REKABET STRATEJİLERİ

Transkript

REKABET STRATEJİLERİ
Doç.Dr. A. Bar ışBaraz
http://bbaraz.home.anadolu.edu.tr
 2010 BBaraz, SBesler
Rekabet Stratejisi
Bir sektörde rekabet eden her firmanın,
açıkça tanımlanmış olsun veya olmasın,
bir rekabet stratejisi vardır.
 Bir sektörde savunabilir bir konum elde
etmek, beş rekabet gücüyle başar ılı bir
şekilde başa çıkmak ve böylece firmanın
büyük bir yatırım getirisi elde etmesi için
saldırgan veya savunmacı eylemlerde
bulunması.

R EK ABET STR ATEJİ LER İ
Rekabet Stratejisi Nasıl Kuruluyor?
Sektördeki
Fırsatlar ve
Tehditler
(Ekonomik ve
Teknik)
Şirketin
Güçlü ve Zayıf
Yanları
Şirket İçi
Faktörler
Rekabet
Stratejisi
Şirket
Dışı
Faktörler
Kilit
Konumdaki
Yöneticilerin
Değerleri
Daha Genel
Toplumsal
Beklentiler
Rekabet Stratejisinin Kurulması
•Bir şirketin başarılı bir şekilde
gerçekleştirebileceklerinin sınırını belirleyen dört kilit
etken:

Şirketin güçlü ve zay ıf yanları,rakipleriyle karşılaştırıldığında
finansal kaynaklarını, teknoloji durumunu, markasının
tanınmışlığını ve benzerlerini de içeren becerileri ve
varlıkları

Yöneticilerin (patronların) değerleri, seçilen stratejiyi
uygulaması gereken kilit yöneticilerin dünyaya ( ve iş
dünyasına) bakışı
Sektördeki fırsat ve tehditler, beraberindeki risklerle ve
potansiyel ödüllerle beraber rekabet ortamı
Sosyal beklentiler, devlet politikaları, sosyal olaylar,
evrilmekte olan örf ve adetler ile diğer birçok etkenin şirket
üzerindeki etkisi


Belli bir sektörde işletmeler ne tür ve
nasıl daha etkin stratejiler uygulayabilir?
Ortalamanın üstünde getiri için;
1) İşletme rakiplerinden düşük maliyetle üretecek
ve bunu piyasada oluşan fiyatlarla müşteriye
sunacak
2) Mal ve hizmetlerini pazardaki diğer mal ve
hizmetlerden farklılaştıracak ve müşterilerin bu
farklılık için ödemeyi kabul edeceği daha yüksek bir
fiyattan onlara sunacaktır.
Rekabet Stratejileri

Maliyet Liderliği Stratejisi : Bu strateji, işletmenin
faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve sektör
ortalamasının üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir.
 Farklılaştırma Stratejisi : İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer
benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek
fiyatlarla müşterilere sunarak, yine ortalaman ın üzerinde getiri elde
etmesine yöneliktir.
 Odaklanma Stratejisi: İki ana rekabetçi stratejinin farklı
pazar platformunda (daha belirli ve sınırlı bir aralıkta) uygulanması
sonucunda söz konusu olmaktadır.
Tekrar Hat ırlatma Vurgusu:
Yönetici (patron) seçilen stratejinin kendi
işletmesinde en mükemmel nasıl
uygulanabileceğini araştırmalı:
Sahip oldukları varlık ve yeteneklerle bu
stratejileri gerçekleştirip
gerçekleştiremeyeceğini ve
seçilen stratejiyi rakiplerinden daha iyi
nasıl uygulayabileceğini araştırmalıdır.
Maliyet Liderliği Stratejileri
İşletme ürettiği mal ve hizmetlerin maliyetini
rakiplerinden düşük tutarak, satışlarını artırmaya
ve mümkünse pazarda lider olmaya çalışır.
 Bu stratejiyi uygulayacakların; sermaye ve
donanımları iyi, pazar payları büyük, etkin bir
kontrol yeteneğine sahip olmaları gerekir.
 Maliyet liderliği, verimli ölçekte faal tesislerin
kurulmasını, deneyimlerden güçlü maliyet
düşüşlerinin elde edilmesini, sıkı maliyet ve genel
giderler kontrolünü, küçük müşteri
hesaplarından kaçınılmasını ve Ar-Ge, servis, sat ış
gücü, reklamlar vs. gibi alanlarda maliyetlerin en
aza indirilmesini gerektirir.

Maliyet Liderliği Stratejileri
Bu stratejiyi izleyen işletmeler iki önemli
avantaja sahip olabilirler.
Fiyat Kırma mıdır?
 Maliyet düşürmek hangi yollarla
sağlanır?

1. ….
2. …

Hangi örgüt yapısına uygundur?
Maliyet Liderliği Stratejilerinin Yararlar ı
Beş rekabet gücü ile açıklandığında;





Düşük maliyetlerinden dolay ı rakiplerden korunurlar.
Güçlü alıcılara karşı korur, alıcılar fiyatları ancak bir
sonraki en verimli rakibin fiyat düzeyine kadar düşürmek
için güç kullanabilirler.
Girdi maliyetlerinde esneklik yaratacağından güçlü
tedarikçiler karşısında bir savunma sağlar.
Ölçek ekonomisi ve maliyet avantaj ı giriş engelleri
yaratacaktır.
İşletmeyi ikame ürünler karşısında sektördeki rakiplerine
göre daha avantajlı bir yere oturtur.
Maliyet Liderliği Stratejilerinin Sakıncaları






Geçmişte yapılan yatırımları veya öğrenilenleri geçersiz
hale getiren teknolojik değişiklikler
Rakipler maliyet lideri işletmeden daha ucuza mal
etmenin yollarını bulabilirler. İşçilik maliyetlerini
düşürebilirler.
Rakipler maliyet lideri işletmenin üretim süreç ve
yöntemlerini öğrenebilirler. Üstün teknoloji kullanabilirler.
Devamlı biçimde maliyet düşürmenin yollarını ararken,
sürekli değişen müşteri istekleri gözardı edilebilir.
Ağır sermaye yatırımına, saldırgan bir fiyatlamaya ve pazar
payı elde etmek için başlangıç kayıplarına yol açabilir.
Artık kullanılmayan varlıkların ıskartaya çıkarılmasına,
ürün yelpazesini genişletmekten kaçınılmasına neden
olabilir.
Farklılaştırma Stratejileri
İşletmenin sunduğu ürün veya hizmeti
farklılaştırarak, tüm sektörde benzersiz
olarak kabul edilen bir şey yaratmaktır.
 Farklılaştırma yapan işletmeler ürünlerini
farklılaştırarak müşterilerinin oluşan fark
fiyatı ödemeye razı olmalarını hedefler.
 Bu stratejide, işletme sektörde ayr ıcalıklı
ürün üreten tek firma olma avantajını
elinde bulundurmayı ve bunu korumayı
hedefleyerek farklılığın rantını elde
edebilecektir.

Farklılaştırma Stratejisi Nasıl?
Rakiplere nazaran daha üstün bir tekniğe ve
teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaştırma
 Kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek
yapılan farklılaştırma
 Müşterilere sağlanan destek hizmetleri ve satış
sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha
süratli, etkili, kaliteli, vb. gerçekleştirerek
yapılan farklılaştırma
 Tasar ım veya marka ismi

Farklılaştırma Stratejisi.. Nasıl?
Önemli olan konu farklılaştırmanın derecesidir.
 Müşteri ne kadar bir farklılık için yüksek fiyat ödemeyi
kabul eder? (Meşru farklılık)
 Vefa bir semt ad ı mı????
 Farklılaştırma, ürünün ayrıcalıklı teknik özelliklerinden,
gösterişinden dizayn farklılığından, güvenliğinden, kalite ve
dayanıklılığından, ekstra müşteri hizmetlerinden veya
işletmenin yıllardan beri oluşmuş olan ürün imajı ile
sağlanabilir. Örn. ABD’de Procter and Gamble ile TC Komili
firmaları. Sony kaliteyi,Volvo güveni, Rolex ve BMW üstün
statü ve prestiji ortaya koymaktad ır.

Farklılaştırma Stratejilerinin Yararları





Bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı
oluşturur. Bu oluşturulan cazibe ve prestij kolay kolay da
silinmez. Rakiplerin bu işletmelerin pazarına girmeleri ancak
yapılan güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır. Rekabet
hamlesine karşı yalıtım sağlar.
Farklılaştırma stratejisi izleyen işletmelerde müşteriler fiyat
farklılığına karşı az duyarlı oldukları için maliyetleri etkileyen
girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha
kolaydır.
Marka bağımlılığının ve müşteriler nezdinde sahip olunan
ayrıcalıklı üstünlüğün piyasaya yeni girmeye çalışan rakipler
için önemli bir engel niteliğinde olmasıdır.
Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri
üreten işletmelerin yapabilecekleri tehditler, müşterinin
ihtiyaçlarına aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme
özelliğine bağlıdır.
Farklılaştırma tedarikçinin gücüyle başa çıkabilecek yüksek
marjlar yaratabilir.
Farklılaştırma Stratejilerinin Sakıncaları




Yüksek bir pazar payı kazanmaya engel olabilir.
Farklılaştırmanın başarılması için gereken yoğun
araştırma, ürün tasarımı, yüksek kaliteli
malzemeler veya yoğun müşteri desteği gibi
etkinlikler doğal olarak maliyetliyse farklılaştırma,
maliyet konumundan ödün vermeyi gerektirebilir.
Taklit mallar ın çıkması ve bunların gerçeğinden de
ayırt edilememesi müşterilerin gözünde farklı
olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki
yapmaktadır.
Müşteri veya alıcıların zevkleri ile hizmet ve
maldan beklentilerinde meydana gelen hızlı
değişmeleri prestijli firmaların karşılayamama
korkusudur.
Farklılaştırma Stratejilerinin Başarısı




Ürün veya hizmetlerde ayr ıcalık veya üstünlük sağlayabilmek
için sadece bir tek yol ya da boyut yoktur. Çok yönlü farkl ılık
yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük
sağlayacak hususları gözönünde bulundurmalı.
Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farkl ılık belli bir müşteri
kesimini muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri
hedef almalı ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları
klasik bilinen ürünlerden farklılık göstermeli.
Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli k ılmak için
devamlı geliştirme ve yenilik çabalarını sürdürmeli
Rakip işletmeler bu stratejiyi izlemiyorlarsa, firma
yöneticileri fiyat ayarlamalar ı ile uzun vadede daha geniş bir
müşteri kesimine hitap etmeli ve uzun vadeli karl ılıklarını
artırmalıdırlar.
Odaklaşma Stratejileri



Pazarın tümünden ziyade, küçük bir kısmına ürün ve
hizmet sunmaktır. Belli bir Pazar bölmesine ya da
nişine(çok küçük pazar bölmesi) uygulanabilir
stratejidir.
Diğer stratejilerden oldukça farklı olan bu stratejileri
izleyen işletmelerin en baskın özellikleri, dar müşteri
hedefi içinde var olmak istemeleridir.
İşletmeler faaliyetlerini belli bir alıcı grubuna ya da
seçilmiş belli bir coğrafi alana veya bölgeye
yönlendirerek, tüm pazara hizmet etme avantajlar ını
kullanmazlar.
Odaklaşma Stratejileri

Maliyet Odağı
Stratejisi
(Maliyete
Odaklanma): Düşük
maliyet ile dar müşteri
kesimi için yapılan
maliyet odağı
stratejileri

Farklılaştırma Odağı
Stratejisi
(Farklılaştırmaya
Odaklanma):
Farklılaştırma ile dar
müşteri hedefinden
oluşan farklılaştırma
odağı stratejileri
İ şletm e ya belirli bir hedefin ihtiyaçlarını
daha iyi karşılam ak la farklılaştırm ayı, ya
da bu hedefe hizm et verm ekle
m aliyetlerini düşürm eyi veya her ikisini
birden başarır.  2010 BBaraz, SBesler
STRATEJİ K AVANTAJ
Alıcının
Algıladığı
Benzersizlik
Sektör
Çapında
Yalnızca
Belirli Bir
Kesim
FARKLILAŞTIRMA
Düşük
Maliyetli
Konum
TOPLAM
MALİYET
LİDERLİĞİ
ODAKLANMA
Odaklaşma Stratejilerinin Yararlar ı




Rakiplerin sunabileceği ürün ve hizmetten daha iyisini üretip
pazarlayabilmeleridir. Müşteri bu ayr ıcalıklı ürünü başka
yerden temin edemeyeceği için bu işletmeler müşteri
nezdinde önemli , ayr ıcalıklı ve güçlü bir konuma
gelmektedirler.
Pazara girmek isteyen muhtemel rakiplerin, müşteri
bağımlılığından çekinmeleri ve cesaretlerinin kırılmasıdır.
Bu avantaj, ayn ı zamanda ikame malı üreten işletmelerin de
bu piyasaya yat ırım yapmalarına engel olabilmektedir.
Dar bölgede faaliyette bulunma nedeniyle işletme müşteri
yakınlığının hem fiziksel hem de samimi ilişkiler nedeniyle
yüksek olması ve değişen ihtiyaçların anında seçilebilmesidir.
Bu durum işletmelere yenilikte de çabukluk ve esneklik
sağlamakta ve alıcı ihtiyaçları hızlı ve kusursuz biçimde
karşılanabilmektedir.
Odaklaşma Stratejilerinin Sakıncaları




Dar bölgede az hacimde hammadde, yar ı mamul ve
malzeme tedarik ettikleri için, işletmeler büyük ölçüde mal
aldıkları toptancılar karşısında zayıf duruma düşüp, gerekli
indirimleri yaptıramamakta ve maliyet avantajını
kaybedebilmektedir.
Ölçek ekonomisinden yararlanma imkanlar ını
kısıtlamaktadır.
Teknoloji ve tüketici ihtiyaçlar ında sürekli değişmelerin ve
ikame endüstrilerinin ortaya çıkması, pazar kısmının
ayrıcalıklı talepte bulunan kısmını ortadan kaldırmaktadır.
Rakiplerin odaklaşma stratejisi izleyen işletmelerin
müşterilerinin ihtiyaçlarına uygun ürünler geliştirerek farklı
pazar kısımlarına hitap edecek çeşitlendirmeye gitmeleridir.
İşletmeler hangi rekabet stratejisini
seçmelidirler?
Arada Sıkışıp Kalmak





İşletmenin bu üç stratejiden birinde kendi stratejisini
geliştirememesi onu arada sıkışıp kalan bir işletme
durumuna düşürmektedir.
Bu işletmeler temel bir stratejik karar vermelidir. Bu
seçenekler arasındaki seçim, kesinlikle işletmenin
yeteneklerine ve sınırlarına bağlıdır.
Her bir rekabetçi stratejinin başarılı bir şekilde
uygulanması, farklı kaynakları, güçleri, örgütsel
düzenlemeleri ve yönetim tarzlarını gerektirir.
Bir işletmenin her üç rekabetçi strateji için de uygun
olması, çok ender bir durumdur.
GM (düşük maliyet) ve Mercedes (farkl ılaştırma) kar
liderleridir. Chrysler ve Fiat maliyet konumundan,
farklılaştırmadan veya odaklanmadan yoksun- arada sıkışıp
kalan- işletmelerdir.
Arada Sıkışıp Kalmak
Maliyet lideri olmak isteyen bir işletme
tüketicisine bir değer sunmak zorundadır. En
azından, sunulan değerin makul görülen bir
standarda sahip olması beklenir.
 Farklılaştırma stratejisine yönelen bir işletme de
maliyetleri gözardı etme lüksüne sahip olamaz.,
çünkü maliyetler kazançları sıfırlayabilir. Bu
nedenle farklılaştırma yapan bir işletme farklılığı
etkilemeyecek alanlarda maliyetleri azaltabilir,
farklı olabilmek için gereken maliyetleri üstlenmek
zorundadır.

Rekabet üstünlüğü aslında tüketicinin
zihninde gelişir (Flashback slide 7)
Rekabet üstünlüğü aslında tüketicinin
zihninde gelişir (Flashback Slide 7)




İşletmeler hedefledikleri tüketicilerin istek ve ihtiyaçlar ına
uyan ürünler geliştirdiklerinde rekabet üstünlüğü elde
ederler.
Tüketicinin zihninde gelişen ve işletmenin sunduğunu bir
değer olarak kabul etmesini sağlayan nedir?
Eğer işletmenin hedef tüketicileri; standart bir ürüne sahip
olup parasal olarak düşük bir bedel ödemek istiyorlarsa En
Düşük Maliyet Stratejisinin uygulanması yerinde olur.
Eğer işletmenin hedef tüketicileri; ürünün standard ın
üzerinde bir performans göstermesi halinde ödedikleri
fiyatın önemli olmadığını düşünüyorlarsa Farklılaştırma
Stratejisinin uygulanması yerinde olur.

REKABET STRATEJİLERİ

Transkript

Benzer belgeler

İ Şİ Nİ ZE YARAYACAK SÖ ZLER (UTKU YASAVUL)

Önceliklendirme - Halk Sağlığı A.D.

emlaks Kat Karşılığı Yer Gösterme Belgesi

6. hafta sunusu

TÜRKİYE MÜŞTERİNİN SESİ ARAŞTIRMASI 12 FARKLI

İsmail Hakkı ERASLAN Rekabet Stratejileri Kararlarının Firmaların

Faaliyet Tabanlı Maliyet Sistemi ve Bir Uygulama