Nihai Tavsiye Kılavuzu

Transkript

PROJE: “MEÖ KALİTE RUHUNU GENİŞLETME” (Q &VET)
No: 527399-LLP-1-2012-1-SE-LEONARDO-LMP
Nihai Tavsiye Kılavuzu
Bu proje, Avrupa Komisyonu'ndan alınan destek ile
finanse edilmiştir.
Bu yayın sadece yazarının görüşlerini yansıtmakta
olup, burada yer alan bilgilerin herhangi bir şekilde
kullanımından Komisyon sorumlu tutulamaz.
İçindekiler
Giriş.......................................................................................................................................................... 5
Kılavuzun Amacı................................................................................................................................... 5
Kılavuz kullanım şekli ........................................................................................................................... 5
Eğitimde kalite ......................................................................................................................................... 8
Kalite ve Kalite Güvencesi Kavramı ..................................................................................................... 9
Eğitim ve Öğretimde Kalite Güvencesini Artırmada Öğretmen Faktörü ........................................... 10
Sürekli gelişim sürecinin ilkeleri ........................................................................................................ 11
Başlangıç: Önemli faaliyet alanları ........................................................................................................ 12
Gelişmiş Kayıt Çerçevesi ve faaliyet alanlarına göre PUKÖ döngüsü .................................................... 14
Bölüm 1. Aşama Bir: Hazırlık ve planlama ............................................................................................. 16
LİDERLİĞİN SERGİLENMESİ ................................................................................................................ 16
Programa katılım ........................................................................................................................... 17
İnisiyatifi kullanın........................................................................................................................... 17
Bağlılığınızı gösterin ....................................................................................................................... 18
Daha fazla lider yaratın .................................................................................................................. 18
Başkalarının Çabalarına Rehberlik Edin ......................................................................................... 18
Engel ve Bariyerleri Kaldırın........................................................................................................... 19
FARKINDALIK OLUŞTURUN ................................................................................................................ 19
Kişisel farkındalık oluşturun........................................................................................................... 20
Fikir Birliği oluşturma..................................................................................................................... 20
Bir zaman çizelgesi kararlaştırın .................................................................................................... 21
Paydaşlarınızı tanımlayıp bilgilendiriniz ........................................................................................ 21
Öneriler.............................................................................................................................................. 23
Bölüm 2. Aşama İki: Uygulama .............................................................................................................. 25
Giriş.................................................................................................................................................... 25
BAŞARI İÇİN KRİTİK ÖNEME SAHİP OLAN ALANLARDA ERKENDEN İŞE BAŞLAYINIZ .......................... 25
Kaygı ve direnci ele alın ................................................................................................................. 26
Paydaşlar için de önemli olan konuları ele alın ............................................................................. 26
Bu proje, Avrupa Komisyonu'ndan alınan destek ile finanse edilmiştir.
Bu yayın sadece yazarının görüşlerini yansıtmakta olup, burada yer alan bilgilerin herhangi bir şekilde
Sahip olduğunuz ve geliştirmek için çalıştığınız süreçler ile başlayın ............................................ 27
Mümkün olan en yüksek düzeyde gelişim sürecine başlayın ........................................................ 27
EKİP ÇALIŞMASI GELİŞTİRİN ............................................................................................................... 28
Herkesin gelişim ekibine dâhil olması için çalışınız........................................................................ 28
DESTEK, EĞİTİM VE ÖĞRETİM SUNUN .............................................................................................. 29
Ekip Gelişimini ve Faaliyetini Kolaylaştırın .................................................................................... 29
Yönetici ve kalite süreç liderlerinin sürekli eğitimi ........................................................................ 29
Ekip davranışını ve performansını destekleyip güçlendirin ........................................................... 29
Sadece sonuçları değil, aynı zamanda çaba ve yaklaşımı da takdir edin ....................................... 30
İletişime değer verilmesini ve iletişimin devamını sağlayın .............................................................. 30
Bir iletişim planı yazma ve yürütme üzerine ................................................................................. 31
Öneriler.............................................................................................................................................. 33
Bölüm 3. Aşama Üç: Kontrol Etme ........................................................................................................ 34
Giriş.................................................................................................................................................... 34
BAŞARILI BİR KONTROL İÇİN GÜVEN VE SAYGI TESİS ETMEK GEREKLİDİR ........................................ 34
SÜREKLİ GELİŞİMİN BİR YAŞAM ŞEKLİ OLDUĞU BİR ÇEVRE YARATINIZ ............................................ 36
İnsanların sizin en önemli varlıklarınız olduğunu gösterin ............................................................ 36
Bireysel katkılara değer veriniz ve bunları cesaretlendirin ........................................................... 36
En kısık sese bile kulak verin .......................................................................................................... 36
Öğretimin bir parçası olarak yansıtmayı destekleyin .................................................................... 37
Öneriler.............................................................................................................................................. 37
İnisiyatifinizin kontrolü için hazırlık yaparken bunları kontrol edip üzerinde düşündünüz mü? .......... 38
Bölüm 4: Gözden Geçirme..................................................................................................................... 39
Giriş.................................................................................................................................................... 39
BÜTÜN SÜREÇLERİ SÜREKLİ OLARAK GELİŞTİRİN .............................................................................. 39
Personelin gelişim eylemlerini ele alması için zaman yaratın ....................................................... 39
Gelişimi desteklemek için organize olunuz ................................................................................... 40
Karmaşıklığı ortadan kaldırınız: Basitleştirin, sağlamlaştırın, eleyin.............................................. 40
Azar azar artan gelişmeler ............................................................................................................. 41
İç denetim ...................................................................................................................................... 41
Kalite inisiyatifini yükseltirken yapılması gerekenler ........................................................................ 42
Öneri .................................................................................................................................................. 46
Ekler: İyi Uygulamalar ............................................................................................................................ 47
Rusya Yaroslavl'da bulunan Pastukhov Akademisi'nde Personel Katılımı......................................... 47
Tomsk Devlet Üniversitesi'nde e-öğrenme alanında öğretmenlerin mesleki gelişimi ...................... 49
Beyaz Rusya, Minsk'te mesleki eğitime yönelik Mekatronik adlı yeni eğitim programının
akreditasyonu .................................................................................................................................... 50
İtalya'nın Kuzeyinde bulunan Friuli bölgesinde öğrenen örgüt olarak bir okul................................. 51
İsveç ve Hollanda'daki yeni kalite girişimleri için öz-değerlendirme aracı (CQAF VET - Ortak Kalite
Güvencesi Çerçevesi Mesleki Eğitim ve Öğretim -sağlayıcı modeli) .................................................. 53
Müşteri odağına ilişkin düşünceler.................................................................................................... 54
Öğrenme örgütü ile eğitimin geliştirilmesi ile ilişkisine yönelik vizyon ............................................. 56
Sonsöz.................................................................................................................................................... 59
Giriş
Kılavuzun Amacı
Bu kılavuzun amacı, eğitim kurumları içerisindeki Kalite kültürünün gelişimine katkıda
bulunarak eğitimin kalitesine odaklanılmasını sağlamaktır. Eğitimin kalitesi hususundaki
kurumsal kültür rolünün önemi, kalite gelişimi ve kurumsal değişim ile ilgili bilimsel
çalışmanın yanı sıra Avrupa Parlamentosu ve Konseyi’ne (Brüksel, Ocak 2014) yapılan
önerilerde ortaya konulmaktadır. Bu kılavuz, “Mesleki Eğitim ve Öğretimin Kalite Ruhunun
Geliştirilmesi” olarak adlandırılan Avrupa projesinin nihai sonucu niteliğindedir. Bu kılavuz,
Kalite kültürüne katkıda bulunması, daha açık bir ifade ile kalite inisiyatifi ve öğretimi (sonuç)
arasındaki bağlantıyı güçlendirme ve tam bir PUKÖ döngüsü (Planla, Uygula, Kontrol Et,
Önlem Al) oluşturmanın yanı sıra kalite inisiyatifleri konusunda öğretmenlerin katılımını
artırmak amacıyla yöneticilere ilkeler sunmaktadır. Belirli kalite inisiyatiflerine olan ihtiyaç,
öğretim sonuçları üzerindeki etkileri ve tüm bunların sistematik olarak takip edilmesi ile ilgili
olarak daha doğru bir anlayış ve görüşün oluşturulması, bir kalite anlayışının gelişimine
katkıda bulunacaktır.
Kılavuz kullanım şekli
Bu kılavuz, kalite yönetiminin farklı yönleri için bütün bir PUKÖ döngüsünü içine alacak
şekilde bir dizi ilgili alanı göz önünde bulundurmaktadır. Bu alanlar ISO, TKY vb. gibi tam bir
kalite yönetim sistemine geçilmesine ilgi duyan yöneticilerin yanı sıra kurumun/eğitim
sürecinin bazı parçalarının iyileştirilmesi için inisiyatif almak isteyen yöneticilere de destek
olacaktır. Büyük ya da küçük olduğuna bakılmaksızın, PUKÖ’nün her bir parçası öğretmen
katılımını, eğitimsel faydaları ve sürecin uygun yönetimini sağlayacak şekilde bu aşama ile
ilgili olarak çeşitli ilke ve öneriler ortaya koymaktadır. Ekler bölümünde ise, sürecin farklı
bölümlerinde yapılanları gösteren bazı iyi uygulama örneklerine yer verilmiştir.
Kalite, Kalite Kültürü ve kalite inisiyatifleri yönetimi konularına ilgi duyan yöneticilere ilk
olarak içindekiler tablosunu okumaları tavsiye edilmektedir. Bu tablodan ilgi duydukları alanı
seçebilirler ve kılavuzun ilgili bölümündeki detaylı bilgileri okuyabilirler. Konuya çok fazla
aşina olmayan yöneticilere ise ilk olarak kılavuzu ve kendi inisiyatiflerini hazırlamak için genel
ilke ve bilgiler olarak yer verilen farklı alanları okumaları tavsiye edilmektedir.
Bu alandaki kural ve ilkeler kısmen farklı ortak ülkelerdeki iyi uygulama analizlerine, farklı
ortak ülkelerdeki yönetici ve öğretmenlerin araştırma ve geribildirimlerine ve kısmen de
kurum içerisindeki TKY uygulaması ile ilgili genel teoriye dayanmaktadır ve bu unsurların
hepsi iletişim konusuna güçlü bir vurgu yapmaktadır.
KAYNAKÇA
Ahire, S.L., R. Landeros, D.Y. Golhar (1995), “Total Quality Management: A Literature
Review and an Agenda for Future Research”, Production and Operations Management, 4,
3, 227-306.
Chary S.N, Production and Operations Management, 4. Baskı, Yeni Delhi, Tata Mc. Graw Hill, 2010
Debowski, S; Knowledge management”, Wiley ve Sons, Avustralya, 2006.
Dr. Mehrotra Dheeraj, Implementing Six Sigma in Education, 1. Baskı, Yeni Delhi, S.Chand, 2012.
Heizer Jay, Render Barry, Rajashekhar Jagadeesh, Operations Management, 9. Baskı, Noida,
Pearson publication, 2009.
Mahadevan B., Operations Management Theory and Practice, 4. Baskı, Delhi, Pearson Education,
2009
Mandal S K, Total Quality Management Principles and Practice, Delhi, Vikas Publishing House, 2010
Russell S. Roberta, Taylor III W Bernard, Operations Management, 4. Baskı, Yeni Delhi, PearsonPrentice Hall, 2006.
Tripathy Susanta, Production and Operations Management, 2. Baskı, Hyderabad, Scitech
Publications (Hindistan), 2009
Alessandro Laureani, Jiju Antony, “Lean six sigma in a call centre: a Case study” International
journal of productivity and performance management, Cilt 59, 2010.
Andrew Thomas, Richard Barton, Chiamaka Chuke-Okafor , “Applying Lean six sigma in a small
engineering company – a model for change” journal of Manufacturing Technology Management ,
2008.
Arash Shahin, Rezvan Jaberi , “Designing an integrative model of leagile production and analyzing
its influence on the quality of auto parts based on Six Sigma approach with a case study in a
manufacturing company”, International journal of lean six sigma, 2011
Baker Paddy, “Get the Right Blend”, Works Management, Mart 2005.
Biren Prasad, “A method for measuring total value towards designing goods and services” TQM
magazine, 1998.
Biren Prasad, “A method for measuring total value towards designing goods and services” TQM
magazine, 1998
Dedhia Shamji Naveen, “Survive business challenges with total quality management approach”
Total quality management, 1995.
Dr. Ho LI-Hsing, Chuang Chen-Chia, “A study of implementing Six-Sigma Quality Management
System in Government Agencies for Raising Service Quality”, The journal of American Academy of
Business, Cilt 10, Eylül 2006.
Gottschalg Oliver, “Selecting Management tools wisely”, Harvard Business Review, Aralık 2007
Ios Benders, “Leaving Lean? Recent Changes in the production organization of some Japanese Car
Plants”, Journal of Economic and industrial democracy, 1996
Joan Burtner, “the Adaptation of six sigma methodology to the engineering education enterprise”
ASEE southeast section conference, 2004
Kaushik Prabhakar, Khanduja Dinesh, “Utilizing Six Sigma for improving pass percentage of
students: A technical institute Case Study” Educational Research and Review, 2010.
Eğitimde kalite
Eğitim kalitesi günümüzde küresel önemi olan bir konu haline gelmiştir. İnsanların eğitimin
sonuçlarına giderek daha fazla önem vermelerinden dolayı, politika yapıcılar yeni standart ve
testler geliştirmekten okul, yeni müfredat ve yeni eğitim stratejileri tasarlamaya kadar
okulları iyileştirmeye yönelik olarak bir dizi reformu hayata geçirmişlerdir.
Öğrencilerin bilmeleri ve yapmaları gerekenler hakkında yükselen umutlar, öğrencilerin
öğrenme şekilleri ile ilgili ortaya çıkan devrim niteliğindeki gelişmeler ve öğrenci
popülasyonunun artan çeşitliliği, halk eğitimi hususunda beklenen iddialı hedefi
gerçekleştirmek için öğretmenlerin sahip olması gereken bilgi ve becerilerin yanı sıra eğitim
sistemleri ve okullar üzerinde çok büyük bir baskıya neden olmaktadır. Bu hedef, her türlü
kökenden gelen öğrencilerin demokratik bir toplumda sivil ve sosyal sorumluluklar
üstlenmeleri ve küresel bir ekonomide rekabet edebilme becerisi edinmeleri için onları
hazırlayacak olan temel müfredat ve diğer malzemeler hususunda ustalaşmalarını
sağlamaktır.
Bu küresel ekonomi ortamında ve hızla değişen dünyamızda, öğrencilerimizin zihinleri
eleştirel düşünme, analiz ve sorun çözme stratejileri gibi hususlar ile mücadele edecektir. Bu
eğitimsel hedefleri gerçekleştirmede, konuların öğretilmesi ve öğrenilmesi sadece mesleki
anlamda gerekli bilgi ve becerilere göre eğitilmiş ve donanımlı öğretmenlere dayanan
bütüncül ve geniş kapsamlı bir yaklaşım gerektirmemektedir, aynı zamanda öğretmenlerin
mesleklerini icra edebilmeleri için gereken malzemelerin yanı sıra kurumsal düzeyde uygun
koşullar da gerektirmektedir. Öğretmenler mevcut durumun bu şekilde olmadığını
belirtmektedirler: koşullar destekleyici nitelikte değildir, malzemeler seçilen (didaktik)
yaklaşımların ihtiyaçlarını karşılamaktan uzaktır, kural ve düzenlemeler yaratıcılığı
engellemekte ve eğitimin kendisine herhangi bir katkı sağlamayan bürokratik unsurlar olarak
algılanmaktadır. Eğer eğitimin mevcut kalitesi bu şekilde ise, o zaman eğitmenlerin elleri ve
kolları bağlanmış demektir.
Eğitimin bir çok alanında araştırma yöntemi, tartışma, rol oynama, simülasyon, oyun ve diğer
benzer stratejiler gibi öğrenci merkezli öğretim stratejilerinin benimsenmesinin öğrencilerin
aktif katılımlarını artırdığı ve yukarıda ifade edilen alanlardaki yetkinlikleri artırdığı ortaya
konmuştur. Öğretmenin doğaçlama ve az ve genelde yetersiz öğretim materyaline adapte
olması ve onlardan maksimum düzeyde yararlanma becerisinin, eğitimin amaçlarının
gerçekleşmesi üzerinde çok önemli bir etkisi vardır (öğretmenler, iyi bir eğitim için bir
numaralı unsur konumundadırlar). Bu durum, öğrenim sonuçları ile ilgili olarak genel kaygı ve
ilgi üzerindeki kontrolü kaybetmeden bir “hareket alanı” gerektirmektedir. Öğretmenler, bu
alanın eğitim kalitesi hususundaki inisiyatiflerden etkilendiğini düşünmektedirler.
Bu durum, yöneticilerin yeni kalite inisiyatifleri hazırlarken yukarıda saydığımız zorlukları göz
önünde bulundurmaları gerektiği anlamına gelmektedir..
Kalite ve Kalite Güvencesi Kavramı
Kalite, kullanıldığı zaman iyilik ya da mükemmellik derecesini gösterecek olan standartlardır.
Kalite, eğitim sürecinde ele alınan faaliyetlerin ve hem bireysel öğrenciler hem de toplumun
geneli üzerindeki eğitim faaliyetlerinin yararlı sonuçları ile ilgili geniş bir alanın her alanına
sirayet etmektedir. Kalite, öğrenimin ne şekilde düzenlendiği ve yönetildiği; öğrenimin
içeriğinin ne olduğu; hangi seviyede bir öğrenimin gerçekleşeceği; sonuçları bakımından
nelere yol açtığı ve öğrenim ortamında nelerin yaşandığı gibi durumları kapsayan çok yönlü
bir kavramdır. Kalite güvencesi ise, kalitenin gereksinimleri göz önüne alındığında bir ürün ya
da hizmetin (eğitim) karşılaması gereken yeterli düzeyde güveni sağlamak üzere gerekli
görülen planlı ve sistematik eylemleri ifade etmektedir (Boraham & Ziarati, 2002).
Kalite standartları kritiktir ve sadece harcama düzeylerine değil, aynı zamanda politika,
planlama, uygulama ve izlemeye da dayanmaktadır. Kaliteye atfedilen önem bütün dünyada
eğitim ile ilgili söylemlerin en üstünde yer almaktadır. Genel olarak paydaşlar, eğitim
kurumlarının neleri vermeleri gerektiğini ve verdiklerinin de istendik sonuçlar sağlamasını
beklemektedirler. Bundan dolayı, bir eğitim programı için kalite güvencesi, üzerinde uzlaşılan
program hedeflerini maksimum düzeyde gerçekleştirmek üzere programın farklı yönlerinin
sistematik olarak izlenmesi ve değerlendirmesini ifade etmektedir.
Kalite, bütün ilgili alan ve yönlerin kalite güvencesi ve kalite iyileştirmesini içeren TKY aracılığı
ile mesleki eğitim içerisinde tanımlanabilir, sağlanabilir ve değerlendirilebilir. Bu kılavuzun
odak noktası, ISO ya da TKY gibi destekleyici standartların tanımlanması değil, bundan ziyada
büyük ya da küçük olduğuna bakılmaksızın her bir inisiyatif hususunda ilkeler ortaya
koymaktır. İnisiyatifin her iki türü de bir kalite planının kapsamı içerisinde yer alan planlı
eylemler gerektirmektedir. Mesleki eğitimde herhangi bir kalite güvence programı tesis
edilmeden önce kalite planının neyi (ve niçin) gerçekleştirmesi gerektiği ile ilgili olarak bir
fikir birliğinin olması gerekmektedir. Kalite planı, “belirli bir hizmet ile ilgili olan belirli kalite
uygulamaları, kaynak ve eylem dizisini ortaya koyan bir belge olarak” tanımlanmaktadır.
Bundan dolayı kalite planı, bir program ya da proje için geliştirilen kalite güvence şemasıdır.
İçeriğinde kalite kılavuzu, sözleşme, prosedürel kılavuz ve teftiş ve denetim planı
bulunmaktadır. Belirlenen gereksinimleri (tekrar) karşılamak üzere bir programın
geliştirilebilmesi amacıyla mükemmelliği hedefleyen bir eylem planıdır. Genelde, iç kontrol
kalitesinin sağlanması ve uygun faaliyet ve kabul kriterlerinin gerçekleşmesi için bir kurum
tarafından geliştirilmektedir. Bu sistematik planlama yön belirlemeye, öncelikleri ortaya
koymaya ve KYS ya da kalite ile ilgili faaliyetlerin uygulanmasındaki güçlü ve zayıf yönleri
değerlendirmeye yardımcı olmaktadır. Bundan dolayı, mesleki eğitimin kalitesinin
iyileştirilmesine yönelik bütün inisiyatifler, uygulama, denetim ve raporlamaya temel olarak
bir kalite planına sahip olmalıdırlar.
Bir kalite inisiyatifi ya da sisteminin başarılı bir şekilde uygulanması tesadüfen gerçekleşen bir
olay değildir. Başarının sihirli bir formülü yoktur! Kaliteyi gerçekleştirmek için gerekli
planlama, uygulama, yönetim ve değerlendirmenin yapılması gerekmektedir. Kalite
planlaması etkili, sürdürülebilir ve yönetilebilir bir kalite gelişim süreci için kritik önem
taşımaktadır. Bu tür bir planlama, mesleki eğitim kurumu bünyesinde ve kurumun farklı
seviyelerinde farklı düzeylerde gerçekleşebilir. Örneğin, planlama, uygulamanın odağına bağlı
olarak, bir bölüm ya da bir departman, tüm bir okul, bir bölge genelinde ya da ulusal bir
düzeyde gerçekleşebilir. Uygulama, kurumun kararına göre geniş ya da sınırlı kapsamda
olabilir.
Bu ilkeler, iyi düşünülmüş ve iyi planlanmış bir kalite planını hayata geçirmek için gerekli olan
bilgiyi sunmaktadır .
Eğitim ve Öğretimde Kalite Güvencesini Artırmada Öğretmen Faktörü
Yukarıda da ifade edildiği üzere, eğitimin kalitesindeki en önemli faktör öğretmendir. Bundan
dolayı, öğretmen müfredat süreci ya da kalite inisiyatifinin her türlü uygulaması ve
gelişimdeki merkezi kişi konumunda bulunmaktadır. Kalite inisiyatiflerini değerli ve anlamlı
kılmak için öğretmen, rolleri ve sorumlulukları hususlarına özel önem verilmesi
gerekmektedir. Yapılan araştırmalar, öğretmenlerin genelde kalite inisiyatiflerini yönetim ve
idare ile ilgili olduklarını ve günlük işleri ile pek ilgisinin olmadıklarını düşündüklerini
göstermektedir. Bu durum, öğretmenlerin temel amacımız olan Kalite Kültürünün dışında
kalmayı tercih ettikleri anlamına gelmektedir.
Okul sisteminde öğretmenler olmadan öğretimin gerçekleşmesi mümkün değildir. Öğrenimin
gerçekleşmesi için öğretime ihtiyaç vardır ve öğrencilere verilen eğitim/öğretimin kalitesini
çoğu zaman öğretmen belirlemektedir. Bu sebeple görev ve sorumluluklarının doğal bir
parçası olarak kalite inisiyatiflerine katılımlarının ve bağlılıklarının sağlanması için öğretmen
konusu uygun bir şekilde ele alınmalıdır.
Peretomode’ye göre (1991), personelin motive edilmesi, kişilerin istendik hedeflerin
gerçekleşmesini sağlayacak olan faaliyetleri yapmak için etkilenmesi ve teşvik edilmesi
demektir. Sürecin yürütülme şekli, kurum kültürü ile doğrudan ilgilidir. Bu süreç,
öğretmenlerin görevlerini icra etmede memnun, adanmış ve etkili olabilmeleri amacıyla
öğretmenlerin görev amaçlarının yanı sıra farklı ihtiyaçlarını karşılayabilecek olan bir ortamın
sağlanması için yönetim tarafından kullanılan algı, değişken, yöntem, strateji ve faaliyetleri
içermektedir. Eğer amaç Kalite Kültürü ise, öğretmenin aktif katılımı doğal bir gereksinimdir.
Aktif katılımın düzenlenmesi, güvenlik, açıklık, saygı ve anlamlılık gibi önemli değerleri
besleyen bir kurumun kültürü üzerinde ek talepler getirecektir. Bu kılavuzda sunulan ilkeler,
planlanan bütün faaliyetlerde bu kurumsal değerleri göstermeyi ve desteklemeyi
amaçlamaktadır.
Peretomode’ye göre (1991), öğretmenlerin motivasyonu, işlerine karşı olan amaç ve hedef
odaklı bir davranışa, performans ve tutumlar ile ilgilidir. İşte öğretmenler de tam olarak
bunun eksikliğinden yakınmaktadırlar: ele alınacak inisiyatifler için bir amaç duygusu. Bu
kılavuzda bulunan ilkeler, öğretmenlerin katılım ve anlayışlarının yanı sıra üstlenilecek olan
inisiyatifleri de ele almaktadır .
Sürekli gelişim sürecinin ilkeleri
Bir eğitim kurumunun Kalite kültürünün yanı sıra tam bir PUKÖ’nün yüksek kalitesi
konusunda çalışması için aşağıdaki ilkelerin önemli olduğu düşünülmektedir.
1. Kurumunuz için istikrarlı ve sürekli vizyon sunan bir amaç tutarlılığı,
2. Kurumunuzun sunduğu bütün eğitim ve öğretimlerde üretken değişime yol
gösterecek olan bir kalite bağlılığı,
3. Gelişim çabalarınızın anlamlı amaçlar tarafından şekillenmesini saplamak üzere
öğrenci odaklı ve öğrenci katılımı esas alan bir anlayış,
4. Sadece sonuçları değil aynı zamanda iş başarısı araçlarını ele alan bir süreç
oryantasyonu,
5. Zamanla dinamik ve adaptif süreçler sağlayan sürekli bir gelişim,
6. Gelişim sürecinin etkinliğini artıracak olan bilgiye yatırım,
7. Bilgiyi artıran ve gerekli sinerjiyi sağlayan bir ekip çalışması,
8. Kurumunuzun en değerli varlıklarını koruyan insan kaynaklarının muhafazası,
9. Kurumunuzun bütün entelektüel gücünü gelişime yansıtan tam bir katılım,
10. İşler biraz zorlaştığında pes etmenizi engelleyecek olan sürekli bir bağlılık
Başlangıç: Önemli faaliyet alanları
Eğer yapılacak çok fazla işimiz olmasaydı gelişim sürecine başlamak kolay olacaktı. Ancak, her
bir sistem ve süreci sürekli geliştirmenin önemini tam olarak anlamadığımızdan dolayı
elimizde yapılması gereken çok fazla iş var. Sistemlerimizi kontrol altına almalı ve gereksiz ve
verimsiz iş kaynaklarını elemeliyiz. Sistem ve süreçler doğru bir şekilde işlev gördüklerinde
yapılması gereken ne kadar az iş kaldığını görmek şaşırtıcı olacaktır.
İşe başlamak ve erken gelişim inisiyatifini sürdürmek, kalite yönetimi girişindeki en zorlu
görevdir. Ek bir görev olarak algıladığımız bir şey yapmak için zaten dar olan programlarımıza
zaman ayırmamızı gerekli kılmaktadır. Gelişim vaadine karşılık olarak, iyi yönetimin ne
şekilde olması gerektiği hakkında uzun zamandan beri sahip olduğumuz birçok görüşümüzü
değiştirmemiz gerektirmektedir. Birçok kişinin bu ilk adımları atma konusunda istekli olması
şaşırtıcıdır; ancak, birçok kişi bunu yapmış ve karşılığını fazlası ile almıştır. İş süreçlerimizin
bizi kontrol altında tutması yerine bizim onları kontrol altına almamız bize çok kazanç
sağlayacaktır.
Sürekli gelişim ateşini yakanlar bizlere birçok dersten oluşan bir hazine bırakmışlardır.
Birçoğu işe yanlış yerden başlamış, çıkmaz yollara girmişler ve tekrar baştan almak zorunda
kalmışlardır. Eğer bu mücadeleyi vermiş olan kişilerden edineceğimiz bir ders varsa, o da
başarı için evrensel bir stratejinin olmadığıdır. Başarıya giden yol uygun ve kişiye özel bir
şekilde olmalıdır. Ancak, başarıya ulaşan çabaların birçoğu genel bir davranış ve eylem dizisi
gerektirmektedir. Buradaki davranış ve eylemler, kalite yolculuğunuza başlamak üzere genel
bir strateji için öneri olarak sunulmaktadır. Bu genel stratejinin alanları, önerilen uygulama
adımlarına göre listelenmektedir. Bu alanlar, Mesleki Eğitim için Avrupa Referans
Çerçevesinde kullanıldığı gibi PUKÖ’nün farklı aşamalarına göre sıralanmaktadır: planlama,
uygulama, kontrol etmek, önlem almak.
Bazı alanlar sadece ilk aşama sırasında gereklidir; ancak, birçoğu kurum ve birey tarafından
rutin ve sürekli bir davranış haline gelmesi gereken periyodik ya da sürekli faaliyetlerdir.
Kalite gelişiminde başarı için kısa bir yol yoktur. Ayrıca, personel katılımı ya da paydaş
geribildirimi için de kısa bir yol yoktur.
Eğitim kurumundaki üst yönetim, ortak bir kalite anlayışı ve değişim ihtiyacı geliştirip
vurgulayarak uygulama sürecini yönetmelidir. Ortak anlayışa mani olan engellerin ortadan
kaldırılması, kalitenin gerçekleşmesi ve bütün faaliyetlerin kalite gelişim sürecinin
bütünlüğünü yansıtmasından yönetim sorumludur. Yönetimin görülebilir düzeyde ve sürekli
bağlılığı ve katılımı, bütün (yeni) kalite inisiyatiflere olan desteği önemli ölçüde artıracaktır.
Aşağıdaki faaliyet alanlarının, bütün gelişim süreçlerinde çok önemli olduğu
düşünülmektedir: liderliği Sergileyin; farkındalık İnşa Edin; iletişim kanallarını Açıp
Sürdürünüz; amaç tutarlığı Oluşturunuz; müşteriye Yoğunlaşınız; başarı için kritik önemdeki
alanlarda göstereceğiniz çabalara Karar Veriniz; ekip çalışması Geliştiriniz; destek, eğitim ve
öğretim Sununuz; güven ve saygı İnşa Ediniz (Kalite Kültürü olarak ifade edilmektedir); sürekli
gelişimin bir yaşam şekli olduğu bir alan Yaratınız; bütün süreçleri sürekli olarak geliştiriniz ve
kültürünüzü paydaşlarınıza Aşılayınız. Bu alanların her biri bir dizi eylemi barındırmaktadır.
Bu eylemler sonraki bölümlerde açıklanmaktadır. İletişim ve güven ve saygı inşası, tüm bir
süreç boyunca kırmızı bir çizgi olarak görülmektedir. Müşteriye odaklanma konusuna bir dizi
soru şeklindeki eklerde özel önem verilmektedir. Bu sorular, takip edilecek ve planlanacak
olan yönün yanı sıra odaklanmanın sağlanmasına katkıda bulunmaktadır .
Gelişmiş Kayıt Çerçevesi ve faaliyet alanlarına göre PUKÖ döngüsü
Önlem alma:
Bütün süreçleri sürekli
olarak geliştiriniz;
İletişim
Planlama:
PDCA cycle
Liderliği Sergileyin
Farkındalık İnşa Edin
İletişim kanallarını Açıp
Sürdürünüz
Güvenlik
Açıklık
Saygı
Anlamlılık
Kontrol etme:
Güven ve saygı İnşa Ediniz
(Kalite Kültürü olarak
ifade edilmektedir)
Sürekli gelişimin bir
yaşam şekli olduğu bir
alan Yaratınız
İletişim
Uygulama:
Başarı için kritik önemdeki
alanlarda göstereceğiniz
çabalara karar veriniz
Ekip çalışması geliştiriniz
Destek, eğitim ve öğretim
sununuz
İletişim
Yukarıdaki diyagramda Kolbe Öğrenim döngüsü (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al),
inisiyatiflerin yapılandırılması için bir ilke olarak sunulmaktadır. Ancak, bu kılavuzda döngü,
Mesleki Eğitim için Avrupa Referans Çerçevesi tanımana uygun olarak yapılandırılmaktadır.
Bu çerçevede PUKÖ Planlama, Uygulama, Kontrol Etme, Önlem Alma aşamalarından
oluşmaktadır.
Döngünün her bir bölümü için hangi alanların gelişim süreçlerine katkıda bulunabileceği
belirtilmekte ve aynı zamanda gerekli olan Kalite Kültürüne özel önem verilmektedir:
Güvenlik, Açıklık, Saygı ve Anlamlılık değerlerinin desteklenmesi.
Daha sonraki bölümlerde, dört kurumsal değere vurgu yapılarak döngünün her bir
bölümünün tamamlanması amacıyla yöneticiye destek olmak için ilkeler sunulmaktadır.
Eklerde ise tüm sürecin yönlerine ışık tutacak olan bazı iyi uygulamalar sıralanmaktadır .
Bölüm 1. Aşama Bir: Hazırlık ve planlama
Tıpkı endüstride olduğu gibi mesleki eğitim ve öğretimin üzerinde kalite güvence
önlemlerinin daha belirgin bir şekilde uygulanması için artan bir baskı var. Bu baskı hem iç
hem de dış kaynaklardan gelmektedir:
İç baskı: Öğrenci ve öğretmenler, konum ve şartlara bakmaksızın, sunulan eğitim
hizmetlerinde kalite güvencesi ve tutarlılığa ihtiyaç duymaktadırlar;
Dış baskı: Sanayi, mesleki içerik ve teknolojik bağlam içerisinde yeni derslerin
geliştirilmesinde büyük beklentiler içerisindedirler;
Dış baskı: Teftişten kaynaklanan sınırlamalar, şeffaf bir şekilde uygulanması gereken eğitimin
bazı yönleri ile ilgili yeni bir kanun ya da yeni ulusal bir politika.
Bu bölüm, öğretmen katılımının, kalite kültürünün ve böylece kalite inisiyatifi uygulaması ve
etkisinin artırılması için “Kalite İnisiyatifinin Planlanmasının” ilk aşamasında yapılabilecekler
hususunda öneriler sunmaktadır. Personelin bağlılıklarının sağlanması zorla olacak bir iş
değildir. Ancak, bunun sağlanması için bazı olası yolları ve kaçınılması gerekenler hususları
göstermeye çalışmaktayız. Liderlik ve farkındalık İnşa Etme konusuna özel önem verilecektir.
İletişim her ikisinde de kırmızı çizgi konumundadır .
LİDERLİĞİN SERGİLENMESİ
Kalite inisiyatifi ya da yönetim sistemine giriş her şeyden daha fazla insanlara dayanmaktadır
ve insanlar bu süreçleri yönlendiren güç konumunda bulunmaktadırlar. Bu sistemler insanları
yönetemez. Etkili bir kalite inisiyatifi ya da sisteminin uygulanması etkili bir liderliğe
dayanmaktadır ve sizler bu liderliği ortaya koymalısınız. İnisiyatifi ele alarak, iyi bir örnek
olarak ve yol gösterici olarak personelinize liderlik yapabilir ve paydaşlarınızın sizi takip
etmeleri için onlara ilham kaynağı olabilirsiniz. Üst düzey liderlik gereklidir; ancak, kaliteli
liderlere bütün kurumsal düzeylerde ihtiyaç duyulmaktadır. Etkili liderlik, kurumunuzda
bulunduğunuz pozisyona dayanmaz; bundan ziyade, sürekli gelişim sürecindeki coşkunuza ve
bağlılığınıza dayanmaktadır. Etkili bir lider, başından itibaren, amaçlanan faaliyetin herkes
için olan faydalarını gösterme ve güvenlik, açıklık, saygı ve anlamlılık gibi değerleri ön plana
çıkararak kurumda gerekli olan kültürün oluşmasına katkıda bulunma becerisine sahiptir.
Aşağıdaki unsurların göz önünde bulundurulması gerekmektedir .
Programa katılım
Kurumsal uygulamaların değiştirilmesi ve geliştirilmesini hedefleyen inisiyatifler için hazırlık
olmazsa olmaz bir aşamadır. Bu aşamanın içerisinde katılımın kapsamının tanımlanması;
liderliğin tanımlanması; personel hakkında stratejilerin oluşturulması; öğretim ve
değerlendirmenin tasarlanması; kaynakların (personel zamanı, gerekli finansman)
tanımlanması ve hazırlanması; zaman çizelgelerinin ve diğer beklentilerin planlanması ve
personelin inisiyatifin neden ele alındığını anlamanın yanı sıra bu inisiyatifi ele almak için
ihtiyaç duyacağı bilgiye sahip olabilmesi için iletişim stratejilerinin geliştirilmesi
bulunmaktadır. Ayrıca, sürecin bu aşamasında, ilgili zorlukların yanı sıra personeliniz
tarafından planlama aşamasında yapılan tercihler ve mücadelesini verdiğiniz başarıları
açıklığa kavuşturursunuz (Paylaşılabilen, Ulaşılabilir, Ölçülebilir).
Bu aşamada, kalite gelişim inisiyatiflerinizin içerisinde bulunan kurumunuzun süreç ve
faaliyetlerinin kapsamına karar vermeniz gerekmektedir. Kapsam ve pedagojik yaklaşım,
kurumsal süreçler, öğrenci konuları ya da bütün kurum gibi sınırlı bir kapsam tercihinde
bulunabilirsiniz. Gelişim için sınırlı ve iyi tanımlanmış bir alan tercihinde bulunursanız, başarı
şansınız artmaktadır. Bu durum kaynaklarınızı zorlamayacak ve sizler gelişim süreci üzerinde
daha iyi bir kontrole sahip olacaksınız .
İnisiyatifi kullanın
Kurumunuzun kalite gelişim inisiyatifleri hususundaki deneyimi ve ilerlemesine bağlı olarak,
bazılarına tuhaf gelebilecek olan bir girişimde bulunacaksınız. İnisiyatifi ele alarak sürekli
gelişim çabanız için bir momentum sağlayacaksınız. Kalite gelişim davranışınızın kamuya
yansıtılması, felsefesine ve amaçlanan sonuca olan inancınız ve uygulamaları hayata
geçirmeniz kurumunuzun ilgisini güçlendirecektir. Temelde uygulamaya dönük olarak
inisiyatifi ele alarak kaliteli bir lider olunuz.
İnisiyatifi ele alırken, personelinizden beklediğiniz davranışı bizzat kendiniz göstermelisiniz ve
onları eğitmeden ve aynı davranışı onlardan beklemeden önce söz konusu davranış
konusunda biraz da olsa uzmanlık geliştirmelisiniz. Başkalarına talimat vermeden onlara
kalite inisiyatifinin önemli yönlerini göstermek, uygulama konusunda ciddi olduğunuzu ve
potansiyeline inandığınızı kanıtlayacaktır. Gelişim felsefesini sürekli olarak uygulayıp
doğrudan katıldığınız belirli süreçlerde uygulamalısınız. “Söylediğini önce kendin yap” ilkesi
personelinize bütünlüğünüz ve samimiyetinizi gösterecek ve sizin de deneyim / uzmanlık
kazanma şansı elde etmenizi sağlayacaktır. Bu sayede, uygulama hususunda personelinize
yardımcı olup edindiğiniz dersleri paylaşmaya hazırlıklı olacaksınız .
Bağlılığınızı gösterin
Bir kalite inisiyatifinde yol gösterici olmak, belirlenen kalite yaklaşımı, felsefesi, ilkeleri ve
günlük hayattaki uygulamalarına bağlılık göstermeniz gerektiği anlamına gelmektedir.
Böylece, kalite kültürü değerlerine katkıda bulunmuş olursunuz. Göstermek, başkalarının
edinmesine çalıştığınız inançları kendinizin yaşaması ve başkalarının benimsemelerini
istediğiniz davranışı sergilemek demektir. Kalite inisiyatifi faaliyetlerine olan katılımınızın
kanıtları personelinize yol gösterici olma ve onların kendi süreçlerini geliştirmelerini sağlama
konusundaki isteğiniz; açık, gerçekleştirilebilir ve üzerinde mutabık kalınan gelişim
hedeflerinin belirtilmesi; gelişim çabalarının ilerlemesine yönelik olarak sonsuz bağlılığınız ile
inisiyatifi (zaman, kaynaklar) kolaylaştırmak için düzenlemeleri hayata geçirme şekliniz ve
gelişim için devam eden arzunuz olacaktır .
Daha fazla lider yaratın
Kalite inisiyatifi ve genel anlamda eğitimin sürekli gelişimi, kurumunuzun bütün bölümlerinde
tüm seviyelerde liderler gerektirmektedir. Personelinizi süreçlerini geliştirmeleri için uygun
yetkilerle daha fazla sorumluluk vererek ve onlara bu gelişmeleri hayata geçirmek için gerekli
olan kaynakları (zaman, eğitim vb.) sağlayarak daha fazla sayıda lider yaratmaya yardımcı
olabilirsiniz. Kişilerin farkındalıklarını geliştirdikçe ve kendi sürekli gelişim çabalarını onlara
gösterdikçe emsalleriniz ve üstleriniz arasında daha fazla sayıda lider yaratacaksınız. Kalite
sisteminin uygulanması liderleri gerekli kılmaktadır. Ne kadar çok lider yaratırsanız,
kurumunuzda kalite inisiyatifi de o kadar başarılı olacaktır. Bu durum, kalite kültürünün
yayılmasına katkıda bulunacaktır .
Başkalarının Çabalarına Rehberlik Edin
Sürekli gelişimin bir ana ilkesi de kişi ve grupların gerçek ve beklenen davranışları
karşılaştırma temeline sahip olduklarında hatalarından dersler çıkarabilmeleridir. Bu işe
önderlik ederken kişilerin öğrenme süreçlerinde yaptıkları hataları affetmeye hazır
olmalısınız: kişiler sürekli bir öğrenme süreci içerisinde bulunmaktadırlar. Her gelişim çabası,
bireysel ve grup katkılarının bir sonucu niteliğindedir ve sizin sürekli liderliğiniz, sizin yardımcı
olduğunuz her bireyin katkısını geliştirmektedir. Hatalar için güvenli bir ortam sunarak
öğrenme bağlamının oluşmasını sağlayabilir ve kalite kültürüne katkıda bulunabilirsiniz.
İstendik etkileri güçlendirmek üzere veri kullanımını sürekli olarak güçlendiriniz (ancak,
toplanması gerekli olan ve yönetilebilir veriler ile süreç içerisindeki anlayışınıza katkı
sunmayacak olan veriler arasındaki fark hususunda dikkat olunuz). Çözümlerin yanı sıra
engeller hususunda da sorular sorunuz. Soru sormanın yanı sıra verilen yanıtları dinleyip
değerlendirmeli ve buna göre hareket etmelisiniz. Bu şekilde bütün girdileri göz önünde
bulundurmuş olursunuz.
Personeliniz, başarılarını takdir edip etmediğinize, uzmanlık sağlayıp yoldaki engellerin
kaldırılmasına yardım edip etmediğinize ve sonuçları gerçekten de önemseyip
önemsemediğinize olan gelişim çabalarınız hususundaki bağlılığınızı arayacaktır.
Uyguladığınız her bir araç ve teknikten ziyade gelişim çabalarının başarısını sağlama
hususunda göstereceğiniz kişisel bağlılık daha etkili olacaktır .
Engel ve Bariyerleri Kaldırın
Bir lider olarak, önderlik ettiğiniz sürekli gelişim çabalarını engelleyen engel ve bariyerleri
kaldırmalısınız. Bu engellerin ortadan kaldırılması, size hareket alanı açacak, yeteneklerinizi
güçlendirecek ve gelişim isteğinizi artıracaktır. Engelleri tanımlayıp ona göre hareket ederek
ve aynı zamanda başkaları tarafından tanımlanan engelleri tanıyarak kişilerin tatmin
duygularını artıracak ve gelişimlerin başarı ile sonuçlanmasını sağlayacaksınız. Uygun ve
zamanında yapılan eylemler, personelin liderlik ve inisiyatife olan inançlarının yanı sıra
sürece de katkı yapmalarını sağlayacaktır .
FARKINDALIK OLUŞTURUN
Farkındalık oluşturmak – kalitenin ne olduğu ve sizin için ve kurumunuz için neden önemli
olduğunun anlaşılması – kalite inisiyatifi ya da kalite güvence sistemleri uygulamasındaki ilk
ve belki de en önemli adımlardan bir tanesidir. Kurumda bulunan her bir kişi, gelişim çabaları
için elde olan kalite güvencesi sistemleri ya da gerekli adımlar ya da araçlar hususunda gelişip
bunları yansıtma ihtiyacı hususunda farkındalık geliştirmelidir. Farkındalık, kaliteli gelişim,
daha iyi eğitim ve paydaşların ihtiyaçlarının (iş, öğrenciler, devlet vb.) karşılanması yolunda
kapıları açan anahtar konumundadır. Kalite konusunda çalışmaya başlamak gerekli bir şarttır.
Aşağıda belirtilen konuların önemli olduğuna inanılmaktadır .
Kişisel farkındalık oluşturun
Kalite gelişim önlemleri ya da kalite güvence sistemlerinin uygulanması için kendi kişisel
farkındalığınız gereklidir. Bu kılavuzun kapağını açarak farkındalık yolculuğuna ilk adımınızı
atmış bulunmaktasınız ancak bu gördükleriniz buz dağının sadece görünen kısmı. Kalite
yönetimin teorik temelinin anlaşılması; gelişim süreci, ilgili metodoloji, beceri ve tekniklerin
öğrenilmesi; farkındalığınızın üstleriniz ve akranlarınız ile paylaşılması ve bunun
personelinizin gelişim çabalarını yönlendirmek üzere kullanılması verimli bir sürekli gelişim
faaliyeti hususundaki farkındalığınızı genişletme araçlarıdır.
Kalite inisiyatifi çabasını destekleyen teoriyi ele alan çok büyük bir literatür mevcuttur.
Ayrıca, belirli kalite standartlarını gerçekleştirmeye dönük olarak çalışan kurumlardan gelen
geniş kapsamlı raporlar da vardır. Bu tür temel bilgiler, kurumunuzun belirli ihtiyaçlarını en
iyi şekilde karşılayacak olan bir kalite gelişim çabası inşa etmenize ve öndelik etmenize
olanak sağlayacaktır.
Kalite gelişim sistemi ya da konusunda tanınmış olan liderlerin düzenleyecekleri toplantı,
seminer ve dersler farkındalığınızın inşa edilmesinde yardımcı olabilir. Sadece kurs
eğitmenlerinin deneyimlerinden faydalanma imkânına değil aynı zamanda kendi kalite
yaklaşımınızı planlarken konferans ve atölye çalışmasına katılan diğer kişilerin de oldukça
değerli deneyimlerini de edinme fırsatına sahip olmayacaksınız. Hiçbir kalite inisiyatifi çabası
birbirine benzemez; ancak, hepsi işinize yarayacak dersler ve temel beceri gereksinimleri
sunmaktadır. Deneyimlerinizi başkalarını ile paylaşmak, gelecek yıllarda karşılıklı olarak
faydalı olacak olan sürekli bir diyalog kurmanıza yardımcı olacaktır .
Fikir Birliği oluşturma
Fikir birliği oluşturmak için inisiyatife başlamadan önce yöneticileriniz/idarecileriniz ve
öğretmenlerinizden oluşan küçük bir grup ile bilgi paylaşmanız ve kalite gelişimi düşüncenizi
onlara aktarmanız kritik önem taşımaktadır. Kalite inisiyatifiniz ilk sizler ile başlamaktadır.
Ancak, eğer üst yönetimde değilseniz, başarınızda en önemli rolü oynayan yöneticiniz
olacaktır. Yöneticiniz, ya inisiyatif sürecinizi büyük oranda artıracak olan ya da kabul
edilemeyecek ölçüde onu sınırlandıracak olan sinyal gönderebilir ve davranışlar sergileyebilir.
Kendi kalite bilginizi özetlemek suretiyle yöneticinizin farkındalık kazanmasına yardım
ederek, bir rol model ve kolaylaştırıcı olarak yöneticinizi savunarak ve onu kendi kalite
faaliyetlerinize katılım sağlamaya davet ederek kalite çabanızdaki başarı şansınızı büyük
oranda artırmış olursunuz. Personelinizin farkındalık ve erken katılımını teşvik ederek
kurumunuzdaki bağlılığın yayılmasına katkıda bulunmuş olacaksınız.
Bunun gerçekleşmesini sağlayacak olan fırsat ve koşulları sağlamalısınız. Eğitici kurlar vererek
ve gerekli olan malzeme ve/veya kaynakları sağlayarak; gelişim faaliyetlerine personelinizin
katılımını sağlayarak ve de en önemlisi gelişim odaklı kalite önlemlerini uygulayarak ve
sonunda kolaylaştırıp destekleyerek astlarınızın farkındalıklarını teşvik edebilirsiniz .
Bir zaman çizelgesi kararlaştırın
Faaliyetin kritik noktalarının yanı sıra bir zaman çizelgesi hususunda başta öğretmenleriniz
olmak üzere personeliniz ile müzakere etmek ve fikir birliğine varmak çok önemlidir.
Öğretmenler için kaynakların neler olduğunu, gerekli olan işin belirli ekstra kaynaklar aracılığı
ile görevlerine eklenip eklenmediğini ve günlük işlerinin yönetilecek olan görevlere ne şekilde
adapte edileceğini açıkça belirtiniz. Birçok öğretmen, kurumsal liderlerin zaman sınırlılıklarını
ve “bürokratik süreçlerden” geldiklerini hissettikleri sınırlılıkları yeterince dikkate
almadıklarını düşünmektedir. Bundan dolayı, özellikle zaman çizelgesi uyarınca kalite gelişim
faaliyetlerinin sekansı ve gerçek başarı hususunda kendi görüşleri olmak üzere zaman
çizelgesi konusundaki düşüncelerin ifade edilmesi büyük önem taşımaktadır. Sahip
olduğunuz deneyimleri bu husus ile ilgili olarak kullanabilirsiniz!
Paydaşlarınızı tanımlayıp bilgilendiriniz
Paydaşlarınızla yakın ilişkiler kurmak ve onlarla olan teması sürdürmek temel bir kalite
yönetim ilkesidir. Bu yakın ilişkilere başlamanın en kolay yolu, paydaşlarınıza bir kalite
inisiyatifi başlatacağınızı ve bunun bir sonucu olarak gelecekte düzenli iletişim halinde
olacaklarınızı anlatmaktır.
Öğretmen sendikaları bir kurum içerisindeki güçlü unsurlardır. Üyelerinin tutum ve
kaygılarına önem vermekte ve üyelerinin kurumun inisiyatiflerine olan tepkileri hususunda
önemli etkileri bulunmaktadır. Bundan dolayı, sendika liderlerini amaçlarınız ve başlatmış
olduğunuz kalite inisiyatifinin amaçları hususunda bilgilendirerek ve onları eğiterek onların
katılımlarını sağlamak çok önemlidir.
Paydaşlar (öğrenciler, işverenler ve Mesleki Eğitim ve Öğretim ve ulusal yetkililer) bir
kurumun amacını tanımlamaktadırlar ve kurum bünyesindeki süreci büyük oranda
etkileyeceklerdir. Başarı, bu paydaşların zihinlerinde en iyi Mesleki Eğitim ve Öğretim
sağlayıcıları olmak için mücadele etmek demektir. Bu başarıyı yakalamak için kurumunuz,
öncelikli stratejik vizyonunu paydaşlara hizmet ve paydaşların tatmini vizyonu ile uyumlu
hale getirmelidirler. Son olarak, bütün kurumsal hedeflerin, paydaşlarınızın ihtiyaçlarını
karşılamasını sağlayacaksınız ve bu performansın sürdürülmesi ve geliştirilmesini sağlamak
üzere kurumunuzun performansını takip edeceksiniz.
Gelişim çabalarınızı sürekli olarak kendi süreçleriniz bağlamında ölçmeniz gerekmektedir;
ancak, algıladığınız gelişimlerin paydaşlarınız tarafından da paylaşıldığından emin olmalısınız.
Gelişimlerinizin uygunluğunu sorgulamak ve anahtar önemdeki paydaşlarınızın kriterlerini
ölçmek, paydaşlarınızla kurduğunuz sürekli diyaloğun bir parçası konumundadır.
Paydaşlarınızın tanımlanması, paydaş memnuniyetinin sağlanması açısından ilk adımı teşkil
etmektedir. Dış paydaşların (işverenler ve Mesleki Eğitim ve Öğretim yetkilileri) tanımlanması
daha kolaydır; bu paydaşlar kurumunuzun dışında bulunmaktadırlar ve genelde kurumunuzla
resmi bir ilişki içerisindedirler. İç paydaşlarınız ise (öğrenciler, idareciler, öğretmenler ve
asistanlar) ayrı bir konudur.
Paydaşlarımız bu sürece katıldıkları zaman planlama ve karar alma çok daha fazla etkili
olabilmektedir. Bu durum, planlama sürecini kontrol ettikleri ve kullandıkları anlamına
gelmemektedir; bundan ziyade, planlama ve stratejik odaklanma açısından ihtiyaçlarını
iletme fırsatı yakalamış olmaktadırlar. Hedef ve amaçlarınızın temelini oluşturduklarından
dolayı paydaşlarınız, genel planlama sürecine faydalı olan geribildirim ve bilgileri sağlayabilir .
Kalite inisiyatiflerinde iletişim hususundaki düşünceler
Kalite inisiyatifi için bir kalite planı geliştirirken lütfen şunları göz önünde bulundurunuz:
 Kiminle iletişime geçmek gerekmektedir?
 Hangi mesajların verilmesi gerekmektedir?
 İletişim ne zaman meydana gelmelidir?
 İletişimi nasıl sürdürmek gerekmektedir?
 Kullanılacak olan farklı araç / ortamlar nelerdir?
Bundan kim sorumludur ve sorumlu personel bu yetkinliğe sahip midir?
Öneriler
Program, personel katılımı ve değerlendirme zaman çizelgesi hususunda dikkatli kararlar
veriniz. Kalite gelişim inisiyatifinizin kapsamı ve hızı, sürecin her bir parçasının başarısını
etkilemektedir. Kalite gelişim inisiyatifindeki programların sayısı ne kadar çok olursa ve
çeşitliliği ne kadar fazla olursa herkesin işine yarayacak olan program ve beklentilerin
oluşturulması da o derece zorlaşır. Buna karşılık, sürece katılan kurumun bölümleri küçük
olursa, bu sürecin birçok döngüsünün kurumsal kültürü değiştirip olumlu değişimler
göstermesi gerekmektedir. Uygulamanın uygun kapsam ve hızı, kurumsal büyüklük ve diğer
özelliklere bağlıdır; ancak, daima dengeli bir kapsam ve hız yansıtılmalıdır.
Kalite gelişim inisiyatifinde başarılı olmak için zamana yatırım yapınız. Öğretmen ve
idarecilerin bu süreci kabul etme ve direnme derecesi de başarıyı etkilemektedir. Doğru
liderliği tesis etmek bir fark yaratabilir; ideal liderler hem iyi eğitilmiş kişilerdir hem de
inisiyatife katılan paydaşların çoğu ile olumlu ilişkilere sahiptir. Beklenti, zaman çizelgesi
ve değerlendirme sürecinin detayları kritik önemdedir.
Some food for thought on the selection of quality initiatives
Aşağıdaki sorular, bir inisiyatife gerçekten başlamadan önce, tercihlerin yapılması, gerekli
hazırlıkların yanı sıra farklı inisiyatif olasılıklarının kontrol edilmesi açısından yardımcı olabilir:
 İnisiyatif, sürece katılan bireylerin normal iş süreleri çerçevesinde ele alabilecekleri
bir konu mudur? Bunu onlardan beklemek gerçekçi midir?
 Olaya gerçekçi bir gözle bakıldığında, yönetilebilir bir süreç olabilmesi için soruna
yeterince odaklanıldı mı ve sorun yeterince daraltıldı mı?
 Sorun, eğitim kurumunun bir ya da birden fazla bölümü ile mi ilgili ve ayrıca personel
seçimi ya da tüm personel ile mi ilgili?
 Sorun, ayrılan kaynakların yanı sıra gerekli olan eylemler, proje liderinin yetki alanına
girecek şekilde tanımlanıp daraltılmış mıdır?
 Eğer herhangi bir tedbir alınmazsa ortaya çıkacak olan sonuçlar yeterince açık mı?
 Personelin yanı sıra farklı paydaş kategorileri için de sonuçlar açık mı? Bunlar
öncelikli konular arasında mı? Ayrı faaliyetler gerektirmekte midir?
 İnisiyatifin amaçlarını gerçekleştirme ile ilgili olarak gerçek bir zaman sınırlaması var
mıdır?
 Seçilen personelin inisiyatifi gerçekleştirebilmesi için ek beceri ve bilgiye ihtiyacı var
mıdır?
 Kimler ne şekilde inisiyatiften faydalanacaktır? Eğitimin kendisi bundan faydalanacak
mı?
 Eğitim kurumu inisiyatiften nasıl yararlanıp kendini geliştirecek?
 Katılımı sağlanması gereken herkes için “bu inisiyatifin içerisinde beni ilgilendiren ne
var” sorusu yeterince açık mı?
 “Başarı” nasıl ölçülebilir? Hızlı sonuç almak mümkün müdür?
 Uygun olmayan kriterleri göz önüne aldınız mı?
İnisiyatifle ilgili olarak bir sorunu tanımlarken insanları suçlamamaya dikkat ediniz.
Bölüm 2. Aşama İki: Uygulama
Giriş
Bu bölüm, Mesleki Eğitim için Avrupa Referans Çerçevesinin ikinci aşamasını ele almaktadır:
uygulama. Başka hususların yanı sıra, düşünceler ortaya konmuş, tercihlerde bulunulmuş,
iletişim tesis edilmiş ve gerekli personel ve araçlar hazırlanmıştır. Artık sıra birincil süreç için
dikkati azaltmayacak ve Açıklık, Saygı, Anlamlılık ve Güvenlik gibi temel değerlerin
azalmasından ziyade daha da artacağı bir şekilde planları hayata geçirmeye gelmiştir.
Uygulama genelde ilk problemlerin ortaya çıktığı aşamadır. Eğer öğretim süreci üzerindeki
etkisi yerine idare hususuna çok fazla vurgu yapılırsa Kalite İnisiyatifinin anlamlılık değerinin
personel tarafından yeterince dikkate alınmaması tehlikesi vardır.
Liderlik rolünün en fazla ön plana çıktığı aşama uygulama aşamasıdır. Öğretmenler,
yönetimin kalite inisiyatifinin arkasında durduğunu hissederlerse personelin bağlılığı tam
olarak sağlanabilir. Bundan dolayı, Mesleki Eğitim ve Öğretim kurumlarında kalite
inisiyatifleri için tek ve en önemli unsur liderlik bağlılığıdır. Konu sadece planlama olduğu
zaman birçok kişi günlük işleri üzerindeki etkiyi hissetmemektedir. Projeler tam uygulamaya
döküldüğü zaman kişisel ve duygusal direnç meydana gelebilir. Planlama aşamasındaki ilk
karşı koyma, kalite inisiyatifi ile ilgili uygun bilgi, arka plan, sebep ve amacın açıklanması gibi
araçlarla giderilebilirken, uygulama aşamasındaki kaosun ve düş kırıklığının önlenmesi için
daha fazla çabaya ihtiyaç vardır: yapılacak olan işlerden sorumlu olan ekiptir ve ekip artık
liderliğin koşulsuz desteğine ihtiyaç duymaktadır. Bağlılığı üst düzeyde tutabilmek ve Kalite
kültürüne katkıda bulunmak için bazı alanlar aşağıda sıralanmıştır.
BAŞARI İÇİN KRİTİK ÖNEME SAHİP OLAN ALANLARDA ERKENDEN İŞE
BAŞLAYINIZ
Kalite gelişim inisiyatifinizin uygulanmasındaki önemli bir diğer adım da kurumunuzun
mevcut gerçekliğini değerlendirmektir. Kalite gelişim inisiyatifiniz ile ilgili mevcut ve acil
ihtiyaçlar ve mevcut personelin çalışma koşulları ile alakalı iyi bir anlayış geliştirmelisiniz.
Eğer inisiyatifiniz önemli ve acil ihtiyaçları kapsamazsa, başarısız olma ihtimaliniz
artmaktadır. İnsanların bir değişim ihtiyacı ve eski alışkanlık ve rutinlerini terk etme ihtiyacı
hissetmeleri gerekmektedir.
İlk kalite gelişim çaba ve projelerinizin başarısı ya da başarısızlığı, kurumunuzun kalite gelişim
düşüncelerini benimsemesi hususundaki çabalarınızı büyük oranda etkileyecektir. Kurum, bu
erken çabaları dikkatle inceleyecek ve (1) başarı şansı yüksek olan, (2) kurum içerisinde fark
edilebilir nitelikte olan ve tercihen dış paydaşlar tarafından önemli görülen ve (3) hem
personelin hem de yöneticilerin yaşamlarını önemli ölçüde etkileyen fırsatları
kaçırmayacaktır. Buradaki asıl mesele sizi başarısızlığa sürükleyecek kadar büyük olmayan ve
aynı zamanda gelişmeler yaşandığı zaman gözden kaçmayacak kadar da küçük olmayan bir
şeyler bulabilmektir. İdarenin, bir inisiyatifin enerjisini söndürmemesine dikkat ediniz!
Kaygı ve direnci ele alın
Kaygı, hayatımıza hareket katmamızı engellemekte ve bilinmeyenin korkusunu körükleyerek
değişime karşı direnç geliştirmemize neden olmaktadır. Kesinlik, bilinmeyenden daha
rahattır. Değişim korkumuzun altında yatan kaygı, değişime karşı olan direnci destekleyen
diğer daha belirgin korkulara neden olmaktadır. Eğer personel, kalite gelişimi inisiyatifi
uygulaması sırasındaki değerlendirmede düşük bir puan alırsa (inisiyatifin başlamasından
önce), bu durum kaygıya neden olabilir ve momentum kaybına sebep olabilir. Şu örnekleri
göz önünde bulundurabilirsiniz:
 Eğer özellikle bir “inanç sıçraması” yapmanız bekleniyorsa ya da yeterince bilginiz
yoksa gelecek hakkındaki belirsizlik kaygı ile sonuçlanabilir;
 Kaybetmek genelde değişim ile ilişkilendirilmektedir. Değişim, iş arkadaşlarımızı,
maaşımızı ve hata park yerimizi kaybetmemiz anlamına gelebilir! Aynı şekilde yıkıcı
olabilecek olan bir konu ise bizim kim olduğumuzu tanımlayan bilinen rutin ve
hususların (iş unvanı ya da pozisyonu gibi) kaybıdır.
 İstesek de istemezsek de bizler alışkanlıkları olan varlıklarız. Rutinlerimizi sevmekte ve
belirsiz ile yüzleşmekten hoşlanmamaktayız.
İyi bir lider ise güvenlik, anlamlılık, açıklık ve saygıyı tesis ederek bu kaygıları anlamaya çalışır.
Paydaşlar için de önemli olan konuları ele alın
İlk olarak kritik öneme sahip alanların ele alınması ve kalite gelişiminin başarı şansının yüksek
olduğu alanlara uygulanması herkes tarafından takdir edilecektir. Ekibinizin çoğunluğunu
harekete geçirmek için ilk çabalarınızın sonucunda elde ettiğiniz başarıyı referans alabilirsiniz.
Onların birçoğu için felsefenin somut başarısı, sözel bir vaatten çok daha anlamlı olacaktır.
Sorunlu alanlar ve paydaşlarınız için önemli olan alanların seçilmesi, geribildirimleri en
yüksek düzeye çıkaracak ve kalite gelişim inisiyatifinizin personel için cazibesini artıracaktır.
Erken başarının uygun bir şekilde takdir edilmesi ve ödüllendirilmesi, başkalarını bu çabaya
ortak olmak için motive edecektir. İyi bir erken tercihin son faydası ise kalite gelişim
faaliyetleri kritik alanlara uygulandığı zaman hızlı bir momentum yakalamanız ve somut
değişimi gerçekleştirebilmenizdir. Öğretim (ne ve nasıl) ile ilgili olarak paydaş ihtiyaçlarının
karşılanmasının kontrolü için eklere bakınız.
Sahip olduğunuz ve geliştirmek için çalıştığınız süreçler ile başlayın
Sürekli gelişim, sorumlu oldukları süreçleri geliştiren kurum bünyesinde her birey ve grubu
içermektedir. Kalite gelişim çabanıza kendi kontrol alanınızda başlamak, başkasının alanını
tehdit etmeden hızlı ve fark edilebilir bir başarı için en uygun fırsatı sunmakta ve başka
kişilere ilham kaynağı olmasını istediğiniz ideal ve davranışları göstermenize olanak
sağlamaktadır. Tam olarak hangi süreçlere sahip olduğunuzu belirleyerek ve sonrasında bu
süreçleri geliştirerek ve sonuçlarını iletmek üzere sistematik ve metodolojik bir yaklaşımı
benimseyerek kendi süreç gelişim çabanıza başlamalısınız.
Mümkün olan en yüksek düzeyde gelişim sürecine başlayın
Gelişim süreçlerini uygulamaya kurumda ne kadar yüksek yerden başlarsanız başarı şansınız
da o kadar büyük olacaktır. Üst yönetim, kurumunuzun en çok görülen liderliğini
kapsamaktadır. Ayrıca, size dış paydaş ve müşteriler ile ilgili genel bilgileri sunmakta ve
kurumunuzun önemli stratejik süreçlerini ve bunların paydaşlar ve müşteriler ile olan ilişkisini
anlamaktadırlar. Eğer kurumunuzdaki en üst düzey lider değilseniz, kalite gelişim inisiyatif
vaadinizi ulaşabileceğiniz en üst düzey çıkarmalısınız. En azından kalite gelişim inisiyatifi
uygulamanın sadece faydalı bir çaba olmadığına, aynı zamanda gelecek başarınızın anahtarı
olduğuna üstlerinizi ikna edebilmek amacıyla yoğun bir çaba sarf etmelisiniz. Üstlerinizin
aracılığı ile yönetimin daha üst kademelerini ikna edebilirsiniz.
İdeal olanı gelişim çabanızın kurumunuzun en üst kademesinde başlamasıdır. Ancak, bu her
zaman mümkün olmayabilir ve gelişim süreci kurumunuzun herhangi bir noktasında
başlayabilir ve bu nokta uygulama çabasının başlangıç noktası olarak kabul edilmektedir. Bu
çabanın en üstünde olduğunuzu farz etmelisiniz. Bu çabanın içerisinde bulunan bir kişi
olarak, hedef tutarlığı tesis etme, gelişim çabasına önderlik etme ve buna olan bağlılığınızı
gösterme sorumluluğunu üstlenirsiniz. Ayrıca, mümkün olduğunca bu çabayı, eski kurumsal
reflekslerin yanı sıra olumsuz işaretlerden de koruma sorumluluğunuz bulunmaktadır.
EKİP ÇALIŞMASI GELİŞTİRİN
Ekip çalışması, gelişim çabalarına yön vermekte ve kurumunuzun kültürünün yanı sıra
personelin bağlılıklarına da katkıda bulunmaktadır. Ekiplerin oluşturulması, bir inisiyatifin
farklı aşamaları boyunca, farklı beceri ve deneyimleri, süreçlerinize ve gerekli problem çözme
çabasına uygulamanıza olanak sağlamaktadır. Bunlar, gelişim çabanız için deneyim ve tarih
için bir temel sağlamaktadırlar ve bunlar, tüm bireylerin bu çabaya katılmalarını sağladığınız
bir araç konumundadır. İnisiyatifin büyüklüğüne bağlı olarak, sadece bireyler ekipler ile
işbirliği yapmamalı, aynı zamanda ekipler bir kurum bünyesinde işbirliği geliştirmelidirler.
Kurumunuza bir ekip çalışması atmosferi yayılmalı ve sadece resmi ekip çabası değil, aynı
zamanda kurum bünyesinde her bireyin etkileşimini de etkilemelidir. Ekip çalışmasını teşvik
etmek, beraber çalışan kişilere kendi kaynak, görev ve sorumlulukları ile bir ekip halinde
hareket etmeyi öğretmeyi kapsamaktadır. Süreciniz, bu doğal çalışma gruplarını, amacı sahip
oldukları süreçlerin sürekli gelişimini sağlamak olan devamlı ekiplere dönüştürerek fayda
sağlayabilir.
Herkesin gelişim ekibine dâhil olması için çalışınız
Bireysel gelişim katkıları önemlidir; ancak, bireysel katkı unsurlarının bir “sinerji”
oluşturabilmesi ve daha büyük gelişmelere kapı aralayabilmesi resmi süreç-gelişim
döngüsündeki ekip çalışması ile mümkündür. Kurumunuzdaki her bireyin en azından bir
gelişim ekibinin – doğal iş grupları - parçası olması için çaba göstermelisiniz. Her çalışanın
katkı olarak sunabileceği bir şeyi olacaktır. Ekip katılımı, daha yakın bir atmosfer ortaya
çıkaracak ve Kalite kültürünün temel değerlerinin tesis edilmesine katkıda bulunacaktır. Bir
ekip içerisinde hareket eden bireyler birbirlerine güvenmeyi öğrenirler ve böylece kendi
işlerinde daha etkili bir konuma gelirler. Optimal ekip büyüklüğü, söz konusu sürecin
genişliğine bağlıdır. Eğer ekiplerinizin çok geniş olduğu hususunda kaygılıysanız, herkesin
katılabilmesi için daha fazla ekip oluşturunuz. Personelinizden çok sayıda iyi fikir gelecektir
çünkü işlerin gerçekleştirildiği ve öğretime yansıtılacağı / yansıtılabileceği yer olan süreçlere
en yakın olan kişiler onlardır. Faaliyetleriniz, onların katılımı için fırsatlar yaratarak bundan
istifade edebilir.
DESTEK, EĞİTİM VE ÖĞRETİM SUNUN
Ekip Gelişimini ve Faaliyetini Kolaylaştırın
Ekipler uygulama aşaması sırasında kendiliğinden gelişmezler. Çoğu zaman kaynakların yanı
sıra ekip oluşumunu sağlamak üzere bölümler arasında ve bölümler içerisindeki engelleri
kaldırmak durumunda kalabilirsiniz. Ayrıca, bu engellerin tekrar ortaya çıkmasını engellemek
ve arzu edilen ekip performansını sekteye uğratmasına fırsat tanımamanız gerekmektedir.
Öncelikli kurumsal vizyon ve stratejiden bağımsız olarak bir hedef gelişimi üzerine inşa edilen
yönetim yaklaşımları engelleri ortaya çıkarmaktadır çünkü çelişkili ve verimsiz hedeflere
fırsat vermektedirler. Ekiplerinizin hedefler geliştirmelerini ve kendi kurumunuzun amaç
tutarlığının yanı sıra birbirlerini güçlendirecek olan ilerlemeleri takip etmelerini
sağlamalısınız.
Gelişim için tanımlanmış, belgelendirilmiş (meşrulaştırılmış ve kaynaklara sahip) ve
sistematik bir yaklaşım kullanımı, ekiplerin belirlenen alanda başarıyı gerçekleştirmek için
istikrarlı ve metodolojik çalışmalarını sağlamanın araçlarından bir tanesidir. Bu tür
yaklaşımlar, başkalarının hızlıca anlayabilmelerine olanak sağlamak için ekiplere kendi
çalışma ve başarılarını sunmalarına yardımcı olacaktır.
Yönetici ve kalite süreç liderlerinin sürekli eğitimi
Yönetici ve idareciler, personeline eğitim sunmak için en önemli kaynaklardır. Personelinin iyi
eğitimli olmalarını istiyorlarsa kendileri de iyi eğitimli ve donanımlı olmak zorundadırlar.
Yeterli bilgi ve uygun eğitimleri olmadan gelişim çabası için gerekli olan ilke, beceri ve
tekniklere yeterince vakıf olamayacaklardır.
Ekip davranışını ve performansını destekleyip güçlendirin
Eğer ekibinizden maksimum düzeyde performans almak istiyorsanız (Paylaşılabilir,
Gerçekleştirilebilir, Ölçülebilir), ekinizden beklediklerinizi göstermelisiniz. Bunu, ekip işletim
tekniklerine olan ihtiyacı sözel olarak güçlendirerek ve ekip davranışı ve ekip sonucunu
(kültür) vurgulayan faaliyetleri destekleyerek yapabilirsiniz. Ekibin her bir üyesi aktif olmalı ve
çabaya katılım sağlamalıdır. Ekip faaliyetleri konusundaki cesaretlendirme, değerlendirme ve
geribildiriminiz, ekiple ilgili davranış ve performansı vurgulamalıdır. Elde edilen başarıya
dikkat çekmeyi unutmayınız ve ekip başarısını kutlayınız. Ekip başarısının ayrıca yönetim
katılımı ve bağlılığa dayandığını unutmayınız.
Sadece sonuçları değil, aynı zamanda çaba ve yaklaşımı da takdir edin
Bazı gelişim çabaları arzu edilen sonuçları vermeyecektir. Birçok örnekte temel sonuç, hızlı ve
ölçülebilir bir performans gelişimi yerine daha derin bir süreç bilgisi olacaktır. Ekiplerinizin
elde ettiği sonuçları tanımanın yanı sıra onların arzu edilen yaklaşım ve ekip davranışına olan
bağlılıklarını da tanımaya çalışınız. Genel olarak, eğer ekipleriniz sürekli gelişimin felsefesi ve
yaklaşımına inanırlarsa, kendi süreçlerini geliştirme hususunda da başarılı olacaklardır.
Sürekli gelişimin, siz ve kurumunuzun günlük olarak yaptığı çalışmaların bir parçası olmasını
ve böylece Kalite kültürünü artırmasını sağlamanın tek yolu budur.
İletişime değer verilmesini ve iletişimin devamını sağlayın
Etkili bir iletişimin varlığı ya da eksikliği, bir kurumdaki büyük çaplı girişimlere yardımcı olabilir ya da
bunları engelleyebilir. Kalite gelişimi de farklı değildir. İnisiyatif ya da gelişim faaliyetinin ne zaman,
nasıl ve kime iletileceği, gelişim planının kendisini inşa etme sürecinin ayrılmaz bir parçası
durumundadır. Kalite Planı sürdürülebilir kültürel değişimi ilham etme, motive etme ve
gerçekleştirmeyi amaçladığından dolayı tüm süreç boyunca bütün seviyelerde personel ve idare
açısından anlaşılır olma ihtiyacı çok nettir. Bütün iç paydaşlarla olan iletişim şu hususlara yardımcı
olmaktadır:
 Planın varlığının farkına varmak ve uygulama sırasında değişim beklentisini ortaya koymak;
 Katılım için faaliyetler ve olası fırsatları ortaya koymak;
 Planlanan faaliyetler, hedefler ve metriklerin içeriği hakkında şeffaf olmak;
 Kalite faaliyetlerinin personel ya da hedeflerin gerçekleştirilebilirliğini ne şekilde etkileyeceği
ile ilgili anlayışı kolaylaştırmak ve güvensizlikleri azaltmak;
 Kurumun çıktığı bu yolculuk ile ilgili olumlu tavrı ve cazibeyi motive etmeye devam etmek;
Planın dış paydaşlara da iletilmesi aynı derecede önemlidir. Bunların içerisinde aileler, destekçiler ya
da Mesleki Eğitim ve Öğretim yetkilileri, işverenler ve medya olabilir. Bu kurumlar ile olan iletişim
belirli ilgi ve ihtiyaçlara göre değişkenlik gösterebilir ama her durumda, kalite inisiyatifi ya da
gelişiminin uygulanması sırasındaki iletişim stratejisi şu hususları amaçlamalıdır:
 Kurumun, kalite için olan sorumluluklarını ciddiye aldığını ve bütün paydaşları ilerleme
hususunda bilgilendirdiğini göstermek;
 Kalite faaliyetleri sonuçları olarak değişimleri ve bunun farklı paydaşları ne şekilde etkilediğini
ortaya koymak;
 Kamu finansmanın şeffaflığı ve iyi yönetimini göstermek;
 Kalite faaliyetleri ile ilgili olarak olumlu bir tutum ortaya koymak.
Bir iletişim planı yazma ve yürütme üzerine
Önemli denetim rolünü desteklemenin yanı sıra ilerleme konusundaki etkili raporlama birçok amaca
hizmet etmektedir:
 Devam eden inisiyatiflerin etkinliği hususunda yönetime geribildirim sağlamakta ve faaliyet
ya da hedefler konusundaki ayarlamaların gerekebileceği alanlara dikkatleri çekmektedir.
 Olası problem ya da boşlukların erkenden tanımlanmasına yardımcı olmakta ve paydaşlara
kalite önceliklerini hatırlatmaktadır.
 Devam eden faaliyetler ile ilgili olarak paydaşları bilgilendirmektedir.
 Çabalarının sonuçlarını göstererek personele ilham kaynağı olmak ve onları motive
etmektedir.
 Paranın değerini göstermektedir.
 Arzu edilen faaliyetler ve sonuçlar hususunda kurumun ilgisinin devam etmesini
sağlamaktadır.
İletişim stratejisinin ne şekilde gelişebileceği ve uygulanabileceği hususunda birçok yaklaşım
bulunmaktadır. Eğer kurumun bir kalite departmanı ya da görevlisi varsa, strateji ve materyalin
tasarlanmasında anahtar bir rol oynamaktadır. Bu yaklaşımlardan hangisinin kabul edildiğine
bakılmaksızın iletişim stratejisinin ortak taktikleri şu hususları içerebilir:
1. Zamanlama ve kullanılan mekanizmaların tanımları,
2. Sorumlu kişiler ve bütün iletişim çabaları için sıklık ve hedef kitlesi,
3. İletişim planı, başarıların ne şekilde destekleneceğini ve personel çabalarının ne şekilde takdir
edileceğini içerebilir. Bazı örnekler şu hususları içerebilir:
 Kalite Gelişim bülteni
 Halka açık hikâye panoları
 Okulda takdir duvarı
 Toplantılar sırasında ya da e-mail aracılığı ile personel güncellemesi
 Kalite İnisiyatifi Gözetim Ekibinin ne şekilde personel ile iletişime geçeceği (ör: toplantı
gündemi ve tutanaklarının paylaşımı)
Şu hususlarda açık bir algı sahibi olmaya yardımcı olabilir:
1.
Toplantılar sırasında personel hangi soruları sorabilir?
2.
Kişilerin kalite inisiyatiflerini başarı ile gerçekleştirebilmeleri için neyi anlamaları
gerekir?
3.
Uygulanmakta olan ya da gelecek kalite faaliyetlerinin durumu hakkında neler bilmek
istersiniz?
Uygulanması sırasında iletişimin kilit yönleri






Birçok paydaştan gelecek olan girdiye göre planlama yapmak
Doğrudan Kalite Planı faaliyetleri ile bağlantılı olan hedef ve amaçları içermek
Trend ve/veya problem alanlarını gösteren bir formatta performans önlemlerini içermek
Açık ve kolay anlaşılabilir bir formatta sergilenme
Periyodisiteye sahip olmak
İki soru arasında ayırım yapmak: Daha iyi oluyor muyuz? Amaçlarımızı gerçekleştirmek için
doğru yolda mıyız?
Paydaşın iletişim formatı
Paydaşlar
İletişim formatı
Dış paydaşlar
Puan kartları ppt – “Önemli” göstergeler ya da
sistem seviyesi önlemlerine odaklanınız
Performans Raporları – kurumun Kalite Planı
temelinde detaylı raporlar
Düzenli Toplantı gündeminde belirtilecek
Panolar / Puan Kartları / Power Point sunuları
Yazılı raporlar
Seri bilgi kartları
Durak Işıkları raporları
Düzenli Toplantı gündeminde belirtilecek
Kalite inisiyatifi planı için görevlendirilen
personel
Personel (idari ve öğretim personeli)
Raporlama sıklığı, farklı paydaşların farklı ihtiyaçlarına göre değişmektedir. Bazı alanlarda belirli
paydaş raporları için zorunlu raporlama programları olabilir (ör: destekleyici yetkililer, belirli
gereksinimler ortaya koyabilirler). Birçok kurumun, farklı paydaşlar için farklı raporlama programları
olabilir. Motivasyon ve isteği sürdürebilmek amacıyla iç personel için daha sık raporlama programları
gerekebilirken, bazı dış paydaşlar için bu kadar sık güncelleme gerekmeyebilir.
Öneriler
Geribildirimleri ya da inisiyatife başlama sebeplerinizi şekillendirerek ortaya çıkacak olan
direnç için kendinizi hazırlayınız. Bu hazırlık süreciniz, inisiyatife katılanlar için sonuçların
söz konusu olduğu kesin ve özet niteliğindeki program değerlendirmelerinden ziyade
bilgiyle yoğrulmuş bir yorumlama gerektirmektedir.
Kaygıyı azaltan ve üretken ve sıradan konuşmaları destekleyen ortamlarda sürecin
geribildirimini düzenleyip paylaşınız. Yazılı faaliyet planları ve bir izleme protokolü bunun
yollarından birisidir.
Ayrıca, geribildirim bakımından personelin süreci bir bütün olarak görmeleri ve gelişim
planının sonraki adımını atmaları için katılımcıları destekleyiniz.
Personel gelişiminin yanı sıra uygulama için yeterince kaynak olduğundan emin olunuz.
Konu İle İlgili Düşünceler:
İnisiyatifinizin;
 Kurumunuz / departmanınızın anahtar stratejisi ve amacı ile bir bağlantısının olup
olmadığını?
 Sizin ve ekibinizin (ekiplerinizin) iş yaptığı seviyede strateji ve amaç sağlayıp
sağlamadığını?
 Eğitim ve öğrencilerle olan ilişkiyi yeterince net bir şekilde ortaya koyup
koymadığını?
 Açık bir biçimde kendisini sınırlandırıp sınırlandırmadığını?
 Fark edilebilir liderlik desteğine sahip olup olmadığını?
 Bir tablo ya da kalite planı tanımlayıp tanımlamadığını?
 Bir iletişim planına sahip olup olmadığını ve konuyu gündemde tutmak için bir
stratejisinin olup olmadığını?
 İlerleme ve başarıyı izlemek için tanımlanmış bir ölçüsünün olup olmadığını?
 Başarıyı ödüllendirmek ve kutlamak amacıyla sistematik bir yaklaşımı olup
olmadığını?
 Toplanan veri ve kullanımlarına yönelik olarak sistematik bir yaklaşım ve politikaya
sahip olup olmadığını?
 Projenin bitmesinden sonra benzer gerçekçi kullanımları düşünüp düşünmediğini?
 Açık bir biçimde belirtilmiş bitiş tarihlerine sahip olan bir uygulama planına sahip
olup olmadığını?
 Bir izleme stratejisine sahip olup olmadığını kontrol ettiniz mi?
Bölüm 3. Aşama Üç: Kontrol Etme
Giriş
Bu bölümde Mesleki Eğitim için Avrupa Referans Çerçevesinin üçüncü aşaması ele
alınmaktadır: Kontrol etme. “Kontrol etme” eldeki faaliyetlerin etkinlik ve verimliliklerini ve
bilgileri düzenli bir şekilde ölçmek ve sonuçları yansıtmak anlamına gelmektedir. Kontrol
etme aşaması için etkinlik doğru şeylerin hayata geçirilmesi anlamına gelirken bu durumda
etkinlik, seçilen amaçların gerçekleşmesi için kaynakların uygun kullanımını belirtmektedir.
Kontrol etme sadece zorluklara yanıt verebilen bir kavram olarak düşünülmemelidir; bundan
ziyade, bunları tanımlamaya yardımcı olan (sürekli ve aktif) bir süreç olarak düşünülmelidir.
Bundan dolayı, kontrol aşaması, Kalite kültürünün ayrılmaz bir parçası konumundadır.
Kontrol aşaması ayrıca müşterilerimize mümkün olan en iyi eğitimi sunmak için “Bizler doğru
mu yapıyoruz?” ve “Bizler doğru şeyleri yapıyor muyuz?” gibi soruları sormaları için okullara
yardımcı olmaktadırlar. Kontrol aşamasının etkin ve verimli olabilmesi için ortak hedef
anlayışı ve bunlara nasıl ulaşılacağının yanı sıra sürece katılan her bir kişinin bakış açısından
bir faaliyetin amacının göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Kalite kültürüne katkıda
bulunabilmek amacıyla güvenliğin yanı sıra açıklık, saygı ve anlamlılık gibi değerlere gereken
değer verilmelidir. Bu bölümde bununla ilgili bazı ilkeler sunulmaktadır.
BAŞARILI BİR KONTROL İÇİN GÜVEN VE SAYGI TESİS ETMEK GEREKLİDİR
Yöneticilerine güvenen ve bunun karşılığında saygı duyulup kendisine güvenilen personel,
kurumların üst düzey mesleki eğitim ve öğretim sunmaları için gerekli olan inancı ortaya
koyarlar. Mesleki Eğitim ve Öğretimdeki öğretmen ve idareciler, süreçlerin ne kadar iyi
işlediği, hangi problemlerin ortaya çıktığı ve eğitim ve müşteri memnuniyetini sağlamak
üzere işlerin ne şekilde daha iyi hale getirilebileceği hakkında en iyi ve güncel bilgilere
sahiptir. Eğer onların fikirlerine saygı duyulursa, bilgi ve yaratıcılıklarını yönetim ile
paylaşabilirler ve bu durum sürekli gelişimi sağlamanın tek yoludur. Güven ve saygı bireysel
katılım için gereklidir. Böyle bir atmosferin olmaması halinde kişiler kendileri için riskli olarak
algıladıkları konularda harekete geçmeyecekler ve gerekli önerilerde bulunmayacaklardır.
Kişiler fikir beyan ettiklerinde takdir edilmelidir; süreç ya da sistemdeki sorunları
tanımladıkları zaman kendilerine teşekkür edilmelidir; bir katkı ortaya koyduklarında, takdir
edilmelidirler; başarısız olduklarında, desteklenip ödüllendirilmelidirler.
Kalite gelişimi inisiyatifinin kontrol edilmesi sırasında en önemli husus faaliyetlerin bu
bölümünü yansıtabilmektir.
İzleme ve kontrol aşamalarının, proje ve kurum tarafından çok fazla emek harcanmadan,
problemleri ortadan kaldıracak, onları düzeltecek ya da mucizevi bir biçimde gerekli
değişiklikleri yapacak bir sihirli değnek olmadığının kabul edilmesi büyük önem taşımaktadır.
Bunlar tek başlarına bir çözüm değildir; bundan ziyade, değerli araçlar konumundadırlar.
İzleme ve kontrol:
 Problem ve sebeplerini tanımlamana yardım edebilir;
 Problemlere olası çözüm yolları önerebilir;
 Varsayımlar, strateji ve beklenen etki konusunda sorular sorabilir;
 Nereye gittiğinizi ve oraya nasıl ulaşacağınızı yansıtma hususunda sizi zorlayabilir;
 Size bilgi ve içgörü kazandırabilir;
 Bilgi ve içgörü üzerinden hareket etmeniz hususunda sizi cesaretlendirebilir;
 Olumlu bir gelişim farkı yaratacağınız ihtimalini artırabilir.
Kontrolün içerisinde:
 Kurumun neyi başarmak istediğine bakarak – Ne tür bir fark yarattı? Eğitim
hususunda hangi etkiyi yarattı?
 Başarmak istediklerine yönelik olarak ilerlemesini değerlendirerek, etki hedefleri;
 Proje ve kurumun stratejisine bakarak. Bir stratejisi var mıydı? Bu stratejiyi takip
etmede etkin miydi? Strateji işe yaradı mı? Yaramadıysa, neden yaramadı?
 Nasıl çalıştığına bakarak. Kaynaklar etkin kullanıldı mı? Bu çalışma yönteminin
maliyetleri neler olmuştur? Proje ve kurumun çalıştığı ortam ne kadar sürdürülebilir?
Kurumun çalışmasının farklı paydaşlara olan etkileri nelerdir?
gibi hususlar bulunmaktadır
SÜREKLİ GELİŞİMİN BİR YAŞAM ŞEKLİ OLDUĞU BİR ÇEVRE YARATINIZ
İnsanların sizin en önemli varlıklarınız olduğunu gösterin
Ekip faaliyetleri bağlamının dışında yapılsa bile bireysel çabalar, sürekli gelişime büyük
oranda katkılar sunabilir. Çünkü bireyler her gün bu süreçlerde çalışmaktadırlar ve bu
süreçlerin gelişmesi için süreç ve fırsatları ile birlikte problemleri tanımlama hususunda
onlara bağlı olmalısınız. Önemli katkılar sunan bireyleri takdir ederek bireysel gelişimleri için
yönetimsel destek sağlamalısınız. Bireysel gelişim talepleri hızlıca uygulamaya sokarak ve
sonuçlarla bizzat ilgilenerek, personelinizin hem bireysel hem de ekiplerinin bir parçası olarak
gelişim sunmaları konusundaki isteklerini büyük oranda artıracaksınız.
Bireysel katkılara değer veriniz ve bunları cesaretlendirin
Takdir gerekli bir insan ihtiyacıdır. Her kişinin ihtiyaç duyduğu takdir duygusunun belli
aralıklarla karşılanması gerekmektedir ve bunun sağlanmasından sizler sorumlusunuz. Kurum
ve gelişim çabasına belirli bireysel katkıları takdir etmek, bireyin değerinin kabul
edilmesindeki en önemli yoldur. Kişileri başka şekillerde de takdir edebilirsiniz. Son olarak,
kişilerin önerilerine göre hemen harekete geçmek, kurumsal gelişim hususunda onların fikir
ve katkılarına değer verdiğinizi göstermektedir.
En kısık sese bile kulak verin
Her bireyin, sizin gelişim çabanıza katkıda bulunacak bir potansiyeli vardır. İnsanlar, grup
ortamında genelde utangaç ve isteksizdirler; ancak, bu isteksizlik bireysel olarak da
sürdürülebilir. Her bireyi katkıda bulunmaya cesaretlendirmek sizin sorumluluğunuzdur.
Sistematik beyin fırtınası teknikleri bireysel katkıları cesaretlendirmeye yardımcı olabilir. Ne
kadar küçük olursa olsun her katkıyı takdir ederek, fikirleri açıkça överek ve her bireye
danışarak, kişilerin gelişim çabasına daha fazla aktif katılım sağladığı bir ortam
geliştirebilirsiniz. Ortaya konan fikirler oldukça sınırlı olsa bile, istek ve desteğinizi
sürdürmelisiniz; en ummadık bireylerden ne zaman harika bir fikir çıkacağını asla
bilemezsiniz.
Öğretimin bir parçası olarak yansıtmayı destekleyin
Sonunda bir kalite iklimi yaratmak amacıyla değerlendirme, öğretim hedefine, öğretim
amaçları için ortak bir anlayışa ve bunlara ulaşma şekline kadar genişletilmelidir.
Değerlendirme aşağıdaki unsurlara yansıtma yaparak genişletilen ve öğretimde
mükemmelliği yakalayan bir araçtır:
 Sınıf ortamında olumlu bir ilişkisel ortam
 Öğrenci ilerlemesine karşı hassasiyet
 Öğrenciler için şeffaflık gereksinimleri
 Amaçların açıklığı
 Açıklama anlayışı
 İş yükü ve egzersiz seviye zorluğunun uygunluğu
 Tanımlama becerisi
 Öğrenci saygısı
 Bağımsız düşüncenin desteklenmesi
 Pedolojik beceriler
 Müfredatın tam bilgisi
 Öğrenme sonuçlarının değerlendirilmesi için prosedür kalitesi
Bu yönün tanınması ve ekip çalışmasının bir parçası olacak şekilde uygulanması ele
alınmalı ve gerekli hazırlıklar yapılmalıdır.
Öneriler
Aktif olarak dinleyiniz. Eğer günlük ve haftalık bazda okulunuza katılım sağlayan bir eğitimci
değilseniz, neler olup bittiğini ve insanların neler düşündüklerini bilmek zordur. Ve yanlış
varsayımlarda bulunulması çok kolaydır. Dinlemek ve hemen çıkarımda bulunma isteğine
direnmek için çok zaman harcamak gereklidir.
Bir eğitimci olunuz. Savunma, insanların konular üzerinde eğitilmesi ve muhalefetin en aza
indirilmesi anlamına gelmektedir. Uygun saldırganlık ve zarafet ile eğitim için yollar bulma
her zaman zorlu olmuştur.
Kalite için ortaklar bulunuz. İş terimlerinin yanı sıra kalite terimleri de kamu sektöründe
tehdit edici, dikkat dağıtıcı ya da kafa karıştırıcı olabilir. Şurası kesin ki, diğer yaşamlarında
kalite deneyimi yaşamış olan okul yöneticileri, planlama komitesi üyeleri ve personel genelde
kalite konusunda ilginin sürdürülmesinde önemli roller oynamışlardır. Araştırma teknikleri,
program yönetimi ve insan gelişimi alanlarında Eğitimcilerin geniş çaplı arka plan bilgileri,
kalite kavramları anlayışlarına katkıda bulunmaktadır. Kalite hususundaki ilgi üzerinde
araştırma yapan ve destek sunan kişiler mevcuttur. Diğer meslek gruplarında da olduğu gibi
eğitimcilerin de kendilerine has bir dilleri vardır. Yazılım mühendisliği, tıp ve üretim gibi
alanlarda kalite ne kadar önemliyse bu alanda da önemlidir. Uygulamalı ileri bilginin diğer
alanlarında olduğu gibi derece, sertifikasyon ve akreditasyonun da birçok seviyesi vardır.
Kalite ve eğitim ile ilgili bilgiler büyük bir benzerlik göstermesine rağmen, kullanılan dil ortak
değildir ve iki meslek grubu arasında kalite hususundaki iletişim zordur. Aynı dil üzerinde
anlaşabilmek için çok çaba harcanması gerekmektedir.
İnisiyatifler hususundaki düşünceler
İnisiyatifinizin kontrolü için hazırlık yaparken bunları kontrol edip üzerinde düşündünüz mü?






Kontrol için planladıklarınızın orijinal niyet ve amaç ile uyumlu olup olmadığı?
Metotların, orijinal niyet ve amaçlar için uygun olup olmadığı?
Herkesin olanlardan haberdar olup olmadığı?
Fayda / kazançların herkes için açık olması;
Eğitim ve öğretim sonucu ile olan ilişkinin açıkça belirtilmesi;
Öğretmen ve okul ikliminizin iyi öğrenim sonuçlarına katkıda bulunan en önemli unsur
olmaları;
 Paydaşların sürece katılıp katılmadıkları / paydaş katılımı faydaları;
 Beklenti ve soruların ele alınması; gecikmeden ele almaya başlama için hazırlık yapılması;
 İnsanları suçlama tuzağına düşülmemesi; ödüllendirmeye odaklanılması.
Sizler saygı, kontrol ve Kalite Kültürüne olan katkılar bakımından bir
yönetici olarak çok önemli bir rol modelsiniz.
Bölüm 4: Gözden Geçirme
Giriş
Mesleki Eğitim için Avrupa Referans Çerçevesinin dördüncü aşaması Önlem aşamasıdır.
“Önlem Alma”, sürekli bir öğrenme kurumu yaratmak üzere gelişimi, yaratıcılık ve yenilik
yaratmak için kontrol aşamasının sonuçlarını kullanmaktır. Kalite İnisiyatifinin bu
aşamasında, yeni uygulanan Kalite İnisiyatiflerinin sürdürülebilir olabilmesi için yeterli zaman
ve çabanın ortaya konması gerekmektedir. Projenin bir parçası olarak, bu aşamanın başarı ile
yürütülebilmesi yeteri ölçüde azim gerekmektedir. Bu aşamada, öğretim için olan
avantajlarının yanı sıra gerekli olan değişim ve faydalar ile ilgili olarak personelinizin bu iş için
tüm kalpleri ile taşın altına ellerini koymaları hususunda başarılı olup olmadığınız belli
olacaktır.
Önlem aşaması, uygulanan kalite İnisiyatifinin sürmesi ve diğer taraftan Kontrol aşamasından
elde edilen bilginin gelecek inisiyatifler için olan etkisini genişletecek şekilde kullanılmasını
sağlamak için gereklidir. İyi gerçekleştirilmiş olan bir Kontrol aşamasının “son taşı” olarak
işlev görmektedir.
BÜTÜN SÜREÇLERİ SÜREKLİ OLARAK GELİŞTİRİN
Kalite kültürünün temel değerlerine katkıda bulunmak amacı ile kontrol aşamasının sonuçları
ilgili personel ve paydaşlar ile müzakere edilmeli ve daha fazla gelişim sağlanması için
kullanılmalıdır.
Sürekli kalite gelişimi, Değerlendir-Planla-Geliştir sırasının düzenli olarak tekrar edilmesine
bağlıdır. Bu aşamada enerji ve iyimserlik ortaya koymanın temel nedeni, kurumsal liderlik /
yüksek yönetim seviyelerinden inisiyatif için destek konusunda çalışmaktır. Bu aşamada,
sürekli gelişim ve eylemlerinizin genişletilmesi için uygun bir çevrenin oluşturulması için bazı
adım ve ilkeler ortaya konulmaktadır. İlk olarak bazı genel ilkeler ortaya konulacak ve
kurumun temel süreçleri için test edilmiş inisiyatifler için bir sonraki bölümde bazı
adımlardan bahsedilecektir.
Personelin gelişim eylemlerini ele alması için zaman yaratın
Eğer personelinizin sürekli gelişim sürecini takip etmelerini istiyorsanız, onlara bu çabalar
için yeterli zaman vermelisiniz. Personeliniz grup toplantılarına katılmalı ve veri toplama ve
analiz gibi bağımsız faaliyetleri gerçekleştirmelidirler. Personelin gelişim için kendilerinin
zaman ayırmaları için zorlamayınız çünkü bu durum öğretim konusundaki enerji ve
odaklanmayı tekrar ortadan kaldıracaktır. Uygun bir şekilde ele alınıp açıklamalar
yapıldığında, personeliniz için günlük bazda zaman ayırmanız gelişim faaliyetleri için çok
faydalı sonuçlar doğuracaktır. Bunu gerçekleştirmek için önerilen yollar mümkün olduğunca
günlük iş uygulamalarına entegre edilmelidir. Çok zaman alan, çok detaylı ve çok maliyetli
olan bir sürecin etkisini ölçmek için kullanılan yollara dikkat ediniz.
Personelinizin gelişime zaman ayırmalarına izin vermek, zamanı daha etkili ve verimli
kullanmalarını sağlayacaktır.
Gelişimi desteklemek için organize olunuz
(Başından itibaren) gelişim çabalarını desteklemek üzere personelinizi organize etmek,
gerekli kaynakların yanı sıra sürdürülebilir bir uygulama için daha kolay organize olmanıza
imkân sağlayacaktır. Eğer gelişim çabalarına ayna tutması için kurumunuzun doğal çalışma
gruplarını kullanırsanız, grup toplantılarının düzenlenmesi daha kolay olacak ve iş
sorumlulukları bağlamına daha uygun olacaktır. Geniş konu ve problemler üzerinde
çalışmaları için birkaç destek ekip yapısı kurmanız gerekebilir. Grupların tutarlı bir süreçgelişim metodolojisi takip etmelerini sağlayarak, en sonunda gelişim faaliyetleri ve bireysel
ve grup eğitimi için gerekli olan zamanı kapsayan iş için bir yaklaşım geliştirmiş olacaksınız.
Karmaşıklığı ortadan kaldırınız: Basitleştirin, sağlamlaştırın, eleyin
İş yapma yönetiminizde büyük değişiklikler yapmadan önce, süreçlerinizi
mümkün olduğunca basitleştirip güçlendiriniz ve gereksiz adım ve süreçleri
eleyiniz. Gereksiz çabaları eleyerek büyük tasarruflar sağlayabilirsiniz ve sonuç
daha verimli, etkili, zamanında ve müşteri ihtiyaçlarını daha iyi karşılayan
süreçler olacaktır. Süreç tanımlama çabanız boyunca süreçlerinizin iyileştirilmesi
gereken birçok yer keşfedebilirsiniz; daha sonraki süreç gelişim çabaları ilk
olarak daha fazla basitleştirmeye odaklanacaktır. Süreçlerinizin tamamen
iyileştirildiği noktada, kurumsal ya da süreç değişikliklerine yatırım yapmayı
düşünmelisiniz. Analizleri gerçekleştirme hususunda mümkün olduğunca
personelinizin deneyim ve yetkinliklerinden faydalanınız. Opsiyonları tartışınız
ve yaptığınız tercihleri ve nedenlerini paylaşınız.
Azar azar artan gelişmeler
Azar azar ve adım adım olarak gerçekleşen gelişmeler, gelişim çabasının gerçek gücüdür.
Yenilikler, kurumsal süreçlerde büyük atılımlar için potansiyel sağlamaktadır; ancak, bu
fırsatlar çok fazla karşımıza çıkmamaktadır. Mevcut süreç ve yetenekler için azar azar
gelişmeler, sürekli gelişimi başarma şekliniz olacaktır. Gelişimin mümkün olduğunca
ölçülebilir ve kesin olmasını sağlayınız. Beklentileriniz sadece ileriye doğru dev adımlar
bakımından değil, aynı zamanda ılımlı ve planlanmış ek gelişmeler ile çerçevelenmelidir. Hem
bireysel katılım hem de faaliyet ve grup faaliyeti aracılığı ile gerçekleştirdiğiniz gelişimlerin
toplamı, yenilikler aracılığı ile gerçekleştirilen kazanımlar kadar etkileyici olacaktır
(Paylaşılabilir, Gerçekleştirilebilir, Ölçülebilir).
İç denetim
İç denetim, kalite gelişim kararlarını güçlendirmek için iyi bir yoldur. İç
denetimin hafif bir şekli de akran denetimidir. Bu denetimler, sürekli gelişim
şartlarını oluşturmak için pratik adımlardır ve gerekli vizyonun bir parçası
olarak personele sunulmalıdır. Bir gelişim prosedürüne beklendiği gibi önem
verilmediği zaman ortaya çıkan ilk soru personelin neden bu prosedüre uymadığı
olacaktır. Sapma ve hata nedenlerine bakmak, kaliteyi aramak anlamına gelmez;
bundan ziyade, düzgün çalışmayan kalite sistemindeki bazı hususların
değiştirilmesi anlamına gelmektedir. İç denetim, ek adımlar değil gelişim için
önemli bir kaynak olmalıdır. Bundan dolayı, hata tolerans kültürünü
destekleyiniz.
Kalite inisiyatifini yükseltirken yapılması gerekenler
Kontrol aşamasının sonuçlarını kurumun temel süreçlerine yükseltirken aşağıda bulunan
öneriler genel bir ilke olarak faydalı olabilir:
Adım 1: Uygun süreci seçmek ve süreç gelişim amacını belirlemek için kontrolden
faydalanınız
 Küçük adımlarla işe başlayınız. İnsanlar basit süreçlerle uğraşmaya başladıklarında
artık daha karmaşık olanlar ile de baş edebilirler.
 Gözlemlenecek ve belgelenecek kadar sık meydana gelen süreci seçiniz.
 Ekip, 30 ile 90 gün içerisinde en az bir tane gelişim döngüsünü tamamlamalıdır; aksi
takdirde, ilgi kaybı yaşanabilir.
 Sürecin sınırlarını belirleyiniz. Ekibin süreç gelişim çabalarını yürüteceği bir çerçeveyi
sağlayacak olan başlangıç ve bitiş noktalarını belirleyiniz (ayrıca tabloya bakınız).
 Süreç gelişim amaçlarının gerçekleşmesindeki adımların, bu sınırların içerisinde
olmasını sağlayınız.
Adım 2: “Doğru” olan ekibi organize ediniz
Ekip üyelerini dikkatle belirleyiniz.
Ekip üyeleri, ekip lideri ya da ekibi kurun kişi tarafından seçilir ve sadece yönetici tarafından
görevlendirilmezler. Sürecin doğasına bağlı olarak, kurumun farklı departmanlarından
gelebilirler. Buradaki ana unsur, ekip için seçilen personelin, uygulanmakta olan sürece
yakından katılım sağlamasıdır. Bir ekibin üyesi olmak beraberinde bazı yükümlülükler
getirmektedir. Üyeler, veri toplama, veri analizi, sunum geliştirme, bilgi paylaşımı, iletişim ve
ekip tartışma ve kararlarına katılım gibi ekiple ilgili işleri gerçekleştirmekten sorumludurlar.
Gerçek öğretim personeli bir ekipte bulunduğu zaman, bu sorumluluklara ekstra bir işten
ziyade kendi mesleki becerilerini ilerletme şansı olarak değerlendirirler.
Bir ekip tüzüğü geliştiriniz
Tüzük, sınırları, beklenen sonuçları ve süreç gelişim ekibi tarafından kullanılacak olan
kaynakları tanımlayan bir belgedir. Tüzük genelde ekibi kuran kişi ya da grup tarafından
hazırlanır. Bazen de süreç sahibi ya da ekip üyeleri bir tüzük geliştirirler. Tüzük, kurumun
bölüm çizgilerini geçen bir süreç üzerinde çalışan bir ekip için daima gereklidir. Tüzük, sadece
tek ve aynı iş merkezi ya da ofis alanı içerisinde kurulan bir süreci geliştiren bir ekip için
gerekli olmayabilir. Tüzük aşağıdaki unsurları tanımlamalıdır:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Geliştirilecek olan süreç
Eğer mümkünse zaman kısıtlamaları
Süreç gelişim amacı
Ekibin karar alma yetkisi
Ekip liderinin görevlendirilmesi
Tedarik edilecek olan kaynaklar
Ekip üyelerinin görevlendirilmesi
Raporlama gereksinimleri
Ekibin Temel Kuralları
Tüzüğün genişliği ele alınan sürecin kompleksliği ile ilgilidir.
Ekibin işleri için temel kuralları belirleyiniz
Hiçbir süreç gelişim ekibi, ekibin çalışması için kesin temel kurallar belirlenmeden Adım 2’nin
ötesine geçmemelidir. Temel kurallar, ekip üyeleri için bir davranış kodu olarak işlev görür ve
etkin toplantılar gerçekleştirme için temel bir zemin sağlar. Temel kuralların belirleneceği
bazı alanlar şunlardır:
1. Katılım: Toplantılara düzenli katılım beklentisi, toplantılara katılmama için geçerli
sebepler, üyelerin katılmaması durumunda yedek üyelerin katılıp katılmayacakları
konusu, işin gerçekleşmesi için gerekli olan üye sayısı.
2. Zaman: Toplantılar için başlangıç ve bitiş zamanları.
3. Hazırlık: Ekip üyelerinin çalışmalarını önceden bitirip toplantıya hazırlıklı gelme
beklentileri.
4. Katılım: Aktif dinleme, kişisel düşüncelerin askıya alınması ve bütün üyeler ile serbest
iletişim
5. Görevlendirme: Görevlendirmede bulunma ve görevleri izleme metotları ve yazman
seçimi.
6. Kararlar: Karar prosedürleri – konsensüs ya da açık veya kapalı çoğunluk oyu.
7. İletişim: Ne, ne zaman ve kiminle.
Etkili Ekip Toplantıları için İlkeler
 Gelişim Ekibi Toplantı Kaydı, aşağıda belirtilen etkili toplantıları gerçekleştirmek için
ekiplere ilkeleri takip etmeye yardımcı olmaktadır.
 Toplantı temel kurallarına uyunuz.
 Bir gündem kullanınız.
 Mümkün olduğunca detaylı bir şekilde konuları sıralayınız.
 Her bir konu için ayrılacak olan zamanı belirtiniz.
 Odaklanınız: Geçmişe takılıp kalmadan geleceğe odaklanma için yapılması
gerekenler.
 Her bir konu için kimin sorumlu olduğunu belirleyiniz.
 Gündemi önceden basınız.
Adım 3: Mevcut sürecin akış şeması
Ekip bir süreç geliştirmeden ya da bir gelişim için kolları sıvamadan ekip üyelerinin ele
aldıkları sürecin ne şekilde çalıştığını anlamaları gerekmektedir. Herhangi bir mevcut (verimin
yanı sıra idari iş) süreci incelemek için en faydalı araç, bunun bir akış şeması ile gösterilmesi
olacaktır. Doğru bir iş akışı hazırlayabilmek amacıyla ekip bir ya da birden fazla üyesini süreç
boyunca iş akışını gözlemek için görevlendirir. Gerçekte nelerin yaşanmakta olduğunu doğru
anlayabilmek için gözlemcilerin süreç boyunca birkaç kez faaliyet akışını izlemeleri
gerekebilir. Faaliyetlere nerede karar verildiği, alınan kararlar, gerçekleştirilen denetimler ve
verilen onayların kaydı “olması gereken” akış şemasını oluşturmaktadır. Bu şema, baştan
sona kadar tüm bir sürecin ilk doğru ve tam resmi olabilir.
Ekip ilk iş akışı üzerindeki çalışmasına başladığında süreç içerisinde olup bitenleri göstermek
için dikkatli olmak durumundadır. Kişilerin sürecin gidişatı ile alakalı olarak düşündükleri,
nasıl çalışmak istedikleri ve sürecin işlemesi ile ilgili olarak talimat ve kuralların neler
söylediklerini toparlayıp bunu iş akışı olarak sunma tuzağına düşmemeleri gerekmektedir.
Sadece süreç içerisinde neler olduğunu gerçek manada ortaya koyan bir akış şeması, gerekli
olan gelişimleri ve alınacak önlemlerinin ne tür etkilere sahip olacağını ortaya koyabilir.
Ekipler, bölüm sınırlarını aşan süreçler üzerinde çalıştıkları zaman, üzerinde çalıştıkları
süreçlere katılan ya da bunlardan etkilenen kişiler ile her seviyede konuşmak durumunda
kalabilirler. Sınırları bir iş birimi ya da ofis içerisinde olanlardan ziyade çapraz fonksiyonlu
süreçlerin doğru bir resmini çizebilmek daha önemlidir.
Adım 4: Süreçleri basitleştiriniz ve değişiklik yapınız
Sürecin gerçekten nasıl işlediği ile ilgili olan akış şemasının incelenmesi, süreç akışındaki
konumları ve büyük bir gelişim atağı için gerekli faaliyetler hususunda ekip üyelerine
yardımcı olmaktadır. Gereksiz olan adım veya karar noktalarını bulabilirler. Sürecin lüzumsuz
gereksinimler / idari kurallar vb. içerdiğini tespit edebilirler. Şikâyet ya da kötü sonuçlar ile
karşılaştıktan sonra sürecin hatalardan uzak olmasını sağlamak üzere geçmişte sürece dâhil
edilmiş olan prosedürleri keşfedebilirler. Bütün bunlar, kıt olan kaynakları tüketmekte ve iyi
planlanmamış faaliyetleri engellemektedir. Bütün bunlar, önemli gelişim sağlamaya
çalışıldığında etkin uygulamanın önüne geçmekte ve personelinizin çabalarınızı sadece
bürokrasi olarak görmesine neden olmaktadır.
Ekip, kaynakların israf edildiği ve alınması gereken önlemler için ekstra dikkatin gerekli
olduğu alanları tanımlamanın yanı sıra bir ya da birden fazla adım ekleyerek
güçlendirilebilecek olan güçsüz bir bağlantı da tespit edebilirler. Ancak, akış şemasının ilk
incelemesine dayanarak süreçte değişiklikler yapmadan önce, ekibin sürecin her bir adımı
için aşağıdaki soruları yanıtlaması, ekibin çabaları için faydalı olabilir:
1. Bu adım sıradan ziyade diğer adımlara paralel olarak atılabilir mi?
2. Başka bir adım bitmeden bu adım atılabilir mi yoksa aynı anda iki ya da daha fazla
sayıda adım iş görebilir mi?
3. Bu adım elenirse neler olur? Sürecin sonucu aynı kalır mı? Eksik olması ve çok fazla
sayıda hatası olmasından dolayı bu sonuç kabul edilebilir mi?
4. Bu adımın elenmesi, süreç gelişim amacını gerçekleştirecek mi?
5. Adım, uygun kişi tarafından mı yürütülüyor?
6. Bu adım, bir problemin tekrar ortaya çıkmasını engellemek üzere sürece dâhil edilen
bir eğitim ya da güvenlik tedbirinin yetersizliği dolayısı ile mi ortaya çıkmıştır?
7. Bu adım sadece bir kez yapılan bir faaliyet midir yoksa olası hataları tespit edebilmek
amacı ile tekrar edilen ve elenebilecek olan bir faaliyet midir?
8. Bu adım, bu süreç tarafından gerçekleştirilen sonuçlara değer katmakta mıdır?
Eğer bu sorulara verilen yanıtlar bir israf olduğunu gösteriyorsa, ekip bu adımı bitirmeyi
düşünmelidir. Eğer süreci küçültmeden bir adım ya da karar engeli kaldırılabiliyorsa, ekip
kurumun herhangi bir yerinde kullanılabilecek olan kaynakları kurtarıyor demektir. Lüzumsuz
ve gereksiz adımların elenmesinin başka bir faydası daha vardır: (idari) zamanda bir azalma.
Ertelemelere sebebiyet veren bir adımın elenmesi, tüm süreci tamamlamak için gereken
toplam zamanı azaltır.
Öneri
Kurumsal dönüşüme birkaç şekilde yaklaşabilirsiniz. Faaliyet ve inisiyatifleri oldukça sert bir
biçimde tanımlayan belirli adım bazlı yaklaşımları kullanabilirsiniz ya da gelişim çabanızın
ömrü boyunca devam eden faaliyetlere odaklandığınız genel faaliyet yönetim yaklaşımlarını
benimseyebilirsiniz. Karar sizin; ancak, bu karar desteklediğiniz kültür türüne uygun olmak
zorundadır.
Kurumsal dönüşüm çabanızda düşünüp ele alabileceğiniz birkaç geniş kapsamlı faaliyet
aşağıda verilmiştir:
 Kurumunuzun misyon, hedef ve amaçlarının öngörülmesi ve üzerinde çalışmakta
olduğunuz gerekli seviyenin yanı sıra eğitime olan faydalarının belirlenmesi;
 Eğitim hususundaki etkisinin yanı sıra bu vizyonun gerçekleşmesinin sağlanması;
 Vizyon ve daha iyi eğitim gerçekleştirmek üzere gelişim çabalarına yoğunlaşılması;
 Süreç ve fonksiyonların gerçek anlamda gelişmesi;
 Gelişim çabanızı desteklemek üzere ekiplerin kurulması;
 Gelişim için gerekli bir şart olan kurumunuzdaki kişilerin eğitilmesi.
İnisiyatif önlemleri hususundaki düşünceler
İnisiyatifiniz hususunda önlemler alırken şunları düşündüğünüz mü?









Geçmişte yapılan hataları tekrarlamaktan nasıl kaçınılabileceğini;
Önlem almak, sürekli kontrol ve gelişim kültürü oluşturmaya ne şekilde katkıda bulunabilir?
Fikir ve seçenekler tartışılıp paylaşılmaktadır; eğitim ile olan ilişkisi herkes için açıktır;
Farklı sonuçlar hususunda izleme faaliyeti yapıp yapamayacağını;
Tercihler herkes tarafından anlaşılmakta ve herkese iletilmektedir;
İlgiyi kaybetmemek için bürokrasinin engellenmesi;
Küçük ama gerçekleştirilebilir adımlar;
Bir bilgi tabanı türü olarak ilerlemenizin belgelendirilmesi;
Gerçekleştirilen ilerlemeyi mahveden tutarsızlık.
Ekler: İyi Uygulamalar
Rusya Yaroslavl'da bulunan Pastukhov Akademisi'nde Personel Katılımı
Bu üstün uygulama ile Pastukhov Akademisi'nin kuruluşundan yönetimine değin personelini,
Akademinin günlük faaliyetleri esnasında akademi stratejileri ve (kalite) hedeflerinin
uygulanması bakımından etkin bir şekilde çalışmaya nasıl motive etmeyi başardığı ortaya
konmak istenmiştir. Bunun arkasında yatan düşünce, program dokümanını oluştururken ekip
üyelerinin tümünün fikirlerini göz önünde bulundurmak gerektiğidir. Sonrasında ise
yöneticiler ve öğretmenler stratejinin ana fikirlerinin farkına vararak bunları paylaşacak, ve
daha sonra ise kendilerinin söz konusu fikirlerin uygulanması konusunda etkin katılımını
sağlamak için düzenlemeler yapılacaktır.
Aşağıdaki eylemler belirlenmiştir:







Anahtar yönetim ile öğretmenler akademinin strateji ve kalite hedeflerinin
geliştirilmesine dahil olmaya davet edilmiştir.
Akademi stratejisinin geliştirilmesine yönelik çalıştay (workshop), akademinin dışında,
dikkat dağılımına neden olacak hiçbir şeyin bulunmadığı bir eğlence merkezinde
gerçekleştirilmiştir.
Çalıştaydan önce çalıştay esnasında üzerinde çalışılacak soru ve sorunların gündeme
getirilmesi için bir anket gerçekleştirilmiştir. Bu, personelin görüşlerinin ciddiye
alındığını gösteren bir işaret olup bağlılığı arttırır.
Seminere harici danışmanların yanı sıra yenilikçi öğretim metodolojisi uzmanlar da
dahil edilmiştir.
İdari baskıyı azaltmak adına, kurum başkanı seminere başkan olarak değil uzman
olarak atanmıştır. Bu, ekip üyelerinin tümünden elde edilen girdilerde eşit bir statü
oluşturmada önemli olmuştur.
Açık kurum kültürünü yansıtan Bir ekip oluşturmak için ilkeler belirlenmiştir.
Ana hedeflerin (yeni bir strateji bulmak) yanı sıra personel gelişim ilkeleri ile Akademi
gelişim ilkeleri arasında bağlantı kurmak, kişinin kendi mesleki geleceğinin geliştirilme
yollarını bulmak, kişinin ekip içindeki yerini anlamak, kişinin kurumun gelecek
hedefleri için çalışmadaki yerini anlamak ve hedefe ulaşmada personel bağlılığını
sağlamak adına katılımcılardan her birine yeterli bir boşluk sağlanmıştır.
 Tüm bu süreç sayesinde Akademi personeli daha uyumlu bir hal almış ve de hem
etkili iletişim hem de ekip çalışması deneyimlerinde pozitif enerji kazanmışlardır.
Bununla birlikte personel, farklı üyelerin deneyim ve girdilerinin değerlendirmiştir. Ekip,
yöneticilerin stratejik düşünme ve enerji sahibi olduklarını görmüş ve bu da insanları motive
etmeyi kolaylaştırmaya yardımcı olmuştur.
Bu süreçte ele alınan ilave konular ise aşağıdaki gibidir:






Çifte standartla mücadele/kurumun etik duruşu ve Akademi Etik Kurallarının
geliştirilmesi
Ekipte maksimum etkinlik yaratacak şartlara yönelim.
Yöneticilerin proje yöneticisi olarak eğitimi
Akademide oluşan geçmiş gelenekler ile Akademi imajının korunması
Kurumun kolektif bir değeri olarak ekip oluşturma
Akademinin yönetim sistemi ve somut projeler içinde sorumluluk matrislerinin
oluşturulması
Faaliyet veya projenin olumlu etkisi
Personel daha yakın bir temas kurmuş ve günlük rutinlerinin bir parçası olarak bilgi ve
deneyim alışverişi faydalanmıştır. Kurumsal ruh güçlendirilmiş ve kalite yönetimi fikirleri
hayata geçirilmiştir. Seminerden sonraki bir yıl içinde, Akademi personeli sayısız yeni
programlar ve proje başlatmıştır.
Tomsk Devlet Üniversitesi'nde e-öğrenme alanında öğretmenlerin mesleki
gelişimi
2013 yılında, Rusya'nın önde gelen üniversitelerinden biri olan Tomsk Devlet Üniversitesi'nde
(> 1100 öğretmen) üniversitemizin tüm birimlerinde e-öğrenme uygulamasının
başlatılmasına karar verilmiştir. Rusya'da yeni çıkan bir eğitim yasası ile 2013 yılında eöğrenme uygulamasına izin verilmiştir. O zamandan bu yana Tomsk Devlet Üniversitesi
Rusya'nın önde gelen bir üniversitesi haline gelmiş ve de e-öğrenme ve ilgili çalışma tarzının
zorluklarını ele almak öğretmenler için zorluklarını ele almak adına gerekli bu pozisyonda
kalmıştır.
Bu girişimin planlanmış olmasının sebepleri
Öğretmen ve öğrencilerin akademik hareketliliğini geliştirilmesi, öğrencilerle gerçekleştirilen
sınıf içi çalışmanın azaltılması ve aynı zamanda öğrenme kalitesini korumaktır.
Girişimin uygulanış şekli:
3 yıl boyunca, e-öğrenmenin uygunluğu ve özelliklerinin açıklığa kavuşturulduğu bir ön
çalışma gerçekleştirilmiştir. Üniversite bölümlerindeki sorumlu kişiler tespit edilmiştir.
Girişimin uygulanması sırasında, ana odak öğretmenlerin mesleki gelişimi ile öğretmenler için
destek sisteminin oluşturulması konuları üzerinde olmuştur. Sorumluların, dekanların ve
dekan yardımcılarının eğitimi gerçekleştirilmiştir. Öğretmenlerin %30'undan fazlasının eğitimi
3 ay içinde gerçekleştirilmiş ve diğer öğretmenlerin sistematik eğitimi organize edilmiştir.
Elektronik derslerin geliştirilmesi için öğretmenlere sağlanacak olan destek organize
edilmiştir. Yeni elektronik derslerin geliştirilmesi için öğretmenlere teşvik edici ekstra
ikramiye uygulaması getirilmiştir. Sonuç olarak, 300'den fazla e-öğrenme kursu
geliştirilmiştir. Projenin sonuçlarından tüm personelin nasıl haberdar edileceğine dair bir
prosedür geliştirilmiştir.
Girişimin olumlu etkisi
Alınan geri bildirimler öğretmenlerin e-öğrenmeye karşı olumlu bir tutum geliştirdiklerine
işaret etmiştir. Bunu uygulamadaki kanıtı olarak, eğitilen öğretmenlerin %90'ından fazlası
kendi e-öğrenme kurslarını geliştirmiş ve şu anda yeni bir teklif olarak söz konusu
geliştirdikleri bu kursları kullanmaktadırlar. Öğretmen ve öğrencilerin akademik
hareketliliğinin geliştirilmesi ve de öğrencilerin elektronik öğrenme kullanımı ile bağımsız
çalışabilmelerinin yaygınlaştırılması için şartlar oluşturulmuştur.
Girişimin yüksek kaliteli performansı, büyük üniversitelerden birinde e-öğrenmeye karşı
personel arasında sadık bir tutum oluşturmaya yardımcı olmuş, ve de kısa vadede
üniversitede e-öğrenmenin uygulanmasındaki problemlerin çözülmesini sağlamıştır. Kalite
planı; öğretmenlerin gerekli niteliklerini geliştirerek büyük çaplı bir görevi başarmada olumlu
bir deneyim yaratma konusuda başarıya ulaşmıştır.
Beyaz Rusya, Minsk'te mesleki eğitime yönelik Mekatronik adlı yeni eğitim
programının akreditasyonu
"Teknik Meslek Yüksek Okulu", Minsk "Mesleki Eğitim Cumhuriyet Enstitüsü"ne bağlı olarak
faaliyet göstermekte olup okulun 1200 tam zamanlı öğrencisi bulunmaktadır. Yeni bir
uzmanlık alanına yönelik bir eğitim programının Akreditasyon prosedürü Belarus Cumhuriyeti
Eğitim Kanununca zorunlu olarak belirlenmiştir. Kurallar oldukça sıkı olmakla birlikte, gene
olarak bakıldığında öğretmenlerin kendi eylemlerini geliştirme ve gerçekleştirmeye yönelik
mesleki alanları yasalarla büyük ölçüde sınırlandırılmış birçok durumda da yönetimce de
zorlaştırılmıştır. Eğitim sistemi genellikle düşük personel motivasyonu düzeyi nedeniyle
engellenmekte olup, Beyaz Rusya'nın geleneksel yöntemleri ile belirlendiği takdirde kalite
girişimleri için engel teşkil etmektedir. Bu karmaşık ve tarihsel bağlam nedeniyle, yöneticiler
geliştirme ve akreditasyon konusuna öğretmenlere daha çok mesleki alan sağlamak yoluyla
yaklaşmaya karar vermişlerdir.
Akreditasyon sürecinin zorunlu prosedürlerini daha kolay bir hale getirmek adına; aidiyet
yaratmak, gelişim alanı sunmak ve öğretim materyallerindeki eksikliklere ilişkin sorunları
daha açık ve güvenli bir şekilde ele almak üzere şu ilave destekleyici faaliyetler uygulamaya
konmuştur:





Eğitim programının ve eğitim standartlarının geliştirilmesi için açık hedefler belirleme;
Materyal ve teknik donanım dünya çapında lider AB şirketlerinin desteği ile (FESTO,
LD Didactic, Lucas Nuelle, Haas Automation, Keller vb.) güncellenmiş, böylece yüksek
kaliteli öğrenme ortamı ve imajına katkıda bulunulmuştur;
Öğretmenlerin sürekli mesleki gelişimi için yeni fırsatlar sağlanmış; AB ortak
şirketlerinin
katılımı
ile
söz
konusu
şirketlerin
tesislerinde
MEÖ
öğretmenleri/eğitmenlerine yönelik üretim ortamında çalışma ziyaretleri, ustalık
dersleri, atölyeler ve stajlar organize edilmiştir;
Öğretmenler/öğrenciler tarafından geliştirilen Mekatronik alanındaki en iyi eğitim
yardımcı malzemeleri yarışması ve de pedagojik ve profesyonel mükemmellik "açık
gösteri dersleri";
Yeni eğitim programı uygulanmasına (katılımcı yönetimin uygulamaya konması) ilişkin
tüm konular ile ilgili olarak yöneticilerin açık tartışmalar ve sürekli geri bildirimlerde
bulunmaları sağlanmıştır;

Kaliteye yönelik (eğitim standartlarının tasarımı, özel Mekatronik yardımcı eğitim
materyallerinin geliştirilmesi) katkılarında iyi sonuçlar elde eden öğretmenlere gerçek
ödüller.
Öğretmenler ve yöneticiler arasında açık bir diyalog ve de hem yukarıdan aşağıya
hem de aşağıdan yukarıya gerçekleştirilen girişimler konusunda olmak üzere karşılıklı
saygı gerektiren şekilde kurumun kurumsal kültürünün geliştirilmesi;
Kalite kontrolü için sadece biçimsel göstergelerin kullanımından öğretmenlerin
özdüşünüm ve öz değerlendirmelerinin kullanımına geçiş;
Amaçlanan paradigma değişikliği nedeniyle, Mesleki Eğitim Cumhuriyet Enstitüsü
tarafından yönetici ve öğretmenlere ek metodolojik ve organizasyonel destek
sağlanmıştır.



Akreditasyonun olumlu etkisi
"Mekatronik" adlı yeni programın akreditasyonu başarıyla tamamlanmıştır. Resmi kuralları
karşılamanın ötesinde; AB şirketlerinin program mezunlarının beceri kalitesine ilişkin geri
bildirimleri ile söz konusu uzmanlık alanında ilave personel eğitimi sağlanmasına yönelik
işveren talepleri programın yüksek kalitesine ilişkin kanıt sağlamıştır.
İtalya'nın Kuzeyinde bulunan Friuli bölgesinde öğrenen örgüt olarak bir
okul
ISIS Solari İtalya'da, 14 ila 19 yaş arasındaki 1.200 'den fazla öğrenciye gündüz kursları,
yetişkinlere ise akşam kursları veren bir lisedir. Bu örneği sunmamızın nedeni ise hem
fakültenin hem de okulun tüm bürolarındaki personelin aktif katılımı ile sürekli iyileştirme
için oluşturulan coşkudur.
Yeni bir kalite girişimi geliştirme hedefleri






Eğitim sistemine yeniden girişi kolaylaştırmak
Kayıt sildirme yüzdesini düşürmek
Öğrenme çıktılarının kalite güvencesi sürecinde öğretim elemanlarının etkin
katılımını sağlama
Bilgi üretimi ile yenilik ve değişim planlarının kolektif bir süreç olarak algılandığı
bireysel ve kolektif öğrenme şekilleri sağlayarak sadece öğrenciler için değil aynı
zamanda öğretmenler için de öğrenen bir örgüt geliştirmek
Bilişsel bir miras yaratmak
Bireysel ve örgütsel öğrenme arasındaki ilişkiyi yeniden düşünmek
Girişimler
Eğitim programlarının yeniden yapılandırılmasından ayrı olara, aşağıda yer alan parallel
girişimler gerçekleştirilmiştir:
 Yönetimin rol ve sorumluluklarının yeniden tanımlanması ve yöneticilerin söz konusu
bu rol ve sorumlulukları yerine getirmeleri için verilen ilgili destek/eğitim. "ETHOS"un
uygulamaya konması, etkili yönetim, bireysel ve kolektif öğrenme ve de insan
kaynaklarının geliştirilmesi için önemli bir unsur olarak yeni bir örgüt kültürü
tanımlama ve geliştirme. "PATHOS"un uygulamaya konması, iklim yönetimi, coşku ve
motivasyon oluşturulması, kalite girişimleri ile ilgili şüphe ve direniş ile mücadele
etme. Personele olan mesafeyi azaltma. "LOGOS"un uygulamaya konması,
tanımlanmış süreçler içinde paylaşılan normlar sonucunda yeni bir organizasyon.
 Öğretme ve öğrenme süreçlerinin kalitesi ile ilgili olarak mevcut sistemin güçlü ve zayıf
yönlerini ortaklaşa analiz etme.
 Hedefleri netleştirme
 Bireysel ve kolektif öğrenmeyi geliştirmeye yönelik bir araç olarak eylem araştırması
yoluyla düşünmenin uygulamaya konması.
 Öğretmenlerin kendi kendilerini değerlendirmelerine ve kendi öğretim uygulamaları
üzerinde düşünmelerine yardımcı olmak;
 Ortak bir öğretim vizyonunun geliştirilmesi ve tanıtılması
 Ortak amaç ve hedefler ile sonuç paylaşımı konusunda öğretmenler arasındaki uyum ve
işbirliğini arttırmak;
 Öğretmenleri yenilikçi olmaya davet etme; ortaklaşa telafi edici önlemler geliştirme
 (Kısmen yukarıdaki maddenin mantıklı bir sonucu olarak) paydaşlar arasında Kurumun
imajını geliştirmek;
Faaliyetlerin etkisi
Okul tarafından yürütülen faaliyetler aşağıdaki sonuçları doğurmuştur:
 Eğitim ve öğrenci nüfusu ile ilişkiler konusundaki imajda net bir değişim
 Dezavantajlı öğrenciler için yeni ve yeterli öğrenme durumları
 Tüm personel için İnsan Kaynakları Yönetimi stratejisi
 Gerçekçi SWAT ve geliştirilecek paylaşılan seçenekler
 Pozitif tutum ve artan motivasyon
İsveç ve Hollanda'daki yeni kalite girişimleri için öz-değerlendirme aracı
(CQAF VET - Ortak Kalite Güvencesi Çerçevesi Mesleki Eğitim ve Öğretim sağlayıcı modeli)
İsveç ve Hollanda'da, yetişkin mesleki eğitim kurumları hem iyileştirme alanlarını keşfetmeh kem de
önlemlere ilişkin ortak bir aidiyet oluşturmak için bir öz-değerlendirme aracı kullanmaktadırlar.
Kullanılan model; (hem öğrencilerin ihtiyaçlarını hem de ilgili faklı paydaşların ihtiyaçlarını ele alan) iyi
bir eğitim sağlamak için, biri içerik ve didaktik yaklaşımları ele alan, biri ilgili kurumsal süreçleri
kapsayan biri de aslında öğrenilmiş olanları geçerliliği ve tanınması gibi öğrenci sorunlarını ele alan
olmak üzere üç alan ya da ekseni öne çıkarmaktadır. Alanlardan her biri küçük bir dizi gösterge ile
tanımlanmakta olan dört ilgili temayı kapsamaktadır (modelin temel içeriğinin genel bir sunumu için
aşağıdaki tabloya bakınız).
1. İçerik ve Öğrenme
2. Örgüt
3. Öğrenci
1.1
Müfredat
2.1
Liderlik
3.1
Erişilebilirlik
1.2
Öğrenme
yöntemleri
2.2
Sonuç ve hesap
verebilirlik
3.2
Rehberlik ve hizmet
yapısı
1.3
Alma ve giriş
seviyesi
2.3
Personel geliştirme
ve personel tahsisi
3.3
Çıraklık ve iş temelli
öğrenme
Eğitim öz-değerlendirmesi
için, kurumlar yukarıdaki
modele dayalı olarak Sınav
geliştirilen çevrimiçi bir araç
Koçluk, rehberlik
Sosyal sorumluluk
kullanmaktadırlar.
araç her biri CQAF VET modelinin bir eksenini ele alan üç anket setinden
ve özel Çevrimiçi
ders
1.4
3.4
oluşmaktadır. Hem yönetim hem de2.4
ekip birlikte olmak üzere anketi
ortaklaşa şekilde cevaplayarak
örgüt, ortak bir kalite anlayışına ve de kalitenin daha iyi bir eğitime sağlayacağı katkılara katkıda
bulunan daha net bir kültür oluşturmaya yönelik çalışmalar gerçekleştirmektedir. Araç, belirlenen
alanlardaki kalite güvencesinin mevcut seviyesi ile ilgili geri bildirimleri "spider web" (örümcek ağı)
diyagramı formunda üretecektir. Bu geri bildirimler ise, yeni kalite girişimleri ve/veya bunların gerekli
olup olmadığını ortaklaşa şekilde yeniden tartışmak için kullanılabilecektir. Bu da; bu defa yönetimin
ihtiyaçları değil ortak bir anlayış ve aciliyet ile yönlendirilen yeni girişimleri ortaya çıkaracaktır.
Çevrimiçi araç ile aracın kullanım şekline ilişkin daha fazla bilgiyi proje web sayfasından
(www.cqafonline.eu) edinebilirsiniz.
Müşteri odağına ilişkin düşünceler
İşletmeler
Aşağıdakiler hakkında düşündünüz mü?/Aşağıdakilerin konuyla alakalı olduğunu düşünüyor
musunuz?:
 Belirli müfredatın içeriği ve amacının belirlenmesine bölgesel işletmeleri dahil etmek gerekir
mi?
 Belirli müfredatının içeriğine bölgesel işletmelerin bağlı kalması nasıl sağlanır?
 Müfredatınızın belirli bir mesleğin gerçek durumunu yansıttığını bölgesel işletmelere nasıl
gösterirsiniz?
 Sağladığınız eğitimin geliştirilmesi ve verilmesi sürecine işverenleri dahil etmek gerekir mi?
 Eğitiminizin değerlendirme sürecine işverenleri dahil etmek gerekir mi?
 Mesleki anlamda gelecekte ortaya çıkacak olan ihtiyaçları/ilgili gelişmeleri eğitiminizde nasıl
göz önünde bulunduruyorsunuz?
 İşveren beklentileri ile kapsamlı eğitim (yaşam boyu öğrenme) işi ile nasıl başa çıkacaksınız?
 Eğitiminizin örgüt dışı bağımsız uzmanlar tarafından değerlendirilmesini sağlayacak mısınız?
 Verdiğiniz eğitimin rakiplerinizce verilen eğitim karşısındaki katma değerini öğrenecek
misiniz?
 Özel mesleki alanlarda eğitim programınıza katkıda bulunacak kilit uzmanlar sahip olacak
mısınız?
 Müfredatların hedefi doğrultusunda en iyi oldukları kanıtlanmış öğretim yöntemlerini
seçecek misiniz?
 Seçmiş olduğunuz eğitim ve öğretim yöntemlerinin uygulama tabanlı deneyimler dayanmakta
olduğunu işverenlere gösterebilecek misiniz?
 İşverenlerin iş temelli öğrenme düzenlemeleri ile ilgili olarak bunları anlamalarını ve bağlı
kalmalarını sağlayacak mısınız?
 İş temelli öğrenmedeki farklı sorumluluklar ve görevler üzerine işverenler arasında net bir
anlayış sağlayacak mısınız?
 Sürekli gelişim (öğretim, iş temelli öğrenme ve müfredat) için aktif ve etkin bir politikaya
sahip olduğunuzu işverenlere gösterebilecek misiniz?
 Eğitimin gelişimine katkıda bulunmaları için işverenlerin aktif katılımını sağlayabilecek
misiniz?
 Vermekte olduğunuz eğitim için yetkili bir kadroya sahip olduğunuzu gösterebilecek misiniz?
 İşverenlere, eğitim programlarınızın amaçlanan hedeflerine ulaşıp ulaşmadığını hakkında bilgi
sağlayacak olan göstergelere sahip misiniz?
Öğrenciler
Aşağıdakiler hakkında düşündünüz mü?/Aşağıdakilerin konuyla alakalı olduğunu düşünüyor
musunuz?:
 Eğitimi tasarlarken ve öğretim yöntemlerini seçerken öğrencilerin ihtiyaçlarını, öğrenme
stilini motivasyonunu ve hırsını anlayacak mısınız?
 Kayıt kriterleri ile bu kriterlerin müfredatın hedeflemekte olduğu alan ile olan yakınlığını
anlayacak mısınız?
 Bu özel müfredatın amaçları konusunda uygulama tabanlı deneyimlere en uygun olarak
seçilen öğrenim yöntemi ve öğretim yaklaşımlarından yararlanacak mısınız?
 Söz konusu müfredatta öğrencileri motive eden ve katılımlarını sağlayan (öğrencilerin
ihtiyaçlarını karşılayan) ve amaca en iyi hizmet eden öğrenim yöntemlerini kullanacak
mısınız?
 Kayıt kriterlerinizi karşılamayan öğrencilere yönelik iyi bir çalışma politikası edinecek misiniz?
 Verdiğiniz eğitimi/öğretim yöntemlerinizi geliştirmek için öğrenci geri bildirimlerinden
yararlanacak mısınız?
 Öğrencilerinize; kendilerinin girdilerinden faydalanarak verdiğiniz eğitimi sürekli geliştirdiğiniz
konusunda geri bildirimde bulunacak mısınız?
 Öğrencilerinizin kurumunuzdan ayrıldıktan sonra başarılı olup olmadıklarını öğrenecek
misiniz?
 Riskli öğrenciler için etkili bir politikanız olacak mı?
 İhtiyacı olan öğrenciler için etkili bir kariyer rehberi hizmetiniz olacak mı?
 Bitiş ve sınav ile ilgili olarak net ve iyi şekilde tebliğ edilmiş kural ve gereksinimleriniz olacak
mı?
 Sağlanan akreditasyonun (bölgesel) işletme ihtiyaç ve gereksinimlerini yansıttığını
gösterebilecek misiniz?
Öğrenme örgütü ile eğitimin geliştirilmesi ile ilişkisine yönelik vizyon
Öğrenme ve gelişme, bilginin oluşturulması ve yeniden yapılandırılmasının önceki deneyimlere
dayandığı bir etkileşim süreci olarak karakterize edilebilir. Okullardaki personel ile söz konusu
okulların kendileri, başka ile olan ilişkilerine ve bağlama dayalı faaliyetleri için bizzat anlam (ve
böylece artan motivasyon) çıkarırlar. Gerçekleştirilecek bu tür bir öğrenim için ise geri bildirim
mekanizmalarına ihtiyaç vardır.
Öğrenen bir örgüt, üyeleri arasında bilgi alışverişini sürekli olarak teşvik ve organize eder, farklı bakış
açıları ve deneyimlerin paylaşımını ve kullanımını ve de ortak eylemler üzerinde karar alma şeklini
düzenler (bilgi yönetimi) ve sonuçlara ilişkin geri bildirimler düzenler. Bu prensipler örgütsel değişimi
kolaylaştırmanın yanı sıra ayrıca gerçekleştirilecek her türlü iyileştirme ve yenilik için temel oluşturur.
Bu noktada, işletme alanı uzmanları ile bilgi kurumları; AB'de, birçok ulusal inovasyon stratejisinin
işletmeler ile eğitimdeki öğretim ve gerçekleştirilen ilgili örgütsel değişiklikler olmak üzere yenilik için
gerekli temellerden yoksun olduğuna dikkat çekmektedir.
Örgütün görevleri
Hedeflerine etkin bir şekilde ulaşmak için, örgütler genellikle pazar ve tecrübe bilgisini organize
ederek buna bağlı olarak, bir eylem süreci üzerinde karara varırlar. Örgütler hizmet sunumunu
(öğretim), pazar bilgisine (öğrencilerin yanı sıra işgücü piyasasının ihtiyaçları), öğretim bilgisi ve de
kendilerinin personelleri ve diğer kaynaklarının mevcut ve potansiyel yetkinliğine dayalı şekilde
organize ederler. Mevcut öğrenci ve paydaş deneyimleri, edinilmiş bilgi ve öğrenme çıktıları
tabanında önceki bilgi ve konumlarına düzenli olarak yeniden odaklanırlar. Bu geri bildirim ise
amaçların, müfredatın, pazarın, kaynakların, örgütsel süreçlerin, personelin ve hizmet sunum
sorunlarının yeniden ele alınması için kullanılır. Böylelikle, iyileştirme ve yeniliğe yönelik odak teşvik
edilir ve kolaylaştırılır.
Öğrenme kuramı ve Sosyal Yapılandırmacılığa göre öğrenim, aşağıdaki aşamaların her birinden
geçerek gerçekleşir:
1.
2.
3.
4.
Bilgi ortak bir soru ya da soruna dayalı olarak örgüt genelinden toplanır;
Toplanan bilgiler bir araya getirilir ve tüm üyeler arasında paylaşılır;
Birlikte kurulan bir diyalog çerçevesinde bu bilgiler yorumlanır ve saklanır;
Ortaklaşa şekilde bir eylem sürecine planına karar verilir, eylem planı hazırlanır ve
sorumluluk üstlenilir;
5. Geribildirimler çeşitli ilgili düzeylerde organize edilir;
6. Söz konusu geribildirimler temelinde sonuç çıkarılır.
Bu son aşamadan sonar döngü yeniden tekrarlanacaktır.
Tüm bunları bir eğitim kurumu içerisinde teşvik etmek ve kolaylaştırmak için, özel ve hatta bazen yeni
yönetim rolleri ve yetkileri gerekir. Yine yeniliği kalıcı bir temelde teşvik etmek adına bu konu ayrıca
ele alınmalıdır.
İlgili örgütsel süreçler
Bir örgüt içerisinde öğrenme ve yeniliğin temellerini güçlendirmek adına 6 evrensel örgütsel süreç ön
plana çıkarılabilir:
Şunlara ilişkin süreçler:
Sürecin odaklandığı soru tipi:
Strateji ve yön:
Şu neredeyiz, olduğumuz konum olmak istediğimiz konum mu, olmak
istediğimiz konuma nasıl ulaşabiliriz
Planlama:
Bunu nasıl başarabiliriz, bu amaçla kuruluşun tüm seviyelerinde neler
yapmak gerekir?
İletişim:
Her düzeydeki personelin tümü beklenen şeyi anlıyor mu, bu
personeller kendi yöntemleri ile neden ve nasıl bir katkı
sağlayabilirler?
Etkin yönetim:
Hedeflerimize ulaşabilmemiz için işler nasıl organize edilmiş, yönetim
yapmış oldukları plan ve eylemlerin etkili olduğunu nasıl bilebilecek?
Eğitim ve Geliştirme:
Hangi alanlarda (yönetim dahil olmak üzere) personel geliştirmeye
ihtiyaç vardır, bireysel ve kip öğrenimi sonuca nasıl dönüştürülebilir?
Bir örgüt olarak öğrenme:
Örgüt; planların etkili olmasını, gelişmelerin eğitime olumlu bir katkı
sağlamasını ve tüm bu deneyimlerin okul hedeflerine daha iyi şekilde
ulaşılmasına katkıda bulunmasını nasıl sağlar?
Bu altı sürecin herhangi bir örgütte temellerinin atılması (ve dolayısıyla da yönetimin bunları
gerçekleştirmeye yönelik rollerini yerine getirmedeki yetkinliğini göstermesi) halinde, söz konusu
örgüt sürekli değişen çevresine devamlı şekilde adapte olma ve de örgüt ile örgüt dahilindeki
insanların potansiyelerine en uygun çözümleri bulma yetkinliğine sahip olacaktır (çift döngülü
öğrenme). Süreçlerin tümü bir örgütün en değerli varlığını, insan içerisine almaktadır. Bunlar gibi
süreçler, büyük ve çok uluslu örgütlerde olduğu gibi KOBİler için de temel teşkil ederler. Örgütsel
öğrenmeye ilişkin bu tür bir temel vizyonu okul bağlamında kolay kullanılır yapan şey ise iletişim rolü
üzerine odaklanılıyor olmasıdır. Bu temel mekanizmaların yerine getirilip getirilmediği sadece
personel düzeyinde kontrol ederek, örgütün öğrenen bir örgüt olma yolundaki gelişimine katkıda
bulunulmuş olur.
Sonsöz
Bu kılavuz, eğitimdeki Kalite Girişimleri ile bu girişimleri hem sınıf içindeki hem de
öğretimden elde edilen çıktılara ilişkin gerçek etkileri arasındaki boşluğu geçme yöntemlerini
araştırmayı hedefleye Avrupa "MEÖ Kalite Ruhunu (Q&VET-K ve MEÖ) Genişletme"
Projesinin nihai sonucudur.
Yönergeler; MEÖ Kurumlarında çalışan öğretmen ve yöneticilerden elde edilen girdiler ile
eğitimde kalite ve kalite kültürü geliştirmeye ilişkin araştırma ve literatür temelinde
geliştirilmiştir. Ancak yönergeler bilimsel standardı karşılama zannına sahip değildir.
Bu belge, AB "Kalite Güvence Ruhunu Genişletme" Projesinin bir parçası olarak kaleme
alınmıştır. Proje, İsveç'te bulunan Folkuniversitetet Uppsala tarafından koordine
edilmektedir. Proje ortakları şunlardır: Quality Austria (Avusturya), Beypazarı Milli Eğitim İlçe
Müdürlüğü (Türkiye), Friuli Venezia Giulia Okul Teftiş Hizmetleri Genel Müdürlüğü (İtalya),
Kazan İktisat, İşletme ve Hukuk Enstitüsü (Rusya), N.P. Pastuhov Endüstri Yönetimi Devlet
Akademisi (Rusya), Revalento (Hollanda) ve Tomsk Devlet Üniversitesi (Rusya).

Nihai Tavsiye Kılavuzu

Transkript

Benzer belgeler

1.1 Kalitenin Öncüleri - Endüstri Mühendisliği Bölümü

Kalite`de büyük ödül Bilim İlaç`ın

kalıte bırım memuru gorev tanımı

Program

ADAMAG - Ozel Sayi Guz 2007

Direksiyon parçaları The power of [E]motion. Tekerlek Rulmanları

Kalite Yönetim Sistemleri