DÝNAZOR SENDROMU

ÖZEL VE KAMU SEKTÖRDE DEĞİŞİM
Ramazan GÖKBUNAR(*)
Aylin ÜNAL(**)
I-GİRİŞ
Özellikle 20yy'ın. ikinci yarısından sonra şaşırtıcı bir biçimde yaşanan teknolojik,
ekonomik, sosyal ve siyasal gelişmeler, tüm dünyayı tarihte görülmemiş bir değişim
ve gelişim sürecinin içine sürüklemiştir. Bu değişim ve gelişimlerin en önemlileri
toplumsal ve siyasal yaşamda olduğu gibi ekonomi ve yönetim alanında
gerçekleşmiştir.
Yönetimin yeniden yapılanması şeklinde nitelendirilebilecek bu gelişme ve değişim
işletmenin her alanında, özellikle de işletme yönetiminde tüm dikkatlerin insan ögesi
üzerinde toplanmasına neden olmuştur.Yaşanan bu değişim ve gelişim, işletme ve
yöneticilerine bir takım imkan ve fırsatlar tanıdığı gibi bir çok tehlike ve güçlükleri de
beraberinde getirmiştir. Bu tehlike ve güçlüklerin en başında ise yaşanan değişim ve
gelişime aynı hızla uyum sağlayamamak gelmektedir. Bu uyumu sağlayamayan
işletmeler veya yöneticileri giderek hantallaşıp adeta dinazorlaşmakta ve zaman
içerisinde rekabet güçlerini
kaybedip, piyasalardan hızlı bir biçimde
silinebilmektedirler.
Dolayısıyla işletmelerin ve yöneticilerinin katı rekabet koşullarındaki en önemli
silahını değişime uyum sağlayabilmek oluşturmakta ve bu noktadan hareketle,
hazırlanan çalışmada,
işletmelerin değişimle beraber yaşamasını sağlayacak
ipuçları verilmeye çalışılmaktadır.
II-DİNAZORLAŞMA SENDROMUNUN BELİRTİLERİ VE KRAKTERİSTİKLİKLERİ
Değişim, belirli koşullar altında bir durumdan başka bir duruma geçme olgusu olarak
tanımlanabilir. Bu durum farklılaşması fiziksel bir biçimde olabileceği gibi gözlenmesi
güç bir biçimde de olabilmektedir.
Değişim üç farklı boyutta incelenebilir. Bunlar, toplumsal değişim, teknolojik değişim
ve ekonomik değişimdir (F. Çelebioğlu, 1982). Söz konusu bu değişimlerin
durdurulabilmesi mümkün olamayacağından, bu alanların etkisinde bulunan
işletmelerin de bu değişimlerden etkilenmemeleri imkansızdır.
İşletmeler açısından ise değişim , işletmelerin çeşitli alt sistemleri ve bunlar
arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü değişikliği ifade eder. Bu
anlamda değişim, yaratıcılık, yenilik yapma, büyüme ve gelişme gibi olay ve olguların
tümünü içine alabilecek derecede geniş kapsamlıdır. (Ü. Dicle-A. Dicle, 1973)
(*)
(**)
Celal Bayar Üniversitesi, İİBF, Maliye Bölümü
Celal Bayar Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü
Bu kapsamda, yenilikte bir değişim olarak nitelendirilse bile her değişimin yenilik
olarak ele alınması mümkün değildir. Yenilikte meydana gelen değişim orjinaldir,
yani o güne kadar hiç bu nitelikte bir değişme olmamıştır ve meydana çıktığı sistemin
amaçlarını daha etkili bir şekilde yerine getirmeye yönelmiş olumlu ve özel bir
değişimdir. (B. Aykaç, 1991)
İşletmelerde değişim aynı zamanda modernleşme yönetiminin de konusunu
oluşturmaktadır. Böyle bir yönetimin belli bir süre sonunda işletmeyi;işgörenleri,
biçimsel ve biçimsel olmayan yapısı, statü ve rolleri, fiziksel çevresi ile değişimi
öngöreceği gayet açıktır.
Çevre şartlarında meydana gelen değişikliklere uyum sağlayabilmek, işletmelerin
devamlılığı ve beklenen sonuçların gerçekleşmesi için ilk şarttır. Çevrede meydana
gelebilecek herhangibi bir değişiklik işletmenin doğal olarak ilk dengesini bozacak ve
yeni bir dengeyi gerekli kılacaktır. ( C. Aldemir, 1985) Bu nedenle işletmelerde
değişimin konusunu çevre şartlarına uygun yeni stratejilerin belirlenmesi,
uygulanması ve yürütülmesi ile ilgilidir. ( Ö. Dinçer, 1992)
Yukarıda da belirttiğimiz gibi ''İşletmelerin değişimi'' yaşamlarının ayrılmaz bir
unsurudur ve bugünkü büyük ve karmaşık işletmelerin özünü oluşturmaktadır. Söz
konusu bu değişimşin, planlanabilir, yönetilebilir fakat durdurulamaz. olduğu görüşü
de işletmelerin değişiminden kaçamayacakları gerçeğini ortaya koymaktadır. (Ö.
Peker, 1989)
Bu noktadan hareketle dinazor sendromu, işletmelerin ve yöneticilerinin değişime
ayak uyduramamaları veya hatalı değişim yöntemlerini benimsemeleri nedeniyle
zaman içerisinde, piyasalardaki rekabet güçlerini kaybedip, varlıklarının sona ermesi
şeklinde tanımlabilir.
Dolayısıyla işletme ve yöneticilerinin bu sendromundan kaçınabilmesi veya
varlıklarını sürdürebilmeleri bir bakıma bu sendroma yol açan ilk belirtileri doğru
teşhis edip, gerekli önlemleri zamanında alması, ile mümkün kılınabilir. Bu belirtiler
ya da hastalığa neden olan faktörler;
(i)Değişimi Hissedememe
İşletmelerin faaliyet gösterdikleri çevre koşullarında meydana gelen değişikliklere
uyum sağlayabilmesi ancak değişimi zamanında hissedip,
uygulamasıyla
gerçekleşebilir. Ancak, burada üzerinde önemle durulması gereken bir diğer husus
ta şudur: Başarı,
değişimi yalnızca hissetmek değil,
değişimi zamanında
hissedebilmekle gerçekleştirilebilir.
Bu kapsamda yöneticilerin önsezilerini
geliştirerek değişim ile beraber yaşamayı öğrenmeleri onların bir bakıma dinazor
sendromuna yakalanmamaları anlamını taşımaktadır.
(ii) Değişime Direnme
İşletmeler açısından başarısızlığa yol açabilecek en önemli faktörlerden bir tanesini
de bazı işletme ve yöneticilerinin değişimi zamanında hissetmelerine rağmen
değişime karşı direnmeleri oluşturur. Bunun da çeşitli nedenleri mevcuttur aslında.
Fakat en önemli nedenini, işletme ve yöneticilerinin çevresi ile olan uyumun dercesi
2
oluşturur.
İşletme ve yöneticilerin çevresini algılaması,
desteklemesi veya
benimsememesi , işletmelerde değişime olan direnmenin derecesini doğrudan
etkiler.
(iii)Taklit Değişim
Bir işletmenin tıpatıp başka bir işletmeyle aynı özellikleri taşıması mümkün
olmadığından, diğer işletmelerden kopye edilecek başarılı değişim yöntemleri farklı
ve de başarısız sonuçlar doğurabilecektir ki, bu da işletmelerin hayatlarının büyük
ölçüde tehlikeye sokmaya yeter. Dolayısıyla işletmelerde bu yolla değişimi
gerçekleştirmelerinden ise hiç gerçekleştirmemeleri daha iyidir.
Öte yandan bu üç faktör çoğu zaman bazı karakteristikleri de beraberinde getirir. Bu
karakteristikler işletme veya yöneticilerinin söz konusu bu sendroma yakalanılmış
olunduğunun bir göstergesidir de aynı zamanda.
Dinazor sendromunun karakteristikleri;
(i)Geçmişteki Başarılar
Şirketlerin değişimini engelleyen faktörlerin başında geçmişteki başarılarına çok sıkı
bir şekilde bağlı olmaları gelmektedir. Genellikle konservatif bir tutumla kendisini
gösteren bu belirti, rakiplerin işletmenin başarısının daha fazlasını gerçekleştirinceye
kadar devam etmektedir. Örneğin, A. B. D. de otomobil, elektronik sektörlerinde
faaliyet gösteren şirketler uzun yıllar yüksek kalitede mal ürettikleri ve dolayısıyla çok
başarılı olduklarını düşünüyorlardı, ta ki rakipleri daha kalite mal üretip, pazar
paylarını rakiplerine kaptırana kadar. Kısaca değişim
bir bakıma geçmişteki
başarılarla değil, gelecek başarılarla ilgilidir.
(ii)Büyüklük
Başarı, doğal olarak gelişimin, gelişim de doğal olarak değişimin bir sonucudur.
Gelişmek yani büyümek ise bir şirket için en önemli varlıktır. Ancak plansız
gerçekleştirilen bir büyüme çok kısa süre içerisinde işletme için bir varlık değil, yük
(borç) haline dönüşür. öte yandan büyüklük işletmelerin başarısının bir garantisi
değildir. Örneğin Kodak, IBM günümüzün en büyük şirketleridir fakat onların
büyüklüğü başarısının devamlı olacağının bir kanıtı olamaz.
(iii)Merkezi Kontrol ve Karar Verme
İşletmelerin örgüt yapısındaki merkezi kontrol ve merkezi
karar vermenin
karakteristikleri olan isabetsiz kararlar, koordinasyon ve iletişim zayıflığı, örgütsel
kararlarda hareketsizlik söz konusu sendromun en önemli karakteristikleridir.
İşletmeler açısından merkezi yönetim, değişime karşı kayıtsızlık, örgütsel tembellik
gibi olumsuz faktörlerin kaynağını da teşkil eder aynı zamanda.
(iv)Çevre ve Müşteri ile İlişki Zayıflığı
Örgütün çevresi ile uyumlu olması gerekir. Örgütün dış çevresine karşı olan
duyarlılığı değişimin derecesini doğrudan etkilemektedir. Müşteri ile olan ilişkilerde de
3
müşteri tatminin esas alınması değişimi olumlu yönde etkilemektedir. Müşterilerle
devamlı temas kurarak onlara yakın olma, tercihlerini bilerek hizmet etme ve müşteri
memnuniyetini herşeyin üstünde tutma, değişimi ve yönetimini kolaylaştıracaktır.
Günümüzde başarılı şirketlerin hemen hepsi tüketici güdümlüdür. Tüketici ile sürekli
ve doğrudan temasta olmak için büyük çaba sarfetmek rekabet için de gereklidir. (E.
Eren, 1996)
(v)İçe Dönük İnsan Kaynakları Modeli
Bir şirketin insan kaynaklarının geliştirilmesi şirketin uzun vadeli başarısındaki en
kritik unsurlardan bir tanesidir ve genellikle şirketlerin başarısının bir ölçütü olarak
kabul edilmektedir. Bu nedenle de bakış açısının insan kaynağının gelişimine
yöneltme uzun süreli bir başarının ön koşuludur.
İşletmelerde gelişimin en başarılı yolunu içe dönük insan kaynakları politikaları
oluşturur. Bu politikaları uygulayan işletmeler öncellikle işe alma, ücretlendirme ve
performans değerlendirmede bu amaçları göz önüne alırlar. İçe dönük insan ilişkileri
faaliyetleri başarıya katkı sağladığı gibi öte yandan maliyetlerinde düşük düzeylerde
tutulmasına olanak sağlar. ( Örneğin; işletme yüksek ücretler ödeyerek dışarıdan
yönetici transfer etmez. )
Ancak burada üzerinde önemle durulması gereken bir konuda :işletmelerin, bir
değişim ihtiyacı hissettikleri zaman içe dönük insan kaynakları modelinin birtakım
olumsuzlukları beraberinde getirebilmesidir. Değişim gereği işletmeler, doğru
kararları alabilecek yeni bir organizasyon yaratma ihtiyacı hisseder. Ancak içe dönük
insan kaynakları modeli başarılı ve becerekli insamların yeni ve değişken bir
uygulama koymalarına engel teşkil eder çünkü onlar için doğru, eski başarılardır.
Bu yüzden eski elemanların yerine zaman içerisinde yeni elemanları alınması
sağlanmalı veya rotasyona başvurulması gerekmektedir. .
(vi) Sabit Fonksiyonel Örgüt Yapısı
Günümüzde sabit fonksiyonel yapı yerini yavaş yavaş dinamik ve yarı dinamik örgüt
yapıları bırakmaktadır. Sabit fonksiyonel yapı çok sayıda kurmay personel, çok
sayıda hiyerarşi kademesinden oluşan karmaşık bir organizasyon yapısıdır . Bu yapı
hızlı ve doğru karar almayı zorlaştırırken, değişime en duyarsız örgüt yapısıdır
(vii)Hiyararşik Karar Verme Modeli
Karar vermede hareketliliğin tercih edilmemesi, sorunların ve analizlerin içinde
boğulma boşuna vakit geçirmeye neden olur ve değişimi olumsuz etkiler. (E. Eren,
1996) Bürokratik katılık, kalıplaşmış kurallar, sistem yaklaşımına erişememek,
ancak tek seçenekli düşünce tarzının gelişimine hizmet eder.
Alt kademelere faaliyet serbestisi ve insiyatif tanımama onların girişimciliğini olumsuz
etkileyerek işletmenin hızlı rekabet ortamındaki başarı şansını azalmasına neden
olabilir.
4
Ancak yukarıda bahsedilen belirtilerin, her işletme için aynı olduğunu söylemek
mümkün olmaz. Her işletme içinde bulunduğu farklı koşulara göre, farklı belirtiler
yaşayabilir.
İşletmeler ve yöneticileri için, dinazor sendromunun belirtilerini ya da krakteristiklerini
tesbit edebilmek ayrı bir sorun, bunları tedavi edebilmek ayrı bir sorundur. Çünkü
değişim tek ve genel bir olay değil oldukça karmaşık yanları bulunan özel bir
süreçtir. İşletme veya yöneticileri dinazor haline geldikten sonra, ölüme yaklaştığını
hissettiğinde yeniden hayata dönebilmesi, aşağıda belirtilen stratejilerin uygulanması
ile olanaklı kılınabilir.
(i)Sürekli Değerlendirme
İşletme ve yöneticilerinin uzun dönemdeki başarıları,
sürekli bir değerlendirme
politikası izlemeleri ile gerçekleştirilebilir. Ancak burada değerlendirme ile anlatılmak
istenen; günlük faaliyetlerle ilgili muhasebe kayıtları ve finansman bilgileri değil, tüm
işletmeyi kapsayan,
ileriye dönük bir performans ve müşteri beklentilerinin
izlenmesidir.
Öte yandan sürekli bir değerlendirme, işletmenin faaliyet alanı dışındaki endüstrileri
de yakından izlemeyi gerektirir.
(ii)Rekabet
İşletme ve yöneticilerin başarısı için üzerinde durulması gereken bir diğer konuyu da
rakiplerin izlenmesi oluşturur. Genelde işletmeler, alacakları kararlarda daima
alışılmış rakiplerini izlerler . Öte yandan alışılmışın dışındaki rakiplerini gözden
kaçırırlar. Etkin bir rekabet için rakip olarak görülmeyen küçük şirketlerin de izlenmesi
gerekir. Çünkü bu şirketlerde günün birinde en büyük rakip haline gelebilirler.
(iii)Yerleşmiş Ürün ve Hizmet Modasını Terketme
Günümüzde birçok işletme ve yöneticilerin en büyük hatalarından birisini de
ürünlerinin veya hizmetlerinin hiç bir zaman modasının geçmiş olabileceğine
inanmaması oluşturur. İşletmeler, rakiplerinden önce Ar-ge çalışmalarına büyük
önem vererek zamanında gerekli tedbirleri alması gerekir.
Piyasalarda kendini kanıtlamış ürünü olan işletmeler kısa dönemde başarılı bir
performans çizseler de, bunların başarısı diğer şirketlerin piyasaya girmesini
önlemez. Bu açıdan işletmelerin ürettikleri mal ve hizmetleri fiyat, kalite ve teknoloji
açısından sürekli olarak güncelleştirmeleri gerekir.
(iv)Yenilikleri Desteklemek
İşletme ve yöneticileri yapılacak yenilikleri desteklemelidirler. Ancak işletmelerde
böyle bir tutumu engelleyen faktörlerin en başında finansal kısıtlamalar gelir. Bu
durumda da alternatif kaynak arama çabalarına girişilmesi gerekir.
Öte yandan işletmede çalışanların da yeni fikir üretmeleri motive edilerek, gelecek
yeni fikirlerin belli bir yerde toplanması sağlanmalıdır.
5
(v)Kültür
İşletmelerde sahip olunan değerlere bağlılığın sağlandığı ve bu değerlerin personelce
kabul edildiği bir örgüt iklimi ve kültürü yaratma, söz konusu değerlerin tüm
personelin davranışlarına rehber olmasına çaba gösterilmesi dinazorun oluşmasını
önleyen en önemli etmenlerdir. Kültür, aslında yukarıda saydığımız tüm etmenlerin
işletmelerdeki alt yapısını oluşturur.
Bunun yanında özellikle işletmelerde orta düzey yöneticilerin liderlik vasfı, herşeyi
tartışılabilir bir özelliğe sahip olmaları kültürün oluşmasına en büyük katkıyı sağlar.
İşletmelerde kültür konusunda unutmamaları gereken bir diğer hususda
'''Kırılmadıysa Dokunma '' felsefesiden vazgeçmeleridir. Böylelikle mevcut sistem
geliştirilerek, yeni fikirlerin doğmasına olanak tanınırken, insana önem ve layık
olduğu değeri vererek verimliliğini artırma, işletme içinde tüm çalışanlarda(işçiler
dahil ) önemli ve şirket için değerli oldukları duygusu yaratarak işletmenin gelecekteki
başarılarının hep birlikte paylaşılacağı havasını oluşturulmasını sağlar (Eren, 1995).
(vi)Örgüt Yapısı
Hareketsizlik yerine hareketlilik, hızlı karar verme , alt kademelere faaliyet serbestisi
ve insiyatif vererek onların girişimciliğini artırmak, az sayıda kurmay personel, az
sayıda hiyerarşi kademesinden oluşan basit bir organizasyon yapısı ve faaliyette
bulunması değişimi kolaylaştıracaktır.
III-KAMU SEKTÖRÜNDE DEĞİŞİM
20. yüzyılın. ikinci yarısından sonra yaşanan teknolojik, ekonomik, sosyal ve siyasal
gelişmeler, tüm dünyayı tarihte görülmemiş bir değişim ve gelişim sürecinin içine
sürüklemiştir. Bu değişim ve gelişimler, kamu sektörünün yeni koşullara uyumunu
sağlayacak yenilenme gereğini ortaya koymuştur.
Devletin toplumdaki işlevi ne olmalıdır konusu çağımızın en önemli sorunlarından
birisidir. Refah Devleti hakkındaki mevcut tartışmalar ya devlet denetimi ya da
özelleştirme alternatifi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Devlet bizzat kendi varlığı
nedeniyle zaman içerisinde dinamik olmayan, kendisini yeniden üretemeyen, çok
sınırlayıcı, kalıplaşmış bir yapı niteliği kazanmış olup hemen hemen her yerde toplum
aleyhine giderek büyümüştür. Bu yapıyı daha dinamik, alternatif üretebilen, daha
esnek yapabilmek için belirli ara mekanizmalar, yeni örgütlenmeler ortaya çıkması
gereği doğmuştur.
Kamu hizmetlerinin daha duyarlı ve maliyet-etkin hale getirilmesi yönündeki baskılar
giderek artmaktadır. Kamu hizmetlerinin müşteri hizmetleri şeklinde ele alınıp
vatandaşın, talepleri olan ve hesap verilmesi gereken bir müşteri gibi kabul edilmesi
yönünde gelişen yaklaşımlar kamu sektöründe reform gereğini motive
etmektedir.Vatandaşı müşteri olarak kabul eden, vatandaşı devlet karşısında
güçlendiren ve odak noktası olarak kabul eden hükümet politikalarına bağlı olarak
yeniden yapılanma, devletin fonksiyonlarının yenilenmesi ile girişimci devlet
anlayışının yerleşmesi tartışılır hale gelmiştir.Yaşadığımız ortam son derece esnek
ve çabuk uyumlu; kaliteli ürün ve hizmet veren; maliyeti hesaplayan; emir-komuta
6
zinciriyle değil, ikna ve teşvikle çalışan; personeline yetki, kontrol hatta sahip olma
olanağı veren kurumları gerektirmektedir.
Geleneksel olarak, kamu ve özel sektörün birbirinden tamamen ayrı ve farklı etkinlik
kriterlerine bağlı olmalarına rağmen, profesyonel yönetim anlayışı, açık ve net olarak
belirlenmiş performans kriterleri, kamu sektörü içinde rekabetin sağlanması, özel
sektör yönetim tekniklerinin kullanılması yavaş yavaş kamu yönetimine de girmeye
başlamıştır. Bu yenilikler kamu sektörünün yeniden yapılanmasını zorlamaktadır.
Kamu hizmetlerindeki değişimler konusundaki en son tartışmalarda klasik nötr kamu
hizmeti modeline dört alternatif sunulmaktadır. Bunlar (Peters, 1994:26): piyasa
modeli, katılımcı devlet, esnek devlet ve deregülasyoncu devlettir. Bu alternatiflerin
ortaya çıkma nedenleri; “politik olmayan sivil hizmet ilkesinin ortadan kalkması”,
“çeşitli örgütsel güç ve otoritenin çeşitli alternatif kaynakları olduğundan kamu
hizmetinde hiyerarşik ve kanunlara dayanan yönetim şeklinin artık uygulanamaması”
ve kısmen bu gelişmeler nedeniyle memurlar görünürde patronları olan politikacılar
tarafından kendilerine verilen idari emirleri otomatik olarak artık tepki, cevap
vermemekte, ama daha çok kendilerinin patronu olmuşlardır. Bu alternatiflerin hepsi
devletin “içinin oyulması”nı ve aktör olarak toplumdaki rolünün azalmasını ima
etmektedir.
Refah Devleti bunalımının çözümünde çoğulcu olunmak zorunluluğu doğmuştur. Bir
biçimde kamu hizmeti=devlet denetimi=kar etmeme=eşitlik; ve özel sektör=pazar=kar
etme=eşitsizlik şeklindeki yanlış kavramsallaşmanın aşılması gerektiği ortaya
çıkmıştır. Refah Devleti'ni ileri götürecek yol, bu farklı ögelerin bir bileşimidir.
Millileştirmenin tekelci mantığını terk edip, sosyalizasyon, adem-i merkezileşme ve
daha büyük bir özerklik mekanizmalarının dinamik ve üçlü bir bileşiminin
benimsenmesi yönünde eğilimler artmaktadır (Rosanvallon, 1988:223);
-Daha az bürokrasi, daha esnek sosyalizasyon ve temel düzenlemeler ile kamu
hizmetlerinin rasyonalizasyonu.
-Belirli kamusal hizmet sorumluluklarını devlet dışı gruplara (dernekler, vakıflar vb.)
devrederek ulaşılacak daha büyük bir kendine yeterlilik. Bu yaklaşım, refah devletinin
zorluklarıyla ve gelecekteki toplumsal ihtiyaçlar sorunuyla ilgilenmenin en yenilikçi ve
en etkili yolu olmayı vaat etmektedir.
-Belirli kamu hizmetlerini kullanıcılara daha ulaşabilir kılmak için yeniden inşa ederek
ve dönüştürerek ademi merkezileşme. Amaç yerel toplulukları kültürel ve toplumsal
sorunlara daha çok katmak ve bunları daha büyük bir sorumluluk üstlenmeye teşvik
etmektir.
Günümüzde bir yandan hızla kentleşen ve küreselleşen dünyamızda; diğer yandan
ulaşım ve iletişim alanındaki gelişmeler, bilginin hızla yayılması, yönetimde
merkeziyetçi yapıdan uzaklaşmayı ve yerelleşmeyi ön plana çıkarmaktadır.
Kentleşme ve küreselleşme süreçlerine paralel olarak yerellik, tüm dünyada yerel
idareleri ve yerel hizmetlerin yaşamsal rolünü ön plana çıkarmaktadır.Yerel
yönetimlerin etkin hale getirilmesi aynı zamanda devletin de küçültülmesini
sağlayacaktır (Muter,1995:166). Yerinden yönetim (desentralizasyon).
ve
7
bürokrasinin azaltılması (debürokratizasyon) herşeyden önce karar alma sürecinin
rasyonalizasyonu açısından büyük önem taşımaktadır.
Toplumsal yapıların yeniden inşaası amacıyla bireysel ve kollektif yarara dönük,
daha geniş ve daha büyük serbest hareket alanları oluşturmak için yani daha az
devlet için, devletçi, kurumsal etkileme alanlarının daraltılması boyutunun yanı sıra,
toplumun devletsizleştilip toplumsallaştırılmasına çalışmak için, “daha çok toplum”
talebini de “daha az devleti” tamamlayıcı bir talep olarak ön plana çıkarmak
gerekmektedir (Cantzen,1994:105).
Kapitalist ötesi toplum ve kapitalist ötesi politika yeni bir sektör olan sosyal sektöre
ihtiyaç göstermektedir.Günümüzde kamu sektörü ve özel sektör yanında bir üçüncü
sektörün (sosyal sektör) önemi ortaya çıkmış bulunmaktadır. Üçüncü sektör
vatandaşların gönüllü olarak devlete yardımcı olmak amacıyla kamu görevlerine
yardımcı olmak için ulusal düzeyde kurdukları gönüllü organizasyonlar vakıflar,
dernekler, hayırsever kuruluşlar, kulüpler vb ile uluslararası düzeyde hükümet-dışı
kar amacı gütmeyen kuruluşlardan oluşmaktadır. Üçüncü sektör özünde kamu
yararına yönelik hizmet anlayışının yattığı farklı bir yapılanma türüdür. Katılımcı ve
çoğulcu olan çağdaş demokraside üçüncü sektör giderek büyük önem
kazanmaktadır. Vakıflar bireylerin kamu görevlerine gönüllü olarak mal varlığı ile
katılımını sağlarken dernekler vb. gönüllü kuruşlar ise bireylerin kamu hizmetlerine
gönüllü olarak düşünce ve emek bazında katılmasını sağlamaktadırlar.
Devlet ile devlete ait olmayan (piyasa tarafından düzenlenen, özel denetim altında
bulundurulan) veya gönüllü biçimde örgütlenmiş bir sivil toplumları arasındaki ayrım
son dönemlerde yeniden popülerlik kazanmıştır. Batı Avrupa kapitalist ekonomilerinin
halihazırdaki yeniden yapılanması, devlet-sivil toplum ilişkisi konusuna gösterilen
yeni ilginin anahtar etmenleri arasındadır (Keane,1988:9).Günümüzde katılımcılığı ve
çoğulculuğu sağlamada üçüncü sektöre büyük görevler düşmektedir. Üçüncü sektör,
vatandaşların malvarlığını, dinamizmini, etkinliğini ve yaratıcılığını gönüllü olarak
kamu görevlerine yönlendiren kar beklemeden sosyal hizmet sunan sektördür.
Üçüncü sektör ne devlete ne de özel sektöre karşı bir alternatif olarak değil bunların
tamamlayıcısı olarak görülmelidir. Vatandaşların bürokrasi ile kamu hizmeti
üzerindeki
kontrolünü
güçlendirebilir
(Pestoff,1995:1).Günümüzde
politik
mücadelenin büyük bölümü, devletin ve piyasanın üçüncü sektörün ne yapması
gerektiği konularıyla ilgilidir.Demokrasilerde gönüllü kuruluşların rolü
önemli
boyutlara ulaşmıştır. Vatandaşlar bu kuruluşlar aracılığıyla ilgi alanlarını belirleyerek
yerel ihtiyaçların karşılanması ve hükümetten talepte bululmasını sağlarlar.
Üyelerinin politik yönlerini geliştirerek yeni liderler ortaya çıkarabilmekte, politik
katılımı teşvik ederek kamuoyunu ilgilendiren yeni konular ortaya koyarak ve aşırı
merkeziyetçilikten uzaklaşılmasında etkin bir rol oynayabilmektedirler.
Üçüncü sektör, kamunun küçültülmesi sonucu bu sektörün ürettiği bazı hizmetleri ve
özel sektörün yetersiz ürettiği bazı hizmetleri yeni sosyal refah anlayışına bağlı olarak
üretmektedir. Gönüllü kuruluşların hedefledikleri alanlar; yoksullukla mücadele,
eğitim ve sağlık hizmetlerinin geliştirilmesi, kamunun yükünün azaltılması, sosyal
refahın artırılması v.b.dir. Serbest piyasa ekonomisi ülkelerinde zorunlu temel eğitim
sonrası başlıca ünlü eğitim kurumları, hastaneler v.b sosyal kurumlar üçüncü sektör
8
elinde ya da desteğindedir. Sağlık, kültür, sanat, spor, çevre, aile planlaması gibi yarı
kamusal sayılan diğer alanlar için de durum aynıdır.
Devlet, pazar ve toplum arasındaki denge ve bölüşümün düzeltilmesi yönünde
yeniden düzenlenmiş bir kamu sektörü önem taşımaktadır. Bu açıdan kamu
hizmetlerinin sunumunda üçüncü sektörün rolü ve gönüllü kuruluşların nasıl
örgütleneceği konularına esnek ve pragmatik bir yaklaşımı gerektirmektedir.
Kamu hizmetlerinin sunumunda yaygın ve yoğun israf ve etkinsizliğin olması, kamu
sektöründe başarı göstergelerinin bulunmaması, kötü yönetimle sunulan hizmetler ve
seçenekler dışında başka seçeneklerin bulunmaması, bu nedenle de tüketici
tercihlerinin tümüyle gözardı edilmemesi v.b. durumlarda "yapılan harcamalara
değecek kadar" hizmet elde edilmemekte, vatandaş bu hizmetin üretimi için ödediği
verginin "karşılığını alamamakta", vatandaşın parası israf edilmektedir. Sorunun
çözümü kamu kurumlarının performansının ölçülmesi ve performans kıstaslarının
belirlenmesidir (Arın, 1992:173). Kamu hizmetlerinin sunumunda israfı azaltmanın ve
etkinliği artırmanın yolu vatandaş denetimini ve rekabeti artırmaktan geçmektedir.
Kamu hizmetlerinde rekabet, vatandaşın kamu kuruluşları üzerindeki denetim
olanaklarının artırılması yönündedir.
A-PERFORMANS VE MÜŞTERİ YÖNLÜ GİRİŞİMCİ DEVLET
Bürokrasinin doğasında, belli kaynaklarla mümkün olan en yüksek hasılanın elde
edilmesinden ziyade, belli bir sonucun sağlanması için mümkün olan yüksek girdi
kullanımının ödüllendirilmesi eğilimi vardır. Bürokratik örgütlerde iktidar ve prestije
giden yol, geniş bir bütçeyi ve çok sayıda insanın yönetilmesini gerektirdiğinden
girdilerin azamileştirilmesi sonucunu doğurmaktadır. Sonuç, bir savurganlık eğilimidir;
çünkü, personel ve malzemenin cömertçe kullanımı özendirilmekte, buna karşılık,
etkin ve yararlı kullanımı cezalandırılmaktadır. Bürokratların kendi örgütlerini
büyütme istekleri ile siyasilerin etkinlik alanlarını genişletme amaçları birbirine uygun
düşünce, verimlilik ve etkinlikten uzak kadrolar ortaya çıkmaktadır. Statü arama,
güven, prestij v.b. nedenlerle bürokraside iş hacmindeki artış aritmetik ortalama ile,
personel sayısı ise geometrik ortalama ile artmaktadır. Kamu kurumlarında genellikle
vatandaşı değil, amiri memnun etmek için çalışılan memur zihniyeti egemendir.
Sonuçta kamu hizmetlerinin kalitesi düşük ve maliyeti yüksek olmaktadır.
Örgüt büyüdükçe; eşgüdüm azalmakta, kırtasiyecilik artmakta, işlemler
yavaşlamakta, iletişim ve uzmanlaşma alanı daralmakta, biçimsel denetim
yoğunlaşmakta, yönetime katılma, işgörenler arası ilişkiler azalmakta, yaratıcılık yok
olmaktadır. Klasik bürokrasi anlayışında, personel sistemi; yeterliliğe (liyakate) değil,
kıdeme (masada bekleme yılları) dayandığından, bürokratlar, emekliliğine yakın
yaşlılık dönemlerinde yetmezlik düzeylerine ulaştıklarında, üst yönetim görevlerine
gelmektedir. Ayrıca, klasik bürokrasi anlayışında "kişisel amaçların örgüt amaçlarına
feda edilmesi", "tüm çalışanların örgüt amaçlarına yöneltilmesi" gibi yönetim
ilkelerinin geçerli olmaması, hiyerarşik sorunlar, sorun çözme niteliğinin olmaması
devletin kurumsal yapısının zamana uymaması v.b. nedenler bürokrasinin hizmet
kalitesini düşürmektedir.
Çağdaş yönetim usullerinin ortaya çıkması hizmetlerin sunum şeklini etkilemiştir.
Özel sektör uyguladığı yöntemlerle etkili, verimli ve rasyonel hizmet üretirken, devlet
9
ve idare bu usullerin gerisinde kalırken, sorgulanmaya, zayıflamaya ve verimsiz hale
gelmeye başlamıştır. Kamu hizmetlerinin sunumundaki idari zihniyet, iş görme usulü,
bürokratik ve merkeziyetçi yaklaşım, etkin hizmeti engellemektedir. Günümüzde
devlet anlayışı daha az maliyetli ve daha etkili yapmak ve ulusal bürokrasi kültürünü
değiştirmek gerekmektedir. Kamu yönetiminde yaşanan krizin tek sorumlusu
kırtasiyecilik anlamındaki bürokrasidir. Sorunun kaynağı "tembel ya da yetersiz
insanlar" değildir, yaratıcılığı engelleyen gereksiz aşırı kural ve yönetmeliklerdir ve
gereksiz kurallar da sürekli büyümektedir. Anlamlı olsa da olmasa da herşey kuralına
uygun yapılmaya başlanmıştır. İşgörenler aşırı kontrol oluşturarak olası hataları
önleme adına, verimsiz çalışmaktadırlar. Sonuçta, vatandaşların meşru taleplerine
cevap veremeyen bir kamu yönetimi ortaya çıkmaktadır.
Birçok OECD ülkesinde kamu yönetiminin performansını artırmaya yönelik esaslı
reform uygulamalarında amaç, müdürleri yönettiren ve buna izin veren kamu sektörü
kurumlarını geliştirmektir. Bakanlıklardaki ve bölümlerdeki müdürler eski çalışma
stillerinden kurtulmaları için cesaretlendiriliyor. En mümkün sonuçları elde etme
yollarını arayarak diğer kontrollerle ve kurallarla tam uyarlılıktaki odak noktalarını
değiştiriyorlar. Birçok durumda yöneticilere daha fazla özerklik vererek, yöneticilere
girdileri seçmek, harcamalarını zamanlamak, fonları program ve aktiviteleri arasında
dağıtmak kullanıcılara ödeme yapmak ve kazançları elde tutmak için, bazı ülkelerde
ki organizasyonlarda oldukça fazla yetki verilmektedir. Ülkeden ülkeye değişmekle
beraber yöneticiler artık bireysel personel atamaları, kademeler ve transferlerde
olduğu kadar ödeme üzerine görüşmeler ve kurumsal ilişkilerde de özerk olabiliyorlar
(Ormond,1993:6-7).
Yarı kapasite ile çalışan veya hiç çalışmayan kamu personelini harekete geçirmede
toplam kalite yönteminden yararlanabilmek için öncelikle bürokratik kurumları,
modası geçmiş inisiyatifleri kaldırmaya hazır, daha azla daha çok yapmaya istekli,
yeni fikirleri özümlemeye hevesli, girişimci kurumlar haline getirilmek gerekmektedir.
Toplum kurumların birer ürün olarak kabul edersek, onların iyileştirilmesinden söz
edilemez. Ancak o kurumları kuran ve işletenlerin nitelikleri iyileştirilmelidir. İmalat ve
servis alanında, özel ve kamu sektöründeki küçük büyük bütün kuruluşlar, yavaş
yavaş değişiyor. Her çeşit alanda farklılıklar oluşturulurken mesaj hep aynı: temel
fark yönetimde sağlanmalıdır (Aguayo,1995:18).
Etkili ve girişimci devletler vatandaş (müşteri) tatminine ulaşılması konusunda
ısrarcıdırlar ve bu hedefe ulaşmak için müşterilerini çok dikkatli bir biçimde dinlerler,
onlarla içiçe yaşarlar. Çeşitli araştırmalar yaparak müşterilerinin hizmetlerinden
tatmin düzeyini belirleyen devlet, burada onların beklentilerini de öğrenerek gelecek
için hizmet stratejisini oluşturur. Devlet, bütün temel operasyonlarını vatandaşlarının
gereksinimlerini karşılayacak şekilde yeniden yapılandırır. Ayrıca işgörenlerinde önce
vatandaş anlayışı ve bilinci oluşturmak için rekabet ve vatandaşın sesi gibi pazar
dinamiklerini kullanır (Gore,1995:19).
Kamu kurumlarının çoğu asli görevlerine göre değil, mevzuata ve bütçelere göre
davranırlar.
Doğru
bildiklerini
yapamayan,
kurallara
uymadıklarında
cezalandırılmaktan korkan memurlar çalıştıkları kurumun asli görevlerini unutup
kuralları izlemeye koyulurlar. Genelge üzerine genelge yayınlayıp, alışılmış 'kendini
10
kurtarma' yoluna giderler. Sonuçta kamu çalışanları neyi, ne zaman ve nasıl
yapacakları kesin bir biçimde emredilmek suretiyle kendi kafalarını kullanmaları
önlenmiş ve demotive edilmişlerdir (Osborne-Gaebler, 1993:12). Amaçları kurallara
uymak olan kamu yönetimleri daha fazla eleman ve daha fazla kaynak ilave etmeden
yeni hiçbir şey yapamayacak kadar mevzuat ve bütçe kalemleriyle kilitlendikleri için
sürekli büyüyen bürokrasinin bedelini vatandaşlar ödemektedirler.
Amirler elemanlarına istediği kadar misyonlarına göre davranmalarını söylesin; bütçe
ve personel sistemi yönetmelikleri izleyip bütçe kalemlerine göre harcama
yapmalarını söylerse, elemanlar sistemleri dinleyecektir. Özel sektörde personelin
işlevi "destek"; kamuda ise "kontrol"dür. Kamuda personel kanunu karışıktır. Kamu
yöneticileri normal yöneticiler gibi elaman alımı yapamazlar. Memuriyet sınavında
başarılı olanlarla yetinmek zorundadırlar. Bu kişiler her zaman o işe uygun kişiler
değildirler. Memurlar skalaya yerleştirilir ve ücretleri, terfileri performanslarına göre
değil kıdemlerine bağlıdır, işten çıkarılmaları çok güçtür. (Osborne-Gaebler,1993.1516).
Hedef olarak kendisine kuralları uygulamayı değil asli görevlerini yerine getirmeyi
seçen kurumlar daha verimli, daha etkin, daha yenilikçi, daha esnek, elemanlarının
morali daha yüksek olmaktadır. Doğru bir bütçe sisteminde maliyetler tam olarak
bilinebilmeli, kalemlere bağlı olmak yerine global olmalı, merkezden yönetilmemeli,
aşırı kuralcı olmamalı, sonuçlardan hesap sorulabilmelidir. İşleve dayalı bütçe
sistemi, personel sistemi, muhasebe sistem v.b sistemlere esneklik kazandırılmalıdır.
Modern bir personel sisteminde geniş barem ve skalalar, piyasaya uygun ücret,
performansa dayalı ücret, kıdeme değil performansa dayanan terfi ve işten çıkarma,
yöneticilerin belli yasal çerçeve içinde en kalifiye elamanı işe alabilmesi mümkün
olmalıdır.
Bütçe ve personel politikaları yeniden düzenlendikten sonra kamu girişimlerini bir
misyona dayalı kurumlar haline getirebilmek için; kurumun misyonunun tanımlanıp,
yetki alanına göre değil misyona göre organizasyonu gerçekleştirilmelidir. Bir
kurumun misyonunu çalışanlarına empoze edebilmek için yöneticiler bir misyon
kültürü geliştirmelidirler. Bu amaçla da beklentileri dile getirip istedikleri davranış
biçiminin modelini oluşturmak için elamanlarla sürekli temas, gruplar arası yazışma,
ödül, slogan v.b. araçları kullanabilirler. Ayrıca insanları harekete geçirecek inisiyatif
ve cesarete sahip olmaları için bazı riskleri de göze almaları gerekir. Hata
yapılmasına izin verilmeyen ortamlarda doğru şeyler de yapılamaz dolayısıyla
başarısızlığa da belli ölçülerde izin verilmelidir.
Geleneksel kamu yönetimleri, çıktılara, yani sonuçlara değil girdilere bakararak karar
verirler. Okullara kaydolan öğrenci sayısına, işsizlik sigortasını bu yardıma ihtiyaç
duyan işsiz sayısına, emniyet müdürlüklerini suçla mücadele için gereken tahmini
insan gücü sayısına göre finase ederler. Bir okuldaki öğrencilerin başka bir
okuldakilere kıyasla ne kadar başarılı oldukları, yoksulların ne kadarının iş bulup
çalıştığı, suçun ne oranda düştüğü farketmez. Hatta okullar, sigorta kurumları,
emniyet müdürlükleri durum ne kadar kötüleşirse o kadar fazla para alırlar (OsborneGaebler,1993:18-19). Kamu girişimcileri çıktılara göre finanse edildiklerinde iyi
performans gösterebileceklerdir. Aynı zamanda performans değerlendirmesiyle en
önemli teşvik "başarıyı ödüllendirmek" için kriter sağlanmış olmaktadır.
11
Sonuçların yönetim verisi olarak kullanılmasında en etkili yöntem Deming'in "Toplam
Kalite Yöntemi'(TKY)dir. Deming'e göre kötü performansı (kalite) teşhis etmek, buna
yol açan sebepleri bilmek demek değildir. Kurumlardaki sorunların ancak % 15'i
işçilerin veya yöneticilerin sonucudur. Kalanı ise bu kişilerin çalıştığı sistemdeneğitim, personel, bütçe vs.'den kaynaklanır. Parasal ödül insanları performansı
yükseltmeye teşvik eder fakat sorunların kökenindeki sistemleri değiştirme yetkisi ve
imkanı vermez (Osborne-Gaebler, 1993:18-20). Bu yaklaşım, sorunların teşhisinde
performans verilerinden yararlanılarak çalışanlara bu sorunları analiz edecek, gerçek
nedenini bulacak, çözüm geliştirecek ve çözümleri uygulayacak araçlar verir. Sayısal
ölçümler amaç değil araçtır; daha iyi performansa kılavuzluk ederler, kurumu daha iyi
anlamayı sağlarlar.
TKY tüm süreç müşterilerin tercihlerine göre olmaktadır. Kamu yönetiminde de bu
yöntem uygulandığında bu kurum için önemli olan müşteriler organizasyon
şemasının piramidinin en tepesinde yer alırken, altında müşterilerine doğrudan
hizmet edenler, üretimi gerçekleştirenlere uygulanması durumunda, en altında da o
mevkide bulunuş nedeni müşteriye hizmet verene hizmet etmek olan yöneticiler
vardır. Müşterilerin tercihlerinin belirlenmesinde müşteri anketleri, sonuçların belli bir
süre izlenmesi, mülakat, dilek ve şikayetlerin toplanıp hızla işleme konulması,
çalışanların müşteri ilişkilerinde eğitilmesi, ücretsiz telefon hattı konulması, alınan
bilgilerin bilgisayarlarca değerlendirilmesi v.b yöntemler uygulanabilmektedir.
Etkili ve girişimci devletler, kültürlerini yetkiyi de paylaştırarak çalışanlarına iletirler ve
iş yapanları kendi kararlarını alma ve sorumluluklarını çözme yönünde
cesaretlendirirler. Yönetilenler ve yönetim ilişkileri önemlidir, işgörenlenlerin işlerini
etkili olarak yapabilmeleri için eğitim programları düzenlenir ve çalışma ortamları
insancıllaştırılır. Hiyerarşik kademelerin ortadan kaldırılması ve iş yapanlara yetki
verilmesi ile organizasyon sonuç üretmeye daha uygun bir duruma gelecektir.
İşgörenlerin sonuç alınması yönünde cesaretlendirilmesi için (Gore, 1995:19-20):
"açık ve anlaşılır bir görev duygusu yaratılması,"başarının yalnızca müşteri tatmini ile
ölçülmesi",."karar alma yetkisi ve sorumluluğu işin yapıldığı düzeye devredilmesi",
"bütün işgörenlerin sonuçlardan sorumlu tutulması", "çalışma yaşamı kalitesinin
iyileştirilmesi", "işgören-yönetim birliğinin sağlanması", "liderlik niteliğinin
kullanılması" temel esaslardır.
Demografik değişiklilikler ve artan toplumsal zenginlik, toplumun devletten beklediği
hizmetleri artırmaktadır. Öte yandan tüketiciler, hükümetlerin neyi, nasıl yaptıkları
konusunda daha fazla söz sahibi olmayı ve ödedikleri vergilerin iyi
değerlendirilmesini istemekte ve daha fazla vergi verme konusunda gönülsüzdürler.
Hükümetler, artık işleri daha az maliyetle daha kaliteli yapmak zorundadırlar. Çağdışı
kurum ve uygulamaların dinamik piyasa ekonomisi talep ve gerçekleriyle uyumlu
olan yenileriyle değiştirilmesi gerekmektedir. Bürokrasinin sunduğu kamu hizmeti,
hizmetin sunulduğu kişilerin ihtiyaçlarına duyarlı olacaksa; sürekli olarak kendini
müşteri ihtiyaçlarına uyumlu olacak şekilde değişen dünya uyumun yollarını arayan
kurumların geliştirilmesi gerekir. OECD üyesi ülkelerde tartışılan reform stratejiler
(OECD,1994);
•Yetki Devri, Esnekliğin Sağlanması: Hedeflere ulaşmak için bürokratlara daha
fazla esneklik sağlanması ve teşvik edilmeleri, kaynakların kullanılmasındaki
12
geleneksel kontrollerin gevşetilmesini içermektedir. Kısaca, bu yöneticilere yönetme
fırsatı tanımak ve yönetmelerini sağlamaktır. Daha iyi kalitedeki harcama, harcanan
paranın karşılığının daha iyi alınması önem taşımaktadır. Ayrıca, performans-yönlü
ödeme sistemiyle, ücret ve diğer ödüllerin performansa bağlanması ile teşvik ve
cezaların öneminin artırılmasına çalışılmaktadır.
•Sorumluluk, Kalite ve Performansın Sağlanması: Performansın iyileştirilmesi
için, yöneticilere kaynakların yönetiminde daha fazla esneklik ve özgürlük tanınması
gerekli, fakat aynı zamanda yetki devri karşılığında performans ve sorumluluk da
daha fazla artırılmalıdır. Böylece bürokratların, kaynakları yönetirken spesifik
performans hedeflerinin başarılmasında sorumluluk almaları sağlanmaya
çalışılmaktadır. Bir bürokratı sorumlu tutabilmek için, görev ve hedeflerin kabul
görmüş bir tanımına; belirli performans ölçütlerine, sonuçların görülmesine ve analize
uygun bir sisteme gereksinim vardır.
•Rekabetin Geliştirilmesi: Girişimci kamu yönetimleri politika belirlemeyi hizmet
götürmeden ayıran sistemlere kaymaya başlamıştır. Bu sistemlerin başlıcaları,
"Kullanana ödetme (user charging)", "pazar araştırmasından yararlanarak ve katı
kurallar getirerek sözleşmeyle işlerin dışarıya yaptırılması (contracting out)"; "devletin
yaptığı refah ödemeleri çerçevesinde belgelerden (voucher) yararlanılması"dır.
•İhtiyaca Cevap Veren Hizmetin Sağlanması: Hizmete ulaşılabilirliğin artırılması
şeffaflığın artırılması ve hizmet birimlerinin yararlanacaklara daha yakın olmasıyla
mümkündür. Yararlananların aktif katılımının sağlanması, duyarlılığın artırılması,
insan ihtiyaçlarının tatmini önemlidir.
İnsan kaynağı yönetiminin iyileştirilmesi; bilgi teknolojisini işletmek; düzenleme
kalitesininin iyileştirilmesi de önemli konulardandır.
Vatandaşların talepleri farklılaşıp sofistifike bir hal almış ve aynı zamanda
yönetimlerin çetin toplumsal sorunlar karşısındaki yeteneği sorgulanır olmuştur.
Değişen şartlara uyum sağlama esnekliğinin sağlanması yaşamsal bir önem
taşımaktadır. Bu çerçevede kamu hizmet reformu stratejilerinin iki yaşamsal unsuru
bulunmaktadır Birincisi etkinlik, etkililik ve hizmet kalitesi açısından sonuçlar üzerinde
daha yakından odaklaşması, ikincisi de fazla merkezi hiyerarşik yapıların yerini
yerinden yönetim (decentralization) anlayışının almasıdır.
Kamu yönetiminin vatandaşların istek ve taleplerini dikkate alan, vergi verenleri
müşteri kabul eden bir anlayıştır. Yönetimi daha müşteri-yönlü hale getirmek, onu
daha performans-yönlü hale getirmek için yaşamsal önem taşımaktadır. Hizmetlerin
artırılması, şeffaflık ve şikayet süreçlerinin sağlanması gibi bazı alanlarda gelişmeler
olmaktadır. Kamu düzenlemesinin kalitesinin iyileştirilmesi, reformun giderek önemi
artan bir odağı haline gelmiştir. Düzenleyici sistemlerin etkilerinin analizi ve
düzenlemenin maliyet-etkin alternatiflerinin araştırılması, gittikçe artan bir şekilde
yönetimin merkezi idare işlevlerinin rutin işleri haline gelmelidir. Kamu sektörünün
performansının artırılmasında; "performansa daha fazla önem verilmesi", "paranın
daha iyi kullanılması", "esnekliğin artırılması", "kontrol ve sorumluluğun artırılması",
"müşteri ve hizmet-yönlü bir kamu sektörü", "strateji ve politika geliştirme
13
kapasitesinin güçlendirilmesi",
çıkmaktadır.
"ekonomik etkinlik üzerinde olumlu etki".ön plana
Yetki devri ve kaynak kullanımında esneklik sağlanması, performans-yönlü kültürü
geliştirmeyi kabul eden yeni yönetim anlayışının temel taşlarıdır. Yöneticilerin
yönetmesine izin vermek ve yönetmelerini sağlamak strateji bütünlemektedir. İnsan
kaynağının etkin yönetimi temeldir. Burada öncelikler, yüksek kalitede liderlik ve
yönetim ile daha esnek ve performans-yönlü personel ve işgücü uygulamalarını
kapsamaktadır.
Günümüzde daha az merkezi bir kamu sektöründe performans yönlü bir kamu
yönetimi anlayışını karakterize eden başlıca unsurlar (OECD,1994); "etkinlik ve
etkililik kavramlarıyla belirlenen sonuçlar üzerinde daha yakından odaklanmak",
"merkezileşmiş kurumsal yapıların, kamu kaynaklarının dağıtımı ve hizmetlerin
tahsisi kararlarının daha fazla dağıtım noktalarınca alındığı merkezi olmaya yönetim
yapısıyla yer değiştirmesi", "daha maliyet etkin politika alternatiflerinin
keşfedilmesinde esneklik", "kamu sektörünce verimlilik hedeflerinin gerçekleştirilmesi
çerçevesinde hizmetlerde etkinlik ve kamu kurumlarında rekabetçi bir ortamın
sağlanması", "en az maliyetli, esnek, dış değişikliklere karşılık veren dinamik bir
ortam geliştirmek ve devletin dönüşümüne aracılık edecek stratejik kapasiteleri
güçlendirmek" tir.
Girişimci yönetimler hizmet verenler arasında rekabeti teşvik edip, kontrolü
bürokrasiden alıp topluma vererek vatandaşları yetkilendiriyor. Kuruluşların
performansını ölçerken girdilere değil çıktılara, sonuçlara bakılırken. onları
yönlendiren yönetmelikler ve tüzükler değil, hedefler. Muhataplarına müşteri gözüyle
bakıp tercih imkanı sunmakta. Sorunlara çözüm yerine önlem arıyorlar. Parayı
harcama yanında kazanmaya da enerji sarfediyorlar (Osborne-Gaebler,1993:4).
IV-SONUÇ
Mal ve hizmet için kalite düzeyini belirleme ve bu düzeylerin gerçekleştirilmesi
günümüzde tüm özel ve kamu kurumlarının en önemli işlevleridir. Yönetimin
iyileştirilmesinde ve başarısında en önemli ve belirleyici etken insandır. Rekabet ve
kaliteli üretim iyi eğitilmiş, örgütle özdeşleşmiş, katılımcı, yaratıcı ve sürekli işgücünü
gerektirmektedir. Hareketsizlik yerine hareketlilik, hızlı karar verme, alt kademelere
faaliyet serbestisi ve insiyatif vererek onların girişimciliğini artırmak, az sayıda kurmay
personel, az sayıda hiyerarşi kademesinden oluşan basit bir organizasyon yapısıyla
faaliyette bulunulması değişimi kolaylaştıracaktır. Vizyona dayalı liderler kolektif
beyin gücünü yükselterecek yollar bulacaklardır. Bunun için insanlara yetki
verecekler ve bir işbirliği ve girişimcilik iklimi oluşturacaklardır.
2000 li yıllara yaklaştığımız şu günlerde yoğun küresel rekabet karşısında işletmeler
belirsiz, karmaşık ve hızlı bir değişim süreci ile karşı karşıyadırlar. Bu değişime
zamanında ve yerinde uyum saylayabilen işletme ve yöneticileri hayatta kalabilme
şansına sahip olabilmekte yoksa bu değişim döngüsü içerisinde kaybolup
gitmektedirler.
Dinazor Sendromu olarak nitelendirdiğimiz değişim ve yönetiminin temelinde de bu
olgu yatmaktadır. Günümüz rekabet sürecinde işletmelere stratejik bir avantaj
14
sağlayabilecek değişim ve yönetimi, işletme ve yöneticilerinin üzerinde önemle
durmaları gereken bir süreç olmalıdır.
Devletin müşterisi, ona vergi veren vatandaşıdır. Dolayısıyla vergi mükelleflerinin hiç
de kolay kazanmadıkları paralardan ödedikleri vergilerin müşteriler istemleri
doğrultusunda değerlendirilmelidir.Müşteri yönlü hükümet politikalarının geliştirilmesi
yönünde ülkemizde kamu sektörüne yönelik olarak aşağıdaki alanlarda değişiklikler
gerçekleştirilmelidir.
•Devletin işleyiş biçiminde köklü bir değişiklik yapılabilmesi için önemli önceliklerden
birisi de devlette çalışan insanların ve düşüncelerinin ödüllendirilmesi,
çalışmayanların ise tasfiye edilmesi yeralmaktadır. Vatandaşların tanımlanması ve
onlara gereksinimleri doğrultusunda hizmet verilmesi, işgörenlerin iyileştirme
çalışmaları yapmaları konusunda cesaretlendirilmeleri-desteklenmeleri, daima
mükemmelin aranması gerekir.
•Devlette neyin çalışıp, neyin çalışmadığını ve nerelerde iyileştirmeler yapılması
gerektiğini iyi bilen insanlardan bütçeleme, finans yönetim, bilgi, satınalma ve
personel sistemi gibi konularda ekipler oluşturulmalıdır. Asli görevlerini tanımladıktan
sonra personeli bu görevleri yerine getirmekte serbest bırakan sistemler ve kurallar
geliştirilmelidir.
•Her kuruluşun kendi iş süreçlerini yeniden inceleyerek en düşük maliyette, en
yüksek verimliliğe nasıl ulaşabilecekleri araştırılmalıdır. Gereksiz yönetim kademeleri
kaldırılmalı, devlette kalite liderliği ve yönetimi oluşturulmalıdır. Ayrıca, performans
kıstasları belirleme-performansı izleme ve değerlendirme birimleri, verimlilik
iyileştirme ekipleri de oluşturulmalıdır.
•Kamu hizmetlerindeki verimliliği artırmak için uzmanlığa dayalı bir personel politikası
uygulanmalıdır. Devlet yöneticilere güvenmeli, onları "usul"den değil "esas"tan
sorumlu tutmalıdır. İşin gerektirdiği bilgi ve beceriye sahip olan adayları bulmayı
amaçlayan personelin bilimsel seçimine önem verilmelidir. Görevde yükselme ile
kurumdaki çalışkanlık, bilgi, beceri, yetenek, enerji, dinamizm ve yaratıcılılık arasında
ilişkili olmalıdır. Bireylerin ve grupların çabaları ve başarıları zamanında tanınmalı ve
takdir edilmelidir.
•İdarenin verimsizliğini ortadan kaldırmaya yönelik olarak öncelikle, piyasaya
verilmesi mümkün olan kamu hizmetleri süratle özelleştirilmelidir. Kamu sektörünün
üretim ve ticaret alanında küçültülmesi sağlanarak yönetim, planlama, denetim v.b.
asli işlevleri daha etkin bir şekilde yapabilmesi sağlanmalıdır.
•Mevzuata ve usullere uygunluk yerine elde edilecek sonuç ve başarının ölçülmesine
önem verilmelidir.Bürokratik işlemleri tümüyle kaldırmak mümkün olmadığından
bürokratik örgütlerin çeşitli hastalıklarının sonucu olarak ortaya çıkan, vatandaşları
rahatsız eden, üzerinde düşünülmeden konulmuş kurallar ile artık geçerliliğini
kaybetmiş, hiçbir ihtiyacı karşılamayan, zaman, para, kaynak ve emek
savurganlığına yol açan kurallar ve uygulamalar kaldırılmalıdır.Vatandaş isteklerini
alabilmek için, aşağıdan yukarıya bilgi ve vatandaş istekleri akışı sağlanmalıdır.
15
•Bürokraside yıl sonunda gerekli olup olmadığı bakılmaksızın artakalan ödeneğin
harcanması adeta kendi başına bir amaç haline gelmiştir. Reformlarla, kuruluşlara
daha fazla yıl sonu esnekliği tanıyarak, yıllık harcama telaşını azalmak için, esas
itibariyle yıl sonu itibariyle harcanmayan fonlara gelecek yıla taşınabilme imkanı
tanımak
ya da kuruluşlara gelecek yılın ödeneklerini harcayabilme imkanı
sağlanmalıdır. Böylece bütçe ödeneklerinin fazla ayrıntıları kaldırılarak ödenek
kalemleri arasında aktarmaları kolay hale getirilerek bürokratlara fonların
kullanımında daha esneklik sağlanabilecektir. Yönetim maliyetleri için tek bir bütçe
kalemi oluşturmak, değişen yerel önceliklerin ihtiyaçları ve program hedefleri
doğrultusunda çıktılar üretmek için personel, danışman ve enformasyon teknolojisi
açısından farklı kombinasyonlar kullanabilmeyi olanaklı kılabilecektir.
•Bürokrasinin lider kadroları özel olarak seçilmeli ve sürekli eğitilmelidir.İşe
yerleştirilmede ideolojik ve neopotik (akrabayı kayırmaya ilişkin) her türlü etkinin
kaldırılarak, kadroların kayırmalarla değil, yeterli olanlarla doldurulması
sağlanmalıdır.
•Ülkemizde belirli yönetim görevlerine gelebilmek için yöneticilik eğitimi almış olma
şartı getirilmelidir. Ülkemizde tüm yönetim kadroları sınıflandırılarak, her bir sınıftaki
yönetim görevlerine gelmenin koşulları yasalarla belirlenmelidir. Boşalan yönetim
görevlerine ancak yasal koşulları taşıyanlar atanmalıdır. Siyasal değişikliklerden
etkilenecek kamu görevlisi sayısı sınırlı olmalıdır.Siyaset ve yönetim dengesi yeniden
kurulmalıdır. Bürokrastların karar alma sürecini politikacı ile paylaşan kişiler olmasını
değil sadece kurumun ya da programın teknik yöneticileri olmaları öngörülmeli ve
bürokrasi üzerindeki siyasal denetim artırılmalıdır. Kamu sektöründe profesyonel
yöneticiliğe yani yönetim alanında hizmet-öncesi ya da hizmet-içi eğitim önem
verilmelidir. Özellikle kamu personeline belli sürelerle tüm bürokratların, her türlü
eğitim teknolojisini kullanarak, Halkla İlişkiler konusunda, kısa süreli eğitim
programlarına katılması sağlanmalıdır.Kamu yönetimi sadece teknik ve siyasal bir
olgu olarak değil, aynı zamanda 'etik' bir olgu olarak da değerlendirilmelidir.
•Bakanlar Kurulu'nun, daha alt düzeylerde alınabilecek türden kararları almak
zorunda bırakılması iş yükünü artırmaktadır. Bakanlar Kurulu'nun hukuksal görev
çercevesi çizilmeli ve doğrudan Hükümetin ortak sorumluluğuna ve genel siyasetin
yürütülmesine ilişkin olan ya da daha alt düzeylerde sonuçlandırılamayacak türden
işlemler ya da eylemlerle ilgili kararlar Bakanlar Kurulu'nca alınmalıdır.Bu çercevede
Bakanlar Kurulu Genel Sekreterliği, özellikle teknik düzeydeki bazı işlemleri
yapabilecek bir konuma getirilmelidir. Böylece Bakanlar Kurulu kararına gerek
duyulmayan işler niteliklerine göre bakanlıklararası eşgüdem, doğrudan ilgili
bakanlık, Bakanlık-Başbakanlık ilişkisi içinde sonuçlandırılabilmelidir. Kamu
yönetiminde görev, yetki ve sorumlulukların dağıtımının dengeli bir biçimde yapılması
ve sorunların alt düzeyde çözülmesi sağlanmalıdır.
•Sayıştay kamu kuruluşlarını verimlilik, etkinlik, üretim düzeyi, kalite ve kaynakların
yerinde kullanımı açısından denetleyerek, denetim sonuçlarına göre "performans"
değerlendirmesi yapabilmelidir. Performans denetimi ile idare tarafından
gerçekleştirilmek istenen bir faaliyetin amacına ulaşıp ulaşılamadığı, amacına ulaşıldı
ise en az kaynak harcayarak mı ulaşıldığı, ulaşılamadı ise en az kaynak kullanılarak
amacına ulaşmanın mümkün olup olmadığı veya amaca ulaşmanın önünde idari,
16
bürokratik ya da mali engellerin olup olmadığı araştırılmalı ve çözüm yolları
konusunda alternatif öneriler geliştirilmelidir. Performans değerlendirmelerine göre
kamu kuruluşlarının ödeneklerinin kesilmesi veya artırılması, yönetim seviyesinin
değiştirilmesi ya da ödüllendirilmesi gerçekleştirilmelidir.
•“Maliye Bakanlığı” bir “Gelirler Bakanlığı” haline getirilmeli, vergilerin yönetimi
sorumluluğu bu bakanlığa verilmelidir. Hazine ise “Harcamalar Bakanlığı” biçiminde
yeniden örgütlenerek devlet harcamaları ve mallarının sorumluluğunu almalıdır.Vergi
yönetiminde aşırı merkezileşmenin oluşturduğu sakıncaları gidermek için ,vergi
idarelerinin organizasyonu açısından merkezle çabuk iletişim kurabilen, bölgesini tam
olarak denetleyebilen, yine bölgesindeki ekonomik olayları belirleyebilen ve vergisel
açıdan değerlendirebilen yapıya sahip olması gerekmektedir.
•Yönetim esaslarının iyileştirilmesi için merkezdeki görev, yetki ve kaynakların
merkezin taşra teşkilatlarına ve yerel yönetimlere devri önemlidir.
Kamu
harcamalarının yüzde 12’si yerel yönetimler tarafından yapılmakta, geri kalanı
merkezi yönetimce üstlenilmiş bulunulmaktadır. Avrupa ülkelerinde bu oran yüzde
50’ler düzeyindedir. Yerel yönetimlerimizin mali kaynaklarının günümüzde yaklaşık
yüzde 80’i merkezce toplanan vergilerden ayrılan paylar ve çeşitli yardımlar
bileşiminde merkez yönetimi eliyle sağlanmaktadır. Oysa bu oran birçok Avrupa ve
ABD yerel yönetimlerinde hemen hemen tersine, ender durumlarda da yarıyarıyadır.
Yerel yönetimlerin teşkilat yapısının yerinden yönetim anlayışına ağırlık verilerek
yeniden düzenlenmesi amacıyla merkezi ve yerel yönetimler arasında görev, yetki,
sorumluluk ve kaynak paylaşımına ikişkin yasal düzenlemelere, toplam gelirlerinin ve
toplam gelirleri içinde öz gelirlerinin artırılması gerçekleştirilmelidir.
YARARLANILAN KAYNAKLAR
AKTAN, Coşkun Can (1995), 21.Yüzyıl İçin Yeni Bir Devlet Modeline Doğru
Optimal Devlet, Kamu Ekonomisinin ve Yönetiminin Yeniden Yapılanması ve
Küçültülmesine Yönelik Öneriler, İstanbul: TÜSİAD Yayınları
Aldemir, C.(1985), '' Örgütler ve Yönetim '' Bilgehan Basımevi, İzmir, 1985
ARIN, Tülay (1991), "Devlet Hizmetlerinde Etkinlik: 'Kamusal Yönetim' mi 'İş İdaresi'
mi?",Maliye Araştırma Merkezi Konferansları, İÜİF.
CANTZEN, Rolf (1994), Daha Az Devlet Daha Çok Toplum, (Çev. Veysel
Atayman), İstanbul:Ayrıntı Yayınları
CAVLI, Mehmet (1995), Devletin Yeniden Yapılanması, İstanbul: İTO yayınları1995-13
Dalay, İ (1991), '' Değişimin İşletmler Üzerine Etkileri'', Amme İdaresi Dergisi,
Cilt24 Sayı:2, Ankara, Haziran-1991
Dicle,Ü- A. Dicle(1973), '' Örgütsel Değişim'' , Verimlilik Dergisi, MPM Yayınları,
Cilt 2 Sayı:3.
17
Dinçer, Ö.(1992), '' Örgüt Geliştirme Teori,
Basım, İstanbul.
Uygulama ve Teknikler '' Timaş
DPT (1994), Kamu Yönetiminin İyileştirilmesi, 7.Beş Yıllık Kalkınma PlanıÖİKR:2362/429.
Drucker, P.(1995), '' Gelecek İçin Yönetim'' Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları,
Genel yayın no:327, İstanbul.
Edward E. Lawler-Jay R. Galbraıth '' Avoiding the Corporate Dinosaur
Syndrome'',
Eren , E. (1982), '' İşletmelerde Yenilik Politikası'',
Organizasyon Enstitüsü Yayını, İstanbul.
İ. Ü. İ. F.
Yönetim ve
Eren, E (1996), '' Yönetim ve Organizasyon'' Beta Basım Yayın Dağıtım AŞ,
İstanbul.
GORE, Al (1995), "Haha İyi Çalışan ve Maliyeti Daha Az Olan Bir Devlet
Yaratılması", Verimlilik Dergisi, 1995/1.
GÖKER, Metin (1996), 2000'li Yıllarda Kamu ve Özel sektörde Yeniden
Yapılanma, İstanbul: TÜGİAD Yayınları.
KEANE, John (Der.)(1988), Sivil Toplum ve Devlet-Avrupada Yeni Yaklaşımlar,
(Çev.E.Akın, A. Çiğdem vdg.), İstanbul: Ayrıntı Yayınları
OECD (1994), Governance in Transition, 13 Ocak 1994, (Çev. Musa Demir),
Maliye Dergisi, S:118.
ORMOND, Derry (1993),"Improving Government
Observer, No.184, October-Nowember.
Performance",
The
OECD
OSBORNE, David-GAEBLER, Ted (1993), Kamu Yönetiminde Yeni esaslar
(Girişimci Ruhu Kamu Sektörünü Nasıl Şekillendiriyor?), İzmir: PETKİM Yayınları
Peker, Ö,(1989), '' Yönetimi Geliştirme'' , Amme İdaresi Dergisi, C. 22 s. 3,
PESTOFF, Victor A. (1995), “Beyond Exit and Voice: Citizens as Co-Producers”, The
EGOS Colloquium in İstanbul, 6 July, 1995
PETERS,B. Guy (1994), “Alternative Models of Governance: the Changing State and
Public Service”, Berlin:IPSA World Congress, Paper RC 27.
ROSANVALLON, Pierre (1988), “Toplumsal Görünürlüğün Çöküşü”, (Çev. Ahmet
Çiğdam), Sivil toplum ve Devlet-Avrupadaki Yeni Yaklaşımlar, (Der.John
KEANE), İstanbul: Ayrıntı Yayınları
18