İlgili yazı`nın devamını pdf dökümanı olarak görüntüleyebilirsiniz

Artık biraz daha farklı düşünmeye başlamanın zamanı
gelmedi mi?
Hepinize merhaba. Bundan sonra her ay, mor başlıklı sayfalarda sizlerle buluşacağım. Bu
sayfalarda sizinle paylaşmak istediğim konu ise şirketlerin nasıl farklılaşabilecekleri konusu.
Bu konuda benim görüşüm de, rahmetli Peter Drucker‟ınki ile büyük ölçüde aynı: Ben de
şirketlerdeki en önemli iki fonksiyonun pazarlama ve innovasyon olduğunu düşünüyorum.
Farklılaşmayı getirecek olanlar da zaten bunlar.
Ama bunlara ek olarak bizim şirketlerimizin halletmesi gereken bir diğer konu da verimlilik.
Şu sıralar muhtelif yerlerde Türk şirketlerinin artık verimlilik konusunda varabilecekleri en
son noktaya neredeyse varmış oldukları; o nedenle de -örneğin tekstilde- moda ve marka
yaratmaktan başka çarelerinin olmadığı yolunda demeçler, görüşler okuyorum.
Bu görüşlere kesinlikle katılmıyorum. Zira şirketlerimizin hala maliyetleri düşürme, sürati
arttırma ve kaynakları daha ekonomik kullanma konularında yapabileceği inanılmaz çok şey
var. Makro iktisatçı gözlüğüyle bakınca da bu fırsat alanlarını ne yazık ki görme şansınız
olamıyor. Türk şirketlerinin “Süreç İyileştirme” ve “Süreç İnnovasyonu” yollarıyla elde
edebilecekleri daha çok ciddi verim arttırma imkanları mevcut. Her firma, hiç durmadan bu
alanlara odaklanmalı ve maliyetleri düşürüp sürati arttırıcı yöntemleri durmaksızın aramalıdır.
Ama tüm bunlara karşın verimlilik artık yalnızca hayatta kalmanın bedeli olarak görülmelidir.
Zira, özellikle imalat sanayinde sürekli azalan ve büyük olasılıkla da azalmaya devam edecek
olan fiyatlar karşısında rekabet edebilmek ancak verimlilik düzeylerimizi durmaksızın
iyileştirmekle mümkün. Ama bu çabalar ne yazık ki kârlı büyümeyi yine de garanti etmiyor.
Kârlı büyümenin yolu bundan böyle olmayanı yaratmaktan, görülmeyeni görmekten ve
üretilmeyeni üretmekten geçiyor. Yani „innovasyon‟dan. İnnovasyonu tanımlamak gerekirse,
en kaba Türkçesi ile „para kazandıran yenilik‟ demek. Yaratıcılıktan farklı. Yalnızca ticari
başarıyı hedefleyen ve bu amaçla realize edilen yaratıcılığı ifade ediyor.
İnnovasyon artık yeni dönemde en sık telaffuz ettiğiniz kelime olmak zorunda. Zira artık ya
yaratıcı olacak ve müşterinizi sürekli kendinize hayran bırakacaksınız, ya da -eğer
yaşayabilirseniz- çok ufak kârlara razı olarak üretip satmaya mecbur kalacaksınız.
Yaşayabilirseniz. Çıkış yolunuz farklılaşmada, yani innovasyonda. Ancak hangi alanda
innovasyon yapmış olursanız olun, bunları akıllı bir şekilde pazarlamadıktan sonra işiniz yine
çok zor. O yüzden innovasyon becerilerimiz kadar, pazarlama becerilerimizi de geliştirmemiz
şart. Artık hepimize gereken en önemli beceriler bu ikisi. Aslını isterseniz bu her zaman
böyleydi.
Geçenlerde New York Times gazetesinin ünlü yazarı Thomas Friedman “Dünya Düzdür”
isimli çok önemli bir kitap yayınladı. Bu kitapta küreselleşmenin üçüncü fazında olduğumuz
ve bu fazın en belirgin özelliğinin ise „süreçlerin‟ küreselleşmesi olduğu tezi öne sürülüyordu.
Elinizdeki derginin önceki sayılarında tanıtılmış olan bu önemli kitap, tüm iş adamları ve
yöneticilerimiz açısından bir „uyandırma telefonu‟ görevi görmek zorunda. İşler artık eskisi
gibi değil. İşler inanılmaz bir hızla ve kökten değişiyor. Süreçlerin küreselleşmesi, yaptığınız
işi parçalara bölüp istediğiniz alt süreci en uygun gördüğünüz ülkede ürettirmenizin mümkün
hale gelmesini ifade ediyor. Bize, global bazda bir „outsourcing‟ dönemine girdiğimizi
söylüyor. Bu yeni sürecin adı “Business Process Offshoring” (BPO). Artık bu öyle bir dönem
ki, iktisat teorisinin bazı temel önermeleri bile allak bullak oluyor.
Ama biz tutturmuş, marka olmanın kuralları, marka iletişiminin esasları, „ya marka ol ya da
yok ol‟ gibi teranelerle vaktimizi beyhude harcayıp duruyoruz. Tamam, marka pazarlamanın
önemli bir unsurudur ve işe yarar. Ama el insaf. Dünya temelinden sarsılırken, tüm üretim
paradigması kökünden değişirken ve böyle bir dünyada mukayeseli üstünlük kavramları hızla
sorgulanırken sadece marka üzerinde durmak ve bunu sanki tek çıkış yoluymuş gibi görmek
çok tehlikeli. Nasıl bugün birilerinin kalkıp „Toplam Kalite‟ tek çıkış yoludur demesi
inandırıcılıktan en uzak bir saptamaysa, şirketlerimizin tek kurtuluşunu markalaşmaya
bağlamak da aynı şekilde inandırıcılıktan uzaktır.
Marka önemlidir, ama sizin gerçekten fark yaratacak bir ürününüz, hizmetiniz, deneyim
sunumunuz gibi şartlar yerine gelmişse. Marka önemlidir, ama sizin gerçekten farklı ve
sıradışı bir iş modeliniz varsa. Ya da son derece sıradışı bir süreç yenileme beceriniz. Veya
sıradışı pazarlama yetenekleriniz. Aksi halde marka olmak, sizin Ayşe, Fatma, Hasan,
Hüseyin ya da Jim, George, Elizabeth gibi herkeste olan bir isme sahip olmanızdan öte bir işe
yaramaz. Her insanın bir ismi vardır ama başarılı olanlar isimleri daha iyi bilindiği için
başarılı olmamışlardır. Sıradışı ve farklı oldukları için dikkat çekmişlerdir. Başarı ve farklılık
içseldir. Marka ise sadece bu içselin dışa vurumu ve farkındalığın tezahürüdür.
Peki o zaman aslolan tezahür değil, içsellik değil midir? Sizce Starbucks marka olduğu için
mi başarılıdır, yoksa dünyada o güne dek kimsenin düşünemediği yaratıcı ve sıradışı bir iş
yapma modelini geliştirdiği için mi marka olmuştur? Doğru sıra sizce hangisidir? İş
modelinizin ne olduğuna aldırmayıp markanızı inşa etmek mi, yoksa yaratıcılığı ve farklılığı
iş modelinde arayıp markanızı bu farklılığı yansıtacak şekilde oluşturmak mı?
Acaba sevgili dostum Al Ries‟in yıllar önce ortaya attığı „algılama‟ teorisi artık hala aynı
ölçüde geçerli mi? Yani insanlar hala markanın kafalarında neyi çağrıştırdığına göre o
markanın sadık alıcısı oluyorlar mı? Sizin sunumunuzun diğerlerinden gerçek anlamda nasıl
farklılaştığına hiç önem vermiyorlar mı? Peki fiyata karşı her kesimde hızla artan duyarlılığı
bu teorilerle nasıl açıklayabiliyorsunuz? Artık varlıklısından orta ve düşük gelirlisine kadar
herkes daha fazla fiyat bilincine sahip değil mi? Peki o zaman marka olmak burada tek başına
hangi probleminizi çözebilir? İnsanların kafasında reklamlarınızla farklı algılanacaksınız, ama
aslında rekabetten hiç bir farkınız olmayacak ve buna rağmen kafası yıkanmış gariban tüketici
görece yüksek fiyatınıza rağmen sizi tercih edecek.
Bırakın bunları Allah aşkına. Çin Halk Cumhuriyeti‟nin ve Hindistan‟ın dünya ekonomisine
nasıl katılmakta olduklarına bir bakın, o zaman otuz beş sene evvel ortaya atılmış olan bu
teorilerin geçerliliğini yeniden irdeleyin. Dünya zangır zangır yerinden oynuyor. Çivili olan
her şeyin çivisi çıkıyor. Zaman uyanma zamanı. Pembe hayaller görme zamanı değil. Bunun
için ise innovasyon ve pazarlama becerilerimizi hızla ve en yüksek mertebeye kadar
geliştirmemiz, mutlaka ve mutlaka stratejik düşünmeye başlamamız gerekiyor. İşte bu
nedenle bu sayfalar sizlere bu konularda ışık tutmaya çalışmayı, dünyanın farklı köşelerinden
en beğendiğim iş modeli innovasyonlarını tanıtmayı, en yeni düşünce yaklaşımlarını
aktarmayı hedefliyor. Artık daha hızlı öğrenmek ve cömertçe paylaşmak zorundayız.
Eczaneler bile farklılaşıyor
Bir süredir Türkiye‟deki eczanelerin iyileşmesine yönelik muhtelif eczacı toplulukları önünde
konuşmalar yapıyorum. Bu konuşmalarda çeşit çeşit yorum ve soruya maruz kalıyorum. Ve
her seferinde de mevcut yasaların dünyadaki değişimin önünde duramayacağını ve eczane
işletmeciliğinin de temelinde perakendecilik olarak görülmeye başlayacağını savunuyorum.
Bu alanda başarıyı yakalayacak olanların ise eczane perakendeciliği alanında yaratıcı
innovasyonlar olacağını vurgulayarak.
Geçenlerde ABD‟de yayınlanan Fast Company adlı dergi sanki benim öngörülerimi duyup
desteklemek istermiş gibi, eczaneciliğin geleceğinin nasıl artık gelmekte olduğunu anlatan bir
haber yayınladı. Dergi, PrairieStone isimli bir eczaneden ve bunların geliştirmiş olduğu „etkin
mekan kullanımı‟ tekniklerinden söz ediyordu. İşte bu nedenle de Best Buy isimli elektronik
devinin yaratıcı bir konsept eczaneleri zinciri olan Eq-Life isimli eczanelerini reçeteli ilaç
bölümü için satın alıp bünyesine katıyordu.
Eq-Life ise başlı başına yaratıcı bir eczane konsepti. İnnovasyonun temelinde ise müşterileri
için bir „deneyim innovasyonu‟ yaratma çabası var. Eq-Life, bir yandan eczane işlevi
görürken, diğer yandan ise sağlıklı yaşam kaygıları giderek artan özellikle de kadın müşteriler
için bu kaygılarını gidermeye yardımcı olacak bir deneyim tasarlamış. Eq-Life eczanelerinde
ilacın yanı sıra sağlıklı yaşam ile ilgili elektronik cihazlar, sağlıklı yaşam destek ürünleri,
wellness programları ve daha bir sürü diğer cazibe unsuru var.
Anlayacağınız eczanelerin Starbucks‟ı gibi yerler. İçlerinde spa, sauna bulunan, düzenli
olarak yoga ya da pilates dersleri alabileceğiniz, diyet ve sağlıklı yaşam danışmanlığı da
veren, içinde oturup kahve içerken gazete okuyabileceğiniz ya da sohbet edebileceğiniz
„deneyim‟ sunan mekanlar. Ve bize çok önemli bir şey söylüyor bu zincir: Artık zaman
innovasyon devri. Özellikle de müşterilere farklı „deneyimler‟ yaratmak amaçlı
innovasyonların devri. Peki şimdi size sormak istiyorum, hangimiz gündemimize „deneyim
yaratmak‟ ya da „deneyim innovasyonu‟ gibi bir farklılaştırma stratejisini aldık? Dahası
kaçımız „deneyim‟ konusunun en önemli farklılaşma alanlarından birisi olmaya başladığının
bilincinde?
Rekabet için elzem olan yeni teknolojileri nasıl edinmeliyiz?
Yıllarca şu yakarışı dinledik durduk: “Türk firmalarının başarılı olmaları için mutlaka Ar-Ge
yapmaları, mutlaka yeni teknolojiler geliştirmeleri gerekir.” Bu yakarmalar daha çok iş
dünyasıyla ilgisi nispeten daha az olan akademik çevrelerden geliyordu. Ya da uluslararası
rekabette belli bir yer edinebilmek için zaten çok gerekli bir koşul olarak kabul edildiği için
„joker argüman‟ gibi her fırsatta ortaya atılıyordu. Aynen Cem Yılmaz‟ın sıkışınca “eğitim
şart” dediği gibi. Evet, gerçekten de Türk şirketleri Ar-Ge anlamında büyük yatırımlar
yapmıyor ve o nedenle de çığır açıcı yenilikler geliştiremiyorlardı. Ama ne var ki ülke
ekonomisi son 20 yıl içinde tahminlerin hilafına çok hızlı büyüdü. Üstelik ikide bir yaşanan
ekonomik krizlerin sebebi de yeni teknoloji üretme yeteneksizliklerimiz değildi.
Ama “Ar-Ge şart” diyen kesim şimdilerde ise “eskiden durumu şu ya da bu şekilde idare ettik
ama artık işler değişti; değişen dünyada artık yeni teknolojiler geliştiremeyenler yok olmaya
adaydır” söylemiyle karşınıza gelmeye namzet. Ve size buyurmaya: “Ar-Ge yapın beyler,
yoksa batarsınız”.
BU SÖYLEMLER ARTIK GEÇERSİZ
Yeni teknolojiler bu içinde yaşadığımız adının ne olduğunu benim de bilmediğim yeni dünya
düzeninde gerçekten çok önemli, gerçekten yaşamsal. Ancak bu yeni teknolojilerin nasıl
geliştirilmesi gerektiği konusunda tüm dünya şu sıralar gerçek bir devrimin içine girmiş
durumda. Uluslararası piyasalarda rekabet etmek isteyen ve bu yeni rekabette teknoloji
anlamında kendini geride kalmış hisseden firmaların bu yeni durumu iyi kavramaları halinde
alabilecekleri çok yol var. Zira paradigmalar değişiyor. Araştırma-Geliştirme meselesine
yaklaşım son yüzyıldakinin çok tersi bir yönde gelişiyor.
Geçen yüzyıl boyunca dünyanın kendine örnek aldığı Amerikan firmalarının teknoloji
alanında elde ettikleri çarpıcı gelişmeler hepimizin gözlerini kamaştıracak türden şeylerdi ve
hiçbir Türk firması kendini bunları yapabilecek nitelikte görmezdi. Ama işin gerçeği şu ki,
İnternet dünyasında bu IBM, Xerox, Bell Labs vs. gibi dev teknoloji firmalarının benimsediği
innovasyon modeli çok büyük ölçüde geçerliliğini yitirdi. Buralarda benimsenen innovasyon
modeli „kapalı innovasyon‟ dediğimiz, tüm yeniliklerin şirket içinde ve şirket kaynaklarını
kullanarak geliştirildiği, bunların sonucunda ortaya çıkan ürün ya da süreçlerin patentlenerek
uzun süre tekel fiyatlarıyla satılıp kar edilmesi modeliydi. Bu modelde elinizdeki buluşu
kimseye göstermemek ve kendinize saklamak en temel öncelikti. Bu sayede de hemen işe
yarayabilecek çok önemli buluşlar senelerce yararlanılmadan dosyalarda yatar hale geldiler.
AÇIK İNNOVASYON
İnternet çağı bizleri yeni teknolojileri geliştirme konusunda yepyeni bir paradigmayla
tanıştırdı: “açık innovasyon”. Açık innovasyon, “dünyanın herhangi bir yerinde sizin
karşınızdaki problemi çözmeye ehil birileri mutlaka vardır” düşüncesinden yola çıkarak, bu
kişileri bulmayı amaçlayan bir yaklaşım. Yani tekerleği en baştan keşfetmeye
kalkışmayacağınız bir yöntem bu. Şirketinizin içinde kuracağınız bir sistematik ile dünyanın
farklı yerlerinde sizin sorununuzun çaresini bulabilecek kişi ya da kaynaklara ulaşmak, her
şeyi kendi Ar-Ge laboratuvarında yapmaktan çok daha etkin, çok daha ekonomik ve çok daha
ticari oluyor. Hatta, bunca yıl noksanlığından yakındığımız Türk şirketlerindeki Ar-Ge
konusundaki hayıflanma önemini yitirmiştir bile diyebiliriz. Zira tüm kayıp yıllara rağmen
karşımıza yepyeni bir fırsat alanı çıkmış bulunuyor: Açık İnnovasyon. Akıllı firmalarımızın
bu yolu kullanarak farklılaşma stratejilerini çok daha hızlı hayata geçirmeleri mümkün.
AKILLILAR BÖYLE YAPIYOR
Intel böyle yapıyor. Microsoft böyle yapıyor. Procter& Gamble, Oracle, BASF, Nestle, Dow,
Erck, Eli Lily vs. hep böyle yapıyor. Peki biz niye yapmayalım? Teknoloji açığımızı bu son
derece verimli kaynağı kullanarak neden kapamayalım? Neden bizler de ileri teknoloji içeren
karlı iş modelleri geliştirmeyelim?
Bu konuda en çarpıcı örnek P&G. Bu dünya devinin CEO‟su A.G. Lafley artık hemen her
yerde karşınıza çıkan ünlü konuşmasında, şirketin pazara süreceği yeni ürünlerin yüzde
50‟sinin şirket dışı kaynaklarca geliştirilmiş olmasını şart koşuyor. Şirketin İnnovasyondan
sorumlu genel müdür yardımcısı (bu yeni unvanı nasıl buldunuz?) Lary Houston, 2004
yazında yapılan bir innovasyon kongresinde dinleyicilere şu soruyu soruyor: “Tüm dünyada
bir yıl içinde kaç tane Teknoloji ve Ürün Fuarı düzenleniyor? 18, 180, 1.800, ya da 18 bin?”
Yanıtı kendisi veriyor: 18 bin. Gerçekten inanılmaz bir sayı. “Peki” diyor, “yeni fikirlerin ve
en son teknolojilerin bu kadar fazla göz önüne çıkarıldığı bir dünyada her şeyi kendinizin
yapmasının nasıl bir mantığı olabilir ki?
INNOCENTIVE
P&G, uluslararası ilaç firması Eli Lily‟nin geliştirmiş olduğu bir Açık İnnovasyon platformu
olan InnoCentive içinde yer alan bir şirket. InnoCentive ise İnternet dünyasının bir sonucu
olan ve dertlerine derman arayan şirketlerle bu dertlere çare bulabilecek dünyanın dört bir
köşesindeki bilim adamlarını bir araya getiren muhteşem etkili bir platform. InnoCentive
platformu aynı eBay gibi bir şey: Satıcılarla alıcılar var. Aradaki tek fark, eBay‟de alıp satılan
şeyler mallar iken, InnoCentive‟de „fikirler‟, daha doğrusu „innovasyonlar‟ alınıp satılıyor.
Siz „Arayan‟ (Seeker) kuruluş olarak üye olabiliyorsunuz, fikir sahipleri ise „Çözen‟ (Solver)
bilim adamları olarak. Bu platforma bugün dünyanın her yerinden (örneğin Rusya ve
Hindistan‟dan) üniversiteler, araştırma kuruluşları, bağımsız bilim adamları vs. üye
olabiliyorlar. Belli bir gizlilik kontratı çerçevesinde siz probleminizi www.innocentive.com
sitesinin ilgili bölümünde yayınlıyorsunuz, ilgilenen çözüm sunucular ise size fikirlerini
gönderiyorlar. Bunun karşılığında da beğenilen ve adapte edilen fikrin sahibine bir ödül
ödüyorsunuz.
Bu, bir zamanlar Vahşi Batı‟daki kasaba şerifinin uyguladığı sistemi andırıyor. Tüm suçluları
kendisi yakalamak ve bunun için pahalı bir kadro barındırmak ve tüm riski üzerine almak
yerine şerif efendi, „Wanted‟ ilanları ile ödül avcılarını motive edip suçluları
yakalatabiliyordu. Mantık yine aynı mantık.
Açık innovasyonun en güzel ve en etkili yanı, her iki taraf için para kazanma amaçlı bir
etkinlik olması. Zira siz önce şirket stratejinizi belirliyorsunuz. Buradan ne tür innovasyonlara
ihtiyacınız olduğu ortaya çıkıyor. Örneğin P&G‟nin yeni geliştirmeye karar verdiği döner
başlıklı diş fırçası ihtiyacı, pazardaki ürün farklılaştırması stratejisinin bir parçası olarak
ortaya çıkıyor. Bu ihtiyacı InnoCentive benzeri bir platformda çözüm önerilerine açıp,
kendisine önerilen en iyi innovasyon fikrini satın alıyor. Yani, eski dahili Ar-Ge dönemlerinin
kapalı innovasyon çabalarında olduğu gibi işe yarasın yaramasın yüzlerce innovasyon
yaratmak için para, emek ve zaman harcamıyorsunuz.
Ancak ve ancak farklı „business‟ stratejileri geliştirebildiğimiz ölçüde başarılı olabileceğimiz
ve bu nedenle de stratejik innovasyonlara mutlak ihtiyaç duyduğumuz bir dönemde Açık
İnnovasyon platformları Türk şirketlerinin imdadına Hızır gibi yetişmiş durumda. Bu yeni
kaynaklardan faydalanabilenlerle faydalanamayanlar, geleceğin başarılı olanlarıyla kayıp
olanlarını ortaya çıkaracak.
Piramidin dibinde hazine var
Şirketler kâr etmek ve büyümek zorunda. Ölçek büyüklüğü bugünün dünyasında pek çok
sektörde karlılığın en önemli belirleyeni haline geldi. Hepimizin, her şirketin bir büyüme
gündemi olması gerekiyor. Bu elzem ve yaşamsal. Ama gel gelelim neredeyse hiçbir firmanın
böyle bir gündemi yok. Olan, büyüme ile ilgili hedefler. Herhangi bir gündem çerçevesinde
izlenen aktiviteler değil, sadece hedefler ve bütçeler.
Ama bu çok yanlış. Zaman eski zaman değil. Büyümek ve bunu kârlı bir şekilde başarabilmek
artık çok zor. Mesele sadece ciro arttırmak meselesi değil, bunu para kazanarak yapmak asıl
önemli olan. Yani kârlı, sürdürülebilir ve enflasyon oranının üzerinde çift haneli büyüme
rakamları. İş, bunu nasıl başaracağımızda. Benim yaklaşık on ay önce piyasaya çıkan son
kitabım “Mor İnek Nasıl Büyüsün: Kârlı Büyümenin Kitabı” bu konuları ayrıntılarıyla ele
alan ve farklı büyüme modelleri öneren bir kitap. Kârlı büyüme ile ilgilenen birisiyseniz bu
kitabı size tavsiye ederim. Orada, kârlılık ve büyüme konusuna nasıl yaklaşılması gerektiğine
dair bir dizi önerim var. Bunların arasında bir tanesi var ki Türk iş dünyasında hemen
herkesin gözünden kaçan bir konu: Piramidin alt tarafında inanılmaz büyüme fırsatları yattığı
yolundaki görüşüm. Yani, düşük gelirli piyasa segmentlerine yönelik iş modelleri
geliştirmenin çok ciddi fırsatlar taşıdığı görüşü.
En kaba anlamıyla söylersek, gelir gruplarına göre yapılan piyasa kategorilemesinde pazarlar,
en yüksek gelir grubu A grubu olmak üzere, A,B,C ve D kategorilerine ayrılıyor. Bunların ara
katmanları da var. Firma olarak sizin yapmanız gereken bu katmanlardan hangisini
hedeflemeniz gerektiğine karar vermeniz ve ürünlerinizden pazarlamanıza, dağıtımdan
fiyatlamanıza kadar tüm kararlarınızı bu hedef doğrultusunda oluşturmanız.
Peki, ortalıkta hemen herkesin bu konuda size önerdiği ne? Marka olmanız gerektiği. Burada
da genelde şu kastediliyor: Ürününüzü öylesine bir marka yapacaksınız ki insanlar bu ürüne
eskiden 10 lira öderken şimdi örneğin 30 lira ödeyecekler. Bunu sağlayınca da siz köşeyi
döneceksiniz. Hatta bunu bir de dünya seviyesinde yaparsanız, yani „dünya markası‟ olursanız
o zaman demeyin keyfinize. Ne olacakmışız yani, Louis Vuitton, Channel, Armani, Gucci,
Ralph Lauren gibi markalar konumuna gelecekmişiz. Yani, pazarın en üst gelir katmanlarını
hedefleyecekmişiz. Kârlılık ve büyüme sorunundan böyle kurtulurmuşuz. Benim çok
sevdiğim (!) „marka edebiyatı‟ bu tezi savunuyor.
Şimdi isterseniz gelin bu tez ne kadar doğru, bunu irdeleyelim ve asıl kâr alanlarının burada
mı yoksa başka yerde mi olduğunu sorgulayalım. Bir kez izninizle şu saptamayı yaparak işe
başlayalım: Zenginden para almak zordur! Paralı kesim çok daha fazla tüketme imkanına
sahip olduğu için çok daha fazla mukayese edebilme becerisi vardır. Bu mukayese becerisi de
kılı kırk yardırtıp paranın sağlayabileceği en iyi değeri almalarına yol açar. Kaldı ki, paralı
kesim nüfus olarak görece daha az sayıda insandan oluşur. Yani, pazar katmanlarını
yukarıdan aşağıya doğru genişleyen bir piramit olarak düşünürseniz ve en tepeye A grubunu,
en alta da D grubunu oturtursanız, nüfus büyüklüğü bakımından en fazla sayıda insanın D
grubunda, yani piramidin en altında olduğunu görürsünüz. En az sayıda insanın da piramidin
tepesinde, yani A grubunda olduğunu.
Marka edebiyatı size ne diyor? Piramidin tepesini, yani fiyata karşı daha az duyarlı olan
varlıklı kesimi hedefleyin ki bunlar markaya ekstra para ödesinler. Zira siz eğer ayda 300
milyon lira kazanan düşük gelirli birisiyseniz sizin markaya falan bakacak haliniz olmaz.
İşinizi en ucuza görecek olan belki de üstünde hiçbir şey bile yazmayan bir ürünü en fazla
severek alırsınız. Marka, fiyata duyarlılık azaldıkça önem kazanan bir şeydir. Bu da, takdir
edersiniz ki, gelirin artmasıyla orantılı bir durumdur. Peki hepimiz marka olmaya kalkarsak
ve topyekun A ve B katmanlarına yönelik iş yapmaya kalkarsak, bu az sayıda insanın olduğu
alanda çok sayıda satıcının oluşmasına yol açmaz mıyız? Peki çok sayıda satıcının ve az
sayıda alıcının olduğu bir pazar yerinde yaşayacak olduğunuz durum nedir? Fiyatların
düşmesi. Peki ne oldu sizin marka stratejinize? Amacınız fiyatlarınızı yükseltmek değil
miydi? Bu kalabalıkta bunu nasıl yapacaksınız?
Mesele marka olmakla ilgili değildir. Mesele „farklı‟ olmakla ilgilidir. Yani iş başarısı,
kârlılık ve büyüme farklılaşma stratejisi ile ilgili bir sonuçtur. Marka, ancak ve ancak siz
farklı iseniz işe yarayacak olan iyi bir şeydir. Farklı olmak için ise evvela ve herşeyden önce
herkesin yaptığını yapmamakla işe başlayabilirsiniz. Örneğin herkes piramidin tepesini
hedefliyorsa, siz de boş bırakılan müşteri katmanlarını hedefleyebilirsiniz.
Dünyada altı milyardan fazla insan yaşıyor. Bunların beş milyarı düşük gelirli. Yani asıl
kalabalık düşük gelir segmentlerinde. O zaman stratejinizi neden sadece üst gelir grubuna
yönelik oluşturuyorsunuz da alt-segmentleri bir kenara bırakıyorsunuz? Düşük fiyat ödeyecek
segmentlerde kâr edilmez mi sanıyorsunuz? Kâr, fiyat ile maliyet arasındaki farka eşit olarak
tanımlanır. O zaman eğer siz iş modelinizi o şekilde oluşturur, süreçlerinizde çarpıcı
yenilikler geliştirir ve maliyetlerinizi aşağıya çekebilirseniz, düşük fiyat segmentlerinde de
çok güzel para kazanabilirsiniz.
Örnek mi? Örnek bol. “Mor İnek Nasıl Büyüsün” kitabımda bu örnekleri okuyabilirsiniz.
Ama burada sadece bir tanesiyle yetineyim. Aslında ülkemizin en başarılı hazır giyim
firmalarından Koton, yeni bir alt-segment mağazacılığı çalışması içinde; bu proje realize
olduğu takdirde size detaylarını ileride anlatırım. Ama burada ben size inanılmaz hoşuma
giden bir Hindistan firması örneğini anlatmak istiyorum. Düşük gelir segmentine yönelik
strateji geliştiren ve inanılmaz başarılı olan bir firmanın ve ürünün öyküsü bu. Firmanın adı
Arvind Mills. Hindistan kökenli tekstil ve mağazacılık şirketi (bkz.www. arvindmills.com).
Firmanın bağlı olduğu Lalbhali Group bugün Hindistan‟ın en büyük ikinci „markalı‟ hazır
giyim firması. Ürettiği „jean‟ markaları arasında Lee, Arrow ve Flying Machine bulunuyor.
Şirket 1990‟lı yılların ikinci yarısında bu pazarın üst gelir gruplarına hitap eden görece yüksek
fiyatlı markalardan arzu edilen büyümeyi sağlayamadıklarını düşünüp, acaba pazarı alt
segmentlere doğru büyütebilir miyiz sorusunu kendilerine soruyor. Yalnız dikkat edin,
piyasaya yeni girecek olan bir şirket olarak değil, tam tersine pazara hakim ve üst segmentlere
yönelik pazarlama yapan „yerleşik‟ bir şirket olarak bu soruyu kendisine soruyor.
Soru son derece mantıklı. Hindistan zengin bir ülke değil. Kişi başı milli gelir yaklaşık 200
dolar. Her ne kadar oldukça kalabalık bir ülke ise de, bu nüfusun satın alma gücünün
düşüklüğü göz önüne alındığında, üst pazar segmentlerinden ziyade şirket, alt gelir grupları
için “kabul edilir özellikte, çok temel ve giriş seviyesinde” bir jean modeli tasarlama çabasına
giriyor. Ancak bu yeni geliştirilecek olan jean ile ilgi tüm iş modelinin diğer üst
markalarınkinden farklı olması gerekiyor. Zira eğer alt gelir gruplarını hedefliyorsanız, o
zaman tüm pazarlama karmanızı (yani ürün, segmentasyon, fiyat, dağıtım ve tanıtım) bu gelir
gruplarının özellikleri çerçevesinde oluşturmanız lazım. Yani, ürün bunların ihtiyaçlarına göre
tasarlanmalı, fiyat bu grupların ödeyebilecekleri seviyelerde olmalı, dağıtım kanalları bir
yandan bu fiyat yapısını destekler şekilde seçilip diğer yandan ise bu kanallara ulaşabilmeyi
en kolay kılmalı. Yani bambaşka bir „iş modeli‟ tasarlanmalı.
Arvind bu iş modelini tasarlarken 20 dolar ile 40 dolar arasında ve münhasır perakende
mağazalarda satılan üst marka pantolonlarından ayrı bir fiyat yapısı oluşturmak arzusu ile
yola çıkıyor. Onların belirlemesine göre çok kalabalık bir alıcı kitlesini oluşturan ve daha
önce „tüketemeyen‟ bu potansiyel yeni pazar maksimum 7 dolar ödeyebilir saptamasını
yapıyorlar. Yani öncelikle olması gereken fiyatı oluşturuyorlar, ardından ürün, dağıtım ve
tanıtım yollarını bu fiyatı destekleyecek şekilde yeniden tasarlama işine girişiyorlar. Elbette
bu tasarım yeni ve ciddi bir kârlılık getirmeyi de asıl hedef olarak kabul ediyor.
Bu hedeflerle 1997 yılında adını “Ruf „n‟ Tuf” koydukları yepyeni bir „giriş seviyesi‟ jean
pantolonu üretiyorlar. Ruf „n‟ Tuf, İngilizce‟deki “Rough and Tough‟ kelimelerinin konuşma
dilindeki yazılışı. Anlamı ise „Sert ve Dayanıklı‟. Yani, sık sık yeni pantolon almaya mali
gücü yetmeyecek büyük bir kitlenin tam da arayacağı özellikleri ifade eden bir isim.
Pantolonun fiyatını 6 dolar olarak belirliyorlar. Ancak bu fiyata satmak için harika bir
innovasyon geliştiriyorlar. Pantolonları hazır dikilmiş ütülenmiş olarak değil „kit‟ olarak, yani
demonte şekilde satmaya karar veriyorlar.
„Kit‟ derken kastettiğimiz, hani maket uçak yapımında paket olarak „kit‟ler satılır ve siz onları
alıp evde bağlayıp yapıştırarak uçak haline getirirsiniz ya. Veya hazır kanaviçe paketleri „kit‟
olarak ipliği, iğnesi, gergefi ve hazır çizilmiş patronu ile birlikte satılır ve size sadece uygun
renkteki iplikleri uygun deliklerden geçirmek işi kalır ya, bunlar da aynı mantıkla birer „kit‟
olarak satılıyorlar. Her beden için önceden kesilmiş kumaş parçaları, fermuar, metal sustalar
(rivets), turuncu renkte iplikler, hazır kesilmiş cepler, deri etiket vs. bir „kit‟ olarak alıcıya
sunuluyor. Öte yandan bu kitlerin dağıtımı ve aynı zamanda da montajı için ülkenin 10 farklı
eyaletinde yaklaşık 4 bin 500 yerel mahalle terzisi Arvind tarafından bir dizi eğitime tabi
tutuluyor. Bu terziler hem bu parçaları birleştiren ve hem de bu ürünün dağıtımını yapan
„kanal‟ rolünü üstleniyorlar. Böylelikle de „kitleleri‟ hedefleyen ve sadece 6 dolara satılan çok
farklı bir ürün geliştirilmiş oluyor.
Önceleri „tüketemeyen‟ kitleleri hedefleyen Ruf „n‟ Tuf çok kısa zamanda Hindistan‟ın birim
olarak en fazla satan jean markası haline geliyor. Lansmanın ikinci ayında satış adedi bir
milyona ulaşıyor. Talep öylesine bir patlama gösteriyor ki Arvind çok kısa süre sonra reklam
faaliyetini durduruyor. Üretim kapasitesi üç katına yükseldikten sonra bile arz talebe yine
yetişemiyor.
Bu örnekte de gördüğünüz gibi, doğru bir hedef segment saptaması ve bu hedef segmente
yönelik akıllı bir iş modeli geliştirilmesi suretiyle daha önce tüketemeyen alt gelir gruplarına
dahil çok büyük bir kitleye tüketim imkanı, ve böylelikle de yepyeni bir pazar yaratılmış
oluyor. Böylesi bir „stratejik‟ innovasyon ise Arvind şirketini Hindistan‟ın en büyük denim
üreticisi haline getiriyor. Üstelik innovasyonun niteliğine baktığınızda gerçekten de Silikon
Vadisi tarzı bir innovasyon olmadığını ve rahatlıkla her birimizin erişim alanına girebilecek
tarz bir innovasyon olduğunu görebiliyorsunuz.
Millet nelerle uğraşıyor, biz nelerle! Hepinize iyi seneler dilerim.
PROF. DR. ARMAN KIRIM