Stareejik Yönetim Ders Notları (AÖF)

Transkript

T.C. ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ YAYINI NO: 2561
AÇIKÖ⁄RET‹M FAKÜLTES‹ YAYINI NO: 1531
STRATEJ‹K YÖNET‹M-I
Yazarlar
Yrd.Doç.Dr. Nuray TOKGÖZ (Ünite 1)
Doç.Dr. ‹. Cemil ULUKAN (Ünite 2)
Prof.Dr. B. Zafer ERDO⁄AN (Ünite 3)
Yrd.Doç.Dr. A. Emre DEM‹RC‹ (Ünite 4)
Doç.Dr. A. Bar›fl BARAZ (Ünite 5)
Arfl.Gör. Muhammed Ali T‹LTAY (Ünite 6)
Prof.Dr. Deniz TAfiCI (Ünite 7)
Doç.Dr. Senem BESLER (Ünite 8)
Editörler
Prof.Dr. Deniz TAfiCI
Doç.Dr. ‹. Cemil ULUKAN
ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹
Bu kitab›n bas›m, yay›m ve sat›fl haklar› Anadolu Üniversitesine aittir.
“Uzaktan Ö¤retim” tekni¤ine uygun olarak haz›rlanan bu kitab›n bütün haklar› sakl›d›r.
‹lgili kurulufltan izin almadan kitab›n tümü ya da bölümleri mekanik, elektronik, fotokopi, manyetik kay›t
veya baflka flekillerde ço¤alt›lamaz, bas›lamaz ve da¤›t›lamaz.
Copyright © 2012 by Anadolu University
All rights reserved
No part of this book may be reproduced or stored in a retrieval system, or transmitted
in any form or by any means mechanical, electronic, photocopy, magnetic tape or otherwise, without
permission in writing from the University.
UZAKTAN Ö⁄RET‹M TASARIM B‹R‹M‹
Genel Koordinatör
Doç.Dr. Müjgan Bozkaya
Genel Koordinatör Yard›mc›s›
Arfl.Gör.Dr. ‹rem Erdem Ayd›n
Ö¤retim Tasar›mc›lar›
Doç.Dr. T. Volkan Yüzer
Ö¤r.Gör. Orkun fien
Grafik Tasar›m Yönetmenleri
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Ö¤r.Gör. Nilgün Salur
Dil Yaz›m Dan›flman›
Hatice Çal›flkan
Grafikerler
Ayflegül Dibek
Hilal Küçükda¤aflan
Aysun fiavl›
Kitap Koordinasyon Birimi
Uzm. Nermin Özgür
Kapak Düzeni
Prof. Tevfik Fikret Uçar
Ö¤r.Gör. Cemalettin Y›ld›z
Dizgi
Aç›kö¤retim Fakültesi Dizgi Ekibi
Stratejik Yönetim-I
ISBN
978-975-06-1230-5
1. Bask›
Bu kitap ANADOLU ÜN‹VERS‹TES‹ Web-Ofset Tesislerinde 284.600 adet bas›lm›flt›r.
ESK‹fiEH‹R, Haziran 2012
iii
‹çindekiler
‹çindekiler
Önsöz ............................................................................................................
vii
Stratejik Yönetim ve ‹lgili Temel Kavramlar .......................
2
G‹R‹fi ..............................................................................................................
STRATEJ‹ KAVRAMI ......................................................................................
Stratejik Yönetimi Öne Ç›kartan Geliflmeler................................................
STRATEJ‹K YÖNET‹M ...................................................................................
Temel Yetenekler ..........................................................................................
Stratejik Niyet.................................................................................................
STRATEJ‹K YÖNET‹M‹N GEL‹fi‹M‹ ..............................................................
STRATEJ‹K YÖNET‹MDE STRATEJ‹K DÜfiÜNME VE STRATEJ‹K
PLANLAMA ...................................................................................................
Stratejik Düflünme .........................................................................................
Stratejik Düflünmenin Farkl› Görünümleri...................................................
Stratejik Planlama ..........................................................................................
Stratejik Plan............................................................................................
Operasyonel Plan....................................................................................
Taktik Plan...............................................................................................
STRATEJ‹K YÖNET‹MDE L‹DERL‹K.............................................................
Liderlik Rolünün ‹flletme ‹çerisindeki Yeri ..................................................
Ön Yarg› ve Stratejik Karar Alma.................................................................
‹nsanlar›n Kendileri ‹le ‹gili Ön Yarg›lar› ..............................................
Di¤er ‹nsanlar Hakk›ndaki Ön Yarg›lar.................................................
Dünya Hakk›ndaki Ön Yarg›lar .............................................................
STRATEJ‹K YÖNET‹M‹N YARARLARI ..........................................................
STRATEJ‹K YÖNET‹MDE BAfiARISIZLIK NEDENLER‹................................
Özet ...............................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m .....................................................................................
Yaflam›n ‹çinden ...........................................................................................
Okuma Parças› ........................................................................................... ..
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar› ............................................................
S›ra Sizde Yan›t Anahtar› ..............................................................................
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek Kaynaklar ...............................................
3
3
5
5
7
8
8
9
9
10
11
12
12
12
13
13
15
15
16
16
17
17
19
20
21
22
22
22
23
Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurlar›.................................. 24
G‹R‹fi ..............................................................................................................
STRATEJ‹K YÖNET‹M MODEL‹....................................................................
STRATEJ‹ OLUfiTURMA ................................................................................
Vizyon ve Misyonun Gelifltirilmesi .............................................................
D›fl Çevre Analizi...........................................................................................
‹ç Çevre Analizi .............................................................................................
Uzun Dönemli Amaçlar›n Oluflturulmas› .....................................................
Stratejilerin Belirlenmesi ...............................................................................
STRATEJ‹ UYGULAMA..................................................................................
Y›ll›k Hedeflerin Oluflturulmas›....................................................................
Politikalar›n Belirlenmesi ..............................................................................
STRATEJ‹ DE⁄ERLEME .................................................................................
STRATEJ‹K YÖNET‹M SÜREC‹N‹ KAVRAMAK............................................
1. ÜN‹TE
25
26
28
28
29
30
30
31
31
32
32
32
33
2. ÜN‹TE
iv
‹çindekiler
Strateji Oluflturma ..........................................................................................
Strateji Uygulama...........................................................................................
Strateji De¤erleme .........................................................................................
STRATEJ‹K YÖNET‹M SÜREC‹N‹N ETK‹NL‹⁄‹ ...........................................
Özet................................................................................................................
Kendimizi S›nayal›m......................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
Okuma Parças› ..............................................................................................
3. ÜN‹TE
Vizyon ve Misyonun Gelifltirilmesi.............................................44
G‹R‹fi ..............................................................................................................
V‹ZYON KAVRAMI .......................................................................................
V‹ZYONUN ÖNEM‹ ......................................................................................
V‹ZYON BEL‹RLEME SÜREC‹ .....................................................................
V‹ZYONUN BAfiARISIZ OLMASININ NEDENLER‹......................................
M‹SYON KAVRAMI .......................................................................................
M‹SYONUN N‹TEL‹⁄‹...................................................................................
M‹SYON ÖZELL‹KLER‹ .................................................................................
M‹SYON B‹LD‹RGES‹N‹ OLUfiTURAN B‹LEfiENLER...................................
Özet ...............................................................................................................
Yaflam›n ‹çinden ...........................................................................................
Okuma Parças› ........................................................................................... ..
4. ÜN‹TE
34
35
35
35
37
39
40
41
42
42
43
45
46
48
50
51
52
53
54
56
59
60
61
61
62
62
64
D›fl Çevre Analizi ..................................................................... 66
G‹R‹fi ..............................................................................................................
DIfi ÇEVRE KAVRAMI VE TANIMI...............................................................
‹fi ÇEVRES‹.....................................................................................................
Olas› Rakiplerin Pazara Girifli.......................................................................
Tedarikçilerin Pazarl›k Gücü ........................................................................
Al›c›lar›n Pazarl›k Gücü ................................................................................
‹kame Ürün/Hizmetlerin Varl›¤› ...................................................................
Sektördeki Mevcut ‹flletmeler Aras›ndaki Rekabetin fiiddeti ......................
GENEL ÇEVRE ...............................................................................................
Ekonomik Faktörler ......................................................................................
Sosyal Faktörler .............................................................................................
Politik Faktörler .............................................................................................
Teknolojik Faktörler......................................................................................
Ekolojik Faktörler ..........................................................................................
DIfi ÇEVREN‹N ANAL‹Z‹NDE KULLANILAN ..............................................
YÖNTEMLER..................................................................................................
D›flardan Gerekli Bilgilerin Toplanmas›.......................................................
Tahmin Araçlar› ve Teknikleri......................................................................
Çevresel Tarama......................................................................................
67
67
68
69
70
71
71
71
72
72
72
73
73
73
74
74
74
75
75
v
‹çindekiler
Çevresel ‹zleme .......................................................................................
Rekabetçi ‹stihbarat.................................................................................
Özet ...............................................................................................................
75
76
77
78
79
79
79
‹ç Çevre Analizi ........................................................... ........... 80
G‹R‹fi ..............................................................................................................
TEMEL YETK‹NL‹KLER ANAL‹Z‹..................................................................
DE⁄ER Z‹NC‹R‹ ANAL‹Z‹ .............................................................................
De¤er Yaratan Faaliyetler .............................................................................
SWOT ANAL‹Z‹ ............................................................................................
DENGEL‹ BAfiARI GÖSTERGES‹ (BALANCED SCORECARD)....................
Dengeli Baflar› Göstergesinin Boyutlar› .......................................................
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ ........................................................................................
Özet ...............................................................................................................
81
81
83
84
85
90
92
94
101
102
103
103
104
Stratejik Yönetim ve Örgüt ................................................... 106
G‹R‹fi ..............................................................................................................
ÖRGÜT YAPISININ ‹NCELENMES‹ ..............................................................
ÖRGÜTSEL YAPI VE ÖRGÜTLEME SÜREC‹ ...............................................
STRATEJ‹K YÖNET‹M VE ÖRGÜT YAPISI..................................................
Yal›n Örgüt Yap›s›.........................................................................................
Bürokratik Örgüt Yap›s›................................................................................
Mekanik Bürokrasiler....................................................................................
Profesyonel Bürokrasi...................................................................................
Misyoner Örgüt Yap›s› ..................................................................................
Fonksiyonel Örgüt Yap›s› .............................................................................
Bölümlü Örgüt Yap›s› ...................................................................................
Matris Örgüt Yap›s› .......................................................................................
fiebeke (Network) Örgüt Yap›s›...................................................................
Özet................................................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
Okuma Parças› ..............................................................................................
6. ÜN‹TE
107
107
108
110
110
110
110
111
111
112
112
113
115
117
118
119
119
120
120
121
Stratejik Yönetim ve ‹nsan Kaynaklar›.................................. 122
G‹R‹fi ..............................................................................................................
‹NSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI ......................................................
‹NSAN KAYNAKLARINA YÖNEL‹K YAKLAfiIMLAR....................................
‹NSAN KAYNAKLARI VE STRATEJ‹ .............................................................
5. ÜN‹TE
123
125
125
126
7. ÜN‹TE
vi
‹çindekiler
‹NSAN KAYNAKLARI STRATEJ‹LER‹N‹N ÖRGÜT
STRATEJ‹LER‹YLE BÜTÜNLEfiT‹R‹LMES‹.....................................................
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹NE GEÇ‹fi ............................
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹ .............................................
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹ VE 5P MODEL‹ ..................
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹N‹N AMAÇLARI ...................
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹N‹N ÖZELL‹KLER‹...............
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI .........................................
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ AMAÇLARI
VE ÖZELL‹KLER‹ ...........................................................................................
Özet................................................................................................................
Yaflam›n ‹çinden............................................................................................
Okuma Parças› ..............................................................................................
8. ÜN‹TE
127
128
129
130
130
131
132
132
134
135
136
136
137
138
138
Statejik ‹flbirlikleri.................................................................... 140
G‹R‹fi ..............................................................................................................
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ KAVRAMI .................................................................
‹fiLETMELER‹N STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ YAPMA NEDENLER‹ ......................
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ TÜRLER‹....................................................................
Bölgesel Acental›k ve Bayilikler...................................................................
Konsorsiyumlar........................................................................................
Know-How Anlaflmalar›..........................................................................
Tafleronluk Anlaflmalar› ..........................................................................
Sözleflmeli Üretim....................................................................................
Lisans Anlaflmalar› .........................................................................................
Yönetim Sözleflmeleri....................................................................................
Franchising ..............................................................................................
Ortak Giriflim .................................................................................................
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ OLUfiUM SÜREC‹ .....................................................
Stratejik ‹flbirli¤i ‹htiyac›n›n Duyulmas› .......................................................
Stratejik ‹flbirli¤i Türünün Belirlenmesi .......................................................
‹flbirli¤i Yap›lacak Orta¤›n Seçimi ................................................................
Müzakere Süreci ............................................................................................
‹flbirli¤inin Gerçekleflmesi ve Yürütülmesi ..................................................
‹flbirli¤i Performans›n›n De¤erlendirilmesi ..................................................
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹KLER‹NDE YAfiANAN SORUNLAR ...............................
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹KLER‹N‹N BAfiARI KOfiULLARI ....................................
Özet ...............................................................................................................
Yaflam›n ‹çinden ...........................................................................................
Okuma Parças› ........................................................................................... ..
141
142
143
145
146
146
147
147
147
148
148
149
150
151
151
152
152
152
153
153
153
155
157
158
159
160
161
161
162
Sözlük ................................................................................... 163
Önsöz
Önsöz
Ayn› pazarda faaliyet gösteren iki rakip iflletmenin yöneticileri olas› bir birleflmeyi konuflmak üzere kamp yapmak için ormana gitmeye karar verirler. Ormanda iken karfl›lar›na sald›rmaya haz›r büyük bir ay› ç›kar. Yöneticilerden biri hemen çantas›n› açar ve koflu ayakkab›lar›n› giymeye bafllar. Di¤eri “Ne gerek var?
Bir ay›dan h›zl› koflarak kaçamazs›n” der. Cevap dikkat çekicidir: “Belki ay›dan
h›zl› koflamam ama seni geçebilirim!”
Yukar›daki hikâyede sözü edilen kavram stratejik düflünebilmedir. Stratejik düflünebilme, her fleyden önce, farkl› bir düzeyde olgulara, sorunlara, çevresel de¤iflikliklere bakabilmeyi gerektirir. Stratejik düflünebilme rekabet avantaj› yaratabilir
ve bunun sürdürülebilirli¤ini sa¤layabilir. Clausewitz strateji kavram›n› tek tek
muharebelerin sürdürülebilir tek bir sefer fleklinde ak›ll›ca birlefltirilmesidir diye
tan›mlam›flt›r. Bugün strateji anlay›fl›n›n derinli¤ini yavafl yavafl kavr›yoruz. Günümüz ifl dünyas›nda as›l olan strateji belirlemek de¤ildir. As›l olan oyunu sürdürmektir. Çünkü dünkü rakipler bugün müttefik olabilirler.
Elbette ki iflletmelerin sorunlar›n›n çözümü için stratejik yönetim d›fl›nda pek
çok yol ya da yaklafl›m vard›r. Ancak elinizdeki kitap dört konuda di¤er yönetim
yaklafl›mlar›ndan farkl›l›k gösteren, stratejik düflünceyi içinde bar›nd›ran stratejik
yönetim kavram›n›n örgütlere sa¤layabilece¤i farkl›l›klar üzerinde durmaktad›r.
Bu dört unsur rekabet avantaj› yaratmak, mevcut rekabetin süreklili¤ine odaklanmak, gelecekteki güç ve sorun kaynaklar› üzerinde yo¤unlaflmak ve örgüte bir
bütün olarak bakmakt›r. Sözü edilen unsurlar d›fl›nda, artan küreselleflme olgusu,
yayg›n internet kullan›m›, elektronik ticaret, ürün yaflam seyrinin k›salmas›, tüketici davran›fllar›n›n de¤iflimi gibi koflullar stratejik yönetim anlay›fl›n› iflletmeler için
k›ymetli k›lmaktad›r.
Stratejik Yönetim-I kitab›yla, strateji ile ilgili temel kavramlar, stratejik yönetim
süreci ve strateji oluflturma konusundaki çerçeveyi bütün olarak ortaya koymaya
çal›flt›k. Kitapta vurgulamaya çal›flt›¤›m›z temel nokta stratejik yönetimin, stratejik
düflünmenin ve bu düflüncenin ard›ndaki yaklafl›m›n yaflama geçirildi¤i, örgütlere
bütün olarak bakabilen sistematik bir yaklafl›m oldu¤udur. Sonuç olarak stratejik
yönetim var olan seçeneklerin aras›ndan en iyisinin seçilmesi de¤ildir, var olmayan seçenekler aras›ndan en iyisinin infla edilmesidir. Bu durum örgütlerin bugün
yap›p ettiklerinin yar›n› oluflturaca¤› gibi bir öngörüyü içeren düflüncenin iflletmelere yerlefltirilmesi anlam›na gelmektedir. ‹flletmelerce kullan›labilecek alternatif
stratejiler, bunlar›n uygulanmas› ve denetimiyle ilgili konular Stratejik Yönetim II
kitab›n›zda yer almaktad›r.
Kitab›n haz›rlanmas›nda büyük bir titizlikle ve h›zla çal›flan tüm yazarlar›m›za,
uzaktan e¤itim süreci içerisinde yer alan tüm mesai arkadafllar›m›za teflekkürlerimizi sunuyoruz. Kendilerinden çok fley ö¤rendi¤imiz siz sevgili ö¤rencilerimize
kitab›m›z›n faydal› olmas›n› diliyoruz.
Editörler
Prof.Dr. Deniz TAfiCI
Doç.Dr. Cemil ULUKAN
vii
1
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
Bu üniteyi tamamlad›ktan sonra;
Stratejik yönetimin bugünün dinamik çevresinde niçin yaflamsal hale geldi¤ini aç›klayabilecek,
Stratejik yönetimin evrimini izleyebilecek,
Stratejik yönetimde liderli¤in önemini aç›klayabilecek,
Stratejik yönetimin faydalar›n› s›ralayabilecek,
Stratejik yönetimin baflar›s›zl›k nedenlerini aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Strateji
• Stratejik Düflünme
• Stratejik Planlama
• Stratejik Yönetim
• Rekabet Avantaj›
• Stratejik Liderlik
‹çindekiler
Stratejik Yönetim
ve ‹lgili Temel
Kavramlar
•
•
•
•
•
G‹R‹fi
STRATEJ‹ KAVRAMI
STRATEJ‹K YÖNET‹M
STRATEJ‹K YÖNET‹M‹N GEL‹fi‹M‹
STRATEJ‹K YÖNET‹MDE STRATEJ‹K
DÜfiÜNME VE STRATEJ‹K
PLANLAMA
• STRATEJ‹K YÖNET‹MDE L‹DERL‹K
• STRATEJ‹K YÖNET‹M‹N
YARARLARI
• STRATEJ‹K YÖNET‹MDE
BAfiARISIZLIK NEDENLER‹
Stratejik Yönetim ve ‹lgili
Temel Kavramlar
G‹R‹fi
Baz› iflletmeler baflar›l› iken di¤erleri neden baflar›s›z hiç düflündünüz mü? Baz›
iflletmelerin tutarl› bir flekilde büyümelerini ve kârl›l›¤›n› nas›l aç›klayabiliriz?
Bunun nedeni iflletme yöneticilerinin izledi¤i, rakiplerine oranla göreceli olarak
performanslar› üzerinde önemli etkisi olan stratejileri olabilir mi? ‹flletmelerin
tümü için olmasa da bir ço¤u için rakiplerine oranla üstün performans elde etmeleri, zorlu bir ifltir. Stratejiler, iflletmelere pazar pay› art›fl›yla, maliyet liderli¤iyle, benzersiz ürün ya da hizmetlerle rakiplerinden daha kârl› olmalar›n› sa¤layabilir. E¤er iflletmenin stratejileri üstün performans elde edilmesini sa¤l›yorsa iflletmenin rekabet avantaj›na sahip oldu¤u söylenir. O halde rekabet avantaj› nas›l kazan›l›r? Rekabet avantaj› nas›l sürdürülür? Bu ve bunun benzeri sorular›n cevaplar›n› aramak, stratejik yönetim konusunda bilgi ve beceri edinmeyi
de¤erli k›lar.
Stratejik yönetim için flunlar› söyleyebiliriz: Stratejik yönetim öncelikle uzun
dönemdeki baflar›, gelirlerde ve kârl›l›kta baflar›l› bir flekilde büyüme, flirketin rakiplerine oranla yüksek kârl›l›¤› ile ilgilidir.Ayr›ca stratejik yönetim rekabet avantaj› kazanma ve uygulanmas› için gerekli analitik teknik ve becerilerle ve yöneticilerin stratejilerin belirlenmesinde oynad›klar› kilit rol ile ilgilidir.
Ayr›ca, stratejik yönetim, en üst düzeydeki yöneticilerin kararl›l›¤›na dayan›r.
‹flletmenin uzun vadeli amaçlar› ile ilgilidir. ‹flletmeyi aç›k bir sistem olarak görür.
‹flletmenin amaçlar›yla toplumun ç›karlar›n› bir bütün olarak ele al›r. ‹flletme kaynaklar›n›n etkili bir biçimde da¤›t›m›yla ilgilidir.
Bu ünitede stratejik yönetimle ilgili temel kavramlardan söz edece¤iz.
STRATEJ‹ KAVRAMI
Son y›llarda strateji ve stratejik yönetim, stratejik planlama kavramlar›n›n ifl yaflam›nda, hatta günlük hayatta daha s›k kullan›ld›¤›na tan›kl›k etmekteyiz. Strateji,
iflletmenin amaçlar›na nas›l ulaflaca¤›n› belirleyen, rakiplerin faaliyetlerinin izlenmesini içeren, nihai sonuca odakl›, uzun dönemli bak›fl aç›s›na dayal›, dinamik kararlar toplulu¤u olarak tan›mlanabilir. ‹flletmelerin hayatta kalma ve baflar›l› olma
yeteneklerinin iyi bir strateji seçimi ve uygulamas›na ba¤l› oldu¤u konusunda bir
uzlaflma olmas›na ra¤men stratejinin ve iyi bir stratejinin ne oldu¤u konusunda ayn› uzlaflmadan söz etmek mümkün de¤ildir. Stratejik yönetim hakk›nda bilgi edinmeye geçmeden önce stratejinin ne oldu¤u konusunda bir anlay›fla sahip olmam›z
Strateji, iflletmenin
amaçlar›na nas›l
ulaflaca¤›n› belirleyen,
rakiplerin faaliyetlerinin
izlenmesini içeren, nihai
sonuca odakl›, uzun dönemli
bak›fl aç›s›na dayal›,
dinamik kararlar toplulu¤u
olarak tan›mlanabilir.
4
yerinde olacakt›r. Kökeni itibariyle askerî bir terim olan stratejiyle ilgili ilk tart›flmalar Sun Tzu, Homer, Euripidies ve di¤er pek çok stratejist ve yazara dayan›r. Strateji kavram›n› iflletme yönetimi aç›s›ndan do¤ru anlamak için baz› ay›rt edici özelliklerinden bahsedelim.
• Strateji bütünüyle iflletmenin yönünün kontrol edilmesini amaçlar. ‹flletmenin uzun dönemli refah›n› etkiler.
• Strateji, iflletmenin görebildi¤i bir ufuk çizgisine göre uzun bir zaman dilimini kapsar; hafta ya da ay boyutundan çok, genellikle y›llar itibariyle ölçülür.
• Örgütün tek bir bölümünden çok, örgütün bütününü kuflatan bir etkisi
vard›r.
• Strateji, örgütün kaynaklar› ve yetenekleriyle ba¤lant›l› olarak infla edilir ve
bu kaynaklar› ve yetenekleri tam kapasiteyle kullan›r.
• Strateji, bir yandan örgüt ve örgütün çevresi aras›nda, di¤er yandan örgüt ve
misyonu aras›nda mümkün olan en iyi uyumu yaratmay› amaçlar.
• Stratejik kararlar büyük kaynak gerektirirler ve bu kararlardan dönmek
güçtür.
• Strateji, örgütün ona karfl› kararl›l›¤›n›n ve onu de¤ifltirmek konusunda isteksizli¤inin gücü ile ay›rt edilir.
• Rekabetçi bir çevre içinde bulunan örgütler için stratejiyle ço¤unlukla rakiplere karfl› üstünlük kazanmak hedeflenir.
• Normal koflullar alt›nda bir örgüt ya da ifl birimi, ayn› anda kaynaklar›n› ve
enerjisini odaklayabilece¤i sadece birkaç farkl› stratejiyi takip edebilir.
• Strateji gelecek yönelimlidir ve bu nedenle belirsizlik ve riski içinde bar›nd›r›r.
• Strateji, flu anda neyin yap›laca¤›na ve neyin yap›lmayaca¤›na iflaret eder.
Bu kaç›n›lmaz olarak de¤iflimi gerektirir, bazen iflletme operasyonlar›n›n
pek çok yönünde köklü de¤iflimler yaflan›r.
• Baflar›l› bir strateji, örgütün pek çok bölümünün iflbirli¤ine dayal›, bütünlefltirilmifl ortak bir çaban›n ürünüdür (Moseley III, 2009: 2-3).
SIRA S‹ZDE
D Ü fi Ü N E L ‹ M
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
1
Stratejik yönetimde
önemli ifllevlere sahip olan stratejist sizce kimdir?
SIRA S‹ZDE
Örne¤in; Bozüyük, Türkiye Odalar ve Borsalar Birli¤i (TOBB) taraf›ndan yürüÜ fi Borsalar›n
ÜNEL‹M
tülen Oda Dve
hizmet kalitelerinin en üst seviyeye ç›kar›lmas›na yönelik
Akreditasyon Program› çerçevesinde 4 Y›ll›k Stratejik Plan haz›rlam›flt›r. 2012-2015
y›llar›n› kapsayan
S O R U ve flu anda Odan›n resmî ‹nternet sayfalar›nda da yay›nlanan
Bozüyük Ticaret ve Sanayi Odas›’n›n Stratejik Plan›nda,
1. Odan›n kurumsal kapasitesini gelifltirerek üyelere verilen hizmetleri etkinD‹KKAT
lefltirmek, iç ve d›fl paydafl beklentilerini karfl›lamak,
2. Üyelerle iletiflim ve ifl birli¤inin art›r›lmas›, üyelerin kurumsal yap›lar›n› ve ifl
SIRA S‹ZDE gelifltirmek,
kapasitelerini
3. Bozüyük’ün sanayi ve ticaret potansiyelini gelifltirmeye yönelik çal›flmalar
yapmak,
AMAÇLARIMIZ
4. Kurumlar aras› iletiflim ve ifl birli¤i sa¤layarak toplumsal ve yerel sorunlar›n
çözümünde etkin olmak
ana bafll›klar›
K ‹ ile
T A4 Ptemel stratejik amaç belirlenmifltir ( http://bozuyuk11.com/bozuyuk-ticaret-ve-sanayi-odasi-stratejik-planini-hazirladi.html).
N N
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
S O R U
1. Ünite - Stratejik Yönetim ve ‹lgili Temel Kavramlar
S O R U
D‹KKAT
S O R U
Örnekte dört y›ll›k bir stratejik plan yap›ld›¤›na dikkat ediniz. Bu sürenin
D ‹ K K Ane
T kadar uzun
SIRA S‹ZDE
olaca¤› kuruma ve içinde faaliyet gösterdi¤i pazara veya endüstriye ba¤l›d›r.
Rekabetin olmad›¤›, istikrarl› bir çevrede faaliyet gösteren orta büyüklükte bir üretim iflletmesi için bu
SIRA S‹ZDE
süre 5 y›l veya daha uzun zaman dilimini kapsayabiliyorken, yo¤unAMAÇLARIMIZ
rekabetçi bir piyasada
faaliyet gösteren bir iflletme için iki y›ldan daha uza¤› düflünmek bir hayli zor olabilir.
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
S O R U
D‹KKAT
N N
N N
Strateji konusuna özel ilgi duyuyorsan›z bu konuda yaz›lm›fl önemli eserlerden
K ‹ T A P SunTzu’nun
Savafl Sanat›’n›, Carl Von Clausewitz’in ünlü eseri Savafl Üzerine’yi okuyabilirsiniz.
K ‹ T A P
Stratejik Yönetimi Öne Ç›kartan Geliflmeler
TELEV‹ZYON
Oldukça dura¤an, basit ve de¤iflim h›z›n›n düflük oldu¤u bir sektörde faaliyet gösT E L E V ‹ Z Y Fakat
ON
teren bir örgütün yönetilmesi göreceli olarak daha kolay olacakt›r.
günümüzde böyle bir sektör neredeyse yok denecek kadar azd›r. Bu durum stratejik yö‹ N T Ekarfl›m›za
RNET
netimi örgütlerin yönetiminde vazgeçilmez bir yaklafl›m olarak
ç›kartmaktad›r. Yönetim olgusuna stratejik bir bak›fl aç›s›yla yaklafl›lmas›n› gerekli k›lan
‹NTERNET
baz› geliflmeler;
• Müflterilerin kalite ve ürün çeflitli¤i konusundaki taleplerinin art›fl göstermesi,
• H›zla geliflen teknolojiler sayesinde ürünlerin müflterilere ulaflt›r›lmas›nda
yaflanan geliflmeler,
• Yeni teknolojilerin geliflimi ve e¤itimli insan kaynaklar›n›n art›fl› nedeniyle
rekabetin yo¤unlaflmas›,
• Asya’da faaliyet gösteren üreticilerin maliyet liderli¤i stratejisiyle dünya pazarlar›na girmeleri ve Bat›l› üreticiler için önemli bir tehdit unsuru haline
gelmeleri,
• Do¤al çevrenin korunmas›na iliflkin konulara verilen önemin art›fl› ve do¤a
dostu alternatif ham madde ve malzemelere olan ilginin geliflmesi,
• Yerel, bölgesel ve küresel düzeyde tüketici haklar›n›n geliflmesi,
• ‹nternet ve di¤er bilgi teknolojileri sayesinde iletiflimin yayg›nlaflmas› ve
kolaylaflmas›,
• Küreselleflme sonucunda birbiriyle daha iç içe bir toplumsal yap›n›n ortaya
ç›kmas›,
• Gerçek çok uluslu iflletmelerin geliflmesi ve bu tür iflletmelerin uluslar üstü,
ulusal ve yerel kültürleri bütünlefltirici bir etki yaratmas› fleklinde özetlenebilir (Cole, 2004: 138-139).
5
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
STRATEJ‹K YÖNET‹M
Stratejik yönetim, örgütün amaçlar›na ulaflmas›n› mümkün k›lacak fonksiyonlar
aras› kararlar› alma, uygulama ve de¤erlendirme bilimi ve sanat› olarak tan›mlanabilir. Her iflletme bireysel ya da kurumsal müflterilerine satmak, teslim etmek ya da
da¤›tmak üzere kendine misyon edindi¤i ürün ya da hizmetleri yaratmaya yönelik
tasarlanm›fl pek çok aktiviteyi yerine getirir. Müflterilerin de bu ürün ya da hizmetleri kabul etmek, talep etmek, elde etmek ve fiyat›n› ödemek konusunda gönüllü
olmalar› gerekir. Hâli haz›rda geçerli olan bu durum zamanla de¤iflebilir. Çünkü
müflteriler rakip iflletmelerin daha uygun ya da kaliteli ürün ve hizmetleri karfl›s›nda veya kendi istek ve referans çerçevelerinde ortaya ç›kan de¤iflimlerin sonucunda baflka iflletmelere yönelebilirler. ‹flletmeler bu tür mevcut koflullar›n de¤iflmesine kendilerini adapte edebilmek için sürekli olarak stratejik yönetime baflvururlar.
Stratejik yönetim, örgütün
amaçlar›na ulaflmas›n›
mümkün k›lacak
fonksiyonlar aras› kararlar›
alma, uygulama ve
de¤erlendirme bilimi ve
sanat› olarak tan›mlanabilir.
6
Paydafllar, iflletmenin
amaçlar›n› gerçeklefltirmeye
çal›fl›rken etkiledikleri ve
etkilendikleri birey ve
gruplard›r.
Bu adaptasyon örgütün operasyonlar›n›n herhangi bir k›sm›n› ya da yönünün de¤ifltirilmesini gerektirebilir. Ürün ya da hizmetler de¤iflebilir; onlar› üretme yöntemleri de¤iflebilir; ürün ya da hizmetlerin sunuldu¤u müflteriler de¤iflebilir. ‹flletmeler genellikle üç nedenden dolay› yeni düzenlemeler yapmak durumunda kal›r
(Moseley III, 2009: 6-7):
• Paydafllar›n› ödüllendirmek ya da tatmin etmek,
• Misyonunu gerçeklefltirmek ya da misyonunu sürdürmek,
• Hayatta kalmak.
Paydafllar, iflletmenin amaçlar›n› gerçeklefltirmeye çal›fl›rken etkiledikleri ve
etkilendikleri birey ve gruplard›r. Stratejilerin oluflturulmas›nda ve uygulanmas›nda kullan›lan yaklafl›mlardan biri bu bireylerin veya gruplar›n hem tespit edilmesi
hem de daha iyi anlafl›lmas› için analiz edilmesine dayan›r. Paydafllar›n iflletmenin
baflar›s›nda önemli etkileri vard›r. O nedenle stratejik yönetimle ilgili kavramlardan
biridir. Stratejistler, kilit paydafllar›n sadece bilinen ihtiyaçlar›n› karfl›layacak flekilde de¤il, ihtiyaçlar›n›n ötesine geçecek flekilde iflletmenin genel amac›n› belirlerler. Bu iflletmelerin misyon ve vizyon ifadelerinde netlik kazan›r.
‹flletmelerin büyüklü¤üne, faaliyet konusuna, co¤rafi yayg›nl›¤›na ba¤l› olarak
bu gruplar de¤iflir. Baz› durumlarda hükümet politikalar›, yerel yönetimler, medya, aktivistler iyi belirlenmifl bir stratejinin uygulanmas›n› zorlayabilirler. Özetle,
bafllang›çta paydafl analizinin yap›lmas›, stratejilerin daha iyi oluflturulmas›, uygulanmas› ve izlenmesini sa¤lar. Özellikle stratejinin görünür hale geldi¤i uygulama
safhas› için paydafl analizi kritik bir faktördür.
‹flletmelerin varl›¤›n›n ve faaliyetlerinin nedeni olarak tan›mlanan misyonu,
iflletmenin stratejileri için temel oluflturur. Gerekli tüm operasyonel sistemler,
örgütün misyonuna odaklanm›fl kaynaklar›, eylemleri ve çabalar›n› sürdürmek
üzere tasarlan›r. fiirket ortaklar›n›n ve kredi sa¤layanlar›n ço¤u, elde etmek istedikleri karfl›l›klar yeterince sa¤land›¤› sürece, misyonun ne oldu¤u ile özel
olarak ilgilenmeyebilirler.
Rasyonel stratejilerin ard›ndaki temel motivasyon, misyonun gerçeklefltirilmesi
ve paydafl memnuniyetinin sa¤lanmas› oldu¤u kadar, belki de daha fazlas›, örgütün hayatta kalma dürtüsüdür. Paydafllar› vazgeçmifl ve misyonu desteklenmese bile baz› örgütler yaflamlar›n› sürdürmek için çaba harcarlar. ‹flletmenin içinde bulundu¤u endüstrinin yap›s› buna izin verdi¤i sürece varl›¤›n› devam ettirmek için
u¤rafl›rlar.
Rekabet bask›s› alt›nda olmayan örgütler bile hem iç hem de d›fl çevredeki de¤iflimleri umursamak zorundad›r. Yeni ç›kan kanunlar, tüketici demografisindeki
de¤iflmeler, kilit bir personelin emekliye ayr›lmas›, strateji ihtiyac›n› ortaya ç›kartacakt›r. Bu de¤iflimlere uyum sa¤lamak için uygun operasyonel düzenlemeler yap›lacak; yeni yasaya uyum politikalar› ve prosedürleri oluflturma, mevcut ürün ve
hizmetlere ilaveler ya da eksiltmeler, ifle yeni eleman alma ve ifl tan›mlar›n› yenileme gibi konularda stratejilerin uygulanmas› gerekecektir. Bunlar› gerçeklefltirmeleri için d›flar›dan yo¤un bir bask› olmamas›na ra¤men bu ayarlamalar› h›zl› bir flekilde yapmak yaflamak için zorunlu olacakt›r.
Eninde sonunda her örgüt rekabetin bir türü ile karfl›laflmak zorunda kal›r. Rekabet ve risk, kâr amac› güden iflletmeler için ifl yaflam›n›n do¤al özellikleridir.
Stratejik yönetim rekabet avantaj› elde etme ve sürdürme ile ilgilidir. Bazen rakipleriyle karfl›laflt›r›ld›¤›nda iflletmenin en iyi yapt›¤› bir fley; bazen iflletmenin yapabildi¤i, ama rakiplerinin yapamad›¤› bir fley; bazen de rakiplerinin arzu etti¤i bir
7
fleye iflletmenin sahip olmas› rekabet avantaj› olarak kendini gösterebilir. Örne¤in; ekonomik durgunluk döneminde büyük nakite sahip iflletme önemli bir rekabet avantaj›na sahiptir diyebiliriz.
Rekabet avantaj›na sahip olmak ve onu korumak, iflletmenin uzun dönemli baflar›s› için esast›r. ‹flletmenin rekabet avantaj›na sahip olmas› baflar›l› olmas›na ya
da rekabet avantaj›n› kaybetmesi baflar›s›zl›¤›na yol açar. Normal koflullarda rakip
firmalar sahip olunan avantaj› taklit edebilece¤i ya da önemsizlefltirebilece¤i için
iflletme sadece belirli bir dönem bu avantaj›n› sürdürebilir. O nedenle mesele sadece onu ele geçirebilmek de¤ildir. ‹flletmelerin sürdürülebilir rekabet üstünlü¤üne sahip olmalar› için u¤raflmalar› gerekir. Bu nedenle sürekli olarak içsel kapasiteleri, yetkinlikleri ve kaynaklar› ile d›fl çevredeki e¤ilim ve olaylarda meydana gelen de¤iflimlere adapte olmak için u¤rafl›rlar; bu koflullar alt›nda kazanmalar› için
etkin bir flekilde stratejiler belirler, uygular ve de¤erlendirirler.
Stratejik yönetimi kavrayabilmek için üç kuramsal temelden söz etmek gerekir.
• Klasik stratejik yönetim süreci modeli: Bu yaklafl›m esas olarak endüstriyel
örgüt ekonomisi (iktisadi kuram) uygulamalar›na dayan›r. Yaklafl›m iflletmenin ve çevresinin analizini (SWOT), stratejinin formüle edilmesini, uygulanmas›n› ve kontrolünü içerir.
• ‹kincisi, kaynaklara dayal› yaklafl›md›r. Bu yaklafl›m iflletmenin sürdürülebilir rekabet avantaj› gelifltirmesine yard›m edecek kaynaklar›n ele geçirilmesi ve yönetilmesini esas al›r.
SIRA S‹ZDE
• Üçüncüsü, paydafllarla iliflkilerin analizi ve yönetilmesi yaklafl›m›d›r. Paydafl
perspektifi, iflletmeyi karfl›l›kl› yarar iliflkilerinin biçimlendi¤i sözleflmeler
fi Ü N E L ‹ Ma¤›n›n kena¤›n›n merkezine oturtur. Bu iliflkilerin etkin yönetimi veD Üpaydafl
disi, rekabetçi performans› gelifltirebilir.
Görülece¤i gibi bu yaklafl›mlar stratejik yönetimin amac› olan
avantaj›
S O rekabet
R U
kazanman›n farkl› esaslar›na iflaret etmektedir. Baflar›l› örgütlerin ço¤u rekabet
avantaj› sa¤layan kaynaklara ve yeteneklere sahip olmakta ve yönetebilmektedirD‹KKAT
ler. Dahas› çevrelerinde yer alan, paydafllar olarak bilinen genifl kesimleri yönetebilmekte ve tatmin edebilmektedir. ‹flletme yöneticileri bu süreçte yaflamsal rol oySIRA S‹ZDE
nar. Çünkü stratejilerin gelifltirilmesine ve yürütmenin kontrolüne
liderlik ederler.
Temel bir ifl stratejisiyle ba¤lant›l›, stratejik sat›n alma ve/veya ortakl›klar kurma
eyleminde bulunurlar. Kaynaklar› ele geçirme, yönetme; stratejileri
gelifltirme ve
AMAÇLARIMIZ
yürütme ile ilgili süreçler, stratejik yönetim alan›n›n parçalar›d›r.
Rekabet avantaj› iflletmenin
rakiplerinin sahip olmad›¤›
bir de¤er yaratma
kabiliyetidir. Sürdürülebilir
rekabet avantaj› elde etmek
için iflletmenin bu kabiliyete
mümkün oldu¤unca uzun bir
süre sahip olmas› gerekir.
N N
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Arman K›r›m’›n Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim kitab›n› okuyabilirsiniz.
K ‹ T A P (2. Bask›,
1999, Sistem Yay›nc›l›k, ‹stanbul)
K ‹ T A P
Stratejik yönetim ile ilgili kavramlara yeri geldikçe bu ünitede
T E L E Vde¤inilmektedir.
‹ZYON
Di¤er baz› kavramlar› ise di¤er ünitelerimizde ö¤reneceksiniz. Burada, stratejik yönetimin daha iyi anlafl›labilmesi için iki kavramdan bahsedilmesi gereklidir. Bunlar
temel yetenekler ve stratejik niyet kavramlar›d›r.
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Temel Yetenekler
‹flletme stratejisi, kaynaklar ve yetenekler üzerine infla edilir. Kaynaklar iflletmenin
ürün ya da hizmet yaratmada kulland›¤› girdilerdir. Yetenekler ise ürün ya da hizmet yaratmada iflletmenin fiziksel ya da fiziksel olmayan kaynaklar›n› kullanma
‹NTERNET
8
Temel yetenekler, iflletmeyi
rakiplerinden farkl›laflt›ran
kabiliyet ve kapasiteleridir.
becerisidir. ‹flletmedeki bireylerin sahip oldu¤u ustal›k ve iflletmenin bütününe
yerleflik kurallar ve rutinlerin birlefliminden oluflur. Temel yetenekler, iflletmeyi
rakiplerinden farkl›laflt›ran kabiliyet ve kapasiteleridir. Bu yetenekler iflletmenin temel faaliyetlerinin merkezinde yer al›r. Barney (1995) üstün performansa yol açacak temel yeteneklerin saptanabilmesi için befl temel özellik aç›s›ndan test edilmesini önerir. Bunlar (1) de¤er, (2) nadirlik, (3) taklit edilemezlik, (4) ikame edilemezlik ve (5) kullan›labilirliktir.
Stratejik Niyet
‹flletmenin tüm stratejik faaliyetleri stratejik niyetine iflaret eder. Belirlenen uzun
vadeli ve y›ll›k amaçlar iflletmenin ulaflmak istedi¤i yere (vizyon) dayan›r. Vizyon
bazen stratejik niyet olarak da adland›r›l›r. Stratejik niyet, iflletmenin tüm çal›flanlar›n›n inanc›, deste¤i ve adanm›fll›¤› söz konusu oldu¤unda mevcuttur. Ayr›ca iflletme sadece kendi stratejik niyetine odaklanarak baflar›l› olamaz. Rakiplerinin stratejik niyetlerini de bilmesi gerekir. Rakiplerinin temel stratejik kararlar›n›n bafltan
sona analiz edilmesi, onlar›n stratejik niyetini aç›¤a ç›karabilir. Stratejik kararlar›n
zaman tablosu, kararlar›n ak›fl›n› izlemede yararl› olabilir. ‹flletmeler stratejik çözümlerini, rakiplerinin stratejik amaçlar› ve bir sonraki stratejik hamlelerine göre
olufltururlar. Böylece sadece rekabet üstünlü¤ü sa¤lamak için kendi temel yetenekleri ve yapabilecekleriyle s›n›rl› kalmazlar. Rakip, müflteri, tedarikçi ve ortaklar›n›n stratejik niyetlerini anlayarak ve fark›nda olarak kendi stratejik niyetini, rekabet üstünlü¤ünü garanti alt›na alacak flekilde konumland›rm›fl olur.
STRATEJ‹K YÖNET‹M‹N GEL‹fi‹M‹
Stratejik yönetimin ortaya ç›k›fl› yönetim biliminin do¤uflundan oldukça sonrad›r
ve 20. yüzy›l›n ikinci yar›s›na rastlar. Stratejik yönetimin geliflimi ifl sektörlerinin
ço¤unda uzun dönemli planlaman›n yap›lmas›yla bafllam›flt›r. Uzun dönemli planlama iflletmelerin ço¤unda 1950’lerde ortaya ç›km›flt›r. Gelecekteki sat›fllarla ve nakit ak›fl›yla ilgili veriler olmadan faaliyet bütçelerinin haz›rlanmas› bir hayli zordu.
‹kinci Dünya Savafl› sonras›nda ekonomiler büyümüfl ve pek çok ürüne ve hizmete olan talep artm›flt›. Uzun dönemli talep tahminleri, büyüyen örgütlerin yöneticileri için detayl› pazarlama ve da¤›t›m, üretim, insan kaynaklar› ve finansal planlar
gelifltirmelerini kolaylaflt›rd›. Uzun dönemli planlaman›n amac›, gelecekteki belirli
bir zaman dilimi için iflletmenin ürün ve hizmetleri olacak talebin büyüklü¤ünü
tahmin etmek ve bu talebin nerede ortaya ç›kaca¤›n› belirlemekti. Pek çok iflletme,
uzun dönemli planlamay› yat›r›mlar›n› geniflletme, ifle al›m tahminleri, sermaye ihtiyaçlar› gibi kararlar›n› vermek için kulland›lar.
fiekil 1.1
Stratejik Yönetimin
Geliflimi
Uzun Dönemli
Planlama
Stratejik Planlama
Stratejik Yönetim
Endüstrilerdeki de¤iflimin git gide ans›z›n ve beklenmedik bir hâlde gerçekleflmesiyle birlikte uzun dönemli planlama, stratejik planlamayla yer de¤ifltirdi. Uzun
dönemli planlaman›n alt›nda yatan varsay›m, iflletmenin mevcut ürün ve hizmetlerini üretmeye devam edece¤idir ve bu nedenle iflletmenin temel kritik meselesi de
taleple üretim kapasitesi aras›ndaki uyuflman›n sa¤lanmas›d›r. Ancak stratejik planlaman›n alt›nda yatan varsay›m çevrede büyük ölçekte ekonomik, sosyal, politik,
9
teknolojik ve rekabetçi de¤iflimlerin oldu¤udur. Bu nedenle iflletme liderleri periyodik olarak afla¤›daki konularda de¤erlendirme yapmal›d›rlar.
• fiu andaki ürün ve hizmetleri sunmaya devam edilecek mi?
• Farkl› ürün ya da hizmetler sunmaya bafllamal› m›y›z?
• Operasyon ya da pazarlamada köklü bir flekilde farkl› yöntemlere baflvurmal› m›y›z?
Her ne kadar stratejiler genellikle belirli bir zaman dilimi göz önünde bulundurularak oluflturulsa da stratejik planlaman›n birincil oda¤› süre de¤ildir. Rekabetçi
de¤ifliklikler bazen birkaç y›lda ortaya ç›kabilmektedir. Bu durumda mevcut stratejilerin faydal› ömürleri daha k›sa olabilmektedir. Bu nedenle “uzun dönem” ya
da “k›sa dönem”, bir planlama türünden ziyade stratejiyi baflarmak için gerekli zaman› aç›klamakta tercih edilir.
1960’lar ve 1970’ler özellikle ABD’deki iflletmelerde stratejik planlaman›n yayg›n
olarak görülmeye baflland›¤› y›llard›r. Stratejik planlama süreci bu firmalara ifl birimlerini yönetmede daha sistematik bir yaklafl›m sa¤lam›flt›r. Planlama ve bütçeleme ufkunu, geleneksel on iki ayl›k faaliyet döneminin ötesine tafl›m›flt›r. Ayr›ca iflletme yöneticileri sadece finansal planlaman›n uygun bir çerçeve olmad›¤›n› ö¤renmifllerdir.
1980’lerde stratejik planlama kavram›, stratejik yönetim olarak genifllemifltir. Bu
geliflme sadece çevresel dinamiklerin önemli olmad›¤›n›, iflletmelerin bütün olarak
kendilerini de yeniden keflfedebileceklerini ortaya koymufltur. Stratejinin sürekli
yönetilmesi ve de¤erlendirilmesi baflar›n›n temel anahtar›d›r. Böylece stratejik yönetimin karmafl›k örgütleri yönetmede bir felsefe veya yaklafl›m olarak uzun dönem varl›¤›n› sürdürece¤ini söyleyebiliriz (Swayne vd., 2008: 6-7).
Rekabet avantaj›, iflletmenin
rakipleri taraf›ndan bire bir
kopyalanamayan veya taklit
etme çabas›n›n son derece
maliyetli oldu¤u bir de¤er
yaratma kabiliyetidir
Stratejik rekabet gücü, bir
iflletmenin de¤er yaratan bir
stratejiyi baflar›l› bir flekilde
formüle etmesi ve
uygulamas› durumunda elde
edilen güçtür.
STRATEJ‹K YÖNET‹MDE STRATEJ‹K DÜfiÜNME
VE STRATEJ‹K PLANLAMA
Stratejik Düflünme
Stratejik düflünme, iflletmeyi ve onun rekabetçi çevresini içeren büyük resmi
görme, onlar› uyumlu olarak bir araya nas›l getirece¤ini keflfetme ve uzun dönemli bir bak›fl aç›s›na sahip olma anlam›na gelir.
fiekil 1.2’de görüldü¤ü gibi, stratejik düflünme hem stratejik yönetimin bafllang›c› hem de her aflamada gerekli bir yetenektir. Stratejik yöneticiler, stratejik düflünürlerdir. Stratejik düflünme yetene¤i, çevredeki de¤iflimlere odaklanmak, verileri
analiz etmek, varsay›mlar› sorgulamak ve yeni fikirler gelifltirmek yetene¤idir. Stratejik liderler ayn› zamanda stratejik planlama yaparak bir eylem plan› gelifltirebilmeli ve bunu yaz›l› hale getirebilmelidir. Stratejik planlama, stratejik plan› ortaya
ç›kartan bir karar alma ve belgeleme sürecidir. Stratejik plan bir kez gelifltirildikten
sonra, stratejik yöneticiler örgütün stratejik yönde ilerlemesini yönetmelidirler.
Stratejik yöneticiler stratejik plan› uygulama süreci boyunca, plan›n baflar›s›n› de¤erlendirir, planda bulunanlar›n iflleyip ifllemedi¤ini ö¤renir ve yeniden stratejik
düflünmeyi sürece dahil eder. O nedenle flekilde gördü¤ünüz iki bafll› ok, sürecin
do¤rusal olmad›¤›n›, döngüsel oldu¤unu anlatmaktad›r. Çünkü modelin herhangi
bir unsuru, di¤er bir unsur hakk›nda yeniden düflünmeyi bafllatabilir (Swayne vd.,
2008:12-13).
Stratejik düflünmenin günlük hayatta da yeri var m›d›r?
SIRA S‹ZDE
Stratejik düflünme,
iflletmeyi ve onun rekabetçi
çevresini içeren büyük resmi
görme, onlar› uyumlu olarak
bir araya nas›l getirece¤ini
keflfetme ve uzun dönemli
bir bak›fl aç›s›na sahip olma
anlam›na gelir.
2
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
10
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Stratejik düflünme, stratejik yönetimin yarat›c› yönlerini tan›mlamak için kullan›l›r. Kat› stratejik planlama süreci stratejik düflünmeyi ortadan kald›rabilir. Baz› iflD Ü fi Ü N E L ‹ M
letmeler yöneticilerinin
detayl› planlar yapmalar›n› ve onlar› takip etmelerini beklerler. Plandan sapmalara asla izin vermezler. Baz›lar› ise bir konuda baflar›s›z olS O R U fliddetli bir flekilde cezaland›r›rlar. Böylece yöneticiler yeni fikirmufl yöneticilerini
lerden korkarlar. Etkin stratejik planlama süreçleri, stratejik düflünmeye ba¤l› yarat›c›l›k yönleriD ‹ de
sürece dahil eder.
KKAT
Stratejik düflünmenin ne oldu¤unun tam olarak tan›mlanmas›ndan çok belirgin
özelliklerinden söz edilir. Özellikler stratejik planlama sürecinde gerekli olan inoSIRA S‹ZDE
vasyonun canland›r›lmas›
aç›s›ndan önem tafl›r. Bu özellikler: stratejik niyete odaklanma; uzun dönemli bak›fl aç›s›; geçmiflin ve bugünün bir arada göz önünde bulundurulmas›;
sistem perspektifi; tahmin edilemeyen f›rsatlar› yakalama kabiliyeti
AMAÇLARIMIZ
ve bilimsel yaklafl›md›r (Harrison ve John, 2008: 14-15).
N N
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
Stratejik düflünme
Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim Yaklafl›mlar› kitab›n›n
K ‹ T Akonusunda
P
1. Bölümünü (Barca, M., “Stratejik Aç›: Stratejik Düflünme Düzeyi, Tarz› ve Gereklili¤i) okuyunuz. Dalay, ‹., Coflkun, R. ve Altun›fl›k, R. (Ed.)(2002). Stratejik Boyutuyla Modern Yönetim
Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A. fi., ‹stanbul.
T E L EYaklafl›mlar›,
V‹ZYON
fiekil 1.2
Stratejik Yönetim
‹ ve
N T EStratejik
RNET
Düflünme
Kaynak:
Swayne vd.,
2008:12.
Stratejik Düflünme
‹NTERNET
• D›flsal Yönelim
• Veri Analizi
• Varsay›mlar› Sorgulama
• Yeni Fikirler Ortaya Koyma
Stratejik Planlama
• Durum Analizi
• Stratejilerin Belirlenmesi
• Uygulaman›n Planlanmas›
Stratejik Hareket
H›z›n›n Yönetimi
• Yönetsel Eylemler
• Stratejilerin
De¤erlendirilmesi
• Yeni Fark›ndal›klar›n
Oluflumu-Durumdan Ö¤renme
• Stratejik Düflünmenin
Yeniden Bafllamas›
Stratejik Düflünmenin Farkl› Görünümleri
1. Stratejik niyete odaklanma: Yarat›c› süreçlerin tesadüfi ve yap›land›r›lmam›fl
oldu¤u düflünülebilir. Oysa stratejik düflünme tesadüfi bir süreç de¤ildir.
Stratejik düflünme bir vizyona dayan›r. Vizyon örgütün ulaflmak istedi¤i yerin ifadesidir. Stratejik düflünme örgütün vizyonuna ulaflmas›na yard›m edecek fikirlerin ortaya ç›kmas›na yol açar.
2. Uzun döneme yönelim: Yöneticilerin ço¤u operasyonel, k›sa dönemli detaylarla ilgilenirler. ‹flletmenin uzun dönemde gitmekte oldu¤u yöne odaklanmada zorlan›rlar. Verimlili¤in detaylarda gizli oldu¤u do¤rudur. Ancak gelece¤e odaklanmak için yöneticilerin zihinsel olarak günlük problemlerden
uzaklaflmalar› gerekti¤i de do¤rudur.
3. Geçmifli ve bugünü dikkate alma: Stratejik düflünme uzun döneme yönelim gerektirmesine ra¤men ayn› zamanda bugünün fark›ndal›¤›n› ve geçmiflten ö¤renmeyi içerir. E¤er örgütler geçmiflten ö¤renirlerse, ayn› hatalar› yapmaktan kaç›n›rlar. Do¤ru fleyleri yapt›klar› zaman da kazançl› ç›karlar. Bu örgütsel ö¤renme bak›fl aç›s›yla tutarl›d›r; bu görüfle göre stratejiler
11
bir dizi karar›n sonucunda ortaya ç›kar. Yöneticilerin bugünün koflullar›ndan kaynaklanan s›n›rland›rmalar› da kabul etmeleri gerekir. Makul görünen baz› fikirler, kaynak eksikli¤i ya da kötü zamanlama nedeniyle baflar›s›zl›¤a u¤rayabilir.
4. Sistem perspektifi: Sistem perspektifine göre; örgüt paydafllar olarak bilinen
gruplardan oluflan bir a¤›n tam ortas›nda bulunur. Dahas› birbirine ba¤l›
pek çok örgütün oluflturdu¤u a¤, politik, yasal, teknolojik, ekonomik, sosyo-kültürel çevre içinde yaflarlar. Stratejik düflünme, sisteme bütüncül bir
bak›fl aç›s›yla bakmay› ve ona göre tasarlamay› gerektirir. Temel yaklafl›m
“iflletmenin faaliyetleri sistemden nas›l etkilenir?” ve “sistem iflletmenin faaliyetlerinden nas›l etkilenir?” sorular›na dayan›r. Bu yaklafl›m, stratejik alternatiflerin oluflmas›na, dikkatli bir flekilde gelifltirilmesine ve paydafllardan gelecek tepkilerin öngörülmesine yard›m eder.
5. F›rsatlardan yararlanma yetene¤i: Yöneticiler bazen beklenmedik f›rsatlarla karfl›laflabilirler. Bu f›rsatlar iflletmenin mevcut stratejilerine katk›da bulunabilir. Stratejik planlama süreci, yöneticilerin oluflan f›rsatlardan yararlanmalar›na izin verecek flekilde esnek olmal›d›r.
6. Bilimsel yaklafl›m: ‹flletme yarat›c› süreçlerle fikirleri ortaya ç›kard›ktan sonra, ifllerli¤i olup olmad›¤›n› anlamak için onlar› test eder. Test etme, analizler arac›l›¤› ile yap›l›r. ‹flletme önemli kriterler üzerinden fikirleri derecelendirir ve iflletmenin kaynaklar› ile d›fl çevreyi de¤erlendirir. Ancak, iyi fikirlerin uygulanmas› için de çaba gösterilmelidir.
‹flletme içinde stratejik düflünmeyi teflvik etmenin pek çok yolu vard›r. Birincisi, örgütlerin stratejik fikirleri keflfetme ve de¤erlendirmede kullanacaklar› sistemlere ihtiyaçlar› vard›r. Bu nedenle çal›flanlar›n üst yönetimle fikirlerini periyodik
olarak paylaflabilecekleri ortamlar haz›rlanabilir. Ayr›ca fikirlerin toplanmas›na yard›mc› olacak online öneri kutular› kullan›labilir. ‹kincisi, iflletme içinde bulunanlar,
stratejik düflünme konusunda cesaretlendirilmeli ve böyle davrand›klar›nda ödüllendirilmelidirler. Üçüncüsü, stratejik düflünmenin unsurlar›n› do¤rudan stratejik
planlama süreçlerine entegre etmelidirler. Dördüncüsü, çal›flanlara ve yöneticilere,
stratejik olarak nas›l düflünecekleri konusunda e¤itim verilmesini sa¤layabilirler.
Beflincisi ve belki de en önemlisi ise örgüt içinde, baflar›s›zl›klar› sert bir flekilde
cezaland›rmayan, risk al›nabilen bir atmosferi desteklemektir.
Stratejik yönetim, stratejik düflünmeyle bafllar. Stratejik yönetimin temelindeki
köklü entelektüel faaliyet stratejik düflünmedir. Stratejik yönetim kültür de¤iflimi
demektir. Stratejik planlaman›n yeniden keflfedilmesi; iflletmenin bütününe nüfuz
eden bir de¤iflime liderlik edilmesi demektir. Stratejik yönetim güçlü insanlar yaratmak, stratejik liderli¤in pozisyondan ba¤›ms›z iflletmenin her kesimine yay›lmas›n› sa¤lamak demektir.
Stratejik Planlama
Stratejiler ve stratejik kararlar, uzun vadede bir iflletmenin gelece¤ini yaratman›n
aray›fl›d›r. Merkezinde ise stratejik planlama yer al›r. Stratejik planlama, belirli
bir dönemi kapsayan, örgütün kim oldu¤unu, ne yapt›¤›n›, niçin yapt›¤›n›, gelecek
referansl› olarak flekillendiren ve rehberlik eden esas karar ve eylemleri üreten disiplinli bir çabad›r. Örgütün iflini daha iyi yapmas›na yard›mc› olan bir yönetim
arac›d›r. Örgütün enerjisinin odaklanmas›n› sa¤lar; örgüt üyelerinin ayn› amaç
do¤rultusunda çal›flmalar›n› temin eder; de¤iflen çevre koflullar›na do¤ru yan›tlar
verebilmek için örgütün yönünü de¤erlendirir ve gerekiyorsa yeniden flekillendi-
Stratejik planlama, belirli
bir dönemi kapsayan
örgütün kim oldu¤unu, ne
yapt›¤›n›, niçin yapt›¤›n›,
gelecek referansl› olarak
flekillendiren ve rehberlik
eden esas karar ve eylemleri
üreten disiplinli bir çabad›r.
12
rir. Bu süreç stratejiktir. Çünkü gelecekteki koflullar flimdiden bilinse de bilinmese
de, örgütün bu çevre koflullar›na cevap vermeye en iyi flekilde haz›rlanmas›n› içerir. Stratejik olmak, o nedenle örgütün amaçlar› konusunda net olmas›, örgütün
kaynaklar›n›n fark›nda olmas› ve dinamik bir çevreye bilinçli bir flekilde do¤ru tepkinin verilebilmesi için ikisinin bir arada düflünülmesi anlam›na gelir.
SIRA S‹ZDE
3
S O R U
D‹KKAT
Stratejik yönetim bir
iflletmenin uzun dönemli
SIRA S‹ZDEbelirleyen
performans›n›
kararlar ve faaliyetler
bütünüdür.
Stratejik plan kavram›n›,
AMAÇLARIMIZ
planlaman›n di¤er iki formu
olan operasyonel ve taktik
planlamayla karfl›laflt›rarak
daha iyi anlatabiliriz.
Çal›flt›¤›n›z iflyerinde
SIRA S‹ZDEhiç stratejik planlama faaliyetlerine dâhil oldunuz mu?
Planlama bir süreçtir. Çünkü ulafl›lmas› istenilen amaçlar›n oluflturulmas›n› ve
D Ü fiulaflmak
Ü N E L ‹ M için bir yaklafl›m gelifltirilmesini içerir. Bu süreç disiplin gebu amaçlara
rektirir, çünkü odaklanmay› sa¤lamas› ve üretken olmas› için belirli bir flablon ya
da belirli birS s›ra
O R Utakip edilir. Sürecin ak›fl›nda bir dizi sorudan yararlan›l›r. Bu sorular planlamac›lara deneyimlerinden yararlanma, varsay›mlar›n› test etme, hem flu
an›n hem de gelece¤in kestirimi için gerekli bilgilerin toplanmas›na ve birlefltirilD‹KKAT
mesine yard›mc› olur.
N N
K ‹ T A P
Stratejik SIRA
PlanS‹ZDE
•
•
•
•
•
Örgütün faaliyetlerinin çok genifl bir bölümünü kapsar.
Ço¤unluklu genifl bir co¤rafi alan› ilgilendirir.
AMAÇLARIMIZ
Örgüt içindeki herkesi içine al›r ve etkiler.
Büyük miktarlarda yat›r›ma/paraya mal olur.
Uygulamas›
oldukça uzun bir zaman dilimini gerektirir.
K ‹ T A P
Operasyonel Plan
• Kapsad›¤›
faaliyet alan› daha dard›r.
TELEV‹ZYON
• Örgütte çal›flanlar›n bir bölümünü (tek bir departman veya belirli bir meslek grubu) etkiler.
• Stratejik plan›n bütçesine göre daha mütevazi harcamalar gerektirir.
‹NTERNET
• Gerçeklefltirilmeleri
normalde bir y›ldan daha fazla zaman almaz.
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
Taktik Plan
• Planlama faaliyetleri süreklili¤i olan bir bütündür (stratejik, operasyonel,
taktik). Bu bütün içinde taktik plan daha alt uçta yer al›r.
• Örgütün daha küçük k›sm›n› etkileyen faaliyetleri içine al›r.
• Birkaç kiflinin kat›l›m›n› gerektirebilir (bir - iki kifli veya küçük geçici bir çal›flma grubu)
• Birkaç gün veya birkaç haftay› kapsar.
Endüstriyel bir örgüt, mevcut pazar›n› iki y›l içinde geniflletmeyi hedefleyen
(ülkenin baflka flehirlerinde ma¤azalar açarak) stratejik bir plana sahip olabilir.
Ona efllik edecek operasyonel plan gere¤i gelecek y›l 1000 yeni müflteri kazanmak isteyebilir. Bu hedefe ulaflmaya yönelik taktik ad›m olarak, iflletmenin pazarlama departman›, bir ay boyunca do¤rudan posta ve televizyon reklam kampanyas› düzenleyebilir.
Planlama ve uygulama süreçlerinin ustal›kla yürütülmesi demek; stratejik, operasyonel ve taktik düzeydeki çabalar›n örgütün ileriye dönük faaliyetlerinin tümünün içine kesintisiz bir flekilde kaynaflt›r›lmas› demektir.
SIRA S‹ZDE
4
Rekabetle karfl›
SIRA karfl›ya
S‹ZDE olmayan örgütler için strateji gerekli midir?
S O R U
S O R U
Kar amaçl› olsun ya da olmas›n tüm örgütlerin profesyonel anlamda yönetilmesi, stratejik bir zihniyet, stratejik bir plan ve bu plan›n uygulanmas›n› gerektirir. Örgütlerin ço¤unun sistematik olarak karfl›laflt›klar› bir rekabet formu vard›r. Devlet
kurulufllar› ya da kurumlar›, kamunun deste¤ini ve ilgisini çekmek; hükümetin
bütçesi içindeki pay› için di¤er kamu kurulufllar›yla rekabet etmek durumunda kalabilirler. Benzer flekilde sivil toplum kurulufllar›, bireylerden ya da kurumlardan
potansiyel ba¤›fllar› ele geçirmek için, sürekli, zihinlere ve gönüllere seslenerek
mücadele eder.
Stratejik eylem, rekabete cevap vermekten daha öte bir fleydir. Örgütün, d›fl
çevredeki de¤iflimlere sürekli bir flekilde adapte olmas› gerekir. Örgüt dünyas›, bu
de¤iflim ihtiyac›n› göremeyen ya da bu de¤iflimi gerçeklefltirecek mental ve maddi
kaynaklara sahip olamayan örgütlerin kapanmas› ya da el de¤ifltirmesi öyküleriyle
doludur. Örgütün içindeki de¤iflimler de stratejik eylem gerektirebilir. Örne¤in, bir
hizmet iflletmesinde kritik bir pozisyonda bulunan kiflinin ayr›laca¤›n›n ya da
emekliye ayr›laca¤›n›n duyulmas›, kurumun ününü olumsuz etkileyebilir. Bu durumda acil bir stratejik hamle gerekebilir. Ya bu kiflinin yerine birini bulmak ya da
iflletmenin mevcut pozisyonunu sürdürmek için yarat›c› bir stratejik hareket gerekli olabilir.
STRATEJ‹K YÖNET‹MDE L‹DERL‹K
Bir iflletme de¤er yaratacak stratejilerin oluflturulmas› ve uygulanmas›na karar vermiflse stratejik liderlik esast›r. Bu bize üst düzey yöneticilerin stratejik yönetim sürecinde iflletmelerin en önemli kaynaklar› oldu¤unu gösterir. Nihai olarak, stratejik
karar alma üst yönetimin sorumlulu¤undad›r. ‹flletmelerde yönetimden sorumlu
genel müdür (CEO - Chief Executive Officer) söz konusu kararlar›n al›nmas›nda en
önemli pozisyona sahiptir. Ayn› zamanda iflletmenin gelece¤inden de sorumludur.
Liderlik vasf›na sahip olunmas›na gerek duyulan bu pozisyondaki yönetici - CEO,
çal›flanlara ilham verecek, onlar› organize edecek, iflletmeye vizyon kazand›racak,
gerekti¤i takdirde iflletmenin hedeflerine ulaflabilmesi için birtak›m fedakarl›klarda
bulunacak kifli olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r. Buradan hareketle liderin, bugün ve
gelecek için iflletmenin ihtiyaçlar›n› saptayabilecek ve bunlar› hayata geçirebilecek
yetenekte olmas› beklenmektedir. Hedeflere ulaflmak her zaman mümkün olamasa da liderlik vasf› tafl›yan kiflinin mücadeleci olmas› beklenir. Liderler, her gün de¤iflik kesimlerin temel mesajlar›n› izledi¤ini bilir. E¤er yönetici stratejik yönetimi
tam olarak kavrayamazsa ve samimiyetle destek vermezse, o iflletmede hiçbir fley
gerçekleflmez.
Liderlik Rolünün ‹flletme ‹çerisindeki Yeri
Geçmifl dönemde strateji gelifltirme, strateji ekibine mal edilen bir durumdu. Söz
konusu ekip stratejileri oluflturarak, iflletmenin üst yönetimine iletiyordu. Fakat bu
flekilde yap›lan uygulamalar gerçekle tam olarak örgütle örtüflmeyen, departmanlar›n özelliklerine uygun olmayabilen, liderlik vasf›ndan uzak olan bir modeldi.
Geçen 20 y›l içerisinde, büyük ölçekli iflletmeler strateji gelifltirmenin sadece bir
ekiple yap›lamayaca¤›n›, bu ekibin iflletmeyi tam olarak anlamadan, ondan neredeyse izole olmufl biçimde stratejiler gelifltirmesinin sa¤l›kl› olmad›¤› sonucuna
vard›. Ayr›ca, strateji gelifltirme iflletmede yer alan yöneticilerin tepe yöneticilerine
karfl› ayr›ca bir sorumlulu¤u olarak ön plana ç›kmaya bafllad›. Günümüzde her ne
kadar CEO pozisyonundaki kiflilerin sorumlulu¤u en yüksek seviyede olsa da di¤er yöneticilerin de strateji gelifltirme sürecinde birtak›m sorumluluklar› oldu¤u
13
14
Stratejik liderlik, stratejik
düflünme yetene¤i gerektirir.
Stratejik liderler çevredeki
de¤iflimlere odaklanma,
verileri analiz etme,
varsay›mlar› sorgulama ve
yeni fikirler gelifltirme
yeteneklerine sahiptir.
unutulmamal›d›r. ‹flletmeler için önemli olan çevre unsurlar› dikkate al›narak (yasal düzenlemeler, teknoloji, rekabet, sosyal de¤iflimler, vb.) stratejilerin gelifltirilmesi ve çevreye ba¤l› olarak ifllerin yürütülmesi amaçlanmaktad›r. ‹flletme içerisinde yer alan liderlik ekibi, iflletmenin çevresinde geliflen olaylar›n takibini yapmakla ve de¤iflimleri iflletmenin di¤er departmanlar› ile paylaflarak iflletmenin üretkenli¤ini devam ettirmekle yükümlüdür. CEO’nun da bu noktada sorumlulu¤u en
yüksek olan kifli oldu¤u unutulmamal›d›r.
Liderlik vasf›, strateji gelifltirmede önemli rol oynamaktad›r. Stratejiler sadece
analiz ve raporlara dayanarak yarat›lamazlar ancak stratejik bir fikir mant›¤a dayal› bir yaklafl›mla iyilefltirilebilir. Bu aflamada planlamac›lar›n kritik rolleri bulunur.
Planlamac›lar:
• Do¤ru cevaplar› bulmaktan ziyade do¤ru sorular›n sorulmas›na önem verir.
• Oluflan durumlara alternatif yorumlar ve analizler gelifltirir ve olaylar› farkl›
yorumlayabilmelidir.
• Yöneticileri olumlu yönde güdüleyerek gelecek için yenilikçi çözümlere
ulaflmalar›na yard›mc› olur.
• Önemli konular›n ve çevrede görünmeye bafllayan stratejilerin fark›na var›lmas›na, bu konuda bilgi sa¤lanmas›na yard›m eder.
• Stratejilerin tüm birimler için anlafl›labilir ve uygulanabilir olmas›na özen
gösterir.
• Stratejileri alt stratejilere ay›rarak, her bir stratejinin gerçekleflmesi için programlar ve eylem planlar› belirler.
• Stratejik de¤iflimin örgütün bütününe iletilmesini sa¤lar.
• Stratejilerin iflletmeye ne gibi yararlar getirece¤ini öngörerek, iflletme operasyonlar›n› takip eder ve stratejilerin do¤ru yürütülüp yürütülmedi¤ini kontrol eder (Swayne vd.: 2008: 27).
‹flletmeler, stratejilerin ve liderlik vasf›n›n önemini daha fazla kavramakta ve organizasyon yap›lar›n› buna göre meydana getirmektedir. Liderler sadece üst yönetim ile de¤il iflletmede yer alan hemen her departmanla iliflki içerisinde olarak üst
yönetim ve departmanlar aras›nda bir elçi görevi ve ba¤lant› merkezi olarak çal›flmaktad›r. Liderler, kararlar› tek bafllar›na ve sadece kendi öngörüleri ile de¤il, iflletme içerisinde yer alan di¤er birimlerle ba¤lant›da olarak ve onlar›n da fikirlerini
alarak strateji gelifltirip, fikir üretebilirler. Koflullar, tüm iflletmelerde ‘’lider’’ olarak
adland›r›lan tek bir yönetici olmas›ndan ziyade bu niteli¤in iflletme içerisinde olan
herkese yay›lmas›n› dayatmaktad›r. ‹flletme çal›flanlar›n fikirleri ve düflünceleri çok
önemlidir çünkü tepedeki tek liderin kendi endüstrisindeki karmafl›kl›¤› anlamas›n›n mümkün olmad›¤› git gide daha çok kabul edilmektedir. ‹fllerinin bir parças›
olarak her yönetici de¤iflim, yenilik ve mükemmellikle iç içe olmak durumundad›r. Her yönetici flu kritik sorular› sormal›d›r: “‹leride bu uygulamay› devam ettirecek miyiz?’’, ‘’Gelecekte var olabilmemizin koflullar› nelerdir?’’, ‘’Yenilikleri iflletmeye nas›l entegre edebiliriz?’’. K›sacas› iflletme liderlerinin varl›klar› ya da var olduklar›n›n sinyalleri stratejik düflünme, stratejik planlama ve stratejik hamlelerin yönetiminden anlafl›lacakt›r.
Çok iyi tasarlanm›fl planlar dahi etkili olmayan verimsiz uygulamalar ve yanl›fl
yorumlamalar sonucunda baflar›s›zl›¤a u¤rayabilir. Bu nedenle yöneticilerin sahip
olduklar› bilgiyle daha iyi kararlar almak ve niçin bazen yanl›fl kararlar ald›klar›n›
anlamak ö¤renmeleri için çok önemlidir. Sahip olduklar› enformasyon ve bilgiyi
daha iyi kullanabilmeleri, önyarg›lar›n iyi yöneticileri nas›l yanl›fl kararlar almaya
15
sevk etti¤ini anlamalar›na ba¤l›d›r. Bu flekilde daha önceden al›nan kötü kararlar›n önüne geçilebilir. Bu baflar›y› yakalayabilmek için birtak›m önyarg›lardan kurtulabilmek gerekmektedir. Güçlü stratejik kararlar almada, herhangi bir potansiyel
önyarg›, stratejik karar alma sürecine gölge düflürecektir. Önemli bir stratejik çaba
içindeki yöneticinin göz önünde bulundurmas› gereken bir di¤er faktör ise karar›n
etik olup olmad›¤›d›r (Carpenter ve Sanders, 2007: 49).
Ön Yarg› ve Stratejik Karar Alma
Ortalama bir insan, kendi biliflsel kapasitesi ile s›n›rl›d›r. Bu olumsuz bir durum de¤ildir. Sadece fark›ndal›k aç›s›ndan önemlidir. Çünkü çok büyük miktarlardaki bilgiyi özümsemek ve etkin bir flekilde ifllemek güçtür. Sonuç olarak, karar verirken
belirli tahminlere veya keflfedilmifl yöntemlere baflvurma e¤ilimi bask›n gelir. Çünkü bunlar karmafl›k ve belirsiz durumlarda olaylar› yorumlamak için karar vericilere yard›m eder. Bazen bu al›flkanl›klar, karar alma sürecinde fliddetli ve sistematik
hatalara yol açar. Sistematik hatalar tekrar tekrar ortaya ç›kar. Hatalar, insanlar›n karar verme sürecinde bilgileri iflleme ve bir karara varma çabalar›ndaki bir dizi biliflsel önyarg›n›n sonucu oluflur. Bu durumda pek çok yönetici kötü stratejik kararlar
al›rlar. Asl›nda hepimizin ön yarg›lar› vard›r; dahas› ön yarg›l› olmaya da meyilliyiz.
Yöneticiler stratejik kararlar›n› ve yarg›lar›n› etkileyen ön yarg›lar›n fark›nda olmad›klar›nda stratejik kararlar›n kalitesi düfler. Potansiyel ön yarg›lar› üç grupta
toplayabiliriz.
1. ‹nsanlar›n kendileri ile ilgili olanlar
2. Di¤er insanlarla ilgili olanlar
3. Dünya hakk›nda olanlar
‹nsanlar›n Kendileri ‹le ‹gili Ön Yarg›lar›
‹nsanlar›n kendilerini nas›l alg›lad›klar›, yarg› ve kararlar›n› etkiler. Örne¤in stratejik kararlar›n karakterinde, belirsizlik ve karmafl›kl›k bulunur. Ço¤u k›demli yönetici bu koflullarda hüküm vermek konusunda kendi yeteneklerine çok güvenir. ‹nsanlar›n kendileri hakk›nda sahip olduklar› baz› ortak yan›lg›lar› flunlard›r:
• Üstünlük yan›lg›s›; baflar›l› olmak konusunda kendilerine çok prim verme
ve baflar›s›zl›klar konusunda daha az sorumluluk alma e¤ilimi
• ‹yimserlik yan›lg›s›; gelecekte olumlu sonuçlar elde etme olas›l›¤›n› abartma
ve olumsuz sonuç olas›l›¤›n› göz ard› etme e¤ilimi
• Kontrol yan›lg›s›; rasyonel analizin destekledi¤inden daha fazla bir durumu
kontrol edebilece¤ine iliflkin inanç
• Yüksek ba¤l›l›k gösterme; baflar›s›z olma yolunda ilerleyen bir eyleme ilave
kaynak aktarma konusunda istekli olma e¤ilimi
• Hakkaniyet yan›lg›s›; olumlu sonuçlarda verdi¤inden daha fazlas›n› hak etti¤ine inanma e¤ilimi (kendilerinin adaletli oldu¤una inan›rlar ve kendi adalet alg›lar›na göre davran›lmas›n› isterler. Örne¤in, elde ettikleri yüksek kazanc›, projeye di¤erlerinden daha fazla katk›da bulunduklar› için hak ettikleri fleklinde rasyonellefltirirler.)
• Afl›r› güven yan›lg›s›; kendi bilgi ve yeteneklerine En üst düzeyde güvenme
e¤ilimi
Sizin de kendinize karfl› ön yarg›lar›n›z var m›d›r?
SIRA S‹ZDE
5
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
16
Di¤er ‹nsanlar Hakk›ndaki Ön Yarg›lar
Kendimize hak etti¤imizden daha çok, di¤erlerine daha az inanma; daha çok itibar ve ödül beklerken di¤erlerinin daha az›n› kabul edece¤ine inanma; baflkalar›n›n baflar›s›z oldu¤u durumlarda kendimizin baflar›l› olaca¤›na inanma; kendi bilgimizi mükemmel bulma, di¤erlerinin cahilce hareket etti¤ine inanma.
Dünya Hakk›ndaki Ön Yarg›lar
Günümüzün tepe yöneticileri, küresel olaylar› anlayabilmeli ya da en az›ndan ihtiyaç duyduklar› bilgiyi nereden elde edeceklerini bilmelidir. Aksi takdirde eylemlerinin riskleri ve sonuçlar› konusunda kolayl›kla yanl›fl hüküm verebilirler. Yöneticiler için as›l mesele flüphesiz bilmedi¤ini bilmektir. Stratejik bir seçimin olas› bütün sonuçlar›n› öngörmenin ço¤unlukla mümkün olmad›¤›n› da kabul etmek gerekir. Her stratejik seçim, sadece tek bir seçim de¤ildir. Her eylemin baz›lar› niyet
edilen, baz›lar› niyet edilmeyen pek çok sonucu vard›r.
Biliflsel ön yarg›lar, bizlerin bilgiye ulaflt›¤›m›z her anda kulland›¤›m›z bir filtreleme ifllevi görmektedir. Böyle bir filtrenin kullan›ld›¤›na yayg›n olarak rastlayabiliriz. Ön yarg›lar›n› en ön planda tutan yöneticiler, inanç ve düflüncelerine
s›k› s›k›ya ba¤l› kalarak, yani tek bir bak›fl aç›s›na yönelerek, iki durum aras› de¤iflkenleri göremeyebilir ve kan›tlarla ispat edilmesine ra¤men kendi fikrinin
do¤ru oldu¤unu savunmaya devam edebilir. Bununla birlikte, elde edilen bilgilerden sadece yöneticinin fikirlerine paralellik gösteren bilgilerin de¤erlendirilmesi de söz konusu olabilir. Bu bak›fl aç›s› ile hareket eden bir CEO bilgilerin
de¤erlendirilmesi ve sonras›nda verdi¤i kararlarla iflletmeyi zarar ettirebilir (Hill
ve Jones, 2009: 27-28).
En çok karfl›lafl›lan ön yarg›lardan biri ciddi taahhütlerde bulunulan anlaflmalard›r. Bu ön yarg›da yöneticiler ald›klar› bilgilere dayanarak, ileriye dönük ciddi taahhütlerde bulunduklar› anlaflmalar imzalayabilmektedir. E¤er iflletme ileride bu
sözleflme nedeniyle sorun yaflamaya bafllarsa veya faaliyetler tahmin edildi¤i gibi
gitmezse iflletme için zarar ve belki de iflas söz konusu olabilir. Bireysel sorumluluklara ba¤l› olarak bir projenin baflar›s›, sorumlulu¤u alan kifliye önemli bir baflar› ve yenilgi yaflatabilir. Sorumlulu¤un yaratt›¤› bask› nedeniyle yöneticiler, baz›
projelere gerekti¤inden fazla önem vererek, proje baflar›s›z gitmesine ra¤men, bir
nevi inatla, projenin sonuna kadar gitmesini isteyebilir. Bu da olumsuzluklar›n
oluflmas› için bir olas›l›k yarat›r.
Bir di¤er ön yarg› ise önem derecesi, büyüklük derecesi, süreci, süresi farkl›
olan problem ve olaylar ayn› bak›fl aç›s› ile yaklaflmakt›r. Süre ve önem derecesine dikkat edilmeden konulan yaklafl›m tarz›, baflar›s›zl›¤a neden olabilir. Temsil
edilebilirlik ön yarg›s›, tümevar›m yolunu kullanarak çok ufak örneklerden çok
büyük yarg›lar ortaya konmas› ön yarg›s›d›r. Örne¤in bir ‹nternet sitesinin yapt›¤›
uygulamay› örnek alarak iflletmesini internet sitesine aynen uygulayan bir iflletme,
örnek ald›¤› iflletmenin sa¤lad›¤› baflar›y› kazanaca¤›n› düflünebilmektedir. Fakat,
sonuç beklendi¤i gibi ç›kmayabilir. Tüketiciler, genellikle ilkleri kullanan iflletmeleri be¤enirken, ayn› uygulamalar› yapanlar› ise taklitle suçlayabilir. Ayr›ca benzer
uygulamalar iflletmeler aras› iliflkilerde de bozulmaya neden olabilir.
Kontrol yan›lsamas› olarak tan›mlayabilece¤imiz bir di¤er ön yarg› ise bir kiflinin birden çok ifli veya uygulamay› yürütebilecek kapasitede oldu¤u yan›lg›s›d›r.
Bu yaklafl›m genellikle birden çok ifli ayn› anda yürütebilece¤ini düflünen veya yö-
netici taraf›ndan böyle alg›lanan çal›flanlar nedeniyle oluflur. Ayn› zamanda yöneticiler, baflar›lar› sonras› oluflan özgüvenle birçok ifli yürütebilecekleri fikrine de
kap›labilir. Sonuçta düflük bir kazançla sonuçlanan kararlar, finansal baflar›s›zl›klar
ya da beklentilerin alt›nda gerçekleflen sat›fl veya baflar› gibi birtak›m sonuçlarla
karfl›laflabilirler.
Buraya kadar sözünü etti¤imiz k›s›tlar, karar alma sürecinde meydana gelebilecek olas› durumlard›r. Stratejik karar alma sürecinde bu durumlara dikkat edilmesi, stratejilerden elde edilecek baflar›y› önemli ölçüde art›rabilecektir.
STRATEJ‹K YÖNET‹M‹N YARARLARI
Stratejik yönetim, örgüt içindeki herkese sadece iflletme içi operasyonlar› ve kendi operasyonel sorumluluklar›n› düflünmelerinin yetmeyece¤i konusunda benzersiz bir bak›fl aç›s› sunar. ‹flletme içindeki herkesten d›flar›daki olan biteni gözleme
ve büyük resimle ilgilenmeyi içeren yeni bir tutumu benimsemelerini talep eder.
Çal›flanlardan iyimser bir bak›fl aç›s›yla “nedir” ile “ne olabilir”i bütünlefltirmeleri
beklenir.
Stratejik yönetim, örgütleri yönetme flekli veya felsefesi oldu¤undan faydalar›
her zaman say›larla ifade edilemez. Afla¤›da stratejik yönetimin örgütlere sa¤layabilece¤i temel faydalar s›ralanmaktad›r (Dawid, 2011: 50).
• F›rsatlar›n tan›mlanabilmesini ve de¤erlendirilebilmesini sa¤lar.
• Örgütsel sorunlara iliflkin nesnel bir bak›fl aç›s› getirir.
• Örgütsel koordinasyon ve denetim faaliyetlerinin daha kolay bir flekilde yürütülebilmesini olanakl› k›lar.
• Örgütsel de¤iflimin olumsuz etkilerinin azalt›lmas›na destek olur.
• Karar süreçleri ile örgütsel hedefler aras›nda ba¤lant› kurulmas›n› sa¤lar.
• Zaman›n ve di¤er kaynaklar›n daha verimli ve etkili bir flekilde kullan›lmas›n› sa¤lar.
• Sorunlar›n ve çat›flmalar›n›n daha k›sa sürede çözülebilmesine destek olur.
• Örgüt içi iletiflimin etkili bir flekilde yürütülmesine yard›mc› olur.
• Bireysel çabalar›n örgütsel çabalar etraf›nda bütünlefltirilmesini sa¤lar.
• Bireysel sorumluluklar›n aç›k bir flekilde ifade edilmesini gerekli k›lar.
• Gelecek odakl› düflünme konusunda bireyleri motive eder.
• Sorun çözme çabalar›na iflbirlikçi bir yaklafl›m getirir.
• De¤iflime iliflkin olumlu bir yaklafl›m gelifltirilmesine destek olur.
• Örgütsel yönetime biçimsel bir disiplin sa¤lar.
STRATEJ‹K YÖNET‹MDE BAfiARISIZLIK NEDENLER‹
Stratejik yönetim süreçlerinin etkilili¤i ile örgütsel baflar› düzeyi aras›nda do¤rusal
bir iliflkinin var oldu¤u düflünülebilir. Fakat stratejik yönetim süreçlerinin birçok
nedenle baflar›s›zl›¤a u¤rayabilece¤i unutulmamal›d›r. Bu nedenlerden baz›lar›
aras›nda afla¤›dakiler yer almaktad›r.
• Stratejik yönetime iliflkin yeterli düzeyde bilgi ve deneyimin olmamas›,
• Örgütsel ödül sistemlerinin stratejik yönetim süreçleri ile iliflkilendirilmemifl
olmas›,
• Örgütün içinde bulundu¤u kriz ortam›nda, stratejik yönetim süreci için ayr›lacak yeterli zaman›n ve kayna¤›n olmamas›,
• Stratejik yönetim sürecinin zaman kayb› olarak görülmesi,
17
18
• Stratejik yönetim sürecinin zaman ve kaynak israf›na yol açaca¤› için oldukça pahal› bir süreç olarak alg›lanmas›,
• Örgüt bünyesindeki bireylerin kiflisel nedenlerle stratejik yönetim süreçlerinde yer alma konusunda isteksiz davranmalar›,
• Baflar›l› örgütlerde baflar›n›n süreklili¤ine olan inançtan dolay› ek çaba gösterme konusunda isteksizlik oluflmas›,
• Bireylerin gere¤inden fazla uzun dönemli, uygulanmas› güç ve esnek olmayan stratejik yönetim süreçleri nedeniyle geçmiflte yaflad›klar› kötü
deneyimler,
• Stratejik yönetimle gelen çeflitli de¤iflimlerin tehdit olarak alg›lanmas›,
• Stratejik yönetim sürecinde yaflanmas› muhtemel çeflitli belirsizliklerin yaratt›¤› korku,
• Bireylerin dürüst bir flekilde stratejik yönetim süreçlerinde çeflitli yanl›fl uygulamalar sezmifl olmalar›,
• Üst yönetimin stratejik yönetim süreçlerinin gereklili¤i konusunda çal›flanlarda güven yaratamam›fl olmas› gibi nedenler yer almaktad›r (David, 2011:
50-51).
19
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
Stratejik yönetimin bugünün dinamik çevresinde niçin yaflamsal hale geldi¤ini aç›klamak.
‹flletmeler çalkant›l›, karmafl›k, rekabetçi, bazen
de tehdit edici bir çevreyle karfl› karfl›yad›r.
Önemli de¤iflimler pek çok kaynaktan gelir. Yasal ve politik giriflimler, hem yerel hem de uluslararas› ekonomik ve piyasa unsurlar›, demografik ve yaflam tarz›ndaki de¤iflimler, teknolojik
ilerlemeler iflletmeleri derinden etkiler. Stratejik
yönetim dinamik bir çevrede de¤iflimle birlikte
yaflaman›n anahtar›d›r. Örgütler sürekli bu de¤iflime adapte olmak zorundad›r. Örgütler de¤iflimi etkin bir flekilde yönetebilecek ve bu dinamik
çevrede sürekli yenilenmenin ustalar› hâline geleceklerdir. Stratejik yönetim hayatta kalmak ve
uzun dönemde iflletmeyi baflar›l› k›lmak için iflletmenin stratejik yönünü ve h›z›n› belirler.
Stratejik yönetimin evrimini izlemek.
Tarihsel süreç içinde iflletmeler uzun dönemli
planlamadan stratejik planlamaya, stratejik planlamadan da stratejik yönetime geçmifllerdir. ‹flletmeler geçmifle bakarak geleceklerini planlayabildikleri dönemlerde uzun vadeli planlar yapt›lar.
Daha sonralar› çevrenin h›zl› ve öngörülemez biçimde de¤iflmesiyle birlikte, uzun vadeli planlar
ifllerli¤ini kaybetti. Çevredeki de¤iflimlerin tehditlerini ve f›rsatlar›n› kavrayabilmek ad›na yap›lan
d›fl çevre analizini ve iflletmenin kaynaklar›n› ve
yeteneklerini de¤erlendirebilmek için yap›lan iç
çevre analizlerinin bütünlefltirilmesi sonucu, iflletmeyi gelece¤e tafl›yacak stratejilerin belirlendi¤i
stratejik planlama dönemine geçildi. Bugünkü anlamda modern iflletme örgütlerinin uygulad›¤›
stratejik yönetim ise de¤er yaratacak stratejilerin
oluflturulmas›, uygulanmas›, izlenmesi ve de¤erlendirilmesini kapsayan bir süreçtir. Stratejik yönetim iflletme liderlerinden stratejik düflünme yetene¤i, stratejileri oluflturma ve uygulayabilme iradesi ve iste¤ine sahip olmalar›n› talep eder.
Stratejik yönetimde liderli¤in önemini aç›klamak.
E¤er bir iflletme, de¤er yaratacak stratejiler oluflturmak ve uygulamak niyetinde ise stratejik liderlik esast›r. Stratejik liderler iflletmenin strateji-
lerinin formüle edilmesinden sorumludur. Ayr›ca
stratejilerin baflar›l› bir flekilde uygulanmas›nda
iki kritik rol oynarlar. Bu liderler (1) kaynak da¤›t›m kararlar›n› alarak stratejileri hayata geçirirler ve izlerler; (2) strateji için temel paydafllar›n
deste¤ini kazan›rlar. Stratejik yönetimin baflar›l›
olmas› için stratejik liderlik gerekir.
N
AM A Ç
4
N
A M A Ç
5
Baflar›l› bir stratejik yönetimin faydalar›n› s›ralamak.
F›rsatlar›n tan›mlanabilmesini ve de¤erlendirilebilmesini sa¤lar. Örgütsel sorunlara iliflkin nesnel bir bak›fl aç›s› getirir. Örgütsel koordinasyon
ve denetim faaliyetlerinin daha kolay bir flekilde
yürütülebilmesini olanakl› k›lar. Örgütsel de¤iflimin olumsuz etkilerinin azalt›lmas›na destek olur.
Karar süreçleri ile örgütsel hedefler aras›nda ba¤lant› kurulmas›n› sa¤lar. Zaman›n ve di¤er kaynaklar›n daha verimli ve etkili bir flekilde kullan›lmas›n› sa¤lar. Sorunlar›n ve çat›flmalar›n›n daha k›sa sürede çözülebilmesine destek olur. Örgüt içi iletiflimin etkili bir flekilde yürütülmesine
yard›mc› olur. Bireysel çabalar›n örgütsel çabalar
etraf›nda bütünlefltirilmesini sa¤lar. Bireysel sorumluluklar›n aç›k bir flekilde ifade edilmesini
gerekli k›lar. Gelecek odakl› düflünme konusunda bireyleri motive eder. Sorun çözme çabalar›na iflbirlikçi bir yaklafl›m getirir. De¤iflime iliflkin
olumlu bir yaklafl›m gelifltirilmesine destek olur.
Örgütsel yönetime biçimsel bir disiplin sa¤lar.
Stratejik yönetimin baflar›s›zl›k nedenlerini aç›klamak.
Stratejik yönetimin baflar›s›zl›k nedenleri aras›nda, yeterli düzeyde bilgi ve deneyimin olmamas›, ödül sistemleri ile stratejik yönetim süreçlerinin iliflkilendirilmemesi, günlük sorunlar›n bask›s› alt›nda stratejik yönetime ayr›lacak zaman›n
ve kayna¤›n bulunamamas›, stratejik yönetim sürecinin zaman kayb› olarak görülmesi, örgüt içinde stratejik yönetim süreçlerine kat›l›mda isteksizlik, örgütün zaten baflar›l› oldu¤una dair kuvvetli inanc›, kat› stratejik planlama süreci deneyimleri, de¤iflime duyulan korku, üst yönetimin
stratejik yönetim süreçleri konusunda çal›flanlarda güven yaratamam›fl olmas› say›labilir.
20
Kendimizi S›nayal›m
1. Afla¤›dakilerden hangisi strateji tan›m›nda yer alan
özelliklerden biri de¤ildir?
a. Amaçlara nas›l ulafl›laca¤›n› belirler.
b. Tedarikçilerin faaliyetleriyle ilgilenir.
c. Nihai sonuca odakl›d›r.
d. Uzun dönemli bak›fl aç›s›na dayan›r.
e. Dinamik kararlar› içerir.
2. Afla¤›dakilerden hangisi stratejinin ay›rt edici özelliklerindendir?
a. Planlama spektrumunda en alt uçta yer al›r.
b. Birkaç kiflinin kat›l›m›n› gerektirir.
c. Mütevazi bir bütçe gerektirir.
d. Örgütün kaynaklar› ve yetenekleriyle ba¤lant›l›d›r.
e. Gerçeklefltirilmeleri bir y›ldan daha az zaman
al›r.
3. Stratejik plan›n ne kadar süreyi kapsayaca¤› hangi
parametrelere ba¤l›d›r?
a. Yöneticiye, ürüne ve piyasaya ba¤l›d›r.
b. Kuruma, içinde faaliyet gösterdi¤i pazara veya
endüstriye ba¤l›d›r.
c. ‹flletmenin büyüklü¤üne ve tecrübeye ba¤l›d›r.
d. Rakiplerine ve tedarikçilere ba¤l›d›r.
e. ‹flletmenin hayal gücüne ve amaçlar›na ba¤l›d›r.
4. Afla¤›dakilerden hangisi stratejik yönetimi öne ç›kartan geliflmeler aras›nda yer almaz?
a. Yerel, bölgesel ve küresel düzeyde tüketici haklar›n›n geliflmesi
b. ‹letiflim ve bilgi teknolojileri sayesinde iletiflimin
yayg›nlaflmas›
c. Küreselleflme sonucunda birbiriyle daha iç içe
bir toplumsal yap›n›n ortaya ç›kmas›
d. Müflterilerin kalite ve ürün çeflitlili¤i konusundaki taleplerinin artmas›
e. ‹flletmelerde kurumsal yönetim ilkelerinin zorunlu olarak uygulanmas›
5. ‹flletmelerin stratejileri neye dayan›r?
a. ‹flletmenin misyonuna
b. Ürün ve hizmetlerine
c. fiirket ortaklar›na
d. Operasyonlar›na
e. Kredi sa¤layanlara
6. Stratejik yönetimin kuramsal temellerinden biri olan
kaynaklara dayal› yaklafl›m›n özü nedir?
a. ‹flletmenin paydafllarla iliflkilerinin analizi ve yönetilmesini esas al›r.
b. ‹flletmenin ve yak›n çevresinin analizi sonucunda stratejinin belirlenmesini esas al›r.
c. ‹flletmenin sürdürülebilir rekabet avantaj› gelifltirmesine yard›m edecek kaynaklar›n ele geçirilmesi ve yönetilmesini esas al›r.
d. Yenilik, yarat›c›l›k ve f›rsatlara odaklanmay› esas
al›r.
e. ‹flletmenin pazar›n›, müflterilerini ve ürünlerini
esas al›r.
7. Uzun dönemli planlaman›n temel varsay›m› nedir?
a. Geçmifle bakarak gelecek kestirilebilir.
b. Çevredeki h›zl› de¤iflim nedeniyle gelecek belirsizdir.
c. Gelecek için finansal planlamas› yerine üretim
planlamas› tercih edilir.
d. Uzun dönemli planlama, k›sa dönemden daha
iyidir.
e. ‹flletmeler kendilerini yenilerler.
8. Afla¤›dakilerden hangisi stratejik düflünmenin ö¤elerinden biri de¤ildir?
a. D›flsal yönelim
b. Uygulaman›n planlanmas›
c. Veri analizi
d. Varsay›mlar› sorgulama
e. Yeni fikirler ortaya koyma
9. Belirli bir dönemi kapsayan, örgütün kim oldu¤unu,
ne yapt›¤›n›, niçin yapt›¤›n› gelecek referansl› olarak
flekillendiren ve rehberlik eden esas karar ve eylemleri
üreten planlamaya ne ad verilir?
a. Endüstriyel planlama
b. Pazar planlama
c. Operasyonel planlama
d. Taktik planlama
e. Stratejik planlama
10. Afla¤›dakilerden hangisi stratejik yönetimin örgütlere sa¤layabilece¤i temel faydalardan biri de¤ildir?
a. F›rsatlar›n tan›mlanmas› ve de¤erlendirilmesine
yarar.
b. Örgütsel sorunlara nesnel bir bak›fl aç›s› getirir.
c. Örgütsel de¤iflimin olumsuz etkilerinin azalt›lmas›na destek olur.
d. Örgütsel ödül sistemlerinin yürütülmesi için bask› oluflturur.
e. Gelecek odakl› düflünme konusunda bireyleri
teflvik eder.
“
21
Yaflam›n ‹çinden
Ülker’in Godiva Stratejisi
20 Aral›k 2007... Ülker Grubu’nun patronu Murat Ülker
yöneticilerine sesleniyor: “Arkadafllar, Y›ld›z Holding
olarak bugün itibariyle dünya çikolata devi Godiva’y›
sat›n alm›fl bulunuyoruz. Geliflmeleri sizlere aktaraca¤›z
fakat bu süreçte Godiva’n›n “stand-alone” yani “ba¤›ms›z” olarak yoluna devam edece¤ini, yönetiminin korunaca¤›n› bilmenizi isterim...”
Me¤er Murat Ülker’in daha sat›fl›n gerçekleflti¤i ilk gün
yapt›¤› bu aç›klama, yaln›zca Türk medyas›n›n de¤il,
dünyan›n en sayg›n ekonomi dergisi Harvard Business
Review’nun (HBR) da dikkatini çekmifl. Özellikle de
Godiva’n›n yeni yönetim stratejisine iliflkin “stand-alone” aç›klamas›.
Kendisi de Harvard mezunu olan Anand P. Raman,
dünyada giderek bir trend haline dönüflen “ortakl›k”
stratejisini araflt›rmaya o günlerde karar vermifl. Türkiye’ye gelerek, 1 hafta boyunca, Ülker Grubu’nda
patrondan fabrikadaki iflçiye, marketten bakkala kadar birçok kifliyle görüflmüfl. Sonunda iki akademisyenle birlikte “Sat›n ald›¤›n›z flirketi entegre etmeyin,
onlarla ortakl›k kurun” bafll›kl› bir araflt›rma dosyas›
haz›rlam›fl.
Geliflmekte olan bir ülke flirketinin yani Ülker’in, dünya markas› Godiva’y› yönetme stratejisi bu dosyan›n
ana konusu. Dahas› Ülker’in Godiva’y› “ortak” gibi yönetme stratejisi, HBR için çok önemli bir model.
Dünyada de¤iflik sat›n alma modelleri var. Genelde büyük gruplar yeni bir flirket al›rken “entegrasyon, asimilasyon hatta istilaya” varacak birleflme yöntemleri izler.
HBR özellikle de¤erli markalar›n “istilac›” yaklafl›mla
yönetilemeyece¤ini, Godiva ve bir di¤er ilginç örnek
Tata’ya at›fla gözler önüne seriyor.
Godiva’n›n CEO’su Jim Goldman’›n dergiye anlatt›¤›na
göre Murat Ülker, flirketin yönetici kadrosuna ilk günden itibaren dürüstçe “Sizinle birlikte, ortak gibi çal›flaca¤›z” demifl.
Yönetim kuruluna Türkiye’den “köprü” vazifesi görmesi için yaln›zca bir kifli atam›fl. Her ifle kar›flmak yerine,
giriflimci ruhu ve küresel vizyonunu aktarm›fl. Ve bu
stratejik bak›fl aç›s›, Y›ld›z Holding bünyesinde Godiva’y› “model ortak” konumuna tafl›m›fl.
Godiva gibi flirketleri baflar›ya tafl›yan ortakl›k modelinin özellikleri ise flöyle s›ralan›yor:
• Sat›n al›nan flirket, ba¤›ms›z flirket olarak konumland›r›l›yor.
• ‹ki flirket aras›nda tam sinerji kurulmuyor. Her iki taraf›n güçlü oldu¤u alanlarda entegrasyon yap›l›yor.
• Mevcut üst düzey yöneticilerin flirkette kalmas› sa¤lan›yor.
• Sat›n al›nan flirketlere operasyonel özgürlük veriliyor.
Günlük kararlara kar›fl›lm›yor. ‹ki flirket aras›nda “köprü” görevi görecek az say›da yeni yönetici atan›yor.
• Sat›n alan flirketin vizyonu, de¤erleri, ifl eti¤i ve felsefesi yeni flirkete aktar›l›yor.
”
Kaynak: http://www.kobifinans.com.tr/tr/bilgi_merkezi/020601/23898 (Eriflim Tarihi: 20 Mart 2012)
22
Okuma Parças›
Kendimizi S›nayal›m Yan›t Anahtar›
Stratejik yönetim alan›, pek çok iflletme fonksiyonunu
temsil edilen çok genifl ve çeflitli fikirlerle doludur. Bu
çeflitlili¤in nedeni, akademisyenlerin ve uygulamac›lar›n alanda rehber olacak standart bir kuram seti (paradigma) üzerinde uzlaflamamalar› olabilir. Yine de baz›
fikirler di¤erlerine oranla daha çok kabul görmüfltür.
Örne¤in SWOT (güçlü yanlar, zay›f yanlar, f›rsatlar, tehditler) analizi olarak bilinen strateji formülasyon tekni¤i çok popülerdir. Afla¤›daki tablo stratejik yönetim sürecinin dayand›¤› önemli kuram ve görüfllerin k›sa aç›klamalar›n› sunmaktad›r.
1. b
2. d
3. b
4. e
5. a
6. c
Stratejik Yönetim Modelinin Dayand›¤› Teoriler
ve Görüfller
Strateji gelifltirmede geleneksel süreç, örgütün iç ve
Durum
Analizi
d›fl çevresinin analizini içerir. Böylece örgütün güçlü
7. a
8. b
ve zay›f yanlar› ile çevredeki f›rsat ve tehditler
(SWOT) ortaya konur. Bu sonuçlar misyon, amaç
ve stratejilerin gelifltirilmesinin temellerini oluflturur.
9. e
Yönetimin görevi, belirli bir zamanda çevresel,
Çevrenin
teknik ve insan kaynaklar› aç›s›ndan en iyi uyumu
Belirleyicili¤i
sa¤layacak stratejiyi belirlemektir. Daha sonraki
görevi ise bu stratejiyi uygulamaya koymakt›r.
10. d
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Strateji Kavram›” konusunu
yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Yönetim Kavram›n› Öne Ç›kartan Geliflmeler” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Yönetim” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Yönetim” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Yönetimin Geliflimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Düflünme, Stratejik
Planlama ve Stratejik Yönetim” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Düflünme, Stratejik
Planlama ve Stratejik Yönetim” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Yönetimin Yararlar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Örgütler çevresinde var olan güçlere boyun e¤mek
zorunda de¤ildir. Onlar k›smen de olsa
‹rade ‹lkesi
paydafllar›yla stratejik iflbirlikleri, reklam, politik
lobicilik ve di¤er pek çok çeflitli aktivite ile kendi
çevrelerini yaratabilirler.
Önceden
Belirlenmifl Strateji
Yöneticiler hangi stratejik yönü izleyeceklerini
planlarlar. Strateji, üzerinde inceden inceye
düflünülür, tart›fl›l›r, ondan sonra karar verilir.
Aniden Ortaya
Strateji, yaln›zca say›s›z karar›n etkisinde oluflur.
Ç›kan/Beliren Strateji
Yöneticiler eylemde bulundukça ö¤renirler.
Örgüt, bir kaynaklar demetidir. En önemli yönetim
Kaynaklara Dayal›
Görüfl
fonksiyonu, bir flekilde kaynaklar› ele geçirmek ve
onlar› yönetmektir. Örgüt böylelikle üstün
performansa yol açan sürdürülebilir rekabet
avantaj› kazan›r.
Örgütü, örgütle ilgili ya da ba¤lant›l› içsel ya da
Paydafllara
Dayal›
Yönetim
d›flsal, etkili gruplar›n bak›fl aç›s›ndan görmektir.
Strateji gelifltirme sürecinde rehber olarak paydafl
analizleri kullan›l›r. Paydafl yönetiminde,
paydafllarla karfl›l›kl› yarar temeline dayal› iliflki ve
iflbirli¤i gelifltirmek esast›r.
Kaynak: Harrison, J. S. ve Johni, C. H. (2008). Foundations in Strategic Management, Thomson, SouthWestern, s. 9.
S›ra Sizde Yan›t Anahtar›
S›ra Sizde 1
Stratejistler, stratejik düflünme yetene¤ine sahip olan
bir kurumun yönetiminden sorumlu baflkan, CEO, yönetici, direktör, yönetim kurulu baflkan›, dekan, rektör,
giriflimci vb. örgüt üyeleridir. Bununla birlikte flunu da
hemen belirtmek gerekir ki stratejistler sadece tepe yönetimde bulunan kiflilerden oluflmaz. Tüm örgüt bireyleri stratejiden sorumlu bir stratejist olarak kabul edilebilirler. Bazen de kurumlar d›flar›dan bu konuda uzmanlaflm›fl kiflileri strateji oluflturma sürecine dâhil edebilirler. Stratejik yönetim sürecinin tasar›m› ve uygulamas›ndan sorumlu olan kifliler için stratejik lider kavram› da kullan›lmaktad›r.
S›ra Sizde 2
Aynen iflletmeler gibi insanlar da günlük hayatlar›nda
bir rekabet ortam›n›n içindedirler. Daha yüksek maafl,
daha iyi ifller, daha iyi bir konut, daha iyi bir çevre, vb.
insanlar›n hayatlar› boyunca elde etmek için u¤raflt›klar›, baflkalar›yla rekabet ettikleri unsurlardan baz›lar›d›r.
Asl›nda stratejik yönetim konusu kapsam›nda anlatt›¤›-
23
Yararlan›lan ve
Baflvurulabilecek Kaynaklar
m›z stratejik düflünme becerisine sahip olmak, günlük
hayatta da baflar›l› olman›za yard›mc› olabilecektir.
S›ra Sizde 3
Bir organizasyonda stratejik yönetim uygulamalar› varsa, tüm çal›flanlar›n onun bir parças› olmas› gerekir. ‹ster yönetici isterse çal›flan olsun, herkesin stratejik planlamaya katk›s› olmas› gerekir. Bu katk› üst yöneticiler
için stratejik planlar›n formüle edilmesi, orta düzey yöneticilerin planlar›n bölüm amaçlar›na dönüfltürülmesi
ve denetimi, alt düzey yöneticilerde ve di¤er çal›flanlarda ise plan›n uygulanmas› fleklinde gerçekleflir.
S›ra Sizde 4
Rekabet bask›s› alt›nda olmayan örgütler bile hem iç
hem de d›fl çevredeki de¤iflimleri umursamak zorundad›r. Yeni ç›kan kanunlar, tüketici demografisindeki de¤iflmeler, kilit bir personelin emekliye ayr›lmas›, strateji ihtiyac›n› ortaya ç›kartacakt›r. Bu de¤iflimlere uyum
sa¤lamak için uygun operasyonel düzenlemeler yapma; yeni yasaya uyum politikalar› ve prosedürleri oluflturma, mevcut ürün ve hizmetlere ilaveler ya da eksiltmeleri gerçeklefltirme, ifle yeni eleman alma ve ifl tan›mlar›n› yenileme gibi konularda stratejilerin uygulanmas› gerekecektir. Bunlar› gerçeklefltirmeleri için d›flar›dan yo¤un bir bask› olmamas›na ra¤men bu ayarlamalar› h›zl› bir flekilde yapmak yaflamak için zorunlu
olacakt›r.
S›ra Sizde 5
Her insan›n kendisine karfl› önyarg›lar› olabilir. Lütfen
biraz zaman ay›r›n ve özellikle ifliniz ba¤lam›nda kendinize karfl› önyarg›lar›n›z olup olmad›¤›n› düflünün.
Daha sonra samimi oldu¤unuz ve güvendi¤iniz ifl arkadafllar›n›zla kendinizle ilgili önyarg›lar›n›z hakk›nda de¤erlendirme yapmas›n› isteyin. Böylece kendinize karfl›
daha gerçekçi bir bak›fl aç›s›na sahip olacak ve önyarg›lar›n›zdan daha kolay kurtulabileceksiniz.
Bako¤lu, R. (2010). Ça¤dafl Stratejik Yönetim, Beta
Yay›nlar›, ‹stanbul.
David, F. R. (2011). Strategic Management Concepts
and Cases, 13. Ed., Pearson Education, Inc.
Carpenter, M. ve Sanders, G. (2007). Strategic
Management: A Dynamic Perspective, Prentice
Hall.
Chan-Olmsted, S. M. (2006). Competitive Strategy for
Media Firms, Lawrence Erlbaum Associates,
Publishers, London.
Cole, G. A. (2004). Management Theory and Practice,
South-Western Cengage Learning: Singapore.
Daft, R. L. (1997). Management, 4. Ed., The Dryden
Press.
Dalay, ‹., Coflkun, R. ve Altun›fl›k, R. (Ed.)(2002). Stratejik
Boyutuyla Modern Yönetim Yaklafl›mlar›, Beta
Bas›m Yay›m Da¤›t›m A. fi., ‹stanbul.
Harrison, J. S. ve John, C. H. (2008). Foundations in
Strategic Management, Thomson, South-Western.
Hill, C. W. L. ve Jones, G. R. (2009). Theory of Strategic
Management, 8. Ed., South-Western Cengage
Learning.
Ülgen, H. ve Mirze, K. ( ). ‹flletmelerde Stratejik
Yönetim, Ar›kan Yay›nevi.
Eren, E. (2002). Stratejik Yönetim ve ‹flletme
Politikas›, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A. fi.,
‹stanbul.
Dinçer, Ö. (2003). Stratejik Yönetim ve ‹flletme
Politikas›, 6. Bask›, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.
fi., ‹stanbul.
Moseley III, G. B. (2009). Managing Health Care
Business Strategy, Jones and Bartlett Publishers,
London.
Swayne, L. E., Duncan, W. J. ve Ginter, P. M. (2008).
Strategic Management of Health Care
Organizations, 6. Ed., Jossey-Bass, A Wiley
Imprint.
2
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
Stratejik yönetim modelini aç›klayabilecek,
Strateji oluflturma kapsam›ndaki eylemleri s›ralayabilecek,
Strateji uygulama kapsam›ndaki eylemleri tart›flabilecek,
Strateji de¤erleme kapsam›ndaki eylemleri aç›klayabilecek,
Stratejik yönetim sürecinin etkinli¤i için yap›lmas› gerekenleri tart›flabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Stratejik Yönetim Modeli
• Misyon
• Vizyon
• Uzun Vadeli Amaçlar
• Strateji
‹çindekiler
Stratejik Yönetim
Süreci ve Unsurlar›
•
•
•
•
•
•
G‹R‹fi
STRATEJ‹K YÖNET‹M MODEL‹
STRATEJ‹ OLUfiTURMA
STRATEJ‹ UYGULAMA
STRATEJ‹ DE⁄ERLEME
STRATEJ‹K YÖNET‹M SÜREC‹N‹
KAVRAMAK
• STRATEJ‹K YÖNET‹M SÜREC‹N‹N
ETK‹NL‹⁄‹
Stratejik Yönetim
Süreci ve Unsurlar›
G‹R‹fi
Bir önceki ünitemizde stratejik yönetimin ne oldu¤u ve kapsam› konusunda bilgiler edindiniz. Bu ünitede ise stratejik yönetimin nas›l bafllat›ld›¤›n›, yürütüldü¤ünü
ve denetlendi¤ini, k›saca stratejik yönetim sürecini ele alaca¤›z. Böylece, asl›nda
Stratejik Yönetim I ve II kitaplar›n›z›n omurgas›n› oluflturan temel konular bir arada ele al›nacak ve sizlerin stratejik yönetime iliflkin resmin tamam›n› görmeniz daha kolay olacakt›r.
Stratejik yönetim, iflletmelere rekabet üstünlü¤ü kazand›rmak ve bunu sürdürmek üzere oluflturulmufl bir yaklafl›md›r. Stratejik yönetimin iflletmelerde baflar›l›
bir flekilde uygulanmas›, hangi sektörde rekabet ederse etsin rakiplerinin önüne
geçmesine yard›mc› olacakt›r. Afla¤›daki k›sa anekdot, söylemek istedi¤imizi mizahi bir flekilde ifade etmektedir.
Bir zamanlar ayn› sektörde rekabet eden iki flirketin genel müdürleri, olas› bir flirket birleflmesini gözlerden uzak, enine boyuna tart›flmak üzere ormanda kamp yapmaya karar verir. Orman›n derinliklerinde ilerlerken aniden arka ayaklar›n›n üzerine
kalkm›fl ve homurtular ç›karan bir ay›yla karfl›lafl›rlar. Birinci genel müdür, hemen s›rt
çantas›ndan bir koflu ayakkab›s› ç›kar›r. Bunu gören ikinci genel müdür “Hey” der, “bir
ay›dan daha h›zl› koflamazs›n ki!” Birinci genel müdür flöyle karfl›l›k verir “Belki bir ay›dan daha h›zl› koflamam ama senden daha h›zl› koflaca¤›m kesin” (David, 2011).
Stratejik yönetim süreci, iflletmelerin iflletme içi ve d›fl› olaylar› ve e¤ilimleri sürekli olarak izlemesi gerekti¤i ancak böylelikle gerekli de¤ifliklikleri zaman›nda yapabilmesinin mümkün olaca¤› inanc›na dayan›r.
‹flletmelerin baflar›s› üzerinde çok say›da iflletme içi ve iflletme d›fl› faktörün etkisi vard›r. ‹flletmeler büyüdükçe bu faktörlerin say›s› artar ve daha karmafl›k hale
gelir; iflletmenin amaçlar› pek çok yönetici ve çal›flanlar taraf›ndan net bir biçimde
görülemez. Departmanlar birbiriyle rekabet eden krall›klar haline gelebilir. Öyle
ki, bir departmanda ifle bafllayan bir kifli, çal›flt›¤› departman›n rolünü ve di¤erleriyle iliflkisini tam olarak kavrayamadan emeklili¤i gelebilir. Oysa iflletmelerin
amaçlar›na etkin ve verimli bir flekilde ulaflabilmesi için tüm birimlerin ve çal›flanlar›n iflletmenin amaçlar›n›n neler oldu¤u ve her bir bireyin bu amaçlara ulaflmadaki katk›s›n› iyi anlamas›, günümüz rekabet ortam›nda bir zorunluluktur. Bu da
yöneticilerin karmafl›kl›k, yo¤un rekabet ve belirsizlikler içinde iflletmeyi yönetirken her konuda sistematik bir yaklafl›ma sahip olmalar›n› gerektirir. Bu noktada
stratejik yönetim, yöneticiler için bir k›lavuz olarak de¤erlendirilebilir.
26
Stratejik yönetim süreci, iflletmenin nihai amaçlar›na ulaflmas› yönünde, iflletmeye rekabet avantaj› kazand›racak ve bunu sürdürmesini sürekli k›lacak stratejilerin oluflturulmas›, uygulanmas› ve denetlemesinin sistematik bir flekilde yerine getirilmesi için yürütülen faaliyetler bütünüdür. Stratejik yönetim süreci, en iyi
bir model yard›m›yla incelenebilir ve uygulanabilir. ‹zleyen bafll›kta bu model
ele al›nacakt›r.
STRATEJ‹K YÖNET‹M MODEL‹
1950’lerde ortaya ç›kan stratejik yönetim ya da efl anlaml› kullan›m›yla stratejik
planlama yaklafl›m›, günümüze kadar pek çok iflletme taraf›ndan uygulanm›fl ve
yaflanan baflar›l› ve baflar›s›z deneyimlerle, bugün art›k pek çok iflletme taraf›ndan
kabul gören ve uygulanan bir modele dönüflmüfltür. fiekil 2.1, stratejik yönetim
modelini göstermektedir.
fiekil 2.1
‹fl Eti¤i, Sosyal Sorumluluk ve Çevresel Sürdürülebilirlik
Stratejik Yönetim
Modeli
Kaynak: David,
Fred R. (2011)
Strategic Management: Concepts and
Cases, 13. Bask›.
New York: Pearson.
D›fl
Çevre
Analizi
Vizyon
ve
Misyonun
Haz›rlanmas›
Uzun
Dönemli
Amaçlar›n
Belirlenmesi
Stratejilerin
Oluflturulmas›,
De¤erlemesi
ve
Seçimi
Stratejilerin
Uygulanmas›
Performans›n
Ölçülmesi
ve
De¤erlemesi
‹ç
Çevre
Analizi
Küresel / Uluslararas› Konular
Strateji
Oluflturma
SIRA S‹ZDE
S O R U
1
AMAÇLARIMIZ
Strateji
De¤erleme
‹flletmeler, kendi
stratejik yönetim sürecini iflletmelerine özgü olarak kendileri gelifltirse
SIRA S‹ZDE
daha m› iyi olur?
fi Ü N E L ‹ M
StratejikD Üyönetim
modeli, belli aflamalar› takip ederek bir süre sonra sona eren
bir dizi de¤il, aksine bir döngüdür. Tek bafl›na bu modele sahip olmak iflletmenin
S O R garanti
U
baflar›l› olmas›n›
etmese de stratejilerin oluflturulmas›, yürütülmesi ve de¤erlendirilmesi için net ve pratik bir yaklafl›m sunmaktad›r.
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
Strateji
Uygulama
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
2. Ünite - Stratejik Yönetim Süreci ve Unsurlar›
fieklin en alt k›sm›nda da görebilece¤iniz gibi, süreçte üç temel aflama vard›r:
strateji oluflturma, strateji uygulama ve strateji de¤erleme. Bir stratejik planlama
sürecinde afla¤›daki üç kritik sorunun yan›tlanmas› gerekir:
• fiu anda neredeyiz?
• Nereye ulaflmak istiyoruz?
• O noktaya nas›l ulafl›r›z?
Bir iflletmenin mevcut vizyon, misyon, amaçlar ve stratejilerinin ortaya konulmas› stratejik planlaman›n mant›ksal olarak bafllang›ç noktas› olmas› gerekir çünkü bir iflletmenin mevcut durumu ve koflullar› belirli stratejilerin uygulanmas›n› ya
da belli bir hareket tarz›n›n izlenmesini zorunlu k›labilir. Bilinçli olarak haz›rlanmasa, yaz›lmasa ve paylafl›lmasa da her iflletmenin vizyonu, misyonu, amaçlar› ve
stratejisi vard›r.
Stratejik yönetim süreci, iflletmenin vizyon ve misyonun belirlenmesi ile bafllar;
iç ve d›fl faktörlerin analizinden sonra, uzun dönemli amaçlar›n saptanmas›na s›ra
gelir. Uzun dönemli amaçlar›m›za göre, hangi stratejik seçeneklerin söz konusu
olabilece¤i yönünde çal›flmalar yap›l›r. Belirli ölçütlere göre hangi stratejilerin iflletme için en iyi sonuçlar› verece¤i saptan›r ve o strateji uygulamaya konulur. Stratejilerin uygulanmas› s›ras›nda iflletmede çal›flanlar kendi üzerine düflen faaliyetleri
gerçeklefltirirler. Örne¤in, pazarlama departman› hangi ürünlerin, hangi fiyata sat›labilece¤ini, hangi niteliklere sahip olmas› gerekti¤ini belirler. Üretim departman›,
özellikleri ortaya ç›kan ürünleri üretmeye bafllar. ‹nsan kaynaklar› departman›,
üretim, pazarlama, ar-ge hedefleri do¤rultusunda gerek duyulan personeli planlar,
onlar› bulur ifle al›r, e¤itimler sunar.
Seçilen stratejinin uygulanmas› neticesinde öngörülen sonuçlar›n de¤erlendirilmesi gerekir. Bu asl›nda bir geri bildirimdir. Elde edilen sonuçlara göre süreç üzerinde birtak›m de¤ifliklikler yap›lacak ve döngü devam edecektir.
‹flletmeler stratejilerini olufltururken tam bir serbesti içinde hareket edemezler.
Özellikle küreselleflme ile birlikte baz› konularda dünya üzerinde toplumsal duyarl›l›klar›n artt›¤› gözlemlenmektedir. Devletler, müflteriler, sivil toplum kurulufllar›,
vb. dünyan›n gelece¤i konusunda art›k daha fazla hassasiyet göstermektedirler.
Çevresel konular (küresel ›s›nma; hava, su ve topra¤›n kirlenmesi; trafik, vb), sosyal sorumluluk (iflletmelerin etik kurallar çerçevesinde faaliyet göstermeleri, çal›flanlar›n›n, onlar›n ailelerinin ve toplumun yaflam kalitesini artt›rma ve ekonomik
geliflime katk›da bulunmalar› yönündeki yaklafl›m), ifl eti¤i (ifl ortam›nda neyin
do¤ru neyin yanl›fl oldu¤unu bilmek ve do¤ru davran›fllar› göstermek) gibi baz›
konular›n özel önem kazand›¤›n› görmekteyiz. ‹flletmeler de stratejilerini olufltururken ve uygularken bu hassasiyetleri göz önüne almak zorundad›r. Bunlar d›fl›nda uluslararas› ticaretteki mevcut koflullar›n ve faktörlerin (ekonomik konjonktür,
ülkeler aras› ticari, siyasi iliflkiler, vb.) de dikkate al›nmas› gereklidir.
Stratejik yönetim süreci dinamik ve süreklidir. Modelin herhangi bir unsurundaki de¤ifliklik, modelin geri kalan›nda da de¤iflikler yap›lmas›n› gerektirebilir. Örnek olarak; ekonomik konjonktürdeki de¤iflim önemli bir f›rsat›n ortaya ç›kmas›na
neden olabilir ki bu da uzun dönemli amaçlar ve izlenen stratejide bir de¤ifliklik
yaratabilir. Benzer flekilde, y›ll›k hedeflerin tutturulamamas› uygulanan politikalarda bir de¤ifliklik gerektirebilir. Bu nedenlerle strateji oluflturma, uygulama ve de¤erleme faaliyetleri alt› ayda bir veya y›lsonunda de¤il, süreklilik temeline göre
gerçeklefltirilmelidir.
Baz› iflletmeler her y›l yeni bir stratejik yönetim süreci döngüsü bafllat›rlar. Bu
yöneticilerin her y›l yeni bir strateji seçece¤i ve uygulayaca¤› anlam›na gelmez.
27
28
Pek çok durumda mevcut stratejilerin uygulanmas›na aynen devam karar› al›n›r ya
da üzerlerinde bir tak›m de¤ifliklikler yap›l›r. (Hitt ve di¤erleri, 2007).
Stratejik yönetim süreci uygulamalar› özellikle büyük ve profesyonelce yönetilen iflletmelerde daha biçimsel bir flekilde yürütülür. Buradaki biçimsellikten kastedilen stratejik planlama kapsam›nda yer alan kiflilerin, sorumluluklar›n, yetkilerin, görevlerin ve yaklafl›mlar›n aç›kça belirlenmesidir. Küçük iflletmeler stratejik
yönetim sürecini daha az biçimsellikle yürütmektedir. Teknoloji iflletmeleri gibi
karmafl›k, h›zla de¤iflen çevrede faaliyet gösteren iflletmeler, stratejik planlamada
daha biçimsel bir yaklafl›ma sahiptirler. Birçok ifl birimine, ürün türüne, pazarlara
ve teknolojiye sahip iflletmeler de benzer flekilde daha biçimsel bir sürece sahiptir.
‹flletmenin büyüklü¤ü ve türünden ba¤›ms›z olarak, stratejik yönetim sürecinde biçimselli¤in artmas›yla birlikte maliyet, kapsam, do¤ruluk ve planlamada baflar› da
do¤ru orant›l› olarak artmaktad›r.
Biçimsel stratejik planlama, en fazla çevre koflullar›n›n dura¤an, istikrarl› oldu¤u durumlarda yararl›d›r. D›fl çevre koflullar›n›n çok de¤iflken ve daha az tahmin
edilebilir oldu¤u durumlarda stratejik baflar›; planlamada esnekli¤e, yeni f›rsatlar
hakk›nda ö¤renme yetene¤ine ve yeni f›rsatlara uygun de¤iflikliklerin sürekli olarak gerçeklefltirilmesine ba¤l›d›r. Böyle ortamlarda planlama sistemleri iflletmenin
baflar›s›na hala çok önemli katk›lar sa¤layabilir ancak kat› bir yap›da olmamas› gerekir (Thompson-Martin, 2005).
K›saca de¤inmifl oldu¤umuz stratejik yönetim sürecinin strateji oluflturma, strateji uygulama ve strateji de¤erleme aflamalar›n› flimdi daha ayr›nt›l› olarak ele alal›m.
SIRA S‹ZDE
2
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Stratejik yönetim
süreci ile planlama süreci aras›nda bir benzerlik görüyor musunuz?
SIRA S‹ZDE
STRATEJ‹ OLUfiTURMA
Stratejik yönetim
sürecinin ilk ad›m› strateji oluflturmad›r. Strateji oluflturma kapsam›nda vizyon ve misyonun oluflturulmas›, iflletme d›fl›ndan kaynaklanan f›rsatlar›n ve
S O R U
tehditlerin belirlenmesi,
iflletme içinden kaynaklanan güçlü ve zay›f yönlerin belirlenmesi, uzun dönemli amaçlar›n saptanmas›, alternatif stratejilerin oluflturulmas› ve izlenecek stratejilerin
seçilmesi faaliyetleri yürütülür. Strateji oluflturma aflamas›nda hanD‹KKAT
gi ifllere girilece¤i, hangi ifllerin terkedilece¤i, iflletmenin kaynaklar›n nas›l da¤›t›laca¤›, faaliyet alanlar›n›n geniflletilip geniflletilmeyece¤i, uluslararas› piyasalara girilip giS‹ZDE
rilmeyece¤i,SIRA
baflka
bir iflletme ile birleflilip birleflilmeyece¤i gibi konular da ele al›n›r.
‹flletmelerin ham madde, sermaye gibi kaynaklar› s›n›rl› oldu¤undan bu kaynaklar›n, iflletme
için en fazla yarar sa¤layan alternatiflere yönlendirilmesi gerekir.
AMAÇLARIMIZ
Strateji oluflturma kararlar›, iflletmelerin uzun bir süre boyunca belirli ürünlere, pazarlara, kaynaklara ve teknolojilere ba¤lanmas› anlam›na gelir. Stratejiler uzun-dönemli rekabetçi
de belirler. ‹flletmenin üst yönetimi, strateji oluflturma
K ‹ T üstünlükleri
A P
kararlar›n›n etkilerini en iyi anlayacak perspektife sahiptir. Üst yöneticiler ayr›ca
stratejilerin uygulanmas› için kaynaklar›n belirli alanlara kanalize edilmesi yetkisine de sahiptir.
TELEV‹ZYON
N N
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
Vizyon ve Misyonun Gelifltirilmesi
‹ N T Ebildirgesi:
R N E T Vizyonun
Vizyon
yaz›ya dökülmüfl hali.
Misyon bildirgesi: Misyonun
yaz›ya dökülmüfl hali.
Strateji oluflturma aflamas› iflletmenin vizyonunun ve misyonunun ortaya konulmaTERNET
s›yla bafllar.‹ N Vizyonun
ifade edilmifl, yani yaz›l› haline vizyon bildirgesi, misyonun yaz›l› haline ise ayn› flekilde misyon bildirgesi ad› verilmektedir.
Bugün pek çok iflletme stratejik planlama faaliyetlerine “Biz ne olmak istiyoruz”
sorusuyla bafllar. Bu soruya verilen cevap asl›nda iflletmenin vizyonunu ifade et-
mektedir. Vizyon bildirgelerinin pek ço¤u bir cümleden oluflmaktad›r. Örne¤in,
“Türkiye’de elektronik sektöründe en yenilikçi iflletme olmak” bir vizyon bildirgesidir. Bu iflletmenin belirli bir süre sonunda (örne¤in 10-15 y›l içinde) bu amac›na
ulaflmay› yani vizyonunu gerçeklefltirmeyi arzu etmektedir.
Yaz›l› misyon bildirgeleri iflletmenin vizyonunu daha aç›k bir duruma getirirler
(White, 2004). Misyon bildirgeleri, bir iflletmeyi di¤erlerinden ay›r›r ve varolufl nedenlerini aç›klar. Misyon bildirgesi bir iflletmenin faaliyetlerinin kapsam›n›n ürünleri ve piyasalar› aç›s›ndan ifade eder. K›saca “iflletme olarak bizim iflimiz nedir?”
sorusunun cevab›n› verir. Misyon ifadesinin gelifltirilmesi stratejik planlar›n haz›rlanmas›ndan sorumlu olan yöneticilerin, iflletmenin mevcut faaliyetleri hakk›nda
düflünmesini ve gelecekteki faaliyetlerin ve piyasalar›n potansiyel çekicili¤i üzerinde de¤erlendirme yapmas›n› sa¤layacakt›r. ‹flletmenin çal›flanlar› da iflletmenin ifl
konular› ve temel faaliyetlerinin ne oldu¤unu daima ak›lda tutacakt›r.
Vizyon ve misyon bildirgeleri sayesinde tüm yöneticiler ve çal›flanlar› iflletmenin ne yapt›¤› ve nereye ulaflmak istedi¤i konusunda net bir fikre sahip olacak ve
departman faaliyetlerini bunlara göre de¤erlendirecektir.
Vizyon ve misyon bildirgelerinin haz›rlanmas›ndan sonra d›fl ve iç çevrenin
analizinin yap›lmas›na s›ra gelir.
D›fl Çevre Analizi
D›fl çevre analizi dedi¤imizde iflletmenin kontrolü d›fl›ndaki faktörlerden iflletmeyi
etkileme potansiyeli yüksek olanlar›n incelenmesi söz konusudur. Bu faktörler
aras›nda ekonomik, sosyal, kültürel, demografik, çevresel, politik, yasal, teknolojik ve rekabete iliflkin e¤ilimler ve olaylar vard›r. D›fl çevre analizindeki faktörler
iki grup alt›nda incelenir: ‹flletmenin lehine sonuçlar do¤urma potansiyeline sahip
olan faktörler yani f›rsatlar; iflletmenin aleyhine sonuçlar do¤urma potansiyeline
sahip olan faktörler yani tehditler.
Günümüz koflullar›nda iflletmelerin etkilenebilece¤i d›fl faktörler aras›nda afla¤›dakileri sayabiliriz:
• AB ülkelerinin baz›lar›nda yaflanan finansal krizler (Yunanistan, Portekiz,
‹talya, vb.),
• Baz› Afrika ve Ortado¤u ülkelerinde yaflanan rejim de¤ifliklikleri ve siyasi
kargafla (Libya, M›s›r, Irak, Fas, vb.),
• Müflterilerin daha çevreci üretim faaliyetleri ve ürün beklentisi,
• Pazarlama faaliyetlerinin ‹nternet’e kaymas›,
• Müflterilerin yapt›klar› harcamalar›n karfl›l›¤›n› daha fazla görmek istemesi,
• Küresel pazarlar›n daha fazla gelir sa¤lama f›rsatlar›,
• Azalan kâr marjlar› nedeniyle iflten ç›karmalar›n artmas›,
• Baflta petrol olmak üzere her geçen gün yükselen enerji fiyatlar›.
Yukar›da sunulan liste daha da uzat›labilir. Rakiplerin ç›karm›fl oldu¤u yeni
ürün ya da hizmetler, yeni rakiplerin pazara girmesi, savafllar vb. bu listeye eklenebilir. Burada unutmamam›z gereken nokta, baz› iflletmeler için tehdit olan faktörlerin di¤erleri için f›rsat anlam›na gelebilece¤idir. Bu durumun tam tersi de olabilir. ‹flletmeler rekabet ortam›nda ayakta kalabilmek ya da rakiplerine üstünlük
sa¤lamak üzere tehdit olarak gördükleri e¤ilim ya da olaylar› birer f›rsata dönüfltürmek için çaba harcamal›d›r. Hâlihaz›rda f›rsat olarak de¤erlendirdiklerinden ise
daha fazla faydalanma yoluna gitmelidirler. D›fl çevreden kaynaklanan faktörler,
müflterilerin özelliklerine ve davran›fllar›na da yans›makta bu da sonuç olarak
29
30
farkl› ürün, hizmet ve stratejilerin oluflturulmas›n› gerektirmektedir. Bu nedenle
d›fl faktörlerin saptanmas›, izlenmesi ve de¤erlendirilmesi iflletmeler için yaflamsal
önem tafl›maktad›r.
‹ç Çevre Analizi
‹ç çevre analizi dedi¤imizde ise iflletmenin kontrolünde olan ve özellikle çok iyi ya
da çok kötü bir biçimde yürütülen faaliyetlerin incelenmesinden söz etmekteyiz.
‹ç çevre analizi kapsam›nda, iflletme için olumlu sonuç do¤urma potansiyeli olanlar iflletmenin güçlü yanlar›, olumsuz sonuçlar do¤urma potansiyeline sahip olanlar ise iflletmenin zay›f yanlar› olarak adland›r›l›r.
Güçlü ve zay›f yanlar iflletmenin yönetim, pazarlama, üretim gibi fonksiyonlar›
çerçevesinde yürütmüfl oldu¤u faaliyetler içerisinde yer al›r. Örne¤in; h›zl› ve verimli da¤›t›m sistemi, yayg›n pazarlama a¤›, baflar›l› ekip çal›flmas› birer güçlü özellik olarak de¤erlendirebilir. Öte taraftan, yavafl tahsilat istemi, k›s›tl› ürün say›s›,
yayg›n olmayan servis a¤› iflletmenin zay›f yanlar› olabilir.
Güçlü ve zay›f yanlar rakiplere göre de¤erlendirilmelidir. D›fl çevre analizinde
ifade edilenlere paralel flekilde, iflletmenin rakiplerine göre zay›f olarak de¤erlendirdi¤i yönlerini iyilefltirmesi, güçlü olarak gördü¤ü yanlar›ndan da daha fazla
avantaj sa¤laman›n yollar›n› aramal›d›r.
‹ç çevre faktörleri finansal oranlar (sermaye kârl›l›¤›, yat›r›m kârl›l›¤›, vb.), iflletmenin performans›n ölçümü (kârl›l›k, verimlilik, etkinlik, vb.), geçmifl dönemlere
ve endüstri ortalamalar›na göre k›yaslamalar gibi yöntemlerle belirlenebilir. Bunlar
d›fl›nda çeflitli anketler yard›m›yla da iflletmenin güçlü ve zay›f yanlar›n›n ortaya
konmas› mümkündür (müflteri memnuniyeti ve müflteri ba¤l›l›¤›, personelin motivasyon düzeyi, üretim verimlili¤i, vb.).
Uzun Dönemli Amaçlar›n Oluflturulmas›
Uzun dönemli amaçlar›, temel misyonunu gerçeklefltirebilmesi yönünde, iflletmenin ulaflmak istedi¤i spesifik sonuçlar olarak tan›mlamak mümkündür (David,
2011: 45). Uzun dönemden kas›t, bir y›ldan daha uzun bir süredir. Amaçlar iflletmelerin baflar›s› için çok önemlidir çünkü;
• yön gösterirler,
• de¤erleme yapmaya yard›mc› olurlar,
• sinerji yarat›rlar,
• öncelikleri ortaya koyarlar,
• koordinasyona odaklan›rlar,
• faaliyetlerin etkin planlanmas›, örgütlenmesi, yöneltilmesi ve denetlenmesi
için temel olufltururlar.
‹flletmenin çal›flanlar›, hedefler sayesinde iflletmenin amaçlar›na nas›l katk›da
bulunabileceklerini somut olarak görebileceklerdir.
‹flletmeler, uzun dönemli amaçlar›n› ve hedeflerini afla¤›dakiler üzerine infla
edebilirler (Hunger - Wheelen, 2011):
• Kârl›l›k (net kâr)
• Etkinlik (düflük maliyet vb.)
• Büyüme (sat›fllarda, toplam varl›klarda art›fl vb.)
• Hisse senedi sahiplerinin refah› (kâr pay› art› hisse senedi de¤er art›fl›)
• Kaynak kullan›m› (öz sermaye ya da yat›r›m kârl›l›¤›)
• fiöhret (önde gelen iflletmelerden biri olma)
31
• Çal›flanlara katk› (istihdam garantisi, ücretler vb.)
• Topluma katk› (vergi ödemeleri, hay›r ifllerine kat›l›m, gerekli bir ürün ya da
hizmetin sa¤lanmas› vb.)
• Pazar liderli¤i (pazar pay›)
• Teknolojik liderlik (yenilikler, yarat›c›l›k vb.)
• Hayatta kalma (iflas etmeme)
Stratejilerin Belirlenmesi
Uzun dönemde ulaflmak istedi¤imiz amaçlar saptand›ktan sonra kritik olan konu,
bu hedeflere nas›l ulafl›laca¤›n›n kararlaflt›r›lmas›d›r. Bir hedefe ulaflmak için birden fazla seçenek olabilir. Bu seçeneklerin her birinin birbirine karfl› farkl› üstün
taraflar› vard›r. Önemli olan bu seçeneklerden iflletmeyi rekabette öne geçirecek,
nihai amaçlar›na ulaflmas›na en fazla katk›da bulunabilecek olan›n seçimidir. ‹flte
SIRA S‹ZDE
bu noktada stratejiler devreye girer.
Stratejiler, uzun dönemli hedeflere ulaflmak üzere iflletmelerin seçmifl oldu¤u
yollar, araçlard›r. En fazla baflvurulan iflletme stratejileri aras›nda
co¤rafi geniflleD Ü fi Ü N E L ‹ M
me, ürün gelifltirme, pazara nüfuz etme, pazar gelifltirme, iflletme varl›klar›ndan
bir k›sm›n›n elden ç›kar›lmas›, baz› ifllerden ç›k›lmas›, ortak giriflimler yaratma
S O R U
vb. vard›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
Yukar›da de¤inilen stratejiler, Stratejik Yönetim II kitab›n›zda detayl› olarak
D ‹ K Kele
A T al›nmaktad›r.
D‹KKAT
Stratejiler, iflletmenin üst yönetimi taraf›ndan belirlenen ve iflletmenin kaynakSIRA S‹ZDE
lar›ndan (insan kaynaklar›, sermaye, ham madde vb.) önemli paylar ayr›lan potansiyel eylemler olarak görülmelidir. Ayr›ca stratejilerin iflletmenin gelecekteki ortalama befl y›ll›k performans› üzerinde etkisi olacakt›r. Bu nedenle
de gelecek-odakAMAÇLARIMIZ
l› olarak de¤erlendirilirler.
N N
STRATEJ‹ UYGULAMA
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
Strateji uygulama, bir iflletmenin y›ll›k hedefler ortaya koymas›n›, politikalar oluflSIRA S‹ZDE
turmas›n›, çal›flanlar› motive etmesini, kaynaklar›n daha önceden
belirlenmifl straT E L E V ‹ Z Y O N için örgüt
tejiler için ayr›lmas›n› gerektirir. Stratejilerin baflar›yla uygulanabilmesi
kültürünün gelifltirilmesi, etkili bir örgüt yap›s›n›n oluflturulmas›,
çabaD Ü fi Üpazarlama
NEL‹M
lar›n›n yönlendirilmesi, bütçelerin haz›rlanmas›, bilgi sistemlerinin gelifltirilmesi ve
kullan›lmas› ve çal›flanlar›n ücretlendirmesinin iflletmenin performans›na ba¤lan‹ NSTOE RRNUE T
mas› gibi faaliyetler de strateji uygulama aflamas›n›n ad›mlar› aras›ndad›r.
SIRA S‹ZDE
TELEV‹ZYON
‹ NST OE RRNUE T
Politika, örgüt kültürü, örgüt yap›s› ve bütçe kavramlar›n›n neler oldu¤unu
D ‹ K K A T hat›rlamak
için Genel ‹flletme, ‹flletmecilik ‹lkeleri, ‹flletme Fonksiyonlar› gibi ders kitaplar›n›za baflvurunuz.
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
Çal›flanlar›n ücretlendirilmesi ile örgütsel performans›n birbirine
neden
SIRAba¤lanmas›
S‹ZDE
önemlidir?
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
D‹KKAT
N N
Strateji uygulama, stratejik yönetimin eylem aflamas› olarak
adland›r›l›r. Strate‹ T A P
jiyi uygulamak demek, önceden seçilen stratejilerin eyleme Kdönüfltürülmesi
için
S O R U
çal›flanlar›n ve yöneticilerin harekete geçirilmesi anlam›na gelmektedir.
Stratejilerin baflar›yla uygulanabilmesi yöneticilerin çal›flanlar› motive etme yetene¤ine
3
K ‹ T A P
S O R U
TELEV‹ZYON
D‹KKAT
TELEV‹ZYON
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
AMAÇLARIMIZ
AMAÇLARIMIZ
32
ba¤l›d›r ki bu yetenek bilimsel olmaktan daha ziyade bir sanatt›r. Baflar›l› bir flekilde oluflturulan ancak uygulamaya geçirilemeyen stratejiler iflletme için bir yarar
sa¤lamayacakt›r.
Kifliler aras› iliflkiler de strateji uygulaman›n baflar›s› için özellikle kritik bir
önem tafl›r. Strateji uygulama faaliyetleri iflletmedeki tüm yönetici ve çal›flanlar› etkilemektedir. Her bir bölüm ve birim, iflletmenin stratejileri gerçeklefltirmesi için
kendilerine düflen rolleri ve sorumluluklar›, bunlar› nas›l yerine getireceklerini iyi
bilmelidir. Strateji uygulama aflamas›n›n zorlu¤u, tüm personeli iflletmenin stratejileri do¤rultusunda gurur ve arzulu olarak çal›flmas› yönünde motive edebilmektir.
Strateji uygulamas›nda gerçeklefltirilen faaliyetlerden biri y›ll›k hedeflerin oluflturulmas›, di¤eri ise politikalar›n belirlenmesidir.
Y›ll›k Hedeflerin Oluflturulmas›
Y›ll›k hedefler, iflletmenin uzun dönemli hedeflerini gerçeklefltirmesi sürecindeki
ara hedefler olarak de¤erlendirilebilir. Aynen uzun dönemli hedefler gibi, y›ll›k hedeflerin de ölçülebilir, say›sallaflt›r›labilir, gerçekçi, tutarl› ve kendi içinde önceliklendirilmifl olmas› gerekir. Ayn› zamanda hedeflere eriflmek çok kolay olmamal›,
personelinin potansiyelini ortaya ç›karacak ve çaba göstermesini sa¤layacak zorlukta olmal›d›r.
Politikalar›n Belirlenmesi
Politikalar, y›ll›k hedeflere ulafl›lmada kullan›lacak araçlard›r. Politikalar kapsam›nda, önceden belirlenen hedeflere ulaflmak üzere haz›rlanan k›lavuzlar, kurallar
ve prosedürler vard›r. Politikalar karar vermede k›lavuzluk yaparlar ve tekrarlanan
faaliyetler ve durumlarda ne tarz davran›fllarda bulunulaca¤›na dair yol gösterirler.
Böylece sa¤l›kl›, etkili ve h›zl› karar almak mümkün olacakt›r.
Aynen y›ll›k hedefler gibi politikalar da stratejilerin uygulanmas›nda önemli bir
iflleve sahiptir çünkü iflletmenin çal›flanlar›ndan ve yöneticilerinden beklentilerini
vurgular. Politikalar, departmanlar›n kendi içinde ve departmanlar aras›nda tutarl› ve
koordineli ifl birli¤inde bulunmas›na ve faaliyet göstermesine de katk›da bulunur.
STRATEJ‹ DE⁄ERLEME
Strateji de¤erleme, stratejik yönetimin sürecinin son aflamas›d›r. Yöneticiler, gerekli önlemleri almak üzere, uygulanmas›nda sorun olan stratejileri bilmeleri gereklidir. Bu bilgi de strateji de¤erleme aflamas›nda elde edilir. ‹ç ve d›fl faktörler sürekli de¤iflti¤i için tüm stratejiler de de¤iflime tabidir. De¤erleme sürecinin ne zaman
bafllayaca¤› iflletmeden iflletmeye farkl›l›k gösterecektir. Bu süreç, zaman al›c› ve
pahal› olabilir. Bu nedenle iflletmeler genellikle en erken alt›nc› ayda, genellikle de
y›l sonlar›nda stratejileri de¤erlendirme yoluna gitmektedirler.
Strateji de¤erleme temelde üç faaliyet etraf›nda döner:
(1) Mevcut stratejiler için temel oluflturan iç ve d›fl faktörlerin gözden geçirilmesi,
(2) Performans›n ölçümü,
(3) Düzeltici önlemlerin al›nmas›.
Strateji de¤erleme bir zorunluluktur çünkü bugün baflar› getiren unsurlar›n, yar›n da baflar› getirece¤inin garantisi yoktur. Kald› ki, baflar› daima yeni ve farkl› sorunlar› da beraberinde getirir. Elde etti¤i baflar›dan bafl› dönen iflletmeler kolayca
baflar›s›zl›¤a u¤rayacakt›r.
Performans ölçümü, stratejinin oluflturulurken dayand›¤› ölçüte göre farkl›l›k
gösterebilecektir. Örne¤in; pazar pay›nda bir y›lda %25’lik bir art›fl hedefi do¤rul-
33
tusunda oluflturulan “pazara nüfuz etme” stratejisinin de¤erlemesi için y›lsonundaki pazar pay› rakamlar›na bakmak gerekecektir. Hedefin gerisinde kal›nm›flsa ya
da ötesine geçilmiflse bu durumun analizinin yap›lmas› gereklidir. Hedefi tutturamaman›n iflletme içi ya da d›fl› sebepleri olabilir. Rakip firman›n sat›fl elemanlar›n›n say›s›n› artt›rmas› ya da yeni bir ürün gelifltirmesi vb. d›flsal faktörler iken ürünlerin fiyatlar›, sat›fl personelinin performans› gibi faktörler içsel faktörlerdir. ‹lgili
yöneticiler, sat›fl hedefinin tutturulamay›fl›n›n alt›nda yatan sebepleri analiz ettikten
sonra düzeltici önlemlerin neler olabilece¤i tart›fl›lacakt›r. Sonuç olarak, stratejik
yönetim süreci yeni de¤ifliklikler çerçevesinde ifllemeye devam edecektir.
STRATEJ‹K YÖNET‹M SÜREC‹N‹ KAVRAMAK
Stratejik yönetim sürecini kavraman›za yard›mc› olmak üzere afla¤›da iki örne¤e
yer verilmifltir. Birinci örnek kiflisel yaflama, ikinci örnek ise ifl yaflam›na aittir.
Örnek 1: ‹lk örne¤imiz, stratejik yönetimin sürecinin günlük hayata uyguland›¤› bir örnektir. Bu örnek, tamam› olmasa da yukar›da ele al›nan stratejik yönetim
sürecinin pek ço¤unu kapsamaktad›r. ‹laveten, stratejik yeterlilik ve iflletme modeli kavramlar› tan›t›lmaktad›r. Afla¤›da yer alan Tablo 2.1’de en solda stratejik yönetim sürecinde yer alan kavramlar, ortadaki sütunda ise bu kavramlar›n karfl›l›klar›
yer almaktad›r. En sa¤da ise bu kavramlar›n, maraton koflmak isteyen bir insan›n
faaliyetlerine nas›l yans›d›¤›n› görmekteyiz.
Kavram
Kavram›n Karfl›l›¤›
Misyon
Paydafllar›n beklenti ve de¤erleriyle
Sa¤l›kl› ve fit olmak
uyum halindeki temel maksat
Vizyon
Arzu edilen gelecekteki durum
Londra maratonunda koflmak
Amaç
Maksad›n genel ifadesi
Kilo ver ve kaslar› gelifltir
Hedef
Amac›n (e¤er mümkünse)
say›sallaflt›r›lm›fl ve daha
hassas bir ifadesi
Eylül ay›na kadar 5 kilo ver ve
gelecek y›lki maratona kat›l
Stratejik Yeterlilik
Kaynaklar, faaliyetler ve süreçler
Jimnastik salonuna yak›nl›k, baflar›l›
bir diyet
Stratejiler
Uzun-dönemli istikamet
Düzenli olarak egzersiz yap, yöresel
maraton yar›flmalar›nda kofl, uygun
diyete ba¤l› kal
‹flletme Modeli
Ürün, hizmet ve bilginin ilgili
taraflar aras›nda nas›l akt›¤›
Grup çal›flmas›na dâhil ol (örne¤in bir
koflu kulübüne kaydol)
• Stratejilerin ve faaliyetlerin
etkinli¤ini de¤erlemek ve
Denetim
• Gerekti¤inde stratejiler ve
faaliyetlerde de¤ifliklik yapmak
üzere eylem ad›mlar›n›n izlenmesi
Örnekler
Tablo 2.1
Stratejik Yönetim
Sürecinin Bileflenleri
Kaynak: Johnson, G.,
Scholes, K.,
Wittington, R.
(2008). Exploring
Corporate Strategy,
(8. bas›m), New
York: Prentice-Hall,
s. 9.’dan
uyarlanm›flt›r.
Kiloyu izle, kilometrelerce kofl ve
saat tut; e¤er geliflim yeterliyse bir
fley yapma; de¤ilse di¤er stratejileri
ve eylemleri dene
Tabloyu inceleyerek siz de bilerek veya bilmeyerek günlük hayat›n›zda
ne tür stratejik
SIRA S‹ZDE
planlama faaliyetlerinde bulundu¤unuzu düflününüz.
4
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
34
Örnek 2: ‹kinci örne¤imizde, hayali bir iflletmenin Türkiye’de bir yat›r›m› yapmay› düflündü¤ünü varsayal›m. Gerçek hayatta stratejik yönetim sürecinin ad›mlar› çok daha karmafl›kt›r. Burada konunun anlafl›l›rl›¤›n› artt›rmak için özet faaliyetlerden bahsedilmektedir.
Haz›r yemek sektöründe faaliyet gösteren Kanada kökenli uluslararas› bir iflletme olan CFoods, teknolojiye yapt›¤› büyük ölçekli yat›r›mla g›dalar› iki y›l ilk günkü tazeli¤inde saklamay› baflarm›fl ve haz›r g›da sektöründe önemli bir pay elde etmifltir. 150 ülkeye ihracat› olan iflletmenin y›ll›k cirosu 150 milyon Kanada Dolar›d›r. Geçti¤imiz y›llarda kapsaml› bir yeniden yap›lanmaya giden flirketin CEO’su
flirket olarak 10 y›l içinde dünyan›n tüm insanlar›n› dünyan›n tüm lezzetleriyle
tan›flt›rmay› arzu ettiklerini ifade etmifltir. En önemli ifllerinin ise insanlar› en
zahmetsiz flekilde taze yemekle buluflturmak oldu¤unu söylemifltir.
Kanada’daki daralan pazar nedeniyle arzu ettikleri büyüme trendini yakalamay› baflaramayan CFoods, yeni büyüme f›rsatlar› elde etmek üzere uluslararas› pazarlara aç›lmak istemektedir. Bu do¤rultuda Avrupa’daki potansiyel müflterilerine
hizmet etmek üzere, yat›r›m maliyetinin, iflçilik giderlerinin göreceli olarak düflük,
yat›r›m riski düflük ve güvenli bir ülkede yat›r›m yapmak istemektedir.
Uluslararas› bir dan›flmanl›k flirketi ile yürütülen ekonomik, sosyal, kültürel
analizler sonucu genç, çal›flan nüfusun artmaya devam etti¤i, organik g›dalara ve
sa¤l›kl› haz›r yemeklere talebin artt›¤› ve insanlar›n bunlara her geçen gün daha
fazla bütçe ay›rd›¤› ortaya ç›km›flt›r. Ayr›ca yap›lan analizlerden konjonktürün d›fl
yat›r›m için uygun oldu¤u, Türkiye’nin de yat›r›m için en uygun alternatif ülke oldu¤u sonucu ortaya ç›km›flt›r. Türkiye’nin Avrupa’ya yak›n ülkeler içerisinde en istikrarl› ülke oldu¤u, güvenlik aç›s›ndan önemli bir risk tafl›mad›¤› ve lojistik a¤›n›n
geliflmifl oldu¤u sonucuna var›lm›flt›r.
Yap›lan iflletme içi analizlerde ise tak›m çal›flmas›na uygun, yeniliklere aç›k bir
örgüt kültürünün varl›¤› dikkati çekmifltir. Teknolojik aç›dan rakip iflletmelere göre
önde olan flirketin önemli bir sermaye birikimine de sahip oldu¤u düflünülmektedir.
CFoods bu yat›r›m›yla küresel ölçekteki pazar pay›n› 3 y›l içinde yüzde 5’ten
yüzde 20’ye ç›kartmay› hedeflemektedir. Pazar pay›n› ilk y›l sonunda yüzde 10,
ikinci y›l yüzde 15, üçüncü y›l ise yüzde 20’ye ulaflt›rmay› hedeflemektedirler. Daha önce Kanada’dan bu kadar uzakta yat›r›m yapmam›fl olan flirket, Türkiye’de
do¤rudan yat›r›m yapmak yerine yerli bir yat›r›mc› ile ifl birli¤ine gitmenin ve ortak bir giriflim oluflturman›n daha avantajl› oldu¤u sonucuna varm›flt›r. Kanadal›
flirket, kritik birkaç üst düzey yöneticisi hariç tüm çal›flanlar›n› Türkiye’de ikamet
eden kiflilerden bulmay› tercih etmifltir.
‹ki y›l önce bir Türk firmas›yla üretime bafllayan CFoods, pazar pay› öngörülerinin hiç tutmad›¤›n›, Türk firmas›yla doku uyuflmazl›¤› yaflad›¤›n› düflünerek ortakl›¤› bozmufl ve yoluna tek bafl›na devam etme karar› alm›flt›r.
Sunulan bu bilgilerden sonra, örnekte yer alan stratejik yönetim sürecinin unsurlar›n› flu flekilde yerine yerlefltirebiliriz.
Strateji Oluflturma
Vizyon: Dünyan›n tüm insanlar›n› dünyan›n tüm lezzetleriyle tan›flt›rmak.
Misyon: ‹nsanlar› en zahmetsiz flekilde taze yemekle buluflturmak.
D›fl Çevre Analizi: Genç, çal›flan nüfusu artmaya devam ediyor; organik g›dalara
ve sa¤l›kl› haz›r yemeklere talep art›yor ve insanlar bunlara her geçen gün daha
fazla bütçe ay›r›yor; konjonktürün d›fl yat›r›m için uygun ve Türkiye yat›r›m için en
uygun alternatif ülke.
‹ç Çevre Analizi: Tak›m çal›flmas›na uygun, yeniliklere aç›k bir örgüt kültürü; teknolojik üstünlük; sermaye birikimi.
Uzun Vadeli Amaçlar: Küresel ölçekteki pazar pay›n› 3 y›l içinde yüzde 5’ten
yüzde 20’ye ç›kartmak.
Strateji Seçimi: Bir Türk iflletme ile ortak giriflim oluflturma
Strateji Uygulama
Y›ll›k Hedeflerin Seçimi: Pazar pay›n›n ilk sene sonunda yüzde 10, ikinci sene
yüzde 15, üçüncü sene ise yüzde 20’ye ulaflt›rmay› hedeflemektedirler.
Politikalar›n Oluflturulmas›: ‹nsan kaynaklar›na iliflkin bu politika kapsam›nda,
kritik birkaç üst düzey yönetici hariç tüm çal›flanlar›n Türkiye’de ikamet eden kiflilerden bulunmas› tercih edilmifltir.
Strateji De¤erleme
CFoods, pazar pay› öngörülerinin yanl›fl ç›kt›¤›n› ve Türk firmas›yla doku uyuflmazl›¤› yaflad›¤›n› düflünerek ortakl›¤› bozmufl ve yoluna tek bafl›na devam etme
fleklinde stratejisini de¤ifltirmifltir.
STRATEJ‹K YÖNET‹M SÜREC‹N‹N ETK‹NL‹⁄‹
Stratejik plan, bir bak›ma10-15 y›l sonra iflletmenin olmak istedi¤i noktaya ulaflmak
için yar›nki vardiyada yap›lacak iflleri belirleyen bir süreçtir. Hiyerarflik olarak bak›ld›¤›nda stratejik plan›n en tepesinde en genel ifadelerle yaz›lm›fl vizyon ve misyon ifadeleri varken, en altta ise en detayl› olarak ele al›nan eylem planlar› yer almaktad›r. Stratejik plan›n baflar›l› bir flekilde oluflturulmas›nda ve yürütülmesinde
iflletmedeki herkesin farkl›laflan rolü ve sorumlulu¤u bulunmaktad›r. Ancak iflletmeler büyüdükçe roller ve sorumluluklar birbirine kar›flabilir ya da belirsizleflebilir ki bu da stratejik plan›n baflar›s›n› olumsuz etkileyecektir. Stratejik plan›n mümkün oldu¤unca iyi iflleyebilmesi için birtak›m önlemler al›nabilir. Bu bafll›k alt›nda
bu önlemler ele al›nacakt›r.
Teknik aç›dan mükemmel bir plan e¤er uygulanam›yorsa hiçbir yarar sa¤lamayacakt›r. Pek çok iflletme stratejik planlar›n haz›rlanmas› için önemli miktarda zaman, para ve çaba harcamakta ancak sonradan akla gelen düflüncelerle bir dizi de¤ifliklik yap›lmaktad›r. Bir baflka deyiflle, de¤iflim stratejik planla de¤il plan›n uygulamas› ve denetimi aflamas›nda ortaya ç›kmaktad›r. Oysa teknik aç›dan mükemmel olmayan ancak baflar›l› bir flekilde uygulanan plan, kâ¤›t üzerinde kalan ve uygulamaya geçemeyen bir plandan daha yararl›d›r.
Öte yandan stratejik yönetim, kendi kendine iflleyen bürokratik bir mekanizma
olmamal›d›r. Aksine, iflletmedeki yöneticileri ve çal›flanlar› kritik stratejik sorunlara
ve bunlar› çözümündeki uygun çözümlere aflina yapacak bir ö¤renme süreci olmal›d›r. Stratejik yönetim süreci törensel, flaflaal› ve gürültücü, fazla biçimsel, kolayca tahmin edilebilir ya da kat› olmamal›d›r. Sözlerle desteklenen say›lardan de¤il, say›larla desteklenen sözlerden oluflmas› gereken süreç, stratejik konular›n ve
bunlara karfl› gelifltirilen örgütsel tepkilerin anlafl›lmas› için bir araç olmal›d›r.
Lenz, etkili bir stratejik yönetim süreci için flunlar› önermektedir (David, 2011
içinde Lenz, 1987):
Stratejik planlama sürecinin sahip olmas› gereken özellikler aras›nda yal›n ve rutin d›fl› olmal› jargon ya da esrarl› bir planlama dili içermemelidir. Ö¤renme ve eylemi gelifltirmesi beklenen bu süreç, sadece bir kontrol mekanizmas› olarak görülmemelidir. Rutine dönmüfl olan davran›fl yap›s›n› önlemek için görevlerde, ekip
35
36
üyeliklerinde ve toplant› formatlar›nda de¤ifliklikler yap›lmal›d›r. Süreç, tamam›yla
tahmin edilebilir olmamal›, yarat›c›l›¤› artt›rmak üzere ortamlarda da de¤iflikler yap›lmal›d›r. Say›larla desteklenmifl sözlü ifadelere a¤›rl›k verin. E¤er yöneticiler bir ya
da iki paragrafta aç›klayam›yorsa ya bir stratejileri yoktur ya da onu anlamam›fllard›r. Mevcut iflletme stratejilerinin belli bafll› varsay›mlar›na meydan okuyan düflünce ve eylemleri özendirin. Kötü haberleri de hofl karfl›lay›n; e¤er strateji ifllemiyorsa yöneticiler bunun sebebini büyük bir merakla ö¤renmek isterler. Stratejik yönetim ve onun asli amaçlar›n›n anlafl›ld›¤› bir flirket kültürü yarat›n. Teknik insanlar›n
süreci kapmas›na izin vermeyin ne de olsa bu sonuç olarak bir ö¤renme sürecidir.
Yukar›da ifade edilenler de dâhil olmak üzere stratejik yönetim sürecinin daha
etkin bir flekilde yürütülebilmesi için afla¤›daki noktalara dikkat etmek gereklidir
(David, 2011: s.53):
• Süreç sadece kâ¤›t üzerinde kalmamal›, insanlar› iflin içine katmal›d›r.
• Tüm yöneticiler ve çal›flanlar için bir ö¤renme süreci olmal›d›r.
• Say›larla desteklenen sözlerden oluflmal›d›r, sözlerle desteklenen say›lardan
de¤il.
• Yal›n ve rutin d›fl› olmal›d›r.
• Rutin davran›fllar›n önüne geçmek üzere görevler, ekip üyelikleri, toplant›
biçimleri, hatta planlama takviminde de¤ifliklikler yapmal›d›r.
• Mevcut iflletme stratejilerini oluflturan varsay›mlara meydan okumal›d›r.
• Olumsuz haberler de hofl karfl›lanmal›d›r.
• Aç›k fikirlili¤e, araflt›rma ve ö¤renme ruhuna aç›k olmal›d›r.
• Bürokratik bir mekanizma olmamal›d›r.
• Törensel, flaflaal› ve gürültücü olmamal›d›r.
• Fazla biçimsel, tahmin edilebilir ya da kat› olmamal›d›r.
• Jargon ya da esrarl› bir planlama dili içermemelidir.
• Yaln›zca iflletmenin kontrolünü sa¤lamaya dönük biçimsel bir sistem olmamal›d›r.
• Niteliksel bilgiyi göz ard› etmemelidir.
• “Teknikerler” taraf›ndan kontrol edilmemelidir.
• Bir defada çok fazla strateji takip edilmemelidir.
• “‹yi ahlak iyi ifltir” politikas›n› sürekli olarak desteklemeli, güçlendirmelidir.
37
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
Stratejik yönetim modelini aç›klamak.
1950’lerde ortaya ç›kan stratejik yönetim ya da efl
anlaml› kullan›m›yla stratejik planlama yaklafl›m›,
günümüze kadar pek çok iflletme taraf›ndan uygulanm›fl ve yaflanan baflar›l› ve baflar›s›z deneyimlerle, bugün art›k pek çok iflletme taraf›ndan
kabul gören ve uygulanan bir modele dönüflmüfltür. Stratejik yönetim süreci, iflletmenin vizyon ve
misyonun belirlenmesi ile bafllar; iç ve d›fl faktörlerin analizinden sonra, uzun dönemli amaçlar›n
saptanmas›na s›ra gelir. Uzun dönemli amaçlar›m›za göre hangi stratejik seçeneklerin söz konusu olabilece¤i yönünde çal›flmalar yap›l›r. Belirli
ölçütlere göre hangi stratejilerin iflletme için en
iyi sonuçlar› verece¤i ortaya konur ve o strateji
uygulamaya konulur. Stratejilerin uygulanmas› s›ras›nda iflletmede çal›flanlar kendi üzerine düflen
faaliyetleri gerçeklefltirirler. Örne¤in; pazarlama
departman› hangi ürünlerin, hangi fiyata sat›labilece¤ini, hangi niteliklere sahip olmas› gerekti¤ini belirler. Üretim departman›, özellikleri ortaya
ç›kan ürünleri üretmeye bafllar. ‹nsan Kaynaklar›
departman›, üretim, pazarlama, ar-ge hedefleri
do¤rultusunda gerek duyulan personeli planlar,
onlar› bulur ifle al›r, e¤itimler sunar.
Strateji oluflturma kapsam›ndaki eylemleri s›ralamak.
Stratejik yönetim sürecinin ilk ad›m› strateji oluflturmad›r. Strateji oluflturma kapsam›nda vizyon
ve misyonun oluflturulmas›, iflletme d›fl›ndan kaynaklanan f›rsatlar›n ve tehditlerin belirlenmesi, iflletme içinden kaynaklanan güçlü ve zay›f yönlerin belirlenmesi, uzun dönemli amaçlar›n saptanmas›, alternatif stratejilerin oluflturulmas› ve izlenecek stratejilerin seçilmesi faaliyetleri yürütülür.
Strateji oluflturma aflamas›nda hangi ifllere girilece¤i, hangi ifllerin terk edilece¤i, iflletmenin kaynaklar›n nas›l da¤›t›laca¤›, faaliyet alanlar›n›n geniflletilip geniflletilmeyece¤i, uluslararas› piyasalara girilip girilmeyece¤i, baflka bir iflletme ile birleflilip birleflilmeyece¤i gibi konular da ele al›n›r.
‹flletmelerin ham madde, sermaye gibi kaynaklar› s›n›rl› oldu¤undan bu kaynaklar›n, iflletme
için en fazla yarar sa¤layan alternatiflere yönlendirilmesi gerekir. Strateji oluflturma kararlar›, ifl-
letmelerin uzun bir süre boyunca belirli ürünlere, pazarlara, kaynaklara ve teknolojilere ba¤lanmas› anlam›na gelir. Stratejiler uzun-dönemli
rekabetçi üstünlükleri de belirler. ‹flletmenin üst
yönetimi strateji oluflturma kararlar›n›n etkilerini
en iyi anlayacak perspektife sahiptir. Üst yöneticiler ayr›ca stratejilerin uygulanmas› için kaynaklar›n belirli alanlara kanalize edilmesi yetkisine de sahiptir.
N
AM A Ç
3
Strateji oluflturma kapsam›ndaki eylemleri tart›flmak.
Strateji uygulama, bir iflletmenin y›ll›k hedefler
ortaya koymas›n›, politikalar oluflturmas›n›, çal›flanlar› motive etmesini, kaynaklar›n daha önceden belirlenmifl stratejiler için ayr›lmas›n› gerektirir. Stratejilerin baflar›yla uygulanabilmesi için
örgüt kültürünün gelifltirilmesi, etkili bir örgüt
yap›s›n›n oluflturulmas›, pazarlama çabalar›n›n
yönlendirilmesi, bütçelerin haz›rlanmas›, bilgi sistemlerinin gelifltirilmesi ve kullan›lmas› ve çal›flanlar›n ücretlendirmesinin iflletmenin performans›na ba¤lanmas› gibi faaliyetler de strateji uygulama aflamas›n›n ad›mlar› aras›ndad›r. Strateji
uygulama, stratejik yönetimin eylem aflamas› olarak adland›r›l›r. Stratejiyi uygulamak demek, önceden seçilen stratejilerin eyleme dönüfltürülmesi için çal›flanlar›n ve yöneticilerin harekete geçirilmesi anlam›na gelmektedir. Stratejilerin baflar›yla uygulanabilmesi yöneticilerin çal›flanlar›
motive etme yetene¤ine ba¤l›d›r ki bu yetenek
bilimsel olmaktan daha ziyade bir sanatt›r. Baflar›l› bir flekilde oluflturulan ancak uygulamaya geçirilemeyen stratejiler, iflletme için bir yarar sa¤lamayacakt›r. Y›ll›k hedefler, iflletmenin uzun dönemli hedeflerini gerçeklefltirmesi sürecindeki
ara hedefler olarak de¤erlendirilebilir. Aynen
uzun dönemli hedefler gibi, y›ll›k hedeflerin de
ölçülebilir, say›sallaflt›r›labilir, gerçekçi, tutarl› ve
kendi içinde önceliklendirilmifl olmas› gerekir.
Ayn› zamanda hedeflere eriflmek çok kolay olmamal›, personelinin potansiyelini ortaya ç›karacak ve çaba göstermesini sa¤layacak zorlukta olmal›d›r. Politikalar, y›ll›k hedeflere ulafl›lmada
kullan›lacak araçlard›r. Politikalar kapsam›nda,
önceden belirlenen hedeflere ulaflmak üzere ha-
38
z›rlanan k›lavuzlar, kurallar ve prosedürler vard›r. Politikalar karar vermede k›lavuzluk yaparlar
ve tekrarlanan faaliyetler ve durumlarda ne tarz
davran›fllarda bulunulaca¤›na dair yol gösterirler.
Böylece sa¤l›kl›, etkili ve h›zl› karar almak mümkün olacakt›r.
N
A M A Ç
4
N
AM A Ç
5
•
Strateji de¤erleme kapsam›ndaki eylemleri aç›klamak.
Strateji de¤erleme, stratejik yönetimin son aflamas›d›r. Yöneticiler, uygulanmas›nda sorun olan
stratejileri bilmeleri gereklidir ki bu bilgi de strateji de¤erleme aflamas›nda elde edilir. ‹ç ve d›fl
faktörler sürekli de¤iflti¤i için tüm stratejiler de
de¤iflime tabidir. Strateji de¤erleme temelde üç
faaliyet etraf›nda döner; (1) mevcut stratejiler
için temel oluflturan iç ve d›fl faktörlerin gözden
geçirilmesi, (2) performans›n ölçümü ve (3) düzeltici önlemlerin al›nmas›. Strateji de¤erleme
bir zorunluluktur çünkü bugün baflar› getiren
unsurlar›n, yar›n da baflar› getirece¤inin garantisi yoktur. Kald› ki, baflar› daima yeni ve farkl›
sorunlar› da beraberinde getirir. Elde etti¤i baflar›dan bafl› dönen iflletmeler kolayca baflar›s›zl›¤a u¤rayacakt›r.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Stratejik yönetim sürecinin etkinli¤i için yap›lmas› gerekenleri tart›flmak.
Yukar›da ifade edilenler de dâhil olmak üzere
stratejik yönetim sürecinin daha etkin bir flekilde
yürütülebilmesi için afla¤›daki noktalara dikkat
etmek gereklidir:
Süreç sadece kâ¤›t üzerinde kalmamal›, insanlar›
iflin içine katmal›d›r.
Tüm yöneticiler ve çal›flanlar için bir ö¤renme
süreci olmal›d›r.
Say›larla desteklenen sözlerden oluflmal›d›r, sözlerle desteklenen say›lardan de¤il.
Yal›n ve rutin d›fl› olmal›d›r.
Rutin davran›fllar›n önüne geçmek üzere görevler, ekip üyelikleri, toplant› biçimleri, hatta planlama takviminde de¤ifliklikler yapmal›d›r.
Mevcut iflletme stratejilerini oluflturan varsay›mlara meydan okumal›d›r.
Olumsuz haberler de hofl karfl›lanmal›d›r.
Aç›k fikirlili¤e, araflt›rma ve ö¤renme ruhuna aç›k
olmal›d›r.
Bürokratik bir mekanizma olmamal›d›r.
Törensel, flaflaal› ve gürültücü olmamal›d›r.
Fazla biçimsel, tahmin edilebilir ya da kat› olmamal›d›r.
Jargon ya da esrarl› bir planlama dili içermemelidir.
Yaln›zca iflletmenin kontrolünü sa¤lamaya dönük biçimsel bir sistem olmamal›d›r.
Niteliksel bilgiyi göz ard› etmemelidir.
“Teknikerler” taraf›ndan kontrol edilmemelidir.
Bir defada çok fazla strateji takip edilmemelidir.
“‹yi ahlak iyi ifltir” politikas›n› sürekli olarak desteklemeli, güçlendirmelidir.
39
1. Afla¤›dakilerden hangisi strateji gelifltirme sürecinin
ilk aflamas›d›r?
a. Stratejik analiz
b. Strateji oluflturma
c. Strateji de¤erleme
d. Strateji uygulama
e. Strateji gelifltirme
6. Misyon bildirgesinin haz›rlanmas›ndan sonra hangi
aflama gelir?
a. D›fl çevre analizi
b. Vizyon ve misyonun haz›rlanmas›
e. K›sa vadeli hedeflerin belirlenmesi
2. Afla¤›dakilerden hangisi strateji gelifltirme sürecinin
son aflamas›d›r?
a. Stratejik analiz
b. Strateji oluflturma
e. Strateji gelifltirme
7. ‹flletmeler, uzun dönemli amaçlar›n› ve hedeflerini
afla¤›dakilerden hangisi üzerine infla edebilirler?
a. Bütçe
b. Günlük üretim plan›
c. Politika
d. Strateji
e. Kârl›l›k
3. Strateji oluflturma aflamas› afla¤›dakilerden hangisiyle bafllar?
a. Stratejik uygulama
b. Strateji denetleme
c. Uzun vadeli amaçlar›n oluflturulmas›
d. Hedeflerin oluflturulmas›
e. Vizyon ve misyonun oluflturulmas›
8. Bütçelerin haz›rlanmas› afla¤›dakilerden hangisi kapsam›nda yer al›r?
a. Strateji oluflturma
b. Vizyon ve misyonun haz›rlanmas›
e. K›sa vadeli hedeflerin belirlenmesi
4. Vizyonun ifade edilmifl, yani yaz›l› haline ne ad verilir?
a. Strateji
b. Hedef
c. Vizyon bildirgesi
d. Yaz›l› vizyon
e. Biçimsel vizyon
9. ‹flletmenin uzun dönemli hedeflerini gerçeklefltirmesi sürecindeki ara hedefler afla¤›dakilerden hangisinin
karfl›l›¤›d›r?
a. Politika
b. Bütçe
c. Strateji
d. Y›ll›k hedefler
e. Misyon bildirgesi
5. Vizyonun kapsad›¤› yaklafl›k süre afla¤›dakilerden
hangisidir?
a. 3-6 ay
b. 1-2 y›l
c. 3 y›l
d. 4 y›l
e. 5-10 y›l
10. Uygulanan stratejilerde öngörülerden sapma olup
olmad›¤› hangi aflamada analiz edilir?
a. Strateji oluflturma
b. Strateji uygulama
d. Vizyonun haz›rlanmas›
e. Misyonun haz›rlanmas›
40
“
Stratejiye zaman yok
Günde 12, haftada 60 saat çal›flan CEO’lar›n gelece¤i planlamaya yeterince vakitleri var m›?
Capital, Hande Yavuz / 01 Haziran 2010
Corporate Transformation’›n baflkan› ve ayn› zamanda
Monitor Group’ta flirket dönüflüm projeleri grubunda k›demli dan›flman olarak görev yapan Robert H. Miles,
Harvard Business Review’da yay›nlanan “Kurumsal Dönüflümlerin ‹vmelendirilmesi” adl› makalesinde, CEO’lar›n zaman yönetimi konusunda yapt›klar› hatalardan birine flöyle dikkat çekiyor: “Üst düzey karar vericiler,
müthifl fikirler peflinde koflmak ve devasa sonuçlar hedeflemek yerine büyük hatalar yapmaktan kaç›nmaya
çal›fl›r. Kendilerinin flirketin tamam›n› yeniden hayal etme ifliyle u¤raflamayacak kadar günlük faaliyetlerle ilgilenmek zorunda b›rak›rlar ve meflgul olduklar›na inanarak kendi sorumluluk alanlar›n›n alt›na saklan›rlar. Burada sorun olan ise bir kurumun dönüfltürülmesinin ancak yöneticiler aras›ndaki yo¤un bir ifl birli¤iyle gerçeklefltirilebilece¤i gerçe¤idir.” CEO’lar›n günlük ajandas›
her zaman çok konuflulur ve tart›fl›l›r. CEO’lar›n zaman
yönetimi, bir günü nas›l geçirdikleri, günü etkin geçirip
geçirmedikleri, a¤›rl›k verdikleri konular uzmanlar taraf›ndan sürekli incelenir. Uzmanlar›n en önemli elefltirilerinin bafl›nda ise Miles’›n da dikkat çekti¤i gibi CEO’lar›n gere¤inden fazla günlük ifllerle meflgul olmas›, gelecek stratejilerine yeterince e¤ilememesi gelir. Türkiye’de
de bu elefltiri, uzmanlarca s›k s›k dile getirilir. Odgers
Berndtson Yönetici Orta¤› Ayfle Öztuna da bunlardan
biri. Öztuna, Türkiye’de yöneticilerin uzun vadeli stratejiler oluflturmak yerine daha çok günlük ifllere ve operasyona a¤›rl›k verdi¤ine dikkat çekiyor. “Pek çok araflt›rma da CEO’lar›n strateji oluflturma yerine operasyona
daha yak›n olduklar›n› ortaya koyuyor” diyor.
Günlük iflin kapsam›
CEO’lara günlük ifllerinin neler oldu¤u soruldu¤unda,
iletiflim kanallar›ndan gündemi takip etmek, e-postalar›
kontrol etmek, toplant›lara girmek, rapor okumak, sahaya inmek, müflteri ziyaretlerinde bulunup çal›flanlarla
bir araya gelmek fleklinde yan›tlar veriliyor. Türkiye’de
birçok yönetici, zaman›n›n ço¤unu bu ifllerin ald›¤›n› itiraf ediyor. Zamanla adeta bir yar›fl içinde olduklar›n›, kimi zaman günde 12, haftada 50 saati aflk›n bir süre ça-
l›flt›klar›n› söylüyorlar. Neyi farkl› yapmal›, ne tür stratejiler oluflturmal› noktas›na zaman ay›ramamaktan flikâyetçi olanlar aras›nda ifl seyahatlerini ya da hafta sonlar›n› bu konular› düflünmek için f›rsat bilenler de var. Bu
tablo yönetim uzmanlar›na göre çok sa¤l›kl› de¤il. Uzmanlar, günlük operasyonlara çok fazla odaklan›lmas›n›n resmin bütününü oluflturacak unsur olan stratejiye
ve gelecek planlar›na yeterince zaman ayr›lamamas› sonucunu do¤urdu¤unu söylüyor. Egon Zehnder International Yönetici Orta¤› Murat Yeflildere, “Bir CEO’nun
görevinin sonuç odakl›l›k, stratejik düflünme ve de¤iflimi yönetme oldu¤u unutulmamal›. CEO pozisyonundaki yöneticiler, günlük ifllerden ziyade bu konulara a¤›rl›k vermeli” diyor. Ayfle Öztuna da bir CEO’nun zaman›n›n en az›ndan yüzde 10’unu strateji oluflturmaya ay›rmas› gerekti¤ini savunuyor. Uzmanlar, CEO’lar›n günlük operasyonlara fazla zaman ay›rma nedenini delegasyon sorununa ba¤l›yor. Öztuna, bu konuyla ilgili flöyle
bir saptamada bulunuyor: “Her pozisyonda yetiflmifl yönetici olmad›¤› için üst düzey yöneticiler, bir alt kadronun iflini de yap›yor. Bazen de güvenilmedi¤i için delegasyonda problem yaflanabiliyor. Üst düzey yönetici iflin
operasyon k›sm›na giriyor. Stratejiye ayr›lacak zaman
günlük ifl taraf›na kanalize ediliyor.”
(...)
Kaynak: http://www.capital.com.tr/stratejiye-zamanyok-haberler/7211.aspx?4.Page Web adresinden 20 fiubat 2012 tarihinde, k›salt›larak al›nt›lanm›flt›r.
”
41
Okuma Parças›
Aç›k ara liderlerin 9 stratejisi
Rekabette farkl› olmak isin anahtar kural›
Capital, Elçin Cirik / 01 Ekim 2011
Dünyada da pek çok örne¤i mevcut. Apple, WalMart,
P&G, Starbucks, IKEA gibi flirketler daha iflin bafl›nda
rakiplerine benzersiz ifl modelleri sayesinde fark atm›fl
durumda. Rakipleriyle aralar›na yüksek bariyerler koyuyorlar. Bu sayede rakiplerin kendi alanlar›na ad›m atmas›na bile izin vermiyorlar. Uzmanlara göre rakiplerini geride b›rakmay› baflarm›fl flirketlerin rekabette yaratt›klar› bariyerleri 9 bafll›kta toplamak mümkün:
1. Alametifarikan›z› yarat›n. Rekabette flirketi ulafl›lmaz k›lan, yaratt›¤› patentlerle ortaya koydu¤u ürün ve
hizmet portföyü oluyor. Dünyada Pringles, bunun en güzel örne¤i. Ürün, patates cipsi gibi alternatifi çok olan bir
kategoride özel ambalaj›yla di¤erlerinden farkl›lafl›yor.
Türkiye’de de pazarlama uzmanlar›, ifl yapma modeliyle
Biletix’in, kendine has ürünleriyle Mey ‹çki, B’iota ve
Uno’nun rekabette bir ad›m öne geçti¤ini düflünüyor.
2. ‹novasyonda inat kazand›r›yor. Ço¤u uzman, yenilikçi yaklafl›mda inatç› olman›n da rekabette bariyer
kurman›n bir yolu oldu¤u görüflünde. Örne¤in Chrysler,
minivan kategorisinde modellerine rayl› floför kap›s›,
döner koltuklar, hareketli arka koltuklar gibi pek çok
yenilik ekleyerek pazarda 18 y›l rakipsiz ilerlemeyi baflard›. Apple’›n iPod nano, iPod shuffle, iTouch gibi yeni dokunufllarla yapt›¤› da buydu. Türkiye’de de inovasyon denince akla gelen pek çok lider flirket var. Garanti Bankas›, Microsoft Türkiye, Brisa ve Arçelik bunlardan baz›lar›.
3. Ölçek, avantaj sa¤l›yor. fiirketlere rekabet avantaj›
getiren bir di¤er konu da kategorilerinde yüksek ölçe¤e sahip olmalar›... Dünyada IKEA, Starbucks, eBay
sektörde ilk olman›n avantaj›yla güçlü bir ölçek ekonomisine sahip.
4. Yat›r›mda fark atmak önemli. Girilen sektörde sürekli büyümek ve yat›r›mlara ara vermeden devam etmek de rakipler için önemli bir engel. Örne¤in; CNN ve
ESPN, 2016’da 120 milyar dolar büyüklü¤e ulaflmas›
beklenen uluslararas› tematik kanallar pazar›ndan istedikleri pay› almak için bugün hem içerik hem marka
anlam›nda büyük yat›r›mlara gidiyor. Türkiye’de de
Tüprafl, Ülker, Türk Telekom gibi kendi sektörlerinin lider flirketleri sürekli büyüme amac›yla yat›r›mlar›na devam ediyor.
5. Yönetim modeli fark›. Savafllar sadece d›fl cephelerde kazan›lm›yor... fiirketler, içeride yaratt›klar› farkl›
yönetim modeliyle de müflterilerin dikkatini çekip rekabette öne geçebiliyor. Burada dünyadan çok belirgin
bir örnek mevcut: 2010’da Amazon’la birleflen e-ticaret
flirketi Zappos.com. 365 gün iade politikas›, ücretsiz
teslimat, 1 gün içinde teslimat, koflulsuz müflteri deste¤i gibi önemli ve farkl› hizmetler veriyor. Türkiye’de
Migros, Borusan Holding ve Sütafl farkl› yönetim tarzlar›yla öne ç›kan flirketlerden.
6. Marka a¤› güçlü olmal›. Piyasaya yeni sürülen markalar› ana markan›n gücüyle piyasada tutundurmak rekabette s›kça baflvurulan yöntemlerden. Buna dünyada en iyi örnek Apple... fiirket, iPhone’u desteklemek
ad›na kendi markas›n›n tüm gücünü kulland›. Türkiye’de ‹nternette haz›r giyim, dekorasyon markalar›n›n
2-3 gün gibi sürelerde indirimli sat›fl yapmalar›na olanak veren Markafoni’nin yan kuruluflu Grupfoni de buna bir örnek.
7. Yaflama anlam kat›n. Art›k ürün ve hizmetlerin
fonksiyonel fayda sa¤layan özellikleri daha kolay ve
h›zl› kopyalanabiliyor. Ama Toyota’n›n Prius hibrit modelinde oldu¤u gibi tüketicisinin hayat›na bir anlam katan markalar, taklit edilme anlam›nda ciddi bariyer yarat›yor. David Aaker, “Prius’un sundu¤u gibi tüketicisine belli bir yaflam tarz› ve anlam sunan ürünlerin kopyalanmas› zor. Bir Ford kullan›c›s› da çevreci araç kullan›yor olabilir ama bir Prius sahibinin çevreci oldu¤una dair flüphe kalmayacakt›r” diyor.
8. Güçlü marka de¤er kat›yor. Dünyada flirketlerin
piyasa de¤erinin yüzde 80’i görülmeyen varl›klardan
olufluyor. Bu varl›klar aras›nda en büyük paya da marka de¤eri sahip. Global arenada Apple, Muji, Zipcar,
PowerBar ve Rent-a-car gibi markalar hem görünürlükleri hem tüketiciye yak›n durufllar›yla bu noktada fark
yarat›yor. Türkiye’de güçlü marka deyince pazarlama
uzmanlar› Arçelik, Türk Telekom, Turkcell, Anadolu
Efes, Tat, Teknosa ve Ülker gibi büyükleri s›ral›yor.
9. Sad›k kitle oluflturun. Rekabette güçlü olmak için
en çok kullan›lan bariyerlerden biri, markaya sad›k bir
kitle yaratmak. Uzmanlara göre bir marka müflterilerini
elde tutabiliyor, mutlu edebiliyorsa rakipleri kendilerine baflka alanlar ar›yor.
Kaynak: http://www.capital.com.tr/acik-ara-liderlerin9-stratejisi-haberler/23543. aspx?0.Page Web adresinden 20 fiubat 2012 tarihinde, özetlenerek al›nt›lanm›flt›r.
42
1. b
2. c
3. e
4. c
5. e
6. a
7. e
8. d
9. d
10. c
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Yönetim Modeli”
konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Yönetim Modeli”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Strateji Oluflturma” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Strateji Uygulama” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Strateji Uygulama” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Strateji De¤erleme” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
Hiçbir stratejik yönetim modeli baflar›y› garanti edemez. Bu kitapta sunulan model d›fl›nda, stratejik yönetim uygulamas›n› kolaylaflt›rmak üzere gelifltirilmifl baflka modeller de vard›r. 1950’lerde ortaya ç›kan stratejik
yönetim ya da efl anlaml› kullan›m›yla stratejik planlama yaklafl›m›, günümüze kadar pek çok iflletme taraf›ndan uygulanm›fl ve yaflanan baflar›l› ve baflar›s›z deneyimlerle, bugün art›k pek çok iflletme taraf›ndan kabul
gören ve uygulanan bir modele dönüflmüfltür. ‹flletmeler elbette kendi modellerini gelifltirme ya da mevcut
modeller üzerinde de¤ifliklikler yapma serbestli¤ine sahiptirler. Ancak, model gelifltirmeye harcanacak zaman,
para ve çaban›n karfl›l›¤›n›n al›n›p al›nmayaca¤› üzerinde dikkatle durmak gerekmektedir.
S›ra Sizde 2
Stratejik yönetim süreci, temelde tüm planlama faaliyetlerinde olan aflamalardan oluflur. Planlamada amaç, gelecekte izlenecek yol ve yöntemlerin belirlenmesidir.
Özetle, önce durum de¤erlendirmesi yap›larak izlenecek yol için alternatifler haz›rlan›r. Daha sonra en uygun alternatif seçilir ve uygulamaya konulur. Belirli bir
süre sonunda iflletmede gösterilen performans de¤erlenerek bafllang›çta belirlenen amaçlara ulafl›l›p ulafl›lmad›¤› denetlenir. E¤er planlanan performans ile ulafl›lan
performans aras›nda bir fark oluflmuflsa, bu fark›n nedenleri analiz edilerek düzeltici önlemler al›n›r.
S›ra Sizde 3
‹nsan kayna¤› günümüz iflletmelerinin en de¤erli varl›¤›d›r. ‹flletmelerin hayatta kalma, kâr etme, topluma
hizmet sunma, rekabette öne geçme gibi amaçlar›n›
gerçeklefltirebilmesi, insan kayna¤›ndan en iyi flekilde
yararlanabilmesine ba¤l›d›r. Çal›flanlar›n iflletmenin
amaçlar›na mümkün olan en fazla katk›n›n sa¤lanabilmesi için ücretler ile örgütsel performans aras›nda bir
iliflki kurulmal› ve bu çal›flanlara en iyi flekilde yans›t›lmal›d›r. Böylece çal›flanlar, iflletmenin performans› yükseldikçe kendi gelirlerinin de artaca¤›n› bildikleri için,
gösterdikleri performans da daha yüksek olacakt›r. Burada hem iflletmenin hem de çal›flanlar›n›n kazand›¤›
bir durum söz konusudur.
S›ra Sizde 4
Fark›nda olsak da olmasak da yaflam›m›zda çok say›da
stratejik seçimler yapar›z; yaflam›m›zdaki önemli dönüm noktalar› için stratejik planlama faaliyetlerinde bulunur ve çeflitli stratejiler gelifltiririz. Örne¤in; bir ö¤rencinin üniversiteye haz›rlan›rken göstermifl oldu¤u yaklafl›m, ald›¤› kararlar ve gösterdi¤i faaliyetler stratejik
yönetim süreçlerindeki aflamalara benzerlik gösterir.
Ö¤rencinin öncelikle hayat›n› nas›l bir insan olarak geçirece¤i, mutlulu¤u nas›l edinece¤i, gelecekte nas›l bir
yaflam sürece¤ine iliflkin beklentileri, fikirleri vard›r ya
da olmal›d›r. Bu size vizyon kavram›n› ça¤r›flt›rm›yor
mu? Daha sonra hayata dair beklentileri do¤rultusunda
harekete geçmesi beklenir. Kontrolü dâhilinde olan ve
olmayan faktörleri de¤erlendirerek kendisine özgü bir
yol belirleyecektir. Buna benzer flekilde kariyer seçimi,
evlilik, üniversite e¤itimi vb. stratejik planlama süreçlerini uygulayabilece¤imiz di¤er örneklerdir. Siz de bu
listeyi gelifltirebilirsiniz ve stratejik plan modelini kendi
yaflam›n›z›n her aflamas›nda kullanabilirsiniz.
Yararlan›lan ve Baflvurulabilecek
Kaynaklar
Bako¤lu, R. (2010). Ça¤dafl Stratejik Yönetim, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m.
David, F. R. (2011). Strategic Management: Concepts
and Cases, (13. bas›m), New York: Pearson.
Dobson, P., Starkey, K., Richards, J. (2004) Strategic
Management: Issues And Cases, (2. bas›m), Oxford: Blackwell.
Hunger, J. D., Wheelen, T. L. (2011). Essentials of Strategic Management, (5. bas›m), Boston: Pearson.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., Hoskisson, R. E. (2007). Strategic Management Competitiveness and Globalization: Concept and Cases, (7. bas›m), ABD:
Thomson-Southwestern.
Johnson, G., Scholes, K., Wittington, R. (2008). Exploring Corporate Strategy, (8. bas›m), New York:
Prentice-Hall.
Lenz, L.T. (1987) “Managing the Evolution of the Strategic Planning Process” Business Horizons, 30, no.1
(January-February 1987), s. 39.
Thompson, J., Martin, F. (2005) Strategic Management: Awareness and Change (5. bas›m), Avustralya: Thomson.
Ülgen, H., Mirze, K. (2009). ‹flletmelerde Stratejik Yönetim, (5. bas›m), ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m.
White, C. (2004). Strategic Management, New York:
Palgrave Macmillan.
43
3
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
Stratejik yönetim kapsam›nda vizyon ve misyon bildirgelerinin rolünü ve
oluflumunu aç›klayabilecek,
Vizyon ve misyon bildirgelerinin oluflturma sürecinin nedeni ve önemini tart›flabilecek,
Misyon bildirgelerinin bileflenlerini s›ralayabilecek,
Aç›k bir vizyon ve misyon bildirgesinin di¤er stratejik yönetim olaylar›na katk›s›n› aç›klayabilecek,
Farkl› vizyon ve misyon ifadelerini yorumlayabilecek,
Vizyon ve misyon bildirgesi gelifltirebileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Misyon Bildirgesi
• Vizyon Bildirgesi
‹çindekiler
Vizyon ve
Misyonun
Gelifltirilmesi
•
•
•
•
•
•
•
•
•
G‹R‹fi
V‹ZYON KAVRAMI
V‹ZYONUN ÖNEM‹
V‹ZYON BEL‹RLEME SÜREC‹
V‹ZYONUN BAfiARISIZ
OLMASININ NEDENLER‹
M‹SYON KAVRAMI
M‹SYONUN N‹TEL‹⁄‹
M‹SYON ÖZELL‹KLER‹
M‹SYON B‹LD‹RGES‹N‹
OLUfiTURAN B‹LEfiENLER
Vizyon ve Misyonun
Gelifltirilmesi
G‹R‹fi
Stratejik yönetim kapsam›nda günümüz iflletmeleri için vizyon ve misyon bildirgesi oluflturmak, etkili bir flekilde uygulamak ve sürekli olarak de¤erlemek önemli
bir gerekliliktir. Vizyon ve misyon bildirgeleri ile etkili bir strateji gelifltirme mümkün olabilmektedir. Bu nedenle, bu ünitede iflletmelerin baflar›s›nda ve rekabet üstünlü¤ü elde etmesinde bir mihenk tafl› say›lan vizyon ve misyon gelifltirilmesi konular›na ve bunun önemine yer verece¤iz.
Bu bölümde stratejik bir yön çizecek iflletmeler için gerekli olan vizyon ve misyon gelifltirebilmek ad›na atmalar› gereken ad›mlardan bahsedece¤iz. ‹flletmelerin
rekabet avantaj› kazanmak ve ayakta kalabilmek için yapt›klar› ifli tan›mlamalar›,
mevcut konumlar› ve gelecekteki konumlar›n› belirlemeleri ve ilgili stratejileri
oluflturarak kendilerine bir yön çizmeleri gereklidir. ‹flletmeler, yeni bir ifle bafllarken ya da mevcut ifllerine devam ederken vizyon ve misyon bildirgelerini oluflturabilirler. Bunun esas nedeni, stratejilerin oluflumunda iflletme vizyon ve misyonunun yads›namaz etkisidir. Bu da hem yöneticinin, hem hissedarlar›n hem de paydafllar›n o iflletmeyi tan›malar› ve neler olup bitti¤i hakk›nda bilgi sahibi olmalar› demektir. Vizyon ve misyon gelifltirilirken, bu bildirgelerin oluflturulufl nedeni ön planda olmal›d›r. Aksi takdirde birbirine çok benzeyen ifadelerin yer ald›¤›, hep ayn›
yönde ilerleyen iflletmeler karfl›m›za ç›kmaktad›r ki esas›nda her iflletmenin varolufl
nedeni ve seçtikleri yollar kendilerine özgü olmal›d›r. Bu sebeple vizyon ve misyon
gelifltirilmesinin önemini aç›klamak bu ünitenin ana amac›n› oluflturmaktad›r.
fiekil 3.1’de, vizyon ve misyon kavramlar› ile bu kavramlar› oluflturan bileflenler ana hatlar›yla belirtilmifltir. Vizyon bildirgesi için flirketin kurumsal anlamda
davran›fl standartlar› ve de¤erleri; misyon bildirgesi için ise varolufl nedeni ve stratejik bak›fl aç›s› bileflenlerinin var olmas› gerekmektedir. Vizyon ve misyon bildirgeleri birbiri ile uyumlu olmalar› gere¤i, direkt veya dolayl› olarak ayn› bileflenlerden oluflmalar›ndan kaynaklanmaktad›r. Strateji oluflumu sürecinde misyonun
önemi, uzun ve k›sa vadeli amaçlar›n›n, oluflturulacak stratejilerle uyum sa¤lamas›
ile ilintilidir. K›sa vadeli performans hedeflerine ulaflmak demek, uygulanmakta
olan stratejinin do¤rulu¤unu yans›t›rken; ayn› zamanda uzun vadeli -arzulanan, istenen- performansa ulaflma sürecinde at›lan ad›mlar›n do¤rulu¤unu yans›tmak demektir. K›saca, do¤ru belirlenmifl vizyon ve misyon, do¤ru stratejilerin oluflumunu
sa¤layacak; ayn› do¤rultuda uzun ve k›sa vadeli amaçlara ulafl›labilecektir.
46
Statejik Yönetim-I
fiekil 3.1
Misyon ve Vizyon
‹fadelerinin
Oluflturulmas›
Kaynak: Thompson
ve Martin,
“Strategic
Management
Awareness and
Change”, 5th
edition, Thomson
Publishing, 2005:
66.
Davran›fl
Standartlar›
Vizyon
De¤erler
Varolufl
Nedeni
Stratejik Bak›fl Aç›s›
Misyon
Uzun Dönemli
Amaçlar
Stratejiler
K›sa Dönemli
Amaçlar
fiimdi vizyon ve misyon kavramlar›n› daha ayr›nt›l› olarak inceleyelim.
V‹ZYON KAVRAMI
Vizyon; kiflilerin, kurumlar›n kendilerinin veya iflletmelerinin gelecekte olmas›n›
arzu ettikleri durumun ifadesidir (Ülgen ve Mirze, 2010).
Baflka bir tan›ma göre vizyon; iflletmelerin gelecekte olmay› istedikleri durumun resmidir. Daha genifl anlamda ise iflletmenin gerçeklefltirmifl oldu¤u faaliyetler sonucunda ulaflmak istedi¤i noktad›r (Hitt vd., 2010: 17).
Nanus (1992) vizyonu; iflletmeler için gerçekçi, güvenilir ve çekici bir gelecek
olarak tan›mlam›flt›r. Bu tan›ma göre belirledi¤imiz vizyonun gerçekçi olmas›, ulafl›lamayacak ve bizim için anlam› olmayan hedefler belirlemememiz gerekti¤i anlam›na gelmektedir. Güvenilirlik ise ço¤unlukla iflletmede yer alan çal›flanlar›n güvenini kazanmak olarak tan›mlanabilir. E¤er çal›flanlar vizyonu güvenilir bulmuyorlarsa onlar için faydal› bir amaca hizmet etmek anlams›z olacakt›r. Vizyonun en
47
3. Ünite - Vizyon ve Misyonun Gelifltirilmesi
önemli amaçlar›ndan biri organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve
baflar›ya ulaflmalar› için onlara yol göstermektir. Çekicilik kavram› ise daha önce
de belirtti¤imiz gibi organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve onlar›
motive etmek için kullan›lan bir kavramd›r. Tan›m›n son k›sm›ndaki gelecek kavram› ise vizyonun iflletmenin bugününü de¤il, gelece¤ini ilgilendirdi¤inin bir kan›t›d›r. Vizyon flu anda nerede oldu¤umuzu de¤il, gelecekte nerede olmak istedi¤imizin tan›m›d›r.
Vizyonun iflletmeler için gerçekçi, güvenilir ve çekici bir gelecek olmas›n›n
ne anlama gelSIRA S‹ZDE
di¤ini k›saca aç›klay›n›z.
1
D Ü fi Ü Niçin
E L ‹ M sa¤lam bir
Mark Lipton’a göre vizyon gelece¤e odaklanmal› ve iflletmeler
temel görevi görmelidir. Vizyon amaçlar ve hedefler gibi y›ldan y›la dalgalanmalar
göstermez aksine kal›c› bir vaattir. Baflar›l› bir vizyon organizasyonlar
S O R U için canl› ve
parlak bir resim çizer ve gelece¤e yönelik olmas›na ra¤men, flu anda fark edilmifl
gibi flimdiki zamanda yer al›r (Lipton, 1996).
D‹KKAT
Collins ve Porras (1996), iyi tasarlanm›fl bir vizyonun iki temel bilefleni oldu¤unu ifade etmifltir. Bunlar; temel ideoloji ve öngörülmüfl gelecektir. Temel ideoloji,
SIRAneden
S‹ZDE var oldukplan›m›z›n yap›s›n›, iflletmelerin karakterlerinin ne oldu¤unu ve
lar›n› temsil eder. Temel ideoloji ayr›ca iflletmeyi zaman içinde bir arada tutmay›
sa¤layan bir tutkal görevi de görmektedir. Temel ideoloji temel de¤erlerimizi ve teAMAÇLARIMIZ
mel amac›m›z› içerir. Temel amaçlar›m›z ise varl›k nedenimizdir, bir hedef ya da
iflletme stratejisi de¤ildir.
S‹ZDE
Öngörülmüfl gelecek ise; ne olmay›, neyi baflarmay› ve neKSIRA
yaratmay›
‹ T A P arzu etti¤imizdir ve iki temel parçadan oluflmaktad›r. Bunlar uzun dönemli cesaretli planlar ve gelecekte baflarmay› planlad›¤›m›z hedeflerin canl› ve parlak tan›mlar›d›r.
Tasarlanm›fl gelecek tan›m› biraz çeliflkilidir. Çünkü bir taraftan
k›smen gözle göTELEV‹ZYON
rülebilen, canl› ve gerçek yap›lar› tafl›rken bir taraftan da henüz gerçekleflmemifl
S O R U
hayallerden, umutlardan ve arzulardan oluflan bir zaman› içermektedir.
N N
‹ NDideoloji
T‹EKRKNAETT ve öngörül‹yi tasarlanm›fl bir vizyonun iki temel birlefleni vard›r. Bunlar; temel
müfl gelecektir.
SIRA S‹ZDE
N N
James R. Lucas (1998), vizyon tan›m›na farkl› bir bak›fl aç›s›yla yaklaflm›flt›r ve
vizyonu afla¤›daki gibi vizyon nedir, ne de¤ildir diye sorgulayarak bir tan›mlama
yoluna gitmifltir.
AMAÇLARIMIZ
Vizyon nedir?
• Temel de¤erlerin ve ilkelerin bir örgütsel bildirgesidir.
K ‹ T A P
• Önceliklerimizin, planlar›m›z›n ve amaçlar›m›z›n bafl›d›r.
• Gelece¤e do¤ru bir çekicidir (itici de¤ildir).
• Bizi eflsiz yapan özelliklerin belirlenmesi ve ilan edilmesidir.
• Ba¤l›l›¤›n bildirisidir.
TELEV‹ZYON
Vizyon ne de¤ildir?
• Bir reklam slogan›
• Bir strateji ya da plan
‹NTERNET
• Yukar›dan afla¤›ya bir bak›fl
• Gururlu geçmiflimizin tarihi
• Zay›f bir iflletme konusu
• Heyecans›zl›k
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
SIRA S‹ZDE
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
S O R U
‹ NDT‹EKRKNAETT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
48
Statejik Yönetim-I
V‹ZYONUN ÖNEM‹
Yap›lan vizyon tan›mlar› do¤rultusunda vizyonun iflletmeler için önemli bir yol
gösterici oldu¤unu kabul etmekteyiz. Çünkü vizyon, iflletmede çal›flan bireylerin
örgüt içinde onlardan ne beklendi¤ini hissetmelerini sa¤layacak büyük bir foto¤raf olarak düflünülmektedir (Hitt vd., 2010: 17). ‹flletmeler aç›s›ndan vizyon belirleme çal›flmalar› stratejik yönetim faaliyetleri içinde çok önemli bir yere sahiptir.
Çünkü vizyon belirlemenin iflletmelere pek çok faydas› vard›r. Bu yüzden vizyon
belirleme çal›flmalar›n›n stratejik yönetim faaliyetleri içinde önemi çok büyüktür.
Mark Lipton’a göre vizyon;
• Genifl kapsaml› performans ölçümü sa¤lar.
• De¤iflimi destekler.
• Stratejik plana temel teflkil eder.
• Bireyleri motive eder ve yetenekli kiflilerin ifle al›nmas›na olanak sa¤lar.
• Karar alma mekanizmas›n›n bir kapsam içinde kalmas›na yard›m eder (Lipton, 1996: 84).
James R. Lucas ise vizyonun iflletmelere yol gösterici, hat›rlat›c›, ilham verici,
kontrol edici ve özgürlük sa¤lay›c› rolleri sayesinde iflletmeler için fayda sa¤lad›¤›n› belirtmifltir. Bunlar› k›saca açmak gerekirse;
• Vizyon yol göstericidir; vizyon iflletmelerin ulaflmak istedikleri yerdir. Vizyon tan›m› ile belirlenen bu hedeften uzaklaflmak iflletmeler için çaba ve zaman kayb›na neden olacakt›r. Belirsizliklerin ortadan kalkmas›na yard›mc›
olarak, hedeflere ulaflma konusunda çal›flanlara yol göstermektedir.
• Vizyon hat›rlat›c›d›r; iflletmeler bazen hedeflerinden uzaklaflabilirler ve baflka alanlara kayabilirler. Ancak belirlenen vizyon bize ne olmak, ne yapmak
istedi¤imizi hat›rlat›c› bir özelli¤e sahiptir. Geçmiflte yapt›¤›m›z hatalardan
ders ç›karmam›z ve bizim için neyin önemli oldu¤unu hat›rlatmas› aç›s›ndan
önemlidir.
• Vizyon ilham vericidir; çal›flanlara ifllerinin amaçlar›, sonuçlar›, üstün öncelikleri ve onu çevreleyen hedefleri hakk›nda ilham verir. Genellikle hiçbir
çal›flan yapt›¤› ifli hemen benimsemez. Çünkü kendi hayatlar› ve hedefleri
vard›r. Ancak yap›lan etkili bir vizyon tan›m› bireylerin iflleri ile bütünleflmelerini sa¤lar.
• Vizyon kontrol edicidir; iflletme içinde çatlaklar›n oluflmas› veya gereksiz ifller ve temel yetersizliklerle u¤rafl›lmaya bafllanmas› durumunda vizyon bildirgesi insanlar› gerçekle yüzlefltirerek kontrol mekanizmas› görevi görür.
• Vizyon özgürlük sa¤lar; kim oldu¤umuzu ve ne olmak istedi¤imizi bilmedi¤imizde ileriye dönük bir bak›fl aç›s›na sahip olmak ve yüksek performans
sergilemek zor olacakt›r. Geçmiflimizdeki olaylar bizlerde her zaman yapt›¤›m›z yol budur fleklinde bir kal›plaflmaya yol açar ve atalete neden olur.
Ancak yaflayan bir vizyon bizleri batt›¤›m›z çamurun içinden çekerek ferah
bir gelece¤in kap›lar›n› açar.
SIRA S‹ZDE
S O R U
2
Vizyonun iflletmelere
SIRA S‹ZDEyol gösterici, hat›rlat›c›, ilham verici, kontrol edici ve özgürlük sa¤lay›c› rolleri vard›r. Bu rolleri teker teker aç›klay›n›z.
Her iflletmenin
kurulufl amac› kâr elde etmek ve uzun dönemli faaliyet göstermek oldu¤una göre iflletmeler kendilerini rakiplerinden belirledikleri vizyonlar› saS O R U
yesinde farkl›laflt›rabilir.
Örne¤in, Tansafl vizyonunu: “Büyüyen Türkiye peraken-
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
49
de sektöründe en büyük, en kaliteli, piyasa fiyatlar›n› belirleyen, tüketiciyi koruyan ma¤azalar zinciri olarak yerini almak.” fleklinde belirlemifltir. Tansafl’›n yapm›fl
oldu¤u bu vizyon tan›m›na karfl›l›k ayn› sektörde faaliyet gösteren Migros’un belirledi¤i vizyon tan›m› ise “Modern perakendecilikte Türkiye ve çevre ülkelere yay›lma ve tüketici beklentilerinin hep önünde olma stratejisiyle, farkl› formatlarda hizmet vererek tüketiciye en yak›n olmakt›r.” fleklindedir.
Belirlenen vizyon do¤rultusunda iflletme içinde yer alan herkes bu sorumlulukla donan›r ve oluflturulacak örgüt kültürü ile de iflletmenin vizyonunu benimseyerek hedefe ulaflmak için elinden geleni yapar. ‹nsanlar; belirlenen anlafl›lmas› kolay, pozitif ve duygusal bir vizyon ile ne yapt›klar›n›n fark›nda olur (Hitt
vd.,2010:17). Kendilerinden ne beklendi¤ini bilen çal›flanlar gereksiz çabalar göstermek yerine enerji ve güçlerini verimli bir flekilde kullan›rlar. Vizyon bildirimleri
iflletmeler için belirsizlik ya da beklenmeyen durumlar karfl›s›nda neler yap›lmas›
gerekti¤ini ortaya koymaktad›r. Vizyonu olmayan iflletme “ rotas› olmayan bir gemi” ye benzetilebilir (Ülgen ve Mirze, 2010:178). Ne yapaca¤›n› bilmeyen kendine
bir hedef belirlemeyen iflletme rüzgârda savrularak yol alan gemi gibidir ve gelecekte nelerle karfl›laflaca¤› belirsizdir.
Vizyonun yol gösterici rolünün yan›nda çal›flanlar› baflar›ya zorlayan ve onlar›
SIRA S‹ZDE
motive eden rolü de vard›r. Örgüt kültürü ile sa¤lanan birlikte hareket etme duygusu sayesinde çal›flanlar; iflletmenin rüyas›na yani vizyonuna ulaflmak için gerekli olan bütün çabay› göstereceklerdir. Tofafl iflletmesinin vizyonu:
önD Ü fi Ü“Türkiye’nin
NEL‹M
cü otomotiv flirketi ve Fiat taraf›ndan ‘tercih edilen’ bölgesel ar-ge ve üretim merkezi olmak” olarak tan›mlanm›fl ise her Tofafl çal›flan›n›n bu hedefi benimsedi¤i ve
S O R U
ona ulaflabilmek için gerekli motivasyona sahip oldu¤u kabul edilmektedir.
Vizyon, çal›flanlar› baflar›ya zorlar ve onlar› motive eder.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
Ayr›ca vizyon tan›m›n›n iflletmenin de¤erlerini ve tutkusunu
da etkiledi¤ini,
SIRA S‹ZDE
amac›n›n her bir çal›flan›n hatta di¤er bütün paydafllar›n›n akl›n› ve kalbini kazanmak oldu¤unu belirtmek gereklidir (Hitt vd., 2010:18). Bu sayede belirlenen vizAMAÇLARIMIZ
yon sadece yap›lm›fl bir tan›m olmaktan ç›karak hayata geçirilebilir.
Çünkü günümüzde pek çok iflletme kurulufl aflamas›nda kendilerine birer vizyon bildirimi haz›rlamaktad›rlar. Ancak bunlar›n ne kadar›n›n baflar›ya ulaflt›¤›, ne kadar›n›n ifllet‹ T A P konusudur.
melerin her bir fonksiyonu taraf›ndan benimsendi¤i önemli birKtart›flma
Üzerinde durulmas› gereken di¤er bir önemli konu ise vizyonun iflletme içinde kimler taraf›ndan belirlenece¤idir. Pek çok iflletmede vizyon bildirimleri straT E L E V ‹ Ztaraf›ndan
YON
tejik yönetim faaliyeti içinde yer ald›¤› için üst yönetim kademeleri
yap›lmaktad›r. Ancak, deneyimler en etkili vizyon bildirimlerinin CEO’lar›n vizyon
belirleme çal›flmalar› s›ras›nda iflletmenin di¤er bütün paydafllar›n›n (iflletmedeki
di¤er üst düzey yöneticiler, farkl› bölümlerde çal›flan kifliler, ‹tedarikçiler
ve müflNTERNET
terilerin de dahil oldu¤u bir grup) da kat›l›mlar›n› sa¤lad›klar› zaman ortaya ç›kt›¤›n› göstermektedir. ‹flletmelerin arzu ettikleri gelecekteki durumlar›na ulaflabilmeleri için vizyon bildiriminin iflletmelerin d›fl çevresi ve iflletmelerin iç yap›s› ile
s›k› bir flekilde ba¤lanm›fl olmas› gereklidir (Hitt vd.,2010:17). Özetlemek gerekirse; vizyon belirlenmesi aflamas›nda bütün yük yaln›zca üst düzey yöneticilere b›rak›lmamal›, iflletmedeki di¤er çal›flanlar›n da bu sürece kat›lmalar› sa¤lanmal›d›r.
Bu sayede bireylerin vizyona ba¤l›l›klar› daha yüksek olacakt›r. Bu da çal›flanlar›n iflletmenin belirledi¤i hedefe ulaflma konusunda daha fazla motive olmalar›n›
sa¤layacakt›r.
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
50
Statejik Yönetim-I
S O R U
S O R U
Vizyon belirlenmesi
D ‹ K K A T aflamas›nda bütün yük yaln›zca üst düzey yöneticilere b›rak›lmamal›,
iflletmedeki di¤er çal›flanlar›n da bu sürece kat›lmalar› sa¤lanmal›d›r.
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
3
Tablo 3.1
Vizyon ‹fadesi
Örnekleri
K S‹ OT RA U P
D‹KKAT
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
Vizyon belirleme
süreci stratejik yönetim faaliyetleri içinde önemli bir yere sahiptir. BuSIRA S‹ZDE
nun nedenlerini aç›klay›n›z.
AMAÇLARIMIZ
GARANT‹ BANKASI
“Avrupa’da Ken‹ iyiT banka
A P olmak.”
S O R U
TURKCELL
“‹letiflim ve teknoloji çözümleriyle hayat› kolaylaflt›rmak ve zenginlefltirmek.”
D‹KKAT
T E L EMANNESMANN
V‹ZYON
BORUSAN
“Dünya çap›nda tan›nan, lider çelik boru iflletmesi olmak.”
N N
M‹GROS
SIRA S‹ZDE
‹NTERNET
“Modern perakendecilikte
Türkiye ve çevre ülkelere yay›lma ve tüketici beklentilerinin hep
AMAÇLARIMIZ
önünde olma stratejisiyle, farkl› formatlarda hizmet vererek tüketiciye en yak›n olmakt›r.”
V‹ZYON
BEL‹RLEME SÜREC‹
K ‹ T A P
Vizyonun önemi anlafl›ld›ktan sonra, stratejilerin formüle edilmeden ve uygulanmadan önce belirlenmesi gereken bir kavram oldu¤u hat›rlanmal›d›r. Vizyon belirleme süreci içerisinde neler yap›labilir ve hangi somut ad›mlar at›labilir? Bu soruTELEV‹ZYON
ya afla¤›daki ad›mlar›n izlenmesi ile yan›t verilebilir (David, 2011:79):
• Vizyon belirlenmesi ile ilgili çeflitli makaleler seçilebilir ve bu makaleler tüm
yöneticiler ile paylafl›labilir. Bu flekilde, vizyon belirleme süreci için zemin
‹NTERNET
oluflturulur.
• Kendi örgütleri için her bir yöneticiden bir vizyon bildirgesi oluflturulmas›
istenir.
• Bir komite ya da tart›flma gruplar› oluflturularak haz›rlanan bildirgeler birlefltirilir. Eksikler ya da eklenmesi gereken kavramlar yeniden düzenlenir ve
taslak vizyon bildirgesi oluflturulur.
• Bu taslak kimi zaman flirket d›fl›ndan bir uzman ya da flirket içi oluflturulan
bir komite taraf›ndan de¤erlendirilip son hâlini al›r.
Yukar›da belirtilen ad›mlar at›ld›ktan sonra oluflan vizyon bildirimi; itici bir
güç oldu¤unda ve insanlar› bir fleyler yapmaya, bir fleyleri de¤ifltirmeye ve bir fley
olmaya zorlad›¤›nda kâ¤›t üzerinde yaz›l› bir fley olmaktan çok daha de¤erli olacakt›r. ‹flletmelerin varl›k nedenlerini ve gelecekte nerede olmak istediklerini yans›tan ve iflletme içindeki her bireyin bu do¤rultuda motive olmas›n› sa¤layacak
yaflayan bir belge olmal›d›r. Bu da efl zamanl› haz›rlanan bir misyon bildirgesi ile
temellenmektedir.
Böyle bir bildirim haz›rlamak kolay bir ifl olmamakla beraber her iflletme taraf›ndan yap›lmas› gerekli bir ifltir. Peki bu zor ama gerekli ifl neleri içerir? Vizyon belirleme sürecinde göz önünde bulundurulmas› gereken baz› önemli bileflenler afla¤›daki gibidir (Lucas, 1998):
• Nereye gitmek istedi¤imize karar vermeden önce kim oldu¤umuzu bilmemiz gereklidir. Bu, ciddi bir ruh araflt›rmas› yapmam›z gerekti¤i anlam›na
gelmektedir. Biz gerçekte kimiz? Neden var›z? Temel de¤erlerimiz nelerdir?
Temel yeterliliklerimiz ve eksikliklerimiz nelerdir? Bu sorular›n cevaplar›n›
51
vermeden vizyon bildirimi yazmak bir doktorun hastas›n› muayene etmeden reçete yazmas›na benzemektedir.
• Vizyonu yeteri kadar detayl› tan›mlamal›y›z ki hesap verilebilirli¤ini sa¤layabilelim. ‹nsanlar belirlenen cümleye bakarak, kim olup olmad›¤›n› ya da neye ulaflmaya çal›flt›klar›n› anlayabilmelidir. Vizyon, çal›flanlar› strese sokmadan onlar üzerinde bask› oluflturarak çal›flmaya sevk etmelidir.
• Vizyonun uygulanabilirli¤ini sa¤lamak gerekmektedir. Vizyonun organizasyon ömrüne nüfuz etmesini istiyorsak, vizyon bildirimini haz›rlarken harcad›¤›m›z zaman kadar ya da daha fazlas›n› vizyonun örgüt kültürü ile bütünleflmesi için ay›rmal›y›z. Bunun için de belirlenen vizyonun uygulamalar›n›
insanlara anlatmal›, çal›flanlar› vizyonun ne anlama geldi¤ini anlayabilmeleri için gerekli e¤itimlerden geçirmeli, vizyonun daha derinlere ifllemesini
sa¤lamak için sürekli ö¤renme yöntemleri gelifltirilmelidir.
Vizyon belirlemenin aflamalar› nelerdir?
SIRA S‹ZDE
V‹ZYONUN BAfiARISIZ OLMASININ NEDENLER‹
4
Her iflletmenin stratejik yönetim faaliyetleri içerisinde vizyon tan›m› yapmas›n›n
neden gerekli oldu¤una, vizyonun ne gibi faydalar› oldu¤una ve vizyon bildirimi
S O R Ude¤inilmifltir.
haz›rlan›rken nelere dikkat edilmesi gerekti¤ine önceki bölümlerde
Ancak, bazen yap›lan her fleye ra¤men oluflturulan vizyon tan›mlar› beklenen baflar›y› getirememektedir. Bu duruma neden olan pek çok sebepD ‹vard›r.
Bunlardan
KKAT
baz›lar› afla¤›daki gibidir (Lipton, 1996: 89):
‹deal bir vizyon, çal›flanlar›n umutlar›n› ço¤altabilir. Ancak bu umutlar üst yöSIRA S‹ZDE
netimin davran›fllar›n›n vizyon ile tutars›z olmas› durumunda alt üst olmaktad›r.
Pek çok lider için vizyon: “Moda sözcüklerin slogan kampanyas›” ya da “ müflteriye adanm›fll›k”, “tak›m çal›flmas›” veya “toplam kalite” gibi bofl
kliflelerden ibaretAMAÇLARIMIZ
tir. Dikkatlice yap›lan tan›mlar plakalar üzerine yaz›lmaya, duvarlara monte edilmeye, y›ll›k raporlarda ve çal›flanlar›n haber bültenlerinde yer almaya bafllad›¤›nda yap›lan vizyon tan›mlar›n›n sonu gelmifl demektir. Çünkü Kvizyonun
‹ T A P kâ¤›t üzerinde yaz›l› bir mesaj olmaktan daha fazla fley ifade etti¤i gerçe¤i herkes taraf›ndan
kabul görmüfltür. ‹flte yöneticilerin vizyonlar› ile ilgili söylemlerinin yine yöneticilerin davran›fllar› ile örtüflmedi¤inde, yap›lan vizyon tan›mlar›T Eamaca
etmeL E V ‹ Z Yhizmet
ON
yecek ve baflar›s›zl›kla sonuçlanacakt›r.
Bofllukta yarat›lan vizyon, onu izlemesi umulan kiflilerin ihtiyaçlar›n› göz ard›
edebilir. Vizyon gerçekle iliflkilendirilmedi¤inde çevreyi hesaba katmaz, iflletmenin
TERNET
becerilerini ya da problemlerini görmezden gelir ve çal›flanlar‹ Ntaraf›ndan
reddedilir. ‹nsanlar›n ba¤l› oldu¤u ve kabul etti¤i somut vizyonlar yöneticilerin saf verilerden elde etti¤i bilgilere dayanmaktad›r. E¤er yöneticiler sadece hiyerarflinin üst kademelerinde oturuyorlarsa ve di¤er kademelerdeki insanlarla konuflmuyorlarsa bu
bilgilere ulaflmalar› mümkün de¤ildir. Bu da sadece etrafta dolanmakla de¤il ayn›
zamanda farkl› müflterilerle konuflmak ve hatta daha da önemlisi onlar›n ihtiyaçlar›n›, arzular›n› ve engellerini dinlemekle mümkün olacakt›r. Bu yüzden belirlenen
vizyon iflletmenin faaliyet alanlar› ile örtüflmeli, müflterilerin istek ve taleplerine cevap verir nitelikte olmal›d›r. Özetle, vizyon bildirimi iflletmenin varl›k nedeninden
farkl› oldu¤unda baflar›l› olamayacakt›r.
S O R U
D‹KKAT
N N
SIRAaç›klay›n›z.
S‹ZDE
Vizyonun baflar›l› olamamas›n›n pek çok nedeni vard›r. Bunlar› k›saca
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
5
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
52
Statejik Yönetim-I
Vizyon, iflletmelerin pek çok sorusuna cevap vermelidir. Ancak gerçe¤e yak›n
olmayan beklentiler; yönetim stratejileri ya da teknikleri ile iliflkilendirildi¤inde bu
iflletmelere son nefesini veriyormufl hissi yaflatabilir. Vizyon mant›kl› yönetimi destekler, söylenilen fleylerin hayata geçmesine ve davran›fllar›n hesap verilebilir olmas›na olanak tan›r. Bu yüzden bir vizyon asla iflletmelerin sorunlar› için sihirli bir
ilaç olarak görülmemelidir. Aksi takdirde iflletmeler problemlerine mant›kl› çözümler üretmek yerine bu sihirli ilaçtan çözüm üretmesini bekleyecek ve iflletmeyi baflar›s›zl›¤a sürükleyecektir.
Bir vizyon bildirimi (iflletmenin vizyonunun dile getirilmesi) çok uzun ya da
çok k›sa, çok detayl› ya da k›sa olabilir. Her türlü dengesizlik çeflitli problemlere
neden olur. E¤er bildirim çok fazla detayl› ise bir vizyon bildirimi olmaktan çok
planlar›n ve önceliklerin listesi olur. Zamans›zl›k özelli¤ini kaybeder ve k›sa dönemli gündem konusu olmaya bafllar. ‹nsanlar›n yol gösterici olarak kabul edebilece¤inden çok daha fazla detay içerir ve odak noktas›n› kaybederek çok genifl bir
resim çizer.
Aksine bir vizyon bildiriminin çok k›sa olmas› da baz› problemlere neden olacakt›r. ‹nsanlar vizyonu günlük bask›lar, kararlar ve eylemleri ile iliflkilendiremezler. ‹flletmelerin di¤er bütün iflletmeler ile ayn›ym›fl gibi görünmesine neden olur
ve zorlu¤u, problemleri ve iflletmelerin eflsiz olmas› durumunu önemsizlefltirir.
K›saca özetlemek gerekirse insanlar pek çok iyi fley yapabilirler. Ancak her fleyi mükemmel yapamazlar. Çok dikkatli bir flekilde düflünülmüfl ve haz›rlanm›fl bir
vizyon kim oldu¤umuzu, kim olmad›¤›m›z›, neyi baflar›l› bir flekilde yapabilece¤imizi neyi yapamayaca¤›m›z›, ne yapmaya devam etmemiz gerekti¤ini ve ne yapmaktan memnuniyetle vazgeçmemiz konusunda bizlere yard›mc› olur.
M‹SYON KAVRAMI
Misyon; bir iflletmenin var
olma nedenini aç›klayan
ifadeler bütünüdür.
Türk Dil Kurumunca tan›mlanan misyon; “görev” ve “amaç” sözcükleriyle ifade
edilmektedir. ‹flletme misyonu denildi¤inde de ilk akla gelen aç›klama, “var olma nedeni” olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r. ‹flletmeler için var olma nedeni, stratejik yönetim bak›fl aç›s› ba¤lam›nda “yap›lan iflin tan›m›” ile bafllamaktad›r. Stratejik
yönetim düflüncesi içinde iflletmenin iflinin ne oldu¤u, kimlere hizmet verdi¤i, hangi pazarlarda yer ald›¤› gibi bilgiler do¤rultusunda strateji oluflturma sürecinin ikinci ad›m› at›lm›fl olur.
‹flletme misyonunun yap›lan ifl ile bütünleflmesi P. Drucker’›n “yapt›¤›m›z ifl nedir?” sorusunun, “misyonumuz nedir?” sorusu ile benzer anlamda oldu¤unu aç›klamas›na dayanmaktad›r. Burada ifade edilmek istenen, iflletmenin di¤er iflletmelerden farkl› olarak ne yapt›¤›, nerede oldu¤unun ortaya ç›kar›larak bir varl›k nedeni ortaya konulmas›d›r. Bu aç›dan misyonu aç›kça ifade edilmifl bir iflletmenin,
dolayl› olarak yapt›¤› ifli de aç›klayaca¤› bir durum söz konusudur.
Misyon bildirgesi ayr›ca bir “iflletme ö¤retisi” olarak da tan›mlanabilmektedir.
‹flletmenin niyetinin ve amac›n›n yer ald›¤›, felsefesinin, inançlar›n›n, ilkelerinin de
yapt›¤› ifle yans›t›lmas›d›r. Bu flekilde haz›rlanan bir misyon bildirgesi iflletmenin
varl›k nedeni, ne oldu¤u ve nerede olmak istedi¤i hakk›nda ipuçlar› bar›nd›r›r.
Tüm bu aç›klamalar› bar›nd›rd›¤› için genifl kapsaml› olmal›d›r.
53
Migros Ticaret A.fi
Yurt içi ve yurt d›fl›nda, müflteri odakl›; insana, topluma ve çevreye duyarl›, güvenilir oldu¤u kadar yenilikçi ve verimli yap›s› ile yaflam kalitesini ileriye tafl›mada öncü rol üstlenmek; çal›flanlar›na, ifl ortaklar›na ve hissedarlar›na uzun ömürlü ve tatmin edici getiriyi sa¤layarak, büyüme ve
operasyonel kârl›l›kta sektör liderli¤ini sürdürebilmek.
Tablo 3.2
Misyon ‹fadelerinden
Örnekler
Borusan Mannessmann Çelik
Boru endüstrisindeki uzmanl›¤›m›zla, yaflam kalitesini yükselten ürün ve hizmetler sunmak ve toplumun ekonomik, sosyal geliflimini üst seviyelere tafl›mak.
Türk Hava Yollar›
Sivil Hava Tafl›mac›l›¤› (SHT) sektöründe Türkiye Cumhuriyeti Devleti’nin Bayrak Tafl›y›c›s› kimli¤iyle; uçufl emniyeti, güvenilirli¤i, ürün yelpazesi, hizmet kalitesi ve rekabetçi konumu ile tercih
edilen, Avrupa’n›n önde gelen ve küresel ölçekte faal bir havayolu olmak.
Garanti Bankas›
Etkinli¤imiz, çevikli¤imiz ve örgütsel verimlili¤imizle müflterilerimize, hissedarlar›m›za, çal›flanlar›m›za, topluma ve çevreye katt›¤›m›z de¤eri sürekli ve belirgin bir biçimde art›rmak.
M‹SYONUN N‹TEL‹⁄‹
‹flletmeler d›fl çevre ve iç çevre analizleri sonucunda misyon bildirgesi oluflturacak
verileri elde ederler. Bu veriler do¤rultusunda müflteriler, pazarlar ve ürün/hizmetleri hakk›nda detayl› bilgiye ulafl›rlar. Ancak yukar›da da ifade edildi¤i gibi misyon
ifadeleri salt müflteri odakl› ya da s›rf ürün odakl› olmamal›d›r. Bu flekilde oluflturulan misyon, “büyümeyi maksimize etmek” ya da “yüksek kalitede ürünler sunmak” gibi daha ziyade belirsiz ifadeleri bar›nd›r›r. Bir iflletme “en yüksek kaliteye
ulaflt›¤›n› nas›l belirleyebilir”i sorgular. Ackoff’a göre bir iflletme baflar›l› olabilmek
için neler yapmaktad›r düflüncesi ile bir misyon haz›rlamal›d›r ve bu misyon olumlu, ileri görüfllü ve motive edici olmal›d›r (Thompson ve Martin, 2005:70).
Sizce iflletme misyonu, yaz›l› bir ifade olarak her iflletmede yer almakta
SIRA m›d›r?
S‹ZDE
6
Baz› iflletmeler, misyon ve vizyon ifadelerinden ziyade zamanlar›n› kârl›l›k üzeD Ü fi Ü N E L ‹ M
rinde yo¤unlaflt›rmaktad›rlar. Bu durum, iflletmelerin o an bulunduklar› piyasa koflullar›na ya da mali durumlar›na odakl› olmalar› ile aç›klanabilir. Mevcut bir kârl›S OyaR da
U misyonuna
l›k düflüflü yaflayan bir iflletme için misyon bildirgesi oluflturmak
odaklanmak ilk tercih nedeni say›lmayabilir. Bu sebepten misyonun uzun dönemli amaçlar› kapsad›¤› hat›rlanmal›d›r. Ayr›ca baflka bir bak›fl aç›s›
ile bak›l›rsa; ne
D‹KKAT
misyon/vizyon ne de kârl›l›k tek bafl›na bir motivasyon arac› olamamaktad›r. Çünkü çal›flanlar aç›s›ndan kârl›l›k kendilerinin kazand›¤›, daha sonra yönetimin bunu
SIRA S‹ZDE
kullan›p hissedarlara da¤›tt›¤› bir olgu olarak görülebilir. Bu aç›dan
misyon ve vizyon ifadelerinin özellikle çal›flanlar aç›s›ndan paylafl›lan bir de¤er olmas› motivasyonu güçlendirecektir. Ancak bu flekilde ortak bir paydadaAMAÇLARIMIZ
buluflulabilece¤i düflüncesi hakim olabilir.
Misyon ifadelerinin, kârl›l›k amac› ile kurulmufl ticari iflletmelerin stratejilerinin
oluflturulmas›nda temel oluflturdu¤undan bahsetmifltik. Bununla
birçok
K ‹ T birlikte,
A P
kâr amac› gütmeyen organizasyonlar için de ayn› durum geçerlidir. Devlet kurulufllar›, dernekler, sivil toplum kurulufllar›, kamu hizmeti veren örgütler için de
misyon bildirgesi var olabilmektedir. Bu tür örgütler varl›k nedenlerini,
T E L E V ‹ Z Y O Nhizmet verdikleri kitle için de¤er yaratan faaliyetlerini misyonlar›nda aç›kça belirtmektedirler.
N N
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
54
Statejik Yönetim-I
SIRA S‹ZDE
7
D‹KKAT
AMAÇLARIMIZ
N N
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
M‹SYON ÖZELL‹KLER‹
D Ü fi Ü N E içerisinde
L‹M
Örgütsel misyon
afla¤›daki unsurlar yer alabilmektedir:
• “Faaliyet alan›m›z nedir?” veya “ne olmal›d›r?” sorular›n›n yan›t›n› içerir.
S O iflR tan›m›,
U
• Yap›lan
örgütün de¤erleri ve inançlar› yer al›r
• Örgütün iliflkide bulundu¤u kitleler, pazarlar, üretti¤i ürünler hakk›nda bilgi verilebilir.
D‹KKAT
• Örgüt çal›flanlar›, tüm paydafllar ya da toplumun geneli ile olan iliflkisi yans›t›labilir.
SIRApozitif
S‹ZDE ve motive edici olmas› yön verici bir pusula ifllevine sahip ol• Yap›c›,
mas›na katk›da bulunur.
• Misyonun,
örgüte özgü olmas› gerekir.
AMAÇLARIMIZ
• K›sa dönemden ziyade uzun dönemi kapsamas› gerekmektedir.
Yukar›da belirtilen özelliklerden yola ç›karsak bir misyon içerisinde: “o iflletmenin durumunun
K ‹ T A P aç›klanmas›”, “paydafllar›”, “de¤er ve inançlar›” unsurlar›n›n
ön plana ç›kt›¤› aç›kça görülmektedir. Bir iflletmenin “faaliyet alan›n›n belirli olmas›”, onun ayn› zamanda ancak uygun alternatiflerle ilerleyebilece¤inin bir göstergesidir.T EK›sacas›
L E V ‹ Z Y O Nfaaliyet alan›n›n s›n›rlar›n›n da bir nevi belirgin olabilmesi
önemlidir. ‹fllevsel olmayan bir misyon bildirgesi iflletmenin yanl›fl stratejilere e¤ilmesine neden teflkil edebilir. Özetle misyon bildirgesi ifllevsellik olgusunu bar›nd›rmal›d›r. Örne¤in, Migros A.fi.’nin, bilgisayar üretimi gibi bir alana girmesine
‹NTERNET
olanak tan›mamal›d›r.
S O R U
SIRA S‹ZDE
KendinizdenSIRA
yolaS‹ZDE
ç›karak bireysel bir misyon bildirgesi oluflturunuz.
8
Sizce misyonSIRA
bildirgesi
S‹ZDE olufltururken hangi paydafl unsuru daha ön plana ç›kmaktad›r?
‹flletmenin paydafllar›; çal›flanlar, yöneticiler, hissedarlar, yönetim kurulu üyeleD Ü fitedarikçiler,
ÜNEL‹M
ri, müflteriler,
birlikler, rakipler, devlet, toplum, iflletmenin stratejilerinde önemli yer tutan, bu stratejileri dolayl› yoldan etkileyen ve ayn› zamanda etkilenen gruplardan
S O R Uoluflmaktad›r. Her paydafl grubunun iflletmeden beklentisi veya
ilgi duydu¤u konu farkl›l›k arz etmektedir. Toplum; sosyal sorumlulu¤a ilgi gösterirken hissedarlar›n kârl›l›k peflinde koflmalar› buna örnek teflkil etmektedir. DolaD‹KKAT
y›s› ile iyi bir misyon bildirgesi, çeflitli paydafllar›n taleplerini ayn› flekilde dikkate
alarak taleplere cevap verebilecek flekilde oluflturulmal›d›r.
SIRA
S‹ZDE ise; yap›lan ifl birbirinin ayn›s› olsa dahi her iflletmenin deDe¤er ve
inançlar
¤erleri ve inançlar› farkl›d›r. Bu sayede de misyonlar› kendilerine özgü olma
özelli¤ini tafl›maktad›r. Ayn› zamanda bu farkl›lar› sayesinde di¤er iflletmelerden
AMAÇLARIMIZ
ayr›labileceklerdir.
De¤erler, belli bir toplulu¤un kendine özgü varl›k, birlik ve süreklili¤ini devam
ettirmek için
K üyelerin
‹ T A P geneli taraf›ndan do¤rulu¤una inan›lan ve bu toplulu¤un düflünce, amaç ve duygular›n› yans›tan temel ilke ya da inan›fllard›r (fiimflek vd.,
2003: 53). Her iflletmenin ifle yaklafl›m›, ifli yaparken belirledikleri felsefe, müflteriye yaklafl›mlar›,
kalite yaklafl›mlar›, ifllerindeki özenleri ya da umursamazl›klar›
TELEV‹ZYON
farkl›d›r (Ülgen ve Mirze, 2010: 173). Bu farkl›l›klar› belirten aç›klamalar›n misyon
bildirgesinde yer almas›, de¤er, inanç, felsefe gibi daha soyut olgular›n somut bir
flekilde paydafllara aktar›labilmesi, o misyon bildirgesinin bütünlü¤ünü de aç›kla‹ N T E R N3.3’de
ET
maktad›r. Tablo
Migros Ticaret A.fi. ve Borusan Mannesmann flirketlerinin
de¤erlerini görebiliriz. Neredeyse ayn› ifadeleri kullanmalar›na karfl›n Borusan
N N
55
Mannesmann’›n de¤er aç›klamas› daha ayr›nt›l›d›r. ‹flletmelerin aç›klamalar›nda
herhangi bir uzunluk ya da k›sal›k flart koflulmamaktad›r. Burada önemli olan tüm
paydafllara ilgilendikleri bilgileri sa¤layabilmektir.
• Migros Ticaret A.fi
Migros Ticaret A.fi.’de tüm çal›flanlar›m›z›n kat›l›m› ile oluflan ve herkesin ba¤l› oldu¤u kurumsal
de¤erlerimiz flunlard›r:
• Müflteri Odakl›l›k
• Güvenilirlik
• Duyarl›l›k
• Liderlik
• Verimlilik
• Yenilikçilik
• Borusan Mannessmann
Mükemmeli Hedefleriz
• ‹flimizde uzman›z.
• Yüksek baflar›y› hedefler ve ona ulafl›r›z.
• Yenilikçi ve yarat›c›y›z.
• Sürekli geliflimi destekleriz.
Müflterimizi Mutlu Ederiz
• Müflterimizin baflar›s› için çal›fl›r›z.
• Kaliteli ürün ve hizmetlerimizle müflterimize de¤er yarat›r›z.
• Müflterinin sesini dinleriz.
‹nisiyatif ve Sorumluluk Al›r›z
• Etkin bireysel liderlik sergileriz.
• ‹flimizin gere¤ini yapmak için harekete geçeriz.
• Ekip olarak çal›fl›r›z.
• Verimli ve yal›n organizasyonlar kurar›z.
Güveniliriz
• Aç›k ve dürüst iliflkiler kurar›z.
• Verdi¤imiz sözü tutar›z.
• Adil rekabet ederiz.
Topluma Katk› Yarat›r›z
• Toplumun kültürel geliflimine destek oluruz.
• Çal›flanlar›m›z›n sosyal sorumluluk projelerine kat›l›m›n› teflvik ederiz.
• Çevreye sorumluyuz.
Kaynak: http://www.borusanmannesmann.com/kurumsal/misyon-vizyon-vedegerlerimiz/default.aspx ve http://www.migroskurumsal.com/Icerik.aspx?IcerikID=170
Misyonun tan›m›ndan, niteli¤inden ve içermesi gereken özelliklerden bahsettikten sonra, düzgün ve ifllevsel bir misyon ve vizyon ifadelerinin iflletmeye sa¤layaca¤› faydalar› afla¤›daki flekilde özetleyebiliriz (David, 2011, sf: 50):
• ‹flletmenin amaçlar›n›n yöneticiler ve çal›flanlar taraf›ndan aç›kça eriflilebilmesi,
• Stratejik planlama faaliyetlerine bir temel oluflturmas›; iç ve d›fl çevrenin de¤erlendirilmesi, de¤erler ve inançlar›n ortaya konmas›, strateji gelifltirme, alternatif stratejiler aras›ndan seçim yapma, politika belirleme, örgütsel yap›
oluflturma, kaynaklar›n konumland›r›lmas› ve performans›n de¤erlendirmesi,
Tablo 3.3
De¤erler
‹fadelerinden
Örnekler
56
Statejik Yönetim-I
•
•
•
•
•
•
•
•
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
9
‹flletmeye gidilecek bir yön sa¤lamas›,
‹flletmenin tüm paydafllar› için bir odak noktas› olmas›,
Yöneticiler aras›ndaki farkl› bak›fl aç›lar›n› ortak bir bak›fl alt›nda toplamas›,
Tüm çal›flanlar ve yöneticiler taraf›ndan beklentilerin paylafl›lmas› duygusunu teflvik etmesi,
Tüm paydafllara iflletme de¤eri ve amac›n› yans›tan bir bilinci yans›tmas›,
Daha organize olmufl, daha motive edici bir örgütü yans›tmas›,
Daha yüksek örgütsel performansa eriflebilmeyi sa¤lamas›,
Tüm yönetici ve çal›flanlar aras›nda sinerji yarat›lmas›n› sa¤lamas›.
Stratejik yönetim
bak›fl aç›s› ile ortak haz›rlanan bir misyonun ne gibi faydalar› olabilir?
SIRA S‹ZDE
M‹SYON B‹LD‹RGES‹N‹ OLUfiTURAN B‹LEfiENLER
D Ü fi Ü N E L ‹ M temelinin “yapt›¤›m›z ifl nedir?” sorusu oldu¤unu belirtmiflMisyon bildirgelerinin
tik. Bu soruya cevap verebilmek ad›na “kime, neyi, nas›l sa¤l›yoruz?” sorular›n›n
yan›tlar›n› bulabilmek
bize afla¤›da belirtilen üç boyutu incelememiz gerekti¤ini
S O R U
önerir (Hill ve Jones, 1995: 37):
• Kime? (‹flletme içi ve d›fl› olmak üzere tüm paydafllar)
D‹KKAT
• Neyi? (Paydafllar›n ihtiyaçlar›)
• Nas›l? (‹flletmeye özgü yeteneklerini kullanarak)
SIRA
S‹ZDE ürün odakl›dan ziyade müflteri odakl› bir aç›klamay› bar›nBöyle bir
yaklafl›m
d›ran bir misyon bildirgesinin sinyallerini vermektedir. Günümüz iflletmeleri için
geçerli olan, salt müflteri odakl› de¤il hatta tüm paydafllar› içeren daha genifl kapAMAÇLARIMIZ
saml› bir misyon bildirgesi oluflturabilmektir.
Misyon bildirgesi bileflenleri çeflitli yazarlar ve araflt›rmac›lar taraf›ndan farkl›
say›da tan›mlanm›flt›r.
Bu bileflenlerin ifade edilmesi ile misyon bildirgesi farkl›
K ‹ T A P
uzunlukta, farkl› içerikte dolay›s› ile de farkl› özellikte olabilmektedir. Misyon bildirgesi, flirketin tüm paydafllar›n›n ilgileri do¤rultusunda bilgi edinebilecekleri, flirket stratejisi
hakk›nda uzun dönemli fikir sahibi olabilmeleri için somut bir ifade
TELEV‹ZYON
oldu¤undan, içerisindeki bileflenlerinin say›s›n›n fazla olmas› daha etkin ve aç›klay›c› bir misyon olmas›n› sa¤layacakt›r (David, 2011:51). Tüm bu bileflenleri afla¤›daki gibi dokuz maddede s›n›fland›rmak mümkündür:
‹ N T E R N“‹flletmenin
ET
Müflteriler:
müflterileri kimlerdir?” ‹flletmenin sundu¤u ürün ve
hizmetlere de¤er atfeden müflterileridir. Bir tren yolu iflletmesinin yapt›¤› ifl tafl›mac›l›k ise internetin kullan›m›n›n yayg›nlaflmas› ile birçok tren yolu iflletmesinin internet hizmeti sunmaya bafllamas› bir tesadüf de¤ildir. Misyon bildirgesinde tafl›mac›l›k iflinin ilintili oldu¤u müflteriler de göz önünde bulundurulmal›d›r.
‹flletmenin sundu¤u ürünler ve hizmetler: ‹flletmenin sundu¤u ürün ve hizmetlerin aç›klanmas›d›r. Günümüz iflletmelerinde bu ürün ve hizmetlerin faydalar› ön plana ç›kmaktad›r. Örne¤in, Nokia’n›n telefon ürünlerinden ziyade iletiflim
sa¤lad›¤›n› vurgulamas› (“Connecting People”).
Pazar/‹flletmenin rekabet alan›: Rekabet edilecek alan›n belirlenmesi gereklidir; Avrupa ya da dünya geneli vb.
Teknolojiyi yakalayabilmek: Örne¤in HP: “Dünyan›n en büyük teknoloji flirketi olan HP; yazd›rma, kiflisel bilgi ifllem, yaz›l›m, hizmetler ve BT altyap›s›n›, bulut sistemiyle ba¤lanabilirlik sayesinde bir araya getiren bir portföy ile iletiflim sorunu yaflanmayan bir dünya için kesintisiz, güvenli, çal›flma ortam›na uyumlu deneyim sunar” aç›klamas› gibi.
N N
57
‹flletmenin varl›¤›n› sürdürme, büyüme ve kârl›l›k için teflebbüste bulunmas›: “... çal›flanlar›na, ifl ortaklar›na ve hissedarlar›na uzun ömürlü ve tatmin
edici getiriyi sa¤layarak, büyüme ve operasyonel kârl›l›kta sektör liderli¤ini sürdürebilmek” (bkz. Migros A.fi. misyon bildirgesi).
‹flletmenin felsefesi: ‹flletmenin temel inançlar›, de¤erleri, arzular› ve etik de¤erleri hakk›nda bilgiler verilmesi. Örne¤in: “Çelik boru endüstrisindeki uzmanl›¤›m›zla, yaflam kalitesini yükselten ürün ve hizmetler sunmak ve toplumun ekonomik, sosyal geliflimini üst seviyelere tafl›mak” (bkz. Borusan Mannesmann misyon
bildirgesi).
Benlik kavram›n› yans›tmas›: ‹flletmenin rekabetçi üstünlükleri ve temel yeteneklerinin avantaj› belirtilmelidir. Yapt›¤› ifl incelendi¤inde hava yolu tafl›mac›l›¤› yapan fakat rakiplerinden farkl›l›¤›n› misyonu arac›l›¤› ile ifade eden Virgin Atlantic: “‹nsanlar›n uçmay› ve çal›flmay› sevdi¤i, kârl› bir hava yolu flirketi olarak büyümek” ifadesinde di¤er iflletmelere göre ay›r›c› üstünlü¤ünü ifade etmektedir.
Toplumsal imaja önem vermek: ‹flletmenin sosyal ve do¤al çevreye karfl›
sorumluluklar›n›n ifade edilmesidir. “Sorumluluk sahibi bir endüstriyel grup olarak, Total, kendisini, enerji kaynaklar›m›z›n ve ürünlerimizin verimli ve uygun bir
flekilde yönetilerek kullan›lmas›na adam›flt›r. Sürdürülebilir geliflme program›m›z›n ayr›lmaz bir parças› olarak kabul etti¤imiz faal çevre gözetimi politikam›z arac›l›¤›yla günümüz tüketicisinin ihtiyaçlar›n› ve gelecekteki kuflaklar›n menfaatlerini göz önüne al›yoruz. Düzenli ve fleffaf raporlar sunuyoruz” (bkz. Total misyon
bildirgesi).
Çal›flanlara önem vermek: Çal›flanlar›n iflletmenin de¤erli birer kayna¤› oldu¤unun misyon bildirgesine yans›t›lmas›d›r. “...çal›flanlar›na uzun ömürlü ve tatmin edici getiriyi sa¤lamak...” (Migros A.fi.), “...çal›flanlar›m›z› ifllerinde en yüksek
performans› gösterebilmeleri için teflvik etmek” (‹fl Bankas›).
Birçok misyon bildirgesi incelendi¤i zaman (bkz. Tablo 3.1), en do¤ru olan›n
hangisi oldu¤u yönünde kesin bir yarg›ya varmak do¤ru olmayabilir. Bunun sebebi, misyonun her iflletmeye özgü yaz›lm›fl olmas›d›r. Önemli olan misyon bildirgesinin aç›klay›c›, sürekli oluflu, ilham verici oluflu ve paydafllar›n› faaliyetleri ile motive edici olufludur. Misyon bileflenlerinin salt “müflteriler”, “ürün” ya da “çal›flanlar” fleklinde k›s›tlanmamas›, aksine müflterilerin ya da ürünlerin ne oldu¤unu da
belirten bir aç›klaman›n yer almas› gereklidir. Dolay›s›yla iyi yaz›lm›fl bir misyon
bildirgesi, iflletmenin mevcut misyonunun yeniden güncel olarak de¤erlendirilmesi ile mümkün olabilir. Tablo 3.2’de belirtilen misyon ifadeleri örneklerini, müflteriler, ürün ve hizmetler, pazarlar, teknoloji, varl›¤›n› sürdürme, büyüme ve karl›l›k
için teflebbüste bulunmas›, felsefesi, benlik kavram›, çal›flana önem vermesi ve toplumsal imaj› aç›s›ndan de¤erlendirildi¤inde afla¤›daki yorumlara ulaflabiliriz.
Sizce “en do¤ru” bir flekilde ifade edilmifl misyon aç›klamas›nda hangi
yer veSIRAbileflenlere
S‹ZDE
rilmesi gerekir?
10
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
58
Tablo 3.4
Örnek Misyon
Bildirgelerinin
De¤erlendirilmesi
Statejik Yönetim-I
Migros Ticaret A.fi
Yurt içi ve yurt d›fl›nda, müflteri odakl›; insana, topluma ve çevreye duyarl›, güvenilir oldu¤u kadar yenilikçi ve verimli yap›s› ile yaflam kalitesini ileriye tafl›mada öncü rol üstlenmek; çal›flanlar›na, ifl ortaklar›na ve hissedarlar›na uzun ömürlü ve tatmin edici getiriyi sa¤layarak, büyüme ve
operasyonel kârl›l›kta sektör liderli¤ini sürdürebilmek.
Bulundu¤u pazar, varl›¤›n› sürdürme, büyüme ve karl›l›k için teflebbüste bulunmas›, felsefesi, toplum
imaj›, çal›flanlar›na önem vermesi ile ilgili aç›klamalar› içermektedir.
Borusan Mannessmann
Çelik boru endüstrisindeki uzmanl›¤›m›zla, yaflam kalitesini yükselten ürün ve hizmetler sunmak
ve toplumun ekonomik, sosyal geliflimini üst seviyelere tafl›mak.
Teknoloji, varl›¤›n› sürdürme, büyüme ve kârl›l›k için teflebbüste bulunmas›, felsefesi, toplum imaj› ile ilgili aç›klamalar› içermektedir.
Türk Hava Yollar›
Sivil Hava Tafl›mac›l›¤› (SHT) sektöründe Türkiye Cumhuriyeti Devleti’nin Bayrak Tafl›y›c›s› kimli¤iyle; uçufl emniyeti, güvenilirli¤i, ürün yelpazesi, hizmet kalitesi ve rekabetçi konumu ile tercih
edilen, Avrupa’n›n önde gelen ve küresel ölçekte faal bir hava yolu olmak.
Bulundu¤u pazar, benlik kavram›, toplumsal imaj oluflturmas› ile ilgili aç›klamalar› içermektedir.
Garanti Bankas›
Etkinli¤imiz, çevikli¤imiz ve örgütsel verimlili¤imizle müflterilerimize, hissedarlar›m›za, çal›flanlar›m›za, topluma ve çevreye katt›¤›m›z de¤eri sürekli ve belirgin bir biçimde art›rmak.
Toplumsal imaj› oluflturabilme ile ilgili aç›klamay› içermektedir.
59
Özet
N
A M A Ç
1
N
AM A Ç
2
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
Stratejik yönetim kapsam›nda vizyon ve misyon bildirgelerinin rolünü ve oluflumunu aç›klamak.
Stratejik yönetim kapsam›nda günümüz iflletmeleri için misyon ve vizyon ifadesi oluflturmak, etkili bir flekilde uygulamak ve sürekli olarak de¤erlendirmek önemli bir gerekliliktir. Misyon ve
vizyon ifadeleri ile etkili bir strateji gelifltirme
mümkün olabilmektedir. ‹flletmelerin rekabet
avantaj› kazanmak ve ayakta kalabilmeleri ad›na;
yapt›klar› ifli tan›mlamalar›, mevcut konumlar› ve
gelecekteki konumlar›n› belirlemeli ve ilgili stratejileri oluflturarak kendilerine bir yön çizmeleri
gereklidir. ‹flletmeler yeni bir ifle bafllarken ya da
mevcut ifllerine devam ederken misyon ve vizyon ifadelerini oluflturabilirler. Bunun esas nedeni, stratejilerin oluflumunda iflletme misyon ve
vizyonunun yads›namaz etkisidir. Bu da hem yöneticinin, hem hissedarlar›n hem de paydafllar›n
o iflletmeyi tan›malar› ve neler olup bitti¤i hakk›nda bilgi sahibi olmalar› demektir.
Vizyon ve misyon bildirgelerinin oluflturma sürecinin nedeni ve önemini tart›flmak.
Vizyon ve misyon bildirgeleri gelifltirilirken, bu
ifadelerin oluflturulufl nedeni ön planda olmal›d›r. Aksi takdirde birbirine çok benzeyen ifadelerin yer ald›¤›, hep ayn› yönde ilerleyen iflletmeler karfl›m›za ç›kmaktad›r ki esas›nda her iflletmenin varolufl nedeni ve seçtikleri yollar kendilerine özgü olmal›d›r. Stratejik yönetim düflüncesi içinde iflletmenin iflinin ne oldu¤u, kimlere hizmet verdi¤i, hangi pazarlarda yer ald›¤› gibi bilgiler do¤rultusunda strateji oluflturma sürecinin
ilk ad›m› at›lm›fl olur.
Misyon bildirgelerinin bileflenlerini s›ralamak.
Misyon bildirgesini oluflturan bileflenler: Müflteriler (iflletmenin müflterileri kimlerdir?); iflletmenin
sundu¤u ürün ve hizmetler (hangi ürün/hizmet?);
pazar/ iflletmenin rekabet alan› (hangi rekabet
alan›nda faaliyet gösterilecektir?); teknolojiyi yakalayabilmek; iflletmenin varl›¤›n› sürdürme, büyüme ve kârl›l›k için teflebbüste bulunmas›; iflletmenin felsefesi; benlik kavram›n› yans›tmas›; toplumsal imaja önem vermesi; çal›flanlar›na önem
vermesi olarak aç›klanabilir.
Aç›k bir vizyon ve misyon bildirgesinin di¤er stratejik yönetim olaylar›na katk›s›n› aç›klamak.
Aç›k bir misyon ve vizyon ifadesi oluflturman›n
strateji oluflturmadaki katk›lar›ndan bahsetmifltik. Bunun yan›nda iflletmenin di¤er stratejik yö-
N
A M A Ç
5
N
A M A Ç
6
netim olaylar›na; kapsaml› performans ölçümü
sa¤lamas›, de¤iflimi destekleyici oluflu, stratejik
planlamaya temel teflkil etmesi, bireyleri motive
edici oluflu ve karar alma mekanizmas›n›n daha
do¤ru ifllemesini sa¤lay›c› katk›lar›n› sayabiliriz.
Bu sayede, hem yönetici, hem hissedarlar, hem
de paydafllar iflletmeyi tan›r ve neler olup bitti¤i
hakk›nda bilgi sahibi olur. Misyon ve vizyonun
uzun vadeli oluflu, iflletmelerin baflar›s›nda ve rekabet üstünlü¤ü elde etmesinde oldukça büyük
bir pay sahibidir.
Farkl› vizyon ve misyon bildirgelerini yorumlamak.
Birçok misyon bildirgesi incelendi¤i zaman, en
do¤ru olan›n hangisi oldu¤u yönünde kesin bir
yarg›ya varmak do¤ru olmayabilir. Bunun sebebi, misyonun her iflletmeye özgü yaz›lm›fl olmas›d›r. Önemli olan misyon bildirgesinin aç›klay›c›, sürekli oluflu, ilham verici oluflu ve paydafllar›n› faaliyetleri ile motive edici olufludur. Misyon
bileflenlerinin salt “müflteriler”, “ürün” ya da “çal›flanlar” fleklinde k›s›tlanmamas›, aksine müflterilerin ya da ürünlerin ne oldu¤unu da belirten bir
aç›klaman›n yer almas› gereklidir. Dolay›s› ile iyi
yaz›lm›fl bir misyon bildirgesi, iflletmenin mevcut
misyonlar›n›n yeniden güncel olarak de¤erlendirilmesi ile mümkün olabilir.
Misyon ve vizyon ifadesi gelifltirmek.
Bir vizyon bildirimi; itici bir güç oldu¤unda ve
insanlar› bir fleyler yapmaya, bir fleyleri de¤ifltirmeye ve bir fley olmaya zorlad›¤›nda kâ¤›t üzerinde yaz›l› bir fley olmaktan çok daha de¤erli
olacakt›r. ‹flletmelerin varl›k nedenlerini ve gelecekte nerede olmak istediklerini yans›tan ve iflletme içindeki her bireyin bu do¤rultuda motive
olmas›n› sa¤layacak yaflayan bir belge olmal›d›r.
Bu da efl zamanl› haz›rlanan bir misyon bildirgesi ile temellenmektedir. Özetlemek gerekirse; insanlar pek çok iyi fley yapabilirler. Ancak her fleyi mükemmel yapamazlar. Çok dikkatli bir flekilde düflünülmüfl ve haz›rlanm›fl bir vizyon kim oldu¤umuzu, kim olmad›¤›m›z›, neyi baflar›l› bir
flekilde yapabilece¤imizi neyi yapamayaca¤›m›z›, ne yapmaya devam etmemiz gerekti¤ini ve ne
yapmaktan memnuniyetle vazgeçmemiz konusunda bizlere yard›mc› olur.
60
1. Afla¤›dakilerden hangisi vizyonun rollerinden biri
de¤ildir?
a. Yol göstericilik
b. Geçmifle ba¤l›l›k
c. Hat›rlat›c›l›k
d. ‹lham vericilik
e. Kontrol edicilik
2. Afla¤›dakilerden hangisi vizyonun faydalar›ndan biri
de¤ildir?
a. ‹flletmelerin di¤er iflletmelerden farkl›laflmas›n›
sa¤lar
b. Vizyon iflletmeler için bir yol göstericidir.
c. Vizyon çal›flanlar›n hedefe odaklanmas›n› sa¤layarak motive eder.
d. Vizyon belirsizlikleri ortadan kald›r›r
e. Vizyon çal›flanlar›n rahatlamas›n› sa¤lar
3. Vizyon ile ilgili verilen bilgilerden hangisi do¤rudur?
a. Vizyon belirleme görevi sadece üst düzey yöneticilerine aittir.
b. Baflar›l› iflletmelerin vizyonlar› taklit edilebilir.
c. Yöneticilerin görevi vizyonu tan›mlad›ktan sonra biter.
d. Vizyon belirleme çal›flmalar›n›n ilk aflamas› iflletmenin neden var oldu¤unu belirlemektir.
e. Vizyonun baflar›l› olmas›n›n uzun ya da k›sa olmas› ile bir alakas› yoktur.
4. Afla¤›dakilerden hangisi vizyon nedir sorusunun cevab› de¤ildir?
a. Temel de¤erlerin ve ilkelerin bir örgütsel bildirgesidir.
b. ‹flletmeleri eflsiz yapan özelliklerin belirlenmesi
ve ilan edilmesidir.
c. Bir reklam slogan›d›r.
d. Ba¤l›l›¤›n bildirisidir.
e. Önceliklerin, planlar›n ve amaçlar›n bafl›d›r.
5. Afla¤›dakilerden hangileri vizyonlar›n baflar›s›z olmas›n›n nedenlerindendir?
I. Vizyonlar›n sloganlaflmaya bafllamas›
II. Vizyonlar›n gerçeklerden uzak olmas›
III. Vizyonlar›n belirlendikten sonra çal›flanlara en iyi
flekilde anlat›lmas›
IV. Vizyonlar›n çok uzun veya çok k›sa olmas›
a. Yaln›z I
b. Yaln›z II
c. I ve II
d. I, II ve III
e. I, II ve IV
6. Afla¤›dakilerden hangisi misyon bildirgesini en iyi
biçimde aç›klar?
a. K›sa dönemli amaçlar›n ifadesidir.
b. Örgüt yap›s› ve örgütsel iletiflimin sembolüdür.
c. Uzun dönemli amaçlar›n ifadesidir.
d. Bir iflletmenin var olma nedenini aç›klayan ifadeler bütünüdür.
e. ‹flletme kaynaklar›n›n ifadesidir.
7. “Çal›flanlar, yöneticiler, hissedarlar, yönetim kurulu
üyeleri, müflteriler, tedarikçiler, birlikler, rakipler, devlet ve toplum” gruplar›n›n oluflturdu¤u olgu afla¤›dakilerden hangisi ile ifade edilmektedir?
a. Paydafllar
b. Hissedarlar
c. Ortaklar
d. De¤erler
e. D›fl çevre unsurlar›
8. Afla¤›dakilerden hangisi misyonun özellikleri içinde
yer almaz?
a. Yap›lan iflin tan›m›, örgütün de¤erleri ve inançlar› yer al›r.
b. Örgütün iliflkide bulundu¤u kitleler, pazarlar,
üretti¤i ürünler hakk›nda bilgi verir.
c. Faaliyet alan› nedir veya ne olmal›d›r sorular›n›n
yan›tlar›n› içerir.
d. Her örgüte özgü olmas› flart› aranmaz.
e. Yap›c›, pozitif ve motive edici olmal›d›r.
9. Afla¤›dakilerden hangisi de¤erler kapsam›nda yer
almaz?
a. Sorumluluk
b. Güvenilirlik
c. Duyarl›l›k
d. Yenilikçilik
e. Faaliyet alan›
10. ‹flletmenin sosyal ve do¤al çevreye karfl› sorumluluklar›” ifadesi hangi misyon bilefleni ile ilintilidir?
a. Çal›flanlara önem verme
b. Müflteriler
c. Pazar›n kapsam›
d. Teknoloji kullanma
e. Toplumsal imaj oluflturma
“
61
Okuma Parças›
Shakespeare neden hayatta?- Londra, yaz olimpiyatlar›na haz›rlan›yor. Ama ne haz›rl›k! ‹nflaat iflleri bitti gibi. Ama esas, yarat›c› endüstri iflleri haz›rl›¤› sürüyor.
Çünkü olimpiyat, sadece atlama-s›çrama-koflma-yüzme
de¤il. Modern olimpiyat, yarat›c› endüstrinin boy gösterdi¤i küresel bir arena art›k. Olimpiyatlar nedeniyle
Londra’da devasa bir sanat fuar› kurulacak. Baflka bir
sürü fley olacak. Bütün yaz aylar›na yay›lacak bunlar.
Ve içlerinde en yenilikçi olan›: Shakespeare oyunlar› 37
de¤iflik dilde sahnelenecek. Almanca’dan Hintçe’ye, ‹ngilizce’den Gürcüce’ye kadar 37 dilde Shakespeare.
O, yaln›zca ulu bir edebiyatç› de¤il... Ayn› zamanda
ruh hekimi... Baflar›l› bir pazarlamac›... Bir dil uzman›... Yaflarken de varl›kl› ve ünlüydü. Ölüsü de varl›kl›
ve ünlü. Bunu; onun 38 eserini sahnelemekle görevli
Royal Shakespeare Company (RSC) tiyatrosuna da
borçlu. Eserlerini konu edinen, flimdiye kadar çekilmifl
600 filme de borçlu. Dünyan›n bütün dillerine çevrilmifl olmas›na da...
Do¤du¤u, evlendi¤i, aral›kl› yaflad›¤› ve öldü¤ü Stratford-upon-Avon kenti 25 bin nüfusuna ra¤men y›lda
850 bin turisti s›rf bu ünlü hemflerisi sayesinde a¤›rl›yor. RSC’nin üç tiyatrosu y›lda 700 bin bilet sat›yor. Yaratt›¤› ciro 50 milyon dolar! Bunun, bir de Londra aya¤› var. Londra’da da RSC ara s›ra temsil verir. Ama orada esas Ulusal Tiyatro, kendi repertuar›ndan y›lda birkaç Shakespeare oyunu sahneler. 1600’lerde yaflam›fl
bu edebiyatç›n›n, üstü aç›k, birkaç katl› kocaman bir
daire fleklindeki tiyatro binas›n›n modelleri Londra’da,
Roma’da, Düsseldorf’un banliyösü Neuss’da yap›ld›. O,
küresel bir edebiyatç›.
RSC, halen özünde bir topluluk olarak faaliyet gösteren
bir tiyatro. Misyonunu, Shakespeare’› bir ça¤dafl olarak
görmek ve modern izleyicileri, sanatç›lar› ve yazarlar›
da Shakespeare ile buluflturmak olarak ifade etmektedir. Varl›¤›n›n amac›n› ifade eden bir aç›klamada ise
Shakespeare ile ba¤ kurmak, topluluk olarak hareket
edebilmek (dürüstlük, karfl›l›kl› sayg› ile ifl birli¤i içinde
bulunmak, bir bütünün parçalar›n›n toplam›ndan daha
fazlas› oldu¤una inanmak) ve dünya ile s›k› ba¤lar kurabilmek olarak ifade etmifltir.
Sanat ve spor bir araya gelince...RSC, 37 farkl› dilde
sahne alarak Shakespeare’› dünya ile buluflturabilecek...
2012 Londra Olimpiyatlar› belki de Shakespeare’›n en
çok yaflat›ld›¤› y›l olacak... Bu da sanat ve sporun kitleleri bir araya getirici misyonu sayesinde baflar›lacak...
TTNET Genel Müdürü Tahsin Y›lmaz’›n mesaj›:
Biliflim teknolojilerinde yaflanan geliflim, gerek kurumlar›n gerekse bireylerin yaflamlar›n› derinden etkiliyor.
Tüketici talepleri bu h›zl› de¤iflim ve yeniliklerle flekillenirken, bu sürece öncülük etmek kurumlar› baflar›ya
tafl›yan unsur olarak öne ç›k›yor. Sadece bugünün de¤il, yar›n›n tüketici beklentilerini de do¤ru analiz eden
ve hedeflerini bu do¤rultuda konumland›ran kurumlar,
markalaflma süreçlerini baflar›yla tamaml›yor ve günümüzün a¤›r rekabet ortam›nda fark yaratabiliyorlar.
TTNET olarak, biz de faaliyetlerimize bu bilinçle yön
veriyoruz. Bugüne kadar müflterilerimize h›zl›, güvenli
ve kesintisiz internet eriflimi sa¤laman›n yan› s›ra talep
ve ihtiyaçlar›n› karfl›lamaya yönelik pek çok katma de¤erli ürün ve servis sunduk; sunmaya da devam ediyoruz. Uzman çal›flan kadromuzun yarat›c› gücü ve de¤erli ifl ortaklar›m›z›n katk›lar›yla gelifltirdi¤imiz bu ürün
ve servislerle internet teknolojilerinin, birey ve kurumlar›n yaflam ak›fllar›n›n temel ö¤esi konumuna ulaflmas›nda önemli bir misyon üstleniyoruz.
Bugünün tüketicileri, günlük yaflamdaki tüm ihtiyaçlar›n, biliflim teknolojilerinin sundu¤u olanaklarla bir bütünlük içerisinde, ayn› h›zla ve kesintisiz olarak karfl›lanmas›n› talep ediyor. 2010 y›l›ndan itibaren belirledi¤imiz yeni vizyonumuz do¤rultusunda, bu hedefi bir
ad›m daha öteye tafl›may› hedefliyoruz. Amac›m›z, EVET
platformu ile iletiflim teknolojilerinin üç temel alan› olan
internet, televizyon ve telefonu sahiplenerek müflterilerimizin tüm iletiflim ihtiyaçlar›n› tek elden karfl›lamak.
TTNET olarak hem bireylerin hem de toplumun gelifliminde öncü rol oynama vizyonuyla Türkiye’de biliflim
teknolojilerinin kullan›m›n›n yayg›nlaflmas›nda aktif rol
oynuyoruz. Ülkemizin her yöresinin kapsama alan›m›zda olmas›n›, bu do¤rultuda genifl bant hizmetleri ile
ses, mesaj, görüntü, veri iletifliminde say›sal uçurumu
en aza indirmeyi hedefliyoruz. Son kullan›c›lar›n yan›
s›ra iflletmeleri de hedefliyoruz. Özellikle ekonominin
belkemi¤ini oluflturan ve biliflim teknolojilerinde gerek
dan›flmanl›k gerekse uygulama aç›s›ndan deste¤imizin
en çok de¤er yarataca¤› alanlardan olan KOB‹’lere
odaklanarak katma de¤erli servislerimizle Türk ekonomisine katk› sa¤l›yoruz. KOB‹’lerin biliflim ihtiyaçlar›n›
karfl›layan tam entegre bilgi ve iletiflim servis sa¤lay›c›
olma yolunda özel hizmetler sunuyoruz.
Önümüzdeki dönemde de son teknolojilere yapt›¤›m›z
yat›r›mlar›m›z, müflteri odakl› yaklafl›m›m›z ve yayg›n
Kaynak: bthaber.com.tr / rsc.org.uk
”
62
sat›fl a¤›m›z ile müflterilerimize en iyi hizmeti vermeye
devam edece¤iz. Rekabet alan›m›z› geniflletirken katma
de¤erli servis ve ürünlerimizi art›r›yoruz. Tüm müflterilerimizin ihtiyaçlar›na göre flekillendirilmifl içerik ve servis paketlerimizin yan› s›ra, yeni ve üstün yak›nsama
modelimizin gücünü ispatlayacak eflsiz ürün ve hizmet
yelpazemizle müflterilerimizin tüm iletiflim ihtiyaçlar›n›
karfl›layaca¤›z.
Yeni dönemde, “TTNET’le her fley mümkün” diyoruz.
Kaynak: ttnet.com.tr
1. b
2. e
3. d
4. c
5. e
6. d
7. a
8. d
9. e
10. e
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Vizyonun Önemi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Vizyonun Önemi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Vizyonu Belirleme Süreci”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Vizyonu Tan›mlamak” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Vizyonun Baflar›s›z Olmas›n›n Nedenleri” konusunu yeniden gözden
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Misyonunu Tan›mlamak”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Misyonunun Niteli¤i” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Misyonunun Özellikleri”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Misyonunun Özellikleri”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Misyonu Oluflturan Bileflenler” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
Vizyonun gerçekçi olmas› ulafl›lamayacak ve bizim için
anlam› olmayan hedefler belirlemememiz gerekti¤i anlam›na gelmektedir. Güvenilirlik ise ço¤unlukla iflletmede yer alan çal›flanlar›n güvenini kazanmak olarak
tan›mlanabilir. Çekicilik kavram› ise daha önce de belirtti¤imiz gibi organizasyonlarda yer alan bireylere ilham vermek ve onlar› motive etmek için kullan›lan bir
kavramd›r. Tan›m›n son k›sm›ndaki gelecek kavram›
ise vizyonun iflletmenin bugününü de¤il gelece¤ini ilgilendirdi¤inin bir kan›t›d›r. Vizyon flu anda nerede oldu¤umuzu de¤il, gelecekte nerede olmak istedi¤imizin
tan›m›d›r.
S›ra Sizde 2
Vizyon yol göstericidir; iflletmelerin ulaflmak istedikleri
yerdir. Belirsizliklerin ortadan kalkmas›na yard›mc› olarak hedeflere ulaflma konusunda çal›flanlara yol göstermektedir. Vizyon hat›rlat›c›d›r; belirlenen vizyon bize
ne olmak, ne yapmak istedi¤imizi hat›rlat›c› bir özelli¤e
sahiptir. Vizyon ilham vericidir; çal›flanlara ifllerinin
amaçlar›, sonuçlar›, üstün öncelikleri ve onu çevreleyen hedefleri hakk›nda ilham verir. Vizyon kontrol edicidir; iflletme içinde çatlaklar›n oluflmas› veya gereksiz
ifller ve temel yetersizliklerle u¤rafl›lmaya bafllanmas›
durumunda vizyon bildirgesi insanlar› gerçekle yüzlefltirerek kontrol mekanizmas› görevi görür. Vizyon özgürlük sa¤lar; geçmiflimizdeki deneyimlerimiz, bizleri
“her zaman yapt›¤›m›z yol budur” fleklinde bir kal›plaflmaya ve dura¤anl›¤a neden olur. Ancak yaflayan bir
vizyon bizleri batt›¤›m›z çamurun içinden çekerek ferah bir gelece¤in kap›lar›n› açar.
S›ra Sizde 3
Vizyon belirleme faaliyetlerinin iflletmeler aç›s›ndan pek
çok faydas› vard›r. Vizyon, iflletmeler için rol göstericidir. ‹flletmeler belirlenen vizyon tan›m› do¤rultusunda
faaliyet gösterdiklerinde hedeflerine ulaflmalar› çok daha kolay olacakt›r. Yap›lan vizyon tan›mlar› ile iflletmeler kendilerini rakiplerinden farkl›laflt›rabilmektedirler.
Her iflletmenin vizyonunun kendisine özgü olmas› onu
di¤er iflletmelerden ay›rt etmeye ve onlar› eflsiz yapmaya yarar. Örgüt kültürü ile yo¤rulan vizyon, iflletme içinde yer alan herkesin ortak duygular› paylaflarak baflar›l› olmak için ellerinden gelenin en iyisini yapmalar› konusunda teflvik eder, motivasyonu art›r›r.
S›ra Sizde 4
Vizyon belirleme çal›flmalar›n›n ilk ad›m› öncelikle kim
oldu¤umuzu bilmekle bafllar. ‹flletme olarak “varl›k nedenimiz nedir?” sorusunun cevab›n› bulmak vizyon belirleme sürecinde çok önemli bir yere sahiptir. Daha
sonraki ad›m ise vizyonun tan›m›n›n detayl› bir flekilde
yap›larak kiflilerden gelecek sorulara aç›kl›k b›rak›lmamas›d›r. Böylece vizyonun hesap verilebilirli¤ini de sa¤lam›fl oluruz. Sürecin son aflamas› ise vizyonun uygulanabilirli¤ini sa¤lamakt›r. Belirlenen vizyon iflletmenin
tüm paydafllar›na anlat›lmal›, gerekli e¤itimlerden geçirilmeli ve sürekli e¤itim programlar› gelifltirilmelidir.
S›ra Sizde 5
Vizyonunun bir tan›m olarak kalmas› ve yöneticilerin
söylemleri ile eylemlerinin uyuflmamas› vizyonun baflar›s›z olmas›n›n ilk nedenidir. Vizyon bildiriminin iflletmenin varl›k nedeniyle çeliflmesi sonucu yap›lan vizyon baflar›s›z olur. Yap›lan vizyon akla ve mant›¤a uygun olmal›, gerçeklikten uzak olmamal›d›r. Aksi hâlde
hayal olmaktan öteye geçmez ve baflar›s›z olur. Vizyon
bildiriminin çok uzun olmas› vizyon olmaktan ç›kar ve
planlar›n ve önceliklerin listesi hâlini al›r. Çok k›sa olmas› da onu baflar›s›zl›¤a götürür. Yeteri kadar detayland›r›lmam›fl bir vizyon, çal›flanlar›n sorular›na cevap
veremez, iflletmelerin birbirleri ile ayn›ym›fl gibi görünmesine neden olur.
S›ra Sizde 6
Tüm iflletmelerin yaz›l› bir misyon bildirgesi olmayabilir. Küçük ölçekli bir iflletme için yaz›l› olmayan fakat ticari faaliyetinin ne oldu¤u ya da hangi de¤er/inançlarla müflterilere hizmet verdi¤i kendince belirlenmifl olabilir. Günümüzde büyük iflletmeler misyon ve vizyon
aç›klamalar›n› ‹nternet sitelerinde ve y›ll›k raporlar›nda
yans›tmaktad›rlar.
S›ra Sizde 7
Kendi misyon bildirgenizi yazarken ilk olarak temel yeteneklerinizden yola ç›kabilirsiniz. Unutmay›n›z ki “varl›k nedeniniz” misyon olufltururken temelinizi ifade etmektedir. Ana varl›k nedeninizden sonra de¤erleriniz,
inançlar›n›z, k›saca hayat felsefeniz sizin misyon bildirgenizi oluflturman›z› sa¤layacakt›r.
S›ra Sizde 8
‹flletmenin paydafllar›; çal›flanlar, yöneticiler, hissedarlar, yönetim kurulu üyeleri, müflteriler, tedarikçiler, birlikler, rakipler, devlet, toplum, iflletmenin stratejilerinde
63
önemli yer tutan, bu stratejileri dolayl› yoldan etkileyen
ve ayn› zamanda etkilenen gruplardan oluflmaktad›r.
Her paydafl grubunun iflletmeden beklentisi veya ilgi
duydu¤u konu farkl›l›k arz etmektedir. Toplum; sosyal
sorumlulu¤a ilgi gösterirken hissedarlar›n kârl›l›k peflinde koflmalar› buna örnek teflkil etmektedir. Dolay›s›
ile hangi paydafl unsurunun öne ç›kmas› yönünde yaz›l› bir reçete bulunmamaktad›r. ‹flletmeler için iyi bir
misyon bildirgesi, çeflitli paydafllar›n taleplerini ayn› flekilde dikkate alarak taleplere cevap verebilecek flekilde
oluflturulmal›d›r.
S›ra Sizde 9
Stratejik yönetim bak›fl aç›s› alt›nda haz›rlanan misyon
her fleyden önce iflletmeye gidilecek bir yön sa¤lar. Stratejik planlama faaliyetlerine bir temel oluflturmas›; iç ve
d›fl çevrenin de¤erlendirilmesi, de¤erler ve inançlar›n
ortaya konmas›, strateji gelifltirme, alternatif stratejiler
aras›nda seçim yapma, politika belirleme, örgütsel yap›
oluflturma, kaynaklar›n konumland›r›lmas› ve performans›n de¤erlendirilmesi konular›nda fayda sa¤lar.
S›ra Sizde 10
Birçok misyon bildirgesi incelendi¤i zaman, en do¤ru
olan›n hangisi oldu¤u yönünde kesin bir yarg›ya varmak do¤ru olmayabilir. Bunun sebebi, misyonun her
iflletmeye özgü yaz›lm›fl olmas›d›r. Önemli olan misyon
bildirgesinin aç›klay›c›, sürekli oluflu, ilham verici oluflu
ve paydafllar›n› faaliyetleri ile motive edici olufludur.
Misyon bileflenlerinin salt “müflteriler”, “ürün” ya da
“çal›flanlar” fleklinde k›s›tlanmamas›, aksine müflterilerin ya da ürünlerin ne oldu¤unu da belirten bir aç›klaman›n yer almas› gereklidir. Dolay›s› ile iyi yaz›lm›fl bir
misyon bildirgesi, iflletmenin mevcut misyonlar›n›n yeniden güncel olarak de¤erlendirilmesi ile mümkün olabilir. Daha kapsaml› ve daha do¤ru olarak nitelendirilebilen misyon ifadeleri içinde flu maddelere yer verilmektedir: müflteriler, ürün ve hizmetler, pazarlar, teknoloji, varl›¤›n› sürdürme, büyüme ve kârl›l›k için teflebbüste bulunmas›, iflletmenin felsefesi, benlik kavram›, çal›flana önem vermesi ve toplumsal imaj›.
64
Kaynaklar
Collins, J. C., Porras, J. I . (1996). Building Your Company’s Vision, Harvard Business Review.
David, F. R . (2011). Strategic Management Concepts
and Cases, Prentice Hall, New Jersey.
Hill, C. W. L., Jones, G. R . (1995). Strategic Management Theory An Integrated Approach, Boston.
Hitt, M. A., Ireland, R. D., R. E. Hoskisson . (2010). Stratejik Management: Concepts, Competitiveness
and Globalization, 9th Edition. South-Western.
Lipton, M . (1996). Demystifying The Development
of an Organizational Vision Mark, Sloan Management Review.
Lucas, J. R. (1998). Anatomy of a Vision Statement,
Management Review.
Nanus, B . (1992). Visionary Leadership: Creating a
Compelling Sense of Direction For Your Organization, San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers.
fiimflek, fi., Akgemci, T., A. Çelik . (2003). Davran›fl Bilimlerine Girifl Ve Örgütlerde Davran›fl, Konya.
Thompson, J., Martin, F . (2005). Strategic Management Awareness and Change, 5th edition, Thomson Publishing.
Ülgen, H., Mirze, S. K . (2010). ‹flletmelerde Stratejik
Yönetim, ‹stanbul.
4
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
D›fl çevre analizi kavram›n› aç›klayabilecek,
Örgütleri etkileyen temel d›fl çevre faktörlerini s›ralayabilecek,
D›fl çevreden bilgi toplama yöntemlerini aç›klayabilecek.
D›fl çevre analizinde tahmin araç ve yöntemlerini özetleyebileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• D›fl Çevre Analizi
• ‹fl Çevresi
• Genel Çevre
‹çindekiler
•
•
•
•
•
G‹R‹fi
DIfi ÇEVRE KAVRAMI VE TANITIMI
‹fi ÇEVRES‹
GENEL ÇEVRE
DIfi ÇEVREN‹N ANAL‹Z‹NDE
KULLANILAN YÖNTEMLER
G‹R‹fi
Özellikle 20. yüzy›l›n ikinci yar›s›ndan itibaren d›fl çevre koflullar›ndaki de¤iflmeler
ifl yapma biçimlerinin ve stratejilerin yeniden tan›mlanmas›na neden olmufltur. Bu
yeniden tan›mlama sürecinin arkas›nda yatan en büyük faktörlerden birinin de de¤iflen rekabet koflullar› oldu¤u söylenebilir. Baflta rekabet olmak üzere, örgütün iç
ve d›fl çevresinden kaynakl› pekçok faktör ifl dünyas›n› belki de hiç olmad›¤› kadar karmafl›k bir hale getirmifltir. ‹flletmelerin ekonomik varl›klar›n› devam ettirip
ettirememeleri ve mevcut rekabet yar›fl› içerisindeki konumlar›, büyük ölçüde yöneticilerin çevrelerinde olup biten de¤iflimlere ne derece duyarl› olduklar› ve bu
de¤iflimlere verdikleri karfl›l›k ile belirlenmektedir.
‹flletme yöneticilerini bekleyen belki de en zorlu görevlerden biri yönetmekte
olduklar› örgütün iç çevresini anlamak kadar, örgütü çevreleyen d›fl faktörleri de
anlayabilmektir. Bunun da ötesinde, sözkonusu faktörlerin iflletme üzerindeki olas› etkilerini kestirebilmek, kontrol edilebilen de¤iflkenleri yönetmek, edilemeyen
de¤iflkenler için ise etkili hareket planlar› gelifltirmek günümüz yöneticilerinin karfl› karfl›ya oldu¤u en zorlu görevler aras›nda say›labilir.
Çevre denildi¤inde akla ilk olarak örgütü saran bütün d›fl faktörler gelmektedir.
Elbette bu tan›m son derece genifltir ve asl›nda s›n›rland›r›lmal›d›r. Çünkü günlük
anlamda çevre kavram› düflünüldü¤ünde, örgütü çevreleyen ancak örgütü etkilemeyen faktörlerin de tan›ma dahil oldu¤u söylenebilir. Ancak, örgütü herhangi bir
flekilde etkilemeyen çevresel faktörler konumuz dahilinde de¤ildir. Bu nedenle ünitemiz içerisinde kullanaca¤›m›z çevre kavram›n›n, örgütü do¤rudan ya da dolayl›
flekilde etkileyen faktörleri bar›nd›rd›¤› unutulmamal›d›r (Hill ve McShane, 2008).
DIfi ÇEVRE KAVRAMI VE TANIMI
Daha önce de ifade edildi¤i üzere iflletmeler için çevre denildi¤inde iç çevre ve d›fl
çevre kastedilmektedir. Ancak bu ünite kapsam›nda d›fl çevre konusu kapsaml› bir
flekilde ele al›nacakt›r.
D›fl çevre özetle iflletmenin içerisinde faaliyet gösterdi¤i çevredir. Bu çevrenin
içerisinde do¤al olarak çok fazla unsur bulunmaktad›r. Bu unsurlar›n bireysel ve
grupsal olarak faaliyetleri birbirlerini etkilemektedir. Sistem yaklafl›m› bak›fl aç›s›
ile bakt›¤›m›zda, iflletmenin d›fl çevresini, iflletme için bir üst sistem olarak düflünmek mümkündür. Elbette bu üst sistem de baflka bir sistemin alt sistemidir (Ülgen
ve Mirze, 2006).
68
D›fl çevre denildi¤inde, iflletmenin d›fl›nda kalan ancak iflletmenin amaçlar›na
ulaflmas› sürecini etkileyen tüm faktörler akla gelmelidir. D›fl çevre de kendi içerisinde iki alt bafll›k alt›nda incelenebilir. Bunlardan ilki endüstri ya da ifl çevresi olarak isimlendirilmektedir. ‹fl çevresi denildi¤inde akla gelen çevresel unsurlar, mevcut ve potansiyel rakipler, tedarikçiler, al›c›lar (müflteriler ve bayiler), sektör içerisinde ikame ürün/hizmet sunan iflletmeler, tamamlay›c› ürün ve hizmetleri sunan
iflletmeler akla gelmektedir. ‹kincisi ise genel çevre olarak isimlendirilmektedir. Örgütün ifl çevresi de asl›nda genel çevrenin alt›nda yer almaktad›r (bkz. fiekil 4.1).
Politik ve yasal, makroekonomik, demografik, sosyokültürel, teknolojik ve uluslararas› faktörler örgütün genel çevresinin önemli aktörleridir. Genel çevre unsurlar›, örgütün ifl çevresi üzerinde yaratt›klar› etkiler vas›tas› ile örgütü etkiler.
Yöneticiler, d›fl çevre analizine bafllad›klar›nda genellikle tehditler ve f›rsatlar›n
üzerine odaklan›rlar. F›rsatlar, stratejiler deste¤i ile de¤erlendirildiklerinde, örgütün amaçlar›na ulaflmas›n› kolaylaflt›ran, d›fl çevre kaynakl› koflullar ve geliflmelerdir. Tehditler ise f›rsatlar›n aksine, örgütün amaçlar›na ulaflmas›n› engelleyen yine
d›fl kaynakl› koflullar ve geliflmeler olarak tan›mlanabilir.
‹fl çevresi ileSIRA
genel
çevre aras›nda nas›l bir iliflki vard›r ?
S‹ZDE
1
D Ü fi Üfiekil
N E L ‹ M4.1
k
Ra
ipl
er
Örgüt
Teknolojik
TELEV‹ZYON
omik
‹NTERNET
el
Sosyokültür
Ekon
TELEV‹ZYON
k
s›
K‹kame
‹ T AÜreticiler
P
afi
r
og
r
Çal›flanlar
ara
Yönetici
ile
kç
K ‹ T A P
D
em
lar
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
us
Ul
N N
D ‹ K‹çK Çevre
AT
Kaynaklar
AMAÇLARIMIZ
‹fl Çevresi
ari
SIRA S‹ZDE
S O R U
d
Te
Kaynak: Hill ve
McShane,
D ‹ K K A T 2008,
s.28
Genel Çevre
Po
liti
kv
Al
eY
›c›
asa
lar
l
Örgütün ‹ç ve
S O Çevresi
R U
D›fl
Ta
m
Ür am
eti lay
cil ›c›
er
SIRA S‹ZDE
Örgütün d›fl çevresi ile iliflkilerini daha iyi anlayabilmek için ifl çevresini
ve genel çevreyi ayr› ayr› incelemek
yararl› olacakt›r. Bu ba¤lamda örgüte
daha yak›n oldu¤undan ve yöneticiler için öncelikli bir konu olarak kabul edildi¤inden dolay› ilk olarak ifl
çevresini oluflturan unsurlar› inceleyelim.
‹fi ÇEVRES‹
Örgütün ifl çevresinin analiz edilmesi
sürecinde en çok yararlan›lan modellerden biri Michael Porter taraf›ndan
gelifltirilen “Befl Güç Modeli”dir. Porter’a göre bir iflletmenin kâr elde edebilme becerisi, befl faktörden önemli
ölçüde etkilenmektedir. Bu faktörleri
afla¤›daki gibi s›ralamak mümkündür.
• Olas› rakiplerin pazara girifli
‹ N T E Rpazarl›k
NET
• Al›c›lar›n
gücü
• Tedarikçilerin pazarl›k gücü
• ‹kame ürün/hizmetlerin varl›¤›
• Sektördeki mevcut iflletmeler aras›ndaki rekabetin fliddeti
Porter’›n modeline göre, bu faktörler ne kadar güçlenirse iflletmenin kar elde
etmesi de o kadar zorlaflacakt›r. Bu modeldeki güçlerin herbirinin fliddeti artt›kça,
iflletme için tehdit oluflma olas›l›¤› da artacak, fliddeti azald›kça ise genellikle yöneticilere sat›fllar› ve fiyat› artt›rma, daha yüksek kâr elde etme f›rsatlar› sunacakt›r. Porter’›n “Befl Güç” modeli fiekil 4.2’de gösterilmifltir (Hill ve McShane, 2008).
69
4. Ünite - D›fl Çevre Analizi
fiekil 4.2
Michael Porter’›n
Befl Güç Modeli
Olas›
Rakiplerin
Pazara Girifli
Tedarikçilerin
Pazarl›k Gücü
Sektördeki Mevcut ‹flletmeler
Aras›ndaki Rekabet
• Fiyat rekabeti
• Ürün/hizmet inovasyonu
• Ürün farkl›laflt›rma
Kaynak: Hitt,
Ireland ve
Hoskisson, 1995,
s.48’den
uyarlanm›flt›r.
Al›c›lar›n
Pazarl›k Gücü
‹kame Ürün
ve
Hizmetlerin
Varl›¤›
Olas› Rakiplerin Pazara Girifli
Olas› rakipler denildi¤inde ifade edilmek istenen, mevcut durumda sektörde rekabet etmeyen ancak istedi¤i durumda rekabet edebilecek olan iflletmeler kastedilmektedir. Örne¤in, ABD’de kablolu televizyon flirketleri, geleneksel telefon flirketlerinin rakibi haline gelmifltir. Çünkü yeni say›sal teknolojiler sayesinde kablolu televizyon flirketleri de, televizyon yay›n› gönderdikleri kablo altyap›s›n› kullanarak
telefon hizmetleri sunma becerisi gelifltirmifllerdir.
Belli bir sektörde halen faaliyetlerini sürdürmekte olan iflletmeler s›kl›kla ortaya ç›kabilecek rakipleri engellemek için çaba sarf edeceklerdir. Çünkü sektördeki
iflletme say›s›n›n artmas›, iflletmelerin pazar paylar›n› ve kârl›l›klar›n› korumalar›n›
zorlaflt›racakt›r. Yeni ve güçlü rakiplerin sektöre girme olas›l›klar› artt›kça mevcut
iflletmelerin karl›l›klar› da tehlikeye girecektir. Ancak tersi flekilde rakiplerin girifl
olas›l›¤› azald›kça, mevcut iflletmeler bu f›rsat› de¤erlendirip, fiyat yükseltme ve
daha yüksek getiri elde etme f›rsat› yakalayabileceklerdir (Hill ve Jones, 2010).
Genel anlamda ifade etmek gerekirse, bir sektör kârl› duruma geldi¤inde, o sektöre yeni iflletmeler girecek, arz miktar› artacak, fiyatlar düflecek ve sektördeki ortalama kâr marjlar› da azalacakt›r. Bu nedenle yöneticiler, genellikle sektöre yeni iflletmelerin girmesini engelleyecek stratejiler gelifltirme yoluna giderler. Pazara girifl engelleri, olas› rakiplerin pazara giriflini maliyetli duruma getirmek ve bu sayede sektördeki mevcut iflletmeleri rekabetten korumak amac›yla gelifltirilen faktörlerdir.
Özellikle baz› girifl engelleri sektöre yeni iflletmelerin girmesini büyük ölçüde engelleyebilir. Bunlar›n bafl›nda ölçek ekonomileri gelmektedir. Ölçek ekonomileri, yüksek ç›kt› miktarlar› sayesinde maliyetlerden tasarruf edilmesi olarak tan›mlanabilir.
Bu ba¤lamda, ölçek ekonomileri asl›nda önemli bir pazara girifl engelidir. Pazardaki
iflletmeler ölçek ekonomisine sahip olduklar›nda, pazara yeni giren ya da girecek
olan iflletmelere karfl› maliyet üstünlü¤ü elde ederler (Hill ve McShane, 2008).
70
Ayr›ca ürün farkl›laflt›rma da sektöre yeni iflletmelerin giriflini engelleyecek
önemli faktörlerden biridir. Zaman içerisinde tüketiciler, sektördeki belli bir iflletmenin ürününün benzersiz oldu¤unu düflünebilir. Bu düflüncenin arkas›nda üstün
hizmet, etkili reklam kampanyalar› ya da iflletmenin o alanda öncü iflletme olmufl
olmas› gibi nedenler gözlemlenebilir. Bu düflüncenin do¤al sonuçlar›ndan biri de
sad›k müflteri grubunun yarat›lmas›d›r. Pazara yeni girecek olan bir iflletme bu sadakati ortadan kald›rabilmek ad›na çok fazla kaynak harcamak zorunda kalacakt›r. Yeni kurulan her iflletme de bu tür bir kaynak kullan›m olana¤›na sahip olmayabilir.
Sermaye gereklilikleri de bir di¤er girifl engelidir. Yeni bir sektörde rekabet etmek için iflletme yeterli kaynaklara sahip olmal›d›r. Tesislere ek olarak, üretim, pazarlama ve di¤er önemli iflletme fonksiyonlar›n›n yerine getirilebilmesi için kaynaklara ihtiyaç duyulacakt›r. Her iflletme de bu kadar güçlü kaynaklara sahip olamayabilir.
Di¤er bir girifl engeli de de¤ifltirme maliyetleridir. De¤ifltirme maliyetleri, müflterinin sat›n alma karar›n› verdiklerinde bir defaya mahsus katland›klar› maliyettir.
Tüketiciler bir defa bir ürünü sat›n ald›klar›nda, o ürün için ay›rm›fl olduklar› bütçeyi kullanm›fl olur. Bu nedenle pazara sonradan giren iflletme ya ayn› ürünü çok
daha düflük bir fiyatla satabilmeli ya da çok daha geliflmifl bir ürün sunmal›d›r. Ancak bu sayede bütçesini kullanm›fl olan tüketiciler, bir defa daha al›m yapma seçene¤ini de¤erlendirebilir.
Da¤›t›m kanallar›na eriflim de bir pazara girifl engeli olabilir. Sektörde faaliyet
gösteren iflletmeler zaman içerisinde kendilerine göre etkili iflleyen bir da¤›t›m kanal› gelifltirmifl olabilirler. Gelifltirdikten sonra da da¤›t›m kanal›ndaki iflletmelerle
iliflkilerini düzenlerler. E¤er pazara yeni giren iflletme da¤›t›m kanal›ndaki iflletmeleri, kendi ürünlerini da¤›tmalar› konusunda ikna edemezse, bu iflletmelerin pazara girifli son derece zor bir hale gelecektir.
Yukar›da ifade edilen bafll›klar, mevcut bir sektöre yeni girmeyi planlayan iflletmelerin karfl› karfl›ya kalabilece¤i engelleri aç›klamaktad›r. Sözkonusu iflletmeler,
bu pazarlara girebilmek için belirtilen engelleri aflmak zorundad›rlar (Hitt, Ireland
ve Hoskisson, 1995).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
2
Olas› rakiplerin
SIRA pazara
S‹ZDE girifli iflletmeleri ne flekilde etkiler ?
Tedarikçilerin Pazarl›k Gücü
D Ü fi Ü Nihtiyaç
EL‹M
E¤er iflletmeler
duyduklar› girdilerin temini için daha yüksek maliyetlere
katlanmaya haz›rlarsa bu durumda tedarikçilerin pazarl›k gücünün varl›¤›ndan söz
edilebilir. E¤er;
S O R U
• Sadece birkaç tedarikçinin varl›¤› sözkonusu ise,
• ‹kame tedarik kaynaklar› mevcut de¤ilse ya da mevcut ikame tedarik kayD‹KKAT
naklar› yeterli de¤ilse,
• Al›c›n›n gerçeklefltirdi¤i sat›n alma faaliyetleri, tedarikçinin genel sat›fllar›
SIRA S‹ZDE
içerisinde
düflük bir paya sahipse,
• Tedarikçinin ürünler ve hizmetleri, al›c›n›n pazardaki baflar›s› için önemli
ise,
AMAÇLARIMIZ
• Tedarik edilen ürün ve hizmetlerin de¤ifltirme maliyetleri yüksekse
tedarikçilerin al›c›lara karfl› pazarl›k gücünün yüksek oldu¤undan bahsedilebilir (Vuylsteke,
2011).
K ‹ T A P
N N
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
S O R U
Sektördeki tedarikçi say›s›n›n çok olmas› tedarikçilerin pazarl›k gücünü
D ‹ K Knas›l
A T etkiler ?
Al›c›lar›n Pazarl›k Gücü
SIRA S‹ZDE
N N
Porter’›n Befl Güç modelindeki boyutlardan biri de al›c›lar›n pazarl›k gücü olarak
bilinmektedir. Porter’›n modeline göre al›c›lar›n pazarl›k gücünün yüksek olmas›
genellikle tedarikçiler için olumsuz bir durum olarak de¤erlendirilir.
Çünkü güçlü
AMAÇLARIMIZ
al›c›lar, tedarikçilerinden sürekli olarak daha düflük fiyat ve daha yüksek kalite
beklentisi içerisindedir. Bu asl›nda son derece do¤ald›r. Çünkü, iflletmeler yat›r›mlar›n›n karfl›l›¤›nda yüksek geri dönüfl beklerler. Bunun bir sonucu
al›c›lar
K ‹ T Aolarak,
P
istedikleri kalitedeki ham maddeyi mümkün olan en düflük fiyata tedarik etmek isteyeceklerdir. Maliyetlerini azaltmak ad›na al›c›lar, daha yüksek kalite, daha iyi
hizmet ve daha düflük fiyat için pazarl›k eder (Calantone ve di¤.,
T E L E V2010).
‹ Z Y O N E¤er;
• Al›c›, sektördeki sat›n alma faaliyetlerinin büyük bir k›sm›n› yap›yorsa,
• E¤er tedarikçi say›s› çok ise ve al›c›, tedarikçiyi çok az bir maliyete katlan›p
de¤ifltirebiliyorsa,
NTERNET
• Tedarikçilerin üretti¤i ürünler/hizmetler, ay›rt edici bir ‹özelli¤i
olmayan ve
standart ürünlerse
al›c›lar›n tedarikçilere karfl› pazarl›k gücünün yüksek oldu¤undan bahsedilebilir.
71
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹kame Ürün/Hizmetlerin Varl›¤›
‹kame ürünler ve hizmetler, baflka sektörler içerisinde üretilen, iflletmelerin ürünlerinin ayn›s› veya benzeri olmayan, ancak bu ürünlere alternatif olabilecek
ürünler ve hizmetlerdir. Bu anlamda oluflabilecek bir rekabet sektör içerisinden
de¤il, sektör d›fl›ndan gelecektir (Ülgen ve Mirze, 2006). ‹flletmeler, kendi ürünlerinin ve hizmetlerinin ikamesini sunan iflletmelerle de rekabet ederler. Çünkü
ikame mallar da, benzer fonksiyonlar› ve hizmetleri yerine getirerek müflterilerin
beklentilerini karfl›larlar. ‹kame mal›n fiyat› nedeniyle tüketicilerin de¤ifltirme
maliyetleri düflükse, kalite ve performans olarak esas ürünün kalite ve performans›na eflit ya da daha yüksek ise ikame mallar›n, esas mallar için güçlü bir rakip oldu¤u söylenebilir. ‹flletmeler, ikame ürün/hizmet üreticileri ile rekabet
edebilmek için, mevcut ürün ve hizmetlerini, fiyat, kalite, hizmet ve eriflim gibi
faktörler baz›nda farkl›laflt›rmal›d›rlar.
Sektördeki Mevcut ‹flletmeler Aras›ndaki Rekabetin fiiddeti
‹flletmeler, daha yüksek kar ve stratejik rekabet üstünlü¤ü elde etmek ad›na aktif
olarak birbirleri ile rekabet ederler. Sözkonusu hedeflere ulafl›labilmesi için iflletmenin rakiplerine k›yasla daha baflar›l› olmas› gerekir. Rakipler aras›ndaki rekabet,
taraflardan birinin ya da birkaç›n›n rekabetçi bir bask› hissetmesi ya da pazar koSIRA
numlar›n› gelifltirmek üzere yeni f›rsatlar tespit etmeleri ile daha
daS‹ZDE
fliddetlenir. Rekabet büyük ölçüde fiyat, ürün/hizmet inovasyonu ve sunulan ürünleri/hizmetleri
rakiplerin ürün ve hizmetlerinden ayr›flt›ran faktörler üzerinden
gerçekleflir. Belli
bir sektör içerisindeki iflletmeler aras›nda karfl›l›kl› etkileflim oldu¤u için, bir iflletmenin ataca¤› ad›mlar, genellikle di¤erlerinin bu ad›mlara tepki vermesi ile sonuçS O R U
lan›r (Hitt, Ireland ve Hoskisson, 1995).
‹flletmeler genellikle hangi faktörler üzerinden rekabet ederler ?
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
SIRA S‹ZDE
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
72
GENEL ÇEVRE
‹flletmelerin d›fl çevresini oluflturan ifl çevresini inceledikten sonra, d›fl çevrenin
analizinde, üzerinde durulmas› gereken faktörleri içeren genel çevrenin de incelenmesi yararl› olacakt›r. Genel çevreden bahsedildi¤inde genellikle befl faktörün
iflletme üzerindeki etkileri vurgulanmaktad›r. Bu faktörleri afla¤›daki gibi s›ralamak
mümkündür:
• Ekonomik faktörler
• Sosyal faktörler
• Politik faktörler
• Teknolojik faktörler
• Ekolojik faktörler
Genel çevre faktörleri de, ifl çevresi gibi iflletme için f›rsatlar ve tehditler yaratma potansiyeline sahiptir.
Ekonomik Faktörler
Ekonomik faktörler, bir iflletmenin faaliyet gösterdi¤i ekonomik koflullar›n yap›s›
ve bu koflullar›n e¤ilimi ile ilgili faktörlerdir. Toplum içerisindeki bireylerin ve örgütlerin tüketim e¤ilimleri, ilgili olduklar› pazar koflullar›ndan etkilenir. Bu bilginin
›fl›¤› alt›nda iflletmelerin ekonomik geliflmeleri ve e¤ilimleri stratejik planlar›na
do¤ru ve detayl› bir flekilde yans›tmalar› kaç›n›lmaz bir gerekliliktir. Ekonomik geliflmeler, bütün sektörleri ve o sektörler içerisinde faaliyet gösteren tedarikçileri,
üreticileri, hizmet iflletmelerini, toptanc›lar›, perakendecileri, sivil toplum kurulufllar›n› ve hatta hükümeti do¤rudan etkiler. Enflasyon oranlar›, iflsizlik oranlar›, tüketici fiyat endeksi, gayri safi milli has›la gibi göstergeler temel ekonomik göstergeler aras›nda say›labilir. Bu göstergeler her sektörü ayn› flekilde etkilemeyecektir.
Örne¤in faiz oranlar›ndaki bir art›fl, konut ve inflaat sektörünü olumsuz etkileme
potansiyeline sahipken, temel ihtiyaç ürünleri ve hizmetleri üreten iflletmeler faiz
oranlar›ndaki art›fltan görece çok daha az etkilenecektir. Bu temel ekonomik göstergeler d›fl›nda, sermaye piyasalar›na iliflkin göstergeler de dikkate al›nmas› gereken ekonomik göstergeler aras›nda say›labilir (Dess ve di¤., 2009).
Sosyal Faktörler
‹flletme faaliyetlerini etkileyen sosyal faktörler aras›nda inançlar, de¤erler, fikirler
ve yaflam tarzlar› say›labilir. Tüm bu sosyal faktörler, kültür, ekoloji, din, e¤itim ve
etnik faktörler taraf›ndan flekillendirilmektedir. Toplumsal tutum ve davran›fllar de¤ifltikçe, çeflitli ürün ve hizmetlere olan talep de de¤iflecektir. Di¤er d›fl çevre faktörlerinde oldu¤u gibi, sosyal faktörler de zaman içerisinde de¤iflime u¤ramaktad›r. Toplum içerisindeki bireyler, çevresel faktörleri kontrol etmeye ve uyum sa¤lamaya çal›flt›kça, sosyal faktörlerdeki de¤iflim de kaç›n›lmaz olmaktad›r.
Son y›llarda gözlemlenen sosyal faktörlerdeki de¤iflime örnek vermek gerekirse
kad›nlar›n iflgücüne daha yo¤un kat›l›m›ndan bahsedilebilir. Bu geliflme sadece ifle
al›m, ücret ve insan kaynaklar› politikalar›n› etkilemekle kalmam›fl, çal›flan kad›nlar
için yeni ürün ve hizmetlerin do¤mas›na neden olmufltur. Bu sayede söz konusu ihtiyaçlara cevap vermek isteyen iflletmeler için yeni pazar f›rsatlar› do¤mufltur.
Bir di¤er önemli sosyal faktör de, farkl› toplumlardaki yafl da¤›l›m›ndaki de¤iflimlerdir. Birçok ülkede genç nüfus oran›n›n azal›fla geçmesi, bu yafl grubuna hitap eden ürünler üreten iflletmeler için ciddi bir tehdit oluflturmaktad›r. Bu gruptaki iflletmeler, söz konusu de¤iflimleri uzun dönemli pazarlama stratejileri içerisinde de¤erlendirmelidirler.
73
‹flletmeler, her ne kadar kolay olmasa da stratejik planlamalar›n› yaparlarken
sosyal faktörlerdeki de¤iflimleri mutlak suretle gözönünde bulundurmal›d›rlar.
Politik Faktörler
Yöneticiler için üzerinde düflünülmesi gereken konulardan biri de politik faktörlerin yönelimi ve istikrar düzeyidir. Politik faktörler, iflletmelerin faaliyet gösterdi¤i
ortamdaki yasal ve düzenleyici de¤iflkenleri ifade eder. Politik k›s›tlar, adil rekabet
kararlar›, anti-tröst kanunlar›, vergi programlar›, asgari ücretlere iliflkin düzenlemeler, fiyatlama politikalar› gibi çal›flanlar›, tüketicileri, kamuyu ve çevreyi korumaya
yönelik uygulamalarla kendisini gösterir. Bu gibi düzenlemeler büyük ölçüde k›s›tlay›c› nitelikte oldu¤undan, iflletmelerin karl›l›klar›n› azaltma e¤ilimindedirler.
Bununla birlikte baz› politik kararlar, iflletmeleri korumaya yönelik de olabilir. Patent yasalar›, devlet teflvikleri ve Ar-Ge destekleri bu kararlar aras›nda say›labilir.
Bu bak›fl aç›s›ndan bak›ld›¤›nda baz› politik kararlar iflletme faaliyetlerini s›n›rland›r›rken baz›lar› da iflletmeler için önemli faydalar sa¤layabilir (Pearce ve Robinson, 1997).
Teknolojik Faktörler
Teknolojik e¤ilimler tüm dünyay› de¤ifltirmektedir. Elbette, teknoloji ifl dünyas›n›
da ayn› ölçüde etkilemektedir. Teknolojik geliflim ile birlikte iflletmeler için önemli büyüme ve inovasyon f›rsatlar› da ortaya ç›kmaya bafllam›flt›r. Bu bak›fl aç›s›ndan
bak›ld›¤›nda teknolojik geliflmelerin sektörleri ve iflletmeleri de de¤ifltirdi¤i söylenebilir. Teknolojinin stratejik yönetim süreçleri içerisindeki yeri son derece büyüktür. Stratejik olarak fonlanmas› ve pazarlanmas› gereken ürün ve hizmetlerin büyük bir bölümü teknoloji yard›m› ile gelifltirilmektedir. Teknoloji sayesinde iflletmeler ürün ve hizmetlerini rakiplerine k›yasla daha etkili bir flekilde üretebilmekte ve pazara sunabilmektedir. Teknoloji yeni ürünler ve hizmetler yaratt›¤› kadar,
yeni sektörlerin do¤mas›na da arac›l›k etmektedir. Bu bilgilerin ›fl›¤› alt›nda, teknolojik faktörleri kapsamayan bir stratejik plan›n baflar›l› olma olas›l›¤› son derece
düflüktür (Digman, 2006).
Teknolojik faktörlerdeki de¤iflimler iflletmeleri ne flekilde etkiler ?SIRA S‹ZDE
Ekolojik Faktörler
3
Günümüzde genel çevrenin en çok dikkat çeken faktörlerinden birinin de iflletme
ile ekoloji aras›ndaki iliflkiler oldu¤u gözlenmektedir. Ekoloji terimi; insan, di¤er
S O R U
canl›lar ve bunlar›n ihtiyaç duydu¤u toprak, hava ve su aras›ndaki iliflkileri tan›mlamaktad›r. Endüstriyel toplumlardaki faaliyetlerin bir sonucu olarak ekolojinin
D ‹ K K A T Çevre kirtehdit alt›nda olmas› da genellikle kirlenme olarak nitelendirilmektedir.
lili¤i, biyolojik dengenin bozulmas›, küresel ›s›nma, havan›n, topra¤›n ve sular›n
SIRA S‹ZDE
kirlenmesi gibi konular ekolojik faktörler bafll›¤› alt›nda ele al›nmaktad›r.
‹flletmeler faaliyetlerini yerine getirirken ekolojiyi korumaya özen göstermelidirler. Günümüzde ekolojik faktörler, pekçok iflletmenin stratejik planlamalar›nda önemli yer
AMAÇLARIMIZ
tutmaktad›r (Pearce ve Robinson, 1997).
N N
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
74
DIfi ÇEVREN‹N ANAL‹Z‹NDE KULLANILAN
YÖNTEMLER
D›fl çevrenin analiz edilmesi, yukar›da anlat›lan unsurlar da düflünüldü¤ünde, karmafl›k ve dikkatle gerçeklefltirilmesi gereken bir süreçtir. D›fl çevre analizinin yetersiz ya da özensiz bir flekilde gerçeklefltirilmesi, bir iflletmenin var olma ve rekabet
edebilme gücünü olumsuz etkileyecektir. Bu nedenle iflletme yöneticileri, stratejik
planlar›nda d›fl çevre analizine mutlak suretle yer vermek durumundad›r. D›fl çevre
analizleri gerçeklefltirilirken yöneticilerin kullanabilece¤i bir dizi yöntem mevcuttur.
Bu yöntemlerin, iflletme yöneticileri taraf›ndan anlafl›lm›fl olmas› ve etkili bir flekilde
kullan›lmas› iflletmelerin baflar›l› olabilmeleri için son derece önemlidir.
D›flardan Gerekli Bilgilerin Toplanmas›
Günümüzde gerek bas›l› gerekse de bas›l› olmayan kaynaklar arac›l›¤› ile sunulan
bilginin miktar› son derece fazlad›r. Müflterilerden toplanan anketler, pazarlama
araflt›rmas› raporlar›, uzmanlar›n gerçeklefltirdi¤i sektörel konuflmalar ve konferanslar, televizyon programlar›, röportajlar ve iflletmenin paydafllar› ile gerçeklefltirilen
görüflmeler bas›l› olmayan ya da yay›mlanmam›fl bilgi kaynaklar› olarak nitelendirilmektedir. Bunlar›n yan›nda düzenli yay›nlar, dergiler, raporlar, kamu raporlar›,
kitaplar, veri tabanlar›, gazeteler bas›l› bilgi kaynaklar› olarak kabul edilmektedir.
Günümüzde bilgi ve iletiflim teknolojilerindeki geliflmelerin ›fl›¤› alt›nda, Internet’in deste¤i ile bilginin toplanmas› ve de¤erlendirilmesi çok daha kolay hale gelmifltir. ‹nternet sayesinde iflletme yöneticileri ve tüketiciler, tüm dünyadan genifl
kapsaml› bilgi kaynaklar›na rahatl›kla eriflebilmektedir. Son y›llarda daha da fazla
öne ç›kan etkileflimli hizmetler sayesinde, kullan›c›lar yaln›zca bilgiye eriflmekle
kalmay›p söz konusu bilgiyi üreten kifli ve kurumlarla iletiflime geçebilmektedir.
Bilgi ve iletiflim teknolojileri sayesinde bireylerin ve iflletmelerin baflar›lar›n› uzun
y›llard›r olumsuz etkileyen yer ve zaman farkl›l›klar›, kültürel s›n›rlar gibi faktörler
de görece önemsiz hale gelmifltir. Bütün bu geliflmeler ‹nternet’i önemli bir bilgi
kayna¤› haline getirmifltir (David, 2009).
Bu noktada iflletme yöneticilerinin dikkat etmesi gereken hususlar gözönünde
bulundurulmal›d›r. Öncelikle bahsedildi¤i üzere günümüz bilgi ve iletiflim teknolojileri sayesinde üretilen ve paylafl›lan bilginin miktar› katlanarak artmaktad›r. Bu
durum bir taraftan önemli f›rsatlar sunarken di¤er taraftan bir tak›m tehditler de bar›nd›rmaktad›r. Öncelikle günümüz yöneticilerinin bir bak›ma bilgi kirlili¤ine de
maruz kald›klar› söylenebilir. Çok çeflitli kaynaklardan derlenen farkl› tipteki ve
içerikteki bilgilerin analiz edilmesi ve iflletme amaçlar› do¤rultusunda kullan›labilecek olan bilginin ay›rt edilmesi son derece zor bir süreçtir. Günümüz yöneticilerinin sahip olmas› gereken belki de en önemli özelliklerden biri de, kendilerine sunulan bilgi y›¤›n› içerisinde hangi bilginin stratejik olarak önemli, hangi bilginin iflletmeleri için yarar sa¤lamayan bilgi oldu¤u konusunda do¤ru yarg›ya varabilecek
beceriye sahip olmalar›d›r. Bilindi¤i üzere yöneticilerin en temel ifllevlerinden biri
karar vermektir. Bilginin olmamas› kadar, gere¤inden fazla bilginin olmas› da karar süreçlerini yavafllatacakt›r. Her iki durumda da yöneticinin sa¤l›kl› kararlar alabilmesi son derece güç olacakt›r. Çünkü, bilgiye eriflilemedi¤i sürece kararlar›n bir
dayana¤› olmayacakt›r. Tersi durumda, gere¤inden fazla bilginin yöneticiye sunulmas› durumunda ise yönetici bilgi y›¤›n› içerisinde ay›klama yaparken zaman kaybedecektir. Bu nedenle do¤ru miktarda, do¤ru zamanda ve do¤ru içerikte bilginin
yöneticilere sunulmas› önemlidir.
75
Tahmin Araçlar› ve Teknikleri
Tahmin, gelecekteki e¤ilimler ve geliflmeler ile ilgili bilinçli kestirimler yap›lmas›
olarak ifade edilebilir. Teknolojik inovasyon, kültürel de¤iflim, yeni ürünler, gelifltirilmifl hizmetler, güçlü rakipler, hükümetin önceliklerindeki de¤ifliklikler, de¤iflen
sosyal de¤erler, istikrars›z ekonomik koflullar ve beklenmedik olaylar gibi etkenler
tahmin faaliyetinin karmafl›k bir faaliyet olmas›na neden olur (David, 2011). Her ne
kadar günümüz koflullar›nda do¤ru ve etkili tahminlerin yap›lmas› güç olsa da stratejik planlama büyük ölçüde tahminlere dayanaca¤›ndan, bu sürecin etkili bir flekilde gerçeklefltirilmesi son derece önemlidir. Yöneticiler, tahminlerini gelifltirirken
genellikle üç önemli süreçten yararlan›r. fiekil 4.3.’te gösterilen bu süreçler Çevresel Tarama, Çevresel ‹zleme ve Rekabetçi ‹stihbarat olarak isimlendirilmektedir.
fiekil 4.3
Tahmin Sürecinin
Girdileri.
Tahmin
Kaynak: Dess ve
Lumpkin, 2003’den
uyarlanm›flt›r.
Çevresel
Tarama
Çevresel
‹zleme
Rekabetçi
‹stihbarat
Çevresel Tarama
Çevresel tarama, iflletmenin gelecekte gerçekleflme olas›l›¤› olan ve halen gerçekleflmekte olan çevresel de¤iflimleri kestirmek üzere kendi faaliyet gösterdi¤i çevresini sürekli olarak taramas›d›r. Baflar›l› bir çevresel tarama sayesinde iflletme, önemli e¤ilimlere ve olaylara karfl› duyarl› olur. Böylece bu e¤ilimlerin getirebilece¤i f›rsatlara ya da tehditlere karfl› rakiplerine göre daha haz›rl›kl› olma f›rsat›n› yakalar.
Çevresel tarama süreçlerinden yararlanmayan ve kendilerini ilgilendiren e¤ilimleri
göremeyen iflletmeler, geliflmeler olduktan sonra ancak tepki verebilirler. Asl›nda
iflletmenin amac› bu e¤ilimleri mümkünse etkilemek ya da erken görerek bu e¤ilimlerin getirece¤i f›rsatlar› de¤erlendirmek ve tehditlere karfl› tedbirler almakt›r.
Çevresel ‹zleme
Çevresel izleme sürecinde iflletmeyi etkileme potansiyeli olan çevresel e¤ilimler,
olaylar ve faaliyetler serileri izlenir. Bu e¤ilimler genellikle çevresel tarama sürecinde gözden kaçan e¤ilimlerdir. ‹flletme, bu e¤ilimleri ço¤u zaman tesadüfen görür
ya da bu e¤ilimler d›flsal kaynaklar taraf›ndan iflletme yöneticilerine sunulur. Otomotiv sektörünü ele al›rsak çevresel tarama sayesinde baz› e¤ilimleri görebiliriz.
Ancak, söz konusu çevrenin yak›ndan izlenmesi de ayr›ca önemlidir. Örne¤in, e¤ilimler çevresel tarama sonucunda belirlenmifl olmakla birlikte, Asya’daki, Orta ve
Do¤u Avrupa’daki ve Latin Amerika’daki sat›fllar›n özel olarak izlenmesi gerekebilir. Çevresel izleme sayesinde iflletmeler, rekabet de¤iflkenleri çerçevesinde çevrelerindeki e¤ilimlerin ne kadar h›zl› de¤iflti¤ini fark edebilirler.
76
Rekabetçi ‹stihbarat
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Rekabetçi istihbarat sayesinde iflletmeler, faaliyet gösterdikleri sektörü daha iyi anlarlar ve rakiplerinin güçlü ve zay›f yönlerini ö¤renme f›rsat› elde ederler. Bu süreçte rakipler ile ilgili konularda veriler toplan›r ve bu veriler bilgiye dönüfltürülerek yöneticilerin karar süreçlerinde kullan›l›r. Rekabetçi istihbarat do¤ru bir flekilde gerçeklefltirildi¤inde, rakiplerin davran›fllar› tahmin edilerek buna göre stratejiler gelifltirilir ve iflletmenin rekabetçi uyum süreci h›zlan›r. Örne¤in, hava yolu iflletmeleri sürekli olarak rakiplerinin fiyatlama politikalar›n› izleyerek, kendi fiyatlama kararlar›n› al›rlar. Ancak iflletme, rekabetçi verileri toplarken yasad›fl› ya da etik
olmayan yöntemlerden kesinlikle uzak durmal›d›r (Dess ve di¤., 2003).
Yöneticilerin ald›klar› kararlar›n alt›nda, büyük ölçüde gelece¤e dair beklentileri yatmaktad›r. ‹flletmeler, gelecekte kâr elde etme beklentisi ile enerji, para ve
zaman harcarlar. Bu harcama da asl›nda bir yat›r›md›r. Gerçekte insanlar günlük
hayatlar›n›n büyük bir bölümünde bilinçli ya da bilinçsiz tahminlerde bulunur. Bu
noktada esas soru tahmin yap›p yapmamak de¤il, bizleri gelece¤e tafl›yacak en iyi
tahminleri nas›l yapaca¤›m›z sorusudur. ‹nternet üzerindeki pek çok yay›n ve kaynak, d›fl de¤iflkenleri tahmin etmek üzere haz›rlanm›flt›r. Örne¤in Industry Week
dergisinin “E¤ilimler ve Tahminler” bölümü, Business Week dergisinin “Yat›r›ma
Bak›fl” bölümü ve Standard & Poor’un “Sektörel E¤ilimler” çal›flmas› bu tip yay›nlara örnek olarak gösterilebilir. Bu tip yay›nlar›n güvenilirli¤i ise zaman içerisinde
gerçeklefltirdikleri tahminlerin do¤ru ç›kma oran› ile ölçülebilir.
Ço¤u durumda iflletmeler kendi tahminlerini de gelifltirirler. Hemen her iflletme
y›ll›k gelirlerini ve kâr›n› tahmin eder. Bunun d›fl›nda iflletmeler, pazar paylar›n› ve
müflteri sadakat oranlar›n› tahmin ederler. Stratejik yönetim süreçlerinde tahminin
büyük önemi vard›r. Ayr›ca mevcut tahminleri kullanmak kadar tahminler yapabilmek de önemlidir. Geçmifle dönük veriler mevcutsa ve de¤iflkenler aras›ndaki iliflkilerin gelecekte ayn› olmas› bekleniyorsa nicel tahmin yöntemlerinin etkili sonuçlar üretebilece¤i söylenebilir. Örne¤in, do¤rusal regresyon gibi teknikler, gelece¤in geçmifle benzer sonuçlar üretece¤i varsay›m›na dayan›r. Ancak bununla birlikte bu yaklafl›m›n günümüzde çok da gerçekçi olmad›¤› bilinmelidir. Regresyon
modellerinin d›fl›nda, zaman serisi analizleri ve di¤er ekonometrik modeller de iflletmelerin tahmin yaparlarken kullanabilecekleri nicel tekniklerdir. Bununla birlikte geçmifle ait incelenen unsurlar aras›ndaki iliflkiler karmafl›klaflt›kça nicel tekniklerin etkili sonuç üretme potansiyeli de azalmaktad›r (David, 2011).
Nicel tahmin teknikleri etkili teknikler olmakla birlikte yöneticilerin nitel baz› tekniklerden de yararlanmalar› son derece önemlidir. Nitel teknikler genellikle, sorgulama yolu ile kifli veya gruplar taraf›ndan üretilen varsay›mlar ve fikirleri temel alan teknikler olarak bilinirler. Uzman grup tahmini, yönetici grup tahmini, pazarlama sorumlulular›n›n tahminleri, müflteri de¤erlendirmeleri gibi nitel teknikler do¤ru tahminlerin
yap›labilmesi için yararlan›lmas›nda yarar olan araçlard›r (Ülgen ve Mirze, 2006).
Hiçbir tahmin mükemmel de¤ildir. Hatta baz› tahminlerde önemli sapmalar
olabilir. BuSIRA
aç›dan
bak›ld›¤›nda stratejistlerin, mevcut tahminleri detayl› bir flekilde
S‹ZDE
incelemeleri ve kendi tahminlerini gelifltirmek için yeterli zaman ve çaba harcamalar› gereklili¤i aç›kça görülebilmektedir. Önemli tehditler ve f›rsatlar ancak iyi yap›lm›fl tahminlerin
D Ü fi Ü N E L ‹ Msonucunda belirlenebilir. Do¤ru yap›lan tahminler iflletmelere
önemli stratejik üstünlükler kazand›rabilir. Tahmin, stratejik yönetim sürecinin ve
örgütsel baflar›n›n en önemli unsurlar›ndan biridir. Tahminler olmaks›z›n stratejik
S O R U
yönetim sürecinden söz edilemez (David, 2011).
‹flletmeler rekabetçi
D ‹ K K A T istihbarat amac›yla veri toplarken hangi konulara dikkat etmelidir ?
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
D›fl çevre analizi kavram›n› aç›klamak.
D›fl çevre analizi özetle: “‹flletmenin hedeflerine
ulaflmas›n› do¤rudan etkileyen tehditleri ve f›rsatlar› izleyebilmesi ve gerekli stratejileri gelifltirebilmesi için öncelikle ifl çevresini ve sonras›nda genel çevresini sürekli olarak analiz etmesi”
biçiminde tan›mlanabilir.
Yöneticiler, d›fl çevre analizine bafllad›klar›nda
genellikle tehditler ve f›rsatlar›n üzerine odaklan›rlar. F›rsatlar, stratejiler deste¤i ile de¤erlendirildiklerinde, örgütün amaçlar›na ulaflmas›n› kolaylaflt›ran, d›fl çevre kaynakl› koflullar ve geliflmelerdir. Tehditler ise f›rsatlar›n aksine, örgütün amaçlar›na ulaflmas›n› engelleyen yine d›fl kaynakl› koflullar ve geliflmeler olarak tan›mlanabilir.
Örgütleri etkileyen temel d›fl çevre faktörlerini
s›ralamak.
Örgütleri etkileyen temel d›fl çevre faktörlerini, ifl çevresi ve genel çevre bafll›klar› alt›nda inceleyebiliriz.
Örgütün ifl çevresinin analiz edilmesi sürecinde
en çok yararlan›lan modellerden biri Michael Porter taraf›ndan gelifltirilen “Befl Güç Modeli”dir.
Porter’a göre bir iflletmenin kâr elde edebilme
becerisi, befl faktörden önemli ölçüde etkilenmektedir. Bu faktörler, olas› rakiplerin pazara girifli, al›c›lar›n pazarl›k gücü, tedarikçilerin pazarl›k gücü, ikame ürün/hizmetlerin varl›¤› ve sektördeki mevcut iflletmeler aras›ndaki rekabetin
fliddeti fleklinde s›ralanabilir.
Porter’›n modeline göre, bu faktörler ne kadar
güçlenirse iflletmenin kâr elde etme becerileri de
o kadar etkilenecektir. Bu modeldeki güçlerin
her birinin fliddeti artt›kça, iflletme için tehdit
oluflma olas›l›¤› da artacak, fliddeti azald›kça ise
genellikle yöneticilere sat›fllar› ve fiyat› artt›rma,
daha yüksek kâr elde etme f›rsatlar› sunacakt›r.
‹flletmelerin d›fl çevresini oluflturan genel çevreden bahsedildi¤inde genellikle befl faktörün iflletme üzerindeki etkileri vurgulanmaktad›r. Bu
faktörler, ekonomik faktörler, sosyal faktörler,
politik faktörler, teknolojik faktörler ve ekolojik
faktörler olarak isimlendirilir. Genel çevre faktörleri de ifl çevresi gibi iflletme için f›rsatlar ve tehditler yaratma potansiyeline sahiptir.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
77
D›fl çevreden bilgi toplama yöntemlerini aç›klamak.
Günümüzde gerek bas›l› gerekse de bas›l› olmayan kaynaklar arac›l›¤› ile sunulan bilginin miktar› son derece fazlad›r. Müflterilerden toplanan
anketler, pazarlama araflt›rmas› raporlar›, uzmanlar›n gerçeklefltirdi¤i sektörel konuflmalar ve konferanslar, televizyon programlar›, röportajlar ve
iflletmenin paydafllar› ile gerçeklefltirilen görüflmeler bas›l› olmayan ya da yay›mlanmam›fl bilgi
kaynaklar› olarak nitelendirilmektedir. Bunlar›n
yan›nda, düzenli yay›nlar, dergiler, raporlar, kamu raporlar›, kitaplar, veri tabanlar›, gazeteler
bas›l› bilgi kaynaklar› olarak kabul edilmektedir.
Günümüzde bilgi ve iletiflim teknolojilerindeki
geliflmelerin ›fl›¤› alt›nda, ‹nternet’in deste¤i ile
bilginin toplanmas› ve de¤erlendirilmesi çok daha kolay duruma gelmifltir. ‹nternet sayesinde iflletme yöneticileri ve tüketiciler, tüm dünyadan
genifl kapsaml› bilgi kaynaklar›na rahatl›kla eriflebilmektedirler.
D›fl çevre analizinde tahmin araç ve yöntemlerini özetlemek.
Günümüz koflullar›nda do¤ru ve etkili tahminlerin yap›lmas› güç olsa da stratejik planlama büyük ölçüde tahminlere dayanaca¤›ndan bu sürecin etkili bir flekilde gerçeklefltirilmesi son derece önemlidir. Yöneticiler, tahminlerini gelifltirirken genellikle üç önemli süreçten yararlan›r. Bu
süreçler, çevresel tarama, çevresel izleme ve rekabetçi istihbarat olarak isimlendirilmektedir.
Çevresel tarama, iflletmenin gelecekte gerçekleflme olas›l›¤› olan ve hâlen gerçekleflmekte olan
çevresel de¤iflimleri kestirmek üzere kendi faaliyet gösterdi¤i çevresini sürekli olarak taramas›d›r.
Çevresel izleme, iflletmeyi etkileme potansiyeli
olan çevresel e¤ilimler, olaylar ve faaliyetler serilerinin izlenmesidir.
Rekabetçi istihbarat sayesinde iflletmeler faaliyet
gösterdikleri sektörü daha iyi anlarlar ve rakiplerinin güçlü ve zay›f yönlerini ö¤renme f›rsat› elde
ederler. Bu süreçte rakipler ile ilgili konularda veriler toplan›r ve bu veriler bilgiye dönüfltürülerek
yöneticilerin karar süreçlerinde kullan›l›r.
78
1. Afla¤›dakilerden hangisi 20.yüzy›l›n ikinci yar›s›ndan itibaren iflletmelerin ifl modellerini ve stratejilerini
en fazla etkileyen faktördür?
a. Demografik de¤iflimler
b. Sosyolojik de¤iflimler
c. Politik de¤iflimler
d. Rekabet
e. ‹nsan kayna¤› profili
2. Afla¤›dakilerden hangisi ifl çevresi ve genel çevre
aras›ndaki iliflkiler ba¤lam›nda söylenemez?
a. Her ikisi de d›fl çevrenin bir unsurudur.
b. Her ikisi de iflletme stratejilerini etkiler.
c. Her ikisi de birbirinden ba¤›ms›z de¤ildir.
d. Yöneticiler genellikle öncelikle ifl çevresini dikkate al›rlar.
e. Genel çevre, ifl çevresinin bir alt sistemidir.
3. Afla¤›dakilerden hangisi ifl çevresinin aktörlerinden
biridir?
a. Tamamlay›c› ürün/hizmet sunan iflletmeler
b. Politik faktörler
c. Yasal faktörler
d. Ekolojik faktörler
e. Sosyokültürel faktörler
4. Afla¤›dakilerden hangisi genel çevrenin faktörlerinden biridir?
a. Tedarikçiler
b. Müflteriler
c. Rakipler
d. Makroekonomi
e. ‹kame ürün/hizmet üretenler
5. “Befl Güç” modeli afla¤›daki yönetim düflünürlerinden hangisine aittir?
a. Michael Porter
b. Frederick W.Taylor
c. Henri Fayol
d. Tom Peters
e. Peter F.Drucker
6. Afla¤›dakilerden hangisi “Befl Güç” modeli kapsam›nda ele al›nan faktörlerden biri de¤ildir?
a. Olas› rakiplerin pazara girifli
b. Al›c›lar›n pazarl›k gücü
c. Çal›flanlar›n pazarl›k gücü
d. Tedarikçilerin pazarl›k gücü
e. ‹kame ürün/hizmetlerin varl›¤›
7. Afla¤›daki hangisi pazara girifli engelleyen faktörlerden biri de¤ildir?
a. Ölçek ekonomisi
b. Ürün farkl›laflt›rma
c. Sermaye gereklilikleri
d. Yönetsel bilgi birikimi
e. De¤ifltirme maliyetleri
8. Afla¤›daki koflullar›n hangisinde al›c›lar›n pazarl›k
gücü yüksektir?
a. Yetersiz tedarikçi say›s›
b. ‹kame tedarik kaynaklar›n›n mevcut olmamas›
c. Mevcut ikame tedarik kaynaklar›n›n yeterli olmamas›
d. Tedarik edilen ürün ve hizmetlerin de¤ifltirme
maliyetlerinin yüksek olmas›
e. Al›c›n›n, sektördeki sat›n alma faaliyetlerin büyük bir k›sm›n› yap›yor olmas›
9. ‹flsizlik oranlar› afla¤›daki genel çevre faktörlerinden
hangisi ile do¤rudan ilgilidir?
a. Ekonomik faktörler
b. Politik faktörler
c. Teknolojik faktörler
d. Ekolojik faktörler
e. Sosyokültürel faktörler
10. Afla¤›dakilerden hangisi tahmin sürecinin girdilerinden biridir?
a. Stratejik plan
b. K›sa dönemli hedef belirleme
c. Örnek edinme
d. Rekabetçi istihbarat
e. Stratejik hedefler
79
1. d
2. e
3. a
4. d
5. a
6. c
7. d
8. e
9. a
10. d
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Girifl” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “D›fl Çevre Kavram› ve Tan›m›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl Çevresi” konusunu
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹fl Çevresi” konusunu
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Olas› Rakiplerin Pazara Girifli”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Al›c›lar›n Pazarl›k Gücü”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Genel Çevre” konusunu
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tahmin Araçlar› ve Teknikleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
‹fl çevresi denildi¤inde akla gelen çevresel unsurlar,
mevcut ve potansiyel rakipler, tedarikçiler, al›c›lar (müflteriler ve bayiler), sektör içerisinde ikame ürün/hizmet
sunan iflletmeler, tamamlay›c› ürün ve hizmetleri sunan
iflletmeler akla gelmektedir. ‹kincisi ise genel çevre olarak isimlendirilmektedir. Örgütün ifl çevresi de asl›nda
genel çevrenin alt›nda yer almaktad›r. Politik ve yasal,
makroekonomik, demografik, sosyokültürel, teknolojik
ve uluslararas› faktörler örgütün genel çevresinin önemli aktörleridir. Genel çevre unsurlar›, örgütün ifl çevresi
üzerinde yaratt›klar› etkiler vas›tas› ile örgütü etkiler.
S›ra Sizde 2
Sektördeki iflletme say›s›n›n artmas›, iflletmelerin pazar paylar›n› ve kârl›l›klar›n› korumalar›n› zorlaflt›racakt›r. Yeni ve güçlü rakiplerin sektöre girme olas›l›klar› artt›kça mevcut iflletmelerin kârl›l›klar› da tehlikeye girecektir. Ancak tersi flekilde rakiplerin girifl olas›l›¤› azald›kça, mevcut iflletmeler bu f›rsat› de¤erlendirip, fiyat yükseltme ve daha yüksek getiri elde etme
f›rsat› yakalayabileceklerdir.
Bir sektör kârl› duruma geldi¤inde, o sektöre yeni iflletmeler girecek, arz miktar› artacak, fiyatlar düflecek ve
sektördeki ortalama kâr marjlar› da azalacakt›r. Bu nedenle yöneticiler, genellikle sektöre yeni iflletmelerin girmesini engelleyecek stratejiler gelifltirme yoluna gider.
S›ra Sizde 3
Stratejik olarak fonlanmas› ve pazarlanmas› gereken
ürün ve hizmetlerin büyük bir bölümü teknoloji yard›m› ile gelifltirilmektedir. Teknoloji sayesinde iflletmeler
ürün ve hizmetlerini rakiplerine k›yasla daha etkili bir
flekilde üretebilmekte ve pazara sunabilmektedir. Teknoloji yeni ürünler ve hizmetler yaratt›¤› kadar yeni
sektörlerin do¤mas›na da arac›l›k etmektedir.
Kaynaklar
Calantone, R.J., Benedetto, C.A.D. ve Song, M. (2010).
The Impact of Industry Environment on Early Market Entry Decisions by B2B Managers in the U.S.
and Japan. Industrial Marketing, 39(5).
David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts
and Cases, Pearson International, ABD.
David, F.R. (2011). Strategic Management: Concepts,
Pearson International, ABD.
Dess, G.G. ve Lumpkin, G.T. (2003). Strategic Management: Creating Competetive Advantages,
McGraw-Hill, Irwin, ABD.
Dess, G.G., Lumpkin, G.T. ve Eisner, A.B. (2009). Strategic Management: Text and Cases, 4. Bask›,
McGraw-Hill, Irwin, ABD.
Digman, L.A. (2006). Strategic Management: Competing in the Global Information Age, 8.Bask›,
Thomson, ABD.
Hill, C.W.L. ve McShane, S.L. (2008). Principles of Management, McGraw-Hill-Irwin, ABD.
Hill, C.W.L. ve Jones, G.R. (2010). Strategic Management Theory: An Integrated Approach, 9. Bask›,
South-Western Cengage Learning, ABD.
Hitt, M.A., Ireland, R.D. ve Hoskisson, R.E. (1995). Strategic Management: Competitiveness and Globalization, West Publishing Company, ABD.
Pearce, J.A. ve Robinson, R.B. (1997). Strategic Management: Formulation, Implementation, and
Control, Irwin, ABD.
Ülgen, H. Ve Mirze, S.K. (2006). ‹flletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yay›nlar›, ‹stabul, Türkiye
Vuylsteke, A (2011). The Impact of Industry Structure
on E-Commerce Initiatives in the Developing World:
Two Case Studies from Trinidad and Tobago. First
Monday, 16(9).
5
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
Temel yetkinlikler analizini ve sürecini tan›mlayabilecek,
De¤er zinciri analizini ve sürecini tan›mlayabilecek,
SWOT analizini ve sürecini tan›mlayabilecek,
Dengeli baflar› göstergesinin neden kullan›ld›¤›n› aç›klayabilecek,
Örgüt kültürünün ifl hayat› aç›s›ndan ne önem tafl›d›¤›n› tan›mlayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
Temel Yetkinlikler Analizi
De¤er Zinciri Analizi
SWOT Analizi
Dengeli Baflar› Göstergesi
Örgüt Kültürü
•
•
•
•
•
Alt Kültür
Bask›n Kültür
De¤er Zinciri
Varl›klar
Yetenekler
‹çindekiler
•
•
•
•
•
•
G‹R‹fi
TEMEL YETK‹NL‹KLER ANAL‹Z‹
DE⁄ER Z‹NC‹R‹ ANAL‹Z‹
SWOT ANAL‹Z‹
DENGEL‹ BAfiARI GÖSTERGES‹
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
G‹R‹fi
Bilindi¤i gibi stratejik yönetim rakiplerin neler yapt›¤› ve neler yapmad›¤› ile yak›ndan ilgilidir. “Rekabet üstünlü¤ü kazanmak” ve bunu “sürekli” DURUMA getirmek ancak “ortalaman›n üstünde” getiri elde ederek mümkündür. Bu yüzden iflletmenin stratejisini belirleme sürecinde “iç” ve “d›fl” çevre analiz edilir.
‹flletmenin iç çevresinin analiz edilmesi “iflletmenin analizi” anlam›na gelmektedir. ‹flletmenin analizi basit olarak iflletmenin aynaya bakmas›d›r. ‹flletmenin ne
derece baflar›l› ya da baflar›s›z oldu¤u “mali göstergelerle” anlafl›l›r. Bu yüzden “iflletme analizi” ile “iflletmenin mali tablolar›n›n analizi” ço¤u zaman efl anlaml› olarak kabul edilir. Çünkü bilanço, gelir tablosu gibi mali tablolar iflletme performans›n› ortaya koyan araçlard›r. Bu araçlar “karfl›laflt›rmal›” olarak kullan›ld›¤› oranda
aç›klay›c› olur. Böylece iflletmenin rakipleriyle karfl›laflt›r›lmas› mümkün olabilmekte. Ancak iflletmeyi -sadece- mali tablolarla analiz etmek yanl›fl olmasa da “eksik” olur. Çünkü iflletmenin elindeki kaynaklar›n neler oldu¤u; sözgelimi insan gücünün özellikleri ya da kulland›¤› teknolojilerin durumu, en az elindeki fonlar kadar önemlidir. Bu yüzden iç çevreyi ele al›rken mali göstergelerin yan›nda baflka
göstergelere de bakmak daha “sa¤l›kl›” bir analiz olacakt›r.
Bu ünitede öncelikle iflletmenin temel (öz) yeteneklerinin nas›l belirlendi¤ine
ve de¤er zincirinin nas›l analiz edildi¤ine de¤inilmektedir. Sonra, SWOT Analizi
olarak bilinen “iflletmenin güçlü, zay›f yönleri ile karfl›s›na ç›kabilecek f›rsat ve
tehlikelerin belirlenmesi” konusuna de¤inilmektedir. Ard›ndan Dengeli Baflar›
Göstergesine yer verilmektedir. Dengeli Baflar› Göstergesi; iflletmenin performans›n›n sadece “mali göstergeler” ile de¤il; mali göstergelere ek olarak ne kadar yenilikçi oldu¤u, çal›flanlar›n nitelikleri gibi di¤er göstergelere bakarak daha “dengeli” bir flekilde tespitine dönük bir araçt›r. Son olarak örgüt kültürünün iflletmeye etkisi aç›klanmaktad›r.
Bir önceki ünitede ele al›nan “D›fl Çevre Analizi”yle de d›fl çevreyi analiz edip
ileride gerçekleflmesi mümkün de¤iflimlerin iflletmeyi ve rakipleri nas›l etkileyece¤i belirlenmeye çal›fl›l›r. ‹ç ve d›fl çevre analizi sonuçlar› birlikte de¤erlendirilir.
Böylece hangi stratejilerin seçilece¤i ve nas›l hayata geçirilece¤i belirlenir.
TEMEL YETK‹NL‹KLER ANAL‹Z‹
Her iflletme di¤er iflletmelerden farkl› olarak kendine özgü birtak›m varl›klara ve
yeteneklere sahiptir. ‹flletmelerin gelifltirecekleri stratejilerde kendi varl›k ve yete-
82
neklerini tam anlam›yla analiz etmesi, iflletmelerin etkin ve verimli stratejiler gelifltirmesini sa¤lamaktad›r.
‹flletmenin sahip oldu¤u ifl ve faaliyetlerinde veya mal ve hizmet üretiminde yararland›¤› maddi veya maddi olmayan tüm unsurlar› onun “varl›klar›” d›r. Bu varl›klar› bir koordinasyon içinde kullanabilme ve amac›na uygun bir faaliyeti gerçeklefltirebilme kapasitesi ise iflletmenin “yetene¤i” ni belirler. Basit anlamda, sahip
olunan un, fleker ve ya¤ iflletmenin varl›klar›d›r. Ama bu varl›klar› belirli bir flekilde kullanarak “helva” yap›lmas› yetenekle ilgilidir. Her helva pifliren, genellikle ayn› varl›klar› un, fleker, su, ya¤, ocak, mutfak aletleri vb. kullan›r ancak sonuçta yap›lan helvalar birbirinden farkl› tada sahip olabilmektedir. (Ülgen ve Mirze,
2004:117)
‹flletmelerin ayn› varl›klar› kulland›klar› halde ortaya ç›kan ürünlerin farkl› nitelikte ve kalitede olmas›n›n nedeni iflletmelerin sahip olduklar› yetenekler ile ilgilidir. Bu yetenekler ise her iflletmede bulunabilen s›radan yetenekler olabildi¤i gibi
sadece bir iflletmeye özgü yetenekler de olabilmektedir. ‹flletmeleri di¤er iflletmelerden ay›ran, rekabet üstünlü¤ü sa¤layan yetenekleri o iflletmenin “temel yeteneklerini” oluflturmaktad›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
1
Temel yetenek
SIRAnedir?
S‹ZDE
Koçel’in tan›m›na göre, temel yetenek, bir iflletmeyi baflka iflletmelerden ay›ran,
Ü fi Ü N E L ‹ M gerçeklefltirmesinde rol oynayan, rakipler taraf›ndan kolayiflletmenin Dvizyonunu
ca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetene¤i ifade etmektedir. Günümüz yönetim
uygulamalar›n›
bir geliflme olarak temel yetenek flunu ifade etmektedir:
S O Retkileyen
U
“Her iflletme kendine has bir temel yetenek gelifltirmelidir. ‹flletmeye rekabet gücünü verecek olan bu temel yetenektir. ‹flletmelerde, bu temel yetenek ile do¤ruD‹KKAT
dan ilgili ifl ve faaliyetler iflletme bünyesinde yürütülmeli, di¤er tüm ifller d›fl kaynak kullan›m›na (outsourcing) tabi tutulmal›d›r. Bu flekilde hem organizasyon yaSIRA S‹ZDE
p›s› yal›nlaflacak
(lean organization), hem organizasyon kademeleri azalacak ve
hem de üst yönetim stratejik konularda düflünmeye daha fazla vakit bulacakt›r.”
(Koçel, 2011: 382)
AMAÇLARIMIZ
Temel yetenekler tüm iflletmelerin sahip olabilece¤i s›radan yeteneklerden
farkl› olmak zorundad›r. Bu durumda temel yeteneklerin birtak›m özelliklerinin
bulunmas› Kgerekmektedir.
‹flletmelerin yeteneklerinin temel yetenek olup olmad›‹ T A P
¤›n› analiz etmek için Jay J. Barney’ in gelifltirdi¤i VRIN analizi kullan›lmaktad›r.
VRIN kelimesi value (de¤er), rareness (nadirlik), imitability (taklit edilebilirlik) ve
nonsuitable
(ikame edilemezlik) kelimelerinin bafl harfleri kullan›larak oluflturulTELEV‹ZYON
mufltur. ‹flletmedeki yetenekler belirlendikten sonra afla¤›daki kriterlere uygunlu¤u ölçülerek analiz yap›labilmektedir.
1. De¤erli Olmas›: ‹flletmenin sahip oldu¤u yeteneklerin de¤erli olup olma‹ N T E Rrekabet
NET
d›¤›, iflletmeye
avantaj› sa¤lay›p sa¤lamad›¤› ile ilgilidir. Yeteneklerin de¤erini belirleyense müflterilerin, rakiplerin veya sektörün de¤erlendirmesidir. ‹flletme yeteneklerinin, temel yetenek olup olmad›¤›n› anlamak için de¤erini analiz
etmelidir.
2. Nadir Olmas›: ‹flletmenin sahip oldu¤u yeteneklerin sektördeki di¤er iflletmeler yani rakipler taraf›ndan sahip olunup olunmad›¤›n›n analiz edilmesidir.
‹flletmelerin nadir yeteneklere sahip olmas› bu iflletmelere rekabet üstünlü¤ü
sa¤lamaktad›r.
N N
83
5. Ünite - ‹ç Çevre Analizi
3. Taklit Edilemez Olmas›: Temel yetene¤in di¤er iflletmeler taraf›ndan taklit
edilememesini veya taklit edilmesinin çok maliyetli olmas›n› ifade etmektedir. Temel yetenekler e¤er di¤er iflletmeler taraf›ndan kolayca taklit edilebilir durumda
ise bu yetenekler s›radan yetenekler haline gelmekte ve önemini kaybetmektedir.
4. ‹kame Edilemez Olmas›: ‹flletmelerin sahip olduklar› temel yetenekler baflka alternatif yetenekler kullan›larak gerçeklefltirilmemelidir. E¤er alternatif yetenekler kullan›larak temel yetene¤in ifllevi gerçeklefltirilirse temel yetenek önemini
kaybederek s›radan bir yetenek haline gelecektir.
Temel yetene¤in ölçütleri nelerdir?
SIRA S‹ZDE
‹flletmeler bu analiz testini sahip oldu¤u yeteneklere uygulayarak bunlar›n teE L ‹ testi
M
D Ü fi Ü Nbu
mel yetenek olup olmad›¤›na karar verebilmektedir. Yetenekler
geçti¤i
takdirde temel yetenek olabilmekte, rekabet üstünlü¤ü sa¤layabilmektedir. Temel
yeteneklerin kullan›lmas›ndaki di¤er önemli husus ise iflletmenin
olabilS O organize
R U
mesi ve bu temel yetenekleri gerekti¤i gibi kullanabilmesidir. Yetenekler de¤erli,
nadir, taklit edilemez ve ikame edilemez olsa dahi gerekli organizasyonu sa¤layaD‹KKAT
mam›fl iflletmeler taraf›ndan kullan›lamayacak ve temel yetenek olma özelli¤ini
kaybedecektir. Ancak iflletmeler do¤ru bir flekilde organize olarak, bu yetenekleri
SIRA S‹ZDE
kullanabilecek kapasitede ise di¤er iflletmelere üstünlük sa¤layabilmektedir.
Temel yetenekleri kategorize etmenin yüzlerce fleklinin olabilece¤ini belirten
Hamel’e göre; temel yetenekleri “pazara girifl yetenekleri”, “bütünleflme ile iliflkili
AMAÇLARIMIZ
yetenekler” ve “fonksiyonelleflme ile iliflkili yetenekler” olarak olmak üzere üç genifl kategoride s›n›flamak mümkündür. Buna göre pazara girifl yetenekleri marka
gelifltirme yönetimi, sat›fl ve pazarlama, da¤›t›m ve lojistik, teknik
K ‹ destek
T A P vs. gibi iflletmenin müflteriye yak›nl›¤›n› sa¤layacak beceriler; bütünleflme ile iliflkili yetenekler
kalite, döngü zaman› yönetimi, tam zaman›nda envanter yöntemi vs. gibi iflletmenin daha h›zl›, esnek duruma gelmesini ve rakiplerine göre daha
güvenilir olmas›TELEV‹ZYON
n› sa¤layan becerileri; fonksiyonellikle iliflkili yetenekler ise iflletmelerin ürün ve hizmetlerine özgün fonksiyonellikler koyabilme, ürünlere müflterileri için ay›r›c› nitelikler katabilme becerilerini kapsamaktad›r (Bako¤lu, 2010: 154). Her iflletme kenT E R Nbir
E T iflletmenin
dine has temel yetenekler gelifltirebilir. Ancak baflka bir görüfle‹ Ngöre,
sahip olabilece¤i bir tek temel yetenek vard›r. Yenilik yapabilmek (inovation). Bu
yetenek, iflletmelere rekabet gücü sa¤layan yetenektir. Dolay›s›yla iflletmeler sürekli olarak yenilik yapabilecek tarzda (yeni ürün, yeni teknoloji, yeni süreç, yeni kullan›m yerleri vs. gibi) düflünmeli ve çal›flmal›d›r (Koçel, 2011: 383).
Sonuç olarak iflletmelerin sahip olduklar› temel yetenekler iflletmelerin gelifltirece¤i stratejileri de önemli ölçüde etkilemektedir. Temel yetkinlik analizini baflar›l› bir flekilde gerçeklefltiren ve analiz sonuçlar›n› göz önüne alarak stratejiler gelifltiren iflletmeler pazardaki di¤er iflletmelerden daha üstün konumlarda bulunmakta ve rekabet avantaj› sa¤lamaktad›r.
2
N N
DE⁄ER Z‹NC‹R‹ ANAL‹Z‹
‹flletmelerin kurulmas›ndaki en temel amaç kâr elde etmektir. Bu nedenle iflletmelerin müflteri memnuniyeti sa¤layarak ürünlerini veya hizmetlerini piyasada tutundurmalar› gerekmektedir. ‹flletmelerin amaçlar›na ulaflmalar›nda en temel etmen
ise iflletme fonksiyonlar›n›n uyum içinde faaliyet göstermeleridir. ‹flletme içindeki
her bir fonksiyonun kendine göre önemi bulunmakta ve iflletme faaliyetlerini sürdürmesinde bu fonksiyonlar önemli rol oynamaktad›r. Bu faaliyetlerin sonucunda
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
84
iflletmeler müflterilerine birtak›m de¤erler yaratmaktad›r. ‹flletmeler e¤er rakiplerinden daha fazla de¤er yaratabilirse, amaçlar›na ulaflabilmekte ve bulunduklar› sektörde rekabet üstünlü¤ü sa¤lamaktad›rlar.
‹flletmelerin bulunduklar› sektördeki baflar›lar› önemli ölçüde rekabet üstünlü¤üne dayanmaktad›r. ‹flletmeler faaliyetleri sonucunda ne kadar fazla de¤er yarat›rlarsa o kadar rekabet üstünlü¤ü sa¤lam›fl olurlar. De¤er yaratma sürecinin baflar›s› ancak müflterilerin sat›n alma davran›fllar› ve iflletmeye talepleri ölçülerek tespit edilebilmektedir. Burada kullan›lan de¤er kavram› müflterinin alg›lad›¤› de¤eri
ifade etmektedir.
‹flletmelerde faaliyetler sonucu rekabet üstünlü¤ü sa¤layabilen de¤erler iki flekilde oluflabilmektedir: (Ülgen ve Mirze, 2004: 123)
• Faaliyetlerin maliyetlerinin düflürülmesi sonucunda maliyet avantaj› elde
edilerek de¤er art›fl› sa¤lanmas›,
• Üretilen mal ve hizmetlerde müflterilerin de¤er verdi¤i bir farkl›l›k yarat›lmas› ve bunun karfl›l›¤›nda da piyasa fiyat›n›n üzerinde bir fiyat uygulanarak
bir de¤er art›fl› yarat›lmas›.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
3
Rekabet üstünlü¤ü
sa¤layan de¤erler nas›l oluflur?
SIRA S‹ZDE
De¤er Zinciri Analizi, Michael Porter taraf›ndan gelifltirilmifl, içsel analiz süreD Ü fi Ü N Ebir
L ‹ M yöntemdir. Porter’a göre de¤er zinciri, iflletmenin yapt›¤› tüm
cinde kullan›lan
aktivitelerin ve bunlar›n nas›l etkileflim içinde olduklar›n›n sistematik bir flekilde
aç›klanma biçimidir
S O R U ve rekabet avantaj›n›n kayna¤›n›n analizi için zorunlu bir araçt›r (Bako¤lu, 2010:156).
De¤er Zinciri Analizi iflletmelerin rekabet üstünlü¤ü sa¤lamak ve müflteriler aç›D‹KKAT
s›ndan de¤er yaratmak amac›yla kulland›klar›, iflletme faaliyetlerini temel ve destekleyici faaliyetler olarak ay›rarak analiz etmeye yarayan bir içsel analiz modelidir.
SIRA S‹ZDE
De¤er Zinciri
Analizi büyük veya küçük fark etmeksizin her iflletmede uygulanabilmektedir. De¤er zinciri iflletmelere birtak›m faydalar sa¤lamaktad›r. Bu faydalar› flu flekilde s›ralayabiliriz (Bako¤lu, 2010: 158):
AMAÇLARIMIZ
• ‹flletmeler temel ve destekleyici faaliyetlerini uyum içinde bir araya getirerek ürün veya hizmetlerinin de¤erlerini artt›rmaktad›rlar,
• ‹flletmeler
sektörde rekabet alanlar›n› belirleyerek hedeflerini
K ‹ T Abulunduklar›
P
gelifltirebilmektedirler,
• De¤er Zinciri Analizi sonucunda iflletmeler en etkin rekabet stratejisini belirleyebilmektedirler,
TELEV‹ZYON
• ‹flletmede analiz sonucunda temel ve destekleyici faaliyetler aras›nda sinerji oluflmaktad›r.
N N
‹ N T E R N E T Faaliyetler
De¤er Yaratan
Porter’a göre de¤er yaratan faaliyetler temel ve destekleyici faaliyetler olmak üzere iki ana grup alt›nda incelenmektedir. Temel faaliyetler, materyal alma ve depolama aktiviteleri gibi içe yönelik lojistik; makineyle iflleme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerçeklefltirerek girdilerin son ürün haline getirildi¤i üretim; bitmifl ürünü müflterilere da¤›tmay› içeren d›fla yönelik lojistik; al›c›lara ürünü
almalar›n› teflvik eden pazarlama ve sat›fl; onarma, üründe ayarlamalar, e¤itim ve
parçalar›n tedariki gibi ürünün de¤erini artt›ran veya sürdüren sat›fl sonras› hizmetler/servis olarak befl ana gruptan oluflmaktad›r.
85
De¤er zincirindeki destekleyici faaliyetler ise flunlard›r: Genel yönetim, planlama, finans, muhasebe, hukuk, devlet iliflkileri ve kalite yönetimi alanlar›ndan oluflan iflletmenin yönetim alt yap›s›; seçim, ifle yerlefltirme, de¤erlendirme, yükseltme, e¤itim ve iflletme personelinin gelifltirilmesinden oluflan insan kaynaklar› yönetimi; bilgi, ar-ge, daha iyi ürün ve hizmet üretmeye yol açacak prosedürler biçimindeki teknoloji gelifltirme; ham materyalin sat›n al›nmas›, tedarikçiler ve benzer
ürünleri içeren sat›n alma (Bako¤lu, 2010: 157).
Temel faaliyetler belirlenirken iflletme aç›s›ndan faaliyetlerin müflteri aç›s›ndan
de¤er yaratma derecesi göz önünde bulundurulmal›d›r. Destekleyici faaliyetler ise
temel faaliyetler için nas›l ve ne flekilde de¤er yarataca¤› düflünülerek oluflturulmal›d›r. Maliyet belirleme yöntemleri her iflletmeye göre farkl›l›klar göstermektedir.
De¤er zinciri analizinde önemli noktalardan birisi analizin rakiplerle k›yaslanarak
yap›lmas›d›r. Analiz edilen her faaliyetin rakip iflletmelerin durumuna göre üstün,
eflit veya zay›f olarak s›n›fland›r›lmas› ve gerçek durumun tespiti yap›lmal›d›r. Üstün yetenekler iflletmeye de¤er yarataca¤› gibi zay›fl›klar da tehdit unsuru olarak
iflletmelerin karfl›s›na ç›kacakt›r. Böylece zay›f durumdaki iflletmeler zay›f faaliyetlerini veya süreçlerini gözden geçirerek gelifltirme f›rsat› bulacakt›r.
Sonuç olarak iflletmeler de¤er zinciri analizini kullanarak faaliyetlerini ayr›nt›l›
olarak incelemekte ve faaliyetlerinin de¤erlerini kavrayabilmektedir. ‹flletmeler de¤er yaratan teknikler kullanarak faaliyetlerini gelifltirebilmekte ve rakiplerine göre
üstünlükler sa¤layabilmektedir.
De¤er yaratan temel faaliyetler nelerdir?
SIRA S‹ZDE
SWOT ANAL‹Z‹
4
D Ü uygulamas›
fi Ü N E L ‹ M
SWOT analizi tekni¤i, iflletmenin iç çevre analizini yaparken
gereken, iflletmenin gelece¤i aç›s›ndan önem tafl›yan bir tekniktir. SWOT analizi ile
iflletme, güçlü ve zay›f yönlerini belirlerken, gelecekte karfl›s›na
f›rS O Rç›kabilecek
U
sat ve tehlikelerin önceden fark edilmesini sa¤lamaktad›r. ‹flletme bu teknik sayesinde kendini hem daha iyi tan›makta hem de gidece¤i yönü daha iyi belirleD‹KKAT
mektedir. SWOT; ‹ngilizce’deki Strengths (güçlü yönler), Weakness (zay›f yönler), Opportunities (f›rsatlar), Threats (tehditler) sözcüklerinin bafl harflerinden
SIRA S‹ZDE
üretilmifl bir k›saltmad›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
N N
SIRA S‹ZDE
fiekil 5.1
SWOT ANAL‹Z‹
Çevre ‹ncelemesi
Güçlü Yönler
Zay›f Yönler
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
F›rsatlar
AMAÇLARIMIZ
SWOT Analizi
Tehditler
‹NTERNET
‹NTERNET
86
SWOT; ‹ngilizce’deki
Strengths (güçlü yönler),
Weakness (zay›f yönler),
Opportunities (f›rsatlar),
Threats (tehditler)
sözcüklerinin bafl
harflerinden üretilmifl bir
k›saltmad›r.
SWOT kelimesinin Türkçe karfl›l›¤›nda geçen güçlü yönler, iflletmenin ya da çal›flma biriminin iyi performans göstermesine olanak tan›yan yetkinlikleri; zay›f
yönler, iflletmenin ya da çal›flma biriminin iyi performans göstermesini engelleyen
özellikleri; f›rsatlar, iflletmenin sermayeye dönüfltürebilece¤i e¤ilimleri, güçleri,
olaylar› ve düflünceleri; tehditler ise iflletmenin kontrolü d›fl›nda güçleri ve geliflen
olaylar› ifade etmektedir. SWOT Analizi genel anlamda iflletmenin iç ve d›fl koflullar›n›n analizini kapsamaktad›r. “F›rsatlar ve tehditler” iflletmenin d›fl koflullar›n›,
“güçlü ve zay›f yanlar” ise iflletmenin iç koflullar›n› içermektedir. Her iflletmenin
kendi yönetim biçimine göre iç ve d›fl koflullar› de¤iflebilse dahi iflletmeler için genel kabul görmüfl baz› koflullar bulunmaktad›r.
Güçlü Yönler: ‹flletmenin güçlü yönleri, iç çevre analizi sonucunda belirlenen,
di¤er iflletmelere nazaran daha üstün olunan yetenek ve varl›klardan oluflmaktad›r.
‹flletmelerin güçlü yönlerini iyi bilmesi olas› olumsuz durumlarda iflletmelere üstünlükler sa¤lamaktad›r. Bunun yan›nda güçlü yönlerin analizi yap›l›rken var olan
üstünlüklerin objektif biçimde de¤erlendirilmesi gerekmektedir. Yanl›fl analiz edilmifl üstünlükler iflletmelerin f›rsatlardan etkin olarak yararlanmalar›n›n önünde engel oluflturabilmektedir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
5
SWOT Analizi
nedir?
SIRA
S‹ZDE
‹flletmenin güçlü yönleri, rekabet üstünlü¤ü yaratmada kullan›labilecek kayD Ü fi Ü N E L ‹ M
naklar ve yeteneklerdir.
‹flletmenin güçlü yönleri aras›nda sahip oldu¤u patentler,
ticari markalar, tescilli know-how’lar, pazar ve rakip bilgisi, yarat›c› ürün ya da hizmet, farkl›laflt›r›lm›fl
S O R U ürün/hizmet gibi unsurlar ve da¤›t›m kanallar›nda etkin olabilme gibi faaliyetler s›ralanabilir.
‹flletmeler sahip olduklar› güçlü yönleri belirlemenin yan›nda kendileri de güçD‹KKAT
lü yönler gelifltirebilmektedir. Güçlü yönler tamamen iflletmenin iç çevresine dayand›¤› için iflletmede bulunan çal›flanlar da iflletmenin güçlü yönü olarak görüleS‹ZDE iflletme çal›flanlar›na uygulayaca¤› flirket içi e¤itim programbilmektedir.SIRA
Örne¤in,
lar› ile çal›flanlar›n› di¤er iflletme çal›flanlar›ndan daha üstün duruma getirebilmekte sonuç olarak daha güçlü duruma gelebilmektedir.
AMAÇLARIMIZ
‹flletmeler güçlü yönlerini tespit edebilmek için flu sorular› cevapland›rabilir
(Saruhan ve Y›ld›z, 2004: 105):
• ‹flletmenin
avantajlar› nelerdir?
K ‹ T A P
• ‹flletmenin en iyi yapt›¤› fley nedir?
• ‹flletme hangi kaynaklara sahiptir?
• ‹flletme d›fl›ndaki bireyler iflletmenin güçlü yanlar› olarak neleri görmektedir?
TELEV‹ZYON
Zay›f Yönler: Zay›fl›klar, iflletmenin mevcut varl›k ve yetenek kapasitelerinin
rakiplerine oranla güçsüz ve düflük oldu¤u durumlar› belirtmektedir. Kabul edilece¤i üzere, iflletmelerde stratejiler zay›fl›klar üzerine kurulmaz. Belirlenen zay›fl›k‹ N T Egiderilmesi
RNET
lar›n mutlaka
gereklidir. Aksi takdirde iflletmenin mevcut durumunu
sürdürmesi mümkün olamaz. ‹flletme varl›k ve yetenekleri aç›s›ndan rakiplerine
göre zay›f ise bu durumda sektörde baflar›l› olan iflletmelerin uygulamalar›n› inceleyerek zay›fl›klar›n› gidermeye çal›fl›r. Maddi varl›klardaki zay›fl›klar yat›r›m olanaklar›n›n yarat›lmas› ile yeteneklerdeki zay›fl›klar ise e¤itimlerle, giderilmeye çal›fl›l›r. ‹flletme tüm bu önlemlere karfl›n zay›fl›klar›n› gideremezse, bu takdirde zay›fl›klar› ile ilgili olarak d›fl kaynaklardan yararlanma (outsourcing) seçene¤i tart›flmaya aç›l›r ( Ülgen ve Mirze, 2004: 161).
N N
‹flletmeler zay›f yönlerinin analizini çok dikkatli olarak yapmal›d›r. Zay›fl›klar,
iflletmeler için olumsuzluk olarak görülse dahi, iyi analiz edilmifl eksiklik ve zay›fl›klar sorunun kayna¤›n› bularak giderildi¤i takdirde iflletmeler için üstünlüklere
dönüflebilmektedirler. Örne¤in, tüketici gözünde kötü bir itibara sahip olan iflletmeler baz› sosyal sorumluluk projelerinde yer alarak bu zay›f yönlerini kapatmakta ve di¤er iflletmeler karfl›s›nda üstünlük elde etmektedirler. Bunun yan›nda iflletmelerin her alanda uzman olmas› beklenemez. ‹flletmenin zay›f yönlerini kapatmas›nda d›fl kaynak kullanmas› baz› durumlarda bu iflletmelere büyük fayda sa¤layabilmektedir. ‹flletmeler zay›f yönlere harcayaca¤› iflletme kaynaklar›n› üstün alanlar oluflturmak için kullanarak ya da üstün oldu¤u alanlar› daha da güçlendirerek
rekabet üstünlü¤ü sa¤layabilmektedir.
‹flletmenin zay›f yönlerine kötü itibar, eskimifl olan bina, araç ve gereç, hammadde kayna¤›na veya pazara olan uzakl›k, da¤›t›m kanallar›na ve yeni pazarlara girifl
engelleri, ar-ge’deki yetersizlik veya güçlü marka ve patentlere sahip olmama, sahip olunan teknolojinin eskimesi gibi örnekler verilebilir. ‹flletmenin zay›f yönlerinin belirlenmesine yönelik sorulacak sorular flunlar olabilir (Saruhan ve Y›ld›z,
2004: 105):
• ‹flletme ne gelifltirebilir?
• ‹flletmede kötü yap›lan fleyler nelerdir?
• ‹flletme nelerden kaç›nmal›d›r?
F›rsatlar: F›rsatlar d›fl çevre unsurlar›na ba¤l› olarak geliflen birtak›m olaylard›r. ‹flletmeler ortaya ç›kacak f›rsatlar› kendileri oluflturamazlar fakat önceden
tahmin edebilirler. F›rsatlar› iyi de¤erlendirebilen iflletmeler bu durumdan fayda
sa¤layabilmektedir. ‹flletmeler gerekli çal›flmalar› yapt›¤› takdirde f›rsatlar› faydaya çevirebilmektedir. Burada önemli olan nokta ise f›rsatlar› zaman›nda de¤erlendirip, gerekli koflullar› sa¤layarak iflletmenin varl›k ve yeteneklerini bu alana
yönlendirmektir.
F›rsatlar, tamamen çevre ve piyasa koflullar›na ba¤l› olarak ve hatta belki de
rakiplerin hatal› davran›fllar›ndan kaynaklanan, iflletmeye fayda sa¤layan çeflitli
durumlard›r. Karfl›lanmam›fl tüketici ihtiyaçlar›, yeni bir nifl pazara girme imkân›,
yeni teknolojik geliflmeye uyum sa¤layabilme, stratejik ifl ortakl›¤›, hükümet politikas› de¤iflikli¤i oluflan f›rsatlara örnek olarak verilebilmektedir. Bunlar›n d›fl›nda
iflletme aç›s›ndan oluflabilecek f›rsatlara, devlet taraf›ndan verilen yeni yat›r›m teflvik primleri veya KDV oran›n›n azalt›lmas›, iflletmenin hedef kitlesinde oluflan art›fl veya iflletme ürünlerine yönelik toplumda oluflan be¤eni ve talep art›fl› örnek
verilebilir.
F›rsatlar, d›fl çevrenin analizi sonucunda iflletme için olumlu sonuçlar yaratabilecek unsurlard›r. ‹flletme d›fl çevreyi ne kadar iyi takip ediyorsa f›rsatlar› de¤erlendirme olas›l›¤› o derece yükselir. Burada önemli olan konu geliflmelerini do¤ru
analiz edebilmektir. ‹flletme sürekli olarak bir “mesaj bombard›man›” ile karfl› karfl›yad›r. Bu süreçte önemli olan bu mesajlardan gerekli ve önemli olanlar› di¤erlerinden ay›klayabilmektir.
Tehditler: ‹flletmeler için tehditler, beklenmeyen ve olumsuz sonuçlar oluflturan ve iflletme d›fl› etmenlerden oluflan durumlard›r. Baz› tehditlerin sonuçlar›n›n
iflletme taraf›ndan do¤ru ölçülememesi iflletme aç›s›ndan büyük olumsuz sonuçlar
do¤urabilmektedir. Bu nedenle yöneticilerin olas› tehdit durumlar›nda erken ve
yeterli önlemler almas› önemlidir. ‹flletmeler için tehditler her zaman var olan, ka-
87
88
ç›n›lmaz durumlard›r. Burada önemli olan iflletmenin tehditleri önceden belirlemesi ve zaman›nda gerekli tedbirleri almas›d›r. Bazen tehdit olarak görülen durumlar,
iflletme aç›s›ndan büyük f›rsatlara dönüflebilmektedir.
D›fl çevrede oluflan de¤iflimler iflletmelerin güçlü ve zay›f yönlerine de ba¤l›
olarak birtak›m tehditler oluflturabilmektedir. Örne¤in, tüketici be¤enilerinde de¤iflim, yeni rakipler, fiyat rekabetinin yap›lmas›, pazarda talebin artmas›, hükümet
müdahaleleri ortaya ç›kan tehditlere örnek olarak verilebilir. (Saruhan ve Y›ld›z,
2009: 38)
Tehditler, f›rsatlar›n aksine ve iflletmenin varl›¤›n› sürdürmesine engel olabilecek veya rekabet üstünlü¤ünü kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yak›n
çevredeki de¤iflimler sonucu ortaya ç›kan, iflletme için arzu edilmeyen oluflumlard›r. ‹flletme bunlara karfl› da sahip oldu¤u üstünlüklerle cevap verebilecek ve mevcut durumunu sürdürmeye çal›flacakt›r. Sürekli ve h›zl› de¤iflen bir d›fl çevrede bu
unsurlar› izlemek, onlara karfl› önlemler almak yaflamsal öneme sahip konulard›r
(Ülgen ve Mirze, 2004: 161).
‹flletmeler karfl›laflabilecekleri tehditleri tespit etmek amac›yla flu sorular› cevapland›rabilir: (Saruhan ve Özdemir, 2004: 107)
• ‹flletmenin karfl›laflt›¤› engeller nelerdir?
• ‹flletme nas›l rekabet etmektedir?
• ‹flletmenin sahip oldu¤u ürün ya da hizmete yönelik ayr›nt›lar de¤iflmekte
midir?
• De¤iflen teknoloji iflletmenin pozisyonunu tehdit etmekte midir?
• ‹flletmede nakit ak›fl›na iliflkin problemler yaflanmakta m›d›r?
• ‹flletmenin sahip oldu¤u herhangi bir zay›f yön, iflletmeyi tehdit etmekte
midir?
SWOT Analizi yaparken birtak›m kurallar›n göz önünde tutulmas›, baflar›l› bir
analiz gerçeklefltirilmesini sa¤lamaktad›r. Bunlar (Saruhan ve Özdemir, 2004: 107):
• ‹flletmenin güçlü ve zay›f yönlerine iliflkin gerçekçi olunmal›d›r.
• Analiz iflletmenin bugün nerede oldu¤unu ve gelecekte nerede olaca¤›n›
ay›rt etmelidir.
• Aç›k olunmal›d›r.
• Her zaman karfl›laflt›rmalar yap›lmal›d›r.
• SWOT k›sa ve basit tutulmal›d›r, karmafl›kl›ktan kaç›nmal›d›r.
SWOT Analizi ile iflletmeler, güçlü yanlar›n› daha da kuvvetlendirmeye ya da
kaybetmemeye, zay›f yanlar›n› ise kendisine tehdit yaratmayacak flekilde azaltmaya ve belki güçlendirmeye çal›flmal›d›r. Bununla birlikte SWOT, de¤iflen dengelere ba¤l› olarak ortaya ç›kan ve ç›kabilecek olan f›rsatlar› de¤erlendiren ve tehditleri de f›rsat haline çevirebilmek ya da onlardan en az zararla kurtulabilmek için
yol gösteren nitelikte bir analizdir (Saruhan ve Y›ld›z, 2009: 38).
Analiz sonucunda elde edilen veriler, SWOT matrisi haz›rlanarak iflletmelerin
uygulayaca¤› stratejilerde kullan›lmaktad›r. SWOT matrisi iflletmenin hangi durumda, ne gibi stratejiler uygulamas› gerekti¤ine karar vermesini kolaylaflt›rmaktad›r.
89
fiekil 5.2
SWOT Matrisi
SWOT Analizi
Olas›l›klar›
‹ç Çevre
Güçlü Yönler (S)
Zay›f Yönler (W)
F›rsatlar (O)
S-O Stratejileri
W-O Stratejileri
Tehditler (T)
S-T Stratejileri
W-T Stratejileri
D›fl Çevre
• S-O stratejileri iflletmeler için en iyi konumdaki stratejiler olmaktad›r. ‹flletme iç çevresinde birtak›m üstünlüklere sahiptir ve bu üstünlüklerini f›rsatlara yönlendirebilmektedir.
• W-O stratejisinde iflletmenin iç çevresinde birtak›m zay›fl›klar› olmas›na karfl›n iflletmenin önünde de¤erlendirebilece¤i f›rsatlar bulunmaktad›r. Bu durumda bulunan iflletmeler f›rsatlar› de¤erlendirebilecek üstün konumlara
gelmeye çal›flmaktad›r.
• S-T stratejisinde ise iflletme d›fl çevrede bulunan tehditlere karfl›, güçlü yönlerini kullanarak tehdit ve tehlikeleri ortadan kald›rmay› amaçlamaktad›r.
• W-T stratejileri iflletmeler için en kötü konumdaki stratejiler olmaktad›r.
Çünkü bu durumda olan bir iflletmenin hem iç çevresinde birtak›m zay›fl›klar bulunmakta hem de d›fl çevresinde iflletmeyi olumsuz etkileyecek tehditler bulunmaktad›r. ‹flletme bu durumda tehditlerin zay›f yönlerini etkilememesi için koruyucu planlar gelifltirmelidir.
‹flletmelerin sahip olduklar› üstünlükleri karfl›s›na ç›kacak olan f›rsatlar› de¤erlendirmek için kullanmas› durumunda, di¤er iflletmelere karfl› rekabet üstünlü¤ü
sa¤lanacak veya daha önce sa¤lanm›fl olan üstünlük korunacakt›r. Bu durum her
iflletmenin amaçlad›¤› bir durum olmaktad›r. Fakat iflletmenin önünde f›rsatlar bulunmas›na karfl›n iflletmenin zay›f yönleri bulunuyorsa iflletme bu f›rsatlar› tam anlam›yla de¤erlendiremeyecektir. Bu durumda bulunan iflletmelerin öncelikli hedefi zay›f yönlerini gidermektir. ‹flletmeler zay›f yönlerini kapatmada d›fl kaynak kullan›m›na da gidebilmektedir. ‹flletmenin rekabet üstünlü¤ü sa¤lay›p yaflam›na devam edebilmesi için öncelikli olarak zay›f yönlerinden kurtulmas› gerekmektedir.
‹flletmelerin karfl›s›na ç›kan tehditleri, kendi güçlü yanlar›n› kullanarak yok etmesi durumunda ise iflletme sadece mevcut durumunu koruyabilmektedir. Bu durum ise iflletmenin geliflmesini engellemektedir. ‹flletmeler için en olmas› istenmeyen durum ise d›fl çevrede tehditlerin bulunmas›n›n yan› s›ra iflletmenin de zay›f
yanlar›n›n bulunmas›d›r. ‹flletme bu durumda ilk olarak zay›f yönlerini gidermeye
çal›flacakt›r, bu durumda baflar› sa¤lamas› halinde bile en iyi ihtimalle karfl›laflaca¤› tehditlerin etkisini azaltm›fl olacakt›r. ‹flletmeler bu durumda geliflmek yerine
kendini koruma amac›ndad›r.
SWOT Analizi yaparken nelere dikkat edilmelidir?
SIRA S‹ZDE
6
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
90
SWOT Analizi’nde, iflletmenin d›fl çevresindeki unsurlar›n incelenmesi sonucunda iflletme için f›rsat ve tehditler, iflletme içi analizi sonucunda ise iflletmenin
üstünlükleri ve zay›fl›klar› belirlenir. Burada önemli bir noktay› belirtmekte yarar
vard›r. SWOT Analizi sonucunda f›rsat, tehdit, üstünlük ve zay›fl›klar› belirten matris, iflletmenin tüm üstünlük ve zay›fl›klar›n›n yer ald›¤› bir “mutlak” liste de¤ildir.
Böyle bir mutlak liste karmafl›kl›¤a neden olur, analiz amac›ndan uzaklafl›r ve fazla yarar sa¤lamaz. Bu nedenle, çevresel f›rsat ve tehditlerin yap›s›na daha uygun
olan ve rekabeti olumlu olarak etkileyebilecek iflletme üstünlük ve zay›fl›klar› listeye al›n›r. SWOT Matrisi bu yönüyle, çevresel f›rsat ve tehditleri karfl›layabilecek,
rekabeti olumlu olarak etkileyebilecek belirli say›daki önemli üstünlük ve zay›fl›klar› kapsamaktad›r (Ülgen ve Mirze, 2004: 160).
DENGEL‹ BAfiARI GÖSTERGES‹ (BALANCED
SCORECARD)
‹flletmenin durumunu, performans›n› ve rakiplerine karfl› konumunu ö¤renmek
için finansal göstergelerine bak›l›r. Bilanço, gelir tablosu gibi. Bu göstergeler iflletmenin “iç çevre analizi” konusunda önemli iflaretler verirler. Nitekim devlet de
bu göstergeler (bilanço) do¤rultusunda “vergi” almaktad›r. Çünkü finansal (mali)
göstergeler iflletmenin ne kadar kârl› oldu¤unu yans›t›r. Dolay›s›yla iflletme aynaya bakt›¤›nda, karfl›s›na ç›kan görüntü finansal göstergelerle flekillendirilen bir
görüntüdür.
‹flletmeler kendilerini de¤erlendirirken genellikle finansal ölçütleri kullanmaktad›r fakat finansal ölçütlerin kullan›m› iflletmelere geçmiflte yapt›klar›n›n bir karnesi olmaktan ileriye gitmez. 1990’l› y›llar›n bafl›nda Robert KAPLAN ve David
NORTON iflletmelerin uygulad›klar› denetim sistemlerinin yetersiz oldu¤unu, iflletmelerin yaln›zca finansal ölçütlere göre de¤erlendirilmesinin eksik olaca¤›n› düflünmüfllerdir. Bunun üzerine finansal ölçümlere dayal› performans sistemlerinin
eksikliklerini kapatmak ve iflletmelerde performans› farkl› aç›lardan art›rmak amac›yla “Dengeli Baflar› Göstergesi” yaklafl›m›n› gelifltirmifllerdir. Dengeli Baflar› Göstergesi sayesinde iflletmelerin stratejilerini uygulamas›n›n önündeki engelleri kavramas›, stratejilerini hedeflerle iliflkilendirilmesi ve stratejilerin beklenen sonuçlara
ulafl›p ulaflmad›¤›n›n kontrolü sa¤lanmaktad›r.
Dengeli baflar› göstergesi yöntemi ile iflletmenin üst düzey yönetimi, haz›rlayaca¤› bir çizelge arac›l›¤› ile çal›flanlar›na seçilen stratejilerin gerçeklefltirilmesine
yard›m edecek faaliyetlerle ilgili önemli performans kriterleri hakk›nda bilgiler sa¤lamakta; çal›flanlar da iflletmenin geneli için haz›rlanm›fl bu çizelgeye uyumlu olarak kendi çizelgelerini haz›rlayarak orada belirtilen kriterleri sa¤lamak için çaba
göstermektedirler (Ülgen ve Mirze, 2004: 411).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
7
Dengeli baflar›
neden ihtiyaç duyulmufltur?
SIRAgöstergesine
S‹ZDE
Dengeli baflar› göstergesi (dengeli sonuç kart›) en genel anlamda iflletmelerin
D Ü fi Ü N ve
E L ‹ Mstratejilerinin fiziksel ölçüler haline dönüfltürülerek ifade edilvizyon, misyon
mesidir. Bu yüzden dengeli baflar› göstergesi, iflletmelerin geçmiflte finansal olarak elde ettikleri
S O R Uperformansa ait ölçütlerin gelecekteki performanslar›n› sa¤layacak koflullarla bütünleflmesini sa¤layan bir sistemdir. Bu sistem sadece bir ölçüm
sistemi de¤il; vizyon, misyon ve stratejileri iflletme içinde herkes taraf›ndan anlaD‹KKAT
fl›labilir duruma getiren ve stratejileri uygulamaya imkân veren bir yönetim siste-
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
91
midir. ‹flletmelerin geçmiflte nerede olduklar›n›, flu anki durumunu ve gelecekte
nereye gideceklerini görmelerine olanak tan›r. Bu yüzden dengeli baflar› göstergesi geçmifle ait fiziksel verileri göstermenin yan›nda gelece¤e yönelik tüketici alg›lamas›, çal›flan motivasyonu ve süreç performans› gibi finansal olmayan göstergelerle de ilgilidir.
Bir kurumu gelece¤e haz›rlamada en önemli unsur o kurumun, rakiplerinin ve
çevrenin koflullar›na uygun olarak gelifltirilmifl özgün strateji ve stratejinin etkinlikle uygulanmas›d›r. Fortune Dergisi’nin bir araflt›rmas›na göre; etkin olarak uygulanabilen stratejilerin oran› yüzde 10’u bile geçmemektedir. Bu konuda detayl› bir
araflt›rma yapan R. Kaplan ve D. Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde dört engel bulundu¤unu tespit etmifllerdir (Argüden ve di¤erleri,
2000: 14):
1- Vizyon Engeli: Kurum hedefinin ve stratejisinin onlar› uygulamakla sorumlu çal›flanlar taraf›ndan yeterince anlafl›lmam›fl olmas›,
2- Operasyonel Engeli: Bütçeleme, yat›r›m planlamas› gibi yönetim sistemlerinin uzun vadeli stratejik yaklafl›mlar ve ö¤renme odakl› olmamas›,
3- Yönetim Engeli: Üst yönetimin zamanlar›n› günlük sorunlar› çözmek için
kullan›p stratejik düflünceye yeterince e¤ilmemesi,
4- ‹nsan Engeli: ‹nsan kaynaklar› yönetim ve teflvik sistemlerinin strateji ile
ba¤lant›s›n›n kurulmam›fl olmas›.
Bu araflt›rma sonucunda R. Kaplan ve D. Norton flirket performans ölçülerinin en
az dört boyutta dengeli olarak ortaya konulmas› gerekti¤ini vurgulam›flt›r. Yani oluflturulacak olan sistem (dengeli baflar› göstergesi) finansal boyut, müflteri boyutu, içsel süreçler boyutu ve ö¤renme boyutu olan dört boyutu içermelidir. Ancak bu flekilde stratejik kararlar›n sonuçlar›n›n de¤erlendirilmesi mümkün olmaktad›r.
fiekil 5.3
Dengeli Baflar›
Göstergesi’nin
Boyutlar›
Finansal Boyut
Müflteri Boyutu
V‹ZYON
ve
STRATEJ‹
Ö¤renme ve
Geliflme Boyutu
‹çsel Süreçler
Boyutu
Dengeli baflar› göstergesindeki temel düflünce ve yaklafl›m fludur: ‹flletmelerin performans›n› sadece finansal göstergelerle de¤il, finansal göstergelere ek
olarak, baflka ölçütlerle de¤erlendirmek iflletmenin “gerçek” durumu hakk›nda
daha “dengeli” ve daha “sa¤l›kl›” bilgi verir. Böylece stratejilerin belirlenmesi, çal›flanlar taraf›ndan benimsenmesi dolay›s›yla hayata geçirilmesi kolaylafl›r.
92
Dengeli Baflar› Göstergesinin Boyutlar›
1. Finansal Boyut: En basit anlam›yla finansal boyut ile belirlenmek istenen iflletmenin finansal kriterlerinin neler oldu¤u ve bunlar›n geliflim durumlar›n›n hangi aflamalarda oldu¤udur. Finansal boyut birtak›m finansal göstergeleri içermektedir. Bunlar strateji uygulamalar› sonucunda ulafl›lan ve finansal nitelikteki de¤iflkenlerle ilgilidir. Bu göstergeler, iflletmenin, hissedarlara veya sahiplere nas›l göründü¤ünü gösterir. Bu göstergelere örnek verecek olursak (Koçel, 2011: 448):
• Sat›fl Gelirlerindeki Büyüme
- Yeni müflteriler ve pazarlar
- Yeni ürünler
- Sat›fl tutar› ve pazar pay›
• Maliyet Yönetimi
- Çal›flan bafl›na maliyetler
- Birim maliyetlerdeki düflüfller
- Aktivite temelli maliyetleme esas›na göre ölçümlenen masraf da¤›l›mlar›
• Varl›klar›n Kullan›m›
- Stoklardaki azalma, devir h›z›
- Nakit ak›fl›
- Sermaye getirisi
- Verimlilik oranlar›
2. Müflteri Boyutu: Müflteri boyutu en genel anlamda hedef pazar›n koflullar›na göre gelecekte kâr› en yükse¤e ç›karmak hedefi ile ilgilidir. Bu durum ise müflteri memnuniyetini ölçerek sa¤lanmaktad›r. ‹flletmeler müflteri boyutunda tüketici
ve pazar kesimini, rekabet ettikleri konu do¤rultusunda seçerler. Müflteri boyutunda tüketici tatmini, tüketicinin iflletmeye sadakati, süreklilik kazanma ve hedef pazarla uyumlu duruma gelme gibi temel ölçütler kullan›l›r. ‹flletmeler için iflletmeye
sad›k müflteri, hizmetten veya üründen memnun olmufl müflteri ve say›ca fazla
müflteri gibi sonuçlara bak›larak iflletmenin gelece¤i ve kârl›l›k oran› ortaya ç›kar›lmaya çal›fl›l›r.
Müflteri boyutundaki müflterilerle ilgili göstergeler, strateji uygulamas› sonucu
müflterilerle ilgili olarak beklenen hedefleri göstermektedir. Daha do¤rusu, iflletmenin müflterilerine nas›l göründü¤ünü gösterir. Sözgelimi, tatmin olmufl müflteri
kurumla ifl yapmaya devam eden, kurumu baflkalar›na tavsiye eden ve yeni müflteri getiren müflteridir. Müflteriler ile ilgili göstergeleri flöyle s›ralamak mümkündür
(Koçel, 2011: 449):
• Yeni Müflteriler
- Yeni müflteri adedi ve yeni müflterilere yap›lan sat›fllar
- Yeni müflteri bulman›n ortalama maliyeti
- Müflteri bafl›na ortalama sat›fl ve siparifl miktar›
• Mevcut Müflteriler
- Bizden ayr›lan müflteri say›s›
- Mevcut müflterilere yap›lan sat›fllardaki art›fl oranlar›
- Mevcut müflterilerle ortalama ifllem say›s›, siparifl s›kl›¤›
• Müflteri Kârl›l›¤›
- Müflteri bafl›na toplam kârl›l›k
- Müflteri veya ifllem bafl›na maliyet
3. ‹çsel Süreçler Boyutu: ‹çsel süreçler boyutu iflletmenin hem uzun dönemde hem de k›sa dönemdeki kaynaklar› kullan›m› ve verimlilikleri ile ilgilidir. ‹fllet-
93
meler bu aflamada süreci ölçerek birimler aras› veya yönetim ile ilgili aksam›fl veya
eksik kalm›fl her türlü konuyu tespit edebilir. Bu ölçüm sonucunda aksayan veya
eksik kalan konular ve aksama sonucu etkilenen birimlerin tespit edilmesi sa¤lan›r.
‹çsel süreçler boyutundaki göstergeler, organizasyonun iç iflleyiflinde hangi süreçler itibariyle gelifltirmeler yapmas› veya mükemmelli¤e gitmesi gerekti¤ini gösterecektir ve bu göstergeler flu flekilde s›ralanmaktad›r (Koçel, 2011: 449):
• Tasar›m ile ilgili olarak
- Yeni ürünler
- Yeni ürünü pazara ulaflt›rma süresi
- Bafla bafl durumu
• Üretim ile ilgili olarak
- Hata oran›
- Üretim (süreç) süresi
- Üretim maliyeti
• Teslimat
- Zaman›nda teslimat yüzdesi
- Sat›lacak ürünün olmamas› durumu
• Sat›fl sonras›
- Üç ayl›k bir süre içinde yeniden siparifl veren müflterilerin oran›
- Bir y›l içinde yeniden siparifl veren müflteriler yüzdesi
- Müflteri tatmini
4. Ö¤renme ve Geliflme Boyutu: Finansal boyutta, müflteri boyutunda ve içsel süreçler boyutunda belirlenen amaçlar ile birlikte flirketin üstünlük elde etmesi gereken birim ve alanlar saptan›r. Ö¤renme boyutunda yer alan amaçlar ise di¤er boyutlarda belirlenmifl hedeflere ulaflmay› gerçeklefltirecek altyap›y› sa¤lamaktad›r. Ö¤renme ve geliflme boyutu k›saca uzun vadede iflletmenin büyümesi için
ölçmesi gerekli olan tüm ölçütler olarak özetlenebilir.
Dengeli baflar› göstergesinin boyutlar› nelerdir?
SIRA S‹ZDE
Ö¤renme ve geliflme boyutu kurumsal ö¤renmeyi ve yap›lacak olan yenilikleri
kapsamaktad›r. Bu de¤iflkenler de¤iflim ve gelifltirme ile ilgili yeteneklerimizi
nas›l
sürdürülebilir olarak muhafaza edebilece¤imizi gösterir. Bu bir anlamda iflletmenin
bir “ö¤renen organizasyon” haline gelmesine yard›m edecektir. SBu
flu
O Rde¤iflkenleri
U
flekilde s›ralamak do¤ru olacakt›r (Koçel, 2011: 449):
• Çal›flanlar›n yetenekleri
D‹KKAT
- Çal›flanlar›n mutlulu¤u
- Personel devir oran›
SIRA S‹ZDE
- Çal›flan bafl›na verimlilik, çal›flan bafl›na kâr
• Bilgi teknolojileri ile ilgili olarak
- Yeni ürünler
AMAÇLARIMIZ
- Müflteri ile do¤rudan iliflki hâlindekilerin sahip oldu¤u müflteri ile ilgili bilgi yüzdesi
- Müflterilerle ilgili bilgilerin sa¤l›¤›
K ‹ T A P
• Motivasyon
- Çal›flanlar›n yapt›klar› öneriler ve say›s›
- Uygulanan önerilerin say›s›
TELEV‹ZYON
- Personele verilen ödüller, say›s› ve miktar›
- Temel nitelikteki iflleri gelifltirmek için gerekli süre
8
N N
‹NTERNET
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
94
Dengelenmifl baflar› göstergesi uzun dönemli stratejileri yönetmek amac›na yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak da kullan›lmaktad›r. Baflar› göstergesi ölçütlerinden flu yönetim faaliyetlerini yerine getirmek için yararlanmak mümkündür
(Saruhan ve Y›ld›z, 2009, 278):
• ‹flletmenin vizyon ve stratejisinin belirlenmesi ve tan›mlanmas›,
• Stratejik hedefler ve ölçütlerin yayg›n bir flekilde iletifliminin ve aradaki ba¤lant›lar›n kurulmas›n›n sa¤lanmas›,
• Stratejik giriflimlerin planlanmas›, hedeflerin belirlenmesi ve uyumlu duruma
getirilmesi,
• Stratejik geri bildirim ve ö¤renmenin artt›r›lmas› (ortak vizyon oluflturulmas›, stratejik geri bildirimin sa¤lanmas› ve stratejinin denetlenmesi ve ö¤renmeyi kolaylaflt›rma).
Dengeli baflar› göstergesi uygulanarak sahip olunan vizyonun tüm çal›flanlar taraf›ndan bilinir duruma gelmesi sa¤lan›r. Çal›flanlar bu sayede iflletmenin gelecekte nerede olmak istedi¤ini kavrayacak ve iflletmenin hedeflerini ve stratejilerini
gerçeklefltirmek için çal›flacakt›r.
Dengeli baflar› göstergesinin iflletmelere yararlar› flu flekilde özetlenebilir (Argüden ve di¤erleri, 2000: 14):
• Stratejinin, bir vizyondan somut ad›mlara indirgenmesini sa¤layan düflünce
sürecinin yaflanmas›,
• Kurumun stratejik yönetime iliflkin de¤iflim sürecinde planlad›¤› projelerin
birbirleriyle tutarl› olmas› ve önemli bir bofllu¤un kalmamas›,
• Stratejinin kurum içinde iletifliminin sa¤lanmas›n› ve yürütülen projelerle
strateji aras›ndaki sebep-sonuç iliflkilerine ait varsay›mlar›n paylafl›lmas›,
• Tak›m ve kifli hedeflerinin stratejiyle tutarl› ve bütün olarak kapsay›c› olmas›;
• Yetkinlik gelifltirme programlar›n›n belirlenmesi ve önceliklendirilmesi,
• Performans yönetimi ve ödüllendirme sistemlerinin stratejiyle iliflkilendirilmesi,
• Kurumsal ö¤renme süreçlerinin ve stratejinin gelifltirilmesi için bilgi toplama
sistemlerinin gelifltirilmesi.
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
Neden acaba baz› iflletmelerde her fley sanki görünmez bir el yard›m›yla t›k›r t›k›r
ifller, baz› iflletmelerde ise sürekli olarak aksar? Baz› iflletmelerde herkes görevini,
sorumlulu¤unu bilir ve eksiksiz icra eder. Baz› iflletmelerde ise her kafadan bir ses
ç›kar, biri “raporlar› flöyle haz›rla” der, di¤eri “yok öyle de¤il, böyle” der. Bütün bu
farkl›l›klar kültür ögelerinin ifl hayat›na yans›mas›ndan kaynaklanmaktad›r. Baz› iflletmelerde, örne¤in bankalarda mesai saatlerinde iflyerinde bulunmak ve hatta belirli bir k›yafet mecburiyeti ile istenilen saatlerde iflyerinde bulunmak gerekirken
baz› iflletmelerde daha esnek çal›flma koflullar› vard›r. Baz› iflletmelerde yöneticilerle samimi iliflkiler kurulabilir, baz›lar›nda ise iliflkiler resmîdir. Bütün bu farkl›l›klar ulusal kültürlerin etkisinden kaynaklanabilece¤i gibi; örgütün özelliklerinden
de kaynaklanabilir. ‹flte “örgütte istenilen ifl yapma al›flkanl›klar›” olarak tan›mlayabilece¤imiz örgüt kültürü bu süreçte öne ç›kmaktad›r.
Örgütteki iç çevre koflullar›n›n flekillenmesinde önemli bir yer tutan örgüt kültürünün ne oldu¤u ve örgütü nas›l etkiledi¤i afla¤›da aç›klanmaktad›r.
Örgüt kültürü, “örgüt üyelerinin paylaflt›klar› sosyal de¤erler, standartlar, normlar, inançlar, hikâyeler, semboller ve anlay›fllar toplulu¤udur (Saruhan ve Y›ld›z,
2009, 259).
95
Örgüt kültürünü oluflturan birtak›m unsurlar vard›r. Bunlar örgütsel de¤erler,
semboller, mitler, hikâyeler, efsaneler ve masallard›r. Örgütsel de¤erler, iflletme
üyeleri taraf›ndan paylafl›lan, nelerin iyi ve nelerin kötü olarak benimsendi¤ini belirleyen de¤erlerdir. Güler yüzlülük ve di¤er çal›flanlar›n kiflisel özelliklerine karfl›
sayg›l› olma iyi olarak belirlenmifl örgütsel de¤erlere örnek olarak verilebilir. Semboller ise iflletme binas›, firma logosu, çal›flanlar›n giyimi, iflletme iç dizayn› gibi iflletmenin kimli¤ini simgeleyen ve çal›flanlar›n da örgütün parças› oldu¤unu belirten unsurlard›r. Mitler, hikâyeler veya masallar ise çal›flanlar› motive etmeye ve güdülemeye yönelik olarak, iflletme eski çal›flanlar› taraf›ndan nesilden nesile aktar›lan örgütün kuruluflu, tarihi ve baflar›lar› ile ilgili öykülerdir.
Örgüt kültürü ile ilgili olarak ele al›nmas› gereken iki önemli kavram “bask›n
ve alt kültür” ile “güçlü ve zay›f” kültürdür. Bask›n kültür iflletme üyelerinin ço¤u
taraf›ndan paylafl›lan temel de¤erlerdir. Alt kültür ise iflletmede her bölümde farkl› kiflisel özelliklere ve gruplara ba¤l› olarak ortaya ç›kan ve gruplara özgü olan
kültürdür. Örnek olarak Türkiye’de faaliyet gösteren ve sermayesi Türk giriflimciye ait bir iflletmedeki Türk çal›flanlar, bask›n kültürü; Romen ya da Rus çal›flanlar
ise alt kültürü oluflturabilirler. Güçlü kültür, iflletme çal›flanlar› taraf›ndan benimsenen ve kabul edilmifl örgütün temel de¤erleridir. Zay›f kültür ise çal›flanlar taraf›ndan benimsenmemifl temel de¤erleri ifade etmektedir. Bir iflletmede e¤er paylafl›mc›l›k çal›flanlar taraf›ndan benimsenmifl ise güçlü, benimsenmemifl ise zay›f kültür olarak de¤erlendirilebilir.
Örgüt kültürünün nitelikleri flöyle s›ralanabilir:
• ‹flletmelerde de¤iflen koflullar alt›nda ve yap› de¤iflikli¤inde dahi hedeflerin
korunmas›n› sa¤layan kontrol mekanizmas›d›r, iflletmelere yol gösterir.
• Çal›flanlar aras›nda paylafl›lan de¤erleri artt›r›r ve çal›flanlar aras› ba¤›
güçlendirir.
• Çal›flanlar›n nas›l davranmalar› gerekti¤ini belirler.
• Çal›flanlara ne için çaba göstermeleri gerekti¤ini aç›klar.
• ‹flletme içi kimli¤in oluflmas›n› sa¤lar.
• Çal›flanlara iflletmeye ait olduklar› hissini kazand›r›r.
Örgüt kültürünün nitelikleri nelerdir?
SIRA S‹ZDE
Örgüt Kültürü Modelleri: Örgüt kültürünü aç›klamaya çal›flan birçok model
D Ü fiModeli,
Ü N E L ‹ M Peters ve
vard›r. Burada en önemlileri olan Parsons’›n AGIL Modeli, Ouchi
Waterman Modeli ve Hofstede Modeli’ne k›saca de¤inece¤iz.
Parsons’›n AGIL Modeli: Parsons’a göre iflletmelerde dört Stemel
O R U unsurun var
olmas› gerekmektedir. Bunlar uyum (Adaptation), amaca ulaflma (Goal attainment), bütünleflme (Integration) ve yasall›kt›r (Legacy). Modelin ismi olan AGIL
D‹KKAT
bu unsurlar›n ‹ngilizce bafl harflerinden oluflmaktad›r.
• Uyum: ‹flletme sisteminin de¤iflen çevreye uyum sa¤layabilmesini ifade
SIRA S‹ZDE
eder.
• Amaca Ulaflma: ‹flletme sistemlerinin iflletme amac›na ulaflmada ne kadar
etkili oldu¤unu ifade eder.
AMAÇLARIMIZ
• Bütünleflme: ‹flletme içi sistemin parçalar›n› bir araya getirme yetene¤ini
ifade etmektedir.
• Yasall›k: Sistemin yaflamda kalabilme hakk› ve kabulüdür.
K ‹ T A P
9
N N
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
96
Tüm bunlar›n yan›nda Parsons modeline göre en önemli unsur kültürdür. Kültür, sistemin iflleyebilmesi ve uyumun tüm sistemler aras›nda bütünlü¤ün sürdürülebilmesinin amac› olarak kabul edilmektedir.
Ouchi Modeli: William G. Ouchi örgüt kültürünü üç ayr› grup iflletme üzerinde çal›flarak analiz etmifltir. Bunlar tipik Amerikan flirketleri, tipik Japon flirketleri
ve Z tipi Amerikan flirketleridir. Ouchi’ye göre tipik Japon flirketlerinin ve Amerikan Z tipi flirketlerinin kültürel yap›s›, tipik Amerikan flirketlerinden büyük farkl›l›k göstermektedir. Z tipi Amerikan flirketleri, güdüleme, kalite, verimlilik ve ifl gücü aç›s›ndan Japon iflletmelerine benzer Amerikan iflletmelerini ifade etmektedir.
Japon ve Amerikan Z tipi flirketler, tipik Amerikan flirketlerinden çok daha baflar›l›d›r.
Ouchi, modelinde yedi temel nokta üzerinde durarak bu üç flirket grubunu baz› unsurlara göre karfl›laflt›rm›flt›r:
• ‹flgörene Ba¤l›l›k: Tipik Japon iflletmelerinde çal›flanlar iflten ç›kar›lmama garantisi ile çal›fl›rken, Amerikan Z tipi flirketlerde yöneticiler veya iflçiler ancak baflar›l› olmad›klar› veya yeterince iyi performans göstermediklerinde iflten ç›kar›l›rlar. Buna karfl›n tipik Amerikan flirketlerinde çal›flanlar her an iflten ç›kar›lacaklar› düflüncesi ile çal›fl›rlar.
• De¤erlendirme: Tipik Japon flirketlerinde ve Amerikan Z tipi flirketlerde çal›flanlar devaml› ve uzun süreler boyunca de¤erlendirmeye al›n›rlar ve terfi
daha yavaflt›r. Tipik Amerikan iflletmelerinde ise de¤erlendirme k›sa sürede
yap›l›r ve h›zl› terfi vard›r.
• Kariyer Geliflimi: Tipik Japon ve Z tipi Amerikan flirketlerinde çal›flanlar›n
beceriler gelifltirmesi ve kariyer geliflimi en önemli de¤erlerken, tipik Amerikan flirketlerinde çal›flanlar›n geliflimi fazla de¤er tafl›maz ve ihtisaslaflma
önemlidir.
• Denetim: Tipik Japon ve Amerikan Z tipi iflletmelerinde kontrol yöneticiler
taraf›ndan gizli olarak yap›l›rken tipik Amerikan flirketlerinde kontrol aç›k
olarak belirli kurallara göre yap›l›r.
• Karar Verme: Japon ve Amerikan Z tipi flirketlerinde karar verme fikir birli¤ine dayan›rken, tipik Amerikan flirketlerinde genellikle karar›n sorumlulu¤u tek bir kiflinin sorumlulu¤una b›rak›l›r.
• Sorumluluk: Tipik Japon flirketlerinde karar almada bireylerden çok gruplar›n sorumlulu¤u önem tafl›maktad›r. Z tipi ve Amerikan flirketlerinde karar
almada bireylerin sorumluluklar› önemlidir ve çal›flanlardan bireysel kararlar almalar› beklenmektedir.
• Çal›flanlara ‹lgi: Tipik Japon flirketlerinde ve Z tipi Amerikan flirketlerinde
temel bir de¤er, yöneticilere ve çal›flanlara ifl yaflam› ve özel yaflamlar› ile ilgili ilgi göstermek ve samimiyet kurmakt›r. Buna karfl›n tipik Amerikan flirketlerinde insanlara ilgi daha dar anlamdad›r ve çal›flan›n çal›flma yaflam› ile
k›s›tl›d›r. ‹fl d›fl›ndaki yaflam örgütün ilgi alan› d›fl›ndad›r.
Peters ve Waterman Modeli: Tom Peters ve Robert Waterman, örgüt kültürü
ve baflar› aras›ndaki iliflkiyi anlamak için Amerika’daki baflar›l› flirketler aras›ndan
seçtikleri örnek flirketler üzerinde araflt›rma yapm›fllard›r. Peters ve Waterman araflt›rmalar›nda iflletmeleri baflar›ya ulaflt›ran temel kültürel de¤erleri sekiz faktör olarak belirlemifllerdir. Bunlar:
97
• Peflin Hükümle Eylemden Yana Olma: ‹flletmelerde yöneticiler baflar›l› olabilmek için kararlar›n› daha h›zl› olarak vermelidir. Kararlar› geciktirmek iflletmelere zarar verebilir.
• Müflterilerle Yak›n ‹liflki: Müflterilerine yak›n olan ve de¤er veren iflletmeler
di¤er iflletmelere göre daha baflar›l› olurlar. Bunun nedeni müflterilerin ürünler hakk›ndaki görüfl ve düflüncelerinin iflletmelerin faaliyetlerini düzenlemelerinde etkili olmas›d›r.
• Özgür Düflünce ve Giriflimcili¤i Destekleme: ‹flletmelerin baflar›l› olabilmeleri için yarat›c›l›¤› desteklemeleri ve bürokrasiyi mümkün oldu¤unca azaltmalar› gerekmektedir. ‹flletmelerde özgür düflünce ve giriflimcili¤i desteklemek için iflletme içi sözlü aktar›lacak hikâye ve mitlerin önemi büyüktür.
• Üretimi ‹nsan Faktörünü Kullanarak Aktarma: ‹flletmenin en önemli unsurlar› çal›flanlar ve yöneticilerdir. Bu nedenle insan faktörünün en iyi biçimde
kullan›lmas› iflletmelerde baflar›y› artt›rmaktad›r.
• Yöneticilerin ‹flin Yap›l›fl›yla ve Bölümlerle Yak›n ‹liflkisi: Peters ve Waterman
araflt›rd›klar› iflletmelerdeki üst yöneticilerin flirketin di¤er bölümleriyle iliflki içinde olmad›klar›n› saptam›fllard›r. ‹flletmelerde baflar› için bir koflul da
yöneticilerin her konuda bilgili olmas› ve her bölümün yapt›klar›ndan haberdar olmas›d›r.
• Sadece En ‹yi Yap›lan ‹fle Ba¤l› Kal›p Onunla ‹lgilenmek: Baflar›da en önemli koflullardan bir tanesi de iflletmelerin kendi baflar›l› olduklar› iflleri ve üretimleri ile ilgilenmesi ve di¤er ifl alanlar›na yönelmemesidir.
• Yal›n Biçim Az Kurmay: Peters ve Waterman’a göre iflletmede çal›flan kifliSIRA ‹yi
S‹ZDE
lerin say›s›ndan çok gösterdikleri performanslar önemlidir.
yönetilen iflletmelerde önemli olan konu yöneticinin iflletme baflar›s›na etkisidir.
• Hem Gevflek Hem De Birbirine Ba¤l› S›k› Bir Organizasyon: ‹flleme içindeki
çal›flanlar›n birbirini anlamas› ve iflletme de¤erlerine inanmas› s›k› bir organizasyonu, çal›flanlar›n az say›da kural ve yönetmeliklerle karfl› karfl›ya kalS O R U
mas› ise gevflek organizasyonu ifade etmektedir.
Hofstede’in Modeli’nde ve GLOBE Araflt›rmas›’nda Türkiye’nin yerineD iliflkin
‹ K K A T aç›klamalar
verilmektedir. Bu aç›klamalar bilgi vermek içindir ve Türkiye’nin yerini tam olarak (3. gibi) göstermemektedir. Sadece hangi tarafa yak›n oldu¤u vurgulanmaktad›r. Unutmay›n, bir
SIRA S‹ZDE
tarafa yak›n olmas› en uçta olmas› anlam›na gelmez.
N N
Hofstede Modeli: 1980’de Hofstede 40 ülkede faaliyetteAMAÇLARIMIZ
bulunan IBM firmas›ndaki çal›flanlara (yaklafl›k 116 bin kifliye) tutum ve de¤erleri ölçen anketler yaparak; kültürleri birbirinden ay›ran ögeleri incelemifltir. Hofstede araflt›rmas› sonuK ‹ T A P
cunda bulgular›n› dört ana bafll›kta grupland›rm›flt›r:
• Bireyci/Toplulukçu: Bireyin kendini nas›l tan›mlad›¤› ile ilgilidir. Bireyci
toplumlarda kendilerini di¤erlerinden ba¤›ms›z birimler olarak tan›mlam›fllard›r. Toplulukçu kültürlerde, bireyler kendilerini ailelerin
T E L E V ‹ Z Y Oya
N da di¤er
önemli topluluklar›n bir parças› olarak görürler. Bireyci toplumlarda bireyler karar verirken kendi ç›karlar›n›, toplulukçu toplumlarda ba¤l› oldu¤u
toplulu¤un ç›karlar›n› önde tutarlar. Araflt›rma sonuçlar›na göre Türkiye,
‹NTERNET
toplulukçu tarafa daha yak›nd›r.
• Erkeksi/Kad›ns› Davran›fl: Baz› kültürlerde insanlar erkeksi, baz› kültürlerde
kad›ns› davran›fl modeli gösterir. Erkeksi davran›fl modeli rekabeti, baflar›y›,
gücü öne ç›kar›rken; kad›ns› (diflil) davran›fl modeli huzur, mutluluk, saadet
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
98
vb. kavramlar› öne ç›kar›r. Kad›ns› davran›fl gösteren kültürlerde huzurumuz kaçmas›n, kimsenin gönlü k›r›lmas›n diye çat›flmalar›n üstü örtülürken;
erkeksi davran›fl gösteren kültürlerde çat›flmalar›n üstüne gidilir. Çünkü performans elde etmek her fleyden önceliklidir. Araflt›rma sonuçlar›na göre Türkiye, kad›ns› davran›fl modeline daha yak›nd›r.
SIRA S‹ZDE
• Güç Aral›¤›: Kifliler aras› güç iliflkisi üzerinde durur. Toplumda ve kurulufllarda güç da¤›l›mdaki eflitsizliklerin nas›l alg›land›¤› ile ilgilidir. Baz› kültürlerdeD Ügüç
eflitsizlikler do¤al, normal alg›lan›r. Bu kültürlerde
fi Ü N Eda¤›l›m›ndaki
L‹M
güç aral›¤› genifltir. Bu kültürlerde ast ile üst aras›ndaki kademe say›s› fazlad›r veS bu
durum çok ola¤an karfl›lan›r. Unvan, statü, pozisyon gibi ögelere
O R U
fazla önem verilir, sayg› duyulur. ‹flyerinde iflçi ve iflveren aras›nda mesafe
hissedilir ve bu mesafe korunur. Güç aral›¤› dar olan kültürlerde güç, mevD ‹ K kiflilere
KAT
ki sahibi
yaklaflmak kolayd›r. Önemli kararlarda çal›flanlar›n fikri al›n›r karar sürecine dahil edilir. Araflt›rma sonuçlar›na göre Türkiye, güç aral›¤› genifl
olan tarafa daha yak›nd›r.
SIRA S‹ZDE
• Belirsizlikten Kaç›nma: Belirsizlikten kaç›nman›n yüksek oldu¤u toplumlarda, bireyler belirsizlik karfl›s›nda güvensizlik duyarlar. De¤iflim ve farkl›l›ktan AMAÇLARIMIZ
hofllanmazlar. Çal›flma koflullar›nda süreklilik aray›fl› vard›r. Belirsizlikten kaç›nman›n düflük oldu¤u toplumlarda yenilikler, de¤ifliklikler anlay›flla
karfl›lan›r. Yenilikler tehdit olarak alg›lanmaz. Bireyler riski rahat göze al›r,
K ‹ T A P
inisiyatif kullanmaktan kaç›nmaz. Araflt›rma sonuçlar›na göre Türkiye, belirsizlikten kaç›nman›n yüksek oldu¤u tarafa daha yak›nd›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
SIRA S‹ZDE
TELEV‹ZYON
10
Hofstede Modeli’nde
SIRA S‹ZDE“Yenilikçilikle” en yak›n iliflkili öge hangisidir?
‹NTERNET
D‹ NÜ fiT ÜE NR ENLE‹ TM
http://geert-hofstede.com/
adresine girerek farkl› ülkeleri birbirleriyle karfl›laflt›rabilirsiniz.
S O R U
Globe Araflt›rmas›:
GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior
S O R U
Effectiveness) Araflt›rmas› 1993 y›l›nda Robert J. House taraf›ndan bafllat›lan, bünyesinde birçok uluslararas› sosyal bilimcinin ve iflletme bilimcinin bulundu¤u külD‹KKAT
türleraras› liderlik özelliklerini araflt›ran bir projedir. Proje kapsam›nda toplumsal
kültür, kurumsal kültür ve liderlik özellikleri hakk›nda veriler toplanm›flt›r. 61 ülSIRA S‹ZDE
kenin incelendi¤i
GLOBE araflt›rmas›nda ülkeler benzer kültür özelliklerine göre
10 farkl› kümeye bölünmüfltür.
TürkiyeAMAÇLARIMIZ
ise bu kümeler aras›nda Türkiye - Arap kümesi olarak adland›r›lan Katar, Fas, M›s›r, Kuveyt gibi ülkelerin bulundu¤u grupta yer almaktad›r. Bu kümede
yer alan ülkeler Ortado¤u olarak adland›r›lan co¤rafi bölgede bulunmaktad›r. Bu
kümelerin Koluflturulmas›nda
etkili olan faktör ülkelerin sahip oldu¤u dini, ekono‹ T A P
mik, sosyal ve tarihî yap›lar›ndaki benzerliklerin yani kültürlerinin birbirlerine olan
yak›nl›¤›ndan kaynaklanmaktad›r. GLOBE’da kültür de¤iflkenleri hem de¤erler
hem de uygulamalar
T E L E V ‹ Z Y O N olarak ölçülmüfltür. De¤erler bireylerin tercihleri sorularak,
uygulamalar ise davran›fllar sorularak belirlenmifltir. Orta kademe yöneticilerinden,
toplumlar›nda veya kurumlar›nda yayg›n olan uygulamalar› ve kendi tercihlerini
belirtmeleri istenmifltir. Tercihler ve uygulamalar dokuz kültür boyutu bak›m›ndan
‹NTERNET
incelenmifltir.
Her bir kültür boyutu yedili ölçek kullan›larak de¤erlendirilmifltir
(Bodur ve Kabasakal, 2002: 11):
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
N N
• Güç Mesafesi: Bir toplumun veya kurumun üyelerinin, otorite ve gücün ne
kadar eflit biçimde da¤›lmas›n› bekledikleri veya eflitsizli¤in ne ölçüde kabul
gördü¤ü ile ilgili boyut olmaktad›r. Türkiye’nin bu kültür boyutundaki puanlar› yüksek gözükmektedir. Bunun sonucunda Türkiye’deki kurumlardaki kifliler aras› iliflkiler hiyerarflik bir yap›ya dayanmakta ve bu ast - üst iliflkisi kabul görmektedir.
• Belirsizlikten Kaç›nma: Bir toplum veya kurumun üyelerinin belirsizli¤i
azaltmak amac›yla ne ölçüde gelenekler, töreler veya bürokratik uygulamalara dayand›klar› ile ilgili boyut olmaktad›r. Türkiye’deki yöneticilerin kümesinde bulunan di¤er ülkelerdeki yöneticilere k›yasla belirsizlikleri azaltmak amac›yla törelere, geleneklere ve bürokratik uygulamalara dayanma
oran› daha az olmaktad›r. Türkiye’deki kurumlar›n belirsizlikten kaç›nmak
için kendi uyum mekanizmalar› gelifltirdi¤i düflünülmektedir.
• ‹nsani Yaklafl›m: Bir toplumun veya kurumun, bireyleri aras›nda ne ölçüde
yard›mlaflma, dostluk, cömertlik gibi kavramlar› destekledi¤ini ve teflvik etti¤ini belirten boyut olmaktad›r. Türkiye bu kültür boyutunda kümedeki di¤er ülkelerden daha düflük puanlar elde etmifltir. Bu da Türkiye’deki çal›flma ortam›n›n daha zor olmas›ndan kaynaklanmaktad›r.
• Toplulukçuluk 1 (Toplumsal Toplulukçuluk): Toplumsal alanda ve kurumsal uygulamalarda tak›m çal›flmas›n›n ne kadar yayg›n oldu¤unu ve ödüllerin toplu olarak da¤›t›m›n›n ne kadar kabul gördü¤ünü belirten boyut olmaktad›r. Türkiye’de toplumsal alanda ve kurumsal uygulamalarda toplulukçulu¤un yüksek oldu¤u görülmektedir.
• Toplulukçuluk 2 (Yak›nlar Aras›nda Toplulukçuluk): Aile üyeleri veya yak›n çal›flma arkadafllar› aras›nda ba¤l›l›k, aidiyet ve gururun ne ölçüde bulundu¤unu gösteren boyut olmaktad›r. Araflt›rma sonucunda Türkiye’de aile üyeleri ve yak›n çal›flma arkadafllar› aras›ndaki ba¤l›l›k ve sadakatin olmas› gerekti¤i düflünülmektedir.
• Kendi Bak›fl Aç›s›n› Öne Ç›karma: Bir toplumda veya kurumdaki bireylerin
kendi bak›fl aç›lar›n› ön plana ç›karmada ne ölçüde ›srarc›, çat›flmac› veya
sald›rgan davrand›klar›n› gösteren boyut olmaktad›r. Türkiye’nin bu kültür
boyutunda ald›¤› puanlar dünya genelinde di¤er ülkelerle k›yaslanacak
olursa düflük gözükmektedir. Fakat kendi kümesi içinde en yüksek puan
Türkiye’ye ait olmaktad›r. Yani Türkiye’deki yöneticilerin kendi bak›fl aç›lar›n› öne ç›karmada M›s›r, Katar ve Kuveyt’teki yöneticilerden daha ›srarc› olduklar› görülmektedir.
• Cinsiyetler Aras› Eflitlik: Bir toplum veya kurumun cinsiyetler aras› rol farkl›laflmas›n› ve ayr›mc›l›¤›n› ne derece azaltt›¤›n› belirten boyut olmaktad›r.
Türkiye’nin cinsiyetler aras› eflitlik kültür boyutunda verdi¤i puanlar›n ortada yer ald›¤› görülmektedir. Yani cinsiyetler aras› eflitli¤in olmas› gerekti¤ine, çok güçlü olarak olmasa da inan›lmaktad›r. Fakat al›nan puanlar dünya
çap›nda de¤erlendirildi¤inde Türkiye düflük bir puana sahiptir.
• Gelece¤e Yönelik Olma: Bir toplumun veya kurumun üyelerinin ne derece
planlama ve gelece¤e yat›r›m yapma gibi uzun vadeli bak›fl aç›s›na sahip olduklar›n› gösteren boyut olmaktad›r. Türkiye’deki yöneticilerin kurumlar›ndan daha çok gelecekle ilgilenilmesini ve uzun vadeli planlar yap›lmas›n› istedikleri görülmektedir.
99
100
• Performansa Yönelik Olma: Bir toplumun veya kurumun, bireylerinin performanslar›n› artt›rmay› ve mükemmeliyete yaklaflmay› ne derece teflvik
etti¤ini belirleyen boyut olmaktad›r. Türkiye’nin bu kültür boyutunda performans› artt›r›c› uygulamalar› teflvik eden uygulamalara ihtiyaç duydu¤u
görülmektedir.
Hofstede ve GLOBE Araflt›rmas› gibi farkl› ülkelerin kültürlerini karfl›laflt›ran
araflt›rmalar›n bulgular› önemlidir. Özellikle küreselleflmenin etkisiyle çok uluslu
iflletmeler farkl› kültürlerin özelliklerini tan›mak isterler. Çünkü bu farkl› kültürlerin insanlar›, ifl hayat›n hem “personel” hem de “müflteri” olarak etkileyecektir. Bu
süreçte “küresel düflün, yerel davran” anlay›fl› önem kazan›r.
Küresel düflünmekle büyük iflletmenin küresel rekabet stratejilerini hayata geçirmesi, büyümesi, yerel davranmakla ise yerel halk›n kültürel özellikleri önem kazan›r. Sonuçta yerel halk›n öncelikleri, çal›flma al›flkanl›klar›, hayata ve ifl hayat›na
nas›l bakt›klar› iflletmeyi ve stratejilerini etkileyecektir.
101
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
Temel yetkinlikler analizini ve sürecini tan›mlamak.
Her iflletme di¤er iflletmelerden farkl› olarak kendine özgü birtak›m varl›klara ve yeteneklere sahiptir. ‹flletmelerin gelifltirecekleri stratejilerde
kendi varl›k ve yeteneklerini tam anlam›yla analiz etmesi, iflletmelerin etkin ve verimli stratejiler
gelifltirmesini sa¤lamaktad›r. ‹flletmelerin sahip
olduklar› temel yetenekler iflletmelerin gelifltirece¤i stratejileri de önemli ölçüde etkilemektedir.
Temel yetkinlik analizini baflar›l› bir flekilde gerçeklefltiren ve analiz sonuçlar›n› göz önüne alarak stratejiler gelifltiren iflletmeler pazardaki di¤er iflletmelerden daha üstün konumlarda bulunmakta ve rekabet avantaj› sa¤lamaktad›r.
De¤er zinciri analizini ve sürecini tan›mlamak.
De¤er zinciri analizi iflletmelerin rekabet üstünlü¤ü sa¤lamak ve müflteriler aç›s›ndan de¤er yaratmak amac›yla kulland›klar›, iflletme faaliyetlerini
temel ve destekleyici faaliyetler olarak ay›rarak
analiz etmeye yarayan bir içsel analiz modelidir.
De¤er zinciri analizi, büyük veya küçük fark etmeksizin her iflletmede uygulanabilmektedir. De¤er zinciri, iflletmelere birtak›m faydalar sa¤lamaktad›r. Örne¤in, iflletmeler temel ve destekleyici faaliyetlerini uyum içinde bir araya getirerek
ürün veya hizmetlerinin de¤erlerini artt›rmaktad›rlar; iflletmeler bulunduklar› sektörde rekabet
alanlar›n› belirleyerek hedeflerini gelifltirebilmektedirler; de¤er zinciri analizi sonucunda iflletmeler en etkin rekabet stratejisini belirleyebilmektedirler; iflletmede analiz sonucunda temel ve destekleyici faaliyetler aras›nda sinerji oluflmaktad›r.
SWOT Analizini ve sürecini tan›mlamak.
SWOT Analizi tekni¤i, iflletmenin iç çevre analizini yaparken uygulamas› gereken, iflletmenin
gelece¤i aç›s›ndan önem tafl›yan bir tekniktir.
SWOT Analizi ile iflletme, güçlü ve zay›f yönlerini belirlerken, gelecekte karfl›s›na ç›kabilecek f›rsat ve tehlikelerin önceden fark edilmesini sa¤lar. ‹flletme bu teknik sayesinde kendini hem daha iyi tan›makta hem de gidece¤i yönü daha iyi
belirlemektedir.
N
A M A Ç
4
N
A M A Ç
5
Dengeli baflar› göstergesinin neden kullan›ld›¤›n› aç›klamak.
Dengeli baflar› göstergesindeki temel düflünce ve
yaklafl›m fludur: ‹flletmelerin performans›n› sadece finansal göstergelerle de¤il, finansal göstergelere ek olarak, baflka ölçütlerle de¤erlendirmek
iflletmenin “gerçek” durumu hakk›nda daha “dengeli” ve daha “sa¤l›kl›” bilgi verir. Böylece stratejilerin belirlenmesi, çal›flanlar taraf›ndan benimsenmesi dolay›s›yla hayata geçirilmesi kolaylafl›r.
Örgüt kültürünün ifl hayat› aç›s›ndan ne önem
tafl›d›¤›n› tan›mlamak.
Özellikle küreselleflmenin etkisiyle çok uluslu iflletmeler farkl› kültürlerin özelliklerini tan›mak isterler. Çünkü bu farkl› kültürlerin insanlar› ifl hayat›n› hem “personel” hem de “müflteri” olarak
etkileyecektir. Bu süreçte “küresel düflün, yerel
davran” anlay›fl› önem kazan›r. Küresel düflünmekle büyük iflletmenin küresel rekabet stratejilerini hayata geçirmesi, büyümesi, yerel davranmakla ise yerel halk›n kültürel özellikleri önem
kazan›r. Sonuçta yerel halk›n öncelikleri, çal›flma
al›flkanl›klar›, hayata ve ifl hayat›na nas›l bakt›klar› iflletmeyi ve stratejilerini etkileyecektir.
102
1. Bir iflletmeyi di¤erinden ay›ran, iflletmenin vizyonunu gerçeklefltirmesinde rol oynayan rakipler taraf›ndan
kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yetene¤ine ne
ad verilir?
a. Temel yetenek
b. Öz beceri
c. Durumsal sermaye
d. Entellektüel sermaye
e. Sistematik sermaye
2. Barney’in gelifltirdi¤i ve temel yetene¤i ölçmek için
kullan›lan analize ne ad verilir?
a. PERT
b. VRIN
c. CPM
d. DECT
e. BCG
3. Afla¤›dakilerden hangisi temel yetene¤in niteliklerinden biri de¤ildir?
a. De¤erli olmas›
b. Ölçülemez olmas›
c. Nadir olmas›
d. Taklit edilemez olmas›
e. ‹kame edilemez olmas›
4. Temel yetenekler içinde yer alan “marka gelifltirme
yönetimi, sat›fl ve pazarlama, da¤›t›m ve lojistik vb” iflletmenin müflteriye yak›nl›¤›n› sa¤layacak beceriler hangi yetenekler aras›nda kabul edilebilir?
a. Bütünleflme yetenekleri
b. Fonksiyonellik yetenekleri
c. Süreklilik yetenekleri
d. Teknolojik yetenekleri
e. Pazara girifl yetenekleri
5. ‹flletmenin yapt›¤› tüm aktivitelerin ve bunlar›n nas›l
etkileflim içinde olduklar›n›n sistematik bir flekilde aç›klanma biçimine ne ad verilir?
a. Rekabet de¤eri
b. Global iflletme süreçleri
c. De¤er Zinciri
d. Durumsal ‹çsel Analiz
e. Rekabetçi Küresel Analiz
6. Afla¤›dakilerden hangisi de¤er yaratan temel faaliyetler aras›ndad›r?
a. ‹çe yönelik lojistik
b. Genel yönetim
c. Planlama
d. Finansman
e. Muhasebe
7. Afla¤›dakilerden hangisi de¤er zincirindeki destekleyici faaliyetler aras›ndad›r?
a. Genel yönetim
b. ‹çe yönelik lojistik
c. Üretim
d. D›fla yönelik lojistik
e. Pazarlama ve sat›fl
8. Afla¤›daki kavramlardan hangisi SWOT Analizi kapsam›nda ele al›nmaz?
a. ‹flletmenin güçlü yönleri
b. ‹flletmenin ortakl›k yap›s›
c. ‹flletmenin zay›f yönleri
d. ‹flletmenin karfl›s›na ç›kabilecek f›rsatlar
e. ‹flletmenin karfl›s›na ç›kabilecek tehditler
9. Stratejilerin etkin olarak uygulanmas›n›n önünde baz› engeller vard›r. Afla¤›dakilerden hangisi bu engeller
aras›nda yer almaz?
a. Vizyon engeli
b. Dönüflüm engeli
c. Operasyonel engel
d. Yönetim engeli
e. ‹nsan engeli
10. ‹flletmenin hem uzun dönemde hem de k›sa dönemdeki kaynaklar› nas›l kulland›¤› ile ilgili dengeli baflar› göstergesi boyutu hangisidir?
a. Müflteri boyutu
b. Ö¤renme boyutu
c. Geliflme boyutu
d. ‹çsel süreçler boyutu
e. Finansal boyut
103
1. a
S›ra Sizde 1
Temel yetenek bir iflletmeyi baflka iflletmelerden ay›ran,
iflletmenin vizyonunu gerçeklefltirmesinde rol oynayan,
rakipler taraf›ndan kolayca taklit edilemeyen bilgi, beceri ve yeteneklerdir.
2. b
3. b
4. e
5. c
6. a
7. b
8. b
9. b
10. d
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Temel Yetkinlikler Analizi”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “De¤er Zinciri Analizi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “SWOT Analizi” konusunu
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Baflar› Göstergesi”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Dengeli Baflar› Göstergesi”
S›ra Sizde 2
Temel yetene¤i gerçekten temel yetenek olup olmad›¤›n› anlamak için flu ölçütleri tafl›y›p tafl›mad›¤› kontrol
edilir: De¤erli olmas›, nadir olmas›, taklit edilemez olmas› ve ikame edilemez olmas›.
S›ra Sizde 3
Rekabet üstünlü¤ü sa¤layabilen de¤erler iki flekilde oluflur: Faaliyetlerin maliyetlerinin düflürülmesi sonucunda
maliyet avantaj› elde edilerek de¤er art›fl› sa¤lanmas› ve
üretilen mal ve hizmetlerde müflterilerin de¤er verdi¤i
bir farkl›l›k yarat›lmas› ve bunun karfl›l›¤›nda da piyasa
fiyat›n›n üzerinde bir fiyat uygulanarak bir de¤er art›fl›
yarat›lmas›.
S›ra Sizde 4
De¤er yaratan temel faaliyetler, materyal alma ve depolama aktiviteleri gibi içe yönelik lojistik, makineyle iflleme, montaj, test etme ve paketleme gibi aktiviteleri gerçeklefltirerek girdilerin son ürün haline getirildi¤i üretim, bitmifl ürünü müflterilere da¤›tmay› içeren d›fla yönelik lojistik, al›c›lara ürünü almalar›n› teflvik eden pazarlama ve sat›fl, onarma, üründe ayarlamalar, e¤itim ve
parçalar›n tedariki gibi ürünün de¤erini artt›ran veya
sürdüren sat›fl sonras› hizmetler / servis olarak befl ana
gruptan oluflmaktad›r.
S›ra Sizde 5
SWOT Analizi genel anlamda iflletmenin iç ve d›fl koflullar›n›n analizini kapsamaktad›r. “F›rsatlar ve tehditler” iflletmenin d›fl koflullar›n›, “güçlü ve zay›f yanlar”
ise iflletmenin iç koflullar›n› içermektedir. Her iflletmenin kendi yönetim biçimine göre iç ve d›fl koflullar› de¤iflebilse dahi iflletmeler için genel kabul görmüfl baz›
koflullar bulunmaktad›r.
104
Kaynaklar
S›ra Sizde 6
SWOT Analizi yaparken iflletmenin güçlü ve zay›f yönlerine iliflkin gerçekçi olunmal›d›r, analiz iflletmenin bugün nerede oldu¤unu ve gelecekte nerede olaca¤›n›
ay›rt etmelidir, aç›k olunmal›d›r, her zaman karfl›laflt›rmalar yap›lmal›d›r, SWOT k›sa ve basit tutulmal› ve karmafl›kl›ktan kaç›nmal›d›r.
S›ra Sizde 7
‹flletmelerin performans›n› sadece finansal göstergelerle de¤il, finansal göstergelere ek olarak, baflka ölçütlerle de¤erlendirmek iflletmenin “gerçek” durumu hakk›nda daha “dengeli” ve daha “sa¤l›kl›” bilgi verir. Böylece
stratejilerin belirlenmesi, çal›flanlar taraf›ndan benimsenmesi dolay›s›yla hayata geçirilmesi kolaylafl›r. Bu
nedenle dengeli baflar› göstergesi hayata geçirilmifltir.
S›ra Sizde 8
Dengeli baflar› göstergesinin boyutlar› flunlard›r: Finansal boyut, müflteri boyutu, içsel süreçler boyutu, ö¤renme ve geliflme boyutu.
S›ra Sizde 9
Örgüt kültürü; iflletmelerde de¤iflen koflullar alt›nda ve
yap› de¤iflikli¤inde dahi hedeflerin korunmas›n› sa¤layan kontrol mekanizmas›d›r, iflletmelere yol gösterir,
çal›flanlar aras›nda paylafl›lan de¤erleri artt›r›r ve çal›flanlar aras› ba¤› güçlendirir, çal›flanlar›n nas›l davranmalar› gerekti¤ini belirler, çal›flanlara ne için çaba göstermeleri gerekti¤ini aç›klar, iflletme içi kimli¤in oluflmas›n› sa¤lar, çal›flanlara iflletmeye ait olduklar› hissini
kazand›r›r.
S›ra Sizde 10
Hofstede Modeli’nde “Yenilikçilikle” en yak›n iliflkili
öge belirsizlikten kaç›nmad›r. Çünkü belirsizlikten kaç›nman›n yüksek oldu¤u toplumlarda, bireyler belirsizlik karfl›s›nda güvensizlik duyarlar. De¤iflim ve farkl›l›ktan hofllanmazlar. Çal›flma koflullar›nda süreklilik aray›fl› vard›r. Belirsizlikten kaç›nman›n düflük oldu¤u toplumlarda yenilikler, de¤ifliklikler anlay›flla karfl›lan›r.
Argüden, Y›lmaz ve di¤erleri, (2000), Balanced Scorecard, ARGE Dan›flmanl›k A.fi., ‹stanbul.
Bako¤lu, Refika, (2010), Ça¤dafl Stratejik Yönetim,
Beta Bas›m A.fi., ‹stanbul.
Bodur ve Kabasakal, (2002), Türkiye-Arap Kümesinde Kurumsal Kültür: Globe Araflt›rmas›, Yönetim Araflt›rmalar› Dergisi.
Koçel, Tamer (2010), ‹flletme Yöneticili¤i, Beta Bas›m
A.fi., ‹stanbul.
Luecke, Richard, (2010), Strateji, (Çev. T.Parlak), Türkiye ‹fl Bankas› Kültür Yay›nlar›, ‹stanbul.
Saruhan, fiadi Can ve Özdemir, Ayla Öncer (2004), De¤er Hedefli ‹flletmecilik, M. Ü. Nihat Sayar E¤itim
Vakf› Yay›nlar›, ‹stanbul.
Saruhan, fiadi Can ve Y›ld›z, Müge Leyla (2009), Ça¤dafl Yönetim Bilimi, Beta Bas›m A.fi., ‹stanbul.
Ülgen, Hayri ve Mirze, S. Kadri (2004), ‹flletmelerde
Stratejik Yönetim, Literatür Yay›nlar›, ‹stanbul.
6
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
Örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlar› tart›flabilecek,
Örgüt yap›s›n›n oluflum sürecini aç›klayabilecek,
Örgütleme süreci ve örgütsel yap› aras›ndaki iliflkiyi belirleyebilecek,
Stratejik yönetim ve örgüt yap›s› aras›ndaki iliflkiyi tart›flabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
• Örgüt Yap›s›
• Örgütleme
‹çindekiler
Stratejik Yönetim
ve Örgüt
• G‹R‹fi
• ÖRGÜT YAPISININ ‹NCELENMES‹
• ÖRGÜTSEL YAPI VE ÖRGÜTLEME
SÜREC‹
• STRATEJ‹K YÖNET‹M VE ÖRGÜT
YAPISI
Stratejik Yönetim ve Örgüt
G‹R‹fi
Örgüt yap›s›, bütün faaliyetler için zemin oluflturmaktad›r. Bu zeminin uygun ve
elveriflli olmas› örgüt baflar›s›n› art›r›rken aksi durumda onun yaflam›n› tehdit eder.
Örgüt çevresinin özellikleri, örgütün çevreye ba¤›ml›l›k derecesi, strateji, teknoloji, örgütün yafl› ve büyüklü¤ü yap›y› flekillendiren faktörlerdir. Örgüt yap›s›n›n seçiminde bu güçler ayr›nt›s›yla incelenmeden karar verilemez. Di¤er taraftan, ço¤u
kez, örgüt içi dinamikler ve mevcut kadro, örgüt yap›s›n›n kurulmas›nda önemli
bir rol oynayabilir. H›zl› de¤iflen ve karmafl›k bir çevrenin belirsizli¤i, organik bir
örgütü zorunlu k›larken; farkl› bölüm veya tak›mlar›n oluflmas›na, bunlar aras›nda
koordinasyona, de¤iflime uyuma ve dolay›s›yla esnekli¤e neden olur. Tersi durumda ise yani durgun ve nispeten belirli çevrelerde, mekanik ve bürokratik örgütler
daha baflar›l› olacakt›r. Durgun bir çevrede organik bir örgüt kaygan bir zemin
oluflturur ve çal›flanlar aras›nda güven kayb›na sebep olurken de¤iflken bir çevrede mekanik bir örgüt kat› ve de¤iflmez bir sonuç do¤urur ve çevreyle stratejik bir
aç›kl›k oluflur.
ÖRGÜT YAPISININ ‹NCELENMES‹
‹flletmelerde örgüt yap›s› iflletme amaç ve stratejilerine uygun bir flekilde oluflturulmal›d›r. Örgüt yap›s› ve stratejiler aras›nda uyum olmal›d›r; stratejiler de¤iflirse örgüt yap›s›nda düzenlemeler yap›lmal›d›r. Bu kapsamda örgüt yap›s› incelenirken
flu noktalara dikkat edilmelidir:
Dikey Farkl›laflma: Dikey farkl›laflma, hiyerarflik yap›da örgütsel basamaklar› ve görev ve yetki farkl›laflmas›n› ifade eder. Bu kapsamda kontrol alan› incelenmelidir. Kontrol alan›, bir yöneticinin kaç personeli baflar› ile yönetece¤i ile
iliflkilidir. Ayr›ca, hiyerarflide yetki ve görev farkl›laflmas›n›n etkin koordinasyonu için emir-komuta zinciri, amaç birli¤i, yetki devri gibi organizasyon ilkelerine
uyulmal›d›r.
Yatay Farkl›laflma: Yatay farkl›laflma, örgütte iflbölümü gere¤ince oluflan
fonksiyon (bölüm, departman) farkl›laflmas›n›n bir sonucudur. Yatay farkl›laflma
sonucu örgüt bölümlere ayr›l›r. Yatay bölünme de koordinasyon gerektirmektedir.
Bu nedenle örgüt yap›s›ndaki fonksiyonel bölünme, ürün temelli bölünme, co¤rafik bölge esas›na göre bölünme, müflteriye göre bölünme incelenmelidir.
Biçimselleflme: Biçimselleflme, iflletme yönetiminde kurallar›n hakim olmas›d›r. Yönetim kurulu kararlar›, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir. Ka-
108
Örgüt yap›s› ve örgütün
stratejisi aras›nda uyum
olmal›d›r, örgüt
stratejilerinin de¤iflti¤i
durumlarda örgüt yap›s›nda
da düzenlemeler
yap›lmal›d›r.
rarlar ile örgütteki iflleyifl kurallara ba¤lan›r ve iflletme içi iliflkiler (yetki, iletiflim
iliflkileri) kurallarla belirlenir.
Merkezileflme: Örgüt yap›s›n›n merkezileflme derecesi karar alma sürecini belirledi¤i için stratejik yönetim aç›s›ndan önemlidir. Çünkü strateji de iflletmenin gelece¤i ile ilgili olarak al›nan kararlar› ifade etmektedir. E¤er iflletmede kararlar üst
yönetimde al›n›yorsa merkezi yönetim, karar alma alt kademelere b›rak›lm›flsa yerinden yönetim söz konusudur. Bu kapsamda, yetki ve sorumluluklar tepe yönetimde toplanabilir veya alt kademelere devredilebilir. Bir yöneticinin yak›ndan
kontrol etti¤i personel say›s› (kontrol alan›) fazla ise merkezileflme yüksektir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
1
Örgütteki iletiflim
iliflkilerinin daha resmi ve kurallarla belirlenmesi beraberinde neyi geSIRA S‹ZDE
tirmektedir?
Çevre faktörleri
ve örgütle çevre aras›ndaki ba¤›ml›l›k öncelikle stratejik
amaçlar› etkiler. Ancak stratejik amaçlar, yönetimin öncelikleri ve de¤erleri taraS O R U
f›ndan da etkilenece¤i
için, stratejinin yap› üzerinde önemli bir güç oldu¤u tekrar vurgulanmal›d›r. Di¤er taraftan, örgütün yafl› ve büyüklü¤ü ile yap› aras›nda
da karfl›l›kl› bir iliflki vard›r. ‹lk kurulufl safhas›nda giriflimci bir yap›, sat›fllar› artD‹KKAT
t›kça fonksiyonel yap›ya dönüflür ve mekanik bürokratik özellikler göstermeye
bafllar. Daha sonraki safhalarda, çeflitlendirme yapan örgüt çok bölümlü hale geS‹ZDE
lir. ÇevresiSIRA
karmafl›klaflt›kça
matris yap›lar önem kazanmaya bafllar. Ayr›ca, yöneticilerin de¤erlerinin ve mevcut kadronun yap›y› etkileyece¤i göz önünde bulundurulmal›d›r.
Bu do¤rultuda örgütsel yap›n›n oluflum süreci ana hatlar›yla flu
AMAÇLARIMIZ
aflamalar› kapsamaktad›r:
• Baflar›lacak amaçlar›n saptanmas› (hedefler),
• Baflar›lmas›
ifllerin belirlenmesi (ifllevler),
K ‹ T A gerekli
P
• Fiziksel olanaklar›n de¤erlendirilmesi,
• ‹fllevlerin, fiziksel olanaklar›n ve insani kaynaklar›n›n örgütsel bir yap› içinde grupland›r›lmas›
(ifllevlendirme ve bölümlere ay›rma),
TELEV‹ZYON
• Belli bir ifli yapma yükümlülü¤ünün (sorumluluk) ve bu ifli yapmak için gerekli kararlar› verme ve harekete geçme hakk›n›n (yetki) saptanmas›,
• ‹flin baflar›l›p baflar›lmad›¤›n›n belirlenmesi (hesap verme).
N N
‹NTERNET
ÖRGÜTSEL YAPI VE ÖRGÜTLEME SÜREC‹
Örgütleme sürecinin temel amac›, örgütsel baflar› için gerekli ögeleri etkili ve verimli bir biçimde uyum içinde bir araya getirmektir. Örgütleme sürecinin iflletmeye beklenen yarar› sa¤layabilmesi ve di¤er yönetim ifllevlerine sa¤lam bir zemin
haz›rlanabilmesi için belli ilkelere uyulmas› gerekir. Bu ilkeleri afla¤›daki gibi s›ralamak mümkündür:
Amaç Birli¤i ‹lkesi: Bir bütün olarak örgüt ve örgütün her düzeyi iflgörenlerin ifllerini kolaylaflt›racak flekilde aç›k-seçik bir flekilde belirlenmifl amaçlara sahip
olmal›d›r. Örgüt yap›s›n›n planlanmas›nda ilk ad›m amaç ve etkinliklerin tespit
edilmesidir. Amaç ve etkinliklerin daha önce planlama yolu ile saptanmas› gerekmektedir. Buna karfl›l›k çal›flmak üzere iflletmelere giren bireylerin de birden çok
amac› vard›r ve bunlar di¤er bireyler ile veya örgüt amaçlar› ile uyuflmayabilir. Örgütsel yap›n›n ifllerli¤i aç›s›ndan ideal olan, bireyin kendi amaçlar›n› baflarmada örgüt amac›na hizmet etmenin arac› olaca¤›n› düflünmesini sa¤lamakt›r. Bu nedenle
ideal bir örgütsel yap›n›n oluflumu için, öncelikle birey-örgüt bütünleflmesinin sa¤lanmas› gerekmektedir.
109
6. Ünite - Stratejik Yönetim ve Örgüt
Emir - Komuta Birli¤i ‹lkesi: Her ast›n do¤rudan ve yaln›zca bir üstten emir
almas›n› ifade etmektedir. Birden fazla üstten emir verildi¤i takdirde ast hangi emri yerine getirece¤i konusunda karars›z kalabilir. Bu durum kargaflaya ve ayr›ca
yetki çat›flmas›na yol açabilir.
‹fl bölümü ve Uzmanlaflma ‹lkesi: Her personelin bilgi, yetenek ve deneyimlerine göre en fazla katk› yapabilece¤i bir ifle yerlefltirilmesini içerir. Böylece
her çal›flan, her iflte de¤il; en iyi yapabilece¤i bir iflte uzmanlaflarak bölümlenmeye gidilmelidir.
Hiyerarflik Yap› ‹lkesi: Örgütte üstten asta do¤ru zincirleme yetki sistemi
dikkate al›nmal›d›r. Emirler basamaklar s›ras›na göre, yukar›dan afla¤›ya do¤ru inmelidir. Benzer uygulama afla¤›dan yukar›ya iletiflimde de geçerlidir. Örgütleme ile
sonucu kestirilebilen bir hedefe ulaflmak için gereken ifller, yöneltilebilir parçalara
bölünür ve bunlar eflgüdümlenir. Örgütleme iyi yap›ld›¤›nda ne yap›laca¤› kimin
yapaca¤› aç›kl›¤a kavuflur; kaynaklar hedeflere odaklan›r; iflgörenler aras›nda iletiflim a¤› kurulur.
Basit ve Anlafl›l›rl›k ‹lkesi: Yönetim sürecinin planlamadan sonra gelen
alt süreci örgütlemedir. Örgütleme; örgütün üretim planlar›n›n uygulanmas› için
insan kayna¤›n›n ve öteki tüm kaynaklar›n bir araya getirilip örgütsel amaçlara
yöneltilmesidir.
Yetki ve Sorumluluk Denkli¤i ‹lkesi: Bir personel sahip oldu¤u yetki kadar
sorumlulu¤a da sahip olmal›d›r. ‹flgörenlerin sahip olmad›¤› bir yetkinin sonuçlar›ndan sorumlu tutulmalar› do¤al karfl›lanamaz.
Yetki Devri ‹lkesi: Örgütte, gerekli bir ölçüde olmas› gereken yetki devri ilkesi örgütün iflleyifliyle ilgili en temel kavramlardan birisidir. Yetki devri karar verme
hakk›n› ifade etmektedir. Fakat yetki devri konusunda sürekli vurgulanan bir konu, üstün ast›na yetkisini devir edebilece¤i fakat sorumlulu¤unu devir edemeyece¤i fleklindedir.
Ayr›kl›k ‹lkesi: Üst yönetim basamaklar›nda çal›flan yöneticiler rutin konularda
rahats›z edilmemelidir. Orta ve alt basamak yöneticileri kararlar› almal› ancak karar almaya yetkili olmad›klar› konularda veya ola¤an d›fl› konularda karar verme
söz konusu oldu¤u durumlarda üste gitmelidir.
Yönetim Birli¤i ‹lkesi: ‹flletmelerin, önceden belirlenen amaçlar›na ulaflabilmeleri için baflvurabilecekleri pek çok yol bulunmaktad›r. ‹flletmeler bu yollardan
en uygun olanlar› belirleyerek onlarla ilgili olarak gelece¤e dönük planlar yaparlar. Bu planlar›n uygulanmas› s›ras›nda ortaya ç›kabilecek sorunlar›n nas›l anlafl›laca¤› ve ne flekilde çözümlenece¤ine dair önceden baz› ilke kararlar› al›rlar. Bu ilke kararlar›na politika denir. Planlar ve politikalarla güdülen amaçlar iflletmeyi önceden kararlaflt›r›lm›fl yönlere do¤ru yöneltmelidir.
Kontrol Alan› ‹lkesi: Bir yönetici etkili olmak istiyorsa emri alt›nda kaç kifli
çal›flt›rmal›d›r? Astlar›n say›s› ço¤ald›kça amirin gözetim ve eflgüdümü zorlaflacakt›r. Bu say›y› belirli bir oranda tutmak ilkenin kat› bir biçimde uygulanmas› demektir. Çünkü ast say›s› duruma ve zamana göre farkl›l›k gösterecektir. Üst yöneticinin
yetene¤i ve gözetim alt›nda tutaca¤› astlar›n özellikleri de bu say›y› belirlemede etkili olabilecek de¤iflkenlerdendir.
SIRA ilkeden
S‹ZDE faydalan‹flgörenler aras›ndaki iletiflim a¤›n›n daha iyi kurulabilmesi için hangi
mak do¤ru olacakt›r?
Örgütleme sürecinin temel
amac›, örgütsel baflar› için
gerekli ögeleri etkili ve
verimli bir biçimde uyum
içinde bir araya getirmektir.
2
SIRA S‹ZDE
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
110
STRATEJ‹K YÖNET‹M VE ÖRGÜT YAPISI
Stratejik yönetim ve örgütsel yap› s›k› bir iliflki içindedir. Afla¤›da geçmiflten günümüze kadar gelen örgüt yap›s› türleri ve bunlar›n stratejik yönetim ile iliflkisi yer
almaktad›r.
Yal›n Örgüt Yap›s›
Yal›n örgüt yap›s› bir veya birkaç tepe yöneticisi etraf›nda merkezileflmifl, fonksiyonel ifl bölümünün belirgin olmad›¤› çal›flanlardan oluflan bir görünümdedir. Örgütsel davran›fl›n çok az› biçimsellefltirilmifl, planlama, e¤itim ve temsil fonksiyonlar› en asgari düzeye indirgenmifltir. Standardizasyon yoklu¤u yap›n›n organik olmas›na ve kurmayl›k fonksiyonlar›na düflük bir gereksinme duyulmas›na yol açar.
Ara kademe yöneticileri yok gibidir, kontrol ve koordinasyon genel olarak tepe
yöneticiler taraf›ndan gerçeklefltirilir. Örgüt yap›s› de¤iflken koflullara esnek tepkiler verebilir. Yap›n›n esnekli¤i baflar› ve hayatta kalma için esast›r çünkü bu tür örgütler bürokratik yap›l› rakipleri ile bafla ç›kabilmek için çabuk tepki gerektiren
görece karmafl›k ifl ortamlar›n› seçerler. Bu karmafl›k özelli¤ine ra¤men ifl ortam›
ve buna cevap veren üretim sistemi basit olmal›d›r. Aksi halde tepe sorunlar tepe
yöneticilerinin kontrol kapasitesini aflar ve stratejik kontrol kaybolur. Bu tür örgütler genel olarak gençtirler. Bunun nedeni zaman içerisinde örgütlerin k›smen de
olsa bürokrasilere sürüklenmesi, basit yap›lar›n zaaflar›n›n onlar› baflar›s›zl›¤a ve
yok olmaya götürmesidir. Ölçek büyüklü¤ü de giderek bürokrasi gerektirdi¤inden
bu yap›lar›n büyük k›sm› küçük ölçeklidir.
Bürokratik Örgüt Yap›s›
Zaman içinde iflletmeler büyüdükçe fonksiyon, süreç ve kadro olarak daha karmafl›k bir yap›ya dönüflürler. Bu tür yap›lar›n kontrolü, iyi tan›mlanm›fl prosedürler ve
bunlar› uygulamak için titizlikle uyulmas› gereken kurallar› gerektirir. Yeni kural
ve prosedürler ise bunlar›n uygulanmas›n› denetleyen daha fazla kontrol eleman›
gerektirir. Buna göre büyüme ve karmafl›klaflma iflletmenin yap›s›n›n bürokratik
bir modele dönüflmesine yol açar.
Çoklu yönetim kademeleri ve kapsaml› prosedür ve politikalar ile karakterize
edilen bürokratik organizasyonlar genel olarak pazardaki h›zl› de¤iflimlere çabuk
ve esnek tepki gösteremezler. Bu nedenle pazar koflullar›na h›zl› ve esnek cevap
verme, bir yaflam sorunu oldu¤unda örgütler yap›lar›n› de¤ifltirmek durumunda
kal›rlar.
Mekanik Bürokrasiler
Mekanik bürokrasiler Sanayi Devrimi’nin ve kitle üretiminin oluflturdu¤u iflletme
yap›lar›d›r. Burada basit yap›lar›n aksine örgütsel yap›, fonksiyonel ayr›fl›m ve
emir-kumanda iliflkileri olarak iyi tan›mlanm›fl ve karmafl›k bir görünüm verir. Burada örgütsel yap›y› biçimsellefltiren ve standardize eden bir tekno-yap› bulunmaktad›r. Bu tekno-yap›, standardizasyon e¤ilimi sonucunda örgüt performans›n›n
kendisine olan ba¤›ml›l›¤› nedeni ile genifllemifl bir informal güç kazanmaktad›r.
Bu güç yatay genifllemeye direnir ve örgütler zorunlu bir düfley geniflleme sürecine girerler. Böylece uzmanlaflm›fl bir ifl gücünü kontrol edebilmek için giderek katmanlaflan bir ara yönetim kademesi oluflmaktad›r. Ayr›ca bu katmanlaflma genel
olarak fonksiyonel duvarlar do¤rultusunda yukar›ya do¤ru gerçekleflmektedir.
Böylece gerçek anlamda koordinasyon gücü tepede toplanmakta ve yap› karma-
fl›klafl›rken ayn› zamanda merkezileflmektedir. Bu tür bürokrasiler kitle üretimi yapan büyük ölçekli üretim firmalar›nda daha yayg›n olarak gözlenmektedir.
Profesyonel Bürokrasi
Baz› kurulufllar üretim süreçleri ve ç›kt›lar›n yerine becerilerin standardizasyonuna
yönelmektedirler. Bu da mekanik bürokrasilerden daha farkl› bürokratik yap›lar›n
ortaya ç›kmas›n› sa¤lamaktad›r. Burada profesyonellefltirme e¤ilimi, yap›laflmaya
hakimdir. E¤itimli, profesyonellerin ve uzmanlaflm›fl çal›flanlar›n peformans›na ba¤›ml› olarak çal›flan üniversite ve hastane gibi kurulufllar önemli ölçüde gücü yaln›zca profesyonellere de¤il, onlar› yetifltiren ve denetleyen kurulufllara da devretmifl durumdad›r. Burada yap› oldukça merkezkaç ve stratejik ve operasyonel kararlara iliflkin güç, hiyerarflinin taban›na ve çal›flan profesyonellere da¤›lm›fl durumdad›r.
Burada uzman profesyonellerin ba¤›ms›z çal›flma e¤ilimi nedeni ile ifllevsel birimlerin ölçekleri oldukça genifl olabilir. Çal›flma standartlar› genelde örgüt d›fl›nda profesyonel kurulufllar taraf›ndan oluflturuldu¤undan burada tekno-yap› fazla
geliflmemifl durumdad›r. De¤erli hizmetler veren ve pahal› çal›flan profesyonellerin
çal›flmas›n› kolaylaflt›rmak için destek kadrosu da oldukça genifllemifl durumdad›r.
‹fl ortam›n›n kararl› fakat karmafl›k oldu¤u durumlarda profesyonel bürokratik
yap› anlam kazanmaktad›r. Karmafl›kl›k, deneyimli ve uzman profesyonellere güvenmeyi, kararl›l›k ise bunlar›n standart becerileri ile sorunlar› çözebilecek bir ba¤›ms›zl›k ortam›nda çal›flmalar›n› gerektirmektedir. Beklenenin aksine bu tür yap›larda yüksek-teknoloji ve otomasyon kontrol ve koordinasyon sorunlar›, teknoloji
yönetimi sorunlar› yaratmakta kaynaklar›n yanl›fl kullan›larak verimlili¤inin azalmas›na neden olmaktad›r.
Misyoner Örgüt Yap›s›
Misyoner örgütler temelde insan, ifl, iflletme iliflkilerine otoriter ve hiyerarflik olmayan de¤iflik ve endüstri kültürü d›fl› bir anlam getirmektedir. Misyoner örgütler
emir-kumanda iliflkisini yads›makta ve herkesin kendi uzmanl›¤› ve becerisi do¤rultusunda ve tam fleffafl›k alt›nda örgüte en yararl› olacak flekilde çal›flaca¤›n› kabul etmektedirler. Fonksiyonlar aras› bir statü farkl›l›¤› yok edilmeye çal›fl›lmaktad›r. Stratejik kararlar›n olabildi¤ince kolektif olarak verilmesine özen gösterilmektedir. ‹flletmenin stratejileri ve politikalar› konusunda herkesin bilgi sahibi olmas›
beklenmekte ve istenmektedir.
Bir misyoner örgütü bir arada tutan, örgüt taraf›ndan paylafl›lan norm ve de¤erlerin afl›r› vurgulanmas› ve bunlar›n somutlaflt›r›lmas› için özel çaba harcanmas›d›r.
Bu de¤erlerin bafl›nda eme¤in para karfl›l›¤›nda sat›n al›nan bir meta olmad›¤›
inanc› gelmektedir. Bir misyoner örgütte, çal›flanlar yapmaktan onur ve gurur duyacaklar› fleyleri yapmak için bir araya gelmekte veya yapt›klar›ndan onur ve gurur duymalar› sa¤lanmaktad›r. Yeni bir eleman, örgüte kat›ld›¤› zaman kendisine,
örgüt için anlaml› ve geçerli olan norm ve de¤erleri benimsemesi için bir süre tan›nmakta ve bu aflamadan geçtikten sonra karar verme sürecinde belirgin bir özgürlü¤e sahip olmaktad›r. Böylece etkin bir kültürlefltirme ile merkezden uzaklaflma sa¤lanmaktad›r. Bürokratik kontrol mekanizmalar› hiyerarflik ve otokratik bir
yap› öngördü¤ü için kullan›lmaz. Bu nedenle planlama ve koordinasyon kollektif
bir yaklafl›m öngörmektedir.
111
112
Fonksiyonel Örgüt Yap›s›
Fonksiyonel yap›, örgüt yap› türleri içinde en yayg›n olan›d›r. Fonksiyonel yap› bir
örgütteki üretim, sat›fl, pazarlama ve finans gibi temel fonksiyonlar üzerine kuruludur. Örgüt yap›s›n›n etkinli¤i bu temel fonksiyonlar›n bölümlendirilmesine dayan›r. fiekil 6.1’de fonksiyonel yap› gösterilmifltir.
fiekil 6.1
Fonksiyonel Yap›
Yönetici
Pazarlama
Finans
Sat›fl
Üretim
Fonksiyonel yap›, benzer kaynak ve görevlere göre çal›flanlar›n grupland›r›lmas› ile oluflur. Fonksiyonel yap›da, benzer görevleri icra eden çal›flanlar ayn› gruba
yerlefltirilir daha sonra benzer gruplar da ayn› bölümlere yerlefltirilir ve ortaya ç›kan bu bölümler ayn› üst yöneticiye karfl› sorumludurlar.
S›n›rl› miktarda ürün çeflitlili¤ine sahip, küçük ve orta ölçekli örgütler fonksiyonel yap›dan yana olmaya yatk›nd›rlar. Fonksiyonel yap› asl›nda hemen her örgütte vard›r. Di¤er yap› türlerinden biri ile örgüt karakterize edilse bile alt düzeylerde
fonksiyonel yap›ya yer verilmesi ço¤u zaman kaç›n›lmazd›r. Bu yap› fonksiyonel
alanda uzmanlaflmay› ve örgüt üyeleri aras›ndaki koordinasyonu kolaylaflt›rmay›
sa¤lamaktad›r. Bir örgütün farkl› fonksiyonel departmanlara ayr›lmas› baz› üstünlükler sa¤lar. Bunlar:
• Kaynaklar›n etkin kullan›lmas› ve yeteneklerin gelifltirilmesi.
• Hedeflerde birlik sa¤lanmas›.
• Üst yönetimin sorumlulu¤unda yürütülen faaliyetler, farkl› bölümler aras›nda iyi derecede eflgüdüm temin edilmesi.
• Fonksiyonel uzmanl›¤a dayal› kariyer ilerlemesidir.
Fonksiyonel yap›n›n bu üstünlükleri yan› s›ra baz› zay›fl›klar› vard›r. Bunlar:
• Fonksiyonel bölümler aras› koordinasyon zay›ft›r.
• Kararlar en üst yönetim kademesinde y›¤›l›r.
• Fonksiyonel yap› çal›flanlar›n hedeflerine ve aktivitelerine odaklan›r, d›fl
çevre kaynakl› ifl ile ilgili yeniliklere yavafl tepki verilir. Sonuçta beklenen
seviyede yenilik sa¤lanamaz.
• Yetersiz performans gerçekleflmesi durumunda sorumluluk yerini belirlemek güçtür.
Bölümlü Örgüt Yap›s›
Çok büyük ve ürün çeflitlili¤i miktar› çok olan örgütlerde yayg›n olarak tercih edilen
ürün odakl› bir yap›d›r. Bölümlü yap›lar, araflt›rma gelifltirme üretim, finans ve pazarlama gibi amaçlar› gerçeklefltirmek üzere temel kaynaklara sahip kendi kendine ye-
113
terli birimlerden kuruludur. Bölümlü yap›da organizasyon farkl› ürünlere ve pazarlara dayanan ayr› birimlere bölünür. Bu birimler genel olarak, müflteri, ürün ve bölge temeline göre bölümlendirilir. fiekil 6.2’de bölümlü yap› gösterilmifltir.
fiekil 6.2
Bölümlü Yap›
Yönetici
Kaynak: Daft, 1994,
s. 305
Bölüm 1
Bölüm 2
Bölüm 3
Ar-Ge
Ar-Ge
Ar-Ge
Üretim
Üretim
Üretim
Finans
Finans
Finans
Pazarlama
Pazarlama
Pazarlama
Bölümlü yap›, yak›n bir koordinasyona ihtiyaç duymadan çok say›da birimin
bir merkeze ba¤l› oldu¤u, birimlere önemli ölçüde özerklik tan›nan s›n›rl› merkezileflmemifl bir yap›d›r. Burada merkezin baflarmas› gereken temel görev, birimlerin kendi içerisindeki özerkli¤ini bozmadan onlar› hedefleri do¤rultusunda koordine etmektir. Merkez bu koordinasyon görevini birimlerin ç›kt›lar›n› standardize
ederek sa¤lar.
Bölümlü yap›ya sahip örgütü oluflturan bu birimler kendi içlerinde fonksiyonel
yap› baflta olmak üzere herhangi bir yap› türüne sahip olabilirler. Bölümlü yap›,
her birimin içerisinde kendine ait performans kriterlerinin belirlenmifl olmas›na ihtiyaç duyar. Burada önemli iki faktör vard›r: ‹lk olarak her bir birim kendi içerisinde kendi hedefleri olan bir entegre sistem olarak alg›lanmal›d›r. ‹kinci olarak hedefler rakamsal ölçülerle ifade edilebilir olmal›d›r.
Bölümlü yap›n›n en temel üstünlü¤ü sonuçlara odaklanmay› sa¤lar. Birim yöneticileri mamul veya hizmetten tamamen sorumludur. Bu yap›da, birimler kendi
kendine yeterli olduklar›ndan de¤iflikliklere çabuk uyum sa¤layabilirler ve yöneticiler kolay bir flekilde problemlere odaklanabilir. Bu üstünlüklerinin yan› s›ra, kaynak ve personel kullan›m›nda art›fllar, birimler aras› eflgüdüm noksanl›¤› ve her bir
birim sadece kendi hedeflerine odaklan›rken örgütün temel hedeflerinden uzaklafl›lmas› gibi zay›fl›klar› vard›r.
Matris Örgüt Yap›s›
Matris yap› 1970’li y›llarda yayg›n kabul görmüfl bir yap›d›r. Matris yap›n›n özelli¤i, hem ürün hem de fonksiyonel yap›lar›n eflzamanl› yani bir arada uygulanmas›d›r. Matris yap›, benzer uzmanlar›n beraber grupland›¤› ve belirli bir ürün sorumluluklar›n›n bir arada kendi içerisinde grupland›¤› fonksiyonel departmanlar›n bir-
114
lefltirilmifl görünümüdür. Bu ürün gruplar› zor ayr›flt›r›lacak üretim yeteneklerini
içermedi¤inden ve çal›flanlar fonksiyonel bölümlere yeniden dönebilece¤inden
veya üretim grubu oluflturabileceklerinden nispi olarak kolayca ilave edilebilir, de¤ifltirilebilir veya da¤›t›labilir. fiekil 6.3’de matris yap› gösterilmifltir.
fiekil 6.3
Matriks Yap›
Yönetici
Kaynak: Daft, 1994,
s. 309
Finans
Mühendislik
Üretim
Pazarlama
A Ürün
Yöneticisi
B Ürün
Yöneticisi
C Ürün
Yöneticisi
Matris yap› içerisinde oluflan bu ürün gruplar›, örgütün ihtiyaçlar›na göre geçici veya sürekli olabilir. Bafllang›çta matris yap›y› çok popüler yapan bu esnekliktir. Ancak daha sonra birçok örgüt matris yap›y› faydal› olmaktan çok maliyetli bulmaya bafllad›lar.
Matris yap›da çal›flanlar hem ürün yöneticisine hem de fonksiyonel bölüm yöneticisine karfl› sorumludur. Dolay›s›yla bu yap›da ikili emir komuta vard›r. Di¤er
örgüt yap› türlerinde genelde tek yönlü iliflki mevcut iken matris yap›da çift yönlü
yani hem yatay hem de dikey iliflkiler vard›r ve ayn› derecede önemlidir. Matris yap›, iletiflimin niceli¤ini artt›rarak biçimsel iletiflimin yaln›zca mevcut dikey kanalla
de¤il ayn› zamanda da yatay kanallar yoluyla gerçekleflmesine imkân verir.
Ürün yöneticisi ve fonksiyonel bölüm yöneticisi belirlenen hedeflere ulaflma
konusunda üst yöneticiye karfl› sorumludur. Fonksiyonel bölüm yöneticisinin görevi yürütülen proje ile ilgili kendi uzmanl›k alan›na giren ifllerin yap›lmas›n› sa¤lamakt›r. Ürün yöneticisinin görevi ise çeflitli fonksiyonel bölümlerden gelen çal›flanlar› projenin zaman›nda ve istenilen kalitede tamamlanmas›na yönelik hangi ifllerin yap›laca¤›n›n belirlenmesi ile koordine edilmesini sa¤lamakt›r. Matris yap›
içerisinde oluflan bu ürün gruplar› örgütün ihtiyaçlar›na göre geçici veya sürekli
olabilir.
Matris yap›; orta ve büyük ölçekli organizasyonlarda, belirsizli¤in yüksek oldu¤u de¤iflken bir çevrede, rutin olmayan teknolojiye ihtiyaç duyulan ve karfl›l›kl› da-
115
yan›flman›n zaruri oldu¤u durumlarda kullan›lan bir yap›d›r. Matris yap›n›n güçlü
yönleri olarak; esneklik, çal›flanlar›n zamanlar›n›n tamam›n› projeye ay›rabilmesi,
proje yöneticisinin bir tek projeye ait iflleri koordine etmesi ve ürün veya pazara
yönelik teknik yeteneklerin bir araya getirilerek özellefltirilmesi say›labilir. Bu yap›n›n zay›fl›klar› ise; ikili otorite yap›s›n›n karmafl›kl›¤a ve belirsizli¤e sebebiyet
vermesi, uzman çal›flan gruplar› oluflturman›n maliyetli olmas›, çok iyi e¤itilmifl yetenekli çal›flanlara olan ihtiyac›n fazlal›¤› olarak s›ralanabilir.
fiebeke (Network) Örgüt Yap›s›
fiebeke yap›, örgütün bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken ana fonksiyonlar›n›n organizatör firma taraf›ndan yönetilen farkl› firmalara da¤›t›lmas› anlam›na gelir. Üretim, tasar›m, finans, sat›fl ve pazarlama gibi fonksiyonlar›n tek çat›
alt›nda yap›lmas›ndan ziyade, bu hizmetler bir anlaflma yap›larak ve organizatör
firmaya elektronik olarak ba¤l› olan ba¤›ms›z firmalar taraf›ndan sa¤lan›r.
Örne¤in Amerika’da tasar›mlanm›fl, Almanya’da mühendisli¤i yap›lm›fl, Çin’de
imal edilmifl ve Türkiye’de pazarlamas› yap›lan herhangi bir ürün üretilebilir. Bu
farkl› bölgelerde bulunan yönetim ve sahiplik olarak ba¤›ms›z olan firmalar aralar›nda bir kontrat yaparak ve elektronik olarak koordine edilerek bir araya getirilen
ve flebeke yap› olarak ifade edilen yeni bir örgüt yap› türünü ortaya ç›karm›flt›r. fiekil 6.4’de flebeke yap› gösterilmifltir.
fiekil 6.4
fiebeke Yap›
Tasar›m
Firmas›
Üretici
Firma
Sat›c›
Firma
Organizatör
Firma
Pazarlama
Firmas›
Finans
Firmas›
fiebeke yap› hiyerarflik kademelere ayr›lmam›fl, yüksek derecede esnek, idari
yönetimlerden ziyade piyasa mekanizmalar› taraf›ndan kontrol edilen bir yap› olarak tarif edilebilir. fiebeke yap›n›n ortaya ç›k›fl nedeni organizasyonlar›n çevresel
de¤iflmeler karfl›s›nda çabuk cevaplar üretebilmelerinin sa¤lanmas›, organizasyon
etkinli¤inin sa¤lanmas›, maliyet ve kalite avantajlar› elde edebilmek için d›fl kaynaklardan yararlanmas›na dayanmaktad›r.
fiebeke yap›, özellikle uluslararas› ürün ya da hizmet üretiminde güçlü yönleri
olan bir yap›d›r. Bu yap› yeni olmas›na ra¤men bugüne kadar ki en güçlü yan›n›n
küresel ölçekte rekabetçili¤i oldu¤u görülmektedir. fiebeke örgütü en yüksek kaliteyi ve düflük fiyat› baflarmak ve ürünlerini, hizmetlerini küresel çapta pazarla-
116
mak için küresel çapta kaynaklar› kullanabilir. ‹kinci güçlü yan› ise çal›flma gücünün de¤iflebilir olmas› ve esnekli¤idir. Esneklik, hangi hizmete ihtiyaç duyulursa
duyulsun kiralanabilme yetene¤inden ve k›s›tlama olmaks›z›n sahip olunan fabrika, teçhizat ve tesislerin de¤ifltirilebilmesinden kaynaklan›r. Son olarak, flebeke yap› örgüt yap›lar› içerisinde en yal›n olan›d›r. Fazla bir kontrole ihtiyaç olmad›¤›ndan çok say›da yönetim kademesi gerektirmez.
fiebeke örgütlerin bafll›ca zay›f yanlar›ndan birisi, bu yap›da kontrol sisteminin
oluflturulamamas›d›r. Yöneticiler tüm operasyonlar› tek çat› alt›nda yürütmezler
dolay›s›yla anlaflmalara, koordinasyona, görüflmelere ve elektronik mesajlara güvenmelidirler. fiebeke içindeki herhangi bir firman›n hedeflerinde meydana gelen
sapmalar, flebekede bulunan di¤er firmalar› da hedeflerinden sapt›rabilir. Gerekli
hizmetler tek bir çat› alt›nda toplanmad›¤›ndan bilinmezlik yüksektir.
SIRA S‹ZDE
3
Küçük ve orta
ölçekli
SIRA
S‹ZDEörgütlerin fonksiyonel yap›dan yana olmalar› stratejik yönetim aç›s›ndan nas›l de¤erlendirilebilir?
S O R U
S O R U
D‹KKAT
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
‹NTERNET
117
Özet
N
A M A Ç
1
N
AM A Ç
2
Örgüt yap›s›n› oluflturan unsurlar› tart›flmak.
‹flletmelerde örgüt yap›s› iflletme amaç ve stratejilerine uygun bir flekilde düzenlenmelidir. Örgüt
yap›s› ve stratejiler aras›nda uyum olmal› ve stratejiler de¤iflirse örgüt yap›s›nda düzenlemeler yap›lmal›d›r. Bu kapsamda örgüt yap›s› incelenirken dikey farkl›laflma, yatay farkl›laflma, biçimselleflme ve merkezileflme noktalar›na dikkat
edilmelidir.
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
Örgüt yap›s›n›n oluflum sürecini aç›klamak.
Örgütsel yap›n›n oluflum süreci hedefler, ifllevler,
fiziksel olanaklar›n de¤erlendirilmesi, ifllevlendirme ve bölümlere ay›rma, sorumluluk ve yetki
saptanmas› ve hesap vermeyi kapsamaktad›r.
4
Örgütleme süreci ve örgütsel yap› aras›ndaki iliflkiyi belirlemek.
Örgütleme sürecinin iflletmeye fayda sa¤lamas›
için belli bafll› ilkelere uyulmas› gerekmektedir.
Bunlar, basit ve anlafl›l›rl›k ilkesi, yetki ve sorumluluk denkli¤i ilkesi, ayr›kl›k ilkesi, yönetim birli¤i ilkesi, kontrol alan› ilkesi gibi ilkeler olarak
say›labilir.
Stratejik yönetim ve örgüt yap›s› aras›ndaki iliflkiyi tart›flmak.
Stratejik yönetim ve örgüt yap›s› birbirlerini tamamlayan niteliktedir. Farkl› örgüt yap›s› türleri,
farkl› stratejik yönetim bak›fl aç›lar›n› gerektirmektedir. Yal›n örgüt yap›s›ndan flebeke örgüt
yap›s›na kadar çeflitli örgüt yap›lar› için gelifltirilen stratejik yönetim biçimleri bulunmaktad›r.
118
1. Afla¤›dakilerden hangisi örgüt yap›s› incelenirken
dikkat edilmesi gereken noktalardan biri de¤ildir?
a. Dikey farkl›laflma
b. Yatay farkl›laflma
c. Biçimselleflme
d. Merkezileflme
e. Eflgüdüm
2. ‹flletme yönetiminde kurallar›n hakim olmas› afla¤›dakilerden hangisiyle tan›mlanmaktad›r?
a. Dikey farkl›laflma
b. Yatay farkl›laflma
c. Merkezileflme
d. Biçimselleflme
e. Kontrol alan›
3. Afla¤›dakilerden hangisi örgütsel yap›n›n oluflum süreci aflamalar›ndan biri de¤ildir?
a. Hedefler
b. ‹fllevler
c. Ürünler
d. Fiziksel olanaklar
e. Hesap verme
4. Örgütsel yap›n›n ifllerli¤i aç›s›ndan ideal olan, bireyin kendi amaçlar›n› baflarmada örgüt amac›na hizmet
etmenin arac› olaca¤›n› düflünmesini sa¤lamakt›r ifadesi afla¤›daki ilkelerden hangisini tan›mlamaktad›r?
a. Emir-komuta birli¤i ilkesi
b. Amaç birli¤i ilkesi
c. ‹flbölümü ve uzmanlaflma ilkesi
d. Hiyerarflik yap› ilkesi
e. Basit ve anlafl›l›rl›k ilkesi
5. Örgütün üretim planlar›n›n uygulanmas› için insan
kayna¤›n›n ve öteki tüm kaynaklar›n biraraya getirilip
örgütsel amaçlara yöneltilmesi afla¤›daki ilkelerden hangisiyle gerçeklefltirilmektedir?
a. Basit ve anlafl›l›rl›k ilkesi
b. Yetki ve sorumluluk denkli¤i ilkesi
c. Ayr›kl›k ilkesi
d. Yönetim birli¤i ilkesi
e. Kontrol alan› ilkesi
6. Örgütsel davran›fl›n çok az› formalize edilmifl, planlama, e¤itim ve temsil fonksiyonlar›n›n minimal düzeye
indirgendi¤i örgüt yap›s› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Bürokratik örgüt yap›s›
b. fiebeke örgüt yap›s›
c. Mekanik örgüt yap›s›
d. Matris örgüt yap›s›
e. Yal›n örgüt yap›s›
7. Kontrol edebilmek için iyi tan›mlanm›fl prosedürler
ve bunlar› uygulamak için titizlikle uyulmas› gereken
kurallar›n gerekti¤i örgüt yap›s› afla¤›dakilerden hangisidir?
a. fiebeke örgüt yap›s›
b. Mekanik örgüt yap›s›
c. Yal›n örgüt yap›s›
d. Bürokratik örgüt yap›s›
e. Matris örgüt yap›s›
8. Stratejik kararlar›n olabildi¤ince kolektif olarak verilmesine özen gösterilen örgüt yap›s› afla¤›dakilerden
hangisidir?
a. Yal›n örgüt yap›s›
b. Bürokratik örgüt yap›s›
c. Misyoner örgüt yap›s›
d. fiebeke örgüt yap›s›
e. Mekanik örgüt yap›s›
9. Benzer kaynak ve görevlere göre çal›flanlar›n grupland›r›lmas› ile oluflan örgüt yap›s› afla¤›dakilerden hangisinde yer almaktad›r?
a. Mekanik örgüt yap›s›
b. Fonksiyonel örgüt yap›s›
d. Matris örgüt yap›s›
e. fiebeke örgüt yap›s›
10. Örgütün bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken ana fonksiyonlar›n›n organizatör firma taraf›ndan
yönetilen farkl› firmalara da¤›t›lmas›yla oluflan örgüt
yap›s›na ne ad verilmektedir?
a. fiebeke örgüt yap›s›
b. Yal›n örgüt yap›s›
d. Mekanik örgüt yap›s›
e. Bürokratik örgüt yap›s›
“
119
Bu stratejiler ezber bozuyor
Zyman Group Baflkan Yard›mc›s› David Morey Ezber
Bozan Efelik Stratejileri konferans›ndan yapt›¤› konuflmada baflar› için kurallar› yeniden yazmak gerekti¤ini
söyledi. Sekiz dolar milyarderi ve 4 Nobel bar›fl ödülü
sahibinin yan› s›ra aralar›nda ABD Baflkan› Barack Obama’n›n da bulundu¤u 12 devlet baflkan›na seçim kampanyalar›nda dan›flmanl›k yapan Morey, Akbank’›n ev
sahipli¤i ile Zyman ve Astay ifl birli¤inde düzenlenen
‘’Ezber Bozan Efelik Stratejileri’’ konferans›nda bir konuflma yapt›.
Zyman Group Baflkan Yard›mc›s› ve DMG Üst Yöneticisi (CEO) David Morey, ‘’Kurallar› yeniden yazarsan›z
baflar›l› olursunuz. Ya farkl› olun ya da yok olacaks›n›z.
Farkl›l›k yaratmak sizin iflinizde en önemli efelik stratejisi olacakt›r’’ dedi. ‘’T›f›l Olman›n Avantaj›’’ kitab›n›n
da yazar› olan ve piyasadaki oyuncular› ‘’a¤alar’’ ve
‘’efeler’’ olarak s›n›fland›ran Morey ifl dünyas›, futbol,
askeriye ve siyaset gibi çeflitli alanlarda son yüz y›lda
yaflanan efelik örneklerini inceledi¤ini kaydetti.
Morey, aç›k fikirli olunmas› ve al›flkanl›klar›n bir kenara b›rak›lmas› gerekti¤ini dile getirerek, ‘’Bilinenlerin
d›fl›na ç›k›n. Yerinizde kal›rsan›z, k›p›rdamazsan›z devler ve a¤alar sizi geçecektir’’ dedi. Morey, yapt›klar› bir
araflt›rmaya göre tüketicilerin daha fazla kontrol istediklerini bildirerek, pazarlamay› yaparken müflteriye
kontrol duygusunun onlarda oldu¤u hissinin verilmesinin iflleri kolaylaflt›raca¤›n› anlatt›.
Kurallar›n yeniden yaz›lmas› gerekti¤ini ifade eden Morey, ‘’Kurallar› yeniden yazarsan›z baflar›l› olursunuz.
Ya farkl› olun ya da yok olacaks›n›z. Farkl›l›k yaratmak
sizin iflinizde en önemli efelik stratejisi olacakt›r. Ayn›
olmak size hiçbir fley katmaz. Farkl› olarak nadirli¤i yarat›rs›n›z. Nas›l bir savafl olursa olsun, ilk sald›r›ya geçen savafl› kazan›r. Zay›fl›¤a karfl› güçlü yönlerinizi kullan›n’’ diye konufltu.
Morey, bir süre önce Zyman Group olarak Türkiye ve
Orta Do¤u’ya hizmet verecek ofislerini ‹stanbul’da açt›klar›n› an›msatt›. Efeli¤in Türk insan›n› kan›nda ve
genlerinde binlerce y›ldan beri oldu¤unu belirten Morey, ‘’Atatürk’ü inceleyin. Atatürk’te de bunu göreceksiniz. Aç›k fikirli olursak stratejik göstergeleri ortaya ç›kartabiliriz’’ dedi.
A¤alar›n özelliklerini, ‘’büyüklü¤e odaklanmak’’, ‘’her
müflteriye ayn› flekilde hizmet vermek’’, ‘’geçmifle ve efsanelere önem vermek’’, ‘’bürokratik olmak’’ ve ‘’de¤i-
flimden nefret etmek’’ olarak tan›mlayan ve perakende
sektöründe Carrefour, Migros gibi örneklerin bu kapsamda de¤erlendirilebilece¤ini söyleyen Morey, efelerin ise h›zl›, içgüdüleriyle hareket eden, herkesin ihtiyaçlar›na uygun farkl› ürün ve hizmetler sunan, hedefe
odaklanan, kararl›, informal, belli kal›plarla düflünmeyen, de¤iflime bay›lan kifliler ve gruplar oldu¤unu anlatt›.
Morey, efelerin öncelikle içinde bulunduklar› ortam›n
‘’onlar›n partisi’’ oldu¤unu bilmesi, kurallar›n yeniden
yaz›lmas›na çal›flmas› ve ofansif oynamas› gerekti¤ini
ifade ederek, müflterilerin daha fazla kontrol sahibi oldu¤unu hissetmek istedi¤ini, müflterilere özel çözümler
gelifltirilmesi ve ifllerin sadelefltirilmesinin önem tafl›d›¤›n› kaydetti.
Efelerin çok h›zl› hareket ettiklerini, müflteriye göre hareket edeceklerini ifade eden Morey, efelerin hedefe
do¤ru odakland›klar›n›, resmi olmad›klar›n› ve kararl›
bir yap›lar› bulundu¤unu anlatt›. Morey, efelerin normalin d›fl›na ç›kabildiklerini ve de¤ifliklikten hoflland›klar›n›, de¤iflikli¤in onlar için avantaj oldu¤unu vurgulad›. Kolay ve yap›labilir hedeflerin bulunup, onlar›n yap›lmas› gerekti¤ine iflaret eden Morey, bu konuda antrenör Y›lmaz Vural örne¤ini verdi.
Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr/yonetim/bu_
stratejiler_ezber_bozuyor.html
”
Okuma Parças›
‹fl yaflam›, tüm dünya ülkelerinde son derece dinamizm
ve ivme kazanm›flt›r. Bir yandan geliflen ve globalleflen
ekonomi, di¤er yandan, politik, sosyal ve teknolojik
geliflmeler, toplum ve onun do¤al uzant›s› olan ifl yaflam›n› çok h›zl› bir flekilde de¤ifltirmektedir. Nitekim bir
konuda yap›lan çok küçük bir teknolojik yenilik, baflka
ve farkl› alanlarda inan›lmaz büyüklükte etkiler yaratabilmektedir. Bu tür geliflmeler sonucunda, iflletmelerin
faaliyette bulunduklar› genifl ve dar d›fl çevre dinamikler de¤iflmekte, belirsizlikler artmaktad›r. Belirsizli¤in
son derece düflük oldu¤u kabul edilen sektörlerde bile,
hiç beklenmedik ani olaylar olabilmekte ve düflük belirsizlik alt›nda yap›lan analizler güvenilir olmaktan ç›kmakta, hiçbir ifle yaramamaktad›r.
Günümüzde, iflletmelerin belirsizliklere eskisinden daha fazla ve elden gelebildi¤ince haz›rl›kl› olmalar› ge-
120
rekmektedir. Benzer platformlarda, deneyimlerin kazan›ld›¤›, benzer ifllerle u¤raflmak, iflletmelerin gelecekte
yaflam›n› sürdürebilmesini garantilememekte, baflar›y›
getirmemektedir.
K›sacas›, hangi düzeyde olursa olsun yöneticilerin, günlük iflleri yan›nda olaylara, stratejik yönetim bilinci ile
yaklaflmalar› ve bu bilinç ile ifllerini yapmalar›n›n zaman› gelmifltir ve geçmektedir.
Hedef-Alliance Stratejik Ortakl›¤›
30 Mart 2001 tarihinde ‹stanbul’da Ç›ra¤an Palas Otel’inde düzenlenen bir bas›n toplant›s›nda Türkiye’de ilaçlar›n ve kiflisel bak›m ürünlerinin eczanelere da¤›t›lmas› alan›nda faaliyet gösteren Hedef Holding A.fi. ile 14
Avrupa ülkesinde ilaç da¤›t›m alan›nda faaliyet gösteren ‹ngiliz Alliance Unichem Plc. flirketleri aras›nda stratejik bir ortakl›k kuruldu¤u kamuoyuna aç›klan›yordu.
Bas›n toplant›s›na Hedef Holding Yönetim Kurulu Baflkan› Yard›mc›s› Stefano Pessina’n›n yan› s›ra, yeni kurulan Hedef Alliance A.fi.’nin Yönetim Kurulu da kat›l›yordu. Avrupa’n›n ikinci, dünyan›n dördüncü büyük
ilaç ve sa¤l›k ürünleri da¤›t›c›s› ve toptanc›s› olan Allience Unichem Plc. (Aliience Unichem) Türkiye’nin ilaç
ve ›triyat ürünleri alan›nda lider da¤›t›c›s› olan Hedef
Holding A.fi. (Hedef Holding) aras›nda kurulan stratejik
ortakl›kla bir taraftan yaflanan kriz ortam›nda Türkiye’
ye yabanc› sermaye sa¤lan›rken, di¤er taraftan yeni flirketin bölge ülkelerine yapaca¤› ortak yat›r›mlarla Hedef Allience Holdingin bir Avrupa flirketi haline gelece¤i aç›kland›. Stratejik ortakl›k kapsam›nda, Hedef Holding’in hisselerinin %25’ini sat›n alan Alliance Unichem,
ayr›ca Hedef Holdingdeki pay›n›, gelecekte %50’ye ç›kartmak için bir opsiyon da sat›n alm›fl oluyordu.
Kaynak: Ülgen H. ve S. K. Mirze (2007), ‹flletmelerde
Stratejik Yönetim, ‹stanbul: Ar›kan Yay›nlar›.
1. e
2. d
3. c
4. b
5. a
6. e
7. d
8. c
9. b
10. a
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Yap›s›n›n ‹ncelenmesi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Yap›s› ve Örgütleme
Süreci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Örgüt Yap›s› ve Örgütleme
Süreci” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik Yönetim ve Örgüt
Yap›s›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
Bu durum örgütün biçimselleflmesini ifade etmektedir.
Biçimselleflme, iflletme yönetiminde kurallar›n hakim
olmas›d›r. Yönetim kurulu kararlar›, yönetmelik, yönerge ve tüzükler buna örnektir.
S›ra Sizde 2
Hiyerarflik yap› ilkesinin kullan›m› örgüt içerisinde
daha sa¤l›kl› bir iletiflim biçimini gelifltirmeye yard›mc› olabilecektir. Örgütleme iyi yap›ld›¤›nda ne yap›laca¤› kimin yapaca¤› aç›kl›¤a kavuflur; kaynaklar hedeflere odaklan›r; iflgörenler aras›nda sa¤l›kl› iletiflim
a¤› kurulur.
S›ra Sizde 3
S›n›rl› miktarda ürün çeflitlili¤ine sahip, küçük ve orta ölçekli örgütler fonksiyonel yap›dan yana olmaya yatk›nd›rlar. Bu yap› fonksiyonel alanda uzmanlaflmay› ve örgüt üyeleri aras›ndaki koordinasyonu kolaylaflt›rmay›
sa¤lamaktad›r. Kaynaklar›n etkin kullan›lmas› ve yeteneklerin gelifltirilmesi, hedeflerde birlik sa¤lanmas› bak›m›ndan stratejik yönetim aç›s›ndan önem tafl›maktad›r.
121
Kaynaklar
Akkoç, ‹. (2008), “Organizasyon Yap›s› ve Liderli¤in Sat›fl Gücü Performans› Üzerindeki Etkisi: ‹laç Sektörü
Örne¤i”, Yay›nlanmam›fl Doktora Tezi, Dumlup›nar
Üniversitesi SBE.
Baflaran, ‹. E. (2000), Yönetim, Ankara: Feryal Matbaas›.
Baysal, A. C. ve E. Tekarslan (1987), Davran›fl Bilimleri I-II, ‹stanbul: ‹stanbul Üniversitesi ‹flletme Fakültesi Yay›n›, Yay›n No:191.
Bove’e, C. L. ve J. V. Thill (2005), Business in Action,
3rd. Ed., Prentice-Hall.
Can H., D. Tuncer ve D. Y. Ayhan (2001), Genel
‹flletmecilik Bilgileri, 8. Bask›, Ankara: Siyasal
Kitabevi.
Can, H. (1991), Organizasyon ve Yönetim, Ankara:
Ad›m Yay›nc›l›k.
Daft, R. L. ve R. M. Steers (1986), Organizations: A
Micro/Macro Approach, New York: Harper Collins.
Dinçer, Ö. (2003), Stratejik Yönetim ve ‹flletme Politikas›, 6. Bask›, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m ve Da¤›t›m.
Eren E. (2003), Yönetim ve Organizasyon, 6. Bask›,
‹stanbul: Beta Bas›m ve Yay›m.
Eren, E. (2003), Genel ‹flletme, Anadolu Üniversitesi
Yay›nlar›, Eskiflehir: Anadolu Üniversitesi Bas›mevi.
Evans, D. ve M. Mism (1992), Supervisory Management Principles and Practise, 3. Ed., London:
Cassel Educational Ltd.
Koçel, T. (2007), ‹flletme Yöneticili¤i, 11. Bas›m, ‹stanbul: Ar›kan Yay›nlar›.
Kutlu, M., Örgütlerde Yap› ve Strateji Etkileflimi,
http://www.merih.net, (Eriflim: 14.11.2011).
Miles R. E. ve C. C. Snow (2003), Organizational Strategy, Structure, and Process, California: Stanford
University Press.
Özalp, ‹. (1994), ‹flletmelerde Yönetim, Fonksiyon
ve Organizasyon, Ankara: Baytefl Yay›nc›l›k.
Perçin, M. (2008), “‹flletmenin Örgüt Yap›s›n›n ‹flgörenlerin Örgütsel Ba¤l›l›¤›na Etkisine ‹liflkin Bir Araflt›rma”, Yay›nlanmam›fl Doktora Tezi, Süleyman Demirel Üniversitesi SBE.
Robbins, S. P. ve D. A. De Cenzo (1998), Essential
Concepts and Applications Fundamentals of
Management, 2nd. Ed., New Jersey: Prentice-Hall.
Schermerhom J. R. (1989), Management for Productivity, New York: John Willey.
Ülgen H. ve S. K. Mirze (2007), ‹flletmelerde Stratejik
Yönetim, ‹stanbul: Ar›kan Yay›nlar›.
Yeniçeri, Ö. ve M. ‹nce (2005), Bilgi Yönetim Stratejileri ve Giriflimcilik, ‹stanbul: IQ Kültür-Sanat Yay›nc›l›k.
Yozgat, O. (1992), ‹flletme Yönetimi, 8. Bask›, ‹stanbul: Marmara Üniversitesi Nihad Sayar Vakf› Yay›n›.
7
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
‹nsan kaynaklar› yönetiminin geliflimini özetleyebilecek,
‹nsan kaynaklar› uygulamalar›n› aç›klayabilecek,
‹nsan kaynaklar› ve strateji iliflkisini kurabilecek,
Stratejik insan kaynaklar› yönetimi kavram›n› aç›klayabilecek,
Stratejik insan kaynaklar› planlamas› kavram›n› tan›mlayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
Strateji
‹nsan Kaynaklar›
‹nsan Kaynaklar› Uygulamalar›
‹nsan Kaynaklar› ve Örgüt
• Stratejik ‹nsan Kaynaklar›
Yönetimi
• Planlama
‹çindekiler
• G‹R‹fi
• ‹NSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI
• ‹NSAN KAYNAKLARINA YÖNEL‹K
YAKLAfiIMLAR
• ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹ VE STRATEJ‹
• ‹NSAN KAYNAKLARI STRATEJ‹LER‹N‹N
ÖRGÜT STRATEJ‹LER‹YLE
BÜTÜNLEfiT‹R‹LMES‹
Stratejik
Yönetim-I
Stratejik Yönetim
ve ‹nsan Kaynaklar›
• STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI
YÖNET‹M‹NE GEÇ‹fi
• STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹
• STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹
VE 5P MODEL‹
YÖNET‹M‹N‹N ÖZELL‹KLER‹
• STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
PLANLAMASININ AMAÇLARI VE ÖZELL‹KLER‹
Stratejik Yönetim ve
G‹R‹fi
Modern insan kaynaklar› yönetimi kavram›, yüzy›l öncesinin personel yönetimi
kavram›ndan oldukça farkl›d›r. fiirketlerin çal›flanlar›yla iliflkilerine yön veren yönetimsel felsefeler geçti¤imiz yüzy›l içinde birçok farkl› aflamalardan geçmifl ve en
sonunda bugünün modern ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi oluflmufltur.
Taylor’›n 1992’de ortaya att›¤› ‘’bilimsel yönetim’’ kavram› Endüstri Devrimi’nin
ihtiyaçlar›na ve de¤erlerine yönelik bir kavramd›. Taylorizm, Amerikan iflverenlerin önlerindeki çal›flan havuzunu verimli bir flekilde de¤erlendirebilmelerini sa¤lad›. Taylor, veri toplama ve analizi gibi metotlar kullanarak ve her ifl için gerekli
olan hareketleri, kullan›lan aletleri, her ifl için gerekli olan zaman› göz önüne alarak araflt›rmalar yapt›. Böylece, ifl verenin özel yarg›lar›ndan ziyade, bilimsel verilere dayan›larak adaletli performans standartlar› oluflturuldu. Ancak bu teknikler,
çal›flanlar›n üretimini çok fazla göz önüne al›rken çal›flanlar›n ifl tatminini göz ard›
etti. Bu sebepten, Taylorizm 1920’ lerden itibaren teorik aç›dan önemini kaybetti.
Taylorizm’in insan kaynaklar› yönetiminin içine bilimsel teknikleri getirmifl olmas›
çok önemli bir geliflmedir ve günümüzün modern tekniklerinin bir ço¤u bu miras›n üzerine kurulmufltur. Çal›flanlar›n seçimi ve motivasyonunun objektif, ak›lc› ve
test edilebilir kriterlere uygun olarak yürütülebilece¤i inanc›, günümüz insan kaynaklar› yönetiminin temelini oluflturur.
‹nsan kaynaklar› yönetimi tarihinde çok önemli bir yer tutan ikinci bir geliflme
ise personel yönetim teorisi ve uygulamalar›n›n, psikoloji bilimiyle birlefltirilmifl olmas›d›r. Bu etkileflimle insan kaynaklar› yönetiminde insan iliflkileri dönemi bafllam›flt›r. Psikolojinin insan kaynaklar›ndaki yeri 1927 ve 1932 y›llar› aras›nda Elton
Mayo’nun yapt›¤› Hawthorne araflt›rmalar›yla ortaya konulmufltur. Bu çal›flmalar,
çal›flanlar›n verimlili¤inin sadece görevlerin nas›l tasarland›¤›na ve ücretlerin seviyesine ba¤l› olarak de¤il, ayn› zamanda belli sosyal ve psikolojik etkenlere ba¤l›
olarak de¤iflti¤ini ortaya ç›kard›.
‹nsan kaynaklar› yönetimini etkileyen en önemli iki psikoloji dal›n›n, davran›flç›l›k ve insan ihtiyaçlar› hiyerarflisi oldu¤u söylenebilir. ‹nsan davran›fllar›n›n bilimsel bir flekilde incelenebilece¤ine inanan John B. Watson’›n öncüsü oldu¤u davran›flç›l›k, modern insan kaynaklar› yönetiminin de birer parças› olan testler ve de¤erlendirme sistemlerinin oluflmas›n› sa¤lam›flt›r. Abraham Maslow’un insan ihtiyaçlar›
hiyerarflisi ile ilgili teorisi de yeni bir ç›¤›r açm›fl, çal›flanlar›n üretim zincirinde hemen de¤ifltirilebilecek birer parça olarak görülmemesi gerekti¤ini göstermifltir. ‹flve-
124
renler, güçlü ve üretken bir ifl gücü oluflturmak için, çal›flanlar›n güvenlik, kiflisel d›fla vurum ve iletiflim gibi isteklerinin doyurulmas› gerekti¤ini anlam›fllard›r.
‹nsan kaynaklar› yaklafl›m›, bugün insan kaynaklar› yönetimindeki bask›n e¤ilimdir. Bu yaklafl›m›n amac›, hem örgütsel verimlili¤in artt›r›lmas› hem de her çal›flan›n ihtiyaçlar›n›n tatmin edilmesidir. Örgütsel hedefleri ve bireysel gereksinimleri birbirinden ayr› ve birbirini d›fllay›c› flekilde görmek yerine, bu iki kavram›n
birbirini destekleyecek flekilde ifllenmesi insan kaynaklar› yaklafl›m›n›n ç›k›fl noktas›n› oluflturmaktad›r.
Bu yaklafl›m›n temelindeki ilkler flöyle özetlenebilir:
• Çal›flanlar, e¤er do¤ru bir flekilde yönetilir ve gelifltirilirlerse verimlilikleri artacak ve flirkete uzun vadeli kazan›mlar sa¤layacakt›r.
• Çal›flanlar›n hem ekonomik, sosyal hem de psikolojik ihtiyaçlar›n› karfl›layabilecek kurallar, programlar ve uygulamalar gelifltirilmelidir.
• Çal›flanlar›n mevcut becerilerini maksimum seviyede kullanabilecekleri ve
kendilerini e¤itilebilecekleri bir çal›flma ortam› oluflturulmas› gereklidir.
• ‹nsan kaynaklar› programlar› uygulan›rken hem örgütün hem de çal›flanlar›n hedefleri göz önünde bulundurulmal›d›r.
Afla¤›daki tabloda (Tablo 7.1), insan kaynaklar› yönetiminin tarihi, onar y›ll›k
dönemler fleklinde sunulmaktad›r.
TEKN‹KLER
Çal›flanlar›n ihtiyaçlar› önemli
de¤ildir.
TEMEL KR‹TER
Üretim
teknolojileri
Çal›flanlar güvenli¤e ve
f›rsatlara ihtiyaç duyarlar.
Çal›flanlar›n
rahatl›¤›
1910-10
Zaman ve ifl
araflt›rmalar›
Çal›flanlar yüksek verimlilikle
beraber gelen yüksek
ücretler isterler.
Görev verimlili¤i
1910-20
Psikolojik testler,
dan›flmanl›k
programlar›
Çal›flanlar›n kiflisel farkl›l›klar›
göz önünde
bulundurulmal›d›r.
Kiflisel farkl›l›klar
1920-30
‹letiflim programlar›
Çal›flanlar›n ihtiyaçlar› kurum
içerisinde tatmin edilmelidir.
Sendikalaflma
1930-40
Emeklilik ve sa¤l›k
gibi ek yararlar
Çal›flanlar ekonomik
güvenli¤e ihtiyaç duyarlar.
Ekonomik güvenlik
1940-50
Süpervizör
e¤itimleri
Çal›flanlara bask› unsuru az
olan bir denetim
uygulanmal›d›r.
‹nsan iliflkileri
1950-60
Kat›l›mc› yönetim
teknikleri, eflit
f›rsatlara dayanan
flirket kurallar›
Çal›flanlar görevleriyle ilgili
kararlara kat›lmak isterler.
Tüm çal›flanlara eflit
davran›lmal›d›r.
Kat›l›m ifl kanunlar›
1960-70
Görev zenginli¤i,
entegre çal›flma
tak›mlar›
Çal›flanlar becerilerine uygun
ve kendilerini zorlayacak
görev isterler.
Görevlerin zorlu¤u
ve çal›flma
hayat›n›n kalitesi
1970-80
‹flten ayr›lma
e¤itimleri
Ekonomik koflullardan dolay›
kaybedenlerin yeni ifllere
ihtiyaçlar› vard›r.
‹flten ayr›lmalar
1980-90
Çal›flanlar ifl ve ifl d›fl›
dünyalar›n› dengelemeli ve
katk›larda bulunmal›d›r.
Üretkenlik, kalite
ve adapte olabilme
1990-2000
Tablo 7.1
Yönetiminin Geliflimi
Disiplin sistemleri
Kaynak: Tahiro¤lu,
2002, s. 20-21.
Güvenlik ve yarat›c›l›k
programlar›
‹fl ihtiyaçlar›, e¤itim,
etik, küreselleflme gibi
olgular› bütünlefltirme
‹fiVERENLER‹N BAKIfiI
DÖNEMLER
1899 öncesi
7. Ünite - Stratejik Yönetim ve ‹nsan Kaynaklar›
‹NSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI
‹nsan kaynaklar› uygulamalar›; insan kaynaklar›n›n örgüte kazand›r›lmas› ve koordine edilmesine yönelik, insan kaynaklar› yöneticisinin ve örgütün personel ihtiyac›n›n belirlenmesi, ifle alma, personel seçimi, ücret yönetimi gibi görev ve sorumluluklar›d›r.
Amerikan ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi Derne¤i (SHRM) taraf›ndan belirlenen insan kaynaklar› fonksiyonlar› ve bu fonksiyonlara iliflkin faaliyetler afla¤›da yer almaktad›r.
‹nsan kaynaklar› planlamas›, personel seçimi ve ifle al›m›
• Örgütteki spesifik ifller için gerekli nitelikleri belirlemek üzere ifl analizlerinin yap›lmas›.
• Örgütün amaçlar›na ulaflmas› için gerekli duyulan insan kayna¤› ihtiyaçlar›n›n tahmin edilmesi.
• Bu ihtiyaçlar›n karfl›lanmas› için bir plan›n gelifltirilmesi ve uygulanmas›.
• Amaçlara ulaflmas› için ihtiyaç duyulan insan kaynaklar›n›n örgüte kazand›r›lmas›.
• Örgütteki belirli pozisyonlar için personelin seçimi ve ifle al›nmas›.
‹nsan kaynaklar›n›n gelifltirilmesi
• Çal›flanlar›n yetifltirilmesi, oryantasyonu ve e¤itimi.
• Yönetim ve örgütsel geliflim programlar›n›n tasarlanmas› ve uygulanmas›.
• Örgüt yap›s› içinde etkin tak›mlar›n kurulmas›.
• Çal›flanlar›n performanslar›n›n de¤erlendirilmesi için sistem kurulmas›.
• Kariyer planlar›n› gelifltirmelerinde çal›flanlara yard›mc› olunmas›.
Ücret ve di¤er ödemeler
• Tüm çal›flanlar için ücret ve ek kazanç sistemlerinin kurulmas› ve iflletilmesi.
• Ücret ve di¤er ödemelerin adil ve istikrarl› olmas›n›n sa¤lanmas›.
Çal›flma ve çal›flan iliflkileri:
• Örgüt ve sendikalar aras›nda ara bulucu olarak hizmet edilmesi.
• Disiplin ve sorun çözüm sistemlerinin kurulmas›.
‹nsan kaynaklar› araflt›rmalar›
• ‹nsan kaynaklar› bilgi bankas›n›n kurulmas›.
• Çal›flanlar›n iletiflim sistemlerinin kurulmas› ve iflletilmesi.
‹NSAN KAYNAKLARINA YÖNEL‹K YAKLAfiIMLAR
‹nsan kaynaklar› yönetimi; insan iliflkileri, yönetim ve personel yönetimi konusundaki bilgi ve ilkeleri bir bütün içinde ve farkl› bir bak›fl aç›s› ile ele almaktad›r.
Bunlar:
• Genel olarak insan kaynaklar› yönetimini personel yönetimine verilen yeni
bir ad olarak ele alan yaklafl›mlar,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimini personel yönetiminden farkl› görüp, insan kaynaklar› yönetiminin bir kurama dayand›r›lmas› gerekti¤ini, kuram gelifltirmenin de sosyal bilimlere dayan›larak mümkün olabilece¤ini ileri süren
yaklafl›mlar,
• Stratejik insan kaynaklar› yönetimi yaklafl›m›.
Birinci yaklafl›mda temel düflünce, örgüt içinde personelin ifllevsel faaliyetleridir. Yeniden adland›rma yaklafl›m› da denilen bu yaklafl›mda, personel yönetimi
ile insan kaynaklar› yaklafl›m› aras›nda felsefi düzeyde, ifllevsel düzeyde ve personel yönetimi uygulamalar›n›n yönetim taraf›ndan belirlenmifl de¤erlerle, bütünlefl-
125
126
tirilmesi düzeyinde farkl›l›klar mevcuttur. ‹kinci yaklafl›mda da gelifltirilen kuram
ile yöneticilere insan kaynaklar› yönetimi ve düflüncesi konusunda bir çerçeve sunulmaktad›r. Üçüncü yaklafl›m olan stratejik insan kaynaklar› yönetimi ise örgütün
insan kaynaklar›n› nas›l daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini art›rabilecekleri konusu üzerinde duran, pazara yönelik bir yaklafl›md›r. Bu do¤rultuda insan kaynaklar› yönetimi; örgütlerde çal›flanlar›n, stratejik amaç ve hedeflere ulaflmak için nas›l daha etkin bir flekilde yönetilebilece¤i konusunu ele almaktad›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
1
Stratejik insan
yönetimi yaklafl›m›n›n di¤er insan kaynaklar› yönetimi yaklaSIRAkaynaklar›
S‹ZDE
fl›mlar›ndan hangi yönleriyle ayr›ld›¤›n› de¤erlendiriniz.
Ü fi Ü N E L ‹ M
‹NSAN DKAYNAKLARI
VE STRATEJ‹
‹nsan kaynaklar› yönetimi (‹KY), bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi
ve istenen örgütsel
S O R U tutum ve davran›fllar›n gelifltirilmesi olarak tan›mlanabilir. Yetenek yönetimi ifle alma ve seçme, e¤itim, performans de¤erleme, terfi, ücret, kariyer planlama ve yönetimi gibi insan kaynaklar› uygulamalar› ile iliflkilidir. YetkinD‹KKAT
lik yönetimi, bir çal›flan›n iflini daha iyi yapmas› ve iflindeki görev, faaliyet ve sorumluluklar› baflarmas› ve buna yönelik uygulanan performans yönetimi (e¤itim,
S‹ZDE
performansSIRA
de¤erleme,
kariyer planlama) faaliyetleridir. Yetkinlik, bir çal›flan›n iflini yapmas›, görev hedeflerini, sorumluluklar›n› baflarmas› ve bu amaçla, iflinin gerektirdi¤i bilgi, beceri, deneyim ve uzmanl›¤a sahip olmas›d›r. Bu nedenle insan
AMAÇLARIMIZ
kaynaklar› yönetimi, bir çal›flan›n yetkin olmas›na yönelik faaliyetleri uygulamal›d›r. Bu boyutu ile insan kaynaklar› yönetimi stratejik bir boyut kazanacak ve çal›flanlar›n örgütsel
performans ve amaçlara katk›s›n› art›racakt›r. ‹nsan kaynaklar›
K ‹ T A P
yönetimi ayn› zamanda, çal›flan›n örgütsel ba¤l›l›k, ifl tatmini, motivasyon, örgütsel
aidiyet ve bireysel performans gibi iflletme yönetimi taraf›ndan istenen tutum ve
davran›fllara sahip olmas›na yönelik uygulamalar da yürütmelidir.
TELEV‹ZYON
‹flletmelerde kurumsal ve ifl yönetim stratejileri uygulan›rken insan kaynaklar›
ile ilgili faaliyetlerin de seçilen stratejilerle uyumlu olarak haz›rlanmas› gereklidir.
‹nsan kaynaklar› yönetimi iflletmelerdeki en önemli destek faaliyetlerinden biridir.
‹ N T E R Nfaktörünün
ET
Her türlü üretim
hemen hemen benzer nitelikte oldu¤u, yat›r›mlar›n ve
fiziksel alt yap›lar›n birbirinin ayn› oldu¤u iflletmelerde, fark› yaratan, ifl gücünün
sahip oldu¤u yetenekler ve kapasitelerdir. Bu nedenle, iflletmelerde insan kaynaklar›n›n yönetimi, günlük faaliyetlerin yap›lmas›n›n ötesinde stratejik bir unsur olarak kabul edilmektedir. ‹flletmenin varl›¤›n› sürdürebilmesi ve rekabet üstünlü¤ü
sa¤layabilmesinde sahip oldu¤u ifl gücünün nitelikleri son derece önemlidir.
Modern örgütlerde insan kaynaklar› yönetiminin belirgin baz› özellikleri bulunmaktad›r:
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi, örgütlerde yerine getirilmesi zorunlu bir fonksiyonel yönetim sorumlulu¤udur ve stratejik rolü ve önemi nedeni ile en üst
yönetim düzeyinde ele al›nmas› gereken bir etkinliktir,
• Stratejik uyum sa¤lama gereklili¤i nedeniyle örgütün genel stratejisi ile insan kaynaklar› politikalar›n›n bütünlefltirilmesi büyük önem tafl›maktad›r,
• ‹nsan kaynaklar› yönetiminin etkinli¤i güçlü kurum kültürüne dayan›r. Bu
nedenle, insan kaynaklar› yönetimi örgütlerde inanç ve de¤erler sisteminin
gelifltirilmesini ve kurumsal kültürün yerlefltirilmesini sa¤lamaya çal›fl›r,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi, çal›flanlar›n tutum ve davran›fl özelliklerine önem
verilmesini, onlar›n insani özelliklerine duyarl› olunmas›n› gerektirir,
N N
127
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi, kaliteye, verimlili¤e, etkin müflteri hizmetlerine,
kat›l›mc› yönetime, tak›m çal›flmas›na ve esnek rollere sahip çal›flanlara
odaklan›r,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi, pazar koflullar›ndaki rekabetçi bask›lara ve di¤er
d›fl çevresel faktörlere duyarl› olmak ve tepki vermek durumundad›r,
• ‹nsan kaynaklar› politikalar› ve uygulamalar›, insan kaynaklar› yöneticileri
ve fonksiyonel birimlerin üst yöneticileri taraf›ndan birlikte gelifltirilir ve uygulan›r,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi, çal›flanlar›n bireysel ve tak›m olarak geliflimlerini sa¤lamak ve aralar›ndaki iliflkileri etkili bir flekilde yönetmek için çal›fl›r,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi, günümüzde yaflanan h›zl› de¤iflme, geliflme ve
bilgi art›fl›n›n yol açt›¤› bireylerdeki bilgi eskimesini önlemeye ve çal›flanlar›n bireysel geliflimlerini sa¤lamaya çal›fl›r,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi her olay›n, iflin en önemli bilefleni olan insan unsurunun yönetimi, insan iliflkileri, personel yönetimi, endüstri iliflkileri, çal›flanlar›n; tatmini, motivasyonu, kariyer planlar›, performans de¤erlendirmesi, ifle al›m, uyum programlar›, e¤itim ve gelifltirme çal›flmalar› gibi insan
merkezli ifllevleri kapsamaktad›r,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi, örgütteki ifl bölümü sonucu çal›flanlar aras›nda
ç›kan gerilimler, çat›flmalar, beklentiler ile ilgilenir, iflgörenler ile örgütün
farkl› beklentiler ve menfaatler etraf›nda de¤il, ortak hedefler etraf›nda buluflmalar›n› sa¤lamaya çal›fl›r,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi, tüm çal›flanlar›n optimal performans düzeyine
ulaflt›r›lmalar›n› hedefler. Bunun için çal›flanlar›n; örgüte ve ifllerine uyumlar›, uyumsuzluklar›, sorunlar› ve ifl tatminleriyle ilgilenir,
• ‹nsan kaynaklar› yönetimi; bilgi toplumu, postmodern toplum, globalizasyon, iletiflim toplumu ve benzeri biçimlerde tan›mlanan toplumsal dönüflümün kifli ve örgüt düzeyinde gerçeklefltirilebilmesine yönelik çal›flmalar gerçeklefltirir.
Modern örgütlerde insan kaynaklar› ile ilgili konular›n stratejik bir yaklafl›mla
ele al›nmas› bir zorunluluk haline gelmifltir. De¤iflen iç ve d›fl çevre koflullar›, ortaya ç›kan kapsaml› ve karmafl›k sorunlar ve yeni yönetim örgüt anlay›fl›, en önemli rekabetçi üstünlük kayna¤› olan insana stratejik bir önem vermeyi kaç›n›lmaz k›lmaktad›r.
Modern örgütlerde insan kaynaklar› yönetiminin stratejik bir bak›fl SIRA
aç›s›yla
de¤erlendirilS‹ZDE
mesi neden önem kazanmaktad›r?
2
‹NSAN KAYNAKLARI STRATEJ‹LER‹N‹N ÖRGÜT
STRATEJ‹LER‹YLE BÜTÜNLEfiT‹R‹LMES‹
‹nsan kaynaklar› stratejisi ile örgütsel strateji aras›ndaki bütünleflme
örgütS O Rderecesi
U
ler aras›nda farkl›l›k gösterir. ‹nsan kaynaklar› yönetiminin örgütün stratejik yönetimi ile bütünlefltirilmesini gerektiren ve bu süreci etkileyen faktörler flunlard›r:
D‹KKAT
• Rekabetin yo¤unlaflmas›: Bu geliflme birçok örgütte çal›flanlar›n say›s›n›n
azalt›lmas›n› ve verimliliklerinin art›r›lmas›n› gerektirmektedir.
SIRA S‹ZDE
• Teknolojik de¤iflim h›z›n›n artmas›: Çal›flanlar›n becerilerinin
art›r›lmas›n›,
çeflitlendirilmesini, çal›flanlar›n profilinin de¤ifltirilmesini gerektirmektedir.
• Demografik yap›n›n de¤iflmesi: Birçok ülkede; kad›nlar›n, az›nl›klar›n, yaAMAÇLARIMIZ
banc›lar›n ve farkl› özelliklere sahip çal›flanlar›n ifl yaflam›na daha yo¤un bir
N N
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
128
flekilde girmesi; örgütsel kültürleri, beklentileri ve insan iliflkilerini de¤ifltirmekte ve stratejilerin baflar›yla uygulanmas›n› önemli ölçüde etkilemektedir.
• Ekonomik dalgalanmalar›n s›klaflmas›: Ulusal ve küresel düzeyde birbirini
izleyen ekonomik çalkant›lar aras›nda stratejileri baflar›yla uygulayabilmek
için iyi tasarlanm›fl ‹K politikalar›na ve uygulamalar›na ihtiyaç duyulmaktad›r.
• Yeniden yap›lanmalar›n yo¤unlaflmas›: Örgütler aras›ndaki birleflme ve sat›n
almalar›n artmas› ile küçülme, insan kaynaklar›n› örgüt stratejileriyle bütünlefltirmeyi kaç›n›lmaz k›lmaktad›r. ‹KY konular›na gereken önem ve öncelik verilmeden bafllat›lan bu tür stratejik giriflimlerin ço¤u baflar›s›z olmaktad›r.
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹NE GEÇ‹fi
‹nsan kaynaklar› yönetimine stratejik yaklafl›m, örgütlerde önemli de¤iflimleri etkin
bir flekilde gerçeklefltirebilecek bir anlay›fl› yerlefltirecektir. Stratejik yaklafl›m, insan kaynaklar› bölümünü, s›n›rl› bir alanda uzmanl›k ve destek hizmeti sunan bir
birim olmaktan ç›kararak örgütle bütünleflmifl, onun vizyonunu, misyonunu ve
amaçlar›n› tüm birimlere ve bireylere tafl›yan güçlü bir merkeze dönüfltürecektir.
‹nsan kaynaklar› yönetiminde stratejik yaklafl›m›n benimsenmesi, dar bir yetki alan› içinde mevcut yap›y›, iflleyifli ve statükoyu korumay› amaç edinmifl, iliflkilere ve
prosedürlere odaklanan bir bölümün, örgütel de¤iflime öncülük eden, bireylerin
ve tak›mlar›n performans›n› gelifltirmeye odaklanan aktif bir bölüme dönüflmesini
sa¤layacakt›r.
‹nsan kaynaklar› yönetiminde stratejik yaklafl›m›n benimsenmesi ve yaflama geçirilmesi befl ad›mda tamamlanacak bir çal›flman›n yap›lmas›n› gerektirmektedir;
1. Örgütün Stratejik Amac›n›n Belirlenmesi: Bu süreç, örgütün niteli¤i, hangi
alanda faaliyet gösterdi¤i, baflar› ile neyi ifade etti¤i, hangi katma de¤eri yaratt›¤› ve gelecekte nerede olmak ve ne yapmak istedi¤i gibi sorular›n cevapland›r›lmas›n› gerektirir. Bu cevaplarla birlikte insan kaynaklar› yönetimi, hangi ifllerin yap›laca¤›n›, bu kiflilerin nas›l bulunaca¤›n›, yerlefltirilece¤ini ve e¤itilece¤ini, bu insanlar›n hangi inanç ve de¤erlerle yüksek performansl› tak›mlara dönüfltürülece¤ini belirlemek ve gerekli eylemleri planlamak durumundad›r. ‹nsan kaynaklar›, örgütün misyon ve vizyonunun hayata geçirilmesi için gerekli araçlar› yöneten birimdir.
2. Stratejik Planlar›n ve Senaryolar›n Uygulamaya Tafl›nmas›: Örgütlerin uzun
dönemli ve genifl kapsaml› planlar›n› ya da gelecek senaryolar›n› uygulayabilmesi her fleyden önce nitelik ve nicelik olarak do¤ru insan kaynaklar›na
sahip olmas›na ba¤l›d›r. ‹nsan kaynaklar› yönetimi, planlara ya da senaryolara ba¤l› olarak; ifle alma, e¤itim, kariyer planlama, performans yönetimi gibi konularda kritik kararlar almak ve eyleme geçmek durumundad›r. Bu
aflamada, örgütün gelecekteki baflar›s› için kritik faktörlerin tan›mlanmas›,
teknik, sosyal, ekonomik, yasal, politik d›fl çevre faktörlerinin örgüte etkisinin belirlenmesi, rakiplerin stratejilerinin analiz edilmesi, güçlü ve zay›f yönlerin ortaya konulmas› gibi çal›flmalar yap›l›r. ‹nsan kaynaklar› yönetimi, süreç içinde her farkl› durumun hangi insan kaynaklar› uygulamalar›n› gündeme getirece¤ini belirler ve her uygulaman›n örgütsel performans üzerindeki olas› etkilerini de¤erlendirir.
3. Stratejik Konumland›rma: Örgütler, stratejik amaçlar›n› belirlerken, gelecekte belirli bir tarihte hangi stratejik konumda olacaklar›n› da dikkate almak isterler. Stratejik plan›n› veya gelecek senaryosunu haz›rlayan bir örgüt,
bulundu¤u sektörde rakiplerine oranla hangi stratejik konumda olaca¤›n› ya
da olmas› gerekti¤ini de belirlemelidir. Stratejik konumland›rma, örgütün
kendisini daha do¤ru de¤erlendirmesine ve pazardaki geliflmelere daha h›zl› ve etkili cevap verebilmesine olanak sa¤layacakt›r. Stratejik konumland›rma; insan kaynaklar› planlamas›, çal›flanlar›n ifle al›nmas›, d›fl kaynak kullan›lmas›, çal›flanlara bilgi ve beceri kazand›r›lmas›, performans yönetimi ve
kariyer planlama gibi uygulamalar›n do¤ru yönlendirilmesini, do¤ru süreçlerin belirlenmesini ve do¤ru sistemlerin kurulmas›n› da kolaylaflt›racakt›r.
4. Kritik ‹nsan Kaynaklar› Konular›n›n Belirlenmesi: Örgütün stratejik amac›n›n belirlenmesi ve stratejik konumland›rma sürecinde öne ç›kan önemli insan kaynaklar› konular›n›n neler oldu¤unun saptanmas› gerekir. Hangi konularda yap›lacak iyilefltirmelerin gerçek anlamda örgütün stratejik amaçlar›na katk› sa¤layaca¤› ve rekabetçi üstünlükler sa¤layaca¤› belirlenmelidir. Burada, öncelikle insan kaynaklar› yönetiminin bütünü görebilmesi önemlidir.
5. ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi Stratejilerinin Uygulanmas›: ‹nsan kaynaklar›
yönetimi; örgütün vizyonunu, misyonunu, stratejik hedeflerini, kurum kültürünü, inanç ve de¤erler sistemini ve gelecekte öngörülen stratejik konumunu dikkate alarak belirledi¤i kritik insan kaynaklar› konular›nda gerekli
eylemleri de saptamal›, bunlar› planlama ve uygulama sorumlulu¤unu üstlenmelidir. Örgütün vizyon ve misyonunu gerçeklefltirmek için kendisine
düflen görevleri bilmeli ve yerine getirmelidir. Örgütün stratejik hedeflerine
ulaflmas›n› sa¤layacak insanlar› elde etmeli ve bu insanlar› do¤ru bilgi, beceri ve tutum ile güçlendirmelidir.
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹
‹fl yaflam›nda insan kaynaklar›n›n rolündeki en önemli güncel de¤iflim, örgütsel
stratejilerin gelifltirilmesi ve uygulanmas›na insan kaynaklar›n›n gittikçe daha çok
dahil olmas›d›r. Örgütsel stratejiler, örgütün rekabet avantaj›n›n güçlendirilmesine
ve ifl ekiplerinin oluflturulmas›na dayanmakta ve insan kaynaklar› daha merkezi bir
konum kazanmaktad›r. Stratejik insan kaynaklar› yönetimi, örgütlerin içsel ve d›flsal çevrelerindeki farkl›laflmalar›n ve örgütlerin insan kaynaklar› stratejilerini etkilemesi ya da belirlemesi fleklinde tan›mlanabilir.
Stratejik insan kaynaklar› yönetiminin anahtar kavram› stratejik uyumdur. Stratejik uyum, içsel insan kaynaklar› stratejisinin unsurlar›yla d›flsal iflletme stratejisi
aras›ndaki uygunluktur. Örgütün insan kaynaklar› yönetimi, politikalar› ve uygulamalar›, rekabet çevresi ve iflletme stratejisiyle uyumlu olmal›d›r. Bu ba¤lamda, insan kaynaklar› fonksiyonu ile stratejik yönetim süreci aras›nda dört stratejik uyum
düzeyi bulunmaktad›r:
1. Yönetsel Ba¤lant›: Bu düzeyde, insan kaynaklar› bölümü hem strateji formülasyonunda hem de uygulamas›nda, stratejik yönetim sürecinin herhangi bir bilefleninden tümüyle ayr›d›r.
2. Tek Yönlü Ba¤lant›: Bu ba¤lant› düzeyinde, stratejik planlama birimi örgütün stratejik plan›n› gelifltirir ve plan hakk›nda insan kaynaklar› bölümünü
bilgilendirir.
3. ‹ki Yönlü Ba¤lant›: Bu düzeyde, stratejik planlama birimi, örgütün stratejik planlar› hakk›nda insan kaynaklar› bölümünü bilgilendirdikten sonra insan kaynaklar› uzmanlar›, farkl› stratejilerin insan kaynaklar› ile ilgili yönlerini analiz ederek sonuçlar› stratejik planlama birimine sunar. Son olarak,
stratejik kararlar al›nd›ktan sonra planlar, yürütülmek üzere insan kaynaklar› bölümüne geri verilir.
129
130
4. Bütüncül Ba¤lant›: Bu ba¤lant› düzeyinde, insan kaynaklar› bölümü stratejik yönetim ekibinin tamamlay›c› ve ayr›lmaz bir üyesidir. Bu ba¤lant› düzeyinde ise örgütler, strateji formülasyonu ile uygulama süreçlerini bünyesinde toplayan ba¤›ms›z insan kaynaklar› fonksiyonlar›na sahiptirler.
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹ VE 5P
MODEL‹
Stratejik insan kaynaklar› yönetiminde iflletmenin stratejik ihtiyaçlar› ile çeflitli insan kaynaklar› aktivitelerinin bir bütün olarak düflünülmesini sa¤layan ve birlikte
ele alan “5P Modeli” gelifltirilmifltir. Bu flekilde insan kaynaklar› aktivitelerinden
olan Psikoloji, Politikalar, Programlar, Pratikler ve Prosesler (5P)’in içindeki birçok
aktivite stratejik duruma getirilebilir. Çeflitli etkinlikleri içeren 5P Modeli flu kavramlardan oluflur:
• ‹nsan Kaynaklar› Psikolojisi: De¤erleri ve kültürünü tan›mlayan etkinliklerdir. ‹nsanlara nas›l de¤er verilmesi ve onurland›r›lmas› gerekti¤ini aç›klar.
Bir iflletmenin insan kaynaklar› psikolojisi, o iflletmenin de¤erler yap›s› içerisinde oluflturulabilir.
• ‹nsan kaynaklar› Politikalar›: ‹flletme içi paylafl›mlar›, hedefleri ve de¤erleri ortaya koyar. Emek yo¤un faaliyetlere ve insan kaynaklar› programlar›na
yard›mc› olur. Stratejik ifl ihtiyaçlar› dikkate al›narak bu politikalar, yetenekli insanlar›n ifle al›nmas›, çal›flanlar›n verimlili¤inin art›r›lmas›, maliyetlerin
azalt›lmas›, ifl güvenli¤ine gereken önemin verilmesi, iç ve d›fl çevrenin iyi
analiz edilmesi, çal›flan sirkülasyonunun azalt›lmas› ve yetenekli kiflilere kariyer imkânlar›n›n sunulmas› konular›n› kapsar.
• ‹nsan Kaynaklar› Programlar›: ‹nsan kaynaklar› stratejisine ba¤l› düzenli
faaliyetlerdir. Yöneticilerin ifle iliflkin yaklafl›mlar›ndaki çabalar› koordine
eder. Bu programlar stratejik ifl ihtiyaçlar›n›n gerektirdi¤i stratejik örgütsel
de¤iflim çabalar›n› bafllatmak, yaymak ve desteklemek için özel olarak tasarlanm›fl koordineli insan kaynaklar› çabalar›n› içerir.
• ‹nsan Kaynaklar› Uygulamalar›: Liderlik, yönetimsel ve operasyonel roller
için gerekli bir unsurdur. Rol davran›fllar›n›n gereksinimlerinin motivesini
sa¤lar.
• ‹nsan Kaynaklar› Prosesleri: Di¤er etkinliklerin ve topyekûn bütünleflme ve
koordinasyonun çözümlenmesini ifade eder. Etkinliklerin nas›l, nerede, ne
zaman yer alaca¤›n› tan›mlar.
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹N‹N
AMAÇLARI
Stratejik insan kaynaklar› yönetiminin amaçlar›n› afla¤›daki gibi s›ralamak mümkündür:
• ‹nsan kayna¤›n›n sa¤lanmas›: Stratejik insan kaynaklar› yönetiminin en
önemli amaçlar›ndan biri, örgütün sürdürülebilir rekabet üstünlü¤ünü elde
etmesini sa¤layacak de¤eri oluflturan, kolay taklit edilemeyen insan kayna¤› sa¤lamakt›r.
• Stratejik yönetime entegre olmak: Stratejik insan kaynaklar› yönetimin, insan
kaynaklar› yönetiminin stratejik yönetime entegre olmas›n› hedeflemektedir. Bu entegrasyon ihtiyac›n›n temelinde yatan düflünce, e¤er insan kaynaklar› stratejik bir kaynak ise bu kaynaklar›n da stratejik olarak yönetilmesi gerekti¤idir.
• Rekabetçi üstünlü¤ü sa¤lamak ve sürdürmek: Bir örgütün ele geçirdi¤i birçok rekabetçi üstünlük, rakiplerin onu kopyalamas› nedeniyle k›sa ömürlü
olmaktad›r. Teknolojik yenilikler, sat›fl, da¤›t›m ve tan›t›m yöntemleri, yönetim tarzlar› ve örgütsel yap›lar için bu son derece aç›kt›r. Ancak etkili insan
kaynaklar› politikalar› uygulamalar›yla uzun dönemde yarat›lacak yüksek
performansl› çal›flanlar ve onlar›n oluflturdu¤u tak›mlar kopyalamas› çok daha güç rekabetçi üstünlükler oluflturacaklard›r.
• Genel iflletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek: Örgütün genel ifl
stratejisini desteklemek amac›yla insan kaynaklar› stratejileri gelifltirmek çeflitli nedenlerle önem tafl›r. Örgütün vizyonunu, misyonunu ve genel amaçlar›n› aç›kl›¤a kavuflturur; anlafl›lmas›n›, paylafl›lmas›n›, benimsenmesini kolaylaflt›r›r. ‹flletme stratejileriyle ilgili belirsizlikleri ve anlaflmazl›klar› azalt›r.
Büyük örgütlerdeki farkl› birimler aras›ndaki uygulama farklar›n› azaltarak
eflitsizlikleri ve memnuniyetsizlikleri ortadan kald›r›r.
• Günlük sorunlar üzerinde fazlas›yla yo¤unlaflmaktan kaç›nmak: Baz› yöneticiler zamanlar›n›n çok büyük bir k›sm›n›, zaman›nda çözmedikleri için
aciliyet kazanm›fl günlük sorunlar üzerinde harcarlar. Bu tür sorunlara dikkatlerini öylesine yo¤unlaflt›rd›klar›ndan uzun döneme odaklanamazlar. Baflar›l› bir stratejik insan kaynaklar› yönetimi uzun dönem vizyonu gerektirir.
Yöneticilerin bir ad›m geri durup büyük resmi görmelerini sa¤lar.
• Çevresel de¤iflimlere uygun hareket etmek: Örgütler hiçbir zaman ayn› çevrede faaliyet göstermezler. Baz›lar› h›zl› bir çevre ile mücadele ederken baz›lar› ise daha kararl› bir çevrede faaliyet gösterir. Baflar›l› insan kaynaklar›
stratejileri, sürdürülebilir rekabet üstünlü¤ü sa¤layarak örgütün kendi çevresindeki de¤iflikliklere uyum sa¤layacak esneklikte olmay› gerektirir.
• Yöneticilerin kat›l›m›n› sa¤lamak: Baflar›l› stratejik insan kaynaklar› yönetimi, örgütün tüm basamaklar›ndaki yöneticilerin aktif kat›l›m› ve deste¤i ile
gerçeklefltirilebilir. ‹nsan kaynaklar› stratejilerinin belirlenmesi aflamas›ndan
bafllayarak kat›l›m›n cesaretlendirilmesi gerekir. Bu yap›ld›¤›nda, örgütün
kendi yap›s›na ve iflleyifline uygun stratejiler gelifltirilir. Bu stratejiler daha
kolay anlafl›l›r, benimsenir ve uygulan›r.
• Stratejik planlar› eyleme dönüfltürmek: Kâ¤›t üzerinde mükemmel görünen
stratejik planlar kötü uygulama nedeniyle baflar›s›z olabilirler. Herhangi bir
stratejik plan›n baflar›s›, uygulamada bir fark yarat›p yaratmad›¤› ile ilgilidir.
E¤er stratejik plan uygulamay› etkilemiyorsa çal›flanlar›n plana güvenleri
kalmayacakt›r. Bu nedenle, insan kaynaklar› planlamas›n›n baflar›s› stratejiyi belirlemenin ötesinde, bu stratejinin ifllenmesini sa¤layacak bir dizi uygun
program›n gelifltirilmesine ba¤l› bulunmaktad›r.
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI YÖNET‹M‹N‹N
ÖZELL‹KLER‹
Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi iflletme stratejisinin etkili bir flekilde yerine getirilmesini sa¤layan bir yönetim fonksiyonudur. Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi özelliklerini flöyle s›ralayabiliriz:
• ‹KY örgütün stratejik ihtiyaçlar›yla ve stratejisiyle tam olarak uyumlu olmal›d›r.
• ‹K Stratejileri iflletmenin di¤er stratejileri ile birbirini tutmal› ve uyumlu olarak uygulanmal›d›r.
• ‹K uygulamalar› hat yöneticileri ve çal›flanlar taraf›ndan günlük ifllerin bir
parças› olarak görülmeli ve kabul edilip uygulanmal›d›r.
131
132
• Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi; politikalar, kültür, de¤er ve uygulamalar› kapsayan birçok farkl› unsura sahiptir. Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, örgütlerde her seviye aras›nda bütünlefltirici, tamamlay›c› ve ba¤lay›c›
bir role sahiptir.
• Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, çal›flanlar› rekabetin en önemli kayna¤›
olarak görüp, çal›flanlar› gelifltirerek verimi art›rmal›, maliyetleri ve çal›flan
devir h›z›n› düflürmelidir.
• Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, insan kaynaklar› uygulamalar›n› tek tek
ele almak yerine çeflitli ‹K uygulamalar›n›n yatay bütünleflmesi gibi bir bütün halinde ele al›nd›¤›nda en yüksek verim seviyesine ulaflmaktad›r.
• Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi; kaliteye, verimlili¤e, etkin müflteri hizmetlerine, kat›l›mc› yönetime, tak›m çal›flmas›na ve esnek rollere sahip çal›flanlara odaklan›r.
• Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, pazar koflullar›ndaki rekabetçi bask›lara ve di¤er d›fl çevresel faktörlere duyarl› olmak ve tepki vermek durumundad›r.
• Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, örgütün en önemli bilefleni olan insan›n odak noktas› oldu¤u her iflle, olayla ve süreçle do¤rudan ilgilenir. ‹nsan›n ifle al›nmas›, yerlefltirilmesi ve e¤itimi, motivasyonu, kariyer planlar›,
performans de¤erlendirmesi gibi tüm çal›flmalar Stratejik ‹nsan Kaynaklar›
Yönetimi kapsam› içindedir.
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
Planlama, her yönetsel faaliyette oldu¤u gibi, insan kaynaklar› yönetiminde de son
derece önemli bir aflamad›r. ‹nsan Kaynaklar› planlamas›, örgütün amaçlar›na ulaflmas› sürecinde ihtiyaç duyulan niteliklere sahip çal›flanlar›n belirlenmesi ile ilgilidir. ‹nsan kaynaklar›n›n stratejik yönetimi, insan kaynaklar›n›n stratejik planlamas›n› gerektirir. Örgütün en önemli kayna¤› olarak nitelendirilen insan kayna¤›ndan
rasyonel flekilde faydalanmak, istenen nitelikte, ihtiyaç duyulan say›da ve en uygun zamanda insan kayna¤›na sahip olmay› kolaylaflt›racak uygun nitelikte bir
planlama çal›flmas›n›n yap›lmas›n› gerekli k›lmaktad›r. Bu durum, ‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin art›k Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi fleklinde dikkate al›nmas›n›, ayr›ca klasik bir yaklafl›m› sergileyen insan gücü planlamas› yerine de stratejik
insan kaynaklar› planlamas› kavram›n›n kullan›lmas›n› sa¤lam›flt›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
3
‹nsan kaynaklar›
planlamas›n›n stratejik bir bak›fl aç›s›yla ele al›nmas›n› de¤erlendiriniz.
SIRA S‹ZDE
STRATEJ‹K ‹NSAN KAYNAKLARI PLANLAMASININ
D Ü fi Ü N E LVE
‹ M ÖZELL‹KLER‹
AMAÇLARI
Örgütün sahip oldu¤u insan kaynaklar›ndan rasyonel bir biçimde faydalan›lmas›n›n bir arac› Solarak
O R U kabul edilen stratejik insan kaynaklar› planlamas›, belirli bir zamanda ve yerde en uygun say› ve nitelikteki çal›flan›n sa¤lanmas› ile örgütteki
mevcut insan kaynaklar›n›n bilgi, beceri ve yeteneklerinin en uygun flekilde kullaD‹KKAT
n›m›n› gerçeklefltirme amac› tafl›maktad›r. Bu aç›dan de¤erlendirildi¤inde insan
kaynaklar› planlamas›, örgütteki çal›flanlar› bir maliyet ögesi olmaktan ç›karmakta
SIRA
S‹ZDE haline dönüfltürmektedir. Stratejik insan kaynaklar› planlamave bir üretim
faktörü
s›n›n bafll›ca amaçlar› da flu flekilde özetlenebilir:
• Örgütün insan kaynaklar›yla ilgili genel ve özel ihtiyaçlar›na yönelik uzun
AMAÇLARIMIZ
dönemli (stratejik) ve k›sa dönemli (operasyonel) tahminler yapmak,
N N
K ‹ T A P
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
TELEV‹ZYON
• Örgütün faaliyetlerinin sorunsuz sürdürülebilmesi için insan kaynaklar› ihtiyaçlar›n›n tam ve zaman›nda karfl›lanmas›n› sa¤lamak,
• Çal›flanlar›n yüksek motivasyona ve performansa sahip olarak örgütte kalmalar›n› sa¤layacak eylemleri planlamak,
• ‹nsan kaynaklar›na yap›lan yat›r›mlar›n yeterli ölçüde geri dönüflünü sa¤lamak,
• Örgütün ç›karlar›n› koruyacak flekilde sektördeki, emek piyasas›ndaki, yasalardaki ve sosyo ekonomik koflullardaki de¤iflmeleri yak›ndan takip etmek, uyum için gereken önlemleri planlamak.
Stratejik insan kaynaklar› planlamas›n›n özellikleri ise flöyle s›ralanabilir:
• ‹nsan kaynaklar› planlamas› öncelikle örgütün stratejik planlar›na dayanmal›, hedefleri ise örgütün hedeflerinden kaynaklanmal›d›r.
• ‹nsan kaynaklar› planlamas› örgüt stratejisi ile uyumlu olmal›d›r.
• Örgütün iflletme stratejisinin insan kaynaklar› üzerindeki etkileri aç›kça ortaya konmal›d›r.
• Örgütün iflletme stratejisini etkileyen insan kaynaklar› yönetimi ile ilgili tüm
konular tan›mlanmal›d›r.
• Stratejik insan kaynaklar› plan›n›n oluflturulmas› için örgütün iflletme hedefleri insan kaynaklar› hedefleri ile bütünlefltirilmelidir.
• ‹nsan kaynaklar› bölümünün kat›l›m›n› sa¤layabilmek için yeni f›rsatlar oluflturulmas›nda stratejik planlama süreci gözden geçirilmelidir.
• ‹nsan kaynaklar› bölümleri; örgütün misyon, amaç ve hedeflerinin gerçeklefltirilmesine yönelik faaliyetlerde daha sorumlu bir duruma gelmektedirler.
133
134
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
‹nsan kaynaklar› yönetiminin geliflimini özetlemek.
Modern insan kaynaklar› yönetimi kavram›, yüzy›l öncesinin personel yönetimi kavram›ndan oldukça farkl›d›r. fiirketlerin çal›flanlar›yla iliflkilerine yön veren yönetimsel felsefeler, geçti¤imiz
yüzy›l birçok farkl› aflamalardan geçmifl ve en
sonunda bugünün modern ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi oluflmufltur. ‹nsan kaynaklar› yaklafl›m›,
bugün insan kaynaklar› yönetimindeki bask›n
e¤ilimdir. Bu yaklafl›m›n amac›, hem örgütsel verimlili¤in artt›r›lmas› hem de her çal›flan›n ihtiyaçlar›n›n tatmin edilmesidir. Örgütsel hedefleri
ve bireysel gereksinimleri birbirinden ayr› ve birbirini d›fllay›c› flekilde görmek yerine, bu iki kavram›n birbirini destekleyecek flekilde ifllenmesi
insan kaynaklar› yaklafl›m›n›n ç›k›fl noktas›n›
oluflturmaktad›r.
‹nsan kaynaklar› uygulamalar›n› aç›klamak.
‹nsan kaynaklar› uygulamalar›; insan kaynaklar›n›n örgüte kazand›r›lmas› ve koordine edilmesine yönelik, insan kaynaklar› yöneticisinin ve örgütün personel ihtiyac›n›n belirlenmesi, ifle alma, personel seçimi, ücret yönetimi gibi görev
ve sorumluluklar›d›r.
‹nsan kaynaklar› ve strateji iliflkisini kurmak.
‹flletmelerde kurumsal ve ifl yönetim stratejileri
uygulan›rken insan kaynaklar› ile ilgili faaliyetlerin de seçilen stratejilerle uyumlu olarak haz›rlanmas› gereklidir. ‹nsan kaynaklar› yönetimi iflletmelerdeki en önemli destek faaliyetlerinden
biridir. Her türlü üretim faktörünün hemen hemen benzer nitelikte oldu¤u, yat›r›mlar›n ve fiziksel alt yap›lar›n birbirinin ayn› oldu¤u iflletmelerde, fark› yaratan, ifl gücünün sahip oldu¤u
yetenekler ve kapasitelerdir. Bu nedenle, iflletmelerde insan kaynaklar›n›n yönetimi, günlük
faaliyetlerin yap›lmas›n›n ötesinde stratejik bir
unsur olarak kabul edilmektedir. ‹flletmenin varl›¤›n› sürdürebilmesi ve rekabet üstünlü¤ü sa¤layabilmesinde sahip oldu¤u ifl gücünün nitelikleri son derece önemlidir.
N
A M A Ç
4
N
A M A Ç
5
Stratejik insan kaynaklar› yönetimi kavram›n›
aç›klamak.
‹fl yaflam›nda insan kaynaklar›n›n rolündeki en
önemli güncel de¤iflim, örgütsel stratejilerin gelifltirilmesi ve uygulanmas›na insan kaynaklar›n›n gittikçe daha çok dâhil olmas›d›r. Örgütsel
stratejiler, örgütün rekabet avantaj›n›n güçlendirilmesine ve ifl ekiplerinin oluflturulmas›na dayanmakta ve insan kaynaklar› daha merkezi bir
konum kazanmaktad›r. Stratejik insan kaynaklar›
yönetimi örgütlerin içsel ve d›flsal çevrelerindeki
farkl›laflmalar›n ve örgütlerin insan kaynaklar›
stratejilerini etkilemesi ya da belirlemesi fleklinde
tan›mlanabilir.
Stratejik insan kaynaklar› planlamas› kavram›n›
tan›mlamak.
‹nsan kaynaklar›n›n stratejik yönetimi, insan kaynaklar›n›n stratejik planlamas›n› gerektirir. Örgütün en önemli kayna¤› olarak nitelendirilen insan kayna¤›ndan rasyonel flekilde faydalanmak,
istenen nitelikte, ihtiyaç duyulan say›da ve en
uygun zamanda insan kayna¤›na sahip olmay›
kolaylaflt›racak uygun nitelikte bir planlama çal›flmas›n›n yap›lmas›n› gerekli k›lmaktad›r. Bu
durum, ‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin art›k Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi fleklinde dikkate
al›nmas›n›, ayr›ca klasik bir yaklafl›m› sergileyen
insan gücü planlamas› yerine de stratejik insan
kaynaklar› planlamas› kavram›n›n kullan›lmas›n›
sa¤lam›flt›r.
135
1. Afla¤›dakilerden hangisi ‹nsan Kaynaklar› Uygulamalar›ndan biri de¤ildir?
a. Planlama
b. Personel seçimi
c. ‹fle al›m
d. Gelifltirme
e. De¤erlendirme
6. Afla¤›dakilerden hangisi 5P Modeli içerisinde de¤ildir?
a. ‹nsan kaynaklar› psikolojisi
b. ‹nsan kaynaklar› politikalar›
c. ‹nsan kaynaklar› programlar›
d. ‹nsan kaynaklar› prosesleri
e. ‹nsan kaynaklar› planlar›
2. Bir örgütte yetenek yönetimi, yetkinlik yönetimi ve
istenen örgütsel tutum ve davran›fllar›n gelifltirilmesi
afla¤›dakilerden hangisiyle adland›r›lmaktad›r?
a. ‹nsan kaynaklar› planlamas›
b. ‹nsan kaynaklar› de¤erlendirme
c. Stratejik yönetim
d. ‹nsan kaynaklar› yönetimi
e. Stratejik insan kaynaklar› planlamas›
7. Stratejinin ifllenmesini sa¤layacak bir dizi uygun program›n gelifltirilmesi stratejik insan kaynaklar› yönetiminin amaçlar›ndan hangisinin içerisinde yer almaktad›r?
a. Rekabetçi üstünlü¤ü sa¤lamak
b. Stratejik planlar› eyleme dönüfltürmek
c. Yöneticilerin kat›l›m›n› sa¤lamak
d. Çevresel de¤iflimlere uygun hareket etmek
e. ‹nsan kayna¤›n›n sa¤lanmas›
3. Afla¤›dakilerden hangisi insan kaynaklar› yönetiminin örgütün stratejik yönetimi ile bütünlefltirilmesini gerektiren faktörlerden biri de¤ildir?
a. Rekabetin yo¤unlaflmas›
b. Teknolojik de¤iflim h›z›n›n artmas›
c. Ürün çeflidinin artmas›
d. Yeniden yap›lanmalar›n yo¤unlaflmas›
e. Demografik yap›n›n de¤iflmesi
8. Örgütün amaçlar›na ulaflmas› sürecinde ihtiyaç duyulan niteliklere sahip çal›flanlar›n belirlenmesi afla¤›dakilerden hangisi ile ilgilidir?
a. Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Planlamas›
b. Stratejik ‹nsan Kaynaklar› De¤erlendirme
c. Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Geliflimi
d. Stratejik ‹nsan Kaynaklar› E¤itimi
e. Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Motivasyonu
4. Afla¤›dakilerden hangisi ‹nsan kaynaklar› yönetiminde stratejik yaklafl›m›n benimsenmesi ve yasama geçirilmesinde yer alan aflamalardan biri de¤ildir?
a. Örgütun stratejik amac›n›n belirlenmesi
b. Yönetim faaliyetlerinin de¤erlendirilmesi
c. Stratejik planlar›n ve senaryolar›n uygulamaya
tafl›nmas›
d. Stratejik konumland›rma
e. Kritik insan kaynaklar› konular›n›n belirlenmesi
9. Stratejik planlama biriminin örgütün stratejik plan›n›
gelifltirdi¤i ve plan hakk›nda insan kaynaklar› departman›n› bilgilendirdi¤i stratejik uyum düzeyi afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Yönetsel ba¤lant›
b. ‹ki yönlü ba¤lant›
c. Tek yönlü ba¤lant›
d. Bütüncül ba¤lant›
e. Do¤rusal ba¤lant›
6. Afla¤›dakilerden hangisi insan kaynaklar› fonksiyonu ile stratejik yönetim süreci aras›ndaki stratejik uyum
düzeylerinden biri de¤ildir?
a. Eflgüdümlü ba¤lant›
b. Yönetsel ba¤lant›
d. ‹ki yönlü ba¤lant›
e. Bütüncül ba¤lant›
10. Örgütlerin, strateji formülasyonu ile uygulama süreçlerini bünyesinde toplayan ba¤›ms›z insan kaynaklar› fonksiyonlar›na sahip oldu¤u stratejik uyum düzeyi
afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Yönetsel ba¤lant›
b. ‹ki yönlü ba¤lant›
d. Bütüncül ba¤lant›
e. Do¤rusal ba¤lant›
136
“
Tellcom, bafllatt›¤› yeni bir uygulamayla personeline
her gün ‘hat›r’ soruyor. Amaç, çal›flanlar›n kendilerini
de¤erli hissetmesini sa¤lamak ve flirketin genel moral
düzeyini takip edebilmek!
Telekomünikasyon sektörü oyuncular›ndan Tellcom
‹letiflim Hizmetleri A.fi.’de çal›flanlar, güne bafllarken bir
fincan kahve içmek yerine flirket içi a¤dan ‹nternet’e
ba¤lanmay› tercih ediyor. Neden mi? Çünkü Tellcom,
15 gündür faal hale getirdi¤i yeni sistemle her sabah çal›flanlar›n›n ‘hat›r›n›’ soruyor.
“Barometre” ad› verilen bu uygulama sayesinde sabah
bilgisayar›n› aç›p ‹ntranet veya ‹nternet sayfas›na t›klayan herkes, ekran›n sa¤ taraf›nda beliren “Bugün kendini nas›l hissediyorsun?” sorusuyla karfl›lafl›yor. Sorununun alt›nda ise flu üç fl›k var: “Bomba Gibiyim”, “‹ç
Güveysinden Hallice” ve “Uzak Dur!”
Tellcom ‹letiflim Hizmetleri A.fi. ‹fl Destek Genel Müdür
Yard›mc›s› Yi¤it O¤uz Duman, bu uygulamay› çal›flanlar›n kendilerini de¤erli hissetmelerini sa¤lamak için
bafllatt›klar›n› aktar›yor.
fiirketin “motivasyon performans›n›” etkileyen faktörler
üzerinde çal›fl›rken keflfedilen Barometre ayn› zamanda
personele, kurum içi bilgisayar sistemi olan ‹ntranet sayfas›n› kullanma al›flkanl›¤› da kazand›rmay› hedefliyor.
“Mühendislik yaklafl›m› olarak görünse de bir fleyi yönetebilmeniz için önce ölçmeniz gerekiyor” diyen Duman, bu uygulamayla günde bir kez çal›flanlar›n ruh
halini ö¤renme f›rsat› bulduklar›n› söylüyor. Yeni bir
uygulama oldu¤u için befl üzerinden verilen notlardan
flimdilik net bir sonuca ulafl›lamam›fl. Ancak Duman’›n
uygulamaya olan inanc› yüksek. Çünkü bir süre sonra
ifl sonuçlar›yla, çal›flan motivasyonu aras›nda köprü kurulaca¤›n› düflünüyor.
Personelden al›nacak cevaplara göre ‘moralin düflük’
oldu¤u günlerde motivasyon yükseltici aktiviteler düzenlemek de flirketin planlar› aras›nda. Ayr›ca Duman’a
göre y›l sonunda hangi departman›n hangi dönemlerde
moralli ya da moralsiz oldu¤u, bu moralsizli¤in nedenleri tespit edilip çözüm üretilebilecek.
Tellcom ‹fl - Destek ekibinin ortaya att›¤› bu fikir, k›sa
sürede personelin be¤enisini kazanm›fl. Zira yafl ortalamas› 30.8 olan çal›flanlar, bu soruya içtenlikle yan›t veriyormufl. Müflteri Deneyimi Yönetimi departman›ndan
Banu Bilecen, “‹nsan›n kendini iyi hissetmesi için motive eden bir uygulama. Karfl›n›za otomatik olarak ‘bom-
ba gibiyim’ yan›t›n›n gelmesi de güzel” diyor. Anketi,
“flirketinin çal›flan›na de¤er vermesinin bir göstergesi”
olarak tan›mlayan Teknik Sat›n Alma biriminden ‹layda
Özçetin de kiflisel ruh halinin her sabah sorgulanmas›
ve bunun firma profiline do¤rudan etki etmesinin, çal›flan› mutlu etti¤ini görüflünde.
”
Kaynak: http://www.isteinsan.com.tr/iste_ik/bugun_
kendini_nasil_hissediyorsun.html
Okuma Parças›
Günümüz ifl dünyas›n›n yaratt›¤› yo¤un rekabet ortam›nda sürekli artan bir de¤iflimle karfl› karfl›yay›z. Bu
ortama ayak uydurabilmek ve ayakta kalabilmek için
örgütler yeniliklere karfl› aç›k, de¤iflime karfl› esnek olmal› ve bu de¤iflimi örgüte adapte edebilmek için de
h›zl› davranmal›d›rlar. Uzmanlara göre 21. Yüzy›lda rekabet, bilgi teknoloji ve insan kaynaklar› üzerinde yo¤unlaflacakt›r. Bilgiyi ve insan kayna¤›n› en iyi flekilde
kullanabilen iflletmeler, rekabette üstün konuma geçeceklerdir.
‹nsan kaynaklar› fonksiyonlar›n› etkileyen itici güçler
çeflitlidir:
1. Yo¤un fiyat rekabeti ve s›k› maliyet kontrolü
2. Kalite gelifltirme çal›flanlar›n›n sekteye u¤ramadan
devam›
3. Müflteri memnuniyetinin en önemli hedeflerinden
biri haline gelmesi
4. Örgütsel esneklik ve h›zl› de¤iflim ihtiyac›n›n artmas›
Tüm bunlar›n insan kaynaklar› fonksiyonlar›na etkisi
do¤rudan ve aç›kt›r. Örgüt içi politikalar daha etkili olmal›d›rlar. Bugünün h›zla ilerleyen ifl ortam› gerçe¤i,
örgütlerin kendi ihtiyaçlar›n› olumsuz yönde etkilemeden, de¤iflime olanak veren politikalar izlemelerini gerektirmektedir. Kat› iflletme politikalar› ya da eskimifl
örgütsel kültürlerin tek yapt›¤›, örgütün de¤iflim ve
adaptasyon konular›nda baflar›s›zl›¤›na yol açmaktad›r.
International Data Corporation’›n (IDC) yapt›¤› bir araflt›rmada 1995 y›l›nda dünya çap›nda insan kaynaklar›
yönetimi pazar› %18.7 büyümüfl, 1.3 milyar dolara ulaflm›fl ve bu say› 2000 y›l›nda iki kat›ndan fazla artarak 2.7
milyar dolara kadar gelmifltir.
137
Birçok iflletme, çal›flanlar›n› en de¤erli varl›klar› olarak
kabul eder. Ancak bir ço¤u da önemli kararlar›n verilmesinde insan kaynaklar› yöneticilerinin görüfllerini göz
ard› edebilmektedirler. ‹nsan kaynaklar› ço¤unlukla iflletme genelinde önemli role sahip bir bölüm olarak görülmez. Ancak son y›llarda insan varl›¤› ve ilgi yönetiminin, ifl planlamas›nda önemli bir yere sahip oldu¤u
görülmeye bafllanm›fl ve insan kaynaklar› hak etti¤i yeri alma yolunda ilerlemeler kaydetmifltir. ‹nsan kaynaklar› bölümlerinden veri talebi artm›flt›r. Bu veriler genelde ifle al›m süreciyle ilgili maliyet ve kazançlar üzerine olmaktad›r. Bunun yan› s›ra etkin proje tak›mlar›
kurmak için, çal›flanlar hakk›nda tutulan veriler de ifle
yaramaktad›r. ‹nsan kaynaklar› bölümünün amac›, motivasyonu ve performans› yüksek çal›flanlar›n yan› s›ra
çal›flanlar›n performanslar›na ve becerilerine göre da¤›l›mlar› üzerine analiz, izleme ve raporlama yapabilecek
karar-destek mekanizmalar› oluflturmaktad›r.
1. e
Kaynak: Tahiro¤lu, F. (2002), Düflünceden Sonuca
‹nsan Kaynaklar›, ‹stanbul: Hayat Yay›nlar›.
9. c
2. d
3. c
4. b
5. a
6. e
7. b
8. a
10. d
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar› Uygulamalar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar› ve Strateji” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹nsan Kaynaklar› Stratejilerinin Örgüt Stratejileriyle Bütünlefltirilmesi”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik ‹nsan Kaynaklar›
Yönetimine Geçifl” konusunu yeniden gözden
geçiriniz.
Yönetimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yönetimi ve 5P Modeli” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik ‹nsan Kaynaklar›n›n Yönetiminin Amaçlar›” konusunu yeniden
gözden geçiriniz.
Planlamas›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
138
Kaynaklar
S›ra Sizde 1
Stratejik insan kaynaklar› yönetimi ise örgütün insan
kaynaklar›n› nas›l daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini art›rabilecekleri konusu üzerinde duran,
pazara yönelik bir yaklafl›md›r. Bu anlamda insan kaynaklar› yönetimi, örgütlerde çal›flan insanlar›n, stratejik
amaç ve hedeflere ulaflmak için nas›l daha etkin bir flekilde yönetilebilece¤i konusunu ele almakta ve di¤er
insan kaynaklar› yaklafl›mlar›ndan ayr›lmaktad›r.
Armstrong, M. (2006), Strategic Human Resource Management, 3rd. Ed., London: Kogan Page.
Barner, J. B. ve P. M. Wright (1998), “On Becoming in
Strategic Partner: The Role of Human Resource in
Gaining Competitive Advantage”, Human Resource Management, 37(1), 31-46.
Barutçugil, ‹. (2004), Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi, ‹stanbul: Kariyer Yay›nc›l›k.
Bayraktaro¤lu, S. (2001), “Stratejik ‹nsan Kaynaklar›
Yönetimi: ‹flyerinde Ö¤renme Boyutu”, 9. Ulusal
Yönetim ve Örgüt Kongresi Bildiriler, ‹stanbul:
‹.Ü. ‹flletme Fakültesi Araflt›rma ve Yard›m Vakf›
Yay›nlar›.
Demir, Y. (2006), “Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi
Aç›s›ndan Performans De¤erlendirme Yöntemlerinin ‹ncelenmesi, Güven Sigorta T. A. fi. ‹çin Karfl›laflt›rmal› Bir Model”, Yay›nlanmam›fl Doktora Tezi,
Selçuk Üniversitesi SBE.
Dessler, G. (2000), Human Resource Management,
8th Ed., New Jersey: Prentice Hall.
Dinçer, Ö. (1998), Stratejik Yönetim ve ‹flletme Politikas›, 5. Bask›, ‹stanbul: Beta.
Eren, E. (2005), Stratejik Yönetim ve ‹flletme Politikas›, 7. Bask›, ‹stanbul: Beta.
F›nd›kç›, ‹lhami (2000), ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,
2. Bask›, ‹stanbul: Alfa Yay›nlar›.
Genç, K. Y. (2009), “Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi-Örgütsel Performans ‹liflkisi ve Türkiye’nin Büyük ‹flletmelerinde Yap›lan Bir Uygulama”, Yay›nlanmam›fl Doktora Tezi, Karadeniz Teknik Üniversitesi SBE.
Keçecio¤lu, T. (2003), Stratejik ‹nsan kaynaklar› Yönetimi ‹KY ile Rekabetçi Avantaj Yaratmak, ‹stanbul: Sistem Yay›nc›l›k.
Keser, A. (2007), “De¤iflen Yönleriyle Personel Yönetimi: ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi”. http://www.bilgiyonetimi.org/cm/pages/mklgos.php?nt=407.
Kurt, M. ‹. (2008), “Stratejik Birleflmelerde ‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin Rolü ve Kat›l›m Bankac›l›¤› Sektöründe Bir Örnek Olay”, Yay›nlanmam›fl Doktora
Tezi, Sakarya Üniversitesi SBE.
Ö¤üt, A., T. Akgemci ve M. T. Demirsel (2004), “Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi Ba¤lam›nda Örgütlerde ‹flgören Motivasyonu Süreci”, S.Ü. Sosyal Blimler Enstitüsü Dergisi, 12, 277-290.
S›ra Sizde 2
De¤iflen iç ve d›fl çevre koflullar›, ortaya ç›kan kapsaml› ve karmafl›k sorunlar ve yeni yönetim örgüt anlay›fl›,
en önemli rekabetçi üstünlük kayna¤› olan insana stratejik bir önem vermeyi kaç›n›lmaz k›lmaktad›r. Küreselleflmenin sonucu olarak dünyan›n hemen her yerinde
operasyonlara giren, büyüme, küçülme, birleflme, yeniden yap›lanma gibi süreçleri ard› ard›na yaflayan, kurumsal sorumluluk, etik gibi kavramlarla tan›flan ve hemen her gün yeni bir yönetim tekni¤i denemeye çal›flan örgütlerde, insan kaynaklar› yönetiminin stratejik
bak›fl aç›s›yla de¤erlendirilmesi önem kazanmaktad›r.
S›ra Sizde 3
‹nsan kaynaklar› planlamas›, örgütün amaçlar›na ulaflmas› sürecinde ihtiyaç duyulan niteliklere sahip çal›flanlar›n belirlenmesi ile ilgilidir. ‹nsan kaynaklar›n›n
stratejik yönetimi, insan kaynaklar›n›n stratejik planlamas›n› gerektirir. Örgütün en önemli kayna¤› olarak nitelendirilen insan kayna¤›ndan rasyonel flekilde faydalanmak, istenen nitelikte, ihtiyaç duyulan say›da ve en
uygun zamanda insan kayna¤›na sahip olmay› kolaylaflt›racak uygun nitelikte bir planlama çal›flmas›n›n yap›lmas›n› gerekli k›lmaktad›r.
Schuler, R. S. (1992), “Strategic Human Resource Management: Linking People with The Needs of the Business”, Organizational Dynamics, 21(1), 18-32.
Seviçin, A. (2006), “Kaynaklara Dayal› Stratejik ‹nsan
Kaynaklar› Yönetimi”, Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 2(3), 183-197.
fiimflek, M. fi. ve H. S. Öge (2007), Stratejik ve Uluslararas› Boyutlar› ile ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi,
Ankara: Gazi Kitapevi.
fiimflek, M. fi. ve S. Öge (2004), ‹nsan Kaynaklar› Yönetimi Ders Notlar›, Konya: Yelken Bas›m Yay›m
Da¤›t›m.
Tahiro¤lu, F. (2002), Düflünceden Sonuca ‹nsan Kaynaklar›, ‹stanbul: Hayat Yay›nlar›.
Tafltan, S. B. (2007), “‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin Örgütsel Stratejiler ile ‹liflkisi”, http://www.humanresourcesfocus.com/proje10.asp.
Thompson, A. A. ve A. J. Strickland (2003), Strategic
Management, New York: McGraw Hill.
Tikici, M. ve B. Akdemir (2002), “Stratejik ‹nsan Kaynaklar› ve ‹fl Tatmini Üzerine Bir Uygulama”, 10.
Ulusal Yönetim Örgüt Kongresi Bildiri Kitab›,
Antalya: Akdeniz Ün. ‹.‹.B.F. Yay›nlar›.
Tokmak, ‹. (2008), “Stratejik ‹nsan Kaynaklar› Yönetiminin ‹flletmelerin Yenilikçilik Yetene¤ine Etkisi ve
Elektronik Sanayisine Yönelik Bir Araflt›rma” Yay›nlanmam›fl Doktora Tezi, Sakarya Üniversitesi SBE.
Ülgen H. ve S. K. Mirze (2007), ‹flletmelerde Stratejik
Yönetim, ‹stanbul: Ar›kan.
139
8
Amaçlar›m›z
N
N
N
N
N
N
Stratejik iflbirli¤i kavram›n› tan›mlayabilecek,
‹flletmelerin stratejik iflbirli¤i yapma nedenlerini aç›klayabilecek,
Stratejik iflbirli¤i türleri konusunda bilgi sahibi olabilecek,
Stratejik iflbirli¤i oluflum sürecini aç›klayabilecek,
Stratejik iflbirliklerinde yaflanan sorunlar› kavrayabilecek,
Stratejik iflbirliklerinin baflar› koflullar›n› aç›klayabileceksiniz.
Anahtar Kavramlar
•
•
•
•
•
Stratejik ‹flbirli¤i
Bölgesel Acental›k ve Bayilikler
Konsorsiyumlar
Know-How Anlaflmalar›
Tafleronluk
•
•
•
•
Lisans Anlaflmalar›
Yönetim Sözleflmeleri
Franchising
Ortak Giriflim
‹çindekiler
Stratejik ‹flbirlikleri
• G‹R‹fi
• STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ KAVRAMI
• ‹fiLETMELER‹N STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹
YAPMA NEDENLER‹
• STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ TÜRLER‹
• STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ OLUfiUM
SÜREC‹
• STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹KLER‹NDE
YAfiANAN SORUNLAR
• STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹KLER‹N‹N BAfiARI
KOfiULLARI
Stratejik ‹flbirlikleri
G‹R‹fi
Co¤rafi, ekonomik, siyasi ve kültürel s›n›rlar›n ortadan kalkt›¤› ve pazar›n tek bir
pazara dönüfltü¤ü bir ortamda iflletmelerin ayakta kalabilme ve rekabet edebilme
güçleri de farkl›l›k göstermeye bafllam›flt›r. ‹fl dünyas›nda yaflanan örneklere bakt›¤›m›zda, piyasada yer edinmifl iflletmelerin daha dinamik rakipler taraf›ndan saf d›fl› edildi¤i ve yerlerini onlara terk etti¤i görülmektedir. Bu durum, rekabet ve flirket stratejisinde büyük bir dönüflüme yol açan temel bir de¤iflime iflaret etmektedir. Art›k baflar›n›n yolu her fleyi do¤ru yapmaktan de¤il do¤ru fleyi, ayn› zamanda, baflkalar›ndan farkl› yapmaktan geçmektedir. Peki, bu farkl›l›k nas›l yarat›lacakt›r ve nas›l sürdürülebilir olacakt›r? ‹flte iflletmelerin, h›zla de¤iflen rekabet koflullar›nda verimliliklerini, pazar paylar›n› ve teknolojilerini korumak ve gelifltirmek
için gelifltirdikleri çözüm yollar›ndan biri, di¤er iflletmelerle hatta rakipleriyle iflbirli¤i yapma yoluna gitmeleridir. Stratejik iflbirlikleri, iflletmelerin birlikte hareket etmek suretiyle rekabetle bafl edebilmelerinin bir arac›d›r ve ço¤u sektör için art›k
gereklilik hâlini alm›flt›r. Dolay›s›yla “stratejik bir seçenek” olarak stratejik iflbirliklerinin say›s›n›n son y›llarda önemli ölçüde artt›¤› gözlenmektedir.
Günümüz ifl ortam›nda iflletmeler rekabet etmek yerine iflbirli¤i yapman›n kendilerini çok daha fazla ileri götürece¤inin art›k bilincindedirler. Çünkü uzun soluklu piyasa savafllar› iflletmenin finansal yönden çökmesine, kendine yat›r›m yapamad›¤›ndan ça¤›n gerisinde kalmas›na ve bir sonraki rekabet dalgas› karfl›s›nda savunmas›z duruma düflmesine neden olmaktad›r. ‹flte bu yüzden iflletmeler,
varl›klar›n› sürdürebilmek için, tamamlay›c› kaynaklara ve temel yeteneklere ulaflmak veya kendi temel yeteneklerini gelifltirebilmek için di¤er iflletmelerle iflbirli¤ine girmektedirler. ‹flbirli¤ine girdikleri iflletmeler; tedarikçileri, da¤›t›mc›lar›, müflterileri veya farkl› endüstrilerdeki iflletmeler ve hatta rakipleri olabilmektedir.
Bu amaçla, bu ünitede öncelikle stratejik iflbirli¤i kavram›n› aç›klad›ktan sonra
iflletmeleri stratejik iflbirli¤ine yönelten nedenleri irdelemeye çal›flaca¤›z. Daha
sonra iflletmelerin hangi tür iflbirliklerine gittiklerini, iflbirli¤i yaparken nas›l bir süreçten geçtiklerini inceleyece¤iz. Ünitemizin sonunda ise stratejik iflbirliklerinde
yaflanan sorunlar› tart›flt›ktan sonra, bu iflbirliklerinin baflar›l› olma koflullar›n› aç›klamaya çalfl›flaca¤›z.
142
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ KAVRAMI
Stratejik iflbirlikleri, iki veya
daha fazla ba¤›ms›z
iflletmenin belirli stratejik
amaçlara ulaflabilmek ve
karfl›l›kl› fayda
sa¤layabilmek için sahip
olduklar› kaynaklar› ve
yetenekleri paylaflmak
suretiyle oluflturduklar›
karfl›l›kl› de¤iflimi kapsayan
birlikteliklerdir.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
1
‹ngilizcede “strategic alliances” olarak geçen kavram›n Türkçe literatürdeki karfl›l›¤› stratejik ittifak, stratejik ortakl›k ya da stratejik iflbirli¤i olarak kabul görmektedir. Biz bu ünitede stratejik ittifak veya ortakl›k kavram› yerine stratejik iflbirli¤i
kavram›n› kullanaca¤›z.
Stratejik iflbirli¤i kavram› literatürde çeflitli flekillerde tan›mlanmakta ve kavrama iliflkin tek bir ortak tan›m bulunmamaktad›r. Stratejik iflbirli¤i, en basit flekilde,
iki iflletmenin teknolojik ve/veya pazar kaynaklar›n› paylaflmas› (Akkaya, 2007,
s.1) yahut gerçek veya potansiyel rakipler aras›ndaki iflbirli¤i anlaflmalar› olarak tan›mlanmaktad›r (Hill, 2002, s.497).
Bir baflka tan›ma bakacak olursak stratejik iflbirli¤i; iki ya da daha fazla iflletmenin karfl›l›kl› üstünlüklerini sürdürebilmeleri için belli maddi ve maddi olmayan varl›k ve kaynaklar›n› birlefltirmeleri konusunda anlaflmalar›d›r (Gutterman, 1995, s.1).
Ülgen ve Mirze ise stratejik iflbirli¤ini, “iki veya daha fazla iflletmenin, yeni bir ad ve
kimlik alt›nda bir iflletme kurmadan, sadece belirli varl›k ve yeteneklerini beraberce kullanarak, önem verdikleri belirli amaçlar› gerçeklefltirmek amac› ile anlaflmaya
(kontrata) dayal› iflbirli¤i yapmalar›” olarak tan›mlam›fllard›r (Ülgen ve Mirze, 2007,
s.324). Di¤er bir tan›ma göre stratejik iflbirli¤i, rekabet avantaj› elde etmek isteyen
iflletmelerin kaynak ve yeteneklerini birlefltirdi¤i bir iflbirli¤i stratejisidir (Hitt ve di¤erleri, 2003, s.277). Stratejik iflbirlikleri, birleflmelerin veya sat›n almalar›n (mergers/aquisitions) uygulanabilir veya çekici olmad›¤› durumlarda iki ya da daha fazla iflletme aras›nda yap›lan uzun süreli taahhütlerdir (Shaw, 2000, s. 185).
Yukar›da verdi¤imiz tan›mlardan yola ç›karsak stratejik iflbirli¤i, iflletmeler aras›nda çeflitli flekillerde ortaya ç›kan dayan›flma ve kaynak birlefltirme faaliyetlerinin
genel ad›d›r (Koçel, 2010, s.419). K›saca stratejik iflbirli¤i, iflletmeler aras›nda karfl›l›kl› de¤iflimi ve paylafl›m› kapsayan iflbirli¤i faaliyetidir. Bu nedenle stratejik iflbirli¤i kapsam›na flirket birleflmeleri ve sat›n almalar girmemektedir.
Stratejik iflbirli¤i, sat›n alma ve birleflme, iflletmelerin büyümek için d›fl kaynaklara eriflmede baflvurdu¤u stratejilerdir ve aralar›nda seçim yapmak, de¤iflen ifl koflullar›nda gittikçe daha zorlaflmakta ancak kaç›n›lmaz olmaktad›r. Bu stratejilerin
temel ayr›m noktas›, iflletmenin yasal ve ekonomik ba¤›ms›zl›¤›n› korumas›yla iliflkilendirilmifltir (Hoffman and Rinkel, 2001, s.132). Bu ba¤lamda sat›n alma stratejisi, bir iflletmenin hisselerinin veya mülkiyetinin al›nmas› yoluyla kontrol edilmesidir. Bir iflletme di¤er iflletme veya iflletmeleri, alacak ve borçlar›yla tüm varl›klar›n› sat›n alarak bünyesine eklemektedir. Birleflme stratejisi, genellikle ayn› büyüklükte iki veya daha fazla iflletmenin sermaye al›flverifli sonunda tüm kaynaklar›n›
biraraya getirerek ortaya yeni bir iflletme ç›karmas›d›r. ‹flbirli¤i stratejisinde ise iflletmelerin kaynak ve hizmetlerini birlefltirerek veya de¤ifltirerek rekabet avantaj›
kazanmas› ama yasal olarak ba¤›ms›zl›¤›n› sürdürmesi söz konusudur.
Stratejik iflbirliklerini
SIRA S‹ZDEbirleflme ve sat›n almalardan ay›ran bafll›ca özellik nedir? Tart›fl›n›z.
Stratejik iflbirlikleri, bölgesel acentelik ve bayilikler gibi çok basit anlaflmaD Ü fi Ü N E L ‹ M
lardan know-how,
lisans, tafleronluk, franchising gibi daha spesifik ve karmafl›kl›k derecesi yüksek anlaflmalara kadar uzanan çeflitli derecelerde iflbirlikleS O R U (Ülgen ve Mirze, 2007, s. 324). ‹flletmelerin ayn› da¤›t›m karini kapsamaktad›r
nallar›n› kullanmaya karar vermeleri, ortak yat›r›m yapmalar›, ortak bilgi bankas› veya Ar-ge
yürütmeleri, üretme ve satma yetkisi vermeleri, d›fl
D ‹ K K Açal›flmas›
T
N N
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
8. Ünite - Stratejik ‹flbirlikleri
143
kaynaklar› kullanmalar› gibi stratejiler bu tür iflbirliklerine örnek gösterilmifltir
(Dinçer, 2003, s.215).
‹flletmeler aras›nda stratejik iflbirlikleri çeflitli flekillerde ortaya ç›kmaktad›r. Ayn› alanda faaliyet gösteren iflletmeler aras›nda olabilece¤i gibi, herhangi bir mal ya
da hizmetin üretiminden sat›fl›na kadar farkl› aflamalar›nda faaliyette bulunan iflletmeler aras›nda da olabilmektedir. Hatta ayn› pazarda yer alan rakipler aras›nda da
olabilir. Üreticiler ile müflteriler aras›nda (büyük bir sat›fl ma¤azas› kendisine mal
üretenlerle) veya ayn› pazarda olmamakla birlikte teknolojik güçlerini baflka alanda kullanmaya karar veren iflletmeler (farkl› pazarlarda yer alan iki ayr› ülkenin telekomünikasyon flirketinin uzay araflt›rmalar› ve uydu için ortak olmas›) aras›nda
da iflbirlikleri olabilir (Dinçer, 2003, s.214). IBM ve Apple, Coca-Cola ve Nestle,
GM ve Toyota gibi flirketler çeflitli nedenlerle stratejik iflbirli¤i yapm›fllard›r.
‹fiLETMELER‹N STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ YAPMA
NEDENLER‹
Stratejik iflbirlikleri dünün ifl modelleriyle karfl›laflt›r›ld›¤›nda, ça¤›n de¤iflim h›z›na
ayak uydurabilecek en esnek ve ekonomik yap›lar olarak karfl›m›za ç›kmaktad›r.
Serbest piyasa ekonomilerine geçifl, teknolojik de¤iflimlerin tüm dünyaya ayn› h›zla yay›lmas›, müflterilerin farkl› ve kaliteli ürünlere olan talep de¤iflimleri ve özellikle de rekabet bask›s›, iflbirliklerini tetikleyen nedenler olmufltur. Bu yüzden iflbirlikleri yeni ekonominin bir parças› ve örgüt flekillerinden biri olmufltur. Örne¤in
Toyota, otomotiv sektöründe bulunan parça tedarikçileriyle yapm›fl oldu¤u uzun
süreli stratejik iflbirlikleri için bir a¤ (network) kurmufltur. General Electric birçok
farkl› alanda 100’den fazla iflbirli¤ine, IBM 400’den fazla stratejik iflbirli¤ine, Oracle ise 15.000’den fazla iflbirli¤ine girmifltir (Thompson ve Strickland, 2001, s.173).
‹flletmeler yeni pazarlara girmek, yeni teknolojiler gelifltirmek veya yeni teknolojileri k›sa sürede kullan›l›r duruma getirmek, üretim maliyetlerini düflürmek, sinerji yaratmak veya ticari engelleri aflmak gibi nedenlerle iflbirli¤ine gitmektedirler. ‹flletmelerin stratejik iflbirli¤i yapma nedenleri say›s›z olmakla birlikte, bunlar›
flu ana bafll›klar alt›nda toplamak mümkündür (Hitt ve di¤erleri, 2003, s.280-282;
Ülgen ve Mirze 2004, s.329-331):
• Mevcut pazarlarda büyümek: ‹flletmeler faaliyet gösterdikleri sektör veya
pazarlarda tek bafllar›na büyüme olana¤›na sahip olamayabilirler. Böyle bir
durumda çözümü di¤er iflletmelerle iflbirli¤ine giderek bulabilmektedirler.
Gerekli teknolojiye veya teknolojiyi sa¤layacak kaynaklara sahip ya da kaynaklar›n›n birlefltirilmesi durumunda teknolojinin ortaya ç›kabilece¤i iflletmelerle iflbirli¤ine giderek büyüyebilmektedirler. Ayn› flekilde bu iflbirli¤i
sayesinde, düflük maliyetli ve yüksek kaliteli ürünler üretme flans›na sahip
olarak, yerel ya da küresel rakiplere karfl› mevcut durumlar›n› koruyabilmektedirler. Gerek pazara yeni girebilecek potansiyel rakiplerin, gerekse
pazarda bulunan di¤er iflletmelerin olas› davran›fllar›na karfl›, çeflitli konularda iflletmeleraras› iflbirli¤i yap›larak iç verimlili¤in artt›r›lmas›na çal›fl›lmaktad›r. ‹ç verimlili¤in artmas› ve maliyetlerin azalmas›yla da iflletmelerin rekabet üstünlüklerinin sürdürülmesi söz konusu olmaktad›r (Hitt ve di¤erleri,
1999, s.315). Örne¤in, dünya bankac›l›¤›n›n dev kurumu Citi ile Türkiye
bankac›l›k sektörünün lideri Akbank aras›nda, 2006 y›l›nda bafllayan stratejik iflbirli¤iyle Akbank’›n Türkiye’deki uzmanl›¤› ve genifl da¤›t›m kanallar›,
Citi’nin global uzmanl›¤› ve dünya üzerindeki en iyi uygulamalar› ile birlefl-
Sinerji; bir bütünün,
kendisini oluflturan
parçalardan daha büyük
olmas›, parçalar aras›ndaki
iliflkinin daha fazla de¤er
yaratmas›d›r. ‹ki veya daha
fazla kiflinin veya
organizasyonun yeteneklerini
ve kaynaklar›n› ortak bir
hedefe ulaflmak için
birlefltirmesi taraflar
aras›nda sinerji
oluflturmaktad›r.
144
•
•
•
•
tirildi. Böylelikle Akbank finans sektöründe büyüyerek küresel pazarlarda
önemli bir oyuncu durumuna geldi.
Yeni pazarlara girmek: Stratejik iflbirlikleri iflletmelerin yeni pazarlara h›zl› ve daha düflük maliyetle girmelerine olanak sa¤layan yap›lard›r. ‹flletmeler yeni ürün pazarlar›na ve bilhassa uluslararas› pazarlara, bu konuda deneyim sahibi iflletmelerle iflbirli¤i yaparak girmektedirler. Gerek yeni bir giriflim, gerekse sadece güç ve yeteneklerin ortaklafla kullan›m›yla taraflar birbirlerinin mevcut bilgi ve deneyimlerinden faydalanmakta, yeni ürün ve pazarlarda risklerini azaltabilmektedirler. Özellikle girifl engellerinin bulundu¤u pazarlara girmenin yollar›ndan biri de bu pazarda faaliyet gösteren bir
baflka iflletme ile stratejik iflbirli¤ine gitmektir. Örne¤in da¤›t›m kanallar›na
hakim, marka yapm›fl, teknoloji, Ar-ge veya üretim konusunda önemli yeteneklere sahip iflletmeler pazarda mevcut ise bu iflletmelerle yap›lan iflbirli¤i
anlaflmalar› engellerin afl›lmas›na ve pazara kolayl›kla girilmesine olanak
sa¤lamaktad›r. Örnegin AT&T, Philips ile iflbirligine giderek Avrupa’ya bir
girifl yapmak istemifl, benzer flekilde Ericsson, Fransa’daki mevcudiyetini
güçlendirmek için Frans›z Marta ile ittifak kurmufltur.
Belirsizli¤i azaltmak: Globalleflme e¤iliminin art›rd›¤› rekabet bask›s› ve
iflletmelerin faaliyette bulunduklar› çevrenin artan belirsizlik ve karmafl›kl›¤›, iflletmelerin aralar›nda ifl bölümü yaparak bir dayan›flma içine girmelerini gerektirmektedir. Özellikle uluslararas› ifl alan›nda faaliyet gösteren yöneticiler, tüketici tercihlerindeki de¤iflime ba¤l› olan talep belirsizli¤i, politik
istikrars›zl›k ve ekonomik belirsizlik gibi unsurlardan etkilenmekte ve bazen
hata yapabilmektedir. Bu nedenle iflletmelerin yüksek derecede çevresel
belirsizlik ile karfl› karfl›ya kald›klar›nda belirsizliklerin en aza indirgenmesi
amac›yla stratejik iflbirliklerine baflvurmalar› kaç›n›lmaz olmaktad›r.
Varl›k ve yetenekleri gelifltirmek ya da yeni yetenekler elde etmek: ‹flletmelerin de¤erli, taklit edilmesi zor ve yerine konulacak stratejik seçenekleri olmayan kaynak ve yetenekleri gelifltirmesi son derece zor olabilmektedir. Stratejik iflbirlikleri arac›l›¤›yla taraflar gerekli bilgi, sermaye, insan kayna¤›, teknoloji gibi kaynaklara sahip olabilmektedir. Stratejik iflbirlikleri, iflletmelerin yetenek ve bilgi kaynaklar›n› ortak kullanmak suretiyle müflterek
uzmanlaflma elde edilmesini yeni yeteneklerin ö¤renilmesini ve içsellefltirilmesini sa¤lamaktad›r (Doz ve Hamel, 1999). Sistematik ve düzenli bir yol
içinde temel yeteneklerin ve kapasitelerin belirlenmesi ve etkin yönetilmesiyle iflletmeler; yat›r›mlar›n› ve enerjilerini en iyi yapt›klar› fleyler üzerinde
yo¤unlaflt›rarak, örgütsel kaynaklar üzerindeki kazançlar›n› maksimize edebilirler. Ayn› zamanda, rekabet alanlar›na girmek isteyen mevcut ve gelecekteki rakipleri, afl›lmas› güç engellerle karfl› karfl›ya b›rakabilirler. Yine yetenekleri sayesinde iflletmeler, h›zl› bir flekilde de¤iflen rekabet ortam› ve
teknolojik geliflmeler içinde, risk ve yat›r›mlar›n› azaltabilir ve müflteri ihtiyaçlar›na daha iyi cevap verme olana¤›n› yaratabilirler. Örne¤in, Chrysler ile
Mitsubishi Japon arabalar›n› Amerikan pazar›nda satmak amac›yla iflbirli¤ine gitmifllerdir. Kurulan ortakl›kta Mitsubishi’nin tasar›m ve imalat konular›ndaki uzmanl›¤› ve Chrysler’in Kuzey Amerika’daki da¤›t›m a¤›, ortaklar›n
birbirinden farkl› ama birbirini tamamlayan yetenekleridir.
Riskleri azaltmak: Giderleri ve maliyetleri paylaflmak yolu ile riskler azalt›labilir. Yeni teknolojiler gelifltirmenin veya sat›n al›p uygulaman›n maliyeti çok yüksektir. Ar-ge faaliyetleri için gerekli tesisleri kurmak, uzmanlar is-
145
tihdam etmek, hem bilimsel olarak basar›l› hem de ticari aç›dan kârl› sonuçlara ulaflamama riskini üstlenmek ve kesin olmayan sonuçlar için bazen uzun
y›llar sürebilecek büyük kaynaklar ay›rmak pek çok sirket için imkâns›zd›r.
Bu nedenle, stratejik iflbirlikleri bu tür riskleri en aza indirebilmektedir.
Stratejik iflbirliklerinin oluflumunda temel yeteneklerin önemi var m›d›r?
Tart›fl›n›z.
SIRA S‹ZDE
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ TÜRLER‹
Ü fi Üfarkl›
N E L ‹ M s›n›fland›rStratejik iflbirliklerinin türleri konusunda literatürde çok geniflDve
malar yap›lm›flt›r. Örne¤in bir çal›flmada, stratejik iflbirlikleri; simetrik, asimetrik ve
karma iflbirlikleri olmak üzere üç ayr› kategoriye ayr›lm›flt›r (Barney,
S O R U 2002, s.379).
Simetrik iflbirlikleri, benzer stratejik amaç ve hedeflere sahip iflletmelerin
oluflturdu¤u iflbirlikleridir. Ürün, hizmet, teknoloji, müflteri profili gibi alanlarda
D‹KKAT
benzer olan iflletmeler aras›nda kurulmaktad›r. Örne¤in ölçek ekonomisi arayan
bir iflletme, yine ölçek ekonomisini amaçlayan bir iflletme ile iflbirli¤i yapabilir ya
S‹ZDE gidebilir.
da ayn› ürünleri üreten iflletmeler, fiyat belirleme konusunda SIRA
iflbirli¤ine
Asimetrik iflbirlikleri, farkl› stratejik hedeflere ve yeteneklere sahip iflletmelerin oluflturduklar› iflbirlikleridir. Ürün, hizmet, teknoloji, müflteri profili gibi unAMAÇLARIMIZ
surlar›n bir veya birkaç›nda farkl›l›k gösteren iflletmeler aras›nda kurulmaktad›r.
Özellikle yeni pazar veya sektörlere girmek ya da rakiplerden ö¤renmek için kurulan iflbirli¤i türüdür.
K ‹ T A P
Karma iflbirlikleri, ayn› ve farkl› (simetrik ve asimetrik) hedeflere sahip iflletmelerin oluflturduklar› iflbirlikleridir.
Bir baflka çal›flmada Ülgen ve Mirze, iflbirliklerini; stratejik
ortakl›klar ve ortak
TELEV‹ZYON
giriflimler olmak üzere iki ana bafll›k alt›nda incelemifllerdir. Yazarlar, stratejik ortakl›klar›; iflletmelerin gerek kimliklerini ve gerekse mülkiyet yap›lar›n› de¤ifltirmeden, sadece belirli alanlarda sahip olduklar› varl›k ve yeteneklerini birlefltirmeleri
‹ N T E R N E Tbaflka bir iflolarak, ortak giriflimleri ise belirli bir ifli gerçeklefltirmek için ortaklafla
letme oluflturmalar› olarak tan›mlam›fllard›r (Ülgen ve Mirze, 2007, s.324).
Hitt ve arkadafllar› ise stratejik iflbirliklerini; hisse temelli (equity alliances) ve
hisse temelli olmayan (non-equity alliances) iflbirlikleri ve ortak giriflimler olmak
üzere üç gruba ay›rm›fllard›r (Hitt ve di¤erleri, 2003, s.278-279).
Hisse temelli olmayan iflbirlikleri, iki veya daha fazla iflletmenin belirli
amaçlar› gerçeklefltirmek üzere kontratlara dayal›, karfl›l›kl› hisse sahipli¤i olmadan ve/veya ba¤›ms›z bir iflletme kurmadan oluflturduklar› iflbirlikleridir (Barney,
2002, s.370). Hisse temelli olmayan iflbirli¤i türleri; bölgesel acentelik ve bayilikler, karfl›l›kl› hizmet konsorsiyumlar›, know-how, lisans anlaflmalar›, tafleronluk,
yönetim sözleflmeleri, ortak üretim ve ortak pazarlama sözleflmeleri, franchising
gibi anlaflmalar› içermektedir (Bkz. Tablo 8.1). Hepsinin ortak özelli¤i iki taraf veya daha fazla taraf aras›nda kimin ne yapaca¤›n›n ve ne ödeyece¤inin detayl› olarak belirtildi¤i yaz›l› bir sözleflmenin imzalanmas› ve uygulanmas›d›r. Bir baflka
ifadeyle hisse temelli olmayan iflbirlikleri, hisse de¤iflimi ve paylafl›m›na dayal› olmayan, sözleflme esasl› iflbirlikleridir. Bu tür iflbirlikleri, ortaklara esneklik ve düflük ba¤l›l›k sa¤lamaktad›r.
Hisse temelli iflbirlikleri, iki ya da daha fazla iflletmenin baz› kaynak ve yeteneklerini birlefltirerek farkl› oranlarda hisse senedine sahip olduklar› iflbirlikleridir. ‹flbirli¤ini gerçeklefltiren iflletmeler, yönetimde söz sahibi olmalar›na yard›mc›
olacak belli oranlarda pay senedi alarak iflbirli¤i yapabilirler. Bir veya daha fazla
orta¤›n yasal olarak yeni bir iflletme yaratmaks›z›n hisse senedi de¤iflim yapmas›
2
SIRA S‹ZDE
S O R U
Ölçek ekonomisi, iflletme
büyüklü¤ünün sa¤lad›¤›
maliyet tasarruflar›n›
D ‹ K K ifade
AT
eder. Bu durumda, üretim
biriminin büyüklü¤ü
artt›r›ld›kça birim ç›kt›ya
SIRA S‹ZDE
düflen maliyet azal›r.
N N
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
146
Stratejik iflbirli¤i türleri,
iflbirli¤ine konu olan
faaliyetlerin özelliklerine ve
ortakl›k kuran iflletmelerin
ba¤›ml›l›k derecelerine göre
de¤iflim göstermektedir.
sonucu oluflturdu¤u bir ittifak türüdür. Baflka bir deyimle, ortaklar birbirinin hisse
paylar›n› sat›n alarak hisse paylafl›m› gerçeklefltirmektedir. (Semerciöz ve Çak›nberk, 2003, s.28). Örne¤in GM, Isuzu ve Suziki flirketlerinin hisse senetlerini alarak, ortak üretim ve ortak pazarlama yapmak suretiyle Japon otomobil piyasas›na
nüfuz etmifl iyi bir örnektir. Bu tür iflbirliklerine otomobil, imalat, havac›l›k ve telekomünikasyon sektörlerinde çok s›k rastlan›lmaktad›r (Çulpan, 2002, s.83).
Ortak giriflimler (joint ventures), ba¤›ms›z iflletmelerin ortaklafla sahiplikle
kurduklar› yeni iflletmelere denilmektedir. ‹ki ya da daha fazla iflletme, sahip olduklar› kaynak ve yetenekleri paylaflarak yasal olarak ba¤›ms›z bir iflletme kurabilmektedir. Buna da ortak giriflim ad› verilmektedir.
Tablo 8.1
Hisse Temelli
Olmayan ‹flbirlikleri
H‹SSE TEMELL‹ OLMAYAN ‹fiB‹RL‹KLER‹
Bölgesel Acentelik ve Bayilikler
Konsorsiyumlar
Tafleronluk Anlaflmalar›
Ortak Üretim Anlaflmalar›
Ortak Pazarlama Sözleflmeleri
Franchising
Görüldü¤ü üzere, kapsam ve tür aç›s›ndan stratejik iflbirlikleri farkl› yazarlarca
farkl› s›n›fland›rmalarla aç›klanmaktad›r. Bu ünitede stratejk iflbirliklerini herhangi
bir s›n›fland›rmaya dayand›rmadan, en basit iflbirli¤i türünden (bölgesel acentelik
ve bayilik) karmafl›kl›k derecesi en yüksek anlaflmalara (ortak giriflimler) kadar genifl bir yelpazede incelemeye çal›flaca¤›z.
Bölgesel Acental›k ve Bayilikler
Sat›fl acental›¤›, bir
iflletmenin ürünlerinin
sat›fl›n› acental›k veya sat›fl
yetkisi vererek baflka
iflletmeye devretmesini
kapsamaktad›r.
Ana iflletme ile bölgesel iflletme aras›nda yap›lan ve belli bir süreyi kapsayan, ana
iflletme ürünlerinin belli bir bölge içinde da¤›t›m ve sat›fl›na iliflkin anlaflmalar sonucunda ortaya ç›kan iflbirli¤i türüdür. Bu iflbirli¤i, genellikle, tedarik zincirinde iflletmenin ç›kt›lar›n›n (ürünlerinin) tüketici pazar›na yönelik da¤›t›m›n› yapan di¤er
iflletmelerle yap›lan, anlaflmaya dayal›, en popüler ve yayg›n olarak kullan›lan iflbirli¤idir (Ülgen ve Mirze, 2007, s.325). Özellikle sat›fl ve da¤›t›m›n çok maliyetli ve
uzmanl›k isteyen bir özellik tafl›mas› hâlinde iflletmenin kârl›l›¤›na olumlu yönde
katk›da bulunmaktad›r (Dinçer, 2003, s.217).
Konsorsiyumlar
Konsorsiyum, iki veya daha
fazla iflletmenin ortak bir
amac› gerçeklefltirmek için
gerekli olan finansman
konusunda geçici olarak
yapt›klar› iflbirli¤idir.
Konsorsiyum, ortak bir amac› gerçeklefltirmek için, özellikle yarat›lmas› ve gelifltirilmesi çok maliyetli olan ürün veya hizmetleri oluflturmak üzere benzer sektörlerde bulunan iflletmelerin geçici olarak yapt›klar› anlaflmad›r. Ayn› sektörden gelen iflletmeler; ileri teknoloji yaratmak, bir araflt›rma yapmak veya büyük endüstriyel yat›r›mlar› yapmak için bir araya gelmekte ve kaynaklar›n› bir havuzda birlefltirerek sözleflmeye dayal› ortakl›k oluflturmaktad›rlar. Yerine getirilecek görev, tek
bir iflletmenin yerine getirebilece¤inden çok daha yüksek maliyetli ve güç oldu¤undan bu tür ortakl›klara gidilebilmektedir. Örne¤in ülkemizde ‹stanbul Bo¤az
Köprüsü, Keban Baraj›, Atatürk Baraj›’n›n baz› üniteleri de¤iflik yabanc› firmalar›n
147
oluflturdu¤u konsorsiyumlarla gerçeklefltirilmifltir. Baflka bir örnekte ise Amerikal›
IBM, Japon Toshiba ve Alman Siemens iflletmeleri yeni nesil bilgisayar çiplerini gelifltirebilmek için bir konsorsiyum oluflturmufllard›r.
Genellikle büyük çapl› taahhüt ifllerinde ulusal veya uluslararas› bir ihaleyi kazanabilmek için ayn› veya farkl› ülkelerden, ayn› veya farkl› uzmanl›k dallar›ndaki
iflletmeler finansal ve teknolojik imkânlar›n› birlefltirip iflbirli¤i yapmaktad›rlar
(Mutlu, 2008, s.120). Projenin gerçekleflmesinden sonra yap›lan bu iflbirli¤i geçerlili¤ini kaybetmektedir. Elde edilen kâr ise iflletmeler aras›nda bölüflülmektedir.
Know-how, en basit flekliyle “teknik bilgi” olarak tan›mlanmaktad›r. Asl›nda
know-how kavram› sadece teknik alana indirgenmemelidir; sanayiden elde edilen
iflletme deneyimleri, üretim s›rlar›, bir iflletmenin faaliyetinden kaynaklanan bilgi
ve tecrübeleri de kapsamaktad›r. Know-how anlaflmalar›nda, taraflardan biri
(know-how veren) di¤er tarafa (know-how alana) belirli bir know-how’› aç›klamakta ve know-how’› kullanma izni vermekte; buna karfl›l›k know-how alan da
belirli bir bedeli karfl› tarafa ödemektedir. Teknik bilgi ya da deneyime sahip bir
iflletme, ayn› faaliyet konusunda olan ancak bilgi ve deneyimde yeterli olamayan
iflletmelere, sahip oldu¤u bilgiyi kullanma hakk›n› verebilir. Know-how al›c›s› ise
bu bilgiyi kendi üretiminde kullanmakta ve karfl›l›¤›nda dan›flman iflletmeye bunun karfl›l›¤›nda bir ücret ödemektedir. Örne¤in, Türk Havac›l›k ve Uzay Sanayii
A.fi. (TAI), Avrupa ülkeleri nezdinde uzun y›llard›r sürdürdü¤ü yo¤un gayretleri
sonucunda dünyan›n en uzun menzilli ve en büyük nakliye uça¤› A400 M’nin
Know-How’›n› alm›flt›r. A400M boyutlar›nda ve kapasitesindeki uçaklar konusunda bilgi birikimi ve deneyimi olan AIRBUS ortaklar› flirketlerle yap›lan iflbirli¤i, bilgi birikiminin ülkemize gelmesini sa¤lam›flt›r.
Know-how anlaflmalar›nda
teknik bilgi ya da deneyime
sahip bir iflletme, ayn›
faaliyet konusunda olan
ancak bilgi ve deneyimde
yeterli olamayan iflletmelere,
sahip oldu¤u bilgiyi
kullanma hakk›n› verebilir.
Tafleronluk Anlaflmalar›
Ürünlerin sahibi ana iflletme ad›na üretimi veya di¤er faaliyetleri yüklenen iflletmelere tafleron iflletme ad› verilmektedir. Tafleron taraf›ndan üretilen ürün veya yüklenilen faaliyetler ana iflletme ad›na yap›lmaktad›r. Örne¤in Nike (ABD) ve Adidas
(Almanya) spor malzemeleri Taiwan’da baflka iflletmelerce (tafleronlarca) marka
sahipleri olan ana kurulufllar ad›na üretilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2007, s.325).
Tafleronluk, d›fl kaynaklardan yararlanman›n (outsourcing) bir sonucu olarak ortaya ç›kmaktad›r. Outsourcing, iflletmelerin kendilerine rekabet avantaj› sa¤layan
faaliyetlere odaklanmalar›n› ve esas faaliyet alanlar›na girmeyen konularda ise spesifik olarak o konuda uzmanlaflm›fl firmalardan yararlanarak faaliyet göstermelerini sa¤layan bir yönetim stratejisidir. Outsourcing, daha önce iflletme içinde gerçeklefltirilen bir iflin, uzun dönemli bir sözleflme ile konusunda uzman bir d›fl tedarikçiye verilmesi ifllemi olarak da tan›mlanabilir (Ayd›n, 2007, s.143; Hitt ve di¤erleri,
2005, s.272).
D›fl kaynaklardan
yararlanma (outsourcing),
iflletmenin kendisine rekabet
avantaj› sa¤layan
faaliyetlere odaklanmas›na,
kendi uzmanl›k alan›na
girmeyen faaliyetleri ise bu
konuda uzmanlaflm›fl
organizasyon d›fl›ndaki
iflletmeler arac›l›¤›yla
gerekli kalite standartlar›na
uygun bir biçimde
sa¤lamas›na olanak
sa¤layan bir yönetim
stratejisidir.
Sözleflmeli Üretim
‹flletmelerin markal› ve özellikli mallar›n›n üretimini baflka iflletmelere yapt›rmalar›na imkân veren iflbirli¤i anlaflmalar›d›r. Özellikle d›fl pazarlarda üretim yapman›n
iç pazarlara göre daha düflük maliyetli oldu¤u durumlarda, iflletmenin uluslararas›
pazarlarda rekabet gücünü art›rmak için baflvurulan iflbirli¤i türüdür. Sözleflmeli
üretime en iyi örnek, ABD ya da Avrupa kökenli iflletmelerin ucuz iflgücü nedeniyle üretimlerini Uzakdo¤u’da ve Latin Amerika’da gerçeklefltirmeleridir. Elektro-
Sözleflmeli üretim, özellikle
iflletmenin yeterli say›da ve
kalitede üretim kapasitesi
olan di¤er üreticilere
ulaflmas› ile sa¤lanabilir.
148
nik (Nokia), otomotiv (Mercedes), spor ayakkab› (Nike), giyim (United Colors of
Benetton), mobilya (IKEA), temizlik maddesi (Procter & Gamble) sektörlerinde bu
yöntem s›k rastlanan bir seçenektir (Cengiz ve di¤erleri, 2007, s.85).
Bu iflbirli¤i türünde ürünlerin üretim izni, anlaflma ile di¤er üretici firmalara verilmektedir. Sözleflmeli üretim yapmak isteyen iflletme, ürünü baflka bir iflletmeye
yapt›r›rken pazarlama faaliyetlerini ise kendisi üstlenmektedir. Kendi belirledi¤i
spesifikasyonlara (kalite ve miktar) uygun ürünleri üretmek için di¤er üreticilerle
anlaflma yapmaktad›r. Daha sonra da bu ürünleri kendi markas› alt›nda pazarlamaktad›r (Mutlu, 2008, s.114).
‹flletmelerin bu iflbirli¤i türünü seçmelerinin nedenlerine bakacak olursak; üretim ve lojistik maliyetleri azalt›lmakta, ucuz ifl gücünden yararlan›labilmekte, ithalat k›s›tlar› afl›labilmekte, uluslararas› pazarlara girifl kolay ve düflük riskli olabilmekte ve yönetsel problemlerden kaç›labilmektedir. Ayr›ca, iflletmenin baflar›s›
üretimden çok, pazarlama ve hizmete dayal› ise bu iflbirli¤i türü daha çok tercih
edilmektedir. En önemli sak›ncas› ise sözleflmeli üretim yapan iflletme, gelecekte
olas› bir rakip olabilmektedir. Türkiye’de deri giyim ihracat›nda fason üretimin pay› % 60’t›r. Vestel’in ihracat›n›n %50’sini fason üretim (JVC, Hitachi, Toshiba, Sanyo, Whirlpool ve Electrolux) oluflturmaktad›r.
Lisans anlaflmas›, bir
iflletmenin sahip oldu¤u
patent, know-how, marka
gibi maddi olmayan
haklar›n›n bir anlaflma
dâhilinde ve royalty
karfl›l›¤›nda baflka bir
ülkede faaliyet gösteren bir
iflletmeye kullan›m hakk›n›n
verilmesidir.
Lisans anlaflmas›, patent hakk› sebebiyle korunan belirli bir mamulün üretilmesine veya pazarlanmas›na izin veren bir iflbirli¤idir. Bu yolla bir iflletme belirli bir
maddi olmayan hakk› (know-how, teknoloji, marka, süreç, bilgi veya yönetimi
kullanma hakk›), baflka bir iflletmeden, belirli bir ödeme karfl›l›¤›, belirli bir co¤rafi bölgede veya belirli bir süre için sat›n almaktad›r. Lisans veren “lisansör,”
“lisans” alan “lisansiye”, yap›lan anlaflma da “lisans anlaflmas›” ad›n› almaktad›r.
Teknoloji ve marka üretemeyen veya yenilik yapamayan iflletmelerin pek ço¤u lisans anlaflmalar› yoluyla pazara girmeyi tercih etmektedir (Dinçer, 2003, s.216).
Lisans anlaflmalar› özellikle direkt yat›r›m›n mümkün olmad›¤› veya risklerin fazlalaflt›¤› durumlarda iflletmeler için çekici olmaktad›r. Yabanc› iflletmelerin ülkeye
girifllerinin ve faaliyetlerinin yasakland›¤› durumlarda lisans anlaflmas› yoluyla ülkeye girmek kolaylaflmaktad›r.
Üretimle ilgili teknik bilgi ve dan›flmanl›¤›n ötesinde, bir iflletme, lisans veren
üretici veya tedarikçi iflletmenin markas›n›, ürün ve ma¤aza tasar›m›n›, pazarlama
tekniklerini, yönetim sistemlerini de kullanabilme hakk›na sahip olmaktad›r. Bu
bak›mdan lisans anlaflmalar›n›n kapsam›, know-how anlaflmalar›ndan daha genifltir. Bu haklar karfl›l›¤›nda, lisans alan iflletme ana iflletmeye lisans ücreti ad› alt›nda bir ücret ödemektedir (Ülgen ve Mirze, 2007, s.325). Bu ücrete royalty ad› verilmektedir. Örne¤in, dünyan›n en büyük h›zl› tüketim firmalar›ndan Coca-Cola ve
Nestle, dünyan›n birçok ülkesindeki iflletmelerle lisans anlaflmas› yapm›fllar ve
yapmaya da devam etmektedirler. Türkiye’nin en önemli markalar›ndan biri olan
Efes Pilsen’i yaratan Anadolu Grubu ise, Türkiye pazar›na yönelik olarak, Miller,
Beck’s ve Foster’s bira markalar›n›n lisansl› üretim anlaflmalar›n›, Faber-Castell’le
ise kalem ve k›rtasiye ürünlerinde lisans ve ortakl›k anlaflmas› yapm›flt›r.
‹flletmeler sahip olduklar› yönetim deneyimlerini önemli bir varl›k olarak, belirli
bir süre için yine belirli bir ücretle yabanc› bir iflletmeye transfer edebilir. Yönetim
sözleflmesinde iflletme, sahip oldu¤u e¤itimli ve deneyimli çal›flanlar›n›, uluslarara-
s› pazarda faaliyet gösteren bir iflletmeye göndererek, o iflletmenin yönetimini üstlenebilir. Bu sayede hiçbir yat›r›m yap›lmadan, yaln›z eldeki yönetim bilgi ve becerisinin kullan›m›yla uluslaras› pazara girilmifl olunur.
Bu yöntemin en güzel örne¤i, Hilton Otel iflletmecili¤idir. Yabanc› ülkelerin
kendi olanaklar›yla kurduklar› Hilton Otelleri’nin yönetimini ABD’deki Hilton Otel
‹flletmesi üstlenir. Böylece yerli iflletme yabanc› ülkede mal de¤il, yönetim hizmeti
pazarlar. Bu iflbirli¤inde, yerli iflletme, yabanc› iflletmeye yönetim bilgisini sunar.
Bu ba¤lamda yönetim sözleflmesi, deneyimli bir iflletmenin bir giriflimin yönetim ve iflletmecilik faaliyetlerini bir süre yürütmesine imkân veren iflbirli¤i anlaflmalar›d›r. Yönetim sözleflmesi, yerel yöneticilerin e¤itiminde sözleflme yapan iflletmenin yönetsel uzmanl›¤›ndan ve yönetim personelinin bir k›sm›ndan yararlanmay› olanakl› k›lmaktad›r. Sözleflme belirli bir ücret karfl›l›¤›nda olabilece¤i gibi kâr
pay› alma, belirlenen bir fiyatla gelecekte iflletmenin ortaklar›ndan olma veya bu
üç durumun bileflimi fleklinde de olabilmektedir (Mutlu, 2008, s.115).
149
Yönetim Sözleflmeleri,
uluslararas› bir iflletmenin
yabanc› bir iflletmeyle,
faaliyetlerinin tamam›n›
veya bir bölümünü yönetmek
üzere karfl›l›kl›
anlaflmalar›d›r.
Franchising
En geliflmifl stratejik iflbirli¤i türlerinden biri olan “franchising”, birbirinden ba¤›ms›z iki taraf aras›nda oluflturulan sözleflmeye dayal› ticari bir iflbirli¤i türüdür.
Türkçe karfl›l›¤› “imtiyaz” olan franchise, ifllem konusu olan iflletme, marka ya da
isim hakk›na denmektedir. Franchising anlaflmalar›nda, imtiyaz sahibi taraf, belirli
bir süre flart› ve baz› s›n›rlamalarla ticari ifllerini yürütmek üzere, bu hakk› ikinci bir
tarafa devretmektedir. Franchising’te taraflar s›k› bir iflbirli¤i içeresindedir. Bu tarz
iflbirliklerine McDonald’s ve Burger King fast food restoranlar› çok iyi örneklerdir.
Dünya çap›ndaki restoranlar merkez iflletmenin yerel iflletmelerle imzalad›¤› franchising sözleflmeleriyle yönetilmektedir. Özellikle hizmet sektöründe bu tür iflbirliklerine daha çok rastlanmaktad›r.
Franchising iflleminde, franchising veren franchisor ile, franchising alan franchisee olmak üzere iki taraf bulunmaktad›r. Franchisor, piyasada tan›nm›fl ve yerleflmifl bir ismin ya da markan›n iflletme hakk›n› veren taraft›r. Franchisor; isim,
marka, iflletme hakk› yan›nda, giriflimciye teknik, idari, mali, pazarlama ve e¤itim
konular›nda hizmetler sunmaktad›r. Bu hizmetler giriflimcinin baflar› flans›n› artt›r›c› etki yapmaktad›r. Franchisee ise iflletmesini ba¤›ms›z olarak yöneten, isim, iflletme hakk› ya da marka ve di¤er hizmetleri belirli bir bedel karfl›l›¤›nda alan taraft›r. O hâlde tan›mlayacak olursak, franchising; bir ürün veya hizmetin imtiyaz hakk›na sahip taraf›n (franchisor), belirli süre, koflul ve s›n›rlar içinde, iflin yönetim ve
organizasyonuna iliflkin sürekli disiplin ve destek sa¤layarak, belirli bir bedel karfl›l›¤›nda, imtiyaz hakk›n› kullanmak isteyen yat›r›mc›lara (franchisee) sistem ve
markas›n› kulland›rmas›na dayanan, uzun vadeli ve sürekli bir ifl iliflkisidir.
Franchising, yukar›da s›ralad›¤›m›z stratejik iflbirli¤i türleri ile s›k s›k kar›flt›r›lmaktad›r. Franchising, di¤er sözleflmelerin (know-how, lisans, acentelik, tafleron)
birini veya hepsini kapsam›na alan, bir baflka ifadeyle, bu anlaflmalar›n iç içe geçerek bütünleflti¤i bir sözleflme türüdür. Franchising ile en çok kar›flt›r›lan bayilik
ve lisans anlaflmalar› aras›ndaki farkl›l›klar› k›saca özetlemek istersek;
• Franchising-bayilik: Franchising, da¤›t›m-sat›fl modeli olan bayilik yap›s›ndan flu yönlerde farkl›l›k göstermektedir: Bayi, kendi ad›n› kullanarak tüketicilere ürünlerin sat›fl›n› yapar. Franchise alan ise isim hakk›n› sat›n ald›¤›
ana iflletmenin ad› ve markas› alt›nda belirli standartlara uyarak ürün veya
hizmeti, pazarlar ve da¤›t›r. Di¤er taraftan bayilerden royalty al›nmaz. Franchise alan ise markay› kullanmak için ana iflletmeye ifle bafllarken bafllang›ç
Franchising, bir ürün veya
hizmetin imtiyaz hakk›na
sahip taraf›n, belirli bir süre
flart ve s›n›rlamalar
dâhilinde iflin yönetim ve
organizasyonuna iliflkin bilgi
ve destek (know-how)
sa¤lamak sureti ile imtiyaz
hakk›n› ticari ifller yürütmek
üzere ikinci tarafa verdi¤i
imtiyazdan do¤an, uzun
dönemli ve sürekli bir ifl
iliflkilerinin bütünüdür.
150
ücreti ve sözleflme süresince royalty ve reklam bedeli öder, promosyon faaliyetlerine kat›l›r. Franchise alan iflletme, bayiye göre ana iflletmeye daha
fazla ba¤›ml›d›r. Standartlara uymak zorundad›r. Bayilikler daha k›sa sürelidir (Ulafl, 1999, s.37-38).
• Franchsing-lisans anlaflmalar›: Franchising, baz› kaynaklarda lisans anlaflmalar›n›n bir türü olarak bile ele al›nmaktad›r. Lisans anlaflmalar›ndan fark› bir
ismi, süreci, yöntemi ve markay› kullanma izni vermesine ek olarak, franchisorin ortak reklam, pazarlama, e¤itim, finansal yard›mlar gibi desteklerde
de bulunmas›d›r. Anlaflma süresi boyunca belirlenen performans standartlar› esas al›narak franchisee sürekli kontrol edilir. Çünkü franchise alan, franchise verenin prosedürlerine, üretim tekni¤ine ve sözleflmede yer alan flartlara uymak zorundad›r. Kontrol aç›s›ndan lisans anlaflmalar› daha fazla serbestli¤e sahiptir. Lisans veren iflletme, lisans alan iflletmeye asli yükümlülü¤ü olarak böyle bir destek vermemekte ve onun üzerinde çok az kontrole
sahip olmaktad›r. Ödemeler lisans anlaflmalar›nda oldu¤u gibi yap›l›r.
SIRA S‹ZDE
3
Ortak Giriflim
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
Franchising SIRA
anlaflmalar›n›n
her iki taraf aç›s›ndan sak›ncal› yönleri sizce neler olabilir?
S‹ZDE
Tart›fl›n›z.
Farkl› iflletmelerle bilgi ve deneyimlerini bir araya getirerek kurulan iflbirliklerinden bir di¤eri
S Oise
R Uortak giriflimlerdir. Buraya kadar anlatt›¤›m›z stratejik iflbirliklerinden fark›, ortak giriflimlerde belirli bir alanda iflbirli¤i yapan iflletmeler varl›k ve
yeteneklerini bir araya getirerek yeni bir iflletme kurmaktad›rlar. Bu yeni kurulan
D‹KKAT
iflletmeye ise ortak giriflim (joint venture) ad› verilmektedir. Ana iflletmeler ise
kendi kurum kimliklerini ve varl›klar›n› devam ettirmektedirler. Bu yeni giriflimin
S‹ZDE
faaliyetleri; SIRA
temel
yat›r›m, üretim, pazarlama ve yönetim politikalar›n›n belirlenmesi ekonomik ve yasal olarak birbirlerinden ba¤›ms›z ana flirketlerin ortak kontrolündedir. Ortaklar teknoloji, patent, genel yönetim bilgisi, makina, teçhizat gibi fiAMAÇLARIMIZ
ziksel varl›klar, pazar hakk›nda bilgi, da¤›t›m kanallar›, malzeme, ifl gücü, finans
gibi kaynaklar›yla ortakl›¤a kat›labilirler. Böylece taraflar yetersiz olan kaynaklar›n›, baflka bir
iflletme arac›l›¤› ile elde etmekte ve yeni bir ürün gelifltirildi¤inde proK ‹ T A P
je riskini paylaflmaktad›r (Ulafl, 1999).
Ortak giriflimlerin özellikleri flu flekilde s›ralanabilir (Ülgen ve Mirze, s.328):
• Ortak giriflimler, k›sa veya uzun dönemde belli bir proje veya ifli gerçekleflTELEV‹ZYON
tirmek için iflbirli¤i yapan ana iflletmeler taraf›ndan, ayr› bir ad ve kimlik alt›nda yepyeni ba¤›ms›z bir iflletme kurularak gerçeklefltirilir. ‹flbirli¤ini gerçeklefltiren ana iflletmeler, mevcut faaliyetlerine de kendi kimlikleri ve var‹ N Tile
E Rdevam
NET
l›klar›
ederler.
• Ortak giriflimin amac›, genellikle, ana iflletmelerin tek bafllar›na yapmakta zorlanabilecekleri veya gerçeklefltiremeyecekleri projeler ve ifllerin yap›lmas›d›r.
• ‹flbirli¤i yapan iflletmeler, yeni kurulan giriflimde hissedar olarak belirli sermaye paylar›na sahiptir.
• ‹fl veya proje, k›sa veya uzun dönemde gerçeklefltikten, yani amaca ulaflt›ktan sonra, varl›k nedeni ortadan kalkt›¤› için ortak giriflim tam tasfiyeye tabi
tutulur. Ancak, iflbirli¤i yapan taraflar, arzu ederlerse ortak giriflimi yeni bir
proje veya ifl olas›l›¤› için sürdürebilir.
N N
K ‹ T A P
Ortak giriflim, iki ya da daha
fazla iflletmenin amaçlar›n›
Tgerçeklefltirmek
E L E V ‹ Z Y O N üzere
kaynaklar›n› bir araya
getirerek oluflturduklar›
mülkiyeti, faaliyetleri,
sorumluluklar›, finansal
riskleri
ayr›
‹ N T E ana
R N Eflirketlerden
T
olan üçüncü bir flirkettir.
151
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹⁄‹ OLUfiUM SÜREC‹
Stratejik iflbirli¤i geliflim süreci farkl› çal›flmalarda farkl› aflamalarla ifade edilmektedir. Örne¤in bir çal›flmada iflbirli¤i geliflim süreci; oluflum, görüflme, operasyon
ve de¤erlendirme olmak üzere dört aflamada ele al›nm›flt›r. Oluflum aflamas›nda,
iflletmeler iflbirli¤i yapmaya karar vermekte, potansiyel ortaklar›n› belirlemekte,
potansiyel ortaklar›yla yo¤un görüflmeler yapmakta ve iflbirli¤ini kurmaktad›rlar.
Bu aflamadan sonra stratejik iflbirliklerinde operasyon aflamas› bafllamaktad›r. Operasyon aflamas›nda, iflletmeler yapt›klar› anlaflmaya uygun olarak faaliyetlere bafllamaktad›rlar. Son aflamada ise yap›lan de¤erlendirme do¤rultusunda, gerekli de¤ifliklikleri gerçeklefltirmek suretiyle ya faaliyetlere devam edilmekte ya da ortakl›k iliflkileri sona erdirilmektedir (Das ve Rahman, 2002, s.113).
Bu ünitede ise stratejik iflbirli¤i oluflum süreci daha kapsaml› olarak alt› aflamada ele al›nm›flt›r. fiekil 8.1’den de görülece¤i üzere bu aflamalar; stratejik iflbirli¤i
ihtiyac›n›n duyulmas›, stratejik iflbirli¤i türünün belirlenmesi, orta¤›n seçilmesi ve
müzakere süreci, iflbirli¤inin gerçekleflmesi ve yürütülmesi ve iflbirli¤i performans›n›n de¤erlendirilmesi fleklinde bir s›ra izlemektedir (Hoffman and Schlosser,
2001, s.359). Ancak bu s›ra iflletmelerin faaliyet konusuna, amaçlar›na, çevresel koflullar›na ve beklentilerine göre de¤iflim gösterebilmektedir.
fiekil 8.1
Stratejik ‹flbirli¤i ‹htiyac›n›n Duyulmas›
Stratejik ‹flbirli¤i Türünün Belirlenmesi
‹flbirli¤i Yap›lacak Orta¤›n Seçimi
Müzakere Süreci
‹flbirli¤inin Gerçekleflmesi ve Yürütülmesi
‹flbirli¤i Performans›n›n De¤erlendirilmesi
Stratejik ‹flbirli¤i ‹htiyac›n›n Duyulmas›
Stratejik iflbirli¤i oluflum süreci, her bir iflletmenin sahip oldu¤u kaynaklara, yeteneklere ve becerilere ba¤l› olarak iflbirli¤i yapmaya yönelik amaçlar ve/veya nedenler bulmas› ile bafllar. Dolay›s›yla bir iflletmenin stratejik iflbirli¤i oluflturma düflüncesi stratejik planlama sürecinde ortaya konulmaktad›r. Doz ve Hamel (1999)’e
göre iflletmelerin stratejik iflbirli¤i yapma amaçlar› aras›nda; potansiyel rakiplerle
iflbirli¤i yaparak tehdit oluflturmalar›n› önlemek, birbirini tamamlayan ürünler üreten iflletmelerle birlikte hareket ederek ittifak lehine a¤ ekonomileri yaratmak, tek
Stratejik ‹flbirli¤i
Oluflum Süreci
152
bafllar›na gelifltiremedikleri tamamlay›c› ürünleri/hizmetleri d›flar›dan temin etmek,
iflbirli¤inden do¤an sinerji ile de¤er yaratmak ve özellikle temel yeteneklerin, ö¤renilip içsellefltirilmesini sa¤lamak bulunmaktad›r. Bir araflt›rmada (Çak›nberk,
2009) Türkiye’deki iflletmeleri stratejik iflbirli¤i yapmaya sevk eden en güçlü nedenin ise %74,6 ile rekabette pozisyonlar›n› güçlendirmek oldu¤u ifade edilmifltir.
Bunu takip eden nedenlerin, yeni teknoloji transfer etmek, yeni ürün veya hizmet
yarat›lmas›n› h›zland›rmak, yeni pazarlarda yer edinmek, pazar pay›n› art›rmak oldu¤u görülmektedir.
Stratejik ‹flbirli¤i Türünün Belirlenmesi
‹flbirli¤inin oluflumuna iliflkin karar verildikten sonra süreç, stratejik iflbirli¤i türünün belirlenmesiyle devam etmektedir. Bu aflamada iflletmelere düflen görev, kendi yap›lar›n›, endüstrinin koflullar›n› ve rekabet yap›s›n› iyi analiz etmektir. Stratejik analiz aflamas›nda iflletme taraf›ndan endüstrinin rekabet dinamiklerine iliflkin
durumsal analiz yap›lmakta ve de¤er zinciri tan›mlanmaktad›r. Bu do¤rultuda hangi tür stratejik iflbirli¤ine gidilece¤ine karar verilmektedir. Yap›lan bir çal›flmada,
araflt›rmaya kat›lan tüm yöneticiler, iflbirli¤inin baflar›l› ya da baflar›s›z olmas›n›n iflbirli¤i türüne ba¤l› oldu¤unu ifade etmifltir. (Yoshino ve Rangan, 2000, s.79). Çak›nberk’in (2009) Türkiye’de yapt›¤› bir araflt›rmada, araflt›rmaya kat›lan iflletmelerin yapm›fl olduklar› stratejik iflbirli¤i anlaflmalar›n›n ço¤unlu¤unun ortak pazarlama anlaflmalar› (%13,6) oldu¤u görülmekte, d›fl kaynaktan yararlanma anlaflmalar› %4,2 olarak gerçekleflmektedir.
‹flbirli¤i Yap›lacak Orta¤›n Seçimi
‹flbirli¤i yapma nedenleri ve kapsam› belirlendikten sonra, sürecin üçüncü aflamas›, ortak seçimi aflamas›d›r. Bu aflamada, üst yönetim iflletmenin stratejik pozisyonunu, beklentilerini ortaya koyarak potansiyel ortaklar› belirlemelidir. Literatürde
ortaklar›n genel karakteristikleri güven, ba¤l›l›k, tamamlay›c›l›k ve finansal durumlar› aç›s›ndan de¤erlendirilmektedir (Devlin and Bleackley, 1988, s.21; Shah and
Swaminathan, 2008, s.472). Sözleflmelerin ba¤lay›c› özelli¤i olsa bile, ortaklar›n
karfl›l›kl› güven zeminini oluflturmalar›, iflbirli¤inin etkilili¤ini art›rmaktad›r. Güven
sayesinde ortaklar, bir sözleflmenin flartlar›n› sa¤larken daha az zaman ve çaba
göstermekte ve birbirlerinden ö¤renme süreci kolaylaflabilmektedir. Bunlar›n yan›
s›ra, orta¤›n pazar bilgisi, ana tedarikçi veya müflterilerle ilgili ba¤lant›lar›, itibar›,
büyüklü¤ü, geçmifl iflbirliklerindeki tecrübesi de göz önünde bulundurulmas› gereken niteliklerdir (Ayd›n, 2007, s. 121-122).
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
4
Sizce iflbirli¤i
orta¤›n›n
SIRA
S‹ZDE seçiminde yukar›da anlat›lanlar›n d›fl›nda baflka hangi kriterler
daha göz önünde bulundurulmal›d›r?
D Ü fi ÜSüreci
NEL‹M
Müzakere
Stratejik ittifak yapma süreci, karfl›l›kl› olarak beklentilerin, kurallar›n, prosedürlerin ortaya kondu¤u
S O R U ve anlaflmalar›n imzaland›¤› müzakere süreciyle devam etmektedir. Bu aflama, seçilen ortak ile iflbirli¤ine iliflkin tüm detaylar›n de¤erlendirildi¤i
görüflme aflamas›d›r. Müzakere sürecinde karara ba¤lanacak konular aras›nda; ittiD‹KKAT
fak ortaklar›n›n eflit katk›lar sa¤lamas›, temel yeteneklerin korunmas› konusunun
aç›kl›¤a kavuflturulmas›, hangi kaynaklar›n kullan›ma aç›laca¤›n›n belirlenmesi, f›rSIRA S‹ZDE
satç› davran›fllar›n
oluflmas›n› engelleyecek koflullar üzerinde durulmas›, aç›k ve
gerçekçi hedeflerin saptanmas›, kural, hak ve görevlerin aç›k bir tan›m›n›n yap›la-
N N
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
rak taraflar›n beklentilerinin netlefltirilmesi gibi bafll›klar say›labilir. (Hoffman ve
Schaper-Rinkel, 2001, s.361-363; Elmuti ve Kathawala, s.213). Bu say›lan hususlar
konusunda uzlaflmaya var›lmas› do¤rultusunda taraflar aras›nda kontrat düzenlenmekte ve düzenlenen kontrat yasal olarak ortaklar› birbirine ba¤lamaktad›r.
‹flbirli¤inin Gerçekleflmesi ve Yürütülmesi
Stratejik iflbirli¤inin gerçeklefltirilerek yürütülmeye bafllanmas›yla sürecin en önemli aflamas›na gelinmifl olmaktad›r. Bu aflamada, iflbirli¤i, önceden belirlenmifl hedeflere ulaflmak üzere, üst yönetimin deste¤ini alarak ve bir iletiflim-koordinasyon
sistemi kurarak faaliyetlerine devam etmektedir. Farkl› kültürlerden gelen personelin kaynaflt›r›lmas›, ortaklar›n farkl› beklentilerinden do¤an çat›flmalar›n çözümlenmesi, ortaklar aras›nda güvenin ve karfl›l›kl› iliflkilerin oluflturulmas›, yönetim yap›s›n›n gelifltirilmesi gibi faaliyetler, sürecin son aflamas›nda gerçeklefltirilmektedir.
‹flbirli¤i Performans›n›n De¤erlendirilmesi
Sürecin son aflamas›nda ise iflbirli¤i sonucunda ortaya ç›kan sonuçlar de¤erlendirilmektedir. ‹flbirli¤inin baflar›s›na ve taraflar›n memnuniyetine göre iflbirli¤inin devam›na veya son verilemsine karar verilecektir. Ortaklar›n›n performans›, kaynak
transferlerinin kontrolü, ö¤renme süreci, hedeflere ulafl›lmas› gibi konularda edinilen sonuçlar, ortaklar›n iflbirli¤inin sonland›r›lmas› veya devam ettirilmesi yönünde karar almas›n› sa¤lamaktad›r (Hoffman ve Schaper-Rinkel, 2001, s.363-364). Kurulan iflbirlikleri, baflar›s›z oldu¤unda ya da anlaflman›n süresi sona erdi¤inde veya iflbirli¤i amaçlar›na ulaflt›¤›nda sona erebilecektir. Ortaklar, iflbirli¤i iliflkilerinin
sonuçlar›ndan tatmin olduklar›nda ise iflbirli¤i devam edecektir. Bunun sonucunda iflletmelerin iflbirli¤i yetenekleri artmakta ve daha fazla de¤er yarat›lmas› söz
konusu olmaktad›r.
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹KLER‹NDE YAfiANAN SORUNLAR
Stratejik iflbirliklerinin say›s› günümüzde önemli say›da art›fl gösterirken, ayn› zamanda birçok sebeplerden dolay› baflar›s›zl›¤a u¤rayan stratejik iflbirliklerine de
rastlan›lmaktad›r. Gerçekleflen iflbirliklerinin yaklafl›k yar›dan fazlas› belirledi¤i
amaçlara ulaflmadan yaflad›klar› sorunlar nedeniyle da¤›lmaktad›r. Buna sebep
olan pek çok faktör vard›r. Taraflar›n ç›karlar›n› yönetmenin ve koordine etmenin
zorlu¤u, ortaklar›n üzerine düflen yükümlülüklerini yerine getirememesi, kültürel
farkl›l›klar›ndan kaynaklanan çat›flmalar›n olmas›, ortaklar aras›nda iflbirlikçi davran›fl yerine f›rsatç› davran›fllar›n yer almas›, taraflar aras›nda iflletme büyüklü¤ü ve
stratejik uyumsuzluklar›n olmas›, yanl›fl orta¤›n seçilmesi gibi pek çok nedeni s›ralamak mümkündür. Gelin isterseniz stratejik iflbirliklerinde yaflanan bu sorunlardan baz›lar›na bir göz atal›m (Ery›lmaz, 2002, s. 58-59):
• Kültürel farkl›l›klar: ‹flbirli¤i yapan iflletmelerin en çok karfl›laflt›¤› en büyük sorunlardan biridir. Özellikle üyeleri farkl› ülkelerden olan iflbirliklerinde s›kça problem yaratmaktad›r. Örne¤in, Japon flirketleri çal›flanlar›n ç›karlar›n› pay sahiplerinin ç›karlar›n›n önünde tutarlarken Amerika’da süreç tersine ifllemektedir. Asya flirketlerinde karar verme süreci Bat›’dakiler ile karfl›laflt›r›ld›¤›nda uzun sürmektedir. Farkl› kültürel geçmifle sahip olan toplumlar veya insanlar aras›ndaki davran›fl, inanç, alg›, düflünce yap›s›, al›flkanl›k, de¤er ve normlardaki farkl›l›klar, zaman zaman ortaklar›n uyum içinde çal›flmas›n› engelleyebilmekte ve ortak bir ifl yapma tarz› oluflturabilmeyi güçlefltirmektedir. Ortaklar problemleri farkl› bir flekilde alg›layabilmekte
153
154
ve onlara farkl› bir flekilde tepki verebilmektedir. Dolay›s›yla farkl› örgüt
kültürüne sahip iflletmeler, farkl› organizasyon yap›lar›na, farkl› yönetim
tarzlar›na ve farkl› ifl yapma al›flkanl›klar›na sahip olduklar›ndan iflbirli¤inin
baflar›s› olumsuz etkilenebilmektedir. Her bir organizasyonun kendine özgü
amaçlar›, de¤erleri, normlar›, davran›fllar›, prensipleri, kurallar›, ifl yapma
kültürü, politikas› olmaktad›r. Bunun gibi örgütsel kültürleri farkl› olan iflletmelerin birbirine uyum sa¤lamas› da zor olmaktad›r.
SIRA S‹ZDE
S O R U
D‹KKAT
SIRA S‹ZDE
AMAÇLARIMIZ
K ‹ T A P
TELEV‹ZYON
‹NTERNET
5
Stratejik iflbirli¤inin
baflar›s›zl›¤›na neden olan kültürel farkl›l›klara siz de örnekler veriniz.
SIRA S‹ZDE
• Güven eksikli¤i: ‹flletmeler aras›nda güven ortam›n›n olmamas› stratejik iflD Ü fi Übaflar›s›z
NEL‹M
birli¤ini
k›lmaktad›r. Ortaklar aras›nda tam bir iletiflim kurulamayacak, kaynak de¤iflimleri yap›lamayacak, birbirlerinin hareketlerinden korku
duyulacak,
S O R Uç›kar çat›flmas› yaflanacak, de¤erli ve yararl› bilgiler paylafl›lmayacakt›r. Bu durum ise iflbirli¤ini zarara sokacak ve istenmeyen maliyetlere
yol açacakt›r. Örne¤in, ortaklar aras›nda güven düflük ise iflletmeler informal
D‹KKAT
olarak yapt›klar› ifllemlerde de anlaflmalar› yeniden düzenlemek ve yeniden
sözleflme yapmak zorunda kalacaklard›r.
SIRA S‹ZDEriskleri: ‹flletmeler stratejik iflbirli¤i amaçlar›na uygun davran• Performans
salar bile, performans›n istenilen düzeyde gerçekleflememesi olas›l›¤›d›r. Bu
tür risk, savafllar ve hükümet politikalar›n›n de¤iflmesi gibi d›fl çevre faktörAMAÇLARIMIZ
lerinden kaynaklanabilece¤i gibi, deneyim eksikli¤i gibi iç çevre faktörlerinden de kaynaklanabilmektedir. Bir baflka deyiflle performans riski, ortaklar›n çabalar›ndan
ba¤›ms›z olarak, stratejik amaçlara ulaflamama riskidir. TiK ‹ T A P
cari ve teknolojik riskler, Ar-Ge riskleri, uluslararas› risk, kurumsal risk ve
stratejik riskler performans riskinin farkl› bileflenleridir ve iflbirli¤i türlerine
göre rolleri de¤iflmektedir.
TELEV‹ZYON
• Yerli veya küresel bir rakip yaratma riski: Stratejik iflbirliklerinin en
önemli sorunlar›ndan bir di¤eri de, bazen bu tür iliflkiye giren iflletmelerin
kendi elleri ile rakip yaratmalar› olay›d›r. Gözlem ve uyum sa¤lama yetene‹ N T E R Niflletmeler,
ET
¤i yüksek
ortaklar›n›n temel yeteneklerini kopyalayarak gelecekte yerel veya küresel ölçekte bir rakip olabilmektedir. Bu durum, genellikle
ortakl›k iliflkisine giren iflletmenin yeteneklerini kaybetmesi veya “içinin boflalmas›” olarak ifade edilmektedir. Japon ve Uzak Do¤u iflletmelerinin rekabet güçlerinin artmas›nda, Amerikan iflletmeleri ile gelifltirdikleri bu tarz
stratejik ortakl›klar›n önemli rol oynad›¤› bilinmektedir (Koçel, 2010).
• Vizyon, Amaç ve Hedef Farkl›l›klar›: ‹flletmeler ço¤u zaman iflbirli¤ine farkl›
vizyon beklentileriyle girmektedirler. Kat›l›mc› flirketler taraf›ndan ortak bir vizyon yarat›lmad›¤› sürece stratejik iflbirliklerinin baflar›l› olmas› mümkün de¤ildir.
• Aç›k hükümlerin oldu¤u resmi sözleflmelerin yap›lmamas›: Kimi zaman iflletmeler stratejik iflbirlikleri konusundaki tecrübesizliklerinden dolay›, aç›k bir sözleflme haz›rlanmas› sürecini atlarlar. Ba¤lay›c› hükümlerin olmamas› stratejik ittifak orta¤›n davran›fllar›n›n tahmin edilmesini güçlefltirecektir. Öte yandan sözleflmede ortaklar›n ne tür katk›lar yapacaklar›n›n belirtilmemesi de yanl›fl yönlendirmelere neden olacakt›r. Sermaye katk›lar›,
entelektüel katk›lar› ya da kontrol haklar› aç›k ve net olmayan iflbirliklerinde, taraflardan hangilerinin hangi biçimde katk› yapaca¤›, kaynaklar›n kimin
sorumlulu¤unda oldu¤u bilinemeyece¤inden çok önemli sorunlarla karfl›
karfl›ya kal›nacakt›r.
N N
• Di¤er Sorunlar: Yukar›da s›ralad›¤›m›z sorunlar d›fl›nda, stratejik iflbirlikleri üst yönetimin çok zaman›n› almakta ve fazladan çaba gerektirmektedir.
Yanl›fl ortak seçimi, zay›f entegrasyon süreci, yetersiz planlama, zay›f iletiflim, tecrübe eksikli¤i gibi pek çok neden de stratejik iflbirliklerinde baflar›s›zl›¤› getiren önemli nedenlerdir.
STRATEJ‹K ‹fiB‹RL‹KLER‹N‹N BAfiARI KOfiULLARI
Baflar›s›zl›¤›n maliyeti, yukar›da bahsetti¤imiz nedenlerden dolay› çok pahal› olabilmektedir. Bu nedenle, iflbirli¤i arzusunda olan iflletmelerin sorun yaratabilecek
faktörlere dikkat etmesi ve bunlara olanak vermeyecek önlemler almas› gerekmektedir. Bu do¤rultuda stratejik iflbirli¤i oluflturan iflletmelerin iflbirli¤inin baflar›s› konusunda dikkat etmeleri gereken hususlar› flöyle s›ralamak mümkündür (Wheelen
ve Hunger, 2004, s.130):
• Stratejik amaçlar›n aç›k ve belirgin olmas›: Stratejik iflbirli¤inin birinci
temel baflar› koflulu, her fleyden önce iflbirli¤ine giden iflletmelerin ortak bir
vizyona sahip olmalar›d›r. Taraflar hedeflerin uyumu ve varl›klar›n tamamlay›c›l›¤› için u¤raflmal›d›r. Stratejik iflbirli¤i oluflturulmadan önce potansiyel
ortaklar birbirlerinin stratejik hedeflerini iyi bir biçimde anlamal›d›rlar. Her
iflletme, orta¤›n›n giriflim ile neyi baflarmay› bekledi¤ini k›sa veya uzun dönem aç›s›ndan bilmelidir (Cullen ve Parboteeah, 2005, s.297-298). Bu kriter
ortaklar aras›nda “kazan-kazan” durumunun oluflturulmas›n› içermektedir
(Holtbrügge, 2004, s.265). Bu nedenle ortaklar›n kaynaklar›n› bütünlefltirmeye ve stratejik aç›dan karfl› taraf ile uyum oluflturmaya çaba harcamalar›
gerekmektedir.
• Stratejilerin bütünlefltirilmesi ve her iki taraf için de¤er yarat›ld›¤›ndan emin olunmas›: Kurulan iflbirli¤inin stratejik gerekçeleri, taraflar›n iflbirli¤ine sunabilecekleri varl›klar›n, bunun karfl›l›¤›nda ne alacaklar›n›n tam
olarak anlafl›lmas› çok önemlidir. Kurulan iflbirli¤inin her iki taraf için stratejik bir öneme sahip olmas› gereklidir. Taraflar kendi stratejik hedeflerine
ulaflmak için karfl›l›kl› olarak birbirlerine ba¤›ml› olmal›d›r. Hedef ve önceliklerin birbirinden uzaklaflmamas› gerekmektedir.
• Uyumlu hedeflere, kaynaklara ve tamamlay›c› yeteneklere sahip ortaklar›n bulunmas›: Uygun orta¤›n seçimi, iflbirli¤inin baflar›s› aç›s›ndan
kilit bir faktördür. Bu do¤rultuda ortak seçiminde stratejilerin, kaynaklar›n
ve örgüt kültürlerinin birbirlerine uygun olmas› önemli kriterlerdir. Örgütsel
yap›lar›, stratejileri, kültürleri, yönetim anlay›fllar› aç›s›ndan benzer iflletmelerin iflbirli¤ine gitmeleri iflbirliklerinin baflar› flans›n› art›rmaktad›r. Orta¤›n
belirlenmesi, de¤erlendirilmesi, seçimi, taraflar›n görev ve sorumluluklar›n›n da¤›t›lmas› ve iflbirli¤inin performans›n›n de¤erlendirilmesi gibi aflamalar dikkatli bir flekilde yürütülmelidir. Bu do¤rultuda potansiyel ortak adaylar› aras›ndan en iyi ve en uygun olan›n seçilebilmesi için yöneticilerin orta¤a iliflkin do¤ru ve herkes taraf›ndan kullan›labilir bilgi toplamalar› gerekmektedir (Hill, 2006, s.408). Ayr›ca orta¤›n tamamlay›c› yeteneklere sahip,
iflletmelerin stratejilerinin birbirleriyle uyumlu ve orta¤›n mevcut faaliyet alan›nda iflletmeye rakip olabilme riskinin düflük olmas›na dikkat edilmelidir
(Buckley ve Glaister, 2002, s.61).
• Ortakl›k do¤rultusunda ortaya ç›kabilecek risklerin belirlenmesi ve
iflbirli¤i oluflturulurken bunlar›n azalt›lmas›: Kültürel yönden birbirlerinden oldukça farkl› özelliklere sahip ortaklar›n yer ald›¤› iflbirliklerinde
155
156
Kontrat, ortaklar›n stratejik
amaçlar›n›, operasyonel
sorumluluklar›n›, teknoloji
sahipli¤ini ve k›sa dönemli
hedefler ile önemli olaylara
iliflkin formel prosedürleri
tan›mlayan, stratejik
iflbirli¤inde yer alan
iflletmeler taraf›ndan
düzenlenen, yönetime iliflkin
aç›kça belirtilmifl
maddelerden oluflan
dokümanlard›r.
•
•
•
•
•
•
iflletmelerin örgütsel ve yönetsel prosedürleri, üst düzey yöneticilerin beklentileri, stratejik unsurlara iliflkin yorumlar› farkl› olmaktad›r. Bu nedenle
karmafl›k ve yüksek maliyetli bir yap›ya sahip olan, bu tarz iflbirliklerinde
ortaya ç›kan problemleri çözebilmek için ayr›nt›l› kontratlar›n düzenlenmesi gerekmektedir. ‹flbirli¤i yapmak isteyen iflletmeler ne kadar basit olursa
olsun, her iflbirli¤ini çok iyi haz›rlanm›fl ve gelifltirilmifl bir anlaflmaya (kontrata) dayand›rmal›d›r.
Görev ve sorumluluklar›n paylafl›lmas› ve her orta¤›n iflini en iyi flekilde yerine getirmesi: Taraflar›n üstlenecekleri rollerin belirlenmesi, ne
gibi riskleri üstlenecekleri, kazançlardan hangi oranlarda yararlanacaklar›,
yap›lacak katk›lar›n türleri ve flekilleri net olarak ortaya konmal›d›r. Bazen
ortaklardan birisi iflbirli¤i için çok az çaba göstermekte, böylece f›rsatç› davranarak a¤›r yükü karfl› tarafa b›rak›rken, ayn› zamanda orta¤›n›n pazar bilgisini ve know-how’›n› elde etmektedir.
Pazarda direkt rekabet etmekten kaç›n›lmas› yoluyla çat›flmalar›n
azalt›lmas›: ‹flbirli¤i taraflar›ndan birinin f›rsatç› davran›fllar›n›n, anlaflmalar› kendi do¤rultusunda yorumlamas›n›n ve uygulamas›n›n önüne geçilmelidir. ‹flbirli¤i süresince elde etti¤i bilgileri ve gelifltirdi¤i yetenekleri kullanarak bunlar› stratejik iflbirli¤i yapt›¤› orta¤›na karfl› kullanabilmesi engellenmelidir. Bireysel isteklerin bask›n duruma gelmesini engelleyen kontrol mekanizmalar› gelifltirilmelidir.
Kültürel uyumun sa¤lanmas›: Farkl› kültürel de¤erlerden kaynaklanan
farkl› ifl anlay›fl› ve ifl yapma tarzlar› ortaya ç›kt›¤›ndan, baflar›l› bir iflbirli¤inin sa¤lanabilmesi için iflletme de¤er ve kültürlerinin uyumlaflt›r›lmas› zorunluluk arzetmektedir. Bu nedenle, taraflar›n birbirlerinin kültürleri hakk›nda kapsaml› bilgilere sahip olmalar› gereklidir.
Ortaklar aras›nda iyi bir iletiflimin ve yüksek düzeyde güvenin oluflturulmas›: ‹flbirli¤i yapan taraflar aras›nda güvenin yarat›lmas› ve gelifltirilmesi, iflbirli¤inin baflar›s› aç›s›ndan çok önemlidir. Güven yoksa, iflbirli¤i yapan
iflletmeler birbirlerine kuflkulu bir flekilde yaklaflarak ortaklar›n›n her hareketini kontrol etme ihtiyac› duyabilmektedirler. Taraflar aras›nda aç›kl›k, iyi niyet ve programl› flekilde yap›lan iyilefltirme ve gelifltirme e¤itimleri, iflbirliklerini pekifltirecek güvenli bir platform yaratmaya yard›mc› olacakt›r.
Çevresel de¤ifliklik ve yeni f›rsatlar do¤rultusunda iliflkinin yeniden
gözden geçirilmesi ve esnek olunmas›: Hiçbir strateji, organizasyon veya uygulamada de¤iflim veya geliflimin olmamas› mümkün de¤ildir. Bu nedenle koflullar›n ve pazar›n de¤iflti¤i göz önünde bulundurulmal› ve esnekli¤e önem verilmelidir.
‹flbirli¤i konusundaki deneyim ve uzmanl›klardan yararlan›lmas›:
Araflt›rmalar, iflbirli¤i deneyimi daha fazla olan iflletmelerin daha az olanlara
göre baflar›l› olma olas›l›klar›n›n daha yüksek oldu¤unu göstermektedir. F›rsatlar›n tespiti, ortak seçimi, iflbirli¤inin yönetilmesi gibi konularda daha deneyimli olan iflletmeler, iflbirliklerinde daha baflar›l› olabilmektedir. Ancak
stratejik iflbirli¤indeki deneyimler iflletmelerin geliflmesine yard›mc› olduklar› sürece de¤erlidirler. Elde edilen deneyimlerin gelecekteki faaliyetlere uygulanmas› iflletmeleri daha iyi performansa ve daha yüksek baflar›ya götürmektedir. Geçmiflte say›s›z iflbirliklerine imza atm›fl iflletmeler, iflbirli¤i mant›¤›n› kavram›fl ve iflletmeler aras› kültür farkl›l›klar› ile çal›flman›n zorluklar›n› bertaraf eden yeteneklere sahip olabilmektedirler.
157
Özet
N
A M A Ç
1
N
A M A Ç
2
N
A M A Ç
3
N
A M A Ç
4
Stratejik iflbirli¤i kavram›n› tan›mlamak.
Stratejik iflbirlikleri iki veya daha fazla ba¤›ms›z
iflletmenin belirli stratejik amaçlara ulaflabilmek
ve karfl›l›kl› fayda sa¤layabilmek için sahip olduklar› kaynaklar› ve yetenekleri paylaflmak suretiyle oluflturduklar› karfl›l›kl› de¤iflimi kapsayan birlikteliklerdir. Stratejik iflbirli¤i, iflletmeler
aras›nda çeflitli flekillerde ortaya ç›kan dayan›flma ve kaynak birlefltirme faaliyetlerinin genel
ad›d›r.
N
AM A Ç
5
N
AM A Ç
6
‹flletmelerin stratejik iflbirli¤i yapma nedenlerini
aç›klamak.
‹flletmeler yeni pazarlara girmek, yeni teknolojiler gelifltirmek veya yeni teknolojileri k›sa sürede
kullan›l›r duruma getirmek, üretim maliyetlerini
düflürmek, sinerji yaratmak veya ticari engelleri
aflmak gibi nedenlerle iflbirli¤ine gitmektedirler.
‹flletmelerin stratejik iflbirli¤i yapma nedenleri say›s›z olmakla birlikte, bunlar› flu ana bafll›klar alt›nda toplamak mümkündür: Mevcut pazarlarda
büyümek, yeni pazarlara girmek, belirsizli¤i
azaltmak, varl›k ve yetenekleri gelifltirmek ya da
yeni yetenekler elde etmek riskleri azaltmakt›r.
Stratejik iflbirli¤i türleri konusunda bilgi sahibi
olmak.
Stratejk iflbirlikleri, en basit iflbirli¤i türünden karmafl›kl›k derecesi en yüksek anlaflmalara kadar
genifl bir yelpazede ele al›nmaktad›r. Bölgesel
Acental›k ve Bayilikler, Konsorsiyumlar, KnowHow Anlaflmalar›, Tafleronluk, Sözleflmeli Üretim, Lisans Anlaflmalar›, Yönetim Sözleflmeleri,
Franchising, Ortak Giriflimler, stratejik iflbirlikleri
aras›nda yer almaktad›r.
Stratejik iflbirli¤i oluflum sürecini aç›klamak.
Stratejik iflbirli¤i oluflum süreci alt› aflamadan oluflan bir süreçtir. Bu aflamalar s›ras›yla; stratejik iflbirli¤i ihtiyac›n›n duyulmas›, stratejik iflbirli¤i türünün belirlenmesi, orta¤›n seçilmesi ve müzakere süreci, iflbirli¤inin gerçekleflmesi ve yürütülmesi ve iflbirli¤i performans›n›n de¤erlendirilmesidir. Ancak bu s›ra iflletmelerin faaliyet konusuna, amaçlar›na, çevresel koflullar›na ve beklentilerine göre de¤iflim gösterebilmektedir.
Stratejik iflbirliklerinde yaflanan sorunlar› kavramak.
Stratejik iflbirliklerinde yaflanan sorunlar› flu flekilde özetleyebiliriz: Kültürel farkl›l›klar, güven
eksikli¤i, performans riskleri, yerli veya küresel
bir rakip yaratma riski, vizyon, amaç ve hedef
farkl›l›klar›, aç›k hükümlerin oldu¤u resmi sözleflmelerin yap›lmamas› vb.
Stratejik iflbirliklerinin baflar› koflullar›n› aç›klamak.
Stratejik iflbirli¤i oluflturan iflletmelerin iflbirli¤inin baflar›s› konusunda dikkat etmeleri gereken
hususlar› flöyle s›ralamak mümkündür: Stratejik
amaçlar›n aç›k ve belirgin olmas›, stratejilerin
bütünlefltirilmesi ve her iki taraf için de¤er yarat›ld›¤›ndan emin olunmas›, uyumlu hedeflere,
kaynaklara ve tamamlay›c› yeteneklere sahip
ortaklar›n bulunmas›, ortakl›k do¤rultusunda ortaya ç›kabilecek risklerin belirlenmesi ve iflbirli¤i oluflturulurken bunlar›n azalt›lmas›, görev ve
sorumluluklar›n paylafl›lmas› ve her orta¤›n iflini en iyi flekilde yerine getirmesi, pazarda direkt rekabet etmekten kaç›n›lmas› yoluyla çat›flmalar›n azalt›lmas›, kültürel uyumun sa¤lanmas›, ortaklar aras›nda iyi bir iletiflimin ve yüksek
düzeyde güvenin oluflturulmas›, çevresel de¤ifliklik ve yeni f›rsatlar do¤rultusunda iliflkinin
yeniden gözden geçirilmesi ve esnek olunmas›,
iflbirli¤i konusundaki deneyim ve uzmanl›klardan yararlan›lmas›.
158
1. Stratejik iflbirli¤i kavram›n›n tan›m› göz önüne al›nd›¤›nda afla¤›daki ifadelerden hangisi do¤ru de¤ildir?
a. ‹ki iflletmenin teknolojik ve/veya pazar kaynaklar›n› paylaflmas›d›r
b. Gerçek veya potansiyel rakipler aras›ndaki iflbirli¤i anlaflmalar›d›r
c. Bir iflletmenin hisselerinin veya mülkiyetinin
al›nmas› yoluyla kontrol edilmesidir
d. Rekabet avantaj› elde etmek isteyen iflletmelerin
kaynak ve yeteneklerini birlefltirdi¤i bir iflbirli¤i
stratejisidir
e. ‹ki veya daha fazla iflletmenin anlaflmaya (kontrata) dayal› iflbirli¤i yapmalar›d›r
2. Afla¤›dakilerden hangisi stratejik iflbirli¤i anlaflmalar› aras›nda yer almaz?
a. Sat›n alma
b. Bayilik
c. Know-how
d. Franchising
e. Acentelik
3. Afla¤›dakilerden hangisi iflletmelerin iflbirli¤ine gitme nedenleri aras›nda yer almaz?
a. Yeni pazarlara girmek
b. Yeni teknolojiler gelifltirmek
c. Üretim maliyetlerini düflürmek
d. Mevcut pazarda tek bafl›na büyümek
e. Ticari engelleri aflmak
6. Afla¤›dakilerden hangisi franchising anlaflmalar›n›n
özelliklerinden de¤ildir?
a. Hisse temelli bir iflbirli¤idir.
b. En geliflmifl stratejik iflbirli¤i türlerinden biridir.
c. Hizmet sektöründe bu tür iflbirliklerine daha çok
rastlan›r.
d. Türkçe karfl›l›¤› “imtiyaz” olan franchise, ifllem
konusu olan iflletme, marka ya da isim hakk›na
denir.
e. Uzun dönemli ve sürekli bir ifl iliflkilerinin bütünüdür.
7. Belirli bir alanda iflbirli¤i yapan iflletmelerin varl›k
ve yeteneklerini bir araya getirerek yeni bir iflletme kurmalar› hangi tür stratejik iflbirli¤idir?
a. Franchising
b. Know-how anlaflmalar›
c. Sat›n alma
d. Birleflme
e. Ortak Giriflim
8. Afla¤›dakilerden hangisi iflbirli¤i yap›lacak orta¤›n
seçiminde arzu edilen özelliklerden biri de¤ildir?
a. Orta¤›n pazar bilgisinin olmas›
b. Ana tedarikçi veya müflterilerle ilgili ba¤lant›lar›n›n olmas›
c. ‹tibarl› olmas›
d. Geçmifl iflbirliklerinden tecrübeli olmas›
e. Güven düzeyinin düflük olmas›
4. Genellikle tedarik zincirinde iflletmenin ç›kt›lar›n›n
(ürünlerinin) tüketici pazar›na yönelik da¤›t›m›n› yapan
di¤er iflletmelerle yap›lan, anlaflmaya dayal›, en popüler ve yayg›n olarak kullan›lan iflbirli¤i türü afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Tafleronluk anlaflmalar›
b. Lisans anlaflmalar›
c. Bölgesel acental›k ve bayilikler
d. Ortak giriflimler
e. Sözleflmeli üretim
9. Afla¤›dakilerden hangisi stratejik iflbirliklerinin baflar›s›zl›kla sonuçlanmas›n›n nedenleri aras›nda yer
almaz?
a. Taraflar›n ç›karlar›n› yönetmenin ve koordine
etmenin zorlu¤u
b. Ortaklar›n sözleflmeye bütünüyle uygun hareket
etmesi
c. Kültürel farkl›l›klar›ndan kaynaklanan çat›flmalar›n olmas›,
d. Ortaklar aras›nda iflbirlikçi davran›fl yerine f›rsatç› davran›fllar›n yer almas›,
e. Yanl›fl orta¤›n seçilmesi
5. Ürünlerin sahibi olan ana iflletme ad›na üretimi veya
di¤er faaliyetleri yüklenen iflletmelerle yap›lan anlaflmalar afla¤›dakilerden hangisidir?
a. Tafleronluk anlaflmalar›
b. Lisans anlaflmalar›
c. Hisse temelli anlaflmalar
d. Ortak giriflim
e. Know-how anlaflmalar›
10. Afla¤›dakilerden hangisi stratejik iflbirliklerinin baflar› koflullar›ndan de¤ildir?
a. Stratejik amaçlar›n aç›k ve belirgin olmas›
b. Ortakl›k do¤rultusunda ortaya ç›kabilecek risklerin belirlenmesi
c. Görev ve sorumluluklar›n paylafl›lmas›
d. Ortaklar›n pazarda rekabet etmesine imkan
yarat›lmas›
e. Kültürel uyumun sa¤lanmas›
“
159
Bir Stratejik ‹flbirli¤i Örne¤i: sMaRt cAr
1983 ‘de kurulan ‹sviçreli saat üreticisi Swatch’›n o dönemki CEO’su Nicolas Hayek insanlar›n saatlere olan
ba¤l›l›¤›n› arabalara tafl›mas›n› hedefleyen bir düflünceyle mini araba fikrini ortaya atar. Projenin bafllar›ndaki ana amaç; gençler taraf›ndan sat›n al›nabilecek fiyatta, onlar›n yaflam tarz›na hitap eden, 2 kiflilik, minik,
rengârenk, tasar›m harikas› dar sokaklarda geçifli kolay,
parketmesi kolay, çevreye en az zarar veren egzos sistemli, az akaryak›t harcayan, hibrit motor ve elektirikli
bataryal› gibi yenilikçi teknolojiyi bünyesinde bar›nd›ran bir ürünü piyasaya sürerek üretilen arabalarda
Swach’›n çizgisini devam ettirerek markan›n bilirlini¤ini artt›r›rken, bu üründe sundu¤u katma de¤erle pazar›n kayma¤›n› yemektir.
Swatch’›n CEO’su Nicolas Hayek bu fikrini gerçeklefltirmek için kurumsal bir araba üreticisi ile ortakl›k yapmay› düflünür. ‹lk akl›na gelen kendini “güvenli” kelimesiyle konumland›rm›fl Volkswagen’dir. Ancak ortakl›k sürecinde planlar istenildi¤i gibi yürümez ve antlaflma aflamas›nda bu ortakl›¤a son verilir.
1993 y›l›nda Mercedes-Benz küçük arabalar (subcompact) üzerinde bir fizibilite çal›flmas› yürütmektedir.
Swatch markas›n›, kendi tasar›m›n›, çizgisini devam ettirecek hedef kitlesine yönelik arabalarla geniflletmek istemektedir. Ancak bunu tasarlad›¤› arabalar›n›n özelliklerinden kaynaklanabilecek dezavantajlar› kamufle edebilecek, konusunda uzman bir araba üreticisi ile yapmay› düflünmektedir. Ancak Volkswagen ile istenilen anlaflmaya var›lamaz. 1994 y›l›nda Daimler-Benz and
Swatch Group Ltd mini araba (micro compact) kategorisinde stratejik ittifak (joint venture, ortak giriflim) kurarlar. Üretici firma Almanya menfleili Daimler AG’dir
ancak flirket stratejisi gere¤i üretim Fransa’n›n Hambach
eyaletinde Smartvile adl› fabrikada gerçekleflmektedir.
O dönem “Swatchmobile” ad›yla duyulan ürün birçok
araflt›rmac› ve uzman taraf›ndan elefltirilere yol açm›flt›r.
Uzmanlar küçük arabalar›n güvenlik aç›s›ndan çok riskli oldu¤unu ve herhangi bir kazada büyük arabalara
oranla iki kat ezilme yaflanaca¤›n›, bu tür olumsuz durumlardan ünlü saat markas› Swatch’un da do¤rudan
etkilenebilece¤ini düflünmektedirler. Bunun üzerine,
“Swatchmobile” adl› ürün resmi olarak Smart markas›yla piyasaya sürülür. Smart “Swatch Mercedes ART”›n k›salt›lm›fl halidir ve ingilizcede ak›ll›, usta, yetenekli anlamlar›na gelmektedir. Logosunda a harfinin yuvarlak
k›sm› tekerleri, a harfinin üstündeki ok iflareti de ileriye
dönük düflünme olarak tasarlanm›flt›r. 1997 y›l›nda ilk
Smart city Coupe Frankfurt’ta sergilenir. 1 y›l sonra 9
Avrupa ülkesinde piyasaya sürülür.
Daimler AG (eski ad›yla DaimlerChrysler AG), bir Alman anonim flirketi ve dünyan›n 13. büyük araba üreticisidir. Otomobil d›fl›nda kamyon üretimi yapmakta ayr›ca Daimler Financial Services bölümü arac›l›¤›yla
finansal hizmetler vermektedir. fiirketin ayr›ca EADS’da,
McLaren Group’ta, Japon kamyon üreticisi Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation’da ve ABD tabanl› oto üreticisi Chrysler Holding LLC’de büyük
hisseleri bulunmaktad›r.
DaimlerChrysler, Stutgart, Almanya menfleili MercedesBenz üreticisi Daimler-Benz (1926-1998) ile ABD tabanl› Chrysler Corporation’›n 1998 y›l›nda birleflmesi sonucu kurulmufltur. fiirket 14 May 2007 tarihinde
Chrysler’› Newyork tabanl› Cerberus Capital Managementa satmas›n›n ard›ndan 4 Ekim 2007 tarihinde ismini Daimler AG olarak de¤ifltirmifltir.
Daimler Mercedes-Benz, Maybach, Smart, Freightliner markalar› alt›nda araba ve kamyon üretimine devam etmektedir.
Daimler Benz ile stratejik ittifak› sonucunda Swatch’›n
tasar›m›n› Daimler Benz’in tecrübesiyle birlefltiren Smart
Car’lar üretilir ve flirketin ad› önce “Smart GmbH Micro
Compact Car GmbH” olarak lanse edilir. Tasarlanan
Smart Car’lar›n son hali CEO Hayek’in beklentilerinin
çok d›fl›nda olur. Mercedes hibrit motorlu veya baterili
araba üretmeyi reddetmesi üzerine bundan hoflnut olmayan Swatch elinde bulunan %19’luk ortakl›k flirketi
(Smart GmbH Micro Compact Car) hisselerini Mercedes’e satar ve bu projeden çekilerek Kas›m 1998’de stratejik ittifaka son verir.
Eylül 2002 y›l›nda flirket ismi “Smart Fortwo GmbH”
olarak de¤ifltirilir.
Smart Car’lar›n bugün tüm dünyada 36 ülkede yaklafl›k
750000 sat›fl› gerçekleflmifl durumdad›r.
”
Kaynak: http://www.vakaloji.com/bir-stratejik-ittifakornegi-smart-car/ 13 Nisan 2008.
160
Okuma Parças›
UYGUN “PARTNER” INIZ VAR MI?
Devletler aras›ndaki dostluk ve iflbirli¤i, ortak savunma,
ekonomik birlik gibi ortakl›k ve dayan›flma ifade eden
bir araya gelmelerin nedeni ne olabilir? Devletler, yak›n
ve uzak çevrelerindeki de¤iflikliklerin h›zl› ve belirsiz
yönlerde oldu¤u zamanlarda m›, yoksa her fleyin durgun ve tatmin edilebilir oldu¤u durumlarda m› bu tür
ortakl›klara ihtiyaç duyarlar? Bu tür birliktelikler devletlerin kendilerini zay›f ve tehlikede hissettikleri zamanlarda m›, yoksa kendilerini kuvvetli hissettikleri zamanlarda m›, ortaya ç›kar? Bu ve benzeri sorular›n cevaplar› herhalde d›fl politika ve siyasal bilimler uzmanlar› taraf›ndan verilmektedir.
Bizim, bir iflletme dergisinde bu sorular› sormam›z›n
nedeni fludur: Yukar›daki sorularda “devletler” kelimesi yerine “iflletmeler” kelimesini kullan›rsak, günümüz
iflletme yönetiminin önemli olay›n›, “partnership” veya
“stratejik ortakl›klar oluflturma” olay›n› ifade etmifl oluruz. Dolay›s›yla yukar›daki sorulara verilecek cevaplar,
“iflletme” bak›fl aç›s›ndan da geçerli olacakt›r. Gerçekten bir yandan rekabetin global bir nitelik kazanmas›,
di¤er yandan iflletmelerin sadece sahip olduklar› “temel
yetenek”lerini kulland›klar› iflleri muhafaza edip di¤er
tüm iflleri “outsourcing”e (d›fl kaynaklardan yararlanmaya) tabi tutmalar›, iflletmeler aras›nda geliflen dayan›flma, ortakl›k ve birliktelik olay›n› ortaya ç›karm›flt›r.
‹flletmeler, yeni pazarlara girmek, yeni teknolojiler edinmek veya yeni teknolojileri k›sa sürede kullan›l›r hale
gelmek, yeni ürün gelifltirmek, üretim maliyetini düflürmek, sinerji yaratmak (bir araya gelmek suretiyle tek
bafl›na elde edilecek baflar›dan daha fazlas›n› elde etmek) veya baz› ticari engelleri aflmak gibi nedenlerle
“stratejik ortakl›klar veya birlikler” (strategic alliances)
oluflturmaktad›r. Esas›nda iflletmeler aras›nda dayan›flma yeni bir konu de¤ildir. ‹ktisat teorisi ve iktisat tarihi
iflletmeler aras›ndaki bu tür “dayan›flma” iliflkilerinin piyasa mekanizmas› üzerindeki etkisi konusunda teoriler
ve örneklerle doludur. Ancak konunun günümüzdeki
yeni olan yan›, bu tür iliflkilerin “istisna” say›lmak yerine neredeyse “kaide” haline gelmifl olmas›d›r. Günümüz koflullar›nda, rekabet gücüne sahip olman›n en
önemli yollar›ndan birisi, bu flekilde stratejik ortakl›klar
gelifltirmektir. Bu ortakl›klar, yasal veya fiili, formal veya informal, k›sa veya uzun vadeli olabilir. Ortak giriflimler (Joint Ventures), konsorsiyum ve outsourcing
anlaflmalar›, hammaddeden müflteriye kadar tedarik zinciri üzerindeki iflletmeler aras› partnership anlay›fl›, li-
sans anlaflmalar› günümüzün bu tür uygulamalar›d›r.
Bizim burada iflaret etmek istedi¤imiz husus, bu tür
partner iliflkilerinin fazla tart›fl›lmayan bir yönüdür. Bu
da, stratejik ortakl›¤a giden bir iflletmenin, kendi eliyle
kendisine rakip yaratma tehlikesi alt›nda olmas›d›r. Her
stratejik ortakl›k, esas›nda, di¤er partnerin temel yeteneklerine, tasar›m becerilerine, üretim teknolojisine,
da¤›t›m ve pazarlama bilgisine, stratejilerine bakma f›rsat› vermektedir. Yanl›fl seçilen bir partner bu avantajlardan yararlanarak, ortak anlay›fl› içinde oldu¤u firmaya rakip hale gelebilir. Nitekim baflta Japon firmalar› olmak üzere Uzakdo¤ulu firmalar›n rekabet güçlerinin
artmas›nda, Amerikan firmalar›yla gelifltirdikleri partnerlik olay›n›n bu yönünün önemli rol oynad›¤› bilinmektedir. Elektronik eflya, a¤›r makine, enerji üretimi
ekipmanlar›, büro ekipmanlar› gibi konularda bu ülkelerin firmalar›n›n rekabet güçlerinin yüksekli¤i bilinmektedir. Bu olay, yani bir firman›n çeflitli avantajlar elde etmek amac›yla stratejik ortakl›k kurmas› ve arkas›ndan bu ortakl›k oluflturdu¤u partnerlerinin kendisine
rakip haline gelmesi olay› firmalar›n “yeteneklerini kaybetmeleri- being deskilled” veya “içlerinin boflalmas›hollowing out” kavramlar›yla ifade edilmektedir. Bir firma, baflta basit bir outsourcing yaklafl›m› ile bafllatt›¤›
stratejik ortakl›ktan giderek artan ölçüde bilgi ve yeteneklerini orta¤› ile paylaflmas› sonucu pek çok faaliyetini orta¤›na b›rakmaya, yani bir nevi kendi içini boflaltmaya bafllamaktad›r. Bu bir anlamda ba¤›ml›l›¤›n da
artmas› demektir. Bu olay› firma düzeyinden endüstri
dal› ve uluslararas› düzeye getirirsek, bir ülkedeki endüstri dal›n›n içinin boflalmas› yani o endüstri dal›n›n
çeflitli aç›lardan baflka ülkelerdeki partnerlere ba¤l› hale gelmesi olay› olarak da ele alabiliriz.
Bu olay firmalar›n ve ülkelerin rekabet güçlerini art›rmakta, kullanabilecekleri bir yol olabilir. Burada önemli olan partnerlerin niyeti ve uzun vadeli amaçlar›d›r.
E¤er yanl›fl bir partner seçilirse, stratejik ortakl›klar›n en
önemli sak›ncas›, bu “kendine rakip yaratma”, “firman›n içinin boflalmas›” veya “yeteneklerini kaybetme”
olay›d›r. Bu nedenle stratejik ortakl›k gelifltirmek isteyen firmalar kendi temel yeteneklerini (core competence) çok iyi korumal›d›r. Aksi halde bir Çin atasözünün
ifade etti¤i gibi “Tek yatak fakat farkl› rüyalar” olay› ortaya ç›kacakt›r.
Kaynak: Koçel, T. (2010). ‹flletme Yöneticili¤i. ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi. , s. 391.
161
1. c
2. a
3. d
4. c
5. a
6. a
7. e
8. e
9. b
10. d
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik ‹flbirli¤i Kavram›”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik ‹flbirli¤i Kavram›”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flletmelerin Stratejik ‹flbirli¤i Yapma Nedenleri” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik ‹flbirli¤i Türleri”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Tafleronluk Anlaflmalar›”
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Franchising” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Ortak Giriflim” konusunu
Yan›t›n›z yanl›fl ise “‹flbirli¤i Yap›lacak Orta¤›n
Seçimi” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik ‹flbirliklerinde
Yaflanan Sorunlar” konusunu yeniden gözden
geçiriniz.
Yan›t›n›z yanl›fl ise “Stratejik ‹flbirliklerinin Baflar›
Koflullar›” konusunu yeniden gözden geçiriniz.
S›ra Sizde 1
Stratejik iflbirli¤i iki ya da daha fazla iflletmenin ya da ifl biriminin stratejik olarak önemli amaçlar›n› baflarmak için
birlikte çal›flmak düflüncesiyle karfl›l›kl› yarar elde edecekleri ortakl›klar oluflturmalar›d›r. Bu iflbirli¤i türünde önemli olan husus iflletmelerin anlaflma sonras›nda hukuki ba¤›ms›zl›klar›n› devam ettirmeleridir. Bu durum stratejik iflbirliklerini, birleflme ve sat›n almalardan ay›ran bafll›ca
özelliktir.
S›ra Sizde 2
‹flletmeler kendi temel yeteneklerinde uzmanlafl›p, di¤er
gerekli faaliyetler için bu faaliyetleri yerine getiren ve
kendi temel yeteneklerine ihtiyaç duyan iflletmelerle iflbirli¤ine gitmektedirler. ‹flbirli¤inin gerçekleflmesinde iflletmeler için sahip olunan temel yetenekler belirleyici olmaktad›r. ‹flbirli¤i yapan iflletmelerin sahip olduklar› temel yetenekler birbirini tamamlar nitelikte oldu¤u takdirde iflletmeler için önemli avantajlar elde etme f›rsat› yaratmaktad›r. ‹flletmeler tek bafllar›na gerçeklefltiremeyecekleri iflleri yapabilmelerinin yan›nda, iflbirli¤i sayesinde
kendisinde olmayan kaynak ve yeteneklere ulaflma imkân›na da sahip olmaktad›rlar.
S›ra Sizde 3
Franchising sisteminin franchisor aç›s›ndan sak›ncalar›:
Franchisee’nin yapabilece¤i herhangi bir hata sonucu
genel marka de¤erinin zedelenmesi söz konusu olabilir. Mal veya hizmet karfl›l›¤› oluflan bedelin tahsilinde
ortaya ç›kabilecek aksakl›klar franchisor’› zor durumda
b›rakabilir. Sistemin yarataca¤› kârl›l›¤›n tek tarafl› olarak franchisor’dan beklenmesi sak›nca do¤urabilir.
Franchising sisteminin franchisee aç›s›ndan sak›ncalar›:
Franchise veren firman›n koydu¤u kurallara uyma zorunlulu¤u vard›r. Yarat›c›l›k ortadan kalkar. Kâr› franchisor ile paylaflmak zorunlulu¤u vard›r.
S›ra Sizde 4
‹flbirli¤i orta¤›n›n seçiminde, ortak veya ortaklar›n faaliyet alanlar›, kulland›klar› teknoloji, pazara ulaflma becerileri ve rekabet avantaj› sa¤layabilecek di¤er özellikleri de göz önünde bulundurulmal›d›r. Yine stratejik ve
kültürel uyum kriterlerine de dikkat edilmelidir. Kaynaklar› birlefltirmenin yaratt›¤› sinerjik etkinin rakiplerin bireysel yeteneklerinin üzerinde olup olmad›¤›na
dikkat edilmelidir. Kültürel uyum kriteri ise ortaklar›n
kültürel de¤er ve normlar›n›n birbirlerine uygun olmas›n› içermektedir. Ortaklardan birisinin di¤erinin kültürel farkl›l›klar›n› nas›l ele ald›¤› ve kültürel problemler
ortaya ç›kt›¤›nda nas›l çözebilece¤i gibi hususlar da bu
uyum kapsam›nda yer almaktad›r.
S›ra Sizde 5
Örne¤in, Amerikan flirketleri performans› kâr esas›, pazar pay› ve spesifik finansal faydalar üzerinden de¤erlendirmeye e¤imliyken, Japon flirketleri özellikle yeteneklerini gelifltirme yoluyla bir faaliyetin kendi stratejik
pozisyonunu oluflturmaya nas›l yard›m etti¤i üzerinden
de¤erlendirme yapmaya e¤ilimlidirler. Örgüt kültürleri,
yönetsel yaklafl›mlar›, stratejik yönelimleri çok farkl›
olan iflletmeler çok iyi çal›flamayabilirler.
162
Kaynaklar
Akkaya, C. (2007) “Technology Based Strategic Alliances: A Turkish Perspective”, http://mpra.ub.unimuenchen.de/3479/1/MPRA_paper_3479.pdf,
01.02.2010.
Ayd›n, S.Z. (2007). Tedarik inciri Yönetiminde Stratejik ‹ttifak Olarak Üçüncü Parti Lojistik, Isparta:Fakülte Kitabevi.
Barney, J.B. (2002). Gaining and Sustaining Competitive Advantage, New Jersey: Pearson Education Inc.
Cengiz, E., Gegez, E., Arslan, M., Pirtini, S. ve T›¤l›, M.,
(2007). Uluslararas› Pazarlara Girifl Stratejileri,
‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m.
Child, J. , Faulkner D. (1998). Strategies of Cooperation, Oxford University Press, NewYork.
Colombo, Massimo G. (2003). “Alliance Form. A Test of
the Contractual and Competence Perspectives”,
Strategic Management Journal, 24:1209-1129.
Çak›nberk, Arzu. (2009) “Stratejik ‹ttifak Anlaflmalar›:
Türk ‹flletmeleri Üzerine Bir Araflt›rma”, e-Journal
of New World Sciences Academy, 4(2).
Çulpan, R. (2002), Global Business Alliances Theory
and Practice, New York: Greenwood Pub. Group
Inc.
Das, T.K., Teng, B.S., (2000). “A Resource-Based Theory of Strategic Alliances”, Journal of Management, 26 (1):31-61.
Das, T.K., Rahman, N. (2002), “Opportunism Dynamics
in Strategic Alliances”, Cooperative Strategies and
Alliances, Ed. F.J. Contractor, P. Lorange, Netherlands: Elseiver Science Ltd.
Dinçer, Ömer. (2003). Stratejik Yönetim ve ‹flletme
Politikas›, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m.
Doz, Y. L. ve Hamel, G. (1999). Alliance Advantage:
The Art of Creating Value Through Partnering,
(Çev: Atilla Bostanc›o¤lu), fiirket ‹ttifaklar› Global Pazarlarda Baflar›n›n Anahtar›, ‹stanbul: Sabah Yay›nlar›.
Draulans, John, deMan, Ard-Pieter and Henk W. Volberda. (2003) “Building Alliance Capability: Management Techniques for Superior Alliance Performance”, Long Range Planning, 36:151-166.
Ery›lmaz, M. (2002). “Stratejik ‹ttifaklar ve Bu ‹ttifaklar
‹çerisinde Sanal Tak›mlar›n Yeri”. ‹flletmelerde
Ça¤dafl Yaklafl›mlar (Ed. Zeyyat Sabuncuo¤lu),
Bursa: Ezgi Kitabevi.
Gutterman, A.S. (1995). The Law of Domestic and International Strategic Alliances: A Survey For Corporate
Management.
Hill, C. (2002). International Business: Competing
in The Global Marketplace 3rd ed., Boston:
McGraw-Hill.
Hitt, M.A., Ireland, R.D. ve Hoskisson R.E. (2003). Strategic Management: Competitiveness and Globalization. South Western: Thompson.
Hoffman, H. ve Schaper-Rinkel, W. (2001) “Acquire or
Ally? A Strategy Framework for Deciding Between
Acquisition and Cooperation”, Management International Review, 41(2):131-159.
Karak›l›ç, Nilüfer Yörük. (2009) “Stratejik ‹ttifak Oluflumunda Temel Yeteneklerin Önemi: TAR‹fi- OPET
Stratejik ‹ttifak› Balanced Scorecard Örne¤i”, Bal›kesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 12(21):200-214.
Koçel, T. (2010). ‹flletme Yöneticili¤i. ‹stanbul: Beta
Bas›m Yay›m Da¤›t›m A.fi.
Lee, Khai Sheang, Lim, Guan Hua and Soo Jiuan Tan.
(2000) “Feasibility of Strategic Alliance as an Entry
Strategy into Markets Dominated by Major Competitors”, Journal of Small Business and Enterprise Development, 7(1):43-56.
Mutlu, E. C, “Uluslararas› ‹flletmecilik”, ‹stanbul: Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m.
Reshma, H. Shah and Swaminathan, Vanitha. (2008).
“Factors Influencing Partner Selection in Strategic
Alliances: The Moderating Role of Alliance Context”,
Strategic Management Journal, 29:471-494.
Rugman, Alan M. and Brewer, Thomas L.. (2003) The
Oxford Handbook of International Business, Oxford: Oxford University Press.
Semerciöz, F. ve Çak›nberk, A. (2003). “Stratejik ‹ttifaklar: Türk ‹laç Da¤›t›m Kanal›ndan Bir Örnek”, Yönetim Dergisi, Y›l 13, Say› 46.
Shaw, J.K. (2000). Strategic Management in Telecommunications. USA: Artech House Inc.
Tato¤lu, Ekrem. (2009) “Uluslararas› Stratejik ‹ttifaklar:
‹fl Ortakl›klar› ve fiirket Birleflmeleri”, Çerçeve Dergisi, 17(51):140-143
Thompson, A.A. ve Strickland, A.J. (2001). Strategic
Management: Concepts and Cases. New York:
The McGraw-Hill Companies Inc.
Ulafl, D. (1999). Franchising Sistemi, Ankara: Nobel
Yay›n Da¤›t›m.
Ülgen, H. ve Mirze, K. (2007). ‹flletmelerde Stratejik
Yönetim. ‹stanbul: Ar›kan Bas›m Yay›m Da¤›t›m.
Wheelen, T. L.ve Hunger, J.D. (2004). Strategic Management and Business Policy, New Jersey: Prentice Hall.
Yoshino, M. ve Rangan, U.S. (2000). Stratejik ‹ttifaklar, Harvard Business School Kitab›, ‹stanbul: Alfa
Bas›mevi.
Sözlük
163
Sözlük
Alt kültür: ‹flletmede her bölümde farkl› kiflisel özelliklere ve
Sinerji: Bir bütünün, kendisini oluflturan parçalardan daha
gruplara ba¤l› olarak ortaya ç›kan ve gruplara özgü olan
büyük olmas›, parçalar aras›ndaki iliflkinin daha fazla
kültür.
de¤er yaratmas›.
Bask›n kültür: ‹flletme üyelerinin ço¤u taraf›ndan paylafl›lan
temel de¤erler.
Franchising: Bir ürün veya hizmetin imtiyaz hakk›na sahip ta-
Sözleflmeli üretim: Özellikle iflletmenin yeterli say›da ve kalitede üretim kapasitesi olan di¤er üreticilere ulaflmas›
ile sa¤lanabilir.
raf›n, belirli bir süre flart ve s›n›rlamalar dâhilinde iflin yö-
Stratejik iflbirli¤i türleri: ‹flbirli¤ine konu olan faaliyetlerin
netim ve organizasyonuna iliflkin bilgi ve destek (know-
özelliklerine ve ortakl›k kuran iflletmelerin ba¤›ml›l›k
how) sa¤lamak sureti ile imtiyaz hakk›n› ticari ifller yürütmek üzere ikinci tarafa verdi¤i imtiyazdan do¤an, uzun
dönemli ve sürekli ifl iliflkilerinin bütünü.
Güçlü kültür: ‹flletme çal›flanlar› taraf›ndan benimsenen ve
kabul edilmifl örgütün temel de¤erleri.
Know-how: Anlaflmalar›nda teknik bilgi ya da deneyime sa-
derecelerine göre de¤iflim göstermektedir.
Stratejik iflbirlikleri: ‹ki veya daha fazla ba¤›ms›z iflletmenin
belirli stratejik amaçlara ulaflabilmek ve karfl›l›kl› fayda
sa¤layabilmek için sahip olduklar› kaynaklar› ve yetenekleri paylaflmak suretiyle oluflturduklar› karfl›l›kl› de¤iflimi kapsayan birliktelikler.
hip bir iflletme, ayn› faaliyet konusunda olan ancak bil-
Stratejik rekabet gücü: Bir iflletmenin de¤er yaratan bir stra-
gi ve deneyimde yeterli olamayan iflletmelere, sahip ol-
tejiyi baflar›l› bir flekilde formüle etmesi ve uygulamas›
du¤u bilgiyi kullanma hakk›n› verebilir.
durumunda elde edilen güç.
Konsorsiyum: ‹ki veya daha fazla iflletmenin ortak bir ama-
SWOT: ‹ngilizce’deki Strengths (güçlü yönler), Weakness (za-
c› gerçeklefltirmek için gerekli olan finansman konusun-
y›f yönler), Opportunities (f›rsatlar), Threats (tehditler)
da geçici olarak yapt›klar› iflbirli¤i.
Kontrat: Ortaklar›n stratejik amaçlar›n›, operasyonel sorum-
sözcüklerinin bafl harflerinden üretilmifl bir k›saltma.
Vizyon bildirgesi: Vizyonun yaz›ya dökülmüfl hali.
luluklar›n›, teknoloji sahipli¤ini ve k›sa dönemli hedef-
Yönetim sözleflmeleri: Uluslararas› bir iflletmenin yabanc›
ler ile önemli olaylara iliflkin formel prosedürleri tan›m-
bir iflletmeyle, faaliyetlerinin tamam›n› veya bir bölümü-
layan, stratejik iflbirli¤inde yer alan iflletmeler taraf›ndan
düzenlenen, yönetime iliflkin aç›kça belirtilmifl maddelerden oluflan dokümanlar.
Lisans anlaflmas›: Bir iflletmenin sahip oldu¤u patent, knowhow, marka gibi maddi olmayan haklar›n›n bir anlaflma
dâhilinde ve royalty karfl›l›¤›nda baflka bir ülkede faaliyet
gösteren bir iflletmeye kullan›m hakk›n›n verilmesi.
Misyon bildirgesi: Misyonun yaz›ya dökülmüfl hali.
Misyon; Bir iflletmenin var olma nedenini aç›klayan ifadeler
bütünü.
Ortak giriflim: ‹ki ya da daha fazla iflletmenin amaçlar›n› gerçeklefltirmek üzere kaynaklar›n› bir araya getirerek oluflturduklar› mülkiyeti, faaliyetleri, sorumluluklar›, finansal
riskleri ana flirketlerden ayr› olan üçüncü bir flirket.
Ölçek ekonomisi: ‹flletme büyüklü¤ünün sa¤lad›¤› maliyet
tasarruflar›.
Rekabet avantaj›: ‹flletmenin rakipleri taraf›ndan bire bir
kopyalanamayan veya taklit etme çabas›n›n son derece
maliyetli oldu¤u bir de¤er yaratma kabiliyeti.
Sat›fl acental›¤›: Bir iflletmenin ürünlerinin sat›fl›n› acental›k
veya sat›fl yetkisi vererek baflka iflletmeye devretmesi.
nü yönetmek üzere karfl›l›kl› anlaflmalar›.
Zay›f kültür: Çal›flanlar taraf›ndan benimsenmemifl temel de¤erler.

Stareejik Yönetim Ders Notları (AÖF)

Transkript

Benzer belgeler

HABER tığ TEBER

Dergi A4 - ARI Magazin

28 haber.ok (Page 1)

RE/MAX Turkey

Sanat Delisi - Pera Museum