Eleman Seçiminde Mülakat Tekniklerinin Bir

Eleman Seçiminde Mülakat Tekniklerinin Bir Değerlendirmesi
Metin USTA
HR Management & Development
Mülakat teknikleri konusunu incelemeye başlarken öncelikle mülakat kavramına kısaca
değinmek gerekmektedir. Bu kavramın tarihsel gelişimini antik dönemlere kadar dayandırmak
mümkündür. Bu yöntem ilk olarak bir çeşit sözlü sınav çeşidi olarak üniversitelerde öğrencileri sınav
yapma tekniğiydi.1 Günümüzde ise daha üst düzey seviyelerde de bu yöntem kullanılıyor. Esas olarak
bir tarafın diğer tarafı çeşitli yöntemlerle dinlediği ve değerlendirdiği yöntemdir mülakat. Özellikle
1950’lerden sonra firmalara eleman yerleştirmede çok daha sıkça görülen bir yöntem olan mülakat
tekniği 1920’lerdeki Hawthorne sonra ortaya çıkmıştır. İşe eleman almada görüşmelerin yapılmasının
olumlu sonuçlar doğurduğu fikri 1950’ler sonrasında da önemini giderek arttırdı. Örneğin Clifton ve
çevresindekilerin ABD’deki çalışmalarıyla iyice ortaya çıkmaya başlayan mülakat yöntemi yine bu
dönemde ortaya çıkan MSL (Management Selection Limited) gibi çeşitli kuruluşlar eliyle uzman
seçiminde değerlendirildi mülakat tekniği.2
Mülakat Nedir?
Mülakatlarda amaç mülakat yapan kişi(ler)in iletişim içerisinde oldukları mülakattaki kişinin
özelliklerini belirlemeleridir. Temel amaç ise adayın ilk aşamada vermiş olduğu bilgilerin doğruluğunu
belirlemek, örgütle aday arasındaki uyumun derecesini anlayabilmek ve adayın geçmiş tecrübeleriyle
gelecekteki davranışları arasında bir bağ kurarak bir öngörüde bulunabilmektir.3 Başka bir şekilde
ifade etmemiz de gerekirse belirli bir pozisyon için başvuruda bulunan kişinin, o iş için başarılı
olabileceğini gösteren bilgi, beceri ve deneyime sahip olup olmadığını belirlemek amacıyla, sınırlı bir
zaman diliminde gerçekleştirilen kişilerarası etkileşim süreci olarak tanımlanabilen mülakat, en yaygın
olarak kullanılan personel seçimi tekniklerinden biridir. Mülakatlar, adayın, işi başarma yeteneğine
sahip olup olmadığı, başarılı olmak için motive edilip edilemeyeceği ve organizasyonun ihtiyaçlarını
karşılayıp karşılayamayacağı gibi konulara açıklık kazandırmak amacıyla gerçekleştirilirler.
Mülakatlarla, adayın, firmayla uyuşabilecek, anlaşabilecek ve organizasyonel kültüre adapte
olabilecek bir kişi olup olmadığı da belirlenmeye çalışılır. Birçok kurum, adayın, bir çatışma kaynağı
olup olamayacağı, diğer çalışanlar üzerinde olumsuz etki yaratıp yaratmayacağı ya da son derece
1
Robert Edenborough, Assessment Methods in Recruitment, Selection and Performance : A Manager's Guide to
Psychometric Testing, Interviews and Assessment Centres.
London, , GBR: Kogan Page, Limited, 2005. syf 18.
2
A.g.e syf 20.
3
Hakkı Okan Yeloğlu, “İşe Eleman Seçmede Örgütsel Farklılıklar ve Özgünlük Tartışmaları”, Ege Akademik Bakış,
Cilt 4, Sayı 1-2, Ocak-Temmuz 2004, syf.117
mutsuz bir çalışan olup olmayacağı hakkında bilgi sahibi olabilmek amacıyla mülakat/görüşme süreci
üzerinde önemle durmaktadır.
Mülakatların Sınıflandırılması:
Mülakatlar ise çeşitli şekillerde gruplandırılmaktadırlar. Bu gruplandırmalar mülakatın
önceden belirlenen şekillerde yapılandırılmış veya yapılandırılmamış olmasına göre iki temel gruba
ayrılırlar. Buna göre yapılandırılmış mülakatlar, bir uzmanlık gerektiren, belirli bir teknik yöntemle
geliştirilen, adayların iş ile ilgili bilginin sağlanması ve etkin iletişim için bir eğitimin alındığı, açık
pozisyona ait gerekli yetkinlikleri de kapsayan iş analizlerine dayanarak geliştirilen mülakat tipleridir.4
Bunun karşısında ise yapılandırılmamış mülakatlar için şunlar söylenebilir. Yapılandırılmamış
mülakatlar, bir iş analizine bağlı kalınmadan, adayın kişilik ve psikolojik yapısı üzerine odaklaşan,
standart bir ölçüm tekniğinin kullanılmadığı, yöneticilerin ve mülakatı yapan kişilerin sübjektif
kararlarının ön planda olduğu mülakat türleridir. Yapılandırılmış mülakatlarda bütün adaylara, aynı
sorular, aynı sırayla sorulmakta, tüm sorular aynı puanlama yöntemiyle değerlendirilmekte,
böylelikle, adayların karşılaştırılması daha sağlam bir biçimde gerçekleştirilmektedir. Soruların
standart bir şekilde sorulması, cevapların sistematik bir şekilde kaydedilmesi ve tüm adayların aynı
kıstaslar
üzerinden
değerlendirilmesi beraberinde değerlendirme
sürecinde bir
tutarlılığı
getirmektedir. Yapılandırılmış görüşmeler dört aşamalı bir süreçte gerçekleşmektedir. Öncelikle, iş
analizinin sağladığı bilgilerden yola çıkarak mülakatta sorulacak sorular hazırlanır. Bu sorular, kritik
olaylar ya da durumlara ilişkin sorulardır. İkinci aşama, tüm soruların her bir adaya sorulması
aşamasıdır. Tüm adaylara, aynı sorular, aynı soru düzeniyle sorulur. Üçüncü aşamada, adayların
verdikleri cevaplar puanlanır. Son aşamada ise, verilen cevaplar, bireysel önyargıyı en aza indirmek
amacıyla
bir
grup değerlendirici tarafından tartışılır ve
aday hakkında
karara
varılır.
Yapılandırılmış mülakat türleri içerisinde davranışsal, durumsal, bilgiye dayalı olan panel, davranışları
ölçen toplu ve stres mülakatlarını yapılandırılmış mülakatlar içerisinde sayabiliriz. Bunların dışında
kalan türleri ise yapılandırılmamış mülakat türlerinden saymamız mümkündür.
Yapılandırılmamış görüşmelerde ise her adaya farklı sorular sorulmakta ve görüşme daha çok
sohbet havasında gerçekleşmektedir. Bu tür görüşmelerde, görüşmeci, görüşme kapsamını
oluşturmada özgürdür. Görüşmeci, performansla ilişkili olabilecek ya da bu konuda bilgi
sağlayabilecek özellikler üzerinde odaklaşarak konudan konuya "atlar". Görüşme sonucu, büyük
oranda,
4
görüşmecinin
A.g.e syf.117
eğilimlerine,
sezgilerine
ve
değer
yargılarına
bağlı
kalmaktadır.
Yapılandırılmamış görüşmeler, duygusal tepkiler, düşünceler ve tutumlar konusunda daha detaylı
bilgi sağlamakla ve daha yaygın olarak kullanılmakla birlikte daha az güvenilirdir.5
Bir başka ayrımı ise şu şekilde yapabiliriz.6 a) Serbest (Plansız) Mülakat Yöntemi, b) Planlı
Mülakat Yöntemi, c) Karma Mülakat Yöntemi, d) Sorun Çözmeye Yönelik Mülakat Yöntemi, e) Bireysel
veya Grup Mülakat Yöntemi, f) Diğer Mülakat Yöntemleri.
Plansız mülakat yönteminde adaya sorulacak sorular önceden belirlenmez ve o anki
tutumlarına göre adayların davranışları analizde önemli yer tutar. Görüşmeler özel bir yapıya bağlı
olmadan genellikle sohbet havasında geçer. Adayın değerlendirilmesinde sorulan soruların amacı ise
adayın konuşma biçimini, olaylara yaklaşımını, kendisini ve fikirlerini savunma biçimini anlamaktır. Bu
mülakat türünde bilgilerin geçerliliği çok yüksek değildir. Adaylara farklı sorular sorulduğundan
sonuçları karşılaştırmak zordur. Ayrıca sonuçların ortaya çıkmasında mülakatı yapanın fikirleri ağırlık
kazanacağından sübjektiflik oluşabilir.
Planlı mülakat yönteminde ise sorulacak sorular, bir uzman grubu tarafından önceden
hazırlanır ve her adaya aynen sorulur. Alınan cevaplar, bir mülakat formuna kaydedilir. Daha sonra,
verilen cevaplar ayrı ayrı incelenerek değerleme yapılır. Bu tür mülakatlarda bilgilerin geçerliliği daha
yüksektir. Adayları karşılaştırmak daha objektif olacaktır. Fakat sorular standart olduğundan adayların
özgün ve yaratıcı yanları ortaya çıkarılamamış olabilir. Sürecin devamında adayların birbirleriyle
teması söz konusu olacağından yanıtlarda benzerlikler oluşabilir. Değerlendirme daha mekanik,
standartlara bağlı ve objektif olabilmesi ise bu tür mülakatların artılarındandır.
Karma mülakat yöntemlerinde ise önceden hazırlanan sorular adaya sorulur fakat gerek
görülmesi halinde özgün ve birebir ya da plansız mülakatlarda sorulduğu gibi sorular adaya
sorulabilir. Bu yolla ise aday hakkında daha derinlemesine bilgiye sahip olunabilir. Fakat ilave sorular
soruların daha baskın olup da önceden hazırlanmış soruları ikinci plana itme riski de vardır. Ayrıca bu
tür mülakatlardan tam verim alınabilmesi için mülakatı yapan ve yönlendiren kişilerin eğitimli ve iş
hakkında bilgi sahibi kişiler olmaları gereklidir.
Sorun çözmeye yönelik mülakat yöntemi ise adayların sorun çözmesine yöneliktir. Adaylara
ilgili alana yönelik bir sorun verilir ve bunu çözmeleri beklenir. Adayın verdiği cevaplar ile sorunun
çözümüne yönelik yaklaşımlar arasındaki tutarlılık ölçülür. Burada bu tutarlılığa bakarak adayın bilgisi,
5
Tarık Solmuş, “Personel Seçim Sürecinde Mülakat Tekniği”, İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan Kaynakları Dergisi,
Cilt 5, Sayı 2.
6
Aylin Altun, Ahmet Kovancı, “Personel Seçiminde Mülakat ve Mülakat Yöntemleri”, Havacılık ve Uzay
Teknolojileri Dergisi, Cilt 1, Sayı 3, Ocak 2004, syf 57.
sorun karşısındaki davranışı ve fikrini savunması incelenmiş olur. Fakat bu yöntemle adaylar bir
açından ve dar bir çerçeveden değerlendirilmiş olur. Ayrıca adaylara verilecek soruların saptanması
zordur. Kişilerin her konuya ilgi duyması da beklenememiş olur. Sorunlar verilirken adayın ileride
karşılaşması en muhtemel konulardan seçilmesi en doğru yoldur.
Bireysel veya grup mülakat yönteminde birden fazla görüşmeci ve birden fazla aday
bulunması söz konusudur. Dostça bir ortam oluşturulur ve sorun çözme mülakatına benzer bir şekilde
bir sorunun beraberce çözülmesi yoluna gidilebilir. Bu yöntemle adayların liderlik özellikleri, fikir
geliştirme ve fikir savunma yönleri, sorun çözme yöntemleri incelenmiş olur. Fakat değerlendirmenin
gruplara göre standart hale getirilmesi zordur. Güncel ve aynı sorunları ölçebilecek örneklerin
bulunması zorluğu olabilir. Bulunan sorunların ise bazı gruplara daha yatkın olması ihtimali oluşabilir.
Diğer mülakat yöntemleri içerisinde ise baskıya dayalı mülakat ve yoğunlaştırılmış mülakat
türlerini sayabiliriz. Baskıya dayalı mülakatta kısa zamanda çok soru sorulması ve anlık cevapların
alınması söz konusudur. Bu yöntemle zorlanmaya karşı tepki ölçülür. Yoğunlaştırılmış mülakatta ise
adayın özellikleri yapısal olarak derinlemesine incelenmeye çalışılır. Adayın yaptığı şeyleri “neden”
yaptığı incelenmeye çalışılır.
Yukarıda sayıp da açıklamaya çalıştığımız mülakat türlerinin yanında uygulamada bunlara
benzer veya farklı bir takım mülakat türleri de mevcuttur. Bunlar arasında;
1. Birebir mülakat
2. Panel mülakatı
3. Çalışma arkadaşları grup mülakatı
4. Sıralı mülakatlar
5.
Değerlendirme merkezi mülakatları
6. Telefonla mülakat
7. Stres mülakatı
8. Yetkinlik bazlı mülakat yöntemleri sayılabilir.7
Birebir mülakatları yapılandırılmamış mülakatlar şeklinde de isimlendirebiliriz. Genellikle
yönetici pozisyonları için yapılırlar ve yukarıda bahsettiğimiz plansız mülakat tekniği ile benzerlikleri
vardır. En çok kullanılan, esnek ama sonuçları çok tartışılan bir yöntemdir. Aday ile tüm görüşmeler
bire bir olarak, yalnız yapılır. Bu yöntemde sübjektif değerlendirmelerin görüşmeyi etkilemesi
7
A. Tuğrul Savaş, “Eleman Seçme-Mülakat”, Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, Anka
Matbaacılık, İstanbul, 2006, syf 40.
kaçınılmazdır; uygulanması halinde görüşme sürecinin çok iyi planlanması ve etkin bir ön hazırlık
yapılması şarttır. Birebir görüşmeler genellikle işveren firmanın bir temsilcisi tarafından yürütülür. Bu
görüşmelerin yapısı önceden belirlenebileceği gibi, sohbet havasında da geçebilir. Amaç, söz konusu
pozisyon için uygunluk derecesinin belirlenmesidir. Bazı firmalar, birebir görüşmeleri çok rahat ve
sohbet havasında yürütmeyi tercih eder. Bunun aday üzerinde rahatlatıcı etki yaptığına ve bilgi alış
verişini kolaylaştırdığı savunulur. Buna karşılık bazı firmalar "stres görüşmesi" denilen ve adayın doğal
tepkilerini ortaya çıkardığı savunulan yöntemleri kullanmayı tercih eder. Birebir görüşmelerin en
büyük dezavantajı değerlendirmenin tek bir kişi tarafından yapılması ve daha sübjektif kararların
verilmesine neden olmasıdır. Bu tür görüşmelerde katılımcıya görüşmeyi yönlendirme imkânı
verilmiştir. Açık uçlu sorular sorulur. Amaç, tartışmalarda alınmayacak bilgi, duygu ve davranışlar
hakkında bilgi almaktır. Bu görüşmeyi katılımcılar kontrol ettiğinden, yapılandırılmış sorular
sorulmadığından katılımcıları birbirleri ile karşılaştırmak zordur.
Panel mülakatlar ise genellikle birden çok alım yapılacağı durumlarda tercih edilen bir
yöntemdir. Adayların açık iletişim nedeniyle çekingen davranmalarını önlemek için yeterli özen
gösterilmelidir. Bu mülakatların sağlıklı yapılabilmesi için iyi bir koordinasyon sağlanması ve iyi bir
panel yöneticisinin bulunması gereklidir. Aksi durumda bu tür mülakatlardan yeterli sonuçları almak
pek mümkün olmayacaktır. Panel mülakatlarında önceden hazırlanmış sorular sorulacağından bir
form hazırlanmış ve adayların bir ölçek üzerinden sorular sorulara cevap vermeleri sağlanmaktadır.
Bu şekilde adaylar için bir puanlama yapılabilir. Bu şekilde sübjektiflikten uzaklaşılabilir. Belki de tek
olumsuz yanı bu mülakatların birden çok görüşmecinin yer alması nedeniyle sürenin uzaması ve
maliyetlerin yükselmesi sayılabilir.8
Çalışma arkadaşları gurubu mülakatının altında yatan mantık ise son yıllarda giderek artan
takım çalışması fikridir. Var olan bir takıma veya ekibe eleman alınası söz konusu ise bu tür
mülakatlara yönelinir. Ekip çalışması ve proje bazlı işlerde kullanımın olumlu sonuçlar verdiği
gözlenmiştir. Bu tür küçük gruplardan oluşan iş görüşmelerinin amacı daha çok derinlemesine bir
görüşme yapmak veya teknik bilgiyi ölçmektir. Bu yöntem ayrıca son işe alım kararını vermeyecekleri
halde, başka çalışanların da işe alım sürecinde rol almalarını sağlar. En büyük avantajı, uzun vadede
birlikte çalışması söz konusu olan kişilerin önceden birbirlerini tanımalarını sağlamasıdır. Ayrıca
çalışanların işe alım sürecine dâhil edilmesi onları motive etmekte, karar mekanizmasında önemli rol
aldıklarını düşünmelerine olanak vermektedir.
8
A.g.e syf.42
Sıralı görüşmelerde birebir ancak birbiri ardına yapılan birkaç görüşme söz konusudur. Burada
mülakat yapan her kişi, söz konusu pozisyonun tek bir yönünü inceler - tecrübe, teknik bilgi, yönetim
becerisi gibi. Sıralı görüşmeler de birebir görüşmelerin bütün dezavantajlarına sahiptir. Ayrıca hangi
aşamada ne tür bilginin paylaşılacağı pek açık olamamaktadır. Mülakatlar genelde hiyerarşik bir
yapıda gerçekleştirilir. Bu dezavantajların yanında avantajlı yanı için ise adayın başvurduğu pozisyonla
ilgili birçok yönünün analizi mümkün olabilmektedir.9
Değerlendirme merkezlerince yürütülen mülakatlarda ise konu hakkında özel yetiştirilmiş
kişilerce çeşitli yöntemlerle ve çeşitli testlerin de kullanıldığı mülakatlar gerçekleştirilir. Bu tür
merkezde adayın yetkinlikleri birden fazla yönteme bağlı kalarak ölçülmektedir. Amaç, adayın güçlü
ve gelişime açık yönlerini tarafsız bir şekilde saptamaktır. Bu merkezlerde ölçüm kriterleri sonucu elde
edilen veriler örgüt için seçme, eğitim ve planlama için de kullanılabilmektedir. Bu merkezlerde ilk
zamanlarda veriler oldukça ampirik ve ölçüt tabanlı geçerlilik üzerine dayanan yöntemler ile analiz
edilmekte iken, son zamanlarda davranış ve bilişsel yöntemlerin devreye girmesiyle, veriler daha
farklı ve daha uygun şekillerde elde edilip derlenmektedirler.10 Değerlendirme merkezlerince yapılan
görüşme türleri arasında genel olarak yapısal görüşmeler, durumsal görüşmeler, sunum görüşmeleri,
davranışsal görüşmeler ve psikolojik görüşmeler sayılabilir.
Telefonla mülakat yöntemi zaman ve mekân kısıtlamalarından sıyrılmak için uygulanan bir
yöntemdir. Burada daha ziyade bir eleme söz konusudur. Bu yöntemle ilk olarak verilen ilana
başvurmak amacıyla arayan adaya çeşitli sorular sorulup bir eleme yapılamış olunur. İkinci olarak ise
bir pozisyon için özgeçmişler arasından yapılan elemeler sonucunda adayın verdiği bilgilerin
doğruluğu telefonla teyit edilir. Bu yolla en hızlı yoldan sonuca ulaşma imkânı doğar. Ayrıca adayların
ses tonu, konuşma tarzı hakkında da bir fikre varılabilir. Fakat önemli bir dezavantaj olarak adayın
arandığında içinde bulunduğu hal ve durum an anlık hızlı elemede belki de yanlış bir şekilde
elenmesine neden olabilir. Yani aday telefonla arandığında normalde verebileceği cevapları veremez
bir durumda ise ve bunu da karşı tarafa belirtemezse yanlış bir sonuca varılabilir. Bunu engellemek
için telefon mülakatını yapan kişinin oldukça dikkatli ve anlayışlı olması gereklidir.
Stres mülakatları ise yukarıda değindiğimiz baskıya dayalı ve yoğunlaştırılmış mülakatlarda
olduğu gibi adayın kısa sürede karşılaştığı bir probleme soğukkanlılıkla nasıl karşılık verebileceğini
gözlemlemek isteyen, adayın örnek verilen olayla veya durumla ilgili bilgisini ve kişisel özelliklerini ne
ölçüde kullanabildiğini analiz etmeyi amaçlar. Fakat yanlış kişilerin elinde yanlış sonuçlar doğurmaya
9
A.g.e syf.43
Yeloğlu, syf.118
10
gebedirler. Bu bağlamda stres mülakatları hakkında genellikle adayı germek ve adayın kaçamak
cevaplar vermesi dışında bir sonuca varabildiği de söylenememektedir.11
Yetkinlik bazlı mülakatlar içinse şunlar söylenebilir. Yetkinlik, bireyin belirli bir işte yüksek
performans gösterebilmesi için sahip olması gereken bilgi, beceri ve kişisel özelliklerin bir bütünü
olarak tanımlanabilir. Yetkinlik, çalışanların yüksek performansı yakalayabilmeleri için gerekli olan ya
da kazanmaları gereken davranış alanları olarak da anlaşılabilir. Bu açıdan bakıldığında, çalışanların
sahip olmaları gereken minimum standartları ifade eden yeterlik kavramından da farklılaşır. Takım
çalışması, iletişim, yaratıcılık, zaman yönetimi, müşteri odaklılık, sonuç odaklılık, karar verme,
problem çözme, liderlik, motivasyon, stresle başa çıkma, analitik düşünme ve stratejik düşünme gibi
yetkinlikler kurumlar tarafından çalışanlarında olmasını istedikleri temel yetkinlik alanlarındandır. Bu
tür yetkinlik faktörleri, özellikle, personel seçiminde, performans değerlendirmesi ve yönetiminde,
yönetici eğitimi ve geliştirme uygulamalarında, iş tanımlarının oluşturulmasında ve kariyer
yönetiminde sıklıkla kullanılmaktadır. Yetkinlik bazlı mülakat tekniğinin ilk aşaması, işin özelliklerinin
ve işle ilgili tüm süreçlerin belirlenmesidir. Bunun için de kritik olaylar tekniği ve iş analizinden
faydalanılır. İkinci aşamada, görüşmeci, işin başarıyla tamamlanabilmesi için gerekli olan kişisel
özellikleri, gerekli iş deneyimlerini ve görevleri belirler ve bunlara bağlı olarak da yetkinlik faktörlerini
geliştirir. Yetkinlik faktörleri, bir anlamda işin gerektirdiği davranışsal tanımlamalardır. Yetkinlikler,
işle ilgili gerekliliklerin ya da aktivitelerin birer soyutlamaları olarak da değerlendirilebilir. Üçüncü
aşama, görüşmecinin işle ilgili tüm süreçleri bir mülakat formatı şeklinde bütünleştiği aşamadır.
Dördüncü ve son aşama, öncelikle her bir yetkinlik faktörünün ölçekler üzerinden (genellikle 5
dereceli) değerlendirilmesini ve sonra da adayın tüm yetkinlik faktörlerinden elde ettiği puanlar temel
alınarak genel bir mülakat sonucuna ulaşıldığı aşamadır.
11
Arthur Dianne, “Types of Empleyment”, Recruiting, Interviewing, Selecting and Orienting New Employees (4.
Baskı). Saranac Lake, NY, USA: AMACOM, 2005. syf 202.
Kaynakça:
• Altun, Aylin. Ahmet Kovancı, “Personel Seçiminde Mülakat ve Mülakat Yöntemleri”, Havacılık
ve Uzay Teknolojileri Dergisi, Cilt 1, Sayı 3, Ocak 2004.
•
Dianne, Arthur. Recruiting, Interviewing, Selecting and Orienting New Employees (4. Baskı).
Saranac Lake, NY, USA: AMACOM, 2005.
•
Edenborough, Robert. Assessment Methods in Recruitment, Selection and Performance : A
Manager's Guide to Psychometric Testing, Interviews and Assessment Centres. London, , GBR:
Kogan Page, Limited, 2005
•
Savaş, A. Tuğrul. Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri, Anka Matbaacılık,
İstanbul, 2006.
•
Solmuş, Tarık. “Personel Seçim Sürecinde Mülakat Tekniği”, İş Güç Endüstri İlişkileri ve İnsan
Kaynakları Dergisi, Cilt 5, Sayı 2.
•
Yeloğlu, Hakkı Okan. “İşe Eleman Seçmede Örgütsel Farklılıklar ve Özgünlük Tartışmaları”, Ege
Akademik Bakış, Cilt 4, Sayı 1-2, Ocak-Temmuz 2004.