Kurumsal Yönlendirme Modeli

BAKANLIĞIN STRATEJİLERİ UYGULAMASI
NASIL SAĞLANMALIDIR?
Kalle J. Korhonen
Liderler Forumu, 24 Şubat 2011
Sunumun Yapısı
1. Bakanlıkta Gerçekleştirilen Reform
2. Politikaların hazırlanmasına ilişkin zorluklar ve AB Sanayi
Politikasının hazırlanması sürecine katılım
3. İstihdam ve Ekonomi Bakanlığında Kurumsal Yönlendirme
4. Deneyimler ve geliştirme seçenekleri
Bakanlıkta Gerçekleştirilen Reform
 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı faaliyetlerine 2008 yılında
başladı
 İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı aşağıdaki kurumlar
birleştirilerek oluşturulmuştur;
• Ticaret ve Sanayi Bakanlığı
• Çalışma Bakanlığı
• İçişleri Bakanlığı bünyesinde bölgesel kalkınmadan sorumlu
birim
 Çalışan sayısı yaklaşık 600
 İki Bakan:
• Ekonomi Bakanı
• Çalışma Bakanı
Politika Sektörleri ve Organizasyon
 Çeşitli politika alanları
• Yenilikçilik politikası
• Enerji politikası
• Rekabet politikası
• İşletme politikası
• İstihdam politikası
• İşgücü piyasası politikası
• Tüketici politikası
• Bölgesel politika
 20’yi aşan kurum vardır
• Farklı kurumsal yapılara sahip kurumlar
• Çalışan sayısı yaklaşık 14,000
• Kurum içi işbirliğini derinleştirmekle ilgili beklentiler
 Geniş tabanlı bir kurumsal grubun yönetilmesine ilişkin zorluklar
İstihdam ve Ekonomi Bakanlığı – Organizasyon
İEB Grubu şirketleri, enstitüleri ve kurumları
• Enerji Piyasası Kurumu
• Finlandiya Yatırım Kurumu
• MIKES
• Finnvera Plc
• Finlandiya Rekabet Kurumu
• NBPR
• Finpro
• Ulusal Tüketici Araştırmaları Merkezi • Tekes
• GTK
• Tüketici Kurumu
• ELY Merkezleri
• Ulusal Acil Durum Tedarik Kurumu • Finlandiya Turist Kurulu MEK
• Finlandiya Sınai Yatırım Kurumu
• TUKES
• İstihdam ve Ekonomik Kalkınma Ofisleri
• VTT
• Devlet Nükleer Atık Yönetimi Fonu
• Diğer
MP = Ekonomi Bakanı, Mauri Pekkarinen
AS = Çalışma Bakanı, Anni Sinnemäki
Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar
Bilgi edinimi ve sorunların ana hatlarının belirlenmesi
 Uluslar arası işbirliği
• AB
• OECD
• İki taraflı sözleşmeler
 Ulusal çalışmalar ve anketler
 Kurumsal birimlerin uzmanlığından yararlanmak
 Ticari örgütlerle ve işgücü piyasası kurumlarıyla işbirliği
Politika önlemleriyle çözülmesi beklenen sorunlar genellikle çok
hızlı kabul görür
Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar
Gerek duyulan politika önlemlerinin belirlenmesi
•
•
•
•
Politika önlemleri gerekli midir yoksa sorunlar kendi kendine çözülür
mü, yani bir piyasa başarısızlığı mı söz konusu
Politika önlemlerinin tasarlanması
Etkilerin değerlendirilmesi
Devlet başarısızlığından kaçınılmalıdır.
Kullanılan çalışma yöntemleri:
•
•
•
•
•
Çalışma grupları
Danışma kurulları
Çalışmalar ve anketler
İdareciler
Görüş bildirme ve danışmanlık
Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar
Politika reformu
• Faaliyet ortamındaki değişiklikler gerek duyulan politika
önlemlerinde de değişikliğe neden olmaktadır.
• Finlandiya’da 1980’lerde finansal piyasada yaşanan değişiklik
örnek verilebilir: düzenlenmiş piyasadan açık pazara geçiş
• Daha önceki önlemler ve de kurumlar verimsiz hale gelmiştir
• Nasıl sağlanmalı?
• Kurumların kendini yenilemesi ve
• Eski, alışkanlık haline gelmiş politika önlemlerinin terk edilmesi
• Politika önlemleri veya bunların bölümleri geçici mi olmalı?
(örneğin Finlandiya’da sağlanan işletme yardımı)
Politikaların Hazırlanmasına İlişkin Zorluklar
AB Sanayi Politikasının Hazırlanma Sürecine Katılım
• Sanayi politikasının belirli sektörlerinde ortak AB Sanayi Politikası
kilit rol oynamaktadır (örn. Rekabet politikası, enerji politikası,
bölgesel politika, vb.)
• Ulusal görüşlerin AB yasalarının hazırlanma sürecinde dikkate
alınmasını sağlamak için aşağıdakilere ihtiyaç duyulur;
• Gayrı resmi işbirliği ve lobi faaliyetleri
• Sürecin erken evrelerinde çeşitli AB organlarına aktif katılım
• Ana/ev sahibi ülkede dikkatli ve koordineli hazırlık
Kurumsal Yönlendirme Modeli
ULUSLARARASI FAALİYET ORTAMI
ULUSAL FAALİYET ORTAMI
GRUBUN İDARİ BİRİMİNDE YÖNLENDİRME
Stratejinin izlenmesi, raporlanması ve değerlendirilmesi
Yönlendirme yöntemleri
Stratejik planlama
İdari birimin kurumsal stratejisi
Performans yönetimi
Faaliyet ortamının
analizi
Düzenleyici yönetim
Hükümet
Programı
Stratejik hedefler
Kurumsal faaliyet
modeli
Politika
sektörlerine
ilişkin
stratejiler
Stratejinin uygulanması
İdari
birimin faaliyet
grupları
1
2
3
4
Müşteriler
Bilgi yönetimi
Geliştirme faaliyetlerinin
yönlendirilmesi
Yönetim ve İcra
Kurullarındaki Çalışmalar
Ortaklar ve Ağlar
10
İstihdam ve Ekonomi Bakanlığının Kurumsal
Stratejisinin Yönlendirilmesi
Bakanlığın stratejisi başlangıç noktasıdır, ve
aşağıdakilere dayalıdır;
1. Hükümet Programı
2. Faaliyet ortamının getirdiği önemli zorluklar
İstihdam ve Ekonomi Bakanlığında
Kurumsal Yönlendirme
Stratejik Hedeflerin Belirlenmesi
• Stratejiye dayalı olarak 4 ila 6 kilit stratejik hedef belirlenir
• Stratejik hedefler olabildiğince somuttur
• Stratejik hedefler Bakanlarca belirlenmiştir ve onların yaptığı
seçimlere dayalıdır
• Bu şekilde konan hedefler tüm Bakanlık faaliyetlerinin sadece bir
bölümünü (örn. %30) oluşturmaktadır
• Buna ek olarak her politika sektörünün kendi hedefleri vardır
• Yukarıda bahsedilen hedefler de yıllık Devlet Bütçesine dahildir
Stratejik Hedefler 2009-2011
1. Genç insanların istihdam edilmesine destek olmak
2. Büyüyen ve uluslar arası hale gelen yeni ticari faaliyetleri teşvik
3. Yenilikçilik faaliyetlerinin gerektirdiği ön koşulları iyileştirmek ve
birinci sınıf yenilikçilik kümeleri oluşturmak
4. İşgücünün yetkinliğini arttırmak ve istihdamı hızlandırarak
işverenin ihtiyaçlarına cevap vermek
5. Özellikle kamu hizmetlerinde üretkenliği arttırmak ve tüm
sektörlerde çalışma hayatının kalitesini yükseltmek
6. Yenilenebilir enerji kullanımını teşvik etmek
7. Yukarıda sıralanan bütün politikalar aynı zamanda tüm sektörlerde
rekabetçiliği ve kalkınmayı arttırmalıdır.
İstihdam ve Ekonomi Bakanlığında
Kurumsal Yönlendirme
Çeşitli Politika Sektörlerinde Stratejik Hedeflerin
Gözlemlenmesi
• Politika sektörlerinden sorumlu birimler stratejik hedeflere dayalı
olarak Bakanlığın alması gereken önlemlere ilişkin planı hazırlar
• Birimler aynı zamanda yukarıdaki hedeflerin uygulanmasını
sağlamak için daha alt idari sektörlerin ulaşması gereken amaçları
da belirler
• Buna ek olarak birimler politika sektörlerine ilişkin sorumluluk
alanlarına giren diğer hedef ve önlemleri de tanımlar
• Daimi müsteşar her sektörün yönetimiyle hedeflere ve hedeflerin
uygulanmasına ilişkin yıllık görüşmeler gerçekleştirir
Daha Alt İdari Birimlerin Yönlendirilmesi
Yönlendirme yöntemleri:
1.
2.
3.
4.
5.
Performans yönetimi
Düzenleyici yönetim
Bilgi yönetimi
Geliştirme faaliyetlerinin yönlendirilmesi
Yönetim ve icra kurullarındaki çalışmalar
Performans Yönetimi
•
•
•
•
Yıllık performans müzakereleri gerçekleştirilir
Mevcut döneme ilişkin performans hedeflerinin uygulaması
değerlendirilir
Bir sonraki yıla ilişkin performans hedefleri ve bunların
uygulanması için gereken kaynaklar üzerinde mutabakata varılır
Hedefler şunlardan oluşur;
1. Kurumsal stratejinin uygulanmasından elde edilen hedefler
2. Politika sektörü stratejilerinden elde edilen hedefler
3. Müşteri ilişkilerinden elde edilen hedefler
4. İç verimliliği gösteren hedefler
5. Tüm kurumları ilgilendiren ortak hedefler
Performans Yönetiminin Boyutları
İç işleyiş
Grup
stratejisi
Stratejik
hedefler
Kurum
Politika sektörü
stratejileri
Müşteriler
Bilgi Yönetimi
İşbirliği forumları:
1.
2.
3.
4.
Kurumsal yönlendirme forumu
Kurumsal politika yönlendirme forumu
Performans yönetimi forumu
Kurumsal işbirliği grubu
Etkilerin Değerlendirilmesi
• Hükümet döneminin sonunda kapsamlı dış değerlendirme
• Ara yıllarda
• Önlemlerin uygulanmasının izlenmesi
• Etkinliği gösteren takip göstergelerinin izlenmesi
Kurumsal Yönlendirme Modeli
ULUSLAR ARASI FAALİYET ORTAMI
ULUSAL FAALİYET ORTAMI
GRUBUN İDARİ BİRİMİNDE YÖNLENDİRME
Stratejinin izlenmesi, raporlanması ve değerlendirilmesi
Yönlendirme yöntemleri
Stratejik planlama
İdari birimin kurumsal stratejisi
Performans yönetimi
Faaliyet ortamının
analizi
Düzenleyici yönetim
Hükümet
Programı
Stratejik hedefler
Kurumsal faaliyet
modeli
Politika
sektörlerine
ilişkin
stratejiler
Stratejinin uygulanması
İdari
birimin faaliyet
grupları
1
2
3
4
Müşteriler
Bilgi yönetimi
Geliştirme faaliyetlerinin
yönlendirilmesi
Yönetim ve İcra
Kurullarındaki Çalışmalar
Ortaklar ve Ağlar
20
Kurumsal İşleyiş Modeli
Yönetim ve İcra Kurullarındaki Çalışmalar
• Kurumların yönetim kurulları
• Kurum stratejisinin geliştirilmesi konusunda Bakanlığa ve
kurum yönetimine destek olmak
• Kurum faaliyetlerinin izlenmesi ve denetlenmesi konusunda
Bakanlığa destek olmak
• Yönetim kurulu
• Performans yönetimine ve
• Genel müdürü ilgilendiren yönetim sözleşmelerinin
hazırlanması sürecine katılır
• Yönetim kurulunun yapısı
• Üyeler kurumun önümüzdeki birkaç yılda karşılaşacağı
zorluklar göz önünde bulundurularak seçilir
• Genel müdür kurul üyesi değildir
Kurumsal İşleyiş Modeli
Hizmet Stratejisi ve IT Stratejisi
Hizmet Stratejisi
 Müşteri ilişkileri stratejisi
• Özel müşteri ilişkileri stratejisi
• Kurumsal müşteri ilişkileri stratejisi– Enterprise Finland
Grubun IT Stratejisi
• eMEE 2.0
• Yönlendirme
• Mimari
• Yetkinlikler
• Proje yönetimi
Kurumsal İşleyiş Modeli
Kurumsal Yapı ve Verimlilik
Kurumsal Yapı ve Verimlilik
 MEE 2010 reform programı
• Stratejik değerlendirmeler
• Sinerji analizleri
• Kilit işlev analizleri

MEE 2012 reform programı (hazırlanıyor)
Kurumsal İşleyiş Modeli
Yetkinliklerin Geliştirilmesi ve Kalite Yönetimi
Yetkinliklerin Geliştirilmesi
 TEMPO 1&2 yönetimi eğitim programları
• Değişim yönetimi
• Kurumsal yönetim sistemleri
• Başka bir kurumsal aktör bünyesinde çalışma dönemi
• Strateji çalışmaları
Kalite Yönetimi
Deneyimler ve Geliştirme Seçenekleri
Hazırlanan Raporlar:
• Bakanlığın kilit işlevlerinin analizi (dış değerlendirme)
• Kurumsal yönlendirme modelinin değerlendirilmesi (öz değerlendirme)
• Bakanlık organizasyonunun işlerliğinin değerlendirilmesi (dış
değerlendirme
Sonuçlar:
• Kurumsal yönlendirme modeli işlevsel, temel bir yapı sunar;
ayrıntıların geliştirilmesi gerekir
• “gerçek” matris organizasyon- işbirliğine dayalı organizasyon
• Kilit işlevlerin uygulanması için tahsis edilen kaynakların arttırılması
• Görev ve kaynakların transferi
• Bütünleşik ve daha yalın matris işlevler?
• Hizmet birimlerinin kurulması