Kriz Yönetimi ve Öğrenme - BAŞKENT

KRİZ YÖNETİMİ
ÖĞRENME
Prof.Dr. Abdülkadir Varoğlu
Başkent Üniversitesi
KRİZİ HASARSIZ ATLATMA
Lider kriz aşamasına gelmeden önce bazı
sinyalleri alır. Krize karşı geliştirilecek
strateji ve teknikleri belirler ve krizi
yönetmede kullanır.
Kriz Tipleri
• Ani ve yavaş oluşan krizler; “kobra” ve “piton”.
• 1993-2002 yılları arasında yaşanan ekonomik krizlerde
aniden oluşan krizlerin oranı % 28, yavaş oluşan krizlerin
oranı % 72,
Yönetimin krizi öngörme
becerisine bağlı olarak;
“Tahmin edilebilen”
“Tahmin edilemeyen”
krizler,
Krizin Nedenleri
• Doğal nedenlerle oluşanlar
• İnsan eliyle yaratılanlar
– Organizasyonların ömür devri ile bağlantılı olarak,
yöneticiler tarafından bilinçli bir şekilde çıkarılanlar
(daha çok işletmecilikte veya U/A ilişkilerde)
• “Gelecek hafta herhangi bir kriz oluşması
mümkün değil; çünkü programım zaten şu
anda tamamen dolu” ABD Dışişleri Eski Bakanı Henry Kissinger.
Krizin Etkileri
Bir krizin organizasyon üzerindeki muhtemel etkileri:
• Önemli ölçüde zedelenen ün, imaj,
• Örgüte olan güvenin zarar görmesi,
• Çalışan sadakatinin azalması ya da kaybedilmesi,
• Yönetsel süreçlerin aksaması,
• Krizin yol açtığı zararın ortadan kaldırılabilmesi için
katlanılacak maliyet,
Krizin Etkileri (2)
• Çalışanların azalan verimliliği,
• Daha faydalı işlere yönlendirilebilecek zaman ve bütçe
kaynaklarının, krizin önlenmesi için harcanması,
• Üst düzey yöneticiler ile işletme için kritik olan bazı
çalışanların işten ayrılması (krizin iyi yönetilememesi sonucunda
işten el çektirme vb.)
• Ürün/hizmet değişikliklerine gidilmesi (kamuda süreçlerin
yenilenmesi)
Krizin Etkileri (3)
• Kaybedilenler,
– Maddi kayıplar, parasal birimlerle hesaplanabilen kayıplar,
– Maddi olmayan kayıplar, parasal değeri ölçülemeyen personelin
morali, inanç ve güvenlerini yitirmesi, kurumun imaj kaybı,
diğer kurumlarla ilişkilerin zedelenmesi, toplumda oluşan
olumsuz algı vb.
• Kazanılanlar
Değişim için fırsat, öğrenme için fırsat…
Kriz Yönetimi (4)
Krizden Önce Erken Uyarı Sinyallerinin
İzlenmesi
• Krize ilişkin ilk sinyaller krizin
kuluçka döneminde gelmeye başlar
ve bunu takip eden “krizin belirme
anı” döneminde sinyaller artan bir
şekilde gelmeye devam eder.
• Erken uyarı sistemleri aracılığıyla
yakalanan kriz sinyalleri “kriz
önleme” ve “krizden korunma”
mekanizmalarını harekete geçirir
Erken Uyarı Sinyallerinin İzlenmesi
• Örneğin, Türk gemi inşa sektörünün büyük
bir krizle karşılaşabileceğine (aslında şu an
krizin içinde olduğu) yönelik güçlü sinyaller
vardır (Hürriyet, 23 Şubat 2013, “Tuzla’daki
Tersaneler Komadan Çıkmaya Çalışıyor”):
• 2008 küresel krizinden sonra 2009’da
siparişlerin azalması,
• Tuzla’daki 71 tersaneden 20’sinin 20092011 arasında kapanması,
• Çalışan sayısının 2008’den bugüne
60.000’den 16.000’e düşmesi
• Çin’in 2000 yılından beri her yıl artarak
daha agresif fiyatlar vermesi (Türkiye 44
milyon – Çin 36 milyon dolar).
Sinyallerin Göz Ardı Edilmesi
1. Hangi sinyalin önemli olduğuna veya
olacağına karar verilmesi
(Pearl Harbour baskını)
2. Üst makamlar tarafından az önem
verilen sinyallerin, içinde bulunulan
durumda gerçek değerlerinin farkına
varılamaması,
3. Sinyallerin önemi ve aciliyeti konusunda
fikir çatışmaları (Challenger uzay
mekiği kazası),
4. İzleme ve değerlendirme sürecindeki
görev ihmalleri.
Kriz Sırasında Yapılacaklar
• Organizasyonlar bir kriz iletişim stratejisi geliştirmelidir.
Yedi Boyutlu “Krizde İletişim Stratejisi”
HSBC Krizinde Hedef Kitle ve Mesajlar (Örnek
Olay)
HEDEF KİTLE
MESAJ
Türk Kamuoyu
Türkiye’den gitmiyoruz, kalıcıyız.
Müşteriler
Hiçbir bilgi kaybolmadı, yedekleri
var, herhangi bir kayıp yok.
Ölen Çalışanların
Aileleri
Her türlü destek (sağlık, eğitim,
cenaze, iş, vb.) sağlanacak.
Ortaklar
Her şey kontrol altında.
Tedarikçiler
Tüm taahhütlerimiz geçerlidir,
işbirliğine devam.
Rakip Bankalar
Her bilginin yedeği var, kayıp yok,
işbirliğine devam.
Devlet Kurumları
Koşulsuz işbirliği, bilgi sağlama,
paylaşım.
Mağdur
Vatandaşlar
Gerekli finansal yardım sağlanacak.
•
Kriz Sonrasında Yapılacaklar
Kriz sonrasının ana teması; krizden öğrenmek.
Bu öğrenme sürecinde sorulacak sorular;
Hangi kriz ikaz işaretlerini göremedik? Neden?
Krize karşı neden kırılgandık?
Krize hazırlık anlamında neler yapabilirdik ve yapmadık?
Kriz oluştuğunda krizi yönetmek için plan, örgütlenme ve
uygulama bakımından yeterince hazır mıydık?
Kriz yönetiminde neleri iyi yaptık? Hangi hataları yaptık?
Kriz iletişiminde yeterli miydik?
Faaliyet Devam Planımız etkili sonuç verdi mi?
Kamu Yönetiminde Kriz Algısı
• Yeniden yapılanma,
performans yönetimi,
kıyaslama, yönetişim, yerinden
yönetim gibi kavramlar,
işletmecilikten kamuya
geçmiştir.
• Dolayısıyla, kriz yönetimi
olgusu da zamanla kamunun
gündemine oturmuştur.
Kamuda Kriz Yönetimi ile İlgili Eleştiriler
• Çoklu yapılanma sorunu (BKYM, Genelkurmay, mülki
idareler vb.)
• Sivil ve askeri makamlar arası koordinasyon,
• Merkezi örgüt ile taşra yapısı arası sorunlar,
• Yerel kurum ve kuruluşlar arası sorunlar,
• Sivil toplum kuruluşları ve medya ile ilişkilerde sorunlar,
• Acil servisler arası koordinasyon (155, 110, 112, 153, 156,
185 vb.)
• Planlama, tatbikat, eğitim sorunları,
• Görünme hastalığı !
Kriz Dönemi Liderliğinde Planlama
“Lufthansa Genel Müdürü, kendi kurumu ile aramızdaki farkı
şöyle özetledi:”
“Sizin teknisyenleriniz daha pratik ama bizimkiler
daha disiplinli ve planlı. Biz dokuz zaman dilimini
planlama, bir zaman dilimini uygulama için
kullanıyoruz. Sanıyorum siz planlamaya bir dilim
ayırdığınız için dokuz zaman birimini yap-bozla
geçiriyorsunuz”
Cem KOZLU, Liderin Takım Çantası
Kriz Dönemi Liderliğinde Baş Rol
• Aciliyet hissi !
• Zaman baskısı !
• Stres !
Sadece otoriter liderlik tarzı ile ya da
korku yaratarak krizi yönetmek zor…
“Şimdi demokrat yöneticiler dönemi” Güler Sabancı
(Sabah, 1 Aralık 2005: 8)
Krizde kaçınılmaz olarak uygulanan otoriter yönetim anlayışı,
kısa vadeli ve krizi atlatmaya yönelik olup kurumu geleceğe
hazırlamakta yetersiz kalır. Bu nedenle, kriz dönemi bittikten
sonra takım çalışmasını ve insanları ikna etmeyi gerekli kılan
demokrat yönetim / dönüştürücü liderlik anlayışı uygulanmalıdır.
Kriz Yönetimi Aşamalarında Liderlik
• Kriz sinyallerinin tespitinde liderlik (Demokrat, dönüştürücü)
Mantıklı olma, güçlü istek ve umut oluşturma
• Hazırlık sürecinde liderlik (Dönüştürücü)
Sorunu kavrama ve müdahale, çeviklik, yaratıcılık
• Kayıp kontrolü / kriz esnasında liderlik (Otokratik,
karizmatik)
Cesur kararlar, etkili iletişim, risk alma
• İyileşme döneminde liderlik (Dönüştürücü)
Gerçekçi olma, yenilikçilik
• Öğrenme ve değerlendirmede liderlik (Dönüştürücü)
Öğrenmeyi teşvik
LİDERLERİN KRİZ YAKLAŞIMLARI
“Bu finans krizi reel ekonomi ve istihdam krizine dönüştü”
Dünya Çalışma Örgütü Genel Direktörü Juan Somavia
“Kaynak sorununu aşmanın yolu yaratıcılıktır!”
Sheilla Wellington Yale Üniversitesi eski Genel Sekreteri
Zor zamanlar, karakter geliştirir!”
John Marks Templeton, Templeton Fonu’nun Başkanı
“Kaynağını en iyi olana koy!”
William Miller Borland Yazılım Şirketi Başkanı,
LİDERLERİN KRİZ YAKLAŞIMLARI
“Hata, yok olacağım korkusuna kapılmaktır”
Warren Bennis, Liderlik Otoritesi
“Bedava yemek yok!”
Lee Iacocca Chrysler ve Ford Motor eski Başkanı
“Krizden güçlü olan daha güçlü, zayıf daha zayıf çıkar”
Robert Crandal Amerikan Airlines eski Başkanı
“Nakit akışının durması, ülkelerin kan akışıdır”
Walter Wriston Citibank eski Başkanı
KRİZİ FIRSATA ÇEVİRİN
ÜSTÜN
PERFORMANS
YAŞAMAK
Liderin Bilgi,
Beceri, Davranış
ve Tutumları
KRİZ
Yüksek Rekabet
Hızlı Değişim
Küreselleşme
Panik, Tehlike
ve Fırsatlar
Sonuç yerine…
• Kriz liderliği, kriz oluşmadan önce, kriz esnasında ve
krizden sonra sürekli meşguliyet ister,
• Etkili iletişim, hassas davranma, empati, bireysel
örnek olma kriz döneminde etkili özelliklerdir,
• Kriz dönemleri otokratik veya karizmatik liderlik
dönemleridir; ancak, devir dönüşümcü liderlerin
devri,
• Kriz için hazır olma, plan yapma ve krizlerden
öğrenileni kayıt altına alma, kriz yönetiminin
anahtarıdır.
KARAR VERME KOŞULLARI
BELİRLİLİK
OLASILIK
1. ALTERNATİF %100
KARAR 2. ALTERNATİF %100
3. ALTERNATİF %100
OLASILIK
RİSK
1. ALTERNATİF % 50
KARAR 2. ALTERNATİF % 30
3. ALTERNATİF % 20
SONUÇ A ALTERNATİFLERİN TÜMÜ
SONUÇ B BİLİNİR VE HER BİRİ BELİRLİ
SONUÇ C BİR SONUCA GÖTÜRÜR.
SONUÇ A ALTERNATİFLER VE MEYDANA
SONUÇ B GELME OLASILIKLARI BİLİNİR.
HER BİR ALTERNATİFE İLİŞKİN
SONUÇ C
SONUÇLAR BİLİNİR.
BELİRSİZLİK
OLASILIK
1. ALTERNATİF % ?
SONUÇ AALTERNATİFLER, MEYDANA
2. ALTERNATİF % ?
SONUÇ BGELME OLASILIKLARI VE
ALTERNATİFLERE İLİŞKİN
KARAR
?. ALTERNATİF % ?
SONUÇ ?SONUÇLAR BİLİNMEZ.
?. ALTERNATİF % ?
SONUÇ ?
?. ALTERNATİF
% ?
SONUÇ ?
BİLGİ TÜRLERİ
DURUM-BİLGİ İLİŞKİSİ
SPEKÜLASYON
EKSİK BİLGİ
TAM BİLGİ
BELİRSİZLİK
RİSK
DURUM
BELİRLİLİK
KARAR MALİYETİ
YÜKSEK
KARAR MALİYETİ
BELİRSİZLİK MALİYET
BİLGİ ELDE ETME
MALİYETİ
DÜŞÜK
KISA
PLANLAMA UFKU
UZUN
KARAR MODELLERİ
BİRAZ DAHA
BİLGİ
AZ BİLGİ
FIRSAT
KARARI
SEZGİ
ÖN ALIR VE
OLAYLARI
KONTROL
EDER
ÇOK BİLGİ
KRİZ
KARARI
PROBLEM
KARARI
SEZGİ
PROBLEM
OLUŞUR
OLAYLARI
PARALEL
ÇÖZER
OLAYLARIN
PEŞİNDEN
GİDER
KRİZ
OLUŞUR
FIRSAT KARARLARI VERMEK ÖNEMLİDİR
28
Ortam Belirsizliği ve Teşkilat Tepkileri
Düşük Belirsizlik
DURAĞAN
1.
2.
3.
4.
Düşük-Ortadüzey
Mekanik yapı, resmi sistem
Az sayıda bölüm
Bütünleştirici roller yok
Günlük faaliyetler çok önemli
1.
2.
3.
4.
Mekanik yapı, merkeziyetçilik
Bir çok bölüm
Az sayıda bütünleştirici roller
Düşük seviyede planlama
Ortam Değişim Hızı
DİNAMİK
Yüksek-Orta düzey
Yüksek belirsizlik
1. Organik yapı, takım çalışması, yarı
merkezi sistem
2. Bölüm sayısı az
3. Orta düzeyde bütünleştirici roller
4. Planlama süreçleri
1. Organik yapı, adem-i merkeziyetçi
sistem
2. Çok sayıda farklı bölüm, ara yüz
görevleri
3. Çok sayıda bütünleştirici roller
4. Detaylı planlama, tahmin yöntemleri
BASİT
Ortam Karmaşıklık Derecesi
KARMAŞIK
29
TEŞKİLAT SİSTEMLERİ
BİLEN ORGANİZASYON
1.AŞAMA: KATI BÜROKRASİ
•AKILCILIK
•DEĞİŞİME UYUM GÜÇLÜĞÜ
ANLAYAN ORGANİZASYON
2.AŞAMA: ÜST YÖNETİM
TAKIMI BÜROKRASİ
•DEĞİŞİMİ ANLAMA ve
ALGILAMA
•ESNEK BÜROKRASİ
TEŞKİLAT SİSTEMLERİ
•ALT ve ORTA KADEME
PERSONELİN YÖNLENDİRİLMESİ
DÜŞÜNEN ORGANİZASYON
3.AŞAMA: PROJE ORG.
•DÜZELTME ve İYİLEŞTİRMENİN
YAYGINLAŞTIRILMASI
ÖĞRENEN ORGANİZASYON
4.AŞAMA: ORGANİK YAPI
•ÖĞRENMENİN TEŞVİK EDİLMESİ
•YAYGIN AÇIK İLETİŞİM
•YAPICI DİYALOGLAR
GÜVEN
 G: GERÇEĞİ SÖYLEYİN VE DUYGULARINIZI AÇIĞA
VURUN.
 Ü: ÜST ÜSTE TUTARLI TEPKİLER VERMEYE DEVAM
EDİN.
 V: VE ROLÜNÜZÜ İYİ ANLAYIN.İŞİNİZİN EHLİ OLUN.
 E: ETRAFINIZDAKİ İNSANLARI GÜVENİLİR OLARAK
GÖRÜN.
 N: NE OLURSA OLSUN HAREKETE GEÇİN.
GÜVEN OLUŞTURMA








Tanıdıklığı (familiarity) aşan bir düzeyi sağlamak
Bütün tarafların çıkarlarına hizmet edildiğini
vurgulamak ve göstermek
Takım oyununu vurgulamak ve biz demeyi öğretmek
Açık olmak
Duyguları ifade etmek
Temel değerlerin kararı etkilemesini sağlamak
Karşılıklı emin olmayı (confidence) sağlamak
Yetkinlikleri göstermek
Kriz Yönetiminde
Öğrenme
Göstergelerin
Saptanması
Hazırlık
Hasarın
Damage
Belirlenmesi
Containment
Yenilenme
Yeniden
Tasarım
Değişimleri Gerçekten Uygulandı mı?
Hatalardan
Öğrenme
Sorun Yönetimi
Geleneksel Yaklaşım
Stratejik Yönetim Yaklaşımı
Dar Odaklanma
Geniş Odaklanma
35
Kriz Yönetimi: Dört Aşama
Kriz öncesi Aşama
Akut Kriz Aşaması
Uyarılar
Semptomlar
Geri Dönüş Yok
Kriz Oluştu
ÖĞRENME
Kronikleşme Aşaması
Kriz Çözüm Aşaması
Eski koşullara Dönüş
Sorgulama , öz güven
sorunu, kendini
sorgulama
36
Krizin Yönetimi
BusinessWeek Kriz Yönetiminin beş adımı
1. Hassasiyet alanlarını belirle
2. Tehditler ile uğraşacak plan hazırla
3. Kriz timini oluştur
4. Kriz senaryolarını simule et
5. Deneyimlerden öğren
37
Krizde İletişim
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Kriz İletişim Takımı Oluşturun.
Sözcü belirleyin.
Sözcüyü eğitimden geçirin.
İletişim Kuralları oluşturun.
İzleyicileri bilin ve belirleyin.
Krizleri tahmin etmeye çalışın.
Kriz durumunu değerlendirin.
İletilecek anahtar ve kritik mesajlar bulun.
İletişim yöntemleri konusunda karar verin.
Fırtınayı atlatmaya hazır olun.
38
Kriz Planlarının Dağılımları







Medya İletişimi
99%
Çalışanlarla iletişim
98%
Kriz Yönetim Takımı
94%
Seçilmiş yöneticilerle iletişim
86%
Üst Yönetim ile iletişim
82%
Dokümantasyon / yazılı politika /el kitabı
81%
Websitesi iletişimi
77%
39
Kriz Yönetim Süreçlerinde Öğrenme Nasıl
Gerçekleşir?













Küresel bakıp yerel düşünmektir.
Rekabetçi avantaj ve katma değer yaratmaktır.
Uzun vadeli bakmaktır.
Söyleneni ve düşünüleni yapmaktır.
Görülmeyeni ve bilinmeyeni tasarlamaktır.
Hayal kurmaktır.
Hata yapmaktır.
Sürekli öğrenmektir.
Yadırganmaktır.
Kaybetmeyi göze almaktır.
Metaforlardan yararlanmaktır.
Sistem düzeyinde düşünmektir.
Olumsuz entropi yaratmak ve gelişmektir.
40
Kriz Yönetiminde Öğrenme Nasıl
Gerçekleşmez?









Sadece yöneticilerin işi değildir.
Sadece yöneticiler gibi düşünmek değildir.
Alışılanı ve bilineni yapmak değildir.
Riski minimize etmek değildir.
Grupça düşünme değildir.
Planlama değildir.
Kurumsallaşmış pasiflik ve bağımlılık değildir.
Planlamak yoluyla öğrenme değildir.
Dikey düşünme değildir.
41
Kriz Yönetiminde Öğrenme İlkeleri
 MANTIKLA KANITLARIZ, SEZGİ İLE
KEŞFEDERİZ. (GELECEK ODAKLILIK)
 DELİLİĞİN BİR TANIMI, SÜREKLİ AYNI ŞEYLERİ
YAPIP FARKLI SONUÇLAR BEKLEMEKTİR.
(PARADİGMA DEĞİŞİMİ)
 IKARUS PARADOKSU (MÜKEMMELİYETÇİ
BAŞARI ARAYIŞININ LANETİ)
42
Öğrenmeyi engelleyen Hatalar
BÜYÜK HATA: Analiz sentezdir. Dolayısıyla,
Enformasyon bilgidir veya bilgi akıl üretir.
 Biçimsellik ve kurumsallaştırma varsayımı
 Ayırma ve rasyonelleştirme varsayımı
 Sayısallaştırma, sadeleştirme ve sıfır hata varsayımı
 Tahmin edilebilirlik ve tam planlanabilirlik varsayımı
43
Krizden Öğrenmeyi Destekleyen Dönüşümler
Tek Boyutluluk – Çok Boyutluluk
Basitleştirici Varsayımlar- Karmaşıklık
Simetri - Farklılaşma
Bağımlılık – Bağımsızlık – Karşılıklı
Bağımlılık
 Denetim – Koordinasyon & İşbirliği
 Durağanlık- Dinamik Denge




44
Krizden Öğrenmemek için Bazı
Öneriler
 Tepkisel olun: kendinizden kuşkulanın ve
başkalarını suçlayın.
 Kafanızda net bir sonuç olmadan çalışın.
 Acil işi ilk önce halledin.
 Kazanan/kaybeden ilişkilerini düşünün.
 Kazanamıyorsanız uzlaşın
 Değişimden korkun ve geliştirmeyi bir yana
bırakın.
45
Öğrenme ile Krizi Yönetmek İçin
İlk Olun
Doğru Olun
Güvenilir Olun
Olanları doğru bir şekilde açıklayan
ilk siz olun
Doğru işleri söyleyin ve yapın
Açık, dürüst ve tutarlı bir şekilde
konuşun
KRİZ YÖNETİMİ İÇİN ÖĞRENME YÖNTEMİ
ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARA DÖNÜŞÜMÜN EN
ÖNEMLİ ARACI ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE GEÇİŞTİR.
TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME
ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENME
1. ADIM
1. ADIM
3. ADIM
3. ADIM
2. ADIM
1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA
VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ
2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN NORMLARLA
KARŞILAŞTIRILMASI
3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN
BAŞLATILMASI SÜRECİ
2. ADIM
ARA ADIM
1. ADIM: ÇEVREYİ ALGILAMA, TARAMA
VE GÖZDEN GEÇİRME SÜRECİ
2. ADIM: TOPLANAN BİLGİNİN
NORMLARLA KARŞILAŞTIRILMASI
ARA ADIM: NORMLARININ
UYGUNLUĞUNUN SORGULANMASI
3. ADIM: UYGUN FAALİYETİN
BAŞLATILMASI SÜRECİ
GELENEKSEL ORGANİZASYONLARDA ÖĞRENME
SÜRECİ YAPISI
BASINÇ
GERİLİMİNE DAYALI
MİMARİLER
VAR OLAN BİLGİYE DAYALI
 TEK DÖNGÜLÜ ÖĞRENME
ÖĞRENEN ORGANİZASYONDA ÖĞRENME SÜRECİ YAPISI
ÇEKME
GERİLİMİNE DAYALI
MİMARİLER
•ÇİFT DÖNGÜLÜ ÖĞRENMEYE
DAYALI
•SORGULAMAYA DAYALI,
YARATICI
Kriz Yönetiminde Stratejik Yetenekler
 Sistem Düşüncesi
 Olaylar, nesneler ve süreçler yerine ilişkileri
kendi sürekliliğinde algılamak
 “Düşman ve suçlu dışarıda” düşüncesinden
kaçınmak
 Stratejik açıdan önemli karmaşıklıklara ve
dinamik yapıya yönelmek
 Yüksek verimlilik alanlarına yönelmek
 Semptomlarla uğraşmaktan kaçınmak
ÖĞRENEMEYEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI
İLETİŞİM BİÇİMLERİ
-Daha önce denedik olmadı.
-Çok zaman alır.
-Çok masraflı olur.
-Yeni sistemler gerektirir.
-Hiçbir zaman onaylanmaz.
-Neden bana bir yazı ile bildir miyorsun?
-O konuda bir rapor yaz.
-Bu taslak bir öneri.
-Bizim tarzımız değil.
-…Başkan bunu beğenmez.
-Bozulmadıkça tamir etme.
-Doğru olabilir ama…
-Şu anda zamanımız yok çok meşgulüz.
-Belki sonra
-Bütçede yok.
ÖĞRENEN ORGANİZASYONLARDAKİ BAZI
İLETİŞİM BİÇİMLERİ
-Başka düşünceler var mı?
-Bize uygun seçenekleri gözden geçirelim.
-Daha başka hangi bilgileri alabiliriz.
-Başka kimin görüşünü alabiliriz.
-Eğer olmazsa?
-Nasıl geliştirebiliriz?
-Başka kim katkıda bulunabilir?
-Neden hep böyle yapıyoruz?
-Düşünceni biraz daha açıklayabilir misin?
-Daha başka nasıl yapalım?
-…konusunda yardımına ihtiyacım var.
-Teşekkür ederim.
-Güzel fikir.
ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
•SORUNU KABUL ETMEME
•SORUNU GÖRMEMEZLİKTEN
GELME
•BİLGİYİ PAYLAŞMAMA
ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
•İLİŞKİLENDİREMEME
•DERS ALMAMA
•BİLGİ ÜRETİLMESİNİ
ENGELLEME
ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
•SORUNLARLA KİŞİLERİ
KARIŞTIRMA
•MİMARİYİ VE SİSTEMİ
ANLAMAMAK
ÖĞRENEMEME HASTALIKLARI
•GEÇMİŞİN BAŞARILARINA
SIĞINMAK
ORGANİZASYON
TASARIM PARADİGMASI
Doğal Sistem Paradigması
Mekanik Sistem Paradigması
Dikey
Yapı
Rutin
Görevler
Resmi
Sistemler
Yatay
Yapı
Katı
Kültür
Rekabetçi
Strateji
Durağan Ortamda Verimlilik
Performansı arttırmak
için
Organizasyon
değişimi
Güçlendirilmiş
Roller
Paylaşılan
Bilgi
Uyumlanan
Kültür
İşbirliği
Stratejisi
Çalkantılı Ortam
Öğrenen Organizasyon