Lojistik Sektöründe İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları

Transkript

Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu Yayınları 15
Tanıtım yapılacak kısa alıntılar dışında,
yayıncının izni olmaksızın, hiç bir yöntemle çoğaltılamaz.
ISBN: 978-605-66054-0-6
Birinci Baskı: Kasım 2015
Yayına Hazırlayan: Deniz Ulusoy
Redaksiyon: Deniz Ulusoy
Mizanpaj: Hüseyin Alemdaroğlu
Patrol Matbaacılık Gıda San. ve Tic. Ltd. Şti.
Güllübağlar Mah. Ankara Cad. No: 260 Pendik, İstanbul
Sertifika No: 26375
Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu
Vatan Cad. No: 69 Kavacık Beykoz, İstanbul 34805
Tel: 444 25 69/Faks (216) 413 95 20 Sertifika No: 14517
http://yayinlarimiz.beykoz.edu.tr
[email protected]
www.beykoz.edu.tr
Editörler: Doç. Dr. Baki Aksu, Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven
Yazarlar
Doç. Dr. Baki Aksu (İnsan Kaynakları Planlaması)
Doç. Dr. Baki Aksu (İnsan Kaynakları Tedarik ve Seçimi)
Dr. Reha Uluhan (Lojistik Sektöründe Şirket İçi Eğitimlerin Değerlendirilmesi)
Ender Asyalı, Prof. Dr. Okan Tuna (Lojistik Sektöründe İnsan Kaynakları Uygulamaları
Kariyer Yönetimi Üzerine Bir Çalışma)
Öğr. Gör. Hakan Gökgöz (Lojistikte İnsan Kaynakları Uygulamalarında Performans
Yönetimi)
Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven (İnsan Kaynakları Yönetiminde Bilgi Yönetim Sistemleri)
Prof. Dr. Zeki Adal (Lojistik Sektöründe Çalışma İlişkileri)
Uğur Yurdakul, Prof. Dr. Durmuş Ali Deveci, Yrd. Doç. Dr. Didem Özer Çaylan (Lojistik
ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin Becerileri)
Prof. Dr. Zeki Adal, Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven (Çalışma İlişkilerinde ve İnsan
Kaynaklari Yönetiminde Çağdaş Yönelimler ve Temel Evrensel İlkeler)
Lojistik Sektöründe İK Uygulamaları
İÇİNDEKİLER
Önsöz................................................................................................................................................. i
İnsan Kaynakları Planlaması...................................................................................................... 1
İnsan Kaynakları Tedarik ve Seçimi......................................................................................... 21
Lojistik Sektöründe Şirket İçi Eğitimlerin Değerlendirilmesi......................................... 53
Lojistik Sektöründe İnsan Kaynakları Uygulamaları Kariyer Yönetimi Üzerine Bir
Çalışma.............................................................................................................................................. 81
Lojistikte İnsan Kaynakları Uygulamalarında Performans Yönetimi........................... 103
İnsan Kaynakları Yönetiminde Bilgi Yönetim Sistemleri.................................................. 131
Lojistik Sektöründe Çalışma İlişkileri...................................................................................... 149
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin Beceri ve Yetkinlikleri Üzerine Bir
İnceleme .......................................................................................................................................... 257
Çalışma İlişkilerinde ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Çağdaş Yönelimler ve Temel
Evrensel İlkeler................................................................................................................................ 279
Aras Kargo, Aras Akademi Uygulaması.................................................................................. 329
Today&Tomorrow İnsan Kaynakları Danışmanlık İşletmesi Uygulaması................... 336
Büyük Ölçekli Lojistik Sektörü İşletmesinde Yetenek Havuzları Uygulaması........... 343
Büyük Ölçekli Lojistik Sektörü İşletmesinde Balanced Scorecard Uygulaması....... 347
Netlog Lojisitk Hizmetler A.Ş. ’de Bazı İK Uygulamaları................................................... 353
ÖNSÖZ
Dünya ekonomisi ve uluslararası ticaret geçtiğimiz son 20-25 yıl içinde teknolojik gelişmelerin
ve başta Çin olmak üzere bazı Uzakdoğu ülkeleri gibi yeni aktörlerin piyasaya girişi ile hızlı
bir gelişime sahne olmuştur. Küreselleşme, bilginin evrenselleşmesi, iletişim teknolojisindeki
gelişmeler, toplumsal ihtiyaçların artması ve üretim tekniklerindeki yenilikler işletmeleri
rekabetçi avantajlarını kaybetmemek için sürekli değişim ve kendini yenileme çabası içine
itmiştir. Bu gelişmelerin sonucunda piyasada rekabet edebilecek yeni ürünler ve süreçler
yaratabilecek, yüksek inovasyon becerisine sahip, sürekli kendini yenileyen, çağdaş bilgilerle
donanmış insan kaynağına olan ihtiyaç kendini daha belirgin biçimde hissettirmiştir.
Çağımızın bilgi, teknoloji ve yenilik temelli mal ve hizmet sektörlerinde başarı, ülkelerin ve
şirketlerin sahip oldukları insan kaynaklarının yetkinliği ve potansiyelinden bağımlı hale
gelmiştir. İnsan kaynağı organizasyonun bir değeri olarak kabul edilmeye başlanmıştır. İşgücü
giderek daha pahalı bir kaynak haline gelmiş, işgücü verimliliğinin yükseltilmesi hayati bir
önem kazanmıştır.
Bu pahalı ve değerli kaynağın etkin ve verimli kullanılması zorunluluğu, işe alma, ücret,
eğitim gibi sınırlı bir alanda uzmanlık ve destek hizmeti sunan geleneksel Personel Yönetimi
yerine İnsan Kaynakları Yönetimi kavramının benimsenmesine yol açmıştır. Böylece, yüksek
niteliklere sahip olan çalışanların araştırılması, bulunması, işe alınmaları, motive edilmeleri,
eğitilmeleri, doğru yerde ve zamanda çalıştırılmaları, performanslarının sürekli yüksek
tutulması ve kariyerlerini geliştirmeleri için insan kaynakları yönetiminde yeni bir anlayış
egemen olmuştur. İnsan kaynakları yönetimi verimliliği ve iş yaşamının kalitesini yükselterek
örgütlere rekabet üstünlüğü sağlama amacına yönelmiştir. Bu niteliği ile insan kaynakları
yönetimi stratejik yönetim anlayışının bir parçası haline gelmiştir. Böylece insan kaynakları
yönetimi, işletmenin hedeflerine ulaşması ve rekabet üstünlüğü sağlaması için, değişen iç ve
dış çevre koşullarına sürekli uyum sağlayacak şekilde orta ve uzun dönemde sahip olması
gereken insan kaynağının planlanması, temini, eğitim ve geliştirilmesi, değerlendirilmesi,
ödüllendirilmesi, elde tutulması ve korunması için yapılan faaliyetleri ve oluşturulan stratejileri
kapsayan bir alan olmuştur.
Ekonomik dönüşümler insan kaynakları alanını geliştirdiği gibi bilgi yoğun hizmet sekötlerinden
lojistik sektörünün gelişmesine ve büyümesine de neden olmuştur. Bu büyümeyle beraber
lojistik sektöründe yetişmiş insan kaynağına ihtiyaç da giderek artmaktadır. Uluslararası bir
boyutu olan lojistik faaliyetlerde nitelikli insan kaynağı ihtiyacı bulunduğu gibi var olan insan
kaynağını işletmelerde etkin kullanabilmek ve sürekliliğini sağlayabilmek oldukça önemli
olmaktadır. Sektördeki bu gelişmeler gerek ortaöğretim gerekse yükseköğretim seviyesinde
karşılığını bulmuştur. Son 10 yılda lojistik sektörüne hizmet verebilecek nitelikli eleman
yetiştiren çok sayıda program açılmıştır. “Lojistik Sektöründe İnsan Kaynakları Yönetimi
i
Uygulamaları” adıyla hazırlanan bu kitap gerek yukarıda bahsi geçen eğitim kurumlarında
kaynak kitap, gerekse sektörde ilgili departmanların insan kaynakları uygulamalarını çağdaş
işletmecilik anlayışıyla değerlendirebilmelerinde yardımcı olmak üzere hazırlanmıştır. Kitapta
9 adet makale ve sektörde kurumsallaşmış işletmelerde uygulanan bazı insan kaynakları
fonksiyonları yer almaktadır. Yararlanıcılara faydalı olması dileklerimizle.
Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven
ii
Doç. Dr. Baki Aksu
İnsan Kaynakları Planlaması
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
Baki Aksu 1
1. İnsan Kaynakları Planlaması
1.1. İnsan Kaynakları Planlamasının Tanımı ve Amaçları
Örgütlerin mevcut ve gelecek iş gerekliliklerini karşılayacak insanların sayısını ve yetkinliklerini
bilmesi gerekmektedir. Bu insan kaynakları yönetiminin ya da işgücü planlamanın bir
fonksiyonudur (Armstrog, 2009 : 486-487). Bir örgütün ya da işletmenin başarısı, sahip olduğu
maddi ve beşeri kaynakları etkin ve verimli kullanabilmesine bağlıdır. Bütün dünyada olduğu
gibi ülkemizde de insan kaynaklarına yönelik eğitimler tartışmasız önem kazanmakta, meslek
liseleriyle, meslek yüksekokulu, yüksekokul ve fakültelerle işe uygun spesifik insan kaynağı
yetiştirilmeye gayret edilmektedir. Artık bilinmektedir ki maddi kaynaklardan etkin biçimde
yararlanılması temelde insan unsuruna bağlıdır.
İnsan kaynakları yönetiminin temel amaçlarından birisi eğitilmiş insan kaynağının doğru işlerde
çalışmalarını sağlamak ve bu sayede işletmenin hedeflerine ulaşmasını kolaylaştırmaktır.
Bugün bunca okullaşmaya karşın doğru insanı bulmak ve doğru insanı doğru işe yerleştirmek
zor olabilmektedir. Yapılan araştırmalar göstermektedir ki işletmelerin büyük bölümü hala
nitelikli işgücü ihtiyacı içerisindedir. Zaman zaman eğitim kurumlarının verdiği eğitimin
düzeyi tartışılmakta, zaman zaman da sanayi ve hizmet işletmelerinin eğitim kurumlarıyla
ilişkisi sorgulanmaktadır.
Teknolojinin hızlı değişimi, üretimin giderek karmaşıklaşması, hizmet anlayışının müşteri
odaklı olması, insan kaynağının niteliğini hep gündemde tutmaktadır. Bütün bu gelişmelerin
bir planlamayı zorunlu kıldığı artık herkesin kabulüdür. Bilinmektedir ki çağdaş üretim
süreçlerinde, planlama konusu da sözü edilen üretim süreçlerinin bir temel fonksiyonu olarak
büyümekte, çapraşıklaşmakta ve giderek güçleşmektedir. Doğru insanların doğru işlerde
çalışmasını sağlayabilmek bir planlama yapmayı gerektirmektedir.
Yukarıda ifade edilen planlama, işletmecilik literatüründe “İnsan Kaynakları Planlaması (İKP)”
olarak bilinmekte ve işletmede çalışacak işgücünü, nitelik ve nicelik yönünden belirli bir düzen
içinde tedarik etmek ve insan kaynağının sürdürülebilirliğini sağlamaktır. İşletmelerde istihdam
edilen insan kaynakları; emeklilik, işten uzaklaştırma, hastalık, nakil, terfi, devamsızlık vb. gibi
çeşitli nedenlerle başladıkları işlerine devam edemeyebilirler ya da geçici olarak işlerine ara
vermek durumunda kalabilirler. İnsan kaynakları planlaması bu belirsizliği de dikkate alarak
dinamik süreci kontrolü altında tutmalıdır. Planlamanın olmaması ya da yetersizliği çeşitli
sorunlar yaratabilecek ve çatışmaların ortaya çıkmasını hızlandıracaktır.
1
Doç. Dr., Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu, [email protected]
1
İKP; geliştirilen birçok tahmini modellere dayalı matematiksel çalışmaları içeren, iş analizlerini,
yönetim geliştirme faaliyetlerini kapsayan, insan kaynakları bölümü ile ilgili tüm sorunların
çözümlenmesi gibi benzer konuları içine alan geniş kapsamlı bir kavramdır (Akçakaya,
2010:121).
İnsan kaynakları kitapları incelendiğinde farklı insan kaynakları planlaması tanımı geliştirildiği
görülmektedir. Bu tanımlamalar çok az farklılıkla aynı şeyleri ifade etmektedir. Örneğin; Bulla
ve Scott (1994) tarafından yapılan tanıma göre insan kaynaklarının planlaması; bir örgütün
insan kaynakları gerekliliklerinin tanımlandığı ve bu gerekliliklerin karşılanmasına yönelik
planların yapıldığı bir süreçtir. Reilly (2003) ise insan kaynakları planlamasını; bir örgütün
işgücüne talebinin tahmin edilmesi ve bu talebin karşılanmasını sağlayacak tedarik kaynağının
büyüklüğünün yapısının değerlendirilmesi şeklinde ifade etmektedir (Armstrog, 2009: 486487). Demir ve Güzel (2005: 54) insan kaynakları planlamasını; örgütün gelecekte ihtiyaç
duyacağı işgörenin nitelik ve nicelik açısından önceden belirlenmesi ve bu ihtiyacın nasıl ve
ne derecede karşılanabileceğinin saptanması faaliyetlerinin tümü olarak tanımlamaktadır.
2
İnsan kaynakları planlaması temelde iki amaca hizmet etmektedir. Birincisi son dakikaya
kalmış personel alımlarının yaratacağı sakıncaları önlemek ve uygun maliyetle gereği kadar
eleman istihdam etmek için gerekli personelin en uygun seviyede tedarikidir. İkincisi ise
bu personelden azami derecede faydalanmaktır. İnsan kaynakları planlaması, işgörenlerin
yetenek ve becerileri ile organizasyonun ihtiyaçları arasında uyum sağlamasına yardımcı
olmaktadır. Bu durum uygun işe uygun işgörenin yerleştirilmesinde etkili olmaktadır (Bingöl,
2010: 172).
Belirtilen iki ana amaç dışında insan kaynakları planlamasının diğer amaçlarını şöyle
sıralayabiliriz (Sabuncuoğlu, 2005: 35; Bingöl, 2010: 173; Çetin ve Özcan, 2013: 42).
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
İşgören kaynaklarının envanterini çıkarmak,
Yeterli sayıda uygun beceri, uzman ve yeterliliklere sahip insan sayısını korumak,
İşgörenlerin potansiyel üstünlüklerini ve eksikliklerini öngörmek,
Gelişme planları doğrultusunda işgücü gereksinimini saptamak, yeni işgörenlerin
tedariki ve işe alınma süreçlerini tamamlamak,
Mevcut personelin eğitimi ve geliştirilmesini sağlamak ve iyi eğitilmiş, esnek işgücünü
geliştirerek örgütün belirsiz ve değişen çevre koşullarına kolay uyum sağlama
yeteneğini arttırmak,
Daha esnek çalışma sistemleri geliştirerek çalışanlardan en verimli şekilde yararlanmak,
İşgörenlerin içinde bulunduğu fiziksel ve moral koşullarını iyileştirmek,
Boş kadroları zamanında duyurabilmek,
İşgücü maliyetlerini tahmin edebilmek,
Teknolojik yeniliklere ve piyasa koşullarına uyum sağlayabilmek,
Bilinçli bir örgütsel düzen kurarak ve işletmenin insana uyarlanmasını amaçlayan
önlemler alınmasını sağlamak,
• Yasal düzenlemelere ve hukuk kurallarına göre hareket edilebilmek.
Etkili İnsan Kaynakları Planlaması
Doğru insan
Doğru yetenekler
Doğru zaman
Doğru yer
Şekil 1: İnsan Kaynakları Planlamasının Amaçları
Kaynak: Çetin, Canan ve Esra Dinç Özcan (2013) İnsan Kaynakları Yönetimi, s.42, İstanbul:
Beta.
Özetle, insan kaynakları yönetiminin temel amacı; örgütün temel amaçlarından biri olan
rekabet avantajı elde etmeyi sağlamaktır. Bunun için gerekli yeteneklere sahip doğru insanı,
doğru zamanda doğru yere yerleştirmek, işgücünün sürekliliğini sağlayabilmek, değişime
cevap verebilmek ve kontrol olarak belirtmek mümkündür (Stredwick, 2008 : 35-36).
1.2. İnsan Kaynakları Planlamasının Önemi
İşletmelerde üretim girdileri arasında insan kaynakları önemli bir payı oluşturmaktadır. Bu
nedenle yapılacak etkili bir insan kaynağı planlaması çalışması işletmelerin verimliliğini ve
karlılığını doğrudan etkileyecektir. Planlama, personel sayısından tasarrufu sağlamanın
yanında aynı zamanda işin niteliğine göre uygun işgören seçimini sağlayacaktır. Bu durum
etkin üretimin gerçekleşmesinde temel rol oynamaktadır.
İşletmeleri insan kaynaklarını planlamasına yönlendiren temel nedenler aşağıdaki gibi
sıralanabilir (Sabuncuoğlu, 2005: 33; Bingöl, 2010: 173):
• İşgücü ihtiyacındaki daralmaları önceden tahmin ederek, gelecekteki işgören
gereksinimi hakkında net bilgi sahibi olunur.
• Hızla ilerleyen teknolojik ortamda değişimi gerçekleştirebilecek, uyumu kolaylaştıracak,
ihtiyaç duyulan spesifik işgören nitelikleri saptanabilir.
• Optimum verimliliğin sağlanabilmesi için yüksek bilgi ve beceriye sahip, iyi eğitimli,
motive olmuş işgörenin işletmeye kazandırılması sağlanabilir.
• Günümüz rekabet ortamında insan kaynakları oldukça önem kazanmaya başlamıştır.
İnsan kaynaklarının stratejik olarak planlanması işletmelere daha fazla yarar sağlayabilir.
• İKP işletmenin diğer insan kaynakları ile ilgili işlevlerinin etkileyici bir unsurudur.
Bu sayede tüm organizasyonel kademelerde insan kaynakları yönetiminin etkinliği
artırılabilir.
3
Araştırmalar detaylı bir insan kaynakları planlamasının örgüte önemli katkısı olduğunu
göstermektedir. Koch ve McGraph (1996) yaptıkları çalışmalarda; kaç çalışana ihtiyacı
olduğunu ya da hangi nitelikte çalışana ihtiyacı olduğunu belirleyen firmaların diğer firmalara
nazaran verimliliklerinin fazla olduğunu ve insan kaynakları planlama yetkinliğinin insan
kaynağına yapılan yatırımın kalitesini arttırdığını, firmaya kaynak temelli avantaj sağladığını
tespit etmişlerdir (Stredwick, 2008: 46-47).
1.3. İnsan Kaynakları Planlamasını Etkileyen Çevresel Faktörler
İnsan kaynakları planlaması konusu dünyada son 50 yıldır konuşulan bir kavram olmuş
ve 1960’lı yıllardan itibaren uygulama alanı bulmuştur. İşletmeleri planlamaya zorlayan
çevre koşullarının baskısı o dönemlerde çokça hissedilmediği için planlama konusu bir
insan kaynakları işlevi olarak bilinmesine karşın önemi 1970’li yıllardan itibaren daha da
artmıştır. 1980’li yıllarda çevresel faktörlerin etkisiyle ülkemizde de büyük ölçekli işletmelerin
gündemine yoğun olarak girmeye başlamıştır. Bu yıllardan itibaren işletmelerin dış pazara
açılma zorunlulukları daha nitelikli elemanlara olan ihtiyacını artırmıştır.
4
İnsan kaynakları planlamasına etki eden çevre koşulları, dış çevresel faktörler ve iç çevresel
faktörler olarak belirtilebilir:
a. Dış çevresel faktörler
Ülkelerin yaşadıkları ekonomik krizler, teknolojideki hızlı gelişmeler, tüketici beklentilerindeki
sınır tanımayan değişimler, ortaya çıkan yeni pazarlar çevresel belirsizliklerin oluşmasında
etkendir. Belirsizlikler çeşitli fırsat ve tehditleri beraberinde getirir. Bu nedenle örgüt dış
çevrede oluşan bu yapıyı dikkatle değerlendirerek işletme yararına fırsata dönüştürmelidir.
Gerçekten, işletmelerin faaliyetlerini sürdürdüğü ülkelerin yasal düzenlemeleri, politik
tercihleri, ulusal ve uluslararası rekabetin etkisi, faiz oranlarındaki değişimler, ekonomik
büyüme ve enflasyonun etkisi insan kaynakları planlamasını etkileyen önemli dış çevre
faktörleridir. Planlama esnasında tüm bu faktörlerin olumlu ya da olumsuz etkilerinin tahmini
sağlıklı karar vermeyi kolaylaştıracaktır.
b. İç çevresel faktörler
İnsan kaynakları planlamasını etkileyen hususlardan birisi de iç çevre faktörleridir. İşletme
faaliyet alanındaki mevcut işleri ve yeni ortaya çıkacak işleri yapacak olan kişilerin işletme
içerisinde olup olmadığının belirlenmesi için çalışanların analizinin sağlıklı yapılması gerekir.
Bunun için işletmenin stratejileri, coğrafik farklılaşma, mevcut işgücünün özellikleri, bilgi
sistemi, örgütsel yeterlilikler envanteri vb. iç faktörler titizlikle değerlendirilmelidir.
İçsel bir değerlendirme sırasında aşağıdaki sorular sorulabilir (Çetin ve Özcan, 2013: 46):
• Şu anda var olan işler nelerdir?
• Her bir işi kaç kişi yapmaktadır?
•
•
•
•
İşler arasındaki raporlama ilişkileri nelerdir?
Her bir iş ne kadar gereklidir?
Hangi işlerde ileriye yönelik örgütsel stratejiler uygulanmalıdır?
Öngörülen işlerin özellikleri nelerdir?
1.4. İnsan Kaynakları Planlaması Süreci
İnsan kaynakları planlaması süreci, dinamik bir çevrede ve işletmenin planlama süreciyle yakın
ilişkili olarak gerçekleşir. Planlama sırasında işletmenin vizyonu, misyonu ve stratejik amaçları ve
insan kaynakları felsefesi de dikkate alınır (Bingöl, 2010: 178). Planlama üst yönetim, insan kaynakları
yöneticilerinin ve hat yöneticilerinin sorumluluğunda gerçekleşir. Etkili bir insan kaynakları
planlaması sırasında üst kademe yöneticiler, teşvik edici olmanın yanında sürecin yürütülmesine
yardımcı olmalıdır. İnsan kaynakları yöneticileri, etkili insan kaynakları planlamasını geliştirmeli,
gerekli bilgileri toplamalı, insan kaynakları bilgi sistemlerini kurmalı ve bunları kullanılır hale
getirmelidirler. Hat yöneticileri ise bu süreçte insan kaynakları yöneticileriyle insan kaynaklarının
ihtiyaç duyduğu her türlü bilgiyi sağlamak için birlikte çalışmalıdırlar (Çetin ve Özcan, 2013: 43).
İnsan kaynakları planlaması sırayla uygulanması gereken bir süreçtir. Aşağıdaki şekilde bu süreç
özetlenmektedir.
İnsan kaynaklarının
sistematik bir şekilde
analiz edilmesi
İnsan kaynaklarına
olan ihtiyacın (talebin)
ve arzın tahmini
Örgütün karşılaştığı
kısıt ve istisnaları
dahilinde İK arz ve
talebinin dengelenmesi
Örgütün İK amaç ve
politikalarına uygun
eylem planlarının
hazırlanarak
uygulamaya konulması
Şekil 2: İnsan Kaynakları Planlamasının Aşamaları
Kaynak: Adal, Zeki (2014) İnsan Kaynakları Yönetimi, Basılmamış ders notları.
5
İnsan kaynakları planlaması süreci, farklı kaynaklarda 7 aşamalı bir süreç olarak da ifade
edilmektedir. Bingöl’e göre işgücü arz ve talebini aşağıda görüldüğü üzere şu aşamalardan
oluşmaktadır (Bingöl, 2010: 178).
•
•
•
•
•
•
•
Bilgi toplama ve analiz
İşgücü talebini tahmin
İşgücü arzını tahmin
Tahmin edilen arz ve talebi dengeleme
Bütçeye uyarlama
Üst yönetimin onayı, nihai İK planı ve uygulama
Kontrol ve değerlendirme
a. Bilgi toplama ve analiz
İnsan kaynakları planlamasının ilk aşamasını, tahmin ve kararlar için gerekli verilerin
toplanması ve analiz edilmesi oluşturur. Mevcut durum analizi ile başlayan çalışmada örgütün
özellikle İK yönünden güçlü ve zayıf yönleri ile çevresel fırsat ve tehditlerin belirlenmesi söz
konusudur (Acar, 2013: 93).
6
Bilgi toplama ve analiz sürecinde, ilk olarak geçmiş veriler ve mevcut durumun analizi ile
işe başlanır. Yapılacak bir SWOT analizinde örgütün İK bakımından güçlü ve zayıf yönleri,
çevresel fırsat ve tehditler, belirlenmeye çalışılır. Bilgi teknolojilerini çok yoğun olarak kullanan
günümüz işletmelerinde bu süreci sağlıklı yürütmek oldukça kolaylaşmıştır.
Toplanan veriler, mevcut durumun analizi ile İK arzı, talebi ve ihtiyacına ilişkin tahminlerde
ve eylem planlamasında kullanılır. İnsan kaynakları planlamasına ilişkin yapılacak araştırma
ve analizlerin kapsam ve içeriği; İnsan kaynakları planlamasının kapsam ve düzeyine, diğer
planlama faaliyetleri ile eş zamanlı olarak yapılıp yapılmadığına, planlama döneminin kısaorta-uzun vadeli mi olduğuna ve kullanılacak tahmin yöntemleri vb. ne göre farklılaşır (Acar,
2013: 93). Yapılacak böyle bir çalışmada aşağıdaki sorularla elde edilecek bilgiler kullanılabilir
(Bingöl, 2010: 181):
•
•
•
•
Şu anda hangi işler mevcuttur?
Her bir işin diğer işlerle ilişkisi ne şekildedir?
Her bir işi kaç işgören yerine getirmektedir?
Her bir iş ne kadar önemlidir?
b. İşgücü talebini tahmin
İşgücü talebi tahmin edilirken bazı noktaları göz önünde bulundurmak gerekmektedir. Bunlar;
örgütün hedefleri, işe alınacak aday sayısı ve beklenen verimlilik düzeyi, çalışanların maliyeti
ve çevresel faktörlerdir (Book, 2007: 49-50). Bu çerçevede işgücü talebi tahmin edilmeli ve
planlamada talep ve arzın dengelenmesi önem arz etmektedir. Bu talep ve arz arasındaki
farkın tanımlanması konusuna özel olarak dikkat edilmelidir. İşgücü planlaması yapılırken
dikkate alınması gereken bir diğer konu ise; fazla insan kaynağı/işgörendir. Bir örgütün
önemli ya da güçlü yetenekleri çok sayıda personeli/çalışanı olabilir. Böyle bir durumla karşı
karşıya kalındığında örgütler çalışanları işten çıkarma ya da belli bir süre sözleşmeye ara
verme gibi yöntemleri izleyebilirler. İşten çıkarma örgütlerin finansal güçlük çektikleri, fabrika
kapattıkları, teknolojide değişikliğin yaşandığı durumda karşı karşıya kaldıkları bir süreçtir.
Yapılan araştırmalara göre; çalışanların %50’sinin çalışma hayatlarında küçülme ya da yeniden
yapılanma gibi sebepler nedeniyle işten çıkarıldıklarını göstermektedir (Decenzo ve Robbins,
2005: 75-76).
Yukarıda ifade edildiği gibi işgücü talebi tahminin temel amacı, işletmenin gelecekte ne kadar
sayıda elemana ihtiyacı olacağının belirlenmesidir. Talebi belirleyen ana unsur ise işletmenin
mal ve hizmetlerine olan talebin büyüklüğü ile devamsızlık, işgücü devri, terfi, nakil vb.
nedenlerle ortaya çıkan yedek ve ek işgücü açığının doğmasıdır. Gerçekten, üretilmesi
planlanan mamule ne kadar talep olacağı bilinmeden herhangi bir planlamanın yapılması
sağlıklı sonuç vermeyecektir. Üretim büyüklüğünün artması halinde mevcut işgücüne ek
ilave işgücü tedariki söz konusu olacağı gibi, herhangi bir pozisyonda boşalma olması,
teknolojik değişimlerle ortaya çıkabilecek nitelikli işgücü ihtiyacı, boşalan pozisyonlara
atanan işgücünden arta kalan yeni pozisyonlar, personel devri ve devamsızlık, emeklilik
vb. nedenlerle ayrılıklar işgücü talebini etkilemektedir. Tüketici tutum ve davranışlarındaki
inanılmaz hızlı değişim, yasal değişiklikler, ulusal ve uluslararası ekonomik yapının yaşanan
siyasi ve ekonomik krizlere sert tepki vermesi vb. çokça belirsizliğin olabildiği ekonomik
döngüde doğru tahminde bulunmak önem arz etmektedir.
İşletmelerde insan kaynağı ihtiyacı farklı şekillerde ortaya çıkabilir. Bunlar aşağıdaki şekilde
özetlenebilir (Kaynak, 1996: 24-48):
Gerçek Personel İhtiyacı: İşletmenin amaçlarını gerçekleştirecek işleri fiilen yapabilecek
işgücüne olan ihtiyaçtır.
Yedek Personel İhtiyacı: Hastalık, kaza, izin vb. kişisel nedenlerle ortaya çıkabilecek
kaçınılmaz devamsızlık karşısında işi aksatmayacak işgücüne olan ihtiyaçtır.
Ek Personel İhtiyacı: Çalışanın işyerinden tamamen ayrılması sonucu ortaya çıkan işgücüne
olan ihtiyaçtır.
Yeni Personel İhtiyacı: Yeni ya da ek yatırımlarla büyüyen ve üretimi artan işletmelerin
işgücüne olan ihtiyacını ifade eder. Ayrıca işletmelerin Araştırma&Geliştirme çalışmalarını
artırmak için ihtiyaç duyacakları işgücü ile organizasyon yapılarını değiştirmeleri sonucu
ortaya çıkacak ihtiyaçları da yeni personel ihtiyacı olarak ifade edilebilir.
7
İşgücü talebini belirlemek için iki temel yaklaşım kullanılmaktadır. Birinci yaklaşım, örgüt
içinde personel talebini hesaplamak, ikinci yaklaşım ise her birimin ihtiyaçlarının ayrı ayrı
belirlenmesidir. Her bir birimin ihtiyaçları doğrultusunda İK ihtiyacının sayı ve nitelik olarak
belirlenmesi daha uygun olacaktır. Bu aşamada işgücü talebini etkileyen faktörlerinde
dikkate alınması önem taşımaktadır. İşgücü talebini etkileyen faktörleri şekil 3’te özetlemek
mümkündür.
İŞ GÜCÜ TALEBİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
DIŞSAL
(ÇEVRESEL)
KOŞULLAR
ÖRGÜTSEL HEDEFLER,
STRATEJİLER VE
KOŞULLAR
8
ÜRETİLEN VE
ÜRETİLECEK
MAL VE
HİZMETLERİN
HACMİ VE
NİTELİĞİ;
SATIŞ TAHMİNLERİ
İŞ YÜKÜ
(Belirli bir dönemde,
birey birim veya örgüt
düzeyinde yapılması
gereken iş ve işlemler
toplamı veya iş
miktarı)
TOPLAM
İŞ YÜKÜ
BİREYSEL
İŞ YÜKÜ
Şekil 3: İşgücü Arz ve Talebini Etkileyen Faktörler
Buna göre işgücü talebinin başlıca boyutları ve cevaplanması gereken sorular, aşağıdaki
şekilde sıralanabilir (Acar, 2013: 96):
•
•
•
•
Sayı: Kaç işgörene gerek vardır?
Nitelik: Bu işgörenlerin sahip olması gereken bilgi, beceri ve yetkinlikler nelerdir?
Yer: Bu işgörenlere, nerede, hangi işlerde ihtiyaç vardır?
Zaman-Süre: İşgücü talebi ne zaman ve ne kadar bir süre için söz konusudur?
İnsan kaynakları talebi ve ihtiyacını tahmin etmeye yönelik yöntemler aşağıda sıralandığı
gibidir:
1. Yargısal Yöntemler
• Yönetici tahmini
• Delphi tekniği
• Nominal grup tekniği
• Senaryo analizleri
• Kıyaslama
2. Sayısal Yöntemler
• Trend analizleri
• Regresyon-korelasyon analizleri
• Oran analizleri
3. Ayrıntılı Yöntemler
• İşyükü analizleri
• İşgücü analizleri
• Yer planlaması
TALEP TAHMİN YÖNTEMLERİ
YARGISAL
YÖNTEMLER
Yönetici Tahmini
SAYISAL
YÖNTEMLER
Uzun Vadeli Tahminler
Kısa ve Uzun Vadeli
Tahminler
Delphi Tekniği
Nominal Grup
Tekniği
Seneryo Analizleri
Trend Analizleri
İşyükü Analizleri
RegresyonKorelasyon
Analizleri
İşgücü Analizleri
Yer Planlaması
Oran Analizleri
Şekil 4: İşgücü Arz ve Talebinin Tahmini
Yargısal Yöntemler
Yargısal yöntemlerde işgücü talebi ve arzı konu ile ilgili uzmanların nitel yargılarına ve
öznel tahminlerine göre belirlenir. Bu yöntemlerde geçmiş verilerle birlikte, uzmanlar
önemli gördüğü tüm faktörleri planlamaya dahil edebilmektedir. Bu durum yöntemin
kullanılabilmesinde bir avantajı olarak değerlendirilebilirken, öznel yargıya dayalı olması,
hatalı tahminlere yol açabilmeleri ise başlıca sakıncalarıdır. Yargısal yöntemler içerisinde yer
alan tekniklerin kısaca özetlenmesinde yarar görülmektedir (Acar, 2013: 98-100):
Yönetici Tahmini: Yöneticiler daha çok geçmişteki deneyimlerine dayalı olarak gelecekteki
işgören ihtiyacını tahmin ederler. Üst ve alt düzey yöneticiler tarafından aşağıdan yukarıya ya
da yukarıdan aşağıya kademeli olarak da yapılabilir.
Delphi Tekniği: Oluşturulan uzmanlar grubunun her bir üyesi gelecekteki talebin ne olacağı
konusunda bir araya gelmeksizin tahminler yapar. Bir aracı, tahmini diğer üyelere aktarır.
9
Her üye tahminini yeniden değerler ve isterse değiştirir. Üyeler arasında belirli bir fikir birliği
oluncaya değin sürer.
Nominal Grup Tekniği: Uzman ve deneyimli kişilerden oluşan küçük bir grup toplanır. Her
katılımcı kendi görüşlerini yazar ve bunu diğer üyelere kısaca sunar, bu görüşler bir tahtaya
yazılır. Tüm görüşler alındıktan sonra açıkça tartışılır. Tartışma tamamlandığında gizli oylama
ile en çok oyu alan görüş kabul edilir.
Senaryo Analizleri: Hat yöneticileri ile İK yöneticileri, işgücü ve çevre analizi verilerine dayalı
olarak işletmenin 5 yıl veya daha uzun süreli insangücü ihtiyacını belirlerler. Bu ihtiyacı
belirlerken ilgili yöneticiler beyin fırtınası yöntemini kullanırlar.
Kıyaslama: Bu yöntemde, sektördeki başarılı işletmelerin insan kaynağı planlaması
uygulamaları örnek alınır ve işletme ile kıyaslama yapılarak insangücü ihtiyacı belirlenir. Bunun
için sektördeki diğer işletmelerin planlamayı nasıl yaptıkları öğrenilmeye çalışılır. Bunun için
danışmanlar ve profesyonel örgütlerden yardım alınabilir.
10
Sayısal Yöntemler
İşgücü talebinin sayısal verilere dayalı olarak tahmin edilmesidir. Geçmiş verilerden hareketle
gelecek ihtiyaç duyulacak işgücünün tahmini yapılabilir. Bu analizlerden bazıları aşağıda özet
olarak verilmiştir (Acar, 2013: 101-102).
Trend Analizleri: İşletmede son birkaç yılda meydana gelen istihdam değişimleri incelenerek
işletmenin gelecekteki ihtiyaçları tahmin edilmeye çalışılır. İşletmenin tamamında veya bazı
bölümlerinde örneğin son beş yılın işgücü sayılarından hareketle gelecek yılların işgücü
ihtiyacı belirlenir.
Regresyon-Korelasyon Analizleri: Analiz sırasında, işgücü miktarı ile bazı bağımsız
değişkenler (çıktı, ürün, satış miktarı, verimlilik gibi) arasında ilişki aranarak işletme için ihtiyaç
duyulacak işgücü belirlenmeye çalışılır.
Oran Analizleri: Satış hacmi gibi bağımsız bir değişken ile işgören sayısı gibi bir bağımlı
değişken arasındaki orana dayalı olarak işgücü talebi tahmin edilir. Örneğin geleneksel olarak
bir satış personeli yılda 10.000 TL’lik satış yapıyorsa gelecek yıl 100.000 TL’lik satış için 10 kişi
gerekecektir.
Ayrıntılı Yöntemler
Kısa ve orta vadede insan kaynağı ihtiyacını belirlemeye yönelik sayısal yöntemlerdir. Aşağıda
bu yöntemlere kısaca değinilmiştir.
İşyükü Analizi: Belirli bir dönemde, birey, birim veya işletme düzeyinde yapılması gereken
iş ve işlemler toplamının veya iş miktarının ifade edilmesidir. Yöntemin uygulanmasında
öncelikle bireysel işyükü belirlenir. Toplam işyükü bireysel işyüküne oranlanarak gerekli
işgören sayısına ulaşılır (Acar, 2013: 103).
Formül olarak ifade etmek gerekirse;
Gerekli işgören sayısı = Toplam işyükü / Bireysel işyükü
Toplam işyükü = standart süre x birim sayısı
Özetle; yöntem uygulanırken aşağıdaki aşamalar takip edilir (Adal, 2014):
• Öncelikle belirli bir işin yapılması için gerekli olan zaman tespit edilir.
• Her bir iş öğesi ve işlem için gerekli standart zaman tespit edilir (işlemin bir kez yapılması
için gerekli zaman).
• Her bir işlemin tekrarlanış sıklığı belirlenir.
• İşlemin bir kez yapılması için gerekli zaman, o işlemin tekrarlanış sıklığı ile çarpılır.
• Bu şekilde her bir işlem için gerekli süre belirlendikten sonra bunların toplamı alınarak
toplam iş süresine ulaşılır.
• Toplam iş süresi bir kişinin günlük azami normal çalışma süresine bölünür ve böylece
gerekli insan sayısı bulunur.
Bu işlemi sayısal iki örnekle desteklemek gerekirse aşağıdaki örnekleri verebiliriz.
A İŞLEMİ
59 dakika
X
3 kez
tekrar
=
A işlemi için
Toplam süre
(177 dk.)
B İŞLEMİ
85 dakika
X
4 kez
tekrar
=
B işlemi için
Toplam süre
(340 dk.)
C İŞLEMİ
112 dakika
X
1 kez
=
C işlemi için
Toplam süre
(112 dk.)
D İŞLEMİ
50 dakika
X
6 kez
tekrar
=
D işlemi için
Toplam süre
(300 dk.)
GEREKLİ TOPLAM
İŞ SÜRESİ (GÜNLÜK)
(929 dk.)
15 saat 29 dakika
:
BİR GÜNLÜK
YASAL ÇALIŞMA
=
SÜRESİ 7,5 saat
(450 dk.)
TEMEL
İŞGÖREN
İHTİYACI:
2.06
Örnek 1: Şekil Üzerinde Gösterimi
Örnek 2: XYZ uluslararası taşımacılık firması yeni yaptığı anlaşma gereği Bağımsız Devletler
Topluluğu’na taşımacılık faaliyetlerinde bulunacaktır. Bu sebeple XYZ uluslararası taşımacılık
firması sürücü sayısını belirlemek istemektedir. Yapılan anlaşma gereği 24 saat içinde taşımacılığın
yapılması ve ayda 1000 sefer düzenlenmesi gerekmektedir. Bir yıllık dönem sonunda hedeflenen
sefer sayısı 32.000 olarak belirlenmiştir. Uluslararası sözleşmeler gereği bir sürücü günde en fazla
9 saat araç kullanmakta ve yılda tatiller hariç 210 işgünü çalışma yapabilmektedir. Bu verilerle
11
XYZ Uluslararası Taşımacılık firması için gereken sürücü sayısı, yukarıdaki formül yardımıyla
hesaplanabilir:
Toplam işyükü = standart süre x birim sayısı
Toplam işyükü = 1440 dk. x 1000 ad. = 1.440.000 dk.
Kişi başı dönemlik planlanan çalışma süresi = 210 x 9 saat x 60 dk. = 113.400 dk.
Gerekli işgören sayısı = Toplam işyükü / Bireysel işyükü
Gerekli işgören sayısı =1.440.000 dk. / 113.400 = 13 sürücü (yaklaşık) gerekmektedir.
Bu işgören sayısı gerçek personel sayısı olup, yedek personel ihtiyacı dikkate alınmamıştır.
Bir çalışanın devamsızlık yapacağı, işten ayrılmayacağı ya da çıkarılmayacağı tahminiyle
yapılmaktadır. Elbette gerçek iş yaşamında devamsızlığın olması beklenen bir durumdur.
12
İşgücü Analizi: Toplam işgören miktarının belirlenmesinde işgücü analizlerinden de
yararlanılır. Devamsızlık ve işgücü devri analizlerinden de yararlanılır. Devamsızlık; işgörenin
planlanan zamanda işinde bulunmamasıdır. Devamsızlığın neden olduğu işgücü kaybı öncede
ifade edildiği üzere “yedek işgören” ihtiyacıdır. İşgücü devri; belirli bir dönemde işletmede
meydana gelen işgören hareketidir. Yani, işten ayrılan ve işe başlayan işgörenlerin yarattığı bir
harekettir. İşten ayrılan bir işgörenin yerine yenisinin hemen alınamaması ya da alınabilse bile
uyum sürecinde oluşacak performans kaybı “ek işgören” ihtiyacını ortaya çıkaracaktır (Acar,
2013: 105-106).
Yedek işgörenin belirlenmesinde aşağıdaki formülden yararlanılabilir:
Devamsızlık oranı (DO) = Devam edilmeyen süre (saat) / Devam edilmesi planlanan toplam süre
Yedek işgören ihtiyacı (Yİİ) = Gerçek işgören ihtiyacı (Gİİ) x Devamsızlık oranı
Örnek 3: Sürücüler için geçmiş dönemlerde devamsızlık oranının %10 olarak gerçekleştiğini
dikkate alarak yedek sürücü ihtiyacını hesaplamak gerekirse;
Yİİ = 13 x 0,10= 1,3 yaklaşık 1 sürücü
Ek işgörenin belirlenmesinde aşağıdaki formülden yararlanılabilir:
İşgücü devir oranı (İDO) = Dönem içi çıkış yapan işgören sayısı / Ortalama işgören sayısı
Ortalama işgören sayısı (OİS) = (Dönembaşı işgören sayısı (DBİS) + Dönemsonu işgören sayısı
(DSİS) ) /2
Örnek 4: XYZ uluslararası taşımacılık firmasında dönemin başında 25 sürücünün bulunduğunu,
dönem içinde 15 sürücünün işe alındığını 10 sürücünün işten ayrıldığını varsaydığımızda
işletmenin ihtiyaç duyacağı ek işgören sayısı aşağıdaki şekilde bulunur.
Dönemsonu işgören sayısı = (25 + 15) – 10 = 30 kişi
OİS = (DBİS + DSİS) /2
OİS = 25 + 30 / 2 =27,5 kişi
Bu durumda
İşgücü devir oranı (İDO) = Dönem içi çıkış yapan işgören sayısı / Ortalama işgören sayısı
İDO = 10 / 27,5 = 0,36
Eİİ = 13 x 0,36= 4,7 yaklaşık 5 sürücü
Yer planlaması: Örgütsel yapı içerisinde var olan kadro, pozisyon veya mevkilerin sayısından
hareket edilerek işgören ihtiyacı belirlenir. Analiz yapılırken örgütte mevcut işler ve bunlara
ilişkin iş tanım ve gerekleri hem gerekli işgören niteliklerini, hem de doldurulacak yerlerin
sayısını belirlemek için kullanılır.
Bu yöntemde, toplam işyükü ile kişi işyükü oranlanması yapılır. Formül olarak ifade etmek
gerekirse;
Gerekli işgören sayısı (Gİİ) = çalışılacak gün sayısı x yer sayısı x vardiya sayısı / Kişi başına çalışılacak
işgünü sayısı
Örnek 5: Bir lojistik firmasına ait deponun korunması gerekmektedir. Depo 15.000 m2 alana
oturmaktadır. 2 noktada çıkış kapısı 4 noktada güvenlik noktası bulunmaktadır. 3 vardiya güvenlik
önlemi alınmalıdır. Yılda bir çalışan tatiller hariç 240 işgünü çalışmalıdır. Gerekli güvenlik görevlisi
sayısını hesaplamak gerekirse;
Gİİ = 365 gün x 6 yer x 3 vardiya / 240 = ~27 kişi gerekecektir.
c. İşgücü arzını tahmin
İnsan kaynakları planlaması yapılırken işgücü arzının da tahmini dikkatle değerlendirilmelidir.
Planlamayı yapan kişiler içsel ve dışsal arz kaynaklarını dikkate alarak gelecekteki pozisyonlar
için ihtiyaç duyacağı işgücünü yukarıda da (Şekil 4) bahsedilen sayısal ve yargısal tekniklerle
belirleyebilir.
İnsan kaynakları arzı tahmini aşağıdaki aşamalardan oluşur (Aldemir vd., 2004: 54-55):
• Mevcut işgücünün envanteri çıkarılmalıdır. Bu sayede mevcut işgücünün sayısı, niteliği,
beceri ve yetenekleri belirlenmiş olur.
13
• Çeşitli nedenlerle ayrılacak olan işgücü belirlenmeye çalışılır.
• Birinci aşamada hazırlanan envantere ek olarak dışarıdan alınacak veya transfer edilecek
işgücü belirlenir.
Yukarıda ifade edilen bilgiler çerçevesinde yapılacak hesaplamalarla işgücü planlaması ve
işgücü arzı tahmini yapılır.
İçsel işgücü arzını tahminde, yeniden yerleştirme planlaması ve örgütsel yedekleme şeklinde
iki yargısal teknik kullanılmaktadır (Bingöl, 2010: 185-187):
• Yeniden Yerleştirme Planlaması: Bir pozisyon boşaldığında listede bulunan işgörenler
arasından bu pozisyonun gereklerine göre hazırlanmış olanların en uygunun terfi
ettirilmesi suretiyle pozisyonun doldurulmasıdır.
14
• Örgütsel Yedekleme: Yönetsel pozisyonları doldurmak için potansiyeli yüksek
işgörenleri hazırlamaya odaklanmış uzun dönemli bir kariyer geliştirme faaliyetidir.
Herhangi bir pozisyon boşalmadan önce o pozisyona atanabilecek kişilerden bir aday
havuzu oluşturulur. Havuza alınanlar eğitilir ve geliştirilirler. Pozisyon boşaldığında
buradan atama yapılır.
İçsel işgücü arzı, herhangi bir alandaki işgücü arzını karşılayamıyorsa bu takdirde dışsal
işgücü arzının tahminine ihtiyaç duyulur. Bu kapsamda işgücü piyasasında; genel ekonomik
durum, yerel pazarın durumu ve mesleki pazarın durumu gibi değişkenler değerlendirilerek
işletmenin ihtiyaç duyacağı işgörenlerin dışarıdan sağlanmasına yönelik çalışmalar yapılır.
d. Tahmin edilen arz ve talebi dengeleme
İşgücü talep ve arzı tahmin edildikten sonra talep ile arzın karşılaştırılması yapılarak ikisi
arasında farklar varsa nedenleri araştırılır ve çözüm üretilir.
İçsel işgücü arz eksikliği olduğunda; yeni işgücü tedariki yoluna gidilir. Bunun için internetten
yararlanma, özendirici ücret, çeşitli ödüller, esnek çalışma saatleri, özel eğitim programları
vb. yollarla işgören adayları işletmeye çekilebilir. İçsel işgücü arz fazlalığı var ise; bu durumda
fazla işgücünün maliyeti, elden çıkarmanın maliyeti, işgücünün kullanımında değişikliğe
gitme, işletme amaçlarında değişikliğe gidilip gidilemeyeceği hususları birlikte değerlendirilir.
Değerlendirme sonucunda haftalık çalışma saatlerinin azaltılması, erken emeklilik, işten
çıkarma gibi yöntemlere başvurularak arz fazlalığını gidermeye yönelik çalışmalar başlatılabilir
(Bingöl, 2010: 190-191).
Günümüzde birçok örgüt, farklı pozisyonlar tanımlayarak hem para tasarrufu yapmakta
hem de esnekliklerini arttırmaktadırlar. Örgütler bu amaca hizmet ederek arz ve talebi
dengelemeyi amaçlamaktadırlar. Burada ifade edilen pozisyonlar; yarı-zamanlı çalışan, geçici
çalışan, sözleşmeli çalışan olarak tanımlanmaktadır. Günümüzde geçici işçi olarak tanımlanan
çalışanlar; sekreterlik, hemşirelik, bilgisayar programcılığı, pazarlama, eğitim ve hatta yönetici
konumunda çalışabilmektedirler (Mathis ve Jackson, 2008: 86).
e. Bütçeye uyarlama
Bu aşamada bütçe olanakları değerlendirilerek işe alınacak yeni işgörenin ya da işten ayrılacak
bir işgörenin işletme için doğuracağı maliyet dikkate alınmaktadır. Bütçe uygulaması kısıtları
dahilinde işgücü planlamasında nitel ve nicel değişikliğe gidilebilecektir.
f. Üst yönetimin onayı, nihai İK planı ve uygulama
Yukarıda ifade edilen beş adımın sonunda tamamlanmış insan kaynakları planlaması üst
yönetimin onayı ile birlikte birim yöneticileri ve eğer işyeri sendikaya bağlı ise sendika ve işçi
temsilcileri ile paylaşılabilecek ve uygulamaya alınabilecektir (Bingöl, 2010: 190-191).
g. Kontrol ve değerlendirme
İnsan kaynakları planlarının kontrolü ve değerlendirilmesi, yapılan çalışmanın etkinliği ve
doğruluğu belirlenecek çeşitli kriterlerle gözden geçirilmeli varsa düzeltilmesi gereken
hususlar dikkatle saptanmalı ve düzeltici önlemler alınmalıdır.
İnsan kaynakları planlamasının etkinliğini değerlendirebilmek için belirli ölçütlerin saptanması
gerekmektedir. Bu ölçütler aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır (Aldemir vd., 2004: 61) :
•
•
•
•
•
•
•
•
Verimlilik ölçütleri
İnsan kaynakları maliyetleri
İnsan kaynakları sayıları
İnsan kaynakları hareketleri
Aday bulma ve seçme oranları
Boş pozisyonları doldurmakta geçirilen zaman
Terfi ve transfer oranları
Tutum araştırma sonuçları.
Lojistik Sektöründe İnsan Kaynakları Planlaması Sürecine İlişkin Vakalar
Bu bölümde Türkiye’de lojistik sektörünün öncü firmalarından ikisinde insan kaynakları
planlaması süreci ilgili işletmelerin İnsan Kaynakları Müdürü söylemleriyle aktarılmaktadır.
Örnek Vaka 1:
İşletmenizde insan kaynakları planlaması süreci nasıl yürütülmektedir?
Uygulamada şirketimizde yılda bir kez stratejik planlama toplantısı yapılmaktadır. İnsan
kaynakları planlama sürecine buradan başlanmaktadır. Geçmişten gelen kültür olup
sürdürülebilirliği sağlanmıştır. Yapılan stratejik planlama toplantısına katılım oldukça
yüksektir. Bu toplantıya tüm müdürlerle beraber yönetmenler ve iş sorumluları da katılıyor.
Hep beraber geçmiş dönem rakamlarımızı konuşuyoruz. O döneme kadar olan mali
15
tablolar sunuluyor. Buradan hareketle oradaki rekabet durumumuz, pazar payımız, müşteri
analizlerimiz, rakiplerimiz ne yapıyor bunlar sunuluyor. İlk gün her şey genel bir perspektifte
değerlendiriyor. Bu strateji toplantısının hemen akabinde yani ikinci günün de biz neler
yapmalıyız? Kuvvetli yönlerimiz nelerdir? Risklerimiz neler? Fırsatlarımız neler gibi bütün
bunların hepsi tartışılmaktadır.
Sonunda bir strateji haritamız ortaya çıkmaktadır. Harita ortaya çıktığında hedeflerimizi
konuşabiliyoruz. Örneğin; bize diyorlar ki finansal boyutta karlılığa odaklanılacak, genel
giderler düşürülecek, operasyonel boyutta proje işlerine ağırlık verilecek vb. bütün bölümlerin
hedeflerini bunlara göre oluşturuyor, bütün bütçelerimizi bunlara göre yapıyoruz. Rakamsal
boyutta İzmir diyor ki bana bu sene bu bütçeyi ve bu hedefi verdiler. Bu hedef bu bütçeyle
gerçekleştireceksin bu hedefi gerçekleştirebilmek için şu kadar ciro yapmam lazım bu
ciroyu yapabilmem için de benim uluslararası nakliye de benim bu kadar büyümem lazım
depoda bu kadar büyümem lazım. İlaveten şöyle bir iş almam lazım proje yüküne girmem
lazım gibi planlama yapıyor. Bu hedefleri gerçekleştirebilmek için müdür pozisyonunda bir
uzman pozisyonunda bir ve üç kişide operasyoncu bulmamız lazım. Bu bölümde iki tane
daha yurtdışı nakliye elemanı oluşturmamız lazım diyor. Bütün hepsi planlanıyor ve önümüze
geliyor bunların hepsi bu şekilde ortaya çıkıyor.
16
Yılda bir kere strateji planlama yapılıyor ve yılda bir kere balance scorecard’ın sonuçları
gözden geçiriliyor ağırlandırmalıkları yapılıyor bütçe yapılmaya başlanıyor. Örneğin 2014
bütçesi ortaya çıktığında bütçe uygulanmaya başlanıyor. Her ay kontrol ediliyor. Ne yapılıyor
ne kadarı tutturuldu şeklinde hem bütçe hem de strateji haritası üzerindeki veriler kontrol
ediliyor. Biz İK olarak ne yapıyoruz? Altıncı ayda başlıyoruz çalışmalara görüşmeler yapıyoruz.
Balance scorecard sonuçlarını bireylere indirgiyoruz bölüme indirgemiştik sonra bölüme
bireye indirgeniyor. Ne oldu performansınız düştü bak havuzdan çıktın bittin gibi sene
sonuna kadar böyle devam ediyor.
Örnek Vaka 2:
Lojistik sektöründe insan kaynakları planlaması süreci nasıl takip edilmektedir (varsa
mavi yakalı, beyaz yakalı çalışanlara ilişkin farklılıklar)? İnsan kaynakları süreçlerini yönetirken sektörel gelişmelere uygun bir biçimde gözden
geçirmeye, yapılandırmaya ve değerlendirmeye dikkat ediyoruz.
Kurumlar için en önemli varlık insan kaynağıdır. İnsan kaynakları planlaması yapılırken, şirketin
gelecekte ihtiyaç duyacağı personelin nitelik bakımından önceden belirlenmesine ve bu
ihtiyacın nasıl ve ne derecede karşılanabileceğinin saptanmasına dikkat ediyoruz. Her geçen
gün uzman personele ihtiyacımız daha da artmaktadır. Bu amaçla ya uzmanlaşmış personel
işe alınmakta ya da mevcut personelin belirli bir maliyet karşılığında eğitilmesi yoluna
gidilmektedir. İhtiyaçların belirlenmesi ve bu ihtiyaçlara ulaşılacak yolların belirlenmesi,
maliyet - performans etkileri ve analizleri de göz önüne alınarak yapılmaktadır.
İşgücü talebi ya da arzı nasıl tahmin edilmektedir, genellikle kullanılan yöntem ya da
yöntemler hangileridir? Tercih edilme nedeni ne olabilir?
İşletmemiz sürekli bir büyüme süreci içerisindedir. Bu doğrultuda oluşabilecek personel
istihdamını öngörüp süreçlerimizi önceden başlatıyoruz. Personel istihdamında kullandığımız
birçok kaynak var ve bunlardan faydalanıyoruz. Sektörümüzdeki en önemli sorun uzman
personel bulamıyor olmak. Öngöremediğimiz istihdam süreçlerinde ise uzman kadro
bulmakta ve pozisyonu kapatmakta zorlanabiliyoruz.
Lojistik bölümü öğrencilerine staj kolaylığı sağlıyoruz ve bu öğrenciler için global bir
kuruluşta kendilerini geliştirmek için imkan sağlamak istiyoruz. Sağladığımız bu imkan mezun
olduklarında ise kendileri için bir iş fırsatına dönüşebiliyor.
17
KAYNAKÇA
Acar, Ahmet Cevat (2013) İnsan Kaynakları Planlaması ve İşgören Seçimi, Ömer Sadullah ve
vd., İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, 6.Baskı, İstanbul: Beta.
Adal, Zeki (2014) İnsan Kaynakları Yönetimi, Basılmamış ders notları.
Akçakaya, Murat (2010) İnsan Kaynakları Yönetimi, İnsan Kaynakları Planlaması, Norm Kadro
Uygulaması, Ankara: Adalet.
Akova Orhan, Mehmet Sarıışık ve Atilla Akbaba (2007) Seyahat Acentalarında İşgören
Bulma ve İşgören Seçme Yöntemlerine Yönelik Bir Araştırma, KMU İİBF Dergisi, Aralık Sayısı,
Aldemir Ceyhan, Alpay Ataol ve Gönül Budak (2004) İnsan Kaynakları Yönetimi, 5. Baskı,
İzmir : Fakülteler Kitabevi.
Armstrong, Michael (2009) Armstrong’s Handbook of Human Resource Management
Practice,Philadelphia: Kogan Page.
18
Bingöl, Dursun (2010) İnsan Kaynakları Yönetimi, 7.Baskı, İstanbul: Beta.
Çetin, Canan ve Esra Dinç Özcan (2014) İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta.
DeCenzo A. David , ve P. Stephen Robbins (2005) Fundamentals of Human Resources
Management, America: John Wiley & Sons.
Demir, Cengiz ve Berrin Güzel (2005) Planlama, Cengiz Demir (Ed.), Konaklama İşletmelerinde
İnsan Kaynakları Yönetimi: İlkeler ve Uygulamalar içinde, Ankara: Nobel.
Kaynak, Tuğray (1996) İnsan Kaynakları Planlaması, 2.Baskı, İstanbul: Alfa.
Mathis L.Robert ve John H. Jakson (2008) Human Resource Management, 12. Baskı, USA:
Thomson Learning Academic Centre.
Sabuncuoğlu, Zeyyat (2005) İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.Baskı, Bursa: Alfa Aktüel.
Stredwick, John (2008) An introduction to Human Resource Management, Oxford: Elsevier
Buuterworth-Heinemann.
Course Book (2007) Business Essantials (Supporting HNC/HND and Foundation Degrees),
Human Resource Management London: BPP Learning Media Ltd.
19
20
İnsan Kaynakları Tedarik ve Seçimi
İNSAN KAYNAKLARI TEDARİK VE SEÇİMİ
Baki Aksu 2
1. İnsan Kaynakları Tedariki
İnsan kaynakları birimi, işletmenin başarısı için önemli görev üstlenen birimlerden biridir
ve kurumsallaşan işletmeler giderek bu birimin başarılı çalışmalarına daha çok ihtiyaç
duymaktadır. İşletme amaçlarının başarıyla gerçekleştirilebilmesi insan kaynağının rasyonel
değerlendirilmesi ile mümkün olabilmektedir. Özellikle 1950’li yıllardan itibaren işletmeler,
insan kaynağının, işletmelerin verimliliği ve etkinliği üzerindeki etkisini fazlaca gündemlerinde
tutmaktadırlar. Bu nedenle doğru insanların doğru işlerde çalıştırılabilmeleri adına nitelikli
işgücünün tedariki ve seçimi temel stratejilerden biri olmuştur.
İnsan kaynağı tedariki; şu andaki ve gelecekteki işgücü ihtiyacını karşılamak için optimum
sayıda ve nitelikte adayları araştırıp bulma, başvuruda bulunmalarını sağlama ve bir aday
havuzu olarak tanımlanmaktadır (Bingöl, 2010: 200). Tanımda ifade edilen optimizasyon yani
yeterli sayıda personel gereksinimi yapılacak iş analizleri ile ortaya konulabilir. İş analizi insan
kaynakları yönetiminin en temel bilgi toplama aracıdır ve etkili bir biçimde yürütüldüğünde
sonuçlarından geniş ölçüde yararlanılabilir (Gürüz ve Yaylacı, 2004: 101). Bu analizle
işletmelerdeki işler tanımlanır, iş ve görev tanımları yapılır, işi yapacak kişi sayısı belirlenir ve
kişinin sahip olması gereken özellikleri belirlenir.
Aday havuzunun oluşturulabilmesi ve potansiyel işgörenlerin işletmeye çekilmesinde üç
önemli faktör rol oynamaktadır (Gök, 2006: 36):
• İşletmenin işgöreni cezbetmesi,
• İşi çekici kılan özelliklerin var olması,
• Aday işgörenin işletmeye başvurusunu olumsuz etkileyecek koşulların ortadan
kaldırılması.
Aday araştırma ve bulma işlevini özellikle orta ve büyük ölçekli işletmelerde İK birimi yerine
getirir. İşletmeler küçüldükçe bu işlev, işletmede görevlendirilen bir kişi ya da işletme sahibi
tarafından yerine getirilir.
Aday bulma süreci, birim yöneticilerinin işgören talebinde bulunmalarıyla başlar. Birim
yöneticisi bir planlama sonucunda ihtiyaç duyduğu personeli bir talep formu ile birlikte
İK birimine zamanında iletir. Talebin zamanlaması şunun için önemlidir. Her zaman aday
havuzunda istenen sayıda ve nitelikte aday bulunamayabilir bu durumda İK birimi adayların
işletmeye başvurularını sağlaması gerekebilir. Formda hangi tarihte hangi işler için kaç kişiye
ihtiyaç olduğu, ihtiyacın nedenleri veya gerekçeleri, adaylarda aranan nitelikler vb. bilgiler
2 Doç. Dr., Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu, [email protected]
21
yer alır. Süreç örgüt içinden ve dışından adayların araştırılması ile devam eder ve adayların
işletmeye başvurmaları ile sona erer.
Gratton (2004) Tesco gibi şirketlerin işe başvuran adayların başvurularını sınıflandırmada
ve mevcut çalışanlarının belirli yetkinliklerine göre sınıflandırılmasında ne kadar başarılı
olduğunu vurgulamaktadır. Tesco gibi firmalar farklı pazar segmentlerini tanımlamada,
ürünlerini geliştirmede, paketlemede ne kadar titizlikle çalışıyorlarsa, iş başvurularını ya
da çalışanlarını yetkinliklerine göre sınıflandırılırken de aynı titizliği göstermektedirler
(Torrington, Hall ve Taylor, 2008 : 55-56).
İnsan kaynakları uzmanları işe alım sürecinde yer alan seçim mülakatlarını belirlemektedirler.
Buna örnek olarak insan kaynakları uzmanlarının adaylara işe alım sürecinde tam olarak
neler yaşanacağını anlatmaları ve adayları sürece daha hakim olmalarını sağlayacak bilgilerin
verilmesi örnek verilebilir. Burada amaç insan kaynakları uzmanlarının adaylara “Bu işin
sorumlusu benim, ne yapmakta olduğumu biliyorum, bana güvenebilirsiniz” mesajını
vermeleridir. İşe alım sürecinde, insan kaynakları uzmanlarının dikkat etmeleri gereken bazı
unsurlar vardır. Bu unsurlar(Torrington vd.2008: 55-56).
22
• Konuşmaya ilk başlamak,
• Kendine güvenli ve rahat olmak,
• Adayı stresten uzaklaştıracak ve cevabı adayın işe alımını etkilemeyecek soruların
sorulması,
• Sürecin nasıl ilerleyeceğini adaya anlatmak,
• Adayın verdiği cevapların doğru anlaşılıp anlaşılmadığının kontrolünü yapmak.
Tablo1: Personel İstek Formu
PERSONEL İSTEK FORMU
Bölüm
CİNSİYET
Erkek
Yaş
Kadın
Görev
Unvanı
Medeni
Durum
Eğitimi
İşe Başlama
Tarihi
İş Deneyimi ve Süresi
Bilgisayar Bilgisi
Yabancı Dil Bilgisi
İş İçin Gerekli Diğer Özellikler
Görevin Tanım ve Kapsamı
ÖNEREN BÖLÜM
YETKİLİSİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİSİ
Tarih:
Tarih:
23
ONAYLAYAN GENEL
MÜDÜR
Tarih:
İmza:
İmza:
İmza:
Kaynak: Sabuncuoğlu, Zeyyat (2005) İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.Baskı, s.81, Bursa: Alfa
Aktüel.
Aday bulma, hem işgören seçimi hem de diğer İKY işlevleri açısından son derece önemlidir.
Bir işletmenin insan kaynaklarının kalitesi, büyük ölçüde aday bulma işinin başarısı ile
doğru orantılıdır. Optimum sayıda ve uygun özelliklerde adayın tedarik edilememesi, boş
pozisyonların doldurulamaması veya işin gerektirdiği niteliklere yeterince sahip olmaması
verim düşüklüğü yanında; eğitim ve ücret maliyetlerinin, işgücü devrinin, iş kazalarının ve
arızalarının artması; motivasyon ve iş tatmininin düşmesi, denetim giderlerinin yükselmesi,
işten ayrılma vb. gibi olumsuz sonuçlara da neden olacaktır (Acar, 2013: 114).
Yukarıda geniş bir perspektifle amacı ve kapsamı belirtilen tedarik sürecinin daha özel
amaçları aşağıda özetlenmektedir (Bingöl, 2010: 201):
• İnsan kaynakları planlaması ve iş analizi faaliyetleri sonucu işletmenin şimdiki ve
gelecekteki işgücü ihtiyaçlarını belirleme,
• Başvurular içerisinden nitelikli olmadığı anlaşılanları ayıklayarak seçim sürecinin başarı
şansını artırma,
• Nitelikli işgören havuzunu en az maliyetle genişletme,
• İşe başvuranların kısa sürede işletmeden ayrılma olasılığını azaltma,
• Kısa ve uzun dönemli örgütsel ve bireysel etkinliği artırma,
• Uygulanabilecek tedarik tekniklerinin ve işgören tedarik kaynaklarının etkinliğini
değerlendirme.
1.1. Aday ve İşgören Sağlamayı Etkileyen Faktörler
24
İnsan Kaynaklarının organizasyondaki değişiklikleri yönetmesi söz konusudur. Organizasyonun
karşılaştığı bazı değişiklikler ve zorluklar çalışanları da etkilemektedir. Organizasyonun karşı
karşıya kaldığı çevre ve organizasyonun yöneticileri de sürekli değişmektedir. İnsan kaynakları
yönetimini etkileyen en önemli güçlerden bir tanesi işletmelerin globalleşmesidir. Uluslararası
anlamda kaynak bulma ve global rekabet baskısı bu globalleşmenin göstergesidir. Diğer
zorluklar ise; ekonomik güçlerdeki değişim, teknolojideki hızlı büyüme olarak sıralanabilir.
Teknolojideki ve ekonomik güçlerdeki bu değişim insanların iş yapış şeklini de etkilemektedir.
Çalışanların demografik özelliklerindeki değişiklikler yönetimi etkilemektedir. Bunun sebebi,
çalışanlardaki farklılığın artması bu anlamda belirleyici bir faktördür (Mathis ve Jackson, 2008:
10-11).
Yukarıda ifade edildiği üzere aday ve işgören sağlamayı etkileyen çok sayıda faktör vardır.
İşgören tedarik ve seçim faaliyetleri, bu faktörlerin olası etkileri göz önünde bulundurularak
planlanmalı ve gerçekleştirilmelidir. Bu faktörleri aşağıdaki gibi özetleyebiliriz (Acar, 2013:
114):
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Genel ekonomik koşullar,
Piyasadaki işsizlik oranı ya da işgücü yetersizliği,
Yasal düzenlemeler ve hükümet politikaları,
Örgüt büyüklüğü ve büyüme eğilimi,
İşgücü planları ve işin özellikleri,
İK politika ve uygulamaları,
Sosyokültürel faktörler,
Demografik faktörler,
Çevresel duyarlılık,
Teknolojik gelişmeler.
1.2. İşgören Adayı Tedarik Kaynakları ve Yöntemleri
İşletmeler işgören gereksinimlerini, işletmenin içinden veya dışından karşılayabilirler. İç
kaynaklardan karşılanması, terfi ya da nakil yoluyla olur. Dış kaynaklardan yararlanma
dediğimizde akla gelen kaynaklar; her düzeyde ve alanda okullar, rakipler ve diğer işletmeler,
işsizler, kendi hesabına çalışanlar, emekliler, ev kadınları ve öğrenciler, taşeron işletmeler
vb. şeklindedir (Bayraktaroğlu, 2006: 61-62). Her iki yöntemin de kullanıldığı günümüz
işletmecilik dünyasında hangi yöntemin öncelikle kullanılacağı işletmelerin politikalarına
göre belirlenmektedir. Her iki yöntemin üstünlükleri ve zayıflıkları olduğundan işletmeler
bu durumu değerlendirerek hangi yöntemle işgören tedarikini gerçekleştirecekleri kararını
vermektedirler.
Tablo 2: Tedarik Kaynaklarının Avantajları ve Dezavantajları
Tedarik Kaynakları Avantajlar
İç Kaynaklar
• Terfi ettirilen kişinin morali
genelde yüksek olur.
• İşletme, adayların
yeteneklerini daha iyi
değerlendirebilir.
• Bazı işler için işe alım
masrafları daha düşüktür.
• Süreç, iyi bir performans
için bir motivasyon
aracıdır.
• Süreç, terfilerin birbiri
ardına gelmesine yol açar.
• İşletme çalışanların işe
alımını yalnızca başlangıç
aşamasında yapar.
Dezavantajlar
• İşletmede benzer
özelliklere sahip çalışanlar
ile boş pozisyonları
doldurmak bazı olumsuz
sonuçlar doğurabilir.
• Terfi edilmeyen
çalışanların morali
bozulabilir.
• Çalışanlar terfi edebilmek
için politik kavgalara
karışabilirler.
• Bir yönetim geliştirme
programına ihtiyaç vardır.
25
Dış Kaynaklar
• Yeni kan yeni perspektifler
getirir.
• Yeni çalışanları eğitmek
daha ucuza mal olur
ve daha az zaman alır,
çünkü bu kişiler daha
önce dışarıda tecrübe
edinmiştir.
• İşle yeni alınan kişinin
şirkette politik destekçiler
grubu olmaz.
• İşe yeni alınan kişi, yeni
endüstri anlayışları
getirebilir.
• İşletmeye ya da işe uygun
biri seçilmeyebilir.
• Süreç, işletme içinde
gerçekleşmişse bu iş
için seçilmeyen kişilerin
morallerinin bozulmasına
yol açar.
• İşe yeni alınan kişinin işe
alışması ve oryantasyon
süreci uzun olabilir.
Kaynak: Çetin, Canan ve Esra Dinç Özcan (2013) İnsan Kaynakları Yönetimi ,s.58, İstanbul:
Beta.
26
a. İç kaynaklar
Boş pozisyonların doldurulmasında işletme içi kaynaklara başvurmanın sağladığı
avantajlardan en önemlisi adayların kolayca bulunmasıdır. Bununla birlikte tüm çalışanlara
işletme içinde kariyer imkanlarının varlığının da gösterilmesi açısından iç kaynaklardan
tedarik önem arz etmektedir (Çetin ve Özcan, 2013: 59). İşletme içinde boşalan bir pozisyona
işletme içi kaynaklardan terfi ya da nakil yöntemiyle işgören tedariki, işletme içi çalışanlara
kariyer fırsatları yaratmanın yanında, motivasyon ve performans artışına, kuruma bağlılık vb.
açıdan oldukça önemlidir.
İşletme içi kaynaklardan İşgören tedariki yapılacaksa, işletme içi iş duyurusu ve başvuru
programlarından yararlanılabilir. Ayrıca iç kaynaklardan aday bulmada; işletme veritabanları,
işgören beceri envanterleri, personel kayıtları, yedekleme planlaması gibi araç ve imkanlardan
önemli derecede yararlanılmaktadır.
Son yıllarda işletmelerde insan kaynakları bilgi sistemleri kullanımı oldukça artmıştır. İşgücüne
ait tüm nitel ve nicel veriler bu sistemlerde depolanabilmekte, ihtiyaç duyulduğunda çok
hızlı bir değerlendirme ile boş pozisyonların gerektirdiği nitelikte insan kaynağının işletme
havuzunda var olup olmadığı belirlenmektedir. Kurumsallaşmış işletmelerde bu süreç yetenek
havuzları oluşturularak planlı bir şekilde sürdürülmektedir.
Yukarıda ifade edildiği üzere iç kaynaklardan yükselme (terfi) ya da yatay geçiş nakil)
yöntemiyle işgören tedariki yapılabilir. Bu durum bazı toplu sözleşmelerin anlaşma hükümleri
arasında yer almakta ve mevcut işgücünün bu anlamda önü açılabilmekte ve çalışanlar
bulundukları işletmelerde kariyer beklentilerine de yanıt bulabilmektedirler. Bu yöntemleri
uygulanabilme esaslarını biraz daha açmakta yarar görülmektedir.
i. Yükselme (Terfi)
Yükselme ya da terfi; bir işgörenin bulunduğu pozisyondan, daha üst düzey sorumluluk
gerektiren bir pozisyona geçmesidir. Terfi uygulamasında kıdem, işgörenin başarısı ve kişilik
özellikleri, kişinin potansiyeli vb. önemlidir. Bu terfi kişiye ücret ve saygınlık sağlayacaktır.
Bu durum terfi eden kişinin motivasyonuna olumlu yansıyacağı gibi diğer kişilerin de benzer
bir beklenti içerisine girmesini sağlayacaktır. Bu durum işletme içinde genel motivasyonu
artıracaktır.
Bu yöntemin üstünlüğüne karşın zaman zaman sorunlar doğurabileceği de dikkatten
kaçırılmamalıdır. Üst pozisyona geçecek kişi gerekli yöneticilik niteliğini henüz kazanmamış
olabilir, üst pozisyona geçme nedeniyle alt pozisyonlarda boşluğu dış kaynaklardan doldurma
zorunluluğu ortaya çıkabilir, bazen de yıllara dayalı arkadaşlıklar vb. nedenlerle sübjektif
kararlar verilebilir (Sabuncuoğlu, 2005: 83).
ii. Yatay Geçişler (İç Transferler)
Bir işletmede bir pozisyonda boşluk doğduğunda ücret, yetki ve sorumluluk bakımından
aynı nitelikte bir kişinin bu pozisyona kaydırılması yatay geçiş kavramıyla ifade edilebilir.
İşletme içi kaynaklardan pozisyon doldurulacağı için hem uyum sorunu olmayacak hem de
daha ucuz bir yöntemle sorun çözümlenmiş olacaktır. Buna karşın, pozisyonu boşalan kişinin
pozisyonuna yeni eleman bulunması gereği, yatay geçiş yapan kişinin uyum süreci çeşitli
sorunlar da yaratabilir (Acar, 2013: 120; Sabuncuoğlu, 2005: 84).
b. Dış kaynaklar
İşletmeler içi kaynaklardan her zaman istedikleri işgücünü tedarik edemeyebilirler ya da
işgücü tedariki için dış kaynakları tercih edebilirler. Dış kaynaklardan işgücü tedariki pahalı
bir yöntem olmasına karşın, işletmeye kazandıracağı yeni bakışlar ve çeşitli iş deneyimlerine
sahip kişileri sağlaması açısından önemlidir.
İnsan kaynağının tedarik edilebileceği dış kaynak merkezleri aşağıdaki gibidir (Acar, 2013:
122):
• Her düzeyde ve alanda liseler ve üniversiteler: Özellikle mesleki eğitim veren liseler
ile üniversiteler işgücü tedariki için önemli bir işgücü kaynağıdır. Son yıllarda lisansüstü
eğitimlerle insangücü kaynağının niteliği artmaktadır.
• Rakipler ve diğer firmalar: Genellikle henüz tam olarak kurumsallaşmasını
sağlayamamış işletmelerde işgücü devir oranı yüksektir. Yetişmiş işgücü bulma
açısından bu kaynak önemlidir. Çalışanlar bulundukları işletmelerde aldıkları ücreti
azımsayabilirler, çalışma koşulları uygun olmayabilir ya da çalışan çeşitli nedenlerle
mutlu değildir. Bunların transferi kolaylıkla mümkün olabilmektedir.
• İşsizler: Bir işte çalışmayan kişi işsizdir ve bulabileceği işe girebilecek adaydır.
27
• Kendi hesabına çalışanlar
• Diğer kaynaklar: Yukarıda ifade edilen kaynakların dışında çeşitli kurslar, resmi
kurumlarca desteklenmiş özel kurslar ile yurtlar, bakımevleri gibi sosyal kuruluşlar insan
kaynağının tedarik edilebileceği kaynaklardır.
Yukarıda ifade edilen kaynaklara ise aşağıdaki yöntemlerden biri ya da birkaçı ile ulaşmak
mümkündür (Acar, 2013: 122-128; Çetin ve Özcan, 2014: 59-61):
28
• İnternet aracılığı ile ulaşma: Son yıllarda dış kaynak işgücüne ulaşmanın en
kolay yolu ve en çok tercih edileni internetle adaylara ulaşmaktır. Bunun için çok
sayıda işletme kurulmakta ve işletme ile aday arasında aracılık yapmaktadır. Benzer
yöntemle işletmelerde kendi web sayfalarında çeşitli duyurularla adaylara kolaylıkla
ulaşmaktadırlar.
• İş duyuruları (ilanlar): İnternet duyuruları gibi aday bulmada kullanılabilecek
yöntemlerin en önemlilerinden biridir. Gazete, dergi, televizyon, radyo vb. gibi yazılı ve
görsel kaynaklar çeşitli iş duyurularının yayınlanabildiği mecralar olup işgücü adaylarına
ulaşmanın önemli bir aracıdır.
• Kendiliğinden başvurular: İş arayan kişilerin mektup, e-mail gibi araçlarla ya da bizzat
kendilerinin işletmeye giderek yaptığı başvurulardır. Bu yöntemde adaylar hazırladıkları
CV’lerle ilgili işletmelere ulaşabilmektedirler.
• Mevcut işgörenlerin tavsiyeleri: Zaman zaman işletme yöneticilerinin istekleriyle
zaman zamanda kendi duyumlarıyla işletmede çalışan işgörenler akrabalarını ya da
tanıdığı arkadaşlarını işletme yöneticilerine tavsiye ederler. Bu yöntem sıklıkla kullanılan
ve doğru insanı bulmada önemli yöntemlerden biridir.
• Resmi veya özel iş ve işgören bulma kuruluşları: Ülkeler, genellikle iş arayan
işletmelerle, işgörenleri buluşturan resmi kurum niteliğinde iş bulma kurumları
kurarlar. Ülkemizde de benzer bir kurum, İş ve İşçi Bulma Kurumu adıyla 1946 yılından
bu yana hizmet etmektedir. Resmi kurum yanında çok sayıda özel istihdam kurumları
kurulmaktadır. Bu işletmeler bedeli karşılığı işletmelerin ilanlarını duyurmakta ve aday
bulunmasını kolaylaştırmaktadırlar.
• Okullar, üniversiteler ve okul ziyaretleri: İşletmelerin birçoğu bu tür eğitim kurumu
yöneticileri ile iletişime geçmekte ve bu sayede akademik ve uygulama deneyimi
olan başarılı öğrencileri tespit ederek kendi işletmelerine işe almak adına bir çabanın
içerisindedirler.
• Staj uygulamaları: Çoğu ülkelerde olduğu gibi ülkemizde çoğu mesleki eğitim
kurumlarında staj uygulaması zorunla hale gelmiştir. İşletmeler staj süresinde
işletmelerine kabul ettikleri öğrencileri aday işgören gibi düşünmekte ve
mezuniyetlerinde işletmelerinde istihdam edebilmektedirler. Vakıf Üniversitelerinin
ve bağımsız meslek yüksekokullarının kuruluşu ile birlikte üniversiteler ve meslek
yüksekokulları kurumsal olarak stajları ve mezuniyet sonrası istihdam süreçlerini takip
etmekte ve bunun için birimler oluşturmaktadırlar.
• Telefonla aday bulma: Bu yöntemde telefon açılarak adaylara ulaşma yoluna
gidilmektedir. Doğrudan ya da daha hızlı ulaşmak hedeflenmektedir. Aday hakkında
daha fazla ön bilgi almayı sağlayabilen bir yöntemdir.
c. İşgören Temininde Alternatif Yollar
İşgören temin ve seçimi denildiğinde ilk akla gelen işletmelerin tam-gün esasına göre sürekli
olarak çalıştıracağı işgörenleri seçmesidir. Ancak son zamanlarda alternatif bazı uygulamalar
yaygınlaşmıştır (Acar, 2013: 129):
• Geçici işgören istihdamı: İşletmelerin kısa süreli olarak doğrudan ya da bu konuda
hizmet veren işletmelerden sağladıkları elemanlarla işgücü ihtiyacını karşılamalarıdır.
• İşgören kiralama(leasing)/işgören taşeronluğu: İşletmeler son yıllarda ekonomik
krizlere karşı daha esnek olabilmek, maliyetleri düşürebilmek vb. nedenlerle
sendikalar sıcak bakmasa da dış kaynaklardan yararlanma(outsourcing) yoluna çokça
gitmektedirler. Özellikle temizlik, yemek, güvenlik ve servis hizmetleri bu yollarla
sağlanabildiği gibi üretimin çeşitli aşamalarında ve bazı projelerde de bu usulle işgören
kiralamasına gidilmektedir. Devlet resmi kurumları da çeşitli hizmet alanlarında bu
yöntemi uygulamayı sürdürmektedirler.
• Bağımsız çalışanlar ve esnek çalışma sistemleri: Kısmi süreli (part-time) çalışma,
çağrı üzerine çalışma ve bilgi teknolojilerinin gelişmesiyle birlikte de evde çalışma,
tele çalışma vb. gibi adlarla esnek çalışma sistemleri özellikle 2000’li yıllardan itibaren
konuşulan ve uygulanan yöntemlerden biridir.
• Uluslararası piyasalarda işgören sağlama: Küresel dünyada işletmeler artık
uluslararası ve çok uluslu işletmeler niteliği kazanmıştır. Bu gelişmeyle beraber merkezi
Türkiye olan bir işletme bir dünya ülkesinde bağımsız ya da o ülkenin bir işletmesi
ile ortaklık kurarak bir işletme yatırımı yapabilir. Bu durumda yatırım yapılan ülkenin
işgücünden yararlanarak işgören tedariki yapılabilmektedir. Ya da tersi durumda
Türkiye’de açılan ve uluslararası nitelikte bir işletme işgücü kaynağını Türkiye’deki
işgören piyasasından tedarik yoluna gidebilecektir.
d. İnsan Kaynağını Bulma Sürecini Etkileyen Faktörler
Yöneticiler, işletmelerinde doğacak açık pozisyonlara işgücü tedarik ederken iç ve dış
kaynaklardan birini ya da iki yöntemi birlikte kullanmayı tercih edebilirler. Ancak, bu uygulama
sırasında çeşitli kısıtlarla da zaman zaman başarı ya da başarısızlık yaşayabilir.
Personel bulma işlevinde önemli ölçüde etkileyen hususları aşağıdaki şekilde sıralamak
olasıdır (Tortop vd., 2007: 129-130):
• Kuruluş politikaları: Kuruluş politikaları işgücü tedarikini önemli ölçüde etkileyebilir.
Örneğin işletme boş pozisyonlara sadece iç ya da dış kaynaklardan birisi ile eleman alımı
yapılır politikasını belirlemişse belirlenen yöntemin dışında bir yöntemi uygulamak zor
olabilir.
29
• İşgücü planları: İşgücü tedarikinde işgücü planlarının hazır olması oldukça önemlidir.
Ne yapacağını bilen yöneticinin başarılı olması kaçınılmazdır. İhtiyaçlar bilimsel
öngörülerle belirlenmişse işgücü tedariki kolaylıkla yapılabilecek aksi takdirde zorluklar
yaşanabilecektir.
• Personel bulmakla görevli uzmanın hareket tarzı: İşletmelerde bu konu ile ilgili
görevlendirilmiş kişilerin hareket tarzı işgücü tedarikinde önem arz etmektedir.
Geçmişte uyguladıkları yöntem başarılı olmuşsa sürekli bu yöntemi uygulamayı
tercih edebilirler. Bu durum bazen etkili bir personelin alınabilme fırsatının ortadan
kalkmasına yol açabilir.
• Çevresel Koşullar: Çevresel koşulların değişkenliği (ekonomik durum, işsizlik oranı,
nitelikli personel arzında artış ya da azalış) işletmelerin durumunu da olumlu ya da
olumsuz etkileyebilmektedir. Bu konu ile görevlendirilmiş personelin bu faktörleri
sürekli gözlemi altında tutması ve ona göre davranması faydalı olacaktır.
2. İşgören Seçimi
30
Küresel dünyada, işletmelerin rakipleri artık sadece ulusal değil uluslararası ölçekte
işletmelerdir. İşletmeler arz ettikleri mal ve hizmetlerin maliyetlerini minimize etmenin çabasını
verirken kaliteden de ödün vermemeleri gerektiğini çok iyi bilmektedirler. Bu süreçte insan
kaynaklarının öneminin farkındadırlar. Gerçekten işletmeler doğru insanı doğru işte istihdam
edebilmek için insan kaynaklarının planlanmasına, işgören tedarikine önem vermelidirler.
Planlamanın gerçekçi yapılması, aday havuzunun geniş tutulması doğru işgörenin seçiminde
işletmeleri oldukça rahatlatmaktadır.
Teknoloji tabanlı firmalarda işe kalifiye aday alımı bu firmaların teknik ve profesyonel anlamda
benzersiz insanları talep etmeleri sebebiyle oldukça zordur. Kalifiye olan adayların tedariki
oldukça sınırlıdır, çünkü farklı yetenek ve yetkinliklere sahip olan bu kişiler istedikleri yerlerde
çalışma imkanına sahiptirler. Adaylar tanımlandıktan sonra insan kaynakları yönetimi son
adayları dikkatlice gözden geçirmeli ve bu kişilerin organizasyonun kültürüne uygun
olduklarından emin olmalıdır. Günümüzdeki kurumların gerçekleri resmi olmayan, takım
ruhu duygusunun olduğu çalışma ortamları, projeleri hızlı ve zamanında bitirmenin kritik
olduğu, 7/24 saat çalışma mantığının olduğu kriterlere dayanmaktadır. İnsan kaynakları
yönetimi seçim araçları, takım çalışmasına uygun olmayanların ve stresle başa çıkamayanlar
sürecin dışında kalmasını sağlayacak nitelikte olması gerekmektedir (Decenzo ve Robbins,
2005:70-72).
Başarı için, doğru yerde, doğru zamanda doğru insanları istihdam etme zorunluluğu vardır.
işletmeler, işletmenin stratejik amaçları ve kültürüyle uyumlu insan kaynağını seçmeyi
başarabilmelidir. Bunun için işletmeler farklı zamanlarda farklı yöntemlerle işe alım sürecini
gerçekleştirebilmektedirler (Torrington vd., 2008: 150). Rekabette üstünlük sağlayan
işletmelerin başarısı işletmenin stratejileriyle ve kültürüyle uyum sağlayabilen, deneyimli,
yetenekli, gelişmeye açık, esnek ve üstün performanslı işgörenleri seçebilmelerine bağlıdır.
Bu nedenle çağdaş işletmeler insan kaynakları birimini etkin kullanarak işgören seçiminde
hangi araçların kullanılacağı ve nelere dikkat edileceği konusunda titizlikle durmaktadırlar
(Bingöl, 2010: 232).
Günümüz iş dünyasında dünya standartlarında ürün kalitesine ulaşmak, insan kaynaklarının
kalitesiyle yakından ilgilidir. Bu nedenle seçim süreci dikkatle takip edilecek ve hafife
alınmayacak bir süreçtir (Aldemir vd., 2004: 104). Bugün bunun bilincinde olan işletmeler
en uygun yöntemlerle süreci tamamlamaya özen göstermekte, hatta bu iş için kurulmuş
danışmanlık işletmelerinden destekler almaktadırlar. Amaç başvurular arasından en uygun
kişinin seçilebilmesidir.
İşgören seçiminin başarıyla tamamlanabilmesi için işletmede işin gerektirdiği nitelik ve
yetenekler belirlenmeli bunun için iş analizleri ve iş şartnameleri hazırlanmalıdır.
İş analizi sürecinin aşamaları aşağıdaki gibidir (Robert vd., 2011: 128):
•
•
•
•
•
İş analizinin planlanması,
İş analizinin hazırlanması ve bilgi aktarımı,
İş analizi sürecinin yürütülmesi,
Görev tanımları ve iş gereklerinin oluşturulması,
Görev tanımları ve iş gereklerinin güncellenmesi.
Yukarıda ifade edilen sıralama dahilinde ana faaliyet alanı, uluslararası kara, hava ve deniz
taşımacılığı ve lojistik hizmetleri veren bir kuruluşta hazırlanmış iş analizi ve iş tanımı örneği
vermek konuyu daha anlaşılır kılmak adına faydalı olacaktır (Altıntaş, 2005):
Lojistik Hizmeti Veren Bir İşletmede İş Analizi
Yönetim Kadrolarının İş Tanımları
İş Kodu:01
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
İşin adı: Türkiye Kara Nakliye Operasyon Müdürü
Bağlı olduğu bölüm: Genel Müdür
Görevin hedef bölgesi: İstanbul Merkez, Havalimanı Şube ve İzmir Şube Ofisleri
Alt kademeleri: Bkz. Organizasyon şeması
İşin özeti: Kara nakliye operasyon işleminin takibi ve kontrolü
Kullanılan araç ve gereçler: Ofis cihazları, bilgisayar, Almanca ve İngilizce
Görev ve yetkileri:
a. İstanbul ve İzmir kara operasyon olarak; birlikteliği, motivasyonu, takım ruhunu
oluşturmak.
b. Ekibine eğitimler vermek, ekibindekilerin çalıştıkları firma, müşteriler ve kendilerine
yarar sağlayacak olan bireysel iş ve departman kalitesini arttırmak.
31
32
c. Yeni projeler üretmek, ekibi ile bu projeleri hakkında fikir üretmelerini sağlamak ve
bunları yürürlüğe koyup, sonuçlandırmak.
d. Firmayı büyütmeye yönelik amaçlar, vizyon ve sistem belirlemek ve ekibinin de aynı
düşünce içinde olmasını sağlayıp hedefe ulaşmak.
e. Her hafta ekibi ile birlikte toplantı düzenlemek. Hedeflere yönelik çalışmaları hatırlatmak,
operasyonel, satış ile ilgili değerlendirmeler üzerinde tartışıp, çözümler üretmek.
f. Kara operasyon ile ilgili eksikleri belirleyip, bu eksiklerin giderilmesini sağlamak.
g. Yurtiçi ve yurtdışı ofislerimiz arasında koordinasyonu sağlamak.
h. Çalışılabilir kara yolu tedarikçileri ile firmanın satışlarını ve servis kalitesini arttırıcı
toplantılar tertiplemek ve bunları rutin iş akışına oturtmak. Tedarikçilerden indirimler
alınmasını sağlamak ve bunları aylık olarak takip etmek.
i. Tedarikçilerden, yurtdışı ofislerden, alınan indirimleri, gelişmeleri, yenilikleri yurtiçi
ofislerine deklare etmek.
j. Satış ve pazarlama müdürünü ve ekibini satışa yönelik konular hakkında eğitmek,
bilgiler vermek, görev dağıtımı yapıp, sonuçlar hakkında bilgi almak ve çözüm
gerektiren durumlar için onlara her konuda destek vermek.
k. Satış ve operasyondan düzenli olarak büyümeye ve hedeflere yönelik raporlar almak ve
ortak hedefler üzerine çalışmak.
l. Kara nakliye ile ilgili yurtiçi ve yurtdışı muhasebesel hataların araştırılıp, çözüme
ulaşmasını sağlamak. İlgili muhasebe asistanı ile müşteri ödemeleri, vadeler, sorunlar,
hakkında bilgi almak ve bunlar hakkında çözümler üretmek amacı ile haftalık toplantılar
düzenlemek. Yurtdışı hesap kontrol personeli ile, ödemeler ve sorunlar hakkında
haftalık toplantılar düzenleyip, ortak çözümler üretmek.
m. Dünya genelinde veya bölgesel ihalelerde ilgili ofis veya sorumludan gelecek olan
fiyat ve bilgi taleplerine, Türkiye içi ile ilgili dağıtımlar yapılarak, ivedi cevap verilmesini
sağlamak.
n. Departman genel giderlerinin takibi ve oluşabilecek gider artışlarının asgariye
indirilmesi, Departman karlılığının artması için hedeflerin belirlenip sonuca gidilmesini
sağlamak ve oluşan zararların tespiti içinde çözüm üretilmesi.
o. Karayolu ile Hava-Deniz Departmanı arasında birlikteliğin sağlanması ve satışa yönelik
ortak hedeflerin belirlenmesi. Karayolu ile Hava-Deniz Departmanı arasında rutin bilgi
akışının sağlanması.
8. İşi yapan kişide bulunması gereken nitelikler
Kişisel Nitelikler: Güvenirlik, göreve bağlılık, sadakat, takım ruhuna sahip olma, konuşma
becerisi ve ikna kabiliyeti.
Mesleki Nitelikler: Kaliteli ve ekonomik davranmak, görev alanı ile ilgili yeterince bilgi,
öğrenebilme yetisi ve isteği, ilgili branşta asgari 5 yıllık iş tecrübesi.
Eğitim Nitelikleri: Asgari lisans düzeyinde akademik eğitim, çok iyi derecede Almanca ve
İngilizce bilmek, asgari düzeyde bilgisayar kullanabilmek.
Alt Kadroların İş Tanımları-Örnek 1
İş Kodu: 01-01
1. İşin adı: Kara İhracat Planlama Sorumlusu
2. Bağlı olduğu bölüm: Türkiye Kara Nakliye Operasyon Müdürü
3. Görevin hedef bölgesi: İstanbul Merkez Ofis
4. Alt kademeleri: Bkz. Organizasyon şeması
5. İşin özeti: Müşterilerden gelen rezervasyon ve mal teslimat bilgilerini toparlamak, organize
etmek ve yurtdışı ofislerimizle koordineli çalışarak yükleme planını hazırlamak.
6. Kullanılan araç gereçler: Ofis cihazları, bilgisayar, Almanca veya İngilizce.
7. Görev ve yetkileri
a. Yurtdışı ofislerimizle ortaklaşa araç programını oluşturmak, takibatını yapmak, araç
yönlendirilmesini sağlamak.
b. Planlamayı evrak, gümrük, yükleme ve taşıma şartlarına uygun düzende hazırlamak.
c. Gerekli tüm evrak ve dokümantasyonu hazırlamak, arşivlenmesini sağlamak.
d. Yükleme başına oluşan kar-zarar raporlarını üst kademeye hazırlayıp, sunmak.
e. Yüklemenin yurtdışındaki durumunu takip etmek, müşterileri bilgilendirmek.
f. Yurtdışından gelen hizmet faturalarını inceleyip doğruluğunu kontrol etmek.
Kişisel Nitelikler: Güvenirlik, göreve bağlılık, sadakat, takım ruhuna sahip olma.
Alt Kadroların İş Tanımları-Örnek 2
İş Kodu: 01-06
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
İşin adı: Depo Sorumlusu
Bağlı olduğu bölüm: Kara İhracat Planlama Sorumlusu
Görevin hedef bölgesi: İstanbul Merkez Ofis
Alt kademeleri: Bkz. Organizasyon şeması
İşin özeti: Organizasyonun depolama işlerini takip etmek
Kullanılan araç gereçler: Ofis cihazları, bilgisayar
Görev ve yetkileri
a. Depoya gelen bütün koli, paketli mal, çuval, rulo vs. gibi malların depoya teslimi,
kontrolleri, sayımı, gerekirse tartılması.
33
b.
c.
d.
e.
Depoya gelen malların doğru istif ve stoklanması giriş-çıkış evraklarının hazırlanması.
Giden araçların depo ile ilgili mal beraberi evraklarının hazırlanması.
Ara nakliyelerin takibi ve araç yönlendirme (ihracat planlamanın bilgisi dahilinde).
Depo ve çevresinin temizliği ve kontrolü.
Kişisel Nitelikler: Güvenirlik, göreve bağlılık, sadakat, takım ruhuna sahip olma.
34
İşe alım süreci işletmeler için masraf yapılmasını gerektiren süreçlerdir. Öncelikle işe
alacağınız adayların işletmeye başvurmaları sağlanacaktır. Bunun için belki ilanlar verilmesi
gerekebilecektir. Sürecin sonucunda işe başlatılan işgörenin eğitimi söz konusu olabilecektir.
Uygun aday değilse bu maliyetler, işgörene ödenecek ücretler, iş sırasında bilgisizlik nedeniyle
olabilecek İş kazaları vb. istenmeyen durumlar sürecin iyi takip edilememesi nedeniyle
görülebilecektir. Bu gerekçelerle işe alım süreci etkili olarak yönetilmesi gereken bir süreçtir.
İşgören seçim süreci, işgören tedariki süreci sonucunda yaratılan aday personel potansiyelinin
iş gerekleri ölçütüne göre değerlendirilerek adayların işe alınıp alınmama kararının verildiği
bir insan kaynakları yönetimi sürecidir ( Can vd., 1995: 118).
İşgören seçim süreci adayın iç kaynaklardan ya da dış kaynaklardan olmasına göre
değişmektedir. Yazında küçük farklılıklar olmasına karşın genel olarak işgören seçim süreci
aşağıdaki aşama ve faaliyetleri içerir (Acar, 2013: 129):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Başvuruların kabulü ve ilk (ön) inceleme,
Başvuru formunu doldurtma,
Sınav/test uygulaması,
İşe alım görüşmesi,
Adayın geçmişinin ve referanslarının incelenmesi,
Sağlık muayenesi ve diğer işlemler,
İşe alma kararı (ve iş teklifi),
İşe yerleştirme.
İç kaynaklardan işgörenin seçiminde yukarıda sıralanmış aşamalardan bazıları doğal olarak
uygulanmayacaktır. Seçimin iç kaynaklardan yapılması halinde aday işletmede zaten çalışıyor
olduğundan başvuru formunu doldurtma, sağlık muayenesi ve referans kontrolü aşamaları
yapılmayacaktır.
2.1. Başvuruların Kabulü ve İlk İnceleme
Bu aşama seçim sürecinin ilk aşamasıdır. Asıl iş görüşmesinin yapıldığı bir aşama olmayıp
(Bayars ve Leslie, 2000: 11) aslında eleman alımı yapılacak pozisyonun gerektirdiği nitelikleri
taşımayan adayların elendiği bir süreçtir.
İnsan Kaynakları Departmanından görevlendirilen bir yetkili başvuruları adayın başvuru
evrakları üzerinden yapabilir ya da ilk görüşmeyi yaparak adayı pozisyonun gerekleri
açısından değerlendirir. Örneğin işletme pozisyon için yaş sınırı, cinsiyet, eğitim durumu gibi
kısıtlar koymuşsa bu adayları işletmeye davet etmeden doğrudan eleyebilir. Bu eleme, bazen
telefon ve internet aracılığı ile de yapılabilir. İşletmelerin tercihi genellikle adayın işletmeye
gelerek görüşmeye katılması yönünde olmaktadır.
Fazla uzun sürmeyen bu görüşmede görüşmeci, adayların belirgin özellikleri hakkında fikir
sahibi olmaya çalışırken aday da örgüt ve çalışma koşulları hakkında bilgi edinme fırsatı
bulmaktadır (Çetin ve Özcan, 2014: 66). Bu görüşmede (mülakat sırasında) adayların iş için
istekli olup olmadıkları, eğitim yıllarındaki deneyimleri (staj, yarı zamanlı iş, proje çalışması vs.),
kariyer hedefleri, işletme veya pozisyonla ilgili araştırma yapıp yapmadıkları vb. öğrenilmeye
çalışılırken, iletişim becerileri de ölçülmeye çalışılmaktadır (Tekin, 2013).
İlk görüşme bir tür nezaket görüşmesi olarak ta değerlendirilebilir. Adayların elenmesi ile
sonuçlansa bile halkla ilişkiler faaliyeti olarak değerlendirilerek müşteri odaklı yürütülmesi
gereken bir aşamadır. Adayların işletme hakkındaki yargıları üzerinde ciddi etkisi vardır. Bu
nedenle işletmenin doğru algılanması açısından elenen adaylara sonuç yazılı veya sözlü
iletilmelidir (Acar, 2013: 135).
2.2. Başvuru Formunu Doldurtma
İlk görüşmede olumlu değerlendirilen adaylardan, onları daha sağlıklı değerlendirebilecek ve
birtakım niteliklerini içerecek kişisel bilgilerini almak amacıyla bir başvuru formu doldurmaları
istenir.
Çeşitli kaynaklarda iş isteme formu olarak da ifade edilen bu formlarla, işin gerekleri ile adayın
özellikleri arasında uyum olup olmadığı anlaşılmaya çalışılır. Adayın adresi, kimlik bilgileri,
daha önce çalıştığı yerler ve yaptığı işler, yabancı dil bilgisi referansları gibi sorular yer
almaktadır (Çolakoğlu ve Kılınç, 2005: 91). Başvuru formlarında hangi bilgilere yer verileceği
işletmenin ne tür bilgilere ihtiyaç duyduğuna göre değişebilecektir. Adaylardan istenen
bilgilerin genelde işle alakalı olması önemlidir. Aşağıda bir iş başvuru formu örneği verilmiştir.
35
İŞ BAŞVURU FORMU
KİŞİSEL BİLGİLER
Adınız, Soyadınız
T.C. Vatandaşlık No.
Doğum Tarihi ve Yeri
Uyruğunuz, Cinsiyetiniz
Adres ve Telefonunuz
Medeni Haliniz
(Varsa) Çocuklarınızın Sayısı ve
Yaşları
Eşinizin Adı, Mesleği
Çalışıyorsa İş Adresi
Askerlik Durumu
E-Posta Adresiniz
36
Sürücü Belgeniz Var mı?
Sigara Kullanıyor musunuz?
Nasıl Bir İş İstiyorsunuz?
En Yakın Akrabanızın Adı ve
Soyadı, Adresi
EĞİTİM DURUMU
Okulun Adı ve
Yeri
Bölümü
Giriş ve Mezuniyet / Ayrılış
Tarihleri
Mezuniyet
Derecesi
İlköğretim
Ortaokul
Lise
Ön lisans
Lisans
Yüksek lisans
Doktora
KATILDIĞINIZ DİĞER EĞİTİM FAALİYETLERİ
Konusu
Kurum
Yılı
Süresi
BİLDİĞİNİZ YABANCI DİLLER VE DERECELERİ (orta-iyi-çok iyi)
Dil
Nerede
Öğrendiniz?
Anlama
Konuşma
Yazma
İyi
Orta
Az
İngilizce
Almanca
BİLGİSAYAR BİLGİSİ
Program
Çok İyi
Excel
Word
Power Point
İŞ DENEYİMİNİZ : En son işinizden başlayarak şimdiye kadar çalıştığınız işleri
sıralayınız.
İşyeri/ İşverenin Adı ve Adresi,
Telefonu
Göreviniz
Ayrılma
Tarihiniz
Ayrılma Nedeni
37
REFERANSLARINIZ
1. İşletmeniz dışında (hısım ve akrabalarınız hariç) referans verebilecek kişiler
Adı-Soyadı
Şirketi, Görevi
Telefonu
2. İşletmenizde çalışan akrabalarınız, tanıdıklarınız ve yakınlık dereceleri
Adı-Soyadı
İşi, Görevi
Yakınlık
Derecesi
DİĞER BİLGİLER
Sağlık Durumunuz: Geçirdiğiniz veya halen devam eden ciddi hastalık, kaza amaliyat ve
bedensel özürlerinizi (derecesini) belirtiniz:…………………………………..
Herhangi bir suçtan mahkumiyetiniz var mı? Varsa, nedeni: ……………………………….
İş dışı uğraşılarınız:
•
•
•
•
Başka bir (kazanç getirici) işiniz var mı?
Üye olduğunuz dernek, kulüp, sendika vb. organizasyonlar:
İş dışı uğraşılarınız:
Bu işletme ve işe hangi yolla başvuruyorsunuz? İlan:
adı,işi) :
• Diğer (belirtiniz)……………………….
Tavsiye
(edenin
Başvurduğunuz iş veya işleri tercih sırasına göre belirtiniz.
1.
2.
3.
38
İstediğiniz (Brüt/net) ücret nedir?.......................................TL/Ay
Eğer kabul edilirseniz işe ne zaman başlayabilirsiniz? Tarih…………………….
Fazla mesai yapmaya engel bir durumunuz var mı?
Evet
Hayır
Şehir dışı görevlendirmeler veya iş seyahatları için
Engel bir durumunuz var mı?
Evet
Hayır
Belirtmek istediğiniz başka hususlar varsa
yazınız:……………………………………………………………………………………
Bu formda verdiğim bilgilerin doğru olduğunu beyan eder ve aksinin tespiti halinde, işe
alınmış da olsam, iş sözleşmemin ihbarsız ve tazminatsız feshini kabul ederim.
Tarih:………………………………………
İş İsteyenin adı, soyadı ve imzası:……………………………..
DEĞERLENDİRME: (Bu bölüm, ilgili görevlilerce doldurulacaktır.)
Değerlendirenin Adı, Soyadı
Değerlendirme/Görüşler
Ve Unvanı
Tarih/İmza
NİHAİ KARAR: ………………………………………………………………………………
…………………………………
Şekil 5: Bir İş Başvuru Formu Örneği
Kaynak: Acar, Ahmet Cevat (2013) İnsan Kaynakları Planlaması ve İşgören Seçimi, Ömer
Sadullah vd., İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, 6.Baskı, İstanbul: Beta.
2.3. Sınav/Test Uygulaması
Sınav/test uygulaması başvuru yapan adayların; bilgi, zeka, yetenek ve kişilik özellikleri vb.
hakkında sağlıklı veriler sağlar. Görüşme yapmak üzere yetkilendirilen bir İK yetkilisi yaptığı
görüşmelerle adaylar hakkında bilgi edinmektedir. Ancak elde edilen bilgiler görüşmecinin
bakış açısıyla elde edilen bilgilerdir. Halbuki sınav/test uygulamaları doğrudan elde edilmiş
objektif bilgilerdir. Bu nedenle işe alımlarda sınav/test uygulamaları gelişmiş ülkelerde yaygın
olarak kullanılmaktadır (Bayraktaroğlu, 2006: 71).
Sınav/test uygulamasının objektif sonuçlar vermesi ölçümün geçerliliği doğru orantılıdır.
İşe giriş sınavı adı altında özellikle resmi kurumlar açık veya kapalı uçlu sorularla sınavlar
yapmakta ve adayların belirli konulardaki bilgi düzeylerini ölçmeye çalışmaktadırlar. Aynı
şekilde test uygulamalarıyla da kişilerin ölçülebilir davranışları; bilgi, yetenek, beceri,
performans vb. ölçmeye çalışılır. Bu nedenle, uygulanacak sınav ve testlerin güvenilirliliği,
geçerliliği, duyarlılığı ve ekonomik olması oldukça önem taşımaktadır.
Testler aşağıda görüldüğü gibi 5 grup altında değerlendirilebilir (Çetin ve Özcan, 2014: 69-70):
• Yetenek testleri: Kişilerin zihinsel ve fiziksel yeteneklerini belirlemek amacıyla yapılan
testlerdir. Zihinsel testlerde; kişilerin bireysel düşünme, hafıza, muhakeme, sözel ve
matematiksel yetenekleri test edilir. Fiziksel testlerde ise kişilerin kuvveti, dayanıklılığı
ve kas hareketleri gibi yetenekleri test edilmektedir.
• Başarı testleri: Bireyin neleri hangi ölçüde bildiği ya da neleri yapabildiği
saptanmaktadır. Yazılı, sözlü ya da uygulamalı olabilmektedir.
• İlgi testleri: Kişinin ilgisini çeşitli mesleklerde çalışan insanlarla karşılaştırır. Bu şekilde
kişinin hangi meslek gurubuna ilgisinin olduğunu saptar.
• Kişilik testleri: Bireyin sahip olduğu psikolojik özellikler ve kişilik eğilimleri kişilik
testleri ile ölçülür. Kişilik eğilimleri ile kişiler bir sınıflandırmaya tabi tutulur. Bu sayede
ortaya çıkan gruplara göre davranışsal tahminler yapılır. Personel seçiminde en çok
kullanılan testler; 16PF olarak bilinen kişilik testi, Big Five (büyük beş) olarak bilinen Beş
Faktör Kişilik Testi ve John Holland tarafından geliştirilen Tipoloji Kuramıdır.
• Dikkat testleri: Özellikle fazla dikkat gerektiren işler için başvuran adayların seçiminde
uygulanan testlerdir.
2.4. İşe Alım Görüşmesi (Mülakat)
İşletmeler doğru insanı işletmelerinde istihdam edebilmenin gayreti içerisinde hep
olmuşlardır. Bunun için işe alım görüşmelerine oldukça önem vermektedirler. İşe alım
görüşmesi adayın işe uygunluğunun belirlendiği önemli aşamalardan biridir ve diğer seçim
araçlarıyla elde edilen bilgilerin, bu aşamada elde edilecek bilgilerle bütünleştirilerek aday
hakkında doğru bilgiye ulaşılmasını sağlar. Bu nedenle işe alım görüşmesi sırasında konunun
uzmanlarının bulunması oldukça önem arz eder. Uzman ya da uzmanlar, işletme politikaları
ve belirlenen stratejiler doğrultusunda gerekli hazırlıkları da önceden yaparak görüşmeye
39
katılırlar. Görüşmeye bir ya da birden fazla görüşmecinin katılımı söz konusu olabilir.
Bir iş görüşmesinde; işgören adayına geçmişiyle ilgili çeşitli sorular sorulabilir. Geçmişiyle
ilgili bilgiler, onu geleceğini tahmin etmede bir yol gösterici olarak rol oynayabilir. Elbette
bir iş görüşmesinde sadece adayın geçmişi ile ilgili bilgileri öğrenmek yeterli olmayacaktır.
Aynı şekilde hazırlanacak çeşitli sorularla adayın; bilgi düzeyi, eğitimi ve fiziksel görünümü,
toplumsallık ve ekip ruhu, heyecanlılık durumu, olgunluğu, yönetme ve kumanda etme
yeteneği de öğrenilmeye çalışılır (Bingöl, 2010: 253).
Başarılı bir işe alım görüşmesinin yapılabilmesi için aşağıdaki hususların dikkate alınmasında
fayda görülmektedir (Acar, 2013: 135):
•
•
•
•
40
İş analizleri, iş tanımları ve iş gerekleri doğrultusunda mülakat soruları belirlenmelidir.
Görüşmeyi yapacak kişiler eğitilmelidir.
Görüşmeye hazırlık yapılarak girilmelidir.
Görüşmede, görüşülen kişiye iş ve işletme hakkında soru sorması olanağı tanınarak
görüşmenin uygun şekilde gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır.
İşe alım süreci sistem yaklaşımı bütününde düşünüldüğünde yukarıda da ifade edildiği
üzere yapının sağlıklı kurulmasını gerektirir. Bu sürecin sonucu, bütün kurumu ve İK işlevleri
arasındaki ilişkileri de olumlu etkileyecektir. Bu kapsamda sağlıklı bir görüşme için iKP, iş analizi,
iş ve performans değerlemesi gibi işlevlerin doğru ve etkin bir şekilde işlemesi gerekmektedir
(Okur, 2011: 402).
Bu nedenle görüşmenin sağlıklı bir ortamda yapılması da önemlidir. Görüşme ortamının
hazırlanmasında iki tarafa da bir takım sorumluluklar düşmektedir. Bunları tablo halinde
vermekte fayda görülmektedir.
Tablo 3: Görüşmeci ile Görüşülen Adayın Görüşme Öncesinde ve Sırasında Dikkat Etmesi
Gereken Hususlar
Görüşmecinin yapması gerekenler
Adayın yapması gerekenler
Başvuru ve görüşme formunun
hazırlanması,
İşin özellikleriyle kendi sahip olduğu özellikleri
karşılaştırarak başvuru yapmak,
Başvuruların alınması ve
değerlendirilmesi,
Özgeçmiş hazırlamak ve özgeçmişi birden fazla
kopyasını bulundurmak,
Referans kontrolü,
Prezantabl (iyi giyimli) olmak,
Görüşme zamanını seçmek,
Beden dilini kullanmak,
Görüşme ortamını sağlamak,
İş ve işletmeyle ilgili araştırma yapmak, varsa
öğrenecekleri bunun için soru hazırlamak,
Görüşme yapısını belirlemek,
İyi bir referans listesi hazırlamak,
Soru sormak ve cevap almak,
Kişisel yeteneklerini, başarılarını, performansını
ortaya koymak,
Dinlemek,
Göz teması ve gülümseme,
Sondajlamak,
Sorulan soruları doğru yanıtlamak,
Görüşmeyi sonuçlandırmak,
Görüşmeye zamanında gitmek,
Değerlendirmek,
Kaynaklar: Gürüz, Demet ve Gaye Özdemir Yaylacı (2004) İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları
Yönetimi, 2. Baskı, İstanbul, MediaCat. s. 148; - Hürriyet İK, İş ve Yönetim Eki (2013) Mülakata
Giderken Dikkat Etmeniz Gereken 15 Şey, 10 Kasım2013; Okur, Emin (2011) Etkili İş Görüşmesi
Teknikleri, İş ve Meslek Danışmanlığı, 1. Baskı, Ankara, s.404-405;
İşe alma görüşmesinde görüşmeyi yöneten görüşmeci ya da görüşmecilerin davranışları da
görüşme sırasında önemli olmaktadır. Uygun ortamlarda iş için başvuran adaylardan alınması
arzulanan bilgiler çok daha kolaylıkla alınabilecektir. Bu ortamın sağlanabilmesi için yukarıda
da ifade edildiği üzere görüşmeci bu ortamı sağlayacaktır. Bu ortamın sağlanmasında
görüşmecinin dikkat etmesi gereken hususlar aşağıdaki şekilde sıralanmıştır (Gürüz ve
Demet, 2004: 148):
• Görüşmeci, adayın kişiliğine saygılı olmalıdır. Kişilikten çok davranış ile ilgili sorular
sormalıdır.
• Adayla empati kurarak onu rahatlatmaya çalışmalıdır.
• Adayın anlatımlarına ve sorularına fırsat vererek iyi bir dinleyici olmalıdır.
• Görüşmeyi kişisel yargılar, davranış kalıplarından uzak tutarak objektif bir biçimde
yürütmelidir.
• Görüşmeyi görüşme planından yararlanarak standart bir biçimde yürütmeli ve adayın
anlatımlarını kaydetmelidir.
• Zaman ve süre önceden belirlenmeli ve aday bu konuda yine önceden haberdar
edilmelidir.
• Görüşmenin sonucu konusunda aday yazılı veya sözlü olarak bilgilendirilmelidir.
• Görüşmeyi denetim altında tutmalıdır.
İşgören adayı ile yapılan iş görüşmesinde görüşmeyi yapanların beğenmedikleri bazı yanlış
davranışlar olabilecektir. Okur (2011) tarafından yapılan çalışmada beğenilmeyen davranışlar
5 başlık altında sıralanmıştır. Bu çalışmaya göre;
Beden dili ile ilgili yanlışlar;
• İzin verilmeden oturma,
• Samimiyetsiz tokalaşma,
• Bacak bacak üstüne atma,
41
• Rahatsız veya aşırı rahat oturma,
• Abartılı jest ve mimikler kullanma,
• Bakışları sabitleme.
Konuşma ile ilgili yanlışlar;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
İzin verilmeden konuşma,
Heyecansız ve donuk konuşma,
Konuşurken yere ve tavana bakma,
Bozuk diksiyon,
Aşırı yüksek veya düşük ses tonu,
Konudan konuya atlama,
Siyasi konuşma,
Özel hayatından çok bahsetme,
Kaçamak yanıt verme.
Davranışla ilgili yanlışlar;
42
•
•
•
•
•
•
•
•
Görüşmeye geç kalma,
Aynı fikirleri ısrarla savunma,
Bilgi ve deneyiminden emin olmama,
Katı ve önyargılı olma,
Eleştiriye açık olmama,
Kararlarında başkalarına bağımlı olma,
Soruları anlamada güçlük çekme,
Dengeli, sakin ve huzurlu olmama.
İş ile ilgili yanlışlar;
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Hedef ve plan sunamama,
Firma hakkında bilgisiz olmak,
Ücret konusu üzerinde fazlaca durma,
Kendine aşırı statü biçme,
Sadece fikir edinmek için görüşmeye geldiği izlenimi verme,
Önceki işi ve işverenleri kötüleme,
İşle ilgili görevleri çok bulduğunu belirtme,
Kısa bir süre için çalışmak istediğini belirtme,
İş hakkında hiç soru sormama,
Aşırı ilgisiz veya aşırı ısrarcı olma.
Diğer yanlışlar;
•
•
•
•
•
•
Sağlıkla ilgili eksik bilgi vermek,
Abartılı bir cv,
Aşırı frapan ya da rahat giysiler,
Aşırı makyaj,
Kişisel bakıma dikkat etmeme,
Açık cep telefonu.
a. Çağdaş Görüşme Teknikleri
İş görüşmesi başlığı altında aslında iş görüşmelerinin bir uzmanlık gerektirdiği çokça
tekrarlanmaya çalışılmıştır. Çünkü işe alım sürecinde bu aşama oldukça önemli kabul
edilmektedir. Bu sürecin başarılı olabilmesi için birçok görüşme tekniğinin olduğu
bilinmektedir. Bu teknikler şu şekilde sıralanabilmektedir (Acar, 2013: 147; Okur, 2011: 407408).
Yapılandırılmış Görüşme Tekniği: Yapılandırılmış görüşme tekniğinde; görüşmeler önceden
belirlenen bir plana göre gerçekleştirilmektedir. Bunun için görüşme yeri belirlenir. İş analizi
ile elde edilmiş bilgilerden hareketle adayın; fiziksel görünümünü, eğitim ve deneyimlerini,
zeka düzeyi ve özel yeteneklerini, ilgilerini ve mizacını ölçebilecek sorular önceden hazırlanır.
Farklı kişilerin standart sorulara verdikleri cevapları objektif değerlendirebilme olanağı
sağladığından etkili bir görüşme tekniği olarak ifade edilir.
Yapılandırılmamış Görüşme Tekniği: Herhangi bir ön hazırlığın yapılmadığı, görüşmenin
akışına göre soruların belirlendiği, görüşmenin başarısı daha çok görüşmecinin gayretine
bağlı bir görüşme tekniğidir. Adayın varsa kişisel problemlerini ortaya koymak ve işe niçin
uygun olmadığını anlamak adına uygun olduğu ifade edilen bir tekniktir.
Panel ve Grup Tipi Görüşme Tekniği: Nispeten daha fazla zaman alabilen, planlı uygulama
şansının pek kolay olmadığı, birden fazla adayla aynı anda görüşmenin yapıldığı bir tekniktir.
Grup mülakatına gireceği bilgisi kişilere önceden veriliyor. İşletmenin 2 veya 3 gözlemcisine
karşılık aday sayısı 3-8 arasında olabiliyor. Adaylardan önce kendilerini tanıtmaları, ardından
deneyimlerini anlatmaları isteniyor. Bir vaka çalışması verilerek adayların kendi aralarında
tartışması sağlanıyor. Gözlemciler bu tartışma sırasında adayların, iletişim gücünü, davranış
biçimini, olaylara bakış açılarını, ikna yeteneklerini, takım çalışmasına yatkınlıklarını vb.
öğrenebiliyor (Tekin, 2013).
Baskılı (Stres) Görüşme Tekniği: Bu teknikle, adayların duygusal gerginlik içerisinde ne gibi
davranışlar sergilediği belirlenmeye çalışılır. Görüşmeci, bilinçli olarak adayı kızdırır, adayın
performansını küçümseyici tavır sergiler, beklenmedik sorularla adayın tepkisini ölçer.
43
Karma Görüşme Tekniği: Birden fazla görüşme tekniğini aynı anda uygulanabildiği bir
tekniktir.
Telefon ile Görüşme Tekniği: Son yıllarda çok fazla uygulanmayan, maliyeti düşük, hızlı bir
elemenin yapılabileceği bir tekniktir.
Bilgisayar ile Görüşme Tekniği: Bilişim ve internet teknolojisindeki artışla birlikte günümüz
uluslararası işletmelerinin kaynak ve zaman maliyetini dikkate alarak yaptığı bir iş görüşmesi
türüdür.
Yetkinlik Bazlı Görüşme Tekniği: Yetkinlik bazlı görüşmelerde görüşme öncesi bir hareket
planı dahilinde sorular hazırlanmaktadır. Soruları hazırlarken iş dünyasında geçmişte yaşanmış
örnekler dikkate alınmaktadır. Geçmiş davranışların gelecekteki davranışları şekillendireceği,
insanların tutarlı davranan bir varlık olduğu varsayımıyla adaylarda olması arzu edilen
yetkinliklerin olup olmadığı, geliştirilip geliştirilemeyeceği gibi durumlar saptanmaya çalışılır.
Yetkinlik bazlı görüşmede kullanılabilen sorular aşağıda sıralanmıştır (Okur, 2011: 409).
44
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Eğitim,
Takım çalışması,
İkna,
İlişki yönetimi,
İnisiyatif alma,
Karar alma,
Risk alma,
Sonuç odaklılık,
Kişilik,
Hedef,
Strese dayanıklılık,
İletişim,
Müşteri ilişkileri,
Dürüstlük,
Şirket kültürüne uyum,
Zaman yönetimi.
Yetkinlik bazlı görüşmelerde iş başvurusunda bulunan adayların deneyimlerine yönelik
yukarıda belirtilen ayrıntılı sorular sorulmakta ve adayın neyi nasıl yaptığına odaklanılmaktadır.
Örneğin, bahsettiğiniz olayı çözmek için hangi metotları kullandınız, ne gibi hazırlıklar yaptınız
gibi sorulara ezbere cevap verilmesinin önüne geçilmektedir. Verilen cevabın doğruluğunu
test etmek için son zamanlarda STAR ölçüm tekniği sıkça kullanılmaktadır. STAR; Stiuation
(Durum), Task (Görev), Action (Eylem) , Result (Sonuç) sözcüklerinin baş harflerinden oluşmuş
bir tekniktir (Tekin, 2013).
Yetkinlik bazlı mülakatın geleneksel mülakata göre bazı üstünlükleri bulunmaktadır.
Geleneksel mülakat iş analizlerini dikkate alan bir mülakat tekniğidir. Başvuran adayın
eğitimine, niteliklerine, yeterliliklerine ve teknik bilgisine odaklanılmaktadır. Aday iş analizinin
gerektirdiği eğitim düzeyine, niteliklerine, yeterliliğine ve teknik bilgisine sahip ve işe
başlatılmış olsa bile iş yaşamında gösterecekleri performansı garanti edememektedir. Oysa
yetkinlik bazlı mülakat, pozisyona ait gerekli yetkinliklere sahip uygun adayların seçilmesini,
düşük performans sonuçlarının ortadan kalkmasını ve şirketlerin farkındalıklarını artırmasını
sağlayan yetkin bireyleri sisteme kazandıracağından geleneksel mülakat tekniğine göre daha
etkili bir seçme metodu olarak kabul edilebilmektedir (Okur, 2011: 408-409).
Davranışsal Görüşme Tekniği: İş başvurularında 90’lı yıllar ve 2000’lerin başında yabancı
dil, bilgisayar bilgisi, teknik bilgi vb. öne çıkmaktaydı. İş başvurularında verilen özgeçmişler
bu bilgilerle doldurulmuş birbirinin hemen hemen aynısı ya da abartılı bilgileri içermekteydi.
Günümüzde işe alımlarda adayların sadece mezun oldukları okullarına, bildikleri yabancı
dillere vb. bakılmıyor artık kişinin tutum ve davranışları da işe alımlarda öne çıkıyor. Çünkü,
işletmeler birlikte üretmenin ve işletme içi uyumunun önemini görmeye başladılar. Günümüz
felsefesinde “doğru tutum ve davranışı işe al, sonrasında gereken eğitimi ver” yaklaşımı öne
çıkmaktadır (Sözer, 2013).
Davranışsal görüşme tekniğinde de yetkinlik bazlı görüşme tekniğinde olduğu gibi geçmişte
gösterilen performansın geleceğe yansıyacağı varsayımı üzerine durulmaktadır. Bu nedenle
geçmişte tecrübe kazanmış adaylara yönelik bir mülakat tekniğidir. Görüşmeci mülakat
sırasında soracağı sorularla adayın daha önce yaşadığı tecrübeleri başvurduğu pozisyona nasıl
taşıyabileceğini sınamaya çalışır. Adayın, profesyonel becerileri, motivasyonu ve duygusal
yaklaşımını öğrenmek görüşmeci için önemlidir (Okur, 2011: 411).
2.5. Adayın Geçmişinin ve Referanslarının İncelenmesi
Adayın geçmişi ile ilgili verdiği bilgilerin doğruluğu referanslarından alınabilecek bilgilerle
anlaşılmaya çalışılır. Adaylar başvuruluları sırasında verdikleri özgeçmişlerinde referanslarına
ilişkin bilgiyi de yazmaktadırlar. Ancak yazılan bu referanslar dışında kişi ve kurumlardan da
bilgi alınmaya çalışılabilir. Örneğin, belirtilmese de adayın daha önceki işverenlerinden, en
son mezun olduğu okulunun yöneticileri ve öğretim elemanlarından ve adayı tanıyabilecek
diğer kişilerden bilgiler alınabilir. İşletmelerin İK yöneticileri belirtilen bu kaynaklara ulaşarak
aday hakkında bilgi almak isteyebilirler. Çoğunlukla referans olanlar aday hakkında olumsuz
konuşmak istemediği için farklı bilgileri öğrenebilmek görüşmeyi yapan İK yöneticisinin
başarısıyla mümkün olabilmektedir.
45
Önceki istihdam
kayıtları, suç kayıtları,
uyuşturucu testleri
Profesyonel
sertifikalar / lisansları/
eğitim dereceleri, sürücü
belgesi
Referans
Kaynakları
Kredi geçmişi,
dürüstlük testleri ,
sosyal güvenlik
numarası
Cinsel suç kayıtları, İşçi
tazminat kayıtları ,askeri
kayıtlar
46
Şekil 6: Referans Kaynakları
Kaynak: Robert L. Mathis, John H. Jackson (2008), Human Resource Management, Twelfth
Edition, Thomson.
2.6. Sağlık Muayenesi ve Diğer İşlemler
Sağlık muayenesi ile işe alınacak kişinin fiziksel ve mental özelliklerinin istihdam edileceği
işle uyum gösterip göstermeyeceği anlaşılır. Sağlık muayenesinde işe alınacak kişinin işe
uygunluğunu saptamanın ötesinde sonradan ortaya çıkabilecek iş sağlığı ve güvenliği
sorunları içinde başvurulabilecek bilgi ve belgeler elde etmek amacını taşır (Acar, 2013: 152).
2.7. İş Teklifinin Yapılması
Bu aşamaya kadar olan süreci başarılı olarak geçen adaylara bu süreç sonunda iş teklifi
yapılmaktadır. İş teklifi sırasında adaya sunulacak imkanlar doğru bir şekilde anlatılmalı ve
karşılıklı imza altına alınacak bir sözleşme ile iş akdi resmileştirilmelidir. İş teklifi sırasında İK
yöneticisi ile birlikte çalışacağı birim yöneticisi ya da işletme büyüklüğüne göre bir seçim
kurulu nezaretinde yapılabilir. Bu süreçte görüşülen ancak işe başlatılamayan adaylara da
uygun bir şekilde geri dönüş sağlanarak işletmeye ilgileri için teşekkür edilmelidir. Belki bu
adaylar işletmenin doğabilecek pozisyonları için muhtemel adaylar olabilecektir.
2.8. İşe Yerleştirme
İş teklifinden ve imzalanan sözleşmeden sonra işe başlayan kişi öncelikle kısa süreli de olsa
bir uyum eğitimine alınmalıdır. İşletmeyi tanıtmak ve işletmenin misyonu ve vizyonu ve
işletme kültürü hakkında bilgilendirmek, çalışma arkadaşlarıyla tanıştırmak, muhatap olacağı
amirleriyle iletişime geçirmek, karşılaşabileceği zorlukların çözümünde işgöreni rahatlatacak
ve işletmeye uyumunu hızlandıracaktır.
Lojistik Sektöründe İşgören Tedariki ve Seçimi İle İlgili Vakalar
Bu bölümde Türkiye’de lojistik sektörünün öncü firmalarından üçünde işgören tedariki ve
seçimi süreci, ilgili işletmelerin İnsan Kaynakları Müdürü söylemleriyle aktarılmaktadır.
Örnek Vaka 1:
İşletmenizde insan kaynakları tedariki ve seçimi konusunda nasıl bir süreç takip
ediyorsunuz?
Bütçe hazırlandığında kadro planlama da ortaya çıkıyor. Örneğin İzmir şubemiz bana diyor ki
üçüncü aydan itibaren satış müdürü istihdam etmem lazım. Biz İK olarak bu mesajı aldığımızda
hemen çalışmalara başlıyoruz. Nasıl bir süreç takip etmeliyiz bunu arkadaşlarımızla tartışıyoruz.
Ocak ayında ilan vermek ya da kendi iç kaynaklarımızda varsa kendi datalarımıza bakmak yolunu
tercih edebiliyoruz. Yıl içerisinde çok sayıda talep alıyoruz bu aslında talebin resmileştirilmesi
sürecidir. Talep ettim onayladım kadrosu vardı yoktular var. Burada bizim tecrübemiz de önemli,
neden biz sektörü biliyoruz nerden faydalanacağımızı biliyoruz. Bizim portallarımız var İnsan
Kaynakları birimi olarak kariyer netten hiçbir zaman vazgeçemiyoruz linkedinden vazgeçemiyoruz
ve inanılmaz derecede burada yoğunlaştık hatta şirket sayfamız da orda ben bütün güncellemeleri
yapıyorum hatta ilan dahi çıkıyorum buna göre üyeliğim var. Linkedine baktığınız zaman
kariyerden ziyade tamamını gördüğünüz için transferler noktasında bize biraz girdi sağlıyor.
Ben x firmasında çalışan arkadaşımın profilini görebiliyorum bir başka firmanın İzmir’deki satış
müdürlerini, uzmanlarını biliyorum dolayısıyla iletişime geçerim veya geçmem o benim tarzımla
ya da şirket kurallarımızla ilgili. Portallar tabiî ki CV databandları kişiler CV’lerini güncellemişler ise
iş arama sinyallerini vermişler demektir. Her ne kadar bizim açtığımız ilana başvurmuyorsa da orda
bir CV sini güncellemiş kişilerin profillerini arayabiliyoruz sorgulayabiliyoruz. Sürekli bir arayışımız
var ondan sonra ne yapıyoruz biz aday görüşmelerine başlıyoruz iş aramıyorsa dahi görüşme talep
ediyoruz.
Ben sonuç olarak insan kaynakları yöneticisiyim baktığınızda 800 tane linkedine bağlantım
olduğunu göreceksiniz tamamı lojistik sektöründe bunlarla iletişime geçebiliyorsunuz ama bizim
resmi sürecimiz bütçemize bakarız Mart ayında istihdam edilecek deriz ki 2 ay önceden ilanımızı
açalım görüşme sürecimize başlayalım adaylarımızla görüşelim ikinci görüşmelerimiz bölüm
yöneticilerimizle olsun tekrar gerekirse üçüncü görüşmelerimizi yapalım ondan sonra profilleşme
47
referans değerlendirme iş teklifi sürecine başlarız bunların hepsi prosedürü olan işlerimizdir.
Örnek Vaka 2:
İşgücü tedarikinde ve seçmede süreç nasıl gerçekleşir? Bir pozisyonda eleman ihtiyacı
ortaya çıktığında hangi kaynaklar (iç, dış kaynaklar) tercih edilmektedir?
Pozisyonda personel ihtiyaçlarında şirketin anlaşmalı bulunduğu portallardan gerekli araştırma sürecini yönetiyoruz. Bununla birlikte iş birliği yaptığımız istihdam kurumları var, bu
kurumlar da bize gerekli desteği vermektedirler.
Seçme süreçleri ;
48
• Pozisyona ait uygun CV araştırmaların yapılır.
• Uygun bulunan adaylar ile ön görüşmeler yapılır.
• Görüşmeler sonrasında elemeler yapılarak ikinci görüşmeye katılacak adayların
görüşme organizasyonları tamamlanır.
• Uygun adaylar bazı test aşamalarından geçirilir.
• İkinci görüşme İnsan Kaynakları yöneticisi ile yapılır. Uygun bir adaysa görüşmeye
bölüm yöneticileri davet edilir.
• Görüşme değerlendirmeleri, performans araştırmaları, personel bütçeleri ve şartlar gibi
kriterler göz önünde bulundurularak aday seçimi yapılır.
• Uygun bulunan adaya teklif yapılır.
Göreve başlayan personel için kapsamlı bir oryantasyon programı hazırlanır. Personele
öncelikle kurum kültürü tanıtılır ve pozisyonunun ortak çalıştığı diğer bölümleri ile
oryantasyona tabi tutulur. Oryantasyon sürecini tamamlayan personel kendi bölümünde
göreve başlar.
Personel seçme yöntemleri nelerdir? Sizce lojistik sektörüne yönelik olarak ön plana
çıkan bir yöntem var mıdır?
Personel seçiminde öncelikle adayın iş performansı ve bireysel özelliklerinin anlaşılması
gerekmektedir. Pozisyona uygun aday seçiminde adayın işi hakkında ki bilgi ve yetenekleri,
geçmiş tecrübeleri çalıştığı firmalardaki referansları, şirketlerinden ayrılış sebepleri önemli
kriterlerdir. Bunun dışında adayın kurum kültürümüze ve vizyonumuza uyumu, pozisyona
olan uyumu kadar önem taşımaktadır. Aday ekibimizin bir üyesi olacağı için karşılıklı uyumda
bizim için önemli bir kriterdir. Personel seçimlerinde kullanılan yöntemler; genel yetenek
testleri, kişilik envanterleri, dil testleri, mülakatlardır.
Lojistik sektöründe son yıllarda personel bulma ve seçme konusunda yaşanan
gelişmeler nelerdir?
Önceki yıllara göre nitelikli personel bulma oranı daha yüksek fakat yeterli değil. Kara, hava
ve deniz taşımacılığı konusunda hala personel sıkıntısı yaşandığı düşüncesindeyim. Bunun
yanı sıra İngilizce ve diğer dilleri bilen adayların azlığı sektörün gelişmesine olumsuz etkide
bulunmaktadır. En önemli gelişmelerin lojistik bölümü öğrencileri ile yakalanabileceği
kanısındayım.
Bu bölüm öğrencilerinin stajlarını kurumsal kurumlarda yapmaya ve yabancı dillerini
geliştirmeye önem vermelerini öneriyorum. Teorik eğitimleri staj ile pratiğe çeviren, kendilerini
devamlı güncelleyen nitelikli mezunlara sektörde çok ihtiyacımız var.
Örnek Vaka 3:
İşletmenizde işe alım süreci nasıl geçekleşiyor özetler misiniz?
• Bölümlerden açık pozisyonlar ve eğitim için talepler yazılı bir şekilde alınır.
• Açık pozisyon için şirket içi rotasyona uygun personel var ise rotasyon yapılır yok ise
insan kaynakları sitelerine ilan verilir.
• Başvurular istenilen kriterlere uygun ise yazdırılır ve ilk görüşme için randevu verilir.
• Görüşmeler de kılık kıyafet, duruş, ses tonu, özgüven, gelişime açık olması, yetenekleri,
samimiyet ve kurum kültürüne uyum sağlayıp sağlayamayacağı, tespit edilir.
• Görüşmeler tamamlandıktan sonra uygun görülen adaylarla ikinci görüşme yapılarak
ayrıntılar hakkında uzlaşmaya varılır ve iş başı tarihi belirlenir. Hazırlaması gereken
resmi evraklar kendisine liste halinde verilir.
• İşbaşı yapmadan bir gün önce evraklar teslim alınarak SGK girişi yapılır.
• İşbaşı yapan personel tanıtım yazısı firma geneline mail yolu ile gönderilir. Aynı gün iş
başı oryantasyonu yapılır. 3 hafta sonra 3 haftalık değerlendirme oryantasyonu yapılır
ve iki ay sonra da personelin bizimle devam edip etmeyeceğine karşılıklı karar verilen
son oryantasyon yapılır.
49
KAYNAKÇA
Acar, Ahmet Cevat (2013) İnsan Kaynakları Planlaması ve İşgören Seçimi, Ömer Sadullah ve
vd., İnsan Kaynakları Yönetimi içinde, 6.Baskı, İstanbul: Beta.
Akova Orhan, Mehmet Sarıışık ve Atilla Akbaba (2007) “Seyahat Acentalarında İşgören
Bulma ve İşgören Seçme Yöntemlerine Yönelik Bir Araştırma”; KMU İİBF Dergisi, Aralık Sayısı,
Ceyhan, Aldemir, Ataol, Alpay ve Gönül Budak (2004) İnsan Kaynakları Yönetimi, 5.Baskı,
İzmir: Fakülteler Kitabevi.
Altıntaş, Ü. Kamil (2005) Norm Kadro Çalışması, Basılmamış Tezsiz Yükseklisans Dönem
Projesi Üniversite? İşletme İktisadi BilimlerEnstitüsü,.
Bayars, L. ve Leslie R.W. (2000) Human Resources Management, 8. Baskı, Boston: Irwin
McGraw-Hill.
Bayraktaroğlu, Serkan (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, Sakarya: Sakarya Yayıncılık.
50
Bingöl, Dursun (2010) İnsan Kaynakları Yönetimi, 7.Baskı, İstanbul: Beta.
Can, Halil, Akgün, Ahmet ve Şahin Kavuncubaşı (1995) Kamu ve Özelkesimde Personel
Yönetimi, 2. Baskı, Ankara: Siyasal Kitabevi.
Çetin, Canan ve Esra Dinç Özcan (2014) İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta.
Çolakoğlu, Ülker ve Uğur Keskin Kılıç (2005) “Seçim”, Konaklama İşletmelerinde İnsan
Kaynakları Yönetimi: İlkeler ve Uygulamalar içinde, Ankara: Nobel.
DeCenzo, A. David ve P.Stephen Robbins, (2005) Fundamentals of Human Resources
Management, America: John Wiley & Sons.
Gök, Sibel (2006) 21. Yüzyılda İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta.
Gürüz, Demet ve Gaye Özdemir Yaylacı (2004) İletişimci Gözüyle İnsan Kaynakları Yönetimi,
2. Baskı, İstanbul: MediaCat.
Mathis, L.Robert ve John H. Jckson (2008) Human Resource Management. 12. Baskı, USA:
Thomson Learning Academic Centre.
Mathis, L.Robert ve j. H. John H. Jckson(2011) Human Resource Management, 13. Baskı,
South Western Cengage Learning.
Okur, Emin (2011) Etkili İş Görüşmesi Teknikleri, İş ve Meslek Danışmanlığı, 1. Baskı, Ankara
Sabuncuoğlu, Zeyyat (2005) İnsan Kaynakları Yönetimi, 2.Baskı, Bursa: Alfa Aktüel.
Sözer, Burcu Özçelik (27 Ekim 2013) İşe Alımda Adaydan Beklentiler Değişti, Hürriyet
Gazetesi, İK Eki.
Tekin, Didem (Nisan 2013) Özgeçmişte Neye Bakıyorlar, Mülakatta Ne Soruyorlar, Hürriyet
Gazetesi, İK Eki..
Tekin, Didem (Nisan 2013) Grup Mülakatında Bunlar Soruluyor, Hürriyet Gazetesi, İK Eki..
Tekin, Didem (Nisan 2013) İş Görüşmelerinde Detaylı Örnek Dönemi, Hürriyet Gazetesi, İK Eki.
Torrington, Derek, Loura Hall ve Stephen Taylor (2008) Human Resource Management, 7th
Edition, Pearson Education Limited.
Mülakata Giderken Dikkat Etmeniz Gereken 15 Şey(Kasım 2013) Hürriyet İK, İş ve Yönetim
Eki.
51
52
Lojistik Sektöründe Şirket içi Eğitimlerin Değerlendirilmesi
LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE ŞİRKET İÇİ EĞİTİM İHTİYAÇLARININ
BELİRLENMESİ VE EĞİTİM ETKİNLİĞİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
Dr. Reha Uluhan 3
1. İnsan Kaynakları Yönetiminin Eğitim Boyutu Açısından
Lojistik Sektörüne Genel Bir Bakış
Lojistik sektörü dünyada ve ülkemizde son yıllarda en fazla büyüyen ve en hızlı gelişen
sektörlerden biri olmuştur. Güncel verilerle lojistik sektörünün dünyada yılda 6 trilyon USD
civarında bir pazara ulaştığı çeşitli kuruluşların hazırladığı raporlarda yer almaktadır (Müstakil
Sanayici ve İşadamları Derneği [MÜSİAD], 2013: 38).Ülkemizde ise 30 milyar dolarlık bir
potansiyel pazardan söz edilmektedir(MÜSİAD, 2013: 35). Stratejik bir hedef olarak konulan
2023 yılı 500 milyar dolar ihracat hedefinin ise bu büyüklükleri çok daha yukarıya taşıyacağı
beklenmekte ve bu konuda çeşitli atılımlar gerçekleştirilmektedir(Beykoz Lojistik Meslek
Yüksekokulu [BLMYO], 2013: 2). Sektörün beklentisinin 2023 yılı hedeflerine paralel 50
milyar dolarlık satış hasılatı ve 1,5 milyon kişilik istihdam olduğu hazırlanan raporlarda göze
çarpmakta ve sektörün bu hedeflere ulaşabilme potansiyelinin olduğunu destekleyen bazı
gelişmeler yaşanmaktadır (MÜSİAD, 2013: 68). Dünya Bankası’nın 2007 yılında yayınlamaya
başladığı, ülkelerin lojistik alanındaki gümrük, taşımacılık, rekabet, kalite ve altyapı gibi
performanslarını değerlendirdiği Lojistik Performans Endeksi’nde (LPI) daha önce 39. sırada
yer alan Türkiye, 2012 yılında 155 ülke arasında 27’inci sırada yer almıştır (Kalkınma Bakanlığı,
2013: 122). Dünyadaki lojistik yatırımlarının, lojistik performans endeksi yüksek olan ülkelere
kaydığı gerçeğini göz önünde tutarsak bu oldukça önemli bir gelişmedir. 2023 yılı için 500
milyar dolarlık ihracat hedefiyle birlikte Türkiye’nin Lojistik Performans Endeksi’nde ilk 15 ülke
arasına girmesi beklenmektedir.
Lojistik gibi hızlı büyüyen ve gelişen bir sektörde dünyada ve ülkemizde rekabet avantajı
elde etmek de doğal olarak giderek zorlaşmaktadır. Özellikle de ülkemizde sektörde yüksek
beklentilerin olduğu dikkate alınırsa rekabet konusu daha da öne çıkmaktadır. Lojistik
sektöründe fiyat odaklı rekabet ön planda olsa da hizmet kalitesi de önemli bir rekabet
unsurudur (BLMYO, 2013: 17). Bu önemli rekabet unsuru ise büyük ölçüde sektördeki insan
kaynağının yetkinliğine bağlıdır. Ülkemizde yaklaşık 500 bin kişinin istihdam edildiği sektörde
insan kaynağı profili ve özellikle de bu profilin eğitim boyutu üzerinde önemle durmak
gerekir. Hizmet sektörü içinde yer alan lojistik sektörü bu yönüyle emek yoğun bir sektördür ve
sektörde her zaman yetişmiş, eğitimli eleman bulmak sorun olmuştur. Uluslararası Nakliyeciler
Derneği (UND) ile Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu’nun ortaklaşa gerçekleştirdiği 2012
tarihli bir araştırmaya göre lojistik sektörünün önemli bir bölümünü oluşturan “Karayoluyla
Uluslararası Eşya Taşımacılığı Sektörü”nde toplam çalışanların yaklaşık % 70’ini lise mezunları,
%10’unu ön lisans mezunları ve % 20’sini üniversite mezunları oluşturmaktadır (Uluslararası
Nakliyeciler Derneği [UND], 2012: 34). Ülkemizde halen bünyesinde lojistik bölümü bulunan
3 [email protected].
53
toplam 48 üniversite ve 50 meslek yüksekokulu mevcuttur. Bu veriler son yıllarda sektöre
yetişmiş eleman sağlayan kaynakların artmakta olduğunu gösterse de sektörün büyüme
hızının yanında yeterli olmamaktadır. Özellikle ülkemizin 2023 yılı hedeflerine ulaşmasında
sektörün insan kaynağının eğitim boyutu makro ve mikro ölçeklerde özenle ele alınmalıdır.
Sektörde insan kaynağı eğitimi makro boyutuyla devletin lojistik sektörüyle ilgili gelecek
planlarında ayrıntılı bir biçimde yer almaya başlamıştır.
1.1. Onuncu Kalkınma Planı
54
Bu çalışmalardan birisi ülkemizin 2023 hedefleri doğrultusunda hazırlanan ve 2013 yılı
Temmuz ayı içinde Resmi Gazete’de yayımlanan 2014-2018 dönemini kapsayan Onuncu
Kalkınma Planı’dır. Plan lojistik ve ulaştırma sektörü için önemli tespit ve hedefler ortaya
koymuştur. Planda yer alan “Taşımacılıktan Lojistiğe Dönüşüm Programı” lojistik alanında
etkin ve verimli planlama yapabilmek amacıyla mevzuat, eğitim, gümrük, altyapı ve sektörde
faaliyet gösteren firmaların rekabet gücünün artırılması konuları üzerine yoğunlaşmaktadır
(Kalkınma Bakanlığı, 2013: 206).Bu programla, ülkemizin ihracat, büyüme ve sürdürülebilir
kalkınma hedeflerine ulaşılmasında lojistiğin katkısının artırılması ve Lojistik Performans
Endeksi’nde (LPI) ilk 15 ülke arasına girilmesi amaçlanmaktadır. Onuncu Kalkınma Planı’nda
ayrıca tüm sektörleri kapsayacak şekilde “Temel ve Mesleki Becerileri Geliştirme Programı”
bölümü de yer almaktadır. Bu programda bireylerin, mesleki becerilerin yanında iş yaşamının
gerektirdiği temel becerilere sahip olmasının, eğitim sistemi ile çalışma hayatı arasındaki
ilişkinin güçlendirilmesinin önemi vurgulanmaktadır. Program eğitim kademelerinde
temel becerilerin ağırlığının artırılması, temel becerileri kazandıran hayat boyu öğrenme
programlarının geliştirilmesi ve işgücü piyasası ile eğitim sistemi arasındaki bağın
güçlendirilmesi gibi önemli hedefler içermektedir.
1.2. 2023 Türkiye İhracat Stratejisi ve Eylem Planı
Lojistik sektörünün insan kaynağı ve eğitimi boyutuna yer veren bir diğer çalışma ise T.C.
Ekonomi Bakanlığı tarafından hazırlanan “2023 Türkiye İhracat Stratejisi ve Eylem Planı”’dır.
Bu planda yer alan eylem alanlarından biri insan kaynağıdır ve stratejik hedef olarak “ Yüksek
Verimli ve Nitelikli İnsan Sermayesinin Artırılması” belirlenmiştir (Ekonomi Bakanlığı, 2013:
72). Eylem planına göre 2012-2015 yılları arasında tamamlanmak üzere dış ticarete dönük
alanlarda düzenli işgücü piyasası ihtiyaç analizlerinin yapılması, mesleki ve teknik eğitim
program ve ortamlarının iyileştirilmesi, yeterlilik ve mesleki eğitimle ilgili AB tarafından
geliştirilen araçların uygulanması hedeflenmektedir. Ayrıca planda özellikle eğitici eğitimleri
üzerinde yoğunlaşacak bir “Dış Ticaret Stratejik Araştırma ve Eğitim Merkezi” kurulması
hedeflenmektedir. Eylem planı 2023 yılını hedefleyerek öncelikle KOBİ’ler olmak üzere tüm
ihracatçı firmaların dış ticaret faaliyetlerini yürütecek insan kaynaklarına yönelik eğitim ve
istihdam programları oluşturmayı ve şirketlerin ihtiyaç duydukları yetkinlikler için mevcut
işgücünün eğitimi çalışmalarını desteklemeyi amaçlamaktadır.
1.3. Türkiye Lojistik Master Planı İçin Strateji Belgesi
Bir başka çalışma da Türkiye İhracatçılar Meclisi, Lojistik Konseyi’nin 2011 tarihli “Türkiye
Lojistik Master Planı İçin Strateji Belgesi”’dir. Bu çalışmada insan kaynakları ve eğitim konusu
karayolu, denizyolu, havayolu, demiryolu ve depolama boyutlarında ele alınmıştır (Türkiye
İhracatçılar Meclisi [TİM], 2011: 12). Rapor tüm bu boyutlarda öncelikle lojistik mesleğine giriş
kriterlerinin belirlenmesi, sürdürülmesi ve denetlenmesinin gerekliliğine vurgu yapmaktadır.
Ayrıca mesleki yeterlilik kurumu ile koordinasyon ve işbirliğinin sağlanması, kamu sektöründe
lojistikle ilgili görevlere eleman alımlarında önceliğin lojistik programı mezunlarına verilmesi
önerilmektedir. Lojistik eğitiminin desteklenmesi ve yaygınlaştırılması, lojistik alanında nitelikli
personel yetiştirilmesi, lojistik eğitiminin çeşitlendirilmesi ve kalitesinin artırılması da raporun
ilgi çeken önerileri arasında yer almaktadır. İlgili öğretim kurumlarının bulundukları bölgenin
gereksinmelerine uygun olarak ders planlarının düzenlenmesinin yanında, ders içeriklerinin
gelişmelere paralel olarak güncellenmesi de bu çalışmada yer alan öneriler arasındadır.
Çalışmada ayrıca karayolu, denizyolu, havayolu, demiryolu ve depolama boyutlarında
sektörde meslek içi eğitimin teşvik edilmesi, lojistik eğitiminde eğitimcinin eğitimine önem
verilmesi, üniversite ve sektör işbirliği ortamının sağlanması, lojistik eğitim kurumlarında
eşgüdüm ve akreditasyon sağlanması özellikle önerilmektedir.
1.4. Türkiye Ulaştırma ve Lojistik Meclisi Sektör Raporu
Ele alacağımız son çalışma Türkiye Odalar ve Borsalar Birliğinin 2011 tarihli “Türkiye Ulaştırma
ve Lojistik Meclisi Sektör Raporu”’dur. Bu raporda küresel pazarda rekabet edebilmek
amacıyla alınan tüm ekonomik tedbirler arasında en öncelikli olarak ulaştırma ve lojistik
eğitim-öğretiminin kalitesinin iyileştirilmesinin geldiği belirtilmektedir (Türkiye Odalar ve
Borsalar Birliği [TOBB], 2012: 63-64). Çalışmada ulaştırma ve lojistik eğitim-öğretimindeki
temel sorunlar belirlenmiştir. Bunlar arasında küreselleşme sonucunda artan rekabete yanıt
verecek yetişmiş insan gücünün eksikliği, bu alanda uzman eğitimci ve akademisyen sayısının
sınırlı oluşu, yetersiz, standardı bulunmayan ve birbirleriyle uyuşmayan müfredat nedeniyle
sektörün ihtiyaç duyduğu personelin yetişmemesi, staj olanaklarının sınırlı ve yetersiz olması
özellikle dikkat çekmektedir. Raporda ayrıca enstitü ve akademi şeklinde araştırma ve eğitim
merkezlerinin gerekliliğine de vurgu yapılmaktadır.
1.5. Lojistik Sektöründe İnsan Kaynaklarının Eğitimi Konusunun İşletmeler
Boyutunda Ele Alınması
Lojistik sektöründe insan kaynaklarının eğitimi konusuna makro açıdan yaklaşan bu ve
benzeri raporlar incelendiğinde başlıca ortak sorunların lojistik meslek standartlarının
yetersizliği, eğitim müfredatlarının akreditasyonlarının, çeşitliliğinin ve bölgesel ihtiyaca göre
hazırlanma eksikliği, hizmet içi eğitimlerin planlanması ve değerlendirilmesinin yetersizliği,
çalışanların sertifikasyonu çalışmalarının azlığı ve eğitimci eğitimlerinin yetersizliği gibi
konularda yoğunlaştığı görülmektedir (MÜSİAD, 2013: 88-89). Sektörde teknolojiye ve insan
kaynağına önem veren şirketlerin büyüyebileceği ve ayakta kalabileceği kanısının yaygın
olduğu araştırmaların bulguları arasında yer almaktadır (BLMYO, 2013: s.25).
55
Mikro ölçekte yani işletmeler düzeyinde yetişmiş eleman azlığı ve kalitesi sorunu ön
plandadır. Her ne kadar her geçen gün sektöre eleman yetiştiren eğitim kurumlarının
sayısı artsa da bu sayı ihtiyacın ve sektörün hedefinin oldukça gerisindedir. Ayrıca sadece
lojistik bölümünden mezun olanların azlığı değil sektörün dinamik yapısı gereği her yıl
iş ve yetkinlik tanımlarının revize edilmesi gereği de eğitimleri ön plana çıkarmaktadır.
Açıkça görülmektedir ki sektörde rekabet avantajı elde edebilmenin yolu insan kaynağının
kendini sürekli olarak geliştirebilmesine bağlıdır. Sektördeki işletmeler bu konuda devletten
beklenti içinde olsalar da kendi bünyelerinde de sorunu çözmeye çalışmaktadır. Bu nedenle
yaşadıkları eğitim sorununu düzenli hizmet içi eğitimler yoluyla kapamaya çalışmakta, çeşitli
eğitim şirketi ve yüksek öğrenim kurumlarının sürekli eğitim merkezlerinin düzenlediği kurs
ve sertifika programlarıyla eğitim desteği almakta, çalışanlarını uzaktan eğitim programlarına
yönlendirmektedir. Ancak yine de sektöre bakıldığında bu çabalara rağmen çalışan
başına düşen yıllık eğitim saatlerinin azlığı göze çarpmaktadır. İşletmelerin insan kaynağı
yetkinliklerini sürdürülebilir bir biçimde artırabilmeleri, rekabet avantajı elde edebilmeleri
için şirket içi eğitimlere ağırlık vermesi gerekmektedir. Sektörün kendine özgü dinamikleri ve
gelişme hızı bunu zorunlu kılmaktadır.
56
İnsan kaynağı eğitimine işletme düzeyinde yeterli ilginin gösterilmemesinin nedenleri arasında
eğitimin gereksiz bir harcama olduğu algısı çekmektedir. Şirket içi eğitim ihtiyaçlarının doğru
analiz edilememesi ve işletmelerin eğitim başı sonrasındaki değerlendirmeleri yapmakta
yetersiz kalması bu algının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Günümüzde hala pek çok
işletme eğitime yaptıkları yatırımın geri dönüşünün olmadığını düşünmektedir. Bunun en
önemli nedenleri arasında eğitim ihtiyaç analizinin ve eğitim sonrası izlemenin yapılmaması,
performans göstergelerinin sağlıklı konulamaması sayılabilir. Bu sorunu aşabilmek için sektör
şirketlerinin çalışanları için performans ve kariyer sistemlerine entegre edilmiş sistematik,
planlanabilir ve izlenebilir bir eğitim sistemi kurmaları gerekmektedir.
Eğitim doğası gereği masraflı bir süreçtir. Eğitimci ücreti, yapılamayan mesai, ulaşım
masrafları, eğitim malzemesi ücretleri, organizasyon ve salon ücretleri, eğitim ihtiyaç analizi,
program geliştirme ve değerlendirme ücretleri bir eğitimin gider kalemleri arasında sayılabilir
(Lawson, 2006:269). Günümüzde şirketler başarısız eğitim yatırımlarından kaçınmaktadır. Bu
nedenle sağlam veri ve kanıtlara dayandırılmış bir eğitim ihtiyaç belirleme ve değerlendirme
sisteminin kurulması bir gereklilik haline gelmiştir. Ancak eğitim ihtiyacının doğru analiz
edilmesi, başarısının, etkinliğinin nitel ya da nicel olarak ölçülebilir olması durumunda üst
yönetim eğitimi gereksiz bir harcama kalemi olarak görmekten vazgeçebilir.
2. Şirket İçi Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi
İşletmelerde eğitim ihtiyacı çoğunlukla çalışanların performans düzeyleri ön görülen
standartları karşılamadığında ve değişen koşullar nedeniyle işin gerekleri değiştiğinde
ortaya çıkmaktadır (Barutçugil, 2002: 55). Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi kimin, ne zaman,
hangi konuya, ne düzeyde, hangi yöntemle ihtiyacı olduğunun belirlenmesi çalışmalarıdır.
Bunun için çalışanlara ve onların yöneticilerine anket düzenlenebilir, görüşmeler yapılabilir
ya da performans değerlendirme formları incelenebilir (Lawson,2006: 8). Eğitim ihtiyaçlarının
belirlenmesi bilgi, beceri, tutum ve davranışlarda değişimi hedefler ve hedefin uzaklığını,
ulaşma zamanını ve aşılması gereken güçlükleri gösterir (Sparhawk, 1995: 8). Eğitim
ihtiyaçlarının belirlenmesi ile uygun bilgiler toplanır, analiz edilir ve iş performansını
geliştirmek için gereken özel eğitimler tanımlanır. Eğitim ihtiyacı analizinin boyutlarının
gösterilmesinde sürecin organizasyon boyutunda organizasyon düzeyinde iş sonuçları
ve performans göstergeleri incelenmekte, iş/süreç boyutunda eğitim eksikliğinden
kaynaklanan performans problemlerinin yaşandığı işler belirlenmekte ve birey/yetkinlik
boyutunda ise performans problemlerinin giderilmesi için çalışanların sahip olmaları gereken
yetkinlikler belirlenmektedir (Şekil 7). Söz konusu bu çalışmada gerekli veriler performans
ölçüleri, performans standartları, iş tanımları, yetkinlik tanımları ve müşteri memnuniyet
anketleri olarak sıralanabilir. Bu verileri ise anket, görüşme, gözlem ve grup çalışmaları gibi
tekniklerden birini ya da birkaçını kullanarak elde etmek mümkündür. Ancak bu sürecin
sağlıklı gerçekleştirilmesi için öncelikle işletmede iş analizi çalışmalarının yapılmış olması
gerekliliği şarttır. Ayrıca işletmenin karşı karşıya olduğu sorunun gerçekten bir eğitim sorunu
olup olmadığını belirlemek çok da kolay olmamaktadır.
ORGANİZASYON
Organizasyon düzeyinde iş sonuçlarının ve performans göstergelerinin incelenmesi
İŞ / SÜREÇ
Eğitim eksikliğinden kaynaklanan performans problemlerinin yaşandığı işlerin
belirlenmesi
BİREY / YETKİNLİK
Performans problemlerinin giderilmesi için çalışanların sahip olmaları gereken
yetkinliklerin belirlenmesi
Şekil 7: Eğitim İhtiyacı Analizinin Boyutları
Şekil 7’de görüldüğü gibi üç boyutta ele alınan eğitim ihtiyacı analizi sonucunda eğitim açığı
belirlenmektedir. Şekil 8’de gösterilen eğitim açığı ise işletmenin performans düzeyi, işlerin
gerçekleşme düzeyi ve çalışanların performans düzeyi tarafından belirlenen mevcut durum
ile işletmenin hedeflediği standartlar, işlerin ve çalışanların başarı standartları tarafından
belirlenen olması gereken durum arasındaki fark sonucunda ortaya çıkmaktadır.
57
OLMASI GEREKEN DURUM
İşletmenin hedeflediği standartlar
İşlerin başarı standardı
Çalışanlar için başarı standardı
MEVCUT DURUM
İşletmenin performans düzeyi
İşlerin gerçekleşme düzeyi
Çalışanların performans düzeyi
EĞİTİM AÇIĞI
Şekil 8: Eğitim Açığı
2.1. Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi Süreci
58
Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi süreci, Şekil 9’da görüldüğü gibi işletmenin mevcut
durumunun değerlendirilmesi, işletmenin geleceğe yönelik beklentilerinin belirlenmesi,
eğitim ihtiyacının belirlenmesinde kullanılacak bilginin toplanması, toplanan bilgilerin
değerlendirilmesi ve sonuçların raporlanması aşamalarından oluşan beş adımlı bir süreçtir.
Şimdi bu aşamaları ayrıntılarıyla ele alalım.
İŞLETMENİN MEVCUT
DURUMUNUN
DEĞERLENDİRİLMESİ
Eğitim ihtiyacı analizi yapılmasına
yol açan mevcut durum ya da
sorunun belirlenmesi
İŞLETMENİN GELECEĞE
YÖNELİK BEKLENTİLERİNİN
BELİRLENMESİ
Gelecekte varılması istenilen yerin
ve buna ulaşmayı engelleyen
sorunların belirlenmesi
TOPLANAN BİLGİLERİN
DEĞERLENDİRİLMESİ
Yapılan araştırma sonucunda
çalışanların mevcut ve olması
gereken bilgi, beceri ve
tutum düzeylerindeki eğitim
ihtiyaçlarının çizelgelenmesi
BİLGİNİN TOPLANMASI
KİMDEN: Yönetim, Çalışanlar,
Müşteriler
HANGİ TÜR BİLGİ: Çözüme
yönelik hangi eğitimlerin alınması
gerektiği
HANGİ YÖNTEM: Anket,
Görüşme, Gözlem
SONUÇLARIN RAPORLANMASI
Şekil 9: Eğitim İhtiyaçlarının Belirlenmesi Süreci
2.1.1. İşletmenin Mevcut Durumunun Değerlendirilmesi
Sürecin ilk aşamasında eğitim ihtiyacı analizine yol açan mevcut durumun ne olduğu
sorgulanır (Sparhawk, 1995: 21). Eğitime neden ihtiyaç duyulduğu, bu ihtiyacı doğuran
örgütsel sorunların neler olduğu araştırılır. Bu sorunlar arasında müşteri şikayetlerinin artması,
satışların düşmesi, iş kazalarının artması, işten ayrılmaların ve devamsızlığın artması gibi
sorunlar sayılabilir. Organizasyon düzeyinde iş sonuçları ve performans göstergeleri incelenir.
Bu noktada insan kaynaklarıyla ilgili iş tanımları, özlük dosyaları, toplantı kararları, müşteri
şikayetleri, performans değerlendirme sonuçları gibi belgelerin taranması gerekmektedir (Noe,
2009: 94). Böylece eğitim eksikliğinden kaynaklandığı düşünülen performans problemlerinin
yaşandığı işler belirlenir. Bu aşamada işletmenin stratejik hedefleriyle eğitim hedeflerinin
ilişkilendirilmesi de gerekmektedir. Ayrıca işletmenin belirlenecek eğitim programı için gerekli
bütçe, zaman ve uzmanlık gibi kaynaklara sahip olup olmadığı belirlenmelidir. Mevcut durum
analizi için üst yönetime ve insan kaynakları departmanına eğitim ihtiyacının az ya da çok
olduğunu belirlemek üzere aşağıda yer alan konularda bilgi toplanması yoluna gidilmelidir
(Nilson, 2003: 214-221).
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Devamsızlık oranı
İşgücü devir oranı
Çatışmaların durumu
İş kazalarının sıklığı
Öneri sisteminin etkin çalışma durumu
Çalışanların işlerine ilgisi ve bağlılığı
Çalışanların işletmenin ortak değerlerini benimseme derecesi
Çalışanların toplantılara gönüllü katılma derecesi
Çalışanların sorun çözücü olma derecesi
Çalışanların istekliliği, heyecanı
Çalışanların genel eğitim düzeyi
Yeni personel ihtiyacının zamanında karşılanması
Çalışanların kariyer planlarına verilen önem
Uygun personel bulma konusunda işletmenin cazibesi
İşletmenin uygun personeli kurumda tutma gücü
Çalışanların iş başında kendisini geliştirmesi için sağlanan olanaklar
Çalışanlara uzmanlaşma olanağı sağlama derecesi
Çalışanların yaş ve kıdem ortalaması
Eğitim programlarının sürekliliği
Çalışanlar için düzenlenen sosyal etkinlikler
2.1.2. İşletmenin Geleceğe Yönelik Beklentilerinin Belirlenmesi
Sürecin ikinci aşamasını gelecekte varılması hedeflenen yer belirlemektedir (Sparhawk,
1995: 39). Aynı zamanda istenen sonuçlara ulaşmayı engelleyen güçlüklerin neler olduğu
saptanarak performans problemlerinin giderilmesi için çalışanların sahip olmaları gereken
59
yetkinlikler belirlenir ve bunlara ulaşılmak istenir. İşletmenin ve çalışanların performans
düzeyi bize mevcut durumu verirken, hedeflenen başarı standartları olması gereken durumu
ortaya koymaktadır. Bu iki durum arasında farka eğitim açığı adı verilir ve analiz süreci bunu
giderecek eğitimleri belirlemeye odaklanır.
2.1.3. Eğitim Gereksinimlerinin Belirlenmesinde Kullanılacak Bilginin Toplanması
60
Bu aşamada analiz için gereken bilginin kimlerden toplanacağı belirlenir. Yönetim kademesi,
çalışanlar ve müşteriler başlıca bilgi kaynakları arasında sayılır (Lawson, 2006: 12). Hangi tür
bilgilerin toplanacağı, anket, gözlem ve görüşme gibi yöntemlerden hangisi seçilerek bilgi
toplanacağına karar verilir. Anket yöntemi hızlı ve düşük maliyetli olması nedeniyle tercih
edilmektedir. Ancak bu yöntemin sınırlı bilgi sağlaması gibi bir sıkıntısı vardır. Tablo 1’de
görülen örnekte olduğu gibi çalışanlara ihtiyaç duydukları “Genel Yönetim, İnsan Kaynakları
Yönetimi ve Kişisel Gelişim” ve “Lojistik, Tedarik Zinciri ve Üretim Yönetimi” alanlarındaki
eğitim ihtiyaçları, ihtiyacın şiddetini de belirtecekleri şekilde tasarlanabilir. Gözlemde ise
doğal ortamda gerçekleşen canlı veya videoya çekilmiş kayıtlı gözlemler kullanılmaktadır.
Ankete göre bilgi kalitesi artıyorsa da zaman ve maliyette de artış olmaktadır. Veri toplama
yöntemi olarak görüşmeler ise yapılandırılmış, yarı yapılandırılmış ya da yapılandırılmamış
olabilir, birebir ya da grup şeklinde gerçekleştirilebilir.
Tablo 7: Çalışanlar İçin Eğitim İhtiyaçları Anketi
Aşağıda işinizle ilgili olarak ihtiyaç duyabileceğiniz başlıca eğitim konuları yer almaktadır.
Sizin için bu konularda eğitim alma ihtiyacı ne ölçüde gereklidir? Lütfen ilgili kutuyu
işaretleyiniz.
GENEL YÖNETİM, İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ VE KİŞİSEL GELİŞİM
EĞİTİM KONULARI
GEREKSİZ
YARARLI OLUR
KESİNLİKLE GEREKLİ
Çatışma Yönetimi
( )
( )
( )
Değişim Yönetimi
( )
( )
( )
Eğiticinin Eğitimi
( )
( )
( )
Etkili Problem Çözme ve Karar Verme
Yöntemleri
( )
( )
( )
Etkili İletişim Becerilerinin
Geliştirilmesi
( )
( )
( )
Etkili Sunuş Ve İletişim
( )
( )
( )
Girişimcilik
( )
( )
( )
İK Seçimi, Yerleştirilmesi Ve Görüşme
Teknikleri
( )
( )
( )
İnsan Kaynakları Yönetiminde Güncel
Uygulamalar
( )
( )
( )
İş Süreçlerinin İyileştirilmesi
( )
( )
( )
Kriz Yönetimi
( )
( )
( )
Kurumsal Risk Yönetimi
( )
( )
( )
Performans Yönetimi
( )
( )
( )
Proje Yönetimi
( )
( )
( )
Profesyonel Yöneticilik
( )
( )
( )
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
( )
( )
( )
Stres Yönetimi
( )
( )
( )
Takım Çalışması
( )
( )
( )
Toplantı Yönetimi
( )
( )
( )
Yönetici Asistanlığı
( )
( )
( )
Zaman Yönetimi
( )
( )
( )
( )
( )
( )
YARARLI
OLUR
KESİNLİKLE
GEREKLİ
DİĞER, BELİRTİNİZ
LOJİSTİK, TEDARİK ZİNCİRİ VE ÜRETİM YÖNETİMİ
EĞİTİM KONULARI
GEREKSİZ
Lojistik Ve Tedarik Zinciri Yönetimi
( )
( )
( )
Depo ve Aktarma Merkezi Yönetimi
( )
( )
( )
Envanter Kontrol Teknikleri
( )
( )
( )
Etkili Tedarik Zinciri İletişiminin
Geliştirilmesi
( )
( )
( )
Etkili Üretim Teknikleri
( )
( )
( )
Filo Yönetimi
( )
( )
( )
Günümüz Tedarik Zinciri İçin Strateji
Ve Taktikler
( )
( )
( )
Lojistik Sektöründe Etkin Satış
Teknikleri
( )
( )
( )
Lojistikte Dış Kaynak Kullanımı
(Outsourcing)
( )
( )
( )
Malzeme / Kapasite İhtiyaç Planlama
(MRP /CRP)
( )
( )
( )
Operasyon Yönetiminde E-Ticaret
( )
( )
( )
Satın Alma Yönetimi
( )
( )
( )
Satış ve Operasyon Planlama
( )
( )
( )
Talep Planlama Ve Talep Yönetimi
( )
( )
( )
61
Tedarik Zinciri Sürecinde Müşteri
Odaklılık
( )
( )
( )
Tehlikeli Madde Lojistiği
( )
( )
( )
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ve
Sürekli İyileştirme
( )
( )
( )
Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II)
( )
( )
( )
Yalın Tedarik Zinciri
( )
( )
( )
Yalın Yönetim
( )
( )
( )
( )
( )
( )
DİĞER, BELİRTİNİZ
Eğitim ihtiyaçlarının belirlemesinde benzer şekilde çalışanların yöneticilerine de bir anket
uygulaması yapılabilir (Kirkpatrick ve Kirkpatrick, 2006: 6). Tablo 8’de yer alan bu anket
sonucunda eğitim ihtiyacının yanı sıra yöneticilerin başında bulundukları bölümle ilgili
kontrolü de bir ölçüde sınanmaktadır.
62
Tablo 8: Yöneticiler İçin Eğitim İhtiyaçları Anketi
Aşağıda yönetim, organizasyon ve kişisel gelişim konularında ihtiyaç duyulabilecek başlıca
konular verilmiştir. Yöneticisi olduğunuz departman için bu konularda eğitim alma ihtiyacı
ne ölçüde gereklidir? Lütfen ilgili kutuyu işaretleyiniz.
EĞİTİM KONULARI
GEREKSİZ
YARARLI
OLUR
KESİNLİKLE
GEREKLİ
Temel organizasyon kavramları
( )
( )
( )
Planlama ve planlama uygulamaları
( )
( )
( )
Yetki devri ve sorumluluk
( )
( )
( )
Bilanço okuma ve yorumlama
( )
( )
( )
Maliyet kontrolü
( )
( )
( )
Yönlendirme, koordinasyon ve
denetim
( )
( )
( )
Liderlik biçimleri
( )
( )
( )
Performans değerleme
( )
( )
( )
Disiplin
( )
( )
( )
Etkin haberleşme yöntemleri
( )
( )
( )
Kurumsal sosyal sorumluluk
( )
( )
( )
Bütçe hazırlama
( )
( )
( )
Takım kurma
( )
( )
( )
Etkin karar verme teknikleri
( )
( )
( )
İnsan kaynaklarının planlanması
( )
( )
( )
Seçme ve mülakat yöntemleri
( )
( )
( )
Çatışma yönetimi
( )
( )
( )
Zaman yönetimi
( )
( )
( )
Toplantı yönetimi
( )
( )
( )
Stres yönetimi
( )
( )
( )
Sözsüz iletişim ve beden dili
( )
( )
( )
Astları tanıma ve etkin yönetme
( )
( )
( )
Devamsızlıklarla başa çıkma
( )
( )
( )
Problemli çalışanların yönetimi
( )
( )
( )
Söylenti ve biçimsel olmayan iletişimi
önleme
( )
( )
( )
İşbirliği ve dayanışma ruhunu
geliştirme
( )
( )
( )
Grup direnciyle baş etme
( )
( )
( )
Müşteri ilişkileri yönetimi
( )
( )
( )
Meslek konusunda sektördeki son
gelişmeler
( )
( )
( )
Meslek konusunda rakip kuruluşların
değerlendirilmesi
( )
( )
( )
Meslek konusunun temel
problemleri ve çözüm yolları
( )
( )
( )
Meslek konusundaki hukuki
mevzuatın irdelenmesi
( )
( )
( )
DİĞER:
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Tablo 9’da tüm bu yöntemlerin avantajlı ve dezavantajlı yönleri karşılaştırmalı olarak
gösterilmektedir.
63
Tablo 9: Eğitim İhtiyaçlarını Belirleme Yöntemlerinin Avantaj ve Dezavantajları
YÖNTEM
AVANTAJLAR
DEZAVANTAJLAR
GÖZLEM
- İş ortamına ilişkin bilgi
sağlar
- İşin en az düzeyde
kesilmesini sağlar
-Usta gözlemcilere ihtiyaç
duyar
-Personelin davranışı
gözlenilirse değişebilir
ANKETLER
-Ucuzdur
-Çok sayıda kişiden bilgi
toplanır
-Bilgi kolayca özetlenir
-Zaman alır
-Düşük geri dönüş oranları
ve uygun olmayan cevaplar
görülebilir
-Ayrıntılar eksik kalır
MÜLAKATLAR
-Eğitim ihtiyaçları ile
sorunların neden ve
çözümlerinin ayrıntılarını
belirlemede iyidir
-Beklenmedik meselelerle
ilgilenebilir
-Sorular değiştirilebilir
-Vakit alır
-Analiz edilmesi zordur
-Mülakat yapan beceri sahibi
olmalıdır
-Konunun uzmanları için
tehdit edici olabilir
-Planlaması zordur
-Konu uzmanları sadece
duymak istediğinizi
düşündükleri bilgileri
verirler
ODAK GRUPLARI
-Tek bir kişinin
araştıramayacağı veya
yapmak istemeyeceği karışık
meseleler için faydalıdır
-Sorular kestirilemeyen
sorunları araştıracak şekilde
değiştirilebilir
-Vakit alır
-Grup üyeleri sadece
duymak istediğinizi
düşündükleri bilgileri
verirler
-Grup üyeleri üyeler arasında
statü veya konum farkı varsa
katılmak istemeyebilirler
TEKNİK EL KİTAPLARI VE
KAYITLARI OKUMA
-Prosedür üzerine iyi bir bilgi -Teknik dili anlaşılamayabilir
kaynağıdır
-Materyaller eski olabilir
-Objektiftir
-Yeni işler ve yaratılmakta
olan işler için iyi bir görev
bilgisi kaynağıdır
KONULARINDA UZMAN
KİŞİLERLE GÖRÜŞME
-Eğitim ihtiyaçlarının
ayrıntılarını ve sorunların
neden ve çözümlerini açığa
çıkarmak için uygundur
64
-Zaman alıcıdır
-Analiz edilmesi zordur
-Beceri sahibi görüşmeciye
ihtiyaç duyulur
ONLINE TEKNOLOJİ
(YAZILIM)
-Objektiftir
- İşin en az düzeyde
kesilmesini sağlar
-Sınırlı insan katılımı
gerektirir
-Çalışanları tehdit edebilir
-Yönetici bilgiyi
cezalandırma amaçlı
kullanabilir
-Müşterilerle bilgisayarla
ya da telefonla etkileşim
kurmayı gerektiren işlerle
sınırlıdır
Kaynak: Raymond A. Noe, (2009) İnsan Kaynaklarının Eğitimi ve Geliştirilmesi, 4. Baskı Çev.C.
Çetin,İstanbul: Beta.,s.94.
2.1.4. Toplanan Bilgilerin Değerlendirilmesi ve Sonuçların Raporlanması
Bu aşamada analiz sonuçlarına göre çalışanların mevcut ve olması gereken bilgi, beceri
ve tutum düzeylerindeki eğitim ihtiyaçları çizelgelenmektedir (Sparhawk, 1995: 61).
Bilgiye yönelik eğitimlere ürün bilgisi, üretim teknikleri, vergi mevzuatı gibi eğitimler
örnek verilebilir. Beceri geliştirme eğitimleri arasında ise iletişim, etkili sunuş, liderlik gibi
eğitimler sayılabilir. Tutum eğitimleri ise girişkenlik, yaratıcılık, takım çalışması gibi eğitimleri
kapsamaktadır. Burada önemli olan bir nokta da eğitim ihtiyaçlarının doğru bir biçimde
önceliklendirilmesidir. Her eğitim herkes için aynı önceliğe sahip olmayabilir. Böylece eğitim
ihtiyaç analizi tamamlanarak üst yönetime sunmak için çalışmanın metodolojisi, sonuçları ve
önerileri içeren bir rapor hazırlanır.
3. Şirket İçi Eğitimlerin Etkinliğinin Ölçümü
3.1. Şirket İçi Eğitimlerin Değerlendirilmesi
Şirket eğitimlerinin planlanması sürecine gelindiğinde, ihtiyaç analizinin doğru bir biçimde
yapılması büyük önem taşımaktadır. Ancak bu süreç tek başına yeterli olmaz. Gerek lojistik
gerekse birçok sektörde insan kaynağının bir rekabet unsuru olarak ön plana çıkmasıyla şirket
eğitimlerinin etkinliğinin ölçümü de giderek önem kazanmaktadır. Eğitim yatırımının yerinde
olup olmadığı ve bunun sonuçlara katkısı değerlendirme sürecinin sonunda ortaya çıkacaktır.
Buna rağmen değerlendirme aşaması şirketler tarafından genellikle ihmal edilir (Barutçugil,
2002: 250).
Eğitim değerlendirme süreci, eğitim sonrasında katılımcıların bilgi, beceri, davranış ve
tutumlarında ortaya çıkan değişimlerin ve bunların derecelerinin programın hedeflerine göre
değerlendirilmesi süreci olarak tanımlanabilir. İnsan kaynakları yöneticisinin eğitimin etkisini
ölçme amacıyla yapacağı değerlendirme çalışması üç açıdan önem taşımaktadır (Kirkpatrick
ve Kirkpatrick, 2006: 17). Değerlendirme çalışması öncelikle işletmenin hedef ve amaçlarına
eğitim yoluyla sağlanan katkıyı ortaya çıkaracaktır. Genellikle şirketlerde insan kaynakları
departmanlarının fazla masraflı olarak algılanmasında, eğitim harcamalarının rolü büyüktür.
Kriz ve küçülme durumlarında ilk kesilen bütçeler arasında eğitim bütçesi gelir. Eğitim
65
etkinliğinin iyi bir biçimde ölçümü eğitim fonksiyonunun ve eğitim uzmanlarının öneminin
artmasını sağlayacaktır.
Değerlendirme çalışmaları yapılan eğitimlere devam etme ya da etmeme kararının alınmasına
da katkıda bulunmaktadır (Kirkpatrick ve Kirkpatrick, 2006: 18). Eğer eğitim programının
maliyeti sağladığı yarardan yüksekse programa devam etmek pek mantıklı değildir.
Değerlendirme çalışmalarının sağladığı bir diğer katkı da gelecekteki eğitim programlarının
değerlendirme sonucunda toplanan bilgiler ışığında yeniden biçimlendirilebilmesinde
karşımıza çıkmaktadır. Değerlendirme sonucu elde edilen bilgiler ise eğitim konusunun
içeriğinin ihtiyacı karşılaması, eğitmenin başarısı, eğitim yapılan tesislerin yeterliliği, eğitimin
zamanlaması, eğitim malzeme ve araçlarının yeterliliği, eğitimin koordinasyonu gibi konular
üzerinde yoğunlaşmaktadır. Şirket içi eğitimlerin etkinliğinin ölçümü, Şekil 10’de görüldüğü
gibi genel olarak katılımcıların eğitim programına ilişkin tepkilerinin ölçülmesi, katılımcıların
eğitim programı sonrasında işbaşı eylemlerinin ölçülmesi, eğitimin performans sonuçlarına
etkisinin ölçülmesi ve eğitimin kurum üzerindeki etkisinin ölçülmesi başlıkları altında
gerçekleştirilen çalışmaları kapsamaktadır.
66
KATILIMCILARIN EĞİTİM PROGRAMINA
İLİŞKİN TEPKİLERİNİN ÖLÇÜLMESİ
DEĞERLEME YÖNTEMLERİ:
Eğitim öncesi ve sonrası testler
Anket
Görüşme
Beceri sergileme
KATILIMCILARIN EĞİTİM PROGRAMI
SONRASINDA İŞBAŞI EYLEMLERİNİN
ÖLÇÜLMESİ
DEĞERLEME YÖNTEMLERİ:
Yazılı değerlendirmeler
Görüşmeler
Grup çalışmaları
EĞİTİMİN KURUM ÜZERİNDEKİ
ETKİSİNİN ÖLÇÜLMESİ
Eğitim öncesi hedeflerle eğitim sonrası
hedefleri karşılaştırarak eğitimin
sonuçlarının kurumsal hedefler üzerindeki
etkisinin belirlenmesi
EĞİTİMİN PERFORMANS SONUÇLARINA
ETKİSİNİN ÖLÇÜLMESİ
Eğitim öncesi performans sonuçları ile
eğitim sonrası performans sonuçları
arasındaki farkın belirlenmesi
Şekil 10: Şirket İçi Eğitimlerin Etkinliğinin Ölçüm Süreci
İlgili literatürde eğitim etkinliğinin ölçülmesinde kullanılan birçok model ve kuramsal çalışma
bulunmaktadır. Ancak bunlar arasından ikisi kapsamı ve kabul görmüşlüğü ile özel olarak
ele alınmayı hak etmektedir. Bunlar Donald Kirkpatrick’in “Dört Aşamalı Eğitim Programları
Ölçümlemesi” ve Jack Phillips’in “ Beş Aşamalı Eğitim Yatırımının Geri Dönüşü” modelleridir.
Şimdi sırasıyla bu modelleri ele alalım.
3.2. Donald Kirkpatrick’in “Dört Aşamalı Eğitim Programları Ölçümlemesi” Modeli
Bu model 1959 yılında Amerikan Eğitim ve Geliştirme Derneği’nin (American Society
for Training and Development [ASTD]) bir dergisinde yayınlanan dört makalelik bir yazı
dizisinden ortaya çıkmıştır (Kirkpatrick ve Kirkpatrick, 2006: xv). İlk yayınlandığı tarihten bu
yana güncellenerek uygulanmaya devam etmekte, kendisinden sonra gelen modellere temel
oluşturmaktadır. Modele göre dört aşama, eğitim programlarının değerlendirilmesine yönelik
tepkinin, öğrenmenin, davranışın ve son olarak sonuçların değerlendirilmesine yönelik bir
sıralamayı içerir (Noe, 2009: 199). Her aşama önemlidir ve bir sonra gelen aşama üzerinde etki
yapar. Bu aşamaları sırasıyla inceleyelim.
3.2.1. Tepkinin Değerlendirilmesi: Katılımcılar Eğitim Programından Memnun Kaldılar
mı?
Modelin ilk aşamasında katılımcıların eğitim programına nasıl tepki verdikleri ölçülür
(Armstrong, 2009: 694). Bu aşamada önemli olan olumlu tepkilerdir. Her ne kadar olumlu tepki
öğrenmeyi garanti etmese de olumsuz tepkilerin öğrenme olasılığını azalttığı kesindir. Tepki
değerlendirme ile programı değerlendirme ve geliştirmeye yönelik önemli geri bildirimler
elde edilmektedir. Bu aşamada değişik şekillerde hazırlanmış tepki formları kullanılmaktadır.
Bu formlardan elde edilen sayısal veriler ise ilerde performans standartları hazırlamamıza
yardımcı olur. Bu nedenle formların tepkileri sayısallaştırmaya yönelik hazırlanmaları
gerekir (Kirkpatrick ve Kirkpatrick, 2006: 28). Bunun için genellikle Likert’in beşli ölçeği
kullanılmaktadır. En ideal form, maksimum düzeyde bilgi sağlayan ve minimum düzeyde
zaman alan formlardır. Tepkiler eğitimin hemen sonunda ölçülmesi gerektiğinden program
bittiğinde katılımcıların çoğu sabırsızlanır, değerlendirme formlarını doldurmak için fazla
zaman harcamak istemez. Bu nedenle formlarda nelerin ölçülmek istendiği iyi belirlemeli,
tepki değerlendirmeyi eğitim programının bir parçası haline getirmelidir. Eğitmenin konuya
hakimiyeti, iletişim kurma yeteneği, eğitimin konusu, örnek olay çalışmaları, kullanılan
görsel- işitsel araçlar, eğitim notları, tesisler, zamanlama, ikramlar tepki formlarında ölçülmesi
istenen konular arasında ön plana çıkmaktadır. Toplanan bilgiler insan kaynakları uzmanları
tarafından dikkatle incelenmeli ve gerekli değişiklikler yapılmalı, önlemler alınmalıdır. Tablo
10’da eğitim sonrasında katılımcılara uygulanabilecek bir tepki formu yer almaktadır.
67
68
Kaynak: Donald L. Kirkpatrick, ve James D. Kirkpatrick (2006) Evaluating Training Programs,
3. Ed., San Francisco: Berrett-Koehler, s.34.
Katılım ve
tartışma
ortamı
yaratma
Görsel
malzeme
kullanımı
İletişim
Seminer
notları
Konusuyla
ilgili güncel
uygulamalar
vermesi
Bu programda en çok hangi konular ilginizi çekti? Önem derecesine göre sıralar mısınız?
1.
2.
3.
NOT
Zamanlama
NOT
Konuyu
sunum
Programı genel olarak nasıl buldunuz? Önerileriniz:
Konuya
hazırlık
Programın koordinasyonunu nasıl buldunuz? Önerileriniz:
EĞİTİMCİ Eğitim Konuya
hakimiyet
ADI
konu
içeriği
Aşağıdaki puanlama sistemini kullanarak bu sertifika programı hakkında görüşlerinizi bildirirseniz size çok minnettar kalacağız ve
sonraki programların tasarlanmasında değerli görüşlerinizi dikkate alacağız.
5= kusursuz
4= çok iyi 3= iyi 2= orta 1= yetersiz
Tablo 10: Tepki Değerlendirme Formu
3.2.2. Öğrenmenin Değerlendirilmesi: Katılımcılar Programdan Ne Öğrendiler?
Modelin ikinci aşamasında eğitim programının sonunda katılımcılarda meydana gelen tutum
değişikliği, bilgi ve beceri artışı derecesi olarak tanımlanan öğrenme değerlendirilmektedir
(Armstrong, 2009: 695). Öğrenmeyi değerlendirebilmek için özel hedeflerin mutlaka
belirlenmiş olması gerekir. Öğrenmenin ölçülmesi bilgi ve beceri artışı, tutum değişikliği
sağlanmadan davranış değişikliği gerçekleşemeyeceğinden oldukça önemlidir. Öğrenmenin
ölçülmesi tepkinin ölçülmesinden daha zor ve zaman alıcı bir süreç olduğundan iyi
tasarlanmalıdır. Eğer yapılabiliyorsa kontrol grubu ve deney grubu uygulamasına gitmek
gerekir (Kirkpatrick ve Kirkpatrick, 2006: 43). Burada kontrol grubu, eğitim almayan gruptur.
Eğitimi alan gruba ise deney grubu denir. Böylece eğitimin bir değişim yaratıp yaratmadığı
daha iyi belirlenecektir. Bilgi, beceri ve tutumların eğitim programının hem öncesinde, hem
de sonrasında değerlendirilmesi önemli bir noktadır. Buna ön test, son test uygulaması adı
verilir ve değerlendirme sonucunda bulunan fark gerçekleşen öğrenmeyi göstermektedir.
Bilgi ve tutumları ölçmek için yazılı test, becerileri ölçmek için ise performans testi kullanmak
gerekir. Öğrenmenin değerlendirilmesiyle öncelikle eğitmenin bilgi, beceri ve tutumları
değiştirmedeki etkililiği ölçülmekte, başarılı ve başarısız olduğu alanlar belirlenebilmektedir.
3.2.3. Davranışın Değerlendirilmesi: Eğitim Programı Katılımcıların Davranışlarında
Değişiklik Meydana Getirdi mi?
Davranış, katılımcının eğitim programına girmiş olması nedeniyle davranışında ortaya çıkan
değişimin derecesidir. Ölçüm için gözlem, görüşme, anket yöntemleri ayrı ayrı ya da birlikte
kullanılabilir. Bu aşamadaki değerlendirme süreci ilk iki aşamaya göre biraz daha karmaşık
ve zordur (Barutçugil, 2002: 255). Çünkü davranış değişimi bazı koşullara bağlıdır. Öncelikle
değişimin gerçekleşmesi için katılımcının eline fırsat geçmelidir. Örneğin etkili bir performans
değerleme görüşmesinin nasıl yürütüleceğini öğreten bir eğitim programına katılan kişi
bir görüşme gerçekleşene dek öğrendiğini uygulayamayacaktır. Bu nedenle davranış
değerlendirmesi yapmak için süre tanımak gereklidir. Ayrıca birey değişme isteğine sahip
olmalıdır (Kirkpatrick ve Kirkpatrick, 2006: 61). Eline fırsat geçse bile değişik bir davranışta
bulunmayabilir. Davranış değişimi için gereken bir koşulda katılımcının doğru bir örgüt
ikliminde çalışıyor olmasıdır. Bu doğrultuda yöneticinin katılımcının eğitimde öğrendiği
davranışını önleyici ya da caydırıcı değil teşvik edici ve destekleyici bir örgüt iklimi yaratması
önem kazanır. Ayrıca davranış değişiminin gerçekleşmesi için katılımcının davranış değişikliği
ödüllendirilmelidir.
3.2.4. Sonuçların Değerlendirilmesi: Eğitim Programında Kazanılanlar İşletmeyi
Olumlu Olarak Etkiledi mi?
Modelin dördüncü ve son aşaması en zor olanıdır. (Kirkpatrick ve Kirkpatrick, 2006: 63). Sonuçlar,
katılımcıların programa devam etmesinden kaynaklanan üretim artışı, kalite iyileşmesi,
maliyet düşüşü, kaza sıklığında ve şiddetinde azalma, satış artışı, işgücü dönüşümünde azalma
ve daha yüksek kâr gibi kesin sonuçlar olarak tanımlanabilir. Bu aşamada ölçümü amaçlanan
eğitim yatırımının bu sonuçlar üzerindeki somut etkisidir. Satışları artırmayı, iş kazalarını
69
azaltmayı, işgücü dönüşümünü azaltmayı ya da israf oranlarını düşürmeyi hedefleyen eğitim
programları genellikle sonuçlar bakımından sağlıklı değerlendirilebilir (Wade, 1995: 58)
Programın maliyeti belirlenir, bir karşılaştırma yaparak eğitime harcanan paranın kendini
geri ödediği ortaya çıkarılabilir. Ancak liderlik ve motivasyon gibi konulardaki eğitimlerde
sonuçların eğitim faaliyetinin dışında pek çok işletme içi ve dışı faktör tarafından belirleniyor
olması işleri zorlaştırmaktadır.
Modelde yer alan dört aşamanın her biri ayrı önem taşır ve bir an önce üçüncü ve dördüncü
aşamaya varmak için ilk ikisini atlanmaması gerekmektedir. Çoğu zaman eğitimlerin
etkinliğinin ölçülmesi sadece tepki aşamasıyla kalmaktadır (Kirkpatrick ve Kirkpatrick, 2006:
69). Bu aşama kolay bir aşamadır ve her programda mutlaka ölçülmelidir. İnsan kaynakları
uzmanları diğer üç aşamaya ise ayıracakları personel, zaman ve bütçelerinin elverdiği ölçüde
geçme kararını vermek durumundadır.
3.3. Jack Phillips’in Beş Aşamalı Eğitim Yatırımının Geri Dönüşü (ROI) Modeli
70
Son yıllarda adından sıkça bahsedilen ve eğitime yapılan yatırımların geri dönüşünü finansal
açıdan ele alan bir model olarak değerlendirebileceğimiz Jack Phillips’in “Beş Aşamalı Eğitim
Yatırımının Geri Dönüşü (ROI)” modelidir. Bu model aslında Kirkpatrick’in “Dört Aşamalı Eğitim
Programları Ölçümlemesi” modeline beşinci bir aşama eklenmesiyle ortaya çıkmıştır. Modelin
tepkinin, öğrenmenin, davranışın ve sonuçların değerlendirilmesinden oluşan dört aşaması
daha önce ele alındığından bu noktada beşinci aşama ilgi odağımızı oluşturmaktadır. Bu
aşamada ilk dört aşamada elde edilen veriler finansal verilere dönüştürülmekte ve eğitim
yatırımının geri dönüş oranı hesaplanmaktadır (Phillips P. vd., 2007: 9). Model esas olarak
eğitim sonrasında yaratılan değerin parasal olarak ortaya çıkarılmasını ve bunların maliyetlerle
karşılaştırılarak eğitim yatırımının kârlılığını hesaplamayı amaçlar. Modelde Jack Phillips,
sonuçların parasal değerinin eğitim programının maliyetini geçip geçmediği sorusunun
cevabını aramakta, eğitim programı sonucunda oluşan yararlarla eğitim programının
maliyetini karşılaştırarak eğitim yatırımının kârlılığını, yüzde ya da fayda/maliyet oranı şeklinde
belirlemektedir (Phillips ve Stone, 2000: 7). Ayrıca elde edilen faydaların gerçekten eğitimden
kaynaklanıp kaynaklamadığı ya da ne derecede kaynaklandığı sorularının cevabını da bu
modelde bulmak mümkündür. Bu yönüyle “Beş Aşamalı Eğitim Yatırımının Geri Dönüşü (ROI)”
Modeli Kirkpatrick modelinin bir adım ötesine geçerek daha sağlıklı sonuçlar verebilmektedir.
Ancak yine de bu model her eğitim programı için etkili olmayabilir. Kirkpatrick’in modelinin
dördüncü aşaması olan sonuçların değerlendirilmesinde olduğu gibi iş kazalarını azaltmayı
amaçlayan bir eğitim yatırımının geri dönüşünü hesaplamak bir iletişim eğitiminden daha
kolay olacaktır. Yatırımının Geri Dönüşü (ROI) kavramının sağladığı en önemli katkılardan biri
de geleneksel yaklaşımdaki eğitimin bir masraf kalemi değil bir yatırım olduğu farkındalığını
yöneticilerde yaratmak olmuştur.
3.3.1. Etkili bir Yatırımının Geri Dönüşü (ROI) süreci için gerekli kriterler ve sürecin
uygulanmasında karşılaşılan başlıca sorunlar
Jack Phillips’in ROI modelinin başarılı olması için bazı kriterlerin sağlanması gerekmektedir.
(Phillips, 2003: 18-19). Bu kriterler şu şekilde sıralanabilir:
• ROI süreci karmaşık formül ve metodolojilerden uzak ve olabildiğince basit olmalıdır.
İstatistiksel olarak mükemmel bir çalışma yapmak süreci karmaşıklaştırabilir.
• ROI süreci bir şirketin eğitim departmanının kolayca uygulayabileceği, rutin işleri
arasında yer alacak ekonomik ve ek kaynak gerektirmeyecek bir süreç olmalıdır.
• Süreçte kullanılan teknik ve metodolojinin geçerliliğinin kanıtlanmış ve inandırıcı
olması gerekmektedir.
• ROI süreci, diğer işletme fonksiyonlarından ayrı bir biçimde öncelikle eğitim
faaliyetlerinin performans çıktılarına katkısını kanıtlamalıdır.
• ROI süreci, sadece satış ya da verimlilik artışı gibi eğitim programlarına değil, kariyer
geliştirme, örgüt geliştirme gibi farklı eğitim programlarına da uygulanabilir olmalıdır.
• Bazı durumlarda eğitim programı geliştirilirken önceden de kullanıldığı için ROI süreci,
sadece eğitim sonrası değil eğitim öncesi programlarda da kullanılabilecek esneklikte
olmalıdır.
• ROI süreci, kalite, maliyet, zaman, iş tatmini, müşteri tatmini, devamsızlık, işgücü
dönüşümü gibi her türlü veriye kolayca uygulanabilecek şekilde tasarlanmalıdır.
• ROI sürecinde eğitimin tüm maliyet kalemleri dikkate alınmalıdır.
Yukarıda sözü edilen kriterlerin sağlanması durumunda etkili bir ROI süreci tasarlamak
mümkün olacaktır. Ancak yine de süreci uygulamada bazı sorunlarla karşılaşılmaktadır
(Phillips P. vd., 2007: 15-16). Bu sorunlar şu şekilde sıralanabilir.
• Maliyet ve zaman: ROI süreci eğitim faaliyetlerine ek maliyet ve zaman getirmektedir.
• Beceri yetersizliği: ROI sürecini yürütecek eğitim departmanı çalışanlarının becerileri
yetersiz kalabilmektedir.
• Hatalı ihtiyaç analizi: Eğitim ihtiyaç analizlerinin yapılmamış olması ya da hatalı
yapılması ROI sürecine olumsuz etki yapacaktır.
• Korku: ROI sürecini yürüten eğitim departmanı çalışanları sonucun olumsuz çıkacağı
korkusuyla direnç geliştirebilmektedir.
• Disiplin ve planlama: ROI süreci disiplinli ve planlı bir çalışmayı gerektirmektedir.
Bu sorunların üstesinden gelindiği taktirde ROI süreci başarıyla tasarlanabilir. Şimdi “ Eğitim
Yatırımının Geri Dönüşü (ROI) sürecini aşamalarında inceleyelim.
71
3.3.2. ROI Sürecinin Aşamaları
ROI süreci ayrıntılı olarak 10 aşamadan oluşan bir süreçtir (Phillips, J. vd., 2001: 42). Bu
aşamaları;
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Değerlendirme amaçlarının belirlenmesi
Değerlendirme planlarının geliştirilmesi
Eğitim programının uygulanması sırasında verilerin toplanması
Eğitim programının uygulanması sonrasında verilerin toplanması
Eğitim faaliyetlerinin etkisinin ayrılması
Elde edilen verilerin parasal değerlere dönüştürülmesi
Eğitim faaliyetlerinin maliyetinin belirlenmesi
Yatırımın karlılığının hesaplanması (ROI)
Görünmez yararların belirlenmesi
Sonuçların raporlanması
Olarak sıralayabiliriz.
72
3.3.2.1. Değerlendirme amaçlarının belirlenmesi
ROI sürecinin ilk aşamasında değerlendirme amaçları belirlenmelidir. Bu aşamada çeşitli
amaçlar belirlenebilir. (Phillips, 2003: 36). Bir çok değerlendirme amacı mevcutsa da, verilen
eğitimin amacına ulaşıp ulaşmadığı, eğitimin hedeflenen kitleye uygun olup olmadığı, eğitim
faaliyetinin güçlü ve zayıf yönlerinin ortaya çıkarılması ya da maliyet/yarar analizinin yapılması
ön plana çıkan amaçlardandır. Değerlendirme amaçlarının her zaman değerlendirme planları
geliştirmeden önce belirlenmesi sürecin başarısı açısından önemlidir.
3.3.2.2. Değerlendirme planlarının geliştirilmesi
Değerlendirme amaçlarının belirlenmesinden sonra gelen bu aşamada veri toplama
planı hazırlanmaktadır (Phillips, 2003: 40-41). Veri toplama planı, belirlenen hedefler için
temel alınacak veriler, bu verilerin nasıl ölçüleceği, hangi yöntemle toplanacağı, ne zaman
toplanacağı ve kimin sorumluluğunda olduğu gibi ayrıntılı bilgileri içermektedir. Bu planda
yer alabilecek veri toplama yöntemlerine bakıldığında öne çıkanlar arasında anketler önemli
yer tutmaktadır (Phillips P. vd., 2007: 23). Açık uçlu ya da çoktan seçmeli gibi çeşitli şekillerde
hazırlanabilecek anketlerle, geniş kapsamlı verilere hızlı bir biçimde ulaşmak mümkündür.
Bir diğer veri toplama yöntemi ise testlerdir. Özellikle Kirkpatrick modelinde ikinci aşamayı
oluşturan öğrenmenin değerlendirilmesinde test kullanımı başarılı sonuçlar vermektedir.
Bilgi ve becerinin ölçülmesine yönelik iyi tasarlanmış değişik testlerle öğrenmenin
gerçekleşip gerçekleşmediği kolaylıkla ortaya çıkarılabilir. Eğitim öncesinde ve sonrasında
yapılacak işbaşı gözlemlerinde ise sağlıklı sonuçlar alınmakta, eğitime katılanların beceri
artışları işlerini yaparken gözlenerek sonuca ulaşılmaktadır. Bir diğer veri toplama yöntemi ise
görüşme yöntemidir. Eğitime katılanlarla birebir yapılan görüşmelerle eğitimin kendilerine
katkı sağlayıp sağlamadığı bilgisine ulaşılabilir. Sürecin bu ikinci aşamasında söz konusu
yöntemlerden hangisi ya da hangilerinin kullanılacağının belirlenmesi gerekmektedir.
3.3.2.3. Eğitim programının uygulanması sırasında verilerin toplanması
ROI sürecinin üçüncü ve dördüncü aşaması veri toplama sürecini eğitim sırasında ve sonrasında
olmak üzere ikiye ayırmaktadır (Phillips, J. vd., 2001: 68-69). Üçüncü aşama eğitim uygulaması
sürerken veri toplamaya odaklanmaktadır. Bunlar Kirkpatrick modelinin ilk iki aşaması olan
tepki ve öğrenme aşamalarına karşılık gelmektedir. Daha önce de değindiğimiz gibi ilk
aşamayı oluşturan katılımcıların tepkisini memnuniyet formu olarak da adlandırılan tepki
formları aracılığıyla ölçmek mümkündür (Kirkpatrick ve Kirkpatrick, 2006:27). Katılımcıların
eğitim programına olan tepkilerinin olumlu ve programdan duydukları tatminin yüksek olması
genel beklentidir. Tepki ve tatminin ölçülmesiyle, eğitim programının hedeflere uygunluğu,
programın gidişatı, diğer insan kaynakları sistemleriyle bütünleştirilmesi, programın
koordinasyonu, katılımcıların motivasyonu, programın başarısı önündeki engellerle ilgili
önemli veriler sağlamaktadır (Phillips, J. vd., 2001: 74). ROI sürecinin üçüncü aşamasında
tepki ve tatminin ölçülmesinin yanı sıra öğrenmenin ölçülmesi de amaçlanmaktadır. Bu
da Kirkpatrick modelinin ikinci aşaması olan öğrenmenin değerlendirilmesine karşılık
gelmektedir. Bu aşamada ölçülmek istenen bilgi ve becerideki değişimlerdir. Öğrenmenin
ölçümü için kullanılan birçok teknik bulunmaktadır. Daha önce de sözünü ettiğimiz eğitim
almayan çalışanlardan oluşan kontrol grubu ve eğitimi alan çalışanlardan oluşan deney
grubu uygulamasına gidilebilir. Her iki gruba biçimsel testler uygulanarak elde edilen sonuçlar
karşılaştırılır ve öğrenmenin gerçekleşip gerçekleşmediğine bakılır (Phillips, J. vd., 2001:
85). Aynı şekilde her iki gruba performans testleri uygulanabilir ya da simülasyon yöntemi
kullanılarak öğrenmenin ölçülmesine çalışılır. Örnek olay analizleri ve rol oynama yöntemleri
de öğrenmenin ölçülmesinde sıklıkla kullanılan yöntemler arasında yer almaktadır. Bu ve
benzeri yöntemlerle elde edilen öğrenme verileri uygulanan eğitim programının güvenilirliği,
öğrenmenin gerçekleşip gerçekleşmediği, yeni insan kaynakları programlarının geliştirilmesi,
eğitimcilerin değerlendirilmesi gibi konularda kullanılabilmektedir.
3.3.2.4. Eğitim programının uygulanması sonrasında verilerin toplanması
ROI sürecinin dördüncü aşaması ise Kirkpatrick modelinin iş davranışı ve sonuçlarının
ölçülmesine odaklanmaktadır (Phillips P. vd., 2007: 69). Eğitime katılanların program sonrasında
iş davranışlarını ne ölçüde değiştirdiklerini gözlemlemek için öncelikle öğrendikleri bilgi ve
becerileri ne kapsamda ve sıklıkta işlerine uyguladıkları araştırılmaktadır. Ayrıca bu bilgi ve
becerileri kullanmalarının desteklenip desteklenmediği ya da engellenip engellenmediği de
araştırılmaktadır. İş sonuçlarının ölçümünde ise katılımcıların eğitim programı sonrasında
kalite, maliyet, iş kazaları, satışlar, işgücü dönüşümü gibi iş sonuçlarında ne yönde bir
değişim yarattığı araştırılmaktadır. Bu aşamada takip araştırmaları, anketler, işbaşı gözlemleri,
performans görüşmeleri ve takibi gibi yöntemler sağlıklı verilere ulaşılmasında yardımcı
olmaktadır.
73
3.3.2.5. Eğitim faaliyetlerinin etkisinin ayrılması
74
ROI sürecinin beşinci aşamasında eğitim programının başarısını etkileyen faktörlerin
belirlenmesine çalışılır (Phillips, 2003: 111). Bir eğitimin başarısı birçok faktöre bağlıdır.
Eğitimin etkilerini, sonuçları etkileyecek olası öteki faktörlerden ayırmak bu aşamada
önemlidir ve değerlendiricilere güçlü kanıtlar sağlar. Eğitimin etkisini diğer faktörlerden
ayırarak öne çıkarıldığında ROI sürecinde kritik bir eşik aşılmış olur. Bu etki ayrıştırma
sürecinde de yine kontrol ve deney gruplarının kullanımı öne çıkan bir yöntem olmaktadır
(Phillips, 2003: 117). Eğitimi almayan kontrol grubu ile eğitimi alan deney grubunun
performanslarının karşılaştırılması bu aşamada bize kullanılabilir veriler sağlayacaktır. Ancak
kontrol grubu uygulaması her türlü eğitim programında uygun olmayabilir. Örneğin bir satış
eğitimi programında kontrol grubu kullanmak kolaydır ve sağlıklı sonuçlar verir (Kirkpatrick
ve Kirkpatrick, 2006: 65). Eğer satış elemanları ülkenin farklı bölgelerinde aynı ürün ya da
hizmet için faaliyet gösteriyorsa eğitim programı sadece belirli bölgelerde uygulanabilir.
Program sonrasında satış rakamları kontrol ve deney grupları bazında karşılaştırılır. Ancak
burada ortaya çıkabilecek olumlu ya da olumsuz farkların başka faktörlerden kaynaklanıp
kaynaklanmadığının iyi analiz edilmesi gerekmektedir. Pazara güçlü ve yeni rakip girmiş ya
da bir rakip işi bırakmış olabilir, ekonomik kriz yaşanıyor ya da yeni siparişler alınmış olabilir.
Eğitimin olumlu ya da olumsuz etkisinin ayrıştırılması için bu faktörler iyi izlenmelidir.
3.2.2.6. Elde edilen verilerin parasal değerlere dönüştürülmesi
ROI sürecinin bu aşamasında ise şimdiye kadar elde edilen verilerin parasal değerlere
dönüştürülmesine çalışılır. Ancak elde edilen verilerin parasallaştırılması her türden veri
için kolay değildir (Phillips, 2003: 146-149). Bu nedenle elde edilen verileri kolay parasal
değere dönüşebilen ve zor parasal değere dönüşebilen veriler başlıkları altında ele almak
gerekmektedir. Örneğin kalite boyutu, hatalı ürün sayısı, iadeler, hata oranı, kaza oranı gibi
ölçüm birimleri kullanılarak kolay parasallaştırılabilir. Maliyet boyutuna baktığımızda birim
maliyetler, değişken maliyetler, sabit maliyetler, envanter maliyetleri gibi ölçüler parasal
değere dönüşümü kolaylaştırmaktadır. Aynı şekilde pazarlama ve satış faaliyetlerini de
pazar payı, hizmet hata oranı, satışların artışı, müşteri memnuniyeti gibi ölçüm birimleriyle
parasallaştırmak daha kolaydır. Bu aşamada parasallaştırılması zor olan veriler arasında
çalışma ortamı, yeni beceriler, müşteri hizmetleri gibi boyutlar ön plana çıkmaktadır. Burada
da örneğin çalışma ortamı için şikayet sayısı, iş tatmini, iş miktarı gibi ölçüm birimleri, yeni
beceriler için çözülen problem sayısı, verilen karar ve öneri sayısı gibi ölçüm birimleri bu zor
verilerin parasallaşmasına yardımcı olur. Kariyer gelişimi boyutunun da parasallaşması güçlük
gösterse de, terfi sayısı, ücret artışı yapılanların sayısı, performans puanları bu süreçte kolaylık
sağlar. Aynı şekilde müşteri hizmetleri için de memnun olan müşteri sayısı, müşteri bağlılığı
ve şikayetleri gibi ölçüm birimleri zor verileri parasallaştırmaya yardımcı olacaktır.
3.2.2.7 . Eğitim faaliyetlerinin maliyetinin belirlenmesi
ROI sürecinin bu aşamasında ise her eğitim kaleminin maliyetleri ayrıntılı olarak
hesaplanmaktadır. Masraflı bir insan kaynakları süreci olan eğitimin sağladığı katkıların ölçümü
açısından bu maliyetlerin doğru bir biçimde hesaplanması önemlidir. Eğitim maliyetleri
arasında eğitim ihtiyaçlarının analizi, eğitim programının tasarımı ve geliştirilmesi, eğitimci
ve koordinatör ücretleri, ulaşım, eğitim malzemesi, organizasyon ücretleri, konaklama, ikram
ve eğitim programının değerlendirilmesi maliyetleri hesaplanmayı gerektiren maliyetler
arasında sayılabilir değildir (Phillips, 2003: 181).
3.2.2.8. Yatırımın karlılığının hesaplanması
Bu aşamada artık eğitimden elde edilen faydalar yapılan yatırımlarla ilişkilendirilmesine
geçilir (Phillips ve Stone, 2000: 217-218). Bu noktada iki önemli veriye ihtiyaç duyulmaktadır.
Bunlardan ilki eğitim programının üretim, kalite, zaman, maliyet, satışlar gibi boyutlardaki
parasal değere dönüşmüş faydası diğeri ise bir önceki aşamada belirlenen eğitim programının
maliyetidir. Bu doğrultuda aşağıda yer alan formül kullanılarak fayda / maliyet oranı
hesaplanmaktadır.
Fayda/Maliyet Oranı = Programın faydası/ Programın maliyeti
Örneğin eğitim programının bir yıllık dönemde sağladığı faydanın 300.000 TL, eğitim
programının maliyetinin ise 100.000 TL olduğu bir durumda
Fayda/Maliyet Oranı= 300.000/ 100.000 = 3 TL olacaktır.
Bu durumda, eğitim için harcanan her 1 TL’nin, 3 TL olarak geri döndüğü söylenebilir.
Aynı örnekte yüzde olarak yatırımın geri dönüşü oranını (ROI) hesaplamak ise şu şekilde
mümkündür;
Yatırımın geri dönüşü oranı (ROI) (%) = (Programın net faydası/ Programın maliyeti) X 100
(Programın net faydası= Programın faydası -Programın maliyeti)
Yatırımın geri dönüşü oranı (ROI) (%) = (300.000-100.000/ 100.000) X 100 = 2 X 100 = % 200
Şeklinde belirlenmektedir.
3.2.2.9. Görünmez yararların belirlenmesi
ROI sürecinde parasallaştırılması güç olan ve süreçte yer alırsa güvenilirliği azaltacak yararlar
söz konusu ise bunu sürecin bu aşamasında göstermek gerekmektedir (Phillips, J. vd., 2001:
249). Örneğin işletmenin toplumdaki imajının, iş tatmininin, iletişimin, işletmeye bağlılığın,
işbirliği ve takım çalışmasının artışı, şikayet ve çatışmaların, stresin, devamsızlığın, işgücü
75
dönüşümünün azalması, gibi parasal olmayan yararların da bu aşamada ayrıca belirlenmesi
sürecin daha anlaşılır olmasını sağlayacaktır.
3.2.2.10. Sonuçların raporlanması
ROI sürecinin son aşamasında biri kısa bir yönetici özeti diğeri ise genel bir rapor olmak üzere
iki sonuç raporu hazırlanması yoluna gidilir. (Phillips, 2003: 295). Genellikle yönetici özeti
şeklinde hazırlanan rapor yaklaşık sekiz sayfadan oluşurken, kapsamlı genel rapor ekleriyle
birlikte yetmiş beş sayfa olarak hazırlanır. Bu raporlarda elde edilen verilerin istatistiksel olarak
anlamlılığının ayrıntılı ve tatmin edici bir biçimde ortaya konması gerekmektedir.
Masraflı bir süreç olması nedeniyle şirketlerin gözünü korkutan hizmet içi eğitimlerin, gerek
ihtiyaç belirlemesi gerekse etkinliğinin değerlendirilmesi boyutları yukarıda incelediğimiz
kendini kanıtlamış modeller kullanılarak sistematik ve bilimsel bir biçimde ele alındığında
daha sağlıklı, ölçülebilir ve kaliteli sonuçlara ulaşmak mümkün olacaktır.
76
KAYNAKÇA
Armstrong, Michael (2009), Armstrong’s Handbook Of Human Resource Management Practice,
11. Ed., Kogan Page.
Barutçugil, İsmet (2002) Eğiticinin Eğitimi, İstanbul: Kariyer.
Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu, Lojistik Uygulamaları ve Araştırmaları Merkezi
(2013) Lojistik Sektöründe Eğilimler, İstanbul.
Ekonomi Bakanlığı (2013) 2023 Türkiye İhracat Stratejisi Ve Eylem Planı, Ankara.
Kalkınma Bakanlığı (2013) Onuncu Kalkınma Planı 2014-2018, Ankara.
Kirkpatrick, Donald L. ve James D. Kirkpatrick (2006) Evaluating Training Programs, 3. Ed.,
San Francisco: Berrett-Koehler .
Lawson, Karen (2006) The Trainer’s Handbook, 2. Ed. Wiley.
Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği (2013) Lojistik Sektör Raporu 2013, İstanbul.
Nilson, Carolyn (2003) How to ManageTraining : A Guide to Design and Delivery for High
Performance, 3. ed., New York: AMACOM.
Noe, Raymond A. (2009) İnsan Kaynaklarının Eğitimi ve Geliştirilmesi, 4. Baskı Çev.C.
Çetin,İstanbul: Beta.
Phillips, Jack J. (2003) Return On Investment in Training and Performance Improvement
Programs, 2. ed, Butterworth–Heinemann .
Phillips Jack J. ve Ron Drew Stone (2000) How to Measure Training Results : A Practical Guide
to Tracking the Six Key Indicators, McGraw-Hill.
Phillips, Jack J., Ron D. Stone ve Patricia Pulliam Phillips (2001) The Human Resources
Scorecard: Measuring the Return on Investment. Butterworth–Heinemann.
Phillips, Patricia P., Jack J. Phillips, Ron Drew Stone ve Holly Burkett (2007) The ROI
Fieldbook: Strategies For Implementing ROI in HR and Training, 2. Ed., Butterworth–Heinemann.
Sparhawk, Sally (1995) Identifying Targeted Training Needs, 3. Ed., London: Kogan Page.
Türkiye İhracatçılar Meclisi, Lojistik Konseyi (2011) Türkiye Lojistik Master Planı İçin Strateji
77
Belgesi, İstanbul.
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (2012) 2011 Türkiye Ulaştırma ve Lojistik Meclisi Sektör
Raporu. Ankara.
Uluslararası Nakliyeciler Derneği (2012) Karayoluyla Uluslararası Eşya Taşımacılığı Sektörü
Analizi,İstanbul.
Wade, Pamela A. (1995) Measuring The Impact Of Training, 3. Ed., London: Kogan Page.
78
79
80
Lojistik Sektöründe İnsan Kaynakları Uygulamaları Kariyer Yönetimi Üzerine Bir Çalışma
LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI:
KARİYER YÖNETİMİ ÜZERİNE BİR ÇALIŞMA
Ender ASYALI 4 ve Okan TUNA 5
Özet
Nitelikli insan kaynaklarının örgüte kazandırılması, örgütte tutulması ve geliştirilmesi lojistik
fonksiyonlarının başarısı açısından kritik öneme sahiptir. Lojistik şirketleri maliyetleri azaltırken
aynı zamanda kaliteyi arttırmak, yaratıcılık ve yenilikciliği teşvik etmek gibi birbirler ile
çelişen taleplerle karşı karşıya kalmaktadır. Günümüzde birleşmeler ve satın almalar, stratejik
ortaklıklar, küçülme, yeniden yapılanma, dış tedarik kullanımı örgütlerin karşılaştıkları güncel
sorunlara verdikleri yaygın tepkilerdir. 1990’larla birlikte örgütsel stratejinin ve örgütün uzun
dönemli yönünün, vizyonunun geliştirilmesi, üst yönetimin en önemli odaklanma noktası
olmuştur. Stratejik yönetimin en önemli unsuru her kademedeki insan kaynağıdır ve insan
kaynağının etkin kullanımı örgütlerin örgütsel stratejinin geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla
rekabet üstünlüğü sağlamalarında yardımcı olmaktadır.
İnsan kaynakları yönetiminin amacı çalışanların örgütüne verimli katkısını etik ve sosyal
sorumluluk gereklerini de gözeterek arttırmaktır. Kariyer planlama lojistik şirketlerinde insan
kaynakları yönetimi faaliyetleri içinde önemli bir yere sahiptir. Buna karşın çoğu çalışan,
“bireyin kendi becerileri, ilgi alanları, değerleri, fırsatları, kısıtları, tercihleri ve bu tercihlerin
sonuçları hakkında farkında olmak yönünde planlı olarak harekete geçmesi” olan kariyer
planlaması hakkında çok az bilgiye sahiptir.
Kariyer bir kişinin çalışma hayatı boyunca yaptığı tüm işlerdir. Bazıları için bu işler detaylı bir
planlamanın sonuçları iken bazıları için kariyerleri kendi kontrolleri dışında oluşmaktadır.
Başarılı kişiler kendi kariyer hedeflerini ve planlarını tanımlayan ve bu yönde harekete geçen
kişilerdir. Son yıllarda işten işgücü devrini azaltması, çalışanların ihtiyaçlarını karşılaması,
personel gelişimi gibi faydaları nedeniyle insan kaynakları departmanlarının kariyer planlama
sürecine daha fazla müdahil olduğunu görmekteyiz.
Bu çalışmanın amacı Türkiye’deki lojistik çalışanlarının kariyer yollarının belirlenmesidir.
Türkiye’deki lojistik şirketleri çalışanları arasında bir saha çalışması gerçekleştirilmiştir. Lojistik
firmalarında çalışanların profilleri belirlenmiş, bunun yanında eğitim geçmişleri, eğitim ve
geliştirme firsatları, kariyer yolları hakkındaki algıları, çalıştıkları şirketlerdeki kariyer geliştirme
programlarının varlığı ve kariyer tatminleri tespit edilmiştir.
Anahtar kelimeler: İKY , Lojistik, Kariyer
4
5
Doç. Dr., Dokuz Eylül Üniversitesi, Denizcilik Fakültesi [email protected].
Prof. Dr., Dokuz Eylül Üniversitesi, Denizcilik Fakültesi [email protected].
81
Abstract
The acquisition and development of human resources is a critical and important element in
the success and perception of logistics functions. Logistics firms have faced a conflicting set of
demands as minimizing costs while increasing quality and fostering innovation and creativity.
Mergers and acquisitions, strategic alliances, downsizing, reengineering, outsourcing and
restructuring have been common responses to the new challenges facing organizations.
In the 1990’s the importance of developing an organizational strategy, or a vision of the
organization’s long-term direction, became a major focus of top management. The most
effective approach to strategic planning involves “people” from all levels of the organization.
The effective utilization of human resources can assist organizations in achieving competitive
advantage through the development and implementation of organizational strategy.
82
The purpose of the human resources management is to improve the productive contribution
of people to the organization in an ethical and socially responsible way. Career planning is an
important part of Human Resource Management activities within a logistic firm. On the other
hand many employees know very little about career planning which is deliberate attempt by
an individual to become more aware of his or her own skills, interests, values, opportunities,
constraints, choices, and consequences.
A career is all the jobs that are held during one’s working life. For some people, these jobs
are part of a careful plan. For others, their career is simply a matter of luck. Successful people
identify their career goals, plan and then take actions. The involvement of the human
resources department in career planning has grown during the recent years because of the
benefits like lowered turnover, satisfied employee needs, furthered personal growth.
The purpose of this article is to offer a detailed exploration into the career paths of logistics
employees in Turkey. A field study was implemented within the employees of the logistics
companies in Turkey. Profile of logistic employees was surveyed in logistic companies. In
addition to that, their educational backgrounds, training and development opportunities,
perceptions about their career patterns, the availability of human resources career
development programs in their companies, and career satisfaction were determined.
Keywords: HRM , logistics, career
1. Giriş
Çalışma hayatında değişen koşullar ve dinamikler karşısında mevcut yaklaşımların yetersiz
kalması, çalışan ile örgüt arasındaki ilişkinin yeniden değerlendirilme ihtiyacı, personel
yönetiminden insan kaynakları yönetimine, insan kaynakları yönetiminden, stratejik insan
kaynakları yönetimine geçişi zorunlu kılmıştır. Bu gelişimde işgücünün rekabetci strateji
kaynağı olarak kabul edilmesinin önemli rolü vardır. İşgücü ile ilgili maliyetler, verimlilik,
değişimler, işgücü devri, devamsızlık gibi işgücündeki olumsuz gelişmeler ve sorunlar İKY
uygulamalarının önemini arttırmıştır (Sadullah, 2008: 5).İnsan kaynakları yönetimi örgütün
stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesi ve bireysel işgören ihtiyaçlarının tatmini açısından
insanların etkili kullanımını içerir. Bunun yanında stratejik insan kaynakları yönetimi,
çalışanların yönetilmesi ve rekabetci üstünlük yaratacak stratejilerin uygulanabilmesine
yönelik karar ve hareketler olarak tanımlanabilir (Bingöl, 2010: 13).
İnsan kaynaklarının etkin yönetimi şirketlere rakipleri karşısında rekabet üstünlüğü
sağlamaktadır (Pfeffer, 1995). Bu üstünlük temelde verimliliği arttırmak ve iş yaşamının
niteliğini yükseltmekle gerçekleştirilir. Guest (1997) İKY ile örgütsel performans ilişkisini
incelediği ve bu ilişkiyi orta koyan modeli önerdiği çalışmasında İKY uygulamalarının yüksek
verimlilik, kalite ve yenilik, düşük devamsızlık, personel devri, çatışma ve müşteri şikayetleri
gibi performans çıktıları ortaya çıkaracağını belirtmiştir (Bkz Tablo 11).
83
Kaynak: Guest, 1997.
• Eğitim
• Değerleme
• Ödüller
• İş tasarımı
Katılım
• (Yenilik)
• Odak
• (Kalite)
• Maliyet
• (Maliyet
• Statü ve Güvenlik
• Seçim
• Farklılaşma
düşürme)
İKY uygulamaları
Esneklik
• Kalite
• Bağlılık
İKY çıktılar
• Örgütsel Vatandaşlık
• Katılım
• İşbirliği
• Çaba / Motivasyon
Davranış çıktıları
84
İKY stratejisi
Şşikayetleri
Çatışma, Müşteri
Personel Devri,
• Düşük: Devamsızlık,
Kalite, Yenilik
• Yüksek: Verimlilik,
Performans çıktılar
• Yatırımın Geri Dönüşü
• Kar
Finansal çıktılar
Tablo 11: İKY ve Performans İlişkisi
Kariyer planlama ve yönetimi insan kaynakları yönetiminin çalışanları elde etme ve elde
tutma sorumluluğu ile yakından ilişkilidir. Bir örgütte kariyer planlama fonksiyonunun
başarısı hem nitelikli işgücünü örgüte çekecek, hem de nitelikli işgücünün örgüt içinde
kalmasını sağlayacaktır. Kariyer planlama ve yönetiminin kimin sorumluluğunda olduğu
önemli bir tartışma konusudur. Kariyer planlama ve yönetimine bireysel bakış açısı ile yani,
bireyin kariyer hedeflerini ve stratejilerini geliştirdiği, uyguladığı ve izlediği bir süreç olarak
yaklaşılmakta iken, 1990’lar ile birlikte örgütlerin konuya daha fazla dahil olmaya başladığı
görülmektedir. Son yıllarda ise özellikle kollektivist yaklaşıma göre bireysel yaklaşımın daha
ön planda olduğu batı toplumlarında kariyer yönetiminin tekrar bireysel yaklaşıma doğru
kaydığını görmekteyiz (Barusch, 2004: 2). Barusch (2004) günümüzde hem bireyin hem de
örgütün kariyer planlama konusunda ortak hareket etmesi gerektiğini belirterek, dengeleyici
bir yaklaşımı önermektedir.
21. yüzyılda ekonominin küreselleşmesi, çalışma ortamındaki ve işgücündeki değişimler,
bireysel kariyer yollarının eskiden olduğundan daha karmaşık ve çeşitli olmasına neden
olmuştur. Bu değişimler gözönüne alındığında son yıllarda örgüt içinde ve örgütler arasında
kariyer yollarının sistematik olarak tanımlanması yönünde artan bir talep bulunmaktadır.
Kariyer yolları çalışanlara tatmin edici ve başarılı bir iş hayatına ulaşmalarını sağlayan potansiyel
başarılı kariyer yönlerini belirlemelerine yardımcı olan bir yol haritası sağlamaktadır(Cochran
vd., 2003). Lojistik çalışanlarının demografik özellikleri ve eğitimleri hakkında sahip olacağımız
bilgiler, lojistik öğrencilerinin eğitim ihtiyaçlarını anlamak ve lojistik şirketlerinde terfi için
aday olanların değerlendirilmesi konusunda bilgi birikimini arttıracaktır. Kariyer yollarının
belirlenmesi çalışanların kariyer ilerlemeleri ve örgüt içinde gelecekteki iş fırsatları hakkındaki
sorularına cevap verilmesine yardımcı olacaktır (Benardin ve Russel, 1998:216).Çalışanların
kariyer hedeflerini belirlemelerinin, bu hedeflere kendilerini ulaştıracak kariyer yollarını
bilmelerinin motivasyonları üzerinde olumlu etkisi olacaktır.
2. İnsan Kaynakları Uygulamaları ve Lojistik Sektörü
Akademik ve güncel literatür, örgütlerin ve tüm tedarik zincirinin lojistik hedeflerini
gerçekleştirmesinde insan kaynağını kritik unsur olarak tanımlamaktadır (Keller ve Ozment,
2009). Ancak buna karşın İKY araştırmacıları hem tedarik zinciri yönetimi alanına, hem de
İKY uygulamalarının şirketlerin tedarik zincirlerini daha verimli yönetmeleri konusunda nasıl
yardımcı olabileceği konusuna yeterli önemi vermemişlerdir (Fisher vd., 2010).
Lojistik şirketlerindeki İKY fonksiyonlarının sektörün beklentilerini karşılama yönünde
eksiklikleri olduğu bir gerçektir (Chun ve Yanping, 2006). Bunun yanında özellikle son
yıllarda lojistik sektöründe insan kaynakları yönetimi alanında bilimsel çalışmalar teşvik
edilmektedir. Sektörün bu alandaki talepleri araştırmacıları bu alana yönlendirmiş ve alandaki
bilimsel çalışmaların artışında etkili olmuştur. “Human Resources Management” dergisinin
Eylül-Ekim 2010 tarihli sayısını “Tedarik Zincirinde İnsan Kaynakları Yönetimi Özel Sayısı”
olarak belirlemesi alana duyulan ilginin ve bilimsel çalışmaların teşvik edilme ihtiyacının bir
85
göstergesidir. Aşağıda lojistik sektöründe insan kaynakları yönetimi konularında yapılmış bazı
çalışmalara yer verilmiştir.
Bowersox vd. (2000) “Tedarik Zinciri Lojistiği Alanını Değiştirecek On Büyük Yönelim” başlıklı
makalesinde önümüzdeki dönemde lojistik sürecin insan merkezli olma özelliğinin devam
edeceğini ancak eğitim konusunda alanda ciddi eksikler olduğunu ve alanda bilgi temelli
öğrenme ihtiyacının artacağını, iş ile ilgili becerilerden daha fazla çalışanların “değer yaratma
kabiliyetlerinin” geliştirilmesinin önem kazanacağını belirtmişlerdir. Murphy ve Wood, (2004:
27) lojistik yöneticilerinden değişen beklentileri değerlendirmiştir. Lojistik yöneticileri karmaşık
ve zorlu çalışma ortamları nedeniyle hem “genelci”, hem “uzman” olma ihtiyacındadırlar.
Genelci olmaları hem şirket içinde hem şirket dışında lojistik ve diğer işletme fonksiyonları
arasındaki ilişkiyi anlamaya yönelik geniş yelpazede bilgi ve beceri gereksiniminden, uzman
olmaları farklı lojistik faaliyetleri arasındaki ilişkiyi anlama ve bu faaliyetler konusunda teknik
bilgiye sahip olma ihtiyacını belirtmektedir.
86
Shih ve Chiang, (2005) İKY stratejisi, rekabet stratejisi ve lojistik stratejilerinin
uyumlandırılmasının şirket ve lojistik performasını artıracağını belirtmişlerdir. Chun ve
Yanping (2006) lojistik şirketlerinde İK yönetimi uygulamalarının yetersiz kaldığını, İK
yönetim seviyesinin yetkinliğinin arttırılması ve güncellenmesi gerektiğini belirterek
“Yetkinlik Modeli”ni önermişlerdir. Keller ve Ozment, (2009) lojistik çalışanları ve yöneticileri
ile ilgili detaylı bir literatür çalışması gerçekleştirmiştir. Farklı lojistik operasyonlarında lojistik
çalışanlarının ve yöneticilerin işe alma, geliştirme motive etme, elde tutma konularında
önerilerde bulunmuştur. Min (2007), Depo çalışanlarının iş bırakma nedenlerini, Myers vd.
(2004) iş deneyimi, eğitim seviyesi ve iş becerilerinin lojistik çalışanlarının performansları
üzerindeki etkisini değerlendirmiştir. Größler ve Zock (2010) Lojistik sektöründe işgücü
planlaması konusunu incelemiştir. Tedarik zincirinde işyeri emniyeti (Cantor, 2008), lojistik ve
liman personeli yetkinlikleri (Ahn ve Mclean, 2008), üst düzey lojistik yöneticileri için beceri
gereksinimleri (Murphy ve Poist, 1998; Vinh vd., 2011) lojistik sektöründe insan kaynakları
yönetimi kapsamında incelenen diğer konulardır.
Önümüzdeki dönemde adayları cezbetme, eğitim ve öğretim, teknolojiyi takip etme, ilerleme
ve kariyer gibi insan kaynakları konuları tedarik zinciri sektörünü meşgül edecek konu
başlıkları olup, özellikle kariyer yolunun olmaması en önemli İKY sorunu olarak görülmektedir
(CLSC, 2005).
3. Kariyer Planlama ve Gelişimi
Kariyer çalışanların iş yaşamları süresince yaptıkları işleri, iş yaşamındaki gelişme ve ilerlemeleri
içeren bir kavram olup bireyin karar verdiği çalışma çizgisinde yukarı doğru hareket etmesini
ve bu süretle daha yüksek ücret ve daha büyük sorumluluk, statü ve prestij elde etmesini
içermektedir (Bingöl, 2010:341). Kariyer bir kişinin çalışma hayatı boyunca yaptığı tüm
işler olup, bazıları için bu işler detaylı bir planlamanın sonuçları iken bazıları için kariyerleri
kendi kontrolleri dışında oluşmaktadır. Başarılı kişiler kendi kariyer hedeflerini ve planlarını
tanımlayan ve bu yönde harekete geçen kişilerdir. Son yıllarda işten işgücü devrini azaltması,
çalışanların ihtiyaçlarını karşılaması, personel gelişimi gibi faydaları nedeniyle insan kaynakları
departmanlarının kariyer planlama sürecine daha fazla müdahil olduğunu görmekteyiz.
Klasik kariyer tanımından farklı olarak kişinin kabiliyetleri ve ilgilerindeki değişmeler ile iş
ortamındaki değişmeler ve değerlendirmeler neticesinde değişen kariyer, “çok yönlü kariyer”
olarak adlandırılmaktadır ve çalışanların kariyerlerini yönetmek konusunda asıl sorumluluğu
aldığı görülmektedir (Noe,1999: 331). Kariyer planlama ve gelişimi insan kaynakları bölümleri
için nisbeten yeni bir kavramdır. Son yıllarda İK bölümleri bu alanda daha etkin rol oynanması
ihtiyacını hissetmişlerse de kariyer planlama ve geliştirme öncelikle çalışanların kendi
sorumlulukları olarak görülmektedir.
Şekil 11’de kariyer planlama ve gelişimininin ilişkisini göstermektedir. Planlama süreci
çalışanın kariyer hedeflerini belirlemesini ve kendisini bu hedeflere ulaştıracak olan kariyer
yollarını belirlemesini sağlar. Kariyer hedefleri bireyin kariyerinin bir parçası olarak ulaşmaya
çabaladığı gelecekteki pozisyonlarıdır. Kariyer gelişimi kişinin kariyer planını gerçekleştirmek
için gerçekleştirilen kişisel gelişim faaliyetlerini kapsar. Bu faaliyetlerde kişiye örgütü destek
olabileceği gibi kişi bireysel olarak da bu faaliyetleri gerçekleştirebilir. Kariyer başarısı
çoğunlukla performansa dayalı olduğu için bu süreçteki geri bildirim iş performansı ile
ilişkilidir ( Werther ve Davis, 1996: 334).
Kariyer Planlama
Kariyer Yolları
Kariyer
Hedefleri
Kariyer Geliştirme
Geri Bildirim
Şekil 11: Kariyer Planlama ve Gelişimi Çerçevesi
Kaynak: Werther ve Davis, 1996: 334.
Lojistik ve tedarik zinciri çalışanları arasında yapılan kariyer motivasyonu araştırmasında
çalışanların maaştan çok kendilerine sağlanan kariyer fırsatlarını daha fazla önemsedikleri
belirlenmiştir. Maaş kariyer kararının verilmesinde ikinci önemli faktördür, bunun yanında
eğitim ve geliştirme ve örgüt kültürü şirkete giriş kararında etkili olmaktadır (Bkz Tablo 12).
Avrupa ve Amerika’da çalışanlar şirkette uzun süre çalışma yönündeki kararlarında kariyer
fırsatlarını, maaşa göre daha fazla önemsemektedirler. Kariyer fırsatlarının olmaması da
87
şirketlerinden ayrılmada en önemli neden olarak tespit edilmiştir (Europhia Consulting, 2008).
Avusturalya ve İngiltere lojistik yöneticileri arasında yapılan çalışmada kariyerlerinden gurur
duydukları ve tatmin oldukları ancak şu anki ve gelecekteki rolleri ile ilgili olarak sürekli
mesleki gelişim ihtiyacını hissettikleri belirlenmiştir (Burcher vd.,2005). Zorlayıcı, hızlı tempolu
olması, farklı alanlarda uzmanlıkların kullanılmasına imkan vermesi ve sürekli değişen bir
çevrede faaliyet göstermesi lojistik çalışanlarının mesleklerinde en sevdikleri özellikleridir
(CSCMP, 2012).
Tablo 12: Mevcut Şirketinizi Seçme Nedenleri
88
Sıra
1
Avrupa
Kariyer fırsatları
Asya
Amerika
2
%69
Maaş
%72
Maaş
%61
Maaş
3
%45
Şirketin yeri
%69
Eğitim ve geliştirme
%52
Eğitim ve geliştirme
4
%36
Örgüt kültürü
%33
Örgüt kültürü
%47
Şirketin yeri
%34
%31
%42
Kaynak: Europhia Consulting, 2008.
3.1. Kariyer Yolları
Kariyer bir kimsenin çalışma hayatı boyunca yeraldığı tüm işlerdir (Werther ve Davis, 1996:
311). Kariyer bir yandan kişinin kabiliyet ve arzularının diğer taraftan kendisine sağlanan
fırsatların bir çıktısıdır (Ladkin ve Juwaheer, 2000). Geleneksel olarak kariyer sürekli yukarı
doğru bir hareketi, gelirlerde, sahip olunan güç ve staüde ve güvenlikte bir artış olarak kabul
edilmekteyken günümüzde kariyer hayat-boyu iş ile ilgili deneyimler ve kişisel kazanımlar
serisi olarak görülmektedir (Benardin ve Russel, 1998: 208). Kariyer yollarında sadece yukarı
yönlü bir yükseliş artık çalışan için yeterli olmayıp iç tatmin, hayat dengesi, otonomi, ve
özgürlük önem arzetmeye başlamıştır (Baruch, 2004).
Kariyer yolu bir kişinin kariyerini oluşturan işlerin birbirini izleyen ardaşık motifidir (Werther ve
Davis, 1996: 311). Bir başka deyişle kariyer yolları bireyin iş yaşamında üzerinde hareket ettiği
esnek ilerleme hatlarıdır. Bu yollar çalışanların alternatif meslekler ve alternatif iş teklifleri
arasındaki seçimlerinde bir kılavuz olarak yardımcı olurlar. Genel olarak örgütler çalışanlarının
zaman içinde takip edebilecekleri basamaklar veya iş poziyonlarını ayrıntılı olarak planlarlar.
Bu basamaklar dikine, yatay veya çapraz hareketleri içeren iş hareketlerinin olası motifini
dökümante etmek için kullanılmaktadır. Kariyer yolu nihai hedef, ara basamaklar ve hedeflere
ulaşma sürelerini içeren bir kariyer planını tanımlamaktadır. Bunu yanında bir üst poziyona
geçmek için gereken nitelikleri ve gereken en az süreleri de belirtilir (Benardin ve Russel, 1998:
216).
Kariyer yolu bilgisi bireyin kendi kariyerini planlamasında ve kariyeri ile ilgili kararlar almasında
kendisine yardımcı olmaktadır. Bunun yanında belli endüstriler kariyer planı bilgilerini sadece
bir işten fazlasını isteyen yetenekli kişileri etkilemek ve elde tutmak amacıyla kullanmaktadır.
Örneğin Avrupa Birliği Gemi Sahipleri Birliği denizcilik mesleğini tanıtmak amacıyla denizcilik
endüstrisindeki kariyer yollarını tanımlamıştır (ECSA, 2005). Hem yeni giriş yapacaklar hem
de halen o sektörde görev yapanlar için o sektördeki kariyer yollarını bilmeleri büyük önem
taşımaktadır. Bu verimlilik, tatmin ve örgütsel etkinlik artışına neden olacaktır.
Her ne kadar kariyer gelişimi, kariyer yoları ve kariyer planlama insan kaynakları yönetimi
literatüründe uzun zamandır incelenmekte olsa bile hak ettiği ilgiyi ne yazık ki görmemiştir.
Son yıllarda işgücündeki ve işyerindeki değişimler kariyer yolları üzerindeki çalışmaların
önemini arttırmıştır (Cochran vd., 2003). Çok kısıtlı sayıda makale belli mesleklerin kariyer
yolları konusunu ele almıştır. Appelbaum vd., (2002) bilgi sistemleri çalışanlarının, Kao vd.,
(1997) endüstriyel yönetim çalışanlarının kariyer gelişimini ve kariyer yollarını incelemiştir.
Denizcilik alanında zabitan sınıfı gemidamlarının kariyer yolu analiz edilmiş ve kariyer yolunun
oluşturulmasında etkili olan faktörler belirlenmiştir (Şakiroğlu ve Asyalı, 2007; Köseoğlu,2010).
Kanada’da gerçekleştirilen çalışmada mühendisler için beş kariyer yolunun olduğu tespit
edilmiş ve yönetim yolunun diğer olası kariyer yollarına göre tercih edilme nedenler
araştırılmıştır (Tremblay vd., 1998). Kariyer yolu ve yönetimi konularında turizm ve ağırlama
alanlarında çok sayıda çalışma yapılmıştır. Ladkin, (2002) Kariyer süresi, mesleki eğitim, kariyer
hareketliliği ve kariyer tutkusuna dikkat çekerek Avustralya’da otel genel müdürlerinin kariyer
yollarını belirlemiştir.
Ohio State Üniveritesi, tedarik zinciri yönetimi araştırma grubu tarafından üst düzey lojistik
ve tedarik zinciri yöneticilerinin kariyer motifi profilini tespit etmek ve şirketlerin lojistik
fonksiyonlarını kendi faaliyetlerine nasıl dahil ettiklerini anlamak amacıyla her yıl araştırma
yapmaktadır. Bu araştırma neticesinde elde edilen veriler lojistik alanında mevcut ve
gelecekteki yönelimleri daha iyi anlamak için de kullanılmaktadır (Londe vd, 2007). Bu çalışma
özellikle lojistik/ tedarik zinciri yöneticilerinin demografik özelliklerinin belirlenmesi açısından
çok önemlidir.Cochran vd., (2003) kariyer ve kariyer yolu üzerine gerçekleştirdikleri literatür
taramasında, kariyer gelişim teorilerinin pek çok farklı disiplini kapsamakta olduğunu, bireysel
kabiliyet ve ilgi alanları, şirketin büyüklüğü ve faaliyet bölgesi gibi değişkenlerin kariyer seçimi
ve tatmini ve performans çıktılarını etkilemekte olduğunu belirlemişlerdir.
89
3.2. Kariyer Yollarının Tespiti
Kariyer ve kariyer gelişimi üzerine yapılan çok sayıda teorik ve ampirik çalışma olmasına
rağmen kariyer yolları ve kariyer yollarının belirlenmesi üzerine yapılan çalışmalar sınırlıdır.
Buna rağmen gerek örgüt içi, gerekse örgütler arasındaki kariyer yollarının sistematik olarak
belirlenmesi yönünde son yıllarda önemli talep bulunmaktadır (Cochran vd., 2003).
Örgütler çalışanları için kurumsal basamakları yukarı doğru çıkışı temsil eden kariyer yollarını
tanımlamaktadırlar. Bu yollar veya basamaklar kurumun en üst noktasına ulaşmış olan
bireylerin geçtiği ve her aşamasında giriş ve çıkış noktalarının belirlendiği yollar incelenerek
oluşturulur. Yol üzerindeki pozisyonlar için eğitim seviyesi, özel beceriler, iş deneyimi ve
çalışma süresi gibi giriş gereksinimleri tanımlanır.
90
Çalışanların kariyer yapısı da artık değişmektedir. Geleneksel kariyer yolunda bir kişi örgüte
en alt kademeden girer, bu poziyonda uzun yıllar çalışır ve örgütün hiyeraşik basamaklarında
yükselerek emekli olur. Ancak günümüzde çalışanlar örgüte giriş yaptıktan kısa bir süre sonra
ayrılmakta bir örgütten diğer örgüte hareket etmektedir. Bazıları ise spiral bir kariyer yolu
izleyerek fonksiyonlar arası yatay hareketler yapar. Bu ise farklı fonksiyonlarda deneyim elde
etmeyi, kendini geliştirmeyi ve hiyerarşik basamaklarda daha yavaş yükselmeyi beraberinde
getirir (Fisher vd., 1993: 121).
Dischinger vd., (2006) Tedarik zinciri yönetiminde değişen kariyer yolu üzerinde durmuştur
(Bkz Şekil 12). Düz çizgiler geçmişteki kariyer yolunu göstermektdir. Arz /talep planlama,
satın alma, üretim, küresel lojistik ve sipariş karşılama gibi fonksiyonel alanlarda üst
seviyelere çıkıldıkca alanda sahip olunan yetenek de artmaktadır. Kesikli çizgiler ise günümüz
tedarik zinciri profesyonellerinin takip etmesi gereken fonksiyonlar arası kariyer yolunu
göstermektedir.
Örnek TZY Kariyer Yolları
Arz /talep Tedarik
planlama
Geleneksel Kariyer Yolları
Danışman
seviyesi
Kıdemli
seviye
Üst
seviyesi
Çalışan
seviyesi
Giriş
seviyesi
Üretim
Küresel lojistik
Sipariş
karşılama
Uygulanamaz
Uygulanamaz
Tedarik zinciri yönetimi
Şekil 12: Tedarik Zinciri Yönetiminde Değişen Kariyer Yolu
Kaynak: Dischinger vd., 2006.
Bowden’in modeline göre (Bowden, 1997), kariyer aşaması birey ile örgüt arasındaki
bağ ve örgütsel fırsatlar ve terfi etmek için bireysel motivasyon olmak üzere iki boyutta
tanımlanmaktadır. Bu iki boyutun kesişimi ile dört farklı kariyer durumu ortaya çıkmaktadır.
Bunlar, inşaa, sürdürme, katlanma ve arayıştır.İnşa aşaması, birey ile örgüt arasında kuvvetli
bir bağın olduğu ve örgütün bireye çok fazla fırsat sunduğu, bireyin de terfi için fazlaca
91
motivasyonunun olduğu zaman ortaya çıkar. Bu aşama dikine kariyer motifinin oluşmasına yol
açar. Sürdürme aşamasında birey ve örgüt arasında hala sıkı bir bağ bulunmaktadır ancak terfi
için fırsatlar azalmıştır. Bu aşama yatay kariyer hareketinin oluşmasına neden olur. Katlanma
aşamasında çok az kariyer gelişimi ve hareketi olmaktadır. Bu dönemde birey ve örgüt
arasındaki bağ zayıflamış, terfi fırsatları ve çalışanın bu terfilerle ilgili motivasyonu azalmıştır.
Bu aşamada çalışan belli bir poziyonda “çakılı kalmıştır” yeni bir kariyer yolu arama yönünde
de bir isteği yoktur. Arama aşaması birey ve örgüt arasındaki bağın kırılması/kopması, bunun
yanında bireyin hala terfi konusunda istekli olması durumlarında ortaya çıkar. Bu aşamada
örgüt içindeki fırsatların az olması çalışanın alternatif diğer fırsatlara bakmasına ve sonucunda
kariyer yolunda değişime gitmesine neden olur.
3.3. Lojistik Sektöründe Kadınlar
92
Lojistik sektörü genel olarak erkek egemen bir sektör olmasına rağmen kadınların alandaki
etkinliği ve varlığı her geçen gün artmakta (Lynagh vd., 1996) ve bu durum teşvik edilmektedir
(Richardson, 1991). Lojistik sektöründe kadın istihdamı akademik alanda 1990’lı yıllardan
itibaren araştırılmaya başlanmıştır. Özellikle cam tavan etkisi, fırsatlar ve zorluklar konuları
ele alınmıştır (Richardson, 1991; Andre, 1995a; Andre,1995b; Lynagh vd.,1996; Baker,2000).
2000’li yıllarda da konu ile ilgili araştırmalar artarak devam etmiştir.
The Council of Supply Chain Management Professionals tarafından yapılan çalışmada
kadın lojistik çalışanları kariyer gelişimi konusunda kendilerini geçmişe göre daha umutlu
görmektedirler (CSCMP, 2007). Europhia Consulting, (2009) tarafından lojistik endüstrisinde
kadınların karşılaştıkları fırsatlar ve zorlukların tespit edilmesine yönelik gerçekleştirilen
çalışmada ise, cam tavan etkisi üzerinde durulmuştur. Çalışmada iş ve yaşam dengesi, cinsiyet
eşitliği ve daha iyi kariyer fırsatlarının sağlanmasının lojistik ve tedarik zinciri yönetimi
endüstrilerinin kadınlar için daha cazip ve ulaşılabilir hale getirilmesi için en önemli unsurlar
olarak kabul edildiği tespit edilmiştir. Bu çalışmada kadınların şirketlerin yönetim düzeylerinde
bulunma oranı %20 olduğu, kadın çalışanların erkeklere göre %23 daha az gelir elde ettiği
belirlenmiştir. Bu çalışmada katılımcıların yarısı lojistik sektöründe çalışmanın kadınlar
için erkeklere göre daha zor olduğunu, üçte ikisi kadınların aynı yeterliğe sahip olsalar bile
erkeklere göre yönetici pozisyonu için düşünülmelerinin daha az olduğunu, aynı oranda
kabul görmeleri için daha fazla performans göstermeleri gerektiğini belirtmiştir.
4. Araştırma Tasarımı ve Yöntemi
4.1. Araştırmanın Amaçları
Bu araştırma, lojistik ve ulaştırma sektöründe beyaz yakalı çalışanların kariyer yollarını ortaya
çıkarmak amacıyla tasarlanmıştır. Bu kapsamda belirlenen amaçlar aşağıda belirtildiği gibidir;
• Lojistik çalışanlarının demografik özelliklerini ortaya çıkarmak,
• Lojistik çalışanlarının kariyer yollarını tanımlamak,
• Lojistik çalışanlarının kariyer yolları ile ilgili olarak algılarını belirlemek.
4.2. Veri Toplama Süreci ve Örnekleme
Çalışma kapsamında verileri toplamak için tek sayfalık bir anket formu araştırma amacına
uygun bir şekilde geliştirilmiştir. Anket formu, nominal ölçekli demografik soruların yanı sıra
kariyer yolları ile ilgili algıyı ölçmek için 5 parçalı Liket Ölçeğini (1= Tamamen katılmıyorum;
5=Tamamen katılıyorum) de içermektedir.
Saha çalışması, daha önce de tanımlandığı gibi, lojistik ve ulaştırma sektöründe çalışanları
kapsamaktadır. Tesadüfî olmayan örnekleme yöntemlerinden kartopu örnekleme yöntemi
kullanılmıştır. Anket formu, bir örnek yazı ile lojistik çalışanlarına gönderilmiştir. Bu kişilerin
aynı zamanda, anket formunu çalışma arkadaşlarına da göndermeleri istenmiştir. 56 adet
kullanılabilir anket formunun geri dönüşü sağlanmıştır.
4.3. Bulgular
4.3.1. Araştırmaya katılanların profili
Araştırmaya katılanların % 72,7 oranında 20-29 yaş aralığında yer aldığı görülmektedir. Diğer
taraftan, %80,4 gibi yüksek bir oranda üniversite mezunu beyaz yakalı çalışan olduğu ancak
bunların da sadece %37,5 gibi bir oranının lojistik ile ilgili bölümlerden mezun olduğu da
tespit edilmiştir. Araştırmaya katılanların ise %51,8’i kadın olarak belirlenmiştir (Bkz Tablo 13).
Tablo 13: Araştırmaya Katılanların Profili
Yaş
20-29
30-39
40-49
50 +
n
40
12
1
2
%
72,7
21,8
1,8
3,6
Cinsiyet
Erkek
Kadın
n
27
29
%
48,2
51,8
Eğitim
n
%
n
%
Lise
Meslek Yüksekokulu
Üniversite
Yüksek Lisans
8
1
45
2
14,3
1,8
80,4
3,6
Mezun Olunan
Bölüm
Lojistik
İşletme-İktisat
Mühendislik
Diğer
18
22
2
6
37,5
45,8
4,2
12,5
93
4.3.2. Araştırmaya katılanların kariyer yolları analizi
4.3.2.1. Kişisel değişkenlerin değerlendirilmesi
Araştırmaya katılanların %41,1’i 5-9 yıl arasında iş tecrübesine sahiptir. Diğer taraftan,
%75,0’ının ise lojistik/ulaştırma sektöründeki iş tecrübesinin 1-4 yıl arasında olduğu da
gözlenmektedir. Ankete katılanların %53,6’sının başka sektörlerde tecrübesi olmasına
rağmen önemli bir oranının ( %98,1) bu sektörde kariyerine devam etmek istediği de tespit
edilmiştir. Bu sonucun, çalışanların sektördeki memnuniyet düzeylerine bakıldığında ( %98,2)
daha da anlam kazanmaktadır (Bkz Tablo 14).
4.3.2.2. Örgütsel değişkenlerin değerlendirilmesi
Araştırmaya katılanların yoğunlukla operasyon ile ilgili işlerde çalıştığı ( %58,9), mevcut
pozisyonlarında ise iş tecrübelerinin 1-4 yıl arasında ( %90,9) olduğu ve bu pozisyonlarının
sektördeki ilk pozisyonları olduğu ( %66,1) da gözlenmektedir. Çalışma kapsamında ortaya
çıkan ilginç bir bulgu ise, çalışanların %57,1’inin firma içi eğitim faaliyetlerine katılmadığının
belirlenmesidir (Bkz Tablo 14).
94
Tablo 14: Araştırmaya Katıların Kariyer Yollarının Tanımlanması
A. KİŞİSEL
n
%
İş Tecrübesi
n
%
Lojistik/Ulaştırma
Sektörü Tecrübesi
1-4 yıl
22
39,3
1-4 yıl
42
75,0
5-9 yıl
23
41,1
5-9 yıl
11
19,6
10-14 yıl
8
14,3
10-14 yıl
2
3,6
15 + yıl
3
5,4
15 + yıl
1
1,8
Diğer
Sektörlerde
Tecrübe
n
%
Sektörde
Kariyerini Devam
Ettirme İsteği
n
%
Var
30
53,6
Evet
53
98,1
Yok
26
46,4
Hayır
1
1,9
Sektörden
Tatmin
n
%
Lojistik
Sektörünü Tercih
n
%
Evet
54
98,2
Bilinçli
33
60,0
Hayır
1
1,8
Rastgele
22
40,9
B.ÖRGÜTSEL
Şirket İçindeki n
Konum
%
Mevcut
Pozisyonundaki
Çalışma Süresi
n
%
Pazarlama/
Satış
17
30,4
1-4 yıl
50
90,9
Operasyon
33
58,9
5 + yıl
5
8,1
Diğer
6
10,7
Şirket İçindeki n
Kaçıncı
Pozisyonu
Olduğu
%
Şirket İçi Eğitim
Alma
n
%
Bir
37
66,1
Evet
24
42,9
İki
11
19,6
Hayır
32
57,1
Üç +
8
14,3
Araştırma kapsamında, beyaz yakalı çalışanların ünvanlarının çok geniş kapsamlı olduğu
da ortaya çıkarılmıştır. Aşağıdaki listede üst düzey ve orta düzey yöneticilerin aldığı çeşitli
ünvanlar yer almaktadır.
Üst Düzey Yöneticiler
Proje Müdürü
Orta Düzey Yöneticiler
Satış Temsilcisi
Lojistik Müdürü
Kara Taşımacılığı Şefi
Pazarlama Müdürü
Deniz Taşımacılığı Şefi
Karayolu Taşıması Müdürü
Hava Taşımacılığı Şefi
İhracat/İthalat Operasyonları Müdürü
Müşteri Temsilcisi
Deniz Kargo Elemanı
Dokümantasyon Elemanı
4.3.3. Beyaz yakalı çalışanların kariyer yolları algısı üzerine analiz
Katılımcıların “lojistik sektörü kariyer gelişimimde bana fırsatlar sağlayacaktır” ifadesine
yüksek bir ortalama verdiği gözlenmektedir (µ=4,1071). Bu durum, daha önceki bölümde de
analizini yaptığımız sektörden tatmin düzeyinin yüksek oranını da desteklemektedir. Diğer
taraftan, katılımcılar, “lojistik sektöründe uzun dönemli kariyer hedeflerim bulunmaktadır”
ifadesine de yüksek bir ortalama ile (µ=4,0545) yaklaşmışlardır (Bkz Tablo 15).
95
Tablo 15: Beyaz Yakalı Çalışanların Kariyer Yolları Algısı: Tanımlayıcı İstatistikler
Ortalama Standart
Sapma
Lojistik sektörü kariyer gelişimimde bana fırsatlar sağlayacaktır 4.1071
1.1230
İFADELER
96
Eğitim seviyemin lojistik sektöründe kariyer hedeflerime
ulaşmam için yeterli olduğunu düşünüyorum.
3.6909
1.1844
Deneyimlerimin lojistik sektöründe hedeflerime ulaşmam için
yeterli olduğunu düşünüyorum
3.6667
0.9905
Kadın çalışanlar kariyer hedeflerini lojistik sektöründe
gerçekleştirebilmektedirler.
3.1091
1.1494
Lojistik sektöründe uzun dönemli kariyer hedeflerim
bulunmaktadır.
4.0545
1.0958
İşletmem kariyer gelişimim için bana destek vermektedir.
3.3519
1.3340
1= Tamamen katılmıyorum; 5=Tamamen katılıyorum
Tanımlayıcı istatistiklere ek olarak, temel demografik değişkenler (cinsiyet, eğitim durumu,
mezun olunan bölüm) kapsamında gruplar arası farklılıklara bakmak amacıyla hipotez testleri
(t-testi ve varyans analizi) de uygulanmıştır. “işletmem kariyer gelişimim için bana destek
vermektedir ifadesinin”, cinsiyet çerçevesinde anlamlı farklılık (p = 0.022; t değeri = -2.359)
gösterdiği tespit edilmiştir. Diğer taraftan, “eğitim seviyemin lojistik sektöründe kariyer
hedeflerime ulaşmam için yeterli olduğunu düşünüyorum” ifadesinin de mezun olunan
bölüm kapsamında anlamlı farklılık (p = 0.002; F değeri = 5.717) gösterdiği de ortaya çıkmıştır
5. Sonuç
Her ne kadar, dar kapsamlı bir örneklem üzerinde çalışılsa da, lojistik/ulaştırma sektörünün
insan kaynakları için çekici bir sektör olduğu gözlenmektedir. Çalışma sonucunda, sektörde
çalışanların geleceğe umutla baktıklarını söylemek mümkündür. Aslında, bu algının özellikle
daha kaliteli insan kaynaklarını sektöre çekmek açısından çok önemli olduğunu söylemek
anlamlı olacaktır.
Diğer taraftan, işletmelerin kadın çalışanlarına erkeklere göre daha eşit bir mesafede
olmadığı da bu çalışma sonucunda ortaya çıkmıştır. Bu bulgular lojistik/ulaştırma sektöründe
“Cam Tavan” mevcudiyetini desteklemektedir. Cam tavan, kadın çalışanların örgütün üst
kademelerine yükselebileceklerine inançlarının olmasına rağmen örgüt kedemelerinde
yükseldikce terfi etmelerinde görülmez bir cam tavanın engellemesi ile karşı karşıya
kalmalarıdır (Werther and Davis, 1996; Benardin and Russel, 1998; Bingöl,2010).
Diğer taraftan, ANOVA analizi sonuçları, “Eğitim seviyemin lojistik sektöründe kariyer
hedeflerime ulaşmam için yeterli olduğunu düşünüyorum” ifadesinin mezun olunan bölüme
göre farklılıklar gösterdiğini ortaya çıkarmıştır. Bu sonuç, lojistik ile ilgili olmayan bölümlerden
mezun olanların, eğitimleri ile ilgili kendilerini güvende hissetmediklerini ortaya koymaktadır.
Kısa dönemde, bu durum, verilecek olan eğitim ve geliştirme faaliyetleri ile bertaraf edilebilir.
Diğer bir ifade ile, işletmelerin, eğitim ile ilgili farklılıkları kapatmak için, sistematik eğitim
programları düzenlemesi önemli katkılarda bulunacaktır denilebilir. Ancak, uzun dönemde,
lojistik ve ulaştırma ile ilgili bölümlerden mezunların işe alınması, verimlilik açısından önemli
bir ivme kazandırılmasına yardımcı da olacaktır.
Bu çalışma, her ne kadar tanımlayıcı analizler kullanmaya çalışsa da keşifsel bir açıdan
değerlendirilmeli ve daha geniş bir örneklem ile yapılarak genellemelerin yapılmasına olanak
tanınmalıdır.
97
KAYNAKÇA
Ahn, Young-sik ve Gary N. McLean (2008) “Competencies for Port and logistics personnel:
An Application of Regional Human Resource Development”; Asia Pacific Education Review,
9(4), s.542-551.
Andre Rae. (1995a) “A Comparison of Career Status and Attitudes Among Men and Women
in Logistics”; The Logistics and Transportation Review, 31(2) s.179-189.
Andre, Rae. (1995b) “Leading Diverse Management Teams in Logistics”; Journal of Business
Logistics, 16(2), s.65-84.
Appelbaum, Steven H., Heather Ayre, ve Barbara T. Shapiro (2002) “Career Management
in Information Technology: A Case Study”; Career Development International, 7(3), s.142-158.
Baker, Bud (2000) “Gender Equity: An Analysis of the Federal Logistics Management Career
Field” Air Force Journal of Logistics, 24(4).
98
Baruch,Yehuda (2004) Managing Careers, Theory And Parctice, Prentice Hall.
Benardin, H. John ve Joyce E.A. Russel (1998) Human Resources Management, An
Experimental Approach, Irwin McGraw-Hill.
Bingöl, Dursun (2010) İnsan Kaynakları Yönetimi, 7. Baskı, İstanbul: Beta.Bowden, Valmai
(1997) “The Career States System Model: A New Approach to Analysing Careers”; British
Journal of Guidance & Counselling, Nov, 25(4).
Bowersox, Donald J., Closs David J. ve Stank Theodore P. (2000) “Ten Mega-Trends that
will Revolutionize Supply Chain Logistics”; Journal of Business Logistics,21(2), s.1.
Burcher, Peter G., Lee Gloria L. ve Sohal Amrik S. (2005) “A Cross Country Comparison of
Careers in Logistics Management in Australia and Britain”; The International Journal of Logistics
Management, 16(2), s.205-217.
Canadian Logistics Skills Committee (CLSC) (2005) Strategic Human Resources Study Of The
Supply Chain Sector, Final Report.
Cantor, David E. (2008) “Workplace Safety in the Supply Chain: A Review of the Literature
and Call for Research”; International Journal of Logistics Management, 19(1), s.65-83.
Chun, You ve Li, Yanping (2006) “The Study on the Human Resource Management of
the Logistics Enterprises Based on the Competency Model”; International Conference on
Management of Logistics and Supply Chain.
Cochran, Caroline C., Gary W. Carter, ve David W. Dorsey (2003) Identifying Career Paths:
A Review of The Literature, Personnel Decisions Research Institutes, Technical Report No. 435.
Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP (2012) Career Patterns in
Logistics and Supply Chain Management Study.
Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP, (2007) Career Patterns of
Women in Logistics.
Dischinger, John, David J Closs, Eileen McCulloch ve Cheri Speier (2006) “The Emerging
Supply Chain Management Profession”; Supply Chain Management Review, Jan/Feb; 10(1), s.62.
European Community Shipowners’ Associations, ECSA (2005) The Mapping of Career
Paths in the Maritime Industries. A Project by Southampton Solent University for the European
Community Shipowners’ Associations and the European Transport Workers Federation (ETF)
with the Support of the European Commision, September 2005, Final Report.
Europhia Consulting (2008) “What Drives Logistics Professionals?”; Global Supply Chain
Human Resource Research, December.
Europhia Consulting (2009) “The Glass Ceiling for Women in Logistics, A Survey Report on
the Opportunities and Challenges Faced by Women in the Logistics Industry”, February.
Fisher, Sandra L., Mary E. Graham, Stephan Vachon ve Ann Vereecke (2010) Guest Editor’s
Note: Don’t Miss the Boat: Research on HRM and Supply Chains, Human Resource Management,
September-October, 49(5), s.813-828.
Fisher, Cynthia, Lyle Schoenfeldt ve James Shaw (1993) Human Resources Management, 2.
Baskı, Houghton Mifflin, s.121-129.
Größler, Andreas ve Alexander Zock (2010) “Supporting Long-Term Workforce Planning
with a Dynamic Aging Chain Model: A Case Study from the Service Industry”; Human Resource
Management, September-October, 49(5), s.829-848.
Guest, David E. (1997) “Human Resource Management and Performance: A Review and
Research Agenda”; The Intemational Joumal of Human Resource Management, 8(3), June.
99
Kao, Chiang, Tzai-Zang Lee ve Shyanjaw Kuo, (1997) “Career Paths in Industrial Management:
A Survey of Taiwan’s Manufacturing Industries”; Career Development International ,2 (4), s.189–
194.
Ladkin, Adele (2002) “Career Analysis: A Case Study Of Hotel General Managers an Australia”;
Tourism Management, 23, s.379-388.
Ladkin, Adele ve Thanika D. Juwaheer (2000) “The Career Paths of Hotel
General Managers in Mauritius”; International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 12(2),s.119-125.
Londe, Bernard J. La, James L. Ginter, ve James R. Stock (2007) 2007 Survey of Career
Patterns in Logistics, The Ohio State University.
Lynagh, Peter M., Paul R Murphy ve Richard F. Poist ( 1996) “Career-Related Perspectives
Regarding Women in Logistics: A Comparative Analysis”; Transportation Journal,American
Society of Transportation & Logistics, September 1.
Min, Hokey (2007) “Examining Sources of Warehouse Employee Turnover”; International
100 Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37(5), s.375-388.
Murphy, P. R. ve Poist, R. F. (1998) “Skill Requirements of Senior-level Logisticians: Practitioner
Perspectives”; International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 28(4),
s.284-293.
Murphy, Paul R. Jr ve Donald F. Wood (2004) Contemporary Logistics, 8. Baskı,Prentice Hall.
Myers, Matthew B., David A. Griffith, Patrica J. Daugherty ve Robert F. Lusch (2004)
“Maximizing the Human Capital Equation In Logistics: Education, Experience, And Skills”;
Journal of Business Logistics, 25(1).
Noe, Raymond A. (1999) İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, (ed.) Canan Çetin, İstanbul:
Beta.
Pfeffer, Jeffrey (1995) “Producing Sustainable Competitive Advantage Through the Effective
Management of People”; Academy of Management Executive, 9(1).
Richardson, Helen L. (1991) “Women Are Moving Up in Logistics”; Transportation and
Distribution, June, s. 29-32.
Sadullah,Ömer (2008) İnsan Kaynakları Yönetimi, Beta, 3. Baskı, İstanbul Üniversitesi İşletme
Fakültesi, İnsan Kaynakları Yönetimi Anabilim Dalı.
Şakiroğlu, Adnan ve Ender Asyalı (2007) “Türkiye’de Zabitan Sınıfı Gemiadamlarının Kariyer
Yolu Analizi”; XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, 305-312, Sakarya, 25-27 Mayıs.
Keller, Scott B. ve John Ozment (2009) “Research on Personnel Issues Published In Leading
Logistics Journals, What we Know and don’t Know”; The International Journal of Logistics
Management, 20(3), s.378-407.
Köseoğlu, Burak (2010) Uzakyol Güverte Zabitlerinin Kariyer Planlama Ölçütleri, Dokuz Eylül
Üniversitesi Denizcilik Fakültesi Deniz Ulaştırma İşletme Mühendisliği Bölümü Mezunları (19992008) Üzerine Bir Analiz, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Dokuz Eylül Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Shih, Hsi-An ve Chiang Yun-Hwa (2005) “Matching Human Resource Management Strategy
with Logistic Strategy to Enhance Firm Performance?”; Academy of Management Annual
Conference, Honolulu, United States.
Tremblay, Michel, Thierry Wils ve Caroline Proulx (1998) “Determinants of Desired Career
Paths among Canadian Engineers”, CIRANO, Montréal.
Vinh V. Thai, Stephen Cahoon, Hai T. Tran (2011) “Skill requirements for logistics
professionals: findings and implications”; Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 23
(4), s.553-574.
Werther, William B. ve Keith Davis (1996) Human Resources and Personnel Management,5.
Baskı, McGraw-Hill.
101
102
Lojistikte İnsan Kaynakları Uygulamalarında Performans Yönetimi
LOJİSTİKTE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARINDA
PERFORMANS YÖNETİMİ
Hakan GÖKGÖZ 6
1. Giriş
İşletmeler günümüzde hızla artan bir rekabet ortamında faaliyet göstermektedirler. Bu yoğun
rekabet ortamında başarılı olabilmelerinin ilk şartı üretim faktörlerini en etkin ve verimli
biçimde organize edebilmeleridir. Bu amaçla girişimci veya yöneticiler üretim faktörlerinin
yeterince etkin ve verimli kullanılıp kullanılmadığını belirlemek üzere birtakım ölçümlerde
bulunmak zorundadırlar. Çünkü ölçülemeyen bir faaliyetin geliştirilmesi de mümkün değildir.
Günümüzün iş dünyası açısından önceki dönemlerden en önemli fark insan kaynaklarının
işletmeler için en önemli üretim faktörü haline gelmesidir. Çalışanların ve işletmelerin
karşılıklı beklentilerindeki değişim işletmelerde gerçekleştirilen pek çok işlevi olduğu gibi
insan kaynakları yönetimi işlevini de etkilemiştir. Performans yönetimi işlevi de bu değişimin
dışında kalamamıştır. Çalışanların performansını ölçmekle başlayan süreç performans
geliştirme ve performans yönetimi anlayışlarına geçilmesiyle birlikte çok daha kapsamlı hale
gelmiştir (Benligiray, 2013: 3).
Performans ölçümü işletmeler açısından her zaman önemli bir konu olmuştur. İşletmelerin 103
hemen her faaliyetinde performans ölçümü yaptığı bilinmektedir. Performans ölçüm
sistemleri işletmenin ölçüm yapmak istediği faaliyet alanına göre farklılık göstermektedir.
Son yıllarda lojistik yönetimi faaliyetlerinin önemli bir rekabet aracı olması nedeniyle özellikle
lojistik yönetiminde performans değerleme yapmak zorunlu hale gelmiştir (Kayabaşı ve
Özdemir, 2008: 195). İşletmelerde lojistik faaliyetler, işletme faaliyetlerine değer katmanın
yanı sıra gerçekleştirilen faaliyetlerin etkinliğinin artırılmasını sağlayarak müşteri değeri
yaratılması ve bütünsel olarak işletme performansının artırılmasında oldukça önemli bir
konuma gelmiş bulunmaktadır. İşletme amaçlarının yüksek bir performans düzeyinde
gerçekleştirilmesi büyük ölçüde lojistik faaliyetlerin performansına bağlı hale gelmiştir.
Çünkü pazarda yaşanan değişim beraberinde rekabetin değişmesine yol açmış ve rekabetin
lojistik faaliyetlerin etrafında yoğunlaşmasına neden olmuştur. Lojistik faaliyetler küçük veya
büyük tüm işletmeler açısından son derece önem taşıyan bir işletme dinamiği haline gelmiştir
(Karahan, 2011: 3).
6 Öğretim Görevlisi, Kırklareli Üniversitesi Sosyal Bilimler Meslek Yüksekokulu, [email protected]
2. Performans Kavramı
Sözcük anlamı ile bir işin üstesinden gelmek, bir kimsenin üzerine düşen görevi etkin bir
biçimde tamamlaması anlamına gelen performans, işlevsel olarak ele alındığında, işin
gereği olarak önceden belirlenen ölçüleri karşılayacak şekilde görevin yerine getirilmesi ve
amacın gerçekleşme oranı olarak ifade edilmektedir. Böylece performans, bireyin nitelik ve
yeteneklerinin işe ilişkin olarak düzenlenmiş olan işletme başarı ölçütleriyle karşılaştırılmasıdır
(Gümüştekin ve Öztemiz, 2005: 280). Performans, işgörenin örgütsel amaçları gerçekleştirmek
için görevi ile ilgili eylemlerinin ve işlemlerinin sonunda elde ettiği üründür. Bu ürün mal,
hizmet veya düşünce türünden olabilmektedir. Buna göre performans, görev çerçevesinde
önceden belirlenen ölçütleri karşılayacak biçimde, görevin yerine getirilmesi ve amacın
gerçekleştirilmesi yönünde ortaya konan mal, hizmet ya da düşüncedir (Helvacı, 2002: 156).
Performans; bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine
getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır. Bu sonuçlar olumlu ise, personelin görev ve
sorumluluklarını başarıyla yerine getirdiği ve yüksek bir performansa sahip olduğu; şayet
bu sonuçlar yetersiz ise çalışanın başarılı olmadığı ve düşük bir performansa sahip olduğu
kabul edilir (Geylan ve Tonus, 2013: 111). Performans kavramının tanımından da anlaşılacağı
gibi performansın beklenen düzeyde ve hatta daha yüksek olması iyi, düşük olması ise kötü
104
bir şeydir. Bu durum özellikle işletmeler açısından çok önemlidir. Performansın iyi veya kötü
olduğuna ancak ölçülerek karar verilebilir (Benligiray, 2013: 5).
Organizasyonlar küreselleşen rekabet ortamında varlıklarını sürdürebilmek için performans
kavramına gün geçtikçe daha fazla önem vermeye başlamışlardır (Turunç, 2010: 253). Sürekli
olarak rekabette üstünlüğü sağlama, sadece insan kaynağının kesintisiz geliştirilmesiyle
korunabilmektedir. Örgütün başarısının devamı, üyelerinin üstün performans göstermelerine
ve performanslarının değerlenmesine bağlıdır. Çalışanların yeteneklerinin yönetici tarafından
tanınması, eksikliklerinin bilinmesi ve çalışmalarının yeterince değerlenmesi, performansı
etkileyen hususlar arasındadır (Üner vd., 2008: 343).
3. İşletmelerde Performans Yönetimi
Performans yönetimi, kurumu ileriye götürecek amaçların oluşturulmasını, kaynakların
dağılımını ve öncelikli alanlara tahsisini sağlayarak uygulanan politikaların belirlenen amaçlara
ulaşmayı sağlayıp sağlamayacağını kontrol eden ve kurumsal kültür ile kurumsal sistem ve
süreçler üzerinde olumlu etkiler meydana getirmek üzere performans bilgisini kullanan bir
yönetim sistemi olarak tanımlanmaktadır (Yenice, 2007: 95). Diğer bir ifadeyle performans
yönetimi, bireylerin ve takımların performansını geliştirerek örgütsel performansı arttırmak
için kullanılan sistematik bir süreç olarak tanımlanabilmektedir. Bu, planlanan hedefler,
standartlar ve yeterlilik gereksinimlerini kararlaştırılanlar çerçevesinde performansı anlayarak
ve yöneterek daha iyi sonuçlar almanın bir yoludur. Süreçler, ulaşılacak hedefin ne olduğu
hakkında ortak bir anlayış oluşturmak, kısa ve uzun vadede elde edileceklerin oluşması
ihtimalini arttırmak ve bu şekilde insanları yönetmek ve geliştirmek için bulunmaktadır.
Onlara hedeflerini açıklayarak doğru işler yapmalarına odaklanmaktadır (Armstrong, 2006:
495).
Performans yönetimi, uzlaşılan amaçlarla ilişkili olarak performansın incelenmesinin, geri
bildirim ve hedef belirlemenin önemini ortaya koymaktadır. İşgörenlerin çalışma davranışlarını
ve ürünlerini tanımlama, değerlendirme ve güçlendirme noktasında bütünleştirilmiş bir
süreçtir (Helvacı, 2002: 156). Performans yönetimi, amaç ve hedeflerin belirlenmesini,
performansın ölçülmesini, değerlendirilmesini ve raporlanmasını içeren geniş bir kavramdır.
Performans yönetiminin esas olarak iki boyutu vardır. Birincisi kurumsal amaç ve hedeflerin
konulduğu, bunlara kaynak tahsis edildiği ve gerçekleşme sonuçlarının değerlendirilerek
raporlandığı kurumsal performans yönetimidir. Diğer boyutu ise kişilerin performansının
değerlenmesini amaçlayan bireysel performans yönetimidir (Yenice, 2007: 95). Performansın
etkin bir şekilde yönetilmesi, örgütün ve personelin performans düzeyinin doğru bir şekilde
belirlenmesi açısından son derece önemlidir. Performansın amaçlarının ve hedeflerinin
belirlenmesi, personele iletilmesi, performansın doğru bir şekilde ölçülmesi ve değerlenmesi
için örgütte etkili bir performans değerleme sisteminin kurulmuş olması gerekmektedir
(Geylan ve Tonus, 2013: 111).
Performans yönetimi sadece tek tek çalışanların performanslarının ölçülüp iyileştirilmesiyle 105
değil, bir bütün olarak performans değerleme ve geliştirme sisteminin girdi, süreç ve çıktılarının
yönetimiyle ilgilidir. Bir diğer deyişle performans yönetimi çalışanların performanslarının
değerlenmesi ve geliştirilmesiyle ilgili faaliyetlerin planlanması, koordine edilmesi,
yürütülmesi, denetlenmesi ve iyileştirilmesi işlemlerinin tümünü kapsar. Bununla birlikte;
performans değerleme ve geliştirme sürecinin ve çıktılarının sürekli olarak denetlenmesi
ve gerektiğinde çalışanlara değil sisteminin kendisine, iyileştirici müdahalelerin yapılmasını
da kapsar (Benligiray, 2013: 7). Örgüt stratejilerinin ve çalışanların yeteneklerinin amaçlar ile
bütünleştirilerek geliştirilmesine yönelik olan performans yönetimi, her örgütün kendine
özgü misyon, vizyon ve amaçları doğrultusunda belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlamak
ve belirlenen hedeflere ulaşamama durumunda ise sapmaların nedenlerini belirlemeye
dönük olarak yapılandırılmış sistemdir. Performans yönetimi özellikle ücret yönetimi, kariyer
yönetimi ve eğitim yönetimi süreçlerine sağladığı girdiler nedeni ile kilit bir süreç olarak
görülmektedir (Babacan vd., 2012: 488).
Performans yönetimi, çalışanlara; kendisinden ne beklendiğini, hedeflere ulaşmak için neler
yapması gerektiğini bununla birlikte mevcut durumunu, gelişim ve eğitim gereksiniminin
belirlenmesini, üstleriyle daha nitelikli bir iletişim kurmasını sağlama yönünde önemli katkılar
sağlar. Yönetici açısından ise personeline daha yapıcı ve daha yansız geri bildirimler vermesini,
daha etkin rehberlik etmesini, mesleki gelişimlerini daha rasyonel planlamasını; örgüt
boyutunda da örgütün hedeflerinin personel hedefleriyle bütünleşmesini sağlamaktadır
(Geylan ve Tonus, 2013: 112).
4. Performans Değerlemenin Tanımı ve Kapsamı
Sanayi Devrimi’nin ardından işletme yönetimi alanındaki çalışmaların bir yansıması olarak
verimliliğin arttırılması yönündeki çabaların, bireysel performansların önemini ortaya koyması
ve özellikle 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren insan kaynakları alanındaki gelişmeler,
performans değerlemeyi önemli kılmıştır. Performans değerlemeleri, özellikle 1960’lı
yıllardan başlayarak, insan kaynakları planlaması, seçme teknik ve yöntemlerinin geçerliliğinin
gösterilmesi ve eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi gibi diğer kurumsal amaçlara da hizmet
etmektedir (Bilgin ve Özdemir, 2013: 57). Performans değerleme değişik kaynaklarda; “Başarı
Değerleme”, “Liyakat Değerleme”, “İşgören Boylandırma”, “Personel Değerleme”, “Verimliliğin
Değerlendirilmesi” gibi sözcüklerle ifade edilmektedir. Sonuçta kullanılan sözcük ne olursa
olsun personelin potansiyelini, yeteneklerini, iş alışkanlıklarını, davranışlarını vb. özelliklerini
diğerleriyle karşılaştırarak sistematik bir ölçme yapılmaktadır. Hangi kavram kullanılırsa
kullanılsın, bir ölçütten bahsedilmektedir (Benligiray, 2013: 91).
Bir örgütün belirlenen amaçlara ulaşılabilmesinde işletmede çalışan işgücünün görevlerini
yerine getirmesi oldukça önemlidir. Yetki ve sorumlulukları ile görevleri belirlenmiş olan
işgörenin bu görevleri yerine getirme düzeyinin değerlendirilmesi gerekmektedir (Ünsalan
ve Şimşeker, 2011: 334). Performans değerleme, çalışan bireyin veya bireylerden oluşan bir
106
takımın iş performansının gözden geçirilmesi ve değerlendirilmesi çabasıdır. Bir başka ifadeyle,
personelin örgüt amaçlarına yapmış olduğu katkının ölçülmesi demektir (Kara, Ertan, 2009:
254). Kısaca performans değerleme, bir çalışanın performansının standardını değerlendiren
sistematik bir yol olup, işgörenin performansının kalitesini değerlendiren resmi bir sistemdir
(Skinner vd., 2005: 2-4).
Performans değerleme faaliyetleri çalışanların davranışlarını, iş ile ilgili özelliklerini
değerlendirmek için planlanmıştır. Odak noktası, gelecekte çalışanların performansının daha
etkili olup olmayacağını ve nasıl verimli hale geleceğinin ortaya konulması olduğundan,
yöneticilerin temel sorumluluklarından biri de, çalışanların performanslarını değerlemektir
(Kara, 2010: 88). Performans değerleme, çalışanların bireysel başarılarını ve belirli bir zaman
süresindeki davranış ve tutumlarını değerlendiren ve ölçen bir süreçtir. Bu nedenle performans
değerleme kurumsal etkinliğin ölçülmesinde ihtiyaç duyulan süreçlerin başında gelmekte ve
kurumsal mükemmelliğin temelini oluşturmaktadır (Kumkale, 2011: 163).
Bazen performans değerleme ile performans yönetiminin aynı şey olduğu varsayılmaktadır.
Ama önemli farklılıklar vardır. Performans değerleme, kendi yöneticileri tarafından bireylerin
genellikle yıllık olarak puanlanması ve gözden geçirilme toplantısı şeklindeki resmi bir
uygulama olarak tanımlanabilir. Buna karşılık, performans yönetimi, yöneticilerle karşılıklı
beklentileri açıklayan, yöneticiden yargıçtan ziyade lider olarak görev beklenen, yöneticilerinin
desteğiyle rolünü belirleyen ve geleceğe odaklanan sürekli bir yönetim şekli olarak çok daha
geniş, kapsamlı ve doğal bir süreçtir (Armstrong, 2006: 500).
Performans değerleme kavramını statik anlamda bir değerlendirme faaliyeti olarak değil
de dinamik bir süreç olarak ele alarak çalışanların performanslarını planlama, değerleme ve
geliştirmeyi amaçlayan ve konuya daha geniş bir açıdan yaklaşan örgütsel sistem, günümüzde
“performans yönetimi sistemi” olarak adlandırılmaktadır. Günümüzde giderek daha çok sayıda
işletme değerlendirme çalışmalarını performans değerleme yerine performans yönetimi
sistemi adı altında yürütmektedir (Tonus ve Kağnıcıoğlu , 2012: 4).
5. Performans Değerlemenin Amaçları
Performans değerlemenin amaçları şu şekilde sıralanabilmektedir (Armstrong, 2006: 496;
Babacan vd., 2012: 489-490; Edi, 1995: 14; Eraslan ve Algün, 2005: 96; Gavcar vd., 2006: 33;
Skinner vd., 2005: 2-4; Ünsalan ve Şimşeker, 2009: 237):
• Yöneticilerin işgörenlerin başarılarını ve potansiyel yeteneklerini değerlemede yardımcı
olmak,
• İşletmenin amaç ve gereksinimleri ile çalışanların amaç ve gereksinimlerinin
bütünleştirilmesi için gerekli ortamın hazırlanmasına katkıda bulunmak,
• İşletmenin işgücü ve yönetim potansiyeli hakkında güvenilir bilgiler elde etmek,
• İşletmenin genel başarı durumu ve sorunlarına ilişkin bilgi toplamak ve gelecekte
107
ortaya çıkabilecek olayların önceden kestirilmesine olanak sağlamak,
• Çalışanlara başarı düzeyleri hakkında bilgi vermek, üstlerinin kendileri hakkında ne
düşündükleri ve neler beklediklerini bilmelerine olanak sağlamak,
• Çalışanlara hatalı ve eksik yönlerini göstererek bunların eğitim ve gelişim planları ile
giderilmesine olanak sağlamak,
• İşgörene verilecek ücret ve diğer ödemelerin belirlenebilmesi için veri elde etmek,
• Çalışanların işletmedeki geleceklerine ilişkin durumlarını açıklayan kariyer planlaması
uygulamalarına olanak sağlamak,
• Yöneticilerin tutarlı, sağlıklı ve ön yargılardan arınmış kararlar vermelerine yardımcı
olmak,
• Çalışanların kendi başarılarını görmelerini ve bunun neticesinde çeşitli çıkarlar
sağlayarak moral ve iş doyumlarını yükseltmek,
• Üstün yeteneklilerin bulunmasına ve bunların hangi becerilerinden yararlanılacağı
konusuna yardımcı olmak,
• İşgörenin işine son vermek veya bulunduğu durumun gözden geçirilmesi bakımından
başarısız olanları seçmek,
• Geribildirim vererek çalışana kendini geliştirme fırsatı tanımak,
• Çalışanları doğru görevlerde kullanmak,
• Performans etkinliğine yardımcı olan ya da engel olan çalışma ortamındaki faktörleri
belirlemektir.
6. Performans Değerleme Süreci
Performans yönetimi süreci, gerçekleştirilmesi gerekli örgütsel amaçlara ve bu bağlamda
personelin ortaya koyması gereken performansa ilişkin ortak bir anlayışın örgütte
yerleştirilmesi ve personelin bu amaçlara ulaşmak için gösterilen ortak çabalara, çalışmalarıyla
yapacağı katkının derecesini arttırıcı biçimde yönetilmesi, değerlendirilmesi, ücretlendirilmesi
ya da ödüllendirilmesi ve geliştirilmesi sürecidir (Aydın, 2008: 177).
Bir örgüt ancak personelinin performansı kadar iyi olabilir. Çünkü personel performansının
örgütün hem finansal sonuçlarını hem de üretim/hizmet düzeyini olumlu ya da olumsuz yönde
etkilemesi kaçınılmazdır. Bu karşılıklı ilişki nedeniyle bireysel performansın yönlendirilmesi ve
artırılması örgütün performansını da artıracaktır. Bu nedenle personelin yüksek performans
gösterecek şekilde çalışmasını sağlayacak bir ortamı yaratmak ve performansı sürekli
geliştirmeyi hedefleyen bir performans yönetimi sistemi kurmak, işletme üst yönetimlerinin
en temel görevleri arasındadır (Benligiray, 2013: 25). Performans değerleme sistemini
kurmak ve işletmek zor, zaman alıcı ve maliyeti yüksek olan bir süreci ifade eder. İşletmenin
yapısına ve kültürüne en uygun sistemi seçmek, kurmak ve işletmek başlı başına bir uzmanlık
gerektirir. Performans değerleme sisteminin kurulabilmesi için önce örgüt amaçlarının
belirlenmesi ve iş analizleri gibi bazı ön çalışmaların yapılmış olması gerekir. Daha sonra sıra
108
ölçütlerin oluşturulmasına gelir. Ölçütlerin belirlenmesi performans değerleme sisteminin
kurulmasında ilk ve en önemli aşamadır. Elde edilen bilgilerin tutarlılığı ve ölçülmek istenilen
özelliklerin doğru ölçülebilmesi, söz konusu performans ölçütlerinin doğru seçilmesi ile
mümkün olacaktır (Bilgin ve Özdemir, 2013: 59).
Performans yönetimi süreci, insan kaynağının bireysel katkılarını ya da grup içindeki becerilerini
geliştirerek ve performanslarını artırarak, işletme verimliliğini yükseltmeyi amaçlayan stratejik
bir yönetim sürecidir. Örgütler açısından; insan kaynaklarının bireysel ya da gruplar halinde
başarılı bir şekilde yönlendirilerek, örgütsel performansın daha ileri noktalara taşınması için
etkili bir performans yönetimi sürecine ihtiyaç bulunmaktadır. Performans yönetim süreci,
çalışan personele kendisinden tam olarak ne beklendiğini, belirlenen hedeflere ulaşmak için
neler yapması gerektiğini, yöneticisiyle mevcut durumunu, gelecekteki gelişimini ve hangi
noktalarda eğitime ihtiyaç duyduğunu ortaya çıkararak kendini geliştirme fırsatı sunmaktadır.
Performans yönetimi süreci, çalışanları, yöneticileri ve işletmeyi kapsayan bir süreçtir. Her
üçünün de bu süreçten farklı amaç ve beklentileri bulunmaktadır (Benligiray, 2013: 25).
Performans yönetim sisteminin oluşturulmasında öncelikle kim (sistemin sorumluları,
çalışanlar), neyi (amaçlar, hedefler), ne zaman (performans dönemi/dönemleri) nasıl
(performans değerleme yöntemleri) sorularına yanıt aranır. Bu sorular, planlama kavramı ile
ilgilidir. Planlama kısaca, gelecekte ulaşılmak istenen yerin ve bu yere ulaşmak için nelerin
gerçekleştirileceğinin belirlenmesidir. Yukarıdaki sorulara verilen yanıtlar, performans
yönetim sisteminin temelini oluşturur (Tonus ve Kağnıcıoğlu , 2012: 28). Performans yönetim
sürecinin ilk aşaması performans yönetim sisteminin tasarlanmasıdır. Bu aşamada mevcut
performans yönetim sistemi gözden geçirilmekte, performans yönetim sistemine yönelik
beklentiler ortaya konmakta ve performans yönetim sistemiyle ilgili görev ve sorumluluklar
belirlenmektedir. Performans yönetim sürecinin ikinci aşamasında ise tasarlanan sistem
hayata geçirilmeye çalışılmaktadır (Benligiray, 2013: 69).
Performans değerleme, çalışanın işe yöneltilmesini, özendirilmesini ve örgüte duyduğu
güvenin artırılmasını sağlayan bir araçtır. Başarılı bir performans değerleme süreci, aynı
zamanda çalışanın gelecekteki çabasını ve mesleki yönelimini de etkileyecek, onun daha
etkili çabalar göstermesini sağlayacak ve kariyer planlarını netleştirecektir. Beklenilen
yararları sağlaması ve etkili sonuçlar vermesi açısından performans değerleme sisteminin
adil, personelin gelişme ve yetkinleşmesi için yol gösterici, güdüleyici, durumlara uygun,
geçerli ve güvenilir, kapsamlı, sürekli ve personelin katılımına olanak tanıması gerekmektedir.
Çalışanların performans değerlemenin adil bir şekilde yapıldığına dair bir inanca sahip olması
ve performans değerleme sürecine katılımlarının sağlanması son derece önemlidir (Geylan ve
Tonus, 2013: 113).
6.1. Değerleme Kriterlerinin Belirlenmesi
Performans kriterleri denildiğinde akla ilk gelen performansın nasıl değerlendirileceği
konusudur. Daha açık bir ifadeyle, gösterilen performansların hangi kriterlere göre “başarılı” 109
ya da “başarısız” sayılacağı kriterlerin doğru tespit edilmesiyle yakından ilgilidir. Performans
kriterlerinin doğru olarak belirlenmesi, çalışanların performanslarını değerlendirirken elde
edilecek sonuçları güvenilir ve geçerli kılmaktadır. Performans kriterleri işletmenin her
bölümü için ayrı ayrı belirlenmekte, bu doğrultuda bölümler değerlendirilebilmektedir
(Benligiray, 2013: 57). Performans değerleme kriterlerinin ya da performansın hangi açılardan
değerlendirileceğinin belirlenmesi, performans değerleme sisteminin başarıya ulaşmasında
önem taşıyan bir aşamadır. Performans değerleme sisteminin geçerliliği seçilen kritere
bağlıdır. Bir sistemin geçerli olarak nitelenebilmesi için kullanılmakta olan sistemin gerçekten
bireyin performansını ölçüyor olması gerekmektedir (Bayraktaroğlu, 2011: 112).
Örnek olarak, “çalışanın sadece iş yapma yaklaşımına mı bakılacaktır, yoksa kişisel özelliklerine
de bakılacak mıdır, işinde hangi konulara dikkat edilecektir, önceki deneyimleri önemli midir”
gibi sorular performans değerlemede belli kriterlere göre hareket edilmesinin önemini
gösterir. Performans kriterleri, performansla ilgili elde edilecek verilerin güvenilirliği ve
geçerliliğinde etkili olduğundan oldukça önemli aşamalardan biridir. Performans kriterleri,
işin yapılmasında, diğer bir deyişle bir işin başarısı için önemli olan boyutları ifade eder. Hemen
her iş türü için işle ilgili bilgi ve beceriler, kişilik özellikleri ve sonuçların veya çıktıların başlıca
performans kriterleri olarak ele alındığı görülür. Performans kriterlerinin belirlenmesinde
ilgili bölümlerin ve kişilerin onayı alınmalı ve görüş birliğine varılmalıdır. Performans kriterleri
belirlendikten sonra, işin ve çalışanın niteliğine göre, her kriter için alt kriterler belirlenebilir
(Tonus ve Kağnıcıoğlu , 2012: 32).
6.2. Değerleme Standartlarının Belirlenmesi
Performans değerleme, kişinin yeteneklerini, gizli gücünü, iş alışkanlıklarını, davranışlarını
ve benzeri niteliklerini diğer kişiler ile karşılaştırmak sureti ile yapılan sistematik ölçmedir.
Bu değerlemenin gerçekleştirilebilmesi için değerleme ölçütlerinin önceden saptanmış
olması gerekmektedir. Performans değerleme ölçütleri performans standardı olarak
adlandırılır (Babacan vd., 2012: 489). Performans değerlemenin yapılabilmesi için işgörenlerin
performanslarının karşılaştırılabileceği birtakım standartların belirlenmesi gerekmektedir
(Bayraktaroğlu, 2011: 113). Performans standartları, bir işin ne kadar iyi yerine getirilmesi
gerektiğini tanımlayan yazılı ifadelerdir. Performans değerlemesi için belirlenen her bir hedef
için standartlar belirlenmelidir. Standartların hazırlanmasında, iş analizi bilgilerinden, sektör
standartlarından ya da resmî standartlardan yararlanılabilir (Tonus ve Kağnıcıoğlu , 2012: 35).
Bu standartlar ile personelin başarı düzeyi karşılaştırıldıktan sonra performansın değerlenmesi
mümkün olmaktadır. Personelin standartların altında kalması, gereken başarı düzeyini
yakalayamadığını, standardın üzerine çıkması ise yüksek başarıya ulaştığını göstermektedir.
Performans değerleme sisteminin başarıya ulaşabilmesi için öncelikle görev ve iş analizinin
yapılması, ayrıca iş ve görev tanımlarının çıkarılmış olması gerekmektedir. Çalışanların iş ve
görevlerini nasıl yapacaklarının tanımlanmış olması, bir anlamda çalışanlar için performans
standartları veya hedefleri olarak değerlendirilir. Böylece, ölçülen performans ile olması
110 gereken standart arasındaki fark ortaya konmuş olur. (Geylan ve Tonus, 2013: 115). Bu sayede
çalışanların performansları değerlendirilirken bir ölçü sağlanmakta, her bir işteki beklenti
ve gereklilik ortaya konmaktadır. Çalışanlar bu sayede kendi performanslarının bekleneni
karşılayıp karşılamadığını anlayabileceklerdir (Benligiray, 2013: 60).
Standartların oluşturulmasında, kişiler değil, yapılan iş dikkate alınır. Standart yazımında
karşılaşılabilecek en önemli sorun, bir iş için ne kadar standardın hazırlanacağıdır. Bir
işi oluşturan belli başlı görev ve işlemleri için standartların oluşturulması yeterli kabul
edilmektedir (Tonus ve Kağnıcıoğlu , 2012: 35). Performans standartları oluşturulurken
farklı yöntemler uygulanabilmektedir: Bunlardan ilki üst yönetim ve performans yöneticisi
tarafından belirlenen performans standartlarının daha sonra çalışanlarla paylaşılmasıyla
gerçekleşmektedir. Diğer yöntem ise performans standartlarının çalışanlar ile birlikte
geliştirilmesidir. Bu şekilde oluşturulacak performans standartları çalışan ve yöneticiler
arasında işbirliği ile sağlandığı için yararları diğer yönteme göre daha fazladır. Ancak son
kararı yöneticilerin vereceği unutulmamalıdır (Benligiray, 2013: 60).
7. Performans Değerleme Yöntemleri
İşgörenlerin performans düzeylerinin belirlenmesi amacıyla kullanılan pek çok performans
değerleme yöntemi bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları performans değerlemenin ilk
kullanılan geleneksel yöntemlerindendir. Bazıları ise, geleneksel yöntemlerin eksik yönlerinin
tespit edilmesinden sonra onların geliştirilmesiyle oluşturulmuş çağdaş yöntemlerdir (Gavcar
vd., 2006: 34). Performans değerlemesine ilişkin yöntemler, örgütlerin yapısına, yönetimin
amacına, işgörenin beklentilerine, çevreye, teknolojik faktörlere ve terfi planlarına göre
değişebilmektedir. Bu yöntemler, genel olarak geleneksel ve çağdaş yöntemler olarak ikiye
ayrılmaktadır (Kıngır ve Taşkıran, 2006: 200).
7.1. Geleneksel Değerleme Yöntemleri
Geleneksel veya klasik performans değerleme yöntemlerinin kullanımı örgütün özelliklerine
göre değişmektedir. Performans değerleme yöntemi seçilirken örgüt yapısı, çalışanların
özellikleri, amaçların niteliği ve konuya verilen önem belirleyici faktörlerdir (Akdemir, 2009:
488). Geleneksel yöntemler şu şekilde sıralanabilir:
i. Grafik değerleme yöntemi
Bu yöntem, belirli bir iş grubundaki çalışanların işteki bireysel başarılarını genel olarak
değerlendirmek amacıyla kullanılmaktadır. Bir departmanda çalışanların tümü veya az sayıda
çalışanı bulunan küçük işletmeler için uygun bir yöntemdir. Belirli zaman periyotları sonunda
işgörenin bağlı olduğu yönetici tarafından işgörenin kişilik özellikleri, işe ilişkin davranışları
ve işin çıktılarının değerlendirildiği puanlamaya dayalı sistematik bir yöntemdir (Eraslan ve
Algün, 2005: 96). Grafik değerleme yöntemi, belirli bir işin başarı ile yürütülmesi bakımından
“en önemli” görülen niteliklerin bir ölçek üzerinde, en kötüden en iyiye veya en iyiden en
kötüye doğru derecelendirilmesi esasına dayanmaktadır (Bingöl, 2003: 290). Bu yöntemle
çalışanın yaptığı işin kalitesi, yenilik ve yaratıcılık düzeyi, çalışma azmi, eğitim ve bilgi düzeyi, 111
ekip çalışmasındaki başarısı gibi özellikler kolaylıkla derecelendirilebilmektedir (Akgemci ve
Güleş, 2010: 119).
ii. Sıralama yöntemi
Bu yöntem daha çok, işgören sayısı sınırlı olan işletmelerde kullanılmaktadır. İnsanlar bir
bütün olarak değerlendirilir, işgörenin farklı konulardaki özellikleri ayrı olarak değerlemeye
tutulmaz (Ertürk, 2011: 303). Sıralama yöntemi genellikle amir değerlemesi yaklaşımıyla
gerçekleştirilen klasik bir performans ölçme yöntemidir. Çalışanların en iyiden en kötüye
doğru sıralanması esasına dayanmaktadır(Benligiray, 2013: 74). Yani çalışanlar işletmenin
performans ölçütlerine göre sıralanmaktadır. Bu yaklaşımda değerlemeler, çalışanların
birbirleriyle karşılaştırılmaları sonucunda elde edilmektedir (Yılmaz vd., 2008: 163). Ancak bu
sıralamanın sağlıklı olması için ikili karşılaştırma yöntemi uygulanarak her bir kişi diğeri ile tek
tek karşılaştırılmaktadır (Mucuk, 2008: 174). Karşılaştırılan işgörenlerin sayısı kabarık olduğu
zaman, çok sayıda karşılaştırmanın yapılması ve her defasında bir kararın verilmesi gerekli
olduğundan bu yöntemin uygulanması oldukça uzun zaman almaktadır. Sistemin en büyük
sakıncası da, sıralama içinde farklı noktalarda yer alan iki işgörenin birbirlerinden ne kadar
daha çok ya da daha az başarılı olduklarının bilinmemesidir (Helvacı, 2002: 162).
Yöntemin iki önemli dezavantajı bulunmaktadır. Bunlardan biri değerlemenin sadece “iyi”
veya “kötü” gibi iki genel kritere dayandırılmasıdır. Oysa bir çalışanın çok farklı özellikleri
bulunabilir. Bu dezavantajın ortadan kaldırılması için kimi zaman farklı kriterler için alternatif
sıralamalar da yapılabilmektedir. Diğer bir problem ise sıralamada çalışanların birbirlerine
göre performans farklarının standart kabul edilmesidir. Yani birinci ikinciden ne kadar iyiyse
sıralamada üstte olan herkes bir altındakinden o kadar iyi kabul edilecektir. Oysa pratikte
çalışanların performansları arasındaki farklılıklar bu kadar eşit dağılmayabilir (Benligiray,
2013: 74).
iii. İkili karşılaştırma yöntemi
İkili karşılaştırma yöntemi de bir başka sıralama yöntemidir. Bu yöntemde aynı birimdeki
çalışanlar ikili olarak birbirleriyle karşılaştırılırlar. Her karşılaştırmada iki çalışandan biri
diğerinden iyi olarak işaretlenir. Sonuçta bütün çalışanlar en iyiden en kötüye doğru sıralanmış
olurlar. Bu yöntem farklı kriterler için ayrı ayrı da uygulanabilir. Diğer sıralama yöntemlerinde
olduğu gibi bu yöntemde de ölçümü yapan kişinin çalışanların hepsini çok iyi tanıması
gerekmektedir. Hem bu nedenle, hem de sayı arttıkça yapılacak ikili karşılaştırmaların sayısı
artacağından bu yöntem de ancak küçük birimlerde uygulanabilecek özellikler taşımaktadır
(Benligiray, 2013: 75).
iv. Zorunlu dağılım yöntemi
Organizasyonlarda bireylerin kişilik özelliklerinde olduğu gibi performans düzeylerinde de
normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle,
112 bu yöntemde değerlendiren kişi, kendine bağlı çalışanları, yönetimin öngördüğü biçimde
beşli bir skalaya göre değerleyerek gruplandırmaktadır (Tınaz, 2009: 84). Bu yöntemde
değerleyici, değerlemeyi yapacağı işgörenlerin % 10’unu en başarılı grubun içine, % 20’sini
başarılı gördüğü grubun içine, % 40’ını orta düzeyde başarılı gördüğü grubun içine, diğer %
20’sini başarısız gördüğü grubun içine ve kalan % 10’unu en başarısız gördüğü grubun içine
yerleştirir (Koç ve Topaloğlu, 2012: 301).
Bu yöntemin temel mantığı performans ölçümünü gerçekleştiren kişilerin çalışanların
performansını değerlendirirken toptancı puanlamalara gitmelerini önlemektir. Çünkü
bazı durumlarda çalışanların performansları ölçümü yapan kişilerin değerlemelerine
bağlı olarak iyi, kötü veya orta noktalara yığılabilmektedir. Performans ölçümlerini normal
dağılıma zorlamanın bu yığılmayı engelleyebileceği varsayılmaktadır. Ancak bu varsayım
yöntemin aynı zamanda en çok eleştirilen yönüdür. Kimi zaman bir birimde çalışanların
çoğu beklenenden yüksek veya düşük bir performans gösterebilirler. Performans her zaman
normal dağılmayabilir. Diğer yandan ayrıntılı işe alma süreçleri sonucu işe alınan çalışanların
%10’unun daha ilk performans değerleme döneminde çok kötü performans göstereceklerini
varsaymak da çoğu işletme için uygun bulunmayabilir (Benligiray, 2013: 76).
v. Kritik olay yöntemi
Bu yöntemde, yönetici işgöreni sürekli olarak gözetleyerek onun başarılı ya da başarısız
davranışlarını ve kritik özelliği olan işler veya olaylar karşısındaki davranışlarını kaydeder
(Mucuk, 2008: 174). Bu kayıtlar, iş sırasında meydana gelen işgörenin başarı ya da
başarısızlıklarını belirleyen olaylardır ve bu işgörenin iş davranışı ve çalışma koşulları ile ilgili
tanımlamaları içermektedir. Bu yöntemde değerleme, işgörenin bağımsızlık, sadakat gibi
kişisel özellikleri yerine işe yönelik davranışlarına dayalı olarak yapılmaktadır (Helvacı, 2002:
165). Belirli devreler sonunda kişilerin gözlenen olaylarda gösterdiği başarılı, başarısız veya
bunlar arasında bulunan davranışları genel olarak kişi hakkında değerlendirme yapmak için
bir ölçü oluşturmaktadır (Ertürk, 2011: 304).
Tutulan kayıtların çalışanlarla paylaşılması etkili bir geribildirim sağlayacak ve çalışanları
istenen davranışlar doğrultusunda teşvik edecektir. Çalışanlar hakkında tutulan kayıtlar
performans değerleme dönemlerinde belli kriterler doğrultusunda sınıflandırılarak analiz
edilir. Yöntemin zor yanlarından birisi çalışanların sürekli olarak yakından izlenmesini
gerektirmesidir. Bu durum performans ölçümünü yapan kişi açısından zorluklar içermesinin
yanı sıra, performansı ölçülen çalışan için de her davranışının kayıt altına alındığı duygusuna
yol açtığı için rahatsız edici olabilir (Benligiray, 2013: 79-80).
vi. Kontrol listesi yöntemi
Değerleyicinin üzerindeki yükümlülüğü azaltmak için kontrol listesi yöntemi kullanılmaktadır.
Bu yönteme göre değerleyiciler, işgörenlerin başarılarını değerlemekten çok, onların
çalışmaları hakkında bir yorumda bulunurlar (Bingöl, 2003: 294). Bu yöntemde değerleyici,
değerlemeyi yapacağı her bir işgören için daha önceden hazırlanmış ve işe ilişkin davranışların
tanımlandığı ifadelerin yer aldığı bir ölçek kullanır. Kullanılan ölçekteki ifadelere değerleyici, 113
değerlemesini yaptığı işgöreni düşünerek “evet” ya da “hayır” biçiminde yanıtlar verir (Koç ve
Topaloğlu, 2012: 301).
Bazen ifadelerden bazılarının ağırlığı diğerlerinden farklı olarak belirlenebilir ve çoğu zaman
ölçümü yapan kişi bu ağırlıklardan haberdar edilmez. Yöntem bazen de tek tek ifadeler yerine
belli kategorilerdeki ifade grupları arasından zorunlu bir seçim yapmayı gerektirecek şekilde
uygulanır. Kontrol listesi yöntemi kritik olaylar yönteminin bazı eksik yönlerini gidermek üzere
geliştirilmiştir. Bu yöntem de gözleme dayanan bir yöntemdir ancak kritik olay yönteminden
farklı olarak performans ölçümünü yapacak kişilerin ne gibi davranışlara odaklanacakları
önceden bellidir (Benligiray, 2013: 80).
vii. Davranışsal temellere dayalı derecelendirme ölçekleri
Günümüzde birçok organizasyon performans yönetimi sistemlerinden yetkinlik modellerini
kullanmaktadır. Yetkinlik modelleri, olumlu örgütsel sonuçlar elde etmek için gerekli olduğu
düşünülen bilgi, beceri, yetenek ve diğer özelliklerin vurgulanması için kullanılmaktadır. İş
gözlemleme, görüşme, grup odaklılık ve anketler gibi iş analiz teknikleri, temel yetkinlikleri
ve iş davranışlarını tanımlamak için kullanılmaktadır (Pulakos, 2004: 9). Bu yöntemde,
işgörenlerin her iş ve iş grubu için belirlenen performans boyutlarında yerine getirmesi
gereken davranışları, yalnız çeşitli kişilik özelliklerine bakmaksızın, ne düzeyde ortaya
koyabildikleri değerlendirilmektedir (Helvacı, 2002: 164). İş davranışlarına ilişkin çeşitli kritik
olaylardan yararlanmakla birlikte, değerlendirici bu davranışları gözlemleme derecesine
göre değerleme yapmaktadır. Çalışanların somut olarak gözlemlenen davranışlarına dayalı
olarak değerlemenin esas olduğu bu yöntemde, yönetici iş sırasında meydana gelen olumlu
ya da olumsuz olayları ve bu olaylar karşısında çalışanın davranış biçimlerini dosyaya
kaydetmektedir (Akdemir, 2009: 488-489). Davranışsal değerleme skalaları yöntemlerinin en
önemli katkısı çalışanlara kendilerinden ne beklendiğine dair net bir hedef koymasıdır. Bu
durum çalışanların motivasyonunu artıracaktır. Bu yöntem aynı zamanda etkili bir geribildirim
sistemidir. Yine de farklı i ş tanımları için farklı skalalar geliştirme zorunluluğu bu yöntemlerin
ortak dezavantajı olarak ortada durmaktadır (Benligiray, 2013: 79).
viii. Metin değerlemesi
Bu yöntemde değerlendiriciden, çalışanla ilgili tüm görüşlerini düzyazı şeklinde yazması
istenmektedir. Değerlendirici metin içerisinde, kişinin başarılı ve başarısız yönlerini belirtir.
İnsan kaynakları birimi, metin içerisinden değerlemeye esas olacak cümleleri ayıklar ve
puanlamayı yapar (Tuna ve Tuna, 2009: 53). Derecelendirme yöntemi kadar eski bir yöntemdir
ancak sübjektif yönleri çok fazladır. Bu yöntem ile performans değerleme yapan yöneticiler
her personel için olumlu ya da olumsuz buldukları hareketleri ve davranışları yapılandırılmış
bir forma not ederler. Genellikle değerleme süresi esnasında alınan bu notlar ile değerlendirici,
değerlendirmesi yapılan personele ait somut bilgiler elde eder. Daha sonra insan kaynakları
bölümüne ulaşan bu bilgiler kategorize edilerek uygun boyutlara yerleştirilir. Yöntemin
en yararlı sonucu değerlemelerin büyük ölçüde iş ilişkili olarak yapılabilmesine yardımcı
114 olmasıdır (Bilgin ve Özdemir, 2013: 63).
ix. Sicil raporları
Sicil raporu, çalışanın günlük iş, insan ilişkileri, gelişme düzeyi, görevlerini gerçekleştirme
başarısı gibi kriterlerinin sistematik biçimde gözlenerek gerekli kayıtların tutulmasına
dayanmaktadır (Fındıkçı, 2001: 315). Ülkemizde kamu sektöründe çalışanların yükselmelerinde
kullanılan en önemli performans değerleme aracı, sicil notlarıdır. Sicil notları birim
amirleri tarafından verilmektedir. Sicil notları, verilen notlar hakkında yakın zamana kadar
memurun bilgi edinmesi bile mümkün olmadığından, oldukça keyfi işleyen bir araç olarak
değerlenmekteydi (Şahin, 2010: 181-182). Kriterleri iyi belirlenmiş, gözlemi iyi yapılmış bir
yaptırım gücü olan sicil raporları performans değerlemede önemli veriler sağlamaktadır.
Gizlilik niteliği taşıyan bu raporlar, eğer istenirse “bilgi edinme yasası” içerisinde bireyler
tarafından öğrenilebilmektedir (Yılmaz vd., 2008: 166).
7.2. Çağdaş Değerleme Yöntemleri
Buraya kadar açıklanan yöntemler; işgörenin geçmiş başarısını esas alan, bireysel performansı
ölçmeye yönelik yöntemleri kapsamaktadır. Bu yöntemler her şeyden önce işgörenin belirli
bir dönem izlenmesine, işlerinin sonuçlarının gözlenmesine bağlı olarak ve her işgören için
ayrı ayrı değerleme yapmaya yönelik bir yaklaşım sunmaktadır (Gavcar vd., 2006: 36). Çağdaş
performans değerleme yöntemlerinde, işgörenlerin değerlenmesinde kullanılacak olan
veriler; astlarından, akranlarından ve müşterilerden olmak üzere çok boyutlu ve çok kaynaklı
bir yapıdan elde edilmektedir (Kıngır ve Taşkıran, 2006: 200). Çağdaş yöntemler aşağıdaki
şekilde sıralanabilir:
i. Hedeflere göre yönetim
Bu yöntemde işgörenin performansı, kendileri için belirlenen dönemlik hedeflere ulaşma
derecelerine göre değerlenmektedir. Hedef belirleme ve değerleme, değerleyen ve
değerlenen tarafından birlikte yapıldığı için bu yöntem “katılmacı” bir nitelik göstermektedir
(Mucuk, 2005: 336). Ayrıca bu teknik, hedeflere ulaşılması üzerinde odaklandığından,
çalışanların kişilikleri, değerleri, tutumları ve öteki kişisel özellikleri değerlemenin dışında
tutulmaktadır (Palmer, 1993: 50). Bu yöntemde, değerlemeyi yapan yönetici ve çalışanlar,
gelecekteki belirli bir dönem için objektif şekilde ölçülebilir olan ve karşılıklı olarak kabul
edilen amaç ve hedefleri birlikte tespit etmektedirler. Böylece karşılıklı görüşme ve danışmalar
sonunda, yönetici ve çalışanları üzerinde ortak bir şekilde görüş birliğine vardıkları geleceğe
ilişkin hedefler belirlenmektedir. Daha sonra çalışanların gerçekleştirdikleri performansı ile bu
hedefler karşılaştırılarak çalışanların performansı, yönetici ve çalışanlar birlikte ve ortaklaşa
şekilde değerlenmektedir (Özgen ve Yalçın, 2010: 233).
Ayrıca dönem sonunda hangi amaçların gerçekleştirildiği, hangilerinin ise gerçekleştirilmeye
ne uzaklıkta olduğu ortak olarak belirlenmektedir. Ulaşılamayan amaçlar, çalışanın hangi
konularda eğitilmesi gerektiğini ve o işe olan uygunluğunu göstermektedir (Tınaz, 2009:
86). Amaçlara göre yönetim yaklaşımında en önemli nokta hedeflerin doğru belirlenmesidir.
Belirlenen hedefler genel olmaktan ziyade çalışana özel, ulaşılması mümkün, gerçekçi, 115
ölçülebilir, gerektiğinde değiştirilebilir olmalı, motive edici özellikler taşımalıdır. Bu yaklaşımda
üzerinde durulan hedefler genellikle üç farklı türde sınıflandırılmaktadır: İş tanımlarıyla ilgili
hedefler, sorun çözmeye yönelik hedefler ve etkinlik, verimlilik, yenilikçiliği geliştirilmesine
yönelik hedefler (Benligiray, 2013: 82).
ii. Takıma dayalı performans değerleme yöntemi
Günümüzde firmalar, rekabette üstünlüğü sağlamak, sorunları işbirliği ile çözüme kavuşturmak
ve çalışanların yaratıcı özelliklerinden daha fazla yararlanabilmek amacıyla takım çalışmasına
ağırlık vermektedir. Bu yöntemin özelliği çalışanlar arasında rekabeti değil, işbirliğini ve
yardımlaşmayı teşvik etmesi ve grup dayanışmasını sağlamasıdır. Burada sadece takım
tüm olarak değerlenmekte, fakat aynı zamanda bireylerin takım başarısına katkıları dikkate
alınarak değerlenmeleri yoluna gidilmektedir (Bingöl, 2003: 298-299). Özellikle bu uygulama
çalışanların direkt denetlenmesinin mümkün olmadığı, bireysel performansın ölçülmesinin
tam olarak sağlanamadığı ve takım çalışması ve işbirliğinin başarı açısından gerekli olduğu
hallerde önem kazanmaktadır (Sabuncuoğlu, 2000: 182).
Takımı bir bütün olarak değerlendirmek zordur. Bu nedenle hem takımın performansını
hem de kişilerin ayrı ayrı performanslarını takip etmek gerekir. Takıma dayalı performans
değerlemede, tüm takımca başarılan süreç kalitesini esas alan süreç geliştirme miktarı; çıktılar,
sonuçlar, süreç ölçümleri, müşteri tatmini gibi ölçüler ağırlıklandırılır ve tek bir puan durumuna
getirilir. Bu puan takımın her üyesine tahsis edilir. Takımın süreç geliştirme çabalarına katkı
yapan bireylerin performansı takım performansına yansıtılır (Bilgin ve Özdemir, 2013: 65).
iii. Psikoteknik ve psikoanaliz yöntemi
Her insanın doğuştan getirdiği kendisine özgü bazı özellikleri bulunmaktadır. Bu nedenle,
kişilerin farklı bir takım özelliklerinin olması yöneticilerin çalışmalarını da etkilemektedir.
Özellikle işgörenin işe uyumunu arzulayan yöneticiler bireysel farklılıkları analiz etmek, elde
edilecek sonuçlara göre bazı yönetsel kararlar almak istemektedir. Bu gereksinim psikolojik
yöntemin gelişmesine ve kişileri belirli bir zaman diliminde değerleme isteğinin artmasına
yol açmıştır. Psikoteknik test ve psikolojik analiz yöntemi ile kişisel özelliklerin belirli bir
zaman içinde ve gelecekteki durumunun tahmini mümkün olabilmektedir. Bu yöntemin
amacı, işgörenin performansını artırmak ve işgören - iş uyumunu gerçekleştirecek koşulları
sağlamaktır (Gavcar vd., 2006: 36-37).
Böylece herhangi bir bireyin belli bir işi yapabilecek beceriye ve kişilik özelliklerine sahip
olup olmadığı anlaşılabilmektedir. Psikoteknik değerleme sürecinde kişinin belli bir işi yapıp
yapamayacağını belirlemek üzere kişinin bedensel ve zihinsel becerilerini ölçmeye yönelik
olarak bir takım testler uygulanmaktadır. Bu testler kapsamlı ve ayrıntılı sayısal veriler
üretmektedir. Bu nedenle pek çok performans ölçme yöntemine göre oldukça objektif ve
güvenilir bilgi sağlamaktadır (Benligiray, 2013: 83).
116 iv. 360 derece değerleme yöntemi
360 derece performans değerleme, çalışanın yaptığı işe yönelik performansının sadece amir
bakış açısından değil, organizasyona girdi sağlayan çalışma arkadaşları, ast, kendi, müşteriler
gibi kaynakların görüşlerinin de dikkate alınarak değerlenmesi olarak tanımlanabilmektedir
(Camgöz ve Alperten, 2006: 195). Geleneksel yaklaşımın kısıtlamalarına karşılık, pek çok
işletme 360 derece değerleme ve geribildirim sistemini kullanmaktadır. Burada amirler,
doğrudan rapor verenler, mesai arkadaşları ve hatta iç ve dış müşteriler kişinin performansını
değerlemektedir. 360 derece geribildirim sistemi takım çalışmasını, çalışan bütünleşmesini ve
örgütsel düzleşmeyi tamamlamaktadır (Dess vd., 2012: 173). Değerlendirme verileri yaklaşık
100 yargıdan oluşan bir anket uygulaması ile elde edilir. Yetkinlikleri ölçmeyi amaçlayan bu
anketlerde verimlilik, etkinlik, karlılık, giderlerden yararlanma, yaşam kalitesi, yaratıcılık ve
davranışsal özellikleri dikkate alan boyutlar oluşturulur. Sonuçlar objektif yaklaşımları içerir
ancak pahalı ve vakit alan bir yöntemdir (Bilgin ve Özdemir, 2013: 65).
Personelin performansını değerlemede kullanılan her yöntemin kendine göre yarar ve
sakıncaları bulunmaktadır. Bu noktada “en iyi yöntem şudur” demek çok doğru değildir.
Performansı değerlenen personelin nitelik ve niceliğine, performans değerleme çalışmasının
tamamlanma süresine ve eldeki finansal olanaklara bağlı olarak, yukarıda kısaca özetlenen
performans değerleme yöntemlerinden bir veya birkaçını uygulamak mümkündür (Geylan
ve Tonus, 2013: 123).
8. Performans Değerlemenin Uygulanması
Performans değerlemenin uygulanmasında en önemli konulardan biri değerlemeyi kimlerin
gerçekleştireceğidir. En yaygın uygulama, her çalışanın bağlı bulunduğu yönetici tarafından
değerlenmesidir. Bu uygulama, çalışanı ve onun başarısını en yakından tanıyan kişinin, ilk
basamak yöneticisi olduğu gerçeğine dayanır. Böyle bir değerleme, sistem olarak hiyerarşik
yapıya uygun biçimde gelişir. Ancak böyle bir değerlemenin tarafsız ve güvenilir olacağı
kuşkuludur (Bilgin ve Özdemir, 2013: 59). Performans değerleme çağdaş örgütlerde anahtar bir
insan kaynakları yönetimi işlevidir ve çalışanların gelişimi ve işletmede kalmalarını sağlamada
önemli bir rol oynar. Pek çok örgüt yöneticisinin performans değerlemeyi yeterli, tutarlı ve
doğru bir biçimde yerine getirdiğini zannetmesi gerçekte bir hatadır. Çünkü performansı
doğru, adil ve şüpheye yer vermeyecek şekilde değerlemek hiç de kolay değildir. Performans
değerlemenin temel amacı, değerleme sonucunun çalışan performansına (iş tanımındaki
başarı standartlarına ne kadar ulaştığına) dair sistematik bilgi sağlamasıdır (Geylan ve Tonus,
2013: 112).
Performans değerlemeyi yapacak kişinin belirlenmesinde doğru yaklaşım, çalışanla en çok
etkileşimde olan kişi ya da kişilerin dikkate alınmasıdır. Bununla birlikte, özellikle çok yönlü
performans değerlemesi yaklaşımlarında iş türü, kültür, çalışanların profesyonellik düzeyi
117
gibi etkenler dikkate alınmalıdır. Performans değerlemeyi yapacak kişilerin belirlenmesinde
yararlanılabilecek yaklaşımlar şu şekilde sıralanabilir (Tonus ve Kağnıcıoğlu , 2012: 29):
•
•
•
•
•
•
Yöneticiler,
Astlar,
Çalışma arkadaşları,
Çalışanın kendisi,
Müşteriler,
360° değerleme.
9. Performans Değerleme Sürecinde Yapılan Hatalar
Performans değerleme sürecinde hata yapılmasının en önemli etkeni insan faktörüdür.
Değerleyen de değerlenen de insan olduğu için hataya düşmek son derece doğaldır (Tınaz,
2009: 87). Performans değerleme sisteminde, değerleyenlerin objektif değerleme yaptıkları
varsayılır. Ancak sistemden ve değerlenenlerden kaynaklanan çeşitli hatalar, performans
değerleme sonuçlarını büyük ölçüde etkiler. Karşı karşıya kalınan bu tür hataların önüne
geçebilmek amacı ile geliştirilen birçok teknik, hataları azaltma yönünde faydalı olmuştur
ancak yine de özellikle değerleyicilerin insani hatalarının önüne geçilmesi açısından yeterli
olamamıştır. Performans değerlemede yapılan hatalar, öncelikle örgütteki insan kaynağının
etkin kullanılmamasına, adalet algısının bozulmasına ve örgütün amaçlarından uzaklaşmasına
neden olmaktadır (Bilgin ve Özdemir, 2013: 66).
Bir kişinin bir başka kişinin performansını tarafsız bir şekilde değerlemesi hiç de kolay
değildir. Performans değerleme sistemi ne kadar iyi kurulursa kurulsun hem değerleyenin
hem de değerlenenin insan olması, değerlemeye yönelik birtakım hataların yapılmasına
neden olabilmektedir. Bu hataların bir kısmı sistemin değerleyici tarafından etkin bir şekilde
kullanılamamasından, diğer bir kısmı ise değerleme yapan kişilerin ön yargıları ya da kişilere
yönelik yapılan yanlış değerlemelerden kaynaklanmaktadır (Geylan ve Tonus, 2013: 124).
Performans değerlemede karşılaşılabilecek başlıca hatalar şöyle sıralanabilmektedir.
9.1. Değerleme Standartları Hatası
Bu hata, değerlendiricinin bazı standartları yanlış yorumlamasından kaynaklanmaktadır. İyi,
mükemmel, yeterli gibi ifadeler farklı değerlendiriciler için farklı anlamlara gelebilmektedir.
Bunun için tek bir değerlendirici yerine birden fazla değerlendirici kullanılması bu hatayı
minimuma indirebilir (Akdemir, 2009: 493).
9.2. Aşırı Olumluluk ya da Olumsuzluk
Performans değerleme yapılırken bazı değerleyiciler, değerlemesini yaptığı kişiler ile kötü
ilişkileri olmaması düşüncesiyle, değerleme işleminde tüm işgörenlere yüksek puanlar
vererek hatalı bir değerleme yapılmasına neden olabilmektedir (Koç ve Topaloğlu, 2012:
118
308). Olumluluk bir değerleyicinin, örgütte çalışan elemanını değerlendirirken elemanın
performansını olduğundan daha yüksek, olumsuzluk ise personelin ulaştığı performans
düzeyinden daha düşük bir performans düzeyinde gösterilmesidir (Geylan ve Tonus, 2013:
125). Özellikle amir değerlemelerinde üstlerin astlarını değerlendirirken yüksek puanlar
vermelerinin astlar tarafından sevilme arzusu, onları motive etme, astların tepkisini almak
istememe, kendi biriminin performans puanının yüksek çıkmasını isteme gibi çeşitli nedenleri
olabilir. Ya da astların terfi alıp kendi yerini almalarını engelleme, aşırı mükemmeliyetçilik
gibi nedenlerle yöneticiler performans değerlemede katılık gösterebilirler (Benligiray, 2013:
176). Sorunun önüne geçebilmek için değerleyicilerden ne beklenildiği anlatılmalı, yüksek ve
düşük performansı ayırt edebilmenin gerekli olduğunun altı mutlaka çizilmelidir (Bilgin ve
Özdemir, 2013: 66).
9.3. Son Olayların Etkisi
Örgütlerde çoğunlukla değerlendirme dönemi bir yılı kapsadığından, bu bir yıllık süre
içinde yöneticinin zihninde taze olan bilgi ve olaylar, genellikle son birkaç ay zarfında
yaşananlardır. Dönem başındaki olayları hatırlamakta güçlük çeken ya da unutan yönetici,
değerlendirmelerinde yakın geçmişteki olayları temel alacaktır (Geylan ve Tonus, 2013: 125).
Değerlemecinin tüm yılı değil de sadece yakın zamandaki olumlu veya olumsuz tutum ve
davranışları dikkate almasını ifade etmektedir. Özellikle değerleme dönemine doğru birçok
çalışan daha fazla pozitif performans sergileme çabası içindedir. Bu dönemin etkisinde
kalan bir yönetici, yıllık bazda vasat olarak değerlendirilebilecek bir kişiyi olması gerekenden
daha yüksek bir puanlamaya tabi tutabilmektedir (Dolgun vd., 2011: 187). Bu hata özellikle
kişilerarası karşılaştırmalara dayalı yöntemlerde veya kritik olay yönteminde daha sıklıkla
ortaya çıkabilmektedir. Bu tür hataları azaltmanın yolu ise etkili bir performans kayıt sistemine
sahip olmak ve kişisel yargılar kadar somut kayıtları da dikkate almaktır. (Benligiray, 2013:
177). Yakın geçmişteki olaylardan değerlendiricilerin etkilenmemeleri için kendilerine dönem
boyunca personellerinin performanslarına ilişkin not tutmaları önerilmektedir (Bilgin ve
Özdemir, 2013: 67).
9.4. Zıt Durumlar Faktörü
Değerlemecinin bir astı değerlerken başka bir astla kıyaslamasını ifade etmektedir (Dolgun
vd., 2011: 186). Değerlemede özellikle zıt durumların yarattığı psikolojik etki nedeniyle çok
başarılı bir çalışanın ardından değerlendirilen orta bir çalışan çok kötü olarak algılanabilir veya
bunun tam tersi de olabilmektedir (Akdemir, 2009: 494). Ortalama performans gösteren bir
personelin, kötü performans gösteren bir personelden sonra olduğundan yüksek performans
göstermiş gibi ya da mükemmel bir performans gösteren personelden sonra olduğundan
daha düşük performans göstermiş gibi değerlendirildiği bir hata türüdür. Uygulamada
birçok değerlendiricinin çok kısa bir süre içinde birçok kişinin performansını ard arda
değerlendirmek zorunda kaldığı ve bu nedenle bir personeli değerlendirirken önceki ya da
sonraki personelin performansını doğru bir şekilde değerlendirmediği görülmektedir (Geylan
ve Tonus, 2013: 125). Bu tür hatalarla özellikle kişilerarası karşılaştırmalara dayalı performans
ölçme yöntemlerinde karşılaşılmaktadır. Çünkü bu yöntemde belli kriter ve standartlar yerine 119
diğer çalışanların performansı dikkate alınmaktadır (Benligiray, 2013: 176).
9.5. Hale Etkisi
Hale etkisi, bir yöneticinin bir elemanı, belli bir iş alanındaki mükemmelliğine bakarak,
diğer alanlarda da olduğundan daha yüksek değerlemesidir (Palmer, 1993: 19). Örneğin,
bir çalışan hiç devamsızlık yapmadığı ya da işe hiç geç kalmadığı için güvenilebilir olarak
değerlendirilmekte ve bu davranışından dolayı çok dürüst olduğu, asla örgütün varlıklarını
kendi çıkarları doğrultusunda kullanmayacağı gibi bir sonuç çıkarılabilmektedir (Geylan ve
Tonus, 2013: 125).Hale etkisi ters yönde de işleyebilmektedir. Bir eleman işin bütün yönlerinde
başarılı olduğu halde bir tek yönde pek başarılı değilse, bu başarılı olmadığı yönün öne
çıkarılması “boynuz etkisi” diye bilinen durumu ortaya çıkarmaktadır (Akat, 2009: 102). Bu
tür hataların önlenmesi için, değerlendiricilere eğitimler verilerek bilinçlendirilmeleri yoluna
gidilmektedir. Ayrıca bazı performans değerleme yöntemlerinde verilen puanlar ya da
yapılan değerlendirmeleri destekleyici olarak, kişinin performansına ilişkin örnek ve olayların
belirtilmesi istenerek, değerlendirme hataları önlenmeye çalışılmaktadır (Bilgin ve Özdemir,
2013: 67).
9.6. Belirli Puanlara Yönelme
Bazı değerlendiriciler sürekli olarak kişilere gerçek performanslarının üstünde ya da altında
puan verme ya da değerleme yapma eğilimi göstermektedirler (Uyargil, 2008: 104). Astları
tarafından sevilme arzusu, astlarını motive ederek verimliliklerini arttıracağını düşünme,
hoşlanmadığı bir astını terfi ettirerek başka bir bölüme geçmesini sağlama isteği gibi
beklentiler değerlendiricilerin yüksek puanlara yönelme nedenleri olarak düşünülebilirken;
başarılı astın kendi yerini alacağı endişesi, işletme içinde kendini mükemmeliyetçi bir amir
olarak tanıtma isteği, işletmedeki standartların çok yüksek olması gibi sebepler değerlemede
düşük puanlara yönelmenin nedenleri olarak sıralanabilmektedir (Tınaz, 2009: 88-89).
9.7. Ortalama Eğilimi
Performans değerlemelerinde en çok karşılaşılan sorunlardan biri de, herkesi vasat olarak
değerleme eğilimidir (Palmer, 1993: 22). Bazı değerlemeciler, çalışanların performansını
değerlendirirken, “çok iyi” veya “çok kötü” şeklinde iki aşırı uçta değerleme yapmaktan kaçınır
ve bunun yerine değerlemesi yapılan tüm personele ortalama bir puan vermeyi tercih ederler
(Geylan ve Tonus, 2013: 125). Hiç kimse yüksek bir değerleme alamadığı gibi, düşük bir
değerleme de alamamaktadır. Yönetici ya da değerlendirici, çalışanlara yol gösterme ya da
önerilerde bulunma görevini yerine getirmekten ve olumsuz bir değerleme yapmaktan kaçınır
(Akat, 2009: 103). Bu hata özellikle değerlendiricilerin çalışanların performansı hakkında
yeterli bilgi sahibi olmadıkları, yeterli gözlem yapamadıkları veya değerleme için yeterli zaman
bulamadıkları durumlarda ortaya çıkmaktadır. Herkesin performansı birbiriyle aynı çıktığında
kimin çalışıp kimin çalışmadığı anlaşılamamaktadır. Bu durum yüksek performans gösteren
çalışanlar için moral bozucu, düşük performans gösteren çalışanlar için ise eksik geribildirim
120 nedeniyle yanlış yönlendirici olmaktadır (Benligiray, 2013: 179). Ortalama puan verme
eğiliminin önüne geçebilmek için değerlendiriciler mutlaka baştan uyarılmalı, kendilerine
bütün çalışanların ortada toplanamayacağı, gerçek puanların kullanılması gereğinin önemi
vurgulanmalıdır (Bilgin ve Özdemir, 2013: 66).
9.8. Kişisel Önyargılar
Bazı değerleyicilerin kişisel önyargılarını değerlemelerine yansıtmasıdır. Özellikle
değerlendiren ile değerlenen arasındaki geçmişteki ilişkilerin niteliği, yaş, ırk, dil, din ve
cinsiyetine ilişkin kişisel yaklaşımlar, değerlemede önyargılı davranılmasına neden olmaktadır
(Bingöl, 2003: 303). Değerlemeyi yapanın da değerlenenin de insan olmasından kaynaklanan
özelliklerinin olması doğal karşılanabilecekse de sistemin özünü benimsemiş ve değerlemenin
temel amacının çalışanın gelişimi olduğu inancına sahip yöneticilerin, düzenlenecek
eğitimler ve kişisel çabaları ile bu sorunun üstesinden gelebilecekleri düşünülmektedir
(Bilgin ve Özdemir, 2013: 67). Ayrıca bu anlamdaki hatalarının azaltılabilmesi için performans
değerlendiricilerin eğitiminin yanı sıra performans ölçme verilerinin olabildiğince farklı
kaynaktan alınmaya çalışılması da etkili olabilir (Benligiray, 2013: 179).
9.9. Pozisyondan Etkilenme
Değerlendiren kişi, değerlendirdiği kişinin bulunduğu pozisyondan etkilenerek hatalı
değerleme yapabilmektedir. Üst pozisyonda olanların daha yüksek puan alarak; alt
pozisyonda olanlarınsa daha düşük puan alarak değerlendirildikleri zaman görülmektedir
(Tınaz, 2009: 90). Başka deyişle bazı değerlendiriciler, kişilerin bulundukları pozisyonlardan
etkilenerek işletmede önemli kabul edilen iş ve pozisyonlardaki kişileri yüksek, önemsiz kabul
edilenlerdekileri düşük performans düzeyinde değerlendirebilirler (Tonus ve Kağnıcıoğlu ,
2012: 60). Özellikle kişilerarası karşılaştırmalara dayalı yöntemlerde bu hatanın gerçekleşmesi
ihtimali daha yüksektir. Amirler genellikle astlarını performanslarına göre karşılaştırırken daha
üst pozisyondakilere daha yüksek puan verme eğiliminde olmaktadırlar. Bu hata türünün
ortadan kaldırılmasında belli performans kriter ve standartlarına göre gerçekleştirilen
performans ölçme yöntemlerinden yararlanılabilir (Benligiray, 2013: 178).
9.10. Atıf Hataları
Bireylerin performanslarını değerlerken davranışların nedenlerini, dışsal faktörleri dikkate
almadan kişiliklerine atfetme şeklinde açıklanabilmektedir (Tınaz, 2009: 90). Kişiler kendi
ya da başkalarının davranışlarının nedenlerini belirli varsayımlara dayanarak açıklama
eğilimindedirler (Büyükfırat, 2009: 50). Bazen bu varsayımlarda söz konusu davranışların
nedeni kişiliğe dayandırılmaktadır (içsel atıf ). Bazen de davranışın nedeninin kişilikten
değil, dış çevreden kaynaklandığı düşünülmektedir (dışsal atıf ) (Uyargil, 2008: 109). Örneğin
bir çalışanın başarısı zekâ, azim, çalışkanlık gibi kişisel özelliklere bağlandığında buna içsel
atıf, işletmenin kurum kültürünün uygunluğuna bağlandığında ise dışsal atıf yapılmış olur.
Performans değerleme çalışmalarında atıf hataları çalışanın performansındaki yükseklik
veya düşüklüğün yanlış nedenlere atfedilmesi konusunda ortaya çıkmaktadır. Performansın
nedeninin yanlış algılanması bir yönüyle performansın da yanlış algılanması anlamına 121
gelebilir. Atıf hatalarının önlenebilmesinin en etkili yolu performanstaki istikrarın belirlenmeye
çalışılmasıdır. Bu amaçla çalışanların performanslarının olabildiğince uzun sürelerle izlenip
değerlendirildiği yöntemlere ağırlık verilmelidir. Sadece belli dönemlerde gerçekleştirilen
performans ölçmeleri atıf hatalarına açık olacaktır. Özellikle kritik olay yöntemi bu hata türü
açısından son derece riskli bir performans ölçme yöntemidir (Benligiray, 2013: 179).
9.11. Tek Ölçüt
Çalışanların performanslarının değerlendirilmesinde genellikle iş analizi bulgularından
yararlanılmaktadır. Performans kriter ve standartları iş tanımlarından ve iş gereklerinden
yararlanılarak belirlenmektedir. Bu kriter ve standartlar bazen tek bir iş için birden fazla
olabilmektedir. İşte tek yönlü ölçme hatası, bir çalışanın performansının ölçülmesinde o iş
için belirlenen kriterlerden sadece birinin dikkate alınmasıyla ortaya çıkmaktadır (Benligiray,
2013: 176). Diğer deyişle, performans değerleme yapılırken, işgörenin performansı birden
fazla değerleme kriteri üzerinden gerçekleştirilmektedir. Buna karşın değerlemeyi yapan kişi
kriterlerden sadece birini düşünerek değerlemeyi gerçekleştirirse, ortaya çıkan performans
puanı gerçeği yansıtmayacaktır (Koç ve Topaloğlu, 2012: 307). Performans değerlemesi bu
şekilde yapıldığı takdirde, çalışanlar işlerinin tek önemli parçasının bu görev olduğu şeklinde
yanlış bir mesaj alabilmekte ve işle ilgili öteki faktörler önemlerini yitirebilmektedirler (Palmer,
1993: 17).
9.12. Teknik Hatalar
Teknik hatalar, genellikle performans değerleme ölçütlerinin iyi belirlenememiş olmasından
kaynaklanmaktadır. Örneğin, bazı işler için performans ölçütlerini tam ve doğru olarak
tanımlamak mümkün olamamaktadır. Özellikle hizmet üretiminde karşılaşılan bu sorunu
aşmak için yöneticiler bazı davranışsal kriterlere (örneğin, problem çözme, yöneticilik
kabiliyeti vb.) ağırlık verseler de açık seçik ölçütler oluşturulamadığı için hatalar ortaya
çıkabilmektedir. Sonuçta ortaya çıkabilecek hataların en aza indirilmesi için değerlendirme
kategorilerinin iyi tanımlanması ve değerlendiricilerin bu konuda iyi eğitilmesi gerekir. İş
analizi ve iş tanımlarından faydalanılması da ölçütlerin eksiksiz belirlenmesini sağlayacaktır
(Bilgin ve Özdemir, 2013: 66).
9.13. Güvenilirlik ve Geçerlilik Hataları
Performans ölçümünün güvenilirliği ve geçerliliği ile ilgili bu hata çoğunlukla süreçte kullanılan
araçların niteliğiyle ilgilidir. Güvenilir ve geçerli olmayan yöntemlerle elde edilecek performans
ölçme verileri çalışanların performansı ile ilgili doğru kararlar alınmasını zorlaştıracaktır.
Performans değerlemede güvenilirlik hataları iki farklı biçimde ortaya çıkabilmektedir.
Birincisi, aynı çalışanın performansının farklı değerlendiriciler tarafından değerlendirildiğinde
farklı sonuçlar ortaya çıkmasıdır. Bir değerlendirici çalışanı yeterli bulurken bir diğeri düşük
122
performansa sahip olduğuna karar verebilir. İkinci durum ise bir değerlendiricinin aynı
çalışanın performansını benzer koşullar altında farklı zamanlarda ölçtüğünde farklı farklı
sonuçlara varmasıdır. Performans ölçme ve değerlemelerinde güvenilirliğin artırılabilmesi
için çalışanların performansı hakkında mümkün olduğunca farklı kaynaklardan veri toplamak
gerekmektedir. Ancak bu kaynakların her birinin çalışanı iyi tanıyor olması da bir zorunluluktur
(Benligiray, 2013: 179). Performans değerlemede geçerlilik ise değerleme sonuçları ile
değerlendirilen kişilerin organizasyon amaçlarına katkılarındaki farklılıklar arasındaki ilişki
olarak tanımlanabilir. Yani kısaca performans değerlemede geçerlilik, çalışanların gerçekten
de ölçüldüğü düzeyde performans gösterip göstermedikleri konusudur (Benligiray, 2013:
180).
Performansı değerlendirmek oldukça zor bir iştir. Hangi yöntem uygulanırsa uygulansın,
performans değerlemesi yapılırken bazı hataların olması olağan ve kaçınılmazdır. Bu
hataların giderilmesi için yöneticilerin etkili bazı stratejiler geliştirmesi gerekmektedir.
Öncelikle performans değerlemede görevlendirilecek kişilerin ön yargısı olmayan ve objektif
davranabileceği düşünülenler arasından seçilmeye çalışılması önemlidir. Ayrıca bu kişilere
performans değerleme yöntemleri hakkında bilgi verilmesi de etkili olacaktır. Performans
değerleme kriterlerinin ve standartlarının doğrudan işe yönelik olmasına ve farklı işler için
farklı kriter ve standartların belirlenmesine özen gösterilmelidir. Performans değerlemenin
önemli ve zor bir işlev olduğu düşüncesinden hareketle, işletme içinde etkin bir performans
değerleme sistemi oluşturulmaya çalışılmalıdır. Performans değerlemenin her personeli
ayrıntılı bir şekilde değerleyecek optimal bir zamanı kapsamasına özen gösterilmelidir.
Örgütte performans değerleme çalışması yapılmadan önce tüm çalışanların performans
değerlemenin ne olduğu, ne amaçla yapıldığı ve buradan elde edilecek sonuçların nerelerde
kullanılacağına dair açıklama yapılmalıdır (Geylan ve Tonus, 2013: 126).
10. Performans Değerleme Sonuçlarının Kullanım Alanları
Performans değerleme süreci, performans değerleme sonuçlarının ilgili kişilere iletilmesi
ve bu sonuçların farklı insan kaynakları işlevlerinde kullanılması ile tamamlanmaktadır.
İşletmeler, performans değerlemeden elde ettikleri sonuçlardan herhangi bir insan
kaynakları uygulamasında yararlanmadıktan sonra yapılan değerleme boşa harcanan
zaman ve maliyettir. Öncelikle, performans ile ilgili insan kaynakları işlevlerinin, daha sonra
da bu işlevlerle performans değerleme sonuçlarının nasıl uygulanacağının belirlenmesi
gerekmektedir. Performans değerleme sonuçlarının kullanılabileceği temel alanları aşağıdaki
şekilde özetlemek mümkündür (Geylan ve Tonus, 2013: 126):
10.1. Stratejik Planlama
Stratejik planlama, hemen her işletmede hatta her sosyal kurumda tepe yönetim veya idare
edenler tarafından belirlenen ileriye yönelik varılması planlanan genel amaçları içermektedir
(Fındıkçı, 2001: 339). Kurumların kendi için geliştirdikleri, yerleştirdikleri performans
değerleme modelleri, bu model içinde yer alan uygulama esasları, soru formları gibi yer
123
alan ifadeler kurum stratejilerinin bir uzantısıdır (Geylan ve Tonus, 2013: 126). Performans
değerleme uygulaması böylece kurumun strateji bağlamında önem verdiği noktaları
çalışanlara duyurması ve paylaşmasına aracılık etmektedir (Yılmaz vd., 2008: 169).
10.2. Personel Planlama
Organizasyonların amaçlarına ulaşabilmeleri için gerekli nitelik ve sayıdaki personeli istihdam
etmeleri gerekmektedir. Performans değerleme sonuçları, terfi ve tayinle ilgili kararların
belirlenmesi yolu ile personel planlama işlevine katkıda bulunan bir sistemdir (Bakan ve
Kelleroğlu, 2003: 108).
10.3. Eğitim İhtiyacının Belirlenmesi
Performans değerleme ile ulaşılan veriler, tüm kurumdaki çalışanların başarıları kadar
eksik ve yetersiz oldukları konular hakkında da bilgi vermektedir (Geylan ve Tonus, 2013:
126). Performans değerlemesi sonucunda, yetersiz performans gösteren personelin işini
yapmak için gerekli bilgi ve beceri konularında yetersiz olması durumunda uygun bir eğitim
programıyla bu eksikliklerin giderilmesi gerekmektedir (Bakan ve Kelleroğlu, 2003: 109).
Eğitim programlarının yapılandırılmasında atılacak ilk adım eğitim ihtiyacının analizidir.
Performans değerleme verileri, bu ihtiyacın doğru şekilde belirlenmesini desteklemektedir
(Kaymaz, 2009: 94).
10.4. Ücret Yönetimi
Performans değerleme sonuçlarının yaygın olarak kullanıldığı başlıca alan ücret yönetimidir.
Öncelikli amaç yüksek performans ve yüksek başarıyı ödüllendirmek, başarısızlığa değil
başarıya odaklanmaktır (Fındıkçı, 2001: 338). Performans değerleme sonuçları, çalışanın
ücret düzeyine doğrudan ve dolaylı olmak üzere iki biçimde yansıtılmaktadır. Doğrudan
yansımada, performans puanı direkt olarak ücret skalasına etki etmekte, belirlenen dilimlere
göre ücret artışı gerçekleştirilmektedir. Dolaylı yansımada ise performans puanı terfi kararına
etki etmekte, terfi alan çalışanın bu anlamda ücretinde artış meydana gelmektedir (Kaymaz,
2009: 107).
10.5. Kariyer Geliştirme Sistemi
Organizasyon yaşamında çalışanların yükselmeleri, yükseldikleri pozisyonlar için gereken
yetkinlikleri kazanmaları veya yatay yönde iş değişikliklerine tabi tutulmaları ile ilgili birçok
kararda performans değerleme sonuçları kullanılmaktadır (Kaymaz, 2009: 116). Kariyer, hem
iş yaşamında hem sosyal yaşamda kişilerin şeklen ve içerik olarak ilerlemesidir. Örgütsel
anlamda kariyer, bireyin yaşamı boyunca edindiği işe ilişkin deneyim ve faaliyetlerle ilgili
olarak algıladığı tutum ve davranışlar dizisi şeklinde tanımlanabilmektedir (Akdemir, 2009:
495). Kariyer planlama, örgütün gereksinimlerinin değerlendirilmesi, performans değerleme,
124
potansiyel ve yönetim başarı planları tarafından sağlanan tüm bilgileri kullanarak bireysel
kariyer geliştirme programları, yönetim geliştirme, kariyer danışmanlığı ve rehberlik için
genel düzenlemeleri yazılı forma aktarmaktadır (Armstrong, 2006: 404).
10.6. İş Rotasyonu, İş Genişletme ve İş Zenginleştirme
Performans değerleme ile ulaşılan sonuçların bireysel düzeydeki değerlendirmeleri ile belirli
yerde mutsuz olan, ancak başka bir görevde başarılı olacağına inanılan personelin rotasyonu
için kullanılabilmektedir (Fındıkçı, 2001: 340). İş rotasyonu çeşitli bilgi, beceri ve yeteneklerin
kazandırılması amacıyla çalışanların, planlı bir biçimde, yatay transferler yoluyla, belirli
sürelerde farklı pozisyonlar veya görevlerde çalıştırılmaları olarak tanımlanabilmektedir. İş
genişletme, çalışanın merkezi bir görev çerçevesinde, bu görev ile ilintili yeni ve farklı türde
işler üstlenmesi veya yatay düzeyde ek görevler almasını ifade etmektedir (Kaymaz, 2009:
132,140). Aynı biçimde işini yetersiz gören yetenekli çalışanların işleri zenginleştirilebilir veya
işleri genişletilebilir, yeni görev ve sorumluluklar verilebilir (Geylan ve Tonus, 2013: 126). Dikey
iş yüklemesi de denilen iş zenginleştirme ise, çalışanları kendi işlerini planlamak, organize
etmek, kontrol etmek ve değerlendirmekle yükümlü kılacak şekilde onlara yeni görevler
vermekten ibarettir (Palmer, 1993: 82).
10.7. Sözleşme Yenileme veya İşten Çıkarma Kararları
Performans değerleme sonuçlarının kullanıldığı önemli bir alan da sözleşmelerin yenilenmesi
veya işten çıkarma kararlarıdır (Fındıkçı, 2001: 341). Özellikle üstün performansa sahip
olanların istihdamlarını sürdürmelerine, gücü azalanların veya performans düzeyi düşenlerin
işten çıkarılmalarına, performans değerleme sonucu elde edilen veriler doğrultusunda karar
verilebilmektedir (Bingöl, 2003: 279-280).
10.8. Diğer İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları
Performans değerleme sürecinde, özellikle performans görüşmesi sırasında not edilen
görüşlerin insan kaynakları bölümü tarafından incelenmesi sonucunda ilginç verilere ulaşmak
mümkün olabilir. Kurumdaki genel rahatsızlıklar, memnuniyet oranı, insan ilişkilerinin yapısı,
hedeflere sahip olup olmadıkları gibi çok önemli alanlarda bilgiler edinilebilir (Geylan ve
Tonus, 2013: 127).
11. Sonuç
İşletmelere rekabet avantajı sağlayan önemli unsurlardan biri olan insan kaynağının
performansının belirlenmesi ve geliştirilmesi örgütsel hedeflere ulaşmak açısından her zaman
kritik bir konu olmuştur. Yöneticiler her ne kadar çalışanları gözlemleyip onlar hakkında kanaat
sahibi olsalar da kişilere ilişkin örgütsel kararların (ödüllendirme, eğitim ihtiyacını belirleme,
kariyer planlama, işten ayırma vb. kararlar) adil bir biçimde verilebilmesi için işletmelerde
biçimsel, sistematik performans değerleme sistemlerine ihtiyaç olduğu kaçınılmazdır.
İşletmeler bu ihtiyaçları doğrultusunda çalışanlarını değerlendirirken daha adil ve objektif
125
sonuçlara ulaşabilmek için çeşitli araçlar, yöntemler ve yaklaşımlar kullanmıştır. Günümüze
kadar sürekli gelişim gösteren değerleme uygulamaları, gene de birçok sorun içermekte
ve etkili performans değerleme sistemlerini kurmak ve yürütmek işletmelerde yöneticilere,
insan kaynakları departmanlarına ve değerlenen kişiye çeşitli sorumluluklar yüklemektedir
(Tonus ve Kağnıcıoğlu , 2012: 21).
Çalışanın iş tanımında belirlenen görevleri yerine derecesi olan performans, örgütler için
son derece önem arz etmektedir. Rekabet koşullarında işletmelerin ayakta kalabilmeleri,
varlıklarını sürdürebilmeleri, karlarını arttırabilmeleri ve rakiplerine göre üstün performans
göstermeleri ancak çalışanlarının performanslarının artmasıyla mümkün olmaktadır.
Kısaca işletmenin başarısı, yüksek performanslı çalışanlarına bağlıdır. Bu da işletmede etkin
bir performans yönetim sisteminin oluşturulmasıyla mümkündür. Performans yönetimi
sayesinde işletmede üstün performans gösteren çalışanlar ödüllendirilerek motivasyon
artışını ve bu da performansının sürekliliğini sağlamaktadır. Diğer taraftan düşük performans
gösteren çalışanın işletme amaçlarını sekteye uğratmaması için gerekli önlemlerin alınması
gerekmektedir. Üstün ve düşük performanslı çalışanların ayrımı ise ancak performans
değerlemesi ile ölçülebilmektedir. Belirli periyotlarda ve çeşitli yöntemlerle yapılan performans
değerlemeleri sayesinde hangi çalışanın işini ne derecede yaptığı bilgisine ulaşılabilmektedir.
İşletmelerde insan kaynakları birimleri elde ettikleri bu verileri çeşitli alanlarda kullanarak
performans yönetim sürecine katkıda bulunmaktadırlar.
KAYNAKÇA
Akat, Ömer (2009) İşletme Politikası ve Stratejik Pazarlama, 4. Baskı, Bursa: Dora.
Akdemir, Ali (2009) İşletmeciliğin Temel Bilgileri, Bursa: Ekin.
Akgemci, Tahir ve Hasan Kürşat Güleş (2010) İşletmelerde Stratejik Yönetim, 2. Baskı,
Ankara: Gazi.
Armstrong, Michael (2006) Human Resource Management Practice, 10th Edition, Great
Britain: Cambridge University.
Aydın, Ahmet Hamdi (2008) Yönetim Bilimi, 2. Baskı, Ankara: Seçkin.
Babacan, Muazzez (Editör) (2012) İlkeler ve İşlevlerle İşletme, Ankara: Detay.
Bayraktaroğlu, Serkan (2011) İnsan Kaynakları Yönetimi, 4. Baskı, Sakarya: Sakarya.
126
Bingöl, Dursun (2003) İnsan Kaynakları Yönetimi, 5. Baskı, İstanbul: Beta.
Dess, Gregory, G. T. Lumpkin, Alan B. Eisner and Gerry McNamara (2012) Strategic
Management, 6th Edition, New York: McGraw-Hill.
Dolgun, Uğur (Editör) (2011) İnsan Kaynakları Yönetimi, 2. Baskı, Bursa: Ekin.
Benligiray, Serap (Editör) (2013) Performans Yönetimi, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi.
Ertürk, Mümin (2011) İşletme Biliminin Temel İlkeleri, 8. Baskı, İstanbul: Beta.
Fındıkçı, İlhami (2001) İnsan Kaynakları Yönetimi, 3. Baskı, İstanbul: Alfa.
Geylan, Ramazan ve Zümrüt Tonus (Editör) (2013) İnsan Kaynakları Yönetimi, Eskişehir:
Anadolu Üniversitesi.
Kara, Mustafa ve Hayrettin Ertan (2009) Genel İşletme, İstanbul: Lisans.
Kaymaz, Kurtuluş (2009) Performans Değerleme ve Çalışan Verimliliği, Bursa: Dora.
Koç, Hakan ve Melih Topaloğlu (2012) İşletmeciler İçin Yönetim Bilimi, 2. Baskı, Ankara:
Seçkin.
Kumkale, İlknur (2011) Genel İşletme, 6. Baskı, Trabzon: Murathan.
Mucuk, İsmet (2005) Modern İşletmecilik, 15. Baskı, İstanbul: Türkmen.
Mucuk, İsmet (2008) Temel İşletme Bilgileri, 5. Baskı, İstanbul: Türkmen.
Özgen, Hüseyin ve Azmi Yalçın (2010) İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejik Bir Yaklaşım,
Adana: Nobel.
Palmer, Margaret (1993) Performans Değerlendirmeleri, çev. Doğan Şahiner, İstanbul: Rota.
Pulakos, Elaine (2004) Performance Management, United States of America: Society for
Human Resource Management.
Sabuncuoğlu, Zeyyat (2000) İnsan Kaynakları Yönetimi, Bursa: Ezgi.
Skinner, Natalie, Ann M. Roche, John O’Connor, Yvette Pollard and Chelsea Todd (2005)
Workforce Development Theory Into Practice Strategies, Australia: Alcohol Education and
Rehabilitation.
Şahin, Yusuf (2010) Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, 2. Baskı, Trabzon: Murathan.
Bilgin, S. Leman ve A. Ayşe Özdemir (Editör) (2013) Çalışma Psikolojisi, Eskişehir: Anadolu
Üniversitesi.
Tınaz, Pınar (2009) Çalışma Yaşamından Örnek Olaylar, 2. Baskı, İstanbul: Beta.
Tuna, Muharrem ve Ayşen Akbaş Tuna (2009) Büro Yönetimi ve İletişim Teknikleri, 3. Baskı,
Ankara: Detay.
Uyargil, Cavide (2008) İşletmelerde Performans Yönetimi Sistemi, 2. Baskı, İstanbul: Arıkan.
Tonus, H. Zümrüt ve Deniz Kağnıcıoğlu (Editör) (2012) Performans ve Kariyer Yönetimi,
Eskişehir: Anadolu Üniversitesi.
Üner, Mithat (Editör) (2008) Genel İşletmecilik, Ankara: Detay.
Ünsalan, Erdal ve Bülent Şimşeker (2011) İşletme Yönetimi, Ankara: Detay.
Ünsalan, Erdal ve Bülent Şimşeker (2009) Temel İşletmecilik Bilgileri, 4. Baskı, Ankara: Detay.
Yılmaz, Serpil (Editör) (2008) İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Lisans.
127
Bakan, İsmail ve Hakan Kelleroğlu (2003) “Performans Değerlendirme: Çalışanların
Performans Değerlendirme Uygulamalarından Beklentileri Konusunda Bir Alan Çalışması”;
Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 8(1), s.103-127.
Camgöz, Selin Metin ve Nurdan Alperten (2006) “360 Derece Performans Değerlendirme ve
Geri Bildirim: Bir Üniversite Mediko-Sosyal Merkezi Birim Amirlerinin Yönetsel Yetkinliklerinin
Değerlendirilmesi Üzerine Pilot Uygulama Örneği”; Yönetim ve Ekonomi Dergisi, 13(2), s.191210.
Edi, Önder (1995) “Stratejik Performans Değerleme”; Yönetim Dergisi, 6(20), s.13-16.
Eraslan, Ergün ve Onur Algün (2005) “İdeal Performans Değerlendirme Formu
Tasarımında Analitik Hiyerarşi Yöntemi Yaklaşımı”; Gazi Üniversitesi Mühendislik Mimarlık
Fakültesi Dergisi, 20(1), s.95-106.
Gavcar, Erdoğan, Zeki Atıl Bulut ve Kemal Engin (2006) “Konaklama İşletmelerinde
Uygulanan Performans Değerleme Sistemleri ve Uygulama Alanları”; Yönetim ve Ekonomi
Dergisi, 13(2), s.31-45.
128 Gümüştekin, Gülten Eren ve Bircan Öztemiz (2005) “Örgütlerde Stresin Verimlilik ve
Performansla Etkileşimi”; Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 14(1), s.271288.
Helvacı, Akif (2002) “Performans Yönetimi Sürecinde Performans Değerlendirmenin Önemi”;
Ankara Üniversitesi Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 35(1-2), s.155-169.
Kara, Derya (2010) “Performans Değerlendirme Yöntemi Olarak 360 Derece Geribildirim
Sürecinin Orta Kademe Yöneticilerin İş Başarısına Olan Etkisi: 5 Yıldızlı Otel İşletmelerinde Bir
Uygulama”; Doğuş Üniversitesi Dergisi, 11(1), s.87-97.
Kayabaşı, Aydın ve Ali Özdemir (2008) “Üretim İşletmelerinde Lojistik Yönetimi
Faaliyetlerinde Performans Yönetimine Bakış: Beklenti-Fayda Farkı Analizi Uygulaması”;
İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 22(1), s.195-209.
Kıngır, Said ve Erkan Taşkıran (2006) “Performans Değerlendirme Çalışmalarına İlişkin
İşgören Görüşlerinin Belirlenmesine Yönelik Bir Araştırma”; Afyon Kocatepe Üniversitesi İktisadi
ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 8(1), s.195-216.
Turunç, Ömer (2010) “Organizasyonlarda Kontrol Algılamalarının Örgütsel Özdeşleşme ve İş
Performansına Etkisi”; Cumhuriyet Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 11(1), s.251-269.
Yenice, Ebru (2007) “Performans Ölçümünde Karşılaşılan Sorunlar ve Kurumsal Karne
(Balanced Scorecard) Yaklaşımı”; Bütçe Dünyası Dergisi, 2(25), s.95-100.
Büyükfırat, Beyza (2009) Performans Değerleme Uygulamalarının Çalışanların İş Stresi
Düzeyleri Üzerine Etkileri: İmalat Sektöründe Bir Alan Araştırması, Basılmamış Yüksek Lisans
Tezi, Sakarya: Sakarya Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
Ergun, Gonca (2008) Sağlık İşletmelerinde Örgütsel Stresin İşgücü Performansıyla Etkileşiminin
İncelenmesi, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, İzmir: Dokuz Eylül Üniversitesi, Sosyal Bilimler
Enstitüsü.
Karahan, Ahmet (2011) Üretim, Lojistik ve Pazarlama Departmanları Arasındaki
Koordinasyonun İşletme Performansına Etkisi, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Gaziantep:
Gaziantep Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
129
130
İnsan Kaynakları Bilgi Yönetimi Sistemleri
İNSAN KAYNAKLARI BİLGİ YÖNETİMİ SİSTEMLERİ
Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven 7
1990’lı yıllarda bilgi ekonomisine geçilmesiyle birlikte işletmelerde bilginin kullanılması,
gerekli ve gereksiz bilgiyi ayırt edebilme, teknolojinin etkin kullanımı ön plana çıkan, konular
olmuştur. İnsan Kaynakları Bölümü de diğer işletme fonksiyonları gibi değişen ekonomi
içerisinde hızla dönüşmektedir. Bu dönüşüm içerisinde teknoloji ve bilgi İnsan Kaynakları
alanında öne çıkan konulardır. İnsan Kaynakları faaliyetlerini desteklemek amacıyla teknoloji
sıklıkla başvurulan bir araçtır ve hiç tartışmasız, insan kaynakları fonksiyonları yerine
getirilirken bu aracın kullanılması İK profesyonellerinin günlük işlemlere daha az zaman
ayırmasına neden olmakta, böylece İK profesyonelleri uzun süreli İK işlerine daha fazla vakit
ayrılabilmektedir. İK yöneticileri bilgi yönetimini gerçekleştirirken yazılımı ve donanımı İK
fonksiyonlarına uygun hale getirebilmeyi hedeflemektedir.
İnsan Kaynakları bilgi ekonomisinde dönüşmeye çalışırken yalnızca teknolojik dönüşümlere
başvurmayıp aynı zamanda bilgi, bilginin nereden geleceği, hangi sistemlerin kurulacağı ve
bu sistemlerin raporlamasının nasıl yapılacağına kadar pek çok soruya yanıt aranmaktadır. Bu
sorunların giderilmesi ile İK bölümü daha etkin karar alma mekanizmalarına kavuşmayı ve İK
fonksiyonlarını daha etkin bir şekilde yerine getirebilmeyi amaçlamaktadır.
131
1. İnsan Kaynakları Bilgi Yönetimi Sistemlerinin Tanımı
İnsan Kaynaklarında kullanılan sistemler ya da bir diğer adıyla İnsan Kaynakları Bilgi Sistemleri
(İKBS) genel anlamda yönetim bilgi sistemlerinin bir alt unsurudur. Yönetim bilgi sistemleri
( YBS) yöneticilerin daha etkin karar alabilmeleri için oluşturulan sistemlerdir. İKBS’de diğer
işletme fonksiyonları gibi YBS’ye bağlı olarak İK yöneticilerinin ve profesyonellerinin İK
fonksiyonları daha etkin, sistematik bir şekilde yerine getirebilmeleri adına oluşturulmuştur.
İKBS kavramı neredeyse otuz yıllık bir geçmişe sahiptir ve hala da literatürde kavramsal olarak
geliştirilmeye devam etmektedir. İlk başlarda İKBS çalışanlara ilişkin temel verileri içermesine
rağmen günümüzde operasyonel faaliyetlerden önce İK yönetimi için kullanılan bir araç haline
gelmiştir (Torrington vd., 2008: 809). İKBS aslında bir kayıt sistemidir. Bu kayıt sisteminde yer
alan bilgiler işletmede çalışanların çalışma öyküsünü içine alır ve işletmenin ihtiyaçlarına göre
düzenlenir. Bu bilgilerin depolanmasında bilgisayar kullanılır ve veri tabanı oluşturulur. Bu
bilgilerin baştan sona düzenlenmesi, anlamlı hale getirilmesi İKBS’nin temel işlevidir.
İKBS yöneticileri genel olarak; insan kaynakları planlaması, ölçme ve değerlendirme, eğitim ve
geliştirme, performans değerlendirme ve işine son verme faaliyetleriyle meşguldürler (Uçan
ve Tekşen, 2005 : 2).
İKBS ile ilgili işletmelere sekiz unsurdan oluşan bir model sunulabilir. Bu unsurlar hem İK
7 Beykoz Lojistik Meslek Yüksek Okulu, Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven, [email protected]
fonksiyonlarının etkin bir şekilde yerine getirilmesini sağlayacak, hem de İK’nın stratejik
boyutunun yerine getirilmesi, hem de işletmenin örgütsel amaçlarına ulaşmayı kolaylaştıracak
boyutları içermektedir.
Tablo 16: İKBS işlevleri ve temel faaliyetler (Bingöl, 2006: 558)
İŞLEVLER
TEMEL FAALİYETLER
Stratejik Bütünleşme
Üst Yönetimin uzun dönemli insan kaynakları
planlaması yapmasına yardımcı olmak için
kullanılır.
Personel Geliştirme
Çalışanların beceri ve yeteneklerini geliştirmek
için kullanılır. Ayrıca iş hayatının kalitesindeki
gelişmeleri de içerir.
İletişim ve Bütünleşme
Örgüt içi iletişim desteği ve değişimi içeren farklı
örgütsel aktivitelerin koordinasyonu .
Kayıtlar ve İtaat
Örgütsel bilgiyi yönetmek ve idari itaati
sağlamak için kullanılır.
İnsan Kaynakları Analizi
İnsan Kaynakları uygulamalarının gelişmesine ve
bilgi muhafazasına imkân sağlar.
Bilgi Yönetimi
Yararlı insan kaynakları uygulamalarının
gelişmesine ve bilgi muhafazasına imkân sağlar.
Öngörümleme ve Planlama
Gelecekteki örgütsel İK ihtiyaçlarını
değerlendirmek için uzun dönemli planlamada
kullanılır.
Örgütsel Vizyon
İKBS faktörlerini pozitif örgütsel çıktılar için
yönlendirir ve bütünleştirir.
132
Literatürde İKBS’nin kullanım alanları çeşitlilik göstermektedir. İKBS’nin kullanım alanlarına
ilişkin araştırmalarda mevcuttur. 2005 yılında CIPD’in(The Chartered Institute of Personnel
and Development) yaptığı araştırma İKBS’nin kullanımına ilişkin ilginç sonuçlar sunmuştur.
Neredeyse 130.000 İK uzmanının üye olduğu kurumun yaptığı ankete katılan insan kaynakları
uzmanları İKBS’leri en çok işe gelmeme kayıtlarını tutmak için kullandıklarını, daha sonra
eğitim ve bunun ardından çalışanların da ödüller ve ücret sistemleri için kullandıklarını
belirtmişlerdir. İKBS’nin kullanılmasının en önemli nedenleri ise öncelikle kaliteyi arttırmak
olduğu belirtilmiş daha sonra sırasıyla hız, bilişimin esnekliği, İK departmanının üzerinden
yönetim yükünü azaltmak ve insan kaynaklarına daha iyi hizmet vermek olarak tanımlanmıştır
(Torrington vd. , 2008: 809).
2. İnsan Kaynaklarına İlişkin Bilgiler ve Sistemler
Bugünkü işletmecilik uygulamalarına baktığımızda bilgi hem üretimin kaynağı, hem
rakiplere karşı üstünlük sağlayan bir kaynak, hem de satılabilen bir ticari araç haline gelmiştir.
İşletmelerde pek çok işin yerine getirilmesini sağlayan bilgi kavramı pek çok farklı boyuttaki
tanımlamayı içermektedir. Burada tanımlamalar yapılırken veri, bilgi(enformasyon) ve üst bilgi
(knowledge) olarak tanımlayabileceğimiz kavramları ilk önce tanımlamak gerekir. (Bingöl,
2006: 555)
Bu kavramları hiyerarşik bir düzen içerisinde sırasıyla tanımlamak gerekirse öncellikle
veriden başlamak gerekir. Veri sözcüğü, işlenmemiş ham bilgi olarak tanımlanabilir. Veri,
analiz edilebilecek ve daha ileriki işlemlerde kullanılabilecek, bilginin hammadde kaynağıdır.
(Bingöl, 2006: 555).
Kimi yerlerde enformasyon olarak kullanılan, kimi yerlerde bilişim olarak kullanılan bilgi,
elde edilmiş verilerin amaca uygun olarak işlenmesiyle oluşturulan sonuçlardır. Bilgi burada
verilerin organize edilmesiyle karar alma sürecinin işletmeler açısından kolaylaştırılması
sağlanmıştır. Hiyerarşik anlamda en üstte yer alan ise üst bilgi (knowledge) ise bilgi
(enformasyon) ve verinin insanların yetenekleriyle, birikimleriyle, deneyimleriyle, fikirleriyle,
133
düşünceleriyle, sezgileriyle, sorumluluklarıyla ve güdüleriyle bütünleşmiş ve özelleşmiş
biçimleridir (Şahin, 2003:24) . Bu bölüm içerisinde yer alan bilgi kavramı bu tanımlamalar
içerisinde üst bilgi kavramına karşılık gelmektedir. Çünkü yönetim ve işletmeler açısından üst
bilgi değerli ve yararlı olan bilgidir. Son dönemlerde literatürde üst bilgiye ek olarak bilgelikwisdom kavramına da atıfta bulunulmaktadır. İşletmelerin üst bilgi, deneyim, sezgileri ve
içgörülerini kullanma becerileri sonunda bilgeliği de yakalayabilecekleri vurgulanmaktadır.
Veri
İşlem
Bilgi
Üst Bilgi
Bilgelik (Maund, 2000: 265)
2.1. İnsan kaynaklarında kullanılan bilgiler
İşletmeler ya da İK gibi her bir işletme departmanı, her geçen gün işini yapmak, uzun
dönemde varlığını sürdürmek için her geçen gün daha fazla bilgi isteyen koşullarla yüz yüze
gelmektedir. Bilginin belki de ilk devrimi 1452’de baskı makinesinin icadıyla gerçekleşmesine
rağmen, internetin kullanımının artışıyla yaşanan son yirmi yıldaki hızlı değişim neredeyse
yüzlerce yıllık değişimden daha hızlı bir değişim gerçekleştiriyor ve işletmeler üzerinde daha
büyük bir baskı gerçekleşiyor. İnternet neredeyse her şeyi herkes için, hayret edecek bir
şekilde zamandan, mekândan ve araçlardan bağımsız olarak bilgiyi ulaşılabilir kılıyor. Eğer
bilgi işletmeler için güçse, şimdi güç potansiyel olarak her yerde bulunuyor ( Nordström,
Rıdderstrale, 2006:10).
Sonuç Olarak İKY açısından bilgilerin düzenlenmesi ve organize edilmesi İK fonksiyonlarının
yerine getirilmesi ve İK yöneticilerinin ve profesyonellerinin doğru kararlar alabilmesi için
hayatidir. Bilginin daha kolay depolanabilmesi ve istediğinde ulaşılabilmesi için İnsan
Kaynakları Bilgi Sistemleri (İKBS) oluşturulmuştur. İKBS, çalışanların tedarik ve seçilmesi,
istihdam edilmeleri, görevlerinin belirlenmesi, performanslarının değerlenmesi, ücret ve
diğer ödemelerin analizi, yetiştirme ve geliştirme, sağlık ve iş güvenliği sorunlarının çözümü
gibi konularda örgüte destek sağlayan araçlardır. (Bingöl, 2006: 556).
İKBS’de birçok ve değişik şekillerde bilginin kullanımı söz konusudur. Genellikle uygulamalarda
sistemde aşağıdaki bilgilerin yer aldığı görülmektedir.
•
•
•
•
•
•
•
•
Personel kayıtları
İşe alma
İşten ayrılma ve görev değişimleri
İnsan kaynakları yönetimi
İnsan kaynakları planlaması
İnsan kaynakları gelişimi
Performans yönetimi
Maaşlar ve ücretler
Yukarıda yer alan bilgiler İK departmanına ilişkin temel fonksiyonları içermektedir. Tüm
134 fonksiyonların sağlıklı bir şekilde çalışabilmesi için personel kayıt sisteminden diğer İK
verilerine veri akışı sağlanmaktadır. Bu veriler bilgisayara girilir, birleştirilir, depolanır ve
gerektiğinde ihtiyaçlara göre sınıflandırılır ve anlamlı hale yani bilgi haline getirilir. Personel
kayıtları istenildiğinde ulaşılacak ve güncellenecek bir form halindedir. Bu formun detaylarında
çalışana ilişkin doğum tarihi, cinsiyet, medeni hali, etnik durum (birçok batı ülkelerinde bu
bölüm yer almaktadır), ev adresi, telefon numarası, cinsiyet, çocukların yaşları, mesleği gibi
ana veriler yer almaktadır. Bu verilerin yanı sıra her işletme başka verileri de bu forma dahil
edebilir. Bu personelin daha önce çalıştığı kurum, çalışanla ilgili performans veriler, çalışanın
referansları, geçirdiği rahatsızlıklar vb. yer alabilir (Uçan ve Tekşen , 2005: 2-3).
3. İnsan Kaynakları Yönetiminde Teknolojinin Kullanımı
Teknoloji kavramı ve teknolojik yeniliklerin beraberinde getirdiği yenilikler, pek çoğu teknik
bir eğitim almamış olan yöneticiler açısından ilk başlarda zor bir alan olarak algılanmasına
rağmen teknolojinin en önemli özelliklerinden birisi olan kolay uyum sağlayabilme özelliği,
bu gerilimlerin geçmişte kalmasına neden olmuştur.
Teknoloji kavramını açıklamak gerekirse, teknoloji çıktı üretmek için kullanılan fiziksel
objeler, aletler ve ekipmanlar (örneğin otomobil üretmek için kullanılan üretim bandı,
İK’ya bilgi akışını sağlayan bilgisayarlar, uzaktan eğitime yardımcı olan sistemler) olarak
tanımlanabilir. Teknolojinin bir diğer tanımı ise üretim gerçekleştirmek için kullanılan
süreçlerdir (örneğin yetenek yönetimi için geliştirilen ya da online tartışma ve fikir alışverişleri,
online değerlendirmeler için kullanılan yazılımlar) . Teknolojiye ilişkin son bir tanım ise
fiziksel objeleri çıktıya dönüştürmek için kullanılan üst bilgi (otomobil parçalarını bir araya
getirmek için yapılan tasarımın know-how’ı, İK fonksiyonları için gerekli olan bilgiler) olarakta
tanımlanabilir.
Teknolojiye ilişkin verilen tanımlamalardan da anlaşıldığı üzere teknoloji yalnızca kullanılan
araç-gereci kapsamamakta, yoğun bir şekilde üst bilgiyi gerektiren farklı süreçleride
barındırmaktadır. Yine burada teknoloji kavramına yapabileceğimiz temel bir ayırım
işletmelerin üretimde kullanmış olduğu çekirdek teknoloji- core technology’nin yanı sıra
üretimi dolaylı olarak ilgilendirek teknoloji (üretim dışındaki fonksiyonlarda kullanılan
teknoloji) ve işletmenin çevreye adapte olması için kullanılan teknolojinin ( planlama ve Pazar
araştırması yapmak için kullanılan teknoloji) de ayrı bir kategoriyi oluşturmasıdır. (Martin,
2006: 312-3) .
3.1. Bilgi teknolojileri sisteminin temel öğeleri
Yalnızca İKBS’e özgü olmayan, teknolojinin yoğun kullanıldığı her yerde karşımıza çıkabilecek
teknolojiyle ilişkili temel kavramları açıklarsak İK’da yer alan ileri teknoloji kullanımlarını daha
iyi anlayabilmemiz mümkündür.
i. İnternet
İnternet sözcüğü İngilizce’de uluslar arası ağ anlamına gelen “international network” 135
sözcüklerinin birleştirilmesinden oluşmuştur. Yaklaşık kırk yıllık bir geçmişe sahip olan
internet ABD Savunma Bakanlığı’nın İleri Araştırma Projeleri Dairesi ARPAnet adı verilen bir
projenin ürünüdür.
İnternetin kullanım kolaylığı ve küresel bütünleştiriciliği, geleneksel işletmecilikte kolay
kolay ulaşılamaz uzaklıktaki kişi, işletme ve kurumlara elektronik hızla erişmeyi ve küresel
boyutlarda işletmecilik yapmayı sağlamıştır.
ii. Yerel Ağ- İntranet
İntranet kavramı , belli bir örgüt için çalışan, belli kullanıcılar tarafından kullanılabilen bir
bilgisayar ağıdır. Aslında intranet internetin işletmenin iç çevresine uygulanmasıdır. Intranet,
işletmeyi iç çevresiyle bütünleştirir. Intranet , www( world wide web ) için geliştirilen
yazılımları ve internet bağlantı standartlarını, internet gibi bütün dünya boyutunda değil,
yalnızca işletme boyutunda kullanır. ( Şahin , 2003: 147)
iii. Extranet
Intranetin yalnızca işletme içi bilgi alışverişini sağlayan sınırlılığı dikkate alındığında bu
sefer extranet kavramını ele almak gerekir. İşletme dışı yetkilendirilmiş kullanıcılara kadar
genişletilmiş intranetlere extranet adı verilir. Extranetler, özellikle işletmelerin ortaklarıyla,
dağıtım kanallarını oluşturan pazarlama kurumlarıyla ve tüketicileriyle ilişki kurmalarına
büyük yararlar sağlarlar. (Şahin, 2003: 148-9).
Tablo 17: Extranet modeli, Şahin , 2003: 149)
Tüketiciler
Veri Tabanı
Perakandeci
Toptancı
İnternet
Girdi
Elektronik
Duvar
S
E
R
V
E
R
Dahili PC
Kullanıcısı
Dahili PC
Kullanıcısı
Ortaklar
iv. Donanım
Bilgi sisteminde kullanılan bütün fiziksel varlıklar, donanım kavramıyla ifade edilir. Bilgisayar
ve bilgisayar parçalarından, yazıcılar ve fax makinelerine kadar pek çok araç donanım
kapsamında yer almaktadır. (Şahin, 2003: 64-5).
136 v. Yazılım
Bilgisayar sistemini işleten ve denetleyen ayrıntılı program ve yönergelere, yazılım denir.
Bilgisayar donanımı, yazılımla işlerlik kazanır. Yazılım olmaksızın bilgisayarı işletme olanağı
yoktur.
3.2. Elektronik insan kaynakları : E-İK
Literatürde E-İK kavramına ilişkin farklı şekillerde tanımlamalara rastlanmaktadır. Bu
tanımlardan en çok referans gösterilenlerden birisi Strohmeir’a aittir diğer tanım ise Ruel,
Bondarouk ve Looise tarafından yapılmıştır. Ruel ve arkadaşları e-İK’ı web tabanlı teknoloji
kanallarını kullanarak İK stratejilerini, politikalarını ve fonksiyonlarını uygulama yöntemi
olarak tanımlamışlardır. Strohmeir bu açıklamayı biraz daha genişleterek e-İK’nın bilgi
teknolojilerinin İK fonksiyonları arasında ağ oluşturan ve bu fonksiyonları destekleyen bir
uygulama olduğunu ifade etmiştir (Marler ve Fisher, 2010: 5).
E-İKY sistemi aşağıdaki uygulamalar yoluyla işletme maliyetlerini düşürür, verimi arttırır.
Bunlar;
•
•
•
•
•
•
Evrak işini azaltma ve iş akışını modernize etmek,
Fazla zaman alan İK işlerini otomatikleştirmek,
Çalışanlara “self-servis” İK sisteminden yararlanabilme olanağı sağlamak,
Çalışanların tüm önemli İK meseleler ve kurumsal olaylara ilişkin bilgilenmeleri,
İK sistemlerinin cevap verme süresinin azaltılması,
Daha fazla bilgilendirilmiş kararların azaltılması,
• Zaman yönetiminin geliştirilmesi,
• Artan bir şekilde farklılaşan ve küreselleşen iş gücünün değişen ihtiyaçları için esnek bir
İK modeli sunmaktır.
Bilişim teknolojileri kurumsal yapıları ve iç kontrol sistemlere etkisiyle; stratejik kurumsal
birleşmeleri yaygınlaştıracak ve değişik işbirliklerini önemli ölçüde etkileyecektir. (Öktem ve
Aydın, 2009: 138-9).
4. İnsan Kaynakları Bilgi Sisteminde Kullanılan Yazılımlar
İK yazılımı ya da insan kaynakları yönetimi sistemleri daha etkin bir uygulama adına İK
verilerine ilişkin akışları daha merkezi bir tabanda bütünleştirerek işletmenin İK departmanına
destek olan bir yazılım sistemidir. Standart bir İK yazılımında ücretler, ücretdışı faydaların
yönetimi (prim, ikramiye vb.), işe alma, eğitim ve performans analizi gibi İK fonksiyonları yer
almaktadır. Aslında İKBS’nin uygulaması bu yazılımlar ile gerçekleştirilir. İK yazılımları kişisel
bilgisayarların kullanımından önce ana bilgisayar sistemlerinde uygulaması başlamıştır. 1980’li
yıllarda ise istemci sunucu kurulmuş ve böylece otomasyon süreci daha küçük işletmelerde
de uygulanmaya başlamıştır. 8
İK alanında 25 yıldan daha fazla bir deneyime sahip olan danışmanlık firması Doran, başarılı 137
İK yazılımlarının ardında ihtiyaç analizinin yapılması gerekliliğini vurgulamaktadır. Literatürde
yazılımların uygulamalarındaki başarının yöneticilerin değişimi yönetebilme becerilerine
bağlı olduğu vurgulanmıştır. İşletmelerin yaşadıkları bir diğer sıkıntı ise yazılımlara performans
ölçüm kriterleri ile ilgili yeni olarak daha nelerin eklenebileceğidir.
İK yazılımlarında yer alan bilgiler İKBS ‘de kullanılan personel detayları, personel özgeçmişi,
personel yetenekleri ve yapabildikleri gibi bilgilerdir. Bu bilgilerin yazılıma otomatik bir
şekilde girilmesiyle birlikte, İK departmanı çalışanlarıyla ilgili verilere anında ulaşabilmekte
ve çalışan performansıyla ilgili değerlendirmeleri anında yapabilmektedir. Dahası insan
kaynakları yazılımlarında özellikle eğitim modüllerinde büyük ilerlemeler kaydedilmiştir.
İK departmanı bu modülleri inceleyerek çalışanların sürekli eğitim sistemlerine ne kadar
ilerlediklerini belirlemekte ve eğitimler bittiğinde bu yazılımlar sayesinde çalışanlara yapılan
testler ile eğitimlerin etkinliği ölçülmektedir.
İK fonksiyonlarının çok geniş bir ölçeğe yayıldığı düşünüldüğünde etkin bir İK yazılımı İK
profesyonelleri, program yöneticileri, finans çalışanları ve diğer çalışanlar arasındaki ortak
çalışmayı yürütebilmek adına yönetsel, yasal, fonksiyonel ve teknolojik bazı gereksinimleri
içermesinin yanı sıra işletmenin uzun süreli planlar yapabilmesi ve karar alma mekanizmasının
işleyebilmesi için doğru ve güvenilir bilgileri de sağlaması gerekmektedir.
8 https://www.recruiter.com/hr-software.html, erişim tarihi 12.06.2014
Yapılan araştırmalar İK departmanlarının yüzde 90’dan fazlasının İK yazılımlarını kullandığını
göstermektedir. 1990’lı yılların ortalarından beri işletme süreçlerinde ki yeniliklere ve çeşitli
uygulamalardan gelen verilerin yönetim bilgi sisteminde entegre edilmesi ile birlikte ERP
(Enterprise Resource Planning) sistemlerinin kullanımı yaygınlaşmıştır. ERP yazılımının bu
kadar yaygın bir şekilde kullanımının nedeni işletmenin diğer fonksiyonlarını tek bir sağlayıcı
ve yaygın teknoloji standartları altında İK ile kolayca entegre edebilmesidir. İlerlemiş ERP
sistemlerinde bazı İK yazılımı bileşenlerinin internete girişi sağlanmıştır, bu da işlemlerin daha
hızlı yapılmasını ve işlem maliyetlerini azaltmıştır. Örneğin PeopleSoft (ERP yazılımlarının
bir türü) İK kısmında 70 adet farklı lokasyondaki 5.000 çalışanın bilgileri izlenebilmekte ve
ücretleri doğru bir şekilde hesaplanabilmektedir. Sonuç olarak ücret hesaplama sürecindeki
operasyonel fayda düşünüldüğünde işlerin devir süresi dört günden dört saate kadar
düşmüştür. Böylece doğru, hızlı zamanda bilgilerin yöneticilere ulaştırılması karar alma sürecini
hızlandırmış ve maliyetlerin azalmasına yardımcı olmuştur. Dolayısıyla ERP yazılımlarının son
sürümlerinin çoğunluğu internet-tabanlı kullanıma açık ve diğer işletme fonksiyonları ile
entegre bir şekilde çalışır hale getirilmiştir (Mishra ve Akman, 2010: 247) .
Tablo 18: İK yazılımlarının fonksiyonel işlevselliği 9
138
Personel Faydaları
Modülü (Sağlık,
İkramiye, Bireysel
Emeklilik vb.)
Zaman ve İşe
Devamlılık Modülü
Personel Kayıtları
Modülü
İş Başvuruları
İzleme Modülü
Performans İzleme
Modülü
Zaman Çizelgesi
Modülü
Ücret Modülü
İK Ana
Fonksiyonlarır
ı
Eğitim Yönetimi
Modülü
İşgücü
Yönetimi
Stratejik İK
9 http://www.softwareadvice.com/hr/?layout=var_c0, erişim tarihi : 13.06.2014
Uygulamada kullanılan İk yazılımlarının fonksiyonları üç temel kategoriye ayrılmıştır: İK Ana
fonksiyonları, İşgücü Yönetimi, Statejik İK ya da diğer adıyla yetenek yönetimidir.
İK ana fonksiyonları üç adet İK yönetimi fonksiyonunu içermektedir.
a. Personel Faydaları Modülü: Sağlık yardımı, bireysel emeklilik yardımları, özel sağlık
sigortası, evlilik yardımları vb. gibi konuları içermektedir.
b. Personel Kayıtları Modülü: Çalışanlara ait iletişim, sosyal güvenlik bilgileri, geçmiş
deneyimler ve demografik verilerin kaydı tutulmaktadır.
c. Ücret Modülü: Çalışanların ücretlerini, ikramiyelerini, ödenen vergileri vb. verileri
tutmaktadır.
İşgücü Yönetimi genelde iki modül içermektedir. Özellikle vardiya usulü çalışılan işletmelerde
bu bölüm çok önem kazanmaktadır.
a. Zaman ve İşe Devamlılık Modülü: Çalışanlara ait işe devam ve devamsızlık kayıtlarını
tutmakta, işe giriş ve çıkış saatlerine ait bilgileri içermektedir.
b. Zaman Çizelgesi Modülü: Çalışanları çalışma saatlerini düzenlemekte, fazla mesai
durumunda düzenlemenin çalışanların ihtiyaçları lehine olmasını sağlamaktadır.
139
c. Stratejik İnsan Kaynakları işletmelerin sektördeki uzman kişileri işletmelerine çekmelerine
ve ellerindeki insan kaynaklarını etkin kullanmalarına yardımcı olur.
d. İş Başvuruları İzleme Modülü: İşe alma uzmanlarının işe başvuranların bilgilerini
almalarını ve depolamalarına yardımcı olur. Modülün özellikleri adayların kayıtlarını
tutmak, adayların durumunu incelemek ve diğer İK aplikasyonlarıyla entegre bir şekilde
çalışmasını sağlamaktır.
e. Performans izleme modülü: Bu modül çalışanların ne kadar hedeflerine ulaştığını
göstermektedir. İşletme açısından oldukça önemli ve oldukça zaman harcanan bir
modüldür.
f. Eğitim yönetimi Modülü : Çalışanlar içi gerekli yeni eğitimleri göstermekte, geliştirilmesi
gereken konulara ait verileri içermektedir.
4.1. İnsan kaynakları yazılımlarında son eğilimler
İnternet tabanlı İk Yazılımlarını Sağlayan Şirketlerin Birleştirilmesi: Son zamanlarda,
son dönemlerde İK yazılımlarında en çok karşılaşılan durum pek çok farklı uygulamanın
tek bir yazılım şirketinin sunduğu yazılımda birleştirilmesidir. Örneğin 2012 yılında SAP
SuccessFactors şirketin satın almış, Oracle Taleo’u(SuccessFactors’ın rakiplerinden biridir)
satın almıştır.
Bu satın almalar ve birleşmeler satın alan işletmeler açısından daha büyük şirketlerin sunduğu
hizmetlerden faydalanma şansı sağlamıştır ama aynı zamanda sunulan ürünlerin birleştirilmesi
ve daha rasyonel hale getirilmesi bir karmaşa yaratmıştır.
Yazılımları Hizmet Olarak Benimsemek: İK yazılımı sağlayıcıları yazılımları birer hizmet
gibi sunmaktadır (Software-as-a-Service). İK yazılımları kolaylıkla uygulanabilmekte ve
güncelleştirilmektedir. Ayrıca internetin bağlı olduğu her türlü araçla (Bilgisayar, i-pad, cep
telefonları vb.) yazılımlara giriş yapılabilmektedir. Yazılımların uyarlanması dikkat edilmesi
gereken noktalardan birisidir ama burada şirketler yazılımları kendi şirketlerine uygun bir
şekilde uyarlamalıdırlar.
İk Yazılımlarının Mobil Cihaz Entegrasyonu (Consumerization): Yazılımlarda son yıllarda
önem kazanan konulardan birisi de mobil cihaz entegrasyonudur. İK’ı yönetmek için mobil
uygulamalardaki en önemli araç sosyal medyadır. Yazılımları sağlayan şirketler kullanıcıların
yazılımları daha kolay kullanabilmelerini sağlayan teknolojiler geliştirmeye çalışmaktadır.
4.2. İnsan kaynakları yönetim bilgi sistemi uygulama süreci
İKBS uygulamalarında işletmeler iyi bir değerlendirme yapmalı ve uygulama süreçlerine en
kolay adapte edebilecekleri programları seçmeleri gerekmektedir. Bu süreci adımlar halinde
özetlemek gerekirse aşağıdaki gibi bir sırlama söz konusu olabilir.
1. Adım: Fikir Aşaması
140 Öncelikle işletmelerin genel bir değerlendirme yaparak İK yazılımına ihtiyaçları olup
olmadığına karar vermeleri gerekmektedir. Tabii bu karar alınırken işletmenin çalışan sayısı,
hangi sektörde olduğu, İK uygulamalarının çeşitliliği önem kazanmaktadır. İK yazılımlarının
maliyetleri göz önüne alındığında üst yönetimi de bu konuya ikna etmek gerekecektir.
2. Adım: Fizibilite Çalışması
Yazılıma bir yatırım yapılacağı için işletmeleri yazılımla ilgili aşağıdaki konulara dikkat etmeleri
gerekmektedir.
•
•
•
•
•
•
Yazılımın kapsamı
Uygulamadan sonra yazılımın gelecekteki faydaları neler olacaktır
Potansiyel yazılım geliştiricilerin değerlendirilmesi
Maliyet hesaplaması
Yazılımın işletmeye kattığı değer
Yazılıma yapılan yatırımın geri dönüşünün rakamsal hesaplaması
Rakamlara ve hesaplamalara dayanan etkin bir fizibilite raporu yönetimin doğru karar
alabilmesine yardımcı olacaktır.
3. Adım: Proje Takımının Oluşturulması
İKBS’in uygulamasına bir proje gözüyle bakılmalıdır. Dolayısıyla bu süreçte standart bir proje
gibi belli bir bütçe maliyeti hesaplanmalı, belli bir zaman aralığı belirlenmelidir. Başarılı bir
uygulama ayrıca proje takımının sarfettiği çabaya ve yeteneklerine bağlıdır. Proje takımına
seçilecek kişilerin İK bölümünden ve bilgi işlem bölümünden olması ideal olacaktır. Ayrıca
kıdemli bir yöneticinin de projenin içinde yer alması üst yönetimin onayını almak adına
olumlu olacaktır.
4. Adım: Gerekli Olanların Belirlenmesi
Bu aşamada yazılımın kapsamı belirlenmelidir. Bu aşama çok detaylı bir analizi içermese de
yazılımın genel hatları belirlenmelidir. Bazı işletmeler ücret sistemi modülünü yeterli bulurken
diğer işletmeler daha fazla modüle ihtiyaç duyacaktır. Ne kadar çok modülün olacağı
işletmenin ne kadar kapsamlı bir İK departmanına sahip olduğuna ve ne kadarlık bir yazılımı
karşılayabileceğine bağlıdır. Tabii bu aşamada işletmenin yazılımı sağlayan şirketle ya da
işletmenin bünyesinde yazılım geliştiren bir birim varsa bu birim ile mutlaka iletişime geçmesi
gerekmektedir. Bu aşamada işletmenin İK politikaları bir kez daha gözden geçirilmeli ve
gerekli düzenlemeler varsa bunlar yapılmalıdır. Eğer bu politikalarda sıkıntı varsa ya da etkin
olmayan bir İK departmanı varsa mutlaka sorunlar bulunmalı ve bu aşamada çözülmelidir.
5. Adım: Yazılım Sağlayıcı Şirketin Seçilmesi
Doğru yazılım sağlayıcı şirketin seçilmesi işletme açısından çözülmesi gereken bir başka
problemdir. Yazılım sağlayan şirketin kapasitesi, müşteri sayısı, referansları dikkate alınmalıdır.
İşletme yazılımda neye ihtiyaç duyduğunu karşı tarafa net bir şekilde ifade etmelidir. Eğer 141
gerekirse işletme kendi süreci hakkında yazılım şirketine bilgi vermelidir. Yazılım şirketi bu
aşamada işletmeye yazılım için bir maliyet ve zaman planı sunmalıdır.
6. Adım: Sözleşme Üzerine Görüşmeler
Yazılımcı işletmeden son teklifte alındıktan sonra, karar verme maliyetlerin durumuna ve kalite
noktalarına kalacaktır. Yazılımcı firma ile sözleşme imzalandıktan sonra yazılımı geliştirme
süreci başlayacaktır.
7. Adım: Eğitim
Sözleşme imzalandıktan sonra hemen eğitim aşaması başlayacaktır. Öncelikle proje ekibi
eğitime katılacak ve yazılımı nasıl kullanacaklarını öğreneceklerdir. Eğitimin sonunda İK
bölümünden projede yer alan bir kişin işletmenin diğer departmanlarında yer alan yöneticileri
yazılımdaki verilere nasıl ulaşacakları konusunda eğitmeleri gerekecektir.
8. Adım: Yazılımı Şirkete Uygun Hale Getirmek
Yazılım sistemi geliştirildikten sonra müşteri işletmeyle sistem paylaşılır ve işletmeye özgü son
uyarlamalar yapılır. Artık sistem kullanıma hazır hale gelmiştir.
9. Adım: Verilerin Toplanması
Bu adımda yazılımın ihtiyaç duyduğu veriler girilmelidir. İK departmanı çalışanları bu verileri
girmeli ve doğruluğunu kontrol etmelidirler.
10. Adım: Sistemin Test Edilmesi
Sistem bir kez geliştirildikten sonra sistemin test edilmesi gerekmektedir. Bazı işletmeler bunu
Kullanıcı Kabul Testi olarak adlandırmaktadırlar. Bu aşamada kullanıcıların sistemi kullanarak
sistemin gereksinimleriyle sağladıkları arasında bir fark olup olmadığını kontrol ederler.
11. Adım: Başlama
Sistemin test edilmesinden sonra yazılım işletmedeki bilgisayarlara ya da diğer araçlara
yüklenir.
12. Adım: Eski Sistemi Paralel Çalıştırmak
Yeni yazılımda çıkabilecek herhangi bir aksaklığa karşın işletmenin eski yazılımını paralel
tutması daha sağlıklı olacaktır. En azından herhangi bir teknik aksaklığın ortaya çıkmaması
için sistemin bir devir çalıştırılması faydalı olacaktır.
13. Adım: Bakım
Yazılım bir kez çalıştırılmaya başladıktan sonra mutlaka periyodik bakımlar ve değerlendirmeler
yapılmalıdır. Daha etkin bir onarım-bakım için yazılımcı şirketle kontratta yılda bir kez bakım
yapılacağına dair bir madde konulması yerinde olacaktır.
142
14. Adım: Değerlendirme
Yazılımı belli bir süre kullandıktan sonra yazılımın performansı değerlendirilecektir. Sistem
başlatıldığından beri şirkete ne gibi katkısı olmuştur buna bakılacaktır. (Jahan, 2014: 34-5).
4.3. İnsan kaynakları bilgi sistemi yazılımlarına yönelik sorunlar
İşletmelerde İKBS yazılımlarının satın alınması ya da sürümlerinin yükseltilmesi İK’ın
stratejik kısmı ile ilişkilendirilmektedir. Bir işletmede İK fonksiyonunun stratejik derinliği ne
kadar yüksekse bu sistemlere yönelik eğilimler de o kadar kuvvetli olacaktır. İşletmelerin
İKBS sürecindeki yaşadıkları sıkıntılar teknolojik, yönetsel ve örgütsel mücadeleler
olarak gruplandırılabilir. Bunları biraz daha detaylandırmak gerekirse bu sıkıntılar genel
anlamda teknolojinin iyi yönetilememesi, İK departmanından ve insanların yönetilmesinin
karmaşıklığından kaynaklanan sıkıntılar, işletmede İK’ın rolü, İKBS sistemine işletmenin
ayırdığı bütçe olabilir.
2006 yılında Dery, Grant ve Wiblen’ın yaptığı araştırmaya göre İKBS sistemlerinin
işletmelerdeki kullanımı ve sürümlerinin güncellemeleri artmasına rağmen işletmeler hala
İKBS’in işletmenin stratejilerine olan katkılarının hala fark edilmediğini ortaya koymuşlardır.
Dahası ortaya koydukları sonuçlar İK’ın stratejik rolünü arttırabilmek için İKBS’in kullanımını
engelleyen 3 temel sorun olduğundan bahsetmişlerdir. Birincisi yeni İKBS satın almak ve
sürümünü güncelleştirmek için yeterli kaynak sağlanamaması ve üst yönetimin bu konuya
istikrarlı bir şekilde ilgi göstermemesidir. İkincisi İKBS’in karmaşıklığını ve ilgili fonksiyonlarını
yönetmenin zorluklarıdır. Üçüncü sıkıntı ise İKBS sisteminin kabulünde yer alan kilit yöneticiler
ve çalışanlardan kaynaklanmakta ve bu kişilerin bu süreci yürütürken değişim yönetimini iyi
yönetememelerinden kaynaklanabilir (Dery vd., 2006: 7 )
Özetle İKBS’in yarattığı sıkıntılar yalnızca materyal tabanda yaşanmamakta aynı zamanda
sosyal boyutta yaşanan sıkıntıları da içermektedir. İşletmelerin İKBS’in stratejik öneminin
farkına daha fazla varmaları ve bu sistemin ürettiği bilgilerin stratejik kararlar almadaki önemi
anlaşılmalıdır.
4.4. İnsan kaynakları bilgi sistemlerinin güvenliği
İKBS’in güvenliği konusundaki en büyük sıkıntı çalışanlara ve işletmeye iş başvurusu yapan
kişilere ait kişisel bilgilerin güvenliğiyle ilgili sorunlardır. Özellikle kimlik bilgilerini toplayıp,
bu bilgileri başka yerlerde kullanılmasının ve hackerlık gibi konuların yaygınlaşmasından
ötürü bu konu daha da önem kazanmaktadır. İKBS sistemlerindeki verilere daha az kişinin
ulaşmasını sağlayarak ve sistemin güvenliğini şifrelerle arttırma yoluyla bu konuya çözüm
sağlayabilirler. (Gupta, 2013: 44).
5. İnsan Kaynakları Bilgi Sistemlerinin Geleceği ve Öneriler
İKBS pek çok farklı İK uygulamasını içermektedir. Ama son yıllarda bazı konular İK alanında
143
önem kazanmakta ve yazılımlarda bu konulara ağırlık verilmektedir. İşletmeler zamanla beşeri
kaynakları olan insan kaynağının önemini kavramakta ve insan kaynağını elinde tutmak için
onların potansiyellerini daha fazla kullanabilecekleri imkanları sunmaya çalışmaktadır. Son
yıllarda oldukça önem kazanan “yetenek yönetimi uygulamaları” bunlardan en önemlilerinden
birisidir.
5.1. Yetenek yönetimi uygulamaları
Yetenek yönetimi işe alma, tutma ve iş gücünü geliştirme gibi pek çok İK fonksiyonunu
içermektedir. Performans yönetimi, tazminat, eğitim yönetimi ve kariyer yönetimi gibi
konuları da içermektedir. Yetenek yönetimine olan ilginin son dönemlerde artmasının nedeni
işletmenin büyümesine ve karlılığına olan katkısı ve aynı zamanda işgücünde yetenekli
çalışanların sayısında olan azalmadır.
“Yetenek yönetimi”, “yetenek stratejisi”, “başarı yönetimi” ve “insan kaynakları planlaması”
kavramları birbirleri yerine kullanılabilecek kavramlardır. Jackson ve Schuler 1990 yılında
yetenek yönetimini doğru kişiyi, doğru zamanda, doğru işe almak olarak tanımlamışlardır.
Rothwell ise örgütün anahtar pozisyonlardaki liderliği koruyabilmek için sistematik ve planlı
çabalardır şeklinde tanımlamıştır. Pascal ise İnsan sermayesi aracılığı ile yeteneğin akışı ve
insan kaynağı arz ve talebinin yönetimi olarak tanımlamaktadır.
Yetenek yönetimi son yıllarda insan kaynakları yönetimi yazılımlarında sıklıkla
başvurulan bir uygulamadır. 2014 yılında IBM firması 2014 yılında “IBM Kenexa
Talent Suite” adı verilen bir uygulama geliştirmiştir. Bu yazılım İK yazılımlarında son
dönemde gerçekleşen en önemli uygulamalardan biri olarak gösterilmektedir. 10
İşletmeler yetenek yönetimi uygulamalarında kendilerine uygun yazılımları tespit etmeden
önce uygulamanın kurulmasında etkin bir model oluşturmalı ve İK’ın ihtiyaç duyduğu tüm
sorulara cevap bulmalıdır. Aşağıdaki şekilde stratejik yetenek yönetimi hiyerarşinin nasıl
oluşturulması gerektiği gösterilmektedir.
Yetenek yönetimi içerdiği faaliyetler gereği İK’ın daha çok stratejik tarafını ilgilendiren
bir uygulamadır. İnsan kaynağı işletmeler için önemli bir varlık olduğundan bu varlığın
geliştirilmesi, elde tutulması, doğru pozisyonlarda kullanılması adına yetenek uygulamaları
gibi faaliyetler giderek daha çok önem kazanmaktadır. İKBS sistemleri günümüzde ve
gelecekte bu uygulamalara daha çok önem vermeye devam edecektir
Tablo 19: Yetenek yönetimi hiyerarşisi modeli (Lewis, Heckman, 2006: 149)
Yetenek Yönetimi
Bileşenleri
144
Sürdürülebilir Rekabet
Üstünlüğü Sratejisi
Bileşenlere Ait Sorular
Hangi piyasa fırsatları
mevcuttur?
Yetenek ikamesinde
değişiklikler stratejik kazançları
nasıl arttırır?
Yetenek Havuzu Stratejisi
Yetenek Yönetimi Sistemleri
Farklı Yetenek Havuzlarını Nasıl
Sınıflandırıyoruz?
•
Kimlerin performansı
birbiriyle kıyaslanmalı?
•
Tazminat politikası nasıl
belirlenmeli?
•
Kariyer basamaklarına
hangi havuzlar
bağlanmalıdır?
İşletmede yetenek havuzu
stratejileri nasıl
uygulanmaktadır?
•
•
Yetenek Uygulamaları
Yetki mimarisi
İşletme genelini
kapsayan veriler
Hangi İK uygulamaları yetenek
amaçlarımızı karşılamaktadır
ve sistemimiz tarafından
tutulmaktadır?
-İşe alma ve seçme,
Performans yönetimi vb.
10 http://www.ibm.com/social-business/us/en/talent-management.html, erişim tarihi 14.06.2014
5.2. İnsan kaynakları profesyonellerine öneriler
İnsan Kaynakları Yönetimi Bilgi Sistemleri İK departmanının ve profesyonellerinin son yıllarda
öncelik verdiği konulardan birisidir. Bilgi ekonomisi ve karar alma da bilgiye olan gereksinim
işletmelerin kendilerine uygun olan yazılımları belirlemelerini ve bu yazılımlara gerekli olan
verileri girmelerini gerektirmektedir. İşletmeler İKBS’ i insan kaynağının etkin bir şekilde
yönetilmesi için ve diğer işletmelere kıyasla rekabet üstünlüğü sağlamak için kullanabilirler.
İşletmeler İKBS’e maliyet unsuru olarak bakmak yerine yatırım unsuru olarak bakmaları, geri
dönüşünün hemen olmayacağını bilmeleri gerekmektedir.
Manüel uygulamalı bir İK sistemindense yazılımların kullanıldığı bir sistem daha hızlı ve daha
doğru bilgiye ulaşılmasını sağlamaktadır. Yönetim bilgi sistemlerinde olduğu gibi İKBS’deki
önemli konuda doğru bilgiye doğru zamanda ulaşmaktır. Bu bilgi İK’ın misyonunu yerine
getirmesine yardımcı olacak, daha uzun zaman diliminde ise örgütsel amaçların yerine
getirilmesi sağlanacaktır. İK profesyonellerinin üst yönetimin İKBS’e olan maliyet unsuru
akış açısını kırmaya çalışmaları gereklidir. İKBS’in işletmeye kazandıracaklarını üst yönetime
aktarılması gerekmektedir.
İKBS yalnızca karar alma ve bilgi depolama için kullanılmamaktadır. Aynı zamanda işletmenin
mevcut insan kaynağının yeteneklerini görebilmek adına, çalışanların performansını objektif 145
bir şekilde değerlendirebilmek adına da İKBS’e başvurmak faydalı olacaktır. İK’ın ihtiyaçları,
işletmelerin iş yapma biçimleri değiştikçe İKBS de değişecektir. Burada dikkat edilmesi
gereken İKBS’in yalnızca donanım ve yazılım uygulamalarından oluşmadığı, insanları,
politikaları, prosedürleri de içerdiğidir. İK bölümü İKBS sistemlerini uygulamaya geçirirken bu
konuları mutlaka dikkate almalıdır.
KAYNAKÇA
Aydın, Ercüment ve Öktem, Mustafa(2009), “ Türk Kamu Yönetiminde İnsan Kaynakları Bilgi
Sistemi Üzerine”; Sosyoekonomi Dergisi, 9 (9), sf. 1-23.
Bingöl, Dursun (2006) İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Arıkan.
Gupta, Barkha (2013), “Human Resources Information System (HRIS): Important Element of
Current Scenario”; Journal of Business and Management, 13(6), sf 41-46.
Jahan, Sabrina (2014), “Human Resources Information System (HRIS): A Theoretical Perspective”,
Journal of Human Resource and Sustainability Studies , 2014(2), sf.33-39.
Lewis, Robert ve Heckman, Robert (2006), “ Talent Management: A critical review”, Human
Resource Management Review, 16(2), sf.139-154.
Maund, Linda (2000) An Introduction to Human Resource Management , New York: Palgrave
MacMillan.
146
Marler, John ve Fisher, Sandra(2010), “ An Evidence- Based Review of E-HRM and Strategic
Human Resource Management”; CEUR-WS.org, 570, sf. 33-51.
Martin, Graeme (2006) Managing People and Organisations in Changing Contexts, Hollanda:
Elsevier.
Mishra, Alok ve Akman, İbrahim(2010), “Information Technology in Human resource
Management: An Emprical Assessment”; Public Personnel Management Dergisi, 39(3), sf 243263.
Nordstrom, Kjell ve Ridderstrale, Jonas (2007), Funky Business Forever: How to Enjoy
Capitalism, İngiltere: Prentice Hall.
Şahin, Mehmet (2008), Yönetim Bilgi Sistemi, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları.
Torrington, Durak ve Hall, Laura ve Taylor, Stephen (2008), Human Resources Management,
İngiltere: Prentice Hall.
Uçan, Murat ve Tekşen, Ömer(2005), “İnsan Kaynakları Bilgi Sistemi (İKBS) : Pratik Bir Yaklaşım
Eviteks A.Ş. ile İteks A.Ş. Örneği”; Süleyman Demirel Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi,
10(2), sf.343-368.
https://www.recruiter.com/hr-software.html, erişim tarihi 12.06.2014
http://www.softwareadvice.com/hr/?layout=var_c0, erişim tarihi : 13.06.2014
http://www.ibm.com/social-business/us/en/talent-management.html, erişim tarihi
14.06.2014
147
148
Lojistik Sektöründe Çalışma İlişkileri
LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE ÇALIŞMA İLİŞKİLERİ
Zeki ADAL 11
1. Giriş: Lojistik Sektöründe Çalışma İlişkilerinin Genel
Çerçevesi
1.1. Çalışma İlişkileri Kavramı ve Kapsamı
Çalışma yaşamında insanlar genellikle “bağımsız çalışanlar” ve “bağımlı çalışanlar” olarak iki
ana grupta yer alırlar (Çelik, 2013: 1). Bağımsız çalışanlar, herhangi bir kişinin emir ve otoritesi
altına veya iş organizasyonuna girmeksizin işlerini belirli bir serbesti altında ve kendi başlarına
yürütürler. Örneğin avukatlar, hekimler, mimarlar vbg. serbest meslek sahipleri herhangi
bir işverene bağlı olmaksızın çalışıyorlarsa bağımsız çalışan olarak kabul edilirler. Ancak
bu kişiler yanlarında bir işçi çalıştırıyorlarsa “işveren” statüsüne geçerler. Bağımlı çalışanlar
ise, bir işverenin emir ve talimatlarına uyarak belirli bir iş organizasyonu altında çalışan
kişilerdir. Bu şekilde çalışan kişilerin hepsine genel ve hukuki anlamda işçi veya memur denir.
Ancak memurların karşısında “çalıştıran” olarak devlet(kamu) yer alırken, işçilerin karşısında
“çalıştıran” olarak özel gerçek ve tüzel kişiler vardır.
149
ÇALIŞMA YAŞAMI
ÇALIŞAN
İŞÇİ
ÇALIŞTIRAN
MEMUR
DEVLET
KAMU HUKUKU
(KAMU PERSONEL YÖNETİMİ)
ÖZEL HUKUK / İŞ HUKUKU
(İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ)
Şekil 13: Çalışma Yaşamında Taraflar
11 Beykoz Lojistik Meslek Yüksekokulu, Prof. Dr., [email protected]
ÖZEL VE
TÜZEL
KİŞİLER
Genel anlamda “çalışan” ve “çalıştıran”, hukuki anlamda ise “işçi”/memur” ile “işveren” olarak
adlandırılan taraflar arasındaki bu ilişkiler çalışma koşullarının ve tarafların karşılıklı hak ve
yükümlülüklerinin belirlendiği bir sözleşmeye dayanır. Böylece bu ilişki hukuki bir nitelik
kazanır ve ilişkiler belirli bir takım hukuki normlarla düzenlenir. Devlet ve memurlar arasındaki
ilişkiler kamu hukuku ilkelerine göre yürütülür. İşçilerin karşısında ise “çalıştıran” olarak özel
gerçek ve tüzel kişiler yer alır ve çalıştırma özel hukuk (iş hukuku) ilkelerine göre gerçekleşir.
Başlangıçta işçi ve işveren arasında kurulan bu ikili bireysel ilişki, işçinin korunması ihtiyacının
bir sonucu olarak devletin bu ilişkilere müdahale etmesi ve tarafların temsilcilerinin
(sendikaların) katılımı ile üçlü bir ilişkiye dönüşmüştür. Böylece tarihsel süreç içinde bireysel
ilişkiler düzeyinden, tarafların üye olabildiği örgütlerin (sendikalar) yürüttükleri toplu pazarlık
düzenine geçiş sağlanmıştır. Zaman içinde sendikalar güçlenmiş, toplu pazarlık düzeni
yaygınlaşmıştır. Bunun sonucu olarak da, ekonomik yaşamda sanayi sektörünün en yoğun
ve ağırlıklı sektör olması dolayısıyla sadece bu sektördeki işçi ve işverenlerin taraf olarak
katıldıkları kurumlaşmış bir toplu pazarlık düzenini ve sendikal ilişkileri ele alan “endüstri
ilişkileri” kavramı ortaya çıkmıştır. Bu niteliği ile endüstri ilişkileri, bir işyerinde iş hukukunun
belirli kuralları içinde yürütülen bireysel ilişkileri değil, devletin de dahil olduğu üçlü ilişkiler
şeklindeki toplu ilişkileri konu alan bir dal olarak önem kazanmıştır. Ancak günümüzde
150 sendikaların güçlerinin ve etkinliklerinin nisbi olarak azalması, çalışma yaşamında bireysel
ilişkilerin de önem kazanmasına ve çalışma ilişkileri kavramının endüstri ilişkileri yerine daha
fazla kullanılmaya başlanmasına yol açmıştır. Bu durum son 20-30 yıl içinde dünyada yaşanan
ekonomik, teknolojik ve sosyal değişimlerin bir sonucudur. Bu yapısal değişim işletme içi işçiişveren ilişkilerini ve insan kaynakları yönetimini ön plana çıkarırken, bu döneme kadar toplu
pazarlık ve sendikacılık üzerine odaklanan işçi ve işveren ilişkileri, işletme düzeyinde bireysel
ilişkileri de içine alan bütüncül bir yaklaşım içerisinde, bireysel ve toplu ilişkiler arasında
denge yaratacak şekilde ele alınmaya başlanmıştır. Bu eğilim daha bütüncül bir kavram olarak
çalışma ilişkileri kavramının benimsenmesine yol açmıştır.
Çalışma ilişkileri kavramının temelinde iş hukuku ve borçlar hukuku vardır. Çalışma ilişkileri,
işçi ve işveren tarafları arasında belirli hukuki normlar çerçevesinde düzenlenen ve yürütülen
bireysel ve toplu ilişkileri ifade eder. Bu ilişkiyi düzenleyen normlar, iş hukukunun ve borçlar
hukukunun temel esasları ve ilkelerine tabidir. İş hukuku, işçi, işveren ve devlet arasındaki
ilişkileri düzenleyen bir hukuk dalıdır. İş hukukunun ana konusu çalışanlar ve çalıştıranlar
arasındaki ilişkileri düzenlemektir. Çalışma ilişkilerinin temelini teşkil edeni iş hukuku, bağımlı
çalışan işçilerin özel hukukudur (Çelik, 2013: 2; Mollamahmutoğlu, 2004: 3). İş hukuku işçilerin
korunması ihtiyacından doğmuş olup, onların tüm mesleki faaliyetlerini, hak ve çıkarlarını
düzenleyen bir hukuk dalıdır. İşveren de çalışma ilişkisinin diğer tarafı olarak iş hukuku
alanı içinde yer alır; ancak işverenin iktisadi ve ticari bir amaç taşıyan mesleki faaliyetleri iş
hukukunun yanısıra daha geniş bir kapsamda ticaret hukuku ve diğer hukuk dalları içinde ele
alınır. Buna karşılık işverenin iş hukuku içinde yer alması, sadece işçi çalıştırması nedeniyledir.
Oysa işçilerin bütün mesleki faaliyetleri iş hukuku içinde gerçekleşir. Diğer bir deyişle, iş
hukuku işverenin değil, işçinin ihtiyaçlarının karşılanması için oluşmuştur (Tunçomağ ve
Centel, 2005:2). Bu nedenle, işçi ve işveren tarafları arasındaki iş ilişkisini ve iş sözleşmesine
dayalı bir çalışmayı düzenleyen bir kurallar bütünü söz konusu olsa bile, bu ilişkinin temelinde
işçilerin korunması ihtiyacı vardır (Akyiğit, 2007: 35-36).
İşçi ve işveren arasındaki ilişkiler tarafların örgütleri, diğer bir deyişle sendikalar tarafından,
devletin de dahil olduğu üçlü ilişkiler şeklinde ele alınmaya başlanınca, iş hukukunda
bireysel iş hukuku ve toplu iş hukuku olmak üzere ikili bir ayırım gerçekleşmiştir. Devletin
bu müdahalesinin emredici hukuk kuralları koymak suretiyle yapılması, iş hukukuna kamu
hukuku özelliğini de kazandırmıştır. Bu nedenle iş hukukunun hem özel hukukun, hem de
kamu hukukunun özelliklerini taşıyan karma ya da kendine özgü bir hukuk dalı olduğu görüşü
yaygın bir görüş olarak kabul görmektedir (Çelik, 2013: 2; Tunçomağ ve Centel, 2005: 7).
Diğer taraftan, çalışma ilişkilerini mikro düzeyde de ele alma eğilimi, insan kaynakları yönetimi
(İKY) ile iş hukuku arasındaki ilişkiyi güçlendirmektedir. Çünkü işletme düzeyindeki çalışma
ilişkilerinin düzenlenmesi ve yürütülmesinde geçerli normlar İKY’ nin hemen hemen tüm
işlevlerini etkiler. Diğer bir deyişle, İKY ve iş hukuku birçok noktada birbiri ile kesişir. Örneğin,
işçinin işe alınmasında, iş ilişkisinin kurulmasında, çalıştırma biçiminin ve çalışma koşullarının
düzenlenmesinde, sözleşmenin koşullarının düzenlenmesi ve bağıtlanmasında tarafları
bağlayacak, uyulmadığı takdirde sözleşmenin geçersizliğine yol açabilecek hükümler hep 151
bireysel iş hukukunda düzenlenmiştir. Yine sözleşme bağıtlandıktan sonra iş değişiklikleri,
ücretlendirme, performans değerlendirmeleri, disiplin hükümleri ve çalışma ilişkisinin son
bulması bireysel iş hukukunun temel konularıdır (Aydın, 2000: 1011). Bunun yanısıra, çalışma
yaşamının önemli bir başka yönünü oluşturan toplu iş hukuku ve sosyal güvenlik hukuku
makro açıdan İKY ile doğrudan bağlantılı olmasa da, işletme içindeki sendikal faaliyetler ve
toplu sözleşme düzeni ile sosyal güvenlik alanındaki düzenlemeler de İKY uygulayıcılarını
yakından ilgilendirir.
Bu açıdan bakıldığında denebilir ki, çalışma ilişkileri insan kaynakları yönetiminin hukuki ve
idari yönünü ifade eder.
1.2. Çalışma İlişkilerinin Düzenlenmesinde Ulusal ve Uluslararası Normlar
Bir ülkenin çalışma ilişkileri sistemi ulusal ve uluslararası mevzuattan oluşur. Bu mevzuata
temel teşkil eden hukuki kaynaklar çeşitlidir(şekil 2). Bunları öncelikle ulusal ve uluslararası
kaynaklar olarak iki ana grupta toplamak mümkündür.
1.2.1. Ulusal kaynaklar
Ulusal kaynakların temelini Anayasa oluşturur. En üst hukuk normu ve Anayasa’nın bağlayıcılığı
ve üstünlüğü ilkesi gereği sonradan gelen diğer yasal kaynakların Anayasa hükümlerine
uygun düzenlemeler yapmak zorunda olması Anayasaya bağlayıcı ve temel kaynak niteliği
kazandırır (Mollamahmutoğlu, 2004: 37).
Anayasa’nın “Temel Haklar ve Ödevler” başlıklı ikinci kısmının “Sosyal ve Ekonomik Haklar
ve Ödevler” başlığını taşıyan üçüncü bölümünde “Çalışma ile İlgili Hükümler” alt başlığı
kapsamında; sırasıyla, çalışma hakkı ve ödevi (m. 49), çalışma şartları ve dinlenme hakkı (m.
50), sendika kurma hakkı (m. 51), sendikal faaliyet (m. 52) başlığı altında çalışma ilişkilerine
ilişkin genel hükümler yer almaktadır. Anayasa’nın “Toplu İş Sözleşmesi, Grev Hakkı ve Lokavt”
alt başlığını taşıyan bir başka bölümünde; toplu iş sözleşmesi hakkı (m. 53), grev hakkı ve
lokavt (m. 54) hakları yer almaktadır. 55. maddede ise ücret adaleti ve asgari ücretle ilgili
düzenlemelere, 10. maddesinde eşitlik ilkesine, “Sosyal Güvenlik Hakları” başlığını taşıyan 60,
61 ve 62’nci maddelerinde ise, sosyal güvenlik haklarını düzenleyen hükümlere yer verilmiştir.
Anayasanın dışında diğer ulusal kaynaklar genel kaynaklar ve özel kaynaklar olarak ikiye
ayrılır. Genel kaynaklar yasalar, tüzükler ve yönetmelikler, yargı kararları ve öğretiden oluşur.
Özel kaynaklar ise, toplu sözleşmeler, iş sözleşmesi, iç yönetmelikler, işyeri uygulamaları ve
işverenin yönetim hakkıdır. Genel ve özel kaynaklar içinde kuşkusuz en önemlileri yasalardır.
Yasaları da genel ve özel yasalar olarak ikiye ayırmak mümkündür. Türkiye’de çalışma ilişkilerini
düzenleyen genel nitelikli yasaların başında Türk Borçlar Kanunu (TB. K.) gelir. Türk Borçlar
Kanunu’nun “Hizmet Sözleşmeleri” başlığını taşıyan hükümleri genel bir nitelik taşır ve 4857
sayılı İş Kanunu’nun uygulama alanı dışında bırakılan işyerlerine, bu işyerlerinin işverenleri
152 ile işveren vekillerine ve işçilerine faaliyet konularına bakılmaksızın uygulanır. Özellikle iş
ilişkisinin kurulması ve sürdürülmesinin her aşamasında Borçlar Kanunu genel bir çerçeve
oluşturur. Ayrıca, 4857 sayılı İş Kanunu hükümlerindeki boşluklar, genel kanun niteliğindeki
Türk Borçlar Kanunu’nun hizmet akdine ilişkin ya da genel nitelikteki hükümleri ile doldurulur.
Borçlar Kanunu’nun yanısıra, Medeni Kanun’un genel hükümleri tüm özel hukuk ilişkilerine ve
bu arada iş ilişkilerine de uygulanır. Özellikle dürüstlük kuralına, ehliyete, kişiliğe, özel yaşam
ve kişilik haklarına ilişkin hükümler çalışma ilişkilerinde ve insan kaynakları yönetiminde
önemli bir yer tutar (Tunçomağ ve Centel, 2005: 22).
Özel yasalar ise çeşitli şekillerde gruplandırılabilir. Ülkemizde iş hukuku alanında özel yasalar
olarak; iş yasaları, sigorta yasaları, kuruluşlarla ilgili yasalar, sendikalarla ilgili yasalar, toplu
sözleşmeler, iş uyuşmazlıkları ve çözüm yolları ile ilgili yasalar olarak gruplandırılabilir.
Türkiye’de bireysel ilişkileri düzenleyen özel yasaların başında 4857 sayılı İş Kanunu (İş K.) gelir.
Bu yasa, ülkemizde bir işyerinde çalışan ve çalıştıran arasındaki bireysel düzeydeki iş ilişkisinin
hukuki çerçevesini belirleyen temel yasadır.
20.4.1967 tarihli ve 854 sayılı Deniz İş Kanunu (Den. İş K.) da ülkemizde bireysei iş ilişkilerini
düzenleyen özel yasalardan biridir. 4857 sayılı İş Kanunu kapsamı dışında tutulan deniz taşıma
işlerinde uygulanan bu Yasa gemi adamları ile bunların işverenleri arasındaki ilişkileri düzenler.
Bireysel iş ilişkilerini düzenleyen bir başka yasa, kısaca Basın İş Kanunu diye bilinen 5953 sayılı
“Basın Mesleğinde Çalışanlarla Çalıştıranlar Arasındaki Münasebetlerin Tanzimi Hakkında Kanun”
dur. Bu yasa Türkiye’de yayınlanan gazete ve dergilerde, haber ve fotoğraf ajanslarında her türlü
fikir ve sanat işlerinde çalışanlarla bunların işverenleri arasındaki ilişkileri düzenlemektedir.
Kamu kesiminde çalışanların iş ilişkileri ise, idare hukukunun temel ilkeleri çerçevesinde 657
sayılı Devlet Memurları Kanunu hükümlerine göre yürütülür.
Ülkemizde toplu ilişkileri düzenleyen temel yasa ise, 6356 sayılı Sendikalar ve Toplu İş
Sözleşmesi Kanunu’dur (STSK). Daha önceki 2821 sayılı Sendikalar Kanunu ile 2822 sayılı Toplu
İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt Kanunu yerine 2012 yılında kabul edilen bu Yasa Türkiye’de,
işçi ve işverenlerin örgütlenme ve sendikalar kurma, sendikal faaliyetlerde bulunma haklarını
düzenlemekte, işçi sendikaları ile işverenler veya işveren sendikaları arasında yapılacak toplu
sözleşmelerin niteliği, kapsamı, süresi, toplu sözleşme yapma yetkisi, toplu görüşmelerin
başlatılması ve yürütülmesi, toplu sözleşmelerin yapılması, toplu iş uyuşmazlıkları, barışçı
çözüm yolları, grev ve lokavta başvuru koşulları, grev ve lokavt yasakları, grev ve lokavtın
yürütülmesi ve sonuçları gibi konularda çeşitli hükümlere yer vermektedir.
Hukuki açıdan insan kaynakları yönetimini etkileyen bu temel yasaların yanısıra, diğer birçok
yasa da işçi ve işveren ilişkilerini doğrudan veya dolaylı olarak etkilemekte ve insan kaynakları
yönetiminin uygulama alanı içinde yer almaktadır. Bunlardan en başta gelenleri; 394 sayılı
Hafta Tatili Hakkındaki Kanun, 2429 sayılı Ulusal Bayram ve Genel Tatiller Hakkında Kanun,
3308 sayılı Mesleki Eğitim Kanunu, 4817 sayılı Yabancıların Çalışma İzinleri Hakkında Kanun,
5521 sayılı İş Mahkemeleri Kanunu, 3572 sayılı İşyeri Açma ve Çalışma Ruhsatlarına Dair 153
Kanun, 4904 sayılı Türkiye İş Kurumu Kanunu’dur.
ÇALIŞMA
ÇALIŞMA İLİŞKİLERİNİN
İLİŞKİLERİNİN KAYNAKLARI
KAYNAKLARI
ANAYASA
GENEL KAYNAKLAR
YASALAR
TÜZÜKLER
YÖNETMELİKLER
ÖZEL KAYNAKLAR
YARGI
KARARLARI
TOPLU
SÖZLEŞMELER
ÖĞRETİ
İŞ
SÖZLEŞMESİ
 İŞ KANUNU
 BORÇLAR KANUNU
 BASIN-İŞ KANUNU
 DENİZ-İŞ KANUNU
 DİĞER YASALAR
İÇ
YÖNETMELİKLER
 SENDİKALAR VE
TOPLU İŞ SÖZLEŞMESİ
KANUNU
İŞYERİ
UYGULAMALARI
 SOS. SİG. ve GENEL
İŞVERENİN
YÖNETİM HAKKI
SAĞLIK SİG. KANUNU
 İŞSİZLİK SİG. KANUNU
 İŞ SAĞLIĞI VE
GÜVENLİĞİ KANUNU
İLO
ULUSLARARASI
KAYNAKLAR
AB
Şekil 14: Çalışma İlişkilerini Düzenleyen Temel Hukuk Kaynakları
Bireysel ve toplu ilişkilere yönelik bu yasaların yanısıra, sosyal güvenlik alanında çıkarılmış olan
yasalar da insan kaynakları yönetimi açısından önemli yasal kaynaklardır. Bunların başında
6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu, 5502 sayılı Sosyal Güvenlik Kurumu Kanunu, 506
sayılı Sosyal Sigortalar Kanunu, 5510 sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu,
4947 sayılı Sosyal Güvenlik Kurumu Teşkilatı Kanunu, 5434 sayılı T.C. Emekli Sandığı Kanunu
ve 4447 sayılı İşsizlik Sigortası Kanunu gelir.
İş yasaları işçi işveren ilişkilerinde en önemli ve en temel hukuk kaynakları olsalar da, iş ilişkilerini
tüm ayrıntılarıyla düzenlemezler. Bu yasalarda yer alan hükümlerin ayrıntıları, uygulanma
şekilleri ve teknik yönleri yürütme organı tarafından çıkarılan ve bu nedenle yürütme
kaynakları olarak adlandırılan tüzükler, yönetmelikler, kanun hükmünde kararnamelerle
belirlenir (Süzek, 2013: 56-57).
İşçi ve işveren tarafları arasında çıkan uyuşmazlıkları çözümleyen yargı organlarının verdiği
kararlar da iş hukukunun bir kaynağıdır. Bazı yasa metinlerinde boşluklar bulunması veya
metnin zor anlaşılır olması, ya da yeni ihtiyaçlara göre yasa hükümlerinin yorumlanması
gibi durumlarda özellikle Anayasa Mahkemesi, Yargıtay ve Danıştay gibi üst düzey yargı
organlarının kararları dikkate alınır.
154
Bunların dışında iş hukukunun genel kaynakları içinde yer alan, ancak bağlayıcı olmayıp,
yardımcı kaynak olarak kabul edilen bazı kaynaklar da vardır. Bunlar öğreti ile gelenek/
göreneklerdir.
Öğreti ya da doktrin, hukuk bilimi ile uğraşan ve bu alandaki bilimsel çalışmaları ile tanınan
hukukçuların hukuk konuları ile sorunları üzerindeki görüş ve düşünceleridir (Çelik, 2013: 26).
Gelenek ve görenekler ise, uzunca bir süre tekrarlanarak geniş ve yerleşik bir uygulama bulan
ve uyulması zorunlu sayılan davranış kurallarıdır.
İş hukukunun yukarıda belirtilen genel ve resmi kaynaklarının yanısıra, belirli bir iş, işyeri ve
işletmeye özgü kaynakları da vardır. Bunlar içinde akdi kaynaklar olarak da adlandırılan toplu
iş sözleşmeleri ve iş sözleşmeleri ön planda gelir.
Toplu iş sözleşmeleri iş hukukunun kaynakları arasında çok önemli bir yere sahiptirler. İş
ilişkilerini genel, soyut, objektif ve normatif hükümlerle düzenleyen ve objektif hukuk yaratan
bir özellik taşırlar (Mollamahmutoğlu, 2004: 54). Toplu iş sözleşmesi hukuk kaynağı olarak iş
sözleşmesinden önce gelir. Emredici bir hukuk kuralı olarak toplu iş sözleşmesindeki hükümlere
aykırı iş sözleşmeleri yapılamaz. İş sözleşmesinin toplu iş sözleşmesine aykırı hükümlerinin
yerini toplu iş sözleşmesindeki hükümler alır. İş sözleşmesinde düzenlenmeyen hususlarda
toplu iş sözleşmesindeki hükümler uygulanır. Toplu iş sözleşmesinde iş sözleşmesine aykırı
hükümlerin bulunması halinde iş sözleşmesinin işçi lehindeki hükümleri geçerlidir.
Borçlar hukuku ve iş hukuku alanlarında kural olarak kabul edilen sözleşme serbestisi ilkesi
uyarınca işçiler ve işverenler arasında yapılan toplu sözleşmelerin yanısıra bireysel düzeyde
aktedilen iş sözleşmeleri de iş hukukunun önemli kaynakları arasındadır. Özellikle sendikal
etkinliğin ve toplu iş sözleşmesi düzenin pek yaygın olmadığı dönemlerde ve işletmelerde
bireysel iş sözleşmeleri, çalışma ilişkilerini düzenlemede ön plana çıkar.
İş hukukunun, dolayısıyla insan kaynakları yönetiminin diğer bir kaynağı, iç yönetmeliklerdir. İç
yönetmelikler işverence tek taraflı olarak hazırlanan, işyerinin bütününde veya bir bölümünde
uygulanacak çalışma koşullarını genel ve yeknesak bir biçimde belirleyen düzenlemelerdir
(Süzek, 2013: 60). “İşyeri yönetmeliği”, “personel yönetmeliği” ve “işyeri iç yönetmeliği” olarak
da adlandırılan iç yönetmelik, iş hukukunun ikincil ve yardımcı nitelikte bir kaynağı olup,
genel iş koşullarını içeren ve işverence hazırlanan bir metindir. Bu özelliği ile iç yönetmelikler,
4857 sayılı İş Kanunu’nun 22. maddesinde de belirtildiği üzere, iş sözleşmesinin eki niteliğinde
olduğundan işçi ve işveren tarafları için bağlayıcı bir nitelik taşırlar (Mollamahmutoğlu, 2004:
57).
Bunların dışında iki önemli kaynak daha iş hukukunun özel kaynakları içinde yer alır. Bir
çalışma ortamında işgörenlerin ve işverenin uyması gereken kuralların genel çerçevesi genel
hukuk kaynakları ile çizilir. İş ilişkisinin konusu olan işin ve işyerindeki çalışma koşullarının 155
özel olarak düzenlenmesi ise iş sözleşmesi ve varsa toplu iş sözleşmesi ile belirlenir. Ancak
iş sözleşmeleri ve toplu sözleşmelerde işçinin yapmakla yükümlü olduğu bütün faaliyetlerin
ve uyması gereken kuralların ayrıntılı biçimde yer alması mümkün değildir. İşveren bunlarda
yer almayan hususlarda da, genel hukuk kurallarına ve sözleşmelere aykırı olmamak kaydıyla
düzenlemeler yapmaya, emir ve talimatlar vermeye, yeni kurallar koymaya yetkilidir. İşverenin
bu yetkisi işverenin yönetim hakkı (Direktionsrecht) ya da talimat verme hakkı (Weisungsrecht)
olarak adlandırılır (Ring, 1998: 111-112; Hanau ve Adomeit, 2000: 16; Süzek, 2013: 70-76). Diğer
bir deyişle işverenin yönetim hakkı, işverenin işin nerede nasıl ne zaman, hangi sıraya göre
yürütüleceğini belirleme yetkisini ifade eder. Ancak, işyerinin düzenine ve güvenliğine ilişkin
tek taraflı kurallar koyabilme ve düzenlemeler getirebilme yetkisi, işçilerin önceki durumunu
esaslı bir şekilde değiştirmemek veya çalışma şartlarını daha ağırlaştırmamak, yasalara, toplu
iş sözleşmesi ile iş sözleşmesi hükümlerine aykırı olmamak kaydıyla kullanılabilir(Çelik,2013:
123-124). İşveren yönetim hakkını kullanırken; yasaların emredici hükümlerine, kamu
düzenine, işgörenin onuruna ve kişilik haklarına, sağlığına ve can güvenliğine, dürüstlük
kuralına, işçiyi gözetme borcuna aykırı davranmayacaktır (Mollamahmutoğlu 2004:29; Sümer,
2007:14; Eyrenci vd., 2004: 62-63).
Diğer özel bir kaynak ise işyeri uygulamalarıdır. İşveren tarafından, mevzuat ve sözleşmeler
açısından bir gereklilik olmadığı halde tek taraflı olarak ve düzenli bir şekilde tekrarlanan
davranışlar ve işgörenin çalışma koşullarına ilişkin yapılan düzenlemeler işyeri uygulaması
olarak adlandırılır (Küfner Schmitt, 2008: 18; Ring, 1998:107; Süzek, 2013: 66-70). Bazı
durumlarda işverenler yasalardan veya sözleşmelerden kaynaklanan herhangi bir
yükümlülükleri olmamakla birlikte, kendi istekleri ile işgörenlere bazı yararlar sağlama
yoluna giderler. Örneğin, sözleşmelerde yazılı olmadığı halde yılbaşında ikramiye dağıtmaya,
bayramlarda tüm personele ayni yardım yapmaya, ya da işe gidiş gelişte yol harcamalarını
karşılamaya karar verirler. Bu uygulamalar işgörenler tarafından örtülü olarak kabul edildiğinde
ve üst üste tekrarlandığında bir işyeri koşulu haline gelebilirler. Türk Hukukunda yaygın olan
olan görüşe göre, iş koşulu haline dönüşmüş uygulamalar işgörenlerin örtülü kabulü ile iş
sözleşmesi hükmüne dönüşür ve bu nedenle de bir iş sözleşmesi eki olarak bağlayıcı bir
nitelik kazanırlar (Çelik, 2013: 120-122; Mollamahmutoğlu, 2004: 58-59).
1.2.2. Uluslararası kaynaklar
Çalışma mevzuatının düzenlenmesinde uluslararası kaynaklar da önemli bir yer tutar, hatta
ön sırada yer alır. Uluslararası Adalet Divanı Statüsü’nün 38. maddesinde yer aldığı üzere,
geniş anlamda uluslararası kaynaklar kavramı ile, genel hukuk ilkeleri, teamüller, ikili ve çok
taraflı anlaşma ve sözleşmeler, uluslararası yargı organlarının kararları ve öğreti anlaşılır.
Bütün bu kaynaklar uluslararası çalışma normlarına büyük ölçüde temel oluşturur ve ulusal
düzenlemeler aracılığıyla yürürlüğe konularak aynen yasalar gibi iç hukuk kaynağı haline
gelirler. Anlaşmaları ya da anlaşmalara dayalı hukuki belgeleri onaylayan ülkeler, iç hukuk
düzenlemelerini bu belgelerde yer alan çalışma ilkeleri ve kurallarıyla uyumlu hale getirme
yükümlülüğü altına girmeyi ve bu bağlamda uluslararası denetime tabi olmayı kabul
156 etmiş sayılırlar. Bu anlayış, uluslararası hukukun üstünlüğü ilkesinin de temelini oluşturur
(Altan,2006: 644-645).
Ülkemizde de, Anayasa’nın 90. maddesinin son fıkrasında da, “..usulüne göre yürürlüğe
konulmuş milletlerarası andlaşmalar kanun hükmündedir. Bunlar hakkında Anayasaya
aykırılık iddiası ile Anayasa Mahkemesine başvurulamaz. Usulüne göre yürürlüğe konulmuş
temel hak ve özgürlüklere ilişkin milletlerarası andlaşmalarla kanunların aynı konuda farklı
hükümler içermesi nedeniyle çıkabilecek uyuşmazlıklarda milletlerarası andlaşma hükümleri
esas alınır” denmektedir. Ancak hemen şunu belirtmek gerekir ki, bu anlaşmaların TBMM’nin
onaylamasından sonra bir onay yasası ile iç hukukta hemen yürürlüğe girmesi ve kendiliğinden
uygulanması söz konusu değildir. Uluslararası anlaşmaların iç hukukta hüküm doğurması
için yasal düzenlemelere gidilmesi gerekir (Mollamahmutoğlu, 2004: 77). Bu bağlamda
Türkiye’nin çeşitli ülkelerle yaptığı işgücü ya da sosyal güvenlik antlaşmaları ve protokolleri,
Uluslararası Çalışma Örgütü(ILO)’ nün, Avrupa Konseyi’nin ve Avrupa Birliği’nin sözleşme,
yönerge ve tavsiyeleri çalışma mevzuatımızın düzenlenmesinde son derecede önemli bir rol
oynamaktadır. Bunların içinde en önemlileri şunlardır:
Uluslararası Çalışma Örgütü(ILO) Normları
1932 yılında Uluslararası Çalışma Örgütü’ne üye olan Türkiye, bugüne kadar ILO
sözleşmelerinden 56 tanesini imzalamıştır 12. Bunlar içinde en önemlileri, 29 sayılı Zorla
Çalıştırma Sözleşmesi, 87 sayılı Sendika Özgürlüğü ve Sendika Hakkının Korunması Sözleşmesi,
12 Türkiye’nin imzaladığı ILO sözleşmeleri için bakınız:
http://www.ilo.org/public/turkish/region/eurpro/ankara/about/sozlesmeler.htm
98 sayılı Örgütlenme ve Toplu Pazarlık Hakkı Sözleşmesi, 100 sayılı Eşit Ücret Sözleşmesi, 102
sayılı Sosyal Güvenlik (Asgari Şartlar) Sözleşmesi, 105 sayılı Zorla Çalıştırmanın Kaldırılması
Sözleşmesi, 111 sayılı Ayırımcılık (İş ve Meslek) Sözleşmesi, 138 sayılı Asgari Yaş Sözleşmesi,
158 sayılı Hizmet İlişkisine Son Verilmesi Sözleşmesi ve 182 sayılı En Kötü Biçimlerdeki Çocuk
İşçiliğinin Yasaklanması ve Ortadan Kaldırılmasına İlişkin Acil Eylem Sözleşmesi’dir.
Birleşmiş Milletler (BM) Sözleşmeleri
Çalışma yaşamını yakından ilgilendiren Birleşmiş Milletler belgeleri içinde en önemlileri
1948 tarihli “İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi” ile “Ekonomik, Sosyal ve Kültürel Haklar
Uluslararası Sözleşmesi” dir. Türkiye’nin de onaylamış bulunduğu bu belgeler ayırımcılık
yasağı, cinsiyet eşitliği, çalışma hakkı, adil ve uygun işte çalışma şartları, dinlenme, boş zaman,
ücretli izin hakları; sendikal haklar, sosyal güvenlik hakkı, ailenin, anneliğin, çocukların ve
gençlerin korunması gibi haklara yer veren hükümler içermektedir.
Avrupa Konseyi Sözleşmeleri
Türkiye’nin 1949 yılından beri üyesi olduğu Avrupa Konseyi, II. Dünya Savaşı sonrasında 1949
yılında demokrasi, insan hakları ve hukukun üstünlüğü ilkelerini benimsetmek ve savunmak
amacıyla kurulmuş hükümetler arası bir kuruluştur. Avrupa Birliği ile herhangi bir organik bağı
bulunmayan ayrı bir uluslararası örgüttür.
157
Avrupa Konseyi’nin kabul ettiği sözleşmeler içinde Türkiye tarafından da bazı çekincelerle
onaylanmış bulunan üç tanesi özellikle çalışma yaşamı açısından önemlidir. Bunlardan birincisi,
1950 yılında kabul edilen ve kısaca Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi olarak adlandırılan
“İnsan Haklarının ve Temel Özgürlüklerinin Korunmasına İlişkin Sözleşme” dir. Ancak çalışma
yaşamına ilişkin düzenlemeler daha çok 1965 yılında yürürlüğe giren “Avrupa Sosyal Şartı” ve
bu belgeyi tamamlayan 1996 tarihli “Gözden Geçirilmiş Avrupa Sosyal Şartı” adlı belgelerde
daha ayrıntılı olarak düzenlenmiştir. Bu belgelerde fırsat eşitliği, adil, güvenli ve sağlıklı çalışma
koşulları, yeterli ve adil ücret, örgütlenme ve toplu pazarlık, bedensel ve manevi tehlikelere
karşı korunma, iş güvencesi, sosyal güvenlik, sağlık, eğitim, ailenin, kadınların, çocukların
korunması, bilgilendirilme ve danışılma, eşit davranılma, onurlu muamele gibi konularda
çalışanların haklarına değinilmekte ve üye ülkelerin bunları nasıl gerçekleştireceğine ilişkin
ayrıntılı hükümlere yer verilmektedir.
Avrupa Birliği (AB) Normları
Avrupa Birliği iş hukukunun temel kaynağını “Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi” ve “Avrupa
Sosyal Şartı” oluşturur. Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi doğrudan geçerli bir hukuk kaynağıdır.
Bunların dışında çalışma yaşamını ilgilendiren konularda çok sayıda direktif ve tavsiye kararları
bulunmaktadır. 2004 yılında AB’ ye katılım süreci başlatılan ülkemizde de, bireysel iş hukuku,
toplu iş hukuku, sosyal güvenlik hukuku ve sosyal politikalar alanlarında AB müktesabatına
uyum sağlayacak şekilde çalışma mevzuatını yeniden düzenlemeler yapılmaktadır (ayrıntılı
bilgi için bkz. Atalay, 2010).
1.3. Lojistik Sektöründe Çalışma İlişkilerinin Genel Çerçevesi
Lojistiğin günümüzde kabul gören en geçerli tanımı, adı sonradan CSCM (Council of Supply
Chain Management) olarak değiştirilen CLM (Council of Logistics Management) tarafından
yapılmıştır. Bu tanıma göre lojistik, “..müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere her türlü ürünün,
hizmetin ve bunlarla ilgili bilginin, kaynağından tüketildiği son noktaya kadar ileriye ve geriye
doğru hareketinin ve depolanmasının tedarik süreci içinde etkili (effective) ve etkin(efficient) bir
şekilde planlanması, uygulanması ve denetlenmesidir”.
Lojistik hizmetler üreticilerin mallarını ve hizmetlerini tüketicilere doğru zamanda, doğru
yere, hızlı ve hasarsız bir şekilde ulaştırmalarını sağlarlar. Bu nedenle ülkelerin küresel
pazarlara girebilmeleri açısından hayati bir öneme sahiptirler. Günümüzde uluslararası
pazarların taleplerini karşılamada geleneksel taşımacılık sistemlerinin yetersiz kalması, etkin
ve bütünleşik lojistik hizmetlere olan ihtiyacı arttırmıştır. Böylece çağdaş bilgi ve iletişim
teknolojilerini kullanarak ve çoklu taşımacılık faaliyetlerini yürüterek tedarik zinciri sürecinin
bir bütün halinde sorumluluğunu üstlenen lojistik firmaları ortaya çıkmıştır. Bu nedenle, lojistik
ve tedarik zinciri kavramları tüm dağıtım kanalı sürecinde ulaştırma, depolama, envanter
yönetimi, paketleme vb. fonksiyonlar çerçevesinde bütünleşik bir anlayışı öngörmektedir.
Başlangıçta taşımacılık ile sınırlandırılmış bir faaliyet olarak algılanan lojistik faaliyetleri
158 günümüzde hammaddenin kaynağından ürünün tüketildiği son noktaya kadar hareketi
sırasında imalat dışında gerçekleştirilen her türlü mal, hizmet ve bilgi akışını kapsamaktadır.
Ancak bu bütünleşik yapı, lojistik hizmetlerinin ilgili diğer hizmetlerle olan farklılıklarını
ve sınırlarını kesin olarak belirlemekte de güçlükler yaratmaktadır. Lojistik hizmetlerinin
ve sektörünün kapsamı ve çerçevesi teknolojideki gelişmelere paralel olarak yıldan yıla ve
ülkeden ülkeye sürekli değişmektedir (UNCTAD, 2006: 4).
Lojistik, yukarıda belirtildiği gibi, geniş bir faaliyet alanına sahip olmasına rağmen, birçok
gelişmekte olan ülkede olduğu gibi Türkiye’de de daha çok taşımacılık üzerine odaklanmış
bir sektör olarak gelişmeye başlamıştır. Ancak son yıllarda Türkiye’de lojistik sektöründeki
taşımacılığın dışında da, bir çok şirketin depolama ve envanter yönetimi, ambalajlama,
etiketleme, paketleme, gümrükleme, elleçleme, yükleme ve boşaltma gibi hizmetleri de
yoğun biçimde vermeye başladığı görülmektedir. Söz konusu bu hizmetler çok değişik yapıda
şirketler tarafından yürütülmektedir. 2000’li yıllardan itibaren dünyada ve ülkemizde çok hızlı
bir artış gösteren lojistik hizmetlerini bazen farklı firmalar ayrı ayrı, ancak bütünleşik şekilde
vermekte, bazen de bu hizmetler bir firma tarafından birden fazla hizmetler olarak bir arada
verilmektedir. Sektörde faaliyet gösteren firmalara bakıldığında bunların kara, hava, deniz
ve demiryolu taşımacılık şirketleri, depo ve antrepo hizmeti veren firmalar, gümrük işlemleri
yapan firmalar, taşıma moduna göre yer hizmeti veren ve yükleme boşaltma yapan firmalar,
özel gözetim şirketleri ve aracı kuruluşlar gibi değişik yapıda ve büyüklükte olan kuruluşlar
olduğu görülür. Bunlar kamu ve özel olarak bir ayırıma tabi tutulurlarsa, çok büyük bir
kesimin özel şirketlerde çalıştığı, nisbeten küçük bir grubun ise kamuya ait kuruluşlarda görev
yaptıkları anlaşılır.
Bu şekilde hizmet ve firma çeşitliliği olarak çok geniş bir yelpazede yürütülen faaliyetlerden
oluşan lojistik sektöründe çalışma ilişkilerinde de oldukça karmaşık bir yapı izlenmektedir.
Sektörde çalışanların önemli bir bölümü devamlı hareket halinde olan kara, hava ve deniz
taşıtlarında görev yapmaktadırlar. Bunların çalışma koşulları karada ve yer hizmetlerinde
çalışanlara göre farklılıklar gösterdiği gibi, taşıma modları olarak kendi aralarında da farklı
özellikler içermektedir. Bu farklılıklar lojistik sektöründeki çalışma ilişkilerine temel oluşturan
mevzuatın da oldukça geniş bir yelpazede düzenlenmesini gerekli kılmaktadır.
1.3.1. Ulusal mevzuat
Lojistik sektöründeki çalışma ilişkilerini düzenleyen ulusal mevzuatın başında kuşkusuz
4857 sayılı İş Kanunu gelir. Lojistik sektöründe çalışanların büyük çoğunluğu bu Kanun
hükümlerine tabidir. İş Kanunu’nun 1 inci maddesinde, “..4 üncü maddedeki istisnalar dışında
kalan bütün işyerlerine, bu işyerlerinin işverenleri ile işveren vekillerine ve işçilerine faaliyet
konularına bakılmaksızın uygulanır” hükmü yer almaktadır. “Deniz ve hava taşıma işleri” söz
konusu 4. maddedeki istisnalar içinde yer almaktadır. Dolayısıyla 4857 sayılı İş Kanunu denizde
çalışanlar (gemi adamları) ve havacılık kuruluşlarında uçuş personeli olarak çalışanlar dışında
lojistik sektöründe çalışanların tümünü kapsar. Lojistik sektöründe önemli bir yeri olan deniz
taşımacılığında gemi adamı olarak çalıştırılanların tabi olduğu yasal mevzuat ise 1967 yılında
kabul edilmiş olan 854 sayılı Deniz İş Kanunu’dur. Buna karşılık havacılıkta uçuş personeli 159
olarak çalışanlar için bir “hava iş kanunu” yoktur. Bu alanda çalışanlar “6098 sayılı Türk Borçlar
Kanunu” hükümlerine ve uluslararası havacılık kurallarına göre görev yaparlar.
Lojistik sektöründeki sendikal ilişkiler ve toplu pazarlık sistemi ise diğer sektörler için de
geçerli olan 6356 sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu (STSK) hükümlerine göre
düzenlenmiştir.
Bu temel yasaların dışında, başta 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu ve sosyal güvenlikle
ilgili yasalar olmak üzere, bir önceki bölümde belirtilen diğer hukuk kaynakları da lojistik
sektöründe özel şirketlerde çalışanların çalışma mevzuatını oluşturur.
Lojistik sektöründe yer alan kamu kuruluşlarında çalışanlar ise temel olarak 657 sayılı Devlet
Memurları Kanunu’na göre çalışırlar. Bunun yanısıra, özel olarak çıkarılmış çeşitli yönetmelik,
tüzük ve kararnamelerle de kamu sektöründeki çalışma ilişkileri düzenleyen yardımcı
kaynaklardır. Kamu sektöründeki toplu çalışma ilişkileri ise, 4688 sayılı Kamu Görevlileri
Sendikaları ve Toplu Sözleşme Kanunu ile düzenlenmiştir 13.
13 Kamu sektöründeki çalışma ilişkileri oldukça karmaşık ve geniş bir konu olduğundan, bu
çalışmada lojistik sektöründe yer alan kamu kuruluşlarındaki çalışma ilişkileri incelenmeyecektir.
1.3.2. Uluslararası mevzuat
Ulusal mevzuatın yanısıra, uluslararası mevzuat da lojistik sektöründeki çalışma ilişkilerini
etkiler. Bir önceki bölümde kısaca değinilen BM, ILO, Avrupa Konseyi ve Avrupa Birliği’ nin
uluslararası sözleşme, karar ve yönergeleri lojistik sektöründe de geçerlidir. Kara ve hava
taşımacılığındaki çalışma ilişkilerine yönelik çok sayıda sözleşme olmamakla birlikte özellikle
denizcilikte oldukça fazla sayıda uluslararası sözleşme ve tavsiye kararı vardır. Bunların en
önemlileri olarak Uluslararası Çalışma Örgütü’ nün (ILO), Uluslararası Denizcilik örgütü’nün
(IMO), Avrupa Konseyi’nin ve Avrupa Bİrliği’nin hazırladığı uluslararası sözleşmeler, yönergeler,
tavsiye kararları ve ikili sözleşmeler belirtilebilir. Bunların içinde ILO sözleşmeleri geniş bir yer
tutar. Türkiye de bu ILO belgelerinden bazılarını imzalamış ve onaylamıştır (ayrıntılı bilgi için
bkz: Dündar, 2012; Bedük, 2012)
Uluslararası Çalışma Örgütü’nün denizcilik sektöründe çalışanların hukukuna ilişkin 1920
yılından itibaren bugüne kadar kabul etmiş olduğu 68 sözleşme içinde en önemlisi kuşkusuz
2006 tarihli “Denizcilik Çalışma Sözleşmesi, 2006 (Maritime Labour Convention, 2006)”dır. Kısaca
MLC 2006 olarak adlandırılan bu uluslararası konvansiyon; gemi adamlarının çalışma ve yaşam
koşulları ile ilgili ILO sözleşmelerini güncellemek ve birleştirmek, gemi adamlarının gemi
üzerindeki çalışma ve yaşam standartlarını belirlemek, eğitim seviyelerini yükseltmek ve gemi
160 adamlarının haklarına ilişkin hukuksal çerçeveyi yeknesaklaştırmak amacıyla ILO tarafından
hazırlanmış ve Şubat 2006’da Cenevre’de gerçekleştirilen 94. ILO Denizcilik Konferansı’nda
kabul edilmiştir (Taneri, 2014). Bu sözleşme Uluslararası Denizcilik Örgütü’nün (IMO) kısaca
SOLAS, STCW ve MARPOL olarak bilinen çevrenin korunması ve gemi emniyeti ve güvenliği
konusundaki sözleşmelerinden sonra uluslararası deniz hukukunun saç ayağını oluşturan bir
sözleşmedir (Bedük, 2012: 62-63). Bu özelliği ile Sözleşme, denizde çalışanların haklarını temel
bir “çatı sözleşme” altında birleştirmekte ve deniz taşımacılığında 1920–1996 yılları arasında
hazırlanan önceki 68 adet ILO sözleşmelerinin tamamını kapsamı içine alarak bunları günün
koşullarına göre revize etmektedir. Bu nedenle, “Birleştirilmiş Deniz İş Sözleşmesi 2006” olarak
da adlandırılmaktadır (Algantürk Light, 2007: 270).
Denizcilik Çalışma Sözleşmesi 2006’nın 4. maddesi, bu Sözleşmenin dünya gemi tonajının
%33’üne sahip olan en az 30 devlet tarafından kabul edildikten 12 ay sonra yürürlüğe
girmesini öngörmüştür.
Sözleşme bugüne kadar toplam brüt tonajı yüzde 70’ten fazla olan 45’in üzerinde ILO
üyesi ülke tarafından onaylanmış ve 20 Ağustos 2013 tarihinde yürürlüğe girmiştir. Türkiye
Sözleşmeyi henüz onaylamamış bulunmaktadır.
Sözleşme, temel yapısını belirten bir giriş bölümü, genel olarak temel haklar, prensipler
ve tanımlara yer veren ve “Genel Yükümlülükler” başlığını taşıyan 16 madde ile “Tüzükler
ve Kodlar” (Regulations and Codes)” olmak üzere üç bölümden meydana gelmektedir.
Maddelerinde; genel esaslar, prensipler ve yükümlülüklere, “Tüzükler ve Kodlar” bölümünde
ise gemi adamlarının gemilerdeki minimum çalışma ve istihdam koşulları, yerleşim, eğlence
imkanları, gıda ve yiyecek temini, meslek hastalıkları, sağlık ve tedavi şartları, sosyal yardım
ve sosyal güvenlik hizmetleri, koşullara uyma ve uygulama konularına yer verilmiştir. Ayrıca,
gemi güvenliği ve emniyeti ve deniz çevre koruması ile ilgili standartlar da belirtilmektedir
(Algantürk Light, 2007: 272-273). Sözleşme, Sözleşmeyi onaylayan ülkelerin 500 GT ve üzeri
tonaja sahip uluslararası sefer yapan tüm ticaret gemilerine, “Denizcilik Çalışma Sertifikası
(MLC)” ve “Denizcilik Çalışma Uygunluk Deklarasyonu (DMLC Kısım-1 ve Kısım-2)” bulundurma
zorunluluğu getirmektedir. Sözleşmenin diğer önemli bir özelliği, gemiler sözleşmeye taraf
olan ülkelerin limanlarına uğradıklarında, sözleşme gerekleri ile uyumlu olup olmadıkları
açısından liman devleti denetimlerine tabi tutulabilecek olmaları ve sözleşmeyi onaylamamış
bir ülkenin bayrağını taşısalar bile, ciddi bir eksiklilik tespit edilmesi halinde eksiklikler
giderilene kadar seferden alıkonulabilmeleridir.
Sözleşmenin en önemli bölümü olan “Tüzükler ve Kodlar” (Regulations and Codes)”
bölümünde beş ana başlık yer almaktadır:
• Gemi Adamları İçin Aranan Asgari Çalışma Koşulları
• Çalışma Koşulları
• Konaklama (Yatacak ve Kalacak Yer), Dinlenme ve Eğlenme Olanakları, İaşe ve Yeme - 161
İçme Hizmetleri
• Sağlığın Korunması, Tıbbi Bakım, Sosyal Yardım ve Sosyal Güvenlik Güvencesi
• Koşulları Sağlama ve Uygulama
Bu başlıklar altında yer alan en önemli hükümler arasında; asgari yaş sınırının 16 olması, 18
yaşından küçüklerin gece ve tehlikeli işlerde çalıştırılamaması, gemi adamları için STCW’de
tanımlandığı gibi tıbbi açıdan uygunluğunu gösteren raporlar olması, gerekli eğitimlerin
verilmesi, hukuka uygun işe yerleştirme ve şikayet prosedürlerinin ve iş sözleşmelerinin
bulunması, varsa toplu iş sözleşmelerinin kapsamına alınması, ücretlerin en geç ayda bir
ödenmesi ve istenildiği takdirde gemi adamının ailesine gönderilmesi, dinlenme sürelerinin
ulusal mevzuata göre uygulanması, çalışma sürelerinin herhangi bir 24 saatlik dönemde 14
saati ve herhangi bir yedi günlük dönemde 72 saati aşamaması, ya da asgari dinlenme süresi
herhangi bir 24 saatlik dönem içinde 10 saatten ve herhangi bir yedi günlük dönem içinde 77
saatten az olamaması, ayrıca hergün en az altı saat aralıksız dinlenme süresi verilmesi, gemi
adamlarına karaya çıkma izninin yanı sıra yıllık izin hakkı verilmesi, yurda iadelerinin ücretsiz
sağlanması, geminin kaybolması veya batması halinde gemi adamlarının işsizlik ödeneği
talep etme hakkı, personel odaları, yatma, dinlenme, eğlenme yerleri için asgari koşullar,
sağlığın korunması, tıbbi yardımlar ve hijyen koşullarla ilgili ayrıntılı hükümler yer almaktadır
(ayrıntılı bilgi için bkz: Bedük, 2012: 69-73; ILO, 2012).
Türkiye’nin onayladığı gemi adamlarıyla ilgili diğer ILO Sözleşmeleri ise şunlardır:
• 53 No’lu Ticaret Gemilerinde Çalışan Kaptanlar ve Gemi Zabitlerinin Meslekî
Yeterliliklerinin Asgari İcaplarına İlişkin Sözleşme
• 55 No’lu Gemi Adamlarının Hastalanması, Yaralanması ya da Ölümü Halinde Armatörün
Sorumluluğuna İlişkin Sözleşme
• 58 No’lu Asgari Yaş (Deniz) Sözleşmesi
• 68 No’lu Gemilerde Mürettebat İçin İaşe ve Yemek Hizmetlerine İlişkin Sözleşme
• 69 No’lu Gemi Aşçılarının Meslekî Ehliyet Diplomalarına İlişkin Sözleşme
• 73 No’lu Gemi Adamlarının Sağlık Muayenesine İlişkin Sözleşme
• 133 No’lu Mürettebatın Gemide Barınmasına İlişkin Sözleşme (İlave Hükümler)
• 92 No’lu Mürettebatın Gemide Barınmasına İlişkin Sözleşme
• 108 No’lu Gemi Adamlarının Ulusal Kimlik Kartlarına İlişkin Sözleşme
• 134 No’lu İş Kazalarının Önlenmesine (Gemi adamları) İlişkin Sözleşme
• 146 No’lu Gemi Adamlarının Yıllık Ücretli İznine İlişkin Sözleşme
• 166 No’lu Gemi Adamlarının Ülkelerine Geri Gönderilmesine İlişkin Sözleşme
• 164 No’lu Gemi Adamlarının Sağlığının Korunması ve Tıbbî Bakımına İlişkin Sözleşme
162 ILO ‘nun yanısıra Uluslararası Denizcilik Örgütü’ nün (İnternational Maritime organisationIMO), kısaca SOLAS olarak adlandırılan “Denizde Can Güvenliği Uluslararası Sözleşmesi” ve
kısaca STCW olarak adlandırılan “Gemi Adamlarının Eğitimi, Sertifikalandırılması ve Vardiya
Tutma Esasları ile İlgili Uluslararası Sözleşmesi” , lojistik sektörünün denizcilik kesiminde
çalışma ilişkilerini etkileyen diğer önemli uluslararası sözleşmeler olarak belirtilebilir.
Bunlara AB’ nin çeşitli tarihlerde çıkartmış olduğu denizcilikle ilgili yönergeleri de eklersek
özellikle denizcilik sektörünü kapsayan oldukça geniş bir çalışma mevzuatı olduğunu
söylemek gerekir. (ayrıntılı bilgi için bkz. Dündar, 2006).
Denizciliğin dışında ise, ILO tarafından 1979 yılında kabul edilmiş olan “153 Sayılı Kara
Taşımacılığında Çalışma Saatleri ve Ara Dinlenme Süreleri Sözleşmesi (Hours of Work and
Rest Periods (Road Transport) Convention, 1979 (No. 153)” ile “Uluslararası Karayolu Taşımacılığı
Yapan Taşıtlarda Çalışan Personelin Çalışmalarına İlişkin Avrupa Anlaşması (AETR)” kara
taşımacılığında önemli uluslararası belgelerdir.
2. Lojistik Sektöründe Toplu İlişkiler: Sendikalar
Lojistik sektöründe sendikal faaliyetler ve toplu pazarlık 6356 sayılı Sendikalar ve Toplu İş
Sözleşmesi Kanunu çerçevesinde yürütülür. Lojisitik sektöründe çeşitli sendikalar faaliyet
gösterse de, bunların üye sayısı ve sektörde sendikalaşma oranı yüksek değildir.
2.1. Sendikaların Kuruluşu ve Faaliyetleri
Sendikaların örgütlenmesini ve faaliyetlerini düzenleyen 6356 sayılı Sendikalar ve Toplu İş
Sözleşmesi Kanunu 2. maddesinde sendikayı, “..işçilerin veya işverenlerin çalışma ilişkilerinde,
ortak ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak ve geliştirmek için en az yedi işçi veya
işverenin bir araya gelerek bir işkolunda faaliyette bulunmak üzere oluşturdukları tüzel kişiliğe
sahip kuruluşlar..” olarak tanımlamaktadır.
Sendikalar tüzel kişiliğe sahip, demokratik ilkelere uygun olarak örgütlenen, devlete, siyasi
partilere, diğer sosyal tarafa (işçi sendikası ise işverene, işveren sendikası ise işçi sendikasına)
karşı bağımsız, önceden izin almaksızın kurulan, çalışma ilişkilerinde üyelerinin ortak
ekonomik ve sosyal hak ve yararlarını korumak üzere kurulmuş örgütlerdir.
Sendikaların en önemli ve temel faaliyeti toplu pazarlıktır. Sendikalar bu amaçla toplu sözleşme 163
görüşmelerine katılırlar. Toplu görüşmeler sonucunda anlaşma olursa toplu iş sözleşmesi
akdederler. Anlaşma olmadığı durumlarda veya gerek duydukları zamanlarda arabulucuya,
hakeme, Yüksek Hakem Kuruluna ve iş mahkemelerine başvururlar ve bu süreçlere katılırlar.
Grev veya lokavta karar verirler ve bunları yönetirler.
Sendikalar ayrıca, üyelerine adli yardımda bulunma, yargılama sürecinde üyelerini temsil
etme, yasalar ve uluslararası anlaşmalar gereği toplanan kurullara temsilci gönderme, sosyal
yardım ve eğitim amaçlı sandıkların kurulmasına yardımcı olma, kooperatifçiliğe destek ve
yardım sağlama, ticaretle bilfiil uğraşmaksızın sanayi ve ticaret alanlarında yatırımlar yapma
gibi sosyal nitelikte çeşitli faaliyetlerde de bulunurlar (Tuncay, 1999: 90-91).
Ancak sendikalar yukarıda belirtilen çeşitli faaliyetleri serbestçe yerine getirirken, bazı
faaliyetlerden de yasaklanabilmektedirler. Bu yasaklar her ülkenin kendi endüstriyel sistemi
içinde farklılıklar gösterebilmektedir. Türkiye’de 6356 sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi
Kanunu 26. ve 28. maddelerinde bu yasaklara yer vermektedir.
Bu maddelere göre sendikalar,
• Cumhuriyetin niteliklerine ve demokratik esaslara aykırı faaliyetlerde bulunamazlar;
• Tüzükleriyle belirlenen amaçları dışında faaliyette bulunamaz, ticaretle uğraşamazlar;
• Gelirlerini bu Kanunda ve tüzüklerinde gösterilen faaliyetleri dışında kullanamaz veya
bağışlayamaz, üyeleri ve mensupları arasında dağıtamazlar;
• İşçiler ve işçi kuruluşları işveren kuruluşlarına, işveren kuruluşları da işçi kuruluşlarına
üye olamaz; gerek doğrudan doğruya, gerek temsilcileri veya mensupları veya araya
koyacakları diğer kimseler aracılığıyla biri diğerinin kurulmasına, yönetim ve faaliyetine
müdahalede bulunamazlar;
• Siyasi partilerin ad, amblem, rumuz veya işaretlerini kullanamazlar;
• Kamu kurum ve kuruluşları, siyasi partiler, esnaf ve küçük sanatkâr kuruluşları ile kamu
kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarından yardım ve bağış alamazlar.
2.2. Sendikal Örgütlenme ve Lojistik Sektöründeki Durum
Günümüzde sendikalar işyeri düzeyinde (işyeri sendikacılığı) ve işkolu düzeyinde (işkolu
sendikacılığı) olmak üzere başlıca iki temele göre örgütlenirler.
İşyeri sendikası belirli bir işyerinde çalışan işçiler tarafından kurulan ve faaliyetleri o işyeri ile
sınırlı olan sendikadır. İşkolu sendikacılığı ya da işkoluna göre örgütlenme ilkesi ise, bütün
ülkede yapılan işlerin belirli sayıda endüstri gruplarına, diğer bir deyişle işkollarına ayrılması
ve işçilerin mesleklerine bakılmaksızın işyerinde yapılan asıl işin girdiği işkolu esas alınmak
suretiyle sendikalaşmaları temeline dayanır(Çelik, 2013: 457; Tuncay.1999: 29-30) .
İşkolu sendikacılığı Türkiye’de de benimsenmiş olan sendikacılık türüdür. 6356 sayılı
164 Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu 3. maddesinde “sendikalar kuruldukları işkolunda
faaliyette bulunur” hükmüne yer vermek suretiyle sendikaların işkolu esasına göre faaliyet
göstermek üzere kurulabileceğini belirtmekte, meslek ve işyeri esasına göre sendikaların
kurulmasına olanak tanımamaktadır. Sendikaların kurulabileceği işkolları ise, Yasaya ekli 1
numaralı cetvelde yer almaktadır. Bu cetvele göre Türkiye’de 20 adet işkolu vardır. Bir işyerinde
yürütülen asıl işe yardımcı işler de asıl işin dahil olduğu işkolundan sayılır. Bir işyerinin hangi
işkoluna girdiğinin saptanması yetkisi ise, Çalışma Bakanlığı’na aittir.
Belirlenmiş olan 20 işkolu içinde lojistik işkolu ayrı bir iş kolu olarak yer almamaktadır. İşkolları
listesinde yer alan 15 numaralı “Taşımacılık” işkolu ile 16 numaralı “Gemi Yapımı ve Deniz
Taşımacılığı, Ardiye ve Antrepoculuk” işkolu lojistik sektörünü de kapsayan iki işkoludur. Çalışma
ve Sosyal Güvenlik Bakanlığının “İşkollarındaki İşçi Sayıları ve Sendikaların Üye Sayılarına İlişkin
2013 Temmuz Ayı İstatistikleri Hakkında Tebliğ” ne göre bu iki işkolunda 840.908 işçi çalışmakta
ve bunlardan yaklaşık %6’sı (50.309 işçi) sendika üyesi bulunmaktadır. Taşımacılık işkolunda
yer alan 6 sendika ve üye sayıları Tablo 20’de görülmektedir.
Tablo 20: Taşımacılık İşkolunda Sendikalar ve Üye Sayıları
TAŞIMACILIK İŞKOLU:
SENDİKALAR
ÜYE SAYISI
%
DEMIRYOL-IŞ (Türkiye Demiryolu Isçileri Sendikası)
15,213
2.19
HAVA-IŞ (Türkiye Sivil Havacılık Sendikası)
13,593
1.96
TUMTIŞ (Türkiye Motorlu Tasıt Isçileri Sendikası)
7,124
1.03
NAKLIYAT-IŞ (Türkiye Devrimci Kara Nakliyat Isçileri
Sendikası)
2,924
0.42
KARSAN-IŞ(Tasımacılık ve Kargo Sanayii Isçileri
Sendikası)
531
0.08
ÖZ TASIMA IŞ (Öz Hava, Kara ve Demiryolu Tasıma Is
Sendikası)
882
0.13
TOPLAM İŞÇİ SAYISI: 693.664
TOPLAM : 40.267
165
5.8
Lojistik sektörü ile ilgili olan diğer işkolu “Gemi Yapımı ve Deniz Taşımacılığı, Ardiye ve
Antrepoculuk” işkolunda ise, yine 6 sendika toplam 10.042 üye ile yer almaktadır. Bu işkolunda
sendikalaşma oranı %6.8’ dir(Tablo 21).
Bu iki işkolundaki sendikalar değişik konfederasyonların üyesidir. Konfederasyonlar
sendikaların üst kuruluşlarıdır. Sendikalar yürüttükleri faaliyetlerin koordinasyonunu
sağlamak, ortak hak ve çıkarları daha iyi savunmak ve geliştirmek amacıyla yatay ve dikey
yönde örgütlenebilirler. Bu örgütlenme genel olarak birlik, federasyon ve konfederasyon adı
altında faaliyet gösteren sendika üst kuruluşlarını ortaya çıkarır. Örgütlenme biçimleri ülkeden
ülkeye değişiklik gösterebilir. Günümüzde federasyon ve birlikler ülkemiz endüstri ilişkileri
sistemi içinde yeri olmayan sendika üst kuruluşlarıdır. Türkiye’de sendikaların üst kuruluşu
konfederasyondur. STSK md 2’ de konfederasyon, “..değişik işkollarında en az beş sendikanın bir
araya gelerek oluşturdukları tüzel kişiliğe sahip kuruluş..” olarak tanımlanmaktadır.
Konfederasyonlar genellikle hükümetle, siyasi partilerle ve işveren örgütleriyle olan ilişkileri
yürütürler. Yasaların hazırlanmasında, kamuoyu oluşturulmasında ve sendikalar arasındaki
anlaşmazlıkların çözümlenmesinde aktif rol oynarlar. Genellikle toplu pazarlık sürecine
müdahale etmezler.
Sendikalar demokratik esaslara göre örgütlenirler ve organlarını oluştururlar. STSK md. 9’a
göre, ”..kuruluşun ve şubelerinin organları; genel kurul, yönetim kurulu, denetleme kurulu ve
disiplin kuruludur. Bu organlardan genel kurul dışında kalanların üye sayıları üçten az dokuzdan
fazla; konfederasyonların yönetim kurullarının üye sayıları beşten az yirmi ikiden fazla ve
şubelerin genel kurul dışındaki kurullarının üye sayıları üçten az beşten fazla olamaz.” Sendika
ve konfederasyonlar ihtiyaca göre başka organlar da kurabilirler. Ancak bu organlara zorunlu
organların görev, yetki ve sorumlulukları devredilemez.
Tablo 21: Gemi Yapımı Ve Deniz Taşımacılığı, Ardiye Ve Antrepoculuk İşkolunda Sendikalar
Ve Üye Sayıları
GEMI YAPIMI VE DENIZ TAŞIMACILIĞI, ARDIYE VE
ANTREPOCULUK İŞK.
166
SENDİKALAR
ÜYE SAYISI
%
LIMAN- IŞ
(Türkiye Liman ve Kara, Tahmil, Tahliye Isçileri Sendikası)
3,142
2.13
TURKIYE DOK GEMI-IŞ
(Türkiye Liman, Dok ve Gemi Sanayii İşçileri Sendikası)
2,345
1.59
TURK DENIZ-IŞ
(Türkiye Denizciler Sendikası)
4,405
2.99
LIMTER-IŞ
(Gemi Yapım ve Deniz Taşımacılığı, Ardiyecilik ve
Antrepoculuk Işçileri Send.)
150
0.10
DGD-SEN
(Depo Antrepo, Gemi Yapımı, Deniz Taşımacılığı
Sendikası)
0
0.00
DLT
(Deniz Liman ve Tersane Çalısanları Sendikası)
0
0.00
TOPLAM İŞÇİ SAYISI: 147.244
TOPLAM: 10.042
6.8
2.3. Sendika Üyeliği ve Sendika Özgürlüğü
Türk Hukukuna göre işçi ve işverenler kendi sendikalarına üye olup olmama konusunda
tamamen özgürdürler. Sendika üyeliğinin temel koşulu işçi olmaktır. STSK md. 17/1’e göre,
“..on beş yaşını dolduran ve bu Kanun hükümlerine göre işçi sayılanlar işçi sendikalarına üye
olabilir..”. Aynı Kanunun 2. maddesine göre de işçi tanımı için 4857 sayılı İş Kanununda yer
alan tanımın geçerli olduğu belirtilmektedir. Bu nedenle “bir iş sözleşmesine bağlı olarak
çalışan kişiler”, diğer bir deyişle tüm bağımlı çalışanlar işçi sendikalarına üye olabilir. Ayrıca
işçi sayılmayan ve iş sözleşmesi dışında bağımsız olarak ücret karşılığı iş görmeyi taşıma, eser,
vekâlet, tellallık, yayın, komisyon ve ortaklık payını bedeni ve fikri emek sunmak suretiyle
adi şirket sözleşmesine göre mesleki faaliyet olarak yürüten gerçek kişilerin de sendika
kurabilmelerine ve sendikalara üye olmalarına olanak sağlanmıştır (Aktay vd. 2013: 374-375).
Sendika üyeliği konusunda sağlanan bu serbestlik, evrensel bir ilke olan sendika özgürlüğü
kavramının bir sonucudur. Sendika özgürlüğü, çalışanların ortak ekonomik, sosyal ve kültürel
durumlarını korumak ve geliştirmek amacıyla sendika kurma, sendikalara girme ve sendikadan
çıkma, kısaca sendika halinde birleşme serbestisi (koalisyon özgürlüğü) olarak anlaşılır (ILO,
2011:2; Tuncay, 1999: 19; Akyiğit, 2007:329).
Sendika özgürlüğü kavramı insan hakları ile çok yakından ilgili ve özünü insan haklarından
alan bir kavramdır. Bu nedenle uluslararası birçok sözleşmede yer almış ve demokratik ve
özgür toplumların vazgeçilmez temel haklarından biri olmuştur (ayrıntılı bilgi için bkz. Ünsal,
2003). Ülkemizde de sendika özgürlüğü, Anayasa’nın 51. maddesinde de yer alan ve Anayasa
güvencesi altına alınmış temel bir haktır.
Sendika özgürlüğünün ulusal ve uluslararası alandaki kaynakları kısaca şunlardır:
Uluslarararası alanda:
•
•
•
•
İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi (1945)
İnsan Haklarını ve Ana Hürriyetlerini Koruma Sözleşmesi (1950)
Avrupa Sosyal Şartı (1961)
Sendika Özgürlüğüne ve Sendika Hakkının Korunmasına İlişkin 87 Sayılı ILO Sözleşmesi
(1948)
• Teşkilatlanma ve Kollektif Müzakere Prensiplerinin Uygulanmasına Müteallik 98 Sayılı
ILO Sözleşmesi (1949)
Ulusal alanda:
• 1982 Anayasası
• 6356 sayılı ve 2012 tarihli Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu
• Türkiye tarafından onaylanan yukarıdaki uluslararası sözleşmeler
Sendika özgürlüğü kavramı bireysel ve toplu sendika özgürlüğü olarak iki boyutta incelenebilir.
167
2.3.1. Bireysel Sendika Özgürlüğü
Bireysel sendika özgürlüğü, işçi ve işverenlerin önceden izin almaksızın serbestçe sendika
kurma, kurulmuş bir sendikaya üye olma, sendikaya girmeme ve sendika üyeliğinden istediği
zaman ayrılma özgürlüğü olarak tanımlanabilir. Bireysel sendika özgürlüğü, olumlu (pozitif )
sendika özgürlüğü ve olumsuz (negatif ) sendika özgürlüğü olarak ikiye ayrılır.
Olumlu sendika özgürlüğü, sendika kurma ve sendikaya üye olma haklarını ifade eder. Bu
haklardan sendikaya üye olma hakkını aynı zamanda kurulmuş olan sendikalardan dilediğini
seçebilme, diğer bir deyişle birden çok sendika arasından istediği sendikaya üye olabilme
hakkı olarak anlamak gerekir (Tuncay, 1999: 22-23; Çelik, 2013: 429). Bir faaliyet alanında,
yani bir işyerinde ya da işkolunda işçinin üye olmak için seçebileceği birden fazla sendikanın
bulunması, sendika çokluğu ilkesi ile açıklanabilir. Günümüzde sendika çokluğu ilkesi,
sendikacılığın gelişmesine ve işlevine uygun olduğu için birçok ülkede benimsenmiş bir
ilkedir ve genellikle sendika özgürlüğünün bir parçası olarak kabul edilir. Türkiye’de sendika
çokluğu ilkesine uygun olarak, bir işkolunda birden fazla işçi sendikası kurulabilir.
Olumsuz sendika özgürlüğü ise, olumlu sendika özgürlüğünün mantıksal bir sonucu olarak
sendikaya girmeme ve sendikadan istediği zaman ayrılma hakkıdır. Bu özgürlük “sendika
168 dışında kalma özgürlüğü” olarak da adlandırılabilir.
6356 Sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu 17. ve 19. maddeleri hem olumlu hem
de olumsuz sendika özgürlüğünü ifade eden açık ve kesin hükümler içermektedir.
2.3.2. Toplu Sendika Özgürlüğü
Bireysel sendika özgürlüğü, bireylerin (işçi ve işverenlerin) kendi çıkarlarını savunan
bir topluluk oluşturma özgürlüğüdür. Bu topluluk, diğer bir deyişle sendika, bireylerin
oluşturduğu, ancak onlardan farklı bir kişiliğe sahip bir topluluktur. Bu nedenle sendikanın
kendi varlığını koruması ile ilgili olarak bazı önlemlerin alınması da gereklidir. Sendikaların
varlık ve faaliyetlerinin korunması, devlete, kendi üyelerine ve üçüncü kişi ve kuruluşlara karşı
söz konusu olur (Tunçomağ ve Centel, 2007: 239-240; Akyiğit, 2007: 331-333; Sur, 2006: 3637). Böylece, bireylerin yanı sıra, sendikaların da varlığını ve faaliyetlerini güvence altına alan
toplu (kollektif ) sendika özgürlüğü ortaya çıkar.
Toplu sendika özgürlüğünün bir parçası olan devlete karşı bağımsızlık, sendikaların üst
kuruluşlarını kurabilme, tüzüklerini, organlarını ve faaliyetlerini düzenleme, yöneticilerini
ve temsilcilerini seçme, politikalarını saptama, gelir kaynaklarını ve aidatlarını belirleme gibi
konularda idari baskı altında kalmadan serbestçe hareket etmeleri, faaliyetten alıkonma ve
kapatılma gibi kararların ancak yargı organlarınca alınabilmesi anlamına gelir.
Toplu sendika özgürlüğünün bir diğer şekli , sendikaların kendi üyelerine karşı korunması,
diğer bir deyişle sendikaların yasaların öngördüğü biçimde tüzüklerinde üyeliğe kabul ve
üyelikten çıkarma esaslarını belirlemede özgürce hareket edebilmeleri ve bazı yetkilere sahip
olmalarıdır
Toplu sendika özgürlüğünün başka bir yönü de sendikanın üçüncü kişi ve kuruluşlara karşı
korunması ve bağımsızlığıdır. Ancak öncelikle belirtilmesi gereken nokta, işçi ve işveren
sendikalarının karşılıklı bağımsızlığıdır. Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu’nun 26.
maddesinde de yer aldığı üzere, işçiler ve bunların kuruluşları işveren kuruluşlarına, işveren
ve işveren kuruluşları da işçi kuruluşlarına üye olamazlar ve gerek doğrudan doğruya, gerekse
aracılarla biri diğerinin kurulmasına, yönetimine ve faaliyetlerine müdahale edemezler. İşçi
sendikalarıyla işveren sendikalarının birbirlerinden yardım ve bağış almaları da söz konusu
değildir (md.28).
Sendikalar siyasi partilere karşı da bağımsızdırlar. Siyasi partilerin ad, amblem, rumuz ve
işaretlerini kullanamazlar, kamu kurum ve kuruluşları, siyasi partiler, esnaf ve küçük sanatkâr
kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarından yardım ve bağış alamazlar.
Ancak bu bağımsızlık sendikanın herhangi bir partiyi destekleme ve bir siyasi görüşe sahip
olmaması anlamında değildir.
169
2.4. Sendika Üyeliğinin Kazanılması, Sona Ermesi ve Askıya Alınması
Sendikaya üyelik için Bakanlıkça sağlanacak elektronik başvuru sistemine e-Devlet kapısı
üzerinden üyelik başvurusunda bulunulması gerekir. Üyeliğin kazanılması sendika tüzüğünde
belirlenen yetkili organın kabulü ile yine e-Devlet kapısı üzerinden olur.
Sendika üyeliği beraberinde çeşitli hak ve yükümlülükleri de getirir. Bu hak ve yükümlülükler
yasada ve sendika tüzüğünde belirtilen, ayrıca sendika organlarının aldığı kararlarda da yer
alan hak ve yükümlülüklerdir. Aidat ödeme üyelerin temel ve en somut borcudur. STSK md.18’e
göre, üyelik aidatının miktarı kuruluşların tüzüklerinde belirtilen usul ve esaslara göre genel
kurul tarafından belirlenir. Üyelik ve dayanışma aidatları, yetkili işçi sendikasının işverene
yazılı başvurusu üzerine, işçinin ücretinden kesilmek suretiyle ilgili sendikaya ödenir. Üyelik
aidatının bu şekilde işveren tarafından işçinin bordrosunda ücretinden kesilerek sendikaya
yatırılması sistemine check-off adı verilir (Sur, 2006: 116-117; Çelik, 2013: 477).
Olumsuz sendika özgürlüğünün bir sonucu olarak işçi ve işveren üyelikten istediği zaman
ayrılabilir; hiç kimse sendikada üye olarak kalmaya veya üyelikten ayrılmaya zorlanamaz.
STSK md. 19’da üyeliğin sona ermesi ve askıya alınması ile ilgili hükümler yer almaktadır. Bu
hükümlere göre üyelikten ayrılma e-Devlet kapısı üzerinden çekilme bildiriminde bulunmak
suretiyle gerçekleşir. Üyelikten çıkarılma ise genel kurul kararı ile mümkün olur. Çıkarılan üyenin
kararın tebliğinden itibaren otuz gün içinde mahkemeye başvurarak itiraz etme hakkı vardır.
Sosyal Güvenlik Kurumundan yaşlılık veya malullük aylığı ya da toptan ödeme alarak işten
ayrılan işçilerin sendika üyeliği sona erer. Ancak çalışmaya devam edenler ile kuruluş ve
şubelerinin yönetim, denetleme ve disiplin kurullarındaki görevleri sırasında yaşlılık veya
malullük aylığı ya da toptan ödeme alanların üyeliği, görevleri süresince ve yeniden seçildikleri
sürece devam eder.
İşçi sendikası üyesinin bir yılı geçmemek üzere işsiz kalması üyeliğini etkilemez, üyelik
durumu devam eder. Ancak işkolunu değiştirenin sendika üyeliği kendiliğinden sona erer.
Buna karşılık herhangi bir askerlik ödevi nedeniyle silah altına alınan kişilerin üyelikleri sona
ermez, bu süre için askıya alınır. İşçi kuruluşu ve şubelerinin organlarında görev almak da
üyeliği sona erdirmez (md. 19).
2.5. İşyeri Sendika Temsilciliği
STSK md. 27/3’e göre işyeri sendika temsilcisi, “... işyeri ile sınırlı olmak kaydıyla işçilerin
dileklerini dinlemek ve şikayetlerini çözümlemek, işçi ve işveren arasındaki iş birliğini, çalışma
barışını ve uyumunu sağlamak, işçilerin hak ve çıkarlarını gözetmek ve iş kanunları ile toplu iş
sözleşmelerinde öngörülen çalışma şartlarının uygulanmasına yardımcı olmakla görevlidir.”
Yasadaki bu görevlere ek olarak temsilcilere toplu sözleşmelerle başka görevler de verilebilir
170 (Yürekli, 2004: 119 vd.). Sendika temsilcileri bu görevlerini sendikanın toplu sözleşme yetkisi
devam ettiği sürece, işyerindeki işlerini aksatmadan ve iş disiplinine uyarak yerine getirirler.
İşyerlerinde işveren tarafından sendika temsilcilerine görevlerini hızlı ve etkili biçimde
yapmalarına imkân verecek kolaylıklar sağlanır.
İşyeri sendika temsilciliğini, işçi temsilciliği ile karıştırmamak gerekir. Yasa, “temsilcilik” sıfatını
toplu sözleşme yetkisi kazanmış bir sendikanın varlığı ve bu sendikanın atayacağı kişiler için
kullanmakta ve böylece temsilciliği sadece toplu sözleşme düzeni ile sınırlı tutmaktadır. Bu
niteliği ile “temsilcilik” işçinin temsilciliği değil, sendikanın temsilciliğidir (Çelik, 2013: 447; Sur,
2006: 139).
İşyeri sendika temsilcisi atanabilmesi için sendikanın işyerinde toplu iş sözleşmesi yapma
yetkisine sahip olması gerekir. İşyeri sendika temsilcileri sendika tarafından, o işyerinde çalışan
işçiler arasından işçi sayısına göre en az bir, en çok sekiz temsilci olarak belirlenir ve atanır.
2.6. Sendika Güvencesi
Sendika güvencesi üç başlık altında incelenebilir: İşçi kuruluşlarında yönetici olarak görev
alanların güvencesi, işyeri sendika temsilcilerinin güvencesi ve işçinin sendikaya üyeliğinin
güvencesi.
2.6.1. İşçi Kuruluşlarında Yönetici Olanların Güvencesi
Bir işçi kuruluşunda yöneticilik görevi üstlenen kişi işyerindeki işinden geçici veya sürekli
olarak ayrılabilir. Geçici ayrılma yöneticilik görevi sürdüğü sürece iş sözleşmesinin askıya
alınması demektir(Akyiğit, 2012a : 18-19). STSK md. 23/2’ye göre, “İş sözleşmesi askıya alınan
yönetici; sendikanın tüzel kişiliğinin sona ermesi, seçime girmemek, yeniden seçilmemek
veya kendi isteği ile çekilmek suretiyle görevinin sona ermesi hâlinde, sona erme tarihinden
itibaren bir ay içinde ayrıldığı işyerinde işe başlatılmak üzere işverene başvurabilir. İşveren,
talep tarihinden itibaren bir ay içinde bu kişileri o andaki şartlarla eski işlerine veya eski işlerine
uygun bir diğer işe başlatmak zorundadır. Bu kişiler süresi içinde işe başlatılmadığı takdirde, iş
sözleşmeleri işverence feshedilmiş sayılır.”
2.6.2. İşyeri Sendika Temsilcilerinin Güvencesi
İşyeri sendika temsilcisinin güvencesi STSK md. 24’de düzenlenmiştir. Bu maddeye göre,
“İşveren, işyeri sendika temsilcilerinin iş sözleşmelerini haklı bir neden olmadıkça ve nedenini
yazılı olarak açık ve kesin şekilde belirtmedikçe feshedemez.” Bu hükme aykırı biçimde işveren,
temsilcinin sözleşmesini fesheder ve buna karşılık temsilcinin açacağı dava sonucunda işe
iadesine karar verilirse, “… fesih geçersiz sayılarak temsilcilik süresini aşmamak kaydıyla fesih
tarihi ile kararın kesinleşme tarihi arasındaki ücret ve diğer hakları ödenir”.
Bunun yanı sıra işveren,“..yazılı rızası olmadıkça işyeri sendika temsilcisinin işyerini değiştiremez
veya işinde esaslı tarzda değişiklik yapamaz. Aksi hâlde değişiklik geçersiz sayılır.”
2.6.3. İşçinin Sendika Üyeliğinin Güvencesi
İşçinin sendikaya üyeliğinin güvencesi ile ilgili düzenlemelerin temelinde daha önce değinilen
sendika özgürlüğü ilkesi yatar. Bu konuda 4857 sayılı İş Kanunu hükümlerinin yanısıra, 6356
sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu’nun 25. maddesinde sağlanmış olan şu
güvenceler söz konusudur:
• İşçinin işe alınmasında sendikalı-sendikasız ayırımı yasağı;
• İşçinin işte çalıştırılması sırasında çalışma şartları bakımından sendikalı ve sendikasız
işçi ayırımı yasağı;
• İşçinin sendikaya üye olması veya olmaması, iş saatleri dışında veya işverenin izni ile
iş saatleri içinde işçi kuruluşlarının faaliyetlerine katılması veya sendikal faaliyette
bulunmasından dolayı işten çıkarılamaması veya farklı işleme tabi tutulamaması.
Bu yasaklara aykırı davranılması halinde işçinin ücretinin bir yıllık tutarından az olmamak
kaydıyla bir tazminata (sendikal tazminat) hükmedilir. Sendikal bir nedenle iş sözleşmesi
feshedilen işçi, sendikal tazminat talebinin yanı sıra ayrıca 4857 sayılı İş Kanunu’nun 18, 20 ve
21 inci madde hükümlerine göre dava açarak iş güvencesi hükümlerinden yararlanma ve işe
iadesini talep etme hakkına sahiptir (Akyiğit, 2007: 430-436; Tunçomağ ve Centel, 2005:246248; Şahlanan,2013: 4-12).
171
3. Lojistik Sektöründe Toplu İlişkiler: Toplu Pazarlık
Türkiye’de çağdaş anlamda bir toplu pazarlık sistemi 1961 Anayasası ve onun getirdiği 275
Sayılı Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt Kanunu ile başlamıştır. Günümüzde Türkiye’de
toplu pazarlık sistemini düzenleyen temel yasa ise, 2012 yılında çıkartılmış olan 6356 sayılı
Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu ‘dur.
3.1. Toplu Pazarlık Süreci ve Toplu İş Sözleşmeleri
Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) tarafından 1981 yılında kabul edilen 154 Sayılı “Toplu
Pazarlığın Geliştirlmesi Hakkında Sözleşme” nin 2. maddesinde yer alan tanıma göre toplu
pazarlık, “..bir tarafta bir işveren, bir işveren grubu ya da bir veya birden fazla işveren kuruluşu
ile diğer tarafta işçileri temsilen bir veya birden fazla işçi kuruluşunun, çalışma ve istihdam
koşullarını belirlemek ve/veya işçiler ve işverenler veya bunların örgütleri arasındaki ilişkileri
düzenlemek ve bu konularda bir anlaşmaya varmak amacıyla yaptıkları görüşmelerdir” . Bir
başka tanıma göre de toplu pazarlık, “..bir işveren veya işveren sendikası ile işçi sendikası arasında
çalışma koşulları, ücretler, çalışma süreleri, sosyal yardımlar vb. konularda bir anlaşmaya varmak
amacıyla yapılan bir dizi görüşmeleri ve bu görüşmeler sonucu taraflarca kabul edilen ilke ve
koşulların uygulanmasını içeren kurumsal ve dinamik bir süreçtir” (Zaim, 1997:314) .
172
Toplu pazarlıkla zaman zaman eş anlamlı kullanılan diğer bir kavram toplu iş sözleşmesidir.
Ancak her iki kavram arasında bazı açılardan önemli farklar da vardır.
Toplu pazarlık bir tarafta işçi, diğer tarafta işverenin yer aldığı bir pazarlık sürecidir. Bu süreç,
toplu sözleşmeye hazırlık çalışmaları ile başlar, toplu görüşmelerle devam eder. Görüşmelerde
anlaşma sağlanamazsa barışçı çözüm yollarına başvurulur. Burada da anlaşma olmazsa, işçi
greve, bunun karşılığında da işveren lokavta gidebilir. Sonuçta anlaşma sağlanarak toplu
sözleşme yürürlüğe girer. Sözleşme süresince taraflar sözleşme koşullarına uymak ve çalışma
barışını korumakla yükümlüdürler. Sözleşme süresi bitince süreç yeniden başlar (Şekil 15).
Böylece toplu pazarlık kavramı, toplu görüşmeye çağrı aşamasından toplu iş uyuşmazlıkları da
dahil olmak üzere, toplu iş sözleşmesinin sona ermesine kadarki tüm toplu ilişkileri kapsayan
bir kavram olarak karşımıza çıkar (Şakar, 2003: 324).
Toplu iş sözleşmesi (TİS) ise, işçi ve işveren taraflarının bir araya gelerek çalışma koşullarını
birlikte belirledikten sonra, bu anlaşmayı hukuki bir belge haline getirmeleridir. Toplu iş
sözleşmesi hukuki bir sözleşme olduğu için tarafların karşılıklı iradeleri ile hak ve borçlar
doğurur. Toplu iş sözleşmeleri belirli bir zaman dilimi ile sınırlıdır. Süresi bittiğinde hukuki bir
bağlayıcılığı kalmaz.
Anayasa’nın “Toplu iş sözleşmesi ve toplu sözleşme hakkı” başlığını taşıyan 53. maddesinde
işçilerin ve işverenlerin karşılıklı olarak ekonomik ve sosyal durumlarını ve çalışma koşullarını
düzenlemek amacıyla toplu iş sözleşmesi yapma hakkına sahip oldukları belirtilmektedir.
173
Şekil 15: Toplu pazarlık süreci
Aynı maddede, toplu iş sözleşmesinin nasıl yapılacağının kanunla düzenleneceği hükmü de
yer almaktadır.
Bu hükme uygun olarak, ülkemizdeki toplu pazarlık sistemi 6356 Sayılı Sendikalar ve Toplu İş
Sözleşmesi Kanunu ile düzenlenmiştir. Bu Yasanın 2. maddesine göre toplu iş sözleşmesi, “... iş
sözleşmesinin yapılması, içeriği ve sona ermesine ilişkin hususları düzenlemek üzere işçi sendikası
ile işveren sendikası veya sendika üyesi olmayan işveren arasında yapılan sözleşmeyi…” ifade
eder.
3.2. Toplu İş Sözleşmesinin Düzeyi ve Yapılması
6356 sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu 2. maddesinde çerçeve sözleşmeyi, “..
Ekonomik ve Sosyal Konseyde temsil edilen işçi ve işveren konfederasyonlarına üye işçi ve işveren
sendikaları arasında işkolu düzeyinde yapılan sözleşme…” olarak tanımlamakta; 33. maddede
ise “Çerçeve sözleşme, sözleşmenin tarafı olan işçi ve işveren sendikasının üyeleri hakkında
uygulanır ve meslekî eğitim, iş sağlığı ve güvenliği, sosyal sorumluluk ve istihdam politikalarına
ilişkin düzenlemeleri içerebilir.” hükmüne yer vermek suretiyle içeriğini düzenlemektedir.
Böylece işkolu düzeyinde tarafların anlaşarak bir sözleşme yapma olanağı doğmaktadır.
Örneğin, taşımacılık işkolunda işyeri düzeyinde yapılan toplu iş sözleşmelerine ek olarak
bütün işkolu için geçerli bir toplu iş sözleşmesi yapılması mümkün olabilecektir. Ancak işkolu
düzeyinde yapılacak bir sözleşmenin, toplu iş sözleşmesinin yapılmasına, içeriğine ve sona
ermesine ilişkin hükümler taşıyan bir sözleşme olamayacağı, sadece söz konusu maddede
sayılan genel konuları kapsayacağı, yapılmasında zorlayıcı bir unsur bulunmayıp tarafların
ortak iradesine bırakılmış olduğu ve bu nedenlerle de klasik anlamda bir toplu iş sözleşmesi
olarak kabul edilemeyeceği öne sürülmektedir (Alpagut, 2012: 28-29; Dereli, 2013: 53-54).
6356 sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu’na göre yapılabilecek toplu iş sözleşmesi
türleri 2. ve 34. maddelerde belirtilmektedir. Bu maddelere göre çerçeve sözleşme dışında üç
tür toplu iş sözleşmesinden söz edilebilir:
174
• İşyeri Toplu İş Sözleşmesi: Sadece belirli bir işyerini kapsayan toplu iş sözleşmeleridir.
• İşletme Toplu İş Sözleşmesi: Bir gerçek veya tüzel kişiye ya da bir kamu kurum veya
kuruluşuna ait aynı işkolundaki birden çok işyerini kapsayan sözleşmedir. Buradaki
işletme kavramı geniş bir kavram olup, aynı işverenin aynı işkolunda faaliyet gösteren
ve birbirlerine mali, organizasyon ve yönetim yönünden bağlılığı bulunan işyerlerinin
bütünü olarak anlaşılması gerekir.
• Grup Toplu İş Sözleşmesi: İşçi sendikası ile işveren sendikası arasında, birden çok
üye işverene ait aynı işkolunda kurulu işyerlerini ve işletmeleri kapsayan toplu iş
sözleşmesidir.
Bir toplu iş sözleşmesi yapılabilmesi için işçi ve işveren taraflarının biraraya gelmeleri ve birçok
aşamadan oluşan yasal bir süreçten geçilmesi gerekir.
3.2.1. Yetki Tesbiti Ve Toplu Görüşmeye Çağrı
Toplu iş sözleşmesinin yapılmasında ilk aşama, toplu sözleşmeye taraf olacak işçi sendikasının,
diğer bir deyişle yetkili sendikanın belirlenmesidir. Yetkinin alınması belirli bazı koşullara
bağlanmıştır. Ancak yetkinin yanı sıra, Yasada yer almamakla birlikte yetki kavramı ile birlikte
ele alınan “ehliyet” kavramı üzerinde de kısaca durmak gerekir. Ehliyet (yetkinlik) denildiğinde,
toplu iş sözleşmesi yapabilme, buna taraf olma yetkinliği anlaşılır (Tunçomağ ve Centel, 2005:
351; Tuncay,1999: 142).
İşçi sendikası açısından TİS yapabilme ehliyeti veya yetkinliği, işyerinin ait olduğu işkolunda
faaliyet gösteren bir sendika olmasıdır. İşveren tarafı için ise iki durum söz konusudur. İşveren
bir işveren sendikasının üyesi ise, TİS’e taraf olma konusunda işveren tek başına yetkinliğe
(ehliyete) sahip değildir. Bu konuda işverenin üye olduğu ve o işkolunda faaliyet gösteren
işveren sendikası yetkinliğe (ehliyete) sahiptir. İşveren, bir sendikaya üye değilse, tek başına
TİS yapma konusunda yetkin (ehil) sayılır (Aktay vd., 2013:500)
TİS yapma ehliyetine sahip kişi ve kuruluşların belirli koşulları yerine getirerek TİS yapma
gücüne toplu iş sözleşmesi yapma yetkisi denir (Sümer, 2007:231).
İşçi sendikasının TİS yapma yetkisi alabilmesi iki koşulun gerçekleşmesine bağlıdır (STSK, md.
41):
İşkolu Barajı
İşçi sendikasının TİS yapma yetkisine sahip olması için kurulu bulunduğu işkolunda çalışan
işçilerin en az yüzde üçünü üyesi olarak kaydetmiş olması gerekir. Bir işkolunda çalışan
işçilerin yüzde üçünün tespitinde Bakanlıkça her yıl ocak ve temmuz aylarında yayımlanan
istatistikler esas alınır. Ancak yüzde üç olarak belirlenmiş olan bu işkolu barajı, Yasanın geçici
6. maddesi hükümlerine göre Ekonomik ve Sosyal Konsey’e bağlı işçi sendikaları için 2013
Ocak istatistiğinin yayınlandığı tarihten başlayarak 1.7.2016 tarihine kadar yüzde bir, 1.7.2018
tarihine kadar yüzde iki olarak uygulanacaktır.
İşyerinde Çoğunluk
TİS yapılacak işyerlerinde işçi sendikasının yetkili sayılabilmesi için ikinci koşul, o işyerinde
çalışan işçilerin yarıdan fazlasının o sendikanın üyesi olmasıdır. İşletme sözleşmesi için bu
oran, yüzde kırk olarak belirlenmiştir. İşletme toplu iş sözleşmeleri için işyerleri bir bütün 175
olarak dikkate alınır ve yüzde kırk çoğunluk buna göre hesaplanır.
İşletmede birden çok sendikanın yüzde kırk veya fazla üyesinin olması durumunda başvuru
tarihinde en çok üyeye sahip sendika TİS yapmaya yetkilidir (Alpagut, 2012: 39).
TİS yapacak işçi sendikasının yetkisinin belirlenmesi talebi işçi sendikası tarafından olduğu
gibi, işveren sendikası tarafından da talep edilebilir. Ancak uygulamada başvuru daha çok
işçi sendikası tarafından yapılmaktadır. Yetki başvurusunda izlenecek yol STSK md. 44’de
belirtilmektedir.
Yetki tespiti yapıldıktan sonra, tespit yazısını alan işveren veya işveren sendikası ya da yetki
belgesini alan işçi sendikası bu yazıyı aldığı tarihten itibaren onbeş gün içinde karşı tarafı
toplu görüşmeye çağırmak zorundadır (md. 46). Çağrının bu süre içinde yapılmaması halinde
yetki belgesinin hükmü kalmaz. Yazılı şekilde düzenlenecek olan çağrıya önerilerin tümü ekli
olmalıdır. Ancak toplu sözleşme görüşmeleri sırasında bu önerilerde değişiklik yapılabilir.
3.2.2. Toplu Görüşmenin Başlatılması Ve Sonuçlandırılması
Toplu görüşme, “..tarafların toplu sözleşme önerilerini görüşmek ve tartışmak için toplanmaları..”
olarak tanımlanmaktadır (Çelik, 2013:541).
Toplu görüşmelerin başlayabilmesi için önce, çağrının karşı tarafa bildirilmesini izleyen altı
işgünü içinde tarafların toplantının yeri, günü ve saati konusunda anlaşmaları gerekir. Altı
günün sonunda taraflar anlaşamazlarsa, üç işgünü içinde görevli makama başvurmaları
gerekir. Yetkili makam başvuru üzerine toplantı yeri, gün ve saatini belirler. Yetkili makama
başvurulmazsa işçi sendikasının yetkisi çağrıdan sonra otuz gün geçince düşer. Çağrıyı yapan
taraf, çağrının tebliğ tarihinden itibaren 30 gün içinde toplantıya gelmez veya aynı süre içinde
toplu görüşmeye başlamazsa, yetkisi düşer (md.47).
Toplantı tarihi ve yeri belirlendikten sonra taraflar biraraya gelerek görüşmelere başlarlar.
Her toplantıda tutanak tutarak öneri ve karşı öneriler ve anlaşmaya varılan hususlar yazılıp
imzalanır. Üzerinde anlaşmaya varılmayan konular bir sonraki toplantıda yeniden görüşülür.
Toplu görüşmelerin süresi altmış gündür. Toplu görüşmeye başladıktan sonra bu süre içinde
anlaşmaya varılmazsa uyuşmazlık çıkmış olur.Toplantılarda tüm konularda anlaşmaya varılırsa,
toplu iş sözleşmesi “bağıtlanır” ve yazılı olarak düzenlenir.
3.3. Toplu İş Sözleşmesinin Yürürlüğe Girmesi ve Sonuçları
Toplu iş sözleşmesinin yürürlüğe girmesi her iki taraf için de belirli hak ve borçlar doğurur.
Bunları kısaca şu şekilde özetleyebiliriz:
176
• Sözleşmenin imzalanması tarihinde taraf işveren sendikasının üyesi olan işverenin
o sendika ile ilgisi daha sonra herhangi bir şekilde kesilse bile, işveren o sözleşme ile
bağlıdır
• Yapılan bir TİS, önceki sözleşme sona ermedikçe yürürlüğe giremez
• TİS en çok önceki toplu sözleşmenin sona erme tarihine kadar geriye uzatılabilir
• Eski TİS kazanılmış hak sağlamaz ve bu konuda talepte bulunulamaz
• Taraf sendikanın feshi, infisahı, faaliyetten men edilmesi, yetkiyi kaybetmiş olması TİS’i
sona erdirmez
• TİS uygulanan işyerinde işverenin herhangi bir şekilde değişmesi TİS’i sona erdirmez
• TİS’in yürürlük süresi içinde, tarafların anlaşarak karşılıklı hak ve borçlarında değişiklik
yapmaları mümkündür.
Toplu iş sözleşmesinden, sözleşmenin imzalanması tarihinde taraf sendikaya üye olanlar
yürürlük tarihinden, imza tarihinden sonra üye olanlar ise üyeliklerinin taraf işçi sendikasınca
işverene bildirildiği tarihten itibaren yararlanır. Taraf sendikaya üye olmayanların toplu
sözleşmeden yararlanması ise sendikaya dayanışma aidatı ödeyerek mümkündür (STSK md.
39)
Dayanışma aidatı, olumsuz sendika özgürlüğünün bir sonucu olarak sendika dışında kalmayı
tercih etmiş ya da başka bir sendikaya üye olan bir işçinin çalıştığı işyerinde yapılan bir toplu
sözleşmeden yararlanabilmesi için ödediği aidattır (Tunçomağ ve Centel, 2005: 382; Aktay vd.
2013: 538-539)).
Dayanışma aidatının miktarı, üyelik aidatından fazla olmamak kaydıyla sendika tüzüğünde
belirlenir. Dayanışma aidatından, herhangi bir sendikaya üye olmayan, bir başka sendikaya üye
olan ve imza tarihinden sonra taraf sendikadan ayrılan veya çıkarılan işçiler yararlanabilirler.
Dayanışma aidatı ödeyerek toplu iş sözleşmesinden yararlanmak, işçinin işverene yapacağı
yazılı talebi üzerine olur. Bu konuda sendikanın onayı ve izni gerekmez.
TİS görüşmeleri sırasında işveren temsilcisi sıfatıyla hareket eden işveren vekilleri ile kapsam
dışı bırakılan işçiler (genellikle teknik ve idari kadrolar ve üst düzey yöneticiler) de toplu
sözleşmeden yararlanamazlar. TİS bir grev sonucu yapılmışsa, greve katılmayıp işyerinde
çalışan işçiler de aksi kararlaştırılmadıkça sözleşmeden yararlanamazlar.
3.4. Toplu İş Uyuşmazlığı ve Barışçı Çözüm Yolları
Çalışma ilişkilerinde genel anlamda iş uyuşmazlığı terimi ile herhangi bir işçi ya da işçi
grubu ve sendikası ile işveren veya işveren sendikası arasında ücret ve çalışma koşulları ile
ilgili olarak ortaya çıkan görüş ve fikir ayrılıkları, farklılıkları ve anlaşmazlıkları ifade edilmek
istenmektedir. Ancak uyuşmazlık, işçi ve işveren arasındaki bireysel ilişkilerden doğuyorsa
bireysel iş uyuşmazlığından; işveren sendikası veya işveren ile işçi sendikası arasında çıkan bir
177
uyuşmazlık ise toplu iş uyuşmazlığından söz edilir.
Bireysel ve toplu iş uyuşmazlığı ayırımına oranla daha yaygın biçimde kullanılan ve daha çok
önem verilen ayırım, hak ve çıkar uyuşmazlığı ayırımıdır. Bu ayrımın temeli, uyuşmazlığın
niteliğine (konusuna) dayanmaktadır (Çelik, 2013: 595; Tuncay: 1999:211).
Uyuşmazlık, taraflar arasındaki iş ilişkilerini düzenleyen mevzuat, toplu iş sözleşmesi ve iş
sözleşmesi hükümlerinin uygulanmaması, eksik uygulanması ya da yanlış yorumlanması
nedeniyle doğmuş ise, bir hak uyuşmazlığı (rights disputes) vardır. Diğer bir deyişle, daha
önce doğmuş olan bir hakkın korunması ile ilgili bir uyuşmazlık söz konusudur. Bu nedenle bu
tür uyuşmazlıklara hukuksal ya da yasal uyuşmazlıklar (legal disputes) adı da verilmektedir.
Buna karşılık, çıkar uyuşmazlığı (interest disputes), var olan bir hakkın değiştirilmesi ya da
yeni bir hakkın yaratılması amacıyla çıkartılan uyuşmazlıklardır(ILO, 1989:5). Bir değişikliğe
yönelik olduğu için, hak uyuşmazlıklarının aksine, uyuşmazlığın yürürlükteki hükümlere ve
geleneksel hukuk anlayışına göre çözümlenmesi söz konusu olamaz. Farklı çıkar gruplarının
ekonomik ve toplumsal koşullarını iyileştirmek için giriştikleri bir mücadelenin sonucu olması
nedeniyle bu tür uyuşmazlıklara “ekonomik uyuşmazlıklar” da denmektedir. Bu uyuşmazlık
toplu sözleşme düzeni kurulurken ortaya çıkmaktadır. Diğer bir deyişle bu uyuşmazlığın, bir
çıkarın bir hakka dönüştürülmesi ve toplu sözleşme düzeninin kurulması amacına yönelik
olduğu söylenebilir.
Hak ve çıkar uyuşmazlığı ayırımı, uyuşmazlığın çözümlenmesi açısından genellikle iki farklı
prosedürün uygulanması sonucunu doğurur. Birçok ülkede hak uyuşmazlıklarının çözümü
ile çıkar uyuşmazlıklarının çözümü için başvurulan prosedürler aynı değildir. Ülkemizde
de toplu hak uyuşmazlıklarının çözümünde özel hakem ve iş mahkemeleri söz konusu
iken, çıkar uyuşmazlıkları arabulucu, özel hakem, Yüksek Hakem Kurulu, grev ve lokavt ile
çözümlenmektedir.
Türk Hukukunda toplu iş uyuşmazlıklarının barışçı çözüm yolları olarak arabuluculuk ve
hakem benimsenmiştir.
3.4.1. Arabuluculuk
Genel anlamda arabuluculuk, “taraflar arasındaki görüş ayrılıklarını gidermek ve onları
anlaşabilecekleri bir noktaya getirmek için üçüncü bir tarafın yaptığı faaliyetlerdir” (Arrigo ve
Casale, 2005: 65).
Ülkemizde arabuluculuk, toplu iş uyuşmazlığını çözmek üzere grevden önce başvurulması
gereken zorunlu bir süreçtir. Türkiye’de arabuluculuk mekanizması STSK md. 50’de
düzenlenmiştir. Bu madde hükümlerine göre ülkemizde arabuluculuk tek kişiden oluşan
bir sistemdir. Çalışma Bakanlığına bağlı olarak kurulan “Resmi Arabuluculuk Teşkilatı” nın
belirlediği listeden seçilen bu kişinin nitelikleri ve atanması Yasa ve Tüzükle belirlenmiş
178 olup, arabuluculuk faaliyeti belirli bir süreyle sınırlandırılmıştır. Arabulucu, tarafları ortak bir
noktada buluşturmaya çalıştığı gibi, öneriler sunabilir, gerekli gördüğü hususları bir rapor
haline getirebilir. Arabulucu, tarafların anlaşmasını sağlarsa uyuşmazlık çözümlenmiş olur
ve 48. madde hükümlerine göre toplu sözleşme imzalanır. Arabuluculuk süresinin sonunda
anlaşma sağlanamamışsa, arabulucu üç iş günü içinde uyuşmazlığı belirleyen bir tutanak
düzenler ve uyuşmazlığın sona erdirilmesi için gerekli gördüğü önerileri de ekleyerek görevli
makama verir. Görevli makam, uyuşmazlık tutanağını en geç üç iş günü içinde taraflara tebliğ
eder.
STSK md. 50’de yer alan bu arabuluculuk sisteminin yanı sıra bir özel arabuluculuk uygulaması
vardır ki bu da Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanının arabuluculuğudur. Yasanın 60. maddesinin
son fıkrasında yasal grev kararı alınan bir uyuşmazlıkta, “..Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanı
uyuşmazlığın çözümü için bizzat arabuluculuk yapabileceği gibi bir kişiyi de arabulucu olarak
görevlendirebilir” hükmüne yer verilmiştir.
3.4.2. Hakem
Toplu iş uyuşmazlıklarının çözümünde hakem mekanizması da zaman zaman kullanılır.
Özellikle grev ve lokavt yasağı bulunduğu durumlarda toplu iş uyuşmazlıklarının kesin ve
son çözümü hakem yolu ile olmaktadır. Böyle bir durumda zorunlu hakemlik söz konusu
olmaktadır. Buna karşılık hakeme başvurmada tarafları serbest bırakan sistem özel hakemliktir
(Akyiğit, 2007:507).
Hakeme gidildiğinde, uzlaştırma ve arabuluculukta olduğu gibi bir öneri yapmak ve bunun
kabulunü tarafların tercihine bırakmak söz konusu değildir. Hakem kararları bağlayıcı nitelikte
olup, taraflarca mutlak uyulması gereken bir nitelik taşırlar. Hakemlik faaliyeti tek bir kişi veya
bir kurul tarafından yerine getirilir (Arrigo ve Casale, 2005: 39).
Ülkemizde de hakemlik, özel ve zorunlu hakemlik olarak iki ayrı alanda yürütülür:
Özel Hakem (Tahkim)
Ülkemizde taraflar toplu hak ve çıkar uyuşmazlıklarının her aşamasında özel hakeme
başvurabilirler (STSK md. 52). Uyuşmazlığın her safhasında taraflar anlaşarak özel hakem
olarak “Yüksek Hakem Kurulu”nu da seçebilir. Ancak hakeme gidilebilmesi için her iki tarafın
da ortak rızası gerekir.
Toplu çıkar uyuşmazlıklarında özel hakeme başvurulması halinde bundan sonraki aşamalar
(arabuluculuk, grev ve lokavt) geçersizdir, çünkü hakem kararı uyuşmazlığı bitiren ve toplu iş
sözleşmesi niteliği taşıyan bir sonuç yaratır.
Zorunlu Hakem: Yüksek Hakem Kurulu (YHK)
Ülkemizde zorunlu hakemlik, STSK md. 51 uyarınca Yüksek Hakem Kurulu tarafından 179
yürütülür. Yüksek Hakem Kurulu (YHK), Yargıtayın bu Yasadan doğan uyuşmazlıklara bakmakla
görevli dairelerinin başkanlarından en kıdemli olanının başkanlığında; üniversite öğretim
üyelerinden, iş hukuku alanında çalışanlardan, işçi ve işveren konfederasyonlarından ve
Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı Çalışma Genel Müdüründen oluşur (STSK md.54).
Grev oylaması sonucunda grev yapılmaması yönündeki kararın kesinleşmesinden itibaren altı
iş günü içinde işçi sendikası Yüksek Hakem Kurulu’na başvuruda bulunabilir. Grev ve lokavtın
yasak olduğu uyuşmazlıklarda ise, 50 nci maddenin beşinci fıkrasında belirtilen tutanağın
tebliğinden ya da erteleme süresinin uyuşmazlıkla sonuçlanması hâlinde sürenin bitiminden
itibaren taraflardan biri altı iş günü içinde Yüksek Hakem Kurulu’na başvururabilir. Aksi
takdirde işçi sendikasının yetkisi düşer.
Yüksek Hakem Kurulu kararları kesindir ve toplu iş sözleşmesi hükmündedir.
3.5. Grev ve Lokavt
Toplu iş uyuşmazlıklarının mücadeleci çözüm yolları grev ve lokavttır. Toplu görüşmeler bir
anlaşma ile sonuçlanamadığı ve barışçı yollarla uyuşmazlık çözümlenemediği takdirde işçiler
ekonomik ve sosyal hak ve çıkarlarını korumak amacıyla greve başvururlar.
Günümüzde demokratik ülkelerde grev bir hak olarak Anayasa güvencesi altına alınmıştır.
Bu hak, Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (ILO) çok sayıda sözleşme, tavsiye kararı ve
yönergelerinde vurgulanmaktadır (ayrıntılı bilgi için bkz. Gernigon vd., 2000). Ayrıca
Türkiye’nin de onayladığı 1961 tarihli Avrupa Sosyal Şartı’nın 6. maddesi ve BM Ekonomik,
Sosyal ve Kültürel Haklar Sözleşmesi’ nin 8. maddesi ile grevin çalışanlar için temel bir hak
olduğu açıkça kabul edilmektedir.
Ülkemizde de grev hakkı ilk kez 1961 Anayasası ile tanınmış ve 275 sayılı Toplu İş Sözleşmesi,
Grev ve Lokavt Kanunu’nda yer almıştır. 1982 Anayasasında da grev hakkı 54. maddesinde
“toplu iş sözleşmesinin yapılması sırasında, uyuşmazlık çıkması halinde işçiler grev hakkına
sahiptirler” hükmüne yer verilmekle, grevin anayasal bir hak olduğu vurgulanmış ve 2822 sayılı
Kanun’da düzenlenmiştir. Nihayet 18.10.2012 tarihinde kabul edilen 6356 sayılı Sendikalar ve
Toplu İş Sözleşmesi Kanunu’nun on birinci bölümünde de grev ve lokavt ayrıntılı biçimde
düzenlenmiştir.
İşçilerin toplu mücadele yolu olarak grev hakkına sahip olmalarına paralel biçimde işverenlere
de lokavt olanağı sağlanmıştır. Ancak işverenin bu hakkı kullanması işçi sendikasının grev
kararına karşı bir savunma aracı olarak söz konusu olabilmektedir.
3.5.1. Grev
Genel anlamda grev, “bir grup işçinin birlikte hareket etmek suretiyle, ücretler, çalışma süreleri
180 ve/veya çalışma koşulları ile ilgili taleplerinin karşılanması için geçici olarak işi durdurmaları
ve çalışmaktan kaçınmalarıdır” (Arrigo ve Cassale, 2005: 247). Uluslararası Çalışma Örgütü
(ILO) tarafından yapılan başka bir tanıma göre de grev, “...bir veya birden fazla işçi grubunun
taleplerini kabul ettirmek veya şikayetlerini duyurmak veya diğer işçilere talep ve şikayetlerinde
destek olmak amacıyla geçici olarak işi bırakma eylemidir..”(ILO, 1993:2).
Ülkemizde ise grev, STSK md. 58’de şu şekilde tanımlanmıştır: “İşçilerin, topluca çalışmamak
suretiyle işyerinde faaliyeti durdurmak veya işin niteliğine göre önemli ölçüde aksatmak amacıyla,
aralarında anlaşarak veya bir kuruluşun aynı amaçla topluca çalışmamaları için verdiği karara
uyarak işi bırakmalarına grev denir.”
Grev, toplu pazarlıkta işçinin işverene karşı güç dengesi sağlamasında bir baskı aracı olarak son
derecede önemli bir rol oynar ve dolayısıyla çağdaş bir toplu pazarlık sisteminin vazgeçilmez
bir parçasını oluşturur.
Genel anlamda grevin temel unsurları şunlardır:
• İşçilerin haklarını savunma ve işverene isteklerini kabul ettirme amacı;
• İşçilerin grev yapma konusunda anlaşmaları veya bu konuda bir kuruluş kararına
katılmaları;
• İşyerinde etkinliği durdurmak veya önemli ölçüde aksatmak için işi topluca bırakma.
Türk Hukukunda grev hakkı belirli sınırlamalara tabi tutulmuştur. STSK md. 58’de yasal grev ve
yasal olmayan grev ayırımı yapılmaktadır. Bu maddeye göre yasal grev, “Toplu iş sözleşmesinin
yapılması sırasında uyuşmazlık çıkması halinde işçilerin ekonomik ve sosyal durumları ile çalışma
şartlarını korumak veya geliştirmek amacıyla, bu Kanun hükümlerine uygun olarak yapılan
grev...” dir.
Yasada yer alan bu tanımlamalar çerçevesinde ülkemizde yasal grevin temel unsurları ana
başlıklar olarak şu şekilde belirtilebilir (Çelik, 2013: 608-610; Tunçomağ ve Centel, 2005: 462469):
• Grevin çıkar grevi olması (toplu iş görüşmelerinin uyuşmazlıkla sonuçlanması);
• Arabuluculuk aşamasından geçilmiş olması;
• Mesleki amaçla işi bırakma (işçilerin ekonomik ve toplumsal durumları ile çalışma
koşullarını korumak ve geliştirmek amacı);
• Yasa hükümlerine uygunluk (Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanununun ilgili
maddelerinde belirtilen prosedürlerden geçilmesi ve belirtilen koşulların sağlanması);
• Sendika tarafından grev kararının alınması.
Ülkemizde grev ve lokavt yasağı bulunan işler ise Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu
md. 62’de belirtilmiştir:
181
• Can ve mal kurtarma işlerinde;
• Cenaze işlerinde ve mezarlıklarda;
• Şehir şebeke suyu, elektrik, doğalgaz, petrol üretimi, tasfiyesi ve dağıtımı ile nafta veya
doğalgazdan başlayan petrokimya işlerinde;
• Bankacılık hizmetlerinde;
• Millî Savunma Bakanlığı ile Jandarma Genel Komutanlığı ve Sahil Güvenlik
Komutanlığınca doğrudan işletilen işyerlerinde;
• Kamu kuruluşlarınca yürütülen itfaiye ve şehir içi toplu taşıma hizmetlerinde ve
hastanelerde;
• Başladığı yolculuğu yurt içindeki varış yerlerinde bitirmemiş deniz, hava, demir ve kara
ulaştırma araçlarında.
Ancak Anayasa Mahkemesi 22 Ekim 2014 tarihli kararıyla bu maddede yer alan bankacılık
hizmetlerinde ve şehir içi toplu taşıma hizmetlerinde konmuş olan grev yasağını iptal etmiştir.
Anayasa Mahkemesinin açıklayacağı gerekçeli karardan sonra bu alanlarda yeni düzenlemeler
yapılması gerekmektedir.
Bunların dışında Bakanlar Kurulu, genel hayatı önemli ölçüde etkileyen doğa olaylarının
gerçekleştiği yerlerde bu durumun devamı süresince yürürlükte kalmak kaydıyla gerekli
gördüğü işyerlerinde grev ve lokavtı yasaklayabilir. Yasağın kalkmasından itibaren altmış gün
içinde altı iş günü önce karşı tarafa bildirilmek kaydıyla grev ve lokavt uygulamasına devam
edilir.
Grevin Başlatılması ve Uygulanması
STSK md. 60’a göre, grev kararı uyuşmazlığa taraf olan yetkili işçi sendikası tarafından alınır.
Oysa grev, sendikaya üye olmayanları da etkiler. Kaldı ki sendikanın bu kararını sendika üyesi
işçiler de onaylamıyor olabilirler. Bu nedenle son sözün işyerinde çalışan tüm işçilere ait
olduğu ilkesinden hareketle işçilere grev oylaması hakkı tanınmıştır.
STSK md. 61’e göre, grev kararının ilan edildiği tarihte o işyerinde çalışan işçilerin en az dörtte
biri, ilan tarihinden itibaren altı iş günü içinde işyerinin bağlı bulunduğu görevli makama
yazılı olarak başvurarak grev oylaması yapılmasını isteyebilir. Grev oylaması sonucunda, grev
ilanının yapıldığı tarihte işyerinde çalışan işçilerden oylamaya katılanların salt çoğunluğu
grevin uygulanmamasına karar verirse o işyerinde grev uygulanmaz. Bu durumda işçi
sendikası altmış gün içinde karşı tarafla anlaşmak ya da anlaşmazsa kararın kesinleşmesinden
itibaren altı işgünü içerisinde Yüksek Hakem Kuruluna başvurmak zorundadır. Yüksek Hakem
Kuruluna da başvurmazsa yetki belgesinin hükmü kalmaz.
Sendika tarafından bildirilen tarihte greve katılan işçilerin birlikte işi bırakması ile grev başlatılır.
Yargıtay’a göre, yasal greve katılan işçi, işyerinde grev uygulaması başladıktan bir süre sonra
eyleminden vazgeçerek çalışmaya tekrar başlamak isteyebilir; buna karşılık başlangıçta greve
182 katılmayan işçi daha sonra greve katılamaz (Çelik,2013:621).
İşçiler greve katılıp katılmamakta serbesttirler. Grev kararı alan sendikaya üye olmayan işçiler
de greve katılabilirler.
Greve katılmayan veya katıldıktan sonra vazgeçenlerin işyerinde çalışmaları hiçbir şekilde
engellenemez. Ancak işveren grev sırasında greve katılmayıp çalışmaya devam etmek isteyen
işçileri çalıştırmayabilir. Grev uygulanmaya başladıktan sonra greve katılan ve greve katılmadığı
halde işveren tarafından çalışmaları istenmeyen işçiler işyerini terketmek zorundadırlar. İşyeri
işgali yasa dışıdır.
Grev sırasında üretim veya satışa yönelik olmamak kaydıyla, niteliği bakımından sürekli
olmasında teknik zorunluluk bulunan işlerde faaliyetin devamlılığı, üretim araçları ve bazı
malzemenin korunması, işyerinin güvenliği gibi nedenlerle işyerinde bir kısım işçinin çalışması
ve işverenin de bunları çalıştırması zorunludur.
Grev sırasında işçi sendikası kendi üyelerinin grev kararına uyup uymadıklarını denetlemek
için işyerinin giriş ve çıkış yerlerine, kendi üyeleri arasından en çok dörder grev gözcüsü
koymaya yetkilidir. Grev gözcüleri, grev sırasında çalışan işçilerin ve diğer kişilerin işyerine
giriş çıkışlarını engelleyemez, denetim amacıyla dahi bu kişileri durduramaz. Çalışan işçilerin
ürettiği ürünlerin satılmasına ve işyeri için gerekli malzemelerin, araç ve gereçlerin işyerine
sokulmasına engel olunamaz.
Grevin Ertelenmesi ve Durdurulması
Grev kararı alındıktan sonra grev, grev oylamasının olumsuz olması hali dışında iki durumda
ertelenebilir veya durdurulabilir.
STSK md. 63’ e göre, “Karar verilen veya başlatılan bir grev, “genel sağlığı veya milli güvenliği
bozucu” nitelikte ise, Bakanlar Kurulu bu uyuşmazlıkta grev ve lokavtı altmış gün süre ile
erteleyebilir”.
Erteleme süresi içinde arabulucu uyuşmazlığın çözümü için her türlü çabayı gösterir.
Ancak erteleme süresinin sonunda anlaşma sağlanamazsa, altı iş günü içinde taraflardan
birinin başvurusu üzerine uyuşmazlık Yüksek Hakem Kurulunca çözülür. Aksi takdirde işçi
sendikasının yetkisi düşer. Erteleme süresi içerisinde taraflar aralarında anlaşarak uyuşmazlığı
özel hakeme de götürebilir.
STSK md. 72’ye göre de, “Taraflardan birinin veya Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanının başvurusu
üzerine mahkemece, grev hakkı veya lokavtın iyi niyet kurallarına aykırı tarzda toplum zararına
veya millî servete zarar verecek şekilde kullanıldığının tespit edilmesi hâlinde, uygulanmakta olan
grev veya lokavtın durdurulmasına karar verilir”.
Grevin Hukuki Sonuçları
Bir işyerinde uygulanan grev gerek işveren, gerekse işçiler açısından önemli sonuçlar doğurur.
Bunların başlıcaları şunlardır (Çelik, 2013: 620-629; Aktay vd. 2013 606-609):
Toplu iş sözleşmelerine ve iş sözleşmelerine, grev hakkından veya lokavttan vazgeçilmesine
veya bunların kısıtlanmasına dair konulacak hükümler geçersizdir. Yasal bir greve katılma,
katılmaya teşvik etme, grev kararına katılma ve teşvik nedeniyle işçinin iş sözleşmesi
feshedilemez.
Grev yapan işçiler işi geçici olarak bırakırlar. Greve katılanların ve katılmayıp da
çalıştırılmayanların iş sözleşmesinden doğan hak ve borçları grev süresince askıdadır. İş
sözleşmesi askıda kalan işçilere grevde geçen süre için ücret, ücretin ekleri ve sosyal yardımlar
ödenmez. Grevde geçen süre yıllık ücretli izin hesabında göz önünde tutulmaz. Grevde geçen
sürece işçi ve işveren sosyal sigorta primi ödemez; ancak işçi SSK hükümlerinden yararlanmaya
devam eder. Ücret kesintilerinden hiçbiri yapılamaz. Sigorta priminin yanı sıra, gelir vergisi,
sendika üyelik ve dayanışma aidatları da kesilemeyeceğinden, bunlar işçi tarafından ödenir.
Grevde geçen süreler kıdem tazminatının hesabında dikkate alınmaz. Grev süresi boyunca
bildirim süresi işlemez. Buna karşılık grev süresi içinde iş sözleşmesi haklı neden varsa derhal
feshedilebilir.
İşveren yasal bir grev süresince çalışmayan işçiler yerine hiçbir surette daimi veya geçici olarak
başka işçi alamaz veya başkalarını çalıştıramaz. Greve katılmayıp çalışmaya devam edenler de
183
ancak kendi işlerinde çalıştırılabilir, bunlara grev yapanların işleri gördürülemez. Greve katılan
veya greve katılmayıp da işveren tarafından çalıştırılmayan işçiler grev süresi boyunca başka
bir işverenin yanında çalışamazlar. Aksi halde işçinin iş sözleşmesi işverence haklı nedenle
feshedilebilir. Grev süresi boyunca işveren işi başka bir işverene verip bu işverenin işyerinde
işi yaptırabilir.
Greve katılmayıp işyerinde işverenin onayı ile çalışanlar daha sonra bağıtlanacak olan toplu
iş sözleşmesinden yararlanamazlar. Sendikasız işçilerin dayanışma aidatı ödemek suretiyle
de TİS’den yararlanmaları söz konusu değildir. TİS’den yararlanma ancak TİS’e konacak bir
hükümle mümkün olur.
Yasa dışı grev yapılması halinde işveren, grevin yapılması kararına katılan, grevin yapılmasını
teşvik eden, greve katılan veya katılmaya ya da devama teşvik eden işçilerin iş sözleşmelerini
haklı nedenle feshedebilir. Bu grev nedeniyle işverenin uğradığı zararlar, greve karar veren işçi
kuruluşu veya kanun dışı grev herhangi bir işçi kuruluşunca kararlaştırılmaksızın yapılmışsa,
bu greve katılan işçiler tarafından karşılanır.
Grevin uygulanmasına son verilmesi lokavtın, lokavtın uygulanmasına son verilmesi
184 grevin kaldırılmasını gerektirmez. Grevi uygulayan işçi sendikasının herhangi bir nedenle
kapatılması, feshedilmesi veya infisah etmesi hallerinde grev ve alınmış bir karar varsa lokavt
kendiliğinden sona erer ve yetki belgesi hükümsüz olur.
3.5.2. Lokavt
Grevin işçilerin haklarını ve çıkarlarını korumada önemli bir mücadele aracı olmasına karşılık,
lokavt da işverenler için mücadeleci bir silah olarak kabul edilmektedir. STSK md. 59’da lokavt
şu şekilde tanımlanmaktadır: “İşyerinde faaliyetin tamamen durmasına neden olacak tarzda,
işveren veya işveren vekili tarafından kendi kararıyla veya bir işveren kuruluşunun verdiği karara
uyarak işçilerin topluca işten uzaklaştırılmasına lokavt denilir.”
Ancak çağdaş hukuk sistemlerinde grevin genel olarak kabul görmesine karşılık, lokavtın
meşruluğu konusunda farklı görüşler öne sürülmektedir. Bu nedenle bazı ülkelerde
lokavtın yasaklanmasından, belirli sınırlar ve koşullarda uygulanabilirliğine kadar değişik
düzenlemelere rastlanmaktadır.
Türk hukukunda lokavta Anayasada yer verilmiştir. Ancak grev ve lokavt arasında tam bir eşitlik
olduğu söylenemez. Lokavt bir savunma aracı olarak, sadece greve karşı uygulanabilecek bir
yöntem olarak kabul edilmiştir (Çelik, 2013:611; Sur, 2006:402-403;Tuncay, 1999:239-241).
6356 Sayılı Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu grev ve lokavtın uygulanması konusunda
çoğunlukla ortak hükümler koymuştur. Bu çerçevede, lokavt kararının alınması, lokavtın
başlatılması, lokavt yasakları, lokavtın ertelenmesi, lokavt sırasında uygulanacak esaslar ve
lokavtın hukuki sonuçları grev durumu ile aynı esaslara bağlanmıştır. Bu nedenle grev için
belirtilen hükümler büyük ölçüde lokavt için de aynen dikkate alınmalıdır.
Grev ve lokavt uygulanmasındaki önemli farklılıklar ise şunlardır:
Lokavt da grev gibi sadece çıkar uyuşmazlıklarının çözümü için işveren tarafından başvurulan
bir yoldur. Başka nedenlerle (zorlayıcı nedenler, ekonomik nedenler) lokavt ilan edilemez.
Uyuşmazlık saptandıktan sonra işçi sendikası tarafından alınan grev kararına karşı işveren
de savunma amacıyla lokavt kararı alabilir. Diğer bir deyişle, uyuşmazlık saptandıktan sonra
işveren tarafı lokavt kararı alamaz, önce işçi sendikasının grev kararı alması gerekir.
Grev kararına katılmayan işçiler işveren uygun görürse çalışmaya devam edebilirler. Buna
karşılık lokavt ilan edilen işyerinde faaliyet tamamen durur. Greve katılsın katılmasın tüm
işçiler topluca işyerinden uzaklaştırılır, işyerinde faaliyet tamamen durur.
Yasal bir lokavtın işyerini temelli olarak kapalı tutmak amacıyla yapıldığı kesinleşmiş mahkeme
kararıyla belirlenirse, mahkeme kararının lokavt yapmış işverene veya işveren sendikasına
bildirilmesi ile birlikte lokavt durdurulur.
4. Lojistik Sektöründe Bireysel İlişkiler: 4857 Sayılı İş
Kanunu Hükümleri
Daha önce de belirtildiği gibi lojistik sektörü sadece taşımacılık faaliyetlerinden oluşmaz, çok
geniş bir alanı kapsar. Lojistik sektörü, karayolu, denizyolu, havayolu ve demiryolu ile yapılan
taşımacılığın yanısıra depolama, elleçleme, yükleme boşaltma, paketleme, gümrükleme ve
liman hizmetleri gibi faaliyetleri ve bu fiziki hizmetlere ek olarak tüm planlama, organizasyon
ve yönetim hizmetlerini yürüten değişik nitelikteki firmalardan oluşan bir sektördür. Taşımacılık
faaliyetlerini yürüten firmaların denizde ve havada çalışan personeli (kaptanlar ve tüm gemi
adamları, pilot ve kabin hizmetleri personeli) ile kamu kurumlarında çalışanların dışında bu
sektörde çalışanların hemen hemen tamamı 4857 sayılı İş Kanunu’na tabi olarak çalışırlar.
Bu nedenle sektördeki bireysel ilişkileri incelerken öncelikle 4857 sayılı İş Kanunu’nun temel
hükümlerini ele almak gerekir.
4.1. 4857 Sayılı İş Kanununa Göre İş İlişkisinin Kurulması ve İş Sözleşmesi
4857 sayılı İş Kanunu’nun amacı, 1 nci maddede de belirtildiği üzere, “..işverenler ile bir iş
sözleşmesine dayanarak çalıştırılan işçilerin çalışma şartları ve çalışma ortamına ilişkin hak ve
sorumluluklarını düzenlemektir.” Bu nedenle, İş Kanunu’nun temelinde işçi ile işveren arasındaki
kurulmuş olan iş ilişkisi ve bu ilişkiyi hukuki açıdan düzenleyen iş sözleşmesi yatar.
4.1.1. İş sözleşmesi
İş K. md. 2’ye göre, “Bir iş sözleşmesine dayanarak çalışan gerçek kişiye işçi, işçi çalıştıran gerçek
veya tüzel kişiye yahut tüzel kişiliği olmayan kurum ve kuruluşlara işveren,... işveren adına hareket
185
eden ve işin, işyerinin ve işletmenin yönetiminde görev alan kimselere işveren vekili..” denir.
Çalışma yaşamında işçinin kendisine verilen işleri yapmayı, işverenin de ona bu işler karşılığında
bir ücret ödemeyi serbest iradeleriyle kabul etmeleri halinde işçi ve işveren arasında iş ilişkisi
kurulmuş olur. İş ilişkisi bir hukuki bağı ifade eder ve bir iş sözleşmesine dayanır. Bu bağlamda
iş sözleşmesi, iş ilişkisini doğuran ve düzenleyen veya işverenin hizmetine girme yükümlülüğü
getiren bir anlaşmadır (Çelik, 2013:81-82).
İş K. md. 8’e göre iş sözleşmesi, “..bir tarafın(işçi) bağımlı olarak iş görmeyi, diğer tarafın (işveren)
da ücret ödemeyi üstlenmesinden oluşan sözleşmedir.” Yasa hükümlerinde yer alan sınırlamalar
dışında iş sözleşmeleri özel bir şekle tabi değildir, taraflar iş sözleşmesini ihtiyaçlarına uygun
bir şekilde düzenleyebilirler.
İş sözleşmesinin yazılı olma zorunluluğu da yoktur. “Yazılı sözleşme yapılmayan hallerde işveren
işçiye en geç iki ay içinde genel ve özel çalışma koşullarını, günlük ya da haftalık çalışma süresini,
temel ücreti ve varsa ücret eklerini, ücret ödeme dönemini, süresi belirli ise sözleşmenin süresini,
fesih halinde tarafların uymak zorunda oldukları hükümleri gösteren yazılı bir belge vermekle
yükümlüdür”(İş K. md. 8) . Yasa sadece süresi bir yıl ve daha fazla olan iş sözleşmelerinin
186 yazılı şekilde yapılmasını öngörmektedir. Ancak, Yasanın şekil serbestisi ile ilgili bu hükmüne
rağmen, ispat açısından işçinin ve işverenin hak ve yükümlülüklerinin ve diğer hususların
iş sözleşmelerinde açık bir biçimde düzenlenmesi ve sözleşmenin yazılı yapılması yararlı
görülmektedir.
4.1.2. İş Sözleşmesi Türleri
İşçi ile işveren arasındaki iş ilişkisini düzenleyen iş sözleşmeleri değişik biçimlerde
yapılabilmektedir. Çalışma yaşamında iş ilişkilerinin ve iş görme ediminin devamlılığı esas
olduğu için sözleşme türü olarak da sürekli ve belirsiz süreli iş sözleşmeleri çok yaygın bir
kullanım alanı bulur. Diğer sözleşme türleri ise, istisnai durumlarda ve ancak belirli koşulların
varlığı halinde kullanılırlar. Atipik sözleşme türleri olarak da adlandırılan bu sözleşme türleri
ve istihdam biçimleri, çalışma yaşamında esneklik ihtiyacının ortaya çıkması ile çalışma
mevzuatımıza girmiştir.
Sürekli-Süreksiz İş Sözleşmeleri
Bu ayırım işlerin nitelikleri bakımından yapılmaktadır. İş K. md.10’a göre, “Nitelikleri bakımından
en çok 30 işgünü süren işlere süreksiz iş, bundan fazla devam eden işlere sürekli iş denir.” Bu
ayırımda önemli olan, işin fiilen devam ettiği süre, ya da tarafların kararlaştırdıkları süre değil,
işin niteliği itibariyle ne kadar sürede bitebileceği konusundaki yaygın görüştür(Şakar, 2003:
106). Sürekli- süreksiz iş sözleşmesi ayırımının önemi, Yasanın bazı maddelerinin süreksiz
iş sözleşmeleri için uygulanmaması, bunun yerine Türk Borçlar Kanunu hükümlerinin
geçerli olmasıdır. Ancak çalışma yaşamında iş sözleşmelerinin büyük bölümünün sürekli iş
sözleşmeleri olduğunu da belirtmek gerekir.
Belirsiz Süreli İş Sözleşmeleri
İş ilişkisinin belirli bir süreye bağlı olmaması durumunda sözleşme belirsiz süreli sözleşme olarak
adlandırılır. İş ilişkisinde en temel ve yaygın sözleşme şekli olan belirsiz süreli iş sözleşmesi,
taraflar arasındaki hukuki ilişkinin ne zamana kadar devam edeceğinin kararlaştırılmadığı ve
sözleşmenin sona erme zamanının önceden bilinmediği veya öngörülmediği bir sözleşme
olup, başlangıç tarihi belli, bitiş tarihi belli olmayan sözleşmedir (Alpagut, 1998: 8) .
Belirli Süreli İş Sözleşmeleri
İş ilişkisinin devam süresinin veya sona erme zamanının bilindiği veya öngörülebildiği, bu
sürenin veya zamanın sözleşmede açıkça veya örtülü olarak kararlaştırılabildiği sözleşmelere
belirli süreli iş sözleşmesi denir(Alpagut, 1998: 7). Avrupa Birliği ülkelerinde de yaygın bir
şekilde kullanılan belirli süreli iş sözleşmeleri aşağıdaki şekillerde düzenlenebilir (Wandscher
ve Wandscher, 2009:210; Hromadka, 2008:58-59):
• Başlangıç ve bitiş tarihleri açık ve kesin olarak belirtilebilir;
• Sözleşmeye bir takvim süresi (hafta, ay, yıl gibi) konabilir (örneğin 3 ay, 2 yıl gibi);
• Sözleşme süresinin, sözleşmeye konu olan işin amacının gerçekleşmesi veya işin
tamamlanması ile sınırlı olduğu örtülü olarak kabul edilebilir (örneğin bir inşaat işi,
belirli bir proje, izne çıkan, askere giden veya uzun süreli bir rapor alan işçinin yarattığı 187
geçici işgücü kaybının telafisi gibi durumlar).
Türk Hukukunda da belirli süreli bir sözleşme, ya işin bizzat geçici nitelik taşıması (bir köprünün
yapımı, bir araştırma projesi vb.), ya da iş, işletme açısından sürekli nitelikte olmakla birlikte,
işçiye olan ihtiyacın belirli bir süre için söz konusu olduğu durumlarda (doğum izni, askerlik,
uzun süreli hastalıklar vb.) geçerlidir (Çelik,2013: 96-97; Süzek, 2013. 240-241; Ekonomi,
2006:22) .
4857 sayılı İş Kanunu bir esnek çalışma biçimi olarak belirli süreli iş sözleşmelerinin
yapılmasına imkan tanıyan bu durumları 11. maddede belirtmektedir. Buna göre belirli
süreli bir iş sözleşmesi yapılabilmesinin temel koşulları “belirli süreli işlerde” veya “belli bir işin
tamamlanması”, ya da “belirli bir olgunun ortaya çıkması” gibi objektif koşullara bağlı olarak
yapılabilir.
Belirli süreli iş sözleşmesinin başlıca özellikleri şunlardır:
• Süresi bir yıl ve daha fazla olan belirli süreli iş sözleşmeleri yazılı olmak zorundadır.
• Aksi kararlaştırılmadıkça, sürenin bitiminde kendiliğinden sona erer.
• Haklı bir neden (md. 24 ve md. 25) olmadıkça taraflarca süresinden önce sona
erdirilemez.
• Sözleşmenin sürenin bitiminde sona ermesi halinde kıdem ve ihbar tazminatı ödenmez.
• Objektif nedenin devam etmesi veya başka bir objektif nedenin ortaya çıkması halinde,
aynı veya değişik bir süreyle yenilenebilir.
• Objektif neden kalkmışsa birden fazla üst üste (zincirleme) yapılamaz.
• Zincirleme yapıldıkları takdirde baştan itibaren belirsiz süreli sözleşme gibi işlem görür.
• Belirli süreli sözleşme ile çalışan işçi, ayırımı haklı kılan bir neden olmadıkça, belirsiz
süreli sözleşme ile çalışan emsal işçiye göre farklı işleme tabi tutulamaz.
• Belirli süreli sözleşme ve belirsiz süreli sözleşme ile çalışan işçiler arasında ücret ve
paraya ilişkin haklar ile kıdem açısından bir ayırım yapılamaz.
• Haklı bir neden varsa, işçi veya işveren sözleşmeyi süresi bitmeden derhal feshedebilir.
İşçi açısından İş Kanunu’nun 24. maddesinde, işveren açısından da 25. maddede
belirtilen nedenler geçerlidir.
• Haklı neden yoksa, Yargı tarafından sürenin sonuna kadar olan ücretin ya da bir cezai
tazminatın işçiye ödenmesine karar verilebilir.
Kısmi Süreli İş Sözleşmesi
Bir işgörenin çalışma süresinin, o işyerinde uygulanan normal haftalık çalışma süresinden
önemli ölçüde (üçte ikisi oranına kadar) daha az belirlenmesi durumunda, kısmi süreli
çalışmadan sözedilir. Kısmi süreli çalıştırılan işgörenin ücreti ve diğer parasal hakları, tam
süreli çalışan emsal işçiye göre çalıştığı süreye orantılı olarak ödenir. Ancak hizmet süresi
orantılı olarak hesaplanmaz, işe başlama ve bitiş tarihleri arasındaki süre tam olarak dikkate
188 alınır (Çelik, 2002: 99- 104; Süzek, 2013: 265-266) .
Çağrı Üzerine Çalışma
Çalışmanın, işgörene ihtiyaç duyulması halinde ve işveren tarafından belirlenen bir tarih
ve zamanda yapılması halinde çağrı üzerine çalışmadan söz edilir. Almanya’da “kapasiteye
bağlı değişken iş süresi (Kapazitaetsorientierte Variable Arbeitszeit - kısaca Kapovaz)” olarak
adlandırılan bu sözleşme türünde, çalışma süresinin hafta, ay veya yıl gibi bir dönemde ne kadar
olacağı önceden taraflar arasında belirlenir; ancak bu süre ile sınırlı kalmak koşuluyla işveren
ihtiyaç duyduğu zamanda işgöreni işe çağırarak çalıştırır. İşveren, sözleşmede belirtilen aylık,
haftalık veya yıllık çalışma süresinin karşılığı asgari bir ücreti, işgöreni çalıştırmasa da ödemek
zorundadır. İşgören de yasada veya sözleşmede belirtilen makul bir süre önce(örneğin dört
gün, iki gün gibi) yapılan çağrıya uyarak çalışmak zorundadır (Küfner-Schmitt, 2008: 140).
Türk Hukukunda çağrı üzerine çalışma İş K. md. 14’ de düzenlenmiştir: “Yazılı sözleşme ile
işçinin yapmayı üstlendiği işle ilgili olarak kendisine ihtiyaç duyulması halinde iş görme ediminin
yerine getirileceğinin kararlaştırıldığı iş ilişkisi, çağrı üzerine çalışmaya dayalı kısmi süreli bir iş
sözleşmesidir”.
Mevsimlik İş Sözleşmesi
Mevsimlik işlerin özelliği, yılın belirli bir döneminde yapılan ve periyodik ve düzenli olarak
her yıl tekrarlanan faaliyetler olmasıdır (Süzek, 2013: 260-261¸Mollamahmutoğlu, 2004: 272).
Genellikle, turizm sektöründe oteller ve acentalarda, eğlence yerlerinde, tarım ve ormancılıkta,
inşaat sektöründe görülür.
Mevsimlik iş sözleşmelerine İş Kanununda açık bir şekilde yer verilmemiştir. Bu tür sözleşmeler
bir defaya mahsus olmak üzere sadece bir mevsimi kapsayan ve belirli süreli bir sözleşme
niteliği taşıyan sözleşmeler şeklinde olabileceği gibi, belirsiz süreli de olabilir. Yalnızca bir
dönemi kapsayan ve bu nedenle o mevsimin başında yapılıp mevsim bitince sona eren
sözleşmeler, belirli süreli gibi kabul edildiğinden, mevsimin bitiminde kendiliğinden sona
erer, kıdem ve ihbar tazminatı gerektirmez. Ancak bunların her yıl zincirleme tekrarlanması
bunlara belirsiz süreli sözleşme niteliği kazandırır.
Bu nedenle, mevsimlik bir işte her yıl zincirleme olarak mevsimlik iş sözleşmesi yapılması
halinde taraflar arasında tek bir iş sözleşmesi olduğu, mevsim sonunda sözleşmenin sona
ermeyip gelecek mevsime kadar askıda kaldığı kabul edilir (Kar, 2006: 72; Süzek, 2013: 261).
Bu durumda iş sözleşmesi, mevsim başında işveren işçiyi işe başlatmıyorsa işveren tarafından,
işçi işverenin çağrısına uyup iş başı yapmıyorsa işçi tarafından haksız veya geçersiz nedenle
feshedilmiş sayılır.
Takım Sözleşmesi
İş K. md.16’ ya göre, “Birden çok işçinin meydana getirdiği bir takımı temsilen bu işçilerden birinin,
takım kılavuzu sıfatıyla işverenle yaptığı sözleşmeye takım sözleşmesi denir.” Bu sözleşme türü
daha
189
çok limanlarda yük taşıma işlerinde olmak üzere lojistik sektöründe, inşaat sektöründe ve
mevsimlik işlerde uygulanmaktadır. Sözleşme işveren ile takım kılavuzu arasında yapıldıktan
sonra, bu sözleşmenin takımı oluşturan diğer işçilerle de yapılmış sayılabilmesi için, işçilerin
her birinin işe başlamış olması gerekir. Takım sözleşmeleri yazılı yapılır ve sözleşmede her
işçinin kimliği ve alacağı ücret ayrı ayrı gösterilir. İşverenin, işçilerin ücretlerini topluca takım
kılavuzuna değil, işçilerin her birine ayrı ayrı ödemesi gerekir.
Deneme Süreli İş Sözleşmeleri
İşçinin işi, işletmeyi ve çalışma arkadaşlarını tanıması ve iş ortamına alışması, işverenin de işçinin
çalışmasını görmesi ve gelecekteki performansı hakkında bir değerlendirme yapabilmesi için
tarafların birbirlerine tanıdıkları makul bir süreye deneme süresi denir (Çelik,2013: 108). İş K.
md. 15’e göre bu süre iki aydan fazla olamaz. Bu süre toplu iş sözleşmelerine konacak bir
hükümle dört aya kadar uzatılabilir. İş sözleşmesine bu sürelerin üzerinde bir deneme süresi
konamaz. Deneme süresi içinde işçi veya işveren herhangi bir tazminat ödemek zorunda
kalmaksızın sözleşmeyi istediği zaman sona erdirebilir. İşçinin çalıştığı günlere ait ücreti ve
diğer hakları saklıdır. İşçinin rızası ile konmuş olsa dahi yasal süre aşıldıktan sonra (2 veya 4 ay)
deneme süresi bitmiş ve Yasanın ve iş sözleşmesinin genel hükümleri geçerlik kazanmış olur.
Evde Çalışma
Son yıllarda Avrupa ülkelerinde giderek yaygın bir şekilde uygulanmaya başlanan bir
esnek çalışma türü de evde çalışmadır. 1996 Tarihli ve 177 Sayılı “Evde Çalışma Sözleşmesi”
ile ILO tarafından da kabul edilmiş olan, ancak Türkiye tarafından henüz onaylanmamış
bulunan bu istihdam biçimi İş Kanunu’nda düzenlenmemiştir. Buna karşılık, Türk Borçlar
Kanunu’nda “evde hizmet sözleşmesi” adı altında bu tür bir sözleşmeye yer verilmiş ve 461.
maddede tanımlanmıştır: “Evde hizmet sözleşmesi, işverenin verdiği işi, işçinin kendi evinde veya
belirleyeceği başka bir yerde, bizzat veya aile bireyleriyle birlikte bir ücret karşılığında görmeyi
üstlendiği sözleşmedir”. Bu durumda evde çalışan kişi, bir veya birden çok işveren için bir
hizmet sözleşmesine dayanarak kendi evinde ya da kendi seçtiği bir çalışma yerinde mal veya
hizmet üreten kişidir (Süzek, 2013:271).
Pazarlamacılık Sözleşmesi
Türk Borçlar Kanunu’nda yer verilen, ancak İş Kanunu’nda bulunmayan bir başka sözleşme
türü pazarlamacılık sözleşmesidir. Pazarlamacılık sözleşmesi Türk Borçlar Kanunu’nun 448460. maddelerinde düzenlenmiş olup, “..pazarlamacının sürekli olarak, bir ticari işletme sahibi
işveren hesabına ve işletmesinin dışında, her türlü işlemin yapılmasına aracılık etmeyi veya yazılı
anlaşma varsa, bu anlaşmada belirtilen işlemleri yapmayı, işletme sahibi işverenin de buna
karşılık ücret ödemeyi üstlendiği sözleşmedir”, şeklinde tanımlanmaktadır.
4.1.3. İş ilişkisinin özel türleri (üçlü istihdam ilişkileri)
Çalışma yaşamında esneklik ihtiyacının bir sonucu olarak ortaya çıkan atipik (esnek) çalışma
biçimleri sadece yukarıda belirtilen sözleşme türlerinden oluşmamaktadır. Bu sözleşme türleri
190 işçi ve işveren tarafları arasında yapılan ikili sözleşmelerdir. Bunların dışında bazı ilişkilerde
işçinin karşısında birden fazla işverenin yer aldığı durumlar da söz konusu olabilmektedir.
İkinci bir işverenin ortay çıkması, işverenlerin yönetim hakkı, işçiyi koruma borcu, ücret ve
diğer haklardan sorumluluk ve feshe bağlı tazminatların ödenmesi gibi konularda önemli
sorunlar ortaya çıkarmaktadır. Üçlü ilişkiler olarak adlandırılan bu ilişkilerden geçici iş ilişkisi
ve asıl işveren-alt işveren ilişkisi İş Kanununda özel olarak düzenlenmiştir.
Geçici (Ödünç) İş İlişkisi
İş Kanunu md. 7’ ye göre, “İşveren, devir sırasında yazılı rızasını almak suretiyle bir işçiyi; holding
bünyesi içinde veya aynı şirketler topluluğuna bağlı başka bir işyerinde veya yapmakta olduğu
işe benzer işlerde çalıştırılması koşuluyla başka bir işverene iş görme edimini yerine getirmek
üzere geçici olarak devrettiğinde geçici iş ilişkisi gerçekleşmiş olur”. Burada, iki işveren arasında,
devreden işverenle işçi arasında ve devralanla işçi arasında olmak üzere üçlü bir hukuki ilişki
sözkonusudur (geçici iş ilişkisiyle ilgili ayrıntılı bilgi için bkz. Günay, 2007; Çankaya ve Çil,
2006). Kurulan bu ilişki geçici olup, sözleşme altı ayı geçmemek üzere yapılır, gerektiğinde en
fazla iki defa yenilenebilir.
Yabancı ülkelerdeki yaygın uygulaması da dikkate alındığında geçici iş ilişkisinin iki farklı
türünden söz edilebilir. Bu iki farklı uygulama biçimi “mesleki (gerçek olmayan) ve mesleki
olmayan (gerçek) geçici iş ilişkisi” kavramları altında ele alınabilir ( Alpagut, 2005:262-263;
Akyiğit, 2007: 134).
Mesleki anlamda ya da meslek edinilmiş iş ilişkisinde danışmanlık şirketi veya ülkemizdeki
yeni düzenlemeyle “özel istihdam büroları” lisansı ile faaliyet gösteren şirketler, iş bulma
kurumları veya aracı şirketler olarak hareket ederek, eleman ihtiyacı olan şirketlere personel
temin ederler. Bu bir anlamda kendi bünyelerine aldıkları ve kendileri ile sözleşme yaptıkları
elemanların başka şirketlere belirli bir süre (örneğin bir yıl gibi) ödünç verilmesi şeklinde olur.
Bu tür bir geçici iş ilişkisi, yabancı ülkelerin birçoğunda yasal bir statüye kavuşmuştur (ayrıntılı
bilgi için bkz. Tuncay, 2003).
Geçici iş ilişkisinin diğer bir türü ise, uygulamanın dar kapsamda tutularak, bir işverenin,
şirketinde çalışmakta olan işçisini, ancak belirli bazı işletmelerde ve işlerde çalıştırılması
koşuluyla, geçici bir süre için başka bir işverene ödünç vermesine izin verilmesidir (“mesleki
olmayan” ya da “gerçek” geçici iş ilişkisi).
Ülkemizde 4857 Sayılı İş Kanunu hazırlanırken geniş anlamda bir geçici iş ilişkisi uygulaması
benimsenmiş, ancak daha sonra 7. maddede yer aldığı şekliyle geçici iş ilişkisi dar
anlamda,“holding bünyesi içinde veya aynı şirketler topluluğuna bağlı başka bir işyerinde çalışmak
üzere veya yapmakta olduğu işe benzer bir işte çalıştırılması koşuluyla...”, başka bir işverene
devretmesi şeklinde tanımlanmıştır. Bu nedenle öncelikle belirtilmesi gereken nokta, İş K. md.
7’ de yer alan geçici (ödünç) iş ilişkisinin geniş anlamda (mesleki anlamda) bir geçici iş ilişkisini 191
içermediğidir. Diğer bir deyişle, iş aracılığı amacıyla veya özel istihdam büroları olarak böyle
bir faaliyette bulunmanın yasal dayanaktan yoksun olduğunu söylemek gerekir (Alpagut,
2006; Dereli, 2006: 97; Akyiğit, 2007: 133-134; Mollamahmutoğlu, 2004: 217-218).
Ülkemizde uygulanan geçici iş ilişkisi İş K. md. 7’ de belirlenmiştir. Bu maddeye göre, işveren bir
işçisini başka bir işverene geçici olarak devrederse devreden işçinin bu işverenle olan ilişkisi
sona ermez, devam eder. Bu nedenle devreden işveren bazı sorumluluklardan kurtulamaz.
Örneğin devreden işveren işçinin ücretinden devralan işverenle birlikte sorumludur. İki
işverenin aralarında yaptıkları bir anlaşmayla ücret borcunu sadece bir tarafa yüklemiş
olmaları, diğer tarafı müteselsil sorumluluktan kurtarmaz.
Devralan işveren ile işçi arasında ise ise bir iş ilişkisi ve iş sözleşmesi kurulmaz. Ancak, işçinin
devreden işverenle olan iş sözleşmesi devam etmekle birlikte, işçinin bu sözleşmeden
ve yasalardan doğan hak ve yükümlülüklerine ilişkin yasal düzenlemeler geçici iş ilişkisi
kurulan işverenle olan ilişkisine de uygulanır. Geçici iş ilişkisi kurulan (devralan) işveren de,
işçinin kendisinde çalıştığı sürede ödenmeyen ücretinden, işçiyi gözetme ve eşit davranma
borçlarından ve sosyal sigorta primlerinden devreden işverenle birlikte sorumludur.
İşçi iş görme borcunu devralan işverenin işyerinde ve onun yönetim hakkını kullanarak
verdiği emir ve talimatlara göre yerine getirir. İşçi, devralan işverene karşı iş görme, işi özenle
yapma ve sadakat borçlarını yerine getirmekle yükümlüdür. Buna karşılık, devreden işveren
ve devralan işveren, farklı alanlarda da olsa, işçiye eşit işlem yapmakla yükümlüdürler.
Asıl İşveren-Alt İşveren İlişkisi
Alt işveren (sub-contractor) kavramı, yakın yıllarda işletmelerin, son derece zorlaşan
rekabet ortamında piyasalarda ayakta kalabilmek için başvurdukları bir yol olarak karşımıza
çıkmaktadır. Başta “taşeronluk” ya da “dış kaynak kullanma (outsourcing)” olmak üzere çok
çeşitli terimlerle ifade edilen bu uygulama, bir işyerinde ekonomik anlamda daha az maliyetle
yerine getirilebilecek işlerin başka işverenlere terkedilmesi ve bu işyerinde birden fazla
işverene bağlı işçilerin çalıştırılması şeklinde yürütülmektedir (Ekin, 2002:18-19; Aktay vd.,
2013: 32-33; Kaplan, 2005: 219).
Türkiye’de de önce özel sektörden başlayarak daha sonraları kamu sektöründe de giderek
yaygınlaşan alt işverenlik uygulaması beraberinde hukuki sorunları da getirmiştir. Bu sorunlar
bazı işyerlerinde rastlandığı gibi, işçinin istismarına yol açacak şekilde düşük ücretler, sigortasız
ve kaçak işçi çalıştırma, iş sağlığı ve güvenliği önlemlerinin ihmal edilmesi, sendikasızlaştırma
gibi uygulamalardan kaynaklanmıştır. 1475 sayılı eski İş Kanunu bu konuda yeterince
açık hükümler getirmediği için giderek artan bu sorunları önleyecek şekilde 4857 sayılı İş
Kanununda alt işveren uygulaması belirli esaslara bağlanmıştır .
İş K. md. 2’ de yer alan tanıma göre, bir işveren, kendine ait bir işyerinde işçi çalıştırırken,
192 “..işyerinde yürüttüğü mal ve hizmet üretimine ilişkin yardımcı işlerinde veya asıl işin bir bölümünde
işletmenin ve işin gereği ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren işlerde..” bir başka işverene
iş veriyorsa ve bu şekilde asıl işverenin işyerinde iş alan işveren “..bu iş için görevlendirdiği
işçilerini sadece bu işyerinde aldığı işte..” çalıştırıyorsa, bu işverene alt işveren, kurulan ilişkiye
de asıl işveren-alt işveren ilişkisi denir.
Bu düzenlemelere göre, asıl işveren- alt işveren ilişkisi şu koşullarda gerçekleşir (Süzek, 2013:
145-159; Çankaya ve Çil, 2006: 17-27; Çelik, 2013: 44-56; Ersöz,2014: 59-90; Mollamahmutoğlu,
2004 : 136-140):
• İşyerinde işçi çalıştıran asıl işverenin varlığı: Asıl işveren o işyerinin bir bölümündeki
işlerin yapılmasını başka işverene devretmiş olsa bile, diğer bölümlerinde kendi
işçilerini çalıştırmalı, diğer bir deyişle işveren sıfatını korumalı ve işin bütününü başka
bir işverene devretmemiş olmalıdır.
• İşin işyerinde üretilen mal ve hizmete ilişkin olması: Alt işverenin asıl işverenden
aldığı iş, asıl işin bir bölümünde veya yardımcı işlerinde olabilir. Yardımcı işler yemek,
temizlik, güvenlik, teknik bakım, personel taşıma gibi doğrudan üretim süreci içinde
yer almayan işlerdir. Yardımcı işlerin dışında alt işverene verilebilecek işler ise sadece
“işletmenin ve işin gereği ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren işler” (örneğin
bir bankadaki bilgi işlem bölümünün işleri) olabilir. Bu iki grupta yer alan işlerin dışında
diğer işlerde bir asıl işveren-alt işveren ilişkisi olamaz.
• İşçilerin sadece asıl işverenin işyerinde çalıştırılması: İş Kanununa göre alt işveren,
“..bu iş için görevlendirdiği işçilerini sadece bu işyerinde aldığı işte..” çalıştırmalıdır.
Ancak bu ifade, alt işverenin başka yerde işçi çalıştıramıyacağı anlamına gelmez.
Burada kastedilen, alt işverenin o işyerinde görevlendirdiği işçileri başka bir işyerinde
çalıştıramıyacağı ve bu işçileri sadece o işverenin işyerindeki işlere tahsis etmesidir.
Yoksa alt işveren başka işçilerini başka işverenlerin işyerlerinde çalıştırabilir.
• Alt işverenin işçilerine karşı asıl işverenin müteselsil sorumluluğu: Eğer alt işveren
işçilerini sadece asıl işverenin işyerinde çalıştırıyor ve başka şirketlere hizmet vermiyorsa,
diğer bir deyişle asıl işveren-alt işveren ilişkisi varsa, asıl işveren sorumluluktan
kurtulamaz ve alt işverenin işçilerine karşı karşı o işyeri ile ilgili olarak İş Kanunundan,
iş sözleşmesinden veya alt işverenin taraf olduğu toplu iş sözleşmesinden doğan
yükümlülüklerinden alt işverenle birlikte sorumlu olur. Buna karşılık, bir işveren(alt
işveren), bir başka işverenden (asıl işveren) o işverenin yardımcı işlerinde veya asıl işin
bir bölümünde işletmenin ve işin gereği ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren
işlerde iş almış ve işçilerini sadece bu işyerinde değil, başka işverenlerin işlerinde de
çalıştırıyorsa alt işveren-asıl işveren ilişkisinden söz edilemez ve asıl işverenin alt
işverenin işçilerine karşı bir sorumluluğu yoktur.
Alt işveren Uygulamasında Muvazaa
Yukarıda belirtilen koşulların dışında bir işletmede alt işveren uygulaması sözkonusu olamaz.
Böyle bir ilişki kurulmuş ise bu muvazaa olarak kabul edilir ve alt işverenin işçileri başlangıçtan
itibaren asıl işverenin işçileri sayılarak işlem görürler. Muvazaa olarak kabul edilen durumlar 193
şunlardır:
• İşletmenin ve işin gereği ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren işlerin dışında
asıl işin bölünerek alt işverene/alt işverenlere verilmesi,
• Asıl işverenin işçilerinin alt işverence çalıştırılarak haklarının kısıtlanması,
• Daha önce o işyerinde çalıştırılan bir kimse ile alt işveren ilişkisi kurulması,
• Asıl işveren işçisi ile alt işveren işçisinin aynı bölümde, aynı anda olsun olmasın birlikte
çalıştırılması, Alt işveren işçilerine talimatların asıl işveren tarafından doğrudan
verilmesi,
• Alt işveren işçilerinin işe alınmaları, yerleştirilmeleri, ücretlendirilmeleri,
performanslarının
• değerlendirilmeleri, özlük işlerinin yürütülmesi ve dosyalarının tutulmaları ile işten
çıkarılmaları ile ilgili işlemlerin asıl işveren tarafından yapılması (ayrıntılı bilgi için bkz:
Aydınlı, 2008; Süzek, 2010;).
4.2. İşçi ve İşverenin İş Sözleşmesinden Doğan Borçları
İş sözleşmesi işçi ve işveren taraflarına borç yükleyen bir anlaşmadır. Bir iş ilişkisinin kurulması
ve bir iş sözleşmesinin yapılmasıyla işçi ve işveren için değişik borçlar doğar. Bu yükümlülükler
ağırlıklı olarak 6098 Sayılı Türk Borçlar Kanununda yer almaktadır.
4.2.1. İşçinin borçları
İş Görme Borcu
İşçinin iş sözleşmesinden doğan temel borcu, iş görme borcudur. İşçi bu borcunu bizzat
kendisi yerine getirir, başkasına devredemez. (TB. K. md. 395). Ancak, Borçlar Kanununun bu
kuralı emredici değildir. Taraflar anlaşarak iş sözleşmesi ve toplu iş sözleşmesi ile bu kuralın
aksini kararlaştırabilirler veya koşullara göre hareket edebilirler.
İşini Özenle Yapma Borcu
İş görme borcunun içinde yer alan ve onu tamamlayan bir başka borç da işçinin işini özenle
yapmasıdır(TB. K. md. 396). İşçinin işini yaparken kendi isteği (kasdı) veya savsaması (ihmal)
yüzünden işin güvenliğini tehlikeye düşürmemesi, işyerindeki mal ve eşyanın hasar ve kaybına
neden olmaması, işverene ve başkalarına zarar vermemesi gerekir. Bu nedenle işçiden işini
yaparken işine özen göstermesi beklenir. Ancak işçiden beklenen bu özenin objektif bir ölçüsü
194
yoktur. TB. K. md. 400’e göre, “işçi, işverene kusuruyla verdiği her türlü zarardan sorumludur.
Bu sorumluluğun belirlenmesinde; işin tehlikeli olup olmaması, uzmanlığı ve eğitimi gerektirip
gerektirmemesi ile işçinin işveren tarafından bilinen veya bilinmesi gereken yetenek ve nitelikleri
göz önünde tutulur”.
Bütün bunlara ek olarak işçinin işini yaparken öncelikle yasaların, tüzük ve yönetmeliklerin
temel hükümlerine göre hareket etmek zorunda olduğunu da belirtmek gerekir.
Sadakat Borcu
Türk Borçlar Kanununda özen borcuyla birlikte yer alan bir başka borç işçinin sadakat borcudur.
Sadakat borcunun temelinde doğruluk ve dürüstlük ilkesi yatar. 396. maddede yer alan
hükme göre, “işçi...işverenin haklı menfaatinin korunmasında sadakatla davranmak zorundadır”
. İşçi iş görme borcunu yerine getirirken, işverenin ve ve işyerinin çıkarlarını korumak ve bu
çıkarlara zarar verebilecek her türlü davranıştan kaçınmakla yükümlüdür.
Sadakat borcu, işçinin işverene karşı bazı olumlu davranışları göstermesi, bazı
olumsuz davranışlardan da kaçınması şeklinde yerine getirilebilir (Çelik, 2013: 144;
Mollamahmutoğlu,2004: 356).
Olumlu davranışlar olarak, işverenin şöhret ve itibarın sarsılmaması için yapılması gereken her
şeyi yerine getirecek, işverene zarar verecek tehlikelerin önlenmesi için gerekeni yapacak, bu
tür olayları, tehlikeleri, eksikleri, düzensizlikleri haber verecektir.
Olumsuz davranışlardan kaçınma ise, işverenin ve işyerinin araç, gereç, makina ve
malzemelere zarar vermeme, işverenin itibar ve şöhretini zedeleyici davranışlardan kaçınma,
rekabet etmeme, meslek sırlarını kendi yararına kullanmama ve açıklamama, yasa dışı greve
katılmama, işverenin güvenini kötüye kullanmama, hırsızlık gibi doğruluk ve dürüstlükle
bağdaşmayan davranışlarda bulunmama olarak açıklanabilir.
İşverenin Talimatlarına Uyma (İtaat) Borcu
İşçinin itaat borcu, iş sözleşmesinin temel unsurlarından biri olan bağımlılık unsurunun
bir sonucu ve gereğidir. İşçinin yapacağı iş ve çalışma koşulları her ne kadar mevzuat, iş
sözleşmesi, toplu iş sözleşmesi ve yönetmeliklerle belirlenmişse de, işin koşulları ve ayrıntıları
ile ilgili olarak, veya yeni ortaya çıkan ihtiyaçlar ve durumlara göre, işveren belirli yetkiler
kullanarak, işçilerine talimatlar verebilir, işle ve çalışma koşullarıyla ilgili değişiklikler yapabilir,
emir ve talimatlarına ve koyduğu kurallara uymasını isteyebilir.
İşverenin işçiden emir ve talimatlarına uymasını isteme hakkı, işverenin yönetim hakkından
kaynaklanır. Yönetim hakkı, işverenin vereceği talimatlarla, mevzuat, iş sözleşmesi ve toplu
iş sözleşmesine aykırı olmamak kaydıyla, işin görülmesini isteme ve işçilerin işyerindeki
davranışlarını düzenleyebilme hakkıdır (Hanau ve Adomeit, 2000:16; Hromadka, 2009:76-77;
Mollamahmutoğlu; 2004: 62; Süzek, 2013: 70)
195
İşverenin işçinin işi ve çalışma koşullarıyla ilgili değişiklikler yapma konusunda sahip olduğu
yönetim hakkı sınırsız bir şekilde kullanılamaz (Başbuğ,2008: 14-15). İşverenin mevzuatın
emredici kurallarının dışında yönetim hakkını kullanarak bu koşullarda değişiklik yapması
ve işçinin buna itaat borcu, İş K. md. 22’de “çalışma koşullarında esaslı değişiklik” kavramı ile
sınırlandırılmıştır.
“Çalışma koşullarında esaslı değişiklik” kavramı Hukukumuzda açıkça tanımlanmamış, işveren
tarafından yapılan değişikliğin esaslı olup olmadığı her bir olayın somut koşulları içinde
değerlendirilmiş ve daha çok Yargıtay kararlarıyla somutlaştırılmıştır. Buna rağmen bir tanım
vermek gerekirse denebilir ki, “..işçinin işe devam etmesini çekilmez derecede ağırlaştıran ve
işçinin aleyhine sonuç doğuran her türlü değişiklik esaslı değişiklik olarak kabul edilmelidir” (Şen,
2005:109).
İş sözleşmesiyle kurulan denge ve düzen ilişkisini belirli ölçüde bozan değişiklikler esaslı
değişiklikler olarak kabul edilebilir. Ücretlerin, ücretin eki olarak kabul edilen diğer ödemelerin
ve ayni ek ücret ödemelerinin azaltılması veya kaldırılması esaslı değişikliktir. Ücretsiz izin
uygulaması 22. madde kapsamına girer ve esaslı değişikliktir. İşin niteliğinde değişiklik
işçi aleyhine bir durum yaratıyorsa esaslı değişikliktir. İşyeri değişikliği işçinin durumunu
ağırlaştırıyorsa esaslı değişiklik niteliğindedir. Çalışma saatlerinde değişiklik işçinin yaşamında
zorluklar yaratıyor ve çalışma koşullarını ağırlaştırıyorsa esaslı değişiklik sayılır (Süzek, 2013:
673-676).
İşverenin yönetim hakkına getirilen sınırlamalar, esaslı değişikliklerin yanısıra işçinin
davranışlarıyla ilgili talimatlara uyması konusunda da sözkonusudur. İşveren yönetim
hakkına dayanarak çalıştığı işyerinde işçiden belirli davranışları göstermesini ve belirli bazı
davranışlardan da kaçınmasını isteyebilir. Ancak bu hakkın kullanılması işverenin işçisine eşit
davranma borcu ve ilkesiyle bağdaşmak zorunda olduğu gibi, kişinin özel yaşamına müdahale
sınırlarını da aşmayacak şekilde olmalıdır. İşçinin aile yaşamına, konutuna, işyerindeki odasına,
dolap ve benzeri eşyalarına, işyerindeki haberleşmesine, meslek sırlarına, sağlık durumuna,
kimliğine, cinsel yaşamına, yaşam tarzına müdahaleler ve bu konularda verilen özgürlüğünü
kısıtlayıcı talimatlar işverenin yönetim hakkı çerçevesinde değerlendirilemez. Bunlara ancak
işin düzenli biçimde yürütülmesi, iş sağlığı ve güvenliğinin sağlanması ve işverenin haklı ve
hukuki çıkarının korunması amacıyla izin verilebilir.
Rekabet Etmeme Borcu
İşçinin borçları içinde yer alan rekabet etmeme borcu, İş Kanununda değil, Türk Borçlar
Kanununda düzenlenmiştir(md. 444-447).
İşçinin işverenle rekabet halinde olması, o işverenin işyerinde çalışırken olduğu gibi, iş ilişkisi
sona erdikten sonra da olabilir. Çalışırken rekabet etmesi işçinin sadakat borcuna aykırı
196 bir davranıştır. O işyerinden ayrıldıktan sonra eski işvereni ile rekabet edici bir iş tutabilir
veya rakip bir firmada görev alabilir. Ancak işverenin talebi ile eğer işçi o işverenle yaptığı
iş sözleşmesinin sona ermesinden sonra herhangi bir biçimde onunla rekabet etmekten
kaçınmayı yazılı olarak üstleniyorsa bir rekabet etmeme borcundan söz edilir (Çelik, 2013:
147). Diğer bir deyişle, işçinin yanında çalışmakta olduğu işvereninden ayrıldıktan ve o işyeri
ile ilişkisi kesildikten sonra eski işi ve işvereni ile rekabet edici bir iş tutmasının yasaklanması,
ancak işe girerken yapılan yazılı bir sözleşmeyle mümkündür. Bu yazılı sözleşmede yasağın
belirli bir yer, zaman, işlerin türü ve süre ile sınırlandırılmış olması gerekir. Rekabet yasağına
aykırı davranılması halinde işçi, işverenin uğradığı zararları gidermekle yükümlüdür. Eğer
sözleşmeye bir cezai şart konmuş ise bunu ödediği gibi, işverenin zararı bu tazminatı aşıyorsa,
bu miktarı aşan zararı da gidermek zorundadır (ayrıntılı bilgi için bkz. Atlan Kazan, 2012;
Erdemoğlu, 2009 ; Şahlanan, 2008) .
4.2.2. İşverenin borçları
İşçinin borçlarına karşılık işverenin borçları daha farklıdır. Bunların başında ücret ödeme borcu
gelir.
Ücret Ödeme Borcu
Ücret ödeme borcu, işçinin iş görme borcunun karşısında yer alan ve iş sözleşmesinin temel
unsuru olan bir borçtur. Ücret işçinin ve ailesinin genellikle tek geçim kaynağı olduğu için
sosyal bir nitelik taşır ve sosyal haklardan biri olarak anayasal güvence altına alınmıştır.
İşverenin ücret ödeme borcu ancak işçinin bir iş yapması karşılığında ortaya çıkar. Sözleşmede
açıkça kararlaştırılmamış olsa bile, ortada yapılmış bir iş varsa, bunun karşılığında da mutlaka
bir ücret ödenmesi gerekir.
İşveren ücret ödeme borcunu Yasada yer alan hükümlere uygun olarak yerine getirmezse, işçi
aşağıda belirtilen yollara başvurabilir (Süzek, 2007; Akyiğt, 2005; Günay, 2006):
• İşçi ücretinin ödenmemesi halinde zamanaşımı süresi içinde eda davası açarak ücretinin
ödenmesini talep edebilir. Ücret alacaklarında zamanaşımı süresi 5 yıldır. Gününde
ödenmeyen ücretler için mevduata uygulanan en yüksek faiz uygulanır.
• Ücreti yasa hükümleri ve iş sözleşmesi koşullarına uygun olarak hesap edilmeyen veya
ödenmeyen işçi, İş K. md. 24/IIe‘ye göre iş sözleşmesini feshedebilir ve koşulları varsa
işverenden kıdem tazminatı ve maddi tazminat isteyebilir.
İş K. md. 34’e göre, ücreti ödeme gününden itibaren 20 gün içinde zorunlu bir neden dışında
ödenmeyen işçi, iş görme borcunu yerine getirmekten kaçınabilir. Bu hareket toplu bir nitelik
kazansa bile grev olarak nitelendirilemez. Bu işçilerin bu nedenle iş akitleri çalışmadıkları için
feshedilemez ve yerine yeni işçi alınamaz, bu işler başkalarına yaptırılamaz.
İşçinin ücretini kasden ödemeyen veya eksik ödeyen işveren veya işveren vekili bu durumda
olan her işçi ve her ay için idari para cezası ödemek zorunda kalır.
197
Eşit İşlem Yapma Borcu
Bu borcun kaynağı Anayasadaki (md.10) ve İş Kanunundaki (md.5) eşitlik ilkesidir. Ayrıca çok
sayıda uluslararası sözleşmede ve AB müktesebatında da bu ilkeye yer verilmekte ve önemle
üzerinde durulmaktadır (ayrıntılı bilgi için bkz: Kaya, 2007).
İş K. md.5’e göre işveren, iş ilişkisinde (iş sözleşmesinin yapılmasında, şartlarının
oluşturulmasına, uygulanmasında ve sona ermesinde), işçiler arasında dil, ırk, cinsiyet, siyasal
düşünce, felsefi inanç, din ve mezhep ve benzeri sebeplere dayalı olarak hiçbir ayırım yapamaz.
İş ilişkisinde veya sona ermesinde bu maddedeki eşitlik ilkesine aykırı davranıldığında işçi,
dört aya kadar ücreti tutarındaki uygun bir tazminattan başka yoksun bırakıldığı haklarını da
talep edebilir (Çelik, 2013: 193-194).
Anayasa ve İş Kanunundaki bu temel hükümlerin ötesinde eşit davranma borcu, işverenin
haklı nedenler dışında işçileri arasında farklı davranmaması, diğer bir deyişle haksız yere bir
ayırım yapmaması ve keyfi davranışlardan kaçınması demektir (Mollamahmutoğlu, 2004:
420) . Ancak, eşit işlem yapma ilkesi herkesi mutlak olarak eşit kılmak anlamında değildir.
Haklı nedenler varsa işveren farklı davranma ve ayırım yapma hakkına sahiptir. Bu nedenle
işverenin eşit işlem yapma borcunu incelerken bu borcun mutlak olarak uygulanabileceği ve
uygulanamıyacağı durumları ayrı ayrı ele almak gerekir (Tunçomağ ve Centel, 2005:136-138;
Çelik, 2013:195-200).
İşverenin eşit işlem yapmak zorunda olduğu durumlar kısaca şu şekilde özetlenebilir:
• Değişik sözleşme türlerine (tam-kısmi süreli, , belirli-belirsiz süreli, vbg.) göre çalışanlar
arasında
• Sosyal yardımlarda ( yakacak, yemek, ulaşım, ikramiye gibi konularda, çocuk zammı, aile
yardımı, prim, iş elbisesi vbg.)
• Yönetim hakkını kullanırken (talimatlarda, kontrollerde, işin dağıtımında, tatillerde,
izinlerde, çalışma sürelerinde vbg.):
• Disiplin cezası ve uygulamalarında
İşverenin eşit işlem yapmak zorunda olmadığı durumlar ise şunlardır:
• Ücretlerde
• İşe almada
• İşten çıkarmada
İşçiyi Koruma ve Gözetme Borcu
İşçinin korunması ihtiyacı ve amacı iş hukukunu doğurmuş ve geliştirmiştir (Çelik, 2013:17).
198 Diğer bir deyişle, iş hukukunun temelinde işçinin korunması ilkesi yatar. Bu ilke başta
Anayasanın kişilik haklarına ilişkin hükümleri olmak üzere Medeni Kanun ve Borçlar
Kanunundaki hükümlerle güvence altına alınmıştır.
İşçinin korunması ihtiyacı öncelikle devlete bu konuda önlemler alma ve yasal düzenlemeler
yapma yükümlülüğü getirse bile, çalışanların işyerinde bedensel ve ruhsal açıdan korunması
işverenin de sorumluluğu altındadır. Bu nedenle işçinin korunması iş hukukunda işverenin
iş sözleşmesinden doğan borçlarından biri olarak “işçiyi koruma ve gözetme borcu” şeklinde
ifade edilmektedir.
İşverenin koruma borcunun önemli bir bölümünü de işçinin bedensel sağlığının korunması
amacıyla alınması gereken iş sağlığı ve güvenliği önlemleri oluşturur. 6331 Sayılı iş Sağlığı ve
Güvenliği Kanunu ve çıkartılan tüzükler bu alanda emredici hükümler içermektedir. Ancak,
işverenin işçinin korunmasına ilişkin yükümlülükleri, işçinin beden sağlığının korunmasının
yanı sıra, kişilik haklarının ve ruh sağlığının korunmasını sağlayacak önlemlerin alınmasını da
içerir. Bunlara işçinin eşya, belge ve araçlarının da korunması yükümlülüğünü ekleyebiliriz
(Aktay vd., 2013 : 146-152; Süzek,2013: 406-411).
İşçinin kişiliğinin korunması demek, onun onurunun, kişisel ve mesleki saygınlığının,
özel yaşam alanının, ahlaki değerlerinin, sendikal örgütlenme özgürlüğünün, düşünce
özgürlüğünün korunması anlamına gelir.
İşçinin rızası bulunsa bile, kişilik haklarına ve özgürlüklerine getirilecek kısıtlamalar ancak
özel ya da kamusal nitelikte üstün bir yararın bulunması veya yasaların verdiği bir yetkinin
kullanılması nedeniyle söz konusu olabilir. Aksi halde, sözleşmede yer alsa bile bu sınırlamalar
geçersiz kabul edilir. Ayrıca işçi işverenin bu nitelikteki talimatlarına uymadığı zaman itaat
borcuna aykırı davranmış sayılmaz.
İşverenin işçinin kişilik haklarına saygı göstermesi ve işyerinde bu haklara aykırı davranışta
bulunmaması, daha önce de belirtildiği gibi, anayasal bir yükümlülüktür. Bu nedenle işveren
göstereceği bazı davranışlarla bu yükümlülüğü yerine getirecektir. Bu yükümlülük işçinin
amirlerine ve iş arkadaşlarına karşı korumayı içerdiği gibi müşterilere karşı korumayı da kapsar.
Koruma borcu gereği işverenin kaçınması gereken davranışlardan bazıları şunlardır (ayrıntılı
bilgi için bkz: Sevimli, s. 196-247):
• İşçinin onurunu kırıcı davranış ve söylemlerde bulunma;
• İşçinin kişisel ve mesleki saygınlığını zedeleyici sözler söyleme ve açıklamalar yapma;
• İşçinin siyasi, dini, felsefi, ahlaki konulardaki düşüncelerini, eğilim ve değerlerini
açıklamaya zorlayan sorular sorma ve baskı yapma;
• Dürüstlük kuralına uymaksızın ve objektif nitelikte bir haklı neden olmaksızın işçinin
üstünü ve eşyalarını arama;
• İşçinin özel yaşamına, kişiliğine, sağlık durumuna ilişkin bilgileri ve gizli tutulması 199
gereken sırları yasal zorunluluklar dışında üçüncü kişilere duyurma ve açıklama;
• İşçinin telefonlarını dinleme ve güvenlik açısından gerekmediği halde sürekli olarak
kamera ile izleme;
• İşçiye cinsel tacizde bulunma, psikolojik taciz (mobbing) uygulama;
• İşçinin özel yaşam alanına, üçüncü kişilerle olan özel ilişkilerine, yaşam tarzına müdahale
etme.
İşverenin iş sağlığı ve güvenliği açısından işçiyi koruma borcunu yerine getirmemesi, önemli
ve oldukça ağır sonuçlar doğurur. Yeterli güvenlik önlemlerinin alınmaması sonucu işçinin
ölmesi veya sakatlığa uğraması durumunda işveren işçiye veya işçi ölmüşse hak sahiplerine
maddi ve manevi tazminat ödeyeceği gibi, meslek hastalığına tutulması halinde işverene
hukuki sorumluluk yükletilebilir. Bu gibi durumlarda ve işçinin ölümü halinde işveren
destekten yoksun kalma tazminatı öder. Ayrıca, 6331 Sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanununa
aykırı hareket eden ve tüzük ve yönetmeliklerdeki hükümlere uymayan işverenler ve işveren
vekilleri için para cezaları uygulanır.
İşyerinde iş sağlığı ve güvenliği açısından sağlığını bozacak veya vücut bütünlüğünü tehlikeye
sokacak yakın, acil ve hayati bir tehlike ile karşı karşıya kalan işçi, gerekli önlemlerin alınmasını
talep eder ve bu önlemler alınana kadar çalışmaktan kaçınabilir. Çalışmadığı bu dönem içinde
işçinin ücreti ve diğer hakları saklı tutulur (İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu md.13).
İşyerindeki bina ve eklentilerde, çalışma yöntem ve şekillerinde veya iş ekipmanlarında
çalışanlar için hayati tehlike oluşturan bir durum Bakanlık iş müfettişlerince tespit edildiğinde;
bu tehlike giderilinceye kadar, işyerinin bir bölümünde veya tamamında iş durdurulur (İş
Sağlığı ve Güvenliği Kanunu md.25).
İşveren işçinin kişilik haklarını ihlal ederek koruma borcuna aykırı davranırsa işçi maddi ve
manevi tazminat davaları açabilir.
İşçi, işverenin koruma yükümlülüğünü yerine getirmemesi karşısında İş K. md. 24 gereğince iş
sözleşmesini haklı nedenle derhal feshedebilir ve hak etmişse kıdem tazminatı talep edebilir.
Araç, Gereç ve Malzeme Sağlama Borcu:
İşveren kural olarak işin yapılması için gerekli araç, gereç ve malzemeyi sağlamakla
yükümlüdür. İşveren bu borcunu yerine getirmiyorsa, işçi iş görme borcunu yerine getirmeme
ama çalışmaksızın ücretini talep etme hakkına sahiptir. Buna karşılık sözleşmede araç, gereç
ve malzemenin işçi tarfından sağlanacağı kararlaştırılmış ise, işverenin bu yükümlülüğü
ortadan kalkar.
4.3. 4857 Sayılı İş Kanununa Göre Çalışma Koşullarının ve İşin Düzenlenmesi
200 “Çalışma koşulları” geniş bir kavramdır. İşin yapıldığı yerin belirlenmesi, fizik koşulları, araç,
gereç ve malzemelerle donanımı, çalışma süreleri, başlama ve bitiş saatleri, ara dinlenmeleri,
ücretli ve ücretsiz izinler, fazla mesailer, işin yapılış yöntem ve teknikleri, iş sağlığı ve güvenliği,
ücret yönetimi, ikramiye ve sosyal yardımlar, disiplin hükümleri ve daha birçok husus çalışma
koşulları adı altında toplanabilir (İnce, 2011: 107). Bu koşullar öncelikle tarafların iradeleri
dışında yasa, tüzük ve yönetmeliklerin emredici kurallarına uygun şekilde düzenlenir.
Tarafların kendi aralarında anlaşsalar bile bu kurallara aykırı davranmaları söz konusu değildir
ve her iki taraf iş ilişkisi devam ettiği sürece bu hukuki normlara uymak zorundadır. 4857 sayılı
İş Kanununun ücretler başlığını taşıyan üçüncü bölümü, işin düzenlenmesi başlığını taşıyan
dördüncü bölümü ve ayrıca 6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanununun birçok hükmü
çalışma koşulları alanındaki emredici hükümlere yer vermektedir.
4.3.1. Çalışma Süreleriyle Ilgili Düzenlemeler
Çalışma süresi, işçinin işte çalışarak geçirdiği fiili süredir. Bu anlamda İş Kanunununda açık bir
tanıma yer verilmemektedir, ancak 63. maddede çalışma süreleri düzenlenmiştir. Buna karşılık,
Çalışma Süreleri Yönetmeliğinde “çalışma süresi, işçinin çalıştırıldığı işte geçirdiği süredir...”
şeklinde bir tanım yer almakta ve çalışma süresinden sayılan durumlar açıklanmaktadır.
İş K. md. 63’ de belirtildiği üzere, haftalık çalışma süresi en fazla 45 saattir. Bu süre haftanın
çalışılan günlerine eşit olarak bölünebilir ve böylece günlük çalışma süresine ulaşılır. Ancak
tarafların anlaşması ile haftalık normal çalışma süresi haftanın çalışılan günlerine, haftada en
fazla 45 saati ve günde onbir saati aşmamak üzere farklı da dağıtılabilir(Astarlı, 2008:288).
İkinci bir durum, belirli bir haftadaki çalışma süresinin o hafta için maddede öngörülen azami
45 saatlik çalışma süresini denkleştirme yapmak koşuluyla aşmasıdır. Örneğin bir işyerinde
haftada 5 gün, günde 9 saat olarak belirlenmiş çalışma süresi, tarafların anlaşmasıyla her
gün 11 saate kadar çıkartılabilir. Bu durumda o işyerinde söz konusu haftada 45 değil 55 saat
çalışılmıştır. Ancak 63. maddeye göre, bu fazladan çalışılan 10 saatin, daha sonraki haftalarda
daha az çalışılmak suretiyle denkleştirilmesi gerekir. Çünkü “… iki aylık süre içinde işçinin haftalık
ortalama çalışma süresi, normal haftalık çalışma süresini aşamaz.” Demek ki Yasa işverene,
haftalık çalışma süresini 2 aylık bir dönemde (toplu sözleşmelerle bu süre 4 aya çıkartılabilir)
ortalama 45 saati aşmayacak şekilde ve belirli sınırlarda (günde 11 saati aşmamak koşuluyla)
tutmak kaydıyla çalışma sürelerinde değişiklik yapma olanağı sağlamaktadır. Bu denkleştirme
esasına dayanarak işveren belirli günlerde veya haftalarda azalan veya artan ihtiyaca göre
işçisini daha kısa veya uzun sürelerle çalıştırma olanağına sahip olmaktadır.
Telafi Çalışması
Telafi çalışması, işçinin kendi talebi ya da işverenin isteği ile bazı günlerde çalışmaması halinde,
kaybedilen çalışma sürelerinin belirli bir zaman dilimi içinde normal çalışma süreleri üzerinde
çalışılarak ve fazla çalışma ücreti ödenmesine gerek kalmadan telafi edilmesidir (Ekonomi,
2004: 1248; Akyiğit, 2007: 299-302; Mollamahmutoğlu, 2004: 686-688).
• İş Kanununun 64. maddesi, telafi çalışması yaptırılabilecek durumları şu şekilde
açıklamaktadır:
• Zorunlu nedenlerle işin durması;
• Ulusal bayram ve genel tatillerden önce veya sonra işyerinin tatil edilmesi;
• Benzer nedenlerle işyerinde normal çalışma sürelerinin önemli ölçüde altında çalışılması
veya tamamen tatil edilmesi;
• İşçinin talebi ile kendisine izin verilmiş olması (yasal izinlerin dışında işverenin takdirine
bağlı mazeret izinleri).
İşveren telafi çalışmasını verilen izinden sonra normal çalışmanın başlamasını izleyen iki
ay içinde yaptırmak zorundadır. Telafi çalışmaları günlük en çok çalışma süresi olan 11
saati aşmamak koşuluyla günde üç saatten fazla yapılamaz. Yasal veya sözleşmeye dayalı
tatil günlerinde telafi çalışması yaptırılamaz. Yapılan telafi çalışmaları fazla çalışma ve fazla
sürelerle çalışma sayılmaz.
Ara Dinlenmeleri
İş K. md. 68’e göre, işveren “günlük çalışma süresinin ortalama bir zamanında o yerin gelenekleri
ile işin gereğine göre ayarlanmak suretiyle işçilere...” ara dinlenmesi vermek zorundadır. Bu
süreler şu şekildedir:
• Dört saat veya daha kısa süreli işlerde onbeş dakika
• Dört saatten fazla ve yedibuçuk saate kadar (yedibuçuk saat dahil) süreli işlerde yarım
saat
201
• Yedi buçuk saatten fazla süreli işlerde bir saat
Bu dinlenme süreleri en az olup, aralıksız verilir. Ancak iklim, mevsim, işin niteliği ve o yerdeki
gelenekler dikkate alınarak aralıklı olarak da kullanılabilir. Ara dinlenmeleri işçilere aynı veya
farklı saatlerde verilebilir. Ara dinlenmeleri çalışma süresinden sayılmaz.
Gece Çalışmaları
Gece çalışmalarının hangi koşullarda yapılacağı İş K. md. 69’da yer almaktadır. Gece çalışması
saat 20.00 ile 06.00 saatleri arasında yapılan çalışmalardır. Bu çalışmalar yedibuçuk saati
geçemez ve fazla çalışma yaptırılamaz. Gece çalıştırılacak işçilerin sağlık durumlarının gece
çalıştırılmalarına uygun olduğuna ilişkin bir sağlık raporu ile belgelenmesi gerekir.
4.3.2. Fazla çalışma
İş Kanununun 41. maddesine göre, “ülkenin genel yararları yahut işin niteliği veya üretimin
arttırılması gibi nedenlerle fazla çalışma yapılabilir.” İş Kanununda üç tür fazla çalışma yer
almaktadır:
Olağan fazla çalışma, zorunlu fazla çalışma ve olağanüstü fazla çalışma. Bunlardan çalışma
202 yaşamında en yaygın ve sık olarak uygulananı olağan fazla çalışmadır ve genellikle çalışma
yaşamında fazla çalışma terimi ile kastedilen de olağan fazla çalışmadır. Olağan fazla çalışma
İş K. md. 41’e göre, “ülkenin genel yararları yahut işin niteliği veya üretimin arttırılması gibi
nedenlerle..” yapılan fazla çalışmadır.
Fazla Çalışma ve Fazla Sürelerle Çalışma
Olağan fazla çalışma İş Kanununda iki farklı şekilde düzenlenmiştir. Haftalık normal çalışma
süresi 45 saat olan işyerlerinde 45 saati aşan bir çalışma söz konusu ise, fazla çalışmadan söz
edilir. Haftalık normal çalışma süresi 45 saatin altında belirlenmiş ise (örneğin 38 veya 40 saat
gibi), fazla çalışılan sürenin 45 saate kadar olan kısmı fazla sürelerle çalışma, 45 saati aşan kısmı
ise fazla çalışma olarak adlandırılır. Haftalık normal çalışma süresi 45 saat olan işyerlerinde
fazla sürelerle çalışma yoktur, fazla çalışma vardır.
İş K. md. 63’de yeralan denkleştirme esasına göre işçinin bazı haftalarda 45 saati aşan
çalışmaları, iki aylık denkleştirme süresi içinde ortalama haftalık normal çalışma süresini
aşmadıkça fazla çalışma olarak kabul edilmez.
Bir işçinin yapacağı fazla çalışmanın toplam süresi bir yıl içinde 270 saatten fazla olamaz.
Şekil 16: Fazla Çalışma ve Fazla Sürelerle Çalışma
İş K. md. 41 ve Fazla Çalışma Yönetmeliği, fazla çalışma ve fazla sürelerle çalışmalar için işçinin
onayının alınmasını zorunlu kılmakta, bu iznin işverence her yılbaşında işçilerden yazılı olarak 203
alınabileceğini öngörmektedir. Uygulamada da bu onay iş sözleşmelerine konan hükümlerle
peşin olarak alınmaktadır.
Fazla Çalışma Ücreti
Daha önce de belirtildiği gibi, fazla çalışma iki şekilde ortaya çıktığı için fazla çalışma ücreti
de iki farklı şekilde ödenir: Fazla sürelerle çalışma söz konusu ise, “... her bir saat fazla çalışma
için verilecek ücret, normal çalışma ücretinin saat başına düşen miktarının yüzde yirmibeş
yükseltilmesiyle ödenir.”
Fazla çalışma söz konusu ise, “her bir saat fazla çalışma için verilecek ücret normal çalışma
ücretinin saat başına düşen miktarının yüzde elli yükseltilmesi suretiyle ödenir.”
Fazla Çalışma Ücreti Yerine Serbest Zaman
Fazla çalışma veya fazla sürelerle çalışma yapan işçi isterse, bu çalışmalarının karşılığı zamlı
ücret yerine, fazla çalıştığı her saat karşılığında bir saat otuz dakikayı, fazla sürelerle çalıştığı
her saat karşılığında bir saat onbeş dakikayı serbest zaman olarak kullanabilir.
Serbest zaman kullanmak isteyen işçi, bu isteğini altı ay içinde işverene yazılı olarak bildirmek
zorundadır. İşçi bu hakkını, işverenin işin ve işyerinin gereklerine uygun olarak belirlediği
tarihten itibaren işgünleri içerisinde aralıksız ve ücretinde bir kesinti olmaksızın kullanır. İşçiye
tatil ve izin günlerinde serbest zaman kullandırılmaz.
Çalışma yaşamında asıl olan işçiye fazla çalışma karşılığında zamlı ücret ödenmesidir. Bu
nedenle serbest zaman kullanılması işverenin değil, işçinin tercihidir (Soyer, 2004: 802;
Karacan, 2007:126).
4.3.3. Tatiller ve İzinler
İş Kanunu tatilleri ikiye ayırmaktadır.
Hafta Tatili
İş K. md. 46’ya göre, işçilere yedi günlük bir zaman dilimi içinde, 63. maddeye göre belirlenen
işgünlerinde çalışmış olmaları koşuluyla, kesintisiz en az yirmidört saat dinlenme (hafta tatili)
verilir. Diğer bir deyişle hafta tatiline hak kazanmak için haftalık çalışma süresini doldurmuş
olmak gerekir. Hafta tatilinin Pazar günü olması gerekmez, çünkü günümüzde birçok sektör
kesintisiz olarak çalışmak zorundadır. Bu nedenle Pazar günü çalışanlara haftanın diğer bir
günü tatil verilir.
İşçi çalışmadığı hafta tatili ücretini bir iş karşılığı olmaksızın işverenden tam olarak alır.
İşçi hafta tatilinde çalıştırılırsa, bu fazla çalışma olarak değerlendirilir ve çalışmadığı halde
204 alması gereken ücretine ek olarak bir günlük ücretin %50 fazlasını,diğer bir deyişle toplam
iki buçuk günlük ücretini fazla çalışma ücreti olarak alır (Eyrenci vd.,2004: 189; Çil,2004: 964;
Çelik, 2013:384).
ÜCRETLİ TATİLLER
HAFTA TATLİNDE
GENEL TATİLLERDE
ÇALIŞMA
YOK
ÇALIŞMA
VAR
ÇALIŞMA
YOK
ÇALIŞMA
VAR
TAM ÜCRET
NORMAL ÜCRETİN
%50 FAZLASI (%150)
TAM ÜCRET
NORMAL ÜCRET
ÇALIŞILAN HAFTA TATİLİ:
%100+%150=%250
ÇALIŞILAN GENEL TATİL:
%100+%150=%200
Şekil 17: Hafta tatilinde ve genel tatillerde fazl çalışma ücreti
Ulusal Bayram ve Genel Tatil Günleri
Ülkemizde ulusal bayram 29 Ekim, diğer resmi ve dini bayramlarla yılbaşı tatili ise genel tatil
günleridir. 2429 sayılı Ulusal Bayram ve Genel Tatiller Hakkında Kanun hükümlerine göre,
ulusal bayram ve genel tatil günlerinde temel ilke işçinin çalıştırılmamasıdır. İşçi, çalışmaksızın
bu tatil gününün ücretini almaya hak kazanır. Ancak toplu iş sözleşmeleri ve iş sözleşmeleriyle
işçilerin çalıştırılması kararlaştırılabilir. Sözleşmelerde bu yönde bir hüküm bulunmaması
halinde işçinin bu konuda onayı gerekir.
Ulusal bayram ve genel tatil günlerinde işçi çalıştırılıyorsa, İş K. md. 47’ye göre, “... çalışılan her
gün için bir günlük ücret ödenir.” Diğer bir deyişle, işçi genel tatil günü çalışıyorsa, bir iş karşılığı
olmaksızın yasa gereği hak kazandığı bir günlük ücretine ek olarak o güne ait çalışmasının
karşılığı olan ücrete, yani toplam olarak iki günlük ücrete hak kazanacaktır.
Yıllık Ücretli İzin Hakkı
İşçinin yıllık ücretli izin hakkı kaynağını Anayasanın 50. maddesindeki “dinlenme hakkı”ndan
almaktadır. İşçinin her yıl belirli bir süre dinlenmesi amaçlandığından, İş Kanununun 53. ve
takip eden diğer maddelerinde ve Yıllık Ücretli İzin Yönetmeliğinde bu konuda emredici
hükümlere yer verilmiştir. Bu hükümlere göre yıllık ücretli izin hakkından vazgeçilemez. Bu
hüküm, işçinin bu hakkı mutlak olarak kullanmasını, işverenin de işçisine bu hakkı mutlak 205
olarak kullandırmasını gerektirir. Sözleşmelere de buna aykırı hükümler konamaz (Akyiğit,
2007:183; Çil,2004: 1013; Mollamahmutoğlu, 2004: 707).
Yıllık ücretli izne hak kazanmanın temel koşulu, en az bir yıl çalışmış olmaktır. Bu süre aynı
işverenin bir veya birden fazla işyerlerinde işçinin işe başladığı tarihten itibaren deneme
süresi dahil olmak üzere kesintili veya kesintisiz çalıştığı süredir.
İş ilişkisi devam ettiği sürece işveren işçiye yıllık ücretli iznini, gecikmeli de olsa kullandırmak
zorundadır. Bu nedenle, hak edildikten sonra bir yıl içinde kullanılmayan izinler daha sonraki
yıllarda kullanılabilir, paraya çevrilemez. Kullanılmayan izinlerin parası, ancak işçinin iş
sözleşmesinin feshinden sonra, fesih tarihindeki ücreti üzerinden ödenir (İş K.md. 59).
İşçi yıllık ücretli izin hakkını bir yıl çalıştıktan sonra, ikinci hizmet yılı içinde ve işverenin uygun
göreceği herhangi bir tarihte kullanabilir. İkinci yılda hak ettiği izin hakkını ise üçüncü hizmet
yılı içinde kullanır. Ait olduğu dönemde kullanılmayan izinler daha sonraki dönemlerde
kullanılır; izin hakkı yanmaz veya paraya çevrilmez.
Yıllık ücretli izin süreleri işçinin kıdemine göre değişkenlik gösterir:
• İşçinin yıllık ücretli izin süresi, hizmet süresi bir yıldan beş yıla kadar (beş yıl dahil) ise,
14 gün;
• Hizmet süresi beş yıldan fazla, onbeş yıldan az ise, 20 gün;
• Hizmet süresi onbeş yıl (dahil) ve daha fazla ise, 26 gün olarak belirlenmiştir.
Bu süreler asgari süreler olup, toplu iş sözleşmeleri ve iş sözleşmeleri ile arttırılabilir. İzin
günleri işgünleri olup, bunlara ayrıca hafta tatili ve varsa bayram ve tatil günleri de eklenir.
(Cumartesi günleri çalışılsın çalışılmasın işgünü sayılır ve yukarıdaki izin sürelerine dahildir.)
Yıllık ücretli izin işveren tarafından bölünemez. Ancak tarafların anlaşması ile bir bölümü on
günden aşağı olmamak kaydıyla en çok üçe bölünebilir. İşveren tarafından yıl içinde verilmiş
olan diğer ücretli ve ücretsiz izinler veya dinlenme ve hastalık izinleri yıllık izinden düşülemez.
İznini işyerinin bulunduğu yerden başka bir yerde geçirecek olan işçilere, isterlerse, gidiş ve
gelişlerinde yolda geçecek süreleri karşılamak üzere işveren tarafından toplam dört güne
kadar ücretsiz izin verilir. İşveren, yıllık ücretli iznini kullanan her işçiye, yıllık izin dönemine
ilişkin ücretini işçinin izne başlamasından önce peşin olarak ödemek veya avans olarak
vermek zorundadır (İş K. md. 57). İşçinin izin süresi içinde hastalanması ve istirahat alması
halinde hastalıkta geçen süreler izin süresine eklenir. İşveren, işyerinde çalışan işçilerin yıllık
ücretli izinlerini gösterir izin kayıt belgesi tutmak zorundadır. Yılık ücretli izni kullanmakta
olan işçinin bu süre içinde başka bir işte çalıştığı anlaşılırsa, bu izin süresi içinde kendisine
ödenen ücret geri alınabilir ve sadakat borcuna aykırı davrandığı için sözleşmesi derhal
feshedilebilir. İş sözleşmesi işveren tarafından bildirim süresi vermek suretiyle feshedilen
işçinin kullanılmamış yıllık ücretli izin süreleri, bildirim süresi içinde verilmesi zorunlu iş arama
206 izni ile iç içe geçemez, işveren işçinin kullanmadığı iznini bildirim süresine yaymak suretiyle
izin süresine ait ücreti ödemekten kaçınamaz (İş K. md. 59/II). Buna karşılık, sözleşme işçi
tarafından 17. maddeye göre bildirim süresi vermek suretiyle feshediliyorsa, işçi hak edip de
kullanmadığı izin sürelerini bildirim süresi içinde kullanabilir (Öksüz, 2006: 863; Eyrenci vd.,
2004: 200).
Kadın İşçinin Doğum ve Süt İzni
İş K. md. 74’ e göre, “Kadın işçilerin doğumdan önce sekiz ve doğumdan sonra sekiz hafta olmak
üzere toplam onaltı haftalık süre için çalıştırılmamaları esastır. Çoğul gebelik halinde doğumdan
önce çalıştırılmayacak sekiz haftalık süreye iki hafta süre eklenir. Ancak sağlık durumu uygun
olduğu takdirde, doktorun onayı ile kadın işçi isterse doğumdan önceki üç haftaya kadar işyerinde
çalışabilir. Bu durumda, kadın işçinin çalıştığı süreler doğum sonrası sürelere eklenir.”
Ayrıca doğum yapan kadın işçiye isterse, 16 haftalık ücretli doğum izninin tamamlanmasından
itibaren altı aya kadar ücretsiz izin verilir.
Yine aynı maddeye göre kadın işçilere çocuklarını bir yaşına gelinceye kadar emzirmeleri için
günde toplam birbuçuk saat süt izni verilir ve bu süre günlük çalışma süresinden sayılır.
Mazeret İzinleri
Yukarıda belirtilen izinlerin dışında işveren işçilerine evlenmeleri halinde üç güne kadar, ana
veya babalarının, eşlerinin, kardeş veya çocuklarının ölümünde üç güne kadar izin vermek
zorundadır. Ayrıca, işçilerin arabuluculuk toplantılarına katılmaları, hakem kurullarında
bulunmaları, bu kurullarda işçi temsilciliği görevlerini yapmaları, çalışma yaşamı ile ilgili
mevzuata göre kurulan meclis, kurul, komisyon ve toplantılara yahut işçilik konuları ile ilgili
uluslararası kuruluşların konferans, kongre veya kurullarına işçi veya sendika temsilcisi olarak
katılmaları nedeniyle geçen süreler de çalışılmış gibi sayılır (İş K. md. 55).
4.4. Ücretlerle İlgili Düzenlemeler
Ücret öncelikle iktisadi bir kavramdır. İşçi açısından bir gelir, işveren açısından da bir maliyet
unsuru olduğu için ekonomide ve işletme yönetiminde üzerinde en çok durulan konulardan
biridir. Hukuki açıdan da ücret, iş ilişkisinin ve iş sözleşmesinin en temel unsurlarından biridir.
Çalışma yaşamında işçiler için bir hak, işverenler için bir borç olarak görüldüğünden, işçi
ve işveren arasındaki uyuşmazlıklarda ön plana çıkan en önemli konudur. Bu nedenle de
İş Kanununun bir bölümü (üçüncü bölüm) ücretle ilgili düzenlemelere ayrılmıştır. İş K. md.
32’ye göre, “genel anlamda ücret bir kimseye bir iş karşılığında işveren veya üçüncü kişiler
tarafından sağlanan ve para ile ödenen tutardır.”
4.4.1. Ücret Ödemelerinde Temel Kurallar
İş K. md.32’de ücret ödemede temel bazı kurallara yer verilmektedir. Bu hükümlere göre, ücret
işçiye veya onun adına yetkili kişiye ya da işçinin banka hesabına ödenir. Ücret Türk parası ile
veya başka para birimi ile kararlaştırılmış ise rayice göre Türk parası üzerinden ödenir. Ücret
207
en erken bir hafta ve en geç ayda bir ve iş tamamlandıktan sonra ödenir. Ücrete ilişkin zaman
aşımı 5 yıldır.
Ücret işçinin ve ailesinin genellikle tek geçim kaynağı olduğu için sosyal bir nitelik taşır ve
sosyal haklardan biri olarak anayasal güvence altına alınmıştır. İşverenin ücret ödeme borcu
da işçinin iş görme borcunun karşısında yer alan ve iş sözleşmesinin temel unsuru olan bir
borçtur. Bu nedenle İş Kanunu ücretin korunmasına ilişkin bazı emredici hükümlere yer
vermiştir.
İş K. md. 35’e göre, “işçilerin aylık ücretlerinin dörtte birinden fazlası haczedilemez veya başkasına
devir ve temlik olunamaz. Ancak, işçinin bakmak zorunda olduğu aile üyeleri için hakim tarafından
takdir edilecek miktar bu paraya dahil değildir. Nafaka borcu alacaklılarının hakları saklıdır.”
İş K. md. 62’ye göre, işçinin çalışma sürelerini aşağıya indirerek ücretinde kesinti yapılamaz,
ya da yasal bir yükümlülüğün yerine getirilmesi veya Yasa hükümlerinin herhangi birinin
uygulanması nedeniyle ücrette indirime gidilemez.
İşçinin ücretinin korunması ilkesi çerçevesinde İş K. md. 38’de yer alan hükme göre,
“işveren toplu sözleşme veya iş sözleşmelerinde gösterilmiş sebepler dışında işçiye ücret kesme
cezası veremez.” Diğer bir deyişle ücret kesme cezası genel kural olarak verilemez; ancak
iş sözleşmeleri ve toplu iş sözleşmelerinde hangi nedenlerle ceza verileceği belirtilmiş ise,
işveren nedenlerini bildirmek kaydıyla işçi ücretlerinden kesinti yapabilir. Ancak bu kesintiler,
“... bir ayda iki gündelikten veya parça başına yahut yapılan iş miktarına göre verilen ücretlerde
işçinin iki günlük kazancından fazla olamaz.”
İşveren ücret ödeme borcunu Yasada yer alan hükümlere uygun olarak yerine getirmezse,
işçi zamanaşımı süresi içinde eda davası açarak ücretinin ödenmesini talep edebilir. Ücret
alacaklarında zamanaşımı süresi 5 yıldır. Gününde ödenmeyen ücretler için mevduata
uygulanan en yüksek faiz uygulanır.
İşçinin İş K. md. 34’de yer alan hüküm çerçevesinde başvurabileceği diğer bir yol, işverene karşı iş
görme borcunu yerine getirmekten kaçınmasıdır. Söz konusu maddedeki düzenlemeye göre,
“..ücreti ödeme gününden itibaren yirmi gün içinde mücbir bir neden dışında ödenmeyen işçi,
iş görme borcunu yerine getirmekten kaçınabilir. Bu nedenle kişisel kararlarına dayanarak iş
görme borcunu yerine getirmemeleri sayısal olarak toplu bir nitelik kazansa dahi grev olarak
nitelendirilemez... . Bu işçilerin bu nedenle iş akitleri çalışmadıkları için feshedilemez ve yerine
işçi alınamaz, bu işler başkalarına yaptırılamaz.”
“Ödenmeyen ücret” kavramı içine hem temel ücret, hem de ücretin ekleri girer (Süzek, 2013:
389; Aktay vd. 2013: 110).
208 Bu maddede yer alan “mücbir” nedeni, önceden öngörülemeyen ve önlenemeyen, kusurdan
uzak, tarafların dışından gelen bir olay olarak anlamak gerekir. Bu nedenle işletmenin içinde
bulunduğu parasal sıkıntı ve ekonomik kriz mücbir neden oluşturmaz (Süzek, 2013: 390;
Mollamahmutoğlu, 2004: 407).
Ancak burada önemli bir sorun, işçinin çalışmaktan kaçındığı süre içinde ücrete hak kazanıp
kazanmayacağıdır. Yasa hazırlanırken Taslakta yer alan “işçiler çalışmadıkları sürece ücrete
hak kazanırlar” hükmü maddeden çıkarıldığı için işçilerin çalışmadıkları bu sürede ücret
alamayacakları öne sürülmektedir (Mollamahmutoğlu, 2004: 409; Demir, 2006: 207). Nitekim,
Yargıtay da bir davada bu yönde bir karar vermiştir (Tuncay, 2005: 650-654) . Ancak başka
bir görüş aksi yönde olup, işçinin çalışmadığı süre için ücret alma hakkı olduğu şeklindedir
(Akyiğit, 2005: 24; Aktay vd. 2013: 109; Süzek, 2013: 393).
Bunların dışında, ücreti yasa hükümleri ve iş sözleşmesi koşullarına uygun olarak hesap
edilmeyen veya ödenmeyen işçi, İş Kanunu md. 24/IIe’ ye göre iş sözleşmesini feshedebilir
ve koşulları varsa işverenden kıdem tazminatı ve maddi tazminat isteyebilir. Ayrıca, işçinin
ücretini kasten ödemeyen veya eksik ödeyen işveren veya işveren vekili bu durumda olan her
işçi ve her ay için idari para cezası ödemek zorunda kalır.
4.4.2. Ücret ödeme biçimleri ve ücretin ekleri
Uygulamada ücret ödemelerinin değişik biçimlerde kararlaştırıldığı görülmektedir. Bir işin
karşılığı olarak ücret, en yaygın biçimde zamana göre, parça başına (akord) ya da götürü
olarak kararlaştırılmaktadır. Buna çıplak ücret veya kök ücret adı verilmektedir. Bunun yanı sıra
belirli bazı faaliyet ve çalışma alanlarında, Yasanın 32. maddesindeki tanımda da belirtildiği
gibi “üçüncü kişiler” tarafından da ücret ödenebilmektedir. Burada kastedilen, yüzde esasına
göre veya komisyon ücreti şeklinde ödemelerdir.
Yüzde Esasına Göre Ücret
Bu uygulama, özellikle servis hizmeti veren otel, lokanta vb. yerlerde çalışan işçilere, müşterilerin
hesaplarına yüzde eklenmesi suretiyle veya müşterilerin bıraktıkları paraların(bahşişlerin)
belirli esaslar dahilinde tüm işçilere dağıtılması şeklinde olmaktadır. Ayrı bir asıl (kök) ücret
belirlenmeden, sadece bu tür bir ücret ödeyerek işçinin çalıştırılması mümkündür. Ancak bu
durumda işveren asgari ücretin altında kalan kısmını karşılamakla yükümlüdür (Çelik, 2013:
156; İnce, 2011: 187).
Komisyon Ücreti
Özellikle satış başta olmak üzere ticari alanlarda görülen bu ücret ödeme türünde ise, yapılan
işin ve elde edilen gelirin belirli bir yüzdesinin işçiye ücret olarak ödenmesi esas alınmakta, 209
yüzde usulünde olduğu gibi komisyon ücreti de ayrıca bir ücret ödenmeksizin tek başına
işçinin ücreti olarak belirlenebilmektedir (Süzek, 2013: 368).
Uygulamada asıl (kök) ücretin yanında değişik adlar altında ayni ya da nakdi ödemeler de
yapılmaktadır. Bunlar yasalarla, iş sözleşmesiyle veya toplu iş sözleşmeleri ile belirlenmiş
ödemeler olduğu gibi, bazı durumlarda da işverenin yönetim hakkına dayanarak tek taraflı
belirlediği ödemeler de olabilmektedir.
Bunları kısaca şu şekilde belirtebiliriz:
İkramiyeler ve Diğer Ek Ödemeler
İkramiyeler iki şekilde ödenmektedir. En yaygın olanı, sözleşmelerde miktarı ve ne zaman
ödeneceği belirtilen ya da bu şekilde belirlenmemiş olsa bile işyeri uygulaması haline gelmiş
olan periyodik ve sürekli ödemelerdir. Bu ödemeler ücretin bir parçası olarak kabul edilirler.
Bu tür ikramiye ödemeleri işçinin çalıştığı süreye orantılı olarak yapılır (Mollamahmutoğlu,
2004: 365; Evren, 2007: 29).
İkramiyenin ödeme tarihinde işçinin işyerinde çalışmıyor olması veya ikramiyenin zamanında
ödenmemiş olması, işçinin çalıştığı süreye ilişkin oranda hak etmiş olduğu ikramiyeyi almasına
bir engel oluşturmaz (Demir, 2006: 196).
İkramiye ödemenin ikinci şekli, işverenin takdirine bağlı olarak ve herhangi bir şekilde
yasaların ve sözleşmelerin gereği olmadan belirli bir olayla (bayramlar, yılbaşı, şirketçe elde
edilmiş bir başarı vbg) bağlantılı şekilde işçiye yapılan ayni veya nakdi ödemelerdir. Ancak,
her ne kadar bu tür ödemeler işverenin tek yönlü ve takdirine bağlı olsa da, eğer tekrarlanan
ve süreklilik gösteren bir hale dönüşmüş ise, bir işyeri koşulu haline geldiği kabul edilir ve işçi
için bu ödemeleri talep etme hakkı doğar. (Çelik, 2013: 158).
İkramiyenin dışında işçiye yapılan kıdem zammı, yabancı dil tazminatı, yolluklar, kasa
tazminatı, yıpranma ve iş güçlüğü tazminatı gibi ödemeler de ücretin ekleridir.
Primler
Prim, bireysel ya da grup olarak ortaya konmuş bir çaba ve elde edilen başarı için yapılan
bir ödemedir (Çelik, 2013: 157). İşverenin ikramiyeyi eşit işlem yapma borcu çerçevesinde
genel kural olarak işçiler arasında ayırım yapmadan dağıtması gerekirken, prim dağıtılacak
personelin belirli koşulları yerine getirme esasına bağlı olarak sınırlı tutulması ve miktarın
işverence tek taraflı olarak saptanması mümkündür. Ancak prim ödemesi belirli bir koşulun
yerine getirilmesine bağlı olmaksızın süreklilik gösteriyor ve periyodik olarak tekrarlanıyorsa,
iş koşulu haline dönüşerek işçiye talep hakkı doğurması da söz konusudur (Süzek, 2013: 368;
210 Demir, 2006: 198).
Kârdan Pay Alma
Bu tür ödemeler, ücretleri tamamlamak üzere işverenin işçilere net kardan bir bölümünü
dağıtması şeklinde olup, pay sahibi ortakların ortaklık sözleşmesinden doğan kar payı
haklarıyla karıştırılmamalıdır (İnce, 2011: 189; Evren, 2007: 30).
Sosyal Yardımlar
Bu ödemeler, ayni veya nakdi olmak üzere, bir iş karşılığı olmaksızın genellikle sözleşmelerle
belirlenmiş yemek ve ulaşım hizmetleri, özel sağlık sigortaları ile aile ve çocuk yardımları,
yakacak, giyecek ve yiyecek yardımları gibi ek hizmet ve ödemelerdir. Devamlı olması
halinde, sözleşmelerde yer almasa bile çalışma koşulu haline dönüştüğü için işçiye talep hakkı
doğurmaktadır.
5. Lojistik Sektöründe Bireysel İlişkiler: 4857 Sayılı İş Kanunu
Hükümlerine Göre İş İlişkisinin Sona Ermesi
Çalışma yaşamında işçi ve işveren arasında kurulmuş olan bir iş ilişkisi başlıca iki şekilde
sonlandırılır. Bunlardan biri, iş sözleşmesinin bir fesih bildirimi olmaksızın sona erdirilmesi,
diğeri ise iş sözleşmesinin bir tarafın diğer tarafa yaptığı bir bildirim ile sona ermesidir.
5.1. İş İlişkisini ve İş Sözleşmesini Fesih Bildirimi Olmaksızın Sona Erdiren Durumlar
Çalışma yaşamında işçi ve işveren arasındaki iş ilişkisi ve iş sözleşmesi tarafların serbest
iradeleriyle kurulur. İş ilişkisinin ve iş sözleşmesinin de yine tarafların serbest iradesi ile sona
erdirilmesi doğaldır.
Çünkü bir kimsenin bir sözleşme uyarınca sınırsız süre ile bağlı kalacağını kabul etmek kişi
özgürlüğüne aykırıdır. Anayasa’ nın 48. maddesinde yer alan sözleşme özgürlüğü çerçevesinde
iş sözleşmesi tarafların anlaşmasıyla kural olarak her zaman sona erdirilebilir. İki tarafın bu
yönde aralarında anlaşması ve birlikte sözleşmeyi sonlandırma kararını almaları, Borçlar
Kanununa göre bir sözleşme olarak kabul edildiğinden bu anlaşmaya ikale sözleşmesi denir.
Tarafların aralarında anlaşarak bir ikale sözleşmesi yapmak suretiyle iş ilişkisini sonlandırmaları
bir fesih sayılmaz. Çünkü fesih tek taraflı irade beyanı ile sözleşmeyi sona erdirme durumudur
(Süzek, 2013: 511-512; Taşkent, 2011: 1; Gerek, 2011: 44-45).
Bazı durumlarda ise, taraflardan birinin fesih bildirimine gerek kalmadan iş sözleşmesi
kendiliğinden sona erebilir (şekil 6). Bunlardan biri, işçinin ölümüdür. İş sözleşmesi işçinin
ölümü ile kendiliğinden sona erer. Mirasçıların veya işvereni sözleşmenin feshi bildiriminde
bulunmalarına gerek yoktur.
İş sözleşmesinin kendiliğinden sona erme durumu, bir belirli süreli sözleşmenin varlığı halinde
de söz konusu olabilir. Belirli süreli iş sözleşmelerinde sürenin bitimi ile sözleşme kendiliğinden
sona erer. Aksine bir hüküm yoksa taraflardan birinin fesih bildiriminde bulunmasına gerek
yoktur. Ancak sürenin dolmasına rağmen işçi çalışmaya, işveren de çalıştırmaya devam
ediyorsa sözleşme sona ermez, aynı süre ile fakat en çok bir yıl için yenilenmiş sayılır.
5.2. Fesih Bildirimi ile Sona Erdirme: Süresiz Fesih
Taraflardan birinin iş sözleşmesini bir irade beyanı ile sona erdirmesine iş sözleşmesinin feshi
denir. İş ilişkisinin ve iş sözleşmesinin sona erdiğinin karşı tarafa bildirilmesi, diğer bir deyişle,
taraflardan birinin sözleşmeyi sona erdiren beyanı fesih bildirimi olarak adlandırılır (Eyrenci
vd. 2004: 125-126; Çelik, 2013: 204).
Fesih bildiriminin, bildirimde bulunan tarafın sözleşmeyi sona erdirme isteğinin anlaşılmasını
sağlayacak şekilde belirli ve açık bir biçimde yapılması gerekir. Bu nedenle İş K. md. 109’
da belirtildiği üzere, fesih bildirimi karşı tarafa yazılı ve imza karşılığı yapılmalıdır. Ancak
Yargıtay, bildirim belirgin bir biçimde yapılmasa da, fesih yapan tarafın bazı davranışlarının
bir fesih iradesi olarak kabul edilebileceği görüşünü benimsemiştir: “Olayların akışından bir
tarafın davranışı ile sözleşmeye son verildiği anlaşılabiliyorsa, bu davranışın da fesih şeklinde
değerlendirilmesi gerekir” (Akyiğit, 2007: 182; Çelik, 2013: 205-206). Örneğin, işçi işi terk edip
gitmişse, ya da işveren tarafından işyerine alınmıyor ve iş verilmiyorsa fesih yapılmış sayılır.
211
212
Şekil 18: İş ilişkisinin sona ermesi
Ancak taraflardan sadece birinin vereceği kararla iş ilişkisinin sona erdirilmesinin zaman
zaman bir hakkın kötüye kullanılması şeklinde ortaya çıkması karşısında hukuk sistemi
fesih hakkını belirli koşullara bağlamış ve sonuçları itibariyle taraflara bazı sorumluluklar ve
yükümlülükler getirmiştir. Bu nedenle fesih bildirimi nedenlerine bakılarak, süreli (karşı tarafa
bir süre vermek suretiyle) veya süresiz (derhal) fesih şeklinde olabilir.
İşçi ile işveren arasında kurulmuş olan iş ilişkisinin devam ettirilmesi, ortaya çıkan bir durum
nedeniyle taraflardan biri için katlanılmaz hale gelmişse, ya da taraflardan birinin davranışı
yüzünden iş ilişkisinde bulunması gereken güven temeli çökerse, süresiz (derhal) fesih hakkı
ortaya çıkar (Süzek, 2013: 695). Bu gibi bir durumda ilgili tarafın sözleşmeyi sona erdirmek için
haklı bir nedeni olduğu kabul edilir.
İşçi ve işveren açısından haklı neden sayılabilecek durumlar Yasanın 24. ve 25. maddelerinde
belirtilmiştir. Buna göre, iş sözleşmesi ister belirli, isterse belirsiz süreli olsun, işçi 24. maddede,
işveren ise 25. maddede belirtilen nedenlerden birinin gerçekleşmesi halinde iş sözleşmesini
derhal feshedebilir.
Feshin geçerli olabilmesi için, karşı tarafa bildirimin yapılması gerekir. Fesih bildirimi karşı
tarafa ulaştığı ve öğrenildiği anda fesih gerçekleşmiş ve sözleşme sona ermiştir (Akyiğit,
2007:195). Fesih bildiriminin yazılı olma zorunluluğu yoktur, ancak ispat koşulu olması
açısından yararlıdır.
213
Şekil 19: İş ilişkisinin fesih bildirimiyle sona ermesi
5.2.1. İşçinin Süresiz Fesih (Haklı Nedenle Derhal Fesih) Hakkı
Süresi belirli olsun veya olmasın, bir iş sözleşmesinin işçi tarafından sona erdirilmesinde haklı
neden olarak öne sürülebilecek durumlar İş K. md.24’de belirtilmiştir. Bu nedenler söz konusu
maddede üç ana grupta (Sağlık Nedenleri/Ahlak ve İyiniyet Kurallarına Uymayan Haller ve
Benzerleri/Zorlayıcı Nedenler)yer alsa da, temelde bu durumların işverenin işçiye karşı iş
sözleşmesinden doğan borçlarını yerine getirmemesi ile ilgili olduğu söylenebilir. İş K.md. 24
‘e göre işçinin haklı nedenleri kısaca şu şekilde gruplandırılır:
• Sağlık nedenleri
- İşin işçinin sağlığı için tehlikeli olması
- İşverenin veya başka bir işçinin bulaşıcı bir hastalığa tutulması
- İşçinin sağlığını tehlikeye düşüren bir durumun ortaya çıkması halinde, işçinin talebine rağmen işverenin gerekli önlemleri almaması
• İşverenin ahlak ve iyiniyet kurallarına uymayan davranışları
- İşverenin iş sözleşmesi yapıldığı sırada bu sözleşmenin esaslı noktalarından biri hakkında yanlış özellikler veya koşullar göstermek yahut gerçeğe uygun olmayan bilgiler vermek suretiyle işçiyi yanıltması
- İşverenin şeref ve namusa dokunan sözleri ve davranışları
- İşverenin sataşması, işçiye cinsel veya psikolojik tacizde bulunması
- İşçinin, bir başka işçinin cinsel tacizine uğraması
- İşverenin işçinin ücretini ödememesi
- İşverenin çalışma koşullarını uygulamaması
- İşverenin işçinin ücretiyle ilgili haklarını vermemesi, eksik ödemesi, zamanında ödememesi
- İşverenin yasalarla, sözleşmelerle ve işyeri uygulamalarıyla belirlenmiş olan çalışma koşullarını uygulamaması
• Zorlayıcı nedenler
-İşçinin çalıştığı işyerinde bir haftadan fazla süre ile işin durmasını gerektirecek kaçınılamayan ve önceden tahmin edilemeyen zorlayıcı nedenlerin ortaya çıkması
5.2.2. İşverenin Süresiz Fesih (Haklı Nedenle Derhal Fesih) Hakkı
Süresi belirli olsun veya olmasın, bir iş sözleşmesinin işveren tarafından sona erdirilmesinde
haklı neden olarak öne sürülebilecek durumlar, işçinin haklı nedenlerine paralel olarak 4857
sayılı İş Kanununun 25. maddesinde belirtilmiştir. Bu nedenler dört ana grupta toplanmıştır:
214
• Sağlık nedenleri
- İşçinin tedavi edilemeyecek bir hastalığa tutulmuş ve işyerinde çalışmasında sakınca bulunduğunun Sağlık Kurulunca saptanmış olması
- İşçinin kendi kastından veya derli toplu olmayan yaşayışından ya da içkiye düşkünlüğünden doğan bir hastalık veya sakatlık nedeniyle, ardı ardına üç işgünü veya bir ayda beş iş gününden fazla süren devamsızlığı
• İşçinin ahlak ve iyiniyet kurallarına aykırı davranışları
-İşçinin gerekli nitelikler veya koşullar kendisinde bulunmadığı halde bunların kendisinde bulunduğunu ileri sürerek yahut gerçeğe uygun olmayan bilgiler vererek işvereni yanıltması
- İşçinin şeref ve namusa dokunacak sözleri ve davranışları
- Diğer işçilerin kişilik haklarına saldırı, sataşma ve sarhoşluk
- İşçinin, işverenin başka bir işçisine cinsel tacizde bulunması
-İşçinin sadakat borcuna aykırı davranışları
-İşçinin işyerinde yedi günden fazla hapisle cezalandırılan ve cezası ertelenmeyen bir suç işlemesi
-İşçinin işverenden izin almaksızın veya haklı bir nedene dayanmaksızın ardı ardına iki işgünü veya bir ay içinde iki defa herhangi bir tatil gününden sonraki işgünü yahut bir ayda üç işgünü işine devam etmemesi
-İşçinin hatırlatıldığı halde görevini yerine getirmemesi
-İşçinin iş güvenliğini tehlikeye düşürmesi veya işverenin malına zarar vermesi (işini özenle yapmaması)
• Zorlayıcı nedenler
- İşçiyi işyerinde bir haftadan fazla bir süre ile çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı bir nedenin ortaya çıkması
• İşçinin işyeri ile ilgisi olmayan bir suç işlemesi, gözaltına alınması veya tutuklanması
5.3. Fesih Bildirimi ile Sona Erdirme: Süreli Fesih
Süreli fesih hakkı, belirsiz süreli bir iş sözleşmesine taraf olan işçi ve işverenin, tek taraflı irade
beyanıyla iş sözleşmesini istediği zaman sona erdirme hakkıdır.
5.3.1. Süreli Fesih Hakkının Kullanılma Koşulları: Ihbar (Bildirim) Süresi
Süreli fesih bildirimi sadece belirsiz süreli iş sözleşmeleri için geçerlidir, belirli süreli
sözleşmelerde sözleşmenin ne zaman sona ereceği kararlaştırıldığı ve bilindiği için süreli fesih
söz konusu değildir.
Süreli fesihte iş sözleşmesi bildirim yapılınca hemen sona ermez, belirli bir süre geçtikten sonra
sona erer. Yasanın 17. maddesinde yer alan ve bildirim (ihbar) süreleri olarak adlandırılan bu
süreler, sözleşmeyi bozan tarafın karşı tarafa, kendisini yeni bir duruma hazırlaması için belirli
bir süre tanıması şeklinde anlaşılmalıdır.
Bu süreler 17. maddede şu şekilde belirlenmiştir:
• İşi altı aydan az sürmüş işçi için, bildirimin diğer tarafa yapılmasından başlayarak iki
hafta
• İşi altı aydan birbuçuk yıla kadar sürmüş olan işçi için, bildirimin diğer tarafa
yapılmasından başlayarak dört hafta
• İşi birbuçuk yıldan üç yıla kadar sürmüş işçi için, bildirimin diğer tarafa yapılmasından
başlayarak altı hafta
• İşi üç yıldan fazla sürmüş işçi için, bildirim yapılmasından başlayarak sekiz hafta.
Bu süreler asgari olup, sözleşmelerle arttırılabilir.
5.3.2. Süreli Fesihte Ihbar Tazminatı, Kötüniyet Tazminatı ve Sendikal Tazminat
4857 sayılı İş Kanunu, ihbar sürelerine uyulmaması halinde bu süreye uymadan fesih yapan
tarafa bir tazminat ödeme yükümlülüğü getirdiği gibi, süreli fesih hakkının özellikle işveren
tarafından kötüye kullanılmasını, işine son verilmesi tehdidi ve korkusu ile işçinin Yasanın
kendisine tanımış olduğu hakları talep edememesini ve kullanamamasını önlemek amacıyla
bazı hükümlere yer vermektedir.
İhbar Tazminatı
İş K. md 17’ye göre, bildirim süresine uymayan taraf, bildirim süresine ilişkin ücret tutarında
tazminat ödemek zorundadır. Bu yükümlülük her iki taraf için de geçerlidir. Bu tazminat, ihbar
tazminatı olarak adlandırılır. Ancak Yasa işverene bildirim (ihbar) süresinin sona ermesini
215
beklemeden sözleşmeyi sona erdirme hakkı tanımaktadır. İş K. Md.17’ye göre, bu, işverenin
işçinin bildirim süresine ilişkin ücretini peşin ödemesi halinde mümkün olabilir. Bu hak
sadece işverene tanınmıştır. İşten ayrılacağı kesinleşmiş, ancak bildirim süresince çalışmak
zorunda bırakılan işçinin bu durumunun bazı sorunlar çıkaracağı (işçinin ilgisinin ve veriminin
düşmesi, moralinin bozulması, diğer işçilerin bundan etkilenmesi, iş güvenliğini tehlikeye
düşürmesi ve benzeri zararlara yol açabilmesi gibi) düşüncesinde olan işverenin bildirim
süresini beklemeksizin ihbar tazminatını ödeyerek iş ilişkisini hemen sona erdirmesi uygun
görülmüştür.
Kötüniyet Tazminatı
17. maddede iş güvencesi kapsamında olmayan işçilerin iş sözleşmesinin işveren tarafından
fesih hakkının kötüye kullanılarak sona erdirilmesi halinde ihbar tazminatına ek olarak, ihbar
tazminatının üç katı tutarında kötüniyet tazminatı ödeneceği hükme bağlanmıştır. ”Kötüniyet”
olarak kabul edilen durumlar bu maddede açıkça yer almamakla birlikte, “objektif iyiniyet
kurallarına aykırılık” ölçüt olarak alınmaktadır. Objektif iyiniyet kurallarına aykırılık, işverenin
fesih hakkını kullanırken zarar verme kastı, kusuru, meşru bir çıkarı yokken veya bu hakkı
sosyal amacından saptırarak kullanması hallerinde söz konusu olabilir(Süzek, 2013: 543).
216 Aşağıdaki durumlarda işveren işçisinin sözleşmesini feshediyorsa bu feshin ”kötüniyet”e
dayalı bir fesih olduğu kabul edilmektedir:
İşçinin;
• mevzuattan veya sözleşmeden doğan haklarını işverenden talep etmesi;
• bunları takip için işveren aleyhine idari veya adli makamlara başvurması veya, bu
hususta başlatılmış sürece katılması;
• düşünce, siyasi ve felsefi inanç, din, toplantı ve gösteri yürüyüşü gibi anayasal temel hak
ve özgürlüklerini kullanması;
• işverenin bazı usulsüzlüklerini ve yasalara aykırı uygulama ve davranışlarını ilgili resmi
makamlara bildirmesi;
• işverenin yasal olmayan bir isteğini kabul etmekten ve yerine getirmekten kaçınması,
• işveren aleyhine tanıklık yapması;
• zorunlu olmayan fazla çalışmayı reddetmesi.
Sendikal Tazminat
Fesih hakkının kötüye kullanılmasına örnek teşkil eden durumlardan biri de işçinin sendikalı
olması ve sendikanın faaliyetlerine katılması karşısında işverenin fesih yoluna başvurmuş
olmasıdır. Ancak buradaki tazminat İş K. md. 17’de belirtilen kötüniyet tazminatı olmayıp,
Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanununun 25. maddesi gereğince “işçinin bir yıllık ücreti
tutarından az olmamak kaydıyla” ödenecek olan “sendikal tazminat” tır.
İşveren, işçinin sendikanın faaliyetlerine katılması (çalışma saatleri dışında) veya işyeri
sendika temsilciliği yapması ya da sendikaya üye olması veya üye olmak istemesi nedeniyle
sözleşmesini feshetmiş ise sendikal tazminat ödemesi gerekir.
İş Arama İzni
Süreli fesih ister işçi, ister işveren tarafından yapılsın, iş arama izni verilmesi gerekir. İş arama
izni verilmesi için işçinin bunu talep etmiş olması gerekmez. “Bildirim süreleri içinde işveren,
işçiye yeni bir iş bulması için gerekli olan iş arama iznini iş saatleri içinde ve ücret kesintisi
yapmadan vermeye mecburdur. İş arama izninin süresi günde iki saatten az olamaz ve işçi
isterse iş arama izin saatlerini birleştirerek toplu kullanabilir.” (İş K. md.27) İşveren iş arama izni
süresi içinde işçiyi çalıştırır ise çalıştırdığı bu sürenin ücretini işçiye yüzde yüz zamlı ödemek
zorundadır.
Ancak
5.4. İşverenin Süreli Fesih Hakkı ve İş Güvencesi
Taraflar süreli fesih hakkını kullanırken, genel kural olarak, bir neden belirtmek zorunda
değillerdir. 4857 sayılı İş Kanunu işçiye iş sözleşmesini feshederken herhangi bir neden
gösterme zorunluluğu getirmemektedir. İşçinin yükümlülüğü bildirim sürelerine uymaktır. 217
Buna karşılık, işverenin sözleşmeyi fesih hakkı işçinin iş güvencesi kapsamında olup
olmadığına bakılarak iki ayrı durumda ele alınabilir.
Birinci durumda, işçi iş güvencesi kapsamında değilse, işveren de aynı işçi gibi herhangi bir
neden göstermesine gerek olmadan bildirim sürelerine uyarak sözleşmeyi feshedebilir. Bu
durumda işçinin süreli fesih hakkıyla ilgili olarak İş K. md. 17’ de belirtilen süreler geçerlidir.
İkinci durumda, yani işçi iş güvencesi kapsamında ise, işverenin sözleşmeyi fesih hakkı
sınırlandırılmıştır. İş güvencesi kapsamında olan bir işçinin iş sözleşmesini fesheden işveren
bu feshi mutlaka geçerli bir nedene dayandırmak ve bunu da bildirim yaparken açık ve net
biçimde işçiye bildirmek zorundadır.
İşverenin iş sözleşmesini fesih hakkının hangi sınırlar içinde kullanabileceğini açıklamadan
önce iş güvencesi kavramı üzerinde durmak gerekir.
5.4.1. İş Güvencesi Kavramı ve Kapsamı
İş güvencesi, işçinin korunması amacıyla işverenin iş sözleşmesini feshetme hakkının
sınırlandırılmasıdır. Bilindiği gibi, işçinin korunması ihtiyacı iş hukukunun doğuşunu
hazırlamış ve daha sonra da iş hukuku ile ilgili düzenlemelerde ve uygulamalarda temel bir
ilke olarak kabul edilmiştir. İş güvencesi, Birleşmiş Milletler, Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO),
Avrupa Konseyi ve Avrupa Birliğinin çeşitli belgelerinde yer almıştır. Bunların içinde özellikle
ILO’nun “Hizmet İlişkisine İşveren Tarafından Son Verilmesi Hakkında158 Sayılı Sözleşme”si,
bizde olduğu gibi birçok ülkenin iş yasalarındaki iş güvencesi hükümlerinin kaynağını
oluşturmaktadır (İş güvencesinin uluslararası kaynakları için bkz. Aktuğ, 2009).
İş güvencesi uygulaması, işverenin iş sözleşmesini fesih hakkını ortadan kaldırmaz, sadece
belirli koşullara bağlar. Daha önce işverenin iş sözleşmesini haklı nedenlerle derhal feshetme
hakkının hangi koşullarda mümkün olduğunu açıklamış, bu koşulların iş ilişkisinin devam
ettirilmesinin taraflardan biri veya her ikisi için çekilmez hale geldiği ve artık bu ilişkinin sona
erdirilmesinin kaçınılmaz olduğu durumlar olduğunu belirtmiştik. İşte bu haklı nedenlerin
yanı sıra, bu kadar ağır olmamakla birlikte, iş ilişkisini ciddi bir biçimde zedeleyen, taraflar
arasında güven ve işbirliği anlayışını ortadan kaldıran, işyeri çalışma düzenini bozan, iş
ilişkisinin devamı halinde işveren için bazı muhtemel olumsuzluklar yaratabilecek durumların
ortaya çıkması halinde işverene fesih hakkı tanınmaktadır (Süzek, 2013: 575). “Geçerli neden”
olarak adlandırılan bu nedenlerin varlığı halinde işveren, işçinin sözleşmesini süreli (bildirimli)
olarak feshedebilecektir.
4857 sayılı İş Kanunu iş güvencesinin kapsamını belirlerken başlıca dört kriteri esas almıştır.
İşçinin iş güvencesi kapsamında olabilmesi için bu kriterlerin hepsinin yerine getirilmiş olması
gerekir.
218
Bunlardan birincisi işyerindeki işçi sayısıdır. İş güvencesi kapsamına girebilmek için işçinin
30 veya daha fazla işçi çalıştıran birişyerinde çalışıyor olması gerekmektedir. İşverenin aynı
işkolunda birden fazla işyeri varsa bu işyerlerindeki toplam işçi sayısının 30 olması yeterlidir.
Şekil 20: İşverenin Süreli Fesih Hakkı
İkinci kriter işçinin kıdemi (o işyerindeki hizmet süresi)dir. İş güvencesinden yararlanabilmesi
için işçinin en az altı aylık kıdemi olması gerekmektedir. İşçinin altı aylık kıdemi, aynı işverenin
bir veya değişik işyerlerinde geçen süreler birleştirilerek hesap edilir.
Üçüncü kriter, kişinin işletmedeki pozisyonudur. İşletmenin bütününü yöneten işveren vekili
ve yardımcıları ile işletmenin bütününü yöneten ve işçiyi işe alma ve çıkarma yetkisi bulunan
işveren vekilleri kapsam dışıdır.
Son kriter ise işçinin sözleşmesinin türüdür. İş güvencesi hükümleri sadece belirsiz süreli
sözleşme ile çalışan işçilere uygulanır.
5.4.2. İş Güvencesi Uygulamasında Geçerli Fesih
İşçi iş güvencesi kapsamında ise, işverenin, sözleşmeyi feshedebilmesi için geçerli bir nedenin
varlığını ispat etmesi gerekmektedir. Aksi takdirde işçi mahkemeye başvurarak feshin geçersiz
olduğu iddiasıyla dava açıp işe iade edilmesini isteyebilmektedir. Bu açıdan bakıldığında iş
güvencesi kapsamındaki bir işçinin iş sözleşmesinin işveren tarafından feshi, ya bir haklı
nedene dayanarak süresiz (derhal) feshedilebilir, ya da geçerli bir neden varsa süreli (geçerli)
fesih yapmak suretiyle sona erdirilebilir. Diğer bir deyişle, iş güvencesi kapsamındaki bir
işçinin iş sözleşmesi haklı veya geçerli bir neden olmaksızın feshedilemez.
219
Şekil 21: Belirsiz Süreli Sözleşmelerin İş Güvencesi Hükümlerine Göre Süreli Feshinde Fesih
Koşulları Ve Fesih Nedenleri
Geçerli fesih nedenleri Yasanın 18. maddesinde sadece başlıkları itibariyle,“işçinin yeterliliğinden
veya davranışlarından ya da işletmenin, işyerinin veya işin gereklerinden kaynaklanan” nedenler
olarak belirtilmiş, somut ve açık biçimde sıralanmamıştır. Bu nedenle hangi durumların geçerli
neden olarak kabul edilmesi gerektiği, ancak Yasanın gerekçesinde örnek olarak belirtilen ve
bugüne kadar bazı Yargıtay karalarına dayanarak belirlenen durumlara bakarak açıklanabilir.
Bunlar kısaca şunlardır:
İşçinin Yetersizliği 14
İşçinin yetersizliği fiziki yetersizlik ve mesleki yetersizlik olarak ikiye ayrılabilir. Fiziki yetersizlik,
sık sık hastalanma ve çalışamaz duruma getirmemekle birlikte işini gerektiği şekilde yapmasını
devamlı olarak etkileyen hastalık ve kaza durumları olarak belirtilebilir.
Mesleki yetersizlik ise; ortalama olarak benzer iş görenlerden daha az verimli çalışma; gösterdiği
niteliklerden beklenenden daha düşük performansa sahip olma; işe yoğunlaşmanın giderek
azalması; işe yatkın olmama; öğrenme ve kendisini yetiştirme yetersizliği; uyum yetersizliği
gibi durumlardır. Hemen belirtmek gerekir ki, mesleki yetersizliğin ve verimsizliğin objektif
kriterlere göre tespiti gerekir. Başarısız ve verimsiz olan, çeşitli eğitim ve geliştirme ve
benzeri yöntemlerle performansı kabul edilebilir düzeye getirilememiş kişilerin işten ayrılma
kararlarının verilmesinde performans değerlendirme sonuçları en önemli kriterdir.
4857 sayılı İş Kanunu çalışanın iş sözleşmesinin “yetersizlik” nedeniyle feshinde işverene işçinin
yetersizliğini ispat yükümlülüğü getirmektedir. Bu nedenle yetersizlikten kaynaklanan feshe
ilişkin davalarda işyerinde uygulanan objektif kriterlere göre düzenlenmiş, ayrıntılı, bilimsel
bir performans değerlendirme sistemi en önemli ispat aracı olmaktadır (Özdemir, 2006:
299-301). Bu durumda İKY sorumlularına, bu sistemin kurulması ve yürütülmesinde, işe alım
220 sürecinden itibaren işçinin çalışma süresi boyunca ve fesih aşamasına kadar son derecede
önemli görevler ve sorumluluklar düşmektedir.
İşçinin Davranışları
İş K. md. 18’e göre geçerli fesih nedenleri içinde, derhal fesih için öngörülen nedenler kadar
ağır olmamakla birlikte, işçinin işin normal yürütümünü ve işyerindeki uyumunu olumsuz
etkileyen davranışları da yer alır.
Söz konusu maddede açıkça yer almasa da Yasanın gerekçesinde bu davranışlara örnek olarak
şu davranışlar belirtilmektedir:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
İşverene zarar vermek ya da zararın tekrarı tedirginliğini yaratmak;
İşyerinde rahatsızlık yaratacak şekilde çalışma;
Arkadaşlarından borç para istemek;
Arkadaşlarını işverene karşı kışkırtmak;
İşini uyarılara rağmen eksik, kötü veya yetersiz olarak yerine getirmek;
İşyerinde iş akışını ve iş ortamını olumsuz etkileyecek şekilde ilişkilere girmek;
İşin akışını durduracak şekilde uzun telefon görüşmeleri yapmak;
Sık sık işe geç gelmek;
İşini aksatarak işyerinde dolaşmak;
Amirleri ve iş arkadaşları ile ciddi geçimsizlik göstermek, sıkça ve gereksiz yere
tartışmaya girmek;
14 Yasada “yeterliliği” olarak yer almakta ise de, bunu yetersizlik olarak anlamak gerekir.
•
•
•
•
•
İş arkadaşlarını psikolojik, duygusal ve davranışsal bir şekilde rahatsız etmek;
İşyerine ait araç ve gereçleri özel amaçla kullanmak;
Kişisel bilgi ve kayıtları, istirahat raporlarını zamanında işverene ulaştırmamak;
İşyerinde sigara içme yasağına uymamak;
İşyerinin iş ilişkisi içinde olduğu kişi ve kurumlardan kendisi ile ilgili sık sık şikayetler
gelmesine neden olmak.
İşletmenin, İşyerinin ve İşin Gerekleri
İşletmenin, işyerinin ve işin gereklerinden kaynaklanan geçerli nedenler işçinin dışında, onun
herhangi bir yetersizliği, kusuru veya olumsuz davranışı olmaksızın ortaya çıkan durumlardır.
Bunlar işletme içinden ve işletme dışından kaynaklanan nedenler olarak da ayrı ayrı ele
alınabilir. Bunlardan bazıları şunlardır:
İşletme dışından kaynaklanan nedenler; sürüm ve satış olanaklarının azalması; talep ve satış
azalması; enerji sıkıntısı; ülkede yaşanan ekonomik kriz; piyasada genel durgunluk; iç ve dış
pazar kaybı; hammadde kaybı gibi nedenlerdir.
İşletme içinden kaynaklanan nedenler ise; yeni çalışma yöntemlerinin uygulanması; yeni
teknolojinin uygulanması; işyerlerinin bazı bölümlerinin iptal edilmesi ve bazı iş türlerinin 221
kaldırılması gibi nedenlerdir.
Bu tür bir fesihte işveren, daha önce belirtilmiş olan “feshin son çare olması (ultimaratio) ilkesi”ne
göre hareket edecektir. Bu ilke Yasada yer almamakla birlikte, gerek Yasanın gerekçesinde,
gerekse Yargıtay’ın iş güvencesi ile ilgili kararlarında belirtilen ve benimsenen bir ilkedir.
Bu ilkeye göre, işveren fesihten mümkün olduğu kadar kaçınacak ve ancak başka çare
kalmadığı takdirde fesih yoluna başvuracaktır. Yargıtay kararlarında belirtildiği gibi, örneğin,
fazla çalışmaları kaldıracak, işçiye çalışma sürelerini kısaltmayı, belirli bir süre ücretsiz izne
çıkarılmayı, kısmi süreli bir işe geçmeyi, başka bir işverenin işletmesine geçici olarak geçmeyi,
veya kendi işletmesi ya da şirketler grubu içinde başka bir bölüme geçmeyi önerecek, işçiyi
eğiterek işte kalmasını sağlayacak olanaklar yaratmaya, gereksiz harcamaları kısarak tasarruf
yapmaya, üretim ve verimliliği arttırmaya, esnek çalışma biçimlerini uygulamaya çalışacaktır.
Buna karşılık, işveren bu nedene dayanarak işçi çıkartırken, öte yandan personel
alımına devam ediyorsa, hala kâr elde ediyorsa, üretimde ve fazla çalışmalarda artışa
gidiyorsa, norm kadro esaslarına uymuyorsa “son çare ilkesi”ne aykırı hareket edildiği
için feshin geçersiz olduğu sonucuna varılacaktır (Çelik, 2013: 247; Özdemir, 2006:
302-306; Bilgili, 2004: 50-66; Aktay vd., 2013: 191-192; Süzek, 2013: 604-610).
.
Geçerli Bir Neden Oluşturmayan Durumlar
İş K. md. 18’e göre, aşağıdaki durumlar fesih için geçerli bir neden oluşturmaz; diğer bir deyişle
iş güvencesi kapsamında olan işçilerin iş sözleşmeleri bu gibi durumlarda feshedilemez:
• Sendika üyeliği veya çalışma saatleri dışında veya işverenin izni ile çalışma saatleri
içinde sendikal faaliyete katılmak;
• İşyeri sendika temsilciliği yapmak;
• Mevzuattan veya sözleşmeden doğan haklarını takip için işveren aleyhine idari veya
adli makamlara başvurmak veya bu hususta başlatılmış sürece katılmak;
• 74. maddede öngörülen ve kadın işçilerin çalıştırılmasının yasak olduğu sürelerde işe
gelmemek;
• Hastalık veya kaza nedeniyle 25. maddenin (I) numaralı bendinin (b) alt bendinde
öngörülen bekleme süresinde işe geçici devamsızlık.
5.4.3. İş güvencesi hükümlerinin uygulanması ve işe iade davası
Sözleşmenin Feshinde Usul
İş güvencesi kapsamındaki bir işçinin iş sözleşmesinin süreli fesih yolu ile sona erdirilmesi
ve bu işçinin feshin geçersizliği ve işe iadesi için dava açma süreci birçok aşamadan oluşur.
İş Kanununun 18’den 21’e kadar olan maddeleri bu süreçle ilgili hükümleri içermektedir. Bu
hükümlere uyulmaması fesih için gerekli şekil koşullarının yerine getirilmemesi demektir;
feshin geçersizliği ve işçinin işe iadesi sonucunu doğurur.
222 İş güvencesi kapsamındaki işçinin sözleşmesinin feshinde şu aşamalardan geçilir:
1. Önce geçerli bir neden olarak kabul edilebilecek bir durumun ortaya çıkmış olması
gerekir.
2. Bu durum işçinin yetersizliği veya işçinin davranışı ile ilgili ise, işçinin savunmasının
alınması gerekir.
3. Bu yapıldıktan sonra işçiye fesih bildirimi yazılı olarak ve fesih nedeni açık ve kesin biçimde
belirtilerek yapılır.
4. Bu feshe karşı işçi, bildirimin kendisine tebliğ tarihinden itibaren bir ay içinde iş
mahkemesinde dava açabilir.
5. Mahkeme gösterilen nedenin geçersiz olduğuna ve işçinin işe iadesine karar verirse, işçi
on gün içinde işe başlamak için işverene başvurmak ve işveren de işçiyi bir ay içinde işe
başlatmak zorundadır.
6. İşveren bu süre içinde işçiyi işe başlatmaz ise, mahkeme tarafından belirlenmiş
tazminatları öder.
Bildirim yapmak için süresiz (derhal) fesihte var olan belirli bir hak düşürücü süre (6 işgünü),
geçerli bir fesih nedeni ile yapılan süreli fesihlerde söz konusu değildir. Ancak işverenin geçerli
nedenin ortaya çıkmasından itibaren iyiniyet kuralları çerçevesinde makul bir süre içinde fesih
yapması beklenir.
Bunun dışında geçerli nedenle yapılan fesih aşağıdaki şekil koşullarına tabidir:
• Fesih bildirimi yazılı yapılmak zorundadır.
• İşçinin fesih bildirimini almaktan kaçınması halinde durum bir tutanakla saptanmalıdır.
• Fesih bildiriminde fesih nedeni açık ve kesin şekilde belirtilmelidir. İşveren işçiye
bildirdiği nedenle bağlıdır, bunu sonradan değiştiremez. İşveren fesih nedenini ispat
etmekle yükümlü olduğu için gerekli kanıtları hazırlamış olmalıdır.
• İşçinin sözleşmesi işçinin verimi veya davranışı ile ilgili bir nedenle feshediliyor ise,
işveren işçinin savunmasını almak zorundadır. Savunmanın yazılı olması zorunlu
tutulmamıştır, ancak ispat koşulu olması açısından savunma yazılıolarak istenmeli ve
yazılı olarak alınmalıdır.
İşçinin Fesih Bildirimine İtirazı ve Dava Açma Hakkı
İş K. md. 20’ye göre, iş güvencesi kapsamındaki bir işçinin sözleşmesi feshedilirse, işçi fesih
bildiriminin kendisine tebliğinden itibaren bir aylık süre içinde neden gösterilmediği veya
gösterilen nedenin geçerli olmadığı iddiasıyla iş mahkemesinde dava açabilir. Bu süreye
uyulmadığı takdirde işçinin itiraz hakkı ortadan kalkar, işverenin yaptığı fesih geçerlilik kazanır.
Toplu iş sözleşmesinde bir hüküm varsa veya taraflar anlaşırlarsa, uyuşmazlık özel hakeme de
götürülebilir ve mahkemeye gitmeden hakemin kararıyla uyuşmazlık sonuçlandırılmış olur.
Yargılama sürecinde işveren geçerli nedenin varlığını ispat etmekle yükümlüdür.
223
Mahkemece Feshin Geçersizliğine Karar Verilen Durumlar
Yapılan yargılama sonucunda Mahkeme şu durumlarda feshin geçersizliğine ve işçinin işe
iadesine karar verebilmektedir:
•
•
•
•
•
Feshin yazılı yapılmamış olması;
Fesih nedeninin açık ve kesin olarak belirtilmemiş olması;
Fesih nedeni olarak belirtilen nedenin somut olarak mevcut olmaması;
Belirtilen nedenin feshi gerektirecek geçerli bir neden olmaması;
İşçinin verimi veya davranışı ile ilgili bir nedense, işçinin savunmasının alınmamış
olması;
• İşverenin geçerli olduğunu iddia ettiği fesih nedenini ispat edememesi.
5.4.4. İşe iade davasının sonuçları
Mahkeme işveren tarafından yapılan feshin usulüne uygun ve gösterilen nedenin
geçerli olduğuna karar verirse işçinin işe iade davası reddedilmiş olur. Bu durumda fesih
gerçekleşmiştir; işveren sadece süreli feshin hukuki sonuçlarından, diğer bir deyişle ihbar
tazminatı ve koşulları varsa kıdem tazminatı ödemekle yükümlüdür.
İşveren tarafından yapılan fesih mahkemece geçersiz kabul edilmişse, mahkeme işçinin işe
başlatılmaması halinde ödenecek tazminat miktarını da belirler. İşçinin, kesinleşen mahkeme
kararının kendisine tebliğinden itibaren on işgünü içinde işe başlatması için işverene
başvurması gerekir. İşçi bu süre içinde başvuruda bulunmazsa fesih geçerli sayılır. İşçi işverene
on işgünü içinde başvurup da işveren işçiyi bir ay içinde işe başlatmaz ise işçiye en az dört
aylık ve en çok sekiz aylık ücreti tutarında iş güvencesi (işe iade) tazminatı ödemekle yükümlü
olur. İşveren ayrıca, kararın kesinleşmesine kadar çalıştırmadığı süre için işçiye en çok dört aya
kadar doğmuş bulunan ücret ve diğer haklarını öder.
5.4.5. Toplu işçi çıkarma
224
Toplu işçi çıkarmalar genellikle ILO’ nun 158 Sayılı Sözleşmesinin 13. ve 14. maddeleri ile Avrupa
Birliğinin 75/129 ve 98/59 sayılı yönergelerindeki ölçütler esas alınmak suretiyle İş Kanununun
29. maddesinde düzenlenmiştir. Bu madde hükümlerine göre, bir toplu işçi çıkarmanın geçerli
fesih olarak kabul edilebilmesi için; ekonomik, teknolojik, yapısal ve benzeri işletme, işyeri
veya işin gerekleri nedeniyle yapılması ve işverenin bunu en az otuz gün önceden bir yazı
ile işyeri sendika temsilcilerine, ilgili bölge müdürlüğüne ve Türkiye İş Kurumuna bildirmesi
gerekir. Ayrıca, işyerinde çalışan işçi sayısı 20-100 işçi arasında ise en az 10 işçinin, 101-300
işçi arasında ise en az %10 oranında işçinin, 301 ve daha fazla ise en az 30 işçinin işine 17.
madde uyarınca bir aylık süre içinde aynı veya farklı tarihlerde son verilmiş olması ve yapılan
bildirimde işçi çıkarmanın nedenleri, bundan etkilenecek işçi sayısı ve grupları ile işe son
verme işleminin hangi zaman dilimlerinde yapılacağının belirtilmesi zorunludur.
5.5. Kıdem Tazminatı
Kıdem Tazminatı, asgari bir çalışma süresini dolduran işçinin iş sözleşmesinin Yasada yer alan
nedenlerden biriyle son bulması halinde, işçiye veya mirasçılarına işverence ödenen bir miktar
paradır (Çelik,2013: 325; Süzek, 2013: 746; Akyiğit, 2007: 242).
Kıdem tazminatı, iş sözleşmesinin sona erdiği her durumda değil, Yasada belirtilen belirli
koşullarda, kıdem süreleri ve son aldıkları ücretler dikkate alınarak ödenir.
Kıdem tazminatının amacı konusunda çeşitli görüşler öne sürülmüştür. Kimilerine göre kıdem
tazminatı iş güvencesi sağlayan bir uygulamadır; bazılarına göre ise işyerine bağlılığın karşılığı
olan bir ikramiye veya tazminattır, ya da bir çeşit işsizlik sigortasıdır. Kendisine atfedilen bütün
bu işlevler nedeniyle, kıdem tazminatı uzun yıllardan beri, zaman zaman değişikliklere de
uğrayarak, günümüze kadar gelmiştir. En son 4857 sayılı İş Kanunu yürürlüğe girdiğinde 1475
sayılı eski İş Kanununun sadece kıdem tazminatı ile ilgili hükmü korunmuş, kıdem tazminatını
yeniden düzenlemek amacıyla kıdem tazminatı fonunun kurulacağı öne sürülerek yeni Yasada
kıdem tazminatını düzenleyen bir hükme yer verilmemiştir.
5.5.1. Kıdem tazminatına hak kazandıran koşullar
1475 sayılı eski İş Kanununun halen geçerli olan ve kıdem tazminatını düzenleyen 14.
maddesine göre bir işçinin kıdem tazminatı alabilmesinin temel koşulu en az bir yıllık kıdeme
sahip olmasıdır. Bu hizmet süresinin, aynı işverene bağlı bir veya birden fazla işyerinde, kesintili
veya kesintisiz olarak tamamlanmış olması gerekir. Diğer koşullar var olsa bile, bir yıllık süre
dolmamış ise, kıdem tazminatı ödenmez.
İşveren tarafından yapılan fesihlerde işçinin kıdem tazminatına hangi koşulda hak kazanacağı
konusunda 4857 sayılı İş Kanununun 25. maddesi belirleyicidir. Bu maddenin II. bendinde
yer alan “ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan haller ve benzerleri” başlığı altında sıralanan
nedenlerin varlığı halinde işveren işçinin iş sözleşmesini feshederse kıdem tazminatı ödemez.
Buna karşılık işveren sözleşmeyi bildirim süresine uyarak (süreli fesih) veya sözleşmeyi İş K.
md. 25/I, 25/III ve 25/IV’e göre feshediyorsa kıdem tazminatı öder.
İşçi tarafından yapılan fesihlerde ise İş K. md. 24’ te “işçinin haklı nedenlerle derhal fesih hakkı”
başlığı altında belirtilen bütün nedenler kıdem tazminatına hak kazandıran durumlardır.
Diğer bir deyişle, işçi eğer en az bir yıl çalışmış olma koşulunu yerine getiriyorsa, söz konusu
maddede alt başlıklar olarak yer alan sağlık nedenleri, ahlak ve iyiniyet kurallarına uymayan
haller ve benzerleri ve zorlayıcı nedenlerle iş sözleşmesini sona erdiriyorsa (haklı nedenlerle
fesih yapıyorsa) kıdem tazminatı alabilmektedir.
İşçinin ölümü halinde işçinin kıdem tazminatı mirasçılarına ödenir.
Bunların dışında işçi aşağıdaki durumlarda da kıdem tazminatına hak kazanır:
• İşçi muvazzaf askerlik hizmeti dolayısıyla iş sözleşmesini feshederse,
• İş sözleşmesi işçi tarafından “bağlı bulundukları kanunla kurulu kurum veya sandıklardan
yaşlılık, emeklilik veya malullük aylığı yahut toptan ödeme almak amacıyla” feshedilirse,
• Kadın işçi evlendiği tarihten itibaren bir yıl içinde istediği bir tarihte kendi isteği ile işten
ayrılırsa.
Buna karşılık işçinin bu nedenlerin dışında bir nedenle, süreli fesih yoluyla iş sözleşmesini
sona erdirmesi işçiyi kıdem tazminatından yoksun bırakır.
5.5.2. Kıdem tazminatının hesabı
İşçinin kıdemi, diğer bir deyişle hizmet süresi, kıdem tazminatı miktarının hesabında, işçinin
son olarak aldığı ücretle birlikte belirleyici temel unsurdur. Söz konusu maddeye göre (1475
sayılı İş. K. md. 14), kıdem tazminatı “… işçinin işe başladığı tarihten itibaren hizmet akdinin
devamı süresince her geçen tam yıl için işverence işçiye 30 günlük ücreti tutarında…” ödenen
bir tazminattır. Bir yıldan arta kalan süreler de oransal olarak hesaba katılır. Bu nedenle
önce kıdemin başlangıcının ne zaman olduğuna bakmak gerekir. Kıdemin başlangıcı, iş
sözleşmesinin başlangıcı değil, işçinin işe fiilen başladığı tarihtir (Akyiğit, 2007: 259; TunçomağCentel, 2004: 222; Çelik, s.333).
225
Buna karşılık kıdemin sonu iş sözleşmesinin sona erdiği tarihtir. Süreli fesihte bildirim süresinin
dolduğu tarih kıdemin sonudur. Peşin ödeme ile fesih yapılmış ise, peşin ödemenin yapıldığı
tarih kıdem sonu olarak alınır (Demir, 2006: 525; Mollamahmutoğlu, 2004: 613; İnce, 2011:
306). Ancak bu konuda farklı görüşler de vardır. Bu görüşlere göre peşin ödeme yapılmış olsa
bile kıdem süresinin bitimi bildirim süresinin sonu olmalıdır (Süzek, 2013: 763; Çelik, 2013:
333; Dereli, 2006: 205)
Yürürlükten kaldırılan, ancak kıdem tazminatını düzenleyen 14. maddesi halen geçerli olan
1475 sayılı İş Kanununa göre, “..işçilerin kıdemleri, hizmet akdinin devam etmiş veya fasılalarla
yeniden aktedilmiş olmasına bakılmaksızın aynı işverenin bir veya değişik işyerlerinde çalıştıkları
süreler göz önüne alınarak hesaplanır.” Demek ki, hizmet süresinin kesintiye uğraması, diğer
bir deyişle işçinin işten ayrılıp bir süre sonra tekrar aynı işverene bağlı eski işyerine veya bu
işverenin başka bir işyerine girip çalışması halinde bu süreler birleştirilerek hesap edilecektir.
KIDEM
TAZMİNATININ
KOŞULLARI
226
EN AZ 1 YILLIK
HİZMET SÜRESİ
İŞVEREN
TARAFINDAN
25/II DIŞINDA
NEDENLERLE
İŞÇİ
TARAFINDAN
24. MD. DEKİ
NEDENLERLE
MUVAZZAF
ASKERLİK
GÖREVİ
NEDENİYLE
İŞÇİNİN
ÖLÜMÜ
KADIN İŞÇİNİN
EVLENMESİ
NEDENİYLE
EMEKLİLİK
NEDENİYLE
Şekil 22: Kıdem Tazminatı Koşulları
Ancak daha önceki iş ilişkisi bir kıdem tazminatı ödenmek suretiyle sona ermiş ise, kıdem
tazminatı ödenen bu süre hesaba dahil edilmeyecektir. Çünkü “aynı kıdem süresi için bir
defadan fazla kıdem tazminatı ödenmez.”
Yargıtay, kıdem tazminatına hak kazandırmayan bir nedenle sözleşmesi sona eren işçinin
kıdeminin, daha sonraki çalışma döneminde kıdem tazminatına hak kazanarak işten ayrılması
halinde hesaba dahil edilmeyeceği görüşünü benimsemiştir (Çelik, 2013: 338).
Uygulamada zaman zaman işçinin sözleşmesinin belirli dönemlerde sona erdirildiği ve
yeniden işe giriş yaptırılarak çalışmasının zincirleme bir şekilde ve kesintisiz devam ettirildiği
görülmektedir. Yargıtay bu uygulamanın, işçiye daha az kıdem tazminatı ödemek amacına
yönelik olduğu anlaşılıyorsa, daha önce kıdem tazminatı ödenmek ve göstermelik bir girişçıkış yapmak suretiyle işçinin çalışmasının devam ettirilmesi halinde, işçinin ilk girişinden
son çıkışına kadar geçen dönem ve son ücreti üzerinden kıdem tazminatı hesaplanacağını
ve daha önce aldığı tazminat miktarlarının bu meblağdan düşüleceğini karara bağlamıştır
(Çelik,2013: 336; Süzek,2013: 771). Ancak, kendi isteği ile böyle bir uygulamaya geçen işçiye
veya emeklilik nedeniyle kendisine tazminat ödenen ve aynı işyerinde çalışmasını sürdüren
işçiye işverenin daha az kıdem tazminatı ödeme amacı olduğu söylenemeyeceği için, eski ve
yeni hizmet sürelerinin birleştirilmesi söz konusu olmaz.
5.5.3. Kıdem tazminatı hesabında hizmet süresine dahil edilen ve edilmeyen süreler
Kıdem tazminatı hesabına dahil edilen sürelerin başında İş K. md. 55’ e göre işçinin fiilen
çalıştığı süreler olarak kabul edilen durumlar gelir. Bunlar; yıllık ücretli izin, işçinin evlenmesi,
yakınlarının ölümü, muvazzaf askerlik dışında askerlikle ilgili diğer görevleri, sendikal ve işçi
temsilciliği görevleri, kadın işçinin doğum öncesi ve sonrası izinleri ile işveren tarafından
verilen diğer izinler; hafta tatili, ulusal bayram ve genel tatil günleri, işçinin bildirim süresi artı
altı haftayı kapsayan süreye kadar olan hastalık ve kaza süreleri; zorlayıcı nedenlerle onbeş
güne kadarki çalışamama gibi durumlardır.
Bunların yanısıra, İş K. md. 66’da sayılan durumlar da kıdem tazminatının hesabına dahil
edilirler. Bunlar; işçilerin işveren tarafından işyerlerinden başka bir yere gönderilmek veya
başka bir yerde çalıştırılmak üzere gönderilmeleri halinde yolda geçen süreler; işçinin işinde
ve her an iş görmeye hazır bir halde bulunmakla beraber çalıştırılmaksızın ve çıkacak işi 227
bekleyerek boş geçirdiği süreler; çocuk emziren kadın işçilerin çocuklarına süt vermeleri için
verilecek sürelerdir.
Kıdem tazminatına dahil edilmeyen süreler ise; işçinin uğradığı kaza veya tutulduğu
hastalıktan ötürü işine gidemediği günlerin, bildirim süresi artı altı haftayı aşan kısmı; zorlayıcı
nedenlerle çalışmadan geçirilen zamanın onbeş günü aşan kısmı; işçinin tutukluluk hali;
işveren tarafından verilen ücretsiz izinler; grev ve lokavtta geçen sürelerdir.
5.5.4. Kıdem tazminatının hesabında esas alınan ücret ve kıdem tazminatı tavanı
1475 sayılı eski İş Kanununun halen yürürlükte olan 14. maddesine göre, kıdem tazminatının
hesaplanması son ücret üzerinden yapılır. Bu ücret işçinin brüt ücretidir; diğer bir deyişle
sigorta, vergi, sendika aidatı gibi yasal kesintiler yapılmaksızın gerçekleşen son brüt ücrettir.
Kıdem tazminatının hesabına esas olacak temel (çıplak) ücrete “işçiye sağlanmış olan para ve
para ile ölçülmesi mümkün akdi ve kanundan doğan menfaatler” de eklenir.
Kıdem tazminatı on yıllık zaman aşımına tabi olup, kıdem tazminatının zamanında
ödenmemesi halinde uygulanacak faiz, “mevduata uygulanan en yüksek faiz” olarak alınacaktır.
Aşağıda kıdem tazminatının hesabında ücrete dahil edilen ve edilmeyen ödemeler, Yargıtay
kararlarıyla belirlenen kalemler olarak yer almaktadır. Bir ödeme kaleminin kıdem tazminatına
dahil edilmesi için temel kriter “devamlılık arzeden düzenli bir ödeme olması”dır.
Kıdem Tazminatına Dahil Edilen Ödemeler
Prim / İkramiye / Çocuk ve aile zammı / Gıda yardımı / Sağlık yardımı / Yemek ve vasıta yardımı
/ Yakacak yardımı / Giyim yardımı / Konut yardımı / Düzenli olarak verilen bayram harçlığı ve
ikramiyeler
Kıdem Tazminatına Dahil Edilmeyen Ödemeler:
Fazla çalışma ücreti / Eğitim yardımı / Başarı ve teşvik primleri / Ücretli izin parası / Çalışılan
hafta tatili ücreti / Avans ödemesi / İşçiye iş sağlığı ve güvenliği mevzuatınca kişisel korunma
aracı olarak verilmesi zorunlu bulunan iş elbisesi, iş ayakkabısı, çizme, gözlük, eldiven vb. /
Evlenme, doğum, jübile gibi geçici ikramiyeler / Paso ve permiler
Kıdem tazminatı, işçinin işe başladığı tarihten itibaren iş sözleşmesinin devamı süresince
hergeçen tam yıl için işçinin 30 günlük ücretinin ödenmesi şeklinde hesaplanırsa da 14.
maddede belirtildiği üzere ödenecek miktara bir sınır getirilmiştir. Buna göre, “... toplu
sözleşmelerle ve hizmet akitleriyle belirlenen kıdem tazminatlarının yıllık miktarı, Devlet
Memurları Kanununa tabi en yüksek devlet memuruna 5434 sayılı T.C. Emekli Sandığı Kanunu
hükümlerine göre bir hizmet yılı için ödenecek azami emeklilik ikramiyesini geçemez.” (Burada,
“en yüksek devlet memuru” nun Başbakanlık Müsteşarı olduğunu hatırlatalım.)
228
6. Lojistik Sektöründe 4857 Sayılı İş Kanunu Kapsamı
Dışında Çalışanların Çalışma İlişkilerini Düzenleyen Mevzuat
Hükümleri
Daha önce de belirtildiği üzere, lojistik sektöründe çalışanların çok büyük bir bölümü 4857
sayılı İş Kanunu kapsamındadır. Ancak İş K. md. 4’ de “istisnalar” başlığı altında “..deniz ve hava
taşıma işlerinde ve iş ilişkilerinde bu Kanun hükümleri uygulanmaz..” hükmüne yer verilmek
suretiyle denizcilik sektöründeki gemi adamları ile havacılık sektöründeki uçuş personeli
kapsam dışında bırakılmıştır. Bunun nedeni, bu işlerin karadakilere göre oldukça farklı
özellikler taşıması ve İş Kanununun bir çok hükmünün bu işlere ve iş ilişkilerine uygulanmasının
mümkün olmamasıdır (Çelik, 2013: 72; Süzek, 2013: 210). Ancak hemen belirtmek gerekir
ki, bu kesimin toplu iş ilişkilerindeki hak ve borçları karada çalışanlarınki gibi, 6356 sayılı
Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu’nda düzenlenmiştir.
Denizcilik sektöründe gemilerde çalışan gemi adamlarının tabi oldukları çalışma mevzuatı,
çeşitli uluslararası kuruluşların sözleşme, yönerge ve tavsiye kararları ile 854 sayılı Deniz İş
Kanunu ve ilgili tüzük, yönetmelik, kararname ve genelgelerden oluşmaktadır. Ayrıca 6098
sayılı Türk Borçlar Kanunu ile 6102 sayılı Türk Ticaret Kanunu da önemli diğer yasalardır.
Havacılık sektöründe ise durum daha farklıdır. 4857 sayılı İş Kanunu kapsamı dışında kalanlar
sadece uçuş personelidir. Ancak bu personel için özel bir yasa çıkarılmadığından bunlara 6098
sayılı Borçlar Kanununun hizmet sözleşmesine ilişkin hükümleri uygulanır.
6.1. 854 Sayılı Deniz İş Kanunu
Denizcilik ve denizde çalışma, kendine özgü koşulları, gelenekleri ve kuralları olan, çeşitli
riskleri ve tehlikeleri içeren bir faaliyet alanıdır. Bu özellikleri nedeniyle de, deniz taşımacılığında
çalışma ilişkilerinin farklı kurallara bağlı olarak yürütülmesi zorunluluğu ortaya çıkmıştır.
Çalışma ilişkilerini düzenleyen temel yasaların özel bir çalışma düzeni gerektiren bu alanda
yetersizliği nedeniyle birçok ülkede olduğu gibi ülkemizde de ayrı ve özel bir İş Kanunu’na
olan ihtiyaç çok önceleri hissedilmiş ve bu amaçla 1954 yılında 6379 Sayılı Deniz İş Kanunu
kabul edilmiştir. Ancak halen yürürlükte olan 854 sayılı Deniz Kanunu bu Kanun yerine 1967
yılında yürürlüğe girmiş ve bu güne kadar bazı değişikliklerle geçerliliğini korumuştur.
854 sayılı Deniz İş Kanunu, 4857 sayılı İş Kanunu gibi özel bir kanundur. Bu nedenle her ikisi
arasında bir genel kanun- özel kanun ilişkisi olmayıp, Deniz İş Kanunu’nda hüküm bulunmayan
hallerde genel kanun olan 6098 sayılı Borçlar Kanunu’nun hükümlerinin uygulanması gerekir
(Kar, 2012: 36).
6.1.1. Deniz İş Kanununun uygulama alanı
Deniz İş Kanunu’nun uygulama alanı ile kastedilen, hangi işlerin, işyerlerinin ve kimlerin yasa
kapsamına girdiğidir. Bu açıdan bakıldığında Deniz İş Kanunu’nun 4857 Sayılı İş Kanunu’na
229
göre önemli bazı farklılıklar içerdiği görülmektedir.
İşler
Deniz İş Kanunu’nun işler açısından uygulama alanı sadece deniz taşıma işleridir. Deniz taşıma
işleri, bir kıyıdan diğer bir kıyıya veya bir limandan başka bir limana denizlerde veya iç sularda
deniz ulaşım araçlarıyla yapılan insan, hayvan ve eşya taşıma faaliyetidir (Mollamahmutoğlu,
2004: 174; Kar, 2012: 116). Bu işler Deniz İş Kanunu kapsamındadırlar. Ancak İş K. md. 4’e göre,
“kıyılarda veya liman ve iskelelerde gemilerden karaya ve karadan gemilere yapılan yükleme
ve boşaltma işleri”nde çalışanlar ve bunların işveren ve işveren vekilleri Deniz İş Kanunu
kapsamında değil, 4857 sayılı İş Kanunu kapsamındadırlar. Buna karşılık liman dahilinde veya
limanın muhtelif iskeleleri arasında tahmil ve tahliye işlerinde çalışan römorkör, motorbot,
duba, sal, şat, yüzen vinç vb. deniz araçlarında deniz personeli ünvanıyla çalışanların Çalışma
Bakanlığı’nın yayınlamış olduğu genelge çerçevesinde deniz işçisi sayılacakları ve bunlara İş
Kanunu hükümlerinin uygulanmayacağı belirtilmektedir Kar,2012: 117; Yürekli, 2005: 627).
Deniz İş Kanunu’nunda işyeri ise “gemi” dir. 854 sayılı Deniz İş Kanunu’nun uygulama alanını
belirleyen 1. maddesine göre, ”Bu kanun denizlerde, göllerde ve akarsularda Türk Bayrağını
taşıyan ve yüz ve daha yukarı grostonilatoluk gemilerde bir hizmet akti ile çalışan gemi adamları
ve bunların işverenleri hakkında uygulanır. Ancak aynı işverene ait gemilerin grostonilatoları
toplamı yüz veya daha fazla olduğu ya da işverenin çalıştırdığı gemi adamı sayısı 5 veya daha
fazla bulunduğu takdirde birinci bent hükmü uygulanır.”
Bu maddede herhangi bir şekilde “gemi” tanımı yapılmamış, sadece gemilerin özellikleri
belirtilmiştir (Gökçe, 2008: 745; Kar,2012: 107). Bu özelliklerden biri, sandal, mavna, şat,
salapurya gibi olanların da “gemi” sayılacağıdır. Geminin ne taşıdığı (yolcu, yük, hayvan) ve
hangi amaca tahsis edilmiş olması (bilimsel araştırma, eğitim, spor, gezi vbg) kapsama girme
bakımından önemli değildir, ancak T.C. vatandaşlarına ait olmasa da Türk Bayrağı taşıması
gerekir. Ayrıca Yasa kapsamına girebilmesi için aynı işverene ait geminin ya da toplam
gemilerin grostonilatosunun yüz veya daha yukarı olması veya çalıştırılan gemi adamı sayısının
toplamının en az 5 olması gerekir. Bu koşullar olmasa bile, söz konusu madde hükümlerine
göre Bakanlar Kurulu, ekonomik ve sosyal gerekçelerle bu özellikleri taşımayan gemileri de
Yasa kapsamına alabilir (Akyiğit,2007: 91-92). Hemen belirtmek gerekir ki, bu koşullara bağlı
bir gemi tanımı, Türk Ticaret Kanunu’nda yer alan gemi tanımından önemli farklılıklar gösterir.
Deniz İş Kanunu’nun kişiler açısından uygulama alanına bakıldığında ise, bu kişilerin deniz
taşıma işlerinde hizmet akdiyle çalışan gemi adamları, işveren, kaptan ve işveren vekilleri
olduğu görülmektedir. Den. İş K. md. 2’ye göre:
230
• Gemi adamı, “bir hizmet aktine dayanarak gemide çalışan kaptan, zabit ve tayfalarla
diğer kimseler” dir.
• Kaptan, “gemiyi sevk ve idare eden veya zorunlu sebeplerle görevi başında
bulunmaması halinde ona vekalet eden” kişidir.
• İşveren, “gemi sahibi veya kendisinin olmıyan bir gemiyi kendi adına ve hesabına
işleten kimse”dir.
• İşveren vekili, “kaptan veya işveren adına ve hesabına harekete yetkili olan kimse” dir.
Gemi Adamları Yönetmeliği’nin 4. maddesinde gemi adamı, “..geminin kaptanını, zabitlerini,
yardımcı zabitlerini, stajyerlerini, tayfalarını ve yardımcı hizmet personelini...ifade eder” denmekte
ve her gemi adamı ayrıntılı bir şekilde tanımlanmaktadır. Aynı Yönetmelik 5. ve sonraki
maddelerinde gemi adamlarının yeterliliği, eğitim ve belgelendirme koşulları açıklanmaktadır.
Gemi adamı tanımının temel unsurları sadece belirtilen kişilerin uluslararası ve ulusal yasa
ve yönetmeliklerle belirlenmiş yeterliliklere sahip olmasından ibaret değildir. Gemi adamı bir
işçidir ve gemi adamı ile işveren arasında bir iş ilişkisi olabilmesi için bir hizmet sözleşmesinin
varlığı aranır. Bu hizmet sözleşmesinin konusunun deniz taşıma işi olması gerekirse de,
gemide çalışanların görevinin denizle ilgili olup olmaması (aşçı, doktor, hemşire, müzisyen
vbg.), Deniz İş Kanunu açısından işçi sayılmalarını engellemez. Buna karşılık, gemide çırak ve
stajyer olarak çalışanlar işçi olmadıklarından Deniz İş Kanunu kapsamı dışındadırlar (Kar, 2012:
76-77). Bu nedenle Deniz İş Kanunu gemi adamı tanımı için gemide çalışmayı esas almaktadır.
Deniz İş Kanunu’nda yer alan işveren tanımında ise başlıca iki özellik dikkati çekmektedir.
Bunlardan biri, işverenin gemi sahibi olması gerektiğidir. Ancak gemi sahibi olmak yeterli
değildir, gemi sahibi aynı zamanda gemisini de işletmelidir (Bedük, 2012: 24). Türk Ticaret
Kanunu’na göre ise, gemi malikine donatan denir. Ancak donatanın gemisini deniz ticaretinde
kullanması gerekir. Oysa Deniz İş Kanunu hükümleri sadece ticaret gemilerine değil; araştırma,
eğitim, eğlence, gezi gibi amaçlarla kullanılan gemilerde çalışanları da kapsadığından donatan
tanımı Deniz İş Kanunu açısından yetersizdir (Kar, 2012: 91-92; Bedük, 2012: 25-26).
Deniz İş Kanununa göre işveren tanımının ikinci özelliği, işverenin gemi sahibi olmasa bile
gemiyi işleten kişi olmasıdır. Mülkiyeti bir başkasına ait olan bir gemiyi kendi adına ve hesabına
işleten kişi de işveren sıfatına sahiptir.
4857 sayılı İş Kanunu’nun 2. maddesinde işveren vekili, ”..işveren adına hareket eden ve işin,
işyerinin ve işletmenin yönetiminde görev alan..” kişidir. Deniz İş Kanunu’nda bu tanım içine
kaptan da dahil edilmiştir. Bu açıdan Deniz İş Kanunu öncelikli olarak kaptanın işveren vekili
olduğunu, bunun yanısıra işveren adına hareket eden ve yetkili olan gemi adamlarının da
işveren vekili sayılacağını öngörmektedir (Kar, 2012: 96).
6.1.2. Deniz iş kanununda iş sözleşmesi ve tarafların iş sözleşmesinden doğan borçları
Hukuki anlamda bir iş ilişkisinin kurulması ve geçerli bir iş sözleşmesi yapılabilmesi için
gemi sahibinin gemiyi yola elverişli kılması, diğer bir deyişle geminin başta Gemi Adamları
Yönetmeliği olmak üzere ilgili uluslararası ve ulusal mevzuata uygun olarak donatılması
231
gerekir (Bedük, 2012: 91).
Deniz İş K. md 5’ e göre deniz iş sözleşmesi yazılı olarak yapılır.
Deniz İş Sözleşmesi Türleri
Deniz iş sözleşmeleri 4857 sayılı İş Kanunu’ndaki hükümlere benzer şekilde belirli süreli veya
belirsiz süreli olarak yapılabilir. Ancak İş Kanunu’ndan farklı olarak Deniz İş K. md 7’ ye göre
belirli iş sözleşmeleri belirli bir sefer için de yapılabilir. Bu maddeye göre, “..belirli bir süre için
yapılmış hizmet akti bu sürenin bitiminde sona erer. Hizmet akti gemi seyir halinde iken sona
ererse akit, geminin ilk limana varmasına ve güvenlik altına alınmasına kadar devam eder. Belirli
sefer için yapılmış hizmet akti, akitte yazılı seferin sonunda geminin vardığı limanda yükünü
boşaltmasıyla sona erer”.
Belirli bir sefer için yapılmış olan hizmet sözleşmesinin sonunda gemi adamı işveren veya
işveren vekilinin onayı ile işe devam eder ve gemi de sefere çıkarsa, hizmet sözleşmesi bu sefer
süresince uzatılmış sayılır. Sözleşmenin belirli bir süre için yapılmış olması halinde, sürenin
sonunda gemi adamı işveren veya işveren vekilinin onayı ile işe devam ederse, sözleşme aynı
süre için uzatılmış olur (Deniz İş K. md.8).
İş Kanununda belirli iş sözleşmeleriyle ilgili hükümlerin aksine, Deniz İş Kanunu belirli süreli
sözleşmelerin yapılması konusunda objektif bir nedenin varlığını zorunlu kılmamıştır. Ancak
Türk Borçlar Kanunu md. 430’ a göre, “..belirli süreli sözleşme, süresinin bitiminden sonra örtülü
olarak sürdürülüyorsa, belirsiz süreli sözleşmeye dönüşür. Ancak, esaslı bir sebebin varlığı hâlinde,
üst üste belirli süreli hizmet sözleşmesi kurulabilir... Sözleşmenin fesih bildirimiyle sona ereceği
kararlaştırılmış ve iki taraf da fesih bildiriminde bulunmamışsa, sözleşme belirsiz süreli sözleşmeye
dönüşür” (Kar, 2012:126-127; Bedük, 2012:106-107). Bu madde hükmünden de anlaşılacağı
üzere, gemi adamıyla yapılacak belirli süreli bir hizmet sözleşmesinde ilk seferde objektif (ya
da esaslı) bir neden aranmamakta, ancak sözleşme üst üste yapılacaksa esaslı bir nedenin
varlığı gerekmektedir.
Belirsiz süreli deniz iş sözleşmeleri ise, İş Kanunu’nda olduğu gibi taraflardan birinin karşı
tarafa süreli veya süresiz fesih bildiriminde bulunması, tarafların anlaşması veya gemi
adamının ölümü halinde sona erer. Ancak Deniz İş K. md. 16’ da, “Süresi belirsiz hizmet akti,
14 üncü maddede yazılı durumlar dışında gemi adamının işe alınmasından itibaren altı ay
geçmedikçe bozulamaz” hükmüne yer verilmiş ve belirsiz süreli sözleşme için de bir asgari
süre konulmuştur.
İki Yasanın iş sözleşmeleri ile ilgili hükümleri arasındaki diğer bir fark da deneme süreli
sözleşmelerde görülür. İş Kanunu’nda deneme süresi en çok iki ay olarak belirlenmiş iken,
Deniz İş Kanunu’nda deneme süresi en fazla bir ay olarak öngörülmüştür.
232 857 sayılı Deniz İş Kanunu’nda süresi belirsiz ve süresi belirli iş sözleşmesi ayırımı dışında,4857
sayılı İş Kanunu’nda olduğu gibi atipik (esnek) sözleşme türlerine yer verilmemiştir. Aynı
şekilde, 4857 sayılı İş Kanunu’nda düzenlenmiş olan asıl işveren-alt işveren ilişkisi ile geçici
iş ilişkisi Deniz İş Kanunu’nda düzenlenmemiştir (Kar, 2012: 103-106). Nitekim Yargıtay da
bir kararında alt işveren düzenlemesinin sadece İş Kanunu’nda yer alması nedeniyle, ilgili
hükümlerin Deniz İş Kanunu’nun kapsamına giren ilişkilerde uygulanamayacağını hükme
bağlamıştır (Aydınlı, 2013: 49).
Deniz Taşımacılığında Tarafların İş Sözleşmesinden Doğan Borçları
Genel olarak Türk Borçlar Kanunu çerçevesinde düzenlenmiş olan işverenin iş sözleşmesinde
doğan borçları ile işçinin iş sözleşmesinden doğan borçları deniz taşımacılığında da geçerlidir.
Bunlardan işçinin borçları içinde yer alan iş görme borcu, gemi adamları ve özellikle kaptan
tarafından Deniz İş Kanunu ve Türk Ticaret Kanunu hükümlerine göre yerine getirilir.
Gemi adamlarının yapmakla yükümlü oldukları işlerin türleri, nitelikleri ve kapsamı yasal
düzenlemeler, iş sözleşmesi, denizcilik teamülleri ve kuralları ile belirlenir (Kar, 2012: 86). Aynı
yükümlülükler, daha önce açıklanmış olan özen borcu, itaat borcu, sadakat borcu ve rekabet
borcu gibi borçlar bağlamında gemi adamları için de geçerlidir.
Deniz iş sözleşmelerinden doğan işverenin borçları da genel olarak aynı niteliktedir. Ancak
deniz taşımacılığına özgü bazı farklılıklar da vardır. Bunların başında işverenin gemi adamına
ikamet yeri ve iaşe sağlama borcu gelir. İşveren Deniz İş K. md. 35’ e göre gemi adamlarına işyeri
kabul edilen gemide barınma (yatma), dinlenme, yeme-içme yeri sağlamak ve onların sağlık
ihtiyaçlarını karşılamakla yükümlüdür (Bedük, 2012: 137). Bu konuda ayrıntılı düzenleme,
söz konusu 35. madde gereğince çıkartılmış olan “Gemi Adamlarının İkamet Yerleri, Sağlık ve
İaşelerine Dair Yönetmelik” te yapılmıştır.
İşverenin diğer bir borcu olan koruma ve gözetme borcu açısından da bazı farklılıklar vardır.
4857 sayılı İş Kanunu’nda işverene işyerinde işçisinin iş sağlığı ve güvenliğini sağlama
yükümlülüğü getiren hükümlerin yanısıra Türk Borçlar Kanunu ve İş Sağlığı ve Güvenliği
Kanunu hükümleri de gemi adamları ve bunların işverenleri için geçerlidir. Bunların dışında
özellikle bu konuda önemli ILO sözleşmeleri vardır. Bu düzenlemeler arasında bir gemide
çalışmak için işçinin sağlığının bu iş için elverişli olması, işin devamı sırasında periyodik olarak
sağlık kontrolüne tabi tutulması, gemide sürekli ilaç, tıbbi malzeme ve aletler bulundurulması,
bir acil durum halinde en kısa zamanda bunların getirtilmesi, gemide bir revir ve bir tıp doktoru
bulundurulması, hasta veya yaralı olan gemi adamının iyileşinceye kadar bu tür ihtiyaçlarını
karşılaması gibi yükümlülükler yer alır.
Deniz taşımacılığında işverenin bir başka borcu da gemi adamlarının yurda iadesini sağlamaktır.
İkamet ettiği yerden bir başka yerde, yabancı bir limanda veya seferde iş sözleşmesi sona eren
gemi adamının ülkesine ve evine geri dönüşünün tüm masraflarının karşılanarak sağlanması
işverenin borçları arasında yer almaktadır (Bedük, 2012: 148-156).
6.1.3. Deniz İş Kanunu’nda çalışma koşullarına ve işin düzenlenmesine ilişkin
hükümler
Deniz İş Kanunu çalışma süreleri, fazla çalışma, dinlenme süreleri, tatiller ve yıllık izin gibi
işin düzenlenmesine ilişkin olarak 4857 sayılı iş Kanunu’na göre oldukça farklı hükümler
getirmektedir. Gemi adamlarının çalışma koşullarının farklılığı ve özelliği, gerek uluslararası
sözleşmelerde gerekse ulusal mevzuatta işin düzenlenmesine ilişkin farklılıkların temel
nedenini oluşturmuştur. Bunun yanısıra, gemi adamlarının sağlığı ve iş güvenliği, çevrenin
korunması, can ve mal güvenliği açılarından da bu farklılıklar gerekli olmuştur (Bedük, 2012:
162).
Çalışma Süreleri
Deniz taşımacılığında gemi işyeridir. Kıyı taşımacılığı ve kısa mesafeli deniz taşımaları dışında
gemi adamları zamanlarının çok büyük bir bölümünü çoğu zaman kara ile bir bağlantı
olmaksızın ve iaşe ve ikametlerinin gemide sağlanması suretiyle gemide geçirirler. Ancak
gemide bulundukları sürenin tamamında çalıştıklarını kabul etmek ve bu nedenle gemide
geçirdikleri süreyi çalışma süresinden saymak mümkün değildir. Bu nedenle çalışma süresi
Deniz İş K. md. 26’da, “... gemi adamının işbaşında çalıştığı veya vardiya tuttuğu süredir” şeklinde
tanımlanmaktadır. Bu tanımdan da anlaşılacağı üzere, gemi adamının gemide bulunup da
fiilen bir iş yapmadığı süreler iş süresine dahil edilmezken, işçi fiilen çalışsın veya çalışmasın,
vardiyada geçirdiği süreler iş sürelerine dahildir (Ekmekçi, 1996: 38). Söz konusu maddede
gemi adamının çalışma süresi, günde eşit olmak üzere 8 saat ve haftada toplam 48 saat
olarak belirlenmiştir. Buna karşılık, daha önce de belirtildiği gibi, İş Kanunu daha esnek bir
yaklaşımla süreyi azami 45 saat olarak belirlemekte, bu sürenin de haftanın günlerine farklı
233
dağıtılabileceğini öngörmektedir. Gemi adamlarının çalışma süresi ise günlük ve haftalık
olmak üzere daha kesin ve katı bir ifade ile belirlenmiştir. Böylece gemi adamları günde 8
saatten haftada 6 gün çalışacaklar, haftanın bir gününde de dinleneceklerdir. Bu nedenle 48
saatlik haftalık çalışma süresi azami çalışma süresi olarak anlaşılmalıdır. Taraflar isterlerse bu
sürenin altında bir süre de kararlaştırabilirler (Astarlı,2008: 159; Kar, 2012: 153; Bedük, 2012:
169) .
Deniz İş K. md. 27’ de bu süreye tabi olmayan gemi adamları sayılmaktadır. Bu kişiler vardiya
usulü veya günlük çalışma süreleri içinde düzenli ve devamlı olarak değil de, sorumlulukları
gereği kendilerine ihtiyaç duyulan geçici sürelerde görev yaparlar (Dündar, 2012: 147). Bunlar;
234
• Birden fazla kaptanın bulunduğu gemilerde birinci kaptan veya bu kanunun 2 nci
maddesinin (C) fıkrasında yazılı olduğu şekilde kendisine vekalet eden kimse (kılavuz
kaptanlar dahil),
• Birden fazla makinistin bulunduğu gemilerde başmakinist,
• Doktor ve sağlık memurları, hemşire ve hastabakıcılar,
• Asli görevleri can, mal ve gemi kurtarma olan kurtarma gemilerinde çalışan gemi
adamları,
• Gemide kendi nam ve hesabına çalışanlardır.
Gemi adamlarının günlük yasal çalışma süresi içinde mutlaka fiilen çalışma zorunluluğu
yoktur; çalışmadan işverenin emir ve talimatlarına hazır bir şekilde beklemesi de çalışma
süresinden ve çalışılmış gibi sayılır (Bedük, 2012: 164; Kar, 2012: 152).
Hafta Tatili ve Ara Dinlenmeleri
Gemi adamlarının da diğer tüm çalışanlar gibi haftada bir gün dinlenmek suretiyle hafta tatili
yapma hakları vardır. Bu konuda 4857 sayılı İş Kanunu ile 857 sayılı Deniz İş Kanunu arasında
bir fark yoktur. Ancak uygulama açısından bir fark ortaya çıkmaktadır. Deniz İş Kanunu hafta
tatilini gemi adamının çalıştığı yere göre ayrıma tabi tutmuştur. Deniz İş K. md. 42’ ye göre,
“Bu kanunun uygulandığı gemilerde, haftanın tatilden önceki günlerinde sürekli olarak
çalışmış bulunan gemi adamlarına çalışılmıyan hafta tatili günü için işveren veya işveren vekili
tarafından bir iş karşılığı olmaksızın ve ücret ödeme şekline bakılmaksızın bir gündelik tutarında
ücret ödenir”. Bu düzenleme, İş Kanunundaki düzenleme gibi, hafta tatiline hak kazanmak için
haftanın tatilden önceki altı gününde sürekli olarak çalışmış olmayı öngörmektedir. Böylece
her gemi adamı, 6 gün çalışması koşuluyla 7 günlük ücrete hak kazanmaktadır.
Gemi adamının hafta tatilinde çalıştırılması halinde ise iki farklı durum ortaya çıkmaktadır.
Aynı maddenin son fıkrasında “Kısa, yakın ve uzak sefer yapan gemilerde çalışan gemi
adamlarına işveren veya işveren vekili tarafından geminin seferde bulunduğu müddete rastlıyan
hafta tatili günleri için yukarıdaki şartlar aranmaksızın ve bir iş karşılığı olmaksızın, ayrıca bir
gündelik tutarında hafta tatili ücreti ödenir” hükmü yer almaktadır. Böylece gemi adamının
çalıştığı yere göre bir sınırlama yapılmakta, kısa, yakın ve uzak sefer yapan gemilerde hafta
tatilinde çalışanlara, haftanın diğer herhangi bir günü çalıştırılmasalar bile, hafta tatilinde de
çalıştıkları için 42. maddenin yukarıda belirtilen 1. fıkrası gereğince aldıkları hafta tatili ücreti
olan bir gündelik ücretin dışında ayrıca bir gündelik ücret daha ödenmesi gerektiğini hükme
bağlamaktadır. Buna karşılık 41. maddede ise, “Liman hizmeti ve şehir hattı gemilerinde
gemi adamının haftada altı günden fazla çalıştırılması yasaktır. Bunlardan hafta tatili günü
çalıştırılanlara, haftanın diğer bir gününde nöbetleşe izin verilir” denmekte, ayrıca bir ücret
öngörülmemektedir. Diğer bir deyişle, kısa, yakın ve uzun sefer yapan gemilerde çalışanlar
hafta tatilinde çalışırlarsa her durumda ek bir günlük ücrete hak kazanmakta, liman hizmeti
ve şehir hattı gemilerinde çalışanlar ise ek bir ücret almaksızın sadece haftanın diğer bir
gününde izin kullanabilmektedirler. Ayrıca yukarıda belirtilen 42. maddenin son fıkrasında “...
yukarıdaki şartlar aranmaksızın…” dendiği için, yakın ve uzak sefer yapan gemi adamları, hafta
tatili geminin seferde bulunduğu zamana rastlıyorsa, haftanın tatilinden önceki günlerinde
sürekli çalışmamış olsalar dahi, bir iş karşılığı olmayan hafta tatili ücretine hak kazanacaklardır
(Kar, 2012: 162-167).
Ara dinlenmeleri konusunda ise Deniz İş Kanunu’nda açık hükümler yoktur. Ancak bu
durum gemi adamının günde aralıksız olarak 8 saat çalışacağı anlamına gelmez. Denizciliğin
özellikleri ve koşulları kesin saat ve süreler belirlenmesini engellese de, deniz ve hava koşulları,
geminin içinde bulunduğu durum ve koşullar, yapılan işin niteliği ve denizciliğin gelenek ve 235
göreneklerine göre gemi adamının yeme, içme ve diğer ihtiyaçlarını karşılayabileceği uygun
sürede ara dinlenmeleri sağlanmalı ve düzenlenen bir çizelge ile herkesin görebileceği şekilde
ilan edilmelidir( Bedük, 2012: 193).
Ara dinlenmelerinin iş süresinden sayılıp sayılmayacağı konusunda da Deniz İş Kanunu’nda
bir açıklık yoktur. Oysa 4857 sayılı İş Kanunu’na göre ara dinlenmeleri iş süresinden
sayılmamaktadır. Bu konuda yapılan yorumlar, ara dinlenmelerinin gemi adamlarının çalışma
süresinden sayılmaması yönündedir (Kar, 2012: 161; Bedük, 2012: 194).
Fazla Çalışma
Deniz İş K. md.28’e göre fazla çalışma, “Bu Kanuna göre tesbit edilmiş bulunan iş sürelerinin
aşılması suretiyle yapılan çalışmalar” dır. 4857 sayılı İş Kanunu’ndan farklı olarak burada fazla
çalışma-fazla sürelerle çalışma ayırımı yapılmamakta, ayrıca hem günlük (8 saat) hem de
haftalık (48 saat) sürelerin aşılması halinde bu çalışma fazla çalışma olarak kabul edilmektedir.
Bunların yanısıra diğer bir farklılık, Deniz İş Kanunu’na göre işverenin İş Kanunu’nda
olduğu gibi fazla çalışma için bir gerekçe gösterme, işçinin onayını alma ve Bölge Çalışma
Müdürlüğü’nden izin alma zorunluluğunun olmamasıdır (Ekmekçi, 1996: 45). İş Kanunu’nun
aksine, Deniz İş Kanunu’nda fazla çalışmalar için yıllık, haftalık ve günlük azami süreler ve
sınırlar belirlenmemiştir. AncaK ILO tarafından kabul edilen ve yürürlüğe giren Denizcilik
Çalışma Sözleşmesi 2006’ da yer alan hükümlere göre, 24 saatlik bir zaman dilimi içinde çalışma
süresi 14 saati, 7 günlük bir haftalık sürede de toplam 72 saati aşmamalıdır. Diğer bir ifade
ile dinlenme süresi 24 saatlik sürede 10 saatten, 7 günlük sürede 77 saatten az olamayacaktır.
Buna göre, gemi adamı bir günde en fazla 6 saatlik, bir haftada ise en fazla 24 saatlik fazla
çalışma yapabilir.
857 sayılı Deniz İş Kanunu bazı çalışmaların fazla çalışma olarak kabul edilmeyeceğini hükme
bağlamıştır. Yasanın 28. maddesine göre,
• Geminin, gemideki şahısların veya gemi hamulesinin selameti için kaptanın yapılmasını
zaruri gördüğü işler,
• Gümrük, karantina ve sair sıhhi formaliteler dolayısiyle yerine getirilmesinde zorunluluk
bulunan ilave işler,
• Gemi seyir halinde veya limanda iken gemide yaptırılan (yangın, gemiyi terketme,
denizde çatışma, denizden adam kurtarma ve savunma) talimleri
fazla çalışma olarak kabul edilmez.
Fazla çalışma ücreti, yapılan her fazla çalışma saati için normal çalışma ücretinin saat başına
düşen miktarı %25 oranında artırılmak suretiyle bulunacak miktardan az olamaz. Fazla
saatlerle çalışmalar işveren veya işveren vekili tarafından tutulan noterden tasdikli ayrı bir
defterde belgelenmek zorundadır. Bu defterde gemi adamına uygulanan zam oranı ile fazla
236 çalışmanın yapıldığı gün ve o güne düşen miktarı ve gemi adamının hakettiği fazla çalışma
ücreti gösterilir. Fazla saatlerle çalışma ücretlerinin işveren veya işveren vekili tarafından gemi
adamlarına iş sözleşmesinde esas ücret için belirlenmiş olan zamanda, yerde ve dönemlerde
tam olarak ödenmesi zorunludur (Deniz İş K. md.28).
Yıllık Ücretli İzin ve Tatiller
Deniz İş Kanunu’nda yıllık ücretli izinler de 4857 sayılı İş Kanunu’na göre bazı farklılıklar içerir.
Bu farklılıkların başında yıllık ücretli izni hak etmek için gerekli bekleme süresi gelir. Deniz İş K.
md. 40’ a göre, “Aynı işveren emrinde veya aynı gemide bir takvim yılı içinde bir veya birkaç hizmet
aktine dayanarak en az altı ay çalışmış olan gemi adamı, yıllık ücretli izine hak kazanır.” Fark, hem
İş Kanunu’nda yer alan en az bir yıllık bekleme süresi yerine gemi adamları için en az 6 aylık
bekleme süresinin öngörülmesi, hem de bu sürenin hesaplanmasında gemi adamları için “bir
takvim yılı içinde” 6 aylık süre çalışmış olma koşulunun yer almasıdır. Diğer bir deyişle, Yasada
bekleme süresi bir takvim yılı içinde en az altı ay olarak belirlendiğinden, örneğin iki takvim
yılında her bir yılda üçer aydan toplam 6 aylık hizmeti olan işçinin yıllık ücretli izin hakkı yoktur
(Akyiğit, 2012: 14). Sözleşmenin belirli / belirsiz ya da sefer süreli olması, çalışmanın aralıklı
olup olmaması, önceki sözleşmenin hangi nedenle sona ermiş olması gibi konularda her
hangi bir kısıtlayıcı hüküm yoktur (Bedük, 2012: 202).
İş Kanunu’ndan farklı olan diğer bir düzenleme ise yıllık ücretli izin süreleridir. Deniz İş K. md.
40’da, “İzin süresi, altı aydan bir yıla kadar hizmeti olan gemi adamları için 15 günden ve bir yıl ve
daha fazla hizmeti olanlar için yılda bir aydan az olamaz” denilmek suretiyle İş Kanunu’ndaki
gibi kıdeme göre kademeli bir artışa gidilmekten belirli bir ölçüde kaçınılmıştır.
Bir başka farklılık, Deniz İş Kanunu’nun gemi adamının çalışırken kullanamadığı veya
kullandırılmadığı yıllık ücretli izin hakkının karşılığını işten ayrılırken ücret olarak alabilmesini
belirli fesih nedenlerine bağlamış olmasıdır. İş Kanunu’nda işçi hangi nedenle olursa olsun
işten ayrılırken kullanmadığı izinlerinin karşılığını ücret olarak alırken, işverenin gemi adamının
sözleşmesini Deniz İş K. md 14/1 de belirtilen bildirimsiz (önelsiz) fesih nedenlerine dayanarak
feshetmesi halinde gemi adamları bu ücreti alma hakkına sahip değildir (Den. İş K. md. 40).
6.1.4. Deniz iş kanununda iş sözleşmesinin sona ermesi
Deniz İş Kanununda gemi adamlarının iş sözleşmelerinin sona ermesine ilişkin olarak İş
Kanunu’na göre bazı farklılıklar vardır.
İş Kanunu’nda olduğu gibi Deniz İş Kanunu’nda da iş sözleşmesinin fesih bildirimine gerek
olmadan kendiliğinden sona ermesi, işçinin ölümü halinde veya tarafların anlaşması (ikale)
yoluyla ya da belirli süreli sözleşmelerde sürenin bitmesiyle söz konusu olur. Ancak Deniz
İş K. md. 7’ye göre, ”..hizmet akti gemi seyir halinde iken sona ererse akit, geminin ilk limana
varmasına ve güvenlik altına alınmasına kadar devam eder. Belirli sefer için yapılmış hizmet akti,
akitte yazılı seferin sonunda geminin vardığı limanda yükünü boşaltmasıyla sona erer”.
237
Süresiz Fesih
Deniz İş Kanunu’nda yer alan hükümlere göre deniz iş sözleşmesinin fesih bildirimi olmaksızın
sona ermesinin diğer şekilleri, “Geminin kayba uğraması, terk edilmesi veya harp ganimeti
ilan edilmesi veyahut Türk Bayrağından ayrılması ..” durumlarıdır (Deniz İş K. md. 14/4). Buna
karşılık, geminin Türk Bayrağı taşıdığı sürece mülkiyetinin kısmen veya tamamen başka bir
kişiye geçmesi iş sözleşmesinin sona ermesini gerektiren bir neden değildir (Deniz İş K. md.
19).
İş Kanunu ile Deniz İş Kanunu arasındaki farklar iş sözleşmesinin fesih yolu ile sona erdirilmesini
düzenleyen bu maddelerde de görülür. Deniz İş Kanunu’nda süreli (bildirimli) fesih ve süresiz
(bildirimsiz) fesih durumları 14. ve 16. maddelerde yer almaktadır.
14. maddeye göre işverene süresiz (derhal) fesih hakkı doğuran nedenler:
• Gemi adamının herhangi bir limanda geminin hareketinden önce gemiye dönerek
hizmete girmemesi veya gemiye hiç dönmemesi,
• Gemi adamının gemide hizmet görmesinin tutukluluk, hapis veya gemide çalışmaktan
menolunması gibi sebeplerle imkansız bir hal alması,
• Gemi adamının işveren veya işveren vekiline karşı, kanuna, hizmet akitlerine sair iş ve
çalışma şartlarına aykırı hareket etmesi,
• Gemi adamının işveren veya işveren vekiline karşı denizcilik kural ve teamüllerine veya
ahlak ve adaba aykırı hareket etmesi.
14. maddeye göre gemi adamının süresiz (derhal) fesih için haklı nedenleri:
• Ücretin kanun hükümleri veya hizmet akti gereğince ödenmemesi,
• İşveren veya işveren vekilinin gemi adamına karşı, kanuna, hizmet akitlerine veya sair iş
şartlarına aykırı hareket etmesi,
• İşveren veya işveren vekilinin gemi adamına karşı denizcilik kural ve teamüllerine veya
ahlak ve adaba aykırı hareket etmesidir.
Bunların dışında işveren, işveren vekili veya gemi adamı iş sözleşmesini, “..geminin herhangi
bir sebeple 30 günden fazla bir süre seferden kaldırılması..” veya “..gemi adamının herhangi
bir sebeple sürekli olarak gemide çalışmasına engel bir hastalığa veya sakatlığa uğraması..”
hallerinde de derhal (süresiz) feshedebilir.
Genel olarak fesih bildirimi karşı tarafa ulaştığı anda hüküm ve sonuç doğurur. Ancak Deniz İş
K. md. 17’ye göre, “14 ve 16 ncı maddelere göre hizmet aktinin feshinde fesih keyfiyeti, gemi seyir
halinde ise, kararlaştırılmış limanda ve kararlaştırılmış liman değiştirildiği takdirde ilk uğrayacağı
limanda geminin emniyet altına alınmasına kadar uzatılmış sayılır.”
238 Süreli Fesih
Deniz İş K. md. 16’ da belirlenmiş olan süreli fesih hakkı genel olarak İş Kanunu’ndaki
düzenlemelerle uyumludur. Ancak iki Yasa düzenlemesi arasındaki önemli bir fark, 14.
maddede belirtilen haklı nedenler dışında “..gemi adamının işe alınmasından itibaren altı
ay geçmedikçe..” sözleşmesinin feshedilememesidir. Diğer önemli bir fark, İş Kanunu’nda
iş güvencesi hükümlerine yer verilirken Deniz İş Kanunu’nda iş güvencesine ilişkin
düzenlemelerin bulunmaması nedeniyle, gemi adamlarına iş güvencesi hükümlerinin
uygulanamamasıdır (Taşkent, 2005: 594).
Deniz İş Kanunu’nda iş sözleşmesinin sona ermesinin sonuçlarına bakıldığında önemli bir
farklılık, sözleşmesi sona eren gemi adamının yurda iadesiyle ilgili hükümlere yer verilmesidir.
Daha önce deniz taşımacılığına özgü olarak işverenin borçları içinde de belirtmiş olduğumuz
yurda iade yükümlülüğü Deniz İş Kanunu’nun 21’den 25’e kadar olan maddelerinde
düzenlenmiştir. 21. madde hükümlerine göre işveren, sözleşmesi 14. madde hükümlerine
göre süresiz fesih yoluyla sona eren gemi adamını “..hizmet aktinde başka hüküm yoksa,
geminin bağlama limanına iade etmek ve gemi adamının iadeye ilişkin ve durumuna uygun yol,
iaşe ve sair zaruri masraflarını karşılamak veya ödemek zorundadır.” Ancak, sözleşmenin işveren
veya işveren vekili tarafından 14. maddeye göre feshedilmesi, ya da gemi adamı tarafından
aynı maddenin 2. bendinde belirtilen “..ücretin kanun hükümleri veya hizmet akti gereğince
ödenmemesi” veya “işveren veya işveren vekilinin gemi adamına karşı, kanuna, hizmet akitlerine
veya sair iş şartlarına aykırı hareket etmesi..” nedenleriyle sona erdirilmesi durumlarında işveren
iade masraflarını gemi adamından yurda dönüşünde talep edebilir.
İş sözleşmesinin sona ermesinin sonuçlarından olan ihbar, kötü niyet ve kıdem tazminatlarıyla
ilgili düzenlemelerin İş Kanunu’ndaki düzenlemeler paralelinde hükümler içerdiği görülür. Bu
konuda ihbar tazminatıyla ilgili olarak belirtilmesi gereken önemli bir nokta, gemi adamının
belirli süreli ya da sefer süreli sözleşmesinin süresi dolmadan ve haklı bir neden olmaksızın
feshedilmesi halinde, ihbar tazminatı değil, kalan süreye ait bakiye ücretini ve koşulları varsa
kıdem tazminatı ve fesih tazminatını talep etme hakkının olduğudur (Kar, 2012: 216).
Kıdem tazminatı konusunda da Deniz İş Kanunu, halen geçerli olan 1475 sayılı eski İş
Kanunu’nun 14. maddesindeki kıdem tazminatı hükümlerine uyumlu hükümler içermektedir.
Ancak, kadın işçilerin evlendikleri tarihten itibaren bir yıl içinde kendi istekleri ile işten
ayrılmaları halinde kıdem tazminatına hak kazanmalarına dair hükmün Deniz İş Kanunu’nda
yer almaması önemli bir fark oluşturmaktadır.
İş sözleşmesinin sona ermesinin sonuçlarıyla ilgili diğer önemli bir konu ise, fesih tazminatıdır.
Bu kavram Türk Borçlar Kanunu’nun 438 ve 439. maddelerindeki düzenlemelerle gündeme
gelmiştir. 438. madde işverenin sözleşmeyi haklı bir neden olmaksızın feshetmesi durumunda
işçinin belirsiz süreli sözleşmelerde, fesih bildirim süresine; belirli süreli sözleşmelerde ise,
sözleşme süresine uyulmaması durumunda, bu sürelere uyulmuş olsaydı kazanabileceği
miktarı, tazminat olarak isteyebileceği hükmüne yer vermekte ve devamında da, “Belirli süreli 239
hizmet sözleşmesinde işçinin hizmet sözleşmesinin sona ermesi yüzünden tasarruf ettiği miktar
ile başka bir işten elde ettiği veya bilerek elde etmekten kaçındığı gelir, tazminattan indirilir”,
denmektedir. Bu ifade ile bu tazminatların, belirsiz süreli sözleşmelerde İş Kanunu ve Deniz İş
Kanunu’nda yer alan ihbar tazminatı, belirli süreli sözleşmelerde ise sözleşme süresi sonuna
kadarki bakiye ücret olduğu anlaşılmaktadır.
İş sözleşmesinin işçi tarafından haklı neden olmaksızın sona erdirilmesi halinde ise TB. K.md.
439’da, “İşçi, haklı sebep olmaksızın işe başlamadığı veya aniden işi bıraktığı takdirde işveren, aylık
ücretin dörtte birine eşit bir tazminat isteme hakkına sahiptir. İşverenin, ayrıca ek zararlarının
giderilmesini isteme hakkı da vardır. İşveren zarara uğramamışsa veya uğradığı zarar işçinin aylık
ücretinin dörtte birinden az ise, hâkim tazminatı indirebilir”, hükmüne yer verilmek suretiyle, ihbar
tazminatına benzer, ama tazminatın miktarı hakkında farklı bir düzenleme getirilmektedir. Bu
hükümler İş Kanunu’nun 17. maddesi ile Deniz İş Kanunu’nun 16. maddesinde yer alan ve
ihbar tazminatı olarak adlandırılan tazminatlara eş değer tazminatlar olarak kabul edilebilir.
Sadece, işçinin sözleşmeyi haksız feshinde işverene ödemek zorunda olduğu tazminat
miktarı, söz konusu iki Yasaya göre bir farklılık göstermektedir. Ancak asıl farklılık TB. K. md.
438’in son fıkrasında görülmektedir. Yukarıda belirtilen tazminatlardan ayrı olarak, işçinin altı
aylık ücretinden fazla olmamak üzere işverenden tazminat isteyebileceği öngörülmektedir.
Bu tazminatın miktarı, hâkim tarafından, somut olayın bütün durum ve koşulları (tarafların
sosyal ve ekonomik durumları, sözleşmenin devam süresi, fesih için ileri sürülen sebep) göz
önünde tutularak serbestçe belirlenecektir. Ancak bu tazminat, ister belirli, ister belirsiz süreli
sözleşme olsun hakimin takdirine bırakılmış bir tazminattır (Kar, 2012: 217).
6.2. Hava Taşımacılığında Çalışma İlişkileri
Daha önce de belirtildiği gibi, hava taşıma işleri 4857 sayılı İş Kanunu kapsamı dışında
bırakılmıştır. Kapsam dışı olan personel, uçuş personeli olup, bunlar için özel bir İş Kanunu
bulunmamaktadır. Uçuş personeli kaptan pilot, kokpit ekibi ve kabin ekibinden oluşur. Sivil
Havacılık Genel Müdürlüğü’nün “Uçucu Ekip Uçuş Görev ve Dinlenme Süreleri ile Uygulama
Esasları Talimatı (SHT-6A.50 Rev. 06)” nda yer alan tanımlara göre. Kaptan pilot, “..uçuş süresince
hava aracının her türlü harekâtından sorumlu olan, işletme tarafından atanan, kaptan pilot
statüsünde ve SHGM tarafından bu maksatla yetkilendirilmiş belirli bir lisansa sahip olan pilotu..”,
kokpit ekibi, “..hava aracının sevk ve idaresi ile kullanımından sorumlu ve SHGM tarafından
lisanslandırılmış gerekli olan asgari sayıdaki pilot/pilotlar ile eğer varsa uçuş mühendislerini..”,
kabin ekibi de, ”.. bir uçuş görevinin yapılmasında kokpit ekibinin dışında, esas görev yeri hava
aracının kabini olan ve işletmeci tarafından yolcu emniyetini ve gereksinimlerini karşılamak
üzere gerekli temel ve tazeleme eğitimlerini alarak sertifikalandırılmış personeli..” ifade eder.
Bu personelin belirli nitelikleri yerine getirmiş, uluslararası ve ulusal düzenlemelere göre
sertifikalandırılmış ve yetkilendirilmiş olmaları gerekir. Uçuş personelinin özellikle yorgunluk,
stres, dikkat, kozmik radyasyona maruz kalma ve biyolojik vücut dengelerinin korunması
gibi riskleri üstlenmek zorunda olmaları, onlar için farklı kuralların uygulanmasını gerekli
kılmaktadır. Özel bir bilgi ve deneyim gerektiren, can ve mal güvenliği açısından en yüksek
240 derecede riskler taşıyan bir faaliyet alanında başta çalışma süreleri olmak üzere çalışma
koşullarını düzenleyen, uçuş personelinin hak ve yükümlülüklerini açıkça belirleyen bir
yasaya olan ihtiyaç her geçen gün kendini daha belirgin bir biçimde hissettirmektedir.
Bazı işyerlerinde uçuş personeli toplu iş sözleşmesi kapsamında olduğu için İş Kanununda
sağlanmış olan hakları elde etme olanağı bulsalar da, önemli bir kesim sadece Türk Borçlar
Kanunu’nun hizmet sözleşmeleriyle ilgili genel hükümleri çerçevesinde görev yapmaktadır. Bu
temel yasanın yanısıra, uluslararası havacılık kuralları ve Sivil Havacılık Genel Müdürlüğü’nün
Uçucu Ekip Uçuş Görev ve Dinlenme Süreleri ile Uygulama Esasları Talimatı (SHT-6A.50 Rev.
06)” çalışma ilişkilerini ve koşullarını belirleyici düzenlemelerdir
6.2.1. 6098 sayılı Türk Borçlar Kanunu’nda hizmet sözleşmesi ve hizmet
sözleşmesinden doğan borçlar
6098 sayılı Türk Borçlar Kanunu bir terim olarak iş sözleşmesi yerine hizmet sözleşmesi
terimini kabul etmiş ve altıncı bölümünü hizmet sözleşmeleriyle ilgili hükümlere ayırmıştır.
Bu hükümler, “hizmet sözleşmeleri” başlığı altında, 393. ve 496. maddeler arasında yer almakta
ve “genel hizmet sözleşmesi”, “pazarlamacılık sözleşmesi” ve “evde hizmet sözleşmesi” olmak
üzere 3 farklı iş sözleşmesine yer verilmektedir. Bunlar içinde uçuş personeli için söz konusu
olan bu bölümün ikinci ayırımında yer alan “genel hizmet sözleşmesi” ile ilgili hükümlerdir. Bu
çerçevede Türk Borçlar Kanunu’nun hava taşımacılığında görev yapan uçuş personeli için söz
konusu olan önemli maddeleri aşağıda açıklanmaya çalışılmıştır.
Hizmet Sözleşmesinin Türleri
Uçuş personeli için geçerli olan hizmet sözleşmesiyle ilgili tanım ve iş ilişkisinin kurulmasıyla
ilgili düzenlemeler İş Kanunu’ndan çok farklı değildir. TB. K. md.393’de, “Hizmet sözleşmesi,
işçinin işverene bağımlı olarak belirli veya belirli olmayan süreyle işgörmeyi ve işverenin de ona
zamana veya yapılan işe göre ücret ödemeyi üstlendiği sözleşmedir” hükmüne yer verilmiştir.
Hava taşımacılığında uçuş personeli için söz konusu olabilecek iş sözleşmesi türleri ise, belirli
ve belirsiz süreli iş sözleşmeleri ile kısmi süreli ve deneme süreli sözleşmeler olup, atipik
(esnek) iş sözleşmelerine yer verilmemiştir. TB. K.’da belirli iş sözleşmesi türü çok açık bir
şekilde ifade edilmemekle birlikte, 430. maddede, “Belirli süreli sözleşme, süresinin bitiminden
sonra örtülü olarak sürdürülüyorsa, belirsiz süreli sözleşmeye dönüşür. Ancak, esaslı bir sebebin
varlığı hâlinde, üst üste belirli süreli hizmet sözleşmesi kurulabilir... Sözleşmenin fesih bildirimiyle
sona ereceği kararlaştırılmış ve iki taraf da fesih bildiriminde bulunmamışsa, sözleşme belirsiz
süreli sözleşmeye dönüşür”, ifadesi yer almaktadır. Buradan da anlaşılacağı üzere, İş Kanunu’nda
belirli iş sözleşmeleriyle ilgili hükümlerin aksine, TB. K.’da belirli süreli sözleşmelerin yapılması
konusunda objektif bir neden gerekmemekte, ancak sözleşme üst üste yapılacaksa esaslı bir
nedenin varlığı gerekmektedir (Alpagut, 2011: 929).
Bunun yanısıra TB. K. md. 433’de iki ayı aşmayan bir deneme süre konmak suretiyle deneme 241
süreli sözleşme yapılabileceğini öngörmektedir. Ayrıca 393. maddede, ”..işçinin işverene bir
hizmeti kısmi süreli olarak düzenli biçimde yerine getirmeyi üstlendiği sözleşmeler de hizmet
sözleşmesidir” hükmüne yer verilerek kısmi süreli sözleşmelerin de yapılabileceği kabul
edilmektedir.
Türk Borçlar Kanunu hizmet sözleşmesinin şekli hakkında bir düzenlemeye yer vermemiştir.
“Hizmet sözleşmesi, kanunda aksine bir hüküm olmadıkça özel bir şekle bağlı değildir” (m.394).
İş Kanunu’ndan farklı olarak, belirli süreli hizmet sözleşmelerinin yazılı olması şartı
bulunmamaktadır.
İş Sözleşmesinden Doğan Borçlar
İş sözleşmesinden doğan borçlar arasında işçinin borçları olarak, işçinin iş görme borcu,
özen ve sadakat borcu, talimatlara uyma (itaat) borcu ve rekabet etmeme borcu daha
önceki bölümlerde açıklanmış ve 4857 Sayılı İş Kanunu kapsamında çalışanlar için de geçerli
olduğu belirtilmişti . Bunların yanısıra, iki borcu daha burada açıklamak gerekir. Bunlardan
biri fazla çalışma borcudur. 398. maddede fazla çalışmanın işçinin rızası ile gerçekleşebileceği
belirtilmekle birlikte, “..ancak, normal süreden daha fazla çalışmayı gerektiren bir işin yerine
getirilmesi zorunluluğu doğar, işçi bunu yapabilecek durumda bulunur ve aynı zamanda
kaçınması da dürüstlük kurallarına aykırı olursa işçi, karşılığı verilmek koşuluyla, fazla çalışmayı
yerine getirmekle yükümlüdür”, denmektedir. Diğer borç olan teslim ve hesap verme borcu
ise, 397. maddede düzenlenmiştir. Bu madde hükmüne göre, “..işçi, üstlendiği işin görülmesi
sırasında üçüncü kişiden işveren için aldığı şeyleri ve özellikle paraları derhâl ona teslim etmek ve
bunlar hakkında hesap vermekle yükümlüdür. İşçi, hizmetin ifasından dolayı elde ettiği şeyleri de
derhâl işverene teslim etmekle yükümlüdür.”
İşverenin borçları TB. K.’da 401 ile 426. maddeler arasında düzenlenmiştir. Bu borçlar en başta
ücret ödeme borcu olmak üzere, iş, araç ve malzemeleri sağlama borcu, işçinin giderlerini
karşılama borcu, işçinin kişiliğini koruma borcu, tatil, yıllık izin ve diğer izin verme borcu ve
hizmet belgesi verme borçlarıdır. 4857 sayılı İş Kanunu kapsamına girenler için de geçerli
olan bu borçlardan işçinin kişiliğinin korunması ve iş, araç ve malzemeleri sağlam borcu
daha önce açıklanmıştı. İşçinin giderlerini karşılama borcu, TB. K. md. 414’ de yer almaktadır.
Maddenin birinci fıkrasında, işverenin, işin görülmesinin gerektirdiği her türlü gideri ve
işçiyi işyeri dışında çalıştırdığı takdirde, geçimi için zorunlu harcamaları ödemekle yükümlü
olduğu belirtilmiştir. Bu harcamalar işveren tarafından işçiye günlük, haftalık veya aylık olarak
ödenecektir. Maddenin son fıkrasında, işçiyi korumaya yönelik emredici bir kural getirilmiştir.
Buna göre, zorunlu harcamaların tamamen veya kısmen işçi tarafından bizzat karşılanmasına
ilişkin anlaşmaların yapılamayacağı, aksi durumda bunların geçersiz olduğu kabul edilmiştir.
İşverenin ücret ödeme borcu ve tatil, yıllık izin ve diğer izinlerle ilgili borçlar İş Kanunu’nda
olduğu gibi çalışma koşullarını düzenleyen “işin düzenlenmesi” ve “ücret” başlığı altında ayrıca
verilmeyip işverenin borçları altında açıklanmıştır. Bunlarla ilgili hükümler aşağıdaki bölümde
açıklanacaktır.
242
6.2.2. 6098 sayılı Türk Borçlar Kanunu’nun ücretler ve çalışma koşullarına ilişkin
düzenlemeleri
Türk Borçlar Kanununda işverenin ücret ödeme borcu 410. maddeden 410. maddeye kadar
olan hükümlerle belirlenmiştir. Bu hükümlerin hava taşımacığında uçuş personeli için de ana
hatlarıyla geçerli olduğu söylenebilir.
TB. K. md. 401’e göre işveren, “İşçiye sözleşmede veya toplu iş sözleşmesinde belirlenen;
sözleşmede hüküm bulunmayan hâllerde ise, asgari ücretten az olmamak üzere emsal ücreti
ödemekle yükümlüdür.” İşveren ayrıca md. 403’e göre, sözleşmeyle işçisine ”işin sonucundan”
(kârdan, cirodan ve üretilenden) bir pay vermeyi kararlaştırabilir. Bunun dışında işveren
md. 405’e göre, bayram, yılbaşı ve doğum günü gibi belirli günler dolayısıyla işçilerine özel
ikramiye verebilir; bu ikramiye işçinin hizmet sözleşmesinin ikramiye döneminden önce sona
ermesi halinde, işçinin çalıştığı süreye orantılı olarak ödenir.
Türk Borçlar Kanunu’nda 406, 407 ve 408. maddelerde yer alan ücretin ödenme biçimi ve
ücretin korunmasıyla ilgili hükümler genel olarak 4857 sayılı İş Kanunu’nun hükümleriyle
paralellik gösterir.
Aynı şekilde, fazla çalışma ücreti, 4857 sayılı İş Kanunu’nda olduğu gibi, normal çalışma
ücretinin %50 fazlası olarak belirlenmiştir. Yine İş Kanunu’na paralel olarak fazla çalışma ücreti
yerine serbest zaman kullanma hakkına da yer verilmiştir. Ancak İş Kanunu’nda fazla çalışma
karşılığı zamlı ücret yerine serbest zaman kullanmak işçinin talep edebileceği bir hak olarak
düzenlenmişken, yeni TB. K. md. 402/II’de bu işçiye tanınan bir hak değil, işverene tanınan bir
yetki olarak öngörülmüştür. Başka bir ifadeyle, yeni Borçlar Kanunu’na göre işçinin serbest
zaman ya da ücret arasında seçim yapma hakkı yoktur, bu tercih işverene bırakılmıştır. Bunun
yanı sıra 4857 sayılı İş Kanunu md. 41’de işçiye tanınacak serbest zaman işçinin fazla çalıştığı
her saat karşılığında bir saat otuz dakika olarak belirlenmişken, Borçlar Kanunu’nda böyle
bir belirlemeye gidilmeksizin, işçiye fazla çalışmayla orantılı olarak uygun bir zamanda izin
verileceği belirtilmiştir (Güneş ve Mutlay, 2011: 246).
Türk Borçlar Kanunu çalışma süreleriyle ilgili hükümler içermemektedir. İşverenin fazla çalışma
borcunu düzenleyen 398. maddede yer alan “..ilgili kanunlarda belirtilen normal çalışma
süresinin üzerinde...” ifadesinden çalışma sürelerinin belirlenmesinin ilgili kanunlara bırakıldığı
anlaşılmaktadır. Ancak hava taşıma işlerini kapsayan özel bir yasa olmadığı gibi, 4857 sayılı İş
Kanunu’nun hükümlerinin de uçuş personeli için uygulanamaz olması bu konuda önemli bir
boşluk yaratmaktadır.
Bu boşluk, uluslararası normlar ve Sivil Havacılık Genel Müdürlüğü’nün “Uçucu Ekip Uçuş Görev
ve Dinlenme Süreleri ile Uygulama Esasları Talimatı (SHT-6A.50 Rev. 06)” hükümleri çerçevesinde
belirli ölçülerde doldurulmaya çalışılmıştır. Söz konusu talimatın 1. maddesinde, “Bu talimatın
amacı; uçuş emniyetinin sağlanması için, Türk tescilli hava araçlarında görev yapacak uçucu 243
ekipler ile havacılık işletmelerinin uyması zorunlu uçuş görev ve dinlenme sürelerine ilişkin esas ve
usuller ile sınırlamaları belirlemek ve bu konudaki faaliyetleri düzenlemektir” denmektedir. Ancak
Talimat uçuş personeli için diğer yasalarda olduğu gibi gün, hafta veya ay olarak toplam bir
çalışma süresine yer vermemektedir.
Uçuş personelinin çalışma süresi olarak değişik adlar altında belirtilen kategorize edilmiş
görev süreleri bulunmaktadır. Bu kapsamda uçuş görev süresi, uçuş süresi (blok süresi),
dinlenme süresi, nöbetçi ekip görev süresi, yedek ekip görev süresi, konaklama süresi, kesintili
ve kesintisiz uçuş göreve süresi ve pas görev süresi gibi süreler belirli zaman dilimlerine
göre ayrıntılı olarak ve istisnai koşulları da belirtilmek suretiyle Talimatta yer almaktadır.
Oysa Avrupa ülkeleri düzeyinde işçi ve işveren kuruluşlarının da üzerinde anlaşmış olduğu
2000/79 EC Sayılı Avrupa Birliği Direktifi’nde havayolu sektöründe uçuş personelinin çalışma
sürelerinin yılın bütününe uygulanabildiği ölçüde eşit oranda dağıtılmak suretiyle yılda en
fazla 2000 saat, toplam uçuş süresinin ise 900 saat olabileceği hükme bağlanmıştır. Direktif’te
ayrıca personele yılda en az 4 hafta yıllık ücretli izin ve ayda yedi, yılda en az 96 gün dinlenme
hakkı verilmesi öngörülmektedir.
Yıllık ücretli izin hakkı Türk Borçlar Kanunu’nun 422. maddesinde düzenlenmiştir. Söz konusu
maddede işverenin, en az bir yıl çalışmış olan işçilere yılda en az iki hafta ve onsekiz yaşından
küçük işçiler ile elli yaşından büyük işçilere de en az üç hafta ücretli yıllık izin verme zorunda
olduğu belirtilmektedir. 423. maddede ise, işçinin yıllık izin süresinden indirim yapılabileceği
belirtilmektedir. İşçi, bir hizmet yılı içinde kendi kusuruyla toplam bir aydan daha uzun bir
süreyle hizmeti yerine getirmezse işveren, çalışılmayan her tam ay için, yıllık ücretli izin
süresinden bir gün indirim yapabilecektir. Ancak işçinin, bir hizmet yılı içinde kendi kusuru
olmaksızın hastalık, kaza, yasal bir yükümlülüğün veya kamu görevinin yerine getirilmesi gibi
kişiliğine bağlı sebeplerle üç aya kadar olan süre içinde işgörme edimini yerine getirememesi
durumunda, işverenin yıllık ücretli izin süresinden indirim yapamayacağı belirtilmiştir.
Aynı şekilde, işveren kadın işçinin gebelik ve doğum yapma sebebiyle işgörme edimini
yerine getirememesinin üç ayı geçmemesi koşuluyla, yıllık ücretli izin süresinden indirim
yapamayacaktır.
Yıllık ücretli iznin kullanılması ve izin ücretiyle ilgili diğer hususlar İş Kanunu’nun yıllık ücretli
izin düzenlemelerine paralel olarak düzenlenmiştir. İşçinin hafta tatili ve iş arama izniyle ilgili
hükümlere de md. 421’de yer verilmiştir. Buna göre, işçiye haftada bir tam gün tatil verilmesi
ve bu günün pazar günü olması öngörülmüştür. İşçiye, pazar günü dışındaki bir günde hafta
tatili verilebilmesi için, durum ve koşullar hafta tatilinin pazar gününde verilmesini imkânsız
kılmalıdır. Maddenin ikinci fıkrasında, işverenin, belirsiz süreli hizmet sözleşmesinin feshi
hâlinde, bildirim süresi içinde işçiye ücretinde bir kesinti olmaksızın, günde iki saat iş arama
izni vermekle yükümlü olduğu belirtilmiştir.
6.2.3. 6098 sayılı Türk Borçlar Kanunu’nun iş sözleşmesinin feshine ilişkin
244 düzenlemeleri
Türk Borçlar Kanunu’na göre belirli süreli hizmet sözleşmesi İş Kanunu’ndaki hükümlere benzer
şekilde sürenin bitiminde kendiliğinden sona erer. Ancak 430. maddedeki bu düzenlemede,
on yıldan uzun süreli sözleşmelerin on yıl geçtikten sonra taraflardan birinin istemesi halinde
altı aylık bildirim süresine uyulmak kaydıyla feshedilebileceği öngörülmüştür.
Belirsiz süreli sözleşmelerin feshi, İş Kanunu ve Deniz İş Kanunu’nda olduğu gibi, süreli fesih ve
süresiz (derhal) fesih olarak iki şekilde olmaktadır.
Süreli fesihte bildirim süreleri İş Kanunu’ndaki sürelerden farklıdır. TB. K. md. 432’ye göre,
”hizmet sözleşmesi; bildirimin diğer tarafa ulaşmasından başlayarak, hizmet süresi bir yıla kadar
sürmüş olan işçi için iki hafta sonra; bir yıldan beş yıla kadar sürmüş işçi için dört hafta ve beş yıldan
fazla sürmüş işçi için altı hafta sonra sona erer.” İşverenin fesih hakkını kötüye kullanmasını
engellemek amacıyla, İş Kanunu’ndaki düzenlemeye benzer şekilde 434. maddede fesih
bildirim süresine ait ücretin üç katı tutarında kötü niyet tazminatı öngörülmüştür.
Hizmet sözleşmesinin süresiz feshi, TB. K. md. 435’de düzenlenmiştir. Derhal fesih başlığı taşıyan
söz konusu maddede haklı nedenlerle yapılacak feshin yazılı olması gerektiği hususu yer
almakta, ancak feshi gerekli kılan nedenler belirtilmemekte ve “..sözleşmeyi fesheden taraftan,
dürüstlük kurallarına göre hizmet ilişkisini sürdürmesi beklenemeyen bütün durum ve koşullar...”
haklı nedenler olarak tanımlanmaktadır. Ayrıca 436. maddede İş Kanunu’ndaki hükme benzer
şekilde, işverenin ödeme güçsüzlüğüne düşmesi nedeniyle işçinin fesih hakkı düzenlenmiştir.
Bu durumda, işçinin işverenden kendisine bir güvence verilmesini istemesine rağmen işveren
uygun bir süre içinde bu konuda güvence sağlamazsa işçinin, herhangi bir süreye uymak
zorunda olmaksızın sözleşmeyi hemen feshedebilme hakkı olduğu belirtilmektedir.
Hizmet sözleşmesinin haklı nedenlerle süresiz feshi, taraflardan birinin sözleşmeye uymaması
nedeniyle gerçekleşmiş ise, o tarafın neden olduğu zararı tamamen gidermekle yükümlü
olduğu da 437. maddede hükme bağlanmıştır. Buna karşılık, işveren haklı bir neden olmaksızın
hizmet sözleşmesini süresiz (derhal) feshetmiş ise, işçi, belirsiz süreli sözleşmelerde fesih
bildirim süresine ve belirli süreli sözleşmelerde ise, sözleşme süresine uyulmaması nedeniyle,
bu sürelere uyulsaydı kazanabileceği miktarı tazminat olarak isteyebilecektir. Bu tazminat ile
hizmet sözleşmesinin işveren tarafından haklı bir sebep olmaksızın, taraflarca kararlaştırılan
sürenin sona ermesinden önce feshedilmesi yüzünden işçinin uğradığı zararların giderilmesi
amaçlanmaktadır. Böylece, işveren, haklı bir neden olmaksızın hizmet sözleşmesini sona
erdirecek olursa, maddede öngörülen tazminatı ödemek zorunda kalacaktır (md. 438). Ancak,
“..belirli süreli hizmet sözleşmesinde işçinin hizmet sözleşmesinin sona ermesi yüzünden
tasarruf ettiği miktar ile başka bir işten elde ettiği veya bilerek elde etmekten kaçındığı
gelir, tazminattan indirilir.” Aynı madde ile, birinci fıkrada öngörülen tazminattan ayrı olarak,
işçinin altı aylık ücretinden fazla olmamak üzere işverenden tazminat isteyebileceği de
öngörülmektedir. Bu tazminatın miktarı, hakim tarafından, somut olayın bütün durum ve
koşulları (tarafların sosyal ve ekonomik durumları, sözleşmenin devam süresi, fesih için ileri 245
sürülen sebep) göz önünde tutularak serbestçe belirlenecektir.
İşçinin haklı bir neden olmaksızın işe başlamadığı veya aniden işi bıraktığı takdirde işverenin,
aylık ücretin dörtte birine eşit bir tazminat isteme hakkına sahip olduğu, ayrıca ek zararlarının
giderilmesini isteme hakkı da bulunduğu 439. maddede hükme bağlanmıştır. Ancak, “..işveren
zarara uğramamışsa veya uğradığı zarar işçinin aylık ücretinin dörtte birinden az ise, hakim
tazminatı indirebilir.”
Sözleşmenin sona ermesinin diğer sonuçları olarak TB. K. md. 442’de sözleşmeden doğan
bütün borçların “muaccel” olduğu, diğer bir deyişle hemen ödenmesi gerektiği, 443. maddede
sözleşmenin sona ermesi durumunda, taraflardan her birinin, diğerinden veya üçüncü bir
kişiden diğerinin hesabına, hizmetle ilişkili olarak almış olduğu şeyleri geri vermekle yükümlü
oldukları belirtilmektedir.
TB. K. md. 440’da ise, işçinin ölümü halinde sözleşmenin kendiliğinden sona erdiği hükme
bağlanmıştır. Bu durumda, “..işveren, işçinin sağ kalan eşine ve ergin olmayan çocuklarına,
yoksa bakmakla yükümlü olduğu kişilere, ölüm gününden başlayarak bir aylık; hizmet ilişkisi beş
yıldan uzun bir süre devam etmişse, iki aylık ücret tutarında bir ödeme yapmakla yükümlüdür.”
İşverenin ölümü halinde ise sözleşme sona ermez, yerini mirasçıları alır. “Bu durumda işyerinin
tamamının veya bir bölümünün devri ile gerçekleşen hizmet ilişkisinin devrine ilişkin hükümler
kıyas yoluyla uygulanır” (md. 441).
Türk Borçlar Kanunu kıdem tazminatına yer vermemektedir. Bu nedenle hava taşımacılığında
uçuş personelinin kıdem tazminatı hakkı yoktur. Ancak bu hak veya TB. K. md. 438’ e göre
belirlenen bir “fesih tazminatı” veya “uçuş tazminatı” adı altında toplu sözleşmesi olan havayolu
işletmelerinde bir toplu iş sözleşmesi hükmü olarak uçuş personeline sağlanabilmektedır.
6.3. Karayolu ve Demiryolu Taşımacılığında Çalışma İlişkileri
Havayolu taşımacılığındaki gibi karayolu ve demiryolu taşımacılığında da çalışma ilişkilerini
düzenleyen özel bir yasa bulunmamaktadır. Bu sektörlerde çalışanların hak ve yükümlülükleri,
genel olarak 6098 sayılı Türk Borçlar Kanunu, 4857 sayılı İş Kanunu ve 657 sayılı Devlet
Memurları Kanunu hükümleri çerçevesinde belirlenirken, özellikle çalışma koşullarıyla ilgili
bazı düzenlemeler özel olarak çıkarılmış yönetmelik, tüzük ve talimatlarla yapılmaktadır.
6.3.1. Karayolu taşımacılığında çalışma koşullarıyla ilgili düzenlemeler
Karayolu taşımacılığında çalışanların hak ve yükümlülükleri, daha önce de belirtildiği gibi, 4857
sayılı İş Kanunu’na göre belirlenmekle birlikte, karayolu taşımacılığında çalışma süreleriyle
ilgili uluslararası bir düzenleme olan ve ülkemiz tarafından da 2003 yılında onaylanarak bir
yasa hükmü haline gelen “Karayolu Taşımacılığında Çalışma Saatleri ve Dinlenme Sürelerine
İlişkin 153 Sayılı ILO Sözleşmesi” ni de burada belirtmek gerekir. Karayolu taşımaclığında
246
4857 sayılı İş Kanunu’nun genel hükümleri geçerli olsa da çalışma ve dinlenme süreleriyle
ilgili olarak bu sözleşme hükümleri geçerlidir. ILO’nun bu sözleşmesi dışında, “Uluslararası
Karayolu Taşımacılığı Yapan Taşıtlarda Çalışan Personelin Çalışmalarına İlişkin Avrupa Anlaşması
(AETR)”de çalışma süreleriyle ilgili önemli diğer bir uluslararası belgedir. Kısaca AETR
Konvansiyonu olarak bilinen ve 1976’da yürürlüğe girmiş olan bu anlaşma Türkiye tarafından
da onaylanmıştır. Uluslararası karayolu taşımacılığında istihdam edilen sürücülerin çalışma
ve dinlenme sürelerini düzenleyerek onları korumayı ve trafik güvenliğini artırmayı amaç
edinen bu anlaşma, Birleşmiş Milletler, BM Avrupa Ekonomik Konseyi (UN/ECE) üyesi ülkelere
ve diğer Avrupa ülkelerinin yanı sıra BM AEK faaliyetlerine katılmaya davet edilen BM üyesi
ülkelere açıktır. Bir AB ülkesi sürücüsü AB sınırlarından çıktığı zaman yaklaşık olarak aynı
kurallara uymakla yükümlü olduğu gibi, üçüncü ülke sürücüleri de AB ülkelerine girdiklerinde
AB üyesi ülkelerin sürücüleri ile aynı kurallara tabi tutulmaktadır.
AETR Konvansiyonu ILO’nun “Karayolu Taşımacılığında Çalışma Saatleri ve Dinlenme Sürelerine
İlişkin 153 Sayılı ILO Sözleşmesi” ile paralellik gösterdiğinden burada kısaca ILO Sözleşmesiyle
ilgili kısa bilgilere yer verilecektir.
ILO Sözleşmesinin 1. maddesinde Sözleşmenin uygulama alanı belirtilmektedir. Bu madde
hükmüne göre Sözleşme, “...üçüncü taraflar için taşımacılık yapan işletmelerin veya kendi adına
yük veya yolcu taşıma işleri yapan işletmelerin, ulusal ya da uluslararası karayolu ile yük veya
yolcu taşıma işlerinde profesyonel olarak kullanılan motorlu araçlarında ücretli olarak çalışan
sürücüleri..” ile ,”.. karayolu taşımacılığını meslek edinmiş motorlu araç sahiplerine ve sürücü olarak
çalıştıkları zamanlarda onların ücretsiz çalışan aile bireylerine..” uygulanacaktır. Sözleşmenin 2.
maddesinde, her ülkenin yetkili makam ya da kuruluşunun bu Sözleşme hükümleri dışında
tutabileceği işler belirtilmektedir. 4. maddede çalışma süresi kavramı açıklanmaktadır. Buna
göre çalışma süresi, “..ücretle çalışan sürücülerin aracın çalışır durumda olduğu sürede araç
kullanarak ve diğer işler yaparak, ve araçla, yolcuları veya yüküyle ilgili yardımcı işler yaparak
geçirdikleri süre anlamına gelir”, şeklinde tanımlanmaktadır. Bunun yanısıra, sürücülerin araçta
veya işyerlerinde işverenin emrine hazır durumda bekleyip de iş yapmaksızın geçen süreler,
her ülkenin yetkili makam veya kuruluşları tarafından toplu sözleşmeler ya da ulusal teamüle
uygun olarak diğer yollarla belirlenen ölçüde çalışma süreleri olarak kabul edilebilir.
Sözleşmenin 5. maddesinde dinlenme süreleri belirlenmiştir. Buna göre, “hiçbir sürücünün
mola vermeksizin ve devamlı olarak dört saatten fazla araç kullanmasına izin verilmez. Her ülkenin
yetkili makam ya da kuruluşu, özel ulusal koşulları dikkate alarak, bu maddenin 1. paragrafında
sözü geçen süreyi bir saatten fazla olmamak üzere artırabilir.” Bu süre tamamlandıktan sonra
bir mola verilir. Her ülkenin yetkili makam veya kuruluşu bu maddede belirtilen molanın
uzunluğu ve molanın ne şekilde bölünebileceğini ve tarifede öngörülen durmalar veya işin
niteliği gereği aralıklarla yapılıyor olması nedeniyle yeterli molaya sahip sürücüler için bu
madde hükümlerinin uygulanamayacağı durumları belirler.
Çalışma süresinin üst sınırı 6. maddede belirlenmiştir. Bu madde hükümlerine göre, fazla 247
çalışmalar dahil, toplam araç kullanma süresi günde en fazla 9 saat, haftada ise 48 saattir. Bu
süreler her ülkenin yetkili makam veya kuruluşu tarafından birkaç günün ya da haftanın bir
ortalaması olarak hesaplanır. Taşıma işinin çok güç koşullar altında yapıldığı durumlarda bu
süreler azaltılır.
Sözleşmenin 8. maddesi sürücülerin günlük dinlenme sürelerini belirlemektedir. Bu süre,
işgününün başlamasından itibaren 24 saatlik bir süre içinde aralıksız en az on saat olarak
belirlenmiştir. Ancak bu süre, her ülkenin yetkili makam ya da kuruluşu tarafından hiçbir
şekilde sekiz saatten az olmamak ve bir haftada iki defadan fazla sekiz saate indirilmemek
kaydıyla belirlenecek sürelerin ortalaması olarak hesaplanabilir. Yetkili makam veya kuruluş,
bu maddenin asgari sürelere ilişkin 1 ve 2 nci paragraf hükümlerine uyulması koşuluyla,
yapılan işin yolcu veya yük taşıma işi olmasına ve dinlenme süresinin evde veya başka bir
yerde kullanılmasına göre farklı uzunlukta günlük dinlenme süreleri belirleyebilir ve iki
sürücüsü olan araçlar ile bir feribot veya trenden yararlanan araçlar söz konusu olduğunda,
günlük dinlenme sürelerinin uzunluğuna ve bu dinlenme sürelerinin kullanılması usulüne
ilişkin olarak bu süreler için bu maddede ve 9. maddede belirtilen durumlarda bazı istisnalar
uygulayabilir.
Sözleşmenin 10. ve 11. maddeleri işverenin her ülkenin yetkili makam veya kuruluşu tarafından
belirlenen kayıtları tutma, gerekli belgeleri düzenleme ve denetleme gibi yükümlülükleri
içermektedir.
Öte yandan, 2004 tarihli “Karayolları Trafik Yönetmeliğinde Değişiklik Yapılmasına Dair
Yönetmelik” de de yukarıda açıklanan ILO Sözleşmesine paralel, ancak daha ayrıntılı
düzenlemeler yer almaktadır. Bu düzenlemelere göre;
248
• Ticari amaçla yük taşımacılığı yapan ve azami ağırlığı 3,5 tonu geçen araçların
sürücülerinin ve ticari amaçla yolcu taşımacılığı yapan ve taşıma kapasitesi sürücü dahil
9 kişiyi geçen araçların sürücüleri 24 saatlik herhangi bir süre içinde; toplam olarak 9
saatten ve devamlı olarak 4,5 saatten fazla araç süremezler.
• Bu sürücüler en fazla 6 günlük araç kullanma süresinden sonra 1 günlük hafta tatilini
kullanmak zorundadırlar. Hafta tatili en az 24 saattir. Düzenli seferler haricindeki
uluslararası yolcu taşımacılığı söz konusu olduğunda sürücüler 12 gün süreyle araç
kullanabilirler, araç kullanma süresinden sonra 2 günlük hafta tatilini kullanmak
zorundadırlar. Birleşik 2 hafta içinde toplam araç kullanma süresi 90 saati aşamaz.
• Bu sürücüler sürekli 4,5 saatlik araç kullanma süresi sonunda, eğer istirahata çekilmiyor
ise en az 45 dakika mola almaları mecburidir. Bu molalar sürekli 4,5 saatlik araç kullanma
süreleri içerisinde en az 15 dakikalık molalara bölünebilir.
• Bu molalar süresince sürücüler başka bir işle meşgul olamazlar. Hareket halindeki bir
araçta, feribotta veya trendeki bekleme süresi ile araç kullanılmadan geçen süre, başka
iş olarak addedilemez. Alınan molalar günlük dinlenme süresi olarak sayılmaz.
• Sürücüler her 24 saat içerisinde 11 saat kesintisiz dinlenecektir. Bu süre, biri en az 8 saat
kesintisiz olmak üzere iki veya üç ayrı süre halinde kullanılabilir. Ve bu durumda günlük
dinlenme süresi 1 saat daha eklenerek 12 saate çıkartılır. 11 saatlik kesintisiz günlük
dinlenme süresi haftada 3 defadan fazla olmamak üzere en az 9 saate indirilebilir. Aracın
en az iki sürücüyle kullanılması durumunda her 30 saatlik sürede her bir sürücü en az 8
saat kesintisiz olarak dinlenecektir. Günlük dinlenme süresi, yataklı ve yapılışlarında özel
dinlenme yeri olan araçlar ile sürücünün rahat uyuyabileceği şekilde bölümleri bulunan
araçlarda, araçlar park yerinde, garajda veya yerleşim yerleri dışındaki karayollarında
platform dışında park edip gerekli tedbirler alınarak geçirilebilir.
• Bu sürücülerin araçlarının feribotla veya trenle taşınması durumunda günlük dinlenme
süreleri bir kez olmak üzere kesintiye uğrayabilir. Günlük dinlenme süresinin iki bölümü
arasındaki süre mümkün olduğunca kısa olmalıdır ve gümrük işlemleri de dahil gemiye,
feribota binmeden önce veya indikten sonra 1 saati aşmamalıdır. Bu şekilde kesintiye
uğrayan dinlenme süresi 2 saat uzatılır.
6.3.2. Demiryolu taşımacılığında çalışma koşullarıyla ilgili düzenlemeler
Lojistik sektöründe önemli bir yeri olan demiryolu taşımacılığının ülkemizde yeterli ve
çağdaş bir düzeyde olduğu söylenemez. Ülkemizde 1950’li yıllarda demiryollarının yolcu
taşımacılığındaki payı yüzde 42, yük taşımacılığındaki payı ise yüzde 68 düzeylerindeyken
2012 yılında bu oranlar yüzde 1,5-4,5 düzeylerine inmiştir 15. Ülkemizde demiryolu
15 Bkz.: 6461 SayılıTürkiye Demiryolu Ulaştırmasının Serbestleştirilmesi Hakkında Kanunun Genel
Gerekçesi,s.4
taşımacılığı, bir kamu iktisadi kuruluşu (KİK) olan Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demiryolları
(TCDD) tarafından yapılmaktadır. Son yıllarda demiryolu taşımacılığının geliştirilmesi ve
taşımacılıktaki payının arttırılması amacıyla sektörün yeniden düzenlenmesi ve TCDD’nin
yeniden yapılandırılması gündeme gelmiştir. Yeni düzenlemelerle demiryolu taşımacılığında
bugüne kadar mevcut olan tekelin kaldırılması, sektörün serbestleştirilmesi ve AB
Mevzuatıyla uyum sağlanması amaçlanmaktadır. 1/11/2011 tarihli ve 28102 sayılı Resmi
Gazetede yayımlanarak yürürlüğe giren “26/9/2011 tarihli ve 655 sayılı Ulaştırma, Denizcilik
ve Haberleşme Bakanlığının Teşkilat ve Görevleri Hakkında Kanun Hükmünde Kararname” ile
sektörün serbestleştirilmesi halinde uygulanacak düzenlemeler ve kurallar belirlenmiştir. İlk
aşamada, sektörün serbestleştirilebilmesi için demiryolu altyapı ve tren işletmecilerinin ayrı
tüzel kişiliklerden oluşması gerekliliği üzerinde durulmuş, 2013 yılında çıkartılan “6461 sayılı
Türkiye Demiryolu Ulaştırmasının Serbestleştirilmesi Hakkında Kanun” ile bu sağlanmıştır. Bu
düzenlemeyle, TCDD demiryolu altyapı işletmecisi olarak yeniden yapılandırılmakta, mevcut
hukuki statüsünde hiçbir değişiklik yapılmamakta, “233 sayılı Kamu İktisadi Teşebbüsleri
Hakkında Kanun Hükmünde Kararname”ye tabi bir kamu iktisadi kuruluşu (KİK) olarak
varlığını sürdürmektedir. Kamunun tren işletmecisi olarak ise, TCDD’nin tren işletmesiyle ilgili
birimleri ayrılarak 233 sayılı Kanun Hükmünde Kararnameye tabi ve TCDD’nin bağlı ortaklığı
Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demiryolları Taşımacılık Anonim Şirketi (TCDD Taşımacılık A.Ş.)
kurulmuştur. Söz konusu Yasanın gerekçesinde de belirtildiği üzere, yeni düzenlemelerle 249
tren işletme faaliyetlerindeki TCDD’ye ait tekelin kaldırılarak demiryolu taşımacılığının
serbestleştirilmesi ve rekabete açılması amaçlanmaktadır. Böylece, serbestleşmeye paralel
olarak TCDD dışındaki kamu tüzel kişileri ile özel sektör anonim şirketlerinin de ulusal
demiryolu altyapı ağı üzerinde demiryolu tren işletmecisi olmalarına imkân tanınmaktadır.
Bu örgütsel ve hukuki yapının bir sonucu olarak TCDD’de çalışanların farklı statülere tabi
olduğu görülmektedir. Bunlar memurlar, sözleşmeli personel ve işçilerdir. Çalışanların önemli
bir bölümünü oluşturan memurlar ve sözleşmeli personel, 657 sayılı Devlet Memurları
Kanunu ve 399 Sayılı “Kamu İktisadi Teşebbüsleri Personel Rejiminin Düzenlenmesi ve 233 sayılı
Kanun Hükmünde Kararanamenin Bazı Maddelerinin Yürürlükten Kaldırılmasına Dair Kanun
Hükmünde Kararname” hükümlerine tabi olarak çalışırken, işçiler için İş Kanunu hükümleri
geçerlidir. Ayrıca, memurlar ve sözleşmeli personelin hak ve yükümlülüklerinin belirlendiği
“TCDD Personel Yönetmeliği” vardır.
Kamuda çalışma ilişkilerini düzenleyen mevzuata bakıldığında, başta 657 sayılı Devlet
Memurları Kanunu olmak üzere, sık sık değişikliklere uğrayan çok sayıda tüzük, yönetmelik,
kararname ve talimatlardan oluşan bir mevzuatın bulunduğu ve kamu çalışanlarının farklı
statülerde farklı yasal düzenlemelere tabi olarak çalıştıkları görülür. Kamu sektöründeki birçok
kurum için söz konusu olan bu karmaşık ve geniş mevzuat nedeniyle kamu sektöründeki ve
dolayısıyla demiryolu taşımacılığındaki çalışma ilişkilerini düzenleyen mevzuatın incelenmesi
oldukça geniş ve ayrıntılı bir çalışmayı gerektirir. Burada bunların ayrıntılarına girmeden
demiryolu taşımacığı açısından önemli olanlara atıfda bulunmakla yetinilmiştir.
KAYNAKÇA
Aktay, A. Nizamettin, Arıcı, Kadir ve Senyen/Kaplan, E. Tuncay (2013) İş Hukuku, Ankara:
Gazi.
Aktuğ, Semih (2009) “İş Güvencesinin Uluslararası Dayanakları”; Ege Üniversitesi Hukuk
Fakültesi Dergisi (EÜHFD), 13(1-2) s. 221-226.
Akyiğit, Ercan (2005) “Ücreti Geciken İşçinin Çalışmaktan Kaçınması”; İş Hukuku ve Sosyal
Güvenlik Hukuku Dergisi, 2(5), s.15-26.
Akyiğit, Ercan (2007) İş Hukuku, 6. bası, Ankara: Seçkin.
Akyiğit, Ercan (2012a) “Yeni Kanun’da Sendika Yöneticiliğinin Güvencesi”; İş Hukuku ve Sosyal
Akyiğit, Ercan (2012b) “Deniz İş Kanununda Yıllık Ücretli İzin”; TÜHİS İş Hukuku ve İktisat
Dergisi, 24(1-2), s.1-41.
Algantürk Light, Didem (2007)“ Deniz İş Sözleşmesi 2006 Hakkında İnceleme ve
250 Değerlendirme”; Ege Üniversitesi Hukuk Fakültesi Dergisi (EÜHFD), 11(1-2), s.269-278.
Alpagut, Gülsevil (1998) Belirli Süreli Hizmet Sözleşmesi, Ankara: Türk Ağır Sanayii ve Hizmet
Sektörü Kamu İşverenleri Sendikası.
Alpagut, Gülsevil (2006) “Mesleki Anlamda Geçici İş İlişkisi ve Yargıtay’ın Konuya İlişkin Bir
Kararın Düşündürdükleri”; Legal İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi 3(10), s. 570-584.
Alpagut, Gülsevil (2011) “Türk Borçlar Kanununun Hizmet Sözleşmesinin Devri, Sona Ermesi,
Rekabet Yasağı, Cezai Şart ve İbranameye İlişkin Hükümleri”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik
Hukuku Dergisi, 8(31), s.913-959.
Alpagut, Gülsevil (2012)“6356 Sayılı Yasa’nın Toplu İş Sözleşmesi ve Toplu İş Uyuşmazlıklarına
İlişkin Hükümlerinin Değerlendirilmesi-Uluslararası Normlara Uyum”; İş Hukuku ve Sosyal
Güvenlik Dergisi, 9(35) 2012, s.28-29.
Altan, Ömer Zühtü( 2006) “Uluslararası Çalışma Normlarının Hukuki Niteliği ve Yaşadığımız
Dönemde Taşıdığı Önem”; İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi Mecmuası, 55(1) s.631-650.
Arrigo, Gianni ve Casale, Giuseppe (ed.) (2005) Glossary of Labour Law and Industrial
Relations (with special reference to the European Union), 2005: ILO.
Astarlı, Muhittin (2008) İş Hukukunda Çalışma Süreleri, Ankara: Turhan.
Atalay, İbrahim Orkun (2010)“Sosyal Politika Açısından Avrupa Birliği’ne Uyum”; İş Hukuku
ve Sosyal Güvenlik Dergisi, 27(2010), s.948-961.
Atlan Kazan, Hülya (2012) “İş İlişkisinde Rekabet Yasağı Sözleşmesi”; İş Hukuku ve Sosyal
Aydın, Ufuk (2000) “İnsan Kaynakları Yönetimi, İş Hukuku ve Endüstri İlişkileri”; Prof. Dr. Nusret
Ekin’e Armağan içinde, Ankara: Türk Ağır Sanayi ve Hizmet Sektörü Kamu İşverenleri Sendikası
Yayın No 38.
Aydınlı, İbrahim (2008) Görünürdeki İşlemler Açısından Türk İş Hukukunda Alt İşveren İlişkisi ve
Muvazaa Sorunu, Ankara: Seçkin.
Aydınlı İbrahim (2013) “4857 Sayılı İş Kanununda Düzenlenen Alt İşveren Hükümlerinin Deniz
Taşıma İşlerinde Uygulanıp Uygulanamayacağına Dair Yargıtay Kararının Değerlendirilmesi”;
Gazi Üniversitesi Hukuk Fakültesi Dergisi, 17(4), s. 35-52.
Başbuğ, Aydın (2008) İşverenin Yönetim Hakkı ve Çalışma Şartlarında Değişiklik, Ankara: Alter.
Bedük, Mehmet Nusret (2012) Deniz İş Sözleşmesi, Bursa: Ekin.
Bilgili, Abbas (2004) İş Güvencesi Hukuku, Adana: Karahan.
Çankaya, Osman Güven ve Çil, Şahin (2006 İş Hukukunda Üçlü İlişkiler, Ankara: Yetkin.
Çelik, Nuri (2013) İş Hukuku Dersleri, Yenilenmiş 26. Bası, İstanbul: Beta.
Çil, Şahin (2004) 4857 Sayılı İş Kanunu Şerhi, 1. Cilt, Ankara: Turhan.
Demir, Fevzi (2006) Sorularla Bireysel İş Hukuku, 1. Cilt, Ankara: Türkiye Barolar Birliği.
Dereli, Toker (2006) Labour Law and Industrial Relations in Turkey, Alphen aan den Rijn:
Kluwer Law International.
Dereli, Toker (2013) “6356 Sayılı Yeni Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu: Genel Bir
Değerlendirme”; Çalışma ve Toplum, 2013/1 (36) s.41-64, http://calismatoplum.org/sayi36/
dereli.pdf, Erişim Tarihi: 8 Mart 2014.
Dündar, Esra (2012) Uluslararası Düzenlemeler ve Avrupa Birliği Çerçevesinde Deniz İş
Hukukunda Gemi Adamlarının Çalışma Süreleri, Ankara: Seçkin.
Ekin, Nusret (2002) Ekonomik ve Hukuksal Boyutlarıyla Alt İşveren, İstanbul: İstanbul Ticaret
Odası.
Ekmekçi, Ömer (1996) “Deniz İş Hukukunda İş Süreleri ve Fazla Çalışma”; Deniz Hukuku
Dergisi, 1(3-4), s.37-46.
251
Ekonomi, Münir (2004) “Telafi Çalışması”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 1(4),
s.1248-1260.
Ekonomi, Münir (2006) “4857 Sayılı Kanun Hükümlerine Göre Belirli Süreli İş Sözleşmelerinin
Hukuka Uygunluğu (I)- Kavram Süre ve Yenileme”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi,
3(9), s.15-32.
Engin, E. Murat,( 2003) İş Sözleşmesinin İşletme Gerekleri ile Feshi, İstanbul: Beta, s.90-92.
Ersöz, Deniz (2014) Alt İşverenlik El Kitabı, Ankara: Seçkin.
Evren, Öcal Kemal (2007) İş Hukukunda Ücret ve Uygulaması, Ankara.
Eyrenci, Öner, Taşkent, Savaş ve Ulucan Devrim (2004) Bireysel İş Hukuku, İstanbul: Legal.
Gerek, Hasan Nüvit (2011) “İş Sözleşmesinin İkale Sözleşmesi ile Sona Ermesi” Çalışma ve
Toplum, 2011/4 s.43-58, http://calismatoplum.org/sayi31/gerek.pdf, Erişim Tarihi: 12 Ekim
2013.
Gernigon, Bernard, Odero, Alberto ve Guido, Horacio (2000) ILO Principles Concerning
252 the Right to Strike, Geneva: ILO.
Gökçe, Erdal (2008) “Deniz İş Kanununun Hukuk Sistemi İçindeki Yeri ve Önemi” İstanbul
Barosu Dergisi, 82(2), s.739-758.
Günay, Cevdet İlhan (2006) “Ücret Ödemede Gecikmenin Hukuki Sonuçları”; Sicil İş Hukuku
Dergisi, 1(1), s.36-52.
Günay, Mehmet (2007) İş Hukukunda Ödünç İş İlişkisi, Ankara: Adalet.
Güner, M. Deniz (2001) “Gemi Adamlarının Çalışma Süreleri”; Çimento İşveren Dergisi, 15(6),
s.7-29.
Güneş, Başak ve Mutlay Faruk Barış (2011) “ Yeni Borçlar Kanununun “Genel Hizmet
Sözleşmesi”ne İlişkin Hükümlerinin İş Kanunu ve 818 Sayılı Kanunla Karşılaştırılarak
Değerlendirilmesi”; Çalışma ve Toplum, 2011/3(30), s.231-288, http://calismatoplum.org/
sayi30/gunes.pdf, Erişim Tarihi: 25 Mart 2014.
Hanau, Peter ve Adomeit, Klaus (2000) Arbeitsrecht, 12. neubearbeitete Aufl., Luchterhand
Hromadka, Wolfgang (2009) Arbeitsrecht für Vorgesetzte, 2. Aufl., München: dtv
ILO (1989) Conciliation and Arbitration Procedures in Labour Disputes, Third impression,
Geneva: ILO
ILO (1993) Resolution Concerning Statistics Of Strikes, Lockouts And Other Action Due To
Labour Disputes, Adopted By The Fifteenth International Conference Of Labour Statisticians
(January 1993) http://www.ilo.org/public/english/bureau/stat/download/res/strikes.pdf
ILO (2011) Freedom of Association and Development, Geneva: ILO.
ILO (2012) Maritime Labour Convention, 2006 (MLC, 2006) Frequently Asked Questions (FAQ),
Online revised Edition, http://www.drew-marine.com/pdf/MLC_ILO_consol-FAQ-2012.
pdf Erişim Tarihi: 25 Şubat 2014.
ILO, Maritime Labour Convention, 2006, (http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/@
ed_norm/@normes/documents/normativeinstrument/wcms_090250.pdf ), Erişim Tarihi: 25
Şubat 2014.
İnce, Ergun (2011) İş Hukuku, 3. Baskı, İstanbul: Secretcv.com.
Kaplan, Emine Tuncay(2005) “Asıl İşveren-Alt İşveren İlişkisinde Muvazaalı İşlem Sorunu”, A.
Can Tuncay’a Armağan içinde, ed. Mehmet Uçum, İstanbul: Legal, s.219-233.
Kar, Bektaş (2006) “Mevsimlik İş”; Sicil İş Hukuku Dergisi, 1(4), s.69-86.
Kar, Bektaş (2011) “Deniz İş Sözleşmesi”; Sicil İş Hukuku Dergisi, 6(23), s.46-53.
Kar, Bektaş (2012) Deniz İş Hukuku (Ders Kitabı), Ankara: Yetkin.
Karacan, Hatice (2007) 4857 Sayılı İş Kanununa Göre Fazla Çalışma, Ankara: Seçkin.
Kaya, Pir Ali (2007) Avrupa Birliği ve Türk İş Hukuku Bağlamında Eşitlik İlkesi, Ankara: Nobel.
Küfner-Schmidt, Irmgard (2008) Arbeitsrecht, 6. Aufl., Freiburg:Haufe.
Mollamahmutoğlu, Hamdi (2004) İş Hukuku, Ankara: Turhan.
Öksüz, Ömer (2006) “Yıllık Ücretli İzin”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 3 (11),
s.854- 865.
Özdemir, Erdem (2006) İş Sözleşmesinden Doğan Uyuşmazlıklarda İspat Yükü ve Araçları,
İstanbul : Beta.
Ring, Gerhard (1998) Arbeitsrecht, Baden Baden: Nomos.
Sevimli, K. Ahmet (2006) İşçinin Özel Yaşamına Müdahalenin Sınırları, İstanbul: Legal.
Songu, Sezgi Öktem (2004)“Deniz İş Hukukunda İş Sözleşmesinin Sona Ermesi ve Sonuçları”,
İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 1(3), s.835-866.
253
Soyer, Polat (2004), “ Yeni Düzenlemeler Karşısında Fazla Saatlerle Çalışmaya İlişkin Bazı
Düşünceler”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 1(3), s.797-808.
Sümer, Haluk Hadi (2007) İş Hukuku, 13. Baskı, Konya: Mimoza.
Süzek, Sarper (2007) “İşçi Ücretlerinin Ödenmemesinin Hukuki Sonuçları”; Ankara Üniversitesi
Hukuk Fakültesi Dergisi (AÜHFD), 2007, 56(4), s.207-221.
Süzek, Sarper (2010) “Muvazaalı Alt İşveren İlişkisi”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku
Dergisi, 7(27), s.933-946.
Süzek, Sarper (2013) İş Hukuku, Yenilenmiş 9. Baskı, İstanbul: Beta.
Şahlanan, Fevzi (2008) “Rekabet Yasağı Sözleşmesi, Kurulması, Geçerlilik Şartları Hükümleri
ve Sonuçları” İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukukuna İlişkin Sorunlar ve Çözüm Önerileri, istanbul
Barosu Çalışma Hukuku Komisyonu 11. Yıl Toplantısı, 8-9 Haziran 2007, İstanbul: İstanbul
Barosu, s.71-90.
254
Şahlanan, Fevzi (2013) “Sendika Üyeliğinin Güvencesi (Bireysel Sendika Özgürlüğünün
Korunması)”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 10(37), s.3-13.
Şakar, Müjdat (2003) İş Hukuku Uygulaması, 5. Bası, İstanbul: Beta.
Taneri, Esin (2014) “Denizcilik İş Sözleşmesi (Maritime Labour Convention- “MLC 2006”)
Hakkında İnceleme ve Değerlendirme”,
http://www.egemenoglu.av.tr/F/Root/Pdf/Denizcilik_is_Sozlesmesi_(Maritime_Labour_
Convention_-_MCL_2006)_Hakkinda_inceleme_ve_Degerlendirme.PDF, Erişim Tarihi 12
Mart 2014.
Taşkent, Savaş (2005) “İş Güvencesi Hükümlerinin Gemi Adamlarına Uygulanması”, A. Can
Tuncay’a Armağan içinde, (der. Mehmet Uçum), İstanbul: Legal, s.587-594.
Taşkent, Savaş (2011) “İş Sözleşmesinin İkale Yoluyla Sona Erdirilmesi”, Kamu-İş, 11(4), s.1-7.
Tuncay, Can (1999) Toplu İş Hukuku, İstanbul: Alfa.
Tuncay, Can (2003) “İş Kanunu Tasarısı’ndaki Ödünç İş İlişkisi ve Eleştirisi” Mercek, Nisan 2003,
(30)s.56-75.
Tuncay, Can (2005) “Ücretin Ödenmemesinin Sonuçları (İşçinin İş Görmekten Kaçınma
Hakkı)”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 3(6), s.650-654.
Tunçomağ, Kenan ve Centel, Tankut (2007) İş Hukukunun Esasları, 4. bası, İstanbul: Beta.
Uçum, Mehmet (der.) (2005) A. Can Tuncay’a Armağan, istanbul: Legal.
Ünsal, Engin (2003) Sendika Özgürlüğü ve Uluslararası Çalışma Örgütü ile T.C. Hükümetleri
İlişkileri, İstanbul: Beta.
Wandscher, Peter ve Wandscher, Christiane (2009) Von der Einstellung bis zur KündigungArbeitsrecht für Arbeitgeber und Vorgesetzte, 3. Aufl., Bonn: VSRW.
Yürekli, Sabahattin (2004) İşyeri Sendika Temsilciliği ve Güvencesi, İstanbul: Beta.
Yürekli Sabahattin (2005) “Deniz İş Kanununun Yer İtibarıyla Kapsamı”; Ankara Üniversitesi
Hukuk Fakültesi Dergisi (AÜEHFD), 9(1-2) s.613-631.
Zaim, Sabahattin (1997) Çalışma Ekonomisi, 10. bası, İstanbul: Filiz, s.314.
255
256
Lojistik ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin Beceri ve Yetkinlikleri Üzerine Bir İnceleme
LOJİSTİK VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİCİLERİNİN BECERİ VE
YETKİNLİKLERİ ÜZERİNE BİR İNCELEME
Uğur Yurdakul 16, Durmuş Ali Deveci 17, Didem Özer Çaylan 18
Özet
Globalleşme ile birlikte dünya çapında daha hızlı ürün geliştirme yeni beklenti standartlarını
belirlemiş ve geleneksel yönetim yaklaşımları işletmelerin bu ortamdaki rekabetçiliğini
arttırmak için yeniden düzenlenmiştir. İşletmeler artık stratejik yanıtların yanında üretim
esnekliği, taşıma, hız ve bilgi mevcudiyeti gibi alanlarda da rekabetçi üstünlük yaratmaya
çalışmaktadır. Rekabetin arttığı, bunun kaçınılmaz bir sonucu olarak da kar marjlarının
düştüğü bugünlerde, tedarik zinciri yönetimi ve lojistik faaliyetleri büyük önem kazanmaya
başlamıştır. Piyasa koşullarına göre ihtiyaçlara daha çabuk cevap verebilmek, stok seviyelerini
azaltabilmek, nakliye sürecini çabuklaştırmak ve mesafeleri kısaltmak, tüm bunların
sonucunda da müşteri memnuniyetini artırmak ve maliyetleri azaltabilmek için tedarik zinciri
yönetimi ve lojistik ön plana çıkmaya başlamıştır.
Lojistik ve tedarik zinciri yöneticileri satın alma, depolama, dağıtım, talep tahminleme, müşteri
hizmetlerini geliştirme veya hizmetleri planlama/ koordine etme ile bir fiil ilgilenmektedirler.
Personelin ve lojistik sisteminin yönetimi yanında günlük operasyonları da yönlendirme görevi 257
bulunur. İşte bu karmaşık durum içinde, lojistik ve tedarik zinciri yöneticilerinin uygulamada
ve karar almadaki beceri ve yetkinlikleri çok önem kazanmaktadır.
Bu araştırma, tedarik zinciri ve lojistik yöneticilerinin sahip olması gereken beceri ve
yetkinliklerin sistematik ve bilimsel bir çerçevede değerlendirilmesini amaçlamaktadır.
Araştırma iki farklı değişken seti temel alınarak oluşturulmuştur. Bunlardan ilki “uluslararası”
ölçütleri içeren ve APICS Operasyon Yönetimi Derneği’nin geliştirdiği APICS Tedarik Zinciri
Yöneticisi Yeterlik Modeli’nin değişkenleridir. İkincisi ise “ulusal” ölçütleri içeren Türkiye
Yükseköğretim Yeterlilikler Çerçevesinin “Ulaştırma Hizmetleri Temel Alan Yeterlikleri” ve
Türkiye Cumhuriyeti Mesleki Yeterlik Kurumunun “Ulaştırma, Lojistik ve Haberleşme” Sektörü
yeterlilikleridir.
Araştırma sonucunda elde edilen bulgulara göre; üretim işletmelerinde çalışan lojistik ve
tedarik zinciri yöneticilerinin sahip olması gereken en önemli beceri ve yeteneklerin; problem
çözme yeteneği, karar verme yeteneği, yabancı dil becerisi, tedarik zinciri bilgisi ve kritik
düşünme yeteneği olduğu tespit edilmiştir. Tedarik zinciri ortamında, stratejik düşünme
yaklaşımının uygulanmasında lojistik ve tedarik zinciri yöneticilerinin algılama ve karar alma
16 Arkas Lojistik A.Ş., [email protected].
17 Prof. Dr., Dokuz Eylül Üniversitesi Denizcilik Fakültesi Denizcilik İşletmeleri Yönetimi Bölümü,
[email protected].
18 Yrd. Doç. Dr., Dokuz Eylül Üniversitesi Denizcilik Fakültesi Denizcilik İşletmeleri Yönetimi Bölümü,
[email protected].
farklılıklarını analiz edecek bir çerçeve geliştirmesi bu araştırmanın önemli bir katkısıdır.
Anahtar Kelimeler: İnsan Kaynakları Yönetimi, Beceri, Lojistik, Tedarik Zinciri Yönetimi,
Yetkinlik, Yönetici.
258
Abstract
The dynamics of faster product development have set new expectation standards and
traditional managerial attributes have been revised to improve the competitiveness of
companies in this new environment. Companies are now looking to develop competitive
advantages in such areas as manufacturing flexibility, transportation, speed, and information
availability, along with strategic response. Because of increasing competition, and as an
avoidable result of this, decreasing profit ratio, logistics and supply chain management have
become very important. According to the current situation of the market, in order to meet
customer needs, to reduce inventory, to fasten the transportation period, and as an overall
result of these to maintain and increase customer satisfaction and reduce costs, logistics and
supply chain management has prevalently taken primary roles.
Logistics and supply chain managers themselves plan, direct, or coordinate purchasing,
warehousing, distribution, forecasting, developing the customer service, or planning services.
In addition to managing managing their personnel and logistics systems, they are also
involved in directing daily operations. At this point of complexity, skills and competencies
of logistics and supply chain managers is of particular importance in the operation and
decision making process. The purpose of this research is to clarify the roles of managers in
259
supply chain strategy and operations and to analyze the competency and skills of supply
chain managers in a systematic and scientific framework.
The method of this research has been formed out of two distinctive sets of variables. The
first set comprises the international variables involved by APICS Supply Chain Manager’s
Competency Model developed by APICS Operation Management Association. The second
set comprises certain national variables involved in “Basic Field Competencies for Transport
Services” developed within Turkish Higher Education Competencies and the competencies
required for “Transport, Logistics and Communication Industries” developed by Turkish
Republic Vocational Competencies Institution.
The overall findings of the research reveal that the most important skills and abilities
which logistics and supply chain managers working in manufacturing firms must be
equipped with problem-solving ability, decision-making skills, foreign language skills,
supply chain related knowledge and critical thinking ability. The current research has made
an important contribution which in the supply chain environment, in the implementation
of the approach of the strategic thinking; a framework which analyze the differences
of perception and decision making styles of logistics and supply chain managers is developed.
Key Words: Human Resource Management, Skill, Logistics, Supply Chain Management,
Competency, Manager.
1. Lojistik ve Tedarik Zinciri Yönetiminin Önemi
Tedarik zinciri yönetimi, kurumsal firmalar tarafından gerekli bir iş fonksiyonu olarak kabul
edilmiş ve rekabetçi üstünlük için kullanılmaktadır. Tedarik zincirinin tanımı geçmiş 25 yılda
geniş bir anlam kazanarak gelişmiştir. Aynı zamanda, kurumlar tedarik zinciri fonksiyonunu
insan kaynakları ile donatmaya devam etmiş fakat kendi gelişim süreçlerinden ve akademik
enstitülerden gelen mevcut yeteneklerle tam anlamıyla tatmin olamamışlardır (Vokurka,
2001: 23). Bu da eğitim, kişisel gelişme ve işte uzmanlaşma konularının her zaman gündemde
kalmasına sebep olmuştur.
Tedarik zinciri Gelişmekte olan geniş anlamıyla, üretimde kullanılacak hammadde, yardımcı
malzemeler ile üretim araçlarının bir araya getirilerek üretim noktalarına en uygun maliyet
ve koşullarla temin edilmesi, üretim içi süreçlerde etkinliğin sağlanabilmesi için üretim
faaliyetlerinin desteklenmesi, nihai müşterilere en iyi şart ve maliyetlerle ürünün ulaştırılması
süreçlerini kapsamaktadır (Görçün, 2010: 3). Günümüzde lojistik ve tedarik zinciri faaliyetleri
olarak bilinen uygulamalar, önceleri basit düzeyde, depolama, taşıma satın alma gibi
biçimlerde yerine getirilmekteydi. Lojistiğin özünü oluşturan bu çabalar, tarihsel süreç
içerisinde daha karmaşık ve entegreolmaya doğru mesafe kat etmiştir (Küçük, 2012: 31).
Bugünkü anlamda tedarik zinciri yönetimi’nin temelini oluşturan lojistik ile ilgili faaliyetlerin
260
tümü aşağıdaki gibi listelenebilir;
• Malzeme Yönetimi altında: talep tahmini, satın alma, ihtiyaç planlaması, üretim
planlama, imalatenvanteri ve taşıma.
• Depolama
• Malzeme elleçleme
• Ambalajlama
• Fiziksel dağıtım altında: envanter, dağıtım planlaması, sipariş süreçleri, taşıma, müşteri
hizmetleri
• Tedarik zinciri yönetiminin doğrudan ilgili bağlantılı olduğu konular: bilişim teknolojileri,
pazarlama, stratejik planlama
Bu açıdan tedarik zinciri yönetimi müşteriye, doğru ürünün, doğru zamanda, doğru yerde,
doğru fiyata tüm tedarik zinciri için mümkün olan en düşük maliyetle ulaşmasını sağlayan
malzeme, bilgi ve para akışının entegre yönetimidir (Küçük, 2012: 32).
Bu karmaşık ve birbirine entegre olması gereken sistem içerisinde birçok ilgili kurum ve
kuruluş yer almaktadır. Tedarik zinciri temel olarak; İşletme, tedarikçiler ve müşterilerden
meydana gelmektedir. Fakat bu üç temel zincir üyesine tedarikçilerin tedarikçileri, müşterilerin
müşterileri, hizmet sağlayıcıları, finans kuruluşları, bağımsız pazarlama kuruluşları, iletişim
ve bilgi hizmeti sağlayıcıları da eklenebilmektedir (Görçün, 2010: 42). Lojistik ise yurt içi ve
küresel ekonomi üzerinde büyük bir etkiye sahiptir. Lojistik, üretim ve tüketim arasında geçen
tüm faaliyetlerin bütününde firma başarısını şekillendirir (Gibson vd., 1998: 3).
Lojistiğin ve tedarik zincirinin özellikleri, yapısı ve işleyişi değerlendirildiğinde lojistik ve
tedarik zinciri yöneticilerinin asıl görevi, zincir içinde yer alan tüm kurum ve kuruluşlarla
iletişim halinde, temel iş süreçlerinin entegrasyonunu sağlayarak müşteri memnuniyetini
arttıracak stratejiler ve iş modelleri oluşturmak olmalıdır. Yöneticiler bunu ancak yaşam boyu
öğrenme, gelişme ve çağa ayak uydurma bilinciyle yerine getirebilirler.
2. Lojistik ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin Beceri ve Yetkinlik
Özellikleri
Tedarik zinciri yönetimi, müşterilerin, dağıtımcıların, üreticilerin ve tedarikçilerin oluşturduğu
bir ağ üzerinde envanter, bilgi ve finansal akışın yönetimini içeren bir meslek alanıdır. Zincir
içindeki her bir halkanın ve dışarıda diğer etki eden kurumların bütünleşmesi, bu sürecin
başarılı bir şekilde yönetilmesini sağlamaktadır. Bugün birçok işletme rekabetçi üstünlük elde
etmek için şirketler arası iletişimin önemimin farkına varmış ve hem tedarikçileriyle hem de
müşterileri ile ilişkilerini işbirliği ve yarar temelinde yeniden yapılandırmaya başlamıştır. Bu
rekabet alanında birçok akademisyen gibi hem lojistik yöneticileri, hem de tedarik zinciri
yöneticileri mesleki beceri ve kurumsal yetkinliklerin önemine değinmeye başlamışlardır.
Özellikle 1990’lardan sonra önemli birkaç çalışma lojistik yöneticilerinin ihtiyaç duyabileceği
belli başlı becerilere dikkat çekmişlerdir (örneğin La Londe, 1990; Williams ve Currey, 1990;
261
Murphy and Poist, 1991; Gibson vd., 1998; Minahan, 1998; Trunick, 1998; Thai, 2012).
Bu çalışmalarda da belirtildiği gibi lojistikçilerinin mevcut eğitim gereksinimleri beceri ve
yetkinlikler olarak iki önemli noktada toplanmıştır. Beceri genel, durumdan bağımsız bilgileri
kapsarken yetkinlikler deneyime dayalı ve duruma bağımlı bilgi birikim gerektirmektedir.
Uygulayıcılar için hayati derecede önemli olan beceriler çoğu lojistik eğitim birimlerinde
öğretilen genel araçlar ve kurallar olabilir. Fakat lojistik disiplin içinde bir yetkinlik seviyesine
ulaşmak için, uygulayıcılar örgütsel deneyim yoluyla duruma bağımlı bilgi kazanırlar
(Gammelgaard ve Larson, 2001: 27). İşletme lojistiğinin ve tedarik zinciri yönetiminin tam
uygulayıcılarının özellikle ihtiyaç duydukları iki beceri koordinasyon ve özel durumlara hızlı
uyum sağlayabilmedir.
Son yıllarda şirketlerin üstün performansla faaliyet gösterebilmeleri için insan kaynaklarının
sahip olması gereken bilgi, beceri ve kişilik özellikleri önem kazanmaktadır. Yetkinlik olarak
adlandırılan bu özellikler çalışanların yaptıkları işe göre değişiklik göstermektedir. Yetkinlik,
genel anlamda yetkin olma durumunu, yani belirli bir alandaki sorumluluk ve/veya görevleri
yerine getirebilme durumunda olmayı ifade eder.
Yetkinlik, kurumların çalışanlarından bekledikleri davranışların tarif edilmesinde kullanılan bir
araçtır. Çalışanların iş ve kariyer hedeflerine ulaşma yolunda kendilerine sağlanan imkânları
kullanmak koşulu ile “kişisel gelişim”lerini sahiplenerek, kendilerini ve dolayısı ile kurumlarını
daha ileriye taşıyabilmek için sergilemeleri gereken davranışlardan oluşan bir rehberdir.
Yetkinlikler; organizasyonun hedefleri ile uyumlu, kurumsal ve kişisel performans için kritik
davranışlardan oluşmaktadırlar (Biçer ve Düztepe, 2003: 14).
Kişinin uzun dönemde olaylar karşısındaki sürekli düşünce ve davranışlarının sebebi olan
yetkinliklerin beş farklı özelliğine değinilmektedir. Bunlar (Spencer ve Spencer, 1993: 9-11):
• Güdüler: Bireyin belli bir kişi, kurum ve nesnelerle ilgili olarak aklında oluşturduğu
düzenli bir inanç ve davranışa sebep olan düşünce sistemidir.
• Özellikler: Fiziksel özellikler ve duruma uygun cevap verebilen bilgidir. Örneğin, savaş
pilotunun el- göz koordinasyonu fiziksel özelliklerin işteki önemini anlatabilir.
• Kişisel Kavramlar: Bireyin değerleri, tutumları ya da kişisel imajından oluşmaktadır.
• Bilgi: Özel bir alanda kişinin sahip olduğu bilgidir. Uzmanlık alanına yönelik gerçek
bilgidir.
• Beceri: Uygun fiziksel ve düşünsel performansı gösterebilme yetisidir.
Yetkinlikler kişilerin hayatları boyunca geliştirme ve bunu gösterme fırsatı bulacağı özellikler
olarak kabul edilmektedir (Lucia ve Lebsinger: 1999). Beceri ise yetkinlik kavramı içinde sadece
bir özellik olarak geçmekte ve yetkinliği göstermede bir zemin oluşturmaktadır.
262 Lojistik faaliyetler kapsamındaki operasyonlardan en az üçünü yöneten ve kontrol edenler
“ lojistikçi” olarak adlandırılabilir (Keskin, 2012: 43). İşte bu operasyon çeşitliliğinin olduğu
günümüz lojistik dünyasında Sheffi ve Klaus (1997: 17) modern bir lojistikçinin ihtiyaç
duyduğu becerilerin artık bir depo operasyonunun nasıl yapılacağını ya da belirli bir
hatta mesafe başına maliyetlerin nasıl düşürüleceğini anlamak gibi kısıtlı bir bakış açısıyla
değerlendirilemeyeceğini iddia etmektedir. Söz konusu yazarlar ayrıca lojistikçilerin tedarik
zinciri kurulumunda sadece mevcut duruma cevap vermemesi, değişime ve adaptasyona da
hızlı tepki verebilecek donanımda olmaları gerektiğini belirtmişlerdir.
Tedarik zinciri yöneticileri hakkında yapılan çalışmalarda araştırmaya katılan yöneticilerin
hem genel olarak yönetimsel becerilerin ve yetkinliklerin hem de lojistik/tedarik zincirine özel
beceri ve yetkinliklerin bir arada bulunması gerektiği için kendilerini ilk sırada “yönetici”, ikinci
sırada ise “lojistikçi” olarak değerlendirdikleri konusunda bir uzlaşma bulunmaktadır (Mangan
vd., 2001).
Bisogni’ye(2008) göre genel anlamda lojistikçiler için özel anlamda ise tedarik zinciri
yöneticileri için en önemli 10 beceri şöyledir; (1) kişiler arası iletişim, (2) karar verme yeteneği,
(3) takım içinde çalışabilme yeteneği, (4) analitik bakış açısı, (5) müzakere yeteneği, (6) değişimi
yönetebilme, (7) müşteri odaklılık, (8) etkileme ve ikna etme becerisi, (9) stratejik olma, (10)
işletme ortamını kavrama. Bu alanda yapılmış deneysel (ampirik) çalışmalara göre şirketler
teknik becerilerden çok yönetimsel becerilere değer vermektedir.
Lojistik Yönetimi Konseyinin (Council of Logistics Management) yeni adıyla Tedarik Zinciri
Yönetimi Profesyonelleri Konseyinin (Council of Supply Chain Management Professionals)
yayınladığı bir çalışmaya göre ise lojistik yöneticilerinin sahip olması gereken bazı beceriler
işletme içindeki konuma özgü iken bazıları ise evrensel becerilerdir. Lojistik ile ilgili herhangi
bir konumda başarılı olabilmek için aşağıda geçen “evrensel” becerilere sahip olmak gerekir
(Gibson vd., 1998: 10);
1.
2.
3.
4.
5.
İnsani beceriler,
Analitik beceriler,
İletişim becerisi,
Bilgisayar becerisi,
Esneklik
Bu evrensel becerilerin yanında Lojistik Yönetimi Konseyi,
Yöneticilerine “özel” beceriler belirtmiştir (Gibson vd., 1998);
Lojistik ve Tedarik Zinciri
Lojistik Yöneticisi için belirlenmiş beceriler: Liderlik ve takım çalışması becerileri, Güçlü
yazılı ve sözlü ifade becerisi, bilgisayarları, kalite programlarını ve lojistik rakamları içeren
teknik beceriler, analitik düşünme ve maliyetlendirme becerisi, müzakere becerisi.
Tedarik Zinciri Yöneticisi için belirlenmiş beceriler: Tedarik zinciri (envanter yönetimi, 263
dağıtım merkezi operasyonları, ulaştırma ve tedarikçi operasyonları) hakkında geniş kapsamlı
bilgi/birikim, kuruluş yeri tasarımı, maliyet kontrolü, maliyet/fayda analizi, verimlilik ölçümleri
ve iş basitleştirme konularında genel bir tecrübe, güçlü liderlik ve personel yönetim becerileri,
bilgisayar becerisi, sistem geliştirme bilgisi, sorun çözme, analiz, lojistik stratejisi, örgütsel
planlama alanlarında ihtiyaç duyulan deneyim, sunum becerisi.
Bisogni’ye (2008) göre tedarik zinciri yöneticisinin en önemli işlevsel yetkinlikleri aşağıdaki
gibi sıralanabilir;
• İletişim: Fikirlerin ve birikimin becerikli olarak ifade edilmesi, iletimi ve açıklanması
• Araştırma ve planlama: Belli bir bilgi birikimi için araştırma ve gelecek ihtiyaçlar için
kavramsallaştırma becerisi, bu ihtiyaçların karşılanması için çözümler üretebilme.
• İnsan ilişkileri: insanlara yardım etmek ve insanlarla ilgili çatışmaları çözmek için kişiler
arası becerilerin kullanılması.
• Örgüt, yönetim ve liderlik: Rehberlik yeteneği, görevlerin tamamlanması ve hedeflere
ulaşılması için bireyleri ve grupları yönlendirmek ve onlara rehberlik etmek, yetki devri
yeteneği.
• Hayatta kalmak için çalışma: etkili bir üretim ve iş tatminini desteklemeye yardımcı
gündelik beceriler
• Küresel Vizyon: Ölçülebilir sonuçlar elde etmek için taktik eylemlerin kurumsal hedeflere
bağlanması
Lojistik yöneticileri için ihtiyaç duyulan diğer bir yetkinlik alanı ise kişilerin yetkilendirilmesi
yani yetki verilmesidir. Yetkilendirme bazı yöneticiler tarafından endişe ile bahsedilen bir
kelimedir. Gerçek yetkilendirme yetkinliği kişilerde nadiren görünen bir özellik olup tedarik
zinciri içinde çok önemli bir yere sahiptir. Yukarıda bahsedilen yetkinliklerin doğru yönetimsel
metotlarla desteklenmesi gerekir. Şirketler lojistikçileri işe alırken küresel düşünmeye devam
etmeleri ve yönetimsel ve aktarılabilir yetkinlikleri ön planda tutmaları gerekmektedir
(Bisogni, 2008).
3. Lojistik ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin Beceri ve
Yetkinlikleri Üzerine Bir Araştırma
Küresel ekonomide önemli bir yeri olan tedarik zinciri/lojistik yöneticileri tüm tedarik
zinciri boyunca hammaddeden son tüketiciye kadar ürün ve hizmetlerin teslimi ile ilgili
sorumluluğunu yerine getirirken özel bir disiplin alanını temsil ederler. Bu açıdan araştırma
hem ulusal hem de uluslar arası alanda geçerliliği olan beceri ve yetkinlik ölçütleri göz önüne
alınarak hazırlanmıştır.
Bu araştırmanın temelini oluşturan ve “uluslararası” ölçütleri içeren modeli geliştiren
APICS Operasyon Yönetimi Derneği dünya çapında tedarik zinciri uzmanlarının eğitim,
264 belgelendirme ve kariyer gelişimlerine destek olan önemli bir üyelik kuruluşudur.
APICS Sertifikalı Tedarik Zinciri Uzmanı Öğrenme Sistemi ( CSCP ) ve ilgili belgelendirme
programı, tedarik zinciri ve lojistik profesyonellerine başarılı olmaları için gereken bilgi ve
becerileri sağlamaktadır. İş tecrübesi ile birlikte bilgi birikimi ve beceri bireylerin kariyerlerini
geliştirmelerinde ve kendi alanlarında ayırt edilmelerinde gereken yetkinlikleri oluşturur. Bu
kapsamda, APICS tedarik zinciri yönetiminde kariyer edinmek isteyen bireyler, firma içindeki
konumlarını geliştirmek isteyen tedarik zinciri uzmanları, hızlı gelişen bu alanda personel
istihdamını gerçekleştiren insan kaynakları yöneticileri için “Tedarik Zinciri Yetkinlik Modeli”ni
oluşturmuştur (APICS, 2013).
APICS Tedarik Zinciri Yöneticisi Yetkinlik Modelinin yapısı Amerika Birleşik Devletlerinin İş Gücü
ile ilgili resmi kurumunun istihdam ve eğitim yönetimi tarafından hazırlanmış rehberini takip
eden bir içeriğe sahiptir. Şekil 1’ de detayları görünen modelde yetkinlikleri kapsayan temel
seviyeler ve bu seviyeler içinde yetkinliklere yönelik davranış ve faaliyetlerin tanımlı olduğu
alt başlıklar bulunmaktadır. Yetkinlik Modeli ilgili onay kurumunca tanımlanan yetkinlik
“kritik çalışma fonksiyonlarının veya tanımlı çalışma grupları içindeki görevlerin başarılı bir
şekilde yapılabilmesi için gerekli olan ilgili bilgi, beceri ve yetenek setinin kullanılması ya
da uygulanabilmesi kabiliyeti”dir. Bu çalışma, genel olarak alanyazında belirtilen yetkinlik
kavramının içeriğine ve APICS’in geliştirtiği modele uygun olarak hazırlanmıştır.
Araştırmanın temelini oluşturan ve “ulusal” ölçütleri içeren değerlendirme kriterleri ise Türkiye
Yükseköğretim Yeterlilikler Çerçevesi (TYYÇ, 2013)’nin Temel Alan Yeterlikleri kapsamında
bulunan 34 kod numaralı “İşletme ve Yönetim” ile 84 kod numaralı “ Ulaştırma Hizmetleri”
mesleki ve akademik yeterlilikleri ile T.C. Mesleki Yeterlik Kurumu (MYK, 2013)’nun “Ulaştırma,
Lojistik ve Haberleşme” Sektörü yeterlilikleri temel alınarak oluşturulmuştur.
3.1. Araştırmanın Amacı
Bu çalışmanın amacı, Türkiye’de faaliyet gösteren üretim firmalarında lojistik ve tedarik zinciri
yöneticisi olarak görev yapan kişilerin beceri ve yetkinlik özelliklerini belirlemektir. Bu amaca
ulaşmak için aşağıda yer alan soruların cevaplarının alınmasına çalışılmıştır.
İzmir bölgesinde yerleşik üretim firmalarında görev yapan lojistik ve tedarik zinciri
yöneticilerinin beceri ve yetkinlik özellikleri nelerdir?
İzmir bölgesinde yerleşik üretim firmalarında görev yapan lojistik ve tedarik zinciri
yöneticilerinin şirket içindeki pozisyonlarına göre beceri ve yetkinlik özelliklerinin önem
düzeyleri değişkenlik göstermekte midir?
3.2. Araştırmanın Yöntemi
Araştırmanın ön hazırlığı aşamasında ulusal ve uluslararası akademik veri tabanları
incelenmiştir. Konuya odaklı geniş kapsamlı bir alanyazın taraması yapılmıştır. Araştırmada
265
yargısal örnekleme yöntemi kullanılarak, İzmir bölgesinde yer alan fakat hizmet ve ürün
boyutuyla uluslararası pazara hitap eden üretici firmaların lojistik ve tedarik zinciri yöneticileri
örneklem olarak seçilmiştir. Yargısal örnekleme, kolayda örnekleme yönteminin geliştirilmiş
bir türüdür ve araştırmacının örneklemi, evreni veya araştırma olgusunu en iyi temsil eden
birimlerden seçmesi ilkesine dayanır (Fogelman and Comber, 2007: 135). Veri toplama aracı olarak belirlenen anket soruları bu örneklem içinde araştırma konusunu
en iyi temsil eden 80 yöneticiye elektronik ortamda iletilmiş ve bir kısmıyla yüz yüze iletişim
kurularak cevaplandırılması sağlanmıştır. Bu anketlerden 65 adedi cevaplandırılmış ve 60
adedi değerlendirmeye uygun bulunmuştur.
266
İŞ İLE İLGİLİ
MESLEK İLE İLGİLİ
Kişisel Etkinlik Yetkinlikleri (Seviye-1)
Kişiler arası ve öz yönetim tarzlarını içerir ve genellikle belli sayıda ulusal seviyedeki endüstriye uyarlanabilen motivasyon ve özelliklerdir.
Diğerlerinin İhtiyaçlarının Farkında Olma, Bütünlüki Sürekli Öğrenme, Etkili İletişim, Kişiler Arası Beceriler, Yaratıcılık
Akademik Yetkinlikler (Seviye-2)
Akademik yapı, bilişsel fonksiyonlar ve düşünme tarzını içerir.
Matematik, İstatistik Analitik Düşünme, Kavram için Okuma ve Yazma, Uygulamalı Bilimler ve Teknoloji, Tedarik Zincirinin Tmelleri, İşletme
Yönetiminin Temelleri, Teknolojinin Temelleri, Kurumsal Ekonomi ve Operasyonlar
İşyeri ve Liderlik Yetkinlikleri (Seviye-3)
Bireylerin bir organizasyon kurulum fonksiyonunu yerine getirebilmesi için gerekli beceri ve yetenekler
Problem Çözme Karar Verme, Takım Çalışması, Sorumluluk / Hesap Verebilme, Müşteri Odaklılık (İçsel ve Dışsal), Planlama ve Organizasyon, Çatışma
Yönetimi, Teknolojiyi Etkin Kullanma
Operasyon Yönetimi Teknik Yetkinlikleri (Seviye-4)
Tedarik Zinciri de içine alan işlemler yönetimi mesleğinin ihtiyaç duyacağı beceri, yetenek ve birikimler tanımlanmaktadır.
Strateji Geliştirme ve Uygulama, Tedarik Zinciri Yönetimi, Süreç İyileştirme 6 Sigma, Planlama-Çizelgeleme-Kontrol, Proje Yönetimi Yalın Yönetim,
Etkin Teknoloji Uygulamaları
Tedarik Zinciri Yöneticisinin Birikim Alanları (Seviye-5)
Tedarik Zinciri Müdürü olarak çalışmak için ihtiyaç duyulan özellikli ve detaylı birikim alanları
Performansı Değiş-Tokuşlar, Depo Yönetimi, Ulaştırma Yönetimi, Tedarik Zinciri Senkronizasyonu, Risk Yönetimi, Sürdürülebilirlik
Tedarik Zinciri Yöneticisinin Teknik Yetkinlikleri (Seviye-6)
Tedarik Zinciri Yöneticisinin rolüne yönelik belirgin yetkinlikler
Tesislerin yer seçimi, Dağıtım, Depolama, Lojistik, Uluslararası Düzenlemeler, Stratejik Kaynaklama / Tedarikçi İlişkileri, Müşteri İlişkileri Yönetim Yalın
6Sigma Araçlarını uygulama
Tedarik Zinciri Yöneticisinin Özellikli İhtiyaçları (Seviye-7)
Sertifikasyon, Lisans Sahibi olma, Özel Eğitim Derecesi veya fiziksel ve eğitim ihtiyaçlarını içerir.
Lisans veya Dengi derece
Tedarik Zinciri Endüstrisine Yönelik Dernek Üyeliği
Tedarik Zincirine özerl Sertifikasyon
KURUM İLE İLGİLİ
Şekil 23: APICS (The Association for Operations Management )Tedarik Zinciri Yönetici
Yetkinlik Modeli
Kaynak: APICS, 2013.
Alanyazın taramasının yanında APICS Tedarik Zinciri Yöneticisi Yetkinlik Modeli ile Türkiye
Yükseköğretim Yeterlilikler Çerçevesi (TYYÇ, 2013)’nin Temel Alan Yeterlikleri ve T.C. Mesleki
Yeterlik Kurumu (MYK, 2013)’nun konu ile ilgili yeterlilikleri temel alınarak hazırlanan ankette
özellikle kısa ve net soruların yer almasına önem gösterilmiştir. Bu kapsamda anket iki
bölümden oluşmaktadır.
İlk bölümde lojistik ve tedarik zinciri yöneticilerinin beceri ve yetkinliklerinin önem derecelerini
ölçmeyi hedefleyen 40 soru hazırlanmıştır. Soruların cevapları 5’li Likert ölçekte “1-Hiç Önemli
Değil”, “2-Önemli Değil”, “3-Ne Önemli, Ne Önemsiz”, “4-Önemli” ve “5-Çok Önemli” olarak
belirlenmiştir.
İkinci bölümde, lojistik ve tedarik zinciri yöneticilerinin demografik özelliklerini belirlemeye
yönelik toplam 12 soru yer almaktadır. Bu sorulardan 6 tanesi kişisel bilgiler ile ilgili, kalan 6
soru ise cevaplayanların firmalarındaki istihdam durumları ile ilgilidir.
Anketlerin değerlendirilmesinde SPSS (16.0 sürümü) yazılım programı kullanılmıştır (SPSS,
2007). Öncelikle anketin güvenilirlik testi yapılmış ve tanımlayıcı istatistik verileri belirlenmiştir.
Profil bilgileri ve istihdam durumuna yönelik soruların analizinin ardından, Lojistik ve Tedarik
Zinciri Yöneticilerinin önem verdikleri beceri ve yeterlik özellikleri ile bu kişilerin pozisyonlarına 267
göre bu özelliklerindeki değişim durumu çapraz tablolama yöntemiyle incelenmiştir.
Tablo 22: Güvenirlik Analizi
Cronbach’s Alpha Değeri
Soru Adedi
0.875
40
Güvenilirlik testindeki Cronbach Alpha değeri, anketin güvenirliğini ölçümlemek üzere, 0,875
olarak hesaplanmıştır. Alanyazında 0,75 ve üstü değerler “güvenilir” olarak kabul edildiğinden
anketin yüksek bir güvenirliğe sahip olduğu görülmüştür.
3.3. Araştırmanın Bulguları
Araştırmanın sonuçları anket formunda belirtilen iki ana bölüm kapsamında incelenmiştir.
Bunlar; (1) katılımcıların profili ve istihdam durumu ile (2) katılımcıların beceri ve yetkinliklerinin
önem derecelerinin analizidir.
3.3.1. Araştırmaya katılan yöneticilerin profili
Araştırmaya katılan yöneticilerin profili incelendiğinde katılımcıların (Bkz. Tablo 2);
27’si kadın, 33’ü erkektir.
• %30’u tedarik zinciri, %30’u lojistik, %13,3’ü dış ticaret (ihracat/ithalat), %10’u satınalma
yöneticisidir.
• İlgili pozisyonlardaki çalışma süreleri incelendiğinde katılımcıların 17’si 2 yıl, 9’u 3 yıl, 7’si
4 yıl, 9’u 5 yıl ve 8’i 6 yıllık çalışma süresine sahip oldukları, geri kalan 5 yöneticinin 1 yıllık
ve kalan 5 yöneticinin ise 7, 8, 11, 13 ve 16 yıllık deneyime sahip oldukları görülmüştür.
• Benzer şekilde, yöneticilerin bulundukları şirketlerdeki toplam çalışma süreleri de
incelenmiştir. Yapılan analizde 15 yöneticinin 5 yıl, 12 yöneticinin 4 yıl, 7 yöneticinin 8
yıl, 4 yöneticinin 2 yıl, 3 yöneticinin 12 yıl, 2 yöneticinin 7 yıl ve kalanların 9 ve 15 yıllık
deneyime sahip oldukları görülmüştür.
• Eğitim durumları incelendiğinde, 41 yöneticinin 4 yıllık, 11 yöneticinin 2 yıllık eğitime
sahip olduğu görülmüştür.
• Ankete katılanların büyük bir çoğunluğu İşletme ve benzeri bir alandan mezun olmuş,
14’ünün Mühendislik, 2’sinin ise İktisat alanında mezuniyetleri olduğu görülmüştür.
• Anketi cevaplayanların çok büyük bir çoğunluğunun çalıştıkları firmaların çalışma
sahaları, %28,3 ile Tekstil, %21,7 ile Otomotiv ve %20 ile Gıda sektöründe faaliyet
göstermektedir.
• Firmaların hedef pazarları yönüyle büyük bir çoğunluğunun (%66,7) hem ulusal
hem de uluslararası pazarlarda yer aldığı, %23,3’ünün kendilerini uluslararası
pazarda konumlandırdıkları ve kalan %6’nın ise sadece ulusal pazarlarda yer aldıkları
görülmüştür.
268
Tablo 23: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Profili tablo sayfa dışında kalmış
CİNSİYET
MEZUN OLUNAN BÖLÜM
Frekans
%
Kadın
27
45
Erkek
33
55
Toplam
60
100
İŞLETMEDEKİ GÖREVİ
Frekans
%
18
30
Tedarik Zinciri Yöneticisi
24
40
Satinalma Yöneticisi
6
10
Dış Ticaret (İthalat/İhracat)
Yöneticisi
8
13.3
Diğer
4
6.7
Toplam
60
100
Lojistik Yöneticisi
Frekans
%
İsletme
19
31.7
İktisat
2
3.3
Mühendislik
14
23.3
Diğer
25
41.7
Toplam
60
100
İŞLETMENİN FAALİYET GÖSTERDİĞİ
SEKTÖR
Frekans
%
13
21.7
17
28.3
Gıda
12
20
Diğer
18
30
Toplam
60
100
Otomotiv
Tekstil
GÖREVİNDE ÇALIŞMA SÜRESİ (YIL )
1
5
8.3
İŞLETMENİN FAALİYET GÖSTERDİĞİ
2
17
28.3
PAZAR
3
9
15.0
Frekans
%
4
7
11.7
Uluslararası Pazarlarda
14
23.3
5
9
15.0
Ulusal Pazarlarda
6
10
6
8
13.3
66.7
5
8.5
Hem Ulusal Hem de Uluslararası Pazarlarda
40
7 Yıl Ve Üstü
Toplam
60
100
Toplam
60
100
3.3.2. Araştırmaya Katılan Yöneticilerinin Beceri ve Yetkinliklerinin Önem Dereceleri
Yöneticilerin yeterliliklerine yönelik bilgiler aşağıdaki tabloda detaylıca yer almaktadır. Buna
göre ortalaması 4,5 ve üzeri olan özellikler“önem derecesi yüksek”olarak belirlenmiş, ortalaması
3,6 ‘nın altında yer alan özellikler ise “önem derecesi düşük” olarak değerlendirilmiştir.
En önemli 5 beceri ve yetkinlik sırasıyla şu şekilde ortaya çıkmıştır (Bkz. Tablo 3); (1) Problem
Çözme Yeteneği (4,68), (2) Karar Verme Yeteneği (4,60), (3) Yabancı Dil Becerisi (4,60), (4)
Tedarik Zinciri Bilgisi (4,60), (5) Kritik Düşünme Yeteneği (4,55). Yöneticiler arasında en düşük
önem seviyesine sahip beceri ve yetkinlikler ise şöyledir; (1) Bilgisayar Programlama Becerisi
(3,11), (2) Yazılım Bilgisi (3,25), (3) BTS (Bilgi Teknoloji Sistemleri) Geliştirme Becerisi (3,28), (4)
269
Veritabanı Yeteneği ve Becerisi (3,33), (5) Pazarlama ve Satış Yeteneği (3,60).
Tablo 24: Lojistik ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin Beceri ve Yetkinliklerinin Önem Dereceleri
BECERİ VE YETKİNLİKLER
270
(1) Başarma azmi (ambition)
(2) Kritik düşünme (critical reasoning) yetenegi
(3) Karar verme yeteneği
(4) Etik farkındalık (ethical awareness)
(5) Dinleme becerileri
(6) Motivasyon becerileri
(7) Organizasyon becerileri
(8) Sunum yeteneği
(9) Önceliklendirme (prioritizing) yeteneği
(10)Problem çözme yeteneği
(11)Kendi kendine öğrenme (self directed learning)
(12)Öz disiplinli (self discipline) olma
(13)Konuşma/sözlü iletişim becerileri
(14)Zaman yönetimi becerisi
(15)Yetiştirim (training) becerileri
(16)Yazma/yazılı iletişim becerileri
(17)Veri tabanı yeteneği ve becerileri
(18)Bilgi teknolojileri sistemleri geliştirme becerisi
(19)Bilgisayar programlama becerileri
(20)Sayısal yöntemler becerileri
(21)Yazılım bilgisi
(22)Tablolama (spreadsheet) yetenekleri
(23)İstatistiksel analiz becerileri
(24)“Büyük resmi” görebilme yeteneği
(25)Değişim yönetimi becerisi
(26)Güven (confidence) özelliği
(27)Çatışma yönetimi becerisi
(28)Çapraz fonksiyonel farkındalık (cross functional
awareness)
ÖNEM DERECESİ
ORTALAMASI*
4.33
4.55
4.60
3.90
3.91
4.05
4.33
3.85
4.43
4.68
3.73
4.08
4.46
4.53
4.01
4.20
3.33
3.28
3.11
3.63
3.25
3.73
3.96
4.31
4.11
4.43
4.16
4.10
(29)Yabancı dil becerisi
(30)Sektör bilgisi
(31)Liderlik özelliği
(32)Pazarlık becerisi
(33)Örgütsel kültür bilgisi
(34)Proje yönetimi yeteneği
(35)Pazarlama ve satış yeteneği
(36)Tedarik zinciri bilgisi
(37)Takım çalışması yeteneği
(38)Yeni teknoloji bilgi ve becerileri
(39)Stres altında çalışma becerisi
(40)Teknik bilgiye sahip olma
4.60
4.31
4.35
3.96
3.90
4.00
3.60
4.60
4.35
3.86
4.50
4.38
* 5’li Likert ölçekte “ (1)Hiç Önemli Değil”, “(2) Önemli Değil”, “(3) Ne Önemli, Ne Önemsiz”, “(4)
Önemli” ve “(5)Çok Önemli” olarak hazırlanmıştır.
Bu önem seviyelerine göre, en öncelikli 5 beceri ve yetenek Tablo 4’te analiz edilmiştir;
Tablo 25: Lojistik ve Tedarik Zinciri Yöneticilerinin En Öncelikli 5 Beceri ve Yetkinlik Özellikleri
Beceri ve Yetkinlik Özellikleri
Problem Çözme Yeteneği
Karar Verme Yeteneği
Yabancı Dil Becerisi
Tedarik Zinciri Bilgisi
Kritik Düşünme Yeteneği
Önemli
Frekans
19
24
22
22
27
%
31.7
40.0
36.7
36.7
45.0
Çok önemli
Frekans
%
41
68.3
36
60.0
37
61.7
37
61.7
33
55.0
Tablo 25’e göre problem çözme yeteneğini 60 katılımcıdan 41’i (%68) Çok Önemli, 19’u Önemli
olarak belirtmiştir. Karar verme yeteneğini 36 katılımcı (%60) Çok Önemli, 24’ü Önemli olarak
tanımlamıştır. Yabancı dil becerisi için 37 katılımcı (%61,7) Çok Önemli, 22’si Önemli ve 1 kişi
ise Ne Önemli Ne Önemsiz olarak işaretlemiştir. Tedarik zinciri bilgisini 37 katılımcı (%61,7)
Çok Önemli diye belirtirken 22 katılımcı (%36,7) Önemli, 1 katılımcı Ne Önemli Ne Önemsiz
diye belirtmiştir. Kritik düşünme becerisini 33 katılımcı (%55) Çok Önemli diye belirtirken, 27
katılımcı (%45) Önemli olarak belirtmiştir.
Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Beceri ve Yetkinliklerinin İşletmedeki Görevlerine Göre
Değerlendirilmesi
271
Araştırmanın ikinci bölümünde “İzmir bölgesinde yerleşik üretim firmalarında görev yapan
lojistik ve tedarik zinciri yöneticilerinin şirket içindeki pozisyonlarına göre beceri ve yetkinlik
özelliklerinin önem düzeyleri değişkenlik göstermekte midir?” sorusuna yanıt aranmaktadır.
Buna göre yukarıda açıklanan en önemli 5 beceri ve yetkinlik düzeyinin önem derecesi şirket
içindeki görevlere göre ayrı ayrı ilişkilendirilmiş Tablo 5’te sunulmuştur. Buna göre; her bir
beceri ve yetkinlik için özellikle lojistik yöneticileri ve tedarik zinciri yöneticileri benzer önem
derecelerini seçmişlerdir. Satın alma ve dış ticaret ile sorumlu yöneticiler açısından da bu
beceri ve yetkinlikler çok önemli bulunmuştur. Örneğin Tedarik zinciri yöneticilerinin büyük
bir çoğunluğu (19 yönetici) problem çözme yeteneğini çok önemli görürken dış ticaret
yöneticilerinin tamamı (8 yönetici) bu yetkinliğe büyük önem vermiştir.
272
8
5
4
0
2
19
Tedarik Zinciri
Yöneticisi
Satın Alma
Yöneticisi
Dış Ticaret
(İthalat/
İhracat)
Yöneticisi
Diğer
Toplam
Önemli
41
2
8
2
19
10
Çok
Önemli
60
4
8
6
24
18
Toplam
Problem Çözme Yeteneği
Lojistik
Yöneticisi
İşletmedeki
Görfevi
24
0
1
5
12
6
Önemli
36
4
7
1
12
12
Çok
Önemli
60
4
8
6
24
18
Toplam
Karar Verme Yeteneği
22
2
1
2
11
6
Önemli
37
1
7
4
13
12
Çok
Önemli
Önemli
7
9
3
2
1
22
18
24
6
8
4
59
37
2
6
3
15
11
Çok
Önemli
59
4
8
6
24
18
Toplam
Tedarik Zinciri Bilgisi
Toplam
Yabancı Dil Becerisi
27
2
5
3
11
6
Önemli
33
2
3
3
13
12
Çok
Önemli
60
4
8
6
24
18
Toplam
Kritik Düşünme Yeteneği
Tablo 26: Araştırmaya Katılan Yöneticilerin Beceri ve Yetkinliklerinin İşletmedeki Görevlerine
Göre Değerlendirilmesi
273
Sonuç ve Öneriler
Her kurum lojistiğe ve tedarik zincirine bir işlev olarak bağımlıdır. Hastaneler, restoranlar,
üreticiler, turizm şirketleri, bankalar, madencilik şirketleri ve çiftçiler günlük işlerinde lojistik
uzmanlığını ve hizmetini kullanma ihtiyacı içindedirler. Günümüz dünyasında özellikle üretici
firmalar kurumlar arasındaki ilişkilerin öneminin farkına varıp, hem müşterileri ve hem de
tedarikçileriyle ilişkilerini ortak süreçler ve kazanımlar temelinde yeniden yapılandırmaya
başlamışlardır. Özellikle tedarikçilerle gerçekleştirilen yakın işbirliği firmalara ürün kalitesinin
geliştirilmesi, daha düşük satın alma maliyetleri, üretim ve dağıtımda esneklik ve artan müşteri
memnuniyeti konularında çok olumlu katkılar sağlamaktadır.
Bu rekabetçi alanların tanımlanması için de, tedarik zinciri yöneticileri, lojistik yöneticileri ve
konuyla ilgili çalışmalar yapan akademik araştırmacılar daha bütünleşik bir işletme yönetimi
yaklaşımını benimsemiştir. Bunun yanında yüksek rekabet, müşteri beklentilerindeki değişim,
hızlı teknolojik dönüşümler, etkinlik ve verimliliklerdeki gelişim organizasyonların verimlilik
sağlamayı esas alan rekabet temelli uygulamalarını doğrudan etkilemektedir. Bu bağlamda,
yöneticilerin sahip olduğu beceri ve yetkinlikler işletmeler için çok daha özel öneme sahip
olmaktadır.
274 Bu araştırma, tedarik zinciri ve lojistik yöneticilerinin sahip olması gereken beceri ve
yetkinliklerinin sistematik ve bilimsel bir çerçevede değerlendirmektedir. Araştırma sonuçları,
üretim işletmelerindeki tedarik zinciri işinin yönetim kısmı, yönetimdeki mevcut yaklaşım
analizleri, lojistik ve tedarik zinciri yöneticilerin rolü ve en fazla önem verilmesi gereken beceri
ve yetkinliklere ışık tutmuştur.
Araştırmanın temeli ulusal ve uluslar arası değişkenler ile oluşturulmuştur. Buna göre
“Uluslararası” ölçütleri içeren ve APICS Operasyon Yönetimi Derneği’nin geliştirdiği APICS
Tedarik Zinciri Yöneticisi Yeterlik Modeli’nin değişkenleri araştırmanın yöntemine büyük
katkı sağlamıştır. “Ulusal” ölçütleri içeren değerlendirme kriterleri ise Türkiye Yükseköğretim
Yeterlilikler Çerçevesi’nin Temel Alan Yeterlikleri kapsamında bulunan 34 kod numaralı
“İşletme ve Yönetim” alanı ve 84 kod numaralı “ Ulaştırma Hizmetleri” mesleki ve akademik
yeterlilikleri ile T.C. Mesleki Yeterlik Kurumu’nun “Ulaştırma, Lojistik ve Haberleşme” sektörü
yeterlilikleri temel alınmıştır.
Araştırma sonucunda elde edilen bulgulara göre; üretim işletmelerinde çalışan lojistik
ve tedarik zinciri yöneticilerinin sahip olması gereken en önemli beceri ve yeteneklerin;
problem çözme yeteneği, karar verme yeteneği, yabancı dil becerisi, tedarik zinciri bilgisi ve
kritik düşünme yeteneği olduğu belirlenmiştir. Tedarik zinciri ortamında, stratejik düşünme
yaklaşımının uygulanmasında lojistik ve tedarik zinciri yöneticilerinin algılama ve karar alma
farklılıklarının analiz edilmesi ve bu konuya özgü bir çerçeve geliştirilmesi bu araştırmanın
önemli bir katkısıdır.
Araştırma bulgularından hareketle gelecekte bu alanda yapılacak araştırmalar için öneriler
aşağıdaki gibidir;
• Farklı sektörlerde (liman, acente, marina vb. yöneticiler için) farklı kademelerdeki
(üst düzey, bölüm/departman sorumlusu, şef vb. )çalışanlar için daha geniş kapsamlı
yeterlilik araştırması geliştirilebilir, “bilgi, beceri, tutum” ve yeterlilikler bir arada
değerlendirilebilir.
• Ulusal bazda temel alan yeterlikleri incelenerek eğitim kurumlarına özel araştırmalar
yapılabilir.
• Ülkeler arası ya da sektörler arası karşılaştırmalı çalışmalar yapılabilir.
• Lojistik alanında kariyerini geliştirmek isteyen lisans ve lisansüstü öğrencilerine
odaklanan araştırmalar yapılabilir.
• Eğitim ve staj kapsamında üniversite ve sektör işbirliğine yönelik insan kaynaklarını
geliştirmeyi amaçlayan çalışmalar tasarlanabilir.
275
KAYNAKÇA
APICS, (2013) The Association for Operations Management, “Supply Chain Manager Competency Model”, http://www.apics.org/pe-home, www.apics.org/docs/careers-development/
supply-chain-manager-competency-model.pdf?sfvrsn=0, Erişim tarihi: 5 Aralık 2013.
Biçer, Gülkibar ve Şerafettin Düztepe (2003) “Yetkinlikler ve Yetkinliklerin İşletmeler Açısından Önemi” Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi, 1(2) s.13-20.
Bisogni P. (2008) What Compentencies and Skills Need The Modern Supply Chain Manager.
Bulletin of the Transilvania University of Brasov, s.1-4.
Fogelman, K. and C. Comber, (2007) Surveys and Sampling, (Editörler) A. Briggs and M. Coleman Research Methods in Educational Leadership and Management. 2. Baskı. London: Sage.
Gammelgaard, Britta ve Paul D. Larson (2001) “Logistics Skills And Competencies For
Supplychain Management”, Journal of Business Logistics, 22(2), s. 27- 50.
276
Gibson B., M. Gibson ve S. Rurner (1998) Careers in Logistics, Council of Logistics
Management(CLM), Oak Brook, Illinois. www.clm1.org, Erişim tarihi: 30 Mayıs 2004.
Görçün, Ömer Faruk (2010) Örnek olay ve Uygulamalarla Tedarik Zinciri Yönetimi, İstanbul:
Beta.
Keskin, Hakan (2012) Lojistik: Tedarik Zinciri Yönetimi, 5. Baskı. Ankara: Nobel.
Küçük, Orhan (2012) Lojistik İlkeleri ve Yönetimi, Ankara: Seçkin.
La Londe, B.J. (1990) “Update logistics skills for the future” Transportation and Distribution,
January, s. 16-48.
Lucia, A.D. ve R.Lebsinger, (1999) The Art And Science of Competency Models, San Francisco:
Jossey-Bass Pffeifer.
Mangan, J., O. Gregory ve C. Lalwani, (2001) “Education, Training And The Role of Logistics Managers in Ireland”; International Journal of Logistics: Research and Applications, 4(3), s.
313-27.
Mangan, John ve Martin Christopher (2005) “Management Development And The Supply
Chain Manager Of The Future”; The International Journal of Logistics Management 16(2), s. 178191 Emerald Group Publishing Limited.
Minahan, T. (1998) “How The Supply Chain Changes Your Job”; Purchasing, 124(2), s. 57-58.
Murphy, P.R. And R.F.Poist, (1991) “Skill Requirements of Senior-Level Logistics Executive:
An Empirical Assessment”; Journal of Business Logistics, 12(2), s.73-94.
MYK (2013) Türkiye Cumhuriyeti Mesleki Yeterlilikler Kurumu, Ankara, http://www.myk.gov.
tr/index.php/tr/yaymlanm-ulusal-meslek-standartlar, Erişim Tarihi: 12Aralık2013.
Sheffi, Yossi and Peter Klaus (1997), “Logistics at Large: Jumping the Barriers of the Logistics
Function,” (Editör: James M. Masters) 2. Yıllık Ulaştırma ve Lojistik Eğitimcileri Konferansı Bildiri
Kitabı, Council of Logistics Management, s.1-26.
Spenser M.Lyle ve M. Signe Spenser (1993) Competence at Work, New York: John Wiley &
Sons Inc.
SPSS (2007) Statistics Program for Social Science, 16.0 Sürümü, SPSS Inc. USA.
Thai, Vinh V. (2012) “Competency Requirements for Professionals in Logistics and Supply
Chain Management”; International Journal of Logistics Research and Applications, 15(2), s.109126.
Trunick, P.A. (1998) “New Demands for Tomorrow’s Manager”; Transportation and Distribution, 39(12), s. 18-19.
TYYÇ (2013) Türkiye Yükseköğretim Yeterlilikler Çerçevesi, Yüksek Öğretim Kurumu, Ankara,
http://tyyc.yok.gov.tr/?pid=48, Erişim tarihi: 10Aralık2013.
Vokurka, Robert J. (2011) “Supply Chain Manager Competencies”; Texas A&M University-Corpus Christi, SAM Advanced Management Journal (Spring).
Williams, A.W. and P. Currey, (1990) “Desired Attributes of Logistics Managers and A Learning Hierarchy in Management Education”; Logistics and Transportation Review, 26(4), s.369379.
277
278
Çalışma İlişkilerinde ve İnsan Kaynakları Yönetiminde Çağdaş Yönelimler ve Temel Evrensel İlkeler
ÇALIŞMA İLİŞKİLERİNDE VE İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİNDE ÇAĞDAŞ YÖNELİMLER VE TEMEL EVRENSEL
İLKELER
ZEKİ ADAL 19 ve BURCU GÜVEN 20
GİRİŞ
Dünyamız son 30 yıl içinde ekonomik, siyasal, toplumsal ve teknolojik alanlarda çok hızlı bir
değişime sahne olmuştur. 1980’li yıllardan itibaren dünya genelinde görülen bu gelişmeler
çalışma yaşamında da köklü değişimleri beraberinde getirmiştir. Üretim ve çalışma
yöntemlerinde önemli değişiklikler olmuş, mal ve hizmet üretiminde çeşitlenmeye gidilmiş,
iç ve dış piyasalarda rekabet artmış, rekabeti etkileyen faktörler olarak bilgi, yeniliklere uyum,
işgücünün niteliği ve verimlilik gibi hususlar önem kazanmıştır. Ulusal piyasalar uluslararası
piyasalara daha duyarlı olmaya başlamış, üretim teknikleri ile işgücünün niteliği ve yapısında
da bir değişim gereği ortaya çıkmıştır. Daha yüksek nitelikli bir işgücüne olan ihtiyaç İşgücünü
giderek daha pahalı bir kaynak haline gelmiş, işgücü verimliliğinin yükseltilmesi hayati bir
önem kazanmıştır. İşletmeler giderek daha esnek örgütlenme ve üretim modellerine geçerken
işgücü piyasalarında da çalkantılar görülmüştür.
Ekonomik yapıda görülen bu değişimin yanı sıra toplumsal yapıda da bir değişim izlenmiştir.
Eğitimin nicelik ve nitelik olarak yaygınlaşarak bilgi düzeyinin yükselmesi ve iletişim
teknolojisinin gelişerek farklı kültürlerin ve yaşam tarzlarının yakınlaşması insanların
ihtiyaçlarını, değer yargılarını ve beklentilerini etkilemiştir. Geçmişte daha azla yetinen,
beklentileri yüksek olmayan ve otoriteyi sorgusuz kabullenen bireylerin yerine daha bilgili,
sorgulayan va araştıran, yenilikleri sürekli izleyen ve bunlara kısa zamanda uyum sağlayan,
kendine zaman ayırmayı ve özel yaşamına saygı gösterilmesini isteyen yeni kuşak bir işgücü
ortaya çıkmıştır (Sadullah, 2013: 6).
Evrensel boyutta izlenen bu değişimin sonucunda, bir yandan iş hukukunun katı,
sosyal korumacı ve değişmez kurallar bütünlüğünden arınıp mikro düzeyde işletmecilik
uygulamalarının gerektirdiği koşullara uyum sağlayacak esnek yapılara kavuşturulması
gerekliliği, diğer yandan da insana değer veren, çalışanların kişilik haklarına saygı gösteren
ve istihdam güvencesi sağlayan bir çalışma ortamına duyulan ihtiyaç, iş hukuku alanında ve
insan kaynakları yönetiminde yeni bir anlayışı beraberinde getirmiştir. Ayırımcılıkla mücadele,
esnek çalışma, çalışanların kişilik haklarının ve bedensel sağlığının olduğu kadar ruhsal
sağlığının da korunması, özel yaşamın dokunulmazlığı ve özel yaşam-iş yaşamı dengesinin
sağlanması gibi konular ön plana çıkmaya başlamış ve iş hukukunda da yeni düzenlemeleri
gerekli kılmıştır. Bu konularda oluşturulan uluslararası normlar insan kaynakları faaliyetlerinin
hemen hemen her aşamasında dikkate alınmaya başlanmıştır. Her ikisinin de temel unsuru
19 Beykoz Lojistik Meslek Yüksek Okulu, Prof. Dr. , [email protected] (1’den 5’e kadar olan
bölümler)
20 Beykoz Lojistik Meslek Yüksek Okulu, Yrd. Doç. Dr., [email protected] (6. bölüm)
279
“çalışan” olduğu için, iş hukuku ve insan kaynakları yönetimi giderek birbirinden ayrılmaz
ve birbirini tamamlayan bir bütünlük oluşturmaya başlamıştır. İnsan kaynakları yönetiminin
klasik işlevleri yerine getirilirken her bir işlevin uluslararası ve ulusal düzeyde kabul edilmiş bazı
hukuki ve etik normlara uygun olarak yürütülmesi zorunluluğu, insan kaynakları yönetiminin
faaliyet ve sorumluluk alanını daha da genişletmiştir. Birçok işlevin, örneğin planlama, seçim,
norm kadro, çalışma koşullarının düzenlenmesi, işten çıkarma, performans değerlendirme
gibi işlevlerin evrensel nitelikteki bu etik ve hukuki normlara uygun biçimde yerine getirilmesi
gerekmiştir.
Bu çalışmada günümüzde çalışma ilişkilerine, çağdaş iş hukukuna ve insan kaynakları
yönetimine yön veren bu eğilimler ve temel ilkeler uluslararası boyutları da dikkate alınarak
incelenmektedir.
1. Eşitlik, Eşit Davranma ve Ayırımcılık Yapmama
İşverenin işe almadan başlayarak tüm çalışma koşulları yönünden çalışanlarına karşı eşit
davranma ve çalışanlar arasında ayırım yapmama yükümlülüğü, çalışma yaşamının önemli
ilkelerinden biri olarak tüm ülkelerin ve uluslararası hukukun gündemine girmiş ve çok sayıda
uluslararası kaynakta yer almıştır (Arrigo ve Casale, 2005: 20-25; 102-106). Çalışma yaşamında
280 ayırımcılık yapmama ve eşit davranma ilkesi öncelikle kadın-erkek eşitliği bağlamında önem
kazanmış, ancak bu kapsama dil, din, ırk, sınıf, siyasal düşünce, felsefi inanç, sendika üyeliği,
yaş vbg. alanlarda da ayırımcılık yasakları eklenmiştir.
1.1. Eşitlik, Eşit Davranma ve Ayırımcılık Kavramları
Çalışma yaşamında giderek önem kazanan bu genel ilkenin temelinde daha geniş anlamda
ele alınan eşitlik ilkesi yatar. Hukukun genel geçerli bir ilkesi olan eşitlik kavramı, özünde
tüm insanların eşit yaratıldığı, birbirine benzeyen, birbirini andıran ve birbirleriyle aynı
hakları olan, özdeşliğe dayalı bir durumu ifade eder (Kaya, 2007:1). Antikçağda Yunanistan’da
bugünkü anlamından farklı bir şekilde ve sınırlı bir biçimde ortaya çıkışından günümüze
kadar gelen süreçte, her toplumda farklı eşitlik anlayışlarının benimsendiği görülmüştür. Her
tarihsel dönem ve her toplum kendine ait üretim biçimleri ve değerlerinin yansıması sonucu
farklı eşitlik anlayışlarını geliştirmiştir. Örneğin antikçağda “vatandaşlar arası eşitlik” den söz
edilirken, ortaçağ için “tanrı önünde eşitlik” den, burjuva devrimi sonrası “yasa önünde eşitlik”
den, sanayi devriminden sonra da yasalar önünde eşitliği tamamlayan, sosyal devletin ürünü
olan “fırsat eşitliği”nden söz edilebilir (İnceoğlu, 2006/4: 46). Günümüzde benimsenen eşitlik
anlayışı ise, mutlak bir eşitlik değil, eşitlere ve benzerlere eşit davranma şeklinde ifade edilen
nisbi bir eşitliktir. Diğer bir deyişle eşitlik, insanların içinde bulundukları durumlardan ve sahip
oldukları özelliklerden ötürü farklılıklar gösterdikleri dikkate alınarak, ancak aynı durumda ve
koşullarda olan kişilerin haklarda, ödevlerde, yükümlülüklerde, çıkarlarda ve sorumluluklarda
eşit olmaları şeklinde anlaşılmalıdır. Farklı durumlarda bulunan kişiler için keyfi nitelik
taşımayan, haklı sayılabilecek objektif ve makul gerekçelerle farklı kurallar konulması ve
uygulanması eşitlik ilkesine aykırılık teşkil etmez.
Bu anlayışın bir sonucu olarak, benzer durumda olan kişilerin farklı işleme tabi tutulmaması,
diğer bir deyişle ayırımcılık yapılmaması gereği ortaya çıkar. Böylece ayırımcılık yasağı ve
eşitlik; birbirinden ayrılamaz bir nitelik taşıyan, madalyonun biri olumlu ve biri de olumsuz
iki yüzünü oluşturan, aynı bütünün parçaları olan ve aralarında “bölünmezlik” ve “bütünsellik”
ilişkisi bulunan bir nitelik kazanır (Gülmez, 2010/2; 221).
Tüm hukuk dallarında önemli bir yeri olan eşitlik ilkesi iş hukukunda somutlaştırılmış olarak,
“eşit davranma borcu” adı altında ifade edilir. Çalışma ilişkilerinde ise eşit davranma borcu,
işverenin haklı nedenler bulunmaksızın işçileri arasında farklı davranmaması, diğer bir
deyişle ayırımcılık yapmaması ve keyfi davranışlardan kaçınması olarak anlaşılır. Ancak eşit
davranma ilkesi herkesi mutlak olarak eşit kılmak anlamında değildir. Eşit davranma, işverenin
haklı nedenler dışında işçileri arasında farklı davranmaması, diğer bir deyişle haksız yere bir
ayırım yapmaması ve keyfi davranışlardan kaçınması; buna karşılık haklı nedenler varsa farklı
davranma ve ayırım yapma hakkına sahip olması demektir. Bu nedenle eşit davranma ilkesinin
hiçbir zaman mutlak bir eşit davranma zorunluluğu olarak anlaşılmaması gerekir. Bu niteliği
ile eşit davranma borcu nisbi nitelikte ve içinde bazı belirsizlikler barındıran bir işveren borcu
olarak görülür. Ayrım yasağının mutlak olduğu durumlar dışında, örneğin işe alma, ücretler
ve işten çıkarma gibi durumlarda işveren ayrım yapma kastı bulunmaksızın farklı davranabilir
(Çelik, 2013:195-196; Süzek,2013:463-464; Tuncay,1982: 7).
281
Buna karşılık ayırımcılık yasağı yapısı itibariyle negatif, daha dar kapsamlı ve fakat hayata
geçirilmesi daha kolay bir ilkedir. Ayırımcılık yasağı kişilerin ırk, renk, cinsiyet, inanç ve
benzeri özellikler nedeniyle bazı davranışlara muhatap olması ve birtakım haklardan mahrum
bırakılmasına karşı konmuş normlardır (Yenisey, 2005: 977). Burada hangi nedenlere dayalı
olarak kişiler arasında bir ayırım yapılmayacağı açık ve net biçimde ortaya konmuştur.
Ayırımcılık yasaklarının bulunduğu bu alanlarda eşit davranma borcu mutlak uyulması
gereken bir yükümlülüktür.
Eşit davranma ilkesinin özellikle sözleşme özgürlüğü ve işverenin yönetim hakkı ile zaman
zaman çelişen bu sınırlı ve nisbi özelliği nedeniyle, dikkatler daha çok somut ve uyulması
mutlak bir zorunluluk olan ayırımcılık yasaklarına yönelmiştir. Eşit davranma ilkesinin son
yıllarda çalışma yaşamında önem kazanan bir olgu olması, dünya genelinde giderek artan
ayırımcı uygulamaların bir sonucudur. İşgörenlerin seçimi ve işe alımlarından başlayarak,
istihdam biçimlerinde, çalışma koşullarında, ücretlendirilmelerinde, sosyal haklarının
sağlanmasında, ilerleme ve yükselmelerinde, işten çıkarılmalarında, kısaca insan kaynakları
yönetiminin tüm alanlarında cinsiyet başta olmak üzere, ırk, dil, din, miliyet, felsefi düşünce
ve inanç, mezhep ve yaş gibi özelliklere dayanarak bir ayırımcılığa tabi tutulmasının giderek
artması ve yaygınlaşması, başta Uluslararası Çalışma Örgütü olmak üzere tüm uluslararası
platformlarda ayırımcılıkla mücadeleyi ve ayırımcı uygulamaların ortadan kaldırılmasını
öngören önlemlerin alınmasını ve düzenlemelerin yapılmasını gerekli kılmıştır.
Ayırımcılık, Uluslararası Çalışma Örgütü’nün 1958 tarih ve 111 sayılı “İş ve Meslekte Ayrımcılık
Sözleşmesi”nin 1a maddesinde “ırk, renk, cinsiyet, din, siyasal görüş, milliyet veya toplumsal
köken temeline dayalı olarak istihdamda ve meslekte fırsat ve davranış eşitliğini zedeleyen
veya tamamen ortadan kaldıran herhangi bir ayırım, dışlama veya tercih” olarak tanımlanmıştır.
Ayırımcılığın temelinde bazı kişilerin diğer insanlar hakkında sahip oldukları stereotip ve ön
yargılara göre yaptıkları değerlendirmeler yatmaktadır (ILO, 2003: 7).
Ayırımcılık, doğrudan ve dolaylı olarak gerçekleşmektedir. Doğrudan ayırımcılık, yasalarla
ve politikalarla çalışanları cinsiyet, siyasal görüş, medeni durum, yaş, dil, din, ve ırk gibi
kişisel özellikleri nedeniyle dışlama veya mağdur etme şeklinde yapılmaktadır. Bunun yanı
sıra çalışma yaşamının değişik aşamalarında ve alanlarında da ayırımcı uygulamalara sık sık
rastlanmaktadır. Örneğin işe alımlar için verilen ilanlarda siyasal ve sosyal köken, cinsiyet, yaş,
medeni durum gibi özellikler nedeniyle işe alımların kısıtlanması doğrudan ayırımcılık olarak
kabul edilmektedir.
Dolaylı ayırımcılık ise, tarafsız görünen bir takım kuralların ve uygulamaların, bir grubun az
ya da çok sayıda üyeleri üzerinde diğer grup üyelerine göre daha olumsuz etkiler yaratması
ve onları diğerlerine insanların kılık kıyafetine, okuduğu gazete ve kitaplara, üye olduğu klüp
282 ve derneklere ve benzeri sosyal tercihlerine ve alışkanlıklarına bakarak onların siyasi ve felsefi
inanç, dil, din, ırk gibi özelliklerini saptama yoluna gidilmesi ve ayırımcılığa tabi tutulması
şeklinde gerçekleşir.
Stereotip ve
önyargılarla oluşan
bireysel tutumlar ve örgütsel
yapılar, prosedürler
ve uygulamalar
AYRIMCILIK
SosyoEkonomik
Eşitsizlikler
Şekil 24: Ayırımcılık
Kaynak: ILO, 2003: 21.
Ayırımcılıkla ilgili diğer bir gruplandırma, negatif ve pozitif ayırımcılık şeklinde yapılır. Negatif
ayırımcılık yukarıda belirtildiği gibi doğrudan ve dolaylı biçimde söz konusu olur. Pozitif
ayırımcılık ise, fiili eşitsizlik durumunda bulunan kadınlar ya da dil veya ırk farklılığı olan
gruplar gibi koruma gerektirebilecek grupların bu eşitsiz konumlarını dengelemek için yapılır,
çünkü aksine bir durum fiili eşitsizliği korumak anlamına gelebilir.
1.2. Ayırımcılık Yasaklarının Uluslararası Kaynakları
Ayırımcılık yasaklarının ve eşitlik ilkesinin uluslararası alanda çok eski bir geçmişi vardır.
Birleşmiş Milletler Kurucu Antlaşması insan hakları düşüncesinin evrensel düzeyde ele alındığı
ve bütün insanların ırk, dil, cinsiyet veya din farkı gözetilmeksizin eşit düzeyde kabul edilmesi
ve korunması için uluslararası alanda yükümlülükler getiren ilk belgedir. Antlaşmanın giriş
bölümünden başlayarak, 1., 13., 55., 62. ve 68. maddelerinde eşitlik ilkesine yer verilmiştir.
Antlaşmanın bu maddeleri daha sonra 1948 tarihli İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi’ne
temel teşkil etmiş ve Beyanname’nin 1. maddesinden başlayarak birçok maddesinde tüm
insanların temel hak ve özgürlükler, siyasal, ekonomik ve sosyal haklar açısından eşit oldukları
ve eşit muamele görmeleri gerektiği vurgulanmıştır. Bu niteliği ile İnsan Hakları Evrensel
Beyannamesi, eşitlik vurgusunun en fazla olduğu ve uluslararası hukukun referans kabul
ettiği temel bir belgedir (Kaya, 2007: 25-29).
Eşitlik ilkesini vurgulayan ve İnsan Hakları Evrensel Bildirgesi’nden farklı olarak, sözleşmeyi
kabul eden taraflara sözleşmede yer alan hak ve özgürlükleri sağlama ve koruma konusunda
yasal yükümlülükler getiren diğer önemli bir sözleşme, 1950 yılında kabul edilen ve kısaca 283
Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi olarak adlandırılan “İnsan Haklarının ve Temel Özgürlüklerinin
Korunmasına İlişkin Sözleşme” dir. Sözleşmenin 14. maddesinde “Bu sözleşmede tanınan
herhangi bir hak ve özgürlüklerden yararlanma; cinsiyet, ırk, renk, din, dil, siyasi ya da başka bir
görüş, ulusal ya da toplumsal köken, bir ulusalazınlıktan olma, mülkiyet, doğum veya başka bir
statü gibi herhangi bir nedenle ayırımcılık yapılmaksızın güvence altına alınır” hükmüne yer
verilmiştir (Kaya 2007: 30-31; Tuncay,1982: 14-15). Ayrıca, 26 Haziran 2000 tarihinde Avrupa
Konseyi Bakanlar Komitesi İnsan Hakları Avrupa Sözleşmesi’ne ek olarak kabul edilen 12.
Protokol’un 1. maddesinde, “Hukuk tarafından tanınan herhangi bir haktan yararlanma cinsiyet,
ırk, renk, dil, din, siyasi veya başka bir görüş, ulusal ya da toplumsal köken, bir ulusal azınlıktan
olma, mülkiyet, doğum veya başka bir statü gibi her hangi bir nedenle ayırımcılık yapılmaksızın
güvence altına alınır”; 2. maddesinde ise “Hiçbir kamu otoritesi paragraf 1’de belirtilenler
gibi sebeplere dayanarak hiç kimseye karşı ayırımcılık yapamaz ”,denmek suretiyle genel bir
ayırımcılık yasağı öngörülmüştür (İnceoğlu,2006/4:57).
Çalışma yaşamında ayırımcılığın ortadan kaldırılmasına yönelik çalışmalar Uluslararası
Çalışma Örgütü (ILO)’ nün de sürekli gündeminde olmuştur. Eşitlik ilkesinin açık biçimde yer
aldığı ilk ILO belgesi 1944 yılında kabul edilen Philadelphia Bildirgesi olup, bu Bildirge’nin
2. maddesinde “tüm insanların ırk, inanç ve cinsiyeti ne olursa olsun, özgürlük, onur, ekonomik
güvence ve fırsat eşitliği içinde maddi refahlarını ve manevi gelişmelerini gerçekleştirme hakları
vardır” ifadesine yer verilmiştir. Bu tarihten sonra eşitlik ilkesi ve ayırımcılıkla mücadele ILO’nun
birçok sözleşme ve tavsiye kararlarında yer almıştır. Bunlar içinde en önemlileri, ILO’nun
en temel sekiz sözleşmesinden ikisini oluşturan “100 sayılı Aynı İş İçin Kadın ve Erkeklere Eşit
Ücret Verilmesi Sözleşmesi” ile “111 sayılı İş ve Meslek Bakımından Ayrımcılığın Yasaklanması
Sözleşmesi” ‘dir. Bu sözleşmeler ülkelerin büyük çoğunluğu tarafından imzalanan sözleşmeler
arasında yer almaktadır (ILO, 2003: 1-2).
Eşitlik ilkesini içeren bir başka uluslararası belge de “Avrupa Sosyal Şartı”dır. Şart’ın giriş
bölümünde “Hiçbir ırk renk, cinsiyet, dil, siyasal görüş, ulusal soy veya sosyal köken ayrımı
gözetmeksizin sosyal haklardan yararlanma hakkının sağlanması” gerektiği vurgulanmakta, her
bir sosyal hak için ayrı ayrı düzenlenen maddelerde herhangi bir ayırımcılığa yer vermeyecek
şekilde “herkes” veya “ tüm çalışanlar” ibarelerine yer verilmektedir.
Avrupa Birliği mevzuatında da çok çeşitli konularda ayrımcılık yasağının direktifler düzeyinde
düzenlendiği görülmektedir. Avrupa Birliği’nin kurucu antlaşması olan Roma Antlaşması’nın
bazı maddeleri milliyet (serbest dolaşım hakkı), kadın- erkek arasında ücret eşitliği ve
eğitim fırsatı eşitliği gibi hükümleri içermektedir. Daha sonraları ise, çalışma yaşamında işe
alınmadan başlayarak, ücret, mesleki eğitim, işten çıkarma, çalışma ve istihdam koşulları, aile
yükümlülükleri, sosyal haklar ve sosyal güvenlik alanlarında ırk, dil, din, etnik köken, cinsiyet,
felsefi inanç, siyasal düşünce ve sosyal köken gibi özellikler açısından eşitliğin sağlanması ve
ayırımcılığın önlenmesine yönelik düzenlemeler yapılmıştır. Bu bağlamda çok sayıda direktif
284 bulunmaktadır. İş ilişkisinin kurulmasından başlayarak, sürdürülmesi ve sona erdirilmesine
kadar süreçte ayırımcı uygulamaları önlemeye yönelik bu direktiflerin başlıcaları şunlardır
(Arrigo ve Cassale, 2005: 20-25 ve 102-116; Aydınöz, 2009: 165-173):
• Kadın ve Erkek İşçiler Arasında Eşit Ücret İlkesinin Uygulanmasına Yönelik Üye Devlet
Mevzuatının Uyumlaştırılmasına İlişkin 75/117/CEE sayılı Konsey Direktifi
• İşe Girişte, Formasyonda, Terfide ve Çalışma Koşullarında Kadın ve Erkeklere Eşit
Davranma İlkesine İlişkin 76/207/CEE sayılı Konsey Direktifi
• Sosyal Güvenlik Alanında Kadın ve Erkeklere Eşit Davranma İlkesinin Uygulanmasına İlişkin
79/7/CEE sayılı Konsey Direktifi
• Mesleki Sosyal Güvenlik Rejimlerinde Kadın ve Erkeklere Eşit Davranma İlkesinin
Uygulanmasına İlişkin 86/378/CEE sayılı Konsey Direktifi
• Kısmi Zamanlı Çalışmaya İlişkin 97/81/CE sayılı Konsey Direktifi
• Cinsiyet Temeline Dayalı Ayrımcılık Hallerinde İspat Yüküne İlişkin 97/80/CE sayılı Konsey
Direktifi
• Eşit Davranma İlkesinin Irka ve Etnik Kökene Dayalı Ayrım Yapılmaksızın Uygulanmasına
İlişkin 2000/43/CE sayılı Direktifi
• Eşit Davranma İlkesine Genel Bir Çerçeve Oluşturulmasına İlişkin 2000/78/CE sayılı
Konsey Direktifi
• İş ve İstihdam Alanında Kadın-Erkek Arasında Fırsat Eşitliği ve Eşit Davranma İlkelerine
İlişkin 2006/54/CE sayılı Direktif
1.3. Türk Hukukunda Eşitlik İlkesi ve Ayırımcılık Yasakları
Türk Hukukunda eşitlik ilkesinin kaynağı Anayasa’ nın 10. maddesidir. 5982 sayılı ve 7.5.2010
tarihli kanunla değiştirilen ve 12 Eylül 2010 tarihinde yapılan referandumla kabul edilen son
değişikliklere göre, “Herkes, dil, ırk, renk, cinsiyet, siyasi düşünce, felsefi inanç, din, mezhep ve
benzeri sebeplerle ayırım gözetilmeksizin kanun önünde eşittir. Kadınlar ve erkekler eşit haklara
sahiptir. Devlet, bu eşitliğin yaşama geçmesini sağlamakla yükümlüdür. Bu maksatla alınacak
tedbirler eşitlik ilkesine aykırı olarak yorumlanamaz. Çocuklar, yaşlılar, özürlüler, harp ve vazife
şehitlerinin dul ve yetimleri ile malul ve gaziler için alınacak tedbirler eşitlik ilkesine aykırı sayılmaz.
Hiçbir kişiye, aileye, zümreye veya sınıfa imtiyaz tanınamaz. Devlet organları ve idare makamları
bütün işlemlerinde kanun önünde eşitlik ilkesine uygun olarak hareket etmek zorundadırlar.”
Maddenin gerekçesinde, bu maddenin demokrasinin üç vazgeçilmez ilkesinden birini teşkil
ettiği, insanın, doğuştan, insan olması sebebiyle bir değeri olduğu ve bu nedenle herhangi
bir niteliğe ve ölçüye dayanılarak insanlar arasında ayırım yapılamayacağı, kanunların
uygulanması bakımından da hiçbir fark gözetilemeyeceği belirtilmektedir (İnceoğlu, 2006:
48).
Böylece Anayasa, eşitlik ilkesi bakımından getirdiği ölçüler ile bir bakıma mutlak bir ayrımcılık
yasağı getirmiş bulunmaktadır. Bu yasak hem kamu hukuku bakımından hem de özel hukuk 285
ilişkileri bakımından geçerlidir. Çünkü 11. maddede “... ve diğer kuruluş ve kişiler” denmek
suretiyle özel kesim kuruluşları ve (tüzel ve gerçek) kişiler de bu kapsam içine alınmıştır. Bu
nedenle eşitlik ilkesi Anayasa’da özel hukuk ilişkileri bakımından da geçerli bir temel ilke
olarak benimsenmektedir. Bu temel ilke, iş hukuku alanında iş yasalarındaki düzenlemelerle
veya kabul gören bir temel ilke olan eşit işlem yapma ilkesi olarak işverenin hareket alanını
sınırlayan veya biçimlendiren bir kurum olarak somutlaşmaktadır (Gülmez,2010: 237-238;
Mollamahmutoğlu, 2004: 423).
Ancak bu eşitlik ilkesi, birçok demokratik ülkede ve İnsan Hakları Avrupa Mahkemesi kararlarında
mutlak bir eşitlik olarak algılanmamaktadır. Türk Anayasa Mahkemesi de eşitlik ilkesini mutlak
bir eşitlik olarak görmemektedir. Anayasa Mahkemesi’nin bir kararında belirtildiği üzere,
“..Yasa önünde eşitlik, herkesin her yönden aynı kurallara bağlı olacağı anlamına gelmez. Eşitlik
ilkesi; birbirinin aynı durumda olanlara ayrı kuralların uygulanmasını veya uygulanan aynı
kurallar sonucu farklı sonuçlar yaratılmasını yasaklar.” Anayasa Mahkemesi’ ne göre, kişisel
nitelikleri ve durumları özdeş olanlar arasında, yasalara konulan kurallarla değişik uygulama
yapılması Anayasanın amaçladığı hukuksal eşitlik ilkesine açık aykırılık oluşturmaktadır. 10
maddede düzenlenen kanun önünde eşitlik ilkesinin amacı, aynı durumda bulunan kişilerin
yasalarca aynı işleme tabi tutulmalarını sağlamak ve kişilere yasa karşısında ayrım yapılmasını
ve ayrıcalık tanınmasını önlemektir “..Yoksa, bazı vatandaşların haklı bir nedene dayanarak
değişik kurallara bağlı tutulmaları eşitlik ilkesine aykırılık oluşturmaz”(Gülmez, 2010:232-238).
Anayasa Mahkemesi’nin bu görüşü, 2010 yılında yapılan referandumla kabul edilen 10.
maddedeki değişikliğe de temel teşkil etmiş ve maddeye eklenen bir fıkra ile “..Çocuklar,
yaşlılar, özürlüler, harp ve vazife şehitlerinin dul ve yetimleri ile malul ve gaziler için alınacak
tedbirler eşitlik ilkesine aykırı sayılmaz..” denmek suretiyle açık bir biçimde pozitif ayrımcılığa
da yer verilmiştir.
Eşitlik ilkesi ve ayırımcılık yasağı 4857 sayılı İş Kanunu’nda da ayrıntılı biçimde düzenlenmiştir.
4857 sayılı İş Kanunu hazırlanırken uluslararası normlar ve özellikle AB Mevzuatı da dikkate
alınarak başta cinsiyet ayırımını yasaklayan hükümler olmak üzere, işverenin yönetim hakkını
kullanırken yapacağı tüm uygulamalarda eşit davranmasını sağlayacak emredici hükümler
getirilmiştir. İş Kanunu’nun 5. maddesinde düzenlenen bu “eşit davranma ilkesi” nin iç
hukuktaki dayanağı, Anayasa’nın 10. Maddesidir. Bu düzenleme kamusal ve özel işverenleri
de bağlayan bu anayasal ilkenin, iş hukukunun konusunu oluşturan “bağımlı çalışma”dan
doğan ilişkilere özgülenmiş biçimidir (Gülmez, 2010: 239).
İş K. md. 5’de yer alan bu hükümlere göre, iş ilişkisinde dil, ırk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi
inanç, din ve mezhep ve benzeri nedenlere dayalı ayırım yapılamaz. “İşveren biyolojik ve işin
niteliğine ilişkin sebepler zorunlu kılmadıkça, bir işçiye, iş sözleşmesinin yapılmasında, şartlarının
286 oluşturulmasında, uygulanmasında ve sona ermesinde, cinsiyet ve gebelik nedeniyle doğrudan
veya dolaylı farklı işlem yapamaz. Aynı veya eşit değerde bir iş için cinsiyet nedeniyle daha düşük
ücret kararlaştırılamaz.” Ayrıca, tam ve kısmi süreli çalışan işçilerle belirli ve belirsiz süreli
çalışan işçiler arasında da farklı işlem yapılması yasaktır. Bu hükümlere aykırı hareket edilmesi
halinde işçi dört aya kadar ücreti tutarındaki tazminatın dışında yoksun bırakıldığı haklarını
da talep edebilir.
Bunların dışında işveren, eşit davranma ilkesi ve borcu çerçevesinde, haklı bir neden olmadıkça,
yakacak, yemek, ulaşım, ikramiye, çocuk zammı, aile yardımı, prim, iş elbisesi vbg. konularda
belirli koşullara sahip veya belirli koşullarda çalışanların kendi aralarında ayırım yapamaz.
Ayrıca işveren yönetim hakkını kullanırken işin ve çalışma koşullarının düzenlenmesine ilişkin
olarak verilecek talimatlarda, örneğin: sigara içme yasağının uygulanmasında, giriş-çıkış
kontrollerinde, fazla çalışmalarda, tatil ve gece çalışmalarında, işin işçilere dağıtımında, greve
katılmayıp çalışmak isteyen işçiler arasında, ayırımı haklı kılan objektif bir neden yoksa farklı
davranamaz, aynı disiplin suçunu işleyenlere farklı disiplin cezaları veremez (Çelik, 2004: 165;
Tunçomağ ve Centel, 2005: 136-137).
2. Esneklik
Esneklik en geniş anlamıyla değişimlere tepki gösterebilme ve uyum sağlama yeteneği
olarak tanımlanabilir (Goudswaard vd., 2009: 1). Çalışma yaşamında esneklik ise hem üretim
sürecinde, hem yönetim sürecinde hem de istihdam sürecinde ortaya çıkmıştır. Bu kavram
1980’li yıllardan itibaren çalışma yaşamında kullanılmaya başlanmıştır. Bu tarihlerden itibaren
ekonomik yaşamda görülen liberalleşme, küreselleşme ve dış pazarlara yönelme işletmeler
arasında yoğun bir rekabet ortamının doğmasına yol açmıştır. Bunun sonucu olarak üretim
süreçlerinde, organizasyon yapılarında ve çalışma ilişkilerinde bir değişim kaçınılmaz
olmuştur. Bu değişimin en önemli sonuçlarından biri çalışma yaşamında bir esneklik ihtiyacının
ortaya çıkmasıdır. Böylece özellikle gelişmiş ülkeler başta olmak üzere, birçok ülkede çalışma
mevzuatlarının bu esnekliği sağlayacak bir yapıya kavuşturulması gerekmiştir.
2.1. Çalışma Yaşamında Esneklik Uygulamalarının Gelişimi
1980’lere gelinceye kadar, yaklaşık bir yüzyıl boyunca çalışma koşulları hep aynı temel ilkeye
göre şekillenmişti: yüksek derecede bir uzmanlaşmaya ve sürekli tekrarlayan işlere dayalı
yukarıdan aşağıya hiyerarşik düzende örgütlenmiş bir yapı. Bu tür bir örgütlenme, ekonominin
küçük çaplı el sanatlarına dayalı bir üretim biçiminden endüstriyel kitlesel üretime dayalı bir
üretim biçimine geçişi gerçekleştiren sanayi toplumunun bir özelliği idi. Özellikle ABD’de
otomotiv sektöründeki uygulamalar bu üretim biçimi için bir rol model oluşturmuştu. Savaş
sonrası Avrupa Sanayinin yeniden inşası kitlesel üretim sistemine dayalı olarak gerçekleşti.
Bu üretim sistemi ile yıllar boyunca süren bir verimlilik artışı ve refah düzeyinde bir gelişme
izlendi. Ancak, 1980’ li yıllardan itibaren dünya genelinde görülen ekonomik ve teknolojik
değişimler çalışma yaşamında da köklü değişimleri beraberinde getirdi. Küreselleşme,
yeni teknolojiler, siyasal ve ekonomik koşullardaki değişiklikler işletmelerin ve çalışanların
yeni koşullara hızlı bir biçimde tepki göstermelerini ve uyum sağlamalarını gerekli kılmaya 287
başladı.. İşletmeler bir yandan örgütün ihtiyaçlarını (verimlilik, rekabet gücü, müşteri tatmini,
taleplerin hızla karşılanması gereği, yeni teknolojilere uyum ve bunların uygulanması vbg.)
karşılamak, diğer yandan da çalışanlarının ihtiyaçlarına (iş güvencesi, iş tatmini, eğitim ve
geliştirme, iş ve özel yaşam dengesi vbg.) duyarsız kalmamak için çaba göstermek zorunda
kaldılar. Üretim ve çalışma yöntemlerinde önemli değişiklikler oldu, mal ve hizmet üretiminde
çeşitlenmeye gidilme zorunluluğu ortaya çıktı, iç ve dış piyasalarda rekabet arttı, rekabeti
etkileyen faktörler olarak bilgi, yeniliklere uyum, işgücünün niteliği ve verimlilik gibi hususlar
önem kazandı. Ulusal piyasalar uluslarararası piyasalara daha duyarlı olmaya başladı, üretim
teknikleri ile işgücünün niteliği ve yapısında da bir değişim gereği ortaya çıktı. İşletmeler
giderek daha esnek örgütlenme ve üretim modellerine geçerken işgücü piyasalarında da
çalkantılar görülmeye başlandı.
Bütün bunlara paralel olarak, insan kaynakları yönetiminde de yeniden yapılanma süreci
başladı, bu sürece uyumlu yeni istihdam biçimleri ve çalışma düzenlerine olan ihtiyaç arttı
(Demircioğlu ve Engin, 2002: 13). İşgücü sayısının ve niteliğinin hızla değişen ekonomik ve
teknolojik koşullara, piyasalarda sık sık ortaya çıkan talep değişikliklerine ve sürekli uygulamaya
konulan yeni üretim tekniklerine uyum sağlayacak bir esnekliğe kavuşturulması zorunluluğu
doğdu. Buna ek olarak, çalışma süreleri ve işin düzenlenmesinde de daha esnek uygulamalara
gerek duyuldu. Geleneksel istihdam modeli olarak iş hukukunun katı kuralları çerçevesinde
düzenlenmiş olan ve belirsiz süreli bir sözleşme ile tam gün belirli saatlerde, belirli bir yerde
ve herkesin aynı koşullarda çalıştığı düzene alternatif olarak yeni bir esnek çalışma düzeni
ortaya çıktı. İşletmeler maliyetleri en aza indirecek, ama verimliliği de koruyacak biçimde
esnek bir işgücü sayısı ve esnek çalışma süreleri ile faaliyetlerini sürdürmeye başladılar.
20.yüzyılda çalışma yaşamına egemen olan Taylorist-Fordist üretim biçimi ve bunun bir
sonucu olan standart (tipik) çalışma düzeninden esnek (atipik) çalışma biçimlerine geçiş oldu.
Avrupa ülkeleri çalışma mevzuatlarında esnek çalışma biçimlerine yer veren yasal değişiklikler
yaptılar ve bu uygulamalar Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) ve Avrupa Birliği normlarına da
girdi (Büyükuslu,2004: 69-70; Eyrenci, 2004: 16).
2.2. Esneklik Türleri ve Başlıca Uygulanma Biçimleri
Genel olarak esneklik başlıca iki ana ayırım altında ele alınır. Bir ayırım dışsal (external) ve
içsel (internal) esneklik ayırımıdır. Bir diğer ayırım ise sayısal ve niteliksel esneklik ayırımıdır
(Goudswaard ve Nanteuil (2000: 6). Ayrıca bu türlerle bağlantılı olarak, sayısal esneklik,
niteliksel esneklik, üretim esnekliği, coğrafi esneklik, fonksiyonel esneklik, örgütsel esneklik
ve ücret esnekliği gibi ayırımlar da yapılmaktadır. Ancak bu ayırımların çok net bir biçimde
bir gruplandırmaya olanak sağlamadığı ve zaman zaman farklı tanımlamalar yapıldığı
görülmektedir. Bu konuda fazla kavram kargaşasına yol açmadan dışsal ve içsel ayırım
esas alınırsa denebilir ki, değişen ekonomik ve teknolojik koşullara, piyasalardaki talep
değişikliklerine ve yeni üretim tekniklerine göre işletmelerin işgücünün miktarını belirleme
ihtiyacından kaynaklanan yeni istihdam türleri dış esneklik; işgücünün çalışma saatlerinin ve iş
288 organizasyonunun esnek bir şekilde düzenlenerek işletme içinde değişen teknoloji ve üretim
sürecine uyum sağlayacak şekilde kullanılması içsel ya da fonksiyonel esnekliktir (Demircioğlu
ve Engin, (2002: 13-14). Diğer bir deyişle, sanayi toplumlarının bir gereği olarak ortaya
çıkan Fordist sistemden kaynaklanan ve belirsiz süreli iş sözleşmesi ile tam gün ve belirli
bir işyerinde çalışma esasını benimseyen katı ve yeknesak iş hukuku düzenlemeleri yerine
4857 sayılı İş Kanunu’nda da yer alan belirli süreli çalışma, kısmi süreli çalışma, çağrı üzerine
çalışma, mevsimsel çalışma, geçici iş ilişkisi, asıl işveren-alt işveren ilişkisi gibi değişik istihdam
biçimlerinin uygulanması dışsal esneklik olarak adlandırılabilir. Buna karşılık çalışma süreleri
ile ilgili düzenlemeler, örneğin yoğunlaştırılmış iş haftası, telafi çalışması, fazla mesai ücreti
yerine serbest zaman gibi düzenlemeler içsel esneklik uygulamalarına örnek gösterilebilir.
Esneklik türleri ile ilgili daha ayrıntılı bir ayırım Tablo 1’de matriks bir şekilde düzenlenmiştir.
Görüldüğü gibi, esneklik ihtiyacının ortaya çıkması ile birlikte çok değişik atipik çalışma
modelleri söz konusu olmuştur. Gelişmiş ülkeler iş hukukuna egemen olan katı ve standart
istihdam ve çalışma biçimlerini terk ederek esnek çalışma modellerini uygulayabilmek
amacıyla çalışma mevzuatlarında önemli değişiklikler yapmışlardır. Özellikle Uluslararası
Çalışma Örgütü (ILO) ve Avrupa Birliği (AB) bu konuda bazı düzenlemeler yaparak üye
ülkelerde bu tür uygulamaların yaygınlaşmasını ve hukuki normlara oturtulmasını sağlamıştır.
Yapılan hukuki düzenlemeler doğrultusunda işletmelerin insan kaynakları yönetimi
politikaları ve uygulamalarında da bir değişim görülmüş, insan kaynakları stratejileri esnek
çalışma sistemlerine yer verecek şekilde yeniden belirlenmeye başlamıştır. Esnek çalışma İKY
‘de özellikle istihdam stratejileri açısından önem kazanmıştır. İşletmelerin işgücü talebinin
dolaylı talep olması, diğer bir deyişle işgücü talebinin firmanın mal ve hizmet talebindeki
dalgalanmalara göre ayarlanması, kısa dönemde firmanın talepte meydana gelen değişmeler
karşısında işgücü talebini de kısa sürede yeniden ayarlamak zorunda bırakmaktadır. Mal
veya hizmet talebinde bu şekilde kısa dönemde sık sık değişiklikler olması, işletmeleri insan
kaynaklarının planlanması ve temini ile ilgili kararlarında ve politikalarında sayısal esneklik
uygulamalarına yöneltmektedir. Böylece, geleneksel istihdam biçimi olan belirsiz süreli iş
sözleşmelerinden “belirli süreli”, “kısmi süreli”, “dönemsel” ve “geçici” iş sözleşmelerine doğru bir
eğilim ortaya çıkmakta ve “çekirdek” nitelikteki işgücünün etrafında “periferik” bir işgücünden
daha çok yararlanma yoluna gidilmektedir (Dereli, 2001). Diğer bir deyişle, sayısal esneklik
uygulamalarında atipik istihdam biçimleri daha çok çevresel (periferik) olarak nitelendirilen
işgücü ihtiyacını karşılamak için tercih edilmektedir.
Tablo 27: Esneklik Türleri
Esneklik Türleri
Dışsal Esneklik
İçsel Esneklik
Sayısal Esneklik
İstihdam Şeklinde ve
Sözleşme Türleri’nde
Esneklik
• Belirli Süreli
• Kısmi Süreli
• Çağrı Üzerine Çalışma
• Tele Çalışma
• Evde Çalışma
• Mevsimsel Çalışma
• Geçici İş İlişkisi
• İş Paylaşımı
Niteliksel Esneklik
Üretim Sistemlerinde
Esneklik
• Taşeronluk
• Altışveren
• Bağımsız Çalışma
(uzman, danışman
vbg.)
Çalışma Sürelerinde Esneklik Örgütsel Esneklik ve/veya
Coğrafi Esneklik
• Kayan İş Süreleri
• İş Zenginleştirme/İş
• Yoğunlaştırılmış İş
Geliştirme
Haftası
• Takım Çalışması/
• Vardiyalı Çalışma
Otonom İş Grupları
• Telafi Çalışması
• Proje Grupları
• Fazla Çalışma Ücreti
• İş Rotasyonu
Yerine Serbest Zaman
• Planlama, Bütçeleme
• Zaman Bankacılığı
ve Yeni Teknolojiler
için Çalışanlara
Sorumluluk Verme
• Çoklu görev/Çoklu
Beceri
Kaynak: Goudswaard ve de Nanteuil, s. 8’den yeniden düzenlenmiştir.
289
Esnekliğin diğer bir boyutu olan ve içsel esneklik olarak da adlandırılan çalışma sürelerinin
esnekleştirilmesi ise, çalışma saatlerinin ve sürelerinin hem işverenin, hem de çalışanın
ihtiyaçlarına göre düzenlenmesini ifade eder. Bu uygulamalar işverenlere işyükünün fazla
olduğu durumlarda çalışma süresini ve zamanını fazla mesai yapılmasına gerek duyulmadan
serbestçe belirleyebilme olanağı sağlamaktadır. Çalışma sürelerinin esnekleştirilmesinin
işgücü maliyetlerinin azaltılması, işlerin zamanında tamamlanması ve piyasa taleplerine çabuk
cevap verebilme olanağının sağlanması gibi yararları vardır. Buna karşılık bu uygulamaların
çalışanlarda bir ölçüde gelir kaybına yol açabildiği ve iş güvencesini ortadan kaldırdığı da
öne sürülmektedir. Ancak bu olumsuz etkilerin yanında esnek çalışma sürelerinin çalışanlara
bazı avantajlar sağladığı da bilinmektedir. Çalışanlar da bu sayede özel yaşamlarını ve işlerini
daha kolaylıkla planlayabilmekte, sosyal aktivitelerine uygun bir zaman ayırabilmekte, iş ve
aile yaşamları arasında bir denge sağlayabilmektedirler. Bütün bu hususların çalışanların
motivasyonu, tatminleri ve işe bağlılıkları açısından İKY uygulama ve politikalarında dikkate
alınmasında yarar vardır.
Bu uygulamaların işgücü maliyetlerinde önemli bir düşüş sağlayarak işverene rekabet gücü
kazandırdığı bir gerçektir. Bunun da makro açıdan ekonomik büyüme üzerinde olumlu
etkileri olduğu ve ekonomik büyümeyi hızlandırdığı ileri sürülmektedir. Öte yandan, esnek
290 çalışma modelleri son yıllarda dünyada ve ülkemizde en önemli sorun haline gelen işsizliği
önleyici bir önlem olarak da düşünülebilir. Atipik çalışma biçimleri, ekonomik kriz nedeniyle
işlerini tamamen kaybetme ve yeni bir iş bulamama tehlikesi ile karşı karşıya kalan çalışanlara,
kendilerinin ve ailelerin hiç olmazsa asgari düzeyde varlıklarını sürdürebilmeleri için gerekli
asgari geliri sağlayacak bir çalışma fırsatı yaratabilmektedir. Bunun yanı sıra, esnek çalışma
modelleri ile aile fertlerinin, ister öğrenci, ister ev hanımı olsun, geçici veya kısmi istihdam
olanakları elde etmek suretiyle çalışma yaşamına katılmaları işsizliğin azaltılması açısından
da önemli bir faktör olmaktadır. Ayrıca atipik sözleşme biçimleri, yukarıda belirtildiği gibi, iş
yaşamı- özel yaşam dengesini kurmaya çalışan ve özel yaşamına ve ailesine daha fazla zaman
ayırmak isteyen bir kesim için de tercih edilebilir bir çalışma şekli olmaktadır.
2.3. Türkiye’de Esneklik Uygulamaları
Türkiye’de çalışma yaşamında esneklik ihtiyacı uzun bir süreden beri hissedilmiş olmakla
birlikte, zamanında gerekli değişikliklerin yapılması mümkün olmamış, otuz yıldan beri
yürürlükte olan 1475 sayılı İş Kanunu’nun esnekliğe hiçbir şekilde yer vermeyen ve katı kurallara
dayalı düzeni, işverenleri zaman zaman bu esnekliği sağlamak adına yasadışı uygulamalara
sürüklemiştir. Nihayet 2003 yılında yürürlüğe giren 4857 sayılı İş Kanunu ile bu keyfilik ve
dağınıklılık ortadan kaldırılarak, örneklerini birçok Avrupa ülkesinin uygulamalarında ve AB
Mevzuatında da gördüğümüz esnek çalışma sistemlerinin uygulanmasına olanak sağlayacak
hükümler getirilmiştir.
Ülkemizde 4857 sayılı İş Kanunu hükümleri çerçevesinde uygulanabilen başlıca esneklik
türleri şekil 2’de yer almaktadır. Görüldüğü gibi bu uygulamaları iki grupta toplamak
mümkündür. Birinci grupta yer alan esneklik uygulamaları, genellikle istihdam biçimleri ve iş
sözleşmesi türleri ile ilgilidir. Yasa işverenlere işçilerini esnek sözleşmelerle çalıştırma olanağı
sağlamaktadır.
Bunlar kısaca şu şekilde açıklanabilir:
Belirli süreli iş sözleşmeleri
İş ilişkisinin devam süresinin veya sona erme zamanının bilindiği veya öngörülebildiği, bu
sürenin veya zamanın sözleşmede açıkça veya örtülü olarak kararlaştırılabildiği sözleşmelere
belirli süreli iş sözleşmesi denir (Alpagut,1998: 8; Süzek,2013: 239). 4857 sayılı İş Kanunu belirli
süreli iş sözleşmesi yapılabilmesi için 11. maddede bazı koşulların varlığını öngörmektedir. Bu
hükümlere göre belirli süreli iş sözleşmeleri belirli süreli işlerde veya belli bir işin tamamlanması
veya belirli bir olgunun ortaya çıkması gibi objektif koşullara bağlı olarak yapılabilir. Diğer bir
deyişle, belirli süreli bir sözleşme ya işin bizzat geçici nitelik taşıması (bir köprünün yapımı, bir
araştırma projesi vb.), ya da iş, işletme açısından sürekli nitelikte olmakla birlikte, işçiye olan
ihtiyacın belirli bir süre için söz konusu olduğu durumlarda (doğum izni, askerlik, uzun süreli
hastalıklar vb.) geçerlidir (Ekonomi, 2006:22).
Geçici iş ilişkisi
291
Geçici (ödünç) iş ilişkisi bir işverenin, şirketinde çalışmakta olan işçisini, ancak belirli bazı
işletmelerde ve işlerde çalıştırılması koşuluyla, geçici bir süre için başka bir işverene ödünç
vermesidir. İş Kanunu’nun 7 nci maddesine göre, “İşveren, devir sırasında yazılı rızasını almak
suretiyle bir işçiyi; holding bünyesi içinde veya aynı şirketler topluluğuna bağlı başka bir
işyerinde veya yapmakta olduğu işe benzer işlerde çalıştırılması koşuluyla başka bir işverene iş
görme edimini yerine getirmek üzere geçici olarak devrettiğinde geçici iş ilişkisi gerçekleşmiş
olur”. Burada, iki işveren arasında, devreden işverenle işçi arasında ve devralanla işçi arasında
olmak üzere üçlü bir hukuki ilişki söz konusudur. Kurulan bu ilişki geçici olup, sözleşme altı ayı
geçmemek üzere yapılır, gerektiğinde en fazla iki defa yenilenebilir.
ESNEK
ÇALIŞTIRMA
(İSTİHDAMI)
BİÇİMLERİ
292
BELİRLİ SÜRELİ
ÇALIŞMA
GEÇİCİ (ÖDÜNÇ)
İŞ İLİŞKİSİ
KISA SÜRELİ
ÇALIŞMA
KISA SÜRELİ
ÇALIŞMA
ÇAĞRI ÜZERİNE
ÇALIŞMA
EVDE
ÇALIŞMA
ESNEK
ÇALIŞMA
SAATLERİ
SIKIŞTIRILMIŞ
İŞ HAFTASI ve
DENKLEŞTİRME
KAYAN İŞ
SAATLERİ
TELAFİ
ÇALIŞMASI
FAZLA ÇALIŞMA
ÜCRETİ YERİNE
SERBEST ZAMAN
KULLANMA
PAZARLAMACILIK
SÖZLEŞMESİ
Şekil 25: 4857 Sayılı İş Kanunu İle Düzenlenmiş Olan Esneklik Türleri
Kısmi süreli çalışma
Bir işçinin çalışma süresinin, o işyerinde uygulanan normal haftalık çalışma süresinden önemli
ölçüde (üçte ikisi oranına kadar) daha az belirlenmesi durumunda, kısmi süreli çalışmadan
söz edilir. Kısmi süreli çalıştırılan işçinin ücreti ve diğer parasal hakları, tam süreli çalışan emsal
işçiye göre çalıştığı süreye orantılı olarak ödenir (İş K. md. 13 ve gerekçesi).
Dış kaynak kullanımı (alt işveren uygulaması)
Başta “taşeronluk” olmak üzere çok çeşitli terimlerle ifade edilen bu uygulama, bir işyerinde
ekonomik anlamda daha az maliyetle yerine getirilebilecek işlerin başka işverenlere
terkedilmesi ve bu işyerinde birden fazla işverene bağlı işçilerin çalıştırılması şeklinde
yürütülmektedir. İş Kanunu’nun 2 nci maddesine göre, bir işveren, kendine ait bir işyerinde
işçi çalıştırırken,” işyerinde yürüttüğü mal ve hizmet üretimine ilişkin yardımcı işlerinde veya asıl
işin bir bölümünde işletmenin ve işin gereği ile teknolojik nedenlerle uzmanlık gerektiren işlerde”
bir başka işverene iş veriyorsa ve bu şekilde asıl işverenin işyerinde iş alan işveren “bu iş için
görevlendirdiği işçilerini sadece bu işyerinde aldığı işte” çalıştırıyorsa, asıl işverenden iş alan
işverene “alt işveren” , kurulan ilişkiye de “asıl işveren –alt işveren ilişkisi” denir.
Evde çalışma
Son yıllarda Dünyada sıkça rastlanan bu uygulamaya 4857 sayılı İş Kanunu’nda yer
verilmemiştir. Ancak bu çalışma biçimi 6098 sayılı Borçlar Kanunu’nun üçüncü ayırımında
“evde hizmet sözleşmesi” adı altında düzenlenmiş bulunmaktadır. 461 inci madde hükümlerine
göre, “evde hizmet sözleşmesi, işverenin verdiği işi, işçinin kendi evinde veya belirleyeceği başka
bir yerde, bizzat veya aile bireyleriyle birlikte bir ücret karşılığında görmeyi üstlendiği sözleşmedir.”
Evde çalışmaya benzer bir çalışma türü de tele çalışmadır. Tele çalışma, bilgisayar ve iletişim
teknolojilerinden yararlanmak suretiyle oluşturulmuş bir iletişim sistemi içinde işyeri dışında,
bir evde, telekomünikasyon hizmeti veren ve “telecenter” adı verilen özel bir mekanda
ya da her hangi bir yerde hareket halinde iken yapılan bir çalışmadır (Bröckermann, 2007:
189; Mollamahmutoğlu, 2004:280-281). Ancak tele çalışma konusunda Türk Hukukunda bir
düzenleme bulunmamaktadır.
Çağrı üzerine çalışma
4857 sayılı İş Kanunu md. 14’e göre, “... İşçinin yapmayı üstlendiği işle ilgili olarak kendisine
ihtiyaç duyulması halinde iş görme ediminin yerine getirileceğinin kararlaştırıldığı iş ilişkisi, çağrı
üzerine çalışmaya dayalı kısmi süreli iş sözleşmesidir.” Bir tür kısmi süreli sözleşme olarak da kabul
edilebilecek bu çalışma türünde hafta, ay veya yıl gibi bir zaman dilimi içinde işçinin ne kadar
süreyle çalışacağı belirlenir. Aksi takdirde haftalık çalışma süresi yirmi saat olarak kabul edilir.
Aksi kararlaştırılmamış ise, işveren en az dört gün önce işçiye çağrıda bulunur ve kendisine iş
verir. Belirlenmiş sürede işçi çalıştırılsın çalıştırılmasın ücrete hak kazanır.
293
Pazarlamacılık sözleşmesi
Pazarlamacılık sözleşmesi İş Kanununda değil, 6098 sayılı Borçlar Kanunu’nda düzenlenmiştir.
448. maddeye göre,”Pazarlamacılık sözleşmesi, pazarlamacının sürekli olarak, bir ticari işletme
sahibi işveren hesabına ve işletmesinin dışında, her türlü işlemin yapılmasına aracılık etmeyi veya
yazılı anlaşma varsa, bu anlaşmada belirtilen işlemleri yapmayı, işletme sahibi işverenin de buna
karşılık ücret ödemeyi üstlendiği sözleşmedir”. Bu düzenlemeyle, uygulamada özellikle ilaç,
kozmetik, gıda gibi işkollarında pazarlamacı sıfatıyla gezgin olarak çalışan ve firma merkezi
dışında ürünlerin müşterilere tanıtımı ve satışı ile uğraşan kişilerin çalışma biçimlerinin, hak ve
yükümlülüklerinin belirlenmesi amaçlanmıştır (ayrıntılı bilgi için bkz. Tuncay:2012).
İkinci grupta yer alan esneklik uygulamaları ise, çalışma süreleri ile ilgilidir. 4857 sayılı İş Kanunu
çalışma süreleriyle ilgili olarak esnek bazı hükümlere yer vermektedir. Bu düzenlemeler kısaca
şunlardır:
Sıkıştırılmış/yoğunlaştırılmış iş haftası ve denkleştirme süresi
İş Kanunu’nun 63 üncü maddesinde belirtildiği üzere, haftalık çalışma süresi en fazla 45 saat
olarak belirlenmiştir. Bu süre haftanın çalışılan günlerine eşit olarak bölünebilir ve böylece günlük
çalışma süresine ulaşılır. Ancak tarafların anlaşması ile haftalık normal çalışma süresi haftanın
çalışılan günlerine, günde on bir saati aşmamak üzere farklı da dağıtılabilir. Bu durumda
haftalık 45 saatlik çalışma süresi 3-4 güne toplanabilir (“sıkıştırılmış iş haftası”). Bunun yanı sıra,
bu şekilde belirli bir haftadaki çalışma süresinin o hafta için maddede öngörülen azami 45
saatlik çalışma süresini aşması da mümkündür. Böyle bir durumda “yoğunlaştırılmış iş haftası”
ndan söz edilir. Örneğin bir işyerinde haftada 5 gün, günde 9 saat olarak belirlenmiş çalışma
süresi, tarafların anlaşmasıyla günde 11 saate kadar çıkartılabilir ve bir tam hafta bu şekilde
çalıştırılabilir. Bu durumda o işyerinde söz konusu haftada 45 değil 55 saat çalışılmıştır. Ancak
63. maddeye göre, bu fazladan çalışılan 10 saatin, daha sonraki haftalarda daha az çalışılmak
suretiyle denkleştirilmesi gerekir. Çünkü, “… iki aylık süre içinde işçinin haftalık ortalama çalışma
süresi, normal haftalık çalışma süresini aşamaz.” Demek ki Yasa işverene, haftalık çalışma
süresini 2 aylık bir dönemde (toplu sözleşmelerle bu süre 4 aya çıkartılabilir) ortalama 45 saati
aşmayacak şekilde ve belirli sınırlarda (günde 11 saati aşmamak koşuluyla) tutmak kaydıyla
çalışma sürelerinde değişiklik yapma olanağı sağlamaktadır. Bu “denkleştirme” esasına
dayanarak işveren belirli günlerde veya haftalarda azalan veya artan ihtiyaca göre işçisini
daha kısa veya uzun sürelerle çalıştırma olanağına sahip olmaktadır.
Kayan iş saatleri
Kayan iş saatleriyle çalışma, işçinin belirli bir iş gününde belirlenmiş günlük çalışma süresine
(örneğin günde 8 saat) uymak kaydıyla, işe başlama ve bitirme saatlerini kendisi belirlemek
suretiyle çalışmasıdır. Kayan iş saatleri uygulamasında genellikle işçinin mutlak biçimde
işyerinde olması gereken bir çekirdek zaman bulunmaktadır (örneğin saat 11.00- 15.00 arası).
İşçi bu saatlerin dışında işe başlama ve bitiş tarihlerini kendisi belirleyebilmektedir.
294
Ayrıca bu tür bir çalışma aynı zamanda sıkıştırılmış/yoğunlaştırılmış iş haftası uygulamasıyla
da bütünleştirilebilmektedir. Diğer bir deyişle, işçi işe başlama ve bitirme zamanını kendisinin
belirlemesi hakkına sahip olmanın yanı sıra, iş süresini bazı günler kısa tutup, diğer günlerde
bu süreleri uzatıp çalışarak telafi edebilmekte ya da tam tersi, iş süresini normal sürenin
üzerine çıkarıp, diğer günler veya haftalarda daha kısa çalışma hakkına sahip olabilmektedir
(Ulucan, 2007: 177-178).
Kayan iş saatleriyle ilgili çalışma mevzuatımızda bir düzenleme yer almamakla birlikte,
haftalık 45 saat ve günlük en fazla 11 saati aşmamak ve denkleştirme esaslarına uymak
kaydıyla uygulanmasında bir engel bulunmamaktadır. Ancak özellikle Avrupa ülkelerinde
yaygın biçimde uygulanan ve tercih hakkı işçiye bırakılmış olan bu yöntemin ülkemizde
uygulanabilmesi, işverenin onayı ve düzenlemesiyle mümkündür.
Telafi çalışması
Telafi çalışması, işçinin kendi talebi ya da işverenin isteği ile bazı günlerde çalışmaması halinde,
“kaybedilen çalışma sürelerinin belirli bir zaman dilimi içinde normal çalışma süreleri üzerinde
çalışılarak ve fazla çalışma ücreti ödenmesine gerek kalmadan” telafi edilmesidir (Süzek, 2013:
805).
İş Kanunu’nun 64’üncü maddesi, telafi çalışması koşullarını şu şekilde açıklamaktadır:
“Zorunlu nedenlerle işin durması, ulusal bayram ve genel tatillerden önce veya sonra işyerinin tatil
edilmesi veya benzer nedenlerle işyerinde normal çalışma sürelerinin önemli ölçüde altında
çalışılması veya tamamen tatil edilmesi ya da işçinin talebi ile kendisine izin verilmesi hallerinde,
işveren iki ay içinde çalışılmayan süreler için telafi çalışması yaptırabilir. Bu çalışmalar fazla
çalışma veya fazla sürelerle çalışma sayılmaz. Telafi çalışmaları, günlük en çok çalışma süresini
aşmamak koşulu ile günde üç saatten fazla olamaz. Tatil günlerinde telafi çalışması yaptırılamaz.”
Fazla çalışma ücreti yerine serbest zaman
İş Kanunu’nda esneklik uygulamalarıyla ilgili diğer bir düzenleme işçiye fazla çalışma ücreti
yerine serbest zaman kullanma hakkının tanınmasıdır. 41 maddede yer alan hükümlere göre,
“..Fazla çalışma veya fazla sürelerle çalışma yapan işçi isterse, bu çalışmalar karşılığı zamlı ücret
yerine, fazla çalıştığı her saat karşılığında bir saat otuz dakikayı, fazla sürelerle çalıştığı her saat
karşılığında bir saat onbeş dakikayı serbest zaman olarak kullanabilir.
İşçi hak ettiği serbest zamanı altı ay zarfında, çalışma süreleri içinde ve ücretinde bir kesinti
olmadan kullanır.”
3. İş Güvencesi
Çağdaş insan kaynakları yönetimi, çalışanları bir maliyet unsuru olarak değil, değerlendirilmesi
ve geliştirilmesi gereken bir unsur olarak görür. Günümüzde geçerliliğini yitiren “insan
kaynaklarının bir maliyet unsuru olduğu” görüşü, işverenlerin ekonomik bir sıkıntıda 295
maliyetleri azaltmak için ilk fırsatta çalışanların işten çıkarılması yoluna başvurmalarına neden
olurken, çağdaş görüş işletmenin elinde bulundurduğu değerleri korumak için yönetimin
çaba göstermesi ve sahip olduğu insan kaynağı potansiyelini işletmede tutabilmek için yollar
araması gerektiğini savunur. Kuşkusuz, esnek istihdam biçimleri, örgütsel küçülme, birleşmesatınalma ya da örgüt yapısında değişime yol açabilecek yeniden yapılanma girişimleri
çalışanlardan bir kısmının işten çıkarılması sonucunu kaçınılmaz kılabilir. İşgücünde indirime
gidilmesi sadece finansal açıdan zor durumda olan işletmelerin değil, aynı zamanda yüksek
performans gösteren işletmelerin de başvurduğu bir yoldur (Arslan ve Ulaş, 2004: 104). Ancak
bireyin işinin devam edip etmeyeceği konusundaki bir belirsizlik ve işin devamlılığına ilişkin
potansiyel bir tehdit algısı, çalışanlar üzerinde önemli ölçüde psikolojik etki ve sonuçlar
yaratmakta ve bunlar iş tutum ve davranışlarına olumsuz yansımaktadır. Özellikle son yıllarda
işletmelerin küresel rekabette avantaj sağlamak için başvurdukları yeniden yapılanma (reengineering), küçülme(downsizing), dış kaynak kullanımı (outsourcing), şirket birleşme
ve satın almaları ve değişik biçimdeki esneklik uygulamaları bu kaygıları arttırmakta ve iş
güvencesizliği olgusunun ortaya çıkmasına yol açmaktadır (Çakır,2007:126). İş güvencesizliği,
bireysel açıdan kişinin sağlığına zarar veren ve iş doyumunu düşüren etkiler doğurduğu gibi,
örgütsel açıdan çalışanların örgütlerine karşı olumsuz tutumlar sergilemelerine ve örgütte
kalma konusunda isteksizliğe yol açarak bireysel performansın ve verimliliğin düşmesine
neden olmaktadır. Öte yandan, 1980’li yıllardan itibaren ekonomik gerekçelerle uygulamaya
konulan esnek çalışma zaman zaman bazı işverenlerin keyfi uygulamaları ile istihdam ve
iş güvencesini tamamen ortadan kaldıran bir uygulamaya dönüşmüştür. Esnekliğin bu
şekilde bir kuralsızlaştırma olarak uygulamaya başlanması ile kitlesel işten çıkarmalar makro
düzeyde önemli bir sosyal soruna, işsizliğe yol açmıştır. Bu nedenle iş ve istihdam güvencesi,
günümüzde en çok gündeme gelen ve tartışılan konular arasına girmiştir.
Böylece, işçinin kendisinin ve ailesinin, dolayısıyla toplumun önemli bir kesiminin varlıklarını
sürdürebilmeleri için gerekli olan iş olanaklarının yaratılması ve devamlılığının sağlanması,
gerek iş hukuku alanındaki düzenlemelerle gerekse sosyal politika tedbirleri ile çalışma
yaşamının temel konuları arasında yerini almıştır.
3.1. İş Güvencesi ve İşçinin Feshe Karşı Korunması
Modern iş hukukunun en temel amaçlarından biri, işçinin geleceğine güven duyması ve
sürekli olarak işini kaybetme, dolayısıyla kendisinin ve ailesinin geçim kaynağını oluşturan
ücretinden yoksun kalma endişesinden uzak tutulmasıdır (Sarper, 2005: 430). Diğer bir
deyişle, işçi ve işveren arasındaki iş ilişkisinin varlığını sürdürmek ve iş sözleşmesinin devamını
sağlamak, iş hukukunun temel amacıdır (İnce,2007: 369). Geçerli bir neden olmadıkça işinden
çıkarılmayacağının güveni içinde çalışan işçinin işe bağlılığının, iş tatmininin ve verimliliğinin
yüksek olacağı, sağlanan iş güvencesinin onun iş davranışları üzerinde olumlu etkiler
yaratacağı yapılan birçok araştırma ile kanıtlanmıştır. Bu nedenle, çalışanların haksız ve adil
olmayan bir şekilde işlerine son verilmesini önlemeyi amaçlayan iş güvencesi ve işçinin feshe
296 karşı korunma ilkesi iş hukukunun doğuşundan itibaren önem kazanmış, gerek uluslararası
hukuk, gerekse Batılı ülkelerde yürürlüğe konulan sözleşme ve yasalarla çalışma yaşamının
temel haklarından biri haline gelmiştir. İş güvencesi bazı ülkelerde insan haklarının temel
bir unsuru olarak kabul edilmektedir. Bu bağlamda iş güvencesi işçinin çalışma hakkının
korunması olarak tanımlanmaktadır. Bu amaçla birçok gelişmiş ülkede işverenin keyfi olarak
iş sözleşmesini feshetmesini engelleyen ve feshi geçerli bir nedene dayandırmayı zorunlu
kılan, işverene geçerli nedeni ispat yükümlülüğü getiren ve işçinin yargı yoluna başvurarak
işe iadesini talep hakkı tanıyan düzenlemeler yapılmıştır. Ancak hemen belirtmek gerekir ki,
dünyanın hiç bir yerinde mutlak anlamda işçileri feshe karşı koruyan bir iş güvencesi sistemi
bulunmamaktadır. Bu ilkeyi benimseyen ve işçilerine iş güvencesi sağlayan ülkelerde bu
hakkın içeriği ve sınırları farklılıklar gösterebilmektedir. Bazı ülkelerde bu hak anayasal ve
yasal bir statü kazanmakta, bazılarında mahkemelerce geliştirilmekte ve benimsenmekte,
bazılarında ise toplu sözleşmelerle sağlanan bir politika olarak geçerlik kazanmaktadır.
Gelişmiş piyasa ekonomilerinde işçilerin feshe karşı korunması geniş ve dar anlamda olmak
üzere iki farklı boyutta gerçekleşmektedir.
Geniş anlamda iş güvencesi, “.. işini kaybetmesini güçleştiren veya işini kaybetmesinden dolayı
uğradığı zararı, riski hafifletmeye, telafi etmeye yönelen tüm önlemler..” dir (Kutal, 2002: 16).
Bunlar, feshin sınırlandırılması veya zorlaştırılmasına ilişkin hukuki düzenlemeler ile işten
çıkarılması halinde işçiye finansal destek sağlanması ( tazminatlar, işsizlik sigortası vbg.)
şeklindeki önlemlerdir. Bu anlamda iş güvencesi geniş bir kavram olarak karşımıza çıkmakta,
iş güvencesi kavramı ile iş sözleşmesinin işveren tarafından feshedilmesi halinde feshin
olumsuz sonuçlarını hafifletmeye yönelik tüm önlemler kastedilmektedir.
Akyiğit’e göre (2007: 152) iş güvencesi geniş anlamda ele alınırsa, bir kişinin bir işe girme
konusunda sahip olduğu garantiyi, bunun yanı sıra işe girdikten sonra iş koşullarının işverence
keyfi bir şekilde değiştirilmesini önleyecek mekanizmalar ile onun iş sözleşmesinin işverence
keyfi olarak sona erdirilmesine karşı getirilen güvenceyi, diğer bir deyişle bir güvenceler
yumağını ifade eder.
Öte yandan iş güvencesini, işçinin ancak geçerli bir nedenin varlığı koşuluyla işten
çıkarılabilmesi, geçerli nedenin mahkeme tarafından denetimi ve geçerli bir nedene
dayanmadan işten çıkarılan işçinin mahkeme kararı ile işe iadesinin sağlanması olarak da
ele almak mümkündür. İş güvencesi kavramını dar anlamda ele alan bu yaklaşıma göre, iş
güvencesinden söz edebilmek için bu üç unsurun bir arada bulunması gerekir. Bu nedenle
iş güvencesi dar anlamda “işverenin iş sözleşmesini feshi sırasında geçerli bir nedene dayanma
zorunluluğu” olarak tanımlanabilir (Kutal, 2002: 16).
Feshe karşı korunma anlamında, çalışanların mevcut işlerini kaybetmeden, ama daha esnek bir
biçimde elde tutulması için özellikle Avrupa Birliği ülkelerinde benimsenmiş ve uygulanmakta
olan bir ilkeye de değinmek gerekir. Bu ilkeye göre, ekonomik ve teknolojik nedenlerle 297
işyerinden işçilerin çıkarılması kaçınılmaz olsa dahi, sosyal taraflar her türlü esnekliğe
başvurarak iş sözleşmesini sona erdirmeksizin çözümler üretmek için çaba harcamalıdırlar
(Ekin, 2003:8). Bu konuda bazı hukuki normların da oluşturulduğu görülmektedir. Bu
bağlamda özellikle Avrupa Birliği ülkelerinde temel bir ilke olarak, işçinin kendi kusuru
dışında, işletmenin, işyerinin ve iş organizasyonun gerektirdiği durumlarda hemen işçi
çıkartmaya gitmek yerine, işçiyi işletmede tutacak bazı uygulamalara öncelik verilmesi, bu
yollar denendikten sonra ve fesihten kaçınmanın mümkün olmadığı anlaşıldıktan sonra,
son çare olarak işçinin işten çıkartılması yoluna başvurulabileceği kabul edilmektedir (Lieb:
2003:107; Ring, 1998:185). Hukuki bir kavram olarak “son çare ilkesi(ultima ratio)” olarak
adlandırılan ve Avrupa Birliği ülkelerinin hemen hemen tamamında kabul edilen bu ilke
uyarınca iş sözleşmesinin devamını sağlayacak daha hafif bir önlemle fesihten kaçınmak
mümkün olabiliyorsa işveren feshe başvurmamalı, eğer, daha hafif bir önlemle iş ilişkisinin
sürdürülmesi mümkün ve faydalı değilse son çare olarak feshe başvurulmalıdır. Bu önlemlere
örnek olarak, işçinin geçici iş ilişkisi kurularak başka bir işverene devredilmesi, kısmi çalışma
veya çağrı üzerine çalışmaya geçirilmesi, kısa çalışma yaptırılması, belirli süreli iş sözleşmesi ile
çalıştırılması, başka bir işe nakil, fazla çalışmaların kaldırılması, çalışma saatlerinin düşürülmesi,
ücretsiz izin vbg. uygulamalar ve düzenlemeler gösterilebilir.
“Feshin son çare olma ilkesi (ultima ratio)” nin Türk Hukukunda da benimsendiği
görülmektedir (Çelik, 2004: 202-203; Engin, 2003: 90-92; Köseoğlu, 2003: 22-23). 4857
sayılı İş Kanunu’nda açıkça yer almamakla birlikte, 18. maddenin gerekçesinde, “Bu
uygulamaya giderken işverenden beklenen feshe en son çare olarak bakmasıdır”, denmek
suretiyle bu ilke kabul edilmiş ve Yargıtayın bazı kararlarında da açıkça yer almıştır. 21
İş güvencesi ve istihdamın korunmasına ilişkin diğer tedbirler arasında işyerinin devri ve
işverenin ödeme aczine düşmesi gibi durumlarda işçilerin haklarının korunmasına ilişkin
düzenlemelere de yer verilmektedir. Teknolojik gelişmeler ve küreselleşmenin işletmelerde
yol açtığı yapısal değişimin bir sonucu olarak, son dönemlere giderek artan işyerinin devri,
şirket birleşmeleri, işyerlerinin kapanması ve işverenin iflası ve ödeme aczine düşmesi
gibi durumlardan işçilerin olumsuz etkilenmesini önlemek için bazı düzenlemelere gerek
duyulmuştur. Bu çerçevede, işyeri devirlerinde işçilerin sözleşmelerinin ve bu sözleşmelerdeki
haklarının yeni işverenle de aynen devam etmesi, varsa aynı şekilde toplu iş sözleşmelerinin
de geçerliliğinin korunması ve işçilerin ücret alacaklarını diğer alacaklılara göre öncelikle
tahsil edebilmelerine olanak sağlanması gibi amaçlarla yapılmış düzenlemelere de AB’ nin
çeşitli yönergelerinde olduğu gibi, ülkemizde de 4857 sayılı İş Kanununda yer verilmektedir.
İster geniş isterse dar anlamda kullanılsın, iş güvencesi işverenin fesih hakkını ortadan
kaldırmaz, sadece geçimini emeği ile sağlayan bağımlı çalışanların, haklı bir neden olmaksızın,
işveren tarafından iş ilişkisine son verilmesi durumunda, işverenin fesih işlemini sınırlar veya
engeller, iş ilişkisine süreklilik kazandırır ve bu anlamda işçiyi koruyucu bir nitelik taşır.
298
3.2. İş Güvencesinin Uluslararası Kaynakları
İşçinin feshe karşı korunması ve iş güvencesinin sağlanması konusu çok eskiden beri üzerinde
önemle durulan bir konu olmuştur. Bu ilke, çeşitli uluslararası kuruluşların bildirge, sözleşme
ve kararlarında yer almıştır.
İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi’nin 23. maddesinde herkesin çalışma, işini özgürce
seçme, adil ve elverişli çalışma koşullarında çalışma ve işsizliğe karşı korunma hakkına sahip
olduğu belirtilmektedir. Aynı şekilde, B.M.. Ekonomik, Sosyal ve Kültürel Haklar Uluslararası
Bildirgesi’nde de herkesin serbestçe seçtikleri ve kabul ettikleri işlerde çalışarak geçimlerini
sağlama hakkı olduğuna ve devletlerin kişilerin ekonomik, sosyal ve kültürel gelişmeleri
ve tam istihdamlarını sürekli kılmak için gerekli adımları atmaları konusunda yükümlü
olduklarına ilişkin hükümlere yer verilmektedir.
İş güvencesi ile ilgili düzenlemeler Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO) ‘nün de en çok önem
verdiği konuların başında gelmektedir. Örgütün bu alandaki ilk kararı, 1963 yılındaki 119
sayılı Tavsiye Kararıdır. Bu tavsiye kararında iş sözleşmesinin feshini sınırlayıcı bazı ilkeler
belirlenmiştir. Ancak ILO’nun bu alandaki en önemli kararı, 1982 yılında çıkartılan “Hizmet
İlişkisine İşveren tarafından Son Verilmesi Hakkında 158 sayılı Sözleşme” ve bu sözleşmeyi
tamamlayan ve yorumlayan “Geçerli Bir Sebebe Dayanmayan İşten Çıkarmalara Karşı Korunma
Hakkında 166 sayılı Tavsiye Kararı” dır.
21 Yarg. 9 HD., 8.7.2003, E.2003/12442, K. 2003/13123; Yarg. 9 HD., 11.12.2003, E.2003/20222,
K.2003/20604 ; Yarg. 9HD.10.11.2003, E.2003/18926, K.2003718920
158 sayılı Sözleşme’de, feshin yalnız geçerli bir nedenin varlığında hukuka uygun olacağı;
böyle bir nedenin işçinin kapasitesine veya işin yürütümüne veya işyeri gereklerine dayanması
gerektiği öngörülmüştür (md. 4). Sözleşmenin 5. ve 6. maddesinde hangi nedenlerin iş
sözleşmesinin feshi için geçerli bir neden oluşturmayacağı belirtilmiştir. Bu hükümlere göre;
• Sendika üyeliği veya çalışma saatleri dışında veya işverenin rızası ile çalışma saatlerinde
sendikal faaliyete katılmak,
• İşçi temsilciliği yapmış olmak, yapmak veya işçi temsilciliğine talip olmak,
• İşvereni şikâyet etmek veya işveren aleyhinde mevzuata aykırılık iddiasıyla başlatılmış
sürece katılım veya işveren aleyhine idari makamlar nezdinde müracaatta bulunmak,
• Irk, renk, cinsiyet, medeni hal, aile sorumlulukları, hamilelik, din, siyasi görüş, etnik veya
sosyal köken,
• Doğum izni esnasında işe gelmemek,
• Hastalık veya kaza nedeniyle geçici olarak işe gelememek,
iş sözleşmesinin feshinde geçerli bir neden oluşturmayacaktır.
Sözleşmede ayrıca, işçiye ileri sürülen nedene karşı kendisini savunma olanağı tanınması
ve gerektiğinde bu konuda karar verecek bir makama başvurabilme hakkı verilmesi, iş 299
sözleşmesinin feshinde ispat yükümlülüğünün ya işverene ya da tarafsız bir makama
bırakılabileceği belirtilmektedir. İş mahkemesi, hakem veya hakem kurulu gibi yetkili
makamların, itiraz halinde son verme nedenlerini ve davayla ilgili diğer unsurları incelemeye ve
iş sözleşmesine son vermenin geçerli bir nedene dayanıp dayanmadığına dair karar vermeye
yetkili kılınacakları, eğer yetkili makam fesih işleminin geçersiz ve haksız olduğu sonucuna
varırsa, feshin geçersizliğine ve işçinin işe iadesine ya da uygun bir tazminatı ödemesine karar
verebileceği gibi hususlar da 158 sayılı Sözleşme’de yer almaktadır (Aktuğ, 2009:221-226).
158 sayılı Sözleşme’nin yanı sıra bazı ILO sözleşmeleri ve tavsiye kararları özel bazı durumlar
için iş güvencesi sağlayan hükümler getirmektedir. Örneğin, sendikalı işçilerin ve sendika
yöneticisi işçilerin iş güvencesini sağlayan uluslararası sözleşmeler şunlardır:
“Sendika Özgürlüğü ve Sendikalaşma Hakkının Korunması Hakkında 87 sayılı Sözleşme”,
“Örgütlenme ve Toplu Pazarlık Hakkı Prensiplerinin Uygulanması Hakkında 98 sayılı Sözleşme”,
“İşletmedeki İşçi Temsilcilerine Sağlanacak Koruma ve İmkânlara İlişkin 135 sayılı Sözleşme”,
Ayrıca, “Analığın Korunmasına İlişkin 183 sayılı Sözleşme” ise -hamilelik ve doğum halinde
kadınlara iş güvencesi sağlayan bir sözleşmedir.
Bu sözleşmelerin yanı sıra ILO’nun 119, 166, 143, 191 sayılı Tavsiye Kararları da iş güvencesi
sağlamaya yönelik maddeler içermektedir.
158 sayılı ILO Sözleşmesindeki hükümlere benzer şekildeki iş güvencesi ile ilgili düzenlemeler
“Gözden Geçirilmiş Avrupa Sosyal Şartı”nda da yer almaktadır. Türkiye tarafından da onaylanmış
olan Şart’ın “Çalışma Hakkı” başlığını taşıyan 1. maddesi ile özellikle “İş Akdinin Sona Erdiği
Durumlarda Korunma Hakkı” başlığını taşıyan 24. maddesi bu konuda açık hükümlere yer
vermektedir.
24. maddeye göre;
“Akit Taraflar, çalışanların iş akdinin sona erdiği durumlarda korunma hakkının etkili bir biçimde
kullanılmasını sağlamak amacıyla;
a. tüm çalışanların, yetenekleri ya da davranışlarıyla bağlantılı olarak ya da işletmenin,
kuruluşun ya da hizmetin işleyişinin gereklerine dayanarak, iş akitlerinin geçerli nedenler
olmadan sona erdirilmemesi hakkını;
b. iş akitleri geçerli bir neden olmaksızın sona erdirilen çalışanların yeterli tazminat ya da diğer
uygun yardımlar alma hakkını tanımayı;
taahhüt ederler.
300 Bu amaçla Akit Taraflar, iş akdinin geçerli bir neden olmaksızın sona erdirildiğini düşünen çalışanın
bağımsız bir organa başvurma hakkını güvence altına almayı;
taahhüt ederler.”
Uluslararası alanda iş güvencesini düzenleyen bir başka belge Avrupa Birliği Temel Haklar
Bildirgesi’dir. Avrupa Birliği’nin Aralık 2000 tarihinde onayladığı bu bildirgenin “Haksız İşten
Çıkarmaya Karşı Koruma” başlıklı 30. maddesi, iş güvencesine ilişkin olarak, “Her işçi, topluluk
hukuku ve ulusal yasalar ve uygulamalara göre, haksız nedenle işten çıkarmaya karşı korunma
hakkına sahiptir”, ifadesine yer vermektedir. Görüldüğü gibi iş güvencesi bu bildirgede bir
temel hak olarak kabul edilmekte, ancak Bildirge’nin 52. maddesinde bu hakkın “...sadece
gerekli olmaları ve Birlik tarafından kabul edilen kamu yararı amaçlarına veya başkalarının hak ve
özgürlüklerini koruma gereksinimine gerçekten hizmet etmeleri koşuluyla..” sınırlandırılabileceği
belirtilmektedir (Limoncuoğlu, 2009: 76-77). Bunun yanı sıra Avrupa Birliğinin “toplu işçi
çıkarma” ve “işletme, işyeri veya işyerinin bir bölümünün devrinde işçilerin haklarının korunması”
ile ilgili yönergeleri de bulunmaktadır.
3.3. Türk Hukukunda İş Güvencesi
Türkiye’de de 4857 sayılı İş Kanunu hazırlanırken en çok tartışılan konu iş güvencesi ile
ilgili hükümler olmuştur. Başta Avrupa Birliği müktesebatında ve birçok ülke hukukunda iş
güvencesine ilişkin düzenlemeler yer almasına ve hatta Uluslararası Çalışma Örgütü (ILO)’
nün Hizmet İlişkisine İşveren Tarafından Son Verilmesi Hakkında 158 sayılı Sözleşmesi de ülkemiz
tarafından onaylanmış olmasına rağmen, 4857 sayılı İş Kanunu çıkarılıncaya kadar işçilerin
iş sözleşmelerinin feshe karşı yeterince korunmadığı, işverenlerin istedikleri zaman herhangi
bir neden göstermeksizin tazminatlar ödeyerek sözleşmeyi feshetme hakkını kullandıkları,
işçilerin her an işten çıkarılma korkusu ile zaman zaman bazı işverenlerin haksız ve yasa dışı
uygulamalarına göz yummak zorunda kaldıkları görülmüştür.
1475 sayılı İş Kanununda iş güvencesi sağlamaya yönelik hükümlerin oldukça yetersiz kalması
özellikle işçi kesiminden yoğun ve sürekli eleştirelere neden olmakta idi. İş güvencesinin
tek uygulama alanı 2821 sayılı Sendikalar Kanununun 30. maddesinde yer alan sendika
temsilcisinin güvencesi idi. Bu nedenle bu madde dışında kalan işçilerin iş sözleşmelerinin
feshi karşısında işe iade davası açılamıyordu. Ancak 4857 sayılı İş Kanununda iş güvencesi
ile ilgili hükümler yeniden ele alınmış ve başta Uluslararası Çalışma Örgütü’nün 158 sayılı
Sözleşmesi olmak üzere bu alandaki uluslararası normlar ve uygulamaları dikkate alınmak
suretiyle iş güvencesi temel bir ilke olarak kabul edilmiştir. Türk Hukukunda dar anlamda iş
güvencesi 4857 sayılı İş Kanununun 18-21. maddelerinde aşağıdaki başlıklar altında ayrıntılı
olarak düzenlenmiştir:
•
•
•
•
“Feshin Geçerli Sebebe Dayandırılması” (18. madde)
“Sözleşmenin Feshinde Usul” (19. madde)
“Feshin Bildirimine İtiraz ve Usulü” (20. madde)
“Geçersiz Sebeple Yapılan Feshin Sonuçları” (21. madde)
Böylece birçok gelişmiş ülkede benimsenmiş olan normlara ve uygulamalara uygun olarak
işverenin keyfi olarak iş sözleşmesini feshetmesini engelleyen ve feshi geçerli bir nedene
dayandırmayı zorunlu kılan, işverene geçerli nedeni ispat yükümlülüğü getiren ve işçinin
yargı yoluna başvurarak işe iadesini talep hakkı tanıyan düzenlemeler yapılmıştır.
Geniş anlamda iş güvencesinden söz ediliyorsa, Türk Hukukundaki diğer düzenlemeler de
kısaca şu şekilde belirtilebilir:
• İşe girişte iş güvencesi: Askerlik (İş K. md. 31), sendika yöneticiliği ve sendika işyeri
temsilciliği (Sendikalar ve Toplu İş Sözleşmesi Kanunu md. 23 ve md. 24) gibi durumlar
nedeniyle iş sözleşmesi belirli biçimde sona eren işçilerin işverence yeniden işe alınması
zorunluluğu; özürlü, eski hükümlü ve terör mağduru kişilerin işe alınma zorunluluğu (
İş K. md. 30);
• İşten topluca çıkarılanların yeniden işe alınması zorunluluğu (İş K. md. 29);
• İşin devamı sırasında iş güvencesi: İşe girip çalışan bir işçinin çalışma koşullarının
işverence tek taraflı değiştirilmesi karşısında sahip olduğu güvence (İş K. md. 22);
• Kıdem tazminatı (1475 sayılı eski İş Kanununun halen yürürlükte olan 14. maddesi);
• İhbar tazminatı ve kötü niyet tazminatı (İş K. md. 17)
301
4. İstihdamın Korunması ve Güvenceli Esneklik
1980’li yılların sonlarından itibaren Dünya genelinde görülen ekonomik, teknolojik,
siyasal ve sosyal değişimler ve yeni dinamikler Avrupa ülkelerinde uygulanmaya başlayan
esnek çalışma sistemleri, zamanla işçiyi korumayı amaçlayan mutlak emredici kuralların
terkedilmesi, işçi işveren ilişkilerinin tamamen kurallardan arındırılması (kuralsızlaştırmaderegulation) ve işçinin korunmasız ve güvencesiz bırakılması şeklinde bir anlayışa dönüştü.
Bu anlayış, çalışanların işlerini kaybetmesi, yeni iş bulma olanaklarının kısıtlanması, geniş işçi
kesimlerinin geçimlerini sağlayacak gelirden yoksun kalmaları gibi önemli sorunlara yol açtı.
Birçok ülke için işsizlik en önemli sorun haline geldi. Bu durum karşısında Avrupa ülkeleri
işsizlikle mücadeleyi ön plana çıkaran, istihdam ve gelir güvencesi sağlayan aktif işgücü
politikaları oluşturma ihtiyacını hissettiler. Önceleri iş güvencesi sağlamaya yönelik tedbirler
üzerinde durulurken, bu tarihlerden itibaren çabalar iş güvencesi ile ilgili düzenlemeler yerine
daha çok istihdam güvencesi sağlamaya yönelik tedbirler alınmasına yöneldi, ancak mikro
düzeyde işletme bazında alınabilecek tedbirler de düşünüldü. Bu tedbirler, özellikle çalışma
yaşamına getirilen esneklik uygulamalarının bir kuralsızlaştırma gibi algılanarak iş güvencesini
tamamen ortadan kaldırılmasına bir tepki, ya da daha doğru bir ifadeyle güvence ve esnekliği
dengeleme çabası olarak nitelendirilebilir. Esneklik ile iş güvencesini birbirine zıt iki yaklaşım
değil, birbirini tamamlayan ve dengeleyen iki kavram olarak ele alınmaya başlandı ve bu
302
yaklaşıma da esneklik (flexibility) ve güvence (security) kelimelerinin birleşiminden oluşan
“flexicurity” adını verildi. Türkiye’de de bu kavram “güvenceli esneklik” olarak kullanılmaya
başlandı.
4.1. Güvenceli Esneklik Kavramı
Güvenceli esneklik, “esneklik”(flexibility) ve “güvence”yi (security) dengeleyen bir kavramdır.
Kavram, çalışma yaşamının katı kurallardan arındırılması, esnek bir hukuki yapının
oluşturulması, iş piyasalarının, iş organizasyonlarının ve iş ilişkilerinin esnekleştirilmesi ile
birlikte aynı zamanda çalışanlar için istihdam ve gelir güvencesi sağlamaya yönelik olan ve
sosyal güvenliği teşvik eden bir politik strateji olarak tanımlanabilir.
Esneklik ve güvence kavramlarının birlikte ele alınması ve dengelenmesi çabalarının
1990’lardan itibaren Avrupa ülkelerinde yoğunlaştığı görülmüştür. Bu dönemde Avrupa
ülkelerinde uygulamaya konulan esneklik politikaları istihdam ve gelir güvencesinde önemli
ölçüde erozyona yol açtığı için çalışanların iş ve özel yaşam koşullarını olumsuz etkilemiştir.
Bu uygulamaların düşük istihdam ve yüksek işsizlik oranlarına yol açması, işsizlik ve istihdam
sorunlarını AB’ nin en önemli sorunu haline getirmiş ve Birlik düzeyinde istihdamın korunması
ve işsizlikle mücadele için iş hukuku alanındaki düzenlemelerin yanı sıra sosyal politika
alanında da bazı düzenlemelere ihtiyaç duyulmuştur. Politikacılar, hukukçular, akademisyenler
ve sendikalar ilk bakışta uzlaşmaz iki kavram ve uygulama olarak görünen esneklik ve güvence
hedeflerini uyumlaştıracak yeni politikalar ve modeller aramaya başlamışlardır. 1990’lı yılların
ortalarından itibaren AB Komisyonu’nun çeşitli belgelerinde esneklik ve güvencenin birlikte
yer aldığı bir istihdam stratejisine yer verilmeye başlanmıştır.
“Güvence” ve “esneklik” kavramlarının birlikte ele alınması sonucu ortaya çıkan “güvenceli
esneklik (flexicurity)” terimi ise ilk kez 1990’ların ortalarında Hollanda’da sosyolog akademisyen
Hans Adriaansens tarafından “Hollanda Esneklik ve Güvence Yasası “ ile “Aracı Kuruluşlar
Üzerinden İşçi Yerleştirme Yasası”nın hazırlanması sırasında kullanılmıştır (Keune ve Jepsen,
2007:5; Wilthagen, 1998: 13). Adriaansens bu kavramı iş güvencesinden istihdam güvencesine
bir geçiş olarak tanımlamış; esneklik konusunda farklı bir tutumun ve esnek bir sosyal güvenlik
sisteminin harekete geçirilmesinin gerekliliğini belirtmiştir. Bir başka Hollandalı akademisyen
Ton Wilthagen de 1998 yılında bu kavramı benimseyerek geliştirmiş ve böylece kavram
Avrupa’da yaygın biçimde kullanılmaya başlanmıştır (Wilthagen,1998: 13: Wilthagen ve Tros,
2004: 173). Hollanda’dan sonra Danimarka’da da bu kavramdan hareketle esneklik- güvence
dengesi sağlamaya yönelik sosyal politika önlemleri yürürlüğe konulmuştur.
Güvenceli esneklik kavramı konusunda herkes tarafından benimsenen ortak bir tanım
olmamakla birlikte, “eş zamanlı olarak ve belirli bir koordinasyon içinde, bir taraftan işgücü
piyasalarında, iş organizasyonlarında ve çalışma ilişkilerinde esnekliği güçlendirmeyi, diğer
taraftan da, özellikle işgücü piyasasındaki dezavantajlı grupların istihdam ve sosyal güvenliğini
arttırmayı amaçlayan bir politika stratejisidir”şeklindeki tanım daha yaygın biçimde
kullanılmaktadır (Wilthagen ve Rogowski, 2002: 250).
Daha geniş bir esneklik-güvence dengesi tanımı şöyledir: “Esneklik-güvence dengesi; bir
taraftan, işgücü piyasasındaki dezavantajlı kişilerin işgücü piyasasına katılımlarını ve kariyerlerini
geliştirecek, toplumsal dışlanmayı önleyecek olan iş, istihdam, gelir ve kombinasyon güvencesine;
diğer taraftan da, işletmelerin değişen koşullara zamanında ve yeterli uyumunu sağlayan, rekabet
gücü ve üretkenliği koruyan, daha da geliştiren sayısal (iç ve dış), fonksiyonel ve ücret esnekliğine
sahip olma derecesidir” (Köstekli, 2008: 45; Wilthagen ve Tros 2004: 170).
Güvenceli esneklik kavramı esneklik ve güvenceyi birbiriyle uzlaşmaz ve zıt kavramlar değil,
aksine birbirlerini tamamlayan ve birbirine bağlı kavramlar olarak gören bir görüşü ifade eder.
Esneklik ve güvence dengesini analiz eden çalışmalardan en önemlisi Wilthagen Matriksi
olarak bilinen çalışmadır. Wilthagen bu çalışmasında güvence ve esneklik dengesini iki boyutta
ele almış, dikey boyutta esneklik türlerine, yatay boyutta da güvence türlerine yer vermiştir.
Wilthagen matrisinde, esneklik ve güvencenin 16 farklı kombinasyonu yer almıştır(Tablo 2).
Her ülkenin bu kombinasyonları kendi koşullarına göre düzenlemesi beklenir.
Dikey boyutta yer alan esneklik türleri, dışsal sayısal esneklik, içsel sayısal esneklik, fonksiyonel
esneklik ve ücret esnekliğidir. Bu esneklik türleri daha önceki bölümde açıklandığı için
burada tekrar edilmeyecektir. Güvence boyutunda ise dört değişik nitelikte güvenceden söz
edilmektedir. Bunlardan birincisi iş güvencesidir. İş güvencesi, çalışanın çalışmakta olduğu
işyerinde ve işinde sahip olduğu güvencedir. Buna karşılık ikinci güvence türü olan istihdam
güvencesi daha geniş bir kavram olup, çalışanın işgücü piyasasında kendine uygun bir iş
bulabilme ve çalışabilme güvencesini ifade etmektedir. İstihdam güvencesi çalışanların işgücü
piyasasındaki işler arasında geçişliliği ve hareketliliği sağlaması açısından önemlidir. Diğer bir
303
deyişle işgücü piyasasının geçişken olması durumudur (Wilthagen ve Tros 2004: 171). Gelir
güvencesi ise, çalışanların işten çıkarılma, işsiz kalma, hastalık ve kaza sonucu işini kaybetme
sonucunda gelirinden yoksun kalmaları halinde işsizlik sigortası başta olmak üzere çeşitli
sigorta türleri ile yeterli düzeyde bir gelir elde edebilmeleridir. Son olarak da kombinasyon
güvencesi, çalışanların özel yaşamlarına ve ailelerine daha fazla zaman ayırmalarını sağlayacak,
diğer bir deyişle iş-yaşam dengesini gerçekleştirecek olanakların sağlanmasıdır.
Tablo 27: Wilthagen matriksi
GÜVENCE
ESNEKLİK
304
İŞ GÜVENCESİ
İSTİHDAM
GÜVENCESİ
GELİR GÜVENCESİ
KOMBİNASYON
GÜVENCESİ
DIŞSAL SAYISAL ESNEKLİK
● İş sözleşmesi türleri
● İstihdamı koruma
mevzuatı
● Erken emeklilik
● İstihdam
büroları
● Eğitim/Ömür
boyu öğrenme
● İşsizlik sigortası
● Diğer sosyal
Yardımlar
● Asgari ücret
● Değişik işten
ayırma planları ile
işten çıkarmalara
karşı koruma
İÇSEL SAYISAL ESNEKLİK
● Kısaltılmış
çalışma haftası/
kısmi çalışma
düzenlemeleri
● İstihdamı
koruma
mevzuatı
● Eğitim/Ömür
boyu öğrenme
● Ek kısmi çalışma
yardımı
● Eğitim yardımı
● Hastalık yardımı
● Değişik işten
ayırma planları
● Yarı emeklilik
FONKSİYONEL ESNEKLİK
● İş zenginleştirme
● Eğitim
● İşçi kiralama
● Taşeronluk
(alt işverenlik)
● Eğitim/Ömür
boyu öğrenme
● İş rotasyonu
● Takım çalışması
● Çoğul beceri
kazandırma
● Performansa
dayalı ücret
sistemleri
● İsteğe bağlı
çalışma saatleri
düzenlemeleri
İŞGÜCÜ
MALİYETİ/ÜCRETİ
ESNEKLİĞİ
● İşgücü maliyetleri ile
ilgili yerel
düzenlemeler
● Sosyal güvenlik
ödemelerini
yükseltme/arttırma
● Sosyal güvenlik
ödemelerinde
değişiklikler
● İstihdam
teşvikleri
● İşyeri yardımları
● Toplu ücret
sözleşmeleri
● Kısaltılmış
çalışma haftası
için yardımlar
● İsteğe bağlı
çalışma saatleri
düzenlemeleri
Kaynak: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007),
Varieties of flexicurity: reflections on key elements of flexibility and security, Background paper,
Dublin, s.4.
4.2. İstihdamın Korunması
2000’li yıllarda güvenceli esneklik konusu Avrupa Birliğinde en fazla önem verilen konulardan
biri olmuştur. Bu nedenle “AB Sosyal Modeli” çerçevesinde bir dizi aktif iş piyasası tedbirlerini
içeren “Avrupa İstihdam Stratejisi” oluşturulmuştur. İşsizlikle mücadele ve istihdam sorunlarının
ele alındığı ilk belge 1993 yılında hazırlanan “Beyaz Kitap” tır. Yapısal işsizliğe karşı çözüm
için koordineli bir reform gereğinin dile getirildiği belgede esneklik gereği vurgulanmıştır.
1990’lı yılların ortalarından itibaren ise, AB Komisyonu’nun çeşitli belgelerinde esneklik ve
güvencenin birlikte yer aldığı bir istihdam stratejisine yer verilmektedir. Özellikle 2000 yılında
kabul edilen “Lizbon Stratejisi” ni izleyen çok sayıda toplantı ve rapor ve belgede bu konu ele
alınmıştır.
AB Bakanlar Konseyi’nin 2007 yılında yaptığı toplantıda ise 4 temel ilkeye dayandırılan bir
güvenceli esneklik kavramı benimsenmiştir. Bu ilkeler şunlardır (Commision of the European
Communities, 2007:5)
• Modern iş yasaları, toplu sözleşmeler ve işin düzenlenmesi için yapılan karşılıklı
görüşmelerle işçi ve işverenlerin görüşleri doğrultusunda sağlanan esnek ve güvenilir
sözleşmeler ve iş organizasyonları,
• Tüm işçilerin ve özellikle korunmasız olanların uyum yeteneklerini ve istihdamlarında
devamlılığını sağlayacak kapsamlı ömür boyu öğrenme stratejileri,
• İnsanların hızlı değişimle başa çıkabilecekleri, işsiz kalma dönemlerini kısaltacak ve yeni
işlere geçişlerini sağlayacak etkili aktif işgücü piyasası politikaları,
• Gelir desteği sağlayan, istihdamı teşvik eden ve işgücü piyasası hareketliliğine olanak
sağlayan modern sosyal güvenlik sistemleri.
Avrupa İstihdam Stratejisi’ nin temel amacı daha çok ve daha iyi işler yaratılması iken, en
önemli islevi AB’ye üye devletlerin istihdam politikaları bakımından öncelikleri belirlemesidir.
Avrupa İstihdam Stratejisi; girişimciliği özendirmek, iş kurmayı kolaylaştırmak, risk sermayesini 305
sağlamak, vergi kolaylıkları sağlamak, istihdam edilebilirliği artırmak, işsizlik ile mücadele
etmek, okuldan işe geçisi kolaylaştırmak, pasif önlemlerden aktif önlemlere geçmek, uyum
kapasitesini artırmak, iş organizasyonunu modernize etmek, fırsat eşitliği sağlamak, çalışma ve
aile yaşamını bağdaştırmak ve faal yaşama uyumu kolaylastırmak gibi hedefleri içermektedir
(Eser ve Terzi, 2008: 237-238). Bu bağlamda işsizlik sigortası, işsizlik yardımı, sosyal yardımlar,
kıdem tazminatı, erken emeklilik gibi gelir desteği sağlayıcı pasif politikaların yanı sıra,
işgücü yetiştirme, işbaşı eğitimi, ücretlerin sübvanse edilmesi, özel istihdam büroları gibi
yapısal işsizlikle mücadeleyi amaçlayan aktif politikalar da benimsenmiştir. Bunların dışında
öngörülen sistemde belirli sınırlamalar içinde, işçi alacaklarının bağımsız bir güvence kurumu
tarafından ödenmesi de mümkün kılınmaktadır. Yönerge, böyle bir kurumu oluşturma
yükümlülüğünü üye ülkelere yüklemektedir. Bu kurum, işveren yerine ödemeyi yapmaktadır
(Kutal, 2000: 62-63).
4.3. Türkiye’de Güvenceli Esneklik
Güvenceli esneklik konusu Türkiye’de ancak son yıllarda gündeme gelmeye
başlamıştır. Güvenceli esnekliğin iki boyutundan birini oluşturan “esneklik” ile
ilgili hukuki düzenlemeler 2003 yılında çıkartılan 4857 sayılı İş Kanunu ile hayata
geçirilmiştir. Böylece Avrupa ülkelerinde uygulanmakta olan dışsal ve içsel esneklik
yöntemlerinin Türkiye’de de uygulanabilmesi için hukuki engeller kalmamıştır. 22
Ancak uygulamada bazı esneklik türlerinin işverenlerce benimsenip yaygın biçimde
22 Daha önce esneklik türleri ile ilgili bölümde bu uygulamalara kısaca değinildiği için burada sadece
güvenceli esnekliğin güvence boyutuna değinilecektir
kullanıldığını söylemek mümkün değildir.
Güvenceli esnekliğin “güvence” boyutunu 4 başlık altında, iş güvencesi, istihdam güvencesi,
gelir güvencesi ve kombinasyon güvencesi olarak incelemekte yarar vardır. Bunlardan iş
güvencesine daha önceki bölümde değinilmişti. Diğer üç çeşit güvenceyi ise şu şekilde
açıklayabiliriz (ayrıntılı bilgi için bkz Limoncuoğlu, 2010; Kesici, 2011):
İstihdam güvencesi Ülkemizde istihdam güvencesine ilişkin yeterli düzenlemelerin ve
Avrupa Birliği standartlarına uygun bir ulusal istihdam politikası olduğu söylenemez. Ancak
son yıllarda Türkiye’de aktif emek piyasası tedbirlerine yönelik önemli adımlar atıldığı
görülmektedir. Türkiye’de aktif emek piyasası tedbirlerinin uygulayıcısı olarak Türkiye İş
Kurumu (İŞKUR) ön plana çıkmaktadır. İŞKUR tarafından uygulanmakta olan işgücü yetiştirme
kursları çerçevesinde istihdam garantili mesleki eğitim programları, kendi işini kurmak
isteyenlere yönelik programlar, özürlülere yönelik mesleki eğitim ve rehabilitasyon faaliyetleri,
eski hükümlülerin mesleki eğitimlerine yönelik çalışmalar ve işsizlik sigortası kapsamındaki
işsizlere verilen eğitimler başlıca aktif emek piyasası tedbirleri olarak sıralanabilir. Ayrıca
İŞKUR, iş ve meslek danışmanlığı faaliyetleri de yürütmektedir (Kesici, 2011: 94-96). İŞKUR
aktif emek piyasası tedbirleri olarak çeşitli projeleri, örneğin “Aktif İşgücü Piyasası Programları
306 Projesi” , “İstihdam ve Eğitim Projesi” , “İşgücü Uyum Programı” , “Özelleştirme Sosyal Destek
Projesi” , “Toplum Yararına Çalışma Projesi” ve “Bilişim Çırakları” gibi projeleri yürütmüştür.
Ülkemizde istihdam güvencesi sağlamaya yönelik çalışmaların en önemlisi ise “Ulusal İstihdam
Projesi” dir. Ulusal İstihdam Stratejisinin hazırlık çalışmaları Çalışma ve Sosyal Güvenlik
Bakanlığı bünyesinde kurulan “İstihdam Danışma Kurulu” tarafından yürütülmüştür. Kurul,
istihdam stratejisinin amacı, kapsamı ve niteliği ile yöntemin tespitinde belirleyici olmuştur.
Kurul çalışmaların beş temel politika ekseninde oluşturulan komiteler aracılığıyla yürütülmesi,
stratejinin hazırlanmasında başta sosyal taraflar olmak üzere tüm paydaşların katkılarının
alınması, çalışmaların çalıştaylar tertiplenerek yürütülmesi gibi çalışma ilkeleri belirlemiştir.
Ulusal istihdam stratejisinin ise dört temel politika ekseninde yürütülmesi benimsenmiştir. Bu
temel politika eksenleri,
•
•
•
•
Eğitim-istihdam ilişkisinin güçlendirilmesi,
İşgücü piyasasının esnekleştirilmesi,
Kadınlar, gençler ve dezavantajlı grupların istihdamının artırılması,
İstihdam-sosyal koruma ilişkisinin güçlendirilmesi,
olarak tespit edilmiştir. Temel politika eksenleri belirlenirken, makroekonomik politikaların
istihdamı teşvik edecek biçimde sürdürülmesi, eğitim ile istihdam arasındaki ilişkinin
güçlendirilmesi, işgücü piyasalarının katılıktan arındırılması, kadınların, gençlerin ve
dezavantajlı grupların işgücüne katılımının artırılması ve bütün bu reformların sosyal koruma
şemsiyesi genişleterek yapılması benimsenmiş, güvenceli esneklik anlayışı temel bir bileşen
olarak kabul edilmiştir.
Gelir güvencesi
Gelir güvencesi bir ücret karşılığı yapılan işin durması, işçinin işini kendisinden kaynaklanmayan
değişik nedenlerle kaybetmesi ve bunların sonucunda işçinin işsiz kalma riskinin gerçekleşmesi
halinde, kişinin yaşamını sürdürebilmesi için gerekli olan gelirin kendisine çalışmadığı sürece
sağlanması anlamına gelir (Limoncuoğlu, 2010: 126). Gelir güvencesi kapsamında ilk akla
gelen düzenleme ve uygulamalar,
•
•
•
•
İşsizlik sigortası
Ücret garanti fonu
Kısa çalışma ödeneği
Analık geçici iş göremezlik ödeneği ve emzirme yardımıdır.
Kombinasyon güvencesi
Daha önce de belirtildiği üzere, kombinasyon güvencesi işçinin ücretli işi dışındaki bazı
ailevi ve sosyal sorumluluklarını ve yükümlülüklerini işi ile birlikte yürütebilmesini sağlayan
güvencelerdir (Limoncuoğlu, 2010: 141). Avrupa ülkelerinde iş-özel yaşam dengesi adı altında
bu alanda önemli çalışmalar ve düzenlemeler yapılmaktadır. Türkiye’de bu konu henüz
yeterince ele alınmamaktadır. Bu nedenle kombinasyon güvencesi olarak nitelendirilebilecek
uygulamalar son derecede sınırlıdır. Bunlar genellikle İş Kanunu’nda yer alan izinlerden 307
oluşmaktadır. Örnek olarak ücretsiz analık izni, askerlik ve kanundan doğan çalışma, evlenme
ve ölüm izni, babalık izni belirtilebilir.
Özetle söylemek gerekirse, Türkiye’de güvenceli esneklik kavramı yeni bir kavram olarak
işgücü piyasasına ilişkin kamu politikalarında da ilke olarak benimsenmiştir, ancak işgücü
piyasasının güvenceli esneklik uygulamalarını güçleştiren bazı yapısal sorunları nedeniyle
henüz yeterli biçimde uygulanamamaktadır. Bu bağlamda ekonomik istikrarsızlık, mikro ve
küçük ölçekli işletmelerin toplam işletme sayısı ve toplam istihdam içindeki ağırlıklı payı,
işgücünün eğitim düzeyinin düşüklüğü, kayıt dışı istihdamın boyutu ve taraflar arasında
sosyal diyalog anlayışının yerleşmemiş olması Türkiye’de güvenceli esneklik kavramının
yerleşmesini zorlaştırıcı değişkenlerdir (Kuzgun, 2012: 47). Çağdaş anlamda bir güvenceli
esneklik uygulaması için bu sorunların öncelikle aşılması gerekmektedir.
5. İşçinin Kişilik Haklarının, Özel Yaşamının ve Ruhsal
Sağlığının Korunması
İşçinin korunması ihtiyacı ve ilkesi iş hukukunu doğurmuş ve günümüze kadar geçen süreçte
her zaman ön planda gelmiştir. Diğer bir deyişle iş hukukunun temelinde işçinin korunması
ilkesi yatar. Başlangıçta daha çok işyerinde işçi sağlığı ve iş güvenliği kapsamında ele alınan
işçinin korunması ilkesi, zaman içinde iş ve istihdam güvencesini, yani işçinin ekonomik açıdan
korunmasını da içine alacak şekilde genişlemiştir. İşçinin korunması çerçevesinde ele alınan iş
sağlığı ve güvenliği konusu, çok eskiden beri çalışma ilişkilerinde önemli bir yer tutmuş, çeşitli
uluslararası ve ulusal çalışma belgelerinde ayrıntılı düzenlemelere konu olmuştur. Koruyucu iş
hukuku ilkelerine göre, işyerinde iş güvenliğine ilişkin tedbirlerin alınmasını sağlamak, işveren
ile işçi arasındaki iş sözleşmesinden kaynaklanan bir borcun ötesinde, işçinin korunması
açısından devletin iş hayatına müdahalesini gerektirecek bir görev olarak da düşünülmüştür. Bu
konuda birinci derecede sosyal devlet ilkesi gereği devletin sorumlulukları ve yükümlülükleri
vardır. Bu nedenle, iş güvenliği ve işçi sağlığı konusunda uluslararası düzenleme ve normların
yanı sıra ülkelerin çalışma mevzuatlarında da ayrıntılı hükümler yer almaktadır.
Uluslararası alanda olduğu gibi ülkemizde de bu alanda çeşitli yasa, tüzük ve yönetmelikler
çıkarılmıştır. İşçinin bedensel sağlığının korunmasına yönelik olarak yapılan düzenlemelerin
308
en sonuncusu, 6331 sayılı iş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu ve ilgili tüzük ve yönetmelikleridir.
Ancak işçinin korunması anlamında son yıllarda uluslararası alanda bedensel sağlığının
korunmasının yanı sıra işçinin ruhsal sağlığının, kişilik haklarının ve özel yaşamının korunmasını
da dikkate alan çok önemli düzenlemeler yapılmaktadır. Kişilik haklarının korunmasına yönelik
hukuki düzenlemelerin son dönemlerde giderek önem kazanmasında, yaşamın akışına paralel
şekilde değişen ve gelişen değerler ve teknolojinin ilerlemesi ile bunlara yönelik saldırıların
artması önemli bir rol oynamıştır.
Ülkemizde de bu yönde koruyucu önlemlerin ve düzenlemelerin, başta Anayasanın kişilik
haklarına ilişkin hükümleri olmak üzere, Medeni Kanun Borçlar Kanununu ve İş Kanununda
yer almaya başladığı görülmektedir.
İşçinin korunması ihtiyacı öncelikle devlete bu konuda önlemler alma ve yasal düzenlemeler
yapma yükümlülüğü getirse bile, çalışanların işyerinde bedensel ve ruhsal açıdan korunması
işverenin de sorumluluğu altındadır. Bu nedenle işçinin korunması iş hukukunda işverenin iş
sözleşmesinden doğan borçlarından biri olarak “işçiyi koruma ve gözetme borcu” şeklinde ifade
edilmektedir. Bu borç işverene, işçinin gördüğü iş dolayısıyla maruz kalabileceği tehlikelere
karşı gereken tedbirleri almak ve onun çıkarlarına zarar verebilecek davranışlardan kaçınmak
şeklinde yükümlülükler getirmektedir (Mollamahmutoğlu,2004: 415).
5.1. İşçinin Kişilik Haklarının Korunması
Kişilik, kişiye bağlı parayla ölçülmesi mümkün olmayan değerlerden oluşan bir bütündür.
Yargıtay kararlarında da ifade edildiği şekilde, kişinin yaşam ve sağlığı gibi maddi değerleri ile
onur, saygınlık, özgürlükler, özel yaşam, isim, resim gibi manevi değerler kişilik değerleri olarak
kabul edilir (Sevimli, 2006: 28). Kişilik değerleri hukuki anlamda başta Anayasa olmak üzere
yasaların emredici hükümleri ile mutlak olarak korunur. Kişilik hakkı özel hukuk öğretisinde
kişiliği oluşturan değerlerin tümü üzerindeki hakkı tanımlamak için kullanılmaktadır. Özel
yaşamın da kişiliği oluşturan değerlerden biri olması nedeniyle, özel yaşamın gizliliği ve korunması
da kişilik hakkının temel bir unsurudur.
Sözleşme hukukunda hizmet ya da iş görme edimi kişisel bir edimdir. Öte yandan, çalışma
yaşamında işçiler işverene bağımlı olarak çalışırlar. İş ilişkisini diğer ilişkilerden ayıran en önemli
unsur işçinin işverene olan hukuki bağımlılığıdır. Hukuki bağımlılık, işverenin denetim ve gözetimi
altında ve onun iş organizasyonu içinde işin görülmesini gerektirmektedir. İş ilişkisinin işçi
açısından işverene bağımlı olarak ve kişisel biçimde yürütülmesi, işçinin sırf emeğini değil, aynı
zamanda diğer kişilik değerlerini de kendiliğinden işverenin hukuki hakimiyet alanı olan
işyeri ya da iş organizasyonu içine sokmaktadır. Bu nedenle, işçinin kişilik değerlerine işveren
tarafından saygı gösterilmesi işverenin koruma yükümlülüğünün bir parçasıdır. İşçinin rızası
bulunsa bile, kişilik haklarına ve özgürlüklerine getirilecek kısıtlamalar ancak özel ya da 309
kamusal nitelikte üstün bir yararın bulunması veya yasaların verdiği bir yetkinin kullanılması
nedeniyle söz konusu olabilir. Aksi halde, sözleşmede yer alsa bile bu sınırlamalar geçersiz
kabul edilir. Ayrıca işçi işverenin bu nitelikteki talimatlarına uymadığı zaman itaat borcuna
aykırı davranmış sayılmaz (Aydınlı, 2004: 114-115).
Kişilik haklarının korunması ve özel yaşama müdahalenin önlenmesi, işe alım aşamasından
başlayarak, işin dağıtımını, yürütülmesini, işyerindeki sosyal ilişkilerin sürdürülmesini,
işçinin çalışmasının değerlendirilmesini ve iş ilişkisinin sona erdirilmesini kapsayan süreçte
işveren tarafından sağlanması gereken bir yükümlülüktür. Aynı zamanda işverenin kendi
iş organizasyonu içinde meydana gelmesi koşuluyla üçüncü bir kişinin işçiye karşı hukuka
aykırı davranışlarının da işveren tarafından önlenmesi, işverenin koruma yükümlülüğünün bir
gereğidir.
Koruma borcu gereği kişilik haklarına bir saldırı niteliği taşıyan ve bu nedenle işverenin
kaçınması gereken davranışlardan bazıları şunlardır:
•
•
•
•
İşçiye onurunu kırıcı davranış ve söylemlerde bulunma;
Özel yaşama ilişkin bilgiler toplama;
Bilgisayar verilerinde işçinin kişilik değerlerinin korumama;
İşçinin özel yaşamına, kişiliğine, sağlık durumuna ilişkin bilgileri ve gizli tutulması
gereken sırları yasal zorunluluklar dışında üçüncü kişilere duyurma ve açıklama;
• İşçinin kişisel ve mesleki saygınlığını zedeleyici sözler söyleme ve açıklamalar yapma;
• İşçinin siyasi, dini, felsefi, ahlaki konulardaki düşüncelerini, eğilim ve değerlerini
açıklamaya zorlayan sorular sorma ve baskı yapma;
• Dürüstlük kuralına uymaksızın ve objektif nitelikte bir haklı neden olmaksızın işçinin
üstünü ve eşyalarını arama;
• İşçinin telefonlarını dinleme ve güvenlik açısından gerekmediği halde sürekli olarak
kamera ile izleme;
• İşçiye cinsel ve psikolojik tacizde bulunma;
• İşçinin özel yaşam alanına, üçüncü kişilerle olan özel ilişkilerine, yaşam tarzına müdahale
etme.
Bir işyerinde işçinin kişilik haklarının ihlal edilmesi, sadece işveren tarafından değil, üçüncü
kişilerce de söz konusu olabilir. Bu gibi durumlarda işveren bu davranışların önlenmesi için
gerekli tedbirleri almakla yükümlüdür. Kişilik haklarına saldırı niteliğindeki bu davranışlar
işyerindeki diğer çalışanlar ve müşterilerden kaynaklanabilir (Ertürk, 2002: 90-91).
Amirlere ve iş arkadaşlarına karşı koruma
İşverenin önemli sorumluluklarından biri de işçinin uyumlu bir ortamda çalışmasını
sağlamaktır. Çalışma ortamı işçinin farklı düzeydeki kişilerle bir arada bulunmasını ve birlikte
310 çalışmasını zorunlu kılar. İşçi sürekli olarak amirleri konumundaki kişilerle ve diğer çalışanlarla
ilişki içindedir. Bu ilişkiler sırasında işçinin kişilik haklarına gelebilecek müdahaleler ve saldırılar
karşısında işveren gerekli önlemleri almak ve bunları engellemek zorundadır. İşçinin ister
amiri, isterse iş arkadaşları tarafından olsun, sürekli olarak rahatsız edilmesi, işini yapmasının
engellenmesi veya güçleştirilmesi, taciz edilmesi karşısında işveren bunları yapanlar hakkında
yasaların ve yönetim hakkının kendisine tanıdığı yetkileri kullanarak ya da işçinin işyerini
değiştirerek işçisi için huzurlu bir çalışma ortamı yaratmalıdır.
Müşterilere karşı koruma
Özellikle hizmet sektöründe çalışanların zaman zaman karşılaştığı gibi, bazı müşteriler işçinin
kişilik haklarına saldırıda bulunabilmektedir. Bu gibi durumlarda işverenin müşterilerine
doğrudan bu tür davranışların önlenmesi için başvurması mümkün olduğu gibi, işçinin de
işverenden koruma yükümlülüğünü yerine getirmesini ve gereken önlemleri almasını talep
etme hakkı bulunmaktadır.
5.2. Kişilik Haklarının Korunmasına İlişkin Uluslararası Normlar
Kişilik haklarının korunması konusu çeşitli uluslararası kuruluşların sözleşme, bildiri, yönerge
ve benzeri belgelerinde yer almaktadır. Bunların en önemlileri kısaca şunlardır:
•
•
•
•
•
BM. İnsan Hakları Evrensel Beyannamesi, md. 12
BM. Medeni ve Siyasi Haklar Sözleşmesi, md. 17
Avrupa İnsan Hakları Sözleşmesi, md. 8
Avrupa Birliği Temel Haklar ve Özgürlükler Bildirgesi, md. 6/2
Avrupa Birliği Temel Haklar Şartı, md. 7,8 ve31
• ILO’nun 1981 tarihli İş Sağlığı ve Güvenliği ve Çalışma Ortamı Hakkında 155 sayılı
Uluslararası Çalışma Sözleşmesi
Bunların dışında kişisel verilerin korunmasına ilişkin ILO ve AB’nin değişik tarihlerdeki çeşitli
sözleşme, yönerge ve tavsiye kararları da bulunmaktadır.
5.3. Türk Hukukunda Kişilik Haklarının Korunması
Türk Hukukunda işçinin kişilik hakları başta Anayasa olmak üzere değişik yasalarla
korunmaktadır.
Bu yasalardaki hükümlerin başlıcaları şunlardır:
Anayasa hükümleri
MADDE 12 - Herkes, kişiliğine bağlı, dokunulmaz, devredilmez, vazgeçilmez temel hak ve
hürriyetlere sahiptir
MADDE 49 - Çalışma, herkesin hakkı ve ödevidir. Devlet, çalışanların hayat seviyesini yükseltmek,
çalışma hayatını geliştirmek için çalışanları ve işsizleri korumak, çalışmayı desteklemek, işsizliği
önlemeye elverişli ekonomik bir ortam yaratmak ve çalışma barışını sağlamak için gerekli 311
tedbirleri alır.
MADDE 50 - Kimse, yaşına, cinsiyetine ve gücüne uymayan işlerde çalıştırılamaz. Küçükler ve
kadınlar ile bedenî ve ruhî yetersizliği olanlar çalışma şartları bakımından özel olarak korunurlar.
Dinlenmek, çalışanların hakkıdır .
MADDE 17 - Herkes, yaşama, maddî ve manevî varlığını koruma ve geliştirme hakkına sahiptir.
MADDE 20 - Herkes, özel hayatına ve aile hayatına saygı gösterilmesini isteme hakkına sahiptir.
Özel hayatın ve aile hayatının gizliliğine dokunulamaz. .....Millî güvenlik, kamu düzeni, suç
işlenmesinin önlenmesi, genel sağlık ve genel ahlâkın korunması veya başkalarının hak ve
özgürlüklerinin korunması sebeplerinden biri veya birkaçına bağlı olarak, usulüne göre verilmiş
hâkim kararı olmadıkça; yine bu sebeplere bağlı olarak gecikmesinde sakınca bulunan hallerde
de kanunla yetkili kılınmış merciin yazılı emri bulunmadıkça; kimsenin üstü, özel kâğıtları ve eşyası
aranamaz ve bunlara el konulamaz Herkes, kendisiyle ilgili kişisel verilerin korunmasını isteme
hakkına sahiptir. Bu hak; kişinin kendisiyle ilgili kişisel veriler hakkında bilgilendirilme, bu verilere
erişme, bunların düzeltilmesini veya silinmesini talep etme ve amaçları doğrultusunda kullanılıp
kullanılmadığını öğrenmeyi de kapsar. Kişisel veriler, ancak kanunda öngörülen hallerde veya
kişinin açık rızasıyla işlenebilir. Kişisel verilerin korunmasına ilişkin esas ve usuller kanunla
düzenlenir.
MADDE 22 - Herkes, haberleşme hürriyetine sahiptir. Haberleşmenin gizliliği esastır. Millî
güvenlik, kamu düzeni, suç işlenmesinin önlenmesi, genel sağlık ve genel ahlâkın korunması veya
başkalarının hak ve özgürlüklerinin korunması sebeplerinden biri veya birkaçına bağlı olarak
usulüne göre verilmiş hâkim kararı olmadıkça; yine bu sebeplere bağlı olarak gecikmesinde
sakınca bulunan hallerde de kanunla yetkili kılınmış merciin yazılı emri bulunmadıkça; haberleşme
engellenemez ve gizliliğine dokunulamaz.
MADDE 56 - Herkes, sağlıklı ve dengeli bir çevrede yaşama hakkına sahiptir. Çevreyi geliştirmek,
çevre sağlığını korumak ve çevre kirlenmesini önlemek Devletin ve vatandaşların ödevidir.
Medeni Kanundaki hükümler
MADDE 23 - Kimse, hak ve fiil ehliyetlerinden kısmen de olsa vazgeçemez. Kimse özgürlüklerinden
vazgeçemez veya onları hukuka ya da ahlâka aykırı olarak sınırlayamaz.
MADDE 24 - Hukuka aykırı olarak kişilik hakkına saldırılan kimse, hâkimden, saldırıda bulunanlara
karşı korunmasını isteyebilir. Kişilik hakkı zedelenen kimsenin rızası, daha üstün nitelikte özel
veya kamusal yarar ya da kanunun verdiği yetkinin kullanılması sebeplerinden biriyle haklı
kılınmadıkça, kişilik haklarına yapılan her saldırı hukuka aykırıdır.
312
MADDE 25 - Davacı, hâkimden saldırı tehlikesinin önlenmesini, sürmekte olan saldırıya son
verilmesini, sona ermiş olsa bile etkileri devam eden saldırının hukuka aykırılığının tespitini
isteyebilir. Davacı bunlarla birlikte, düzeltmenin veya kararın üçüncü kişilere bildirilmesi ya da
yayımlanması isteminde de bulunabilir. Davacı, kişilik haklarının korunması için kendi yerleşim
yeri veya davalının yerleşim yeri mahkemesinde dava açabilir.
6098 sayılı Borçlar Kanunundaki hükümler :
MADDE 417 - İşveren, hizmet ilişkisinde işçinin kişiliğini korumak ve saygı göstermek ve
işyerinde dürüstlük ilkelerine uygun bir düzeni sağlamakla, özellikle işçilerin psikolojik ve
cinsel tacize uğramamaları ve bu tür tacizlere uğramış olanların daha fazla zarar görmemeleri
için gerekli önlemleri almakla yükümlüdür. İşveren, işyerinde iş sağlığı ve güvenliğinin
sağlanması için gerekli her türlü önlemi almak, araç ve gereçleri noksansız bulundurmak;
işçiler de iş sağlığı ve güvenliği konusunda alınan her türlü önleme uymakla yükümlüdür.
İşverenin yukarıdaki hükümler dâhil, kanuna ve sözleşmeye aykırı davranışı nedeniyle işçinin
ölümü, vücut bütünlüğünün zedelenmesi veya kişilik haklarının ihlaline bağlı zararların
tazmini, sözleşmeye aykırılıktan doğan sorumluluk hükümlerine tabidir.
MADDE 419 - İşveren, işçiye ait kişisel verileri, ancak işçinin işe yatkınlığıyla ilgili veya hizmet
sözleşmesinin ifası için zorunlu olduğu ölçüde kullanabilir.
Özel kanun hükümleri saklıdır.
4857 sayılı İş Kanunundaki hükümler:
MADDE 24 II(b) - İşveren işçinin veya ailesi üyelerinden birinin şeref ve namusuna dokunacak
şekilde sözler söyler, davranışlarda bulunursa veya işçiye cinsel tacizde bulunursa
MADDE 24 II(c) - İşveren işçiye veya ailesi üyelerinden birine karşı sataşmada bulunur veya
gözdağı verirse, yahut işçiyi veya ailesi üyelerinden birini kanuna karşı davranışa özendirir,
kışkırtır, sürükler, yahut işçiye ve ailesi üyelerinden birine karşı hapsi gerektiren bir suç işlerse
yahut işçi hakkında şeref ve haysiyet kırıcı asılsız ağır isnad veya ithamlarda bulunursa.
MADDE 24 II(d) - İşçinin diğer bir işçi veya üçüncü kişiler tarafından işyerinde cinsel tacize
uğraması ve bu durumu işverene bildirmesine rağmen gerekli önlemler alınmazsa
MADDE 53 - Yıllık ücretli izin hakkından vazgeçilemez.
5237 sayılı Türk Ceza Kanunudaki hükümler:
MADDE 134 - (1) Kişilerin özel hayatının gizliliğini ihlâl eden kimse, altı aydan iki yıla kadar hapis
veya adlî para cezası ile cezalandırılır. Gizliliğin görüntü veya seslerin kayda alınması suretiyle
ihlâl edilmesi hâlinde, cezanın alt sınırı bir yıldan az olamaz.
(2) Kişilerin özel hayatına ilişkin görüntü veya sesleri ifşa eden kimse, bir yıldan üç yıla kadar hapis 313
cezası ile cezalandırılır. Fiilin basın ve yayın yoluyla işlenmesi hâlinde, ceza yarı oranında artırılır.
MADDE 135 - (1) Hukuka aykırı olarak kişisel verileri kaydeden kimseye altı aydan üç yıla kadar
hapis cezası verilir.
(2) Kişilerin siyasî, felsefî veya dinî görüşlerine, ırkî kökenlerine; hukuka aykırı olarak ahlâkî
eğilimlerine, cinsel yaşamlarına, sağlık durumlarına veya sendikal bağlantılarına ilişkin bilgileri
kişisel veri olarak kaydeden kimse, yukarıdaki fıkra hükmüne göre cezalandırılır.
MADDE 139 - (1) Kişisel verilerin kaydedilmesi, verileri hukuka aykırı olarak verme veya ele geçirme
ve verileri yok etmeme hariç, bu bölümde yer alan suçların soruşturulması ve kovuşturulması
şikâyete bağlıdır.
6. Çalışan Sağlığında Yeni Gelişmeler
Gelişmiş ülkelerin ekonomik güçlerinin kaynağı sanayi devrimi dönemlerinde endüstriye
dayanırken günümüzde bilgiye sahip olan ülkeler bir adım önde olmaktadır. Bu değişimlere
bağlı olarak gelişmiş ülkelerde öne çıkan sektörleri incelediğimizde hizmet üreten, bilgi
kullanımı ağırlıklı, bilişim sektörünün de içinde yer aldığı üçüncül sektörler karşımıza
çıkmaktadır (Mütercimler, 2006: 67). Ekonomide görülen bu değişimler çalışma koşullarının
değişimine neden olarak bedensel emeğin kullanımından ziyade zihinsel emeğin kullanımına
neden olmaktadır. İşyerleri yaşanan bu değişimler ile birlikte fabrikadan ofise dönüşmektedir.
Çalışanlar mesai saatleri süresince ofislerde masa başında, bilgisayar karşısında minimum
hareket, maksimum zihin emeği ile çalışmaktadırlar.
Çalışanlar yalnızca çalışma hayatında hareketsizlik ile karşı karşıya kalmamakta, gündelik
hayatta teknolojik dönüşümler ile gelen yenilikler de hareketsizliği arttırmaktadır. Gelişen
teknolojinin yanı sıra zaman sıkıntısı, büyük şehirlerdeki yaşam biçimlerinin getirdiği
değişiklikler beslenme alışkanlıklarını değiştirmektedir. Yaşam biçimlerindeki değişimlerin
etkilediği bir diğer konu ise ölüm nedenleridir. Türkiye’de ölümlerin en önemli nedeni kalp
damar rahatsızlıklarıdır. Kalp, damar rahatsızlıklarının ardından kanser gelmektedir (Sağlık
Bakanlığı [SB], 2010: 20). Bu rahatsızlıkları hareketsizlik ve sağlıksız beslenme doğrudan
etkilemektedir. Bu değişimlerin yanı sıra sağlık kavramının tanımı ile ilgili gerçekleşen
dönüşümler, sağlığın korunması yerine geliştirilmesi yönündeki bakış açısının yerleşmesi,
sağlıklı olmanın sınırının olmaması sağlığı geliştirici hizmetleri ortaya çıkarmıştır. İşyerinde
sağlığı geliştirici hizmetleri sağlıklı beslenme ve fiziksel aktivite hizmetleri olarak ikiye
ayırabiliriz. Bu hizmetlerin incelenmesinde önce masa başında çalışanların beklentileri
ve son yıllarda en çok karşılaştıkları problemlerden birisi olan presenteizmi de incelemek
gerekecektir.
6.1. İşyeri ve Çalışan Sağlığı Arasındaki İlişki
İşyerlerindeki çevresel etkenler ve yapılan iş çalışanların sağlığını etkilemekte ve çalışanların
sağlık durumlarında yaşanacak olan bu değişimde işyerlerinde çalışanların yerine getirmeleri
314 gereken görevleri ve çalışanların işyerindeki performansını etkilemektedir.
İşyerlerinde çalışan sağlığı ile ilgili birçok teorik araştırmanın yanında birçok uluslararası
organizasyonda konu ile ilgili çalışmalar ve açıklamalar gerçekleştirmiştir. Uluslararası Çalışma
Örgütü - UÇÖ ve DSÖ’nün (ILO/WHO) birlikte çalıştığı bir komite 1950’li yıllardan itibaren
yaptığı açıklamalarda “ İşyerlerinde sağlığa ilişkin hizmetlerin her türlü işyerinde çalışanların
fiziksel, zihinsel ve sosyal durumlarını en yüksek düzeye yükseltecek ve bu düzeyde tutacak
faaliyetler” olması gerektiğine vurgu yapmışlardır (Gardiner, Harrington, 2007: 2).
İşyeri dünyası ve çalışan sağlığı arasındaki ilişkinin çevresel etkenlerle beraber oldukça
karmaşık bir yapıya sahip olduğu Şekil 3’de gösterilmektedir. Çalışanlar işe başlarken
birçok dış faktör tarafından etkilenen “işe başlamadan önceki sağlık durumu” koşullarına
sahiptirler. Sağlık kavramının son yıllardaki tanımlamalarından da anlaşılacağı üzere bu
etkenler çalışanlarda doğrudan hastalık faktörünü ortaya çıkarmasa da çalışanların iyi olma
derecelerini etkilemektedir. Çalışanların işlerine başlamadan önceki iyi olma durumlarını
etkileyen faktörler şöyle sıralanmaktadır:
• Genetik
• Beslenme
• Dış Çevre
• Sosyoekonomik
• Psiko-sosyal
• Alışkanlıklar (Madde bağımlılığı, sigara, alkol vb. )
Çalışan sağlığı ile ilgili olan araştırmalarda çalışanların işyerinde maruz kaldıkları sağlık riskleri
göz önüne alınırken yukarıdaki faktörlerde gözden kaçırılmamalıdır (Gardiner, Harrington,
2007: 3). Çalışan kişi ne kadar sağlıklı görünse de sahip olduğu birçok sağlık riski işyerlerindeki
risklerle pekiştirilerek farklı sonuçlar ortaya çıkarabilmektedir. Şekil 3’de görüldüğü üzere
işyerinde uzun süre bulunan çalışanlar bu sürecin sonucunda aşağıda sıralanan olasılıklar ile
karşı karşıya kalmaktadır:
• Sağlıklı Yaşama Devam
• Latent Rahatsızlıklar (Henüz ortaya çıkmamış rahatsızlıklar)
• Klinik rahatsızlıklar ( Akut dönemde olan, tedavi edilmesi gereken rahatsızlıklar)
• Kazalar
• Ölüm
Çalışanlar işyerinde vakit geçirdikçe daha az hareket eder hale gelmektedir. Masa başında
çalışmanın yanı sıra bilgisayar kullanımının artışı da yaşanan sağlık problemlerinin önemli
nedenlerinden birisidir. Bilgisayar kullanımı fiziksel olarak en çok eklem rahatsızlıklarını
tetiklemektedir. Özellikle ofis çalışanlarına yönelik pek çok araştırmanın yapıldığı ABD’de
Karpel Tünel Sendromu (Carpel Tunnel Syndrome), Tekrarlayan Gerilme Rahatsızlığı
(Repetitive Strain Injury), boyun ve bel fıtığı gibi rahatsızlıklar son dönemlerin artış gösteren 315
rahatsızlıklarındandır. ABD’de yaklaşık olarak 120 milyon insan bu rahatsızlıklara karşı risk
altındadır (Attaran ve Wargo, 1999: 92). Ofis çalışanlarının
6.2. Çalışanların Değişen Beklentileri
Ofis çalışanlarının özelliklerinin değişmesi ile birlikte ofis ortamında çalışan beyaz ve altın
yakalı çalışanlar çalıştıkları işyeri ortamının da değişmesi beklentisi içerisindedirler. Çalışanlar
sanayi
Şekil 26: İşyeri ve Çalışan Sağlığı Arasındaki İlişki
Kaynak: Gardiner, Harrington, 2007: 3.
ekonomisinin çalışanlarına kıyasla tekrar eden izleklerine uymak yerine, daha çok işbirliği,
keşif, otonomi ve girişim gerektiren bir işyeri ortamı beklentisi içerisindedirler (Greene ve
Myerson, 2011: 19).
Yeni dönemin ofis çalışanları işletmeler ile kurdukları kısa süreli iş ilişkilerine rağmen,
çalışacakları işyerlerinden daha fazla beklenti içerisindedirler. İlgi çekici bir kurumsal kültür,
kariyer basamaklarında yüksek tırmanma şansı, işi yapmada özgürlük ve performansa dayalı
ücretlendirme isteklerin başında gelmektedir. “Yeni dönem çalışanları kendilerine çekmeyi
başaran işletmelerin işi burada bitmemektedir. Bundan sonra ilgilenmeleri gereken konu, çalışan
memnuniyeti ve çalışanı işte tutma çabaları olarak devam ediyor. İşletmeler bu gözde çalışanları
ellerinde tutabilmek için, çalışana iş yaparken büyük özerklik tanımaktan, ÇSGH gibi yaşam
stillerini arttırıcı koşullar oluşturmaya kadar çalışıyorlar” (Keser, 2002: 14).
Yeni dönem çalışanlarına işyerlerinde morallerini yükseltecek, verimliliği arttıracak, devamlılığı
ve işgücü devrini azaltacak uygulamalar sunulmalıdır. ÇSGH yeni dönem çalışanlarının özel
yaşam-iş yaşam dengesini kurabilmesini sağlayarak iş doyumunu arttırma, stresi azaltma,
verimliliği yükseltme, presenteizmi düşürme gibi amaçlarına da hizmet etmektedir. Bu durum
çalışanların işe yaklaşımlarını etkileyerek, işletmeye ve işe bağlılığı ve iş tatminini arttırabilir,
316 çalışanların işletmeye sadakatini sağlayabilir (Keser, 2002: 257).
6.3. Presenteizm
Presenteizm çalışanın her gün, tam mesai saatlerinde işyerinde bulunmasına rağmen işe
yoğunlaşamaması, zihnin başka işlerle meşgul olması, işyerinde kaliteli vakit geçirememesi
anlamına gelebilir. Çalışan aslında burada fiziksel, ruhsal ya da duygusal bir direnç ile karşı
karşıya olabilmektedir. Ya da bu nedenlerin daha ötesinde basit bir soğuk algınlığı, evde hasta
bir çocuk ya da ciddi bir depresyon geçiren eşini düşünüyor olması da bir diğer prezenteizm
nedeni olarak gösterilmektedir.
İşyerine gelmelerine rağmen çalışanların verimliliğinde düşüşe neden olan prezenteizm
çalışanlar tarafından çok kolay fark edilebilecek bir sorun değildir. Prezenteizmin en önemli
sonuçlarından birisi işyerinde çalışanın düşük verimlilik göstermesidir. Araştırmalara göre
işyerinde bulunmasına rağmen düşük performans gösteren her on çalışandan yalnızca
üçünün verimliliğinin düşük olduğunu kabul ettiğini belirtmektedir. Özellikle ekonomik kriz
dönemlerinde presenteizm problemini ciddi şekilde yaşayan çalışanlar öncelikli olarak işten
çıkarılabilen çalışanlar olabilmektedir.
Presenteizmin işletmelere maliyetini ölçmekte diğer etkenler kadar zor bir problemdir. Yapılan
çalışmalara göre çalışanlar işe devamsızlık yaptıklarında verimlilikte %28’lik bir kayıptan
bahsediliyorken, işe geldikleri halde verimli çalışmayanların yarattığı kayıp ise bu verilen
kaybın yaklaşık %72’i daha yüksek bir kayba neden olabilmektedir.
Tabii ki gerçek maliyetler işyerinde gerçekleştirilen işin türüne ve çalışanlardan ne beklediğine
bağlı olarak değişecektir. Ama fiziksel, duygusal, psikolojik olarak tam sağlıklı olunmadığı
halde işyerine gelinmesi birçok işin icra edilmesinde hatalı sonuçlara yol açabilmektedir.
Örneğin yöneticiler, veri girişi yapan çalışanlar dikkatli düşünmeli, hava trafik kontrolleri ve
otobüs şoförleri tetikte ve dikkatleri açık çalışmalı, kasiyerler sabırlı olmalı ve inşaat işçileri de
güçlü ve zinde olmalıdır. Bütün bunlar çalışanların sağlıklı olmalarıyla birebir ilişkilidir (Bray,
2009: 9-10).
6.4. Çalışan Sağlığını Geliştirici Hizmetler
İşletmenin örgüt kültürüne, büyüklüğüne, bütçesine, işverenine, sağlık hizmetlerini yürüten
yöneticiye bağlı olarak her işletmede uygulanabilecek olan “Çalışan Sağlığını Geliştirici
Hizmetler (ÇSGH)” farklılıklar göstermektedir. Uygulanan hizmetlerin türleri işletmeden
işletmeye farklılık göstermesine rağmen bu hizmetlerin uygulanışına ilişkin standartlaştırma
araştırmaları çeşitli kurumlarca yürütülmektedir. Örneğin, CDC’nin-Centers for Disease
Control and Prevention- 2010 yılında yaptığı araştırmaya göre ÇSGH’in kapsamında 5 temel
unsurun yer alması gerektiğini belirtmektedir. Bunlar; (1) Sağlık eğitimi (2) Çalışanlara sunulan
diğer ilgili sağlık hizmetleri ile ÇSGH arasında bir ilişkinin olması (3) İşyerinde sağlıklı yaşamı
destekleyen fiziksel ve sosyal bir ortamın oluşturulması (4) ÇSGH’in işletme kültürü ile
bütünleşmesi (5) Çalışanların sağlığının belli aralıklarla kontrolü şeklindedir (Hanson, 2006: 317
35). Bahsedilen bu unsurlar ÇSGH’in yönetiminin nasıl olması gerektiğini ortaya koyarken
özellikle dikkate alınmalıdırlar.
Bu unsurların yanı sıra ÇSGH’in hangi hizmetleri kapsayacağı da işletmeler açısından açısından
değerlendirilmesi gereken bir diğer konudur. İşyerlerinde ÇSGH pek çok farklı hizmeti
kapsamaktadır. Fiziksel aktivite, sağlıklı beslenmenin yanı sıra alkol ve sigara bağımlılığına
yönelik, stres yönetimine ilişkin hizmetler, ergonomi ile ilgili yapılan hizmetlerde ÇSGH
içerisinde incelenmektedir (Aldana ve Pronk’dan aktaran Smith 2009: 23). Bu hizmetlere ek
olarak kimi işyerlerinde çalışanların sağlık farkındalıkları arttırılarak rutin sağlık kontrollerini
yaptırmalarına yönelik hizmetlerde ÇSGH kapsamında incelenmektedir.
Fiziksel aktivite ve sağlıklı beslenme bu faktörlere kıyasla ölçülmesi daha kolay hizmetlerdir,
pek çok araştırmada bu hizmetlere yönelik yapılmaktadır. Bunun en önemli nedenlerinden
birisi stres, alkol ve sigara bağımlığı gibi faktörlerin karmaşık ve ölçülmesi zor hizmetler
olmasıdır. Araştırmada da fiziksel aktivite ve sağlıklı beslenme ÇSGH kapsamında temel
hizmetler olarak değerlendirilmektedir. Fiziksel aktivite ve sağlıklı beslenme ölçme ve
değerlendirmede araştırmayı sadeleştirmek ve stres, bağımlılık gibi problemleri de gidermede
kullanılabilecek hizmetler olmasından dolayı da uygulamada bağımlı değişkenler olarak
incelenmektedir.
Fiziksel aktivite ve sağlıklı beslenme son yılların en sık rastlanan sağlık sorunlarının
nedenlerinden biri olan obeziteye de çözüm olarak sunulabilmektedir. Obezite hem
gelişmiş, hem de gelişmekte olan ülkelerde başlıca sağlık problemlerinden birisi olarak
gösterilmektedir. İnsan ömrünün çok uzun olmadığı dönemlerde obezite; güç, refah ve sağlık
göstergesi iken, günümüzde tedavi edilmesi gereken bir hastalık, sağlığı geliştirmeye yönelik
bir problem olarak bakılmaktadır (SB, 2010: 15). Obezite kavramını açıklamak gerekirse “ Genel
olarak bedenin yağ kütlesinin yağsız kütleye oranının aşırı artması sonucu boy uzunluğuna göre
vücut ağırlığının arzu edilen düzeyin üstüne çıkmasıdır” şeklinde tanımlanabilir 23. DSÖ’nün
verilerine göre dünyada 400 milyonun üzerinde obez ve yaklaşık 1.6 milyardan fazla kilolu
birey bulunmakta ve 2015 yılında bu rakamların sırasıyla 700 milyon ve 2.3 milyara ulaşılacağı
tahmin edilmektedir. Obezitenin bu kadar sık karşılaşılan bir problem olmasının ardında çok
sayıda– genetik, davranışsal, sosyal ve ekonomik- nedenin olduğundan bahsedilmektedir.
Özellikle de insanların kalorisi yüksek besinlere bu kadar kolaylıkla ulaşabilmesi ve fiziksel
hareketsizlik obezitenin başlıca nedenleri arasında sıralanmaktadır (SB, 2010: 17-9).
İşyerlerinde obezitenin işe devamsızlığa, hastalık nedeniyle işe gelememeye, fiziksel engellere
ve daha çok artan sağlık maliyetlerine neden olduğu gösterilmektedir (Anderson ve Quinn,
2010: 340-1). Birçok rahatsızlığı doğuran obezite problemini ortadan kaldırabilmek için fiziksel
aktivite ve sağlıklı beslenme işyerlerinde uygulanması gereken en önemli hizmetlerdir.
318 Sağlıklı Beslenmeye Yönelik Hizmetler
Sağlıklı beslenme bireyin kalori alımı ve günlük enerji tüketimi arasındaki dengeyi sağlayacak
olan en uygun beslenme yöntemini sağlamak olarak tanımlanabilmektedir. Sağlıklı beslenme
ile ilgili dikkat edilmesi gereken unsurlar şu şekilde sıralanmaktadır:
• Sağlıklı beslenme bireye özgü olmalıdır. Sağlıklı beslenen birey ideal kilosuna ulaşmak
gibi bir hedefe sahip olabilir ya da mevcut kilosunu korumaya çalışabilir.
Sağlıklı beslenme de sürdürülen diyet yeterli ve dengeli beslenme ilkeleri ile uyumlu
olmalıdır. Buradaki amaç bireye doğru beslenme alışkanlığı kazandırılması ve bu alışkanlığın
sürdürülmesi olmalıdır (SB, 2010: 20).
• Sağlıklı beslenme kapsamında uygulanan programlarda alınan yiyeceklerin enerji
ölçümlerine,
alınan protein, yağ, karbonhidrat, vitamin ve mineral, lif, sıvı, tuz miktarına dikkat edilmelidir.
Öğün düzenleri 3 ana öğün, 3 ara öğün şeklinde gerçekleşmelidir. Sağlıklı beslenme sırasında
sigara ve alkolden mümkün olduğunca uzak durulmalıdır.
Türk toplumunun beslenme durumu incelendiğinde görülmektedir ki Türkiye’de beslenmeyle
ilgili problemler hem gelişmiş hem de gelişmekte olan ülkelerdeki problemleri içermektedir.
Kimi bölgelerde gelişmekte olan ülkelerde olduğu gibi insanların sağlıklı besinlere ulaşmasının
23 http://www.beslenme.saglik.gov.tr/index.php?pid=38 , erişim tarihi 10.06.2014
zor olmasının yanı sıra, kimi bölgelerde ise besinlere kolaylıkla ulaşılmasına rağmen sağlıksız
besinlerin tercih edildiği gözlemlenmektedir. Türk toplumunda temel besin ekmek ve tahıl
ürünleridir. Yıllar içerisinde süt-yoğurt, et ve ürünleri, taze sebze ve meyve tüketiminin azaldığı;
kurubaklagil, yumurta ve şeker tüketiminin ise arttığı gözlemlenmiştir (SB, 2010: 23-4).
İşletmelerin verdikleri yemek kuponlarını, büyük şehirlerde gelişen restoran hizmetlerini
düşünürsek, çalışanlara beslenme konusunda pek çok farklı seçeneğin sunulduğu söylenebilir.
Fast-food olarak nitelendirilen yiyeceklerin daha sağlıklı koşullarda pişirilmiş yiyeceklere göre
daha ucuz hale gelmesi, işyerlerindeki yemekhanelerde verilen yemeklerin ucuza mal edilmeye
çalışılması, bilişim sektörü çalışanlarının uzun süre masa başında oturarak çalışmalarından
dolayı arada sağlıksız gıdalar atıştırma alışkanlıkları sağlıksız beslenme davranışının çalışanlar
arasında yaygınlaştığını göstermektedir.
Sağlıklı beslenme konusundaki finansal kısıtlamaların yanı sıra işverenlerin çalışanlarının
beslenme davranışlarını doğrudan etkilemeleri çok mümkün olmamaktadır, ama doğru
beslenmeye teşvik edecek çalışmalar (yöneticilerin sağlıklı beslenerek çalışanlara örnek olması,
uzmanlarca verilecek eğitimler, ofislere diyet ürünlerin satıldığı makinelerin yerleştirilmesi
gibi) işverenler tarafından gerçekleştirilebilir (Bray, 2009: 113).
Sağlığı geliştirici hizmetlerde beslenme ile ilgili aşağıdaki gibi pratik uygulamalar işletmeler
tarafından sunulabilir:
• Kafeterya, kantin gibi yerlere beslenme eğitimi veren broşür, resim vb. asılması
• Çalışanlar işyerinde yemek yiyorlarsa, yemeğe salata büfesi eklenmesi
• İşyerinde uygun alanlara çalışanlar için tartı konulması
• Beslenme konusunda uzman kişilerin işyerinde eğitimler vermesi (Chenoweth, 1998: 96).
Sağlıklı beslenmenin çalışanlar için bir davranış biçimi, yaşam tarzı olduğu dikkate alınmalıdır.
Özellikle de bu davranış biçimlerinin ortaya çıkabilmesi için çalışanlar arasındaki etkileşim
önemli bir faktör olacaktır. Basit bir örnekle açıklamak gerekirse işyerinde sağlıklı beslenen
bir arkadaşını gören bir çalışan da sağlıklı beslenmeye karar verebilmektedir. Bu sosyal
etkilenmenin bir diğer boyutu çalışanların ciddi kilo problemleri olmasa da, daha iyi görünmek
ve hissetmek için sağlıklı beslenmeye başlamak istemesidir (Bray, 2009: 225).
Fiziksel Aktviteye Yönelik Hizmetler
1900’lü yıllardaki çalışma koşullarına bakıldığında, işverenler çalışanların tüberküloz, zatürree
ya da ishal gibi bulaşıcı hastalıklardan birisine yakalanmalarından endişe etmekteydi.
Günümüzde ise çalışanların bu sıkıntılar yerine farklı sıkıntılar ile karşılaştıkları görülmektedir.
Özellikle ÇSGH’in işletmelerde sıklıkla uygulandığı ABD’de yer alan işletmelerde çalışma
koşullarındaki değişim nedeniyle ofislerde masa başında çalışanların en çok kalp krizi, kanser
ya da felç geçirmelerinden korkulmaktadır. Bu problemler fiziksel hareketsizlik ile ilişkilidir ve
düzenli fiziksel aktivite ile bu riskler azaltılabilir (Bray, 2009: 131).
319
“Fiziksel aktivite, enerji kullanarak vücut hareketlerini anlatmak için kullanılan uluslararası bir
terimdir. Fiziksel aktivite günlük yaşam içerisinde kas ve eklemlerimizi kullanarak enerji tüketimi
ile gerçekleşen, kalp ve solunum hızını arttıran ve farklı şiddetlerde yorgunlukla sonuçlanan
aktiviteler” olarak tanımlanabilmektedir. 24 Yürümek, oyun oynamak, ev temizlemek, merdiven
çıkmak, egzersiz ve spor gibi aktiviteleri kapsamaktadır. Fiziksel aktivite içerisinde yer alan
spor, beden eğitimi gibi faaliyetler özelleştirilerek çeşitli dallarda somutlaşmıştır. Üst düzeyde
fiziksel aktivite yapıldığında fizyolojik, psikolojik, estetik, teknik kurallarla çevrili rekabete
dayalı bir etkinliktir.
Fiziksel aktivitenin insan sağlığı üzerindeki etkileri temelde üç başlık halinde incelenmektedir:
• Bedensel sağlığı üzerine olan etkileri,
• Ruhsal ve sosyal sağlık üzerine etkileri,
• Gelecekteki yaşantı üzerine olan etkileridir. 25
Haftada 3-4 kez yapılan 30-60 dakikalık orta şiddette fiziksel aktiviteler bile sağlık üzerine
olumlu etkileri açığa çıkarmaya yeterlidir. Fiziksel aktivitelerle ilgili dikkat edilmesi gereken
nokta, aktif egzersiz alışkanlığı düzenli bir program haline getirilmediği takdirde belirli bir
320 süre aktivite ile düzenlenen vücut sistemleri, aktivitenin bırakılmasının ardından oluşan yararlı
etkileri hızla kaybetmeye başlamaktadır.
“Ülkemizde Sağlık Bakanlığı tarafından yapılan bir araştırmaya göre 7 coğrafik bölgede
seçilen 7 ilde 30 yaş üstü 15.468 bireyde yapılan “Sağlıklı Beslenelim, Kalbimizi Koruyalım
(SBKK)” çalışmasında bireylerin fiziksel aktivite alışkanlığı sorgulanmıştır. Buna göre bireylerin
yalnızca %3.5’inin düzenli (haftada en az 3 gün, 30 dakika orta şiddette) fiziksel aktivite yaptıkları
ortaya çıkmıştır” (SB, 2010: 24).
Masa başında çalışanların daha az egzersiz yapmalarından dolayı, hareketsiz kalmalarının
birçok hastalığa davetiye çıkardığı görülmektedir. Örneğin “masa başında ölme sendromu”
adı verilen bir kavramı bile ortaya çıkarmıştır. Fiziksel aktivite hizmetleri ÇSGH kapsamında
incelenecek en temel ve basit uygulamalardan birisi olmasının yanı sıra, fiziksel aktiviteye
yönelik hizmetlerin ÇSGH’in tarihsel gelişiminde de uygulanan ilk hizmet olduğu
görülmektedir. Fiziksel hareketsizliğin yarattığı sonuçlardan örneklerle bahsetmek gerekirse;
• Dünya Sağlık Örgütü (DSÖ)’nün raporuna göre fiziksel hareketsizlik her yıl dünya
çapında 1.9 milyon insanın ölümüne yol açmaktadır.
• Dünya nüfusunun en az %60’ı tavsiye edilen günlük 30 dakikalık egzersizi
yapamamaktadır ve egzersiz yapamayan kişilerde kalp ve damar hastalıkları egzersiz
yapanlara göre %50 daha fazla görülmektedir. Türkiye’de ölümlerin ilk nedeni olarak
24 http://www.beslenme.saglik.gov.tr/index.php?pid=70, erişim tarihi 10.06.2014
25 http://www.beslenme.saglik.gov.tr/index.php?pid=71, erişim tarihi 10.06.2014
•
•
•
•
•
•
•
kalp ve damar rahatsızlıkları gösterilmektedir
TBMM Araştırma Komisyonu tarafından yapılan “Türkiye Kanser Raporu’na” göre
Türkiye’de her 100 kişiden 14’ünün kanserden öldüğü açıklanıyor. Kanser ölüm nedenleri
arasında kalp ve damar hastalıklarından sonra ikinci sırada yer alıyor. Bu rapora göre
kanserin en önemli nedeninin sigara, daha sonra ise obezite olduğu vurgulanıyor.
Obeziteyi engellemek içinde fiziksel aktivite ve düzgün beslenme önerilimektedir. 26
ABD’de yapılan araştırmalar göstermektedir ki fiziksel aktivite yapan bir kişiye kıyasla,
fiziksel olarak aktif olmayan bir kişiye verilen sağlık desteği 1.500$ daha pahalıya mal
olmaktadır.
Egzersiz yapan kişiler egzersiz yapmayanlara göre daha az soğuk algınlığına
yakalanmaktadırlar.
Klinik depresyon ile ilgili yapılan bir araştırmada haftalık 180 dakika ya da daha fazla
egzersiz yapan kişiler, depresyon ile mücadelede %40’lık bir ilerleme göstermiştir. Bu
verilen oran en bilinen anti-depresanlardan birisi olan Prozac’ın sağladığı ilerleme ile
neredeyse aynıdır.
Düzenli yapılan egzersiz tansiyonu dengeleyecek hipertansiyon hastalarında kan
basıncını düşmesine yardımcı olmaktadır
Düzenli egzersiz diyabet, kolon kanseri, göğüs kanseri ve kalp krizi risklerini azalmaktadır.
Özellikle çalışanlar üzerinde görülmüştür ki, gün içerisinde egzersiz yapanlar 321
yapmayanlara göre daha verimli çalışmakta ve daha az stresli olmaktadır.
Fiziksel aktiviteye yönelik pek çok farklı uygulamadan ve araştırmadan söz edebilmek
mümkündür. Ama işletmelerin hedeflenen sonuçlara ulaşabilmeleri için bu uygulamaları
kendi iş kültürlerine adapte edebilmeleri ve çalışanlara fiziksel aktivite davranışlarını
kazandırmaları gerekecektir.
SONUÇ
Günümüzde çalışma ilişkilerine damgasını vuran çağdaş ilke ve uygulamalar kuşkusuz
yukarıda belirtilenlerden ibaret değildir. BM, ILO ve AB’nin gündeminde olan çok sayıda konu
vardır. Çalışma yaşamında kadın ve çocukların korunması, kayıt dışı istihdamla mücadele, işözel yaşam dengesi bunlardan bazıları olarak belirtilebilir. Makro ve mikro düzeyde çalışma
ilişkilerindeki bu gelişmeler, İnsan Kaynakları Yönetimine de farklı bir yaklaşımla bakılması
sonucunu doğurmaktadır. Birçok İKY işlevinde bu ilkelerin ve uygulamaların dikkate alınması
ve işe alma sürecinden başlayarak seçim, eğitim, ücretleme, değerleme, çalışma koşulları,
sağlık ve güvenlik gibi konularda bugüne kadarki uygulamaların ötesinde bu temel ilkeleri
dikkate alan bir yönetim tarzı sergilenmesi gerekmektedir.
26 http://www.trt.net.tr/haber/HaberDetay.aspx?HaberKodu=b922361e-abea-4594-97eefcafe3e1056c, erişim tarihi 10.06.2014
ULUSLARARASI
REKABETİN VE
TİCARETİN ARTMASI
ARTMASI
EKONOMİNİN
KÜRESELLEŞMESİ
BİLGİNİN
EVRENSELLEŞMESİ
ÇOK HIZLI TEKNOLOJİK
YENİLİKLER
İŞGÜCÜNÜN PAHALI
HALE GELMESİ
YENİ ÜRETİM YÖNTEM
VE TEKNİKLERİ
İŞGÜCÜNÜN ETKİN VE
VERİMLİ KULLANILMA
GEREĞİ
HİZMET SEKTÖRÜNÜN
GİDEREK BÜYÜMESİ
EKONOMİK
HUKUKİ
SİYASAL
SOSYO-
YAPIDA
YAPIDA
YAPIDA
KÜLTÜREL
YAPIDA
DEĞİŞİM
322
İŞÇİNİN
KORUNMASI
İŞE ALMA SÜRECİNDE,
ÇALIŞMA SÜRESİNCE
VE İŞTEN AYRILDIKTAN
SONRA:
* Kişilik haklarına ve
özel yaşama müdahale
edilmemesi* Bilgi ve
belgelerin gizliliği
* İşçinin fiziksel
tehlikelerden korunması
(iş gvenliği)
* İşçinin kişiliğine, şeref ve
namusuna saldırılardan
korunması
* İşçinin cinsel ve
manevi taciz e karşı
korunması*İşyerinde
çalışanların bedensel
sağlığının geliştirilmesine
yönelik hizmetler
sunulması
İŞ GÜVENCESİ
İŞVERENİN İŞ
İŞVERENİN İŞ
SÖZLEŞMESİNİ
FESİH HAKKININ
SINIRLANDIRILMASI:
* İşverenin haklı veya
geçerli bir nedenin
varlığını ispat
yükümlülüğü
* İş sözleşmesinin
feshinde son çare
ilkesi (ultima ratio)
EŞİTLİK
DİL, IRK, CİNSİYET,
DİN, FELSEFİ
DÜŞÜNCE VE İNANÇ
AYIRIMI YAPMAMA
YÜKÜMLÜLÜĞÜ:
* İşe almada
* Çalışma koşullarında
* Eğitimde
* Ücretlendirmede
* Kariyer planlamada
* Performans
Değerlendirmede
* İşten çıkarmada
İŞÇİNİN
KORUNMASI
ATİPİK SÖZLEŞME
TÜRLERİ:
* Belirli süreli çalışma
* Çağrı üzerine çalışma
* Kısmi süreli çalışma
* Evde çalışma
* Tele çalışma
* Geçici iş ilişkisi
* Alt işveren uygulaması
ESNEK ÇALIŞMA
SÜRELERİ:
*Yoğunlaştırılmış iş haftası
ve denkleştirme ilkesi
*Telafi çalışması
ESNEK ÇALIŞMA
SAATLERİ:
* Kayan iş saatleri
* Fazla mesai karşılığı
serbest zaman
İSTİHDAM GÜVENCESİ
PROJELERİ
İŞ-ÖZEL YAŞAM
DENGESİNİN
SAĞLANMASI
Şekil 27: Çağdaş İş Hukukuna Egemen Olan Düşünce ve İlkelerin İKY İşlevlerine Etkisi
İnsan Kaynakları Yönetiminin dünyada hızla yayılan bu gelişmelere kayıtsız kalması ve eski
klasik işlevlerinden ibaret bir yaklaşımla faaliyetlerini sürdürmesi mümkün değildir. Bu
nedenle çağdaş İKY anlayışı artık bu konuları da kapsamı içine almakta ve İKY işlevlerinin
hemen hemen hepsi bu eğilim ve ilkeler çerçevesinde yeniden şekillenmektedir (Şekil 27).
Ülkemizde de insan kaynakları uygulamalarında son yıllara kadar pek önemsenmeyen bu
ilkeler artık bazı İKY yöneticileri tarafından uygulanmaya başlanmıştır. Örneğin çok yakın bir
zamana kadar pek gündeme gelmeyen ve işçinin ruhsal ve bedensel sağlığının korunması,
kişilik haklarının ve özel yaşamına müdahale edilmemesi, bilgi ve belgelerinin korunması,
cinsel ve manevi tacize karşı korunması gibi konularda hukuki düzenlemeler yapılmıştır.
İnsan kaynakları yöneticileri artık işe alım ve seçim sürecinde ve çalışma süresi boyunca
işçilerin yasalarla sağlanmış bu haklarına aykırı hareket edemeyeceklerdir. Çağdaş iş hukuku
uygulamaları çerçevesinde getirilmiş olan iş güvencesi hükümleriyle çalışanların feshe karşı
korunması belirli ölçüde sağlanmıştır. Çalışanların büyük kısmı bir haksız ve geçersiz nedenle
fesih halinde dava açmak suretiyle mahkeme kararıyla işlerine dönebilmekte ya da büyük
miktarda tazminatlar alabilmektedirler. İşverenlere İKY uygulamalarında ayırımcılık yapmama
ve eşit davranma yükümlülüğü getirilmiş bulunmaktadır. İstihdamda, çalışma sürelerinde ve
çalışma saatlerinin düzenlenmesinde yasalarla getirilmiş birçok esneklik uygulaması vardır.
Ancak yukarıdaki bölümlerde belirtilen bu ilke ve uygulamaların ülkemizde yeterince
benimsenmiş olduğunu ve uygulandığını söylemek mümkün değildir. Son yıllarda yapılan
yasal düzenlemelerle bazı önemli adımlar atılmış ve çağdaş düzenlemeler yapılmışsa da, birçok
konuda hala önemli eksiklikler olduğu bir gerçektir. Ayrıca yapılmış olan birçok düzenlemenin
“kağıt üstünde kaldığını” söylemek de yanlış olmayacaktır. Bunun başlıca nedenleri arasında
her şeyden önce bu ilke ve uygulamaların yöneticiler tarafından yeterince kavranmamış ve
benimsenmemiş olması belirtilebilir. Ayrıca yasalarla getirilmiş olan yükümlülüklerin yerine
getirilmesine ilişkin denetimlerin yeterli ölçüde yapılamaması da diğer önemli bir nedeni
oluşturmaktadır. Oysa küreselleşmenin bir sonucu olarak dünya genelinde ve ülkemizde
yaşanan bu değişim önümüzdeki yıllarda da devam edecektir. Ekonomik gelişme hızlandıkça
ve refah düzeyi arttıkça çalışanların sosyal yaşam düzeylerini geliştirmeye yönelik beklenti
ve isteklerinin de artması kaçınılmazdır. İnsanı konu alan İKY’nin uygulamalarına bu ilke ve
normlar temel teşkil edecek ve çağdaş İKY anlayışı bu temeller üzerinde şekillenecektir.
323
KAYNAKÇA
Aktuğ, Semih(2009) “İş Güvencesinin Uluslararası Dayanakları”; Erzincan Üniversitesi Hukuk
Fakültesi Dergisi, 8(1-2), s.217–247.
Akyiğit, Ercan(2007) Açıklamalı ve İçtihatlı Türk İş Hukukunda İş Güvencesi (İşe İade), Ankara:
Seçkin
Alpagut, Gülsevil (1998) Belirli Süreli İş Sözleşmesi, Ankara: TÜHİS.
Arrigo, G. ve Casale (ed.) (2005) Glossary on Labour Law and İndustrial Relations(with special
reference to the European Union), Geneva: International Labour Office.
Arslan, Bader ve Ulaş, Dilber (2004) “İstihdamın Korunması ve İşten Çıkarılanlara Uygulanan
Yardımlar”; Ege Akademik Bakış, 4(1-2), s. 102-114. http://onlinedergi.com/eab/arsiv/
arsivDetay.aspx?yil=2004&peryot=1 Erişim Tarihi: 25 Şubat 2014.
324
Aydınlı, İbrahim (2004) İşverenin Sosyal Temas ve İş İlişkisinden Doğan Edimden Bağımsız
Koruma Yükümlülükleri ve Sonuçları, Ankara: Seçkin.
Aydınöz, Gonca (2009) “Avrupa Birliği Direktifleri ile ATAD Kararları Çerçevesinde Ayırımcılık
Yasağı ve Ayırımcılığın İspatı”;Çalışma ve Toplum, 2009/3(22) s. 163-192. http://calismatoplum.
org/sayi22/aydinoz.pdf Erişim Tarihi: 12 Nisan 2011.
Bray, I. (2009) Healty Employees, Healthy Business, USA : Nolo.
Bröckermann, Reiner (2007) Personalwirtschaft, 4. überarb. und erw. Auflage, Stuttgart:
Schaeffer- Poeschel.
Büyükuslu, Ali Rıza (2004) Avrupa Birliği Perspektifinden ve Endüstri İlişkileri Boyutuyla Yeni İş
Kanunu: Esneklik ve İş Güvencesi, İstanbul: Derin.
Chenoweth, D. H. (1998) Worksite health promotion., ABD: Human Kinetics.
Commision of the European Communities (2007) ” Towards Common Principles of
Flexicurity:More and better jobs through flexibility and security”, COM(2007) 359, Brussels.
http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2007:0359:FIN:EN:PDF Erişim
Tarihi: 21 Aralık 2010.
Çakır, Özlem (2007) “İşini Kaybetme Kaygısı: İş Güvencesizliği”; Çalışma ve Toplum, 2007/1
(12)s.117-140 http://www.calismatoplum.org/sayi12/Cakir.pdf (22.10.2010) Erişim Tarihi: 22
Ekim 2010.
Çelik, Nuri(2013) İş Hukuku Dersleri, Yenilenmiş 26. Baskı, İstanbul: Beta.
Demircioğlu Murat ve Murat Engin (2002) Dünyada ve Türkiye’de Esnek Çalışma, , İstanbul:
İstanbul Ticaret Odası Yayın No 2002/52.
Dereli, Toker (2001) “Teknolojik Değişmeler, Çalışma İlişkileri ve Yeni İstihdam Türleri”, İş-Güç;
Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi, 3(2) http://www.isgucdergi.org/?p=article&id=62
&cilt=3&sayi=2&yil=2001 (18.5.2013)
Ekin, Nusret (2003) “İş Yasası Reformunun Dayanakları: ‘Güvenlik’ ve ‘Esneklik’”, Mercek, 8 (31),
s.6-12
Ekonomi, Münir (2006) “Belirli Süreli İş Sözleşmelerinin Hukuka Uygunluğu (I)” İş Hukuku ve
Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 9/2006, s.22.
Engin, E. Murat (2003) İş Sözleşmesinin İşletme Gerekleri ile Feshi, , İstanbul: Beta.
Ertürk, Şükran (2002) İş İlişkisinde Temel Haklar, Ankara: Seçkin.
Eser, Burçin Yılmaz ve Terzi Harun (2008) “Türkiye’de İşsizlik Sorunu ve Avrupa İstihdam
Stratejisi”; Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, (30), 229-250
European Commision (1997) Partnership For A New Organisation Of Work, Green Paper,
Document Drawn Up on the Basis of COM(97) 128 final, Bulletin of the European Union
Supplement 4/97, Luxembourg.
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2007),
Varieties Of Flexicurity: Reflections on Key Elements of Flexibility And Security, Background Paper,
Dublin, http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2007/21/en/1/ef0721en.pdf Erişim Tarihi:
23 Nisan 2011.
Eyrenci, Öner (2004) “4857 Sayılı İş Kanunu ile Getirilen Yeni Düzenlemeler”; İş Hukuku ve
Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 1(1), s.15-56.
Gardiner, K., Harrington J.M. (2007) Occupational health, ABD: Blackwell.
Goudswaard, Anneke ve de Nanteuil, M. Arnaud (2000) Flexibility and Working Conditions:
A Qualitative and Comparative Study in Seven EU Members – A Summary, European Foundation
for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin: European Foundation for
the Improvement of Living and Working Conditions http://www.eurofound.europa.eu/
pubdocs/2000/71/en/1/ef0071en.pdf Erişim Tarihi: 22 Ağustos 2009.
325
Goudswaard, Anneke, Peter Oeij, Tony Brugman and Tanja de Jong (2009) Good Practice
Guide to Internal Flexibility Policies in Companies, European Foundation for the Improvement of
Living and Working Conditions, Dublin. http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2009/19/
en/1/EF0919EN.pdf (9. 2.2013) Erişim Tarihi: 9 Şubat 2013.
Greene, C. ve Myerson J. (2011), Space for Thought: Designing for Knowledge Workers,
Facilities Dergisi. 29(1/2),s. 19-30.
Gülmez, Mesut (2010) “İnsan Haklarında Ayrımcılık Yasaklı Eşitlik İlkesi: Aykırı Düşünceler”;
Çalışma ve Toplum, 2010/2 (25), s.217-265, http://calismatoplum.org/sayi25/gulmez.pdf
Erişim Tarihi: 16 Mart 2011.
Hromadka, Wolfgang (2009) Arbeitsrecht für Vorgesetzte, 2. Aufl, München: dtv.
ILO (2003) Time for Equality at Work, International Labour Conference, 91st Session 2003,
Report I (B), Geneva: International Labour Office. http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/
public/@dgreports/@dcomm/@publ/documents/publication/wcms_publ_9221128717_
en.pdf Erişim Tarihi: 11 Mart 2009.
326
İnce, Ergun (2007) İş Hukuku, İstanbul: Secretcv.com.
İnceoğlu, Sibel (2006) “Türk Anayasa Mahkemesi ve Avrupa İnsan Hakları Mahkemesi
Kararlarında Eşitlik ve Ayırımcılık Yasağı”, Çalışma ve Toplum, 2006/4 (11), s.45-61. http://www.
calismatoplum.org/sayi11/inceoglu.pdf Erişim Tarihi: 20 Şubat 2013.
Kaya, Pir Ali (2007) Avrupa Birliği ve Türk İş Hukuku Bağlamında Eşitlik İlkesi, Ankara: Nobel.
Keser, Ali (2002) Çalışma yaşamında dönüşümler , Bursa: Ezgi Kitabevi.
Kesici, Mehmet Rauf (2011) “Avrupa Emek Piyasası Dinamikleri ve Avrupa İstihdam Stratejisi
Temelinde Türkiyenin Uyumu”; Çalışma ve Toplum, 2011/1 (28) s.75-115. http://calismatoplum.
org/sayi28/kesici.pdf Erişim Tarihi: 12 Mart 2014.
Keune, Maarten ve Maria Jepsen (2007) Not Balanced and Hardly New: the European
Commission’s Quest for Flexicurity, European Trade Union Institute for Research, Education and
Health and Safety (ETUI-REHS), WP 2007.01, http://library.fes.de/pdf-files/gurn/00281.pdf ;
Erişim Tarihi: 28 Ocak 2014.
Köseoğlu, Ali Cengiz (2004) İşyerinin Kapanmasının İş Sözleşmelerine Etkisi, İstanbul: Beta.
Kutal, Metin (2002) “İşçinin Feshe Karşı Korunması Kavramı, İktisadi ve Sosyal Boyutları”
;İktisadi, Sosyal ve Uluslararası Hukuki Boyutu ile İşçinin Feshe Karşı Korunması, İş Hukukuna
ve Sosyal Güvenlik Hukukuna İlişkin Sorular ve Çözüm Önerileri 2001 Yılı Toplantısı, 18-19
Mayıs 2001, s.15-32, İstanbul: İstanbul Barosu.
Kutal, Metin (2000) “Türkiye-AB İlişkilerinin Sosyal Boyutu” Nusret Ekin’e Armağan içinde, s.
55-70, Ankara: Türk Ağır Sanayi ve Hizmet Sektörü İşverenleri Sendikası.
Kuzgun, İnci Kayhan (2012) “Güvenceli Esneklik Kavramı ve Türkiye’de Güvenceli Esnekliğin
Belirleyici Değişkenleri”; Sosyal Güvenlik Dergisi, 2(2), s.36-48 http://www.sgk.gov.tr/sgd/
sgd02/ Erişim Tarihi: 12 Mart 2014.
Lieb, Manfred (2003) Arbeitsrecht, 8. neu bearbeitete Auflage, Heidelberg: C.F. Müller.
Limoncuoğlu, Alp (2009) “İş Güvencesi Kapsamının Sınırlandırılmasının Uluslararası Hukuk
Normlarına Uygunluğu”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 6(21), s.71-88.
Limoncuoğlu, Alp (2010) Türk İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukukunda Güvenceli Esneklik,
İzmir: Limoncuoğlu.
Mohsen Attaran, Brian D. Wargo, (1999) Succeeding with Ergonomics in Computerized 327
Offices, Work Study, 48 (3), s.92. Mollamahmutoğlu, Hamdi (2004), İş Hukuku, Ankara: Turhan.
Mütercimler, Erol (2006), Geleceği yönetmek ve kazanmak için stratejik düşünme, İstanbul:
Alfa.
Ring, Gerhardt (1998) Arbeitsrecht, Baden Baden: Nomos.
Sadullah, Ömer (2013) “İnsan Kaynakları Yönetimine Giriş: İnsan Kaynakları Yönetiminin
Tanımı, Önemi ve Çevresel Faktörler”, İnsan Kaynakları Yönetimi içinde (Ö. Sadullah, C. Uyargil,
A. C. Acar, O. Özçelik, G. Dündar, İ.D. Ataay, Z. Adal, L. Tüzüner), İstanbul: Beta.
Sadullah, Ö., Uyargil, C., Acar, A. C., Özçelik, O., Dündar, G., Ataay, İ.D., Adal, Z., Tüzüner,
L. (2013) İnsan Kaynakları Yönetimi, İstanbul: Beta.
Sevimli, Ahmet (2006) İşçinin Özel Yaşamına Müdahalenin Sınırları, İstanbul: Legal
Süzek, Sarper (2013) İş Hukuku, Yenilenmiş 9. Baskı, İstanbul: Beta.
Smith, A. L. (2009) Evaluation of a Pilot Workplace Health Promotion İntervention Targeting
Employees’ Health, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Ontario:Queen’s University.
Tuncay, Can (1982) İş Hukukunda Eşit Davranma İlkesi, İstanbul: İstanbul Üniversitesi.
Tuncay, Can (2012) “Pazarlamacılık (Ticari Gezgin) Sözleşmesi ve Düşündürdükleri”, Çimento
İşverenleri Dergisi,26 (2) s.4-17.
Tunçomağ, Kenan ve Tankut Centel (2005) İş Hukukunun Esasları, 4. Bası, İstanbul: Beta.
Ulucan, Devrim (2007) “Yargıtay’ın Kayan İş Süreleri ve Fazla Çalışmayla İlgili Yaklaşımı”
,Dokuz Eylül Üniversitesi Hukuk Fakültesi Dergisi 9( Özel Sayı), s. 177-188.
Wilthagen, Ton. ve Rogowski, Ralf (2002) “Legal Regulation of Transitional Labour Markets”,
The Dynamics of Full Employment: Social Integration through Transitional Labour Markets içinde
(der. G. Schmid and B. Gazier), Cheltenham, England: Edward Elgar, s. 233-273.
Wilthagen, Ton ve Frank Tros (2004) The Concept of ‘Flexicurity’: A New Approach to Regulating
Employment and Labour Markets, http://brie.berkeley.edu/conf/Wilthagen_%20Tros.pdf ;
Erişim Tarihi: 5 Aralık 2008.
328 Wilthagen, Ton ve Martin van Venzel (2004) The Road Towards Adaptability, Flexibility and
Security,Paper Prepared for the European Commission / DG Employment Thematic Review
Seminar on “Increasing adaptability for workers and enterprises” Brussels, 21 September 2004.
http://www.vinnumalastofnun.is/files/%7B00997b86-7b7a-4998-af45-4da68c18cfd0%7D_
the%20road%20towards%20wilthagen_en.pdf Erişim Tarihi: 3 Mayıs 2010.
Wilthagen, Ton (1998) Flexicurity: A New Paradigm for Labour Market Policy Reform?,
Discussion paper // Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung, Berlin. https://www.
econstor.eu/dspace/bitstream/10419/43913/1/24640552X.pdf; Erişim Tarihi: 11 Mayıs 2010.
Yenisey, Kübra Doğan (2005) “Eşit Davranma İlkesinin Uygulanmasında Metodoloji ve
Orantılık İlkesi”; İş Hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku Dergisi, 2(7) s.974-1003.
LOJİSTİK SEKTÖRÜNDE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI
1. ARAS KARGO, ARAS AKADEMİ UYGULAMASI 27
Aras Kargo; şirket stratejilerine hizmet etmek, gelişim programlarının standardını oluşturmak,
ölçülebilirliği sağlamak, İnsan Kaynakları süreçleri ile entegre edilmiş bir eğitim sistemi
oluşturmak amacıyla 2009 yılının sonunda Kurumsal Akademisinin temellerini attı ve her yıl
yeniliklerle ARAS AKADEMİ’nin gelişimini sağladı.
Aras Akademi; Kargo taşımacılığı alanına sunduğu eğitim-öğretim ortamıyla, akademik
ve mesleki bilgi birikimine sahip, donanımlı ve deneyimli 98 akademisyen & 22 üniversite
işbirliği, her zaman her yerden ulaşılabilen e-öğrenme platformu ve Arastube ile Araslara
çağdaş, ayrıcalıklı, sürekli eğitim-öğretim imkanı sağlıyor.
Aras Akademi’de Üniversite işbirlikleri ile 15 sertifika programı oluşturuldu ve 7,500 Aras
Kargo çalışanı sertifika programlarına katıldı ve ailelerinde katıldığı mezuniyet törenleri ile
sertifikalarını aldılar. Üniversitelerde eğitim alan çalışanlarda kişi başına düşen eğitim saati
yılda ortalama 13 adam/saattir.
Eğitim İçerikleri: Müşterilere direkt temas noktası olan şubelerde görev yapan Kuryelere; 10 329
Numara Kurye Sertifika Programı, Müşteri Hizmetleri Temsilcilerine; Müşteri Memnuniyetinde
Mükemmellik Sertifika Programı, Şube Yöneticilerine; Mükemmel Şube Yöneticiliği Sertifika
Programı eğitimleri tüm Türkiye genelinde standart program olarak verilmektedir. Bunların
yanı sıra Bölge Müdürleri, Transfer Merkezi Müdürleri ve Birim Müdürleri gibi yönetim
kadrosuna Liderlik Okulu, Finans Okulu, Ekonomi Okulu ve Yaratıcılık & İnovasyon Okulu
isimli sertifika programları sunuluyor. Ara kademe yöneticiler ve yönetici adayları ise Yönetici
Geliştirme Programlarına ve uzmanlık alanlarına yönelik spesifik programlara katılıyorlar.
Aras Akademi sınıf eğitimlerini anlaşmalı oldukları vakıf ve devlet üniversiteleri ile
gerçekleştiriyor. Yurt çapında 22 üniversite ile işbirliği içindeler. Bu işbirliği ile Türkiye genelinde
dağınık bir yapıya sahip olan Aras Kargo çalışanlarını eğitim için tek bir noktaya toplamıyor,
eğitimi kendilerine en yakın üniversite aracılığı ile ayaklarına götürüyor. Kuryeler her zaman
kargo teslim etmek için gittikleri Üniversitelerde bu sefer öğrenci oluyor, eğitim alıyorlar.
Eğitimlerin Üniversitelerde konularında uzman akademisyenler tarafından gerçekleştirilmesi
hem çalışanların motivasyonunu hem de eğitimin verimliliğini arttırıyor.
Üniversitelerden çalışanlar için alınan eğitimler haricinde farklı konularda da iş birliği yapıyor
Aras Kargo. Örneğin; anlaşmalı Vakıf Üniversiteleri işbirliği ile Aras Kargo çalışanlarına indirimli
Yüksek Lisans olanağı, Üniversite öğrencilerinin iş hayatını tanımalarına yönelik “İlk Maaşın
Aras’tan” projesi, Aras Kargo çalışan yakınları için “Aras Akademi Aile Okulu” gibi çok farklı
projelerde yapılıyor bu işbirlikleri ile, 2014 döneminde Oryantasyon eğitimlerinin etkinliğini
27 Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven’nin ARAS Kargo Genel Müdür Yrd. Gülçin Poyraz ile yaptığı söyleşidir.
arttırmak ve süreci daha verimli hale getirmek için eğitimlerin simülasyon şubelerinde
gerçekleştirilmeye başlandı. Burada Aras Kargonun ana amacı; Kurye ve temsilcilerin
işleyişteki tüm süreçleri birebir yaparak yaşayarak eğitim alacakları, sadece eğitim vermek
için tasarlanmış bir şube kurmak. Simülasyon Şubelerine Aras Akademi İlk Adım Okulları adı
verildi…
Öncelik olarak bir adet İstanbul Anadolu yakasında bir adet Avrupa yakasında ilk adım okulunda
açıldı. İlerleyen zamanlarda tüm Bölge Müdürlüklerinde açılması hedefleniyor. Simülasyon
şubelerinde işleyen oryantasyon programında ilk gün öğleden önce şirket hakkında
bilgilendirme, öğleden sonra iş hayatında profesyonel olmak konulu eğitim gerçekleştiriliyor. İkinci günü hizmetlerimiz ve satış konulu tam gün süren bir eğitim üçüncü gün müşteri
ilişkileri eğitimi 4-5-6 ncı günlerde ise teknik eğitim gerçekleştiriliyor. Altıncı günün öğleden
sonrasında ise İş Güvenliği uzmanı tarafından İSG eğitimi gerçekleştiriliyor ve program
tamamlanıyor. Tabi burada en önemli nokta hazırlanan bu kurgunun saha dinamiklerine
uygun olup olmaması, gerçekten ihtiyacın karşılanıp karşılanmaması. Simülasyon şubeleri
ile Aras Kargo şubede yaşanan gerçek hayatı bire bir, bol uygulama, bol vaka çalışması ile
simülasyonunu yapıyor. Bu sayede yapılan hataların nelere yol açtığını gösteren bütünleşik
eğitim sistemini hayata geçiriyor.
330
Aras Akademi’nin Değerlendirilmesi
Aras akademiyi kurarken yurtdışından aldığınız bir model var mıydı? Bu yurtiçinden
ya da yurtdışında da olabilir.
İşin açıkçası bu başından sonuna kadar bizim kurgumuz. Bu tamamen bizi ihtiyaçların
getirdiği bir model olarak düşünebilirsiniz. Burada sadece bazı soruların cevaplarını aradık
ve bu soruların cevaplarının bizi getirdiği bir modeli kurduk. Neydi bu? Bir defa burası
mavi yaka ağırlıklı bir dünya, bu insanlar aslına bakarsanız bizi müşteri tarafında temsil
eden, birçok insanın Aras deyince akla ilk gelen unvan grubundaki insanlardı ve düşük gelir
grubunda yer alan ki bu sektörün gerektirdiği bir durum, mavi yaka beyaz yakadan daha
farklı bir ücretlendirme politikası ile yönetilir. Bu insanların beyaz yakadan biraz daha farklı
oldukları dikkate alınarak ama bizleri de müşterinin karşısında en iyi temsil edecek duruma
getirilecek şekilde geliştirilmeleri gerektiğinden akademi kurgusunu da bunun üzerine
odaklandırdık. Bu odağına üzerine insanların birde kendilerini daha iyi ve daha değerli
hissettirebilecek unsurları işin içine katalım istedik. Tüm bunların sonucunda elde ettiğimiz
başarıyı somut iki parametreye bağladık bunlardan bir tanesi turnover’ın azaltılması, diğeri de
çalışan memnuniyeti anketindeki sonuçların daha iyi hale gelmesidir. Bu iki somut gösterge
eğer daha iyi hale gelirse biz Aras Akademide hedeflediğimizi başarıyı yakaladığımızı kabul
edecektik. İşin içine müşteri memnuniyetindeki göstergelerin yükselmesi ya da operasyonel
göstergelerin, insana dayalı unsurların yükselmesini katmadık. Ne yaptık? Bu odakla oturduk
insanların tamamen ihtiyaçlarına yönelik, onların günlük hayatta karşılaşabilecek problemleri
daha iyi karşılayabilecekleri bir hale getirmeye yönelik, müşterinin Aras’a verdiği fiyat
üzerinden değilde, çalışanıyla verilen hizmet üzerinden kurumu değerlendirebilecekleri
bir duruma getirecekleri bir içerik kurgulamaya başladık. Ve bütün ihtiyaçlar her bir unvan
grubu için farklı programları oluşturmamızı sağladı. Kritik unsurlardan biri de mobil olan bu
çalışanların eğitim almak üzere bir yerde oturtulmalarından kaynaklanan konsantrasyonlarının
daha düşük olmalarından dolayı eğitimler daha kısa ve sık aralıklarla kurgulanması gereğiydi.
Şunu demek istiyoruz bir kurye sabah 7.30-8:00’de işe geldiğinde kendi yapacağı işlerle
ilgili hızlıca çalışmalarını yapar çantasını yüklenir ya da araca biner akşam saat 16:00’a
kadar bu işi yapmaya devam eder. Yani mobildir bu insan, siz bu insanı bir yerde oturtup
5-6 saat konsantre bir şekilde bir eğitim dinletemezsiniz. Dolayısıyla programları daha kısa
süreli, onların anlayabilecekleri esas önemlisi eğitimlerini onların rahat edecekleri şekillerde
tasarladık. Üniversitelerle işbirliği fikride bu noktada ortaya çıktı. Çünkü bu insanları alıp, lüks
otellerde, kristal avizeli mekânlarda eğitiyor olsaydık kendilerini iyi ve değerli hissetmeleri
noktasını yakalayamayacaktık. Oysaki bu çalışanlar normalde daha mütevazi yaşayan kişiler,
kendlerinin dolayısıyla bu tarz mekanlarda kendilerini rahat hissetmeyeceklerdir. Bu gruptaki
çalışanlarımızın en önemli özlemleri üniversite ortamları çünkü çoğunun eğitim durumu daha
düşük ve çoğunun bir üniversite eğitimi özlemi var, dipte kalmış bir özlemde olduğu için biz
Türkiye’nin her yerinden üniversitelerle anlaşmalar yaptık, modüler eğitimleri tasarladık, aynı
zamanda bu eğitimlerde küçük gruplara eğitimler verdik. Ortalama 15 kişilik ya da en fazla
20 kişilik gruplara, üniversitelerin sağlamış olduğu mekanlarda, eğitimler verildi. Eğitimleri
üniversite hocaları, kuryelerin yaşadıkları problemleri dikkate alarak tasarladılar. Kimi zaman 331
üniversite hocaları kuryelerin çalışma ortamlarına giderek onların yaşadıkları problemleri
gözlemlemeye çalıştılar. Biz Aras Akademi’nin büyük kitlesel eğitimleriyle ilgili ana tasarımları
tamamlamış olduk. Ama Aras Akademi yalnızca mavi yakalıların eğitimlerini hedeflemiş bir
akademi değil aynı zamanda farklı unvan gruplarındaki, farklı fonksiyonlarda görev yapan
çalışanlarında eğitimlerini planlıyoruz. Ama hepsinin ana felsefesi benzer, herkesin kendi
dinamiklerine uygun içerikler ve akışla ama hepsinde üniversite eğitimlerini temel alarak
4.yılımızı tamamlamak üzereyiz. 2010 yılı başından beri faaliyetteyiz.
Eğitimlerin içerikleri faaliyete başladığınızdan beri mutlaka değişmiştir. Ama bende bu
akademide eğitim vermiştim ve verdiğim eğitimler kişisel gelişime yönelik eğitimlerdi.
Eğitimlerin en başından beri içerik kişisel gelişim konuları mı ağırlıklıydı?
İşin aslı pek çok farklı gruplar var ama kuryeci çalışanlarımızın en temelde yaptığı iş aslına
bakarsanız iletişim odağına oturan bir iştir. Siz bir müşterinin gönderisini ona teslim eden
veya bir şey gönderecek olan kişiden onun gönderisini alıp dağıtıma gitmesine yardımcı olan
kişisiniz. Aslına bakarsanız temel hikaye iletişim becerisi ve bunu bütün ünvanların özeline
indirgediğimizde iletişim en çok gerekli olan. Çünkü biz insana dayalı bir iş yapıyoruz bu
işinde omurgasında iletişim bulunmaktadır. Yaptığımızda işte karşılık bir konuşma, ihtiyacı
anlama, bu ihtiyaca dönük ve karşılayacak cevabı verme ve memnun etmeye dayalı bir
ilişki ağından bahsediyoruz. Dolayısıyla ilişki yönetimi tarafı ve işin içerisine soktuğunuz bu
ilişkiyi düzenleyen stres, zaman vb bütün unsuarlar onu sarmalayan unsurlar bunlar hep bu
eğitimlerin içerisinde vardı ve olmaya da devam ediyor . Bu sistem sadece günün ihtiyaçlarına
spesifikti şu anki geldiğimiz noktada bu durum var.
Peki bu simulasyon eğitim merkezlerini bunun içine katabilir miyiz?
Orası daha çok oryantasyon ağırlıklı çalışıyor. Az önce saydığımız kişisel gelişim konularını,
stres, iletişim vb konuları çok fazla odağına almadı. Ama müşteri ilişkisi tarafı oryantasyon
eğitimin bir parçası ve tamamen iç eğitmenlerimizle yaptığımız bir eğitimdir. Orada daha
ziyade işin mesleki gerekliliklerine yönelik olarak verilen eğitimler söz konusudur ama eğer
üniversitelerle iş birlikleri yapılarak olan eğitimlerden bahsediyorsak eğer bu eğitimlerde
şirketin genel ortaklık yapısının değişikliği ile ilgili yani yabancı ortaklı bir şirket olan Aras’ın
yeni kimliği ile ilgili davranış ve beceri ile ilgili olan eğitim update’lerinden bahsediyorum.
Çünkü Aras eskisi kadar aile şirketi ya da yerel bir şirket görünümünden çıktı . Yabancı ortaklı
bir şirket olmanın ayrı bir imajı bununla ilgili çalışamlar var buna uygun bir davranış geliştirme
haline bu programların geliştirilmesi sonucunda çalışanlarımıza sunuyor olacağız.
Bu programları ne kadar sürede bir ölçümlüyor ve değerlendirmelerini yapıyorsunuz.
İşin açıkçası şirketimizin performans ölçümü mavi yakalılar için 3 ayda bir yapılıyor. 3 ayda
bir bu çalışanların kpi (key performance indicator) sonuçları değerlendiriliyor ve bu kişiler
hedefleri gerçekleştirdilerse prim hak ediyorlar. Çünkü bu çalışanlarımızın ücretlerine ek
ilave yapabilmek önemli bir durum. Beyaz yakalılarda ise performans değerlendirme süreci
daha farklı yılda 2 kez değerlendirme yapılıyor. Dolayısıyla yalnızca eğitimlerin sonucunda bu
332
kpi’lar tutturuluyor olamaz ama eğitim bunun çok önemli bir parçasıdır. Dolayısıyla spesifik
olarak eğitimlerin davranışa dönüşüyle ilgili ölçümleri tamamen eğitime yönelik olarak nasıl
yapıyorsunuz sorusunu sorarsanız bu soruya hiçbir kurumun vereceği cevabı yapıyoruz
olamaz. Çünkü gerçekten siz eğitimi diğer süreçlerden ayırarak acaba vermiş olduğum
stres yönetimi eğitimi kişinin davranışlarına dönüştümüyü göremezsiniz Ama diyelim ki
çalışanımız müşteri memnuniyetiyle ilgili parametrelerde, hedeflerde istenileni sağladıysa,
operasyonel göstergelerde, finansal göstergelerde artı insan kaynaklarının çok önemli
bulduğu turnover göstergelerinde belli bir yere geldiyse o zaman biz diyoruz ki bu sonuçlar
bizim verdiğimiz eğitimlerin sonucunda bu hale gelmiştir diyoruz, dolayısıyla bu göstergeler
bizim verdiğimiz eğitimler sonucunda artış ya da azalış gösteriyor diyoruz. Çünkü her zaman
pozitif bir artışta göstermek zorunda değil kimi zaman bunlar negatif bir seyirde izleyebilir.
Ama son olarak sorunuzun cevabı mavi yakalılar için 3 ayda bir, beyaz yakalılar içinse 6 ayda
bir gerçekleştiriliyor.
Peki o zaman mavi yakalıların performans değerlendirmesi daha sık yapıldığı için
aslında onların stresleri daha yüksek diyebilir miyiz?
Evet doğru hatta onların stresleri günlük aslında. Çünkü siz her günün sonunda verilmiş bir
gönderiyi ulaştırabiliyor ya da ulaştıramıyorsunuz dolayısıyla kişi bu stresi her günün sonunda
yaşıyor.
Aras Akademi’nin örgütlenmesi İK departmanı içerisinde hangi bölüm aracılığıyla
gerçekleştiriliyor?
Aras Akademi’nin örgütlenmesi eğitim departmanı tarafından gerçekleştiriliyor. Bizim eğitim
faaliyetlerimizin hepsinin ana çatısı akademi, bizim kurye eğitimlerimiz dışındaki bütün
eğitimlerde aras akademi altında gerçekleştiriliyor. Biz aslında eğitim departmanı demeyerek
bu departmana aslında Aras Akademi’de diyebiliriz. “Aras Akademi” aslında bir marka , tüm
eğitim faaliyetleri aslında Aras Akademi adı altında gerçekleştiriliyor.
Aras Akademiye üst yönetimin bakış açısı nasıldır?
Akademinin kurulması ve bugünkü haline gelmesi üst yönetimin desteğiyle olan bir süreç.
Çünkü biliniyorki burası insan gücüne dayalı iş yapan bir şirket, insan gücünü geliştirmeninde
en önemli yardımcı unsurlarından birisi geliştirmek ve bunu da sağlamnın en önemli
desteklerinden birisi eğitimdir. Buranın kurucusu da aynı zamanda bir eğitimen ve eğitim
fakültesi mezunu birisi dolayısyla onun genetiğinden gelende bir durum.
Dolayısıyla üst yönetimi tekrar ikna etme çabasına girmek zorunda kalmadınız. Peki
eğitimleri performans yönetimi ile doğrudan ilişkilendiremiyoruz zaten belirttiğiniz
gibi siz eğitimlerin hedeflerini turnover ve çalışan memnuniyeti olarak belirttiniz ama
333
Bir İK Profesyoneli Olarak Eğitim ile Performans Yönetimi arasında ilişkilendirmeler
yapmak isteyen teorisyenlere ne gibi tavsiyelerde bulunabilirsiniz?
Şimdi işin şöyle bir gerçeği var sizlerinde çok iyi bildiği bir kere sonuç itibariyle İK adı altında
şirketlerde yapılandırılmış olan faaliyetlerin hepsi birbiriyle entegre çalışır. Dolayısıyla birisi
bir diğerinin girdisi bir diğerinin çıktısı olabilir ya da birisinin çıktısı bir diğerinin girdisi olabilir.
Dolayısıyla Aras’ın bütününe baktığımız zaman var olan performans sistemi aynı zamanda
eğitimin girdisini oluşturan bir başka tool’u ben bir kişinin performansını ona vermiş olduğu
hedeflerle ölçmeliyim ki orada oluşan resim bana o kişinin gelişim alanları ve güçlü alanlarını
söylesin, güçlü alanlarını sistemde daha iyi kullanabileceğim alanda kullanayım örneğin
kariyer ve pozisyon fırsatlarında kullanabileyim. Gelişim gözüken alanlarına ise hangi tür
takviyeleri nerelere yaparsam bu kişinin kpi ında neleri biraz daha ileriye götürebilirimi
göreyim. Dolayısıyla sorunuzun cevabı olarak performans sistemi akademi faaliyetlerinin
girdisini oluşturur, oradan çıkan sonuçlar bizim kişilerle ilgili gelişim alanlarını bize söyler
bizde bunun üzerine ilave eğitim programları, gelişim programları hayata sokar ve şirketin
toplam başarısını belli bir süreklilik kazandırmış oluruz
Eğitimlerin sonunda kısa testler yapılıyordu, testlerin sonunda da çalışanlara bu
sonuçlar geribildirimde bulunuluyordu, bu süreç nasıl işliyordu?
Biz çok fazla test puanı o kişinin o eğitim programından aldığı faydayı ya da daha az aldığı
faydayı salt o sınav sonucunda ki skora bağlayarak dillendirmemeye dikkat ediyoruz. O
sadece işin açıkçası Türk insanının genel yapısında işi daha ciddiye alması için tasarının sonuna
koyduğumuz bir aşamadır. Biz bunu sadece içeride o kişiyle ilgili yaptığımız ve yapmakta
olduğumuz alternatif kariyer fırsatlarının bir parametresi olarak kullanabiliyoruz. Bugün
diyelim ki müşteri hizmetleri temsilcisi şubede çalışan Ayşe terfi için bize önerildiyse biz onun
geçmişine bakıp eğitimlerde ki testlerden aldığı sonuç neydi, şirketin kaç dönem performans
değerlendirmesine girdiyse performans değerlendirmelerinin sonucundan aldığı neydi ve
yöneticisi bu kişi hakkında ne diyora bakıp bunların hepsinin değerlendirmesini yaparak
sonucunda bu kişiyi terfi ettirmeli miyiz yoksa biraz daha geliştirerek mi terfi ettirmeliyize
bakıyoruz. Yoksa Ayşe sen akademi eğitimlerinde müşteri memnuniyeti ve mükemmellik
eğitiminden 50 almışsın çok başarılı olmamışsın ya da 80 almışsın çok başarılı olmuşsun
şeklinde bir geribildirim yapmak için bu sonuçları kullanmıyoruz.
Eğitmenleri ve eğitimleri de değerlendirtiyor musunuz?
Evet yapıyoruz.
Peki bunların geri bildirimlerini yapıyor musunuz?
Evet yapıyoruz, daha doğrusu eğer verilen eğitimlerde iyi bir geribildirim varsa bunun
geribildirimini yapmıyoruz ama eğer eğitimle ilgili değerlendirmeler olumlu değilse bu
durumda mutlaka irtibata geçiyoruz.
334
Şöyle yapıyoruz eğitimler tamamlandığı zaman yalnızca eğitimleri değil, aynı zamanda eğitim
materyalleri, mekanı vb. unsurlarıda değerlendirtip bunların sonuçlarını mutlaka sürekli
eğitim merkeziyle paylaşıyoruz, burada negatif ya da pozitif bir sonuç olup olmaması aslında
fark etmiyor. Ama negatif bir durum varsa tabi geri dönüşü daha hızlı yapıyoruz.
Hazırladığımız kitap İK profesyonellerine yönelik onlara eğitim programlarını
hazırlarken neler tavsiye edersiniz.
Aslında bunu üstü kapalı diğer sorularda söyledim ama tekrarlamak gerekirse İK eğer
yine benim tabirimle sırça köşkten İK uygulamalarını yaparsa, yaptığı hiçbir işte başarılı
olamayabiliyor yani kağıt üzerinden başarılı görünebilir ama pratiğe geldiği zaman başarılı
olmayabilir. Çünkü pratikteki göstergeler bazen kağıt üstündeki göstergelerle birerbir
olmayabailir. Dolayısıyla İK fonksiyonlarında bu yalnızca eğitim fonksiyonu da olmayabilir
mutlak suretle çalıştığınız sektörün ve çalıştığınız şirketin insan kaynağının önceliklerine,
ihtiyaçlarına, sahip olduklarına ve sahip olması gerektiğini düşüneceğiniz unsurlara çok
odaklı olmanız lazım bu da hayatın içinde olmayı gerektiriyor. Bizler burada muhtemelen Aras
Akademi başarısının altında da bu yattığı için söyleyebilirim başarımız insana yakın olmak ve
insan ihtiyaçlarını bizzat insanlardan gözlem yoluyla da birebir ilişki yönetimiyle elde ediyor
olmamızda yatıyor. Biz bu insanların ihtiyaçlarını onlardan almak yerine onları yönetenlerden
veya bildiğimiz doğrular üzerinden yapılandırmış olsaydık biz bugün Aras Akademi’yi
konferanslarda ve seminerlerde anlatıyor olmazdık. O yüzden bunu tavsiye edebilirim hayatın
mutlak içerisine girmeli ve ihtiyaçları anlayana kadar gereken süre neyse İK profesyonelleri o
süreyi orada geçirebilmelidir.
Peki yer aldığınız sektörün bu planlamada farkı nedir?
Sektörün farklılığı mavi yakalı dediğimiz aslında formasyonu eğitim seviyesi düşük insanları
yönetmeye yönelik bir işkoludur. Siz günün sonunda daha eğitimli birini eğitirken ya da
onun ihtiyaçlarına yönelik bir tasarım yaparken daha rahat olabilirsiniz onun da farklı
zorlukları vardır ama daha rahat olabilirsiniz. Ama mavi yakalıya yaptığınız tasarımı sadece
tasarımınında ötesinde onun anlayabileceği lisanda ve onun davranışına dönüştürebilecek
dozda ve etkinlikte verilmesi gibi çok daha incelikli bazı unsurları var. Sektörün eğitimini diğer
sektör eğitimlerinden ayıran en önemli unsur budur. Eğitimi tasarlamak, içeriğini oluşturmak
kadar onların içeriğindeki ana mesajları onlara ulaştırabilmek ve bir çıt ötede bunları
davranışa dönüştürebilmek var ama bu beyaz yakada daha kolay çünkü eğitimin amacını
daha iyi anlayabiliyor. Ama mavi yakalı çalışanlar bu lisanı bilemeyebiliyor. Temel sır aslında
yalnızca eğitim faaliyetlerinde değil diğer bütün faaliyetlerde de onların anlayabileceği lisana
inebilmekte yatıyor.
Son olarak eklemek istedikleriniz nelerdir?
Bu sene akademinin teknoloji kısmına da daha çok ağırlık vermeye başladık. Biz bu kadar
çok sayıda insanın çalıştığı yapıda herkesi her an her dakika ya da belli bir süreklilikte sınıf
eğitimlerine alamayabiliyorsunuz bunun üzerine bilgilerin güncelliğini koruyacak başka
335
mekanizmaları sokarak faaliyetleri sokarak sürdürüyorsunuz ki yaklaşık üç senedir uzaktan
eğitim faaliyetleriyle de eğitimlerimizi sürdürüyoruz. Burada da çok ciddi bir zenginlik
oluştu, çalışanların uzaktan eğitimlerin kullanımını geliştirmek adına çok sayıda çalışmalar
yapıldı ve bu kadar çok mavi yakalının çalıştığı bir şirkette şu anda uzaktan eğitim oranı hiçte
küçümsenecek bir oranda değil.
2. TODAY&TOMORROW İNSAN KAYNAKLARI DANIŞMANLIK İŞLETMESİ
UYGULAMALARI 28
Lojistik sektörüne yönelik olarak insan kaynaklarının genel profilinden kısaca
bahsetmek isterseniz neler söyleyebilirsiniz?
Lojistik sektörü Türkiye’nin lokomotif sektörlerinden biridir. Ekonomi ve ticaret hacminin
büyümesi ile ülkemiz kıtalar arasında uluslararası lojistik üs olma yolunda hızla ilerlemektedir.
Bu gelişmelerin paralelinde tedarik zinciri ve lojistik yönetiminin şirketlerin rekabet gücünde
önemli bir rol oynaması nedeniyle firmalar iyi yetişmiş, nitelikli insan gücüne ihtiyaç
duymaktadırlar.
Lojistik sektörü Türkiye’nin 2023 yılında ulaşmayı hedeflediği 1.1 trilyonluk dış ticaret hacmini
taşıyacak sektördür. Sektör yeni yatırımlarla büyümeye odaklanmış durumdadır. Şirket satın
alma ve birleşmeleri sonucunda yabancı şirket sayısı artmaktadır. Sektöre fon şirketlerinin
ilgisi büyüktür. Bunları da göz önüne aldığımızda, sektörde nitelikli işgücü ihtiyacının artmaya
devam edeceği görülmektedir.
Global ekonomide rekabet, firmanın tedarik zinciri yönetimine yaklaşımı ve modern teknoloji
ve donanıma sahip işgücü performansı ile belirlenmektedir. Rekabette öne çıkan firmalar
336
lojistik sektöründeki bu farklı yönetimsel yaklaşım ve işgücüne verdikleri önem ve öncelikler
ile dikkati çekmektedirler.
Piyasa koşullarının değişmesi, yeni trendlerin oluşumuyla lojistik süreçler ilgi odağı haline
gelmiştir. Hem lojistik hizmet sağlayıcıları hem de lojistik hizmeti alanlar ‘lojistik bilinçlenme
ve öğrenme’ sürecinden geçmektedirler. Dolayısıyla entegre çözüm üreten, maliyeti minimize
eden ve çözüm odaklı lojistik kavramı yaygınlaşmıştır. Bu doğrultuda, lojistik sektöründe
iki şey çok önemlidir. Teknoloji ve insan kaynakları. En son teknolojiyi en iyi kullanabilen,
inisiyatif alabilen, planlama yönü gelişmiş, problem çözebilen bir işgücü hedeflenmektedir.
Her ne kadar lojistik eğitimi veren yüksekokul sayısında artış olsa da bu okullardaki eğitim
pratik uygulamalardan uzak olduğu için hala özel sektör şirketleri personel yetiştiren bir okul
kimliklerini korumaktadır.
Firmalar, süreçlere hızlı bir şekilde vakıf olabilmesi için kendini geliştirmiş ve sektör deneyimli
elemanları tercih etmektedirler. Bu tarz personelin sayısı yetersiz olduğu için sektörde yoğun
bir eleman sirkülasyonu gözlemlenmektedir.
28 Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven tarafından Today & Tomorrow İnsan Kaynakları Danışmanlık Firması
sahibi Emel Gelincik ile yapılan söyleşidir.
Personel bulma ve seçme yöntemleri nelerdir? Sizce lojistik sektörüne yönelik olarak
ön plana çıkan bir yöntem var mıdır?
Tüm diğer sektörlerde olduğu gibi, lojistik sektöründe de benzer personel seçme yöntemleri
kullanılmaktadır. Şirket içinde çalışanların tanıdıkları aracılığıyla özgeçmişlere ulaşma, ve
şirket dışı kaynaklardan adaylara ulaşma yolları kullanılmaktadır. Teknolojik gelişme ve
pratiklik nedeniyle insan kaynakları web portallerinden yararlanma, sosyal medyada ilana
çıkma yöntemleri giderek gazete ilanlarının yerini almıştır. Sektörde deneyimli personel
bulma sıkıntısı olduğundan başka firmalardan eleman transferi de tercih edilebilmektedir.
Bu durumda en etkili yöntem sektöre hakim bir danışmanlık firmasından hizmet almaktır.
Personel bulma ve seçmede süreç nasıl gerçekleşir?
Müşterinin, personel istihdam etmesi amacına yönelik olarak, danışmana yazılı olarak
bildirdiği nitelik ve iş tanımlarına yönelik adayların belirlenmesi, seçilmesi ve yönlendirilmesi
konusundaki adımları şöyle özetleyebiliriz:
• Müşteri ile bir sözleşme imzalandıktan sonra, aranan adayın nitelikleri ve görev
tanımının detaylı olarak belirtildiği formun oluşturulması,
337
• Yazılı iş tanımına göre danışman firmanın aday veritabanında mevcut özgeçmişlere
bakılarak ilk elemelerin yapılması, uygun adayların firmaya önerilmesi
• İhtiyaç duyulması halinde, veritabanındaki adaylara ilave olarak yeni adaylar
belirlenmesi (medyada ilan, sosyal çevre, sosyal medya vb.). Belirlenen yeni adaylarla
yetkinlik bazlı mülakatların yapılması, firma ve pozisyon ile ilgili bilgi verilmesi
• Uygun bulunan adayların özgeçmiş özetlerinin ve yapılması talep edildiyse envanter ve
test sonuçlarının görüşme notlarıyla birlikte müşteriye gönderilmesi,
• Müşterinin talep ettiği gün ve saate göre müşteri ile mülakat organizasyonunun
yapılması,
• Müşteri tarafından uygun bulunan adayların, daha önce yapılmamışsa, referans
kontrolünün yapılması,
• Adaya iş teklifinin yapılması ile süreç tamamlanır.
Danışmanlık firmalarının personel bulma ve seçme fonksiyonuna yönelik katkıları
nelerdir?
Genel anlamda şirketlerin danışmanlık firması ile çalışma nedenlerinin en önemlileri;
operasyonel zaman kaybından kaçınmak veya şirketin ihtiyaç duyduğu pozisyon için en
uygun adayın danışmanlık firma datasıyla bulunabileceğini bilmektir. Çünkü ilana çıkılması,
adayların öz geçmişlerinin taranması, kısa-uzun listelerin oluşturulması ve mülakatların
yapılması zaman alıcı ve emek yoğun bir süreçtir. Bu nedenle birçok firma operasyonel süreci
güvenilir bir danışman firmaya emanet (outsource) eder.
Diğer taraftan şirkette eleman alımını koordine edecek bir IK birimi olmayabilir veya şirket,
gizli bir arayış içindedir, aradığı pozisyonun duyulmasını istemeyebilir bu nedenle danışman
firma ile çalışabilir.
İnsan kaynağının rekabette en önemli unsur olduğunu ve yanlış eleman seçiminin zaman
ve para kaybına sebep olduğunu hesaplayan bazı firmaların da tercihleri danışman firma
kullanma yönünde olmaktadır.
En önemlisi de bazı firmaların eleman seçme sürecine ayıracağı zamanı, kendi müşterilerine
veya kendi önceliklerine ayırmayı tercih etmeleri ve böylece şirketlerine daha fazla katma değer
yarattıklarını görmüş olmaları, danışman kullanmayı tercih etmenin önemli sebeplerindendir.
Bu aşamada danışman firmanın görevi öncelikle müşterisini iyi tanımak, şirketin kültürü
ve yönetim şekli, personelden beklentileri konusunda detaylı bilgi edinmek ve adaylarla
profesyonel bir şekilde mülakatı gerçekleştirmek, adayı tanımaya çalışırken objektif bir
değerlendirme yapmaktır. Burada kritik nokta, doğru adayla doğru firmanın eşleştirilebilmesidir,
yani hem müşterinin hem adayın iyi analiz edilmesidir. Firmanın bu süreçte sektör deneyimi
yüksek olan, sektörün süreçlerini iyi bilen, firmanın ihtiyaç duyduğu eleman ile ilgili beklenti
ve ihtiyaçlarını doğru anlayabilecek, geniş bir aday veritabanına sahip bir danışman firmayı
338 tercih etmesi tabiidir.
Ayrıca sektörde süreç tanımları ve yazılı görev tanımları eksikliği, sektörün süreçlerini ve
sürece uygun görev tanımlarına hakim bir danışman firmaya olan ihtiyacı arttırmaktadır.
İnternet personel bulma ve seçme fonksiyonu için fazlasıyla yararlanılan bir yöntem. Sizce
sosyal medya bunun neresinde yer almaktadır?
İnternetin yaygınlaşması, teknoloji kullanımı, globalleşme sayesinde insanlar yaş, tecrübe,
konum fark etmeksizin birbirleriyle bilgisayar ortamında buluşabiliyor, fikir paylaşabiliyor,
bilgi üretebiliyor. Artık CV’ler dijital ortamda çok kolay ve hızlı paylaşılabiliyor.
Sosyal medya sayesinde İK’cıların doğru adaya ulaşabilme pratikliği yanı sıra, iş arayanların
da firma seçme ve bunu seçerken de insanların o firmadan memnun olup olmadıklarını
araştırma, firmanın yönetim şekli, çalışanlara yönelik uygulamaları, kişisel gelişim olanakları
vb bilgilere de kolayca ulaşma şansları var.
Sosyal medya, hem işveren hem de iş arayan için hızlı, pratik, tercih edilen bir ortamdır. Erişim
olanakları açısından şirketlerin yönetim şekli, kurum kültürü, insan kaynağı yönetimi, iş
arayanların da üye oldukları gruplar, sosyal ortamdaki paylaşımları vs. önem kazanmaktadır.
Türkiye’de ve lojistik sektöründe de son yıllarda personel bulma ve seçme ile ilgili
yaşanan gelişmeler nelerdir?
Son yıllarda nitelikli personel bulma konusunda sıkıntı yaşanmaktadır. Bir tarafta sadece
mezun olmaya odaklı olup, okurken, stajlara önem vermeyen, kurslarla, sosyal kulüp üyelikleri
ile yetkinliklerini geliştirmeye odaklanmayan, iş dünyası, çalışma hayatı ile yakınlaşamayan,
projelerde görev almayan veya part time çalışmalar yapmayan gençler var, diğer tarafta da
bu gençleri alıp yetiştirmenin masraflı olduğu, zaman kaybı yarattığını belirten işverenler var.
Ayrıca şirketler özellikle 2001 krizi sonrası, maliyetleri düşük tutmak istemekte, yeni eleman
alımında daha sorgulayıcı davranmaktalar.
Global alanda hizmet üreten lojistik sektöründe bunu yakından gözlemliyoruz, yeni mezunlar
iş bulmakta zorlanıyor, bunalıyor ve umutsuzluğa sürükleniyorlar. Bir gerçek de var ki,
global rekabetin gerektirdiği niteliklere sahip olamayanlar, en az bir yabancı dili iyi seviyede
bilmeyenler, sosyal kapitali güçlü olmayanlar çok uğraşsalar da istedikleri tarzda bir iş
bulmakta zorlanıyorlar.
Burada hem işverenlere hem de iş arayanlara büyük rol düşüyor, işverenler staj imkanı
sunma, eğitime yatırım yapma, yeni mezunlara imkan tanıma gibi katkılarda bulunabilirler. 339
Adaylar da okurken, kendilerini çok yönlü geliştirme, yabancı dile önem verme, donanımlı
olma, çalışma hayatına stajlarla veya yarı zamanlı çalışmalarla, projelerle katılma gibi proaktif
hareket etmelilerdir.
Kariyer Yönetimi
Kariyer yönetiminin işletme ve insan kaynağı açısından amacı nedir?
Kariyer yönetimi, çalışanın sahip olduğu bilgi, beceri ve yeteneklerin hem kişisel hem de
şirket amaçlarına ulaşabilmek yönünde geliştirilmesi ve organizasyon içindeki ilerleyişinin
planlanmasıdır. Kariyer planlaması hem bireyleri hem de şirketleri etkiler.
Şirketlerin ihtiyaç duyduklarında yetkin personel bulmalarındaki zorluk, mevcut ve gelecekteki
pozisyonu doldurma ihtiyacı, verimliliği ve kaliteyi artırma ihtiyacı kariyer yönetiminin önemini
daha da arttırmaktadır. Bu nedenle kariyer yönetimi, son yıllarda şirketlerdeki önemli yönetsel
süreçlerden biri haline gelmiştir, bu açıdan hem bölüm yöneticilerine hem insan kaynaklarına
büyük rol düşmektedir.
Kariyer planlaması için performansın değerlendirilmesi, çalışana danışmanlık yapılması, geri
bildirim mekanizmasının çalışıyor olması, eğitim ve motivasyon süreçleri çok iyi yönetilmelidir.
Farkı yaratanın insan olduğu unutulmamalıdır.
İşletmelerde kariyer yönetimi sistemi nasıl oluşturulmaktadır? Kariyer planlaması yöntemleri
nelerdir?
Kariyer planlamada çeşitli insan kaynakları uygulamaları vardır. İlk akla gelen en önemli ve
kalıcı bir uygulama olan ‘yedekleme sistemi’ nden bahsedebiliriz.
Şirketlerde pozisyon değişiklikleri, istifalar, terfiler gibi nedenler insan kaynaklarını yedekleme
planları oluşturmaya itmektedir. Bu gibi değişiklikler sonucunda yeni pozisyona veya işin
gerektirdiklerine alışma durumu büyük önem taşımaktadır. Ani değişiklikler sonrası yeni
işe adaptasyon zorluğu, bu sırada oluşan müşteri memnuniyetsizliği gibi karşılaşılabilecek
sorunların, ancak iyi yedekleme sistemi oluşturabilmiş şirketlerde başarıyla üstesinden
gelindiği görülmektedir.
Bunun için insan kaynakları, şirket içindeki çeşitli pozisyon değişimlerine yönelik yedekleme
havuzları oluşturmalıdırlar. Bu havuzlarda çeşitli pozisyonların gerektirdiği niteliklere göre
uygun kişiler belirlenmeli ve bu kişilere kariyer planlamaları dahilinde özel gelişim planları
uygulanmalıdır.
Değerlendirme merkezi uygulamaları da bir nevi kariyer planlaması aracıdır. İş hayatının simule
edilmesi ve vaka çalışmaları ile çalışanların eğitim ve gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesinde
kullanılan bir yöntemdir. Bu uygulama ile, çalışanların iş ortamında davranışları objektif bir
340 şekilde gözlemlenmekte, sonuçlara göre eğitim planları oluşturulmaktadır. Değerlendirme
merkezi uygulamaları işe alımlar sırasında da kullanılmaktadır.
Rotasyonlar da kariyer yönetiminde önemli bir araç olup, kişilere bir şirketi tüm yönleriyle
tanıma fırsatı verir. Aynı pozisyonda yıllarca çalışan insanların motivasyonlarının
zamanla azaldığını göz önünde bulunduran insan kaynakları, rotasyon uygulamalarına
başvurmaktadırlar. Böylece çalışanlar yeni iş deneyimleriyle farklı vizyonlar ve bakış açıları
kazanarak kişisel gelişimlerine katkı sağlamakta, bu katkı ise performanslarındaki artış ile
şirkete artı değer olarak dönmektedir.
İş çeşitleme diğer bir araç olarak ele alınabilir. İş çeşitlemesinde çalışana tercihen kendi mevcut
işiyle ilgili ek işler verilerek çeşitlilik yaratılır.
Bu işlerin ne olacağı, genelde süreçlerin gözden geçirilmesi, iyileştirilmesi ve verimliliğinin
artırılmasına yönelik çalışmalar neticesinde belirlendiğinde daha etkili ve diğer çalışanlar
tarafından da kabullenebilir olmaktadır.
Oluşturulan sistemde süreç nasıl işlemektedir?
Her yönetici kendi bölümündeki kişilerin kişisel beklentilerini ve kariyer hedeflerini anlamak,
onların performanslarını takip ederek potansiyellerinden ne şekilde yararlanılabileceğini
ortaya koymak durumundadır. Böyle bir sistemi uygulamak yöneticilerin başarısını da
yansıtacaktır.
Yapılan performans değerlendirmelerinde çalışanların izleme notlarıyla birlikte gelişimleri de
gözden geçirilerek gerekli eğitim ve yönlendirmeler buna göre yapılır ve kişiyle ilgili kariyer
gelişimi programları değerlendirilir.
Şirket içi eğitimlerle çalışanların yetkinlikleri sürekli artırılmalı, insan kaynakları planlamasında,
mevcut çalışanların kariyer hedefleri dikkate alınmalıdır.
Lojistik sektöründe bir İK profesyoneli olarak sizce bu sektörde hangi kariyer planlaması
yöntemi ön plana çıkmaktadır?
Çalışan bir yandan şirketin amaçlarına ulaşması için bir çaba içinde olduğu gibi diğer yandan
da mevcut pozisyonunda yükselmek ister. Yükselme isteğinin içinde maddi çıkar mutlaka
vardır, ancak maddi çıkarın dışında manevi tatmin, ödüllendirme, takdir edilme ihtiyacı ve
kendisine olan saygısı gereği de kariyer sahibi olmak ister.
Şirketler de daha verimli, daha kaliteli hizmet üretmek, ayrılan kişinin yerini hemen
doldurabilmek, yönetici atamalarında şirket içi kaynaklardan yararlanmak isterler.
Ancak ücret odaklı, rekabet yoğun ve düşük kar oranları ile çalışılan lojistik sektöründe, maliyet
unsuru olmasından ötürü yedekleme sistemi çok yaygın bir uygulama olamamaktadır. 341
Sektördeki sirkülasyonun yoğunluğu sebebiyle, en azından bir personelin ayrılması halinde
en fazla etkilenecek bölüm olan operasyon departmanları için yetiştirilmek üzere sürekli
yedek personel istihdam edilmelidir.
Sektörde, insan kaynakları yönetim süreçlerinin yönetilme farklılıklarına göre kariyer
yönetiminin temel girdisini oluşturan performans değerlendirme sistemi, devamında
eğitim sistemi, ücretlendirme ve terfi sistemi de farklılıklar göstermektedir.
Sektörde, teknik bilgi ve deneyimin yeterli görüldüğü, insan kaynağı yönetimi
veliderlik yetkinliğinin pas geçildiği terfilere de sık rastlanmaktadır. Sektördeki
eleman sirkülasyonunun önemli sebeplerinden biri de bu kişilerin ekip yönetiminde
başarılı olamamasıdır.
Diğer taraftan hem çalışanlar hem şirketler, kariyer yönetimini, sadece üst pozisyonlarına
doğru hareket değil, sorumluluk ve yetkinin artırılması, iş çevresiyle daha aktif iletişim,
mevcut işle ilgili farklı işlerin de üstlenilmesiyle oluşacak yatay hareket olarak da görmeleri
gerekmektedir.
Kariyer yönetimi şirketler ve çalışanlar açısından maliyetli ve zaman alıcı olmasına rağmen,
her iki taraf için de amaçları nedeniyle büyük bir öneme sahiptir.
Özellikle de hizmet sektöründeki önemi çok daha büyük olup, bu yoğun rekabet ortamında
rekabette fark yaratmak için şarttır.
Son olarak lojistik sektöründe kariyer ve insan kaynağı geliştirmenin sorunları nelerdir?
Her çalışan, işinde başarılı olmayı, kariyerinde üst düzeye çıkmayı amaçlar. Hem kendi amaçları
hem de çalıştığı şirketin amaçlarına ulaşmak için yoğun rekabetin yaşandığı sektörde,
yenilenme, gelişme ihtiyacı hisseder.
Artık Y kuşağı iş hayatında daha fazla rol almaya başladı, lojistik sektörü de özellikle genç
istihdamın yoğun yer aldığı bir sektördür. Dolayısıyla bu çalışanları motive edebilmenin ve
şirkette tutabilmenin yolları daha da zorlaşmıştır.
342
Bahsettiğimiz kuşak, kendilerine çok güvenen, her şeyi hemen isteyen, fikirlerini paylaşmaktan
çekinmeyen, online yaşayan kişilerden oluşuyor. Şirketlerde yönetim şekli iş sonuçlarını direkt
etkilediği için, alışılagelmiş yönetim tarzlarının 1980 ve sonrasında doğan “Y Kuşağı” na
göre değiştirilmesi gerekli hale gelmiştir. Bu kuşak tarafından tercih edilen şirket olmak için,
kurumsallığa daha çok önem verilmeli, eğlenceli çalışma ortamı yaratılmalı, çalışanlar vizyona
ortak edilmeli, yetki ve sorumluluk verilmeli, kişisel gelişimleri desteklemelidir.
Kariyer yönetimi, bir yönetim süreci olarak ele alınmalı, uygulanmalı, değerlendirilmeli,
geliştirilmelidir.
3. BÜYÜK ÖLÇEKLİ LOJİSTİK SEKTÖRÜ İŞLETMESINDE YETENEK HAVUZLARI UYGULAMASI 29
Kariyer yönetim sisteminde başlangıç olarak kabul edilen yetenek havuzları konusunda
işletmenizdeki uygulamadan bahsedebilir misiniz?
Öncelikle kariyer yönetim sisteminin bir başlangıcı olan yetenek havuzlarımızın içinde
potansiyel yönetici adaylarımız mevcut bulunmaktadır. İşleyişte iki yetenek havuzumuz
vardır. Bunlardan bir tanesi bölüm yetenek havuzu diğeri ise kurum yetenek havuzudur.
Amiri tarafından periyodik olarak yöneticilik potansiyellerinin değerlendirildiği
arkadaşlarımız eğer performans yönetim sistemi içinde kullandığımız Balanced Scorecard
(BS) değerlendirmesi kabul edilebilen değerin üzerinde ise bu havuzlara alabiliyoruz.
Bölüm yetenek havuzumuz, uzman ve uzman yardımcısı pozisyonundaki arkadaşlarımızı
kapsamaktadır. Bu arkadaşlarımız havuza alındığı andan itibaren özel eğitim ve koçluk
sistemlerine dahil edilmektedir. Mesleki taraflarını ve yönetim becerilerini geliştirmek ilk
etapta hedeflediğimiz konudur. Kurum yetenek havuzumuz, müdür ve üstü pozisyonlarımızı,
tuttuğumuz ve bu yöneticilerimizi üst kademede boş ve gerekli olan pozisyonlara
hazırladığımız tarafımızdır. Yine aynı şekilde bu arkadaşlarımız da özellikle strateji geliştirme
343
ve koçluk becerileri konularında özel eğitimlere tabi tutulmaktadır.
Organizasyonumuz çatısı altında “Hava Deniz Kargo”, “Karayolu ve Demiryolu Taşımacılığı” ve
“Sigorta” grubumuz vardır. Yani 3 saç ayağı var. Bunların yanında da İnsan Kaynakları, Kurumsal
Gelişim, Kurumsal İletişim, Bilgi Teknolojileri, Bütçe Planlama, Muhasebe, Finans, Strateji ve İş
geliştirme gibi destek gruplarımız vardır. Operasyonel ve destek iş ailelerimiz mevcut olup
kariyer yönetim sistemi içerisinde planladığımız pozisyonlar arasında geçişler farklı iş aileleri
çerçevesinde mevcuttur.
Yetenek havuzunun işletme için önemi nedir?
Bölüm havuzlarını, yönetici potansiyeli profili taşıyan arkadaşlarımızı belli kurallar içerisinde
olması gereken seviyeye kadar tuttuğumuz ve değişik iş ailelerinde oryantasyon içerisinde
yetiştirdiğimiz yerler olarak da nitelendirebiliriz.
Bölüm yetenek havuzunda tuttuğumuz ve bir süre çalıştırdığımız çalışanı biz yeri geldiğinde
atama dönemlerimizde ihtiyaç olan pozisyonlara atıyoruz. Peki neden bölüm havuzu denen
ayrı bir havuz var? Çalışan burada kendini idman kampına girmiş gibi düşünüyor, kendini
hazırlıyor, hedeflerini netleştiriyor. Benim, insan kaynakları yöneticisi olarak kritik performans
göstergem, atama döneminde yönetici pozisyonuna yetenek havuzlarından olabildiğince
çalışan atamam. Bu havuzları doğru yönetmemiz lazım ki doğru çalışanı, doğru pozisyonlara
29 Doç. Dr. Baki Aksu ve Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven tarafından yapılan mülakattır. İşletme ismi istek
üzerine verilmemiştir.
yönlendirebilelim.
Bölüm havuzuna alacağınız kişileri nasıl seçiyorsunuz?
Somut örneklerden gitmek gerekirse şunu söyleyebiliriz. Diyelim ki bir yöneticimiz var,
karayolu taşımacılığı grubu içerisinde kara ithalat müdürü. İthalat müdürümüzle atama
dönemi öncesi görüşmelerimize başlıyoruz. Bölümü dahilinde çalışanlarından ileride yönetici
olabilecekleri değerlendirmesini talep ediyoruz. Bu adayların iş gereklilikleri yani eğitim
düzeyi, lisan bilgisi, ekip yönetebilme potansiyeli gibi konular hem insan kaynakları olarak
bizim, hem de ithalat müdürümüzün göz önünde tuttuğu hususlardır. Havuza girmesini talep
ettiği çalışanı aslında onun yedeğidir.
344
2014 senesinde yaşadığımız canlı bir örneği vermek gerekirse pozisyonu müşteri temsilcisi
olan bir arkadaşımızı yöneticisi, saha satış grubuna almak istediğini belirtti. Saha satış
grubunun orta kademe yöneticiliğini yapmasından bahsediyoruz. Bir müddettir bölüm
havuzunda tuttuğumuz bu çalışanımızı ilgili pozisyona atadık. Ama öncesinde BS ve yukarıda
saydığımız tüm iş gereklilikleri incelediğimiz ve değerlendirdiğimiz kriterler içerisindeydi.
Bizim bu örneğimizde bu çalışanımız havuzda kalmaya devam etti. Farklı bir örnekte yani
atamasını aldıktan sonra bir müddet havuzdan çıkarıyorduk.
2,3 ve 6 nolu kadrajında ise zaten üstün performansta bölüm havuzlarına girebilir. Eğer
1,4,5 kadrajında ise orta düzey de geliştirilebilir ya da eğitilebilir. 7,8,9 kadrajında ise düşük
performansta olabiliyor. Yetenek havuzunda çalışanlarımıza kök ücretinin bir miktarı kadar
ilave ücret tahaakuk ettiriyoruz. Bu uygulamada çalışan için hem bir motivasyon kaynağı hem
de pozisyona atandığında alabileceği ücretin bir kısmını önceden kendisine vermek oluyor.
Biz bu arkadaşı havuz içine aldıktan sonra istediğimiz kadar havuz içerisinde tutabilir miyiz
sorusunu cevaplayalım. Her sene standart bakış açısı var, eğer o kadrajlardan düşmezse
değerlendirilebiliyor. Bölüm havuzundaki arkadaşlara ne tip programlar uygulayacağımıza
gelince eğitim taleplerini toplama ve eğitim planlama süreçlerimiz var. Fakat bölüm
havuzundaki potansiyel yöneticilere ayrı programlar yapıyoruz. Örneğin finans uzmanlığı
olmayan için finans yönetimi, hukuk uzmanlığı olmayanlar için hukuk yönetimi eğitimi,
profesyonel iş hayatı, dış ticaret ve satış akademileri, kot pantolonlu yönetici gibi özel
programlarımız bunlardan birkaçıdır. Bu eğitimler hem kendi yöneticileri, hem de insan
kaynakları bölümü tarafından ihtiyaca yönelik tespit edilip programlanıyor. Bireysel
performans mülakatlarının çıktıları da eğitim ihtiyaçları olarak değerlendirilebiliyor.
Kurum havuzu uygulaması nasıldır?
Bu havuz daha çok üst düzey yöneticilerimizi asıl pozisyonlara hazırladığımız bölümümüzdür.
MDP adı verilen yönetici geliştirme programı ile kurum havuzunda bulunan yöneticilerimize
destek veriyoruz. Biraz kullandığımız programdan bahsetmek gerekirse strateji geliştirme, iş
ortaklığı, koçluk, ekip ruhu konularını içeren eğitimler ve çeşitli eğitim araçlarıyla destekleniyor.
Kurum havuzundaki hareketlilik bölüm havuzundaki kadar yoğun değil. Ama yine de kurum
havuzundaki işleyişten bir örnek vermek gerekirse iş ve sistem geliştirme süreçlerimizi, bölüm
müdürü pozisyonunda yöneten bir yönetici arkadaşımız strateji ve iş geliştirmeden sorumlu
genel müdür yardımcısı pozisyonuna yine kurum havuzundan atanmıştır.
Organizasyonumuzdaki kariyer basamaklarından bahsedecek olursak uzman yardımcısı
olarak kurumumuza giren bir çalışanımız iki sene sonra uzman, iki sene sonra bölüm
sorumlusu ya da yönetmeni, dört sene sonra bölüm müdürü olabilir. Ama bunların hepsi
organizasyonel gereklilik ve performansla doğru orantılıdır. Buna bir örnek vermek gerekirse
yurtdışı operasyonları grubumuzda uzman olarak görev yapan başarılı bir arkadaşımız yeni
açılan ve gelişmekte olan Kuzey Avrupa hattı sorumlusu olarak atanmıştır. Bu kişi elbette ki
bölüm havuzunda yer alan bir arkadaşımızdı.
Kurum havuzunda çalışanların ortalama bir yüzdesi, kontenjanı var mı?
Evet bir kontenjan var. Bölümdeki personel sayısı, bölümün organizasyonel büyüklüğü, iş
hacmi, satış ve personel maliyetleri, kurum için taşıdığı risk ve ciroya etkisi yedeklenecek
personel sayısı ile doğru orantılıdır. Bu analizin sonucunda ulaştığımız sonuç bizim için
kontenjan yüzdesidir.
Kişi bölüm havuzunda veya kurum havuzunda kaç sene bekleyebilir?
Üst yönetimle birlikte iki senede bir bölüm havuzunda olanlar gözden geçiriliyor. Bölüm
havuzunda tuttuğumuz personelimiz farklı iş ailelerinde değerlendirilebilir mi konusu
üzerinde duruluyor. Eğer iki sene sonunda herhangi bir atama alamamış ise nedenleri
araştırılıyor, kendisi ile görüşmelere başlanır ve bu sürecin sonunda nadiren de olsa havuzdan
çıkarılması söz konusu olabilir.
Bölüm havuzundaki bir kişi başka bir bölümün pozisyonuna atanabilir mi?
Farklı iş ailelerinden atamalar yapılabilir. Örneğin sigorta bölümünde çalışan bir uzman satışçı
kara taşımacılık bölümüne atanabilir. Ya da destek iş ailesinde olan bir çalışan iş gereklilikleri
müsait olursa, operasyonel iş ailesinden bir pozisyona atanabilir.
Yetenek havuzları ile kurumun performans artışı arasında doğrudan bir ilişki kurulabilir
mi?
Kesinlikle evet. Zira yukarıda da bahsettiğimiz gibi yetenek havuzlarına dahil ettiğimiz
arkadaşlarımız finansal, operasyonel, müşteri memnuniyeti hatta amir memnuniyeti bazında
değerlendirilerek performansları hedeflerin üzerinde ölçülmüş çalışanlar arasından seçiliyor.
Yetenek yönetiminin bir parçası olduğunu söyleyebiliriz. Havuza giremeyen arkadaşlarımıza
geliştirmesi gereken yönleri noktasında yönlendirmeler ve görüşmeler yapabiliyoruz. Onlara
geliştirmesi gereken yönlerini açıklıyoruz.
345
Atanması gereken pozisyonlara ilişkin kariyer planlaması ihtiyacınız nasıl belirliyorsunuz.
Yıllık yaptığımız strateji toplantıları çıktıları bize işgücü planlamamızı ve bütçelerimizi
oluşturmamızı sağlıyor. Bütçelere paralel yapılandırılan işgücü ihtiyacı bölüm yöneticileri
ile birlikte yaptığımız en önemli çalışmadır. Onlara verilen hedeflere göre norm kadrolarını
belirliyorlar ve biz İK bölümü olarak biliyoruz ki önümüzdeki sene o bölümün şu kadar sayıda
ve şu nitelikte yeni kadroya ihtiyacı var. Biz bu ihtiyacı karşılamak için yetenek havuzlarını da
gözden geçirip kontenjanlarını planlıyoruz.
Lojistik sektöründe yetenek havuzunun uygulanabilirlik düzeyi nedir? Nerde sıkıntılar çıkıyor?
Diğer lojistik firmalarında da uygulamalar söz konusudur. Ama bu uygulama yoğun olarak
finans sektörü gibi daha dinamik, daha çok insan kaynağı yöneten sektörlerde kullanılmaktadır.
Bizim sektörde görülen temel sıkıntı insan kaynağı hareketliliğinin çok sık olmaması olarak
söyleyebiliriz. Pozisyon değişiklikleri lojistik sektöründe finans sektöründe ki kadar yoğun
değildir.
Yetenek havuzlarının lojistik sektörüne katkıları neler olabilir?
346
Uygulama nitelikli insan gücü yetiştirmemize, iyi eğitimli genç arkadaşlarımıza yönetici
olma yolunda doğru yönlendirmemize sebep olacaktır. Özellikle filo yönetimi yani araç ve
sürücü operasyonlarının planlanması sevk ve idaresi noktalarında eğitimli insan kaynağı
yetiştirmemiz noktasında yetenek havuzları bize fayda sağlamaktadır.
Yetenek havuzunda verilen yoğun eğitimler etkinliğini nasıl ölçüyorsunuz?
Eğitimler sonrasında çalışan tarafında ve yöneticisi tarafında eğitim etkinlik formları
dolduruluyor. Eğitim alındıktan sonra çalışan sınava da tabi tutulabiliyor ve sınav sonucunda
sertifikasyon sağlayabiliyoruz. Eğitim alındıktan sonra çalışanlar belli bir dönem İK tarafından
izlemeye alınıyor.
Yetenek havuzu modeli geliştirirken ilk nereden esinlendiniz?
İK yönetim araçları kurumumuzda uzun senelerdir uygulanmaktadır. Yetenek havuzu modeli
doğru yönetici geliştirme noktasında doğan ihtiyaç ile kurumumuz içerisinde gelişme
göstermiştir. Belli bir yerden alınan bir model yoktur, kendi kurumumuza göre geliştirilmiş bir
uygulama söz konusudur.
Boş olan pozisyon için kurumun dışından uygun bir aday söz konusu ise bu durumda
süreç nasıl işliyor?
Eğer bu bir yönetici pozisyonu ise ve yetenek havuzlarımız bu konuda bize hizmet edemiyorsa
elbette dışarıdan aday arayışımıza başlıyoruz. Genel profili, iş tecrübesi vb pek çok konu
değerlendirdiğimiz kriterler arasında yer almaktadır. Standart işe alım sürecimiz burada da
uygulanmaktadır. Ama bizim öncelikli baktığımız yetenek havuzundaki adaylarımızdır.
4. BÜYÜK ÖLÇEKLİ LOJİSTİK SEKTÖRÜ İŞLETMESİNDE BALANCED SCORECARD
UYGULAMASI 30
Balanced Scorecard’ın kullanım amacı nedir?
Balanced Scorecard (BS)’ın amacı pek çok boyutta süreçlerimizin performanslarını ölçümlemek
ve sonunda bunu bireylere indirgemektir. Her bir pozisyonun belirlenen boyutlarda ve
o boyutların altında belirlenen performans göstergelerinde hedeflerin ve gerçekleşme
oranlarının ölçümlenmesi, bunların bireye indirgenmesi ve sonunda bir puan elde edilerek o
performansın sonucunun kişi ve yöneticisi arasında mülakat ile görüşülmesini içermektedir.
Bu amaca yönelik işleyiş nereden başlıyor?
Yetenek havuzunda da bahsettiğimiz gibi şirketimizde senede bir defa strateji toplantısı
yapılıyor. Bu toplantının sonucunda şirketin strateji haritası çıkarılıyor. Bu strateji haritası
BS’daki boyutlarımızın performans göstergelerini oluşturuyor ve sürecin ilk adımı bu
şekilde başlıyor. Her yıl Kasım ayında yaptığımız toplantıda bir sonraki yılın strateji haritası
oluşturuluyor. Strateji haritamızda hedefler öncelikli önemli ve bu hedefleri baz alarak
bölümün BS’nın boyutlarını belirliyoruz. Haritaya yazılan her performans göstergesi BS’da
o bölüm için değerlendirme kriteri olarak yer alıyor. BS birkaç boyuttan oluşuyor; finansal
347
boyut, operasyonel boyut, müşteri memnuniyeti boyutu, çalışan memnuniyeti boyutu ve amir
memnuniyeti boyutudur. Bu boyutların her birinin altında birden fazla performans göstergesi
boyutu var ve bu boyutların hedefi var. Bu arada BS’ı “QPR” dediğimiz bir İK programı üzerinde
tutuyoruz. Bu bir İK uygulama aracıdır. Aslında BS bir karne, bir ölçek. Her bir bölüm karnesinin
altında pozisyonlara ait karneler var ve geriye dönük tüm verileri sistemde tutarak çalışanların
geçmiş senelerdeki ölçümlemelere ulaşabilmelerini sağlıyoruz. Aslında değerlendirmeler
içinde belli bir periyodumuz var, BS değerlendirmelerini 6 ayda bir görüşmelere tabi tutuyoruz
ama çalışan istediği zaman BS ölçümlemelerine giriş yapabiliyor.
Uygulamada senelik planlar yapılıyor ama geribildirimler 6 ayda bir veriliyor sanırım.
Evet. Önümüzdeki 1 sene için BS karnem, hedeflerim her boyutta belli, 6.ayda herkesle
görüşmelere başlıyoruz, bu görüşmeler çalışanlar ile bir üst amirleri arasında gerçekleştiriyor.
Görüşmelerden sonra gelişim planları oluşuyor. Gelişim planları da, eğitim ihtiyaçlarını,
çalışanın yetenek havuzlarına girip giremeyeceğini, kariyer yollarını, yönlendirilmesi gerekip
gerekmediğinin sonuçlarını bize veriyor. Aslında her şeyi bunun sonucunda oluşturup
çalışanları yönlendiriyoruz.
30 Doç. Dr. Baki Aksu ve Yrd. Doç. Dr. Burcu Güven tarafından yapılan mülakattır. İşletme ismi istek
üzerine verilmemiştir.
BS’ın sonuçları diğer İK performans değerlendirme araçlarıyla entegre bir şekilde
çalışıyor değil mi?
BS performans sürecinin asıl aracıdır, biz bu kartı kullanarak performans ölçümlerini yapıyoruz.
Amacımız, önce süreç performansını ölçmek arkasından da bireyin performansını ölçmektir.
Yani süreçte konulan hedeflere bireyin ne kadar katkıda bulunabildiğini ölçmektir.
BS’ın kullanımının bu kadar yaygın olmasını neye bağlıyorsunuz?
Bence yaygın olarak kullanılmasının nedeni çok fazla boyut içermemesi ve daha çok
rakamlarla konuşmasıdır. Her şey tabi ki rakam değil aslında, işin amir memnuniyeti boyutu,
çalışan memnuniyeti boyutunda bir takım sofistike değerleri de konuşuyorsunuz aslında. Her
şey tabi ki bütçe değil, yük sayısı değil ya da çıkartılan araç sayısı değil ama bunların yanında
müşteri memnuniyeti gibi çok önemli bir takım unsurlar da rakamsal boyutlar içeriyor. Yine de
bunun yanında yetkinlik değerlendirmeleri de mevut ama rakamsal değerlendirmeler daha
fazla ağırlıkta bulunmaktadır. BS’ın performansı daha net ortaya koyduğunu söyleyebilirim.
Çoğu kurum bu değerlendirme sistemini kullanıyor. Yalnızca amirinin değerlendirme
boyutuyla ya da bazı kişisel değerlendirmeler ile performans ölçen kurumlar da söz konusu
ama BS çok objektif bir değerlendirme sunuyor. Her şey çok net ve anlaşılabilir. Mesela biraz
348
önce kendi karnemiz için ne dedik kendi kariyer havuzumuzdan atama sayısını ele alırsak bu
çok net bir gösterge. Ben bu süreci çok doğru yönlendirmeli, yönetici potansiyelini çok doğru
tespit etmeli ve yetenek havuzuna çok doğru insanları atamalıyım ki, o havuzdan doğru
insanları çıkarabileyim. Ya da bir başka performans göstergem; bölümün bir pozisyon ihtiyacı
var ve İK bölümüne deniyor ki bu pozisyonu üç haftada kapatmalısınız. Eğer üç hafta sonunda
ben bu pozisyonu kapatamıyorsam benim performansımda burada tartışılabilir.
Bölüm yöneticilerinin ya da koordinatörlerinin BS değerlendirmeleri nasıl yapılıyor?
Bütün bölüm yöneticilerinin de yine aynı şekilde yapılıyor, yine bir üst amiri tarafından
görüşmeye alınıyor. Yine görüşmede kişinin karnesi ele alınıyor. Bu karnenin sonuçlarında
nerede zafiyet gösterdiğini, nerede düşük sonuçlar gösterdiğini görebiliyor. Burada kişinin
yine diğer bütün çalışanlar gibi performansı düşük olabilir, kişi yeterli olmayabilir, ekip
yeterli olmayabilir hatta hedef bile yanlış konulmuş olabilir. Hedeften sapmalar olabilir bu
değerlendirmelerin sonucunda. Bizim baktığımız aslında İK örneğini hatırlayacak olursak
mesela 3 haftada kapatmamız gereken pozisyonu biz 28 günde kapatmış olabiliriz bunun
tartışmaları yapılabilir neden 21 değil de 28 günde kapatıldı gibi. İşin bir de finansal tarafına
bakacak olursak zaten o strateji toplantılarında ve bütçelerde konulan hedefler bellidir.
Mesela üst yönetim diyor ki ben bu sene şu oranda büyüme hedefliyorum, büyüme hedefi
bellidir ve bu büyüme oranları üzerine konulan hedeflerde hedefin de çok yanlış belirlenmesi
mümkün değildir.
O zaman belki şu soruyu sormak gerekir; temel beş boyutta en net olan finansal boyut
o zaman en zor olan boyut müşteri boyutu mudur?
Aslında en zor olan boyut demeyelim ama her boyutun genel değerlendirme içinde ki ağırlığı
da önemlidir. Biz bu boyutların ağırlığını her sene yönetim kademesiyle birlikte gözden
geçiririz. Her sene bu değerlendirmede finansal boyutun, operasyonel boyutun ya da müşteri
boyutunun yüzdesel ağırlığının ne oranda belirlenmesi gerektiğini tartışırız. İK olarak senede
iki defa operasyonel bölümleri topladığımız, bir de destek bölümleri de ayrı topladığımız ve
üst yönetimin de dahil olduğu toplantılarımız olur. Biz bu toplantılarda o boyutun ağırlığını
ve o boyutun altındaki performans göstergelerinin de ne kadar ağırlıklandırılması gerektiğini
tartışıyoruz.
Bu boyutlara ilişkin ağırlıklandırmalar 5 boyut olduğunu düşünecek olursak %20 gibi
bir orandan daha da farklı bir oranda belirlenebilir mi?
Evet belirlenebilir. Örnek verelim; bir operasyon uzmanını bir de satış uzmanını ele alalım.
Satış uzmanı için ne önemlidir? Müşteri boyutu daha önemlidir. Dolayısıyla müşteri boyutu
daha fazla ağırlıklandırılır ama operasyon bölümündeki uzman için operasyon boyutu daha
yüksek ağırlıklandırılacaktır. Ya da yönetici ele alırsak yönetici için 5 boyut da önemlidir. Ama
oranlara baktığımızda genelde şunu yaratmaya çalışırız, son üç boyutta çalışan memnuniyeti,
349
amir memnuniyeti, müşteri memnuniyetinde standartlar oluşturmaya çalışırız ya da bu
standartlara yaklaştırmaya çalışırız. Ama her pozisyona göre de yine ağırlıklar farklılaşacaktır.
Çünkü kişinin yapmış olduğu işin katma değeriyle alakalı bir oranlama olacaktır.
Bu kadar rakamların ve farklı boyutların yer aldığı bir performans sistemini çalışanların
anlaması ve adapte olmasında sıkıntılar var mıdır?
Çalışanların bu sisteme adapte olabilmesi için belli bir süre geçti.
İlk ne zaman uygulamaya başladınız?
5 yıl önce uygulanmaya başladı ilk işe başladığım dönemlerde yalnızca Excel üzerinden
çalışılmaktaydı. Daha sonra bu sistem bir yazılım programıyla uygulanmaya başladı. Bu da
bizim işimizi kolaylaştırdı. Böylece tek tuşa basarak A kişisine ait karnenin geçmiş dönemindeki
durumuna, hatta geçmiş dönemdeki göstergelerin sonuçlarına rahatlıkla bakabiliyoruz.
Şirketimize yeni gelen arkadaşlarımıza da oryantasyon sürecinde sistem hakkında mutlaka
bilgilendiriyoruz. Neden bu sistemi kullandığımızı, nasıl değerlendirdiğimizi, boyutların
nasıl ağırlıklarını belirlediğimizi mutlaka anlatıyoruz. İlaveten çalışanlarımız programı nasıl
kullanacaklarına dair, rakamları ve hedeflerden sapmaları nasıl yorumlayacaklarına dair
eğitimler alıyorlar. Elbette çalışanın yöneticisi de, İK bölümü de çalışanlara bu sistemle ilgili
eğitimlerde yardımcı oluyor.
Türk yönetim kültüründe biz çok objektiflik algısı olan bir toplum değiliz, daha çok
subjektiflik algısı olan bir toplumuz. Dolayısıyla batı toplumlarında çalışanların kötü
performans sonuçlarına vereceği tepkiler ile bizim kültürümüzde çalışanların kötü
sonuçlara vereceği tepkiler aynı olmayabilir. Bu anlamda çalışanlara İK bölümü olarak
çalışanlara bu konuda ne gibi destekler veriyorsunuz?
Öncelikle İK bölümü olarak işi baştan çok doğru tutmak lazım. Örneğin çalışana 2015 yılının
hedeflerini, önceden anlatmak lazım ve onun da bu rakamlara bakıp, bu göstergeleri kabul
ediyor olması lazım. Ben bunları yapabilirim, ben bunun altına imzamı atabilirim, 6 ay sonra bu
hedeflere ulaşabilirim demesi gerekir. Çünkü çalışanın bilmediği ya da katılmadığı hedeflere
ulaşım söz konusu olamaz. Ama yine de ölçüm dönemi geldiğinde çalışan “benim karnemde
neden sonuçlar böyle gelmiş” diyebiliyor. Eğer çalışanın yöneticisi bu konuda bizden destek
almak isterse biz de mutlaka çalışanla oturup, neden sonuçların böyle olduğunu görüşüyoruz.
Yalnızca biz anlatmıyoruz, yöneticisi de anlatıyor.
350
Çalışan belli dönemlerde yüksek bir performans sergilerken bazı dönemlerde ise düşük
bir performans sergileyebilir. Çalışanların değerlendirmelerini yaparken son 3 ya da
5 yılın değerlendirmelerini ele alıyoruz dediğiniz uzun bir zaman aralığı söz konusu
mudur?
Evet var. Bizim sistem üzerine geçmiş verileri almamızın nedeni de budur. Daha önce
Excel programında bu değerlendirmeleri yaparken de yine yöneticiler çalışanların geçmiş
performanslarına bakıyorlardı. Şimdi de mutlaka çalışanların geçmiş performansları
değerlendiriliyor. Özellikle kişi geçmişte başarılı süreçler yakalamışken bu sene bir düşüş
yaşıyorsa, bu durumun irdelenmesi gerekiyor. Yönetici kendi uyguladığı süreçleri de
değerlendirerek bu durumu inceliyor. Çalışan ya da yönetici, 6. ay görüşmesine gelmeden
de hedeflerin ve göstergelerin ne durumda olduğuna bakabiliyor. Dolayısıyla görüşme
yapılmadan da aksiyon alınabiliyor. Mesela bir müşteri temsilcisine yük sayısı noktasında bir
hedef vermişiz. Ama ilk 2 ay hedefinin çok altında. Çalışan bu düşük performansı görerek
3.,4.,5.aylarda performansını yüksek tutuyor. Sonuç olarak önemli olan, durumu önceden
bilerek soruna karşı önceden aksiyon alabilmek. Bunu da bu sistem rahatlıkla sağlıyor.
Lojistik sektöründe BS kullanımı nasıl?
Birkaç büyük şirket tarafından kullanıldığını biliyorum. Ama bizim şirketimiz uzun yıllardır
rakamlarla konuşmayı biliyor, biz bu kültürü çok uzun süredir oturttuk, bu bizim avantajımız.
Bizim bu sistemi kullanmamız daha kolay oldu. Dolayısıyla az önce sorduğunuz soruya karşılık
olarak da çalışanların bu sistemi anlaması daha kolay oldu. Aramıza katılan yeni çalışanları
da bu sisteme adapte etmeye çalışıyoruz. Sektörde kullananlar var ama bizim kadar çok
göstergeyi ve boyutu karnesinde yorumlayan olduğunu pek düşünmüyoruz.
Farklı düzeyde çalışanlar var , 6 ayda bir üst düzeyde çalışanlar ile yaptığınız çalışanlar
ile neleri görüşüyorsunuz?
Şimdi üst düzey dediğimiz müdür ve üstü pozisyonlarsa bunlar organizasyonel duruma göre
bir üst amiriyle görüşüyor. Biz özellikle BS’ı verdiğimiz zaman görüşmeciden nasıl bir görüşme
yapması gerektiğini, nelere odaklanması gerektiği konusunda yönlendiriyoruz. Aslında
formatladığımız bir soru listesi bile bulunmaktadır. Tabi yönetici bu görüşmeleri pek çok kez
yapmış olduğu için zaten neler yapması gerektiğini biliyor. Önemli olan görüşenin çalışanı
karşısına aldığı zaman, çalışan ister üst düzey çalışan, ister daha aşağı pozisyonda çalışan birisi
olsun önemli olan görüşmenin amaca yönelik olmasıdır, yani görüşülen kişinin gelişim planını
doğru çıkarabilmesidir. Aksi takdirde hedefleri tutturmak mümkün değildir. Bu görüşmelerde
elimizde bir karne var ve bir de boş olarak verilen bir form var, bu form gelişim planıdır. Bu
gelişim planı içerisinde çalışanın geliştirmesi gereken yönleri, kuvvetli yönleri, çalışan ile
mutabakata varılamayan yönler ve yönetici gözünde o kişinin ne tür ihtiyaçları olduğu, eğitim
ihtiyacı mı, koçluk mu, yönlendirme mi vb. neleri geliştirmesi gerektiğini görüşmeyi yapan
yöneticinin yazmasını bekliyoruz. Daha sonra o gelişim planları insan kaynakları departmanı
tarafından toplanıyor ve böylece insan kaynaklarının elinde her bir kişiye ait gelişim planları
bulunuyor. Bu planların tamamını ele alıyor ve ihtiyaçlara göre düzenliyoruz. Örneğin bir
görüşmeden farklı bir pozisyona yönlendirilecek çalışan çıkabilir, farklı eğitim ihtiyaçları
çıkabilir ya da kötü performans sonuçları çıkabilir, her türlü sonuç elde edilebilir. Dolayısıyla 351
gelişim planları içerisinde duruma dair nasıl bir aksiyon alınması gerektiği yer almalıdır. Gelişim
planları bize boş verilmemelidir, tabi ki zaman zaman gelişim planlarını boş geri aldığımız da
oluyor ama bu konuda görüşme yapan yöneticiler önceden uyarılıyor.
BS performans değerleme sisteminde geliştirilmesi gereken taraflar olabilir mi?
En azından bizim uygulamamızda eksik demeyelim ama epey bir süredir tartıştığımız bir
konu var; BS ile ilgili pek çok boyut saydım biz de şirketimiz olarak aslında bu boyutların çok
fazla olabileceğini tartışıyoruz. Bu boyutlar çalışan boyutunda o kadar çok değil, ama yönetici
tarafında daha fazla sayıdadır. Mesela operasyon bölümünde yer alan bir yöneticimizi ele
alalım, bu yöneticimize dair değerlendirmemiz gereken 15 tane kritik performans göstergesi
söz konusudur. Bu performans göstergelerinin bu kadar fazla olması onun odaklanması
gereken durumlarda yanlış yönlendirilmesine neden olabilir mi diye düşünmekteyiz.
Bu performans göstergelerinin belki biraz daha azaltılması ve böylelikle ana stratejilere
odaklanılması gerektiği durumunu tartışıyoruz.
Tabi bunu yönetici için tartışıyorsunuz çünkü yönetici uygulama boyutunda yer
almıyor, dolayısıyla başkalarına işi yaptırıyor bu yüzden de yöneticiye dair çok sayıda
değerlendirilebilecek çıktı söz konusu olmuyor.
Aynen öyle, o performans göstergeleri aslında altındaki orta kademeye dağıtması gereken
göstergelerdir. Açıkçası bizim bu sistemde en çok eleştirdiğimiz konu özetle en tepedeki
bölümün kritik performans göstergeleri sayısının fazla olmasıdır.
En tepedekiler için bu bir problemdir ama sonuç olarak yinede bu değerlendirme
kriterleri astlarda daha da fazla sayıda değil mi?
Ama yine de üst düzeyde çalışanlarda değerlendirme kriter sayısını daha da azaltarak
yöneticinin daha da fazla strateji belirleme konularına odaklanması gerekir.
Belki stratejik boyuta yönlendirme ile ilgili çıktılar belirlenebilir.
Yöneticiyi operasyonun yoğunluğundan çıkarmak hedefimiz olmalıdır.
Yöneticilerin karar alma yetkinliklerini nasıl ölçüyorsunuz?
Yöneticilerin karar alma yetkinliklerinden şüphe duymuyoruz. Asıl düşündüğümüz konu,
operasyon boyutundan strateji boyutuna geçmeleri gerekliliğidir.
352
5. NETLOG LOJİSTİK HİZMETLERİ A.Ş. ÜCRET YÖNETİMİ UYGULAMALASI 31
Netlog İnsan Kaynak Müdürlüğü Yönetim Uygulamaları Ücret Yönetimi
Netlog Lojistik Grubu olarak 13 markaya ( bu sayıdan emin değilim )sahip 6 bin 750 çalışanı
olan çok uluslu bir şirketiz. 2015 yılı itibariyle de Fortune İlk 500 Listesi’nde de Türkiye’nin
102. Büyük şirketi seçildik. Dolayısıyla büyüme konusunda Netlog, son yıllarda Türkiye’nin en
hızlı büyüyen firmaları arasında ilk sıralarda yer aldı. Sürekli büyüyen bir yapı içinde olmak
yönetimsel açıdan da gelişimlere açık olmayı gerektiriyor. Şirketinizin çok uluslu olması
ve sürekli yeni lokasyonlarda varlık göstermesi size sınır ötesi paydaşlarınızla da aynı dili
konuşmaya zorluyor. Aynı dili konuşmadığınız sürece yol almanız, maalesef mümkün olmuyor.
Biz de Netlog İnsan Kaynakları olarak dünya standartlarında kabul gören bir yönetim sistemini
hayata geçirdik. Bu sistemin ücret yönetimi ayağında da şu an tüm dünyada uygulanan
ve sağlıklı yürüdüğü kanıtlanmış uygulamalarını kullanmaktayız. Sistemi biraz anlatmak
gerekirse, mevcut ya da işe yeni başlayacak personelinizi unvanlarına göre sıraladığınız bir skala
üzerinde değerlendiriyorsunuz. Geleneksel kıdeme dayalı ücret yönetimi yerine standardize
etmiş ve objektif bir sistem uygulamış oluyorsunuz. Dolayısıyla yöntem bakımından diğer
paydaşlarınızla aynı dili konuşmuş oluyorsunuz.
Global bir yönetim sisteminden bahsediyorsunuz bu sistemi kullanmadaki 353
avantajlarınız neler?
Elbette, global bir yönetim sisteminin birçok artısı var. Öncelikle tabii ki ortak yöntem
vurgusunu tekrar yapmak istiyorum. Bunun dışında uygulanan ücret yönetimi şirket içi
personelin size olan güvenilirliğinin artması konusunda ciddi bir avantaj. Çünkü bu yönetim
sistemi ile birlikte maaş adaleti sağlanıyor. Öncelikle unvanlara göre ücret ve yan haklar
belirleniyor. Böylelikle maaşlar konusunda kişisel inisiyatiflerin önüne geçilmiş oluyor.
İşe alımlarda da alınacak pozisyona göre şekilleniyor. Örneğin, uzman pozisyonu için yetenek
yönetimi uzmanlarının belirleyeceği ücret belirli bir skala arasında yer alıyor. Dolayısıyla
alınacak kişi için ücret belirleme kriterleri önceden belirleniyor. Böylece olası bir karmaşanın,
ücretler arasındaki devasa farkların önüne geçilerek ücret adaleti sağlanmış oluyor.
Netlog olarak ne kadar süredir bu sistemi uyguluyorsunuz ve bu sisteme geçtikten
sonra ne gibi olumlu yanlar oldu?
Netlog olarak bu sistemi yaklaşık 2 senedir uyguluyoruz. Tabii ki bir geçiş sürecinde
olduğumuzu da söylemek mümkün. Eski sistemi güncellemek için yılbaşında yeni çalışmalar
yaptık. Maaşlar arasında farklar standardize edilmiş skalaya göre düzenlendi. Bu süreçle
birlikte ücret ve yan haklar yönetimi standardize edilmiş oldu ve böylelikle ücret adaleti
konusundaki huzursuzluklar ortadan kalktı.
31 Netlog Lojistik Hizmetler A.Ş. İnsan Kaynakları Müdürü Neslihan Aluç ile Yrd. Doç. Dr. Burcu
Güven’in görüşmesi.
Bunun yanında bildiğiniz gibi ücret, personelin motivasyonu için en önemli etken. Unvanlar
arasındaki dengeler personelin iç motivasyonu açısından da çok önemli. Çünkü emeğinin
karşılığını almadığını düşünen personel için dilediğiniz kadar çevresel faktörleri iyileştirin tam
motivasyonu sağlayamazsınız. Bu sistemle ücretlendirildiğini bilen personel için bu olasılık
söz konusu bile değildir.
Netlog olarak istihdam ettiğiniz kişi sayısı oldukça yüksek. Ücret değerlendirmesi
yaparken, kriterleriniz neler, nelere dikkat ediyorsunuz?
Yönetim sisteminde konu ile alakalı iki kriter yer almaktadır. Bunlardan biri iletişim sıklığıdır.
Bu unsuru biraz açmak gerekirse, yönetilen kişi sayısı, iletişimde olunan müşteriler ya da
tedarikçiler gibi kişinin bulunduğu pozisyon ücret değerlendirmesi yaparken önemli bir
kriterdir. Örneğin, İnsan Kaynakları Departmanı ile başka bir departmanda çalışan iki kişi aynı
unvana sahip olsalar da aynı ücret değerlendirmesine tabii değildir.
2. bir kriter de ciroya katkısı ile ilgilidir. Bu kriter şirketler için ücret değerlendirmesinde ciddi
bir etkendir. Departmanın ciroya katkısı da iki departman arasındaki koltuk değerine göre
farklılık gösterir.
354
Bu bahsettiğiniz kriterler dışında aynı unvana sahip kişiler arasında ücret yönetiminde
başka kriterler var mıdır?
Ücret skalasının kendi içinde 4 farklı değerlendirmesi mevcuttur. Bunlar, düşük, ortalama, yüksek
ve medyandır. Örneklendirerek gidersek, uzman pozisyonu için işe alım gerçekleştireceksiniz
ya da aynı iş ailesi içinde aynı unvan için ücretlendirme yapacaksınız önceden saydığımız
iletişim ve ciro kriterleri yine en önemli iki unsur. Ancak, kişinin iş tecrübesi, sektörel deneyimi,
öğrenim durumu gibi birçok kriter de ücretlendirme de etkili rol oynamaktadır. Tabii ki, kabul
görmüş standartta unvana göre verilecek ücretlendirme değerlendirmeleri arasında yer
alacaktır. Örneğin, uzmansa sektörel deneyimi olan kişi ortalama bir maaş alırken, yeni mezun
bir arkadaş için aynı ücretlendirme yapılmayacaktır.
Terfi ve rotasyonları nasıl belirliyorsunuz?
Personelin talebinin, yöneticinin onayının ve kişinin yetkinliklerinin, geçilecek pozisyonla
kesişiyor olması gerekmektedir. Performans sisteminde, Anahtar Performans Göstergesi (KIP)
terfi almadaki birincil etken olarak sayılmaktadır. Örneğin, bütçe sorumluluğu olan kişinin
bütçesel olarak hedefini tutturması, insan kaynakları yetenek yönetimi uzmanlarının açık
pozisyonlar için süreç yönetimi doğru kurgulaması, personelin amirleriyle iletişimi, ast üst
ilişkileri, kendi gelişimleri gibi değerlendirme unsurları kişinin göstergesinde yer almaktadır.
Bu kriterlerin yer aldığı Anahtar Performans Göstergesi kişinin terfi ve rotasyonlarının
belirlenmesinde en büyük rolü oynamaktadır. Personel performans göstergesi, sübjektif
yorumlardan uzak kaydedilen verilerin en doğru şekilde bizlere aktarılmasına fırsat tanıyor.
Birçok kişinin değerlendirmesine tabi tutulan personel, yetkinliklerine göre değerlendirildiği
için en doğru karar verilmiş oluyor.
Ücret yönetiminde sosyal haklar veya yan haklar nasıl belirleniyor? Şirketin sosyal
hakları ve yan hakları konusunda bilgi verir misiniz?
Şirketin sosyal haklar ve yan haklar konusunda belirlediği bir politikası olmalıdır. Netlog
olarak bizde de bu haklar önceden belirlenmiş durumda. Nasıl olduğuna gelince, sosyal
haklarımız tüm personelimiz için geçerli olan haklardır. Bu hakların arasında yemek, servis
ve özel gün ikramları gibi kalemler yer almaktadır. Yan haklar ise, bazı unvanlar için geçerli
olan ve o unvanlara özel olarak verilen haklardır. Bunlar nelerdir, örneğin özel sağlık sigortası,
bireysel emeklilik, araç vb. şirketimizin bir uygulamasıdır. Bu saydığım kalemler de Netlog’un
personeline sunduğu ayrıcalıklar ve yan haklar olarak değerlendirilmektedir.
Ücret yönetiminin ve sosyal hakların bir şirkette sistemli bir şekilde yürütülmesinin ne
gibi avantajlar vardır ve bu sistem nasıl kurulmalı kurgulanmalıdır?
Öncelikle dediğim gibi bu şirket politikasıyla direkt ilintili bir durum. Avantajlarını
değerlendirdiğinizde, bu hakları bir motivasyon aracı olarak görebiliriz. Şirketin personeline 355
böyle hakları vermesi de şüphesiz ki tercih edilebilirliği arttırmaktadır. Personelin gözünde bu
haklar şirketin personele verdiği değeri ölçmesinde de önemli bir kriterdir. Günün sonunda
personelde çalıştığı şirketi bir bakıma değerlendiriyor. Bu tip haklar sadakati arttırıyor.
Bunun yanında yan haklarda hem motive edici hem de teşvik edici yönde rol oynuyor.
Unvanlara göre belirlenmiş yan haklar kişinin o unvana terfi isteğini teşvik ediyor. Terfi olanağını
göz önünde bulunduran personel performansını istemeden de olsa arttırıyor. Bu performans
artırımı terfi olanağı olan şirketlerde oldukça teşvik edici bir durum olarak algılanıyor. Unvana
göre gelen yan haklardan haberdar olan kişi de terfi ettikten sonraki süreçte kazanımlarının
farkında hareket ediyor.
Netlog olarak personelimizin davranışlarını bu yönde şekillendirdiğine birebir şahit
olduğumuzu ve politikamız doğrultusunda belirlediğimiz hakların personelimiz üzerindeki
etkisini bir avantaj olarak değerlendirdiğimizi eklemek de isterim.
6. NETLOG LOJİSTİK HİZMETLER A.Ş. PERFORMANS YÖNETİMİ UYGULAMALASI 32
Netlog İnsan Kaynak Müdürlüğü Yönetim Uygulamaları Performans Yönetimi
Netlog Grup Şirketlerinde performans yönetimi, Akıllı Anahtar Performans Göstergesini (KIP)
belirlenmesi, performans göstergelerine göre hedeflerin belirlenmesi, bu hedeflerin takip
edilmesi, ara dönem ve sene sonu değerlendirmelerinin yapılması ve gerekli aksiyonların
ivedi olarak alınması için karşılıklı geri bildirim süreçlerinden oluşmaktadır. Bu süreçlerde,
şirket stratejilerimiz doğrultusunda belirlenen Anahtar Performans Göstergelerinin tüm gruba
yaygınlaştırılması, çalışanlarımızın performanslarının ortak hedef ve kültür çerçevesinde
objektif ve şeffaf yönetilerek, pozitif sonuçları ile katkı sağlanması hedeflenmektedir.
Performans kriterleriniz nelerdir ve bu kriterlerin değerlendirmelerini kimler
yapmaktadır?
Performans yönetimi tepeden aşağıya inen stratejiler ile oluşturulmalıdır. Öncelikli olarak
grup stratejisinin önceden kurgulanmış olması ve bu doğrultuda grup genel müdürlerinin
stratejilerinin ve yol haritalarının belirlenmesi gerekmektedir. Bu planlamaların ardından
şirketlerin en üst seviye yöneticisinden en alt seviyede görev alan personeline kadar hedefler
356 saptanarak görev dağılımları gerçekleştirilmektedir. Bu görev dağılımları sonucu personelin
hedefleri belirlenirken aynı zamanda yönetim ve personel arasında gerçekleştirilecek
olan Anahtar Performans Göstergeleri de ortaya çıkmaktadır. Personel bu göstergeler
doğrultusunda verilen hedefleri yıl içinde gerçekleştirilmeli ve bu süreçler değerlendirilmelidir.
Değerlendirmeler yıl ortasında ara bir geri bildirimle personelle görüşülerek olumsuz
koşullarda gerekli önlemler alınması için bir strateji belirlenmelidir.
Belirtilen süreçlerin daha sağlıklı işlemesi ve Netlog İnsan Kaynakları Genel Müdürlüğü
olarak personelimizin ara görüşmeler sonucunda daha verimli ve motive olmuş bir şekilde 2.
yarıyıla girmesi için bu görüşmeleri çok önemsiyoruz. Görüşmelerin yüz yüze ve samimi bir
ortamda yapılması sonuç odaklı geribildirimler almamız için olanak sağlıyor. Senenin diğer
yarısına kaldığımız yerden olumsuzluklara karşı daha farklı önemlerle alarak ve bakış açımızı
değiştirerek devam ediyoruz.
Performans değerlendirmelerinde objektif olabilmek için neler yapıyorsunuz?
Bizim anlayışımıza göre, performans değerlendirmesi bir cezalandırma unsuru olarak
asla görülmemelidir. Karşılıklı ve objektif şekilde yapılmalı ve bu sebeple hedef verilirken
bu hedefler ölçülebilir olmalıdır. Bunun nedeni, ölçülemeyen hedefler verdiğiniz zaman
değerlendirmeniz de objektiflikten uzaklaşıp sübjektif bir hal alabilir olduğundan dolayı bu
durum her iki taraf içinde bir anlam ifade etmiyor. Elde edilen veriler de İnsan Kaynakları
32 Netlog Lojistik Hizmetler A.Ş. İnsan Kaynakları Müdürü Neslihan Aluç ile Yrd. Doç.Dr. Burcu
Güven’in görüşmesi
olarak performans yönetimimizde bir amaca hizmet etmiyor.
Ölçülebilir olmasının başka bir amacı ise İnsan Kaynakları olarak belirlediğimiz performans
yönetimi stratejilerinin yargılamak ve cezalandırmak üzerine kurulmaması. Bizim için asıl olan
personelimizin gelişimi ve şirket hedefleri ile uyumlu olarak kariyer hedefleri doğrultusunda
ona yol gösterici bir araç olarak değerlendiriyoruz. Elbette ödüllendirme ile entegre ederek
performans sonuçlarını doğrudan çalışanın gelecek dönem ücret artışlarının belirlenmesinde
etkin olarak kullanıyoruz, ama dediğim gibi cezalandırma gibi karşıt bir değerlendirme söz
konusu olamaz.
Gerekli gördüğümüz ödüllendirme sistemini ise yüksek performans gösteren ile düşük
performans göstereni birbirinden ayrıştırmak ve bu neden sonuç ilişkisi ile maaş adaletini
kurmak olarak değerlendirebiliriz.
Özetlemek gerekir ise, performans yönetim sistemiyle tepe yönetim hedef, strateji ve
politikalarının çalışanlarımıza yayılması ve çalışanlarımızın hedeflerini gerçekleştirmedeki
başarılarını ölçerek, ödüllendirmek, yetkinliklerin belirlenerek ‘’talent pool - yetenek havuzu’’
oluşturmak ve bu yeteneklerimizin gelişimlerine katkı sağlayarak uzun süreli ve sürdürülebilir
bir insan kaynakları politikası yaratmak. Bu da bizi sektörde öncü kılan özelliklerimizden biridir. 357
7. NETLOG LOJİSTİK HİZMETLER A.Ş. EĞİTİM VE GELİŞTİRME UYGULAMASI 33
Netlog İnsan Kaynak Müdürlüğü Yönetim Uygulamaları Eğitim ve Geliştirme
İnsan Kaynakları olarak eğitim ve geliştirme yönetimi adı altında bir bölümünüz var. Bu
bölümde yapılan faaliyetlerden biraz bahseder misiniz?
Netlog ailesine katılan herkese ilk günden itibaren profesyonel gelişimini tamamlamak üzere
ihtiyaç duyduğu alanlarda eğitim olanakları sunuyoruz. Mesleki eğitimler başta olmak üzere
kişisel gelişim veya bir üst pozisyonun gerekliliklerini sağlayacak eğitimleri personel bazlı
şekillendiriyoruz.
Netlog ailesinin bir üyesi olunduğu andan itibaren kişilerin alacakları eğitimleri 6 kategoride
sıralayabiliriz. Bunlardan ilki, eğitim faaliyetlerimizin başlangıç noktasında yer alan oryantasyon
eğitimidir. Kişi ilk gün aldığı oryantasyon eğitimi sayesinde, Netlog bünyesinde bulunan tüm
şirket ve markaları yakından tanıma, birim faaliyetlerimizi ile yürüttüğümüz güncel projeler
hakkında detaylı bilgi edinme fırsatı buluyor.
İkinci olarak, seçkin eğitimciler ve danışmanlar ile gerçekleştirdiğimiz kişisel gelişim
358 programları yer almaktadır. Bu eğitimlerle belirli yetkinlik alanlarında bilgi ve beceriler
kazandırılmak istenilen personelin, ihtiyacına yönelik öngörülen mesleki veya kişisel eğitim
olanaklarıyla gelişimine katkıda bulunuluyor.
Üçüncü eğitim kalemimiz ise, mevcut mavi yaka personelimiz için sunduğumuz meslek
edindirme kurslarıdır. Bu kalemde tasarlanan eğitim modeli tedarikçiler üzerinden mevcut
personelimize, Forklift ve Reachtruck Operatörlüğü belgesi aldırarak istihdamlarını uzun
soluklu kılabilmek ve sonucunda kişilere bir vasıf kazandırmak amaçlanmaktadır. Sürekli
büyüyen yapımızda bu belgelere sahip olan kişilere terfi olanağı da sağlamış bulunuyoruz.
Dördüncü olarak, Yabancı Dil Eğitimi Destek Süreci olarak başlattığımız projemizde
departman ayrımı olmaksızın personelimizin yabancı dil yetkinliğini arttırıyoruz. Seviyelere
göre ayrıştırdığımız sınıflarımızla personelimizin farklı departmanlarla olan iletişimini de
güçlendirerek iç iletişim konusunda da olumlu adımlar atmış oluyoruz.
Kurumsal anlaşmalarla birlikte Netlog olarak bazı üniversitelerin Yüksek Lisans ve MBA
programlarına katılmak isteyen personelimize destek oluyoruz.
Son olarak da, Kurum İçi İletişim Departmanı ile birlikte yürüttüğümüz aktivitelerle
personelimiz hakkında eksiklikleri belirlediğimiz grup çalışmaları yaparak, eğitim ihtiyaç
analizi çıkarıyoruz. Bu analiz sonucunda personelin grup olarak alabileceği eğitimleri organize
Güven’in görüşmesi
ediyoruz ve böylelikle personelin tespit edilemeyen yetkinliklerini görerek takım çalışması
konusunda gerekli eğitimleri aldırmış oluyoruz.
Şirketin eğitim politikası hakkında bilgi verir misiniz?
Eğitim ve geliştirme fonksiyonumuz ile birlikte çalışan aidiyetini geliştirmek, sağlamlaştırmak
ve personelimizin mesleki ve kişisel gelişimini artırmaya yönelik çalışmalar yapıyoruz. Şirket
stratejisi ve hedefleri doğrultusunda “Sürekli Gelişim” temasını esas alan uygulamalarla insana
yatırım yapmayı ve kişisel gelişimi izlemeyi hedefliyoruz. Bu prensiple hareket ederek mesleki
gelişimlerine katkıda bulunacağına inandığımız teknik eğitimleri şirket olarak almalarını
sağlıyoruz. Ayrıca kişisel gelişimlerine yönelik bir takım koçluk çalışmaları ile farkındalık
sağlayarak geliştirilmesi gereken alanlarını belirleyip ilgili eğitimleri organize ediyoruz.
Zorunlu ve rutin eğitimleri bizim için kategorize eder misiniz? Yeni başlayan ve riski
yüksek şirketlerde ne gibi eğitimlerin verilmesi gerekiyor?
Her işletmede elbette alınması gereken bir takım zorunlu eğitimler bulunmaktadır.
İşletmenizin tehlike derecesi yüksek ise bu eğitimler daha da artabiliyor. İşletme olarak işe
yeni başlayan personelimize aldırdığımız zorunlu eğitimleri şöyle sıralayabiliriz:
359
1.
2.
3.
4.
5.
İş sağlığı güvenliği eğitimi
İlk yardım eğitimleri
Temel Yangın eğitimleri
Hijyen eğitimleri
Sağlık eğitimleri ve bu eğitimin ardından gerçekleşecek sağlık taramalarıdır.
Sektörel eğitimler için neler yapıyorsunuz? Birlikte çalıştığınız kurumlar ya da
kuruluşlar var mı?
Sektörel eğitimler olarak önceden de söylediğimiz gibi lojistik sektörüyle birebir bağlantılı
olan mesleklerin meslek edindirme kurslarından yardımlar alıyoruz. Bunun dışında Netlog
Akademi başlığı altında başlatacağımız bir proje ile kişinin sektörel olarak alması gereken
eğitimlerin ders içeriklerini gerek üniversitelerin lojistik bölümlerinde uygulanan müfredata
göre gerekse pratik derslerin anlatılacağı videolu eğitimlerle hayata geçirmeyi hedefliyoruz.
Bu eğitimleri hayata geçirirken birçok destek alıyoruz. Örneğin, bazı üniversitelerin lojistik
bölümlerinden veya sürekli eğitim merkezleriyle çalışıyoruz. Çalıştığımız partnerin de bize en
doğru bilgiyi verecek kuruluş olması konusunda titizlikle çalışıyoruz.
Personel kendisinde eksik gördüğü konularla ilgili eğitimler talep edebiliyor mu?
Gerek takım arkadaşlarımızın bağlı olduğu yöneticilerinden gerekse direkt kendilerinden
gelen talepler eşliğinde gelen istekleri mutlaka dikkate alıyor ve gerekli dengelemeyi de
yapıyoruz. Hem dış kaynak hem de iç kaynaklarımızı kullanıyoruz. Bu sayede performans
yönetim sistemimiz içinde bir veri oluşuyor. Bu veri ışığında kişinin gerçek ihtiyacı veya
talep ettiği ya da yöneticisi tarafından talep edilen eğitim ihtiyacı değerlendiriliyor. Bunun
sonucunda kişinin en doğru eğitimleri alması konusunda en doğru adresle iletişime geçerek
organize oluyoruz.
Gelen eğitim talepleri ile ilgili neler yapıyorsunuz, talep değerlendirmelerini nasıl
gerçekleştiriyorsunuz?
Bütçe ve eğitim planımıza göre değerlendirip organize ediyoruz. Talep değerlendirmelerini
tamamen kişi bazlı düşünerek yapıyoruz. Kişinin talebi eğitim birimimiz tarafından
sorgulanıyor. Talebin personele ve şirkete olan faydası ölçümlenerek kariyer yolundaki faydası
ile karşılaştırıyoruz. Sonuç olarak olumlu olduğu kanaatine varırsak talebi eğitim planına dahil
ediyoruz.
Şirket bünyesinde verdiğiniz eğitimlerin olumlu yönleri nelerdir?
Bize göre en olumlu etki, çalışmaya başlayacağı şirket yapısı ve sahip olduğu kültür hakkında
360 bilgi sahibi olarak buradaki hayatına çok hızlı adapte olabilmesi ve işi daha hızlı kavrayabilmesi
ile direkt bağlantılıdır. Daha ilk günden aldığı oryantasyon eğitimi ile birlikte Netlog gibi büyük
bir yapı hakkında bilgi sahibi oluyor. Hayati önem taşıyan ilk yardım eğitimi ile ilgili ciddi bir
eğitim alıyor. Ayrıca personelin zorunlu eğitimler ile tehlike arz edecek tüm konularda ve işçi
hakları konusunda bilinç sahibi olarak hareket etmesi sağlanıyor.
Firmamız tarafından aldırılan daha önce bahsettiğimiz kişisel gelişim eğitimlerinin de kişinin
kariyerine koçluk etmesi ve yön vermesi gibi birçok olumlu faydalarını görüyoruz.
8. NETLOG LOJİSTİK HİZMETLER A.Ş. ÖLÇME VE DEĞERLENDİRME UYGULAMASI 34
Netlog İnsan Kaynak Müdürlüğü Yönetim Uygulamaları Ölçme ve Değerlendirme
Personelin iş alım sürecinde öncelikle kişinin Netlog Kurum Kültürüne uygunluğu önemlidir.
Çünkü Netlog Lojistik Grubu olarak hem kurumsal iletişim faaliyetlerimizde hem de kurum içi
faaliyetlerimizde tüm personelimizin bizi temsil edebilecek nitelikte olması gerekmektedir.
Ailemize katılacak her birey de bu bilinçle hareket etmesi bizim için öncelikli şarttır. Bu yüzden
önceliğimiz pozisyon bazlı bir alım gerçekleştirmek yerine Netlog Lojistik Grubu’nun kurum
kimliğine ve kurum kültürüne uygun personel seçmek ve yerleştirmektedir.
Bu doğrultuda zaman zaman işin gerektirdiğinden fazla yetkinlik ve kapasiteye sahip kişileri
dahi ailemize dahil edebiliriz. Başvuru sürecinden sonra mülakatlarda kişinin yetkinlik ve sahip
olduğu kapasitesine göre en uygun pozisyona yerleşmesi için ciddi bir eleme sürecinden
geçiririz. Bu süreç sonunda kişi Netlog’ta kariyer olanaklarına ve niteliklerine göre en doğru
pozisyonda değerlendirilir.
Değerlendirme sürecinde olumsuz sonuçlanan adayların özgeçmişleri gizlilik prensiplerimiz
çerçevesinde Netlog Lojistik Grubu Aday Veri Bankası’na kaydedilir. Sürecin olumlu ya da
olumsuz sonuçlandığı bilgileri de başvuru yapan istisnasız tüm adaylara özel olarak mail 361
yoluyla bildirilir.
Bu geribildirimler Netlog İnsan Kaynakları Departmanı’nın en önem verdiği konular arasında
yer almaktadır. İnsan kaynakları departmanı olarak geri bildirim süreçlerinin yönetilmesi
ve adaya verdiğimiz değerin ölçülmesi de bizim için bir o kadar değerlidir. Bu ilkelerimiz
doğrultusunda Netlog İnsan Kaynakları Departmanı 50 binin üzerinde firmanın üye olduğu
Kariyer.net tarafından belirli kriterleri yerine getiren firmalara verilen “İnsana Saygı Ödülü”nü
2 sene üst üste almaya hak kazanmıştır. Bu ödül bizim için başarı niteliğindedir.
Netlog hem mavi yaka hem beyaz yaka istihdam eden bir şirket ölçme ve değerlendirme
sisteminde ne gibi farklılıklar var?
Mavi yaka ve beyaz yaka personel çalıştıran firmalar arasında ölçme ve değerlendirme
sisteminde mutlak farklılıklar olmaktadır. Bu farklılıklar pozisyonun gereklilikleri için
de önemlidir. Netlog Lojistik Grubu’nda mavi yaka personel özellikle iş gücü açısından
değerlendirilmektedir. Bu konuda bedeninin sağlıklı olması, iş alanına göre sahip olması
gereken belgelerinin bulunması gibi birçok farklı kriterimiz bulunmaktadır.
Beyaz yaka personelde ise pozisyonun gerektirdiği işe alımlarda kişinin yetkinlikleri ile
pozisyonun gerektirdiklerinin kesişmesi çok önemlidir.
Güven’in görüşmesi.
Başvuru sürecinin ardından kişinin yetkinlikleri kadar mülakat sürecindeki tutum, hal ve
davranışları da önemlidir. Departman farkı olmaksızın adaylarımızın mülakat süreçlerinde
yetenek yönetimi uzmanlarımızla kurdukları iletişim ve kendileri hakkında verdikleri hap
bilgiler işe alım süreçlerinde asıl etken rolü oynamaktadır.
Kişinin sonuç odaklı, iletişimi kuvvetli, takım çalışmasına ve işbirliğine yatkın, gelişime açık,
pozitif tutumlu, yaratıcı ve girişimci bir ruha sahip olması işe alım sürecinde ciddi bir avantaj
sayılmaktadır.
Bu tip hap bilgilere ulaşmak için kullandığınız belirli teknikler var mıdır?
Mülakat sürecinde yetenek yönetim uzmanlarımızın yaptığı psikoteknik testler sonucunda
aldığı cevaplar oldukça önemlidir. Bunun yanında tabii ki bizde dünya standartlarında
kabul görmüş bazı testlere başvuruyoruz. Özellikle stratejik pozisyonlar için kişilik envanteri
testlerimiz mevcut. Bu testler sayesinde adayın tüm kişilik özelliklerinin yer aldığı raporlar
elde etme fırsatı buluyoruz.
İşe alım süreçlerinde hangi mecraları kullanıyorsunuz?
362
Değişen teknoloji ile birlikte tüm şirketler işe alım süreçlerini birtakım portallar üzerinden
yürütmeye başladılar. Netlog’un da bu yeniliğe zamanında en hızlı ayak uydurmuş şirketlerden
biri olduğunu söylemek mümkün. Çünkü sürekli büyüyen yapısı içinde personel açığı gün
be gün artıyor. Bu nedenle İnsan Kaynakları olarak tüm işe alım kanalları ile süreçlerimizin
yönetimlerini gerçekleştirmekteyiz.

Lojistik Sektöründe İnsan Kaynakları Yönetimi Uygulamaları

Transkript

Benzer belgeler

hizmet sektöründe kurumsal sosyal sorumluluk

Basın Bülteni 14.11.2013 EY, Google`dan sonra en iyi işveren!

Enerji sektörüne üretimler artacak!

Index Bilgisayar`a HP`den “En Başarılı Lojistik Servis Sağlayan

Ekonomi ve Lojistik Zirvesi 2016

Adidas ve DHL Mönchengladbach kentinde lojistik merkezi açıyor

Türkçe - Pierau Planung

Almanya Lojistik Sektörü _Türkce_ - TD-IHK

Uluslararası Taşımacılık ve Lojistik Hiz. Üretenler Derneği

Lojistik Sektörü Bir Platform Etrafında Toplanmalı