükerrer” çabalarla gerçekleşiyordu. Risk
kabul politikası bile istatistiki analiz imkanı zayıf ve işten ayrılma oranı yüksek olduğu için
gerçek anlamda işlemiyordu. Bazı müşteri temsilcileri zamanının yüzde 50’sini başından
gelmeyeceği belli olan işlere harcıyordu. Patron zor durumda, sürekli eleman alımı ve
çıkarımıyla zaman kaybediyordu. Çözüm zor ama netti.
Hemen değişim ve yönetim komitesi kurduk. Satış ve pazarlama uzmanı bir yönetici ortak
adayıyla işe başladık. Tepe yönetime altı ay destek vermek üzere görev dağılımı yaptım.
Patron üç konuda devir yapacaktı. Görev ve yetki devri, ilişki devri ve zamanla da hisse devri.
Beş yıllık plan hazırlandı. Tüm tedbirler, yeni yönetici ortağın beşinci yılın sonunda 8-10
kişilik anahtar yönetim kadrosuna ulaşması ve entelektüel sermayenin şirkete devredilmesi
üzerine kuruldu. Sonuç mutluluk vericiydi. Patrona değnek desteği yerine, patrondan devir
alıp onu etkinlik boyutuna taşıma gerçekleşmeye başladı. Yeni genel müdür görev yapan altı
yeni personelin kazanılmasını sağlarken, yeni katılımların veri birliği ile çalışmasına yönelik
değişim projesinin ilk beş yıllık hedeflerinin yüzde 85’ini tamamlamayı başardı. Patronumuz
ise iş geliştirme ve network olgunlaştırmaya odaklanmış oldu. Soruyorum amacımız yeni
kurumsal risk ortağı mı yoksa dert ortağı bulmak mı?
Haluk Ziya
Türkmen kimdir?
1963 İstanbul doğumlu Türkmen,
ODTÜ İşletme mezunu. Kariyerine
Price Waterhouse bünyesinde
başlayan Türkmen, Enka İnşaat, Tootal
Grubu, American Life Sigorta, İmtaş
Sigorta gibi şirketlerde profesyonel
yöneticilik görevlerinde bulundu.
Türkmen, 1992 yılında MAG Müşavirlik
Araştırma Grubu’na yönetici ortak
oldu ve o günden bu yana “değişim”
odaklı yönetim danışmanlığı yapıyor.
Türkmen 2002 yılında uluslararası
yönetim danışmanlığı hizmet belgesi
CMC sertifikasını ICMCI’dan aldı.
MAG, bugün kurumsallaşmak ve
yeniden yapılanmak isteyen kurumlara
yönetim desteği veriyor. İçe yönelik
aile şirketlerini uzun vadeli kurumsal
hedefleri olan yapılara dönüştürmek
ve bu değişimi uygulama yönetmek
konusunda uzman olan Türkmen, 200’e
yakın projede görev aldı. Aralarında
YDD, KOSGEB, MCT, ISO’nun da
bulunduğu bölgesel ve mesleki
kuruluşlarla, üniversiteler ve şirketler
bünyesinde dersler ve seminerler veren
Türkmen, İngiltere, ABD, Hollanda,
Fransa, Belçika ve BAE’de mesleki ve
proje odaklı çalışmalarda bulundu.
Türkmen, 2008 yılından beri Areopa
International Türkiye Temsilcisi olarak
etkinliklerde bulunuyor.
Geçmişinde yatırım
larını
yönetim sistemlerine
ve
kariyer performans
tabanlı
İK yönetimine ayırm
ayan
kurumlar, sadece gü
ncel
sorunlarına çözüm içi
n ‘iyi
bir eleman’ arıyor.
57 72 timreport