Aysberg 6 - Türkiye İç Denetim Enstitüsü

Transkript

"Kurumsal Yönetim Güvencesi ‹çin ‹ç Denetim"
Fatih Akbulut
Performans Denetimi Ba¤lam›nda Kamuda
‹ç ve D›fl Denetim ‹flbirli¤i
Davut Pehlivanl›
Kurumsal Risk Yönetimi Temelli
‹ç Denetim Araçlar›
Yeflil Kalem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Mevlüt Geyiko¤lu
‹ç denetçinin bir baflka görevi: Soruflturma
Özlem Aykaç
Coca Cola ‹çecek ‹ç Denetim Uygulamalar›
Yak›n Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Tanol Türko¤lu
BT ‹ç Denetimi
Parmak ‹zi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Ali Kamil Uzun
Meslek Adam› Olmak
Çizgi Ötesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Aysberg 6
Hile Denetimi:
Hilelerin Ortaya
Ç›kar›lmas› ve Önlenmesi
‹LAN
3
Merhaba
D
ergimizin bu say›s›nda Aysberg bölümünde “Hile Denetimi” konusu ele
al›nd›. Kat›l›mc›lar, Cüneyt Sezgin, Nejat Bozkurt, ‹smail Özkan, Haflim
Ifl›k ve Ali Kamil Uzun, Fraud konusunu ne anlama geldi¤inden, özellikleri, etkileri, sonuçlar›, mücadele yöntemlerine kadar çok boyutlu
olarak ele al›p de¤erlendirdi. Konusunun uzmanlar› olan kat›l›mc›lar›n verdi¤i
bilgilerin, iflletmelerin faaliyetlerinde önemli zararlar›n ortaya ç›kmas›na sebep
olabilecek hile ve sahtekarl›k olaylar›yla mücadeleye yeni bir aç›l›m getirerek,
yararl› olaca¤›n› umuyoruz.
Yeflil Kalem bölümünde “Kurumsal Risk Yönetimi Temelli ‹ç Denetim Araçlar›”
ile “Performans Ba¤lam›nda Kamuda ‹ç ve D›fl Denetim ‹flbirli¤i” konular›nda
iki makaleye yer verildi. Sözkonusu makalelerde, kurumsal risk yönetimi sürecine destek veren yöntemlerden özellikle kontrol-risk öz de¤erlendirme yöntemi ile 5018 say›l› Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu'nda öngörülen hem
iç hem de d›fl denetçilerin yapmalar› öngörülen performans denetimi ile ilgili
önemli bilgiler aktar›lm›flt›r.
Yak›n Plan bölümünde Coca Cola iç denetim uygulamalar› tan›t›lm›fl, uygulanan denetim türleri, iç denetçilerde aranan nitelikler, iç denetçilerin mesleki
geliflimleri gibi konularla mesle¤e bak›fl aç›lar› ve mesleki di¤er konular hakk›nda edinilen detayl› bilgiler aktar›lm›flt›r. Yak›n Plan bölümünde ayr›ca Yap› Kredi Bankas› Teftifl Kurulu Soruflturma Bölümü Yönetmeni olarak görev yapan
Mevlüt Geyiko¤lu'nun suiistimal denetimi üzerine görüfl ve düflüncelerine yer
verilmifltir. Uzun y›llard›r suiistimal denetimi ve soruflturmalar konusunda yüksek tecrübeye sahip olan Sn.Geyiko¤lu'nun görüfllerinin ilgilileri için faydal›
olaca¤›n› düflünüyoruz.
Hile denetimi ana temal› dergimizin Yans›ma Bölümü'nde, araflt›rmalara göre
hile ve sahtekarl›ktan en fazla etkilenen sektörlerin bafl›nda gelen Bankac›l›k
sektöründe suiistimallerin önlenmesine yönelik yap›labilecek konular›n detayl› olarak incelendi¤i “Bankac›l›kta Personel Suiistimalleri'nin Önlenmesi” konulu makaleye yer verilmifltir. Söz konusu makalede, bankac›l›k sektöründeki
suiistimal olaylar›n›n önlenmesi hususunda yap›labilecek uygulamalar ile ilgili
önemli bilgiler aktar›lmaktad›r. Dergimizin yans›ma bölümünde yer alan di¤er
makale “Entellektüel Sermaye”de ise son y›llarda firmalar›n önemini büyük h›zla kavrad›klar› entellektüel sermaye ile ilgili önemli bilgiler aktar›lm›flt›r.
Çizgi Ötesi bölümünde “Meslek Adam› Olmak” konulu makalede, iç denetim
mesle¤i aç›s›ndan, gerçek bir meslek adam› olman›n gerekleri konusunda
önemli hususlara yer verilmifltir.
Derginin di¤er bölümlerinde ise yine iç denetimle ilgili güncel geliflmelere ve
faydal› olaca¤›, ilgiyle okunaca¤› düflünülen makale ve yaz›lara yer verildi.
Bir sonraki say›m›zda görüflmek dile¤iyle...
Yay›n Kurulu
[email protected]
6
Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü Derne¤i
‹çindekiler
Aysberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Hile Denetimi: Hilelerin Ortaya Ç›kar›lmas›
ve Önlenmesi
Yeflil Kalem . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Fatih Akbulut
Performans Denetimi Ba¤lam›nda Kamuda
Davut Pehlivanl›
Kurumsal Risk Yönetimi Temelli ‹ç Denetim Araçlar›
Ayraç . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Ahmet Ery›lmaz
‹K Nereye Kadar Yarat›c› Olabilir?
Perçin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
Hande Yaflargil
Di¤erlerinin Kariyeri
Yak›n Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
Mevlüt Geyiko¤lu
‹ç denetçinin bir baflka görevi: Soruflturma
Özlem Aykaç
Coca Cola ‹çecek ‹ç Denetim Uygulamalar›
Parmak ‹zi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
Tanol Türko¤lu
BT ‹ç Denetimi
Çizgi Ötesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
Ali Kamil Uzun
Mühür . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
ADINA ‹MT‹YAZ SAH‹B‹
Ali Kamil UZUN
Emekli Subayevleri Müflir Dervifl ‹brahim Sokak
1. Blok No: 6 D: 16 Esentepe / ‹stanbul
SORUMLU YAZI ‹fiLER‹ MÜDÜRÜ
N. Burak ÜNLÜ
YAYIN KURULU
Ali Kamil UZUN
Cüneyt SEZG‹N
Gürdo¤an YURTSEVER
Günseli ÖZEN OCAKO⁄LU
N. Burak ÜNLÜ
Özlem AYKAÇ
fienol TOYGAR
Tanol TÜRKO⁄LU
KATKIDA BULUNANLAR
Ahmet ERYILMAZ, Ali Kamil UZUN,
Burak UYAN, Dr. Cüneyt SEZG‹N,
Davut PEHL‹VANLI, Fatih AKBULUT,
Gürdo¤an YURTSEVER, Hande YAfiARG‹L,
Haflim IfiIK, ‹smail ÖZKAN, ‹smet DEM‹RKOL,
Mevlüt GEY‹KO⁄LU, Prof. Dr. Nejat BOZKURT,
Nuri Burak ÜNLÜ, Özlem AYKAÇ,
Tanol TÜRKO⁄LU,
‹LET‹fi‹M ADRES‹
Tel: 0 212 212 55 25 Faks: 0 212 212 55 26
E-posta: [email protected]
http://www.tide.org.tr
Y›ll›k Abone Bedeli: 30 YTL KDV dahildir.
YAPIM
Rota Yay›n Yap›m Tan›t›m Ticaret Ltd. fiti. Prof. N.
Mazhar Ökten Sk. No: 1 Rota Binas› 34360
fiiflli-‹stanbul
Tel: 0 212 224 01 44 Faks: 0 212 233 72 43
E-Posta: [email protected]
http://www.rotaline.com
YAYIN TÜRÜ
Yayg›n Süreli Yay›n
BASKI TAR‹H‹
Temmuz 2007
BASKI ve C‹LT
TOR Ofset San.ve Tic. Ltd. fiti.
‹mam Çeflme Cad. No: 26/2 Ayaza¤a
fiiflli-‹stanbul
Tel: (0212) 332 08 38 (Pbx)
Faks: (0212) 332 08 39
E-Posta: [email protected]
Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü Derne¤i taraf›ndan
üç ayda bir yay›mlan›r.
Yaz›lar›n fikri sorumlulu¤u yazarlar›na aittir.
Burak Uyan
Muhasebe ve Denetim Alan›nda Yeni Bir
Anlay›fl Olarak Kurumsal Yönetim
Yans›ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Dr. ‹smet Demirkol
Entellektüel Sermaye
(The Institute of
Internal Auditors
Chairman’s Special
Recognition Award)
(The Institute of
Internal Auditors
Publication Contest
Newsletter Category)
Gürdo¤an Yurtsever
Bankac›l›kta Personel Suiistimallerinin Önlenmesi
Pano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
Özet/Summary . . . . . . . . . . . . . . . .66
Dikkenar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
(The Institute of Internal Auditors
Membership Competition)
8
AYSBERG
Hile Denetimi: Hilelerin Ortaya
Ç›kar›lmas› ve Önlenmesi
‹flletmeler için büyük zarar ve kay›plar›n oluflmas›na neden olan, hatta itibarlar› için önemli
bir risk teflkil eden hile ve sahtekarl›klar ile mücadele özel bir uzmanl›k gerektirmektedir.
‹ç Denetim dergisi olarak ifl dünyam›z› yak›ndan ilgilendiren bu konuyu “Aysberg” gündemine alarak konunun uzmanlar›n› bir araya
getirdik.
Garanti Bankas› Yönetim Kurulu Üyesi Dr. Cüneyt Sezgin'in yönetti¤i toplant›ya; Prof. Dr.
Nejat Bozkurt, Emniyet Müdürü, Grafoloji ve
Sahtecilik Uzman› ‹smail Özkan, Fortisbank Basel II ve Risk Yönetimi Müdürü Haflim Ifl›k ve T‹DE Kurucu Baflkan› Ali Kamil Uzun kat›ld›lar.
Cüneyt Sezgin: Bugünkü konumuz “Fraud”.
Ama nas›l Türkçelefltirmek gerekiyor? Belki bir
ortak ak›lla tam bir karfl›l›k belirleriz. Yine ben
bafllamadan önce bir arka plan bilgisi vermek
istiyorum. Bizler bankac› olarak fraud k›sm›n›n
belli bir k›sm› ile ilgileniyoruz. Ama bu çok daha genifl bir konu. Dünyada çok daha farkl› boyutlar›yla ele al›nan bir konu. Sizler konunun
farkl› aç›lardan uzmanlar› olarak olabildi¤ince
genifl bir bak›fl aç›s› getirirseniz sevinirim. Benim soraca¤›m sorular uygulamac› taraflarla s›n›rl› kalabilir. Bizlerin düflünemedi¤i fleyleri de
dile getirebilirsiniz. Nejat Bey sizinle bafllayal›m isterseniz. Önce Fraud'tan ne anlamal›y›z,
nas›l tan›mlamal›y›z, türleri nedir? Bunlarla ilgili genel bir çerçeve çizelim lütfen.
Nejat Bozkurt: Teflekkür ederiz. Biraz önce sizin de söyledi¤iniz gibi Türkçe karfl›l›¤›n› tam
olarak belirlemek gerekiyor. Biz karfl›l›k olarak
üniversitede ve uygulamada hile kavram›n› kullan›yoruz. Hile kavram›n› tüm eylemleri kavray›c› olarak kabul ediyoruz. Benim hile olay›yla
ciddi bir flekilde tan›flmam 8-9 y›l öncesine dayan›yor. Esas›nda çal›flma alan›m denetim olmas›na ve 25-26 senelik bir üniversite geçmiflime karfl›n hile konusunda 8-9 y›ld›r çal›flmaktay›m. Bu da bir tesadüfle bafllad›. Bundan sonra
da tüm hayat›m›za girdi. Dünyada hile ile ilgili çal›flmalar o kadar geliflmifl durumda ki örne¤in bir iflletme çal›flan›n›n hilekar olup olamayaca¤›n›, çeflitli hareketlerinden, yaflam›ndan
veya geçmiflinde b›rakt›¤› izlerden belirleyebiliyorsunuz. Hile eylemini genel bir flemsiye olarak al›rsak, alt›nda çok çeflitli türleri bulunmakta. Genel bir s›n›fland›rma yapacak olursak çal›flan hilelerini birinci s›raya koymakta yarar bulunmakta. Mali tablo hileleri dedi¤imiz tür çok
büyük kapsamda ikinci s›ray› almaktad›r. Yat›r›m hileleri dedi¤imiz bir üçüncü hile türü var.
Yine uluslararas› kaynaklara göre müflteri hileleri ve sat›c› hileleri dedi¤imiz hile türleri bulunmakta. Genel olarak hilenin çok çeflitli tan›mlar› var. Ancak genelleme yapacak olursak; “Bir
kiflinin veya bir kurumun varl›¤›na el koyma veya haks›z bir biçimde kullanma” anlam›na gelmektedir. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda, hilenin var
9
AYSBERG
olabilmesi için baz› özellikleri tafl›mas› gerekmektedir. Örne¤in eylemin kas›tl› olarak yap›lmas› gerekmektedir. Sonuçta bir zarar oluflmas›
gerekir ki hile eylemi sonunda iflletme mutlaka
zarar görmektedir. Bu söylemin uygulamada tipik yans›malar› vard›r. Örne¤in bir sat›n alma
eleman›, piyasadaki en iyi mal› en ucuza al›r,
ancak sat›c›dan da komisyon al›r. Daha iyi ve
ucuz mal› baflka yerden alamayaca¤›n› belirtir
ve “bu durumda komisyon almam da ne sak›nca var” der. Ancak birçok sonuç sat›c›n›n belli
bir zaman içinde komisyonun bedelini iflletmeden karfl›lad›¤›n› göstermektedir. Hile türlerinin
içinde hem teorik olarak, hem de uygulama olarak ilk iki s›ray› çal›flan hileleri ve mali tablo hileleri almaktad›r. S›kl›k aç›s›nda da dünyada en
çok yap›lan hile türü, çal›flan hileleridir. Çal›flan
hileleri derken iflletme çal›flan› olan herkesin iflletmesine karfl› yapm›fl oldu¤u hile eylemlerini
söylüyoruz. Getir götür ifllerine bakan çal›flandan tutunda, yönetim kurulu baflkan›na kadar
geniflleyen bir çerçeve. Her iflletme çal›flan›n›n
hile yapabilir pozisyonda olmas› gibi bir görüntü bulunmakta. Verdirilen zarar olarak bakarsak, iflletme hayat›nda en büyük zararlar mali
tablo hileleri yoluyla gerçeklefliyor. Milyar dolarlara varan flirket skandallar› ve hileleri var ki,
bilmiyorum bahsetmek gerekir mi, Enron skandal› dillere sak›z olmufltur. O olay Türkiye'de
de gazetelere bolca yans›d›. Yans›mayan bu
tarz ciddi örnekler var. Yap›lma s›kl›¤› aç›s›ndan çal›flan hileleri önde gidiyor. Bir de dikkate al›nmas› gereken çeflitli yat›r›m hileleri bulunmakta. Bu da bizim 80'li y›llarda bankerler
kanal›yla ciddi biçimde yaflamaya bafllad›¤›m›z
hile türü. Bir yat›r›m yapaca¤›n› söyleyip, yat›r›m› yapmadan belli bir paray› toplay›p, ilk y›l›n
sonunda söz verdi¤i getiriyi toplad›¤› paradan
ödeyip, ikinci y›l içinde daha çok para toplayarak ortadan kaybolmaya dayanan bir yöntem.
Cüneyt Sezgin: Bir farkl› bak›fl aç›s›yla ‹smail
ve Haflim Beylerden de görüfllerini almak istiyorum. Yeni e¤ilimler ve son zamanlardaki
de¤iflimler var m› onlara da bir sonraki turda
de¤erlendirelim.
‹smail Özkan: Benim uzmanl›k alan›m sahtecilik. Kriminal laboratuvarlarda uzun y›llar görev
yapt›m ve hep ayn› dalda çal›flt›m. Hiçbir zaman kendi alan›m d›fl›nda herhangi bir görüfl
vermiyorum. Kant'›n da dedi¤i gibi herkesin her
ifli yapar oldu¤u toplumlar en büyük barbarl›k
düzeyindedir. O yüzden ben de tüm var›m› yo-
‹smail Özkan, Emniyet Müdürü, Grafoloji ve
Sahtecilik Uzman›
¤umu belgeye yo¤unlaflt›rd›m. Belge sahtecili¤i,
hakiki olmayan bir belgenin tümüyle sahtesinin
yap›lmas› ve bunun hakiki bir belge gibi kullan›lmas› ya da hakiki bir belge üzerinde tahrifat
yap›larak kullan›lmas› anlafl›lmaktad›r. Tabi burada k›ymetli evrak var, resmi belge var, özel
belge var ve hukuk önünde yeni TCK'da bunlara öngörülen yapt›r›mlar var. 3 ayla 8 y›l olarak
bir ceza süresi var ama bir memur evrakta sahtecilik yapt›¤›nda bu ceza 12 y›la ç›kabiliyor.
Yarg› organlar›m›z takdir haklar›n› san›klar›n lehine cezalar›n alt s›n›r›n› tatbik ederek uygular
bir görüntü veriyor; en az›ndan kamuoyunda
böyle bir intiba var. fiimdi sizin aç›n›zdan çal›flan hilelerinin önemli oldu¤unu görüyorum
ama benim üzerine çal›flt›¤›m konular müflteri
hileleri ve bu aç›dan bak›ld›¤›nda büyük suçlar›n bafllang›c›nda, flirketlerce pek önemsenmeyen sahte kimlik belgeleri geliyor. Sahtekarl›k
asl›nda kimlik belgeleriyle bafll›yor; ifllenmifl
baflka suçlar›n kamufle edilmesi için gerçek
ama kendine ait olmayan kimlik bilgilerinin yaz›l› oldu¤u belgeler kullan›larak bankalar, di¤er
iflletmeler ve vatandafllar doland›r›labiliyor.
Özellikle vatandafll›k numaras› da uygulanmaya baflland›ktan sonra bilgiler gerçek flah›slara
ait ama karfl›m›zda muhatap ald›¤›m›z flahsa de¤il. Bu noktada bilgi kontrolü yapman›n pratikte hiç faydas› olmuyor. Öncelikle belgenin orijinal olup olmad›¤›n›n tespiti önemli ve bu aflamada insanlara, kendilerine ibraz edilen belgeleri nas›l kontrol edeceklerini ö¤retmek laz›m.
Bankac›l›k sektöründe yayg›n olarak banknot
10
AYSBERG
e¤itimi veriliyor. Bir banknotta hangi tür güvenlik unsurlar› var, bunlarda nereye bak›l›r, bunlar›n sahteli¤i ve orijinalli¤i nas›l ay›rt edilir e¤itimi veriliyor. Bu e¤itimlerin verilmesini tabii ki
destekliyorum ancak önceli¤in kimlik belgelerinin orijinal olup olmad›¤›n› anlama becerisi kazand›r›lmas›nda oldu¤una inan›yorum. Müflteriler taraf›ndan verilen paralar›n içinden sahte
banknotlar ç›kabilir ancak bu belli bir say›n›n
üstüne ç›kmayacakt›r ve mebla¤›n büyümesi
mümkün de¤ildir. Halbuki sahte kimlik belgeleri ile yap›lan sahtecili¤in ve dolay›s›yla kay›plar›n -ki bunlar gerçek paralard›r- hangi boyutlara ulaflaca¤›n› tahmin edemezsiniz. Örne¤in
sahte kimlikle bankadan al›nan gerçek çek karneleri veya kredi kartlar› ile piyasan›n doland›r›lmas›. Yine de özellikle finans sektöründe 2 ya
da 3 flirket d›fl›nda sahte evrak›n nas›l teflhis edilebilece¤i ile ilgili e¤itimler verdirilmiyor; baz›
bankalar bu e¤itimlerde kendi e¤itim kadrolar›n› görevlendiriyor ancak onlar da adli bilimlerin
bu alan›nda uzmanlaflm›fl olan kifliler kadar detayl› teknik bilgiyi haiz olmad›klar›ndan yetersiz
kalabiliyorlar. En s›k kullan›lan ve dolay›s›yla
sahtecili¤i de en s›k yap›lan nüfus cüzdanlar› ve
sürücü belgelerindeki güvenlik unsurlar›n›n neler oldu¤una yönelik e¤itimlere hak etti¤i önem
maalesef verilmiyor. Sürücü belgesi tafl›ma kolayl›¤› nedeniyle nüfus cüzdan›na göre çok daha fazla tercih edildi¤inden bunlar›n da sahtecili¤inde önemli bir art›fl söz konusu. Benim 24
y›ll›k meslek hayat›mda gördü¤üm kadar›yla
büyük suçlar›n bafllang›c› bu belgelerdir. Finans
sektöründe çek sahtecili¤ine de önem veriliyor;
bu sektörden gelen talepler bunlar›n önlenmesine yönelik e¤itimlerin verilmesi yönünde. Bu
konuda da e¤itimler isteniyor mesela. Ama ben
ayn› sorunu veya ayn› tespiti çekler için de yap›yorum. Orada da as›l amaç finans sektörünü
doland›rmak de¤il, piyasay› doland›rmakt›r.
Nas›l uçak kazalar›nda hiç olmayacak negatif
unsurlar pefl pefle gelir ve kaza meydana gelir,
bazen birçok negatif unsur pefl pefle gelir ve
bankac›lar da sahtecili¤e maruz kalabilir. Onun
için ben zaman›m›n büyük k›sm›n›, bu alandaki tecrübemi devlet daireleri ve özel sektörün
ra¤bet etti¤i kimlik belgeleri ve bunlardaki sahtecilikler üzerine yo¤unlaflt›rd›m. Çünkü büyük
suçlar›n bafllang›c› bunlar. Seminerlerimde 4
saati aflan bir sürede sadece nüfus cüzdan›ndaki standartlar› anlat›yorum. Seminerimin bafl›nda s›radan bir belge olarak görülen bu belgeye,
Dr. Cüneyt Sezgin, Garanti Bankas›
e¤itimin sonunda bak›fl aç›s› tamamen de¤ifliyor
ve kat›l›mc›lar›n tercihinde nüfus cüzdan› ilk
s›raya oturuyor. Sürücü belgesi daha nitelikli bir
belge gibi görünmesine ra¤men, sahtecili¤i çok
daha kolay. fiu anda tafl›ma kolayl›¤› nedeniyle
ve devlet dairelerinin kimlik olarak kabul etmesi nedeniyle sürücü belgesi kullan›m› çok artt›.
fiu anda sahtecili¤inde de önemli bir art›fl söz
konusu. Çok kullan›lan belgenin de sahtecili¤i
çok oluyor. fiüphelenilen flah›slardan ikinci belge talep edilmesi de yayg›n bir uygulama haline
geldi; ancak bu sahteciler taraf›ndan da bilindi¤inden art›k üzerlerinde ayn› bilgileri haiz farkl› belgeler tafl›maya bafllad›lar. Özellikle nüfus
cüzdan› ve sürücü belgelerinin her ikisinin de
sahtesini üzerlerinde bulunduruyorlar. Geçenlerde son derece fl›k ve bak›ml› bir bayan›n hem
sürücü belgesi hem de nüfus cüzdan› sahteydi
ve önde gelen finans kurumlar›n›n kredi kartlar›n› her ikisi de sahte olan bu kimlik belgeleriyle alm›fl ve piyasay› inan›lmaz biçimde doland›rm›flt›. Sahte kimlik belgeleriyle görevlilerin
aldat›lmas›na ve orijinal kredi kartlar›n›n al›nmas›na güzel bir örnekti..
Cüneyt Sezgin: Haflim Bey sizin görüflleriniz
alal›m.
Haflim Ifl›k: Cüneyt Bey'in de bafllang›çta ifade
etti¤i gibi sahtekarl›¤a maruz kalan taraf›n, finans sektörünün bir temsilcisi olarak konuflmal›y›m belki burada. PWC'nin her iki y›lda bir
yapt›¤› ve sonuncusu 2005 y›l›nda yay›nlanan
araflt›rmaya (Economic Crime Survey) göre ki bu
araflt›rmalar tüm dünyada genel kabul görmüfl
11
AYSBERG
çal›flmalard›r; sahtekarl›¤›n yafland›¤› sektörlerin aras›nda finans sektörü hep önde gidiyor. Birinci s›rada bankac›l›k var ve bu s›ralamada
aç›k ara önde. Çünkü bank paran›n merkezi. Bu
arada terminoloji anlam›ndaki farkl›l›k bizim tarafta da ortaya ç›k›yor. Çünkü biz fraud için
sahtekarl›k kelimesini kullan›yoruz. Sahtekarl›¤›
de¤erlendirirken her fleyden önce ç›kardan bahsediyor olmam›z laz›m. Ç›kar›n çok bilinen karfl›l›¤› da günümüz dünyas›nda paraya tekabül
ediyor. Bizim sahtekarl›k tan›m›m›zda üç tane
temel koflut var. Bu üçünden hepsi ya da birkaç› bir arada olursa, ortada bir sahtekarl›k vakas›
vard›r. Bu üç koflut kas›t, suiistimal ve zarard›r.
Di¤er yandan sahtekarl›k türlerini de üç ana
bafll›k alt›nda de¤erlendirmek mümkün; zimmet, yozlaflma (corruption) ve finansal tablo
sahtekarl›¤›. Zimmet; kifliye emanet edilen mal
ya da paran›n, emanet edilen kifli taraf›ndan al›konulmas› ve kendisi ya da üçüncü bir kifli lehine usulsüz kullan›m›d›r. Yozlaflma, daha çok
rüflvetle kendini gösteren ve kiflinin sahip oldu¤u yetki, s›fat ve sorumluluklar› kendisi veya
üçüncü bir kifli lehine usulsüz olarak kullan›lmas› durumudur. Bir de mali tablolarda ya da
mali tablolar arac›l›¤›yla yap›lan sahtekarl›k durumu söz konusudur. Tabi sahtekarl›ktan bahsetti¤imizde, sahtekarl›¤›n neden has›l oldu¤unu ve buna neden olan ana etkenleri de konufluyor olmak gerekir. Sahtekarl›¤›n ç›k›fl nedeni
ya da bunun tetikleyicisi oldu¤unu düflündü¤ümüz üç motivatör var. Bunlardan birincisi kiflilerin bunu kendi içlerinde rasyonalize ediyor
yani meflrulaflt›r›yor olmalar›. Kiflinin, kendisine
verilmifl yetkiyi kullanarak kiflisel bir kazan›mda
bulunmas›n› do¤al hakk› gibi görmesi buna bir
örnek olarak verilebilir. ‹kincisi, sahtekarl›¤a
neden olan iç ya da d›fl bask›. Harcamalar›n›
kontrol edemeyen ya da lüks düflkünü birisinin,
ihtiyac› olan paray› elde edebilmek için kendisine emanet eden varl›klar› kullanmas› bu tür
alt›nda de¤erlendirilebilecek bir örnektir. Sonuncusu da f›rsatt›r, yani sahtekarl›k yap›lmas›
elveriflli bir ortam›n bulunmas› kimi zaman kiflileri bu sahtekarl›¤a teflvik etmektedir. Her ne
kadar meflrulaflt›rma ve iç/d›fl bask›lar›n kontrol
alt›na al›nmas› göreceli olarak zor olsa da, sektör olarak sahtekarl›kla savaflabilmek için özellikle f›rsat motivatörünü ortadan kald›racak önlemler alman›n zorunlu oldu¤una inan›yoruz.
Cüneyt Sezgin: Bu çerçevede tan›m› üç ana
bafll›k alt›nda de¤erlendiriyor olmam›z yeterli
san›r›m. O zaman ayn› s›rayla Nejat Bey'le devam edelim. Son dönemlerde e¤er bu konuyla
alakal› saptamalar›n›z varsa dünyada ve Türkiye'de bu konudaki e¤ilimler nelerdir, nas›l geliflmeler görüyoruz?
Nejat Bozkurt: Sonras›nda da belki hile ile savafl›mda kadro gereksinimi konusuna girmemizde yarar olacakt›r. Hile ile ilgili biriken bilgiler
çok önemli. Çünkü geçmiflte kalan her türlü hile bilgisi, gelecekte çok ciddi bir biçimde kullan›l›yor. Oluflan istatistikler çok yol gösterici oluyor. Hile ile ilgili olarak yaz›lm›fl baz› kitaplarda flöyle bir örnek var: Bu örnek özellikle hile
e¤itimlerinde afl›r› güven unsurunun çok tehlikeli oldu¤unu vurgulamak amac›yla gündeme
getiriliyor. “Bir bankan›n kap›s›ndan iki kifli giriyor. Birisi gayet fl›k giyimli, elinde çantas›,
flapkas› v.s. Di¤eri pejmürde k›yafetli, saç sakal
birbirine kar›flm›fl bir tip. Bu ikisi aras›nda sizi
doland›rabilecek olan güzel giyinmifl oland›r
dikkat edin.” Hile ile ilgili bilgileri a¤›rl›kl› olarak nereden elde ediyoruz? ABD'de kurulmufl
oldu¤u halde tüm dünyay› yönlendiren, belki
de bu konuda yöneten ACFE ad› verilen bir kurum var. Bütün dünya buradan yararlan›yor.
Diplomal› Hile Denetçileri Enstitüsü diyebilece¤imiz bir kurum. Bu konuda genifl kapsaml› hizmetler vermekte. Ciddi bir biçimde hile denetçisi yetifltiriyor, s›navlar›n› yap›yor, sertifikas›n›
vererek CFE'leri uygulamada çal›flt›r›yor. Çok
faydal› biçimde yapt›¤› bir çal›flma da, belli dönemlerde yay›nlam›fl oldu¤u hile raporlar›.
1996'da birincisi 2002'de ikincisi, 2004'te
üçüncüsü ve son olarak da 2006'da dördüncüsü yay›nland› ABD iflletmeleri üzerinden toplanan bilgilerle oluflan raporlar. Ancak benim 3035 y›ll›k deneyimlerime dayanarak söyleyebilece¤im üzere; raporlardan elde edilen sonuçlar
Türkiye'deki olaylarla hemen hemen örtüflmekte oldu¤udur. Bu raporlar ortalama bir veya iki
y›ll›k zaman parçalar›nda oluflan bilgi ve örneklerin toplanmas› fleklinde haz›rlan›yor. Bilgi
kayna¤› olarak uygulamada çal›flan hile denet-
Elveriflli bir ortam›n
bulunmas› kiflileri
sahtekarl›¤a teflvik
etmektedir.
12
AYSBERG
Hile ve sahtekarl›klarda
en riskli görülen iflletme
büyüklü¤ü küçük ve orta
ölçekli iflletmelerdir.
çilerinden yararlan›l›yor. Çok çeflitli sorular ve
yan›tlar›n oluflturdu¤u sonuçlar var. Örne¤in
bizi yak›ndan ilgilendirebilecek bir genellemeyi
burada konuflmakta yarar bulunmakta, Türkiye'deki küçük ve orta büyüklükteki iflletmelerin
hile riski karfl›s›ndaki durumu. ‹lgili hile raporlar›nda sürekli yer alan bir istatistik var: fiirketlerde çal›flan iflçi say›s›na göre hile istatisti¤i.
Neredeyse dört raporda da en riskli iflletme büyüklü¤ü 100 kiflinin alt›nda çal›flan› olan firmalarda ortaya ç›k›yor. Neredeyse 10000 kiflilik
çal›flan› olandan daha riskli sonuçlar görülüyor.
Bunu ülkemizdeki duruma bakarak de¤erlendirmeyi do¤ru buluyorum. Bu kötü sonuç küçük
ve orta ölçekli iflletmelerde profesyonel bir sistemin olmamas›ndan kaynaklan›yor. Bir muhasebe sisteminin veya iç kontrol sisteminin olmay›fl›. Kadrolaflman›n ve bu kadrolaflman›n getirdi¤i görev tan›mlar›n›n netleflmemesi ve de
özellikle de Türkiye aç›s›ndan bak›ld›¤›nda, bu
tür iflletmelerde tek patron veya aile yönetiminin yan›nda, özellikle ikinci kiflinin olmas› ve
bu kiflinin de iflletmedeki bir çok ifli yapmas›
gerçe¤i. Bu kiflinin kasaya hakim olmas›, çeksenet ifllerine bakmas›, banka ifllemlerini ve
ödemeleri kendinin yapmas› gibi. Genelde de
bizim iflverenlerimizin o kifliye fazlaca güvenmesi sonucunda bu anlamda doland›r›lmayan
iflletme yok gibi. Daha geniflletebiliriz ama ciddi bir biçimde böyle bir risk var. En son 2006'da
yay›nlanan raporda bu riskin artt›¤›na dikkat çekiliyor. Hile ile ilgili savaflta yay›mlanan araflt›rma ve raporlarda baflka çarp›c› genellemeler de
bulunmakta. Bir hilekar›n profili hemen hemen
ortaya ç›km›fl durumda. Bütün araflt›rmalar bir
hilekar›n 10-15 civar›nda özellik tafl›yabildi¤ini
göstermekte. ‹statistiklere bak›ld›¤›nda en çok
hileyi erkek çal›flan yap›yor. Evli olanlarda çok
daha fazla hile eylemi görülüyor. E¤itim düzeyi
artt›kça yap›lan hilenin kalitesi art›yor. E¤itim
düzeyi artt›kça bir çal›flan iflletmesine daha fazla zarar verebiliyor. Yafl ilerledikçe yap›lan hilenin tutar› artabiliyor. Bu araflt›rmalarda trajikomik sonuçlar da görülüyor. Sabah ifle çok erken
gelip akflam çok geç ç›kanlarda hile çok daha
fazla görülüyor. Y›llar boyunca izin yapmadan
çal›flanlarda hile daha fazla görünüyor. Bunlar›n nedenlerini çok fazla açmaya gerek yok san›r›m. Mesela soruflturma esnas›nda soruflturma
yapan›n yüzüne do¤rudan bakamamalar›, çok
heyecanl› olmalar›, her an kaçacakm›fl gibi
durmalar› gibi çok çeflitli hilekar özelli¤i ve belirtisi bulunmakta.
C ü n e y t S e z g i n : H i l e n i n gerçeklefltirilmesi
yönünde kullan›lan kanallarda bir farkl›l›k
görüyor musunuz?
Nejat Bozkurt: ACFE' nin yay›nlam›fl oldu¤u
son raporlarda havale hileleri diye bir kalem
gördüm; önceki raporlarda böyle bir tür yoktu.
Bunu ciddi biçimde istatisti¤e alm›fllar. Çok ciddi bir internet hileleri bölümü var. Kredi kartlar› hilelerini zaten söylemeye gerek yok. Apayr›
bir sektör haline gelmifl durumda. Telgraf hilelerine kadar varan çeflitlemeler var. Amerikal›lar›
bilirsiniz. Çok ayr›nt›ya kadar girip ifli sistematik
bir flekilde ele al›rlar. Tabi ki internet eylemleri
ciddi bir biçimde finans sektöründe ön planda
yer almakta. ‹lginçtir, e¤itim sektörü hile riskinde son s›rada yer al›yor. Görev tan›m› olarak
hile denetçili¤inin yan›nda bir de bat› ülkelerinde ad›na adli muhasebecilik diyebilece¤imiz bir
meslek geliflmifl durumda. Bu adli muhasebecilik olarak geçiyor, ama ayn› adli t›bb›n yapt›klar›n›n bir k›sm›n› yap›yorlar. Binlerce bu iflin sertifikas›n› alm›fl olan insan var. Bunlar suç bilimi
üzerinde uzmanlaflm›fl insanlar.
Cüneyt Sezgin: O zaman ‹smail Bey'le de ayn›
kapsamda devam edelim. Son e¤ilimler nelerdir. Boyutlar›nda art›fl var m›?
‹smail Özkan: Daha önce de söyledi¤im gibi
nüfus cüzdanlar›, sürücü belgeleri, kredi kartlar›, banknotlar, pasaportlar, trafik tescil belgeleri, noter-muhtar belgeleri gibi her tür belge benim uzmanl›k alan›ma giriyor ve bu belgelerde
her fleyden önce standartlar›n belirlenmesi gerekiyor. Standartlar belirlenmeden size ibraz edilen bir belgenin tamamen ya da k›smen sahte
oldu¤unu bilemezsiniz. Sahtecilik türlerini çok
iyi anlamak laz›m ki bu tabirlerin ne anlama
geldi¤ini anlayal›m. Belgelerde öncelikle devletin büyük bir ciddiyetle standardizasyon sa¤lamas› gerekiyor. Nas›l ki banknotlarda standart
unsurlar var ve bunlardaki de¤ifliklikleri görevliler alg›layabiliyorsa di¤er belgelerde de bir
standarda gidilmeli ve bu standartlar özellikle
görevlilere ö¤retilmelidir. Geliflmifl ülkelerde
13
AYSBERG
kullan›lan kimlik belgelerindeki standartlar›n
uzun süreler ciddi de¤ifliklikler olmadan kullan›ld›¤›n› görürsünüz. Hemen hemen ayn› klifleleri ve ayn› güvenlik unsurlar›n› kullan›rlar ki
bunlarda bir de¤iflme oldu¤unda devletin veya
güçlü finansal kurumlar›n bast›rd›¤› materyaldeki de¤iflimi, belge kontrolüyle görevli kifliler anlayabilsin. Belgelerde tümüyle sahtecili¤in önlenmesinde standartlaflma çok önemli; maalesef
Türkiye'de bu konuda kötü bir deneyim söz konusudur. Sürücü belgelerimiz 20 y›ldan uzun
bir süre özel firmalar taraf›ndan ve serilere göre
de¤iflen kliflelerle bas›lm›fllard›r. Serilere göre
de¤iflen matbu bas›m özeliklerini b›rak›n, matbu bas›m özellikleri birbirlerinden farkl› üç ayr›
R ve üç ayr› Z serisi bulunmaktad›r. Z serilerinin
ikisi özel flirketlerce, di¤eri de darphane taraf›ndan bas›lm›flt›r ve bu seriler birbirlerinden farkl› özellikleri haizdir. Darphane bask›lar›nda bir
standart mevcut olup bir serideki güvenlik unsurlar› di¤er serilerde de mevcuttur. Standartlaflma neyi sa¤l›yor; personeliniz önüne koyulan
belgeyle orijinal olan belgeyi karfl›laflt›rma flans›na sahip oluyor ve tespit etti¤i tek bir farkla
belgenin sahteli¤inden emin olabiliyor. Nüfus
cüzdan›nda bilinçli bir uygulama olup olmad›¤›n› bilmiyorum ama 1990 y›l›ndan sonra tek
bir klifleye ait özellikler görülmektedir ve bu sayede belge kontrolü ile görevli kiflilere büyük
bir avantaj sa¤lanm›flt›r. E¤er siz personelinize
kliflenin özelliklerini lay›k›yla anlat›rsan›z yap›lacak en ufak de¤iflikli¤i anlama yetene¤i kazanabilecektir. Devletin ve güçlü finans kurumlar›n›n bafl›nda bulunan insanlar›n, belge standar-
dizasyonun önemini kavram›fl olmalar› gerekiyor. Sahtecili¤i önlemede ilk ad›m standardizasyondur ve bunun yolu da e¤itimden geçer. Sürücü belgelerinde serilere göre farkl› matbu bas›m özelliklerinden kaynaklanan kar›fl›kl›¤› gidermek için her seriye göre matbu bas›m özelliklerini belirleyip, seriye göre kart›n ön yüzündeki s›n›f hanesini gösterir tablolar haz›rlanmak
zorunda kal›nm›flt›r.
Adli bilimler alan›nda görev yapanlar bir suç
ifllenmesi sonras›nda olay yerini inceleme, olay
yerindeki maddi delillerin toplanarak de¤erlendirilmesiyle suçun ne oldu¤unu ve gerçek suçluya ulafl›lmas›na çal›fl›rlar. Belgelerdeki güvenlik özellikleri ve sahtecilik konulu e¤itimlerle suçun önlenmesini, yada büyümesini önleyici bir misyon üstlenip bir anlamda önleyici
bir hizmet yapmaya bafllad›k. Bu e¤itimlerin
öncesinde suça kar›flan insanlar›n üzerinden
ç›kan belgeler “bir de belgeleri incelensin” diye laboratuara gönderilirdi; flimdi ise sahte
belge hamilinin baflka suçlara kar›fl›p kar›flmad›¤› araflt›r›labiliyor. Bu mükemmel bir de¤iflim. Bilindi¤i üzere, hekimlikte koruyucu ve tedavi edici hekimlik var. Tercih edilen tabii ki
koruyucu hekimliktir ve insanlar›n hasta olmamas› için önlemler al›nmas› önerilir. Bizde de
suçun büyümeden bafl›nda önlenmesi çok
önemli. Bir operasyonun yetkilisine, gifle görevlisine gördü¤ü belgenin sahte oldu¤unu anlama yetene¤i kazand›rd›¤›n›zda kiflisel aldanman›n ve sonras›nda trilyonlarca kurum zarar›n›n önüne geçebilirsiniz.
Cüneyt Sezgin: Önlemler taraf›na da girmifl ol-
14
AYSBERG
Haflim Ifl›k, CIA, CFE, Fortis Bank
dunuz. Bunlar› birlefltirip son zaman da gördü¤ümüz e¤ilimleri hem de ‹smail Bey'in bafllatt›¤› önlemler konusuna devam edelim. Buyrun
Haflim Bey…
Haflim Ifl›k: Bu bölüme bafllamadan önce say›n
hocam›z›n da söyledi¤i gibi sahtekarl›¤›n nereye gitti¤i ile alakal› çeflitli araflt›rmalar var. ‹lk
turda bahsetti¤im PWC'nin taraf›ndan yap›lan
araflt›rmalardan sonuncusuna iliflkin rapor 2005
y›l›nda yay›nland›. Çok ilginç ve dikkat çekici
baz› sonuçlar var bu raporda. ‹zninizle k›saca
özetlemek gerekirse; genel itibariyle dünyada
sahtekarl›¤›n hem tutar anlam›nda hem adet anlam›nda ciddi bir art›flta oldu¤unu gösteriyor bu
araflt›rma. Bu çal›flmaya kat›lan flirketlerin
%45'i en az bir kere sahtekarl›k olay›yla karfl›
karfl›ya kalm›fllar son iki y›l zarf›nda. Bir önceki
döneme göre bu sonuç %8'lik bir art›fla iflaret
ediyor. fiirket bafl›na ortalama 8 olan vaka say›s› 12-13'e yükselmifl. Tabi bunlar tespit edilebilenler. Bir de tespit edilemeyenler var. Rapora
göre tüm sektörlerde yaflan›yor sahtekarl›k olaylar›. Her kategorideki art›fl da yükseliyor. Sahtekarl›klar en çok 31-40 yafl aras› erkekler taraf›ndan iflleniyor. E¤itim artt›kça da sahtekarl›kta
kullan›lan yöntemlerin karmafl›kl›¤› ve teknik
boyutu art›yor.
Cüneyt Sezgin: Burada araya girip bir fley sormak istiyorum. Bu çal›flmalar sahtekarl›¤›n nedenlerine de de¤iniyor mu? Ekonomik nedenleri de var m›? Ekonominin büyümesinin ötesinde bir büyüme arz ediyor mu? Kültürel nedenler mi var?
Haflim Ifl›k: Benim bu soruya verece¤im cevap,
içinde bulundu¤un sektördeki trendi analiz etti¤imde, temel olarak toplumdaki harcama ve tüketim trendindeki yükselme ve insanlar›n daha
rahat bir yaflama h›zl› bir geçifl imkan› aramas›
fleklinde olacakt›r. Tüketim h›z›n›n artmas›, daha fazla paraya ihtiyaç duyulmas›na, fazla para
ihtiyac› da bunu kolay ve h›zl› elde etme arzusunun kamç›lanmas›na neden oluyor. ‹nceledi¤imiz bir çok olayda sahtekarl›¤›n, afl›r› harcamalar›n finansman› için yap›ld›¤›n› görüyoruz.
De¤iflik sektörlerdeki arkadafllar›m›zla da yapt›¤›m›z sohbetlerde genel itibariyle zimmet fiilinden bahsediyorsak esas gerekçenin bu oldu¤u
görülüyor. Di¤er taraftan çok ciddi organize olmufl flebekeler ve çeteler çal›fl›yor. Çok da farkl› maskeler arkas›nda çal›fl›yorlar. Kredi kart›
sahtekarl›¤› son dönemde en fazla art›fl› gösteren kategorilerden birisi iken bir di¤eri de internet bankac›l›¤› sahtekarl›klar›. Biz bir araflt›rma
yapt›k ve flunu gördük: Merkezi Rusya olan bir
çete elektronik posta göndermek suretiyle üniversite ö¤rencilerine ulafl›yor. Ö¤rencileri “sizleri finans müdürü yapaca¤›m” diye ikna ediyor. Ö¤rencilere bir hesap açmas›n› ve hesaplar›na gelen paralar›n %80'inini kendilerinin belirleyece¤i bir kifliye göndermelerini istiyorlar.
Çok meflhur olan bir üniversitemizin çok say›da
son s›n›f ö¤rencisi bu sahtecili¤e kurban gittiler.
Bakt›¤›m›z zaman insanlar›n çok çabuk ve kolay para kazanmak istemelerinin önemli bir etken oldu¤unu görüyoruz bu olayda da. Bahsetti¤imiz araflt›rma sonuçlar›na göre, sahtekarl›k
yaflanan flirketlerin eskiye nispetle sahtekarl›¤›
yapan kifliyi iflten atmak yönünde aksiyon ald›klar›n› görüyoruz. Bu asl›nda ilginç bir geliflme.
Çünkü eski anketlerle karfl›laflt›rd›¤›m›zda genelde sahtekarl›¤› gerçeklefltiren kifliler iflten atm›yorlard›. Özellikle yönetim kademesinde bir
sahtekarl›k söz konusu ise bunu flirketin kendi
içinde halletmesi, kiflinin görev de¤iflikli¤ine
gitmesi gibi yollar izleniyordu. Bu trend flimdilerde biraz daha sahtekarl›¤› yapan kifliyle iliflkiyi koparmak flekline döndü. ‹flten ç›karma durumundaki en önemli konu -özellikle bankalarda
da bu yaflan›yor- flirketin karfl› karfl›ya kalmas›
muhtemel olan sayg›nl›k riski. Bir çal›flan›n iflten at›lmas› sonras›nda bu bilgi bir flekilde iç ve
d›fl müflteriler nezdinde yay›l›yor ve bu tip bir
bilginin yay›lmas› da sayg›nl›k riskini beraberinde getiriyor. Araflt›rma raporundaki son veriye
göre de sahtekarl›klar›n üçte birlik k›sm› tama-
15
AYSBERG
men tesadüfen ortaya ç›kar›lmakta. Bu arada bu
raporla ilgili bir di¤er dikkat çekici husus d a ,
PWC'nin yapt›¤› araflt›rmaya göre dünyadaki
neredeyse tüm ülkeleri (PWC'nin faal oldu¤u)
kapsama almalar›na ra¤men Rusya ve Türkiye'nin bu raporda yer alm›yor olmas›. Bunu
PWC'den yetkililerle konufltu¤umda bu ülkelerden al›nan verilere göre neredeyse bu ülkelerde hiçbir sahtekarl›k yaflanmad›¤› gibi bir sonuç ç›kmaktaym›fl.Tabi bunun do¤ru olmad›¤›n› bu ülkelerden birinde yaflayan insanlar olarak biliyoruz. Genel itibariyle kol k›r›l›r yen
içinde kal›r gibi bir yaklafl›m söz konusu flirketlerimizde. Bu flunu gösteriyor; Türkiye henüz
sahtekarl›kla profesyonel anlamda savaflmak ya
da sahtekarl›¤› ortaya ç›karmakla ilgili uzmanlaflm›fl bir meslek dal›na sahip olmak için henüz olgunlaflma evresinde. Ama yaflanan geliflmeler gösteriyor ki bu ciddi bir ihtiyaç olarak
önümüze ç›kacakt›r.
Cüneyt Sezgin: Tekrar araya girerek bir fley daha sormak istiyorum. Bunlar gerçekten öylemi?
Bizler bankalar›m›zda bunlar› ç›kart›yoruz. Biliyorsunuz bankalarda yerleflmifl teftifl kurulu ifllevlerinden bir tanesi soruflturmad›r ve her y›l
disiplin komitesinden belli dosyalar için belli
kararlar al›n›r. Bununla mücadele konusunda
bir standart oluflmad›¤›n› söylemek ne kadar
do¤ru?
Haflim Ifl›k: Asl›nda bir sonraki gelece¤im konu oydu. En bafl›ndan beri vurgulad›m. Finans
sektörü bu iflten en fazla darbe alan kesim. Bu
sebeple de Türkiye'de sahtekarl›k inceleme uzmanl›¤› diye tabir edebilece¤imiz meslek bankalar›n teftifl kurullar›nda bir ünite olarak tesis
edilmifl durumda. Yani özünde teftifl kurullar›
sahtekarl›k inceleme uzmanl›¤›n› müfettiflli¤in
bir yan fonksiyonu gibi görüyor. Henüz iç denetimin di¤er sektörlerde yayg›nlaflmad›¤›n›
düflündü¤ümüzde sahtekarl›k inceleme uzmanlar›n›n di¤er sektörler için çok daha emekleme aflamas›nda oldu¤unu söylemek yanl›fl
olmayacakt›r.
Nejat Bozkurt: Türkiye'de bak›ld›¤›nda bu iflin
en profesyonel olarak gözüken yeri bankalar ve
banka müfettiflleri. Ama hile denetimi konusunda banka müfettiflleri bir e¤itim al›yorlar m›
yoksa olay usta-ç›rak, hoca-asistan iliflkisiyle
mi ilerliyor? Bat› standartlar›nda denetçi olmufl
insanlar bu konularda çok ciddi ek e¤itimler
al›yorlar.
Cüneyt Sezgin: Bankac›l›ktaki uygulamada o
Türkiye henüz
sahtekarl›kla profesyonel
anlamda savaflmak ya da
sahtekarl›¤› ortaya
ç›karmakla ilgili
uzmanlaflm›fl bir meslek
dal›na sahip olmak için
henüz olgunlaflma
evresinde
kadar iddial› olamayaca¤›m. Bankalardaki müfettifllik kavram› belli süre yap›lan ve sonra terk
edilen bir fley. Bu konuda uzman olup y›llar›n›
sadece bu ifle veren bir kitle henüz yok. Ama
bazen 8-10 y›lda müfettifl olup soruflturma inceleme yapan müfettifller bulunuyor. Bunlar tabii
ki e¤itim al›yorlar. Ama daha çok ifl bafl› e¤itimdir. Bat›daki anlamda bir sahtecilik veya hileye
karfl› e¤itimlerden söz etmemiz do¤ru de¤il.
Ama sadece usta ç›rak iliflkisi de de¤il.
Haflim Ifl›k: Ben flunu eklemek istiyorum. Uluslararas› bankalar›n Türkiye sektörüne girmesiyle
birlikte bu alanda çok ciddi de¤ifliklikler yaflanmaya bafllad›. Biz de di¤er tüm bankalarda oldu¤u flekliyle teftifl kurulu üyesi olan müfettifller
rutin denetim yapt›¤› gibi inceleme soruflturma
faaliyetlerini de icra ederlerdi. Çok fazla ayr›m
yoktu bu departmanlar/fonksiyonlar aras›nda.
Ama yeni yap›lanmayla birlikte sahtekarl›k incelemeleri ayr› bir departman olarak yap›land›r›ld›. Bu bölümdeki insanlar tamamen bu konularda e¤itim al›yorlar ve bu kiflilerin denetim
tecrübeleri de var.
Cüneyt Sezgin: Eskiden teftiflte hem önleyici anlamda fraudla ilgili çal›flmalar vard› hem de bir
de oradan ç›kan sonuçlar›n araflt›rmas› vard›.
Tek elden yürütülüyordu. fiimdi fraud'u ayr› bir
departmana koyup, bütün bankada total fraud
management dedi¤imiz flekilde bütün bankada
tespit aflamas›nda bir birim kurmak ve onlar›n
sonuçlar› üzerinde araflt›rmalar yapmak belki
teftifl ve hukukun da içinde ayr› bir nüve oluflturmak… Ama yine de bunlar müfettifl. Bilmiyorum belki farkl› olabilir baflka bankalarda ama
bir ço¤u hayatlar›na sadece bu tip soruflturma-
16
AYSBERG
Ali Kamil Uzun, CPA, CFE
larla geçirip tamamlamak istemeyecektir. Dolay›s›yla, sizin dedi¤iniz anlamda yine olmayacak. Yurtd›fl›nda gitti¤imizde bankalarda çal›flan
dedektif donan›ml› görmektesiniz. Öyle bir kavram› Türkiye'de de yaratmak mümkün; bu iflin
uzman› olan kifliler bankada istihdam edilebilir
ve kendilerine bankac›l›k e¤itimi verilir.
Ali Kamil Uzun: Bankac›l›kta uzun y›llar bu konu üzerinde çeflitli tecrübeleri olan bir kifli olarak katk›da bulunmak istiyorum. Soruflturma
uzmanl›¤›, hile ve sahtekarl›klar› incelemek ayr› bir tecrübe ve motivasyon gerektiriyor. Karfl›laflt›¤›n›z olaylar›n s›kl›¤› ile tecrübe aras›nda
do¤ru orant›l› bir iliflki söz konusudur. Uzmanlaflmak, iddia sahibi olmak için inceledi¤iniz,
soruflturdu¤unuz olay say›s› ve çeflitlili¤i size
tecrübe kazand›r›yor. Tecrübenin yan› s›ra bu
konuda motivasyon, beceri sahibi olmak gerekiyor. Teftifl Kurulunda görev yapan her müfettifl ayn› zamanda iyi bir soruflturma uzman›, hile denetçisi olamaz. Organizasyonda iç denetim faaliyeti tüm süreçlerin belirli dönemlerde
ve s›kl›kta de¤erlendirilmesine imkan verdi¤i
için iç denetim uygulamas› konusunda çok tecrübeli ve beceri sahibi olabilirsiniz. Ancak hile
ve sahtekarl›klar›n s›n›rl› say›da inceleme ve
soruflturma imkan› vard›r. Bir de iflin hukuki
boyutu var, özel uzmanl›k isteyen inceleme ve
tespit boyutu var, kriminal inceleme gerektiren
boyutu var. Bu nedenle iç denetim birimleri hile ve sahtekarl›klarla ilgili özel inceleme uzmanlar›ndan yararlanabilirler. Bu çerçevede
d›flar›dan profesyonel destek alarak ya da uz-
manlardan oluflan bir ekiple soruflturma ve inceleme çal›flmalar›n› yapmak gerekir. Çünkü
muhatap oldu¤unuz sahtekarl›k ya da hile genelde örgütlü bir eylemdir. Ama siz öte yandan
buna edilgin tepki vermek durumunda kal›yorsunuz. Bu konuda eleman istihdam etmek ve
onu uzun süre e¤itmek, yetifltirmek maliyetine
katlanabilirsiniz. Ancak en uygun çözüm ifli
uzmanlar›yla birlikte gerçeklefltirmektir. Organizasyon içinde koordine eden, liason bir kifli
ile organizasyon d›fl› iflin yetkin uzmanlar› ile
hile ve sahtekarl›k olaylar› üzerine çal›fl›lmas›
etkili ve rasyonel bir yaklafl›m olur. Tecrübelerimiz bu yaklafl›m› desteklemektedir.
Haflim Ifl›k: Ben son olarak iki konunun üzerinden geçmek istiyorum. Birincisi, Türkiye'de
özellikle finans sektöründe sahtekarl›ktaki türlerin yönü nas›l de¤ifliyor, bunun üzerinde durmak laz›m. Teknolojideki geliflim do¤al olarak
sahtekarl›k usul ve yöntemlerini de etkiliyor.
Geçmifl dönemde sahte teminat mektuplar› daktilolarda yaz›l›r ya da fotokopi yoluyla ço¤alt›l›rken bugün daha çok internet arac›l›¤›yla, sistemlere girmek, flifre ve kullan›c› adlar›n› hack
etmek fleklinde gerçeklefliyor sahtekarl›klar.
Ama di¤er taraftan sahte belge kullanmak suretiyle yap›lan sahtekarl›¤› da yads›m›yor olmak
gerekir. Bunu ‹smail Bey bafllang›çta çok güzel
ifade etti. Di¤er yandan ço¤u sahte belge kullanmak ve bankac›l›k sistemine girilmek suretiyle yap›lan sahtekarl›klarda as›l hedef banka de¤il. Bu süreçte esas itibar›yla reel sektör doland›r›lmaya çal›fl›l›yor. Ama bu iflin ucu ister istemek bankalara dayan›yor. Çünkü düzenlenmifl
bir sektörden bahsediyoruz. Yapm›fl oldu¤u her
ifllemden dolay› yasal anlamda sorumlu tutulan
bir sektördür bankac›l›k sektörü. Parasal hiçbir
zarar›n olmad›¤› hallerde dahi ciddi bir sayg›nl›k riskiyle karfl› karfl›ya kal›nmas›d›r söz konusu olan. Bunu da bir flekilde göz önünde bulundurmak gerekiyor. Son olarak da dünyada sahtekarl›kla ilgili yaklafl›mlar›n nas›l geliflti¤ine de¤inmek istiyorum. ACFE ad›nda USA merkezli
bir örgüt var. Uluslararas› sahtekarl›k inceleme
uzmanl›¤› enstitüsü diyebilece¤imiz bir kurum.
Bu enstitünün toplam 40000 civar›nda üyesi var
ve bu örgütlenme dünyan›n her yan›na yay›lm›fl
durumda. Toplam 188 tane flubesi var. Bu flubelerin 84'ü Amerika'da. 8 tane Kanada'da var.
Bunun d›fl›nda da 26 farkl› ülkede bu flubelerden kurulmufl. 11 farkl› ülkede de flubeleflme
çal›flmalar› yürütülüyor. Biz de Türkiye olarak
17
AYSBERG
Ocak 2006 tarihinde ACFE'nin Türkiye'deki flubesini kurduk. 10 arkadafl›m›z bir araya gelmek
suretiyle bu örgütlenme çal›flmas›n› tamamlad›k. Bu örgüt taraf›ndan s›navla verilen ve mesle¤in standartlar›na sahip olundu¤unu gösteren
CFE (Certified Fraud Investigation) ismiyle maruf bir sertifika var. Türkiye'de CFE sertifikas›na
sahip kifli say›s› 60 civar›nda. fiu an Türkiye,
Amerika'daki s›nav uygulamas›n›n büyük bir
k›sm›yla d›fl›nda kal›yor. Çünkü söz konusu s›navda Amerikan yerel hukukuna çok yo¤un bir
bölüm ayr›lm›fl. T‹DE'nin, CIA s›navlar›n›n lokalize edilmesi ve yayg›nlaflmas›n› sa¤lamak noktas›nda sergilemifl oldu¤u baflar›, ACFE TR çal›flmalar›nda da bir model olarak kabul edilecek
düzeyde. Burada flunu söylemek önemli diye
düflünüyorum. Türkiye'de biz her ne kadar iç
denetim ve sahtekarl›k inceleme uzmanl›¤›n›
bir arada, ayn› kavramlar olarak de¤erlendiriyorsak da -yani mevcutta bu ifllerden birini yapan di¤erini de yap›yor olsa- Amerika'daki yaklafl›mda bu ikisi birbirinden neredeyse tamamen
farkl› iki disiplin olarak kabul edilmekte. Birbirinden ba¤›ms›z olmas› ilgisiz oldu¤u anlam›na
gelmiyor kuflkusuz. Denetim daha çok önleyici
önlemlerin tesis edilebilmesi, bunlar›n kontrol
edilmesi noktas›nda faaliyet gösterirken di¤er
yandan da yapm›fl oldu¤u çal›flmayla sahtekarl›¤a iflaret eden bulgular› ortaya ç›karmaktad›r.
Sahtekarl›k inceleme uzmanlar› ise bir sonraki
aflamada devreye girip, sahtekarl›¤›n boyutunu
belirleme, karfl› karfl›ya kal›nan riskin boyutunu
ve riskin etkilerini ölçmekte, bunu minimize etmek noktas›nda baz› çal›flmalar yürütmekte. Asl›nda bir anlamda bakt›¤›m›zda ard›fl›k bir süreç
devam ediyor. Tabi Türkiye'de bunun için erken oldu¤unu söylemek yanl›fl olmaz diye düflünüyorum. Henüz iç denetim mesle¤inin tam
anlam›yla tüm sektörlerde yerleflmesi için bile
zamana ihtiyac›m›z varken sahtekarl›k inceleme uzmanl›¤›n› bundan ayr› bir disiplin olarak
görmek için henüz erken. Ama mevcut trend
flunu gösteriyor ki, Türkiye'de gerek polis teflkilat› içerisinde bu konuda (finansal suçlar) yetiflmifl insanlar›n zaman içinde bu mesle¤e katk›lar›yla, gerek bankac›l›k gerekse reel sektördeki
iç denetçilerin bu mesle¤e katk›lar›yla bu da zaman içinde bir meslek olarak ön plana ç›kacak
gibi görünüyor.
Cüneyt Sezgin: Bundan sonra ne yap›lmas›
gerekir? Ne yaparsak fraudu önleyici fleyler
yapabiliriz?
Hilenin getirisi
maliyetinden fazla
oldu¤u sürece hile
yap›l›yor.
Nejat Bozkurt: Özellikle kendimize de çok fazla haks›zl›k etmeyelim. Denetim ve denetçi üst
e¤itimi bat›da da kanayan bir yara. ‹statistiklere
bak›yorsunuz hilenin ortaya ç›kart›lmas›nda
denetçi türleri üçüncü ve dördüncü s›ralarda s›ralarda geliyor. Hele ki ba¤›ms›z denetçiler bu
konuda daha da baflar›s›zlar. Hileler öncelikle
ya tesadüfen ya da ihbarla ortaya ç›kart›l›yor.
Bunun nedeni gayet aç›k. Ba¤›ms›z denetçi ya
da yeminli mali müflavir ayda bir iki kere iflletmeye giderek hilekar› yakalayamaz. Kald› ki
belli teknikler kullanm›yorsa bir iç denetçinin
bile hilekar› yakalamas› kolay de¤il. Hilekar›
en iyi yan masada oturan arkadafl› yakalamakta.
Çünkü onun her hareketini görmekte ve dikkat
etmekte. Bankac›l›kla ilgili bir örnek aktarmak
isterim. Bir banka üst yöneticisi çok uzun bir süre sonra hileden yakalan›yor. 20 milyon Dolar
gibi bir paray› zimmetine geçirdikten sonra. Bu
iflte proaktif yaklafl›mlar› ve dijital analiz teknikleri uygulayan bir grup gelip, geçmiflin izini sürüyor. Ve flöyle bir ac› tablo ortaya ç›k›yor: “Hilekar banka üst yöneticisi dijital analizlerle her
an hile denetimine tabi tutulmufl olsayd›, hile
yapmaya baflland›¤›n›n ilk ay›nda yakalanabilirdi.” Ama klasik denetim uygulamas›, hile gerçeklefltikten sonra yakalama gibi bir mant›kta
oldu¤u için baflar›s›z olunuyor. Bu aç›dan bak›ld›¤›nda Türkiye'de geride kald›¤›m›z› söyleyemeyiz. Belli denetim programlar› kullan›larak
efl anl› denetimler yap›lmaya ve teknikler kullan›lmaya baflland›. Her an tansiyon ölçer gibi hile izlenebiliyor. Bu alanda kullan›lan güzel
programlar var. Günümüzde bunlar kullan›lmad›¤› sürece denetim mesle¤i hilenin gerisinde
kalacak. Sizin bir sorunuz vard›, “Hile niye yap›l›yor?” Bu ifli dünyada birebir çözebilmifl bir
düflünce yap›s› yok. Bir Amerikal› Profesörün
yazd›¤› makale vard›. Hilenin getirisi maliyetinden fazla oldu¤u sürece ve baz› unsurlar da
destekledi¤inde çal›flan hile yap›yor. 1930'lu
y›llarda ABD'de yap›lan bir sosyoloji kongresinde suç nas›l ortaya ç›kt› diye araflt›r›l›yor ve
18
AYSBERG
“sosyal ö¤renme teorisi” ile ortaya ç›kt›¤› saptan›yor. Yani bulundu¤unuz ortamda hileyi ö¤reniyorsunuz. Bir muhasebe bürosunda muhasebe yard›mc›s› vergi kaç›rmay› yan›ndaki ustas›ndan ö¤reniyor. Sosyal ö¤renme teorisi dedi¤imiz fley basit bir flekilde bu. ABD de flöyle bir
tart›flma var, Acaba Enron Skandal›ndan sonra
al›nan ciddi önlemler hile e¤iliminin azalmas›na neden olacak m›? Çünkü 1996'da ABD de
hile zarar› 400 milyar Dolar’la bafllad›. 2002'de
600'e ç›kt›, 2004'te 660 milyar tahmin ettiler.
2006'da 650 milyar civar›ndayd›. Önlemlerin
etkili olup olmad›¤› konusunda do¤rudan bir
fley söylemek kan›mca zor. Gelir düzeyiyle ve
yaflam koflullar› ile hile eylemi aras›nda do¤rudan iliflki kurmak zor ve yanl›fl olur. Zaten gelir
da¤›l›m›n›n iyi oldu¤u yerde hile az olur gibi bir
varsay›m olsa herhalde en az hile ABD de olurdu. Ama en fazla hile orada yap›l›yor. Bir ay kadar önce Ukrayna'da bir üniversitede hile konusunda bir sunum yapt›m. Sunum sonras›nda
yap›lan tart›flmalarda, bir ö¤retim üyesi eski rejim döneminde bu gibi olaylar›n çok az oldu¤u
fleklinde bir görüfl belirtti. Ben de karfl› yan›t
olarak “insan›n oldu¤u her ortamda hile eyleminin yap›ld›¤› fleklinde” bir iddia da bulundum.
Ne yaz›k ki hile eyleminin düflünce yap›s›yla,
rejimle, gelir düzeyiyle do¤rudan iliflkisi kolay
kurulam›yor. Hile öncelikle ihtiyaç veya bir
bask› dürtüsü ile bafll›yor. Yeterli f›rsat› da bulundu¤unda hile yap›l›yor. Sonraki aflamada ihtiyac›n›z› karfl›lam›fl olsan›z da tad›n› al›p devam ediyorsunuz. Ve giderek hile düzeyi yükseliyor. Bir yerde “tamam ben doydum art›k yapmayay›m demiyorsunuz”.
Cüneyt Sezgin: Bunun nedeni flu olabilir mi?
“Ö¤renme f›rsatlar› daha fazla, yapmak daha
kolay…”
Nejat Bozkurt: Evet özünde o var. Ama kitaplarda bir anektod var: “Firavunlar da yanlar›ndaki insanlar taraf›ndan ciddi biçimde doland›-
Türkiye'de en çok
korunan yer kasayken, en
az korunan yer
depolard›r, en fazla zarar
da oralardan verilir.
r›lm›fllar. Hatta içi kontrol sisteminin ilk temellerinin Eski M›s›r'da bu nedenle at›ld›¤› söylenir. Firavunun mallar›n›n muhasebesini ayn› anda iki ayr› kifliye tutturmaya bafll›yorlar. Bu kay›tlar› da belli dönemlerde birbiriyle karfl›laflt›r›yorlar. Yani bu insano¤lu firavunu bile kaz›kl›yor. Türkiye'de bugün küçük ve orta büyüklükteki iflletmelerde en çok korunan yer kasad›r.
Kasam›z› en önemli iflletme varl›¤› olarak öncelikle koruruz. Ancak genel olarak bak›ld›¤›nda
en az hile kasadaki para üzerinde yap›lmaktad›r. Bu konularda iflletmelere yol göstermemiz
gerekmektedir. Her üstün ast›n›n hile denetçisi
oldu¤u sistemler kurmak gerekiyor. Hile türlerine bak›ld›¤›nda en az yap›lan do¤rudan nakit
h›rs›zl›¤›d›r. Türkiye'de en çok korunan yer kasayken, en az korunan yer depolard›r, en fazla
zarar da oralardan verilir. Özellikle belli düzeyin alt›ndaki flirketlere bakt›¤›m›zda envanterini
anl›k olarak izleyebilen iflletme say›s› komik denecek kadar azd›r. Mal›n› bilmez, en çok zarar›
orada verir. En çok hile hangi alanda yap›l›yor?
Hileli ödemeler biçiminde yap›l›yor. Bu kapsama gider hileleri, bordro hileleri, çek-senet hileleri ve fatura hileleri girmekte. En fazla zarar› da
fatura hilelerinde görüyoruz. Gider hileleri belli bir düzeyi aflmad›kça, çal›flan aç›s›ndan en
sa¤lam hile türü olarak ortaya ç›k›yor. Bordro
hilesi çok say›da insan çal›flt›ran iflletmelerde
yap›l›yor. E¤er denetim programlar› kullan›l›yorsa ortaya ç›kart›lmas› kolay. Ama Türk ‹flletmelerinin özellikle fatura hileleri konusunda
e¤itilmesi gerekiyor. Özellikle ‹ç Denetim Enstitüsü'nün firmalara yönelik olarak“ neleri koruyabilecekleri” konusunda yo¤un e¤itim vermesi
gerekti¤ini düflünüyorum. ‹flletmelerimizde çok
ciddi biçimde hile yap›l›yor.
Cüneyt Sezgin: Bir taraftan da flirketlerimiz fleffaf de¤il maalesef. Baz› fleyleri takip edecek yat›r›mlar› belki de özellikle yapm›yorlar. Dolay›s›yla bozuk olan bu sistemde bunu sa¤l›kl› kurmak çok daha zor.
‹smail Özkan: fieffaf olamama probleminde
esas olan asl›nda paran›n takibi. Mal varl›¤›n›n
takibi. E¤er bunu devlet takip edebilse flirketlere de bir veri olacak. Belki siz burada personelin maafl›na ve gelirine bak›p mal varl›¤›ndaki
ola¤an›n d›fl›nda art›fllar› kontrol ederek gere¤ini yapacaks›n›z.
Nejat Bozkurt: Türkiye'de güzel geliflmelerde
var. Kay›t d›fl›l›k çok fazlayd› ülkemizde. Benim
gözlemlerim son y›llarda art›k iflletme sahipleri
19
AYSBERG
faturas›z mal satman›n getirisinden çok zarar›n›n oldu¤unu anlamaya bafllad›lar. Çünkü faturas›z mal satmaya bafllad›¤›n›z anda iflletme hakimiyeti azal›yor. Son y›llarda bu oldukça azald›. ‹flletmelerimizde iç denetçi kültürü geliflmedi. ‹ç denetimde gösterge büyük iflletmeler olmamal›, afla¤›ya do¤ru yay›lmal›. ‹ç denetçi hiçbir fley yapmasa da iflletme de ortada dolafls›n
yeter. Ayda verece¤in 4000-5000 YTL. Ama
senden katkat fazlas› gidiyor fark›nda olmadan.
Küçük ve orta büyüklükte iflletmelerimiz ciddi
biçimde canlar› yand›¤›nda imdat diyorlar. Bizim gibi co¤rafyalarda can› yanmadan harekete
geçilmiyor.
Cüneyt Sezgin: Nejat Bey siz al›nacak önlemlerden de bahsettiniz. Sistemsel önlemler al›nmas› gerekir, reel sektörün bu konuda daha fazla bilinçlenmesi gerekir. Bafllad›¤›n›z konuya
eklemek istedikleriniz var m›?
‹smail Özkan: Belgeler üzerine ve maddi deliller üzerine çal›fl›yorum biliyorsunuz. Kesinlikle
suçun art›fl nedenlerinin sosyolojik olarak bilmem mümkün de¤il. Önleyici hizmet olarak
ben her zaman birinci s›raya e¤itimi koyuyorum. ‹nsanlar› e¤itebilir, bir belgede hangi unsurlara bak›laca¤›n› ö¤retebilirsiniz. E¤itimsiz
bir personeli gifle görevlisi olarak bafllatman›z
demek “kurtlar›n önüne kuzu koymak” dolay›s›yla “gelin bizi aldat›n” demektir. Operasyon
birimlerinde böyle çal›flanlar var maalesef. Yani önce e¤itimle bafllamak laz›m diyorum. Sahtecili¤in ne oldu¤unu ve çeflitlerini ö¤retirsek,
nelere maruz kalabileceklerini gösterirsek onlar›n aldat›lmas›n›n ve ad›na çal›flt›¤› kurumlar›n aldat›lmas›n›n önüne geçmifl oluruz diye
düflünüyorum.
Cüneyt Sezgin: Bu turda tüm bunlar›n üzerine
toparlay›c› veya ekleyici baz› bilgilerini paylaflmak isteyen kat›l›mc›lar›m›z varsa o görüflleri
alal›m.
Haflim Ifl›k: Sahtekarl›¤› önlemek konusunu konufltu¤umuzda belki flundan bahsetmek laz›m:
Genel kabul görmüfl bir kanaat vard›r. Farkl› pozisyondaki iki kiflinin bir araya gelerek gerçeklefltirdi¤i organize bir sahtekarl›¤› hem tespit etmek hem de fark›na varabilmek di¤er türlü yap›labilecek sahtekarl›¤a göre geometrik olarak
çok daha zor. Buradan yola ç›kacak olursak
sahtekarl›¤› önlemek için yola ç›kt›¤›m›zda önce sahtekarl›¤› neyin tetikledi¤ini ortaya koymak gerekiyor? Bunu s›n›fland›r›rken üç faktörden bahsettik. Birisine f›rsat, di¤erine bask› ya
Prof. Dr. Nejat Bozkurt, Marmara Üniversitesi
da dürtü, di¤erine de meflrulaflt›rma dedik. Bunlardan bir tanesi yönetimin, organizasyonun yap›s›yla özellikle önlenebilecek oland›r, o da f›rsatt›r. Yani biz bir flekilde sahtekarl›k yap›lmas›na f›rsat tan›mayacak olursak en az›ndan sahtekarl›¤›n üç ana motivatöründen/tetikleyicisinden birini ortadan kald›rm›fl oluruz. Bunu yapman›n yolu da herhalde riski hem olas›l›¤›n›
hem de meydana getirecek zarar›n büyüklü¤ü
anlam›nda de¤erlendirmek, riski önleyici baz›
önlemler almak, Nejat Hoca'n›n ifadesiyle bunun ortaya ç›kma ihtimalinden flüphelenildi¤i
anda gerekli bildirimleri yapmakla olacakt›r.
Yan›nda oturdu¤unuz kifliyi bir flekilde kontrol
alt›nda tutabiliyor olmak önemli bir husustur.
Risk önleyici önlemleri al›rken de yap›lmas› gerekenleri; risk envanteri haz›rlamak, geçmiflte
edinilmifl olan tecrübe ve bugün itibariyle var
olan durumun de¤erlendirilmesini yapmak, nelerin yanl›fl gidebilece¤i ve bunlar›n önlenip önlemeyece¤ini saptamak, bunlar›n çözümü için
hangi yollar›n tercih edilece¤i belirlemek suretiyle bir risk envanterinin haz›rlanmas› fleklinde
s›ralayabiliriz. Bu öz de¤erleme sonras›nda da
organizasyon yap›s› içindeki de¤iflikliklerin yap›lmas›, riski önlemede yönetimin sorumlulu¤u
ya da flirketin kendi iç bünyesinde alabilece¤i
pro aktif önlemler olarak ifade edilebilir.
Nejat Bozkurt: Çok ciddi biçimde denetçilerin
ve iflletme yöneticilerinin ‹smail Bey'in uzmanl›k alanlar›na ihtiyaçlar› var. Bat›da bu iflliyor
ama, Türkiyede'de ihtiyaç var.
‹smail Özkan: Banka denetim aç›¤› yönünden
20
AYSBERG
inceledi¤im olaylardan birinde; bir bankan›n ihtiyaçlar› tafleron bir firma arac›l›¤›yla al›n›yor.
‹htiyaç duyulan her mal için talep banka taraf›ndan bu firmaya yap›l›yor. Tafleron firma kendisine fatura karfl›l›¤› sat›lan mal› %10'luk bir kâr
koyup bankaya yeniden fatura ediyor. Buraya
kadar bir problem yok. Ancak tafleron firma,
bankan›n ihtiyac› olan mal› sat›n ald›¤› firmalar›n kesti¤i faturalar üzerinde bilgisayar ortam›nda mebla¤› yükseltmek suretiyle de¤ifliklik yaparak, de¤ifliklik yapt›¤› fiyat›n üzerine %10
koymak suretiyle bankay› doland›r›yor; trilyonluk bir sahtecilik olay›…
Haflim Ifl›k: Bu bahsedilen önlemleri ald›¤›n›zda bu hem kendi içinizde bir sahtekarl›¤›n ortaya ç›kmas›nda bir önlem hem de d›fltan gelecek olan sald›r›lar›n önüne set çekmek için bir
araç olabilecektir. Gifleden yap›lacak ödeme
için uzman onay›n› gerekli k›lmak, ödemeyi
yapacak gifledeki personelin olas› tecrübesizli¤inden ortaya ç›kacak riski azaltmak için bir
önlemdir. Kuflkusuz her ifllem için ikinci bir
yetkili personel kullanmak ciddi bir ek maliyet
getirebilir. Ancak belirli ve yüksek bir tutar›n
üzerinde yap›lacak ödemelerde bu önlemin
al›nmas› hem etkinlik hem de verimlilik anlam›nda fayda sa¤layacakt›r. Örne¤in kasada
gerçeklefltirilecek 100.000 birim paral›k para
çekme, para yat›rma veya havale ifllemleri için
bir müflteri geldi¤inde 3-5 ayl›k bir personelin
tek bafl›na ifllemi yap›p tamamlamas› yerine,
bir yapan-onaylayan sitemini kurarak ikinci bir
gözle bu ifllemin tetkik edilmesini sa¤lamak
sahtekârl›¤› önleme anlam›nda al›nacak proaktif önlemlerden birisi olarak de¤erlendirilebilir
düflüncesindeyim.
‹smail Özkan: Asl›nda ikinci eleman›n da
e¤itime ihtiyac› var. Aralar›ndaki
tek fark y›l fark›. Birinin bilmedi¤ini di¤eri daha fazla y›lda bilmiyor asl›nda. Daha fazla süre çal›flm›fl olmas› sahtecili¤i önleme
yönünden pek fark yaratm›yor.
Alttaki adam bu sorumlulu¤u sadece baflkas›yla paylaflm›fl oluyor.
Cüneyt Sezgin: Nejat Bey sizin
son sözlerinizi alal›m.
Nejat Bozkurt: Hepinize teflekkür ederim her fleyden önce. Y›llard›r hile laf›n›n geçti¤i yerde
konufluyoruz, bir fleyler aktar-
maya çal›fl›yoruz. 4 y›l önce Marmara Üniversitesi, ‹‹BF de denetim yüksek lisans› program›
açt›k. Program tamamen denetim derslerine
yönelik. O zamana kadar ders olarak okutulmam›fl bir çok konuyu programa koyduk ‹ç
kontrol dersinden tutun, hile denetimi ve faaliyet denetimi dersine kadar tamam› var. Ciddi
biçimde insan kayna¤› yarat›yoruz diye düflünüyorum. Sonuçlar›n› da güzel bir biçimde ald›k. Gündüz ve akflam programlar›nda ö¤renci
say›m›z 50'ye yak›n.
Cüneyt Sezgin: Sadece bankac›lar m› yoksa
baflka sektörlerden de var m›?
Nejat Bozkurt: Herkese kap›m›z aç›k. Gündüz
bölümüne çal›flmayan, belli konularda lisans
e¤itimi alm›fl, yabanc› dil bilen arkadafllar› almaya çal›fl›yoruz. Çal›flan kiflileri akflam
program›nda de¤erlendiriyoruz. Birçok
kaynak yabanc› dilden okutuluyor. ‹yi
bir fley yarat›ld›. Nerdeyse mezunla-
21
AYSBERG
r›n %60-70'ini büyük denetim flirketleri ifle al›yor. Bankalarda yeni kurulan birimlerden bir
hayli ra¤bet oldu. Mümkün oldu¤u kadar hile
konusunda yüksek lisans ve doktora tezleri yapt›r›yoruz. Oldukça birikim olufltu. Ama bu alanda en önemli görev yine ‹ç Denetim Enstitüsü'ne düflüyor. Baflka bir birim akl›ma gelmiyor
olay› al›p götürebilecek.
‹smail Özkan: Ben de çok teflekkür ediyorum.
24 y›ld›r sahtecilik olaylar›yla ilgilenen biri olarak bu toplant›ya davet edilmem beni onurland›rd›. Elimden geldi¤ince ben de bu sektöre
e¤itmen ve ayr›ca yarg› organlar›m›za bilirkifli
olarak yard›mc› olmaya çal›fl›yorum. ‹nsanlara
gerçek sahtecilik olaylar›ndan örnekler vererek
belge kontrolünde bir bilinç oluflmas›na çabal›yorum. Yine yanl›fl önyarg›lar›n yayg›n oldu¤u
(imzan›n ne oldu¤u, nas›l at›lmas› gerekti¤i,
sahtecilik teknikleri) hususunda bilgilendirme
çal›flmalar› yap›yorum. Bu konularda düzenlenecek di¤er toplant›lara kat›lmaya ve destek
vermeye haz›r›m.
Cüneyt Sezgin: Biz de çok teflekkür ederiz. Asl›nda daha fazla ifllemek gerekiyor. Çünkü son
zamanlarda daha fazla önem kazanmaya bafllad›. Ali Kamil Bey sizin görüfllerinizi de alal›m.
Ali Kamil Uzun: Ben her fleyden önce davetimize kat›l›m gösterdi¤i için tüm kat›l›mc›lara T‹DE
ve dergimiz ad›na teflekkür ederim. Hile denetimi konusunda uzman kabul etti¤imiz kifliler olarak iç denetim dergisi ad›na sizleri bir araya getirme arzusundayd›k; bizleri k›rmay›p geldiniz
teflekkür ederiz. Benim son bölümde ifade etmek istedi¤im bir kaç husus var. Hepimizin kabul etti¤i gibi hilenin önlenmesi konusu bir fark›ndal›k, bilinç yaratma konusudur. Ülke düzeyinde kurum ve birey düzeyinde bir fark›ndal›ktan söz ediyoruz. Konuyu biraz daha açmak gerekirse, hile ve sahtekarl›k olaylar› içinde birçok
pay ve menfaat sahibi oldu¤unu görüyoruz. Belki hilenin bafl aktörü siz olmayabilirsiniz, içinde
yer almam›fl olabilirsiniz, eylemle iliflkiniz olmayabilir ama bu hile sizin yak›n çevrenizde veya
ait oldu¤unuz kurumda gerçekleflti¤i takdirde
çok yönlü pay ve menfaat sahiplerini ilgilendiren bir durum ortaya ç›kmaktad›r. Olay, müflterilerinizden ya da çal›flanlar›n›zdan kaynaklanabilir, sat›c›lar›n›zdan veya tedarikçilerinizden
kaynaklanabilir ya da iflletme sahibinden kaynaklanabilir. Bu nedenle, hile ve sahtekarl›k
olaylar› “bana dokunmayan y›lan bin yaflas›n”
diyemeyece¤imiz bir konudur. ‹hmallerinizden
Hile konusunda önleyici
olmak için fark›ndal›k
yaratma ve e¤itim önem
tafl›maktad›r.
kaynaklanabilir ya da istemeden görgü tan›¤› olmuflsunuzdur. Bu yüzden hile ve sahtekarl›klar›
önleme konusunda öncelikle konuyu temel bir
yurttafll›k sorumlulu¤u ile ele al›p bu konuda ülke ve kurum düzeyinde fark›ndal›¤› art›rmak laz›m. Di¤er bir husus ise hile ve sahtekarl›k eylemleri; yetkin ve zekice yöntemlerle gerçeklefltirilen genellikle örgütlü eylemlerdir. Bu nedenle e¤itim ve bilgilendirme, iletiflim ve kurumlar
aras› iletiflim önem tafl›maktad›r. Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü ve onun mesleki yay›n organ› iç
denetim dergisi olarak bu say›m›z›n dosya konusunu bu nedenlerden ötürü hile denetimine
ay›rd›k. Bunu bir bafllang›ç olarak kabul edebiliriz. Dergimizde sürekli makaleler, yaz›lar ve
söyleflilerle bu çabalar›m›z› sürdürece¤iz. Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü'nün düzenledi¤i Türkiye
‹ç Denetim Kongreleri de bu çabalar›m›za destek verecek platformlar teflkil edecektir. Son olarak bir hususa daha dikkat çekmek istiyorum. 30
y›ll›k profesyonel meslek hayat›m›n 28 y›l› denetim üzerine tecrübelerle dolu olarak geçti. Özellikle soruflturma müfettiflli¤i konusunda çok
çeflitli çal›flmalar›m oldu. Edindi¤im tecrübe
içinde olay yeri incelemesinin soruflturma konular›nda kritik baflar› faktörlerinde biri oldu¤unu
söyleyebilirim. Olay yerinde her detay› dikkate
almak ve de¤erlendirmek önem tafl›maktad›r.
Aksi takdirde sonuca ulaflma olas›l›¤›n›z zay›fl›yor. Di¤er bir husus ise hile ve sahtekarl›klar› inceleme sab›r ve hedefe odaklanma gerektirmektedir. Sonuç olarak e¤itim, motivasyon ve konunun uzmanlar›yla iflbirli¤i yap›lmas› kritik baflar›
faktörlerini oluflturuyor. Bu iflin uzmanlar›n›n sorumlulu¤unda olan bir di¤er konu ise T‹DE gibi
ulusal ve uluslararas› mesleki örgütlenmelerini
sa¤lamakt›r.
Cüneyt Sezgin: Ben de birkaç konuda görüflümü paylaflmak istiyorum. Kiflisel kanaatim, fraud insanl›k tarihi kadar eskidir. Gerçeklefltirilenlerin yan› s›ra giriflimde bulunulanlar ve hatta
ak›ldan geçirilenler bile bununla ilgili davran›fl
kal›plar›n›n dikkate al›nmas›n› gerektiriyor. Tür-
22
AYSBERG
kiye'ye haks›zl›k etmeyelim. Her ne kadar bu
konuda yurtd›fl›nda uzmanl›klar bize göre daha
fazla geliflmifl olsa da konu, dünya için de yeni
bir konu. Bu konudaki tart›flmalar fark›ndal›¤›n
artt›¤› ve tart›flmalar›n ivme kazand›¤› yönünde.
Geçenlerde yine bir yuvarlak masa toplant›s›na
kat›ld›m Avrupal› bankac›larla birlikte, herkesin
sorunlar› birbirinin benzeriydi. Ama farkl› olan,
anlat›lanlara göre hem hile say›s› ve boyutu olarak bize göre daha fazla. Buna birçok faktörü
gerekçe gösterilebilir.
Fraud rakamlar› art›yor mu artm›yor mu benim
bu konuda kuflkum var. Çünkü mali piyasalar
çok h›zl› büyüyor. Türkiye'deki kredi baflvurular›ndaki kay›plarla kredi hacminin ne kadar büyüdü¤ünü karfl›laflt›r›rsak belki orant›sal olarak
reel anlamda geriledi¤ini bile görürüz. fiuna
gerçekten kat›l›yorum; biz burada kendimiz bildi¤imiz için mali sistemi tart›flt›k ama reel sektörde çok daha fazla ihtiyaç var. Gerek sistemin
kendi yap›sal nedenleri, gerekse de flu ana kadar koyulan tercihler, e¤itim konusundaki eksiklikler sonucunda bence bundan sonra çok
daha fazla odaklanmal›. E¤er mali sistemde önleyici araçlar üzerine odaklan›lacaksa daha çok
reel sektörde fark›ndal›k yaratma, bilinçlendirme, e¤itim çal›flmalar›na yönlenilmesi gerekiyor. Orada buna daha çok ihtiyaç var gibi görü-
nüyor. Burada daha çok önleyici önlemlerden
bahsettik. Her kurumun kendi boyutuyla paralel
olarak bir fraud konusundan ne anlad›¤›n›, çal›flanlar›na anlataca¤› politikalar› olmas› laz›m.
Önce bunun belirlenmesi laz›m. fiirket yar›n
öbür gün flunu bilmeli; “Bir tedarikçi olarak ben
faturay› fliflirsem sadece bu bankan›n iflini kaybetmekle kalmam beni savc›l›¤a verirler, sektörde itibar›m zedelenir, her yerde duyulur v.s.”
Çal›flanlar›m›za ve paydafllar›m›za aktaraca¤›m›z bir anti fraud duruflumuz olmas› laz›m. Ve
tabii ki ne yaparsak yapal›m insanlar›n küçük
de olsa bir bölümü, hele bir de iflleri kolaylaflt›r›l›rsa, fraud e¤ilimi gösterebilir. Onlara karfl›
da birçok çözümler getirmeliyiz. Bu konuda genel bilinçlendirme, fark›ndal›k yaratma ve e¤itim çok önemli. Bence bat›da örneklerine rastlad›¤›m›z gibi hem reel sektörü hem de mali sistemi bilinçlendirici konferanslar, e¤itimler yap›lmas›, araflt›rmalar ç›kmas› gerekir. Bunlar›n
çeflitli bankalar›n veya devlet kurumlar›n›n görevi olmaktan ç›k›p, daha genifl bir kesim taraf›ndan bilinen ve daha iyi uygulanan çözümler
haline dönüflmesi gerekir diye düflünüyorum.
Yine iç denetim dergisi bir bafllang›c› yapm›fl oldu. Bu konuda bu tarzda yap›lm›fl bir çal›flma
yoktu. Bu bir bafllang›ç olsun inflallah. Kat›ld›¤›n›z için teflekkür ediyorum.
24
YEfi‹L KALEM
Performans Denetimi
Ba¤lam›nda Kamuda
Fatih Akbulut
Kamu yönetiminde yeniden yap›lanma çal›flmalar› çerçevesinde kamu harcama sürecini
daha h›zl› ve sa¤lam esaslara ba¤lamak, kamu
mali yönetim sistemimizde disiplin, hesap verilebilirlik ve saydaml›¤›n, kamu kaynaklar›n›n
kullan›lmas›nda ekonomiklik, verimlilik ve etkilili¤in sa¤lanmas›, sistemdeki da¤›n›kl›¤›n giderilmesi amac›yla 24.12.2003 tarihinde 5018
Say›l› Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
yay›mlanm›flt›r.
An›lan kanun ile hem iç hem de d›fl denetçilerin di¤er denetim türleri yan›nda performans denetimi de yapmalar› öngörülmektedir.
Konu performans denetimi olunca öncelikle denetimi yapanlar›n ekonomik, verimli ve etkili
olup olmad›klar› konusu öne ç›kmaktad›r. Performans denetimi temel olarak faaliyetlerin ekonomiklik, verimlilik ve etkililik bak›mlar›ndan
incelenmesidir. Performans denetimi yapan iç
ve d›fl denetçiler de bu yaklafl›m› kendi faaliyetlerini içine alacak flekilde geniflletmelidirler. Bu
sadece güvenilirli¤i art›rmakla kalmaz denetim
maliyetinin k›s›lmas›na ve insan kaynaklar›n›n
verimli bir flekilde istihdam›na da yard›mc› olur.
Di¤er bir de¤iflle denetimin maliyet-etkin olmas›na yard›mc› olur.
25
YEfi‹L KALEM
‹ç ve d›fl denetim aras›nda iflbirli¤i, toplam denetim faaliyetinde ekonomiklik, verimlilik ve etkilili¤inin artt›r›lmas› potansiyeli nedeniyle
önemlidir. Asl›nda hiçbir denetim türü di¤erinin
yerine geçemez. Ancak birbirlerini etkileyebilirler. E¤er iki denetim iflbirli¤i içinde olmazlarsa,
gereksiz denetim maliyetlerinde art›fl ve mükerrerlikler olacakt›r.
Bu çal›flmada performans denetiminin ekonomiklik, verimlik ve etkililik kavramlar› aç›klanmakta ve performans denetimi kapsam›nda iç
ve d›fl denetçilerin iflbirli¤i konusunda önerilerde bulunulmaktad›r.
1 Kamuda Performans Denetimi
Performans denetimi hem Türkiye hem de di¤er
ülkeler için, finansal denetimle karfl›laflt›r›ld›¤›nda oldukça yeni bir kavramd›r. Dünyada
performans denetimin geçmifli 1960 l› y›llar›n
bafllar›na kadar götürülebilmekle birlikte Say›fltaylara performans denetimi yapma yetki ve görevi verilmesi 1980'li y›llara rastlamaktad›r. Performans denetiminin pek çok unsurunu bünyesinde bar›nd›ran iç denetiminde özellikle
1980'ler sonras›nda y›ld›z›n›n parlad›¤› düflünülürse konunun yeni say›labilecek bir kavram
oldu¤u anlafl›labilecektir. Performans denetiminin bu genç özelli¤ine ra¤men özellikle kamu
denetimi alan›nda yap›lan çal›flmalarla kendisini ispat etmifltir. Benzer faaliyetleri yürüten farkl› denetim çeflitleri de giderek performans denetimi olarak an›lmaya bafllam›flt›r.
Uluslararas› Say›fltaylar Birli¤i'nin önemli tavsiye kararlar›n›n al›nd›¤› 1977 Lima Deklarasyonu'nda (The Lima Declaration of Guidelines on
Auditing Precepts= D›fl Denetim ‹lklerinin Ana
Hatlar›na ‹liflkin Lima Bildirgesi) performans denetiminin türü ve niteli¤i tan›mlanm›flt›r.
Ülkemizde performans denetimi de bu güne kadar Say›fltay taraf›ndan yürütülmeye çal›fl›lm›flt›r.
Say›fltay'a performans denetimi yapma yetkisi
1996 y›l›nda verilmifltir. 832 say›l› Say›fltay Kanunu'na 04/07/1996 tarih ve 4169 say›l› kanunun 8. maddesi ile eklenen ek 1. maddeye göre
Say›fltay, performans denetimi yapmaya yetkili
k›l›nm›flt›r. Belirtilen madde hükmü, “Say›fltay,
denetimine tabi kurum ve kurulufllar›n kaynaklar› ne ölçüde verimli, etkin ve tutumlu kulland›klar›n› incelemeye yetkilidir. Bu inceleme sonuçlar› Say›fltay Birinci Baflkan› taraf›ndan bir
de¤erlendirme raporuyla Türkiye Büyük Millet
Meclisi Baflkanl›¤›na sunulur” fleklindedir.
Performans denetiminin
amac›, kurumun faaliyet
ve sonuçlar›n›n
gelifltirilmesi için yollar
bularak de¤er katmakt›r.
Say›fltay, kendisine performans denetimi görevi
verilmesinden bugüne toplam 2 si pilot performans denetimi olmak üzere 11 adet performans
denetimi gerçeklefltirmifltir.
2 Performans Denetimi Kavram›
Evrensel olarak kabul edilen bir performans denetimi tan›m› bulunmamaktad›r. Pek çok tan›m
bulunmakla birlikte yayg›n olarak kullan›lan bir
tan›m flöyledir.
“Performans denetimi, bir kurumun faaliyetlerinin; ekonomiklik, verimlilik ve etkililik unsurlar›na göre yönetilip yönetilmemesi bak›m›ndan
de¤erlendirilmesidir.”
Performans denetiminin amac› ise kurumun faaliyet ve sonuçlar›n›n gelifltirilmesi için yollar
bularak de¤er katmakt›r. Bunun için genel yaklafl›m; performans problemlerini ve bunlar›n etkilerini tan›mlamak ve düzeltici faaliyetlerin nedenlerini ortaya koymakt›r. Denetlenen kurumlarda tasarruf sa¤lamak veya maliyetleri azaltmak, hizmetleri daha iyi kalitede sa¤lamak, yönetim ve organizasyon süreçlerini gelifltirmek
ve güçlendirmek, amaçlar›na ve hedeflerine
maliyet etkinli¤ini sa¤layacak flekilde ulaflmak
için gelifltirebilecekleri yöntemleri göstererek
veya bu yöntemlere dikkat çekerek, kurumlar›n
ekonomiklik, verimlilik ve etkilili¤ini art›rmaya
çal›flmak, performans denetiminin temel amaç
ve ifllevlerindendir.
Performans denetiminin temelini ekonomiklik,
verimlilik ve etkililik kavramlar› oluflturmaktad›r. Bunlar› k›saca aç›klayal›m;
•Ekonomiklik (Economy) organizasyonun
amaçlar›n›n göz önünde bulundurularak, kaynaklar›n en düflük maliyetle elde edilmesi ile ilgilidir. Bu, kaynaklar›n do¤ru maliyetle, do¤ru
zamanda, do¤ru yerde, do¤ru miktarda ve do¤ru kalitede elde edinilmesini ifade eder.
•Verimlilik (Efficiency) organizasyonun amaçlar›n›n göz önünde bulundurularak, kaynaklar›n
26
YEfi‹L KALEM
optimum kullan›lmas›n› ifade eder. Bu, veri
kaynakla en yüksek ç›kt›n›n (output) elde edilmesini veya veri ç›kt›n›n en az girdi ile elde
edilmesini ifade eder.
•Etkililik (Effectiveness) amaçlar›n baflar›lmas›
ile ilgili olup, program ve projelerin sonuçlar›n›n (outcomes) de¤erlendirmesini içerir ve bu
de¤erlendirme genellikle organizasyon bak›m›ndan d›flar›dand›r.
zamanda üretmek için, bir süreç yoluyla bu
kaynaklar›n ifllenmesi,
•‹flletme maliyetlerini en düflük seviyede tutmak için bütün süreçlerin verimli bir flekilde
yürütülmesi,
•En yüksek seviyede müflteri memnuniyetinin
elde edilmesi,
•Kanuni amaç, misyon ve hedeflere yans›t›lm›fl,
arzulanan sonuçlar›n baflar›lmas›.
Organizasyonlar ve onlar›n yönetimlerinin, ka3 Girdi - Süreç - Ç›kt› - Sonuç Modeli
nun ve düzenlemelere ba¤l› kal›rken ve varl›kEkonomiklik, verimlilik ve etkililik kavramlar›
lar› korurken bu hedefleri baflarmalar› beklenGirdi - Süreç - Ç›kt› - Sonuç modeli ile daha somektedir. E¤er girdilerde veya bunlar› elde etme
mut olarak aç›klanabilmektedir.
ve ifllemeye yönelik süreçlerde veyahut ç›kt›larGirdi - Süreç - Ç›kt› - Sonuç modeli devletin
da gerekti¤i gibi olmayan bir fleyler varsa, arzuprogram, hizmet ve faaliyetlerinin yürütülmesilanan sonuçlar›n en düflük maliyetle ve tamanin temelinde bulunan konular› ve performans
men gerçeklefltirilmesi olas› de¤ildir.
yönlerini (ekonomiklik, verimlilik ve etkililik)
Performans›n potansiyel pek çok yönü bulunkapsayarak kavramsal bir çerçeve sunmaktad›r.
maktad›r ve bir denetim nadiren ilgili bütün
Bu kavramsal modelin gerisindeki teori fludur:
yönleri kapsamaktad›r. Bu yüzden görevlendir‹stenilen sonuçlara ulaflmak amac›yla, girdi kayme amaçlar›n›n performans›n hangi yönünün
naklar› elde edilir ve belirlenen ç›kt›lar›n (mal
incelenece¤inin aç›kça belirtilmesi gerekir. Girve hizmetler) üretilmesi için süreçler uygulan›r.
di-süreç-ç›kt›-sonuç modelinin her bir bölümü
Burada hedefler:
için denetçi ve yöneticileri ilgilendiren perfor•‹htiyaç duyuldu¤unda yeterli miktarda paran›n
mans yönleri bulunmaktad›r. Bunlar fiekil 1'de
bulunmas›,
özetlenmifltir.
•Al›m prosedürü yoluyla, uygun tür, miktar ve
Para: Modelin bir parças› olarak para ile ilgili iki
kalitede fiziki kaynaklar›n, uygun zamanda ve
husus bulunmaktad›r. Birincisi, organizasyonlaen düflük maliyetle elde edilmesi,
r›n yeterli miktarda paraya ihtiyaçlar› vard›r. ‹kin•Uygun tür, miktar ve kalitede ç›kt›lar› uygun
cisi, bu para ihtiyaç oldu¤unda elde haz›r olmal›d›r. E¤er ihtiyaç duyuldu¤unda yeterfiekil 1 Modelden Ekonomiklik, Verimlilik ve
li olmayan miktar bulunursa, arzulaEtkilili¤in Tan›mlanmas›
nan sonuçlardan fedakârl›kta bulunuMüflteri memnuniyeti
labilir. Ancak özel sektörde bu firma
Hizmet verilen hedef topluluk
Misyon ve hedef baflar›m›
eninde sonunda iflasa sürüklenecektir.
Sonuçlar
Maliyet-fayda ve maliyet-etkililik
Para sadece yetkilendirilmifl amaçlar
Finansal süreklilik
ve onaylanan miktarda harcanmal›d›r
Haz›r olma, çabukluk
(düzenlemelere uygunluk). Mali kayMiktar
naklar zaman›nda haz›rlanmal› ve en
Kalite
Ç›kt›lar
Zamanl›l›k
yüksek geri dönüflü sa¤lamak için uyFiyat/maliyet
gun yat›r›mlar yap›lmal› ve h›rs›zl›k,
Süreç
Birim maliyet
yolsuzluk ve yang›n gibi kay›plardan
Üretim/Da¤›t›m
Üretkenlik
korunmal›d›r.
Miktar
Sat›n Al›m Süreci: Fiziksel kaynaklaGirdiler
Kalite
r›n al›m› sürecine iliflkin kayg›lar, uyFiziki Kaynaklar
Zamanlama
Fiyat
gun tür, miktar ve kalitedeki fiziksel
kaynaklar›n ihtiyaç duyuldu¤unda
Süreç
Birim maliyet
Sat›n Alma
Üretkenlik
uygulanabilir en düflük bedelle elde
edilmesine imkan sa¤layacak politiGirdi
Bedeli
-YTLZamanlama
ka, prosedür ve kontrollerin kurulmas› (ve izlenmesi) ile ilgilidir. ‹stenen fiKaynak: RAAUM, Ronell B. and MORGAN, Stephen L., a.g.e. s.34.
ziksel kaynaklar›n niteli¤inin, ihtiyaç
27
YEfi‹L KALEM
duyulan miktar›n ve ne zaman teslim edilmesi
gerekti¤inin belirlenmesinden yönetim sorumludur. Al›m sürecinin en az miktarda insan ve
materyal kaynaklar› ile verimli (birim maliyet en
düflük veya verimlilik en yüksek) bir flekilde yürütülmesi önemlidir. Verimlilikte sürekli bir geliflim beklenir. Al›m süreci rüflvet, komisyon, kay›r›c›l›k, kiflisel ç›kar veya baflka biçimlerdeki
yolsuzluklar olmadan, yürürlükteki kanun ve
düzenlemelere uygun olarak dürüst bir flekilde
yürütülmelidir.
Fiziksel Kaynaklar: Uygun tür, miktar ve nitelikte insan ve materyal kaynaklar›n ihtiyaç duyuldu¤unda elde olmas› ve fiyat›n düflük tutulmas›
beklenir.
Üretim/Hizmet Da¤›t›m Süreci: Sürece iliflkin
temel kayg›lar, uygun tür, miktar ve kalitedeki
ç›kt›lar›n ihtiyaç duyuldu¤unda uygulanabilir en
düflük bedelle da¤›t›m›na imkan sa¤layacak politika, prosedür ve kontrollerin kurulmas› (ve izlenmesi) ile ilgilidir. Üretim veya hizmet da¤›t›m
sürecinin en az miktarda insan ve materyal kaynaklar› ile verimli (birim maliyet en düflük veya
verimlilik en yüksek) bir flekilde yürütülmesi
önemlidir. Sürekli kalite ve verimlilik geliflimi
beklenir. Di¤er bir husus ise üretim/hizmet da¤›t›m sürecinin ve kullan›lan kaynaklar›n yürürlükteki kanun ve düzenlemelere uygun olarak yürütülmesidir. Örne¤in hizmet ç›kt›lar› (faydalar›)
sadece kanunla onlar› almaya hak kazanm›fl kiflilere da¤›t›lmal›d›r.
Ç›kt›lar: Tamamlanan ç›kt›lar, uygun miktar ve
kalitede olmal› ve istenildi¤inde uygulanabilir en
düflük maliyetle sunulmal›d›r. fieçilen hizmet veya program ç›kt›lar›n›n arzu edilen sonuçlar› üretmesi beklenmektedir. Yol ve havaalan› gibi altyap› yat›r›mlar› fleklindeki ç›kt›lar ise koruma ve bak›m gerektirmektedirler. Bu koruma faaliyetleri ihtiyaç duyuldu¤unda en az kaynak kullan›m› ile
gerçeklefltirilmelidir.
Sonuçlar: Sonuçlar ile ilgili konular›n tam olarak
anlafl›labilmesi için, özel ve kamu sektörlerinde
sonuçlar› oluflturan unsurlar› incelemek yard›mc›
olacakt›r. Bunlar Tablo 1'de gösterilmektedir.
Özel sektör için en çok kabul gören sonuç s›n›fland›rmas›; (1) müflteri memnuniyeti, (2) pazar
pay›, (3) kazanç, (4) kar, (5) yat›r›m›n geri dönüflü, (6) likidite, (7) hisse bafl› temettü, fleklindedir. On y›llarda, müflteri memnuniyetinin, pazar
pay›, iflletmenin büyümesi ve karl›l›ktan daha
önemli oldu¤u kabul edilmektedir. Kalite (hizmet ve ürünlerin), kullan›labilirlik ve fiyat›n
müflteri memnuniyetinin temel belirleyicileri oldu¤u de¤erlendirilmektedir.
Sonuçlar devlette de benzerdir. Önemli sonuç
özellikleri veya ölçümleri flunlard›r: (1) müflteri
memnuniyeti, (2) hizmet edilen hedef toplulu¤un
oran›, (3) misyon veya hedef baflar›m›, (4) bafla
bafl noktas›; maliyetin karfl›lanmas›, (5) maliyet /
fayda, (6) finansal süreklilik, (7) maliyet-etkililik.
Misyon baflar›m› için genel prensip sonuçlar›n
maliyet-etkin olarak elde edilmesidir. Devlet hizmetlerinde ücret genellikle yans›t›lamad›¤› için,
devlet hizmetlerini kullananlar›n tatmininde genellikle fiyat belirleyici de¤ildir.
Modelde prosedürler ve kontroller süreç yönü
içinde bulunmaktad›r. Örne¤in, yönetimin arzulanan kaynaklar› en düflük bedelle elde etmek için
yapt›¤› çabalar sat›n al›m sürecinde meydana gelmektedir. Kaliteli ç›kt›lar›n en düflük maliyetle zaman›nda da¤›tma çabalar›, üretim ve da¤›t›m sürecinde meydana gelmektedir. Ç›kt›lar ve sonuçlar aras›nda süreç ve kontroller bulunmamaktad›r.
Baflka bir ifadeyle, yönetimin arzulanan sonuçlara
ulaflmay› sa¤layacak do¤rudan araçlar› bulunmamaktad›r. Sonuçlar tüketicinin alan› içinde bulunmakta ve uygun tip, miktar, kalite, zamanlama ve
maliyetli do¤ru türde ç›kt›lar›n üretilmesi ile baflar›lmaktad›r. Burada önemli bir nokta, baz› performans yönlerinin ç›kt› veya sonuç oldu¤u konusunda flüpheler bulundu¤unda, e¤er yönetimin
do¤rudan kontrolü yoksa bu bir sonuçtur. Bu hedeflerin baflar›m›nda kurumlar uygun flekilde varl›klar›n› (girdiler ve ç›kt›lar) korumal› ve kanun ve
düzenlemelere sadakatle uymal›d›rlar.
4 ‹ç ve D›fl Denetim ‹flbirli¤i
Uluslararas› ‹ç Denetim Enstitüsün taraf›ndan yap›lan tan›ma göre: “‹ç denetim, bir kuruluflun faaliyetlerini gelifltirmek ve faaliyetlere katk›da bulunmak üzere tasarlanm›fl ba¤›ms›z bir faaliyet
olup güvence ve dan›flma sa¤lar. Bu fonksiyon
risk yönetimi, kontrol ve yönetiflim süreçlerinin etkinli¤ini de¤erlendirmek ve iyilefltirmek üzere sistemli ve bilimsel disiplini olan bir yaklafl›m getirmek suretiyle, bir kuruluflun hedeflerini baflarmas›na katk›da bulunur.”
D›fl denetim ise denetlenen birimden ba¤›ms›z bir
organ taraf›ndan yap›lan denetimdir. E¤er denetim, denetlenen kurum veya kuruluflun örgütsel
yap›s›na dahil olmayan, ondan ba¤›ms›z bir d›fl
organ eliyle yürütülüyorsa bu d›fl denetimdir.
‹ç denetim hizmetleri zorunlu olarak içinde kurulduklar› teflkilat›n bafl›ndaki görevlinin ast› duru-
28
YEfi‹L KALEM
munda oldu¤u halde, d›fl denetim hizmeti denetlenen kurumdan tamamen ba¤›ms›zd›r.
‹ç ve d›fl denetim aras›ndaki iflbirli¤inin bafll›ca
amac› iç ve d›fl toplam denetim çabalar›ndan
maksimum verimlilik ve etkililik sa¤lamakt›r. Baflka bir ifadeyle en az insan ve para (girdi) kullanarak en yüksek denetim kapsam›n› elde etmek ve
mükerrer denetimden kaç›nmakt›r.
Bu amac› gerçeklefltirmenin bir yolu, her bir denetim grubunun özelliklerine en uygun performans yönünü (ekonomiklik, verimlilik, etkililik)
denetlemeleridir.
Bizim de¤erlendirmelerimiz; ekonomiklik ve verimlilik denetimlerinin iç denetçiler taraf›ndan, etkililik denetiminin ise d›fl denetçiler taraf›ndan yap›lmas›n›n performans denetiminde ekonomiklik
verimlilik ve etkilili¤i önemli ölçüde sa¤layaca¤›
fleklindedir.
Yukar›daki iç denetim tan›m›ndan da anlafl›labilece¤i gibi iç denetim iç kontrol sistemini ve süreçleri incelemektedir. Özellikleri itibariyle ekonomiklik ve verimlilik unsurlar›n›n denetimi iç denetim faaliyetleri ile örtüflmektedir.
Ayr›ca iç denetçiler çal›flt›klar› kurumun elemanlar› olduklar›ndan, kurum ile ilgili teknik konular ve
süreçler hakk›nda önemli ölçüde bilgi sahibidirler
ve bu bak›mdan d›fl denetçiye göre avantajl›d›rlar.
Oysa bir d›fl denetçi ekonomiklik ve verimlilik denetimine bafllamadan önce denetlenen kurumun
süreçleri ve teknik konular hakk›nda bilgi sahibi
olmak için çal›flma yapmas› gerekmektedir.
Etkililik denetimi Girdi - Süreç - Ç›kt› - Sonuç
modelinin “Sonuçlar” aflamas› ile ilgili olup, kurum yönetiminin ve iç denetçilerin do¤rudan
müdahale alanlar›n›n d›fl›nda meydana gelmektedir. Bu yönü ile d›flardan ve ba¤›ms›z bir de¤erlendirmeye ihtiyaç duymaktad›r. Bu nedenle etkililik denetiminin d›fl denetçiler taraf›ndan yap›lmas› daha uygundur.
5 Sonuç
5018 Say›l› Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanun ile hem iç hem de d›fl denetçilerin performans denetimi yapmalar› öngörülmektedir.
Performans denetimi temel olarak faaliyetlerin
ekonomiklik, verimlilik ve etkililik bak›mlar›ndan incelenmesidir. ‹ç ve d›fl denetim aras›nda
iflbirli¤i, performans denetim faaliyetinin de
ekonomik, verimli ve etkilili olarak yürütülmesine önemli katk›lar sa¤layacakt›r.
Bu çerçevede, ekonomiklik ve verimlilik denetimlerinin iç denetçiler taraf›ndan, etkililik de-
Ekonomiklik ve verimlilik
denetimlerinin iç
denetçiler taraf›ndan,
etkililik denetiminin ise
d›fl denetçiler taraf›ndan
yap›lmas›, performans
denetiminde ekonomiklik,
verimlilik ve etkinli¤i
önemli ölçüde
sa¤layacakt›r.
netiminin ise d›fl denetçiler taraf›ndan yap›lmas›n›n performans denetiminde ekonomiklik, verimlilik ve etkilili¤i önemli ölçüde sa¤layaca¤›
düflünülmektedir.
Say›fltay'›n, kendisine performans denetimi görevi verilmesinden bugüne geçen 11 y›la yak›n
sürede 2 si pilot performans denetimi olmak
üzere sadece 11 adet performans denetimi gerçeklefltirmifl olmas›n›n, di¤er pek çok sebeplerin
yan› s›ra d›fl denetçilerin, iç denetçiler taraf›ndan yap›lmas› daha uygun olan, ekonomik ve
verimlilik denetimlerine odaklanmalar›n›n etkisinin oldu¤u de¤erlendirilmektedir.
Bu itibarla önümüzdeki dönemde 5018 say›l› Kanun kapsam›nda yap›lacak performans denetimlerinde ekonomiklik, verimlilik ve etkilili¤in baflar›lmas› için iç ve d›fl denetim birimleri aras›nda
iflbirli¤inin gelifltirilmesi önem arz etmektedir.
Fatih Akbulut, Stj. Hazine Kontrolörü CIA
Kaynakça
A. K‹TAPLAR, MAKALELER ve RAPORLAR
ARTER, Dennis R., Quality Audits for Improved Performan ce, 3rd Edition, ASQ Quality Press, Milwaukee-Wiscon sin,2003.
EPSTEIN, Paul D., GRIFEL, Stuart S., and MORGAN, Step hen L., Auditor Roles in Government Performance Measu rement, 1st Printing, The IIA Research Foundation, Florida,
04/2004.
KHAN, Muhammad Akram, A Practitioner's Guide to Per formance Auditing - Concepts and Methodology, Pleier
Corporation, CD-ROM, Mission Vijeo, 2005.
RAAUM, Ronell B. and MORGAN, Stephen L., Performance
Auditing: A Measurement Approach, 4th Printing, The IIA
Research Foundation, Florida, 07/2006.
SAWYER, Lawrence B., D‹TTENHOFER, Mortimer A. and
SCHE‹NER, James H., Sawyer's Internal Auditing: The Prac tice of Modern Internal Auditing, The Institute of Internal
Auditors, Florida, 2003.
29
YEfi‹L KALEM
Kurumsal Risk Yönetimi
Temelli ‹ç Denetim
Araçlar›
Davut Pehlivanl›
Kurumsal Risk Yönetimi Temelli
‹ç Denetim
COSO taraf›ndan 2004 y›l›nda yay›nlanan Kurumsal Risk Yönetimi (KRY) çerçevesinin yay›nlanmas› ile beraber iç denetim faaliyetlerinde
KRY çerçevesi dikkate al›n›r hale gelmifltir.
1992 y›l›nda yine COSO taraf›ndan ‹ç Kontrol
çerçevesinin yay›nlanmas›yla kullan›lmaya bafllanan “Risk Odakl› ‹ç Denetim” teriminin ve haliyle denetimde risk oda¤›n›n KRY çerçevesi ile
beraber “KRY Temelli ‹ç Denetim” olarak kabul
gördü¤ü bilinmektedir.
KRY bileflenlerinin -kontrol ortam›, hedef belirleme, risk tan›mlama, risk de¤erlemesi, risk tutumu, kontrol faaliyetleri, bilgi ve iletiflim, izleme- kurum risk yönetimi faaliyetlerinin temeli
kabul edilmesi ve kurum çap›nda uygulanmas›
sonucu elde edilen ve iç denetçi taraf›ndan denetim evreninin oluflturulmas› sürecine yön ve-
recek olan temel ç›kt›s› risk kay›tlamas›d›r.
Risk kay›tlamas› KRY sisteminin bir ç›kt›s› ayn›
zamanda iç denetim faaliyetleri içinde bir girdidir. Genel çerçeve itibariyle planlama aflamas›nda risk kay›tlamas›, kurumun ifl hayat›nda
karfl›laflt›¤› ticari gerçeklerin denetim plan›na
yans›t›l›p yans›t›lmad›¤›ndan emin olmak için
kullan›l›r1. Risk kay›tlamas›nda genellikle içsel
riskler ve bu risklere iliflkin yat›flt›rma ve kontrollar, kal›nt› riskler, tavsiye edilen faaliyetler
ve bu faaliyetlerin kim taraf›ndan ve ne zaman
gerçeklefltirilece¤i ayr›ca risk sorumlusu-sahibine iliflkin bilgiler yer al›r.
‹ç denetçi risk kay›tlamas›ndan hareketle yönetim ve denetim komitesinin de görüfllerini almak kayd›yla denetim evrenini haz›rlar. Denetim evreni do¤al olarak risk yönetim sürecinin
sonuçlar›ndan da etkilenir ve2;
• KRY süreci sonucunda tan›mlanm›fl ve ölçülmüfl olan riskleri,
30
YEfi‹L KALEM
• Risk alt›nda bulunan kurum süreçlerini ve hedeflerini,
• Risk sorumluluklar›n›,
• Bir önceki denetime ve gelecek denetime ait
detaylar›,
• Risklerin kontroluna iliflkin detaylar›,
içerir.
KRY sisteminin çal›flabilmesi ve risk yönetimi
sürecine ait fonksiyonlar›n gerçeklefltirilebilmesi için bir tak›m araçlara gerek vard›r. Kurumsal risk yönetimi sürecine destek veren pek
çok teknik vard›r. Bu teknikler genellikle kontrol-risk öz de¤erlendirme yöntemi çat›s› alt›nda toplanabilir.
Kontrol-Risk Öz De¤erlendirme
Kontrol öz de¤erlendirme, risk ve kontrol öz de¤erlendirme olarak da ifade edilebilen KontrolRisk Öz De¤erlendirme (Control-Risk Self Assessment) risk ve kontrollar›n tan›mlanmas›, de¤erlemesi, ölçülmesi ve izlenmesi sürecinde yönetim taraf›ndan kullan›lan bir kurumsal yönetiflim arac›d›r3.
‹lk olarak 1987 y›l›nda Alberta-Gulf Canada
Res. Ltd. flirketi taraf›ndan kullan›lan kontrolrisk öz de¤erlendirme yöntemi, temel olarak çal›flanlar›n ve yöneticilerin k›demli bir iç denetim
çal›flan› rehberli¤inde (eflli¤inde) bir araya geldi¤i kurum hedeflerine ulafl›lma olas›l›¤›n› etkileyen her türlü faktörün de¤erlendirilmesidir4.
Söz konusu yöntem bir denetim arac› olarak da
de¤erlendirilebilmekle beraber asl›nda yönetimin
sorumlulu¤unda olan yönetim temeli bir araçt›r5.
Uygulamada genellikle bu yöntem üst yönetim,
ortaklar, orta kademe yöneticiler, çal›flma ekipleri ve do¤al olarak denetçiler, son y›llarda özellikle iç denetçiler, taraf›ndan kullan›lmaktad›r6.
Kontrol-risk öz de¤erlendirme yöntemi daha
çok yönetim faaliyeti olarak kullan›lmakla birlikte e¤er bu yöntem iç denetim birimi taraf›ndan kullan›lacaksa iç denetim biriminin yeniden yap›land›r›lmas› gerekmektedir. ‹ç denetim
faaliyetini yürüten ekip ile de¤erlendirme çal›flmalar›n› yürüten ekiplerin ayr› olmas› ba¤›ms›zl›¤a daha uygundur7.
Bu yöntemin etkin iflleyebilmesi iyi bir haz›rl›k
yap›lmas›na ba¤l›d›r. yöntemin haz›rl›k safhalar› hedeflerin belirlenmesi, anahtar sorunlar›n ve
planlar›n tart›fl›lmas›, kurum hedeflerinin önündeki risklerin tan›mlanmas›, dikkate al›nacak
risklerin belirlenmesi, mevcut önlemlerin de¤erlendirilmesi, mevcut strateji de yap›lacak düzeltmelere karar verilmesi ve anlafl›labilir dilde
ulafl›lan sonuçlar›n ve eylem plan›n›n raporlanmas›ndan oluflur8.
Kontrol-risk öz de¤erlendirme yönteminin di¤er
tekniklerden fark› çal›flanlar›n kendilerini ve
parças› olduklar› sistemin performans›n› de¤erlendirmelerine karfl› duyulan güven faktörüdür.
Bu yöntem çal›fltaylar, görüflmeler ve anketler
arac›l›¤›yla yürütülür9.
Kontrol-risk öz de¤erlendirme yönteminin fayd a l a r › 10 ;
• Problemlerin kayna¤›n›n bulunmas›na yard›mc› olmak,
• Yönetimin risk yönetimi ve kontrollara iliflkin
sorumluluklar›n› yeniden güncellemesine yard›mc› olmak,
• Kurum çal›flanlar›n›n risk ve kontrollar›n hedeflerini ve etkinliklerini daha iyi anlamalar›n›
sa¤lamak,
• Denetimin yüksek riskli alanlara odaklanmas›n› sa¤lamak,
• Düzeltici önlemlerin sorumlulu¤unu ilgili faaliyet çal›flanlar›na aktararak önlemlerin etkinli¤i art›rmak,
olarak s›ralanabilir.
Yukar›da ifade edilen faydalar›na ek olarak kontrol-risk öz de¤erlendirme yönteminin afla¤›ya
ve yukar›ya do¤ru ve paralel (departman içi) iletiflimi güçlendirdi¤i de gözlenmifltir.
Kontrol-risk öz de¤erlendirme yönteminin daha
etkili çal›flabilmesi aç›s›ndan dikkat edilmesi
gereken bir tak›m kritik faktörler vard›r. Bunlar
s›ras›yla12;
• Kontrol-risk öz de¤erlendirme yöntemi çal›fltay temelli yürütüldü¤ü durumlarda, çal›fltaya
kat›lacak do¤ru insanlar›n seçimi çok önemlidir.
• Çal›flanlar›n ve yönetimin kuruma güvenlerinin tam olmas› ve sonuçlar›n uygulamaya konulaca¤›na iliflkin inanç önemli bir rol oynar.
• Kontrol-risk öz de¤erlendirme yöntemi basit
finansal kontrollar›n yan›s›ra organizasyon genelindeki operasyonel kontrollar› ve risk yönetimi faaliyetlerini kapsamal›d›r. E¤er bu kapsam
geniflli¤i yerlefltirilemezse program›n olas› faydalar› gerçekleflmez.
• Yöntemin baflar›s›n›n temelinde kurum amaçlar›n›n do¤ru anlafl›lmas› vard›r.
Kontrol-risk öz de¤erlendirme yöntemi risk çal›fltay›, görüflme ve yönetim analizleri format›nda kullan›labilmekle birlikte uygulamada genellikle risk çal›fltay› format›n›n %70 oran›nda ve
görüflme format›n›n ise %30 oran›nda tercih
edildi¤i görülmektedir13.
31
YEfi‹L KALEM
I. Çal›fltay
Çal›fltay, kontrollar ve riskler hakk›nda bilgi ve
verilerin direkt olarak kurumu temsil kabiliyeti
olan farkl› birimlerdeki çal›flanlardan toplanmas› ve bir eylem plan›na ulafl›lmas› amac›yla organize edilen faaliyettir14.
Çal›fltaylar hakk›nda 1997 y›l›nda ‹ngiltere'de
yap›lan araflt›rmada uygulamada ço¤unlukla
10-12 kiflilik kat›l›mc›yla yap›lan çal›fltaylar›n
ortalama 3-4 saat sürdü¤ü belirlenmifltir 15. Uygulamada ço¤u zaman yar›m gün süren çal›fltaylar›n haz›rl›k faaliyetleri uzun zaman almaktad›r16.
Kontrol-risk öz de¤erlendirme yöntemi temelli
düzenlenen çal›fltaylar; hedef temelli (kontrol
ve art›k risklerle ilgili), risk temelli (riskler ve
kontrollarla ilgili), kontrol temelli (geleneksel
denetim faaliyetlerini içerir), süreç temelli (iflletme süreçleri ve toplam kalite yönetimi ile ilgili) ve son olarak da departman temelli (yetenekler ve engeller ile iliflkili) olmak üzere befl
türde ele al›nabilir 17.
Risk yönetimi temelli düzenlenecek olan bir
çal›fltay›n haz›rl›k aflamas› çal›fltay konusu
hakk›nda, risk tan›mlama ve de¤erlendirme gibi, teknik araflt›rmay› ve çal›fltay aflamalar›n›n,
(çal›fltay›n gerçeklefltirilece¤i mekan, materyallerin haz›rlanmas› da dahil) tasarlanmas›n› ve
ajandan›n haz›rlanmas›n› içerir18.
Çal›fltaylar›n, dengeli ve do¤ru de¤erlendirme
sonuçlar›na ulaflmas›n› etkileyen en önemli
faktörlerden birisi bütün kurumun do¤ru oranda temsil edilmesidir. Çal›fltay sürecini etkileyen di¤er bir faktörde çal›fltay öncesinde çal›fltay aflamalar› ve içerik hakk›nda bilgilendirmedir. Uygulamada genellikle ön bilgilendirme
çal›fltay öncesinde düzenlenecek bir toplant›
esnas›nda yap›lmaktad›r 19.
KRY sürecini kapsayan ve risklerin tan›mlanmas›, de¤erlendirilmesi ve bunun soncunda
oluflturulan eylem plan›n› (risk tutumlar›n›) içeren çal›fltay faaliyeti sonucunda çal›fltay raporu
haz›rlan›r. Genellikle iç denetçi taraf›ndan düzenlenen çal›fltaylara ait raporun çal›flma ka¤›tlar› aras›na eklenmesi iç denetçiye kendisini savunmas› aç›s›ndan bir dayanak sa¤lar.
Risk çal›fltaylar›nda öncelikle beyin f›rt›nas› sonucunda veya önceden haz›rlanan risk listesinden 20-30 adet risk bilgisayar yaz›l›m›na girilir. Daha sonra bu riskler olas›l›k ve etkilerine
dikkat edilmek flart›yla oylan›r. Risklerin bu
kriterler göre de¤erlendirilmesi kat›l›mc›lara
tart›flmalara odaklanma, fikirlerini paylaflma,
faktörlerin tekrar gözden geçirilmesi ve organizasyonun geneli hakk›ndaki riskli alanlar› netlefltirme f›rsat› verir20.
Oylama sürecinden sonra bilgisayar yaz›l›m›
taraf›ndan risklerin s›ralanmas› otomatik olarak
yap›l›r ve risk haritas›nda gösterilir. Haritalanan riskler analiz edildikten sonra risklere yönelik risk tutumlar› n› kapsayan bir eylem plan›
haz›rlan›r21.
fiekil: Risk Haritas›
Kaynak: Resolver*Ballot Product Overwiev, www.resol ver.ca, 17.11.2006.
Oylama sürecinin bilgisayar ortam›nda yap›lmas› kat›l›mc›lar›n fikirlerini özgürce ve aç›kl›kla ifade edebilmelerine imkan verir. Ayr›ca kat›l›mc›lara riskler ve kontrollar hakk›ndaki düflüncelerini ölçmelerinde yard›mc› olur. Bilgisayar
destekli elektronik oylama sisteminin en büyük
k›s›t› kurulumunun çok maliyetli olmas›d›r22.
Oylama sürecini etkileyen en önemli faktör
farkl› alanlardan kat›l›mc›lar›n oran›n›n optimum seviyede olmas›d›r. Örne¤in farkl› alanlardan kat›mc›lar›n A Riskinin olas›l›k seviyesi
hakk›nda farkl› düflünmeleri normaldir fakat hatal› bir olas›l›k düflüncesinin oylama sonucunu
etkilemesi risk de¤erlendirme faaliyetinin yanl›fl
sonuçlanmas›na neden olur. Bunun için farkl›
alanlardan kat›l›mc›lar›n say›s›n›n optimum olmas› çok önemlidir23.
Çal›fltay›n iç denetçi taraf›ndan düzenlendi¤i
durumlarda denetçi bir denetim görevini yerine
getirir gibi davranmaktan ziyade ba¤›ms›z bir
hakem veya lider gibi davranmal›d›r ve amac›
çal›fltay›n amac› ile ayn› olmal›d›r24.
II. Görüflme ve Beyin F›rt›nas›
Yöntemi
Kontrol-risk öz de¤erlendirme yöntemi alt›nda
ele al›nabilecek di¤er araçlarda görüflme ve
32
YEfi‹L KALEM
beyin f›rt›nas› teknikleridir. Genellikle bire bir
görüflme tarz›nda yap›lan görüflme yöntemlerinden iflletme stratejilerinin, hedeflerinin belirlenmesi ve risklerin tan›mlanmas› ve de¤erlendirilmesi aflamalar›nda s›kl›kla yararlan›lmaktad›r. Görüflmenin ak›fl›na uygun olarak
mevcut sorular art›r›l›p azalt›labilir.
Risklerin tan›mlanmas› ve de¤erlendirilmesi sürecinde beyin f›rt›nas› yönteminden de yararlan›labilir. Beyin f›rt›nas› çal›flma ekibinin bir araya getirilerek riskler hakk›nda özgür bir ortamda
tart›flmalar›n›n sa¤land›¤› ve sonuçta da tan›mlanan risklerin de¤erlendirilmesinin yap›ld›¤›
bir yöntemdir25.
Sonuç
Mükemmel tasarlanm›fl bir sistem yoktur ancak
olsa olsa mükemmel iflleyen bir sistem vard›r.
Kurumsal risk yönetimi temelli çal›flan iç denetim sisteminin istenilen sonuçlara ulaflt›rmas› sistemin ifllerli¤i ile ilgilidir. Sistemin ifllerli¤i kullan›lan teknikler ve yöntemler iliflkilidir. Uygulamada genellikle kontrol-risk öz de¤erlendirme
yönteminin çat›s› alt›nda çal›fltay, görüflme ve
beyin f›rt›nas› teknikleri s›kl›kla kullan›lmaktad›r.
Bu yöntemlerin etkin çal›flmas› iyi bir haz›rl›k sürecine ve kullan›lan tekniklerin uygulay›c›lar taraf›ndan tam ve do¤ru anlafl›lmas›na ba¤l›d›r.
Davut Pehlivanl›, Research Visitor, London South Bank
University, Business Computing & Information Management
Faculty
Kaynakça
El-Dine Dani Saad, Control Self Assessment Concepts and
Applications, Thomson, Canada, 2005.
Griffiths David, Risk Based Internal Auditing: An introduction,
www.internalaudit.biz, Version 2.0.3., 15 March 2006.
Griffiths Phil, Risk-Based Auditing, Gower Publishing, USA,
2005.
IIA Standard, 2010-2.
Moeller Robert, Sarbanes-Oxley and the New Internal Audi ting Rules, John Wiley & Sons, USA, 2004.
Pickett K. H. Spencer, The Internal Auditing Handbook, John
Wiley & Sons, USA, 2003.
Resolver*Ballot Product Overwiev, www.resolverca,
17.11.2006.
Sawyer Lawrence B., Dittenhofer Mor timer A., Scheiner Ja mes H., Graham Anne and Makosz Paul, Sawyer's Internal
Auditing, The Institute of Internal Auditors, USA, 2003.
Spencer Pickett K. H., Audit Planning: A Risk Based Approach,
John Wiley & Sons, USA, 2006.
Spencer Pickett K. H., The Internal Auditor at Work: A Practi cal Guide to Everyday Challenges, John Wiley & Sons, USA,
2004.
The Institute of Internal Auditors - United Kingdom, Professio nal Briefing Note: Control and Risk Self Assessment, The Insti tute of Internal Auditors - United Kingdom, UK, 1999.
The Institute of Internal Auditors, Professional Practices
Pamphlet: A Perspective on Control-Self Assessment, USA,
1998.
Vallabheni Rao S., Wiley CIA Exam Review Volume 2: Con -
ducting the Internal Audit Engagement, John Wiley & Sons,
USA, 2005.
Wade Keith and Wynne Andy (Editors), Control Self Assess ment For Risk Management and Other Applications, John Wi ley & Sons, USA, 1999. (Chapter 6: Clark Darryl, Workshop
Techniques, Chapter 8: Gammon Dave, CSA Workshops as an
Integrated Risk-Management Strategy, Chapter 24: Wynne
Andy, CSA Risk Management and Internal Audit: The Future)
Walker Paul L., Shenkir William G. and Bar ton Thomas L., En terprise Risk Management: Pulling it all Together, The Institute
of Internal Auditors Research Foundation, USA, 2002.
Dipnotlar
Spencer Pickett K. H., Audit Planning: A Risk Based
Approach, John Wiley & Sons, USA, 2006, s. 105.
Griffiths David, Risk Based Internal Auditing: An
introduction, www.internalaudit.biz, Version 2.0.3., 15
March 2006, s. 28., IIA Standard, 2010-2, 3.
3
The Institute of Internal Auditors - United Kingdom,
Professional Briefing Note: Control and Risk Self Assessment,
The Institute of Internal Auditors - United Kingdom, UK,
1999, s. 7.
4
Sawyer Lawrence B., Dittenhofer Mortimer A. and others,
Sawyer's Internal Auditing, The Institute of Internal Auditors,
2003, ss. 421-424.
5
Wade Keith and Wynne (Editors), Control Self Assessment Chapter 1, s. 7, John Wiley & Sons, USA, 1999.
6
Spencer Pickett K. H., The Internal Auditing Handbook, John
Wiley & Sons, USA, 2003, s. 404.
7
Professional Briefing Note, s. 14.
8
Spencer Pickett K. H., The Internal Auditor at Work: A
Practical Guide to Everyday Challenges, John Wiley & Sons,
USA, 2004, s. 92.
9
Professional Briefing Note, ss. 7-8.
10
Professional Briefing Note, s. 9., Moeller Robert, SarbanesOxley and the New Internal Auditing Rules, John Wiley &
Sons, USA, 2004, s. 156.
11
Spencer, The Internal Auditor at Work: A Practical Guide to
Everyday Challenges, s. 91.
12
Professional Briefing Note, s. 10., Wade Keith and Wynne
(Editors), Cont rol Self Assessment - Chapter 24, s. 388.
13
Vallabheni Rao S., Wiley CIA Exam Review Volume 2:
Conducting the Internal Audit Engagement, John Wiley &
Sons, USA, 2005, s. 98.
14
The Institute of Internal Auditors, Professional Practices
Pamphlet: A Perspective on Control-Self Assessment, USA,
1998, 2.
15
Wade Keith and Wynne (Editors), Cont rol Self Assessment Chapter 6, s. 98.
16
Walker Paul L., Shenkir William G. and Barton Thomas L.,
Enterprise Risk Management: Pulling it all Together, The
Institute of Internal Auditors Research Foundation, USA,
2002, s. 130.
17
Vallabheni, Wiley CIA Exam Review Volume 2: Conducting
the Internal Audit Engagement, s. 98.
18
19
20
17.11.2006, s. 1.
21
17.11.2006, s. 1.
22
El-Dine Dani Saad, Control Self Assessment Concepts and
Applications, Thomson, Canada, 2005, s. 39.
23
Walker, Shenkir and Barton, a.g.e., s. 130.
24
Griffiths Phil, Risk-Based Auditing, Gower Publishing, USA,
2005, s. 58.
25
El-Dine Dani Saad, a.g.e., s. 237.
1
2
33
AYRAÇ
‹K Nereye Kadar
Yarat›c› Olabilir?
Ahmet Ery›lmaz
Geçenlerde isten uzak bir sohbet ortam›nda çok
masum amaçl› ve cevab›n› içtenlikle anlamaya
haz›r bir kiflinin sorusu ile karfl›laflt›m: "Gerçekten
siz ne yap›yorsunuz" dedi (insan kaynaklar› alaninda çal›flanlar› kasdediyor.) Bir baflka meslektafl›m›z atlad› ve ona zevkle yetkinliklerden giriflti.
Camiaya bir ‹K inanan› kazand›rma misyonu sürerken bafll›¤› düflündüm; biz kendi sabit terminolojimizle konuflan, vazgeçilmezli¤i kendinden
menkul, bast›r›lm›fl bir know-how h›rç›nl›¤› ile
evde kalm›fl k›z gibi kendi PR'›n› yapan, ‹K gazetelerinin gizli flirket reklamlar› mezesi olarak m›
kalaca¤›z?
Evvela ‹K'y› tarihsel kurcalayal›m. Do¤um sebebi,
60'l› y›llar›n Amerikan üniversitelerindeki, o dönemlerin yükselen de¤eri: Ekonomik ve mühendis
mant›kl› yaklafl›m. Malum teorik söylem, bir iflletmenin sermaye varl›¤›n›n teknik aç›l›m›: Para, bilgi, makina, insan... Kaynaklardan biri yani. Sonraki donemlerde in-out'lar› dikkatl› bak›l›rsa yönet›m bilimiyle paralel. O y›llar›n oluflumuyla disiplinin ad› personel yönetimi. Bugün kulland›¤›m›z
bütün referans kitaplar hala onlar. ‹K ad›na yap›lanlar› bire bir orada bulabilirsiniz. 80'ler personel
yönetiminin baflka disiplinlerle kar›flma ve zenginleflme y›llar›; sosyal psikoloji (organizasyonel davran›fl), istatistik (ölçme-de¤erleme), süreçler (endüstri mühendisli¤i), e¤itim bilimi... Boyatzis'in
yetkinlikleri ortaya atmas› da ayn› dönem. 90'lar
ise psikolojinin kiflisel geliflim e¤itimleri ile halka
indi¤i ve ‹K'yi da popülerlefltirdi¤i y›llar.
Demek ki yavru ‹K, yönetimden do¤mufl sonra
kökenini unutmufl hatta ba¤›ms›zl›¤›n› ilan etmifl.
Bence bugün ‹K'nin flaflk›nl›k dönemi. Miras yiyor. Kendini tekrarl›yor. Hatta yöntemlerinde
ba¤nazlafl›yor ve esnekli¤ini kaybediyor. fiablon
çözümler dayat›yor. O art›k kifayetsiz muhteris
olma yolunda. Tehlikeli. Bu bir içsel körlük. Elde
o kadar birikim varken bütün mesele bu malzeme
ile yeni çözümler yaratmak. Kozmetik de¤il, yarat›c› ‹K olmal›. Neden kendimize radikal sorular
sormuyoruz: Ücretler mutlaka basamaklara m›
hapsedilmeli? Hay'in yükselen sütunlar›na niye
kimse cesaret edemez? Psikolojik sorunlar yuma¤› olan hedeflerle performans sistemleri neden
basit bir günlük yönetim uygulamas› olmas›n? Niye rastlant›sal ve heyecan verecek performans
ödemeleri yerine prim k›r›nt›lar› hemen herkesin
ücretlerine eklenir? Zaman yönetimi gibi beyhude kiflisel geliflim e¤itimleriyle vakit kaybetmek
yerine neden kültürler ve süreçlerle u¤rafl›lmaz?
Elimizde güçlü bir yönetim arac› var. Ama bunu
bir fonksiyon olarak bütünden kopart›lm›fl konvansiyonel ‹K'c›lar kullanamaz. Ya ‹K yönetimin
içine "geri dönmek" zorunda, ya da yönetim ‹K
yöntemlerini ö¤renmeli ve yararlanmal›.
Usta aflç›lara bak›n; önce eldeki malzemeye bakarlar, sonra bunlar› en yarat›c› biçimde birlefltirirler, sonra da sunumun esteti¤ini hallederler.
"Fast food" olmad›¤› için de genellikle her defas›nda ortaya farkl› bir lezzet ç›kar.
Yorumsuz!
Ahmet Ery›lmaz, AE E¤itim Dan›flmanl›k kurucusudur.
34
PERÇ‹N
Di¤erlerinin Kariyeri
Hande Yaflargil
Baz› disiplinler vard›r ki o alanda çal›flanlar sadece kendi kariyerlerini de¤il di¤erlerinin kariyerlerini de etkilerler. ‹nsan kaynaklar› disiplini
bunlardan biridir, denetim disiplini de bir di¤eri.
Bu iki alanda çal›flan insanlar, di¤erlerinin kariyerlerini, kariyer kararlar›n›, genel kariyer e¤ilimlerini bilmek anlamak durumundad›rlar. Büyük k›s›tlamalar alt›nda olsalar bile özellikle son
dönemde radikal kariyer de¤iflikli¤i yapan bunca
insan varken etraf›m›zda… Bunlar› anlamak için
asl›nda öncelikle bugün içinde yaflad›¤›m›z ifl
dünyas›n› çok iyi anlamak gerekli. Bilgiye çok
kolay ulafl›labilen, her yeni buluflun ve ürünün
taklit edilme süresinin çok k›sald›¤›, herfleyin giderek flaffaflaflt›¤› bunun yan›nda rekabetin inan›lmaz artt›¤› fark yaratman›n çok zorlaflt›¤› bir
dünyada yafl›yoruz.
Konuya hem bir psikolog hem de kariyer ve yönetici dan›flman› (executive coach) olarak bak›nca çok rahatl›kla söyleyebilirim ki insanlar baflar›l› olmak istiyorlar, farkl› olmak, takdir edilmek,
kabul edilmek, kendini gerçeklefltirmek , çal›fl›rken mutlu olmak istiyorlar. Son yirmi y›lda sadece Amerika'da mevcut iflinden ayr›l›p kendi iflini
kuranlar›n oran› %100 artt›, Avrupadaki trend de
benzer. Nedenlerine bakacak olursan›z kifliler,
iflyerlerinin kendi yeteneklerini görmezden geldi¤ini, takdir etmedi¤ini, ortaya ç›karacak f›rsat
vermedi¤ini yada kötüye kulland›klar›n› ifade
ediyorlar. Bu rakam›n giderek artaca¤› pek çok
araflt›rman›n sonucu olarak da görünüyor.
Stockholm Business School'un iki profesörü yazd›klar› “Funky Business” kitab›nda giderek kendimizin birer marka ve flirket olaca¤›n› öne sürüyorlar. Baflar›n›n formülü ise çok net;
Bireysel rekabet = ne bildi¤in (yapt›¤›n) X kimi
tan›d›¤›n (ulaflabilen insan say›s›). Fark yaratmak
ve kendini gerçeklefltirmek ihtiyac›yla yola ç›kanlar için iki model öneriliyor;
“Hyper-specialist” ler; çok spesifik bir konuda
uzmanlaflmak olarak tan›mlayabiliriz; özel bir
egzama türü, dar bir spor alan›, özel bir müzik
aleti gibi. Önce ilgi ve uzmanl›k alan›n› daraltmak, özellefltirmek ve sonra globalleflmek. Yani bu uzmanl›k alan›n› bugünün verdi¤i tüm
iletiflim imkanlar›ndan faydalanarak global hale getirmek.
vcb“Hyphenist” ler: ‹ngilizce iki kelimeyi birlefl-
tirmek üzere kullan›lan tire iflareti anlam›na gelen hyphen ile burada iki ayr› uzmanl›¤› biraraya getirerek yeni bir alan yaratmaktan bahsediliyor; performas- teknolojisti, psiko-dilbilimci,
görsel-ergonomist gibi.
Bu yöntemlerin temel amac› insan›n yapt›¤› ifli
(unique) tek, benzersiz, taklit edilemez hale getirmek. Çünkü baflar› buradan geçiyor. Zor gibi
görünüyor oysa taklit edilemeyen, sadece bir kifliye ait olan, tek ve benzersiz olan ve fark yaratmay› sa¤layacak tek fleyin “kendilik” oldu¤unu
görmek biraz zaman alsa da zor de¤il. ‹nsan ancak kendisi olabilmeyi baflard›¤›nda gerçekten
35
PERÇ‹N
ayn› anda mutlu ve baflar›l› olabilir çünkü.
Ancak elbette bunu gerçeklefltirmek kolay de¤il.
London Business School'un en önemli isimlerinden biri Charles Handy son kitab› “Yeni Simyac›lar” da fark yaratarak baflar›l› olmufl, tüm zorluklara ra¤men kendisi olarak, mutlu olarak baflar›l› olmufl 29 kifliyi incelemifl. S›radan insanlar›n s›radan olmayan fleyler yaratmas›ndan esinlerek simyac› olarak tan›mlam›fl kitab›na konu
olanlar›. 29 kifli tam bir örneklem olmasa da ortak özelliklerine bakmak çok faydal›.
Kendini adama (dedication) ve arzulu olma (passion) ilk ortak özellik olarak ortaya ç›k›yor. ‹kinci ortak özellik ise pes etmemek çünkü bu yolculukta pek çok zorluk meydana geliyor ve simyac› olmak kolay de¤il. Üçüncü özellik ise tabii ki
farkl› olmak, kiflilik ve yeteneklerinin bir bütünü
olarak fark yaratma dürtüsünden bahsediliyor
burada.
Bu özelliklere bakt›¤›m›zda belki de hepimiz kalben simyac›y›z ama ancak baz›lar› hayata geçirebiliyorsa ortaya ç›karan sebeplere de bakmak
gerekli. Kiflili¤in temellerinin at›ld›¤› ilk çocukluk
y›llar› çok önemli. Özellikle ilk çocuklar annebabalar›n›n üzerlerindeki beklentisi daha yüksek
oldu¤undan daha geleneksel baflar› yollar›n› tercih ediyorlar oysa özellikle ortanca yada küçük
çocuklar beklenti daha düflük oldu¤undan farkl›l›klar›n› daha fazla ifade edebilecekleri imkan
bulabiliyorlar. Kimli¤in flekillendi¤i ergenlik ça¤›
ise okullarda geçiyor. Bu anlamda okul yaflanan
ilk kurumsal tecrübe oluyor ve kifli için kurum
fians asl›nda di¤er
insanlar›n s›radan olarak
nitelendirdikleri bir yerde
bir f›rsat görebilmektir.
imaj›n›n temelini oluflturuyor. Tabii ki çok s›k› ve
otoriter okullar farkl›l›¤›n ifade edilebilmesine
olanak tan›m›yor. Daha özgür ortam› ve iyi e¤itimi olan okullar simyac›lar›n yetiflmesi için çok
önemli. 29 kiflinin de belitti¤i bir baflka özellik
ise kritik olaylar ve kifliler, hepsi hayatlar›n›n bir
döneminde çok flansl› olduklar›n› vurgulam›fl,
hepsinin hayat›nda flans olarak niteledikleri bir
ö¤retmen, bir rol modeli, bir mentor yada tesadüfi bir olay var. “fians asl›nda di¤er insanlar›n s›radan olarak nitelendirdikleri bir yerde bir f›rsat
görebilmek” diyor simyac›lardan biri.
80 dolara tuvalet f›rças› satmay› baflaran Alessi
markas›n›n yarat›c›s› Alberto Alessi toplumda
henüz endüstrinin farketmedi¤i inan›lmaz bir sanat ihtiyac› oldu¤unu ifade ediyor baflar›s›n› anlat›rken. Bu aç›dan bak›nca baz›lar›m›z›n radikal
bir kararla baflar›l› ama s›radan kariyerlerini b›rak›p kalplerinin sesine kulak verip kendilerini gerçeklefltirmek için ç›kt›¤› yolculu¤un asl›nda hiç
de kariyerlerinin sonu olmad›¤›n› aksine belki de
bir simyan›n bafllang›c› oldu¤unu görebiliriz.
Hande Yaflargil,
Mentor Executive Coaching flirketinin kurucusudur.
36
YAKIN PLAN
‹ç denetçinin bir baflka görevi:
Soruflturma
Mevlüt Geyiko¤lu
Bize biraz kendinizden bahseder misiniz?
Ankara Üniversitesi SBF ‹ktisat Bölümü’nden
mezun oldum. 1986 y›l›nda Yap› Kredi Bankas›
Teftifl Kurulu’nda göreve bafllad›m. fiubeler ve
Genel Müdürlük departmanlar›n›n denetimi görevlerinde bulundum, çeflitli soruflturmalar yapt›m ve 1994 y›l›ndan beri Teftifl Kurulu Soruflturma Bölümü Yönetmeni olarak görev yapmaktay›m. Pratik yaflamda kastedilen anlamda profesyonel bir bankac› de¤ilim, hep ayn› kurumda
çal›flt›m.
Soruflturma çal›flmalar› ne tür konular› içermektedir, neler yap›yorsunuz, süreç nas›l iflliyor soruflturmalarda?
Genel olarak, olmamas› gereken, istenmeyen
durumlarla ilgileniyoruz. Yani kurumun aktiflerine ve/veya itibar›na zarar verici olaylar›n yaflanmamas› veya minimum düzeylerde kalmas›
için mevcut datan›n taramas›n› yap›yoruz, e¤er
olumsuz fleyler yaflanm›flsa gere¤inin yap›lmas›
ve çözüm bulunmas› mahiyetinde kararlar›n al›nabilmesi için gerekli araflt›rma ve görüflmeler
yap›p, ilgili yönetim makamlar›na, münasip
önerilerle birlikte bilgilendirici raporlar haz›rl›yoruz. Olay›n niteli¤ine gore ya kurum içi idari
kararlar al›narak çözüme ulafl›lmakta veya yarg›
mercileri nezdinde gerekli çal›flmalar yap›lmaktad›r. Kurumun aktiflerine zarar verici durumlar;
ya personelin hatal› iflleminden ya da personelin veya 3. flah›slar›n kötü niyetli eylemlerinden
kaynaklanmaktad›r. E¤er kurum çal›flt›rd›¤› kadrolar› iflini bilen ve sürekli e¤itime tabi tuttu¤u
insanlardan oluflturursa, akl› bafl›nda bütün kurumlar bunu yapmaya çal›fl›yor, hatal› ifllemlerden kaynaklanan maddi kay›plar ve itibar kay›plar› ihmal edilebilir düzeylere inebilir ve hiç
zor de¤ildir. Ancak insan kayna¤› kalitesi ile
birlikte ifl yap›fl süreçlerini ve bilgi ifllem sistemlerini de iyi planlay›p uygulamak gerekiyor. Fa-
37
YAKIN PLAN
kat kurum çal›flan› veya 3. flah›slar›n kas›tl› eylemlerinden kaynaklanan kay›plar› ve riskleri
önleme konusunda o kadar emin görüfller ileri
sürmek pek kolay de¤il. Kurumun, çal›flanlar›n›n ve müflterilerinin hangi sosyal yap› içerisinde bulundu¤u, insanlar›n hayattan neyi hangi
etik kriterler alt›nda bekledi¤i ile ilgili bir konu.
Suistimal riskini kurum olarak ancak kendi çap›n›zda önlemeye çal›flabilirsiniz, biraz yol katedebilirsiniz fakat ihmal edilebilir noktalara getiremezsiniz. Hangi sektörde olursa olsun bu
riskle yaflamak zorundas›n›z. Çünkü bu, müflterilerinizin, personelinizin ve asl›nda yine her biri bir personel olan yöneticilerinizin duygular›n› ne kadar ve nereye kadar etkileyebilece¤izin
ve sizin ne kadar istekli ve becerikli oldu¤unuz
ile ilgili. Soruflturma ekibi olarak bu genel koflullar alt›nda çal›fl›yoruz. Çal›flt›¤›m kurumda
bunun ciddiyeti y›llar önce 1970 li y›llarda farkedilmifl ve hasbelkader bir olumsuzluk ç›karsa
ilgilenilir mant›¤› yerine teftifl kurulu organizasyonu içerisinde bu iflin uzmanlar›ndan oluflan
bir ekip oluflturulmufl ve kurumsall›¤›n gerektirdi¤i flekilde çal›fl›lm›fl, o yüzden kurum olarak
flansl› oldu¤umuzu söyleyebilirim. Di¤er yandan Kurum içi iletiflimi kuvvetlendirmek ve suiistimaller hakk›nda s›ca¤› s›ca¤›na ve net bilgisi olanlardan direkt bilgi edinmek için 2001 y›l›nda “Hot Line“ iletiflim sistemini kurduk, çal›flanlara iletiflim kanallar› göstererek (banka içi
ve d›fl›ndan eriflilebilecek e-mail adresleri, posta adresi, direkt ve sesli yan›t sistemi ile eriflilebilen telefonlar ve faks numaras›) normal olmad›¤›n› düflünüp rahats›z olduklar› konular› bildirmelerini rica ettik ve bilgi kayna¤›n›n gizli
kalaca¤›na, e¤er kendilerinin sorumluluklar›
varsa yap›lan ihbar›n muhakkak ciddi pozitif etkisi olaca¤›na ve hatta ödüllendirme yap›laca¤›na söz verdik ve uygulad›k. Hot Line bilgi iletiflim sistemi kurulmadan önce hiç mi ihbar yoktu derseniz, tabii ki vard› ancak insanlar›n kimlerle bilgi paylaflaca¤›n› bilmesini ve kendi kendine cesaret etmesini beklemek pek verimli olmuyor. Deflifre olma, hakl› iken haks›z duruma
düflme, ileride kariyerinin olumsuz etkilenmesi
gibi do¤al endifleler oluyor. Kurum olarak insanlara direkt muhatap gösterir, olumsuz durumla karfl›laflmayacaklar›na ve kimliklerinin
deflifre olmayaca¤›na dair söz verir ve gere¤ini
ustaca yaparsan›z, güvenilirli¤inizi zedeleyecek
oluflumlara meydan vermezseniz, bilgiler ciddi
olarak gelmeye bafllar ve direkt nokta at›fl yapa-
bilirsiniz. Bir bütün olarak bakt›¤›m›zda olumsuz ifllerle ilgilenmek, çözüm üretmek ve tekrarlanmas›n› önlemeye çal›flmak sadece soruflturma ekibinin yapt›¤› ifller de¤il, iç denetim departman›n›n di¤er unsurlar› ve kurumun di¤er
departmanlar› ile ahenkli bir flekilde çal›flmak
gerekiyor. Mekanizman›n bir taraf›nda aksama
olursa ifl yürümez, zincirin kuvveti en zay›f halkas› kadard›r sözü her zaman her yerde geçerli.
Mekanizman›n aksamamas› ve iyi çal›flmas› için
olay› genifl kapsaml› ele almak da flart. Gerekli
organizasyon ve mentaliteyi oluflturma konusunda e¤er makulü abart›l› bulursan›z, hiçbir
zaman ortaya ç›kmayan ve masum kalemler alt›nda bilançolarda yer alan devasa suiistimal
kay›plar›na gönül rahatl›¤›yla göz atar ve geceleri de bir güzel rahat uyursunuz, kurumun sahibi veya vekili olarak.
Soruflturma yapan denetçilerde ne gibi bilgi,
beceri ve özellikler olmal›d›r ?
Herkes her mesle¤i icra edemedi¤i gibi her denetçi de her soruflturmay› yapamaz. Asl›nda
ideal olan her denetçinin her türlü konuda soruflturma yapabilmesidir. Soruflturma görevinin
baz› hassasiyetleri oldu¤u için, iç denetçiyi yetifltirip belli bir noktaya getirmeye çal›flabilirsiniz ancak ideali yakalayamazs›n›z. Çünkü iflin
içine biraz da kiflisel yap› olay› giriyor, bunu de¤ifltiremezsiniz. Di¤er yandan soruflturma konusunun bizatihi kendisinin gerektirdi¤i baz› özellikler gerekebiliyor, detaylarla ilgilenmekten
zevk almak flart, soruflturma yapan bir iç denetçi, kendisini filmin içinde hissetmeli, her fleyden ipucu beklemelidir. Bazen kibar görünüm-
Kurum içi iletiflimi
kuvvetlendirmek ve
suiistimaller hakk›nda
s›ca¤› s›ca¤›na ve net
bilgisi olanlardan direkt
bilgi edinmek için 2001
y›l›nda “Hot Line“
iletiflim sistemini kurduk.
38
YAKIN PLAN
lü, nazik bazen sert imaj veren, bazen iri k›y›m,
bazen fazla bazen az ketum, baflka baz› mesleklerin inceliklerinden anlayan, bazen bekar
veya evli olmak gibi çok çeflitli özelliklerin baz›lar› soruflturma yapacak iç denetçi seçiminde
ister istemez ön plana ç›kabiliyor, tercih nedeni
oluyor. Hatta flunu da ifade edeyim, muhatap
olunacak personel veya 3. flahs›n ve bazen olay
mahallinin bulundu¤u mekana, çal›flma ortam›
ve bar›nma imkanlar›na gore bayan iç denetçilere görev vermeyebiliyoruz, san›r›m böyle bir
yaklafl›m› öncelikle kendileri takdir edip eflitlik
ad›na k›zmayacaklard›r. Tabii bunlar iflin biraz
basit taraf›. Öncelikle soruflturma yapacak olan
iç denetçiler; mesleki bilgileri, kurum mevzuat›,
yasal mevzuat, yeterli bilgi ifllem sistemlerinin
kullan›m› konular›nda çok iyi yetiflmifl olmal›,
temel hukuk bilgilerine mutlaka sahip olmal›;
hem kurumun hem ilgili personelin hem de
müflterinin haklar›n› ayn› anda gözetebilecek
objektifli¤e sahip olmal›, bir noktaya tak›l›p kalmamal›, her ad›mda bir durup 360 derece etraf›na bak›nmal›, stres alt›nda çal›flmaya, kötü
konular› muhataplar›yla rahatça konuflabilmeye istekli ve uygun olmal›, kiflili¤i ve iletiflim becerisi geliflmifl olmal› gibi çok çeflitli özellikler
bulunmal›d›r. ‹ç denetçinin
do¤ru belirlenmesi olay› bi-
raz önce yukar›da bahsetti¤im asl›nda epey
uzun ve karmafl›k zincir ve mekanizman›n sadece bir aflamas› olup bunun da yine ifade etmifl oldu¤um envai türlü kriteri vard›r, bu kriterlerden birisinde sorun oldu¤u zaman çok kötü
bir soruflturma çal›flmas›yla ve raporuyla karfl›laflabilirsiniz, yap›lan hatay› bazen telafi de
edemezsiniz. Kifli seçiminin önemine iflaret
eden yaflanm›fl bir örne¤i paylaflmak istiyorum;
3. flah›slar›n bir mekana girerek gerçeklefltirdi¤i
bir cinayetten sonra güvenlik derecesi yüksek
oldu¤u düflünülen ve yüksek teknoloji ile donat›lm›fl olay yerindeki güvenlik kadrolar› üzerinde yap›lan araflt›rmada; kamera görüntülerinin
izlendi¤i kapal› ortamda görevli kadronun, askerli¤ini komando olarak yapm›fl; enerjik, dinamik kiflilerden oluflturuldu¤u tespit edilmifl ve
bunlar, bütün gün oturup monitöre konsantre
olabilecek, bundan motive olabilecek ve y›llar-
39
YAKIN PLAN
ca bu ifli yapabilecek fiziksel özelliklere sahip
baflka kifliler ifle al›narak de¤ifltirilmifl. Ama tabii
yap›lan hata ifl iflten geçtikten sonra farkedilmifl
maalesef.
Doland›r›c›l›k eylemleri ile ilgili soruflturmalarda ne gibi zorluklarla karfl›lafl›lmaktad›r ve bunlar› önlemek için neler yap›lmas› gerekiyor?
Kurum çal›flanlar›n›n gerçeklefltirdi¤i doland›r›c›l›k eylemleri ile 3. flah›slar›n yapt›klar›n› : soruflturma koflullar› ve al›nmas› gereken önlemler aç›s›ndan tamamen birbirinden ay›rmak gerekir. Hatta 3. flah›slar›n yapt›klar›n› da: çal›fl›lan müflteri ve tamamen yabanc› 3. flah›s olarak
ayr› ele almak laz›md›r. Müflterilerden kaynaklanan olaylar› ; müflteri seçimine dikkat ederek,
personeli e¤iterek, ifl ak›fllar›n› gerekti¤i flekilde
düzenleyerek önlemeniz mümkündür. Ben bunu ; hatal› ifllemleri veya kendilerine yap›lm›fl
jestlerden, f›rsatç›l›k yaparak menfaat temin etmeye çal›flan, iyi niyetini sonradan bozma fleklinde cereyan eden olay olarak görüyorum, biraz dikkat ederek riski s›f›rlamak mümkündür,
zaten mevcut haliyle de pek dikkate de¤er
çapta olaylar de¤ildir. 3. flah›slar›n eylemleri aç›s›ndan,
esasen müflterilerden
de¤il müflteri görünümü ile içeri s›zan veya sadece bir ifllem
yaparak
amac›na
ulaflmay› planlayan doland›r›c›lara karfl› önlem
almak laz›md›r ki bunlar çok
çeflitli konularda olabildi¤i için alaca¤›n›z önlemler de de¤iflkenlik arzeder. Bazen
de bir defal›¤›na de¤il sürekli olarak bu ifli yaparak kurum ve müflterilerine zarar vermekte
ve epey yüklü miktarlarda para kazanabilmektedir. Bu tamamen nerelerde zay›f oldu¤unuz
ve keflfedilmesine ba¤l›. Özellikle teknolojinin
geliflmesiyle ; kredi kart› ve internet bankac›l›¤›nda bunlar› s›kl›kla görüyoruz ve tüm dünyada finansal kurumlar›n bafl a¤r›s› olmaya devam ediyor. Önlemek için ciddi bütçeler ayr›lmakta ve çal›flmalar yap›lmaktad›r. Al›nan önlemlerin baflar› flans›n›n büyük ölçüde ürünün
pazarlamas› konusundaki mentaliteden etkilendi¤ini düflünüyorum. Yani hem herfleyi s›n›rs›z
olarak sunaca¤›m, müflterimin can› ne isterse
ve nereden yapmak isterse yapabilsin, mümkün olan en az zahmeti göstersin diyeceksiniz
Bütün kurumlar ve
müflterileri
sahtekarl›klar›n hedefi
durumundad›r. Bu
nedenle kurumlararas›
iflbirli¤i yap›lmal›d›r.
hem de doland›r›c›l›¤a karfl› önlemler al›p kesin baflar› bekleyeceksiniz, ciddi bir hayalciliktir. Müflterileri risklere karfl› samimi olarak bilgilendirip ürün kullan›m›nda biraz zahmet etmelerine ikna etmek laz›md›r. Bu durum hem
teknoloji yo¤un ürünler hem de flubelerde manuel olarak sat›lan ürünler için geçerlidir. Olaya böyle bak›ld›¤›nda somut önlemlerin kolayca ak›l edilebilir fleyler oldu¤unu herkes kendili¤inden görecektir. Di¤er yandan bankalar aras›nda iflbirli¤inin daha da artmas› gerekir, kelimenin tam anlam›yla iflbirli¤inden bahsediyorum. Çünkü sahtekarlar belli bir kurumu hedef
alm›yor, onlar için ne kazanabildikleri önemli,
nereden oldu¤unun bir önemi yok, bütün kurumlar ve müflterileri hedef durumunda.
Kurum çal›flanlar›n›n gerçeklefltirdi¤i suistimallere gelince, hem kurumun maddi kay›p ve itibar riski hem de iç denetçinin çal›flma koflullar›nda yaflanabilen zorluklar aç›s›ndan, doland›r›c›l›kla mücadelede esas problemli noktan›n
buras› oldu¤unu düflünüyorum. Çeflitli düzeylerde çal›flanlar›n›za görevler tevdi etmiflsiniz,
aktiflerinizi ve/veya onlar›n k›ymetini etkileyici
ifllemleri yapmaya veya bunlar› yönetmeye yetkili k›lm›fls›n›z. Kimisini de yap›lan iflleri denetlesin diye görevlendirmiflsiniz. Çal›flanlardan
kaynaklanan riskin boyutu, çal›flanlar›n iyi niyeti, iyi niyetin de¤iflime karfl› dayan›kl›l›¤› ve ifline ne kadar sahip ç›kt›¤› ile ilgilidir. Buna, denetçilerin ifllerini nas›l yapt›¤› hususu da dahildir. Olay› topyekün ele almak laz›md›r. Aksi
halde k›smen baflar›l› olunabilir. Kurumun esas
faaliyet konular›ndaki iflleyiflleri ele al›p, prosedürleri s›k›laflt›rmak, 1.,2.,3.,4. seviye kontrolleri çok iyi yapmak ve bilgi ifllem teknolojisinin
olanaklar›ndan yararlan›p mükemmel hedef seçici formüllerle monitoring denilen bilgi tarama
ifllemlerini çok iyi yapmak, iç denetçilerin nite-
40
YAKIN PLAN
‹fl yapmak için güven
kavram› mutlaka
gerekiyor fakat kay›ts›z
flarts›z güven anlay›fl› da
kurumlar›n en büyük
düflmanlar›ndan birisidir.
liklerini en üst düzeylere ç›karmak maalesef
yetmiyor. Bunlar zaten ço¤u kurumun yapmaya
çal›flt›¤› fleyler ama suistimaller azalmayabiliyor. Nedenlerini do¤ru tahlil etmek gerekir ve
sadece iç denetim kadrolar›n›n görevlerini iyi
yapmas› ile de ifl bitmiyor. Herfleyden önce ifl
birimlerinde görev yapan çal›flanlar› suistimal
eylemleri ve emareleri konusunda e¤itmek ve
onlar›n birbirlerine karfl› uyan›k kalmas›n› sa¤lamak gerekiyor, neyin arkas›ndan ne gibi sonuçlar oluyor , di¤er çal›flanlar güvenlerinin bedelini nas›l ödeyebiliyor konusunu anlatmak
gerekiyor ki ifl iflten geçmeden ve henüz teflebbüs aflamas›ndayken olay tespit edilip gere¤i
yap›labilsin. Nem kap›lacak fley bazen ifl ile ilgili de¤il çal›flanlar›n özel yaflam›ndaki geliflmeler ile de ilgili olabilir, yaflam tarz›, kimlerle diyalog halinde olundu¤u, al›flkanl›klar ve de¤iflimler, hobiler vs. hep sinyal verebilir. ‹fl birimlerinde çal›flanlar›n iç denetçilerle irtibat›n› kuvvetlendirmek, bilgi paylafl›m›n› teflvik etmek,
güven tesis etmek, bilgi kayna¤›n›n gizli kalmas› arzu ediliyorsa kesinlikle bunun gere¤ini yapmak gerekiyor. Maalesef bazen iç denetçiler suistimal ediliriz paranoyas›yla, kurumun di¤er
çal›flanlar› ile ayn› yemekhaneyi kullanmaktan
bile imtina edebiliyor, tuhaft›r ama baz› kurumlarda hala böyle. Önemli bilgi edinme imkanlar›ndan mahrum kal›nd›¤› bir yana her fleyden
önce ça¤›m›z›n insan iliflkileri ile tezatl›k teflkil
etmektedir. Asl›nda iç denetçiler olarak kat etmemiz gereken epey yol var. Suçlu ve kusur sorumlulu¤u olanlar hakk›nda hem idari hem de
icabediyorsa yasal tüm yapt›r›mlar›n uygulanmas› ve bu konuda standardizasyonu sa¤lamak
gerekiyor. Kurumun çeflitli yönetim makamlar›n›n olay›n tam bilincinde olmayarak ve olay›n
tamamen d›fl›ndaki nedenlerle suçlu ve sorumlu kifliler hakk›ndaki olumlu veya olumsuz görüfllerinin de hesaba kat›lmas› durumlar› varsa
buna kesinlikle son verilmesi gerekiyor. Yani
flunu kastediyorum basitçe; “iyi çocuktur, iyi
k›zd›r, k›rk y›l›n bafl› bir hata olmufl fleytana uymufl iflte, asl›nda baflar›l›d›r vs” yaklafl›m›n›n
özellikle suistimal niteli¤indeki olaylarda b›rak›lmas› gerekiyor. Alaturka yaklafl›mlarla sahtekarlar› ancak teflvik edersiniz, cayd›ramazs›n›z.
‹fl yapmak için güven kavram› mutlaka gerekiyor fakat kay›ts›z flarts›z güven anlay›fl› da kurumlar›n en büyük düflmanlar›ndan birisidir.
Kurum üst yöneticileri suistimaller konusunda
yeterli hassasiyeti göstermedi¤i sürece siz mükemmel bir ifl yapm›fl olsan›z bile sonuçlar› itibar›yla arfliv raflar›n› doldurmak için çal›fl›p rapor üretmifl olabilirsiniz, hiçbir fley yokmufl gibi
hayat devam eder.
Di¤er yandan ifl birimlerindeki insanlardan suiistimal veya ciddi kusur yapt›klar›nda nas›l hesap sorulabiliyorsa, görevin gere¤ini luzumu kadar yapmam›fl olan iç denetçi var ise ayn› mekanizman›n onlar için de ifllemesi gerekiyor.
Sonuçta herkes “kurum” çat›s› alt›nda kendisine
tevdi edilen görevi yapmaktad›r ve “kuruma” ve
“kurumun misyonuna” ayk›r› hareket eden herkes hakk›nda gere¤i yap›lmal›d›r. “Adalet mülkün temelidir” sözü öyle basit bir cümle de¤ildir, tarihi anlam› vard›r, devlet gelene¤inin
oluflmas› için yüzy›llar›n deneyiminin yaratt›¤›
çok anlaml› bir k›sa ifadedir. “kurum” yaflat›lmak isteniyorsa ve içinde yer ald›¤› topluma
karfl› da vazifesini yapmas› gerekir deniyorsa,
güzel sözleri herkes sarfediyor zaten, bunun
“icra edilmesi” laz›md›r.
Ayr›ca kurumun esas faaliyetleri d›fl›ndaki alanlar›n da, bilançodaki yeri ister büyük ister küçük
olsun, iyi denetimden mahrum kalmamas› gerekir. Aksi halde ortal›kta pek göze batmayan bilanço kalemlerindeki mümbit kaynaklar› iç sahtekarlara ve d›flar›daki iflbirlikçilerine alt›n tepside sunmufl olursunuz, y›llar boyu kimsenin de
dikkatini çekmez. Bu ba¤lamda, kurumun her
düzeyde yöneticisinin “fleffafl›k” konusunda istekli olmas› ve gere¤inin yap›lmas›n›n da elzem
oldu¤u fikrindeyim.
Bahsetti¤im hususlara finans d›fl›ndaki sektörlerdeki kurumlar›n özellikle dikkat etmesi gerekti¤ini düflünüyorum. Finans sektörü hem yasal
düzenlemeler hem de denetim gelene¤inin
epey mesafe katetmifl olmas› nedeniyle olay›n
bilincindedir. Di¤er sektörlerdeki kurum yöneticilerinin denetim ihtiyac› ve suistimal riski hakk›nda daha fazla bilinçlenmeye ihtiyaçlar› oldu-
41
YAKIN PLAN
¤u ve dolay›s›yla bu kurumlarda denetim fonksiyonunu yürüten ekiplere daha fazla görev
düfltü¤ü kan›s›nday›m.
Son olarak, iç denetçinin ve özellikle de soruflturma yapan iç denetçinin “s›rt›n›n pek” olmas›, sahtekarl›kla mücadele için gereklidir diyorum. Bu ne demek, flu demek ; görevini yaparken herhangi bir endifle duymamas›, engellerle
karfl›laflmamas›, demotive edilmemesi, yapt›¤›
ifle her seviyede itibar edilece¤i ve desteklenece¤i duygusuyla çal›fl›yor olmas› gereklidir. Ancak bu ortam›n iç denetçiyi kontrolden ç›karmamas›, hofl olmayan bir yap› oluflumuna yol
açmamas›, kurumun di¤er unsurlar›n› rahats›z
etmemesi, faaliyetleri engelleyici role dönüflmemesi de gerekir. Dengeleri do¤ru kurmak gerekiyor, politik olmak anlam›nda söylemiyorum
tabii ki. Herkes rolünün s›n›rlar›n› iyi bilmeli,
çizmeyi aflmamal›d›r. Soruflturma yapan iç denetçilere özel bir tavsiyem olacak, kendilerinin
flahsi risklerini azaltmak ad›na : soruflturma görevini yaparken olay› kiflisel dava haline getirip
karfl›n›zdaki ile kavga eder flekilde imaj yaratmay›n›z. Ço¤u iç denetçi bu konuda yapt›¤› hatay› farketmez. Neden farketmez, hesap sormak
ve önemli görev ifa ediyor düflüncesi oluflturmak insan›n hofluna gider ve do¤as›nda vard›r.
Ancak hem pek medeni de¤ildir hem de risklidir. Tevdi edilen bir görev kurum ad›na icra ediliyor fleklinde de¤erlendirilmesi hem iç denetçi
hem de muhataplar› için daha iyidir. ‹flaret etti¤im riskin yaflanarak ö¤renilmemesini temenni
ediyorum.
Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsünün faaliyetleri
hakk›ndaki görüflleriniz nelerdir?
Enstitünün içinde olmad›m hiçbir zaman. Ancak kuruluflundan beri geliflmeleri izliyorum.
Hem kuruluflunda çok eme¤i geçen hem sonraki dönemlerde ve halen yöneticilik yapan veya
üye durumunda olan çok say›da yak›n çal›flma
arkadafllar›m var. Bir çok kez aktif olarak kat›lmam için davet eden arkadafllar da oldu ancak
ifllerimin yo¤un olmas› nedeniyle verimli olamayaca¤›m› düflündü¤üm için kat›lmad›m. Enstitü, ülkemizde “denetim” kavram›n›n kurumlar›n vazgeçilmez unsurlar›ndan biri oldu¤u bilincinin yerleflmesi ve bütün sektörlerden meslektafllar›n bir araya gelerek etkinliklerde bulunma
ve ortak kültür oluflumu aç›s›ndan takdire flayan
bir fonksiyon üstlenmifl durumdad›r. Ça¤›m›z ifl
dünyas›n›n giderek önemi artan denetim anlay›-
fl› ve denetim mekanizmalar›n›n ülkemizde
oluflturulmas›na yapt›¤› katk›lardan dolay›, d›flar›dan birisi olarak takdirlerimi ifade etmeyi borç
biliyorum.
‹ç Denetim Dergisi hakk›ndaki görüfl ve önerileriniz nelerdir?
Derginin yukar›da belirtmifl oldu¤um misyonun
yerine getirilmesinde en önemli araçlardan birisi oldu¤unu düflünüyorum, içeri¤i ise gayet iyi
organize edilmektedir. Benim önerim, derginin, ülkemiz genelinde çeflitli sektörlerde faaliyet gösteren kurumlar›n üst düzey yöneticilerine ve önemli hissedarlar›na da mümkün oldu¤unca ulaflt›r›lmas› fleklindedir. Böylelikle denetimin gereklilik oldu¤u daha genifl kitlelere
anlat›labilecektir.
Mevlüt Geyiko¤lu ile yap›lan söylefli Nuri Burak Ünlü
taraf›ndan gerçeklefltirilmifltir.
42
YAKIN PLAN
Coca Cola ‹çecek ‹ç Denetim
Uygulamalar›
Özlem Aykaç
Coca Cola ‹çecek ‹ç Denetim Birimi çal›flan say›s›, organizasyonel yap›s›, idari ve fonksiyonel
olarak hangi organa ba¤l› çal›flmakta oldu¤u konular›nda neler söyleyebilirsiniz?
Coca-Cola ‹ç Denetim departman›, Coca-‹çecek
Yönetim Kurulu Denetim Komitesine fonksiyonel
olarak, Murahhas Aza'ya ise idari olarak raporlamaktad›r.
‹ç Denetim departman›, 2007 y›l› bafl›nda, Güvence ve Dan›flmanl›k hizmetlerini iki ayr› birim
olarak yap›land›rm›flt›r. Haziran ay› itibariyle
8 kifli olan departman›m›zda, Güvence Hizmetleri Yöneticisine ba¤l› 6 ‹ç Denetim Uzman›m›z
görev yapmaktad›r. Dan›flmanl›k Hizmetleri Yönetici pozisyonu flu an için aç›k olup, geçici olarak ‹ç Denetim Direktörü taraf›ndan yürütülmektedir. 2007 y›l› ikinci yar›s›nda, kadroya Dan›flmanl›k Hizmetleri Yöneticisi ve kendisine
ba¤l› bir uzman daha kat›lacak ve kadromuz 10
kifli olacakt›r.
fiirketiniz iç denetim birimi bünyesinde ne tür
denetimler gerçeklefltirilmektedir?
‹ç Denetim birimimiz, Denetim Komitesi taraf›ndan onaylanan y›ll›k plan çerçevesinde a¤›rl›kl›
olarak operasyonel denetim faaliyetlerini yürütmektedir. Ancak müflterilerimizin talepleri do¤rultusunda özel denetimler, ayr›ca, Coca-Cola
‹çecek ‹fl Eti¤i Kodu çerçevesinde, kod ihlali durumlar›nda incelemeye yönelik denetimler de
gerçeklefltirmekteyiz.
Kaynaklar›m›z› etkin ve verimli kullanabilmek
amac›yla, ayr›ca flirket bünyesinde gerçekleflen
di¤er denetim faaliyetleriyle de koordineli
çal›flmaktay›z.
fiirketinizde risk odakl› denetim ve bilgi teknolojisi denetimleri yap›lmakta m›d›r? Bu tür uzmanl›k isteyen iç denetim hizmetleri için bünyenizde
iç denetçi istihdam ediyor musunuz?
Coca-Cola ‹çecek'te son 10 y›ldan beri risk odak-
43
YAKIN PLAN
l› denetim yap›lmakla birlikte, bunun sadece denetim departman› taraf›ndan sürdürülen bir yap›dan, yönetimin de kat›ld›¤› bir yap›ya dönüflmesi
son birkaç y›l içerisinde gerçekleflmifltir. Bugün
hem makro hem de mikro bazda flirketin operasyonel riskleri de¤erlendirilmekte ve bu riskleri
idare etmeye yönelik kontrolleri test etmek, denetim plan›m›z›n temelini oluflturmaktad›r. Ayr›ca,
yönetime ve Denetim Komitesine raporlamalarda, risk kategorisine göre raporlama yapmakta ve
risk haritalar› da etkin olarak kullanmaktay›z.
Bilgi Teknolojisi denetimlerinin, operasyonumuz
aç›s›ndan yüksek risk oluflturabilecegini düflündü¤ümüz süreçlerine (bilgi güvenli¤i, yetkisiz eriflim, vb.) operasyonel denetim süreçlerimizin içerisinde yer vermekteyiz. Ancak, sistemlerin iflletimine, altyap›s›na yönelik denetimleri, gerekli yetkinli¤e sahip olan uzman›m›z olmad›¤›ndan,
kontrol öz de¤erlendirme yöntemiyle gerçeklefltirmekteyiz. Bu de¤erlendirmenin sonucunda
yüksek risk oldu¤unu düflündü¤ümüz takdirde d›fl
kaynak kullan›m›na baflvurmay› düflünüyoruz.
‹stihdam edece¤iniz iç denetçilerde ne tür nitelikler aramaktas›n›z?
fiirketimizde yetkinlik bazl› ifle al›m teknikleri
kullan›lmakta olup, ‹ç Denetçiler için etkin iletiflim, analitik düflünme, ekip çal›flmas›na uygunluk gibi yetkinlikler test edilmektedir. ‹ç denetim
konusunda en az 2 y›l tecrübe ve yabanc› dil bilgisi gerekmektedir. CIA ya da di¤er serifikalara
sahip olmas› tercih nedeni oluyor. Ayr›ca, ekibimizi mümkün oldu¤u kadar farkl› disiplinlerden
oluflturmaya çal›fl›yoruz. Ekibimizi olufltururken
dikkat etti¤imiz di¤er bir husus ise, flirket içinden
gelen uzmanlar›m›zla flirket d›fl›ndan istihdam etti¤imiz uzmanlar›n dengesi.
Ayr›ca bu sene, flirket içinden efl kaynak kullan›m›na bafllad›k. Örnek vermek gerekirse, teknik
servislerin denetiminde, bir sat›fl merkezi ya da
flirkette görev yapan uzman› di¤er sat›fl merkezini
ya da flirketi denetlerken ekibimize kat›yoruz.
Böylece hem o kiflinin teknik bilgisinden faydalan›yor, hem kendisine di¤er operasyonlar› görme
f›rsat› yarat›yor hem de iç denetimle ilgili temel
bilgileri aktarabiliyoruz.
Departman›n›zda denetim için özel bir yaz›l›m
kullan›yor musunuz?
Coca-Cola ‹çecek olarak, denetim için flirketimizin bilgi ifllem departman› taraf›ndan gelifltirilen
bir yaz›l›m kullanmaktay›z. CMS (Continous Monitoring System) ismini verdi¤imiz bu sürekli gö-
Coca-Cola ‹çecek'te son 10
y›ldan beri risk odakl›
denetim yap›lmakla
birlikte, bunun sadece
denetim departman›
taraf›ndan sürdürülen bir
yap›dan, yönetimin de
kat›ld›¤› bir yap›ya
dönüflmesi son birkaç y›l
içerisinde gerçekleflmifltir.
zetim sistemi, özellikle yüksek ifllem hacmi ve
yüksek risk içeren alanlarada, önceden belirledi¤imiz istisnalar olufltu¤u anda ilgililere raporlanmas›n› içeren bir sistem. Denetim ekibi olarak
ise, bu istisnalarla ilgili gerekli takibin yap›l›p yap›lmad›¤›n› kontrol etmekteyiz.
‹ç Denetim departman›n›n yönetimine yönelik
herhangi bir yaz›l›m kullanm›yoruz ancak özellikle ekip büyüdükten sonra böyle ihtiyaç do¤du
ve bu konuyla ilgili giriflimlere bafllad›k.
Meslekle ilgili gerek ulusal gerekse de uluslararas› geliflme ve uygulamalar› nas›l takip
ediyorsunuz?
Ulusal ve uluslararas› konferanslara ve e¤itimlere
kat›l›ma önem vermekte ayn› zamanda mesleki
yay›nlar› da yak›ndan takip etmekteyiz. Ayr›ca,
web sitesi, e-mail gruplar› ve sosyal etkinlikler de
bu konuda yard›mc› oluyor.
‹ç denetçilerin mesleki geliflimlerini sürdürmeleri ve kendilerini gelifltirmeleri için neler
yapmaktas›n›z?
Öncelikle, herkesin CIA sertifikas› almas›n› zorunlu tutmaktay›z. Bu kendili¤inden sürekli mesleki geliflimi de beraberinde getirmektedir. Ulusal
ve uluslararas› konferanslara ve e¤itimlere kat›l›ma önem vermekte ayn› zamanda mesleki yay›nlar› da yak›ndan takip etmekteyiz.
CIA veya benzeri sertifikalara sahip iç denetçileriniz var m›d›r?
fiirket olarak sertifikasyonu, gerek s›nav ve e¤itim
giderlerini karfl›layarak, gerekse sertifikasyon al-
44
YAKIN PLAN
maya hak kazanan çal›flanlar›m›z› ödüllendirerek, desteklemekteyiz. Bugün itibariyle, 8 kiflilik
ekibimizden 3 kifli CIA sertifikas› sahibidir. Hedefimiz, 2 y›l içerisinde tüm çal›flanlar›n CIA sertifikas› sahibi olmas›d›r.
Ülkemizde reel sektörde iç denetimin uluslararas› standartlarda geliflimi için sizce neler
yap›lmal›d›r?
Sizlerinde bildi¤i üzere, ülkemizde Finans sektörü hariç, '‹ç Denetim' zorunlu de¤ildir. Halka
aç›k firmalarda, Denetim Komitesi zorunlu olmakla birlikte, ‹ç Denetimin oluflturulmas› sadece
tavsiye edilmektedir. Durum böyle olunca, ülkemizde reel sektörde ‹ç Denetim birimleri genellikle ya yurt d›fl›ndaki orta¤›n›n getirdi¤i zorunluluk nedeniyle ya da bir yolsuzluk sonucunda flirket ciddi zararlara u¤rad›ktan sonra oluflturulmaktad›r. ‹ç Denetim'in yayg›nlaflt›r›lmas› ve
uluslaras› standartlar çerçevesinde geliflimi için,
öncelikle üst yönetime '‹ç Denetim' katma de¤er
yaratan ve belli bir büyüklü¤e ulaflt›ktan sonra olmazsa olmaz bir faaliyet olarak pazarlanmal›d›r.
'‹ç Denetim'in flirket yönetimi taraf›ndan Patrona
ihbar eden bir mekanizma de¤il, yönetime güvence veren gerekti¤inde dan›flmanl›k yapan bir
birim olarak yap›land›r›lmas› için gereken özen
gösterilmelidir. ‹ç Denetim Yönetcisinin tarafs›zl›¤› sa¤lanmal›, en çok denetledikleri alanlardan
biri olan Finans Departman›n›n Yöneticisine ba¤l› bir birim olmaktan ç›kar›lmal›d›r.
Üst yönetim '‹ç Denetim' konusunda üzerine düflenleri gerçeklefltirdikten sonra, tabii ki ‹ç Denetim ekibine de çok önemli görevler düflmekte.
Üzerlerine giydirilmeye çal›flan 'polis' kimli¤inden ziyade, 'dan›flman' kimli¤ini benimsemek;
sahip olduklar› yetki ve gücü hiçbir flekilde istismar etmemek; denetledikleri kiflilere müflterileri
gibi yaklaflmak; hata bulmak yerine, geliflim f›rsatlar›n› yakalama odakl› olmak ve tabii ki mesle¤in ehliyeti olan CIA sertifikas›na sahip olmak gibi. ‹ç Denetim yöneticisi de, departman›n›n etkinli¤ini ve verdi¤i hizmetin kalitesini sürekli olarak gözden geçirmeli, departman› için kritik per-
formans göstergeleri oluflturup, verimlilik göstergelerini d›fl kaynak kullan›m› alternatifi ile sürekli olarak k›yaslamal›d›r. Ayr›ca ‹ç Denetimin raporlad›¤› en üst merci de (Denetim Komitesi ya
da Murahhas Aza) en az 5 y›lda bir, kendisine güvence veren ‹ç Denetim biriminin, Uluslararas›
standartlar çerçevesinde hizmet verdi¤inin güvencesini ba¤›ms›z bir kurulufltan talep etmelidir.
Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü'nün faaliyetleri
hakk›ndaki görüflleriniz nelerdir?
Önceki dönem baflkan› olarak, bu konuda tarafs›z olabilece¤imi sanm›yorum. T‹DE, son 10 y›l
içerisinde çok önemli organizasyonlara ev sahipli¤i yapm›fl, mesle¤in ve meslekdaflalar›m›z›n geliflimine yönelik verdi¤i hizmetlerde ciddi bir ilerleme kaydetmifltir. Dergimiz, konferansalar, sertifikasyon s›navlar›, süreklilik arz eden ve sürekli
geliflim gösteren hizmetler haline gelmifllerdir.
E¤itim alan›nda hala T‹DE için geliflim f›rsatlar›
oldu¤unu düflünmekle beraber, bu alanda IIA ile
yap›lan iflbirli¤inin etkilerini yak›nda hissedece¤imize inan›yorum.
‹ç Denetim dergisi hakk›ndaki görüfl ve önerileriniz nelerdir?
‹ç Denetim dergisi, mesle¤imizin sesi olarak 5.y›l›n› baflar›yla tamamlam›fl olup, mesle¤imize yönelik türkçe referans kayna¤› olma özelli¤i ile,
önemli bir bofllu¤u doldurmaya devam etmektedir. fiu anda tüm üyelerimize ulaflmakla birlikte,
daha genifl kitlelere yay›labilir ve misyonuna uygun olarak, mesle¤imizin tan›t›m›na daha etkin
olarak kat›labilir. Bununu için derginin sadece ‹ç
Denetim birimlerine de¤il, üst yönetime de ulaflmas› için hepimiz üzerimize düfleni yapmal›y›z.
Ayr›ca, bilgi ve birikimlerimizi paylaflmak için
harika bir platform olan dergiyi, yaz›lar›m›zla
desteklemeliyiz.
Bu f›rsatla, dergimizin oluflumunda eme¤i geçen tüm yay›n kurulu üyelerine tekrar teflekkür
ederim.
Özlem Aykaç, CIA Coca Cola ‹çece ‹ç Denetim Koordinatörü
45
PARMAK ‹Z‹
BT ‹ç Denetimi
Tanol Türko¤lu
BDDK'n›n Kas›m 2006'da yay›nlad›¤› yeni yönetmelikler çerçevesinde BT denetimleri de gerek kurum içi gerekse de ba¤›ms›z denetim firmalar› aç›s›ndan giderek önem kazanaca¤a
benziyor.
Bu çerçevede ilk ad›m 2006 sonu 2007 bafl›nda
yap›ld› ve ba¤›ms›z denetim firmalar›, finansal
kurumlar› COBIT/ITIL standardlar› baz al›narak
denetledi. Bu süreç iki senede bir tekrar edecek.
Gelecek dört y›l boyunca büyük bir olas›l›kla finansal kurumlar›n yapmas› gereken fley, ilk denetim sonucunda ortaya ç›kan tabloya göre ak-
siyonlar›n› planlamak, bunlar› gerçeklefltirmek
ve böylece ilerleme kaydetmek olacak.
Bu süreçte ifl sadece kurumlar›n BT birimlerine
düflmüyor. Buna ek olarak kurumlar›n iç denetim birimleri de kendi üstlerine düflen k›sm› yerine getirmeli. fiu an ilk etapta yap›lmas› gereken
fley de iç denetim birimleri içine BT denetimi yapabilecek beceri setlerini monte etmek.
Bu kolay bir süreç de¤il. Birkaç nedenden ötürü:
1. ‹ç denetim birimleri temel olarak teknoloji
menfleili de¤il daha ziyade finans menfleili personelden oluflmaktad›r.
46
PARMAK ‹Z‹
BT denetçilerinin, BT
birimleriyle aras›ndaki
iliflkinin sorunsuz bir
flekilde gerçeklefltirilmesi
ancak bu personelin
öncelikle BT birimlerinin
içinde yaflamas›n›n
sa¤lanmas›yla
gerçeklefltirilebilir.
2. ‹ç denetim birimlerinin maafl skalas› da buna
göre flekillenmektedir.
Öte yandan flu temel sorular karfl›m›za ç›kmakta:
1. ‹ç denetim birimlerine monte edilecek BT
odakl› personelin maafl skalas› sorunu nas›l
çözülecek?
odakl› personelin ifl tatmini nas›l sa¤lanacak?
odakl› personelin oryantasyonu, e¤itimi nas›l
sa¤lanacak?
odakl› personel ile kurumun BT birimleri aras›ndaki iliflkinin sorunsuz gerçeklefltirilmesi nas›l
sa¤lanacak?
Cevaplamaya istedi¤imiz sorudan
bafllarsak…
Öncelikle iç denetim birimlerine bu amaçla
monte edilecek kiflilerin, BT birimleriyle aras›ndaki iliflkinin sorunsuz bir flekilde gerçeklefltirilmesi ancak bu personelin öncelikle BT birimlerinin içinde yaflamas›n›n sa¤lanmas›yla
gerçeklefltirilebilir.
Bu iki flekilde sa¤lanabilir: ‹ç denetim birimine
bu amaçla al›nacak personel belli bir süre (alt› ay
ile bir y›l aras›nda) BT birimleri içinde çal›flabilir.
Bu sayede gerek BT birimlerinin iç iflleyifllerini
ö¤renmifl olur, gerekse de BT personeli ile sosyal
anlamda iliflkilerini gelifltirme imkan› bulur.
‹kinci bir alternatif ise BT birimi içinden personelin iç denetim birimine kayd›r›lmas› fleklinde
gerçeklefltirilebilir. Bu sayede de uzun süredir
BT'nin içinde çal›flmakta olan bir kiflinin dene-
tim fonksiyonunu üstlenmesi sosyal bir sorun
yaratmayacakt›r.
Her iki durumda da sa¤lanacak ikinci bir avantaj vard›r. O da iç denetimde bu rolü üstlenecek
personelin e¤itim süreci. Halihaz›rda BT birimlerinin kendisi de COBIT/ITIL standardlar›na
adapte olmakla meflgül. Bu sürecin içinde ileride iç denetimde görev alacak BT menfleili personel de dahil edilirse, gelecekte denetim sürecini icra edecek kiflilerin k›stas› ö¤renme süreci
de sa¤lanm›fl olacakt›r. Böylece hem denetleyen hem de denetlenene ortak bir dili yakalam›fl
olur.
‹fl tatmini ve ücret konusuna gelince. Her ne kadar bu tür konular organizasyonlar içinde ikincil
önemde ele al›n›rsa da sürecin sa¤l›kl› ve kal›c›
olmas› için özen gösterilmesi gereken ögelerdir.
E¤er organizasyona d›flar›dan personel al›nacaksa, al›nacak personelin mezun oldu¤u branfl›n seçimine özen gösterilmesi gerekir. Tipik bir
bilgisayar mühendisli¤i bölümünden mezun
olan yeni bir mezunun böyle bir iflte uzun süre
ifl tatmini duyarak çal›flabilece¤i pek beklenmemelidir. Benzer flekilde uzun y›llard›r ifl deneyimi olan bir kiflinin de bu tür bir görevde yüksek
bir ifl tatmini ile çal›flabilece¤i varsay›lmamal›d›r. Ya da kaliteden ödün vermeye aç›k olmak
gerekir.
Bu rollere al›nacak personelin ifl deneyimi ve
mezun oldu¤u branfl durumu dikkate al›nd›¤›nda maafl sorunu da çözülmüfl olacakt›r. Öte
yandan gerek ifl tatmini gerekse de maafl sorununu aflmada dikkate al›nacak bir husus da tasarlanacak olan kariyer yoludur. E¤er iç denetim birimlerinde böyle bir görevle ifle bafllayan
personelin zaman içinde belli kriterleri sa¤lad›¤›nda do¤rudan BT birimlerine geçebilmesi de
sa¤lan›rsa, bu personelin ifl tatmini sorunu ortadan kalkacakt›r.
Nas›l ki finansal kurumlar›n teftifl kurullar› bir
aç›dan gelece¤in flube ve birim müdürlerini
yetifltiriyorsa, iç denetim birimlerinin BT denetim personeli de gelece¤in BT yaz›l›mc›lar›n›,
network uzmanlar›n›, proje yöneticilerini
yetifltirebilir.
Konuya genifl bir perspektiften yaklaflmak sorunlar›n ç›kmadan çözümlerinin adreslenmesini sa¤layaca¤›ndan sürecin kurum içinde sa¤l›kl› bir flekilde icra edilmesini kolaylaflt›racakt›r.
Tanol Türko¤lu, fiekerbank T.A.fi.'de teknolojiden sorumlu
genel müdür yard›mc›s›d›r ([email protected])
47
Ç‹ZG‹ ÖTES‹
Ali Kamil Uzun
17 Kas›m 2006 tarihinde yap›lan 10. Türkiye ‹ç
Denetim Kongresi'nde yapt›¤›m konuflman›n bir
bölümünde “Meslek Adaml›¤›” üzerine düflüncelerimi meslektafllar›m ile paylaflm›flt›m.
Konuflmamda; Türkiye'de dünden bugüne iç
denetimin geliflimini ve gelece¤ini etkileyen
geliflmeleri de¤erlendirerek, iflletmelerimiz ve
denetim profesyonelleri için oyunun kurallar›n›n yeniden tan›mland›¤› bir dönemin bafllad›¤›na dikkat çekmifl, bu sürecin baflar›l› bir flekilde yönetilmesine iliflkin görüfl ve önerilerimi
aktarm›flt›m.
Avrupa Birli¤i müzakere süreci, Sermaye Piyasas›
Kurumu'nun düzenlemeleri, yeni Bankac›l›k Kanunu ve TBMM Adalet Komisyonu’nda kabul
edilen ve meclis genel kurulunda görüflülme aflamas›na gelen Türk Ticaret Kanunu, 5018 say›l›
Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu ile kurumsal yönetim ve iç denetimin gerek özel sektör
gerekse kamu alan›nda önem kazand›¤›ndan söz
etmifl, SPK taraf›ndan yay›nlanan kurumsal yönetim ilkeleri ve uyum süreci ile 2008 y›l›nda yürürlü¤e girecek olan Basel II düzenlemeleri ve uluslararas› yat›r›mlar ve ifl birliklerinin mesle¤in geliflimi ve önemine olan etkilerini de¤erlendirmifltim.
K›saca, konuflmam›n konusunu kurumsal yönetim ve iç denetimin geliflimini etkileyen düzenlemeler oluflturuyordu. Konuflma sonras› kat›l›mc›lar›n en çok ilgisini çeken bölümün yaz›m›n bafl›nda sözünü etti¤im “Meslek Adaml›¤›” üzerine
düflüncelerim oldu¤unu gördüm. Hatta bir meslektafl›m günlük bir gazetede zaman zaman yaz›lar yazd›¤›n›, meslek adaml›¤› üzerine mesajlar›mdan etkilendi¤ini ifade ederek, bir yaz› konusu yapmak için benden müsaade istemiflti. Geçenlerde kendisinden “Önce meslek adam› olunabilmeli” bafll›kl› yaz›s›n›n yay›nland›¤› bilgisini
48
Ç‹ZG‹ ÖTES‹
ald›m. Aylar önce yapt›¤›m bir konuflmam›n k›sa
bir bölümünü oluflturan “Meslek Adaml›¤›”n›
gördü¤ü ilgi üzerine ayr› bir yaz› konusu yapmay› düflünüyordum. Son zamanlarda kaybetti¤imiz
de¤erli meslek adamlar› bu konudaki düflüncelerimi tetikledi ve daha fazla geciktirmeden bu yaz›y› yazmaya karar verdim.
Konusunu yukar›da özetledi¤im konuflmamda,
mesleki durufl ve meslek adam› olma sorumlulu¤unun “Devlet Adaml›¤›” gibi de¤erlendirilmesi gerekti¤inden söz etmifltim. Bir devlet büyü¤ümüzü
kaybetti¤imizde “Devlet Adam›” kimli¤i üzerine
de¤erlendirmeler yap›l›r, “Devlet Töreni” ile defnedilir. Ulusal ba¤›ms›zl›¤›m›z›n kurumsal ifadesi
olan devlet için hizmetin takdir edilmesi son derece do¤ald›r. Ölüm, hatta do¤um günlerinde devlet
büyüklerimizi anma gelene¤imiz vard›r. “Devlet
Adaml›¤›” için varolan bu ritüelin “Meslek Adaml›¤›” için de olabilece¤ini düflünüyorum. Olmas› gerekti¤ine inan›yorum. ‹lkeleri ve de¤erleri, özverili
ve gönüllü adanm›fll›¤›, yetkinlikleri ve vizyonu,
de¤er yaratan hizmetleri ve yetifltirdikleri ile her
meslek adam› kendi alan›nda örnek gösterilen, izlenen bir liderdir. Meslek adamlar› bu özellikleri ile
s›ra d›fl›, farkl›, risk alan kifliler olarak de¤erlendirilir. Bu yaz›y› yazmadan önce ‹ç Denetim dergisinin
16. say›s›nda yer alan karikatürümde meslek adaml›¤›n›n s›ra d›fl›, farkl›, risk alan özelliklerinin çizgilerle özde ifadesini görebilirsiniz.
Her meslek adam› kendi alan›nda verdi¤i hizmet
ile birey olarak kendi geliflimine, ailesi ve ait oldu¤u toplumun, ülke ve devletinin, tüm insanl›¤›n refah ve mutlulu¤una çal›fl›r. Meslek alan›nda
verdi¤i hizmetlerin yukar›da s›ralad›¤›m›z bu çok
yönlü de¤er yaratan özellikleri, meslek adamlar›n› fleffaf, dürüst ve güvenilir bir ifl hayat›n›n güvencesi yapar. Her mesle¤in etik kurallar› aras›nda dürüstlük, tarafs›zl›k ve yetkinlik yer al›r. Her
meslek adam›, çal›flmalar›n› do¤ruluk, dikkat ve
sorumluluk anlay›fl› ile yapar. Hukukun ve mesle¤in gereklerinin yerine getirilmesine azami dikkat
ve özen gösterir. Kural d›fl› eylemlere bilerek ve
isteyerek taraf olmaz. Tarafs›zl›¤›n› zay›flatacak
iliflki ve faaliyetler içinde yer almaz. Bilgi ve becerilerini sürekli gelifltirerek hizmetlerinin etkililik
ve kalitesini artt›r›r. Bu özelliklerde bir durufl göstermek, bu duruflun sürekli ve sürdürülebilir olmas› sevgi ve emek ister. Bir ömür boyu yaflam
biçiminiz olacak bu ilke ve de¤erler ile yaflamak
kendini gönülden mesle¤e adamak ile mümkündür. Böylesi bir ömre bedel adanm›fll›k ise gönlünde meslek sevgisi ile olur.
‹lkeleri ve de¤erleri,
özverili ve gönüllü
adanm›fll›¤›, yetkinlikleri
ve vizyonu, de¤er yaratan
hizmetleri ve
yetifltirdikleri ile her
meslek adam› kendi
alan›nda örnek gösterilen,
izlenen bir liderdir.
Meslek adam› olmak, bir insan›n bilgi ve becerileri ile ifade bulmas›d›r. De¤er yaratarak verici olmas›d›r. Bu nedenle sevginin yan› s›ra emek ister.
Bu emek, sürekli iyi bir ö¤renci olmay›, yenilikler
ve de¤iflimi kendini gelifltirme ve olgunlaflt›rma
f›rsat› olarak görmeyi gerektirir.
Bu de¤erlendirmelerimizden de anlafl›laca¤› üzere, toplumun demokratikleflme ve kalk›nma sürecinde meslek adamlar› önemli birer paydafl olarak ortaya ç›kmaktad›rlar. Her bir devlet adam›n›n, her bir siyaset adam›n›n ayn› zamanda birer
meslek adam› oldu¤unu düflünürsek, bu tespitimizin önemi daha da artmaktad›r. Bu nedenle
toplumumuzda meslek adaml›¤›na olan duyarl›l›¤›n ve fark›ndal›¤›n yarat›lmas› bir yurttafll›k sorumlulu¤u olarak görülmelidir.
Bu süreçte; meslek adamlar›na, meslek kurulufllar›na ve devlete düflen görev ve sorumluluklar
bulunmaktad›r.
Meslek adamlar›m›z; mesle¤in, meslektafll›¤›n
karfl›l›kl› sevgi ve sayg› il e de¤er kazanaca¤›n›,
birlikte baflarma becerisi ile ilerleyece¤ini
unutmamal›d›rlar.
Meslek kurulufllar›; mesle¤in, meslektafllar›n tan›nmas›, takdir edilmesi, gelecekte de ifade bulmas›, sayg› görmesi için çal›flmalar yapmal›d›r.
Devletimiz de imkanlar› ile bu süreçte motivasyonun sa¤lanmas›nda itici güç olmal›d›r.
Dürüst ve fleffaf bir toplumun, demokratik ve kalk›nm›fl bir ülkenin sayg›n yurttafllar› olmak istiyorsak gerçek meslek adamlar›na çok ama çok
ihtiyac›m›z var !...
Ali Kamil UZUN, CPA, CFE
Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü Kurucu Baflkan›
[email protected]
49
MÜHÜR
Muhasebe ve Denetim
Alan›nda Yeni Bir Anlay›fl
Olarak Kurumsal Yönetim
Burak Uyan
Özet:
Bu çal›flmada geliflmifl ülkelerde ekonominin temel dinami¤ini oluflturan anomim flirketlerin (corporations) özellikle pay sahipleri ve menfaat gruplar›n›n haklar›n› ve ç›karlar›n› gözeten bir anlay›flla flirket yap›s›n›n (yönetim ve denetim kurullar›n›n), flirket karar alma ve uygulama süreçlerinin
ba¤›ms›z denetimden en ifller tarza faydalanma
amac›na dönük olarak nas›l flekillenmesi gerekti¤ini gösteren ve uzun y›llara dayal› birikimler sonucunda OECD ve benzeri uluslararas› kurulufllarca çerçevesi belirlenen; son y›llarda yaflanan
ENRON, Parmalat ve benzeri büyük çapl› yolsuz-
luklarla da önemi daha iyi anlafl›lan kurumsal
yönetim (corporate governance) doktrini ve bu konudaki düzenleyici otoritelerin mevzuat ve yürürlük aç›s›ndan ald›klar› önlemler (Sarbanes-Oxley
yasas› da ifllenerek), denetimi öne ç›karan bir bak›fl aç›s›yla irdelenmifltir.
I.Girifl:
Günümüz dünyas›nda geliflmifl ülkelerde sermaye birikimin yans›mas› olarak ekonomik hayat›n
en önemli ve etkili unsuru olan ANON‹M fi‹RKETLER in üst yönetim ve yönetim kurullar›n›n,
çok ortakl› bu ekonomik birimlerde flirket için
50
MÜHÜR
kritik karar alma süreçlerinde pay ve menfaat sahiplerinin ç›karlar›n› gözetmeyen bir tutum sergilemesi; bunun da ötesinde yolsuzluk olarak
de¤erlendirilen kendilerine ç›kar sa¤lay›c› bir
tutum sergilemeleri pay ve menfaat sahiplerine
ve ekonomiye zarar vermektedir. Özellikle son
yaflanan ENRON ve Parmalat olaylar›,
OECD'nin 1998 Asya krizi sonras› 1999'da yay›nlad›¤› Kurumsal Yönetim ilkelerinin, yat›r›mc›lar›n ve hisse senedi sahiplerinin ç›karlar›n›n
korumas› noktas›nda, flirketlerde ifller hale getirilmesinin ne derece önem arz etti¤ini ortaya
koymufltur. Bu geliflmeler neticesinde Enron
skandal› benzeri olaylar›n bir kez daha tekrarlanmas›n› engellemek amac›yla ABD KY ilkelerinden esinlenerek flirket üst yönetimin karar alma sürecindeki yetkilerini s›n›rland›rd›¤› ayn›
anda; denetim sistemine çeflitli standartlar getiren, yolsuzluk ve usulsuzlük vukuundaki cezalar› artt›ran yeni bir yasay›; “Sarbanes-Oxley
Act”' › yürürlü¤e sokmufltur. Böylece KY denetim standartlar›n›n flekillenmesinde en etkili unsurlardan biri haline gelmifltir.
a) Farkl› Bak›fl Aç›lar›yla Kurumsal
Yönetim Tan›mlar›:
Kurumsal yönetim farkl› bak›fl aç›lar›yla çeflitli flekillerde tan›mlanm›flt›r;
i. Ekonomide flirketlerin sözleflmeler ,örgütsel yap›lanma ve mevzuat gibi teflvik mekanizmalar›
marifetiyle flirketlerin verimli yönetiminin nas›l
muhafaza ve temin edilece¤ini inceleyen dald›r.
Bu genelde finansal performans›n düzeltilmesi sorusuyla s›n›rland›r›l›r (nas›l flirket ortaklar› yöneticileri rekabetçi bir getiri oran› sa¤lamalar› için
motive edebilece¤i gibi) .
ii. KY flirkete finansman sa¤lay›c›lar›n yat›r›mlar›n›n getirisinden emin olmak için kulland›klar›
yöntemlerle ilgilidir.
iii. KY flirketlerin idare ve kontrol edildi¤i sistemdir. KY yap›s› haklar ve sorumluluklar›n flirketteki
de¤iflik kat›l›mc›lar; yönetim kurulu, idareciler,
pay sahipleri ,menfaat sahipleri gibi aras›ndaki
da¤›l›m›n› belirginlefltir ve flirket iflleri için karar
verme kural ve ifllemlerini düzenler.
iv. KY k›saca bir flirketin pay sahipleriyle daha genifl manada toplumla iliflkileri leridir.
v. KY kurumsal adalet, fleffafl›k ve hesap verilebilirli¤i yüceltmeyle ilgilidir.
vi. KY idareci ve denetçilerin pay sahiplerine karfl› sorumluluk yüklendikleri durumun ad›d›r.
Di¤erleri bunu pay sahipleri demokrasisiyle eflan-
Üst yönetim ve yönetim
kurulunun pay
sahipleriyle olan
iliflkilerini do¤ruluk,
çal›flanlarla iliflkilerini ise
adalet flekillendirmelidir.
lam›ym›fl gibi kullan›rlar. KY flimdilerde anlafl›ld›¤› üzere sonuçta avantajlar› belirsizleflen bir flekilde bir amaç , bir konu, veya pay sahipleri, çal›flanlar, müflteriler, bankac›lar , halk›n ve ekonominin
iyili¤i için takip edilmesi gereken bir rejim olarak
alg›lan›yor.
b) Kurumsal Yönetimin Hedefi:
Kurumsal Yönetim “KY” flirket faaliyetlerindeki
karar alma sürecinin yönetimi üstlenmifl dar bir
grubun hegemonyas›ndan ç›kar›l›p, özellikle
az›nl›k haklar›na da vurgu yaparak pay ve menfaat sahiplerinin yarar›n› ön plana almaya odaklanm›fl ve yetki -sorumluluk da¤›l›m›n›n aç›k bir flekilde yap›ld›¤› doktrindir. Etkili bir KY yönetim
kurulu ve üst yönetimin karfl›l›kl› görevlerini ve
flirket ortam›ndaki di¤er flah›slarla iliflkilerini aç›k
bir flekilde anlamay› gerektirir. Üst yönetim ve yönetim kurulunun pay sahipleriyle olan iliflkilerini
do¤ruluk, çal›flanlarla iliflkilerini ise adalet flekillendirmelidir. Yönetim flirketin cari ifllerini yönetim kurulunu yeterli seviyede bilgilendirerek sürdürürken, stratejik planlama, risk yönetimi ve finansal raporlama gibi ifllevleri de ifa eder. ‹yi bir
KY yap›s› ilkesel hedef belirleme, etkili karar alma, performans ve uyumsall›¤a dönük izleme faaliyetleri için bir çal›flma sistemidir. Bu esnek ve
dinamik yap› yoluyla üst yönetim(özellikle murahhas üye kastedilmektedir CEO karfl›l›¤› olarak)
ve yönetim kurulu de¤iflen flartlara kat› kurumsal
de¤erler altyap›s› içinde flirkete yat›r›m yapan pay
sahiplerine sürekli fayda sa¤lamaya yönelik olarak
etkili bir flekilde iletiflim kurma ve çabuk tepki
oluflturma imkan›n› elde eder.
KY kavram› da flirket sahip ve yöneticilerinin ayr›lmas› sonucunda profesyonel yöneticilerin flirketi sermayedarlar›n menfaatlerine uygun flekilde idaresini sa¤lamak ve kontrol etmek görevinin
yönetim kuruluna verilmesinden do¤uyor. Bunu
devlet yönetimin temsili demokrasiyle millet,
51
MÜHÜR
parlamento ve kabine fleklindeki yap›s›na benzetmek mümkündür.
Devlet teflkilat› bu sistem sayesinde halk›n istedi¤i flekilde ve halk›n menfaatleri do¤rultusunda kabine taraf›ndan sevk ve idare edilir. KY' de ise tabandaki halk›n menfaatlerini korumaya odaklanm›fl bu demokratik sistemi esas alan bir model
çerçevesinde yap›lanmay› öngörür. Burada amaç
yönetim kurulunu sermayedarlar nam ve hesab›na, flirket yönetimini sürdüren profesyonel yöneticileri kontrol eden ve bunlar›n sermayedarlar›n
ç›karlar› do¤rultusunda hareket etmelerini sa¤layan bir fonksiyona kavuflturmakt›r. Bu fonksiyonu
icra edebilmesi amac›yla KY yönetim kurulu için
yeni bir model öngörmüfltür. Devlet yönetiminde
görülen hükümetin, parlamentonun ç›kard›¤› yasalarla çizdi¤i kanuni s›n›rlar çerçevesini ihlal
edememesi; parlamentonun ise hükümetin yürütme erkini icra etmesine müdahale etmeyip, gereken yerde kanunlar›n öngördü¤ü denetimi hükümetin faaliyetleri üzerinde yapmas› esas›na dayanan kuvvetler ayr›l›¤› ilkesinden ilham alan bu
model icra ve denetim ayr›l›¤›n› esas alan ve belirlenen KY standartlar› çerçevesinde karar alan
bir yönetim kurulu organizasyonu öngörmüfl,
böylece kuvvetler ayr›l›¤›ndaki demokratik kontrol sisteminden faydalanmay› amaç edinmifltir.
Kuruluna atanacak ba¤›ms›z bir ve birkaç üye( flirketteki hissesi %1'den az ve bunun yan›nda muhasebe, finans, iflletme, iktisat disiplinlerinde yetkin bir e¤itim ve deneyim sahibi olan) ile yönetim
kurulu içinde iç denetimi sürdüren ancak icra faaliyetlerine kat›lmayan bir grup ve eskiden oldu¤u
gibi sadece icra faaliyetlerini yürüten di¤er bir
grup fleklinde düzenlenen yönetim kurulu bu
amac›n sonucudur.
flirket içi düzenlemelere uygunlu¤unu ve bunun
denetlenmesi olarak özetlenebilir. ‹flte tüm ilkelerle amaçlan›n flirket veya tüzel kiflilik olarak
adland›r›lan anonim kurulufllar›n karar alma süreçlerini belli gruplar›n tekelinden kurtar›p, daha demokratik ve kat›l›mc› bir hale dönüfltürmek
oldu¤u anlafl›lmaktad›r. Özellikle Almanya'da
yap›lan bir incelemede büyüklükleri aç›s›ndan
s›ralanan ilk 200 flirketin % 90'›n›n 1 veya daha
fazla pay sahibinin %25'den fazla hisseye sahip
oldu¤u ve bu durumun tüm K›ta Avrupas› aç›s›ndan geçerli oldu¤u düflünülürse, küçük pay sahiplerinin yönetim üzerinde neredeyse hiç etkilerinin olmad›¤› aç›kt›r. Dünya çap›nda pazara
sahip flirketlerde büyük yat›r›mc›lar›n yönetime
do¤rudan etkilemesine imkan tan›yan mekanizmalar var oldu¤u halde küçük yat›r›mc›n›n ç›karlar›n› yönetim düzeyinde gözetmek amac›na dönük herhangi bir kanal bulunmamaktad›r. Genelde hisse senetleriyle orant›l› olan oy da¤›l›m›
da genel kurulun gerçeklefltirdi¤i yönetim kurulu
seçimi ve di¤er organik de¤ifliklerde flirkette
az›nl›k haklar› aç›s›ndan pek de olumlu olmayan
durumlara yol açmaktad›r.
III. Kurumsal Yönetim Uygulamalar›
Kurumsal Yönetim bir tüzel kiflili¤in varl›k hedeflerini (mission statement) gerçeklefltirmek için gereken karar alma sürecini, kararlardan etkilenen
herkes için mümkün olan en kazançl› hale dönüfltürülmesine ve tan›mlanm›fl standartlara ba¤lanmas›na hizmet etmelidir. Kurumsal yönetimin
dünya uygulamas›nda göze çarpan karar mekanizmalar›na dair süreçlerin standarda ba¤lanm›fl
olmas› ve bu standartlar›n, bu süreçler sonunda
al›nan karar ve ortaya ç›kan sonuçlar›n kamuya ve
söz konusu olgulardan etkilenen herkese aç›klan-
II. Kurumsal Yönetim ‹lkeleri:
Kurumsal Yönetim ilkeleri dört ana bölümden
oluflmaktad›r. Bu bölümler; Eflitlik, fieffafl›k, Hesap Verebilirlik, Sorumluluk olarak belirlenmifltir.
Buna göre her bir bölüm uygulamada di¤erleriyle
birliktelik arz etmekte, tümünün birden hayata
geçirilmesiyle KY anlam ifade etmektedir.
Her bir bölümü k›saca ele al›rsak, Eflitlik: tüm faaliyetlerde pay ve menfaat sahiplerine eflit davran›lmas›, fieffafl›k: ticari s›r d›fl›nda flirket ile ilgili
bilgilerin, zaman›nda, do¤ru ve eksiksiz flekilde
kamuya duyurulmas›, Hesap verebilirlik: yönetim kurulu üyelerinin pay sahiplerine hesap verme zorunlulu¤u, Sorumluluk: flirket yönetiminin
tüm faaliyetinin mevzuata, esas sözleflmeye ve
Al›nana
Kararlar
Standartlar
Kararlar›n
Sonuçlar›
Tablo 3
52
MÜHÜR
mas›d›r(disclosure) . Kurumsal Yönetim anlay›fl›n›
bünyelerine adapte eden flirketler, yönetim süreçleri ve mekanizmalar›n› flirketin misyonunda tan›mlad›¤› hedeflere paralel bir tarzda standart hale dönüfltürüp adeta bir anayasa fleklinde pay sahiplerine ve kamuya duyurur. Bu etkin denetlenmifl standartlara uygun olarak al›nan kararlar›n sonuçlar› yine pay sahiplerine ve kamuya aç›klan›r.
Ortaya ç›kan tabloya göre ihtiyaç görülürse pay
sahiplerinin (ve flirketin uygulamalar›ndan etkilenenlerin) ç›karlar›na en üst düzeyde hizmet eder
flekilde standartlar yeniden düzenlenir. Böylece
KY standartlar›, karar alma süreçleri ve kararlar›n
sonuçlar› birbirlerine sürekli feedback veren dinamik bir sistem olarak kurum bünyesine aktar›lm›fl
olur. Kurumsal Yönetim uygulamalar› flirketlere
sürekli de¤iflen ifl çevrelerinde organizasyon yap›lar› ve karar alma süreçlerini yenilenen koflullara
kolay adapte etme olana¤› tan›d›¤›ndan flirketlere
çok önemli bir avantaj sa¤lamaktad›r. fieffafl›k(transpaceny ) tüm bu modelin etkin flekilde ifllemesinde kilit öneme sahiptir. Bu ilke yeterince
ve iflin gerektirdi¤i flekilde benimsendi¤inde kurumsal yönetimin di¤er bir ilkesi olan hesap verilebilirlik te kendili¤inden etkin hale gelecek ve
sistemin standart-karar-sonuç çemberi amaçlanan
faydalar› sa¤layacakt›r.
fieffafl›k, hesap verebilirlik ve sorumluluk Kurumsal Yönetim bir tüzel kifli¤e tatbik edildi¤inde, uygulaman›n baflar›s› aç›s›ndan sigorta ifllevi
görmektedir.
Kurumsal yönetim doktrininin genifl anlamda kriterlerini ortaya koyan OECD'dir. OECD dünyada h›zla önemi artan özel sektörün kalk›nma için
itici güç haline dönüfltü¤ünü belirterek 1999'da
yaflanan Asya krizi ve sonras›ndan dünya piyasalar›nda oluflan çalkant›lar›n temelinde özel sektörün (private sector) hesap verilebilirlik ve fleffal›k gibi Kurumsal Yönetim konular›ndaki zaafiyetinin bulundu¤unu ifade etmifltir. Her ne kadar
hükümetler yasal, düzenleyici ve denetleyici iklimi belirliyor olsalar da hesap verilebilirlik ve
fleffal›kla ilgili zaafiyetlerin giderilmesinin özel
sektörün sorumlulu¤unda oldu¤unu vurgulayan
OECD, iyi iflleyen bir kurumsal yönetim modelinin flirketlerin sermayelerini en verimli flekilde
kullanmalar›na imkan sa¤layaca¤›n›n alt›n› çizmifltir.
‹yi Kurumsal Yönetim uygulamalar›n›n flirketlerin
karar ald›¤› ve bunlar› yürüttü¤ü çevrede bulunan
taraflar›n (paysahipleri, yat›r›mc›lar, kreditörler,
toplum vs.) ç›karlar›n› en üst seviyede gözeten
düzenlemeler olmas› gereklidir. Sermaye piyasas›nda sa¤l›kl› mali duruma sahip ve istikrarl› bir
yönetim politikas› izleyen flirketlerin yat›r›mc›lar›n
tümünün güvenini kazanmas›, ülkenin mali piyasas›n› hem yerli hem de yabanc› sermayenin
uzun vadeli yat›r›mlar› için cazip hale gelmesini
sa¤layacakt›r. Elbette cari aç›klar› nedeniyle ekonomik kriz tehlikesi yaflayan ülkeler aç›s›ndan bu
durum içinde bulunduklar› sorunlar aç›s›ndan en
köklü çözüm olarak gözükmektedir.
53
MÜHÜR
IV. Sonuç
Kurumsal oyuncular›n her birinin kendilerine biçilen rolleri eksiksiz anlamalar› Kurumsal Yönetimin bir kuruluflta en etkin flekilde ifllemesi ad›na olmazsa olmaz bir zorunluluktur. Kurumsal
oyunculardan kastedilen üst yönetim, yönetim
kurulu gibi kuruma yön veren gruplard›r. Yönetim Kurulunun pay sahiplerinin nam ve hesab›na
ald›¤› kararlar›n; bu çevrelerin ç›karlar›na en üst
seviyede hizmet eder tarzda olmas› bunun yan›
s›ra kuruluflun cari ifllerini sürdürmek amac›yla
seçilen murahhas üye ve benzeri üst yöneticilerin performanslar›n›n yine söz konusu ç›karlar
aç›s›ndan de¤erlendirilmesi oyunculara düflen
rolün ilk halkas›n› oluflturmaktad›r. Teoriler ne
kadar mükemmel olursa olsun uygulamas›ndaki
baflar› ne ölçüde hassasiyetle takip edilip benimsendikleriyle ilgilidir. Bu yüzden üst yönetimin
ilkelerin tavizsiz takipçisi olmas› oyunculara düflen rolün di¤er bir halkas›n› oluflturmaktad›r. Di¤er bir halka üst yönetim ve yönetim kurulunun
ars›ndaki iliflkiler ve etkileflimler oluflturmaktad›r.
Bu etkileflimler kuruluflun bulundu¤u çevredeki
de¤iflen flartlara ve yeni oluflan konjonktüre
adapte olmas›na olanak sa¤lamal›d›r.
OECD'nin yay›nlad›¤› Kurumsal Yönetim ‹lkelerinde ( The OECD Principles of Corporate Governance) yukar›da belirtilen etkileflimlerin oda¤›na
yönetim kurulu konmufltur. Kurumsal Yönetimin
pay sahiplerinin haklar›n› az›nl›k, ço¤unluk ayr›m› yapmaks›z›n muhafaza eden standartlar halinde uygulanmas›, eksikliklerin giderilmesi bunun ötesinde kurumsal stratejinin belirlenmesi,
risk faktörlerinin saptanmas›, muhasebe ve finansal raporlama sistemlerinin yasalara ve pay sahiplerinin ç›karlar›na uygunlu¤unun denetimi gibi hayati öneme sahip tüm ifllevler yönetim kuruluna tevdi edilmifltir. Yönetim kurulunun tüm bu
ifllevleri yerine getirebilmesi, oldukça iyi iflleyen
bir iletiflim a¤›na dayal›d›r. Kurumun cari olsun
ileriye dönük olsun tüm hareket ve kararlar›ndan
yönetim kurulunun mümkün olan en k›sa sürede
haberi olmal›, yönetim kurulu geliflen her olayda
tepkisini yerinde ve zaman›nda gösterebilmelidir. Üst yönetimden kaynaklanabilecek pay sahiplerinin ç›karlar›na ve flirketin kurumsal yap›s›na zarar verebilecek her türlü geliflme yönetim
kurulunca öngörülebilinmeli, kurumsal yönetim
modeli bu tip durumlara göre ayarlanmal›d›r.
Daha önce yaflanan flirket skandallar›n›n; Enron,
Parmalat ve benzerlerinin, tüm kurumdan iyi
haberdar olan ve geliflmelere an›nda tepki vere-
Kurumsal oyuncular›n
kendilerine biçilen rolleri
eksiksiz anlamalar›
kurumsal yönetimin bir
kuruluflta en etkin flekilde
ifllemesi ad›na olmazsa
olmaz bir zorunluluktur.
bilen bir yönetim kurulunun önemini ortaya koymufltur.
Oynad›¤› önemli rolüyle Yönetim kurulunun;
amac›, stratejik karar alma kriterleri belirlenmifl
bir flirketin, bünyesine adapte edilmifl kurumsal
yönetim modeli çerçevesinde oluflturulan standartlara göre denetlenmesinin ve seçilen önemlilik seviyesine uygun olarak pay sahipleri ve flirketle ilgili her kesime periyodik olarak raporlama
yap›lmas›n›n sa¤lamas›; kurumsal yönetime dair
tüm gayretleri baflar›ya tafl›yacakt›r. Bunun yan›nda flirket mali tablolar›na güvence hizmeti veren d›fl denetim firmalar›n›n, özellikle yönetim
kurullar›n›n bu ifllevlerini yerine getirip getirmedi¤ini de¤erlendirmesi, denetim planlamas› sürecinde önemli bir ön sinyal niteli¤i oluflturabilecek ve bu sayede daha sa¤l›kl› bir denetim süreci mümkün olacakt›r. Herhalde sürecin tam anlam›yla ifllemesi daha önce yaflanan flirket skandallar›n›n tekrar etmesi önünde en büyük engeli
teflkil edecek, adeta koruyucu hekimlik görevini
üstlenecektir.
Burak Uyan, Stj. Hazine Kontrolörü
Kaynakça
BRANSTON, J Robert February (2001) The Public Interest
in Corporate Governance L'institute (Institute for Industrial
Development Policy)
ENCYCOGOV.COM, What is corporate governance?
www.encycogov.com
F‹NANC‹AL T‹MES, www.ft.com
NTV-MSNBC, Murat Yeflildere , (20 Ekim 2003) S›ra yöneti ci ücretlerine geldi! www.ntv-msnbc.com
OECD, (2002) Principles of Corporate Governance,
www.oecd.org
SCOTT, Regan (Author)- (17.03.2004) Editor: Union Net work International (UNI),
Corporate Governance and Social Responsibility: Building
the Links
SERMAYE P‹YASASI KURULU,(2003) Kurumsal Yönetim
‹lkeleri
THE BUSINESS ROUNDTABLE, A White Paper from The
Business Roundtable
54
YANSIMA
Dr. ‹smet Demirkol
Son on y›lda, firmalar›n entellektüel sermayenin önemini büyük bir h›zla kavramas›, firmalar›n yönetim biçimlerini farkl›laflt›rmas› ve
performans de¤erlendirme tekniklerini gelifltirmesi ile sonuçlanm›flt›r. Entellektüel sermaye
kavram› ile ilgili olarak birçok makale ve kitap
yay›nlanmaktad›r. Yöneticiler, firma de¤erini
etkileyen bu yeni kavrama daha çok önem vermeye bafllam›fllard›r. 1 Günümüzde h›zla geliflen biliflim sektöründe önemli bir yere sahip
olan entellektüel sermaye kavram›, firma de¤erlemesinde belirleyici bir role sahiptir. Amerikan ekonomisindeki pazar yap›s›n›n %5'i internet firmalar›na aittir. Bu firmalar›n piyasa
de¤eri 1 trilyon $'d›r.2 2010 y›l›nda FTSE
100'de yer alacak firmalar›n %25'inin internet
ve yüksek teknoloji firmalar› olaca¤› beklenmektedir.3 Entellektüel sermaye (ES) günümüzde firmalar taraf›ndan daha dikkatle ele al›nmaya bafllanm›flt›r.4 Bu kavram, firmalar›n bilançolar›nda maddi olmayan varl›klar aras›nda
gösterilmezken, günümüzde firmalar›n bilançolar›nda yer almaya bafllam›fl ve firma de¤erini etkileyen önemli bir faktör haline gelmifltir.
Bu çerçevede entellektüel sermaye, de¤erini
ölçmek için , firmalar yeni yöntemler gelifltirmekte ve uygulamaktad›rlar.
Entellektüel sermayenin de¤iflik boyutlarda tan›mlanmas› onun yap›s›n›n da ortaya ç›kar›lmas›nda etkili olmufltur. Entellektüel sermaye belirli
bir bak›fl aç›s› ve belirlenmifl bir amaç olmad›¤›
takdirde varl›k kazanamaz. ‹flletmelerin bunlar›
nas›l kullanaca¤›n› bilmemesi halinde Entellektüel varl›klar› tan›mlamas› ve yönetmesi mümkün olmaz. Bu nedenle, entellektüel sermayenin
iyi analiz edilmesi gerekir.
Entellektüel sermayeyi anlayabilmek, bulabilmek
ve kullanabilmek için bu sermayeyi yaratan unsurlar› tan›mlamak gerekir. Bunlar; insan sermayesi, yap›sal sermaye ve müflteri sermayesidir.5
Entellektüel sermayeyi oluflturan unsurlar›n bu
flekilde s›n›fland›r›lmas›, elle tutulamayan ve flirketin bilgi varl›klar›n› yans›tan faktörlerin yöneticiler taraf›ndan kullan›lmas›n› sa¤lamaktad›r. Entellektüel sermaye; insan sermayesi, yap›sal sermaye ve müflteri sermayesinin ayr› ayr› toplanmas›ndan de¤il, bunlar›n karfl›l›kl› etkileflimi ve
birlikte oluflturduklar› sinerji ile ortaya ç›kar. E¤er
bu üç sermaye türü birbirini tamamlam›yorsa ve
birlikte etkin olarak çal›flam›yorsa entellektüel
55
YANSIMA
sermayeden söz etmek mümkün de¤ildir.6
‹nsan sermayesi; iflyerinde çal›flanlar›n kabiliyeti,
becerisi, bilgisi ve iç iliflkiler de¤eri toplam›ndan
oluflmaktad›r. ‹nsan sermayesi yeniliklerin kayna¤› oldu¤u için son derece önemlidir ve iflletmelerin limitsiz yenilenme potansiyelini ifade etmektedir. Entellektüel sermayenin temelini çal›flanlar›n yeteneklerinin topland›¤› bir havuz olarak görmek mümkündür.7 Yap›sal sermaye ise, flirket d›fl›na ç›kmay›p, flirkette kalan bilgidir. Yöneticilerin görevlerinden biri, bilgiyi iflletmenin içine al›p
bilginin flirketin mal› haline gelmesini sa¤lamakt›r. Ancak bu flekilde bilginin devaml›l›¤› ve sürekli olarak gelifltirilmesi sa¤lanabilir. ‹flletmelerde bilginin iflletmeye ait olmas› sa¤lanabilirse yap›sal sermaye de yarat›lm›fl olabilir.8 Stewart, yap›sal sermayeyi k›saca geceleri eve gitmeyen bilgi olarak tarif etmektedir.9
Entellektüel Sermaye, ismi alt›nda bütün maddi
olmayan kaynaklar s›n›fland›r›labilir.10 Bu nedenle, entellektüel sermaye, temelde maddi olmayan
kaynaklar›n ve faaliyetlerin toplam›d›r. Problem,
maddi olmayan kaynaklar›n tan›m›ndad›r asl›nda.11 Firman›n de¤eri, maddi olmayan kaynaklar›n toplam›ndan ve parasal aktiflerden meydana
gelmektedir.12 Entellektüel sermaye kapsam›nda,
yine her bir firman›n kiflisel özelli¤i belirli kategorilerin seçimine rehberlik etmektedir. Genel
olarak bu özdefllefltirme, süreci bütünüyle yönetimsel rehberli¤i sa¤lamaktad›r. fiekil 1'de, toplam de¤erin oluflmas›n› sa¤layan finansal sermaye ve entellektüel sermaye ile entellektüel serma-
yenin oluflum aflamas› gösterilmifltir. Firman›n
toplam de¤ere ulaflmas› için, belirlenmifl olan k›sa ve uzun dönem hedefleri vard›r. Firma bu hedefleri iki çeflit de¤iflkenle belirlemifltir. Bunlar,
finansal ve entellektüel sermayedir.
Entellektüel sermaye de¤eri de insan ve yap›sal
sermaye toplam›ndan oluflmaktad›r.13 ‹nsan sermayesi maddi olmayan üç kayna¤›n toplam›d›r.
Bu kaynaklar yetenekler, davran›fllar ve entellektüel çevikliktir. Leif Edwinsson'a göre, yap›sal
sermaye saat befl'den sonra flirket içinde kalan
her fleydir.14 Entellektüel sermaye, kurumsal zenginli¤in gittikçe artan bir unsuru haline gelmifltir.
Ekonomik büyümedeki itici güç olan bilgi fikri,
yeni bir fley de¤ildir ama bir çok faktörün birleflmesi sonucu modern ekonomilerin rekabet edebilirli¤i yakalamas› için kritik bir unsurdur.15
Entellektüel sermaye flirket a¤ac›n› besleyen,
onu yetiflti¤i toprak olan sektör ortam›na s›k›ca
ba¤layan, ama görünür olmaktan uzak olan köklerdir. Entellektüel sermayeyi oluflturan insan
sermayesi, müflteri sermayesi ve yap›sal sermaye
çevreyle olan etkileflimlerini kendi bünyelerinden süzerek flirkete ak›tmakta, küreselleflen dünya pazarlar›nda flirketlere rekabetçi avantajlar
kazand›rmaktad›r. Kullan›ld›kça de¤eri artan bir
varl›k olan entellektüel sermaye, bilgiye dayal›
rekabetin yafland›¤› günümüz dünyas›nda uyand›r›lmas› gereken bir devdir. Bunun fark›na varamayan flirketler gün geçtikçe entellektüel erozyona u¤ramakta ve bir noktada verimsiz, katma
de¤er üretemeyen bir flirket haline dönüflmekte-
fiekil 1: De¤er Ayr›m A¤ac›
Toplam De¤er
Finansal Sermaye
‹nsan Sermayesi
Yap›sal Sermaye
Yetenek
‹liflki
Davran›fl
Organizasyon
Entellektüel Çeviklik
Yenilik ve Geliflim
Kaynak: Roos, G. and Roos, J.Measuring your company's intel¬lectual performance. Long Range Planning 30(3), 1997
56
YANSIMA
dir. Bu durumu engellemek için önce entellektüel sermaye tan›mlanmal› ve ortaya ç›kar›lmal›,
sonras›nda ise sürekli geliflimi sa¤lanmal›d›r.16
Entellektüel sermaye, gelecekte dünyan›n en de¤erli aktif varl›¤› haline gelecektir ve çok keskin
bir rekabet silah› olacakt›r ve beyin gücü, her zaman çok yararl› ve de önemli bir varl›k olacakt›r.17
Entelektüel sermaye alan›nda pek çok makale
yay›nlayan Thomas Stewart, Türk flirketlerinin
art›k ister istemez küresel pazarda rekabet etti¤ini ve dünya ekonomisinin giderek küreselleflti¤ini ifade etmifltir. Stewart, “Bir web siteniz
varsa, küresel bir ayak iziniz olmasa bile, küresel bir varl›¤›n›z oluyor” demifltir.
Dünya h›zla yeni ekonominin kurallar›na göre
biçimlenmekte ve iflletmeler bu yönde kendilerini yenilemektedirler. Art›k piyasada rakiplerden bir ad›m öne geçmek, iflletmenin bilgi varl›klar›n› bulmak, gelifltirmek, ölçmek ve raporlamak ile mümkün olabilecektir. A.B.D.'nin en
büyük 500 iflletmesinin üst yöneticilerinin %
77'si bilgi ve entellektüel sermaye yönetiminin
art›k çok önemli oldu¤unu düflündüklerini belirtmektedirler. Ülkemizde ise konuya iliflkin
somut giriflimlerde bulunan iflletme, parmakla
say›lacak kadar azd›r. Ülkemizin, geliflmifl ekonomilerde ortaya ç›kan geliflmelerin uzun süre
d›fl›nda kalmas› beklenemez. Bu nedenle Türk
iflletmeleri geç kalmadan örgütlerin bu yeni rekabet silah›n› lehlerine kullanabilmek ve global
rekabet ortam›nda geri kalmamak için gerekli
somut ad›mlar› atmal›d›rlar.
1
UK Department of Trade and Industry Our Competitive
Future: Building the Knowledge-Driven Economy, 1998, s. 3
2
A. Lightman The Myths that Support Massive Internet
Market Caps, lntellectualCapital.com 2000.
http://www.intellectualcapital.com/
3
UK Department of Trade and Industry, Foresight Financial
Services Panel Financing the Enterprise Society, HMSO, 2000
4
Von KROGH, G. and ROSS, J.; “Knowing in Firms“, Sage,
1998, s. 25
STEWART, Thomas; a.g.e., s. 81
5
6
CANIBANO, L; GARCIA, M and SANCHEZ, M.P.; "The
value relevance and managerial implications of
intangibles: a literature review", paper presented at the
International Symposium Measuring and Reporting
Intellectual Capital: Experiences, Issues, and Prospects,
OECD, Amsterdam, June, 1999a
7
Human Capital in Transformation; Intellectual Capital
Prototype Rreport, Scandia, 1998, s.6
8
EDVINSSON, Leif; "Developing ‹ntellectual Capital at Skandia",
Lona Ranae Planning. Cilt: 30, Say›: 3, Haziran 1997, s. 366
9
STEWART, Thomas; a.g.e., s. 119
BONTIS, Nick; “There's a price on your head: managing
intellectual capital strategically. Business Quarterly
Sum¬mer, 1996, s. 41
10
SKYRME, D.; Business Intelligence Report: Measuring the
Value of Knowledge, 1998._
http://www.business-intelligence.co.uk/
11
EDVINSSON, Leif; MALONE, M.S. ; “Intellectual Capital:
Realizing Your Company's True Value By Finding its Hidden
Brainpower ”, Harper Business, Newyork, 1997, s. 21
12
HAUSER, J.R. and KATZ, G.M. : “Metrics: you are what
you measure!”, European Management Journal 16(5),
1998, s. 517
13
ROY, S; "Managing intellectual capital: the work with the
navigator in the Skandia group", Journal of Human Resource
Costing and Accounting, Vol. 4 No. 1, 1999, s. 59
14
EDVINSSON, Leif. and STENFELT, C.; ”Intellectual capital
of nations for future wealth creation", Journal of Human
Resource Costing and Accounting, Vol. 4 No. 1, 2000, s. 21
15
DEM‹RKOL, ‹smet ; Entellektüel Sermayenin Firma
De¤erine Etkisi ve ‹MKB'de Sektörel Uygulamalar,
Doktora Tezi,Gazi Üniversitesi, 2006, s. 52
16
STEWART, Thomas; “Intellectual Capital,
Brainpower”,Fortune, 1991, s. 2
17
Dr. ‹smet Demirkol, ‹ncekara Holding,
Bütçe ve Denetim Uzman›
57
YANSIMA
Bankac›l›kta Personel
Suiistimallerinin Önlenmesi
Gürdo¤an Yurtsever
I - Girifl
Bankac›l›k sektörü teknolojik geliflmeleri faaliyetlerine en h›zl› flekilde yans›tan sektörlerin bafl›nda gelmektedir. Fakat tüm bu teknolojik de¤iflmelere ra¤men bankalar halen temel olarak insan
kayna¤›na ba¤›ml› olarak faaliyetlerini yürütmektedirler. Bankac›l›k faaliyetleri genel olarak riski
yüksek olan faaliyetler olmas›n›n yan›s›ra risk
kaynaklar›ndan birisi de personel kaynakl› suiistimallerdir. Bu suiistimaller zaman zaman boyutlar› itibariyle bankan›n faaliyetlerini etkileyebilecek
öneme eriflebilmektedir. Suiistimaller sonucu
bankan›n maddi kayba u¤ramakla kalmay›p, ayn›
zamanda as›l önemlisi prestij kayb›na u¤rama riski oldukça yüksektir. Bankalar›n genelde çok fiubeli yap›lar› da bu riski artt›r›c› etki yapmaktad›r.
Bankalar özellikle d›flar›dan gelebilecek doland›-
r›c›l›k olaylar›n›n engellenebilmesi ve herhangi
bir zarar ile karfl›laflmamak amac›yla oldukça s›k›
düzenlemelere gitmekte, müflterilerden belirledikleri davran›fl kal›plar› çerçevesinde davran›fllarda bulunmas›n› beklemektedirler. Fakat kendi
personelinden kaynaklanabilecek suiistimalleri
önleyecek veya tespit edebilecek mekanizmalara
çeflitli nedenlerle yeterince önem vermeyebilmektedirler. Bunun temelinde de personeline güven duygusu ön plana ç›kmaktad›r. Banka içi
kontrol mekanizmalar›n›n da etkin olmamas› sonucu bir personelin verebilece¤i zarar›n s›n›r› olmayabilir. Bu nedenle personel suiistimalleri ile
mücadelenin, asl›nda d›fl kaynakl› sahtekarl›k ve
yolsuzluklarla mücadeleden çok daha zor bir çerçevesi bulunmaktad›r. Bu makalede bankalarda
personel kaynakl› suiistimallerin önlenebilmesi
aç›s›ndan önemli oldu¤u düflünülen baz› husus-
58
YANSIMA
lar›n aktar›lmas› amaçlanmaktad›r. Personelin
kendisi veya üçüncü bir kiflinin menfaatine, kendi iradesiyle bilerek ve isteyerek veya üçüncü bir
kiflinin yönlendirmesi veya zorlamas›yla gerçeklefltirdi¤i suiistimaller veya çeflitli nedenlerle banka kaynaklar›na bilerek verilen zararlar analiz
kapsam›nda olacakt›r.
II - Bankac›l›kta Personel
Suiistimallerinin Önlenmesi
Suiistimal, sahtekarl›k, doland›r›c›l›k, zimmet ve
yolsuzluk kavramlar› asl›nda günlük hayatta ço¤u
kez birbirinin yerine geçen kavramlar olarak kullan›lmakta, bu durum da kavram karmaflas›n› beraberinde getirmektedir. Gerçekten de bu kelimeler veya bunlara ilave edilebilecek benzer baz›
kelimelerin belki de üzerinde çok düflünülmeden
s›kl›kla birbirlerinin yerine kullan›ld›¤› görülmektedir. Bu durumu çeflitli yaz›l› ve görsel medyadaki haberlerde de görmek mümkün olmaktad›r.
Ayn› nitelikteki haberlerde bazen “paray› zimmetine geçiren” ifadesi kullan›l›rken, baflka bir haberde yolsuzluk, bir di¤erinde suistimal veya di¤er kelimeler kullan›labilmektedir. Bu kavram
karmaflas› içerisine saplan›p kalmamak ve tek ve
genel bir kavram kullanman›n faydalar›ndan yararlanmak amac›yla suiistimal kelimesi çal›flmam›zda di¤er kavramlar› da kapsar flekilde genel
kavram olarak kullan›lacakt›r.
Bankac›l›k sektöründe personel suiistimallerinin
önlenmesi hususu, tespitinden çok daha önce ve
önemde olmas› gereken bir olgudur. Çünkü banka bünyesinde suiistimallerin önlenmesi çerçevesinde önleyici mekanizmalar›n oluflturulmas›, bu
riskin minimuma indirilmesine imkan verecektir.
Etkilenenlerin geniflli¤i ve sonuçlar› dikkate al›nd›¤›nda, suiistimalin ortaya ç›kar›lmas› ve sorumlular›n cezaland›r›lmas› gecikmifl bir adalet olarak de¤erlendirilmektedir. Bu nedenle suiistimalle mücadelede en önemli nokta, “suiistimallerin
engellenmesi” olarak ortaya ç›kmaktad›r. Bu aç›dan bankalar taraf›ndan önemle üzerinde durulmas› gereken bir konudur. Personel suiistimallerinin engellenmesi için bafllang›çta yap›lmas› gereken suiistimalden maksimum cayd›r›c›l›k sa¤layan düzenleme ve davran›fllar›n sergilenmesi,
cayd›r›lamayan suiistimal için ise en iyi önleme
tekniklerinin gelifltirilmesi, önlenemeyen suiistimal için ise dakik tespit süreçlerinin gelifltirilmesi
gereklidir. Her kurumda oldu¤u gibi, özellikle
güven kavram› üzerine faaliyet gösteren bankac›l›k sektöründe çal›flanlar›n da ilke olarak dürüst
oldu¤u düflüncesinden hareket etmek önemlidir.
Gerçekten de bu konuda herhangi bir önyarg› olmas› ve olumsuz bir flekilde personele yans›t›lmas› kesinlikle do¤ru olmayan bir uygulama olacakt›r. Fakat burada önemli olan, çeflitli nedenlerle
suiistimale yönelebilecek personeli hem bu düflüncelerinden vazgeçirebilecek, hem de suiistimal düflüncesini uygulamaya imkan b›rakmayacak, kiflisel bak›fl aç›s›ndan tamamen ba¤›ms›z ve
etkin iflleyen bir sistemin oluflturulmas›d›r. Bankac›l›k sektöründe personel suiistimallerinin önlenmesi için banka içinde uyulmas› gereken çok
önemli kurallar ve kurulmas› gereken mekanizmalar bulunmakta olup, bunlar üst yönetim, insan kaynaklar›, iç kontrol, iç denetim ve di¤er uygulamalar olarak befl ana bafll›k alt›nda incelenmeye çal›fl›lacakt›r.
1. Üst Yönetimin Bak›fl Aç›s› ve Deste¤i
Suiistimal ile mücadele en üst yönetim kademesinden bafllamal›d›r. Banka üst yönetiminin bu
konuya bak›fl aç›s› son derece önemlidir.Yönetimin bu konuya yeteri kadar önem vermemesi, suiistimallerin maliyetli olmad›¤›, personelin dürüst
oldu¤u, yeterli kontrollerin zaten mevcut oldu¤u
gibi düflüncelere sahip olmas›, bankadaki personel suiistimalleri riskini artt›r›c› etkide bulunacakt›r. Bu yönde baflar› için üst yönetimin deste¤inin
sa¤lanmas› temel flartt›r. Bu kapsamda;
• Suiistimalle mücadelede afla¤›daki k›s›mlarda
aç›klanacak çeflitli organizasyonlar›n kurulmas›,
bu organizasyonlar›n güçlü ve etkin çal›flmas›n›n
sa¤lanmas›, insan kaynaklar› konusunda ifle al›m
ve e¤itim süreçlerinde dikkatli ad›mlar at›lmas›,
çeflitli kontrol ve denetim noktalar›n›n oluflturulmas› gibi uygulamalar›n gelifltirilmesi önemli olacakt›r. Fakat bu uygulamalar›n ço¤u zaman gerek
do¤rudan, gerekse de zaman geciktirici etkisi nedeniyle dolayl› olarak maliyeti bulunmaktad›r. Bu
durum yönetim deste¤inin yeterince sa¤lanmas›
yönünde engel oluflturmakta, çeflitli uygulamalar›n hayata geçirilmesi mümkün olmamakta, baz›lar› sa¤l›kl› olarak iflletilememekte veya gecikmeli sonuçlar elde edilmesine neden olmaktad›r. Fakat risk ve maliyet hesaplamas› yap›lmas› aflamas›nda, bu yap›lar›n as›l faydas›n›n engellenen suiistimaller oldu¤u ve bunun hiç bir zaman bilinemeyece¤inin do¤ru bir flekilde tespit edilmesi ve
bu konuda gerekli ve yeterli bütçelerin ayr›lmas›
gerekmektedir.
• Banka üst yönetimi etik ilkeler ve ahlaki de¤erler ile ilgili doküman oluflturmal› ve tüm
59
YANSIMA
bankaya duyurmal›d›r. Üst Yönetim, gerek beyanlar› gerekse davran›fllar› arac›l›¤› ile dürüst
ve etik olmayan davran›fllar›n kabul edilmeyece¤ini ve bu tür bir davran›fl içerisine giren personele, hangi kademede olursa olsun eflit davran›laca¤›n› göstermelidir.
• Üst yönetimin beyanlar›, davran›fllar› ile çeliflmemeli, davran›fllar beyanlar› desteklemelidir.
Bu flekilde davranan üst yönetimin personel nezdinde sayg›nl›¤› yüksek olacakt›r. Banka üst yönetiminin bunun aksine beyan etti¤i hususlara
sahip ç›kmamas›, hatta kendisinin bunlara ayk›r›
davran›fllar sergilemesi, personel nezdindeki güven duygusunu olumsuz yönde etkileyecek, gelece¤e yönelik beklentileri aç›s›ndan umudunu
k›racak, personeli mutsuzlaflt›racak ve istenmeyen aray›fl ve davran›fllara yönelmesine neden
olabilecektir.
• Bankadaki davran›fl kurallar› ve politikalar›n üst
yönetim taraf›ndan oluflturulmas›, sahiplenilmesi,
uygulamalar›n›n yak›ndan gözetilmesi, gerekli
yönlendirmelerin yap›lmas› önemli olacakt›r.
2. Etkin ‹ç Kontrol Sistemi ve
‹ç Kontrol Kültürü
Bankalarda varl›klar›n büyük bir yüzdesinin nakit ve nakde çevrilebilir varl›klardan oluflmas› çok
etkin bir iç kontrol sistemini gerekli k›lar. Etkin bir
sistemin varl›¤› hatalar›n ve düzensizliklerin ortaya ç›kma olas›l›¤›n› en aza indirir. ‹ç kontrol sistemi ne kadar zay›fsa sahtekarl›k (suiistimal) olas›l›¤› o derece yüksektir. Güçlü bir iç kontrol sistemi sahtekarl›klar›n (suiistimallerin) önlenmesinde en etkili yoldur. Etkin iflleyen bir iç kontrol
sistemi personel suiistimallerine uygun ortam›n
oluflmas›na engel olarak, bu riskleri giderici yönde çok önemli bir fonksiyona sahiptir. Personel
suiistimallerinin önlenmesi aç›s›ndan iç kontrol
sisteminin içinde olmas› gerekli temel hususlara
afla¤›da yer verilmeye çal›fl›lm›flt›r.
• ‹ç kontrol sisteminin temelinde her personelin
kendi ifllemlerininin tüm sonuçlar›n› öngörebilmesi ve öncelikle kendisinin kontrol etmesi bulunmaktad›r. Banka bünyesindeki her seviyedeki
personel iç kontrol sisteminin etkin bir üyesidir.
Tüm personelin banka içi bilgilendirmeler, e¤itimler vb. yöntemlerle bu bilinçte olmas› sa¤lanmal›, ifle bafllang›ç aflamas›nda personele bu konuda detayl› bilgi verilmeli, görevi esnas›nda da
bu sürdürülmelidir.
• ‹ç kontrol sisteminde önemli bir özellik ifllevsel
tüm birimlerin iç yap›lar›ndaki kontrol mekaniz-
malar›n›n oluflturulmas› ve etkin bir flekilde iflletilmesidir. Bir veya birden fazla organ›n banka bünyesinde gerçekleflen tüm ifllemleri kontrol etmesi
fleklinde bir iç kontrol alg›lamas› son derece yanl›flt›r. Bu nedenle mümkün oldu¤u ölçüde iç kontrolün faaliyetlerin gerçekleflti¤i alanlar›n içerisine
entegre edilmesi ve iflletilmesi gereklidir. Bu flekilde olas› risklerin zaman›nda farkedilmesi ve önlem al›nmas› mümkün olabilecektir. Kontrol günlük faaliyetlerin ayr›lmaz bir parças› olmal›d›r.
• ‹ç kontrol aç›s›ndan en önemli hususlardan birisi banka bünyesinde kurum içi kontrol kültürünün oluflturulmas›d›r. Banka içinde iç kontrol sisteminin gerçek anlamda oluflturulmas› ve etkin
olarak iflletilebilmesi için kurum içi kontrol kültürünün varl›¤› çok önemlidir. Kurum içi kontrol
kültürünün varl›¤›, etkin bir iç kontrolün en
önemli önemli unsuru ve teminat›d›r. Bankada
kurum içi kontrol kültürünün oluflturulmas› kavram›n›n hem nesnel, hemde nesnel olmayan boyutu bulunmaktad›r. Söz konusu kültürün bankada oluflturulmas› için mesleki ve ahlaki standartlar›n gelifltirilmesi ve tüm personelin iç kontrolün
önemini anlamas› ve özümsemesinin sa¤lanmas›
gerekmektedir. Kontrol kültürünün olmamas› durumunda hata ve eksikliklerin fark edilmeden devam etmesi mümkün olabilecektir.
• Organizasyon yap›s› içinde banka bünyesindeki fonksiyonlar›n, görev, yetki ve sorumluluklar›n
aç›kça tan›mlanmas› ve birbiriyle çak›flmamas›na
büyük önem verilmesi, personelin görev tan›mlar›n›n çok kesin çizgilerle belirlenmesi ve personelden bu görev tan›mlar›na uygun davran›fllar
beklenildi¤inin aç›klanmas›, görev ve yetki kar›fl›kl›klar›n› önleme ve bu flekilde oluflabilecek
riskleri engelleme aç›s›ndan önemlidir.
• Banka bünyesinde ifllevsel görev ayr›mlar›n›n
yap›lmas›, çift tarafl› ve çapraz kontrol ve imza
usullerinin oluflturulmas›, ayn› kiflide hem ifllem
yapma hem de muhasebelefltirme yetkisinin bulunmamas› ve kesinlikle ayr›lmas›, ifllemi yapan
ile onaylayan›n mutlaka farkl› kiflilerde bulunmas›n›n sa¤lanmas› ve bu sistemin bankan›n tüm ifllevlerini kapsar flekilde oluflturulmas› gereklidir.
Problemli bankalarda görülen hususlardan birisi
de fonksiyonlar›n, onay ve mutabakat yetkilerinin
ayr›m› konular›nda yetersiz ya da baflar›s›z olunmas›d›r. Büyük personel suiistimalleri incelendi¤inde en önemli aksakl›klar›n bu hususta meydana geldi¤i, ayn› kiflide hem ifllemi yapma hemde
onay yetkilerinin bulunmas› nedeniyle, kontrolünün yap›lmad›¤›, dolayl›s›yla suiistimallerin ger-
60
YANSIMA
çeklefltirilebildi¤i ve uzun süre tespit edilemedi¤i
görülmektedir.
• Banka bünyesinde niteli¤i uygun olan ifllemlere limitler konulmal›, belirli limit üzerindeki ifllemlerin gerçeklefltirilebilmesi ancak daha üst unvanl› bir baflka personelin onay› ile veya yetki al›narak gerçeklefltirilebilmeli, limitler mümkün oldu¤u ölçüde bankac›l›k sistemine dahil edilmeli,
edilemeyen limitler sürekli kontrol edilmelidir.
• Bankan›n bilgi ifllem sistemindeki bankac›l›k
yaz›l›m›ndaki tüm süreçlerde kontrol mant›¤› da
düflünülerek, mümkün olan en üst seviyede kontrol mekanizmalar› ile donat›lmas›, yukar›da belirtilen organizasyonel aç›dan yap›lan ifllevsel görev ayr›mlar›n›n bankac›l›k sistemine dahil edilmesi, her ad›mda ifllemi yapan ile onaylayan personelin farkl› olmas›n›n sa¤lanmas› önemlidir.
Mümkün oldu¤unca tüm bankac›l›k ifllemlerinin
otomatik olarak gerçeklefltirilmesinin sa¤lanmas›,
personel taraf›ndan manuel ifllem yapma ad›mlar›n›n azalt›lmas›, manuel ad›mlarda kontrol noktalar›n›n konulmas› ve yak›ndan takip edilmesi
gereklidir.
• Personele banka sisteminde görevi ile uyumlu
yetkiler verilmeli, imza yetkileri bu çerçevede de¤erlendirilmeli, yetkileri görevinin gerektirdi¤inden ne fazla ve ne de az olmal›d›r. Personele, di¤er personelin izni, hastal›¤› vb. durumlarda geçici olarak verilen yetkilendirmeleri, mevcut duruma dönüldü¤ünde h›zl› bir flekilde eski haline
getirebilecek bir sistem oluflturulmal›d›r.
• Banka bünyesinde hem teknik olarak hemde
organizasyonel olarak kiflilerin kendi kasalar›ndan kendi ifllemlerini ve akrabalar›n›n ifllemlerini
yapmas› kesin olarak yasaklanmal› ve kontrol
edilmeli, personel bu tür ifllemleri di¤er görevli
personelin kasas›n› kullanarak yapmaya yönlendirilmeli, mümkün oldu¤u takdirde bu kontroller
banka sistemine dahil edilmelidir.
• Personelin müflteri bilgilerine gere¤inden fazla
ulaflmas›n›n engellenmesi, bankac›l›k sistemi
üzerinde di¤er fiube müflterilerini, di¤er personelin ve ana kasan›n bakiyelerini görmesinin engellenmesi gereklidir.
• Müflterilerden para al›fl verifllerinin yetkili personel taraf›ndan yap›lmas›, bunlar›n d›fl›ndakilerin müflterilerden do¤rudan para al›fl verifllerinin
yasaklanmas› gereklidir.
• Personelin Bankan›n Genel Müdürlük veya fiubelerinde girebilece¤i fiziksel alanlar›n kontrolü ve
gerekiyorsa s›n›rland›r›lmas› önem tafl›maktad›r.
• Bankaya ait verilere ve banka k›ymetlerine eri-
flimlerin kay›t alt›nda olmas› önemlidir. Hangi
personel hangi bilgiye eriflmifl ve hangi k›ymetleri ne kadar süreyle kullanm›fl yönünde istenildi¤i
zaman geriye dönük olarak bilgilerin al›nabilir olmas› gereklidir.
• ‹ç kontrol süreçlerinin dokümantasyonunun
güçlü olmas›, zay›f olmamas› gereklidir. Banka
personeli yönetmelik, uygulama talimatlar›, genelgeler, duyurular ve görev tan›mlar›na kolay ve
sistematik bir flekilde ulaflabilmelidir.
• Banka bünyesinde iletiflim kanallar›n›n çok etkin ve çok yönlü bir flekilde oluflturulmas› ve ifllerli¤inin sa¤lanmas› gereklidir.
• Banka bünyesinde oluflturulan iç kontrol sisteminde personel suiistimallerinin önlenmesi hususuna da yer verilmesi gereklidir. Bankan›n iç kontrol sisteminde bankan›n personel suiistimallerine
yönelik riskinin belirlenmesi, varolan usulsüzlükleri önleyici uygulamalar›n de¤erlendirilmesi, neler yap›ld›¤›n›n düflünülmesi ve ölçümlenmesi
gereklidir. Suiistamale aç›k alanlar›n belirlenmesi, kontrollerin varl›¤› ve etkinli¤inin de¤erlendirilmesi ile bu yönde yap›labilecek düzenleyici
uygulamalar suiistimal riskini büyük oranda azalt›c› etki yapacakt›r.
3. ‹nsan Kaynaklar› Politika
ve Uygulamalar›
Personel suiistimallerinin önlenmesi aç›s›ndan
belki de en önemli uygulamalar insan kaynaklar›
politika ve uygulamalar›d›r. ‹nsan kaynaklar› aç›s›ndan ifle al›m, geliflim ve e¤itim ile ilgili süreçlerde uygulanacak politikalar bu tür suiistimallerin
azalmas› veya artmas› aç›s›ndan do¤rudan etkiye
ve öneme sahiptir. Bu nedenle bu k›s›mda personel suiistimallerinin önlenmesi aç›s›ndan önemli
oldu¤u düflünülen baz› insan kaynaklar› politika
ve uygulamalar›na yer verilmeye çal›fl›lacakt›r.
a) ‹fle Al›m Öncesi Uygulanmas› Gereken Hususlar
• Banka bünyesinde personel suiistimallerinden
kaynaklanabilecek riskin azalt›lmas› için en
önemli husus do¤ru personel ile çal›flmakt›r. Bu
nedenle özellikle ve öncelikle do¤ru kiflinin ifle
al›nmas›, bu kapsamda ifle al›m öncesi araflt›rma,
görüflme vb. yöntemler ile personel seçiminin titizlikle yap›lmas› çok büyük önem tafl›maktad›r.
• ‹fle al›m öncesinde aday›n istihbaratlar›n›n
özenli ve yeterli bir flekilde yap›lmas›, referans
kontrollerinin titizlikle yap›lmas› belki de en
önemli aflamalardand›r. Referans kontrolleri için
referans› al›nmas› gerekli kifli say›s›, bir personel
için görüflülmesi gerekli asgari kifli say›s› gibi ban-
61
YANSIMA
ka bünyesinde kurallar konulmas› yararl› olabilecektir. Adaylar›n gösterdi¤i referanslar olumsuz
bir kanaat bildirmeyece¤i için bunlar›n d›fl›ndaki
kiflilerden de bilgi edinilmeye çal›fl›lmal›d›r.
• Aday›n detayl› sab›ka kayd› araflt›r›lmal› ve yak›n tarihli olarak belgelendirmesi istenmelidir.
• Aday›n sorunlu bireysel kredi, karfl›l›ks›z çek,
protestolu senet kay›tlar›n›n›n olup olmad›¤›, kredi kart› ve bireysel kredi, kredili mevduat hesab›
gibi kredi borçlar›n›n yüksek olup olmad›¤›, takibe intikal etmifl bakiyesinin bulunup bulunmad›¤› gibi hususlar›n detayl› olarak araflt›r›lmas› ve
yeterli aç›klamalar›n temin edilmesi önemli olacakt›r. Bu kapsamda ifle al›m sürecinde bu aç›dan
negatif kay›tlar› olan kiflilerin hangi tür ve ne kadar eski olan kay›tlar›n dikkate al›n›p al›nmayaca¤›n›n kurallar›n›n önceden yaz›l› olarak belirlenmesi yararl› olacakt›r.
• ‹fle al›m süreci, çeflitli bölümlerden oluflan bir
bütündür. Son y›llarda yap›lan çal›flmalar, kiflilik
testlerinin de bu sürece dahil edilmesi gereklili¤ini ortaya koymaktad›r. Seçme ve yerlefltirme karar›nda sadece e¤itim ve deneyim de¤il, kiflilik özellikleri de çok önemlidir. Hatta suiistimal riskinin
azalt›lmas› aç›s›ndan çok daha önemlidir. Kiflilik
testleri, çeflitli aç›lardan de¤erlendirildi¤inde, ifle
al›m sürecinde kullan›lmas› gereken önemli bir
araçt›r. Suiistimalin öznesinde personel bulundu¤u için personeli suiistimale yöneltecek etkenler
ne kadar önemliyse, personelin bu konudaki kiflilik özellikleri hepsinden de önemlidir.
b) Çal›flma Esnas›nda Uygulanmas› Gereken
Hususlar
• ‹fle bafllang›ç aflamas›nda tespit edilmemesine
ra¤men, çal›flma döneminde suiistimale teflvik
edebilecek unsurlar›n personelde oluflup oluflmad›¤›n›n periyodik ve s›k› bir flekilde takip edilmesi ve de¤iflikliklerin izlenmesi önem tafl›maktad›r.
Ahlaki de¤erler, ekonomik flartlar›n zorlamas›,
borçlulu¤un artmas› gibi hususlar zaman zaman
kiflileri zorlay›c› etkenler olabilmekte, daha önce
herhangi bir problem yaflanmayan ve iyi niyetle
çal›flt›¤› görülen bir personel kendine göre çeflitli
nedenlerle daha sonra suiistimal eylemlerine yönelebilmektedir. Belirtilen süreç bir defal›k de¤il,
süreklilik gösterecek flekilde planlanmal›d›r.
• Bu kapsamda tüm personelin borçlanma e¤ilimi çok uzun olmayan periyotlarla izlenmeli, afl›r› borçlanma e¤ilimi gösteren, kredi kartlar›nda
sürekli artan borçlanma e¤ilimi olan, belirlenecek bir süre boyunca dolu ve donuk seyreden
kredi kart› ve kredi borcu bulunan, kredi kart›na
gecikmeli ödeme yapan, kredi kart›n› belirlenecek bir oran›n üzerinde ve yo¤un olarak nakit çekim amac›yla kullanan, bireysel kredi ödemelerinde gecikmeler bulunan, kredi kart› limit afl›m›
olan personel belirlenmeli ve ifllemleri yak›ndan
takip edilmeli, bu aç›dan risk yaratabilecek görevlerde çal›flanlar yak›ndan takip edilmelidir.
• Borçlar›nda yüksek oranda art›fl olan personele
iliflkin öncelikle bu art›fl›n nedenlerinin araflt›r›lmas›, gerekli görüldü¤ü durumda nakit para ile
do¤rudan iliflkili olan görevler yerine bu aç›dan
daha az riskli baflka görevlerde görevlendirmelerinin sa¤lanmas› ve bu sürecin h›zl› bir flekilde iflletilmesi için önceden banka bünyesinde bu tür
durumlarda gösterilmesi gerekli davran›fl tarz› ve
al›nmas› gerekli yönetsel kararlara yönelik gerekli düzenlemelerin yap›lmas› gereklidir. Bunun yan›s›ra personelin uyar›lmas›, borcu kapatmas›n›n
temin edilmesi, makul sebebi olanlar›n sorunlar›n›n giderilmesine yard›mc› olunmas› gibi uygulamalar gündeme gelmelidir.
• Personelin davran›fl de¤ifliklikleri, aniden geliri
ile orant›l› olmayan biçimde çok para harcamaya
bafllamas› gibi yaflam biçimindeki de¤ifliklikleri,
boflanma gibi ailevi durumundaki de¤ifliklikler,
sinirli yap›s›n›n artmas› gibi ruhsal durumundaki
de¤ifliklikler vb. çal›flt›¤› bölüm ve fiube'nin yöneticileri taraf›ndan yak›ndan takip edilmelidir.
• Personel ile müflteriler aras›ndaki iliflkilerin
gözlenmesi, banka personel veya disiplin yönetmeliklerinde belirlenen iliflki düzeyini aflan davran›fllar hakk›nda personelin izlenmesi, gerekiyorsa uyar›lmas› veya baflkaca gerekli önlemlerin
al›nmas› sa¤lanmal›d›r.
• Banka bünyesinde bölüm, flube ve servisler aras›nda personel rotasyonu ile ilgili politikalar gelifltirilmesi ve kararl›l›kla uygulanmas› önemlidir.
Bu uygulaman›n kiflinin kariyer geliflimi anlam›nda insan kaynaklar› aç›s›ndan önemli bir fonksiyonunun olmas›n›n yan›s›ra, personelin uzun süre ayn› müflterileri tan›mas› ve iletiflimde olmas›,
hangi müflterinin hangi s›kl›kta flubeye geldi¤i,
hangi müflterinin hangi tür davran›fl tarz› sergiledi¤ini ö¤renmesi gibi personel suiistimallerini artt›r›c› etkisinin azalt›lmas› aç›s›ndan da büyük
önem tafl›maktad›r.
• Personelin izin kullanmas›na yönelik politikalar›n oluflturulmas› ve kararl› bir flekilde takip edilmesi ve uygulanmas› gereklidir. Büyük personel
suiistimalleri incelendi¤inden bir ço¤unda uzun
süredir izin kullanmayan, ö¤len yemeklerinde dahi d›flar› ç›kmayan, akflam mesai sonras› en geç ç›-
62
YANSIMA
kan gibi ortak özelliklerin bulundu¤u görülmektedir. Özellikle müflteri hesaplar› kullan›larak yap›lan suiistimallerde personel izne ç›kt›¤› tarihte hesab› personel taraf›ndan kullan›lan bir müflterinin
fiubeye gelme olas›l›¤› bulunmaktad›r. Bu durumda hesab› kullan›lan müflterinin hesab›nda olmas›
gereken tutarda bakiyenin olmad›¤› görülmekte,
personel fiubede olmad›¤› için suiistimalin ortaya
ç›kmas›na engelleyici davran›fllar› sergileyememekte ve suiistimal ortaya ç›kabilmektedir. Bu nedenle personelin her y›l kullanmas› gerekli asgari
izin günlerinin belirlenmesi ve bu sürelerden daha
az izne ç›k›lmas›na izin verilmemesi, izinlerin tek
tek yerine toplu olarak kullan›lmas›n›n sa¤lanmas›
önem tafl›maktad›r.
• Bankadaki yetki ve sorumluluklar›n personelin
unvan ve bilgi birimkimine göre da¤›t›lmas›, bu
da¤›l›m›n yap›lmas›nda objektif olunmas› ve personel aras›nda ayr›mc›l›k yap›ld›¤› fleklinde yanl›fl kanaat ve düflüncelerin oluflmas›na engel
olunmas› gereklidir.
• Banka bünyesindeki performans de¤erlendirme
ve terfi sisteminin objektif kriterlere ba¤lanmas›,
adil olmas›, tüm bankaya duyurulmas› ve bu konudaki uygulaman›nda objektif ve öngörüldü¤ü flekilde yap›lmas› büyük önem tafl›maktad›r. Performans de¤erlendirme sisteminin adaletli olmad›¤›na olan inanc›n personel nezdinde oluflmas› ve uygulamalar›n bu inanc› destekler yönde gerçekleflmesi di¤er personele göre kendisini k›yaslayan
personelin içine kapanma, mutsuz olma olas›l›¤›
artmakta, bu da suiistimal riskini artt›rmaktad›r.
• Terfi edecek personelde gözönüne al›nacak kriterler aras›nda personelin kontrol etkinli¤i de yer
almal› ve terfi için personelin bu konudaki yeterlili¤i objektif olarak ölçülmelidir.
• Personele verilen sözlerin zaman›nda yerine
getirilmesine önem verilmelidir. ‹fle bafllama veya
görevinin çeflitli dönemlerinde, ücret, unvan, çal›flma ortam›, tayin gibi hususlarda personele verilen sözlerin zaman›nda tutulmamas› ve bu sürelerin gittikçe uzamas› personelin bankaya karfl›
güveni ve bak›fl aç›s›n› de¤ifltirmesine neden olarak riski artt›r›c› etkide bulunacakt›r.
• Personelin görevi süresince banka içi ve banka
d›fl›ndaki e¤itimlere kat›lmas›n›n sa¤lanmas›, görev yapt›¤› birim içinde de e¤itim almas›n›n sa¤lanmas›, özellikle banka içi e¤itim programlar› haz›rlan›rken personelin görev ve sorumluluklar›na,
görevi esnas›nda dikkat etmesi gerekli hususlara,
yapmas› gereken kontrollere, kendisinden beklenen ve beklenmeyen davran›fl kurallar›na, etik il-
keler ve ahlaki davran›fl tarz› kapsam›nda kendisinde beklenen hususlara, beklenmeyen davran›fllar› gösteren personele iliflkin gözlenen hususlar›n
hangi iletiflim kanallar› vas›tas›yla hangi makamlara iletmelerinin gerekti¤ine, flifrelerini korumas›
ve baflka bir personel ile paylaflmamas› vb. hususlara programlarda yer verilmesi ve belirli periyotlarla tekrarlanmas› gereklidir. Kontrol etkinli¤i ancak e¤itimli ve bilinçli personel ile sa¤lanabilir.
• Organizasyon lehine dahi olsa, usulsüzlü¤ü
hofl görmeyen bir etik kurallar bütünü ve tutarl›
ve fiilen uyulan bir personel veya disiplin yönetmeli¤i olmas› gerekmektedir. Bu ifadeyi daha genifl bir çerçeveden de¤erlendirdi¤imizde Bankada davran›fl kurallar›n›n çerçevesinin belirlenmesi personel suiistimal riskini azaltma yönünde son
derece önemlidir. Bunlar›n belirlenmesinde genel ve aç›k bir anlay›fl ortaya konulmal›d›r. Yönetmelikler ve davran›fl kurallar› ifle bafllayan her
personele aktar›lmal›, zaman›nda güncellenmeli,
zaman zaman uygun bir flekilde cayd›r›c› mesajlar verilmelidir.
• Bankan›n mevzuat›nda belirlenen cezalar etkin
bir flekilde uygulanmal›, personelin bu süreçte
zaafiyet yafland›¤› yarg›s›na varmalar›na neden
olunmamal›d›r. Bu cezalar ifllemler ile tutarl› olmal›, hakkaniyetli olmal›, gecikmeden uygulanmal› ve hepsinden önemlisi uygulama birli¤i sa¤lanmal›d›r. Sustimallere uygulanan cezalar kiflilere ve pozisyonlara göre de¤iflmemeli, ayn› tür iflleme farkl› cezalar verilmemelidir.
• Baz› durumlarda suiistimalin bankan›n sayg›nl›¤›n› etkileyece¤i kayg›s› ile banka içinde idari
çözümler üretilmesinin veya idari cezalar üretilmesinin yeterli görüldü¤ü, yasal kovuflturmaya
gidilme bak›m›ndan çekinceli davran›labildi¤i
ifade edilmektedir. Bu uygulama daha sonra personelde suiistimali gerçeklefltirmenin tek olumsuzlu¤unun iflten at›lma oldu¤unu, bu sonucun
ise elde edebilece¤i büyük maddi ç›kar ile k›yaslad›¤›nda önemli olmad›¤› düflüncesine neden
olabilmekte, bu davran›fl ise sonuçta suiistimal
riskini att›r›c› ve teflvik edici etki yapmaktad›r.
Personelin yapm›fl oldu¤u suiistimal nedeniyle
hakk›nda yasal takibe geçilmesi ve hapis vb. flekilde cezaya çarpt›r›lmas› cayd›r›c› etkide bulunacakt›r.
• Personelin yapt›¤› baz› hatalar›n gere¤inden
fazla a¤›r ceza ile cezaland›r›lmamas› önem tafl›maktad›r. Büyük tutarl› personel suiistimallerinin
baz›lar›nda personelin banka mevzuat›na ayk›r›,
fakat büyük olmayan, bir süre sonra giderebilece-
63
YANSIMA
¤ini düflündü¤ü çeflitli hatalar yapt›¤›, cezaland›r›laca¤› veya iflten at›laca¤› korkusuyla bu hatas›n› gidermek için baflka hata ve usulsüzlüklere yöneldi¤i, ortam›n uygun olmas› durumunda da
banka zarar›n›n önemli oranda artt›¤› görülmektedir. Bu duruma engel olabilmek için personelin
makul hatalar›n› giderme imkan› sa¤lamak ve bu
yönde personeli bilgilendirmek gereklidir.
• Bazen, bankada uzun süre önem verilmemifl
veya göz yumulmufl ve genel uygulama haline
gelmifl bir hususa aniden çok sert tepki vermek
fleklinde uygulamalar görülebilmektedir. Özellikle yaflanan büyük tutarl› bir suiistimal sonras› bu
tür uygulamalar görülebilmektedir. Bu uygulamalar personel aras›nda adaletsizliklere yol açmakta
ve personelin bankaya karfl› güven ve bak›fl aç›s›n› olumsuz olarak etkilemektedir. Bu nedenle bu
tür hususlar›n öncelikle genel bir uyar› ile tüm
personele hat›rlat›lmas› ve daha sonra kiflisel cezaland›rmaya yönelinmesi gereklidir.
• Bankan›n personel uygulamalar›nda cezan›n
yan›s›ra çeflitli teflvik ve ödül sistemleri de uygulanabilmektedir. Beklenenin üzerinde performans ve davran›fl gösteren personele teflvik ve
ödül verilmesi personelin motivasyonunu artt›racak yararl› bir uygulamad›r. Fakat bu teflvik sisteminin s›n›rlar›n›n iyi bir flekilde çizilmesi, hedeflerin gerçekçi belirlenmesi, personeli gerçek olmayan ifllemler yapmaya yönlendirebilecek seviyede olmamas› ve gerçekleflen sonuçlar›n içeriklerinin beklentileri karfl›lay›p karfl›lamad›¤›n›n detayl› bir flekilde takip edilmesi gereklidir.
• Çal›flma ortam›n›n uygun koflullarda olmas›
önemlidir. Çal›flma ortam›ndaki fiziki, sosyal ve
sa¤l›k flartlar›n olumsuzlu¤u personelin motivasyonunu olumsuz anlamda etkilemesi bak›m›ndan
etkili olup, orta ve uzun vadede kiflinin umut ve
beklentilerini k›r›c› etki yapacakt›r.
• Ayn› fiube'de aralar›nda akrabal›k iliflkisi bulunan kiflilerin çal›flmas›na imkan verilmemesi kontrol etkinli¤i aç›s›ndan önemlidir.
• Banka yönetiminin ifl kanununda belirtilen personel lehine olan tüm düzenlemelerde en alt limitleri dikkate almas› ve uygulamas› personel
hoflnutsuzlu¤unu artt›racak, di¤er banka veya kurumlarda bunun üzerinde oldu¤unu ö¤rendi¤i
uygulamalar bu mutsuzlu¤u artt›r›c› etkide bulunacakt›r. Bu nedenle personel lehine olabilecek
küçük iyilefltirmeler bu yöndeki genel alg›y› de¤ifltirici niletikte olacakt›r.
• ‹nsan kaynaklar› aç›s›ndan geçici olarak istihdam edilen personel için genellikle yeterli özen
gösterilmedi¤i görülebilmektedir. Bunun tersine
politikalar›n gelifltirilmesi gereklidir. Bunun yan›s›ra yeni ifle bafllayan personelin de bir süre yak›ndan izlenmesi yararl› olacakt›r.
• Disiplin komitesi taraf›ndan ceza verilen suiistimal olaylar› ve personelin ald›¤› cezalar›n isim
ve flube belirtilmeden tüm bankaya duyurulmas›
cayd›r›c›l›k için yararl› olacakt›r.
• Son olarak suiistimalleri önleme mekanizmalar›n›n varl›¤›ndan her personelin fark›nda olmas›n›n sa¤lanmas› önemlidir. Fakat bu kontrollerin
personeli rahats›z etmemesine özen gösterilmesi
ve kiflilere potansiyel suçlu olarak yaklafl›lmamas› da önem tafl›maktad›r.
4. ‹ç Denetim Uygulamalar›
Personel suiistimallerinin önlenmesi bak›m›ndan
banka içindeki iç denetim uygulamalar› önemli
bir iflleve sahiptir. Banka bünyesinde sürekli denetim oldu¤unu bilen personel daha dikkatli çal›fl›r, kurallara ayk›r› bir hususun hemen tespit edilebilece¤ini bilir. ‹ç denetimin önemli bir cayd›r›c›l›k fonksiyonu bulunmaktad›r. Fakat iç denetim
fonksiyonunun etkin ve verimli ifllemesi de bu
aç›dan son derece önemlidir. Bunun için;
• ‹ç denetim organ›nda çal›flan personelin nicelik
ve nitelik olarak yeterli düzeyde olmas› gereklidir. Bankada çal›flan di¤er personelin banka bünyesindeki iç denetim organ›n›n etkin ve verimli
ifllemedi¤ine olan düflünce ve inançlar› artarsa
suiistimal riskinin artt›¤›ndan, tersi durumda ise
azald›¤›ndan bahsetmek gerekecektir. Bu nedenle; iç denetim organ›nda nitelikli personel istihdam edilmesi, bankan›n ifllem seviyesi ile do¤ru
orant›l› ve yeterli say›da denetçi çal›flt›r›lmas›, sürekli e¤itim programlar› ile geliflimlerinin desteklenmesi gibi hususlara büyük önem verilmelidir.
• Denetim planlar›nda denetçilere bu konularda
çal›flma ve de¤erlendirme yapmas›na yetecek zaman verilmesi gereklidir. Denetlenen birim ve fiubelerin denetim periyotlar›n›n gere¤inden fazla
uzun olmamas›, denetim sürelerinin gere¤inden
k›sa tutulmamas›, bankadaki tüm birim ve flubelerin denetim plan›na dahil edilmesi gereklidir.
• ‹ç denetim birimi çal›flma ve raporlar›nda, iç
kontrol sistemindeki temel kontrollerin varl›¤›n›n
sorgulanmas›, süreçlerdeki riskli uygulamalar›n
giderilmesine yönelik önerilere yer verilmesi ve
bunlar›n uygulamaya geçirilmesine yönelik takip
sistemi oluflturulmas› son derece önemlidir.
• ‹ç denetim taraf›ndan üretilen raporlar›n ilgili
yönetim kademesi taraf›ndan do¤ru ve zaman›n-
64
YANSIMA
da al›nan kararlarla desteklenmesi gerekmektedir. Raporlarda belirtilen eksiklik ve aksakl›klar
için yönetim kademesince gerekli aksiyonlar›n
zaman›nda al›nmas› ve takibinin yap›lmas› son
derece önemlidir ve personeli bu konuda daha
dikkatli davranmaya sevkedecektir.
• Bankada daha önce yaflanm›fl suiistimal olaylar›n›n nedenleri ve yöntemleri üzerinde iç denetim
birimi taraf›ndan ciddi biçimde durulmas›, analizler yap›lmas› ve denetim çal›flmalar›nda bu
riskleri önleyici ve tespit edici çal›flmalar›n gerçeklefltirilmesi yararl› olacakt›r. Yaflanan suiistimal olaylar›ndan ders ç›kar›lmas› ve eksikliklerin
giderilmesi önemlidir.
• Çal›flmalarda büyük veri y›¤›nlar›ndan anlaml›
sonuç ç›kar›p denetçileri daha detayl› çal›flmalara
yöneltebilecek bilgisayar destekli teknik çözümlerin kullan›lmas› büyük önem tafl›maktad›r. Bu flekilde denetimin süreklili¤i sa¤lanacak ve ifllemlerin büyük k›sm›n› kapsamas› cayd›r›c› olacakt›r.
5. Di¤er Uygulamalar
Burada banka bünyesinde personel suiistimali riskinin önlenmesi aç›s›ndan önceki k›s›mlarda
aç›klanan hususlar›n d›fl›nda de¤erlendirilebilecek di¤er baz› hususlara afla¤›da yer verilmifltir.
• Bankada personel suiistimali riski aç›s›ndan
üzerinde önemle durulmas› gereken bir konu da
bankan›n bilgi teknolojileri olmal›d›r. Gerçekten
de günümüz bankac›l›¤› büyük oranda teknoloji
taban›na oturmufl ve tüm ifllemler bilgi ifllem altyap›s› üzerinden yürütülür hale gelmifltir. Bu
kapsamda bilgi teknolojileri hizmetlerini yürüten banka personelinin baz›lar›nda bankan›n
tüm verilerine ulaflma, de¤ifltirme ve silme yetkileri bulunmaktad›r. Bu birimlerde çal›flan personelden kaynaklanabilecek risklerin boyutunun
s›n›r› olmayabilir. Bankan›n iç kontrol sisteminde di¤er bankac›l›k uygulamalar›n›n yan›s›ra bilgi ifllem sistemi personelinden kaynaklanabilecek riskleri azaltacak mekanizmalar›n oluflturulmas› son derece önemlidir. Bu kapsamda; Riskler hakk›nda üst yönetim deste¤i sa¤lanmal›, görev da¤›l›m› detayl› ve dikkatli yap›lmal›, kiflilere gerekti¤inden fazla yetki verilmemeli, önemli
yetkiler süreli olarak verilmeli, de¤ifliklik yönetimi yap›s› kurulmal›, süreçler için ikili kontrol
mekanizmalar› oluflturulmal›, ifllem loglar› ve istisna raporlar› üretilmeli ve izlenmeli, periyodik
ve sürpriz bilgi teknolojileri kontrol ve denetimleri yap›lmal›, gelifltirilen program ve program
de¤iflikliklerinin üretim ortam›na aktar›lmas›nda
onay ve kontrol mekanizmalar› oluflturulmal›,
tercihen elektronik veya bilgisayar mühendislik
kökenli denetim elemanlar›ndan oluflan bir ekip
oluflturulmal› veya denetim kadrolar›na bu nitelikteki kifliler dahil edilmelidir. Bunun d›fl›nda s›radan kullan›c› olarak nitelendirilebilecek di¤er
personelin de bilgi teknolojileri üzerinde çeflitli
olumsuz etkileri olabilir. Bu kapsamda örne¤in
s›radan kullan›c›lar, sisteme dosya yükleme gibi
görevleri varsa, d›fl firmalardan gelen dosyalar›
kötü niyetli olarak de¤ifltirebilirler, zay›f mimarilerde a¤ üzerinde kullan›c› flifrelerini toplayabilirler, bilgisayarlar›na kurabilecekleri programlarla banka sisteminde aç›k arayabilirler. Bu nedenle; Tüm kullan›c› bilgisayarlar›nda standart
konfigürasyon bulunmal›, kullan›c›lar bilgisayarlar›nda minimum yetkiye sahip olmal›, CD ve
disket sürücülerine eriflim engellenmeli, dosya
paylafl›m yetkisi s›n›rland›r›lmal›, otomatize
edilmifl süreçlere manuel müdahaleler k›s›tlanmal›, telefon hatlar›n› kullanarak internet eriflimi
sa¤lamalar› önlenmeli, kullan›c›lar›n kendi uygulamalar›n› gelifltirmesine engel olunmal›d›r.
• Bankan›n mal ve hizmet al›m› süreçleri, personel suiistimallerinin görülebildi¤i alanlardand›r.
Bu nedenle bu süreçteki kontrol mekanizmalar›n›n oluflturulmas› ve çal›flt›r›lmas› önemlidir. Bu
kapsamda mal ve hizmet al›nacak firmalar›n belirlenmesi, fiyatlar›n›n kontrol edilmesi, bir al›mda al›nacak en az teklif say›s›n›n belirlenmesi, sat›nalma limitlerinin unvanlara göre belirlenmesi,
teslim edilen mal ve hizmetin kontrolü, mal ve
hizmet al›mlar›na iliflkin ödeme yöntem ve esaslar›n›n belirlenmesi, stoklar›n kontrolü, bütçeleme mekanizmas›n›n oluflturulmas› gibi hususlara
önem verilmelidir.
• Bankan›n internet sitesi ve gönderilen broflürler
ile banka müflterilerine ifllemlerinde dikkat etmeleri gerekli güvenlik önlemleri ile ilgili bilgilendirmeler yap›lmas›, bofl imzal› talimatlar verilmemesi, flifrelerinin hiç bir aflamada kendilerinden istenmedi¤i ve istenmeyece¤i gibi hususlar›n vurgulanmas› yararl› bir uygulama olarak dikkate
al›nmal›d›r.
III - Sonuç
Personel suiistimali bankan›n maddi kayb›na neden olmakta, bankan›n imaj› üzerinde olumsuz
etkilerde bulunmaktad›r. Baz› durumlarda suiistimal, bankan›n faaliyete devam›n› etkileyebilecek boyutta olabilir. Bu nedenle personel suiistimallerinin önlenmesi konusu üzerinde bankala-
65
YANSIMA
Personel suiistimallerinin
önlenmesi hususu,
suiistimallerin tespitinden
çok daha önce ve önemde
olmal›d›r.
r›n önemle durmas›, bu konuda çeflitli uygulamalar› gelifltirmeleri ve önlemleri almalar› gerekmektedir. Personel suiistimallerinin önlenmesi,
tespitinden çok daha önce ve önemde olmas› gereken bir konudur. Çünkü suiistimal gerçeklefltikten sonra al›nacak önlemler, banka için sa¤lamas› gerekli yarar› sa¤lamaktan uzak kalmaktad›r. Suiistimallerin önlenmesi konusunda öncelikle üst yönetimin bak›fl aç›s› ve deste¤inin sa¤lanmas›, daha sonra da personelin ifle al›m öncesi ve görevi süresince bir çok kontrol uygulamalar›n›n gelifltirilmesi, sa¤l›kl› ve etkin iflleyen bir
iç kontrol sisteminin oluflturulmas›, iç denetim
faaliyetlerinin suiistimallerin önlenmesine de yer
verecek bir flekilde yerine getirilmesi ve bunlar›n
d›fl›nda makalede aç›klanan di¤er baz› uygulamalar›n gelifltirilmesi gereklidir. Burada belirtilmesi gereken önemli bir konu da suiistimalleri
önleyici uygulamalar›n bankalar›n yap›lar›na göre farkl›l›k gösterebilece¤i, farkl› önemde olabilece¤i veya farkl› önleyici uygulamalar›n görülebilece¤i ve bunun do¤al karfl›lanmas› gere¤idir.
Bankada olas› personel suiistimallerinin önlenmesi aç›s›ndan en önemli hususlardan birisi gerekli kurallar›n konulmas›n›n yan›s›ra, uygulamas›n›n›n da titizlikle yap›lmas›, oluflturulacak
mekanizmalar›n etkin bir flekilde ve kararl›l›kla
iflletilmesi gereklili¤idir. Bunun yan›s›ra mücadelede kullan›lacak araçlar›n do¤ru tercih edilmesi,
oluflturulacak sistemlerden al›nan sinyallerin
do¤ru analizi ve zaman›nda önlem al›nmas› büyük önem tafl›maktad›r. Personel, bankan›n çal›flan› oldu¤u ve hizmet sözleflmesi güven üzerine
tesis edildi¤i için güven kavram› banka ve personel iliflkisinde temel kavramlar aras›ndad›r. Suiistimalleri önlemeye yönelik oluflturulmas› gereken yap›lar personele güven veya güvensizlik
mant›¤› üzerine kurulmamal›d›r. Burada “önemli olan bir fley olmaz” veya “personeller yapmaz”
gibi çeflitli düflüncelerden uzak kal›narak, suiistimale meyilli kötü niyetli personelin veya suiistimali artt›rabilecek nitelikteki uygulamalar›n tes-
pit edilerek engellenmesi için kiflilerden ba¤›ms›z, çözümü sadece cezaland›rmada gören bak›fl
aç›s›ndan uzak, etkin ve kendi kendine çal›flan
bir sistemin oluflturulmas›d›r. Sistemin kurulma
aflamas›nda personele hiç bir flekilde güvenilmedi¤i hissinin verilmemesi, oluflturulan mekanizmalar›n kiflisel de¤il sistematik bir yap›n›n parçalar› oldu¤unun iyi bir flekilde anlat›lmas› gereklidir. Suiistimalleri önleme mekanizmalar›n›n varl›¤›ndan her personelin fark›nda olmas› sa¤lanmal›d›r. Fakat bu kontrollerin personeli rahats›z
etmemesine özen gösterilmesi ve kiflilere potansiyel suçlu olarak yaklafl›lmamas› büyük önem
arzetmektedir.
Gürdo¤an Yurtsever, Tekstilbank ‹ç Kontrol Merkezi Baflkan›
Kaynakça
• Yurtsever, Gürdo¤an, Bankac›l›kta Personel Suiistimalleri nin Önlenmesi ve Tespiti, Active Bankac›l›k ve Finans Dergisi,
Say›:49, Temmuz-Eylül 2003
• Yurtsever, Gürdo¤an, Bankalarda Kurum ‹çi Kontrol Kültü rü, Active Bankac›l›k ve Finans Dergisi, Say›:40, Ocak-fiubat
2005
• Yurtsever, Gürdo¤an, Bankac›l›¤›m›zda ‹ç Kontrol'ün Artan
Önemi, Dünya Gazetesi, ht tp://www.dunyagazete si.com.tr/news_display.asp?upsa le_id=308716&dept_id=1041, 18/07/2007
• Çomak Yüksel, Sahtekarl›k, Suiistimal, Doland›r›c›l›k, Türki ye ‹ç Denetim Enstitüsü, Suiistimallerin ve Sahtekarl›klar›n
Tespiti ve Önlenmesi Semineri Sunum, 20/12/2003
• Ifl›k, Haflim, (CIA,CFE), Bankac›l›k Sektöründe S›kl›kla Karfl› lafl›lan Sahtekarl›k Türleri, IX. Ulusal ‹ç Denetim Konferans›
Sunum, 04/04/2006, Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü ‹ç Dene tim Dergisi, Sonbahar-K›fl 2005-2006, Say›: 13
• K›l›ç, Hasan, Etik Kurallar, Yolsuzluk ve Denetimi, Türkiye
‹ç Denetim Enstitüsü, Suiistimallerin ve Sahtekarl›klar›n Tes piti ve Önlenmesi Semineri Sunum, 20/12/2003
• Becer, Berat Ü, (SMMM,CFE), Yolsuzluklar› Önlemeye Yöne lik Uygulamalar, Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü IX Ulusal ‹ç De netim Konferans› Sunum, 16 /09/ 2005, Türkiye ‹ç Denetim Ens titüsü ‹ç Denetim Dergisi, Sonbahar-K›fl 2005-2006, Say›: 13
• Çayc›, Özge, Finansal Suiistimallerin Eliminasyonu, Türkiye
‹ç Denetim Enstitüsü, Suiistimallerin ve Sahtekarl›klar›n Tes piti ve Önlenmesi Semineri, 20/12/2003
• Sever, Metin, Sahtekarl›k, Suiistimal, Doland›r›c›l›¤›n Tespi ti ve Önlenmesinde Kullan›lan Yöntemler, Türkiye ‹ç Dene tim Enstitüsü, Suiistimallerin ve Sahtekarl›klar›n Tespiti ve
Önlenmesi Semineri Sunum, 20/12/2003
• Pekince, Volkan, (CISA,CISSP, IT Auditor) Bilgi ‹fllem ‹lintili
Sahtekarl›klar ve Suiistimaller, Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü,
Suiistimallerin ve Sahtekarl›klar›n Tespiti ve Önlenmesi Semi neri Sunum, 20/12/2003
• ‹dil Atalay Kaya, “Bankalar›n Ba¤›ms›z D›fl Denetimi ve
Türkiye Uygulamas›”, ‹stanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Doktora Tezi, Tez Dan›flman› Prof.Dr. Fuat Çelebi o¤lu, ‹stanbul, 1991
• Alkan, Yeflim, ‹fle Alma Süreci ve Kiflilik Testleri, Çevrimiçi:
15/06/2006, http://www.baltas-baltas.com/kaynakdergiya zi.asp?PRI=71&SAYI=3
• Piramit Dan›flmanl›k, Firmalar›n ‹fle Al›m Sistemi, Çevrimi çi: 15/06/2006 http://www.avrupadata.com/maka le/?mid=14&Oku=Makale+Oku+%BB
• Basle Committee on Banking Supervision, Çeviri: Bankalar da ‹ç Denetim Sistemleri, TBB, Eylül 1998
Gürdo¤an YURTSEVER, ‹ç Kontrol Merkezi Baflkan›, Tekstil
Bankas› A.fi.
66
PANO
Tide Aile Toplant›s› Yap›ld›
Geleneksel T‹DE Aile Toplant›s› 17 May›s 2007
tarihinde The Marmara Oteli’nde üyelerimizin
genifl kat›l›m› ile gerçeklefltirilmifltir. Toplant›da
Dr. ‹smet Demirkol taraf›ndan “Entelektüel Sermaye” konulu bir sunum yap›lm›fl, CIA olmaya
hak kazananlara sertifikalar› verilmifltir.
‹SMMMO Muhasebe Denetim
Sempozyumu Antalya’da Yap›ld›
‹SMMMO taraf›ndan Antalya'da
düzenlenen Muhasebe Denetimi sempozyumu 26 - 30 Nisan
2007 tarihlerinde gerçeklefltirilmifltir. Sempozyumun iç denetim ile ilgili yap›lan oturumuna
Prof. Nuran Cömert, fienol Toygar, Özlem Aykaç ve Ali Kamil
Uzun kat›lm›fllard›r.
AB Genel Sekreterli¤i
Toplant›s›’na Kat›ld›k
AB müzakerelerine haz›rl›k sürecinde kamuda
iç denetim ile ilgili AB Genel Sekreterli¤i'nde
yap›lan toplant›ya Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü
davet edilmifltir. 27 Mart 2007 tarihinde Ankara'da AB Genel Sekreterli¤i merkezinde gerçeklefltirilen toplant›ya Enstitümüzü temsilen Kurucu Baflkan›m›z Ali Kamil Uzun kat›larak T‹DE'nin görüfl ve önerilerini sunmufltur.
T‹DE Genel Kurulu Yap›ld›
T‹DE ola¤an mali genel kurulu 31 Mart 2007 tarihinde Dedeman Oteli’nde yap›lm›flt›r. Faaliyet
ve Mali Raporlar ile bütçe sunulmufl, tüzük de¤iflikli¤i görüflülerek kabul edilmifltir.
IT AUDIT
Sempozyumu’na Kat›ld›k
2-3 May›s 2007 tarihlerinde ‹stanbul
Conrad otelde gerçeklefltirilen IT Audit
sempozyumuna Türkiye ‹ç Denetim Enstitüsü de kat›lm›flt›r.
67
PANO
Cumhurbaflkanl›¤› Ziyareti
T‹DE Yönetim Kurulu Baflkan› M. fienol Toygar
ve beraberindeki heyet 4 Nisan 2007 tarihinde
Cumhurbaflkan› Say›n Ahmet Necdet Sezer'i ziyaret ederek flükranlar›n› sundu ve meslek örgütünün faaliyetleri ile ilgili bilgi verdi. Ziyaret kat›lan heyette M. fienol Toygar, T‹DE Yönetim Kurulu Baflkan›, Ali Kamil Uzun, T‹DE Kurucu ve
Onursal Baflkan›, ‹brahim Ayafll›, T‹DE Yönetim
Kurulu Baflkan Yard›mc›s›, Ali fiîr Yard›m, T‹DE
CIA S›nav› Yap›ld›
Uluslararas› iç denetçi sertifika s›navlar› 16 -17
May›s 2007 tarihlerinde ‹stanbul ve Ankara'da
yap›ld›. S›nava 396 kifli kat›lm›flt›r. S›nav sonuçlar› Temmuz ay›nda aç›klanacakt›r. S›nav sonuçlar› için www.tide.org.tr web sitesinden bilgi edinebilirsiniz. S›nava kat›lan meslektafllar›m›za baflar›lar dileriz.
T‹DE Kültür Üniversitesi’nde
T‹DE Yönetim Kurulu üyeleri 17 Nisan 2007 tarihinde ‹stanbul Kültür Üniversitesi'nde yap›lan toplant›da mesle¤i, T‹DE ve faaliyetlerini tan›tm›fllard›r.
Yönetim Kurulu Baflkan Yard›mc›s›, Ebru Al›fl›k
Y›ld›r›m, T‹DE Yönetim Kurulu Genel Sekreteri,
Selda Timur, T‹DE Yönetim Kurulu Üyesi yer alm›flt›r.
"Cumhurbaflkan›m›z Say›n Ahmet Necdet Sezer'e görevi süresince Devletimize ve Milletimize vermifl olduklar› yüksek hizmetler ve Denetim
Mesle¤inin de¤erlerine verdi¤i destekten dolay›
flükranlar›m›z› arz eden bir plaket verilmifltir.
CPE Quiz
Dergimizin gelecek say›s›ndan itibaren
“CPE Quiz” uygulamas› bafllat›lacakt›r. Bu
uygulama ile CIA unvan›na sahip olan iç
denetçiler, bir y›l için 12 krediyi aflmamak
kayd› ile, CPE kredisi kazanma flans›na sahip olacaklard›r. Bu çerçevede, derginin her
say›s›nda verilen sorular›n en az %75'ini
do¤ru cevapland›ranlar 3 CPE kredisine hak
kazanacaklard›r. Söz konusu uygulamadan
yararlan›labilmesi için derginin sonunda
“CPE Quiz” bafll›¤› alt›nda yer alan sorular›n cevapland›r›lmas› ve dergide belirtilen
adrese gönderilmesi gerekmektedir.
T‹DE Dan›flma Kurulu Toplant›s› Yap›ld›
T‹DE Dan›flma Kurulu toplant›s› 24 May›s 2007
tarihinde Sabanc› Holding'te gerçeklefltirilmifl-
tir. Toplant›, Dan›flma ve Yönetim Kurulu üyelerinin birlikte kat›l›m› ile yap›lm›flt›r.
68
SUMMARY
English Summary
• Subject matters on iceberg, fraud auditing,
detecting and preventing frauds have been
discussed.
• In his article, Fatih Akbulut has dealt with
the cooperation between internal and external
auditing in public sector regarding performance auditing. He has put forward that the aim of
performance auditing is to add value by finding ways for the development of the activities and their results in the organizations.
• Also Davut Pehlivanl›, in his article having
the title of “Internal Auditing Means Based on
Corporate Risk Management”, has mentioned
that there can be no perfect-designed system,
but can be system that runs perfectly.
• Ahmet Ery›lmaz, in his article with the title
of “How Far Can Human Resources Be Creative?”, has discussed the historical background
of human resources.
• In interview with Coca Cola, internal auditing applications and as the topic of Mevlüt
Geyiko¤lu, investigation as another duty of an
auditor have been discussed.
• In his article about the details of being a professional, Ali Kamil Uzun has mentioned that
being a colleague gains value through mutual
respect and amity.
• In Reflection part Gürdo¤an Yurtsever has
edited an article about prevention of staff fraud in banking business. He has touched perspective and the support of executive management, effective internal control system, the
culture of internal control and human resource policies and ap plications. Dr. ‹smet Demirkol in his article carrying the title of “Intellectual Capital”, has mentioned that recently corporations are giving importance to this subject
matter.
67
D‹KKENAR
“‹flimizi sevmek...”
Ali Kamil Uzun / [email protected]

Aysberg 6 - Türkiye İç Denetim Enstitüsü

Transkript

Benzer belgeler

AÇ - ekolojikmim.com

T-KIT 3 DOC*

Anouar Brahem CRR`de

Odyofil`in Uzun ‹nce Bir Yolu