CEO Summit Event App

Yorumlar

Transkript

CEO Summit Event App
Giriş
Accenture Türkiye olarak, Türkiye’nin önde gelen kurum ve
kuruluşlarının CEO ve üst düzey yöneticilerinin katılımıyla, 21 Mayıs
2014 tarihinde Four Seasons Bosphorus Hotel İstanbul’da “CEO Summit
2014 – Büyümek İçin Dönüşüm” etkinliğimizi gerçekleştirmiş olmaktan
mutluluk duyuyoruz. Türkiye’nin önde gelen firmalarının büyümelerine
yardımcı olmak ve Türkiye’nin büyümesine, gelişmesine katkı sağlamak,
Accenture Türkiye olarak kendimize belirlediğimiz en önemli
hedeflerden biridir. Ülke büyümesinin, Türkiye’nin lider firmalarının
“Büyümek için Dönüşümü” ile gerçekleşebileceğine inandığımızın bu
vesile ile bir kez daha altını çizmek isteriz.
Tolga Ulutaş
Genel Müdür
Accenture Türkiye
Türkiye CEO Summit’te, dünyanın önde gelen büyük kuruluşlarının
başarılı dönüşüm hikayelerinin yanı sıra büyümeyi sağlayacak öncelikli
yatırım alanlarını, kilit teknolojileri, dönüşümün büyümedeki yerini,
inovatif ve çığır açıcı teknoloji trendlerini ve bu dönüşüm için neler
yapmamız gerektiği konuşuldu. Alanlarında uzman isimlerin katıldığı
panellerde ise bu konuları derinlemesine tartışma imkanı bulduk.
Türkiye’nin lider firmalarının üst düzey yöneticilerinin davet edildiği,
dünyanın önde gelen konuşmacılarının ilham verici şirket ve kişisel
transformasyon hikayelerini paylaştığı, ufuk açıcı ve bakış açımızı
değiştirdiğine inandığımız CEO Summit’e katılım gösteren değerli
misafirlerimize teşekkür ederiz. Zirvede konuşulan konuların herkese
ilham vermesi ve dönüşüm hikayelerinde yol göstermesi adına
hazırladığımız bu raporu keyifle okumanızı dileriz.
3
BÜYÜMEK İÇİN DÖNÜŞÜM
Rosabeth Moss Kanter
Harvard Business School Profesörü
CEO Summit 2014
değiştiği kroket oyunundan
bahsediyorum. Alice, uzun
saplı bir sopa yerine flamingo
kullanarak topa vurmaya
çalışıyor. Vurmaya çalıştığı
top ise aslında bir kirpi.
Yönetim biçiminizi bir
oyun ya da spor olarak
tanımlamanız gerekse
hangisi olurdu? Hangi spor
dalı sizin yönetim tarzınıza
daha uygun? Yöneticilere bu
soru yöneltildiğinde, birçok
farklı cevapla karşılaşıyoruz.
Basketbol cevabını veren
birçok yönetici, iş hayatında
hızlı ve kontrollü hareket
etmenin ve aynı zamanda
ekip çalışmasına önem
vererek esnek davranmaya
6
dikkat edilmesinin önemli
olduğunu söylüyor. Bazıları
işlerini fırtınada kayak
yapmaya benzetirken, bazıları
da kasırgada tenis oynamakla
özdeşleştiriyor. Bugünün
iş dünyasındaki güçler ve
değişiklikler arasında şirket
yönetme konusunda en ilginç
metaforlardan biri, Alice
Harikalar Diyarında’ki bir
oyun. Hiçbir şeyin uzun süre
sabit kalmadığı, oyuncuların
etrafındaki her şeyin hızla
Alice ne zaman harekete
geçse, flamingo başını
kaldırıp farklı bir yöne
bakıyor. Bugünün teknolojisi
ve kullandığımız araçlar
için bu çok iyi bir örnek.
Yaşadığımız dijital çağda,
siz bir takım araçları
kullanmayı öğrendiğinizi
düşündüğünüzde, hemen
ardından gelen yeni
gelişmeler sizi öğrenmeye ve
değişime zorluyor. Platformlar
hızla değişiyor. İş yönetiminde
yeni yollar öğrenmek için
duyulan gelişim ihtiyacı
tüm dünyayı ele geçirmiş
durumda.
Büyümek İçin Dönüşüm
Değişiklikler aynı zamanda
liderlerin önderlik yeteneğini
ve organizasyonların işleyişini
de değiştiriyor. Tıpkı Alice’in
kroket oyunundaki kirpi ve
flamingo gibi teknolojik
araçlar da hızla değişiyor.
Geçmişte üst düzey
yöneticiler her şeyi bilen
ve herkese işleyişi öğreten
kişilerken, dijital çağda
değişen teknolojilerle, bu
durum tersine dönüyor.
Genellikle en son ve en iyi
teknolojiler genç nesilden
çıkıyor.
Flamingoyu ehlileştirmek
için özellikle beklenmedik
kaynaklardan, gençlerden,
dışarıdan, dünyanın farklı
kesimlerinden sürekli bir şeyler
öğrenmeye adapte olmanız
gerekiyor. Ehlileştirmemiz
gereken bir değişimle karşı
karşıyayız.
Alice flamingoyu kontrol
altına alsa, vurmaya çalıştığı
kirpi yaşayan bir varlık olduğu
için üstüne gelen tokmağı
gördüğünde başka bir tarafa
kaçıyor. Müşterilerimiz de
tıpkı bu oyunda olduğu gibi
oldukları yerde durup onlara
elimizdeki ürünlerle vurmamızı
beklemiyor. Önlerinde birçok
seçenek var. Kendi ülkelerinde
olmayan bir ürünü, dünyanın
başka yerinde bulmak için
çaba sarf ediyorlar. Neyin
nerede daha ucuz ve kaliteli
olduğunu öğrenmeleri artık
çok kolay. Araştırmalarını
yapıyorlar ve ülkelerinde pahalı
olan ürünün aynısını daha
ucuza başka yerden alarak
boş bavullarını dolduruyorlar.
Müşteriler yaşayan varlıklardır,
tepkisiz kalmıyorlar, seçenekleri
olduğunun farkındalar.
İnovasyon neredeyse oraya
gidiyorlar.
Bu değişimi derinden hisseden
sektörlerden biri otomotiv
sektörü. Gençler artık araba
satın almak istemiyor.
7
CEO Summit 2014
Arabalarını paylaşmak
istedikleri şehirlerde
yaşıyorlar. Bir arabaya sahip
olmak onlar için önemli değil,
değer verdikleri şey çözüm.
Yalnızca gidecekleri yere
ulaşmak, bu süreçte
taşınabilir cihazlarını şarj
edebilmek ve aracı bir
sonraki yolcusuna devretmek
istiyorlar. Büyük bir dönüşüm
gerçekleşiyor. Ürünler
canlanıyor, dijital teknoloji
ile müşteriler istedikleri
ürünü her yerde bulabiliyor.
Alice’in kroket oyununda
flamingo sürekli öğrenmemiz
gerektiği anlamına geliyorsa,
Alice’in vurmaya çalıştığı
kirpi de bize sürekli yenilik
peşinde olmamız gerektiğini
söylüyor. Dünyadaki
gelişmeleri takip etmeli
ve kendimizi geliştirerek
değişime ayak uydurmalıyız.
Müşterilere artık ürün ya da
hizmet sunmuyoruz, çözüm
sunuyoruz.
Alice’in flamingoyu kontrol
altına aldığını, kirpiye
vurmak için hazır olduğunu
varsayalım. Her şey yerinde ve
hazır. Alice’in temas halinde
olduğu her şey canlı ve
iskambil kartlarından oluşan
askerler kupa kızı kraliçesinin
emri üzerine hayvanların
8
Büyümek İçin Dönüşüm
etrafında dolanıyor, atış
yapıldığı zaman yere
eğiliyor. Kraliçenin aniden
bağırarak verdiği emir üzerine
sahnedeki tüm canlılar
yer değiştiriyor. Yapmak
istediğiniz tek şey o topa
vurmak ve işinizi yapmak.
Müşterilerinizi tanıyorsunuz,
iyi bir işletmeniz var. Bu
zamana dek birçok operasyon
yürüttünüz. Ancak tam da
o sırada tüm oyun alanı
canlanıyor ve birçok sebepten
ötürü değişmeye başlıyor. Bu
değişim bazen rakiplerinizden,
bazen jeopolitik değişimlerden
ileri geliyor olabilir. Birçok
yönetici oyun alanındaki
değişimlerden şikayet ediyor
çünkü belirsizlikler karar
almayı zorlaştırıyor. Belirsizlik,
insanların oyun alanından
emin olana dek yatırım
yapmaması anlamına geliyor.
Şirketler bu değişim sırasında
oluşan belirsizlik yüzünden
başarısızlığa uğradığında,
yatırımlarının karşılığını
alamadığında, bu durum bir
başkası için avantaj haline
geliyor.
Alice’in kroket oyununda
değişimin tüm güçlüklerini
görebiliyoruz.
Kullandığımız araçlar,
teknolojiler değişiyor.
Müşteriler birçok seçeneğe
sahip olduğunu biliyor ve
bu doğrultuda elindeki tüm
fırsatları kullanıyor. Markalar
hâlâ önemli ama müşteriler
markaların onlar için geçen yıl
ne yaptığına değil, bugünkü
problemlerini çözmek için
ne tür çözümler sunduğuna
bakıyor. Oyun alanı sürekli
bir değişim içinde. Bu durum
hızlı hareket edenler için
bir avantaj olurken, tam
anlamıyla kesinlik isteyenler
için bir engel haline geliyor.
Maalesef bu kesinlik artık
mümkün değil. Peki, şirketler
bu değişimi nasıl yönetiyor?
Büyümek için dönüşen
şirketler bu süreçte nelere
dikkat etmeli?
9
CEO Summit 2014
Büyümek İçin Dönüşürken
Dikkat Edilmesi Gereken
4 Faktör
1. Güçlü bir kültür benimseyin
Değişimi yönetebilmek için
bir amaca sahip olmalı ve
kim olduğunuzun farkına
varmalısınız. Dünden bugüne
büyüyen şirketler anlık
inovasyon yapan şirketler
değil. İyi bir ürüne sahipler,
ürünleri iş yapıyor ve daha
başka neler yapabilecekleri
hakkında etrafa göz
gezdiriyorlar.
Güçlü bir kültüre, değerler
bütününe sahipler. Bugün
sundukları ürün ve hizmetin
yanı sıra temel bir amacı
benimsiyorlar. Çünkü
10
sundukları ürün ve hizmetler
yarın değişebilir ya da işlerini
farklı bir yerde yürütme kararı
alabilirler. Bu yüzden güçlü
bir merkezi kültüre, değerler
bütününe sahip olmak çok
önemli.
90’lı yılların sonunda Asya’da
yaşanan finansal krizden
sonraki 15 yılda hızla gelişen,
dünyanın en büyük tüketici
ürünleri şirketi
Procter&Gamble, geniş bir
ürün yelpazesine ve dünya
çapında bir üretim ağına
sahip. Bu nedenle şu an
bizim için iyi bir örnek.
Procter&Gamble’ın sahip
olduğu amaç, hedef ve
prensipler dünya çapındaki
tüm çalışanlarına yol
gösteriyor. Amacı şimdiki ve
gelecek nesil tüketicilerin
hayatını kolaylaştırmak
ve geliştirmek olan şirket,
çalışanları dünyanın neresinde
olursa olsun onlara hangi
stratejiyle hareket edeceğini
ve kime neden hizmet ettiğini
açıkça belirtiyor.
Güçlü kültür, büyümenin
temelini oluşturuyor, 1837
yılında kurulan
Procter&Gamble’ın hâlâ
liderliği elinde tutmasının
nedeni de bu.
Güçlü bir kültür ve değerler
bütünü, düşüşe geçmiş bir
sistemi değiştirmeye çalışan
liderleri, kaybeden takımları
ya da uzun zamandır
uykuda olan şirketleri
tersine çevirebilir. Şirketin
amacı çözüm odaklı olmalı,
kime hizmet verdiğini ve o
kişilere neden bu çözümleri
sunduğunu net bir biçimde
ifade etmeli. Eğer kime
hizmet ettiğinizi bilirseniz,
ürününüzle ilgili değişiklikler
yapabilirsiniz. Kimliğinizi,
ürettiğiniz ürünler değil,
hizmet ettiğiniz kişiler
oluşturur.
Büyümek İçin Dönüşüm
2. İnovasyona açık olun
Bu oyundaki güçler içinde
değişim konusunda
uzmanlaşabilmek için gerekli
olan ikinci özellik inovasyon.
Kültürünüzün yeni fikirlere
ve girişimlere açık olmasını
sağlayın. Siz üretmemiş
olsanız da, en yeni ve en son
inovasyonlardan haberdar
olun ve içselleştirin. Bazen
inovasyon, yeni teknolojinin
gücünü paylaşmak ya da fikir
alışverişinde bulunmak kadar
temel bir gelişim aracı olabilir.
Meksikalı bir çimento fabrikası
çok temel bir ticari üründe
yeniliğe gitti. Çimento
dediğimiz şey, nihayetinde
binaların inşa edilmesinde
kullanılıyor. Şirket, hastaneler
ve okullar için oldukça yararlı
3. Ortaklıklar
kurun
Şirket içinde ve dışında
ortaklıklar kurmalısınız.
Otomotiv şirketlerini düşünün.
Neredeyse kapılarına kilit
vurmak üzereydi ama şimdi
yeni model arabalar üretmek
olabilecek antibakteriyel
çimento üretti ve en temel
ürünüyle yeni pazarlara açıldı.
Mısır’da, denizden
kaynaklanan nem sebebiyle
suya dayanıklı çimentolar
üretti.
Meksika’da, kırsal kesimde
yaşayan düşük gelirli
insanların kirli zeminlerini
kaplamaları için satın
alabilecekleri fiyatlarda
çimento sundu. Yani yalnızca
ürünlerinde yeniliğe gitmedi,
aynı zamanda topluma verdiği
değeri ortaya koydu ve işleyiş
tarzını yeniledi. Bu, şirket
çalışanlarına olduğu kadar,
başka şirketlere de ilham
veren bir girişim oldu.
İnovasyon isteği, şirketin belli
bir amacının olmasından ve
bu yeni oyunda uzmanlaşmak
için dünyaya hizmet etmenin
ne kadar önemli olduğunun
farkında olmaktan ileri geliyor.
Yeni müşteriler bulmak ve
ihtiyaçlara daha iyi koşullarda
cevap vermek oyunun mühim
bir parçası.
için tüm teknoloji şirketleriyle
ortaklık kuruyorlar. Dönüşüme
ayak uydurmak için bunu
yapmak zorundalar. Oyun
alanında dönüşüm içinde olan
tüm partnerler, siz onlarla
arkadaş olana dek sizinle yarış
halinde olacak.
11
CEO Summit 2014
Reuters’ın dönüşüm
sürecini yöneten Thomson
Reuters, finansal verilere
dayalı geleneksel bilgisayar
şirketini, her çeşit dijital
start-up’a yatırım yapan,
dijital yönü ağır basan bir
şirkete dönüştürdü. “En kötü
kabusunuzu hayal etmeli ve
ona yatırım yapmalısınız”
diyor Thomson Reuters. Sizin
yerinizi kim alabilir? Ya da
sizi kim yerinizden edebilir?
Bu kişilerle arkadaş olmalı ve
ortaklık kurmalısınız. Oyun
alanındaki kişilerle arkadaşlık
kurmadığınız sürece
sizinle yarışmaya devam
edeceklerdir.
4. Söz konusu
insanlar olduğunda esnek
hareket edin
Fikirleriyle size katkıda
bulunacak, kültürünüzü
destekleyecek insanlarla
çalışmalısınız. Eğer kültür
motive ediyor ve ilham
veriyorsa, insanlar en yüksek
hedefe katkıda bulunmak için
heyecanlanır ve kendilerini
12
işin temeline dahil etmek
ister. Şirketinizdeki insanları
dünya standartlarında
eğiterek dönüşümü
hızlandırabilirsiniz. Dünya
devi olmak zorunda değilsiniz,
kendi ülkenizde büyümeyi
seçebilirsiniz ama bu işi en iyi
standartlarda yapmalısınız.
Dijital teknolojinin yeni
dünyasında insanlar, fikirlerini
açıkça söylemeye ihtiyaç
duyarlar. Bu gücü ve hissi
onlara vermelisiniz.
Dönüşüme ayak uydurmak
istiyorsanız, birlikte
çalıştığınız insanların yeni
teknolojileri kullanarak
kendilerini açıklamalarına izin
vermeli, fikirleriyle oynamak
için ihtiyaç duydukları
kişileri bulmalarına ve
iletişim kurmalarına imkan
sağlamalısınız. Yeni oyunda
ustalaşmak istiyorsanız,
insanlara değer vermeli ve
esnek olmalısınız.
Google hızlı büyümenin en
iyi örneklerinden biri. Tüm
çılgın fikirlere yatırım yapıyor.
Yatırım yaptığı birçok fikir,
şirket içindeki çalışanlardan,
onların şirketi destekleme
isteğinden geliyor. İnsanlar, iş
dışında da zamanlarının yüzde
20’sini şirket için bir şeyler
düşünmeye harcıyor.
Belli bir amaca ve güçlü
bir kültüre sahip olmak,
inovasyona açık olmak,
yenilikleri kabul edebilmek
için hızlı hareket etmek,
ortaklık kurmak ve şirket
içinde nazik davranışlarla
insanların esnek olmasını
sağlamak. Bu dört maddeyi
şöyle özetleyebiliriz:
Büyümek İçin Dönüşüm
1- Odaklanın. Ürününüz ya da işletmenizin yapısı değişecek olsa dahi, amacınıza ve
kültürünüze odaklanın. Kim olduğunuzu
unutmayın.
3- Arkadaş canlısı olun. Partnerlerinize,
müşterilerinize, şirketteki diğer birimlere
arkadaşça yaklaşın.
2- Hızlı olun. İnovasyon peşinde koşarken
hız kaybetmeyin. Öğrenmeye ve öğretmeye
açık olun.
4- Esnek olun. İnsanların birbiriyle konuşma
biçimi konusunda esnek davranın. Çalışma
koşullarına sınırlamalar getirmeyin.
Tüm bunların işe yarayabilmesi liderliğe bağlıdır. Liderlerin cesur olması ve başka liderler yetiştirebilecek
kadar yetkin olması gerekir. Dünyaya karşı meraklı olun, etrafınızda dolaşan fikirlerin şirketinize nasıl
uygulanabileceği hakkında düşünün. Büyümek için dönüşmek istiyorsanız, kendinize güvenin.
13
BÜYÜMEK İÇİN YATIRIM
Mark Spelman
Accenture High Performance Institute
Yönetici Ortağı
Bekir Ağırdır
Konda Araştırma Genel Müdürü
Doç. Dr. Deniz Gökçe
Ekonomist & Köşe Yazarı
CEO Summit 2014
Accenture Türkiye tarafından
gerçekleştirilen ilk CEO
Summit özellikle dışarıdan
gelen birinin Türkiye’nin genel
görünümü hakkında içeriden
bilgi alması bakımından son
derece önemli bir fırsattı. Bu
sayede Türk iş dünyasının ne
kadar donanımlı ve geleceğe
ne kadar hazır olduklarını
gördük.
Türkiye son 10 yılda yüksek
büyüme oranlarıyla dikkat
çekerken geçtiğimiz altı
yıl içinde hayata geçirdiği
reformlarla da 2008/9 finans
krizinin neden olduğu pek çok
sorundan yara almadan çıktı.
Ülke şimdi dünyanın en büyük
20 ekonomisi arasında yer
alıyor. 2023 yılında ulaşmak
istediği hedeflerde doğru ve
net bir vizyonu bulunuyor.
2 trilyon dolar GSYİH,
500 milyar dolar ihracat
16
ve yıllık ortalama yüzde 5
büyüme ile dünyanın en
büyük 10 ekonomisi arasına
girmek pek çok ülke için
bir hayalden ibaret. Günün
herhangi bir saatinde İstanbul
Atatürk Havalimanı’nda
karşılaşacağınız kalabalık
insan toplulukları, canlılık
ve hareketliliğin seviyesi
bile doğu ve batı arasında
bir kesişme noktası olan
Türkiye’nin stratejik
konumu ve sınırlarında
taşıdığı potansiyeli anında
hatırlatıyor.
Ülkenin dönüşüm yolculuğunu
konuşmak üzere Accenture
Stratejiden Sorumlu Yönetici
Direktörü Mark Spelman,
ekonomist Doç Dr. Deniz
Gökçe ve KONDA Araştırma
şirketi Genel Müdürü Bekir
Ağırdır’ın bir araya geldiği
ilk toplantı pek açıdan ufuk
açıcıydı. CEO’ları arasında
pek çok öğrencisi bulunan
Deniz Gökçe bir öğretim üyesi,
ekonomist ve spor tutkunu.
Gökçe tartışmaya kantitatif
bir perspektif kazandırırken
sosyolog, anket ve araştırma
şirketi yöneticisi ve politika
yorumcusu Bekir Ağırdır ise
kalitatif içgörüyle sohbeti
zenginleştirdi.
Böylece sohbet bugünün
Türkiye’sine çok boyutlu
bir açıdan bakmayı sağladı.
Rasyonel bir ekonomik analiz
yılda ortalama yüzde 3,5 ya
da 4 oranında büyümenin
yanı sıra, cari açık, iş gücü
piyasası verimliliği, orta gelir
tuzağı ve ihracatta Avrupa’ya
bağımlılık endişelerine de
işaret ediyor.
Küresel finans krizinin
etkilerini hissetmeye 2009
yılının ilk çeyreğinde
yaşamaya başlayan Türkiye
bu dönemde tıpkı Almanya
gibi 4,7 oranında daraldı.
Bunun nedeni Almanya ile
Türkiye’nin başta Güney
Avrupa ülkeleri olmak üzere
ihracat müşterilerinin aynı
olmasıydı.
Büyümek İçin Dönüşüm
Buna Türkiye’nin yanıtı iki
biçimde gerçekleşti:
1. İhracatta çeşitlendirme:
Türk ihracatçısı hem
ürün bazında hem
coğrafi bazda önemli bir
değişikliğe giderek Güney
Afrika ve Orta Doğu’ya
olan ihracatını yüzde
15-20’lerden yüzde 35’lere
çıkardı. Avrupa’ya olan
ihracat ise yüzde 60’lardan
yüzde 40’lara indi.
Sonunda önemli ölçüde
ihracat potansiyeli yine
gerçekleştirilmiş oldu.
2. İç talebi canlandırma:
Türkiye 2009’un sonu,
2010 ve 2011 yıllarında
ekonomiyi iç taleple canlı
tutmaya başladı. Büyüme;
tüketim, yatırım ve dış
ticarete bağlı bir unsurdur
ama Türkiye’nin toplam
milli geliri içinde özel
tüketimin payı yüzde 65 ila
70 arasındadır. Öte yandan
kamu tüketimi de personel
giderleri de dahil olmak
üzere, yüzde 19 civarında.
Dolayısıyla tüketimin
hakimi özel tüketicilerdir.
Türkiye’de yatırım ise
milli gelirin yüzde 25’i
oranında. Bu yüzde 25’in
yüzde 3-4’ü kamu yatırımı,
yüzde 20-21’i ise özel
yatırım. Dolayısıyla Türkiye
ekonomisinde tüketicilerin
ve yatırımcıların ne
düşündüğü her türlü
sonucu değiştirebilecek
kadar güçlü iki unsur.
Bu önlemlerle 2010 yılında
Türkiye yüzde 9’un, 2011’de
ise yüzde 8,5’in üstünde
bir hızla büyüdü. Ancak bu
büyüme oranları büyük çapta
iç tüketim ve iç yatırımla
gerçekleşti. İthalat ihracat
farkı negatif etki yaparken,
bu durum Türkiye’nin cari
denge açığının tarihsel olarak
rekor düzeye, 77 milyar
dolara yükselmesine neden
oldu. Bu da ülkenin milli
gelirinin yüzde 10’u anlamına
geliyor. Sonuç olarak 2011
yılı sonunda kritik bir karar
eşiğine gelindi. Ya Türkiye’nin
büyümesinin yavaşlaması
sağlanacaktı ya da Türk
Lirası’nın devalüe olması.
Eğer Türkiye’nin müşterileri
büyük bir krizdeyse ki Avrupa
o dönemde krizin tam
ortasındaydı, TL’nin değer
kaybetmesi dışa satışı önemli
ölçüde artırmayacaktı.
Bu nedenle bilinçli olarak
ekonomiyi yavaşlatma
kararı alındı. Ekonomiyi
yavaşlatma kararı alınmasının
nedenlerinden biri de dışarıdan
gelen sermayenin içeride
bankacılık sistemine döviz
olarak girmesi, ardından dövizin
MB’ye satılıp banka sistemine
17
CEO Summit 2014
TL olarak geri dönmesi ve
daha sonra bono, hisse senedi
gibi menkul kıymetlerin
alınması veya daha küçük
bir oranda doğrudan yatırım
yapılmasıydı. Ama dışarıdan
gelen yabancı sermayenin
TL’ye dönmesi, sistemdeki
likiditede muazzam bir artışa
neden oldu. Bu da banka
kredilerinin artmasını tetikledi.
Öyle ki yüzde 5 ile 9 arasında
büyüyen bir ekonomide banka
kredileri yüzde 40 arttı. Ancak
bu, sürdürülebilir bir durum
değildi. Dolayısıyla içeride
hem giren sermaye nedeniyle
oluşan genişlemeyi frenlemek
hem de dış ticaret açığını
azaltmak için ekonomiyi
yavaşlatma kararı alındı.
Bu karar doğrultusunda 2013
yılında büyümenin yüzde 3’e
düşmesi planlanmıştı ama fren
fazla tuttu ve Türkiye 2012
yılını 2,2 büyümeyle bitirdi.
Bu kez de negatif büyüme
oranı endişeleri başladı.
Bu noktada hem iç talebin
hem de ihracatın yeniden
vurgulanması gündeme geldi.
2012 sonlarından itibaren
özel tüketim büyümeye
negatif katkı yapmaya başladı.
2013’ün üçüncü çeyreğine
18
kadar da böyle devam etti.
Diğer taraftan yatırım da
negatif katkı yapmaya devam
etti.
Elbette bu durum, ülke
içinde moralleri bozmuştu.
Üstüne bir de FED’in para
politikasında değişiklik
yapacağı konuşulunca
2013 Mayıs’ında TL yüzde
11 civarında devalüe oldu.
17 Aralık’ta da iç siyasi
gerilim ortaya çıktı ve TL’nin
devalüasyonu yaklaşık
yüzde 30’a ulaştı. Döviz
kuru bu kadar yükselince
Merkez Bankası enflasyona
dönüşmemesi ve dövizin
gerilemesi için faizleri
koridorun üst limiti olan
yüzde 12’lere çekti. Sonunda
döviz hareketleri durdu. Dış
ticaret rakamlarına bakarsak
son birkaç ayda ihracatın
artış hızının ithalatın artış
hızından daha yüksek
olduğunu görebiliriz. Bu tabii
ihracatçılar için iyi bir haber
ama enflasyon üzerinde ters
etkisi olduğu da bir gerçek.
Türkiye’nin büyüme
potansiyeli açısından
Büyümek İçin Dönüşüm
bakacak olursak Bahçeşehir
Üniversitesi’nden Seyfettin
Gürsel ve ekibinin yaptığı
çalışmada büyümenin yüzde
4,1 olacağı tahmin edilmişti
ve yüzde 4 olarak gerçekleşti.
Aralık ayı öncesi tahminlere
göre ilk çeyreğin 2013’teki
temposunda seyretmesi
bekleniyor. 2014 yılı için
büyümenin yüzde 3,5 olarak
gerçekleşmesi muhtemel.
Tarım dışı istihdam ise
2013 son çeyreğinde
olduğu gibi yüzde 11 olarak
gerçekleşebilir.
Türkiye’nin 2023 vizyonu
doğrultusunda iş dünyası
liderleri yönlendirmek,
çalışanlarını motive etmek ve
gelir açıklamaktan çok daha
fazlasını yapmak zorunda.
Liderliğin en önemli bölümü,
bağlam yaratmak ve hem
müşterilerin, hem çalışanların
hem de tedarikçilerin şirketin
amaçlarını ve önermelerini
anlayabileceği bir sentez
oluşturmak.
Büyümenin tetikleyicilerinden
biri olan tüketim pek çok
Avrupa ülkesinde yüksek
işsizlik, kişisel borçlanma
ve yüksek vergi oranları
nedeniyle azalıyor. Türkiye’de
işsizlik oranı yüzde 10 gibi
yüksek seviyelere dayanmış
olmasına karşın, ülkenin
gelir düzeyi giderek artan
genç ve canlı bir iç pazarı
bulunuyor. Ancak bu durum
makro düzeyde oldukça
umut verici olmasına karşın
yine de tüketici davranışları
ve beklentilerinde yaşanan
değişimi doğru analiz etmeyi
ve anlamayı gerektiriyor.
Pazar payı ve büyüme hiçbir
zaman mutlak değildir,
bu nedenle ekonomide
gizli kalmış potansiyelin
avantajını yakalamak isteyen
iş liderlerinin her zaman
pazara vakıf olmaya ve dijital
uzmanlaşmaya odaklanması
gerekiyor.
Cari açık Türkiye’nin ihracat
potansiyelini realize etmesi
gerektiği konusunda bir
uyarıcı niteliğinde. Geleneksel
olarak Avrupa’ya yönelen
ihracat odağı, dikkatlerin Irak
gibi önemli bir potansiyel
taşıyan Orta Doğu ülkelerine
çevrilmesiyle tamamlanıyor.
Bununla birlikte Afrika da
önemli bir olasılık olarak
19
CEO Summit 2014
karşımızda duruyor. Dünya
nüfusunun yüzde 13’ünü
barındıran Afrika global
GSYİH’nin ise sadece yüzde
3’üne sahip. Ayrıca nüfusu
1 milyonun üzerindeki 50
şehirde tüketicilerin ilk yüzde
10’luk kesimi, Türk şirketlerine
genişleyen orta sınıfa tüketici
ürünlerini satabilecekleri 100
milyonluk bir Pazar yaratıyor.
Türkiye heyecan verici ve
hareketli bir ülke. Potansiyel
ve fırsatların varlığı zirve
boyunca bir kez daha
kendini gösterdi ama bu
ülkede hareketsiz kalmanın
bir getirisi yok. Dönüşüm,
makro düzeyde verimliliğe
20
ve inovasyona odaklanmayı
gerektiren bir rekabet
anlayışıyla birlikte sürekli
bir çıtayı yükseltme süreci.
Şirketler düzeyinde ise
müşteri beklentilerini anlamak
ve pazara yeni çözümler
sunmak yönünde devamlı bir
tutku gerekiyor. Ama aynı
zamanda liderlerin giderek
dijitalleşen bu veri zengini
dünyada rekabet edebilmek
için yetenekleri ellerinde
tutmayı ve onları geliştirmeyi
bilmeleri gerekiyor.
Sosyolog Bekir Ağırdır’ın bu
konuda şirketlere yaptığı
uyarılar son derece dikkat
çekici. Araştırmalar gösteriyor
ki bütünleşik nüfusu 800 bini
aşmış 11 metropol, Türkiye
nüfusunun yüzde 52’sini
oluşturuyor ve buradaki ahlaki
ve kültürel kodlamalarla kır
ve kent adı veriln yerlerin
kültürel ve ahlaki kodlamaları
ve gündelik hayat pratikleri
birbirinden son derece
farklı. Daha da çarpıcı
olan; metropollerdeki varoş
standart kentsel alanlar
arasında, gündelik hayat
pratikleri ve değerleri kırdan
daha da geride olan bazı
bölgelerin bulunması. Bekir
Ağırdır bu nedenle artık
sadece değerler üzerinden
bakmanın doğru sonucu
vermeyeceğini; gündelik hayat
pratikleri üzerinden bakmamız
gerektiğini söylüyor.
Bunun yanı sıra, kentli ya da
eğitimli kesim de genişliyor ve
belli ortak yaşam alanlarında
A ve B grubu hep birlikte
görülüyor. Ama Türkiye
nüfusunun yüzde 19’unu
oluşturan AB grubunun içinde
de değerlerinden birbirinden
son derece farklı olduğu
görülüyor. “Bu iki grubun
değerleri gece ve gündüz
kadar farklı” diyor Bekir
Ağırdır. Ama hayat tarzlarının
bu denli farklılaşmasında
sadece değerler değil, anne
babanın eğitiminden, göç
edilip edilmediğine ve hatta
ailenin alışkanlıklarına
kadar pek çok unsurun
etkili olduğunu unutmamak
gerekiyor.
Büyümek İçin Dönüşüm
50 yıl içinde 50 milyon
insan göç ettiği Türkiye’de
aileler ve hayat tarzları da
bu nedenle ciddi bir değişim
sürecinden geçti ve geçmeye
de devam ediyor. Bu nedenle
Türk şirketlerinin farklılıkları
bilerek, saygı duyarak ama
farklılıklar üzerinden politika
üretmeden, herkesi kapsayan
bir dil üretmeleri gerekiyor.
Örneğin kimlik meselesi
bugün sadece Türkiye’nin
değil, tüm dünyadaki
şirketlerin üzerinde ciddiyetle
durması gereken bir konu
olarak karşımıza çıkıyor.
Şirketler etnik kimliğe karşı
nötr olduklarını özellikle işe
alımlarda bu tür kriterler
gözetmediklerini söyleyebilir.
Ancak gerçek şu ki tatil
günleri bile çoğunluğa göre
düzenleniyor. Dolayısıyla
farklı kültüre mensup tek bir
çalışanı olan şirketlerin bile,
bu farklılık üzerine politika
inşa etmeden çalışanına onun
farkında olduğunu göstermesi
gerekiyor. Diyarbakır’daki
bir mağaza müdüründen
beklentilerle İzmir’deki
bir mağaza müdüründen
beklentilerinin farklı olması
gerektiğini bilmeleri bu
açıdan hayati önem taşıyor.
Nötr davranmaya çalışmak,
yokmuş gibi davranma riskini
de beraberinde getirir. Bu
nedenle strateji şu olmalı:
Son yüzyıla baktığımızda Türk
şirketleri ilk 60-70 yıl devletle
olan ilişkileri üzerinden
kendilerine bir varlık alanı
yarattı. 1980’lerden sonra
siyasetle iş tutmaya kalktı.
Ama artık iş yapmanın yolu
devletle ya da siyasetle
ilişki kurmak değil. Şirketler
toplumla ilişki kurmak
zorunda ve bunun yolu da
toplumu tanımak ve toplum
içindeki farklılıkları kabul
etmekten geçiyor. Bu noktada
altı çizilmesi gereken konu
yerelleşme. Ancak yerelleşme
Amerikan şirketinin Türkiye
ofisinde Türk yöneticinin
karar vermesinden ibaret
değildir. Eğer o yönetici de
Amerikalı gibi düşünüyorsa
bu yerelleşme değildir.
Bu ülkenin insanlarının
duyarlılıklarına göre
karar veriyorsanız
yerelleşebilmişsiniz demektir.
Yerelleşme yörenin ihtiyaç
ve taleplerinin, insanını,
tüketicisini tanımaktan başlar.
Bir buçuk saat süren panelde
herhangi bir dönüşüm
yolculuğunda kat edilmesi
gereken kritik aşamalara
değinildi. Bu yolculuk bir
makroekonomik bağlamın iyi
anlaşılmasıyla başlıyor ama
aynı zamanda çalışanların ve
müşterilerin nasıl etkileneceği
ve ilgilerinin nasıl çekileceği
de temel unsurlardan birini
oluşturuyor.
Liderin buradaki rolü işin
yönetiminde makro işleyişle
mikro işleyiş arasındaki
bağı kurmak olmalı. Titiz
analizler ekip çalışması ve
bağlılık sağlayabilmek için
duygusal zeka becerileri ile
tamamlanmalı. Özellikle de
farklı kültürel normların bir
arada bulunduğu denizaşırı
pazarlarda...
21
VERIZON’IN DÖNÜŞÜM HİKAYESİ
Dennis Strigl
Verizon Wireless Eski CEO’su
CEO Summit 2014
CEO Summit’in ilgi
çekici oturumlarından
biri de Verizon’ın eski
CEO’su Dennis Strigl’ın
şirketin dönüşümünü
anlattığı oturum
oldu. Bugün Fortune
500 sıralamasının
16. sırasında yer alan
Verizon, 30 yıl önce ilk
kez kablosuz iletişim
işine girdiğinde geri
dönüşü olacağından
çok ümitli değildi.
Bunu bir fırsat olarak
gören Strigl şirketin
dönüşüm yolunda
kendine çok önemli
dersler edindi.
24
iletişim hizmetleri verecek
olan ilk şirketti ve ürünlerini
pazarlayacak birine ihtiyaçları
vardı. Bu iş için de Strigl
uygun görülmüştü. Ama işin
aslı şirketin yönetim kurulu
başkanı bile ürünün başarılı
olacağından emin değildi. İşi
teklif ederken “Çok iyi bir iş
değil, ama sonrasında istersen
telefon işine dönebilirsin”
demesi bunun en büyük
kanıtıydı.
Elinizdekilerin ve
amaçlarınızın
farkında olun.
Dennis Strigl’ın kariyerinde
büyük bir öneme sahip bu
hikaye, o dönemki Verizon
yönetim kurulu başkanının,
ilk ticari kablosuz iletişim
sistemlerini Strigl’a emanet
etmesiyle başladı. Chicago
merkezli Verizon ABD’de,
hatta dünyada kablosuz
Kablosuz iletişim
operasyonları, bu iş ona teklif
edilmeden yalnızca altı ay
öncesinde başlamıştı ama
pek talep görmüyordu ve
ondan bu hizmeti satması
isteniyordu. Strigl’ın yaptığı
ilk iş de vakit kaybetmeden
kendi aracına bir telefon
taktırmak oldu. Kendisi
bu deneyimi birinci elden
yaşayacak ve ne kadar
gerekli bir hizmet olduğunu
herkese anlatabilecekti.
O gün arabasına bindi,
araç telefonundan evinin
Büyümek İçin Dönüşüm
numarasını çevirdi ve eşini
aradı. Kablosuz iletişimin
ne kadar muhteşem bir
hizmet olduğunu heyecanla
anlatmaya başladı ama
onlar konuşurken beş kez
hat düştü. Eşi de bunun
harika bir hizmet olduğuna
inanmamıştı, kendisi de...
Şöyle düşündü Strigl: “Eğer
birini arayamıyorsam veya
aradığımda konuşamıyorsam
bu hizmetin kime ne faydası
olabilir ki?” O an kablosuz
iletişim ve genel olarak şirket
için elzem olanın, sistemi
düzeltmek olduğunu fark etti.
Hemen patronunu aradı ve
bunu insanların isteyeceği
bir ürün haline getirmek
için öncelikle çalışır duruma
getirmeleri gerektiğini söyledi.
Mühendisliği hatalıydı.
Sonraki haftalarını, her
gün saatlerce arabasıyla
sokaklarda gezinerek geçiren
Strigl araç telefonundan
aramalar yapıp sistemin
hatalarını bulmaya çalıştı.
Sonrasında da mühendislere
gidip şehrin hangi
noktalarında, hangi şekilde
hatalarla karşılaştığını
anlatıyordu. Chicago’nun
herhangi bir yerinde
tam olarak çalıştığını da
görmemişti.
Bu deneyim, bir ürün
tanıtırken başarılı olmak için
neler gerektiğine dair önemli
bir ders olmuştu. Elinde
kimsenin almak istemediği
bir ürün vardı ve müşterilerin
ürünü istemelerini sağlaması
gerekiyordu. Dolayısıyla
ürünün bir değer kattığını
kanıtlaması ve bunun için de
ürünün düzgün bir şekilde
çalışması gerekiyordu.
Strigl’ın kablosuz iletişim
hizmetleriyle ilgili öğrendiği
bir başka ders de, kapsama
alanı ne kadar geniş, sinyal
kalitesi ne kadar güçlüyse
o kadar çok müşteri
çekeceğiydi. Operasyonların
ilk döneminde rakipleri
bulunmuyordu ve şirketin de
tembel bir yaklaşımı vardı:
Halinden memnundu.. Ama ilk
rakipleri Chicago’da hizmet
vermeye başlayacaklarını
duyurduğunda tepkileri
“fiyatları düşürmemiz gerek”
oldu. Fiyatı düşürürler ve
hizmeti geliştirmeye devam
ederlerse daha fazla müşteri
çekeceklerini düşünüyorlardı.
Öyle de oldu.
Operasyonlarının ilk yılında
300 kablosuz müşterileri
vardı, gelir akışı da 50 bin
doların biraz altındaydı.
AT&T Bell Labs’in ABD’deki
kablosuz hizmetlerle ilgili
öngörüsü, 2000 yılı itibariyle,
yani kablosuzun piyasaya
çıkmasından 16 yıl sonra
ABD genelinde yalnızca 900
bin müşterisinin olacağı
yönündeydi. Patronunun
Strigl’a bunun çok ümit vaat
eden bir iş olmayacağını
söylemesinin nedeni de
buydu.
1999 yılının sonuna
geldiklerinde Bell Labs’in
öngörülerini fazlasıyla aşan
Verizon’un ABD genelinde
neredeyse 100 milyon
müşterisi vardı. Bunu
mümkün kılan da hizmetin
geliştirilmesi, fiyatının
düşürülmesi ve müşterilerin
hizmeti istemelerini
sağlamalarıydı.
25
CEO Summit 2014
Büyümüyorsanız
geri kalıyorsunuz
demektir.
1990’lı yıllarda tüm girişimciler kablosuz sistemler peşindeydi. Strigl da diğer herkes
gibi o sistemleri çok yüksek
fiyatlara almaya çalışıyordu.
Amacı daha geniş bir alanda
hizmet vermek ve müşteri tabanlarını geliştirmekti.
Sonrasındaki 15 yıl boyunca
100’ün üzerinde şirketi aldı ve
şirketin büyümesini yalnızca
organik olarak değil, satın
almalarla da sağladı.
26
Büyümenin bir başka yolu
da hizmetlerini geliştirmekti.
Strigl’ın elindeki ürünle yalnızca sesli aramalar yapılabiliyordu. Bir gün ofisinde otururken Strigl’ın yanına gelen
bir mühendis telefon üzerinden yazı gönderilmesi üzerine
çalışmak istediklerini söyledi.
O da her CEO’nun yapacağı
gibi bunun ne kadara mal
olacağını sorunca aldığı cevap
dudak uçuklatacak cinstendi:
Başlangıç için 500 milyon
dolar. Kimsenin bu hizmeti
almayacağını düşünen Strigl
mühendisini geri çevirse de
bu onların hevesini kırmaya
yetmedi. Mühendisleri sponsor bulup projeyi gerçekleştirdi ve SMS dediğimiz hizmet
doğmuş oldu. E-posta gibi
mesajlaşma hizmetleri de telefon kullanımının ana sebeplerinden biri haline geldi ve o
günden bu güne de kullanımı
artmaya devam ediyor.
Peki başlangıçta sıra dışı
gelen bir ürünü, diğer insanların da kullanmasını nasıl
sağlarsınız? Mesajlaşmanın
ABD geneline yayılabilmesinin
ancak iş insanlarının bunu
benimsemesiyle mümkün olabileceğini düşünüyordu Strigl.
Bu sebeple beraber çalıştığı
insanlara örnek olmak için
elinden geleni yaptı. Ama bu
sandığı kadar kolay bir iş değildi. Doğrudan kendine bağlı
olan 10 kişiye mesaj atmaya
başladı. Bu mesajlarda “Nasılsın? Mesajımı aldın mı?” gibi
basit sorular soruyor, cevap
alamadığındaysa kapılarına
dikilip hesap soruyordu.
Kendi çalışanlarını zorla da
olsa mesajlaşma hizmetlerini
kullanmaya ikna eden Strigl
öncesinde karşı çıktıysa da,
nihayetinde bir yazılı mesaj
pazarı doğmasına önayak
oldu. Şimdi her yıl dünyada
trilyonlarca mesaj gönderilip
alınıyor ve bu pazar kendi başına rekabeti yoğun bir sektör
haline geldi. Hatta, şirketler
için oldukça kârlı olan yazılı
mesaj sektörünün yerine geçecek olan alanlara da ilham
kaynağı oldu.
Büyümek İçin Dönüşüm
Kimse bakmıyorken
bile doğru olanı
yapın.
İşletme fakültelerinde ve
seminerlerde kadar hep
güvenin dürüstlükle bağlantılı
olduğu öğretilmiştir. Strigl’ın
Verizon Wireless’ta geliştirdiği
kültürde bahsettiği güven
ise kimsenin görmediğini
bildiğiniz halde doğru olanı
yapmak üzerine kurulu.
Pek çok insan güvenin
dürüstlük olduğuna inanıyor
ve güvenin gerekli olması
için gerekli bir oldu olduğu
bir gerçek. Ama “kasadaki
parayı çaldım” demenin de
dürüstlük olduğu var sayılırsa,
dürüstlüğün doğruluktan
ayrılmaması gerektiği
anlaşılır. CEO olarak ne kadar
doğru ve dürüst olursanız,
çalışanlarınızın size olan
güveni de o kadar artacak,
işlerini de bir o kadar güvenle
yapacaklardır.
Pek çok insanın doğruluğunun sınandığı durumlar
yaşamıştır. Verizon’ın CEO’su
olarak Strigle’ın da benzer
bir deneyimi oldu. Pek çok
şirket gibi Verizon da en
başarılı satışçılarını güzel bir
organizasyonla Florida ya da
Hawaii gibi yerlere götürüyor.
Kurumdaki en iyi 100 kişi
seçiliyor ve bu insanların bir
sonraki sene de aynı başarıyı
göstermeleri, diğer satışçıların
da bu ödüle hak kazanması
için çalışmaları teşvik ediliyor.
Bu gezilerin son akşamında
ise en çok satış yapan çalışan
açıklıyorlar. 99 kişi alkışlarken
o bir kişi sahneye çıkıyor ve
kutlanıyor. Katılımcıların son
derece motive ayrıldığı bu
etkinliklerden birinden sonra
şirketin baş avukatı Strigl ile
görüşmek istedi. Konun geziye
giden satışçılardan biriyle
ilgili olduğunu ve sahte imzalı
müşteri sözleşmeleri hazırlamış olduğunu söyledi: Bu kişi
en çok satışla birinciliği hak
eden çalışandı.
Yaptığı satışlar usulsüzdü.
Strigl bu çalışanı işten çıkardığı halde çalışanlarına ve
şirkete nasıl açıklama yapacağını düşündü. Pazarlamadan
sorumlu başkan yardımcısını
yanına çağırıp danıştığında
kimsenin fark etmeyeceğini söyleyip göz yummasını
önerdi. İK’dan sorumlu başkan
yardımcısına sorduğunda
bunun icabına bakabileceğini, yalnızca kınama cezası
verilmesinin yeterli olacağını
belirtti. Strigl üç gün düşündükten sonra CEO olarak bu
duruma yaklaşımının, şirketi
için istediği kültüre bir örnek
oluşturacağını fark etti. Gönülsüzce de olsa çalışanı işten
çıkardı. Çıkarmasaydı şirkette
hilenin yolunu açmış olacaktı.
Kimsenin sizi görmediği zamanlarda da doğruyu yapmak,
şirketi canlı tutan kültünün
en önemli parçası oldu.
Strigl’ın değeri 100 milyar
doları bulan şirketi kurup
büyütmesi süresince
öğrendiği pek çok ders vardı.
27
CEO Summit 2014
Ama bunlardan en önemlisi
elindeki en büyük kozunun
söylediği sözler değil,
yaptığı şeyler olduğunu
öğrenmesiydi. Chicago’yu
sokak sokak gezip telefonu
denerken ve kullanılabilir
hale geldiği zaman yazılı
mesajı kullanırken aklında bu
fikir vardı. Mühendislerine
sistemi düzeltmelerini
ya da çalışanlarına yazılı
mesajla haberleşmelerini
söyleyebilirdi. Ama tercih
ettiği yol kadar etkileyici
olmazdı. CEO’larını bire bir
uygularken görmek, onların
da ne yapmaları gerektiğini
çok güzel özetliyordu.
Oluşturduğunuz örnek
bir şirketi büyütme ve
dönüştürme adına elinizdeki
en büyük güçtür. Bu sizin
yarattığınız güvene dayalı bir
kültürdür.
Prensipleriniz size
yol gösterecektir.
Dönüşüm sürecinde yöneticiler baş koydukları yoldan
istemeden de olsa kolaylıkla
sapabiliyorlar. Bu gerçeğin
farkında olan Strigl yönettiği
her şirkette ona yol gösteren
dört basit prensip oluşturdu.
• Gelirleri artır
• Yeni müşteriler edin
• Mevcut müşterileri
elinde tut
• Giderleri azalt
Aldığınız her karar ve attığınız her adım bu dört prensip
doğrultusunda değilse, yanlış
yoldasınız demektir.
“Accenture’s Turkey CEO Summit was an action packed, highly informative day
geared to the needs of senior executives seeking new ideas to transform growth
in their companies - an excellent opportunity to listen, learn and share.”
Dennis Strigl
28
Büyümek İçin Dönüşüm
Sadeleştiremiyorsanız o iş
bitmemiştir.
“Anlatmak istediklerinizi
yarım sayfaya sığdıramıyorsanız anlatmayın çünkü
vermek istediğiniz fikir tam
anlamıyla kafanızda oturmamıştır.” İlk patronundan aldığı
bu ders Strigl’ın iş hayatında
sadeleştirmeye verdiği önemi özetliyor. Kendisi Verizon
çalışanlarının sunumlarının
da 10 slayttan fazla olmasına
izin vermiyor.
Sadeleştirme Strigl’ın kendi
iş yapış şeklinde benimsediği
bir olgu. Verizon’ın dönüşüm sürecinde de herkes ne
yapması gerektiğini net olarak
biliyordu. Netlikle beraber
inovasyonun mümkün olduğu
bir ortam yaratarak insanların
şirket için ve şirketle beraber
çalışabilmelerinin yolunu açtı.
29
SIRADA NE VAR?
İNOVASYON VE YIKIM.
Greg Williams
Wired Magazine Yönetici Editörü
Mark Curtis
Fjord CCO’su
Peter Fisk
Genius Works CEO’su & Yazar
CEO Summit 2014
Sırada ne var?
İnovasyon ve
yıkım.
Wired dergisinin yönetici
editörü Greg Williams,
geçtiğimiz yıl Accenture
tarafından satın alınan
Fjord’un kurucusu Mark Curtis
ve aslında bir nükleer fizik
uzmanı olmasına rağmen
inovatif şirketler üzerine çok
satan kitaplara imza atmış
olan yazar, düşünür Peter
Fisk, inovasyon, dönüşüm
ve yıkım kavramlarını
tartışırken, global ekonomi ve
iş dünyasında yaşanan köklü
değişimin büyüklüğünü ve
kaçınılmazlığını gözler önüne
serdiler. Bu değişimin pek
çok boyutu var ama temel
tetikleyicisi son 10 yıldır
etkisini çok daha güçlü bir
biçimde göstermeye başlayan
dijital dönüşüm. Dijital çağda
doğmuş teknoloji şirketlerinin
geliştirdiği yepyeni iş yapış
biçimleri, global pazarların
yapısından geleneksel
şirketlerin ürettiklerine
kadar pek çok şeyi değiştirdi,
dönüştürdü, hatta bazılarını
ortadan kaldırdı...İnsanların
zihniyetleri, iş yapma ve
32
çalışma anlayışları, tüketim
alışkanlıkları ve davranışları
da bu doğrultuda ciddi bir
değişim sürecine girdi. Bu
noktada sorulması gereken
asıl soru şu: Şirketler bu
değişim ve dönüşüm sürecine
ayak uydurabilmek ve yıkıcı
etkilerine karşın hayatta
kalabilmek için ne yapmalı?
Aslında bu sorunun yanıtı
bir başka soruda yatıyor.
Şirketlerin ilk yapması
gereken kendilerine yerel
ve global piyasaların nasıl
değiştiğini ve bu değişimden
kendileri için bir fırsat
yaratıp yaratamayacaklarını
sormak olmalı. Artık en
önemli sorulardan biri de
“Coğrafyalar, kategoriler ve
segmentler arası sınırların
bulanıklaştığı ve etkileşimin
arttığı global piyasada benim
yerim neresi?”
Sadece coğrafyalar ve
kategoriler arasındaki sınırlar
değil, pazarlama, ticaret ve
CRM gibi organizasyonel
birimler arasındaki çizgiler
de giderek silikleşiyor. Bugün
artık tüm bu birimleri,
segmentleri ve piyasaları
buluşturan ortak olgu müşteri
deneyimi. Bu nedenle şirketler
tutarlı ve sürekli bir müşteri
deneyimi yaratabilmek için
organizasyonel seviyede neler
yapabileceklerini düşünüyor.
Bu, kurumsal olarak buna
uygun şekilde organize
olmamaları nedeniyle pek çok
şirket için yanıtlanması pek de
kolay olmayan bir soru. Ancak
elbette değişimi yakalamayı
ve dönüşüm sürecine öncülük
etmeyi başaran şirketler de
yok değil. Bunlardan biri
tüketici ürünleri alanında
küresel bir dev olan Unilever.
Şirket her markasının amacını
ve misyonunu titizlikle
sorguluyor. Uzun süredir
Unilever’in ajandasının
üst sıralarında yer alan
sürdürülebilirlik hedefi
bir yandan şirket için her
markanın izlemesi gereken bir
misyon olmaya devam ediyor,
bir yandan da her markanın
kendi içinde süreklilik ve
tutarlılık arz eden bir amacı
yoksa o işten çıkmayı tercih
ediyor.
Ancak her şirket amacı doğru
tanımlayamayabilir. Genellikle
vizyon ve misyonla karıştırılan
amaçları sorulduğunda
“dünyanın en iyi bankası
olmak, hissedarlarına çok
kazandırmak, sektörünün en
Büyümek İçin Dönüşüm
iyi şirketi olmak” gibi hedefler
açıklayabiliyorlar örneğin.
Unilever’in öne çıkan
markalarından biri olan Dove,
kadınlar için oluşturduğu
özel bir platformla dünyanın
dört bir yanındaki kadınlara
öz saygı kazandırmak gibi bir
amaç edindi. Oldukça ilham
verici bir girişim olan bu
platformda tutkuyla çalışan
insanlar markayı da bir sabun
markası olmaktan çıkarıp
sosyal amacı olan bir markaya
dönüştürmeyi başardı. Bu
girişimin bir diğer sonucu
da Dove’un artık sadece cilt
bakım ürünleri üreten bir
firma değil, aynı zamanda
kadınları güçlendiren bir
marka haline de gelmesi. Bu
da yaptığı işe çok daha fazla
değer katıyor.
Benzer şekilde Redbull da
bir gazlı içecek markası
olmanın çok ötesine geçerek,
içerik üretimine ağırlık verdi.
Böylece kendine daha sosyal
bir amaç ve işlev edinmeyi
başaran marka şimdi bundan
dikkate değer karlar sağlıyor.
Bu örnekler ürüne değil
hizmete odaklanma trendinin
en belirgin göstergelerini
oluşturuyor. Tıpkı Nike gibi.
Kısa süre önce Nike+ ve Nike
Fuelband ile spor malzemeleri
ve ayakkabı üreticisi
kimliğini geride bıraktı Nike.
Giyilebilir teknolojinin en iyi
örneklerinden birini üretmeyi
ve kısa zamanda tüm dünyada
yaygınlaştırmayı başarmıştı
ama birdenbire Nike’ın
FuelBand işine son verdiği
haberi duyuldu.
33
CEO Summit 2014
Tüm bu örneklerden çıkarılacak sonuçları
şöyle sıralamak mümkün:
1. Dijital dönüşüm çağında artık ürünün
yerini hizmet alıyor: Dijital dönüşümün en
iyi örneklerinden biri olan Nike yıllarca bir
ayakkabı ya da spor giyim markası olarak değil,
insanların en iyi performansı göstermelerine
yardımcı olan bir marka olarak öne çıktı. Tüm
iletişim çalışmalarında da bunu ifade etti. Ama
daha sonra CEO Mark Parker “ürünün ötesine
geçmek, insanlara bir şeyler satmayı aşmak
gerektiğini” ilan etti. Bu, daha hızlı koşmaları,
daha iyi futbol oynamaları, kısacası daha iyi
performans sergilemeleri için müşterilerinizle
birlikte yaşamak anlamına gelir. Sunduğunuz
hizmetlerin aslında müşteri deneyiminin
gerçekleşmesini sağlayan unsurlar olduğu
anlamını taşır. Geçmişte müşteri deneyimi,
müşterinin ürünü almasını sağlamakla ilgiliydi;
yeni müşteri deneyimi kavramı ise müşterinin
ürünü kullanmasını sağlamak ve zaman içinde
müşteriyle birlikte çalışmayı ifade ediyor.
34
2. Teknolojinin beklenmeyen hızı geleceğe
yönelik bütün planlarınızı alt üst edebilir.
Böyle bir riskten korunmak ve dönüşüm
sürecini başarıyla tamamlayabilmek için
şirketlerin büyük resmi görebilen liderlere
ihtiyacı var. Teknolojiye ve pazara ilişkin
bilgileri Google, Facebook gibi devlerin
adını ve işleyişini bilmekten ibaret kalan
yöneticiler bu dönüşümü gerçekleştirmek
konusunda yetersiz kalabilir. Ayrıca teknoloji
birimlerinin üretim departmanlarıyla çok yakın
etkileşim içinde olması, CIO ve CTO’ların CMO
ile birlikte çalışabilmesi de başarının kilit
unsurlarından biridir. Dikey ayrımların süresini
doldurduğu bir dönemde bu birimler arası
işbirliğini gerçekleştirebilmek için birleşik bir
strateji yürütmek; teknoloji uzmanlarını İK
uzmanlarıyla bir araya getirmek, pazarlama
ekibi ile buluşturmak gerekiyor. Daha iyi bir
şirket yapısı için birimler arası bir yaklaşım
geliştirmelisiniz.
Büyümek İçin Dönüşüm
Kültürel dönüşüm
Şirketlerin dönüşümünün bir
boyutu teknolojideki hızlı
ilerleyişi, dijital dönüşümü
anlamak olabilir. Ancak bu tek
başına yeterli değil. Her şeyden önce şirketlerin dönüşüm
sürecinde hayata geçirmek
istedikleri değişiklik ya da
gelişmelerin kilit noktalarını
tespit etmeleri gerekiyor. Bu
aşamayı yaratabilmek için
çalışanları işbirliğine teşvik
etmek öncelikli koşullardan
biri. Farklı disiplinlerden, farklı
birimlerden ekipleri birkaç
günlüğüne aynı odaya koyup
birlikte bolca çalışmalarını
sağlayarak bir çıktı üretmelerinin önünü açabilirsiniz.
Bu tür bir çalışmayla sadece insanlar arasında uyum
yaratmakla kalmazsınız aynı
zamanda çok daha vizyoner
bir çıktı elde edersiniz. Ancak bu odaya yerleştirilecek
grubun titizlikle yapılandırılmış olması gerekir. Bu
süreci başarıyla tamamlamak
için; farklı yetenek gruplarını
farklı biçimlerde yönetmeniz
gerekir. Bir lider için bunun
anlamı kiminle çalıştığını anlamak ve nereden geldiklerini
bilmektir. Biraz sıradan bir
örnek gibi görünse de gerçek
şu ki; bir tasarımcının yaptığı işte değişiklik istiyorsanız
önce ona ortaya koyduğu işin
güzel olduğunu söylemeniz
gerekir, ancak ondan sonra
değiştirmesini isteyebilirsiniz.
Aynı şekilde eğer bir teknoloji uzmanının yaptığı işlerde
değişiklik isteyeceksiniz, önce
ona doğrusunu yaptığını
söylemelisiniz. Sonra değiştirmeye ikna edebilirsiniz.
fazla etki yaratabilmek daha
fazla değer yaratmak demektir. Değeri en çok artıracak
unsurun müşteriyi pozitif
anlamda derinden etkileyebilmek olduğu göz önünde
bulundurulduğunda sıra
elbette bu etkinin bilançoya
yansıtılmasına gelir. Bu noktada asıl önemli olan, ciddi
bir geri dönüş alabilmek için
en azından orta vadeye kadar
bekleme gerekliliğidir.
Şirketlerin dönüşüm sürecini
başarıyla tamamlayabilmesi
için öncelikle dönüşümün
organizasyon için fark yaratması gerekir. Bu, dönüşümün
ya radikal ya da geleneksel
işi tamamen sona erdiren bir
sonucu olması gerektiği anlamına geliyor. Eğer teknolojiye
gerçek bir yatırım yapıyorsanız “nasıl daha büyük bir etki
yaratılabilir” sorusuna net bir
yanıt vermeniz gerekir. Daha
Bu nedenle bu dijital perspektifle, hızla büyük pazarlama ve müşteri inisiyatifleri
geliştirmek gerekir. Ama daha
büyük ve daha geleneksel
şirketlerde gerçekten bir iş
yapma biçimini sonlandıran
bir etki yaratmak orta vadeden daha uzun bir zaman alır.
35
CEO Summit 2014
Geleneksel şirketlerin dijital
dönüşüm sürecinde küçük
şirketler kadar hızlı başarı
sağlayamamalarının temel
nedenlerinden biri, dijital bir
çözümü eski bir iş modeline
uyarlamaya kalkmalarıdır.
Artık geçerliliği olmayan bir
işe uyarlamaya çalışıldığında
dönüşüm sürecinde ilerleme
kaydetmek mümkün değildir.
Bu nedenle organizasyonun
da eş zamanlı olarak değişim
sürecine girmesi gerekir.
Dijital dönüşümün
ROI açısından
kilit unsurları
Dijital dönüşümün ilk geri
dönüşü müşteri ilgisidir.
Ancak bunu müşterinin
ilgisini ve bağlılığını uzun
süreli kılmak olarak algılamak
oldukça demode bir bakış
açısıdır. Geçmişte müşteriye
en sık ve yüksek sesle hitap
eden şirketlerin daha başarılı
olduğuna tanık oluyorduk.
Ama bugünün müşterileri
bununla ilgilenmiyor.
Bugünün müşterisine doğru
zamanda doğru araçlarla
ve uygun araçlara hitap
36
etmek gerekiyor. Artık
şirketler mobil teknolojinin
müşteriyle iletişimi nasıl
değiştirdiğini anlamaya ve
sadece perakende ve internet
aracılığıyla değil, smart tv,
Google Glass gibi hızla hayata
geçen diğer cihazları da ele
almaya başladılar. Dolayısıyla
asıl mesele müşteri ilgisini
nasıl çekeceğiniz, bunu nasıl
ölçeceğiniz ve doğru müşteri
ilgisini güzel ve basit bir
biçimde nasıl çekeceğiniz çok
önemli.
sistemlerin onların yerine
çalışmasını bekledikleri
gibi. Bu doğrultuda şirketler
“çalışanların ve müşterilerin
işine yarayan arayüzler için
hizmet üretmeye” başladılar.
Örneğin bugün pek çok
banka ve sigorta şirketleri
satışlarının büyük bölümünü
iPad için geliştirdikleri
arayüzler aracılığıyla
gerçekleştiriyor. Böylece B2B
ve B2C arasındaki sınırlar
da yavaş yavaş kaybolmaya
başlıyor.
Dijital dönüşüme yapılan
yatırım ikinci geri
dönüşü (ROI) ise içerideki
organizasyon yapısını
dönüştürmek için teknolojiyi
kullanmayı öğrenmek. Bunun
için görece erken sayılabilir.
Üstelik bu ikinci unsur
sadece şirket içinde neler
olduğuyla değil, olduğuyla
değil, şirketin diğer firmalarla
ilişkileri ve hatta şirketle
çalışan arasındaki ilişkiyle de
yakından ilgilidir. Bugünlerde
üzerinde çokça konuşulan ve
global fenomen haline gelen
konulardan biri çalışanlar
için iyi işleyen sistemler
tasarlamak. Tıpkı Evernote,
Facebook, Dropbox gibi
Mutlaka üzerinde durulması
gereken diğer iki ROI unsuru ise
iç verimlilik ve çalışanlarınızı
elinizde tutma oranıdır.
Şirketlerin çok iyi bildikleri bir
gerçek var ki o da yeteneğin,
az bulunan, sınırlı ve işe alması
zor bir kaynak olduğudur.
Richard Branson “Artık
çalışanlarımla ilgilenmek için
müşterilerime ayırdığımdan çok
daha fazla zaman ayırıyorum”
diyerek çalışanlarınızın sizin
müşterileriniz sayıldığını ve
diğer müşterilerle ilgilenmeleri
için sizin de onlarla
ilgilenmeniz gerektiğinin altını
çiziyor. Özellikle dijital tarafta
bu yaklaşımı geliştirmek hayati
önem taşıyor.
Büyümek İçin Dönüşüm
Dönüşüm sürecini en
iyi yöneten isimlere iki
örnek verilebilir. Birincisi
Procter&Gamble CEO’su
A.G. Lafley, diğeri ise GE’den
Jeff Immelt. Bu iki CEO’nun
ortak yönü, ikisinin de göreve
geldikleri andan itibaren ilk
hedeflerinin beş yıl içinde
şirketin piyasa değerini iki
katına çıkarmak olması. Şirket
için dönüşüm motivasyonu
da bu oldu. Burada “dijital”
bir çözüm değil, çözüme
götüren bir araçtı. Piyasa
değerinizi verimlilikle değil,
ciroyla katlayabilirsiniz.
Bunun yolu da müşterinin
ilgisini çekmeyi başarmaktan
geçer. Müşterinin ilgisini
çekmek için ise yeni iş yapma
biçimleri, yeni hizmet türleri
sunmak ve yeni müşteri
deneyimleri oluşturarak değer
yaratmak zorundasınız.
A.G Lafley göreve geldiğinde
şirketin yeni bir patronu
olduğunu ve bu patronun
müşteri olduğunu söyledi.
Bugün büyük şirketlerin
müşteriyi patron yapmasının
tek yolu teknoloji aracılığıyla
müşteriyi angaje etmek,
onun ilgisini çekmek. Çalışma
biçimleri, perakendecileri,
birlikte çalıştıkları diğer
şirketler ve markalarıyla
ilgilenen insanlar anlamında
satış sürecini de değiştirdi.
Bu da dağıtım kanallarını
değiştirdi.
Bir başka önemli örnek de
nesnelerin interneti adı
verilen olgunun öncüsü
sayılan General Electric
(GE). Nesnelerin interneti
bugün size Atlantik’ten
geçmekte olan bir uçağı
takip etme ve ABD’de JFK
havaalanına ulaşıncaya
kadar nasıl bir performans,
verimlilik sergilediğini
görme olanağı verir. GE zeki
makinelerden söz ediyor. Zeki
makineler bazı şeyleri kendi
başına yapabilecek zeka ve
bağlantıya sahip makineler
anlamına geliyor.
37
SİZİ SİZDEN BAŞKA
KİMSE DURDURAMAZ
Walter Bond
NBA Eski Yıldızı
CEO Summit 2014
Bugün size şirketinizi,
liderliğinizi, ideallerinizi
dönüştürecek bilgiler vermek
istiyorum ve en önemlisi de
harika bir gün geçirmenizi
ve işinize, şirketinize,
sektörünüze döndüğünüzde
bir etki bırakabilmenizi
istiyorum. Tüm hayatım
dönüşümden ibaretti. Size
iyi haber, dönüşüm zor
olsa da istediğiniz hedefe
ulaştığınızda, asıl eğlence o
zaman başlıyor.
“Birinci ders: İş dünyasında
başarılı olmak, bir üst düzeye
geçmek istiyorsanız, medya
haberlerine kulak asmayın.
Size sebebini açıklayacağım.
Eminim, buradaki medya,
40
Amerika’dakine çok benziyor.
Örneğin medya Amerika’da
bize sadece negatif haberler
veriyor. Zor geçen bir
günden sonra eve geliyoruz,
çocukları susturuyoruz, oturup
haberleri izliyoruz ve asla
gelmeyecek olan iyi bir haber
bekliyoruz. Bunun sebebi
şu: Medyanın işi de para
kazanmak. Medya da sizinki
gibi şirketlerin işi. İnsanların
negatif haber tiryakisi
olduğunu keşfetmişler.
Dolayısıyla akıllı iş insanları,
negatif bilgi veriyor. En
son ne zaman haberleri
izledikten sonra, sevgilinize,
“Tatlım dünya hakkında
içimde çok güzel hisler var”
dediniz? Ben haberlere kulak
asmıyorum. Her gün haber
bile izlemiyorum. Michael
Jackson’ın öldüğünü daha yeni
duydum. Kimse söylemedi ki
nereden bileceğim?
Ben NBA basketbolcusuydum.
Daha 17-18 yaşlarımda
medyanın gündemini anladım.
Aslına bakılırsa, iki yıldır
kendi medya programım
var. Siyaseten doğrucu
davranmaya çalışıyorum. İki
yıl boyunca siyaseten doğrucu
şeyler söyledim. Kimsenin
dikkatini çekmedi. Bir gün
radyo programıma gitmek
için hazırlanıyordum. Karım
bana takıldı. “Tatlım nereye
gidiyorsun?” Karıma baktım ve
dedim ki “Hatun, programım
olduğunu biliyorsun!” Karım,
“Niye gidiyorsun ki? Nasılsa
kimse dinlemiyor” dedi.
İnkar edecek değilim, kimse
programı dinlemiyor; yeterince
negatif değilim.
Amerika’da herkes NBA
oyuncularının bekar anneler
tarafından yetiştirildiğini,
takıma girene kadar büyük
terler döktüğünü, her birinin
sporu bıraktıktan sonra
aç kaldığını düşünüyorlar.
Neden mi? Çünkü ne zaman
biri parasız kalsa hikayesi
duyuluyor. Ben ise NBA’de
kazandığımı üç yıldan daha
kısa bir sürede ikiye katladım.
Para kazanmanın gerçekten
kolay olduğuna inanıyorum.
Size de para kazanmanın
sırlarını vereceğim.
Bekar bir anne tarafından
büyütülmedim. Babam
uzun boylu, devasa bir lise
müdürüydü. Ne demek
istiyorsa söyler, ne söylerse
onu demek isterdi. Aslına
bakarsanız, lisedeki ilk
günümü çok net hatırlıyorum.
Fiyakalı giyinmişim, yürürken
havamdan geçilmiyordu.
Büyümek İçin Dönüşüm
Şimdi CEO’lar kulaklarınızı iyi açın!
NBA’de basit bir şey
öğrendim. Özgüven, kontrol
altına alınmış kibirdir.
Yaptığınız işte dünyada
ilk sıralarda yer almak
istiyorsanız, özgüven
duymanıza izin var. İnsanlar
özgüveni kötü bir şey sanar.
Özgüven iyi bir şey. Yaptığınız
işte dünyanın en iyileri
arasına girmek istiyorsanız,
özgüven şart. Amerika’da
birbirinden hazzetmeyen
kadınlar bazen şöyle bir
ifade kullanıyor: Bu kendini
ne sanıyor böyle? Bir insan
ancak kendi özgüveninden
şüphe ediyorsa, böyle
düşünebilir. Düşünsenize
Michael Jordan’a, Lebron
James’e gidip, sen kendini
ne sanıyorsun dediğinizi.
“Ben dünyanın en iyi basket
oyuncusuyum” diyeceklerdir
size.
CEO’lar lafım size: Siz kendinizi ne sanıyorsunuz?
Bu kritik bir soru. Çünkü
kendinizi nasıl görüyorsanız,
tam da o düzeyde performans
gösteriyorsunuzdur. Kimlik
hırsızlığı denilen sendromu
bilir misiniz? Bundan
muzdarip insanlar belli bir
düzeyin üstünde başarı
göstermeye başladıklarında,
bu başarının kendilerine ait
olmadığını düşünüyor ve
duruyorlar. Kendi kendilerini
sabote ediyorlar. Kendi
özgüven düzeyiniz, global
ekonomide beklenen düzeyin
altındaysa, size engel olur.
Durursunuz. Sorumuza geri
dönelim. Siz kendinizi ne
sanıyorsunuz?
Basketbol oynamayı
bıraktığımda, Amerika’da iş
görüşmelerine gittim. Sözde
İK profesyonelleri bana giriş
seviyesinde işler teklif etti.
“Evet, Walter, 28 bin dolarla
işe başlayacaksın” dediler.
Ben iş dünyasından pek
anlamam. Kendi kendime
“Aylık 28 bin dolar, bununla
geçinebilirim” dedim. Ama o
da ne?! Yıllık 28 bin dolardan
bahsediyorlardı. Hayır hayır
ben bunu yapamam. Walter
Bond bunu kabul edemez.
Daha yeni, dünyanın en
iyileri arasında olduğum bir
sektörden çıkmıştım. Yılda 28
bin dolarla nasıl geçinirsiniz?
Kendime ve becerilerime
güvenim olduğundan, bu işleri
kabul edemezdim. Kendi işimi
kurmaya karar verdim. Çünkü
hiçbir kişinin bana ederimi
söylemesini istemedim.
Piyasanın bana ederimi
söylemesini istedim. Herkes
bana katılıyor mu? Size iyi
haber: Piyasa bana çok güzel
yanıt verdi. Her yıl piyasa
bana giderek daha fazla değer
kazandığımı söylüyor.
41
CEO Summit 2014
Siz kendinize ne kadar
güveniyorsunuz? Liderlik
becerinize ne kadar
güveniyorsunuz? Kendinizin
ve şirketinizin sorun
çözme becerisine ne kadar
güveniyorsunuz? Şuna güçlü
bir şekilde inanıyorum: İşte
daha fazla para kazanmak
istiyorsanız, daha fazla
sorun çözmelisiniz.Bir CEO
olarak işiniz, müşterilerinizin
sorunlarını herkesten daha iyi
çözmek.
Bir motivasyon konuşmacısı
olarak, telefonlara bakıyorum
ve iş alıyorum. Çünkü
insanların sorunları var.
Bunları çözmek için eğlenceli,
dinamik, iyi bilgiler veren
bir motivasyon konuşmacısı
istiyorlar. İyi bilgiler veren
pek çok konuşmacı var; ama
eğlenceli ve dinamik değiller.
Dolayısıyla işimi bir sorunu
çözmek üzerine kurdum.
Karizmatik, dinamik, iyi
bilgiler veren bir konuşmacı
42
arıyorsanız: Ben Walter Bond.
Sorun çözerim. Peki ya siz
sorun çözebiliyor musunuz?
Chicago’da lisede basket
yıldızı oldum. Babam okul
müdürüydü. Müdürün
odasından geçene kadar
özgüven patlaması
yaşıyordum. Müdür 200
kiloydu. Herkes müdüre
Mr. Bond diye seslenirken,
ben ona baba diyordum.
Lisenin ilk günü hayatımın
en uzun günüydü. Kimse
yanıma yanaşmadı. Öğle
yemeğimi tek başıma yedim.
Sınıf arkadaşlarımın, “Şu
çocuk, müdürün oğlu” diye
fısıldadığını duyabiliyordum.
Nihayet eve geldim ve salya
sümük ağladım. Herhalde
her zaman pozitif olun
demek yerine, size salya
sümük ağlamayı tavsiye
edecek tek motivasyon
konuşmacısıyımdır. Çoğu
motivasyon konuşmacısı
size her daim pozitif kalmayı
ve iyi bir tavır takınmayı
öğütleyecektir. Ancak illa ki
kötü şeyler olacaktır. Artık
Tanrının bize duyguları
vermesinin bir sebebi
olduğunu düşünüyorum. Parti
yaptığım zaman, partinin
dibine vururum. Okuldan
eve döndüğüm ilk gün evde
kendime ağlama partisi
verdim.
Ancak! Ağlayıp sızlanma
asla 3 günden fazla
sürmemeli! Büyük bir
müşteri mi kaybettiniz,
teknolojinizde terslikler mi
çıktı, özel hayatınızda veya
iş hayatınızda ne olursa
olsun size 3 gün müsaade.
Üç günden sonra bir plan
oluşturmalısınız. O gün eve
geldim. Lionel Ritchie’yle
beraber ağlama partisi
yaptık. Lionel Ritchie’nin kim
olduğunu biliyorsunuz değil
mi? Ne müthiş bir şarkıcı! 3
gün evde acıklı Lionel Ritchie
şarkıları dinleyip salya sümük
ağladım. “Hello, is it me
who you’re looking for? For
I wonder where you’re and I
wonder what you do.”
Sporla ilgili sevdiğim
şeylerden bir tanesi, ruhen
güçlü olmanız gerekir.
Zamanımın önemli kısmını,
kaçırdığım sayıları düşünerek
geçiriyordum. Daha sonra
he zaman attığım sayılara
odaklandım. Bir motivasyon
konuşmacısı olarak, iyi
olmadığım zamanlara
Büyümek İçin Dönüşüm
çizgiden ibaretti. Özgüveni
olan oyuncular, gelişme
potansiyeli olduğunu anlıyor
ve bu yönde ilerliyordu.
Her geçen yıl daha üretken
oluyorlardı.
Şirketiniz 5 yıldır düz bir
çizgiden ibaretse, kendinize
bir sorun: Acaba ben kibirli
miyim?
odaklanmıyorum. Sahnede
seyircinin, “Walter! Walter!”
diye tezahürat ettiği
zamanlara odaklanıyorum.
3 gün evde acıklı Lionel
Ritchie şarkıları dinleyip
salya sümük ağladım. Üç
günden sonra planımı
yaptım! Okula gideceğim.
Beyzbol, basketbol, futbol
takımı kuracağım, gazetecilik
kulübünün başkanı olacağım,
sınıftakiler başarması
en muhtemel kişi olarak
seçecekler beni. 4 yıl sonra
beyzbol, basketbol, futbol
takımları kurdum, gazetecilik
kulübünün başkanı oldum,
sınıftakiler beni başarması en
muhtemel kişi seçti ve kızlar
beni beğeniyordu. Ama bir
hata yaptım. Özgüven ve kibir
arasındaki sınırı geçtim.
CEO Summit’teki tüm CEO’lar,
sizler başarılısınız. Dünyada
olmasa bile ülkedeki en
parlak ve zeki insanlardan
bazılarısınız. Kendinize
güven duymanızı istiyorum.
Ancak kibre giden çizgiyi
aşmayın. Neden mi? Kibirli
insanlar kendini geliştirmiyor.
Çünkü artık olduk biz diye
düşünüyorlar. NBA için iki yıl
boyunca televizyon yayıncılığı
yaptım. Dünyanın en iyi
basket oyuncularını temsil
eden takım kaptanlarına özel
ilgi gösterdim. Şunu gördüm:
Kibirli sporcular iyi olmasına
iyiydi de asla daha iyi hale
gelmediler, gelişimleri düz bir
Belki duymuşsunuzdur,
Amerika’da üniversite sporları
büyük bir iş. Koçlar ülke
içinde ve uluslararası olarak
sporcu avına çıkar. Soyunma
odasında ne kadar sporcu
varsa, kazanma şanslarının o
denli yüksek olduğunu bilirler.
Bu şekilde sporcu alımının,
satış yapmaktan hiçbir farkı
yok. Babam öğrenmenin
yüzde 99’u dinleyerek ve
gözlemleyerek gerçekleşir
derdi. Ben de kendime bu
düsturu edindim.
Ne zaman bir satışçı evimize
gelse, annem ve babamın
toplantıyı tartışırken
birbirilerine hep aynı soruyu
sorduğunu gözlemledim. İlk
soru fiyat değildi, hizmet
değildi, ödeme koşulları
değildi.
43
CEO Summit 2014
İlk önce “Bu insanları sevdin
mi?” diye soruyorlardı. İş
dünyasının en iyi saklanan
sırlarından birinin de
“sevilebilirlik faktörü”
olduğunu uzun zaman önce
öğrendim. İnsanlar sevdikleri
insanlarla iş yapmak isterler.
Daha da önemlisi, insanlar
hoşlandıkları insanlar
tarafından yönetilmek isterler.
Peki Sayın CEO, çalışanlar sizi
seviyor mu? Çalışanlarınız
sizi sevdiğinde işe tutkuyla,
yaratıcılıkla, inovasyonla
geleceklerdir. Üretken
olacaklardır. Yöneticinizi veya
patronlarınızı sevmediğinizde,
endişe ve stres hakim olacak,
çalışanların sürece katılımı
düşecektir. Sevilebilirlik
faktörü, kaosa da dönüşebilir.
Sevilebilirlik faktörü, gerçek
paradır!
Artık bir üniversite seçmem
gerekiyordu. Okulların hepsi
birbirine benziyor, kulağa
aynı geliyorlardı. Sizi bilmem
ama ben zor kararlardan
44
nefret ederim. Hani şu akıl
gerektirmeyen kararları
almayı tercih ederim. Çünkü
bir aptal bile doğru kararı
verebilir. Bir motivasyon
konuşmacısı olarak, şirketler
için akıl gerektirmeyen bir
karar olmayı yeğlerim. Sizin
şirketinizle çalışmak zor bir
karar mı? Üniversiteler zor
karardı. Çünkü hiçbirinin ayırt
edici bir özelliği yoktu.
Bir gün zil çaldı ve
hayatım değişti. Minnesota
Üniversitesi’nden bir koç
geldi. Saç kesimi yeniydi;
okul logolu tişört giyen
tüm diğer koçların aksine,
takım elbisesi içinde çok
şık görünüyordu. Başarı
kokuyordu, para kokuyordu.
Göz testini geçmişti. Eğer
NBA oyuncusuysanız,
göz testini geçmelisiniz.
Size milyon dolarlar
ödüyorlarsa, NBA basketçisine
benzemelisiniz. Milyon
dolarlık futbolcuysanız,
milyon dolarlık futbolcuya
benzemelisiniz.
Sayın CEO, sizin de göz testini
geçmeniz gerekmez mi?
Özgür irademle size saygı
duymamı istiyorsanız, sizin de
başarıyı, parayı çağrıştırmanız
gerekmez mi? Gözlerimi size
diker dikmez, size bir değer
biçerim. Bu insan doğasında
var. Size ikinci olarak ağzınızı
açtığınızda değer biçerim.
Fazla akıllı değilseniz, şık ve
sessiz olun. Başarı kokun, para
kokun. Böylece rakiplerinize
karşı avantaj kazanırsınız.
İnsanlar görsel olarak sizi
başarılı görüyorlarsa, aksi
ispatlanmadıkça doğru
varsayacaklardır.
Koçum da eve geldiğine daha
ağzını açmadan aklıma hitap
etti. Önce annemle konuştu.
Büyümek İçin Dönüşüm
İkisi de Kentucky’li çıktı. Hiç iş
konuşmaksızın Kentucky’den,
yeşil çimenlerden, kırmızı
çamurlardan bahsettiler.
Hepsi de at yetiştirmişti.
Annemin üniversiteden
en yakın arkadaşı, koçun
karısının kuzeni çıktı.
Benim bir ablam var. O da
üniversite yıllarında basket
oynardı. University of South
California’da oynarken iki
ulusal kupa kazandı. Ablanızın
sizden fazla şampiyonluğu
varsa, işiniz zor. Koçun da
Clement isimli bir kızı vardı.
Koçun kızı da USC’yi ziyaret
etmiş ve ablam tarafından
okul takımına seçilmişti.
30 dakika boyunca hiçbir
teknik konu açılmadı. Annemi
avucunun içine almıştı.
Annemden sonra, babamla
konuşmaya başladı. Babam
Tennessee’de bir çiftlikte
büyümüştü, taşra çocuğuydu.
Koç da Amerika’nın benzer
bir bölgesinden geliyordu.
Koç Kentucky’li; babam
Tennessee’liydi. İki yer
birbirine çok yakın. Babama,
“Sizi bilmem Mr. Bond; ama
ben Güneyliyim. Oğlunuz
benimle oynayacaksa, bunu
hak etmeli. Ben bedava
ekmeğe inanmıyorum.
Oğlunuz benimle
oynayacaksa, hakkıyla
takıma girmeli. Ben güneyli
bir taşra çocuğuyum, Mr.
Bond.” İş konuşmadan önce
30 dakika muhabbet ettiler.
Koç, en son bana döndü ve
dedi ki “Sen Walter Bond,
benim kampüsüme gelirsen,
başarının sırrı olursun.”
Biraz takdir etmekten
bahsetmeliyiz. Bana sen
başarının sırrısın dedi! Siz
en son ne zaman COO’nuza,
başkanınıza, pazarlama, insan
kaynakları, satış gücünüze
başarının sırrı sensin dediniz?
İşe her gün tutku, yaratıcılık
ve inovasyonla gelen
sadık çalışanlar yaratmak
istiyorsanız, başarının sırrı
takdir etmektir. Her zaman
çalışanlarınızın yanlışlarını
başlarına kakmayın. Ne kadar
doğru bir iş çıkardıklarını
anlatmakta aceleci davranın.
Bazen çalışanlarınızda
düzeltmeniz gereken bir
yanlış olduğunda, ilişkinize
o denli değer katmış
olursunuz ki eleştiri karşısında
savunmaya geçmeyecek,
gücenmeyeceklerdir. Çünkü
sizin onlara inandığınızı
bileceklerdir.
Koçum bana sen başarının
sırrısın dedi. Koç gittikten
sonra mutfak masasının
etrafında toplandık. Anneme
döndüm, “Ne düşünüyorsun?
45
CEO Summit 2014
Adamı sevdin mi?” dedim.
Annem, Kentucky’de
herkes onu tanır. Kendisi
Kentucky’de bir efsane dedi.
“Walter, senin işine burnumu
sokmaya çalışmıyorum ama
bu adamı gerçekten sevdim”
dedi. Babama döndüm,
“Ne düşünüyorsun? Adamı
sevdin mi?” dedim. Şunu
anlamalısınız ki sadece
babamla değil, lisemin
müdürüyle de konuşuyordum.
Dünyada görüşlerine daha
fazla saygı duyduğum
biri yoktu. Babama saygı
duyardım. Çünkü söyleyecek
iyi bir şeyi varsa söyler, yoksa
susardı. Kelimelerin gücü ve
tesirinin farkındaydı.
Sayın CEO, peki siz kelimelerin
gücü ve tesirinin ne kadar
farkındasınız? Şirketlerdeki
herkes lidere saygı duyar ve
ağzınızdan çıkan hiçbir lafı
unutmazlar. İnsanların negatif
şeyleri, pozitif olanlardan
46
çok daha fazla hatırladığı bir
dünyada yaşıyoruz. Demem o
ki, çalışanlarınızla konuşurken
dikkatli olun. Çünkü emin
olun, söylediklerinizi asla
unutmayacaklardır.
Basket koçum bana başarının
sırrı olduğumu söyledi. Bu
bana söylediği ilk cümleydi.
Asla unutmadım. Babama
sordum, “Onu sevdin mi?”
Babamın yanıtı aklımı
başımdan aldı. Gözümün içine
bakarak, “Oğul, gözünün içine
bakmayan adama güvenme.
Evet, oğul. Onu sevdim.”
Sonra o bana sordu: “Sen
koçu sevdin mi?” Evet dedim,
bana başarının sırrı olduğumu
söyledi. Bu tek laf benim
içimde sadakat yarattı. Bu
tek laf, koçun bana inandığını
anlamamı sağladı. Ona istediği
her şeyi verecektim.
CEO’lar söz verin: İşe
döndüğünüzde, şirketinizdeki
kilit insanlarla yüz yüze
gözlerinin içine bakarak,
onlara başarının sırrı
olduğunu söyleyin. Böylece
sadakat ve bağlılık inşa
edeceksiniz. Böylece çalışan
katılımını iyileştireceksiniz.
Sizin için çalışan insanların
hakkını daima teslim edin!
Ben de Minnesota
Üniversitesi’ne gittim.
İlk takım arkadaşımla
tanıştım. “Naber Doug? Ben
Chicago’dan Walter Bond
buradayım. Başka bir deyişle
Mesih geldi” dedim. Özgüven
ve kibir arasındaki çizgiyi
hatırlayın. Takım arkadaşım
ayağa kalktı ve “Adım ne
dedin? Chicago’dan Walter
Bond mu? Benim adım
William Burden, Detroit
Michigan’dan, katıksız
Amerikalı.” Ben, “Katıksız
Amerikalı da ne? Küçük bir
kasaba filan mı?” dedim.
Ertesi gün antrenmana
gittim. O çocuk oynamıyordu.
Takımın sert çocuğunu
bulacaktım. Çocuğun suratına
basket topunu geçirip, lisedeki
gibi yıldız olacaktım. Richard
Coffee ismindeki takımın sert
çocuğunu buldum. Richard
Coffee, 82. hava kuvvetlerine
mensuptu. Askeri bir ekipten
bahsediyorum. 5-10 bin
fit yükseklikte uçaktan
atlıyorlardı. Üniversiteye
ayak basmadan önce, dört
yıl orduda görev yapmıştı.
Yetişkin bir adamdı. Vücudunu
ilk kez yakından gördüğümde,
Tanrıyı sorguladım. Tanrım
Büyümek İçin Dönüşüm
insanlar eşit yaratılmamış
mıydı dedim! Richard’ı duşta
gördüm. Eşit yaratılmamıştık.
Kendimi tutmalıydım.
Özgüvenin ne denli önemli
olduğunu hatırlayın. Babam
ne demek istiyorsa söylerdi,
ne söylüyorsa onu demek
isterdi. Ben de ne demek
istersem söylerim, ne
söylersem onu demek isterim.
Antrenman başlar başlamaz,
topu alacak ve suratına
fırlatacaktım. Hadi bakalım
Richard Coffee göster kendini!
Odaya girer girmez, havada
uçan bir UFO gördüm. Bana
vurmuştu. Havada ortada
buluştuk. Yere yığıldım.
Richard Coffee üzerime eğildi
ve “82 hava kuvvetleri, bizim
elimizden her iş gelir. Kalk
bakalım ufaklık. İyi misin?”
dedi. Sonuç olarak yine yurda
geri döndüm, Lionel Ritchie
dinleyerek salya sümük
sızlandım. “I am alone with
you inside my mind. And in
my dreams I kiss your lips a
thousand times. Sometimes
I see you bad.” Daha önce
de bu yollardan geçmiştim.
3 günün sonunda planımı
uygulamaya soktum.
Kiminiz ekonominin kötü
olduğu dönemlerden geçtiniz.
Çalışanlarını kaybettiniz,
sorunlarla karşılaştınız. Siz
de bu yollardan geçtiniz.
Geçmişinizden ders
alın ve asla korkmayın.
Tecrübeniz yüzünden size
maaş veriyorlar. Ağlayıp
sızlanacaksanız, yapın ama
sadece üç Gün! Üçüncü
günden sonra planınızı
oluşturun.
Ben de planımı yaptım.
Çalışacaktım. Basket,
beyzbol, futbol takımı
kuracaktım. Arkadaşlarım beni
gazetecilik kulübünün başına
seçeceklerdi. Başarması en
muhtemel kişi seçeceklerdi
beni. Bunu lisede başardım.
Üniversite yeni bir seviyeydi.
Bir gün NBA’de oynamayı
kafama koymuştum. O
zamanlar potansiyelim göz
önüne alınarak alınmıştım.
Siz CEO’lar potansiyeliniz için
işe alındınız. Çalışanlarınızı
potansiyeline göre terfi
ettiriyorsunuz. Ama sizin
işiniz çalışanları desteklemek,
cesaretlendirmek,
çalışanların hakkını teslim
etmek ve potansiyellerini
gerçekleştirdiğinden emin
olmak. Çünkü çalışanlarınız
şirketinizin yansımasıdır.
3 günlük sızlanma bittikten
sonra koçuma bir soru
sordum. Ağırlık odası nerede?
Richard Coffee, 200 kg ağırlık
itebiliyordu. Ben ise sadece
çubuğu itebiliyordum. Kendi
kendime hedef koydum.
Ben en az 100 kg itecektim.
Dediğimi yaptım yapmasına
da… Takımın yıldızı olmadım,
yedek kulübesinden
çıkamadım. NBA hayalleri
kurmak için pekiyi bir
47
CEO Summit 2014
konumda değildim.
Dönüşüm demişken, size ne
yaptığımı anlatayım. Her yıl,
sezon sonu dediğimiz bir
dönem vardır. Daha büyük,
daha güçlü ve daha hızlı
olmak için sezon sonunu
bekliyordum. Koçumla
oturur, ona basit sorular
sorardım. NBA’de oynamak
için ne yapmalıyım?
Soruyu ilk sorduğumda,
koç benim takımımda
bile oynayamıyorsun
dedi. Koşamıyorsun,
zıplayamıyorsun. Daha
büyük, daha güçlü, daha
hızlı olmalısın dedi. Ancak
dikkatini bana çevirdi.
Her sezon sonunda ekstra
çalışmam gerekti. Her
48
yıl koçla bu konuşmayı
yapıyorduk ve her yıl beni en
fazla gelişme gösteren oyuncu
seçiyordu. Her yıl yüzde 10
gelişme gösterdim.
Siz CEO olarak her yıl yüzde
10 gelişme gösteriyor
musunuz? Sizin işiniz bu ve
şirketiniz de sizin yansımanız
olacaktır. Siz yüzde 10
gelişirseniz, şirketinizin de
her yıl yüzde 10 gelişecektir.
Bu zirvenin önemi, sizi at
yarışından çıkarması ve
kılıcınız keskinleştirmenize
yardımcı olması. Her yıl bir
öncekinden daha iyi olmak
için dönüşmelisiniz.
Minnesota Üniversitesi’nde
her yıl büyük gelişme
gösterdim. İki takım
arkadaşım mezun olur olmaz
NBA’ye girdiler. Hemen
milyoner oldular. Onlara
katılmak için bir yılım vardı.
Ancak ufak bir sorun çıktı.
Son yıl, ilk maç öncesinde
ayağımı kırdım. 6 hafta sonra
geri geldim. Ayağımı ikinci
kez kırdım. Basket kariyerim
bitmişti. İki yıllık program
sonrası hastane yöneticisi
olmak için bir iş teklifi aldım.
Yıllık 75 bin dolar maaş teklif
ediyorlardı. Beni işe alanlar,
takımımızın hayranlarıydı.
Beni seviyorlardı.
Bunun üzerine babam beni
telefonla aradı. Babam
Büyümek İçin Dönüşüm
müthiş bir insandır. Ben
küçükken, ne kadar zorlu,
yorucu bir gün geçirmiş
olursa olsun, işten geldiğinde
beni kucaklayıp kaldırırdı.
Kollarımı açmam yeterliydi.
İşareti vermem yeterliydi.
Sizin de çocuklarınız,
torunlarınız vardır, ne demek
istediğimi bilirsiniz. İngilizce
konuşmayabilirler. Ancak
eminim ki Türkçe’de de bire
bir aynı şeyi söylüyorlar:
“Beni kucağına al, anne!”;
“Beni kucağına al, baba!”.
Bunun duygusal bir değiş
tokuş olduğunu anlamanızı
istiyorum. Bu liderliğin ne
anlama geldiğini gösteren
bir sembol. Çocukların
kucağa alınmayı bu kadar
sevmesinin bir nedeni onları
kaldırdığınızda bakış açıları
değişir. Dünyayı aniden
sizin gördüğünüz gibi
görürler. Babam uzun boylu
bir adamdı. Babamın beni
kucağına alıp kaldırmasını
çok severdim; çünkü dünyanı
aniden onun gördüğü gibi
görmeye başlardım.
CEO’ların ve liderlerin işi
de çalışanlarınızın pazarı,
fırsatları, geleceği sizin
gördüğünüz gibi görmelerini
sağlamaktır. Steve Jobs,
Apple’ı çalışanların gelecek
vizyonunu şekillendirerek
dönüştürdü. Liderliğin
sembolü budur.
Babam da benim bakış açımı
kolayca değiştirebiliyordu;
aniden dünyayı onun gördüğü
gibi görmemi sağlardı. İşe
tam girmeden önce, babam
beni telefonla aradı. “Oğlum
ayağını iki defa kırdın. Şimdi
ne yapacaksın?” dedi. Ben
hastane yöneticisi olacağımı
söyledim. Babam NBA
oyuncusu olmaya inanıyor
musun dedi? Ayağım halen
alçıdaydı. “Babam bir işe
girmenden gurur duyarım.
Ancak NBA’e hala inancın
varsa, peşini bırakma” dedi.
Ben ama, ama, ama diye
bahaneler üretiyordum.
En sonunda, “Kaybedecek
neyin var?” dedi. “Nasılsa
hayatın boyunca çalışacaksın.
Pişmanlıklarla mı yaşamak
istersin?” dedi.
22 yaşında olmasına, 100 kg
ağırlık itebilmesine rağmen
babam küçük oğlunun bir kez
daha kucaklanıp kaldırılmaya
ihtiyacı olduğunu anlamıştı.
Ben ona hastane yöneticisi
olacağım dediğimde, aslında
“Beni kolumdan tut kaldır,
baba” dediğimi duymuştu.
Çünkü vazgeçme noktasında
olduğumu biliyordu.
Hayallerimi, hedeflerimi,
gelecekte NBA’de oynamak
istediğimi biliyordu. İşe
gireceğimi duyduğunda,
aslında “Beni kolumdan
tut kaldır, baba” dediğimi
duyuyordu. Duygusal zekası
vardı.
49
CEO Summit 2014
Bir lider olarak duygusal
zekanız ne kadar yüksek?
Birinin cesaretinin kırıldığında
fark edebiliyor musunuz?
Çalışanlarınız yüksek
performans göstermiyorsa,
doğru noktalarına temas
edebiliyor musunuz?
Babam doğru noktaya nasıl
dokunacağını biliyordu. Bakış
açımı değiştirmek için ne
söyleyeceğini bilirdi.
Ayağım alçılı, gözlerim yaşlı
bir kez daha koçun ofisine
gittim. “NBA’de oynamak için
ne yapmalıyım?” dedim.
Sayın CEO, şirketinizde böyle
bir kültür yaratmalısınız.
Liderliğinize ihtiyaç
50
duyanlara, kapılarınız
açık olmalı ve astlarınızla
açık iletişim kurmalısınız.
Nasıl daha iyi bir çalışan
olabilirim? Nasıl daha verimli,
daha üretken olabilirim?
Koç gözüme baktı ve sen
motivasyon konuşmacısı
olmalısın dedi. Ona çok şey
borçluyum.
Hayatımda iki lider beni bir
sonraki kademeye dönüştürdü.
Efsane bir babam ve efsane
bir basket koçum oldu. Onlar
sayesinde bugünkü insan
oldum.
Her yıl yüzde 10 gelişme
gösterdim ve bir NBA
oyuncusuna dönüştüm.
Şirketinizde daha iyi bir
lider olursa ve her yıl yüzde
10 iyileşme gösterirseniz,
şirketiniz tanınmaz hale
gelir. Peki organizasyonu
dönüştürmek kimin işi?
Elbette sizin. Çünkü siz
CEO’sunuz.
Büyümek İçin Dönüşüm
Her sabah kalktıktan sonra
haberlere kulak tıkayın, iş
prensiplerine odaklanın.
Başarı kokun, para kokun.
Göz testini geçin. Kendinizi
sevdirin. İnsanlar hoşlandıkları
insanlar tarafından
yönetilmek ister. Bununla
yetinmeyin. Koçum eve ilk
geldiğinde göz testini geçti ve
kritik bir şey yaptı. Bir kişiliği
işe aldı. İnsanları sadece
beceri düzeylerine bakarak
seçmiyordu. Bir kişiliği seçti.
Annemi, babamı, beni tanımak
istedi. Asla vazgeçmeyecek
bir mazlumu arıyordu. O
kadar iyi olmadığımı; ama
çalışmaktan korkmadığımı
anladı. Bana yeter ki fırsat
verin; bir sonraki kademeye
geçmek için elimden gelen
her şeyi yaparım. Bir sonraki
kademeye yükselmem
için bana fırsat verdi. İlk
konuşmacılık işimde 25 dolar
ve hediye çeki almıştım. 14 yıl
önceydi. Basket kariyerimde
uyguladığım prensipleri
konuşmacılık kariyerime de
uyguladım. Artık uluslararası,
ödüllü bir motivasyon
konuşmacısıyım.
Nasıl başardım? Başarı kokun,
para kokun. Göz testini geçin.
En önemlisi de her yıl daha
büyük, daha güçlü, daha hızlı
olun.
Yaptığım diğer bir şey, en
prestijli motivasyon konuşmacılarıyla zaman geçirmek,
beraber takılmak. Bu, günün
farkında olmadığınız bir
parçasıydı. Tam da sizin yaptığınız işi yapan insanlarla dolu
bir odadasınız. Sizi buradaki
insanlarla ilişkiler kurmaya ve
bir sonraki kademeye geçmek
için birbirine yardımcı olmaya
davet ediyorum.
“The CEO Summit by Accenture is a brilliant idea. Great things happen when
you get high performing CEO’s in the same room thinking…together!”
Walter Bond
51
Büyümek İçin Dönüşüm
CEO Summit Event App
ceosummit.com.tr
#ceosummit2014
facebook.com/TurkeyCEOSummit
twitter.com/Turkeyceosummit
youtube.com/user/accentureturkiye
linkedin.com/in/accentureturkey
Accenture Türkiye
İletişim
İstanbul Ofisi
RBS Binası
Tamburi Ali Efendi Sokak No: 13 Etiler
34330 Istanbul, Türkiye
Tel: +90 212 349 32 00
Fax: +90 212 351 78 81
http://www.accenture.com.tr
www.ceosummit.com.tr
Ebru Tuygun
Kurumsal İletişim ve Pazarlama Ülke Lideri
[email protected]
Ankara Ofisi
Eskişehir Devlet Yolu
9.km No:266 B blok No:114,
06800 Mustafa Kemal mah.
Çankaya
Ankara, Türkiye
http://www.accenture.com.tr
www.ceosummit.com.tr
İzmir Ofisi
İzmir Teknoloji Geliştirme Bölgesi
A1 Binası No:12
İYTE Kampusu Gülbahçe Mahallesi
Urla 35430
İzmir, Türkiye
http://www.accenture.com.tr
www.ceosummit.com.tr
Bu raporda Türkiye Cumhuriyeti Kanunlarına yapılan her türlü atıf, Accenture Danışmanlık Limited Şirketi tarafından bilgilendirme amacı ile
kullanılmıştır. Bu raporda yer alan bilginin güvenilir kaynaklardan alınması hususunda gerekli özen gösterilmiş olup, herhangi bir yanlışlık veya
eksiklikten dolayı Accenture Danışmanlık Limited Şirketi sorumlu tutulamaz. Burada yer alan hiçbir bilgi profesyonel veya hukuki alanda tavsiye
niteliğinde değildir. Accenture Danışmanlık Limited Şirketi işbu raporda yer alan bilgiye dayanılarak yapılan hiç bir işlemden dolayı sorumluluk
kabul etmemektedir. Bu sebeple işbu raporda yer alan bilgiyi kullanmadan once profesyonel danışmanlara başvurmanız tavsiye edilmektedir.
Accenture Hakkında
Accenture yaklaşık 319 bin çalışanı ile
120’den fazla ülkedeki müşterilerine
hizmet veren küresel yönetim
danışmanlığı, teknoloji hizmetleri ve
dış kaynak kullanım şirketidir. Bütün
sektörler ve iş fonksiyonlarındaki
benzersiz deneyim ile dünyanın en
başarılı şirketleri üzerine yapılan yoğun
araştırmaları birleştirerek, Accenture
müşterilerinin yüksek performanslı
işletmeler ve kamu kurumları
olmalarına yardımcı olmak için onlarla
işbirliği yapmaktadır. Şirket, 31 Ağustos
2014 tarihinde sona eren mali yılda 30
milyar Dolar tutarında net gelir elde
etmiştir. Şirketin internet sitesine
www. accenture.com.tr adresinden
ulaşabilirsiniz.
Copyright ©2015 Accenture
Tüm hakları saklıdır.
Accenture logosu ve
High Performance Delivered sloganı
Accenture’a aittir.

Benzer belgeler