3.15. Kendi Ekipleri İçin Savaşçı Olmak

3.15. Kendi Ekipleri İçin Savaşçı Olmak
Eğer başarılı olmanın bir listesi varsa, mükemmele yakın CEO'lar bunlardan
birinin kendi ekiplerin için mücadele etmek olduğunu bilirler.
Eğer insanların sizi desteklemelerini istiyorsanız onları destekleyin.
Daha aşağıdakilere karşı salık olun; aşağıdakilere karşı güven verin. Ruhu paylaşın ve
yönetimi paylaşın.
Her şef ekibinin kendi vizyonunu görmesini ister ve onun yönetimini takip
etmek ister. O bir şeyler yapabilmek için sadakate gereksinim duyar. Onların
astlarından şikayetçi olmaları ortada bir sadakat noksanlığının bulunduğunu
göstermektedir. Siz ancak verdiğinizi alabilirsiniz.
Pro Counsel şirketinin başkanı Buzz Taylor, Herb Kelleher (Southwest Airlines
şirketinin CEO’su) ile bir partide karşılaşmasının öyküsünü anlatmıştır. Taylor,
Kelleher'e "Ben bir Southwest müşterisiyim ve size Southwest'in benim uçtuğum en
iyi havayolu şirketi olmasının yanı sıra bildiğim en iyi şirket olduğunu da söylemek
istiyorum," demişitir. Bay Kelleher, Taylor'un dikkatini kendi yaındadaki bir kadına
yönlendirdi ve "Bunun nedeni burada: Benim müşteri ilişkilerimden sorumlu başkan
yardımcım Colleen Barrett," dedi. Bu onurlandırma Kelleher'in kendi ekibinin her
zaman arkamda olduğunu ortaya koyuyordu.
Şefin insanlar içinde kendi ekibinden kişileri açık bir şekilde desteklemesi
onların kendisine her zaman sadık kalmalarım sağlayacaktır. Ekibinin sürekli olarak
arkasında olan sıradan bir patron yalnızca bu niteliği ile kendisini mükemmele yakın
bir konuma doğru taşıyacaktır.
Ben Washington'da Jim Watt ile çalışırken, ondan bir belgeyi onaylamasını
istemiştim. Ben ona bunun tartışmalı bir belge olabileceğini söylemiştim. O bana
güvendi, değer yargılarıma inandı ve onu okumadan onayladı.
Belgenin yayınlanması bazı insanların hiddetlenmesine yol açtı. Bazı üst düzey
yetkililer Jim'i arayarak "Bu da ne demek oluyor?" diye çıkıştılar. Jim soğukkanlılıkla
yanıtladı, "O yalnızca benim yapmasını istediğim şeyi yaptı. "
Jim beni desteklemişti. Daha sonra durumu değerlendirmek için beni bürosuna
çağırdı. Kamuoyunda bunun olumsuz yansımaları olabileceğinden bahsetti; fakat beni
azarlamamış, bana destek olmuştu. Ben böylesine zor bir durumu ele alma şeklini
asla unutmayacağım.-WILLIAM PERRY PEÏÏDLEY Başkan ve CEO Mountain States
Legal FoundationRod Friedman "Ben insanlara inanıyorum ve onlar bir şey yapacaklarını
söyledikleri zaman bunu yapacaklarına güveniyorum ve bu konuda kaygı taşımıyorum," dediği zaman bütün patronların buna benzer bir yapıda olmadıklarının
farkına vardım. Mükemmele yakın şefler kendi ekipleri ile mücadele ederler fakat
onlar ayrıca kendi ekiplerini destekler. Microsoft'un başkanı Bill Gates bu konuya
yaklaşımının çalışanların en üst düzeyde olması olduğunu belirtmiştir. Eğer onlar
yapacakları şeyi biliyorlarsa, Gates onlara tam destek vermektedir.
Kendi ekibiniz için savaşmanın karşıt örneği K Mart şirketinin CEO'su Joseph
Antonini tarafından ortaya konmuştur. O, çalışanlarını "aptal", "ahmak" gibi sıfatlarla
nitelendirmesiyle ünlüdür ve "onlar aldıkları maaşı hak etmiyorlar," demektedir.
Antonini bu tarzını "Hatırlayın, biz kültürü değiştiriyoruz ve bu değişimden herkes
hoşnut değil," demiştir. Onun bu tavrı K Mart'ın dağın tepesinden uzaklaşmasına yol
açmıştır.
Eğer sizin patronunuzun sizi desteklemesini istiyorsanız, kendi etkinliklerinizden
onu önceden bilgilendirin. Onu şaşırtmayın. Onu zorlu durumlar hakkında
bilgilendirmedikçe onun desteğini bekleyemezsiniz. DSC İletişim şirketinden emekli
olan David Holland iletişim biçimini "yönetim tekniğinin karayolu olarak adlandırır. O
"Patrona ve olası zorluklardan önceden konumunu destekleyebilecek başkalarına
durumu ile ilgili bilgi verir. Bu sorunun kestirme yoldan çözülmesini sağlayacaktır,"
demiştir. O son dakikada bile olsa, ilerlemeden önce onların bilmesine olanak tanır.
Buradaki anahtar nokta karar verici olanların ya da durumdan etkilenenlerin ters bir
zamanına rastlamamasıdır.
Patronu şaşırtmaktan kaçının. Aşağıdaki maddeler sizin şefinizden beklenmedik
tepkiler almanızı önleyecektir.
•Patronun sizin kararlarınıza olan güvenini geliştirmek için iyi niyetli çabalarınızı
göstermiş olun.
•Yapmayı planladığınız şeyi açık ve basit bir şekilde ortaya koyun.
İfadelerinizde açık ve net olun.
•Olası tüm tepkilere karşı hazırlıklı olun. Şefe önceden duymayı istediklerini
söyleyin.
•Yapmak istediklerinizi ona söyleyin. Patron sizin gibi görebilir ya da
görmeyebilir, ancak en azından bu iyi bir çaba olacaktır.
•Bütün bunları yapmanıza karşın istediğiniz sonucu alamıyorsanız hataları
kabul etmek üzerine yazılmış olan bir sonraki Yaşamsal Nitelik bölümündeki
tavsiyeleri izleyin. İntermark'ın CEO'su Jack Falvey "Yönetim büyük bir sabır ister,"
demiştir.
Ekibinizin arkasında olmanın faydalarının en iyi örneği, merkezi Japonya
Osaka'da bulunan Daiwa House Industry Co, Ltd. Yönetim Kurulu Başkanı Nabuo
Ishibashi tarafından açıklanmıştır. Ishibashi, Business Battles (İş Savaşları) kitabında
şunları yazmıştır:
Ben Başkan Truman'ın kuzeni olan General Truman'a "Japonya neden savaşı
kaybetti?" diye sordum.
Japonya'da bir Japon askeri düşman tarafından ele geçirildiği zaman, sebep ne
olursa olsun, bir savaş esiri olması nedeniyle cezalandırılır. Amerika Birleşik
Devletleri'nde savaş görevini yerine getirirken esir düşmek bir onur olarak kabul
edilirken Japonya'da tersi bir durum söz konusudur. Bu zafer ve yenilgi arasındaki bir
fark olabilir. ABD ordusunda yalnızca yedi Amerikan savaş esirini kurtarmak için tam
bir hava indirme birliği ve bir tank birliği seferber olurken Japon ordusunda kendi
savaş esirleri cezalandırılmaktadır. Bu ceza yalnızca askeri birimler tarafından değil,
kendi aileleri, kardeşleri ve diğer akrabaları tarafından da verilmektedir. Bu nedenle
savaş esirleri bu şekilde geri dönmeleri olanaksız olduğu için kurtulma karşılığında
askeri sırları ve başka bilgileri düşmana açıklamak durumunda kalmışlardır. Bu savaş
esirleri tarafından düşmana gizli bilgiler sızdırılmıştır. Amerika bu durumun avantajını
kullanmıştır ve savaşı kazanmıştır. Japonlar kendi savaş esirlerini Kaybetmiş olarak
değerlendirmektedir. Aynı şey bir girişim için de söz konusudur.
Ishibashi bir çalışanın eleştirilmesi konusunda "azarlayın, fakat bunu yüzde 20
kısa kesin… Daha sonra 'Sen iyi bir iş başardın' diye övgüde bulunun' diyerek
tavsiyelerini sürdürmüştür. Bu onların çalışma isteklerinin sürmesini sağlayacak ve
onlar için savaşma konusunda size yardımcı olacaktır.
Ben Ishibashi tarafından ortaya konan açık ve doğrudan iletişim hakkında üst
düzey şeflerle konuştuğum zaman, onlara yanlarında çalışanlardan nasıl beklentileri
olduğunu sordum. Üç yanıt aşağıdaki gibidir.
•Patronun söylediklerini dinleyin.
•Eğer açıklanması gerekiyorsa eleştirdiğiniz insanların düşünce tarzlarını
sorgulayın.
•Hiçbir şeyin atlanmasına
hoşnutsuzluğunuzu belli edin.
izin
vermeden
olan
bitenler
hakkında
Yine, "Fakat bunlar benim patronum için işe yaramıyor" demeden önce, onu
yapmayı deneyin. Dürüst olarak iyi bir deneme yapın.
Bizim tartıştığımıza benzer iş alanlarında açık ve net bir iletişim ile CEO'nun
şaşırma miktarını en az seviyeye indirebilirsiniz. Bu onun açık bir şekilde tercihi
olacaktır. Mükemmele yakın şef zaman zaman şaşkınlığa uğradığı zaman o halkın
gözünde negatif bir konum yerine nötr bir konuma sahip olacaktır. O ekibinin
kendisini desteklemesi korkusunu yaşamadan, çalışanların kararlarını desteklemek
için büyük bir çaba harcayacaktır.
Açık bir şekilde, mükemmele yakın CEO'lar tartışılır, yasal olmayan, etik
olmayan davranışları desteklemezler. Bu kötü bir yargılama ve omurgasız bir karakter
ortaya koymaktadır ve bu hoş olmayan bir müdahale için açık bir davettir.
Ahlaki olmayan, etik olmayan ve yasal olmayan konular dışında, ekibiniz için
herkesin önünde ve sahne arkasında savaşın. Onların tahmin edeceğinden bile daha
fazlasını yapın. Ve bu alanda bir hata yaptığınız zaman, ekibinizin sınırlarını aşmasını
destekleyin.