1- LİDER PERSONEL EĞİTİMİNDE MODERN
Transkript
1- LİDER PERSONEL EĞİTİMİNDE MODERN
LİDER PERSONEL EĞİTİMİNDE MODERN LİDERLİK ARAÇLARININ KULLANIMI Mehmet Fatih AKSOY1 Öz Koçluk ve mentorluk günümüzün çok bilinen modern liderlik araçlarıdır. Önceleri sadece şirketlerin yönetiminde uygulanmasına rağmen giderek daha fazla uygulama alanı bulmuştur. Bu çalışmada koçluk ve mentorluğun neleri kapsadığını, nerede ve ne zaman uygulandığı belirtilmiştir. Sonrasında ise günümüzün ordularına lider personel yetiştiren askeri okullarda öğrenci ile en yakın temas kuran personel olan bölük komutanlarına koçluk ve mentorluğun nasıl yardımcı olabileceği incelenmiştir. Anahtar Kelimeler: Modern Liderlik Araçları, Lider Personel Eğitimi, Koçluk, Mentorluk, Askeri Okullar 1. Giriş: Koçluk ve mentorluk, günümüzde liderlik konusunda kapasite oluşturmada yaygın olarak kullanılan araçlardır. Genel olarak yöneticiler ve yönetilen personel arasında uygulanmasına rağmen son zamanlarda okullarda da yaygınlaşmaya başlamıştır. Günün değişen şartlarına ayak uydurmak uzmanlardan yardım almayı gerektirmektedir. Alanında uzman bir koç ve mentor bireylerin gelişimlerinde yararlı olacaktır. 2012 yılında Uluslararası Koçluk Federasyonu tarafından desteklenen ve Price Waterhouse Coopers tarafından yapılan bir online araştırmaya göre dünya çapında 47,500 profesyonel koç bulunmaktadır. Koç ve mentorların küresel gelire katkıları toplamda 1,979 milyon dolardır. Koçluk hizmetlerinin çoğu danışma (%62) ve/veya eğitimi (%60) hedef almakta ve dünyanın yüksek gelirli kısımlarında yer almaktadır. Ancak, koçluk düşük gelirli ülkelerde de ortaya çıkmaktadır. Ayrıca, rapora göre koçluk hizmetinin fazla talep nedeniyle gelişeceği sonucunu çıkarabiliriz (LAW, 2013, s. 32). Koçluk ve mentorluk genel olarak birbirine benzeyen teknikler olsa da koç, daha fazla sorgulama sürecini kullanırken, mentor ağırlıklı olarak kendi deneyimlerinden faydalanır. Koç, karşısındaki ile belirli hedefler ve amaçlar üzerinde çalışan bir uzman olmasına rağmen mentor, başlangıçta aynı süreç ile başlamasına rağmen kendi tecrübeleri üzerinden devam eder. Konuya askeri okullar2 özelinde baktığımızda öğrencilerin yaş grubunun 14-23 arasında olması nedeniyle öğrencilerin duyuşsal ve bilişsel olarak gelişmesi geleceğin ordusunun kalitesini artıracaktır. Askeri okullar, ordunun subay kadrosunun eğitiminin başlaması ve geleceğin ordusunda mezuniyetten itibaren alt ve orta düzey yöneticilik yapacak olması nedeniyle önem arz etmektedir. Askeri okullarda görev yapan bölük komutanlarının hem öğrenci ile doğrudan temas sağlaması hem de rol model olması nedeniyle koçluk ya da mentorluk eğitimi almaları elzemdir. Gençler, ergenlik dönemlerinde gelecek yaşamları için kendilerine rol model seçmektedirler. Gençlerin meslek seçimi yaparak askeri okullara girmelerinden itibaren meslek yaşamları süresince kendilerine yol gösterecek olan bölük komutanları ile karşılaşmaktadırlar. Bu nedenle geleceğin komutanlarına yol gösterecek olan bölük komutanlarının iletişim becerilerine sahip 1 Deniz Yüzbaşı, Harp Akademileri Komutanlığı, Deniz Harp Akademisi. Bu çalışmada “askeri okullar” terimi ile orduların yönetici kadrosunun eğitildiği askeri liseler ve harp okulları kastedilmektedir. 2 -1- olmalarının önemi ortaya çıkmaktadır. Modern iletişim becerilerinden koçluk ve mentorluk incelenecektir. 2. Koçluk ve Mentorluk Meggison ve Clutterbuck'e göre ‘Mentorluk asıl olarak kişinin bütünü için potansiyelinin beslenmesi ve kimliklendirme ile ilgilenir. Hedeflerin değişebildiği ama her zaman danışan tarafından belirlenen uzun dönemli bir ilişki olabilir. Danışan hem hedeflere hem de sürece sahiptir. Geri besleme, doğrudan danışanın içinden gelir ve mentor, danışanlarının kendi tecrübelerinin farkında olarak gözlem yoluyla öngörü ve anlayış geliştirmesine yardımcı olur. ‘Koçluk asıl olarak özel bir alanda performans artırımı (genellikle kısa dönemli) ile ilgilenir. Hedefler ya da en azından orta ve alt hedefler genel olarak koçla beraber ya da koçun tavsiyeleri üzerine oluşturulur. Danışan hedefin asıl sahibi iken, koç sürecin asıl sahibidir. Çoğu durumda, koçluk doğrudan dış geri bildirim vermeyi de kapsar (örneğin koçun danışanında gördüklerini belirtmesi)’ (MEGGINSON & CLUTTERBUCK, 2005, s. 4) Hem mentorluk hem de koçluk sıralı yöneticilerden bağımsız olarak meydana gelir. Koçluk ve mentorluk, koç/mentor ve onların danışanları arasındaki açık ve dürüst ilişkilerdir. Bir mentor ya da koç, danışanlarının en iyi çıkarları için çalışan sorumluluk sahibi partnerlerdir. Koç/mentor, ya özel bir yeteneğe ya da tüm kariyere yeni bir yaklaşım sunacaktır (MICHAEL, 2008, s. 4). Mentorluk ya da koçluk, öğretmek, eğitmek ya da ne yapması ya da nasıl davranması gerektiğini söylemek değildir. Koçluk ya da mentorluk sürecinin istenen çıktıları, daha üstün kişisel farkındalık ve başarılı karar almadır. Koçlar ve mentorlar sorunları çözmek için değil, doğru soruları sorarak en iyi çözümleri bulmak için bulunurlar (MICHAEL, 2008, s. 4). Günümüzde, koçluk ve mentorluk yönetim sektörünün başlıca kapasite oluşturma araçlarıdır. Koçluk, neredeyse tüm organizasyonlarda her yöneticinin temel sorumluluğudur. Koçluk/mentorluk ve yönetim aşağıda belirtilen ortak özellikleri gerektirmektedir (MICHAEL, 2008, s. 7): - Dinlemeye hazır olmak, - Yeni fikirlere açık olmak, - Farklı ve sorgulayıcı düşünme, - Danışanları yeni tecrübeler için destekleme, - Daha iyi zaman yönetimi, - İsteklilik. a. Koçluk: Koçluğun kökleri elbette spor alanındadır ve yüksek maaşlı koçların olimpiyat oyunlarında yarışan atletleri yetiştirdiği Antik Yunanistan dönemine kadar uzanır (American Management Association, 2008, s. 1). Koçluk, her elit atletin bir koçu olması nedeniyle klasik olarak sporla ilişkilendirilir. Son yıllarda koçluk spor, iş yaşamı gibi hayatın tüm yönlerine uygulanabilir hale gelmiştir. Günümüzde, herhangi bir bireyin her konudaki amaçlarına ulaşmak için bir koça başvurması oldukça normaldir. Koçluk, koç ve danışanı arasındaki bir ortaklıktır. Koç, danışanının iş ve özel yaşamında istediği sonuçlara ve kişisel hedeflerine ulaşmasına yardım eder. Koçluk danışanının istenen yolda en iyisini yapmasını sağlar. Danışanının uzmanlığında, uzman olmak gerekmemektedir. -2- Uluslararası Koçluk Topluluğu-UKT (The International Coaching Community-ICC), dünyadaki koçlar için en geniş profesyonel üyelik organizasyonlarından biridir. UKT, 2001 yılında Joseph O'Connor ve Andrea Lages tarafından kurulmuş ve yetenek ve etik konularında yüksek standartlar ile bütünleşmiş bir koçluk mesleği vizyonunu benimsemektedir. UKT'ye göre koçluk değişik şekillerde tanımlanabilir ve başlıca prensipleri ( International Coaching Community, 2016): a. Bireyin istediği yolda değişmesine yardımcı olmak ve istedikleri yönde ilerlemelerine yardım etmek, b. Bireyin istediği kişi olmasını her aşamada desteklemek, c. Farkındalık yönlendirmektir. oluşturmak, seçim yapmayı güçlendirmek ve değişime Koçluk bireyin performansını artırmak için tüm potansiyelini ortaya çıkarır. Ancak, bir öğretim aracı değildir, sadece öğrenmeye yardımcı olur. Performans artırımı ve yetenek gelişimine odaklanmak etkili bir koçluğun asıl araçlarıdır. UKT; koçluğu aşağıda belirtilen 6 sınıfa ayırır (International Coaching Community, 2016): Yönetici Koçluğu personeline yapılır. : Stratejik karar alma ve liderlik gibi konularda üst seviye yönetim İş Koçluğu : Bireylere işlerinde ve profesyonel konularda koçluk yapılır. Koçlar, bir şirket içinde yöneticilerle çalışır ve takımlara da koçluk yapabilirler. Takım Koçluğu : Çoğu koçlar iş takımları koçluğunda uzmanlaşmıştır. Bu koçlar, takımların uyumlu ve etkili çalışmasına yardım ederek takımların en iyiyi vermelerine yardımcı olur. Yaşam Koçluğu : Bir yaşam koçu danışanının yaşamının kişisel, profesyonel, sağlık ve ilişkiler gibi tüm boyutlarını ele alır. Yaşam koçları; danışanlarına, iş yaşamında da yardımcı olurlar ancak tamamen iş üzerine odaklanmazlar. Bir yaşam koçu danışanının yaşamının tüm yönlerini ele almak üzere eğitim almış tek profesyoneldir. Kariyer Koçluğu : Hangi iş alanında çalışacağına karar veremeyen veya kariyer değiştirmek isteyenlerin doğru karar vermesinde yardımcı olur. Spor Koçluğu : Günümüzde genellikle başarılı olan tüm üst seviye sporcuların bir koçu vardır. Koç oyunu bilir, oyuncuyu motive eder ve seçilen sporda gerekli yetenekleri kazandırır. Koçluk; bireylere ve takımlara yeni yetenekler kazanma ve kişisel gelişim fırsatı sunar, bireysel gelişim için öğrenim fırsatları sağlar, öğrenmeye karşı pozitif bir tavrı cesaretlendirir, esnek bir öğrenim süreci sağlar, danışanlara nasıl ve ne olacağına karar verme fırsatı verir. Ancak, koçluk gelişim için açık ve belirli hedefler belirtilmedikçe, üst seviye yöneticiler tarafından desteklenmedikçe değişimi etkilemez ayrıca koç ve danışanı, koçluk programına inanmadıkça başarısız olur (MICHAEL, 2008, s. 6). Koçun asıl rolü hedeflenen parametrelere ulaşmak için yol oluşturmak, görevi ve belirli yetenek unsurlarını tanımlayan alt görevleri ifade eder ve danışanının öğrenmesine yardımcı olacak başarılı yollar aramaktır. Bunlara ilave olarak, koçun diğer rolleri genel olarak özgüven artımı ve danışanı gelişen görevler için kimliklendirmektir. Koçluk bir kişiye şunları yap bunları yapma demek değildir. Aslında, danışanı gözlemektir. Koçlar sabırlı, önyargısız, cesaretlendirici, sezgisel, ilgili, bilinçli ve düşünceli olmalıdır. Dahası, tecrübeli, inanılır, bilge olmalıdır. Uyum -3- oluşturma, görev ve süreç üzerinde durma, önyargılarından arınma, duyguları ve cevapları yansıtma, açık uçlu sorular sorma, kısıtlayan varsayımları tespit etme ve geri besleme sağlama gibi yetenekleri gerektirir. Aslında yetenekler hakkındaki asıl konu bunların kullanım yolu ile ilgilidir. Ancak, eğitim programları ortam gerekli şekilde düzenlenmişse faydalı olur. Koçluk ilişkisinin başlangıcında ilk alınması gereken karar, ilişkinin nasıl yapılandırılacağıdır. Odaklanma ve başarı şansı sadece sistemli bir yaklaşımla artacaktır. Aynı zamanda ilişkinin devamında ortaya çıkacak bireysel ve kurumsal ihtiyaçları karşılayacak esneklik sağlanmalıdır. İlişki Süreci beş basamaktan oluşur (BALTAŞ, 2016): a. Sözleşme. b. Gözlem ve değerlendirme. c. Yapıcı yönlendirme. ç. Dirençle başa çıkmak. d. Raporlama, izleme ve değerlendirme. Süreç koçla danışanın uyum sağlaması ve karşılıklı güven ortamının yaratılması ile başlar. Daha sonra danışanın yaşadığı sorunlar, gelişmeye açık yönleri ve istekleri analiz edilerek birlikte tanımlanır. Hedef kişinin önündeki engelleri kaldırarak ilerlemesini sağlayacak yetkinliklerin geliştirilmesidir. Sonraki aşamada bu hedefe ulaşmak için kullanılabilecek kaynaklar tespit edilir ve karşılıklı karar verilen bir eylem planı hazırlanır. Plan devreye sokulur ve uygulamada karşılaşılan aksaklıklar ve kaydedilen ilerlemeler karşılıklı değerlendirme yapılarak hedefe ulaşılması sağlanır. Koçluk programları karşılıklı güven ve gizlilik esasına dayanır. Program, koç ve danışan arasında yapılacak birebir görüşmelerle yürütülür. Programın kapsam ve süresi, danışanın ihtiyacına göre belirlenir. Genellikle haftada bir saatlik görüşmelerle 8 ila 12 seanslık bir çalışma süresi planlanır. Koçun süreç boyunca iyi bir dinleyici olması, danışanla empati kurabilmesi, onu sorularla kendi çözümlerini bulması için yönlendirmesi, cesaretlendirmesi ve güvenli bir ortam sağlaması gerekmektedir. Süreçte amaç danışana balık vermek değil, balığı en iyi nasıl tutabileceğini bulmasına yardımcı olmaktır. (SÜMER, 2012, s. 3-1-12). Bir koçun gündeminde sadece danışanın isteği bulunmaktadır. Koçluk, aktif dinleme ve sorgulama sanatıdır. Bireyin 'kim' olduğu ve günlük hayatında kendini nasıl gerçekleştirdiği üzerine odaklanır. Koçluk, hedeflerin, önceliklerin ve hareket stratejilerinin belirlenmesi ve adım adım sonuçların elde edilmesiyle gerçekleşen bir keşif süreci, bir işbirliğidir. b. Mentorluk: Mentorluk, kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak üzere iki kişi arasındaki deneyim, uzmanlık ve düşünce aktarımıdır. Mentorluk sürecinden istenen faydanın elde edilebilmesi için her iki kişinin de isteği, yeterli zamanı, mentorluk yapılan kişinin makul bir sebebi, mentorun ise paylaşacağı deneyimleri, bilgi birikimi ve etkili iletişim becerilerine sahip olması gerekir. Mentorluk, yeterli deneyime sahip ve alanında uzman bir kişinin bilgi ve deneyimini, diğer bir kişiye aktardığı ve ona rol model olduğu bir yetiştirme ilişkisidir. Mentorların yetiştirilmesinde rol model olabilecek yöneticiler seçilmeli ve gerekli eğitim sağlanmalıdır. Mentorluk ayrıca okullarda mezunların ya da üst sınıfların alt sınıflara deneyimlerini aktarmaları amacıyla da kullanılmaktadır. -4- Mentorluğun gerçek prensibi mücadele ve desteği dengelemektir. Eğer mücadele desteğe ağır basarsa danışan hayal kırıklığına uğrar. Eğer destek mücadeleye ağır basarsa danışan kendisinin hâlihazırda doğru yolda olduğuna inanır. Eğer mentor gereğinden fazla danışana yardımcı olursa, danışanın tüm potansiyeline ulaşma kabiliyetini riske sokarlar (BRYANT, 2011). Mentor ve danışan eşleşmesi, onların belirttiği liderlik yeterliği yanında öğrenme ihtiyaçlarının eşleştirmesi göz önüne alınarak, danışan ve mentorun amaç ve hedefleri üzerine kurulur. Mentorluk, bireylerin performanslarını en üst seviyeye çıkartırken oluşabilecek sorunları çözmede etkili bir yöntem olmasının yanında çalışanların uyum, ahenk ve sinerjisini geliştiren uygulamaya ağırlık veren ve bireylere öz kaynaklarını kullanmayı öğreten bir beceri geliştirme çalışmasıdır. Genel olarak mentorluk çeşitleri aşağıda listelenmiştir: Kariyer Rehberi : Kariyer rehberliği, danışma ve görünürlük yoluyla gelişim Bilgi Kaynağı : Resmi ve gayriresmi beklentiler hakkında bilgi sağlar. Arkadaş hakkında bilgi sağlar. : Danışanı ile sosyal olarak etkileşimde bulunur ve insanlar sağlar. Entelektüel Rehber : Eşit bir ilişki oluşturur, araştırma projeleri üzerinde beraber çalışır ve yapıcı geri besleme ve eleştiri yapar (SÜMER, 2012, s. 3-2-11). Mentorluk, en kısa olarak yol gösterilen konuda, yol gösterilen şahıs ile birlikte istenilen hedefe ulaşmak olarak tanımlanabilir. Yapılan işin, nasıl, nerede ve ne zaman yapılacağını birlikte yaşayarak göstermektir. Mentorluk, iyi bir yönetici yetiştirmekle beraber sürecin sonunda kazanılan beceriler, onların da iyi birer lider olmalarını sağlayacaktır. Kısacası, mentorluk özel ama geniş yelpazede amaçları olan ilişki temelli bir süreçtir. Gayriresmi bir süreç olabilir. Konu başlıkları danışanın gereksinimlerini karşılayacak şekilde daha uzun bir süreye yayılabilir. Mentorluk, yetenekleri uygulamada, bilgi elde etmede, yeni durum ve süreçlere uyum sağlama ve tecrübe etmede bilgelik oluşturur. Mentorluk bireylerin ya da takımların kendilerini organizasyonların hedefine adamalarını artırabilir, organizasyonların iletişimini geliştirebilir, daha iyi organizasyon kültürü geliştirebilir, bireylerin organizasyonların çalışmalarını daha iyi anlamalarına izin verir, bireylerin birbirini tanımasına yardımcı olur ve profesyonel başarıyı artırabilir. Ancak, mentorluk uzun sürede amaçlar açık olmadıkça başarılı olamaz, üzerinde anlaşılmış bir plan olmadıkça başarısız olacaktır ve geleneksel eğitimin yerine kullanılamaz (MICHAEL, 2008, s. 6). Mentor ile danışanı arasındaki ilişki süreci dört basamaktan oluşur: Başlangıç: Mentorlar genç çalışanların veya yeni öğrencilerin kendi görüş ve deneyimlerine ihtiyaç duymasından; çalışanlar ve kıdemli öğrenciler de deneyimli kişilerin kendilerine verdiği önemden mutluluk duyarlar. Yetiştirme: Bu aşamada denge ve karşılıklı memnuniyet en üst düzeydedir. Taraflar birbirlerini ve aralarındaki ilişkiyi daha gerçekçi olarak algılarlar ve uygulamaya dönük hedefler yönünde gelişme gösterirler. -5- Ayrılık: Bu aşamada taraflar ilişkinin artık her iki tarafın ihtiyaçlarını karşılamadığını düşünürler. Mentor ve danışanlar, aralarındaki resmi ilişkiyi, alıp verilecek bir rehberlik olmadığı düşüncesiyle sona erdirirler. Karşılıklı olarak bu ilişkiden vazgeçerler. Yeniden tanımlama: Taraflar arasındaki ilişki olgunlaşır ve biçimsel mentorluk ilişkisinin ötesine geçer. Her iki taraf birbirini dost ve arkadaş olarak görür. Aralarındaki ilişki artık kişisel ve mesleki gelişimi doğrudan etkilemez (SÜMER, 2012, s. 3-2-11). Bir mentor genellikle şu yetkinliklere sahip olmalıdır; insan odaklı olmak, insanları sevmek, kendisiyle ve insanlarla barışık olmak, belirsizliklere ve hatalara hoşgörüyle yaklaşmak, kurumuna ve işine değer vermek, kendine güvenmek, özgüvenini sergilemek ve başarı duygusu aşılamak, çalışanlara, astlarına saygı ve güven duymak, onların ihtiyaçlarına karşı duyarlı olmak, esnek ve yaratıcı olmak, iletişim ve özellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip olmak. (SÜMER, 2012, s. 3-2-4) c. Koçluk ve Mentorluk Arasındaki Farklar: Mentorluk ve koçluk bazı konularda üst üste gelebilir. Mentorlar ve koçlar, yakın arkadaş olmalarına rağmen farklı metotlar kullanabilir. Mentorlar genel olarak kendi deneyimlerinden faydalanırken, koçlar süreci özellikle sorularla yönlendirirler. Bir koç, genelde danışanı ile bazı hedef ve amaçlar üzerinde çalışır. Bir mentor ise, genel olarak başlangıçta benzer bir süreci takip ederek uzmanlık üzerine devam eder (MICHAEL, 2008, s. 5). Yapılan tüm araştırmalar incelendiğinde genel olarak koçluk ve mentorluk arasındaki farklar aşağıdaki tabloda özetlenmiştir: MENTOR * Mentor, uzman olduğu konuda yardımcı olur. * Mentor öğretim modelini uygular, kişisel görüşünü paylaşır. * Mentor sorar, dinler, konuşur/anlatır. * Gelişim odaklıdır. * Tecrübelerini aktarırken bilgi ve becerilerinden yararlanır. * Değişim, hedef ve sorumluluk verme üzerine odaklanabilir. * Mentorlar örgüt içinden gelirler. KOÇ * Koç, süreç uzmanıdır. Koçluk yaptığı konuda uzman olmak zorunda değildir. * Koç, soru sorma modelini uygular. Danışanın ne öğrenebileceğine odaklanır. * Koç soru sorar ve dinler. * Hedef ve başarının önemine odaklanır. * Koç, danışanının kendi doğrusunu bulmasına yardımcı olur. * Her zaman değişim, hedef ve sorumluluk verme üzerine odaklanır. * Danışma süreci öncesi tanıma süresi yoktur. * Örneklem: Mentor danışanına balık tutmayı ve o işin inceliklerini göstererek öğretir. * Haftalık veya iki haftalık toplantılar yapılır. * Koçlar örgüt dışından da gelebilir. * Örneklem: Koç danışanının balık tutmanın kendisi için önemli olup olmadığına karar vermesinde yardım eder ve eğer balık tutmak önemliyse sonuç almak için en iyi teknikleri bulmasının yolunu öğretir. Tablo 1 : Mentorluk ve Koçluk Arasındaki Farklar (SÜMER, 2012, s. 3-3-3) -6- Özetle, koçluk kısa süreli olarak uygulanan, soru sorma modelini kullanan, süreç odaklı ve koçun danışanının kendi doğrularını bulmasına yardımcı olan, genel olarak küçük destekler ile kişinin desteklendiği bir araçtır. Mentorluk ise daha uzun süreli olarak uygulanan, gelişim odaklı, mentorun kişisel tecrübelerinden faydalandığı, genel olarak büyük ve kapsamlı konuları ele alan bir destekleme aracıdır. 3. Ordulara Lider Personel Yetiştiren Okullar "Liderlik; yapılmasını istediğiniz bir şeyi, başkasına kendi isteğiymiş gibi yaptırma sanatıdır" Dwight D. Eisenhower Savaş sanatının öğretildiği ilk yer olan askeri okullar, öğrencilerin geleceğin komutanları olarak mesleki eğitim ve öğretimlerine başlandığı ilk yerlerdir. Bu okullardaki öğrenciler genellikle hayatlarının ergenlik döneminde bulunmaktadır. Bu öğrenciler askeri okullara girerken kendilerine sadece bir meslek değil aynı zamanda yeni bir yaşam tarzı seçmektedirler. Dünya Sağlık Örgütü ergenliği çocukluktan sonraki, yetişkinlikten önceki 10-19 yaş aralığı olarak tanımlamaktadır. Bu yaş aralığı, fiziksel ve duygusal olarak yaşanan muazzam hızdan dolayı insan hayatının en önemli dönüm noktalarından biridir. Çocukluktan yetişkinliğe geçiş sürecidir (World Health Organization, 2016). Askeri liselerden harp okullarına kadar askeri eğitim kurumlarına bakıldığında, bazıları başlangıcında bazıları ortasında olmasına rağmen tüm öğrenciler ergenlik dönemindedir. Bu eğitim kurumları askeri gücün yönetici ve personel kaynağıdır. Öğrencilerin hevesli ergenler olarak girdikleri okullardan gerekli yetkinliklere sahip birer lider olarak mezun olabilmesi için modern liderlik araçlarının etkinlikle uygulanması gerekmektedir. Öğrencilerin duyuşsal olarak yeterli bir şekilde gelişmesi için rehberlik kısımları ile beraber değişik programlar uygulanmaktadır. Ancak öğrencilerin rehberlik kısımlarına karşı bir önyargısı bulunmaktadır. Öğrenciler genel olarak rehberlik kısmını kendileri ile aynı tecrübelere sahip olmadıkları, askerlik mesleği hakkında genel bilgiler dışında bilgileri bulunmadığı gerekçesiyle kabullenmemektedirler (SÜMER, 2012, s. 4-4-3). Günümüzde kâr amacı güden kurumlarda etkili bir şekilde uygulanan ve getirileri yadsınamaz olan koçluk ve mentorluk araçlarının ticari kaygılardan daha önemli olan insan hayatına kumanda edecek olan lider personelin yetiştirilmesinde de kullanılabileceği değerlendirilmektedir. Askeri liselerde eğitim ve öğrenim alan bu öğrenciler ergenlik yıllarında hızlı bir bedensel gelişimin yaşanması ve ayrıca cinsel gelişimin de hızlanması nedeni ile çeşitli psikososyal sorunlar yaşayabilmektedir. Bu dönemde ergenden, değişen bedenine hızla uyum sağlaması, bir yandan cinsel gelişimini tamamlarken diğer yandan da toplumsal cinsel rolleri öğrenmesi ve benimsemesi beklenmektedir (YÜKSEL ŞAHİN, 2008, s. 3). Havighurst’a göre ergenlik dönemi gelişim ödevleri aşağıda belirtilmiştir: - Her iki cins yaşıtları ile olumlu ilişkiler geliştirme, - Bir yetişkin kadın ve erkek sosyal rolünü edinme, - Aileden bağımsızlığını kazanma, - Bedeni kabullenme ve etkili bir şekilde kullanma, - Duygusal özelliğini elde etme, - Akran gruplarına girme, - Evliliğe ve aile kurmaya hazırlanma, -7- - Kişisel değerlerine göre bir yaşam felsefesi kurma, - Bir mesleğe doğru yönelip, hazırlanmaya başlama. (HAVIGHURST, 1972) Koçluk ve mentorluk son yıllarda ticaret hayatının dışında askeri alanda da etkili bir şekilde kullanılmaktadır. Hâlihazırda ABD Ordusunun yayımları arasında “mentorluğun gelişimi ve etkili bir şekilde uygulanması” amacına özel bir yayım vardır (US Army Department, 2006, s. 6-22). 2003 yılındaki Donanma Rehberinde dönemin Deniz Kuvvetleri Komutanı denizcilere mentorluk hizmeti verilmesini donanmanın odaklanması gereken en önemli nokta olduğuna işaret etmiştir. Bu kapsamda görev başındaki her personele bir mentor atanması emredilmiştir (JOHNSON & ANDERSEN, 2009, s. 26-32). Bunun üzerine ABD Silahlı Kuvvetlerindeki resmi mentorluk programları hizmetlerinde bir artış görülmüştür. Mentorluk ABD Silahlı kuvvetlerinin ilgisini birçok sebepten ötürü çekmiştir. Sivil hayattaki örneklerine bakıldığında etkili bir mentorluk ilişkisi toplu iyileşmeyi, durumu muhafaza etme çabalarını yükseltmeye yardımcı olarak farklı girişimleri destekler, çalışanlardaki tatmin duygusunu ve yükselme başarısını artırır, başarıya ulaşmak için stratejik planlamaları destekler ve kuruluşlar arasındaki iletişim ve bilgi alışverişini iyileştirir. ABD Silahlı kuvvetlerinde yaşanmış olaylara ve anket araştırmalarına bakıldığında amiral seviyesine gelmiş subayların kariyerlerinin önemli noktalarında kendilerinden kıdemli subaylardan mentorluk desteği aldıklarını ve bunun terfilerinde ve yeni beceriler kazanmalarında önemli rol oynadıkları görülmektedir (JOHNSON B. , 1999). Askeri kuruluşlarda mentorluğun yaygınlığı ve sonuçları ile ilgili az sayıda yayımlanmış çalışma vardır. ABD Deniz Harp Okulunda ilkinde 568 ve ikincisinde 576 deniz subay adayı üzerine yapılan iki çalışmada bu subay adaylarının % 40 ile % 45’inin okulda belirli bir şekilde mentorluk yardımı aldığı görülmüştür. Bu yardımı sağlayan mentorların çoğu subaylar (% 41), sivil akademisyenler (% 30) ve daha kıdemli subay adaylarıdır(% 28). Bir mentora sahip olmak bu çalışmalarla birlikte akademik durumla ilişkilendirilmese de okulda mentorluk yardımı alanların aldıkları eğitimden daha fazla tatmin olduklarını ve ilerleyen zamanda belirgin bir şekilde mentorluk yapmaya daha elverişli oldukları görülmektedir (BAKER, HOCEVAR, & JOHNSON, 2003, s. 273-283). Yapılan bu araştırmanın dikkat çekici sonuçlarından birisi de mentorluk ilişkisinin orduda ve askeri okullarda kıdemli personel tarafından başlatıldığının tespit edilmesidir. Mentorluk alan kişinin bu ilişkiyi nadiren başlattığını görmek ise askeri kültürün içerisinde bulunan hiyerarşik yapıyla açıklanabilir. Yine ABD silahlı kuvvetlerinden emekli olmuş 691 emekli amirale yapılan bir ankette, amiraller mentorluk deneyimlerinin paylaşmışlardır. Bunların %67’si subay olarak meslekte bulundukları esnada en az bir kez dikkat çeken bir mentora sahip olduğunu, pek çoğu ise üç kez böyle bir mentora sahip olduğunu belirtmiştir. Mentorluk yardımı alan amiraller bu deneyimden faydalanmışlar, mentorluk yardımı almayan meslektaşlarına göre denizcilik kariyerlerinden daha fazla iş tatminin yaşamışlardır ve mentorluğun donanma için son derece önemli olduğunu öne sürmüşlerdir (JOHNSON & ANDERSEN, 2010, s. 41-49). ABD donanmasında subaylar arasında yapılan bir ankete bakıldığında çoğunun mentorluk desteği almak istediğini fakat bu ilişkilerin resmileştirilmesini istemediklerini belirttikleri görülmüştür. Orduda bulunan birçoğuna göre mentorluk zamanın gerektirdiği gelip geçici bir kavram olmuştur. Geleneksel olarak kendiliğinden gelişen bu ilişkiye zamanla programa bağlı gereksinimler ve kontrol listeleri eklenmiştir. Birçok yazar birçok kuruluşu akıllıca bir stratejinin yokluğunda resmi mentorluk programlarının getireceği gizli tehlikeler konusunda uyarmıştır. Bir kuruluşta ortak bir mentorluk stratejisinin yokluğu resmi mentorluk programları arasında tutarsızlığa ve etkisizliğe yol açabilir (Friday & S.Friday, 2002). -8- Mentorluk sisteminin, uygulanması halinde hem mentora hem de mentorluk hizmeti alana getireceği faydalar dikkate değerdir. Türkiye’de öğrencilere uygulanan ankete göre deniz okullarına başlayan öğrencilerin % 77,1’i özellikle ilk yıllarında her konuda desteğe ihtiyaç duyduklarını belirtmişlerdir. (SÜMER, 2012, s. 3-2-11) Yeterli desteği bulamayan öğrenciler okulların isterleri ile başa çıkamamakta ve gelişim çağlarında büyük sıkıntılar yaşamaktadırlar. Bu da kuruma olan aidiyetlerinin ve kurum kültürünü benimsemelerinin önündeki en büyük engeli teşkil etmektedir. Bu nedenle deniz okullarında öncelikle mevcut uygulamaların eksik yönlerinin belirlenmesi ve tamamlanması, bununla birlikte yeni modellerin tanımlanmasının uygun olacağı değerlendirilmektedir. Diğer ülkelere bakıldığında; Tayvan’daki askeri akademide toplam 1083 kişinin katıldığı geniş kapsamlı bir ankette resmi bir mentorluk programına yapılan katılımın hiç katılmayanlara göre daha büyük bir tatmine, kariyer sorumluluğuna ve daha az strese neden olduğu görülmüştür (CHANGYA, 2008, s. 171-185). Gayriresmi yani geleneksel olarak mentorluk hizmeti alanlar bu değerlendirmede yer almamıştır. Askeri okullarda öğrenim görüp ve bölük komutanlığı da yaptıktan sonra gözlemlerim olarak; öğrencilerin, diğer okullardan farklı olarak akademik isterlerin yanı sıra askeri isterler ile de başa çıkmak zorunda kalmakta, askeri isterlerin deniz okullarının vazgeçilmez bir unsuru olduğunun bilincinde olduklarını vurgulamalarına rağmen kuralları tam olarak benimseyememekte ve uygulayamamakta, kendilerine rol model seçememektedirler. Deniz okullarında askeri isterlerin yerine getirilmesi konusunda öğrencilere en fazla etki eden grupların ise başta bölük komutanları olduğu görülmektedir. Bu grubu ise yine sınıf arkadaşları ve üst sınıfları takip etmektedir. 4. Sonuç: Askeri okullar, milli güç unsurlarından biri olan askeri gücün komuta kontrolü ve kullanımında yön gösterecek olan lider personelin yetiştiği, kurumla ilk kez tanıştığı ve kurumpersonel bağının ilk defa kurulduğu bir ortamdır. Bu ortamda geleceğin lider kadroları yetiştirilmektedir. Askeri okullarda okuyan öğrencilerin ergenlik sürecinde olması nedeniyle psikolojik durumları karmaşıktır. Bu süreçte sadece meslek seçimi olmayıp, bir hayat seçimi olan askeri okullarda bulunma ise bu karmaşıklığı daha da artırmaktadır. Askeri okullar akademik isterlerinin yanı sıra askeri isterleri ile birlikte öğrencinin yaşamını zorlaştırmaktadır. Ayrıca bu okulların yatılı olması ise öğrencilerin sosyalleşme sürecini zorunlu olarak hızlandırmaktadır. Askeri okullarda okuyan öğrencilerin karşı karşıya kaldıkları bu zorlu süreç nedeniyle aşması gereken sorunlar devamlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sorunlardan ufak bir destekle çok kolay aşılabilecek olanları bile aşmak çok fazla zaman almaktadır. Büyük sorunların ise tespitini geciktirmektedir. Askeri okullarda bulunan Rehberlik Kısımlarına karşı ise bir önyargı bulunmaktadır. Bu kısımlar genel olarak sorunlu öğrencilerin gitmek zorunda oldukları bir yer olarak algılanmaktadır. Ayrıca bu kısımlarda görevli psikologlar, öğrencileri sadece görüşmelerde tanıyabilmekte, öğrenciyi günlük yaşamında gözlemleyememektedir. Askeri okullarda görevli Bölük Komutanları ise öğrenci hakkında en fazla bilgisi olan personeldir. Bölük Komutanları öğrenci ile doğrudan temas kurmaktadır. Bölük Komutanının uzun süreli olarak görev yapması durumunda ise öğrencinin okula girişinden mezuniyetine kadar gözlemleyebilmekte ve gözlemlerini her zaman aktarabilmektedir. Okullarda öğrenci ile -9- birlikte çok fazla zaman geçirebilmektedir. Öğrenciyi değişik ortamlar ve şartlar altında gözlemleyerek öğrenci hakkında izlenim sahibi olmaktadırlar. Ayrıca Bölük Komutanları, öğrencilerin gelecekleri göz önüne alındığında birer rol model olmaktadır. Öğrencilik zamanlarında benzer sorunlarla kendileri de karşılaştıklarından çözüm yolları hakkında bilgi ve tecrübeye sahip olmaktadır. Bölük Komutanlarının en önemli görevinin geleceğin komutanlarının yetişmesini sağlamak olduğu göz önüne alındığında mesleki bilgi ve tecrübesini aktararak bir koç ya da mentor gibi davranması elzemdir. Öğrencilerin kendi başlarına aşamayacağı ya da sürecin çok fazla süreceği durumlarda devreye girerek sorunun durumuna göre destek sağlaması gerekmektedir. Öğrencilerin kısa süreli ve belirli konulardaki sorunlarına karşı koçluk yaparak gelişimlerine nasıl yön vermesi gerektiğini öğretmeli, uzun süreli ve genel konulardaki gelişimlerinde ise öğrencinin tamamen ve topyekûn bir şekilde gelişmesini sağlamak için ise mentorluk yapmalarının gerektiği değerlendirilmektedir. Kâr amacı güden kurumların yönetiminde ve bireylerin bireysel gelişim için kendi istekleri ile aldıkları modern liderlik araçları olan koçluk ve mentorluk faaliyetlerinin ülkelerin önemli bir unsuru olan ordularının yönetiminde ve geleceğin ordusunun liderlerinin yetiştirilmesinde uygulanmasının askeri okullarda yetişen öğrencilerin niteliklerini artıracağı değerlendirilmektedir. Kaynakça: American Management Association. (2008). COACHING A Global Study of Successful Practices. San Francisco: American Management Association. BALTAŞ, A. (2016, MArt 13). BALTAŞ Grubu . Baltaş Grub Web sitesi: www.baltasbaltas.com/web/makaleler/k_2.htm adresinden alınmıştır Bryant, A. (2011, ocak 5). self leadership international. self leadership international Web sitesi: http://www.selfleadership.com/blog/human_resources/mentor-skills-and-the-principle-ofmentoring/ adresinden alınmıştır Changya, H. (2008). Formal Mentoring in Military Academies. Military Psychology 20, 171–185. David Megginson, David Clutterbuck. (2005). Tecniques for Coaching and Mentoring. London: Elsevier Butterworth Heinemann. Friday, E., & S.Friday. (2002). Formal Mentoring: Is There a Strategic Fit? Management Decision , 152-157. Havighurst, R. (1972). Developmental Tasks And Education. New York: David Mckay Corporation. International Coaching Community. (2016, Mart 13). ICC. WHAT ARE THE DIFFERENT TYPES OF COACHING?: http://www.internationalcoachingcommunity.com/en/faq-whatare-the-different-types-of-coaching adresinden alınmıştır International Coaching Community. (2016, Mart 13). WHAT IS COACHING? ICC: http://www.internationalcoachingcommunity.com/en/what-is-coaching adresinden alınmıştır Johnson, W. B. (1999). Does Mentoring Foster Success? US Naval Institute Proceedings, 4446. -10- Johnson, W. B., & Andersen, G. (2009). How to Make Mentoring Work? US Naval Institute Proceedings, 26-32. Johnson, W., & Andersen, G. (2010). Formal Mentoring In U.S. Armed Forces. US Naval Instıtute Proceedings, 41-49. Keller, R. T. (2008). Soldier Peer Mentoring Care and Support: Bringing Psychological Awareness to the Front. Military Medicine, 171. Law, H. (2013). The Psychology of Coaching, Mertoring and Learning. John Wiley & Sons. Michael, A. (2008). Mentoring and Coaching. londra: Topic Gateway Series No.50. Sümer, M. (2012). Liderlik eğitiminin bir parçası olarak Deniz Okullarında Koçluk ve Mentorluk sisteminin uygulanabilirliğini değerlendirme. Liderlik eğitiminin bir parçası olarak Deniz Okullarında Koçluk ve Mentorluk sisteminin uygulanabilirliğini değerlendirme. İstanbul, Türkiye: Deniz Harp Akademisi. T. Baker, B., P. Hocevar, S., & Johnson, W. (2003). The Prevalence and Nature of Service Academy Mentoring: A Study of Navy Midshipmen. Military Psychology 15, 273-283. US Army Department. (2006). Army Leadership: Competent, Confident and Agile Army Field Manuel. Washington D.C.: US Army Department. World Health Organization. (2016, Mart 14). World Health Organization. World Health Organization Web sitesi: http://www.who.int/maternal_child_adolescent/topics/adolescence/dev/en/ adresinden alınmıştır Yüksel-Şahin, F. (2008). Ortaöğretimdeki öğrenci görüşlerine göre Psikolojik Danışma ve Rehberlik (PDR) hizmetlerinin değerlendirilmesi . Uluslararası İnsan Bilimleri Dergisi, 126. -11-