Kurumsal Dönüşüm - Irmak için Kaynak

Yorumlar

Transkript

Kurumsal Dönüşüm - Irmak için Kaynak
Kurumsal Dönüşüm
NAZAN FETTAHOĞLU
AYÇA CEK
DİDEM ÇİÇEK
KURUMSAL DÖNÜŞÜM YOLCUĞUNA İLK ADIM:
Dönüşüm Nedir?
Dönüşüm var olan birey, sistem, yapı ya da
nesnenin yeni bir hale değişeceği anlamına
gelmektedir.
y Değişimin amacı farklı olmak değil, yaşantımızın
hedeflerimize uyumunu sağlamak içindir. Eğer
işlerimiz, yaşantımız, işyerimizin durumu, dünden
kötüye gidiyorsa, kendimizde ve çevremizde
değiştirmemiz gereken bir şeyler var demektir.
Dönüşüm, sabit sonlu bir eylem değildir.
Hareket eden bir hedef gibi sürekli değişir
Bu durum kurumsal dönüşüm için de geçerlidir.
Bu nedenle, dönüşüm varılacak hedef değil, sonu gelmez bir
yolculuk olarak görülmelidir.
Kurumsal Dönüşüm ve Değişim Yönetimi
Kurumsal Dönüşüm, kurumun tüm yönlerini, özellikle kültürünü
etkilemek suretiyle organizasyonun etkinliğini artırmak ve
planlı bir şekilde bütün sistemde olumlu değişiklik oluşturmak
için kurum stratejilerinde, tasarımlarında ve yönetiminde
temel değişiklikler yapma sürecidir.
Değişim Yönetimi, kurum çalışanlarının ve kültürünün kurum
stratejisi, sistemleri ve faaliyetleri ile bütünleşmesi ve uyum
sağlaması süreci olarak tanımlanabilir.
Neden Dönüşüm?
Stratejilerde Temel Değişiklikler
Stratejilerde yapılan değişiklikler kurumun değişim
sürecinde nasıl bir dönüşüm geçirmesi gerektiği ve
gelecekteki zorlukları (rekabete ve beklentilere
yönelik) nasıl aşabileceği konusunda yeni bir vizyon
geliştirilmesinden kaynaklanır.
Dönüşüm Nasıl Gerçekleşir?
y Kurum politikasının gözden geçirilmesi,
y Çalışma yapısının yenilenmesi,
y Vizyonuna uygun bir ortam yaratılması,
y Pilot projeler seçerek uygulanması,
y Konu hakkında veri toplanması,
y Ekipler oluşturulması
y ve benzeri bir dizi dönüşüm etkinliği aracılığı ile
başarılır.
y
İlk adım: Kurum stratejisinin mevcut koşulların ışığında yeniden tanımlanması, soru konferansı
y
İkinci adım: Hedeflere yakınlık ve mevcut durum, finansal, öğretmen işbirliği gibi açılardan
inceleme ve revize etme, başarı için kritik süreç ve sistemi tanımlamak
y
Üçüncü adım: Planlama-Öncelikleri Kademelendirme; değerlendirmenin, ölçümün nasıl
yapılacağını belirlemek.
y
Dördüncü adım: Ekiplerin motive edilerek, performansın değerlendirilmesi
Eyleme geçme, yön gösterme, dikkat dağıtan şeyleri tespit ederek çözüm üzerinde odaklanma,
her adımda motive etme ve ekip başarısını kolaylaştırma.
y
Beşinci adım: Mükemmelliği arayarak, eylem adımlarını tekrarlama
Çalışanlar yaptıkları katkının nasıl bir fark yarattığını anladıklarında ve yönetim ekibi somut geri
bildirimler almaya başladığında; güçlü bir devinirlik, değişimi motive edecektir.
Kritik Kitlenin Dönüşümde Rolü
Oran olarak küçük, hedef bir liderler grubunun (değişim
ajanları) fikir, felsefe ve benzerine maruz kalmasıyla ve bunları
uygulayacak teknolojiyi öğrenmesiyle oluşturulurlar.
9
Bağlılığı öğrenir, uygular, geliştirirler ve büyük grupla paylaşırlar.
9
Zaman içinde geçerli felsefe, tüm çevrede yavaş yavaş yaygın hale
gelene dek çevrimi tekrarlar. Bu durum gerçekleştiğinde, çevrenin
çalışmalarla yansıtılan inanç ve tavrı değişmiş olur ve dönüşüm
gerçekleşir (örneğin kültür).
9
Süreçlere uyulduğu taktirde; dönüşüm zaman içinde gerçekleştikçe,
geçiş yapılarına daha da az ihtiyaç duyulur hale gelir. Kurum üyeleri
artık yeni felsefeye uygun davranışlarda bulunmak için özel ya da
tasarlanmış yapılara ihtiyaç duymaz.
STRATEJİK PLANLAMA
y Bir kurumun, iç veya dış değerlendirme
sonuçlarına göre zayıf ve kuvvetli yönlerini,
önündeki fırsat ve tehditleri belirlemesi, bunların
ışığında kalitesini geliştirecek olan stratejilerini
oluşturması, bu stratejileri ölçülebilir hedeflere
dönüştürmesi ve performans göstergelerini
belirleyerek onları sürekli izlemesi sürecidir.
Dönüşümün Triosu
Attention; Farkında Olma
Interest; İlgi Duyma
Desire; İstek Duyma
Action; Hareket Etme
Değişim Zordur.
Mevcut
Durum
Geçiş
Durumu
Arzulanan
Durum
Paylaşılmış
Vizyon
Eskiye bağlı kalmanın en büyük nedeni, eskiye
olan bağlılık değil; gelecekte olunacak durum ile
şimdiki durum arasındaki belirsizlik olarak
karşımıza çıkmaktadır.
Dönüşüm; zaman alır.
Zamanda bir noktada bulunulan halden, zamanda
daha sonraki bir noktaya ilerleme çizgisel değildir
ve aynı hızlarla ulaşılabilir değildir.
¾ Yol
üzerinde dönüşüm sürecini yavaşlatan engeller
olabilir.
¾ Ancak,
değişimin hızı da yeniliklerle yükseltilebilir.
Belirlenmiş olan teknolojik, metodolojik ya da
yapısal YENİLİK; bir kurumun “kurbağa atlayışı”
yapmasına ya da gelişim hızını arttırmasına olanak
sağlar.
Kurumsal Dönüşüm; öğrenmeyi içerir.
Peter Senge ( MIT’de İşletme profesörü ve Örgütsel
Öğrenme Cemiyeti SoL’in kurucu yönetim kurulu Başkanı) “The
Fifth Discipline” (Beşinci Disiplin) adlı kitabında “öğrenen kurum”
ve ‘’kişisel üstünlük’’ten söz etmektedir. Bu durumu
içselleştirmek, gelecekteki ideal kuruma dönüşüm hızını
arttırmayı vaad eder.
Bu bağlamda “öğrenmek” salt olarak daha fazla bilgi edinmek
anlamına gelmez, istediğimiz sonuçları üretme yeteneğini
geliştirmek anlamını da taşır. Bu süreç boyu üretici öğrenmeye
karşılık gelir.
Değişimi Engelleyen Sözlerden Sadece Birkaçı;
• Daha önce hiç denenmedi...
• Teorik olarak olumlu gözüküyor ama uygulamada?
• Bu kadar iyi fikir olsaydı başkası mutlaka uygulardı.
• Bizim işte geçerli değil.
• Kendi işinle ilgilen, başka işlere karışma.
• Değişmek istemiyorum.
• Neden daha farklı şekilde yapmak zorundayım?
• Şimdiye kadar yaptığım şeyleri yapmaktan çok mutluyum.
• Kulağa hoş geliyor ama...
• Zamanımız yok.
Temel ihtiyaç: Güven duygusu
“ Çalışanlar değişim konusunda öngörülebilir endişeler taşırlar. Üstelik
bu endişelerin hangi sırayla geleceklerini de öngörebilirsiniz. Bunu ilk
kez 80’li yıllarda fark ettim. Okullar için hazırlanan bir grup yenilenme
girişimlerinin, test aşamasında son derece başarılı sonuçlar vermiş
olmasına rağmen uygulama aşamasında aynı başarıya erişememesinin
nedenleri üzerine bir araştırmada çalışıyordum. Değişim konusunda hiç
kimsenin öğretmenlerin fikrini almadığını fark ettik. Tasarladığımız
model sayesinde izleyen değişikliklerde, endişeleri ve onlarla hangi
sırayla karşılaşacağımızı öngörebildik.”
Zigarmi
“Endişeler Modeli” Texas Üniversitesi’nden bir grup tarafından geliştirildi.
Model, altı grup değişim endişesi tanımlıyor ve eğer liderler ilk üçünü fark ederek
özel ilgi gösterirlerse, benzer bütün vakalarda, değişim diğer üçünü kendiliğinden
çözüme ulaştıracağı güvencesini veriyor.
İlk grupta bilgi endişeleri var. Çalışanlar değişimi gözü kapalı benimsemek
istemiyorlar. Aksine, neler olduğunu bilmek, olayları sizin gördüğünüz açıdan
görebilmeyi ve işlerin neden değişmesi gerektiğini anlamak istiyorlar.
İkinci grupta kişisel endişeler var. Ne yazık ki en az ilgi gösterilen endişeler de
bunlar oluyor çünkü genelde sızlanma ve şikayet olarak algılanıyorlar. Aslında bu
sızlanmaların ardında önerilen değişime karşı direncin nedenleri yatıyor. Değişim
şirkete ne yarar sağlayacak sorusuyla değil, değişim bana ne yarar sağlayacak
sorusuyla ilgileniyorlar. Özellikle değişim sonrasında gerekecek yeni becerilere
uyum sağlayıp sağlamayacaklarını merak ediyorlar.
Üçüncü grupta ise aslında ufak tefek görünse de işin özüne dokunan, uygulamaya
ilişkin endişeler yer alıyor. Sistem uyuşmasından, doğru kullanıma, değişimi
sağlayacak günlük uygulamalara kadar pek çok konuyu da kapsıyor.
¾ Kalan gruplarda değişimin etkilerine ilişkin—değişim
bir farklılık
getirecek mi;
¾ İşbirliğine ilişkin—başka
kimler etkilenecek, benim yanımda başka
kimler olacak;
¾ ve mükemmelleştirmeye ilişkin—
şimdi yaptığımızdan daha iyi ne
olabilir?—endişeleri yer alabilir.
Bu değişikliklerin yapılmasından sonra kuşkunun egemen olduğu
ilişkiler, yerini karşılıklı çıkar ve güven ilişkisine bırakır; iç
rekabetin egemen olduğu ilişkiler ise yerini kurum içi işbirliğine
bırakır.
Değişim Yönetimi Süreci
Değişim Yönetimi süreci beş ana kısımdan oluşur:
Değişimi Dinamik Olarak Kontrol Et
Organizasyonu
Değerlendir
Değişim Yönetimi
Planını
Geliştir
Değişim
Yönetimi
Planını
Uygula
Değişim Ağını Geliştir ve Muhafaza Et
Örgütsel Öğrenme Nasıl Gerçekleşir?
Klasik Kuram; (çoğunlukla Alman Sosyolog Max Weber, Fransız Henry
Fayol ve Amerikan Makina Mühendisi Frederick Winslow Taylor’ın yazılarıyla
tanınmaya başlayan)
Resmi, hiyerarşik, kurumsal iletişim
kanallarını oluşturmak için yazılı görev tanımlarını ve
prosedürlerin kullanımını vurgular. Bu sayede görev
tanımları ve alanları net bir şekilde belirlenmiş çalışanlar
arasında çatışmanın minimum olacağı düşünülmüştür.
Bu konuda daha radikal bir tanım:
‘’Kişisel öğrenme, insanın aynı uyarıcıya farklı
tepki vermesiyle, örgütsel öğrenme ise bir grup
insanın farklı uyarıcılara aynı tepkiyi vermesiyle
oluşur.’’
Weick Kuramı
Performans Yönetimi
9Tarafların birlikte kazandığı
Öğrenci / Veli
Memnuniyeti
Verilen hizmeti
9 hatasız,
9 profesyonel,
9 nazik,
9 zamanında,
9 uygun maliyetle
sağlama
Temel&Stratejik
Ortakların
Memnuniyeti
Çalışan
Memnuniyeti
Faaliyet
Sonuçları
9Mali sonuçlar
9Mali olmayan sonuçlar
9 liderlik,
9 eğitimler,
9 gerekli desteklerle
çalışanlar için uygun
bir ortam oluşturmak
Performans Ölçme Düzeyleri
•Kurum hedefleri
•Kritik başarı ölçüleri
•Birim hedefleri
•Birimsel performans ölçüleri
•Kişisel hedefler
•Bireysel
Performans
Ölçüleri
Kurum
Performansı
Birim
Performansı
•Süreç hedefleri
•Süreç performans
ölçüleri
Süreç
Performansı
Birey Performansı
Sonuç ise;
Başarılı bir değişim süreci
sonunda sağlanan kurumsal
dönüşüm ve sürekliliği...
Bana,
KURUMSAL DÖNÜ
Sana,
Ona,
.........
Bize bağlı.......