stratejik plan için tıklayın..

Transkript

BALIKESİR TİCARET BORSASI
STRATEJİK PLANI
(2014-2018)
BALIKESİR TİCARET BORSASI
YÖNETİM KURULU
www.balikesirborsa.org.tr
BALIKESİR TİCARET BORSASI STRATEJİK PLANI (2014-2018)
İÇİNDEKİLER
I. SUNUŞ
II. STRATEJİK PLAN YAKLAŞIMI
III. HAZIRLIK VE PLANLAMA SÜRECİ
a) Mevcut Durum Analizi
b) Atölye Çalışması
c) Paydaş Analizi
d) İç Paydaş Çalıştayı
e) Dış Paydaş Çalıştayı
f) Anketler (Çalışan/Üye Memnuniyeti Anketi)
g) PEST Analizi
h) SWOT Analizi
i) Mülakatlar
1. GİRİŞ
2. GENEL BİLGİLER
2.1. Ticaret Borsacılığı
2.2. Balıkesir ve Ekonomisi
2.2.1. Tarihçe
2.2.2. Coğrafi ve İdari Yapı
2.2.3. Balıkesir Ekonomisi
2.3. Balıkesir Ticaret Borsası
3. MEVCUT DURUM ANALİZİ
3.1.
Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat
3.2.
Süreçler ve Faaliyetler
3.3.
Paydaşlar
3.4.
İç Çevre Analizi
3.4.1. Organizasyon Yapısı
3.4.2. Fiziksel Şartlar
3.4.3. Mali Yapı
3.4.4. İnsan Kaynakları
3.4.5. Teknolojik Altyapı
3.4.6. Borsanın Kapasitesinin Değerlendirilmesi
3.4.7. Güçlü Yönler
3.4.8. Zayıf (Gelişmeye Açık) Yönler
3.5.
Dış Çevre Analizi
3.5.1. Fırsatlar (P-E-S-T)+Çevresel
3.5.2. Tehditler (P-E-S-T)+Çevresel
1
4.
5.
6.
7.
3.5.3. Beklentiler (Üye / Dış Paydaş)
3.5.4. Beklentiler (İç Paydaş)
GELECEK ÖNGÖRÜSÜ VE TASARIMI
4.1.
Ortaya Çıkan Durum
4.2.
Misyon
4.3.
Vizyon
4.4.
Değerler
4.5.
Stratejik Öncelikler / Stratejik Alanlar
4.6.
Amaçlar
4.7.
Hedefler
4.8.
Stratejiler ve Performans Göstergeleri
4.9.
Kurumsal Performans Göstergeleri (KBF-Kritik Başarı Faktörleri)
MALİYETLENDİRME VE İŞ PLANI
İZLEME VE DEĞERLENDİRME
SONUÇ
2
I.
SUNUŞ
Çok Kıymetli Üyelerimiz ve Paydaşlarımız,
5174 sayılı kanunun verdiği görev ve sorumlulukların bilincinde, üyelerimizin ortak ihtiyaçlarının
karşılanması, ulusal ve uluslararası ticaret kapasitelerinin gelişmesi, serbest piyasa fiyatlarının oluşması
için hizmet kalitemizi sürekli olarak artırmayı hedefliyoruz. Bilgi ve hizmetlerin sürekliliği, geliştirilmesi
ve belgelendirilmesi yoluyla ülkemizin gelişimine katkı koymak bizim varlık sebebimizdir.
Tarım ve hayvancılığın başkenti olan Balıkesir ekonomisinin lokomotif gücü olan Balıkesir Ticaret
Borsası, hizmet kalitesini Avrupa standartlarına taşımak, üyelerinin kalkınması, kurumun geleceğinin
stratejik anlamda planlanarak, yapılan tüm eylemlerin sahip olduğu vizyona ulaşmasını sağlamayı
hedeflemektedir.
Vizyonumuz; kurumumuzun, kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek, Teknolojik cihazlarla donatılmış alt
yapısı ve “gelişmiş borsa kompleksi”ne geçilerek hizmet kalitesine sürekli üst seviyede tutmak, bilgili,
becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliliğini ve hizmet kalitesini arttırma ve
üyelerimizle birlikte bütünleştirip iş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir.
Bu stratejik planın, hem geleceğimizin şekillenmesinde, hem de Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği
Akreditasyon Süreci’nde önemli bir temel doküman olmasını amaçlamaktayız.
Bu planın oluşmasında, fikirleri, görüşleri, önerileri ve yönlendirmeleri ile katkıda bulunan iç ve dış
paydaşlarımıza, maddi ve manevi desteklerinden dolayı Güney Marmara Kalkınma Ajansı’na ve
özellikle de çıtamızı hep yukarıya taşımamızda bize büyük destek olan üyelerimize teşekkürü bir borç
bilir, bu stratejik planın Borsa’mıza, ilimize, bölgemize ve ülkemize şimdiden hayırlı olmasını dilerim.
Faruk KULA
Yönetim Kurulu Başkanı
3
II.
STRATEJİK PLAN YAKLAŞIMI
Stratejik planımızı hazırlarken, oluşturduğumuz çalışma planında, kendi iç toplantılarımızla ve
analizlerimizle ortaya çıkarmış olduğumuz var oluş sebebimiz ve gelecekte varmak istediğimiz nihai
sonuç ışığında bir perspektif oluşturuldu. Tüm yapılan/yapılacak analizlerde, misyonumuz,
vizyonumuz ve değerlerimiz belirleyici bir filtre vazifesi gördü.
Çalışma planı dâhilinde, hem iç hem de dış paydaşlarımıza ulaşarak, onların gelecek öngörülerini,
beklentilerini, Borsa’mızla ilgili sahip oldukları fikirleri alarak belli bir strateji dahlinde politik,
ekonomik, sosyal, teknolojik ve çevresel geleceği temel alan, güçlü yönlerimizle tehditleri ortadan
kaldırabileceğimiz veya azaltacağımız, iyileştirmeye açık yönlerimizi de geleceğin bize sunacağı
fırsatlarla geliştirmeye dönük bir planlama içinde olundu.
Ortaya çıkan değerlendirmeler ışığında stratejik alanlar, bu alanlarda sonuç elde edebilmek için
gerçekleştirmemiz gereken amaçlar tespit edildi.
Her amaç için, hangi eylemin ne zaman, hangi takvim ve iş planı ile yapılacağı kararlaştırıldı. Bunun
yanı sıra, önümüzdeki dönemin bütçelerinde bu eylemler için ne kadar harcama yapılacağı tek tek
öngörüldü.
Stratejik plan, uzun bir yolculuk gibidir. Kaptanına bir rota sunar. Ancak bu rotanın da belli
dönemlerde kontrol edilmesi gerekir. Bu sebeple, bu stratejik planın ve unsurlarının hangi şartlarda,
hangi performans kriterlerine göre izleneceği, değerlendireceği de plan aşamasında belirlendi.
III.
HAZIRLIK VE PLANLAMA SÜRECİ
a) Mevcut Durum Analizi
Tüm süreç, Borsa Akreditasyon İzleme Komitesi’nin hazırlamış olduğu planlama takvimi doğrultusunda
yürütüldü. Planlama sürecinin başında, Borsa’mızın tüm üst yönetimi ve idari personeli ile mülakatlar
yapıldı. Sürece başlamadan önce, iç paydaşlara (özellikle de çalışanlara) “Stratejik Planlama” eğitimi
verildi. Bu eğitimin haricinde, çalışanlardan “Stratejik Plan Ön Değerlendirme Anketi”nin doldurulması
istendi. Planlama öncesindeki farklı bakış açıları, bilgi eksiklikleri tespit edildi. Ortaya çıkan sonuçlar
tekrar değerlendirildi. Borsa’mızın mevcut kaynakları, tabii olduğu kanunlar, yaptığı işler ve faaliyetler,
sahip olduğu mevcut yeterlilikler başlangıç aşamasında analiz edildi.
b) Atölye Çalışması
Hem iç paydaş olarak, hem de stratejik önceliklerin belirlenmesi anlamında nihai karar merci olması
açısından, Yönetim Kurulu ve Meclis Üyelerimizin katıldığı bir atölye çalışması ile diğer iç paydaş ve dış
paydaşların geri bildirimlerinin görüşüldüğü, nihai olarak ortak akılla bulunmuş gelecek öngörüsünün,
buna bağlı oluşan beklentilerin, stratejik önceliklerin ve matrislerin belirlendiği bir atölye çalışması
yapıldı.
4
c) Paydaş Analizi
Akreditasyon İzleme Komitesi, planlama sürecini başlatırken aynı zamanda da, Borsa’mızın iç ve dış
paydaşlarını kurulan ilişkilerin etkinliğine, konumlarına, alınan/verilen hizmet ve/veya faydanın
türüne, önceliğine göre belirleyerek, geri bildirim yoluyla alınacak bilgilerin tasnifinin ve
kullanılmasının çalışmayı doğru bir şekilde amaçlanan hedefe ulaştırmasını sağlamıştır.
d) İç Paydaş Çalıştayı
İç paydaşların katılımı ile görüşlerini grup çalışması, anket, değerlendirme formu gibi farklı
yöntemlerle aktardıkları, Dış Paydaş Çalıştayı’nda yapılan PEST Analizi sonuçlarını değerlendirdikleri ve
kendi SWOT Analizlerini yaptıkları bir çalıştay düzenlenmiştir.
e) Dış Paydaş Çalıştayı
Dış paydaşların katılımı ile görüşlerini grup çalışması, anket, değerlendirme formu gibi farklı
yöntemlerle aktardıkları, PEST Analizini ortak akılla oluşturarak, gelecek ile ilgili beklentilerini ve
mevcut durumla ilgili görüşlerini farklı metotlarla planlama sürecinde katkı sağlamışlardır. Bu
çalıştayda Borsa Yönetim Kurulu ve Meclis Üyelerimiz de hazır bulunmuş, sonuçların oluşmasına içerik
anlamında da destek vermişlerdir.
f)
Çalışan / Üye Memnuniyet Anketleri
Hem üyelerin, hem de çalışanların beklentilerini görebilmek adına mevcut yapılmış, en son sonuçları
yansıtan çalışan ve üye memnuniyet anketlerinin sonuçları tek tek incelenmiş, kritik sonuçlar
planlama sürecine dâhil edilmiştir.
g) PEST Analizi
Dış paydaşların ve stratejik karar vericilerin katkısı ile Balıkesir, Türkiye ve Dünya ölçeğinde politik,
ekonomik, sosyal, teknolojik ve çevresel öngörüler grup çalışması yöntemi ile derlenmiş, “önemli ve
muhtemel” olanlar ise SWOT Analizi’ne temel teşkil edilecek şekilde ayrıştırılmıştır.
h) SWOT Analizi
Özellikle iç paydaş çalıştayında, SWOT Analizi temellendirilmiş, dış paydaş analizinde elde edilen
çıktılarla şekillendirilmiş, güçlü ve iyileştirmeye açık yönler belirlenmiş; Borsa’nın faaliyetleri ve
hedefleri odağında tehditler ve fırsatlar tespit edilmiştir.
i)
Mülakatlar
Planlama süreci dâhilinde, özellikle mevcut durumun analizi aşamasında iç ve dış paydaşlar birçok
mülakat yapılmış, açık uçlu soru yöntemi ile sürece katkı koyacak geri bildirimler elde edilmiştir.
5
1. GİRİŞ
Balıkesir Ticaret Borsası olarak TOBB 10. Dönem Akredite olacak Oda ve Borsalar arasında yer alarak
yeni bir sayfa açmış bulunuyoruz. Daha önce aldığımız TSE-EN-ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi
Belgemizle bunun ilk adımlarını atmış bulunmaktayız. Üyelerimize ve üreticilerimize daha kaliteli
hizmet verebilmek ve “5 Yıldızlı Borsa Olma” yolunda çalışmalarımız sürmektedir. Üyelerimize,
üreticilerimize ve İlimize daha kaliteli hizmet vermek için, iletişim ağımızı, alt yapımızı ve
hizmetlerimizi daha da güçlendirerek çalışmalarımızı sürdürmeyi hedefliyoruz.
Balıkesir her türlü tarım ve hayvancılığın yapıldığı ender illerden biridir. Balıkesir’in tarım ve
hayvancılığın başkenti ve “Türkiye’yi doyuran il” olduğunu her fırsatta ve her platformda söylüyoruz.
Üyelerimiz ve üreticilerimizin üretiminin artması için Balıkesir Ticaret Borsası olarak her türlü hizmeti
vermek için çeşitli projelerimiz ve desteklerimizle hizmet kalitemizi artırmayı hedefliyoruz.
Ürün fiyatlarının serbest rekabet ortamında oluşması ve gerçek değerini bulması; hem kayıt dışını
ortadan kaldırma, hem de tarımsal ürünlerin rekabetçi bir ortamda kendi fiyatlarını temel alarak
güçlenmesi herkesin istediği ve öncelik olarak belirlediği bir olgudur. Borsaların standartlarının
gelişmiş ülkelerin benimsediği standartlara gelmesi, bu olgunun en büyük destekçisi olacaktır.
Ulusal büyüme, sahip olduğumuz ürünlerin üretimini nitelik olarak artırabilme, çeşitlenmesine imkân
sağlayacak altyapıyı oluşturma, hacmini geliştirme kanalıyla olacaktır. Tarım ve hayvancılık ürünlerinin
üretimi ve ticaretinin bu boyuta gelmesi hem bizim, hem de ticaret borsacılığının var oluş sebebidir.
Verimlilik, bilişim, teknoloji ve ticaret kavramlarının mekân ve yapılış şekli açısından başka bir boyuta
geçtiği günümüzde, geleceğin tarım ve hayvancılık ürünlerini, gelecek için altyapılarını hazırlamış
ticaret borsaları oluşturacakları vizyonla şekillendirecekler.
Bu sebeple, ticaret borsacılığının gelişmesi, kurumsal altyapısını güçlendirmesi, mevcut rolünü
sunduğu hizmetleri, ürettiği çözümleri ve sunduğu gelecek vizyonu büyük önem arz etmektedir.
İşte, bu stratejik plan bugünkü mevcut durumun gerçeklerini analiz edip, geleceğin ihtiyaçları ve
beklentilerine uygun bir şekilde, Balıkesir Ticaret Borsa’mızın hangi yol haritasını kullanmasını
gerektiğine odaklanmıştır.
Hedefimiz, bu stratejik planla geleceğimizi vizyon, misyon ve değerlerimiz çerçevesinde
şekillendirerek, nitelik ve nicelik olarak yeterliliklerimizi geliştirerek, geleceğin ticaret borsacılığına yön
veren bir kuruma dönüşümümüzü sağlamaktır.
6
2. GENEL BİLGİLER
2.1. TİCARET BORSACILIĞI
Borsacılığın tarihinin Ortaçağ fuarlarına kadar uzandığı bilinmektedir.
Fuar-panayırlar, belli aralıklarla açılırken, borsaların her gün belirlenmiş iş saatleri çerçevesinde
çalışması; Fuar-panayırlarda; alışverişe konu olan mallar bütün özellikleri ve çekicilikleriyle
sergilenirken, Borsalarda ise; malların genellikle ortada olmaması; alışverişin, alıcı ve satıcı tarafından
özellikleri bilinen belli tip ve kalite üzerinde (Ticaret Borsaları ) veya nitelikleri belli, kıymetli kâğıtlar
üzerinden (Menkul Kıymetler Borsası) çoğunlukla bir aracı eliyle yapılması, Borsalar ile Fuar-panayırlar
arasındaki belli başlı farklılıklardır.
Borsadaki işlem hacmi, yoğunluğu ve çeşitliliği de fuardakilerden farklıdır. Ekonomik gelişmeler
sonucunda borsalarda, her gün çok büyük miktarlarda alım-satımlar yapılır olmuştur.
Borsa, sayı, ölçü ve ağırlıklarına göre belirlenen malların devletin kurduğu ve denetlediği özel hukuk
kuralları içinde tarafların karşı karşıya gelip alım satım yaptıkları kurum olarak devamlılığı bulunan
ticarete mahsus pazar yerleridir.
Borsacılığın tarihi genel olarak 14.yüzyıla dayanmakla beraber, alım satım faaliyetlerinin belli düzen
içinde yapılma çabaları bakımından, M.Ö. 1200-1500 yıllarına kadar uzan-maktadır. Bu çağda yaşayan
insanlar gerçekleştirdikleri panayırlarla ilk borsacılığın temelini atmışlardır.
Borsaların resmi hayatı ise, ortaçağ fuarlarında başlamaktadır. 15. yüzyılda ise, Anvers, Lyon ve
Cenevre’deki fuarlar ekonomik gelişmede önemli bir canlılık sağlamıştır.
Belçika’nın “Bruges” kentinde, bir banker ailesi olan ve armasında üç para kesesi bulunan bir han
işleten, Van Der Bourse (veya Van Der Börse gibi değişik biçimlerde söylenebilmektedir) ailesi, hem
borsacılığın ortaya çıkışı, hem de borsa kelimesinin etimolojisini ortaya koyması açısından borsacılığın
tarihinde yerini almış bir ailedir.
Ortaçağdan beri canlı ticaret merkezlerinden biri olan Bruges’a gelen işadamları için bu han toplanma
merkezi niteliğine sahip olmuştur. Alıcı ve satıcılar; fuar zamanı dışında veya bozuk havalarda, loca,
alışveriş odası veya burjuva kıraathanesi adı verilen yerlerde toplanırlardı. Hotel des Bourses’un
şöhreti zamanla yayılmış, oradaki muamele usulleri taklit edilmiş ve borsa sözcüğü de kavram olarak
yerleşmiştir.
Bourses ailesinin hanlarında tacirleri ağırlayarak, ticari işlemlerinde aracılık etmeleri, büyük bir ihtiyacı
karşıladığından dolayı, hızlı bir şekilde yaygınlaşarak, Avrupa’nın birçok yerinde buna benzer kurumlar
meydana getirilmiştir.
7
Dünyada ise; Kıtaların keşfi sonucu büyük deniz yollarının açılmasıyla dünya ticaretinin Atlantik
kıyılarına kayması Anvers şehrinin önemini arttırmıştır. 1460 yılında kurulan Anvers Borsası, 1531’de
gelişmesini tamamlayarak mükemmel bir hale gelmiş ve uluslararası bir önem kazanmıştır. Dört tarafı
bölmelerle çevrili salonu ile Anvers borsası kalabalık bir iş ada-mı grubunun muamelelere katılmasını
sağlamıştır. Anvers borsa kapısını tüm milletlere açmıştır.
Bu borsanın açılışının ardından kısa zaman dilimleriyle Amsterdam ve Lyon (1530) borsaları da ticari
yaşamın hizmetine girmişlerdir. XVI. Yüzyıl, borsaların yaygınlaşması açısından önemli bir dönemdir.
Mevcut borsalara ek olarak yeni borsalar da kurulmaya başlanmıştır. Nitekim 1549 yılın-da Toulouse
Borsası, 1568 yılında Rounen Borsası,1571 yılında da Londra Borsası kurulmuştur.
Paris Borsası 1724 yılında hizmete girerken aynı dönemde Hamburg ve Bremen borsaları da faaliyete
geçmiştir. Günümüzde dünyanın en büyük borsası olarak nitelendirilen New York Borsası ise 1792
yılında 24 kişinin öncülüğünde ticaret hayatına katılmıştır.
Dünyanın önemli borsalarından olan Londra, New York, Brüksel, Berlin borsaları, borsacılığın
gelişmesinde etkili olmuş ve bunların sayesinde borsacılık sahasında önemli adımlar atılmış, böylece
borsalar bugünkü mükemmel şekillerini almışlardır.
Yurdumuzdaki borsalar, dünyadaki lonca çalışmalarının bir uzantısıdır. İlerleyen dönemlerde, Lonca
sözcüğünün yerine yine batı kaynaklı olan Borsa ifadesi kullanılmaya başlanmıştır. İlk resmi borsa 2
Aralık 1873 yılında bir Nizamname ile “Taşınır Değerler Borsası” anlamına gelen, “Der saadet Tahvilat
Borsası” adı altında kurulmuştur.
Bu tarihten 13 yıl sonra, 15 Nisan 1886’da yayınlanan “Umum Borsalar Nizamnamesi” ile günümüz
anlamında ticaret borsalarının kuruluşuna geçilmiştir.
Yurdumuzda ilk ticaret borsası 1892 yılında “İzmir Ticaret ve Sanayi Borsası” adı altında kurulmuştur.
Adana Ticaret Borsası, 1913 yılında, İstanbul Ticaret Borsası 1923’de, Trabzon Ticaret Borsası ( resmi
olmayan kayıtlara göre )1923’de, Ankara Ticaret Borsası’ da 1927 yılında hizmete girmiştir.
Osmanlı İmparatorluğu’nda borsaların örgütlenmesi, dünyadaki gelişmelerden yaklaşık üç yüz yıldan
fazla bir zaman sonra gerçekleştirilmiştir.
İmparatorlukta bu alanda ilk çaba XIX. Yüzyıl’ın son çeyreğinde gündeme gelmiştir. XV. yüzyıldan
itibaren Galata bankerleri aracılığıyla gerçekleştirilen para ticaretinin belirli bir düzene sokularak
kurumsallaştırılabilmesi ancak 1873 yılında sağlanabilmiştir.
12 Teşrin-i Sani 1298 (1 Aralık 1873) tarihinde çıkartılan İrade ile Dersaadet Tahvilat Borsası’nın
kuruluşundan sonra merkezi yönetim bir nizamname hazırlama çabasına girişmiş; bu doğrultuda 15
8
Nisan 1886 tarihli irade sonucunda yürürlüğe giren Umum Borsalar Nizamnamesiyle imparatorlukta
kurulmuş ve kurulacak olan borsaların düzenlenmesi hedeflemiştir. (Kaynak: Balıkesir Ticaret Borsası)
2.2.
BALIKESİR VE EKONOMİSİ
2.2.1.
TARİHÇE
Balıkesir ili genelindeki pek çok höyük, mağara ve düz yerleşim yerlerinde yapılan araştırmalarda bu
topraklara M.Ö. 8000-3000 yılları arası yerleşildiği ortaya çıkmıştır. Havran'a 8 km. mesafedeki
İnboğazı mağaralarında Paleolitik, Neolitik ve Kalkolitik devirlerinden kalma kalıntılar bulunmuştur.
Babaköy (Başpınar) kazılarında, Yortan mezarlığında, Ayvalık Dikili yolu üzerindeki Kaymak Tepe'de
Bakır Çağı'na ait kalıntılar ve yerleşim yerleri bulunmuştur. Bu bölgede ilk defa adı geçen şehir Agiros
(Achiraus)'dur. Anadolu Selçuklu Devleti'nin yıkılmasından sonra bölgede Karesi Beyliği kurulmuş,
ardından bölge Osmanlı Devleti'nin eline geçmiştir.
Antik Çağlar
Balıkesir ilinin bulunduğu bölgenin adı eski çağlarda Misya'dır. Bu kelimenin Lidya dilindeki anlamı
“Kayın Ağacı”dır. Bölgenin sınırları zamanla çeşitli değişikliklere uğramış olup, kuzeyde Marmara
Denizi, batıda Çanakkale Boğazı ve Ege Denizi, doğuda Atranos Çayı ve güneyde de Lidya ile
çevrilmiştir. Keşiş Dağından itibaren Marmara Denizi sahilini takiben Çanakkale Boğazı'na kadar olan
kısma “Küçük Misya”, geri kalan kısma ise “Büyük Misya” denilmiştir. Büyük Misya; Pergam
(Bergama), Adramitiyum (Edremit), Arjiza (Balya-Pazarköy), Assos (Behramkale), Teruvad (Truvada),
Gargar, Antandos (Avcılar civarı), Belodos (Dursunbey) ve Adriyanatere (Balıkesir) şehirlerinden
oluşmaktadır. Küçük Misya ise Sizik (Belkız), Lâmpesak (Lâpseki), Perkot (Bergoz), Abidus, Milotopolis
(Mihaliç), Apoloni, Periyapos (Kara Biga), Pemaninos (Eski Manyas), Artemea (Gönen), Zeleya
(Sarıköy), Artas (Erdek) ve Panormos (Bandırma) şehirlerinden oluşmaktadır.
M.Ö. 3000-1200 yılları arasında bu bölgede farklı diller konuşan Pelasg ve Leleg kolonileri
kurulmuştur. Bu bölgede yaşayan Misyalıların soyu da Pelasglardan gelmektedir. Misyalılar bu bölgeye
geldiklerinde Bitinyalıları yendikten sonra Misya'ya hâkim olmuşlardır. Serbest yaşamayı sevdikleri için
şehir kurmamışlardır.
M.Ö. 1120'lerde Hitit kralı IV. Tuthalya devrinde, Misya Hitit egemenliğine girmiştir. Hititler bölge için
Assuva adını kullanmıştır. M.Ö. 1200 yıllarında Akalar ile Troya arasında çıkan ve dokuz yıl süren Truva
Savaşı'nda, başlarında Khromis ve bilici Ennomos bulunan Misyalılar Troya'yı destekleyerek Troya'nın
egemenliğine girmişlerdir. Troya'nın dağılmasından sonra Misya, Lidya egemenliğine girmiştir.
M.Ö. 546 yılında, Büyük Kiros ve halefleri zamanında Misya, Ahameniş İmparatorluğu'na dahil
olmuştur. Büyük İskender M.Ö. 334 yılında Biga Çayı civarında Ahameniş İmparatorluğu ile yaptığı
Granikos Savaşı'nı kazanarak Misya'yı ele geçirmiştir. Bu tarihten sonra Misya halkı paralı asker olarak
ün kazanmıştır. O dönemde Mısır ordusunda bile Misya süvari birliği vardır. İskender'in ölümünden
9
sonra kumandanları birbirleri ile savaşmıştır. Savaş sonunda Misya'yı Lisimakus ele geçirmiştir. O da
Korupedyon Savaşı'nda I. Selevkos Nikator tarafından öldürülmüştür. Misya, Nikator'un eline geçse de
Lisimakus'un emrinde çalışmış Paflagonyalı Fletairos, Bergama'yı ele geçirmiş, Misya'ın bir kısmına da
egemen olmuştur. Fletairos'dan sonra yeğeni I. Eumenes geçmiştir. M.Ö. 278 yıllarında Galyalılar
Misya'ya gelmiştir. I. Eumenes'den sonra Bergama Krallığı'nın başına geçen I. Attalos, Misya'nın geri
kalan kısmını da ele geçirmiştir. Bergama Krallığı egemenliğinde Misya ekonomik yönden rahat bir
dönem yaşamıştır. M.Ö. 133 yılında Misya, Bergama kralı III. Attalos'un vasiyeti ile Roma
İmparatorluğu hâkimiyetine geçmiştir.
Roma ve Bizans Dönemi
Misya, Roma egemenliğine girdikten sonra M.Ö. 133 yılında konsül Manius Aquillius tarafından
Roma'ya bağlı Asya Eyaleti kurulmuş ve Misya'nın bir kısmı bu eyalete bağlanmıştır. Romalılar
Misya'yı, uzun süre vergi ve kölelikle sömürmüş ve baskı altında tutmuşlardır. Bunlara karşı halkın da
desteklediği Pontus kralı VI. Mithridates'in başlattığı hareket başarılı olduysa da çok uzun sürmemiş ve
M.Ö. 85 yılında bölge tekrar tamamen Roma idaresine girmiştir.
“Kavimler Göçü”nün etkisi nedeniyle M.S. 395 yılında Roma İmparatorluğu doğu ve batı diye ikiye
ayrılmış ve Misya yeni kurulan Doğu Roma İmparatorluğu'nun yani Bizans'ın egemenliğine girmiştir.
Misya topraklarının büyük bir kısmı Bizans egemenliği döneminde Opsikion Theması'nda yer almıştır.
675 yılında İstanbul Kuşatması sırasında Araplar, Misya'ya saldırmışlardır. 716-718 yıllarındaki İkinci
İstanbul Kuşatması'nda Suriye sahillerinden hareket eden Araplar, Bergama ve Edremit yörelerini
yağmalamışlardır.
Selçuklular Dönemi
1015 yılından itibaren Selçuklu Türkleri, Bizans İmparatorluğu egemenliğindeki Anadolu'da görülmeye
başlamıştır. 1048 tarihli Pasinler Muharebesi ile Türklerin Anadolu'ya yaptığı akınlar hız kazanmıştır.
1071 tarihli Malazgirt Meydan Muharebesi’nden sonra da Türkler Anadolu'ya yerleşmeye
başlamışlardır. Kutalmışoğlu Süleyman Şah, İzmit çevresi ve Marmara sahillerinde Malazgirt Meydan
Muharebesi'nden dört yıl sonra 1075 yılında İznik merkezli Anadolu Selçuklu Devleti'ni kurmuştur.
1076 yılında da Misya'nın şehirlerinden Sizik ve Edincik'i ülkesine ilhak etmiştir. 1081 yılında Türkler
nehir yolu ile Apollonia (Gölyazı)'ya gelen bir Bizans birliğini yok etmişlerdir. Fakat başka bir Bizans
birliği Sizik ve Poimanenon (Manyas)'ı Türklerden geri almıştır. 1085 yılında Süleyman Şah
doğudayken, ona bağlı emirlerinden biri olan İlhan Bey, kısa bir süre önce ellerinden çıkmış olan Sizik,
Apollonia, Poimanenon ve Edincik'i geri almıştır.
1086 yılında Süleyman Şah'ın Halep'i kuşatması üzerine kardeşi Melikşah tarafından görevlendirilen
Tutuş, Ayn Seylam (Ayn Selm veya Aynı Salem) mevkiinde Süleyman Şah'ı yenmiş, bunun üzerine
Süleyman Şah, 5 Haziran 1086 tarihinde intihar etmiştir. Ardından vezir Ebu'l-Kasım devletin başına
geçmiştir. Sizik'i üst edinerek Marmara sahillerinin hâkimi olmuştur. 1090 yılında I. Aleksios
10
Komnenos'un Eufuryanis Alexaders'ı göndermesiyle bölgede savaşlar olmuştur. Ebu'l-Kasım, Gemlik'i
alarak burada gemiler yaptırmaya başlasa da burası Bizans'ın eline geçmiştir.
Ebu'l-Kasım'dan sonra Anadolu Selçuklu Sultanı olan I. Kılıç Arslan, Marmara kıyılarını ve Edremit
Körfezi'ne kadar olan kısmı ülkesine ilhak etmiştir. Kılıç Arslan'ın kayınpederi İzmir Beyi Çaka Bey ise
Edremit'den Abydos'a kadar olan kıyılar ile Sakız ve Midilli Adası'nı ele geçirmiştir. Fakat verilen bir
ziyafette Kılıç Arslan tarafından öldürülmüştür. Kılıç Arslan, bölgeyi 1099 yılında gelen Haçlılar'a karşı
savunmuştur. 1107 yılında Kılıç Arslan ölünce Türkler Batı Anadolu'dan çekilmek zorunda kalmıştır.
Misya'yı yeniden ele geçiren Bizanslılar, Marmara sahillerinde bulunan bütün Türkmenlere savaş
açmışlardır. 1115 yılına kadar bölgede Türk-Bizans çekişmesi yaşanmıştır. 1175 yılında Eskişehir
ovasında toplanan 100.000 çadır Türkmen'in bir kısmı bu bölgeye gelmiştir. 1206 yılında Türkmenler
Misya kentlerine akın etmeye başlamış ve Bizans ahalisi bölgeyi terk ederek Türkmenler bölgeye
yerleşmiştir. 1237 yılında II. Gıyaseddin Keyhüsrev, Misya'daki uç beylerini teftiş etmiştir. 1280'li
yıllarda, daha sonra Karesi Beyliği'ni kuracak olan ve soyu Danişmend Gazi'den gelen Karesi Bey,
babası Kalemşah ve büyük bir Türkmen grubu Misya'ya gelmiştir. Bunların yayınında Germiyanoğlu
Yakup Bey de vardır.
Karesi Beyliği Dönemi
Kara İsa adıyla da bilinen Karesi Bey, muhtemelen 1296-1297 yıllarında Erdek, Biga, Edremit, Bergama,
Çanakkale hariç büyük Misya sahasını Germiyan kuvvetlerinin desteğiyle ele geçirmiştir. 1306 yılında
(bu tarih kesin değil) bir grup Türkmen, Ece Halil önderliğinde Trakya üzerinden Karesi topraklarına
gelmiştir. Karesi Bey'den sonra yerine oğlu olan Aclan Bey'in geçtiği söylense de Aclan Bey'in kimliği
henüz netlik kazanmamıştır. Aclan Bey'in oğlu olduğu düşünülen Demirhan Bey hükümdar olduğu
dönemde kardeşi Yahşi Bey de Bergama taraflarını yönetmektedir. Diğer kardeşi Dursun Bey ise
Osmanlı hükümdarı Orhan Gazi'ye sığınmıştır. Dursun Bey, Orhan Gazi'ye Karesi Beyliği'ne saldırırsa
Balıkesir, Edincik ve Bergamayı vereceğini ve kendinin de sadece Kızılca Tuzla ile Makhram'ı alacağını
söylemiştir. Makhram denilen yer ise Makhramion yani Behram Kale batı yakınında, Strabon'un andığı
Tragasai Tuzlası'dır. Bu teklifin üzerine Orhan Gazi, Dursun Bey ile birlikte Balıkesir'e doğru gelmiştir.
Orhan'ın hareketini duyan Demirhan Bey, Balıkesir'den Bergama'ya kaçmıştır. Burada Dursun Bey
kaleden atılan bir ok yüzünden ölmüştür. Karesi'nin Osmanlı'ya ilhakı 1361 yılında Çanakkale'nin
alınmasıyla tamamlanmıştır. Karesi ümerası, Osmanlı egemenliğine geçtikten sonra Orhan Bey'in oğlu
Süleyman Paşa'ya Rumeli'ye geçişinin gerek hazırlık döneminde gerekse icraat sırasında yardım
etmişler ve destek olmuşlardır.
Osmanlı Devleti Dönemi
Karesi Beyliği'nin tarih sahnesinden çekilişi ve yerini henüz devlet olma aşamasında bulunan Osmanlı
Beyliği'ne bırakışı, ileride güçlü bir devlet hâline gelecek olan Osmanlılar için askeri ve siyasi genişleme
açısından önemli bir adım olmuştur.
11
Karesi, Osmanlı'ya ilhak olduktan sonra müstakil bir sancak yapılıp yönetimi Süleyman Gazi'ye
verilmiştir. Yıldırım Bayezid, Saruhanoğulları Beyliği'ni 1390'da ele geçirdikten sonra Saruhan ve
Karesi'yi birleştirerek oğlu Ertuğrul'a vermiş, daha sonra buranın yönetimine Bayezid'in oğullarından
bir diğeri olan İsa Bey getirilmiştir. Bir süre sonra Saruhan ve Karesi tekrar ayrılmıştır. 1393 yılında
Karesi Sancağı, aynı yıl kurulan Anadolu Eyaleti'ne bağlanmıştır. 1402 tarihli Ankara Muharebesi'nde
Karesi kuvvetleri, Osmanlı büyük ordusunun sağ kolunda bulunmuştur. Yenilginin ardından Balıkesir
ilinin bulunduğu bölge Timur ordusunun saldırılarına maruz kalmıştır. Timur'un kendilerine bağımsızlık
verdiği öteki beylikler gibi Karesi Beyliği, yeniden bir canlanma dönemi yaşamamıştır.
Anadolu'nun genelinde yaşanan kıtlık, 1494 ile 1503 yılları arası Balıkesir ili genelinde de yaşanmıştır.
1525 yılından 1527 yılına kadar 3 mahsul yılında çekirge felaketi yaşanmıştır. 21 Eylül 1577 (H. 8 Recep
985) tarihinde ise bu yörede çok şiddetli bir deprem olmuştur. 1596'dan 1610'a kadar olan dönemde,
Anadolu'daki Celali isyanları sonucu doğudan batıya doğru göç eden Yörüklerin bir kısmı Balıkesir
yöresine gelmiştir. 1816 yılına gelindiğinde Karesi Sancağı, Anadolu Eyaleti'nden ayrılarak kurulan
Hüdavendigar ve Kocaeli Eyaleti'ne bağlanmıştır. Ardından 1841 yılında, bu eyaletin yenilenmesiyle
kurulan Hüdavendigar Eyaleti'ne bağlanmıştır. Bu arada 1821 yılında Ayvalık Rumları, Yunan İsyanı'na
katılmışlardır. Bunun üzerine Balıkesir Mutasarrıfı, bölgedeki konargöçer aşiretleri Rumların üzerine
salmıştır. Bu aşiretler içinde en büyüğü başlarında Davasoğlu isimli biri bulunan Kepsut Çepnileri'dir.
Ardından isyan bastırılmıştır.
1845 yılında Karesi ile Saruhan Sancağı'nın birleşmesiyle yeni bir eyalet kurulsa da bu eyalet 1847
yılında kaldırılmış, Karesi yeniden Hüdavendigar Eyaleti'ne bağlanmıştır. 1867 yılında Hüdavendigar,
vilayet olmuştur. Karesi, 1881-1888 yılları arasında vilayet olmuştur. 29 Ocak 1898 tarihinde Balıkesir
ilinde çok şiddetli bir deprem olmuştur. 1909 yılında Karesi, bağımsız bir sancak olmuştur.
Kurtuluş Savaşı Dönemi
I. Dünya Savaşı'ndan sonra Yunanlar, 15 Mayıs 1919 tarihinde İzmir'i işgal etmişlerdir. Ertesi gün
İzmir'in işgali haberi telgraf ile Balıkesir'e de ulaşmıştır. 17 Mayıs günü Balıkesir şehrindeki Alaca
Mescit'te toplantı yapılmasına karar verilmiş ve ertesi gün burada Vehbi (Bolak) Bey önderliğinde 41
kişiden oluşan Balıkesir Redd-i İlhak Cemiyeti kurulmuştur. Yunan orduları, 29 Mayıs 1919 tarihinde
Ayvalık taraflarına küçük bir çıkarma yapmışlardır. 26-31 Temmuz 1919 ve 16-22 Eylül tarihlerinde I.
ve II. Balıkesir Kongreleri düzenlenmiş ve bölgede Kuva-i Milliye birlikleri kurulmuştur. 22 Haziran
1920 tarihinde Yunan orduları Soma-Akhisar cephesine karşı taarruza geçmiştir. Bu cephenin
dağılmasının ardından Yunan orduları, 30 Haziran 1920 tarihinde hem Balıkesir şehrini hem de
Bigadiç'i ele geçirmişlerdir. 6 Eylül 1922 tarihinde Balıkesir işgalden kurtulmuştur.
Cumhuriyet Dönemi
1923 yılında bütün sancakların il olmasıyla Karesi ili kurulmuştur. 1926 yılında ilin adı Balıkesir
olmuştur.
12
2.2.2. COĞRAFİ VE İDARİ YAPI
Balıkesir; Marmara Bölgesi’nin Güney Marmara Bölümü’nde, hem Marmara hem de Ege Denizi’ne
kıyısı bulunan bir ilimizdir. Türkiye genelinde iki denize komşu olan 6 ilden biridir. Ege Denizi’ndeki kıyı
uzunluğu 115,5 km, Marmara Denizi’ndeki kıyı uzunluğu 175 km’dir. Yüzölçümü bakımından (14.299
km2) Türkiye’nin en büyük 12. İlidir. Doğusunda bursa ve Kütahya, güneyinde Manisa ve İzmir,
batısında Çanakkale yer almaktadır. İlin Ege Denizi'nde Ayvalık Adaları olarak bilinen 22 adası,
Marmara Denizi'nde de Marmara Adaları olarak bilinen adaları vardır. Başlıca ovaları ise Gönen Ovası,
Manyas Ovası, Balıkesir Ovası ve Körfez Ovası’dır.
Önemli gölleri Manyas ve Tabak Gölü'dür. Önemli akarsuları Susurluk Çayı, Gönen Çayı, Koca Çay,
Havran Çayı, Simav Çayı, Atnos Çayı, Üzümcü Çayı ve Kille Deresi'dir. İlin düzlük yerleri olduğu kadar
dağlık kısımları da vardır. İlin en yüksek noktası 2089 metre ile Dursunbey ilçesinde bulunan Akdağ
tepesidir. Karadağ, Edincik Dağı, Kapıdağ, Sularya Dağı, Keltepe, Çataldağı, Alaçam Dağları, Madra
Dağları, Kaz Dağı ve Hodul Dağı, ilin önemli dağlarıdır. Ormanlar, ilin topraklarının % 31'ini
kaplamaktadır. Bu değer il arazisinin % 45'ine tekabül etmektedir.
İlin arazisinin %32'si kültür arazisi, % 8'i çayır ile mera ve %15'i kullanılmayan arazidir. Genel olarak
ormanlarda karaçam, kızılçam, kayın, gürgen, meşe, söğüt, ılgın, çınar ve zeytin ağaçları vardır.
Kuşcenneti Millî Parkı'nda çeşitli kuş türleri vardır. İlin iki denize kıyısı bulunduğundan balık türlerinde
çeşitlilik görülür. Balıkesir 2013 yılında Büyükşehir Belediyesi olmuştur. Bununla birlikte yeni ilçe olan
Altı Eylül ve Karesi İlçesi ile birlikte 20 İlçesi, 892 köyü bulunmaktadır. Balıkesir ilinin 21 Belediyesi
bulunmaktadır.
Balıkesir 2013 yılında Büyükşehir Belediyesi olmuştur. Bununla birlikte yeni ilçe olan Altı Eylül ve
Karesi İlçesi ile birlikte 20 İlçesi, 892 köyü bulunmaktadır. Balıkesir ilinin 21 Belediyesi bulunmaktadır.
13
Nüfus Durumu ve Demografik Nitelikler
2013 yılında yapılan nüfus sayımına göre Balıkesir’in Nüfusu 1 Milyon 162 Bin 761 kişidir.
Balıkesir, nüfus sıralamasında ilçeleri de değerlendirmeye aldığımızda Türkiye genelinde 17. sırada yer
almaktadır.
2013 yılı sonu itibariyle nüfus artış hızı binde 1,7’dir.
Balıkesir’in nüfusunun %61 kentte %39’u kırsal kesimde yaşamaktadır.
Türkiye genelinde ise bu rakamlar %77’ye %23’dür. Bir yılda ilimizde kentsel nüfusunda binde 9’luk bir
artış meydana gelmiştir. Balıkesir’de kilometrekareye 81 kişi düşmektedir. Balıkesir’de
kilometrekareye 81 kişi düşmekte olup nüfus yoğunluğu bakımından 81 il arasında 30. Sırada yer
almaktadır.
2.2.3. BALIKESİR EKONOMİSİ

Tarım ve Hayvancılık
İlin başlıca geçim kaynağı tarım ve hayvancılıktır. Ekonomik faaliyetler içinde tarımın payı sanayiye
göre az olup %49'dur. Çalışan nüfusun ise % 56,7'si tarım ile uğraşmaktadır.
İlin tarım yapılan arazisi 510.456 hektardır. İlde genel olarak yetiştirilen tarım ürünleri; tahıl ürünleri,
susam, haşhaş, ayçiçeği, tütün, şeker pancarı, domates, kavundur. Yetiştirilen diğer önemli ürünler
tütün, taze fasulye, börülce, şeftali, elma ve mandalinadır. 2002'de Türkiye'de üretilen baklanın
%4,3’ü, sarımsağın %13,5’i, karnabaharın %9,8’i, pirincin %12,2’si, domatesin %5,5’i, karpuzun %3,9’u,
kavunun %6,9’u, aspirin %89'u ve buğdayın %2,2’si Balıkesir ili topraklarında yetiştirilmiştir.
Türkiye'nin 12 tonluk kuşkonmaz üretiminin tamamı Balıkesir ilinden gerçekleştirilmekte olup,
baklagiller üretiminde de birinci sıradaki ildir. İlin 71 dekarlık alanında seracılık yapılmakta olup,
buralarda domates, salatalık ve taze fasulye üretilmektedir. Balıkesir'deki traktör sayısı ise 2002
rakamlarına göre 33449'dur. Toplam tarım ürünü üretimine bakıldığında il, ülkede 3. sıradadır. Pamuk
üretimi de yapılmakta olup Marmara Bölgesi'nde Bursa ili ile birlikte en çok pamuk üreten ildir. İlin
sahil kesiminde zeytincilik yapılmaktadır. İl sınırları için 10 milyon kadar zeytin ağacı bulunmaktadır.
İldeki zeytin üretimi, ülkedeki toplam zeytin üretiminin % 8'i kadardır. Hâlbuki bu oran 2002 yılında
%10,7’dir. Balıkesir Ovası, Gönen Ovası, Susurluk Ovası ve Edremit Ovası ilin başlıca üretim yerleridir.
Gönen ovasının başlıca ürünü ise pirinçtir.
210.020 hektarlık meralar ve çayırlar ile yüksek kesimlerde küçük ve büyük baş hayvancılık
yapılmaktadır. 2007 yılında il, kırmızı et üretiminde birinci olmuştur. İl, ülkedeki tavuk işletmelerinin
% 9'u barındırarak ülkede 3. konumdadır. Balıkesir'de 2000 yılı verilerine göre, yaklaşık 700 bin koyun,
238 bin sığır, 151 bin kıl keçisi ve 15 milyon tavuk bulunmaktadır. Türkiye süt üretiminin %3,8’i, kırmızı
14
etin %5,6'sı, beyaz etin %18'i Balıkesir'de üretilmektedir. Merkez, Havran, İvrindi, Susurluk, Manyas ve
Savaştepe ilçelerinde peynir ve yoğurt mandıraları yaygındır.

Sanayi
İlde yapılan sanayi işlerinin payı % 51'dir. İl sınırları içerisinde Sanayi siciline kayıtlı 4 tane Organize
Sanayi Bölgesi vardır. İlin başlıca geçim kaynağı tarım olduğu için de tarıma dayalı endüstri gelişmiştir.
İlin iç kesimlerinde tarıma dayalı sanayi egemendir. Ayrıca buralarda şeker, un, yem, döküm, tarım
alet ve makinaları, transformatör, floresan-aydınlatma, pamuklu dokuma, kağıt, mobilya, sentetik
dokuma ve elektrik teçhizatları üretimi de yapılmaktadır.
Körfez yöresinde konserve, sabun, bitki çayı ve zeytinyağı üretimi yaygındır. Bandırma taraflarında;
kimyasal madde, şarap ve gübre sanayi gelişmiş, Dursunbey taraflarında ise kereste sanayi gelişmiştir.
İlde kolonya imalatı sektörü de gelişmiş durumdadır. İmalat sanayi ise toplam GSYH’nin %17'sini
oluşturmaktadır. Sındırgı ve Bigadiç'te ise çok miktarda halı tezgâhı vardır. 2001 Türkiye İstatistik
Kurumu verilerine göre, 10 kişiden fazla işçi çalıştıran fabrika sayısı 104'tür ve buralarda 14 bin kişi
çalışmaktadır.
8 ticaret odası ve 5 ticaret borsası bulunan Balıkesir'de üretilen ürünlerin çoğu yurtiçinde
tüketilmekte, bir kısmı da Bandırma Limanı'ndan ihraç edilmektedir. Gümrüklerinde, aralarında
kimyasal maddeler, elektrikli araçlar, sentetik çuval, gıda, madencilik, mermer gibi ürünlerin de
bulunduğu ihracatta 50, ithalatta 32 ayrı ürün çeşidi yer almaktadır. İlin dış ticaret merkezi olan
Bandırma Limanı, tüm Balıkesir’in ihracat ve ithalatının yüzde 90'ını gerçekleştirmektedir.

Madencilik
Balıkesir, tarım, hayvancılık ve turizm ili olarak bilinmesine rağmen antik dönemden günümüze kadar
madencilik faaliyetlerinin yoğun olarak yapıldığı bir yöredir.
Yurdumuzun önemli metalojenik yörelerinden biri olan Kuzeybatı Anadolu Bölgesi’nde yer alan
Balıkesir İli, metalik cevherleşmeler, enerji hammaddeleri ve özellikle endüstriyel hammadde
kaynakları yönünden ülkemizin madencilik sektöründe ve dış ticaretinde önemli yer tutan yataklara
sahiptir.
Yörede antik dönemlerden bu yana çeşitli uygarlıklar tarafından işletilmiş olan birçok maden sahasının
varlığı bilinmektedir. Antik dönemlerde Edremit-Altınoluk-Papazlık ve Kepsut-Beyköy’de altın, Şamlı–
Ilıca’da bakır, Dursunbey-Demirboku Sırtı’nda ve Balya’da kurşun madenciliği yapıldığı arkeolojik ve
antik madencilik bulgularıyla sabittir. Yine Marmara Adası Saraylar beldesinde, çok sayıdaki antik
mermer ocağının, özellikle Roma ve Bizans döneminde yoğun faaliyet gösterdiğini belgeleyen çok
sayıda arkeolojik malzeme mevcuttur.
15
Türkiye Cumhuriyeti kurulduktan sonra ülkenin büyük bir kalkınma hamlesine girmesi, madencilik
konusunun önemini ortaya koymuş ve ülkemiz yeraltı servetlerinin devlet eliyle meydana çıkarılması
ve değerlendirilmesi amacıyla 1935 yılında Maden Tetkik ve Arama Enstitüsü (MTA) kurulmuştur.
MTA, kuruluşundan günümüze uzanan süreçte tüm yurtta olduğu gibi Balıkesir İlini içine alan bölgede
de yoğun bir maden arama çalışması yürütmüştür ve halen yürütmektedir. Bunun sonucunda birçok
yeni maden yatağı ve zuhuru tespit edilmiş, bilinen maden yataklarına yeni rezervler ilave edilerek
yatakların gelişmesi sağlanmıştır.
Günümüzde metalik madenlere, enerji hammaddelerine ve özellikle endüstriyel hammaddelere
yönelik madencilik çalışmaları ilimiz sınırları içerisinde devlet ve özel sektör kuruluşları tarafından
yoğun bir şekilde sürdürülmektedir. Önümüzdeki yıllarda Balıkesir ilinin ekonomisinin lokomotifi
madencilik olacaktır.
2.3. BALIKESİR TİCARET BORSASI
Borsamız; 1 Haziran 1958 yılında Ali Hikmet Paşa Mahallesi, Eski Zahire Pazarı adresinde 82 üye ile
faaliyete geçmiştir. İlk Borsa Binamız ve üyelerimize ait dükkânlar zaman içinde şehir içinde kalması,
trafik sıkışıklığı ve yer darlığı ile açık döküm alanlarının yeterli olmayışı gibi nedenlerle modern
tesislere ihtiyaç duyulmuştur. Ticaret Borsası Sitesi-Eski Kepsut Caddesi 3.km.’de 83.458 m2 alanda;
Borsamız önderliğinde Kooperatif olarak Ocak-1993 tarihinde kurulmuş ve 17/Mayıs/1999 tarihinde
üyelerimize ait 204 adet işyeri ve her türlü ihtiyaca cevap verebilecek şekilde yapımı tamamlanmış ve
üyelerimize teslim edilmiştir.
Borsamız 2003 yılında üreticimizin sütlerinin kalitesinin bozulmaması için, 500 kg. ile 6 ton arasında
değişen 195.000 € değerinde 25 adet süt tankı alarak, kar amacı gütmeden üyelerine kiraya vermiştir.
Bu proje ile ülkemize öncülük yapıp, örnek bir borsa olmuştur. 19 Ocak 2006 tarih ve 12 Sayılı Borsa
Meclisi kararıyla, “Balıkesir Ticaret Borsası Tarımsal ve Hayvansal Ürünleri İktisadi İşletmesi” kurularak
süt tanklarımız, gıda laboratuvarımız ve kantarlarımız işletmemize devredilmiştir. Gıda
laboratuvarlarımız, üyelerimize ve üye olmayan üreticilerimize hizmet vermektedir. 8 ayrı analiz
yapılmaktadır: Hektolitre, glüten, glüten indeksi, kül, protein, rutubet, sedimantasyon, selüloz ve
nişasta analizleri çok düşük fiyatlara kar amacı güdülmeden yapılmaktadır. Ayrıca 40 ve 80 tonluk
kalibre edilmiş kantarlarımızla başta üyelerimiz olmak üzere tüm vatandaşlarımıza hizmet
vermektedir.
2008 yılında Gıda, Tarım ve Hayvancılık İl Müdürlüğü’yle birlikte süne ile mücadele projesi yapılmış,
tüm merkez köylerimizin buğday tarlalarını ilaçlayarak, süne ile mücadelesinde başarılı sonuçlar
alınmıştır.
2006 – 2010 yıllarında Almanya Anuga, 2012 yılında Fransa SIAL ve 2013 yılında Çin SIAL fuarlarına
katılarak ve destek verilerek ilimizin ürünlerinin tanıtılması ve pazarlanması için hiç bir ücret almadan
gerekli çalışmaları yapmıştır.
16
Kırsal kalkınma başta olmak üzere, tarım ve hayvancılık ile iştigal eden üyelerimize tüm üretici ve
birliklerimize her türlü güncel konuda eğitimler ve bilgilendirme toplantıları, Borsamız toplantı
salonunda yapılarak, başta üyelerimizin ve üreticilerimizin olmak üzere Balıkesirli iş insanlarının
vizyonunu geliştirmekteyiz.
Ege Lisanslı Depoculuk A.Ş.’nin (Türkiye’de kurulan ilk makbuzlu Lisanslı depoculuk şirketidir. Bölgesel
birliktelik içinde 19 oda, borsa ve banka bulunmaktadır) kurucu ortağı olarak yer almış bulunmaktayız.
Halen, bu kurumda Borsamızı Yönetim Kurulu Başkanı’mız Faruk Kula, Yönetim Kurulu Başkan Vekili
olarak temsil etmektedir.
Ayrıca Borsa’mız, Batı Anadolu Lojistik A.Ş.’nin kurucu ortağı olarak yer almıştır. Bu kurumun Yönetim
Kurulu’nda halen bir üyemiz bulunmaktadır.(Kuruluş amacı: Ürünlerin ucuz ve güvenilir bir şekilde
yurtdışı ve yurtiçi transferlerini sağlamak)
Tüm bu girişimlerin yanı sıra, “Yaprak, Toprak ve Su Analizi” yapan bir laboratuvarımız kurulmuş olup
üyelerimizin ve üreticilerimizin hizmetine girmiştir.
Kalite Politikamızda da yer aldığı gibi; Borsamızın amaç ve hedefleri,




Kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek,
Teknolojik cihazlarla donatılmış alt yapısı ve "Gelişmiş Borsa Kompleksi’ne geçilerek hizmet kalitesini
sürekli üst seviyede tutmak,
Bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliğini ve kalitesini artırmak,
Üyelerimizle birlikte bütünleşip iş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir.
17
3. MEVCUT DURUM ANALİZİ
3.1. YASAL YÜKÜMLÜLÜKLER VE MEVZUAT
Borsamız mevcut bulunan 5174 sayılı kanun esasları dâhilinde tüccar-tacir, şirket, kooperatif gibi
doğrudan ticaret – imalat ve hizmet sektöründe faaliyet gösteren ticari kuruluşların kayıt tescillerini
kayıt altına alan, 5174 sayılı yasanın 51. Maddesinde tanzim edilmiş belgeleri üyeleri için tasnif, tanzim
ve tespit eden, bölgenin, tüccarın, üretici ve çiftçinin ekonomik sorun ve ihtiyaçlarına çözüm önerileri
oluşturabilen genel bir hizmet idari yapılanması içinde faaliyet göstermektedir.
Kanun’da belirtilen görevleri ise;
a. Borsaya dâhil maddelerin, borsada alım satımını tanzim ve tescil etmek.
b. Borsaya dâhil maddelerin borsada oluşan her günkü fiyatlarını usulü dairesinde tespite ilan
etmek,
c. Alıcı ve satıcının, teslim ve teslim alma ile ödeme bakımından yükümlülüklerini, muamelelerini
tasfiye şartlarını, fiyatlar üzerinde etkili şartları ve ihtilaf doğduğunda ihtiyari tahkim usullerini
gösteren ve Birliğin onayıyla yürürlüğe girecek genel düzenlemeler yapmak,
d. Yurtiçi ve yurtdışı borsa ve piyasaları takip ederek fiyat haberleşmesi yapmak, elektronik ticaret
ve internet ağları konusunda üyelerine yol göstermek
e. 51’inci maddedeki belgeleri düzenlemek ve onaylamak,
f. Borsaya dâhil maddelerin tiplerini ve vasıflarını tespit etmek üzere laboratuvar ve teknik bürolar
kurmak veya kurulmuşlara iştirak etmek,
g. Bölgeleri içindeki borsaya ilişkin örf, adet ve teamülleri tespit etmek, Bakanlığın onayına sunmak
ve ilan etmek,
h. Borsa faaliyetlerine ait konularda ilgili resmi makamlara teklif, dilek ve başvurularda bulunmak;
üyelerinin tamamı veya bir kesiminin menfaati olduğu takdirde bu üyeleri adına veya kendi adına dava
açmak,
i. Rekabeti bozucu etkileri olabilecek anlaşma, karar ve uyumlu eylem niteliğindeki uygulamaları
izlemek ve tespiti halinde ilgili makamlara bildirmek. Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum
ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde
borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek.
j. Mevzuatla bakanlıklara veya diğer kamu kurum ve kuruluşlarına verilen işlerin, bu Kanunda
belirtilen kuruluş amaçları ve görev alanı çerçevesinde borsalara tevdii halinde bu işleri yürütmek.
k. Üyelerinin ihtiyacı olan belgeleri vermek ve bunlara ilişkin gerekli hizmetleri yapmak,
l. Yurtiçi fuarlar konusunda yapılacak müracaatları değerlendirip Birliğe teklifte bulunmak,
m. Sair mevzuatın verdiği görevlerle, ilgili kanunlar çerçevesinde Birlik ve Bakanlıkça verilecek
görevlerini en iyi şekilde yerine getirmek için çalışmalarını sürdürmektedir. Bunun yanında bütçe
imkânları el verdiği ölçüde sosyal sorumluluk ilkesi gereği çeşitli faaliyetlerde bulunmaktadır.
18
Bu görevleri ifa etmek üzere kurulmuş organizasyonda temel bazı organlar belirlenmiş ve farklı
yetki/sorumluluklarla tarif edilmişlerdir:
Balıkesir Ticaret Borsası Organları:
A.
Meclis,
B.
Yönetim Kurulu,
C.
Disiplin Kurulu,
D.
Hesapları İnceleme Kurulu
Şeklindedir. Bu organların yer aldığı organizasyon şeması ise aşağıdaki şekilde gösterilmektedir.
Balıkesir Ticaret Borsası, 131 aktif üyesi, 14 Meclis Üyesi, 1 Yönetim Kurulu Başkanı, 1 Yönetim Kurulu
Başkan Vekili, 3 Yönetim Kurulu Üyesi ve 14 personeliyle hizmet vermektedir.
“Borsaya tâbi maddeler ve alım satımları”, “Borsa işlemlerinin tescili” ve “Borsada alım satım
yapanlara” ilişkin kurallar kanunda verilirken, Borsaların gelirleri liste halinde sunularak, “Bütçe”
konusunda kurallar açıklanmıştır.
Kanunda borsalarla ilgili son olarak, “Ürün İhtisas Borsaları” hakkında açıklamalar yapılmıştır.
Bu çerçevede;
 Şartlar yerine getirildiğinde ve Bakanlıkça izin verildiğinde, Anonim Şirket Statüsünde Ürün İhtisas
Borsaları kurulabileceği,
 Ticaret borsalarının, kurulmuş veya kurulacak ürün ihtisas borsalarına ortak olabileceği veya
aralarındaki sözleşme uyarınca, bunların acentesi olarak çalışabileceği,
 Ürün ihtisas borsalarının yönetim kurulunun bir üyeliği için Bakanlıkça atama yapılacağı,
 Ürün ihtisas Borsaları ve ticaret borsalarının, lisanslı depo işletmeciliği yapan şirketler
kurabileceği ve ortak olabileceği gibi konulara açıklık getirilmektedir.
5174 Sayılı “Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği İle Odalar ve Borsalar Kanunu” ile ilgili aşağıdaki tüm
ikincil mevzuat;
“Borsa Muamelat Yönetmeliği”, “Odalarda/Borsalarda Kullanılacak Belge ve Defterler Hakkında
Yönetmelik”, “Organ Seçimleri Yönetmeliği”, “Kayıt Ücreti ile Yıllık Aidat Yönetmeliği”, “Oda ve Borsa
Şubeleri ve Temsilcilikleri Yönetmeliği”, “Ticaret Borsalarına Tabi Maddeler ve Bu Maddelerin Alım
veya Satımlarının Tescili Hakkında Yönetmelik”, “Ticaret Borsalarında Alım Satım Yapan Aracılar
Hakkında Yönetmelik”, “Bütçe ve Muhasebe Yönetmeliği”, “Ürün İhtisas Borsaları Genel Yönetmeliği”,
“Genel Sekreter Yönetmeliği” ile şekillenmektedir.
19
3.3. PAYDAŞLAR
Stratejik planın hazırlanma sürecinin başında, plana etkisi olacak, hizmet alışverişinde bulunulan,
Borsa’nın almış olduğu kararlarla doğrudan veya dolaylı bir şekilde etkilenen paydaşlar tespit edildi.
Bu paydaşlar, türüne, etkisine, önemine, niteliğine ve önceliğine göre sıralanarak, çalışmalara
katılması için sürece davet edildi.
PAYDAŞLAR
MECLİS
YÖNETİM KURULU
DİSİPLİN KURULU
ÜYELER
PERSONEL
TOBB
ODA/BORSALAR
BAKANLIKLAR
VALİLİK
İL MÜDÜRLÜKLERİ
BELEDİYELER
KOSGEB
GMKA
ZİRAAT ODALARI
KOOPERATİFLER
ZİRAAT MÜH.
ODASI
TSE, TPE
MEDYA
DİĞER STK’LAR
ÜNİVERSİTE
P. TÜRÜ
İÇ
İÇ
İÇ
İÇ
İÇ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
DIŞ
ETKİ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
ZAYIF
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
GÜÇLÜ
ÖNEM
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
NİTELİK
TEM. ORT.
TEM. ORT.
TEM. ORT.
TEM. ORT.
TEM. ORT.
TEM. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
ÖNCELİK
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
ÇIK. GOZ.
BİR. ÇAL.
ÇIK. GOZ.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
ZAYIF
GÜÇLÜ
ZAYIF
ZAYIF
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
ÖNEMLİ
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
STR. ORT.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
BİR. ÇAL.
3.4. İÇ ÇEVRE ANALİZİ
Stratejik planın ana amaçlarından biri, mevcut durum analizi üzerinden, gelecekte gelinmesi planlanan
noktaya varabilmek için bir yol haritası oluşturmak, bu yol haritasının da dönem dönem, belli
kriterlere dayalı bir şekilde ölçülmesini sağlamaktır. Bir kurumun potansiyeli, sahip olduklarının çok
ötesinde olabileceği gibi, mevcut durumu da bazen yetersizliklerle başarılmış büyük sonuçlar
içerebilir. Bu sebeple, eldeki yapının yeterliliklerini iyi algılayıp, yapabileceklerini tespit etmek, sahip
olduğu vizyona kurumun varmasını sağlayacak eylemleri bu tespitler ışığında yapmak büyük önem arz
etmektedir.
Bu amaçla, iç çevre analizi sadece “güçlü yönler”, “iyileştirilmesi gereken yönler” perspektifinden
değil, fiziki, mali, idari, teknolojik, insan kaynağı gibi diğer açık tüm veriler dikkate alınarak
hazırlanmıştır.
20
3.4.1. ORGANİZASYON YAPISI
3.4.2. FİZİKSEL ŞARTLAR
Ticaret Borsası Sitesi-Eski Kepsut Caddesi 3.km.’de 83.458 m2 (83 dönüm) alanda; sanayi ve Ticaret
Bakanlığının 31.03.1989 tarihli, 3178 sayılı oluru ile Borsa önderliğinde Kooperatif olarak kurulmuştur.

BORSA BİNASI
Bodrum
Zemin Kat
Asma kat
1.Kat
2. Kat

DÜKKÂNLAR
Büyük dükkânlar
Orta dükkânlar
Küçük dükkânlar

: 1.770 M2. Arsa üzerine (500 M2.)
(Arşiv ve Laboratuvar)
(Satış Salonu ve Tescil Odası)
(Komiser Odası-Satış salonu)
(Yönetim ve Meclis Toplantı Salonu)- Muhasebe ve Personel Odası
(Restoran)
:
:
:
M2.Arsa dâhil
264 m2
132 m2
66 m2
M2.
216 m2
108 m2
54 m2
TOPLAM:
Adet
130 adet
55 adet
19 Adet
204 ADET
SOSYAL TESİSLER
Tesis
Banka
Lokanta
Kahve
Berber
Büfe
Ad.
2
1
2
1
1
M2.
95 m2
100m2
90 m2
15 m2
15 m2
21
Toplam m2.
190 m2
100 m2
180 m2
15 m2
15 m2
TOPLAM:
500 M2
3.4.3. MALİ YAPI
Balıkesir Ticaret Borsası’nın Gelirleri:
GELİR (TÜRÜ) - TL
2012 / Gerçekleşen
DEĞİŞİM
(%)
PAY
2012
PAY
2013
KAYIT ÜCRETİ
965,00
105,00
-89,12
0,04
0,00
YILLIK AİDAT
12.245,00
14.547,50
18,80
0,53
0,60
TESCİL ÜCRETİ
1.431.326,79
1.805.578,74
26,15
62,43
74,32
GECİKME ZAMMI
2.038,23
3.489,14
71,18
0,09
0,14
FAİZ GELİRLERİ
AİDAT GEC.
ZAMMI
KİRA GELİRLERİ
619.502,38
453.754,52
-26,75
27,02
18,68
7,38
38,69
424,25
0,00
0,00
82.000,00
68.200,00
-16,83
3,58
2,81
SAİR GELİRLER
İŞTİRAK
GELİRLERİ
8.689,75
79.669,58
816,82
0,38
3,28
135.824,40
3.984,37
-97,07
5,92
0,16
2.292.598,93
2.429.367,54
5,97
100,00
100,00
TOPLAM
TL
YILLIK GELİR
2.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
500.000,00
0,00
KAYIT
ÜCRETİ
YILLIK
AİDAT
TESCİL
ÜCRETİ
GECİKME
ZAMMI
22
FAİZ
AİDAT
KİRA
GELİRLERİ GEC.ZAMMI GELİRLERİ
SAİR
GELİRLER
İŞTİRAK
GELİRLERİ
Balıkesir Ticaret Borsası’nın Giderleri:
GİDER (TÜRÜ) - TL
DEĞİŞİM
(%)
PAY
2012
PAY
2013
PERSONEL GİDERLERİ
DIŞARDAN SAĞL.
FAYDA
402.072,54
414.122,01
3,00
40,60
32,34
210.711,55
310.667,28
47,44
21,28
24,26
BASIN YAYIN GİD.
8.357,50
14.848,30
77,66
0,84
1,16
SABİT KIYMETLER
GENEL YÖN.
GİDERLERİ
12.973,55
0,00
-100,00
1,31
0,00
17.700,00
19.705,05
11,33
1,79
1,54
SEYAHAT VE YOL GİD.
BİRLİK AİDATI KAN.
PAYLAR
EĞİTİM VE FUAR
GİDERLERİ
2.944,00
4.009,00
36,18
0,30
0,31
188.288,70
222.407,92
18,12
19,01
17,37
15.282,55
51.187,73
234,94
1,54
4,00
BAĞIŞ VE YARDIMLAR
118.860,00
228.833,23
92,52
12,00
17,87
RESİM VE HARÇLAR
13.190,70
13.969,68
5,91
1,33
1,09
SAİR GİDERLER
0,01
750,00
7.499.900,00
0,00
0,06
TOPLAM
990.381,10
1.280.500,20
29,29
100,00
100,00
YILLIK GİDER
500.000,00
400.000,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
0,00
23
TL
3.4.4. İNSAN KAYNAKLARI
Personelin Adı Soyadı
Kaç Yıldır
Oda/Borsa sözleşmeli
Cinsiyeti
Bünyesinde Kadrolu
Çalışıyor.
Görevi
Mezun
Olduğu Okul
1
İSMAİL ELGÜN
GENEL SEKRETER V.
32
Sözleşmeli
ERKEK
ÜNİVERSİTE
2
DEMİREL DÖNDÜREN
MUAMELAT-İSTATİSTİK M.
29
Sözleşmeli
ERKEK
TİCARET LİSESİ
3
SAİT OCAKTAN
TESCİL MEMURU YARD.
16
Kadrolu
ERKEK
LİSE
4
BERRİN URAN
GIDA LABORATUVARI SORUMLUSU-Gıda Mühendisi
15
Kadrolu
KADIN
5
ÖZGÜR YILDIZ
BİLGİ İŞLEM-TESCİL M.
15
Kadrolu
6
BERRİN ÖZEREN
YÖN.SEKRETERİ
15
7
SERTAÇ GİRGİN
MUHASEBECİ
8
FAHRETTİN GÖKHAN
9
Bildiği Yabancı Yabancı Dil
Diller
Seviyesi
FRANSIZCA
ORTA
ÜNİVERSİTE
İNGİLİZCE
ÇOK İYİ
ERKEK
ÜNİVERSİTE
İNGİLİZCE -RUSÇA
ÇOK İYİ
Sözleşmeli
KADIN
MESLEK LİSESİ
8
Sözleşmeli
ERKEK
ÜNİVERSİTE
İNGİLİZCE
İYİ
BEKÇİ
7
Sözleşmeli
ERKEK
LİSE
NAİL BOZKURT
KALORİFERCİ
20
Kadrolu
ERKEK
LİSE
10
NAİL GEZER
BEKÇİ
15
Kadrolu
ERKEK
ORTAOKUL
11
MESUT DALKILIÇ
BEKÇİ
14
Kadrolu
ERKEK
İLKOKUL
12
HASAN ERTEM
MUHASEBECİ
1
Sözleşmeli
ERKEK
ÜNİVERSİTE
BALIKESİR TİCARET BORSASI TARIMSAL VE HAYVANSAL ÜRÜNLERİ İKTİSADİ İŞLETMESİ PERSONELİ
1
BUKET SADIÇ
2
NAİL DENİZ
TOPRAK YAPRAK SU LAB.
SORUMLUSU-Ziraat Mühendisi
TOPRAK YAPRAK SU LAB.
1
Sözleşmeli
KADIN
ÜNİVERSİTE
1
Sözleşmeli
ERKEK
ÜNİVERSİTE
Balıkesir Ticaret Borsası’nda, Genel Sekreter dâhil 14 personel çalışmaktadır. Bu personelin, 11’i
erkek, 3’ü kadındır.
3.4.5. TEKNOLOJİK ALTYAPI
Fiziksel yapının incelenmesinde, teknolojik altyapı aşamasında ortaya çıkan temel sonuç; teknolojinin
bugün itibariyle verilen hizmet için yeterli olduğu ancak paydaşların beklediği proaktif bir Borsa’nın
yapabileceklerine birebir altyapı sağlayamayacağı görüldü. Hâlihazırda dış paydaşların ve iç
paydaşların bir kısmının beklentilerini yeni şekillendiriyor olması, böyle bir yatırımı henüz gerekli
kılmamışken, bu stratejik planla oluşacak ve ortaya çıkacak yol haritasında, teknolojinin kullanımı ve
entegrasyonu büyük önem arz edecektir.
Kullanılan Yazılımlar:



Filtre ve Log Client Sistemi: HandyCafe Filtre Client (TIB Onaylı Ücretsiz Lisanslı)
Borsa Bilgi Sistemi ve Tescil Programı: Alpata Bilgisayar (Lisanslı)
İşletim Sistemleri: Windows 7 PRO 64 Bit (Lisanslı)
24


Anti-Virüs Programı: Microsoft Security Essentials (Ücretsiz Lisanslı)
Üye Bilgileri İçin: TOBB-Net Programı
Kullanılan Donanımlar:
BİLGİSAYAR
ADI
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
İŞLETİM
SİSTEMİ
OFİS
PROGRAMI
BİLGİSAYAR
ADI
ÖZGÜR YILDIZ-TESCİL
PANO-BİLGİSAYARI
INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00 GHZ.
16 GB
2 TB
INTEL HD GRAPHICS 1760 MB
BİLGİSAYAR ADI
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
WINDOWS 7 PRO (64 BİT)
İŞLETİM SİSTEMİ
WINDOWS 95
MS OFFICE 2013
OFİS PROGRAMI
YOK
SAİT OCAKTAN– TESCİL
BİLGİSAYAR ADI
HASAN ERTEM-MUHASEBE
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
İŞLETİM
SİSTEMİ
OFİS
PROGRAMI
BİLGİSAYAR
ADI
16 GB
2 TB
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
INTEL CORE İ3-3210 CPU 3.20
GHZ.
4 GB
500 GB
WINDOWS 7 PRO 32 bit
MS OFFICE 2013
İSMAİL ELGÜN - GENEL
SEKRETER
OFİS PROGRAMI
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
İŞLETİM
SİSTEMİ
OFİS
PROGRAMI
BİLGİSAYAR
ADI
16 GB
2 TB
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
OFFICE 2010
NAİL DENİZ-TOPRAK
LABORATUVARI
INTEL COREİ5 3330 CPU 3,00
GHZ.
16 GB
2 TB
MS OFFICE 2013
OFİS PROGRAMI
MS OFFICE 2013
DEMİREL DÖNDÜREN– İSTATİSTİK
BİLGİSAYAR ADI
İŞLEMCİ
RAM
HDD
16 GB
2 TB
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
İŞLETİM
SİSTEMİ
OFİS
PROGRAMI
EKRAN KARTI
BERRİN ÖZEREN-SEKRETER
INTEL CORE İ3 CPU 3,20
GHZ.
4096 MB
500 GB
ATI RADEON HD 4300/4500
1781 MB
WINDOWS 7 HOME BASIC 32
BİT
MS OFFICE 2013
OFİS PROGRAMI
OFFICE 2010 PRO
BİLGİSAYAR ADI
25
PENTIUM S CPU 100 MHZ.
32 MB
1 GB
S3 TRIO 64V+ 1 MB
BİLGİSAYAR
ADI
BERRİN URAN-MUHASEBE
BİLGİSAYAR ADI
İŞLEMCİ
RAM
HDD
16 GB
2 TB
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
İŞLETİM
SİSTEMİ
OFİS
PROGRAMI
BİLGİSAYAR
ADI
EKRAN KARTI
BERRİN URANLABORATUVAR
INTEL CORE İ3 CPU 3,20
GHZ.
4096 MB
500 GB
ATI RADEON HD 4300/4500
1781 MB
WINDOWS 7 HOME BASIC 32
BİT
MS OFFICE 2013
OFİS PROGRAMI
OFFICE 2003
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
İŞLETİM
SİSTEMİ
OFİS
PROGRAMI
BİLGİSAYAR
ADI
İŞLEMCİ
RAM
HDD
EKRAN KARTI
İŞLETİM
SİSTEMİ
OFİS
PROGRAMI
SUNUCU-SOFTWARE
INTEL RXEON CPU 3.10 GHz. 4
CPU
2 GB
250 GB
16 MB
WINDOWS 7 PRO 32 BİT
YOK
KAMERA-BİLGİSAYARI
INTEL XEON CPU X3430 2,40 GHZ.
3064 MB
1,58+1,81+1,81+1,81 TB + 244 GB
ATI RADEON HD 3400 1024 MB
WİNDOWS XP PRO
YOK
3.4.6. BORSANIN KAPASİTESİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ
1. Borsa’nın Temel Yeterliliklerini (Hizmet Kapasitesini) belirleyen; “Üyeye Sunulan Hizmetler”
Balıkesir Ticaret Borsası; 5174 sayılı Odalar ve Borsalar Birliği Kanununca, Ticaret Borsalarına verilmiş
görevleri yerine getirmektedir. Bu görevlerini yerine getirirken, kanun ve yönetmelik dışında, Borsanın
herhangi bir inisiyatif kullanması söz konusu olamaz. Borsa bu konuda ancak, mevzuata aykırı
olmayacak biçime, işlemleri hızlandırma mahiyetinde bazı önlemler alabilmektedir. Borsa bu durumda
sadece “uygulayıcı” (operatör) konumunda olduğundan, bu karakteristikteki hizmetler “Operasyonel
Hizmetler” olarak nitelendirilebilmektedir.
2. Borsanın Temel Yetkinliklerini (Kurumsal Kapasitesini) belirleyen; “Destek Faaliyetleri”dir.
Borsamızın misyonu gereği, operasyon temelli nitelikteki hizmetlerinin dışında, tüm birim ve
fonksiyonlarımız ile üyelerimizin ortak ihtiyaçlarının karşılanması, Borsamızda üyelerimizin ve
26
üreticilerimizin işlem gören ürünlerinin ulusal ve uluslararası piyasa da gelişmesine katkıda bulunarak
onların bu pazarda rekabet edebilir duruma getirmek için çalışmaktayız.
Klasik Destek Faaliyetleri’nden olan ve akreditasyona kadar uzun bir süre devam eden İdari ve Mali
İşler dışında üyelerimize daha kaliteli hizmet verebilmek için Kalite Yönetim Sistemiyle üyelerimize ve
üreticilerimize daha kaliteli hizmet vermeyi hedeflemekteyiz.
Ayrıca, gerek laboratuvarımızla, gerekse konusunda uzman çalışanlarımızla üyelerimize kendi
ürettikleri ürünler başta olmak üzere her türlü yönlendirme ve danışmanlığı vermekteyiz. Amacımız,
bu danışmanlık hizmetlerini daha da çeşitlendirerek, onların bütün ihtiyaçlarını çözebilmek konusunda
“stratejik ortakları” olmaktır.
3.4.7. GÜÇLÜ YÖNLER
Yapılan iç/dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve
mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’nın güçlü yönleri
tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında bu güçlü yönler, stratejik planın özellikle akreditasyon
süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “ Temel Yeterlilikler” ve “Temel Hizmetler”
başlığında tasnif edilmiştir:
GÜÇLÜ YÖNLER:
Temel Yeterlilikler





Geniş bir alana hitap etmesi,
Güvenilir bir yönetime sahip olması, kurumsal yapısı,
Sivil toplum kuruluşları içinde saygın olması, bölgede ekonomik açıdan söz sahibi olması,
Ekonomik yönden güçlü olması, bölgenin gelişimine katkıda bulunacak imkânları olması,
Çalışan kadronun kanuni bilgi ve yeterlilik anlamında tecrübeli olması,
Temel Hizmetler






Kendine ait büyük bir binası ve hizmet verme açısından uygun fiziksel şartları,
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi’nin uygulanması,
Akreditasyon sürecine girilmesi,
Sürekli yeniliğe ve gelişime açık olması,
TOBB’un bir parçası olması,
Kaynakları olumlu yönde kullanması,
Üye sayısının az olması, elde edilen anket sonuçlarında dış paydaşların genel olarak Oda/Borsa
kavramı ve görev tanımları hakkında yeterli bilgiye sahip olmaması, iç paydaşların da İç Paydaş ve Dış
Paydaş Anketi sonuçları arasında ortaya çıkan 1,13/10 puanlık lehte kayma ile sübjektif cevap verme
ihtimaline göre mevcut durum analizi ile envanter altına alınmış bilgiler göz önünde bulundurularak
stratejik planın diğer aşamaları hazırlanılacaktır.
27
3.4.8. GELİŞMEYE AÇIK YÖNLER
mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’nın gelişmeye açık
yönleri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında gelişmeye açık bu yönler, stratejik planın özellikle
akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “ Temel Yeterlilikler” ve
“Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir:
GELİŞMEYE AÇIK YÖNLER:
Temel Yeterlilikler

Personel sayısının yetersizliği,

Başarıların içeride ödüllendirilmemesi,

İş yükü dengesinin tam anlamıyla dağıtılmaması,

Ne iş yaptığının tam olarak anlatılamaması ve bilinmemesi,

Personelinin mesleklerini geliştirebilecek yeniliklerden haberdar olmaması, düzenli bir şekilde
eğitim ve gelişim programlarının bulunmaması,
Temel Hizmetler

Teknik ve teknolojik eksikliklerden dolayı, personelin hizmette sorumluluklarını yerine getirirken
güçlüklerle karşılaşması,

Karar mekanizmalarının ağır işlemesi,

Yetki ve sorumlulukların delegasyonunun yapılmaması,

Proje üretiminde yeni olunması nedeniyle, desteklerden yararlanılamaması,

Mevcut kaynaklardan (üniversite, TOBB, STK’lardan) en üst düzeyde faydalanılamaması

Üye sayısının az olması
Borsa’nın gelişmeye açık yönleri incelenirken, özellikle yetki devri, gelişime açık olunması, teknolojinin
entegrasyonu ve sahip olunan kaynakların en verimli yollarla üyeye ve dış paydaşlara aktarılamadığı
farklı gruplar tarafından dile getirilmiştir. Çağdaş yönetim teknikleri ve idari personelin bu tekniklerle
yönetilmemesi özellikle zaman kullanımı, öngörülü yaklaşım konularında çözülmesi basit ama bazen
gereksiz darboğaza dönüşen tanımsız süreçler oluşturmaktadır. Bu süreçlerin, akreditasyonla birlikte
tanımlanması, bir plan dahilinde eylemlerin ölçülebilir ve entegre şekilde yürütülmesi ihtiyacı
neredeyse tüm taraflar tarafından dile getirilmektedir.
28
3.5. DIŞ ÇEVRE ANALİZİ
3.5.1. FIRSATLAR
mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası için gelecekteki
fırsatlar tespit edilmiştir. Grup çalışmalarında elde edilen sonuçlar, farklı gruplarda kontrol grubu
sonuçları olarak sunulmuş, onların da bu sonuçları değerlendirmesi istenmiştir. Bu çalışmanın ana
unsuru PEST Analizi’dir. Bu sebeple, sonuçlar “Politik”, “Ekonomik”, “Sosyal”, “Teknolojik” ve
“Çevresel” olarak tasnif edilmiştir.
POLİTİK





Siyasi olarak mevcut büyükşehir belediyesinin iktidar partisi ile aynı partiden olmasının yaratacağı
olumlu gelişmeler ve bu yolla elde edilecek siyasi istikrar,
Balıkesir’in milli gelirden aldığı payın artacak olması,
Büyükşehir Yasası bünyesinde belediyenin yatırım hâkimiyetinin artmış olması, belli hizmetlerin
Büyükşehir Belediyesi’ne geçmiş olması,
Balıkesir– Çanakkale 1/100.000 şehir ve çevrecilik planında tarım, hayvancılık, turizm ve sanayi
alanlarının olumlu bir şekilde planlanması,
Borsa’nın TOBB’un imkânlarına sahip olması ve onun bir parçası olması
EKONOMİK







Hayvancılık ve tarımda hem kentin, hem de Borsa’nın önemli bir konumda olması,
İlde bir üniversitenin varlığı,
Serbest ticaretin gelişmesi, kişi başına düşen milli gelirin artması,
Organize Sanayi Bölgesi’nde boş sanayi arsasının çok olması, büyük kentler başta olmak üzere
pahalı sanayi arsasından uzaklaşmak isteyen yatırımcıların yatırım faaliyetlerinin artması,
Lojistik Köy, Bandırma Limanı, Körfez Limanı’nın tamamlanması,
Balıkesir’in tarım ve hayvancılık alanında ileriki yıllarda verimlilik ve üretim açısından daha da
gelişim kat edeceği,
Yurtdışında yaşayan Türklerin tatil tercihini Balıkesir’den yana kullanması,
SOSYAL





Kültür ve sosyal faaliyetlerin artması,
Gündelik yaşamın kolay olması,
Kentsel yapılaşmanın alt yapısal olumlu faaliyetleri,
Tarihi eser ve turizm bölgelerinin korunması ve tanıtılması çabaları,
Balıkesir’in spor takımlarının ulusal liglerde yer alması,
29
TEKNOLOJİK






Bilgi ve endüstri ilişkisinin artması, buna bağlı olarak yeni yaklaşımların ve yöntemlerin ortaya
çıkması,
GMKA, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Destekleri, KOSGEB, TKDK gibi kurumların şirketleri
desteklemesi,
Alternatif ve yenilenebilir enerjilerin yatırımlarının artması,
Teknokent’in tamamlanacak olması,
AB Politikalarına uyumun ileride daha da kolay olacak olması,
Teknolojiye ulaşılabilirliğinin artması
ÇEVRESEL



Çevreye duyarlılığın artması,
Çevreye saygının artması ve kirlenme oranın düşmesi,
İzmir – İstanbul Otoyolu’nun tamamlanacak olması
3.5.2. TEHDİTLER
mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası için gelecekteki olası
tehditler tespit edilmiştir. Grup çalışmalarında elde edilen sonuçlar, farklı gruplarda kontrol grubu
sonuçları olarak sunulmuş, onların da bu sonuçları değerlendirmesi istenmiştir. Bu çalışmanın ana
unsuru PEST Analizi’dir. Bu sebeple, sonuçlar “Politik”, “Ekonomik”, “Sosyal”, “Teknolojik” ve
“Çevresel” olarak tasnif edilmiştir.
POLİTİK










Balıkesir’in milli gelirden aldığı, payın il geneline ve yaşayanlara eşit dağıtılamaması,
Balıkesir– Çanakkale 1/100.000 şehir ve çevrecilik planında tarım, hayvancılık, turizm ve sanayi
alanlarının olumsuz bir şekilde planlanması,
Balıkesir’in teşvikte öncelikli bölgeler içinde yer almaması,
Suriye’den gelen mültecilerin yaratacağı olumsuzluklar ve bu olumsuzlukların Balıkesir’in
ekonomisini olumsuz etkilemesi,
Ulusal güvenlik politikaları ve buna bağlı olarak gelecekte Ortadoğu ve Rusya’da yaşanacak
olayların artması ve belirsizliklerin kötüleştirici etkisi,
AB Uyum yasalarının uygulanmasındaki ertelemelerin sektörlerin gelişmesine olumsuz etkisi,
Yenilenebilir enerji kaynakları için girişimcilerin önündeki prosedürlerin ağır olması,
KOBİ’lerin önündeki bürokratik engellerin fazla olması
İskoçya referandumu ile gündeme gelen ve olası bir şekilde bölgesini de etkileyecek olan AB’deki
potansiyel bölünmeler ve bu bölünmelere bağlı olarak en büyük ihracat pazarımızdaki daralma
riski,
ABD ve AB kaynaklı, Ukrayna meselesi üzerinden Rusya ile yaşadıkları siyasi gerilimin ve buna
30
bağlı olarak mevcut yaptırımların derinleşmesi neticesinde ihracata ve dış ticarete zarar vermesi
EKONOMİK















Balıkesir’in kendi içinde kapalı ticaret ilişkilerinin olması, dışa yönelik ticaretin yapılmaması,
Dışardan yatırım gelmemesi, dışarıdan gelen unsurların barınamaması, Balıkesir firmalarının
dışarı açılamaması,
Ekonomisinin gelişmiş olan illere yakın olması (İstanbul, Bursa, İzmir, Manisa)
Ortadoğu’daki siyasi belirsizlikten kaynaklanan ihracat daralması,
Turizm bölgelerinin yeterince değerlendirilmemesi, gerekli yatırımların yapılmaması,
Cari açığa dayalı ekonomik belirsizlikler,
Türkiye’nin büyümesindeki lokomotif sektör olan konut sektöründeki daralma ve buna bağlı
olarak da Türkiye’nin büyümesinin yavaşlaması
Balıkesir’deki tarım ve hayvancılıktaki markalaşma eksikliği,
Şirketlerin kurumsallaşamaması,
Nüfus artış hızının azalması, çiftçilik yapan genç nüfusun azalması,
Üniversite – sanayi işbirliğinin yeteri kadar olmaması,
Toprak bölünmeleri ve küçük işletmelerin artması,
Ulusal ve uluslararası şirketlerin çoğalması ve aile şirketlerinin rekabet edemez hale gelmesi,
Kooperatiflerin yeterli etkinlikte hizmet edememesi,
Tarım ve hayvancılıkta modern yöntemlerin kullanılmaması
SOSYAL

Dıştan gelen unsurları kabul etmemeleri,

Beyin göçünün olması,

Sosyal faaliyet ortamın yetersiz olması,

Büyükşehir trafik sorunu ve park sorununu olması,

Kırsal kesimde yaşayan nüfusun yaşlanması ve genç nüfusun şehirlere göç etmesi,

Artan kültürel farklılık vurgusu

TEKNOLOJİK


AR-GE ve inovasyon eksikliğinin olması, kültürünün oluşmaması,
İnternet ve diğer sanal ortamların kullanımının artmasıyla siber suç oranın artması
ÇEVRESEL

AB Uyum Yasası çerçevesinde çevresel duyarlılığın artacak olması, buna bağlı olarak da AB uyum
yasaları çerçevesinde ihtiyaç duyulan dönüşüme şirketlerin hazır olmaması
31
3.5.3. BEKLENTİLER (Üye ve Dış Paydaş)
Yapılan dış paydaş çalıştayları, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve
mülakat tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’ndan dış paydaşların
ve üyelerin beklentileri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında gelişmeye açık bu yönler, stratejik
planın özellikle akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “Temel
Yeterlilikler” ve “Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir:
Temel Yeterlilikler

İletişim ile İlgili Beklentiler
(Halkla ilişkiler birimi, e-bülten ve sektörel bültenler, yıllık değerlendirme toplantılarının bir panelle
paylaşılması, medya yoluyla bilgilendirme, basın toplantıları, tanıtım ve bilgilendirme toplantıları,
dergi veya Borsa’nın yayını, yüz yüze iletişim, iş çevreleri ve resmi kurumlara sürekli ve hızlı elektronik
kanallarla bilgi sağlanması, toplantı ve sosyal faaliyetlerin artması, personelin diğer kurumlarla fikir
alışverişinde bulunması)

Hizmet Kalitesinin Artması İle İlgili Beklentiler
(ISO 14001 yeterliliklerini yerine getirmeli, Akredite olmalı, eğitim düzeyi yüksek personel istihdamı,
nitelikli personelleri ile üyelerine yerinde danışmanlık, Uluslararası piyasadaki gelişmeleri takip etme
ve kamuoyunu bilgilendirmeler yapma, İl bazında araştırmalar yapılarak, bölgeye adapte olabilecek
yüksek verimli ve kaliteli tohum çeşitlerini ve materyallerini bulma, Teknolojiyi daha fazla kullanma,
elektronik bir Borsa ortamı yaratma)
Temel Hizmetler

Eğitim / Danışmanlık / Yönlendirme ile İlgili Beklentiler
(Tarım ve hayvancılık konuları, İthalat ve ihracat konuları, Nitelikli üretim, Üretim alanlarında
potansiyel sağlık sorunları, İnsan sağlığına zararlı üretimin önlenmesi, Hizmet içi eğitim, Devlet
teşvikleri, İletişim, Tarım ve hayvancılık ürünlerinin endüstriyel kullanılması, İnsan kaynakları, Bilgi
işlem hizmeti ve mali danışmanlık hizmeti, teknoloji, standardizasyon ve sanayileşme konuları, meslek
kursu, çıraklık kursu, kalifiye eleman yetiştirilmesi)

Uluslararası Ticaret ile İlgili Destek Konusunda Beklentiler
(Fuarlar ve sempozyumlar, Eğitimler, Uluslararası tarım ve hayvancılık fuarlarının yaygınlaştırılması,
Yabancı heyetlerin davet edilmesi, AB ile olduğu kadar, BRIC ülkeleri ile iyi ilişkiler, bölgesel
faaliyetlerin ve uluslararası ilişkilerin arttırılması, kurumların dışa açılması ve yaptırımların sağlanması,
yurtiçi ve yurtdışı fuarlara üyelerinin katılımını özendirmesi ve sağlaması, dışa açılımın
gerçekleştirilmesi, uluslararası markalar ile işbirliği yapılması)
32
Özetle,
Genel olarak yapılan tüm çalışmaların sonucunda, dış paydaşların ve üyelerin ana beklentisi, gerek üye
ve dış paydaşlarla iletişimde, gerekse hizmetin üretiminin kalitesi ve çeşitliliğinde “proaktif bir Borsa”
beklentisi ortaya çıkmaktadır. Özellikle Borsa’nın temel yeterlilikleri ve hizmetlerinin iletişiminin
yapılması, başta Balıkesir olmak üzere ülke genelinde ulusal çapta hedeflediği konularda daha etkin
olması açık bir talep olarak tüm taraflarca dile getirilmiştir.
Borsa’nın, kentin diğer kurumları ile ortak projeler geliştirilmesi, üyelerinin beklentisinin üzerinde,
onlara vizyon katacak şekilde çalışmalarda bulunması ve çözüm üretmesi dış paydaşların neredeyse
ortak beklentisi haline gelmiştir.
3.5.4. BEKLENTİLER (İç Paydaş)
Yapılan iç paydaş analizi, düzenlenen beklenti ve memnuniyet anketleri, atölye çalışmaları ve mülakat
tekniği ile elde edilen geri bildirimler sonucunda Balıkesir Ticaret Borsası’ndan iç paydaşların
beklentileri tespit edilmiştir. Değerlendirme aşamasında gelişmeye açık bu yönler, stratejik planın
özellikle akreditasyon süreci için ilk defa hazırlanmış olması da dikkate alınarak; “Temel Yeterlilikler”
ve “Temel Hizmetler” başlığında tasnif edilmiştir.
Temel Yeterlilikler





Kendini geliştirme imkânı,
Yeteneklerin ve becerilerin artırılması,
Teknolojinin daha fazla kullanılması, süreçlere entegrasyonu,
Balıkesir iş çevrelerinin girişim kabiliyetinin artması,
Üyelerin ve kurumların daha fazla katılımcı olması
Temel Hizmetler






Hizmet içi eğitim
Daha adil ve yetkinliğe göre iş dağılımı
Üyelerle daha fazla iletişim
Etkinlikler, sempozyumlar, üyelere ve iş çevrelerine yönelik eğitimler
Üyelere altyapı destekleri, teknolojik olarak yetkinliklerini artıracak hizmetler
Kent ekonomisine katkı koyacak, vizyon projeleri
33
4. GELECEK ÖNGÖRÜSÜ VE TASARIMI
Gelecek ile ilgili öngörüleri sıralarken, elimizdeki kaynakların plan zamanı içindeki projeksiyonu,
zaman, motive edici bir hedefin temel alması, gerçekleştirilebilir amaçların konulması esas olmalıdır.
Bu öngörünün ve tasarımın sürdürülebilir olması için, II. Ve III. Bölümlerde detaylıca anlatılan stratejik
planlama yaklaşımı ve yöntemler kullanılmış, tüm veriler titizlikle incelenmiştir.
Hali hazırda bir kalite yönetim sistemine sahip Borsa’nın, akreditasyon denetimlerinde çıkan eksikleri
de dikkate alınarak, dış ve iç paydaşların beklentilerinin karşılanacağı, vizyonuna ve misyonuna uygun
bir gelecek tasarımının;




Güçlü yönler,
İyileştirmeye açık yönler,
Fırsatlar,
Tehditler ışığında Borsa’nın kalıcı ve düzenli bir şekilde takip edilen bir sisteme hizmet etmesi
öncelikli olarak değerlendirilmiştir.
4.1. ORTAYA ÇIKAN DURUM
Her ne kadar, Borsa’nın gelecek tasarımı yapılırken, mevcut durumun getirmiş olduğu gerçeklikler
dikkate alınsa da;
-
Borsa’nın vizyonuna uygun, misyonunu gerçekleştirmesine katkı koyacak,
-
Sahip olduğu güçlü yönler sayesinde, politik, ekonomik, sosyal, teknolojik ve çevresel tehditleri
asgariye indirmesini sağlayacak,
-
İyileştirmeye açık yönlerini de, olası fırsatlarla iyileştirebilecek,
-
Özellikle dış paydaşların, üyelerin hizmetin kalitesi, niceliği konusunda beklentileri karşılayacak,
-
Tüm tarafların Borsa’dan beklediği proaktif yaklaşımın, kurumsallığın hayata geçmesi için
katalizör olacak,
-
Borsa’nın kentin ekonomisine yön vermesi için stratejik bir yol haritasını eyleme dönüştürecek,
-
Borsa’nın iletişim ve etki gücünün artması için temelleri oluşturacak ve akreditasyon sürecinin
sürdürülebilir olması için gereklilikleri karşılayacak bir stratejik plan yapılması hedeflenmiştir.
4.2. MİSYON
5174 sayılı Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği ile Odalar ve Borsalar Kanunun verdiği görev,
sorumluluklar ve ilgili mevzuatlar çerçevesinde;
34




Tüm birim ve fonksiyonlarımız ile üyelerimizin ortak ihtiyaçlarının karşılanması,
Borsamızda işlem gören ürünlerin ulusal ve uluslararası ticaretinin gelişmesine ve serbest
piyasa fiyatlarının oluşmasına katkı sağlanması,
Üyelerimize ve ilgili taraflara sunulan bilgi ve hizmetlerimizin sürekli kılınması, geliştirilmesi
ve belgelendirilmesi,
Tarım ve hayvancılığın Başkenti olan ilimizin, bölgemizin ve ülkemizin gelişmesine katkıda
bulunmaktadır.
4.3. VİZYON




Kurumumuzun, kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek,
Teknolojik cihazlarla donatılmış alt yapısı ve “gelişmiş borsa kompleksi”ne geçilerek hizmet
kalitesine sürekli üst seviyede tutmak,
Bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliliğini ve hizmet
kalitesini arttırma ve üyelerimizle birlikte bütünleştirip,
İş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön vermektir.
4.4. DEĞERLER
(ISO 9001 KYS kapsamında belirlenen Kalite Politikası çerçevesinde)

Borsamızca sunulan hizmetleri, üye memnuniyetini gözeterek tarafsız, doğru, etkin ve
kaliteden ödün vermeden gerçekleştirmek, güncellenen kalite hedeflerimiz ile Kalite
Yönetim Sistemimizi sürekli iyileştirmek temel politikamızdır.
4.5. STRATEJİK ÖNCELİKLER / STRATEJİK ALANLAR
Yapılan tüm çalışmalarda, toplantılarda, grup çalışmalarında veya beklenti/memnuniyet anketlerinin
geri bildirimlerinde, Borsa’nın sahip oldukları ve gelecekte olmasını istedikleri arasındaki yolun geçtiği
dört alt yol aslında;





Borsa’nın vizyonunda ve misyonunda,
5174 sayılı kanunun saydığı görevlerin kapsamında ve ruhunda,
Dış paydaşların beklentilerinde,
İç paydaşların öngörülerinde,
SWOT Analizi sonuçlarında ortaya çıkan fırsatlar ve tehditler ışığında stratejik alanlar şu
şekilde oluşmuştur:
HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ / KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM
EKONOMİK HAYATA YÖN VERME / İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ
35
4.6. AMAÇLAR
STRATEJİK ALAN 1.
: HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ
S. Amaç 1.1.
S. Amaç 1.2.
S. Amaç 1.3.
S. Amaç 1.4.
S. Amaç 1.5.
S. Amaç 1.6.
Hizmet Kalitesinin Sürdürülebilir Gelişiminin Sağlanması
Üyelere Dönük Hizmetlerin Çeşitlendirilmesi
Bilişim Entegrasyonunun Sağlanması
Tarım ve Hayvancılık Sektörü İçin Yeni Hizmetlerin Entegrasyonu
Danışmanlık, Bilgilendirme ve Vizyon Aktarımının Geliştirilmesi
Ticaret Hacmini Arttırıcı Hizmetlerin Geliştirilmesi
STRATEJİK ALAN 2.
: KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM
S. Amaç 2.1.
S. Amaç 2.2.
S. Amaç 2.3.
S. Amaç 2.4.
Sisteme ve Standartlara Dayalı Yönetim
Kaynak Kullanımında Standardizasyon
Proje Üretimi ve Sonuç Odaklılık Yaklaşımının Geliştirilmesi
İnsan Kaynağı Yönetiminin Geliştirilmesi
STRATEJİK ALAN 3.
: EKONOMİK HAYATA YÖN VERME
S. Amaç 3.1.
S. Amaç 3.2.
Dış Paydaş Yönetiminin Geliştirilmesi
İş Dünyasına Yön Verecek Unsurların Geliştirilmesi
STRATEJİK ALAN 4.
: İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ
S. Amaç 4.1.
S. Amaç 4.2.
Üye ile İletişimin Geliştirilmesi
İletişim Süreçlerinin ve İtibarın Yönetilmesi
4.7. HEDEFLER
STRATEJİK ALAN 1.
: HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ
S. Amaç 1.1.
Hizmet Kalitesinin Sürdürülebilir Gelişiminin Sağlanması
Hedef 1.1.1.
2014 yılı sonuna kadar ISO 9001 Sistemi gözden geçirilecek ve prosesler
her hizmet ve idari görev için detaylandırılacaktır. (%90 Uyum)
Hedef 1.1.2.
2014 yılı sonuna kadar hizmetlerin gerçekleştirilmesine dönük
Performans Kriterlerinin oluşturulması tamamlanacaktır. (%80
Memnuniyet)
36
Hedef 1.1.3.
Borsa çalışanları ürettikleri hizmet konusunda, en iyi örneklerle ilgili
tespit yapacak ve 2015 yılı ortasına kadar her hizmet türü için “Kıyaslama
Raporu” yazılacaktır. (Asgari 10 temel görev ve hizmet)
Hedef 1.1.4.
2018 yılının sonuna kadar verilecek hizmetlerin artışı ve çeşitliliğine
paralel olarak istihdam politikası oluşturulacak, yeterlilikler, insan
kaynağı ihtiyacı planlanacaktır. (Hizmet süresi azaltma yıllık %10, hizmet
adedi %10 artış, hizmet çeşitliliği %10 artış)
S. Amaç 1.2.
Üyelere Dönük Hizmetlerin Çeşitlendirilmesi
Hedef 1.2.1.
Üyelere dönük hizmetlerin çeşitlendirilmesinde kanunun ruhuna uygun,
hangi hizmetlerin verilebileceği ve bu hizmetler için kaynak planlaması
2014 yılı sonuna kadar planlanacaktır.
Hedef 1.2.2.
Borsa, üyeleri ile birlikte yılda en az iki ulusal/uluslararası etkinliğe
birlikte katılacaktır.
Hedef 1.2.3.
2015 yılı için yıllık etkinlik, eğitim, seminer planı oluşturulacak ve bu plan
web sitesinden duyurulacaktır.
Hedef 1.2.4.
2016 yılı itibariyle Üye Memnuniyet Anketi’nin yanı sıra yapılan her
etkinlik veya hizmet için “Etki Değerlendirme Raporu” hazırlanacaktır.
(Etkileme Oranı: %80 Başarı-asgari-)
Hedef 1.2.5.
Üyelerin sahip oldukları kapasitelerin arttırılması için Borsa hizmetleri
dışında 3 ana konuda yoğun geliştirme programları oluşturulacaktır.
Hedef 1.2.6.
2015 yılı itibariyle Üye Memnuniyeti Anketi güncellenip, yılda asgari 2
kez yapılacaktır. (%80 Memnuniyet)
S. Amaç 1.3.
Bilişim Entegrasyonunun Sağlanması
Hedef 1.3.1.
En geç 2014 yılı sonunda yürürlüğe girecek şekilde “Personel ve Bilgi
Güvenliği Politikası” hazırlanacaktır.
Hedef 1.3.2.
Hem hizmetlerin ifasında, hem de görevlerin yerine getirilmesinde esas
teşkil edecek olan Bilişim Teknolojileri Yönetim Politikası” oluşturulacak,
2014 yılı sonundaki bütçe döneminde 2015 yılı için, bu politika ile ortaya
37
çıkan teknoloji ihtiyaçları planlanarak 2018 yılı sonuna kadar öncelikler
dâhilinde temin edilecektir. (Donanım / Yazılım)
Hedef 1.3.3.
Mevcut yedekleme ve risk analizleri gözden geçirilerek, her çalışanın
bilişim ve teknoloji konusunda bilmesi gerekenlerin envanteri çıkarılarak,
eğitim planına alınacaktır.
Hedef 1.3.4.
Web sitesi, e-bülten, sosyal medya hesapları konularında iyileştirme
önerileri ISO 9001 KYS kapsamında Düzenleyici ve Önleyici Faaliyet
şeklinde sistematik şekilde alınacaktır. (Her yıl çalışan başına 3 öneri)
Hedef 1.3.5.
2018 yılı sonu itibariyle, üyelerin bilişim ve teknoloji kullanımının
arttırılarak iş hacimlerine olumlu etkisinin sağlanması için hem Borsa’da,
hem de üyeler nezdinde bilişim sertifika programları, çalışanlarına dönük
eğitimler düzenlenecek, toplu altyapı satın almaları, alan kiralamaları
yoluyla platformlar oluşturulacaktır.
S. Amaç 1.4.
Tarım ve Hayvancılık Sektörü İçin Yeni Hizmetlerin Entegrasyonu
Hedef 1.4.1.
Tarım ve Hayvancılık Sektörü için ihtiyaçlar analizi 2015 yılının ortasına
kadar yapılacaktır. (İhtiyaçlar / Hizmetler Uyumlaştırma: %70)
Hedef 1.4.2.
İhtiyaç Analizi sonucunda verilebilecek hizmetler (kaynak planlaması
tamamlanmış bir şekilde), bir program dahilinde 2016 yılı ortası itibariyle
ISO 9001 KYS içinde tanımlı hizmetler haline getirilerek, üyelere iletişimi
yapılacaktır.
S. Amaç 1.5.
Danışmanlık, Bilgilendirme ve Vizyon Aktarımının Geliştirilmesi
Hedef 1.5.1.
Üye ihtiyaçları doğrultusunda, üyenin talep ettiği eğitim konuları yıllık
eğitim planına dâhil edilecek ve plan uygulanacaktır.
Hedef 1.5.2.
Üyenin talep ettiği danışmanlık hizmetlerinin etkin ve sağlıklı biçimde
verilmesi sağlanacaktır (danışmanlık hizmeti borsanın kendi bünyesinden
sağlanamıyorsa konsorsiyum ve/veya aracılık biçimde gerçekleşebilir).
Hedef 1.5.3.
İş geliştirme, eğitim, bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin kalite ve etkisini
ölçecek ve geribildirimleri bu hizmet süreçlerinin iyileştirilmesi için
kullanacaktır.
38
S. Amaç 1.6.
Ticaret Hacmini Arttırıcı Hizmetlerin Geliştirilmesi
Hedef 1.6.1.
Üyelerin ticaretini arttıracak konularda araştırmalar yapılması, raporların
yayınlanması, iş hacmini geliştirecek pazar analizleri, verimlilik ile ilgili
içeriklerin üretilmesi dış temin yoluyla 2016 yılından itibaren
hedeflenmektedir.
TOBB ve bağlı kurumlar, diğer dış ticaret kurumları ile müşterek iş
heyetlerinin Borsa organizasyonu ile ağırlanması, fuarlara katılım, vb.
etkinliklerin yapılması hedeflenmektedir.
Hedef 1.6.2.
STRATEJİK ALAN 2.
: KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM
S. Amaç 2.1.
Sisteme ve Standartlara Dayalı Yönetim
Hedef 2.1.1.
Mevcut ISO 9001 KYS ve Akreditasyon süreçlerinin %100 uyumla
yürütülmesi hedeflenmektedir.
Hedef 2.1.2.
Performans Sistemi revize edilerek, tanımlanmış bir süreçle birlikte
sonuçların gelişime etkisi arttırılacaktır.
S. Amaç 2.2.
Kaynak Kullanımında Standardizasyon
Hedef 2.2.1.
Başta mali kaynaklar olmak üzere, Borsa’ya ait tüm kaynakların
kullanımı, harcamaların ve satın almaların hangi kriterlere göre ve hangi
şekilde yapılacağı “Kaynak Kullanımı ve Harcama Yönergesi” yazılarak
2014 yılı sonundaki bütçe dönemi ile hayata geçirilecektir.
Hedef 2.2.2.
Borsa’nın bütçesinin izlenmesi, aylık mizanların dışında, nakit akış
tabloları, bütçe harcama karşılaştırmaları ile yapılacaktır.
Hedef 2.2.3.
Borsa bünyesinde Mali Risk Analizi ve Değerlendirme Politikası
oluşturulacak ve ISO 9001 KYS süreçlerine entegre edilecektir.
39
S. Amaç 2.3.
Proje Üretimi ve Sonuç Odaklılık Yaklaşımının Geliştirilmesi
Hedef 2.3.1.
Üyelerin beklentilerinin ötesinde projeler üretmek, kaynak yaratmak için
çalışanlardan en az biri (belirlenen yeterlilikte yoksa) proje yönetimi
eğitimleri alacak ve bu konuda yetiştirilecektir.
Hedef 2.3.2.
Hem üyelere dönük hem de Borsa’nın kendi projeleri için çalışacak bir
birim 2018 yılı başında kurulacaktır.
S. Amaç 2.4.
İnsan Kaynağı Yönetiminin Geliştirilmesi
Hedef 2.4.1.
İnsan kaynağı için işe alma prosedürü 2014 yılı sonuna kadar
oluşturulacaktır.
Hedef 2.4.2.
Stratejik hedeflere odaklanılan bir performans sisteminin oluşturulması
için Kurumsal Performans Prosedürü oluşturulacak ve süreçler
tanımlanacaktır. Bu prosedürün ekleri olarak, çalışan/yönetici el kitabı,
yıllık kurum içi planı ve prosedürü, ödül/ceza sistemi tamamlanacaktır.
Hedef 2.4.3.
Personel ve diğer yönetim/karar organları için bir Oryantasyon Programı
hazırlanacak ve süreçleri tanımlanacaktır.
Hedef 2.4.4.
ISO 9001 KYS kapsamındaki Düzenleyici Önleyici Faaliyetler kapsamında
çalışanların yaptığı öneriler, performans sisteminin bir parçası haline
getirilerek, çalışanların sürekli gelişim sürecine entegre edilmesi
sağlanacaktır.
Hedef 2.4.5.
Yönetim Kurulu ve idari kadro, her 3 ayda bir toplanarak, performansları
ve Borsa’nın işleyişini birlikte gözden geçireceklerdir.
Hedef 2.4.6.
Her yıl asgari 2 borsanın işleyişi incelenerek, Kıyaslama Raporu
hazırlanacak ve bu raporda elde edilen çıktılardan iyi örneklerin
adaptasyonu bir süreç oluşturularak yönetim organlarının kararları ile
sisteme entegre edilecektir.
40
STRATEJİK ALAN 3.
: EKONOMİ HAYATA YÖN VERME
S. Amaç 3.1.
Dış Paydaş Yönetiminin Geliştirilmesi
Hedef 3.1.1.
Borsa’nın dış paydaşları ile 3 ayda 1 düzenli bilgilendirme toplantıları
yapılacaktır.
Hedef 3.1.2.
Dış paydaşların ihtiyaç duyduğu konularda, konferans, eğitim ve
bilgilendirme etkinlikleri düzenlenecektir.
Hedef 3.1.3.
Borsa’nın faaliyetlerini içeren bir faaliyet raporu yılsonunda dış
paydaşlara da gönderilecektir.
S. Amaç 3.2.
İş Dünyasına Yön Verecek Unsurların Geliştirilmesi
Hedef 3.2.1.
2016 yılından itibaren Balıkesir iş dünyasına yönelik bir anket çalışması
yapılacak ve bu anketin sonuçları, ekonomist bir uzman yardımıyla
yorumlanarak, yapılacaklarla ilgili bir yol haritası oluşturulacaktır.
STRATEJİK ALAN 4.
: İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ
S. Amaç 4.1.
Üye ile İletişimin Geliştirilmesi
Hedef 4.1.1.
Üye bilgilerinin güncellenmesi yılda bir kere düzenli şekilde yapılacaktır.
Hedef 4.1.2.
Üyelerden elde edilecek gelirlerin yıllık %10, üye sayısının da yıllık %10
artması hedeflenmektedir.
Hedef 4.1.3
Üyelerimizi elde ettiği başarılar, kazandığı ödüller, Borsa’nın web sayfası,
e-bülten, vb. yayınlarında düzenli olarak paylaşılacaktır.
Hedef 4.1.4.
Üyelere dönük içerikler ve bilgilendirmeler olan bir e-bülten her 2 ay bir
mail adreslerine gönderilecek, web sayfasından da yayınlanacaktır.
Hedef 4.1.5.
Üyelerin işlerini ve ticaret hacimlerini geliştirecek konularda kitap, yayın,
broşür, vb. içerikler yılda 3 defadan az olmamak kaydıyla paylaşılacaktır.
41
Hedef 4.1.6
2016 yılı sonu itibariyle Borsa’mız, Müşteri Memnuniyet-Şikayet
Sistemi’ni kuracaktır. 2014 yılı içinde de Şikâyet/Öneri Prosedürü
oluşturulacaktır.
S. Amaç 4.2.
İletişim Süreçlerinin ve İtibarın Yönetilmesi
Hedef 4.2.1.
Hedef 4.2.2.
2014 yılı sonuna kadar Stratejik İletişim Planı hazırlanacaktır.
2014 yılı sonuna kadar “İletişim ve Medya İlişkileri Prosedürü”
hazırlanacak ve Düzenleyici-Önleyici Faaliyet kapsamında ISO 9001
KYS’ye eklenecektir.
42
4.8. STRATEJİLER VE PERFORMANS GÖSTERGELERİ
STRATEJİK ALAN 1: HİZMETİN NİTELİĞİ VE NİCELİĞİ
S. Amaç 1.1. Hizmet Kalitesinin Sürdürülebilir Gelişiminin Sağlanması
Hedef 1.1.1.
Stratejiler
2014 yılı sonuna kadar ISO 9001 Sistemi gözden geçirilecek ve
prosesler her hizmet ve idari görev için detaylandırılacaktır. (%90 Uyum)
Strateji 1.1.1.1: Tüm denetim raporları ve sonuçları
bilgisayar ortamında ayrı bir klasörde tutulur.
PG1: İç Denetim Skoru
PG2: Dış Denetim Skoru
Hedef 1.1.2.
2014 yılı sonuna kadar hizmetlerin gerçekleştirilmesine dönük
Performans Kriterlerinin oluşturulması tamamlanacaktır. (%80 Memnuniyet)
Strateji 1.1.2.1: Borsa içinde iç hizmet eğitimleri yapılır.
Öneriler için ödül sistemi oluşturulur.
PG1: Düzenleyici Önleyici Faaliyet Sayısı
PG2: Kurumsal Performansın Artış Oranı
Hedef 1.1.3.
Borsa çalışanları ürettikleri hizmet konusunda, en iyi örneklerle ilgili tespit yapacak ve
2015 yılı ortasına kadar her hizmet türü için “Kıyaslama Raporu” yazılacaktır. (Asgari 10 temel görev ve hizmet)
PG1: Kıyaslama Raporu
2018 yılının sonuna kadar verilecek hizmetlerin artışı ve çeşitliliğine paralel olarak istihdam politikası
Hedef 1.1.4. oluşturulacak, yeterlilikler, insan kaynağı ihtiyacı planlanacaktır. (Hizmet süresi azaltma yıllık %10, hizmet adedi %10 artış, hizmet
çeşitliliği %10 artış)
PG1: Hizmet Süreleri Ölçüm Tabloları
Strateji 1.1.3.1.: En İyi Örnek Borsalar seçilir,
(Akreditasyon Puanı) ziyaret edilir ve mevcut durum o
borsalarla kıyaslanır.
Strateji 1.1.4.1.: Yönetim Kurulu bütçe döneminde
yıllık plan doğrultusunda, idari personel ihtiyacını,
yeterliliklerini inceler ve bütçede karşılık ayırlır.
PG2: Yapılan Hizmet Adetlerinin Bir Önceki Yıla Göre Karşılaştırılması
S. Amaç 1.2. Üyelere Dönük Hizmetlerin Çeşitlendirilmesi
Stratejiler / Eylemler
Üyelere dönük hizmetlerin çeşitlendirilmesinde kanunun ruhuna uygun,
Hedef 1.2.1.
hangi hizmetlerin verilebileceği ve bu hizmetler için kaynak planlaması 2014 yılı sonuna kadar planlanacaktır.
PG1: Verilen Hizmet Adedi / Çeşidi Sayısı
Hedef 1.2.2. Borsa, üyeleri ile birlikte yılda en az iki ulusal/uluslararası etkinliğe birlikte katılacaktır.
PG1:Planlanan / Düzenlenen Etkinlik Sayısı
Hedef 1.2.3. 2015 yılı için yıllık etkinlik, eğitim, seminer planı oluşturulacak ve bu plan web sitesinden duyurulacaktır.
PG1: Yıllık Eğitim Planı
PG2: Üyelerin Katılım Oranları / Katılımcı Listeleri
Hedef 1.2.4.
2016 yılı itibariyle Üye Memnuniyet Anketi’nin yanı sıra yapılan her etkinlik veya
hizmet için “Etki Değerlendirme Raporu” hazırlanacaktır. (Etkileme Oranı: %80 Başarı-asgari-)
PG1: Üye Memnuniyet Anketi Katılım Oranı
Strateji 1.2.1.1.: Üye Beklenti anketleri değerlendirilir.
Strateji 1.2.1.2.: Kıyaslama Raporları kullanılır.
Strateji 1.2.1.3.: Hizmet kalemleri detaylı tanımlanır.
Strateji 1.2.2.1: Sektörel anlamda en verimli
etkinlikler belirlenir ve üyelerle paylaşıldıktan sonra,
girişimlerde bulunarak etkinlik organizasyonu
sağlanır.
Strateji 1.2.3.1: Üyelerin anketlerle ilettikleri,
gelişmelerin ışığında ihtiyaç duyulan eğitimler
belirlenir.
Strateji 1.2.3.2: Eğitim firmaları,
uzmanlar,akademisyenler
teklif usulü ile bu ihtiyacı karşılamak için
içeriklerini sunarlar. En uygunu seçilir.
Strateji 1.2.4.1: Üyeye verilen hizmetler, bir uzman
yardımıyla listelenir ve üyelerin elde ettikleri
sonuçlar analiz edildikten sonra bir soru formu
ile anket düzenlenir. Sonuçları analiz edilir.
PG2: Etkinlik Değerlendirme Raporu Başarı Oranı
Hedef 1.2.5. Üyelerin sahip oldukları kapasitelerin arttırılması için Borsa hizmetleri dışında 3 ana konuda yoğun geliştirme programları oluşturulacaktır.
belirlenir.
PG1: Konu Listesi
PG2: Üye Memnuniyet Anketi Sonuçları
Hedef 1.2.6. 2015 yılı itibariyle Üye Memnuniyeti Anketi güncellenip, yılda asgari 2 kez yapılacaktır. (%80 Memnuniyet)
Strateji 1.2.6.1: Müşteri ilişkileri konusunda
uzman bir destekçi ile anket güncel hale getirilir.
PG1: Üye Memnuniyet Anketi Katılım Oranı
PG2: Üye Memnuniyet Anketi Sonuçları
43
S. Amaç 1.3. Bilişim Entegrasyonunun Sağlanması
Hedef 1.3.1. En geç 2014 yılı sonunda yürürlüğe girecek şekilde “Personel ve Bilgi Güvenliği Politikası” hazırlanacaktır.
PG1: Performans Sistemi Sonuçları ve Politika Dokümanı
Hedef 1.3.2.
Hem hizmetlerin ifasında, hem de görevlerin yerine getirilmesinde esas teşkil edecek olan Bilişim Teknolojileri Yönetim Politikası”
oluşturulacak,
2014 yılı sonundaki bütçe döneminde 2015 yılı için, bu politika ile ortaya çıkan teknoloji ihtiyaçları planlanarak
2018 yılı sonuna kadar öncelikler dâhilinde temin edilecektir. (Donanım / Yazılım)
PG1: İhtiyaç / Analiz Raporu
Hedef 1.3.3.
Mevcut yedekleme ve risk analizleri gözden geçirilerek, her çalışanın bilişim ve teknoloji
konusunda bilmesi gerekenlerin envanteri çıkarılarak, eğitim planına alınacaktır.
PG1: Analiz Raporu
PG2: Alınan Eğitim ve Katılım Sayısı
Hedef 1.3.4.
Web sitesi, e-bülten, sosyal medya hesapları konularında iyileştirme önerileri
ISO 9001 KYS kapsamında Düzenleyici ve Önleyici Faaliyet şeklinde sistematik şekilde alınacaktır. (Her yıl çalışan başına 3 öneri)
PG1: Düzenleyici Önleyici Faaliyet Sayısı
PG2: Web Sitesi Güncelleme ve E-Bülten Gönderim Sayısı
2018 yılı sonu itibariyle, üyelerin bilişim ve teknoloji kullanımının arttırılarak iş hacimlerine olumlu etkisinin sağlanması
Hedef 1.3.5. için hem Borsa’da, hem de üyeler nezdinde bilişim sertifika programları, çalışanlarına dönük eğitimler düzenlenecek,
toplu altyapı satın almaları, alan kiralamaları yoluyla platformlar oluşturulacaktır.
PG1: Düzenlenen Etkinlik Sayısı
PG2: Üyelerin Katılım Oranları / Katılımcı Listeleri
S. Amaç 1.4. Tarım ve Hayvancılık Sektörü İçin Yeni Hizmetlerin Entegrasyonu
Hedef 1.4.1. Tarım ve Hayvancılık Sektörü için ihtiyaçlar analizi 2015 yılının ortasına kadar yapılacaktır. (İhtiyaçlar / Hizmetler Uyumlaştırma: %70)
PG1: Analiz Raporu
Hedef 1.4.2.
İhtiyaç Analizi sonucunda verilebilecek hizmetler (kaynak planlaması tamamlanmış bir şekilde), bir program dahilinde 2016 yılı
ortası itibariyle ISO 9001 KYS içinde tanımlı hizmetler haline getirilerek, üyelere iletişimi yapılacaktır.
PG1: Planlanan Etkinlik / Yapılan Etkinlik Oranı
S. Amaç 1.5. Danışmanlık, Bilgilendirme ve Vizyon Aktarımının Geliştirilmesi
Hedef 1.5.1. Üye ihtiyaçları doğrultusunda, üyenin talep ettiği eğitim konuları yıllık eğitim planına dâhil edilecek ve plan uygulanacaktır.
PG1: Yıllık Eğitim Planı
Üyenin talep ettiği danışmanlık hizmetlerinin etkin ve sağlıklı biçimde verilmesi sağlanacaktır (danışmanlık hizmeti borsanın kendi
bünyesinden sağlanamıyorsa konsorsiyum ve/veya aracılık biçimde gerçekleşebilir).
PG1: Verilen Danışmanlığın Adedi / Çeşidi Sayısı
İş geliştirme, eğitim, bilgi ve danışmanlık hizmetlerinin kalite ve etkisini ölçecek ve geribildirimleri
bu hizmet süreçlerinin iyileştirilmesi için kullanacaktır.
PG1: Etki Değerlendirme Anketi Sonuçları
S. Amaç 1.6. Ticaret Hacmini Arttırıcı Hizmetlerin Geliştirilmesi
Hedef 1.5.3.
Hedef 1.6.1.
Üyelerin ticaretini arttıracak konularda araştırmalar yapılması, raporların yayınlanması, iş hacmini
geliştirecek pazar analizleri, verimlilik ile ilgili içeriklerin üretilmesi dış temin yoluyla 2016 yılından itibaren hedeflenmektedir.
PG1: Yıllık Yayınlanan Rapor, Araştırma, Analiz Sayıları / İstatistikleri
Hedef 1.6.2.
Strateji 1.3.2.1.: Teknoloji ve bilişim konusunda bir
uzmanın desteği ile sistem incelenir ve politika
hazırlanır.
Strateji 1.3.2.2.: Diğer borsaların kullandığı yazılımlar
incelenir ve en uygunu seçilir.
Strateji 1.3.3.1.: Teknoloji ve bilişim konusunda bir
uzmanın desteği ile sistem incelenir ve politika
hazırlanır.
Strateji 1.3.3.2.: Diğer borsaların kullandığı yazılımlar
incelenir.
Strateji 1.3.4.1: Bilişim konusunda bir uzman
tarafından eğitim düzenlenir. Bu eğitimin akabinde
ödüllü yarışmalar düzenlenir, DÖF Puanı
yüksek tutulur.
belirlenir.
Strateji 1.4.1.1.: Sektör analizi üyelerden gelen geri
bildirimler,
sektördeki kanaat önderleri ve uzmanlarla yapılır.
Hizmetler
değerlendirilir ve ihtiyaç/uyum analizi yapılır.
Strateji 1.4.2.1: Hizmetler, yeterlilik ve kaynak
planlaması
ışığında ISO 9001 KYS'ye entegre edilir.
gelişmelerin ışığında ihtiyaç duyulan eğitimler ,
danışmanlık konuları belirlenir.
PG2: Eğitimlere Katılım ve Katılımcı Listesi
Hedef 1.5.2.
Strateji 1.3.1.1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile
politika dokümanı ortak akılla oluşturulur.
TOBB ve bağlı kurumlar, diğer dış ticaret kurumları ile müşterek iş heyetlerinin Borsa organizasyonu ile ağırlanması,
fuarlara katılım, vb. etkinliklerin yapılması hedeflenmektedir.
PG1: Ağırlanan heyet ve üyelerin katılım sayılarını giösteren Etkinlik Raporu
44
Strateji 1.5.2.1.: Yeterlilik ve kaynak analizi yapılır.
Süreçlerin içine dahil edilerek, hizmetler verilmeye
başlanır.
Strateji 1.5.3.1.:Yenilenecek olan Üye Memnuniyet
Anketi'ne bu hizmetlerle ilgili sorular eklenir.
Strateji 1.6.1.1: TOBB başta olmak üzere, diğer
kurumlarla işbirliğinde, bazı özel durumlarda dışarıdan
hizmet alınarak, ortak akıl toplantıları düzenleyerek
beklenti sonuçları dikkate alınan raporlar hazırlanır.
Strateji 1.6.2.1: Yıllık fuar ve etkinlik takvimleri
belirlenir.
Katılım ve kaynak organizasyonu idari kadro tarafından
yapılır.
STRATEJİK ALAN 2: KURUMSALLIK VE PROAKTİF YAKLAŞIM
S. Amaç 2.1. Sisteme ve Standartlara Dayalı Yönetim
Hedef 2.1.1. Mevcut ISO 9001 KYS ve Akreditasyon süreçlerinin %100 uyumla yürütülmesi hedeflenmektedir.
PG1: İç Denetim Skoru
PG2: Dış Denetim Skoru
PG3: Akreditasyon Denetim Puanı
Hedef 2.1.2. Performans Sistemi revize edilerek, tanımlanmış bir süreçle birlikte sonuçların gelişime etkisi arttırılacaktır.
PG1: Performans Sistemi Sonuçları ve Politika Dokümanı
S. Amaç 2.2. Kaynak Kullanımında Standardizasyon
Hedef 2.2.1.
Strateji 2.1.1.1. Personele ISO Eğitimleri yenilenir.
Strateji 2.1.1.2.: Örnek uygulama temsilcileri
ağırlanr.
Strateji 2.1.1.3: Öz Denetim ve İyileştirme
Süreçleri işletlir.
Strateji2.1.2..1.: Çeşitli fikir alma yöntemleri ile
Başta mali kaynaklar olmak üzere, Borsa’ya ait tüm kaynakların kullanımı, harcamaların ve satın almaların hangi kriterlere göre ve
hangi şekilde yapılacağı “Kaynak Kullanımı ve Harcama Yönergesi” yazılarak 2014 yılı sonundaki bütçe dönemi ile hayata geçirilecektir.
PG1:Politika Dokümanı
Hedef 2.2.2. Borsa’nın bütçesinin izlenmesi, aylık mizanların dışında, nakit akış tabloları, bütçe harcama karşılaştırmaları ile yapılacaktır.
PG1: Borsa'nın giderlerindeki azalış oranı
Strateji 2.2.2.1: Sayman Üye ile GS, örnek borsaların
aylık/yıllık bütçe takibini inceleyip, kurum için
en uygununu sisteme adapte ederler.
Hedef 2.2.3. Borsa bünyesinde Mali Risk Analizi ve Değerlendirme Politikası oluşturulacak ve ISO 9001 KYS süreçlerine entegre edilecektir.
PG1: Politika Dokümanı
S. Amaç 2.3. Proje Üretimi ve Sonuç Odaklılık Yaklaşımının Geliştirilmesi
Üyelerin beklentilerinin ötesinde projeler üretmek, kaynak yaratmak için çalışanlardan en az biri (belirlenen yeterlilikte yoksa)
Hedef 2.3.1.
proje yönetimi eğitimleri alacak ve bu konuda yetiştirilecektir.
PG1: Alınan Eğitim ve Katılımcı Sayısı
Hedef 2.3.2. Hem üyelere dönük hem de Borsa’nın kendi projeleri için çalışacak bir birim 2018 yılı başında kurulacaktır.
Strateji 2.3.2.1: Kaynak planlaması ve beklentinin
karşılanması kanıtlanınca YK kararı ile bu birim
oluşturulur.
PG1: Üye Memnuniyet Anketi sonuçlarında Projelerle ilgili soruların genel oranın üzerinde sonuçları
S. Amaç 2.4. İnsan Kaynağı Yönetiminin Geliştirilmesi
Hedef 2.4.1. İnsan kaynağı için işe alma prosedürü 2014 yılı sonuna kadar oluşturulacaktır.
Strateji 2.4.1.1: YK temsilcisi, GS bir uzman yardımı
ile yeterlilik temelli bir prosedür hazırlar.
PG1: Prosedür Dokümanı
Stratejik hedeflere odaklanılan bir performans sisteminin oluşturulması için Kurumsal Performans Prosedürü oluşturulacak ve
süreçler
tanımlanacaktır. Bu prosedürün ekleri olarak, çalışan/yönetici el kitabı, yıllık kurum içi planı ve prosedürü, ödül/ceza sistemi
tamamlanacaktır.
PG1: Stratejik Plan İzleme Raporları
Hedef 2.4.3. Personel ve diğer yönetim/karar organları için bir Oryantasyon Programı hazırlanacak ve süreçleri tanımlanacaktır.
PG1: Program Dokümanı ve Uygulama Katılım Listeleri
Hedef 2.4.2.
Hedef 2.4.4.
ISO 9001 KYS kapsamındaki Düzenleyici Önleyici Faaliyetler kapsamında çalışanların yaptığı öneriler, performans sisteminin
bir parçası haline getirilerek, çalışanların sürekli gelişim sürecine entegre edilmesi sağlanacaktır.
PG1: DÖF Sayıları, Öneri Sayıları (Yıllık Hedeflerle Karşılaştırmalı)
Strateji 2.4.4.1.: Kalite Yönetim Sistemi, çalışanlara
tekrar anlatılır. Hangi çeşit iyileştirmeler beklendiği,
bunların performansa etkisi kural altına alınır.
PG1: Toplantı Tutanağı Sonrası Oluşan Görev Bölümü Akış Tablosu
Strateji 2.4.5.1: Genel Sekreter'in hazırlayacağı
gündem ile birlikte YK ve çalışanlar toplanır,
performans konuları ağırlıklı görüşülür.
Her yıl asgari 2 borsanın işleyişi incelenerek, Kıyaslama Raporu hazırlanacak ve
bu raporda elde edilen çıktılardan iyi örneklerin adaptasyonu bir süreç oluşturularak yönetim organlarının kararları ile sisteme
PG1: Kıyaslama Raporu
Strateji 2.4.6.1.: En İyi Örnek Borsalar seçilir,
(Akreditasyon Puanı) ziyaret edilir ve mevcut durum o
borsalarla kıyaslanır.
Hedef 2.4.5. Yönetim Kurulu ve idari kadro, her 3 ayda bir toplanarak, performansları ve Borsa’nın işleyişini birlikte gözden geçireceklerdir.
Hedef 2.4.6.
Strateji 2.3.1.1.: Yeterliliğe sahip bir çalışan bu konuda
eğitim için seçilir ve eğitim sonuçları takip edilir.
45
STRATEJİK ALAN 3: EKONOMİK HAYATA YÖN VERME
S. Amaç 3.1. Dış Paydaş Yönetiminin Geliştirilmesi
Hedef 3.1.1. Borsa’nın dış paydaşları ile 3 ayda 1 düzenli bilgilendirme toplantıları yapılacaktır.
Strateji 3.1.1.1.: Dış paydaşlarla sürekli iletişim
halinde kalınır. Toplantı gündemi birlikte oluşturulur.
Daha sonra bir davet yazısı ile toplantıya davet edilir.
Etkinlik sonucunda bir rapor, katılımcılarla paylaşılır.
PG1: Toplantı duyuruları
PG2: Toplantı Gündemi ve Katılımcı Listesi, Eylem Planı
Hedef 3.1.2. Dış paydaşların ihtiyaç duyduğu konularda, konferans, eğitim ve bilgilendirme etkinlikleri düzenlenecektir.
PG1: Eğitim Sayıları ve Katılımcı Listesi
Hedef 3.1.3. Borsa’nın faaliyetlerini içeren bir faaliyet raporu yılsonunda dış paydaşlara da gönderilecektir.
PG1: Basın duyuruları
PG2: Dağıtım Listesi
S. Amaç 3.2. İş Dünyasına Yön Verecek Unsurların Geliştirilmesi
Hedef 3.2.1.
Strateji 3.1.2.1.: Bilgilendirme toplantıları sonunda
anket formları dağıtılır, oradan geri bildirim alınır,
ayrıca gündem takip edilerek, dış paydaşlara da
eğitimler düzenlenir.
Strateji 3.1.3.1: Tüm etkinlikler ve faaliyetler, sonuçları,
hizmetlerin istatistikleri düzenli olarak tutulur. Daha
sonra yılın sonunda uzman yardımı ile
bir rapor halinde paylaşılır, web sitesinde yayınlanır.
2016 yılından itibaren Balıkesir iş dünyasına yönelik bir anket çalışması yapılacak ve bu anketin sonuçları,
ekonomist bir uzman yardımıyla yorumlanarak, yapılacaklarla ilgili bir yol haritası oluşturulacaktır.
PG1: Analiz ve Sonuç Raporu
Strateji 3.2.1.1: Bir ekonomistin desteği alınır. Bu
destekle soru formları hazırlanıp, iş dünyasına
gönderilir; uzmanın yapacağı workshop'la
değerlendirilir. Birlikte oluşan bir yol haritası kamuoyu
ile paylaşılır.
STRATEJİK ALAN 4: İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ
S. Amaç 4.1. Üye ile İletişimin Geliştirilmesi
Hedef 4.1.1. Üye bilgilerinin güncellenmesi yılda bir kere düzenli şekilde yapılacaktır.
Strateji 4.1.1.1.: Kanunun öngördüğü esaslarda
yapılır.
PG1: Duyurular ve Üye Listeleri
Hedef 4.1.2. Üyelerden elde edilecek gelirlerin yıllık %10, üye sayısının da yıllık %10 artması hedeflenmektedir.
PG1: Borsa Yıllık Bütçesi
Hedef 4.1.3 Üyelerimizi elde ettiği başarılar, kazandığı ödüller, Borsa’nın web sayfası, e-bülten, vb. yayınlarında düzenli olarak paylaşılacaktır.
PG1: Yayın ve örnek sayısı
Strateji 4.1.2.1. Üye olmayan iş insanlarının tespiti
düzenli hale getirilir, diğer kurumlarla işbirliği
yapılır. Ayrıca sunulan hizmetler çeşitlendirilir,
gelir kalemleri arttırılır.
Strateji 4.1.3.1: Üyelere yapılacak ziyaretler,
basın taramaları sayesinde elde edilen bilgi
iletişim kanallarında içerik haline
geitirilip paylaşılır.
Strateji 4.1.4.1: Üyelerin bilgileri güncellenirken,
Hedef 4.1.4. Üyelere dönük içerikler ve bilgilendirmeler olan bir e-bülten her 2 ay bir mail adreslerine gönderilecek, web sayfasından da yayınlanacaktır.
e-mail bilgileri de alınır ve kritik paydaşların
bilgileri de eklenerek bir havuz oluşturulur.
Bu havuza, bir kere tasarlanan e-bülten
PG1: E-Bülten Sayısı ve Ulaşılan Üye / Dış Paydaş Sayısı
uygun seçilecek içeriklerle gönderilir.
Hedef 4.1.5.
Üyelerin işlerini ve ticaret hacimlerini geliştirecek konularda kitap, yayın, broşür, vb. içerikler yılda 3 defadan
az olmamak kaydıyla paylaşılacaktır.
PG1: Paylaşılan İçerik ve Yayın Adedi
Hedef 4.1.6
2016 yılı sonu itibariyle Borsa’mız, Müşteri Memnuniyet-Şikayet Sistemi’ni kuracaktır. 2014 yılı içinde de
Şikâyet/Öneri Prosedürü oluşturulacaktır.
PG1: Politika Dokümaknı
Strateji 4.1.5.1: Kurumlar,üniversite,diğer STK'larla
işbirliğinde yayınların hazırlanması ve bastırılması
sağlanabilir.
Strateji 4.1.6.1.: Müşteri ilişkileri konusunda
uzman bir destekçi ve TSE ile birlikte çalışmalar
yürütülür.
PG1: Yıllık Şikayet Sayıları
S. Amaç 4.2. İletişim Süreçlerinin ve İtibarın Yönetilmesi
Hedef 4.2.1. 2014 yılı sonuna kadar Stratejik İletişim Planı hazırlanacaktır.
PG1: Yıllık Basın Bülteni Sayısı
PG2: Yıllık Basın Toplantısı Sayısı
PG3: Yıllık Basın Yansıması Sayısı
PG4: Üye Memnuniyeti Anketi ve Katılım Oranı
2014 yılı sonuna kadar “İletişim ve Medya İlişkileri Prosedürü” hazırlanacak ve Düzenleyici-Önleyici Faaliyet
Hedef 4.2.2.
kapsamında ISO 9001 KYS’ye eklenecektir.
PG1: Politika Dokümanı
46
Stratejiler
/ Eylemler
Stateji 4.2.1.1: Basın
ve Medya
duyuruları ile ilgili
bir arşiv oluşturulur.
Strateji 4.2.1.2.: Bir uzmanla birlikte iş hedeflerine
uygun, statejik iletişim planı hazırlanır.
Strateji 4.2.1.3: Her etkinlik için öncesi-sırası-sonrası
yapılacaklar belirlenir.
Strateji 4.2.1.4: Görüş bildirme konusunda ihtiyaç
Strateji 4.2.2.1: Bir uzman yardımı ile doküman
hazırlanır, iç ve dış iletişimi yapılır.
4.9. KURUMSAL PERFORMANS GÖSTERGELERİ (KBF-KRİTİK BAŞARI FAKTÖRLERİ)
Operasyonel Hizmetler
Hizmet Süresi Azaltma
Hizmet Adedi Artışı
Hizmet Çeşitliği Artışı
Borsa'nın Gelirlerindeki Artış
Borsa'nın Giderlerlerindeki Azalış
Destek Faaliyetleri
Ulusal/Uluslararası Etkinliklere Üyelerle Katılım Sayısı
Yıl İçinde Düzenlenen Eğitim Sayıları
Eğitimlere Üyelerin Katılım Oranı
Verilen Danışmanlık Hizmeti Adedi
Yıllık Yayınlanan Rapor, Araştırma Analiz
Ağırlanan Yabancı Heyet Sayısı
Düzenlenen Etkinlik Sayısı Artışı
Dış Paydaşlarla Yapılan Toplantılar
Proje Üretimi Kabul Sayısı
Proje Üretimi Öneri Sayısı
Hizmetin Kalitesi
ISO 9001 KYS İç Denetim Skoru Artışı
ISO 9001 KYS Dış Denetim Skoru Artışı
Kıyaslama Raporu Üretimi
Düzenleyici-Önleyici Faaliyet / Öneri Sayısı
Personelin Aldığı Eğitim Sayısı
İletişim ve Etki Gücü
Üye Memnuniyet Anketi Sonucu
Üye Memnuniyet Anketi Katılım Oranı
Web Sayfası Güncelleme Adedi
Gönderilen E-Bülten Sayısı
Yapılan Basın Açıklaması / Basın Bülteni Sayısı
Medyada Görünürlük Sayısı
Düzenlenen Basın Toplantısı Sayısı
Ölçüm Kriteri
%
%
%
%
%
Ölçüm Kriteri
Adet
Adet
%
Adet
Adet
Adet
Adet
Adet
Adet
Adet
Ölçüm Kriteri
%
%
Adet
Çalışan Başına / Adet
Adet
Ölçüm Kriteri
%
%
Adet
Adet
Adet
Haber / Adet
Adet
47
2014
10%
5%
2014
1
1
25%
3
1
5
1
1
1
2014
5%
5%
1
1
1
2014
70%
40%
15
8
90
1
2015
5%
5%
5%
10%
7%
2015
2
3
45%
4
3
1
8
2
2
3
2015
6%
6%
2
3
4
2015
75%
50%
30
6
15
120
2
2016
6%
6%
6%
11%
8%
2016
2
3
55%
6
4
2
10
2
3
4
2016
8%
8%
2
4
5
2016
78%
60%
40
8
18
140
4
2017
8%
8%
8%
12%
9%
2017
3
4
65%
10
5
2
11
2
4
5
2017
10%
10%
3
5
7
2017
79%
70%
50
8
20
180
5
2018
10%
10%
10%
12%
10%
2018
3
5
70%
12
7
2
12
2
6
7
2018
11%
11%
3
5
9
2018
80%
80%
60
8
25
200
6
5. MALİYETLENDİRME VE İŞ PLANI
STRATEJİK ALANLAR
2014
2015
MALİYET TABLOSU
2016
2017
YILLIK İŞ PLANI
2018
STRATEJİK ALAN 1.
HİZMETİN NİTELİĞİ VE
NİCELİĞİ
3.100,00 82.500,00
S. Amaç 1.1.
100,00
10.500,00
13.000,00
18.500,00
24.000,00
Hedef 1.1.1.
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.1.1.1
100,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 1.1.2.
0,00
8.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
Strateji 1.1.2.1
0,00
8.000,00
10.000,00
15.000,00
20.000,00
Hedef 1.1.3.
0,00
500,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.1.3.1
0,00
500,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 1.1.4.
0,00
2.000,00
3.000,00
3.500,00
4.000,00
Strateji 1.1.4.1
0,00
2.000,00
3.000,00
3.500,00
4.000,00
S. Amaç 1.2.
0,00
68.000,00
75.000,00
79.000,00
85.000,00
Hedef 1.2.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.2.1.1
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.2.1.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.2.1.3.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 1.2.2.
0,00
40.000,00
45.000,00
50.000,00
55.000,00
Strateji 1.2.2.1
0,00
40.000,00
45.000,00
50.000,00
55.000,00
Hedef 1.2.3.
0,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
Strateji 1.2.3.1
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.2.3.2
0,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
Hedef 1.2.4.
0,00
1.000,00
2.500,00
500,00
500,00
Strateji 1.2.5.1
0,00
1.000,00
2.500,00
500,00
500,00
Hedef 1.2.5.
0,00
5.000,00
7.000,00
8.000,00
9.000,00
Strateji 1.2.5.1
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.2.5.2
0,00
5.000,00
7.000,00
8.000,00
9.000,00
Hedef 1.2.6.
0,00
2.000,00
500,00
500,00
500,00
Strateji 1.2.6.1
0,00
2.000,00
500,00
500,00
500,00
S. Amaç 1.3.
3.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
17.000,00
Hedef 1.3.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.3.1.1
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 1.3.2.
2.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.3.2.1
2.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.3.2.2
92.000,00 101.500,00
128.000,00
Bütçede öngörülen ihtiyaçlara göre belirlenecektir.
Hedef 1.3.3.
1.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.3.3.1
1.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.3.3.2
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 1.3.4.
0,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
Strateji 1.3.4.1
0,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
Hedef 1.3.5.
0,00
0,00
0,00
0,00
15.000,00
Strateji 1.3.5.1
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.3.5.2
0,00
0,00
0,00
0,00
15.000,00
S. Amaç 1.4.
0,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
Hedef 1.4.1.
0,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
Strateji 1.4.1.1.
0,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
Hedef 1.4.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.4.2.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
S. Amaç 1.5.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 1.5.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.5.1.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.5.1.2.
0,00
Hedef 1.5.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.5.2.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 1.5.3.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.5.3.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
S. Amaç 1.6.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 1.6.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Stratej 1.6.1.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 1.6.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 1.6.1.2.
0,00
Üstteki eğitim maddesinde planlandı.
Etkinlik katılım maddesinde planlandı.
48
2014
2015
2016
2017
2018
STRATEJİK ALAN 2.
KURUMSALLIK VE
PROAKTİF YAKLAŞIM
500,00
8.500,00
8.500,00
8.500,00
8.500,00
S. Amaç 2.1.
0,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
Hedef 2.1.1.
0,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
Strateji 2.1.1.1.
0,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
Strateji 2.1.1.2.
0,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
Strateji 2.1.1.3.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 2.1.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 2.1.2.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
S. Amaç 2.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 2.2.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 2.2.1.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 2.2.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 2.2.2.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 2.2.3.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 2.2.3.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
S. Amaç 2.3.
0,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
Hedef 2.3.1.
0,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
Strateji 2.3.1.1.
0,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
Hedef 2.3.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 2.3.2.1.
İnsan Kaynağı ihtiyacı Borsa bütçesinde 2018 yılı için planlanır.
S. Amaç 2.4.
500,00
1.500,00
1.500,00
1.500,00
1.500,00
Hedef 2.4.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 2.4.1.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 2.4.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 2.4.2.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 2.4.3.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 2.4.3.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 2.4.4.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 2.4.4.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Hedef 2.4.5.
500,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
Strateji 2.4.5.1.
500,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
1.000,00
Hedef 2.4.6.
0,00
500,00
500,00
500,00
500,00
Strateji 2.4.6.1.
0,00
500,00
500,00
500,00
500,00
STRATEJİK ALAN 3.
EKONOMİ HAYATA YÖN
VERME
0,00
23.000,00
23.000,00
23.000,00
23.000,00
S. Amaç 3.1.
0,00
13.000,00
13.000,00
13.000,00
13.000,00
Hedef 3.1.1.
0,00
6.000,00
6.000,00
6.000,00
6.000,00
Strateji 3.1.1.1.
0,00
6.000,00
6.000,00
6.000,00
6.000,00
Hedef 3.1.2.
0,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
Strateji 3.1.2.1.
0,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
Hedef 3.1.3.
0,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
Strateji 3.1.3.1.
0,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
2.000,00
S. Amaç 3.2.
0,00
10.000,00
10.000,00
10.000,00
10.000,00
Hedef 3.2.1.
0,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
Strateji 3.2.1.1.
0,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
5.000,00
49
2014
2015
2016
2017
2018
2014
2015
2016
2017
2018
STRATEJİK ALAN 4.
İLETİŞİM VE ETKİ GÜCÜ
5.000,00 25.100,00
25.100,00
25.100,00
25.100,00 2014
S. Amaç 4.1.
0,00
5.100,00
5.100,00
5.100,00
5.100,00
Hedef 4.1.1.
0,00
300,00
300,00
300,00
300,00
Strateji 4.1.1.1.
0,00
300,00
300,00
300,00
300,00
Hedef 4.1.2.
0,00
300,00
300,00
300,00
300,00
Strateji 4.1.2.1.
0,00
300,00
300,00
300,00
300,00
Hedef 4.1.3.
0,00
500,00
500,00
500,00
500,00
Strateji 4.1.3.1.
0,00
500,00
500,00
500,00
500,00
Hedef 4.1.4.
0,00
500,00
500,00
500,00
500,00
Strateji 4.1.4.1.
0,00
500,00
500,00
500,00
500,00
Hedef 4.1.5.
0,00
500,00
500,00
500,00
500,00
Strateji 4.1.5.1.
0,00
500,00
500,00
500,00
500,00
Hedef 4.1.6.
0,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
0,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
3.000,00
Strateji 4.1.6.1.
S. Amaç 4.2.
Hedef 4.2.1.
5.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
2016
2017
2018
20.000,00
5.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
Strateji 4.2.1.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 4.2.1.2.
5.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 4.2.1.3.
0,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
20.000,00
Hedef 4.2.2.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Strateji 4.2.2.1.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8.600,00
139.100,00
148.600,00
158.100,00
184.600,00
TOPLAM
2015
6. İZLEME VE DEĞERLENDİRME
İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve raporlanmasıdır.
Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve
hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun analizidir.
Stratejik planda yer alan ana tema, amaç ve hedefleri gerçekleştirmeye dönük proje ve faaliyetlerin
uygulanabilmesi için ana tema, amaç, hedef ve faaliyetler bazında sorumluların kimler/hangi birimler
olduğu, bunların ne zaman gerçekleştirileceği, hangi kaynakların kullanılacağı gibi hususlar Balıkesir
Ticaret Borsası Akreditasyon Kurulu tarafından şekillendirilecek, ara sonuçlar ISO 9001 KYS Gözden
Geçirme Toplantıları ve düzenli yapılacak Yönetim Kurulu-Personel toplantılarında
değerlendirilecektir.
50
7. SONUÇ
Tarım ve hayvancılığın başkenti olan Balıkesir ekonomisinin lokomotif gücü olan Balıkesir Ticaret
Borsası, hizmet kalitesini Avrupa standartlarına taşımak, üyelerinin kalkınması, kurumun geleceğinin
stratejik anlamda planlanarak, yapılan tüm eylemlerin sahip olduğu vizyona ulaşmasını sağlamayı
hedeflemektedir.
Vizyonumuz; kurumumuzun, kurumsal yapısını sürekli iyileştirmek, Teknolojik cihazlarla donatılmış
alt yapısı ve “gelişmiş borsa kompleksi”ne geçilerek hizmet kalitesine sürekli üst seviyede tutmak,
bilgili, becerili ve yaratıcılıkla donatılmış personel yapısı ile hizmet çeşitliliğini ve hizmet kalitesini
arttırma ve üyelerimizle birlikte bütünleştirip iş dünyasında ilimize, bölgemize ve ülkemize yön
vermektir.
Kendi yeterliliklerini arttıran, kapasitesini en verimli şekilde kullanan, üyesine ve tüm paydaşlarına
fayda üreten bir kurum olmanın getirdiği sorumlulukla Balıkesir’in gelişmesine, ekonominin
büyümesine bu plan döneminde daha fazla sonuç üretmeyi hedefliyoruz.
51

stratejik plan için tıklayın..

Transkript

Benzer belgeler

E-Ticaret

Secret CV

Ek-1 - Güneydoğu Anadolu İhracatçı Birlikleri

stratejik yönetim düşüncesinin evrimi

Dünyadan İşbirliği Teklifleri: Alım Teklifler

BORSALARIN TARİHÇESİ

Günlük Bülten - Asya Yatırım

Fırsatlar ve Sorunlar - Prof. Dr. Türksel KAYA BENSGHIR

İŞLETME YÜKSEK LİSANS PROGRAMI (TEZLİ) 8.2. Ders İçerikleri

Gazetem - İstanbul Ticaret Üniversitesi