PDF versiyon
Transkript
PDF versiyon
Sayı 5 - Mayıs 2013 ALİ KAMİL UZUN İÇ DENETİMİN DUAYENİ URAL AKÜZÜM ETIK OLMAK KARLI MIDIR? TAMER SAKA KİBAR HOLDİNG’in tüm riskleri ondan soruluyor 19 MAYIS 1919 E D İ T Ö R İmtiyaz Sahibi İsa Ersoy [email protected] 0543 810 56 27 Sorumlu Yazı İşleri Müdürü İsa Ersoy [email protected] 0543 810 56 27 İsa Ersoy Genel Yayın Yönetmeni Levend Ahmetoğlu Yayın Kurulu Ali Kamil Uzun Tamer Saka Ural Aküzüm Yılmaz Halaç Editör Merve Avcı Yönetim Yeri Hürriyet Mah. Spor Cad. Özkaleyurt Sitesi A1 Blok No: 104 D: 7 Kartal İstanbul Tel: 0543 810 56 27 Yapım Sarnıç İletişim Hizmetleri Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İşhanı No: 4 Kat: 5 34387 Mecidiyeköy / İstanbul Tel: +90 212 216 85 14 - 15 www.sarnic.com.tr Yayının Türü Yaygın Süreli Yayın Yayın Tarihi Mayıs 2013 Baskı Şan Ofset Matbaacılık San. ve Tic. Ltd. Şti. Ayazağa Mah. Kemerburgaz Cad. No: 13 Şişli / İstanbul Tel: +90 212 289 24 24 LPM Dergi Kurucu SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜME Yoğun rekabetin yaşandığı değişen iş dünyası ve artan risk ortamında şirket politika ve stratejilerinin belirlenmesinde Risk Yönetimi, İç Denetim ve Kayıp Önleme Yönetiminin bir kurum kültürü olarak özümsenmesi kuruluşları sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaştıracaktır. Büyük kuruluşlar için değişimi yönetebilmenin ve sürdürülebilir başarılı elde edebilmenin yolu ancak risklerden arındırılmış doğru stratejilerle mümkün olabilir. Artık günümüzde şirket organizasyon yapısındaki aksaklıkların tespiti ve bunu giderecek sürecin keşfedilip uygulanmasıyla satış ve kar başarısı sağlanabilir. Risk Yönetimi, İç Denetim ve Kayıp Önleme Yönetimi şirketlere değer kazandıran kurumsal bir fonksiyon olarak yönetim kurullarına bağlı şekilde çalışmalarını yürütmektedir. Bu çalışmalardaki temel amaç, bağlı oldukları kuruluşların sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşabilmeleri için, hem o kuruma özgü hem de global ve makro olarak tanımlanabilecek potansiyel riskleri tespit etmek, ciddiyetle analiz etmek, proaktif çözümler üreterek tüm bu risklerin yönetim ve çalışanlar tarafından içselleştirilmesini sağlayabilmektir. Sürdürülebilir bir başarı yakalamanız dileğiyle. www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 3 IÇINDEKILER SÖYLEŞİ SÖYLEŞİ ARAŞTIRMA 10 İÇ DENETİMİN DUAYENİ 06 18 KİBAR HOLDİNG’IN TÜM RISKLERI ONDAN SORULUYOR. ÜÇ ADIMDA SUISTIMAL RISK YÖNETIMI MAKALE ARAŞTIRMA SÖYLEŞİ 28 ETIK OLMAK KARLI MIDIR? 4 22 30 FINANSAL HIZMETLER SEKTÖRÜNDE GÜVENLIK TRENDLERI TÜRKIYE VE DÜNYADAKI SON ÇALIŞMALAR SunSystems İLE VERİLERİNİZ GÜVENCE ALTINDA Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr MAKALE SOSYAL SORUMLULUK MAKALE 36 AKUT ARAMA KURTARMA DERNEĞİ 34 40 DİMYAT’A PİRİNCE GİDERKEN EVDEKİ BULGURDAN OLMAYIN DIĞER MEKÂNLARIN YARATICI DRAMA MEKÂNLARI OLARAK KULLANIMI YAZI DİZİSİ MAKALE ADVERTORIAL 50 SINIRLARI BELIRLEMEK 44 54 KİŞİSEL GÜVENLİKTE FARKINDALIK SDI ŞİRKETE GENEL BAKIŞ www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 5 SÖYLEŞİ 6 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr SÖYLEŞİ KİBAR HOLDİNG’IN TÜM RISKLERI ONDAN SORULUYOR. Türkiye’nin ilk Risk Yönetimi Departmanını kuran, Kibar Holding’in Sürdürülebilir Büyüme hedeflerine yön veren profesyonelde diyebiliriz. Kibar Holding İcra Kurulu Üyesi Tamer Saka’ya göre, Risk Yönetimi süreçlerinin, kurumların devamlılığını sağlayabilmesi için sadece yatırım kararlarında etkin olan bir yapıdan çok, kurumu etkileyebilecek tüm süreçlerin değerlendirildiği bir yapı oluşturulması en önemli başarı faktörüdür. İ.E. ‘Şirketler kar elde etmeden büyüme elde edemezler’ Global seviyede yaşanan zor ve acılı ekonomik kriz sürecinde risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmenin formülü nedir? T.S. Ekonomik kriz süreçlerinde kurumları etkin bir şekilde yönetebilmek için olası ekonomik bunalımlarla ilgili gerekli hazırlık çalışmalarının daha önceden yapılmış ve risklerin bu paralelde yönetilmiş olması gerekir. Ekonomik kriz gibi belirsizliklerin arttığı dönemlerde ise kurumsal risk yönetimi çerçevesinde risklerin yakından takip edilerek performans ölçümlerinin yapılması ve kurumun risklerle mücadele kabiliyetinin sürekli denetim altında tutulması son derece önemlidir. Şirketler, gelecekteki kurumsal strateji ve hedeflerini risk yönetimi ile birlikte değerlendirerek yönettiği sürece, zorlu dönemlerde hedefleri doğrultusunda sürdürülebilir bir büyüme yakalama becerilerini aynı oranda arttırmış olurlar. Ekonomik kriz süreçlerinde kurumları etkin bir şekilde yönetebilmek için olası ekonomik bunalımlarla ilgili gerekli hazırlık çalışmalarının daha önceden yapılmış ve risklerin bu paralelde yönetilmiş olması gerekir. T.S. Risk yönetimi, uzun soluklu ve tüm kurumu kapsaması gereken bir süreçtir. Risk yönetiminde başarıya ulaşabilmek için öncelikle risklerin iyi analiz edilmesi çok önemli bir faktördür. Belirlenen ve yönetilmesi gereken risklerin, tüm kurum tarafından anlaşılması ve alınacak aksiyonların bu çerçevede planlanması, üzerinde durulması gereken bir faktördür. Öyle ki, stratejik riskler sadece yatırım değerlendirme veya iş modeli oluşturma süreçlerinde değil, aynı zamanda organizasyonel yapının hedefler doğrultusunda yönetimi sırasında oluşan ve sürdürülebilirliği etkileyen diğer faktörleri de kapsamaktadır. Bu nedenle risk yönetim süreçlerinin, kurumların devamlılığını sağlayabilmesi için sadece yatırım kararlarında etkin olan bir yapıdan çok, kurumu etkileyebilecek tüm süreçlerin değerlendirildiği bir yapı oluşturulması en önemli başarı faktörüdür. Holding’ler açısından bakacak olursak, grup şirketlerinin ve iştiraklerinin ekonomik kriz dönemlerinde karşılaşabilecekleri her türlü riskleri tayin edip, büyüklüğüne ve gerçekleşme olasılığına göre sınıflandırıp, bu riskleri bertaraf edecek senaryolar ve önlemler oluşturmak o şirketlerin önce varlığını sürdürmesinde ve sonrasında da rekabetçi bir konuma yerleşerek büyüme sağlayabilmesinde hayati bir öneme sahiptir. İ.E. İşletmeler ve Kurumsal Yatırımcılar için değer yaratan bir Kurumsal Risk Yönetimi Faaliyetinin başlatılmasında başarı faktörleri nelerdir? www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 7 SÖYLEŞİ İ.E. Dünya’da ve Türkiye’de yaşanan makroekonomik ve siyasal krizler şirketlere ne öğretti? Şirketlerden neler götürdü? T.S. Krizler stratejilerini etkin şekilde belirleyebilen, planlarını belirlenmiş hedefleri doğrultusunda yapabilen ve risk yönetim kabiliyeti olan şirketler için problemlerle birlikte fırsatları da temsil etmektedir. Bu nedenle, benim düşünceme göre yaşanan makroekonomik kriz şirketlere en çok piyasa şartlarında reaktif değil proaktif olmaları gerektiği öğretti. Değişen küresel konjonktürler ve Türkiye gibi hızlı büyümeye paralel olarak şartlarının hızla değişim gösterdiği piyasalar, şirketlere adımlarını rakiplerine ve siyasal ve makroekonomik krizlere göre değil, kendi sürdürülebilirlik hedeflerine göre atmanın, ancak bir taraftan da bu değişimlerin getirdiği riskleri proaktif olarak analiz etmenin önemini bir kere daha hatırlattı. İ.E. Türk iş dünyasında paydaşların önemi özellikle son 10 yıldır artmış durumda. Sağlıklı ve sürdürülebilir bir büyüme için paydaşlara değer katabilmenin önemi nedir? Krizler stratejilerini etkin şekilde belirleyebilen, planlarını belirlenmiş hedefleri doğrultusunda yapabilen ve risk yönetim kabiliyeti olan şirketler için problemlerle birlikte fırsatları da temsil etmektedir. Bu nedenle, benim düşünceme göre yaşanan makroekonomik kriz şirketlere en çok piyasa şartlarında reaktif değil proaktif olmaları gerektiği öğretti. T.S. Şirket paydaşları 360 derecelik bir yaklaşımla yatırımcı ve sermayedarlar, çalışanlar, müşteriler ve tedarikçiler olarak özetlenebilir. Şirket üst yönetimleri sadece yatırımcılara karşı değil, tüm paydaşlarına karşı sorumlu olmalıdır ve tüm paydaşlar için katmadeğer yaratacak bir yönetim anlayışı belirlemelidir. Sürdürülebilir tedarik zinciri, sadık müşteriler, mutlu çalışanlar ve karlı bir yatırım ile tüm paydaşların bir arada değerlendirildiği iş modelleri kritiktir. Bir şirkette bu paydaş gruplarının herhangi birisinin ihmal edilmesi şirketin geleceğine negatif etki edecektir. İ.E. Sürdürülebilir büyümenin ana kahramanlarından biri olarak Kibar Holding’e sağladığınız katkılar nelerdir ve Kibar Holding’in Kurumsal Risk Yönetimine bakış açısı nasıldır? T.S. Kibar Holding olarak son dönemde ciddi bir kurumsal değişim sürecine girdik. Kibar Holding fonksiyonlarını tüm şirketlerimizin karar ve destek merkezi olarak konumlandırdık. Gerçekleştirdiğimiz bu organizasyon değişikliği ile şirketlerimiz sektörlerindeki dinamiklere daha çok yoğunlaşabilirken, Kibar Holding fonksiyonları, yaptıkları çalışmalarla şirketlerimizin ve kurumun sürdürülebilir ve karlı büyüme hedefini gerçekleştirmeye odaklandı. Bu paralelde, Kibar Holding’in önümüzdeki dönemler için stratejilerini, bulunduğu sektörlerdeki büyüme formüllerini ve yeni iş kolları için kriterlerini belirledik. Kurumsal risk yönetimi çerçevesinde ise analiz, uyarı, yönetim ve raporlama alanlarında risklerin gerçekleşme ihtimallerini ve etkilerini değerlendiriyoruz. İ.E. Yatırımcıların sürdürülebilir büyüme hedeflerindeki kısa-orta ve uzun vadeli stratejileri ne olmalıdır? T.S. Öncelikle yatırımcıların orta-uzun vadeli yatırım stratejilerini oluştururken gelecek senaryolarını iyi değerlendirmelerini tavsiye ederim. Türkiye bölgesinde önemli bir güç haline gelmektedir ve 2023 için zorlayıcı hedefler belirlemiştir. Ülkemizin 10 yıl içinde ithalata dayalı bir sanayiden katma değerli bir sanayi yapısına kavuşması yönünde yapılacak yeni yatırımların sermayedarlar için sürdürülebilir büyüme açısından daha kritik yatırımlar olduğunu düşünüyorum. 8 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr SÖYLEŞİ İ.E. Gelecekte Kurumsal Risk Yönetiminin ülkemizdeki gelişimi için görüş ve önerileriniz nelerdir? T.S. Ülkemiz ve çevre ülkelerdeki değişim süreci coğrafi konumumuz nedeniyle Kurumsal risk yönetimi özellikle ülkemiz açısından oldukça önemlidir. Arap Baharı’nın getirdiği değişim ve Suriye’de yaşanan gerilim özellikle siyasi istikrarın bölgede tesis edilmesini zorlaştırmaktadır. Her ne kadar ülkemiz komşularına göre ekonomide daha istikrarlı bir seyir izlese de özellikle Avrupa’da yaşanan ekonomik kriz Avrupa’ya olan ihracatımızı etkileye- rek Türkiye için de riskli bir ortam doğurmaktadır. Şirketlerin bu ortamda ortaya çıkabilecek her türlü senaryoya en iyi şekilde çalışması ve risk yönetimi mekanizmalarını etkin bir şekilde kullanması kritik hale gelmektedir. Bu nedenle özellikle Türk şirketleri Kurumsal Risk Yönetimini en iyi şekilde kavrayıp tüm operasyonlarına uygulayarak Avrupa ve Orta Doğu’daki bu çalkantılı dönemi hiç yara almadan aşabilir, hatta bu durumu lehine çevirerek hızlı bir büyüme gösterebilmek için önemli fırsatlar yakalayabilir. www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 9 SÖYLEŞİ İÇ DENETİMİN DUAYENİ Çalışmaları ile meslekte yüksek ahlaki standartların yaygınlaşmasını teşvik eden, Türkiye İç Denetim Enstitüsünün kurulması ve ülkemizde uluslararası iç denetim ilke ve etik kuralları ile meslek standartlarının hayata geçirilmesinde öncü olan Ali Kamil Uzun’a göre, İç Denetim, işletmenin kurumsal devamlılığı ve itibarının arttırılarak, amaçlarının gerçekleşmesine yardımcı olacaktır diyor. İ.E. Ülkemizin kurumsal yönetim kalitesine, yatırım iklimine ve küresel rekabet gücüne iç denetimin sağlayacağı katma değer hakkında bilgi verir misiniz? A.K.U. Söz konusu katma değeri 5 başlıkta özetleyebiliriz. 1. Şirket ve kurumların risk yönetimi, kontrol ve kurumsal yönetim süreçleri ile ilgili bağımsız ve tarafsız güvence sağlama ve danışmanlık faaliyeti olan iç denetim, yönetsel hesap verebilirliğin yerleşmesine katkı sağlayacaktır. 2. İç denetim, işletmenin kurumsal yönetim uygulamalarına yönelik yaptığı etkinlik ve verimlilik değerlendirmeleri ile yönetimin bilinçlendirilmesi, adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk ilkelerine uygun yönetim uygulamalarının geliştirilmesi ve bu şekilde işletmenin kurumsal devamlılığı ve itibarının arttırılarak, amaçlarının gerçekleştirilmesine yardımcı olacaktır . 10 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr 3. İş süreçlerinin etkinliği ve verimliliği, mali raporlama sistemini güvenilirliği, yasa ve düzenlemelere uygunluk konularında makul bir güvence sağlamak için şirket yöneticilerince tasarlanan iç kontrol sisteminin geliştirilmesinde iç denetimin önemli bir rolü vardır. Böylece hata ve hilelerin, gelir ve varlık kayıplarının önlenmesi mümkün olabilecektir. 4. İç denetimin risk yönetiminin bir parçası olarak önleyici bir niteliği de bulunmaktadır. İç denetim işletmedeki risk yönetim sistemine ilişkin yaptığı denetim çalışmaları ve değerlendirmeleri ile bu sistemi etkinleştirmede çok önemli bir role sahiptir. Böylece şirketlerin karşı karşıya kaldıkları riskleri bilmesi, ölçmesi, değerlendirmesi ve yönetebilmesi mümkün olabilecek, çeşitli risklerden kaynaklanan zararlar engellenebilecektir . 5. İç denetçiler tarafından yapılan çalışmalar şirketin bağımsız denetime hazır olması açısından SÖYLEŞİ www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 11 SÖYLEŞİ büyük önem taşımaktadır. İç denetçilerin gerçekleştirdikleri çalışmalar bağımsız dış denetçiler için önemli bir kanıt kaynağıdır ve denetçilerin işlerini kolaylaştırır. Ayrıca bağımsız dış denetçiler, iç denetçilerin çalışmalarından faydalanırlarsa denetim maliyetleri de azalacaktır. Bu nedenlerle İÇ DENETİM; kurum ve kuruluşlarda yönetsel hesap verebilirliğin yerleşmesine çok büyük katkı sağlamaktadır. Risk yönetiminin bir parçası olarak önleyici niteliği bulunmaktadır. Kurumsal yönetim kalitesini geliştirir, kurumsal değeri yükseltir. Pay ve menfaat sahipleri için güvence sağlar. Kurumsal itibarın sigortasıdır. Şirketlerde kurumsal yönetim, risk yönetimi ve iç kontrollerin etkililiğini değerlendiren ve geliştirilmesine yardımcı olan iç denetim faaliyeti, bu işlevinden ötürü bağımsız ve tarafsız yürütülmelidir. İ.E. İç denetimin bağımsızlığı, tarafsızlığı ve kalite güvencesi nasıl sağlanır? A.K.U. Uluslararası iç denetim standartlarına göre; iç denetim faaliyeti bağımsız olmalı ve iç denetçiler görevlerini ya- Yeni Türk Ticaret Kanununda, pay senetleri borsada işlem gören şirketlerin “Risklerin erken saptanması ve yönetimi” için uzman bir komite kurması zorunluluğu getirilmektedir. parken tarafsız davranmalıdırlar. İç denetçilerin daha önce sorumlusu olduğu faaliyetlere ilişkin en az bir yıl süre geçmeden değerlendirme yapmaması tarafsızlığının bir gereğidir. İç denetçiler, çalışmalarını serbest ve tarafsız bir şekilde yapabildiklerinde bağımsız sayılırlar. İç denetçiler her türlü bilgi ve belgeye erişebilmeli, inceleyebilmeli ve her seviyede çalışan ile görüşebilmelidir. İç denetim yöneticisinin, kurum içinde, iç denetim faaliyetinin sorumluluklarını yerine getirmesine imkan sağlayan bir yönetim kademesine bağlı olması ve bu kademe tarafından desteklenmesi gerekir. İç Denetim Yöneticisi, uluslararası standartların gereği olarak, iç denetim faaliyetinin tüm yönlerini kapsayan ve etkinliğini sürekli gözleyen bir kalite güvence ve geliştirme programı hazırlamalı ve bunu sürdürmelidir. Program; iç denetim faaliyetinin katma değer yaratmasına, kurumun faaliyetlerinin geliştirilmesine yardımcı olacak ve iç denetim faaliyetinin etik kurallara ve standartlara uygun yürütülmesinde güvence sağlayacaktır. Diğer bir ifade ile iç denetim faaliyetinin bağımsızlığı ve tarafsızlığının güvencesi olacaktır. İç denetimin risk yönetiminin bir parçası olarak önleyici bir niteliği bulunduğunu ifade ettiniz. İ.E. Kurumsal Risk Yönetiminde İç denetimin rol ve sorumlulukları nedir? A.K.U. Küreselleşme ile artan rekabet, değişen ekonomik ve teknolojik koşullar, şirketlerin hedeflerine ulaşmasında, yeni risk faktörleri ile karşılaşmasına neden olmakta veya mevcut risklerini değiştirmektedir. Bu nedenle, küresel rekabet içinde sürekli büyüme ve gelişmeyi hedefleyen şirketlerin, kurumsal risk yönetimine öncelik verdiği görülmektedir. Hem mevcut varlıklarına, hem de gelecekteki büyümelerine yönelik riskleri en etkili ve verimli şekilde yönetmek, uzun vadede yüksek performans sergilemek şirketlerin önceliğini oluşturmaktadır. Bu yaklaşım, riskin kaçınılması değil yönetilmesi gereken bir konu olduğunu göstermektedir. Riskin etkisini azaltmak, şirket yönetimini 12 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr SÖYLEŞİ sürprizlerden korumak için kontroller geliştirilmesi ve bu kontrollerin iş süreçlerine yerleştirilmesi gerekir. Bu gereklilik ile, iç denetimden üst yönetime risklerin yönetimi ve iç kontrollerin etkinliği konularında yardımcı olması, kontrolleri sürekli izlemesi, yeni kontroller önermesi beklenmektedir. Çünkü, iç denetim; muhasebe ve mali raporlama sisteminin işlerliği, güvenilirliği, iç kontrollerin yerindeliği, risk yönetiminin etkinliği konularında yönetim kuruluna gerekli güvenceyi sağlayabilecek etkili araçlardan biridir. Bu nedenle, şirket yönetim Kurulu’nun pay ve menfaat sahiplerine karşı sorumluluklarını etkin bir biçimde yerine getirebilmesi için, şirketlerde mutlaka iç denetim faaliyetine ihtiyaç olmaktadır. mitesi yönetim kurulu adına gözetim, iç denetim ise denetleyen bir rol üstlenmektedir. Yeni Türk Ticaret Kanunu ile birlikte; pay senetleri borsada işlem gören şirketlerde, yönetim kurulu, şirketlerin varlığını, gelişmesini ve devamını tehlikeye düşüren sebeplerin erken teşhisi, bunun için gerekli önlemler ile çarelerin uygulanması ve riskin yönetilmesi amacıyla, uzman bir komite kurmak, sistemi çalıştırmak ve geliştirmekle yükümlü olacaktır. Diğer şirketlerde ise, bu komite şirket denetçisinin gerekli görüp bunu yönetim kuruluna yazılı olarak bildirmesi hâlinde kurulacaktır. Şirket Denetçisi, yönetim kurulu tarafından, finansal tabloların, gerçek resmi, dürüstçe gösterip, göstermemesi dolayısıyla tehdit eden veya edebilecek nitelikteki riskleri zamanında belirlemeye uygun bir sistem kurulup kurulmadığını, kurulmuşsa bu sistemin yapısını ve uygulamalarını açıklayan ayrı bir rapor düzenleyerek, denetim raporuyla birlikte yönetim kuruluna sunacaktır. İ.E. Ülkemizde şirketlerde risk yönetiminin yaygınlaşması, yönetim kurullarının riskin yönetimi ve gözetimindeki rolünü ön plana çıkaran gelişmeler nelerdir? A.K.U. Yeni Türk Ticaret Kanununda, pay senetleri borsada işlem gören şirketlerin “Risklerin erken saptanması ve yönetimi” için uzman bir komite kurması zorunluluğu getirilmektedir. Bu düzenleme ile şirketin varlığı, gelişmesi ve devamlılığının teminat altına alınması hedeflenmekte, yönetim kurullarına bu amaçla konunun uzmanı kişilerden komite kurulması, erken teşhis sistemi oluşturulması ve bu sisteme işlerlik kazandırılması sorumlulukları getirilmektedir. Yeni kanununa göre diğer şirketler için ise denetçinin gerekli görmesi halinde bu komitenin kurulması öngörülmektedir. SPK düzenlemeleri ile ülkemizde ilk uygulaması hisse senetleri borsada işlem gören ortaklıklarda başlayan ve daha sonra yapılan Bankacılık Kanunu ve BDDK düzenlemeleri ile bankacılık alanında da zorunlu hale gelen denetim komitesi uygulaması da risk yönetimi konusunda yönetim kurullarına sorumluluklar getirmektedir. Pay ve menfaat sahiplerinin mali durum, maruz kaldıkları riskler hakkında yeterli, doğru ve zamanında bilgi alma beklentilerinin karşılanabilmesi için denetim komitelerinin yönetim kurulu adına mali raporlama, denetim ve risk yönetimi süreçlerinin gözetimine ilişkin rol ve sorumluluğu bulunmaktadır. Bir şirketin risk yönetimi sürecinde denetim ko- SPK düzenlemeleri ile ülkemizde ilk uygulaması hisse senetleri borsada işlem gören ortaklıklarda başlayan ve daha sonra yapılan Bankacılık Kanunu ve BDDK düzenlemeleri ile bankacılık alanında da zorunlu hale gelen denetim komitesi uygulaması da risk yönetimi konusunda yönetim kurullarına sorumluluklar getirmektedir. Yönetim Kurulu’nun şirket denetçisine, pay ve menfaat sahiplerine karşı sorumluluklarını etkin bir biçimde yerine getirebilmesi için, şirketlerde mutlaka iç denetim faaliyetine ihtiyaç olacaktır. İç denetim; muhasebe ve mali raporlama sisteminin işlerliği, güvenilirliği, iç kontrollerin yerindeliği, risk yönetiminin etkinliği konularında yönetim kurulunun kullanabileceği etkili araçlardan biri olacaktır. İ.E. Yönetim Kurullarının risk yönetimi konusundaki rol ve sorumluluklarını başarı ile yerine getirebilmeleri için nelere dikkat edilmelidir? A.K.U. Risk yönetimi uygulamalarının tüm şirket genelini kapsaması, tüm süreçleri içermesi, risk yönetiminin şirkette çalışan herkesin işi olarak görülmesi, tüm riskleri dikkate alan, birbirlerini nasıl etkileyeceğini irdeleyen senaryoları, risk yönetim strateji ve politikalarının mevcut olması, sadece riskten kaçınmaya odaklanmamış, şirkete değer yaratan riskleri doğru zamanlarda fırsat olarak değerlendirebilen risk yönetim anlayışına sahip bulunulmasını kritik başarı faktörleri olarak belirtebiliriz. Şirketlerin kurumsal sürdürülebilirliğinin bir gereği olan bu anlayış yönetim kurullarının öncelikli rol ve sorumlulukları arasına risk yönetimi ve göwww.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 13 SÖYLEŞİ İ.E. Şirketlerde iç denetim faaliyetinin başlatılmasında temel yaklaşımlar ve başarı faktörleri nelerdir? A.K.U. Bir işletmede iç denetim faaliyetinin etkili ve rasyonel uygulaması için farklı seçeneklerin geliştirilebilmesi mümkündür. Bu bağlamda, iç denetim faaliyetinin işletmelerde başlatılması için genellikle üç temel yaklaşımdan biri tercih edilebilir. Bu yaklaşımlar; (1) İşletme içinde iç denetim birimi kurularak veya iç denetçi istihdam edilerek iç denetim faaliyetinin başlatılması (iç kaynak kullanılması), (2) İşletme dışı profesyonel bir kurumdan iç denetim hizmeti alınması (dış kaynak kullanılması), (3) işletme içi ve dışı kaynakların birlikte kullanılması (eş kaynak kullanılması) dır. zetiminin dahil edilmesini kaçınılmaz kılmaktadır. Bu süreçte; iç denetim, risk yönetiminin etkinliği konularında yönetim kuruluna gerekli güvenceyi sağlayabilecek etkili araçlardan biri olacaktır. Söz konusu yaklaşımlardan anlaşılacağı üzere iç denetim faaliyeti sadece işletme içi kaynaklarla yürütülen bir faaliyet olmayıp, dış kaynak kullanımına da açık bir faaliyettir. Küresel ve ulusal gelişmeler, yapılan ve yapılmakta olan düzenlemeler çerçevesinde yönetim kurullarının risk yönetimi konusundaki rol ve sorumluluklarını başarı ile yerine getirebilmeleri, diğer bir ifadeyle risk zekasına sahip kurum yaratabilmeleri için aşağıda belirtilen hususlara odaklanmalarını önermekteyiz. 1. Kurumsal risk yönetimine ihtiyaç duyulan nedenlerin belirlenmesi, 2. Kurumsal risk yönetimi ile sağlanacak ekonomik faydanın tanımlanması, 3. Kurumsal risk yönetimi ile ilgili strateji, politika ve süreçlerin oluşturulması, 4. Kurumsal risk alma kapasitesi, kurum adına risk alma yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi, 5. Etkin bir kurumsal risk yönetimi için yetkinliklerin değerlendirilmesi. Yönetim kurullarına söz konusu rol ve sorumlulukları ile ilgili denetim komitesi, risk yönetimi ve iç denetim birimleri yardımcı olacaktır. 14 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr Hangi yaklaşımın tercih edilmesi gerektiği ise; işletme ölçeği, yönetimin tutum ve anlayışı ile işletmenin faaliyet gösterdiği endüstride konuya ilişkin düzenlemelerin öngördüğü esaslara göre belirlenmektedir. İç Denetim faaliyetinin başlatılması, kurulması işletme içi kaynaklarla gerçekleştirilecekse; öncelikle üst yönetimin uluslararası standartlarda bağımsızlığını ve tarafsızlığını güvence altına aldığı, tam destek sağladığı bir iç denetim faaliyetini başlattığını taahhüt etmelidir. Belirtilen nedenlerle işletmelerin kendi özel durumlarına uygun modeli seçmeleri ve yönetsel desteği vermeleri önem taşımaktadır. İç Denetim faaliyetinin iç ve dış kaynak kullanılması ya da her iki kaynağın birlikte kullanılması suretiyle gerçekleştirilebilir olması, işletmelerde etkin ve katma değer yaratan bir iç denetim faaliyeti için ihtiyaç duyulan bilgi, beceri ve donanımın gerekli ve yeterli yetkinlikte ekonomik ve verimli olarak sağlanmasına imkan vermektedir. Aynı zamanda iç denetim faaliyetinin tanımında belirtildiği üzere bağımsız ve tarafsız güvence ve danışmanlık işlevini yerine getirmesini sağlamaktadır. Kullanılacak kaynaklara göre uygulamanın başarılmasında etkili olacak faktörleri aşağıda belirtilen şekilde ifade edebiliriz. SÖYLEŞİ İç Denetim faaliyetinin başlatılması, kurulması işletme içi kaynaklarla gerçekleştirilecekse; öncelikle üst yönetimin uluslararası standartlarda bağımsızlığını ve tarafsızlığını güvence altına aldığı, tam destek sağladığı bir iç denetim faaliyetini başlattığını taahhüt etmelidir. İç Denetim faaliyeti ile ilgili işletme içinden görevlendirilecek ya da dışarıdan istihdam edilecek kişilerin yetkinlikleri göreve uygun olmalı, mesleki sertifika sahibi ya da sertifika almaya aday kişiler arasından seçilmelidir. İşletme organizasyonu içinde iç denetim faaliyeti bağımsızlığını ve tarafsızlığını sağlayıcı biçimde konumlandırılmalıdır. Bu nedenle icradan sorumlu pozisyonlara bağlı olmamalıdır. İç Denetim faaliyetinin başlatılması, kurulması işletme dışı kaynaklarla gerçekleştirilecekse; dış kaynak sağlayıcıların yetkinlikleri, donanımları, itibarı, deneyimleri, referansları uygun olmalı, bağımsızlığını ve tarafsızlığını etkileyecek herhangi bir mali, kurumsal veya kişisel ilişkisi bulunmadığından emin olunmalıdır. İ.E. Şirketlerde İç Denetimin Etkililiği için görüş ve önerileriniz nelerdir? A.K.U. İç denetçiler, kuruluşun iç kontrol sisteminin etkinliği ve yeterliliği ile performans kalitesi hakkında yönetime bilgi sağlanması hususunda sorumluluklar üstlenmektedirler. Ancak uygulamada çeşitli sorunlar bulunmakta ve iç denetimden beklenen katma değer sağlanamamaktadır. Uygulamada; İç denetimin kurum içi organizasyon içinde bağımsızlığının sağlanamaması, Uygulama usul ve esaslarının uluslararası standartlara uygun olmamasını, karşılaşılan sorunlar olarak ifade edebiliriz. Şirket içi kontrollerin yeterliliğinin değerlendirilmesinde önemli bir işleve sahip bulunan iç denetimin etkililiğinin sağlanması için öngördüğümüz başarı faktörleri aşağıda belirtilmiştir. Etkili bir iç denetim faaliyetinin yürütülmesi ve yönetilmesi için; 1. Uluslararası iç denetim standartları ile uyumlu, şirketin denetim komitesi ve yönetim kurulunca onaylanmış, iç denetim faaliyetinin amaç, yetki ve sorumluluklarını belirleyen iç denetim yö- netmeliği bulunmalıdır. Söz konusu yönetmelik sürekli gözden geçirilmeli ve güncellenmelidir. 2. Şirketin faaliyetleri, süreçleri ve bunlara ilişkin risklerinin değerlendirilmesi sonucu hazırlanan risk esaslı iç denetim planı bulunmalıdır. 3. Şirketin yönetim kurulu, denetim komitesi, üst düzey yönetimine sunulan raporlarda yer alan bulgulara ilişkin uygulama planlarının sonuçların izlenmesi için raporlama takip sistemi kurulmalıdır. 4. İç denetim faaliyetinin etkililiğinin sürekli gözetimi için kalite güvence ve geliştirme programı hazırlanmalıdır. Programın sürekli iç ve dış değerlendirmelerinin yapılması sağlanmalıdır. 5. İç denetim faaliyetinin performansı ve sağladığı katma değerin ölçülmesini sağlayacak değerlendirme göstergeleri belirlenmelidir. ALİ KAMİL UZUN, CPA, CFE, MA, CRMA • Deloitte – Türkiye Yönetim Kurulu Danışmanı. • Adana Çimento Sanayii T.A.Ş., Bolu Çimento Sanayii A.Ş., Hektaş Ticaret T.A.Ş. Yönetim Kurullarında Denetimden Sorumlu Komite Başkanlığı görevinde bulunmuştur. • Finans ve çeşitli endüstri kuruluşlarında; İç denetim ve bilgi sistemleri denetimi, toplam kalite yönetimi konularında 35 yılı aşan uygulama ve yöneticilik deneyimine sahiptir. • İnsan Kaynakları, Eğitim ve İletişim konularında üst düzey yöneticilik yapmıştır. • Türkiye İç Denetim Enstitüsünün kurucusu olup Türkiye’de iç denetim ile ilgili mesleki örgütlenmenin sağlanması, Uluslararası İç Denetim standartlarının Türkiye’de uygulanması ve yaygınlık kazanması, uluslararası sertifikalı iç denetim programı ve sınavının başlatılmasına öncülük etmiştir. • İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi ve İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü yüksek lisans Mezunu. • Dünya Gazetesi ve İ.Ü. İşletme Fakültesi tarafından “2007 Yılın İşletmecisi” seçilmiştir. • 2012 - Rotary Meslek Hizmet Ödülü sahibidir. • Karikatürist. www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 15 SÖYLEŞİ İ.E. Yönetim Kurullarının gelecek dönemde öncelikleri üzerine görüş ve önerilerinizi paylaşır mısınız? A.K.U. Yaşanan küresel ekonomik krizler kamuoyunun şirketlere ve bu şirketlerin yöneticilerine olan bakış açılarında negatif yönde değişime neden oldu. Şirketler, geleneksel “iş yapma” metotlarını sorgulamaya başladılar. Şirket yöneticilerinin “durmaksızın büyüme” felsefesi üzerine kurulu olan bu “iş yapma” modelinin önümüzdeki yıllarda büyük bir değişime uğrayacağı kesindir. Bu bağlamda Yönetim Kurullarına ve Şirket yöneticilerine büyük görev düşmektedir: Strateji belirlerken, risk ve kazanç kavramlarını kabul edilebilir bir dengede tutmak şirket yönetimlerinin en çok öncelik verecekleri konu olacaktır muhakkak. Günümüz iş dünyasının karşı karşıya kaldığı en önemli zorluklar; dalgalanan küresel ekonomi ve düzenleyici otoritelerin yasal disiplinine uyum sağlamaktır. Bu zorlu dönemde şirketlerin yönetim kurullarının sorumlulukları artmakta olup etki alanları da genişlemektedir. Yönetim kurulları için şeffaf, bağımsız ve güvenilir bilginin değeri her zamankinden daha fazladır. Küresel ölçekte yaşanan ve ülkemizi de derinden etkileyen ekonomik krizin iş dünyasında sebep olduğu zararların sadece finansal boyutuna odaklanılmamalıdır. Şirketler, bu hassas dönemde Kurumsal Yönetim prensiplerine ve ilkelerine her zamankinden daha çok ihtiyaç duymaktadırlar. Yönetim Kurulları şirket üst yönetimleri ile daha yakın çalışmalı, onlara yol göstermelidir. Yönetim Kurulları; yatırımcılar, hissedarlar, paydaşlar, kredi kurumları, çalışanlar, tedarikçiler, müşteriler ve çeşitli topluluklarla karşı olan sorumluluklarının gereği; Üst yönetimin ve şirketin performansını devamlı izlemeli ve kurallara uygunluğunu denetlemelidir. Yönetim Kurulları kurumsal stratejinin belirlenmesinde ve önemli planları hayata geçirmede inisiyatif sahibi olmalı ve üst yönetime bu hususları iyi anlatabilmelidir. Kriz Yönetimi ise Yönetim Kurullarının canlı tutmaları gereken en önemli konuların başında gelmektedir. Yönetim Kurullarının risk gözetimi konusuna daha 16 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr Günümüz iş dünyasının karşı karşıya kaldığı en önemli zorluklar; dalgalanan küresel ekonomi ve düzenleyici otoritelerin yasal disiplinine uyum sağlamaktır. Bu zorlu dönemde şirketlerin yönetim kurullarının sorumlulukları artmakta olup etki alanları da genişlemektedir. Yönetim kurulları için şeffaf, bağımsız ve güvenilir bilginin değeri her zamankinden daha fazladır. çok eğilmesi ve bu konuya daha fazla vakit ayırması gerekecektir. Bu nedenle, Risk Yönetimi ve gözetimi politikası olmalıdır. Günlük risk yönetiminden çok ileriye dönük risk gözetimi yapılmalıdır. Şirketler, risk yönetimini sağlamak için kendilerine en uygun organizasyonel yapıyı yaratıp gündemlerinden eksik etmemelidir. Kurumsal Yönetim uygulamasında önemli bir konu olan bağımsız yönetim kurulu üyeliği, yönetim kurullarının etkili çalışması açısından büyük önem taşımaktadır. Bağımsız yönetim kurulu üyesi, yönetim kurulu ile şirket üst yönetimi arasındaki ilişkilerin dengeli olması, pay ve menfaat sahiplerinin hak ve çıkarları arasında adillik sağlanması, yönetim kurulu toplantı ve gündeminin tarafsız gözetimi açısından önemli işlevlere sahiptir. Yönetim kurullarına söz konusu rol ve sorumlulukları ile ilgili denetim komitesi, risk yönetimi ve iç denetim birimleri yardımcı olacaktır. ARAŞTIRMA ÜÇ ADIMDA SUISTIMAL RISK YÖNETIMI Suistimal soruşturması gerçekleştirdiğimiz şirketlerle, soruşturmayı takiben bir araya geldiğimizde, genelde aynı soruyla karşılaşıyoruz. Bu soru çoğunlukla, başlarına gelen suistimali geç fark etmiş ya da aksiyon almakta geç kalmış şirketlerin, hem bundan sonra yeniden benzer bir durumla karşılaşma ihtimallerini azaltıp kendilerini bu riske karşı daha dayanıklı hale getirmek hem de suistimal gerçekleştiğinde daha çabuk ortaya çıkarmak için nasıl bir yol izlemeleri gerektiği olur. Cevabın içeriği her şirket için farklı olsa da, başlığı aynıdır: “Suistimal Risk Yönetimi” Sacayağı Uygun ve etkin bir Suistimal Risk Yönetimi programı, üç temel adımdan oluşur. Bir sacayağı gibi bir araya gelen bu üç adım, suistimal riskine karşı şirketlerin dengede durabilmesini sağlar. Her şirketin kendisine özel tasarlaması gereken Suistimal Risk Yönetimi programını oluşturmak Önleme da kendi içinde 4 temel adımla mümkündür: 1) Riski değerlendirme: Şirketin ihtiyaçlarının, hem 18 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr karşı karşıya olduğu suistimal risklerinin, hem de bu riskler karşısında konulmuş kontrollerin değerlendirilmesi yoluyla belirlenmesi, 2) Tasarlama: İlk adımda belirlenen risklere karşı, suistimalin önlenmesine, ortaya çıkarılmasına ve suistimalle karşılaşıldığında doğru tepki gösterilmesine yarayan kontrollerin tasarlanması, 3) Uygulama: Tasarlanan kontrollerin, süreç sahipleri ile paylaşılarak süreçlere uygulanması, ARAŞTIRMA 4) Değerlendirme: Belli bir uygulama süresi sonunda, tasarlanan kontrollerin uygunluğunun ve etkinliğinin değerlendirilmesi ve riskin boyutuna kıyasla yeterince etkin olmayan kontrollerin yeniden tasarlanması. ÖNLEME Önleme Suistimalin önlenebilmesi için şirket yönetiminin elinde olan tek araç, potansiyel suistimalciye, ihtiyaç duyduğu fırsatı vermemektir. Dolayısıyla, suistimal riskinin önlenmesinin (ya da en aza indirilmesinin) ilk adımı, bu riskin farkında olmaktır. Her şirketin, faaliyette bulunduğu piyasayı, içsel dinamiklerini ve süreçlerini göz önüne alarak, karşı karşıya olabileceği suistimal risklerini değerlendirmesi ve bu risklere uygun kontroller tasarlayıp uygulaması gerekir. ORTAYA ÇIKARMA Suistimal Risk Değerlendirmesinin Adımları: • Risk belirlenecek lokasyonlar, iş üniteleri ve süreçler tanımlanır, • Suistimal risklerinin dökümü çıkarılır ve dokümante edilir, (görüşmeler ve evrak kontrolleri yoluyla) • Riskler, oluşma ihtimaline ve şirket koşullarına göre belirlenir ve suistimal risk matrisinde ilgili alanlarda sınıflandırılır. Suistimal Risk Matrisi TEPKİ Suistimali önlemenin en önemli adımlarından bir diğeri, şirkette doğru kodlanmış bir etik kültür oluşturmaktır. Bunu gerçekleştirmenin en etkin yolu da, tüm çalışanların ve yönetimin aynı dili konuşmasını sağlayacak bir “Davranış Kuralları” dokümanı oluşturmaktan geçer. Çoğunlukla var olan Davranış Kuralları’nı kopyalayıp şirket duvarlarına asmak ve çalışanlara dağıtmaktan ibaret sanılan Davranış Kuralları oluşturma süreci, aslında çok daha ciddi ve şirkete özel bir çaba gerektirmektedir. Davranış Kuralları’nı oluşturulmasını, kuralların tüm çalışanlara ve diğer paydaşlara doğru, yeterli ve etkin bir şekilde duyurulması ve gerek eğitimler gerek şirket içi başka aktiviteler yoluyla doğru anlaşıldığından emin olunması takip etmelidir. Bu noktada şirket üst yönetiminin tavrı ve desteği büyük önem kazanmaktadır. Suistimal önleyici adımların bu yazıda bahsedilecek sonuncusu ise çalışanların, işe alınmadan önce; satıcı ve müşterilerin ise çalışılmaya başlamadan önce bağımsız bir durum değerlendirmesi sürecinden geçirilmeleridir. Çalışanların işe alınmadan önce özgeçmişlerinin doğrulanması, önceki iş yerleriyle referans kontrolü yapılması ve sabıka kayıtlarının incelenmesi, önceki iş hayatında olumsuz bir olaya dâhil olmuş belirlenmesi ve işe alım kararlarının bu veriler de göz önünde bulundurularak verilmesi konusunda faydalı olur. İş ortaklığı gerçekleştirilecek şirketlerin ve ortakları ile yöneticilerinin piyasa nezdindeki itibarlarının ve mümkünse mali durumlarının ve güvenilirliklerinin gözden geçirilmesi de, bu şirketlerle çalışmak nedeniyle maruz kalınabilecek suistimal risklerini azaltmak adına önem taşımaktadır. Ortaya Çıkarma Yapılan pek çok araştırma, suistimalin ortaya çıkması konusunda en geçerli yöntemin, iç ya da dış denetimler değil, bildirim mekanizmaları olduğunu göstermiştir. Hatta araştırmalar, bildirim mekanizmalarını kullanan şirketlerin, suistimali, bildirim mekanizmaları bulunmayan şirketlerden daha kısa sürede ve daha az zarar oluşmuşken tespit edebildiklerine de işaret etmiştir. Bu nedenle, şirketlerin doğru bir bildirim mekanizması kurup bu mekanizmanın etkin işleyişini sağlaması önemlidir. Etkin işleyiş ile kast www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 19 ARAŞTIRMA edilen, çalışanların gizlilik kurallarına uyulacağını, bildirimleri karşılığında kendisine misillemede bulunulmayacağını, bildirimlerinin ciddiyetle inceleneceğini bildiği bir işleyiş olmalıdır. Bu noktada en sık karşılaştığımız soru, gerçek olmayan, intikam ya da karalama amacıyla yapılacak bildirimlerin incelenmesi için harcanacak gereksiz zamanla ilgili olmaktadır. Ancak KPMG Amerika’nın yaptığı bir araştırma, bildirim mekanizmalarına yapılan bildirimlerin %70’e yakınının gerçek olduğunu ortaya koyduğundan, kalan %30’luk kısmın araştırılmasının önemli bir zaman kaybı olmayacağını savunmak akla yatkın görünmektedir. Sürekli Denetim, Sürekli İzleme Araçlarının Avantajları: • Bu araçlarla operasyona ara verilmeden ve operasyonu gerçekleştiren kişilerin bilgisi olmasına gerek kalmadan denetim/izleme gerçekleştirmek mümkündür. • Bu araçlar, klasik denetimdeki gibi, seçilen örneklerin değil, verinin ve işlemlerin tamamının incelenmesine fırsat verir. • Suistimal riskiyle ilgili alarmlar, ortaya çıktığı anda ilgili kişilere iletileceği için, erken uyarı mekanizması görevi görürler. • Sürekli yeni suistimal senaryoları ile beslenebildiği için, yeni ihtiyaçlara ve risklere uyum sağlayabilecek esnekliktedir. • Yalnızca suistimal riskini ortaya çıkarmak değil, kontrollerin etkinliğini değerlendirmek ve kontrol boşluklarını ortaya çıkarmak konusunda da şirketlere destek olurlar. Suistimalin ortaya çıkarılması konusunda, son yıllarda daha çok kullanılmaya başlanmış ve etkinliği gün geçtikçe artan bir diğer metot ise, şirket verilerini suistimal senaryoları kullanarak analiz eden “Sürekli Denetim, Sürekli İzleme” araçlarını kullanmaktır. Tepki Suistimali önleyememiş, ancak ortaya çıkarabilmiş şirketler için en hayati adım, suistimal şüphesi or20 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr ARAŞTIRMA taya çıktıktan hemen sonra atılacak olandır. Çünkü özellikle ilk 48 saatte yapılacaklar, suistimali gerçekleştireni, metodunu ve verdiği zarar miktarını tam olarak ortaya çıkarabilmek için çok önemlidir. Bu nedenle de şirketlerin, kendi iç mekanizmalarına özel Suistimal Tepki Planları olması çok önemlidir. Bu plan öncelikle suistimal şüphesi ortaya çıktığında, şüpheliyle ve kanıtlarla ne yapılacağını kapsamalıdır. Soruşturmanın içsel kaynaklarla mı, dışarıdan profesyonellerle mi gerçekleştirileceği, teknolojik kaynakların kullanılıp kullanılmayacağı, sonuçların kime raporlanacağı, şirket içinde ve kamu nezdinde iletişimin nasıl sağlanacağı gibi soruları yanıtlayacak soruşturma protokolleri de yine bu planda açıklığa kavuşturulmuş olmalıdır. Soruşturmayı takiben uygulanacak disiplin kuralları, net ve herkese eşit muameleyi temel almalı ve mutlaka çalışanlarla paylaşılmalıdır. Detaylı bir disiplin yönetmeliği oluşturmak istemeyen şirketlerin de, çalışanlarını herhangi bir suistimal olayına dâhil olmaları durumunda, suçla orantılı bir cezaya maruz kalacakları konusunda uyarmaları faydalı olacaktır. Suistimal Risk Yönetimi’nin son ve oldukça önemli adımı da, suistimalin gerçekleştirilmesine olanak sağlayan kontrol zaaflarının ortaya çıkarılması ve kontrollerin güçlendirilerek yeniden tasarlanması olmalıdır. Suistimal Risk Yönetimi konusunda yuka- Suistimal Risk Yönetimi’nin son ve oldukça önemli adımı da, suistimalin gerçekleştirilmesine olanak sağlayan kontrol zaaflarının ortaya çıkarılması ve kontrollerin güçlendirilerek yeniden tasarlanması olmalıdır. rıda bahsettiğimiz adımları atmış şirketlerin, bu konuda piyasadaki benzerleri ve en iyi uygulamalarla kendi durumlarını karşılaştırmak (benchmarking) ve çabalarını doğru noktalarda ve doğru yoğunlukta gösterdiklerinden emin olmak konusunda bir son adım atmalarında ve bu konuda geliştirilmiş araçlardan faydalanmalarında da büyük yarar vardır. Sonuç Yukarıda, her şirketin yol haritası olarak kullanabileceği “Suistimal Risk Yönetimi” programının ana başlıklarını görmek mümkün. Ancak, bu ana başlıklar altındaki sistem tasarımının, her şirketin kendisine özel yapılması ve yaşayan bir sistem olarak, şirketin, piyasanın ya da regülasyonların zaman içinde geçirdiği değişikliklere uyum sağlayacak esneklikte hazırlanması, suistimal riskini başarıyla azaltmak için ön şarttır. Kaynak KPMG Gündem Sayı:14 Çiğdem Gürer Suistimal Önleme Ve İnceleme Hizmetleri - Direktör www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 21 ARAŞTIRMA FINANSAL HIZMETLER SEKTÖRÜNDE GÜVENLIK TRENDLERI TÜRKIYE VE DÜNYADAKI SON ÇALIŞMALAR Katılımcılar Bu yıl gerçekleştirilen araştırma katılımcılarının profilleri şu şekildedir: • Chief Security Officers (CSO)/Chief Information Security Officers (CISO) veya görevlendirdikleri kişiler ve güvenlik takımları tarafından yanıtlanmıştır. • 39 ülkeden Finansal Hizmetler Sektöründe (FSI) faaliyet gösteren 250’nin üzerinde organizasyonun katılımı bulunmaktadır. • Türkiye’den de 11 finans kurumu bu araştırmaya katılmıştır. • Gelir bakımından sektörün öncüsü 100 global bankanın * 11’i katılımcı olarak yer alır. • Gelir bakımından sektörün öncüsü 100 global sigorta organizasyonunun 24’ü katılımcı olarak yer alır. 22 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr ARAŞTIRMA Katılımcıların Sektörü Araştırmadaki Önemli Tespitler Birlikte Daha Güçlü • Katılımcıların üçte ikisi güvenlik ve iş fonksiyonlarının birbirlerine entegre şekilde çalıştığını düşünmektedir. • Katılımcıların yarısından fazlası operasyonel risk yönetimi ile güçlü ilişkileri olduğunu ifade ederken yarısına yakını da kurumsal risk yönetimi ile güçlü ilişkileri olduğunu ve koordineli olarak çalıştıklarını belirtmiştir. • Bilgi güvenliği yönetişimi, kimlik ve erişim yönetimi, bilgi güvenliği stratejisi ve yol haritası oluşturulması bu yılın öne çıkan yatırım başlıkları arasındadır. • Geçen yıllarla benzer olarak, katılımcılar yetersiz bütçe ayrılmasının (44%) ve tehditlerin karmaşıklığının artmasının, etkili bir bilgi güvenliği programı oluşturulmasının önündeki en büyük engeller olduğunu belirtmiştir. Yeni Teknolojilere Adaptasyon: Güvenlik Yenilikleri Sosyal Medya • Katılımcıların 37% si sosyal medya kullanımının artmasıyla beraber şirket politikalarını güncellediklerini, 33% ü ise son kullanıcıları sosyal ağlardaki güvenlik risklerine karşı eğittiklerini söylemiştir. Bulut Bilişim • Araştırmaya katılan organizasyonların büyük bir kısmı bulut bilişim teknolojilerini araştırmıştır. Ka- Katılımcıların Personel Sayısı tılımcıların 40% ı hala bulut bilişime geçmediğini ifade etmiştir. Bunun nedeni olarak da teknolojinin henüz olgunlaşmamış olması, güvenlik riskleri ve şirketlerin bu teknolojiye adaptasyon kapasitelerindeki yetersizlik gösterilmiştir. Mobilite • Mobilite programlarının bir parçası olarak birçok organizasyon VPN, merkezi cihaz yönetimi ve mobil cihaz yönetim yazılımları gibi uygulamaları hayata geçirmiş ya da geçirmeyi planlamaktadır. Fakat katılımcıların yarısından fazlası henüz mobil cihazlar için veri sızmasını önleme uygulaması, çalışan-müşteri yüz yüze uygulamaları, oltalama önleyici uygulamaları kullanmayı planlamamaktadır. Siber Tehditlerin Önlenmesi: Bilgi Varlıklarını Koruma • Bilgi sistemlerini kullanarak yapılan finansal dolandırıcılık, çalışan hataları ve ihmalleri ve veri güvenliği ihlalleri geçen yılın en büyük üç tehdidi olarak kabul edilmiştir. • Araştırmaya katılan organizasyonların 49%’u açıklıkları aktif olarak yönettiklerini, bu organizasyonların 82%’si ise ortamlarını gelişen tehditlere karşı proaktif olarak korumak için yine aktif olarak yeni tehditleri araştırdıklarını iddia etmiştir. • Katılımcıların yarısından fazlası organizasyonların bilgi güvenliği sorunlarını daha iyi anlamak ve operasyonları üzerinde daha fazla kontrol sağlamak için Güvenlik Operasyon Merkezleri’ni kendilerininyönettiğini belirtmiştir. www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 23 ARAŞTIRMA Sonuçlar Bilgi güvenliğine ilişkin konuların raporlandığı yönetim seviyesindeki sorumlu kimdir? • Raporlama yapısı organizasyonlar arasında farklılık gösterse de öne çıkan ilk üç cevabın CIO, CEO, CRO/Yönetim Kurulu şeklinde olduğu görülmüştür. • Türkiye’de ise Güvenlik Komitesi, CEO ve CIO yanıtları öne çıkmaktadır. Organizasyonunuzda kaç tane bilgi güvenliği profesyoneli çalışmaktadır? • Çoğu organizasyonun bilgi güvenliği fonksiyonuna özel çalışan personeli bulunmakta ve bu sayı büyük oranda 1-5 tam zamanlı çalışan ile sınırlanmaktadır. Organizasyonunuz dokümante edilmiş ve onaylanmış bilgi güvenliği stratejisine sahip mi? • Organizasyonların büyük bir çoğunluğu dokümante edilmiş ve onaylanmış bir bilgi güvenliği stratejisine sahip olmanın önemini ve değerini anlamıştır. • Türkiye’de de organizasyonların 70%’i dokümante edilmiş ve onaylanmış bir bilgi güvenliği stratejisine sahip olduğunu, 10%’u ise bilgi güvenliği stratejisi oluşturduklarını ancak onaylatmadıklarını ifade etmiştir. 2012 yılında organizasyonunuzun en önemli üç güvenlik önceliğini belirtiniz. • Türkiye’de de benzer bir tablo ortaya çıkmıştır. Türkiye’deki katılımcıların 60%’ı 1-5 tam zamanlı çalışan ile bilgi güvenliği operasyonlarını sürdürdüğünü ifade etmiştir. 2012 yılında organizasyonların güvenlik öncelikleri şu şekilde belirtilmiştir: 1- Bilgi Güvenliği Yönetişimi 24 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr ARAŞTIRMA 2- Kimlik ve Erişim Yönetimi 3- Bilgi Güvenliği Stratejisi ve Yol Haritası 4- Veri Koruma 5- Bilgi Güvenliğinin Ölçümlenmesi ve Raporlanması Organizasyonunuzun bilgi güvenliği bütçesinin yıldan yıla değişimini nasıl ifade edersiniz? • Organizasyonların 38,6%’sı bilgi güvenliği bütçesinin 1-5% arasında arttığını ifade etmiştir. 6- Bilgi Güvenliği Eğitim ve Yol Haritası Farkındalık Çalışmaları • Organizasyonların 27%’si gibi büyük bir oran ise bu konuda detay verememiştir. Bu durum bütçedeki yatırım kalemleri arasında bilgi güvenliğinin ayrı bir başlıkta yer almadığının göstergesidir. 7- Bilgi Güvenliği Yasal Düzenlemelere ve Mevzuata Uyum • Organizasyonların yalnızca 15.1%’i bütçelerindeki azalıştan bahsetmiştir. Organizasyonunuzda tüm BT bütçesinin yüzde kaçı bilgi güvenliği yatırımlarına ayrılmış durumdadır? • Türkiye’de ise organizasyonların %50’si bilgi güvenliği bütçesinin 1-5% arasında arttığını ifade etmiştir. • Verilen yanıtlar arasında 36,2% oranla tüm BT bütçesinin 1-3% arasında olan kısmının bilgi güvenliği yatırımlarına ayırdığı ifade edilmiştir. • Türkiye’deki en dikkat çekici sonuç bilgi güvenliği bütçesinin azaldığını belirten organizasyonların yalnızca 10% olmasıdır. • Organizasyonların 20,4%’ü gibi büyük bir oran ise bu konuda detay verememiştir. Bu durum bütçedeki yatırım kalemleri arasında bilgi güvenliğinin ayrı bir başlıkta yer almadığının göstergesidir. • Türkiye’de ise organizasyonların %50’si benzer tüm BT bütçesinin 1-3% arasında olan kısmının bilgi güvenliği yatırımlarına ayırdığı ifade edilmiştir. • Türkiye’deki en dikkat çekici sonuç tüm BT bütçesinin 10%’unu bilgi güvenliği yatırımlarına ayırmış olduğunu belirten organizasyonların oranı olan %10’dur. Organizasyonunun aşağıda belirtilen konulardan hangilerini üçüncü tarafların kontrolüne bırakmıştır? • Üçüncü tarafların kontrolüne bırakılan konular arasında Açıklık Taraması ve Sızma Testleri açık ara öne çıkmaktadır. Diğer öne çıkan konular şu şekildedir: • Altyapı Güvenlik Teknolojileri • E-posta filtreleme • Tehdit Yönetimi ve İzleme Servisleri • DDOS (Servis Kesintisi Saldırısı) Koruma www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 25 ARAŞTIRMA • Türkiye’de Açıklık Taraması ve Sızma Testleri ile DDOS (Servis Kesintisi Saldırısı) Koruma konularının ezici bir ağırlığı bulunmaktadır. • Denetim izlerinin/iz kayıtlarının yönetimi • Türkiye’de diğer konular genellikle iç kaynak kullanımı ile yönetilmektedir. • Güvenlik politikaları ve standartlarının işletilmemesi • Güvenlik farkındalık programlarının bulunmaması Neden Deloitte? Güvenlik, mahremiyet ve risk yönetimi servislerimiz ile dünyada lider bilgi güvenliği danışmanlık firması seçildik. • Global Tecrübe • Yetkin ve farklı sektörlerde tecrübeli ekipler, yüksek kalitede iş • Dikey tecrübe • Taahhütlerini yerine getirme yeteneği Organizasyonunuzda son 12 ay içerisinde bilgi teknolojileri ile ilgili tespit edilen en önemli beş denetim bulgusu nedir? • İnovasyona yatırım • Türkiye’deki organizasyonların çoğunda yazılımcıların üretim ortamına erişimi konusunda denetim bulgusuna sahip olduğu görülmüştür. Deloitte, müşterilerinden olağanüstü geribildirim almasının yanı sıra kapsamlı ve entegre hizmet önerilerine sahip şirket olarak belirlendi. Forrester raporu ayrıca, Deloitte’u bilgi güvenliği alanında derin teknik bilgi ve küresel etkinliği ile vurgularken; güvenlik ve risk danışmanlığı hizmeti veren birinci sınıf şirket olarak konumluyor. • Diğer öne çıkan konular denetim bulguları şu şekildedir: • Müşteri bazında %8 büyüme • Görevler ayrılığı ilkesinin uygulanmaması • Erişim yetkilerinin fazla verilmesi Kaynak Cüneyt Kırlar - Kurumsal Risk Hizmetleri Lideri 26 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr MAKALE Ural Aküzüm TEDMER Başkanı ETIK OLMAK KARLI MIDIR? İş dünyasının temel var oluş nedeni, şirketlerin paydaşları için, karlılıklarını azamiye ulaştırma hedefidir. Çoğu kişi iş etiğine uymanın eşit olmayan bir rekabet zemini yaratacağı varsayımı ile karlılığı olumsuz etkileyeceğini düşünür. Kar ile etik davranma arasındaki olumlu ilişki, özellikle kısa vadede, rakamsal boyutta ispatlanabilmiş olmamakla beraber, araştırmalara göre, uzun vadede karlılık ile etik olmak arasında belirgin bir olumlu ilişki olduğu görülmektedir. Kendimize şu üç soruyu soralım: • Ücreti aynı olması halinde etik kurallara uyan bir şirketi mi yoksa uymayan bir şirketi mi tercih edersiniz? • Fiyatı aynı olması halinde etik kurallara uyan bir şirketin mi yoksa uymayan bir şirketin mi mal veya hizmetlerini tercih edersiniz? • Arada belirli bir fark olsa da gerek mal ve hizmet temininde gerekse çalışma tercihinde etik davranan şirketleri tercih eder misiniz? 28 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr TEDMER’in "Türk işgücünün iş Etiğine Yaklaşımı" araştırma raporları ne diyor? Görüşülenlerin yüzde 87’si ürünleri aynı fiyatta olursa iş etiği olan bir firmanın ürünlerini satın almayı tercih edeceklerini söylemişlerdir. Yüzde 49.9’u ürünleri yüzde 25 daha pahalı olsa da iş etiği olan firmayı tercih etmekte. Maaşları aynı olursa iş etiği olan bir firmada çalışmayı tercih edeceklerini söyleyenlerin oranı yüzde 81 olmuştur. Maaşı yüzde 25 daha az olsa da iş etiği olan firmayı tercih edenlerin oranı yüzde 51.7. "iş etiği olan firmaların ürünleri daha kalite lidir" ifadesine katılanların oranı ise yüzde 76’dır. MAKALE Öğreti ne diyor? Çalışma beş yıllık bir dönem içinde iş etiği uygulamalarının gerçekten işe yaradığını ve şirketlere maddi olarak kazanç sağladığını göstermektedir. Etik davranışın yararının ölçülmesi son derece güçtür, ancak müşterilerden, çalışanlardan ve yatırımcılardan gelen güvensizlik sinyallerinin bu anlamda bir işarettir. Etik kodun işe olan yararları ancak şirketin güvenilebilirliği ile ölçülür. Etik olmanın bir kurum için kısa dönemde karlı olabileceği kesin değildir. Etiğin faydası kısa dönemde değil uzun dönemde algılanmada ve konumlanmada ortaya çıkar. Eğer iş sistemi etik kurallara uygun olarak davranırsa herkes bunun avantajlarını görecektir. Kişisel dengelerin üstünde paydaşların ve toplumların çıkarları için herkesin şartlarını iyileştiren ve katma değer sağlayan bir denge vardır. İngiltere’de "İş Etiği Enstitüsü"nce yapılan bir araştırma sonuçlarına göre; İngiltere’de 1997-2001 yılları arasında (5 yıllık dönem) etik ilkelere bağlılığını taahhüd eden ve böyle bir taahhüdü olmayan yaklaşık 100 şirket incelenmiş ve bu firmalar; ekonomik katma değer, piyasa katma değeri, değer kazanç oranı, kullanılan sermayenin geri dönüşü göstergeleri kullanılarak karşılaştırılmıştır. Etik kurallara uygun iş yapan şirketlerin; risk yönetimi, yönetim kalitesi, ürün ve hizmet kalitesi, finansal yapı açısından başarılı olduğu bulgulanmıştır. Bu şirketlerin hisse senetlerinin daha istikrarlı olduğu gözlenmiş ve etik değerlere bağlılığını açıklayan şirketler diğerlerinden yüzde 18 daha fazla kar elde etmişler. Etik politikalara sahip şirketler dört göstergeden en az üçü üzerinden üstün başarı göstermiş ve "en beğenilen şirketler" sıralamasında ön sıralarda yer almışlar. Bir iş etiğine sahip olmanın her zaman daha yüksek karlılık sağlayacağını söylemek zor olmakla beraber, iş etiği politikasına sahip olmanın o şirketin iyi yönetildiğinin ve iş yapış biçimine önem verdiğinin bir işareti olduğu söylenebilir. Bir şirketin hangi değeri bilânçoda görünmez? Bir şirketin en önemli değeri "Saygınlığı"dır. Bilânçoda görünmediği için yarattığı katma değer rakamsal boyutta görülmez Saygınlık bir sürü sıfırın önüne konulan "1 rakamı gibidir. ’’1’’ rakamı olmazsa bol sıfırlı değerlerin hepsi bir gecede uçup gidebilir. Neden Etik? Etik kurallara uygun iş yapan şirketlerin; risk yönetimi, yönetim kalitesi, ürün ve hizmet kalitesi, finansal yapı açısından başarılı olduğu bulgulanmıştır. Bu şirketlerin hisse senetlerinin daha istikrarlı olduğu gözlenmiş ve etik değerlere bağlılığını açıklayan şirketler diğerlerinden yüzde 18 daha fazla kar elde etmişler. Saygınlığınızı koruyacak olan etik değerlere bağlılık kararı vermeniz ve buna uymanızdır. Doğru şeyleri yapmak kurumun saygınlığını korur ve geliştirir Bu kararı başarıya götüren "Lider"in kararı ve örnek tavırlarıdır. Neden Etik Değerlere Bağlı Olmalıyız? Yolsuzlukları önlemek için; kaynakların verimli kullanımını sağlamak için; haksız rekabetin önüne geçebilmek için; daha adil bir gelir dağılımı için; yatırımların artması ve işsizliğin engellenmesi için ve "Daha iyi bir Türkiye" için. En önemlisi doğru, adil, dürüst ve iyi olanı yapmanın, küreselleşen bir iş dünyasında, geçerli bir iş modeli olduğu için. Etik kurallara bağlı çalışmanın (özellikle kısa vadede) kesin olarak şirketinizi daha karlı yapacağını söylemek mümkün olmamakla beraber iş verimliliğinizin daha yüksek olacağını ve itibarınızın daha iyi olacağını söylemek mümkündür. www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 29 SÖYLEŞİ 30 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr SÖYLEŞİ SunSystems İLE VERİLERİNİZ GÜVENCE ALTINDA KOMTAŞ Bilgi Yönetimi ve SunSystems işbirliği, 90’lı yılların başına uzanıyor. Henüz SunSystems Infor markası olmadan önce, Systems Union firmasına ait olduğu dönemde, Türkiye’de uluslararası finans paketleri konusunda bir eksiklik olduğunu tespit eden yönetim, bu alanda başarılı bulduğu yazılımın Türkiye’de temsil etmek için gerekli çalışmaları başlatıyor. Ve işbirliği, 1993 yılının başında gerçekleşiyor. İ.E. KOMTAŞ Bilgi Yönetimi ve Infor SunSystems işbirliği nasıl başladı? Türkiye’de bu konudaki ihtiyacı ne zaman ve ne şekilde fark ettiniz? M.S. KOMTAŞ Bilgi Yönetimi ve SunSystems işbirliği, 90’lı yılların başına uzanıyor. Henüz SunSystems Infor markası olmadan önce, Systems Union firmasına ait olduğu dönemde, Türkiye’de uluslararası finans paketleri konusunda bir eksiklik olduğunu tespit eden yönetim, bu alanda başarılı bulduğu yazılımın Türkiye’de temsil etmek için gerekli çalışmaları başlatıyor. Ve işbirliği, 1993 yılının başında gerçekleşiyor. Bu işbirliği ile KOMTAŞ Bilgi Yönetimi’nin attığı önemli adım, SunSystems’ı tanıtmak amacıyla düzenlediğimiz ilk ürün lansmanında, Türkiye pazarındaki kullanıcılar için, ürünün ilk Türkçe arayüzünü katılımcılara sunabilmiş olmamızdır. Sonrasında ürünün ilk uygulaması Arthur Andersen ile birlikte, Dandy Sakızları’nda gerçekleştirildi. Bu uygulamada ürünün tüm modülleri uygulandı. Kullanıcı arayüzünün Türkçeleştirilmesi tamamlandı, ayrıca resmi defterler modülü de kullanıma geçirildi. Başarılı bir uygulama ile SunSystems, Dandy Sakızlarında kullanıldı. Sonrasında birçok uluslarası firmanın Türkiye şubeleri için uygulamalar yapmaya başladık. Johnson and Johnson, Kodak, Dedeman Otelleri, Delta Petrol, Elf Selyak Petrol, McDonalds gibi ardı ardına birçok şirket SunSys- tems kullanmaya başladı. Bu şirketlerden çoğu SunSystems müşterisi ve ürünün yeni versiyonlarını kullanmaya devam ediyorlar. İ.E. SunSystems kullanan kuruluşların ortak özellikleri nelerdir? Neden bu ürünü tercih etmeliler? M.S. SunSystems üretim modülleri içermediği için yatay bir çözüm olarak nitelendirilebilir. Bir başka deyişle, sektör spesifik bir uygulama değildir. Bu açıdan birçok sektörde kullanım alanı bulmaktadır. (Johnson and Johnson medical, Dade Behring gibi medikal cihaz ve ürün dağıtımı yapan şirketlerde ürünün ithal edilmesi, stoklanması, satışı süreçleri ile ilişkin işlemler ile bu süreçlerin muhasebe ve finans işlemlerinin takip edilmesi gibi. Şirketin demirbaşlarının takip edilmesi, hukuki ve yönetim raporlarının hazırlanması, yurt dışı için üretilen raporların hazırlanması, bu sistemlere veri aktarımı gibi). Dış sistemler ile entegrasyonu çok kuvvetli olduğu için sektör spesifik dikey ürünler ile çok kolay entegre olabilmektedir. Son dönemde özellikle uluslararası otel zincirlerinde öne çıkmış durumdadır. Bu alandaki en önemli markalar SunSystems kullanıcısıdır. Örneğin Hilton grubu, Four Seasons, Marriott grubu, Accor grubu, Swissôtel gibi. Bunların yanında Dedeman, Rixos, Doğuş turizm grubu gibi önemli Türk markaları da SunSystems’ı tercih etmektedir. SunSystems’ı tercih edecek firmaların analitik muhasebe ihtiyacı, yurt dışı raporlama ihtiyacı, entegrasyon ihtiyacı gibi noktalarda ihtiyaçları www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 31 SÖYLEŞİ olan firmalar olabileceği gibi esnek ve güvenilir bir muhasebe altyapısını isteyen firmaların da tercihi olacaktır. bancı bir şirkete satılan bu yerli şirketlerin uluslararası raporlamalarında SunSystems hızlı bir adaptasyon sağlıyor mu? İ.E. Kurumsal Yönetim açısından bakıldığında, Yönetişim Risk ve Uyum alanlarında SunSystems kullanıcılarının elde edeceği faydalar nelerdir? M.S. Özellikle bu tür firmalarda var olan sistemler ile yeni yapının entegrasyonu, verilerin kolayca aktarılabileceği, geçmiş veriler ile karşılaştırlabilir bir yapı kurmak önemlidir. SunSystems da tanımlanabilir ek alanlar ile ihtiyaç duyulacak bu tür işlem ve master veriyi kolayca saklayabilecek alanlar yaratılabilmektedir. Uluslararası firmaların birincil tercihi global ölçekte, güvenilir, ölçeklenebilir bir yapıyı uygulamaktır. Burada lokal destekte çok önemlidir. Lokal vergi ihtiyaçlarını çözecek, bunun yanında kurumsal yapının ihtiyaçlarına cevap verebilecek yapılara ihtiyaç duyulmaktadır. KOMTAŞ Bilgi Yönetimi’nin 1993 senesinden bu yana bir çok kurumda uygulama deneyimi bulunmaktadır. SunSystems yeni teknoljilere uyarlanan yapısı ile web tabanlı, esnek ve ölçeklenebilir bir yapıyı Türkçe, İngilizce ve 25 farklı dilde sunabilmektedir. M.S. SunSystems veri güvenliği ve denetlenebilmesine olanak sağlayan bir yapı sunmaktadır. Hem master veri hemde işlem verisi üzerinde kayıt takibini sonuna kadar yapabilmektedir. Kullanıcı güvenliğini uluslararası normlar çerçevesinde sunan, güvenilir bir yapıyı Türkiye de lokal destek ile kullanabilme imkanına kavuşacaklardır. İ.E. Günümüzde Türkiye ekonomisinin büyüme hızına paralel olarak Türk şirketleri yabancı girişimcilerin iştahını kabartıyor, satın almaları nasıl değerlendiriyorsunuz? Ya32 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr MAKALE Arzu Kıyak Ofis Müdürü DİMYAT’A PİRİNCE GİDERKEN EVDEKİ BULGURDAN OLMAYIN Risk yönetimi öncelikle yapılması gereken en önemli çalışma. Piyasada var olan yatırım araçlarının hangisini değerlendirirseniz değerlendirin, yapılan her türlü yatırımda mutlaka var olan bir risk unsuru olduğunu göreceksiniz. Birçok insan risk olmadan yatırım yapmak istese de reel piyasada böyle bir hamle söz konusu değildir. Ticaret başlı başına risk oluşturan bir atılım. Her ne kadar ticaretin bütünü oluşturan önemli parçalardan biri risk ise de; önemli olan maximum risk almak değildir. Önemli olan risk alıp gözü kapalı o ticari faaliyeti yürütmek de değildir. Önemli olan; risk yönetebilmeyi bilmektir. Aslına bakarsanız bu sadece finansal piyasalarda geçerli bir kural da değil. Hayatımızın her alanında var olan risk unsurunu yönetebilmek en önemli korunma ve daha da önemlisi kazanç yöntemlerinden biridir. Hayatımızın içine yerleşmiş sözlerden biri olan ‘’risk olmadan, kazanç olmaz ‘’ klişesine katılıyor olsam da, bu durumun hemen ardından daha önceki yazıda da belirttiğim cümleyi tekrarlamadan geçemeyeceğim. ‘’Kazanmak için, önce kaybetmemeyi öğrenmek gerekiyor. ‘’ Risk yönetiminin doğru yapılmadığı hiçbir hamle, planlanmış bir başarı olamayacağı gibi, bu durumdan istikrar da beklemek doğru olmaz. Gelelim bizim faaliyetimizi sürdürdüğümüz ‘’Fo34 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr Risk yönetiminin doğru yapılmadığı hiçbir hamle, planlanmış bir başarı olamayacağı gibi, bu durumdan istikrar da beklemek doğru olmaz. rex’’ piyasaları ve bu piyasalarda risk yönetimine. Forex, uluslar arası platformda çok uzun süredir var olan ve geçerliliğini kanıtlamış, işlem hacmi diğer tüm piyasaların çok daha üzerine çıkan çok aktüel bir piyasadır. Türkiye’de yeni yeni tanınmaya başlayan bu piyasalarda, risk yönetimi başarının altın anahtarını oluşturuyor. Bu konuda uzman kişiler konusunda da oldukça yetersiz olan ülkemizdeki ihtiyaç, her geçen gün artıyor. Şu anda gerek bu piyasada yatırımlarını yönlendiren kişiler olsun, gerekse herhangi bir sektörde faaliyet gösteren bir şirket, uluslar arası para piyasalarında özelikle risk yönetimi konusunda kendini geliştirmiş uzmanlara fazlaca ihtiyaç duyuyor. Ülkemizde hızla gelişen bu piyasada tekrar tekrar, her yazıda üstünden geçmemiz gereken en önemli konu, Forex’in yanlış tanıtılan tarafına karşın, bu piyasanın ‘’kumar’’ olmadığıdır. Hemen hemen her internet sitesinde, bu konu ile ilgili küçük reklamlara rastlamak mümkün. O reklamlara göre bu piyasada işlem yapmaya karar veren birine göre, çok küçük meblağlarla MAKALE kısa zamanda çok zengin olunabilecek bir şeyden bahsediyoruz aslında. Fakat işin gerçeği bundan çok farklıdır. ‘Ne de olsa küçük miktarlar’ deyip önemsemeden oyun gibi oynanan o küçük paralar, ardından başka küçük paraları da getirdiği için totalde rakam oldukça kayda değer hale geliyor. O rakamlarla, gerçek Forex piyasasında işlem yapmanın imkanı olmadığı gibi, en önemli konu olan risk yönetiminden bahsetmek bile doğru olmaz. Plan dahilinde çalışıp esnek hareket edebilmek için gerekli işlem hacmi, bahsi geçen rakamların çok daha üzerinde. Bu tarz reklamlardan sonra ve gerçekte bu piyasada eğitimden habersiz birçok kişinin başvurduğu ikinci bahane ise; küçük rakamlarda deneyip gördükten sonra gerçekten işlem yapmaya karar vermek. Fakat bu noktada atlanılan en önemli sorun, o durumda hiçbir zaman istikralı bir kazancın söz konusu olamayacağı. Böylelikle Uluslararası Döviz Piyasalarını yanlış tanıdıkları gibi, kendi çevrelerindeki insanların da bu piyasayı tanımalarına engel oluyorlar. Bu durumda yapılması gereken en önemli şey, bu tarz yatırım araçlarının ya da bunun Hem Forex piyasalarında hem de finans alanındaki diğer yatırım enstrümanlarında ise bu durum hayati önem arz ediyor. Bunun için yatırım kararı verdikten sonra, bu yatırımın değerlendirilme süresinden, hedeflenen rakama, ne kadar riski göze aldığımızdan stratejinin en ince detaylarına kadar her şey hesaplanmalı. gibi piyasaların maceradan ibaret kalmaması için, bilinçli hareket etmek. Bilinçli olabilmek için, analiz yöntemlerini bilerek hareket etmek ve en önemlisi strateji sahibi olmak gerekiyor. Risk yönetimi yapılacak ana paranın, hareket hacmine sahip rakamlardan oluşması istikrarlı kazanç açısından çok önemli. En başta da belirttiğimiz gibi, hayatımızın en alanında var olan risk unsurunu yönetmek çok önemli. Hem Forex piyasalarında hem de finans alanındaki diğer yatırım enstrümanlarında ise bu durum hayati önem arz ediyor. Bunun için yatırım kararı verdikten sonra, bu yatırımın değerlendirilme süresinden, hedeflenen rakama, ne kadar riski göze aldığımızdan stratejinin en ince detaylarına kadar her şey hesaplanmalı. Ve en önemlisi risk yönetimi için gerekli tüm koşulları yerine getirerek bilinçli hareket edilmeli. Bu durumda para kaybetmenin yöntemlerini çözünce, ardından para kazanıldığını da göreceksiniz. Para kazanmak için gözü kapalı risk almak, Dimyat’a pirince giderken, evdeki bulgurdan olmaktan farksız olur. www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 35 SOSYAL SORUMLULUK AKUT ARAMA KURTARMA DERNEĞİ 36 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr SOSYAL SORUMLULUK Tarihçesi 1994 yılında Bolkarlar’da kaybolan iki dağcı için düzenlenen arama faaliyeti sırasında yöre insanlarının, Jandarma kuvvetlerinin, Dağcılık Federasyonu’ndan ve çeşitli bölgelerden gelen dağcıların ortaklaşa gösterdiği tüm iyi niyetli gayretlere rağmen bir takım aksilikler ve sorunlar yaşandı ve başarısızlıkla sonuçlanan bu faaliyet sonrasında bir grup dağcı arama kurtarma faaliyetinin en doğru ve verimli biçimde nasıl gerçekleştirilebileceğini düşünmeye ve araştırmaya başladı. 1995 yılı Aralık ayında Uludağ Keşiştepe’de yapılan bir arama kurtarma operasyonunda AKUT kendi adını ilk defa kullanarak yer aldı ve 1996 yılı başında da AKUT Arama Kurtarma Derneği resmen kuruldu. AKUT, yasa gereği idari örgütlenmesini tüzüğünde belirttiği gibi yapmış iken, işlevi gereği, örgütlenmesini tüzüğüne uygun olarak daha zengin bir çerçeveye oturtmuş, bir yandan da arama kurtarma anında devreye girmek üzere operasyonel olarak farklı bir örgütlenme şeması çizdi. Böylece, bir yandan demokratik bir sivil toplum örgütü örneği verilirken, operasyonel olarak da hiyerarşi üçgeni dar, disiplinli, acil durumlarda dar bir kadro ile çabuk karar alabilen bir örgütlenme yeğlendi. Başlangıçta temel hedef, dağ ve diğer doğa koşullarında doğru ve etkin arama ve kurtarma faaliyetleri düzenlemekti. 1995 yılı Aralık ayında Uludağ Keşiştepe’de yapılan bir arama kurtarma operasyonunda AKUT kendi adını ilk defa kullanarak yer aldı ve 1996 yılı başında da AKUT Arama Kurtarma Derneği resmen kuruldu. 1999 tarihli Bakanlar Kurulu kararıyla da AKUT “Kamu Yararına Çalışan Dernek” oldu. Arama kurtarma operasyonları, yeni üyeler ve eğitimleri, yeniden örgütlenme, ilgili kurum ve kuruluşlar ile yapılan yeni protokol ve anlaşmalar, tanıtım, sponsor araştırmaları sürerken Marmara Depremi meydana geldi. 17 Ağustos 1999 tarihinde AKUT, anında felaket bölgesine koştu. Yaklaşık 150 asil ve aday üye ile çalıştı. 1000’in üzerinde insanın çalışmasını organize etti. 200’ün üzerinde insanın göçük altından canlı çıkartılmasında görev aldı. Yurt içi ve yurt dışından gönderilen çok miktarda tıbbi malzeme ve diğer yardım malzemesinin depremden etkilenenlere doğrudan veya Kızılay, Ordu ve Kriz Masaları ile koordineli olarak ulaştırılmasını sağladı. Felaketin büyüklüğü, farklı yerlerde çalışmak ve deprem konusunda eğitimli insan sayısının çok üstünde insan istihdam etmekten kaynaklanan bazı eksikliklere karşın, önceden yaptığı hazırlıklar ve en önemlisi felaket anında insan hayatı kurtarmaya yönelik psikolojik olarak hazır olmanın verdiği güçle, AKUT başarılı ve inisiyatifli bir arama kurtarma örgütü örneği verdi. 17 Ağustos 1999 öncesinde ülkemizde doğal afetlerde arama kurtarma konusuna odaklanmış tek 1997 Ocak ayında deprem eğitimini, Haziran ayında ise ilk sel eğitimini almaya başlayan AKUT; böylece, talep edildiği takdirde doğal afetlerde de ilgili resmi kurumlara yardımcı olabilir hale geldi. Doğal olarak, insan kaynakları açılımı da yalnız dağcılara değil, yaşamın her alanında varolan, bir beklenti ya da çıkar düşünmeksizin insan hayatı kurtarmak için çalışacak herkese yapıldı. Arama kurtarma operasyonları, kadroları geliştiren eğitimler, organizasyon, tanıtım çalışmaları, ilgili kurum ve kuruluşlarla yapılan protokol ve anlaşmalar, sponsor araştırmaları ve ortalama 90 üye ile Haziran 1998 tarihinde Adana-Ceyhan depremine gelindi. Yaklaşık 20 kişilik AKUT ekibi, 28 kişinin enkaz altında kaldığı bir apartmanda sıra ile 5 gün çalıştı. 2 yaşamın kurtarılmasına katkı sağladı ve bu olay AKUT’u gazete manşetlerine taşıdı. 15 Ocak www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 37 SOSYAL SORUMLULUK 1999 yılından beri Birleşmiş Milletler şemsiyesi altında bulunan International Search and Rescue Advisory Group/ Uluslararası Arama ve Kurtarma Danışmanlık Grubu (INSARAG) üyesi olan AKUT, tüm dünyada uluslararası standartlara uygun arama kurtarma ekipleri içinde deprem konusunda en deneyimli ve bilgili ekiplerden biri haline geldi. gönüllü dernek AKUT idi. Ancak Marmara Depremi’ni izleyen günlerde, yurdumuzun pek çok bölgesinde yüzlerce arama kurtarma grubu örgütlendi. Birçok ilimizde, ilçemizde özellikle afetlere yerel müdahale sağlamak amacıyla dernekler kuruldu. Ordumuzun ve kamu kuruluşlarının yeni yapılanmalarına ek olarak, pek çok büyük fabrikanın, firmanın bünyesinde ekipler kurarak onları malzeme, lojistik ve eğitim konularında destekleyerek yeniden yapılanmaya gittiğini, imkânları ölçüsünde yeni ekipler oluşturduğunu da düşünürsek, bu hareketin bir nevi ulusal seferberliğe dönüştüğünü, son derece olumlu adımların atıldığını söyleyebiliriz. Sonuçta AKUT, birçok sivil toplum örgütü ile kamu ve özel sektör kuruluşlarının bakış açılarını, arama kurtarmaya yaklaşımlarını değiştirdi. Yeni atılımların öncüsü oldu. Arama kurtarmanın yanında, felaket öncesi ve sonrası ile ilgili toplumun yoğun bilinçlenme taleplerini karşılayacak çalışmalar başladı. AKUT’a bir arama kurtarma derneği olarak öngördüğünden daha büyük bir misyon yüklendi ve Dernek, bütün Türkiye’de tanınan ve örnek gösterilen bir sivil toplum örgütü oldu. AKUT, TESEV’in 1999 yılında Marmara Depremi’nin ardından yaptığı kamuoyu araştırmasında halkımızın en çok güvendiği 1. kurum seçilmiştir. Aynı anket 2000 yılında yapıldığında AKUT Silahlı Kuvvetler’den sonra halkımızın en güvendiği 2. kurum olarak değerlendirildi. Marmara Depreminin ardından Eylül 1999’da meydana gelen Yunanistan-Atina Depremi ve orada, AKUT olarak yapılan çalışma, onlarca yıldır çözülemeyen sorunların yaşandığı süreçte, uluslar arasında kardeşliğin ve barışın simgesi oldu. Zor günlerinde insanların dil, din, ırk, ulus farkı gözetmeksizin yanyana, omuz omuza çalışabildiğini gösterdi. Yine 1999 yılında Tayvan, 2001 yılında Hindistan ve 2003 yılında İran depremlerindeki çalışmalarıyla AKUT uluslararası süreçte geldiği konumu daha da geliştirdi. 23 Ekim 2011 tarihinde meydana gelen Van Depremi’nin hemen ardından, bölgede arama kurtarma çalışmalara ilk dahil olan ekipler arasında AKUT Ekipleri de yer alıyordu. Bugüne Gelindiğinde… 1999 yılından beri Birleşmiş Milletler şemsiyesi altında bulunan International Search and Rescue Advisory Group/Uluslararası Arama ve Kurtarma Danışmanlık Grubu (INSARAG) üyesi olan AKUT, tüm dünyada uluslararası standartlara uygun arama kurtarma ekipleri içinde deprem konusunda en deneyimli ve bilgili ekiplerden biri haline geldi. AKUT Arama Kurtarma Derneği, Temmuz 2011 tarihi itibariyle INSARAG tarafından yapılan sınıflandırma tatbikatını da başarı ile tamamlayıp Medium Class/ 38 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr SOSYAL SORUMLULUK Orta Sınıf ekip kategorisinde BM onayı aldı. Böylelikle AKUT, uluslararası arama-kurtarma operasyonlarında BM çatısı altında çalışmaya hak kazandı. AKUT sadece Türkiye’de değil, yurt dışında da bilgi birikimi ve deneyimlerini paylaşmaya, zor durumda kalan insanlara fayda sağlayabileceği her yerde, imkânları elverdiği ölçüde operasyonlar düzenlemeye, faaliyet alanı ortak olan kurumlarla işbirliği içinde çalışmalarını yürütmeye devam ediyor. Bugün AKUT, yaklaşık 200 üyesi, 1500’e yakın gönüllüsü ile operasyonel gücünü harekete geçirecek uluslararası standartlarda teknik donanımı ile önde gelen arama kurtarma derneğidir. Bir yandan büyüyüp kendi insan kaynağını en verimli biçimde kullanmaya çalışırken, bir yandan da üzerine düşen sorumluluğun gereği olarak örnek projeleriyle toplumda bilinçli bireylerin artması için çaba göstermektedir. Türkiye çapında yapılanmasını tamamlamış 31 ekibi ile olağanüstü durumlarda yurt içinde ve yurt dışında, görev alabileceği her yer ve zamanda misyonu doğrultusunda operasyonlar düzenlemeye, eğitim çalışmaları, tatbikatlar yapmaya, yerel ve uluslararası kurum ve kuruluşlarla işbirlikleri oluşturmaya, yurt içinde ve yurt dışında talep edilen her yerde bilgi ve deneyimlerini paylaşmaya hazır. Bugün AKUT, yaklaşık 200 üyesi, 1500’e yakın gönüllüsü ile operasyonel gücünü harekete geçirecek uluslararası standartlarda teknik donanımı ile önde gelen arama kurtarma derneğidir. tamamen gönüllü olarak, amatör bir çalışma ve profesyonel bir yaklaşım ile arama kurtarma çalışmaları düzenleyerek bu tür olaylarda can kaybını en aza indirmeyi hedefler ve bu tür acil durum konuları hakkında toplumumuzu bilgilendirme çalışmaları gerçekleştirir. 31 Bölgede her an göreve hazır ekipleri ile toplam 1307 arama kurtarma operasyonu gerçekleştirdi ve 1568 vatandaşımızın hayatının kurtarılmasında veya içinde bulunduğu zor durumdan kurtararak emniyetli yaşam koşullarına taşınmasında hiçbir karşılık beklemeden görev aldı. AKUT’un Misyonu AKUT, dağ ve diğer doğa kazalarında, doğal afetlerde, yetkili ve imkanı dahilinde tüm koşullarda, zor durumda kalmış, yardıma ihtiyacı olan, yardım talep eden herkesin yardımına koşan, bunu yaparken eğitimli, disiplinli, standartları yüksek ekip ve ekipmanlar kullanan, toplumu bilgilendiren, eğiten, siyaset ile uğraşmayan, tamamen gönüllülük esasına dayalı bir sivil toplum kuruluşudur. AKUT’un Değerleri • Gönüllülük • Dürüstlük • Güvenirlilik • Yardımseverlik • İnsan hayatına değer verme Operasyon Verileri AKUT misyonu gereği dağ ve doğa koşullarında meydana gelen kaybolma ve kaza olaylarında, deprem, sel gibi doğal afetlerde ve büyük kazalarda, www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 39 MAKALE Doç. Dr. Ömer Adıgüzel Çağdaş Drama Derneği Genel Müdür DIĞER MEKÂNLARIN YARATICI DRAMA MEKÂNLARI OLARAK KULLANIMI Yaratıcı drama paylaşımları için “ideal çalışma ortamları” bir zorunluluk değildir. Bu çalışmalar sadece sınıf ya da sahneli mekânlarda yapılmaz. Yaratıcı drama etkinlikleri hatta sahne gereksinimi duymaz. Yaratıcı drama eğitmeninin tasarladığı eğitim, kültür ve sanat etkinlikleri; çalıştığı grubun özelliklerine, içeriğe, amaçlarına kendi becerisi ve verimliliğine bağlı olarak tüm ortamlarda gerçekleştirilebilir. Bu gerekçeye de dayanarak, grubun yapısına ve uygulamanın özelliklerine göre her mekân yaratıcı drama çalışmaları için uygun hale gelebilir, getirilebilir. Bunun yanında önemli bir içeriğe sahip olan müzeler, parklar, fabrikalar, huzur evleri, meydanlar, spor merkezleri, galeriler, tiyatro fuayeleri, ören yerleri, tatil kampları, ormanlık alanlar, eğlence yerleri (lunaparklar gibi), hastaneler, oyun alanları, caddeler, çeşitli sosyal-kültürel merkezler ve elbette insan odaklı tüm çalışma merkezleri, yaratıca drama çalışma ortamı açısından hazır hale getirilebilir. Yaratıcı drama çalışmalarında ortamın çalışmaya elverişli hale getirilmesi önemli bir boyuttur. Drama çalışmaları, eğitimcinin amacına göre açık-kapalı hemen her yerde tasarlanabilir, uygulanabilir. Ancak hemen belirtmek gerekir ki kapalı ortamın dışında yapılacak çalışmalarda, çalışılacak yerin kendine özgü özelliklerini göz önünde bulundurmak gereklidir. Sözgelimi açık hava çalışmalarında (parklarda) yaratıcı dramaya odaklanmasını engel40 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr leyecek gürültü, izleyici gibi etkenleri göz ardı etmemek gerekir. Çalışılacak grubun özellikleri dikkate alınarak hazırlanan eğitim ortamları, drama çalışmaları için de başlangıçta yeterli görülebilir. Fiziksel çevre, katılımcıların hareketlilik düzeyini, psikolojik durumlarını, güvenliğini ve yaratıcılığını etkiler. Bu nedenle ortamın yaratıcı drama gereksinimlerine olanak verecek, rahat kullanımı sağlayacak yaratıcılıklarını engellemeyecek biçimde düzenlenmesi gerekmektedir. Yakın çevrede eğitim ve ortamına uygun pek çok ortam bulunmaktadır. Sözgelimi müzeler eğitim programlarının sahip olduğu hemen her içeriğe yanıt verebilecek özelliklere sahiptir. Müzeler özellikle yaratıcı drama çalışmaları için de en uygun ortamlardan biridir. Bunun dışında katılımcının yakın çevresinde bulunan parklar, fabrikalar, açık alanlar da bu tür etkinlikler için kullanılabilir. Çalışılacak ortamlarda, gereki- MAKALE yorsa, önceden izin alınmalıdır. Sözgelimi müzeler için yetkililere daha önceden haber vermek ve izin almak gereklidir. Bu yerlerin görevlilerine, yapılacak çalışma ile ilgili bilgi verilmelidir. Eğitimci, katılımcılardan önce ilgili yeri görmeli ve incelemelidir. Yaratıcı drama etkinliklerinde çevrenin değişmesi, dönüştürülmesi çalışmanın hedeflerini değiştirmez, olumsuz yönde etkilemez. Fakat ortamın sahip olduğu özellikler, yapılan değişiklikler, doğal ortamlarından uzak olma durumları yaratıcı drama süreçlerinin yapılandırılmasını etkileyebilir, değiştirebilir. Müzedeki yaratıcı drama olanakları tüm yaşam boyu devam edebilir. Çünkü müze bir insanın her yaş döneminde onu izleyebileceği, gezebileceği olanakları sunar. Müzeler bu yönleri ile yaratıcı drama çalışmaları için vazgeçilmez birer öğrenme merkezleridir. Onlar için oynayacakları, hareket edecekleri, dokunacakları ve ortam içinde çeşitli canlandırmalar yapabilecekleri önemli birer merkezdir. www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 41 MAKALE Katılımcılar müzedeki yapıtları kendi orijinal yapıları içinden çıkarılmış biçimde görürler. Müzede yapılacak yaratıcı drama çalışmalarında bu nesnelerin daha önce kendilerine özgü bir yaşama biçimi olan özel bir topluma ait olduğu, bu toplumun günlük yaşamlarında kullandıkları ürünler olduğu ifade edilmeli, açıklanmalıdır. Katılımcılarla müzede yapılan çalışmalar arasında nesnelerin çağrışımları üzerine yapılabilecek uygulamalar fazla beklenmez. Müze ortamında ve müze nesnelerinden yola çıkılarak yapılan drama etkinlikleriyle de katılımcıların kültürel yapıyı ve drama sürecini yeniden oluşturması söz konusudur. Bu yapı içinde katılımcılar çevreyi ve sanatsal nesneleri oluşturan, yaratan insanları tanıma, anlama olanağı yaşayabilir, nesneler ve o dönem insanlar arasındaki ilişkileri keşfedebilirler. Bu etkinlikler bir piknik ortamında, ormanda, açık bir alanda drama lideri/eğitimcisi için üzerinde çalışılacak konulardan biri fen ve doğa eğitimine yönelik etkinlikler olabileceği gibi sınıfta oynanma olanağı olmayan oyunları oynama da olabilir. Tüm katılımcılar için açık alan çalışmaları hem onların sürekli istekli oluşları hem de fazla enerjiyi atmaları açısından önemlidir. Parklar, piknik alanları gibi alanlar yaratıcı drama etkinliklerinin ısınma ve rahatlama aşamalarında kullanılan özellikle hareketli oyunların kullanılması açısından eğitimciye kolaylıklar sağlar. Fabrikada (gerekli izinleri önceden alıp güvenlik önlemlerini sağladıktan ve fabrika ile ilgili bilgileri daha önceden edindikten sonra) bulunan makineleri katılımcılarla birlikte inceleyip fabrikanın dışından ve içinden gelen seslere odaklanma ve doğaçlama çalışmaları yapılabilir. Bütün değişik (alternatif) ortamlarda ortamın içerdiği konu, nesne ve içerikten hareketle duvar gazetesi oluşturulabilir. Bu gazetede o ortama ait 42 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr MAKALE (müzeye, galeriye, parklara, kütüphanelere ait) broşürlerden alıntılar, çocukların yaptığı resimler, çeşitli yazılar, reklâmlar, haberler, logolar vb. içeriği oluşturan öğeler yer alabilir. Kütüphanelerin hepsi, drama çalışmalarına uygun yerler değildir. Kütüphanelerin birinci özellikleri sessiz olunması zorunluluğudur. Katılımcılara her şeyden önce bu özellik aktarılmalıdır. Kütüphanelerde yapılacak yaratıcı drama etkinlikleri de bu tür özellikler bilinerek tasarlanmalıdır. Bazı kütüphanelerin çocuk filmleri, kukla, masal okuma, müzik dinleme, doğum günü kutlama, konferans düzenleme, bülten, dergi yayımlama gibi özel programları olabilir. Öykülerin ya da genelde yazın türlerinin yaratıcı drama teknikleriyle canlandırılması, bu konuda çalışmış ve bunun öncülüğünü bilen kütüphaneciler tarafından yapılmıştır. Bu tür çalışmaların en çok yapılanı öykü, masal okuma etkinliklerinden oluşmuş, gelişmiştir. Büyük yaştaki çocuklar sevilen öyküleri canlandırmaya daha yatkın istekli olabilirler, küçük çocuklar ise böyle yerlerde daha çok kendilerine anlatılan masallara yönelirler ve masala odaklanırlar. Bu masallardan yola çıkarak çeşitli rolleri canlandırmaya çalışırlar. Kütüphanelerde genellikle hemen her zaman aynı sorun ortaya çıkar ki bu da gürültünün nasıl engelleneceği ve ortamda nelerin yapılacağı... Eğer bir etkinlik odası varsa ki birçok kütüphanenin vardır, bu durumda çalışmalarda sorun yoktur. Bazı kütüphanelerde masal anlatma, seminer odası ve sınıf gibi birden fazla yer de olabilir. Kent merkezlerindeki büyük kütüphanelerin filmlerin gösterildiği, oyunların oynandığı büyük salonları olabilir. Diğer taraftan kütüphane küçükse ve yalnızca bir odası varsa ve bu ortamları az insan kullanıyorsa, drama çalışmaları için özel günler ya da saatler ayrılabilir. Kütüphanelerde yapılacak drama etkinlikleri için bu tür sorunları aşmak, yeterli açıklamayı ilgililere yapmış ve onları inandırmışsanız zor değildir. orantılıdır. Yaratıcı drama eğitmeni farklı mekânda çalışma yaparken öncelikle mekânla katılımcı arasında bir iletişimi sağlamaya dönük etkinlikler yapmalıdır. Sözgelimi göz kapalı çalışmaları, uyum çalışmaları vb. ayrı lider programını yapmadan önce kesinlikle daha önceden çalışma yapacağı mekânı görmeli, gerekli incelemeyi yapmalıdır. Eğitimciler, değişik ortamlarda yapacakları yaratıcı drama çalışmalarında çeşitli sorunlar yaşayabilirler. Önemli olan eğitimcinin, yaratıcılığını kullanarak çeşitli ortamları yaratıcı drama etkinlikleri yapacak eğitim ortamı haline getirebilmesidir. Yaratıcı drama eğitmeni ya da liderinin becerisi, istekliliği ve verimliliği sınıf dışı ortamları, yaratıcı drama etkinliklerinde kullanabilme becerisi ile doğru www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 43 MAKALE Kadri Dalgıç Ciner Group Güvenlik Müdürü KİŞİSEL GÜVENLİKTE FARKINDALIK Bazen iş hayatının yoğunluğu, bazen de kişisel problemlerimiz ya da diğer önemli veya önemli olmayan işlerimiz nedeniyle çevremizdeki dünyanın tam olarak farkına varamayız. Etrafımıza,içinde bulunduğumuz ortama gereken dikkati göstermediğimiz için zaman zaman kendimizi gereksiz risk ve tehlikelere sokarız. Bir akşam yakındaki bir hastanenin acil bölümünün girişinde oturun ve tedavi için gelen talihsiz insanları gözlemleyin, buradan mükemmel bir örnek alacaksınız. Gelen hastaların yüzde 20’si gerçekten hastalık dolayısı ile gelmişlerdir, onları bir kenara ayırın. Geri kalan yüzde 80 ise hayatlarına ve etraflarına gereken hassasiyeti, dikkati göstermedikleri için oradadırlar. Bunlar; tekneden iskele uzatılmadan inmeye çalışan, yüksek bir merdivenden düşen, çalışan bir makinenin yanında dikkatsizce davranan veya giden bir aracın yoluna atlayan kişilerdir. İş ortamınızda ya da evinizde dikkatsiz, ilgisiz olabilirsiniz, bu durumda başınıza belki yıllarca bir şey gelmeden yaşamınızı sürdürebilirsiniz, ama bir gün dikkatsizliğinizden ötürü size zarar verecek bir olayla da karşılaşabilirsiniz. Aynı şey sokakta da olabilir. Etrafınıza ilgisiz, dikkat etmeden yürürsünüz başınıza da hiçbir şey gelmez ama bir gün yolunuz bir suçlu veya saldırganla kesişebilir.1 Ne zaman potansiyel bir kurban olacağınızı asla bilemezsiniz. Saldırılar günün her saatinde, her tür düzen ve durumlarda gerçekleşebilmektedir.2 kişilerin, hiç beklenmeyen bir olayla karşılaştıklarında ortaya çıkan sonuçlara bir bakalım. Burada aynı olaya verilen 3 farklı tip tepki incelenecektir. Bunlardan ilkinde kişi beklemediği olay karşısında önce şoka giriyor, ardından paniğe tırmanıyor, oradayken bir derece kendisini toparlıyor ve tepki vermeye başlıyor. Buna aktif/aşırı tepki denir.3 Olası soygun girişiminde silahını çıkarmış etrafa bilinçsizce ateş eden bir kişiyi düşünün. Aktif tepkide olay ile olaya verilen tepki arasında orantısızlık vardır. Böyle bir durumda olayın mağduru iken, faili durumuna dşebilirsiniz. Beklenmeyen bir olayın gerçekleşmesi anında ortaya çıkan sonuçlar Çevresinde olanların farkında olmayan, dikkatsiz Kaynak: Uçar, Tayfun / Uçar Şenay, (2005), “Özel Güvenlik Metodolojisi”, İstanbul Papatya Yayıncılık Eğitim, S.43 44 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr MAKALE İkincisinde kişi olay anında yine şoka giriyor ve şoktan çıkamıyor. Eli ayağı tutuluyor ve hiç tepki veremiyor. Üçüncüsünde kişi olayın şokunu yaşıyor. Oda bir miktar paniğe tırmanıyor, optimal bir noktada kendisini toparlamayı başarıyor ve tepki vermeye başlıyor. Buna da optimal tepki diyoruz.4 olmayan ve kişisel güvenliği konusunda umursamaz davranan kişilerdir. Kurbanlardaki ortak nokta bulundukları ortamdaki tehlike ve tehditlerin farkında olmamalarıdır. Sonrası saldırganların zamanlamasına kalmıştır. Saldırganlar bu şekilde hazırlıksız yakaladıkları kurbanlarını şaşırtarak psikolojik ve fiziksel üstünlüğü elde etmiş olurlar. Hazırlıksız yakalanan kurbanlar ne yazık ki zamanında gerekli tepkiyi veremezler. Hala bir çok insan kendini savunmayı, kavga etme yeteneği ile karıştırmakta çözümü ya fiziksel teknikler öğrenmede aramakta ya da silahlanmaktadır. Bu durumda esas nokta göz ardı edilmektedir. Kendini savunmada amaç bir kavgayı kazanmak değil, ondan kaçınmaktır. Başarıda nihai nokta hiç bir şeyin gerçekleşmediği zamandır. Kaynak: Uçar, Tayfun / Uçar Şenay, (2005), “Özel Güvenlik Metodolojisi”, İstanbul Papatya Yayıncılık Eğitim, S.43 Verilen üç tür tepkiye bakıldığında şok aşaması hepsinde ortak noktadır. Unutmayın ki hepsi de beklemedikleri bir anda olayla karşılaşan kişilerdir. Böyle bir durumda, örneğin beklenmedik bir anda silahlar patlamaya başlarsa bu durumun şokunu yaşamamak mümkün değildir. Bu sizin güçlü bir karaktere sahip olmanız veya çok iri yarı bir insan olmanızla değişecek bir olgu değildir. Çok çok güçlü bir iradeye sahip de olsanız belki en fazla yanınızdaki arkadaşınızdan, o da ancak bir iki saniye önce şoktan çıkabilirsiniz,o kadar.5 İyi bir dövüş yeteneğinizin ya da silahınızın olması kendinizi korumanız için yeterli değildir. Olası saldırıyı engellemek ve gerekli tepkiyi zamanında verebilmek için ilk önce tehlikeyi görmelisiniz. Aksi halde muhtemelen sahip olduğunuz dövüş yeteneği ya da silahı kullanmaya zaman bulamayacaksınız. Etrafınızda olup bitenlerin farkında değilseniz, yaklaşan tehlikeleri sezemiyor ve kendinizi korumak için bir adım atamıyorsanız gerçekten tehlikedesiniz. Kendini korumanın yüzde 10’u fiziksel teknikler ise geri kalan yüzde 90’ı farkındalıktır. Potansiyel kurban olmaktan kaçınmanın en iyi yolu farkındalık yeteneğinizi geliştirmektir. Bu üç tür tepkiden hangisi iyidir dersiniz. Aslına bakarsanız hiç birisi iyi değildir. Hepsi de ilk tepkilerini verinceye kadar karşı tarafa bir ölü zaman bırakmışlardır. Bu süre zarfında da zaten olan olmuştur.6 Yukarıda bahsettiğimiz doğru tepkiyi veremeyen kişilerin ortak söylemi genelde şudur: Her şey bir anda oldu ve bitti, ne olduğunu anlayamadım. Ancak bu söylemin aksine, saldırganlar bir anda karşınıza çıkıp size saldırdıktan sonra yok olmazlar. Yani hiçbir saldırı bir anda gerçekleşmez. Her saldırının bir hazırlık safhası vardır. Saldırganlar potansiyel hedeflerini bu safhada değerlendirirler. Niyetlerini çoğu zaman kurbanın davranışları belirler. Temel hedefleri etrafında olup bitenlerin farkında Farkındalık nedir? Farkındalık kendini savunmanın anahtarıdır. Kendini korumada ilk adımdır ve çok basittir. Farkındalık, insanları ve durumları “okuma” ile şiddet olasılığını şiddet meydana gelmeden önce tahmin etme yeteneğidir. Ne aradığını bilmek ve etrafınızda gerçekwww.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 45 MAKALE leşen güvenlikle ilgili durumları fark edecek yeterli zamana sahip olmaktır.7 Bir tehdidi ne kadar erken tespit eder ve tanımlarsanız, karşılık vermek için o kadar fazla seçeneğiniz olur. Bir saldırganın işleyeceği suça niyet ettiği andan, o suçu size karşı uyguladığı ana kadar geçen süreyi düşünün. Tespit etmek, tanımlamak ve tepki vermek için harcadığınız süre, hareketinizin ne kadar başarılı olacağını belirler. Ne kadar erken harekete geçerseniz, durumdan kaçmak, kaçınmak ve tepki vermek konularında o kadar esnek ve tedbirli olursunuz.8 Farkındalıkta ilk adım Olaylara karşı mevcut bakış açımıza ters düşen her şeyi reddetme eğilimimiz vardır. Benim başına geleceğini hiç düşünmemiştim sözlerini duymuşsunuzdur. Büyük ihtimalle de başına bir şey gelen birinden. Bizler başımıza kötü şeylerin geleceğini düşünmeyiz, belki de düşünmek istemeyiz. Kötü şeyler olsa en son bize zarar verecekmiş gibi gelir. Aslında kendimizi kandırırız. Farkındalık meselesinin özünde, kendi güvenliğiniz için tüm sorumluluğu üstlenmek yatar. Sizin de başınıza gelebileceğini kabul edene kadar olay öncesi ipuçlarını yeterince önemli ve ilintili bulmazsınız. Teşhis edilemezler. Farkında olmanız gerekenleri kabul etmediğiniz sürece, farkında olamazsınız. Kendi güvenliğiniz için tüm sorumluluğu üstlenip önceliğiniz haline getirmediğiniz sürece tehlike işaretlerini tanımlamanız ve fark etmeniz zordur. Bu şekilde daha çok hedef olursunuz.9 Farkındalığı geliştirme Farkındalık korku dolu olmak ya da paranoyak olmak değildir. Karakterinizle birleştirebileceğiniz bir tetikte olma durumudur. Her köşede karşınıza çıkabilecek olası kötü adamları telaşlı bir şekilde gözlemlemek, gerekli ve beklenen bir yaklaşım değildir. Farkındalık seviyeniz, içinde bulunduğunuz koşullarla uyumlu olmalıdır.10 Sürekli her şeyin farkında olamazsınız, olmanızda gerekmez. Kendi hayatınızda daha dikkatli olmanız gereken zamanları siz belirlemelisiniz.11 Bazı durumlar diğerlerine göre daha çok farkındalık gerektirir. Örneğin; Gece yarısı sokakta yalnız başınıza yürürken, arkadaşlarınızla kalabalık bir alışveriş 46 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr Bir tehdidi ne kadar erken tespit eder ve tanımlarsanız, karşılık vermek için o kadar fazla seçeneğiniz olur. Bir saldırganın işleyeceği suça niyet ettiği andan, o suçu size karşı uyguladığı ana kadar geçen süreyi düşünün. Tespit etmek, tanımlamak ve tepki vermek için harcadığınız süre, hareketinizin ne kadar başarılı olacağını belirler. Ne kadar erken harekete geçerseniz, durumdan kaçmak, kaçınmak ve tepki vermek konularında o kadar esnek ve tedbirli olursunuz. merkezinde olduğundan daha fazla farkındalığa sahip olmanız gerekir. Neyse ki farkındalığınızı geliştirecek bir sistem vardır. Bu sistemi öğrenmek, uygulamak ve hayatınızın bir günlük parçası haline getirmek olası bir saldırıyı oluşum sırasında görmek, hem psikolojik hem de zihinsel olarak kendinizi savunmaya hazırlıklı olmanıza yardımcı olacaktır. Albay Jeff Cooper bu sistemi bulan ve öğreten kişidir. Bu sisteme “The Jeff Cooper Color Code System” ismini vermiştir. Bu nasıl bir silahınız olduğuyla alakalı değildir sadece zihinsel bir sistemdir. Bu sisteme biz “Renk Kodu Duyarlılığı” diyeceğiz. Renk kodu duyarlılığı Renk Kodu Duyarlılığı tehlikeleri önceden görebilmenizi ve saldırılara zihinsel olarak hazır olmanızı sağlayacak, dört kademeli bir alarm metodudur. 1. Beyaz Kod: Hazırlıksız Olmak Beyaz merdivenin en alt basamağıdır. Beyaz durumunda farkında olmamak, ilgisizlik ve tetikte olmamak söz konusudur. Beyazdakiler rüya da, dünya ile bağlantısını kesmiş gibidirler Kafaları aşağıda, ayaklarına bakarak yürürler. Kendilerine yaklaşan herhangi bir tehlikenin tam olarak gerçekleşene kadar farkında değillerdir. Bunun örneklerini sık MAKALE sık görürsünüz.12 Kavşağa girip içinde savrulduktan sonra, kavşağın başında dur işareti olduğunun anımsanması veya trafik ışıklarında beklerken arkanızdaki sürücünün ışığın yeşile döndüğünü görmeniz için kornaya basması bu duruma iki örnektir. Bu durumdakiler arabalarını Beyaz da kullanırlar. Şöför motosikletli kişiyi ezse ve öldürse ağzından çıkacak ilk kelime “onu görmemiştim” olacaktır. Yalan da söylemiyordur gerçekten görmemiştir. Çok dikkatsiz ve etrafa kayıtsız olduğu için koskoca motoru ve üzerindeki adamı görmemiştir. Aynı adam kırmızı ışıkta durmayıp yoldan geçen çocuğunuzu öldürse yine “ görmedim” diyecektir.13 Bu durumlarda beyazdasınız. Diğer bir deyişle dalgınsınız veya etrafınızda neler olduğuna odaklanmadan başka şeyler düşünüyorsunuz. Bazen tanıdığınız birini yanınıza gelene kadar fark etmediğiniz zamanları düşünün; beyazdasınız. Aynı kişiler bir suçun kurbanları da olabilirler çünkü, suçlular da dikkatsiz, kayıtsız, dağınık aklı başka yerde olan kişileri hedef seçer. Neden? Çünkü suçlu, kişiyi yakalamak, istediğini almak ve sonra da hasar almadan kaçmak ister. Bunun yapılabileceği en uygun kişi de Beyaz Durum da olan kişilerdir.14 Beyaz durumda olmanız belki kendi evinizde kapılarınız kilitli alarm sisteminiz açık ve köpeğiniz dizinizin dibindeyken kabul edilebilir. O zaman isterseniz zihninizi kapatabilirsiniz. Ancak evden çıkarken beyaz durumu arkanızda bırakıp bir üst basamak olan “Sarı Duruma” geçmeniz gereklidir. Aksi halde hiçbir şey için hazır değilsinizdir. 2. Sarı Kod: Tedbirli Olmak Her zaman içinde olmak istenilen bir tetikte olma durumudur. Sarıda olmak demek, etrafınızda olanların sürekli farkında olmanız, etrafı taramanız demektir. Bu herhangi spesifik bir odak noktası olmadan genel uyanıklık durumunun rahat halidir. Belirli bir şey ya da kişiyi aramazsınız ama kafanız yukarda gözleriniz açık gezersiniz. Çevrenizde olan bitenin farkında ve tetiktesinizdir. Bir sürprizle karşılaşmanız çok zordur bu nedenle de incinmezsiniz. Bir saldırıya maruz kalmayı beklemezsiniz ama olasılıkları da görürsünüz.15 neredeyse imkansızdır. Onlar bizler gibi ay sonunu nasıl getireceğim diye düşünmez, ya da gereksiz şeyleri aklında tutmazlar. Sadece kendi fiziksel iyiliklerini düşünür ve bunun için uyanık kalırlar.16 Yırtıcı hayvanları ve avlarını gözlemleyen herhangi biri uzun ya da kısa bir ömür hayatta kalabilmek için her canlıda yüksek derecede bilinçli bir farkındalık olduğuna tanıklık eder.17 Size yaklaşan 100 insandan 99’u zararsızdır. Fakat siz o 1 kişinin yaklaşan olmadığından emin olmalısınız.18 Farkındalığınız direk olarak iyi bir gözlemci olup olmadığımızla ilintilidir.19 İyi bir gözlemci olarak bir durumu ya da bir kişinin davranışlarını kolayca tespit edebiliriz. İyi bir gözlemci bir şeye fazla odaklanmamalıdır. Çünkü bir şeye fazla odaklandığımızda etrafımızdaki ayrıntıları gözden kaçırırız. Dikkati bir projektör gibi düşünmeliyiz. Yöneldiği yer dikkat ettiğiniz şeydir. Işığı bir yöne yöneltmemiz diğer bir noktayı karanlıkta bırakacaktır. Bilincimiz sınırlı olduğundan dikkat ışığımızı güvenliğimizle ilgili detaylara yöneltmeliyiz. Algınız farkındalığınızdır ve yalnızca gerekli bulduklarınız zihninizden içeri girer.20 Çevrenizdeki alışılmadık, sıra dışı herhangi bir olay ya da kişi siz olayı tayin edene kadar potansiyel tehlike olarak algılanmalıdır. Evden çıktığınızda zihin radarınızı açmalı ve devamlı olarak etrafınızdaki potansiyel tehlikeleri taramalısınız. Dikkatinizi bir şey çekerse onu değerlendirmeli, eğer bir tehdit değilse o zaman önemsememelisiniz. Eğer tehdit oluşturacak bir şey ise icabına bakmak için gerekli hazırlığı yapmalısınız.21 Böyle alışılmadık bir durumla karşılaşırsanız zihin radarınız hemen uyarı vermeli ve bir basamak üste yani “Turuncu Duruma” geçmelisiniz.22 3. Turuncu Kod: Tehlikeyi Farketmek Ve Çözüm Üretmek Bu belirli bir odak noktası olan uyarının arttığı bir durumdur. Sarı durumla turuncu durumun en belirgin farkı dikkatinizin belirli bir hedefinin olmasıdır. Odak noktanız her ne yapıyorsa dikkatinizi çeken o kişidir. Mesela ağustos ayında kalın bir ceket giyen kişi. Ya da otoparkın kolonuna dayanmış ne içeri giren ne dışarı çıkan arabasına da gitmeyen bir adam. Veya alışveriş merkezinde girdiğiniz beş dükkanda da gördüğünüz aynı adam. Bu adamların davranışları onlar ile ilgili not almanızı gerektirir onları potansiyel tehlike olarak algılamalısınız.23 Kedileri düşünün onlara fark ettirmeden yaklaşmak www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 47 MAKALE Birini tehdit olduğuna nasıl karar verebilirsiniz? İçinde olduğunuz bütün davranışların muhasebesini yapmalısınız. Adamın giyimi, görüntüsü, tavırları size söylediği sözler hep birer işarettir. En önemli işaret vücut dilidir. İnsan davranışlarının yüzde 80’i vücut diliyle olur. Saldırganlar saldırı hazırlığında çok kurnazca hareketler gösterirler. Öncelikle onlara bakmayı öğrenin.24 Turuncu duruma doğru yükseldiğinizde, dikkatinizi bu olaya vermelisiniz ama genel görüntünüz değişmemeli. Adamı izlemeye başlamalı ve maksadının ne olduğunu anlamaya çalışmalısınız. Birkaç saniyelik bir incelemeyle kişilerin genelde onda dokuzunun zararsız olduğu anlaşılır. Öncelikle onun bir tehdit oluşturup, oluşturmadığını anlayın sonra bir basamak geri gidip tekrar sarı durumuna geçebilirsiniz. Peki geri kalan onda bir kimdir? O, eğer dikkatsiz davranırsanız sizin canınızı yakacak saldırgandır. Şimdi onun farkındasınız ve daha az tehlikedesiniz.25 Eğer bu kişinin tehlikeli olduğuna karar verdiyseniz kafanızda formüller bulmaya başlamalısınız, basit bir plan oluşturmalısınız. Size karşı aniden harekete geçerse, icabına bakmak için en az eksikle bir plana sahip olmanız gerekir, böylelikle hızla karşılık verebilirsiniz. Kendi kendinize “bu adam bana zarar verebilir bununla ilgili ne yapacağım” diye planlamalısınız, zihninizi buna hazır hale getirmelisiniz, bu hayati mücadeleyi kazanabilmek için buna hazırlanmalısınız. Eğer adam maksadında ısrar ederse hem planınız hazır olmalı hem de fiziksel hareketiniz ikna edici olmalı. Neticede adamın gerçekten ciddi bir tehdit olduğuna inanırsanız merdivenin en üst basamağı olan “Kırmızı Duruma” geçmelisiniz.26 4. Kırmızı Kod: Mücadeleye Hazır Olmak Kırmızı Kod mücadeleden önceki son safhadır. Bu durumda kavgaya hazır olmalısınız. Yapabilin ya da yapamayın kavganın içindesiniz ama buna zihinsel olarak hazır olmalısınız. Temel Yöntem, fiziksel herhangi bir aktivitede bulunmadan sarıdan, turuncuya, turuncudan da kırmızıya doğru geçmek sorun çözüldükten sonra da tekrar geriye doğru basamakları inmektir. Anahtar zihinsel olarak mücadeleye hazır olmanızdır ve eğer tehlikeli durum ısrarla devam ediyorsa fiziksel harekette bulunmanızdır.27 Zihinsel tetik içinde bulunulan duruma göre farklılık gösterir. Mesela, eğer çantamı benden zorla almaya 48 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr Kırmızı Kod mücadeleden önceki son safhadır. Bu durumda kavgaya hazır olmalısınız. Yapabilin ya da yapamayın kavganın içindesiniz ama buna zihinsel olarak hazır olmalısınız. Temel Yöntem, fiziksel herhangi bir aktivitede bulunmadan sarıdan, turuncuya, turuncudan da kırmızıya doğru geçmek sorun çözüldükten sonra da tekrar geriye doğru basamakları inmektir. çalışırsa, ona vururum, ya da çığlık atıp, hızla kaçarım, bu bir senaryo karşı senaryo çalışmasıdır. Beyin olarak devamlı sarı ve turuncu kodda dolaşırsanız olayın içinde olduğunuzda saldırgandan bir adım önde olursunuz. Eğer zihinsel olarak hazır değilseniz, yani beyazda dolaşıyorsanız olay gerçekleştiğinde gerekli tepkiyi veremezsiniz. Kafanızdan senaryolar üretmeli ve bu senaryolara karşı senaryolarla cevap vermelisiniz. Hayali bir senaryo yazalım. Bir kuyumcuda çalıştığınızı düşünelim. Bütün diğer çalışanlar öğlen yemeğine gitmiş ve dükkanda yalnızsınız. Dükkanda müşteri de yok. Nasıl bir zihinsel durum içindesiniz? (Sarı-Evinizde oturmuyorsunuz, gerçek dünyanın içindesiniz.) Bu yüzden başınız yukarıda, vitrinden dışarı otopark alanını kontrol etmelisiniz. Dükkanın içinde biri olmadığına göre problem dışarıdan gelebilir. Problem size gelmeden önce onu fark etmek durumundasınız. Vitrinden dışarı bakarken, 20’li yaşların başlarında benzer spor kıyafetli iki genç eski arabalarından inip sizin kapıdan içeri giriyorlar ve dükkanın içinde ayrılıyorlar. Hemen turuncu duruma geçmelisiniz. Herhangi yasadışı bir şey yapmadılar herhangi saldırgan bir davranışta da bulunmadılar ama sıra dışı bir durumları var bu sebeple zihinsel durumunuzu hemen yükseltmeli ve düşünmeye başlamalısınız. Bu adamlara zarar vermek zorunda kalabilirim, ne yapmalıyım? Eğer olaylar kötüye giderse, otopark alanındaki kimseyi tehlikeye atmadan bu adamı vurabilirim, ya da ken- MAKALE dimi riske atmadan,sorun çıkarmadan, istediklerini veririm. Önemli olan bir plana sahip olmanız. Artık bir planınız var. Bu noktada onları izlemelisiniz, eğer dükkanı terk ederlerse tekrar sarı duruma geri dönebilirsiniz.28 Kalırlarsa, büyük olasılıkla dükkanın uzak bir köşesinde bir araya gelip ne yapacaklarına karar vereceklerdir. Sonra sizin olduğunuz tarafa doğru gelip dikkatinizi dağıtmaya çalışacaklardır. (şu yüzüğe bakabilir miyim.?, gibi) Sonra silahlarını çıkarıp bu bir soygundur diye bağıracaklardır. Eğer sistemi uyguladıysanız ve onlar içeri girdiğinde sarıdan turuncuya geçtiyseniz, size doğru geldiklerinde de kırmızıya geçmiş olmanız gerekir. Hazırsınız. Eğer içeri girdiklerinde sizin turuncu durumda olduğunuzu görürlerse ve kırmızı duruma geçeceğinizi anlarlarsa mekanı terk edeceklerdir. Onda dokuzu bu şekilde davranır. Unutmayın saldırganlar da vücut dilini okumada ustalardır. Çünkü hayatları buna bağlı. Fiziksel mücadeleye gerek kalmadan ,durum basamaklarında yükselerek olayı kazanmış olacaksınız. Gittikleri zaman tekrar kırmızıdan, turuncuya ve sarıya dönebilirsiniz.29 Peki diğer onda birlik kısım da ne olur? Uyuşturucu ya da alkol veya ikisini de almış olabilirler ve sizin farkındalık seviyenizi anlayamayabilirler. Aptalca olaya devam edebilirler. FBI raporlarına göre mücadele etmek zorunda kalabileceğiniz kişilerin yüzde 80’i böyle içkili, ilaçlı kişilerdir. İyi haber; alkollü, uyuşturucu almış olan kişilerin reaksiyon zamanında reflekslerinin zayıfladığı, hareket güçlerinin azaldığıdır. Eğer zihnen gerçekten iyi hazırlandıysanız, onların üstesinden kolaylıkla gelebilirsiniz.30 Olası bir saldırıya karşı gardınızı iyi almalısınız. Bu sizin için hayat tarzı olmalı. Şaşırtmak saldırganın elinde kozdur. Saldırıya zihinsel olarak hazır olarak bu kozu ona karşı kullanmalısınız. Referans / Kaynakça 1. Givens, Tom,“States Of Awareness, the Cooper Color Codes”, http://www.teddytactical.com/SharpenBladeArticle/4_States%20of%20Awareness.htm (Erişim Tarihi: 23.08.2011) 2. LaHaie, Randy, “The Nuts&Bolts Of Awareness, Learning To Detect” http://www.protectivestrategies.com/awareness.html (Erişim Tarihi: 22.08.2011) 3. Uçar, Tayfun / Uçar Şenay, (2005), “Özel Güvenlik Metodolojisi”, İstanbul Papatya Yayıncılık Eğitim, S.42 4. Uçar, a.g.e, s.42 5. Uçar, a.g.e, s.42 Olası bir saldırıya karşı gardınızı iyi almalısınız. Bu sizin için hayat tarzı olmalı. Şaşırtmak saldırganın elinde kozdur. Saldırıya zihinsel olarak hazır olarak bu kozu ona karşı kullanmalısınız. 6. Uçar, a.g.e, s.43 7. LaHaie, Randy, “The Nuts&Bolts Of Awareness, Learning To Detect “http://www.protectivestrategies.com/awareness.html (Erişim Tarihi: 22.08.2011) 8. LaHaie, a.g.m. 9. LaHaie, a.g.m. 10. LaHaie, a.g.m 11. LaHaie, a.g.m 12. Givens, a.g.m. 13. Givens, a.g.m. 14. Givens, a.g.m. 15. Givens, a.g.m. 16. Cooper, Jeff (1989) “Principles Of Personal Defence, Colorado, Paladin Pres Inc. S: 8 17. Feldman, M.Jack-Ph.D. “TrainingForSituationAwareness: What? Now? http://www.tedytactical.com/archive/Feature/2004/12 Feature.htm (Erişim tarihi: 23.30.2011) 18. Cooper, a.g.e. 19. Quigley, Paxton, (1995), “Not An Easy Target” A Fireside Book, S: 32 20. LaHaie, a.g.m. 21. Givens, a.g.m. 22. Givens, a.g.m. 23. Givens, a.g.m. 24. Givens, a.g.m. 25. Givens, a.g.m. 26. Givens, a.g.m. 27. Givens, a.g.m. 28. Givens, a.g.m. 29. Givens, a.g.m. 30. Givens, a.g.m. www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 49 YAZI DİZİSİ SINIRLARI BELIRLEMEK Tayfun Uçar Komet Danışmanlık Genel Müdür Güvenlik sistemimizi kurmaya devam edelim. Dikkat etmemiz gereken önemli konulardan biri de durmamız gereken yeri bilmek. Şunu asla unutmayalım. Bir özel güvenlik departmanı kuruluş için vardır, kuruluş güvenlik departmanı için var değildir. Kuruluşun çıkarları zaman zaman güvenliğin çıkarları ile çatışacak ve her zaman baskın çıkacaktır. Güvenlik görevlisinin bu duruma, üstelik anlayışla uyması, doğal karşılaması, sindirmesi gereklidir. Sadece “akla gelmiş olması” o önlemin gerekçesi midir? Güvenlik sistemimizi kurmaya devam edelim. Dikkat etmemiz gereken önemli konulardan biri de durmamız gereken yeri bilmek. Şunu asla unutmayalım. Bir özel güvenlik departmanı kuruluş için vardır, kuruluş güvenlik departmanı için var değildir. Kuruluşun çıkarları zaman zaman güvenliğin çıkarları ile çatışacak ve her zaman baskın çıkacaktır. Güvenlik görevlisinin bu duruma, üstelik anlayışla uyması, doğal karşılaması, sindirmesi gereklidir. İstanbul’un en meşhur sitelerinden birine check-up yapmak üzere davet edilmiştik. Karşımızdaki güvenlik amiri oldukça muhterem bir insan. Üstelik yürütmekte olduğu görevine karşı gayet duyarlı. Kendisini geliştirmek ihtiyacı duyduğunu yurtdışı güvenlik fuarlarını dahi takip etmeye çalışmasından anlayabiliyorsunuz. Nitekim, bu fuarlardan birinde gördüğü küçük fakat güçlü zoom yapabilen bir kameradan bahsediyor. Bir reklam zeplini (balonu) satın alıp, üzerine bu kameradan bir tane monte ettikten sonra bu sistemle bütün siteyi yukarıdan sürekli gözetim altında tutma planını anlatıyor bizlere. Öncelikle sormak gerekiyor, neden böyle bir çözüm? Hangi güvenlik riskinin hangi senaryosuna karşı bir önlem bu? 50 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr Pekala! bunları da bir tarafa bırakalım. Bu önlemden beklenen fayda nedir? Aşağıda bir yerlerde başına poşularını sarınmış onbeş kişinin ellerinde kalaşnikoflarla bir sıra halinde rap rap yürürken görülebileceği falan mı düşünülmektedir? Bir banka, şube girişlerinde insanları kontrol etme kararı alsaydı kuşkusuz güvenlik seviyesi artmış olabilirdi ama bir ayı bulmaz müşterilerinin önemli bir bölümünü kaptırır, belki sırf bu yüzden iflas bile edebilirdi. Bir an için düşünelim. Orası bahçelerinde havuzların olduğu, bu havuzların dışarıdan görülemediği ortamlarda ailelerin dilediklerince yararlandıkları bir site. Kimse size bu siteyi yukarılardan gözletmez de, kaydettirmez de… İlginç olan, güvenlik amirinin aldığı red cevabı karşısındaki tepkisiydi. “Bırakmıyorlar ki işimizi yapalım !” Bazılarını bir bırakırsanız… Veya düşünelim. Bir banka, şube girişlerinde insanları kontrol etme kararı alsaydı kuşkusuz güvenlik seviyesi artmış olabilirdi ama bir ayı bulmaz müşterilerinin önemli bir bölümünü kaptırır, belki sırf bu yüzden iflas bile edebilirdi. Tüm koridorlarını kameralarla izleyen bir otelin durumu da farklı olmazdı herhalde. İşte özel güvenliğin bir farkı daha. Bazen sadece parmağınızı şıklatmakla bile güvenlik adına çok daha iyisini yapabileceğiniz halde bunu yapmamanız gerekebilir. Bazen engellenebi- YAZI DİZİSİ lirsiniz ve buna rıza göstermeniz istenebilir. Üstelik bazen fayda gerçekten de o noktada durmaktadır. Bir güvenlik sistemi durması gereken yeri bilecek. Abartıya kaçılmaya başlandığı anda artık kuruluşa zarar verme noktasına geçilmiş demektir. Bunları “sınır sorunları” başlığı altında yeri geldikçe inceleyeceğiz Dinamik Sistem Güvenlik sistemi “dinamik” tasarlanmalıdır. Bunun mikro ve makro planda anlamları vardır. Modus operandi dinamiktir. Devamlı yeni eylem tarzları ile karşılaşırız. Bir güvenlik sistemi de bunlara cevap verecek şekilde, ihtiyaç duyuldukça revizyondan geçirilmelidir Makro planda dinamik sistem denirken kastedilen budur. Bunun sistem kurma aşamasında iken çalışmamıza etkisi değişik şekillerde olabilir. Örneğin, kuruluşta o gün için kullanılması düşünülmeyen bir kapının gelecekte kullanıma girmesi ihtimaline karşı daha kablolama aşamasında iken bu noktaya da gerekli hatların çekilip üzerinin geçici olarak kapatılması ihmal edilmemelidir. Dinamizmin mikro plandaki anlamına gelince, burada kastedilen şey sistemin sadece oturup beklemeye değil, çevrede olup bitenleri yorumlamaya ve karşı hamlelere imkan tanımaya uygun tasarlanması demektir. Üç kapı ve bir hareketli kamera örneğimizi hatırlayın. Bir güvenlik kontrol merkezindeki görevlinin örneğin kuruluşa yetkisiz bir girişin algılanması ardından, giriş yaptığı düşünülen kişi veya kişilerin daha sonra ne yönde hareket etmeye devam ettiklerini başka verilerden yararlanarak anlayabilmesi ve arazideki arkadaşlarını buna göre yönlendirmesi ve yolları üzerindeki kimi geçişleri (ya da örneğin asansörleri) kapatmak gibi çözümlere başvurabilmesi gerekir. Ne yazık ki kurulu sistemlerin hiç birinde bu türden etkili uygulamaların altyapısını görebilmek mümkün değildir. www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 51 YAZI DİZİSİ Caydırıcı Sistem den biridir. Yıllık kayıpların %5’i geçtiği noktada kuruluşun geleceğinin sorgulanmaya başlandığı derecede önemli bir sorun. Yine de mücadele için harcayacağınız her lira örneğin size bir lira beş kuruş olarak geri dönecek ise o harcama yapılır, aksi takdirde terk edilir. Olayların olmadan önlenmesi amacının temel gereklerinden biri de sistemin caydırıcı olması gereğidir. Caydırma unsurunun kullanımı yer, zaman, proje özelliklerine göre değişebilir. Kimi zaman bir kameranızın olduğunun, hatta nereye baktığının görülmesini istersiniz, bazen de kameranın olduğunun ama nereye baktığının görülmemesini tercih edersiniz. Mağazalarda hırsızlıklarla mücadelede durum böyledir. Bazen ise ortalarda hiç kamera görülmemelidir. Daha önce de ifade ettiğimiz gibi, güvenlikte her sorunun birden fazla çözümü bulunabilir. Bunlar arasında tabi ki ekonomik olanın tercih edilmesi uygun olacaktır. Personel Boyutu Sistem kurmanın önemli aşamalarını geçirdik sayılabiliriz. Bundan sonra, hemen her aşamada karşılaşacağımız bir takım “sınır sorunları” ile boğuşmayı da öğrenmemiz gerekecek. Fakat bunu bir süre erteleyip sistemin insan boyutu üzerinde de biraz yol almanın zamanı geldi. Sistemin en önemli fakat en zayıf unsurunun insan olduğunu daha önce belirtmiştik. Halkla İlişkiler Kuşkusuz en önemli konulardan biridir. Günümüzde pek çok kuruluş için hayati kabul edilen kavramlardan biridir halkla ilişkiler. Denir ki, insanların bir kuruluş hakkındaki intibalarını ilk ve son gördükleri görevliler belirler. Onlar ise daima güvenlik görevlileridir. Günümüzde bir güvenlik görevlisinin bu anlamda rolü çok büyüktür. Sistem anlamında yine önem verilmesi gereken bir kavramdır. Binaya giriş çıkış trafiği iyi hesaplanmamış ve örneğin eksik sayıda kontrol noktası veya turnike yerleştirilmiş ise oluşabilecek kuyrukların kuruluşa verebileceği zararı tahmin etmek zor olmayacaktır. Yine de, bu kavram bile kuruluştan kuruluşa değişebilmektedir. Beş yıldızlı bir otel için halkla ilişkiler çok önemli iken, bir garnizonun nizamiyesinde veya bir casinoda değişik gerekçelerle aynı derecede önemli sayılmayabilecektir. Maliyet / Fayda Dengesi İşte bu her kuruluş için önemlidir. Mağazacılıkta ürün kayıpları (raf hırsızlıkları) ciddi problemler52 Mayıs 2013 LPM DERGİ www.lpmdergi.com.tr Günümüzde pek çok kuruluş için hayati kabul edilen kavramlardan biridir halkla ilişkiler. Denir ki, insanların bir kuruluş hakkındaki intibalarını ilk ve son gördükleri görevliler belirler. Onlar ise daima güvenlik görevlileridir. Günümüzde bir güvenlik görevlisinin bu anlamda rolü çok büyüktür. İşe yeni bir güvenlik görevlisi aldığınızda bu kişinin motivasyonu en düzeyde olacaktır. Çünkü yeni bir iş bulmuş, yeni insanlar arasında, belki yeni bir kıyafet ve belki bir silahla dolaşmaktadır. Bu günlerde, deyim yerinde ise kişi 5 duyusu ile alert vaziyette çalışmakta, ideal güvenlik görevlisi profili çizmektedir. Motivasyon, en üst düzeyde olduğu bu durumda bile yüzde yüz değildir. Sonuçta o bir makine veya robot değildir. Buradan itibaren çok ilginç bir takım süreçler de kendisini göstermeye başlayacaktır. Özel güvenliğin, dünyada başka hiçbir meslekte olmayan, tuhaf bir yönü vardır. Bu meslekte her gün işinizi yapmazsınız. Çünkü her gün olay olmaz. Bir özel güvenlik görevlisi 3 yıl, 5 yıl hiç olay görmeyebilir. Hatta bir özel güvenlik görevlisinin hiç olay görme- YAZI DİZİSİ den emekli olması bile mümkündür. Sorumuz şu: Güvenlik amiri olarak, sıra insan seçimine geldiğinde bu görevli tiplerinden hangisini ekibinize katmayı tercih ederdiniz? Cevapları tahmin etmek zor değil fakat uzatmadan itiraf eldim ki bu bir tuzak soru idi. Çünkü bu görevlilerin hepsi de kötü güvenlik görevlileridir… Bu aslında kuşkusuz ki en çok istenen sonuçtur. Keşke bütün özel güvenlik görevlileri hiç olay görmeden emekli olabilseler. Fakat bu olumlu durumun diğer açılardan çok olumsuz sonuçlara yol açabildiğini de görmek zorundayız. İşe yeni aldığımız görevli ilk bir iki ayın sonunda artık olay beklentisini kaybetmiş, işe giderken bir olayla karşılaşabileceği ihtimalini bile düşünemeyen bir çalışan haline gelmiştir. Başka deyişle o artık “rutine girmiştir”. Bunun anlamı ise hata payının, dolayısıyla da riskin kat kat artmış olmasıdır. Peki! rutinde olmanın sonuçları nelerdir? Rutinde iken bu kez o hiç beklenmeyen olay ile karşılaşılırsa doğan sonuçlara bakmamız gerekiyor. 3 tip görevli tespit edilmiş: Bunlardan biri olay anında önce şoka giriyor, ardından paniğe tırmanıyor, oradayken bir derece kendisini toparlıyor ve tepki vermeye başlıyor. Buna aktif / aşırı tepki denir. Başını masanın altına sokmuş haldeyken sağa sola ateş edebiliyor. Bu görevlinin bir olayı önlemeye mi yoksa olayın zarar boyutunu artırmaya mı katkısının olacağını düşünmek herhalde gereksiz. Bir diğer görevli tipi ise olay anında yine şoka giriyor ve çıkamıyor. Eli ayağı tutuluyor ve hiç tepki veremiyor. Üçüncü görevlimiz de aynı şekilde önce olayın şokunu yaşıyor. O da bir miktar paniğe tırmanıyor, optimal bir noktada kendisini toparlamayı başarıyor ve tepki vermeye başlıyor. Buna da optimal tepki diyoruz. (olaydan sonra bir rehavet aşamasından daha bahsedilir ve risklerine işaret edilir) Hepsi de ilk tepkilerini verinceye kadar karşı tarafa bir “ölü zaman” bırakmışlardır. Bu süre zarfında da olacak olan zaten olmuştur Şimdi bu tabloda bir güvenlik görevlisi için “dört düşman” tabir ettiğimiz dört adet kavram ortaya çıkmıştır: Rutin, panik, şok ve ölü zaman. Bir özel güvenlik görevlisi bu dört önemli sorun ile mücadele etmesini bilmelidir. İşe yeni bir güvenlik görevlisi aldığınızda bu kişinin motivasyonu en düzeyde olacaktır. Çünkü yeni bir iş bulmuş, yeni insanlar arasında, belki yeni bir kıyafet ve belki bir silahla dolaşmaktadır. Bu günlerde, deyim yerinde ise kişi 5 duyusu ile alert vaziyette çalışmakta, ideal güvenlik görevlisi profili çizmektedir. Hürriyet Gazetesi’ndeki olayı hatırlıyor musunuz? Hani “mahallenin meczubu” gelmiş ve o devasa yapılanmayı hallaç pamuğu gibi atmıştı. Şimdi böyle bir şeyin nasıl ve neden olabileceğini daha iyi anlıyoruz öyle değil mi? Eğer ekibiniz rutine girmiş ise hiçbir riske, hiçbir acil duruma karşı yapabileceğiniz çok şeyiniz yok demektir. Diğer bütün çabalar, onca yatırım boşa gitmiş olacaktır. Bu yüzden diyoruz ki, güvenlik görevlisinin en büyük düşmanı rutindir. Diğer üç olumsuzluğu doğuran ana etken de odur çünkü. Rutinde olmanın tersi “hazırlık safhasında olmaktır”. Peki! bir insan sürekli hazırlık safhasında kalabilir mi? Hayır, bu mümkün değildir. Öyleyse insanı rutinden çıkarıp hazırlık safhasına sokan bir şeyler olup olmadığını merak etmeli, varsa da bunları kullanmanın yollarını aramalıyız. Gerçekten de kullanabileceğimiz bir takım enstrümanlar bulabiliyoruz. Bunları da sonraki yazılara bırakalım. Dikkat, şok aşaması hepsinde de ortak noktadır. Unutmayın ki hepsi de beklemedikleri bir anda olayla karşılaşan insanlardır. Böyle bir durumda, örneğin beklemediğiniz bir anda silahlar patlamaya başlarsa bu durumun şokunu yaşamamak mümkün değildir. Bu sizin çok güçlü bir karaktere sahip olmanız veya çok iri yarı bir insan olmanızla değişecek bir olgu da değildir. Çok çok güçlü bir iradeye sahip de olsanız belki en fazla yanınızdaki arkadaşınızdan, o da ancak bir iki saniye önce şoktan çıkabilirsiniz, o kadar. Bu makale aşağıdaki kitaptan yararlanılarak hazırlanmıştır: • Güvenlik Mesleği Mensupları, Yöneticiler ve Mimarlar için • Özel Güvenlik Metodolojisi • 2005 İstanbul Papatya Yayıncılık • Tayfun UÇAR - Şenay UÇAR www.lpmdergi.com.tr LPM DERGİ Mayıs 2013 53 SDI ŞİRKETE GENEL BAKIŞ Gelişmiş Teknolojiler. Teslim Edildi. danışmanlık hizmetleri. teknoloji temini. SmartSourcingSM Yönetilen Hizmetler www.sditurkiye.com © 2013 SDI (System Development.Integration, LLC) Özgün tasarım, Yaratıcı fikirler... Grafik Tasarım Kurumsal Kimlik Kurumsal Dergi Afiş, Roll-Up, Billboard Tanıtım Filmi Web Tasarım Fotoğraf Çekimi Büyükdere Cd. Atakan Sk. Berkan İş Hanı No: 4 Kat: 5 34387 Mecidiyeköy-İstanbul +90 212 216 85 14 - 15 +90 212 288 60 50 [email protected] www.sarnic.com.tr BT Sistemleriniz Nekadar Kritik? BT Sistemleriniz Nekadar Kritik? Temel iş süreçlerini otomatize etmekden iş ortamında rekabet avantajı kazanmaya kadar Temel iş süreçlerini otomatize etmekden iş ortamında rekabet avantajı kazanmaya kadar kurumunuzun teknoloji sistemleri iş başarınız için önemlidir. kurumunuzun teknoloji sistemleri iş başarınız için önemlidir. SDI kritik BT ortamlarında calişan sistemlerde SDI’ninteknik teknik SDI kritik BT ortamlarında calişan sistemlerdeuzmanlaşmış uzmanlaşmış bir bir şirkettir. şirkettir. SDI’nin ekipleri, Şikago’nun 911 acil müdahale merkezininde dahil olduğu, dünyanın en önemli ekipleri, Şikago’nun 911 acil müdahale merkezininde dahil olduğu, dünyanın en önemli teknikteknik ortamlarında calışmışlardır. Bankaların Anti-Spam ortamlarında calışmışlardır. Bankalarınbinlerce binlerce ATM ATM makinalarına makinalarına Anti-Spam Cihazlarının kuruluş, bakım ve ve izlenmesinden, gerekli teknoloji teknoloji Cihazlarının kuruluş, bakım izlenmesinden,kamu kamugüvenliği güvenliği için için gerekli sistemleri yönetimine kadar sorumlu ileri güvenlik güvenlik sistemleri yönetimine kadar sorumluortamlar ortamlaryaratan yaratan SDI, SDI, sunduğu sunduğu ileri teknolojileri ile şirketlerin performansını artırarak düşük işletme maliyetleri olan ortamlar teknolojileri ile şirketlerin performansını artırarak düşük işletme maliyetleri olan ortamlar sağlarmakdadır. sağlarmakdadır. sistemlerinizi güçlendirmenizde güçlendirmenizde nasıl nasıl yardımcı yardımcı Kritik Kritik BT BTsistemlerinizi www.sditurkiye.com ve @SDIisTHERE ’den öğrenebilirsiniz. www.sditurkiye.com ve @SDIisTHERE ’den öğrenebilirsiniz. SM olabileceğimizi olabileceğimizi danışmanlık hizmetleri. teknoloji temini. smartsourcing SM yönetilen hizmetler. danışmanlık hizmetleri. teknoloji temini. smartsourcing yönetilen hizmetler. s si zi zi ni n l el yeiyzi. z .