ar-ge merkezleri - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

Transkript

K A L K I N M A D A
VERİMLİLİK
T. C . B İ L İ M , S A N A Y İ V E T E K N O L O J İ B A K A N L I Ğ I
AR-GE
MERKEZLERİ
“3.Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi”
Ankara’da Gerçekleştirildi s. 4
Gelişmenin İtici Gücü: Ar-Ge - I s. 10
Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri
2014 Yılı Üçüncü Çeyreği Sonuçları Açıklandı s. 36
Bilim Teknoloji Yüksek Kurulu 28. Toplantısı Yapıldı s. 58
O C A K 2 01 5 , Y ı l 27 , S a y ı 31 3
EMEK - ANKARA - PP - 2
OCAK 2015
K A L K I N M A D A
VERİMLİLİK
T.C. BİLİM, SANAYİ VE TEKNOLOJİ BAKANLIĞI
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ’NÜN
AYLIK YAYIN ORGANIDIR
OCAK 2015 YIL: 27 SAYI: 313
Bu dergi 6.500 adet basılmaktadır.
ISSN: 1300-2414
Yayın Türü: Yerel Süreli
Türkçe - İngilizce
SAHİBİ
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ ADINA
GENEL MÜDÜR
Anıl YILMAZ
GENEL KOORDİNATÖR
Dilek BİRBİL
SORUMLU YAZI İŞLERİ MÜDÜRÜ
Cangül TOSUN
YAZI KURULU
Dilek BİRBİL - Cangül TOSUN - Lütfiye BALKAYA
İNGİLİZCE SAYFA SORUMLUSU
Gülçin MANZAK AYDIN - Şirin Müge KAVUNCU
WEB SİTESİ SORUMLUSU
Aytunç AYHAN
FOTOĞRAFLAR
Hakan CANBAKIŞ - Özgür YURDAKADİM
DAĞITIM SORUMLUSU
Mehtap EMRE
(312) 467 55 90 / 331
[email protected]
Anahtar dergisinin PDF dosyalarını her ay
düzenli olarak e-posta hesabınıza gönderilmesini
istiyorsanız, konu alanına Anahtar yazıp
[email protected] adresine boş bir e-posta
atabilirsiniz.
Dergide yayımlanan yazılardaki görüşler
yazarlarına aittir.
YÖNETİM YERİ
VERİMLİLİK GENEL MÜDÜRLÜĞÜ
Gelibolu Sokak No:5
Kavaklıdere 06690 ANKARA
Tel: (312) 467 55 90 (10 Hat)
Faks: (312) 427 30 22
Faks (Dergi): (312) 467 47 79
e-posta: [email protected]
İnternet: http://vgm.sanayi.gov.tr
http://anahtar.sanayi.gov.tr
GRAFİK TASARIM VE UYGULAMA
www.chesscreative.com
BASKI
KORZA YAYINCILIK
BASIM SAN. ve TİC. LTD. ŞTİ.
Büyük Sanayi 1. Cad. 95/1 İskitler - ANKARA
Tel: (312) 342 22 08 Faks: (312) 341 14 27
Ekonomiler arası bağlarının ve etkileşimin sürekli kuvvetlenmesiyle herhangi bir
ülkede yaşanan gelişmenin diğer ülkeleri kısa sürede etkilemesi kaçınılmaz hale
gelmiştir. Bu durum bir yandan uluslararası rekabeti artırırken bir yandan da bir
ülkedeki finansal veya reel dengesizliğin dünya ölçeğine yayılmasını
kolaylaştırmaktadır. En son yaşanan küresel kriz bu durumu doğrulayan bir örnek
oluşturmuştur.
Böylesi küresel dalgalanma ve krizlerin yaşandığı zamanlarda ülke sanayisinin ve
üretiminin yüksek katma değerli ve yenilikçi ürünlere dayanması gereği özellikle
hissedilmektedir. Bilindiği gibi bu alandaki en önemli göstergelerden biri
ülkelerin Ar-Ge’ye yaklaşımıdır. OECD’nin 2014 yılı sonunda yayımladığı Bilim,
Teknoloji ve Sanayi Görünüm Raporu’nda da mevcut durum, ülkelerin Ar-Ge
yaklaşımları temelinde özetlenmiştir. Buna göre 2001-2008 dönemiyle
karşılaştırıldığında 2008-2012 döneminde Ar-Ge harcamalarını ikiye katlayan Çin,
artık büyük bir küresel Ar-Ge aktörüdür. Brezilya ve Hindistan gibi yükselen
ülkeler ise orta gelir tuzağından kurtulma çabasıyla yaratıcı yeniliği ekonomik
büyümenin başlıca motoru yapmış ve yenilik yapma kapasitelerini
geliştirmişlerdir. Öte yandan Avrupa ülkelerinin bir kısmı Ar-Ge'nin GSYH’ya
oranlarını kendi hedeflerine yönelik olarak yukarıya doğru çekmiş, bazı ülkeler bu
hedeflerin gerisinde kalmışlardır. Bu noktada Türkiye, yenilik kapasitesi inşasında
önemli adımlar atmış ve Ar-Ge’ye yaptığı gayri safi harcama 2007-2012 yılları
arasında yıllık % 8,2 artış göstermiştir.
Günümüzde büyük ve hızlı büyüyen bir orta gelir ekonomisi olarak tanımlanan
Türkiye, hem yenilik politikasının tasarım ve uygulamasının geliştirilmesi, hem de
firmalarda yenilik ve girişimciliğinin desteklenmesi yolunda Bakanlığımız
öncülüğünde ilerlemektedir. Benzer şekilde, ülkemiz yine Bakanlığımızca
başlatılan ‘Teknolojik Ürün Tanıtım ve Pazarlama Destek Programı’ ve ‘Teknolojik
Ürün Yatırım Destek Programı’ gibi girişimler sayesinde yüksek teknolojili ürün
yelpazesini genişletme hedefine yaklaşmaktadır. Aynı zamanda geçtiğimiz ay
gerçekleştirilen ‘3. Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi’nde Ar-Ge merkezlerinin
ve yatırımlarının önemi bir kez daha vurgulanmıştır. Bu sayımızda bu toplantıya
dair ayrıntıları da bulabileceksiniz.
2015 yılının bu ilk sayısında, ilginizi çekeceğini umduğumuz çeşitli konulara yer
verdik. Anahtar dergisinde makale ve yazılarıyla yer alan yazar ve uzmanlarımıza
teşekkür eder, 2015 yılının tüm okuyucularımız için verimlilik artışı getirmesini
dileriz.
Anıl YILMAZ
Genel Müdür
BASILDIĞI TARİH
Anahtar dergisinin OCAK 2015 sayısı
12.01.2015 tarihinde basılmıştır.
01
OCAK 2015
İÇİNDEKİLER
04
“3. Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi”
Ankara’da Gerçekleştirildi
09
Verimlilik Artışı Veda mı Ediyor?
10
Gelişmenin İtici Gücü: Ar-Ge - I
Fatih ZABUN
14
Aile İşletmelerinde Kurumsallaşma - II:
Kurumsal Yönetim
Nurettin PEŞKİRCİOĞLU
20
Üretkenlik “Yorgunluğu” İçinde miyiz?
Dr. Halit SUİÇMEZ
24
Yönetici, Lider ve Yönetimde Verimlilik - I
Yıldız ARTAR
30
İş Yaşamı Kalitesi ve Verimlilik İlişkisi - II
Dr. Sinan BORLUK
36
Üç Aylık Ulusal Verimlilik İstatistikleri
2014 Yılı Üçüncü Çeyreği Sonuçları
Açıklandı
Dursun BALKAN - Yücel ÖZKARA
42
Yerli Tasarımcı Başarı Hikâyeleri
44
Projeler
45
Kitap Tanıtımı
04
14
30
02
OCAK 2015
46
Bilişim, Bilim ve Teknoloji
50
Temiz Üretim (Eko - Verimlilik)
58
Haberler
60
R&D Centers
62
Sanayi Göstergeleri
Industry Indicators
63
Bilim ve Teknoloji Göstergeleri
Science and Technology Indicators
64
Ulusal ve Uluslararası Verimlilik
İstatistikleri / National and
International Productivity Statistics
50
Ulusal Verimlilik İstatistikleri
National Productivity Statistics
52
58
03
OCAK 2015
AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ
“3. ÖZEL SEKTÖR AR-GE MERKEZLERİ ZİRVESİ”
ANKARA’DA GERÇEKLEŞTİRİLDİ
Zirve’nin açılışı Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK tarafından yapıldı.
“3. Özel Sektör Ar-Ge Merkezleri Zirvesi”,
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Fikri Işık’ın katılımlarıyla 10 - 11 Aralık
2014 tarihlerinde Ankara’da
gerçekleştirildi. Ankara Ticaret Odası
(ATO) Congresium Uluslararası Kongre ve
Sergi Sarayı’nda gerçekleştirilen Zirve’de
Bakan Işık, inovasyon ekosistemi içinde
Ar-Ge Merkezlerinin rolününün her geçen
gün arttığını ifade etti.
04
Ekonomide güçlü olmak istiyorsanız
teknolojide öncü olmalısınız
Zirve’nin açılış konuşmasını yapan Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık,
Hükümet olarak 2023 yılı için gerek
ekonomik gerekse Ar-Ge ve inovasyon
adına iddialı hedefler ortaya koyduklarını,
bu hedeflere ulaşma yolunda hızla
ilerlediklerini belirtti. Işık, Zirve’de
sergilenen proje ve ürünlerin, yeni
Türkiye’nin bir başka açıdan vizyonunu
ortaya koyduğunu vurguladı. Zirve’nin,
ilgili paydaşlarla Ar-Ge merkezleriyle ilgili
önümüzdeki dönemde oluşturulacak
politikalara ışık tutacağını ifade eden Işık,
“Ekonomide güçlü olmak istiyorsanız
teknolojide, teknolojide güçlü olmak
istiyorsanız bilimde de öncü olmalısınız”
diye konuştu.
Son yıllarda bilim ve teknolojiye daha fazla
önem veren bir ülke olarak, bu alandaki
teşviklerin artırıldığını, üniversite ve
OCAK 2015
araştırma merkezi sayının yükseltildiğini
anlatan Işık, 2023 hedeflerine ulaşmak
için bu adımların daha radikal şekilde
ısrarla devam etmesi gerektiğini söyledi.
Bilimsel ve teknolojik alanda sıçrama
yaptıracak yeni adımların atılması
gerektiğine inandıklarını dile getiren Işık,
bilim, teknoloji, Ar-Ge ve yeniliğin sadece
ülkelerin geleceği için değil aynı zamanda
insanlığın geleceği için de önemli
olduğunu kaydetti.
Geç başladık ama hızlı ilerliyoruz
Bilim, teknoloji, Ar-Ge ve yenilik
faaliyetlerinin bir ülkede etkin ve sonuç
odaklı şekilde gerçekleşmesinin sağlıklı
işleyen ulusal Ar-Ge ve inovasyon
ekosistemin varlığıyla mümkün olacağına
dikkati çeken Işık, “Hükümet olarak 2023
yılında Ar-Ge harcamalarının GSYH oranını
yüzde 3’e çıkararak 60 milyar dolarlık
Ar-Ge harcamasına ulaşmayı ve bu
harcamaların da 3’te 2’sinin özel sektör
tarafından yapılmasını hedefliyoruz. Biraz
geç başladık ama hızlı ilerliyoruz.
Türkiye’nin bu alandaki yatırımlarının çok
hızlı sonuca dönüştüğünü sergimiz ortaya
koyuyor” şeklinde konuştu.
Kriz dönemlerinde bazı AB ülkelerinin
Ar-Ge ve inovasyona ayırdıkları payı
azalttığını, Türkiye'nin ise artırarak
sürdürdüğünü dile getiren Işık, bunun,
ülkenin bu alanda ne kadar kararlı
adımlar attığının göstergesi olduğunu
söyledi. Hükümet olarak bilim, teknoloji ve
yenilik politikalarının oluşturulmasına ve
bunların hayata geçirilmesine büyük önem
verdiklerini bildiren Işık, “Türkiye yeni bir
dönüm noktasında. Mevcut yolu takip
edersek, orta gelirli bir ülke olacağız,
ancak üretim yapımızda katma değeri
artıracak etkinlikler yaparak yeni yola
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK
Ar-Ge Merkezi Performans Endeksi sıralamasında başarılı olan firmalara ödülleri verildi.
05
OCAK 2015
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK ve beraberindeki heyet, stantları ziyaret ettiler.
yönelirsek 2023 hedeflerimize
ulaşabileceğiz ve gelişmiş ülkeler
arasında yer alabileceğiz” dedi. Bugün
itibarıyla Teknoloji Geliştirme Bölgelerinin
sayısının 59’a, özel sektör Ar-Ge
Merkezlerinin sayısının ise 164’e ulaştığını
ifade eden Işık, bu merkezlerde yapılan
çalışmalar sonucu tescil edilen ulusal
patent sayısının 663, uluslararası patent
sayısının ise 1.299 olduğunu ve bu
rakamların önümüzdeki yıllarda artacağını
söyledi.
AK Parti hükümetlerinin temel
politikasının, daima özel sektör ağırlıklı
büyüme üzerine kurulduğunu anlatan Işık,
“Bu nedenle kamunun yanı sıra özel
06
Bakan Fikri IŞIK ve Müsteşar Prof. Dr. Ersan ASLAN incelemelerde bulundular.
OCAK 2015
Bakan Fikri IŞIK ve Müsteşar Prof. Dr. Ersan ASLAN stantları ziyaret ettiler.
sektörün de Ar-Ge yatırımlarını mutlaka
artırması gerekiyor. Gelişmiş ülkelerde
yüzde 65-70 olan özel sektörün Ar-Ge
harcamalarındaki payı, ülkemizde yüzde
47,5 seviyesinde. Öncelikle, Ar-Ge’nin
verimsiz bir yatırım olduğu ve Ar-Ge’ye
ayrılan kaynağın boşa gideceği
düşüncesini terk etmeliyiz” ifadelerini
kullandı.
Bilişim sektöründe ülkeyi Ar-Ge ve
inovasyon üssü haline getirecek Bilişim
Vadisi Projesi’nde önemli ilerlemeler
kaydettiklerini de anlatan Bakan Işık,
yaklaşık 3 milyon metrekare alan üzerine
kurulacak bölgenin inşaatına
başladıklarını söyledi.
Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans
Endeksi…
Bilim ve Teknoloji Genel Müdürlüğü
tarafından hazırlanan Ar-Ge Merkezleri
2013 Yılı Performans Endeksi sonuçları da
Zirve’de kamuoyuyla paylaşıldı. Bu
kapsamda Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanı Fikri Işık, Ar-Ge merkezlerinin
genel sıralamasında ilk 3’te yer alan
firmaları ve sektörel sıralamaları şöyle
açıkladı: “2013 yılı Performans Endeksi
Genel sıralamada birinci Aselsan A.Ş.,
ikinci Roketsan A.Ş., üçüncü Zentiva
Sağlık Ürünleri A.Ş. oldu. Sektörel
sıralama birincileri ise bankacılık ve finans
sektöründe Kuveyt Türk Katılım Bankası
AŞ, bilgisayar ve iletişim teknolojileri
sektöründe AirTies Kablosuz İletişim A.Ş.,
cam ve seramik sektöründe Eczacıbaşı
Yapı Gereçleri A.Ş., dayanıklı tüketim
malları sektöründe Vestel Beyaz Eşya A.Ş.,
elektronik sektöründe Vestel A.Ş.,
havacılık sektöründe TEI (Tusaş Motor
Sanayi), iklimlendirme sektöründe
Arçelik-LG A.Ş., ilaç sektöründe Zentiva
Sağlık Ürünleri A.Ş., kimya sektöründe
07
OCAK 2015
Ar-Ge Merkezi belgesi almaya hak
kazanan firmalara belgelerini verdi. Daha
sonra stantları gezen Işık, kurum ve firma
temsilcilerinden projeler hakkında bilgi
aldı.
AR-GE MERKEZLERİ 2013
PERFORMANS ENDEKSİ
GİRDİ
(% 46)
SÜREÇ
(% 27)
ÇIKTI
(% 27)
Ar-Ge Personeli
İstihdamı (% 28)
Proje Kapasitesi
(% 19)
Ticarileşme
(% 12)
Ar-Ge Harcama
Yoğunluğu (% 18)
İşbirliği ve
Etkileşim (% 8)
Fikri Mülkiyet
Yetkinliği (% 15)
Şekil 1. Ar-Ge Merkezleri 2013 Performans Endeksi Bileşenleri
Bakan Fikri IŞIK ve beraberindeki heyet, stantlarda sergilenen ürünleri yakından incelediler.
DYO Boya A.Ş., makine ve teçhizat imalatı
sektöründe; Bosch Termoteknik A.Ş.,
otomotiv sektöründe Türk Traktör A.Ş.,
otomotiv yan sanayi sektöründe Teklas
Kauçuk A.Ş., petrol ve petrol ürünleri
sektöründe TÜPRAŞ (Türkiye Petrol
Rafinerileri A.Ş.), savunma sanayi
sektöründe Aselsan A.Ş., tekstil
08
sektöründe Kordsa Global A.Ş.,
telekomünikasyon sektöründe Netaş A.Ş.
ve yazılım sektöründe Triodor Ltd. Şti.
oldu.”
Bakan Işık, konuşmasının ardından Ar-Ge
Merkezi Performans Endeksi
sıralamasında yer alanlara ödüllerini ve
Endeksi ayrıntılı olarak incelendiğinde,
çalışmada kullanılan bileşenler ve bu
bileşenlerin ağırlıkları Şekil 1’de
verilmiştir. Buna göre, performans
endeksi; girdi, süreç ve çıktı olarak
adlandırılan üç temel bileşenden
oluşmaktadır. Her bir temel bileşenin
endeks hesaplamasında sahip olduğu
ağırlıklar sırasıyla; % 46, % 27 ve % 27’dir.
Performans endeksi hesaplamasında her
bir alt bileşen için ayrıca göstergeler
oluşturulmuş ve Ar-Ge Merkezleri verileri
bu göstergeler üzerinden toplanmıştır.
Endeksi sonuçları, min-max yöntemi
kullanılarak yukarıda belirtilen
göstergeler ve ağırlıklar aracılığıyla
hesaplanmıştır. Bu kapsamda 2013 yılı
sonu itibarıyla faaliyette olan 101 Ar-Ge
Merkezi değerlendirmeye alınmış ve 88
Ar-Ge Merkezi sıralamaya tabi
tutulmuştur.
Sonuçlar genel olarak
değerlendirildiğinde tüm Ar-Ge
Merkezlerinin ortalama performans
endeksi değeri 38,47 olarak belirlenmiştir.
2012 Performans Endeksine göre tüm
Ar-Ge Merkezlerinin ortalama performans
endeksi değeri ise 37,22’dir. Buna göre
Ar-Ge Merkezlerinin ortalama performans
endeksi değerinde bir önceki yıla göre
% 3,4’lük bir artış yaşanmıştır.
OCAK 2015
RAPOR
VERİMLİLİK ARTIŞI
VEDA MI EDİYOR?
Verimlilik artış hızının OECD ülkeleri
arasında ciddi biçimde yavaşladığını
biliyor muydunuz? Ayrıca verimlilik artış
hızı 1980’ler ve 1990’lardaki yeni bilgi ve
iletişim teknolojilerinin yayılmasına bağlı
olarak yükselme eğilimi göstermiş olsa
da, 2000’lerin başlarından itibaren düşme
eğilimi içindedir. Fransız Merkez Bankası
tarafından yapılmış bir çalışmada,
yenilikçiliğin ve ülkelerin rakiplerine
yetişmesinin verimliliğin itici gücü olması
açısından 1890 ve 2012 arasındaki yıllar
dört döneme ayrılmıştır. Birleşik Krallık
önderliğinde ve diğer ülkelerin arayı
kapatmasıyla, 1890 yılından Birinci Dünya
Savaşı’na kadar süren birinci dönemde
verimlilik artışı orta düzeyde kalmıştır.
1930’lar ve 1940’lar, Amerika Birleşik
Devletletleri öncülüğünde verimlilik artış
hızının büyük bir ivme kazandığı ikinci
dönemdir ve bu süreçte diğer ilerlemiş
ülkeler Büyük Buhran ve Birinci Dünya
Savaşı’nın ortaya çıkardığı sorunlarla
mücadele etmektedir. İkinci Dünya
Savaşı’nı izleyen üçüncü dönem, Avrupa ve
Japonya açısından altın çağ olmuş;
Amerika Birleşik Devletleri tarafından
başlatılan verimlilik dalgasına bu ülkeler
de yetişmiştir. 1995’den itibaren dördüncü
dönemde savaş sonrası uyum dönemi
sona ermiş ve Amerika Birleşik Devletleri
Verimlilik Dalgası Hız Kesiyor
1891-2012 yılları arasında ABD, Avrupa, Japonya ve Birleşik Krallık’taki yıllık ortalama saat başı
iş gücü verimliliği artışı yüzdeleri (Hodrick-Prescott filtrelemesi)
ABD
Avrupa
Japonya
Birleşik Krallık
kısa dönemli, istikrarlı ve belirgin
verimlilik artışları ile yeniden liderlik
koltuğuna oturmuştur. Elektrik, motor, ilaç
ve bilgi iletişim teknolojileri alanında
ortaya çıkan yenilikler ve buluşlar
verimlilik artışı eğiliminin belirleyici
unsurları olmuştur ancak 2000’lerden
itibaren verimlilik artış hızında ortaya
çıkan ‘etkili yavaşlamaya’ yazarlar
tarafından dikkat çekilmektedir.
Konuyla ilgili daha fazla bilgi için
‘1890-2012 arası Gelişmiş Ülkelerdeki
Verimlilik Eğilimleri’ isimli çalışmaya
www.banque-france.fr web sitesinden
ulaşılabilir. (Productivity Trends from 1890
to 2012 in Advanced Countries’ by Antonin
Bergedaud, Gilbert Cette and Remy Lecat,
Document de Travail
(Working Paper) No: 475).
Kaynak: Banque de France 2014
Şekil 1. 1891-2012 Yılları Arasında ABD, Avrupa, Japonya ve Birleşik Krallık’taki
Yıllık Ortalama Saat Başı İş Gücü Verimliliği Artışı Yüzdeleri
09
OCAK 2015
MAKALE
GELİŞMENİN İTİCİ GÜCÜ: AR-GE - I
TÜRKİYE’DE FİNANS KAYNAĞI BAKIMINDAN AR-GE HARCAMALARI*
Fatih ZABUN / Başmüfettiş (Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Rehberlik ve Teftiş Başkanlığı)
1. Giriş
Bir ülkenin refaha ulaşabilmesi, o ülkenin
bilim ve teknolojiye sahip olmasının
ötesinde bilimsel çalışmalar neticesinde
teknoloji üretmesi ve bu üretilen
teknolojinin bir kısmının ülkenin ulusal
güvenliğine katkı sağlarken diğer bir
kısmının da uluslararası piyasada talep
edilerek ekonomik anlamda getiri
sağlamasına bağlıdır.
Ülkelerin GSYİH içinde Ar-Ge’ye ayırdıkları
paylar, patent kuruluşlarına yapılan ve
olumlu neticelenen başvurular, toplam
Ar-Ge personeli ve araştırmacı sayısı,
toplam Ar-Ge harcamalarının özel sektör
ve devlet sektörü tarafından karşılanma
oranları, toplam ihracat içinde yüksek
teknolojili olan ürünlerin ihracattaki payı
gibi göstergelerin karşılaştırılarak
kıyaslanması, o ülkenin gelişmişlik
düzeyini göstermesi açısından büyük
önem arz etmektedir.
Çalışmamızın bu bölümünde bazı ülkelerin
bilimsel ve teknolojik açıdan gelişmişlik
seviyeleri hakkında bilgi edinmemizi
sağlayan göstergelerden Ar-Ge’lerle ilgili
bazı temel bilgi ve veriler ile Türkiye’nin
gelişmişlik seviyesini görebilmek adına
ABD’nin yanı sıra karşılaştırma açısından
önemli gördüğümüz AB ülkeleri, Japonya
ile ayrıca geçtiğimiz yıllarda gelişmişlik
düzeyi açısından ülkemizle aynı kategoride
bulunan ve son yıllarda bilim ve teknoloji
alanında önemli ilerlemeler kaydederek
* “Amerika Birleşik Devletlerinde Bilimsel Kurum ve Kuruluşların Yapısı ve İşleyişi” konulu araştırma raporundan özetlenmiştir.
Raporun tamamına http://teftis.sanayi.gov.tr/DocumentList.aspx?catID=5560&moduleID=6&lng=tr adresinden erişilebilir.
10
OCAK 2015
ülkemiz de dâhil birçok gelişmekte olan
ekonomiyi geride bırakan Güney Kore’ye
ait Ar-Ge göstergelerine yer verilecektir.
Ar-Ge göstergeleri, ülkelerin gelişmişlik
seviyeleri hakkında bilgi edinmemizi
sağlayan temel göstergeler olma
niteliğine sahiptir. Bir ülke, sanayi ve bilgi
toplumunun teknolojik gereksinmelerini,
kendisi geliştirdiği ölçüde gelişmiş
sayılabilir.
Vereceğimiz rakamların bazılarında,
edinilen kaynaklar açısından farklılıklar
göze çarpacaktır. Ancak bu durumun,
ülkemizle karşılaştırdığımız diğer gelişmiş
ülkeler arasındaki bariz seviye farkı
dikkate alındığında, ulaştığımız sonuçları
ve değerlendirmelerimizi esastan
etkileyebilecek derecede bir önem arz
etmediği, Türkiye’nin Ar-Ge göstergeleri
açısından, aradan geçen uzun yıllara
rağmen, gelişmiş ülkelere kıyasla ne
kadar geride kaldığı ve aradaki bu açığın
bir türlü kapanmadığı rahatlıkla
görülecektir.
2. Ar-Ge Harcamalarının GSYİH’ye Oranı
Bu gösterge, bilim ve teknolojide rekabet
yönünden üstünlüğü ifade eden, o ülkenin
bu alanda yapılacak çalışmalara ne
derecede önem verdiğini genel olarak
gösteren önemli bir veridir. Tablo 1'den
Türkiye’nin, son 15 yılda önemli ilerleme
kaydetmekle beraber, gelişmiş ülkelerle
arasındaki büyük fark açıkça
görülmektedir.
Tablo 1. Ar-Ge Harcamalarının GSYİH İçindeki Payı (%)
ABD
Türkiye
Güney Kore
Japonya
AB (27 ülke)
1981
2,27
-
-
2,26
-
1985
2,65
-
-
2,69
-
1990
2,55
0,24
1,80
2,91
-
2000
2,69
0,48
2,30
3,04
1,86
2005
2,56
0,59
2,79
3,32
1,83
2010
2,91
0,84
3,74
3,25
2,01
2011
2,86
0,86
4,04
3,39
2,05
2012
2,82
0,92
4,36
3.34
2,06
Kaynak: EUROSTAT, 2014; ABD-Japonya Verileri OECD, 2014.
Ar-Ge, uluslararası yatırımların katma değer yarattığı en önemli kanallardan biridir.
Dünyada, sanayide yapılan tüm Ar-Ge faaliyetlerinin üçte ikisinden fazlasını uluslararası
firmalar gerçekleştirmektedir. Bu konuda son olarak 2013 yılına ilişkin veriler Tablo 2'de
verilmiştir.
Tablo 2. 2013 Yılı Ar-Ge Harcamaları (%)
Ar-Ge Harcamaları
Ar-Ge Harcamalarının
Kişi Başına Ar-Ge
(Milyar $)
GSYİH’ye Oranı (%)
Harcaması ($)
415,2
2,77
1.331
Türkiye
11,1
0,92
166
Güney Kore
53,2
4,03
1.203
Japonya
141
3,39
1.146
ABD
Kaynak: OECD
3. Finans Kaynağı Bakımından Ar-Ge Harcamaları (Kamu-Özel)
Bu gösterge, ülkedeki bilimsel ve teknolojik gelişmenin özel ve kamu sektörü tarafından
ne derecede sağlandığını göstermektedir. Bu rakamların gelişmiş ekonomilerde özel
sektör lehine sonuç vermesi beklenmektedir. Bu açıdan, Türkiye’de kamu sektörünün
Ar-Ge harcamalarında aldığı pay 2005 yılına kadar % 50’nin üzerinde olmakla birlikte,
gelişmiş ekonomiler kadar olmasa da, özel sektör lehine genel bir artış sağlanmış
durumdadır.
11
OCAK 2015
MAKALE
GELİŞMENİN İTİCİ GÜCÜ: AR-GE - I TÜRKİYE’DE FİNANS KAYNAĞI BAKIMINDAN AR-GE HARCAMALARI
Tablo 3. Toplam Ar-Ge Harcamaları İçerisinde Özel Sektör Payı (%)
ÖZEL
ABD
Türkiye
Japonya
AB (27 Ülke)
1990
54,60
27,40
73,10
-
1995
60,20
30,80
67,10
53,00
2000
69,40
42,90
72,40
56,20
2001
67,70
44,90
73,10
55,90
2002
65,20
41,30
74,10
54,60
2003
64,30
36,20
74,60
54,10
2004
63,80
37,90
74,80
54,30
2005
64,40
43,30
76,10
54,20
2006
65,40
46,00
77,10
55,30
2007
66,20
48,0
77,70
55,20
2008
67,30
47,30
78,20
55,00
2009
61,60
41,00
75,27
54,01
Kaynak: 1990-2007 yılları arası veriler; EUROSTAT, 2010;
2008-2009 yılları arası veriler; EUROSTAT, 2012;
ABD ve Japonya 2009 verileri OECD: 2012.
Tablo 4. Toplam Ar-Ge Harcamaları İçerisinde Kamu Sektörü Payı (%)
KAMU
ABD
Türkiye
Japonya
1990
41,60
71,40
18,00
-
1995
35,40
62,40
22,80
39,00
2000
25,80
50,60
19,60
34,30
2001
27,20
48,00
19,00
33,90
2002
29,10
50,60
18,40
34,30
2003
30,00
57,00
18,00
35,10
2004
30,80
57,00
18,10
35,00
2005
30,20
50,10
16,80
34,40
2006
29,30
48,60
16,20
33,40
2007
28,30
47,10
15,60
33,00
2008
27,00
31,60
15,62
33,50
2009
31,26
34,00
17,68
34,90
Kaynak: 1990-2007 yılları arası veriler EUROSTAT, 2010;
2008-2009 yılları arası veriler EUROSTAT, 2012;
ABD 2009 ve Japonya 2008-2009 verileri OECD: 2012.
12
AB (27 Ülke)
OCAK 2015
Tablo 5. 2013 Yılı Finans Kaynaklı Ar-Ge Harcamaları
Ar-Ge Harcamaları
ABD
Türkiye
Güney Kore
Japonya
Özel
%61,6
46,8
%73,7
%76,5
Kamu
%31,3
28,2
%24,9
%16,4
%7,1
25,0
%1,4
%7,1
Diğer (Üniversiteler,
Yurt içi-Yurt dışı
Kaynaklar vs.)
4. Değerlendirme ve Sonuç
Bilgi ekonomisi hız ve yenilik ekonomisidir.
Eski ekonomide yıllarca süren gelişme
çabaları, yeni ekonomide aylar içerisinde
sağlanabilmekte, en son üretilen
teknolojiler büyük bir hızla değişerek, çok
kısa bir zaman sürecinde
eskiyebilmektedir. Dolayısıyla bilgi
çağında Ar-Ge faaliyetleri yapmak bir
ihtiyaç olmaktan ziyade zorunluluktur.
Ar-Ge yapan firmalar teknolojik yenilik
üretebilme, mevcut teknolojilerini daha
kapsamlı hale getirme imkânına
kavuşmaktadır. Bu imkân sayesinde ilgili
sektör gelişerek ülke ekonomisinin
performansının artmasına katkı
sağlayabilmektedir.
Firmaların ve ülke ekonomilerinin güçlü
olması, yeniyi ne kadar iyi ve ne kadar kısa
zamanda yakaladıklarına bağlıdır. Bu
nedenledir ki, günümüzde ülke
ekonomilerinin gelişmişlik seviyeleri,
Ar-Ge istihdamı, bilimsel yayın, ileri
teknoloji ihracatı, patent ve ticari marka
sayısı, bilgi iletişim harcamaları gibi Ar-Ge
göstergeleri ile ölçülmektedir. Türkiye’nin
Ar-Ge göstergeleri açısından gelişmiş
ülkelerle yapılan kıyaslamasında, bu
ülkelerin çok gerisinde kaldığı açıkça
görülmektedir. Gelişmiş ülke
ekonomilerinde artık bir zemine oturmuş
olan Ar-Ge faaliyetleri Türkiye için halen
önemi tam olarak anlaşılamayan ve
gelişmiş ülke ekonomilerine nazaran
niceliksel ve niteliksel olarak geride
kalan bir kavramdır.
Ülkemiz ekonomisindeki firmalar, yeniliğe
ulaşmak için gereken Ar-Ge faaliyetlerine
yeterli zaman ve fonları
ayırmamaktadırlar. Farklı kurumlardan
alınan destekleme fonları ise genellikle
bir kerelik bir çalışmayı kapsamakta,
sürekli ve nitelikli bir Ar-Ge çalışması
yürütülmemekte, dolayısıyla ülke
ekonomisi de bu anlamda yetersiz
kalmaktadır.
giderlerini karşılama yoluna gitmek ya da
yüksek getirisi olmayan projeler için
destek sağlamaya çalışmak ülke
ekonomisinin büyümesine, üretkenliğinin
artmasına ya da rekabet gücünün
artmasına bir fayda sağlamadığı gibi,
kaynakların etkin olmayan alanlarda
kullanılmış olmasına yol açmaktadır.
Kaynak
• Zabun, Fatih. ABD’de Bilimsel Kurum ve
Kuruluşların Yapısı ve İşleyişi, İnceleme
Raporu, Eylül-2014.
Ar-Ge faaliyetleri, geçmiş yıllara nispeten
ilerleme kaydetmiş olsa da, diğer gelişmiş
ve gelişmekte olan ülkelerinin aynı zaman
dilimi içerisindeki durumlarıyla
karşılaştırıldığında, yeterince gelişememe
nedenlerinin başında; Türkiye’deki
firmaların ve kurumların Ar-Ge bilincine
halen ulaşamamaları, üretim yerine
distribütörlük zihniyetinin yaygın olması
ve Ar-Ge yönetimi yanlışlıklarıdır.
Ar-Ge faaliyetlerinin ulusal anlamda
pozitif dışsallık sağlaması için, firmalarda
öncelikle bu konudaki eksikliklerin
giderilmesi gerekmektedir. Bunun yanında
öz kaynakları dışında farklı fon
kaynaklarından destek alan firmaların bu
destekleri etkin Ar-Ge faaliyetlerinde
kullanmaları gerekmektedir. Hâlihazırdaki
üretim ve mühendislik faaliyetlerini Ar-Ge
faaliyeti yapılıyormuş gibi göstererek
13
OCAK 2015
MAKALE
AİLE İŞLETMELERİNDE KURUMSALLAŞMA - II: KURUMSAL YÖNETİM
Nurettin PEŞKİRCİOĞLU / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
“Bir aile işletmesini ayakta tutabilmek
belki de dünyadaki en zor yöne m işidir”(1)
John WARD, Rondel CARLOCK
Giriş
Anahtar dergisinin bir önceki sayısında
(Aralık 2014) yayımlanan “Aile İşletmeleri ve
Kurumsallaşma – I” adlı makalede* aile
işletmelerinin tanımına, önemine ve
ekonomideki yerine değinilmiş, çeşitli
kaynaklardan örnekler verilerek bu tür
işletmelerin yapısal özellikleri, zayıf ve
güçlü yönleri incelenmiş,
kurumsallaşmanın aile işletmelerinin
varlıklarını geliştirerek sürdürebilmeleri
için yaşamsal bir öneme sahip olduğu ve
bunun için yönetsel süreçlerde yapılacak
değişiklikler ve iyileştirmeler anlatılmış ve
son olarak dünya çapında yapılmış bir
araştırmanın sonuçlarına dayalı olarak
Türkiye’deki aile işletmelerinin özellikleri,
fırsatları ve tehditlerine ilişkin bazı
bulgulara yer verilmiştir .
*İlgili makalenin tam metnine www.anahtar.sanayi.gov.tr adresinden erişilebilir.
14
Bir önceki makalenin devamı ve
tamamlayıcısı olarak kaleme alınan bu
yazıda ise kurumsallaşma olgusu üzerinde
daha detaylı durularak aile işletmelerinin
kurumsallaşmasının esasen
organizasyonel yenilenmenin sürekliliğini
sağlayıcı bir kurumsal yönetim anlayışıyla
sağlanabileceği teması işlenmeye
çalışılmıştır.
OCAK 2015
Dünya genelinde özel kesimde faaliyet
gösteren işletmelerin büyük bir kısmı aile
işletmesi olup bunların önemli bir kısmı
küçük ve orta büyüklükte işletmedir
(KOBİ). Türkiye’de de buna benzer bir
durum söz konusu olup tüm işletmelerin
% 98,8’i KOBİ, bunların da % 95’i aile
işletmesidir. Bu rakamlar dikkate
alındığında aile işletmelerinin varlığının ve
devamlılığının ülkemizin ekonomik ve
sosyal hayatı bakımından önemi daha çok
belirginleşmektedir.
Aile işletmelerinin iyi yönetilmesi,
kaynaklarının etkin ve verimli kullanımı,
kurumsal performanslarının gelişmesi,
şirket varlıklarının artması ve uzun
ömürlü olmaları sadece bu işletmelerin
sahip ve hissedarlarının yararına olmayıp,
yaratılan istihdam ve katma değerden tüm
ülke ekonomisi yararlanacaktır. TÜİK
(Yıllık Sanayi ve Hizmet İstatistikleri, 2012)
verilerine göre Türkiye’de 2012 yılında
yaklaşık 2,7 milyon girişim faaliyet
göstermiş olup bunun da yaklaşık 2,5
milyonunu aile işletmeleri
oluşturmaktadır. Bu rakamlara göre
Türkiye ekonomisini aile işletmelerinin
yönettiğini söylemek yanlış olmayacaktır.
Ancak ne yazık ki Türkiye’deki aile
işletmeleri uzun ömürlü olamamakta,
kurulan işletmelerin ancak % 30’u ikinci
kuşağa, % 12’si üçüncü kuşağa, % 3’ü ise
dördüncü kuşağa kadar yaşayabilmektedir.
Avrupa’da, ABD’de ve Japonya’da yaşları
100-200 yılı aşan çok sayıda irili ufaklı
firmaya rastlamak mümkündür. Bu
ülkelerde yıllar önce küçük bir atölyede işe
başlamış olup günümüzde üçüncü,
dördüncü nesillere ve dünya çapında
ölçeklere ulaşan çok sayıda işletme
bulunmaktadır. Türkiye’de ise en köklü aile
şirketleri dördüncü neslin yönetimindedir
ve bunlar da elle sayılacak kadar azdır.
100. yılını tamamlamış şirketler ise
genellikle küçük ölçeklerde kalmış,
büyüyememişlerdir. Türkiye’de kurulan
işletmelerin büyük çoğunluğunun yaşam
süresi kurucunun yaşam süresiyle sınırlı
kalmaktadır. Dünyada aile şirketlerinin
ortalama yaşam süresi sadece 24 yıl olup
her 10 aile şirketinden ancak 3’ü ikinci
nesile devredilebilmektedir. Ülkemizde ise
bu durum dünya ortalamalarının çok daha
altındadır. Aile şirketinin rekabet gücünü
kaybetmesi, piyasadan çekilmesi sanıldığı
gibi sadece ailenin sorunu olmayıp, sorun
tüm ülkenin sorunudur. Piyasadan çekilen
her bir işletme, o işletmeye yatırılan ülke
kaynaklarının da heba edilmesi anlamını
taşıyacaktır. Bu nedenle aile şirketlerinin
sürekliliği ülkemiz için, son derece
önemlidir (2).
Türkiye’de aile işletmesi olarak kurulmuş
olup halen faaliyette bulunan işletmelerin
bazıları Tablo 1’de gösterilmektedir.
Tablo 1. Türkiye’nin En Eski Aile İşletmeleri
ŞİRKET
KURUCU
Hacı Bekir Lokumları
Hacı Bekir
1777
İskender
Mehmetoğlu İskender Efendi
1860
Ziraat Bankası
Mithat Paşa
1863
Hafız Mustafa
İsmail Hakkızade
1864
Vefa Bozacısı
Hacı Sadık
1870
KURULUŞ
Karaköy Güllüoğlu
Hacı Mehmet Güllü
1871
Kuru Kahveci Mehmet Efendi
Mehmet Efendi
1871
Sabuncakis
İstiraki Sabuncakis
1874
Erden Gıda Sanayi
Mahir ve Kamil Kardeşler
1878
Komili
Komili Hasan
1878
Çöğenler Helvacılık
Rasif Efendi
1883
Cemilzade
Şekerci Udi Cemil Bey
1883
Hacı Abdullah
Abdullah Efendi
1888
Hacı Şakir
Hacı Ali
1889
Teksima Tekstil
H. Mehmet Botsalı
1893
Tuzcuoğlu Nakliyat
Fehmi, Mustafa Tuzcuoğlu
1893
Konyalı Lokantası
Ahmet Doyuran
1897
Alevli A.Ş.
Yuda Levi
1898
Arkas Holding
Gabriel Arcas
1902
Bebek Badem Ezmecisi
Mehmet Halil Bey
1904
Kaynak: http://www.ekodialog.com/istatistik/ozel_stat/es_sirket.html (e.t:22.12.2014).
15
OCAK 2015
MAKALE
Türkiye’deki aile işletmelerinin yaşam
sürelerinin kısalığına ilişkin olarak öne
sürülen görüşler arasında genel ekonomik
gidişat, piyasaların kötüye gitmesi ve
pazar koşulları gibi firma yönetimlerinin
kontrolü altında olmayan dışsal sorunlar
öne sürülebilmektedir. Ancak son yıllarda
yapılan çeşitli araştırmalar esas sorun
kaynağının içsel ve kontrol edilebilir
alanlarla ilgili olduğunu, bunun da
firmanın yönetimine doğrudan yansıyan
aile içi ilişkiler ve kişiler arası çıkar
çatışmalarından kaynaklandığını ortaya
koymaktadır. Bir başka ifadeyle aile içi
ilişki, davranış ve duygu kodlarının aile
bireyleri aracılığıyla maddi ve mantık
esaslı olması gereken işletme yönetimine
ve karar süreçlerine yansıtılması
sonucunda ortaya çıkan çatışmalar
yönetimde ciddi sorunlara neden
olmaktadır.
Aile işletmelerinin yönetim sorunları
Türkiye’de de üniversiteler ve çeşitli
araştırma kurumları tarafından
incelenmekte, mevcut durumları ve
deneyimleri üzerine çok sayıda rapor,
makale yayımlanmakta, düzenlenen panel,
kongre ve sempozyumlarda bu konu
tartışılmaktadır. Günümüzde kurumsal
yönetim aile işletmeleri için çok daha
önemli ve özel bir dikkat gösterilmesi
gereken bir konu haline gelmiştir. En
azından başlangıçta, ilk kuşak
yönetiminde aile kültürünün ve aile içi
ilişki normlarının yoğun etkisi altında
bulunan bu işletmelerde kurumsal
yönetime geçiş ve bunu sürdürülebilir
kılmak için yapılan tüm girişimlerde
(özellikle dışardan alınan danışmanlık ve
rehberlik hizmetlerinde) ailenin ve
aile-işletme birlikteliğinin kültürel ve
sosyo-psikolojik özelliklerine yeterince
eğilmeden yazılan hızlı tedavi reçeteleri
ise her zaman beklenen sonuçları
verememektedir.
16
Uluslararası denetim, vergi ve
danışmanlık şirketi
PricewaterhouseCoopers (PwC) tarafından
dünya çapında gerçekleştirilen 2012
Küresel Aile Şirketleri Araştırması
bulgularına göre Türk aile şirketlerinin
karşılaştığı en temel sorun, kurumsal
yönetim ve karar alma mekanizmalarıyla
ilgilidir. Söz konusu araştırmada, yabancı
yatırımcıların ve müşterilerin bir kısmının
Türkiye’deki aile şirketleri ile iş
ortaklıklarına veya iş ilişkilerine
girmekten bu sorundan dolayı zaman
zaman kaçındıklarını ve bunun da aile
şirketlerinin henüz etkin kurumsal
yönetim ilkeleri bakımından diğer
konularda oldukları kadar güçlü
olmamalarından kaynaklandığı
belirtilmektedir. Değişen piyasa ve rekabet
koşullarında Türk aile şirketlerinin
yönetim konusunda giderek daha kurumsal
hale gelmelerinin gerektiğinin altı çizilen
araştırmada, ülkemizdeki küçük aile
şirketlerinin oluşumları gereği hâlâ
oldukça hiyerarşik bir yönetim yapısına
sahip oldukları ve şirket sahiplerinin,
görev devrinin ve daha etkin iletişim
kurmanın nasıl yapılacağını da
öğrenmeleri gerektiğine değinilmektedir.
Türk aile şirketlerinin çoğunun hayatta
kalabilmek için daha kurumsal hale
gelmeleri gerektiğine inandıklarına da
araştırma bulguları arasında yer
verilmiştir (3).
Aile İşletmelerinde Kurumsal Yönetim
Kurumlara olan ihtiyacımız ve bağlılığımız
giderek artmaktadır. Sağlıktan eğitime,
güvenlikten ulaştırmaya, yerel yönetimden
eğlence sektörüne, turizmden iletişim ve
haberleşmeye kadar tüm ihtiyaçlarımızı
çeşitli kurumlar tarafından üretilen mal ve
hizmetlerle karşılamaktayız. Toplumsal
hayatımızın böylesine ayrılmaz bir
parçasını oluşturan kurumların
sürdürülebilir olmaları için bulundukları
sektör ve kesimden, ölçek
büyüklüklerinden, mülkiyet yapılarından
bağımsız olarak topluma, çalışanlarına,
sahiplerine, hissedarlarına, müşterilerine,
tedarikçilerine ve hedef kitlelerine güven
vermeleri ve onların beklentilerini
karşılayabilmeleri gerekmektedir. Kurum
sözcüğü Türk Dil Kurumu Genel Türkçe
Sözlüğü’nde “evlilik, aile, ortaklık, mülkiyet
gibi köklü bir yapıyı içeren, genellikle devletle
ilişkisi olan yapı veya birlik, müessese”
şeklinde tanımlanmaktadır. Bir başka
kaynakta ise “ekonomik, kültürel ve
toplumsal ih yaçlarla ilgilenen büyük, yaygın
teşkilatlara verilen isim (şirket, banka, okul,
aile vb.)” olarak tanımlanmıştır. Bunların
dışında kurum sözcüğü sosyal bilimlerde
“belirli bir iş veya amaca yönelik olan ve
devamlılık gösteren kurulu usul ve
kurallar bütünü ve kurulmuş işlem
şekilleri” olarak da tanımlanmaktadır (4).
Başka bir ifadeyle toplumsal, hukuki ya da
ekonomik olgulara yasalarla, politikalarla
ve prosedürlerle statüko üretilmesi
sonucunda bu olgular, kurum haline
dönüşmekte, kurumsallaşmaktadır.
Bankacılık kurumu, hukuk kurumu,
siyaset kurumu, evlilik kurumu gibi.
Aile işletmesi olsun ya da olmasın bir
organizasyonun kurumsallaşması o
organizasyonun paydaşlarının
yaklaşımlarına ve bakış açılarına göre de
farklı algılanabilmektedir. Örneğin
müşterilerce; işletmenin üre ği mal ve
hizmetlere güven duyulması ve hatalarını
zamanında telafi etme yeteneği olarak görülen
kurumsallaşma iş ortakları ve tedarikçiler
tara ndan işletme faaliyetlerinin etkililiği,
sürekliliği ve kendilerine karşı sorumluluklarını
yerine ge rme yeteneği; kamuya göre
işletmenin üre ği mal ve hizmetlerin yararlı
ve yasal olması, işletmenin devlete ve topluma
karşı yükümlülüklerini yerine ge rmesi;
OCAK 2015
organizasyonel sistemlerin kurulduğu,
kuralların, standartların ve prosedürlerin
oluşturulduğu ve “artık kurumsallaştı”
denilen işletmelerde de başarısızlık
görülebilir.
Kurumsallaşmanın aile işletmeleri için
anlamını daha belirgin hale getirmek için,
onun ne olmadığı üzerinde de durmakta
yarar olup bu bağlamda kurumsallaşma;
işletme sahip ve yöne cilerine göre; işletmenin
varlığını kişilerden bağımsız olarak uzun süre
sürdürebilmesi ve çalışanlara göre ise adil
iş-ücret dengesinin kurulması, iş tanımlarının
belli olması ve buna göre kişisel gelişimin ve
ka lımcılığın desteklenmesi fiziksel ve
psikolojik olarak uygun ve güvenli çalışma
şartlarının sağlanması olarak
algılanabilmektedir (5).
Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı
gibi, kurum ve kurumsallaşmak ifadeleri
iç içe geçmiş olup burada formel olarak
kurum olma vasfına sahip toplumsal,
hukuki, ekonomik olguların ve
organizasyonların “kurumsallaşmış” yani
“kurum haline gelmiş” oldukları ifade
edilmektedir. Kurumsallaşmayı böyle
statik bir durumu, kurum haline gelmiş
olmayı tanımlamak için değil de dinamik
bir süreç ve kurumsal gelişimin ve
sürdürülebilirliğin enerjisi olarak ele
aldığımızda ise her “kurum”un mutlaka
kurumsallaşmış olamayacağı
görülmektedir.
Kurumsallaşma buradaki anlamıyla ve
özet olarak, işletmenin yönetim
yeterliliğinin geliştirilmesi, iyi yönetim
sistemlerinin uygulanması olup bu da
işletme sahiplerinden çalışanlara,
müşterilerden tedarikçilere, iş
ortaklarından devlete kadar tüm
paydaşların talep ve beklentilerinin
karşılanması hedefi ile doğrudan ilişkilidir.
İşletmenin sürekliliğini sağlayıcı yöndeki
kurumsallaşma dinamik bir süreç olup
yukarıda belirtilen paydaşların da değişen
ihtiyaçlarının, talep ve beklentilerinin
dengeli bir şekilde ve sürekli olarak
karşılanabilmesini gerektirir. Bu nedenle
formel anlamda gerekli tüm yapısal ve
• Patronların işi tamamen profesyonellere
bırakması olmayıp, aksine patronların da
işin başında olması ve diğer çalışanlarla
birlikte ortaklaşa bir kurumsal kültür ve
çalışma ruhunun oluşturulmasıdır.
• Sadece biçimsellik ya da yazılı kaide ve
kuralların iş yerinde uygulanması olarak
anlaşılmamalıdır.
• Şirketin başarısı ile doğrudan ilgili
olmayıp, başarının sürekliliğini sağlar.
• Şirketi insanlardan bağımsız kılmaz.
çünkü sistemleri kuranlar ve çalıştıranlar
insandır (6).
Gerçekten de kurumsallaşma, bırakın
esnek olmayan bir organizasyon yapısı,
katı kurallar ve prosedürler manzumesi
olmayı, tam aksine değişime uyumun
vazgeçilmez koşulu, örgütsel değişimin
çevresel değişime paralel olarak
gerçekleşmesi ve bu değişim
doğrultusunda standardizasyonun
sağlanmasıdır. Yani bir işletmenin
kurumsallaşması, çevreye uyumlu olarak
değişebilme, değişimi öğrenme, yönetme
ve yeni duruma uygun standartları
geliştirebilme yeteneğine sahip olması
anlamını taşıyor. Bir işletme ancak zaman
içinde kendi kurumsal değerlerini yaratıp
güçlü bir örgüt kültürü oluşturduğunda
kurum haline dönüşebilmekte,
kurumsallaşmakta ve organizasyon ayrı
bir kimlik kazanarak, çevreye duyarlı ve
esnek bir organizma haline gelmektedir.
17
OCAK 2015
MAKALE
Bir başka ifadeyle değişime sürekli olarak
adapte olabilmek için mevcut
alışkanlıkların terkedilip, yeni çalışma
biçim ve yöntemlerinin benimsenmesi,
sağlanan bu yöntem ve davranış birliğinin
daha sonra bir kurum kimliğine ve
kültürüne dönüşmesi. Bu bağlamda
kurumsallaşmış bir işletme açısından tüm
çalışanların işletmenin yapı, işleyiş, kural
ve uygulamalarını aynı şekilde
algılamaları ve ortak bir düşünceye sahip
olmaları da son derece önemli (5).
“Gelişmiş ve gelişmekte olan toplumları
karşılaş rdığımızda gelişmiş toplumların
değişim ile daha iyi baş edebildikleri, bir başka
bir ifadeyle değişimi daha iyi yöne kleri
görülmektedir. Ancak gelişmiş toplumlar aynı
18
zamanda gelenekçi özelliklere de sahipler,
yüzyıllık kurumlara sahip olmakla övünürler ve
kurumları sürdürülebilir biçimde "yaşatmak"
da onlar için aynı derecede önemli olmakta.
Kurumların sürekliliği, kalıcılığı toplumsal
is krarı sağlıyor gibi gözüküyor. Bu bağlamda
kurumsallaşmayı değişimin önüne çıkan bir
engel olarak görmek yerine kalıcı kurumlar
yaratarak değişimi (ha a dönüşümü)
yönetmenin daha kolay olduğunun farkına
varmamızda yarar var. Denebilir ki, özellikle de
toplumumuzun dışa açılmakta olduğu son
yirmi yıllık süreçte, kurumsallaşma günlük
yaşamımızda sık sık dile ge rilen ve pek çok
soruna çare olarak öne sürülen bir kavram
haline geldi. Kurumsallaşma ile kurumsal
gelişim kavramlarının işaret e ği dinamikler
aşağı yukarı aynı. Dolayısıyla iki kavramı birbiri
yerine kullanmakta mahsur yok (7).
Çok boyutlu bir süreç olan
kurumsallaşma, organizasyonel ve
kurumsal yapılanma (sistemler, kurallar,
standartlar, prosedürler vb.) boyutuna ek
olarak, değişim yönetimi ve sürekli
iyileştirme boyutlarını da içerir (Şekil 1).
Kurumsallaşma sürecinin bu üç boyutun
senkronize işleyişi ile sürdürülmesi,
organizasyonun kendisini değişen iç ve dış
koşullara uyumlandırarak gelişmesinin ve
evrimleşmesinin itici gücünü, bir başka
ifadeyle kurumsal yönetimi oluşturacaktır.
Yani, değişime uyum sağlamak için
değişim ihtiyacını hızlı ve doğru algılayıp,
bunu yönetim ve organizasyon
sisteminden ve anlayışından ürün ve
süreçlerin tasarım özelliklerine, üretim
Organizasyonel ve Kurumsal Yapılanma
OCAK 2015
kl
re
ü
S
tir
eş
yil
Değişim Yönetimi
e
m
iİ
Şekil 1. Kurumsal Yönetimin Üç Boyutu
süreçlerine, tedarikçi ilişkilerinden
müşteri ilişkilerine kadar her aşamada
sürekli iyileştirme mantığı ile
uygulayabilme esnekliğine sahip olmak.
boyutlarının organizasyonel yenilenme
sürecine beklenen katkıyı verebilmesine
uygun işletme ortamını, fiziksel ve
psikolojik altyapıyı sağlayacaktır.
Kurumsal yönetimin ilk boyutu olan
organizasyonel ve kurumsal yapılanma,
kurumsal yenilenmenin sürdürülebilir
olmasını ve işletmenin en küçük
birimlerine kadar yaygınlaşmasını
sağlayabilmelidir. Bunun için bu
yapılanmanın, yöneticileri ve çalışanları
rutin görevlerinin dışında, yapıcı destek ve
katkılarını organizasyonel yenilenme için
harekete geçirmeleri yönünde özendirici
ve güdüleyici uygulamaları da içermesi
gerekecektir. Aile işletmeleri özelinde bu
uygulamaların, işletme sahiplerinin
dışında, varsa profesyonel yöneticiler de
dâhil olmak üzere tüm çalışanların
katılımcılığını güçlendirerek işletme ve
işle ilgili iddialara ve hedeflere tam
katılımlarını sağlayıcı yönde olması
gerekir. Kurumsal yönetimin bu boyutu,
değişim yöne mi ve sürekli iyileş rme
Bu anlamda sorunlu aile işletmelerini
yeniden canlandırmak, sağlıklı olanları
canlı tutmak ve/veya kalıcı kurumlar
yaratarak değişimi/dönüşümü yönetmek
için sürdürülebilir yeniden canlandırma ve
organizasyonel yenilenme sağlayacak üç
somut müdahaleden söz edebiliriz:
• İşletmenin strateji, politika ve hedef
belirleme süreçlerine her düzeyde
çalışanın dâhil edilmesi.
• Çalışanların, yaratıcı zekâlarını,
bilgilerini, becerilerini ve yapıcı streslerini
kurumsal hedeflere ulaşma
doğrultusunda kullanmaları için motive
edilmesi.
• Çalışanların davranışlarını farklılaştırıp
gelecekte de bu yeni davranış biçimlerini
korumalarını sağlayıcı bir bilinç aşılayarak
kurumsal kültürün bu yönde gelişimini
sağlamak.
Aile işletmelerinde karar alıcı yönetim
organı bu üç müdahaleyi gerçekleştirme
iradesini açık bir biçimde ortaya
koyduğunda, kendileri de dâhil olmak
üzere tüm yönetici ve çalışanlar kendi güç
ve kimliklerini kullanma ve öğrenme
konularına bakışlarında önemli
değişiklikler yaparak organizasyonun
işleyişinde ve kültüründe dönüm noktası
niteliğinde değişiklikler yaparak
kurumsallaşma sürecinde önemli bir adım
atılmış olacaktır.
Kaynakça
1. Randel S. CARLOCK , John L WARD
(2010). When Family Businesses are Best.
The Parallel Planning Process for Family
Harmony and Business Success. Great
Britain: Palgrave.
2. Ankara Sanayi Odası (ASO) (2005). Aile
Şirketleri: Değişim ve Süreklilik. Ankara.
3. PricewaterhouseCoopers (PwC) (2012).
Küresel Aile Şirketleri Araştırması.
http://www.pwc.com.tr/tr/pressreleases/2012/pages/aile-sirketleriarastirmasi.jhtml (e.t: 12.11.2014).
4. http://www.filozof.net
/Turkce/sosyoloji/800-kurum-nedirtanimi.html. Kurum Nedir? Tanımı.
(e.t:03.12.2014).
5. Tanıl KILINÇ, Prof. Dr.
“Kurumsallaşmayı Gerçekten Anlamak”.
http://dd.com.tr/index.php/makalearastir
maroportaj/makaleler/kurumsallasmayigercekten-anlamak/. (e.t:27.11.2014).
6. Aysun ÇETİN, Yrd. Doç. Dr.(07.12.2013)
“Kurumsallaşma”, Bafra Ticaret Odası.
7. Azmi KİŞNİŞÇİ, “Kurumsallaşma ya da
Kurumsal Gelişim Üzerine”.
http://www.odtumd.org.tr/bulten/117/kuru
msal_gelisim.htm. (e.t:20.11.2014).
19
OCAK 2015
MAKALE
ÜRETKENLİK “YORGUNLUĞU” İÇİNDE MİYİZ?
Dr. Halit SUİÇMEZ / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Ekonomide temel gösterge, iş gücü
üretkenliğidir. Niçin? Çünkü üretim ile
istihdam arasındaki ilişkiyi kuran tek
gösterge budur. Hesaplanması da, üretim
değişiminin istihdam değişimine
bölünmesiyle bulunur.
2010 yılından beri Türkiye ekonomisi
önemli bir “üretkenlik yorgunluğu” içinde
20
midir? Ekonominin özündeki durumu
anlamak için imâlat sanayisindeki reel
değişkenlere bakalım ve veriler üzerinden
giderek sorumuzun yanıtını bulmaya
çalışalım.
İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri
Tablosu’nda (Tablo 1), 2010 yılından sonra
ciddi bir durgunluk izlenmektedir (mavi
eğri).
2009 yılından 2014’e kadar verimlilik
endeksine bakıldığında şu saptamaları
yapabiliriz:
2009 dördüncü çeyrekte verimlilik
endeksi; 103, 2010’da 107, 2011’de 107,
2012’de 105, 2013’te 105, 2014 ilk çeyrekte
97 olarak hesaplanmıştır.
OCAK 2015
2000’li yılların ilk dönemlerinde
(2003-2007), dünya konjonktürü ve 2001
krizinin baz etkileriyle yaşanan, göreli
büyüme ve verimlilik gelişmeleri, 2010
sonrası dönemde sürdürülememiştir.
Verilerin ve tablolar ile grafiklerin de
işaret ettiği gibi, bu sürdürülemez durum
giderek daha olumsuz bir noktaya doğru
ilerlemektedir.
Bağımsız sosyal bilimcilerin yıllardır
söylediği, yazdığı bu gerçekler şimdilerde
bakanların ve ekonomi yetkililerinin de
gündemine gelmiştir.
zararlar verdiği, rant ve tüketim
ekonomisinin çok yaygınlaştığı…” yönünde
yetkililer açıklama yapmaktadır.
Bu saptamalar çok konuşulmaya
başlandığına göre, “üretim ekonomisine,
nitelikli iş gücü ve yüksek teknolojili
verimlilik artışlarına, katma değere, reel
ekonomiye” sıra geliyor demektir.
Bu iyimserlikle saptama ve öneriler
yapmaya devam etmemiz gerektiği
inancındayım.
Ve nihayet; “…inşaat ile büyümenin
sağlıksız olduğu, büyümenin
kalitesizleştiği, denetimsizliğin büyük
Tablo 1. İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri
İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler
Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data
2010’dan 2014’e doğru imalat sanayisinde
iş gücü verimlilik endeksi ciddi bir
durgunluk içindedir. Hatta gerileme vardır.
Bu veriler bize ciddi anlamda bir ekonomik
üretkenlik “yorgunluğu” içinde
olduğumuzu göstermektedir. Bu sonuç,
elbette ülkemizin büyüme ve istihdam
politikalarından veya politikasızlıklarından
doğmaktadır.
Kaynak: Türkiye Ulusal Verimlilik İsta s kleri ve EUROSTAT - Source: Na onal Produc vity Sta s cs of Turkey and EUROSTAT
(Kaynak: Anahtar, Eylül 2014)
21
OCAK 2015
MAKALE
ÜRETKENLİK “YORGUNLUĞU” İÇİNDE MİYİZ?
2010’dan 2014’e doğru imalat sanayisinde
iş gücü verimlilik endeksi ciddi bir
durgunluk içindedir. Hatta gerileme vardır.
Bunun nedenini anlamak için üretim ve
istihdam endekslerine birlikte bakmak
gerekmektedir.
Tablo 2. İmalat Sanayisinde Üretim, İstihdam ve Verimlilik
Tablo 2’de, 2010’da 100 olan üretim
endeksinin 2013’te 117,5 olduğu,
istihdamın ise 116,6 olduğu
anlaşılmaktadır. Verimlilik endeksinin ise
2010’da 100, 2013’te 100,8 olduğu
izlenmektedir.
Verimlilik endeksinin niçin yerinde saydığı
buradan anlaşılmaktadır. Çünkü bu
endeks, üretim endeksinin istihdam
endeksine bölünmesiyle bulunmaktadır.
2012 ve 2013 yıllarında iş gücü verimliliği
durağan bir görünüm izlemiştir. 2013
yılının tamamında imalat sanayisinde
üretim 2012 yılına göre % 4,0 yükselirken,
istihdam da üretime yakın ölçüde, % 3,9
artmıştır. Dolayısıyla verimlilik % 0,1
artışla yerinde saymıştır. Son 4 yıl içinde
üretim ve istihdamda ılımlı sayılabilecek
artışlar olduğu ve bu iki değişkendeki
artışların da birbirlerine yaklaşık olarak
eşit olması nedeniyle verimlilik düzeyinin
de yerinde saydığı ortaya çıkmış
bulunmaktadır.
(1) Arındırılmamış Endeks
(2) Nominal değişimler, TÜİK 2003=100 Üretici Fiyatları Endeksi 2010 baz yılına çekilerek deflate
edilmiştir.
Kaynak: TÜİK Kısa Dönemli İş İstatistikleri, Üretim, İstihdam ve Üretici Fiyatları Endeksi Haber
Bültenleri; aylık üretim endeksinin üçer aylığa dönüştürülmesi, verimlilik ve reel iş gücü maliyeti
TİSK hesaplaması
22
OCAK 2015
Şekil 1. İmalat Sanayiindeki Üretim, İstihdam, Verimlilik ve Reel İş Gücü Maliyeti
(Bir Önceki Yılın Aynı Dönemine Före Yüzde Değişimi)
(Kaynak: TİSK, Haber Bülteni, 20 Mart 2014)
Bu durum, yani, üretkenlik (verimlilik)
yorgunluğu Şekil 1’ den de izlenmektedir.
Sonuç olarak; 2023’e 8-9 yıl kaldığı bu
dönemlerde ülkemiz, ciddi bir “üretkenlik”
yorgunluğu içinde bulunmaktadır.
Bunu aşmanın yolu “dinamik bir verimlilik
politikası” uygulamaktan geçmektedir. Bu
ise çok yönlü, makro, derinlikli, uzun
dönemli ve toplumsal bir yaklaşım
gerektirmektedir.
Ekonomide tüm reel değişkenlerin birlikte
ele alınarak geliştirildiği “dinamik
verimlilik” politikası bunu
gerektirmektedir.
Büyümenin, istihdamın, bölüşümün,
kalkınmanın hep sağlam kaynaklara dayalı
bir üretkenlik artışıyla ilişkilendirildiği
yaklaşımlara ihtiyacımız olacaktır.
Bu ihtiyaç kamu, özel, sivil toplum, aile ve
birey gibi her düzeyde artık kendini
dayatmıştır. Üst yönetimlerden aşağıya ve
topluma doğru bir yaklaşım olamıyorsa,
bireyden başlayarak, aileye, gruplara,
topluluklara, kurumlara doğru bir bilgi ve
bilinç oluşturup, yaygınlaştırma
görevlerimiz bizi beklemektedir.
Ülkemizin, doğamızın, toplumun
değerlerini korumak, geliştirmek
hepimizin ödevidir.
Kaynakça
• Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı,
Verimlilik Genel Müdürlüğü, Anahtar
Dergisi, Eylül 2014.
• TÜİK Kısa Dönemli İş İstatistikleri,
Üretim, İstihdam ve Üretici Fiyatları
Endeksi Haber Bültenleri.
• TİSK, Haber Bülteni, 20 Mart 2014.
23
OCAK 2015
MAKALE
YÖNETİCİ, LİDER VE YÖNETİMDE VERİMLİLİK - I
Yıldız ARTAR / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
İster geleneksel, ister lider yöne ci olsun, bir yöne cinin başarısı çalışanların iş yerine gelirken
sadece bedenlerini değil, beraberinde ruhlarını da ge rebilmesine bağlıdır. Sadece zahiri
bedenin iş yerine geldiği bir ortamda iş gücü verimliliği beklenemez.
Dünya ekonomisindeki ticaretin gün
geçtikçe globalleştiği, rekabetin hızla
arttığı günümüzde örgütler varlıklarını
devam ettirebilmek için sürekli kendini
yenilemek ve değişen koşullara ayak
uydurmak zorundadırlar. Örgütler,
büyümek ve bulundukları sektörde söz
sahibi olabilmek için hedef kitlenin
talebine göre ürün çeşitliliği yapmakta,
daha modern teknoloji kullanmakta, pazar
payını büyütüp daha geniş kitlelere
ulaşmaya çalışmaktadır.
24
Peki bir örgüt dünya ticaretindeki bu hızlı
değişime ve acımasız rekabete nasıl uyum
sağlaya bilir? Nasıl ayakta kalabilir? Bu
noktada en önemli ve zor görev yöneticiye
düşmektedir. Bir örgütün başarısında veya
başarısızlığında, aşağılarda veya zirvelerde
yer almasında diğer etkinlerin yanında en
belirleyici olan yöneticidir. Yöneticinin
vizyonu, kararları, insan ilişkileri, iş takibi
gibi birçok özelliği işletmenin başarısında
büyük önem taşır.
Bu makale iki bölüm halinde hazırlanmış
olup birinci bölümde (bu sayıda)
geleneksel ve lider yönetici davranışları ve
yönetim tarzları, gelecek sayıda ise
yönetici özelliklerinin iş gücü verimliliğine
etkileri incelenecektir.
Yönetici Tanımı ve Önemi
Örgüt ve yönetim teorilerinin oluşturulup
geliştirilmesi XX. yüzyılın başlarından
itibaren gelişmeye başlamıştır. Önceden
belirlenmiş amaçlara ulaşmak için bilinçli
bir şekilde bir araya gelmiş insanların
OCAK 2015
oluşturduğu örgütler, etken bir yönetime
ve yöneticiye ihtiyaç duymuşlardır. Yönetici
genel olarak “başkaları vasıtasıyla iş yapan
kişi” şeklinde tanımlanmaktadır. Daha
geniş anlamda ise, "belirli bir süre içinde,
emrine verilmiş olan maddi ve beşeri üre m
faktörlerini, belirlenmiş amaçları
gerçekleş rmek için çevredeki gelişmeleri
dikkate alarak yönlendiren ve sorumluluğu
al ndaki kaynakların verimliliğinden sorumlu
kişi" olarak tanımlanmaktadır (Dinçer,
Fidan, 1995: 33). Bu tanıma göre iş
yaptırma durumunda bulunan her
kademedeki çalışan, yönetici niteliği
kazanmaktadır.
Yönetici davranışları; başında bulunduğu
örgütün kültürünü, değerlerini, iş gücü
verimliliğini etkilemekte, iş ortamının
huzurlu ve verimli olmasını sağlamaktadır.
Bu etki pozitif yönde olabileceği gibi tersi
durumlarda sadece kendi bedenini işine
ge ren, yara cılığını, beynini kısacası ruhunu
dışarıda bırakan bir çalışan topluluğu da
olabilmektedir.
Yöneticinin iş ortamında istenilen
hedeflere ulaşabilmesi için bazı yetkilere
sahip olması gerekmektedir. Bunlar;
otorite (yetki), güç, etkileme, ikna etme,
itaat, liderlik, gibi konulardır.
Yönetim konusunun en çok tartışılan
kavramlarından biri, otorite kavramıdır. Bu
kavram Max Weber tarafından ayrıntılı
olarak tartışılmıştır. Weber’e göre otorite,
belirli bir organizasyon mensuplarının
istekli ve şartsız olarak üstlerinin
talimatına uymalarıdır (Koçel, 1998:386).
Güç ise yöneticinin astları kendi istediği
yönde davranışa sevk edebilme yeteneği
olarak ifade edilmektedir. Yöneticilerin
organizasyonlarda işe son verme, rütbe
tenzili gibi cezalandırmaya ilişkin
davranışları bir güç kaynağı olmakla
birlikte ücret artışı sağlama, terfi ettirme,
daha fazla sorumluluk ve yetki verme,
statü değiştirme, övme gibi ödüllerin hepsi
de birer güç kaynağıdır. Burada önemli
olan yöneticinin pozitif güç kaynaklarını
kullanması ve bunu çalışanlar arasında
adaletli bir şekilde dağıtmasıdır.
Yöneticinin başarısını etkileyen yukarıdaki
güç kaynaklarına ilave olarak sahip olduğu
teknik bilgi ve becerileri, deneyimi,
isabetli verdiği kararların sayısı, strateji
oluşturma ve eyleme dönüştürebilme
yeteneği, insan ilişkileri gibi özellikleri de
sayılabilir. Ancak bu güç kriterlerinin
yöneticinin başarısında etkili olabilmesi
için çalışanlar tarafından bu özelliklerin
algılanması, beğenilmesi ve takdir
edilmesi de gerekmektedir.
Yöneticilerin örgütlerinde uyguladıkları
yönetim tarzı, yönetici özelliklerine bağlı
olarak bu makalede iki tarzda
sunulmuştur. Geleneksel yöneticinin
uyguladığı klasik yönetim ve lider
yöneticinin uyguladığı lider/çağdaş
yönetim. Aslında uygulamada bu iki
yönetici ve yönetim tarzını birbirinden
kesin çizgilerle ayırmak ve örgütlerde
bunların kesin çizgilerle uygulandığını
görmek zordur.
Geleneksel Yönetici ve Geleneksel
Yönetim
Geleneksel veya klasik yönetim, çağlar
boyunca devam eden, bulunulan bölgenin
özelliklerini taşıyan bir yönetim şeklidir.
Örgüt yapısına göre yap-yapma, mevzuatsicil, yönetmelik-yönerge, ödül-ceza gibi
konuların uygulanması kapsamında
farklılık gösterir. Geleneksel yönetici
otoriter, demokratik ve insancıldır.
Çalışanlarına karşı koruyucu ve kollayıcı
(babacan) davranır. Çalışanlarını sadece iş
ortamında yaptıkları işler bazında değil
aynı zamanda özel hayatlarını da takip
eder ve koruyucu tavır sergilerler. Buna
karşılık kendisine itaat, saygı ve bağlılık
bekler.
Geleneksel yönetimde ekip çalışmasına
önem çok da önem verilmez. Örgütte iş
analizi, iş tanımı yoktur ve iş süreçleri
düzenli değildir. Çalışan memnuniyetine
gereken ilgi gösterilmez veya önem
veriliyormuş gibi yapılır. Çalışanlarda
yaratıcılık işine bağlılık derecesinde olur
ancak yok denecek kadar azdır. Bir iş o işi
en kısa zamanda ve en iyi yapan çalışana
verilir. Ücretlendirme ise tamamıyla
yöneticinin takdirine (özel sektörde)
bağlıdır.
Geleneksel yönetimin olduğu büyük
örgütlerde ise, bu çalışma tarzının biraz
daha geliştiği görülmüştür. Örgütün mali
ve finansman konuları bilgi işlem ortamına
aktarılmıştır, üretimde modern teknoloji
kullanılır. Ancak iş ortamı, uygulanan
çalışma yöntemi ve çalışanlara davranış
şekilleri aynıdır. Günümüzde geleneksel
yönetimin olduğu iş yerlerinde çalışanların
motivasyonlarının ve iş gücü
verimliliklerinin genellikle düşük olduğu
görülmektedir.
Geleneksel yöneticilerin başarısını
olumsuz yönde etkileyen faktörlerin
başında ayrıntılarla uğraşmak, acil işlerin
çokluğu, astların işlerini bizzat yapmak,
ast konumundaki kişilerin inisiyatif sahibi
olmamaları, sorunlu personel, iç
iletişimde kopukluk ve bilgi akışında
yetersizlik gelmektedir. Bu faktörlerin
varlığının temelinde ise yetki devrinin
olmaması yatmaktadır. Yetki devri
olduğunda yönetici; ayrıntılarda
boğulmayacak, politika oluşturma ve
planlamaya zaman ayıracak, daha az
25
OCAK 2015
MAKALE
strese girecek, eğitim ve araştırmalara ve
kendini geliştirmeye zaman bulabilecektir.
Yönetimde verimsizliğin baş göstermesi
işletmeyi olumsuz yönde etkilemekte ve
başarısızlığa neden olmaktadır.
İşletmelerin sorunlarının birçoğu
yöneticiden kaynaklanmaktadır. Ancak bu
durum, söylenemeyen ya da itiraf
edilemeyen bir durumdur
(Türkmen, 1996: 103).
Lider, Lider Yönetici ve Lider Yöneticilik
Liderlik her çağda farklı özellikler
taşıyarak kendini göstermiştir. Bu nedenle
lider ve liderlik kavramları farklı
şekillerde tanımlanmıştır. Liderler
toplumda bazen en güçlü bazen en akıllı
bazen en bilgili bazen de en karizmatik
kişiler olarak tanımlanmıştır. Ancak
tanımlamalar farklılık gösterse de sonuçta
liderler diğer kişilerden farklı olan
özellikleri sayesinde takip edilmişler ve
toplumun ortak gereksinmelerini
uzlaştırmaya ve gerekli düzeni ve istikrarı
sağlamaya çalışmışlardır.
İnsanlık tarihinin ilk dönemlerinde
topluma liderlik etmenin ölçütü daha çok,
güç ve cesaret gibi kişisel özelliklere bağlı
olmuş, günümüz modern toplumlarında
ise liderlik için aranan özellikler çeşitlilik
ve değişiklik göstermiştir. Artık beklenen
özellikler bilgi ve yetenek olmuştur (Ekici,
2009: 1). 1900–1950 yılları arasında sanayi
devriminin ortaya çıkışıyla bilimsel olarak
yönetim kavramı da anılmaya
başlanmıştır. O dönemde yönetimin belli
başlı unsurları; iş bölümü, hiyerarşik
kademelenme, belirli kural ve yöntemlerin
yönetimde uygulanması olarak
belirlenmiştir (Dangaç, 2008:2). Sanayi
toplumundan bilgi toplumuna geçişin
yaşandığı günümüz dünyasında, liderliğin
işlevsel özellikleri giderek artmıştır
(Ekici, 2009: 1).
26
Literatürde liderlikle ilgili pek çok tanım
yapılmış olmasına rağmen, yaygın olarak
kabul edilmiş tek bir tanım yoktur.
“Bir zamanın başarılı şirketlerinin
ar k başarısız olmalarının sebebi
hantal, kendini beğenmiş, bürokra k
olmaları değil, iş tariflerinin çağa
uymamasıdır”
(The Theory of the Business).
Bir tanım liderliği “amaçların başarılması
yönünde diğerlerini etkileme süreci” (Can,
2005: 261) olarak tanımlarken, bir başka
tanım da “grup üyelerinin faaliyetlerini
amaçları gerçekleştirecek biçimde
zorlamak yönlendirmek ve koordine
etmek” olarak ele almıştır (Ergeneli, 2006:
215). Gordion (1955:170) ise liderliği; 'lider
ile topluluğu oluşturan bireylerin karşılıklı
etkileşimi' olarak tanımlamaktadır. Cooke
ve arkadaşları (1997:463) liderlik
kavramını; yönlendirme, enerji verme ve
çalışanların liderin vizyonuna gönüllü
olarak bağlanma süreci olarak ifade
etmektedir. Hitt, Middelemist ve Methis’e
göre, liderlik, grup hedeflerini belirlemeye
ve geliştirmeye yönelik olarak, grup
aktivitelerini etkileme sürecidir. Bu
sürecin; liderin kişisel karakteristiklerinin,
durumun mahiyetinin ve izleyicilerin bir
fonksiyonu olduğunu belirtmişlerdir
(Karayel, 1999, aktaran. Tengilimoğlu,
2005:2). Liderlik kavramına ilişkin
tanımlamalarda ortak nokta; çalışanların
gönüllülüğünün sağlanması için
güdülenmesi, amaçlara ulaşmak
bakımından cesaretlendirilmesi, hedeflere
yönlendirilmesi ve çalışanlarının yetenek
ve yaratıcılığının ortaya çıkartılması ve
uygulamaya geçilmesidir. Etkin liderlikte
esas olan örgütün sahip olması gereken
misyonunu tanımlamak ve ortaya
çıkarmaktır. Bu bağlamda liderler örgüt
vizyonunu, hedefleri, öncelikleri ve
standartları tespit eder ve bunların
bozulmaması için gerekli önlemleri alır,
uzlaşmaları sağlar (Drucker, 1998: 130).
Liderlik ile ilgili yukarıda sunulan
tanımların dışında değişik açıdan birçok
araştırma yapılmış, ortak özellikleri ve
kriterleri belirlenmeye çalışılmıştır,
sonucunda; yazar, devlet adamları ve
teorisyenler liderliğin farklı yönlerini ele
almışlardır. Bu tanımlarda bazı görüşler
liderliği bir kişilik özelliği, bazıları bir
makamın niteliği, bazı görüşler de bir
davranışın türü olarak yorumlamışlardır.
Yapılan tanımlamalarda liderlik etkileme
gücü olarak kabul edilmiştir.
Yönetimde liderlik öğrenilebilir olup
bilimsel ve sanatsal boyutları vardır.
Bireysel akıl yerine ortak akıl; birey yerine
ekip; emir yerine koçluk; yöneticilik yerine
liderlik; sonuç odaklılık yerine süreç
odaklılık; çok çalışmak yerine akıllı
çalışmak esastır. Lider yönetici, vizyon
yaratabilen ve yaşatabilen; arzulanan
gerçeğin ve hedefin fotoğrafını çekebilen;
bu hedef ve amaç tablosunun
görünürlülüğünü sağlayabilen; söz konusu
görüntüyü erişilir ve uygulanabilir kılan
kişidir (Özer, 2008:5). Liderliğin özü,
başkalarının potansiyellerini görebilmeleri
ve harekete geçirebilmelerine yardımcı
olmak ve onlara ilham verebilmektir.
Lider yöneticide bulunması gereken temel
özellikler özetle şöyle sıralanabilir:
İnsanları tanımak, objektif olmak ve
objektif kalmak, kendine güvenmek ve
kararlı olmak, yerinde kararlar alabilmek,
cesur olmak, inisiyatif sahibi olmak,
sorumluluk duygusuna sahip olmak,
iradesi kuvvetli olmak, bilgili olmak ve
OCAK 2015
özgü olmadığı gibi, organizasyonların üst
kademelerini işgal eden yöneticilere özgü
de değildir. Hiçbir resmi yetkisi olmayan
liderler olabileceği gibi; çok geniş yetkilere
sahip olmakla beraber bunları
kullanamayan ve dolayısıyla grubu
peşinden sürükleyemeyen yöneticiler de
olabilir. Liderlik niteliklerine sahip
kişilerin yönetici olmaları onların daha
başarılı olmalarına yol açar. Sahip olduğu
bilgi ve yetenekle örgütün verimliliğini ve
etkililiği artırarak, değişim ve dönüşümü
başarma işi lider yöneticinin görevidir.
Lider niteliği bulunan insanın bunu
yapabilmek için aslında bir yönetici
unvanına da ihtiyacı yoktur (B. Özgür, 2011:
221).
Yönetimde Verimlilik
Bir örgütün başarılı olması, yöneticilerin
çalışanları o işletmeye çekebilmesi ve
onların çabalarını ya da hizmetlerini
kurum amacına göre örgütlemiş ve
denetleyebilmiş olmalarına bağlıdır.
yaratıcı olmak, risk almak, çalışanlarının
kariyerlerinin gelişmesinde destek
sağlamak, güven vermek, sır saklamak,
ekip çalışmasına gereken önemi vermek,
çalışanları gerekli durumlarda savunmak,
işlerin yapılması ve tamamlanması
aşamasında engelleri kaldırmak, yıkıcı
dedikodudan uzak durmak, çalışanlar
arasında eşitliği sağlamak, hoşgörülü
olmak, yapılan işleri mutlaka takip ve
kontrol etmek, çalışanları yaptıkları işler
bazında en azından sözlü olarak takdir
ederek ödüllendirmek.
Liderlik örgütlerin amaçlarını
gerçekleştirmede devamlılığı sağlamak ve
rekabette başarılı olabilmek için gerekli
olan değişim ve dönüşümleri örgüte
kazandırmaktadır (Yalçın, 1994: 54).
Liderlik, sadece formel organizasyonlara
Günümüzde birçok yönetim tarzı söz
konusu olmakla birlikte yönetim sürecinde
yöneticinin tek bir tarz içinde
değerlendirilmesi de mümkün değildir.
Çalışma ortamı, yetki devri, çalışanların
görev bilinci, eğitim seviyesi, yetkinlikler
ve yeterlilikler gibi özellikler bunu belirler.
Burada önemli olan yöneticinin
çalışanların kişisel özelliklerini analiz
edip, onların verimli olacağı iş ortamını
yaratabilmesidir. Her iş dalında ortam ve
çalışma yöntemi farklılık gösterebileceği
gibi aynı işyerinin değişik birimlerinde de
farklı nitelik ve yeteneklere sahip
yöneticilere gerek duyulabilir.
Yöneticilikte yön verme ve liderlik yapma
bir madalyonun iki yüzü gibidir ve ikisi de
önemlidir. İnsan gücünün etkili bir şekilde
kullanılabilmesi için hem liderlik hem de
27
OCAK 2015
MAKALE
yöneticilik vasfıyla nitelik ve beceriler bir
arada olmalıdır. “İyi yönetici” denilen
kişiler aslında lider nitelikleri de bulunan
yöneticilerdir.
Yönetici ve lider arasındaki farka dikkat
çeken Erdoğan’a göre (1991: 332) lider
grup üyelerince izlenen kişidir. Yöneticiler
ise lider olmayabilir. Yöneticinin grup
üyelerinin çoğunluğu tarafından
benimsenmesi beklenmez. Lider ise grup
üyelerinin çoğunluğu ya da tamamı
tarafından izlenen, grup üyelerinin
duygusal olarak kabul ettiği kişidir.
Yönetici örgütsel amaçları
gerçekleştirmeye çalışır. Liderin temel ilgi
alanı ise izleyenlerin ihtiyacını
karşılamaktır.
“Yarının lideri karizmasıyla liderlik
edemeyecek. Diğerlerinin verimli
çalışabilmesi için esasları bulmak
zorunda olacak”
(Information Society-HBR).
Yönetici örgütsel amaçları
gerçekleştiremediğinde başarısız olurken,
lider izleyenlerin ihtiyaçlarını
karşılayamadığında başarısız olur.
Erdoğan’ın lider ve yönetici arasındaki
farklara değindiği görüşler Tablo 1’de
sunulmuştur.
Çalışma hayatında ortaya çıkan sorunlar
karşısında örgüt hedeflerine yönelik
olarak, bireyleri uzlaştıramayan ya da
ortak amaçlar doğrultusunda insan
kaynaklarını yönetemeyen, kriz anında
sorunlara çözüm getiremeyen, yani maddi
kaynaklarla beraber olumlu ve olumsuz
duyguları yönetemeyen yöneticilerin lider
28
Tablo 1. Lider ve Yönetici Arasındaki Farklar
LİDER
YÖNETİCİ
Değişmeyle ilgilenir
Yapı korumayla ilgilenir
Yönlendiricidir
Yöneticidir
Konuşma metnini kendisi hazırlar
Yazılan konuşma metnini kendisi okur
Moral otoriteye dayanır
Bürokratik otoriteye dayanır
İzleyenlere mücadele ruhu aşılar
Mutlu topluluğu korur
Vizyon sahibidir
Liste ve bütçe sahibidir
Paylaşılmış amaca dayalı gücü vardır
Ödül ve cezaya dayalı gücü vardır
Güdüler
Denetler
İlham verir
Düzenler
Aydınlatır
Eşgüdümler
Kaynak: Erdoğan, 1991: 332.
davranışlarına sahip olduğu söylenemez.
Sorunların çözüme ulaştırılamaması,
geciktirilmesi veya dikkate alınmaması da
bir süre sonra kaosa ve verimsizliğe neden
olur.
Örgütlerde tecrübeye dayalı klasik tipteki
yöneticilerin iş başına getirilmelerinin
örgütsel hedefleri gerçekleştirmede ya da
sorunları çözmede yeterli olamayacakları
anlaşılacaktır. Bu nedenledir ki yönetim
örgütlerinin başarısı için lider yönetici
davranış ve özelliklerinin bilinmesine ve iş
başına getirilecek yöneticilerin çağın
ihtiyaçlarını karşılayabilecek, etkili
yönetici liderlik özellik ve becerilerine
sahip olmalarına gerek vardır.
Genel olarak örgütlerde geleneksel
yönetici davranışları göz önünde
bulundurulduğunda, bunların çağdaş
yaklaşımlarda ele alınan lider yönetici
davranışlarından farklı olduğu
anlaşılacaktır. Yine bu tipik ve klasikleşmiş
yönetici davranışlarının, klasik ve modern
yaklaşımlar çerçevesinde değerlendirmesi
yapıldığında da; bu davranışların o
dönemlerde toplumları sürükleyen, ortak
amaçlar doğrultusunda geniş halk
kitlelerini etkileyen ve toplumlarına yön
veren lider davranışlarına da benzemediği
görülecektir.
Geleneksel ve lider yönetimde iş
ortamında verimliliğin artması için
yöneticiye düşen en büyük görev,
çalışanların mutlu olduğu bir iş ortamının
yaratılmasıdır. Gerçekleştirilecek işin
belirlendiği, iş tanımlarının ve süreçlerinin
netleştirildiği, yöneticiler ile çalışanlar
arasında pozitif iletişimin yaratıldığı, işin
mümkün olduğunca adaletli dağıtıldığı, işi
yapan çalışanlara gereken takdirin
gösterildiği ve ücretlendirme sisteminin
kurulduğu çalışma ortamının
oluşturulması gerekmektedir.
OCAK 2015
Kaynakça
1. Koçel, T., İşletme Yöneticiliği, Beta
Basım ve Dağıtım, İstanbul, 1998.
2. Drucker, P. F., Yeni Gerçekler, Çev.
Birtane Karanakçı, Türkiye İş Bankası
Kültür Yayınları, Yayın No: 327, Ankara,
1998
3. Kırel, Ç., "Liderlik Davranış Biçimleri
Konusuna Yeni Bir Yaklaşım: Karizmatik
Liderlikten Dönüşümsel Liderliğe." (2001).
4. Türkmen, İ., “Yönetsel Zaman ve Yetki
Devri Açısından Yönetimde Verimlilik”.
MPM,Yayın No:519
5. Dinçer, Ö., Stratejik Yönetim ve
Politikası, (5. Baskı), Beta Yay., İstanbul,
1998.
6. Erdoğan, İ., İşletmelerde Davranış, İ. Ü.
İktisat Fakültesi Yayını, İstanbul, 1991.
7. Can, H., Organizasyon ve Yönetimi. Adım
Yayıncılık, Ankara, 1992
8. Deliveli, Ö., Yönetimde yeni yönelimler
bağlamında lider yöneticilik, Diss. Sosyal
Bilimler, 2010.
9. WEBER, M. (Der. ve Çev. G. Roth , C.
Witticih) Economy and Society, Volumes I,
II, III, New York, Bedmister Pres, 1968.
10. Cooke, R. A. ve Rousseau, D. M. (1988).
“Behavioral norms and expectations: A
quantitative approach to the assessment
of organizational culture”. Group and
Organizational Studies, 13(3), ss.245-273.
11. Bakan, İ., “Örgüt Kültürü” Ve
“Liderlik” Türlerine İlişkin Algılamalar ile
Yöneticilerin Demografik Özellikleri
Arasındaki İlişki: Bir Alan Araştırması”,
KMU İİBF Dergisi Yıl:10 Sayı:14
Haziran/2008
12. Şahin, A., Örgüt Kültürü-Yönetim
İlişkisi ve Yönetsel Etkinlik, Maliye
Dergisi159 (2010): 21-35.
13. Köksal, Onur. "Bir kültürel liderlik
paradoksu: paternalizm." Mustafa Kemal
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Dergisi 8.15 (2011): 101-122.
14. Özgener, Ş., “Büyüme sürecindeki
KOBİ’lerin yönetim ve organizasyon
sorunlari: Nevşehir un sanayii örneği."
Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi Dergisi
20 (2003): 137-161.
15. Özgür, B., Maliye Dergisi, Sayı 161,
Temmuz -Aralık 2011, syf.221
16. ÇIRPAN, H., "Lider mi, yönetici mi?."
Active Bankacılık ve Finans Dergisi,
Haziran-Temmuz 7 (1999): 1-5
17. file:///C:/Users/admin/Desktop
/Anahtar /73-84.pdf
18. http://iibfdergisi.gazi.edu.tr
/index.php/iibfdergisi/article/view/207
29
OCAK 2015
MAKALE
İŞ YAŞAMI KALİTESİ VE VERİMLİLİK İLİŞKİSİ - II
Dr. Sinan BORLUK / Sanayi ve Teknoloji Uzmanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Makalenin birinci bölümünde iş yaşamı kalitesi
kavramı ve ilgili kavramlar açıklandıktan sonra
iş yaşamı kalitesinin örgütsel etkileri
açıklanmaya çalışılmış r. Bu bölümde, önceki
bölümden devamla, iş yaşamı kalitesinin
çalışan performansına ve örgütsel diğer
faktörlere etkisi incelenerek
sonuçlandırılacak r.
Çalışan performansının sağlanması
açısından örgütsel boyutlarda
yapılabilecek düzenlemelerin bir kısmına
yönelik yapılan bir çalışma, iş tatmini,
örgütsel bağlılık ve çalışan performansı
arasında anlamlı istatistiki sonuçlara
ulaşmıştır.1
1
Pekdemir, Özçelik ve diğerleri, a.g.e. s.25-33
30
Yukarıda bahsi geçen çalışmaya göre iş
tatmini için öne çıkan koşullar şu
şekildedir:
1. İş yeri fiziki koşullarının etkin ve verimli
çalışma için yeterli olması,
2. İzin alma konusunda yaşanan güçlük,
3. Mevcut çalışma saatlerinden
memnuniyet,
4. İş kazası, meslek hastalığı veya
herhangi bir sağlık problemiyle karşılaşan
çalışana kurumun sağladığı destek ve
yardım,
5. İşletmede adaletli bir terfi sisteminin
olması,
6. Kurumdaki işlerin belli bir düzen ve
sistematik içinde yürütülmesi,
7. Bağlı olduğu yöneticinin çalışana adil
davranması,
8. Çalışanın aldığı ücret ile ihtiyaçlarını
karşılayabilmesi,
9. Yöneticinin katılımcılığı ve bilgi
paylaşımını teşvik etmesi,
10. Ücret ödül sisteminin çalışanların
yaratıcı fikir geliştirmelerini destekleyecek
tarzda yapılandırılması,
11. Çalışanların gerekli bilgiye ihtiyaç
duyduğu anda ulaşabilmelerini sağlayacak
bilgi akış ve haberleşme sisteminin
mevcudiyeti,
12. Misyon ve vizyonun çalışanlar
tarafından benimsenmesi,
13. Çalışanların katılımını sağlamak
amacıyla hiyerarşik kademe sayısının
azaltılması.
OCAK 2015
Türkiye’de emniyet mensupları ile yapılan
başka bir iş tatmini çalışması, iş
ortamında iş tatminini sağlayan başka
faktörlerin de varlığını ortaya koymuştur.2
Bu çalışmada uygulanan yönteme göre
yüksek oranda iş ortamında iş tatminini
etkileyen diğer faktörler, ödüllendirme ve
kariyer planlama, takım çalışması,
personel planlama ve iş analizi olarak
ortaya çıkmıştır. Bu faktörler iş tatminine
yönelik yapılan hemen her çalışmanın
genel sonuçlarıyla uyumluluk
göstermektedir. Ayrıca, emniyet
mensuplarına özel olarak “bireysel ilgi ve
entelektüel teşvik” faktörü temelinde
cinsiyetin de iş tatmininde belirleyici bir
rol oynadığı sonucu ortaya çıkmıştır. Şöyle
ki emniyet mensupları arasında erkeklerin
yaptıkları işten duydukları tatmin düzeyi
kadınların tatmin düzeyinden belirgin
olarak farklı çıkmıştır. Yine emniyet
mensupları üzerinde yapılan çalışmaya
göre, yaş faktörünün de önemli bir rol
oynadığı gözlemlenmiştir. Bu çalışmada,
çalışma süresi, doğum yeri ve rütbe ile iş
tatmini arasında anlamlı bir ilişki olmadığı
tespit edilmiştir. Bu sonuç pek çok açıdan
önemlidir. Yapılan mesleğe göre, iş tatmini
üzerinde belirleyici rol oynaması beklenen
bu etkenlerin, örneğin emniyet mensupları
için anlamlı bir şekilde belirleyici rol
oynamaması, iş tatmini ve beklentiler
ikileminde, çalışanın algısının “var olanı
kabul etmek” yönünde olduğunu tespit
etmek yanlış olmayacaktır. Her ne kadar
doğum yeri ve dolayısıyla kültürel
altyapıların farklılığı araştırmada anlamlı
bir fark olması beklentisiyle analize dâhil
edilmiş olsa da, bu analiz, mikro alt
kültürlerden çok makro kültürlerin iş
tatmininde belirleyici olduğunu
göstermektedir. Bir diğer anlatımla, aynı
çalışma, Türk emniyet mensuplarıyla
Avrupa Birliği (AB) üyesi bir ülkenin
emniyet mensupları arasında
karşılaştırmaya olanak verseydi,
beklentiler ve standartlar arasındaki
farklar iş tatmini düzeylerine yansıtılmış
olacaktı. Bahsi geçen bu çalışmada en
önemli bulgulardan birisi de, eğitim
durumu ve iş tatmini arasındaki anlamlı
ilişkidir. Ortaya çıkan farklılık özellikle
yüksekokul mezunlarıyla diğerleri
arasında görülmektedir. Bu noktada da
eğitimin, bireylerin algısı üzerinde
oynadığı rolün önemi ortaya konulmalıdır.
Çalışmaya göre yüksekokul mezunlarının
iş tatmin düzeylerinin en yüksek olduğu
sonucundan hareketle, eğitim düzeyinin,
çalışan bireyin beklentilerini gerçekçi bir
seviyede tutması ve karşılaştığı sorunların
çözümünde ve örgütle ilişkilerinde
eğitimin bir avantaj sağladığı sonucu
ortaya çıkmaktadır. Örgütlerin etkin
şekilde işlev gösterebilmesi için öncelikle
örgütün çalışandan beklentilerinin ortaya
koyulması gereklidir. Sonraki süreçlerde iş
analizi ve iş tanımlarının yapılarak
performans değerlendirmelerinin bu
temelde yapılması gerekir. Tüm bu
süreçlerin çalışan birey tarafından
anlaşılarak içselleştirilmesi ile eğitim
arasındaki kuvvetli ilişki iş tatmini
alanında yapılacak analizler için belirleyici
olmalıdır.
Örgütsel düzeyde çalışanın iş tatminine
yönelik önemli kısıtlar bulunmaktadır. Bu
kısıtların başında, özellikle Türkiye gibi
gelişmekte olan ülkelerde, iş dünyasında
varlık mücadelesi veren işletmeler için
kaynak kısıtı gelmektedir. Yeterli
kaynaklara sahip olmayan işletmeler,
çalışanlarına yönelik, onların algılarını
olumlu etkileyecek gerekli yatırımları
yapmaktan geri kalmaktadırlar. Bu
noktada özellikle örgüt içinde yönetsel
anlamda liderlik ön plana çıkmaktadır.
Yoğun rekabetçi bir iş ortamı, sürekli
değişen teknolojiye ayak uydurma
gereksinimi işletmelerin esnek, dinamik,
yalın ve katılımcı bir yönetim anlayışını
benimsemelerini zorunlu hale getirmiştir.
İyi bir liderlik uygulaması, Toplam Kalite
Yönetiminin öncüsü W.E. Deming’in
belirttiği gibi, insanların ve makinelerin
performansını artırırken, kalite ve
verimliliği yükseltmek ve insanların
emeklerinden gurur duymalarını
sağlamalıdır 3. Çalışan açısından da iyi bir
liderin varlığı, iş yaşamı kalitesi algısını
temelden etkilemektedir. Örgütsel yapı
içinde karar veren otoriteye yönelik çalışan
algısı, aynı zamanda çalışanın iş ortamına
yönelik algısıdır.
Liderler aynı zamanda çalışan
performansını ve verimliliği doğrudan
etkilemektedirler. Verimliliği artırmak için
çalışanlara liderlik etmek çağdaş iş
yaşamında zorunluluk haline gelmiştir.
Liderlerin verimliliği artıran uygulamaları
şu şekilde özetlenebilir 4:
1. Yol göstermek ve yönlendirmek,
2. Motive etmek,
3. Performansı yönetmek,
4. Organizasyon kültürünü yaratmak ve
geliştirmek,
5. Değişen çevreye göre değişmek ve
değiştirmek (değişen şartlara uyum
sağlamak),
6. Ekip çalışmasını yaygınlaştırmak,
7. Çalışanların iş ve kişisel yaşamlarını
dengede tutmak.
2
Semra Tetik ve diğerleri, “Örgütlerde İş Tatminini Etkileyen Etmenler ve Emniyet Mensupları ile Yapılan Alan Çalışması”,
Verimlilik Dergisi (2008/1), MPM Yayınları, Ankara, 2008 s. 79-103
3
W. Edwards Geming, Krizden Çıkış, KalDer Yayınları, İstanbul 1998’den aktaran, Mustafa S. Karaman, “İşletmelerde Liderliğin Verimlilik Üzerindeki Etkileri ve …”,
Verimlilik Dergisi (2004/3), MPM Yayınları, Ankara 2004, s.9-32
4
Mustafa Karaman, a.g.e. s.13
31
OCAK 2015
MAKALE
Liderlik kaynak kısıtı altındaki işletmeler
açısından özellikle önemlidir. Çalışan
performansının, çalışanın yaşam kalitesi
algısının iyileştirilmesi yoluyla
yükseltilmesi ve çalışanların iş tatminleri
için gerekli koşulların sağlanması
konusunda liderliğin kilit bir rolü olduğu
ve bu alanda yapılacak analizlerin dışında
bırakılmaması gerektiği açıktır.
Verimlilik ve İş Yaşamı Kalitesi ile İlişkisi
Verimlilik kavramı basitçe üretimde
kullanılan faktörlerin üretkenliği olarak
tanımlanabilir. Daha yaygın tanımıyla
verimlilik birim girdi başına çıktıdır. Bu
girdi, üretimde kullanılan herhangi bir
32
faktör olabilir. Ham madde, enerji, iş gücü,
sermaye ve hizmetler (KLEMS) üzerinden
verimlilik ölçümleri yapılır. Bu faktörlerin
toplulaştırılmış olarak ele alınması yoluyla
toplam faktör verimliliği hesaplanır.
Faktörlerin tek tek verimlilikleri kısmi
verimlilik olarak adlandırılır.
Verimlilik tek başına bir anlam ifade
etmemektedir. Verimlilikle birlikte
kullanılan bir diğer önemli kavram
etkinliktir. Etkinlik, makro düzeyde ya da
mikro düzeyde basitçe veri girdiyle en
yüksek çıktı seviyesine ulaşılması ya da
veri çıktı düzeyine en az girdiyle ulaşılması
durumudur. Tam etkinlik durumu hipotetif
bir durum olduğundan, gerçek hayatta
etkinlik ancak göreli olarak
ölçülebilmektedir. Bir diğer ifadeyle,
benzer girdi düzeylerinde olan firmalar
arasında çıktıların karşılaştırılması ya da
benzer çıktı düzeylerinde olan firmalar
arasında girdilerin karşılaştırılması
yoluyla etkinlik ölçümü yapılmaktadır.
Etkinlik, bu açıdan verimlilik ile doğrusal
bir ilişki içindedir. Etkinlik artışları ancak
ve ancak verimlilik artışları ile
sağlanmaktadır. Etkinliğin artırılması
ayrıca, firmanın göreli durumunu da
iyileştirdiğinden firmaların rekabet gücünü
artırmaktadır.
OCAK 2015
büyümenin bilinen tek yolu ve
sürdürülebilir kalkınmanın da bilinen en
önemli kaynağı ekonomideki verimlilik
artışlarıdır. Ülkelerin zenginleşmesi ve
firmalarının küresel piyasada rekabetçi
olması açısından verimlilik artışı en
önemli hedeflerdendir. Özellikle toplumsal
gelişmeye yardımcı olmak ve ekonomik
gelişmeyi sürekli kılmak için az gelişmiş
ülkelerin en güçlü silahı verimlilik
artışıdır.
Toplumsal ve ekonomik gelişme, insanlara
daha iyi bir gelecek sağlanması demek r.
Ekonomik gelişmenin bir i ci gücü olarak
verimlilik ar şının nihai hedefi, insanların
yaşam kalitesini ar rmak r. 5
İş gücü verimliliği, kısmi verimlilik
analizlerinde en önde gelen verimlilik
alanıdır. İş gücü verimliliğini etkileyen
faktörler ve verimlilik artırma yöntemleri
firmalar açısından hayati önem arz
etmektedir. Her çalışanın ve çalışılan her
saatin firmaya maliyeti olduğundan
hareketle, çalışılan saat başına üretim
düzeyinin ve bu üretim düzeyinin
artırılmasının firmanın kârlılığını
belirlediği tespit edilmelidir.
Verimlilik sadece mikro düzeyde değil
makro düzeyde de önemlidir. Kalıcı
Verimlilik artışı yoluyla toplumların ve
ekonomilerin sahip olduğu kaynaklardan
elde ettikleri katma değer artmaktadır.
Geçmişte güçlü ülkeler, sömürü yoluyla
yaratılan bu katma değerlere el
koymaktaydı. Ancak çağdaş dünyada bu
durum artık geçerli değildir. Bu yüzden
toplumların ve ekonomilerin ayakta
kalmalarının ve zenginleşmelerinin yolu
daha yenilikçi ve daha verimli olmaktır.
Verimlilik yoluyla toplumsal kazanımlar
elde edilebilmektedir.
Verimlilik artışı sonucu ortaya çıkan fazla
kaynaklar, doğru bir bölüşüm politikası
sürecinden sonra, yoksulluğun azaltılması
için kullanılabilmektedir. Oluşan fazla
kaynaklarla yapılacak yeşil saha
yatırımları yoluyla istihdam teşvik
edilebilir ve işsizlikle önemli ölçüde
mücadele edilebilir. Verimlilik artışı ve
etkili ekonomik ve toplumsal gelişme
yoluyla sosyal barış, insan hakları ve
demokrasi alanlarında ilerleme
kaydedilebilir. 6
İşletmelerin rekabet gücünü ve verimliliği
dikkate almayan bazı normların ve
çalışma standartlarının empoze edilmesi,
ters bir etki yaratarak işletmelerin rekabet
gücünü azaltmakta ve aşırı maliyetlere
neden olmaktadır. Bu durum sonucunda,
çalışma koşulları bozulmakta, rekabet
gücünü kaybeden firmalar kapanmakta ve
sonuç olarak işsizlik sorunu baş
göstermektedir. Bu durum özellikle az
gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde
görülen bir sıkıntıdır. Çalışma
standartlarının verimlilik artışına yönelik
tedbirlerle bir arada bir bütün olarak
geliştirilmesi sonucunda sağlam bir mali
taban yaratacak bir süreci tetikleyecektir. 7
Verimlilik artışındaki en önemli etken,
beşeri sermayedir. Solow’un içsel büyüme
teorisinde “gökten düşen elma” olarak
ifade bulan, tanımlanamayan bu değişken
beşeri sermaye artışıdır. Beşeri sermaye
artışı, insan kaynağının niteliğindeki artış
olarak tanımlanabilir. Bu artışın ana
bileşeni eğitimdir. Eğitim yoluyla beşeri
sermayenin verimliliğinin artırılması,
ekonomide iş gücü ve iş gücünün daha
etkin kullandığı sermaye kaynaklı
verimlilik artışlarına ve dolayısıyla
büyümeye neden olacaktır.
Beşeri sermaye artışının iş yaşamı kalitesi
ile de doğrudan ilişkisi vardır. Sonuçta
beşeri sermaye artışının, insan gücünün
verimliliğinin artışı olarak tanımlanması,
bahsi geçen bu insan gücünün daha
verimli çalışabileceği ortamın
sağlanmasının önemini ortaya
koymaktadır. Bir diğer anlatımla, veri
eğitim düzeyinde, beşeri sermaye artışı,
çalışanın daha verimli olabileceği çalışma
ortamının sağlanmasından geçmektedir.
Bu da iş yaşamı kalitesi artışıyla
mümkündür.
5
Joseph Prokopenko, Verimliliği Teşvik Kuruluşları: Evrim ve Deneyim, MPM Yayınları no:675, Ankara 2004 s.9
J. Prokopenko, a.g.e. s. 9-13
7
J. Prokopenko, a.g.e. s.13
6
33
OCAK 2015
MAKALE
Beşeri sermaye gelişiminin kabul gören
geniş tanımıyla, iş gücünün işe alımı,
doğru işe doğru insanın verilmesi,
çalışanın işe bağlılığının sağlanması,
temel ve hizmet içi eğitimde daha ileri
seviyelere ulaşılması olarak ele alınması 8,
beşeri sermaye gelişiminin aynı zamanda
iş yaşamı kalitesi artışı olduğu sonucuna
ulaştırmaktadır. İş yaşamı kalitesindeki
artışların makro düzeyde yeni kaynakların
yaratılmasında katkıda bulunacağı
yukarıdaki tanımlardan ortaya
çıkmaktadır.
Verimliliğin makro düzeyde olduğu kadar
mikro düzeydeki artışı da önemli bir
hedeftir. Makro düzeydeki artışların, sonuç
olarak mikro düzeydeki artışların toplamı
8
9
34
olduğu gerçeğinden hareketle, firma
düzeyinde verimlilik artışları öncelikli
amaç olarak tanımlanmalıdır. Makro
düzeyde var olan temel şartlar mikro
düzeyde de mevcuttur, bir diğer anlatımla,
mikro düzeyde de verimlilik artışları için
önemli etkenlerden biri beşeri sermaye
artışı dolayısıyla çalışanın yaşam kalitesi
artışıdır.
İşletme düzeyinde çağdaş küresel rekabet
koşulları, işletmelerin yeni performans
anlayışına sahip olmaya mecbur
bırakmaktadır. Bu anlayışa göre
pazarlama ve verimlilik kavramları kadar,
yeni rekabet anlayışı ve geleceğin örgütü
olma hedefleri de artık firmalar açısından
önemlidir. İşletmenin rekabet yeteneğinin
John T. Dunlop, Vasili P. Diatchenko, Labor Productivity, McGraw Hill, New York, 1964, s.322-325
Zühal Akal, İşletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayın No: 473, Ankara 2000, s. 7
artırılması ve geleceğe uyumlu hale
gelebilmesi için, uygun ürün ve
teknolojinin seçilmesi, örgüt yapısının
buna uygun bir biçimde belirlenmesi ve
insan gücünün amaca yönelik seçmek,
yetiştirmek ve değerlendirmesi gereklidir9.
İşletmelerde insan gücünün belli bir
hedefe göre seçilmesi ve yetiştirilmesi
sonucunda işletmelerin arzu ettiği
verimlilik seviyelerine ulaşılması mümkün
olacaktır.
Yeni rekabet ve geleceğin örgütü olmayı
hedefleyen firmalarda yönetim anlayışı ve
yönetimin performans algısı değişik
boyutlar göstermektedir. İşletmelerin
performanslarını artırma yönünde
öncelikli konular 1984 NASA Verimlilik ve
OCAK 2015
Kalite Sempozyumunda şu şekilde
sıralanmıştır 10 :
1. Rekabet savaşı,
2. Kalite ve verimlilik konusunda
yönetimin katkısını sağlama,
3. Hedef ve sorumlulukları kaynaştırma,
4. Yenilikçiliği ve risk almayı özendirme,
5. Katılımcı yönetimi geliştirme,
6. Bireysel yetenekleri açığa çıkarma ve
bürokrasiyi kontrol altına alma,
7. Yeni teknolojiyi destekleme
modernleşme,
8. İnsan sermayesini, beşeri sermayeyi,
ençoklama, eğitim ve öğretimi geliştirici
stratejiler hazırlama,
9. Kalite ve verimlilik uygulamalarını
artırma.
Kısa ve uzun dönemde örgütsel
performansın başarısı ve örgütün
yaşamına devam edebilmesi için örgütün
izlemesi gereken bir yol haritası vardır.
Örgütler, doğru işi, doğru biçimde, doğru
miktar ve türdeki kaynaklarla
gerçekleştirebilmelidir. Örgütsel sistemin
kalite ve miktar olarak çıktı düzeyi ile bu
ürün ve hizmetleri üretmek için oluşan
maliyetler arasındaki ilişki rekabet
açısından örgüt için olumlu olmalıdır.
Örgütsel ve yönetsel süreçler çalışma
yaşamında kaliteyi ve yenilikçi ortamı
yeterli bir düzeye ulaştırmak için
destekleyici ve yapıcı olmalıdır.
Eğer bir örgütsel sistem etkin, verimli ve
kalite odaklı ise büyük olasılıkla bunun
sonucu verimlilik olacaktır. Çalışma
yaşamının kalitesinin artırılması ve
yenilikçiliğin özendirilmesi sonucu kârlılık
artacak ve örgütsel başarı sağlanacaktır11.
Örgütsel performansın yani verimliliğin en
önemli öğesi insan öğesidir. Ne kadar ileri
teknoloji ve ne kadar mekanik süreçler
uygulanırsa uygulansın, insan öğesi
sürecin sonucu üzerinde belirleyicidir.
Çağdaş yönetim yaklaşımlarında, insanlar
bireysel amaçlar için değil yönetim ve
çalışanların ortak amaçları için
yönlendirilmektedir. Japon çalışma
felsefesinin ürünü olarak gelişen bu
yaklaşım, işletmelerin verimlilik
düzeylerinin artırılması için iş görenin
sürece katılımının en üst düzeye
getirilerek çalışanlar arasında iş birliği
sağlanmasını şart koşmaktadır. Bir başka
Amerikan kaynaklı yaklaşım “insanların
beyinlerini işe getirmelerine olanak
sağlarsanız onlar da onu kullanırlar”
ifadesinde ortaya çıkmaktadır 12. Buradan
çıkarılacak sonuç, çalışan performansı
açısından, çalışanın iş yaşamı kalitesinin
artırılması, süreçler içinde kendini değerli
ve gerekli görmesi, iş yaşamını, sosyal
yaşamının bir parçası gibi rahat ve aktif
yaşaması çalışan verimliliğini dolayısıyla
işletme verimliliğini artıracaktır.
Kaynakça
• Taşdan, Murat, (2008) “İş Yaşamı Niteliği
Çalışmaları”, Verimlilik Dergisi (2008/1),
MPM Yayınları, Ankara
• Pekdemir, I., Özçelik, O. ve diğerleri,
(2006), “Personel Güçlendirme, İş Tatmini
ve Örgütsel Bağlılık Arasındaki İlişkileri
Belirlemeye Yönelik Bir Çalışma”,
Verimlilik Dergisi (2006/4), MPM Yayınları,
Ankara
• Brown, E.H.P., (1970) THE ECONOMICS
OF LABOR, Yale University Press, New
Haven ve Londra,
• Willams,C.G., (1970), LABOR
ECONOMICS, John Wiley & Sons Inc., New
York
• Çoban, S.,(2007), “Yıldırma Sorunun
Çözümüne Yönelik Bir Yaklaşım: İçsel
Pazarlama”, Verimlilik Dergisi (2007/2),
MPM Yayınları, Ankara
• Pierchy, N.F. (1998), “Barriers to
Implementing Relationship Marketing”,
Journal of Strategic Marketing, Vol:6
• Heskett, J.L. ve diğerleri, (1994) “Putting
the Service-Profit Chain to Work”, Harvard
Business Review
• Tetik, S. ve diğerleri, (2008),“Örgütlerde
İş Tatminini Etkileyen Etmenler ve Emniyet
Mensupları ile Yapılan Alan Çalışması”,
Verimlilik Dergisi (2008/1), MPM Yayınları,
Ankara
• Karaman, M.S. (2004),“İşletmelerde
Liderliğin Verimlilik Üzerindeki Etkileri ve
…”, Verimlilik Dergisi (2004/3), MPM
Yayınları, Ankara
• Prokopenko, J. (2004), Verimliliği Teşvik
Kuruluşları: Evrim ve Deneyim, MPM
Yayınları no:675, Ankara
• Dunlop, J.T., Diatchenko, V.P., (1964)
Labor Productivity, McGraw Hill, New York
• Akal, Z. (2000), İşletmelerde Performans
Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayın No: 473,
Ankara
• Sink, S. D. ve Tuttle, C.,T. (1989), Planning
and Measurement in Your Organization Of
The Future, Ind. Engineering and
Management Press, Georgia
10
Scott D. Sink ve Thomas C. Tuttle, Planning and Measurement in Your Organization Of The Future, Ind.
Engineering and Management Press, Georgia, 1989’dan aktaran Akal, a.g.e. s.7
11
Akal, a.g.e. s.16
12
Akal, A.g.e. s.11-12
35
OCAK 2015
VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2014/3
ÜÇ AYLIK ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ 2014 YILI
ÜÇÜNCÜ ÇEYREĞİ SONUÇLARI AÇIKLANDI
Dursun BALKAN - Yücel ÖZKARA / Sanayi ve Teknoloji Uzmanları (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
İmalat sanayi genelinde 2014 yılı III. döneminde, çalışan kişi başına üretim endeksi, bir önceki yılın aynı dönemine
göre (2013 yılı III. dönemine göre) % 0,28 artmıştır. Çalışan kişi başına üretim endeksi, bir önceki döneme göre
(2014 yılı II. dönemine göre) ise % 4,01 azalmıştır.
Bir önceki yılın aynı dönemine göre çalışan kişi başına üretim endeksinde imalat sanayisini oluşturan 24 bölümden
8’inde artış görülmüş, en büyük artış “Diğer ulaşım araçlarının imalatı” bölümünde gerçekleşmiştir.
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı
Verimlilik Genel Müdürlüğü, Resmi
İstatistik Programı kapsamında
hesapladığı ve yayımladığı Üç Aylık Ulusal
Verimlilik İstatistikleri’ni 2 Ocak 2015
kamuoyuyla paylaşmıştır. Bu dönemde de
EFİS Rev. 2’ye (Avrupa Birliğinde
Ekonomik Faaliyetlerin İstatistikî
Sınıflandırılması) göre sanayinin “BMadencilik Taşocakçılığı”, “C-İmalat
Sanayi” ve “D-Elektrik, Gaz, Buhar ve
İklimlendirme Üretimi ve Dağıtımı”
kısımları, Üç Aylık Ulusal Verimlilik
İstatistikleri’nin kapsamını oluşturmuştur.
Ana Sanayi Grupları Sınıflaması (MIGs)
çerçevesine uygun şekilde beş ana sanayi
grubunda da verimlilik istatistikleri
hesaplanmıştır.
Şekil 1. İmalat Sanayinde Üç Aylık Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Çalışılan Saat Başına Üretim Endeksi
36
OCAK 2015
İmalat sanayi çalışan kişi başına üretim
endeksinin ve çalışılan saat başına üretim
endeksinin aldığı değerler Şekil 1’de
görülmektedir. 2010=100 endeksli olarak
hesaplanan çalışan kişi başına üretim
endeksi, 2014 yılı III. döneminde, bir
önceki yılın aynı dönemine göre (2013 yılı
III. dönemine göre) % 0,28 artarak 98,69
değerini almıştır. Çalışan kişi başına
üretim endeksi, bir önceki döneme göre
ise (2014 yılı II. dönemine göre) ise % 4,01
azalmıştır. Çalışılan saat başına üretim
endeksi 2014 yılı III. döneminde, bir önceki
yılın aynı dönemine göre % 1,21 artarak
103,57 değerini almıştır. Çalışılan saat
başına üretim endeksinde, bir önceki
döneme göre ise % 2,55 oranında azalış
gözlenmiştir.
Zaman serilerinin izlediği seyir
incelenirken dönemlik değişimlerden
ziyade yıllık değişimlerin izlenmesi daha
sağlıklı sonuçlar verecektir. Bunun nedeni
dönemlik değişimlerin belli bir bölümünün
mevsimsel etkiler içermesidir. Üç aylık
verimlilik istatistikleri, çeyreklik
dönemlerle yayımlandığı için yıllık
eğilimleri görebilmek amacıyla, Şekil 2’de
imalat sanayi çalışan kişi başına üretim
endeksi ile bu endeksin mevsimsel
etkilerden arındırılmış endeksinin grafiği
ve 2014 yılı üçüncü döneminde aldıkları
değerler bir arada gösterilmiştir.
Şekil 2. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi ve Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış Endeks
Çalışan kişi başına üretim endeksi
değişimleri, Şekil 2’de görüldüğü üzere
mevsimsel etkilerden arındırılmış seriler
kullanılarak incelendiğinde iş gücü
verimliliği üzerinde özellikle önceki
döneme göre yapılan değerlendirmeler
daha anlamlı olacaktır. İmalat sanayi için
mevsimsel etkilerden arındırılmış
verimlilik serisinin bir önceki döneme
göre düşüş sergilediği gözlenmektedir.
İmalat sanayinde çalışan kişi başına
üretim endeksi bir önceki döneme göre
% 4,01 oranında azalırken, mevsimsel
etkilerden arındırılmış çalışan kişi başına
üretim endeksi bir önceki döneme göre
% 0,56 oranında artmıştır. Bu rakamlar
mevsimsel etkiler barındıran orijinal
verimlilik endeksi serisinin bir önceki
döneme göre değişiminin negatif yönde
olduğunu, mevsimsel etkiler göz önüne
alınıp bu etkiler giderildiğinde ise çalışan
kişi başına üretim endeksindeki değişimin
pozitif yönde olduğunu göstermektedir.
Dolayısıyla mevsimsel etkilerden
arındırılmış serileri incelemek daha
gerçekçi sonuçlara ve yorumlara
ulaşılmasını sağlayacaktır.
37
OCAK 2015
Şekil 3. İmalat Sanayi Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Değişimlerinin Yapısı
Ülkemiz ekonomisinde gerek sanayi
geneli, gerek imalat sanayi verimliliğinin
belirleyicisinin 2009 yılı ile 2010 yılının ilk
yarısında yatay seyreden ve 2010 yılının
ikinci yarısından itibaren artış eğiliminde
olan istihdam düzeyine bağlı olmakla
birlikte, esas olarak üretim endeksi
olduğu görülmektedir. Şekil 3’te
görüldüğü üzere istihdam endeksi, 2010
yılı birinci çeyreğinden itibaren son 19
çeyrekte, yıllık ortalama % 6,45 ile düzenli
olarak artmaktadır. Bahsi geçen son 19
çeyrekte üretim endeksi ve iş gücü
verimliliğinin yıllık ortalama büyümeleri
38
sırasıyla % 7,92 ve % 1,38 olarak
gerçekleşmiştir. İmalat sanayinde
istihdam ve üretim düzeyine 2005 yılından
itibaren bakıldığında; son dönemlerde
artarak en yüksek seviyeye ulaştıkları
görülmektedir. 2014 yılı üçüncü
döneminde istihdam endeksi 121,12 ile
2005 yılından bu yana en yüksek
seviyesine ulaşmıştır. Üretim endeksi ise
bu çeyrekte 119,42 değerini almıştır.
Şekil 3 incelendiğinde iş gücü verimliliği
seviyesinin ana belirleyicisi geçmişe göre
istikrarlı biçimde artmakta olan istihdam
endeksinden ziyade istihdam seviyesine
nazaran daha değişken şekilde artan
üretim endeksi olmuştur. Bu durum
mevsimsel etkilerden arındırılmış çalışan
kişi başına üretim endeksinde de
gözlenmektedir (Bkz. Şekil 2).
OCAK 2015
Şekil 4. Bir Önceki Döneme Göre Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksinde Değişimler (Mevsimsel Etkilerden Arındırılmış ve Orijinal Seriler)
Şekil 4’te toplam sanayi, madencilik,
imalat sanayi ile elektrik, gaz, buhar ve
iklimlendirme üretimi ve dağıtımı kısımları
için bir önceki döneme göre çalışan kişi
başına üretim endeksi değişimleri, orijinal
seri ve mevsimsel etkilerden arındırılmış
seriler olarak gösterilmektedir. Şekil
incelendiğinde sanayiyi oluşturan
kısımların hepsinde orijinal serilerin
dönemden döneme büyük dalgalanmalar
gösterdiği, buna karşın mevsimsel
etkilerin ortadan kaldırıldığı serilerdeki
dönemsel değişimlerin madencilik hariç
tutulduğunda nispeten daha küçük olduğu
görülmektedir. İmalat sanayi, madencilik
ile elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme
üretimi ve dağıtımı kısımlarının mevsimsel
etkilerden arındırılmış serileri
değerlendirildiğinde, mevsimsellik
dışındaki faktörlerin de verimlilik üzerinde
dalgalanma yarattığı göze çarpmaktadır.
Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme
üretimi ve dağıtımı kısmında değişimlerin
orijinal seride değişken seyretmesine
karşın, mevsimsel etkilerden arındırılmış
seride pozitif yönlü bir değişimin hâkim
olduğu ve bu sektörde iş gücü
verimliliğinde olumlu değişimler yaşandığı
gözlenmektedir. Toplam sanayinin ise
kendisini oluşturan kısımlardan,
beklendiği üzere en çok imalat sanayi ile
benzer karakterde bir değişim arz ettiği
göze çarpmaktadır.
39
OCAK 2015
2005 yılı birinci dönemi ile 2014 yılı üçüncü
dönemi arasını kapsayan dönemde imalat
sanayini oluşturan 24 bölüm incelendiğinde
“Kok kömürü ve rafine edilmiş petrol
ürünleri imalatı”, “Tekstil ürünlerinin
imalatı” ve “Bilgisayarların, elektronik ve
optik ürünlerin imalatı” bölümlerinin
verimliliğinin düşme eğiliminde olduğu, bu
bölüm dışında kalan 21 bölümün
verimliliklerinin artma eğiliminde olduğu
görülmüştür. En yüksek verimlilik
büyümesinin yıllık ortalama % 9,1 ile “Ağaç,
ağaç ürünleri ve mantar ürünleri imalatı
(mobilya hariç); saz, saman ve benzeri
malzemelerden örülerek yapılan eşyaların
imalatı” bölümünde olduğu görülmüştür.
Şekil 5 ve aşağıda yer alan Tablo 1’de
verilen büyüme oranları verimlilik
serilerinin başlangıcı olan 2005 yılı birinci
dönemi ile en son yayımlanan dönemi
kapsamaktadır. Bu nedenle her yeni
hesaplama döneminde yeni büyüme
oranları elde edildiğinden sıralama ve
büyüme oranları dönemden döneme
değişebilmektedir. Yılın tümüne ait bilgi
veren oranlar, ilgili yılın dördüncü dönemi
ile birlikte hesaplanabilen yıl ortalaması
değerleri ile ortaya çıkacaktır.
Tablo 1’de toplam sanayi, sanayinin
kısımları ve ana sanayi grupları için
hesaplanan çalışan kişi başına üretim
Şekil 5. İmalat Sanayini Oluşturan 24 Bölüme Ait Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri (2005 I – 2014 III) endeksinin 2005 yılı birinci dönemi ile 2014
yılı üçüncü dönemleri arası yıllık ortalama
Tablo 1. 2005-I ile 2014-III Dönemi Yıllık Ortalama Verimlilik Büyümeleri (% değişimler)
büyüme oranları verilmiştir. Sanayi
Toplam Sanayi
2,85
kısımları içerisinde “Elektrik, gaz, buhar ve
iklimlendirme üretimi ve dağıtımı”nın
Madencilik
2,68
% 9,59 ile en yüksek yıllık ortalama
İmalat
2,59
Sanayinin Kısımları
verimlilik
büyümesine sahip olduğu; en
Elektrik, gaz, buhar ve iklimlendirme üretimi ve dağıtımı
9,59
düşük yıllık ortalama verimlilik
Ara Malları
1,91
büyümesinin ise % 2,59 ile “İmalat”ta
Dayanıklı Tüketim Malları
4,17
olduğu gözlenmiştir. Ana Sanayi Grupları
Dayanıksız Tüketim Malları
3,01
incelendiğinde ise en yüksek verimlilik
Ana Sanayi Grupları
Enerji
5,54
artışının yıllık ortalama % 5,54 ile “Enerji”de
Sermaye Malları
2,86
olduğu görülmektedir. Enerji ana sanayi
40
OCAK 2015
Şekil 6. Ana Sanayi Grupları (MIGs) Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Trend Serileri
grubuna ilişkin 2010=100 temel yıllı
çalışan kişi başına üretim endeksi son
dönemde 128,20 değerine ulaşmıştır.
Şekil 6’da Ana Sanayi Grupları çalışan kişi
başına üretim endeksi serilerinin trendleri
gösterilmektedir. Bu noktada kullanılan
trend kavramı orijinal seriden mevsimsel
ve diğer etkilerin çıkarılmasıyla elde
edilen uzun dönemli eğilimi ifade
etmektedir. 2008 yılı son dönemleri ile
2009 yılının ilk dönemlerinde küresel
düzeyde var olan krizde ana sanayi
gruplarının trend değişimlerine
bakıldığında ara malı ve sermaye malı
üretiminde iş gücü verimliğinin
durgunluktan oldukça etkilendiği, bazı
grupların ise hemen hemen etkilenmediği
görülmektedir. Dayanıklı Tüketim Malı
Üretimi ile Dayanıksız Tüketim Malı
Üretimi işgücü verimliliklerinin uzun
dönem eğilimleri, küresel kriz dönemi de
dâhil olmak üzere istikrarlı bir şekilde
artmıştır. Kömür ve linyit çıkartılması,
ham petrol ve doğalgaz çıkarımı, kok
kömürü ve rafine edilmiş petrol ürünleri
imalatı, elektrik, gaz, buhar ve
iklimlendirme sistemi üretim ve dağıtımı,
suyun toplanması, arıtılması ve
dağıtılması faaliyetlerinden oluşan Enerji
ana sanayi grubunda ise belirgin ve
istikrarlı bir biçimde artan verimlilik trendi
2012 yılından itibaren azalma eğilimine
girmekle beraber 2013 yılıyla birlikte
istikrarlı bir artış trendi yakalamıştır.
dönemi ile 2014 yıllı üçüncü dönemi
arasında; dayanıklı tüketim malı üretimi ve
dayanıksız tüketim malı üretimine ait
işgücü verimliliği yıllık ortalama trend
büyümeleri sırasıyla % 3,26 ve % 2,40
olarak gerçekleşmiştir. Enerji ana sanayi
grubunda ise işgücü verimliliği trendinin
yıllık ortalama büyüme oranı % 4,68’dir.
Küresel kriz döneminden etkilenen Ara
Malı Üretimi ile Sermaye Malı Üretimi
sanayi gruplarının verimlilik trendlerine
bakıldığında ise dalgalı bir yapıda
oldukları görülmektedir. Diğer ana sanayi
gruplarında son dönemlere bakıldığında
istikrarlı bir trend yakalanmış olsa da
Sermaye Malı üretiminde verimlilik düzeyi
dalgalı yapısını korumaktadır.
Şekil 6’da yer alan verilerle
değerlendirildiğinde 2005 yılı birinci
41
OCAK 2015
YERLİ TASARIMCI BAŞARI HİKÂYELERİ
ARMAN TASARIM
Endüstri Ürünleri Tasarımcısı Murat
Armağan, liderliğini yaptığı Arman
Tasarım çatısı altında endüstriyel tasarım
alanında önemli başarılara imza atıyor.
Ürün tasarımı, tasarım mühendisliği, proje
yönetimi ve ürün geliştirme danışmanlığı
hizmetleri veren Arman Tasarım, tüketici
elektroniği, endüstriyel ekipmanlar,
kamusal teknolojiler, ambalaj, mobilya,
kent mobilyaları, medikal gibi sektörlerde
iddialı projeler geliştiriyor.
Ürün geliştirme süreçlerini titizlikle
uygulayan, tasarım, mühendislik ve üretim
yöntemleri konularında uzman ekibi ile
ürün sonucuna hızlı ve güvenli bir biçimde
ulaşarak yüksek verimlilik sağlayan
Arman Tasarım, sektöründe yaratıcılığı
bilimsel metotlarla iş modellerine
dönüştürerek, yüksek katma değer
yaratıyor. Ürün geliştirme ve ürün
çeşitlendirme stratejileri oluştururken
yenilik ve katma değer yaratma
kriterlerine öncelik veren firma, müşteri
odaklı yüksek verimliliği hedefleyen
projelere imza atıyor.
Yaratıcılığı bilimsel metotlarla iş
modellerine dönüştürme felsefesiyle
hareket eden firma, yüksek katma değer
yaratmak ve iş ortakları ile tasarım
merkezli ticari fırsatlar oluşturmayı
hedefliyor. Tasarladıkları ürünleri fikir
aşamasından üretim aşamasına kadar
yönettikleri projeler olarak ele alan
Arman Tasarım, üretim sonrasında da
satış ve tüketici beklentilerini izleyerek
geliştirmeler yapıyor.
Birçok proje yatırımında işverenlerinin
tasarım, üretim ve satış üçgenindeki
42
OCAK 2015
ihtiyaçlarını en yaratıcı ve verimli
yöntemlerle çözen Arman Tasarım, Armas
Elektronik için tasarladığı Flare İnce Sinyal
ve Ermaksan için geliştirdiği Fibermak
Lazer Kesim Makinesi ile son olarak
Red Dot 2014’te “Ürün Tasarımı”
kategorisinde iki ayrı ödüle layık görüldü.
Fibermak Lazer Makinesi ile alınan
iF Design 2014 Ödülü; PARS Dijital
Takograf Cihazı, Fibermak Lazer Makinesi,
Abkant Makinesi ve Diamond Akaryakıt
Dispenseri ürünleriyle alınan Good Design
2013 Ödülü; Arkel Elektronik ile birlikte
hayata geçirilen Arcode İnvertor Sistemi
ile Good Design 2013’te alınan Takdir
Ödülü ve 2012’de Design TURKEY’de
Yatırım Ürünleri kategorisinde alınan
İyi Tasarım Ödülü; Tümsaş A.Ş. tarafından
üretilen Aura gösterge serisi ile Design
Turkey 2012’de Kamusal Ticari Ürünler
kategorisinde alınan İyi Tasarım Ödülü,
Ecolinn Biyoçözünür Temizlik Serisi ile
Ambalaj Ay Yıldızları 2011’de Gıda Dışı
Ürün Ambalajları kategorisinde alınan
Gümüş Ödül ve Biorichi Medikal Kozmetik
Serisi ile Ambalaj Ay Yıldızları 2011’de
“Grafik Tasarımı” kategorisinde alınan
Bronz Ödül, Arman Design’ın ulusal ve
uluslararası ödüllerinden bazıları.
43
OCAK 2015
PROJELER
SAMSUN LOJİSTİK KÖY PROJESİ
imkânı sağlayarak, bölgesel rekabet
edebilirliği de destekliyor.
Rekabet Edebilirliğe Destek, 2 Bin Kişiye
İstihdam
Samsun’da Uluslararası Lojistik Köy
Kuruluyor
TRACECA, Viking Treni Projesi, Kavkaz
Tren Feri Projesi gibi uluslararası
projelere ev sahipliği yapan Karadeniz’in
incisi Samsun, “lojistik sektörünün”
vazgeçilemez kalelerinden biridir. Bu
sektör aynı zamanda hem kentin hem de
bölgenin ekonomik ve sosyal
kalkınmasında önemli yer tutuyor.
Dört farklı ulaşım yapısını – denizyolu,
havayolu, karayolu ve demiryolu – ve beş
adet organize sanayi bölgesini içinde
barındıran Samsun, uluslararası öneminin
yanı sıra Türkiye’nin kuzey-güney ve
doğu-batı eksenlerindeki yük koridorunun
da başlangıç noktası. Bu şehir Orta Doğu,
Orta Asya ve Kafkas ülkelerinde yaşayan
44
yaklaşık 400 milyon insan için de ithalat ve
ihracat kapısı olma potansiyelini
barındırıyor.
672 Dönümlük Alan, 43 Milyon Avro’luk
Destek
Samsun’un bu altyapısı ve potansiyelini
değerlendiren Samsun Büyükşehir
Belediyesi, Tekkeköy Belediyesi, Samsun
Ticaret ve Sanayi Odası, Samsun Ticaret
Borsası, Samsun Merkez Organize Sanayi
Bölgesi ve Orta Karadeniz Kalkınma Ajansı
Samsun Lojistik Köy Projesini geliştirdi.
43 milyon Avro’luk AB – Türkiye ortak mali
desteği ile yola çıkan proje, Samsun’u
uluslararası bir lojistik merkez yapmayı
amaçlıyor. Tüm alternatif yolların kesiştiği
Tekkeköy’de yapılandırılacak olan merkez,
bölgede yer alan firmalara lojistik depo
Proje ile birlikte başta girişimciler olmak
üzere toptancılar, tüccarlar, esnaf ve
KOBİ’ler Lojistik Köy’deki depolama
tesisleri, yükleme boşaltma alanları,
sosyal tesisler ve idari binalardan
yararlanacaklar. Bu hizmet sayesinde
bölgedeki KOBİ’ler katma değerlerini ve
dağıtım sektöründeki teknolojilerini
güçlendirerek rekabet edebilirliklerini
artıracaklar. Bu proje aynı zamanda
yaklaşık 2 bin kişiye iş olanağı sağlayarak
bölge halkına da ekonomik anlamda
destek verecek.
tarafından yürütülen Rekabetçi Sektörler
Programı tarafından desteklenen Samsun
Lojistik Köy Projesi, lojistik merkezi için
ihtiyaç duyulan ekipmanları merkezden
yararlanmak isteyen şirketlerin ve
KOBİ’lerin kullanımına sunacak.
OCAK 2015
KİTAP TANITIMI
VAN’IN SANAYİ ENVANTERİNİN OLUŞTURULMASI
FİZİBİLİTE ÇALIŞMASI
Ahmet CAN1, Fatih KARAKOÇ2, Menekşe ÇELİK3
1
Daire Başkanı / Sanayi Genel Müdürlüğü Sektörler Daire Başkanlığı - II
Şube Müdürü / Bilim, Sanayi ve Teknoloji Van İl Müdürlüğü
3
Mühendis / Bilim, Sanayi ve Teknoloji Van İl Müdürlüğü
2
daha fazla ihracat yapabilmelerini
sağlamak ve hatta ithalata bağımlılığı
azaltmak gibi hedefler gütmektedir.
Bu çalışmada, Van ilinin sanayileşme
sürecinde Türkiye ekonomisinde aldığı yer
açısından bugünkü durumunu tespit
etmek, sanayinin gelişmesine katkıda
bulunmak ve gelecekteki potansiyelini
ortaya koymak amaçlanmıştır. Dolayısıyla
kusursuz sanayi politikasını etkin bir
biçimde tasarlamak ve uygulamak için
sektörler hakkında ayrıntılı bilgi
gerekmektedir.
Bu amaçlar doğrultusunda hazırlanan
“Van’ın Sanayi Envanterinin Oluşturulması
Fizibilite Çalışması” adlı kitap, Türkçe
olarak hazırlanmıştır. Kitaba ait veriler,
Doğu Anadolu Kalkınma Ajansı (DAKA)
tarafından Doğrudan Faaliyet Desteği
(DFD) programı kapsamında desteklenen
“Van’ın Sanayi Envanterinin Oluşturulması
Fizibilite Çalışması” adlı ve
TRB2/14/DFD/0007 No’lu projenin anket
verilerine dayanmaktadır. Elde edilen
anket verilerinin sonuçlarına göre;
firmaların yapısal durumları, faaliyet
alanları, istihdam verileri, Ar-Ge
faaliyetleri, marka ve patent durumları,
dış ticaret verileri, ilgili kuruluşlarla
ilişkileri, Kamu-Üniversite-Sanayi iş birliği
yaklaşımları ve OSB’ye ilişkin
değerlendirmeler yapılmıştır.
Van ilinin 2014 yılı üretim, ihracat ve
istihdam gibi temel göstergelerin yer
aldığı eser, kamu ve özel sektör
temsilcilerinin adeta el kitabı olacak
nitelikte tasarlanmış olup Van Sanayi
Portalı (www.vansanayi.net) aracılığıyla
elektronik ortamda da paylaşılmaktadır.
Gerek dünyada gerek Türkiye’de ekonomik
gelişmede sanayi politikalarının rolü canlı
bir biçimde tartışılmaktadır. Sanayi
politikası; yatırımları teşvik etmek,
verimliliği artırmak ve şirketlerin
uluslararası rekabet gücünü artırarak
45
OCAK 2015
BİLİŞİM, BİLİM VE TEKNOLOJİ
ARTIRILMIŞ GERÇEKLİK (AR) UYGULAMALARINDAKİ GELİŞMELER
GÜNLÜK HAYATTA KULLANIMI - II
Dr. Mustafa Kemal AKGÜL / Daire Başkanı (Verimlilik Genel Müdürlüğü)
Giriş
Değerli okuyucular, bir önceki sayımızda
ilk kısmını size sunmuş olduğumuz
konumuzu bu sayımızda ikinci kısmıyla
tamamlamış olacağız. Yazımızın ilk
bölümünde artırılmış gerçeklik
uygulamalarının hayatımızı kolaylaştıran
günlük uygulamaları ve eğitim alanında
kullanımları üzerinde durmuştuk. Bu
sayımızda ise Artırılmış Gerçeklik (AR)
uygulamalarının fabrikalarda, savunma
sanayinde kullanımı konusunda sizlere
bilgiler sunacağız. Yakın gelecekte günlük
hayatımızı ve iş yapma alışkanlıklarımızı
tümüyle değiştirecek olan AR
uygulamaları aynı zamanda işletmelerin
pazarlama stratejilerinde de önemli
değişiklikler yapacaktır. Bu ise işletmeler
arasındaki pazarlama rekabetinde belirli
olmaya başlayacaktır. Diğer yandan askeri
uygulamalar içinde de şimdiden yerini
bulmuş olan AR teknolojisi, askeri
operasyonların isabet oranını artırmakta
bu teknolojiye sahip taraflara önemli bilgi
üstünlüğü sağlamaktadır. AR uygulamaları
çok hızlı gelişme gösterdiği için gelecek
aylarda bu konunun yeniden ele
alınmasının okuyucu için ilginç olacağını
belirterek, bu bölümle AR konusunu
tamamlamış olmaktayız.
Şekil 1. UMIACS - Askerler hava araçları, diğer asker ve birimlerin konumu, hem dost ve düşman
verileri açıklamak için AR savaş görselleştirme araçlarını kullanabilmektedirler
(UMIACS - University of Maryland Ins tute for Advanced Computer Studies).
Artırılmış Gerçeklik Teknolojisinin Askeri
Uygulamaları [5].
AR uygulamalarının askeri uygulamaları,
GIS (coğrafya bilgi sistemleri) GPS
(küresel konumlama sistemleri) ile birlikte
Şekil 2. AR sistemleri kullanılarak belirli bir alanda düşman, uydu görüntüleri ve misyon hedefleri
yeri gibi önemli bilgiler gerçek zaman boyutunda askeri personelin kullanımına açılabilmektedir.
46
OCAK 2015
kullanılması ile daha da güçlü hale
gelmektedir. Bu teknolojileri destekleyen
veri yapısı da önceki sayılarımızda ele
aldığımız BD (big data) büyük verilerin
askeri amaçlarla yapılaştırılmış
biçimleridir. İnsansız hava araçlarının
hedefe yönlendirilmelerinden başlayarak,
açık alanlarda askeri atakların veya
savunmaların yapılmasında dost, düşman
hedeflere ait bilgilerin görüntülenmesinde
ve doğrulanmasında AR askeri personele
oldukça önemli faydalar sağlamaktadır.
Aşağıda AR uygulamalarının askeri
alanlarda kullanılmasına yönelik birkaç
örnek yer almaktadır.
Artırılmış Gerçeklik Teknolojisinin
Endüstrideki Uygulamaları
AR uygulamalarının günümüzdeki
endüstrideki uygulamalarının başında, bir
fabrika veya fabrika ünitesinin
kurulumunda gerçeğe uygun tasarımların,
fabrika içinde nasıl ve ne şekilde yer
alacağının bilinmesini sağlayarak
mühendislere ünitelerin kurulumunda,
montaj sıralaması, bakım, onarım
planlaması vb. uygulamalarda önemli
kolaylıklar sağlamaktadır.
Şekil 3. Mühendisler bir fabrika ve fabrika biriminin tasarımının gerçek yerinde alacağı
konumu tartışmak ve inşa edilmeden önce AR uygulamasıyla sanal model üzerinde test
etme imkanı bulabilmektedir (Magdeburg VDTC -Virtual Development and Training
Centre - Yuvarlak lazer projeksiyon sistemi).
Şekil 4. Bir fabrikada üretim süreçlerinin nasıl olduğunu yeni bir personele öğretmede veya
müşterilere fabrikaları içindeki üretim süreçlerini göstermede AR uygulamaları internet
üzerinden gerçek zaman boyutunda kullanılabilmektedir.
47
OCAK 2015
BİLİŞİM, BİLİM VE TEKNOLOJİ
Artırılmış Gerçeklik Teknolojisinin
Güncel Uygulamaları
Tarihe Pencere Açan Artırılmış Gerçeklik
Uygulaması: Timetraveler
Berlin Duvarı’nın yıkılmasının yıldönümü
nedeniyle yayınlanan artırılmış gerçeklik
uygulaması Timetraveler, mobil cihazlar
üzerinden tarihi olayları gerçekleştiği
alanda görüntülemenize imkân veriyor.
Berlin Duvarı’nın hikâyesinin ve interaktif
görüntülerinin yer aldığı Timetraveler
uygulamasında, kullanıcılar Berlin’de
tarihi bölgelerde gerçekleşen olayları an
be an yaşama imkânı elde ediyor [4].
Şekil 5. Berlin Duvarı’nın eski halini gösteren bir AR uygulaması.
Ev Dekorasyonlarında Duvar
Boyamalarında Renk Tercihini Sağlayan
AR Uygulaması
Bir dönemin kartelalarla boyanın evde
nasıl duracağını tahmin etmekten, duvarın
boyanınca nasıl duracağını görmeye
ilerleyen yolculuk, markaların hayatı
kolaylaştırma yolunda geçirdikleri
teknolojik dönüşümün örneklerinden biri.
Ülkemizde de satışları olan bir boya
firmasının geliştirdiği AR uygulaması ile
(Visualizer) müşteriler tablet veya akıllı
telefonlarını kullanarak odalarının hangi
rengin nasıl görüneceğine karar
verebilmektedirler [3].
Şekil 6. Boya kartelalarının yerine geçen odaların renklerini belirleyen AR uygulaması.
Müzeleri Ziyaretçiler İçin Özelleştiren AR Uygulamaları
Tedavi Girişimlerinde AR Uygulamaları
Sağlık sektöründe AR uygulamaları en
belirgin olarak tedavi girişimlerinde
kullanılmaya başlanmıştır. Bir ameliyat
sırasında bir organda yapılacak girişimler
ile bu girişimlerde kullanılacak cihaz ve
aparatların en uygun yerleşimleri AR
uygulamaları ile mümkün olabilmektedir.
Şekil 7. AR uygulamalarıyla müze ziyaretçilerinin sadece sanata ilişkin veya görmek
istediklerini özelleştirecek şekilde özel tasarımlar yapılabilmektedir.
48
OCAK 2015
Şekil 8. UMD (University of Maryland) araştırmacılar tarafından geliştirilen görselleştirme araçları,
organ yapısı ve fonksiyonu üzerine gerçek zamanlı verilerin hastanın organları üzerinde dijital
olarak yüklenmesini ve cerrahların girişimde bulunmasına imkân sağlayacak görüntülere
dönüşmesini sağlamaktadır [7].
Artırılmış Gerçeklik Uygulamalarının
Altyapısı
imkân veren gözlükler AR teknolojinin
geleceğinde belki de en önemli araçlardır.
Yazılım Alt Yapısı: Artırılmış gerçeklik için
öncelikli sanal ile gerçek ortamı bir arada
yorumlayacak bir ara yüzey
gerekmektedir. Yazılımlar genelde
modelleme aracı, marker üretim aracı,
performans artırıcı motor aracı, mobil
uygulama aracı ve web ara yüzey aracı
çeşitleriyle gelmektedir.
Artırılmış Gerçeklik Uygulamalarında
Standarda Gidilmesi
Maker: Gerçek dünya ile sanal dünya
arasındaki konumsal ilişkiyi markerlar
(işaretleyiciler) sağlamaktadır. Bu
markerler ilk uygulama yıllarında 2 bitlik
nispeten kaba şekillerden oluşmaktayken
şimdilerde renkli ve hatta gerçek hayattaki
herhangi bir obje; konumlandırıcı marker
olarak kullanılmaya başlanmıştır.
AR uygulamalarında henüz bir standart
olmadığından, bazı firmaların AR
uygulamalarını görmek için
iPhone ya da iPad’inize uygulamasını
indirmek zorundasınız. Bu reklamlar
standart billboard afişleri gibi gözükse de,
uygulamayı yükleyip akıllı telefonunuz ya
da tabletinizin kamerasını bu afişlere
doğrulttuğunuzda AR uygulamaları
devreye giriyor. AR uygulamalarında
kullanılan gözlüklerin de gün geçtikçe son
kullanıcılar için gittikçe yaygınlaşmaya
başlayacağını öngörmek yanlış olmaz.
Kaynakça
1. KUDAKA “Artırılmış Gerçeklik
Teknolojisi” M. Ali ÇAKAL, E.Bilgen
EYMİRLİ
http://www.kudaka.org.tr/ekler/fa254artirilmis_gerceklik_teknolojisi.pdf
2. Artırılmış Gerçeklik ve Uygulamaları;
http://www.elektrikport.com/ teknikkutuphane/artirilmis-gerceklik-augmented-reality-(ar)/11923# ad-image0
3. Marshall’dan artırılmış gerçeklik
uygulaması: Visualizer;
http://webrazzi.com/2014/06/16/marshall
dan-artirilmis-gerceklik-uygulamasivisualizer/
4. Timetraveler Artırılmış gerçeklik
Uygulaması;
http://www.dijitalajanslar.com/tarihepencere-acan-artirilmis-gerceklikuygulamasi-timetraveler/
5. Military Applications of Augmented
Reality http://www.nrl.navy.mil/itd
/imda/sites/www.nrl.navy.mil.itd.imda/file
s/pdfs/2011_Springer_MilitaryAR.pdf
6. Proposed Virtual and Augmented
Reality Projects
http://www.umiacs.umd.edu/media/augm
ented-reality-illustrations
7. UMIACS- University of Maryland
Institute for Advanced Computer Studies
http://www.umiacs.umd.edu/media/augm
ented-reality-illustrations
AR Gözlükler: Gerçek dünya ile sanal
dünya arasındaki en gerçekçi görüntünün
oluşması ve kullanıcının sanal ile gerçeği
aynı anda ve eşit seviyede algılamasına
49
OCAK 2015
TEMİZ ÜRETİM (EKO - VERİMLİLİK)
“SANAYİDE KULLANILAN VERİMSİZ ELEKTRİK MOTORLARININ DÖNÜŞÜMÜ”
ÇALIŞMALARI HIZLA DEVAM EDİYOR
Ankara’da düzenlenen toplantı, Müsteşar Yardımcısı
Yunus Emre KARAOSMANOĞLU başkanlığında gerçekleştirildi.
Onuncu Kalkınma Planı kapsamında yer
alan “Sanayide Enerji Verimliliğinin
Geliştirilmesi” bileşeni eylem planı Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın
sorumluluğunda yürütülmekte olup söz
konusu bileşenin en önemli alanlarından
biri, “Sanayide Kullanılan Verimsiz
Elektrik Motorlarının Dönüşümü”dür. Bu
kapsamda, Verimlilik Genel Müdürlüğü
(VGM) koordinasyonunda oluşturulan
çalışma grubu konuyla ilgili tüm tarafların
katılımıyla çalışmalarını sürdürmektedir.
Bu çalışmalar doğrultusunda, Sanayide
Kullanılan Verimsiz Elektrik Motorlarının
Dönüşümü toplantıları 1 Aralık’ta
Ankara’da, 4 Aralık 2014 tarihinde ise
Kayseri’de gerçekleştirildi.
Yerli üreticilerin yüksek verimli motor
üretimine yönelik yatırımlarının
desteklenmesi için VGM ev sahipliğinde
50
1 Aralık 2014 tarihinde Bilim, Sanayi ve
Teknoloji Bakanlığı ASO Toplantı
Salonu’nda gerçekleştirilen toplantı, Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Müsteşar
Yardımcısı Yunus Emre
Karaosmanoğlu’nun açılış konuşmasıyla
başladı. Müsteşar Yardımcısı
Karaosmanoğlu konuşmasında,
Türkiye’de 2007 yılında Enerji Verimliliği
Kanunu’nun yürürlüğe girmesinin
ardından enerji verimliliği konusunda bazı
destek ve teşviklerin uygulamaya
konulduğu ancak elektrik motorları
özelinde henüz bir önlemin ya da
programın oluşturulmadığından bahsetti.
Karaosmanoğlu, toplantının amacının
elektrik motorlarının dönüşümü alanında
koordinasyonunda yürütülen çalışmalar
çerçevesinde, ilgili taraflarla ihtiyaç ve
imkânların karşılıklı olarak
değerlendirilmesi olduğunu vurguladı.
Karaosmanoğlu’nun açılış konuşmasının
ardından, Bakanlığın bu alanda yürüttüğü
çalışmalara ilişkin bilgilendirme sunumu
VGM Sanayi ve Teknoloji Uzmanı
M. Hürol Mete tarafından yapıldı.
Ardından, Kalkınma Bankası Daire
Başkanı M. Serdar Kabukçuoğlu,
Kalkınma Bankası’nın “Sanayide Verimsiz
Elektrik Motorlarının Dönüşümü
Programına Bakış Açısı”na ilişkin bir
sunum yaptı.
Dönüşüm programının hedef kitlenin
ihtiyaçlarına uygun şekilde tasarlanması
amacıyla kamu ve özel sektör
temsilcilerini bir araya geldiği ve büyük bir
kısmı motor üreticileri olmak üzere 43
kişinin katıldığı toplantıda, sunumların
ardından öneri ve değerlendirmeler
bölümüne geçildi. Bu bölümde elektrikli
motor üreticileri konuyla ilgili görüşlerini
belirterek motor dönüşüm programının
etkin bir şekilde tasarlanmasında kendi
üzerlerine düşen tüm görevleri yapmak
için hazır olduklarını ifade ettiler.
Toplantıda Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı temsilcileri, yerinde
denetimlerin başlatılacağını ve bu
denetimin üreticiyi olduğu kadar tüketiciyi
de kapsayacağını ifade ederek, motorların
etiketlenmesi ve denetlenmesi için bir ekip
oluşturulduğu ve 2015 yılı başından
itibaren denetimlerin başlatılacağını
belirttiler. Kalkınma Bankası temsilcileri
ise, dönüşüm programını motor üreticileri
ve elektrik motoru talep edenler açısından
ele alarak her iki tarafın ihtiyaçları
OCAK 2015
doğrultusunda bir finansman programının
tasarlanması gerektiğini vurguladılar.
Motor üreticileri ise dönüşüm programının
somut bir aksiyon planına dönüşmesinden
ve laboratuvar kurulmasından duydukları
memnuniyeti dile getirerek, Türkiye için
dolaylı finansal destekler yerine doğrudan
(hibe) teşviklerin hızlı geri dönüş açısından
daha anlamlı olduğunu ifade ettiler.
Bunlara ek olarak, görece diğerlerinden
daha büyük olan üreticiler ilgili mevzuatın
yürürlüğe gireceği tarih olan 1 Ocak 2015
için büyük ölçüde hazır olduklarını ve ilgili
yatırımı yaptıklarını belirttiler. Üreticiler
ayrıca, konunun elektrik motoru kullanan
sanayicilerin nezdinde de ilgi görmesinin
gerekliliğini vurguladılar. Son bölümde,
konuyla ilgili olarak yeniden bir araya
gelinerek program ile ilgili gelişmelerin
paylaşılacağı belirtildi. Toplantı Bilim,
Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Müsteşar
Yardımcısı Yunus Emre
Karaosmanoğlu’nun konu hakkındaki
genel değerlendirmeleriyle son buldu.
Sanayide Elektrik Motorları Dönüşüm
Programı Değerlendirme Toplantısı Kayseri
Elektrik motorlarının nihai kullanıcısı
konumunda olan ve verimli motorlara
dönüşüm sağlaması beklenen firmaların
yatırımlarının desteklenmesi amacıyla da
4 Aralık 2014 tarihinde Kayseri OSB
Toplantı Salonu’nda bir toplantı
gerçekleştirildi. Toplantı, dönüşüm
programının hedef kitlenin ihtiyaçlarına
uygun şekilde tasarlanması ve esas olarak
dönüşümü gerçekleştirilecek motorların
kredi ve hibe koşullarının belirlenmesi
amacıyla motor kullanıcılarını (tüketici
tarafı) bir araya getiren toplantıya yaklaşık
75 kişi katıldı.
Toplantı, Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı Müsteşar Yardımcısı
Kayseri’de düzenlenen toplantı sonrasında işletmelere inceleme ziyaretinde bulunuldu.
Yunus Emre Karaosmanoğlu’nun açılış
konuşmasıyla başladı. Müsteşar
Yardımcısı Karaosmanoğlu,
konuşmasında Türkiye’nin etkin bir motor
dönüşüm politikası geliştirmek ve bunu
ulusal boyutta hayata geçirmek
durumunda olduğunu vurguladı.
Açılış konuşmasının ardından, VGM Sanayi
ve Teknoloji Uzmanı M. Hürol Mete
tarafından Bakanlığın bu alanda yürüttüğü
çalışmalara ilişkin bilgilendirme sunumu
yapıldı. Bu sunumun ardından ise
Kalkınma Bankası Daire Başkanı
M. Serdar Kabukçuoğlu, Kalkınma
Bankası’nın “Sanayide Verimsiz Elektrik
Motorlarının Dönüşümü Programına Bakış
Açısı” konulu bir sunum yaptı.
Toplantıda, Kalkınma Bankası yetkilileri,
vadeli kredi verilmesinin fizibilitesini
yapmak amacıyla Kayseri OSB’den EVD
firması tarafından analizleri yapılan 130
firmanın analiz verilerinin incelenmesine
yönelik bir çalışma yapacaklarını ifade
ettiler. KOSGEB Kayseri Hizmet Merkezi
Müdürlüğü yetkilileri, firmaların Kalkınma
Bankası aracılığıyla kullanacakları kredi
faizleri için firmalara destek
kullandırılabileceğini vurguladılar. 2015 yılı
destek programlarını açıklamak üzere
olan ORAN Kalkınma Ajansı yetkilileri ise,
Sanayide Elektrik Motor ve Motor
Sistemlerinin Dönüşümü konusunun 2015
yılında Ajansın sunması düşünülen destek
programları kapsamına alınmasının
mümkün olduğunu belirttiler.
Öneri ve değerlendirme bölümünde,
elektrik motor tüketicileri (işletmeler)
konuyla ilgili görüşlerini belirterek, motor
dönüşüm programının etkin bir şekilde
tasarlanması ve dönüşüm için gerekli
yatırım kredisinden yararlanmak
istediklerini ifade ettiler. Toplantı, Kayseri
OSB yetkililerinin verimsiz motorların
dönüşümündeki talep durumunu
değerlendirmek üzere, firmalara yazı
yazılarak bilgi toplayacağını ifade
etmesiyle sonlandırıldı. Toplantı
sonrasında üç işletmeye inceleme
ziyaretinde bulunuldu.
51
OCAK 2015
SÜRDÜRÜLEBİLİR ÜRETİM SEMPOZYUMU’NUN İKİNCİSİ
İSTANBUL’DA GERÇEKLEŞTİRİLDİ
üniversite, sivil toplum ve özel sektör
yönetici ve temsilcilerinden oluşan 200’ü
aşkın davetli katıldı. Sempozyum
kapsamında “Firmalarda Enerji Odaklı
Sürdürülebilir Üretim Uygulamaları” ve
Firmalarda Enerji Odaklı Yaşam Döngüsü
Analizi (LCA) Uygulamaları” başlıklı iki
oturum düzenlendi.
Fikri IŞIK
Çarpık Üretimin Yerini Sürdürülebilir
Üretim Modeli Almalı
Sempozyum’da açılış konuşması yapan
Fikri Işık, yeni bir üretim modelinin
oluşturulması gerektiğini belirterek, “Bu
modelde üretim ve çevrenin korunması
dengesini çok iyi kurmalıyız. Ne üretimden
ödün vermeli ne de çevreye zarar
vermeliyiz” dedi. Bugünün dünyasının en
büyük sorunlarından olan çarpık üretim
anlayışının yerini almasını arzu ettikleri
sürdürülebilir üretim modelini tartışmak
için bir araya gelindiğini dile getiren Işık,
dünyanın her alanda hızla büyüdüğünü ve
büyürken de kaynaklarını hızla tükettiğini
ifade etti.
Verimlilik Genel Müdürlüğü ile Boğaziçi
Üniversitesi Sürdürülebilir Kalkınma ve
Temiz Üretim Uygulama ve Araştırma
Merkezi iş birliğinde “Sanayide Dönüşüm
için Yaşam Döngüsü Analizi ve Enerji
Verimliliği” temasıyla düzenlenen
“Sürdürülebilir Üretim Sempozyumu
2014”, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı
Fikri Işık’ın katılımıyla 9 Aralık 2014
tarihinde İstanbul’da gerçekleştirildi.
52
Boğaziçi Üniversitesi Albert Long Hall
Kültür Merkezi’nde düzenlenen
Sempozyum’a; Boğaziçi Üniversitesi
Rektörü Prof. Dr. Gülay Barbarosoğlu,
İstanbul Sanayi Odası Yönetim Kurulu
Başkanı Erdal Bahçıvan, Verimlilik Genel
Müdürü Anıl Yılmaz, Boğaziçi Üniversitesi
Öğretim Üyesi ve Sürdürülebilir Kalkınma
ve Temiz Üretim Uygulama ve Araştırma
Merkezi Müdürü Doç. Dr. Nilgün Kıran
Cılız, oturum konuşmacıları ile kamu,
TÜBİTAK-MAM bünyesinde, Çevre ve
Temiz Üretim Enstitüsü’nü kurduklarını,
bu Enstitü’nün, sanayide temiz üretim
uygulamalarının yaygınlaştırılmasına ve
teknolojilerinin geliştirilmesine yönelik
faaliyet gösterdiğini belirten Bakan Işık,
Verimlilik Genel Müdürlüğü
koordinasyonunda, Temiz Üretim
Merkezince yürütülen “Sanayide Kaynak
Verimliliği Potansiyelinin Belirlenmesi”
Projesi’ni önemsediklerini vurguladı ve
Bakanlık olarak 2014-2017 yıllarını
OCAK 2015
kapsayan Ulusal Eko-Verimlilik/Temiz
Üretim Programını da hazırladıklarını
hatırlattı.
Doğal kaynakları verimli kullanan çevre
dostu uygulamalara geçilmesinin şart
olduğunu belirten Işık, sürdürülebilir
üretim modelinde kullanılan yöntem ve
teknolojilerle daha az kaynak kullanımının
mümkün olduğunun altını çizdi. Bakan
Işık, 2013’te dünyanın en büyük ilk 10
ekonomisine girmeyi amaçlayan ülkemizin
enerji kaynakları açısından dışarı bağımlı
olduğunu belirterek enerji verimliliği
alanında Bakanlık olarak yürüttükleri
çeşitli çalışmalardan bahsetti.
Konuşmasında ayrıca Türkiye'de üretilen
elektriğin yaklaşık yarısının sanayi
tesislerince kullanıldığını anımsatan Işık,
“Burada büyük bir tasarruf potansiyeli var,
bu alana odaklanmamız gerekiyor. Biz de
bu nedenle sanayide motor envanterinin
çıkarılması, piyasa gözetimi ve denetimi
faaliyetlerinin etkinleştirilmesi, motor test
laboratuvarının kurulması gibi çalışmalar
başlattık. Sanayide tüketilen elektriğin
yüzde 70’ten fazlasını düşük verimli
elektrik motorları tüketiyor. Bakanlık
olarak bunların yüksek verimli motorlarla
değiştirilmesi için çalışmalar yürütüyoruz”
diye konuştu.
Sürdürülebilir Üretim İçin Başarı
Öykülerinin Paylaşılması Büyük Öneme
Sahiptir
Sempozyumun diğer açılış konuşmacısı
Prof. Dr. Gülay Barbarosoğlu ise
sürdürülebilir üretimin önemine değindiği
konuşmasında, 2023 hedeflerine ulaşmak
ve sürdürülebilir mevcudiyeti yakalamak
için sürdürülebilir kalkınma ve sanayi –
üniversite iş birliğine öncelikli önem
vermenin gerekliliğine dikkat çekti.
Boğaziçi Üniversitesi Rektörü
Prof. Dr. Gülay BARBAROSOĞLU
Barbarosoğlu, ‘’Sürdürülebilir üretim;
hızla gelişen sanayimizin; rekabet gücünü
yükseltme yolunda, kaynakları en etkin
şekilde kullanarak çevresel ve ekonomik
kazanç sağlaması açısından son derece
önemli bir araçtır. Sürdürülebilir üretim
uygulamaları sonunda elde edilen başarı
öykülerinin sanayicilere aktarılması ve bu
konuda kamuoyu farkındalığının
artırılması bu araçların yaygınlaştırılması
açısından büyük öneme sahiptir’’ diye
konuştu. Endüstriyel ürün ve üretim
süreçleri için Yaşam Döngüsü
Değerlendirmesi çalışmalarının Türkiye’de
ilk olarak Boğaziçi Üniversitesi’nde
başlamış olduğuna dikkat çeken
Barbarosoğlu, bu kapsamda
disiplinlerarası ve çok disiplinli
çalışmalarla ulusal ve uluslararası
uygulamalı Ar-Ge iş birlikleri
gerçekleştirmekte olduklarını aktardı. Bu
çalışmalarda, yaşam döngüsü perspektifi
ile ürün ve hizmetlerin çevre etkilerinin
tüm yaşamları boyunca incelendiğini
belirten Gülay Barbarosoğlu, üniversite
bünyesinde yapılan çalışmalarda
iyileştirme analizi ve sosyoekonomik
değerlerin de entegre edilmesi ile
sürdürülebilir üretim kapsamında
bütüncül bir yaklaşım sunulduğunu
sözlerine ekledi.
Yaşam Döngüsü Analizi Çevre, Sanayi ve
Tüketici Dostu Bir Yöntem
İstanbul Sanayi Odası Başkanı Erdal
Bahçıvan ise konuşmasında, sanayi ve
ekonominin enerji yoğunluğunu azaltmak
üzere enerji verimliliğine yönelik özel
tedbirlerin alınması gerektiğini belirterek,
“Bürokrasinin azaltılması, yatırım
kriterlerinin aşağıya çekilmesi ve sanayi
kesimine daha fazla destek sağlanması,
sanayimize ve ekonomimize çok büyük
faydalar sağlayacaktır” dedi.
53
OCAK 2015
Bahçıvan, üretimin kimilerinin sandığı gibi
fabrikada başlayıp fabrikada biten basit bir
süreç olmadığını belirtti ve “Yaşam
döngüsü analizi sanayinin
sürdürülebilirliği açısından önem taşıyor.
Bu çevresel etkilerin ölçümü açısından
değil aynı zamanda ekonomik
parametrelerin ölçülebilir bir yöntem
olması açısından çevre, sanayi ve tüketici
dostu bir yöntem. Akıllı şebekeler, akıllı
şehirler ve yenilenebilir kaynakların
çoğaldığı günümüzde ülkemizin enerji
konusunda kat etmesi gereken daha çok
yol var” diye konuştu.
Üretimin ham maddenin tedarik edilmesi
aşamasından her türlü kaynak
kullanımına, üretimden atıkların
oluşmasına, nihai tüketiciye
ulaştırılmasından geri dönüştürülmesine
kadar uzanan çok karmaşık bir süreç
olduğunu anlatan Bahçıvan, şunları
kaydetti: “Yaşam döngüsü analizi bilindiği
gibi bir ürün veya hizmetin çevresel
etkilerini bilimsel verilerle belirlemek,
raporlamak ve yönetmek için kullanılan
bir yöntem. Yaşam döngüsü analizi,
sanayinin sürdürülebilir büyümesi ve
uluslararası rekabet gücünün artırılması
açısından çok önemlidir. Öyle ki, son
yıllarda yaşam döngüsü analizinin, tekstil
ve kimya sektörlerindekiler başta olmak
üzere, firmalarımızın karar verme
süreçlerinde giderek daha çok rol aldığını
görüyoruz.” Bahçıvan, İstanbul Sanayi
Odası olarak her zaman çözümün bir
parçası olmayı amaçladıklarını, bu
doğrultuda sanayide dönüşüm için yaşam
döngüsü değerlendirme ve enerji
verimliliği konularına önem vermeye
devam edeceklerini belirtti.
54
İstanbul Sanayi Odası
Yönetim Kurulu Başkanı
Erdal BAHÇIVAN
Verimlilik Genel Müdürü
Anıl YILMAZ
OCAK 2015
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri IŞIK’ın açılış konuşmasını yaptığı
Sempozyuma çok sayıda davetli katıldı.
Verimlilik Stratejisi İle Sürdürülebilir
Üretim Çalışmalarına Daha Sistematik
Bir Düzlemde Devam Ediliyor
Verimlilik Genel Müdürü Anıl Yılmaz,
konuşmasında Verimlilik Genel Müdürlüğü
ve çalışma alanlarına değinerek; makro
plan, program ve strateji belgelerinde
sürdürülebilir üretim ve enerji verimliliği
ile ilgili yer alan eylemlere vurgu yaptı. Bu
kapsamda çevresel verimlilik ve kaynak
verimliliği göstergelerinin geliştirilmesine
ilişkin çalışmalarının devam ettiğini
belirten Yılmaz, sanayideki kaynak
verimliliği potansiyelinin belirlenmesine
ve KOBİ’lere yönelik verimlilik eğitimleri
için model fabrika kurulmasına ilişkin iki
ayrı yatırım projesi yürüttüklerinden
bahsetti. Yılmaz, Verimlilik Genel
Müdürlüğü olarak, Verimlilik Stratejisi ve
Eylem Planı (2014-2018) ve Ulusal Temiz
Üretim/Eko-Verimlilik Programı’nı
(2014-2017) hazırlamak suretiyle, konuyla
ilgili çalışmalarına diğer kurumlarla iş
birliği içinde, daha sistematik bir
düzlemde devam ettiklerini dile getirdi.
Sanayideki düşük verimli AC elektrik
motorlarının dönüşümüne ilişkin kapsamlı
bir çalışma başlattıklarını vurgulayan
Yılmaz, önümüzdeki dönemde bu
çalışmalara ilaveten sektörel kılavuzlar ve
rehber dokümanların hazırlanması,
sürdürülebilir üretim uygulamalarına
yönelik finansal destek mekanizmalarının
oluşturulması, Kalkınma Ajansları ile
endüstriyel simbiyoz uygulamalarının
55
OCAK 2015
“Firmalarda Enerji Odaklı Sürdürülebilir Üretim Uygulamaları”
başlıklı oturum Sanayi ve Teknoloji Uzmanı Hürol METE’nin başkanlığında gerçekleştirildi.
yaygınlaştırılmasına yönelik
bilinçlendirme etkinlikleri ve ortak
projeler yürütülmesi konularında da
faaliyetler planladıklarını belirtti.
Ülke Olarak Yerel Yaşam Döngüsü Veri
Tabanına İhtiyacımız Var
Boğaziçi Üniversitesi Öğretim Üyesi ve
Sürdürülebilir Kalkınma ve Temiz Üretim
Uygulama ve Araştırma Merkezi Müdürü
Doç. Dr. Nilgün Kıran Cılız, konuşmasına
2007 yılında kurulan Sürdürülebilir
56
Kalkınma ve Temiz Üretim Uygulama ve
Araştırma Merkezi hakkında bilgi vererek
başladı. 5 yönetim kurulu üyesi, 20
akademik danışman ve 6 araştırmacının
Merkez’de görev yaptığını belirten Cılız,
yaklaşık 10 yıldır LCA alanında çalışmalar
yürüttüklerini aktardı. Cılız konuşmasında
ayrıca Merkez tarafından geçmişte
yürütülen ve önümüzdeki dönemde
planlanan projeler hakkında bilgi verdi.
Birçok ülkede yaşam döngüsü veri
tabanlarının oluşturduğunu sözlerine
ekleyen Cılız, ülkemizin bu alandaki
eksikliğine dikkat çekerek 2014-2018
yılları arasında bu konuda çalışmalar
yürütmeyi amaçladıklarını ifade etti.
Verimlilik Genel Müdürlüğü Sanayi ve
Teknoloji Uzmanı Mevlüt Hürol Mete’nin
başkanlığında gerçekleştirilen
“Firmalarda Enerji Odaklı Sürdürülebilir
Üretim Uygulamaları” başlıklı birinci
oturuma Türkiye Sürdürülebilir Enerji
Finansman Programı (TURSEFF) Enerji
Mühendisi Salih Türkay, Schneider
Electric Enerji Verimliliği Danışmanı
Mahmut Dede, İstanbul Kalkınma Ajansı,
OCAK 2015
“Firmalarda Enerji Odaklı Yaşam Döngüsü Analizi (LCA) Uygulamaları”
oturumu Doç Dr. Nilgün CILIZ’ın başkanlığında gerçekleştirildi.
Planlama Programlama ve Koordinasyon
Birimi Başkanı Süleyman Bayezit ve
Enerji Verimliliği Derneği (ENVER-DER)
Genel Sekreteri Yeşim Beyla konuşmacı
olarak katıldılar.
Boğaziçi Üniversitesi Öğretim Üyesi
Doç. Dr. Nilgün Cılız başkanlığında
gerçekleştirilen “Firmalarda Enerji Odaklı
Yaşam Döngüsü Analizi (LCA)
Uygulamaları” başlıklı ikinci oturumda ise
Eczacıbaşı A.Ş. Baxter Bakım Onarım
Müdürü Serkan Şensoy, Arçelik A.Ş.
Enerji ve Çevre Yöneticisi Fatih Özkadı,
İstanbul Kimyevi Maddeler ve Mamulleri
İhr. Birliği (İKMİB) Yönetim Kurulu Başkan
Yardımcısı Necmi Sadıkoğlu ve Türkiye
Sınai Kalkınma Bankası (TSKB)
Mühendislik Müdürü ve Sürdürülebilirlik
Komitesi Başkanı Hülya Kurt enerji
verimliliğine yönelik kurumsal çapta
yürütülen yaşam döngüsü analizi
uygulamalarını katılımcılarla paylaştılar.
Oturumlarda enerji verimliliği ve yaşam
döngüsü analizi odağında gerçekleştirilen
sürdürülebilir üretim uygulamalarına, bu
alandaki finansal desteklere ve iyi
örneklere, sanayide enerji yönetimi, kamu
farkındalığı yaratma programları, enerji
verimliliği finansmanı ve kimya
sektöründe yaşam döngüsü
değerlendirme çalışmaları gibi konulara
yer verildi.
57
OCAK 2015
HABER
BİLİM TEKNOLOJİ YÜKSEK KURULU 28. TOPLANTISI YAPILDI
Bilim ve Teknoloji Yüksek Kurulu (BTYK) 28. Toplan sı 6 Ocak 2015
tarihinde Başbakan Ahmet Davutoğlu başkanlığında yapıldı.
Vilayetler Evi'nde gerçekleştirilen Bilim ve
Teknoloji Yüksek Kurulu Toplantısı'nda
yaptığı konuşmada Başbakan
Ahmet Davutoğlu, Ar-Ge harcamalarında
2002 yılına göre gözlenen gelişmenin
aslında gelinen düzeyi son derece iyi bir
şekilde yansıttığını ifade ederek, “2002
yılında 3.9 milyar tutarında bir Ar-Ge
harcaması vardı, şimdi 16 milyar Türk
lirası tutarında. Bu, Gayri Safi Milli
Hasılaya oran itibarıyla da yüzde 0.55 idi,
58
şimdi yüzde 0.95. yüzde 1 düzeyine çıktık.
En kısa zamanda bunu yüzde 1,5-2
düzeyine çıkarma kararlılığımız var. Çünkü
ancak buralarda yeni bir teknolojik altyapı
kurabiliriz” diye konuştu.
Başbakan Davutoğlu, 2002’de 2 olan
teknopark sayısının 41'e ulaştığına işaret
ederek, “Sanayimizin geliştiği önemli
şehirlerimizde mutlaka üniversitelerimizi
ve sanayimizi buluşturacak, sadece
İstanbul, Ankara, İzmir gibi büyük
merkezlerde değil, diğer merkezlerde de
üniversite - sanayi iş birliğini teşvik
edecek ve yeni teknolojilere intibakı
sağlayacak, çok güzel örneklerini
Anadolu’yu ziyaret ettiğimde görüyorum,
teşvik edecek şekilde teknoparkların
sayısını hem artıracağız hem niteliksel bir
dönüşüm yaşaması konusunda da
elimizden gelen katkıyı yapacağız”
ifadelerini kullandı. Bu yolla yeni patent
müracaatlarında tescil edilen Türk
patentlerinin sayısında artış olduğunu ve
şimdiye kadar 10 kat olan artışın daha da
hızla artacağına inandıklarını dile getiren
Davutoğlu, “Bir anlamda bilimsel
düşüncenin üniversitelerde üretilmesi,
bilimsel düşünceye dayalı teknolojik
dönüşümün Ar-Ge’lerde sağlanması, bu
teknolojik dönüşümün mutlaka ekonomide
en uygun şartlarda değerlendirilmesi
süreçlerinden geçen bir ekosistem ve bir
bütüncül bakış, Bilim ve Teknoloji Yüksek
Kurulu’nun en önemli çalışma
alanlarından biri olacak" dedi.
Zihniyetleri değiştireceğiz
Kurulun 1983 yılında kurulduğunu ve şu
ana kadar 28. toplantısını yaptığını anlatan
Davutoğlu, şunları kaydetti: “1983'ten
2002 yılına kadar Bilim ve Teknoloji Yüksek
Kurulu sadece 9 kez toplandı. 1983’ten
2002’ye, takriben 20 yıl, 9 kez. 2002’den
bugüne kadar ise 19 kez toplanmış. Bu da
bizim bilim ve teknolojiye verdiğimiz önemi
gösterir. Bu toplantılara bizzat Sayın
Cumhurbaşkanımızın da Başbakanlığı
döneminde kendisinin katılmış olması,
şimdi de benim ilk toplantıya başkanlık
yapıyor olmam hep şunun işareti; bilim ve
teknolojideki gelişme, bilim ve teknolojide
sağlayacağımız dönüşüm bizim için en
OCAK 2015
yönelimlerin yanı sıra yerel yetkinlikleri ve
ihtiyaçları da dikkate alan Ar-Ge
stratejilerinin hazırlanmasına ve bu
stratejilerin hayata geçirilmesine yönelik
çalışmalar yapılmasına karar verilmiştir.
stratejik meselelerden biridir. Bir; zihniyet
meselesidir. Birçok kez vurguladığım gibi
temel bilimlerin üniversitelerde daha
derinlemesine okutulması ve temel bilim
alanının güçlenmesinden başlayan bir
zihniyet devrimidir. İki; bir stratejik devrim
ve stratejik tercihtir.”
Zihniyetleri değiştireceklerini vurgulayan
Başbakan Davutoğlu, “Taklit eden, çabuk
intibak eden ve çabuk tüketen bir anlayışın
yerine, evet intibak eden ama o teknolojiye
katkıda bulunan, daha sonra da bu
teknolojiyi yeni teknolojiler üreten bir
zihniyete geçişi sağlamak zorundayız” diye
konuştu. Bunun stratejik bir mesele
olduğuna dikkati çeken Davutoğlu, “Çünkü
bilim ve teknoloji altyapısını
güçlendirmeden insan kaynağımızı
niteliksel olarak dönüştüremeyiz. İnsan
kaynağımızın niteliksel dönüşümünü
sağlamadan da ülkemizin hedeflediği 2023
hedeflerine ulaşabilmesi mümkün değil”
değerlendirmesinde bulundu.
Başbakan Davutoğlu, bütün bu
perspektifle teknoparkların, Ar-Ge
merkezlerinin, bilim merkezlerinin
yaygınlaştırılacağını, üniversitelerin
altyapısının, laboratuvar şartlarından
temel bilim altyapısına kadar en güçlü
şekilde tahkim edileceğini dile getirdi. Bu
anlamda, özel sektör ile iş birliği halinde
üniversitelere gerekli desteğin
sağlanacağını aktaran Davutoğlu, “Özel
sektörümüzün taleplerini biz Hükümet
olarak, devlet olarak, kamu kurumları
olarak göz önünde bulunduracağız. Ama
özel sektörümüzden de tüketime dayalı bir
teknolojik anlayış yerine, Türkiye'de
geliştirilen teknolojilerle bezenmiş,
inovasyonu güçlü ve gelecek nesilleri o
anlamda ‘Türk Malı’ damgasına alıştıran
bir anlayışı yaygınlaştırmasını bekliyoruz”
şeklinde konuştu.
Toplantıda alınan kararlar
1. Üniversitelerin Ar-Ge Stratejilerinin
Geliştirilmesine Yönelik Çalışmalar
Yapılması [2015/101]
Bu bağlamda, üniversitelerin sahip
oldukları insan kaynakları ve altyapılarına
yönelik hem kapasitelerini hem de
ihtiyaçlarını göz önünde bulunduran;
dünyadaki bilimsel ve teknolojik
2. Doktora Derecesine Sahip İnsan
Kaynağının Nicelik ve Nitelik Olarak
Artırılmasına Yönelik Çalışmalar
Yapılması [2015/102]
Bu bağlamda, doktora derecesine sahip
insan kaynağının nicelik ve nitelik olarak
artırılması için;
a. Öncelikli alanlarda doktora derecesine
sahip insan kaynağını yetiştirecek
üniversitelere yönelik yeni bir destek
programı oluşturulmasına,
b. Doktora tez danışmanına yönelik kalite
odaklı teşvik sisteminin geliştirilmesine,
c. Doktora derecesine sahip Ar-Ge
personeli çalıştıran özel sektör Ar-Ge
merkezlerine, Teknoloji Geliştirme
Bölgeleri’ndeki firmalara ve TÜBİTAK’tan
Ar-Ge desteği alıp başarılı biçimde
tamamlayan özel sektör firmalarına
destek sağlanmasına,
d. Doktora derecesine sahip insan
kaynağına yönelik ihtiyaç analizinin
yapılmasına karar verilmiştir.
3. Uluslararası Kuluçka Merkezi
Desteğinin Geliştirilmesi ve Uygulamaya
Alınması [2015/103]
Bu bağlamda, Ar-Ge faaliyetleri ülkemizde
gerçekleştirilen teknolojik ürünlerin
uluslararası pazarlarda yer alması ve yerli
teknoloji yoğun başlangıç firmalarının
gelişmiş girişimcilik ekosistemleri
içerisinde bulunması için uluslararası
kuluçka merkezi destek mekanizmalarının
geliştirilmesine ve uygulamaya alınmasına
karar verilmiştir.
59
OCAK 2015
SUMMARY
R&D CENTERS
THE RELATIONSHIP OF PRODUCTIVITY
AND QUALITY
OF WORK ENVIRONMENT - II
Human capital is the most important
factor in productivity growth. Human
capital growth is the unidentified variable
in Solow’s internal growth theory
expressed as the ‘falling apple from the
sky’. Human capital growth can be defined
as the increase in qualification of the
human resources. Main component of this
increase is education. Productivity growth
in human capital by education leads to
economic growth and capital based
productivity increase in which labor is
used efficiently.
Human capital increase has a direct
relationship with quality of work
environment. Consequently, definition of
‘human capital increase’ as ‘labour
productivity increase’ reveals the
importance of work environment in which
labour force can work efficiently. In other
words, human capital increase in terms of
education is determined with generation
of a work environment in which employees
can work in an efficient way. This would be
possible with the increase in quality of
work environment.
Human resources is the most important
factor of organizational performance, to
put it another way, productivity. No matter
how high technologic and mechanic
processes are implemented, human facor
determines the result. In modern
management perspectives, human
resources are directed not for individual
goals but for common goals such as
executive and organizational objectives.
Another perspective from US expresses
60
the situation with this statement: ‘If you
give your employees the opportunity to
bring their brains to work, they would use
it’. To draw a conclusion from this
statement, organizational productivity is
going to increase depending on employee
performance if the quality of work
environment is improved and employees
can see themselves as valuable and
necessary for job processes and can
experience their business life in a relax
and active way as their social life.
SAMSUN LOGISTIC VILLAGE PROJECT
Considering the infrastructure and the
potential of the city, Samsun Metropolitan
Municipality developed ‘Samsun Logistic
Village Project’ with contribution of
Tekkeköy Municipality, Samsun Chamber
of Commerce and Industry, Samsun
Commercial Exchange, Samsun Organized
Industrial Zone and Central Black Sea
Development Agency. The project, which
started out with 43 million EU and Turkey
common financial support, targets to
make Samsun an international logistic
center. The center would be structured in
Tekkeköy, where all alternative routes
intersect, and by providing logistic
warehouse opportunity to firms in the
region, it promotes regional
competitiveness.
STUDIES CONCERNING
TRANSFORMATION OF UNPRODUCTIVE
ELECTRIC MOTORS GO ON IN A RAPID
WAY
‘Transformation of Unproductive Electric
Motors in Industry’, ongoing in charge of
the Ministry of Science, Industry and
Technology, is one of the most important
areas in action plan of ‘Development of
Energy Efficiency in Industry’ within the
context of Tenth Development Plan.
Directorate General for Productivity
coordinates the studies of the workgroup
that has been formed. In this direction,
Transformation of Unproductive Electric
Motors meetings were carried out in
December, 1, 2014 in Ankara and in
December, 4, 2014 in Kayseri.
INSTITUTIONALIZATION IN FAMILY
BUSINESS II: CORPORATE GOVERNANCE
Good governance of family business,
efficient and productive use of resources,
progress of corporate performance,
increase of corporate assets and longevity
of corporations are not only for the benefit
of the enterprises and shareholders but
also for national ecenomy in terms of
created employment and added value.
According to Turkish Statistical Institute
data (Annual Statistics of Industry and
Service, 2012), 2.7 million enterprises
operated in 2012 and approximately 2.5
million of them were family business. In
line with this figure, it would not be wrong
to say that family enterprises direct
Turkish economy. But unfortunately, family
enterprises in Turkey are not long-lasting
and only 30 % of the established
enterprises live up to to second
generation, 12 % of them to third
generation and 3 % of the enterprises live
up to fourth generation.
Family enterprises’ loss of competitive
power and pull out of the market are not
solely problems of the family, it is the
problem of the whole country. Every
enterprise that has been pulled out of the
market have a meaning in terms of
wasting counry resources. On that
account, business continuity of family
enterprises is crucial for our country.
OCAK 2015
R&D EXPENDITURES IN TURKEY WITH
RESPECT TO RESOURCE
Beyond possessing science and
technology, wellfare of a country depends
on producing technology in line with
scientific studies and using this
technology in terms of national security
and providing economic returns by
generating demand for this technology in
international markets.
The opening speech was made by Fikri
Işık, Minister of Science, Industry and
Technology and he pointed out that the
government had set assertive goals
regarding R&D, innovation and R&D
personnel and had been pressing forward
in reaching these goals. He indicated that
the projects and the products exhibited in
the summit would present another vision
of Turkey in terms of R&D and innovation.
The minister stated that this summit
would set light to policy-making
concerning R&D centres and related
stakeholders. He emphasized the
importance of the leadership in science
and technology for strong economies.
R&D shares of countries in gross domestic
product, applications to patent institutions,
total number of R&D personnel and
research specialists, the ratios of R&D
expenditures by public and private sector,
share of high-tech products in exports and
international comparison of all these
mentioned indicators have importance in
showing development level of the
countries. R&D indicators are basic
indicators with respect to showing
development levels of the countries.
A country can be considered as developed
to the extent that it produces technologic
requirements of industrial and information
society through its own means.
‘THIRD PRIVATE SECTOR R&D CENTERS
SUMMIT’ HELD IN ANKARA
‘Third Private Sector R&D Centres
Summit’ was held in December 10-11,
2014 in Ankara with participation of Fikri
Işık, Minister of Science, Industry and
Technology. Minister Işık stated that the
role of R&D centres in innovation would be
analyzed in the summit, which had been
organized in Congresium Convention and
Exhibition Centre.
61
OCAK 2015
SANAYİ GÖSTERGELERİ / INDUSTRY INDICATORS
Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100) - İmalat Sanayi Üretim Endeksi (2010 Ort.=100)
Industrial Production Index (2010 Avg.=100) - Manufacturing Industry Production Index (2010 Avg.=100)
Kaynak: TÜİK - Source: TurkStat
İmalat Sanayi Kapasite Kullanım Oranı (%)
Capacity Utilization Rate of Manufacturing Industry (%)
62
Kaynak: Merkez Bankası - Source: Central Bank of The Republic of Turkey
OCAK 2015
BİLİM VE TEKNOLOJİ GÖSTERGELERİ / SCIENCE and TECHNOLOGY INDICATORS
Türkiye ve Seçilmiş OECD Ülkelerinde 1000 Çalışan Başına Ar-GE İnsankaynağı Sayısı (Tam zaman eşdeğeri) (2012)
Total R&D Personnel Per Thousand Total Employment in Turkey and Selected OECD Countries (Full time equivalent) (2012)
Türkiye ve Seçilmiş OECD Ülkelerinde Toplam Ar-Ge İnsankaynağı Sayısı Yıllık Büyüme Oranı (Tam zaman eşdeğeri) (2012)
Total R&D Personnel Annual Growth Rate in Turkey and Selected OECD Countries (Full time equivalent) (2012)
Kaynak: TÜİK - Source: TurkStat
Türkiye' de ve Seçilmiş OECD Ülkelerinde Toplam Ar-Ge İnsankaynağı Sayısı (Tam zaman eşdeğeri) (2002 - 2012)
Total R&D personnel in selected OECD Countries and Turkey (Full time equivalent) (2002 - 2012)
Türkiye' de Ar-Ge İnsankaynağı Yıllık Büyüme Oranı (Tam zaman eşdeğeri) (2012)
Total R&D Personnel Annual Growth Rate in Turkey (Full time equivalent) (2012)
Kaynak: TÜİK, OECD MSTI - Source: TURKSTAT, OECD MSTI
63
OCAK 2015
ULUSAL VE ULUSLARARASI VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ
NATIONAL and INTERNATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS
İmalat Sanayi Verimlilik Değişimleri (Yıllık ve Üç Aylık) ve Üç Aylık için Eğilimler
Productivity Changes in Manufacturing Industry (Annually and Quarterly) and Trends for Quarterly Data
Seçilmiş Avrupa Ülkeleri Son Dört Çeyrek Çalışan Kişi Başına Üretim Endeksi Ortalaması ve Ortalama Yıllık Değişim Oranları
Index of Production Per Person Employed; Average of Last Four Quarters and Annual Average Rate of Growth For Selected European Countries
64
ULUSAL VERİMLİLİK İSTATİSTİKLERİ / NATIONAL PRODUCTIVITY STATISTICS

ar-ge merkezleri - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı

Transkript

Benzer belgeler

6 - 7 Ekim 2015 ANKARA

İstanbul, 11.08.2016 Konu :6728 Sayılı Torba Kanun İle Ar

Presentation File

Duyuru ile ilgili ek dosyasına burdan ulaşabilirsiniz

Serdar Şahinkaya