Sürdürülebilirlik için Planlama

Transkript

STK’ların Kendi Kendini Finanse Etme Girişimleri Nasıl Desteklenir?
Szentendre, Macaristan
ŞUBAT 2002
Yazan
Robert Atkinson ve Joanna Messing
Katkıda bulunanlar
Lee Davis, Nicole Etchart ve Darek Urbaniak
Bölgesel Çevre Merkezi
STK Destek Programı tarafından hazırlanmıştır.
Avurpa Komisyonu Phare Programı
tarafından finanse edilmiştir.
Kâr Amacı Gütmeyen İşletme ve
Sürdürülebilirlik Ekibi (NESsT)
tarafından desteklenmiştir.
Kâr Amacı Gütmeyen İşletme ve
Sürdürülebilirlik Ekibi
REC Hakkında
Çevre sorunlarının çözümüne yardımcı olmak amacıyla çalışan, siyasî görüşlerden ve çıkar guruplarından bağımsız, kâr amacı gütmeyen, uluslararası bir kuruluş olan Bölgesel Çevre Merkezi (REC), bu
hedefe ulaşabilmek için resmi kurumlar, sivil örgütler, özel sektör ve diğer çevre paydaşları arasındaki
işbirliğini teşvik etmekte, serbest bilgi paylaşımını ve çevre yönetimine toplumsal katılımı desteklemektedir. REC, Mayıs 2004’ten bu yana Türkiye’de faaliyet göstermektedir. REC Türkiye; Avrupa Birliği katılım
süreci, sivil toplum geliştirme, sürdürülebilir iş dünyası, iklim değişikliği, sürdürülebilir kalkınma için
eğitim, biyolojik çeşitlilik ve doğa koruma ve bilgiye erişim alanlarında çalışmalar yürütmektedir.
Bu yayının tüm hakları saklıdır.
2002 Bölgesel Çevre Merkezi - REC
2008 Bölgesel Çevre Merkezi - REC Türkiye
Bu yayının hiçbir kısmı izin alınmadan satılamaz ya da satılmak için çoğaltılamaz.
Bu yayının Türkçe basımı "Katılım Öncesi Süreçte Sivil Toplumun Güçlendirilmesi: STK Hibe Programı/Bileçen A5: Çevrenin Korunması projesi kasamında Avrupa Komisyonu desteği ile gerçekleştirilmiştir.
ISBN: 978-975-6180-22-8
Yayımcı:
Bölgesel Çevre Merkezi - REC Türkiye
İlkbahar Mahallesi 15. Cadde 296. Sokak No: 8 06550 Yıldız Ankara
Tel: (90-312) 491 95 30 Faks: (90-312) 491 95 40
E-posta: [email protected] Web sitesi: www.rec.org.tr
REC Türkiye Yayın Sorumlusu
Yeşim Aslıhan Çağlayan
Türkçe'ye Çeviren
Gülsima Baykal
Türkçe Editörü
Gürel Tüzün
Tasarım ve adaptasyon
Bayt Ltd. Şti, 0312 431 3062
Baskı
Miki Matbaası, 0312 395 2128
Tüm REC yayınları geri dönüşümlü ya da klor ve klor bazlı kimyasallar kullanılmayan
kağıtlara basılmaktadır.
2
SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK İÇİN PLANLAMA
İÇİNDEKİLER
Sözlük ve Kısaltmalar
4
Bölgenin Haritası
6
Teşekkürler
Önsöz
5
7
Bölüm 1: Giriş
11
Bölüm 2: Proje Hakkında
25
Bölüm3: Projenin Duyurulması
29
Bölüm 4: Girişim Fikrinin Değerlendirilmesi
37
Bölüm 5: İşe Başlarken
53
Bölüm 6: Ne Öğrendik?
61
Ekler
73
STK’larda Mali İstikrarı Anlamak
Geleneksel Hibe Sistemi Üzerine Düşünceler
Kendi Kendini Finanse Etmeyi (Özfinansmanı) Anlamak
Bir Girişime Dayalı Hayırseverlik Yaklaşımı Tanımı
Proje Hedefleri ve Ortakların Rolleri
Proje Süreci Özeti
Niyet Çağrısı Duyurusu
Girişim Proje Özetinin Hazırlanması ve Değerlendirilmesi
Sonuçlar
Süreçten Öğrenilenler
Kazananlar Toplantısı Öncesindeki Süreç
Fizibilite Çalışması Eğitimi (Kazananlar Toplantısı)
Fizibilite Çalışmasının Hazırlanması
Fizibilite Çalışmalarının Değerlendirilmesi
İş Planı Rehberliği
İş Planı Değerlendirme Toplantısı
Girişim Hibelerinin Verilmesi
Ortaklar İçin Süreçten Alınan Dersler
STK’lar ve Donörler İçin Dersler
Girişime Dayalı Hayırseverlik Alanına İlişkin Öneriler – Gelecekteki Kullanım
Ek I: Girişim Proje Özeti
Ek II: Fizibilite Çalışması Şablonu
Ek III: Kaynakça
13
16
18
21
25
25
31
32
33
34
39
41
43
46
55
56
59
63
67
70
75
79
81
3
SÖZLÜK VE KISALTMALAR
Türkçe
İDK
İş Danışma Komitesi
Business Advisory Committee
Hayırsever yatırım
Philanthropic investment
Hibe sağlayan/veren
Hayırsever Kuruluşlar Yardım Vakfı
CSDF
Charities Aid Foundation
Venture philanthropy
Kâr Amacı Gütmeyen Yönetim İçin Merkez
Centre for Non-profit management
İş planı/Ticari plan
Business plan
Oydaşma
Sivil Toplumu Geliştirme Vakfı
Donor
Consensus
Sivil Society Development Foundation
FÇ
Fizibilite çalışması
Feasibility study
NESsT
Kâr Amacı Gütmeyen İşletme ve Sürdürülebilirlik Ekibi
Nonprofit Enterprise and Self-sustainability Team
NGF
NESsT Girişim Fonu
NESsT Venture Fund
PDCS
Demokratik Değişim Ortakları, Slovakya
Partners for Democratic Change, Slovakia
REC
Orta ve Doğu Avrupa İçin Bölgesel Çevre Merkezi
REDF
Roberts Teşebbüs Geliştirme Fonu
The Regional Environmental Center for
Central and Eastern Europe
Yönerge
STK
ÖFÇ
SNFP
Sivil Toplum Kuruluşu
Niyet Çağrısı
Önfizibilite çalışması
Sürdürülebilir STK Finansmanı Projesi
USAID
Amerika Birleşik Devletleri Uluslararası Kalkınma Ajansı
GPÖ
Girişim proje özeti
GH
GPH
4
Grant-giver
Girişime dayalı hayırseverlik
Donör
CNM
İngilizce
Girişim hibesi
Girişim planlama hibesi
Guidelines
Non-governmental organisation
Call for Interest
Pre-feasibility study
Roberts Enterprise Development Fund
Sustainable NGO Financing Project
United States Agency for International
Development
Venture concept paper
Venture grant
Venture planning grant
Teşekkürler
Bu yayının hazırlanmasında çok sayıda insanın hizmeti geçmiştir. İster bölümlerin yazılması, bilgilerin ve içindeki verilerin araştırılması, basıma hazırlanması, maddi destek verilmesi konularında, ister pilot projede çalışmış olsunlar, tüm emeği geçenlere çok teşekkür
ederiz. İsimlerini en başta belirtmek istediklerimiz, Sürdürülebilir STK Finansmanı Projesi’nin (SNFP) çeşitli kademelerinde görev almış olan ortaklarıdır: Sonja Candek, Kâr Amacı
Gütmeyen Yönetim İçin Merkez (CNM), Slovenya; Balazs Sator, Sivil Toplumu Geliştirme
Fonu (CSDF), Macaristan; Radek Kolar, Lotos o.p.s., Çek Cumhuriyeti; Peter Gustafik,
Demokratik Değişim Ortakları (PDCS), Slovakya.
Özellikle, SNFP’nin lider kurumu olan Kâr Amacı Gütmeyen İşletme ve Sürdürülebilirlik Ekibi (NESsT) ve çalışanlarına teşekkür etmeliyiz: Joanna Messing, Lee Davis, Nicole
Etchart ve James Jackson. NESsT projeye yalnız mali destek sağlamakla kalmadı, aynı
zamanda tüm süreç boyunca projeye yoğun bir zaman ve düşünce katkısında da bulundu.
Orta ve Doğu Avrupa İçin Bölgesel Çevre Merkezi’nin (REC) merkez ofisinden Robert
Atkinson, Marianna Bolshakova, Alexander Juras, Laszlo Leitold, Zoltan Madaras, Darek
Urbaniak ve Barbara Vertes; REC’in ülke ofislerinden ise Simona Sulcova (Çek
Cumhuriyeti), Laszlo Perneczky (Macaristan), Vlado Hudek (Slovakya) Mateja Sepec ve
Milena Marega (Slovenya) projeye destek verdiler.
Proje ortaklarının yanı sıra İş Danışma Komitesi’nin (BAC) aşağıda isimleri belirtilen
üyeleri de zamanlarının ve bilgilerinin büyük kısmını SNFP ortaklarına ve STK’lara
yardım etmek için kullandılar, kendilerine teşekkürlerimizi sunarız: Franci Cec (Slovenya);
Malcolm Hayday, Hayırsever Kuruluşlar Yardım Vakfı, Birleşik Krallık; Marek Markus,
Integra, Slovakya; Peter Ridder, Çek Cumhuriyeti; Aniko Soltesz, SEED Vakfı (Macaristan).
Projeye katılan STK’lar bu işe gönül vermeselerdi, sürecin tamamını gerçekleştirmek
olanaksız olurdu. Kendi kendini finanse etme (başka bir deyişle, özfinansman) fikrini ve
yöntemini deneme cesaretini gösterdikleri için onlara şükranlarımızı sunarız.
Avrupa Komisyonu’nun PHARE İşbirliği Programı’nın mali desteği, SNFP ortaklarının
bu pilot proje üzerinde çalışmalarına ve daha geniş bir kitleye değerli sonuçlar ulaştırmalarına olanak sağlamakta çok yararlı olmuştur.
Yayının tasarımı ve metnin redaksiyonu Sylvia Magyar, Stephan Hofstatter, Zoltan
Barna ve Greg Spencer, ilüstrasyonlar ise Laszlo Falvay tarafından gerçekleştirildi.
5
MAP OF THE REGION
6
Önsöz
Orijinali İngilizce olan bu yayın için 2002’de Joanna Messing ile birlikte yazdığımız
önsözde, yayında betimlenen pilot projenin, “tüm proje paydaşlarının burada çıkarılan derslere dayanarak ilerlemelerine ve böyle bir yaklaşımın ilerideki kullanımına açıklık getirilmesine yardımcı olmak üzere” tasarlandığını” belirtmiştik. Dolayısıyla, raporun Türkçe
olarak yayımlanması, bana bu derslerin nasıl kullanıldığını ve kullanılmakta olduğunu
kısaca açıklama ve projenin süreklilik taşıyan değerlerini gösterme fırsatı vermektedir.
NESsT, hem Orta ve Doğu Avrupa’da hem de Latin Amerika’da STK’ların kendi
kendilerini finanse etmeleri konusunda kapsamlı bir destek programı geliştirmiştir. Girişim
fonları ile iş planlaması konusundaki desteğin birleşimi bir ölçüde, Sürdürülebilir STK
Finansmanı Projesi’nin (SNFP) eylem araştırmasından esinlenmiştir. Projede yer alan
STK’lardan birçoğunun desteklenmesine devam edilmiştir ve program STK’ların desteklenmesi için bir model oluşturmaktadır.
Bunlar olup biterken, REC de dikkatini raporun bir önerisine yöneltmiştir. Bu öneride,
kendi kendini finanse etme yaklaşımı benimsenmeden önce, STK’ların genel örgütsel güçlerini (ya da REC’in deyimiyle STK’ların Yaşayabilirliğini) değerlendirmenin ve oluşturmanın gereği vurgulanmaktaydı. Sida’nın yardımıyla REC, Hırvatistan’da yeni bir destek
programının pilot çalışmasını gerçekleştirdi. Bu çalışma, örgütsel gelişim hibelerine de bağlı
olan bir kendi kendini örgütsel bakımdan değerlendirme ve örgütsel gelişimi planlama süreci içermekteydi. Gelecek vaat ettiği görülen bu kapsamlı yaklaşımın altı Güneydoğu Avrupa ülkesinde daha uygulanması konusunda 2008 yılında çalışmalar yürütülmektedir.
Türkiye için de bir program geliştirmeyi ümit etmekteyiz.
Acaba proje kapsamındaki STK’lar ne durumdalar? Proje sona erdikten sonraki altı yıl
içinde ne yaptılar? Bunlardan ikisine bir göz atalım.
Slovakya’dan Vydra’nın bir kafeterya açarak kırsal turizmi geliştirme ve gelir elde etme
düşüncesi, çeşitli değişikliklere uğrayarak uygulandı. Girişim para getirmekle birlikte, gelir
tahminlerin altında kaldı. Sonunda, kafeteryayı yerel bir girişimciye kiraya vererek yaptıkları yatırımdan bir yarar sağladılar ve böylece kuruluş üzerindeki yükü bir ölçüde hafiflettiler. Vydra örneği, bir STK’nın ticari bir girişimi yönetmesinin zorluğunu sergilemektedir.
Bununla birlikte, bu deneyim Vydra’yı başka bir sosyal girişim olan bir turizm acentesi
kurma konusunda teşvik etmiştir.
Çek Cumhuriyeti’nden, uyuşturucu bağımlısı gençlerin rehabilitasyonuyla ilgilenen PCentrum’un ağaç oyma atölyesi ise başarılı oldu. Ancak kuruluş, girişimin sosyal ve mali
amaçları arasında uzlaşıya gitmek zorunda kaldı. Bu, başlangıçtaki hedeflerin, mali beklentileri azaltmak ve bazı yönetim uygulamalarını gözden geçirmek için yeniden ayarlanmasını
gerektirdi. Gene de, P-Centrum girişim süresince sadece hizmet sunduğu kişilere doğrudan
yarar sağlamakla kalmadı, aynı zamanda toplumun kuruluşu algılama şeklini ve uyuşturucu bağımlılığına bakışını değiştirmekte de başarılı oldu.
7
ÖNSÖZ
Bu raporun Türkçeye çevrilerek yayımlanmasının, proje konseptini ileriye götürmesini, teşvik edici olmasını ve yeni destek yöntemleri geliştirilerek Türkiye’deki STK topluluğuna sunulmasına yol açmasını dilerim
Robert Atkinson
Sivil Girişimler Direktörü
REC
Szentendre, Şubat 2008
Sürdürülebilir STK Finansmanı Projesi
Bu yayında özetlenen süreç, Sürdürülebilir STK Finansmanı Projesi’nin (SNFP) üç aşamasından sonuncusunu yansıtmaktadır. Orta Avrupa için SNFP, bölgedeki kâr amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşlarına, çalışmalarının sürdürülebilirliğini ve kuruluşlarının ayakta kalmasını sağlamaya yardımcı olacak uzun vadeli finansman ve kapasite geliştirme kaynaklarını belirleme konusunda teşvik ve yardım eden bir girişimdir. SNFP, 1977’de, Kâr
Amacı Gütmeyen İşletme ve Sürdürülebilirlik Ekibi (NESsT) tarafından, Orta ve Doğu
Avrupa İçin Bölgesel Çevre Merkezi’nin (REC) STK Destek Programı’yla birlikte
başlatılmıştır. O tarihten bu yana, NESsT, REC, Slovenya’da bulunan Kâr Amacı Gütmeyen Yönetim İçin Merkez (CNM), Macaristan’da bulunan Sivil Toplumu Geliştirme
Fonu (CSDF), Çek Cumhuriyeti’ndeki Lotos o.p.s. ve Slovakya’dan Demokratik Değişim
Ortakları’nın (PDCS) ortak çabalarıyla yürütülmektedir. SNFP ortakları, bazı STK’ların
kendi kendini finanse etme yoluyla kendi gelirlerini oluşturarak, kamu ve özel bağışlardan
gelen fonları takviye edip uzun vadede ayakta kalabilme ve bağımsız olma şanslarını artırabileceğine olan inançla çalışmaya başlamışlardır.
SNFP’nin birinci ve ikinci aşamalarında, bölgedeki mevcut kendi kendini finanse etme
kullanımından bir şeyler öğrenmenin ve STK topluluğu tarafından güvenilir özfinansman
etkinliklerini yürütmek için gerek duyulan araçları ve hizmetleri geliştirmenin yolları
araştırılmıştır. STK’ların kendi kendini finanse etme girişimlerini destekleme projesi olan
üçüncü aşama, daha önceki yıllarda yapılan araştırma ve hazırlıkların uygulamaya konulmasıdır. Proje finansmanı Avrupa Komisyonu’nun Phare İşbirliği Programı, NESsT ve REC
tarafından sağlanmıştır. Üçüncü aşama pilot bir projedir ve ortakların, kendi kendini finanse
edebilecek STK’ları belirlemek, ayrıca bu yönde girişim başlatmak ya da genişletmek isteyen
STK’lara başlangıç kaynağı sağlamak için açık bir mekanizma geliştirmelerine ve bu
mekanizmayı iyileştirmelerine olanak vermiştir. Bir anlamda bu projede ortaklar, “paralarını
doğru olduğunu savundukları alana yatırmışlardır”.
Umarız ki, deneyimlerimizi paylaşmamız ve bizim bu projeden öğrendiklerimiz, diğer
hibe sağlayan kurumların deneyimlerine yansıyarak, onları da hibe verdikleri kuruluşların
uzun dönemli sürdürülebilirliklerini desteklemek için yeni stratejiler benimseme konusunda
teşvik eder. En azından, bu süreçteki hatalarımızın ve başardıklarımızın, Orta Avrupa bölgesi ve ötesindeki STK’ların değerli çalışmalarının desteklenmesi ve sürdürülebilmesi için
yeni stratejiler geliştirilmesi yönünde uygulanabilir bir örnek oluşturduğunu umuyoruz.
8
CHAPTER 1: INTRODUCTION
Türkçe Baskı için Sunuş
2004 yılından bu yana gerçekleştirdiği çalışmalarla REC Türkiye, özellikle STKlara
yönelik pekçok çalışma gerçekleştirdi ve REC’in 15 yıllık deneyimini Türkiye’ye getirmeyi
amaçladı. Sivil hareket dünyanın geri kalanında da olduğu gibi Türkiye’de de hızlı bir gelişim
gösteriyor, projeler yürütüyor, uzmanlaşıyor ve söz sahibi olmaya başlıyor. Demokratikleşme sürecinde önemli kilometer taşlarını tek tek yerleştiriyor uzun ve zor yolda. Bu süreç
farklı kaynaklardan destekleniyor. Ama uzun vadede bu kaynakların yetersiz olacağı bir gün
geldiğinde STKlar farklı yollar bulmak durumunda kalacak. İşte bu yayın bu yollardan birini anlatıyor. REC Türkiye ekibi olarak bu yayının Türkçe’ye çevirilmesinin STKlara
değişik bir bakış açısı kazandırarak, farklı düşünce biçimleri geliştirme konusunda yardımcı
olabileceğini düşündük. İnanıyoruz ki benzer girişimler ve alternatifler Türkiye için de
uygulanabilir ve STKlar daha sürdürülebilir bir gelecek için uzun vadeli planlar yapabilirler.
Keyifle okuyacağınızı umuyoruz.
Teşekkürler
REC Türkiye
9
CHAPTER 1: INTRODUCTION
10
Bölüm 1: Giriş
11
10
Bölüm 1: Giriş
STK’larda Mali İstikrarı Anlamak
Orta Avrupa (CE)1, 1989’dan bu yana etkin sivil toplum kuruluşlarının (STK’lar)
sayısında şaşılacak bir artışa tanık oldu. Bu büyüme, gelişmekte olan demokrasilerde yeni
keşfedilen özgürlükle birlikte, bireylerin toplumlarını ve çevrelerini destekleme arzusundan
kaynaklanmıştı. Zorla kabul ettirilen uzun süreli sessizlikten sonra, insanlar düşüncelerini
yeniden özgürce dile getirebileceklerdi. Ayrıca, bölgede pek çok çevresel ve sosyal sorun
vardı ve hükümetler bu sorunlara eğilmekte isteksizdiler ya da güçleri yetmiyordu. Son
olarak, filizlenen sivil toplumu desteklemek için bölgeye gelen yabancı fonlar, sivil toplum
örgütlerinin ve kuruluşlarının (STK’lar) daha da gelişmesine yardımcı oldu.
Orta ve Doğu Avrupa İçin Bölgesel Çevre Merkezi, çevre gruplarının sayısında önemli
bir artışı ortaya koymaktadır. Bu grupların sayısı 1992’de yaklaşık 800’den 1994’te 1.700’e,
1997’de 2.700’e ve 2001’de neredeyse 3.000’e yükselmiştir. Orta Avrupa ülkelerindeki
insanların yurttaş girişimlerine ilgi duymaya başladıklarını gösteren bu durum, tüm STK
sektöründeki büyümenin göstergesi olarak alınabilir. REC’in tahminlerine göre, 15 Orta ve
Doğu Avrupa ülkesinde2 6.000 kişi tam ya da yarı zamanlı olarak çevre hareketi içinde istihdam edilmekte ve bu alanda 46.000 kadar da gönüllü bulunmaktadır (REC 2001).
Geçiş döneminde bulunan bu ülkelerde, sivil toplumun ve STK’ların gelişmesi her
zaman tam işleyen bir demokrasiye doğru atılması gerekli bir adım olarak düşünülmüştür.
Gerçekten de, bu doğrultuda birçok düzenleme ve program gerçekleştirilmiş ve bu
çabaların pek çoğu uluslararası donörler tarafından desteklenmiştir.
Orta Avrupa’da sivil toplumun oluşturulmasında dikkate değer başarılar kaydedilmiştir.
Amerika Birleşik Devletleri Uluslararası Kalkınma Ajansı (USAID) tarafından geliştirilen
“1999 STK Sürdürülebilirlik Endeksi”nde (1999 NGO Sustainability Index) konuya şöyle
değinilmektedir: “Bu ülkelerdeki sivil toplum, komünist hükümetlerin çöküşünden bu
yana bir hayli yol almıştır” ve “kamusal politika tartışmalarına katılma yeteneği gösteren,
yandaşlarının haklarını etkin bir şekilde savunan ve temsil ettikleri toplulukların gerek duyduğu ve değer verdiği hizmetleri sunan, ehil ve profesyonel STK topluluğu gittikçe
büyümektedir.” Ancak, aynı çalışmada şu açıklamalara da yer verilmiştir: “Ne yazık ki,
İkinci Dünya Savaşı öncesinde bölgede mevcut olan hayırseverlik, yardım ve sosyal sorumluluk geleneklerinin yeniden oluşturulmasının, demokrasi ve sivil toplum formlarının,
yapılarının ve kurumlarının oluşturulmasından daha zor olduğu görülmektedir.” (USAID
2000)
1 Bu yayının amaçları doğrultusunda, “Orta Avrupa” şu ülkeleri içermektedir: Çek Cumhuriyeti, Macaristan, Polonya,
Slovakya ve Slovenya.
2 Orta ve Doğu Avrupa ülkeleri şunlardır: Arnavutluk, Bosna ve Hersek, Bulgaristan, Çek Cumhuriyeti, Estonya,
Hırvatistan, Karadağ, Letonya, Litvanya, Macaristan, Makedonya, Polonya, Romanya, Sırbistan, Slovakya ve Slovenya.
11
BÖLÜM 1: GİRİŞ
Ekonomik
durgunluk,
yabancı donör
desteğindeki
önemli azalma ve
yerli
hayırseverlikteki
gelişme eksikliği
[STK’lar
üzerinde] etkili
olmaya
başlamaktadır
USAID
Sivil toplumun ve sivil toplum örgütlerinin gelişmesinin önündeki asıl tehdit şu gerçekte yatmaktadır: Kurumlar oluşturulmuş ve başlangıçta finanse edilmişlerdir. Fakat toplum
desteğini sürdürmeye hazır görünmemektedir. İşte SNFP stratejisinin temelini oluşturan
karmaşık sorun da gene bu noktada yatmaktadır: Orta Avrupa’da yerel yardım kaynakları
boşluğu dolduramayacak kadar yetersiz, henüz güçlü bir hayırseverlik kültürü gelişmemiş
ve bu tip etkinlikleri teşvik etmeye yarayacak yerel düzenlemeler ya da vergi indirimleri
gibi uygulamalar yeterli düzeye ulaşmamışken, uluslararası yabancı yardımlar gerilemeye
başlamıştır. Ayrıca, STK’ların mevcut mali kaynakları zaten kendi sınır ve kısıtlamalarını
da genellikle beraberinde getirmektedir (bkz. Şekil 1).
STK’lara uluslararası desteğin en yüksek düzeyde olduğu 1990’ların ortalarından bu yana,
yabancı mali ve kurumsal destek önemli ölçüde azalmıştır. REC ve Milieukontakt OostEuropa’nın Trends in Funding (Finansman Sağlanmasında Eğilimler) başlıklı çalışması, Orta
Avrupa’ya sağlanan uluslararası yardımlar 1996’dan bu yana giderek azalırken, yurtiçinden
sağlanan fonların arttığını göstermektedir (REC & Milieukontakt 1998). Ancak, her bir
STK’ya düşen ortalama tutar 1995’te 6.000 ECU iken, 1997’de 3.500 ECU’ya düşmüştür.
Bunun nedeni, STK sektörü büyürken, STK’lara ayrılan fonların azalmış olmasıdır. Bu etki
ülkeden ülkeye büyük farklılık gösterse de, büyüyen STK hareketi genellikle daha az miktarda ve daha az gelişmiş yerel kaynaklara dayanmak zorunda kalmıştır.
Bu veriler çevre STK’larıyla ilgili olmakla birlikte (çevre STK’larının sağlık, toplumsal cinsiyet ya da insan hakları gibi alanlardaki STK’lardan farklı bir mali kaynak yapıları olabilir),
diğer alanlardaki STK’ların donörleri de benzer bir eğilim algılamışlardır. “1999 STK
Sürdürülebilirlik Endeksi”nde STK’ların karşı karşıya oldukları ikileme dikkat çekilmiştir:
“Özellikle USAID’in iki taraflı (bilateral) yardımlarını kestiği ülkelerde, STK’ların mali açıdan yaşayabilirliğine ilişkin değerlendirmeler, … yabancı donörlerin sağladıkları desteği azaltarak önceliklerini başka alana kaydırdıkları bir ortamda, STK’ların kendilerini mali açıdan
sürdürebilmeyle ilgili kaygılarını yansıtmaya başlamaktadır.” Raporda ayrıca şu sözler yer
almaktadır: “Ekonomik durgunluk, yabancı donör desteğindeki önemli azalma ve yerli hayırseverlikteki gelişme eksikliği [STK’lar üzerinde] etkili olmaya başlamaktadır.” (USAID 2000)
Finansman kaynaklarının çeşitliliği
Orta Avrupa’daki yerel STK’lara yabancı veya uluslararası yardımın sürmesi gereksinimi ile
yerel hayırseverlik etkinliklerini teşvik ederek bu bağımlılığı azaltma isteğini en rahat biçimde
dengelemek, bölgede üstesinden gelinmesi gerekli önemli bir sorun olarak durmaktadır. Ancak
bazı yeni eğilimler, STK finansmanında uluslararası bağımlılıktan, daha büyük yerel çeşitliliğe
doğru kayma fırsatı bulunduğunu göstermektedir. REC’in 1997’de çevre STK’ları için gerçekleştirdiği ihtiyaç analizine göre, “STK’ların çok büyük çoğunluğu, dış desteğe ihtiyaç duymakta [ya da böyle bir desteği talep etmektedir]. Hemen bütün STK’lar, dış desteğin yaşamsal
önemde (yüzde 41) veya hayli önemli (yüzde 53) olduğuna inanmaktadır.” (REC 1997)
İlginç olan, bir STK’nın mali durumu ile mali kaynaklarının bileşimi arasında yakın bir ilişki bulunmuş olmasıdır. Mali kaynaklarının büyük bir kısmını üye ödentilerinden elde eden
ve yabancı hibe gelirleri az olan STK’lar, genellikle “yoksul” ya da “çok yoksul” olarak
sınıflandırılmıştır ve bunların yıllık bütçeleri 1.000 ABD Doları’nın altındadır. Uluslararası
hibelere, devlet hibelerine ya da kendilerinin yarattığı gelirlere dayanan STK’lar daha güçlü bir
mali konumdadır ve yıllık bütçeleri 10.000 ABD Doları’nın üzerindedir. REC’in bulgularına
göre, “STK’ların yaklaşık yüzde 19’u, bütçelerinin dörtte birini gördükleri hizmetler karşılığı
elde ettikleri ücretler ile araştırma ve danışmanlık gelirlerinden sağlamaktadır.” (REC 1997)
12
PLANNING FOR SUSTAINABILITY
BÖLÜM 1: GİRİŞ
ŞEKİL 1
Finansman sağlamada zorluklar ve sınırlamalar
Davis (1997) tarafından özetlendiği biçimiyle, Orta Avrupa’daki STK’ların karşı karşıya olduğu finansman zorlukları, aslında iki kısıtın bileşimidir:
Nitelik (kaynakların sınırlı olması)
STK finansmanına ilişkin mevcut paradigma, STK’ların zaten sınırlı
olan yardım kaynakları pastasının yoksulluğunu paylaştığı sosyal
Darwinci bir ortam yaratmıştır. Özellikle daha gelişmiş Orta Avrupa ülkelerinde, STK’lar için uluslararası donörlerden gelen kaynaklar azalmaktadır.
İster devletten ya da özel kaynaklardan, ister kamusal bağışlardan
ya da yerel hayırsever kuruluşlardan gelsin, STK’ların yurtiçinden
aldıkları destek yetersiz kalmaktadır. Bireysel bağışlar düşüktür;
çünkü özellikle işsizlik oranının artmasından dolayı harcanabilir
gelir azdır. Ayrıca, bölgede hayırseverlik kültürü yeni oluşmaktadır
Davis, The NGO-Business Hybrid (1997)’den alınmıştır.
Nitelik (mevcut kaynaklarla ilgili sınırlamalar)
Orta ve Doğu Avrupa STK’larının erişebileceği bağış kaynaklarının
çoğu, aşağıdaki gibi bazı sınırlama ve kısıtlar içermektedir:
• kısa dönemli proje döngüleri: STK’ların elde edebileceği mevcut
fonların önemli bir kısmı sadece kısa dönemli projeler içindir. Bu
durum, daha uzun dönemli stratejik programlar planlamalarını
güçleştirmektedir;
• önceden tanımlanmış temalar/öncelikler: bazı donörler finansman sağlamadaki önceliklerini belli alanlara kaydırmışlardır. Bu
durum, STK gerçeklerine ve karar verme mekanizmalarına dayalı
projelerden çok, donörlerin yönlendirdiği projelerle sonuçlanmaktadır;
• harcamalar üzerindeki kısıtlamalar: bazı donörler proje harcamalarının sadece belli kalemlerine izin vermekte, bu da
STK’ların temel işletme ve yönetim giderlerine çok az kaynak
bırakmaktadır
• sınırlı sayıda mali araç: mevcut mali araç çeşitleri (yani hibeler),
STK’ların farklı gelişmişlik düzeylerinde gereksinim duyduğu
çeşitlenmiş mali kaynak yapısına her zaman olanak vermeyebilmektedir.
Tipik olarak, bu açıklamaya uyan kuruluşlar mali açıdan “iyi” ya da “çok iyi” durumda
olanlardır. Görünen ve aslında mantıklı olan da, kendi yarattıkları gelirler de dahil olmak
üzere, daha geniş mali kaynak tabanına sahip kuruluşların mali yapısının daha sağlam
olduğudur. Bu tür STK’ların sayısı artsaydı, sektörün tamamı mali bakımdan daha istikrarlı bir konumda olacaktı.
Bu bulgular yaygındır. Dünyanın her yerinde, kâr amacı gütmeyen kuruluşlar mali belirsizliklerin üzerlerindeki olumsuz etkisini azaltmak için sürekli olarak mali kaynaklarını
çeşitlendirme yolları aramışlardır. Orta Avrupa’daki STK’lar geleneksel olarak dört genel
gelir kaynağına dayanmışlardır: resmi kalkınma yardımı ajanslarından ve diğer dış kaynaklı
kamusal ve özel donörlerden gelen dış yardımlar; yerli vakıflar, iş dünyası ve bireylerden
gelen katkılar; hibe ve sözleşmeler de dahil olmak üzere kendi devletlerinin sağladığı mali
yardımlar ve ödemeler; gördükleri hizmetler karşılığı aldıkları ücretler ile kendi yarattıkları
diğer gelirler ve yatırım kazançları.
Genellikle, Orta Avrupa bölgesindeki yardım çabalarının çoğu, STK’ların mali kaynaklarını çeşitlendirmek üzere yeni donörler bulmak yönünde olmuştur. Daha fazla yerel
şirketin hayırsever bir yaklaşım benimsemesini sağlama ve yeni bireysel ya da kurumsal
donörlerin bulunmasına yönelik çabalar bunlar arasındadır. Bir önceki paragrafta belirtilen
gelir kaynaklarının en sonuncusu ise, hibe sağlayanlar ve donörler tarafından büyük ölçüde
keşfedilmemiş bir kaynak olarak kalmıştır. Geleneksel olarak hibe sağlayan kuruluşlar,
STK’ların mali kaynaklarını kendi üretecekleri stratejiler (yani, kazanç elde etme veya özfinansman) yoluyla çeşitlendirmesini nasıl kolaylaştırabilir?
13
BÖLÜM 1: GİRİŞ
STK’lar pek çok Geleneksel Hibe Sistemi Üzerine Düşünceler
Geleneksel olarak, STK’lara verilen destek proje hibeleri, kapasite geliştirme ve eğitim
toplumsal ve
konularında yoğunlaşmıştır. Orta Avrupa’da sivil toplumun gelişmesindeki büyük başarı
çevresel konuyu önemli ölçüde bu geleneksel hibe sistemi sayesinde gerçekleşmiştir. REC de esas olarak,
çevre koruma konusunda olumlu etkileri olan projeleri destekleyen bir geleneksel hibe veriele alabilmek için ci kurumdur. Ancak, projelerin bu şekilde desteklenmesine devam etmek ve hatta artırmak
zorunda olunsa da, bu yapının bir dizi kısıtı bulunmaktadır (NESsT 1999, Profits for Nonuzun vadeli Profits [Kâr Amacı Gütmeyen Kurumlar İçin Kâr] raporundan uyarlanmıştır).
finansmana
Geleneksel hibe sisteminin kısıtları
gereksinim duyar, • Uygun olmayan proje dönemleri Proje dönemleri çoğu kez yapay olarak belirlenir;
bunlar genellikle bir hibe programı hazırlandığı zaman belirlenir ve bir projenin
ama üç yıldan
gereksinimlerini yansıtmayabilir. Proje dönemleri çoğu kez çok kısadır; bu da etkinliklerin kısa sürede ve eksik olarak uygulanmasını gerektirir ve bazen STK’lardan çalışuzun süre için
malarını hibe sağlayan kurumun muhasebe yılı içinde tamamlaması istenir. Ayrıca, çoğu
kez kaynak sağlama taahhütleri uzun vadeli planlama ve geliştirme çalışmalarına izin vertaahhütte
meyecek ölçüde kısa sürelidir. STK’lar, pek çok toplumsal ve çevresel konuyu ele alabilmek için uzun vadeli finansmana gereksinim duyar, ama üç yıldan uzun süre için taahbulunmaya istekli
hütte bulunmaya istekli hibe sağlayan kurum çok azdır.
hibe sağlayan • Sınırlı tavsiye ve destek Donörlerin sağladığı hibelerin çoğu kez büyük bir hacme ulaşması nedeniyle, sorumlu personelin STK’lara raporlama konusunda ve tavsiyelerde bulukurum çok azdır
narak yardımcı olmaya yetecek zamanları yoktur (bir vakfın hibelerden sorumlu yetkil-
isi bu çalışmanın yazarlarına halen 65 hibe alan kurumdan sorumlu olduğunu söylemiştir;
bir başkası ise 100 kurumdan sorumluydu). Her ne kadar bu kopukluk STK’ların iç kararlarına müdahalelerin önlenmesi bakımından tercih edilebilir bir durum olsa da, burada
hibelerin kapasite geliştirmek için kullanılması konusunda bir fırsat kaçmaktadır. Yüz
yüze görüşme eksikliği, sonuçları ölçmek için karmaşık formların ve raporlama yöntemlerinin kullanılmasına da yol açmaktadır (bkz. aşağıda “raporlama baskısı”).
• Belirlenmiş konular ve öncelikler Muhtemelen araştırmalara veya STK topluluğunun ya
da bağımsız uzmanların önerilerine bakılarak yapılsa da, donörler genellikle program önceliklerini ve konularını kendileri saptamaktadır. Bu öncelikler, hibe sağlayan kurumun politikasında meydana gelebilecek değişiklikler veya donör yorgunluğu (donor fatigue)
nedeniyle ani yön değişikliğine uğrama eğilimindedir. Ellerindeki seçenekler sınırlı olduğu
için, STK’lar bazen planlanmış etkinliklerinin veya misyonlarının dışında kalan projelere
başvurmaktadır. Hatta “donör tarafından yönlendirilmiş” (donor-driven) terimi, yerleşik
bir slogan haline gelmiştir. Burada korkulan, STK’ların finansman peşinde koşarken,
giderek azalan ölçüde talep ya da gereksinimler doğrultusunda etkinlik göstermeleri ve
desteklemek ya da temsil etmek istedikleri toplumla ilişkilerini yitirmeleri olasılığıdır.
STK’ların istikrarsız hibe kaynaklarına bağımlılığı yalnızca kurumsal hedefler açısından
bir tehdit oluşturmakla kalmamakta, aynı zamanda ilerlemek istedikleri yönde denetimi
yitirdiklerini düşünen bireylerin cesaretini kıran bir etken de olabilmektedir.
• Rekabetin olumsuz etkileri Sınırlı kaynaklar için benzer kuruluşlarla rekabet halinde
olan STK’lar, fon almayı garantilemek için çok fazla sayıda etkinlik sözü vermeye ve
sağlanacak fon karşılığında gerçekçi olmayan hedefler belirlemeye yönelebilir. Bunun
sonucunda, STK’lar makul olmayan taleplerle karşılaşır. Hibe sağlayan kurumlar bu
14
BÖLÜM 1: GİRİŞ
•
•
•
•
durumu fark etmeyebilir ve projenin, hibenin tasarım ve tutarından çok, STK’ların hatası
nedeniyle başarısız olduğu sonucuna varabilir. Rekabet unsuru ayrıca, daha deneyimli ve
gelişmiş STK’ların lehine işlemektedir; zira bu kurumlar daha iyi teklifler hazırlayabilir,
ikna edici bir geçmiş etkinlikler listesi sunabilir ve finansman fırsatları konusunda daha
çok bilgi sahibi olabilirler. Bu durum yeni veya deneyimsiz gruplar aleyhine ciddi bir
dezavantaj yaratabilir ve donörlerin sektörün oluşmasına katkıda bulunma fırsatını
yitirmesine neden olabilir. Bunun aksine, başarılı STK’lar da kendilerini fon yaratma
konusunda dezavantajlı bir konumda bulabilir. Eğer hibe sağlayan bir kurum başarılı
STK’ların diğer kaynaklardan yeterli finansman sağladığı veya artık yenilikçi olmadığı,
sadece aynı başarılı projeye devam ettiği gibi bir algılamaya sahipse, bu tür kuruluşları
desteklemeye son verebilir. Bu eğilim büyümeyi olumsuz etkileyebilir
Raporlama baskısı Harcamaların gerekçelendirilmesi arzusuyla
Geleneksel proje hibelerinin
davranan donörler proje hibelerinin sonuçlarını daha ayrıntılı biçimde
olası sınırlamaları
ölçme eğilimindedir. Her ne kadar STK’lar için fonları nasıl kullandıklarını düşünmek ve açıklamak önemli olsa da, istenilen gerekçelendir• Uygun olmayan proje dönemleri
menin alınan tutarla orantısız ve/veya uygunsuz bir formatta olduğu
• Sınırlı tavsiye ve destek
durumlar yaygındır. Çoğu kez hibe sağlayan kurumun etkili bir biçimde
• Belirlenmiş konu ve öncelikler
sürecin içinde yer alması yerine, ağır raporlama koşulları getirilmekte ve
• Rekabetin olumsuz etkileri
bazı mali raporlarda uygun harcama yapıldığına ilişkin kanıtların katı
• Raporlama baskısı
muhasebe kategorileri içinde sunulması sorumluluğu STK’lara ver• Harcama kısıtlamaları
ilmektedir. Projenin başarı ölçütü, projede fiili olarak gerçekleştirilen
• Sınırlı sayıda araç
etkinliklerden çok, ister teknik ister mali açıdan olsun, raporun ken• Kurumsal kapasite gelişiminin düşük
düzeyde kalması
disinin eksiksiz ve profesyonelce hazırlanmasına bağlı hale gelmektedir.
Harcama kısıtlamaları Hibe sağlayan kurumlar çoğu kez projenin
sonuçlarını belirlenmiş etkinliklere göre değerlendirmekte ve böylece fonların kurumsal genel giderler, yönetim veya kapasite geliştirme kalemlerinde kullanılmasını yasaklamakta veya sınırlamaktadır. Dolayısıyla STK’lar bu temel giderler için kaynak bulmakta zorlanmaktadır. Bazı durumlarda donörler STK’nın finansmana katılmasını şart koşmakta, bunun sonucu olarak, proje ne kadar büyükse STK’nın eş-finansman bulma veya
kanıtlama konusundaki stresi de o ölçüde artmaktadır. Bundan başka, STK’lardan çoğu
kez projelere yönelik nakit akışının gereklerini yerine getirmeleri istenmekte (geri ödemenin yavaş olması veya STK’ya eşit olmayan taksitlerle ödeme yapılması), buna karşılık
donörler kurumun bu mali yükü kaldırabilme yeteneğini çoğu kez değerlendirmemekte
veya belki de değerlendirememektedir.
Sınırlı sayıda araç Proje hibeleri STK’ların tüm finansman gereksinimlerini karşılamaktan uzaktır. STK’lar çeşitli zamanlarda ve çeşitli amaçlarla, özellikle de genel giderlerini karşılamak için (yukarıya bakınız) kaynağa gereksinimi duyarlar. STK’ların özfinansman girişimleri de başlangıç veya genişleme sermayesi sıkıntısıyla karşı karşıyadır.
Çünkü geleneksel hibe sağlayan kuruluşlar bunları proje teklifi kapsamında değerlendirmemekte, finans kurumları ise çok riskli veya düşük getirili görmektedir.
Kurumsal kapasite gelişiminin düşük düzeyde kalması Doğaları gereği ve genelde haklı
olarak, çoğu proje hibesi genel kurumsal gelişmeden çok, projenin sonuçlarına odaklanır. Eğitim gibi ek etkinlikler, hem donörler hem STK’lar tarafından program etkinlikleri için ayrılmış fondan bir kısmını alıyor gibi görülebilir. Kapasite geliştirme yoluyla yaratılan katma değerin ölçülmesi genellikle zordur ve dolayısıyla daha az destek alabilir.
15
BÖLÜM 1: GİRİŞ
Çoğu STK geleneksel proje hibe sisteminin en az bir ve belki de bütün yan etkilerini
yaşamıştır ve birçok donör kendi stratejisinin sınırlarının farkındadır. Proje finansmanı
amaçlı hibe fonlarının elbette birçok olumlu yönü bulunmaktadır: donör genellikle STK’nın
gündelik yönetim kararlarına karışmadığı için STK’nın iç işlerine müdahale söz konusu
değildir; para “güvenlidir”, üzerinde mutabakata varılan amaç doğrultusunda kullanılmışsa
geri ödenmesi gerekmez; seçim yöntemleri normalde şeffaftır ve program etkinlikleri için
yaşamsal önem taşıyan mali desteği sağlarlar. Bununla birlikte, değinilen sınırlamaların
bazılarını aşabilecek alternatif STK destekleme mekanizmalarının geliştirilmesi veya teşvik
edilmesi gerekir. Bu tür bir destek mekanizması geliştirilirken daha önce değinilen iki sınırlama göz önünde bulundurulmalıdır: STK finansman kaynaklarının niceliği ve niteliği.
Nicelik sorunu, farklı donörler arasında yerel hayırseverliğin geliştirilmesine yönelik
daha geniş ve uzun vadeli çabalar bağlamında ele alınabilir. Ancak, donör kurumlar
STK’ların kendi mali kaynaklarını oluşturmalarına yardımcı olmak için ne yapabilir?
Finansmanın niteliği bakımından ise, sorun donörlerin, özellikle STK’ların daha fazla özfinansman yaratmalarını teşvik için, onların kullanımına açık mali araçlar dizisini genişletmeye yardımcı olabilecekleri konusunda düğümlenmektedir. Bunlar, bu çalışmada tanımlanan süreçte ele alınmaya çalışılan kilit önemdeki sorulardan ikisidir.
Kendi Kendini Finanse Etmeyi (Özfinansmanı) Anlamak
STK’ların mali kaynaklarının çeşitlendirilmesini teşvikle ilgilenen
donör
bir kurum için önemli olan ilk şey, var olan seçenekler
Kendi kendini finanse
konusunda daha iyi bir anlayışa ulaşmak ve kilit öneme sahip şu soruetmek (özfinansman) ne
ları yanıtlamaktır: Kendi kendini finanse etmek, başka bir deyişle özfidemektir?
nansman ne demektir? Nasıl uygulanabilir? Bizden hibe alan STK’ların
elde edeceği tipik yararlar ve karşılaşacakları tipik engeller nelerdir?
Kendi kendini finanse etmek (özfiTemelde, kendi kendini finanse etmek STK’ların misyonlarını yernansman), örgüt içi girişimcilik
yöntemleriyle gelir elde etmek diye
ine getirmek için gerek duydukları fonların bir bölümünü kendilerinin
tanımlanabilir. Başka bir deyişle,
üretebilme yöntemleriyle ilişkilidir. NESsT, STK’lar tarafından kendi
STK’ların misyonlarını daha ileri
kendini
finanse etmek için kullanılabilecek, yedi farklı özfinansman
götürmek amacıyla, kaynaklarının
stratejisi tanımlamaktadır.
bir bölümünü kendileri yaratmak
SNFP ortakları tarafından yürütülen ve NESsT tarafından 1999’da
için kullandıkları stratejilerdir.
Profit for Nonprofits (Kâr Amacı Gütmeyen Kurumlar İçin Kâr)
başlıklı raporda yayımlanan araştırma, fonların sınırlı nitelik ve niceliğine bağlı olarak Orta
Avrupa’daki birçok STK’nın bir tür kendi kendini finanse etme stratejisine başvurduğunu
doğrulamıştır.
“Kâr Amacı Gütmeyen Kurumlar İçin Kâr” araştırması çoğunun bazı ürün veya hizmetleri
sattığını ve bazı durumlarda müşterileri için istihdam fırsatı ve gelir yaratmak amacıyla şirketlerle ortaklıklar kurmuş olduğunu ortaya çıkarmıştır. Çek Cumhuriyeti, Macaristan, Slovakya ve
Slovenya’daki 20 STK’nın kendi kendini finanse etme deneyimini belgeleyen ve çözümleyen
araştırmada, yöntemin yararları açıkça ortaya konulmuştur: gelir artışı; gelir kaynaklarının
çeşitlendirilmesi; daha esnek finansman; kurumsal planlama, yönetim ve verimlilikte iyileşme;
daha iyi mali disiplin ve gözetim; hibe sağlayanların olumlu bir izlenim edinmesi; yönetim kurulunun güçlenmesi; kurumun görünürlüğünün artması ve özgüven artışı (NESsT 1999).
Araştırma, bu yaklaşımın birçok yararına karşın, STK’ların bu stratejileri çok az deneyim veya kaynakla, çoğu kez kurumları ve misyonları için büyük riskler üstlenerek ve elverişsiz hukuki ve düzenleyici ortamlarda kullandıklarını ortaya koymuştur.
16
BÖLÜM 1: GİRİŞ
NESsT, STK’ların özfinansmanı girişimlerini hayata geçirirken karşılaşabilecekleri
potansiyel zorlukları dört ana başlık altında toplamıştır (NESsT 1999):
• Kimlik Bu türden alternatif girişimler kâr hedefleri ile kâr amacı gütmeyen misyon arasında çatışmaya yol açabilir. Misyonun ideolojik dürtüsü ile özfinansmanın mali dürtüsü
arasında çatışma çıkabilir. Bir özfinansman girişiminin STK misyonunu destekleme derecesi can alıcı bir sorundur ve önemli oranda vicdan muhasebesi veya çatışmayla sonuçlanabilir.
Kurum içinde, özfinansman girişimiyle ilişkili olarak algılanan risk ve belirsizliklere karşı
direnç gösterilebilir. Kâr amacı güden küçük işletmelerde başarısızlık oranının yüksek
olması bu korkunun temelsiz olmadığını gösterir. Durum STK’lar için farklı değildir. Özfinansman yöntemi bütün STK’lar için uygun olmayabilir. Özfinansman konusunda potansiyel başarıyı tanımlayan ölçütlerin araştırılması gerekir. Bu konu, kâr veya maliyetlerin
nereye varacağı düşünülerek, erken bir aşamada, özellikle de kaynakların bir bölümünün
yeniden ticari işletmeye tahsis edilmesiyle STK’nın kamuoyundaki imajının bozulma olasılığının bulunduğu durumda ele alınmalıdır. Hele özfiKendi kendini finanse etme
nansman girişimi yerel pazarda faaliyet gösteriyorsa, kâr amacı güden
yöntem ve stratejileri
işletmeler STK’ların sahip olabileceği adil olmayan avantajlardan (örneğin
arasında aşağıdakiler
vergi indirimleri) yakınabilir. Ayrıca, eğer bir STK ürün ve/veya hizmetlerini ücretlendiriyor veya “kâr” amacıyla faaliyet gösteriyorsa, bu durum
sayılabilir:
STK’nın kamuoyunda olumsuz bir biçimde algılanmasıyla sonuçlanabilir
• Üyelik ödentileri
(bir yardım kuruluşu neden bir ticarethane gibi işletiliyor?).
• Hizmetlerden alınan ücretler
• Kurumsal Bir özfinansman girişimi için gerek duyulan yönetim tarzı
• Ürün satışları
STK’nın mevcut yapısında bulunmayabilir. Mali performans (mali pro• Maddi varlıkların kullanımı
jeksiyonlar, gelir tahsisi vb.) konusunda gerçek bir deneyim veya beceri
Örneğin, donanım kiralama
eksikliği gibi diğer geleneksel olmayan STK sorunlarıyla birlikte, insan
• Gayri maddi varlıkların kullanımı
kaynakları yönetimi (liderlik zorlukları, personel yetersizliği) STK’lar
Örneğin, patentler, telif hakları
için başlıca gelişme alanlarından biridir. Bu da STK’nın personel ve lid• Ek ticari girişimler
erlik yeteneklerinde olası yetersizlikler sorununu doğurmaktadır.
• Yatırım kâr payı
Özfinansman girişimini yönetme becerileri kurum içinde mevcut
Kaynak: NESsT, 1999, Profit for Nonprofits
mudur ya da STK bunları geliştirebilir mi? Gerekli yönetim becerileri
ve www.nesst.orgs
ile kurumsal kapasitelerin analizi, STK’nın özfinansman girişimini
başlatmadan önce yapması gereken ilk denetimlerden biri olmalıdır.
• Sermaye ve finansman Başka bir engel de finansman veya başlangıç sermayesi/kredisi
olup olmamasıdır. Az sayıda ticari veya hayırsever kuruluş STK’lara özfinansman girişimleri için finansman sağlamaktadır. Mevcut geleneksel hibe verme sisteminin STK
finansmanına yaklaşımı da özfinansman girişimlerinin geliştirilmesine uygun değildir.
Bundan başka, STK’ların düzenli sermaye kaynaklarına erişimi de bulunmamaktadır. Bu
durum bir özfinansman girişimi başlatma ve geliştirme konusunda önemli bir engeldir
• Dış ortam Bir STK kâr amacı güden işletmeler dünyasına girdiği zaman, diğer ticari
işletmeler gibi, iş idaresi ve geliştirilmesi konularında bilinen zorluklar yanında,
pazarlama, rekabet, fiyatlandırma ve pazar kırılganlığı türünden aşina olmadığı konularla da karşı karşıya gelecektir.
Hukuki açıdan bakıldığında, STK’lar kuruluş sözleşmelerini (özellikle vergi konularına
ilişkin olarak) gözden geçirmek, belirsiz veya zor raporlama gereksinimlerini yerine getirmek,
gelirleri ve kârı dağıtım ve raporlama sorunlarıyla uğraşmak durumunda kalabilir. Özfinansman stratejilerinin uygulanmasının her bir STK’nın kurumsal ve mali durumuna bağlı olduğu
19
BÖLÜM 1: GİRİŞ
ŞEKİL 2
STK’ların özfinansman zorlukları ve destekleyen kurumların rolleri
Destekleyen kurulumların rolleri
Kendi kendini finanse etme olanakları
KİMLİK
20
STK G‹R‹fi‹M‹ ‹Ç‹N
F‹NANSMAN DESTE⁄‹
SA⁄LAMAK
ÖZF‹NANSMAN G‹R‹fi‹M‹
‹Ç‹N KAPAS‹TE GEL‹fiT‹RME
DESTE⁄‹
DÜZENLEY‹C‹
ENGELLER‹N
ELE ALINMASI
• Misyon ve kar kültürleri
arasındaki çatışma
Kamunun güveni /
kurumsal saygınlık
• Kamunun güveni /
kurumsal saygınlık
KURUMSAL
SERMAYE/MALİ
Başlangıç ve yatırım,
sermayesine erişim
DIŞ
ORTAM
Piyasa dalgalanmaları
karşısında kırılganlık
• İş planlama
veya yönetiminde
uzmanlık eksikliği
• Yetersiz
örgütsel kapasite
• Piyasa dalgalanmaları
karşısında kırılganlık
• Düzenleyici ortamın
(yasal/vergi) belirsizliği
Düzenleyici ortamın
(yasal/vergi)
belirsizliği
BÖLÜM 1: GİRİŞ
görülmüştür. STK’ların bunları uygulamak için yeni beceriler geliştirmesi ve faaliyet yöntemlerini gözden geçirmesi gerekmiştir. Dolayısıyla araştırma, STK’lara öz finansman
konusunda yardımcı olmak üzere, destek kurumları için üç temel öncelik alanı belirlemiştir:
STK girişimi için finansman desteği sağlamak; özfinansman konusunda STK’ların kapasite
gelişimini desteklemek; mevzuat engellerini ele alan çabalara destek olmak.
STK özfinansman girişimlerinin zorluklarıyla birlikte ele alındığında, STK destek
kurumlarının üstleneceği role ilişkin yaklaşık bir model çizilebilir (bkz. Şekil 2). Matris,
STK destek kurumları ve bunların söz konusu destek rollerini nasıl yerine getirebileceklerine, özellikle de özfinansmanın mali ve kurumsal gerekleri üzerine odaklanmaktadır. SNFP
ortakları, geleneksel hibe biçimlerinin kanıtlanmış sınırlarını ve özfinansman girişimlerinin
koşullu başarı şansını akılda tutarak, STK’ların desteğe en çok gerek duyduğu alanları
tanımlamıştır: kapasite geliştirme ve mali destek.
Bir Girişime Dayalı Hayırseverlik Yaklaşımı Tanımı
1999 yılında REC, mevcut STK finansmanı alanında eksikliği hissedilen bir kapasite
geliştirme ve mali destek yöntemi olarak, yenilikçi, girişime dayalı hayırseverlik mekanizmasını REC’in geleneksel hibe verme yaklaşımına entegre etme amacıyla NESsT’le işbirliği
yaptı. Pilot projenin hedefi, STK’ların mali kaynaklarını çeşitlendirmek için özfinansman
etkinlikleri geliştirmeleri ya da mevcut etkinliklerini genişletmeleri amacıyla kapasite oluşturmalarına yardımcı olmaktı. NESsT tarafından Orta Avrupa’da NESsT Yatırım Fonu’yla ilgili olarak geliştirilen hayırsever yatırım stratejisine dayanan bu pilot çalışmada oluşturulan yaklaşım, REC gibi yerel olarak hibe sağlayan bir kurum aracılığıyla uygulanması
bakımından benzersiz bir uygulamaydı.
STK’lar için mali destek ile kapasite geliştirme desteğini birleştiren girişime
dayalı hayırseverlik yaklaşımını REC’in hibe verme etkinliklerine entegre etmenin
bazı temel güçlükleri bulunuyordu:
Genel kapsamlı
rehberlik ve
uzmanlık
sağlamanın
yanına,
özfinansmanın
yaşayabilirliği
konusunu
değerlendirerek
tavsiyelerde
bulunmak üzere
yerel ve
uluslararası iş
danışmanları
belirlendi.
• Denge Uygun mali desteğin verilmesi; açık, rekabetçi ve “düşünceli” bir başvuru
prosedürüne duyulan ihtiyaç ile yaşama şansı en yüksek STK girişiminin dikkatli seçimi,
kurumsal gelişim, girişimin planlanması ve özfinansman girişimini başlatmak için fon
sağlanması ve fonların sadece bir kereye mahsus olmayıp daha uzun dönem için taahhüt
edilmesi arasında denge kurulması anlamına geliyordu. Fonların STK’ların işine yaraması ve bir yandan kuruluşun misyonuna sadık kalırken, öte yandan mali bir getirisinin
de olması zorunludur. Bunun amacı, özfinansman girişiminin fon kaynaklarının
çeşitlendirilmesine gerçekten katkıda bulunduğunu kanıtlamaktır.
• Uzmanlık Kapasite geliştirme desteği ve kurumsal destek verilmesi, diğer yerel uzmanların da işin içine katılmaları anlamına geliyordu. Bu uzmanlardan beklenen, önerilmiş
olan özfinansman girişiminin (hem ticari hem de kurumsal açıdan) fizibilite değerlendirmesinin yapılmasında ve girişimin kâr amacı gütmeyen faaliyetlerle bağlantısının
ve etkileşiminin nasıl olacağının belirlenmesinde yardım ve eğitim sağlamalarıydı. Bu
durum aynı zamanda, bir iş planı hazırlanması için uzmanlık ve eğitim sağlanması ve
eğer mali destek verilecekse, planlanan girişimin gerçekleştirilmesi için kuruluşun uzun
vadede desteklenmesi anlamına da geliyordu.
21
BÖLÜM 1: GİRİŞ
ŞEKİL 3
Girişime dayalı hayırseverlik nedir?
Girişime dayalı hayırseverlik farklı kişilere farklı
şeyler ifade edebilir. Bu yayında kavram, kâr
amaçlı yöntemlerin ve araçların, kâr amacı gütmeyen sivil toplum kuruluşlarınca, misyonlarını
yerine getirmek için özfinansman sağlayabilecekleri bir girişim geliştirmek amacıyla nasıl
uygulanacağı konusuyla ilgilidir.
Girişime dayalı hayırseverlerin desteği, STK’lara
ticari kuruluşmuş gibi davranılmasını, kurumsal
kapasitelerinin geliştirilmesini, STK yöneticilerine danışmanlık hizmeti verilmesini ve geleneksel bağışlar yerine, kendilerine kredi ve/veya
özsermaye sağlanmasını içermektedir.
Girişim sermayesi yatırımlarında olduğu gibi,
girişime dayalı hayırseverlikte de, yatırımın
somut mali ve/veya sosyal getirileriyle ilgili beklentiler (getirinin düzeyi yatırımcının nihai hedefine bağlı olmakla birlikte) cinsinden ifade
edilen açık performans hedeflerinin belirlen-
mesi gereklidir.
Konuyla ilgili tartışma ve girişime dayalı hayırseverlik modelinin tanımı için bkz. NESsT, Venture
Philanthropy: The Black Sheep in Wolves’ Clothing ,
www.nesst.hu.
REC ve NESsT tarafından geliştirilmiş olan model, STK’lar için özfinansman sağlama
girişimiyle ilgili ticari fırsatların belirlenmesi, bunların fizibilite öncesi ve fizibilite çalışması
aşamalarında değerlendirilmesi, STK’lara uzman tavsiyesi ve desteği sağlanması (yerel iş
danışmanları ve eğiticiler aracılığıyla), iş planının hazırlanması ve finanse edilmesi ve son
olarak, eğer plan uygulanabilirse, girişimin yürütülmesi için mali ve uzman desteği verilmesini amaçlayan bir girişime dayalı hayırseverlik yaklaşımıdır (bkz. Şekil 3).
Sürdürülebilirlik İçin Planlama süreci boyunca, REC ve NESsT, özfinansman sağlamanın zorluklarını dikkate alarak, SNFP ortak kuruluşlarının güçlü yönlerini ve deneyimlerini birleştiren
bir model tasarladı. Yapılacak işler SNFP ortak kuruluşlarının beceri alanlarına göre paylaştırıldı.
REC, geleneksel hibe sağlayan uluslararası bir kurumu temsil etti. Farklı ülkelerdeki ortaklar,
STK’ların belirlenmesine ve yönlendirilmesine yardımcı olan yerel STK destek ve kapasite
geliştirme kuruluşları oldu. NESsT, STK’lara doğrudan danışmanlık, fizibilite çalışmaları ve iş
planı geliştirmek için araçlar ve eğitim ile NESsT Girişim Fonu (NGF) aracılığıyla ortak finansman fırsatları sağladı. Ayrıca, fizibilite çalışmalarının ve iş planlarının geliştirilmesinde ve gözden
geçirilmesinde genel kapsamlı rehberlik ve uzmanlık hizmeti sunmanın yanında, yerel iş ortamı
hakkında bilgi sağlamak ve özfinansmanın yaşayabilirliği konusunu değerlendirerek tavsiyelerde
bulunmak üzere yerel ve uluslararası iş danışmanları belirlendi. Bütün bölgesel çalışma, özellikle de başvuru çağrıları, başlangıçtaki eğitim ve hibeler REC tarafından koordine edildi. Uzman
desteği NESsT’in yerel personeli tarafından verildi ve yerel STK destek kurumları ile yerel/dış
kaynaklı iş danışmanları tarafından takviye edildi. Bu pilot projede kullanılan yöntem, iş planlama araçları ve süreç bundan sonraki bölümlerde anlatılmaktadır.
Birincil amacı STK’ların özfinansman sağlama çabaları süresince kapasitelerini
geliştirmek olan bu pilot projenin aynı zamanda, SNFP ortakları ile danışmanlarının özfinansman girişimi gerçekleştiren STK’lara tavsiye ve destek sağlama, araçlar ve uygulamalar
geliştirme ve teoride olduğu kadar, uygulamada da yeni bir yaklaşım keşfetme kapasitelerini geliştirmelerine katkıda bulundu. Bu yayında sonuçlar değerlendirilmekte ve
yürütülen sürece ilişkin düşünceler açıklanmaktadır. Dolayısıyla bu kitap, STK’ların özfinansman girişimleri konusunda uygulanabilir bir yaklaşımı değerlendirmek isteyen
herkese, SNFP ortaklarının yaşamış olduğu, kapasite geliştirme ve kurumsal desteği “girişim fonları” sağlanmasıyla ilişkilendirme deneyimini düşünme fırsatı sunmaktadır.
22
23
24
Projeye Giriş
Proje Hedefleri ve Ortakların Rolleri
STK’ların Kendi Kendini Finanse Etme Girişimleri pilot projesinin iki ana hedefi vardı:
STK’ların özfinansman çabalarını destekleyen etkin yöntemler ile araçlar geliştirmek ve
belirli bir grup STK’nın ticari girişim geliştirmesine destek olmak.
Projenin üç özgül amacı şöyle tanımlanabilir:
• uzun dönemli mali ve kurumsal sürdürülebilirliklerini güçlendirmek amacıyla, dört
hedef ülkedeki 16 STK’nın kapasitelerini, kendi kendini finanse etme yöntemini sosyal
ve çevresel açıdan sorumlu bir biçimde kullanmak suretiyle geliştirmek;
• yerel STK’lara kendi kendini finanse etme girişimlerini geliştirme ve sürdürme konusunda yardımcı olmak üzere STK destek kuruluşlarının kapasitelerini geliştirmek;
• 16 STK ile destek kuruluşlarını kapsayan ilk pilot çalışmadan alınan dersleri belgelemek
ve bunları bölgedeki daha fazla sayıda STK ve donörün kullanımına sunmak.
Giriş bölümünde belirtildiği üzere, kapasite geliştirme ve girişimler için finansal destek
benimsenen yaklaşımın iki temel öğesini oluşturuyordu. Pilot proje bu temeller dikkate alınarak tasarlanmıştı, ama aynı zamanda, proje boyunca yeni düşünceler oluşturulması,
süreçten dersler çıkarılması, araçların ve becerilerin değiştirilmesi, geliştirilmesi de
öngörülmüştü. Bu yeni bir alandı ve sürecin, çok sayıda sektörden elde edilen deneyimi bir
araya getirerek ve SNFP ortaklarının bilgi ve uzmanlığına dayanarak, sürekli gelişme ihtiyacını yansıtması amaçlanıyordu. Bunlar, REC’in hibe verme sürecinden SNFP ortak kuruluşlarının özfinansman deneyimine, NESsT’in ideolojisine ve yeni girişime dayalı hayırseverlik yaklaşımına uzanan (ortakların sorumlulukları için Şekil 5’e bakınız) bir dizi konuyu kapsıyordu. Ayrıca, iş planlama deneyimine yardımcı olmak ve geliştirilen girişim fikirlerini
değerlendirmek için yerel ve uluslararası iş danışmanları seçilmişti.
Proje Süreci Özeti
Pilot proje dört ana aşamaya ayrılmıştı: hazırlık veya çağrı aşaması, fizibilite çalışması
aşaması, iş planı geliştirme aşaması ve iş planı uygulama aşaması (bkz. Şekil 4). Bu aşamaların her biri bir eylem planının, yöntemin, araç gerecin ve destek malzemelerinin
geliştirilmesini ya da iyileştirilmesini gerektiriyordu. Dolayısıyla, SNFP ortakları açısından, seçilen STK’ların kapasitelerinin geliştirilmesi, araçların ve belirli girişimlerle ilgili iş
planlarının geliştirilmesi ve söz konusu girişimlerin fizibilitelerinin değerlendirilmesi
25
BÖLÜM 2: PROJE HAKKINDA
PROJEYE GİRİŞ
1
ŞEKİL 4
Pilot projenin dört aşaması
Hazırlık (Çağrı) Aşaması
Çağrı Duyurusu: Çek Cumhuriyeti,
Macaristan, Slovakya, Slovenya
• Girişim proje özetinin verilmesi
• Girişim proje özeti seçim toplantısı
Hazırlık (çağrı) aşamasında Orta Avrupa’dan
uygun STK’ların bulunması ve süreç boyunca
gerek ortaklara gerek STK’lara destek olacak
iş danışmanlarının işe alınması üzerinde
yoğunlaşıldı. Çağrı aşaması, ilk duyurudan
14 pilot STK’nın seçimine kadar uzanan altı
aylık bir süreyi kapsadı (bu aşamayla ilgili
prosedür bir sonraki bölümde ele alınmaktadır).
Daha sonraki iki aşama, 14 STK’ya iş planlamasıve fizibilite çalışmalarının geliştirilmesi
konularında teknik desteksağlanmasına odaklandı. Finansal destek olasılığı STK’ların
SNFP sürecine katılma güdülerinin yalnızca
bir parçasıydı - ilk danışmanlık ve kapasite
geliştirme aşamalarında, pek çok STK’nın
erişme olanağı olmayan eğitimler verildi. Bu
süreç sadece STK’ların fikirlerini
geliştirmelerine yardımcı olmak, onlara bilgi
aktarımı ve eğitimler yoluyla destek vermek
ve aynı zamanda umut vaat eden girişimlerin
geliştirilmesi ve (iş danışmanları ile SNFP
ortaklarının yardımıyla) uygulanması için
gerekli finansmanı sağlamakla kalmadı,
SNFP ortaklarının da gruplar hakkında daha
fazla bilgi sahibi olmalarına, danışmanlık
uygulamalarını geliştirmelerine ve
iyileştirmelerine olanak verdi.
Bkz Bölüm 3
26
2
Fizibilite Çalışmaları Aşaması
• Önfizibilite çalışması hazırlık alıştırmaları
• Fizibilite çalışması eğitimi
• Fizibilite çalışması hazırlığı
(yerinde danışma)
• Fizibilite çalışması değerlendirme
toplantısı
Altı aylık fizibilite çalışmaları aşamasında,
STK’lar ve SNFP ortakları için ortak eğitim
toplantıları ve STK’lara girişimleriyle ilgili
proje özetleri için ilk önce önfizibilite,
ardından fizibilite çalışmalarında yardımcı
olmak üzere her STK’ya ziyaretler düzenlendi. Bu aşama için NESsT tarafından standart önfizibilite ve fizibilite çalışmalarına ait
şablonlar hazırlandı. Yerel SNFP ortakları
ve iş danışmanları, seçilen STK’lara özfinansman fikirlerinin fizibilitesini araştırma
ve değerlendirme çalışmasını hazırlamada
yardımcı olmak için bu şablonları kullandı
(daha fazla ayrıntı için bkz. Bölüm 4).
Değerlendirme toplantısında en çok umut
vaat eden girişimler seçildi.
Bkz Bölüm 4
BÖLÜM 2: PROJE HAKKINDA
PROJEYE GİRİŞ
3
İş Planı (Ticari Plan) Geliştirme
Aşaması
• Girişim planlama hibelerinin verilmesi
• İş planı geliştirme (yerinde
görüşmeler)
• İş planları değerlendirme toplantısı
Üç ay süren iş planı geliştirme aşaması,
bir danışma komitesi kesinleşmiş fizibilite
çalışmalarını değerlendirdikten ve kapsamlı
bir iş planının hazırlanması için girişim
planlama hibesi (GPH) ödenecek olanlar
konusunda tavsiyelerde bulunduktan sonra
başladı. Bu planın geliştirilmesinde yerel iş
danışmanlarından ve NESsT’ten yardım
alındı. Ayrıca, bu planların değerlendirilmesi için formlar oluşturuldu ve işe başlama
fonu verilecek STK iş planları seçildi.
Bkz Bölüm 5
4
İş Planı (Ticari Plan) Uygulama
Aşaması
• Girişim hibelerinin verilmesi
• STK girişiminin başlatılması (sürekli
eğitim ve danışmanlık)
İş planlarının uygulanmasını içeren son aşamada, NESsT Girişim Fonu (NGF) için
STK’lar seçildi ve girişim hibesi (GH), ek
kapasite geliştirme ve aynı zamanda izleme
ve değerlendirme desteği şeklinde ek
finansal kaynaklar aldılar. Bu aşamanın
amacı, özfinansman uygulamasının, kuruluşların istikrarı ile gelişmesine ve böylece
toplumsal ilerlemeye katkılarını artırıp artırmadığının test edilmesiydi. NESsT Girişim
Fonu desteğinin 3-5 yıl sürmesi planlandığından, bu aşama devam etmektedir.
Bkz Bölüm 5
27
BÖLÜM 2: PROJİ HAKKINDA
PROJEYE GİRİŞ
ŞEKİL 5
SNFP Partners
‹S‹M
Kâr Amacı Gütmeyen Yönetim ‹çin
Merkez (CNM)
ANA GÖREV
Slovenya’da seçilen STK’lara destek,
yerel iş danışmanıyla irtibat
Sivil Toplumu Geliştirme
Vakfı (CSDF)
Macaristan’da seçilen STK’lara destek,
Kâr Amacı Gütmeyen ‹şletme ve Sürdürülebilirlik
(NESsT)
Eğitim, fizibilite çalışması ve iş planı metodolojileri; Ekibi
ortaklara sürekli danışmanlık ve STK’lara danışmanlık,
girişim hibesi süreci, NESsT Girişim Fonu aracılığıyla
girişim hibelerinin ortak finansmanı
Lotos o.p.s.
Demokratik Değişim
Ortakları, Slovakya (PDCS)
Orta ve Doğu Avrupa ‹çin
Bölgesel Çevre Merkezi (REC)
Çek Cumhuriyeti’nde seçilen STK’lara destek,
Slovakya’da seçilen STK’lara destek,
yerel iş danışmanıyla irtibat.
Çağrı metodolojisi, değerlendirme ve eğitim
toplantılarının düzenlenmesi, uluslararası iş
anışmanları ve bütün ortaklarla irtibat, girişim
hibesi süreci,
NESsT Girişim Fonu aracılığıyla girişim
planlamasının ve girişim hibelerinin ortak finansmanı
kadar, SNFP ortaklarının kendi yeteneklerinin geliştirilmesi de projenin odağında yer alıyordu.
Araçlar ve malzemeler, SNFP ortaklarının deneyimlerine dayanarak geliştirilmiş,
eğitimler ve araştırmalar NESsT tarafından yürütülmüştür. Tüm bunlar tasarlanırken, kâr
amacı gütmeyen girişimcilerin iş dünyasının araçlarına ve tekniklerine erişimlerini sağlamak amacıyla, olabildiğince etkileşimli, esnek ve kullanıcı dostu olmalarına (özellikle
STK’lara uyarlayarak) dikkat edilmiştir. Ayrıca, geleneksel fizibilite çalışmaları, iş planları
ve finansal analizler gibi kâr amaçlı araçlara dayandırılmışlardır. Ancak, söz konusu araçlar
STK’lara doğrudan verilmemiş, STK’ların ihtiyaçlarını ve özfinansman stratejilerinin
uygulanması sırasında karşılaşmaları beklenen sorunları ve engelleri karşılayacak şekilde
uyarlanmış ve değiştirilmiştir.
STK’ların özfinansman girişimleri arasından seçilenlerin kurumsal kapasitenin geliştirilmesi çalışmalarına temel oluşturacağı düşünülüyordu. Hatta, belirli bir girişim finanse
edilmek üzere seçilmese veya artık izlenmesine gerek görülmese dahi, yeni tekniklerle ve
araçlarla tanışmış olmasından ötürü ilgili kuruluşun bu süreçten yarar görmesi beklenmekteydi. Böylece, bir fizibilite çalışması yapma veya tam bir iş planı geliştirme yeteneği,
STK’ların kazandığı, diğer projelerinde de kendilerine destek ve bir bütün olarak güçlenmelerine yardımcı olabilecek yeni bir beceri olacaktı.
28
Bölüm 3: Projenin Duyurulması
29
30
Bölüm 3: Projenin Duyurulması
Bu bölüm, STK’ların olası kendi kendini finanse etme girişimlerini belirleme ve seçme
süreciyle ilgili kapsamlı bir tartışmayı içermektedir. Odaklanılan nokta, sonuçta seçilen
yaklaşımın arkasında yatan düşünce ve stratejik gelişmedir. SNFP stratejisinin uygulanmasında kullanılan farklı mekanizma ve metodolojilerin, özellikle de kullanılan farklı
araçlar ile geliştirilen belgelerin ayrıntıları verilmektedir. Bu, STK’ların, destek kuruluşlarının ve donörlerin özfinansman girişimlerinin uygulanmasında karşılaştıkları sorun
tiplerini göstermektedir. Bölümün amacı, STK’ların yeni başlatacağı veya genişleteceği özfinansman girişimleri için açık bir ihale düzenlenmesi (yani, teklif istenmesi) konusunda
REC’in hibe programındaki uygulama deneyiminin paylaşılmasıdır
SNFP başvuru ve ihale çağrısı, geleneksel bir REC ihale çağrısından
uyarlanmıştır. Çağrı, aşağıdaki destekleyici belgelerin oluşturulmasını
gerektiriyordu:
• Niyet çağrısı duyurusu;
• Girişim proje özeti (GPÖ) formatı (bkz. Ek I);
• Girişim proje özeti değerlendirme ölçütleri (bkz. Ek I, Şekil 18)
Niyet Çağrısı Duyurusu
1
REC’in hibe deneyiminin yanı sıra geniş bir ofis ve ilişki ağının olması, çağrının yaygın
dağıtımına temel oluşturdu. SNFP ortaklarının ilişkileri ve ağları da buna eklendi. Dağıtım,
REC’in bölgesel ve ulusal web sayfalarında yayınlanan duyurular, bölgesel ve ulusal REC
bültenleri ve dört Orta Avrupa ülkesindeki çeşitli STK iletişim araçları ve ağları aracılığıyla
dağıtılan yayınlarla gerçekleştirildi. Ayrıca, proje ortakları potansiyel adaylara doğrudan
ulaştı. Duyuru, üç aylık bir dönem boyunca iki kez yayımlandı. Proje bölgesel olduğundan
bütün belgeler ‹ngilizceydi.
Uygulama aşamasında, SNFP ortakları, ortaklarla ve STK’larla birlikte çalışacak olan ve
bir grup iş danışmanından oluşan ‹ş Danışma Komitesi’ni (İDK)1 belirlediler. İDK, gruplara
ve SNFP ortaklarına doğrudan danışmanlık hizmeti vermenin yanında REC ve NESsT’le
birlikte değerlendirme komitelerinin oluşturulmasında da görev aldı.
1 İDK üyeleri: Franci Cec (Slovenya); Malcolm Hayday, Hayırsever Kuruluşlar Yardım Vakfı (Birleşik Krallık); Marek
Markus, Integra (Slovakya); Peter Ridder (Çek Cumhuriyeti) ve Aniko Soltesz, SEED Vakfı (Macaristan).
Çağrı Duyurusu:
Çek Cumhuriyeti, Macaristan, Slovakya, Slovenya
• Girişim proje özetlerinin teslimi
• GPÖ seçim toplantısı
31
BÖLÜM 3: PROJENİN DUYURULMASI
HAZIRLIK (ÇAĞRI) AŞAMASI
Bu çağrının zorluğu, geleneksel olmayan bir süreç için geleneksel hibe çağrı formatının
Çağrı sürecinin
kullanılmasıydı. Ayrıca, özfinansman pek çok STK için terminolojisi ve alışılmadık
hem şeffaf olması, kavramlarıyla yeni bir alandır.
Çağrı sürecinin hem şeffaf olması, hem de kuruluşların eğitim bileşeninin yanı sıra ek
hem de fon alabilme olasılığıyla da aynı biçimde ilgilenmeleri gerektiğini vurgulaması amaçlandı.
Sürece katılmalarının ve bağlılıklarının, kendilerinin de eşit miktarda finansman sağlakuruluşların eğitim malarının ve özfinansmanı STK amaçlarına ulaşmanın aracı olarak kullanmalarının önemi
açıklanmaya çalışıldı. Bu noktada, gerek SNFP ortaklarının gerek REC ülke ofislerinin
bileşeninin yanı çağrılarla
ilgili olarak STK’lardan gelen soruları yanıtlamak ve girişim proje özetinin gereklerinin
anlamalarına
yardımcı olmak üzere hazır bulunduklarını belirtmek gerekir. SNFP
sıra ek fon alabilme ortakları başvuru sahiplerinin
bulunmasında önemli bir rol oynadı, ama olası çıkar çatışolasılığıyla da aynı malarını önlemek için, başvuruları inceleyip kontrol ederek yardımcı olmadılar.
biçimde
ilgilenmeleri Girişim Proje Özetinin Hazırlanması ve Değerlendirilmesi
Başvuru belgesi (girişim proje özeti - GPÖ) hem kuruluş hem de kuruluşun girişim
gerektiğini fikriyle ilgili genel bilgi verecek ve değerlendirmenin her ikisi üzerine dayanacağı bir
tasarlanmıştı. GPÖ, başvuru sahipleri tarafından doldurulması gereken üç ana
vurgulaması biçimde
bölümden oluşmaktaydı: kurumsal bilgiler, mali yönetim ve girişim fikri.
Her ne kadar başvuru formunun açık ve anlaşılır olmasına çalışılmışsa da, talep edilen
amaçlandı.
bilgiler tipik bir hibe başvurusundan farklı olduğundan (yani, bir girişimin kârlılığı ile bütçe
arasındaki farklılık) genellikle yanlış yorumlanmıştı. Başvuruyla, kuruluşun güçlü yönleri,
başarılı bir girişimde bulunma potansiyeli, grubun ve girişimin Sürdürülebilir STK Finansmanı Projesi’nin gereklerine uyup uymadığıyla ilgili genel bir izlenim elde etmek amaçlanmıştı. Hedef, seçim toplantısında daha bilgili karar verebilmeleri için danışmanlara yeterli
bilgiyi sağlamaktı.
GPÖ’ler toplandı, teknik açıdan uygunlukları incelendi ve puanlama ilkeleri ve formlarıyla (standart REC hibe çağrısında olduğu gibi) birlikte değerlendirme ekiplerine (İDK,
REC, NESsT ve ortaklar) dağıtıldı. Değerlendirme ölçütleri REC’in iyi geliştirilmiş derecelendirme sisteminden uyarlandı. Bu sistemde önemli özellikler belli kategoriler altında listelenmekte ve birden beşe kadar puanlanmaktadır. Puanlama formlarında açıklamalar ve
özet görüşler için yerler bulunuyordu. Ardından, resmi puanlamalar, ‹DK üyeleri ve hibe
sağlayanlar (REC ve NESsT) tarafından REC’e verildi. Bir sonraki aşamada doğrudan
STK’larla çalışacak olan diğer SNFP ortakları, çıkar çatışmasından kaçınmak için oylamaya
katılmadılar. Puanlama işlemi üç ana bölüme ayrıldı: STK’nın örgütsel yapısı, STK’nın mali
yönetimi ve girişim fikri. Bu, değerlendirme sistemindeki ağırlıkların kendi kendini finanse
etme girişiminin kendisinden çok, STK’ların kapasitelerine önem verdiği anlamına geliyordu. Puanlamanın seçim toplantısı sırasındaki tartışmaları yönlendirmesi, ama nihai seçimin
ona dayanmaması istenmişti.
32
Sonuçlar
REC’in önceki deneyimiyle karşılaştırıldığında, çağrı dört ülkeden gelen çok sayıda başvuruyla sonuçlandı (10’u yetersiz olmak üzere 65 başvuru). Bu ilgi, ihale çağrısının geniş çaplı ve
özenli dağıtımı sayesinde gerçekleşti (GPÖ’lerin güçlü ve zayıf yönleri için Şekil 6’ya
bakınız). Ancak, gelen başvuruların dört ülke arasında dağılımı dengeli değildi.. Macaristan’dan 29, Çek Cumhuriyeti’nden 13, Slovakya’dan dokuz ve Slovenya’dan yalnızca dört başvuru vardı. Kuşkusuz, bu ülkelerdeki STK toplulukları birbirinden hayli farklıdır. Gene de,
daha önceleri bazı Sloven STK’larının özfinansman yöntemlerini araştırmış oldukları dikkate
alındığında, Slovenya’nın bu kadar az sayıyla temsil edilmesi şaşırtıcıydı.
Gruplar değerlendirme ekibinden alınan bütün puanların ortalamasına göre sıralandı ve
komite, görüşmelerine en yüksek puanı elde eden STK’larla başladı. Bu işleyiş görüşmeler
için çok elverişli bir zemin oluşturmuştu, ama kurumsal özelliklere girişim potansiyelinden
daha fazla ağırlık verildiğinden, danışmanlar bu tip başvurularla ilgili olarak böyle karar
vermenin çok uygun olmadığını gördüler. Bu yöntemle, girişim fikri zayıf olan çok güçlü
bir kuruluş daha yüksek bir puan elde edebiliyordu. Bu çarpıklık belirlendikten sonra, daha
başvuru sürecindeyken derhal giderildi ve sonraki puanlamalar düzeltildi.
Bununla birlikte, özgün puanlama sistemi tekliflerin sınıflanması ve tartışılması için
sağlam bir temel oluşturmakta başarılı oldu (bkz. Şekil 7). Danışmanlar düşük puan alan
ancak umut vaat eden grupları belirlediler. Danışmanların geldikleri alanların ve deneyimlerinin (coğrafya ve uğraş alanı bakımından) çeşitliliği anlayış ve algılama farklarını ortaya
çıkardığından, bu tartışmalar ve sonucunda ulaşılan oydaşma (consensus) karar verme
sürecinin çok değerli bir bölümünü oluşturdu.
Komite projenin bir sonraki aşaması için her ülkeden dörder kuruluş seçeceğinden, bu
aşamada rekabet bölgesel değil ulusal düzeydeydi. Aynı zamanda ‹DK, ortakların ve
STK’ların üzerinde yoğunlaşabilecekleri tavsiyelerde ve önerilerde bulundu.
Slovenya’dan az sayıda başvuru olmasına bağlı olarak, başlangıçta projede yer alması
planlanan 16 STK yerine (bkz. Şekil 8), 14 STK seçildi.
ŞEKİL 6
Alınan başvuruların güçlü ve zayıf yönleri
Güçlü yönler
• Beklenenden daha fazla sayıda ve yeterli nitelikte
proje.
• Çağrıyla ilgili bilgi çok geniş bir kitleye ulaşmış, bu da
bölgede özfinansman olgusunun bilinirliğini artırmış ve
bütün sürece çok açık, dürüst ve rekabetçi bir nitelik
kazandırmıştır.
Zayıf yönler
• Eksik bilgiler veya açıklamalar. Genel olarak, pek çok
GPÖ yetersiz hazırlığa dayanıyordu.
• Başvuru sayısı ‹DK için çok fazlaydı. Muhtemelen bu
durum, içeriğe dayalı bir ön eleme sistemi kullanılarak,
danışmanların yalnızca en yüksek puanları alan adayları incelemeleriyle önlenebilirdi. fieffaflık istendiği
için bu yöntem uygulanmadı. Oysa daha açık ve daha
sıkı kurallara bağlı bir ön elemeyle başvurular en üstte
yer alan yüzde 50’yle sınırlanabilirdi.
33
Süreçten Öğrenilenler
Her ne kadar güçlü yanıt alınmış olsa da, çağrı sürecinde yapılabilecek bazı iyileştirmeler başvuruların niteliğini artırabilirdi. Ortaklardan ve başvuru gruplarından alınan geribildirim ve değerlendirmelere dayanarak, başvuru belgesinin çok daha açık olmasının, hatta
ilk başvuru aşamasında tam bir önfizibilite çalışması istenmesi gerektiği anlaşılmıştır. Kuruluşa ilişkin bazı genel bilgilerle birlikte bir önfizibilite çalışması, gruplar arasında daha tutarlı bir analiz ve karşılaştırma zemini oluşturacak ve büyük olasılıkla özfinansman bağlamında daha uygun olacaktı.
Ön fizibilite çalışması bir girişim fikrinin, iş planının piyasa, mali beklentiler, operasyonlar ve gelişme gibi ana başlıklarının her biriyle ilgili genel soruların sorulduğu başlangıç
analizidir. Amaç, özfinansman girişimiyle ilgili genel bir bakış açısı elde etmek ve başa çıkılması olanaksız sorunlar ile daha sonra yapılacak olan analizler için her türlü riskli noktayı
tanımlamaktır.
Değerli bir mekanizma
Uygulamanın kendisi kapasite geliştirme sürecinin bir parçasıydı ve danışmanların kuruluşun bütününü daha iyi anlamalarını sağlıyordu. Bu sürecin uygun olmayan başvuruların
daha verilmeden elenmesini sağlaması beklenmekteydi. Ayrıca çağrı süresince, ilgilenen
başvuru sahiplerinin daha ayrıntılı açıklamalar veya destek alabileceği ve böylece sürecin
kendileri için uygun olup olmadığını belirleyebileceği bir danışma toplantısının düzenlenmesi de yararlı olabilecekti (bu toplantının nerede düzenleneceği husususu açık kalmakla
ŞEKİL 7
Gerek süreç gerek içerik bakımından başvuruların incelenmesindeki zorluklar
• GPÖ’lerle verilen bilgiler genellikle önemli alanlarda
birörnek ya da tam değildi.
• Kendi kendini finanse etme girişiminden çok, kuruluşla
ilgili bilgi istenmişti. Bu ikisi arasındaki ayrım dengesizliği önleyebilirdi.
• Ticari fikirleri zayıf olan bazı güçlü kuruluşlar yüksek
puanlar elde ettiler; zira puanlamada kurumsal güce
daha fazla ağırlık verilmişti.
• GPÖ’lerin büyük bölümünde girişim dili değil, proje
dili kullanılmıştı. Bazı durumlarda bu bir üslup
sorunuyken, diğerleri için, bir proje fikrini bu çağrının
koşullarını karşılamak üzere değiştirip değiştirmedikleri
hakkında karar vermek güçtü.
34
• Dil bir engel oluşturdu. Bu bakımdan, yalnızca
İngilizcenin kullanılması değil, aynı zamanda terim ve
kavramlar pek çok STK’ya yabancıydı.
• Uygunluk ölçütü tam olarak açık değildi. Her ne kadar
çağrı bütün sektörlerdeki STK’lara yapıldıysa da,
vakıfları kapsamıyordu - gene de bazı vakıflar başvurmuştu. ‹leride ölçütlerin daha seçici olması gerekebilir.
Örneğin, çağrı belirli bir ölçekteki girişimlerle sınırlandırılabilir ve vakıfların uygunluk ölçütleri ayrıntılı
olarak açıklanabilir.
ŞEKİL 8
2. Aşamaya katılım için 1. aşamada seçilen STK’lar (alfabetik olarak sıralı)
STK
Charity Zlin
GİRİŞİM FİKRİ
ÜLKE
Hizmet merkezi
Çek Cumhuriyeti
Topluluk Organizasyon
Merkezi (CCO)
Kamu katılım programlarının
tasarım ve uygulaması
Hizmet merkezi
Macaristan
Özürlüler Vakfı
Sivil örgütler için
mali hizmetler
Macaristan
Toplumsal Dernekler Konfederasyonu
Somogy İl Örgütü
Çek Cumhuriyeti
Drustvo za Prostovoljno
Delo MOST
Öğrenci yurdu ve seminer tesisleri
Slovenya
Slovakya
Bağımsız
Ekoloji Merkezi
Hanehalkları için enerji danışmanlığı
hizmeti
NIMFEA Çevre ve Doğa
Koruma Derneği
Bisiklete Binelim Dorogd Havzası’nda bisiklet kiralama istasyonu
Güneş Kolektörü Atölyesi
ve ekolojik turizmi geliştirme
Macaristan
Sananim Olomouc —
P-Centrum
Oymacılık atölyesi binası
Çek Cumhuriyeti
Stredisko Diakonie
CCE Betlem
BETLEM binası girişimi
Çek Cumhuriyeti
El sanatlarının dağıtımı
Macaristan
Cierny Hron mikro bölgesinde
kırsal turizm
Slovakya
Bratislava Enerji Merkezi (ECB)
İnsan ve Su
SENT Slovenya Ruh Sağlığı Derneği
VOKA — Topluluk Etkinlikleri İçin
Kırsal Örgüt
Vydra — Kırsal
Kalkınma Etkinliği
Macaristan
İnsandan İnsana
Macaristan
Posestvo Razori — seminer mekânı
geliştirilmesi
Slovenya
35
Uygulamanın
kendisi kapasite
geliştirme
sürecinin bir
parçasıdır
36
birlikte, belki de ulusal düzeyde bir STK toplantısı olabilirdi). Bir diğer öneri, çağrı
sürecinde ön fizibilite çalışması örneklerinin verilmesiydi.
Çağrı süreci genelde başarılı olmuştur. Alınan başvuruların sayısı ve niteliği, SNFP
ortaklarının bir sonraki aşamaya güvenle geçmelerini ve Orta Avrupa bölgesinde özfinansman desteği pazarını ve ihtiyacını daha iyi anlamalarını sağlamıştır. Sonuç olarak, buradan
öğrenilenlere uygun olarak tasarlandığı takdirde, açık bir çağrı süreci donörler ve STK’lar
için, kendi kendini finanse etmesi olası STK’ların belirlenmesi, katılımı ve talepte bulunması açısından değerli bir mekanizmadır.
Bölüm 4: Girişim Fikrinin
Değerlendirilmesi
37
38
Fizibilite Çalışması Aşaması
Bölüm 4: Girişim Fikrinin
Değerlendirilmesi
Pilot projenin girişim planlama süreci üç bölüme ayrılmıştı: önfizibilite çalışması, fizibilite çalışması ve iş planı. Her bölüm bir öncekine dayanır ve bir girişimin potansiyelini
mümkün olduğunca etkili biçimde çözümlemek için gereken bilgiyi sağlamak amaçlanır.
Bir girişim başarısız olma riski taşıyorsa, gruplar bunu en kısa sürede ortaya çıkarmalıdır.
Bu nedenle, önfizibilite çalışmasının amacı girişimin gözden geçirilmesini sağlamak ve riskli
noktaları veya açık biçimde girişimin başarısız olmasına neden olacak hususları belirlemekti. Grubun girişim hakkındaki görüşleri hâlâ olumluysa, pazar araştırması ve mali projeksiyonlar da dahil olmak üzere girişimin daha ayrıntılı bir analizini içeren bir fizibilite çalışmasına (FÇ) geçildi. STK’lar, bu sürecin herhangi bir anında, özfinansman fikirleriyle ilgili
çalışmayı bırakmak konusunda kendilerini özgür hissetmeye teşvik edildi. Yeni girişimlerin
pek çoğu yetersiz planlama nedeniyle başarısız oluyor ve öngörülebilecek engellere takılıyor. Güçlü bir FÇ başarıyı garanti etmez, ama gruplar böylece riskleri ve zorlukları belirleyebilir ve bunları azaltmak veya üstesinden gelmek için stratejiler geliştirebilir.
İş planı ya da ticari plan, daha sonra FÇ’den bilgileri alır, tüm boşlukları doldurur ve
bunlara eylem planlarını, tam bir mali analizi ve bir çıkış stratejisini ekler. Bu bilgiler,
STK’lar tarafından girişimi uygulamak ve başlangıç kaynağı veya genişleme için finansman
bulmakta kullanılmak üzere profesyonel bir belge olarak düzenlenir.
Hazırlık (çağrı) aşamasında 14 STK girişim proje özetinin seçilmesinin ardından, özfinansman girişimleri için bir FÇ hazırlamaları amacıyla STK’larla birlikte çalışılan ve onlara
eğitim verilen fizibilite çalışması aşamasına geçildi. Bir fizibilite çalışmasının amacı, önemli
miktarda kaynak yatırmadan önce bir girişimin yaşayabilirliğine karar vermek, girişimin
performansına ve ihtiyaçlarına ilişkin bir plan ve gerçekçi beklentileri ortaya koymaktır.
SNFP ortakları açısından bu, çalışmalarda kullanılacak şablonlar geliştirilmesini, tüm
katılımcılar için bir eğitim çalıştayı düzenlenmesini ve girişimlerin fizibilitesinin değerlendirilmesi için ölçütler oluşturulmasını içeriyordu.
Kazananlar Toplantısı Öncesindeki Süreç
2
REC geleneksel olarak, hibe kazananların bir ilişki ağı oluşturması ve hibelerinin süre ve
koşullarının konuşulması amacıyla bir araya gelmeleri için kazananlar toplantısı düzenler.
SNFP de bir kazananlar toplantısı düzenlemiştir, ama bunun öncesinde gruplarla kendi yerlerinde de görüşülmüştür. REC, NESsT ve zaman zaman ortakların da katıldığı bu ön
toplantılar, grupların katılacağı yeni süreç türlerinin açıklanması, eğitim ihtiyaçlarının
değerlendirilmesi ve programın özünü oluşturan ilişkinin başlatılması için düzenlenmiştir.
Toplantıda tüm oyuncular tanıtılmış ve REC, Phare’nin mali destek sağladığı bu projenin amacını anlatmıştır. NESsT ise, önfizibilite çalışması şablonu, özfinansman konusun-
Fizibilite Çalışma
Aşaması
• Önfizibilite çalışması hazırlık alıştırması
• Fizibilite çalışması eğitimi
• Fizibilite çalışması hazırlığı
(yerinde danışmanlık)
• Fizibilite çalışması değerlendirme toplantısı
39
BÖLÜM 4: GİRİŞİM FİKRİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
FİZİBİLİTE ÇALIŞMASI AŞAMASI
STK’lar, bu
sürecin herhangi
bir anında,
özfinansman
fikirleriyle ilgili
çalışmayı
bırakmak
konusunda
kendilerini özgür
hissetmeye teşvik
edildi.
da bazı genel açıklamalar ve bunların projenin bütünü içindeki yeri konularını ele almıştır.
Kazananlar toplantısında, düzenlenecek olan fizibilite çalışması eğitimi öncesinde, eğitime
hazırlanmalarında yardımcı olmak ve mümkün olan en yüksek düzeyde yarar elde etmelerini sağlamak amacıyla, NESsT gruplara bazı alıştırmalar verdi. Bunlarda ele alınan konular
arasında özfinansman hedeflerinin belirlenmesi, başlıca örgütsel yetkinlikler ve kuruluşun
mali ‘sağlık’ durumunun bir başlangıç değerlendirmesi yer alıyordu. Bu alıştırmaların
amacı, hiçbir girişimin kendi başına geliştirilemeyeceğini, ancak kuruluşun asıl yetkinliklerini temel alarak oluşturulabileceğini ve açık hedefleri olması gerektiğini göstermekti.
Bunun yanında, yatırım “başa baş” noktasına gelinceye kadar dayanmak için kurumun
yeterli mali güce sahip olması da gerekiyordu.
Bu toplantılar farklı taraflara, danışmanlarıyla olan toplantılarından önce birbirleriyle
olan ilişkilerini geliştirmeleri, süreçten ve genel olarak eğitimden beklentilerin açıkça
anlaşılması için bir şans verdi. Süreç hibe verme işlemlerinin pek çoğundan hayli farklı
olduğu için, her grubun ne olup bittiğini tam olarak anlaması ve soru sormak konusunda
kendini rahat hissetmesi önem taşıyordu. Bu aynı zamanda, NESsT’e kurumun deneyim ve
gelişmişlik düzeyini değerlendirme ve eğitimi buna göre ayarlama olanağı tanıdı.
Bu toplantılar sonucunda bir grup, bu sürece katılmaya hazır olmadığı için ayrıldı. Bu
durum, büyük olasılıkla girişimi üstlenmek için hazırlıksız olduklarının bir göstergesi
olarak algılandı ve olumlu karşılandı. Bunun her iki taraf da çok fazla zaman yitirmeden
anlaşılması çok yararlı oldu. Toplantılar aynı zamanda, başvuruların bir çerçeveye oturtulması, STK’lar ile önderleri hakkında fikir edinilmesi ve bu projenin geleneksel hibe programlarından nasıl ve neden farklı olduğunun anlatılması açısından da çok yararlıydı.
Ortakların kazananlar toplantısından önce, önfizibilite analizi üzerinde çalışmaya başlamak ve kurumsal belgeleri hazırlamak için kuruluşlarla yeniden toplanmaları önerilmişti.
Bu noktada bazen iş danışmanları da devreye girdi (buna karşılık, yoğun programları
nedeniyle kazananlar toplantısına katılmaları öngörülmemişti). Bu bir gereklilik değildi,
ama düşünüldüğünde, önfizibilite çalışmalarının gerçekten hazırlanmış olduğundan emin
olunması için yararlı olabilirdi.
Bırakmanın zorluğu
STK’ların çoğunun kavramlaştırmanın erken bir aşamasında olmasına karşılık, ortak bir
özellikleri gözlemlenebiliyordu: çoğu teklif etmiş olduğu fikri bırakmakta büyük güçlük
çekiyordu. Eğitimin ve aslında bütün sürecin amaçlarından biri, STK’ların herhangi bir aşamada bir fikri bırakmaya ve yeni birini seçmeye hazır ve her bir kavramı bağımsız ve
eleştirel bir gözle değerlendirmeye istekli olmaları gerektiği düşüncesini kuvvetlendirmekti. Süreç boyunca, planların bir fikri satmak için araç olarak kullanılmasından uzaklaşıp,
bunların bir fikri tarafsızca eleştirebilmek için bir fırsat olarak görülebilmesine geçişte
önemli güçlükler yaşandı.
Kurumların da çok farklı gelişme, altyapı ve kapasite düzeylerinde olduğu açıktı. Bu
nedenle, toplantılarda her girişimin yalnızca ilgili pazardaki fizibilite temelinde değil, aynı
zamanda kurumun ve yöneticilerinin fikri uygulama kapasitesine göre de değerlendirilmesi
gerektiği vurgulandı. Bu gözlemler bir girişimi başlatmış olan kurumlar için de geçerlidir.
Mevcut bir girişimin genişletilmesi veya devamı analiz edilirken, eleştirel olmak ve kapatılmasını düşünmek çok zor olabilir. Ancak, aktarmak istediğimiz en önemli ekonomik
kavramlardan biri “fırsat maliyeti”ydi. Bu kavram, kaynakların belli bir biçimde kullanılması durumunda, bunların başka fırsatlar için olası kullanımından feragat edilmesinden
40
dolayı katlanılacak maliyeti gösterir Bu kapsamda, kaynakların en yüksek getiriyi sağlayacak şekilde nasıl kullanılacağı sorusunu sorduk. Kurumlar bir proje veya fikre önemli miktarda yatırım yapmış olsalar bile, bazen yapılabilecek en iyi şey bir başka faaliyete geçmektir.
Sürecin sonunda mali destek alma garantisi olmaması nedeniyle, bazı STK’lar iş planı
hazırlığı için harcayacakları zaman ve enerji konusunda da kaygılıydılar. Bir SNFP
ortağının akılda tutması ve iletmesi gereken yeni ve zor bir kavram vardı: edinilmesi
gereken bilgi ile kuruluşların bu bilgiyi edinme yeteneği arasında bir denge vardır. Tüm
ortaklar süreç boyunca, sağlanan kapasite geliştirmenin teklif edilen girişimin gerçekleştirilmesi kadar önemli olduğunu yinelemişlerdir. Bir girişimi gerçekçi bir biçimde değerlendirmenin temel bir analize ve belli temel olgulara dayandığı da vurgulanmıştır.
Fizibilite Çalışması Eğitimi (Kazananlar Toplantısı)
Eğitim, seçilen tüm gruplara iş planlaması konusunda sağlam bir temel ile önfizibilite
ve fizibilite çalışmaları için uygulamalı eğitim vermek üzere tasarlanmıştı. Seçilen grupların tümü girişimciydi ve çeşitli türlerde iş deneyimine sahipti, ancak hiçbiri iş planları
geliştirmek konusunda formel eğitim veya deneyime sahip değildi. Bu toplantı,
NESsT’ten Teşebbüs Geliştirme Yöneticisi Joanna Messing ile dışardan eğitmen olarak
katılan, ABD’de, San Francisco’daki Roberts Enterprise Development Fund’dan (Roberts
Teşebbüs Geliştirme Fonu - REDF) Julia Jones ve tüm gruplar ile yerel ortakları bir
araya getirdi. Eğitimde REC ve NESsT projeyi ve beklentileri de gruba sunarak, beklentilerin netleştirilmesi için başka bir fırsat sağlamış oldular. Toplantı sırasında SNFP ortak
kurumları doğrudan kendi ülkelerinden STK’larla birlikte çalıştılar ve onlara eksiksiz bir
fizibilite çalışması hazırlamak için bir çalışma planı geliştirme konusunda yardımcı oldular.
Bu eğitim hem tüm grupların aynı temele ve beklentilere sahip olduğundan emin olmak
hem de grupların birbirleriyle tanışmaları ve yerel ortaklarla ilişki kurmaları için bir fırsat
yaratmak üzere tasarlandı. Ayrı ayrı yapılan toplantılarda bir fizibilite çalışması geliştirme
konusunda bazı ortak ihtiyaçlar olduğu anlaşıldı, eğitimde bu ihtiyaçlar ele alındı.
Uygulamalı alıştırmaların vurgulandığı eğitim, önfizibilite ve fizibilite çalışması hazırlama konusuna bir giriş niteliğindeydi. Eğitim, tüm grupların katıldığı büyük çalıştaylar ile
ana dilde yapılan tartışma, ders ve alıştırmalara izin verecek biçimde ülkeler bazında düzenlenmiş daha küçük çalıştaylara bölünmüştü. Katılımcılar planlarını, korkularını, umutlarını
ve fikirlerini paylaşabildiler. Alıştırmalar ve konular, her grubun gelişmişlik düzeyini ve
mevcut sorunlarını belirlemek için, NESsT ve REDF’nin deneyimleri temel alınarak
geliştirilmişti. Bunlar, yaygın kabul gören bir iş planı geliştirmek için tüm girişimcilerin
aşina olması gereken temel iş planlaması konularını içermekteydi; ama aynı zamanda, kâr
amacı gütmeyen işletmelerin karşılaştığı özgül sorunlar da kapsanmakta ve vurgulanmaktaydı.
Eğitimin asıl zorluklarından ve hedeflerinden biri, kâr amaçlı alandaki konulardan
bazılarını, özellikle de mali tablolar ile pazar araştırmasını hazırlama ve analiz etmeyi daha
açık ve kolay anlaşılır hale getirmekti. Çoğu grup bu alanlarla ilgili sorular sormuş ve
kaygılarını dile getirmiş olduğundan, grup formatı bu eğitim için en uygun biçimdi. Aynı
zamanda, bu sorunlarla yalnız kendilerinin uğraşmadığını gördüklerinden, bu format gruplar arasındaki dayanışmayı da destekledi.
Tüm ortaklar süreç
boyunca, kapasite
geliştirmenin teklif
edilen girişimin
gerçekleştirilmesi
kadar önemli
olduğunu
yinelemişlerdir.
41
Eğitmenler ortaya çıkan sorun türleriyle ilgili deneyim sahibiydiler ve anlatmak istediklerini mümkün olduğunca fazla örnekle açıkladılar. Yerel STK destek ortakları da ülkelere
özel tartışmalarda yardımcı olmak için orada bulunuyordu. Mali projeksiyonların nasıl ve
nedenleri, kâr amacı gütmeyen ve kâr amaçlı muhasebe ve mali yönetim sistemleri arasındaki farkların neler olduğuyla ilgili pek çok tartışEğitimle ilgili bir
ma yapıldı. Muhafazakârlık ve karamsarlık arasında bir denge olmakgeribildirim:
la birlikte, projeksiyon yapılırken muhafazakâr olmanın önemi vur“Geçen hafta harika bir eğitim
gulandı. Eğitim bileşeniyle ilgili ek bilgiler için Şekil 9’a bakınız.
aldığımızı söylemem gerekir. Son
Bu güçlü yönler aynı zamanda bazı zorluklara da yol açtı. Alıştırderece yararlı ve verimliydi. Sonunda
maların
deneyimin çeşitliliğine, becerilere ve gruplarca kullanılan
hepimiz projeyi bir bütün olarak
dillere
uygun
olması gerekiyordu. Büyük grup alıştırmaları veya deranladık. MOST (Drustvo za
sler, küçük grup tartışmaları ve uygulamalı alıştırmalarla dengelenProstovoljno Delo, Slovenya) ve
SENT’in (Slovenya Ruh Sağlığı Derneği)
meliydi. Başka bir zorluk da, eğitimin mevcut girişimlerin çeşitliliğine
katılımı giderek artıyor. Bana bu
uygun olarak hazırlanmasıydı.
projenin kendilerine ilaç gibi geldiğini
Düzenleyiciler ve katılımcılar, süreç yinelenecek olursa, tüm iş
söylediler; benim için de öyle, çünkü
danışmanlarının sürece katılması gerektiği kanısındaydılar. Orada
bu alandaki gelişimimi görebildim.
bulunan tek danışman Macaristan’dan Aniko Soltesz’di ve hem deneyToplantı, katılan tüm STK’larla
tanışmak için önemli bir fırsat ve aynı
imi nedeniyle eğitime katkıda bulundu hem de Macar gruplara dil ve
zamanda iyi bir motivasyon kaynağı
yerel içerik konusunda destek oldu. Grupların düzeyini ve onları
oldu.”
bekleyen görevleri daha iyi anlayacaklarından, diğer ülkelerden de
Sonja Candek, CNM, Slovenya
danışmanların bulunması yararlı olurdu. Onların dahil edilmemesi
kararı, sınırlı zamanlarının fizibilite çalışmalarını geliştirmeleri için
STK’larla bire bir görüşmelere ayrılmasının daha yararlı olacağı inancıyla alınmıştı.
Yerel dillerde bir iş terimleri sözlüğü oluşturulması da tavsiye edildi. Ayrıca, gerçek bir
vaka çalışması oluşturmak için, bir grubun süreç boyunca örnek olarak kullanılması önerildi. Bu, grup için de ek bir yarar sağlayacaktı.
ŞEKİL 9
Eğitim toplantısının sonuçları
Eğitim formatıyla ilgili zorluklar
• Dille ilgili güçlükler ve terminoloji
• Kültürel ve ulusal farklılıklar
• Katılımcıların terimler ve kavramlara ilişkin deneyimlerinin farklılık göstermesi
• Girişimlerin çeşitliliği
Eğitimin belirlenen güçlü yönleri
• Alıştırmaların çeşitliliği, sayısı ve uygulanabilirliği
• Aynı ülkeden gruplarla birlikte olma fırsatı
• Eğitimcilerin ve iş danışmanının işe bakış açılarının farklı olması
• Grup içinde güçlü birlikte öğrenme
• Pratik bilgi kaynakları ile cevapların nereden bulunabileceğinin vurgulanması
42
Bir bütün olarak, eğitim hem düzenleyiciler hem de katılımcılar bakımından başarılıydı.
Grupların bir araya getirilmesi birlikte öğrenmeye olanak tanıdı. Bu uygulama danışmanlara, sanayiye veya ülkeye özel sorular için bire bir görüşmelere ayıracakları değerli zaman
kazandırdı. Bu aynı zamanda, grupların benzersiz bir uygulamanın parçası olduklarını hissetmelerini sağladı; REC ve NESsT’e grupları değerlendirme ve beklentileri açıklığa kavuşturma fırsatı verdi. Ayrıca, ortaklar da iş planları hazırlayabildiler ve ileride atılacak adımlar konusunda anlaşmaya vardılar.
Eğitim toplantısının başarısının bir göstergesi, nakit akışı analizi, en iyi uygulamalar ve
grup içindeki baskın temalara bağlı olarak sanayiye özel uzmanlık gibi konularda ileride
çalıştay düzenlenmesi için (örneğin eko-turizm ve kâr amacı gütmeyen destek hizmetleri)
gelen taleplerin sayısı oldu.
Grupların tümü, toplantıdan ayrıldığında yalnızca önfizibilite ve fizibilite çalışması
hazırlanması konusunda eğitilmiş değil, aynı zamanda kendi çalışmaları için temel bir
anlayışa ve bunun tamamlanması için bir iş planına sahipti. STK’lar aynı zamanda, izleyen
süreçte bireysel danışmanlık için yerel SNFP ortaklarıyla çalışma takvimi de oluşturdular.
Fizibilite Çalışmasının Hazırlanması
Fizibilite çalışması şablonlarını (sondaki ekler bölümüne bakınız) almış ve eğitime
katılmış olmalarına karşın, bütün STK’ların öğrenmiş olduklarını kendi durumlarına uygulamaya çalışırken ve tüm fizibilite çalışması süreci boyunca ek yardıma ihtiyaç duyacağı
anlaşıldı. fiablonlar kılavuz olarak kullanıldı ve eğitim, iş planlamasına doğru bir ilk adım,
bir giriş oldu. Ancak grupların süreç boyunca ortaya çıkan karmaşık sorunlarla uğraşmak
için yeterli deneyimleri hâlâ yoktu. Bu projenin en önemli hedeflerinden biri eksiksiz ve
profesyonel planlar üretildiğinden emin olunması için grupların iş danışmanları ve SNFP
ortaklarıyla birlikte çalışmasıydı.
Eğitim toplantısından sonra STK’lara fizibilite çalışmalarını tamamlamaları için dört ay
süre verildi. Fizibilite sürecinin amacı STK’lara bir işletme planının gerçekçi olarak
üretilmesinde destek olmaktı. SNFP ortakları, özfinansmanın tüm STK’lara uygun
olmadığı ve pek çok STK’nın bu tür girişimlerin gerektireceği zaman, uzmanlık ve kaynakları hesaplarken gerçekçi davranmadığı yolunda kuvvetli bir inanca sahipler. Bazı
STK’ların girişim fikirlerinin uygulanabilir olmayabileceğini veya kuruluşu tehlikeye atabileceğini farkedeceği (veya bunun İş Danışma Komitesi tarafından saptanacağı)
düşünülerek, fizibilite çalışması hazırlık sürecine büyük bir STK grubu dahil edilmişti.
STK’ların uygulanabilir olmayan bir özfinansman girişimini üstlenmekten kaçınmalarına
yardımcı olma süreci, bir STK’nın uygulanabilir bir girişimi belirleyerek başlatmasına
destek olunması kadar önemli bir proje başarısı olarak değerlendirildi.
STK’ların
uygulanabilir
olmayan bir
özfinansman
girişimini
üstlenmekten
kaçınmalarına
yardımcı olma
süreci, bir STK’nın
uygulanabilir bir
girişimi belirleyerek
başlatmasına destek
olunması kadar
önemli bir proje
başarısı olarak
değerlendirildi.
Yerinde görüşmeler
Bu projenin zorluklarından biri çok sayıda farklı sanayi ve ülkeye uygun tavsiyelerde
bulunmaktı. Proje tasarımında bu güçlük dikkate alındı. Her bir STK’ya, NESsT’in
desteğine ek olarak, yerel bir STK ortağı ve bir iş uzmanı atanması yoluyla gruplar birkaç
farklı alandaki bilgi ve deneyimden yararlanma olanağı buldular. Danışmanlık tarzı hem
kültürel içerik hem de sürece katılan STK’ların ihtiyaçlarına ve özelliklerine göre önemli
farklılıklar gösterdi. Ancak, ülkeler arasında belli bir düzeyde tutarlılık sağlamak ve değerlendirmenin adil olmasına yardımcı olmak amacıyla bütün danışmanlık süreci önfizibilite
ve fizibilite şablonları üzerinde odaklandı.
43
Eğitimi izleyen dört ay boyunca SNFP ortakları çeşitli STK’larla yerinde görüşmeler
gerçekleştirdiler. Katılımları farklılık göstermekle birlikte, yerel iş danışmanları belgelerin
gözden geçirilmesinden, kuruluş ziyaretine, sanayi veya bölgeye özel danışmanlığa kadar
çeşitli etkinlikler gerçekleştirdiler. Buna ek olarak NESsT, talep etmeleri üzerine STK’ların
bazılarına kapsamlı özel danışmanlık yaptı. Bu yaklaşım, sürecin önemli bir parçasını oluşturan, STK’lara kapasite geliştirme ve kurumsal destek sağlanması hedefini izledi (bkz.
Bölüm 1).
Esnek kılavuzlar olarak şablonlar
Süreç üç bölüme ve üç şablona bölündü. Bu, geleneksel bir iş sürecini izlemek ve uygulanabilir olmayan girişim fikirlerine harcanan zamanı en aza indirgemek için yapıldı. SNFP ortakları, sorunlu bir alan ne kadar erken belirlenirse o kadar iyi olacağını saptadılar. Her aşama
boyunca STK’lara yol göstermek, beklentileri netleştirmek ve girişimi iş danışmanlarının
kolaylıkla değerlendirebileceği bir formatta sunarak analizi kolaylaştırmak üzere şablonlar
geliştirildi. fiablonların bir yandan beklentileri standardize eder ve tanımlarken, aslında her girişimin özel sorunlarını yansıtacak biçimde yol göstermeleri ve esnek olmaları hedeflenmişti.
NESsT, şablonları STK girişimlerinin karşılaştığı özgül sorunları yansıtacak biçimde, kâr amacı
güden modellerden uyarladı ve bunu yaparken kâr amacı güden şablonların bütünlüğünü ve
analitik gücünü korudu. Geleneksel kâr amacı güden formata, müşteri kitlesi üzerindeki etki,
kurumsal kapasite, potansiyel görev çatışması ve fırsat maliyeti gibi sorular eklendi.
Şablonlar danışma süreci için bir çerçeve oluşturmada ve fizibilite
çalışmasının geliştirilmesinde çok yararlı oldu. Daha hevesli
Fizibilite çalışması
bazı katılımcılar, başvurunun geniş kapsamlı yapısına ve basitçe
şablonlarının kapsadığı
STK’ların farkındalığını artırmayı ve kendi öncelikli sorularını
alanlardan örnekler:
belirlemeye teşvik etmeyi amaçlamasına karşılık, büyük bir özenle
• STK’nın öz kapasitesinin, becerilerinin
her soruyu cevapladılar.
ve kendi kendini finanse etmeye hazır
Şablonların zorluklarından ve güçlü yönlerinden biri, süreç
olup olmadığının değerlendirilmesi;
boyunca grupların sordukları ek sorulara ve dile getirdikleri
• Teklif edilen girişimler için pro-forma
kaygılara göre sürekli gözden geçirilmeleriydi. Araştırmaya ve
mali projeksiyonların (giderler ve geliranaliz sürecine rehberlik etmek ve gruplar arasında belli bir
ler) hazırlanması;
düzeyde uyum sağlamak, ama aynı zamanda iş planları için genel
• Teklif edilen girişimler için pazar potansiyelinin değerlendirilmesi
kabul gören bir standardı ve formatı tutturmak üzere tasarlandılar. Aşırı basitleştirmeden kaçınmak ve kullanıcıları kâr
I Fizibilite çalışması şablonunun başlıkları için
amacı güden sektörde kullanılan terim ve kavramlar hakkında
bkz. Ek II
bilgi sahibi kılmak için çaba gösterildi. Bu nedenle, bir kavramın
tamamen başka kelimelerle ifade edilmesi yerine, geleneksel bir
kâr amacı güden deyim (örneğin fırsat maliyeti) kullanıldı ve sonra açıklaması yapıldı.
Her birinde küçük görevler verilen bir dizi toplantının, grupları ilerleme konusunda
serbest bırakıp gerekli olduğunu düşündüklerinde danışman çağırmalarından daha verimli
olduğu görüldü. Gruplar genellikle yapılması gereken işten gözleri korktuğu veya gereken
analizin derinliğini anlamadıkları için danışman çağırmadıklarından, danışmanların inisiyatifi ele almaları gerekti. Başlangıç eğitimi sağlam bir temel oluşturmuş olsa da, grupların
tüm planları kendi kendilerine geliştirmelerini sağlamak için yeterli değildi. Derslerin
tümünü kendi planlarına uygulayabilmek için bire bir danışmanlığa ihtiyaçları vardı. Bazı
gruplar danışmanların zamanından diğerlerine göre çok daha fazla yararlandı ve genel
olarak onların planları en başarılı ve profesyonelce hazırlanmış olanlardı.
44
Bir bütün olarak alındığında, fizibilite çalışması aşamasının zamanlaması iyiydi. Tam bir
fizibilite çalışması hazırlamak için ayrılan 3-4 ay gerçekçi bir süredir. Gene de, işi son
dakikaya kadar erteleyen kurumların kendilerini çok büyük baskı altında hissettikleri ve
çoğunlukla eksiksiz bilgi sağlayamadıkları oldu. Süre, çalışmanın ortaya çıkarılması için
gereken saat sayısı açısından çok, pazar araştırmasının büyük bölümü geniş bir zaman dilimine yayılacağı için önemlidir. Mali projeksiyonlar ve eylem planları genellikle pazar analizi sırasında toplanan bilgiden çıkarılır; bu da en çok zaman alan süreçtir.
Pazar araştırmasının zorlukları
Bu süreçte STK’lar için ortak bir zorluk, tatmin edici bir pazar araştırmasını tamamlamaktı. Bunun çeşitli nedenleri vardı. Bir yanda, pek çok STK önderi pazar araştırmasının ne olduğu ve neden önem taşıdığı konusunda net bir anlayışa sahip değildi. Öte
yanda, önemli olduğuna inandıkları zaman da bilginin bulunmasında yeni zorluklar
ortaya çıkıyordu. Örneğin, kurumda hiç kimse Almanca konuşmazken, komşu ülke
Avusturya’daki pazar nasıl değerlendirilir? Anketlere karşı ve özellikle para konusunda
soğuk telefon konuşmaları yapmak, tercihler hakkında soru sormakla ilgili genel bir
korku vardı.
Etkili bir pazar anketi yürütmenin gerçekten aşılması güç bir engel olduğu ortaya çıktı
ve bu nedenle anketlerin nasıl oluşturulup tamamlanacağı konusunda ek bir çalışma sayfası geliştirildi. Orta Avrupa’da sanayi standartlarının gelişmemiş olması da pazar araştırmasını güçleştiriyordu. Güvenilir ve tam veri kaynağı az sayıdadır, olanlar da yalnızca
belirli sanayilere ilişkindir.
Şablonların
zorluklarından ve
güçlü yönlerinden
biri, süreç
boyunca grupların
sordukları ek
sorulara ve dile
getirdikleri
kaygılara göre
sürekli gözden
geçirilmeleriydi.
Kurumlar son derece yaratıcı olmaya zorlandı
Örneğin, bazıları rakiplerin faaliyet düzeyinin bir göstergesi olarak belediyeye ait vergi
kayıtlarına başvurdular ve buna, gerçeğe biraz daha yakın olması için, belli bir kayıt dışı
faaliyet tahmini yüzdesi eklediler. Bu, gerçekten zaman, yaratıcılık, enerji ve cesaret gerektirdi.
Makul miktarda pazar verisi toplandığında, bir sonraki zorluk mali bilgilerle ilgili olarak
ortaya çıktı. Çoğu STK’nın güçlü raporlama sistemleri bulunmaktadır, ama bunlar hibe
raporlamasına göre düzenlenmiştir ve her mali yılın sonunda gelir ve giderleri dengeye
getirir. Bir kendi kendini finanse etme girişimi için gelir projeksiyonları yeni bir düşünce
biçimini ve şablonlara aşinalığı gerektirir. Bazı kurumlar bir başa baş noktası analizi ile
diğer araçların onlar için uygun olmadığını düşündü, çünkü ne olacağını tahmin etmek çok
zordu. Bu noktada danışmanların ve şablonların rolü çok önemli hale geldi. Mali verileri
oluşturmak için STK’larla yakın ilişki içinde yürütülen çalışmalarla, bu mali tabloların birer
yönetim aracı olarak ne kadar güçlü olabilecekleri açıkça görüldü. Böylece, kuruluşlar belli
üretim düzeyleri için plan yapabilecekler, maliyetleri yönetebilecekler ve satış çabalarını
yönlendirebileceklerdi. Bir STK’yla ilgili örnek çalışma için Şekil 10’a bakınız.
Dil ve terminoloji
Sürecin bu kısmında çok şey öğrenildi. Malzemeler, özellikle de şablonlar defalarca gözden
geçirildi. Engel oluşturan şey içerik değil, kullanılan dildi; gündelik İngilizce yerine iş
dünyasının terminolojisi kullanılmıştı. Bu nedenle şablonlar gözden geçirilerek daha kolay
anlaşılır bir İngilizce kullanıldı. fiablonların kullanılması, iş danışmanlarının girişimi analiz
45
STK’lara verilen etmek için gerek duydukları çerçeve ve bilgilerin yanı sıra danışmanlık, iş analizi ve karar
verme konularında bir düzenleme sağlayarak son derece yardımcı oldu.
Dil konusu şablonların ötesinde de zorluklar doğurdu. Bazen iş danışmanları kâr amacı
danışmanlık için
güden işletmelerin terminolojisini kullandılar. Bazen de, kâr amacı güden ve gütmeyen iki
harcanan dünya arasında aracılık etmek, birbirlerini anlamalarını ve birbirlerine karşı sabırlı
olmalarını sağlamak için SNFP ortaklarının orada bulunmaları önem kazandı. Buna ek
zamanın, büyük olarak, önfizibilite ve fizibilite çalışmalarının aynı zamanda yapılmış olması önfizibilite
çalışmasının atlanması anlamına geldi. Önfizibilite, başvurunun veya gerekli (sadece tavsiye
oranda her bir edilen
değil) bir ön-eğitim alıştırmasının bir parçası olsaydı çok daha etkili olacaktı.
STK’nın ayırdığı
zamana ve Tutarsız roller ve sorumluluklar
Süreçte karşılaşılan bazı sorunlar, katılımcılar ile SNFP ortakları arasında rol ve sorumgereksinimlerine luluklarını yerine getirme konusundaki tutarsızlıktan kaynaklandı. Danışmanlar bazı
durumlarda sürece sürekli katıldıkları halde, bazılarında yalnızca arada sırada hizmet verdilbağlı olarak 10 er. NESsT ve ortaklar da sorulan soru miktarına ve katkıda bulunma yeteneklerine bağlı
olarak farklı roller üstlendiler. Danışman ve ortakların bu bireysel tarzları kilit bir rol
saatten başlayıp, oynadı.
Bazı danışmanlar daha geleneksel bir yaklaşımı tercih ederek, girişimin nasıl geliştirbazı durumlarda ilmesi gerektiği konusundaki fikirlerini ifade ederken, diğerleri soru sorma yöntemini benimsedi. Bazı danışmanlar grupları arayıp, onları danışmanlık yardımına gerek duydukları
100 saatin üzerine yönünde ikna etmeye çalışarak, çok daha etkin bir rol üstlendiler. Bazı gruplar ise danışmanların peşinden koşma gereği duydu.
çıktığı görüldü.
Ortakların sürece katılımları farklılık gösterdi
Bu, büyük oranda kişilik, deneyim, motivasyon ve ilgi farklılıklarından kaynaklandı.
Danışmanlık sürecinde alınan derslerden biri de, bütün taraflarla ilgili roller ve beklentiler
konusunda mutlak surette açık olmanın önemiydi. Bazı katılımcılar hakları olan desteği
alamadıklarını düşünürken, diğerleri kendilerinden ayırmaları beklenen zamanın veya yapmaları beklenen görevlerin kapasitelerini aştığı kanısındaydı. Her ne kadar katılımcılardan
beklenenler yazılı hale getirilmiş olsa da, sürece çok sayıda ortağın katılması nedeniyle, bu
beklentilerin sürekli olarak yeniden değerlendirilmesinin gerekli olduğu ve beklentilerin
karşılanmaması durumunda bunun sonuçlarının daha açık bir hale getirilmesi gerektiği
ortaya çıktı.
STK’lara verilen danışmanlık için harcanan zamanın, büyük oranda her bir STK’nın
ayırdığı zamana ve gereksinimlerine bağlı olarak, 10 saatten başlayıp, bazı durumlarda 100
saatin üzerine çıktığı görüldü. Tamamlanan fizibilite çalışmaları nitelik ve boyut bakımından farklılıklar gösterdi – bazıları 50 sayfadan uzundu! Bu da, şablonlara sayfa sayısı sınırlaması getirilmesi önerisine yol açtı. Danışmanlık talebi en çok, geleneksel olarak kâr amacı
gütmeyen sektörde analiz konusu edilmeyen pazar araştırması ve mali projeksiyonlar gibi
iki alanda yoğunlaştı.
Fizibilite Çalışmalarının Değerlendirilmesi
Danışmanlık sürecinin sonucu, katılan her STK için tam bir fizibilite çalışmasının hazırlanmasıydı. Fizibilite çalışmaları daha sonra İş Danışma Komitesi, NESsT ve REC tarafından incelendi ve puanlandı. Hangi çalışmaların uygun görüldüğüne karar vermek ve
46
ŞEKİL 10
P-Centrum vaka çalışması
Bu danışmanlık modelinin başarılarına bir örnek olarak,
Çek Cumhuriyeti’nden P-Centrum (Sananim Olomouc)
verilebilir.
Başlangıçtaki danışmanlık oturumlarından birinde proje
yöneticisi, kuruluş misyon öncelikli olduğu için mali
projeksiyonların gerekliliğini sorguladı. Danışmanlık
sürecinde başa baş noktası analizi gibi araçların zaman
ve kaynakları yönetme konusunda nasıl yardımcı
olabileceğini öğrendi ve kendisini doğru projeksiyonlar
geliştirmeye adadı. Bu süreç birkaç toplantıyla ve proje
yöneticisi, NESsT personeli ve iş danışmanı arasında
kapsamlı bir iletişimle gerçekleşti.
Burada alınan ders, ilişki kurma ile güven ve anlayışı
geliştirmenin öneminde yatmaktadır. Tek bir görüşme
P-Centrum’un işini ilerletmesine izin verecek bilgi ve
anlayışın aktarımında başarılı olamazdı. Bununla birlikte,
bütün kurum bu süreçten etkilendi ve genel yönetim
yaklaşımı ile teknikleri gözden geçirilirken, iş planlama
kavramları genel stratejik gelişme çabalarına entegre
edildi.
STK’ların fizibilite raporlarını eksiksiz bir iş planına dönüştürmelerini sağlamak için girişim planlama hibeleri (GPH) alıp almayacaklarını belirlemek üzere bir değerlendirme
toplantısı yapıldı.
Fizibilite çalışmalarının değerlendirilmesi STK’lara girişimleri konusunda kapsamlı
geribildirim ve yorumlar da sağladı. Dolayısıyla, bu noktadan daha ileriye gitmemiş
olsalar bile, evlerine son derece değerli geribildirimler ve önerilerle döndüler.
On iki fizibilite çalışması sunuldu (bir STK fizibilite çalışması eğitim toplantısından
önce süreçten çekildi, bir başkası ise fizibilite çalışmasını tamamlamadı). Yedi STK’ya
tam iş planlarını hazırlamaları için REC’den GPH verilmesi kararlaştırıldı ve bunun için
9.500 Euro dağıtıldı (her bir STK için yaklaşık 1.500 Euro). Seçilen STK’ların listesi için
Şekil 11’e bakınız.
Değerlendirme Ölçütleri
İş Danışma Komitesi, her bir STK’nın ikna edici bir fizibilite çalışması hazırlama
yeteneğini inceledi. Fizibilite çalışmasının özfinansman girişiminin yaşayabilirliğini ve
girişimin başlatılması için gerekli kararlılık, kapasite ve kurumsal esnekliği sergilemesi
bekleniyordu. Bu ölçütlerin karşılanması durumunda STK’ya tam bir iş planı hazırlaması için girişim planlama hibesi verildi (1.000-2.000 Euro). GPH alan STK’lara bu noktada daha fazla bireysel danışmanlık ve kurumsal destek sağlandı. Bu, sunulan diğer fizibilite çalışmalarının gerçekleştirilebilir fikirler olmadığı anlamına gelmiyordu, çünkü
süreç seçici olacak biçimde tasarlanmıştı ve yalnızca en ikna edici olanlar seçilmişti. Grup
sayısı sabitlenmediği ve bölgesel farklılaştırma sınırlamaları olmadığı için, bu aşamada
girişimler birbiriyle karşılaştırılmamıştır. Başarı olasılığının yüksek olduğu ve SNFP projesine devamının yararlı olacağı düşünülen girişimlerin fizibilite çalışmaları seçilmiştir.
Seçim ve puanlama belgeleri, fizibilite çalışmalarını tutarlı bir biçimde değerlendirmek üzere tasarlanmıştır. İş danışmanları hem kendi ülkelerinden hem diğer ülkelerden gelen her bir çalışmayı ayrı ayrı puanlandırmış, daha sonra da GPH alacak çalışmaları tartışmak ve seçmek üzere bir araya gelmiştir. Ortaklar da geribildirimde bulunmak ve çerçeveyi belirlemek üzere uygun yerlerde sürece katılmış, ama danışmanlık
süresince tarafsızlıklarını korumak için puanlama yapmaktan kaçınmışlardır. Tartış-
47
ŞEKİL 11
STK
Toplum Organizasyon
Merkezi (CCO)
ÜLKE
Çek Cumhuriyeti
Hizmet merkezi
1.000
Macaristan
hizmeti
1.500
Slovakya
1.500
Çek Cumhuriyeti
SENT Slovenya Ruh
Sağlığı Derneği
Posestvo Razori — seminer
mekânı geliştirilmesi
2.000
Slovenya
1.000
Çek Cumhuriyeti
Vydra — Kırsal
Kalkınma Etkinliği
Cierny Hron mikro bölgesinde
kırsal turizm
1.500
Slovakya
Sananim Olomouc —
P-Centrum
Stredisko Diakonie
CCE Betlem
GPH (EURO)
1.000
Toplumsal Dernekler
Konfederasyonu Somogy
İl Örgütü
48
GİRİŞİM FİKRİ
malara bir temel oluşturması için başlangıçtaki puanlama sürecinde öğrenilenler dikkate alınarak hazırlanmış bir puanlama belgesi kullanılmıştır (bkz. Ek II, Şekil 19).
Belgenin özgün halinde farklı alanların hepsine aynı puanlar verilmişti. Ama girişimin
mali potansiyeli gibi bazı başlıkların diğerlerinden daha önemli olduğu anlaşıldı. Bu durum,
fizibilite çalışması bölümlerini yansıtan ve ölçütleri önem sırasına göre ağırlıklandıran gözden geçirilmiş puanlama belgesinde düzeltildi. Puanlanan ve ağırlıkları belirlenen ölçütlere,
daha az somut olan özelliklerin dikkate alınmasına ve değerlendirilmesine izin veren açık
uçlu sorular eklendi. Bu yöntem, başlangıçtaki puanlama belgesine göre çok daha başarılı
sonuç verdiyse de, daha fazla iyileştirme yapılabilirdi.
Her ne kadar verilen puanlar önemli farklılıklar gösterdiyse de, GPH toplantısında
danışmanlar tartışmalar yoluyla görece daha kolay bir biçimde uzlaşmaya vardılar. Farklı
kültürel perspektifleri ve iş deneyimlerini bir araya getirdiği için, komite her bir fizibilite
çalışmasına ilişkin zengin bir analiz sunabildi. İçeriden ve dışarıdan alınan görüşler çok
yardımcı oldu. Gruplarla yakın çalışan ortak veya iş danışmanlarının önyargılı olabildikleri,
ama gruplarla karşılaşmayanların daha nesnel bir perspektif sunabildikleri görüldü.
Kapasite geliştirmenin yararları vurgulandı
STK’lar iş planlarını geliştirmeye sınırlı ve değerli zamanlarını, enerji ve umutlarını
yatıracağı için, danışmanlar başlangıç finansmanı konusunda yüksek şansı olmayan bir girişime bir girişim planlama hibesi verilmesi sonucunda doğabilecek potansiyel zararın farkındaydı. Bu nedenle, sonunda mali destek alamasalar bile, STK’ların bu iş planı geliştirme
etkinliğinden çok büyük yarar göreceklerini hissetmelerini sağlamak üzere, sürecin kapasite
geliştirilmesi konusundaki yararları vurgulanmıştır. Dolayısıyla iş planları, SNFP projesi
dışında kalan başka finansman sağlayıcı kurumlara sunulmaya yeterli profesyonellikte
geliştirilmiştir.
Süreç boyunca danışmanlar birbirlerine başarısız bir iş girişimini başlatmanın tehlikelerini hatırlatarak, SNFP ortakları için yalnızca girişim fikirlerini desteklemenin değil, varsa
kuşkularını da ifade etmelerinin önemli olduğunu vurguladılar. Dışarıdan ve uzman kişiler
oldukları için, SNFP ortakları STK’lar tarafından daha dikkatle dinlenecek ve belki de bir
kurumu riskli bir girişim peşinde koşarken değerli kaynaklarını yitirmekten koruyacaklardı.
Fizibilite
çalışmalarının
değerlendirilmesi
STK’lara
girişimleri
konusunda
kapsamlı
geribildirim ve
yorumlar da
sağladı.
Kararları etkileyen temel faktörler ayrıntılı olarak tartışıldı
Karar, başa baş noktasına gelinmesi için gerekli zamanın göreli uzunluğuna mı, yoksa
belki de sabit bir katkıya mı bağlı olacaktı? Ya teklifte zararı kapatmak için açığın finansmanı isteniyorsa? Girişimler kuruluşun misyonuyla ilişkili olanlardan olmayanlara kadar o
denli farklılık gösteriyordu ki, danışmanlar her vaka hakkında ayrı ayrı karar verilmesinin
gerekli olduğunu düşündüler. Gruplar için uzun vadeli sürdürülebilirlik hedefi her zaman
göz önünde tutuldu. İşletmenin hatırı sayılır ölçüde kaynak gerektirmesi veya kurumu farklı bir finansman kaynağına bağımlı kılması olumsuz bir durum olarak görülecekti. Bununla birlikte, kurumun misyonuyla ilişkili bir işletmede başa baş noktasına gelmek daha uzun
bir süre gerektirebilir; ama bu süre içinde program maliyetlerine katkıda bulunulması kuruluşun mali durumunu istikrarlı bir hale getirmesine yardımcı olmak bakımından önem
taşır.
49
Öneriler ve kararlar
STK fizibilite çalışmalarının niteliğiyle ilgili olarak iş danışmanlarından gelen değerlendirmeler arasında önemli farklılıklar görülmüştür. Bazıları düş kırıklıklarını ifade
ederken, diğerleri bunların bölgedeki çoğu kâr amacı güden işletmenin iş planından daha
eksiksiz olduğu kanısına varmıştır. Fizibilite çalışması süreci, pazar araştırmalarını tamamlama gibi etkinliklerde danışmanlarla belirgin ölçüde az zaman geçirmiş bazı STK’ların, girişimlerine diğerlerine oranla daha az bağlı olduğunu ortaya koymuştur. Bazı STK’lar ise
kendi kendini finanse eden bir girişimden çok, bir program veya proje olarak nitelenebilecek çalışmalar hazırlamış gibiydi. Bazı STK’lar İş Danışma Komitesi tarafından girişim
proje özeti aşamasında dile getirilen ilk sorulara ve kaygıların çoğuna değinmemiştir (Fizibilite çalışmalarıyla ilgili olarak kaygı duyulan alanlar için bkz. Şekil 12).
Bundan başka, fizibilite çalışmalarının niteliği değerlendirilirken, danışmanların, ortakların ve grupların bu işe zaman ayırma ve nihai ürüne ilişkin beklentilerinin daha da açık
olması gerektiği ortaya çıkmıştır. Bazı danışmanlar, fizibilite çalışması şablonunun uzunluk
ve içerik bakımından bir iş planı şablonuna daha yakın olduğu görüşündeydi.
Yönetim ekiplerinin değerlendirilmesi
Yönetim genellikle ticari işlerin başarısında anahtar rolü oynayan bir faktör olarak
görülür, ama önerilen girişimler için yönetim ekiplerinin değerlendirilmesi, danışmanların
yüz yüze kaldığı en büyük zorluklardan biri olmuştur. Çünkü danışmanların çoğu grup
önderleriyle karşılaşmamıştır. Bu nedenle, iş planı puanlama sürecinde grupların fikirlerini
komiteye sunmalarının iyi olacağına karar verildi; böylece kendilerine
ek sorular sorulabilir ve danışmanlar girişimin gerisindeki yönetim
Eğitime ilişkin bir
konusunda daha iyi bir fikir sahibi olabilirdi.
geribildirim:
STK’nın toplum içindeki saygınlığı gibi diğer ölçütlerin değerlendirilmesi de çok zordu. Bununla birlikte, yerel iş danışmanları ve
“Çalışmamızı
değerlendirdiğiniz için teşekkür
SNFP ortakları görüşleriyle bu konuda katkıda bulundular.
ederiz. Bize herhangi bir mali
Genel olarak bu süreç danışmanlara, kurumların yüz yüze kaldığı en
destek sağlamama yönündeki
önemli konuları tartışma, iyi düşünülmüş önerilerde bulunma ve kararkararınızı kabul ediyoruz. Her
lar verme fırsatı sağladı. Gruplarla yakın çalışan danışmanlar ve SNFP
ne kadar başvurumuz başarısız
ortakları, zaman içinde fizibilite çalışmalarında olmayan bilgileri ortaya
olmuşsa da, bu kesinlikle bir
koyabildiler. Bu sırada, bazı danışmanlar da kendi deneyimlerinden yola
zaman kaybı değildi; çünkü
işlerin nasıl yürüdüğüne dair
çıkan veya dışarıdan bir bakışla oluşturulmuş görüşlerini paylaştılar.
çok şey öğrendik.”
Sunulan 12 fizibilite çalışması içinden yedi STK’ya, REC fonlarından
Radim Bacuvcik, Charity Zlin, Çek
girişim planlama hibesi (GPH) verildi. Bu sayı projenin başındaki tahCumhuriyeti
minlere yakındır. SNFP yalnızca güçlü girişimleri desteklemeyi değil,
aynı zamanda zayıf girişimlerin yarardan çok zarar getireceği, kurumun
devam etmeden önce daha dikkatli bir biçimde düşünmesi gerektiği
konusunda bir mesaj göndermeyi de amaçlamıştır. Grupların süreç boyunca alınan eğitim ve
elde edilen deneyimden uzun vadede yarar sağlayacağı umulmaktadır.
GPH almak üzere seçilmeyen STK’lara danışmanın gerekçeleri ve geribildirimi
iletilmiştir. GPH verilen gruplara fizibilite çalışmalarını, danışmanların soru, kaygı ve
yorumlarını entegre etmek suretiyle geliştirerek bir iş planına dönüştürmeleri için iki aylık
süre tanınmıştır. Gruplar karar konusunda yazılı olarak bilgilendirilmiş ve komitenin analiz ve önerileri kendilerine iletilmiştir. SNFP projesinin bir sonraki aşamasına devam etmeyecek gruplara, komite tarafından dile getirilen kaygılara karşın projeye devam edip etmeme
50
ŞEKİL 12
Fizibilite çalışmalarında dikkate alınan hususlar
• Yeterli düzeyde başlangıç ve işletme sermayesi oluşturma
yeteneği
• Doğru izinleri alma yeteneği
• Aşırı iyimser satış projeksiyonları
• Deneyimsiz yönetim (ilgili girişim türü için)
• Personelin kendi kendini finanse etme girişimine çekilerek
ana misyondan uzaklaşması tehlikesi
• Kâr amacı güden sektöre kaptırmadan becerili personeli
elinde tutma veya dış danışmanları yönetme yeteneği
• Fırsat maliyeti. Diğer seçenekleri de dikkate aldılar mı?
• Bir program ile bir girişim arasındaki farkın tanımlanması.
Bu bazen bir algı sorunudur, bazen de gerçekten ayrımı
netleştirmek gerekir. Çatışma veya yanlış anlamalardan nasıl
kaçınmalı? Misyon ile girişimin gereklerinin dengelenmesi;
örneğin, üretim kapasitesi ve hızı.
• Öngörülemez nitelikteki hükümet kararlarına bağımlılık
derecesi (özellikle inşaat, ama bunun yanı sıra finansman,
izinler)
• Pazarın tanımlanması. Sorunlar: zaten doymuş veya çok
küçük; ihtiyaçları dikkate alma konusunda kapasite eksikliği. Pazar araştırmasında, yerel koşullara göre uyarlama
yapmaksızın Batı Avrupa modellerini temel almak.
• Geleneksel olarak ücretsiz olan veya hibeyle finanse edilen
bir hizmeti ücretli bir hizmet haline getirmenin zorluğu
• Misyona etkisi konusunda netlik
• Danışmanlık almaya açıklık. GPH, kuruma kendi sorunlarını ele almada yardımcı olacak mı?
• Kurumların önce bina alma, sonra bunlarla ne yapacağına
karar verme eğilimi.
konusunda bir karar vermek, yaklaşımlarını yeniden değerlendirmek ve girişim planlarını
gözden geçirmek veya süreçte öğrendikleri araç ve yaklaşımları kullanarak başka bir fikir
aramak için yardımcı olmak üzere, mümkün olduğu kadar çok bilgi verilmiştir. Her ne
kadar bu gruplar resmi olarak projenin bir parçası olmasalar da, bütün ortaklar gelecekte de
onlara yardımcı olma konusunda mutabakata varmıştır. Bu süreç STK’ların gereksinimlerine bağlı olarak bireysel bir hale getirilmiştir. Bütün gruplara danışmanın sorularını, yorumlarını ve kaygılarını içeren ayrıntılı bir mektup gönderilmiştir (örnekler için bkz. Şekil 13).
Yeni perspektifler
Fizibilite çalışması planlama süreci, tipik kâr amacı güden girişim zihniyeti ile kâr amacı
gütmeyen zihniyet arasındaki farklılıkları göstermiştir. Örneğin, bir STK başa baş gelme
hedefi belirlemiş ve iş danışmanı, kurumun girişimi maksimum kapasitesine erişecek şekilde
büyütmekten kaçınması karşısında şaşırmıştı. Kurum sonunda beklentilerini düzeltti, ama
başlangıç noktası Batılı bir kâr amacı güden işletme analistine yabancıydı. Çoğu danışman
farklı zamanlarda, girişime sermaye ve uzmanlık kazandırmak için kâr amacı güden ortaklık fikrini dile getirdi, ama kâr amacı gütmeyen kuruluşların çoğu kontrolü kaybetme ve
misyondan sapma korkusuyla bu fikre açık değildi. Bu farklılık, belirli iş teslim tarihlerini
esas alarak tasarımlanan sürecin yapısında ve zamanlamasında da ortaya çıktı.
Bu durum, girişimleri mevsimlik olan veya ancak komite toplantılarından önce bir karar
için hazır olabilecek bazı gruplar bakımından bir zorluk oluşturdu. Bir işin yapılma
zamanının hibe döngüsünün önceden belirlenmiş teslim tarihlerine değil, ekonomik dalgalanmalara bağlı olduğu kâr amacı güden girişimlerde böyle bir sorun söz konusu olmayacaktı. Bu bakış açısı farklılıkları STK’lara ve ortaklara büyük katkıda bulundu; çünkü,
farklı bir perspektif getirmelerinin yanı sıra ilişkiden elde edecek yararı en üst düzeye çıkar-
51
ŞEKİL 13
Örnek öneriler, gelişim konuları, sonraki adımlar
• Gerekli ruhsat ve izinler konusunda doğru
bilgi edinin
• Gerçek başlangıç maliyetleri ve işletme
sermayesi gereksinimleri konusunda daha
fazla analiz yapın
• Sermayenin geri kalan kısmını bulmak için
bir plan geliştirin
• Daha fazla pazar analizi yapın – sanayi
bilgilerinin çoğu Batı Avrupa veya ABD’yle
ilişkili olduğu için, özellikle yerel verilere
odaklanın; daha fazla birinci elden pazar
araştırması yapın.
• Girişimi STK mali sisteminden ayırarak, en
az üç yıl için nakit akışı, bilanço ve gelirgider tablosu dahil olmak üzere bütün mali
belgeleri tamamlayarak mali bilgileri
gözden geçirin ve ayrıntılandırın.
• İş planına, dışarıdan birinin girişimi
anlayabilmesi ve değerlendirebilmesi için
eksiksiz bilgi sağlamak üzere, ilk
başvurudaki bilgileri fizibilite
çalışmasındakilerle birleştirin.
mak için iş danışmanlarını yönetmenin ve iki dünyanın birbirini anlaması için ortak bir dil
kullanmanın önemini ortaya çıkardı
Görece küçük projeler için önerilen araştırmaların uzunluğu ve sayısı konusunda bazı
kaygılar vardı, ama SNFP ortakları bunun, STK’ların kurumsal hazırlık ve kapasiteyi analiz sürecini anlamalarına yardımcı olmak ve ayrıca SNFP ortakları ile STK’lar arasında bir
ilişki kurmak için önemli olduğu kanısına varmışlardır. Her ne kadar girişim planlama
hibeleri görece küçük tutarlar olsa da, bunlar birçok STK için kaynaklarının önemli bir kısmını oluşturmuş ve kendi kendini finanse eden girişim fikri için çok gerek duyulan mali
desteği sağlamıştır. Bu ayrıca, projenin kapasite geliştirme hedefini ve SNFP ekibinin,
STK’ların geliştirdikleri kendi kendini finanse eden girişim fikirlerinin fizibilitesini değerlendirmek için gereken zaman ve eleştirel düşünceyi sunduğunu görme konusundaki ortak
isteğini yansıtmaktadır.
52
53
54
İş Planı Geliştirme ve Uygulama Aşamaları
İş planı geliştirme aşaması, fizibilite çalışmalarının gücüne bakılarak seçilen yedi STK’yı
tam bir iş planı geliştirme konusunda desteklemek için tasarlanmıştır. Bu destek, REC’ten
finansman (Girişim Planlama Hibesi - GPH) sağlanması ve SNFP ortaklarından alınan ek
bire bir danışmanlık ve destek yoluyla gerçekleştirilmiştir. Tamamlanan iş planları daha
sonra, REC finansmanıyla desteklenen NESsT Girişim Fonu’ndan başlangıç finansmanı
(başka bir deyişle, iş planının girişim hibeleri yoluyla uygulanması) ve ek uzun vadeli danışmanlık desteği için değerlendirmeye sunulmuştur.
İş planlama süreci boyunca, iş danışmanları ve SNFP ortakları teknik destek sağlamayı
ve tavsiyelerde bulunmayı sürdürdüler. Kuruma özel danışmanlık; işyeri ziyaretleri; iş planı
geliştirme; ürün ve hizmet geliştirme konusunda yardım; hukuki konular ile vergi, mali
işler, pazarlama vb. konularda dışarıdan danışmanlar sürece katıldılar. Bütçeler her özfinansman girişiminin özgül gereksinimleri temel alınarak geliştirilmiş olduğu için, GPH’ler
birörnek biçimde verilmemişti. Bu, uygulamaya esneklik kazandırmıştır. Hibeler çalışanların zamanı, pazar araştırması, dışarıdan sağlanan danışmanlar ve malzemeler için kullanılmıştır. Danışmanlık, zamanın sınırlı olması ve STK’ların farklı gereksinimleri dikkate
alınarak verilmiştir. Bazı STK’lar kendi yerel iş danışmanlarını kullanırken, diğerleri ücretli
uzmanlarla çalışmıştır.
İş Planı Rehberliği
3
Fizibilite çalışmasında yer alan ham bilgiler ile analizin, girişimin uygulanması, mali bilgilerin ayrıntılandırılması ve girişimin ilgili yabancılar ile yatırımcılara profesyonel bir
biçimde sunulmasında gruba yardımcı olacak şık bir belgeye nasıl dönüştürüleceği konusunda yol göstermesi için bir iş planı şablonu verilmiştir. Her ne kadar fizibilite çalışması iş
planı için gerekli bilgilerin büyük kısmını oluştursa da, STK’lar uygulama, zamanlama, sermaye bulma ve girişimin yönetimi konusundaki soruları ele almak için iş planını daha da
geliştirme gereği duymuşlardır.
İş planı şablonu, fizibilite çalışmasında yer alan bilgilerin örgütsel çerçeveye oturtulması
ve STK’nın belirtilen mekânda ve sürede girişiminde başarılı olma yetisi konusunda bir
argüman geliştirmek üzere tasarımlanmıştır. Şablon aynı zamanda, STK’lara fizibilite çalışmalarında çözüme kavuşturulmamış sorunları ele almaları konusunda yardımcı olmuştur.
İş planlarının karar vermek ve finansman yaratmak için hem içeride hem dışarıda kullanılabilecek bir belge işlevi görmesi amaçlanmıştır. Her ne kadar şablonlarda fizibilite çalışması ile iş planı arasındaki farklılıklar belirginleştirilmeye çalışılmışsa da, katılımcı STK’larda bazı kafa karışıkları görülmüştür. Bazı gruplar planın tamamını yeniden yazarken, diğerleri kendilerinden ne beklendiği konusunda emin olamamıştır. Gene, bir iş planı örneği
İş Planı Geliştirme
Aşaması
• Girişim planlama
hibeleri verildi
• İş planı geliştirme
(yerinde görüşmeler)
• İş planları
değerlendirme
toplantısı
55
BÖLÜM 5: İŞE BAŞLARKEN
İŞ PLANI GELİŞTİRME VE UYGULAMA AŞAMALARI
İş planı şablonu, yardımcı olabilecekti, ama bu aynı zamanda danışmanların katkısının kritik önemde
olduğu bir noktaydı.
Kurumlardan, iş planına ek olarak o tarihe kadar verilmeyen ve komiteye karar alma
STK’lara fizibilite
konusunda yardımcı olacak bilgileri içeren kısa bir çalışma sayfası istenmiştir. Kurumun
çalışmalarında finansman tarihi, bilânçosu, mali konumu, mali raporlama ve yönetim sistemleri, kendine
yeterlilik alanında stratejik planlama, aranan veya başka kaynaklardan kullanılabilecek mali
çözüme yardım tipleri ve NESsT’ten talep edilen teknik yardım tipi bu istenilen ek bilgiler arasındaydı. Girişimi, kurumun uygunluğunu ve iş planını hayata geçirme yetisini, yatırımın
kavuşturulmamış boyutları
ile istenen yardım konularında fon sağlayanla uyumu daha etraflıca değerlendirmek
Bu bilgilerin bazılarına, özellikle de yatırımın boyutları ile kulsorunları ele lanılabilecekamaçlanmıştı.
diğer kaynaklara ilişkin bilgilere daha önceden sahip olunması yararlı olacakalmaları tı. Ya gruplar yeniden değerlendirilebilirdi ya da planların geliştirilmesinde fon bulma (nasıl
ve nerede) daha büyük bir rol oynayabilirdi. İş planlama sürecinde karşılaşılan zorluklar
konusunda için Şekil 14’e bakınız.
yardımcı
olmuştur. İş Planı Değerlendirme Toplantısı
SNFP İş Danışma Komitesi’nin (İDK) iş planı seçme toplantısındaki rolü girişim proje
özetleri ve fizibilite çalışmalarının incelendiği daha önceki toplantılardan biraz farklıydı. İş
planları finansman desteği açısından incelendi ve her STK girişimi için gerek duyulan
finansman ve danışmanlık biçimi konusunda daha anlamlı bir geribildirim sağlandı. Bu ek
değerlendirme ve özen NESsT Girişim Fonu’na (NGF) girmek için belirlenmiş ek ölçütleri
karşılamak bakımından gerekliydi. STK’lar NGF portföyüne bir kez girdikten sonra tıpkı
bir kâr amacı güden girişim sermayesi ilişkisinde olduğu gibi çok yıllık teknik ve mali
yardım almaya hak kazanırlar. Her bir yatırım, teknik ve mali desteğin yanı sıra sürece
katılımın süresi ve niteliği bakımından grupların gereksinimlerine uygun olarak özelleştirilmektedir. Dolayısıyla, seçim sürecinin bu aşamasında toplanan ve değerlendirilen bilgiler
seçim sürecinin ötesinde de yararlı ve gereklidir.
SNFP İş Danışma Komitesi, NESsT tarafından NGF için belirlenen ek seçme ölçütleri
göz önünde tutularak son seçme sürecinde danışman sıfatıyla yer almıştır. Yedi STK ve iş
planları gözden geçirilmiş, seçme toplantısından önce son bir puanlama için puanlama
ölçütleri ve puanlama föyü ile birlikte İDK üyelerine gönderilmiştir.
Öneriler, geribildirim ve tartışma
Toplantının amacı, hangi grupların NGF’ye girmesi gerektiği ve ihtiyaç duyacakları
destek düzeyi ile tipini tartışmak ve önerilerde bulunmaktı. Bu öneriler daha sonra nihai
karar alma sürecinde ele alınmak üzere NESsT’e gönderilmiştir. Nihai karar alma süreci
bütün NGF portföyü üyelerinin seçim süreciyle ve ayrıca NESsT çalışanları ile yönetim
kurulunun NGF yatırımlarına ilişkin yasal ve karşılıklı güvene dayalı sorumluluklarıyla
tutarlıdır.
SNFP İş Danışma Komitesi tarafından kullanılan seçme ölçütleri fizibilite çalışması
değerlendirme aşamasıyla büyük benzerlikler taşımaktaydı. Ek olarak, bütün katılımcı
STK’lar girişimlerini Değerlendirme Komitesi’ne sunmak üzere toplantıya davet edilmişti.
Bu kişisel sunumların amacı, STK’lara ek soruları cevaplama fırsatı tanımak ve kararların
mümkün olduğu ölçüde fazla bilgiye dayanmasını sağlamaktı.
56
ŞEKİL 14
İşin Planlaması — bazı zorluklar
• Zamanlama Finansman döngüsünün koşulları ve sürece katılan
bütün gruplar için bir süre belirleme gereği nedeniyle, iş planlama sürecinin zamanlaması bütün gruplar için ideal olmadı.
Verilen süre yeterliydi, ama Orta Avrupa’da işlerin yavaş
yürüdüğü bir sezon olan yaz mevsimiydi. Bu, veri toplamayı
veya gerekli profesyonellere danışmayı zorlaştırdı.
• Karar Fizibilite çalışmasındaki bilgi ve araştırmadan nasıl
yararlanılacağını ve sonuçların ne zaman yeniden analiz edileceğini, ne zaman ek bilgi toplanacağını ve ne zaman bölümlerin basitçe yineleneceğini kararlaştırmak.
• Yanlı anlamalar Bazı durumlarda STK’lar iş danışmanlarına iş
planı geliştirme konusunda ne gibi bir rol üstleneceklerini
açıkça anlatmadılar; bu da yanlış anlamalara ve zaman kaybına neden oldu.
• Dışarıdan danışmanlar Dışarıdan danışmanların istihdamı
karışık sonuçlar doğurdu – özgül bir uzmanlık alanı veya
zaman alıcı görevler (örneğin anket çalışmaları) için dikkatle
seçildiklerinde yararlı oluyorlardı, ama daha genel iş planı
yazım işlerinde onları hızlandırmak için harcanan zaman tüm
süreci önemli ölçüde yavaşlattı.
• Gene, dur deme becerisi Bu noktada gruplar sık sık girişime
çok zaman harcadıkları için, nesnel olmanın ve devam
etmemenin çok zor olduğunu düşündüler. Bu planı bir projeyi
bırakma şansı olarak kullanmanın önemini anlatmak çok
zordu.
Bu ayrıca danışmanlara, tüm gruplarla kişisel olarak tanışma ve girişimin potansiyelini
daha iyi değerlendirmek için girişim fikirlerinin arkasındaki insanlar hakkında daha iyi
görüş oluşturma fırsatını verdi.
Bundan başka, Değerlendirme Komitesi’ne yaptıkları iş planı sunumları iş planlarını
daha sonra SNFP sürecinin ötesinde müstakbel donörlere veya yatırımcılara sunmaları
konusunda STK’ların hazırlanmasına yardımcı oldu. Bu aşamada, bu noktaya kadar gelmiş
ve girişimleri için çok çaba göstermiş bazı grupların finansman almayacaklarını anlamak
zordu. Bununla birlikte, daha başlangıçtan beri yalnızca en iyi iş planlarına finansman
sağlanmasının önerileceği ve katılımcı STK’lar için planlama sürecinin kendisinin önemli
bir değer taşıdığı anlaşılmıştı.
Girişim yaşayabilir mi?
Girişim finansmanı ve desteği alacak iş planlarının nihai seçimi, girişimin yaşayabilirliğini ele alan çok ciddi tartışmalara dayandı. Yerel ortam ve gerçekler, önderlik kapasitesi ve
yatırımın kurumun genel bütçesine oranla boyutları gibi konulara özel bir önem verildi. Bu
son nokta kilit önemdeydi; zira işletmelerin bazılarında girişimlerinin STK’nın hem mali
durumu hem de misyonu bakımından yeterli oranda getiri sağlama olasılığını kuşkulu hale
getiren, görece yüksek başlangıç maliyetleri vardı. Ayrıca, birçok STK başlangıç aşamasından sonra girişimlerinin devamı için gerekli işletme sermayesini gerçek düzeyinden daha
düşük tahmin etmişti ve İDK üyeleri bu türden girişimlerin sürdürülebilirliği konusunda
kaygılıydı.
Bazı yerel iş uzmanları nihai iş planlarının, kâr amacı güden yerel girişimcilerin iş planları kadar profesyonel olduğunu belirttiler. Her ne kadar pek çok ders alınmış ve zorluklarla karşılaşılmış olsa da, bu açıdan bakıldığında hazırlık araçları ve süreçleri son derece
başarılıydı (bkz. Şekil 15). Kesinlikle, alınması gereken dersler vardı. Örneğin, planlama
sürecinin erken evrelerinde STK’ları potansiyel olarak gereksiz veya aşırı bilgi toplamaya
zorlamaktan kaçınmak amacıyla, fizibilite çalışmaları ve iş planları için gerekli içerik ve
araştırma daha iyileştirilebilirdi.
57
????
ŞEKİL 15
İş planları — öğrenilenler ve zorluklar
Ele alınması gereken konular
???
• Genel giderlerle ilgili mali kalemler, gerçek maliyetler konusunda kuşku
• Kapsamlı bilgi sunmak ve bütün soruları yanıtlamak çabasıyla önemli bilgilerin
ayrıntılara boğulmuş olması
• Hâlâ yeterli pazar araştırmasının yapılmamış olması – her ne kadar bir pazarın
varlığı açık olsa da, derinliğinin belirsiz ve projeksiyonların fazlasıyla iyimser
olması
• Fırsat maliyetleri konusunda kapsamlı bir analiz yapılmamış olması
• Başlangıç sermayesi, işletme sermayesi ve genişleme maliyetleri için yeterli
sermayenin toplanmaması
• Yönetim becerisiyle ilgili kaygılar ve özellikle çalışanların kurumun ana
misyonuyla ilgili etkinliklerden çekilmesi konusundaki kaygı
Kendi kendini finanse etme girişimlerinin başarısı için kilit önemde
olduğu düşünülen etkenler
• RRisklerin tanınması ve riskleri ihmal etmenin aksine, onları yönetmek için plan
yapılması
• Danışmanların yorum ve önerilerini dikkate alma konusunda isteklilik; özgün fikri
bir kenara bırakma anlamına gelse bile başarıya ulaşma yolu konusunda esnek
olma
• Yönetim — hem tutku, girişimcilik hem beceriler ve adanmışlık
• Organizasyon ve yönetimin temel yeterlilik alanlarına dayanmak
• Sözün kısası — kendi kendini finanse eden girişim yaşayabilir bir girişim mi, kurumun misyonuyla ilgili olan ve olmayan hedeflerini gerçekleştirebilecek mi ve bu
kurum girişimi gerçekleştirebilecek mi?
58
4
Seçme sürecinin başarılı olduğu konusunda SNFP ortakları ve iş danışmanları arasında
genel bir mutabakat vardı ve danışmanlar kararlarından emindiler. Puanlama belgeleri özellikle yardımcı olmuştu, ama daha iyileştirilmeleri gerekiyordu (örneğin, puan ağırlıklarının
yeniden ayarlanması, yorumlar için daha fazla yer ayrılması ve belgenin daha inceltilmesi).
GPH, iş planı geliştirme konusunda ek kaynaklar sağlamanın yanında, STK’ları sürece
yeterli zaman ayırmaya ve çaba göstermeye teşvik ederek, sürecin başarılı bir parçasını oluşturdu.
Girişim Hibelerinin Verilmesi
GPH alan yedi STK’nın hepsi değerlendirme için iş planlarını sundu. Bu yedi plandan
dördü İDK tarafından, toplam 35.560 Euro girişim hibesi (GH) almak üzere önerildi (bkz.
Şekil 16). SNFP İDK tarafından NESsT Girişim Fonu’na sunulan yatırım önerileri
tümüyle kabul edildi. GH almayan STK’lar, fikirlerini yeniden geliştirmeleri ve gelecekteki potansiyel destek için SNFP ortakları ve iş danışmanlarıyla ilişkiyi sürdürmeleri
konusunda teşvik edildi.
Değerlendirme Komitesi toplantısının ve NESsT Girişim Fonu’nun nihai onayının
ardından, onaylanan dört STK hibe sözleşmelerini almış ve bir sonraki destek aşaması için
NESsT’le bir mutabakat zaptı imzalamıştır. Bu destek, REC’in ek finansman katkısıyla birlikte, NESsT Girişim Fonu tarafından sağlanmaktadır. Dört STK’ya da girişimin başlangıç
sermayesine, kendi büyüklüklerine uygun ve Değerlendirme Komitesi tarafından önerilen
bir düzeyde mali veya başka tür katkıda bulunmaları koşulu getirilmiştir.
Seçilen STK’lardan ikisi (P-Centrum ve ECB) NESsT Girişim Fonu portföyüne tam üye
olarak kabul edilmişlerdir. Performanslarının tatmin edici düzeyde olması kaydıyla 3-5 yıl
süreyle teknik ve mali yardım alacaklardır. Diğer iki STK (CCO ve Betlem) bir yıl süreli
İş Planı Uygulama
Aşaması
• Girişim Hibeleri verildi
• STK girişimi başlangıcı
(devam eden eğitim ve
danışmanlık)
ŞEKİL 16
STK
Topluluk Organizasyon
Merkezi (CCO)
Sananim Olomouc —
P-Centrum
Stredisko Diakonie
CCE Betlem
GİRİŞİM FİKRİ
GPH TUTARI (EURO)
ÜLKE
4.142
Çek Cumhuriyeti
11.209
Slovakya
11.209
Çek Cumhuriyeti
10.000
Çek Cumhuriyeti
hizmeti
59
başlangıç finansmanı alacak ve desteğin gelecekte devam edip etmeyeceği ilk yıl performansına bağlı olarak belirlenecektir.
NGF finansmanının bir önkoşulu olarak, bütün STK’lardan NESsT tarafından hazırlanan “Dürüstlüğe Bağlılık” belgesini temel alan bir etik kurallar metni ile her iki ortağın
beklentilerini kapsayan bir mutabakat zaptını imzalamaları istenmiştir. Mutabakat zaptı
NESsT’in teknik ve mali destek taahhüdü ile STK’nın etkin katılım, ölçütleri üzerinde
anlaşmaya varılan konuların izlenmesi, raporlama, mali ölçme ve hesap verebilirlik/şeffaflık konularındaki taahhüdünü içermektedir.
Bu belgelerin imzalanmasından sonra girişim hibeleri gruplara aktarılmıştır. Bu ilk
rauntta verilen mali desteğe ek olarak, seçilen STK’lar NESsT Girişim Fonu’ndan mali
destek ve kapasite geliştirme desteği almaya devam etme hakkı da kazanmışlardır.
60
Bölüm 6: Ne öğrendik?
61
62
Bulgular ve Sonuçlar
Bölüm 6: Ne Öğrendik?
Pilot projeler, yeni fikirleri uygulamada sınamak ve gelecekteki uygulamalarla ilgili
düşünce ve görüş oluşturmak amacıyla yürütülür. Sürdürülebilirlik İçin Planlama projesinin üçüncü temel amacı da ortakların çalışmasından alınan derslerin belgelenmesi ve
bölgesel STK’lar ile donörlerin oluşturduğu daha geniş bir kitlenin kullanımına açılmasıydı
Bu sonuç bölümünde, özellikle hibe alanları desteklemeyi düşünen diğer donörler ve kendi
kendilerini finanse etme kapasitelerini geliştirmek isteyen öteki STK’lar için geçerli olduğu
ölçüde, SNFP ortaklığından alınan dersleri yerel düzeyde hibe sağlayan bir kuruluşun bakış
açısıyla özetliyoruz. Bundan başka, bu alan için genel önerileri ve gelecekte atılacak olası
adımları ele alıyoruz.
Ortaklar için Süreçten Alınan Dersler
1
Daha önce de tartışıldığı gibi, uygulanan strateji STK’lara verilen finansman ve kapasite
geliştirme desteğini birleştirmiştir. SNFP ortakları, STK’ların kendi kendilerini finanse
etme fırsatlarını belirlemek ve desteklemek için girişime dayalı hayırseverlik yaklaşımını
kullanmıştır. Bu yaklaşım ilk olarak, önerilen kendi kendini finanse etme fikirlerinin
yapılabilirliğinin bir önfizibilite ve fizibilite çalışması yoluyla değerlendirilmesini içermektedir. Bu aşamada, STK’lara uzman tavsiyeleri ile danışman ve eğitmenlerimize erişim ve iş
planı geliştirme finansmanı sağlayarak destek verdik ve NESsT Girişim Fonu (NGF)
aracılığıyla iş planının uygulanması konusunda uzun vadeli destek teklif ettik. Pilot proje
büyük oranda planlara uygun yürüdü ve her aşamada değerli dersler alındı:
• Orta Avrupa’daki STK’lar süreç konusunda daha iyi bilgilendirilmeli Kullanılan yaklaşım (yani, girişim proje özeti için açık çağrı), her ne kadar hibe sağlayan toplum için
alışılmış bir süreç olsa da, girişime dayalı hayırseverlik bağlamında denenmiş değildi.
Çağrı başarılı bir biçimde yapıldı, yerel STK’lardan birçok iyi başvuru alındı ve yöntemin kendi kendini finanse etme konusunda bilinçlenmeyi artırmak için değerli bir araç
olduğu kanıtlandı. Alınan başvuru ve soru sayısı, bölgedeki STK’ların kendi kendine
finansman konusuna gerçekten ilgi duyduğunu göstermektedir. Yalnızca bu bile süreçten
alınan önemli bir derstir. REC ve yerel SNFP ortaklarına ait ofislerin bilgi vermek ve
soruları yanıtlamak için kullanılması büyük önem taşıyordu ve yeterliydi. Bununla birlikte, daha sistematik bir yaklaşım süreci iyileştirecektir. Bazen, belli sorulara kimin
yanıt vermesi gerektiği konusunda (yani, REC mi, SNFP ortakları mı, yoksa NESsT
mi?) karışıklık çıktı. Özel olarak bu süreç, genel olarak da STK’ların kendi kendini
63
BÖLÜM 6: NE ÖĞRENDİK?
BULGULAR VE SONUÇLAR
Başvuru
formlarının,
dilinin ve başvuru
süreçlerinin daha
fazla denenmesi,
iyileştirilmesi ve
geliştirilmesi
önerilmektedir.
•
•
•
•
64
finanse etmesi konusunda bölgede daha merkezi ve kalıcı bir bilgi kaynağına gerek
duyulmaktadır.
Başvurunun tam olarak anlaşılması sağlanmalıdır İlk aşamadaki STK seçimi için kullanılan temel belge, girişim proje özetiydi (GPÖ). Gönderilen GPÖ’ler bazen zayıf ve
eksikti. Bu büyük oranda, GPÖ’lerin terminoloji, format ve asıl vurgusunun STK’larca yeterince anlaşılmamış olmasından kaynaklanıyordu. İyileştirilen yönergeler (guidelines) ve yukarıda söz edilen bir bilgilendirme noktası yardımcı olabilirdi. Bu süreç,
açık ve anlaşılır başvuru formlarının hazırlanmasının önemini ve özellikle de böyle
yeni bir alanda aşırı özel bir terminoloji (jargon) kullanılması durumunda potansiyel
yanlış anlama ve karışıkların ortaya çıkacağını bir kez daha göstermiştir. Başvuru
formlarının, dilinin ve başvuru süreçlerinin daha fazla sınanması, iyileştirilmesi ve
geliştirilmesi önerilmektedir.
Uzman değerlendirmecilere sunulan GPÖ sayısı azaltılmalı, ön değerlendirme süreci bölümlere ayrılmalıdır İlk başvuruları değerlendirenlerin iş yükü çok fazlaydı ve
bazı iş danışmanları daha sürecin başlarında zamanlarının iyi kullanılmadığı hissine
kapıldılar. Ön değerlendirme prosedürleri daha sıkı olabilirdi. Bu da, kullanılmakta olan
salt teknik nitelikli süreçten, ön değerlendirme işlemlerini biri teknik, öteki içerik temelli olmak üzere ikiye bölen bir sürece geçilmesini gerektirmektedir. Bu yaklaşım teslim
alınabilirlik ve uygunluk ölçülerine dayanacaktır. Kabul edilebilirlik, başvuru
koşullarının ve teknik ölçütlerin (örneğin doğru coğrafi bölge) eksiksiz karşılanıp
karşılanmadığını ölçmek için kullanılan bir teknik ölçüdür. Uygunluk, başvuruda bulunan STK’nın ve girişimin kendisinin ölçütlere uyup uymadığını ölçmektedir. Uygunluk
ölçütleri çeşitli STK tiplerinin (örneğin vakıflar, dernekler) olası kabulünü ve yardımcı
işler (örneğin üyelik geliştirme) dışındaki kendi kendini finanse etme biçimlerinin
dikkate alınıp alınmayacağını içerebilirdi. Buna ek olarak, STK gereksinimlerinin eldeki
destekle karşılanabilmesini sağlamak için, gerekli fon tutarına ilişkin tahminler konusundaki verilerin değerlendirilmesi gerekecekti.
Puanlama sisteminde kullanılan ağırlıklar eşitlenmelidir Değerlendirme işleminin
puanlama kısmı, tartışmanın incelenen önerilere odaklanması konusunda yardımcı oldu.
Bununla birlikte, STK’nın kurumsal hazırlık düzeyi ile kendi kendini finanse etme
fikrine verilen göreli ağırlıkların 50/50 olması belki daha iyi olurdu. Pilot projede bu
özellikler için kullanılmış olan üçte iki/üçte bir ağırlıkları, sonuçları güçlü fikirleri olan
güçlü organizasyonlar yerine, güçlü organizasyonlar lehine çarpıttı. Bu yaklaşım, puanları birbirine eklenecek, birbirini tamamlayan iki ayrı bölüm olmasını gerektirecekti.
Bunun dışında, puanlama sistemi çok başarılı oldu. Değerlendirme sürecine farklı
uzmanlık alanlarından bireylerin katılması iyi sonuç verdi. Geçmişlerinin (yani hem kâr
amacı gütmeyen kurumlar, hem de iş dünyası) ve deneyimlerinin çeşitliliği zengin tartışmalar yapılmasını ve sonraki aşamalar için STK’lara yararlı, yaşama geçirilebilir önerilerde bulunmalarını sağladı
GPÖ yerine önfizibilite çalışması kullanılmalıdır Başvuru için çağrı modelini iyileştirmeye yönelik ek bir öneri de başlangıçta bir GPÖ yerine, eksiksiz bir önfizibilite çalışması
istemek olacaktır. Elbette, bu model de başlarda, STK’larla bire bir yürütülecek veya ek
eğitim toplantılarıyla desteklenecek kapasite geliştirme çalışmasını gerektirecektir. Ayrıca,
çağrı tamamlanmış bir önfizibilite çalışması örneği de içerebilirdi. Bu yaklaşım uygun
olmayan bazı GPÖ’lerin sürecin erken aşamalarında elenmesine ve seçim komitesinin
başlangıçtaki değerlendirme yükünün azaltılmasına yardımcı olabilirdi.
Fizibilite Çalışması Aşaması
2
Fizibilite çalışması aşamasında SNFP ortakları ve iş danışmanları seçilen STK’larla birlikte, bu kurumların kendi kendini finanse etme girişimlerinin fizibilite çalışmalarını geliştirdiler. Bu, bütün taraflar için eğitici, ödüllendirici ve sıkı çalışma gerektiren bir aşama oldu.
STK’lar yeni terim, fikir ve yaklaşımlarla karşılaştılar. Yerel ortaklar ve iş danışmanları yeni
bir rol üstlendiler. Bu aşamada alınan kilit önemdeki bazı dersler aşağıda sıralanmaktadır:
• İş danışmanları önfizibilite toplantılarına katılmalıdır Önfizibilite çalışmaları STK’lar
için yararlı bir “gerçeğe uygunluk kontrolü” fırsatı sunmaktadır ve kapasite geliştirme
desteği veren ile STK arasındaki ilişkiyi başlatmanın iyi bir yoludur. Buna ek olarak, fizibilite çalışması eğitim toplantısının, çağrı sürecine çok uygun, değerli bir grup alıştırması
olduğu kanıtlamıştır. STK’lar tek başlarına çalışmak yerine, birlikte çalışma fırsatı bulmuşlar ve eğitim toplantısı birçok grup fikrinin oluşmasını kolaylaştırmıştır. Bundan
başka, SNFP ekibi ile katılımcı STK’lar arasındaki ilişkinin geliştirilmesini de teşvik
etmiştir. STK’lar ile iş danışmanları arasında, fizibilite çalışmalarının (ve iş planlarının)
geliştirilmesi konusundaki yakın ilişki dikkate alınacak olursa, iki tarafı çok daha erken
bir zamanda tanıştırmak anlam kazanmaktadır. İş danışmanları ile STK’lar arasındaki
ilişkinin genel başarı için bir temel taşı olduğu kanıtlanmıştır. İyi geliştirilmiş ilişkiler çok
daha başarılı STK başvuru sahipleri ve daha nitelikli fizibilite çalışmaları ile iş planlarının
ortaya çıkmasına yol açmıştır. Bu durum göz önünde bulundurularak, yerel iş danışmanlarının seçimi, bu kişilerin STK’larla eşleştirilmesi ve bu ilişkilerin dikkatle yönetilmesi,
kapasite geliştirme desteğinin niteliğini yükseltmek ve bütün katılımcı STK’ların bu
destekten eşit oranda yararlanmasını sağlamak bakımından önem taşımaktadır
• Terimler ve ticari kavramlar açık olmalıdır Daha önce de belirtildiği gibi, STK’lar
sürecin pazar araştırması gerekleri konusunda hiç bilgi sahibi değildi. Bu konuda daha
ayrıntılı bir yaklaşım geliştirilmelidir. Örneğin, ilgili sektörlerden pazar araştırması
uzmanlarının sürece katılması son derece yararlı olacaktır. Dil de bir sorun oluşturmuştur. İngilizce’yi ikinci bir dil olarak kullananlar için sektöre özgü terimlerin anlaşılması
çok zor olmuştur. Dolayısıyla, bütün diller için hazırlanmış bir proje sözlüğü veya iş terimleri sözlüğü de benzer biçimde son derece yararlı olacaktır. Bu yalnızca yararlı bir
başvuru aracı olmayacak, ayrıca destek kurumlarının daha baştan zor ama temel önemi
olan ve açıklama gerektiren terim ve kavramları (örneğin “fırsat maliyeti” veya “başa baş
noktası”) tanımlamalarını sağlayacaktır.
• Rol ve sorumluluklar açık olmalıdır Sürece katılan destek kurumları ile danışmanların
farklı rol ve sorumluluklarının ayrıntılı bir biçimde tanımlanması önemlidir. Bazen yanlış bir biçimde, bütün SNFP ortakları ile danışmanlarının aynı beceri, kapasite ve deneyime sahip oldukları varsayılmıştır. Başlangıçta kimin hangi konuda (ve hangi düzeyde)
yetkin olduğunu tespit etmek ve zayıf alanlardaki eksiklikleri gidermek için gerekli kaynakları tahsis etmek önemlidir. Her bir STK’ya, gerektiği zaman spesifik konu ve
gereksinimler için birkaç uzmandan yararlanabilecek tek bir koordinatör danışman atanması yaklaşımlardan biri olabilir
• STK deneyim ve kapasitesindeki farklılıklar için biraz esneklik gösterilmelidir Katılımcı STK’ların çoğu sürdürülebilirlik için planlama sürecine girmeden önce işletme ve örgüt
gelişimi konusunda farklı aşamalarda bulunuyordu. Dolayısıyla, STK’lar için danışmanlık
süresi farklı gereksinimlere bağlı olarak STK’dan STK’ya farklılık (STK başına 10 ile 100
saat arasında) gösterdi. Bu bazı durumlarda, bazı STK’ların diğerlerinin önüne geçmesine
ve ilerlemeye daha erken hazır olmasına neden oldu. Bu gruplar ilerlemeye devam etmeden
STK’lar tek
başlarına çalışmak
yerine, birlikte
çalışma fırsatı
bulmuşlar ve
eğitim toplantısı
birçok grup
fikrinin oluşmasını
kolaylaştırmıştır.
65
STK’ların
danışmanları aynı
zamanda onların
fizibilite
çalışmalarını da
puanladıkları
için, bir ölçüde
de olsa
yansızlığın
zedelenmesi
tehlikesi
bulunuyordu.
önce değerlendirme süresinin bitmesini beklemek durumunda kaldı. Bütün STK’lar için
uygulanan ve bir dereceye kadar geleneksel hibe sağlama yaklaşımının sorununu yansıtan
bu “tek-hızlı” yaklaşım bazı bakımlardan genel çağrı sürecinin bir kısıtını oluşturdu.
Dolayısıyla, belirli ölçüde esnekliğe izin verilmesi ve STK’ların birbirinden farklı gereksinimleri olduğunun ve farklı hızlarda yol aldıklarının kabul edilmesi gerekliydi. Olumlu yanı
ise, son teslim tarihlerinin belirlenmiş olmasıydı. Bu, STK’ların hazırlamaları gereken işleri
zamanında tamamlamaları için bir teşvik oluşturdu.
• Fizibilite çalışması değerlendirmesi sıkılaştırılmalı, uzunluğu sınırlandırılmalı ve
yetkiler ayrılmalıdır Her ne kadar bir girişimin yaşayabilirliği konusundaki göreli
önemleri nedeniyle belli başlıklar puanlama sürecinde daha ağırlıklı olarak ele alınmış
olsa da, belirlenen ölçütler (bkz. Ek II, Şekil 19’da yer verilen ana başlıklar) süreç boyunca tutarlı bir biçimde uygulanmıştır. STK fizibilite çalışmalarının seçimi komite üyeleri
arasında uzlaşmayla gerçekleştirilmiş, STK’lara yararlı geribildirim verilmesi ve pratik
önerilerde bulunulması sağlanmıştır. STK’ların danışmanları aynı zamanda onların fizibilite çalışmalarını da puanladıkları için, bir ölçüde de olsa yansızlığın zedelenmesi
tehlikesi bulunuyordu. Bu tehlike, danışmanların değerlendirmecilerden ayrılması veya
bir STK danışmanının, yardımcı olduğu bir STK’nın fizibilite çalışması ele alınırken
değerlendirme dışında bırakılması yoluyla giderilebilirdi. Bazı durumlarda, fizibilite
çalışmaları çok uzundu. Ortaklar sayfa sayısına bir sınırlama getirilmesini önermektedir;
bu sayede, yalnızca bir girişimin fizibilitesini değerlendirmek için gerekli bilgiler dahil
edilecek ve süreç eksiksiz bir iş planının tamamlanması için gerekli olan sonraki araştırmayı tekrar niteliğinde olmayacaktır. Fizibilite çalışması aşamasına ilişkin temel sorun
alanları Bölüm 4, Şekil 12’de verilmektedir.
İş Planlama ve Uygulama Aşamaları
3
İş planlama aşamasında, harcadıkları zamanı karşılamak ve ek danışmanlık ve destek
almaları için STK’lara hibe verildi. Girişim planlama hibeleri, iş planlama sürecini yaşama
geçirmeleri konusunda STK’lara yardımcı (başka bir deyişle, planlama sürecinin tamamlanması için gerekli zaman ve teknik yardım için destek) olmuştur. STK’ların NGF yatırımı
alıp almayacağını saptamak için yapılan iş planı değerlendirmesi, her bir STK için gerekli
olacak finansman ve danışmanlık biçimi ile düzeyi konularına odaklanmıştır. Ele alınan
temel noktalardan biri de STK’nın genel bütçesine oranla yatırımın büyüklüğü olmuştur.
İş planlama aşamasında alınan bazı önemli dersler aşağıda sıralanmıştır:
• İşletmenin gerçek başlangıç sermayesinin hesaplanması konusunda daha fazla
yardım verilmelidir Bazı durumlarda değerlendirmeciler STK’ların gerekli olan
başlangıç sermayesini eksik tahmin ettiği duygusuna kapıldılar. Bu yalnızca STK’nın
yatırım desteği alması gerekip gerekmediğini ölçme konusunda değil, ayrıca işletmenin
genel sermaye yapısı ile gereksinimlerinin belirlenmesi bakımından da önem taşımaktadır. Belki de hem başlangıç sermayesinin hem de sabit işletme maliyetlerinin hesaplanması konusunda STK’lara daha fazla yardım sağlanmalıdır
• Puanlama belgeleri iyileştirilmelidir Daha önce de belirtildiği gibi, puanlama belgeleri
yararlı olmuştur, ama daha iyileştirilmeleri gerekmektedir. Seçim komitesi, bölümlerin
ağırlıklarının yeniden belirlenmesi ve yorumlar için daha fazla yer ayrılması gerektiğini
görüşündedir. Ayrıca, ilgili ülkenin dışından gelen seçim komitesi üyelerinin STK’ların
iş planlarında yer verdikleri belirli mali ve diğer varsayımların geçerli olup olmadığını
değerlendirmelerinin özellikle zor olduğu görülmüştür. Dolayısıyla hem SNFP ortak-
66
4
larının hem yerel iş danışmanlarının konuyla ilgili anlayış ve görüşleri (aşağıda belirtilen
kişisel STK sunumları gibi) çok önemlidir
• STK iş planı sunumlarının önemi STK’ların iş planlarını seçim komitesine kişisel olarak
sunması kritik bir önem taşıyordu ve dikkate değer bir kapasite geliştirme deneyimi oluşturdu. Bu, özellikle onların bazı varsayım ve projeksiyonlarına ışık tuttuğu için yararlıydı.
• STK finansman taahhüdü baştan istenmelidir STK’ların başlangıç aşamasında bir tür
yatırım (mali ve/veya ayni) yaparak önerdikleri girişime bağlılıklarını göstermeleri çok
önemlidir. Bu taahhüt ayrıca diğer olası yatırımcı ve donörlere sürece potansiyel katılımları konusunda önemli bir mesaj gönderecektir
• İzleme ve raporlama faaliyetleri gerekli ama asgari düzeyde sürdürülmelidir
Geleneksel hibe raporlama veya değerlendirme yaklaşımlarının aksine, bu yaklaşımı
uygulamak isteyen donörlerin STK’lara getirdiği raporlama taleplerini gerekli asgari
düzeyde tutmaları, işe yeni başlayan işletmelerin gereksiz bürokratik koşullar nedeniyle
aşırı yük altına sokulmaması açısından önemlidir. Bu yaklaşım, performans izlemenin
daha az ciddiye alınması anlamına gelmemektedir: Sadece izleme, yöneticilerin işletmelerinin mali durumunu izlemek için bir biçimde gerek duyacakları, yalnızca işletmeye özel bilgilerin raporlanmasını gerektirecek biçimde tasarımlanmalıdır.
STK’ların iş
planlarını seçim
komitesine kişisel
olarak sunması
kritik bir önem
taşıyordu.
STK’lar ve Donörler İçin Dersler
STK’lar ve NESsT teşebbüslerini oluştururken, bu süreçten alınan (ve ileride alınacak
olan) çok ders bulunmaktadır. Hâlâ bu yaklaşımın gerçekten de STK’ların mali istikrarına
katkıda bulunup bulunmadığı sorusuyla karşı karşıyayız. Kaynaklar başka yerlere daha iyi
harcanabilir miydi? STK’ların seçiminden, başlangıç sermayesinin tahsis edilmesine kadar
bir yıl süre geçti ve bu sürede STK’lar, ortaklar ve iş danışmanları bu iş için yüzlerce saat
harcadılar. Fizibilite çalışmasından itibaren sürece dahil olan 14 STK’dan dördü girişimlerini başlatmak üzere başlangıç sermayesi aldı. İlk bakışta bu sayı küçük görünebilir, ama rekabetçi hibe dünyasında yaklaşık üçte birlik tahsis başarısı gerçekten de hayli yüksektir.
Bu bir pilot aşama olduğu ve SNFP ortakları açısından bu çalışma STK’lara yardımcı
olmak kadar, öğrenmeyi de içerdiği için, ihtiyatlı bir yaklaşım benimsenmiştir. Aslında,
seçilen dört STK girişiminin gelecekteki başarısı, pilot projenin başarısı için esas sınavı oluşturacaktır. Bununla birlikte, Sürdürülebilirlik İçin Planlama, (GPH ve GH’lere ek olarak)
bir işe girişmeden önce verilen eğitim ve danışmanlığın katılımcı STK’lar için başlı başına
çok değerli bir kaynak olduğunu ortaya çıkarmıştır. Süreç ayrıca, diğer donörlerin hibe
alanlara mali kaynaklarını çeşitlendirme konusunda yardım etmeye yönelik stratejilerini
değerlendirmeleri için yararlı bir model sağlamaktadır.
SNFP ortakları bu süreçte, STK’lara kendi özfinansman yaklaşımlarını geliştirmeleri için
yardımcı olma konusunda çok şey öğrendiler (bkz. Şekil 17). Bunların çoğu, hem kendi kendini
finanse etme yaklaşımlarını düşünen STK’lar, hem de STK müşterilerini ve hibe alanları desteklemek için bu tür stratejileri düşünen donörler tarafından dikkate alınmalıdır. Bu, her şeyi kapsayan eksiksiz bir liste değildir; SNFP ekibinin kilit önemdeki bazı düşüncelerini özetlemektedir.
SNFP ortaklarının deneyimleri, girişime dayalı hayırseverlik yaklaşımının değerli, ancak hem
STK hem destek kuruluşundan çok şey talep eden bir yaklaşım olduğunu göstermiştir.
67
ŞEKİL 17
STK’lar
STK’lar için süreçten alınan dersler
• Kendi kendini finanse etme, finansman sorunlarınız için her derde deva bir çözüm değildir. Bütün
STK’lar için uygun olmayabilir.
• Kendi kendini finanse etme, projeler için gerekli bağış ve hibelerin yerini almayacak, onları tamamlayacaktır.
• Kendi kendini finanse etme girişimi için hem zaman, hem para anlamında kaynak ayırmanız
gerekecektir.
• Düşünce biçiminizi, proje temelli bir yaklaşımdan, bütünleşik bir iş yaklaşımına doğru değiştirmeniz
gerekecektir.
• Fizibilite çalışmasından gelen mesajlara dikkat etmeli ve herhangi bir noktada dur demeye hazır
olmalısınız. Durmak ve kuruluşunuzun kaynaklarını başka bir yaklaşım için saklamak daha iyidir.
Başarısız olan küçük işletme sayısının, başarılı olanlardan fazla olduğunu akılda tutmalısınız.
• Kendi kendini finanse etme girişimi genel gelişme planınızın/stratejinizin bir parçası olmalı ve tek
başına ele alınmamalıdır.
• Fırsat maliyetini değerlendirmeniz ve ölçmeniz gerekecektir. Başka bir deyişle, girişime konulan
kaynaklar başka yerde daha iyi kullanılabilir. Maliyetler ile yararların karşılaştırılmasına dayalı bir
analiz yapılmalıdır.
• Kendi kendini finanse etme, kuruluşunuzun bir bütün olarak profesyonelleşmesine yardımcı olabilir
(sistem yönetimi, strateji, etki, muhasebe, misyonun yerine getirilmesi ve ölçme). Bununla birlikte,
bunun için bütün kuruluşun kararlılığı gerekecektir. Kuruluş içinde bir uzlaşma sağlamak önemlidir.
• Başlamadan önce profesyonel iş danışmanlığı ve yardımı almalısınız.
68
Donörler
Donörler/destek kurumları için süreçten alınan dersler
• Somut ve tanımlanmış becerilerinizi esas alın. Bunlardan hareket edin ve boşlukları doldurmak
için danışmanlardan yararlanın. Hangi becerilere sahip olduğunuzu, hangi becerilerin eksik
olduğunu belirleyin.
• Uzman danışmanların ne verebileceklerini bilin ve onlara iyi tanımlanmış, açık roller verin.
• Başkalarına önerdiğinizi kendiniz de uygulayın – kendi işinize, kendi kendini finanse etme yaklaşımını uygulamaya çalışın. Bu hem kendi bilgilerinizi hem de iş yaptığınız kuruluşların size
güvenini artıracaktır.
• Hem dil hem terminoloji anlamında, gerekli tercümelere yoğunlaşın.
• Uzun süreli çalışma için hazırlıklı olun. STK’ları bu yöntemle desteklemek zaman ve bağlılık
gerektirir. Çalışmayı sorumsuz bir biçimde veya çok erken bırakmayın.
• Orta Avrupa’daki STK’lar, faizsiz bile olsa kredilere direnirler. Bu seçeneği daha sonra düşünün.
Bölgenin kredi verme konusunda eğitime gereksinimi vardır.
• Başlangıç sermayesinin hibe olarak verilmesi gerekmektedir. Kaynaklar ile STK ve girişiminin
ölçeği birbirine denk olsun; işin başından itibaren önerilen ölçek konusunda açık olun.
• STK’nın kurumsal olarak hazırlıklı olması hayati önem taşıyan bir etkendir. Bunun incelenmesi, girişimin incelenmesiyle birlikte yürütülmelidir.
• Bu türden bir desteğin maliyet/faydasını ölçün (iş danışmanları pahalı ve “koçluk” (coaching)
yoğun olabilir). Desteğinizin STK içinde başka bir yere harcanmasının daha iyi olup olmayacağını
sorun.
• Farklı durumlarda farklı yaklaşımların düşünülmesini sağlayın ve neyin uygun olduğuna karar
verin: Proje mi yoksa girişim mi veya asıl fonlar mı yoksa kurumsal gelişme mi?
• Kapasite geliştirme ve kendi kendini finanse etme yaklaşımı konusunda gerçek talep STK’dan
gelmelidir.
69
Kâr amacı Girişime Dayalı Hayırseverlik Alanına İlişkin Öneriler —
gütmeyen Gelecekteki Kullanım
Sürdürülebilirlik için planlamanın başlangıcında, SNFP ortakları Orta Avrupa ülkelerindesermaye piyasası ki STK’lara birlikte ve açık bir biçimde iki temel şey önermeye çalıştı: uygun mali desteğin
verilmesi ve kapasite geliştirme ile kurumsal destek. Pilot proje bu yaklaşımın işe yaradığını
denebilecek bir gösterme konusunda büyük ölçüde başarılı olmuştur. SNFP ortaklarının deneyimlerinden
piyasanın yola çıkarak girişime dayalı hayırseverlik alanında aşağıdaki önerilerde bulunulabilir.
geliştirilmesi Mali destek tavsiyeleri
• Girişim fonları STK’lara farklı durumlarda önerilebilecek finansman türleri konusunda
gereklidir. Bu,
kapsamlı bir araştırma yapılması gerekmektedir. STK’ların kendi kendini finanse etme
girişimleri için eldeki finansman kaynakları hâlâ sınırlıdır. Mali araçlardan (krediler,
STK girişimleri
başlangıç sermayesi vb.) oluşan bir sepet geliştirilmeksizin, kapasite geliştirmek için harcanan
hiçbir tutar bu açığı kapatamaz. Donörler (vakıflar ve hükümet) için bu soruna
için gerekli olan
eğilmenin bir yolu hibe fonlarının bir kısmını kendi kendini finanse eden girişimler için
ayırmaktır. Ancak, bunu yapmak için bu fonların sağlanmasına yönelik mekanizmaları
mali desteğin
tespit etmek üzere aracılara veya girişime dayalı hayırseverlere gereksinimleri olacaktır.
çeşitliliğini
Kâr amacı gütmeyen sermaye piyasası denebilecek bir piyasanın, içerdiği çeşitliliği kapsayacak biçimde geliştirilmesi gereklidir. Bu, STK girişimleri için farklı zamanlarda ve
yansıtmaktadır.
ekonomik düzeylerde gerekli olan mali desteğin çeşitliliğini yansıtmaktadır.
• Mevzuat ve vergi ortamı iyileştirilmelidir Kendi kendini finanse etme konusundaki
pilot projede ele alınmamış (proje kapsamı dışında yer alıyordu) temel zorluklardan biri
de STK’ların içinde faaliyet gösterdiği hukuki ve mali ortamdır. Orta Avrupa’da birçok
nokta (örneğin STK’ların ekonomik faaliyet yürütmesine izin verilmesi) hâlâ belirsizdir
veya STK’ların aleyhine düzenlenmiştir (bazı vergi koşulları kâr amacı güden şirketlerle
aynıdır). STK mevzuatının yorumu ve açıklığı konusunda bir iyileştirme olmalı ve/veya
iyileştirme sağlamak için lobicilik yapılmalıdır. Her ne kadar halen Orta Avrupa’da kâr
amacı gütmeyen faaliyetleri düzenleyen bir yasa geliştirilmesine yönelik bazı girişimler
olsa da, STK’ların ekonomik/ticari faaliyetleri konusu son derece az gelişmiş bir durumdadır. Girişime dayalı hayırseverlik sektörü ve alanı büyüdükçe, bu türden hukuki ve
vergiye ilişkin engeller giderek daha fazla önem kazanacaktır.
• Başarısızlığın kabul edilmesi İnsanların en çok başarısızlıklardan öğrendiği genel olarak
bilinir. Kâr amacı gütmeyen faaliyetler alanında başarısızlığın kabul edilmemesi yeniliği
boğabilir ve bu faaliyetleri yürütenlerin kendi doğru bildiklerini yapmalarına yol açabilir.
Girişime dayalı hayırseverlik yaklaşımı yeni olduğu ve kâr amacı gütmeyen faaliyetler
dünyasında girişim sermayesi alanında başarısızlığın kabulü daha zor olduğu için, bu bir
tartışma konusudur. Eğer başarısızlık kabul edilemiyorsa, toplumsal girişimler alanında
büyük başarılar nasıl beklenebilir? Küçük işletmelerin çoğu başarısız olmaktadır. Dolayısıyla, girişime dayalı hayırseverler hiç olmazsa kâr amacı güden sektörde olduğu kadar başarısızlığı kabul etmelidir. Buna ek olarak, fon sağlayan taraf STK’nın ana yapısının herhangi bir
başarısızlık karşısında yıkılmamasını sağlamak için çaba göstermelidir.
• Fon sağlayanın STK’lar üzerindeki gücü Kâr amacı gütmeyen sektörde üzerinde odaklanılacak konuların belirlenmesinde fon sağlayanların bir hayli gücü vardır (bkz. Bölüm
1). Girişime dayalı hayırseverlik gerçekten de belli risklere yol açmaktadır, zira finans-
70
man sağlayanların STK’ların işlerine daha fazla müdahil olmaları anlamına gelmektedir.
Öte yandan, halen mevcut olan bir dinamiği resmileştirmekte ve kâr amacı gütmeyen
kuruluşlara yatırım yapılan bir kuruluşun haklarını vermektedir. Girişim sermayesinin
ayırt edici özelliklerinden biri, yatırım yapılan kuruluşların da uygun bir eşleşme aramalarıdır. Güç dinamiği masaya yatırıldığında, en azından tanınmasından söz edilebilir.
• Etik kurallar İşlere aşırı ölçüde müdahale eden bir donör veya yatırımcının STK’ların
bağımsızlığını tehdit edebileceği söylenebilir. Kendi kendini finanse etme yaklaşımı bir
kuruluşun önem verdiği gündem için kullanılabilecek fonları yaratmasına, dolayısıyla
piyasa veya devlet kontrolü altına girmekten kaçınmasına izin verir. Girişime dayalı
hayırseverin bir kuruluşun işletme faaliyetlerine katılması, diğer donörlerin bir STK’nın
programlı faaliyetlerine katılmasından temelde farklıdır. İşletme faaliyetlerine katılarak ve
girişimlerin mali getirisini maksimize ederek, pozitif gelirlerin oluşturulması olasılığını
artırmaktadırlar. Bununla birlikte, finansman sağlayanın bu güçlü durumu hâlâ girişime
dayalı hayırseverlik için potansiyel bir zorluğa işaret etmektedir. Önerilerden biri de girişime dayalı hayırseverler için etik kuralların geliştirilmesi veya en azından fon sağlayanSTK ilişkisinin daha baştan tanımlanmasıdır.
Önerilerden biri
de girişime dayalı
hayırseverler için
etik kuralların
geliştirilmesidir.
Kapasite geliştirme ve kurumsal destek tavsiyeleri
• STK liderleri için işletmecilik eğitimi artırılmalıdır Projede, çoğu STK liderinin,
anlaşılır bir biçimde, işletmecilik ilke ve yaklaşımlarına büyük ölçüde yabancı olduğu
görülmüştür. Proje teklifi yazma ve fon bulma gibi geleneksel STK beceri eğitimleri
giderek artan bir biçimde işletmecilik uygulamalarıyla ilişkilendirilmelidir. Buna ek
olarak, STK yönetimi konusundaki dersler giderek artan bir biçimde STK’lar için iş
idaresine odaklanmalıdır. STK çalışanlarının profesyonelleşmesi asla bitmeyen bir
konudur, ama işletmecilik becerilerine odaklanma donörler ve STK yönetiminin kendisi
tarafından özendirilen yeni bir yön olmalıdır.
• İş danışmanları STK konularında eğitilmelidir Madalyonun öbür yüzünde, STK’ların
iş idaresi konularıyla ilgilenmeye hazır ve yetkin iş danışmanları açığı bulunmaktadır.
Birçok ülkede STK veya yardım kuruluşları sektörü ekonominin büyükçe bir bölümünü
oluşturmaktadır ve Orta Avrupa’da da durum gittikçe artan ölçüde böyle olacaktır. İş
danışmanlarının bu olası yeni pazardan haberdar edilmeleri ve STK girişimlerinin kâr
amacı gütmeyen, misyon odaklı yönleri konusunda duyarlı ve sorumlu hale getirilmeleri
gerekmektedir. İş danışmanları ile uzmanlara yönelik eğitim ve malzemeler, STK’ların
gerek duydukları danışmanlığın verilmesinde STK destek kuruluşunun kadrosunun eğitilmesinden daha etkili olacaktır.
• Genel bir kurumsal gelişim stratejisine odaklanılmalıdır STK destek kuruluşları
STK’lara, özfinansman geliştirme desteğini tek başına değil, genel bir STK gelişim planı
veya stratejisi içinde sunmalıdır. Kendi kendini finanse etme bu planın yalnız bir
seçeneği veya bileşeni olacaktır. Kapsamlı bir öneri, STK’nın başka bir faaliyet sürdürme
yerine, kendi kendini finanse etme yaklaşımını benimsemesi konusunda bir maliyetfayda analizi gerçekleştirmesi için bir metodolojinin geliştirilmesidir. Belki de, STK
yardımcı işlerinin desteklenmesinde girişime dayalı hayırseverlik yaklaşımının eldeki tek
kendi kendini finanse etme stratejisi olmadığını yeniden vurgulamak yerinde olacaktır
(bkz. Bölüm 1). Burada sözü edilen diğer stratejiler, belli bir STK için daha geçerli ve
daha kolay uygulanabilir bir strateji olabilir.
71
Bu çabalardan Yaklaşımın gelecekteki kullanımı
SNFP ortakları için izlenen yaklaşımın gelecekte de kullanımı elbette kuruluşların kendi
giderek daha açık önceliklerine
bağlı olacaktır. Bununla birlikte, Orta Avrupa’da girişime dayalı
hayırseverlik
yaklaşımının
gelecekte kullanımı konusunda aşağıdaki sonuçlardan söz
bir biçimde edilebilir:
anlaşıldığı • İlgi Bölgedeki STK’ların kendi kendini finanse etme konusuna ilgisi vardır ve buna hazırlıklı olan kuruluşlara teklif edilmesi yerinde olacaktır.
kadarıyla orta • Bilgi Kendi kendini finanse etme fikri teşvik edilmeye devam edilmelidir, ama STK’ların
yardım ve finansman için nereye başvuracakları konusunda somut ayrıntılara gerek vardır
Avrupa’daki STK
• İş dünyası STK’lar için bir girişimin kurulmasıyla ilgili sorunları görmeleri ve uygun
sektörü mali
hizmetleri sunmaları için iş dünyasından kişiler ve bankalarla birlikte çalışma konusu
daha fazla vurgulanmalıdır
sürdürülebilirlik • Kuruma özel uygulama SNFP, bu tür destek için uygun olan STK tür ve büyüklüğünü
ele almaya çalışmalıdır. Buna ek olarak, STK girişimleri için yeterli fonlar bulunmalıdır
konusundaki yeni
• Üyelikler Üyelik gibi diğer kendi kendini finanse etme biçimleri üzerinde düşünülmelidir
yaklaşımları • Diller Sürecin bölgedeki ulusal dillerde sunulması ve uyarlanması gerekmektedir.
benimsemeye • Yerel desteğin harekete geçirilmesi Yerel STK destek organizasyonları kendi kendini
finanse etme girişiminden yararlanabilecek STK’ları belirlemek ve değerlendirmek için
hazırdır.
harekete geçirilmeli ve bu STK’lar kendilerine fizibilite çalışması sürecinde ayrıntılı
olarak destek verebilecek iş geliştirme kuruluşlarına veya danışmanlarına önerilmelidir.
• Uzun vadeli çalışma SNFP ortakları bu uzun vadeli girişime dayalı hayırseverlik yaklaşımını mümkün kılacak fon ve kaynakları sağlamak üzere donörleri/vakıfları teşvik
etmeli ve birlikte çalışmalıdır – halen bu tür fonlar son derece kıttır.
• Krediler STK’ların (düşük faizli) kredi alma konusunu düşünmelerini sağlamak için bir
yaklaşım veya yöntem geliştirme gereği vardır.
• İşlevlerin ayrılması Açık bir hibe sağlama yönteminde, STK’ya verilecek mali yardım
konusunda karar alan (ve girişimin yaşayabilirliğinin ölçümünde yer alan) değerlendirmeci ile STK’ya yardımcı olan danışman gelecekte birbirinden ayrılacaktır. Bu,
aynı kurumdan olamayacakları anlamına gelmez; yalnızca, karar verme sürecinde
önyargı veya taraf tutmadan kaçınmak için işlevlerin ayrılması gerekmektedir.
Son iki yılda, SNFP ortakları “paralarını doğru olduğunu savundukları yere yatırma” fırsatını elde etti; REC ve NESsT dört yeni STK girişimine başlangıç finansmanı sağladı. Bazı iş
danışmanları bu grupları pilot proje kapsamı dışında da destekleme konusunda istekli. NESsT
ise, NESsT Girişim Fonu aracılığıyla bu STK girişimleri grubuna önümüzdeki 3–5 yıl süresince
mali yatırım ve kapasite geliştirme desteği vermeyi taahhüt etti. Orta Avrupa iş dünyasının da
bölgede sivil toplumunun geliştirilmesini desteklemeye hazır olduğu anlaşılıyor. Bütün bu
çabalar Orta Avrupa’daki STK sektörünün mali sürdürülebilirlik konusundaki yeni yaklaşımları benimsemeye hazır olduğunu göstermektedir. Ayrıca, bu kendi kendini finanse eden STK
girişimlerinin geliştirilmesi için finansman sağlama ve kapasite geliştirme yaklaşımının gerekli ve
yararlı olduğu ve ek çabalarla, gelecek için muazzam bir potansiyel taşıdığı da açıktır.
72
Ekler
73
74
Format ve Değerlendirme Ölçütleri
Ek I: Girişim Proje Özeti
Girişim Ön Teklifi
Girişim Proje Özeti, STK Tescil Belgesi’nin bir kopyasını ve STK Mali Durum Bildirimi’ni (işletme bütçesi, gelirgider tablosu) içeren bir Uygunluk Belgesi’yle birlikte, postayla gönderilmelidir.
Girişim Proje Özeti Hazırlama Yönergesi için lütfen Ek II’ ye bakınız
Girişim Proje Özeti Son Teslim Tarihi 20.Ekim.2000
REC Proje Numarası (REC tarafından doldurulacaktır)
Girişimin Adı
STK Bilgileri
Unvanı
Kurulduğu ülke
Faaliyet alanları
Tescil Numarası
Telefon
Faks
E-posta adresi
Web sitesi
75
EK I: GİRİŞİM PROJE ÖZETİ
FORMAT VE DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ
STK Bilgileri (devam)
Posta adresi
Banka ismi
Hesap numarası
Banka adresi
Banka SWIFT kodu
Girişim Proje Özeti’ni hazırlayanın adı soyadı
Girişimin Tanımı
Lütfen aşağıdaki boş alanı kullanarak, önerilen Kendi Kendini Finanse Etme Girişimi’nizi, Girişim Proje Özeti Hazırlama Yönergesi (Ek II) uyarınca betimleyiniz. Bu bölüm, kuruluşunuz
ve önerilen girişimle ilgili olduğunu düşündüğünüz tüm bilgileri içermelidir.
Bölüm 1 Kuruluşunuz hakkında bilgi
Bölüm 2 Kuruluşunuzun mali durumu hakkında bilgi (STK mali durum bildirimi bu bölüm
için destekleyici belge niteliğindedir)
76
Bölüm 3 Kendi Kendini Finanse Etme Girişiminin Tanımı
Yeni girişim
Mevcut girişimin genişletilmesi
Lütfen bu Girişim Proje Özeti’ni imzalayın, kurum kaşesini basın ve tarihi yazın
Proje liderinin
imzası
Yönetim Kurulu
üyesinin imzası ve
kuruluşun resmi
kaşesi
Tarih
Tarih
İletişim Bilgileri
Daha fazla bilgi için lütfen REC Merkez Ofisi’yle temasa geçiniz (tel 36-26 311-199, faks 36-26 311-294).
Başvurular posta ile gönderilmeli ve 20.Ekim.2000 tarihine kadar REC’e ulaşmalıdır.
Tamamlanmış başvuruyu aşağıdaki adrese gönderin:
The Regional Environmental Center for Central and Eastern Europe, SNFP Venture Concept Paper,
Ady Endre ut 9-11, 2000 Szentendre, Macaristan. Daha fazla bilgi için lütfen (36-26) 311-199/23 numaralı
telefondan veya e-posta ([email protected]) aracılığıyla Darek Urbaniak ile temasa geçin. Başvurunuzu e-posta
veya faks ile göndermeyin.
77
fiEK‹L 18
Girişim Proje Özeti değerlendirme ölçütleri
STK
NESsT, REC ve İş Danışma Komitesi’nden temsilcilerin bulunduğu Değerlendirme Komitesi, Girişim Proje Özetleri
arasından seçim yaptı. Bu seçimde aşağıdaki değerlendirme ölçütleri esas alındı:
STK’nın değerlendirilmesi
• SMisyonunu yerine getirmedeki başarısı/başlıca
icraatları
• Yönetim gücü (Yönetim Kurulu, hukukçular,
muhasebeciler vb. dahil)
• Örgütsel yapısı
• Mevcut personelin beceri ve deneyimleri
Mali Durum
STK’nın Değerlendirilmesi – mali durum
• Finansman bulma becerisi ve deneyimi.
• Mali yönetim (muhasebe sistemi, nakit akışı
yönetimi vb.).
• Mali istikrar (işletme bütçesi, gelirler ve giderler).
• STK varlıklarının gücü.
Kendi kendini finanse etme fikrinin
değerlendirilmesi
• Önerilen girişimin genel potansiyeli/riski.
• STK misyonunu daha ileri götürme potansiyeli.
• Ticari girişimin pazar potansiyeli.
• Mali beklentiler ve eş finansman taahhüdü
78
Fikir
Seçilmiş Bölümler ve Değerlendirme Ölçütleri
Ek II: Fizibilite Çalışması Şablonu
FİZİBİLİTE ÇALIŞMASI ŞABLONU — SEÇİLMİŞ BÖLÜMLER
Bölüm Bir Yönetici Özeti
Lütfen aşağıdaki her bir soruyu yalnız girişimle ilgili olarak, 3-5 cümleyle yanıtlayın:
• Bu girişimin hedefleri nelerdir? Kuruluşun misyonu ve mali konularla ilgili olarak? Diğer?
• Bu girişimle sunulacak ürün veya hizmet nedir?
• Ürünün veya hizmetin pazarı nedir?
• Girişimin örgütsel ve işletme gereksinimleri nelerdir?
• Girişimin başarılı olması için gereken mali öğeler nelerdir?
• Bu girişimin misyonunuz üzerindeki etkisi nedir?
• Bu girişimin önemli riskleri ve fırsatları nelerdir?
Çalışmanın bulguları girişimin uygulanabilir olduğunu gösteriyor mu? fiimdi tam bir iş planı
geliştirmeli misiniz, yoksa buna gerek yok mu?
Bölüm İki Ürün veya Hizmetin Tanımı
Bölüm Üç Pazar Analizi
Bölüm Dört İşletme ve Yönetim
Bölüm Beş Mali Plan
Bölüm Altı Misyona Etkisi
Bölüm Yedi Risk Analizi ve Yönetimi
Bölüm Sekiz NESsT Uygunluğu
79
EK II: FİZİBİLİTE ÇALIŞMASI ŞABLONU
SEÇİLMİŞ BÖLÜMLER VE DEĞERLENDİRME ÖLÇÜTLERİ
ŞEKİL 19
Fizibilite Çalışması puanlama ölçütleri
• Kurumsal Bakımdan Hazır Olma
• Mali Plan (girişim için)
• Pazar Analizi
• Girişimin Riskleri
• Mali Bakımdan Hazır Olma
• İşletme ve Yönetim (girişimle ilgili olarak)
• Girişimin Misyona Etkisi
Puanlama belgesinden bir bölüm
Mali plan (girişim için)
Lütfen, analizin ne kadar kapsayıcı olduğunu, hesaplamaların doğruluğunu
ve rakamların ne kadar gerçekçi olduğunu değerlendirerek puanlayın
BAŞLANGIÇ BÜTÇESİ
4
GELİR PROJEKSİYONLARI
4
BAŞA BAŞ NOKTASI ANALİZİ
80
AĞIRLIK
4
PUAN
AĞIRLIK
x PUAN
Ek III: Kaynakça
Davis, Lee (1997). The NGO-Business Hybrid (STK-Ticari İşletme Melezi). NESsT ve Johns
Hopkins University, School of Advanced International Studies Program on Social
Change and Development, Washington DC, ABD. 150 s.
NESsT (1999). The NGO Venture Forum — Lessons in Self-financing from the International Gathering
(STK Girişim Forumu – Uluslararası Toplantıdan Kendi Kendini Finanse Etme Dersleri). Nonprofit
Enterprise and Self-sustainability Team, Budapeşte, Macaristan. 92 s.
NESsT (1999). Profits for Nonprofits — An Assessment of the Challenges in NGO Self-financing (Kâr
Amacı Gütmeyen Kurumlar İçin Kâr –STK’ların Kendi Kendini Finanse Etme Güçlüklerinin
Değerlendirilmesi). Non-profit Enterprise and Self-sustainability Team, Budapeşte,
Macaristan. 192 s.
REC (1997). Problems, Progress and Possibilities — A Needs Assessment of Environmental NGOs in
Central and Eastern Europe (Sorunlar, ‹lerleme ve Olanaklar- Orta ve Doğu Avrupa’daki Çevre STK’larının
‹htiyaç Analizi) . The Regional Environmental Center for Central and Eastern Europe
(REC), Szentendre, Macaristan. 96 s.
REC & Milieukontakt Oost-Europa (1998). Trends in Funding: An Overview of Domestic and
International Funds Available for Central and Eastern European Environmental NGOs (Finansman
Sağlanmasında Eğilimler: Orta ve Doğu Avrupa’daki Çevre STK’larının Yerli ve Yabancı Finansman
Kaynaklarına Genel Bir Bakış). The Regional Environmental Center for Central and Eastern
Europe (REC), Szentendre, Macaristan ve Milieukontakt Oost-Europa, Amsterdam,
Hollanda. 88 s.
REC (2001). NGO Directory — A Directory of Environmental Non-governmental Organisations in
Central and Eastern Europe (STK Rehberi – Orta ve Doğu Avrupa’daki Çevre STK’ları Rehberi). The
Regional Environmental Center for Central and Eastern Europe (REC), Szentendre,
Macaristan. 750 s.
USAID (2000). The 1999 NGO Sustainability Index (1999 STK Sürdürülebilirlik İndeksi). United
States Agency for International Development (USAID), Bureau for Europe & Eurasia
(Avrupa ve Avrasya Bürosu), Office of Democracy and Governance (Demokrasi ve
Yönetişim Ofisi).
81
NOTLAR

Sürdürülebilirlik için Planlama

Transkript

Benzer belgeler

RECTR-RECTR-DGumusel-tr

STK`lar için bir Stratejik Yönetim Perspektifi, Dr. David Lewis, 2004.

Proje Broşürü

STK`larda Örgüt Yönetimi Yiğit Aksakoğlu Giriş STK`larda örgüt

Sosyal Girişim Toplantıları 22 Haziran 2011, TÜSEV

bülten 34 (ekim-kasım-aralık 2013)

1 II. Ders Açılış Mesajı Tahmini çalışma süresi: 3 saat (Okumalar: 1

a-05s-20_Layout 1 - Heidelberger Forum für Politik und

Paydaşların Sürece Dahil Edilmesi