docCEO Summit Event App
download 
Şikayet Transkript
CEO Summit Event App
Giriş Accenture Türkiye olarak, Türkiye’nin önde gelen kurum ve kuruluşlarının CEO ve üst düzey yöneticilerinin katılımıyla, 21 Mayıs 2014 tarihinde Four Seasons Bosphorus Hotel İstanbul’da “CEO Summit 2014 – Büyümek İçin Dönüşüm” etkinliğimizi gerçekleştirmiş olmaktan mutluluk duyuyoruz. Türkiye’nin önde gelen firmalarının büyümelerine yardımcı olmak ve Türkiye’nin büyümesine, gelişmesine katkı sağlamak, Accenture Türkiye olarak kendimize belirlediğimiz en önemli hedeflerden biridir. Ülke büyümesinin, Türkiye’nin lider firmalarının “Büyümek için Dönüşümü” ile gerçekleşebileceğine inandığımızın bu vesile ile bir kez daha altını çizmek isteriz. Tolga Ulutaş Genel Müdür Accenture Türkiye Türkiye CEO Summit’te, dünyanın önde gelen büyük kuruluşlarının başarılı dönüşüm hikayelerinin yanı sıra büyümeyi sağlayacak öncelikli yatırım alanlarını, kilit teknolojileri, dönüşümün büyümedeki yerini, inovatif ve çığır açıcı teknoloji trendlerini ve bu dönüşüm için neler yapmamız gerektiği konuşuldu. Alanlarında uzman isimlerin katıldığı panellerde ise bu konuları derinlemesine tartışma imkanı bulduk. Türkiye’nin lider firmalarının üst düzey yöneticilerinin davet edildiği, dünyanın önde gelen konuşmacılarının ilham verici şirket ve kişisel transformasyon hikayelerini paylaştığı, ufuk açıcı ve bakış açımızı değiştirdiğine inandığımız CEO Summit’e katılım gösteren değerli misafirlerimize teşekkür ederiz. Zirvede konuşulan konuların herkese ilham vermesi ve dönüşüm hikayelerinde yol göstermesi adına hazırladığımız bu raporu keyifle okumanızı dileriz. 3 BÜYÜMEK İÇİN DÖNÜŞÜM Rosabeth Moss Kanter Harvard Business School Profesörü CEO Summit 2014 değiştiği kroket oyunundan bahsediyorum. Alice, uzun saplı bir sopa yerine flamingo kullanarak topa vurmaya çalışıyor. Vurmaya çalıştığı top ise aslında bir kirpi. Yönetim biçiminizi bir oyun ya da spor olarak tanımlamanız gerekse hangisi olurdu? Hangi spor dalı sizin yönetim tarzınıza daha uygun? Yöneticilere bu soru yöneltildiğinde, birçok farklı cevapla karşılaşıyoruz. Basketbol cevabını veren birçok yönetici, iş hayatında hızlı ve kontrollü hareket etmenin ve aynı zamanda ekip çalışmasına önem vererek esnek davranmaya 6 dikkat edilmesinin önemli olduğunu söylüyor. Bazıları işlerini fırtınada kayak yapmaya benzetirken, bazıları da kasırgada tenis oynamakla özdeşleştiriyor. Bugünün iş dünyasındaki güçler ve değişiklikler arasında şirket yönetme konusunda en ilginç metaforlardan biri, Alice Harikalar Diyarında’ki bir oyun. Hiçbir şeyin uzun süre sabit kalmadığı, oyuncuların etrafındaki her şeyin hızla Alice ne zaman harekete geçse, flamingo başını kaldırıp farklı bir yöne bakıyor. Bugünün teknolojisi ve kullandığımız araçlar için bu çok iyi bir örnek. Yaşadığımız dijital çağda, siz bir takım araçları kullanmayı öğrendiğinizi düşündüğünüzde, hemen ardından gelen yeni gelişmeler sizi öğrenmeye ve değişime zorluyor. Platformlar hızla değişiyor. İş yönetiminde yeni yollar öğrenmek için duyulan gelişim ihtiyacı tüm dünyayı ele geçirmiş durumda. Büyümek İçin Dönüşüm Değişiklikler aynı zamanda liderlerin önderlik yeteneğini ve organizasyonların işleyişini de değiştiriyor. Tıpkı Alice’in kroket oyunundaki kirpi ve flamingo gibi teknolojik araçlar da hızla değişiyor. Geçmişte üst düzey yöneticiler her şeyi bilen ve herkese işleyişi öğreten kişilerken, dijital çağda değişen teknolojilerle, bu durum tersine dönüyor. Genellikle en son ve en iyi teknolojiler genç nesilden çıkıyor. Flamingoyu ehlileştirmek için özellikle beklenmedik kaynaklardan, gençlerden, dışarıdan, dünyanın farklı kesimlerinden sürekli bir şeyler öğrenmeye adapte olmanız gerekiyor. Ehlileştirmemiz gereken bir değişimle karşı karşıyayız. Alice flamingoyu kontrol altına alsa, vurmaya çalıştığı kirpi yaşayan bir varlık olduğu için üstüne gelen tokmağı gördüğünde başka bir tarafa kaçıyor. Müşterilerimiz de tıpkı bu oyunda olduğu gibi oldukları yerde durup onlara elimizdeki ürünlerle vurmamızı beklemiyor. Önlerinde birçok seçenek var. Kendi ülkelerinde olmayan bir ürünü, dünyanın başka yerinde bulmak için çaba sarf ediyorlar. Neyin nerede daha ucuz ve kaliteli olduğunu öğrenmeleri artık çok kolay. Araştırmalarını yapıyorlar ve ülkelerinde pahalı olan ürünün aynısını daha ucuza başka yerden alarak boş bavullarını dolduruyorlar. Müşteriler yaşayan varlıklardır, tepkisiz kalmıyorlar, seçenekleri olduğunun farkındalar. İnovasyon neredeyse oraya gidiyorlar. Bu değişimi derinden hisseden sektörlerden biri otomotiv sektörü. Gençler artık araba satın almak istemiyor. 7 CEO Summit 2014 Arabalarını paylaşmak istedikleri şehirlerde yaşıyorlar. Bir arabaya sahip olmak onlar için önemli değil, değer verdikleri şey çözüm. Yalnızca gidecekleri yere ulaşmak, bu süreçte taşınabilir cihazlarını şarj edebilmek ve aracı bir sonraki yolcusuna devretmek istiyorlar. Büyük bir dönüşüm gerçekleşiyor. Ürünler canlanıyor, dijital teknoloji ile müşteriler istedikleri ürünü her yerde bulabiliyor. Alice’in kroket oyununda flamingo sürekli öğrenmemiz gerektiği anlamına geliyorsa, Alice’in vurmaya çalıştığı kirpi de bize sürekli yenilik peşinde olmamız gerektiğini söylüyor. Dünyadaki gelişmeleri takip etmeli ve kendimizi geliştirerek değişime ayak uydurmalıyız. Müşterilere artık ürün ya da hizmet sunmuyoruz, çözüm sunuyoruz. Alice’in flamingoyu kontrol altına aldığını, kirpiye vurmak için hazır olduğunu varsayalım. Her şey yerinde ve hazır. Alice’in temas halinde olduğu her şey canlı ve iskambil kartlarından oluşan askerler kupa kızı kraliçesinin emri üzerine hayvanların 8 Büyümek İçin Dönüşüm etrafında dolanıyor, atış yapıldığı zaman yere eğiliyor. Kraliçenin aniden bağırarak verdiği emir üzerine sahnedeki tüm canlılar yer değiştiriyor. Yapmak istediğiniz tek şey o topa vurmak ve işinizi yapmak. Müşterilerinizi tanıyorsunuz, iyi bir işletmeniz var. Bu zamana dek birçok operasyon yürüttünüz. Ancak tam da o sırada tüm oyun alanı canlanıyor ve birçok sebepten ötürü değişmeye başlıyor. Bu değişim bazen rakiplerinizden, bazen jeopolitik değişimlerden ileri geliyor olabilir. Birçok yönetici oyun alanındaki değişimlerden şikayet ediyor çünkü belirsizlikler karar almayı zorlaştırıyor. Belirsizlik, insanların oyun alanından emin olana dek yatırım yapmaması anlamına geliyor. Şirketler bu değişim sırasında oluşan belirsizlik yüzünden başarısızlığa uğradığında, yatırımlarının karşılığını alamadığında, bu durum bir başkası için avantaj haline geliyor. Alice’in kroket oyununda değişimin tüm güçlüklerini görebiliyoruz. Kullandığımız araçlar, teknolojiler değişiyor. Müşteriler birçok seçeneğe sahip olduğunu biliyor ve bu doğrultuda elindeki tüm fırsatları kullanıyor. Markalar hâlâ önemli ama müşteriler markaların onlar için geçen yıl ne yaptığına değil, bugünkü problemlerini çözmek için ne tür çözümler sunduğuna bakıyor. Oyun alanı sürekli bir değişim içinde. Bu durum hızlı hareket edenler için bir avantaj olurken, tam anlamıyla kesinlik isteyenler için bir engel haline geliyor. Maalesef bu kesinlik artık mümkün değil. Peki, şirketler bu değişimi nasıl yönetiyor? Büyümek için dönüşen şirketler bu süreçte nelere dikkat etmeli? 9 CEO Summit 2014 Büyümek İçin Dönüşürken Dikkat Edilmesi Gereken 4 Faktör 1. Güçlü bir kültür benimseyin Değişimi yönetebilmek için bir amaca sahip olmalı ve kim olduğunuzun farkına varmalısınız. Dünden bugüne büyüyen şirketler anlık inovasyon yapan şirketler değil. İyi bir ürüne sahipler, ürünleri iş yapıyor ve daha başka neler yapabilecekleri hakkında etrafa göz gezdiriyorlar. Güçlü bir kültüre, değerler bütününe sahipler. Bugün sundukları ürün ve hizmetin yanı sıra temel bir amacı benimsiyorlar. Çünkü 10 sundukları ürün ve hizmetler yarın değişebilir ya da işlerini farklı bir yerde yürütme kararı alabilirler. Bu yüzden güçlü bir merkezi kültüre, değerler bütününe sahip olmak çok önemli. 90’lı yılların sonunda Asya’da yaşanan finansal krizden sonraki 15 yılda hızla gelişen, dünyanın en büyük tüketici ürünleri şirketi Procter&Gamble, geniş bir ürün yelpazesine ve dünya çapında bir üretim ağına sahip. Bu nedenle şu an bizim için iyi bir örnek. Procter&Gamble’ın sahip olduğu amaç, hedef ve prensipler dünya çapındaki tüm çalışanlarına yol gösteriyor. Amacı şimdiki ve gelecek nesil tüketicilerin hayatını kolaylaştırmak ve geliştirmek olan şirket, çalışanları dünyanın neresinde olursa olsun onlara hangi stratejiyle hareket edeceğini ve kime neden hizmet ettiğini açıkça belirtiyor. Güçlü kültür, büyümenin temelini oluşturuyor, 1837 yılında kurulan Procter&Gamble’ın hâlâ liderliği elinde tutmasının nedeni de bu. Güçlü bir kültür ve değerler bütünü, düşüşe geçmiş bir sistemi değiştirmeye çalışan liderleri, kaybeden takımları ya da uzun zamandır uykuda olan şirketleri tersine çevirebilir. Şirketin amacı çözüm odaklı olmalı, kime hizmet verdiğini ve o kişilere neden bu çözümleri sunduğunu net bir biçimde ifade etmeli. Eğer kime hizmet ettiğinizi bilirseniz, ürününüzle ilgili değişiklikler yapabilirsiniz. Kimliğinizi, ürettiğiniz ürünler değil, hizmet ettiğiniz kişiler oluşturur. Büyümek İçin Dönüşüm 2. İnovasyona açık olun Bu oyundaki güçler içinde değişim konusunda uzmanlaşabilmek için gerekli olan ikinci özellik inovasyon. Kültürünüzün yeni fikirlere ve girişimlere açık olmasını sağlayın. Siz üretmemiş olsanız da, en yeni ve en son inovasyonlardan haberdar olun ve içselleştirin. Bazen inovasyon, yeni teknolojinin gücünü paylaşmak ya da fikir alışverişinde bulunmak kadar temel bir gelişim aracı olabilir. Meksikalı bir çimento fabrikası çok temel bir ticari üründe yeniliğe gitti. Çimento dediğimiz şey, nihayetinde binaların inşa edilmesinde kullanılıyor. Şirket, hastaneler ve okullar için oldukça yararlı 3. Ortaklıklar kurun Şirket içinde ve dışında ortaklıklar kurmalısınız. Otomotiv şirketlerini düşünün. Neredeyse kapılarına kilit vurmak üzereydi ama şimdi yeni model arabalar üretmek olabilecek antibakteriyel çimento üretti ve en temel ürünüyle yeni pazarlara açıldı. Mısır’da, denizden kaynaklanan nem sebebiyle suya dayanıklı çimentolar üretti. Meksika’da, kırsal kesimde yaşayan düşük gelirli insanların kirli zeminlerini kaplamaları için satın alabilecekleri fiyatlarda çimento sundu. Yani yalnızca ürünlerinde yeniliğe gitmedi, aynı zamanda topluma verdiği değeri ortaya koydu ve işleyiş tarzını yeniledi. Bu, şirket çalışanlarına olduğu kadar, başka şirketlere de ilham veren bir girişim oldu. İnovasyon isteği, şirketin belli bir amacının olmasından ve bu yeni oyunda uzmanlaşmak için dünyaya hizmet etmenin ne kadar önemli olduğunun farkında olmaktan ileri geliyor. Yeni müşteriler bulmak ve ihtiyaçlara daha iyi koşullarda cevap vermek oyunun mühim bir parçası. için tüm teknoloji şirketleriyle ortaklık kuruyorlar. Dönüşüme ayak uydurmak için bunu yapmak zorundalar. Oyun alanında dönüşüm içinde olan tüm partnerler, siz onlarla arkadaş olana dek sizinle yarış halinde olacak. 11 CEO Summit 2014 Reuters’ın dönüşüm sürecini yöneten Thomson Reuters, finansal verilere dayalı geleneksel bilgisayar şirketini, her çeşit dijital start-up’a yatırım yapan, dijital yönü ağır basan bir şirkete dönüştürdü. “En kötü kabusunuzu hayal etmeli ve ona yatırım yapmalısınız” diyor Thomson Reuters. Sizin yerinizi kim alabilir? Ya da sizi kim yerinizden edebilir? Bu kişilerle arkadaş olmalı ve ortaklık kurmalısınız. Oyun alanındaki kişilerle arkadaşlık kurmadığınız sürece sizinle yarışmaya devam edeceklerdir. 4. Söz konusu insanlar olduğunda esnek hareket edin Fikirleriyle size katkıda bulunacak, kültürünüzü destekleyecek insanlarla çalışmalısınız. Eğer kültür motive ediyor ve ilham veriyorsa, insanlar en yüksek hedefe katkıda bulunmak için heyecanlanır ve kendilerini 12 işin temeline dahil etmek ister. Şirketinizdeki insanları dünya standartlarında eğiterek dönüşümü hızlandırabilirsiniz. Dünya devi olmak zorunda değilsiniz, kendi ülkenizde büyümeyi seçebilirsiniz ama bu işi en iyi standartlarda yapmalısınız. Dijital teknolojinin yeni dünyasında insanlar, fikirlerini açıkça söylemeye ihtiyaç duyarlar. Bu gücü ve hissi onlara vermelisiniz. Dönüşüme ayak uydurmak istiyorsanız, birlikte çalıştığınız insanların yeni teknolojileri kullanarak kendilerini açıklamalarına izin vermeli, fikirleriyle oynamak için ihtiyaç duydukları kişileri bulmalarına ve iletişim kurmalarına imkan sağlamalısınız. Yeni oyunda ustalaşmak istiyorsanız, insanlara değer vermeli ve esnek olmalısınız. Google hızlı büyümenin en iyi örneklerinden biri. Tüm çılgın fikirlere yatırım yapıyor. Yatırım yaptığı birçok fikir, şirket içindeki çalışanlardan, onların şirketi destekleme isteğinden geliyor. İnsanlar, iş dışında da zamanlarının yüzde 20’sini şirket için bir şeyler düşünmeye harcıyor. Belli bir amaca ve güçlü bir kültüre sahip olmak, inovasyona açık olmak, yenilikleri kabul edebilmek için hızlı hareket etmek, ortaklık kurmak ve şirket içinde nazik davranışlarla insanların esnek olmasını sağlamak. Bu dört maddeyi şöyle özetleyebiliriz: Büyümek İçin Dönüşüm 1- Odaklanın. Ürününüz ya da işletmenizin yapısı değişecek olsa dahi, amacınıza ve kültürünüze odaklanın. Kim olduğunuzu unutmayın. 3- Arkadaş canlısı olun. Partnerlerinize, müşterilerinize, şirketteki diğer birimlere arkadaşça yaklaşın. 2- Hızlı olun. İnovasyon peşinde koşarken hız kaybetmeyin. Öğrenmeye ve öğretmeye açık olun. 4- Esnek olun. İnsanların birbiriyle konuşma biçimi konusunda esnek davranın. Çalışma koşullarına sınırlamalar getirmeyin. Tüm bunların işe yarayabilmesi liderliğe bağlıdır. Liderlerin cesur olması ve başka liderler yetiştirebilecek kadar yetkin olması gerekir. Dünyaya karşı meraklı olun, etrafınızda dolaşan fikirlerin şirketinize nasıl uygulanabileceği hakkında düşünün. Büyümek için dönüşmek istiyorsanız, kendinize güvenin. 13 BÜYÜMEK İÇİN YATIRIM Mark Spelman Accenture High Performance Institute Yönetici Ortağı Bekir Ağırdır Konda Araştırma Genel Müdürü Doç. Dr. Deniz Gökçe Ekonomist & Köşe Yazarı CEO Summit 2014 Accenture Türkiye tarafından gerçekleştirilen ilk CEO Summit özellikle dışarıdan gelen birinin Türkiye’nin genel görünümü hakkında içeriden bilgi alması bakımından son derece önemli bir fırsattı. Bu sayede Türk iş dünyasının ne kadar donanımlı ve geleceğe ne kadar hazır olduklarını gördük. Türkiye son 10 yılda yüksek büyüme oranlarıyla dikkat çekerken geçtiğimiz altı yıl içinde hayata geçirdiği reformlarla da 2008/9 finans krizinin neden olduğu pek çok sorundan yara almadan çıktı. Ülke şimdi dünyanın en büyük 20 ekonomisi arasında yer alıyor. 2023 yılında ulaşmak istediği hedeflerde doğru ve net bir vizyonu bulunuyor. 2 trilyon dolar GSYİH, 500 milyar dolar ihracat 16 ve yıllık ortalama yüzde 5 büyüme ile dünyanın en büyük 10 ekonomisi arasına girmek pek çok ülke için bir hayalden ibaret. Günün herhangi bir saatinde İstanbul Atatürk Havalimanı’nda karşılaşacağınız kalabalık insan toplulukları, canlılık ve hareketliliğin seviyesi bile doğu ve batı arasında bir kesişme noktası olan Türkiye’nin stratejik konumu ve sınırlarında taşıdığı potansiyeli anında hatırlatıyor. Ülkenin dönüşüm yolculuğunu konuşmak üzere Accenture Stratejiden Sorumlu Yönetici Direktörü Mark Spelman, ekonomist Doç Dr. Deniz Gökçe ve KONDA Araştırma şirketi Genel Müdürü Bekir Ağırdır’ın bir araya geldiği ilk toplantı pek açıdan ufuk açıcıydı. CEO’ları arasında pek çok öğrencisi bulunan Deniz Gökçe bir öğretim üyesi, ekonomist ve spor tutkunu. Gökçe tartışmaya kantitatif bir perspektif kazandırırken sosyolog, anket ve araştırma şirketi yöneticisi ve politika yorumcusu Bekir Ağırdır ise kalitatif içgörüyle sohbeti zenginleştirdi. Böylece sohbet bugünün Türkiye’sine çok boyutlu bir açıdan bakmayı sağladı. Rasyonel bir ekonomik analiz yılda ortalama yüzde 3,5 ya da 4 oranında büyümenin yanı sıra, cari açık, iş gücü piyasası verimliliği, orta gelir tuzağı ve ihracatta Avrupa’ya bağımlılık endişelerine de işaret ediyor. Küresel finans krizinin etkilerini hissetmeye 2009 yılının ilk çeyreğinde yaşamaya başlayan Türkiye bu dönemde tıpkı Almanya gibi 4,7 oranında daraldı. Bunun nedeni Almanya ile Türkiye’nin başta Güney Avrupa ülkeleri olmak üzere ihracat müşterilerinin aynı olmasıydı. Büyümek İçin Dönüşüm Buna Türkiye’nin yanıtı iki biçimde gerçekleşti: 1. İhracatta çeşitlendirme: Türk ihracatçısı hem ürün bazında hem coğrafi bazda önemli bir değişikliğe giderek Güney Afrika ve Orta Doğu’ya olan ihracatını yüzde 15-20’lerden yüzde 35’lere çıkardı. Avrupa’ya olan ihracat ise yüzde 60’lardan yüzde 40’lara indi. Sonunda önemli ölçüde ihracat potansiyeli yine gerçekleştirilmiş oldu. 2. İç talebi canlandırma: Türkiye 2009’un sonu, 2010 ve 2011 yıllarında ekonomiyi iç taleple canlı tutmaya başladı. Büyüme; tüketim, yatırım ve dış ticarete bağlı bir unsurdur ama Türkiye’nin toplam milli geliri içinde özel tüketimin payı yüzde 65 ila 70 arasındadır. Öte yandan kamu tüketimi de personel giderleri de dahil olmak üzere, yüzde 19 civarında. Dolayısıyla tüketimin hakimi özel tüketicilerdir. Türkiye’de yatırım ise milli gelirin yüzde 25’i oranında. Bu yüzde 25’in yüzde 3-4’ü kamu yatırımı, yüzde 20-21’i ise özel yatırım. Dolayısıyla Türkiye ekonomisinde tüketicilerin ve yatırımcıların ne düşündüğü her türlü sonucu değiştirebilecek kadar güçlü iki unsur. Bu önlemlerle 2010 yılında Türkiye yüzde 9’un, 2011’de ise yüzde 8,5’in üstünde bir hızla büyüdü. Ancak bu büyüme oranları büyük çapta iç tüketim ve iç yatırımla gerçekleşti. İthalat ihracat farkı negatif etki yaparken, bu durum Türkiye’nin cari denge açığının tarihsel olarak rekor düzeye, 77 milyar dolara yükselmesine neden oldu. Bu da ülkenin milli gelirinin yüzde 10’u anlamına geliyor. Sonuç olarak 2011 yılı sonunda kritik bir karar eşiğine gelindi. Ya Türkiye’nin büyümesinin yavaşlaması sağlanacaktı ya da Türk Lirası’nın devalüe olması. Eğer Türkiye’nin müşterileri büyük bir krizdeyse ki Avrupa o dönemde krizin tam ortasındaydı, TL’nin değer kaybetmesi dışa satışı önemli ölçüde artırmayacaktı. Bu nedenle bilinçli olarak ekonomiyi yavaşlatma kararı alındı. Ekonomiyi yavaşlatma kararı alınmasının nedenlerinden biri de dışarıdan gelen sermayenin içeride bankacılık sistemine döviz olarak girmesi, ardından dövizin MB’ye satılıp banka sistemine 17 CEO Summit 2014 TL olarak geri dönmesi ve daha sonra bono, hisse senedi gibi menkul kıymetlerin alınması veya daha küçük bir oranda doğrudan yatırım yapılmasıydı. Ama dışarıdan gelen yabancı sermayenin TL’ye dönmesi, sistemdeki likiditede muazzam bir artışa neden oldu. Bu da banka kredilerinin artmasını tetikledi. Öyle ki yüzde 5 ile 9 arasında büyüyen bir ekonomide banka kredileri yüzde 40 arttı. Ancak bu, sürdürülebilir bir durum değildi. Dolayısıyla içeride hem giren sermaye nedeniyle oluşan genişlemeyi frenlemek hem de dış ticaret açığını azaltmak için ekonomiyi yavaşlatma kararı alındı. Bu karar doğrultusunda 2013 yılında büyümenin yüzde 3’e düşmesi planlanmıştı ama fren fazla tuttu ve Türkiye 2012 yılını 2,2 büyümeyle bitirdi. Bu kez de negatif büyüme oranı endişeleri başladı. Bu noktada hem iç talebin hem de ihracatın yeniden vurgulanması gündeme geldi. 2012 sonlarından itibaren özel tüketim büyümeye negatif katkı yapmaya başladı. 2013’ün üçüncü çeyreğine 18 kadar da böyle devam etti. Diğer taraftan yatırım da negatif katkı yapmaya devam etti. Elbette bu durum, ülke içinde moralleri bozmuştu. Üstüne bir de FED’in para politikasında değişiklik yapacağı konuşulunca 2013 Mayıs’ında TL yüzde 11 civarında devalüe oldu. 17 Aralık’ta da iç siyasi gerilim ortaya çıktı ve TL’nin devalüasyonu yaklaşık yüzde 30’a ulaştı. Döviz kuru bu kadar yükselince Merkez Bankası enflasyona dönüşmemesi ve dövizin gerilemesi için faizleri koridorun üst limiti olan yüzde 12’lere çekti. Sonunda döviz hareketleri durdu. Dış ticaret rakamlarına bakarsak son birkaç ayda ihracatın artış hızının ithalatın artış hızından daha yüksek olduğunu görebiliriz. Bu tabii ihracatçılar için iyi bir haber ama enflasyon üzerinde ters etkisi olduğu da bir gerçek. Türkiye’nin büyüme potansiyeli açısından Büyümek İçin Dönüşüm bakacak olursak Bahçeşehir Üniversitesi’nden Seyfettin Gürsel ve ekibinin yaptığı çalışmada büyümenin yüzde 4,1 olacağı tahmin edilmişti ve yüzde 4 olarak gerçekleşti. Aralık ayı öncesi tahminlere göre ilk çeyreğin 2013’teki temposunda seyretmesi bekleniyor. 2014 yılı için büyümenin yüzde 3,5 olarak gerçekleşmesi muhtemel. Tarım dışı istihdam ise 2013 son çeyreğinde olduğu gibi yüzde 11 olarak gerçekleşebilir. Türkiye’nin 2023 vizyonu doğrultusunda iş dünyası liderleri yönlendirmek, çalışanlarını motive etmek ve gelir açıklamaktan çok daha fazlasını yapmak zorunda. Liderliğin en önemli bölümü, bağlam yaratmak ve hem müşterilerin, hem çalışanların hem de tedarikçilerin şirketin amaçlarını ve önermelerini anlayabileceği bir sentez oluşturmak. Büyümenin tetikleyicilerinden biri olan tüketim pek çok Avrupa ülkesinde yüksek işsizlik, kişisel borçlanma ve yüksek vergi oranları nedeniyle azalıyor. Türkiye’de işsizlik oranı yüzde 10 gibi yüksek seviyelere dayanmış olmasına karşın, ülkenin gelir düzeyi giderek artan genç ve canlı bir iç pazarı bulunuyor. Ancak bu durum makro düzeyde oldukça umut verici olmasına karşın yine de tüketici davranışları ve beklentilerinde yaşanan değişimi doğru analiz etmeyi ve anlamayı gerektiriyor. Pazar payı ve büyüme hiçbir zaman mutlak değildir, bu nedenle ekonomide gizli kalmış potansiyelin avantajını yakalamak isteyen iş liderlerinin her zaman pazara vakıf olmaya ve dijital uzmanlaşmaya odaklanması gerekiyor. Cari açık Türkiye’nin ihracat potansiyelini realize etmesi gerektiği konusunda bir uyarıcı niteliğinde. Geleneksel olarak Avrupa’ya yönelen ihracat odağı, dikkatlerin Irak gibi önemli bir potansiyel taşıyan Orta Doğu ülkelerine çevrilmesiyle tamamlanıyor. Bununla birlikte Afrika da önemli bir olasılık olarak 19 CEO Summit 2014 karşımızda duruyor. Dünya nüfusunun yüzde 13’ünü barındıran Afrika global GSYİH’nin ise sadece yüzde 3’üne sahip. Ayrıca nüfusu 1 milyonun üzerindeki 50 şehirde tüketicilerin ilk yüzde 10’luk kesimi, Türk şirketlerine genişleyen orta sınıfa tüketici ürünlerini satabilecekleri 100 milyonluk bir Pazar yaratıyor. Türkiye heyecan verici ve hareketli bir ülke. Potansiyel ve fırsatların varlığı zirve boyunca bir kez daha kendini gösterdi ama bu ülkede hareketsiz kalmanın bir getirisi yok. Dönüşüm, makro düzeyde verimliliğe 20 ve inovasyona odaklanmayı gerektiren bir rekabet anlayışıyla birlikte sürekli bir çıtayı yükseltme süreci. Şirketler düzeyinde ise müşteri beklentilerini anlamak ve pazara yeni çözümler sunmak yönünde devamlı bir tutku gerekiyor. Ama aynı zamanda liderlerin giderek dijitalleşen bu veri zengini dünyada rekabet edebilmek için yetenekleri ellerinde tutmayı ve onları geliştirmeyi bilmeleri gerekiyor. Sosyolog Bekir Ağırdır’ın bu konuda şirketlere yaptığı uyarılar son derece dikkat çekici. Araştırmalar gösteriyor ki bütünleşik nüfusu 800 bini aşmış 11 metropol, Türkiye nüfusunun yüzde 52’sini oluşturuyor ve buradaki ahlaki ve kültürel kodlamalarla kır ve kent adı veriln yerlerin kültürel ve ahlaki kodlamaları ve gündelik hayat pratikleri birbirinden son derece farklı. Daha da çarpıcı olan; metropollerdeki varoş standart kentsel alanlar arasında, gündelik hayat pratikleri ve değerleri kırdan daha da geride olan bazı bölgelerin bulunması. Bekir Ağırdır bu nedenle artık sadece değerler üzerinden bakmanın doğru sonucu vermeyeceğini; gündelik hayat pratikleri üzerinden bakmamız gerektiğini söylüyor. Bunun yanı sıra, kentli ya da eğitimli kesim de genişliyor ve belli ortak yaşam alanlarında A ve B grubu hep birlikte görülüyor. Ama Türkiye nüfusunun yüzde 19’unu oluşturan AB grubunun içinde de değerlerinden birbirinden son derece farklı olduğu görülüyor. “Bu iki grubun değerleri gece ve gündüz kadar farklı” diyor Bekir Ağırdır. Ama hayat tarzlarının bu denli farklılaşmasında sadece değerler değil, anne babanın eğitiminden, göç edilip edilmediğine ve hatta ailenin alışkanlıklarına kadar pek çok unsurun etkili olduğunu unutmamak gerekiyor. Büyümek İçin Dönüşüm 50 yıl içinde 50 milyon insan göç ettiği Türkiye’de aileler ve hayat tarzları da bu nedenle ciddi bir değişim sürecinden geçti ve geçmeye de devam ediyor. Bu nedenle Türk şirketlerinin farklılıkları bilerek, saygı duyarak ama farklılıklar üzerinden politika üretmeden, herkesi kapsayan bir dil üretmeleri gerekiyor. Örneğin kimlik meselesi bugün sadece Türkiye’nin değil, tüm dünyadaki şirketlerin üzerinde ciddiyetle durması gereken bir konu olarak karşımıza çıkıyor. Şirketler etnik kimliğe karşı nötr olduklarını özellikle işe alımlarda bu tür kriterler gözetmediklerini söyleyebilir. Ancak gerçek şu ki tatil günleri bile çoğunluğa göre düzenleniyor. Dolayısıyla farklı kültüre mensup tek bir çalışanı olan şirketlerin bile, bu farklılık üzerine politika inşa etmeden çalışanına onun farkında olduğunu göstermesi gerekiyor. Diyarbakır’daki bir mağaza müdüründen beklentilerle İzmir’deki bir mağaza müdüründen beklentilerinin farklı olması gerektiğini bilmeleri bu açıdan hayati önem taşıyor. Nötr davranmaya çalışmak, yokmuş gibi davranma riskini de beraberinde getirir. Bu nedenle strateji şu olmalı: Son yüzyıla baktığımızda Türk şirketleri ilk 60-70 yıl devletle olan ilişkileri üzerinden kendilerine bir varlık alanı yarattı. 1980’lerden sonra siyasetle iş tutmaya kalktı. Ama artık iş yapmanın yolu devletle ya da siyasetle ilişki kurmak değil. Şirketler toplumla ilişki kurmak zorunda ve bunun yolu da toplumu tanımak ve toplum içindeki farklılıkları kabul etmekten geçiyor. Bu noktada altı çizilmesi gereken konu yerelleşme. Ancak yerelleşme Amerikan şirketinin Türkiye ofisinde Türk yöneticinin karar vermesinden ibaret değildir. Eğer o yönetici de Amerikalı gibi düşünüyorsa bu yerelleşme değildir. Bu ülkenin insanlarının duyarlılıklarına göre karar veriyorsanız yerelleşebilmişsiniz demektir. Yerelleşme yörenin ihtiyaç ve taleplerinin, insanını, tüketicisini tanımaktan başlar. Bir buçuk saat süren panelde herhangi bir dönüşüm yolculuğunda kat edilmesi gereken kritik aşamalara değinildi. Bu yolculuk bir makroekonomik bağlamın iyi anlaşılmasıyla başlıyor ama aynı zamanda çalışanların ve müşterilerin nasıl etkileneceği ve ilgilerinin nasıl çekileceği de temel unsurlardan birini oluşturuyor. Liderin buradaki rolü işin yönetiminde makro işleyişle mikro işleyiş arasındaki bağı kurmak olmalı. Titiz analizler ekip çalışması ve bağlılık sağlayabilmek için duygusal zeka becerileri ile tamamlanmalı. Özellikle de farklı kültürel normların bir arada bulunduğu denizaşırı pazarlarda... 21 VERIZON’IN DÖNÜŞÜM HİKAYESİ Dennis Strigl Verizon Wireless Eski CEO’su CEO Summit 2014 CEO Summit’in ilgi çekici oturumlarından biri de Verizon’ın eski CEO’su Dennis Strigl’ın şirketin dönüşümünü anlattığı oturum oldu. Bugün Fortune 500 sıralamasının 16. sırasında yer alan Verizon, 30 yıl önce ilk kez kablosuz iletişim işine girdiğinde geri dönüşü olacağından çok ümitli değildi. Bunu bir fırsat olarak gören Strigl şirketin dönüşüm yolunda kendine çok önemli dersler edindi. 24 iletişim hizmetleri verecek olan ilk şirketti ve ürünlerini pazarlayacak birine ihtiyaçları vardı. Bu iş için de Strigl uygun görülmüştü. Ama işin aslı şirketin yönetim kurulu başkanı bile ürünün başarılı olacağından emin değildi. İşi teklif ederken “Çok iyi bir iş değil, ama sonrasında istersen telefon işine dönebilirsin” demesi bunun en büyük kanıtıydı. Elinizdekilerin ve amaçlarınızın farkında olun. Dennis Strigl’ın kariyerinde büyük bir öneme sahip bu hikaye, o dönemki Verizon yönetim kurulu başkanının, ilk ticari kablosuz iletişim sistemlerini Strigl’a emanet etmesiyle başladı. Chicago merkezli Verizon ABD’de, hatta dünyada kablosuz Kablosuz iletişim operasyonları, bu iş ona teklif edilmeden yalnızca altı ay öncesinde başlamıştı ama pek talep görmüyordu ve ondan bu hizmeti satması isteniyordu. Strigl’ın yaptığı ilk iş de vakit kaybetmeden kendi aracına bir telefon taktırmak oldu. Kendisi bu deneyimi birinci elden yaşayacak ve ne kadar gerekli bir hizmet olduğunu herkese anlatabilecekti. O gün arabasına bindi, araç telefonundan evinin Büyümek İçin Dönüşüm numarasını çevirdi ve eşini aradı. Kablosuz iletişimin ne kadar muhteşem bir hizmet olduğunu heyecanla anlatmaya başladı ama onlar konuşurken beş kez hat düştü. Eşi de bunun harika bir hizmet olduğuna inanmamıştı, kendisi de... Şöyle düşündü Strigl: “Eğer birini arayamıyorsam veya aradığımda konuşamıyorsam bu hizmetin kime ne faydası olabilir ki?” O an kablosuz iletişim ve genel olarak şirket için elzem olanın, sistemi düzeltmek olduğunu fark etti. Hemen patronunu aradı ve bunu insanların isteyeceği bir ürün haline getirmek için öncelikle çalışır duruma getirmeleri gerektiğini söyledi. Mühendisliği hatalıydı. Sonraki haftalarını, her gün saatlerce arabasıyla sokaklarda gezinerek geçiren Strigl araç telefonundan aramalar yapıp sistemin hatalarını bulmaya çalıştı. Sonrasında da mühendislere gidip şehrin hangi noktalarında, hangi şekilde hatalarla karşılaştığını anlatıyordu. Chicago’nun herhangi bir yerinde tam olarak çalıştığını da görmemişti. Bu deneyim, bir ürün tanıtırken başarılı olmak için neler gerektiğine dair önemli bir ders olmuştu. Elinde kimsenin almak istemediği bir ürün vardı ve müşterilerin ürünü istemelerini sağlaması gerekiyordu. Dolayısıyla ürünün bir değer kattığını kanıtlaması ve bunun için de ürünün düzgün bir şekilde çalışması gerekiyordu. Strigl’ın kablosuz iletişim hizmetleriyle ilgili öğrendiği bir başka ders de, kapsama alanı ne kadar geniş, sinyal kalitesi ne kadar güçlüyse o kadar çok müşteri çekeceğiydi. Operasyonların ilk döneminde rakipleri bulunmuyordu ve şirketin de tembel bir yaklaşımı vardı: Halinden memnundu.. Ama ilk rakipleri Chicago’da hizmet vermeye başlayacaklarını duyurduğunda tepkileri “fiyatları düşürmemiz gerek” oldu. Fiyatı düşürürler ve hizmeti geliştirmeye devam ederlerse daha fazla müşteri çekeceklerini düşünüyorlardı. Öyle de oldu. Operasyonlarının ilk yılında 300 kablosuz müşterileri vardı, gelir akışı da 50 bin doların biraz altındaydı. AT&T Bell Labs’in ABD’deki kablosuz hizmetlerle ilgili öngörüsü, 2000 yılı itibariyle, yani kablosuzun piyasaya çıkmasından 16 yıl sonra ABD genelinde yalnızca 900 bin müşterisinin olacağı yönündeydi. Patronunun Strigl’a bunun çok ümit vaat eden bir iş olmayacağını söylemesinin nedeni de buydu. 1999 yılının sonuna geldiklerinde Bell Labs’in öngörülerini fazlasıyla aşan Verizon’un ABD genelinde neredeyse 100 milyon müşterisi vardı. Bunu mümkün kılan da hizmetin geliştirilmesi, fiyatının düşürülmesi ve müşterilerin hizmeti istemelerini sağlamalarıydı. 25 CEO Summit 2014 Büyümüyorsanız geri kalıyorsunuz demektir. 1990’lı yıllarda tüm girişimciler kablosuz sistemler peşindeydi. Strigl da diğer herkes gibi o sistemleri çok yüksek fiyatlara almaya çalışıyordu. Amacı daha geniş bir alanda hizmet vermek ve müşteri tabanlarını geliştirmekti. Sonrasındaki 15 yıl boyunca 100’ün üzerinde şirketi aldı ve şirketin büyümesini yalnızca organik olarak değil, satın almalarla da sağladı. 26 Büyümenin bir başka yolu da hizmetlerini geliştirmekti. Strigl’ın elindeki ürünle yalnızca sesli aramalar yapılabiliyordu. Bir gün ofisinde otururken Strigl’ın yanına gelen bir mühendis telefon üzerinden yazı gönderilmesi üzerine çalışmak istediklerini söyledi. O da her CEO’nun yapacağı gibi bunun ne kadara mal olacağını sorunca aldığı cevap dudak uçuklatacak cinstendi: Başlangıç için 500 milyon dolar. Kimsenin bu hizmeti almayacağını düşünen Strigl mühendisini geri çevirse de bu onların hevesini kırmaya yetmedi. Mühendisleri sponsor bulup projeyi gerçekleştirdi ve SMS dediğimiz hizmet doğmuş oldu. E-posta gibi mesajlaşma hizmetleri de telefon kullanımının ana sebeplerinden biri haline geldi ve o günden bu güne de kullanımı artmaya devam ediyor. Peki başlangıçta sıra dışı gelen bir ürünü, diğer insanların da kullanmasını nasıl sağlarsınız? Mesajlaşmanın ABD geneline yayılabilmesinin ancak iş insanlarının bunu benimsemesiyle mümkün olabileceğini düşünüyordu Strigl. Bu sebeple beraber çalıştığı insanlara örnek olmak için elinden geleni yaptı. Ama bu sandığı kadar kolay bir iş değildi. Doğrudan kendine bağlı olan 10 kişiye mesaj atmaya başladı. Bu mesajlarda “Nasılsın? Mesajımı aldın mı?” gibi basit sorular soruyor, cevap alamadığındaysa kapılarına dikilip hesap soruyordu. Kendi çalışanlarını zorla da olsa mesajlaşma hizmetlerini kullanmaya ikna eden Strigl öncesinde karşı çıktıysa da, nihayetinde bir yazılı mesaj pazarı doğmasına önayak oldu. Şimdi her yıl dünyada trilyonlarca mesaj gönderilip alınıyor ve bu pazar kendi başına rekabeti yoğun bir sektör haline geldi. Hatta, şirketler için oldukça kârlı olan yazılı mesaj sektörünün yerine geçecek olan alanlara da ilham kaynağı oldu. Büyümek İçin Dönüşüm Kimse bakmıyorken bile doğru olanı yapın. İşletme fakültelerinde ve seminerlerde kadar hep güvenin dürüstlükle bağlantılı olduğu öğretilmiştir. Strigl’ın Verizon Wireless’ta geliştirdiği kültürde bahsettiği güven ise kimsenin görmediğini bildiğiniz halde doğru olanı yapmak üzerine kurulu. Pek çok insan güvenin dürüstlük olduğuna inanıyor ve güvenin gerekli olması için gerekli bir oldu olduğu bir gerçek. Ama “kasadaki parayı çaldım” demenin de dürüstlük olduğu var sayılırsa, dürüstlüğün doğruluktan ayrılmaması gerektiği anlaşılır. CEO olarak ne kadar doğru ve dürüst olursanız, çalışanlarınızın size olan güveni de o kadar artacak, işlerini de bir o kadar güvenle yapacaklardır. Pek çok insanın doğruluğunun sınandığı durumlar yaşamıştır. Verizon’ın CEO’su olarak Strigle’ın da benzer bir deneyimi oldu. Pek çok şirket gibi Verizon da en başarılı satışçılarını güzel bir organizasyonla Florida ya da Hawaii gibi yerlere götürüyor. Kurumdaki en iyi 100 kişi seçiliyor ve bu insanların bir sonraki sene de aynı başarıyı göstermeleri, diğer satışçıların da bu ödüle hak kazanması için çalışmaları teşvik ediliyor. Bu gezilerin son akşamında ise en çok satış yapan çalışan açıklıyorlar. 99 kişi alkışlarken o bir kişi sahneye çıkıyor ve kutlanıyor. Katılımcıların son derece motive ayrıldığı bu etkinliklerden birinden sonra şirketin baş avukatı Strigl ile görüşmek istedi. Konun geziye giden satışçılardan biriyle ilgili olduğunu ve sahte imzalı müşteri sözleşmeleri hazırlamış olduğunu söyledi: Bu kişi en çok satışla birinciliği hak eden çalışandı. Yaptığı satışlar usulsüzdü. Strigl bu çalışanı işten çıkardığı halde çalışanlarına ve şirkete nasıl açıklama yapacağını düşündü. Pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısını yanına çağırıp danıştığında kimsenin fark etmeyeceğini söyleyip göz yummasını önerdi. İK’dan sorumlu başkan yardımcısına sorduğunda bunun icabına bakabileceğini, yalnızca kınama cezası verilmesinin yeterli olacağını belirtti. Strigl üç gün düşündükten sonra CEO olarak bu duruma yaklaşımının, şirketi için istediği kültüre bir örnek oluşturacağını fark etti. Gönülsüzce de olsa çalışanı işten çıkardı. Çıkarmasaydı şirkette hilenin yolunu açmış olacaktı. Kimsenin sizi görmediği zamanlarda da doğruyu yapmak, şirketi canlı tutan kültünün en önemli parçası oldu. Strigl’ın değeri 100 milyar doları bulan şirketi kurup büyütmesi süresince öğrendiği pek çok ders vardı. 27 CEO Summit 2014 Ama bunlardan en önemlisi elindeki en büyük kozunun söylediği sözler değil, yaptığı şeyler olduğunu öğrenmesiydi. Chicago’yu sokak sokak gezip telefonu denerken ve kullanılabilir hale geldiği zaman yazılı mesajı kullanırken aklında bu fikir vardı. Mühendislerine sistemi düzeltmelerini ya da çalışanlarına yazılı mesajla haberleşmelerini söyleyebilirdi. Ama tercih ettiği yol kadar etkileyici olmazdı. CEO’larını bire bir uygularken görmek, onların da ne yapmaları gerektiğini çok güzel özetliyordu. Oluşturduğunuz örnek bir şirketi büyütme ve dönüştürme adına elinizdeki en büyük güçtür. Bu sizin yarattığınız güvene dayalı bir kültürdür. Prensipleriniz size yol gösterecektir. Dönüşüm sürecinde yöneticiler baş koydukları yoldan istemeden de olsa kolaylıkla sapabiliyorlar. Bu gerçeğin farkında olan Strigl yönettiği her şirkette ona yol gösteren dört basit prensip oluşturdu. • Gelirleri artır • Yeni müşteriler edin • Mevcut müşterileri elinde tut • Giderleri azalt Aldığınız her karar ve attığınız her adım bu dört prensip doğrultusunda değilse, yanlış yoldasınız demektir. “Accenture’s Turkey CEO Summit was an action packed, highly informative day geared to the needs of senior executives seeking new ideas to transform growth in their companies - an excellent opportunity to listen, learn and share.” Dennis Strigl 28 Büyümek İçin Dönüşüm Sadeleştiremiyorsanız o iş bitmemiştir. “Anlatmak istediklerinizi yarım sayfaya sığdıramıyorsanız anlatmayın çünkü vermek istediğiniz fikir tam anlamıyla kafanızda oturmamıştır.” İlk patronundan aldığı bu ders Strigl’ın iş hayatında sadeleştirmeye verdiği önemi özetliyor. Kendisi Verizon çalışanlarının sunumlarının da 10 slayttan fazla olmasına izin vermiyor. Sadeleştirme Strigl’ın kendi iş yapış şeklinde benimsediği bir olgu. Verizon’ın dönüşüm sürecinde de herkes ne yapması gerektiğini net olarak biliyordu. Netlikle beraber inovasyonun mümkün olduğu bir ortam yaratarak insanların şirket için ve şirketle beraber çalışabilmelerinin yolunu açtı. 29 SIRADA NE VAR? İNOVASYON VE YIKIM. Greg Williams Wired Magazine Yönetici Editörü Mark Curtis Fjord CCO’su Peter Fisk Genius Works CEO’su & Yazar CEO Summit 2014 Sırada ne var? İnovasyon ve yıkım. Wired dergisinin yönetici editörü Greg Williams, geçtiğimiz yıl Accenture tarafından satın alınan Fjord’un kurucusu Mark Curtis ve aslında bir nükleer fizik uzmanı olmasına rağmen inovatif şirketler üzerine çok satan kitaplara imza atmış olan yazar, düşünür Peter Fisk, inovasyon, dönüşüm ve yıkım kavramlarını tartışırken, global ekonomi ve iş dünyasında yaşanan köklü değişimin büyüklüğünü ve kaçınılmazlığını gözler önüne serdiler. Bu değişimin pek çok boyutu var ama temel tetikleyicisi son 10 yıldır etkisini çok daha güçlü bir biçimde göstermeye başlayan dijital dönüşüm. Dijital çağda doğmuş teknoloji şirketlerinin geliştirdiği yepyeni iş yapış biçimleri, global pazarların yapısından geleneksel şirketlerin ürettiklerine kadar pek çok şeyi değiştirdi, dönüştürdü, hatta bazılarını ortadan kaldırdı...İnsanların zihniyetleri, iş yapma ve 32 çalışma anlayışları, tüketim alışkanlıkları ve davranışları da bu doğrultuda ciddi bir değişim sürecine girdi. Bu noktada sorulması gereken asıl soru şu: Şirketler bu değişim ve dönüşüm sürecine ayak uydurabilmek ve yıkıcı etkilerine karşın hayatta kalabilmek için ne yapmalı? Aslında bu sorunun yanıtı bir başka soruda yatıyor. Şirketlerin ilk yapması gereken kendilerine yerel ve global piyasaların nasıl değiştiğini ve bu değişimden kendileri için bir fırsat yaratıp yaratamayacaklarını sormak olmalı. Artık en önemli sorulardan biri de “Coğrafyalar, kategoriler ve segmentler arası sınırların bulanıklaştığı ve etkileşimin arttığı global piyasada benim yerim neresi?” Sadece coğrafyalar ve kategoriler arasındaki sınırlar değil, pazarlama, ticaret ve CRM gibi organizasyonel birimler arasındaki çizgiler de giderek silikleşiyor. Bugün artık tüm bu birimleri, segmentleri ve piyasaları buluşturan ortak olgu müşteri deneyimi. Bu nedenle şirketler tutarlı ve sürekli bir müşteri deneyimi yaratabilmek için organizasyonel seviyede neler yapabileceklerini düşünüyor. Bu, kurumsal olarak buna uygun şekilde organize olmamaları nedeniyle pek çok şirket için yanıtlanması pek de kolay olmayan bir soru. Ancak elbette değişimi yakalamayı ve dönüşüm sürecine öncülük etmeyi başaran şirketler de yok değil. Bunlardan biri tüketici ürünleri alanında küresel bir dev olan Unilever. Şirket her markasının amacını ve misyonunu titizlikle sorguluyor. Uzun süredir Unilever’in ajandasının üst sıralarında yer alan sürdürülebilirlik hedefi bir yandan şirket için her markanın izlemesi gereken bir misyon olmaya devam ediyor, bir yandan da her markanın kendi içinde süreklilik ve tutarlılık arz eden bir amacı yoksa o işten çıkmayı tercih ediyor. Ancak her şirket amacı doğru tanımlayamayabilir. Genellikle vizyon ve misyonla karıştırılan amaçları sorulduğunda “dünyanın en iyi bankası olmak, hissedarlarına çok kazandırmak, sektörünün en Büyümek İçin Dönüşüm iyi şirketi olmak” gibi hedefler açıklayabiliyorlar örneğin. Unilever’in öne çıkan markalarından biri olan Dove, kadınlar için oluşturduğu özel bir platformla dünyanın dört bir yanındaki kadınlara öz saygı kazandırmak gibi bir amaç edindi. Oldukça ilham verici bir girişim olan bu platformda tutkuyla çalışan insanlar markayı da bir sabun markası olmaktan çıkarıp sosyal amacı olan bir markaya dönüştürmeyi başardı. Bu girişimin bir diğer sonucu da Dove’un artık sadece cilt bakım ürünleri üreten bir firma değil, aynı zamanda kadınları güçlendiren bir marka haline de gelmesi. Bu da yaptığı işe çok daha fazla değer katıyor. Benzer şekilde Redbull da bir gazlı içecek markası olmanın çok ötesine geçerek, içerik üretimine ağırlık verdi. Böylece kendine daha sosyal bir amaç ve işlev edinmeyi başaran marka şimdi bundan dikkate değer karlar sağlıyor. Bu örnekler ürüne değil hizmete odaklanma trendinin en belirgin göstergelerini oluşturuyor. Tıpkı Nike gibi. Kısa süre önce Nike+ ve Nike Fuelband ile spor malzemeleri ve ayakkabı üreticisi kimliğini geride bıraktı Nike. Giyilebilir teknolojinin en iyi örneklerinden birini üretmeyi ve kısa zamanda tüm dünyada yaygınlaştırmayı başarmıştı ama birdenbire Nike’ın FuelBand işine son verdiği haberi duyuldu. 33 CEO Summit 2014 Tüm bu örneklerden çıkarılacak sonuçları şöyle sıralamak mümkün: 1. Dijital dönüşüm çağında artık ürünün yerini hizmet alıyor: Dijital dönüşümün en iyi örneklerinden biri olan Nike yıllarca bir ayakkabı ya da spor giyim markası olarak değil, insanların en iyi performansı göstermelerine yardımcı olan bir marka olarak öne çıktı. Tüm iletişim çalışmalarında da bunu ifade etti. Ama daha sonra CEO Mark Parker “ürünün ötesine geçmek, insanlara bir şeyler satmayı aşmak gerektiğini” ilan etti. Bu, daha hızlı koşmaları, daha iyi futbol oynamaları, kısacası daha iyi performans sergilemeleri için müşterilerinizle birlikte yaşamak anlamına gelir. Sunduğunuz hizmetlerin aslında müşteri deneyiminin gerçekleşmesini sağlayan unsurlar olduğu anlamını taşır. Geçmişte müşteri deneyimi, müşterinin ürünü almasını sağlamakla ilgiliydi; yeni müşteri deneyimi kavramı ise müşterinin ürünü kullanmasını sağlamak ve zaman içinde müşteriyle birlikte çalışmayı ifade ediyor. 34 2. Teknolojinin beklenmeyen hızı geleceğe yönelik bütün planlarınızı alt üst edebilir. Böyle bir riskten korunmak ve dönüşüm sürecini başarıyla tamamlayabilmek için şirketlerin büyük resmi görebilen liderlere ihtiyacı var. Teknolojiye ve pazara ilişkin bilgileri Google, Facebook gibi devlerin adını ve işleyişini bilmekten ibaret kalan yöneticiler bu dönüşümü gerçekleştirmek konusunda yetersiz kalabilir. Ayrıca teknoloji birimlerinin üretim departmanlarıyla çok yakın etkileşim içinde olması, CIO ve CTO’ların CMO ile birlikte çalışabilmesi de başarının kilit unsurlarından biridir. Dikey ayrımların süresini doldurduğu bir dönemde bu birimler arası işbirliğini gerçekleştirebilmek için birleşik bir strateji yürütmek; teknoloji uzmanlarını İK uzmanlarıyla bir araya getirmek, pazarlama ekibi ile buluşturmak gerekiyor. Daha iyi bir şirket yapısı için birimler arası bir yaklaşım geliştirmelisiniz. Büyümek İçin Dönüşüm Kültürel dönüşüm Şirketlerin dönüşümünün bir boyutu teknolojideki hızlı ilerleyişi, dijital dönüşümü anlamak olabilir. Ancak bu tek başına yeterli değil. Her şeyden önce şirketlerin dönüşüm sürecinde hayata geçirmek istedikleri değişiklik ya da gelişmelerin kilit noktalarını tespit etmeleri gerekiyor. Bu aşamayı yaratabilmek için çalışanları işbirliğine teşvik etmek öncelikli koşullardan biri. Farklı disiplinlerden, farklı birimlerden ekipleri birkaç günlüğüne aynı odaya koyup birlikte bolca çalışmalarını sağlayarak bir çıktı üretmelerinin önünü açabilirsiniz. Bu tür bir çalışmayla sadece insanlar arasında uyum yaratmakla kalmazsınız aynı zamanda çok daha vizyoner bir çıktı elde edersiniz. Ancak bu odaya yerleştirilecek grubun titizlikle yapılandırılmış olması gerekir. Bu süreci başarıyla tamamlamak için; farklı yetenek gruplarını farklı biçimlerde yönetmeniz gerekir. Bir lider için bunun anlamı kiminle çalıştığını anlamak ve nereden geldiklerini bilmektir. Biraz sıradan bir örnek gibi görünse de gerçek şu ki; bir tasarımcının yaptığı işte değişiklik istiyorsanız önce ona ortaya koyduğu işin güzel olduğunu söylemeniz gerekir, ancak ondan sonra değiştirmesini isteyebilirsiniz. Aynı şekilde eğer bir teknoloji uzmanının yaptığı işlerde değişiklik isteyeceksiniz, önce ona doğrusunu yaptığını söylemelisiniz. Sonra değiştirmeye ikna edebilirsiniz. fazla etki yaratabilmek daha fazla değer yaratmak demektir. Değeri en çok artıracak unsurun müşteriyi pozitif anlamda derinden etkileyebilmek olduğu göz önünde bulundurulduğunda sıra elbette bu etkinin bilançoya yansıtılmasına gelir. Bu noktada asıl önemli olan, ciddi bir geri dönüş alabilmek için en azından orta vadeye kadar bekleme gerekliliğidir. Şirketlerin dönüşüm sürecini başarıyla tamamlayabilmesi için öncelikle dönüşümün organizasyon için fark yaratması gerekir. Bu, dönüşümün ya radikal ya da geleneksel işi tamamen sona erdiren bir sonucu olması gerektiği anlamına geliyor. Eğer teknolojiye gerçek bir yatırım yapıyorsanız “nasıl daha büyük bir etki yaratılabilir” sorusuna net bir yanıt vermeniz gerekir. Daha Bu nedenle bu dijital perspektifle, hızla büyük pazarlama ve müşteri inisiyatifleri geliştirmek gerekir. Ama daha büyük ve daha geleneksel şirketlerde gerçekten bir iş yapma biçimini sonlandıran bir etki yaratmak orta vadeden daha uzun bir zaman alır. 35 CEO Summit 2014 Geleneksel şirketlerin dijital dönüşüm sürecinde küçük şirketler kadar hızlı başarı sağlayamamalarının temel nedenlerinden biri, dijital bir çözümü eski bir iş modeline uyarlamaya kalkmalarıdır. Artık geçerliliği olmayan bir işe uyarlamaya çalışıldığında dönüşüm sürecinde ilerleme kaydetmek mümkün değildir. Bu nedenle organizasyonun da eş zamanlı olarak değişim sürecine girmesi gerekir. Dijital dönüşümün ROI açısından kilit unsurları Dijital dönüşümün ilk geri dönüşü müşteri ilgisidir. Ancak bunu müşterinin ilgisini ve bağlılığını uzun süreli kılmak olarak algılamak oldukça demode bir bakış açısıdır. Geçmişte müşteriye en sık ve yüksek sesle hitap eden şirketlerin daha başarılı olduğuna tanık oluyorduk. Ama bugünün müşterileri bununla ilgilenmiyor. Bugünün müşterisine doğru zamanda doğru araçlarla ve uygun araçlara hitap 36 etmek gerekiyor. Artık şirketler mobil teknolojinin müşteriyle iletişimi nasıl değiştirdiğini anlamaya ve sadece perakende ve internet aracılığıyla değil, smart tv, Google Glass gibi hızla hayata geçen diğer cihazları da ele almaya başladılar. Dolayısıyla asıl mesele müşteri ilgisini nasıl çekeceğiniz, bunu nasıl ölçeceğiniz ve doğru müşteri ilgisini güzel ve basit bir biçimde nasıl çekeceğiniz çok önemli. sistemlerin onların yerine çalışmasını bekledikleri gibi. Bu doğrultuda şirketler “çalışanların ve müşterilerin işine yarayan arayüzler için hizmet üretmeye” başladılar. Örneğin bugün pek çok banka ve sigorta şirketleri satışlarının büyük bölümünü iPad için geliştirdikleri arayüzler aracılığıyla gerçekleştiriyor. Böylece B2B ve B2C arasındaki sınırlar da yavaş yavaş kaybolmaya başlıyor. Dijital dönüşüme yapılan yatırım ikinci geri dönüşü (ROI) ise içerideki organizasyon yapısını dönüştürmek için teknolojiyi kullanmayı öğrenmek. Bunun için görece erken sayılabilir. Üstelik bu ikinci unsur sadece şirket içinde neler olduğuyla değil, olduğuyla değil, şirketin diğer firmalarla ilişkileri ve hatta şirketle çalışan arasındaki ilişkiyle de yakından ilgilidir. Bugünlerde üzerinde çokça konuşulan ve global fenomen haline gelen konulardan biri çalışanlar için iyi işleyen sistemler tasarlamak. Tıpkı Evernote, Facebook, Dropbox gibi Mutlaka üzerinde durulması gereken diğer iki ROI unsuru ise iç verimlilik ve çalışanlarınızı elinizde tutma oranıdır. Şirketlerin çok iyi bildikleri bir gerçek var ki o da yeteneğin, az bulunan, sınırlı ve işe alması zor bir kaynak olduğudur. Richard Branson “Artık çalışanlarımla ilgilenmek için müşterilerime ayırdığımdan çok daha fazla zaman ayırıyorum” diyerek çalışanlarınızın sizin müşterileriniz sayıldığını ve diğer müşterilerle ilgilenmeleri için sizin de onlarla ilgilenmeniz gerektiğinin altını çiziyor. Özellikle dijital tarafta bu yaklaşımı geliştirmek hayati önem taşıyor. Büyümek İçin Dönüşüm Dönüşüm sürecini en iyi yöneten isimlere iki örnek verilebilir. Birincisi Procter&Gamble CEO’su A.G. Lafley, diğeri ise GE’den Jeff Immelt. Bu iki CEO’nun ortak yönü, ikisinin de göreve geldikleri andan itibaren ilk hedeflerinin beş yıl içinde şirketin piyasa değerini iki katına çıkarmak olması. Şirket için dönüşüm motivasyonu da bu oldu. Burada “dijital” bir çözüm değil, çözüme götüren bir araçtı. Piyasa değerinizi verimlilikle değil, ciroyla katlayabilirsiniz. Bunun yolu da müşterinin ilgisini çekmeyi başarmaktan geçer. Müşterinin ilgisini çekmek için ise yeni iş yapma biçimleri, yeni hizmet türleri sunmak ve yeni müşteri deneyimleri oluşturarak değer yaratmak zorundasınız. A.G Lafley göreve geldiğinde şirketin yeni bir patronu olduğunu ve bu patronun müşteri olduğunu söyledi. Bugün büyük şirketlerin müşteriyi patron yapmasının tek yolu teknoloji aracılığıyla müşteriyi angaje etmek, onun ilgisini çekmek. Çalışma biçimleri, perakendecileri, birlikte çalıştıkları diğer şirketler ve markalarıyla ilgilenen insanlar anlamında satış sürecini de değiştirdi. Bu da dağıtım kanallarını değiştirdi. Bir başka önemli örnek de nesnelerin interneti adı verilen olgunun öncüsü sayılan General Electric (GE). Nesnelerin interneti bugün size Atlantik’ten geçmekte olan bir uçağı takip etme ve ABD’de JFK havaalanına ulaşıncaya kadar nasıl bir performans, verimlilik sergilediğini görme olanağı verir. GE zeki makinelerden söz ediyor. Zeki makineler bazı şeyleri kendi başına yapabilecek zeka ve bağlantıya sahip makineler anlamına geliyor. 37 SİZİ SİZDEN BAŞKA KİMSE DURDURAMAZ Walter Bond NBA Eski Yıldızı CEO Summit 2014 Bugün size şirketinizi, liderliğinizi, ideallerinizi dönüştürecek bilgiler vermek istiyorum ve en önemlisi de harika bir gün geçirmenizi ve işinize, şirketinize, sektörünüze döndüğünüzde bir etki bırakabilmenizi istiyorum. Tüm hayatım dönüşümden ibaretti. Size iyi haber, dönüşüm zor olsa da istediğiniz hedefe ulaştığınızda, asıl eğlence o zaman başlıyor. “Birinci ders: İş dünyasında başarılı olmak, bir üst düzeye geçmek istiyorsanız, medya haberlerine kulak asmayın. Size sebebini açıklayacağım. Eminim, buradaki medya, 40 Amerika’dakine çok benziyor. Örneğin medya Amerika’da bize sadece negatif haberler veriyor. Zor geçen bir günden sonra eve geliyoruz, çocukları susturuyoruz, oturup haberleri izliyoruz ve asla gelmeyecek olan iyi bir haber bekliyoruz. Bunun sebebi şu: Medyanın işi de para kazanmak. Medya da sizinki gibi şirketlerin işi. İnsanların negatif haber tiryakisi olduğunu keşfetmişler. Dolayısıyla akıllı iş insanları, negatif bilgi veriyor. En son ne zaman haberleri izledikten sonra, sevgilinize, “Tatlım dünya hakkında içimde çok güzel hisler var” dediniz? Ben haberlere kulak asmıyorum. Her gün haber bile izlemiyorum. Michael Jackson’ın öldüğünü daha yeni duydum. Kimse söylemedi ki nereden bileceğim? Ben NBA basketbolcusuydum. Daha 17-18 yaşlarımda medyanın gündemini anladım. Aslına bakılırsa, iki yıldır kendi medya programım var. Siyaseten doğrucu davranmaya çalışıyorum. İki yıl boyunca siyaseten doğrucu şeyler söyledim. Kimsenin dikkatini çekmedi. Bir gün radyo programıma gitmek için hazırlanıyordum. Karım bana takıldı. “Tatlım nereye gidiyorsun?” Karıma baktım ve dedim ki “Hatun, programım olduğunu biliyorsun!” Karım, “Niye gidiyorsun ki? Nasılsa kimse dinlemiyor” dedi. İnkar edecek değilim, kimse programı dinlemiyor; yeterince negatif değilim. Amerika’da herkes NBA oyuncularının bekar anneler tarafından yetiştirildiğini, takıma girene kadar büyük terler döktüğünü, her birinin sporu bıraktıktan sonra aç kaldığını düşünüyorlar. Neden mi? Çünkü ne zaman biri parasız kalsa hikayesi duyuluyor. Ben ise NBA’de kazandığımı üç yıldan daha kısa bir sürede ikiye katladım. Para kazanmanın gerçekten kolay olduğuna inanıyorum. Size de para kazanmanın sırlarını vereceğim. Bekar bir anne tarafından büyütülmedim. Babam uzun boylu, devasa bir lise müdürüydü. Ne demek istiyorsa söyler, ne söylerse onu demek isterdi. Aslına bakarsanız, lisedeki ilk günümü çok net hatırlıyorum. Fiyakalı giyinmişim, yürürken havamdan geçilmiyordu. Büyümek İçin Dönüşüm Şimdi CEO’lar kulaklarınızı iyi açın! NBA’de basit bir şey öğrendim. Özgüven, kontrol altına alınmış kibirdir. Yaptığınız işte dünyada ilk sıralarda yer almak istiyorsanız, özgüven duymanıza izin var. İnsanlar özgüveni kötü bir şey sanar. Özgüven iyi bir şey. Yaptığınız işte dünyanın en iyileri arasına girmek istiyorsanız, özgüven şart. Amerika’da birbirinden hazzetmeyen kadınlar bazen şöyle bir ifade kullanıyor: Bu kendini ne sanıyor böyle? Bir insan ancak kendi özgüveninden şüphe ediyorsa, böyle düşünebilir. Düşünsenize Michael Jordan’a, Lebron James’e gidip, sen kendini ne sanıyorsun dediğinizi. “Ben dünyanın en iyi basket oyuncusuyum” diyeceklerdir size. CEO’lar lafım size: Siz kendinizi ne sanıyorsunuz? Bu kritik bir soru. Çünkü kendinizi nasıl görüyorsanız, tam da o düzeyde performans gösteriyorsunuzdur. Kimlik hırsızlığı denilen sendromu bilir misiniz? Bundan muzdarip insanlar belli bir düzeyin üstünde başarı göstermeye başladıklarında, bu başarının kendilerine ait olmadığını düşünüyor ve duruyorlar. Kendi kendilerini sabote ediyorlar. Kendi özgüven düzeyiniz, global ekonomide beklenen düzeyin altındaysa, size engel olur. Durursunuz. Sorumuza geri dönelim. Siz kendinizi ne sanıyorsunuz? Basketbol oynamayı bıraktığımda, Amerika’da iş görüşmelerine gittim. Sözde İK profesyonelleri bana giriş seviyesinde işler teklif etti. “Evet, Walter, 28 bin dolarla işe başlayacaksın” dediler. Ben iş dünyasından pek anlamam. Kendi kendime “Aylık 28 bin dolar, bununla geçinebilirim” dedim. Ama o da ne?! Yıllık 28 bin dolardan bahsediyorlardı. Hayır hayır ben bunu yapamam. Walter Bond bunu kabul edemez. Daha yeni, dünyanın en iyileri arasında olduğum bir sektörden çıkmıştım. Yılda 28 bin dolarla nasıl geçinirsiniz? Kendime ve becerilerime güvenim olduğundan, bu işleri kabul edemezdim. Kendi işimi kurmaya karar verdim. Çünkü hiçbir kişinin bana ederimi söylemesini istemedim. Piyasanın bana ederimi söylemesini istedim. Herkes bana katılıyor mu? Size iyi haber: Piyasa bana çok güzel yanıt verdi. Her yıl piyasa bana giderek daha fazla değer kazandığımı söylüyor. 41 CEO Summit 2014 Siz kendinize ne kadar güveniyorsunuz? Liderlik becerinize ne kadar güveniyorsunuz? Kendinizin ve şirketinizin sorun çözme becerisine ne kadar güveniyorsunuz? Şuna güçlü bir şekilde inanıyorum: İşte daha fazla para kazanmak istiyorsanız, daha fazla sorun çözmelisiniz.Bir CEO olarak işiniz, müşterilerinizin sorunlarını herkesten daha iyi çözmek. Bir motivasyon konuşmacısı olarak, telefonlara bakıyorum ve iş alıyorum. Çünkü insanların sorunları var. Bunları çözmek için eğlenceli, dinamik, iyi bilgiler veren bir motivasyon konuşmacısı istiyorlar. İyi bilgiler veren pek çok konuşmacı var; ama eğlenceli ve dinamik değiller. Dolayısıyla işimi bir sorunu çözmek üzerine kurdum. Karizmatik, dinamik, iyi bilgiler veren bir konuşmacı 42 arıyorsanız: Ben Walter Bond. Sorun çözerim. Peki ya siz sorun çözebiliyor musunuz? Chicago’da lisede basket yıldızı oldum. Babam okul müdürüydü. Müdürün odasından geçene kadar özgüven patlaması yaşıyordum. Müdür 200 kiloydu. Herkes müdüre Mr. Bond diye seslenirken, ben ona baba diyordum. Lisenin ilk günü hayatımın en uzun günüydü. Kimse yanıma yanaşmadı. Öğle yemeğimi tek başıma yedim. Sınıf arkadaşlarımın, “Şu çocuk, müdürün oğlu” diye fısıldadığını duyabiliyordum. Nihayet eve geldim ve salya sümük ağladım. Herhalde her zaman pozitif olun demek yerine, size salya sümük ağlamayı tavsiye edecek tek motivasyon konuşmacısıyımdır. Çoğu motivasyon konuşmacısı size her daim pozitif kalmayı ve iyi bir tavır takınmayı öğütleyecektir. Ancak illa ki kötü şeyler olacaktır. Artık Tanrının bize duyguları vermesinin bir sebebi olduğunu düşünüyorum. Parti yaptığım zaman, partinin dibine vururum. Okuldan eve döndüğüm ilk gün evde kendime ağlama partisi verdim. Ancak! Ağlayıp sızlanma asla 3 günden fazla sürmemeli! Büyük bir müşteri mi kaybettiniz, teknolojinizde terslikler mi çıktı, özel hayatınızda veya iş hayatınızda ne olursa olsun size 3 gün müsaade. Üç günden sonra bir plan oluşturmalısınız. O gün eve geldim. Lionel Ritchie’yle beraber ağlama partisi yaptık. Lionel Ritchie’nin kim olduğunu biliyorsunuz değil mi? Ne müthiş bir şarkıcı! 3 gün evde acıklı Lionel Ritchie şarkıları dinleyip salya sümük ağladım. “Hello, is it me who you’re looking for? For I wonder where you’re and I wonder what you do.” Sporla ilgili sevdiğim şeylerden bir tanesi, ruhen güçlü olmanız gerekir. Zamanımın önemli kısmını, kaçırdığım sayıları düşünerek geçiriyordum. Daha sonra he zaman attığım sayılara odaklandım. Bir motivasyon konuşmacısı olarak, iyi olmadığım zamanlara Büyümek İçin Dönüşüm çizgiden ibaretti. Özgüveni olan oyuncular, gelişme potansiyeli olduğunu anlıyor ve bu yönde ilerliyordu. Her geçen yıl daha üretken oluyorlardı. Şirketiniz 5 yıldır düz bir çizgiden ibaretse, kendinize bir sorun: Acaba ben kibirli miyim? odaklanmıyorum. Sahnede seyircinin, “Walter! Walter!” diye tezahürat ettiği zamanlara odaklanıyorum. 3 gün evde acıklı Lionel Ritchie şarkıları dinleyip salya sümük ağladım. Üç günden sonra planımı yaptım! Okula gideceğim. Beyzbol, basketbol, futbol takımı kuracağım, gazetecilik kulübünün başkanı olacağım, sınıftakiler başarması en muhtemel kişi olarak seçecekler beni. 4 yıl sonra beyzbol, basketbol, futbol takımları kurdum, gazetecilik kulübünün başkanı oldum, sınıftakiler beni başarması en muhtemel kişi seçti ve kızlar beni beğeniyordu. Ama bir hata yaptım. Özgüven ve kibir arasındaki sınırı geçtim. CEO Summit’teki tüm CEO’lar, sizler başarılısınız. Dünyada olmasa bile ülkedeki en parlak ve zeki insanlardan bazılarısınız. Kendinize güven duymanızı istiyorum. Ancak kibre giden çizgiyi aşmayın. Neden mi? Kibirli insanlar kendini geliştirmiyor. Çünkü artık olduk biz diye düşünüyorlar. NBA için iki yıl boyunca televizyon yayıncılığı yaptım. Dünyanın en iyi basket oyuncularını temsil eden takım kaptanlarına özel ilgi gösterdim. Şunu gördüm: Kibirli sporcular iyi olmasına iyiydi de asla daha iyi hale gelmediler, gelişimleri düz bir Belki duymuşsunuzdur, Amerika’da üniversite sporları büyük bir iş. Koçlar ülke içinde ve uluslararası olarak sporcu avına çıkar. Soyunma odasında ne kadar sporcu varsa, kazanma şanslarının o denli yüksek olduğunu bilirler. Bu şekilde sporcu alımının, satış yapmaktan hiçbir farkı yok. Babam öğrenmenin yüzde 99’u dinleyerek ve gözlemleyerek gerçekleşir derdi. Ben de kendime bu düsturu edindim. Ne zaman bir satışçı evimize gelse, annem ve babamın toplantıyı tartışırken birbirilerine hep aynı soruyu sorduğunu gözlemledim. İlk soru fiyat değildi, hizmet değildi, ödeme koşulları değildi. 43 CEO Summit 2014 İlk önce “Bu insanları sevdin mi?” diye soruyorlardı. İş dünyasının en iyi saklanan sırlarından birinin de “sevilebilirlik faktörü” olduğunu uzun zaman önce öğrendim. İnsanlar sevdikleri insanlarla iş yapmak isterler. Daha da önemlisi, insanlar hoşlandıkları insanlar tarafından yönetilmek isterler. Peki Sayın CEO, çalışanlar sizi seviyor mu? Çalışanlarınız sizi sevdiğinde işe tutkuyla, yaratıcılıkla, inovasyonla geleceklerdir. Üretken olacaklardır. Yöneticinizi veya patronlarınızı sevmediğinizde, endişe ve stres hakim olacak, çalışanların sürece katılımı düşecektir. Sevilebilirlik faktörü, kaosa da dönüşebilir. Sevilebilirlik faktörü, gerçek paradır! Artık bir üniversite seçmem gerekiyordu. Okulların hepsi birbirine benziyor, kulağa aynı geliyorlardı. Sizi bilmem ama ben zor kararlardan 44 nefret ederim. Hani şu akıl gerektirmeyen kararları almayı tercih ederim. Çünkü bir aptal bile doğru kararı verebilir. Bir motivasyon konuşmacısı olarak, şirketler için akıl gerektirmeyen bir karar olmayı yeğlerim. Sizin şirketinizle çalışmak zor bir karar mı? Üniversiteler zor karardı. Çünkü hiçbirinin ayırt edici bir özelliği yoktu. Bir gün zil çaldı ve hayatım değişti. Minnesota Üniversitesi’nden bir koç geldi. Saç kesimi yeniydi; okul logolu tişört giyen tüm diğer koçların aksine, takım elbisesi içinde çok şık görünüyordu. Başarı kokuyordu, para kokuyordu. Göz testini geçmişti. Eğer NBA oyuncusuysanız, göz testini geçmelisiniz. Size milyon dolarlar ödüyorlarsa, NBA basketçisine benzemelisiniz. Milyon dolarlık futbolcuysanız, milyon dolarlık futbolcuya benzemelisiniz. Sayın CEO, sizin de göz testini geçmeniz gerekmez mi? Özgür irademle size saygı duymamı istiyorsanız, sizin de başarıyı, parayı çağrıştırmanız gerekmez mi? Gözlerimi size diker dikmez, size bir değer biçerim. Bu insan doğasında var. Size ikinci olarak ağzınızı açtığınızda değer biçerim. Fazla akıllı değilseniz, şık ve sessiz olun. Başarı kokun, para kokun. Böylece rakiplerinize karşı avantaj kazanırsınız. İnsanlar görsel olarak sizi başarılı görüyorlarsa, aksi ispatlanmadıkça doğru varsayacaklardır. Koçum da eve geldiğine daha ağzını açmadan aklıma hitap etti. Önce annemle konuştu. Büyümek İçin Dönüşüm İkisi de Kentucky’li çıktı. Hiç iş konuşmaksızın Kentucky’den, yeşil çimenlerden, kırmızı çamurlardan bahsettiler. Hepsi de at yetiştirmişti. Annemin üniversiteden en yakın arkadaşı, koçun karısının kuzeni çıktı. Benim bir ablam var. O da üniversite yıllarında basket oynardı. University of South California’da oynarken iki ulusal kupa kazandı. Ablanızın sizden fazla şampiyonluğu varsa, işiniz zor. Koçun da Clement isimli bir kızı vardı. Koçun kızı da USC’yi ziyaret etmiş ve ablam tarafından okul takımına seçilmişti. 30 dakika boyunca hiçbir teknik konu açılmadı. Annemi avucunun içine almıştı. Annemden sonra, babamla konuşmaya başladı. Babam Tennessee’de bir çiftlikte büyümüştü, taşra çocuğuydu. Koç da Amerika’nın benzer bir bölgesinden geliyordu. Koç Kentucky’li; babam Tennessee’liydi. İki yer birbirine çok yakın. Babama, “Sizi bilmem Mr. Bond; ama ben Güneyliyim. Oğlunuz benimle oynayacaksa, bunu hak etmeli. Ben bedava ekmeğe inanmıyorum. Oğlunuz benimle oynayacaksa, hakkıyla takıma girmeli. Ben güneyli bir taşra çocuğuyum, Mr. Bond.” İş konuşmadan önce 30 dakika muhabbet ettiler. Koç, en son bana döndü ve dedi ki “Sen Walter Bond, benim kampüsüme gelirsen, başarının sırrı olursun.” Biraz takdir etmekten bahsetmeliyiz. Bana sen başarının sırrısın dedi! Siz en son ne zaman COO’nuza, başkanınıza, pazarlama, insan kaynakları, satış gücünüze başarının sırrı sensin dediniz? İşe her gün tutku, yaratıcılık ve inovasyonla gelen sadık çalışanlar yaratmak istiyorsanız, başarının sırrı takdir etmektir. Her zaman çalışanlarınızın yanlışlarını başlarına kakmayın. Ne kadar doğru bir iş çıkardıklarını anlatmakta aceleci davranın. Bazen çalışanlarınızda düzeltmeniz gereken bir yanlış olduğunda, ilişkinize o denli değer katmış olursunuz ki eleştiri karşısında savunmaya geçmeyecek, gücenmeyeceklerdir. Çünkü sizin onlara inandığınızı bileceklerdir. Koçum bana sen başarının sırrısın dedi. Koç gittikten sonra mutfak masasının etrafında toplandık. Anneme döndüm, “Ne düşünüyorsun? 45 CEO Summit 2014 Adamı sevdin mi?” dedim. Annem, Kentucky’de herkes onu tanır. Kendisi Kentucky’de bir efsane dedi. “Walter, senin işine burnumu sokmaya çalışmıyorum ama bu adamı gerçekten sevdim” dedi. Babama döndüm, “Ne düşünüyorsun? Adamı sevdin mi?” dedim. Şunu anlamalısınız ki sadece babamla değil, lisemin müdürüyle de konuşuyordum. Dünyada görüşlerine daha fazla saygı duyduğum biri yoktu. Babama saygı duyardım. Çünkü söyleyecek iyi bir şeyi varsa söyler, yoksa susardı. Kelimelerin gücü ve tesirinin farkındaydı. Sayın CEO, peki siz kelimelerin gücü ve tesirinin ne kadar farkındasınız? Şirketlerdeki herkes lidere saygı duyar ve ağzınızdan çıkan hiçbir lafı unutmazlar. İnsanların negatif şeyleri, pozitif olanlardan 46 çok daha fazla hatırladığı bir dünyada yaşıyoruz. Demem o ki, çalışanlarınızla konuşurken dikkatli olun. Çünkü emin olun, söylediklerinizi asla unutmayacaklardır. Basket koçum bana başarının sırrı olduğumu söyledi. Bu bana söylediği ilk cümleydi. Asla unutmadım. Babama sordum, “Onu sevdin mi?” Babamın yanıtı aklımı başımdan aldı. Gözümün içine bakarak, “Oğul, gözünün içine bakmayan adama güvenme. Evet, oğul. Onu sevdim.” Sonra o bana sordu: “Sen koçu sevdin mi?” Evet dedim, bana başarının sırrı olduğumu söyledi. Bu tek laf benim içimde sadakat yarattı. Bu tek laf, koçun bana inandığını anlamamı sağladı. Ona istediği her şeyi verecektim. CEO’lar söz verin: İşe döndüğünüzde, şirketinizdeki kilit insanlarla yüz yüze gözlerinin içine bakarak, onlara başarının sırrı olduğunu söyleyin. Böylece sadakat ve bağlılık inşa edeceksiniz. Böylece çalışan katılımını iyileştireceksiniz. Sizin için çalışan insanların hakkını daima teslim edin! Ben de Minnesota Üniversitesi’ne gittim. İlk takım arkadaşımla tanıştım. “Naber Doug? Ben Chicago’dan Walter Bond buradayım. Başka bir deyişle Mesih geldi” dedim. Özgüven ve kibir arasındaki çizgiyi hatırlayın. Takım arkadaşım ayağa kalktı ve “Adım ne dedin? Chicago’dan Walter Bond mu? Benim adım William Burden, Detroit Michigan’dan, katıksız Amerikalı.” Ben, “Katıksız Amerikalı da ne? Küçük bir kasaba filan mı?” dedim. Ertesi gün antrenmana gittim. O çocuk oynamıyordu. Takımın sert çocuğunu bulacaktım. Çocuğun suratına basket topunu geçirip, lisedeki gibi yıldız olacaktım. Richard Coffee ismindeki takımın sert çocuğunu buldum. Richard Coffee, 82. hava kuvvetlerine mensuptu. Askeri bir ekipten bahsediyorum. 5-10 bin fit yükseklikte uçaktan atlıyorlardı. Üniversiteye ayak basmadan önce, dört yıl orduda görev yapmıştı. Yetişkin bir adamdı. Vücudunu ilk kez yakından gördüğümde, Tanrıyı sorguladım. Tanrım Büyümek İçin Dönüşüm insanlar eşit yaratılmamış mıydı dedim! Richard’ı duşta gördüm. Eşit yaratılmamıştık. Kendimi tutmalıydım. Özgüvenin ne denli önemli olduğunu hatırlayın. Babam ne demek istiyorsa söylerdi, ne söylüyorsa onu demek isterdi. Ben de ne demek istersem söylerim, ne söylersem onu demek isterim. Antrenman başlar başlamaz, topu alacak ve suratına fırlatacaktım. Hadi bakalım Richard Coffee göster kendini! Odaya girer girmez, havada uçan bir UFO gördüm. Bana vurmuştu. Havada ortada buluştuk. Yere yığıldım. Richard Coffee üzerime eğildi ve “82 hava kuvvetleri, bizim elimizden her iş gelir. Kalk bakalım ufaklık. İyi misin?” dedi. Sonuç olarak yine yurda geri döndüm, Lionel Ritchie dinleyerek salya sümük sızlandım. “I am alone with you inside my mind. And in my dreams I kiss your lips a thousand times. Sometimes I see you bad.” Daha önce de bu yollardan geçmiştim. 3 günün sonunda planımı uygulamaya soktum. Kiminiz ekonominin kötü olduğu dönemlerden geçtiniz. Çalışanlarını kaybettiniz, sorunlarla karşılaştınız. Siz de bu yollardan geçtiniz. Geçmişinizden ders alın ve asla korkmayın. Tecrübeniz yüzünden size maaş veriyorlar. Ağlayıp sızlanacaksanız, yapın ama sadece üç Gün! Üçüncü günden sonra planınızı oluşturun. Ben de planımı yaptım. Çalışacaktım. Basket, beyzbol, futbol takımı kuracaktım. Arkadaşlarım beni gazetecilik kulübünün başına seçeceklerdi. Başarması en muhtemel kişi seçeceklerdi beni. Bunu lisede başardım. Üniversite yeni bir seviyeydi. Bir gün NBA’de oynamayı kafama koymuştum. O zamanlar potansiyelim göz önüne alınarak alınmıştım. Siz CEO’lar potansiyeliniz için işe alındınız. Çalışanlarınızı potansiyeline göre terfi ettiriyorsunuz. Ama sizin işiniz çalışanları desteklemek, cesaretlendirmek, çalışanların hakkını teslim etmek ve potansiyellerini gerçekleştirdiğinden emin olmak. Çünkü çalışanlarınız şirketinizin yansımasıdır. 3 günlük sızlanma bittikten sonra koçuma bir soru sordum. Ağırlık odası nerede? Richard Coffee, 200 kg ağırlık itebiliyordu. Ben ise sadece çubuğu itebiliyordum. Kendi kendime hedef koydum. Ben en az 100 kg itecektim. Dediğimi yaptım yapmasına da… Takımın yıldızı olmadım, yedek kulübesinden çıkamadım. NBA hayalleri kurmak için pekiyi bir 47 CEO Summit 2014 konumda değildim. Dönüşüm demişken, size ne yaptığımı anlatayım. Her yıl, sezon sonu dediğimiz bir dönem vardır. Daha büyük, daha güçlü ve daha hızlı olmak için sezon sonunu bekliyordum. Koçumla oturur, ona basit sorular sorardım. NBA’de oynamak için ne yapmalıyım? Soruyu ilk sorduğumda, koç benim takımımda bile oynayamıyorsun dedi. Koşamıyorsun, zıplayamıyorsun. Daha büyük, daha güçlü, daha hızlı olmalısın dedi. Ancak dikkatini bana çevirdi. Her sezon sonunda ekstra çalışmam gerekti. Her 48 yıl koçla bu konuşmayı yapıyorduk ve her yıl beni en fazla gelişme gösteren oyuncu seçiyordu. Her yıl yüzde 10 gelişme gösterdim. Siz CEO olarak her yıl yüzde 10 gelişme gösteriyor musunuz? Sizin işiniz bu ve şirketiniz de sizin yansımanız olacaktır. Siz yüzde 10 gelişirseniz, şirketinizin de her yıl yüzde 10 gelişecektir. Bu zirvenin önemi, sizi at yarışından çıkarması ve kılıcınız keskinleştirmenize yardımcı olması. Her yıl bir öncekinden daha iyi olmak için dönüşmelisiniz. Minnesota Üniversitesi’nde her yıl büyük gelişme gösterdim. İki takım arkadaşım mezun olur olmaz NBA’ye girdiler. Hemen milyoner oldular. Onlara katılmak için bir yılım vardı. Ancak ufak bir sorun çıktı. Son yıl, ilk maç öncesinde ayağımı kırdım. 6 hafta sonra geri geldim. Ayağımı ikinci kez kırdım. Basket kariyerim bitmişti. İki yıllık program sonrası hastane yöneticisi olmak için bir iş teklifi aldım. Yıllık 75 bin dolar maaş teklif ediyorlardı. Beni işe alanlar, takımımızın hayranlarıydı. Beni seviyorlardı. Bunun üzerine babam beni telefonla aradı. Babam Büyümek İçin Dönüşüm müthiş bir insandır. Ben küçükken, ne kadar zorlu, yorucu bir gün geçirmiş olursa olsun, işten geldiğinde beni kucaklayıp kaldırırdı. Kollarımı açmam yeterliydi. İşareti vermem yeterliydi. Sizin de çocuklarınız, torunlarınız vardır, ne demek istediğimi bilirsiniz. İngilizce konuşmayabilirler. Ancak eminim ki Türkçe’de de bire bir aynı şeyi söylüyorlar: “Beni kucağına al, anne!”; “Beni kucağına al, baba!”. Bunun duygusal bir değiş tokuş olduğunu anlamanızı istiyorum. Bu liderliğin ne anlama geldiğini gösteren bir sembol. Çocukların kucağa alınmayı bu kadar sevmesinin bir nedeni onları kaldırdığınızda bakış açıları değişir. Dünyayı aniden sizin gördüğünüz gibi görürler. Babam uzun boylu bir adamdı. Babamın beni kucağına alıp kaldırmasını çok severdim; çünkü dünyanı aniden onun gördüğü gibi görmeye başlardım. CEO’ların ve liderlerin işi de çalışanlarınızın pazarı, fırsatları, geleceği sizin gördüğünüz gibi görmelerini sağlamaktır. Steve Jobs, Apple’ı çalışanların gelecek vizyonunu şekillendirerek dönüştürdü. Liderliğin sembolü budur. Babam da benim bakış açımı kolayca değiştirebiliyordu; aniden dünyayı onun gördüğü gibi görmemi sağlardı. İşe tam girmeden önce, babam beni telefonla aradı. “Oğlum ayağını iki defa kırdın. Şimdi ne yapacaksın?” dedi. Ben hastane yöneticisi olacağımı söyledim. Babam NBA oyuncusu olmaya inanıyor musun dedi? Ayağım halen alçıdaydı. “Babam bir işe girmenden gurur duyarım. Ancak NBA’e hala inancın varsa, peşini bırakma” dedi. Ben ama, ama, ama diye bahaneler üretiyordum. En sonunda, “Kaybedecek neyin var?” dedi. “Nasılsa hayatın boyunca çalışacaksın. Pişmanlıklarla mı yaşamak istersin?” dedi. 22 yaşında olmasına, 100 kg ağırlık itebilmesine rağmen babam küçük oğlunun bir kez daha kucaklanıp kaldırılmaya ihtiyacı olduğunu anlamıştı. Ben ona hastane yöneticisi olacağım dediğimde, aslında “Beni kolumdan tut kaldır, baba” dediğimi duymuştu. Çünkü vazgeçme noktasında olduğumu biliyordu. Hayallerimi, hedeflerimi, gelecekte NBA’de oynamak istediğimi biliyordu. İşe gireceğimi duyduğunda, aslında “Beni kolumdan tut kaldır, baba” dediğimi duyuyordu. Duygusal zekası vardı. 49 CEO Summit 2014 Bir lider olarak duygusal zekanız ne kadar yüksek? Birinin cesaretinin kırıldığında fark edebiliyor musunuz? Çalışanlarınız yüksek performans göstermiyorsa, doğru noktalarına temas edebiliyor musunuz? Babam doğru noktaya nasıl dokunacağını biliyordu. Bakış açımı değiştirmek için ne söyleyeceğini bilirdi. Ayağım alçılı, gözlerim yaşlı bir kez daha koçun ofisine gittim. “NBA’de oynamak için ne yapmalıyım?” dedim. Sayın CEO, şirketinizde böyle bir kültür yaratmalısınız. Liderliğinize ihtiyaç 50 duyanlara, kapılarınız açık olmalı ve astlarınızla açık iletişim kurmalısınız. Nasıl daha iyi bir çalışan olabilirim? Nasıl daha verimli, daha üretken olabilirim? Koç gözüme baktı ve sen motivasyon konuşmacısı olmalısın dedi. Ona çok şey borçluyum. Hayatımda iki lider beni bir sonraki kademeye dönüştürdü. Efsane bir babam ve efsane bir basket koçum oldu. Onlar sayesinde bugünkü insan oldum. Her yıl yüzde 10 gelişme gösterdim ve bir NBA oyuncusuna dönüştüm. Şirketinizde daha iyi bir lider olursa ve her yıl yüzde 10 iyileşme gösterirseniz, şirketiniz tanınmaz hale gelir. Peki organizasyonu dönüştürmek kimin işi? Elbette sizin. Çünkü siz CEO’sunuz. Büyümek İçin Dönüşüm Her sabah kalktıktan sonra haberlere kulak tıkayın, iş prensiplerine odaklanın. Başarı kokun, para kokun. Göz testini geçin. Kendinizi sevdirin. İnsanlar hoşlandıkları insanlar tarafından yönetilmek ister. Bununla yetinmeyin. Koçum eve ilk geldiğinde göz testini geçti ve kritik bir şey yaptı. Bir kişiliği işe aldı. İnsanları sadece beceri düzeylerine bakarak seçmiyordu. Bir kişiliği seçti. Annemi, babamı, beni tanımak istedi. Asla vazgeçmeyecek bir mazlumu arıyordu. O kadar iyi olmadığımı; ama çalışmaktan korkmadığımı anladı. Bana yeter ki fırsat verin; bir sonraki kademeye geçmek için elimden gelen her şeyi yaparım. Bir sonraki kademeye yükselmem için bana fırsat verdi. İlk konuşmacılık işimde 25 dolar ve hediye çeki almıştım. 14 yıl önceydi. Basket kariyerimde uyguladığım prensipleri konuşmacılık kariyerime de uyguladım. Artık uluslararası, ödüllü bir motivasyon konuşmacısıyım. Nasıl başardım? Başarı kokun, para kokun. Göz testini geçin. En önemlisi de her yıl daha büyük, daha güçlü, daha hızlı olun. Yaptığım diğer bir şey, en prestijli motivasyon konuşmacılarıyla zaman geçirmek, beraber takılmak. Bu, günün farkında olmadığınız bir parçasıydı. Tam da sizin yaptığınız işi yapan insanlarla dolu bir odadasınız. Sizi buradaki insanlarla ilişkiler kurmaya ve bir sonraki kademeye geçmek için birbirine yardımcı olmaya davet ediyorum. “The CEO Summit by Accenture is a brilliant idea. Great things happen when you get high performing CEO’s in the same room thinking…together!” Walter Bond 51 Büyümek İçin Dönüşüm CEO Summit Event App ceosummit.com.tr #ceosummit2014 facebook.com/TurkeyCEOSummit twitter.com/Turkeyceosummit youtube.com/user/accentureturkiye linkedin.com/in/accentureturkey Accenture Türkiye İletişim İstanbul Ofisi RBS Binası Tamburi Ali Efendi Sokak No: 13 Etiler 34330 Istanbul, Türkiye Tel: +90 212 349 32 00 Fax: +90 212 351 78 81 http://www.accenture.com.tr www.ceosummit.com.tr Ebru Tuygun Kurumsal İletişim ve Pazarlama Ülke Lideri [email protected] Ankara Ofisi Eskişehir Devlet Yolu 9.km No:266 B blok No:114, 06800 Mustafa Kemal mah. Çankaya Ankara, Türkiye http://www.accenture.com.tr www.ceosummit.com.tr İzmir Ofisi İzmir Teknoloji Geliştirme Bölgesi A1 Binası No:12 İYTE Kampusu Gülbahçe Mahallesi Urla 35430 İzmir, Türkiye http://www.accenture.com.tr www.ceosummit.com.tr Bu raporda Türkiye Cumhuriyeti Kanunlarına yapılan her türlü atıf, Accenture Danışmanlık Limited Şirketi tarafından bilgilendirme amacı ile kullanılmıştır. Bu raporda yer alan bilginin güvenilir kaynaklardan alınması hususunda gerekli özen gösterilmiş olup, herhangi bir yanlışlık veya eksiklikten dolayı Accenture Danışmanlık Limited Şirketi sorumlu tutulamaz. Burada yer alan hiçbir bilgi profesyonel veya hukuki alanda tavsiye niteliğinde değildir. Accenture Danışmanlık Limited Şirketi işbu raporda yer alan bilgiye dayanılarak yapılan hiç bir işlemden dolayı sorumluluk kabul etmemektedir. Bu sebeple işbu raporda yer alan bilgiyi kullanmadan once profesyonel danışmanlara başvurmanız tavsiye edilmektedir. Accenture Hakkında Accenture yaklaşık 319 bin çalışanı ile 120’den fazla ülkedeki müşterilerine hizmet veren küresel yönetim danışmanlığı, teknoloji hizmetleri ve dış kaynak kullanım şirketidir. Bütün sektörler ve iş fonksiyonlarındaki benzersiz deneyim ile dünyanın en başarılı şirketleri üzerine yapılan yoğun araştırmaları birleştirerek, Accenture müşterilerinin yüksek performanslı işletmeler ve kamu kurumları olmalarına yardımcı olmak için onlarla işbirliği yapmaktadır. Şirket, 31 Ağustos 2014 tarihinde sona eren mali yılda 30 milyar Dolar tutarında net gelir elde etmiştir. Şirketin internet sitesine www. accenture.com.tr adresinden ulaşabilirsiniz. Copyright ©2015 Accenture Tüm hakları saklıdır. Accenture logosu ve High Performance Delivered sloganı Accenture’a aittir.
