(Doktora Tez Danışmanı: Prof. Dr. Hasan İbicioğlu) (2008).

Transkript

T.C.
SÜLEYMAN DEMĠREL ÜNĠVERSĠTESĠ
SOSYAL BĠLĠMLER ENSTĠTÜSÜ
ĠġLETME ANABĠLĠM DALI
ĠġLETMENĠN ÖRGÜT YAPISININ ĠġGÖRENLERĠN
ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞINA ETKĠSĠNE ĠLĠġKĠN BĠR
ARAġTIRMA
DOKTORA TEZĠ
HAZIRLAYAN
MEHMET PERÇĠN
TEZ DANIġMANI
Prof. Dr. HASAN ĠBĠCĠOĞLU
ISPARTA, 2008
iii
ÖNSÖZ
―Sanatların en eskisi, bilimlerin en yenisi‖ Ģeklinde tanımlanan ―yönetimi‖
kendime meslek olarak seçtim. BaĢında bulunduğum organizasyonlara onların
ihtiyaç duydukları ruhu aĢılayabilmek için lisansüstü eğitimin gerekliliğine olan
inancımın sonucu olarak bu doktora tezini hazırlamıĢ bulunmaktayım. Gerek yüksek
lisans eğitimimin tamamlanmasında gerekse doktora eğitimimin ders aĢamasında
üzerime emeği geçen Ġnönü Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi ĠĢletme
Bölümü Öğretim Üyelerinden Prof. Dr. Emir ERDEN, Doç. Dr. Abit BULUT, Yrd.
Doç. Dr. Yavuz CÖMERT ve Yrd. Doç. Dr Mevlüt TÜRK‘e teĢekkür ediyorum.
Doktora eğitimimin tez aĢamasında sürekli desteklerini hissettiğim tez danıĢmanım
Prof. Dr. Hasan ĠBĠCĠOĞLU baĢta olmak üzere tez izleme komitesi üyelerinden
Prof. Dr. Ömer EROĞLU ve Yrd. Doç. Dr. Murat KAYALAR‘a; bu süreçte sürekli
olarak danıĢtığım ve fikirlerinden istifade ettiğim Ġnönü Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Öğretim
Üyeleri Doç. Dr. Mehmet TĠKĠCĠ ve Doç. Dr. Murat KARAGÖZ‘e; Süleyman
Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalı BaĢkanı Prof.
Dr. DurmuĢ ACAR‘a, ArĢ. Gör. Yavuz KILIÇ‘a, Ahmet Sait ÖZKUL‘a ve
Süleyman Demirel Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Sekreteri Ayben
DĠNÇTÜRK baĢta olmak üzere bu birimin tüm çalıĢanlarına ayrı ayrı teĢekkürü borç
bilirim.
Gerek tez çalıĢmalarımda gerekse hayatımın her safhasında destek ve
yardımlarını sürekli yanımda hissettiğim ailemin tüm bireylerine de ayrı ayrı
teĢekkürlerimi ve sevgilerimi sunarım. Ayrıca bu çalıĢmayı aramızda olmayan
babam Muzaffer PERÇĠN‘e ve ailemin en küçük iki üyesi ABDULLAH ve
YUSUF‘a ithaf ediyorum.
iv
ÖZET
ĠġLETMENĠN ÖRGÜT YAPISININ ĠġGÖRENLERĠN ÖRGÜTSEL
BAĞLILIĞINA ETKĠSĠNE ĠLĠġKĠN BĠR ARAġTIRMA
Mehmet PERÇĠN
Süleyman Demirel Üniversitesi, ĠĢletme Bölümü Doktora Tezi, 235 Sayfa, 2008
DanıĢman: Prof. Dr. Hasan ĠBĠCĠOĞLU
Organizasyonlarda, ileri düzeyde örgütsel bağlılığın sağlanmasında, iĢgörenlerle
örgütsel yapı, teknoloji, yönetim tarzı ve örgüt kültürü arasındaki uyumun önemli bir rolü
vardır. Örgüt ile bireyin algılarının çeliĢmediği ve örgütsel yapı, teknoloji, yönetim tarzı ve
örgüt kültürü ile iĢgörenler arasındaki yakınlık arttığı oranda çalıĢanların örgütsel bağlılık
düzeyleri artacak ve iĢletmenin rekabet gücü yükselecektir.
Malatya ilindeki bir belediye iktisadi teĢekkülü olan ―Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret
Limitet ġirketi‖ bünyesinde faaliyet gösteren ve ilin ―en büyük hipermarketler zinciri‖
konumundaki zincir mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılığın
sağlanmasında, iĢgörenlerle örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasındaki
uyum düzeyinin belirlenmesi amacıyla bu çalıĢma tasarlanmıĢtır. Bu nedenle araĢtırmanın
temel hipotezi; ―AraĢtırma kapsamındaki zincir mağazada (hipermarketlerde) çalıĢanların
örgütsel bağlılık düzeyleri ile örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasında
bir iliĢki bulunduğu‖ Ģeklinde tasarlanmıĢtır. Tez çalıĢması kapsamında; ―Örgütsel Bağlılık
Kavramının, Anlamı, Önemi ve ĠliĢkili Olduğu Kavramlar‖, ―Örgütsel Yapı Kavramı ve
Örgütsel Yapıyı Belirleyen Unsurlar‖, ―Örgütsel Yapının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına
Etkisi‖,―AraĢtırma‖ ve ―sonuç ve öneriler‖ baĢlıklı beĢ bölüm yer almaktadır. ÇalıĢmada;
anket yöntemi ile toplanan veriler; frekans analizi ve Kanonik Korelâsyon Analizi ile
çözümlenmiĢ; bulgular tablolar aracılığıyla sunulmuĢtur. ÇalıĢmanın en önemli sonuçları;
örgütsel bağlılık düzeyleri ile örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasında
bir iliĢki bulunduğudur.
Anahtar Kelimeler: Örgütsel Bağlılık, Örgütsel Yapı, Teknoloji, Liderlik Tarzı ve Örgüt
Kültürü.
v
ABSTRACT
A RESEARCH ABOUT THE EFFECT OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF A
FIRM ON THE ORGANIZATIONAL COMMITMENT OF ITS EMPLOYEES.
Mehmet PERÇĠN
Suleyman Demirel University, Department of Business Management Ph.D., 235 Pages,
2008
Supervising Professor: Hasan ĠBĠCĠOĞLU
In providing a high level of organizational commitment in the organizations, there is
an important role of agreement between personal and, organizational structure, technology,
managerial style and organizational culture. As far as there is no disagreement between the
perceives of organization and individuals, and if proximity between personal and
organizational structure, technology, managerial style and organizational culture increases,
the organizational commitment of personal will raise and competitiveness of organizations
will get higher.
This study is designed with the aim of determining the level of agreement between
personal and organizational structure, technology, managerial style and organizational
culture, in providing the organizational commitment of personal working in chain stores
(hypermarkets) operating within the Esenlik Company in the province of Malatya. To this
end, the basic hypothesis of research is; ―in the chain stores (hypermarkets) under
investigation there is a relationship between the level of organizational commitment of
personal and organizational structure, technology, leadership style and organizational
culture. In the context of this dissertation there are five chapters with the titles ― the concept
of organizational commitment, its meaning, its importance, its relevance with other
concepts‖, ―the concept of organizational structure and components that determines
organizational structure‖, ―the effect of organizational structure to the organizational
commitments of workers‖, ―research‖ and ―conclusion and recommendations‖. In the study,
the data collected via questionnaires are analyzed by frequency analysis and canonical
correlation analysis and findings are presented by suitable tables. The most important results
of the study are; there are relationships between personal commitment and, organizational
structure, technology, leadership style and organizational culture.
Key
Words:
Organizational
Commitment,
Leadership Style and Organizational Culture.
Organizational
Structure, Technology,
vi
ĠÇĠNDEKĠLER
ÖNSÖZ....................................................................................................................... iii
ÖZET.......................................................................................................................... iv
ABSTRACT ................................................................................................................ v
ĠÇĠNDEKĠLER ......................................................................................................... vi
ġEKĠLLER DĠZĠNĠ ................................................................................................... x
TABLOLAR DĠZĠNĠ ................................................................................................ xi
GĠRĠġ .......................................................................................................................... 1
BİRİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMININ, ANLAMI, ÖNEMĠ VE ĠLĠġKĠLĠ
OLDUĞU KAVRAMLAR ...................................................................................... 11
1.1. Örgütsel Bağlılık Kavramının Anlamı ............................................................. 11
1.2. Örgütsel Bağlılıkla Ġlgili Kavramlar ................................................................ 17
1.2.1. Mesleki Bağlılık ........................................................................................ 17
1.2.2. ĠĢe Bağlılık ................................................................................................ 19
1.2.3. ÇalıĢma ArkadaĢlarına Bağlılık................................................................. 20
1.2.4. Ġtaat ............................................................................................................ 20
1.2.5. Sadakat ...................................................................................................... 21
1.2.6. Örgütsel ÖzdeĢleĢme ................................................................................. 21
1.3. Örgütsel Bağlılığın Önemi ............................................................................... 21
1.3.1. Personel Devir Oranına Etkisi Yönünden Önemi ..................................... 22
1.3.2. Devamsızlığa Etkisi Yönünden Önemi ..................................................... 23
1.3.3. Motivasyona Etkisi Yönünden Önemi ...................................................... 23
1.3.4. ĠĢ Tatminine Etkisi Yönünden Önemi ....................................................... 25
1.3.5. ÇalıĢanların Performansına Etkisi Yönünden Önemi................................ 28
1.4. Örgütsel Bağlılığın ÇeĢitleri ............................................................................ 30
1.4.1. Tutumsal Bağlılık ...................................................................................... 30
1.4.1.1. Kanter YaklaĢımı ................................................................................ 32
1.4.1.2. Etzioni'nin YaklaĢımı .......................................................................... 33
1.4.1.3. O'Reilly ve Chatman'ın YaklaĢımı ...................................................... 37
1.4.1.4. Allen ve Meyer'in YaklaĢımı .............................................................. 40
vii
1.4.2. DavranıĢsal Bağlılık .................................................................................. 44
1.4.2.1. Becker‘in Yan Bahis YaklaĢımı .......................................................... 45
1.4.2.2. Salancik'in YaklaĢımı .......................................................................... 47
1.4.3. Çoklu Bağlılık YaklaĢımı .......................................................................... 48
1.5. Örgüte Bağlılığı Etkileyen Faktörler ............................................................... 50
1.5.1. Bireysel Faktörler ...................................................................................... 50
1.5.1.1. Bireyin KiĢiliği .................................................................................... 51
1.5.1.2. Bireyin Paradigması ............................................................................ 53
1.5.1.3. Bireyin Eğitim Düzeyi ........................................................................ 55
1.5.1.4. Bireyin Amaçları ................................................................................. 57
1.5.2. Örgütsel Faktörler ...................................................................................... 58
1.5.2.1. Örgütün Değerleri .............................................................................. 59
1.5.2.2. Örgütün ÇalıĢanlara BakıĢ Açısı ......................................................... 59
1.5.2.3. Örgütün Ġnsan Kaynakları Politikaları ................................................ 61
1.5.2.4. Örgütün Yönetim Tarzı ....................................................................... 62
1.5.3. Örgüt DıĢı Faktörler .................................................................................. 64
1.5.3.1. Bireylerin YetiĢtiği Toplumun Kültürel Değerleri .............................. 65
1.5.3.2. Toplumun ĠĢletmelere BakıĢı .............................................................. 71
1.5.3.3. Sendikaların Uygulamaları ................................................................. 72
1.5.3.4. Diğer Faktörler .................................................................................... 72
İKİNCİ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL YAPI KAVRAMI VE ÖRGÜTSEL YAPIYI BELĠRLEYEN
UNSURLAR ............................................................................................................. 76
2.1. Örgütsel Yapı Kavramı .................................................................................... 76
2.2. Örgütsel Yapıyı Belirleyen Unsurlar ............................................................... 82
2.2.1. Örgütlenme Tarzı ve AnlayıĢı ................................................................... 82
2.2.1.1. Yalın Örgüt Yapısı .............................................................................. 83
2.2.1.2. Bürokratik Örgüt Yapısı ...................................................................... 83
2.2.1.3. Mekanik Örgüt Yapısı ......................................................................... 85
2.2.1.4. Organik Örgüt Yapısı .......................................................................... 86
2.2.1.5. Hat Örgüt Yapısı ................................................................................. 86
2.2.1.6. Kurmay Örgüt Yapısı .......................................................................... 87
viii
2.2.2. Yönetim Tarzı............................................................................................ 87
2.2.2.1. Otokratik-Demokratik Yönetim .......................................................... 87
2.2.2.2. Merkeziyetçi Yönetim-Ademi Merkeziyetçi Yönetim ....................... 88
2.2.3. Örgüt Kültürü ............................................................................................ 89
2.2.3.1. Örgüt Kültürü ÇeĢitleri ....................................................................... 94
2.2.3.2. Örgüt Kültürünün Alt BileĢenleri...................................................... 100
2.2.4. Teknoloji ................................................................................................. 104
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL YAPININ ĠġGÖRENLERĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞINA
ETKĠSĠ .................................................................................................................... 109
3.1. Örgütlenme Tarzının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi...................... 109
3.1.1. Yalın Örgütlenmenin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ............... 110
3.1.2. Bürokratik Örgütlenmenin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ...... 112
3.1.3. Mekanik Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ................. 115
3.1.4. Organik Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .................. 116
3.1.5. Hat Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ......................... 117
3.1.6. Kurmay Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .................. 119
3.2. Yönetim Tarzının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ........................... 120
3.2.1. Otokratik-Demokratik Yönetimin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
........................................................................................................................... 122
3.2.2. Merkeziyetçi-Ademi Merkeziyetçi Yönetimin ĠĢgörenlerin Örgütsel
Bağlılığına Etkisi ............................................................................................... 127
3.3. Örgüt Kültürünün ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .......................... 129
3.3.1. Temel Değerler ve Ġnançların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .. 130
3.3.2. Liderler ve Kahramanların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ...... 131
3.3.3. Törenler (Merasimler) ve Ritüellerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına
Etkisi .................................................................................................................. 133
3.3.4. Öykü, Efsane ve Mitlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi ........ 135
3.3.5. Maddi Sembollerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .................. 137
3.3.6. Dil ve Metaforların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .................. 138
3.3.7. DavranıĢ Kurallarının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi .............. 139
3.4. Teknolojinin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi................................... 140
ix
DÖRÜDÜNCÜ BÖLÜM
ARAġTIRMA ......................................................................................................... 144
Metodoloji............................................................................................................. 144
4.1.1. Güvenirlik Analizi................................................................................ 144
4.1.2. Frekans Analizi .................................................................................... 146
4.1.3. Kanonik Korelâsyon Analizi ................................................................ 147
4.2. Ana Kütle ve Örneklem .............................................................................. 149
4.3. Veri Toplama ve Değerleme Tekniği ......................................................... 150
4.4.2. Frekans Analizi Sonuçları ........................................................................... 153
4.4.2.1. Demografik Niteliklere ĠliĢkin Frekans Analizi................................ 153
4.4.2.2. Örgütsel Bağlılık Faktörlerine ĠliĢkin Frekans Analizi ..................... 156
4.4.2.3. Örgüt Kültürüne ĠliĢkin Frekans Analizi .......................................... 167
4.4.2.4. Liderliğe ĠliĢkin Frekans Analizi ...................................................... 173
4.4.2.5. Organizasyon Yapısına ĠliĢkin Frekans Analizi ................................ 181
4.4.2.6. Teknolojiye ĠliĢkin Frekans Analizi .................................................. 189
4.4.3. Tukey Toplanamazlık Testi için Anova .................................................. 195
4.4.4. Kanonik Korelasyon Analizi Sonuçları ................................................... 196
4.4.4.1. Demografik Nitelikler (Grup 1) ile Örgütsel Bağlılık (Grup 2)
Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri ........................... 196
4.4.4.2. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Örgüt Kültürü (Grup 3) Arasındaki
Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri .............................................. 197
4.4.4.3. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Liderlik Tarzı (Grup 4) Arasındaki
4.4.4.4. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Örgütsel Yapı (Grup 5) Arasındaki
4.4.4.5. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Teknoloji (Grup 6) Arasındaki Kanonik
Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri ............................................................. 199
BEŞİNCİ BÖLÜM
SONUÇ ve ÖNERĠLER .................................................................................................... 200
KAYNAKÇA ...................................................................................................................... 212
EK : ANKET FORMU ...................................................................................................... 229
ÖZGEÇMĠġ ....................................................................................................................... 235
x
ġEKĠLLER DĠZĠNĠ
ġekil 2. 1. Goffee ve Jones‘un Kültür Ekseni ............................................................ 98
xi
TABLOLAR DĠZĠNĠ
Tablo 2. 1. Güç Mesafesinin Kültürlere Göre Öne Çıkardığı BaĢlıca Değerler ........ 66
Tablo 2. 2. Belirsizlikten Kaçınmanın Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Değerler ...... 67
Tablo 2. 3. Bireylerin DavranıĢlarını Etkileyen Eril ve DiĢil Değerler ..................... 68
Tablo 2. 4. Toplulukçu Kültür Ġle Bireyci Kültür Arasındaki Farklar ....................... 69
Tablo 2. 5. Diğer Bazı Örgütsel Kültür Tanımları ..................................................... 91
Tablo 2. 6. Deal ve Kennedy‘nin Kültür Modeli ....................................................... 96
Tablo 4. 1. Güvenirlik Ġstatistiği .............................................................................. 153
Tablo 4. 2. Madde Toplam Ġstatistiği ....................................................................... 153
Tablo 4. 3. Anketi Cevaplayanların Görevlerine Göre Dağılımı ............................. 153
Tablo 4. 4. Anketi Cevaplayanların Eğitim Düzeyleri ............................................. 153
Tablo 4. 5. Anketi Cevaplayanların Medeni Hale Göre Dağılımı ........................... 154
Tablo 4. 6. Anketi Cevaplayanların YaĢlarına Göre Dağılımı ................................. 155
Tablo 4. 7. Anketi Cevaplayanların Cinsiyetlerine Göre Dağılımı .......................... 155
Tablo 4. 8. Anketi Cevaplayanların Hizmet Süresine Göre Dağılımı...................... 156
Tablo 4. 9. Bu ġirkette Kendini Ailemin Bir Parçası Gibi Hissetme Düzeyleri ...... 157
Tablo 4. 10. Bu ġirkette Duygusal Yönden Kendini BağlanmıĢ Hissetme Düzeyleri
.................................................................................................................................. 157
Tablo 4. 11. Bu ġirkette ÇalıĢıyor Olmanın Mesleki Açıdan Önem Düzeyi ........... 158
Tablo 4. 12. Bu ġirkette En Uygun Yerde Olduğunu Hissetme Düzeyi ................ 1599
Tablo 4. 13. Bu ġirketin Sadakati Hak Ettiğini DüĢünme Düzeyleri................... 15959
Tablo 4. 14. Bu ġirkette ÇalıĢtığını BaĢkalarına Söylemekten Gurur Duyma
Düzeyleri .................................................................................................................. 160
Tablo 4. 15. Emekli Oluncaya Kadar Bu ġirkette ÇalıĢmaktan Duyulacak Mutluluk
Düzeyi .................................................................................................................... 1611
Tablo 4. 16. Bu ġirkette Verilen UğraĢ Nedeniyle ġirkette Kalıcılığı DüĢünme
Düzeyleri .................................................................................................................. 162
Tablo 4. 17. Ayrılmak Ġsteseler Bile ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı Zor Bulma
Düzeyleri .................................................................................................................. 163
Tablo 4. 18. ġirketten Ayrılmaya Karar Verdiklerinde Hayatlarının Bundan
Etkilenmeyeceğine Ġnanma Düzeyleri ..................................................................... 164
Tablo 4. 19. Bu ġirkette Kalmak Ġçin Herhangi Bir Zorunluluk Hissetmediklerine
xii
Ġnanma Düzeyleri ..................................................................................................... 164
Tablo 4. 20. Yararlarına Olsa da ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı DüĢünmeme
Düzeyleri .................................................................................................................. 165
Tablo 4. 21. Bu ġirketi ġu Anda Bıraktığında Suçluluk Hissetme Düzeyleri ......... 166
Tablo 4. 22. Bu ġirkette Güçlülerin Belirgin Bir Ayrıcalıkları Olmadığına Ġnanılma
Düzeyi ...................................................................................................................... 167
Tablo 4. 23. Bu ġirkette Güçlüler ile Güçsüzler ÇatıĢma Halinde Olmadıklarına
Ġnanılma Düzeyi ....................................................................................................... 168
Tablo 4. 24. Bu ġirkette Kuralların Katı Olmadığına Ġnanılma Düzeyi .................. 169
Tablo 4. 25. Bu ġirkette Farklı Olanın Tehlikeli Sayılmadığına Ġnanılma Düzeyi . 170
Tablo 4. 26. Bu ġirkette Ġnsanlar Arasında ġefkat Nezaket ve Sevginin Hâkim
Olduğuna Ġnanılma Düzeyi ...................................................................................... 171
Tablo 4. 27. Bu ġirkette ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarının, Onların ÇalıĢtıkları
Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla Uyumlu Olduğuna Ġnanma Düzeyleri .............. 172
Tablo 4. 28. Yöneticilerin Personeli Denetlerken Otoritelerini ve Güçlerini Kullanma
Düzeyleri .................................................................................................................. 173
Tablo 4. 29. Yöneticilerin Karar Alırken Personelin GörüĢlerine BaĢvurma Düzeyleri
.................................................................................................................................. 174
Tablo 4. 30. Yöneticilerin Personelin DüĢüncelerini ve Değer Yargılarını Olumlu
Yönde DeğiĢtirmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi .................................................... 176
Tablo 4. 31. Yöneticilerin DavranıĢlarıyla Personele Örnek Olmaya Özen Gösterme
Düzeyleri .................................................................................................................. 177
Tablo 4. 32. Yöneticilerin Personelin Kendilerinden Daha da Ġleri Gitmeleri Ġçin
Onları Motive Etme Düzeyleri ................................................................................. 178
Tablo 4. 33. Yöneticilerin, ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarını, Görev Yaptıkları
Birimin Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla UyumlaĢtırmaya Özen Gösterme
Düzeyleri .................................................................................................................. 179
Tablo 4. 34. Yöneticilerin ÇalıĢanların Verimliliğini Artırmak Ġçin ġirketin
Hedeflerini Onlara Benimsetmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi ............................... 180
Tablo 4. 35. Yöneticiler Personeldeki Öz Güveni GeliĢtirmeye Gösterdikleri Özen
Düzeyi ...................................................................................................................... 181
Tablo 4. 36. Organizasyonda Emir Komuta Birliği Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi
xiii
.................................................................................................................................. 182
Tablo 4. 37. Organizasyonda ĠĢbölümü Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi .............. 183
Tablo 4. 38. Organizasyonda HiyerarĢik Yapı Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi ... 184
Tablo 4. 39. Organizasyonda Yetki ve Sorumluluk Denkliği Ġlkesine Gösterilen Özen
Düzeyi ...................................................................................................................... 185
Tablo 4. 40. Organizasyonda Çevredeki DeğiĢime Gösterilen Uyum Düzeyi ........ 186
Tablo 4. 41. Organizasyonda KurumsallaĢma Düzeyi ............................................. 187
Tablo 4. 42. Organizasyonda YalınlaĢma Düzeyi .................................................... 188
Tablo 4. 43. ġirkette Görev Gereği Kullanılan Otomasyon ve Teknoloji Cihazlarının
ÇalıĢanları ĠĢlerine YakınlaĢtırma Düzeyi ............................................................... 190
ÇalıĢanların Yaptıkları ĠĢteki Konsantrasyonlarını Artırma Düzeyi ........................ 191
ÇalıĢanların Psikolojik ve Fiziksel Sağlığını Olumlu Etkileme Düzeyi .................. 192
ÇalıĢanlarca Rakip Olarak Değil de Yerini SağlamlaĢtırıcı Olarak Algılanma Düzeyi
.................................................................................................................................. 193
ÇalıĢanlarca KiĢiler ve Bölümler Arası DayanıĢma Aracı Olarak Algılanma Düzeyi
.................................................................................................................................. 195
Tablo 4. 48. Tukey Toplanamazlık Testi Ġçin ANOVA........................................... 196
Tablo 4. 49. Grup 1 ile Grup 2 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık
Testleri...................................................................................................................... 197
Testleri...................................................................................................................... 197
Testleri...................................................................................................................... 198
Testleri...................................................................................................................... 198
Testleri...................................................................................................................... 199
1
GĠRĠġ
Örgüt, mal ve hizmet üretmek için oluĢturulmuĢ bir tasarımdır. Bu tasarımın
hayata geçirilmesi örgüt için belirlenen amaçların gerçekleĢtirilebilmesi, insanın
fiziksel ve/veya düĢünsel düzeyde katılımını gerektirir. Örgütte üretim yapabilmek
için insan dıĢında diğer üretim faktörlerine de ihtiyaç vardır. Bu faktörleri
birbirleriyle iliĢkili kısımlardan oluĢan uyumlu bir bütün haline getirmek,
düzenlemek diğer bir ifadeyle bir sistem kurmak yine insanın varlığı ile mümkündür.
Diğer taraftan örgütün ürettiği mal ve hizmetleri tüketen de insandır. Yani örgütler
insanlar tarafından meydana getirilmenin ve onlar tarafından çalıĢtırılıyor olmasının
ötesinde yine insanlar için ve insanların ihtiyaçlarını karĢılamak amacıyla kurulurlar.
Örgüt bu ihtiyaçları karĢılamak amacıyla verimli ve etkili çalıĢabilmek için insanları
kendine çekebilmeli, onları örgütte tutabilmeli, güdüleyebilmeli ve bir yandan
―doğru iĢi‖ yaparken, diğer yandan ―iĢini doğru‖ yapmaya çalıĢmalıdır.1
ĠĢte bu çok önemli kaynağı yönetmek, günümüzde örgütlerin en önemli
etkinliklerindendir. GeçmiĢte insan faktörü pazar ekonomisine bağımlı olarak hareket
eden, her zaman için kolaylıkla bulunabilen ve tükenmeyen bir kaynak olarak
düĢünülmekteydi. Hatta bugün bile geliĢmekte olan ülkelerde buna inanılmaktadır.
GeçmiĢteki sosyal ve ekonomik Ģartlar bugünkü durumdan farklı bir nitelik
taĢımaktaydı. Eğitim imkânı kısıtlı, ulaĢım ve iletiĢim teknolojileri günümüzdeki
seviyenin çok altındaydı ve rekabet yerel düzeyde bile sınırlıydı. Ġnsan faktörüne
iĢletmelerde bu açıdan yaklaĢılmasında Batı dünyasında 20. yüzyıl boyunca yönetim
bilimcilerin organizasyonların baĢarılı bir Ģekilde yönetimi ve verimliliği hakkında
geliĢtirdiği
―Taylorist‖2 teorilerin önemli etkileri olmuĢtur. Çünkü Batı orijinli
Taylorist teoriler için kıtlığı hiç çekilmeyen insan unsurunun odak alınması da
gerekmiyordu.3 Taylorist teorilerin bu yaklaĢımları; Sokrat ve Aristo Felsefeleri,
Rönesans ve aydınlanma felsefesi, Hıristiyanlık ve Protestan ahlakı ve göçmenlik,
gibi temel referans kaynaklarına dayalı olmalarının sonucuydu.
1
Öznur YÜKSEL, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġkinci Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara, 1998, s.1.
Ġsmail ÇELĠK, DüĢüĢteki Taylorizm ve YükseliĢteki Ohnoizm KarĢısında Türk Yönetici
Elitinin Durduğu Yer, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ġnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Malatya, 2001, s.22.
3
ÇELĠK, a.g.e., s.11.
2
2
Taylorist teorilerin beslendiği ilk düĢünce damarı Sokrat ve Aristo‘dan miras
kalan
―Yunan Akılcılığı‖
ile Rönesans ve aydınlanma çağı felsefesidir. Bu
teorilerin, ―rasyonel ya da ekonomik insan dönemi‖ olarak nitelenen4 1900–1920
yıllarının temel varsayımlarının, ―aydınlanma çağına kadar uzanan görüĢlere
dayandığı‖ ifade edilmektedir. Örneğin Emile Durkheim‘ın ―mekanik toplumu‖,
Taylorizm‘in ilk döneminde mekanik örgütlere ilham kaynağı olurken, Darwin‘in
―doğal ayıklanma mekanizması‖, Taylorist yönetim anlayıĢındaki, ―en iyinin ortaya
çıkması, kazanmayı hak etmeyenlerin de elenmesi‖ görüĢüne esin kaynağı olmuĢtur.5
Ġnsanoğlunun en görkemli makinesinin saat olduğu ileri sürülmektedir. Bazı
yazarlara göre de çağdaĢ sanayi devrimini baĢlatan bu görkemli makinedir.
Ġnsanoğlunun içinde bulunduğu çevrenin ve giderek evrenin makine modeliyle
açıklanması sanayi devrimi döneminde sayısız kolaylıklar getirmiĢtir. Bu kolaylık
öylesine benimsenmiĢtir ki, sonuçta insanın bile makine modelinin getirdiği
kısıtlamalar içinde açıklanması kaçınılmaz olmuĢtur. Kalp, altı-üstü bir su
pompasıdır. Ciğerlerimiz bir körüğe benzetilebilir. Beynimiz, mekanik iliĢkilerin
egemen olduğu bir hesap makinesidir. Makine kolaylaması bununla da bitmemiĢ,
insan
davranıĢları
da
aynı
kolaylama
içinde
mekanik
iliĢkiler
temeline
indirgenmiĢtir.6 Hıristiyanlığın temel öğretisinin, ―insanların yaradılıĢ olarak kötü
olduklarına‖7 dayanması, Taylorist teorilerin insana bakıĢının ve ―denetleme‖
konusundaki katı tutumlarının temel dayanak noktası olmuĢtur. ABD‘nin keĢfi olarak
bilinen ve Avrupa‘dan yeni kıtaya büyük insan kitlelerinin intikalini sağlayan göç
dalgası da Taylorizm‘in önemli bir referans kaynağı olmuĢtur. Çünkü Taylorist ruhun
kaynağının Protestanlıktan ziyade Yahudilerdeki gibi ―göçmenlik ruhu‖ olduğu ileri
sürülmektedir.8
4
Olgun KIRÇIL, ―Kalite Kontrol Grupları Ġçin Gerekli Yönetsel ve Organizasyonel Altyapı Olarak Z
Tipi Organizasyonlar‖, Kalite Kontrol Grupları (QCC) Semineri, Milli Prodüktivite Merkezi
Yayınları, Yayın No: 320, Ankara, 1995, s.84. Nakleden: Çelik, a.g.e., s.64.
5
Charles N. WEAVER, Toplam Kalite Yönetiminin Dört AĢaması, Çeviri, Çevirenler: Tuncay
Birkan, Osman Akınhay, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 1997, s.36. Nakleden: Çelik, a.g.e., s.65.
6
A. Selami SARGUT, Kültürler Arası FarklılaĢma ve Yönetim, GeniĢletilmiĢ 2. Baskı, Ġmge
Yayınları, Ankara, 2001, s.30–31.
7
Kaoru ISHIKAWA, Toplam Kalite Kontrol, Çeviri, Çevirenler: Semih OrdaĢ, Nedret Yayla,
KalDer Yayınları, Ġstanbul, 1997, s.35. Nakleden: Çelik, a.g.e., s.66.
8
Mustafa ÖZEL, Müslüman ve Ekonomi, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul, 1997, s.19. Nakleden: Çelik,
a.g.e., s.67.
3
Ancak zamanla bu Ģartlar değiĢime uğradı.9 ―Ekonomik parçalanmıĢlığın
Ģekillendirdiği bir bütün tablosu‖ olarak tanımlanan ―küreselleĢme sürecinde ulusal
ekonomik değerler küresel değerlerle ikame edilmiĢ ve bu değiĢimin yarattığı
bulanıklık içinde ulusal ve yerel ekonomiler kendilerini bir anda küresel belirleyiciler
tarafından çizilen bir rota üzerinde hareket etme zorunluluğu içinde bulmuĢlardır.10
Son yıllarda yapılan çalıĢmalarda örgütlerin faaliyetlerini sürdürmeleri ve küresel
rekabet edebilmeleri için bir stratejiye sahip olmaları gerektiği üzerinde durulmakta
ve stratejik açıdan insan kaynaklarının değerlendirilmesine çalıĢılmaktadır. Bu
süreçte önce personel yönetiminden insan kaynakları yönetimine daha sonra da insan
kaynakları yönetiminden stratejik insan kaynakları yönetimine geçiĢ gerçekleĢmiĢtir.
―ÇalıĢanlar hakkında kayıt tutma faaliyeti‖ olarak ele alınan personel yönetiminde
çalıĢanlar bir maliyet unsuru olarak görülüyordu. Ġnsan kaynakları yönetimine
geçilmesiyle birlikte çalıĢanlar, ―değerlendirilmesi ve geliĢtirilmesi gereken bir
kaynak‖ olarak ele alınmaya baĢlandı11. Çevrenin ve iç kaynakların değerlendirilmesi
ile planlama ve örgütsel düzenlemeyi gerektiren insan kaynakları yönetimi12 mikro
bir yaklaĢım sergilerken firmaların günümüzde yöneldikleri stratejik insan kaynakları
yönetiminin makro bir yaklaĢımı benimsediği görülmektedir.13 Literatürde üzerinde
anlaĢılmıĢ ortak bir tanım bulunmamakla beraber14 bu kavram personel yönetimine
stratejik bir boyut kazandırmıĢtır. Böylece, seçme, değerlendirme, eğitim ve
ödüllendirme fonksiyonlarının stratejik seçme, stratejik değerlendirme, stratejik
eğitim ve stratejik ödüllendirmeye dönüĢtüğü görülmektedir. Dolayısıyla stratejik
insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları ile firma stratejilerinin koordinasyonunu
ve uyumunu vurgulamaktadır.
DeğiĢime uğrayan Ģartlardan birisi de, 21. yüzyıla yaklaĢırken farklı uluslara
mensup düĢünür, bilim adamı, araĢtırmacı, uzman, danıĢman ve Ģirket yöneticisinin
9
Enver ÖZKALP, ―DavranıĢ Bilimleri, Örgütsel DavranıĢ ve Örgütsel DavranıĢ Modeli‖, Örgütlerde
DavranıĢ, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Yayın no: 116, EskiĢehir, 1991, s.6.
10
Murat Ali DULUPÇU, Küresel Rekabet Gücü, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, 2001,
s.3.
11
YÜKSEL, a.g.e., s.9.
12
Richer NIEHAUS, ―Strategic Human Resources Management‖, Human Resources Planning,
September–1995, Vol:18, p.55.
13
Patrick M. WRIGHT, G.C. Mc. MAHAN, ―Theoritical Perspectives for Strategic Human Resources
Management‖, Journal of Management, June–1992, Vol:18, p.297.
14
Sully TAYLOR, S.BEECHLER, N.NAPIER, ―Toward An Integrative Model of Strategic
International Human Resources Management‖, Academy of Management Review, October–1996,
Vol: 21, p.970.
4
yeni arayıĢlara yönelmeleri ve yönlerini ―insan unsurunu‖ ön plana çıkaran ―Japon
yönetim felsefesine‖
çevirmiĢ olmalarıdır. Bu geliĢmenin sonucunda iĢletmeler
çalıĢanların sorunlarıyla ilgilenmeye ve bunlara çözümler getirmenin yollarını
aramaya baĢladılar. Aynı zamanda hem kuramsal hem pratik açıdan, çalıĢanları
organizasyonlarda daha etkin kılacak bir takım önlemler üzerinde durulmaya
baĢlandı.15 Bu yaklaĢım çerçevesinde iĢletmelerde ilgilenilen önemli konulardan
birisi de ―örgütsel bağlılıktır‖. ―Ġnsan odaklı yönetim‖ anlayıĢının ilgilendiği önemli
kavramlardan birisi olan örgütsel bağlılık günümüzde, örgütsel çıktılar üzerinde
önemli etkileri bulunan; personel devri, devamsızlık, iĢ tatmini, motivasyon ve
performans gibi önemli bireysel ve örgütsel sonuçları olan anahtar bir kavram
konumundadır.
Örgütsel bağlılık, çok yeni bir kavram olmayıp 1956 yılından beri süre gelen
araĢtırmalarda sıklıkla kullanılmaktadır. ÇalıĢanların iĢyerlerindeki verimliliklerini
açıklaması sebebiyle özellikle son yıllarda Kuzey Amerika‘daki örgütsel davranıĢ
yazınında sık sık incelenen bir konu haline gelmiĢtir.16 Literatürde çok sayıda
örgütsel bağlılık tanımı vardır. Bunlardan birinde örgütsel bağlılık; Ģiddetli bir
istemle örgüte bağlılığın sürekliliğini sağlayan, organizasyona üyeliği devam
ettirmede olumlu rol oynayan bir etmen olarak tanımlanmaktadır. Mowday ve Steers,
örgütsel bağlılığı; bireyin örgütüyle iliĢkisini sağlayan bağlayıcı bir güç olarak
tanımlamıĢtır.17 Organizasyonel bağlılık kavram olarak ortaya atıldığı günden beri
önemli araĢtırmalara konu olmuĢtur. Bu kavramı ilk olarak ortaya atan Porter, Steers
ve Mowday‘e göre organizasyonel bağlılık; bir iĢçinin organizasyonun amaç ve
değerlerine inancını; organizasyon için çaba sarfetmesini ve üyeliği korumak için
güçlü isteğini gösterir. Her ne kadar bu tanım daha sonra baĢka araĢtırmacılar
tarafından geliĢtirilmiĢse de temelinde bu unsurlar yer almaktadır.18
15
ÖZKALP, a.g.e., s.6.
S. Arzu WASTI, ―Meyer ve Allen‘in Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Ölçeğinin Geçerlilik ve
Güvenilirlik Analizi‖, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, NevĢehir, Mayıs–2000, s.401.
17
L. WU, I. J. NORMAN, ―An Investigation of Job Satisfaction, Organizational Commitment and
Role Conflict and Ambiguity in a Sample of Chinese Undergraduate Nursing Students‖, Nurse
Education Today, Available Online 9 December 2005, 656 – 673.
18
Chi-Sum WONG, Yui-Tim WONG, Chun HUI, Kenneth S. LAW, ―The Significant Role Of
Chinese Employees‘ Organizational Commitment: Implications of Managing Employees In Chineese
Societies‖, Journal of World Business, Vol. 36, Iss.3, Autumn – 2001, s.328.
16
5
Günümüzün belirsiz ve değiĢken çevre koĢullarında küresel rekabet gücünü
kazanmanın yolu; örgütün değerleri ve amaçlarıyla özdeĢleĢmiĢ, iĢ çabalarına yüksek
düzeyde katılan ve firmaya sadakatle bağlanan yani örgütsel bağlılığı yüksek olan iĢ
görenlere sahip olmaktan geçmektedir. Organizasyonlarda, ileri düzeyde örgütsel
bağlılığın sağlanmasında, iĢgörenlerle örgütsel yapı arasındaki uyumun önemli bir
rolü vardır. Uyum ile ifade edilen olgu, iĢletmede çalıĢan bireylerin amaçları, dünya
görüĢleri, doğru ve yanlıĢları ile organizasyonun benzer konulara bakıĢ açılarının
aynı olmasıdır. Ġnsanın karmaĢık bir kiĢiliğe sahip olmasından dolayı onu anlamak
zordur. Buna karĢılık örgüt, formel ve kuramsal bir yapıya sahip olduğu için doğası
gereği yapısını vizyon, misyon ve politika gibi araçlarla ortaya koymuĢ olacaktır.
Örgüt ile bireyin algılarının çeliĢmediği ve örgütsel yapı, teknoloji, yönetim tarzı ve
örgüt kültürü ile iĢgörenler arasındaki yakınlık arttığı oranda çalıĢanların örgütsel
bağlılık düzeyleri artacak ve iĢletmenin rekabet gücü yükselecektir. Çünkü
1980‘lerden sonra karmaĢık sorunlara ―alıĢılmıĢın dıĢında‖ yeni çözümler
üretilmesine iliĢkin gereksinim; personele saygı duyan, değer veren, iç giriĢimcilik
yeteneklerini sergilemesine, teknolojileri verimli kullanmasına ortam sağlayan bir
örgütsel tutum, yaklaĢım, yapı, kültür ve uygulamalar gerektirmektedir.19 Chatman‘a
göre kiĢinin organizasyona uyumu kiĢinin görüĢleriyle organizasyonun değerlerinin
örtüĢmesi durumunda olur. Bu örtüĢmenin derecesi organizasyonun yapısının
çalıĢanın değerlerine verdiği önemle ilgilidir. Personel-organizasyon (PO) uyumu
organizasyonlarda esnek davranıĢlar ve bağlı iĢgücü açısından anahtar bir rol oynar.
Bu konuda da birçok araĢtırma yapılmıĢtır. DüĢük seviyede PO‘larda olumsuz yönde
düĢük bağlılık gözlemlenmiĢtir. Organizasyonel bağlılık, bireyin Personelorganizasyon (PO) uyumu konusunda da etkiler gösterir, çünkü bireysel bağlılık PO
ile yakından ilgilidir ve organizasyonel bağlılık PO iliĢkisi ile pozitif bir iliĢki
içerisindedir.20
Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının
sağlanması gereken unsurlardan birisi olan örgütsel yapı, farklı kaynaklarda değiĢik
19
Sema ÖZÇER, ―An Evaluation of Turkish Management Styles in the Frame of Creativity
Management‖, People, Technology and Productivity: New Visions and Strategies for the Next
Century, Proceedings Volume II, Ninth World Productivity Congress, Ġstanbul, MPM Yayını,
Ankara, 1995, s.889–913.
20
Hakan KĠTAPÇI, Meral ELÇĠ, ―Quality Culture, Ethical Climate, Person-Organization Fit and
Organizational Commitment: An Empirical Investigation‖, Journal of Global Strategic
Management, Vol.1, Number:1, June–2007, s.143–144.
6
Ģekillerde tanımlanmaktadır. Bu nedenle örgütsel yapı kavramının ortak bir tanımı
bulunmamakta, her araĢtırmacı bağlı bulunduğu disiplinin de etkisiyle değinmek
istediği özelliklere göre onların doğrultusunda bir tanım geliĢtirmektedir.21 Yapı
sözcüğü, Latince, yapan, inĢa eden anlamına gelen ―structor‖ kelimesinden gelmiĢ
olup, Robert sözlüğünde, ―genellikle sürekli ve bir bütün özelliklere sahip karmaĢık
bir sistemin unsurlarının ahenkli bir biçimde yerleĢtirilmesini ve ayarlanmasını‖
kapsayan, bir iĢletme yapısının incelenmesinden doğmaktadır. Genel anlamda ise
―herhangi bir sistemde geçerli iliĢki ve organların tümü‖ veya ―iĢletmenin çeĢitli
fonksiyonlarını gerçekleĢtiren türlü organlar arasındaki düzenleme‖ olarak
tanımlanmaktadır. Bu anlamda iĢletmenin sorumluluklarının belirtisi ve sorumlular
arasındaki davranıĢların bağlantısıdır.22
Rice ve Mitchell yapıyı; ―öğelerarası iliĢkiler seti olarak‖ tanımlarken, Pugh;
―görev
dağıtımında,
eĢgüdümde
ve
gözetimdeki
düzenlemeler‖
olarak
tanımlamaktadır. Khandwalla‘ya göre örgüt yapısı; ―sürekli ve biçimsel olarak
onaylanmıĢ örgütsel düzenlemeler ve iliĢkiler ağıdır.‖23 Juran'a göre kalite artırılması
sonu olmayan, devamlılık arz eden bir süreçtir ve çalıĢanlarla yönetimin birlikte
çalıĢmasını gerektirir. ÇalıĢanların yönetimle olan birlikteliği, yönetimin kalitesi ve
örgütsel yapının durumuyla ilgilidir24. Bu nedenle örgütsel bağlılık düzeyinin
artırılması için iĢgörenlerle uyumlu olması gereken unsurlardan birisi örgütsel
yapıdır.
sağlanması gereken unsurlardan ikincisi, organizasyonun kullandığı teknolojidir.
―Araçları üreten makine, emek- bilgi iliĢkisi'‖ Ģeklinde tanımlanabilen teknoloji
pozitif bilimsel yaklaĢımın bir ürünü olarak görülmektedir. Bu anlamda teknoloji,
insanın elinde, ―iĢ yapmak ve yararlı olmak‖
amacıyla bulunan bir güç
konumundadır. Kapitalizme yönelik eleĢtirilere paralel olarak teknolojiye yönelik
eleĢtirilere de rastlamak mümkündür. Bu eleĢtirilerde; sanayi devrimiyle birlikte
21
Ceyhan ALDEMĠR, Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Basımevi, Ġzmir, 1985, s.55–57.
Hayri ÜLGEN, ĠĢletmelerde Organizasyon Ġlkeleri ve Uygulaması, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme
Fakültesi Yayını, Yayın no:241,Ġstanbul, 1989, s.8.
23
ALDEMĠR, a.g.e., s.55–57.
24
R. Chandra MAKANJEE, Y. F. HARTZER, I. L. UYS, ―The Effect of Perceived Organizational
Support on Organizational Commitment of Diognastic Imaging Radiographers‖, Radiography,
Vol.12, Iss.2, May 2006, s.120.
22
7
iĢgörenlerin daha çok sömürüldüğü, makinelerin çalıĢanları yabancılaĢtırdığı,
yaptıkları iĢte denetimlerini yitirmelerine neden olduğu, otomasyon sonucunda ―sınıf
farkı'‖ ortaya çıkacağı ve/veya çıktığı ileri sürülmektedir. Bilgi teknolojileri ile gelen
ikinci
bir
sanayi
devrimiyle
çalıĢanın
―insanlıktan‖
çıkmasından
endiĢe
edilmektedir.25 Teknolojideki görkemli geliĢme insanoğlunu çözülmesi gerekli
birçok sorunla karĢı karĢıya getirmiĢtir. Teknolojik buluĢların günlük olarak
psikolojik, toplumsal ve fiziksel çevremizi değiĢtirdiği, bazı kültürel ögeleri geliĢtirip
bazılarını ise devre dıĢı bıraktığı göz önüne alınırsa, bilim-kültür iç içeliği daha kolay
anlaĢılır.26 Salt teknoloji transferinin uygulanabilirlik beklentileri bile insanların
belirli Ģekillerde davrandıkları varsayımına dayanır. Bu varsayımlar ise genellikle
teknoloji transferi yapma açısından karar verici durumunda olanların kendi
yaĢantılarından kaynaklanmaktadır.27 Bütün eleĢtirilere rağmen modern örgütler
teknolojik geliĢmelere ayak uydurma çabalarını yoğunlaĢtırmaktadırlar. Ancak,
yönetim, bu teknolojik değiĢimlerin hem iĢgörenler hem de örgütün yapısı üzerinde
etkisi olduğunu unutmamalıdır. Bu konudaki önemli bir nokta da; teknolojinin üretim
ekibini ilgilendirdiği kadar yönetim kadrosunu da etkilediğidir.28
sağlanması gereken unsurlardan üçüncüsü, yönetim tarzıdır. ―Sanatların en eskisi,
bilimlerin en yenisi‖29 olarak bilinen yönetim; amaçlara ulaĢmak için yapılması
gereken faaliyetlerden oluĢan bir süreçtir.30 Mekanik bir organizasyona can veren,
onu baĢarıya götüren ruhu aĢılayan ve yönetim faaliyetini gerçekleĢtiren kiĢi de,
yöneticidir.31 Yönetici ile ilgili tanımların çok fazla sayıda ve çeĢitlilikte olmasına
karĢın hepsinde ortak bir nokta bulunmaktadır. O da yöneticinin gerçekleĢtirdiği
faaliyetin, ―yönetsel iĢ‖ olduğudur. Yöneticinin misyonu, düĢüncelerini ortaya
25
Barbro ANELL, ―Information Technology and Human Productivity: A Humanist Perspective‖,
People, Technology and Productivity: New Visions and Strategies for the Next Century,
Proceedings Ninth World Productivity Congress- Ġstanbul, MPM Yayını, Ankara, 1995, s.1311–1319.
26
SARGUT, a.g.e., s.25.
27
Çiğdem KAĞITÇIBAġI, Ġnsan ve Ġnsanlar, Gözden GeçirilmiĢ 7. Baskı, Evrim Basım, Yayım,
Dağıtım, Ġstanbul, 1988, s.19.
28
Richard. H. HODGETTS, Yönetim, Teori, Süreç ve Uygulama, 5. Basımdan Çeviri, Çevirenler:
Canan ÇETĠN, Esin Can MUTLU, Der Yayınları, Ġstanbul, 1997, s.117–120.
29
Tamer KOÇEL, ĠĢletme Yöneticiliği, GeniĢletilmiĢ Dokuzuncu Baskı Beta Basım, Yayım ve
Dağıtım, Ġstanbul, 2003, s.11.
30
Roman ALDAG, Timoty STEAMS, Management, Second Edition, South Western Pub., Cincinati,
1991, s.14.
31
Zeyyat HATĠBOĞLU, Temel Yönetim ve Organizasyon, Yeni Ġktisat ve ĠĢletme Yönetimi Dizisi,
No:12, Ġstanbul, 1993, s.220.
8
koyarak bu doğrultuda uygulamaya geçmek, astlarına yönetim felsefesini anlatıp
geliĢtirmek ve bunu iĢletmenin tamamına yaymaktır. Bu nedenle yöneticilerin
sergiledikleri yönetim tarzı, örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması açısından büyük
önem taĢımaktadır.
sağlanması gereken unsurlardan sonuncusu ise örgüt kültürüdür. Örgüt kültürü, aynı
örgütte çalıĢanların tutum, inanç, varsayım ve beklentileri ile bireylerin davranıĢlarını
ve bireyler arası iliĢkileri belirleyen faaliyetlerin nasıl yürütüldüğünü gösteren
normlar demetidir. Örgüt kültürü, bir çeĢit kutsallık yüklenen, moralite ve değerler
olarak adlandırılan ve bireyleri kollektivite ile bütünleĢtirmeye yardımcı olan, bir
davranıĢsal rehber sağlayan, insana iliĢkin rasyonel olmayan boyutlara sahip bir olgu
olarak da nitelendirilmektedir.32 Genellikle baĢarılı firmaları temsil eden güçlü
kültürler, çalıĢanlar arasında yoğun bir bağlılığın oluĢturulması ve korunmasında
önemli bir rol üstlenmektedirler. Bu güçlü bağlılık, özellikle çalıĢanların örgütün
baĢarısında yararlı olabilecek bilgilere sahip olduğunda ya da çok yüksek seviyede
motivasyona ihtiyaç duyulduğu dönemlerde önem kazanmaktadır.33
Bir örgüt yapısı, çevreye uyum sağlanmasında ve üretim sürecinin
desteklenmesinde yararlanılan teknolojiyle,
süreçlere uygun liderlik tarzıyla ve
nihayet bütün bunlara uyumlu örgüt kültürüyle desteklenmedikçe etkili ve verimli
olmayacaktır.34 Bu görüĢ ıĢığında çalıĢmanın problem cümlesi; ―AraĢtırma
kapsamındaki
zincir
mağazalarda
(hipermarketlerde)
çalıĢanların
örgütsel
bağlılıklarının sağlanmasında, iĢgörenlerle örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve
örgüt kültürü arasındaki uyumun düzeyi yüksek midir?‖ Ģeklindedir. Problem
cümlesine bağlı olarak çalıĢmanın amacı; ―AraĢtırma kapsamındaki zincir
mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılığın sağlanmasında,
iĢgörenlerle örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasındaki uyumun
düzeyinin belirlenmesidir‖. Bu nedenle araĢtırmanın temel hipotezi; ―AraĢtırma
kapsamındaki zincir mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılık
düzeyleri ile örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasında bir iliĢki
32
Z. Beril Akıncı VURAL, Kurum Kültürü, 1. Baskı, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul, 1998, s.43.
Vural, a.g.e., s.71.
34
Ömer DĠNÇER, Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası, Beta Basım, Yayım ve Dağıtım, 6.
Baskı, Ġstanbul, 2003, s.318.
33
9
bulunduğu‖ Ģeklinde tasarlanmıĢtır. Çünkü örgüt yapısı, yani örgüt içindeki iliĢkiler
sistemi ve çalıĢan kadroların etkileĢimi, bütün faaliyetler için, zemin oluĢturur. Bu
zeminin uygun ve elveriĢli olması örgüt baĢarısını artırırken, aksi durumda onun
yaĢamını tehdit eder. Örgüt yapısının seçiminde teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt
kültürü gibi güçler ayrıntısıyla incelenmeden karar verilemez.35
Örgütsel bağlılık bütün iĢletmelerde büyük bir öneme sahip olmakla birlikte
zincir mağazalar için ayrı bir değer ifade etmektedir. Çünkü tek bir büro, fabrika ya
da mağazadan oluĢan bir iĢletmede örgütüne bağlı olmayan bir personelin neden
olacağı olumsuzluk, sadece bu ofis, fabrika ya da mağazayı etkileyecektir. Buna
karĢılık zincir mağazaların birisinde ortaya çıkan herhangi bir sorun bu iĢletmenin
diğer mağazalarını da etkileyecektir. ―Birden çok sayıda perakendeci mahreci
kullanan bir dağıtım yöntemi‖ olarak tanımlanan zincir mağaza düĢüncesinin
kökeninin 16–17. yüzyıla kadar uzandığı ileri sürülmektedir. Buna karĢılık A.B.D‘de
ilk zincir mağazanın 1859 yılında kurulan “A and P” iĢletmesi olduğu kabul
edilmektedir. Ancak bu mağazaların asıl geliĢmeye baĢlamaları 1920‘li yıllara
rastlamaktadır.36
AraĢtırma kapsamındaki zincir mağazalar Malatya ilindeki ―Esenlik Ġmar
ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi‖ bünyesinde faaliyet göstermektedirler. 14 Mayıs
1990 tarihinde kurulan Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi, %95 Malatya
Belediyesi, %5 Malatya Ġl Özel Ġdaresi Müdürlüğünün iĢtiraki ile Türk Ticaret
Kanununa göre kurulan ve iki ortakla Belediye tarafından, bir ortakla Ġl Özel Ġdaresi
tarafından temsil edilen iktisadi bir teĢebbüstür. Zincir mağazalar Ģeklindeki
süpermarketler iĢletmeciliği, Toplu konut uygulamaları, temizlik hizmetleri, karo
fabrikası, lokanta ve sosyal tesis iĢletmeciliği, gıda üretimi gibi çok farklı iĢ
kollarında 18 yıldır faaliyette bulunan Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi,
964 iĢgöreni istihdam etmektedir. 2004 ve 2005 yıllarında, ―Malatya‘nın kurumlar
vergisi rekortmeni‖ unvanını kazanmıĢtır.
ġirket, 1 Nisan 2007 tarihi itibariyle kentin muhtelif yerlerinde 11 adet
markete sahiptir ve bu zincir mağazalarda 482 personel görev yapmaktadır. Günlük
ortalama cirosu 245.000 YTL ve müĢteri sayısı 18.500‘ü bulan bu zincir mağazalar,
35
36
DĠNÇER, a.g.e., 312.
Ömer Baybars TEK, Perakende Pazarlama Yönetimi, Üçel Yayımcılık, Ġzmir, 1984, s.24–25.
10
2004 ve 2005 yıllarında ―Ekonomist‖ dergisinin Türkiye‘deki büyük perakende
firmaları ile ilgili yapmıĢ olduğu araĢtırmada Türkiye 32.si olmuĢtur. Aynı
araĢtırmaya göre Ģirket, ―gıda perakendecileri‖ arasında Türkiye beĢincisi,
―metrekareye düĢen ciro sıralamasına‖ göre de iki yıl arka arkaya Türkiye birincisi
seçilmiĢtir.
Malatya‘da faaliyet gösteren bu zincir mağazalarda (hipermarketlerde)
çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeyleri ile örgütsel yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve
örgüt kültürü arasındaki iliĢkiyi irdeleyen bu çalıĢma dört bölümden oluĢmaktadır.
GiriĢ kısmını takip eden ve ―Örgütsel Bağlılık Kavramının Anlamı, Önemi ve ĠliĢkili
Olduğu Kavramlar‖ baĢlığını taĢıyan birinci bölüm; ―Örgütsel Bağlılık Kavramının
Anlamı, Örgütsel Bağlılık Kavramının Farklı Ġfadelerle Kullanımı ve Benzer
Kavramlar, Örgütsel Bağlılığın Önemi, Örgütsel Bağlılığın ÇeĢitleri ve Örgütsel
Bağlılığı Etkileyen Faktörler‖ baĢlıklı beĢ kısımdan oluĢmaktadır. Ġkinci bölüm ise,
―Örgütsel Yapı Kavramı ve Örgütsel Yapıyı Belirleyen Unsurlar‖ baĢlığını
taĢımaktadır. Bu bölümde; ―örgütsel yapı, teknoloji, yönetim-liderlik tarzı ve örgüt
kültürü‖ alt baĢlıkları yer almaktadır.
Üçüncü bölümde örgütsel yapının örgütsel bağlılığı nasıl etkilediği yönünde
bir yaklaĢım içermektedir. Bu bölümde, örgütlenme tarzı, örgütün yönetim tarzı,
örgüt kültürü ve teknolojinin örgütsel bağlılığı nasıl etkileyebileceği konusunda
yaklaĢım geliĢtirilmeye çalıĢılmıĢtır.
―AraĢtırma‖ baĢlıklı dördüncü bölüm ise iki temel kısımdan oluĢmaktadır.
Birinci kısımda ―metodolojik‖ bilgiler yer alırken, ikinci kısım, araĢtırma
bulgularının değerlendirilmesini içermektedir. ÇalıĢma, ―sonuç ve önerilerle‖
tamamlanmaktadır.
11
BĠRĠNCĠ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK KAVRAMININ, ANLAMI, ÖNEMĠ VE ĠLĠġKĠLĠ
OLDUĞU KAVRAMLAR
1.1. Örgütsel Bağlılık Kavramının Anlamı
KüreselleĢmenin belirlediği bu rota üzerinde uluslararası boyutta rekabet
üstünlüğünü yakalayan Ģirketlerin insan unsurunu farklı yorumladıkları ve
baĢarılarının temelinde; ―insan unsurunun artan önemini ön plana çıkarmalarının
yattığı‖ görülmektedir.37 Endüstri psikolojisinin önemli konuları arasında yer alan ve
genellikle örgütsel davranıĢ alanında sıklıkla karĢılaĢılan tutumlardan birisi olan
―örgütsel bağlılık‖, personel yönetiminden, insan kaynakları yönetimine geçiĢle
birlikte geniĢlemeye baĢlayan, ―insan odaklı yönetim‖ anlayıĢının ilgilendiği önemli
kavramlardan birisi haline gelmiĢtir.
Yirminci yüzyılın ikinci yarısından itibaren yönetim bilgi stokuna girmeye
baĢlayan
―örgütsel bağlılık‖ konusuna, örgütsel davranıĢ, endüstri psikolojisi,
örgütsel psikoloji ve sosyal psikoloji gibi farklı disiplinlerin ilgisinin artması, bu
kavramının çok sayıda tanımının ortaya çıkmasına yol açmıĢtır. Literatürdeki
tanımlardan birinde örgütsel bağlılık, ―çalıĢanın bir organizasyonla tanınması, değer
ve amaçlarının bu organizasyonla kesiĢmesi ve organizasyonda kendi menfaati
yönünde gönüllü olarak bir çaba göstermesi‖38 Ģeklinde ele alınmaktadır. Yani örgüte
bağlılık; sadakat ve örgütle onur duymak anlamına da gelir. Bağlılık,
"organizasyonla duygusal birleĢme" Ģeklinde de ifade edilmektedir. Örgütsel
bağlılık; bir organizasyonun üyesi kalma yolunda Ģiddetli bir arzu, organizasyon
adına yüksek düzeylerde çaba sarfetme isteği ya da organizasyonun amaç ve
değerlerine kesin bir inanç ve kabulü ifade eder.
Bir iĢgörenin çalıĢtığı organizasyonun amaç ve değerlerine inancını ve bu
organizasyonda çalıĢmaya devam etme isteğini belirtmek için de kullanılan ―örgütsel
bağlılık‖, çalıĢanın örgütle özdeĢleĢme ve örgütte faal olarak yer almayı devam
37
Ahmet SELAMOĞLU, KüreselleĢme Sürecinde Ġnsan Kaynağı, Türkiye Ağır Sanayi ve Hizmet
Sektörü Kamu ĠĢverenleri Sendikası, Ġstanbul, 1998, s.52.
38
Marie L. GRIFFIN, J. R. HEPBURN, ―Side-Best and Reciprocity as Determinants of
Organizational Commitment Among Correctional Officers, Journal of Criminal Justice, Vol.33, Iss.
6, November-December 2005, s.613.
12
ettirme isteğinin derecesi olarak da tanımlanır.39 Porters örgütsel bağlılığı; bireyin
örgütsel amaçları baĢarmak için gönüllü olarak çaba harcaması, örgütsel üyeliği
sürdürmeye güçlü bir istek duyması‖ olarak tanımlamaktadır.40 Mowday ve
arkadaĢları da örgütsel bağlılığı; ―bireysel kimliğin göreceli gücü ve onun kendi
organizasyonuna bağlılığı‖ Ģeklinde tanımlarken, örgütsel bağlılığın üç temel
bileĢenine vurgu yapmaktadırlar41:
1.
Organizasyonun amaçlarına ve değerlerine kuvvetli bir inanç ve
kabullenme.
2.
Organizasyonun yararına oldukça önemli ölçüde çaba harcamaya
gönüllülük.
3.
Organizasyonla birlikte olmaya güçlü bir niyet ve istek.
Bazılarına göre organizasyonel bağlılık; ―kiĢinin iĢe entegre derecesiyle
beraber, kendi amaç ve değerleriyle organizasyonun amaç ve değerlerinin paralel
olmasıdır‖. Organizasyonla ilgili diğer konularda olduğu gibi örgütsel bağlılık için de
birçok ölçüm ve açıklama yapılmıĢtır. Her ne Ģekilde tanımlanırsa tanımlansın
araĢtırmalarına organizasyonel bağlılığı alan araĢtırmacılar konunun bireyin
psikolojik anlamda organizasyonla ilgisini vurgulamıĢtır. Organizasyonel bağlılığın
ölçümü için kullanılan OCQ skala sisteminde bağlılığın tanımı; ―Bireyin kendini
tanımlaması ve organizasyon içinde yer alabilme konusundaki göreceli gücü‖
Ģeklinde yapılmıĢ ve bağlılığın üç faktörü olduğu öne sürülmüĢtür42:
1.
Organizasyonun amaç ve hedeflerine sıkı bir bağlılık.
2.
Organizasyon için gerekli enerjiyi harcama eğilimi.
3.
Organizasyonun bir parçası olmak konusunda güçlü bir istek ve
tutarlılık.
Bir baĢka yaklaĢımda da örgütsel bağlılık Ģu Ģekillerde tanımlanmıĢtır:
39
Hasan ĠBĠCĠOĞLU, ―Örgütsel Bağlılıkta Paradigmatik Uyumun Yeri‖, D.E.Ü.Ġ.Ġ.B.F.Dergisi,
Cilt:15, Sayı:1, Yıl:2000, ss.13–22.
40
Özlem ÇAKIR, ĠĢe Bağlılık Olgusu ve Etkileyen Faktörler, Seçkin Yayınları, Ankara, 2001, s.50.
41
Darwish A. YOUSEF, ―Organizational Commitment: A Mediator of The Leadership Behavior with
Job Satisfaction and Performance In Non-Western Country‖, Journal of Managerial Psychology,
Vol.15, Iss.1, 2000, s.871.
42
Michele KACMAR, K. DAWN, S. CARLSON, ―Antecedents And Consequences Of
Organizational Commitment: A Comparison of Two Scales‖, Educational & Psychological
Measurment, December-99, Vol 59, Issue 6, s. 976.
13
1.
Belirli bir Ģirketin üyesi olarak kalmak için güçlü bir istek duyma.
2.
ġirket adına yüksek çaba sarfetmek için istek duyma.
3.
Kesin bir inanç, Ģirketin değerlerini, hedeflerini kabul etme.
Örgüte bağlılığın çalıĢan ile örgüt arasındaki doğrudan iliĢki olduğu
konusunda fikir birliği bulunmasına rağmen, bu iliĢkinin yapısı ve oluĢumuyla ilgili
görüĢ farklılıkları bulunmaktadır. Bu farklılık, örgütsel bağlılık kavramının
tanımlanmasına yansımakta ve yukarıda verilen tanımlara ilave olarak farklı
tanımların ortaya çıkmasına sebep olmaktadır. Bu tanımlardan bazıları aĢağıda
verilmektedir43:
a.
Örgütsel bağlılık ile ilgili çalıĢmalar 1960'a kadar gitmektedir. Bu
tarihlerde bağlılık; "iĢten ayrılma maliyetlerinin farkına varmak"
Ģeklinde tanımlanmaktaydı44.
b.
Örgütsel bağlılık konusundaki ilk tanımlamalardan birisi Grusky
tarafından 1966 yılında yapılmıĢtır. Söz konusu yazara göre örgütsel
bağlılık, ―bireyin örgüte olan bağının gücüdür‖
c.
Rietzer ve Trice'e göre; örgütün kiĢiye göre anlamlılık düzeyine
dayanan psikolojik bir olgu iken, Hall, Schneider ve Nygren'e göre;
örgütün ve bireyin amaçlarının zaman içinde bütünleĢme veya uyumlu
olma süreçleridir.
d.
Birey örgüt etkileĢimi ve zaman içerisinde geliĢen yatırımlardaki
değiĢiklikler sonucunda oluĢan yapısal bir olgu olarak ele alınabildiği
gibi, çalıĢanların, elde ettiklerinin katkılara oranı ile ilgili algılamaları
ve örgütteki yatırımlarının birikimine bağlı olan bir değiĢ tokuĢ ve
birikme olgusu Ģeklinde de düĢünülmektedir.
e.
Buchanan'a göre bağlılık, örgütle özdeĢleĢme, iĢi benimseme ve örgüte
sadakat unsurlarından oluĢan bir bütündür. Örgütün amaç ve
değerlerine, kiĢinin bu amaç ve değerlere göre belirlenen rolüne ve
43
Mehmet ĠNCE, Hasan GÜL, Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Çizgi Kitabevi
Yayınları: 123, Konya, 2005, s. 2–3.
44
S. Arzu WASTI, ―Commitment Profiles: Combinations of Organizational Commitment Forms and
Job Outcomes‖, Journal of Vocational Behavior, Vol. 67, Iss.2, October 2005, s.290.
14
çıkara dayalı değerinden ayrı olarak, örgütün kendisine partizanca ve
duygusal bağlanmadır.
f.
Örgütsel
çıkarları
karĢılayacak
Ģekilde
hareket
etmek
için
içselleĢtirilmiĢ normatif baskıların bir toplamıdır veya kiĢinin tatmin
edici olmasa bile bir iĢe saplanıp kalması ve kendini iĢine psikolojik
olarak bağlanmıĢ hissetmesidir
g.
Daima gönüllü ve bireysel olan bağlılık, kiĢisel bağlılık ve sadakat
fikrini ihtiva etmektedir
h.
KiĢi ile örgüt arasında gerçekleĢtirilmiĢ bir psikolojik sözleĢme ile
çalıĢanların ilgilerinin örgüte yönelmesidir.
Daha sonraki yıllarda bu eksik tanıma ―ilgi‖ boyutu eklendi. 1980 ve
1990'larda Meyer ve Allen tarafından geliĢtirilen tanımlarla örgütsel bağlılığın
Ģimdiki çok boyutlu doğası ortaya çıkmıĢtır.45 AraĢtırmacılar geleneksel olarak
organizasyonel
bağlılığın
iki
farklı
öğeden
(component)
beslendiğini
söylemektedirler ki bunlar tutumsal ve davranıĢsal konseptlerdir. DavranıĢsal
bağlılık, kiĢinin organizasyona bağlılığındaki sadakati gösterir ve organizasyonun
içinde ne derece yer aldığını vurgular. Öte taraftan davranıĢsal bağlılık kiĢilerin
kendini organizasyona bağlama sürecini yansıtır. Nedeni ise organizasyondan
ayrılmanın getireceği alternatif maliyetlerdir. Daha sonraları bu iki boyutlu bakıĢ
açısı geniĢletilerek efektif, normatif ve sürdürülen bağlılık kavramları ortaya
atılmıĢtır. Tipik olarak çalıĢanlar kuvvetli bir efektif bağlılıkla organizasyonda yer
alırlar çünkü böyle olması gerektiğini hissederler. Normatif bağlılıkta bağlı olmak
zorunda olduklarını hissederler. Öte taraftan normatif bağlılık bireyin organizasyon
bünyesinde kalıp kalamayacağı fikrine dayanır. Bu durum aynı zamanda davranıĢ
Ģekillerini de etkiler. Birçok çalıĢma normatif ve efektif bağlılığın geçerliliğini ortaya
koymuĢtur. ÇalıĢanlar bekledikleri kaynak bolluğunu ve desteği bulamadıkları zaman
organizasyona olan ilgileri azalır ve normatif bağlılıklarında düĢüĢ görülür. Kaynak
sıkıntısı bir anlamda iĢçilerin ihtiyaçlarını göz ardı etmektir. Böylelikle kaynak
bolluğu kısmen de olsa çalıĢanların görev duygularını ve normatif bağlılıklarını
artırır. Devamlı bağlılığa ise zaten ihtiyaçları vardır. Bağlılıktaki bu farklılıklardan
45
WASTI, a.g.e., s.291.
15
dolayı kiĢinin organizasyona bağlılığının kıymeti ne tip bir bağlılığı benimsediğiyle
iliĢkilidir.46
1990‘lı yıllarda araĢtırmacılar organizasyonel bağlılık araĢtırmalarıyla ilgili
iki yeni çizgi geliĢtirmiĢlerdir. Birinci çizgi, yöneticiler, çalıĢma grupları, üst düzey
yöneticiler ve organizasyonun tamamını ele alır. Bazı araĢtırmacılar bu yöntemi
Çin‘deki iĢletmelerde incelemiĢler ve Çin‘li çalıĢanların bağlılıklarının daha süratli
arttığını ve tüm organizasyonu etkilediğini bulmuĢlardır. Ġkinci olarak Batılı
araĢtırmacılar bağlılığın psikolojik boyutu üzerinde durmuĢlardır. Bu süreç Çin‘li
çalıĢanlar üzerinde de araĢtırılmıĢtır. Bulgulara göre Çinli çalıĢanlar Ģirketin
adaletine güvenmekte ve bu da iĢ performansını artırmaktadır.47 Bu durumda çalıĢan,
örgütte kalmasının gerektiği inancındadır. Bu kiĢiler, iĢverenlerine karĢı mecbur
olduklarını düĢünürler. Bir minnettarlık duygusu sonucu örgütte kalırlar. Bunun
sebebi, iĢverenlerin onları gerçekten çok ihtiyaçları olduğu bir zamanda iĢe alması ya
da iĢverenleriyle kalmalarının en doğru Ģey olacağı yolunda değer yargılarına sahip
olmasıdır. Böyle kiĢiler, örgütün kendilerine iyi davrandığını ve bundan dolayı da
kendilerinin örgütte bir süre çalıĢmalarının örgüte karĢı borçları olduğu
kanısındadırlar. Örgüte bağlılığı oluĢturan bütün bu unsurların yanında, örgütlerine
bağlılık duymayan çalıĢanlar da bulunmaktadır. Bu kiĢiler aktif olarak baĢka iĢ
aramaktadırlar. Aslında yukarıda belirtilen bu unsurların tümü, çalıĢanı bir Ģekilde
örgüte bağlamaktadır. Yine de her bireyin iĢ yerinde çalıĢma tavrı üzerinde farklı bir
etkisi vardır. Örneğin, ―etkili bağlılığa‖ sahip olan çalıĢanlar, genellikle örgütün
hedeflerine ulaĢması için pozisyonlarının gerektirdiğinin de ötesine giderler. Bu
kiĢiler, daha az devamsızlık yapma eğilimindedirler ve daha fazla motivasyon ve
örgütsel vatandaĢlık gösterirler. ―Devamlı bağlılık‖ ise iĢ verimi ile ters orantılıdır.
Bu çalıĢanlar sadece kendilerinden isteneni yaparlar ve düĢük motivasyona
sahiptirler.48
Bir
grup
araĢtırmacı,
organizasyonel
bağlılık
üzerine
olan
önceki
çalıĢmalardan ve yapılandırılmıĢ organizasyonel teoriden yararlanarak etkili ve
46
Bård KUVAAS, ―Employee Ownership and Affective Organizational Commitment: Employees‘
Perceptions of Fairness and Their Preference for Company Shares Over Cash‖, Scandinavian
Journal of Management, Volume 19, Issue 2, June 2003, s.195.
47
WONG vd. a.g.e., s.329.
48
Münevver Ölçüm ÇETĠN, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım,
Ankara 2004, s.94.
16
sürekli bir bağlılığın profilinin çerçevesini çizmiĢlerdir. Yazarlar, küme analizini
kullanarak, 70 enerji endüstrisi çalıĢanı ve 345 çalıĢan üniversite öğrencisinin
oluĢturduğu örnekten bu profillere ait kanıt topladılar. Yazarlar kümeleri Ģu Ģekilde
sınıflandırdılar49:
a.
Müttefik (yani, orta derecede etkili ve sürekli bağlılık),
b.
Bağımsızlar (orta derecede sürekli bağlılık ve düĢük etkili bağlılık),
c.
AdanmıĢ (yüksek etkili ve sürekli bağlılık) ve kayıtsız (orta derecede
etkili ve düĢük sürekli bağlılık).
Bu
tanımlamalar
kullanılarak
bireylerin
çalıĢtıkları
organizasyona
bağlılıklarının göstergesi olan muhtemel duyguları aĢağıdaki Ģekilde sıralamak
mümkündür50:
1.
ġirketin baĢarılı olmasına yardım etmek için beklenenin ötesinde çaba
sarf etmek,
2.
ÇalıĢmak için mükemmel bir Ģirket olduğunu arkadaĢlarına söylemek,
3.
ġirket için çok fazla bağlılık hissetmek,
4.
ġirkette çalıĢmaya devam etmek için verilecek her görevi kabul
edebilmek,
5.
Kendi değerleri ve Ģirketin değerleri arasında çok benzerlikler bulmak,
6.
ġirketin bir parçası olduğunu diğerlerine söylemekten onur duymak,
7.
Yapılacak iĢ benzer olduğu sürece farklı bir Ģirkette çalıĢmayı
düĢünmemek,
8.
ġirketin iĢ performansı açısından gerçekten teĢvik ettiğine inanmak,
9.
ġirketten
ayrılmayı
önlemek
için
mevcut
koĢulların
çok
az
değiĢtirilmesini yeterli bulmak,
49
Robert R. SINCLAIR, Jennifer S. TUCKER, Jennifer C. CULLEN, Chris WRIGHT, ―Performance
Differences Among Four Organizational Commitment Profiles‖, Journal of Applied Psychology,
Vol. 90, Iss. 6, November 2005, s. 1280–1287.
50
LUTHANS, age, s.125.
17
10.
ÇalıĢma olanağı bulunan diğer Ģirketlerdense bu Ģirketi seçmekten
fazlasıyla mutluluk duymak,
11.
ġirkete süresiz olarak bağlanmakla çok Ģey kazanılacağına inanmak,
12.
Genellikle Ģirketin iĢ görenlerle ilgili önemli konular hakkındaki
tutumuyla aynı fikri paylaĢmanın çok kolay olduğuna inanmak,
13.
Firmanın kaderini önemli bulmak,
14.
ÇalıĢılabilecek bütün olası Ģirketler arasında en iyi yer olarak mevcut
iĢletmeyi görmek,
15.
ġirket için çalıĢmaya karar vermeyi kesin bir doğru olarak
kabullenmek.
1.2. Örgütsel Bağlılıkla Ġlgili Kavramlar
Yirminci yüzyılın ikinci yarısından itibaren yönetim bilgi stokuna girmeye
baĢlayan ―örgütsel bağlılık‖ kavramının çok sayıda tanımı olduğu gibi farklı ve
benzer ifadelerle kullanımı da dikkat çekmektedir. Örneğin; mesleki bağlılık, iĢe
bağlılık ve çalıĢma arkadaĢlarına bağlılık gibi farklı içeriklere sahip ifadelerin,
örgütsel bağlılık ile aynı anlamlarda kullanıldığı görülmektedir.51 Ancak birbirine
benzer olmakla birlikte bu kavramlar ―örgütsel bağlılıktan‖ farklıdırlar.
1.2.1. Mesleki Bağlılık
Mesleki bağlılık, bireyin belirli bir dalda beceri ve uzmanlık kazanmak üzere
yaptığı çalıĢmalar sonucunda mesleğinin yaĢamındaki önemini algılamasıdır.52
Mesleğe bağlılık, çalıĢmaya bağlılığın değiĢik bir Ģekli olarak görülmekte ve kiĢinin
mesleğiyle özdeĢleĢmesi olarak tanımlanmaktadır. Bir kimse mesleği için uzun yıllar
harcayıp, mesleği kendisi için giderek daha önemli olmaya baĢladığında o kiĢi,
mesleğinin değer ve ideolojisini içselleĢtirmeye baĢlamaktadır. Bu Ģekilde geliĢen
mesleğe bağlılık üç alt düzeyde ele alınmaktadır53:
51
P. C MORROW,. J. C. MCELROY, ―Research Notes on Assessing Measures of Work
Commitment‖, Journal of Vocational Behavior, Vol: 7, 1986, s.139.
52
A. Can BAYSAL, Mahmut PAKSOY, ―Mesleğe ve Örgüte Bağlılığın Çok Yönlü Ġncelenmesinde
Meyer-Allen Modeli‖, Ġ.Ü. ĠĢletme Fakültesi Dergisi, C:28, s:l, Nisan–1999, s.7–15.
53
ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.9.
18
a. İşe yönelik genel tutum: ĠĢe yönelik değer yargılarını içerir. Bu durumda
kiĢi iĢ ile hayatını özdeĢleĢtirir. Örneğin; ―iĢten veya meslekten memnun olmadan
yaĢamdan haz alınamayacağı‖, ―iĢinin kendisi için her Ģey olduğu‖, ―dünyaya
yeniden gelse yine aynı iĢi yapacağı‖ gibi söylemler çalıĢana hâkim olur.
b. Mesleki planlama düşüncesi: Bu düzeyde kiĢi mesleğiyle ilgili olarak
gelecek için çeĢitli yatırımlar yapmaktadır. KiĢi kendisini yetiĢtirmek ve mesleğinde
ilerleyebilmek için uzun vadeli fikir ve planlar geliĢtirmektedir. Blau'a göre kiĢilerin
bu türdeki çabalarını, çeĢitli yayın organlarından, mesleki ve eğitim kurumlarından
ve çeĢitli olanaklardan yararlanmaları, mesleklerine iliĢkin geliĢmeleri ne ölçüde
izledikleri, mesleki toplantılara ve dernek etkinliklerine ne oranda katıldıklarını
belirleyerek ölçmek mümkündür. Alutto ve arkadaĢları mesleklerinde kendilerini
daha fazla geliĢtirme ile ilgili planları olan kiĢilerin daha fazla bağlılık gösterdiklerini
ileri sürmektedirler.
c. İşin nisbi önemi: ĠĢ ile iĢ dıĢı faaliyetler arasındaki tercihlerin ortaya
konulmasıdır. KiĢinin arkadaĢlarını memnun etmese, eĢine beğendiremese de tercihi
olan iĢte çalıĢmayı sürdürmesi, onun iĢe verdiği nisbi önemi göstermektedir.
Mesleğine bağlılık duyan bireylerin, mesleğini geliĢtirmeye yönelik araĢtırma etkinliklerine daha fazla çaba gösterdiği, iĢi içten gelen ödüllerle değerlendirdiği ve
genellikle daha fazla iĢ-aile arası çatıĢma yaĢadığı yapılan çalıĢmalarla ortaya
konulmuĢtur.
ÇalıĢanların bağlılığına iliĢkin yazında meslek, profesyonellik ve kariyer
kelimeleri birbirlerinin yerine veya farklı anlamlar yüklenilerek kullanılmaktadır.
Allen profesyonel bağlılığı, mesleki bağlılık olarak kullanmaktadır. Blau ise
profesyonelliğin mesleğin bir alt kolu olduğunu belirtmektedir. Bazı araĢtırmacılara
göre mesleki bağlılık kavramı tüm bu tanımlamaları kapsayan daha genel bir
kavramdır. Bu kavram kargaĢasının bir yansıması olarak mesleki bağlılığın
tanımlanmasında da farklı görüĢler olduğu ve araĢtırmacıların kendi mesleki bağlılık
tanımlarını kullanarak çalıĢma yaptıkları gözlenmektedir. Bu alandaki ilk çalıĢmanın
Greenhaus (1971) tarafından ve bireylerin kariyere önem verme eğilimini incelemek
amacıyla yürütüldüğü görülmektedir. Greenhaus bu kavramı bireylerin tüm
yaĢamları boyunca bir çalıĢmaya ya da bir kariyere önem vermeleri olarak
19
tanımlamaktadır. Blau ise mesleki bağlılığı bireylerin bir mesleğe yönelik eğilimleri
olarak ifade etmektedir. Daha genel olarak mesleki bağlılık bireylerin meslekleri ile
kendi aralarında hissettikleri ve belirli bir mesleğe karĢı verdikleri duygusal tepkiyi
temel alan psikolojik bir iliĢki olarak tanımlanmaktadır. Öte yandan mesleki
bağlılığın tek boyut altında incelenemeyeceğini savunan görüĢler de mevcuttur.
Meyer üç boyutlu örgütsel bağlılık modelini mesleki bağlılığa uyarlamıĢtır. Yani
mesleki bağlılığın da devamlılık, normatif ve duygusal mesleki bağlılık olmak üzere
üç boyut altında incelenmesinin mümkün olduğu belirtilmektedir.54
Ġlgili alanda yayınlanan araĢtırmaların bir kısmının mesleki bağlılığı
tanımlamaya ve açıklamaya yönelik olduğu görülmektedir. Yani çalıĢanların mesleki
bağlılık düzeyine bağlı olarak hangi sonuçların ortaya çıktığını veya hangi faktörlerin
mesleki bağlılık üzerinde etkili olduğunu tespit etmeye yönelik araçsal bir
yaklaĢımın yaygın Ģekilde benimsendiği izlenmektedir.
Mesleki bağlılıkla örgütsel bağlılık kavramlarının birbirinin zıttı olduğunu
öne sürenlerde bulunmaktadır.55 Çünkü genellikle önceden bir mesleğe bağlı olanlar
açısından örgütlere bağlılığın, son derece zor olduğu ve bu tür çalıĢanların mesleki
bağlılıklarının
örgütsel
bağlılıktan
daha
fazla
ve
daha
kalıcı
olduğu
vurgulanmaktadır.56
1.2.2. ĠĢe Bağlılık
ĠĢe bağlılık, bireyi iĢe bağlı kılan, iĢe yönelik eğilimleri ifade etmektedir. 57
Diğer bir ifadeyle kiĢinin iĢiyle psikolojik olarak özdeĢleĢmesidir. ĠĢe bağlılıkları
yüksek olan iĢgörenlerin görevlerine aktif bir Ģekilde katıldıkları, iĢlerini yaĢamının
merkezi olarak gördükleri ve kendilerini iĢ performansları ile tanımladıkları ileri
54
Bilçin TAK, B. Aydem AYDEMĠR, ―ÇalıĢanların Mesleki Bağlılıkları Ġle ĠĢ Tatminleri Arasındaki
ĠliĢkinin Ġncelenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 11. Ulusal Yönetim Ve Organizasyon Kongresi,
Afyon, Mayıs–2003, s. 725.
55
S. PARASURAMAN, S. A., NACHMAN, ―Correlates of Organizational and Professional
Commitment, The Case of Musicians in Symphony Orchestras‖, Group and Organization Studies,
Vol: 12, No: 3, 1987, 287-303.
56
D. M. RANDALL, J. A., COTE, ―Interrelationships of Work Commitment Constructs‖, Work and
Occupations, Vol: 18, No: 2, 1991, s.198.
57
L H., CHUSMIR, ―Job Commitment and Organizational Woman‖, Academy of Management
Review. Vol:7, No:4, 1982, s.271.
20
sürülmektedir. ĠĢe bağlılık konusunda yapılan araĢtırmalar, bu kavram ve bununla
ilgili olan özellikleri Ģu Ģekilde sıralamaktadır58:
a.
Bir kimsenin kendi hakkında sahip olduğu imajla iĢ, arasındaki iliĢki,
b.
KiĢinin iĢine sarılma derecesi,
c.
KiĢinin kendisine verdiği değerin algıladığı performans düzeyinden
etkilenme derecesi,
d.
KiĢinin psikolojik olarak kendisini iĢiyle özdeĢleĢtirme derecesidir.
1.2.3. ÇalıĢma ArkadaĢlarına Bağlılık
ÇalıĢma arkadaĢlarına bağlılık, bir kiĢinin örgütte çalıĢan diğer iĢgörenlerle
özdeĢleĢmesi ve onlara bağlılık duygusu hissetmesidir. Ġnsanlar bir takım çıkarlar
sağlamak ya da hoĢlandıkları için arkadaĢlık kurabilirler. Bağlılık ihtiyacı ve güdüsü
yüksek olan çalıĢanlar daha samimi olmakta ve arkadaĢlık bağlarına daha fazla önem
vermektedirler.
Örgütsel bağlılığın farklı ifadelerle kullanımının yanı sıra bazı benzer
kavramlarla da karıĢtırıldığı görülmektedir. Bu kavramlar da örgütsel bağlılığa yakın
olmakla beraber farklı içeriğe sahiptirler. Örgütsel bağlılıkla karıĢtırılan kavramlar
arasında itaat, sadakat ve örgütsel özdeĢleĢme kavramları sayılabilir.
1.2.4. Ġtaat
İtaat, bireylerin gruba uymama davranışının doğurabileceği sonuçtan
çekindikleri için uyma davranışı göstermesi” olarak tanımlanmaktadır.59 Tanımdan
da anlaĢılacağı gibi itaat dıĢarıdan kaynaklanan bir görev duygusu olup, otorite
tarafından tek yönlü olarak verilen emirlere dayanmaktadır. Buna karĢılık örgütsel
bağlılık, itaatin aksine dıĢtan değil içten gelen bir görev duygusudur. Bağlılığın
kaynağı otorite tarafından verilmiĢ olan emirler değil, kiĢisel inanç ve değerlerdir. 60
58
KAĞITÇIBAġI, a.g.e., s.69.
60
R., GAL, ―The Military Profession: Between Commitment and Obedience, Commitment in the
Military Profession‖, Report of a Symposium, Royal Roads Military College, 1983, s.273.
59
21
1.2.5. Sadakat
Örgütsel bağlılık kavramına benzer ve çoğu zaman onunla karıĢtırılan bir
kavram da, sadakattir. Sadakat, bağlılığa göre daha dar bir kavramdır ve genellikle
bağlılığın bir alt boyutu olarak ele alınmaktadır. Örgütsel sadakat, örgütün bir üyesi
olmaktan duyulan gururu, örgütü dıĢarıya karĢı savunmayı içeren bir kavram61 olup,
gelecek odaklıdır. Yani sadakat, daha pasif bir yaklaĢım olarak görülürken, örgütsel
bağlılık daha aktif bir yaklaĢım olarak algılanmaktadır.
1.2.6. Örgütsel ÖzdeĢleĢme
Örgütsel özdeĢleĢme, çalıĢanların olumlu davranıĢlarını açıklamada önemli
bir hedef belirleyici ve örgütlerin iç ve dıĢ çevreleri ile bağlantıyı sağlayan bir
temeldir.62 Tompkins ve Cheney örgütsel özdeĢleĢmeyi; ―örgüt üyelerini örgütsel
kararları ve örgütsel davranıĢ Ģekillerini benimsemeye yönelten bir olgu‖ olarak
tanımlamaktadırlar.63 ÖzdeĢleĢmeyi, örgütsel bağlılıktan ayıran nokta; bağlılık, birey
ile örgüt arasında değiĢim esaslı faktörlerin geliĢtirilmesi olarak görülürken,
özdeĢleĢmenin, ―paylaĢılan kader esaslarına bağlı ve örgütle benzerlik algılaması‖
Ģeklinde yorumlanmasıdır.64 Pratt, özdeĢleĢme ile bağlılık arasında ayırt edici temel
farkın, bağlılıkta bireyin örgütüyle bir olma duygusunun fazlasıyla göz ardı
edilmesinde bulunduğunu belirtmektedir.65
1.3. Örgütsel Bağlılığın Önemi
Örgütsel bağlılığın önemi, organizasyon ve tüm çalıĢanların etkinliklerine ve
hedeflerine bağlılığı ifade etmesi ile ilgilidir. Bir baĢka görüĢte bağlılığın, ―örgüte
sadakat ve amaçlar doğrultusunda çalıĢmayı‖ içermesi onu önemli kılmaktadır.
Böylesi bir iliĢki özellikle çalıĢanların hedeflere yüksek inancı ve organizasyonun
değerlerine bağlılığı durumunda duygusal reaksiyonlara bağlıdır. Bağlılığın azalması
61
S. M, LEE, ―An Empirical Analysis of Organizational Identification‖, Academy of Management
Journal, Vol:8, June-1971, s.215.
62
Jos BARTELS, Organizational Identification And Communication: Employees’ Evaluations of
Internal Communication And Its Effect On Identification at Different Organizational Levels,
University of Twente, 2006, s.10.
63
P.K. TOMPKINS, G. CHENEY, ―Coming to Terms with Organizational Identification And
Commitment‖, Central States Speech Journal, Vol.38, Iss.1, 1987, s.179.
64
A. Fred MAEL, E. Blake ASHFORTH, ―Loyal From Day One: Biodata Organizational
Identification And Turnover Among Newcomers‖, Personel Psychology, 48 (1995), s.103–123.
65
G. Micheal PRATT, To Be or Not To Be: Central Question in Organizational Identification,
Identity in Organizations: Building Theory, Through Conversation, 1998, s.171–208.
22
durumunda, ―yapılan iĢin azalması, hırsızlık, iĢten tatminsizlik ve iĢe devamsızlık‖
gibi sonuçların ortaya çıkması, bağlılığın bir çeĢit sevgi ve sadakat doğrultusunda
oluĢtuğunu
kanıtlamaktadır.66Örgütsel
bağlılık,
personel
devri,
devamsızlık,
motivasyon, iĢ tatmini, ve performans kriterlerini yönlendirmesi açısından önemlidir.
Örgütsel bağlılık bu kavramları, bireysel ve örgütsel açıdan yönlendirmektedir.
1.3.1. Personel Devir Oranına Etkisi Yönünden Önemi
Örgütsel bağlılık, personel devir oranını etkileyebilmesi bakımından
önemlidir.
Vücut
ısısını
ölçen
bir
doktora,
derecedeki
yükselme
insan
organizmasında bir Ģeylerin yanlıĢ gittiği sinyallerini verdiği gibi, personel devir
oranının yüksek düzeyde seyretmesi de yöneticiye örgütün iĢleyiĢinde bazı Ģeylerin
yanlıĢ gittiği sinyallerini verir. Yüksek ısının organizmada neyin yanlıĢ iĢlediğini
göstermeyip sadece bir Ģeyin yanlıĢ olduğunu belirtmesi gibi, personel devir oranı da,
teĢhis etmek yerine sadece uyarıda bulunur. Yüksek ısı zatürre, kabakulak veya
kızamık nedeniyle olabilirken, yüksek personel devir oranı personel etkinliğinin
azlığından, yönetici etkinliğinin azlığından veya Ģirket politikalarının zayıflığından
kaynaklanabilir. Ayrıca normalin altındaki ısının organizma için tehlike sinyalleri
verdiği gibi, düĢük oranlı personel devrinin de tehlike arz edeceğini unutmamak
gerekir. Personel devri, insan gücü planlamacılarının büyük dikkatini çeken bir
konudur. Çünkü personel devir oranı, yöneticileri teĢhisi ve kontrolü zor olan ve
birbiriyle bağıntılı pek çok personel sorunuyla karĢı karĢıya bırakır. Personel devri,
organizasyon üzerinde dolaylı bir etkiye ve aday toplama, eğitim ve terfi gibi
personel stratejileri üzerinde de doğrudan bir etkiye sahiptir.67 ĠĢletmelerde uzmanlık
isteyen iĢlerde/kademelerde personel devrinin meydana gelmesi özellikle istenmeyen
bir durumdur. Çünkü nitelik isteyen özel iĢleri herkes yapamamakla beraber,
yapanların da tecrübesizliklerinden dolayı birçok zarara neden olmaları söz konusu
olacaktır. Bu Ģartlarda da yeni baĢlayan personelin maliyeti olması gerekenden daha
yüksek olacaktır.68
66
KĠTAPÇI ve ELÇĠ, a.g.e., s.143–144.
K.S PRATT., S.G BENNETT, Elements of Personel Management, Van Mastrand, Reinhold,
U.K., 1986, s. 108.
68
Erol EREN, Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi, Dokuzuncu Baskı, Beta Basım Yayım,
Ġstanbul, 2006, s.275.
67
23
Örgütsel bağlılığın olmaması durumunda, ideal olmayan personel devir oranı
ortaya çıkabilir. Ayrıca, örgütsel yapılanma açısından olumsuz etki yapan personel
devir oranının yüksek veya düĢük oluĢu, örgütsel bağlılığın etkileyebileceği bir
durumdur. Örgütsel bağlılık, personel devir oranını olması gerektiği orana getirebilir.
1.3.2. Devamsızlığa Etkisi Yönünden Önemi
Örgütsel bağlılığın, iĢletme çalıĢanlarının iĢe devamsızlık yapmaları /
yapmamalarını etkilemesi açısından önemli olduğunu söyleyebiliriz. Günümüz
iĢletme ve yöneticilik sorunlarının baĢta gelen önemli olgularından birisi de
devamsızlıktır. Kısaca tanımlamak gerekirse, iĢe gelmesi planlanmıĢ olan bir bireyin
iĢe gelmeme durumudur.69 Mathise ve Zajac, örgütsel bağlılık ile iĢe devam arasında
pozitif bir iliĢki bulmuĢlardır.70 Örgütsel bağlılık taraftarlarına göre her türlü
organizasyonun amacı, değiĢen iĢ
ve çevre Ģartlarında örgütsel bağlılık
oluĢturabilmektir. Örgütsel bağlılığın, devamsızlık, personel devri, gibi çok önemli
yapılarla münasebeti araĢtırıldıkça örgütler için çok önemli bir konu olduğu
anlaĢıldığından daha fazla ciddiye alınmaktadır.71 Bazı araĢtırma sonuçları, iĢten
çıkarma riskinin çalıĢanların örgütsel bağlılığını zayıflattığını göstermektedir. Bu
nedenle insan kaynakları yönetiminde daha esnek olmak iĢletmelerin lehine
olacaktır. Yetenekleri kısıtlı olan çalıĢanların organizasyona bağlı olmamaları ve
iĢten ayrılmaları önemli olmayabilir. Çünkü yetenekli iĢ görenlerden oluĢan havuz
iĢletme için yeterlidir. Bu tür çalıĢanlar için uzun vadeli kariyer garantisi örgütsel
bağlılığı artıracak profesyonel bir ortam oluĢturmaktadır.72
1.3.3. Motivasyona Etkisi Yönünden Önemi
Örgütsel bağlılığın en çok etkilediği kavramlardan biri olan motivasyon; ―bir
veya birden fazla insanı belirli bir amaca doğru devamlı Ģekilde harekete geçirmek
için yapılan çabaların toplamını‖73 ifade etmektedir. Örgütsel açıdan ise motivasyon;
69
Tuğray KAYNAK vd., Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi
Yayını, Yayın No. 276, Ġstanbul, 1998, s.28.
70
Marie L. GRIFFIN, J. R. HEPBURN, a.g.e., s.611–625.
71
L. T. EBY, D. M., FREEMAN, ―Motivational Bases Of Affective Organizational Commitment: A
Partial Test Of an Integrative Theoretical Model‖, Journal of Occupational & Organizational
Psychology, Vol:72, lssue: 4, 1999, s.463.
72
Brian J. Mc.ANLAY, G. ZEITZ, G. BLAU, ―Testing a Push Theory of Work Commitment Among
Organizational Profesionals‖, The Social Science Journal, Vol.43, Iss.4, 2006, ss.571-596.
73
Suna TEVRÜZ, DavranıĢlarımızdan Seçmeler, Emek Ofset Matbaası, Ġstanbul, 1989, s.59
24
―örgüt üyelerinin çalıĢmaya baĢlamalarını, çalıĢmayı devam ettirmelerini ve
görevlerini istekle yerine getirmelerini sağlayan güçlerin veya mekanizmaların
tümü‖74 anlamını taĢımaktadır. ĠĢletmelerde yönetimin en önemli hedeflerinden
birisi, ileri düzeyde motive olmuĢ iĢgörenlerle etkili bir organizasyon oluĢturmaktır.
Bu da örgütsel bağlılığı yüksek olan iĢgörenlerle sağlanabilir. Yani iĢgörenlerin her
biri kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya ne derece istekli
olursa yönetsel faaliyetlerden o ölçüde sonuç almak mümkün olacaktır.
Motivasyonun bir yönetsel araç olarak önemi, örgütte insan ihtiyaçları ile
örgütsel ihtiyaçlar arasında bir çeliĢki olduğu fikri kabul edildikten sonra artmıĢtır.
Bireylerin arzu ve ihtiyaçlarının yönetimin sunduğu özendirme araçları sayesinde
tatmin edilebileceği ve onun iĢ yapma arzusunun bu tür motivasyon sayesinde
artacağı düĢünülebilecektir.75 Süreç teorilerinden birisi olan Vroom‘un BekleyiĢ
Teorisi‘ne göre motivasyon, kiĢinin önemsediği değerleri arzulama derecesinin
bekleyiĢ ile çarpımına eĢittir.76 Bireyin örgütsel bağlılığının yüksek olması onun
önemsediği değerleri arzulama derecesini yükseltecek ve böylece motivasyonu
artacaktır. Beyley ve Czajka‘nın yaptığı bir araĢtırmanın sonucuna göre; bağlılık çok
güçlü bir motivasyon kaynağıdır ve çalıĢanın enerjisini artırarak aĢırı stres altında
bile iyi çalıĢmasını sağlayabilir.77
Örgütsel bağlılık, motivasyonu artırmaya yönelik çabaları olan tüm yönetim
kademesi elemanlarının dikkate alması gereken bir konudur. Örgütsel bağlılığın
motivasyonu artırıcı bir etken olduğu, ayrıca motivasyon sahibi bireylerin de örgütsel
bağlılığa uygun bir zemin yakalamaları, motivasyon ile örgütsel bağlılığın paralel
platformda ele alınmaları gerektiği konusunda önemli ipuçları vermektedir.
74
Ġnan ÖZALP, ĠĢletmelerde Yönetim, Fonksiyonlar ve Organizasyon, BayteĢ Yayıncılık, Ankara,
1994, s.440.
75
ġerif ġĠMġEK, Tahir AKGEMCĠ, Adnan ÇELĠK, DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve Örgütsel
DavranıĢ, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, 2000, s.116.
76
Keith DAVIS, ĠĢletmelerde Ġnsan DavranıĢı, Örgütsel DavranıĢ, Çeviri, Çeviren: Kemal TOSUN
vd., 5. Baskı, Ġstanbul Üniversitesi, ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın No:199, Ġstanbul,1988, s.78.
77
Joyce IUN, Xu HUANG, ―How To Motivate Older Employees To Excel? The Impact of
Commitment on Older Employees‘ Performance in the Hospitality Industry‖, International Journal
of Hospitality Management, 2006, s.341.
25
1.3.4. ĠĢ Tatminine Etkisi Yönünden Önemi
Örgütsel bağlılığın, üzerinde bir etkisinin olup olmadığı konusunda en çok
açıklık getirilmeye çalıĢılan konulardan birisi de iĢ tatminidir. ĠĢ tatmini; ―bir bireyin
beklediği veya arzu ettiği çıktılarla gerçekleĢen çıktılar arasında yaptığı karĢılaĢtırma
sonucunda iĢine karĢı beslediği duygusal tepki‖78 olarak tanımlanmaktadır. Bir baĢka
tanıma göre iĢ tatmini, çalıĢanın iĢini ve iĢ yaĢamını değerlendirmesi sonucu elde
ettiği tatmin duygusudur.79 ĠĢ tatmini, dıĢsal ve içsel tatmin olmak üzere ikiye
ayrılmaktadır. DıĢsal tatmin; ücret, ekonomik ödüller, ücret güvencesi gibi
çalıĢmanın karĢılığında elde edilen tatmini; içsel tatmin ise, baĢarma duygusu,
kaliteyle ilgili amaçları gerçekleĢtirme, yeni çalıĢma yöntemlerine uyum gibi çalıĢma
esnasında hissedilen tatmini ifade etmektedir.
Bazı araĢtırmacılar tarafından iĢ tatminiyle örgütsel bağlılık arasındaki iliĢki
incelenmiĢtir. Bu bağlamda özellikle dört konu dikkat çekmektedir80:
a.
ĠĢ tatmini bağlılığa öncülük eder.
b.
Bağlılık iĢ tatminini artırır.
c.
Bağlılıkla iĢ tatmini arasında bir iliĢki olabilir.
d.
ĠĢ tatminiyle bağlılık arasında ciddi bir iliĢki yoktur.
Daha önceki bazı çalıĢmalarda da görüleceği gibi organizasyonel bağlılık iĢ
tatminin artması yönünde bir eğilime girilmesini sağlamaktadır. ĠĢ tatminiyle
organizasyonel bağlılık arasındaki pozitif iliĢki farklı gözlemlerden yola çıkarak
ortaya konmuĢtur ve bu daha önce de belirtilmiĢtir. Örneğin; Rizzo vd., Porter ve
Steers, Oliver ve Brief, Bedeian ve Armenakis, Dubinsky ve Borys, Clark ve Larkin,
Igbaria ve Guimaraes, Liou, Fletcher ve Williams bu iki değer arasında pozitif bir
iliĢkinin olduğunu saptamıĢlardır81. Bu bağlamda diğer tip tatminler (sosyal yaĢam
gibi) yine organizasyonel bağlılıkla pozitif bir iliĢki içinde olacaktır ve kullanılan
skalalarda bu durum açıkça görülmektedir.
78
J. B. MINER, Industrial Organizational Psychology, Mc.Graw Hill Book Com., New York, 1992,
s.116.
79
C. GLISSON, M, DURICK, ―Predictors of Job Satisfaction and Organizational Commitment in
Human Service Organizations‖, Administrative Science Quarterly, Vol: 33. No: 1988, s.64.
80
Michele, KACMAR, K., DAWN, S. CARLSON, a.g.e., s. 978.
81
YOUSEF, a.g.e., s.876.
26
Literatürde örgütsel bağlılık ve iĢ tatmini konusunda çok sayıda araĢtırma
bulunmasına rağmen, bu iki kavramın birbirine bağımlı mı bağımsız mı olduğu
konusunda farklı açıklamalara rastlamak da mümkündür. Örneğin, Mowday ve
arkadaĢları iĢ tatmininin örgütsel bağlılığa neden olacağını savunurken, Bateman ve
Strasser tarafından ileri sürülen görüĢ örgütsel bağlılığı odak olarak ele almaktadır.
Bu görüĢe göre bağlılığı yüksek olan çalıĢanlar daha yüksek iĢ tatmini gösterirler. 82
Yine 2002'de Redfem tarafından Ġngiltere'deki bir hemĢirelik okulunda yapılan
çalıĢmada, Al-Aameni tarafından Suudi Arabistan'da hemĢireler üzerinde yapılan
çalıĢmada ve Knoop'un 1993 yılında Amerika'da hemĢireler üzerinde yaptığı
çalıĢmada ve Çin'de bir grup hemĢire üzerinde Wu ve Norman tarafından yapılan bir
çalıĢmada, iĢ tatmininin örgütsel bağlılığa neden olduğu sonucuna varılmıĢtır.83 997
makalenin analitik olarak incelenmesi sonucunda geliĢtirilen ―eĢitleme‖ teorisine
göre;
a.
ÇalıĢanların müĢteriye odaklanmaları örgütsel bağlılıkları ile pozitif
yönde iliĢkilidir.
b.
ĠĢ memnuniyeti örgütsel bağlılık ile pozitif iliĢkilidir.84
Chen tarafından, Tayvanlı bir havayolu Ģirketinin çalıĢanlarının örnek olarak
kullanıldığı bir çalıĢmada; iĢ tatmini, organizasyonel bağlılık ve bireysel unsurların
uçuĢ görevlilerinin iĢe giriĢ ve çıkıĢ niyetlerini nasıl etkiledikleri incelenmiĢtir.
Lojistik regresyon analizinin sonuçlarına göre organizasyonel bağlılığın iki yönü
(yani, normatif bağlılık ve sürekli bağlılık) ve de iĢin kendisinin verdiği tatmin, uçuĢ
görevlilerinin giriĢ ve çıkıĢ niyetleri üzerinde belirgin bir Ģekilde olumsuz etkili
bulunmuĢtur.85 Chen‘e göre, iĢe giriĢ çıkıĢların maliyeti, organizasyonlar için çok
yüksek olabilmektedir. ÇalıĢma koĢullarının ağırlığı ve toplam masraflar içerisinde
oldukça yüksek olan iĢçilik masrafları düĢünüldüğünde iĢe giriĢ çıkıĢlar, havayolları
endüstrisi için çok önemli bir sorun teĢkil etmektedir. Ön büroda çalıĢan uçuĢ
82
R. J. VANDENBERG, C. E. LANCE, ―Examining the Causal Order of Job Satisfaction and
Organizational Commitment‖, Journal of Management, Vol: 18, No: I, 1992, s.154–155.
83
L. WU, I. J. NORMAN, a.g.e., 656 – 673.
84
Woo Gon KIM, J. K. LEONG, Yong Ki LEE, ―Effect of Service Orientation on Job Satisfaction,
Organizational Commitment and Intention of Leaving in a Casual Dining Chain Restaurant‖,
International Journal of Hospitality Managemant, Vol.24, Iss.2, June 2005, s.171.
85
Ching-FU, ―The Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment and Individual Factors on
Flight Attendants‘ Turnoverintentions‖, Journal of Air Transport Management, Volume 12, Issue
5, September 2006, s.274–276.
27
görevlileri, doğrudan uçuĢ hizmeti sağlamada ve yolcularla etkileĢime girme
konusunda çok kritik bir rol oynamaktadırlar. Genelde havayolları, kabin içi serviste
maksimum kaliteyi sağlamak için uçuĢ görevlilerinin eğitimine ciddi kaynak
yatırımında bulunmaktalar. Yoğun iĢ stresi ve istikrarsız çalıĢma ortamından dolayı
uçuĢ görevlilerinin iĢe giriĢ çıkıĢları çok önemli bir sorundur. Buna rağmen, bu konu
literatürde hep ihmal edilmiĢtir. Önceki örnekler arasında, iĢ tatmini ve
organizasyonel bağlılığın iĢe giriĢ ve çıkıĢ oranlarında iyi birer belirleyici oldukları
gözükmektedir.
Bu araĢtırma bulgularına göre; iĢ tatmini, iĢe karĢı olan tutum ile bağlantılıdır.
Organizasyonel bağlılık, daha çok çalıĢanların Ģirket ve organizasyona karĢı ne
hissettiklerini ifade eder. Bir baĢka deyiĢle, iĢ tatmini, iĢin belirli bölümlerine iliĢkin
etkili tepkileri ifade etmekte ve organizasyonel bağlılık da tüm organizasyona iliĢkin
etkili karĢılığı ifade etmektedir. ĠĢe giriĢ ve çıkıĢ sürecine olan göreceli katkılarından
dolayı, üç tane önemli kuramsal bakıĢ açısı bulunmaktadır:
a.
Tatminin bağlılığa neden olması modeli, organizasyonel bağlılığın iĢ
tatmininden ortaya çıktığını varsaymaktadır. Yani, bağlılık tatminin iĢe
giriĢ-çıkıĢ değiĢkenleri üzerindeki etkisine aracılık etmektedir.
b.
Bağlılığın tatmine neden olması modeli, organizasyonel bağlılığın,
çalıĢanın iĢ tatminine bağlı olarak iĢ ve çalıĢanların iĢe giriĢ-çıkıĢ
davranıĢları üzerine olumlu bir tutum yarattığını varsaymaktadır.
c.
Bağımsız sonuçlar modeli, hem iĢ tatmini hem de organizasyonel
bağlılığın iĢe giriĢ ve çıkıĢ sürecine bağımsız olarak katkıda
bulunduğunu varsaymaktadır. Bu model, iĢ tatmini ve organizasyonel
bağlılığın belirli bir nesnellik iliĢkisi içerisinde olmadıklarını ifade
etmektedir. Kesin bulgular için bu çalıĢma, bağımsız sonuçlar modelini
kabul etmekte ve çalıĢanların bireysel özelliklerini iĢe giriĢ çıkıĢ
niyetleri üzerine etkilerini araĢtırmak için çalıĢmaya dahil etmektedir.
Her ne kadar memnuniyet ve bağlılık arasında güçlü bir iliĢki bulunsa da
birçok çalıĢma onları farklı kabul etmektedir ve özellikle modern Ģirketlerin
―downsizing sendromu‖ nun ıĢığında bağlılık özel bir ilgi görmektedir.86
86
LUTHANS, a.g.e., s.124.
28
Hochschild‘ın duygusal iĢgücü sınıflamasına göre, hasta bakım personeli,
duygusal iĢgücünü yüksek oranda yansıtmaktadırlar. Bu çalıĢma, hasta bakım
personelinin duygusal iĢgücünü gerçekleĢtirdiklerinde iĢ tatmini ve örgütsel bağlılığı
nasıl etkilediklerini araĢtırmakta, hasta bakım personelinin bakıĢ açısından duygusal
iĢgücü, iĢ tatmini ve örgütsel bağlılık arasındaki iliĢkiyi incelemektedir. Elde edilen
bulgular Ģunlardır87:
1.
Duygusal Gösterge Kuralı (EDR), iĢ tatmini ile olumsuz ancak belirgin
bir Ģekilde iliĢkilidir.
2.
Yüzey temsili (SA), iĢ tatmini örgütsel bağlılık ile belirgin bir Ģekilde
olumsuz iliĢki sergilemektedir.
3.
Derinlik temsili (DA) ise iĢ tatmini ile belirgin bir Ģekilde ve olumlu
olarak iliĢkide bulunmakta ancak örgütsel bağlılık ile hiçbir iliĢki
göstermemektedir.
4.
Ġhtiyaç duyulan duyguların çeĢidi (VER), iĢ tatmini ile iliĢkili
bulunmamaktadır.
5.
EtkileĢimin sıklığı ve müddeti (FDI), iĢ tatmini ile olumsuz olarak
iliĢkilidir. Ayrıca iĢ tatmini, örgütsel bağlılık ile belirgin bir Ģekilde ve
olumlu olarak iliĢkili bulunmaktadır.
Sonuç olarak, analizlerden çıkan bulgulara göre; ücret, medeni durum, iĢin
kendisinin verdiği tatmin, normatif bağlılık ve sürekli bağlılığın iĢgörenlerin iĢe
giriĢ-çıkıĢ niyetlerini etkileyen en büyük unsurlar oldukları ortaya çıkmıĢtır. ĠĢ
tatmini ve organizasyonel bağlılığın iĢe giriĢ-çıkıĢ niyetleri üzerinde olumsuz etkilere
sahip oldukları da tespit edilmiĢtir. Bu durum, iĢ tatminini ve organizasyonel
bağlılığı
artırma
yollarına
gidilirse
çalıĢanların
iĢi
bırakma
niyetlerini
düĢürebileceklerini ileri sürmektedir.
1.3.5. ÇalıĢanların Performansına Etkisi Yönünden Önemi
Örgütsel bağlılık ile iĢletme çalıĢanlarının performansları arasında, yüksek
bağlılık veya düĢük bağlılığa göre performansın ne durumda olacağı konusunda da
araĢtırmalar yapılmıĢtır. Çünkü örgütler her zaman çalıĢanlarının yüksek performans
87
Feng-HuaYANG, Chen-Chieh CHANG, Classification of Emotional Labour, Nursing Staff
Express High Emotional Labour, doi: 1o.1016/j.ijnurstu, 01.02.2007, s.286.
29
sergilemesini istemektedirler. Bu bağlamda performans, genel anlamda amaçlı ve
planlanmıĢ bir etkinlik sonucunda elde edilen çıktıyı nicel ya da nitel olarak
belirleyen bir kavramdır. ĠĢletme düzeyinde performans da bundan farklı bir anlam
taĢımamaktadır. Yönetimlerin performans anlayıĢları günümüze gelene kadar sürekli
geliĢen ve değiĢen bir süreç göstermektedir. Performans anlayıĢının değiĢim süreci
içinde değiĢmeyen ve önemini yitirmeyen en eski ve ilk boyutu, ekonomik
performans anlayıĢıdır. Ġkinci sırada yer alan boyut, verimliliktir. ĠĢletmelerde
performans anlayıĢının geliĢim sürecinde gelinen son nokta ―yeni rekabet‖ ve
―geleceğin örgütü‖ olarak adlandırılan yeni bir yönetim anlayıĢıdır.88 Bu yönetim
anlayıĢında genellikle çalıĢanların yüksek bağlılıklarının yüksek verimlilik ile
sonuçlandığı kabul edilmektedir89. Bağlılığın azalması sonucunda ise, performans
düĢer. Mathieu ve Zajac'ın bağlılıkla ilgili meta analiz çalıĢması gibi; ―yüksek
düzeyde bağlılığın iĢ performansına katkısının bazı Ģartlarda olabileceğini, bazı
durumlarda bunun etkisinin az olacağını gösteren‖90 az sayıdaki araĢtırma
sonuçlarına karĢın, örgütsel bağlılığın, bireysel düzeyde iĢle ilgili önemli bir çıktı
olduğu ve ―performans‖ gibi hem örgütsel hem de davranıĢsal çıktılar üzerinde
etkiye sahip olduğu kabul edilmektedir.
Performans ile örgütsel bağlılık arasındaki iliĢkiye dair karmaĢık bulgular da
vardır. Bir grup endüstriyel ürünler satıĢ elemanlarıyla yapılan çalıĢmalarda
performansla örgütsel bağlılık arasında pozitif bir iliĢki bulunmuĢtur. Ancak
perakende sektöründe ve sigorta sektöründe bu iliĢki ya çok düĢük çıkmıĢ ya da hiç
bulunamamıĢtır. SatıĢ görevinde çalıĢan elemanlarda, satıĢta görevli olmayanlara
nazaran performans ve bağlılık arasındaki korelasyon daha yüksek çıkmıĢtır.
Örgütsel bağlılık ve performans arasındaki iliĢkilerin derecesini belirleyen bazı
değiĢkenler vardır. Bunlar arasında görevin cinsi de yer almaktadır.91
88
Zuhal AKAL, ĠĢletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayını, Yayın No. 473,
Ankara, 2002, s. 1–7.
89
S., CHOW, ―Organizational Commitment and Career Development of Chinese Managers in Hong
Kong and Taiwan‖, The International Journal Of Career Management, Vol. 6, No: 4, 1994, s.3.
90
Murat GÜMÜġ, Bahattin HAMARAT, Haluk ERDEM, ―Örgütsel Bağlılığın ĠĢ Mükemmelliği Ġle
ĠliĢkisinin Otel ĠĢletmelerinde Belirlenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 11. Ulusal Yönetim ve
Organizasyon Kongresi, Afyon, Mayıs–2003, s.989.
91
Fernando JARAMILLO, J. P. MULKI, G. W. MARSHALL, ―A Meta Analysis of Relationship
Between Organizational Commitment and Salespersons Job Performance: 25 Years of Research‖,
Journal of Business Research, Vol.58, Iss. 6, June 2005, s.705.
30
Sonuç olarak yüksek performanslı, bir çalıĢanın uzun süre örgüte katkısının
devam etmesi verimlilik artıĢı sağlar, çünkü örgütsel bağlılığı yüksek çalıĢan,
örgütsel amaçların gerçekleĢmesi için çaba harcar.92
1.4. Örgütsel Bağlılığın ÇeĢitleri
Sosyal bilimlerde, herhangi bir kavram hakkında birçok tanım ve/veya
sınıflandırmanın mevcut olması özelliği, örgütsel bağlılıkta da geçerliliğini
sürdürmektedir. Örgütsel bağlılığın sınıflandırılması konusunda araĢtırmacılar genel
olarak üç çerçeve belirlemiĢlerdir. Bu çerçevelerden birincisi; örgütsel bağlılığın
örgütteki bireylerin örgüte ve iĢlerine yönelik tutumlarıyla ilgili olduğunu ifade eden
“Tutumsal Bağlılık” yaklaĢımıdır. Ġkinci çerçeve ise, örgütteki bireylerin
bağlılıklarının geçmiĢteki davranıĢlarıyla ve tercihleriyle ilgili olduğunu açıklamaya
çalıĢan “Davranışsal Bağlılık” yaklaĢımıdır. Üçüncü çerçeve ise, örgütsel bağlılığın
farklı düzeylerdeki amaç ve değerlere göre belirlendiğini ve örgütün sistem
yaklaĢımına bağlı olarak ele alınması gerektiğini kabul ederek açıklayan “Çoklu
Bağlılık” yaklaĢımıdır.
1.4.1. Tutumsal Bağlılık
Tutum, en geniĢ anlamıyla, bir bireyin belirli bir objeye veya bir kimseye
karĢı zihinsel açıdan hazır oluĢ durumu veya belirli bir biçimde vaziyet alıĢ halidir.
Diğer bir ifadeyle bireylerin belirli objelere karĢı, geçirdiği çeĢitli deneyimler sonucu
düzenli bir tavır alıĢları ve davranıĢ biçimleridir.93 Tutum kelime anlamı olarak,
kiĢinin belirli bir insanlara, nesnelere, olaylara, faaliyetlere ya da belirli bir davranıĢa
yönelik sürekli temayüllerini göstermektedir.94 Tutumla ilgili tanımlar analiz
edildiğinde, tutumun bireye atfedilen bir eğilim olduğu yani tutumun doğrudan
gözlenebilir bir özellik olmadığı ancak bireyin gözlenebilir davranıĢlarından
yorumlanmak suretiyle o bireye atfedildiği görülmektedir. Ancak doğrudan
gözlemlenemese de bireylerin tutumları onların sevgilerini, nefretlerini ve
92
G.B., NORTHCRAFT, M.A., NEALE, Organizational Behavior, A Management Challenge, The
Dryden Press: USA, 1990, s.465.
93
Enver ÖZKALP, Çiğdem KIREL, Örgütsel DavranıĢ, Anadolu Üniversitesi Eğitim, Sağlık ve
Bilimsel AraĢtırma ÇalıĢmaları Vakfı Yayını, Yayın no: 11, EskiĢehir, 1992, s.93.
94
A. CEYLAN, Örgütsel DavranıĢın Bireysel Boyutu, Gebze Ġleri Teknoloji Enstitüsü Yayını,
Yayın No:2, Gebze, 1998, s.72.
31
davranıĢlarını önemli ölçüde etkiler.95 Her tutumda biliĢsel, duygusal ve davranıĢsal
öge söz konusudur. BiliĢsel öge, bireyin tutum konusunda sahip olduğu bilgilerin
tümünü, duygusal öge ise, tutum konusundan bireyin hoĢlanma-hoĢlanmama
derecesini gösterir. DavranıĢsal öge de, diğer iki öğenin etkisi ile bireyde belli yönde
davranma eğilimini yaratır. Bireyin iĢi de bir tutum konusu olduğuna göre, bireyin
iĢine karĢı birtakım tutumları vardır. Bireyin bu tür tutumları ikiye ayrılmaktadır96:
1.
Genelde iĢin birey için ifade ettiği anlam.
2.
Bireyin yapmakta olduğu iĢine karĢı tutumları.
Genelde iĢin birey için ifade ettiği anlam konusunda yapılan araĢtırmalarda,
herkesin çalıĢma isteğinde olduğu sonucu bulunmuĢtur. Ancak, göreve iliĢkin
beklentiler açısından bireyler arasında farklılıklar vardır. Türkiye'de yapılan bir
araĢtırmada beĢ iĢ kavramı faktörü ortaya çıkmıĢtır:
1.
Sosyal faktör.
2.
Etki faktörü.
3.
Tanınma faktörü.
4.
Bağımsızlık faktörü.
5.
BaĢarı faktörü.
Yapılmakta olan iĢe karĢı tutumlar da gruplara ayrılmaktadır. Bu tutum
grupları, iĢin değiĢik yönlerinin adlarını almaktadır. Yapılan araĢtırmalar iĢle ilgili
beĢ tutum grubu ortaya çıkartmıĢtır. Bu tutum grupları, işin içeriği, ücret, çalışma
grubu, üst ile ilişkiler ve örgütsel ortam olarak ifade edilmektedir. Tutumsal bağlılık,
bireyin kimliğinin örgütle özdeĢleĢmesi ya da örgütün amaçlan ile kiĢisel amaçların
zamanla aynı doğrultuda bütünleĢmeleri halinde ortaya çıkan bağlılığı ifade eder97 ve
tutumsal bağlılıkla ilgili yaklaĢımlar beĢ grupta incelenmektedir. Bu yaklaĢımlar;
95
Mehmet DENĠZ, ―Bir Tutum ÇeĢidi Olarak ĠĢ Tatmini‖, Editör: Mehmet TĠKĠCĠ, Örgütsel
DavranıĢ Boyutlarından Seçmeler, Nobel Basım, Yayın ve Dağıtım, Ankara, 2005, s.302.
96
A. Can BAYSAL, Erdal TEKARSLAN, “DavranıĢ Bilimleri, I-II”, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme
Fakültesi Yayını, Yayın no:191, Ġstanbul, 1987, s.190.
97
Demet VAROĞLU, Kamu Sektörü ÇalıĢanlarının ĠĢlerine ve KuruluĢlarına KarĢı Tutumları,
Bağlılıkları ve Değerleri, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü, Ankara,1993, s.8.
32
Kanter yaklaĢımı, Etzioni yaklaĢımı, O'Reilly ve Chatman yaklaĢımı, Penley ve
Gould yaklaĢımı ile Allen ve Meyer yaklaĢımıdır.
1.4.1.1. Kanter YaklaĢımı
Tutumsal bağlılıkla ilgili yaklaĢımlardan birisini geliĢtiren R.M. Kanter'e
aittir. Kanter'e göre örgütsel bağlılık, bireylerin enerjilerini ve sadakatlerini sosyal
sisteme vermeye istekli olmaları, istek ve ihtiyaçlarını karĢılayacak sosyal iliĢkilerle
kiĢiliklerini birleĢtirmeleridir. Bir sosyal sistem olarak örgütlerin belirli istek, ihtiyaç
ve beklentileri bulunmaktadır. ÇalıĢanlar da örgütlerinin bu beklentilerini, örgüte
olumlu
duygular
besleyerek
ve
kendilerini
örgütlerine
adayarak
gerçekleĢtirebilirler.98 Kanter, Devama Yönelik Bağlılık, Kenetlenme (Uyum)
Bağlılığı ve Kontrol Bağlılığı olmak üzere üç tür bağlılıktan söz etmektedir.
Devama yönelik bağlılık; kiĢinin üyeliğini sürdürerek örgütte kalması ve
örgütün sürekliliğine kendini adamasıdır. Diğer bir ifadeyle, ―bir üyenin örgütün
kalıcılığını sağlamaya kendini adaması‖ olarak tanımlanır ve ―ayrılmanın
maliyetinin, kalmanın maliyetinden daha büyük olduğu‖ fikrine dayanmaktadır.
Bağlılığın gerçekleĢebilmesi için üye açısından ayrılmanın maliyetinin yüksek
olması veya kendisinden ayrılmayı zorlaĢtıracak değerde kiĢisel fedakârlıklar ve
yatırımların istenilmiĢ olması gerekmektedir. Üye, örgütten ayrılmanın bedelini
örgütte kalmanın bedelinden yüksek bulursa, yani örgütte kalmayı karlı bulursa
bağlılık gösterecektir.99 Çünkü bireylerin örgüte girebilmek için ve örgüt üyesi olarak
yaptıkları fedakârlık ve çabalar, örgütten ayrılmayı zorlaĢtırırken, kendi yaĢamlarının
sürdürülmesinde
gereksinimlerini
karĢılayabilmek
bakımından,
örgütün
sürekliliğinde kendilerini bir güç olarak görmektedirler.100
Kenetlenme bağlılığı; önceki sosyal iliĢkilerden feragat veya grubun
kenetlenmesini kolaylaĢtırıcı simge, sembol ve törenlere katılım gibi vasıtalar
aracığıyla bir örgütteki sosyal iliĢkilere bağlanma olarak tanımlanmaktadır. Örgütler,
kenetlenme bağlılığını gerçekleĢtirmek için örgüt kültürünün içerdiği unsurları
kullanırlar. Bunlar; temel değerler, liderler ve kahramanlar, törenler ve simgeler,
98
A. A. CENGĠZ, KiĢisel Özelliklerin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkileri ve EskiĢehir’de
Sağlık Personeli Üzerinde Bir Uygulama, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Anadolu
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, EskiĢehir, 2001, s.35.
99
100
ÇAKIR, a.g.e., s.52.
33
öykü, efsane ve mitlerdir. Temel değerler, örgüt içinde gözle görülmeyen ancak
çalıĢanların düĢünce, duygu, davranıĢ ve algılarını Ģekillendiren varsayımlardır ve
bağlı kalınması gereken asgari müĢterekler temel değerlerle ortaya konmaktadır101.
Liderlerin davranıĢları, çalıĢanlara sağladığı motivasyon, firmayı temsil etme ve daha
bir çok yönden örgüt kültürüne katkı yapmaktadır. Liderler ve kahramanlar, çok uzun
süre bir doğrultunun temsilcisi ve nelerin yapılabileceğinin göstergesidirler.102
Törenler ve simgeler, o örgütün hediyelerini, rozetlerini, flamalarını, kıyafetlerini,
selamlaĢmalarını, yemeklerini ve buralardaki davranıĢ ve araçları içerir.103 Her
örgütün ders alacağı ve örgüt içerisinde anlatılan öyküler ve gerçek veya gerçeğe
yakın, örgütü kenetleyen efsaneler örgüt kültürünün birer unsurudurlar. Bütün bu
yöntemlerle grup üyelerinin birbirlerine sımsıkı sarılmaları kenetlenme bağlılığını
artıracaktır.
―Grup ve örgüt üyelerinin, liderin kurallarını devam ettirmesi‖ Ģeklinde
tanımlanan kontrol bağlılığı, üyenin örgütün norm, amaç ve değerlerinin olumlu
davranıĢlar için önemli bir rehber olduğuna inanması halinde ortaya çıkmaktadır. Bu
bağlılıkta kiĢi, örgütün kendisinden beklediği davranıĢları ve uyulmasını istediği
kuralları ahlaki açıdan doğru bulmaktadır. Çünkü bunlar kendi ahlak normları ve
değerleriyle büyük bir uyum göstermektedir. Bu nedenle, örgütün isteklerine ve
beklentilerine uygun davranıĢlar sergilemekte ve otoriteye itaat etmektedir.104
1.4.1.2. Etzioni'nin YaklaĢımı
Etzioni, örgütün üyeler üzerindeki güç veya yetkilerinin, üyenin örgüte
yakınlaĢmasından kaynaklandığını ileri sürmektedir. Etzioni‘ye göre, örgütün
çalıĢanlar üzerindeki otoritesi ve gücü çalıĢanlarda örgütsel bağlılığın temel
nedenidir.105 Etzioni örgütsel bağlılığı, üyelerin örgüte yakınlaĢmaları açısından üçe
ayırmaktadır. Bunlar; ahlaki açıdan yakınlaĢma, çıkara dayalı yakınlaĢma ve
101
M. Cem KOZLU, Kurumsal Kültür, Amerika, Japonya ve Türkiye BaĢarılı Firma
Yöneticilerinde Kurumsal Kültürün Rolü, Defne Yayıncılık ve Tanıtım Ltd. ġti., Ġstanbul, 1986,
s.64.
102
Stevan I. DAVIS, Mükemmel Bankacılık, Çeviri, Çeviren: Azer ÖNEL, ĠĢ Bankası Kültür
Yayınları, Yayın No: 330, Ankara, 1994, s.149–150.
103
Stephan, P. ROBBINS, Organizational Behavior, Third Edition, Prentice Hall International Inc.,
New Jersey, 1986, s.443.
104
105
34
yabancılaĢtırıcı yakınlaĢmadır.106 Ahlaki açıdan yakınlaĢma örgütün amaç ve
değerlerinin içselleĢtirilmesine ve yetkiyle özdeĢleĢmeye dayalı olarak ortaya çıkan
ve örgüte pozitif bir yöneliĢi ifade eden bağlılıktır.107 Çıkara dayalı yakınlaĢmada ise
bireyler bağlılık düzeylerini güdülerini karĢılayacak Ģekilde ayarlamaktadırlar.
YabancılaĢtırıcı yakınlaĢma da, örgüte olumsuz bir yöneliĢi ifade etmektedir. Ayrıca
yabancılaĢtırıcı bağlılıkta kiĢi, psikolojik olarak örgüte bağlılık duymamasına rağmen
üye olarak kalmaya zorlanmaktadır.108
Etzioni‘nin örgütsel bağlılığı üçe ayırması, örgütsel direktiflere ne Ģekilde
uyumlu davranıldığı ile iliĢkilendirilmiĢtir. Ancak olumsuz duyguların beslendiği, bir
zorlamanın olduğu durumlarda gerçek bir bağlılıktan söz etmenin ne denli doğru
olduğu tartıĢmalıdır. Çünkü bağlılık, bireylerin örgütsel veya bireysel bazı faktörlerle
örgütlerine olumlu bakıĢ açısıyla yaklaĢmalarının bir sonucudur.109
Etzioni kiĢileri, örgütsel normlara ve beklentilere uygun tutum ve davranıĢlar
sergilemeye sevk eden unsur olarak ―gücü‖ görmektedir. Güç baĢkalarını
etkileyebilme yeteneğidir. BaĢka bir ifadeyle güç, bir kimsenin baĢkalarını, kendi
istediği yönde davranıĢa sevk edebilme yeteneğidir. Dolayısıyla güç, kiĢilerarası
iliĢkileri ifade eder. Sosyal hayatın bütün yönlerini kaplamıĢ bulunan güç, ortak
hedeflerin baĢarılabilmesi için bireysel faaliyetlerin uyumu ve koordinasyonu
açısından gerekli kaynak niteliğindedir. Aynı zamanda güç, hem sosyal
organizasyonların realizasyonunda bireysel ve grupsal tercihlerin dönüĢümünün
gerçekleĢtirilmesine,
hem
de
bireylerin
ve
grupların
insan
iliĢkilerindeki
kabiliyetlerine önemli bir dayanaktır. Gücün bu anlamdaki önemli özelliklerinden
birisi de, tutum, davranıĢ ve motivasyon gibi süreçlere destek vermesidir.110
Etzioni üç tür gücün varlığını ortaya koymaktadır. Bu güç türleri;
cezalandırma gücü, ödüllendirici güç ve sembolik güçtür. Ancak gücün kaynakları
konusunda baĢka sınıflandırmalar da yapılmıĢtır. Etzioni‘nin varlığını ortaya
106
R. BALAY, Özel ve Resmi Liselerde Yönetici ve Öğretmenlerin Örgütsel Bağlılığı: Ankara Ġli
Örneği, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2000,
s.15.
107
VAROĞLU, a.g.e., s.4.
108
BALAY, a.g.e., s.16.
109
110
James W. V. ZANDEN, Sociology, The Core, Third Edition, Mc. Graw Hill International
Editions, Singapure, 1993, s.233.
35
koyduğu güç türlerini de içeren daha geniĢ bir sınıflandırma French ve Raven
tarafından yapılmıĢtır. Bu sınıflamaya göre kiĢileri örgütsel normlara ve beklentilere
uygun tutum ve davranıĢlar sergilemeye sevk eden gücün beĢ önemli kaynağı
vardır111:
1. Zorlayıcı güç: Zorlayıcı güç korkuya dayanmaktadır. Grup üyelerini
korkutan her Ģey bir güç kaynağıdır. Bu kaynak fizik güç kullanımından, silah (veya
baĢka araç) kullanmaya ve organizasyonlarda yöneticilerin iĢe son verme rütbe
tenzili gibi cezalandırmaya iliĢkin davranıĢlarına kadar değiĢmektedir. Yöneticinin
gerçekten cezalandırma imkânına sahip olması kadar, personelin onu bu Ģekilde
algılaması da önemlidir. Ceza vermek bir zorlayıcı güç kaynağıdır.
2. Yasal güç: Bu güç kaynağı, izleyicilerin önderin veya yöneticinin kendi
davranıĢlarını etkileme hakkına sahip olduğunu kabul etmeleri ile ilgilidir. Yasal güç
esasında otoriteyi ifade etmektedir. Dolayısıyla eğer organizasyondaki belirli
kademelerin belirli otoritesi olduğu kabul ediliyorsa (izleyiciler tarafından), o
kademelerde bulunan yöneticilerin astlardan belirli isteklerde bulunma hakkı kabul
ediliyor demektir. Burada, astların, üst kademelerden gelen isteklere uymaya
kendilerini mecbur hissetmeleri söz konusudur. Bu mecbur hissetmenin çeĢitli
nedenleri olabilir. Bir toplumdaki kültürel değerler bunu etkileyebilir (yaĢlıların
sözünün dinlenmesi), belirli bir organizasyona katılma bu organizasyonun ilke ve
yöntemlerini benimsemekle sonuçlanabilir veya yasal yetkisi olduğu varsayılan kiĢi
belirli bir grubu temsilen seçimle gelmiĢ olabilir. Bu gibi nedenlerle, kiĢiler belirli bir
kademe, mevki veya kiĢiden gelen isteklere uyacaklar ve uymaları gerektiğini
düĢüneceklerdir.
3.
Ödüllendirme
Gücü:
Eğer
yönetici
veya
önder
baĢkalarını
ödüllendirebiliyorsa, ödüllendirme kaynaklarına sahipse, bunu bir güç aracı olarak
kullanabilir. Ödüllendirme, motivasyon konusunda ayrıntılı olarak açıkladığımız
gibi, çeĢitli Ģekillerde olabilir. Ücret artıĢı sağlama, terfi ettirme, daha fazla
sorumluluk verme, daha iyi iĢ verme, statüyü değiĢtirme, övme vs. gibi ödüllerin
hepsi bir güç kaynağıdır. Eğer yönetici bunları dağıtabiliyorsa, grup üyelerini
etkilemek için önemli bir kaynağa sahip demektir.
111
KOÇEL, 2003, a.g.e., s.411–412.
36
4. BenzeĢim Gücü ve Karizmatik Güç: Bu güç kaynağı doğrudan yönetici
veya önderin kiĢiliği ile ilgidir. Önderin kiĢiliğinin izleyicilere ilham verebilmesi,
onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok
önderin kiĢisel özellikleri ve davranıĢları ile ilgilidir. Bilindiği üzere karizma
çekiciliği ifade etmektedir. Grup içinde bazı kiĢiler, kendi kiĢilik özellikleri nedeni
ile diğer kiĢiler üzerinde bir nevi çekici etki yapabilecektir. Dolayısıyla grup
üyelerini etkileme imkânına kavuĢacaktır. Yönetici veya önderin astlar için çekici
olması, astları öndere benzetmeye itecektir. Bu da onları, önder tarafından daha
kolay etkilenir hale getirecektir.
5. Uzmanlık Gücü: Uzmanlık gücü, kaynağı önder veya yöneticinin sahip
olduğu bilgi ve tecrübe ile ilgilidir. Uzmanlık gücü konusunda, astların (izleyicilerin)
algısı önemlidir. Eğer bir yönetici bilgili veya tecrübeli olarak algılanıyorsa, o
yönetici astlarını kolaylıkla etkileyebilecektir. Organizasyonlarda kurmay personel
bu tür güce bir örnektir. Uzmanlık gücü yüksek bir kurmay personel emir-komuta
personelini daha kolaylıkla etkileyecektir. Ayrıca bir amirin astlarının sorunlarını
çözebilmesi, onlar için bir bilgi kaynağı olması, astlarını etkileme imkânını
artıracaktır.
Yöneticilere güç sağlayan kaynaklarla ilgili yukarıdaki sınıflamaya ek olarak
baĢka sınıflamalar da geliĢtirilmiĢtir. Örneğin Carzo ve Yanouzas‘a göre baĢlıca güç
kaynakları Ģunlardır112:
a. Politik Manevralar veya Örgütte Politika Yapmak: Organizasyon
üyeleri organizasyon içinde çeĢitli koalisyonlar kurarak, gruplar oluĢturarak ve
otoritesi olan mevkilere gelmeye çalıĢarak güçlerini artırabilirler.
b. Örgütsel kaynaklar: KiĢinin iĢgal ettiği kademeye bağlı olan formal
yetkiye ek olarak kiĢinin örgüt içindeki yeri, karar merkezlerine yakınlığı bilgi ve
haber akıĢ (information) sistemine yakınlığı, yaptığı iĢin önemi vs. gibi hususlar ayrı
ayrı önemli bir güç kaynağı olabilirler.
c. KiĢisel Kaynaklar: Bu grup esas itibariyle yukarıda sözü edilen uzmanlık
gücü ve benzeĢim gücü ile ilgilidir.
112
KOÇEL, 2003, a.g.e., s.412–413.
37
d. Grup Kaynakları: Belirli gruplara üye olma, hattâ önemli (güçlü) kiĢilerle
dost olma kiĢiye baĢkalarını etkileme imkânı, yani güç sağlayabilir.
Yöneticiler bu çeĢitli kaynaklardan elde ettikleri güç ile örgütteki personelin
(astlarının, meslektaĢlarının ve üstlerinin) davranıĢlarını etkilemeye çalıĢacaklardır.
Organizasyonların esas itibariyle politik bir yapı olmasının önemli bir sonucu
organizasyon mensuplarının güç kazanmak ve sahip oldukları gücü daha da artırmak
için çeĢitli Ģekillerde gayret göstermeleridir. Bu durum, güç mücadeleleri, örgüt içi
politika yapmak ve politik manevralar gibi, yönetim kitaplarında pek ele alınmayan
konuların önemini artırmaktadır.
Güç, sosyal düzenlemelerde yer almaya baĢladığından itibaren, yeni bir Ģekil
almıĢ, anlam kazanmıĢ ve bir model haline gelerek kurumsallaĢmıĢtır. Böylece güç,
sosyal grupların ve kurumların oluĢmasına ve hayatlarını devam ettirmelerine katkı
sağlamıĢtır.113
1.4.1.3. O'Reilly ve Chatman'ın YaklaĢımı
O'Reilly ve Chatman örgütsel bağlılığı, kiĢinin örgüte psikolojik olarak
bağlanması Ģeklinde ele almıĢlardır. Bu iki araĢtırmacıya göre örgütsel bağlılığın
Uyum, Özdeşleşme ve İçselleştirme olmak üzere üç boyutu bulunmaktadır.114
a. Uyum: Sosyal etki sonucu meydana gelen uyum davranıĢı, kiĢilerin
benzerliğini ve dolayısıyla sosyal davranıĢ düzenliliğini yaratır. Sosyal davranıĢın
düzenli olması sonucu da, bireyler baĢkalarının davranıĢını önceden tahmin
edebilirler ve kendi davranıĢlarını ona göre ayarlayabilirler. Bu Ģekilde ele
alındığında, uyum davranıĢının örgütler için zorunlu olduğu ortadadır. Uyum
davranıĢı öğrenme sonucu ortaya çıkabileceği gibi, diğer insanların davranıĢlarına
güvenip, bu davranıĢın gerçeği yansıttığına inanarak rehber edinmesi sonucu da
oluĢabilir.115 Uyum, bir standardın veya normun var olduğuna ve belli davranıĢların
bunlara göre değerlendirildiğine iĢaret eder. Bir kiĢinin yalnızca bir davranıĢıyla ilgili
standarda ya da norma göre uyum davranıĢı gösterdiği söylenebilir. Üstelik uyum,
113
ZANDEN, a.g.e., s.234.
115
KAĞITÇIBAġI, a.g.e., s.52–53.
114
38
yalnızca söz konusu davranıĢta bulunan kiĢi bu norma sahip olan bir organizasyona
katıldığında anlam ifade etmektedir.116
BaĢarılı bir iliĢkide hem organizasyon hem de birey birbirlerinin isteklerini
yerine getirirler. Böyle bir tutum organizasyon içinde yeni bir dengenin oluĢmasına
yol açar. Bu durumda en çok etkilenmiĢ olan yeni üye midir, yoksa organizasyon
mudur? Yeni üyenin organizasyon yönünden gücü en önemli etkendir. Yeni üye ne
derece güçlü ise ve bu gücünü ne derece kuvvetle uyguluyorsa, organizasyon o
derece değiĢiklik yapmak ve uyum sağlamak zorunda kalabilir. Üye ne derece
güçsüz ve gücünü uygulama oranı ne derece düĢük ise, organizasyonun isteklerine o
derece uymak zorunda kalacağı kabul edilir. Ancak organizasyonel ve bireysel uyum
sadece yeni üyelerin organizasyonlara katılmasıyla ortaya çıkan bir konu değildir.
Bireylerin veya grupların sahip olduğu güç oranında bir değiĢiklik ortaya çıktığında,
organizasyonel veya bireysel uyum sözkonusu olabilir.117
Uyum davranıĢını etkileyen dört temel faktör bulunmaktadır. Bu faktörleri
aĢağıdaki Ģekilde özetlemek mümkündür118:
1. Grubun Büyüklüğü: Büyük grupların bireyi uyum davranıĢına itici
gücünün daha fazla olduğu bilinmektedir. Özellikle grubun zorlaması ya da uyum
göstermeme davranıĢının cezalandırılabilmesi söz konusu olduğunda bu iliĢkinin
daha da belirgin olduğu düĢünülebilir.
2. Grubun Söz Birliği: Asch‘ın konuya iliĢkin araĢtırmasında, sonucu en çok
etkileyen durumsal faktörün organizasyondaki bireylerin söz birliği etmesi olduğu
görülmüĢtür. Bundan dolayı organizasyondaki bireylerin sayısından ziyade hepsinin
aynı fikirde olmasının uyum davranıĢını etkilemedeki önemi üzerinde durulmuĢtur.
3. Mevki ve Saygınlık: Uyum davranıĢını meydana getiren kiĢi veya grubun,
algılanan mevkii ne kadar yüksekse bireylerde meydana getirdiği uyum davranıĢı da
o kadar fazla olmaktadır.
116
Muzaffer ġERĠF, Carolyn W. ġERĠF, Sosyal Psikolojiye GiriĢ I, Sosyal Yayınları, Ġstanbul, 1996,
s. 242.
117
Besim BAYKAL, Organizasyonlar: Teori ve DavranıĢ, Ġ.Ġ.T.Ġ.A. ĠĢletme Bilimleri Enstitüsü
Yayınları, No:1, Ġstanbul, 1981, s.27.
118
KAĞITÇIBAġI, a.g.e., s.62–67.
39
4. Yüzyüze Olmak: Yüzyüze sosyal iliĢkilerdeki etkileme ve bunun sonucu
olan uyum davranıĢının daha kuvvetli olduğu ileri sürülmektedir.
Uyum davranıĢını etkileyen diğer faktörler de Ģunlardır119:
– Grubun uzmanlık derecesi
– Sosyal kaytarma
– Azınlık etkisi
– Grup kutuplaĢması
– Ters düĢme korkusu
– Ortamın belirsizliği
– Bireyin kiĢilik özellikleri
– Ödül, ceza ve tehditler
– Hawthorne etkisi
b. ÖzdeĢleĢme: Örgütsel bağlılığın ikinci boyutu, üyenin örgütün bir parçası
olarak kalma isteğine dayanır. Üye diğerleriyle yakın iliĢkiler içine girmektedir.
Böylece bireyler, tutum ve davranıĢlarını, kendilerini ifade etmek ve tatmin sağlamak
için diğer üye ve gruplarla iliĢkilendirdiğinde özdeĢleĢme meydana gelmektedir.
Bu süreçte birey, birisinin ya da bir grubun fikrine, ona benzeyebilmek için
uyar. ÖzdeĢleĢme sonucu meydana gelen uyum davranıĢının temelinde, uyulanın
cazibesi ve değeri vardır. Uyulanın, uyanın gözündeki değeri devam ettikçe uyum
davranıĢı da devam eder. Bu değer kaybolursa, uyma davranıĢı da ortadan
kalkacaktır.120
c. ĠçselleĢtirme: Uyum davranıĢını ortaya çıkaran bir mekanizma olarak
bilinen
içselleĢtirme
kiĢisel
ve
örgütsel
değerler
arasındaki
benzeĢmeye
dayanmaktadır. Bu süreçte uyma davranıĢı gerçek bir tutum değiĢmesini
yansıtabileceği gibi sadece bireyin grubun düĢüncelerini kabul etmiĢ gibi
119
Önder BARLI, DavranıĢ Bilimleri, Bizim Büro Basımevi, Yayın, Dağıtım, Ankara, 2007, s.49–
59.
120
40
görünmesinin bir sonucu da olabilir.121 KiĢi bir kurala ya da görüĢe onun gerçekten
doğru olduğuna inandığı için uymaktadır. Burada içselleĢtirilen düĢüncenin sahibi
konumundaki bireyin fikri, uyan için inanılan bir fikirdir.122
Bu Ģekilde örgütsel bağlılığın geliĢimini anlamak, mezheplerden örgütlere
kadar farklı kuruluĢların üyeleri arasında bağlılığı nasıl oluĢturduklarını da
anlamamıza yardımcı olmaktadır. Hatta bu kuruluĢlar, üyeleri arasında sergilenen
bağlılığa göre bile sınıflandırılabilir. Örneğin mezhep ve dini örgütler, değerlerini
içselleĢtiren ve bunları daha ileriye gitmek için yaymalarına izin verilecek kadar
güvenilen bireylere sahiptir. Klasik yönetim anlayıĢındaki firmalarda çalıĢanlar,
sadece emirlere itaat etmekte ancak kendi kiĢisel çıkarları dıĢında örgüte bağlılık
göstermemektedir. Örgüte gösterdikleri bağlılık, vermiĢ oldukları emeğin adil bir
karĢılığı olan para ya da statünün ötesine gitmemektedir. Japon firmaları, Teori Z
kültürünü benimsemiĢ firmalar ve güçlü kültürlere sahip firmalar ise, örgüt kimliği
ile bütünleĢen ve o kimlikle tanınan üyelere sahiptir. ÇalıĢanlar firmayla
bütünleĢmiĢtir, çünkü firma kendilerine ihtiyaç duyulduğunu hissettirmekte ve
kendileri için de önemli olan değerleri desteklemektedir. Sony‘nin BaĢkanı Morita,
örgütsel bağlılık konusundaki görüĢlerini Ģöyle dile getirmektedir123:
“En iyi Japon şirketlerinin başarılarının arkasında gizli bir formül ya da öğe
yoktur. Hiçbir teori, plan ya da devlet politikası bir işi başarıya götürmez; bunu
ancak insanlar gerçekleştirebilir. Bir Japon yöneticinin en önemli görevi,
elemanlarıyla sağlıklı ilişkiler geliştirmek, şirkette aile bağlarına benzer bağlar
kurmak, yönetici ile astların aynı kaderi paylaştığını hissettirmektir.”
1.4.1.4. Allen ve Meyer'in YaklaĢımı
Tutumsal bağlılıkla ilgili en önemli çalıĢmalardan birisi de Allen ve Meyer'e
aittir. Allen ve Meyer örgütsel bağlılığın üç ana öğeye dayandığını ileri
sürmektedirler124:
121
Orhan AYDIN, ―DavranıĢ Üzerine Sosyal Etkiler‖, Editör: Enver ÖZKALP, DavranıĢ Bilimlerine
GiriĢ, 2. Fasikül, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi Yayını, Yayın no: 75, EskiĢehir,
1989,s.285.
122
KAĞITÇIBAġI, a.g.e, s.70.
123
VURAL, a.g.e., s.72-74.
124
David D. DAWLEY, Robert D. STEPHENS, David B. STEPHENS, ―Dimensionality of
Organizational Commitment in Volunteer Workers: Chamber of Commerce Board Members and Role
Fulfillment‖, Journal of Vocational Behavior, Vol.67, Iss.3, December-2005, s.511.
41
1. Duygusal Etkili Bağlılık: ÇalıĢanın örgüte duygusal bağını ifade eder. Bu
bağ, "bireyin kimliğinin örgütün kimliği ile özdeĢleĢmesi" olarak tanımlanmaktadır.
Etkili bağlılıkta birey, kendi iradesi ile örgüte bağlanmaktadır ve çalıĢanın örgütle
olan iliĢkisinin varmasını istediği duruma gelmesiyle sonuçlanır. Mowday, Steers ve
Porter‘e göre örgütsel bağlılık; ―çalıĢanın örgütüne hissettiği duygusal bir bağlılık‖
olarak tanımlanmıĢtır.125 Organizasyonların çalıĢanlara verdikleri destek ve örgütün
çekiciliği bireylerin duygusal etkili bağlılığını olumlu etkilemektedir.126 HemĢirelik,
polislik, öğretmenlik ve sağlık çalıĢanları gibi çalıĢma Ģartları ağır olan görevlerde
organizasyona duygusal olarak bağlı iĢçiler daha iyi performans göstermektedirler ve
daha az sorun çıkarmaktadırlar.127
Bu durumda çalıĢan, örgütün değerlerini güçlü bir Ģekilde kabul eder ve
örgütün bir parçası olarak kalmayı ister. Bu, kiĢi için ideal bir “mutluluk”
durumudur. Etkili bağlılık kiĢinin duygusal açıdan örgüte bağlılığı üzerinde durur.
ÇalıĢanın örgüte güçlü bir Ģekilde bağlılığının olması, o kiĢinin istediği için kurumda
kalması demektir. ĠĢ görenin örgüte bağlılığının en iyi Ģeklidir. Aslında, bu kiĢiler her
iĢverenin hayalini kurduğu, gerçekten kendini örgüte adamıĢ ve sadık çalıĢanlardır.
Böyle iĢ görenler ek sorumluluklar almak için gerçekten heveslidirler. ĠĢe karĢı
olumlu tutum sergilerler ve gerektiğinde ek çaba göstermeye hazırdırlar.128
2. Devamlı Bağlılık: Bireyin, örgütten ayrıldığında kaybedeceği imkânları
düĢünerek bunlardan mahrum kalmamak için örgüte bağlanmasını ifade eder. Bu tür
bağlılığın nedeni iki baĢlıktan oluĢmaktadır:
a. Bireyin örgütten ayrılması halinde mahrum kalacağı olanaklar
b. Bireyin baĢka alternatiflerinin olmaması
Devamlılık bağlılığı olarak da ifade edilen bu konsepte göre örgütsel bağlılık,
çalıĢanların örgütlerine yaptıkları yatırımlar sonucunda geliĢen bir bağlılık olarak
tanımlanmıĢtır. Duygusal bir niteliği olmayan bu bağlılık anlayıĢında çalıĢanın
örgütte çalıĢtığı süre içinde sarfettiği emek ve çabanın boĢa gideceği korkusuyla
125
A. M. JACQUELINE, Shapiro COYLE, P.C.MARROW, ―Organizational and Client Commitment
Among Contracted Employees‖, Journal of Vocational Behavior, Available Online 29-November,
2005, s.2.
127
MAKANJEE vd., a.g.e., s.118.
128
ÇETĠN, a.g.e., s.93.
126
42
örgütüne bağlılık gösterdiği varsayılır.129 Bu durumda çalıĢan, örgüte fazlasıyla
zaman ve çaba harcadığını, yatırım yaptığını ve bunun sonucu olarak da örgütte
kalmasının bir zorunluluk olduğunu düĢünür. BaĢka bir deyiĢle, kiĢiyi örgütte tutan
olası maddî kayıplarıdır. Bu açıdan bakıldığında, çalıĢan örgütten ayrılmasının
kendisine pahalıya mal olacağını düĢünür. Örgüte devamlı bağlılık duyan bir kiĢi,
örgütten ayrılması hâlinde daha az seçeneği olacağı fikrine sahiptir. ĠĢverenleri için
çalıĢmak zorunda kalan bu kiĢiler 'kapana sıkıĢmıĢ' çalıĢanlardır. Pek çok sebepten
dolayı örgütte kalırlar. Bu kiĢilerden bazıları baĢka iĢ bulamadıklarından ya da baĢka
bir iĢ bulabilecek nitelikte olmadıklarından dolayı örgütte kalırlar. Bazılarının ise iĢi
sevmekten çok sağlık, aile meseleleri ya da emekliliğe yakın olma durumları gibi
zorlayıcı bir sebepleri vardır. Bu tür ―kapana kısılmıĢ‖ çalıĢanlar, yapabilecek
durumda
olsalar
örgütten
ayrılabilecek
olan
kiĢilerdir.
Ancak
bunu
yapamayacaklarını hissederler. Kötü iĢ alıĢkanlıkları yanında olumsuz tavır
sergilerler ve yöneticiler için bir sorun kaynağı oluĢtururlar.130
Bu açıdan bakıldığında örgütte çalıĢmaya devam eden bütün çalıĢanların
aslında örgüte sadık olmayabileceği anlaĢılmaktadır. BaĢka bir Ģekilde ifade etmek
gerekirse örgütte çalıĢmaya devam eden bütün çalıĢanlar en iyi iĢ görenler değildir.
Örgütler bu durumu genelde küçülme ya da diğer Ģirketlerle birleĢme yoluna
gittiklerinde görürler. Ġlk ayrılanlar, daha iyi nitelikli ve baĢka yerde iĢ bulma Ģansı
daha fazla olan çalıĢanlardır. Bunun sonucu olarak da Ģirketin elinde 'kapana
sıkıĢmıĢ' iĢ görenler kalmaktadır.
3. Normatif Bağlılık: Meyer ve Allen 1990 yılında duygusal ve devamlılık
bağlılığına “normatif” ya da “ahlaki” boyutunu da eklemek suretiyle üç boyutlu
örgütsel bağlılık modelini geliĢtirmiĢlerdir. ÇalıĢanın örgütüne bağlılık göstermeyi
bir görev olarak algılaması ve örgütüne bağlılığın ―doğru‖ olduğunu düĢünmesi
sonucunda ortaya çıkan bir bağlılıktır.131 Normatif bağlılık, çalıĢanların örgütlerine
karĢı duydukları sorumluluk hakkındaki inançlarını göstermektedir.
Normatif bağlılık, kiĢinin örgüte karĢı sorumluluğu ve yükümlülüğü olduğuna
inanması dolayısıyla kendini örgütte kalmaya zorunlu görmesine dayanan bağlılıktır.
129
131
130
43
Normatif bağlılıktaki zorunluluk devamlılık bağlılığında olduğu gibi çıkara değil,
erdemlilik ve ahlaki duygulara dayanmaktadır. Her üç bağlılık türünün bazı ortak
yönleri bulunmaktadır. Bu ortak yönleri üç ana baĢlıkta özetlemek mümkündür132:
1.
Bağlılığı, çalıĢanların örgütleriyle olan iliĢkilerini yansıtan bir
psikolojik yapı olarak değerlendirmektedirler.
2.
Örgüt üyeliğinin sürdürülmesi ya da sürdürülmemesi konusundaki
kararları içeren bir psikolojik yapı olarak görmektedirler.
3.
Duygusal, devamlılık ve normatif bağlılık, kiĢi ile örgüt arasında
örgütten ayrılma ihtimalini azaltan bir bağın oluĢmasına sebep
olmaktadırlar.
Yöneticiler, örgüte bağlılığı oluĢturan bu üç unsurun bir Ģekilde benzerlik
gösterdiğini düĢünseler de araĢtırmalar her birinin farklı özelliklere sahip olduğunu
kanıtlamıĢtır. Shore'un 1995 yılında yaptığı bir çalıĢmaya göre yöneticiler, 'etkili
bağlılığı' istenen bir durum olarak algılarken 'devamlı bağlılığa' karĢı olumsuz tavır
sergilemektedirler. Örgüte bağlılığın yukarıda belirtilen çok boyutlu bir yapısı
olmasına karĢın artan ortak bir inancın olması ve kavramlardaki farklılıklara rağmen
araĢtırmaların çoğu 'etkili bağlılık' üzerine yapılmıĢtır. Bunun sebebi, çalıĢanların
örgüte etkili bağlılığı ile yüksek verim göstermeleri arasında çok güçlü ve istikrarlı
bir iliĢki olmasıdır. 'Etkili bağlılık' üzerine daha çok çalıĢma yapılmasının bir diğer
sebebi de normlardan çok davranıĢların ve malî fayda hesaplarının sosyal davranıĢın
ana belirleyicileri olarak kabul edildiğinin görülmesidir. Gerçekten de 'normatif
bağlılık' üç unsurlu bu modelin baĢlangıcından bu yana ĢaĢırtıcı Ģekilde çok az
araĢtırmacının ilgisini çekebilmiĢtir. Allen ve Meyer, 1997 yılında güçlü sosyal
bağların ve zorunlulukların vurgulandığı iĢbirlikçi bağlamlarda normatif bağlılığın
daha iyi bir gösterge olabileceğini belirtmiĢlerdir. HazırlanmıĢ ve daha sonra da
geliĢtirilmiĢ olan ölçek soruları üç basamağa göre Ģu Ģekilde gruplandırılır133:
Duygusal Bağlılık tutumunu belirlemeye iliĢkin bazı maddeler:
132
133
ÇETĠN, a.g.e., s.94-95.
44
•
“Bu örgütte kendimi ailenin bir parçası gibi hissetmiyorum.”
•
“Bu örgütte duygusal yönden kendimi bağlanmış hissediyorum.”
•
“Bu örgütte çalışıyor olmanın, benim için, mesleki açıdan önemi
büyüktür.”
•
“Bu örgütte doğru yerde olduğumu hissediyorum.”
•
“Bu örgüt benim sadakatimi hak etmiyor.”
•
“Bu örgütte çalıştığımı başkalarına söylemekten gurur duyuyorum.”
•
“Emekli oluncaya kadar bu örgütte çalışmaktan çok mutlu olurum.”
Devam Etme Ġsteği tutumunu belirlemeye iliĢkin bazı maddeler:
•
“Şu ana kadar bu örgüt için bu kadar uğraş vermemiş olsaydım farklı bir
yerde olmayı düşünebilirdim.”
•
“Ayrılmak istesem bile şu anda bu örgütten ayrılmak bana çok zor gelir.”
•
“Bu örgütten ayrılmaya karar verirsem hayatlarımın büyük bir kısmı
etkilenir.”
•
“Şu anda bu örgütten ayrılmam benim için pahalıya mal olur.”
•
“Bu örgütte kalmak benim için bir istek olduğu kadar bir gerekliliktir.”
Zorunluluk Hissi tutumunu belirlemeye iliĢkin bazı maddeler:
•
“Bu örgütte kalmak için herhangi bir zorunluluk hissetmiyorum.”
•
“Yararıma olacak olsa da şu anda bu üniversiteden ayrılmayı
düşünmüyorum.”
•
“Bu örgüttü şu anda bırakırsam suçluluk hissederim.”
•
“Yetiştirilme tarzım çalıştığım kuruma sadık olmayı gerektirir.”
1.4.2. DavranıĢsal Bağlılık
Sosyal psikologların kullandıkları davranıĢsal bağlılık, kiĢinin geçmiĢteki
davranıĢları nedeniyle örgüte bağlı kalma süreci ile ilgilidir. Burada örgüte bağlı
kalmaktan kastedilen, örgütte kalmaya niyetli olma, örgütten ayrılmama ve
45
devamsızlık yapmama gibi davranıĢlardır. Bu yaklaĢımda, belli bir örgüte katılmak
için kiĢinin özveride bulunması gereği, örgüte bağlılığın baĢlangıç noktası olarak ele
alınmıĢtır. Bunun yaygın biçimi üyeliğe kabul törenleridir.134
DavranıĢsal bağlılık, kiĢinin organizasyona bağlılığındaki sadakati gösterir ve
organizasyonun içinde ne derece yer aldığını vurgular. Ayrıca davranıĢsal bağlılık,
kiĢilerin kendini organizasyona bağlama sürecini yansıtır. Bunun sebebi ise
organizasyondan ayrılmanın getireceği alternatif maliyetlerdir. Birçok çalıĢma
normatif ve efektif bağlılığın geçerliliğini ortaya koymuĢtur. ÇalıĢanlar bekledikleri
kaynak bolluğunu ve desteği bulamadıkları zaman organizasyona olan ilgileri azalır
ve normatif bağlılıklarında düĢüĢ görülür. Kaynak sıkıntısı bir anlamda iĢçilerin
ihtiyaçlarının göz ardı edilmesine neden olmaktadır. Böylelikle kaynak bolluğu
kısmen de olsa çalıĢanların görev duygularını ve normatif bağlılıklarını artırır.
Devamlı bağlılığa ihtiyaçları vardır. Bağlılıktaki bu farklılıklardan dolayı kiĢinin
organizasyona bağlılığının kıymeti ne tip bir bağlılığı benimsediğiyle iliĢkilidir.135
DavranıĢsal bağlılık konusunda Becker‘in Yan Bahis YaklaĢımı ile Salancik‘in
YaklaĢımı olmak üzere iki yaklaĢım mevcuttur.
1.4.2.1. Becker’in Yan Bahis YaklaĢımı
Becker‘e göre örgütsel bağlılık kiĢinin tutarlı bir davranıĢ dizisini
sergilemekten vazgeçtiğinde kaybedeceği kazanımları düĢünerek, bu davranıĢlar
setini sürdürme eğilimidir. Dolayısıyla Becker'e göre birey, çalıĢtığı örgüte duygusal
olarak bağlılık hissetmemekte, bağlanmadığı takdirde kaybedeceklerini düĢündüğü
için bağlanmakta ve örgütte çalıĢmaya devam etmektedir.136 Becker, kiĢinin örgüte
bağlılık göstermesinin sebebinin tutarlı davranıĢlarda bulunması ile ilgili olduğunu
kabul etmektedir. Tutarlı davranıĢlar, uzun zamandan beri süregelen ve farklı
faaliyetler içerseler dahi aynı amacı sağlamaya yönelik davranıĢlardır. Birey bu
davranıĢları amaçlarına ulaĢmada bir araç olarak gördüğü için tekrarlama eğilimi
göstermektedir.137 Becker kiĢilerin tutarlı davranıĢlar sergilemesinin gerekçesini yan
bahisle açıklamaktadır. Yan bahse girmekle ifade edilmek istenilen, bir davranıĢla
134
R. T. MOWDAY, E. W. PORTER, R. M. STEERS, Employee-Organization Linkages, New
York, Academic Press, 1982, s.25.
135
KUVAAS, a.g.e., s195.
136
KUVAAS, a.g.e., s.196.
137
46
ilgili kararın o davranıĢla çok da ilgisi olmayan çıkarları etkilemesidir. Buna göre
örgütsel bağlılık, çalıĢanların örgütle karĢılıklı iki taraf olarak bahse girdikleri bir
süreçtir. Bağlılığın ―bahse girme‖ kavramına göre, bir kiĢi değer verdiği bir Ģeyi veya
Ģeyleri ortaya koyarak, yani bir nevi bahse girerek örgütüne yatırım yapar. Ortaya
koydukları kendisi için ne kadar değerli ise bağlılığı da o derece artar. KiĢinin
yatırımları
zaman
içerisinde
arttıkça
alternatif
iĢ
olanaklarının
çekiciliği
azalmaktadır.138
KiĢi davranıĢı ile tutarlı olma konusunda kendisi için önemli olan ve
davranıĢlarıyla doğrudan ilgisi olmayan Ģeyler üzerine bahse girerken zaman, çaba,
statü, ek gelirler gibi yatırımları ortaya koymaktadır. Eğer kiĢinin sergileyeceği
davranıĢ önceki davranıĢlarıyla tutarlı olmazsa bahsi kaybedecektir. Bu da kiĢi için
önemli olan yatırımların kaybedilmesi anlamına gelmektedir. Dolayısıyla kiĢi girdiği
bahsi kaybetmemek için davranıĢları arasındaki tutarlılığı sağlamak zorunda kalacaktır. Kısacası, davranıĢların uyumlu tutumların geliĢtirilmesine sebep olduğu ve
bunların gelecekteki davranıĢları belirlediği, kendini besleyen bir döngü meydana
gelmektedir. KiĢinin bu tutarlılığı sağlamaya çalıĢması, davranıĢlarına karĢı
bağlılığın geliĢmesini ifade etmektedir Sonuç olarak, kiĢi yavaĢ yavaĢ örgütle
davranıĢsal ve psikolojik bağlarını artırmaktadır. Becker'e göre çalıĢanların bağlılık
göstermesine neden olan yan bahis kaynakları dört tanedir139:
a. Toplumsal Beklentiler: Organizasyonlar, amaçlarına ulaĢabilmek ve diğer
özelliklerini korumak maksadıyla ―üyelerinin bazı davranıĢları göstermesi‖ yönünde
beklentiye girmektedirler. Bireyler de mensubu oldukları organizasyonların bu
beklentilerinin ―sosyal ve manevi yaptırımları‖ nedeniyle davranıĢlarını sınırlayan
bazı yan bahislere girebilir. Bu tür toplumsal baskılara, sık sık iĢ değiĢtiren kimselere
toplumda güvenilir gözüyle bakılmamasını örnek olarak göstermek mümkündür.
b. Bürokratik Düzenlemeler: Yan bahislerin ikinci kaynağı, bürokratik
düzenlemelerdir. Örneğin, emeklilik aylığı için her ay aylığından belli bir miktar
kesinti yapılan bir kiĢi, iĢten ayrılmak istediği zaman, hizmet süresi boyunca
aylığından kesilen miktarın büyük bir tutara ulaĢmıĢ olduğunu görecektir. Emekli
138
A. ĠLSEV, Örgütsel Bağlılık: Hizmet Sektöründe Bir AraĢtırma, YayınlanmamıĢ Yüksek
Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 1997, s.30.
139
ĠNCE ve GÜL, a.g.e., s.23–24.
47
aylığı ile ilgili bu bürokratik düzenleme kiĢiyi bir yan bahse sokmuĢtur. Çünkü
örgütten ayrıldığı takdirde yıllardır aylığından kesilen ve hakkı olan bu parayı
kaybedecek, emekli aylığı alamayacaktır.
c. Sosyal EtkileĢimler: Becker'in yan bahis kaynaklarından birisi de sosyal
etkileĢimlerdir. KiĢi diğerleriyle iliĢki içerisindeyken kendisiyle ilgili bir kanaatin
yerleĢmesini sağlamıĢtır. Bu kanaatin bozulmaması için ona uygun davranıĢlar
sergilemek zorundadır.
d. Sosyal Roller: Sosyal rol; ―davranıĢ düzlemi içinde bulunan bir sosyal
statüye ait davranıĢ, tutum ve tavırların tamamının gerçekleĢtirilmesi halidir‖.140
Sosyal rollerin temel fonksiyonu, kiĢilerin diğer toplum ya da grup üyeleriyle ilgili
davranıĢlarında, onlar tarafından beklenen ve kabul gören davranıĢ kalıplarının neler
olduğunun ve nasıl gerçekleĢtirileceğinin fiili olarak ortaya konmasıdır.141 Yan
bahisler, kiĢinin içinde bulunduğu bu sosyal duruma alıĢmıĢ ve uyum sağlamıĢ
olmasından da kaynaklanabilir. Böyle bir durumda kiĢi, içinde bulunduğu sosyal
rolün gereklerini yerine getirmeye o kadar alıĢmıĢtır ki, artık baĢka bir role uyum
sağlayamayacaktır. Becker'e göre sözü edilen kaynaklardan dolayı girilmiĢ olan yan
bahisler ve bunlara yapılan yatırımlar zaman içinde giderek artmaktadır. Bu nedenle
kiĢinin yaĢı ve kıdemi, yaptığı yatırımların temel göstergeleri olarak kabul
edilmektedir Buna göre, kiĢinin yaĢı ilerledikçe ve kıdemi arttıkça yatırımları da
buna paralel olarak artacak ve kiĢinin örgütten ayrılması zorlaĢacaktır.
1.4.2.2. Salancik'in YaklaĢımı
Salancik'in yaklaĢımında örgütsel bağlılık, kiĢinin davranıĢlarına bağlanması
olarak ele alınmaktadır. Bu yaklaĢımda da Yan Bahis yaklaĢımında olduğu gibi kiĢi,
önceki davranıĢlarına bağlanarak, bunlarla tutarlı davranıĢlar sergilemektedir
Salancik‘e göre bağlılık; kiĢinin davranıĢlarına ve davranıĢın aracılığıyla
faaliyetlerini ve örgüte olan ilgisini güçlendiren inançlarına bağlanması durumudur.
Salancik‘in yaklaĢımı tutumlar ile davranıĢlar arasındaki uyuma dayanmaktadır.
140
Robert BIERSTEDT, The Social Order, Third Edition, Mc. Graw Hill Book Company, New
York, 1970, s.247.
141
Erdal TEKASLAN, A. Can BAYSAL, Hüner ġENCAN, Tanıl KILINÇ, Sosyal Psikoloji, Filiz
Kitabevi, Ġstanbul, 1989, s.26.
48
KiĢinin tutumları ile davranıĢın uyumsuz olduğu zaman kiĢi, gerilim ve strese
girecektir. Tutumlar ile davranıĢlar arasındaki uyum ise bağlılığı getirecektir.142
1.4.3. Çoklu Bağlılık YaklaĢımı
Reichers, tutumsal bağlılığı biraz daha geliĢtirerek çoklu bağlılık yaklaĢımını
ortaya atmıĢtır. Reichers'e göre örgütler farklılaĢmamıĢ bir bütün değil, tam aksine
her biri farklı amaç ve değerler setine sahip koalisyonlardan oluĢmaktadır.143 Bu
bağlamda çoklu bağlılık yaklaĢımı, örgüt içinde bulunan farklı unsurların, farklı
düzeylerde bağlılık türlerinin ortaya çıkabilmesine sebep olabileceğini ileri sürdüğünden diğer iki bağlılık türünden ayrı olarak ele alınmaktadır.144
Çoklu bağlılık yaklaĢımı örgütleri sistem yaklaĢımı çerçevesinde ele
almaktadır. ĠĢletmeler sistemi denildiğinde bir yapıdan söz edilmektedir. Bu
bakımdan çoğu düĢünür ―sistem‖ kavramını bir bütün olarak tanımlamakta
birleĢirler. Diğer bir ifadeyle her sistem, çeĢitli unsurlardan meydana gelen bir
bütündür ve bu öğelerden herhangi birisi yok kabul edilirse ―sistem‖ tanımlamasının
dıĢına çıkılmıĢ olur. Bu unsurlar; Tanımlanan Sınırlar, Bütünün Parçaları ve Denge
Koşulları’dır.145
Sistem yaklaĢımı esas itibariyle, yönetim sürecinde bir düĢünce Ģeklidir. Bu
düĢünce Ģekli, örgüt çalıĢmalarının baĢarılı bir Ģekilde yönetilmesinde iç ve dıĢ çevre
faktörlerinin bir bütün içinde görülmesi ve değerlendirilmesini temin etmektedir.
Yönetimde sistem yaklaĢımının temel kavramı, örgüt elemanları veya alt sistemleri
arasındaki iliĢkiye dayanmaktadır. Bu yaklaĢım hedeflerin tespiti ile baĢlar ve ağırlık
noktasını ―bütünün‖ tasarımı üzerinde yoğunlaĢtırır. Fakat bütünün tasarımı bütünü
oluĢturan elemanların tasarımından farklıdır. Bu da sistem yaklaĢımının en belirgin
niteliği olan ―sinerji‖ den ileri gelmektedir.146
Reichers‘e göre; örgütün doğası, örgütteki belirli gruplar ve onların amaçları
kiĢilerin çoklu bağlılıklarının merkezini oluĢturmaktadır. Bu nedenle örgüt yapısına
iliĢkin makro yaklaĢımların yanı sıra, gruplar üzerine olan araĢtırmalara da ağırlık
142
144
BALAY, a.g.e., s.25.
145
Mümin ERTÜRK, ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım, Yayım ve Dağıtım,
Ġstanbul, 1998, s.33–34.
146
ERTÜRK, a.g.e., s.36.
143
49
verilmesi gerekmektedir. Psikolojik açıdan yapılan bir tanıma göre grup; birbirleri ile
karĢılıklı iliĢkisi bulunan, psikolojik olarak diğerlerinin farkında olan ve kendini
topluluk olarak algılayan insanların bir araya gelmesini ifade etmektedir. 147 Bir insan
topluluğunun sosyolojik açıdan grup olarak nitelendirilebilmesi için Ģu özelliklere
sahip olması gerekir148:
a.
Birden fazla insanın bir arada bulunması
b.
Ortak amaçlara ulaĢmak üzere karĢılıklı etkileĢimin gerçekleĢtirilmiĢ
olması
c.
Üyelerin ―biz‖ hissine sahip olmaları
Günümüz iĢletmelerinde bireyler, belirli bir grupla temas halinde bulunmakta,
grubu benimsemeye veya grup içindeki törelere uymaya zorlanmaktadır. Yani grup,
iĢletmenin bir parçasıdır ve bu parça iĢletme dıĢında tutulamaz.149 Çünkü sorunların
üstesinden gelmenin en iyi yolu grupla çalıĢmaktır.150 Ayrıca grup çabası ile bireysel
çabanın arasında belirgin bir fark olduğu ve dolayısıyla bireylerin grupta daha etkin
çalıĢtıkları görülmüĢtür.151
Ancak, bireyler ve bireylerin amaçları organizasyonel oluĢum ve süreklilikte
temel unsurları oluĢturmaktadırlar. Organizasyonları oluĢturan ve uygulamaya
devam edebilmelerini sağlayan unsurlar, bireylerin değerleri, gereksinimleri ve
amaçlarıdır. Bir organizasyonun durumu ve gelecekte alacağı biçim, eninde sonunda
bireyler tarafından belirlenir. Adaptasyon yoluyla bireyler organizasyona uyarlar ve
organizasyonun isteklerine cevap verirler. BaĢarılı iliĢkiler ancak devamlı bir uyum
süreci
sonucu
ortaya
çıkar.152
Bu
uyum
sürecinin
baĢarılı
bir
Ģekilde
gerçekleĢebilmesi için ―amaç birliği‖ ilkesine uyulması gerekmektedir.
147
B. SCANLON, B.KEYS, Management and Organizational Behavior, John Willey and Sons,
New York, 1983, s.282.
148
A. Kurtkan BĠLGĠSEVEN, Genel Sosyoloji, Filiz Kitabevi, GeniĢletilmiĢ 4. Baskı, Ġstanbul, 1986,
s.222.
149
Hülya ġENCAN, ―Market Sektöründe ÇalıĢma Kuralları Üzerine Bir AraĢtırma‖, Ġstanbul
Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Cilt:24, Sayı:2, 1995, s.97.
150
Kemal GÜÇLÜOL, Eğitim Yönetimi ve Karar Verme, Ġm Yayınevi, Ankara, 1985, s.12.
151
E.SMITH, Creating Productivity Organizations, Developing Your Work Force, SH. St. Luice
Pres Delray Beach, Florida, 1995, s.13.
152
BAYKAL, a.g.e., s.28.
50
Çoklu bağlılık yaklaĢımı, kiĢilerin örgütlerine, mesleklerine, müĢterilerine,
yöneticilerine, iĢletme sahiplerine, meslektaĢlarına ve üyesi oldukları biçimsel ve
doğal gruplara farklı bağlılık göstereceklerini kabul etmektedir. Dolayısıyla çoklu
bağlılık kaynaklarını belirlemek için bir örgütle ilgili çeĢitli grupların belirlenmesi
gerekmektedir. Çoklu bağlılığın kaynakları; iĢletmenin iç ve dıĢ çevresini oluĢturan
meslektaĢlar, iĢgörenler, biçimsel ve doğal gruplar, iĢletme sahipleri, yöneticiler,
müĢteriler, sendikalar, hükümet diğer kiĢi ve kurumlar ve genel anlamda
kamuoyudur. Çoklu bağlılık yaklaĢımında örgütsel bağlılık, örgütü oluĢturan bu iç ve
dıĢ unsurların çoklu bağlılıklarının bir toplamı olarak ortaya çıkmaktadır.
1.5. Örgüte Bağlılığı Etkileyen Faktörler
Örgütsel bağlılık birçok faktör tarafından etkilenebilmektedir. Örgütü
oluĢturan bireylerin biyolojik, psikolojik ve sosyal yapıları, örgütün iç ve dıĢ yapısı
ve örgütün bulunduğu ülke/bölgenin yasal-kültürel düzenlemeleri gibi etkenlerle
örgütsel bağlılık sürekli etkileĢim halindedir. Birçok etkene bağlı olarak değiĢim
gösterebilen örgütsel bağlılığı etkileyen faktörler, Bireysel Faktörler, Örgütsel
Faktörler ve Örgüt Dışı Faktörler olmak üzere üç grupta incelenmektedir. Bireysel
faktörler içinde bireyin kiĢiliği, bireyin paradigması (değerler dizisi), bireyin eğitim
düzeyi ve bireyin amaçları yer almaktadır. Örgütsel faktörler arasında ise, örgütün
değerleri, örgütün çalıĢanlarına bakıĢı, örgütün insan kaynakları politikaları ve
örgütün yönetim tarzı önemli yer tutmaktadır. Örgüt dıĢı faktörler arasında ise,
örgütün içinde bulunduğu toplumun değer yargıları, toplumun örgüte/iĢletmeye
bakıĢı, yasal düzenlemeler ve sendikaların çalıĢanlara yaklaĢımı gibi etkenler yer
almaktadır.
1.5.1. Bireysel Faktörler
Bireyin kiĢiliği ve kiĢiliğini etkileyen demografik faktörler örgütsel bağlılığı
etkileyen faktörlerin baĢında gelmektedir. Yapılan birçok araĢtırma incelendiğinde,
örgütsel bağlılık ile kiĢilik ve demografik unsurlar arasında iliĢkiler göze
çarpmaktadır.153 Bu iliĢkilerin etkisi olmakla beraber bireyin örgüte bakıĢ açısı,
örgütü algılama tarzı, bireysel amaçlarının örgütsel amaçlarla uyuĢması/uyuĢmaması
153
GÜMÜġ vd., a.g.e., s.987.
51
gibi faktörler, bireylerin örgütsel bağlılığını etkileyebilir. Bu faktörler arasından
öncelikle bireyin kiĢiliği incelenmelidir.
1.5.1.1. Bireyin KiĢiliği
Örgütsel bağlılığı etkileyen faktörlerden biri olan kiĢiliği, psikologların ve
davranıĢ araĢtırmacılarının birçoğu; ―bireylerin karakteristik özelliklerinin ve bu
özellikler arasındaki iliĢkilerin, kiĢinin diğer insanlara uyum gösterme yollarının
incelenmesini kapsayan‖ bir kavram olarak ifade etmektedirler. KiĢilik türleri çok
fazla çeĢitlilik göstermekte ve kiĢilik konusuna da sosyal bilimciler tarafından ilgi
duyulmaktadır. Neden herkesin kiĢiliğinin diğer insanlardan farklı bir kavram olduğu
en çok merak edilen konulardandır. Bir insan neden güvençli ve iyimser olurken, bir
baĢkasının ise kuĢkucu ve kötümser olduğu; neden kardeĢlerden birinin korkak ve
çekingen, diğerinin cesur ve atılgan olduğu; niçin bazılarının sıcakkanlı, insancıl
olurken, bazılarının ise soğuk ve münvezi tabiatlı olduğu hep merak edilmiĢtir. Bu
niçin ve nedenler çoğaltılabilir. Çünkü canlılık, neĢelilik, özgürlük, bağımlılık,
mutluluk, karamsarlık, maymun iĢtahlılık gibi çok çeĢitli kiĢilik nitelikleri vardır. Bir
araĢtırmada kiĢiliği betimleyen 18.000 kadar sözcük bulunduğu ve bunlardan hiç
birinin tam olarak eĢ anlamda olmadığı saptanmıĢtır.154 KiĢilik, genel olarak ―bireyin
yaĢama biçimini‖155 veya bireyin bütün özelliklerini yansıtan ve bireyin iç ve dıĢ
çevresiyle kurduğu, diğer bireylerden ayırt edici, tutarlı ve yapılaĢmıĢ bir iliĢki
biçimini ifade eder.156
ĠĢletmeler açısından kiĢiliği ele alırken, sosyo-mekanik bir sistem olarak
örgütün kendi bünyesindeki insan unsurunu (iĢgörenleri) ve hitap ettiği pazardaki
insan unsurunu (tüketici/müĢteri) birlikte değerlendirmek gerekir. Konuya,
1980'lerden itibaren pazarlama literatüründe yer almaya baĢlayan, ―içsel pazarlama‖
kavramı ile yaklaĢmakta fayda vardır. Çünkü örgütsel bağlılık açısından da içsel
pazarlama konusu, örgüt çalıĢanlarını/üyelerini iĢletmeye bağlı kılmak için yapılması
gerekenler konusunda ipuçları içermektedir. Bu görüĢ, bir örgütün müĢterisini içsel
ve dıĢsal müĢteriler olarak ikiye ayırarak ele almaktadır. Burada iĢgörenlere, nihai
tüketicilerden oluĢan dıĢsal müĢterilerle aynı önem verilmekte ve iĢgörenler de
154
Feriha BAYMUR, Genel Psikoloji, 3.Baskı, Ġnkılâp ve Aka Basımevi, Ġstanbul, 1976, s.251.
Andrew DUBRIN, Applying Pyschology; Individual and Organizational Effectiveness,
Prentice Hall, New Jersey, 1994, s.56.
156
Doğan CÜCELOĞLU, Ġnsan ve DavranıĢı, Remzi Kitabevi, Ġstanbul, 1991, s.404.
155
52
örgütün müĢterisi statüsünde görülerek, içsel müĢteri olarak ifade edilmektedir. Yani,
pazarlama felsefesinin, dıĢ müĢterilere hizmet veren insanlara uygulanmasıdır.157
Böyle bir yaklaĢım; hem ihtiyaçlarını karĢılamak için çaba gösterilen tüketici
kesimin, hem de bu kesime hizmet verecek örgütün faaliyetlerini yürütecek olan
iĢgörenlerin davranıĢlarının ayrıntılı bir biçimde incelenmesini, anlaĢılmasını ve
bunlara uygun karĢı davranıĢ modellerinin geliĢtirilmesini gerekli kılar. Burada,
insanların davranıĢlarını etkileyen faktörlerden birisi olan kiĢiliğin, örgüt ve örgüte
bağlılık için önemi ele alınırken, iĢgören kiĢiliği ve kiĢiliğe bağlı olarak örgüt içi
iliĢkilerin nasıl Ģekillenebileceği üzerinde durulacaktır.
Örgütsel alanda, iĢgörenlerin yönetimin istediği yönde ve seviyede hareket
etmeleri istenir. ĠĢgörenlerin her biri farklı özelliklere sahip olduğuna göre,
yöneticiler için bunu sağlamak gerçekten güçtür. Örgütsel performans ile
iĢgörenlerin yönetimin istediği yönde ve seviyede hareket etmeleri arasında doğrusal
bir iliĢki olduğuna göre bütün iĢgörenlerin aynı davranıĢları göstermesi nasıl
sağlanabilir? ĠĢgörenlerin hepsi farklı özellikler taĢıdığına ve farklı davrandığına göre
bu fark nasıl ortadan kaldırılabilir veya farklılığın boyutları nasıl ortaya çıkarılabilir?
Bunlara benzer sorular araĢtırmacıları ―davranıĢ‖ konusuna çekmiĢtir ve bugüne
kadar yapılan araĢtırmalarla örgütlerde davranıĢı etkileyen birçok faktör ileri
sürülmüĢtür. Bunlar arasında Lewin, davranıĢı ―bireyin kiĢiliği ile bireyin içinde
bulunduğu çevresel faktörlerin bir fonksiyonu‖ olarak formüle etmiĢtir. Bu görüĢ,
Hogan, McCaulley, Organ ve Bateman gibi birçok araĢtırmacı tarafından da
günümüzde kabul görmektedir.158
Durumsallık yaklaĢımı kapsamında, örgütsel performansı etkileyen en önemli
faktörün sosyo-mekanik sistemlerin sosyal yönünü ifade eden ―insan‖ faktörü
olduğunu ileri sürmek artık iddialı bir ifade olarak kabul edilmemektedir.
Bünyesindeki insan gücünü en etkin ve verimli Ģekilde kullanan, ―örgütsel baĢarının‖
anahtarını ele geçirmektedir. Yöneten ve yönetilenler bu baĢarının iki cephesinde yer
almaktadır. Bu iki cephe arasındaki etkileĢim psikolojik bir süreçtir ve bu süreçte
―kiĢilik‖ faktörünü iyi değerlendiren ve kullanan baĢarıya daha yakın olacaktır. Her
157
AyĢe ÖZTÜRK, Hizmet Pazarlaması, Ġkinci Baskı, EskiĢehir, 2000, s.88–89.
Uğur ZEL, ―Yönetimde KiĢilik Kavramının Önemi‖, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon
Kongresi, Ankara, 2001, s.327.
158
53
birey kiĢiliği bakımından birbirinden farklı özellikler taĢır ve değiĢik faaliyetlere
giriĢirken farklı güdülerden etkilenir. Bireyler aynı amaca yönelseler dahi farklı
yolları seçebilirler. Örneğin, aynı bölgede, aynı teknolojiyi kullanarak aynı malı
üreten iki farklı örgütün yöneticilerinin sergiledikleri yönetim (liderlik) tarzı
birbirinden çok farklı olabilir. Aynı konuya bir baĢka örnek de askeri örgütlerden
verilebilir. Aynı görevi paylaĢan, aynı silahlarla eğitim yapan ve benzer
özelliklerdeki askerlerden oluĢan iki ayrı bölükte, bölük komutanlarının görevi
yerine getirmek için seçtikleri yol birbirinden çok farklı olabilmektedir. Bu fark,
değiĢik kiĢilik özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Bir baĢka ifadeyle, bireyin sahip
olduğu kiĢilik tipi, onun algılama ve çevresindekileri yorumlama Ģeklini etkilemekte
ve bunun bir sonucu olarak da değiĢik faaliyetlerinde gösterdiği performans yönü ve
seviyesi değiĢmektedir.159 Bu nedenle, bireyleri güdülemek için kullanılan
motivasyon faktörlerine gösterilen tepki insandan insana farklılıklar göstermektedir.
Bireyler, güdülerin tatmin ediliĢ dereceleri bakımından da farklılıklar gösterirler.
Çünkü her bireyde kiĢiliğin gereği olan hırslar, arzular ve ihtiyaçların Ģiddeti
farklıdır. Örneğin bazı bireyler için para önemlidir ve para ödülü bu bireylerin çok
çalıĢması için yeterli bir motivasyon faktörüdür. Oysa bazı bireyler belirli bir miktar
para ile tatmin olabilir ve parasal ödüller onu daha fazla çalıĢmaya sevk etmez.160
Her bir çalıĢanın/yöneticinin farklı bir kiĢiliğe sahip olduğu ve farklı
motivasyonel unsurlara yönelebileceği yukarıda ifade edilmektedir. KiĢiliklere göre
motivasyonun
artması/azalması
öncelikle
yöneticilerin
çalıĢanların
örgüte
bağlılıklarını sağlamak için önem vermeleri gereken bir konudur. Herkes farklı
kiĢisel özelliklere sahiptir. Fakat bu özellikler tespit edilerek, ortak kiĢisel özellik
platformları belirlenebilir. Böylelikle çalıĢanların kiĢilik özellikleri ile güdülenmeleri
arasındaki iliĢkiler çözülerek örgütsel bağlılık için uygun zemin hazırlanabilir.
1.5.1.2. Bireyin Paradigması
Bireyin paradigması örgütsel bağlılığı etkileyen ve daha çok zihinde oluĢan
ve davranıĢlara yansıyan algılamalardan oluĢan bir sistemdir. Bireyin paradigması,
bireyin değerlerini ifade etmektedir. Bireyin hem güncel hem de iĢ hayatında bu
159
Lynne McCLURE, ―Personality Variables in Management Development Interventions‖, Journal
of Management Development, Vol.12, Iss.3, 1993, s.40.
160
ZEL, a.g.e., s.327.
54
değerler mevcut olup etkilerini göstermektedirler. Bireyin değerleri olaylar veya
nesneler arasında tercih yapmak, değerlendirmek ve/veya eğilim göstermek açısından
önem taĢımaktadır.
Paradigma, genel anlamıyla “ideal bir durum ya da örnek, bir şeye bakış
tarzı; yargılama ölçütü sağlayan her türlü ideal tip ya da model” olarak ifade
edilmektedir.161 Türk Dil Kurumu sözlüğünde ise paradigma “değerler dizisi” olarak
ifade edilmektedir.162
Dökmen, kiĢilerin kendileri ve baĢkaları için anlamlı buldukları eylemler ve
davranıĢların ve bu eylemleri/davranıĢları üreten semaların ―değer‖ olduğunu
belirtmiĢtir. Yardım etme etkinliğini, kendimiz ve baĢkaları için anlamlı bulduğumuz
takdirde, yardım etme davranıĢının ve yardım etme davranıĢını üreten semanın bizim
için bir değer olduğunu belirtmiĢtir.163
Değer kavramı ister bireyle ilgili olsun (kiĢisel değerler), ister herhangi bir
toplumsal grupla ilgili olsun, (aile, sınıf gibi) isterse genel anlamda insanla ilgili
olsun; sürekli değeri belirleyen bir özneyle iliĢkiyi-bağıntıyı içerir. Bir Ģeyin
belirtilen özne için bir değer olduğu söylendiğinde, bu değerin sahip olduğu
özelliklerin söz konusu öznenin gereksinimlerini (bilgi ile ilgili, duygusal, fiziksel,
ya da her ikisi veya hepsiyle ilgili) gideren bir nesne (bir Ģey, bir Ģeyin durumu veya
bir eylem) olduğu anlamına gelir.164
Ġnsanların zihinlerinin nesnelere/olaylara/olgulara belli bir değer atfettiği
düĢünüldüğünde, yapılan bu atfın belirlenmesi için incelemeler yapıldığında bazı
öğeler üzerinde durulması gerektiğini söyleyen Fichter, bu öğelerin; nesnenin özünde
değerli olması, nesnenin sosyal ihtiyaçları karĢılama potansiyeli ve insanların
nesneyi tatmin vermesi ve/veya tatmin verme kapasitesinden dolayı takdir etmesi,
olduğunu belirtmektedir. Yani bir nesneye, birden çok bakıĢ tarzları sonucu farklı
tanımlamalar
161
verilebilir.
Toplumdaki
insanlar
tarafından
değerlendirilen
Ahmet CEVĠZCĠ, Paradigma Felsefe Sözlüğü, BeĢinci Baskı, Engin Yayıncılık, Ġstanbul, 2002,
s.813.
162
Türk Dil Kurumu, EriĢim Adresi: www.tdk.gov.tr, ( 15-04-2008, Saat: 17:55).
163
Üstün DÖKMEN, Evrenle UyumlaĢma Sürecinde Varolmak GeliĢmek UzlaĢmak. On Üçüncü
Basım, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 2004, s. 279.
164
Mihailo MARKOVĠÇ, Hümanizm ve Ahlak Felsefesi, Ġkinci Baskı, Çeviren: Ali ÜNLÜ,
Toplumsal DönüĢüm Yayınları, Ġstanbul, 1998. s.59–60.
55
nesneler/davranıĢlar/olaylar olabileceği gibi, bazı ―değerli‖ nesneler, hem sosyal
değer hem de sosyal değerin ölçütleri olabilir.165
Bireylerin değerleri görecelidir. Bireye özgüdür. Bununla beraber zamana
veya mekâna göre kabul görebilir veya benimsenmeyebilir. Bu açıdan değerler aynı
zamanda duygusal içeriğe sahiptirler. Değer, zihinsel aĢamalardan geçerek oluĢtuğu
gibi, anlık oluĢan bir özelliğe de sahiptirler. Anlık oluĢumlarda duygusallık büyük rol
oynamaktadır. Değerlerin duygu yüküne sahip olması değeri anlamlandırmakla
birlikte değer, bireylerin ve grupların hareketlerini yönlendirmede önemli bir rol
oynamaktadır. Duygular da, mantığın tek baĢına savunmakta/kabullenmekte
zorlandığı yerlerde değerler arasında bağ kurma görevini üstlenirler.166
Yukarıda ifade edildiği gibi bireyin değerler ve duygular dizininin ifadesi
olan paradigması, bireyin örgütteki konumunu etkileyecek bir sistemdir. Bu sistem
bireyin değer önceliklerini oluĢturmaktadır. Değer öncelikleri ise, bireyin örgütsel
yapı içindeki yeri açısından önemli bir yer tutmaktadır.
1.5.1.3. Bireyin Eğitim Düzeyi
Her devirde topluma yeni katılanların eğitilmesi, özellik ve yeteneklerinin
geliĢtirilmesi, toplumsal yapıya uyumlarının sağlanması için yeni bilgilerle
donatılması esas olmuĢtur. Günümüz toplumlarında eğitim büyük ölçüde basit
olmayıp; kiĢilere sadece bazı özellik ve bedeni yetenekleri kazandırmayı hedef
olarak almamakta, yeni nesillere kültürel kalıtımın aktarılmasını, bireylere bazı temel
veya özel bilgileri vererek onların toplumsal yapı içerisinde kendilerine özgü rolleri
gerçekleĢtirmelerinin sağlanmasını da içermektedir.167
Eğitimin amacı davranıĢ değiĢtirmedir. Bu amaç veya sonuçlar kiĢilerarası
iliĢkilerde bilgi, beceri ve yeteneklerin geliĢtirilmesiyle ideale ulaĢtırılır.168 Ayrıca,
insanın ihtiyaçlarını karĢılayabilmesi, çevre ile uyum sağlayabilmesi, hayatını
sürdürebilmesi, onun öğrenmesine bağlıdır. DavranıĢların öğrenme ile elde ediliyor
olması eğitimin önemini daha da artırmaktadır. Öğrenme sürecinin incelenmesi
165
Joseph FITCHER, Sosyoloji Nedir?, Çev. Prof. Dr. Nilgün Çelebi, Anı Yayıncılık, Ankara, 2002,
s.148.
166
Ġsmail DOĞAN, Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık, Üçüncü Basım, Ġstanbul,
2000, s.411-413.
167
Ġlhan ERDOĞAN, ĠĢletmelerde DavranıĢ, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın
No:242, Ġstanbul, 1991, s.115.
168
B. BROCKA, S. BROCKA, Quality Management, Business One Irwin, USA, 1992, s.42.
56
sonucu elde edilen bulgular ıĢığında insan davranıĢının anlaĢılması, önceden tahmin
edilmesi ve gerektiğinde kontrolü mümkün olur. Tüm canlılarda öğrenme kapasitesi
bulunmasına karĢılık üst düzeyli organizma olan ―insan‖da davranıĢların tamamına
yakını ―öğrenilmiĢ davranıĢlardır‖. Warren Bennis, öğrenmenin önemini, etkin
liderlikle iliĢkilendirerek açıklamaktadır.169
Sosyal bir sistem olan eğitim, kiĢilerin yeni bilgiler ve hünerler öğrenmek
yoluyla da toplumun değiĢken Ģartlarına uymasını kolaylaĢtırır.170 Ġnsanoğlu
doğuĢtan ölümüne kadar eğitim süreci içindedir. YaĢamak eğitimle özdeĢtir. Öte
yandan sürekli artan bilgiler, hızla geliĢen teknoloji, durmadan değiĢen toplum ve
çevre, insanın gerek yaĢaması gerekse mesleğini sürdürmesi için eğitimi de zorunlu
kılmaktadır.171 Genelde eğitim üzerinde önemli sonuçlar doğuran ve birbiri ile iliĢkili
olan unsurlar üç ana baĢlık altında toplanabilir172:
1.
Bilgi ve iletiĢim teknolojilerinde yaĢanan geliĢmeler.
2.
KüreselleĢme.
3.
YaĢam boyu eğitim ihtiyacı.
Eğitimin iĢletme yönetimi açısından önemi ise, en az iki yönüyle
vurgulanabilir. Öncelikle, yetenek ve özelliklerin geliĢmesi ile iĢgören iĢ uyumu
arasındaki iliĢkidir. Diğer bir yönü de, toplumlar arasında kültürel aktarmanın baĢlıca
araçlarından olmasından gelir. Uluslararası iĢletme yönetiminde hakim olgu, geliĢmiĢ
ülkelerdeki yönetim tekniklerinin ve araçlarının geliĢmekte olanlara aktarılmasıdır.
Son yıllarda ekonomik hayattaki geliĢmelerin ortaya koyduğu teknolojide,
insan kaynaklarında, örgüt yapılarında ve rekabet edilebilirlikte üstün olma gereği
olarak iĢletmelerde eğitimin önemi daha da artmıĢtır. Weadhersby, iĢletmelerde
169
Warren BENNIS, ―Leadership For Tomorrow‖, Execuative Excellence, Vol.13, Iss.4, April–1996,
s.7.
170
Haydar TAYMAZ, Hizmetiçi Eğitim, Kavramlar, Ġlkeler, Yöntemler, Pegem Yayını, No:3,
Ankara, 1992, s.2.
171
Mukadder BAYDAK, ―Ġngiltere‘deki Hizmetiçi Eğitim Uygulamaları‖, Fırat Üniversitesi, Sosyal
Bilimler Dergisi, Elazığ, 1995–7, s.29.
172
Cemil ULUKAN, ―ĠĢletmecilik Eğitiminin Geleceği: Yeni Öğrenme Ortamları ve Kuramsal
Gereklilikleri‖, 11.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Afyon, Mayıs–2003,
s.593.
57
eğitimin önemini vurgulamak için; ―iĢletmelerin iki yöneticiye ihtiyacı vardır. Birisi,
eğitim konuları ile ilgilenirken diğeri yönetsel iĢler ile ilgilenmelidir‖ demektedir.173
ĠĢletmelerin eğitime önem vermelerinin gerekliliği ile beraber bireylerin sahip
oldukları eğitim düzeyleri de örgüte bağlılıkları hakkında bilgi vermektedir. Yapılan
araĢtırmalarda bireyin eğitim düzeyi örgütsel bağlılığı etkileyen demografik bir etken
olarak değerlendirilmekte ve örgütsel bağlılıkla aralarında güçlü iliĢkiler olduğu
vurgulanmaktadır. Ayrıca iĢgörenlerin eğitim düzeyleri ile örgütsel bağlılıkları
arasında ters yönde bir iliĢkinin bulunduğu ifade edilmektedir. ĠĢgörenlerin eğitim
düzeyleri yükseldikçe örgütsel bağlılıkları azalmaktadır. Bu iliĢkinin nedeni ise, daha
yüksek düzeyde eğitim alanların, örgütün karĢılayamayacağı daha yüksek beklentiler
içerisinde olmaları ve daha fazla iĢ alternatifine sahip olmaları Ģeklinde ifade
edilmektedir.174
1.5.1.4. Bireyin Amaçları
Eren, örgüte çalıĢmak için katılan yönetici ve iĢçilerin, belirli bir takım kiĢisel
amaçlarını gerçekleĢtirmek için iĢbirliğine razı olduklarını (boyun eğdiklerini) ifade
etmektedir. Bu amaçlara örnek olarak mevki sahibi olma, belirli ve devamlı bir
kazanca sahip olma veya iĢte terfi etme gibi durumlar verilebilir. KiĢisel amaçlarına
en uygun ve kısa yoldan ulaĢmak isteyen bireyler, kurumun (örgütün) varlığını
devam ettirmeye yönelik amaçlarıyla uyuĢmayabilirler. Bazı durumlarda ortaya çıkan
bu uyumsuzluklar örgütteki bireylerin kiĢisel amaçları açısından ortaya çıkabilir.
Bireylerin amaçlarına bağlılığında iki yöne dikkat çeken Eren, birinci noktayı amacın
gerçekleĢtiği zaman hoĢnutluk vermesi-tam tersi olduğu zaman hoĢnutsuzluk
vermesi, ikinci noktayı da amaçlara bağlılığın kiĢiye tatmin sağlaması olarak ifade
etmektedir. Eren örgütte amaçlarını gerçekleĢtirmek isteyen iki farklı kiĢiden
bahsetmektedir. Birincisi, hiçbir Ģekilde törpülenmeyecek amaçları veya ihtirasları
olan kiĢiler, diğerleri ise amaçlarına yüzde yüz ulaĢamayacağını bilen ve fedakârlıkta
bulunan (esnek davranan) bireylerdir.175
173
George B. WEADHERSBY, ―Organizational Learning, Leadership, Industrial Management‖,
Management Review, Vol.88, Iss.9, October-1999, s.1.
174
Selen DOĞAN, Selçuk KILIÇ, Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel Güçlendirmenin Yeri
ve Önemi, Erciyes Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, TemmuzAralık 2007, ss.37-61.
175
EREN, a.g.e., 2006, s.40.
58
Drucker‘a göre kurumların ve insanların değerleri olmak zorundadır. Bir
kurumda baĢarılı olabilmek için, kiĢinin kendi değerlerinin kurumun değerleriyle
uyuĢması gerekir. Bu değerler, aynı olmak zorunda değildir, ancak bir arada var
olabilecek kadar yakın olmalıdırlar. Aksi halde kiĢi örgütte mutlu olmayacak ve
sonuçta üretemeyecektir. BaĢka bir deyiĢle, bir örgüt içinde belirli amaçları
gerçekleĢtirmek için bir araya gelmiĢ, farklı değerlere sahip insanlar, bu amaçları
gerçekleĢtirirken kendi değerleri ve öncelikleriyle, kurumun değer ve öncelikleri
uyuĢursa bireyler daha mutlu ve kurumlarıyla daha uyum içinde olacaklardır.176
Örgütler üyelerine yüksek ücret, itibar ve terfi imkânları sağlayarak, kiĢisel
değer isteklerini karĢılayabilirler. Bireyin doyumu amaçların gerçekleĢmesinden çok
kiĢisel ilerlemeye bağlıysa, örgüt amacındaki değiĢiklik doyumlarda bir azalmaya tek
baĢına yol açmayacaktır. Her doyurulan istek ve arzu yenilerinin doğması ile
tazelenecektir. Bununla beraber örgüt kiĢisel arzu ve istekleri de gerçekleĢtirmelidir.
Örneğin, hayatını kazanmak için gelen bir bireye gerekli maddi imkânlar
sağlanmazsa veya tedarikinde gecikmeler olursa bireyin bağlı olduğu gruba/örgüte
bağlılığı azalmaya/kopmaya baĢlayacaktır.177
1.5.2. Örgütsel Faktörler
Örgütsel bağlılık açısından bireylerin düĢünceleri, algılamaları ve davranıĢları
üzerinde etki yapan faktörler daha çok örgütün iç çevresinde gerçekleĢen
olaylardan/uygulamalardan oluĢmaktadır. Bireylerin olduğu gibi örgütlerin de değer
sistemleri, çalıĢanlara nasıl davranmaları/nasıl yönetmeleri gerektiği konusunda
politikaları ve süreçleri mevcuttur. Bu süreçlerde önemli olan amaçlar bütünü,
örgütteki bireylerin bağlı bulundukları örgütü terk etmeyecek Ģekilde hareket
etmelerini sağlamakla beraber örgütü ve örgütün uygulamalarını benimsemelerini
sağlamalıdır. Örgütsel Bağlılığı etkileyen örgütsel faktörlerden öncelikle örgütün
değerleri incelenmelidir.
176
Peter DRUCKER, 21. Yüzyıl Ġçin Yönetim TartıĢmaları, Epsilon Yayınları, Ġkinci Baskı, Çev:
Ġ.BAHÇIVANGĠL, Ġstanbul, 2000.
177
EREN, a.g.e., 2006, s.41-42.
59
1.5.2.1. Örgütün Değerleri
Örgütsel değerler, örgütün temel amaçlarını ve ideallerini yansıtmaktadırlar.
Değerler iĢgörenlerin eylemlerini nitelendirmeye yarayan ölçütlerin kaynağıdırlar.
Değerler bu anlamda normlardan daha geniĢ ve somutturlar.178
Örgütsel kültür, gözle görülmeyen fakat her yerde olan bir kavramdır. Kültür,
toplumun insan unsuru tarafından oluĢturulur. ĠĢ dünyasındaki kuruluĢlarda ise
Ģirketin inanç sistemiyle baĢlar. Bu inançlar tavırlar ve değerlerden oluĢmaktadır.
Yönetim değiĢikliği, krizler gibi önemli hadiseler meydana gelse bile değerler çoğu
zaman değiĢmez. Temel değerlerin kolay değiĢmemesinin sebebi insanların bunları
düĢünmeden fakat kökü uzun zaman önceden kabullenmeye dayanan bir Ģekilde
uygulamalarıdır.179
George England kiĢisel değer sistemleri içinde yer alan değerlerin,
amaçlanmıĢ değerler, edinilmiĢ değerler ve pragmatik (faydacı) değerler olduğunu
ifade etmektedir. AmaçlanmıĢ değerler, sadakat, doğruluk, dürüstlük gibi kültür, aile,
eğitim ve akranlardan gelen değerler olduğunu, edinilmiĢ değerlerinse örgütsel
deneyimden elde edilen değerler olduğunu ifade etmektedir. Örgütte edinilen bu
değerler önemlidir. Çünkü bu değerler örgütte yaĢanırken öğrenilmekte ve örgütteki
baĢarıyı doğrudan etkilemektedir.180
Örgütün değerleri ile çalıĢanların değerlerinin uyuĢmasının örgütsel bağlılığa
etkisi ‗artıĢ‘ yönünde olacaktır. Kendi değerleriyle uyum içinde bir değerler
sisteminin içinde bulunmak örgütteki bireyleri olumlu yönde etkileyecektir.
1.5.2.2. Örgütün ÇalıĢanlara BakıĢ Açısı
ÇalıĢan insanlar etkinliklerini artırmak için örgütlere girerler. Çağımızda
çalıĢmak için girilen örgütler çalıĢanların ikinci aileleridirler. ĠĢletme örgütlerinin
insan hayatı açısından önemi iki aĢamada belirginleĢmektedir. Birincisi; bireyin
örgütün içinde uyku dıĢında kalan zamanının yarısından çoğunu iĢletmedeki veya
dıĢarıdaki insanlarla etkileĢerek geçirmesi yani ―örgüt içinde yaĢanan süre”nin
önemidir. Bu süre çoğu zaman ailesiyle geçirdiği süreden daha fazla olmaktadır.
178
Ġbrahim Ethem BAġARAN, Örgütsel DavranıĢ, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayınları,
Ankara, 1982, s.112.
179
Jack FITZ-ENZ, Büyük KuruluĢlar Ġnsanı Nasıl Değerlendiriyor, Sabah Kitapları, Türkçesi:
Gülden ġEN, Ġstanbul, 1999, s.64.
180
SARGUT, a.g.e., s. 97.
60
Ġkincisi; örgütlerin çalıĢan insanın geliĢmesine yapmıĢ olduğu katkının önem
kazanmasıdır. Ġnsanın geliĢimine küçük yaĢlarda aile ve eğitim örgütlerinin yapmıĢ
oldukları katkılardan sonraki süreç olan örgütün bireye yapmış olduğu katkı büyük
önem arz etmektedir.181
Örgüt çalıĢanlarına yaptıkları bir iĢin ya da sahip oldukları bir tavrın sebebi
sorulduğunda genellikle bu eylemleri yönlendiren değerlere ulaĢılacaktır. Örneğin,
“açık kapı politikası” uygulayan bir Ģirkette kiĢiler gerçekten istedikleri zaman
üstleriyle görüĢebiliyorlarsa, bu ortamda iletiĢimin öneminden ve bir değer olarak
varlığından söz edilebilir. Bir örgütün değerlerle yönetilmesi, örgütsel etkililik
açısından büyük önem taĢır. Çünkü değerler, davranıĢlara açıklık getirir ve rollerin
daha belirgin olmasına yardımcı olur. Değerler, örgüt üyelerinin çalıĢmalarını,
eylemlerini nitelendirmeye ve değerlendirmeye yarayan ölçütlerin kaynağıdır.
Bireylerin tutum ve davranıĢları, büyük ölçüde ahlaki ve dinsel değerlerle örf ve
adetlerin içerdiği değerlerin etkisi altındadır. Örgütün kültürel değerlerinin kaynağı
ise örgütün içinde yer aldığı toplumun örf, adet ve inanç sistemidir. Bu inançlar, iyi,
kötü, doğru ve yanlıĢa iliĢkin değerleri oluĢturur. Örgütün sahip olduğu değer
sistemleri, çalıĢanların örgüte bağlanması, iĢine yönelmesi, üretimin ve yönetimin
nitelikli, etkili ve verimli olmasında önemlidir. Bunların sağlanabilmesi için de ortak
değerlerin çalıĢanlar tarafından algılanması ve bunlara yeterince inanılması
gerekmektedir.182
Ġnsan bir değerdir. Ġnsanın değer olarak en iyi yönetimi için örgütün bilinçli
ve sürekli bir çabaya gereksinimi vardır. Ġnsan değerine bakmanın bir yolu da
örgütlerin insanlar için yaptığı iyi-güzel uygulamaları incelemektir. Bu uygulamalara
ek yardım programları, eğitim ve danıĢmanlık gibi faaliyetleri örnek olarak vermek
yanlıĢ olmayacaktır. Örgütün çalıĢanlarına yapmıĢ olduğu olumlu değiĢiklikler
neticesinde
ortaya
çıkan
geliĢmeler;
öncelikle
anketlere,
sonra
örgüt
içindeki/dıĢındaki kiĢisel iliĢkilere ve son olarak da iĢ performansına yansıyacaktır.
Bu yüzden örgütün çalıĢanlarına değer vermesi, onları önemsemesi çok hayati ve
iĢletmelerin geleceğine yönelik bir konudur.183
181
SARGUT, a.g.e., s. 97.
Süleyman TURAN, Belgin DURCEYLAN, Mehmet ġĠġMAN, ―Üniversite Yöneticilerinin
Benimsedikleri Ġdari Ve Kültürel Değerler‖, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, 13, 2005,
s.181–202.
183
FITZ-ENZ, a.g.e., s.30.
182
61
Porter, örgütlerin çalıĢanlarına uzun dönemde hep o örgütün elemanları
olacak gözüyle bakmalarının faydalı olacağını ifade etmektedir. ÇalıĢanlar daimi
eleman olarak görüldüklerinde, rekabetçi üstünlük sağlayıp sürdürecek ve kaliteyi
artıracak yollar açılmıĢ olacaktır. Yeni iĢçiler titizlikle seçilmeli ve iĢçi sayısına ilave
yapmaktan çok üretkenliği artırmak yolunda çalıĢmalar yapılmalıdır. Örgüt,
çalıĢanlarına yol vermekten kaçınmalı,
onları daimi olarak eğitmeli ve yeni
fonksiyonlara yönlendirmelidir.184
Örgütün çalıĢanlara bakıĢı kendisiyle beraber onları da yükseltmek ve mutlu
etmek yönünde olmalıdır. Sadece iĢletme çıkarlarını düĢünerek, çalıĢanlarını göz ardı
eden iĢletmeler uzun dönemde kalıcılıklarını sürdüremeyebilirler. Bu durumda
çalıĢanlarına katkı sağlayarak onların da örgüte bağlılıklarını gerçekleĢtirmek için
adımlar atmak daha verimli sonuçlar ortaya çıkaracaktır.
1.5.2.3. Örgütün Ġnsan Kaynakları Politikaları
Örgütlerdeki Ġnsan Kaynakları uygulamalarında ilk önce vurgulanan konu 3D
yaklaĢımıdır. Doğru iĢ, Doğru zaman ve Doğru yer 3D‘yi teĢkil etmektedir. Bu
doğruların doğruluğu ve yerine oturması nispetinde insandan en yüksek derecede
verim elde edilecektir. Kaynak olarak insan, iĢletmelerin en değerli varlığıdır. Ġnsan
kaynakları politikaları/yönetimi de bu değerli varlığın en verimli kullanılmasıyla
beraber, gereksinimlerinin de karĢılanmasını öğütlemektedir. Bunun içindir ki insan
kaynakları yönetimi örgüt içerisinde öncelikle kadroların oluĢturulması, personelin
eğitilmesi, geliĢimi, motivasyonu, performans artırımı, sağlık ve güvenlik gibi
konularda çalıĢmalar yapmaktadır. Bu çalıĢmaları yaparken de örgütün bazı ilkelere
bağlı kalması gerekmektedir. Bunlar, Verimlilik Ġlkesi, Ġnsancıl DavranıĢ Ġlkesi,
EĢitlik Ġlkesi, Güvence Ġlkesi, Açıklık Ġlkesi ve Gizlilik Ġlkesidir. Örgüt bu ilkeleri
yerine getirirken iç ve dıĢ müĢteri odaklı olmalı, üst yönetimin desteğiyle tam
katılımı ortak bir zeminde buluĢturmalı ve ―biz‖ anlayıĢını örgüte yerleĢtirmelidir.185
Yapılan araĢtırmalar ĠKY politikalarının sadece ücret politikası veya iĢ analizi
olmadığını göstermektedir. Örgütlerdeki davranıĢsal öğelerin de ĠKY yapılanmasında
önemli olduğu özellikle vurgulanmaktadır. Yapılan bir araĢtırma da çalıĢanların
memnuniyetini etkileyen birçok faktörü göz önüne sermektedir. Gallup‘un yaptığı bir
184
185
Mustafa ÖZEL, Küresel Rekabet, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul, 1994, s.48-49.
Zeyyat SABUNCUOĞLU, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2000, s.2-22.
62
araĢtırmaya göre çalıĢanların iĢ tatmininin yüksek olduğu Ģirketlerde %38 daha
yüksek müĢteri memnuniyeti, %22 daha yüksek verimlilik ve %27 daha yüksek kar
elde edildiği saptanmıĢtır. ABD‘deki bir baĢka araĢtırmada çalıĢanların %97‘si
motivasyonun performanslarına etkisinin çok büyük olduğunu, %92‘si ise
motivasyonun iĢletmeye bağlılıklarını sağlayan anahtar bir faktör olduğunu
belirtmiĢlerdir.186
Ġnsan kaynakları sorumlularının yerinde ve zamanında ‗doğru‘ karar vermesi,
örgütsel açıdan getirileri yüksek seviyelerde çalıĢan/yönetici/müĢteri memnuniyetini
ortaya çıkaracaktır. ĠKY politikalarının benimsenmesi sonucunda, iĢinin baĢında olan
herkesin o iĢi ona uygun gören örgüte bağlılığının artmasını sağlayacaktır. Bu sadece
‗iĢe yerleĢtirme‘ konusu için bir örnektir. Diğer insan kaynakları uygulamaları da bu
Ģekilde düĢünülebilir.
1.5.2.4. Örgütün Yönetim Tarzı
Yöneticilerin örgütlerde uyguladıkları yönetim biçimi örgütsel bağlılığı
etkileyen bir faktördür. Örgütün yönetimini elinde tutan bireylerin misyonu;
düĢüncelerini ortaya koyarak bu doğrultuda uygulamaya geçmek, astlarına yeni
felsefesini anlatıp geliĢtirmek ve bunu iĢletmenin tamamına yaymaktır. Her yöneticin
çalıĢanlarına karĢı tutum ve davranıĢları farklı olabilir fakat yukarıdaki amaçlara
ulaĢabilmek
ve
gerçekleĢtirmelidir.
186
etkin
olabilmek
için
yönetici
aĢağıdaki
davranıĢları
187
1.
Bir misyon ve amaç oluĢturmak,
2.
Uygulamadaki hedeflere odaklanan faaliyetleri sürdürmek.
3.
Güvenilirlik ve dürüstlüğü en üst düzeye çıkarmaya çalıĢmak.
4.
Risk almaya istekli olmak
5.
Kararlı olmak.
6.
Yetenekli bir takım oluĢturmak.
7.
KonuĢma, dinleme ve öğrenme özelliklerini geliĢtirmek.
Figen TAHĠROĞLU, DüĢünceden Sonuca Ġnsan Kaynakları, Hayat Yayınları, Ġstanbul, 2002,
s.252.
187
J.Wagner ZINOBER, R. Laurnince RICHARD, ―Your Leadership Report Card-How do You Stock
Up?‖, Lau Practice Management, Vol:22, Iss: 7, 19, s.35.
63
8.
Ġnsanlarla doğrudan iliĢki kurmak.
9.
Hedeflere meydan okumak.
10.
Liderliği sevmek ve yaĢamak.
BaĢarılı takımlarda ve organizasyonlarda insanlar büyüme ve geliĢmeye yol
açacak Ģekilde paylaĢımcı olurlar. Yöneticiler iĢletmeleri için büyümeyi amaç olarak
seçtiklerinde astlarını
geliĢtirmek ve onları yeniliklerden haberdar etmek
zorundadırlar.188 Yöneticilerin temel endiĢesi; insanların gerçek düĢüncelerini
cesaretle söyleyebilecekleri bir atmosfer yaratmaktır. Ġzleyicilerin öncelikli
düĢünceleri ise; gerçek düĢüncelerini yöneticilerine söyleyebilecekleri atmosferin
yaratılmasıdır.189 ÇalıĢanların iliĢkilerini, beklentilerini anlamak ve bunlara cevap
verebilmek için tek bir formül söz konusu değildir. Bu konuda yöneticilere aĢağıdaki
tavsiyeler önerilmektedir.190
1.
Daha etkili haberleĢme.
2.
BaĢarısızlık ile ilgilenmenin doğru yolunu bulmak.
3.
Problemli personel ile ilgilenmek ve onları anlamak.
4.
EleĢtiriden pozitif yönde yararlanmak.
5.
Dürüstlük.
6.
Ġyimserlik.
7.
Sonuç alabilirlik.
8.
Gergin olduklarında hoĢa gitmeyen veya negatif düĢüncelerini söylemekten sakınmak.
188
9.
DavranıĢ veya performans açısından insanları objektif olarak ayırmak.
10.
Verilen sözleri tutmak.
11.
Ödüllendirmeyi sıkça kullanmak.
Low TICE, ―Leader as Mentor‖, Execuative Excellence, Vol:13, Iss:4, April 1996, s. 19.
Lra CHALEFF, ―Effective Followership‖, Execuative Excellence, Vol:13, Iss:4, April–1996, s.16.
190
Ted POLLACK, ―A Personal File of Stimulating Ideas, Little-Known Facts and Daily Problem
Solvers‖, Supervision, Vol:57, Iss:6, Jun -1996, s.25; Warren Bennis, a.g.e., s.4; Stephen Covey, "7
Methods of Influence", Incentive, Vol.170, Iss.10,1996, s.22.
189
64
Liderlerin etkinliği; grubun mutluluğu konusunda üstleneceği sorumluluğa
bağlıdır.191 Bu nedenle etkin liderlerin kararlarının çoğunu danıĢarak aldıkları ifade
edilmektedir. Çünkü etkin liderler aynı zamanda kararların çoğunun temsilcisi
konumundadırlar ve karar verirken konsensüs sağlamak zorundadırlar. Bunun temel
nedeni; kararların pahalı olması ve zaman almasıdır.192 Bundan dolayı iyi
yöneticilerin hedef ve fikirlerini astlarına dikte ettirmek yerine onlarla paylaĢtıkları;
ancak kötü yöneticilerin astlarıyla sınırlı haberleĢtikleri, kendi hedeflerini Ģirketin
hedefleriyle
genellikle
uyumlaĢtıramadıkları
bilinmektedir.193
Bu
hususları
sağlayabilmek için liderler karizmatiklik, sakinlik ve analitiklik, güvenilirlik,
iĢbirlikçilik, birleĢtiricilik, hayal ve vizyon sahibi olmak gibi özelliklere de sahip
olmalıdırlar.194
1.5.3. Örgüt DıĢı Faktörler
Günümüzde örgütler sadece kendi içlerinde meydana gelen uygulamalara
bağlı
değiĢimlerle
karĢılaĢmamaktadırlar.
Örgütün
bulunduğu
toplumun
değerlerinden, devletin yasaları, krizler ve sendikalara varıncaya kadar olan sosyalpolitik-ekonomik
durumlar
örgütsel
bağlılığı
etkileyen
dıĢ
faktörleri
oluĢturmaktadırlar. Bütün örgütler iç çevreleriyle irtibat halinde oldukları gibi, dıĢ
çevresiyle de iletiĢim ve etkileĢim içinde olmak durumundadırlar. Birçok faktörden
oluĢan örgütün dıĢ çevresi içinde belki de en önemlisi, örgütün bulunduğu toplumun
değerlerine bağlı olarak, çalıĢanların, örgütü yönetenlerin ve/veya örgütü
denetleyenlerin sahip oldukları değerlerin toplumdan topluma veya kültürden kültüre
değiĢim göstermesidir. Aynı toplum içinde farklı değerlere sahip bireylerin olmasını
birçok etkenle açıklayabildiğimiz gibi, farklı toplumların değer sistemlerinin farklı
olduğunu açıklamak daha kolay olacaktır. Literatürde bu konuda örgütsel bağlamda
191
Oran HARARI, ―Quotations Firm Chairman Powell: A Leadership Primer‖, Management
Review, Vol:85,No:12,Dec., l996, s.34.
192
Bob LEWIS, ―Good Leaders Tackle Different Situations With Playbook Full of Actions‖,
InfoWorld, Vol:18,No:47, Now -l996, s.94.
193
Ray HOLLEY, ―Looking for Mr Good War‖, Computer Roseller News, Iss: 686, Jun- 1996,
s.216.
194
H. WILSON, ―The Compasses of Strategic Leadership‖, Strategy and Leadership, Vol:24, Iss:4;
Jul/Aug1996, s.27; Dianne, Molvig, ―Envisioning Leadership‖, Credit Union Management, Vol:19,
Iss:4, April-1996, s.16.
65
en geniĢ kapsamlı toplumların kültürel değerler boyutu çalıĢmaları Hofstede
tarafından yapılmıĢtır.
1.5.3.1. Bireylerin YetiĢtiği Toplumun Kültürel Değerleri
Sürekli devinim halindeki dünyada kültürlerin de değiĢime uğraması ve
topluluklara göre farklılaĢması, doğanın gereğidir. Toplumların kültürlerinin farklı
boyutlarla, daha anlaĢılır hale getirildikleri Ģimdiye kadar yapılmıĢ olan çalıĢmalarla
ortaya konmuĢtur.195 Kültürlerin toplulukları farklı davranıĢ biçimlerine yönelttikleri,
farklı kültürlerde yaĢayan insanların benzer konulara aynı koĢullar altında farklı
tepkiler verdikleri gerçeği de aĢikârdır. Bu noktada yönetim tarzları ve çalıĢmamızın
öncelikli ilgi alanı olan giriĢimcilerin davranıĢ parametreleri de değiĢik kültürel
boyutların oluĢturduğu farklılaĢmalar çerçevesinde hayat bulacaklardır.196 Bu
gerçekten yola çıkılınca açıklanması gereken kültürel boyutlar; Hofstede‘in
karĢılaĢtırmalı kültür çalıĢmasında ele aldığı güç mesafesi, belirsizlikten kaçınma,
erillik-diĢillik ve bireycilik-toplumsalcılık boyutları197 ile Sargut‘un çalıĢmasında
bunlara ek olarak belirttiği denetim noktası198 boyutudur.
1. Güç Mesafesi: Bu boyut; bir topluluğun bireyleri ve örgütlerinde gücün
eĢit olmayan bir biçimde dağılımı ile ilgilidir.199 Gücün toplumun üyeleri arasında
neden olduğu mesafe o toplumun değerleri ölçüsünde gerçekleĢmekte ve güç
düzeyinde mevcut olan farklılıklar zamanla benimsenmektedir. Toplumlara göre;
yaĢ, eğitim, makam ve aile gibi faktörlerin bireylere güç verdiği bilinmektedir. Güç
dengesinin dağılımı da toplumdan topluma değiĢmektedir. Bazı toplumlarda ve
kültürlerde
az
gücü
olan
insanlar,
gücün
eĢit
olarak
dağıtılmadığını
kabullenmiĢlerdir. Yani, toplumdaki bireyler arasındaki güç mesafesi fazladır. Böyle
bir toplumda üst makamlarda bulunanlar haklı olmak için doğruyu bilmek zorunda
değillerdir. Haklılıkları sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır.200 AnlaĢılacağı
üzere
195
güç
mesafesinin
kavramsallaĢtırılması
toplumlardaki
eĢitsizliklerin
Selahattin ATĠK, ―Kültürün GiriĢimciliğe Etkileri‖, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı:3,
Ankara 2002, s.43.
196
Nejat BASIM, ―Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi Kültürel Boyutları Bağlamında Asker
Yöneticiler Üzerine Görgül Bir AraĢtırma‖, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi, Sayı: 2, Ankara 2000,
s. 33
197
Geert HOFSTEDE, Culture’s Consequences: International Differences in Work Related
Values, Newburg Park Sage Publications, 1984, s.110.
198
SARGUT, a.g.e, s. 171.
199
HOFSTEDE, a.g.e., s.65.
200
66
değerlendirilmesi ile ilgilidir. Bu noktada önemli olan eĢitsizliklerin toplum
tarafından nasıl algılandığı ve algılamanın sebep olacağı tepkidir. Bir topluluk gücün
sebep olduğu mesafeyi azaltmaya çalıĢıyorsa; düĢük güç mesafesinin olduğu kültürü
yansıtmaktadır ya da topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi artırmaya çalıĢıyorsa
yüksek güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır, denilebilir.201 Öne
çıkardıkları değerlere göre düĢük güç mesafeli kültürler ile yüksek güç mesafeli
kültürlerin karĢılaĢtırılması Tablo 2.1.‘de belirtilmiĢtir.
Tablo 2. 1. Güç Mesafesinin Kültürlere Göre Öne Çıkardığı BaĢlıca Değerler
DüĢük Güç Mesafesi
Yüksek Güç Mesafesi
Toplumun eĢitsizlik seviyesi düĢüktür.
Güçlülerin ayrıcalıkları belirgindir.
Ġnsanların bağımlılık seviyeleri eĢittir.
Güçsüzler güçlülere bağımlıdır.
Güç kullanmak yasaldır.
Doğruyu ve yanlıĢı güçlü olan belirler.
Güçlüler ile güçsüzler uyum halindedir. Güçlüler ile güçsüzler çatıĢma
halindedir.
Güçsüzler iĢbirliği yaparlar.
Güçsüzler düĢük seviyede iĢbirliği
yaparlar.
Çocuklara aile bireyi gibi davranılır.
Çocuklara itaat öğretilir.
Ayrıcalıklar ön plana çıkarılmaz.
Ayrıcalıklar sürekli vurgulanır.
Kaynak: HOFSTEDE, a.g.e., s.60.
2. Belirsizlikten Kaçınma: Belirsizlikten kaçınma boyutu; toplumların,
bilginin yetersiz olduğu, açık olmadığı veya hiç olmadığı, değiĢimin hızının ve
boyutunun öngörülemediği durumlardan duydukları tedirginlik düzeyi ile ilgilidir.
Ġnsanların belirsizlik içeren ortamlarda, uyum sorunları yaĢadıkları bilinmektedir.
Çevresel uyarıların yoğun olduğu ve bilgi yükünün hızla arttığı ortamlar bu duruma
örnek verilebilir. Bireyler böyle ortamlarda etkin olabilmek için farklılaĢabilirler. Bir
toplumun üyelerinin belirsizlikten kaçınma eğilimleri yüksek ise; yaĢamlarını
garantiye almak için biçimsel ve yazılı kuralları artırma, farklı düĢüncelere karĢı
çıkma ve kesin doğruları arama faaliyetlerini gerçekleĢtirmeleri kaçınılmazdır.202
Belirsizlik toleransı
yüksek olanlar
enformasyona eğilimlidirler,
ipuçlarını
yorumlamaya çalıĢırlar ve enformasyon iletme becerileri yüksektir. Böyleleri, diğer
201
A. Kadir VAROĞLU, Nejat BASIM ve Yavuz ERCĠL, ―Bilimsel AraĢtırma Yöntemine Farklı Bir
BakıĢ: Analitik DüĢünce – BütünleĢik DüĢünce Modellemeleri ile Belirsizlikten Kaçınma ve Güç
Mesafesi AraĢtırması‖, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, NevĢehir 2000, ss.421- 441
202
BASIM, a.g.e., s. 35
67
insanlara karĢı da duyarlıdırlar. Ayrıca belirsizlikten kaçınma eğilimi yüksek olan
insanların duygusallık seviyeleri, stres seviyeleri yüksek iken süper egoları zayıftır.
Belirsizlikten kaçınma seviyelerine göre toplumların öne çıkardıkları değerler Tablo
2.2.‘de gösterilmiĢtir.
Tablo 2. 2. Belirsizlikten Kaçınmanın Kültürlere Göre Öne Çıkardığı Değerler
DüĢük Belirsizlikten Kaçınma
Yüksek Belirsizlikten Kaçınma
Belirsizlikten kaçınılamaz.
Belirsizlik tehlikelidir ve azaltılması
gerekir.
Duygular gizlenmemelidir.
Duygular gizlenmelidir.
KarmaĢık durumlarda rahat olunup, KarmaĢık durumlar önlenmeli ve
risk alınmalıdır.
riskten kaçınılmalıdır.
Kurallar esnek olmalıdır.
Kurallar katı olmalıdır.
Farklı olanlara karĢı merak vardır.
Farklı olan tehlikeye sebep olur.
Bireyler tartıĢmaya
dönüktür.
ve
öğrenmeye Bireyler düzene ve doğrulara dönüktür.
Kurallar gerektikleri kadar vardır.
Kurallar gerekmeseler de vardır.
Dakiklik ve titizlik öğrenilmelidir.
Dakiklik ve titizlik insanın doğasında
vardır.
Tembellik
yapmaktan
olunmamalıdır.
rahatsız Devamlı meĢguliyet durumu vardır.
Birden fazla doğru olabilir.
Doğru bir tanedir.
Gençlere yönelik tutum olumludur.
Gençlere yönelik tutum olumsuzdur.
Törensel davranıĢlar azdır.
Törensel davranıĢlar çoktur.
Kaynak: HOFSTEDE, a.g.e., s.142.
3. Erillik – DiĢillik: Topluma yansıyan egemen değerlerden yola çıkarak, bir
kültürün erkek mi yoksa diĢi mi olduğunu saptamak mümkündür. Hofstede‘e göre,
bir toplumda atılganlık ve materyalist değerler öne çıkıyorlarsa, insana verilen önem
arka planda ise bu topluma erkek kültür hakimdir.203 DiĢi kültürün göstergeleriyse,
insana verilen önem ve yaĢamın genel niteliğini ön planda tutmak biçiminde ortaya
çıkmaktadır. Toplumlarda genellikle diĢilikle iliĢkilendirilen kavramlar, Ģefkatli,
nazik, merhametli, sadık, sevgi dolu, anlayıĢlı, duyarlı olmak gibi değerleri içerir.
Geleneksel erkek değerleri ise, saldırganlık, yükselme tutkusu, dediğim dedik tavır,
203
Geert HOFSTEDE, Motivation, Leadership and Organizations: Do American Theories Apply
Abroad?, Organizational Dynamics, USA, 1980, s.142.
68
yarıĢmacılık, bağımsızlık, kendine güvenmek, baskıcı tavır takınmak benzeri
değerlerdir.204
Bir kültürün erillik ve diĢillik boyutu ile ilgili olarak öz güven ve alçak
gönüllülük özellikleri değerlendirilmektedir. Erkek kültürlerin insanlarının öz güven
duyguları egemen unsur iken diĢi kültürlerin insanlarında alçak gönüllülük egemen
unsurdur. Öz güvenin yüksekliği nedeniyle erkek kültürlerin insanları daha gerçekçi
olmaktadırlar. Erkek kültürlerde çalıĢmak için yaĢamak ilkesi temel felsefe olduğu
halde diĢi kültürlerin temel felsefesi ise yaĢamak için çalıĢmaktır. Erkek değerlerinin
hâkim olduğu toplumlarda çocuklar; hırslı, atak, çalıĢmaktan hoĢlanan ve rekabetçi
olacak Ģekilde yetiĢtirilmektedirler.205 Sargut‘un araĢtırmasında kullandığı ve
toplumun erillik – diĢillik boyutunu ifade eden değerler Tablo 2.3‘de gösterilmiĢtir.
Tablo 2. 3. Bireylerin DavranıĢlarını Etkileyen Eril ve DiĢil Değerler
Eril Kültür
DiĢil Kültür
Saldırgan
ġefkat
Yükselme tutkusu
Merhamet
Dediğim dedik
Nazik
Atletik
Çocuklara karĢı sevgi dolu
YarıĢmacı
Sadık
Egemen
BaĢkalarına karĢı duyarlı
Baskıcı
Halden anlar
Kendine güvenli
Sevgi dolu
Bağımsız
AnlayıĢlı
Tavır koyucu
Sıcak
Kaynak: SARGUT, a.g.e., s.179.
4. Toplumsalcılık – Bireycilik: Toplumsalcılık (kolektivizm) sıkı toplumsal
çerçeveleri ifade eder. Ġnsanlar kendi grupları ile diğerlerini ayrı tutarlar. Ġçinde
etkinlik gösterilen gruplar diğerlerinden farklılaĢtırılır. Bu gruplar üyelerini kollar,
karĢılık olarak da sadakat beklerler. Belirlenimcilik (determinizm) toplumsalcılık
kültüründe etkilidir. Grubun idaresinin üyelerin inanç ve davranıĢlarını belirlemesi
beklenir. Bu tip kültür, üyelerini dıĢsal-toplumsal baskıyla denetler. Bu denetimde
204
205
ATĠK, a.g.e., s.44.
69
temel rolü utanma duygusu oynar. Bireycilik de; insanların kendi ihtiyaçlarına mı
yoksa grubun ihtiyaçlarına mı önem verdiği ile ilgilidir. Bireyci kültürlerde denetim
ise bireyin içsel baskısıyla sağlanır. Bundan dolayı bireyci kültürlere suç kültürü de
denir. Bireycilik eğilimi yüksek olan insanlar; kendilerinin bağlı oldukları gruptan
daha önemli olduklarını düĢünürler. Bireyciliğin etkin olduğu toplumlarda insanlar
bağımsızdırlar ve kendi ayakları üzerinde durmaya çalıĢırlar. Toplulukçuluğun etkin
olduğu toplumlarda ise insanlar; kendilerinden önce bağlı oldukları grubu düĢünürler
ve de kendilerini tanıtırken önce bağlı oldukları grubu ifade ederler. Yine toplulukçu
kültürlerde üyeler; gruba ahenkli bir uyumu ve yüzlerini kurtarmayı amaçlarlar.
Toplulukçu davranıĢ kültürlerinde insanlar utandırıldıklarında yüzlerini yitirirler.
BaĢkalarının yüzüne bakamazlar. Bu nedenle yüzün kurtarılması önemli ölçüde
enerji ve çaba gerektirir. Bireyci kültürlerde ise öz saygı ön plandadır. Bu konudaki
araĢtırmalar, güç mesafesi ile ortaklaĢa davranıĢ kültürü arasında ters orantı olduğunu
fakat güç mesafesi ile bireyci davranıĢ arasında doğru orantı olduğunu öne
sürmektedirler.206 Toplulukçu kültürler ile bireyci kültürler arasındaki farklar Tablo
2.4.‘de belirtilmektedir.
Tanımlamaları
Kendilerini
Toplulukçu Kültür
Bireyci Kültür
Diğerleri ile iç bağımlı
Gruba dayalı olmayan ve bağımsız
Aynı kaynakları kullanan
Çözümleme birimini grup olarak kabul
Çözümleme birimi olarak grubu kabul
eden
eden
Amaçlar iç grubun amaçları ile ortak
Amaçlar iç grubun amaçlarından farklı
Toplumsal
nedenlerini
Toplumsal davranıĢın nedenlerini tavırlar,
normlar, görevler ve sorumluluklar
kiĢisel ihtiyaçlar, algılanan haklar ve
olarak kabul eden
sözleĢmeler olarak kabul eden
Tavırlar
Yapısı
KarĢı
ĠliĢki-Akılcılık
Normlara
Amaçların
Bireylerin
Tablo 2. 4. Toplulukçu Kültür Ġle Bireyci Kültür Arasındaki Farklar
KoĢulsuz
davranıĢın
iliĢkili
üzerine
yoğunlaĢmak yarar sağlamasa dahi
iliĢkileri ve baĢkalarının ihtiyaçlarını
öncelikli sayan
Kaynak: SARGUT, a.g.e., s.188.
206
olma
Akılcılık üzerine yoğunlaĢmak
Maliyet/Yarar oranını önde tutan
70
5. Denetim Noktası: Denetim noktası da, belirsizlikle baĢ edebilme gibi
belirsizlikle alakalıdır. Bilindiği üzere, belirsizliğe toleransı az olan insanlar değiĢime
direnirken, toleransı yüksek olanlar değiĢime daha kolay uyum sağlamaktadırlar.
Denetim noktası da bulunduğu yere göre değiĢime gösterilen tepkiyi belirlemektedir.
Eğer birey özdenetimini gerçekleĢtirip yazgısına egemen olduğu inancındaysa,
değiĢime olumlu tepki verecektir.
Denetim noktasına göre insanlar ikiye ayrılmaktadır: Ġçseller ve dıĢsallar.
Ġçseller kendi yazgılarını denetleyebilecekleri inancındadırlar. Yönü ne olursa olsun,
çevreden aldıkları tepkilere, kendi davranıĢlarının neden olduğuna inanırlar. Ödül
kazanmıĢlarsa, ödülü kendi beceri ve davranıĢlarının sonucu olarak görürler. Ceza
almaları halinde sebebini yine kendilerinde ararlar ve yanlıĢlarını düzeltmeye
çalıĢırlar. Oysa dıĢsallar baĢarı ve baĢarısızlıklarıyla kendi davranıĢları arasında iliĢki
kurmazlar. BaĢarıyı torpile, baĢarısızlığı da çevresel faktörlere bağlarlar. DıĢsallar
çalıĢmak veya sorumluluk üstlenmek için inisiyatif kullanmazlar. ÇalıĢmaları veya
sorumluluk almaları ancak dıĢarıdan yönlendirilme ile mümkün olur. 207
DıĢsallığın hâkim olduğu kültürlerde insanlar sıkı denetim olmadan
çalıĢtırılamazlar. Bu tip örgütlerde, yöneticiler, iĢe yönelmeli ve denetim
mekanizmalarını yoğun iĢleyecek Ģekilde dizayn etmelidirler. Ġçsellerin hâkim
olduğu kültürlerde insanlar zaten özdenetim mekanizmalarını çalıĢtırdıkları ve
iĢleriyle ilgili bilgiyi elde etmek için kendiliklerinden çaba gösterdikleri için,
yöneticilerin insan iliĢkilerine yönelik tutum göstermeleri, kültürün yerleĢmesi ve
verimlilik sağlanması açısından etkili olacaktır.
Hofstede ve Sargut‘un ifade ettikleri kültürel değerler boyutları arasındaki
iliĢkiye bağlı olarak örgütsel bağlılığın değiĢim göstermesi mümkün olabilir. DiĢil
kültürde yetiĢen bir bireyin, eril kültür değerlerini benimsemiĢ bir iĢletmeye bağlılığı
düĢük seviyelerde olabilir. Çünkü diĢil değerlere sahip olan bireyin beklentileri söz
konusu örgütte gerçekleĢmeyebilir. Belirsizlikten kaçınan bir bireyin, sürekli
belirsizlik ortamında olan bir örgüte bağlı çalıĢanlar arasında beklentilerini
gerçekleĢtirmesi/mutlu olması zor olabilir. Bu gibi nedenlerden dolayı örgütsel
bağlılığı sağlamak açısından örgütler, çalıĢanlarının hangi toplumun kültürel
207
71
değerlerini benimsedikleri ve/veya hangi toplumun kültürel özelliklerinin bireylerine
ne/neler verdiği konularında çalıĢmalar yapmalıdırlar.
1.5.3.2. Toplumun ĠĢletmelere BakıĢı
Toplumun belirlediği yazılı ve yazısız kuralları, toplumsal değer yargılarını
dıĢlayan bir örgütün varlığını sürdürmesi mümkün olamaz. Toplumun zararını
gözeten (toplumun zararlı olarak algıladığı) uygulamalar baĢarıyı getirmez.
Günümüzde tüketiciler bilinçlenmekte ve çeĢitli alanlarda örgütlenmektedirler. Bu
örgütler iĢletmeler için bazen yönlendirici bazen de kural koyucudurlar. Örgütün bu
denli etkili olan bir çevreyi (toplumu) kesinlikle göz ardı etmemesi gerekmektedir.
Çünkü örgütün toplum tarafından nasıl algılandığı hem toplum hem de örgüt
açısından önemlidir.208
Günümüzde örgütler günlük yaĢamımızda daha önce olduğundan çok daha
önemli rol oynamaktadırlar. Örgütler bireylerin bu dünyadaki geliĢimlerini belirleyen
etkilere sahiptirler. Bu gün hastanelerden tutun devletin bireyler için yaptığı eğitim,
sağlık ve yasal iĢlemlerin birçoğu örgütler sayesinde gerçekleĢmektedir. Toplum
çevresini gözlemlediği anda örgütlerin/iĢletmelerin bireylerin birçok ihtiyacını
giderdiklerini fark edeceklerdir. Telefon etmekten, su ihtiyacının karĢılanmasına,
doğum hizmetinden eğitim ve güvenlik hizmetine kadar birçok toplumsal görev
çeĢitli örgütler tarafından gerçekleĢtirilmektedir. Bu nedenledir ki örgütler toplum
tarafından faydalı görülebilir. Fakat bunun tam zıddı da mümkündür. Örgütlerin
(özellikle kamu örgütlerinin) genelde elimizdekilerin alınmasında veya etki
edilemeyecek uzmanlarla denetim gerçekleĢtirildiğindeki gibi durumlarda insanlar
örgütleri negatif tepkilerle karĢılayabilirler. Örneğin, toplumun bireyleri bazı
görevleri yerine getirmekle yükümlüdürler, vergi vermek, savaĢa katılmak, yasalara
uymak gibi. Aksi takdirde cezalarla karĢılaĢılabilmektedir. Demek ki toplumsal güç
kaynakları olan örgütler toplum tarafından hem olumlu hem de olumsuz
algılanabilmektedirler.209
Toplumun iĢletmelere bakıĢı bir süre sonra çalıĢanlarına da yansıyabilir.
Toplumun benimsediği/benimsemediği bir iĢletmenin çalıĢanlarının düĢünceleri de
topluma bağlı olarak değiĢim gösterebilir. Bu yüzden iĢletme, çalıĢanlarının örgüte
208
209
Ali AKDEMĠR, ĠĢletme Bilimine GiriĢ, Ġkinci Baskı, Türkiye, 1996, s.52-53.
Anthony GIDDENS, Sosyoloji, Ġkinci Baskı, Ayraç Yayınevi, Ankara, 2005, s.344-345.
72
bağlılığını sağlamak amacıyla, faaliyet gösterdiği veya hizmet sunduğu toplumun
iĢletme hakkındaki olumlu/olumsuz düĢüncelerini araĢtırmalı ve analiz ederek çözüm
üretmelidir.
1.5.3.3. Sendikaların Uygulamaları
Örgüt çalıĢanlarının düĢüncelerini temsil ettiği kabul edilen sendikalar
örgütsel bağlılığı olumlu/olumsuz etkileyebilecek bir potansiyele sahiptirler.
Sendikalar,
çalıĢanların
mekanizmalar
olarak
haklarını
kabul
savunamadıkları
edilmektedir.
durumda
Sabuncuoğlu,
devreye
giren
―sendikaların
karakteristikleri ile sendika taktiklerine‖ dikkat çekmektedir. Sendikalar, toplumsal
ve ekonomik yönden zayıf olan iĢçi kitlesinin güçlü sermaye karĢısında ezilmesinin
önlenmesi ve emekle sermaye arasında denge kurmayı amaçlamaktadırlar. Ayrıca
iĢçileri, çeĢitli iĢkolları içinde birleĢtirmek ve tek bir amaç etrafında toplamak
hedeflerindendir. ĠĢçilerin adil bir ücret politikasına sahip olmaları ve insanca yaĢam
imkânlarına kavuĢmaları için yapılması gerekenlere dikkat çekmek ve ortaya çıkan
sorunları çözümlemek genel sendika amaçlarındandır. ĠĢçiler kendi haklarının
gözetilmesi konusunda iĢverenlerine ve devlete karĢı bağımlı olmadan serbestçe
sendika kurma hakkına sahiptirler. ĠĢçilerin eğitimi ve bilinçlendirilmesi neticesinde
iĢçilerin verimliliğinin sağlanması sendika görevlerindendir. Örgüt sendikalarla her
konuda uyuĢmayabilir. Bu durumlarda grev veya lokavt gibi uygulamalar ortaya
çıkabilir. Sendikalar ve örgütler toplu görüĢme kuralları çerçevesinde yapılan
anlaĢmalarla çalıĢma hayatını devam ettirirler veya farklı çözümlere baĢvururlar. Bu
süreçler örgüt çalıĢanlarının örgütü negatif veya pozitif değerlendirmeleri açısından
önem arz etmektedir.210
1.5.3.4. Diğer Faktörler
ĠĢletme ile ilgili tüm olgu ve kavramlar gibi örgütsel bağlılığın bir özelliği de
örgüt dıĢı faktörlerden etkilenmesidir. Genellikle çalıĢanlar kendi iĢ koĢullarını
çevresel koĢullarla karĢılaĢtırırlar ve iĢ koĢullarının çevresel koĢullardan daha iyi
olduğu düĢüncesine ulaĢtıklarında kendilerini daha iyi hissederler. Endüstriyel
psikoloji alanında, ―dıĢsal değiĢkenlerle iĢ‘teki mutluluk arasındaki iliĢkiyi
belirlemeye yönelik‖ çalıĢmalarda üç çeĢit bağlantı saptanmıĢtır211:
210
SABUNCUOĞLU, 2000, a.g.e., s.243-259.
K. T. LION, S. D. RONALD, G. BRUNK, ―Non-Work Factor On Job Satisfaction Revisited‖,
Human Relations, Vol.43, Number:1, 1990, s.77.
211
73
1.
Adaptasyon.
2.
Dağılma.
3.
Bölünme.
Adaptasyon yaklaĢımı, günlük yaĢamlarında mutlu olamayan kiĢilerin iĢ
yerinde de mutlu olamayacaklarına iliĢkin varsayım geliĢtirmiĢtir. Dağılma yaklaĢımı
da, günlük yaĢamla ilgili bir dıĢsal değiĢkenden duyulan memnuniyetin diğer
faktörlerde de mutluluğa yol açacağını ileri sürmektedir. Bölünme yaklaĢımı ise,
biraz adaptasyon biraz da dağılma yaklaĢımlarının insanların hayatında oynadığı rolü
ele almaktadır.
ÇalıĢanların örgütsel bağlılıklarını etkileyen dıĢ çevrenin belirlenebilmesi,
öncelikle o iĢletmenin açık bir Ģekilde tanımlanmasına ve sınırlarının çizilmesine
bağlıdır. ĠĢletmelerin pek çok çeĢidi, farklı büyüklükleri ve seviyeleri bulunduğu
gibi, aynı Ģekilde çeĢitli türde, büyüklükte ve seviyede çevre bulunmaktadır.
Dolayısıyla dıĢ çevrenin çeĢitli Ģekillerde sınıflandırıldığı görülmektedir. Ancak
genel olarak; sosyo-kültürel çevre, ekonomik çevre, hukuki çevre, politik çevre,
teknolojik çevre ve tabii çevreden söz edilebilir. ĠĢletmenin dıĢsal çevresinde yer alan
ve örgütsel bağlılığı etkileyen örgüt dıĢı faktörleri aĢağıdaki Ģekilde sınıflandırmak
mümkündür212:
1. Ekonomik faktörler
1.1. Ekonomik kriz ve iĢsizlik.
1.2. KüreselleĢme ve rekabet,
1.3. Dünya ekonomisindeki yapısal değiĢmeler.
2. Devletin değiĢen rolü
2.1. Yasal düzenlemeler.
2.2. Politik düzenlemeler.
3. Teknolojik faktörler
3.1. Teknolojik geliĢmeler.
212
Abdulkadir ġENKAL, Sendikasız Endüstri ĠliĢkileri, Kamu-ĠĢ Sendikası Yayını, Ankara, 1999,
s.48–69.
74
3.2. Yeni teknolojiler.
Mathis ve Jackson ise örgütsel bağlılığı etkileyen dıĢsal faktörleri Ģu Ģekilde
sıralamaktadır213:
1.
Alternatif iĢ imkânları.
2.
Ekonomik hayattaki değiĢmeler ve mevsimlik dalgalanmalar.
3.
Teknolojik yenilikler.
4.
Kıdem tazminatının miktarı.
5.
Piyasa değiĢmeleri.
6.
BaĢka mesleklerin toplumda daha cazip hale gelmesi ve çalıĢanların bu
mesleklere yönelme eğilimleri.
7.
GeliĢmekte olan ülkelerde tarım ve sanayi kesimi arasındaki gidiĢgeliĢler.
8.
Otomasyon ve mekanikleĢme nedeniyle baĢka iĢlere uyum kolaylığı.
Ekin bu faktörlerin dıĢında Ģu üç değiĢkene daha dikkat çekmektedir214:
1.
Uluslararası siyasi ve ekonomik iĢbirliğinin büyümesi.
2.
Çokuluslu Ģirketlerin geliĢmesi.
3.
Uluslararası çalıĢma örgütünün etkisiyle endüstri iliĢkileri sistemlerinin
ortak bir modele doğru yönelme eğiliminin hızlanması.
Örgütsel bağlılığı etkileyen dıĢsal faktörlerden birisi de, emek seyyaliyetidir.
ÇalıĢanların bulundukları Ģehri, kasabayı veya iĢyerini değiĢtirmesi; iĢyerinde terfi
etmesi ve/veya yurtdıĢına gitmesi gibi nedenlerle bulundukları yerde durgun ve sabit
olmaması yani devamlı hareket halinde olmasına ―emek seyyaliyeti‖ denilmektedir.
Örgütsel bağlılığa etki eden emek seyyaliyetine iliĢkin faktörler Ģunlardır215:
213
1.
BaĢka müesseselerde münhal kadroların varlığı.
2.
Modern sanayideki aĢırı ihtisaslaĢma.
R. MATHIS, J. JACKSON, Personel Human Resources Management, West Publishing
Company, New York, 1991, s.91.
214
Nusret EKĠN, Endüstri ĠliĢkileri, BeĢinci Baskı, Ġstanbul, 1989, s.62.
215
Sabahaddin ZAĠM, ÇalıĢma Ekonomisi, Ġstanbul Üniversitesi Ġktisat Fakültesi, Ġstanbul, 1975,
s.35–40.
75
3.
ĠĢletmelerin insan kaynağı açısından iç ve dıĢ kaynak arasındaki
tercihleri.
4.
ĠĢletmelerin eleman alımındaki tercihleri.
5.
ĠĢletmelerin birbirlerinin çalıĢanlarını ayartmamak veya kullanmamak
hususunda aralarında yaptıkları anlaĢmalar.
6.
ÇalıĢanlar için diğer iĢletmelerdeki istihdam Ģartlarını öğrenmenin
zorluğu.
76
ĠKĠNCĠ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL YAPI KAVRAMI VE ÖRGÜTSEL YAPIYI BELĠRLEYEN
UNSURLAR
Örgütsel bağlılık ile örgütsel yapı arasında doğrudan bir iliĢki bulunmaktadır.
Örgütsel yapı ve örgütsel yapıyı belirleyen unsurlar, aynı zamanda örgüt
çalıĢanlarının örgüte olan bağlılıklarına yönelik uygulamaları da içermektedirler.
Örgütsel yapı kavramı örgütün amaç, misyon ve vizyonuyla beraber, ideal
organizasyon ilkelerini de içermektedir. Ayrıca örgüt kültürü, örgütlenme tarzı ve
anlayıĢı, örgütün yönetim tarzı ve teknoloji örgüt yapısını belirleyen unsurlar
arasında incelenmektedir. Bu bağlamda ikinci bölümde, örgütsel bağlılık üzerinde
etkisi olan örgütsel yapı ve örgütsel yapıyı belirleyen unsurlar üzerinde durulacaktır.
2.1. Örgütsel Yapı Kavramı
Yapı kavramı, çok çeĢitli Ģekillerde tanımlanmakla birlikte, genel anlamda
herhangi bir örgütte birbirleriyle ilgili bölümler ve kiĢiler arasındaki resmi iĢ
iliĢkisini belirtir. Çok kısa bir tanımla yapı, bir örgütün anatomisidir. Bu anlamda bir
iĢletmenin yapısı, görev ve sorumlulukların belirlenmesi, bunlar arasındaki davranıĢ
bağlantılarının kurulması demektir. O halde iĢletmenin yapısı, onu yaĢatan güçlerin
(haberleĢme, bilgi, kurallar, iliĢkiler, uygulamalar, vb.) dayanacağı iskelettir.216
Nitekim yapı sözcüğü, Latince yapan, inĢa eden anlamına gelen ―structor‖
kelimesinden gelmiĢ olup, Robert sözlüğünde ―genellikle sürekli ve bir bütün
özelliklere sahip karmaĢık bir sistemin unsurlarının ahenkli bir biçimde
yerleĢtirilmesini ve ayarlanmasını kapsayan, bir iĢletme yapısının incelenmesinden
doğmaktadır. Genel anlamda ise ―her hangi bir sistemde geçerli iliĢki ve organların
tümü‖ veya ―ĠĢletmenin çeĢitli fonksiyonlarını gerçekleĢtiren türlü organlar
arasındaki
düzenleme‖
olarak
tanımlanmaktadır.
Bu
anlamda
iĢletmenin
sorumlulukların belirtisi ve sorumlular arasındaki davranıĢların bağlantısıdır. ġu
halde iĢletmenin yapısı, onu yaĢatan güçlerin (haberleĢme, bilgi, kurallar, iliĢkiler,
uygulamalar v.b.) dayanacağı iskelettir. Bu güçlerin etkin bir biçimde kullanılmasını
mümkün kılan, insan unsurunun yerleĢtirilmesi; kullanılması ve belirli bir hiyerarĢik
216
ÖDEV SĠTESĠ, http://www.odevsitesi.com, ―Strateji ve Örgütsel Yapı‖, ( 03.08.2007).
77
düzen ile fonksiyonel bir düĢünce sistemi içinde ilerleyiĢlerinde bir yapı kurularak
uygulanmalıdır.217
Mal ve hizmetleri verimli bir biçimde üretmek amacıyla kurulmuĢ olan, temel
olarak bir insan grubundan oluĢan iĢletme; personelin verimi ve tatmini yanında iĢ
hayatlarının sonucu olan karĢılıklı iliĢkiler sisteminin fonksiyonudur. ĠĢletmenin
sorumlularının en önemli sorunu, iĢletme içinde bu karĢılıklı bağımlılık ve iĢbirliği
iliĢkilerinin düzenlenmesidir. Bu düzenlemenin etkin ve verimli olabilmesi için ise
örgütün yapısının incelenmesi gerekmektedir. ġüphesiz bu yapı, iĢletmenin iĢlerinin
gerçekleĢtirilmesi ve faaliyetlerinin gruplandırılması amacıyla yapılır. Ancak bu iĢ ve
faaliyetler dolayısıyla yapı da iĢletmenin amaçlarına göre farklı biçimlerde
düzenlenebilir. Hatta geliĢen piyasa koĢulları nedeniyle iĢletmenin amaçlarının derin
ve süratli değiĢmelere elveriĢli olması, buna paralel olarak iĢletmenin yapısının da
esnek olmasını gerektirir.
Ancak bu esneklik belli bir dereceyi geçmemelidir, zira çok gevĢek olursa
düzensizlik, anarĢi yaratır. Çok sıkı olduğu halde ise; baĢka bir takım zorluklar
yanında bürokrasiye sürükler. En ilkelinden, en geliĢmiĢine kadar bütün iĢletmelerin
bir yapıya gereksinmesi vardır. Gerçekten bir iĢletmenin organizasyonunun ilk
aĢaması yapısının ortaya konulması, yani yerleĢtirilmesi gereken kiĢilerin
düzenlemesidir. Basit bir örgütte, örneğin; iki kiĢinin çalıĢtığı bir benzin
istasyonunda, kimin müĢterilere benzin vereceği, kimin lastik tamir edeceği, kimin
muhasebe kayıtları, v.b. ile ilgileneceğinin belirtilmesi gerekir. Böylesine iki kiĢiden
oluĢan
bir
yapıda
görevlerin
dağılımı
güç
olmayacak,
iliĢkiler
kolayca
düzenlenebilecektir. Aksine çok sayıda insanı bünyesinde toplayan bir örgütte ise
sorunun çözümü çok daha güç olacaktır. Bununla birlikte, bir yapının kurulması
gereklidir, aksi halde birçok kiĢi aynı iĢi yaparken, kaçınılmaz özellikteki bazı iĢlerin
hiç yapılmaması tehlikesi doğacaktır. Bir iĢletmenin ilk kuruluĢunda, büyüklüğüne,
çalıĢmalarının kapsamına, dağıtım kanallarına, geleceğe iliĢkin geniĢleme projelerine
en uygun organizasyon yapısı seçilerek düzenlenmelidir. Yöneticinin baĢarıya
ulaĢmasında en önemli husus, yönettiği örgütü tanıması ve yapısını bilmesidir. ġu
halde yapı, insan unsurunun kullanılmasının yarattığı koĢullara uyabilmek için,
yöneticiler yönünden dikkatli ve sürekli bir gözlem gerektiren bir konu olmalıdır.
217
ÜLGEN, a.g.e., s.5–11.
78
Buna ek olarak yönetici yanında, örgütte çalıĢan herkesin neyi, niçin yaptıklarını,
örgütün ana gayelerinin elde edilmesindeki rolünün ve yerinin önemini bilmesi
bakımından, organizasyon yapısının kurulması büyük öneme haizdir. ĠĢletme
büyüdükçe ve çalıĢma koĢulları değiĢtikçe organizasyon yapısı, belirli aralıklarla
yapılacak araĢtırmalar sonucunda günün gereklerine uygun duruma getirilmelidir.
Her halde bu evrim ve değiĢimin sonucu mevcut koĢullara uyabilecek en uygun yapı
kurulmalıdır. Nitekim XX. Yüzyılın baĢından beri iĢletmelerin büyümeleri ve
dolayısıyla yönetim fonksiyonun geliĢmesi, insan unsuruna günden güne daha çok
önem verilmesi, yapısal düzen ile ilgili incelemeleri gerekli kılmıĢ ve bu hızlı
geliĢmelerin sonucunda iĢletmelerin organizasyon yapılarında gerekli değiĢiklikleri
yapmak bir zorunluluk haline gelmiĢtir.218
Örgütlerin yenilikçi niteliklerinin geliĢtirilmesinde örgütsel yapı büyük önem
taĢır. Örgütün kendisini daha yenilikçi hale getirebilmesi için örgütsel yapıda bir
takım
düzenlemelere
gitmesi
gerekir.
Örgüt
yenilikler
doğrultusunda
bu
düzenlemelere giderken iç koĢullarının özelliklerini ve dıĢ çevre faktörlerini de göz
önüne almalıdır. Amansız bir rekabetin yaĢandığı günümüzde içinde bulunduğu
ortamı da hesaba katarak örgüt kendisi için en ideal olabilecek örgütsel yapıyı
belirleyip bu rekabetten baĢarıyla çıkma çabasında olacaktır. Ancak hızla değiĢen
çevre koĢulları karĢısında uzun bir süre aynı yönetim yaklaĢımında ısrar etmesi yapı
ile çevre arasında uyumsuzluk meydana getirecektir. Nitekim yenilikler de sonu
gelen bir çalıĢma olmayıp, sürekli devam eden bir süreç olduğundan dolayı örgütün
kendisi için en iyi olabilecek yapı ve süreçleri sürekli araĢtırması ve geliĢtirmesi
gerekecektir.219
Örgüt yapısı, bütün faaliyetler için, zemin oluĢturur. Bu zeminin uygun ve
elveriĢli olması örgüt baĢarısını artırırken, aksi durumda onun yaĢamını tehdit eder.
Örgüt çevresinin özellikleri, örgütün çevreye bağımlılık derecesi, strateji, teknoloji,
örgütün yaĢı ve büyüklüğü yapıyı Ģekillendiren güçlerdir. Örgüt yapısının seçiminde
bu güçler ayrıntısıyla incelenmeden karar verilemez. Diğer taraftan, çoğu kez, örgüt
içi dinamikler ve mevcut kadro, örgüt yapısının kurulmasında önemli bir rol
oynayabilir. Hızlı değiĢen ve karmaĢık bir çevrenin belirsizliği, organik bir örgütü
218
ÜLGEN, a.g.e., s.5–11.
Tony MORDEN; “Innovation: People and Implementation”, Management Decision, Vol. 27, No.
3, 1989, s.258.
219
79
zorunlu kılarken; farklı bölüm veya takımların oluĢmasına, bunlar arasında
koordinasyona, değiĢime uyuma ve dolayısıyla esnekliğe neden olur. Tersi durumda
ise, yani durgun ve nispeten belirli çevrelerde, mekanik ve bürokratik örgütler daha
baĢarılı olacaktır. Durgun bir çevrede organik bir örgüt kaygan bir zemin oluĢturur ve
çalıĢanlar arasında güven kaybına sebep olurken, değiĢken bir çevrede mekanik bir
örgüt katı ve değiĢmez bir sonuç doğurur ve çevreyle stratejik bir açıklık oluĢur.220
Gerçekte, çevre faktörleri ve örgütle çevre arasındaki bağımlılık öncelikle
stratejik amaçları etkiler. Ancak stratejik amaçlar, yönetimin öncelikleri ve değerleri
tarafından da etkileneceği için, stratejinin yapı üzerinde önemli bir güç olduğu tekrar
vurgulanmalıdır. Diğer taraftan, örgütün yaĢı ve büyüklüğü ile yapı arasında da karĢılıklı bir iliĢki vardır. Ġlk kuruluĢ safhasında giriĢimci bir yapı, satıĢları arttıkça
fonksiyonel yapıya dönüĢür ve mekanik bürokratik özellikler göstermeye baĢlar.
Daha sonraki safhalarda, çeĢitlendirme yapan örgüt çok bölümlü hale gelir. Çevresi
karmaĢıklaĢtıkça matris yapılar önem kazanmaya baĢlar. Ayrıca, yöneticilerin
değerlerinin ve mevcut kadronun yapıyı etkileyeceği hatırlatılmalıdır. Bu gerçekler
ıĢığında örgütsel yapının oluĢum süreci ana hatlarıyla Ģu aĢamaları kapsamaktadır221:
1.
BaĢarılacak amaçların saptanması (hedefler),
2.
BaĢarılması gerekli iĢlerin belirlenmesi (iĢlevler),
3.
Fiziksel olanakların değerlendirilmesi,
4.
ĠĢlevlerin, fiziksel olanakların ve insani kaynaklarının örgütsel bir yapı
içinde gruplandırılması (iĢlevlendirme ve bölümlere ayırma),
5.
Belli bir iĢi yapma yükümlülüğünün (sorumluluk) ve bu iĢi yapmak için
gerekli kararları verme ve harekete geçme hakkının (yetki) saptanması,
6.
ĠĢin baĢarılıp baĢarılmadığının belirlenmesi (hesap verme).
Örgütleme sürecinin temel amacı, örgütsel baĢarı için gerekli öğeleri etkili ve
verimli bir biçimde uyuĢum içinde bir araya getirmektir. Örgütleme sürecinin
iĢletmeye beklenen yararı sağlayabilmesi ve diğer yönetim iĢlevlerine sağlam bir
220
DĠNÇER, a.g.e., s.312.
Halil CAN, Doğan TUNCER, Doğan YaĢar AYHAN, Genel ĠĢletmecilik Bilgileri, Siyasal
Kitabevi, 8. Baskı, Ankara, 2001, s.127.
221
80
zemin hazırlanabilmesi için belli ilkelere uyulması gerekir. Bu ilkelerin bazıları
aĢağıda kısaca açıklanmaktadır222:
1. Amaç Birliği Ġlkesi: Bir bütün olarak örgüt ve örgütün her düzeyi
iĢgörenlerin iĢlerini kolaylaĢtıracak Ģekilde açık-seçik bir Ģekilde belirlenmiĢ
amaçlara sahip olmalıdır.223 Örgüt yapısının planlanmasında ilk adım amaç ve
etkinliklerin tespit edilmesidir. Amaç ve etkinliklerin daha önce planlama yolu ile
saptanması gerekmektedir.224 Buna karĢılık çalıĢmak üzere iĢletmelere giren
bireylerin de birden çok amaçlan vardır ve bunlar diğer bireylerinki ile veya örgüt
amaçları ile uyuĢmayabilir. Örgütsel yapının iĢlerliği açısından ideal olan, bireyin
kendi amaçlarını baĢarmada örgüt amacına hizmet etmenin aracı olacağını
düĢünmesini sağlamaktır. Böyle düĢünen bireylerin, bireysel gizli güçlerini örgüt
amacına hizmet edecek biçimde kullanacakları varsayılabilir. Bu nedenle ideal bir
örgütsel yapının oluĢumu için, öncelikle birey-örgüt bütünleĢmesinin sağlanması
gerekmektedir.225
2. Emir - Komuta Birliği Ġlkesi: Her astın doğrudan ve yalnızca bir üstten
emir almasını ifade etmektedir. Birden fazla üstten emir verildiği takdirde ast hangi
emri yerine getireceği konusunda kararsız kalabilir. Bu durum kargaĢaya ve ayrıca
yetki çatıĢmasına yol açar.
3. ĠĢbölümü ve UzmanlaĢma Ġlkesi: Her personelin bilgi, yetenek ve
deneyimlerine göre en fazla katkı yapabileceği bir iĢe yerleĢtirilmesini içerir.
Böylece her çalıĢan, her iĢte değil; en iyi yapabileceği bir iĢte uzmanlaĢarak
bölümlenmeye gidilmelidir.226 Örgütün, ―iĢ bölümü yapılarak, bir otorite ve
sorumluluk hiyerarĢisi içinde ortak ve açık bir amacın gerçekleĢtirilmesi için bir grup
insanın
faaliyetlerinin
taĢımaktadır.
222
ussal eĢgüdümü‖
olması
açısından bu
ilke önem
227
Erol EREN, Genel ĠĢletme, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Anadolu Üniversitesi Basımevi,
EskiĢehir, 2003, s.207–223.
223
Mehmet YAZICI, Örgütlenme Ġlkeleri, ĠTYO-Sadrettin Tosbi Yayın ve Yardım Vakfı, Ġstanbul,
1978, s.80.
224
William, H. NEWMAN, Yönetim, Sevk ve Ġdare, Çeviri, Çeviren: Kenan SÜRGÜT, Doğan
Basımevi, Ankara,1979, s.312.
225
BAYSAL ve TEKARSLAN, a.g.e., s.188-208.
226
EREN, a.g.e., 2003, s.207–223.
227
David EVANS, Meim MISM, Supervisory Management Principles and Practise, Third Edition,
Cassel Educational Ltd. London, United Kingdom, 1992, s.6.
81
4. HiyerarĢik Yapı Ġlkesi: Örgütte üstten asta doğru zincirleme yetki sistemi
dikkate alınmalıdır. Emirler basamaklar sırasına göre, yukarıdan aĢağıya doğru
inmelidir. Benzer uygulama aĢağıdan yukarıya iletiĢimde de geçerlidir. Örgütleme ile
sonucu kestirilebilen bir hedefe ulaĢmak için gereken iĢler, yöneltilebilir parçalara
bölünür ve bunlar eĢgüdümlenir. Örgütleme iyi yapıldığında ne yapılacağı kimin
yapacağı açıklığa kavuĢur; kaynaklar hedeflere odaklanır; iĢgörenler arasında iletiĢim
ağı kurulur.228
5. Basit ve AnlaĢılırlık Ġlkesi: Yönetim sürecinin planlamadan sonra gelen
alt süreci örgütlemedir. Örgütleme; örgütün üretim planlanın uygulanması için insan
kaynağının ve öteki tüm kaynakların tümleĢtirilip örgütsel amaçlara yöneltilmesidir.
Yapısal ve süreçsel yönetim kuramlarına göre bir örgütü örgütlemek için üretimin
hedefleri saptanmalı; her örgüt uzmanı olduğu ürünü üretmeli; görevler birbirine
eĢgüdümlenmeli; etkili bir yönetim için yetki göçerimi yapılmalı; her iĢgören
görevinden ötürü üstüne sorumlu olmalıdır.229
6. Yetki ve Sorumluluk Denkliği Ġlkesi: Bir personel sahip olduğu yetki
kadar sorumluluğa sahip olmalıdır. ĠĢgörenlerin sahip olmadığı bir yetkinin
sonuçlarından sorumlu tutulmaları doğal karĢılanamaz.
7. Yetki Devri Ġlkesi: Örgütte, gerekli bir ölçüde olması gereken yetki devri
ilkesi örgütün iĢleyiĢiyle ilgili en temel kavramlardan birisidir. Yetki devri en kısa
ifadeyle ―karar verme hakkı‖ demektir. Fakat yetki devri konusunda sürekli
vurgulanan bir konu, üstün astına yetkisini devir edebileceği fakat sorumluluğunu
devir edemeyeceği Ģeklindedir. Yetki devri ilkesine doğru uyulduğu takdirde etkin
bir organizasyon yapısı elde edilecektir.230
8. Ayrıklık Ġlkesi: Üst yönetim basamaklarında çalıĢan yöneticiler sık sık
rahatsız edilmemelidir. Orta ve alt basamak yöneticileri kararları almalı ancak karar
almaya yetkili olmadıkları konularda veya olağan dıĢı konularda karar verme
sözkonusu olduğu durumlarda üste gitmelidir.231
228
John, R. SCHERMERHOM, Management for Productivity, New York: John Willey, 1989, s.27.
Ġbrahim Ethem BAġARAN, Yönetim, Feryal Matbaası, Ankara, 2000, s.225.
230
Tamer KOÇEL, ĠĢletme Yöneticiliği, Onbirinci Basım, Arıkan Yayınları, Ġstanbul, 2007, s.162.
231
ÖZALP, a.g.e., s.92.
229
82
9. Yönetim Birliği Ġlkesi: ĠĢletmelerin, önceden belirlenen amaçlarına
ulaĢabilmeleri için baĢvurabilecekleri pek çok yol bulunmaktadır. ĠĢletmeler bu
yollardan en uygun olanları belirleyerek onlarla ilgili olarak geleceğe dönük planlar
yaparlar. Bu planların uygulanması sırasında ortaya çıkabilecek sorunların nasıl
anlaĢılacağı ve ne Ģekilde çözümleneceğine dair önceden bazı ilke kararları alırlar.
Bu ilke kararlarına ―politika‖ denir. Planlar ve politikalar ile güdülen amaçlar
iĢletmeyi önceden kararlaĢtırılmıĢ yönlere doğru yöneltmelidir.232
10. Kontrol Alanı Ġlkesi: Kontrol alanı, basit bir ifadeyle bir çobanın etkili
bir biçimde güdeceği koyun sayısını belirtir. Bir yönetici etkili olmak istiyorsa emri
altında kaç kiĢi çalıĢtırmalıdır? Astların sayısı çoğaldıkça amirin gözetim ve
eĢgüdümü zorlaĢacaktır. Bu sayıyı belirli bir oranda tutmak ilkenin katı bir biçimde
uygulanması demektir. Çünkü ast sayısı duruma ve zamana göre farklılık
gösterecektir. Üst yöneticinin yeteneği ve gözetim altında tutacağı astların özellikleri
de bu sayıyı belirlemede etkili olabilecek değiĢkenlerdendir.233
2.2. Örgütsel Yapıyı Belirleyen Unsurlar
Örgütsel yapı birden fazla faktörün bir araya gelmesiyle oluĢan bir
oluĢumdur. Örgütsel yapıyı baĢlıca dört unsur belirlemektedir. Bu unsurlar; örgütün
örgütlenme tarzı ve anlayışı, örgütün yönetim tarzı, örgüt kültürü ve örgütün
kullandığı teknoloji/teknolojiyi nasıl kullandığıdır.
2.2.1. Örgütlenme Tarzı ve AnlayıĢı
Örgütün baĢarısı ile yapı arasındaki sıkı bağımlılık göz önüne alınırsa
stratejilerini uygun bir yapıyla uygulamaya koyan iĢletmelerin daha etkili olacağını
söylemek mümkündür. Bu nedenle genel hatlarıyla temel örgüt yapılarını ele almak
faydalı
olacaktır.
büyümesi/küçülmesi,
Örgüt
rekabet
yapıları,
yöneticilerin
çevresinin
kararları,
yoğunlaĢması
ve
iĢletmenin
müĢterilerin
artması/azalması durumlarına ve daha birçok faktöre göre çeĢitlenmektedir.
232
Osman YOZGAT, ĠĢletme Yönetimi, 8. Baskı, Marmara Üniversitesi Nihad Sayar Vakfı Yayını,
233
Halil CAN, Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara, 1991, s.122.
83
2.2.1.1. Yalın Örgüt Yapısı
Peters ve Waterman'a göre kusursuz Ģirketler biçimsel yalınlığa yani, günlük
yaĢamın karmaĢıklığı karĢısında belirli bir yaklaĢım olanağı yaratan ve herkesin
anlayabileceği bir temeli oluĢturan oldukça yerleĢik, değiĢmeyen bir biçime sahip
olmalıdır.234 Yalın örgüt, gereksiz aĢamaların ortadan kaldırıldığı, geriye kalanların
devamlı bir akıĢ düzenine konduğu ve söz konusu etkinlikle ilgili iĢgücünün çapraz
fonksiyonlu
takımlar
biçiminde
yeniden
organize
edilerek
iĢletmenin
geliĢebileceğinin öngörüldüğü felsefeye dayanmaktadır.235 Bu tür örgüt yapısının
temelinde ―kaosu düzen ile dengeleyen‖ bir özellik yer almaktadır. 236 Literatürde
yalın organizasyon (lean organization), sıfır hiyerarĢi ve küçültme gibi kavramlarla
doğrudan iliĢkilidir. Yalınlık felsefesinde iĢi yapan ile karar veren mekanizmanın
mümkün olabildiğince birbirlerine yakın olmaları hedeflenmektedir. Böylelikle tüm
gecikmeler ve değer oluĢturmayan süreçler ortadan kalkacak ve etkin bir
organizasyon meydana gelecektir.237
2.2.1.2. Bürokratik Örgüt Yapısı
Zaman içinde iĢletmeler büyüdükçe fonksiyon, proses ve kadro olarak daha
karmaĢık bir yapıya dönüĢürler. Bu tür yapıların kontrolü, iyi tanımlanmıĢ
prosedürler ve bunları uygulamak için titizlikle uyulması gereken kuralları gerektirir.
Yeni kural ve prosedürler ise bunların uygulanmasını denetleyen daha fazla kontrol
elemanı gerektirir. Buna göre büyüme ve karmaĢıklaĢma iĢletmenin yapısının
bürokratik bir modele dönüĢmesine yol açar. Bürokratik organizasyonların
doğmasına yol açan iĢletmecilik gerekleri, düĢey organizasyonların bir uzantısı
Ģeklindedir. DüĢey organizasyonlarda iĢler belirli fonksiyonların ve proseslerin
gerçekleĢtirilmesi amacı ile yaratılır. Bürokratik organizasyonlarda iĢler ve ek
yönetim kademeleri, belirli proseslerin ve politikaların koordinasyon sorumluluğunu
yüklenmek için yaratılır. Çoklu yönetim kademeleri ve kapsamlı prosedür ve
politikalar ile karakterize edilen bürokratik organizasyonlar genel olarak pazardaki
234
Thomas J. PETERS, Robert H. WATERMAN, Mükemmeli ArayıĢ, Çev. Selami SARGUT, Altın
Kitaplar Yayını, Ġstanbul, 1995, s.420–422.
235
James WOMACK, Daniel JONES, ―From Lean Production to Lean Enterprise‖, Harward
Business Review, Vol.16, Iss.6, 1994, s.283–295.
236
R. A. JENNER, ―Dissipative Enterprices, Chaos and Principles of Lean Organizations‖, Omega,
Vol.26, Iss.2, June 1998, s.185–192.
237
KOÇEL, a.g.e., 2007, s. 330.
84
hızlı değiĢimlere çabuk ve esnek reaksiyon gösteremezler. Bu nedenle pazar
koĢullarına hızlı ve esnek cevap verme bir yaĢam sorunu olduğunda örgütler
yapılarını değiĢtirmek durumunda kalırlar.238 Bürokratik örgüt yapıları mekanik ve
profesyonel bürokrasiler olmak üzere iki Ģekilde oluĢmaktadır.
Kamu kurumları, otomobil üreten iĢletmeler, bankalar, büyük alıĢveriĢ
merkezleri gibi örgütler mekanik yapılara örnektir. Bu tür yapının kilit kavramı
standartlaĢma ve biçimselleĢmedir. Faaliyetler rutin bir Ģekilde yürütülür ve kontrol
standartlaĢtırılmıĢtır. Stratejik çalıĢmalar tepe yöneticileri tarafından yapılır. Bu
sebeple, karar alma süreci yukarıdan aĢağıya doğrudur. Kararlar genellikle
rasyoneldir. Alınan stratejik kararların uygulanması orta ve alt kademe tarafından
yapılır. Tepe yönetimi enerjisinin ve zamanının çoğunu verimliliğin artırılması,
maliyetlerin düĢürülmesi, örgütsel çatıĢmaların çözümü gibi konulara harcar. Çevre
basit ve nispeten durgundur veya öyle kabul edilir. Teknik sistem uzmanlık
gerektirir, kütle üretim yapılır. Örgütler olgunluk safhasındadır ve büyük bir ölçeğe
sahiptir. AĢırı standartlaĢma ve resmiyet, tekrar eden ve rutin iĢlerin görülmesinde
büyük bir etkinlik ve verimlilik sağlar. Ancak, aynı özellikler yeni fikirlerin ve
bireysel inisiyatiflerin de önüne geçer. Büyüklük ölçek ekonomisini getirir. Ancak,
haberleĢme kanallarının uzunluğu kararların gecikmesine veya yeterli bilginin
gelmemesine sebep olur. Orta ve alt kademe birimlerindeki personel arasında
dayanıĢma yüksektir. Strateji geliĢtiren ile uygulayanlar birbirinden ayrı olduğu için
ciddi bir Ģekilde anlama ve koordinasyon sorunları çıkar. FarklılaĢan alt birimler
arasında çatıĢma ve ortak amaçlardan uzaklaĢma eğilimi yüksektir. Plânlarda
değiĢiklik yapmak uzun zaman alır. Uygulamada karĢılaĢılan durumlara uygun
stratejiler geliĢtirilemez.239
Bazı
kuruluĢlar
üretim
süreçleri
ve
çıktıların
yerine
becerilerin
standardizasyonuna yönelmektedirler. Bu da mekanik bürokrasilerden oldukça farklı
bürokratik yapıların ortaya çıkmasını sağlamaktadır. Burada profesyonelleĢtirme
eğilimi yapılaĢmaya hâkimdir. Eğitimli
profesyonellerin ve uzmanlaĢmıĢ
çalıĢanların performansına bağımlı olarak çalıĢan üniversite ve hastane gibi
kuruluĢlar önemli bir ölçüde gücü yalnızca profesyonellere değil, onları yetiĢtiren ve
denetleyen kuruluĢlara da devretmiĢ durumdadır. Yapı oldukça merkezkaç
238
239
Kutlu MERĠH, Örgütlerde Yapı ve Strateji EtkileĢimi, http://www.merih.net, (17.08.2007).
DĠNÇER, a.g.e., s.314.
85
Ģeklindedir ve kararlara iliĢkin güç hiyerarĢinin tabanına ve çalıĢan profesyonellere
dağılmıĢ durumdadır. Profesyonel bürokrasilerde uzman profesyonellerin bağımsız
çalıĢma eğilimi nedeni ile iĢlevsel birimlerin ölçekleri oldukça geniĢ olabilir. ÇalıĢma
genelde
standartları
örgüt
dıĢında
profesyonel
kuruluĢlar
tarafından
oluĢturulduğundan burada tekno-yapı fazla geliĢmemiĢ durumdadır. Değerli
hizmetler veren ve pahalı çalıĢan profesyonellerin çalıĢmasını kolaylaĢtırmak için
destek kadrosu da oldukça geniĢlemiĢ durumdadır.240
2.2.1.3. Mekanik Örgüt Yapısı
Mekanik yapılar, sanayi devriminin ve kütle üretiminin oluĢturduğu iĢletme
yapılarıdır. Burada basit yapıların aksine örgütsel yapı, fonksiyonel ayrıĢım ve emirkumanda iliĢkileri olarak iyi tanımlanmıĢ ve karmaĢık bir görünüm verir. Mekanik
yapılarda
örgütsel
bulunmaktadır.
Bu
yapıyı
formalize
tekno-yapı,
ve
standardize
standardizasyon
eden
eğilimi
bir
tekno-yapı
sonucunda
örgüt
performansının kendisine olan bağımlılığı nedeni ile geniĢlemiĢ bir informal güç
kazanmaktadır.241 Burns ve Stalker'e göre mekanik örgütlerin genel özellikleri
Ģunlardır:242
1.
Fonksiyonel görevlerin uzmanlaĢması.
2.
Her bir fonksiyonel role iliĢtirilen teknik yöntemlerin, hak ve
yükümlülüklerin kesin olarak tanımlanması.
3.
Hak, yükümlülük ve yöntemlerin fonksiyonel bir sorumluluk içine
sokulması.
4.
Kontrol, iletiĢim ve otoritenin hiyerarĢik yapıda olması.
5.
Üst ve astlar arasında dikey etkileĢimin varlığı.
6.
ĠĢlemlerin ve çalıĢma davranıĢının, üstlerin yayınladıkları yönerge ve
kararlara göre yönetilmesi.
7.
Üyeliğin bir koĢulu olarak üstlere itaat ve iĢletmeye sadakatta ısrar
edilmesi.
240
242
Tom BURNS ve G. M. STALKER, The Management of Innovation, Tavistock Public, London,
1971, s. 119–121.
241
86
8.
Her bireyin kendi faaliyet alanına giren ve bütünün çok küçük bir
parçası olan amaçlara göre davranması.
2.2.1.4. Organik Örgüt Yapısı
Burns ve Stalker'e göre değiĢen koĢullara daha uygun olduğu ileri sürülen
organik örgütlerin genel özellikleri Ģunlardır:243
1.
Özel bilgi ve deneyimin iĢletmenin genel görevine katkıcı niteliğinin
bulunması.
2.
Bireysel görevin gerçekçi niteliğinin varlığı.
3.
BaĢkalarıyla etkileĢim aracılığıyla bireysel görevlerin sürekli olarak
yeniden tanımlanıyor ve düzenleniyor olması.
4.
Hak, yükümlülük ve yöntemlerin sınırlı bir alanının çizilerek
sorumluluğun yayılması.
5.
Herhangi bir teknik tanımlamanın ötesinde iĢletmeye olan ilginin
yayılması.
6.
ĠĢletmenin üst yönetiminin her Ģeyi bildiğini söylememesi.
7.
ĠletiĢimin dikeyden çok yatay yönelimli olması ve yönerge ve
kararlardan çok bilgiden oluĢması.
8.
ĠĢletmenin görevlerine ve malzeme geliĢtirmenin teknolojik yönüne ilgi
gösterme ve geliĢmenin sadakat ve itaatten daha yüksek bir değere
sahip olması.
2.2.1.5. Hat Örgüt Yapısı
Tüm yapılar içinde en basit olanı hat örgütüdür. Bu örgüt yapısı farklı
kademelerde dikey ve dolaysız iliĢkileri göstermektedir. Temel olarak emir-komuta
zincirini temsil etmektedir. Yetki kavramı bu örgüt yapısıyla daha çok
özdeĢleĢmektedir. Hat yetkisinden bahsedildiğinde üst ile ast arasındaki emir verme
iliĢkisini belirtmek demektir. Bu emir-komuta zinciri örgütün baĢında bulunan
kiĢiden en alttaki çalıĢanlara kadar uzanmaktadır. Bu zincirde yetki kanalları
kesintiye uğramaz. Yani üstlerin astları üzerinde doğrudan kumanda yetkisi
243
BURNS ve STALKER, a.g.e., s. 119–121.
87
mevcuttur. Her bir ast bir tek üstüne boyun eğmek ve emirlerini yerine getirmek
durumundadır.244
2.2.1.6. Kurmay Örgüt Yapısı
―Örgüt büyüdükçe kurmaylara ihtiyaç duyulur. Çünkü iĢletmenin büyümesi
fonksiyonları artıracak ve mevcut
yönetici
kadro iĢleri kolayca yönetip
denetleyemeyecektir. Bu nedenle dikey örgütün kurmaylarla desteklenmesi ve
böylece dikey kurmay örgüt modelinin ortaya çıkması kaçınılmaz olacaktır.‖245
―Dikey kurmay örgüt modeli özellikle iĢ bölümü ve uzmanlaĢmanın yaygın
olduğu endüstri iĢletmelerinde kullanılır. Bu nedenle iĢletme düzeyinde kurmay
organlar oluĢturulduğu gibi fonksiyon düzeyinde de oluĢturulabilir. Kurmaylar
sayesinde yönetici çeĢitli konularda sorunları daha rahat çözümleyebilir. Büyük
iĢletmeler için uygun bir modeldir. ĠĢ bölümü etkin biçimde düzenlenebilir. Ancak
kurmaylara danıĢılması karar alma ve sorun çözme sürecini yavaĢlatabilir. Fikir
ayrılıkları doğabilir. Dolayısıyla iĢ gören uyumu düzensizleĢir, iĢgören örgüt
bağımlılığı bu düzensizliğe göre azalır.‖246
2.2.2. Yönetim Tarzı
Örgütün yönetim tarzı örgüt yapısında örgüt yöneticilerinin ve çalıĢanlarının
doğrudan etkilendikleri bir unsurdur. Çünkü belirlenen/benimsenen yönetim tarzı
örgüt içindeki tüm oluĢumlarda etkisini göstermektedir. AĢağıdaki iki alt bölümde
örgütlerde var olan dört yönetim tarzından bahsedilmektedir. Otokratik yönetim ile
demokratik yönetim, merkezi yönetim ile merkezkaç (adem-i merkezi) yönetim
birlikte ele alınmaktadır.
2.2.2.1. Otokratik-Demokratik Yönetim
Önderlik tarzları ile ilgili sınıflamaların en bilineni Otokratik, DemokratikKatılımcı (participative) veya Tam serbesti (free-reign) sınıflamalarıdır. Likert
Otokratik Yönetim sistemini iki boyutta incelemektedir. Birincisi; Ġstismarcı
Otokratik: Astlara güvenmez, Astlar kendisiyle iĢ konuĢma konusunda kendilerini
hiç serbest hissetmezler ve iĢle ilgili sorunların çözümünde astların fikirlerine
244
Halil CAN, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Dördüncü Baskı, Ankara, 1997, s.130.
Ġsmail EFĠL, ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, 7. Baskı, Alfa Yayınevi, Ġstanbul, 2002,
s.367.
246
EFĠL, a.g.e., s.368
245
88
nadiren danıĢır. Ġkincisi; Yardımsever Otokratik: Hizmetçi-Efendi arasındaki güven
anlayıĢına sahiptir, astlar kendilerini fazla serbest hissetmezler, bazen astların fikrine
baĢvurabilir.247
Otokratik yönetimde, liderler esas itibariyle yönetilenleri (izleyicileri)
yönetim dıĢında tutarlar. Farklı bir ifadeyle yönetilenler, amaçların, planların ve
örgüt politikalarının belirlenmesinde hiçbir söz hakkına sahip değildirler.
Yönetilenler sadece önderden/yöneticiden/liderden aldıkları emirleri esneklik
göstermeksizin yerine getirmekle yükümlüdürler. Sonuçta yönetim yetkisinin tamamı
önderde toplanmaktadır. Demokratik-Katılımcı tarzdaki liderlik ise yönetim yetkisini
izleyicilerle paylaĢma eğilimi içerisindedir. Bu sebepledir ki, iĢletme amaçlarının,
plan-politikalarının belirlenmesinde, iĢ bölümünün yapılmasında ve iĢ emirlerinin
oluĢturulmasında lider sürekli olarak astlarla iĢbirliğine ve fikir alıĢ veriĢine
yönelmektedir. Demokratik tarzdaki yönetimi benimseyen liderler astlardan gelen
düĢünceler
ve
tavsiyeler-uyarılar
ile
liderlik
tutum
ve
davranıĢlarını
Ģekillendirirler.248
Likert‘in demokratik önderlik hakkında geliĢtirmiĢ olduğu modelindeki
ifadeleri ise Ģöyledir, Astlara bütün konularda tam olarak güven duymaktadırlar,
astlar lidere karĢı kendilerini tamamen serbest hissederler, lider daima astların fikrine
baĢvurarak hareket etmeyi tercih eder ve o düĢünceleri kullanır.249
2.2.2.2. Merkeziyetçi Yönetim-Ademi Merkeziyetçi Yönetim
Organizasyon yapılarını belirleyen unsurlardan birisi de organizasyonun
merkezileĢme derecesidir. MerkezileĢme derecesi organizasyonda karar verme
yetkisinin organizasyonun kademeleri arasındaki dağıtımı ile ilgilidir. Eğer bu yetki
alt
kademelere
doğru
kaydırılırsa
ademi-merkezi
(merkezileĢmemiĢ)
bir
organizasyondan, tam tersi karar yetkisi üst kademelerde toplanıyorsa merkezi bir
organizasyondan bahsedilmektedir.250
Adem-i merkeziyetçi yönetimler merkezi yapılanmaya göre daha çok
benimsenmektedir. Özellikle TKY uygulamalarında Adem-i Merkeziyetçi yapı kabul
247
KOÇEL, a.g.e., 2007, s.455.
EREN, a.g.e., 2006, s.457.
249
KOÇEL, a.g.e., 2007, s.455.
250
KOÇEL, a.g.e., 2007, s.133.
248
89
görmektedir. Toplam
kalite yönetimi
“yalın organizasyon” ve “öğrenen
organizasyon” oluĢturulmasının önemi üzerinde de durmaktadır. Yalın organizasyon,
organizasyon yapısının sadeleĢtirilmesini ve basitleĢtirilmesini, merkeziyetçi ve
hiyerarĢik organizasyon yapısı yerine adem-i merkeziyetçi ve katılımcı organizasyon
yapısının ikame edilmesini savunmaktadır.251
ÇalıĢanların motivasyonunu sağlayabilmek için stratejik insan kaynakları
yönetimi bilgi, süreç ve yöntemlerine daha fazla gereksinim duyulmaktadır.
Motivasyon eksikliğinin zararlı etkilerinden korunmak için yöneticilerin, motivasyon
kuramlarının
bağlamda,
yönetsel
amaçlara
uygulamalarından
göre
yönetim
yararlanmaları
(management
by
gerekmektedir.
objectives),
Bu
adem-i
merkeziyetçilik (decentralization), yetki devri (delegation of authority), personeli
güçlendirme (empowerment), katılımcı yönetim (participative management) ve iĢ
zenginleĢtirme (job enrichment) gibi yöntemlerden yararlanılarak iĢgörenlerin
motivasyon düzeyleri yükseltilebilecek ve örgütün rekabetçi üstünlük kazanması
sağlanabilecektir.252
2.2.3. Örgüt Kültürü
Kültür, insan topluluklarının geçmiĢi, yaĢamı, üretim biçimleri, bunlarla ilgili
geliĢmeler ve insan topluluklarının sosyal iliĢkileri ile ilgilidir. Örgüt kültürü, toplum
kültürünün bir ürünü ya da alt kültürüdür. ĠĢletmelerin içinde yer aldıkları kültürel
ortamı yönetim uygulamaları üzerine olan etkilerinin yanı sıra, organizasyonlarda
çalıĢan personelin, kullanılan hammadde ve teknolojinin de kültürün bir parçası
olduklarının unutulmaması gerekmektedir. Çok farklı kültürlerin ürünü olan ve bu
kültürlerin etkisinde kalan bireyler, kullanılan diğer girdiler ve teknoloji,
organizasyona
girerken,
bir
takım
kültürel
değerleri
de
beraberlerinde
taĢımaktadırlar. ĠĢletme yöneticisi birbirinden çok farklı kültürel değerleri, iĢletmenin
amaçları doğrultusunda, birbiriyle kaynaĢtırabildiği oranda etkin olabilecektir.
Böylece ―Örgüt Kültürü‖ ya da ―Firma Kültürü‖ adı verilen kavram ortaya
çıkmaktadır.
251
CoĢkun Can AKTAN, EriĢim Adresi: http://canaktan.org/canaktan_personal/canaktanarastirmalari/toplam-kalite/aktan-cagdas-yonetim-anlayisi.pdf, (03-04-2008).
252
Adem ÖĞÜT, Tahir AKGEMCĠ, M. Tahir DEMĠRSEL, ―Stratejik Ġnsan Kaynakları Yönetimi
Bağlamında Örgütlerde ĠĢgören Motivasyonu Süreci‖, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Dergisi Sayı 12, 2004. s.287.
90
Örgüt kültürünü belirleyen faktörler çok sayıdadır. Ürünler, müĢteriler,
büyüklük, yerleĢim yeri, rekabet Ģartları, finans koĢulları, insan kaynakları, biçimsel
örgüt yapısı, yönetim Ģekli, bilgi sistemleri, karar mekanizmaları, haberleĢme
sistemleri, fonksiyonel politikalar, ahlaki faktörler gibi hususlar örgüt kültürünü
oluĢturan inançlar, değerler ve varsayımlar bütününe katkı sağlarlar. Ġnanç, değer ve
varsayım bütünü sayesinde davranıĢ parametrelerini oluĢturan örgütsel kültür ortaya
çıkar.
ĠĢletme literatüründe ―Firma Kültürü‖ veya ―Örgüt Kültürü‖ Ģeklinde yer alan
bu kavram, 21. yüzyılda akıl almaz bir Ģekilde önemli hale gelmiĢtir. Örgütsel kültür
kavramına iliĢkin tanımlar, konuyla ilgilenen araĢtırmacının çalıĢma alanına göre
farklı bakıĢ açıları kazanmakta ve kavrama farklı iĢlevler yüklenmektedir. Ancak
özellikle 1980‘lerin baĢından itibaren örgütsel kültür, organizasyonel davranıĢın ve
yönetim kavramının önemli bir boyutu haline gelmiĢtir. Örgüt kültürü; ―Bir grup
insanın harici adaptasyon ve dâhili bütünleĢme problemlerini gidermek için
keĢfettikleri veya buldukları temel faraziyelerden ibaret olan bu problemlerle ilgili
olarak
algıladıkları,
tanımlanabilmektedir.
253
düĢündükleri
ve
hissettikleri
Ģeyler‖
olarak
Robbins, örgütsel kültürün, ―çalıĢanlar arasında paylaĢılan
değerler sistemi‖ olduğunu ve bunun bir örgütü diğer bir örgütten ayıran temel
özellik olduğunu belirtmiĢtir.254 Daft ise örgütsel kültürü; ―bir organizasyona yeni
katılanların doğru olarak kabul ettikleri ve bunlar arasında paylaĢılan inançların
kılavuzu, anlama ve düĢünme Ģekli‖ olarak tanımlamıĢtır.255 Literatürde görülen
diğer örgüt kültürü tanımlarından bazıları Tablo 2.5.‘de ifade edilmektedir.
253
Edgar H. SCHEIN, ―Coming to A New Awareness Of Organizational Culture‖, Sloan
Management Review, Winter 1994, s.3.
254
Stephan P. ROBBĠNS, Organizational Behavior Concepts: Gantioverrier and Applications,
Prantice Hall Inc., USA 1989, s.317.
255
Richard L. DAFT, Organizational Theory And Design, West Publishing Co., USA 1983, s.317.
91
Tablo 2. 5. Diğer Bazı Örgütsel Kültür Tanımları
Örgüt üyeleri tarafından paylaĢılan değerler sistemi
J.C. SPENDER (1983)
Güçlü ve geniĢ ölçüde paylaĢılan temel değerler
C. O‘REILLY (1983)
ĠĢler burada böyle yürür biçiminde ifade edilen
yargılar
T.DEAL
(1982)
ĠĢ yaĢamında yaratılan sürekli ve semboller aracılığı
ile iletilen inançlar ve değerler
J.M. KONZES (1983)
Kolektif anlamlandırmalar
J.Van MAANEN
Örgütün çalıĢanlarına verdiği değer ve inançlarla
ilgili semboller, törenler ve mitler bütünü.
W.G. OUCHI (1981)
Öyküler, mitler, kahramanlar, sloganlar gibi
sembolik anlamları içeren baskın ve iç tutarlılığa
sahip, paylaĢılan değerler bütünü
T.
PETERS
R.H.WATERMAN
–
A.KENNEDY
–
Kaynak: Ricky W. GRIFFIN, Gregory MOORHEAD, Organizational Behaviour, Second Ed.,
Mifflin Co., USA 1989, s.494.
Tanımların çeĢitliliğine rağmen, bunlar arasında bazı ortak noktalarda
görülmektedir:256
1.
Öncelikle tüm tanımlarda örgüt üyelerince paylaĢılan bir değerler
bütününden bahsedilmektedir. Bu bütün, üyelere doğru ve kabul
edilebilir olan davranıĢla, yanlıĢ ve kabul edilemez olan davranıĢın ne
olduğunu bildirir. Örneğin bir iĢletmede sorunlardan dolayı müĢteri ile
tartıĢmak, ―müĢteri her zaman haklıdır‖ anlayıĢından hareketle hoĢ
görülmeyebilir.
2.
Ġkinci ortak nokta, değerler bütününün tüm üyelerce, sorgulanmaksızın
doğru kabul edilmesidir.
3.
Tanımlarda, kültürel
yapıya
genellikle iĢlevselci bir anlayıĢla
yaklaĢılmaktadır.
4.
Tanımlardaki
bir diğer ortak
paylaĢılmasında
kullanılan
yön
yollara
de, değerlerin iletimi
iliĢkindir.
Örgüt
ve
içindeki
sembollerin, bunlara yüklenen anlamların, hikâyelerin ve geçmiĢ
olayların hem ortak kültürün ortaya çıkarılmasını ve iletimini sağlayan
256
Zeyyat SABUNCUOĞLU, Melek TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001, s.37-38.
92
hem
de
davranıĢları
yönlendiren
kültürel
unsurlar
olduğu
belirtilmektedir.
Yukarıdaki örgüt kültürü tanımlarıyla beraber örgüt kültürünün özelliklerini
aĢağıdaki Ģekilde sıralamak mümkündür:
1.
Örgütsel kültür, öğrenilmiĢ veya sonradan kazanılmıĢ bir olgudur.
2.
Örgütsel kültür, grup üyeleri arasında paylaĢılır olmalıdır.
3.
Örgüt kültürü, yazılı bir metin halinde değildir. Örgüt üyelerinin
düĢünce yapılarında, bilinç ve belleklerinde inanç ve değerler olarak yer
alır ve üyelerin örgüte bağlılıklarını artırır.
4.
Örgütsel kültür, düzenli bir Ģekilde tekrarlanan veya ortaya çıkarılan
davranıĢsal kalıplar Ģeklindedir.257
5.
Kültür, örgüt üyeleri için bir kimlik oluĢturur.
6.
Kültür, bir örgütü baĢka örgütlerden ayıran sınırı çizer.
7.
Örgüt kültürü, üyeler için bir kontrol mekanizmasıdır.258
Örgüt kültürü organizasyon yapısı içinde yararları birçok araĢtırmacı
tarafından kabullenilmiĢ bir olgudur. Örgüt kültürü olmayan iĢletmeler ile köklü bir
örgüt kültürü olan iĢletmeler arasında birçok farklılıklar vardır. Örgüt kültürünün
iĢletmelerde yöneticiler ve çalıĢanlar açısından olan/olası yararları aĢağıda ifade
edilmektedir.259
1. ĠĢletmelerde çalıĢan bireylerin, o iĢletmede kalmasında ve çalıĢmaya
devam etmesindeki faktörlerden belki de en önemlisi, kiĢisel amaçlarına
ulaĢabilmesidir. Ancak her çalıĢanın mutlu ve huzurlu bir Ģekilde çalıĢtığıda
söylenemez. Bu durumlarda insanlar çeĢitli sebeplerle istemeseler de çalıĢmak
zorunda kalabilirler. Böyle bir durumda, tatminsizlik veya ruh çöküntüsü ve bozulma
denilen psikolojik rahatsızlıklar ortaya çıkar. ĠĢte örgüt kültürü bu rahatsızlıkların
giderilmesinde önemli bir faktördür.
257
EREN, a.g.e., s. 139
ÖZKALP ve KIREL, a.g.e., s. 162.
259
Mahmut ÖZDEVECĠOĞLU, Organizasyon Kültürü, Ġstanbul, 1996, s.125- 127.
258
93
2. Örgüt kültürü, çalıĢanların belirli standartları, normları, değerleri,
anlamalarına ve bu Ģekilde, kendilerinden beklenen performans düzeyine ulaĢmak
için daha azimli ve tutarlı olmalarına ve üstleri ile uyum derecelerinin yükselmesine
sebep olur.
3. Organizasyon içi haberleĢme ve bireyler arası iliĢkilerde örgüt kültürünün
oldukça önemli rolü vardır. Kültür, bireyleri birbirlerine ve örgüte bağlar; Birliktelik
sağlar ve ―biz‖ duygusunu ve takımdaĢlık ruhunu geliĢtirir. Örgüt iklimini olumlu
yönde geliĢtirerek, örgüt kültürünün geniĢ bir konsensüs sağlanması durumunda
örgüt içi gruplaĢmaları ve ikilikleri önleyebilir.
4. Organizasyonlarda çeĢitli sebeplerle çatıĢmalar ortaya çıkabilir. Amaçlarda
ortaya çıkan çatıĢmalar algılama farklılıklarının ortaya çıktığı çatıĢmalar, örgüt içi
bağımlılıktan ortaya çıkan çatıĢmalar, örgüt kültürünün getirdiği bazı standart
uygulama ve prosedürler yolu ile rasyonalize edilebilir veya yumuĢatılabilir.
5. Örgüt kültürü, iĢletmeye süreklilik kazandırır. Süreklilik; kültürün,
sembollerle, törenlerle, kahramanlarla nesilden nesile aktarılmasıyla sağlanır. Hatta
bazı durumlarda yönetici değiĢse ya da iĢletmeyi terk etse bile kültür ve buna bağlı
değerler devamlılık arz eder.
6. Bir toplum hakkındaki genel hükümler nasıl ki, o toplumun kültürel
kimliği ile elde ediliyorsa; bir örgüt hakkındaki değerlendirmelerde o örgütün kültürü
ile gerçekleĢtirilir. Kültür tanıtıcı bir kimlik gibidir. DavranıĢ, tutum, örgüt içi ve dıĢı
iliĢkilerde örgüt kültürünün izine rastlanır.
7. Örgüt kültürü, yeni yöneticilerin bilgi, beceri ve davranıĢ kazanmalarına
yardımcı olarak yetiĢme ve geliĢmelerine katkıda bulunur.260
Günümüzde örgüt kültürü kuruluĢların rekabet avantajı kazanmalarında
önemli bir rol oynamaktadırlar. Çünkü örgüt kültürü iĢletmenin amaçlarının,
stratejilerinin ve politikalarının oluĢmasına etki ettiği gibi, yöneticilere seçilen
stratejilerin yürütülmesini kolaylaĢtıran ya da zorlaĢtıran bir araçtır. Güçlü örgüt
kültürlerinde, iĢgörenlerin davranıĢlarını yönlendiren davranıĢsal parametreler
oluĢmuĢtur. Fakat zayıf örgüt kültürlerinde, iĢgörenler davranıĢ tarzına karar
260
EREN, a.g.e., s.168–169.
94
vermeye çalıĢırken zaman kaybederler. Ayrıca, organizasyona gelen bireylerin farklı
çevrede yetiĢmiĢ olmaları, karakterleri, eğitim düzeyleri, inanç sistemlerinin farklılığı
gibi faktörler, kiĢilerin amaçlarını farklı kılar. Bu nedenle, farklı kültürlerden bir
iĢletmeye çalıĢmak üzere gelen bireyler için, onların benimseyecekleri veya en
azından uyum sağlayabilecekleri ortak birtakım değerler oluĢturmak gereklidir.
Örgüt kültürünün oluĢması durumunda çalıĢanlar kendilerini bir bütünün parçası
sayacaklar, kendilerini evlerinde hissedecekler, aileleriyle birlikteymiĢ gibi rahat ve
huzurlu bir ortam içinde çalıĢacaklardır.
2.2.3.1. Örgüt Kültürü ÇeĢitleri
Literatürde birçok örgüt kültürü modeli olmasına rağmen, bu çalıĢmada,
bunlardan en çok öne çıkanlardan bazıları ele alınacaktır. 261
1. Denison Modeli: Profesör Don Denison ―Örgütsel kültür ve etkinlik‖ adlı
çalıĢmasında strateji, kültür ve çevre arasında bir uyumun olması gerektiğini
belirtmiĢ; çevresel rekabet ve strateji odaklanma kriterlerine göre örgütsel kültürü
dört kategoriye ayırmıĢtır. Bu dört kategori; uyum, görev, katılım ve denge
kültürleridir.262
1. Uyum Kültürü: Uyum kültürü müĢterilerin isteklerine ve dıĢsal çevrenin
gereklerine stratejik ilginin yönetilmesi Ģeklinde açıklanabilir.
2. Katılım Kültürü: Katılım öncelikle üyelerin katılımı ve dıĢarıdan gelen,
umulan ani değiĢikliklerle ilgilidir. Bu kültürde çalıĢanların yüksek performans
sağlayabilmeleri için izlemeleri gereken yol üzerinde durulur.
3. Denge Kültürü: Denge kültürü içsel dengeler ve kapalı bir çevre üzerinde
durmaktadır. Bu örgütsel kültür yapılacak iĢler üzerinde metodik bir yaklaĢımla
çalıĢılmasını destekler.
4. Görev Kültürü: DıĢsal çevreye hizmet veren örgütlerde hızlı değiĢmeye
ayak uydurmak gereklidir. Görev kültürü örgütsel amacın paylaĢılan bir imaj olduğu
hallerde de önem taĢır.
Roger Harrison‘a göre örgütsel kültür; güç, rol, görev ve kiĢi kültürleri
Ģeklinde ayrımlanabilir. Her birinin etkili birer örgütsel kültür olduğu söylenebilir
261
262
EREN, a.g.e., s.142–159.
DAFT, a.g.e., s.323.
95
fakat örgütler yukarıdaki ayrımlara göre farklı bir konumda olabilirler. Yani yukarıda
sayılan kültür tiplerinin karıĢımı veya herhangi birisinin farklı bir yorumlanıĢı
gözlemlenebilir.263
2. Parsons Modeli: Amerikalı bir sosyolog olan Parsons, örgütsel kültürün
incelenmesinde ve oluĢturulmasında sosyal değerlerin katkıları üzerinde durmuĢtur.
Parsons‘ un modelinde dört fonksiyon vardır. Bunlar; uyum (adaptation), amaca
ulaĢma (goal attainment), bütünleĢme (integration) ve yasallık (legitimacy) adlarını
taĢımaktadır. Bu fonksiyonların Ġngilizce isimlerinden dolayı model ―AGIL‖ adıyla
anılmaktadır. Parsons‘ a göre her sosyal sistemde bu fonksiyonlar olmalıdır. Sözü
edilen bu iĢlevlerin gerçekleĢmesinde kültürel değerler ise en önemli araçlar olarak
öne çıkmaktadırlar. Bu değerler ise; teknik değerler, ekonomik değerler, sosyal
değerler, psikolojik değerler, politik değerler, estetik değerler, ahlaki değerler ve dini
değerler olarak sıralanabilir.
3. Schein Modeli: Schein‘ e göre örgüt kültürünün üç ana iĢlevi vardır:264
1. Örgütsel dıĢ çevreye uyumu ve varlığını devam ettirme sorunları.
2. Çevreyle bütünleĢme sorunlarını çözmek için yapılacak faaliyetler.
3. Çevresel belirsizlikleri azaltma, endiĢeleri giderme ve korkuları yenme.
Örgüt kültürünün çok önemli bir görevi, çevredeki belirsizliklere karĢı bir
filtre rolü oynaması, bu belirsizlikleri azaltması veya en azından hafifletmesidir. Bir
nevi yol haritası demek olan örgüt kültürü, örgüt üyelerinin hareketlerine rehber
olacağından, belirsizlik karĢısında üyeler kolayca durum analizi yapabilecekler ve
endiĢelere karĢı örgüt kültürü güvence olacaktır.
4. Kilmann Modeli: Örgüt kültürünü, her Ģeyi harekete geçiren sosyal bir
enerji olarak tanımlar. Örgütsel kültür, biçimsel olarak açıklanan ile gerçek durum
arasındaki boĢluğu doldurmaktadır. Buradan hareketle örgütsel kültürün iki ayrı
iĢlevsel yönünden söz edilmektedir.
263
Charles B. HANDY, Understanding Organizations, Penguin Boks, 3th Ed. USA, 1989, s.125
127.
264
Erkan DEMĠREL, GiriĢimcilik Kültürü, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Ġnönü Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya, 2003, s.65.
96
1. Bürokratik kültürler: Bu tip kültürler; hiyerarĢik yapılar oluĢturmuĢ, üyelerin
görev ve sorumlulukları açıkça belirlenmiĢ, kontrol mekanizmaları oturmuĢ olan
örgütlerce uygulanır. Bu tip kültürün değiĢtirilmesi çok zordur.
2. Yenilikçi kültürler: Bu kültürün hâkim olduğu firmalarda kültürden beklenen
temel görev, hızlı değiĢim ortamında ve küreselleĢen Dünya‘da ortama ve ihtiyaçlara
uyum sağlayıcı olmasıdır.
5. Deal ve Kennedy Modeli: Deal ve Kennedy; örgütsel kültürü, çevreyle
iliĢkileri açısından iki boyutlu değiĢken üzerinde dört değiĢik kültür biçimi
oluĢturarak
izah
etmektedirler.
Bu
kültürlerin
oluĢumunda
rol
oynayan
değiĢkenlerden biri, iĢletmelerin stratejik kararlarına iliĢkin belirsizlik ve risk
derecesi, bir diğeri ise, kararın baĢarısı konusunda iĢletmenin çevreden aldığı geri
bildirimin hızıdır. Konu ile ilgili ayrım Tablo 2.6‘da gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 2. 6. Deal ve Kennedy‘nin Kültür Modeli
Çevreden Geri Besleme
Hızlı
YavaĢ
Belirsizlik ve Risk
Yüksek
DüĢük
Sert erkek, maço kültür
Şirket üzerine iddiaya gir kültürü
Yapı, kozmetik, film sektörleri
Havacılık, uzay, ar-ge projeleri
Çok çalış/Sert oyna kültürü
Süreç Kültürü
Moda, pazarlama, elektronik Kamu hizmetleri, sigorta ve finans
sektörleri
sektörleri
Kaynak: EREN, a.g.e., s.168.
6. Miles ve Snow Modeli:
Miles
ve
Snow,
örgütlerin
gelenek
ve
alıĢkanlıklarına göre sahip oldukları özellikleri birbirinden farklı dört kültür
grubunda toplamaktadır.
1. Koruyucu kültür: Örgüt, muhafazakâr inanç ve değerlere sahiptir. Bu
nedenle düĢük risk tercih edilmekte ve güvenli pazarlarda faaliyette bulunmaya özen
göstermektedirler. Bu tür örgütler geçmiĢten geleceğe analize ve planlamaya önem
verirler.
2. GeliĢtirici kültür: Bu tip örgütler yenilikçidir. GeliĢtirici kültüre sahip olan
firmaların yöneticileri, yeni ürünler üretmek, yeni pazarlara girmek eğilimindedirler
ve risk alırlar. Bu örgütler endüstrilerde yeniliklere açıktır. Bu kültür, değiĢimlerin ve
97
belirsizliklerin yarattığı risk ve fırsatları hedef aldığı için yoğun rekabetten ve
rakiplerin sert tepkilerinden çekinilmez.
3. Analizci kültür: Bu tip örgütlerde, denge ve değiĢim gibi iki farklı yön
vardır. Denge, biçimsel yapılar oluĢturma ve etkinlik araĢtırılmasına iliĢkindir.
DeğiĢim ise, rakiplerin faaliyet ve stratejileri kontrol edilerek geliĢtirilen temkinli
stratejilerdir. Bu stratejilerden denge ön plandadır.
4. Tepki verici kültür: Bu tip örgütlerde, değiĢim baskısı çevreden ve
rakiplerden gelmekte, ancak yöneticiler etkin bir Ģekilde cevap verememektedirler.
Bıçak kemiğe dayanınca, kriz çıkınca, rakipler, ortaklar veya çalıĢanlardan çok
yoğun baskılar gelince tepki verirler. Stratejileri, iflas etmemek ve yaĢamak için
yapılan ayarlamalar niteliğindedir.
7. Ouchi Modeli (Z Kültürü Modeli): Z tipi örgüt kültüründe bireysel
kararlar yerine proje ve katılımcı yönetim tarzı benimsenmektedir. Kıdemsizlerden
kıdemlilere doğru karar alma Ģekli uygulanmaktadır. Belirli kademelere gelmek için
belli kıdeme ulaĢmak gereklidir. Açık ofis sistemi kullanılmaktadır. Ancak,
Amerikalılar bu sistemin yanında sürekli kontrol ve ölçümleri de devam ettirip baĢarı
elde etmektedirler. Z tipi örgüt kültürü yatay ve dikey rotasyon sistemini benimser. Z
kültürüne ait son uygulama ise çalıĢanların; tüm çevreye bağımlılıkları ve aileleriyle
beraber ele alınmalarıdır.
8. Goffee ve Jones Modeli: AraĢtırmacılara göre örgüt kültürü; sosyalleĢme ve
dayanıĢma olarak adlandırılan iki tip insan davranıĢının somutlaĢtırdığı bir
kavramdır. Bu iki kavramın oluĢturduğu eksende; bölümlenmiĢ, ĢebekeleĢmiĢ, kâr
amacı güden ve topluluksal formlarda dört ayrı kültür çeĢidi vardır. SosyalleĢme, bir
topluluğun üyesi olan bireyin, grubun diğer üyelerine karĢı arkadaĢlık canlısı
olabilirliğinin ölçüsüdür. Genellikle doğal olarak ortaya çıkar ve geliĢir.
SosyalleĢmenin yüksek olduğu örgütlerde moral, dinamizm, paylaĢma, yaratıcılık
gibi faktörler üst seviyede olur. DayanıĢmanın temelinde ise mantık vardır. Aynı
zamanda ortak görevlere, ortak ilgi alanlarına, açıkça paylaĢmaya dayanır. Söz edilen
dört kültür çeĢidine gelince:265
265
Rob GOFFEE, Gareth JONES, Kurum Kültürü, Çeviri: Kıvanç KUTMANDU, MediaCat
Kitapları, Ankara, 2002, s. 113-180.
98
1. BölümlenmiĢ Kültür: DüĢük sosyalleĢme ve düĢük dayanıĢma ile
tanımlanır. Örgüt, birbirinden ayrı bölümlerle organize edilmiĢtir ve her bölüm ve
bölümlerin kapsadıkları alt gruplar kendilerini farklı olarak tanımlamaktadır.
2. ġebekeleĢmiĢ Kültür: DüĢük dayanıĢma ve düĢük sosyalleĢme ile ifade
edilir. AlıĢkanlıklara, varsayımlara, tanımlara ve değer yargılarına çok fazla
gömülmüĢ örgütlerde görülür.
3. Kâr Amacı Güden Kültür: Yüksek dayanıĢma ve düĢük sosyalleĢme ile
ifade edilir. Yoğunluk, odaklanma ve azim gibi değerler taĢır.
4. Topluluksal Kültür: Yüksek dayanıĢma ve yüksek sosyalleĢme ile ifade
edilir. ġebekeleĢmiĢ ve kâr amacı güden kültürlerin bir birleĢimidir.
ġekil 2.1.‘de ―SosyalleĢme ve DayanıĢma eksenlerinde oluĢan kültür
çeĢitleri‖ gösterilmektedir:
ġekil 2. 1. Goffee ve Jones‘un Kültür Ekseni
Kaynak: GOFFEE ve JONES, a.g.e., s.84
Yukarıda örgüt kültürünü farklı bakıĢ açılarıyla ifade eden araĢtırmacıların
görüĢlerine yer verilmiĢtir. Örgüt kültürü baĢlangıçta da belirttiğimiz gibi örgütsel
bağlılığın gerçekleĢtirilebilmesi için uygun olması gereken durumların baĢında
gelmektedir. AraĢtırmacıların ifade ettikleri örgüt kültürü tanımlamaları içerisinde
örgütsel bağlılığın örgüt kültürüne bağlı olarak geliĢtirilebileceğine dair ipuçları
bulunmaktadır. Bu açıklamalar arasında en çok dikkat çeken, söz konusu olan örgüt
kültürünün araĢtırmacılar tarafından kategorilerini daha çok ‗uyum‘ çerçevesinde
açıklamaya
çalıĢmalarıdır.
Örneğin
Denison
modelinde
strateji-çevre-kültür
99
arasındaki uyum olması gerektiğinden, Parsons‘un modelinde tüm sosyal sistemlerde
olması gerektiğini söylediği uyum (adaptation) ve Schein‘ın ifade ettiği örgütün
çevreye uyumu ile beraber bütünleĢme çabalarının tamamı örgüt kültüründe bu
araĢtırmacıların kesinlikle olması gereken bir özelliği vurguladıkları görülmektedir.
Örgüt içinde ve dıĢında uyum sağladığı takdirde, yani örgüt içerisindeki bireyler ne
yaptıkları konusunda bilinçli ve olumlu cevaplar verebildikleri zaman örgüt,
amaçlamıĢ olduğu uyum kültürünü yakalayacaktır. UlaĢılan uyum ortamında ise
çalıĢanların örgüte bağlılıkları artıĢ gösterecektir. Çünkü bireyler uyum sağladıkları
ve kabullenebildikleri ortamlarda çalıĢmaya devam etmek ve orayı benimsemek
isterler. Bu bağlamda, Denison, Parsons ve Schein‘in ortak olarak, örgüt kültürü
modellerindeki öncelikli vurgu olan ‗uyum/uyum kültürü‘, örgütsel bağlılığın
oluĢması ve sürdürülebilmesi için gerekli olan bir konudur.
Yukarıdaki üç modelde ortak vurgu ‗uyum‘dur. Diğer beĢ modelin örgütsel
kültür kategorilerinde ise çalıĢanların ‗beklenti/isteklerine‘ göre farklılık gösterebilir.
Diğer modeller arasında ise daha farklı bakıĢ açılarıyla örgütsel bağlılık açısından
değerleme yapılabilir. Miles ve Snow, Ouchi, Goffee ve Jones, Kilmann ile Deal ve
Kennedy modellerinde yukarıdaki üç modelden farklı olarak örgütsel bağlılığın
çalıĢanların beklentileriyle daha çok ilgili olduğu söylenebilir. Yukarıdaki
modellerde ifade edilen ‗uyum kültürü‘ her örgüt çalıĢanının istediği bir durum iken
aĢağıda bazı örnekleri verilen durumlar her örgüt çalıĢanı için istenilen durum
olmayabilir. Bu yüzden ilk üç model ile son beĢ model arasında örgütsel bağlılık
açısından belirtilen yönde fark olabilir.
Örneğin Kilmann modelindeki bürokratik ve yenilikçi kültürler ayrımında,
örgüt çalıĢanlarının örgütten beklentilerine göre örgütsel bağlılığın artıĢ/azalıĢ
göstereceği söylenebilir. HiyerarĢik düzenlemelerden ve belirginlikten memnun
olanlar bürokratik kültüre bağlılık gösterecek, yenilik, değiĢim ve esneklikten
hoĢlananlar da yenilikçi kültür mantalitesinde olan örgütlere daha kolay bağlılık
göstereceklerdir. Deal ve Kennedy modeli de örgütsel bağlılığın değerlemesi
açısından Kilmann modelindeki gibi çalıĢanların beklenti ve isteklerine göre değiĢim
gösterecektir. Belirsizlik ve risk ortamının yüksek/düĢük ve çevreden gelen geri
bildirimlerin hızlı/yavaĢ olması durumlarının farklılığına göre örgütsel bağlılık
100
olumlu veya olumsuz yönde etkilenebilir. Yüksek risk beklentileri olan iĢ arzulayan
bir kiĢinin risksiz/düĢük riskli örgüt kültürüne bağlı kalması zor olabilir.
2.2.3.2. Örgüt Kültürünün Alt BileĢenleri
Örgüt kültürü, kendisini oluĢturan ana düĢünce sistemi ile beraber, içerisinde
birçok alt öğeyi de barındıran bir yapıdır. Bu alt bileĢenler, örgüt kültürünün daha iyi
anlaĢılabilmesi, örgüt kültürünün çalıĢanlara daha kolay benimsetilebilmesi ve
örgütün kalıcılığını sürdürebilmesi açısından önem arz etmektedir. Bu bileĢenler
ortak isimlerle anılmasına rağmen her örgütte farklı uygulamaları içermektedirler.
Örgüt kültürünün alt bileĢenleri, temel değerler ve inançlar, liderler ve kahramanlar,
davranıĢ kuralları, maddi nesneler, mimari özellikler ve örgüt kimliği, öykü ve
efsaneler, örgüt tarihi, varsayımlar, çeĢitli törenler ve ritüeller ile Ģakalar, metaforlar
ve mitler yoluyla oluĢan örgüte özgü dil, amaçlar, çevre, teknoloji, insanlar,
büyüklük ve yönetim anlayıĢı olarak ifade edilmektedir.
1. Temel Değerler ve Ġnançlar: Firma sahiplerinin ve çalıĢanların
paylaĢtıkları temel değerler ve inançlar örgüt kültürünün payandasını oluĢturur.
Örgüt kültürünün oluĢmasında en önemli rolü üstlenen ve misyona uygun hedefleri
belirleyen
kurucular,
hem
kültürün
oluĢması
hem
de
yaygınlaĢması
ve
yerleĢtirilmesinde etkin rol oynadıkları için, onların kültürel değerleri ve inançları
zamanla örgütsel yapının ayrılmaz bir parçası haline gelmektedir. 266 Değerler,
örgütün ahlaki kodlarıyla ilgilidir. Ġnançlar ise örgüt içinde neye inanılıp
inanılmamasının örgüt kültürünce desteklendiği ile ilgilidir.267 Bu bağlamda herkes
müĢterek çalıĢma sonucu eriĢebilecekleri hedefleri gösterir, o hedeflere ulaĢmak için
kullanılacak stratejilerin ana noktalarını ortaya çıkarır ve çalıĢanlara günlük karar ve
davranıĢlarında bağlı kalmaları gereken asgari müĢterekleri gösterir. 268
PaylaĢanlar için, temel değerler, firmaların onu diğer iĢletmelerden ayırt eden
kiĢiliğini tanımlar. Bu Ģekilde, çalıĢanlar kiĢilik ve özellik kazanırlar, müĢterek
hedeflere doğru daha bir Ģevkle çalıĢanları yönetmesi, paylaĢılan değerlerin
266
Turhan ERKMEN, Güven ORDUN, ―Örgüt Kültürü Tipleri ile Yönetim Biçimleri Arasındaki
ĠliĢkinin Ġncelenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi
Bildiri Kitabı, Ġstanbul, 2001, s.69.
267
Salih GÜNEY, Yönetim ve Organizasyon, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara 2001, s. 181.
268
KOZLU, a.g.e., s.64.
101
etkinliğini oluĢturur.269 Hızlı karar veren yüksek seviyede yönetici kadrosunun
varlığı personel arasında sosyal iliĢkilerin yakınlığı, çalıĢanların birbirine sonsuz
güveni, ağabey – kardeĢ muamelesinin oluĢturulması temel değerlerden bazılarıdır.
2. Liderler ve Kahramanlar: Temel değer ve inançlar nasıl firma
kültürünün özünü oluĢturuyorsa lider ve kahramanlar da bu değerleri simgeleyen
örnekleri ortaya koyarak o kültürün gücünü temsil ederler. Liderlerin firma kültürüne
katkıda bulunan, çalıĢanları motive eden, dıĢarıya karĢı firmayı ve onun kültürünü
temsil eden en yüksek yönetim kademelerindeki kiĢiler oldukları görülmektedir.
Kahramanlar ise yönetimin herhangi bir kademesinde çıkabilmektedir.
Kahraman olabilmek için süratli, programlı ve verimli çalıĢmak gerekmektedir; fakat
yalnız bu yeterli değildir. Ayrıca kiĢiliğinden, zamanından Ģirkete normalin üstünde
bir Ģeyler verebilmek özveride bulunmak da Ģarttır. Bir mini toplum olan örgütler
kendi kahramanlarını da yaratırlar. Örneğin; Ford için Henry Ford, Microsoft için
Bill Gates, Hacettepe Üniversitesi için Ġhsan Doğramacı örgütsel kahramanlardır.
Kahramanların motivasyon gücü çok yüksektir. Diğer çalıĢanlar için örnek
oluĢtururlar ve örgüte bağımlılığın geliĢmesini sağlarlar.270
3. Törenler (Merasimler) ve Ritüeller: Merasimler, organizasyonun ana
değerleri için hangi amaçların önemli olduğunu ve neyin kayda değer olduğunu
destekleyen ve açıklayan faaliyetlerin düzenli olarak tekrarlanmasından oluĢur.271
Nasıl ki ilkokullarda her sabah ―Türk‘üm, doğruyum‖ diye içilen ant veya bayrak
törenleri, bizi milli değerlerimize ve kültürümüze bağlayan etkenler ise, güçlü firma
kültürlerinin de bu tür törenlerle pekiĢtirildiği görülmektedir. Törenler, örgütün
kutlama araçlarıdır ve kültürel pekiĢtirmeyi amaçlarlar. Ödül törenleri, emeklilik
törenleri, atanma törenleri gibi törenler örgüt kültürünü açığa çıkarırlar. Ritüeller ise
tiyatrolaĢtırılmıĢ kültürel anlatımlardır ve katılımcılar üzerinde örgüt kültürünü
hâkim kılmayı amaçlar.
4. Öykü ve Efsaneler: Her firmanın yeni gelenlere veya örgüt dıĢındakilere
anlatacağı, firmanın bir baĢarısı, koruyucusu veya bir devre imzasını atan etkili bir
269
KOZLU, a.g.e., s.65.
GÜNEY, a.g.e., s.181.
271
M. Andrew PETTIGREW, ―On Studying Organizational Cultures‖, Administrative Science
Quarter, December -1979, s.576.
270
102
lidere yaptığı bir iĢ veya baĢarıyı dramatik olarak anlattığı hikâyesi vardır. Bu tür
hikâyeler daha ilk baĢvuru sırasında veya giriĢten birkaç gün sonra yeni gelenlere
anlatılır. Bu hikâyeler gündemdeki uygulamaları yasallaĢtırır ve uygulanmasını
sağlar. GeçmiĢ ile gelecek arasında bir köprü vazifesini görür.272 Hikâyeler
anlatılırken çoğunlukla değiĢikliğe uğrarlar. Ağızdan ağıza dolaĢırken gerçekçilikten
uzaklaĢacak Ģekilde değiĢikliğe uğramıĢlarsa artık bir efsane haline gelmiĢler
demektir.
5. Maddi Semboller: Örgüt kültürünü oluĢturan maddi sembollerin en
önemlisi ―görev cümlesi‖ ve ―Ģirket logolarıdır‖. Örneğin Mercedes logosu büyük bir
çoğunluğun bildiği bir Ģirket logosudur. Görev cümlesi ise örgütün uzun dönemdeki
vizyonunu ifade eder.
Bank Of America, muhafazakâr bir Ģirkettir. Atak bir Ģekilde risk almak
Ģirketin kültürünün bir parçası değildir. Yöneticileri dört kapılı Amerikan yapımı
limuzinler kullanmaktadırlar. Bank Of America 1983‘de Charles Schwab Co,
Ģirketine ait borsa firmasını satın almıĢtır. Bank Of America‘nın tam tersine Schwab
atılganlığı ile itibar kazanmıĢtı. Schwab‘taki üst yöneticiler Bank Of America‘dakiler
gibi Ģirket arabalarını kullanmaktaydılar. Ancak, onların ki Ferrari ve BMW idi.
Arabaların imajı hem onları kullananların imajlarına ve hem de Schwab‘ın korumaya
çalıĢtığı kültürel değerlere uymaktadır.273
6. Dil ve Metaforlar: Kullanılan ortak dil ve kavramsal kategoriler, örgüt
kültürünün bir diğer unsurudur. Eğer kullanılan kavramlarda karĢılıklı bir anlayıĢ
oluĢmuĢsa o zaman bir örgüt kültürü unsuru olarak kullanılması durumu ortaya çıkar.
Örneğin, toplam kalite ve sıfır hata gibi örgüte özel anlam taĢımaya baĢlarlar. Aynı
Ģekilde metaforlar kavramı da benzetme yoluyla algılamamızı kolaylaĢtırır. Örneğin;
saldırmak ve savunmak gibi askeri terimler iĢ dünyasında farklı anlamda
kullanılabilirler. Benzer Ģekilde evlenme ve boĢanma tabirleri de Ģirket birleĢmelerini
ve ayrılmalarını ifade etmek için kullanılabilir.
7. DavranıĢ Kuralları: Doğru – yanlıĢ ayrımı ile ilgili beklentilerdir ve örgüt
içindeki çalıĢma kurallarını ifade ederler. Bir iĢletmede hangi tür çalıĢma
272
273
PETTIGREW, a.g.e., s.576.
Sevgi AyĢe ÖZTÜRK, Örgütsel DavranıĢın Temelleri, Çeviri, Etam Aġ., EskiĢehir, 1994, s.318.
103
davranıĢlarının onaylandığı hangilerinin onaylanmadığı gibi o iĢletmenin davranıĢ
kurallarına iliĢkin bilgi verirler.274 Kurallar değer sistemine bağlı olarak, toplumlarda
bireylere yol gösteren, doğruyu, yanlıĢı, olumluyu ve olumsuzu belirleyen standartlar
ve fikirler bütünüdür. Kural ve değer arasındaki farklılık ise değerlerin soyut ve
genel kavramlar olması, kuralların da belirgin ve yol gösterici olmasıdır.275
8. Mimari Özellikler ve Örgüt Kimliği:
Bir Ģirket binasının mimarisi
sanıldığından çok daha önemlidir. Mimari tarzı ve iç dizayn çalıĢanların ve
müĢterilerin davranıĢlarını etkilemektedir. Binaların insan psikolojisi üzerindeki
etkisine verilecek en somut örneklerden biri eski komünist ülkelerdeki resmi
binaların mimari tarzıdır. Bu binalar; insanların devlet ve komünist parti karĢısında
acziyetlerini vurgulamak için geniĢ bulvarlar üzerinde, keskin hatlı, koyu renkli ve
devasa olarak yapılmıĢlardır. Böylelikle, bu binalara giren insanların devletin
büyüklüğü karĢısında ezilmeleri amaçlanmıĢtır. AnlaĢılmaktadır ki, mimari özellikler
örgütün stratejik profilini göstermek için kullanılabilirler ve mimarideki değiĢiklikler
çoğunlukla örgüt kültüründeki değiĢmeyi de gösterir. 276
9. Varsayımlar: Örgütte uygulanmakta olan teoriler ve felsefelerdir.
Varsayımlar, değerler ve inançlar kadar açık değildirler, dolayısıyla tartıĢılmaları
daha zordur. Varsayımlar, insan doğa iliĢkileri, hakikatin niteliği, insanın ve insan
eylemlerinin niteliği hakkında olabilir.
10. Örgüt Tarihi: Bir örgütün kültürü, o örgütün tarihi incelenmeden tam
olarak anlaĢılamaz. Çünkü örgüt kültürü örgüt tarihinin bir ürünüdür. Örgüt kültürü
statik bir yapı değil, dinamiktir. Bu nedenle örgüt kültürünü anlamak için örgüt
tarihini bilmek bir zorunluluk halini almaktadır.
11. Amaçlar: Amaçların organizasyonu Ģu Ģekilde etkilemesi mümkündür:
1.
Üretim kalitesi, rol biçiminde organize olmuĢ kültürlerle kolay kontrol
edilebilir.
2.
274
Büyüme amaçları kültürel ortam için daha uygundur.
Suna TEVRÜZ, Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği Yayınları, Ankara,
1996, s.91.
275
GüneĢ BERBEROĞLU, KarĢılaĢtırmalı Yönetim, Anadolu Üniversitesi ĠĠBF Yayınları,
EskiĢehir, 1991, s.41.
276
GÜNEY, age, s. 180.
104
12. Çevre: Bir örgütün içerisinde bulunduğu çevrenin doğası genellikle
içinde bulunan insanlara miras kalmıĢtır. Çevre, kültürü belirlemede çok hayati
derecede bir etken olarak değerlendirilebilir. DeğiĢimin hızlı ve belirsiz olduğu bir
çevrede faaliyet gösteren örgütler için organik yapılar uygun olacaktır. Organik
yapılara hakim olacak kültürün de, elastikiyet derecesi yüksek tutulmalıdır.
13. Teknoloji: Kullanılan teknoloji, bir firmanın etkinlik durumunun
belirlenmesinde büyük bir öneme sahiptir. Teknoloji türünün kültür ve yapı üzerinde
bir etkiye sahip olduğu açıktır. Örneğin; teknoloji yoğun çalıĢan bir örgütün kültürü,
üyelerin teknoloji ile uyum derecelerine göre Ģekillenecektir.
14. Ġnsanlar: Schein‘e göre kültür, insanların ve insan gruplarının algı,
düĢünce ve hisleriyle etkileĢim halindedir ve bu etkileĢimler sonucunda geliĢir.277 Bu
halde; kültürün oluĢturulması ve yerleĢtirilmesi için sosyoloji bilimi ile beraber
psikoloji biliminin de verilerinden faydalanılmasının gereği ortaya çıkmaktadır.
15. Büyüklük: Bir örgütün boyutunun, kültürün oluĢumu veya yapı seçimini
etkilemede önemli bir değiĢken olduğu genel olarak kabul edilmiĢtir. Örneğin;
hiyerarĢik katmanların fazla olduğu, sorumlulukların kesin olduğu ve iĢlerin
rutinleĢtiği bürokratik örgütlerde kültürün benimsetilmesi ve yerleĢtirilmesi kolay
olacaktır.
16. Yönetim AnlayıĢı: Her örgüt teorisi ve yaklaĢımı, örgütlere değiĢik
açılardan bakıĢ demektir. Yöneticilerin bu yaklaĢımlardan hangisini benimsediği
örgüt kültürüne temel oluĢturması açısından önemlidir.
2.2.4. Teknoloji
Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığı sağlanması
gereken unsurlardan birisi de, organizasyonun kullandığı teknolojidir. ―Mal ve
hizmet üretmek amacıyla eldeki bilgi ve tekniklerin kullanılması'‖278 Ģeklinde
tanımlanabilen teknoloji pozitif bilimsel yaklaĢımın bir ürünü olarak görülmektedir.
Bu anlamda teknoloji, insanın elinde, ―iĢ yapmak ve yararlı olmak‖
amacıyla
bulunan bir güç konumundadır Teknolojideki görkemli geliĢme insanoğlunu
çözülmesi gerekli birçok sorunla karĢı karĢıya getirmiĢtir. Teknolojik buluĢların
277
278
SCHEIN, a.g.e., s.14.
CAN, a.g.e., s.56.
105
günlük olarak psikolojik, toplumsal ve fiziksel çevremizi değiĢtirdiği, bazı kültürel
öğeleri geliĢtirip bazılarını ise devre dıĢı bıraktığı göz önüne alınırsa, bilim-kültür iç
içeliği daha kolay anlaĢılır.279 Özellikle elektronik devrimin getirdiği hızlı teknolojik
değiĢikliklerin örgüt üzerindeki etkileri büyüktür.280 Salt teknoloji transferinin
uygulanabilirlik
beklentileri
bile
insanların
belirli
Ģekillerde
davrandıkları
varsayımına dayanır. Bu varsayımlar ise genellikle teknoloji transferi yapma
açısından
karar
kaynaklanmaktadır.
verici
durumunda
olanların
kendi
yaĢantılarından
281
Pek çok modern örgüt, teknolojik geliĢmelere ayak uydurmalıdır. Ancak,
yönetimin bu teknolojik değiĢimlerin, hem personel hem de örgütün yapısı üzerinde
etkisi olduğunu aklında tutmasında fayda vardır. Ġnsanları ve teknolojiyi bir araya
getirmek gerilime neden olabilmektedir. Yine iĢçi seviyesinde teknoloji; çalıĢma
grubunun büyüklüğü ve kompozisyonu ya da diğer iĢçilerle olan irtibat sıklığı gibi
insancıl konular, değiĢim sonucunda getirilen insanlar arasındaki sosyal iliĢkileri
etkileyebilir. E.L. Trist ve K.W. Bamforth Birinci Dünya SavaĢı sonrası maden
iĢçileri arasında bir araĢtırma yaparak bunu ortaya çıkarmıĢlardır. Madenciler
baĢlangıç olarak küçük, bağımsız, birbirine yapıĢık gruplarda çalıĢmaktaydılar.
Ancak teknolojideki ilerlemeler bu çalıĢma gruplarının yapısında değiĢikliklere
neden oldu ve sonuç ise üretimde verim düĢüklüğü olarak ortaya çıktı. Sadece,
yönetim eski pek çok sosyal ve küçük grup iliĢkilerini yeniden canlandırdığında
verim tekrar artıĢ gösterdi. Yeniden teknoloji ile karĢı karĢıya kalan iĢçilerin belki de
en büyük korkusu, makinelerin onların iĢlerinin yerini alması ve görevleri o kadar
basit seviyelere indirmesidir ki bunun sonucunda bu aĢırı derecede sıkıcı iĢlerle
uğraĢmanın stresi ile karĢı karĢıya kalmalarıdır. Ġnsanlar çalıĢarak bir veya daha fazla
kiĢiye bakmaya mecbur olduklarından ve akıl da kendisinin küçük görülmesine
direnç gösterdiği için teknoloji tarafından ortaya çıkan bu tarz değiĢimler,
psikososyal sistem üzerinde etkili olmaktadır. Tolere edilmeyecek derecede
karıĢıklıkları önlemek için yönetim, örgütün hem sosyal hem de teknik yönlerini ve
ihtiyaçlarını eĢit Ģekilde ve eĢ zamanlı olarak göz önünde bulundurmalıdır. Eğer
279
CAN, a.g.e., s.56.
281
280
106
teknolojinin iĢçi üzerindeki etkisi düĢünülmeyecek olursa, bundan hem örgütsel
etkinlik hem de verimlilik zarar görecektir.282
Modern
yoğunlaĢtırırken,
örgütler
teknolojik
geliĢmelere
ayak
uydurma
çabalarını
yönetim, bu teknolojik değiĢimlerin hem iĢgörenler hem de
örgütün yapısı üzerinde etkisi olduğunu unutmamalıdırlar. Çünkü teknoloji üretim
ekibini ilgilendirdiği kadar yönetim kadrosunu da etkilemektedir.283 Nitekim Probh
Guptara, iĢletme liderlerinin ortaya çıkmasında teknolojinin en üst düzeyde etkili
olacağını ve yöneticilerin rolünün teknoloji tarafından tanımlanacağını ifade
etmektedir. Ayrıca Guptara yöneticinin yönetimle ilgili olarak Ģu konularla özel bir
Ģekilde ilgileneceğini belirtmektedir284:
1.
Teknoloji mevcut yönetim süreçlerini otomatikleĢtirebilir.
2.
Teknoloji iĢletmenin bölümleri arasında köprüler inĢa edebilir.
3.
Teknoloji geleneksel bölümlendirmeyi iptal edebilir ve iĢletmenin
organizasyonunda tamamen yeni yapılar oluĢturabilir.
4.
Teknoloji organizasyonun içsel bölümleri arasındaki duvarları yok
edebilir.
5.
Teknoloji endüstriler arasındaki sınırları ortadan kaldırabilir.
Sayles‘in büyük bir fabrikada yeni makineler nedeniyle iĢlevi azalan bir
bölümü incelemesi sonucu ortaya çıkan bulgular, ―teknolojinin örgütsel bağlılık
üzerine etkisini‖ açıklamaktadır285: ―Üretim bölümündeki 35 iĢçi perdahçıydı ve
fabrikadaki 1200 iĢçi onlara haset ve hayranlıkla bakıyordu. SavaĢtan sonra
makinelerin geliĢmesi özel emirler dıĢında yaptıkları iĢe duyulan ihtiyacı ortadan
kaldırmıĢtı. Bunun sonucunda, bu grubun fabrika genelindeki statüsü ve diğer
çalıĢma gruplarıyla iliĢkileri değiĢti, baĢlangıçta kuruluĢunda büyük rol oynadıkları
sendikaya katılımları azaldı ve gayri resmi çalıĢma grupları dağıldı. Yani teknolojik
yenilik, gruplar arası iliĢkileri değiĢtirdi, iç grup yapısında büyük etki yarattı, lider
değiĢti ve psikolojik açıdan etki gösterdi. On yıl önce perdahçı olmaktan büyük gurur
282
HODGETTS, a.g.e., s,117–120.
284
Cary L. COOPER, Leadership and Management in the 21. Century, Business Challenges of
Future, Oxford University Pres, New York, 2005, s.12-13.
285
ġERĠF ve ġERĠF, a.g.e., s.707.
283
107
duyan bu iĢçilerin üzerlerine bir kasvet çökmüĢ, eski özgüven yerini kendini
suçlamaya ve grup içinde sürtüĢmeye bırakmıĢtı‖.
Teknoloji, çalıĢanla iĢyeri arasındaki bağlantıyı artırarak iĢyeri ve ev
arasındaki sınırları ortadan kaldırırken, çalıĢma ortamındaki geçici esnekliğin de
artmasına yardım edebilir. Bu suretle bir kontrol aracı haline geldiğinden, bağlılıkla
ilgili belirleyicileri geri plana atabilir. Daha eskiden beri çalıĢan kiĢiler önceki
ortama iliĢkin sosyal yapılanma doğrultusunda, daha fazla çaba karĢılığında daha
fazla iĢ güvenliği elde edileceğini düĢünür ve iĢyeriyle ofis arasındaki sınırların daha
belirgin olacağını kabul ederler. Beklentileri bu yöndedir. Bunun aksine daha genç
iĢçiler, bir iĢyerine bağlı olarak uzun süre çalıĢmayı planlamazlar. Özellikle uzun
çalıĢma saatleri ve günleri, iĢ ve ev hayatının iç içe girmeleri genç çalıĢanlar için
benimsenecek hususlar değildir. Teknolojinin kullanımı sayesinde iĢ gerçekleĢtirmek
ve bu sayede fiziksel iĢ ortamından bağımsız olmak gibi konular ise genç iĢçiler için
geçerlilik taĢıyan unsurlardır.286 Bu durum teknolojiye bağlı olarak örgütsel
bağlılığın eski ve yeni çalıĢanlar arasında farklılık oluĢturabileceğini göstermektedir.
Örgütsel yönetimde ‗teknoloji yönetimi‘ önemli bir yer tutmaktadır.
Teknolojinin sadece teknik görevliler tarafından kontrol edilmesi neticesinde
yönetim konusu göz ardı edilebilmektedir. Teknoloji hakkındaki bazı görüĢler daha
çok örgütsel baĢarısızlığı veya verimsizliği netice veren bazı mitler olarak da kabul
edilebilir. “Teknoloji, teknik bir alandır, sadece mühendisleri ilgilendirir.” Bu tabire
karĢı, bir gerçek olarak “Teknoloji ve işletme stratejisi bütünleşmediğinde teknoloji
yararsız bir araçtır. Bu bütünleşmeyi gerçekleştirmek için teknoloji yönetimi
yeteneklerine gereksinim olacaktır.” düĢüncesi ön plana çıkmaktadır. Teknoloji,
sadece yazılım-donanımdan ibaret olmamakla beraber, teknolojilerin kim tarafından
ve nasıl kullanıldığı da önem arz etmektedir. Çünkü kullanım konusunda teknik
know-how‘lara ve yönetsel becerilere de ihtiyaç olacaktır.287
Kırım, çok uzun yıllar, teknolojinin geliĢme, değer artıĢı ve değer göçünün
yegâne kaynağı olduğunu ve çok ileri teknolojilerin hala bu üstünlüğü devam
ettireceğini ifade etmektedir. Fakat yeni teknolojilerin çok hızlı taklit edilmesi ve
286
Beth A. RUBIN, Charles J. BRODY, ―Contradictions of commitment in the new economy:
Insecurity, time, and technology‖,Social Science Research,Volume 34, Issue 4 , December 2005,
s.843–861.
287
M. ġerif ġĠMġEK, H. Bahadır AKIN, Teknoloji Yönetimi ve Örgütsel DeğiĢim, Çizgi Kitabevi,
Konya, 2003, s.67-70.
108
endüstrilerde yavaĢlayan teknolojik geliĢme sürecine bağlı olarak iĢletmelerin
geleneksel teknoloji yönetiminden iĢ dizaynına önem vermeleri gerektiğini
vurgulamaktadır. Artık çağımızda yeni teknolojilere değil, bu yeni teknolojilerin
içerilmesine ve müĢteri için etkili olacak iĢ dizaynlarına dönüĢmesine gereksinim
duyulduğunu belirtmektedir.288
Günümüzde bilgi‘nin iĢletme faaliyetlerinde oynadığı önemli rol nedeniyle
iĢletmeler bu bilgi akıĢını düzenlemek, bilgiyi paylaĢmak ve bu bilgiyi kaydetmek
amacıyla organizasyon içerisinde görevli birimler oluĢturmaktadırlar. Bilgi
teknolojileri (IT Information Technology), Bilgi Sistemleri (IS Information Systems)
gibi birimler organizasyonlarda oluĢturulmakta ve yönetilmektedir. Hatta Tepe Bilgi
Yöneticisi (CKO-Chief Knowledge Officer) gibi pozisyonlar dahi oluĢturulmaktadır.
Bilgi
iĢlemede
ise
bilgisayar
ve
telekomünikasyon
teknolojilerinden
faydalanılmaktadır. Bütün bu oluĢumlar ve uygulamalar ise örgüt için yararlı olacak
bilginin her an kullanıma hazır halde tutulma çabalarının bir ifadesidir.289
GeliĢen dünya ülkeleri arasında yer alabilmenin yolu bilgi teknolojilerini de
etkin kullanmaktan geçmektedir. Bilgi teknolojilerinin yetersiz olarak kullanıldığı
ülkelerde verimlilik düĢüĢü tahmin edilen oranlardan daha yüksektir. Bilgi
teknolojileri, iĢletme içi verilerle beraber dıĢ verileri de dikkate almak ve
yönetmektir. Bununla beraber yeni ekonomi konsepti çerçevesinde iĢletmenin maddi
olmayan değerlerini etkin kullanması da bilgi teknolojilerinin ana konularından
birisidir. Geleneksel iĢletme performans ölçümlerinde maliyet minimizasyonu
yaklaĢımı hâkimdir. Verimlilik ölçütü olarak sadece teknik alanla ilgili teknolojiler
etkinlik, karlılık gibi kavramları kullanırlar. Fakat bilgi teknolojileri bu faktörleri göz
önünde bulundurmakla beraber fiziki varlığı hissedilmeyen ve hesaplaması zor olan
müĢteri sadakati, kalite, çalıĢanların performansı gibi stratejik açıdan hayati önem
taĢıyan kavramlar üzerinde durmaktadırlar.290
288
Arman KIRIM, Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Ġkinci Baskı, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul,
1998, s. 38.
289
KOÇEL, a.g.e., 2007, s.63.
290
Özcan YENĠÇERĠ, Mehmet ĠNCE, Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik, IQ Kültür Sanat
Yayıncılık, Ġstanbul, 2005, s.145-147.
109
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
ÖRGÜTSEL YAPININ ĠġGÖRENLERĠN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞINA
ETKĠSĠ
Örgüt çalıĢanlarının örgütsel bağlılıklarını; örgütlenme tarzı ve anlayışı,
örgütün yönetim tarzı ve anlayışı, örgüt kültürü ve teknoloji etkilemektedir. Örgütsel
yapının elemanları olan bu dört unsurun, örgütsel bağlılığı nasıl etkilediği/nasıl
etkileyebileceği yönündeki görüĢlerden oluĢan bu bölüm, ikinci bölümde yer verilen
konuların örgütsel bağlılıkla iliĢkisini tespit etmek amacını gütmektedir. Örgütsel
bağlılığı
etkileyen
örgütsel
yapının
unsurları,
alt
baĢlıkları
ile
aĢağıda
incelenmektedir.
3.1. Örgütlenme Tarzının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Örgütlerin yaĢadıkları ortamda verimli ve baĢarılı olmaları için gereken ön
Ģart örgütlenme ilkelerine göre kurulmaları ve çalıĢmalarıdır. Örgütlenme ilkelerine
göre kurulan ve faaliyet gösteren örgütlerin diğer sistemlere karĢı uyumu ve rekabet
ortamında baĢarılı olması da daha kolay olacaktır ve örgütler bu sayede amaçlarını
planlanan Ģekilde gerçekleĢtirebileceklerdir. Örgütleme, bir amacı gerçekleĢtirmek,
iĢi yapacak bireyleri tespit etmek, üretim için gerekli araç-gereç ve yöntemleri
belirlemek ve amaca ulaĢtıracak yapıyı kurma eylemlerinin saptanması gibi
özellikleri taĢıyan bir süreçtir. ÇeĢitli örgütlenme biçimlerinin bu anlamda iĢletmenin
bütününe yönelik etkisi farklı alanlarda ortaya çıkmaktadır. Bunlardan en önemlileri
de çalıĢanlar üzerinde meydana gelen yansımalarıdır.
―ÇalıĢanlar üzerinde meydana gelen en önemli yansımalardan biri olan
örgütsel bağlılık örgütlenme içerisinde genel olarak iĢe katılma, sadakat ve örgüt
değerlerine olan inanç da dâhil olmak üzere bireyin örgüte olan psikolojik bağlılığını
ifade eder. Bağlılığın ise üç aĢaması vardır: Ġtaat, dâhil olma ve kimlik kazanma.
Ġtaat aĢamasında birey karĢısındaki insanların etkisini kendini tanıtma amacıyla kabul
eder ve örgüte dahil olmaktan gurur duyar. Son aĢamada birey örgütün değerlerinin
övgüye değer ve kendi değerleriyle hemen hemen aynı olduğunu fark eder. Tüm
110
bunlara bağlı olarak örgütsel bağlılığı tanımlayan üç unsur Ģu Ģekilde ifade
edilmektedir:‖291
1. Güçlü bir güven, örgütsel değerleri ve yargıları kabullenme
2. Örgüt adına kayda değer bir çaba gösterme isteği
3. Örgüt üyeliğini güçlü bir Ģekilde sürdürme isteği
Örgütsel bağlılığın bu açıklanma biçimleri ve örgüte bağlılığı oluĢturan
―duygusal bağlılık, devam bağlılığı ve normatif bağlılık‖ gibi bağlılık unsurları
örgütlenme yapılarında çalıĢanların örgütsel bağlılıklarına farklı Ģekillerde etki eder.
Bunlar değiĢik örgütlenme düzeylerinde ve yönetim anlayıĢlarında aĢağıdaki gibi
açıklanabilir:
3.1.1. Yalın Örgütlenmenin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
ĠĢletmelerde küçülme, esneklik ve dinamizm kazanma ihtiyacı yalın yönetim
anlayıĢını doğurmuĢtur. Yalın üretim sistemi 1990‘larda gördüğü ilgi neticesinde
yalın yönetim yaklaĢımını beraberinde getirmiĢtir. Bu çerçevede katılımcı karar
sistemleri geliĢtirmeye, ast ve yönetici sayıları azaltılmaya ve bilgi iĢçisi kavramı ön
plana çıkartılmaya baĢlanmıĢtır. Geleneksel piramit örgüt yapıları yerini yatay
örgütlenmeye bırakmıĢ, astla üst arasındaki mesafe daralmıĢ ve örgütler böylece daha
Ģeffaf hale gelmeye baĢlamıĢtır.292
Her Ģeyden önce yalınlık kavramı; ―gerçekten ihtiyaç duyulmayan her Ģeyden
arındırılmıĢ olmak‖ anlamına gelmektedir. Bu bakımdan yalın üretim, yalın örgüt
veya yalın yönetim anlayıĢı ve örgütlenme gibi benzer kavramların temelinde; ―bu
gereksiz
iĢleri
yapan
ihtiyaç
fazlası
elemanlardan
kurtulmak‖
düĢüncesi
yatmaktadır.293
Yalın olmak, gerçekten gereksinmemiz olmayan her Ģeyden kurtulmak demek
olduğuna göre bu, üretimle ilgili gereksiz faaliyetler olabileceği gibi organizasyon
yapısında ve yönetim süreçlerinde gerçekten de gereksinmemiz olmayan görevlerden
ve bunların maliyetlerinden de kurtulmak demektir. Yalın örgütlenme biçiminde
291
ÇETĠN, a.g.e., 2004, s.90.
Zeynep DÜREN, 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınları 692, Kasım, 2002, s.83.
293
Mümin ERTÜRK, ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım ve Yayıncılık, Ġstanbul,
1995, s.227.
292
111
gereksiz detaydan uzak, bürokratik engellere takılmayan (iĢleri geciktirmeyen)
hemen reaksiyon gösterebilecek bir yapının kurulması amaçlanır. Bu örgütlenme
biçiminde insana bakıĢ açısının da değiĢtiği görülmektedir. ĠĢletmeler için çalıĢanlar
artık yap denileni yapan, yapma denileni yapmayan unsurlar olmaktan çıkıp,
düĢünen, fikirler geliĢtiren, öneriler getiren, kararlara katılan, çalıĢtırdığı makine araç
ve gerecin sorumluluğunu üstlenen, herhangi bir aksaklık sezdiğinde tüm hattı
durdurma yetkisine sahip olan bireyler haline dönüĢmüĢtür. Bir baĢka ifadeyle
çalıĢanların zihinsel faaliyetlerinden yararlanmaya çalıĢan ve onların düĢüncelerini
yaratıcı güç olarak kabul eden uygulamalara bırakmıĢtır. Yalın örgütlenme
anlayıĢında her türlü kalite standardının tutturulmasında temel öneme sahip olan
Ģeyin insan kalitesi olduğu vurgulanmaktadır.294
HiyerarĢik örgütlenmelerde değiĢik bölümlerde çalıĢan kiĢilerin birbirleriyle
iletiĢimini ve etkileĢimini sınırlayan görünmeyen duvarlar söz konusudur. Yalın
organizasyon ve yönetim felsefesinde ise temel iletiĢim Ģekli yatay iletiĢimdir.
Ayrıca
Taylorist
sistemde
iĢlerin
çalıĢanlar
tarafından
bireysel
olarak
gerçekleĢtirilmesi söz konusu iken yalın yönetim anlayıĢında disiplinler arası
çalıĢmanın ön plana çıktığı, iĢletmenin birçok fonksiyonunun takımlar tarafından
yürütülmesini öngören bir çalıĢma Ģekli savunulmaktadır. Yalın örgütlenmenin
temelinde, iĢi fiilen yapan kiĢinin yaptığı iĢle ilgili tüm kararları verebilmesi ve
bunun için yetiĢtirilmesi vardır. Yalın yönetim yaklaĢımıyla bilginin organizasyonun
tamamına yayılarak çalıĢanın bir tek konuda derinlemesine uzmanlaĢması yerine çok
becerili hale getirilmesi ve yaratıcılığın önünde önemli bir engel teĢkil eden
hiyerarĢinin tümüyle ortadan kaldırılmasına çalıĢılmaktadır.
Taylorist yönetim felsefesinin hâkim olduğu yönetim yaklaĢımlarında iĢleri
önceden belirlenen yöntemleri kullanarak yapmaya zorlanan iĢgörenler, yalın
yönetim sisteminde farklı bir rol üstlenip katılımcı yönetim anlayıĢı gereğince görüĢ
ve önerilerini ifade etme olanağı bularak bu yaklaĢımın temelini oluĢturan iĢ
yöntemlerinin hedefi doğrultusunda aktif rol almaya baĢlamıĢlardır.295
294
Nuray ATSAN, ―Yalın Yönetim YaklaĢımı ve Türkiye‘deki Uygulamalara ĠliĢkin Bir Alan
AraĢtırması‖, 6. Ulusal ĠĢletmecilik Kongresi Bildiri Kitabı, s.232–233
295
ATSAN, a.g.e., s.232-235.
112
Yalın örgüt yapılanması ile iĢletmelerin yönetim anlayıĢında önemli
değiĢiklikler meydana gelir. ÇalıĢma gruplarındaki isçilerin sadece emirleri yerine
getirmekle sorumlu oldukları, yöneticilerin de onları kontrole yetkili oldukları‖ katı
bir hiyerarĢik ayrım söz konusu değildir. Aksine, iĢbirliği, koordineli destek, problem
çözümü, çalıĢma çözümü önem kazanmaktadır. Bu anlamda yalın yönetimin çalıĢma
alanı ve çalıĢanlar üzerindeki etkileri ―Daha az yönetici sayısı, daha az yönetici
hiyerarĢisi, daha hızlı karar verme, daha fazla yakınlaĢma, bürokrasiden kurtulma,
daha fazla yetki devri‖ Ģeklinde ifade edilmektedir.296
Tüm bu olgulardan yola çıkılarak, yalın yönetim yaklaĢımının çalıĢanların
örgüte karĢı duygusal bağlılığını artırdığını söylemek mümkündür. ÇalıĢanlar bu
sayede örgütün değerlerini güçlü bir Ģekilde kabul eder ve kendisine tanınan pek çok
olanak karĢısında örgütün bir parçası olarak kalmayı ister. Çünkü yalın yönetim
anlayıĢının temelinde yer alan iĢbirliği, katılımcılık, karar verme ve yatay iletiĢim
iĢgörenin örgüte bağlılığını artıracak olumlu uygulamalar arasında sayılabilirler.
Ancak yalın örgüt yapılarında yalınlaĢma sonucu yönetim kademeleri azalmakta,
bunun sonucu olarak da örgütlerde dikey ilerleme yerine yatay ilerleme artmaktadır.
YalınlaĢma sonucu örgüt içi iĢ ve pozisyon sayısı azalmaktadır. Daha üst
pozisyonlara yükselme imkanının azalması önemli bir motivasyon aracının
kullanılamamasıyla sonuçlanmaktadır. Basık ve yalın örgütlerde nitelikli iĢ görenleri
pozisyon ve statü vermeden örgütte tutabilmek kariyer ile ilgili en önemli sorun
olarak görülmektedir. Bu da örgütsel bağlılığı negatif etkileyen bir unsur olarak
kabul edilebilir.
3.1.2. Bürokratik Örgütlenmenin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına
Etkisi
Bürokratik örgütlenme, hiyerarĢik yetki yapısı ile karakterize edilen bir
organizasyonel yapıyı ifade etmektedir. Bu yapı özelikle büyük organizasyonlar
tarafından kullanıldığında en etkin sistemi sağlayacak bir kurallar ve prosedürler
sistemidir. Bu örgütlenme biçiminin temel özellikleri ve etkinlik alanları ise
aĢağıdaki gibidir.297
296
297
Wruck BOCHUM, ―Lean Production‖, Brauwelt, Vol: 133, 1993.
EFĠL, a.g.e., s.347.
113
Bürokratik Örgütlenmenin Özellikleri
1. Yasal-rasyonel yetki,
2. Standart faaliyet prosedürleri,
3. UzmanlaĢma,
4. HiyerarĢik yapılanma,
5. ÇalıĢanların ve yöneticilerin karar alırken kendi kiĢisel yaklaĢımları
yerine örgütün yararına olması ilkesini esas almaları,
6. ĠĢ ve özel yaĢamın ayrılığı,
7. Hakların ve kontrol yetkilerinin kiĢilere değil pozisyonlara verilmesi
Etkinlik Alanları
1. Rutin görevlerin etkili Ģekilde yerine getirilmesi,
2. ĠĢgören değiĢiminden etkilenmeme,
3. Kuralların uygulanmasında yansızlık
4. ÇalıĢanların örgütsel bağlılığına yönelik ihtiyacın az olması
Bürokratik örgüt sistemi örgütsel bağlılığı artırmak amacıyla, sağladığı
disiplin ve egemenlik devam ederken aynı anda birey ve grupları örgütte giriĢimci ve
yaratıcı olmaları yönünde teĢvik etmeli ve örgütsel ortamı buna uygun biçimde
düzenlemelidir.298
Bürokratik kontrole dayalı yönetim biçiminde emirler, yazılı kurallar, iĢ
tanımları, standartlaĢma vardır. Bu yönetim biçiminde düzen ve kurallar önemlidir.
Kimin hangi iĢi nasıl yapacağı bellidir. Bu belirlenen standartlardan çıkılması
istenmez. Bu bakımdan bürokratik örgütlenmenin çalıĢanların örgüte bağlılığı
üzerindeki etkileri Ģu Ģekilde sıralanabilir: Bürokratik mekanizma,
1. ÇalıĢanlarda yabancılaĢmaya neden olur, örgüte yabancılaĢan çalıĢanın
bağlılığı da azalır.
2. Amaçsızlığı doğurur bu da çalıĢanın iĢten soğumasına sebep olur,
298
Gönül BUDAK, ĠĢletmelerde Bürokratik Sabotaj, Ġzmir, 2005, s.125.
114
3. Bürokratik örgütler, çalıĢanların geliĢme duygularını öldürerek geleneksel
birer örgütsel yapı olarak algılanırlar. Yaratıcılığı, karar alma yetkisi
kısıtlanan çalıĢan örgütten zaman içerisinde kopar.
Yukarıda ifade edilen ve daha çok olumsuz etkileriyle beraber bürokratik
örgütlerin örgütsel bağlılığı olumlu yönde etkilemesi de mümkündür. Bürokrasi
modelli örgüt yapılanmasında, rasyonel amaçlara ulaĢtıracak sağlam bir örgüt
yapısının kurulması, bu yapıda belirli görevleri olanların kendi alanlarında
uzmanlaĢmaları, bireysel arzu ve isteklerden arınmıĢ objektif ve akılcı bir yönetim
kurulması, iĢbaĢına getirilecek yöneticilerin liyakat ilkelerine göre seçilmesi ve
demokratik olarak görevlendirilmeleri gibi bir takım yararlı özellikler mevcuttur.
Bürokratik modelin bu gibi özellikleri havi bir yapı içermesinin neticesinde örgütsel
özelliklerin bireysel amaçlarla ve değerlerle uyuĢması nispetinde örgüte bağlılık
artacaktır.299
Bürokratik örgütlerde bireysel kural ve normlar önemli değildir. DavranıĢlar
keyfi olamaz. Örgüt içindeki bütün bireyler kurallara uygun hareket etmek
zorundadırlar. Bürokratik örgütler, bireysel isteklerin yerine kuralları ikame ederler.
Örgütün içindeki çatıĢmalar bile yasaklanmıĢtır. Bürokratik örgütlerde meĢru otorite
geçerlidir. Bürokratik örgütlerde herhangi bir birey bilgi, yetenek ve mantığıyla örgüt
içinde yükselebilir.300
Bazı araĢtırmacılar bürokratik örgüt tarzının örgütsel amaçlara bireysel
amaçlardan daha çok önem verdiğini ve bireylerle örgüt arasındaki gerilimi artırıcı
problemlerde yönetimin çözüm üretmede yetersiz kaldığını ifade etmektedirler.
Ayrıca, yönetim sadece örgütsel amaçları gerçekleĢtirme aracı görevini değil de
bireysel amaçları da yerine getiren ve çalıĢtırdığı bireylerin mutluluklarını da göz
önünde bulundurarak onlara bağlılık kazandırmak görevini de üstlenmelidir.301
Bürokratik yapıda yönetim bu görevleri üstlenerek fonksiyonunu ifa ederse örgüt
üyelerinin bağlılıkları olumlu yönde geliĢim sağlayabilir.
299
Erol EREN, Yönetim ve Organizasyon, Altıncı Baskı, Beta Yayıncılık, Ġstanbul, 2003, s.31.
EREN, a.g.e., 2003, s. 32.
301
EREN, a.g.e., s.33.
300
115
3.1.3. Mekanik Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Çevre koĢullarının durgun ve dengeli değiĢim hızının yavaĢ olduğu
durumlarda formalleĢme derecesinin yüksek olduğu bir organizasyon yapısı, tersi
durumda formalleĢme derecesi çok düĢük ve daha çok kiĢi ve gruplara dayanan bir
yapı söz konusu olacaktır. Organizasyon çevre iliĢkileri konusunda birçok araĢtırma
yapılmıĢtır. Bu çalıĢmaları yapanlardan Burns ve Stalker araĢtırmalarında iĢletme
organizasyon yapısı ve yönetim uygulamalarının dıĢ çevre koĢulları tarafından nasıl
etkilendiğini bulmaya çalıĢmıĢlardır. ÇalıĢmalar sonucunda iĢletmelerdeki örgüt
yapıları mekanik ve organik diye iki grup altında toplanmıĢtır. Bu grup içerisinde
değerlendirilen mekanik organizasyon yapısı çevre koĢullarının dengeli, durgun ve
değiĢim hızının az olduğu durumlarda en uygun yapı olarak belirtilmiĢtir.
Mekanik örgüt yapılarının özellikleri Ģu Ģekilde sıralanmaktadır.302
1. Ġleri derecede iĢ bölümü ve uzmanlaĢma esastır.
2. Emir komuta ve kurmay personel arasında farklılıklar vardır.
3. HiyerarĢik kontrol, yetki ve iletiĢim esastır.
4. Haklar,
yükümlülükler
ve
kullanılacak
yöntemler
kesin
olarak
tanımlanmıĢtır.
5. Organizasyon üyeleri arasındaki karĢılıklı etkileĢimde ast-üst iliĢkileri
gibi dikey iliĢki esastır.
6. Ġletim dikey kanallar yoluyla formel hiyerarĢi boyunca akmaktadır.
7. ĠĢ, emir ve talimatlar üstler tarafından verilmektedir.
8. Bilgi ve enformasyon üst kademede yoğunlaĢmaktadır.
9. Görevler açık Ģekilde ve kesin olarak tanımlanmıĢtır.
10. Katı yetki yapısı ve çok sayıda kurala dayalı merkezi kontrol esastır.
Özetle mekanik örgüt yapısı, biçimsel ve merkezileĢmiĢ bir yapıya sahiptir ve
kurallar, usuller ve yetkilerin belirli olduğu bir sistemle çalıĢmaktadır. Bu sıralanan
özelliklere bağlı olarak mekanik yapıların oldukça formal kuralların geçerli olduğu,
302
116
katılımcı olmayan, hiyerarĢik, sıkı kontrol mekanizmalarının bulunduğu ve esnek
olmayan firmalarda görüldüğü ifade edilebilir. Öte yandan, idari iliĢkilerde katılık,
formallik ve bürokratik değer ve kurallara sıkı bağlılığın olduğu mekanik yapıların
yeniliği engellediği belirtilmektedir. Buna bağlı olarak yüksek boyutta biçimsellik ile
karakterize edilen mekanik yapıların kiĢisel inisiyatif alma ve yaratıcı çözümlerin
ortaya konmasında çalıĢanların cesaretini kırması söz konusudur. Bu olumsuz durum
da çalıĢanların örgütsel bağlılığına olumsuz yönde etki edebilecektir.
Mekanik örgüt yapısında çalıĢanların amaçlarının örgütün amaçlarıyla aynı
platformda buluĢması beklenir. Mekanik yapılarda hiyerarĢik kontrol ve dikey
iletiĢim merkezli bir yapı mevcuttur. ĠĢ emir ve talimatları üstler tarafından
verilmektedir. ÇalıĢanların görevleri açık ve kesin olarak tanımlanmıĢtır. Katı yetki
yapısı ve çok sayıda kurala dayalı merkezi kontrol esastır.303 Bu özelliklerine de
bakılarak mekanik örgütlerde çalıĢanların bağlılığının onların beklentilerine örgütün
cevap verip verememesine göre Ģekilleneceği söylenebilir. Aynı zamanda kriz ve
çalkantılı olmayan, durgun ve dengeli durumlarda en iyi örgüt yapılarından birisinin
de mekanik örgütler olduğu bilgisine dayanarak, bu dönemlerde çalıĢanların
iĢletmeye/örgüte bağlılıklarının artması beklenebilir.
3.1.4. Organik Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Dinamik bir çevrede faaliyet gösteren örgütlerin yapısı esnektir ve çevresel
değiĢikliklere uyum sağlayabilirler, bu tür örgütlerin yazılı kuralları yoktur ve yetki
düzenleri belirli değildir. ĠĢte bu tarz örgüt biçimlerine ―Organik Örgütler‖ adı
verilmektedir. Bu örgütlerin özellikleri ise Ģu Ģekilde sıralanmaktadır:304
1. ÇalıĢanlar çalıĢtığı birimin ortak görevlerine katkıda bulunurlar,
2. Görevler çalıĢanların iĢbirliği ve etkileĢimi sonucunda düzenlenir ve
yeniden tasarlanır,
3. Kurallar ve denetim azdır,
4. Görevlerin denetimi ve bilgi organizasyonun her tarafına dağılmıĢtır,
303
KOÇEL, a.g.e., 2007, s.222-223.
Salih GÜNEY, Yönetim ve Organizasyon El Kitabı, Nobel Yayın Dağıtım, Yay. No:207, Aralık,
2000, s.173.
304
117
5. HaberleĢme yataydır.
Organik örgüt yapılarında; karar vermede alt kademeler söz hakkına sahiptir,
emir komuta zincirine sıkı sıkıya bağlılık söz konusu değildir. HaberleĢme
dayanıĢmaya yönelik bir haberleĢme niteliği taĢır. Organizasyon çevre faktörlerine
karĢı daha açıktır. Mekanik yapıya göre hiyerarĢik yapıdan uzaktır. HiyerarĢik yapı
yerine ağ Ģeklinde örgütlenme oluĢmuĢtur.305
Organik bir iĢletme, örgütsel adaptasyon özelliği nedeniyle daha fazla yeni
durumlara uyabilir, daha açık iletiĢim kanallarına sahiptir, daha fazla anlaĢma temelli
olup fikir birliği ilkesine dayalıdır ve bu tür iĢletmelerde daha esnek kontrol
sistemleri bulunmaktadır. Katılımcılık esastır, ekip çalıĢmasına önem verilir. Bu
Ģekilde ifade edilen organik örgüt yapılanması çalıĢanlar üzerinde örgütsel bağlılık
bakımından olumlu etkilere sahip olabilir. Çünkü organik örgütlerde çalıĢanların
organizasyon ile iliĢkilerinde ‗katılım‘ ve ‗bağlılık‘ esastır. Bilgi tüm örgütsel
kademelere yayılmaktadır. Dikey iletiĢimden çok yatay iletiĢim hâkimdir ve
çalıĢanlar iletiĢim ihtiyacı duydukları kiĢilerle hangi hiyerarĢik basamakta olurlarsa
olsunlar iliĢkiye geçebilmektedirler. Organik örgüt yapısında görev tanımlarında iĢ
geniĢletme sistemi çalıĢanların bilgi ve deneyimlerini artırmakta, böylece çalıĢanlar
örgüt amaçlarına katkıda bulunmaya yönelmektedir. HaberleĢmenin dayanıĢmaya
yönelik olması da iĢgörenlerin örgütsel bağlılığına olumlu Ģekilde etki eder. Organik
örgüt yapısında karar verme süreçlerinde alt kademelerin yani iĢgörenlerin söz
hakkına sahip olması örgütsel bağlılıklarını etkileyen en önemli etkendir.
3.1.5. Hat Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Bu model, belirli bir kiĢinin yönetiminde örgütsel kademelerin yukarıdan
aĢağı doğru aĢamalı bir Ģekilde birbirinin yönetimi altında oluĢu ya da en alttan üst
kademeye doğru zincirleme yükselen bir örgüt modelidir.
Hat tipi örgütlenmeye hiyerarĢik örgütlenme veya dikey örgütlenme de denir.
Çok sayıda iĢgörenin çalıĢtığı kuruluĢlarda, iĢgörenlerin çalıĢmalarını gruplandırmak
ve bir disiplin içinde amaca uygun olarak yönetmek için ve otoritenin belli kiĢilerde
toplanmasında zorunluluk olan durumlarda dikey örgütlenme veya hat tipi
305
118
örgütlenme iyi bir örgütleme biçimidir.306 Hat tipi örgütlenmenin en önemli yararı
çabuk karar verme ve disiplini sağlamanın kolay olmasıdır.
―Hat örgüt modeli en basit örgüt yapısını oluĢturur. Bu örgüt modeli sadece
emir komuta zincirinin izlenmesini önermektedir. Bu modelde belirli fonksiyonlar
bazı kriterlere göre (mal ve hizmet, makine ve süreç gibi) düzenlenir. Bu modelin
belirgin iki niteliği vardır;
-
Her iĢ gören bir yöneticiden emir alır ve her bir yönetici sadece kendisine
bağlı personele emir verir.
-
Yetki iliĢkisi en üst yönetimden en alt basamağa kadar emir komuta
kanalından gerçekleĢir. BaĢka bir deyiĢle iliĢkilerde dikey haberleĢme
kanalları esastır.
Dikey örgüt modelinde iki yönlü bir büyüme söz konusudur. Dikey büyüme
yetki devri ile yatay büyüme de iĢ bölümü ve uzmanlaĢma yoluyla gerçekleĢir.‖307
Hat örgüt modelinin üstünlükleri ve zayıf yönleri ise aĢağıdaki gibi
sıralanabilir. Hat örgüt modelinin üstünlükleri Ģunlardır:308
-
Yetki ve sorumluluk iliĢkileri açık ve basit olduğu için her birey kime
karĢı sorumlu olduğunu açıkça bilmektedir: Örgütteki hiyerarĢik düzen
içerisinde her iĢgören bir üstündeki yöneticiye karĢı sorumludur.
ĠĢgörenler geniĢ bir sorumluluk alanına sahip oldukları zaman örgütsel
bağlılıkları daha yüksek seviyede olacaktır.
-
Özellikle
küçük
iĢletmelerde
uygulanmaktadır.
Bu
yapı
küçük
iĢletmelerin üstünlüklerini taĢır. Herhangi bir sorun çıktığında karar
verme ve değiĢime uyum sağlama kolayca sağlanabilir. Ayrıca disiplin
sağlama kolaydır. Öte yandan yönetici sayısı az olduğundan yönetim
giderleri azdır.
-
Her personel sadece bir yöneticiden emir aldığı için farklı yöneticilerin
emir ve baskıları altında ezilmez.
306
Nuri TORTOP, Yönetim Bilimi, Ankara,1983, s.71.
308
307
119
-
Yöneticiler kendi aralarında baĢkalarının yardımını görmeden çalıĢmak
zorunda olduklarından yeteneklerini geliĢtirip tecrübelerini artırabilirler.
Dikey örgüt yapısının sakıncaları ise Ģu Ģekilde sıralanabilir;309
-
Örgüt büyüdükçe yöneticilerin yükleri artacak, daha geniĢ teknik ve
mesleki bilgiye ihtiyaç duyulacaktır. Bu durumda yöneticiler yetersiz
kalacaklardır.
-
ĠĢletme büyüdükçe emir kumanda zinciri uzayacak haberleĢmenin
iletilmesi güçleĢecektir.
-
Örgütün büyümesi denetim ve kademeler arası eĢ güdümü güçleĢtirecektir
-
Birden çok iĢle uğraĢan yöneticinin uzmanlaĢması ve çok yönlü bilgi ve
yeteneğe sahip yönetici bulmak zorlaĢacaktır.
-
Bölümler arası yatay iliĢkiler söz konusu olmadığından iĢbirliği ve
koordinasyonu sağlamak zorlaĢacaktır.
Tüm bunlara bağlı olarak dikey örgütlerde; insanın makine gibi algılanması,
çok yoğun ve baskıcı bir yönetim ve denetim mekanizması, sadece örgütsel
amaçların varlığı ve bunu yerine getirme zorunluluğu, kısa dönemli bakıĢ açısı gibi
faktörler çalıĢanların örgütsel bağlılığını artırmayı ya da böyle bir oluĢum içerisine
girilmesini engellemektedir. Bununla beraber yukarıda olumlu ve olumsuz yönleri
belirtilen hat örgütlerin iĢletme boyutu küçükken örgütsel bağlılığı artırdığı fakat
iĢletme büyüdükçe bu bağlılığın azalacağı ifade edilebilir.
3.1.6. Kurmay Örgütlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Örgüt büyüdükçe kurmaylara ihtiyaç duyulur. Çünkü iĢletmenin büyümesi
fonksiyonları artıracak ve mevcut
yönetici
kadro iĢleri kolayca yönetip
denetleyemeyecektir. Bu nedenle dikey örgütün kurmaylarla desteklenmesi ve
böylece dikey kurmay örgüt modelinin ortaya çıkması kaçınılmaz olacaktır. Hızlı bir
geliĢme ortamında komuta yetkisine sahip olan yöneticiler görev ve sorumluluklarını
daha verimli biçimde yerine getirebilmek için kurmaylardan yararlanma ihtiyacı
hissetmiĢler ve böylece dikey-kurmay örgüt modeli kurmuĢlardır. Bu örgüt
309
EFĠL, a.g.e., s..365–366.
120
modelinde mali danıĢman, hukuk danıĢmanı, kalite kontrol uzmanı, pazarlama
uzmanı gibi yöneticiye yardımcı kurmay kadrolar kurulmaktadır. Bu kurmaylar
yöneticiye yol göstermekte ancak emir vermemektedir. Bu model özellikle iĢ bölümü
ve uzmanlaĢmanın yaygın olduğu endüstri iĢletmelerinde kullanılmaktadır.310
Dikey –Kurmay örgüt modelinde kurmaylar sayesinde yönetici sorunları daha
rahat çözümleyebilir, iĢbölümü etkin biçimde düzenlenebilir. Genç yöneticilerin
yetiĢtirilmesine imkân sağlanır. Bu da verimli çalıĢma ortamını beraberinde getirerek
çalıĢanların da örgüte bağlılıklarını artırır. Olumlu iletiĢim ve iĢbölümünün olduğu
ortamlarda, yöneticilerinden aldıkları destekle çalıĢanlar da iĢlerine gerekli özeni
gösterirler.
Fonksiyonel-kurmay örgüt yapısında ise çeĢitli kademeler arasında kurmay ve
fonksiyonel iliĢkiler söz konusudur. Bunun yanında aynı düzeyde bulunan bölümler
arasında koordinasyonu sağlayıcı fonksiyonel iliĢkiler kurulabilir.311
―Dikey kurmay örgüt modeli özellikle iĢ bölümü ve uzmanlaĢmanın yaygın
olduğu endüstri iĢletmelerinde kullanılır. Bu nedenle iĢletme düzeyinde kurmay
organlar oluĢturulduğu gibi fonksiyon düzeyinde de oluĢturulabilir. Kurmaylar
sayesinde yönetici çeĢitli konularda sorunları daha rahat çözümleyebilir. Büyük
iĢletmeler için uygun bir modeldir. ĠĢ bölümü etkin biçimde düzenlenebilir. Ancak
kurmaylara danıĢılması karar alma ve sorun çözme sürecini yavaĢlatabilir. Fikir
ayrılıkları doğabilir. Dolayısıyla iĢ gören uyumu düzensizleĢir, iĢgören örgüt
bağımlılığı bu düzensizliğe göre azalır.‖312
3.2. Yönetim Tarzının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Yönetim tarzı, baĢkaları aracılığıyla amaçlara ulaĢmayı sağlayan yöneticinin
iĢ yapma tarzı olarak açıklanabilir. BaĢka bir ifadeyle yönetim tarzı, yöneticilerin
çalıĢanları ile iletiĢim kurma ve onları harekete geçirmede kullandığı yöntemi ifade
etmektedir. Yöneticiler çalıĢanları ile iletiĢim kurmak aynı zamanda onların
sorumluluklarını ve görevlerini nasıl yerine getirebileceklerini bildirmek için bir
yönetim tarzı geliĢtirirler. Bu yönetim tarzlarının açıklanmasında da pek çok yönetim
teorisi kullanılmaktadır. Yöneticilerin liderlik niteliklerine sahip olması ve liderlerin
310
EFĠL, a.g.e., s. 370.
312
311
121
yaptığı iĢleri de yapmalarının beklenmesi yönetim tarzı kavramı ile liderlerin liderlik
tarzı kavramlarının aynı anlamı ifade etmesini ortaya çıkarmıĢtır. Buna bağlı olarak
da ortaya atılan teoriler özellikle yöneticiler ve çalıĢanların karar alma süreçlerine
katılım oranlarına göre incelenmiĢtir. Teorilerden yola çıkılarak ise otokratik ve
demokratik gibi farklı yönetim tarzlarının olduğu ifade edilmektedir.313
Örgütsel bağlılık ile yönetim tarzı arasındaki iliĢkiyi inceleyen araĢtırmalarda
kullanılan ölçümler büyük farklılıklar içermelerine rağmen tüm bu çalıĢmalar,
liderlik tarzı ile bağlılık arasında pozitif bir korelasyon olduğunu ortaya
koymuĢlardır.314 Liderlik tarzı, çalıĢanların performansını artırabilmek açısından
önemlidir. Özellikle çalıĢanların, liderlerin tarzını algılamaları kendi performansları
açısından önemli görülmektedir. Ayrıca çalıĢanların duygularını anlayan liderler
astlarını daha rahat motive edebilmektedirler. Bunun yanısıra astlarını destekleyen
liderlerin çalıĢanlardaki iyimserlik duygusunu artırabildikleri görülmektedir. Yani,
iĢe ve örgüte karĢı istekliliğini ve dolayısıyla bağlılığını kaybetmiĢ çalıĢanları
desteklemeyen liderler onlarda karamsarlık duygusunun artmasına neden olurlar315.
Buna karĢılık liderlik davranıĢları ile örgütsel bağlılık arasındaki iliĢkiler
konusunda yapılan bazı araĢtırmaların bulguları tam anlamı ile tutarlılık
göstermemektedir. Birçok çalıĢmada bu iki değer arasında pozitif iliĢki bulunmasına
rağmen, O‘Reilly ve Roberts, Hampten ve Savery gibi yazarların yaptıkları
araĢtırmalarda liderlik davranıĢları ile örgütsel bağlılık arasında hiçbir iliĢkinin
bulunmadığı rapor edilmiĢtir. Bunun yanında Hunt ve Liesbscher bu iki değer
arasında negatif bir iliĢki bulunduğunu belirtmiĢlerdir.316
Liderlik tarzı örgütsel amaçlara ulaĢmak açısından da önemlidir. Liderlik
tarzının amaçlara ulaĢma yönünde belirleyici olması nedeniyle bu konuda pek çok
inceleme yapılmıĢtır. Örneğin; bir çalıĢmada liderlik dört ana gruba ayrılmıĢtır:
Bırakınız yapsınlar, kabullere dayalı yönetim, olasılığa dayalı mükâfat ve
dönüĢümsel yöneticilik. Bu kategoriler eğitim çabaları esnasında yaygın olarak
313
Hatice GÜÇLÜ., Turizm Sektöründe Durumsal Faktörlerin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki
Etkileri, TC Anadolu Üniversitesi Yayınları, No:1681, EskiĢehir, 2006, s. 97.
314
EBY, a.g.e., s.463.
315
Janet R. McColl-KENNEDY and Ronald D. ANDERSON, ―Impact of Leadership Style and
Emotions on Subordinate Performance‖, The Leadership Quarterly, Vol.13, Iss.5, October, 2002,
s.545–550.
316
Darwish A. YOUSEF, a.g.e., s.875.
122
kullanılmıĢ aynı zamanda akademik araĢtırmalara konu olmuĢtur. Bırakınız yapsınlar
sistemi nispeten pasif bir sistem olup, kaçınma ve de değiĢiklikten uzak durma
esaslarına dayanır. Kabullere dayalı yönetimin temel özellikleri arasında standart
ayarlamalar, gözlemler, hata arama, kural dayatma ve hatalara odaklanma yer alır.
KarĢılıklı paylaĢıma iliĢkin ödüllendirmede, beklenen çıktıların elde edilip
edilmediği üzerinde durulur. DönüĢümsel liderlik kavramı ise dünya çapında bir
yöneticilik sistemi olarak görülüp teorik ve pratik alanda geniĢ kabul görmüĢtür.
DönüĢümsel liderliğin tanımına göre bu tip liderlik kiĢisel kararlara yardımcı olma,
entelektüel geliĢim, ilham verici motivasyon, ve ideal etkiler yaratmaktır. Bireysel
kararlar alma kiĢinin iĢine olan dikkatini artırır. Entellektüel geliĢim sonuçlara
odaklanılmasını sağlar, ilham verici motivasyon optimistliğin derecesini artırır. Ġdeal
etkiler bir bakıĢ açısı sağlayarak verimliliği artırır. DönüĢümsel liderliğin üç liderlik
tipi arasında farklı kazançları vardır, özellikle hedeflere ulaĢılmasında etkin rol
oynamakta ve çalıĢma çabasını artırmaktadır.317
DönüĢümsel
liderliğin
dayandığı
husus
yöneticinin
geleneksellikle
mücadelesi ve geleneksel uygulamalarla mücadelesidir. ÇalıĢanları birer birey olarak
ele alır, ihtiyaç ve Ģikayetleri karar aĢamasında mutlaka dikkate alır, ilham verici bir
vizyon sunar. ĠĢlemsel ya da iĢlevsel yöneticilikte durum farklıdır. Bu tip yöneticiler
istenilen davranıĢların sergilenmesini isterler, çalıĢanların hatalarını ve eksikliklerini
takip ederler ve yalnızca problem ortaya çıktığında müdahale ederler. Bırakınız
yapsınlar tipi liderlikte ise statükoculuk söz konusudur.318
3.2.1.
Otokratik-Demokratik
Yönetimin ĠĢgörenlerin
Örgütsel
Bağlılığına Etkisi
Otokratik yönetim anlayıĢının hâkim olduğu iĢletmelerde insan sermayesinin,
yani bireylerin, sahip oldukları bilgi, beceri ve tecrübeler, yapısal sermayeye dâhil
edilemediğinden, bir entelektüel sermaye birikiminden bahsetmek pek olası değildir.
317
Janet R. McColl-KENNEDY and Ronald D. ANDERSON, ―Subordinate-Manager Gender
Combination and Perceived Leadership Style Influence On Emotions, Self-Esteem And
Organizational Commitment‖, Journal of Business Research, Volume 58, Issue 2, February
2005, p.115.
318
Simon A. MOSS, Janis McFARLAND, Simon NGU and Anna KIJOWSKA,―Maintaining an Open
Mind to Close Individuals: The Effect of Resource Availability and Leadership Style on Assocation
Between Openness To Experience And Organızational Commitment‖, Journal of Research in
Personality, Volume: 41, Issue:2, April 2007, s.261.
123
Genel olarak iĢletme sahiplerinin, kurucularının sahip olduğu bilgi, beceri ve
tecrübeyi, bir sonraki nesile devrettikleri ve sahip oldukları bilgi birikimini, aile
içinde tutmaya çalıĢtıkları görülmektedir. Bunun baĢlıca sebebi de, iĢletme
sahiplerinin bilgiyi baĢkalarına kolaylıkla aktarılabilecek bir paket olarak
görmeleridir.319
Lewin, White ve Lipit tarafından yapılan bir çalıĢmada da liderlik; otokratik,
demokratik ve müdahale etmeme Ģeklinde üç ana gruba ayrılmıĢtır. Bu çalıĢmada her
üç liderlik tarzını sergileyen öğretmenler tarafından yönlendirilen bir grup öğrenci
gözlenmiĢtir. Otokratik liderlikle yönlendirilen gruplar, demokratik liderlikle
yönlendirilen gruplara nazaran ―grup iĢlerini tamamlama‖ konusunda biraz daha
fazla üretken olmuĢlar ve her ikisi müdahale etmeme taraftarı olan liderler tarafından
yönlendirilen gruptan daha fazla üretken olmuĢlardır. Ancak, bu üç liderlik tarzıyla
yönetilen
gruplar
karĢılaĢtırıldığında;
demokratik
ve
müdahale
edilmeyen
gruplardaki hoĢnutsuzluk, düĢmanlık ve öfke, otokratik tarzla yönetilen gruptakinden
daha azdır. Demokratik ve müdahale edilmeyen gruplardaki bütün katılımcılar
iĢlerini tamamlarken, otokratik tarzla yönetilen gruptakiler görevlerini bitirmeden
ayrılmıĢlardır.320
Her ne kadar liderler elde ettikleri sonuçlarda çalıĢanlarına bağımlıysa da bu
sonuçları elde etme biçimlerinde farklılıklar vardır.1980‘lerden itibaren ―ilham‖
kavramı yer almaya baĢlamıĢtır. Bu bir açıdan liderlerin farklı kaynaklarını
vurgularken bir yandan da liderlikteki geliĢimini gösterir. Eagley, Schmidth ve Bales
liderliğin en büyük ortak noktasını vurgulamıĢtır; ―görev odaklı stil‖. Bu stil görevin
tamamlanma Ģekline dayalıdır. Zaman içinde bu stil geliĢtirilmiĢtir. Görev odaklı stil;
çalıĢanların kurallar doğrultusunda yönlendirilmesi, yüksek performans elde etme ve
kiĢilerin rollerini belirlemeyi içerir.
1980 ve 90‘larda birçok araĢtırmacı transformasyonel ve iĢlevsel liderlik
üzerinde durmuĢtur. Burns iki çeĢit liderlik öne sürmüĢtür. Bunlar transformasyonel
ve iĢlevsel liderliktir. Bulgularına göre liderlerle çalıĢanlar arasındaki çoğu iliĢki
319
ESO-ES.NET, EriĢim Adresi: www/eso-es/net/kurumsal/download.html Aralık, 2003, (03-042008).
320
M. V. VUGT, S. F. JEPSON, C. M. HART, D. D. CREMER, ―Autocratic Leadership In Social
Dilemmas: AThreat To Group Stability‖, Journal of Experimental Social Psychology, Vol.40, Iss.1,
January, 2004, s.1-13.
124
iĢlevseldir. Her ne kadar teorik literatür farklı yaklaĢımlarda bulunsa da ağırlıklı
olarak ele alınmıĢ Ģu liderlik Ģekilleri vardır321:
1. Otoriter liderler: Bunlar, formal pozisyonlarının ve hiyerarĢinin gücünü
kullanırlar. Gücün kullanımı, formal iliĢkiler ve hiyerarĢinin mevcudiyeti bu liderler
için geçerlidir.
2. ĠĢlevsel liderler:
Bunlar, ödüllendirme sistemini kullanırlar ve
ödüllendirmenin çalıĢanı motive ederek, örgüte sadakati artıracağını düĢünürler.
3. Transformasyonel liderler: ÇalıĢanların ihtiyaçlarını da içeren daha
büyük ihtiyaçları dikkate alırlar ve etik değerlere önem verirler.
4. Otantik liderler: liderlik boyutunda diğerlerine yardımcı olurlar. Kalpleri,
tutkuları ve akıllarıyla hareket ederler.
Liderlik
tarzı
ve
bağlılık
iliĢkisi,
―giriĢimcilerin
finansal
katılıma
yaklaĢımları‖ açısından da irdelenmiĢtir. EndüstrileĢmiĢ ülkelerin çoğunda son 15
yılda finansal katılım, giriĢimci davranıĢları ve firma performansı arasındaki
bağlantılara artan bir ilgi oluĢmuĢtur. Spesifik giriĢimci planı, organizasyonun
bütününde kar paylaĢımını içeren bir plandır. Bu tip finansal paylaĢım, çalıĢanların
yaptıkları iĢe duyarlılıklarını artırıp diğer tipteki ödüllendirme sistemlerinin
doğurabileceği sakıncaları ortadan kaldırmaktadır. Bu tip bir plan çalıĢan üzerinde
ekstra bir kontrole gereksinim doğurmaz. KiĢinin kendi kendiliğinden verimli bir
Ģekilde çalıĢması konusundaki risk faktörü çok düĢüktür. Ayrıca Ģirketin ortağı gibi
olmak çalıĢanın organizasyona olan bağlılığını artırmaktadır. Bu tip bir finansal
paylaĢım, morallerin yükseltilmesi, bağlılığın artırılması, sadakatin artması, takım
çalıĢması ve iĢe emek harcanması konularında iyi bir mekanizma olarak
görülmektedir.322
Literatürde çalıĢanın sahipliği kavramı incelenmiĢ ve çalıĢanın etkinliğinin
temel olarak elde ettiği finansal ödüllere ve karĢılığında organizasyona ne verdiğine
bağlanmıĢtır. Yapılan bir teste göre; çalıĢanların en çok bağlı olmaları durumu
Ģirketin en fazla finansal ödülü verdiği durumlarda ortaya çıkmıĢtır. Buradan
çıkarılan sonuca göre çalıĢanların pozitif tutumları finansal ödüllerin verildiği
321
Ruth ALAS, Külliki TAFEL, Krista TIMLIK, ―Leadership Style During Transition in Society:
Case of Estania‖, Journal of Global Strategic Management, Vol.1, Number:1, June–2007, s.57–58.
322
125
zamanlarda artmaktadır. Bazı ampirik araĢtırmalar ise bu konudaki hipotezlere
olumlu bir destek vermemektedir. Bunlara göre sahipliğin çalıĢanın firmaya
bağımlılığını artıracağı fikri çok da doğru değildir. Bu araĢtırmalar çok basit bir
Ģekilde kar payı dağıtan firmalarla kar payı dağıtmayan firmaları karĢılaĢtırarak ya da
benzeri basit yöntemlerle yapılmıĢ araĢtırmalardır. Tatmin modelinde iddia
edildiğinin aksine sahipliğin tek baĢına bağlılığı ve verimliliği gerektiği Ģekilde ve
otomatik olarak değiĢtirdiği söylenemez. Bazı araĢtırmacılar bu görüĢü daha da
ilerleterek sahiplik kavramının çok sınırlı kaldığını iddia etmiĢlerdir. Fakat böylesi
bir desteğin olmaması sahipliğin olumlu geliĢmelere yardımcı olacağı olasılığını
ortadan kaldırmaya yetmemektedir. Yapılan baĢka bir çalıĢmada kar dağıtımıyla
faaliyet gösteren bir firmadaki 234 çalıĢan ile yapılan görüĢmeler sonucunda sahiplik
hissiyle örgütsel bağlılık arasında pozitif bir iliĢki bulunmuĢtur.323
Yapılan bir çalıĢmada; Kendine saygının en yüksek düzeyinin yöneticinin
bayan olması durumunda ortaya çıktığı görülmüĢtür. Aynı Ģekilde, en yüksek
derecede bağlılık yöneticinin bayan olması durumunda ortaya çıkmaktadır. Bu
yüzden organizasyonların eğitim süreçleri içerisinde yöneticilerin bayanların
gösterdiği yaklaĢımları ele alması gerekmektedir. Geleneksel olarak erkek yöneticiler
bu
özellikleri
sağlayamamakta,
taĢımamaktadırlar.
empati
Alt
kuramamakta
kademe
ve
üzerinde
kiĢilerin
kendine
kendine
saygıyı
güvenini
sağlayamamaktadırlar. Bununla beraber bayan olmak tek baĢına yeterli olmamakta
ve bazen bayanlar da hatalı yönetimsel kararlar alabilmektedirler. Bayan yöneticiyle
erkek çalıĢanlar arasındaki iliĢki kendine saygıyı artırabilmektedir. Erkek çalıĢanlarla
bayan yönetici arasındaki iliĢkiler, bayan çalıĢanlarla bayan yönetici arasındaki
iliĢkilerden farklılık göstermektedir. Önemli olan en üst yönetim düzeyindeki
kiĢilerin bu durumu belirleyip tavırlarını ona göre almalarıdır.324
Örgütsel bağlılık ve liderlik tarzı iliĢkisine geleneksel Çin kültürü açısından
bakıldığında; yönetici ve iĢgören arasındaki pozitif iliĢkilerin her iki tarafın davranıĢ
ve tutumlarında pozitif geliĢmelere yol açacağı ileri sürülmektedir. Bu pozitif
davranıĢlar için bazı nedenler vardır. Birincisi, Çin kültürü sadakat ve bağlılığı
benimser. Sadakat ve bağlılık herkes için ortak bir moral unsurudur. Standartlara
323
324
KENNEDY ve ANDERSON, a.g.e., s.117.
126
göre bu bağlılık astların üstlerine bağlılığıyla sınırlı değildir. Yani örgütsel bağlılığı
ve iĢ arkadaĢlarına bağlılığı da içerir.
Ġkinci olarak Çin kültürü iliĢkilere özel bir önem verir. ĠliĢkilere verilen bu
önem geçmiĢ yıllarda geniĢ araĢtırmalara konu olmuĢtur. Genel olarak Ģimdiye kadar
yapılan
ampirik
çalıĢmalar
bir
organizasyon
bünyesinde
astlarla
üstlerin
iliĢkilerindeki durumu ortaya koymuĢtur. Beamer‘ın bulgusuna göre Çinli yöneticiler
iĢçilerinin arkadaĢça bir ortamda bulunmalarına önem vermektedir. Bu da Çin
kültürünün bir parçasıdır.
Üçüncü olarak ―karĢılıklılık‖ Çin kültürünün önemli bir parçasıdır. Buna
―pao‖ adı verilir. Pao konsepti insani bir duygunun yansımasıdır ve davranıĢ ve
tutumlar üzerinde önemli bir etkisi vardır. Çin kültüründe bir kiĢinin diğerinin iyi
davranıĢlarını hatırlaması ve iyi eylemleri devreye sokması beklenir. Bir kiĢinin iyi
davranıĢını unutmak Çin kültüründe çok yanlıĢ bir davranıĢtır. Bu özellikler Çin
kültüründe hala yerini korumaktaysa firmaların çalıĢanlarına karĢı tutumlarını bu
çerçevede belirlemesi gerekir. Uzun vadede bu durum firmanın çıkarına olacaktır. Bu
hoĢ özellikler Çin‘de devam ettikçe, bir organizasyona bağlı olma durumu
yöneticilerin tutumu doğrultusunda pozitif yönde geliĢebilecektir. ĠĢgörenin
organizasyona bağlılığı iĢle ilgili davranıĢ ve tutumlarını etkileyecektir.325
Kısaca ifade etmek gerekirse, otokratik yönetim anlayıĢı, endüstri devriminin
egemen modelidir. Model güce dayanır. “Kumandayı elinde bulunduranların
yönetme gücüne sahip olması gerekir” felsefesine dayanmaktadır. Yönetim
anlayıĢının dayandığı esas nokta güçle desteklenen olumsuz güdülemeye bağlı
tehdittir. Bu anlayıĢta yönetim her Ģeyi ve en iyisini bilir. ÇalıĢanların pasif olduğunu
varsayar. ĠĢgörenlerin baĢarılar için zorlanmaları gerektiğine inanır. Bu anlayıĢta
yöneticiler sadece beyin gücünü kullanır, çalıĢanlar ise verilen emirlere uyar ve
emirleri uygular. Yüksek verim için geçerli sayılabilecek bu yönetim anlayıĢı iĢ
doyumu açısından tam olarak geçerli sayılamaz ve çalıĢanların örgüte olan
tutumlarını olumsuz yönde etkileyebilir.326 Baskı ve zorlamayla karĢılaĢan iĢgören
örgütten soğur, çalıĢma ortamından ve iĢlerden uzaklaĢır. ĠĢini yapar ancak iĢ
325
326
WONG vd., a.g.e., s.330.
GÜNEY, a.g.e., s.181.
127
yapmak için iĢini tamamlar, iĢini yaparken mutluluk duymaz, yani bağlılığı azalabilir
veya yok olabilir.
Demokratik yönetim anlayıĢında ise, yönetici, önemli kararlar alacağında
iĢgörenleri ile toplantı yapması, konuyu tartıĢmaya açması ve çoğunluğun
düĢüncesine göre kararlar alınması söz konusudur.327 Bu katılımcı ortam çalıĢana
cesaret verir, yeni fikirler üretmesini sağlar. Kendisine söz hakkı verilen çalıĢan
kendini daha iyi ifade etmeye baĢlar. Yaptığı iĢin ve görüĢlerinin değerli olduğuna
inanır. Dolayısıyla bu olgulardan yola çıkarak iĢgörenlerin demokratik bir yönetim
anlayıĢı içerisinde örgüte olan bağlılıklarının arttığından söz edebiliriz.
3.2.2. Merkeziyetçi-Ademi Merkeziyetçi Yönetimin ĠĢgörenlerin Örgütsel
―Bir örgütün merkezcil nitelik taĢıması yetki ve kararların en üst kademede
toplanmasına merkezcil olmayan nitelik taĢıması ise yetkilerin belirli ölçülerde
dağıtılmasına yol açar. Bu açıdan bu modelde merkezden ve yerinden yönetim
ilkeleri uygulanır. Merkezi örgüt yapısında tüm karar ve emirler üst yönetim
tarafından verildiği için bu uygulama daha çok küçük iĢletmeler için söz
konusudur.‖328
―Adem-i Merkeziyetçi örgüt yapısında ise karar alma ve haberleĢme, yönetim
faaliyetlerinin daha çabuk ve esnek yürütülmesi kolayca sağlanır. Alt kademe
yöneticilerine karar alma hakkını tanıma onların yeteneklerinden yararlanmayı
mümkün kıldığı gibi moralleri üzerinde de olumlu etkide bulunur. Alt kademe
yöneticilerine fırsat tanındığı gibi dıĢ çevredeki değiĢikliklere uyum daha da
kolaylaĢır. Merkezcil olmayan yapı, üst yöneticinin yükünü bölüĢtürerek yöneticinin
sayısız kararlar arasında boğulmasını önler.‖329
―Ancak adem-i merkeziyetçi örgüt yapısında yetki devredilen yöneticilerin
yeterli ölçüde yetiĢmemesi etkin olmayan kararların alınmasına yol açabilir. Bu örgüt
yapısında
bölümler
bağımsız
çalıĢtıkları
için
bölümler
arası
haberleĢme
koordinasyon ve denetim yönünden bazı sorunlar doğabilir. Yetkileri devralan
327
GÜÇLÜ, a.g.e., s.99.
329
328
128
kiĢilerin sorumluluktan kaçması isteksiz davranıĢları ve karar almaktan kaçınmaları
olumsuz sonuçlar doğurabilir. Bölümlerin bağımsız olmaları sonucu bölüm
yöneticileri sadece kendi bölümlerinin en yüksek karı elde etmesi amacını güderken
baĢka bölümleri zor durumda bırakabilirler.‖330
Merkezi yönetime daha çok küçük iĢletmelerde rastlanmaktadır. ĠĢletme
sahibinin ve birkaç sorumlu yöneticinin bulunduğu bu tür iĢletmelerde yapılacak iĢ
fazla değildir. Bu gibi durumlarda yönetici çalıĢanlarına ayrıntılı direktifler verebilir.
Yönetici iĢleri kendisi planlayabilir. Bazen büyük iĢletmelerde dahi merkezi yönetim
uygulamaları görülmektedir. Merkezi yönetim uygulamasının çalıĢanlara yönelik
yaptığı olumlu etki olarak Ģunlar ifade edilebilir;
1. ÇalıĢanlar daima iĢlerin fiili yapılanmasında rol alacağından fazla
yetenekli personele ihtiyaç yoktur ve çalıĢanlar doğal olarak az ücret
alırlar. Bu durum maddi tatminsizliği netice verebilir ve örgüte bağlılığı
olumsuz etkileyebilir.
2. Yöneticilerin sahip olduğu bilgilerden tam olarak yararlanılır.
ĠĢletmenin mal ve hizmetleri nasıl yöneteceği merkez tarafından alınan
kararlarla sonuca bağlanır. Katılımcı beklentilere sahip olan personelde de bu durum
bağlılığı azaltan bir etken olabilir.331
Ayrıca
merkeziyetçi
yönetimlerde
bürokratik
yönetim
sistemlerinin
karakteristik özellikleri mevcuttur. Merkeziyetçilikte karar verme hep üst kademede
toplanmaktadır. Örgütsel geliĢime yönelik karar verme, stratejik öneriler geliĢtirme
hakkı üst yönetimin elindedir. Bu gibi özelliklerinden dolayı merkeziyetçi yönetimde
alt ve üst kademe arasında mesafe açılmaktadır. Bu gibi sonuçlarından dolayı
merkezi yönetim yetki devri ve yetki geniĢliği gibi unsurlarla zenginleĢtirilmezse
idare zorluklarına sebebiyet verebilir. Bu durum da örgütte olumsuz hava meydana
getirebilir.332
Adem-i Merkeziyetçi yönetim tarzında, iĢgörenlere özgür hareket olanakları
verilmektedir. Her personel iĢin sahibi konumundadır. ĠĢletmelerin yönetiminde
330
Zeyyat HATĠBOĞLU, ĠĢletme Yönetimine GiriĢ, Beta Yayıncılık, Ġstanbul, 1994, s.484.
332
Nurullah GENÇ, Yönetim ve Organizasyon, ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, 2.Baskı, Seçkin
Kitabevi, Ankara, 2005, s.113-114.
331
129
personel yönetiminin iĢletmenin gelirlerini artırıcı etkisi her zaman göz önüne
alınmaktadır. Merkezi olmayan yönetimin iĢgörenleri ile giriĢim kabiliyeti arasındaki
iliĢki çok önemlidir. Eğer personel giriĢimci bir profile sahipse merkezi olmayan
yönetim bağlılığı artırabilir.333 Tam aksi bir durumda yani, personelin inisiyatif alma
arzusu ve isteği yoksa bu durumda örgüte bağlılığı olumsuz etkileyebilir.
MerkezileĢmiĢ
bir
örgüt
yapılanmasına
bağlı
olarak
örgütün
merkezleĢmesinin iĢgörenlerin bağlılıkları açısından farklılık göstereceği sonucu
ortaya çıkmaktadır. Karar verme yetkisinin üst kademelerde olduğu örgütlerde;
yöneticiler karar vermede özerkliğe ve ayrıcalıklara sahip oldukları için örgütsel
bağlılıklarının olumlu Ģekilde etkileneceği, aynı örgütte iĢ görenlerin karar verme
sürecinde söz hakları olmadığı için örgütsel bağlılıklarının olumsuz Ģekilde
etkileneceği düĢünülebilir.
Adem-i Merkeziyetçi örgüt yapısında yetki ve sorumlulukların geniĢ ölçüde
dağıtılmıĢ olması örgüt üyelerinin sosyal gereksinmelerini de geniĢ ölçüde doyuracak
ve örgüt ikliminin iyileĢmesi nedeniyle verim artacaktır. Ayrıca karar merkezlerinin
artmıĢ olması nedeniyle üst yönetimin rutin iĢleri geniĢ ölçüde azalacağından örgütün
amaçları doğrultusunda bir bütün olarak ilerlemesini sağlayıcı önlemler daha kolay
alınacaktır. Yetki ve sorumluluk yüklenmiĢ olan çok sayıda örgüt üyesinin iĢ baĢında
eğitimi sağlanmıĢ ve geleceğin yöneticilerine kendilerini gösterme ve yeteneklerini
geliĢtirme olanağı verilmiĢ olması, örgüte bağlılığı artırıcı önemli bir etken olacaktır.
3.3. Örgüt Kültürünün ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Örgüt kültürü, örgüt içi bireysel ve kolektif değerleri, inançları, yönetim
strateji ve politikalarını kapsayan sürekli kendisini yenileyen bir süreçtir. ĠĢletme
içinde değerlerin ve inançların paylaĢımına zemin oluĢturarak, iĢgören ve yöneticileri
ortak bir noktada birleĢtirmektedir. Bir iĢletmenin geneline hâkim olan kültür iĢletme
içerisinde çalıĢanların davranıĢlarını, iĢ yapıĢ biçimlerini ve alıĢkanlıklarını etkiler.334
Örgüt kültürü veya kurum kültürünün farkına varan kurum veya kuruluĢların, bireye,
çevreye, yeniliğe, değiĢime, krize, risk gibi hususlara daha duyarlı oldukları
görülmüĢtür. Çünkü bu tür kurum ve kuruluĢlarda, planlama, tam katılım, güven,
333
HATĠBOĞLU, a.g.e., s.484.
Hüseyin ÇIRPAN, Mustafa KOYUNCU, ― ĠĢletme Kültürünün Alt Kademe Yöneticileri Üzerindeki
Etkisi: Bir Örnek Olay ÇalıĢması‖, Öneri , Cilt:2, Sayı:9, Ocak, 2003, s.223.
334
130
saygı, iletiĢim, eğitim, problem çözme, kararlılık, esneklik gibi değerlerden oluĢan
bir örgüt kültürü yapısı vardır.
Örgütsel bağlılık, iĢ görenin örgütte kalma ve örgüt için çaba gösterme isteği
ile örgütün amaç ve değerlerini benimsemesidir. Özellikle personel devri ve iĢ
tatmini üzerinde belirleyici bir role sahip olan örgütsel bağlılık, çalıĢanların belirli bir
göreve bağlı olmasını değil, bulunduğu örgüte bağlı olmasını ifade etmektedir.335
Örgüte bağlılığın üç önemli öğesi bulunmaktadır; ilki, kiĢinin örgüt amaçlarını
kabulü ve onlara duyduğu güçlü inanç, ikincisi kiĢinin örgüt için beklenenden daha
fazla çaba gösterme isteği ve üçüncüsü de kiĢinin örgütteki üyeliğini devam
ettirmedeki isteğidir.336 Bu bölümde bireyin örgütsel tutumunu etkileyen çeĢitli örgüt
kültürü alt bileĢenleri, örgütsel bağlılık açısından incelenecektir.
3.3.1. Temel Değerler ve Ġnançların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına
Etkisi
Değerler, bir örgütün genel amaçlarını, ideallerini, standartlarını yansıtır ve
örgütsel kimlik veya yönetim felsefesi içinde de çeĢitli biçimlerde dile getirir. GeniĢ
anlamda ise kültürün daha çok gözle görülmeyen, öznel, içsel yönünü oluĢturmakta,
örgütsel sorunların çözümünde makul, uygun olarak kabul edilen çözüm biçimini
göstermektedir. Örgütteki tüm bireylerin ortaklaĢa inandığı ve paylaĢtığı temel
değerler örgütteki temel anlayıĢ sistemini oluĢturmaktadır. Örgüt, bu temel anlayıĢı
hem iç hem de dıĢ adaptasyon ve bütünleĢmede kullanmaktadır.337 Örgütün sahip
olduğu bu değerler sistemi iĢgörenlerin örgüte bağlanmasını, üretimin ve yönetimin
nitelikli ve baĢarılı olmasını, iĢgörenin daha fedakârlıkla iĢine yönelmesini sağlar.338
ĠĢgörenlerin davranıĢlarının örgütün yapısına uygun olup olmadığını örgütün
değerleri gösterir.339 Bireyin örgütün temel değerlerinin kendi değerleriyle
örtüĢtüğüne inanma ya da inanmama durumuna göre örgüte bağlılık tutumu
335
Azmi YALÇIN, Fatma Nur ĠPLĠK, ―A Grubu Seyahat Acentalarında ÇalıĢanların Örgütsel
Bağlılıklarını Etkileyen Faktörlerin Belirlenmesine Yönelik Bir AraĢtırma: Adana Ġli Örneği”, Selçuk
Üniv. Sosyal Bilimler Enst. Dergisi, Sayı: 18, 2007, s. 484.
336
Uğur YOZGAT, Fatma Ayanoğlu ġĠġMAN, ―Yeniden Yapılanma Süreci ve Bunun ÇalıĢanların ĠĢ
Tatmini ve Örgüte Bağlılıkları Üzerindeki Etkisi (Bir Kamu Kurumunda AraĢtırma)‖, XV. Ulusal
Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Sakarya Üniversitesi, 25-27 Mayıs 2007, s.747.
337
Nezahat GÜÇLÜ, ―Örgüt Kültürü‖, Manas Üniv. Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:6, 2003, s.151.
338
Sevinç KÖSE, Semra TETĠK, Cuma ERCAN, ―Örgüt Kültürünü OluĢturan Faktörler‖, Yönetim ve
Ekonomi, Celal Bayar Üniv. ĠĠBF, 7(1), 2001, s.225.
339
KÖSE vd., a.g.e., s.225.
131
etkilenecektir. ÇalıĢanların sergiledikleri davranıĢ ya da yaptıkları iĢin nedeni
araĢtırıldığında temel değerlere ulaĢılmaktadır. ÇalıĢanlar ve yöneticiler arasındaki
çatıĢmanın en önemli nedenlerinden biri olarak değer farklılıkları gösterilmektedir.
ÇalıĢanların örgütsel bağlılığını etkileyen zorluklarla karĢılaĢma nedeni olarak
örgütün değer sistemi ile çalıĢanın değer sisteminin uyuĢmaması gösterilmektedir.340
Din ve inançlar da kültürün temel öğesini oluĢturur. Din insanlarda ortak
duygu ve inançların geliĢmesinde önemli bir toplumsal kurumdur. Ġnanç ise bireyin
dünyasının bir yönüne ait algı ve bilgilerin devamlı bir organizasyonudur.341
Ġnançlar, bilgi, kanaat ve dini duyguları kapsayan bir psikolojik olaydır ve çoğu
zaman bireylerin ilkelerinin kaynağı haline gelirler.342 Bir örgütün üyeleri
davranıĢları ile örgütün kültürel özelliklerini benliklerine sindirerek örgüt içinde
inanç, köklü gelenekler, ahlaksal tavırlar ve alıĢkanlıklar oluĢturabilirler.343
Bireylerin temel değerleriyle, örgütün temel değerlerinin uyum göstermesi
nispetinde örgütsel bağlılık artabilir. Uzun dönemde bireyler, örgütün kendileriyle
çeliĢen/çatıĢan değer sistemlerini benimseyemeyeceklerdir. Bu durumda örgüte
bağlanmaları/bağlılık göstermeleri zor hatta imkânsız olabilir.
3.3.2. Liderler ve Kahramanların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Örgüt kültürünü oluĢturan önemli unsurlardan biri olan lider ve kahramanlar
o kültürün gücünü temsil eden olgulardır.344 Temel değer ve inançlar iĢletme
kültürünün altyapısını oluĢtururken, liderler ve kahramanlar da bunları kiĢiliklerinde
yansıtan modeller, bunların sembolleridir. Bazıları müĢteriye verilen önemin
sembolü olurken, bazıları da elemanları motive etmenin bir sembolü olabilirler.345
Japon yöneticileri, çalıĢtırdıkları elemanların kiĢisel yaĢamlarına karĢı “babacan” bir
tavır almakla ünlüdür. Japon Ģirketleri sık sık aileye benzetilir. Bu özellik “işe ve
örgüte bağlılığı” da beraberinde getirmektedir. Japonya'da yapılan kamuoyu
340
Mesut SAĞNAK, ―Örgüt ve Yönetim Değerlerinin Önemi‖, Milli Eğitim Dergisi, Yıl: 33, Sayı:
166, Bahar 2005.
341
KÖSE vd., a.g.e., s. 224.
342
Aktif GeliĢim.Com, http://www.aktifgelisim.com/makale, (15.05.2008).
343
M. ġerif ġĠMġEK, Tahir AKGEMCĠ, Adnan ÇELĠK, DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve Örgütlerde
DavranıĢ, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001, s.32.
344
Göksel Ataman UNUTKAN, ĠĢletmelerin Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Türkmen Kitabevi,
345
ÇIRPAN ve KOYUNCU, a.g.e., s.226.
132
araĢtırmaları "iyi bir ustabaĢı, isçilerine bir babanın çocuklarına baktığı gibi bakar"
sözünün ağırlıklı olarak kabul edildiğini göstermektedir.346 Böyle bir yöneticiye karĢı
duyulan minnettarlık iĢgöreni örgütte kalması yönünde etkiler. Bu bizi normatif
bağlılığa götürmektedir. ĠĢgören bu tür bağlılıkta örgütün kendilerine iyi
davrandığını ve bundan dolayı da kendilerinin örgütte bir süre çalıĢmalarının örgüte
karĢı borçları olduğu kanısındadır.
Liderler bir cazibe merkezi oluĢturarak iĢlerin gönüllülük davranıĢı ile
gerçekleĢtirilmesini sağlarlar. Örgüt içerisinde oluĢan etik ilkeler yasal zorunluluktan
ziyade içselleĢmesi ve davranıĢ kalıbı haline gelme arzusu ile ön plana çıkarlar.
KiĢilik yapısı ve cezbedici olma özelliği sayesinde çalıĢanlar standartları severek ve
arzulayarak kabullenir ve uygularlar.347 Organ ve Moorman iĢgörenlerin, yöneticileri
hakkında dürüst ve adil davrandıkları Ģeklindeki değerlendirmelerinin onların
karĢılık verme düĢüncesiyle farklı bir performans Ģekli olan vatandaĢlık davranıĢları
göstermelerine
neden
olduğunu
belirtmiĢlerdir.348
ÇalıĢanların
vatandaĢlık
davranıĢları gösterme eğilimleri yöneticilerine karĢı oluĢan bu güvene karĢılık
vermek istemeleriyle ortaya çıkmaktadır. Yöneticilerinin sadakatine, örgütteki
çalıĢmalarının samimi bir Ģekilde değerlendirileceğine ve takdir edileceğine inanan
iĢgörenler örgüt içindeki önemsiz sorunları büyütmezler (sportmenlik davranıĢı) veya
geçerli mazeretleri olsa bile çalıĢmalarını sürdürürler (vicdanlılık davranıĢı).349
Kahramanlar da geçmiĢte, örgüte çok yararlı hizmetlerde bulunmuĢ ve bu
hizmetleri nedeniyle devleĢmiĢ, örgütü zafere ulaĢtırmıĢ kiĢilerdir. Örgüt
kahramanları, örgüt açısından ideal özelliklere sahip olarak görülen kiĢiler olup
örgütlerde bir değil birden fazla olabilirler. Bunlar ölmüĢ ya da yaĢayan, gerçek ya da
hayali kiĢiler olabilir. Örgüt kahramanları, örgüt kültürüne katkıda bulunan,
iĢgörenler üzerinde motive edici etkisi olan ve örgüt kültürünü dıĢarıya karĢı temsil
eden kiĢilerdir.350
346
Ünal SIĞRI, ―Japonların kültürel Özellikleri Bağlamında; Yönetsel, Ekonomik ve Sosyal
Süreçlerinin Analizi‖, Ġstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Yıl:5, Sayı:9, Bahar
2006/1, (29-47), s.37.
347
Hasan GÜL, Hakan GÖKÇE, ―Örgütsel Etik ve BileĢenleri‖, SDÜ Ġkt. Ve Ġd. Bilimler Fak.
Dergisi, 13 (1), 2008, s.387.
348
Halil SAYLI, ―Örgüt ve Örgütsel VatandaĢlık-III‖, http://www.ikademi.com/orgutseldavranis/1104-orgut-ve-orgutsel-vatandaslik-iii.html, (11.05.2008).
349
SAYLI, a.g.e., http://www.ikademi.com.
350
133
3M‘in zor zamanlarında seloteypi icat ederek iĢletme içinde önemli bir yeri
olan Richard A. Drew Ģirket için bir kahramandır. Bu adam üniversiteyi yarım
bırakıp ayrılmıĢ ve 1920‘lerde 3M Ģirketinin araĢtırma laboratuarlarına, geliĢtirdikleri
kaplama bandı konusundaki problemlerini çözmede yardımcı olmuĢtur. Bunu takip
eden günlerde Du Pont firması selofanı icat etmiĢ ve piyasaya sürmüĢtür, bunu gören
Drew, bundan daha iyisini yapabileceğine karar verir ve selofanı renksiz bir
yapıĢkanla kaplayarak ilk seloteypi icat etmiĢ olur. 3M‘in geleneksel yapısı içinde
Drew, mamulü geliĢtirmiĢ ve ilk üretimi yapmayı baĢarmıĢtır. ĠĢ hayatının
basamaklarını hızla tırmanan Drew, Ģirketin teknik müdürü olarak tüm diğer
iĢgörenlere de 3M çatısı altında herkesin isterse baĢarılı olabileceğini göstermiĢtir.351
Bu tür kahramanlık örnekleri örgütte çalıĢanlara istedikleri ve çalıĢtıkları takdirde
yükselme konusunda önlerinin açık olduğu mesajını iletirken adil bir değerlendirme
sisteminin var olduğu ve böylece, güven duyulacağı yönündeki algılama ile örgütsel
bağlılık davranıĢları üzerinde etkili olmaktadır.
3.3.3. Törenler (Merasimler) ve Ritüellerin ĠĢgörenlerin Örgütsel
ĠĢletme kültürünün ve önemli değerlerinin, beklentilerinin, normlarının ve
süreçlerinin taĢındığı ve kuĢaktan kuĢağa aktarıldığı semboller ve bunların kutlandığı
törenler vardır.352 Seremoni faaliyetlerinin esas anlamı, belli bir mesajı iletmek veya
daha özel bir amacı gerçekleĢtirmektir. Bu özel olay sırasında örgüt çalıĢanları
örgütsel kültürün bir parçası olan kahramanlara, mitlere ve sembollere ait kutlamalar
yaparlar. Bu nedenle seremoniler, önemli kültürel normların ve değerlerin anıldığı ve
sağlamlaĢtırıldığı olaylara örnek teĢkil etmektedir.353 Emekli olanlar için yapılan
törenler ve verilen niĢanlar, bunlar için takılan isimler; yemekler, kokteyller gibi
uygulamalar da merasimlere ve ritüellere örnek olabilirler.
Seremonilerin birçoğu, gelenekselleĢmiĢ etkinlikler olarak tanımlanan
törenleri kapsamaktadır Nelson ve Campbell (1997) örgütlerde altı çeĢit tören
olduğunu belirlemiĢlerdir: 354
351
ÖZKALP ve KIREL, a.g.e., s. 118.
353
Dersimiz Kimya.Com, --, ―Örgüt Kültürü‖, www.dersimizkimya.com, (04.05.2008), s.6.
354
352
134
1. Statü töreni, bireyin statüsündeki değiĢimi gösterir. Emeklilik yemekleri
gibi törenler statü törenlerine örnek verilebilir.
2. Teşvik törenleri, bireylerin baĢarılarına destek verir. SatıĢ yarıĢmasında
kazananlara ödüllerinin verilmesi gibi uygulamalar teĢvik törenlerine güzel örnek
teĢkil etmektedir.
3. Yenileme töreni, örgütteki değiĢime önem verir ve öğrenme ve baĢarmayı
cesaretlendirir.
4. Bütünleşme törenleri, örgütteki farklı gurupları birleĢtirmeyi ve daha
büyük bir örgüt olma isteğini pekiĢtirir. Geleneksel olarak düzenlenen piknikler bu
törenlere örnek olarak verilebilir.
5. Çatışmayı azaltıcı törenler, örgütte doğal olarak ortaya çıkan çatıĢmaları ve
anlaĢmazlıkları gidermeyi amaçlamaktadır. Buna verilecek örnekler, Ģikâyetlerin
dinlenmesi ve birleĢme sözleĢmelerinin müzakereleri olabilir.
6. Derece indirme, bazı örgütler tarafından davranıĢ değer ve normlarını
uygulamakta baĢarısız olan kiĢileri cezalandırmak için kullanılır. Örneğin örgütsel
hedeflerine ulaĢamayan ya da etik dıĢı davranıĢta bulunanlar gürültülü Ģekilde
değiĢtirilmektedir.
Kültürün diğer bir unsuru olan ödüller ise yalnızca para değil iĢin içeriğine ve
örgüte bağlılığa yönelik olarak yapılacak tanınma ve takdirleri de içerir.355
Amerika‘da Mary Kay ve Amway gibi satıĢ organizasyonlarında yapılan
yıllık seremoniler, baĢarı gösteren satıĢ temsilcilerini ödüllendirmek ve onların
çabalarını hatırlamak için gerçekleĢtirilmektedir. Bu tip seremonilerin yapılmasının
nedenlerinin altında düĢük verimli çalıĢan satıĢ temsilcilerini baĢarılı arkadaĢlarını
örnek göstererek örgüt normlarına ve değerlerine daha sıkı bağlanmaya teĢvik etmek
yatmaktadır.
Eğer normlar ve değerleri sağlamlaĢtırmak ve yerleĢtirmek amacına yönelik
seremonik olaylar ve törenler düzenli olarak tekrar edilirlerse, bunlar ayinlere
355
135
dönüĢürler. Örneğin, sabah verilen kahve molaları iĢ ortamındaki sosyal iliĢkileri
güçlendirici bir ayin niteliğindedir.356
ÇalıĢanların yukarıda sayılan uygulamalara konu olan sosyal ortama karĢı
gösterecekleri etkili bağlılık ve kiĢilerin duygusal açıdan bağlılığının olması, kiĢinin
istediği için kurumda kalma davranıĢı sergilemesine neden olacaktır. Ayrıca her
zaman yapılmaması nedeniyle bu tarz törenler ve merasimlerdeki uygulamalar
katılımcılar nezdinde özel olacaktır. Bu bağlamda katılımcılar kendilerinin hem bir
sosyal organizasyonun parçası olduklarını hissedecekler hem de organizasyonda bir
yerlere gelebileceklerini kabullenmiĢ olacaklardır. Bu uygulamalar da örgütsel
bağlılığı artıran önemli uygulamalar arasında sayılabilirler.
3.3.4. Öykü, Efsane ve Mitlerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Efsaneler ise tarihi bir olay üzerine kurulu fakat kurgusal ayrıntılarla
bezenmiĢ bazı kiĢi veya olaylar hakkında yaygın olarak bilinen hikâyelerdir. Bunlar,
iĢgörenlere rehberlik etmeye ve bütünlüğü sağlamaya yararlar. 357 Her firmanın yeni
gelenlere veya örgüt dıĢındakilere anlatacağı, firmanın bir baĢarısı koruyucusu veya
bir devre imzasını atan etkili bir liderin yaptığı bir iĢ veya baĢarıyı dramatik olarak
anlattığı hikayesi vardır. Bu tür hikayeler daha ilk baĢvuru sırasında veya giriĢten
birkaç gün sonra yeni gelenlere anlatılır. Bu hikayeler gündemdeki uygulamaları
yasallaĢtırır ve uygulanmasını sağlar.358 Örneğin bir örgütün kültüründe bireyselliği
ya da yarıĢmayı vurgulayan hikâyeler yaygınsa, örgütsel değerler de bu doğrultuda
geliĢir.
Diğer yandan, hikâyeler çalıĢanların örgütün yürütülen faaliyetlerini ve
politikalarını daha iyi anlamaları açısından büyük önem taĢımaktadır. Ayrıca,
örgütün tarihine iliĢkin hikâyeler de çalıĢanların kendi örgütlerinin bu günlere nasıl
geldiğini anlamalarına yardımcı olmaktadır. Yapılan araĢtırmalara göre, örgütlerde
ortaya çıkan hikâyeler; Patron hikayeleri; kovulma hikayeleri; bir yere taĢınan
çalıĢanlarla örgütün nasıl ilgilendiğine iliĢkin hikayeler; alt kademelerdeki
çalıĢanların yükselip yükselmeyeceğine iliĢkin hikayeler; kriz anlarında Ģirketin nasıl
356
ÖZKALP ve KIREL, Örgütsel DavranıĢ, A.Ü. Açık Öğretim Fak. Yay., No: 782, 2004, s.116117.
357
358
PETTIGREW, a.g.e., s.576.
136
davrandığına iliĢkin hikayeler; kurallar ihlal edildiğinde nelerle karĢılaĢılacağına
iliĢkin hikayelerdir.359
Bill Hewlett ve Dave Packard, Hewlett-Packard çalıĢanları için bir
efsanedirler. Bu firmaya alınan yeni elemanlar, iĢe ilk baĢladıklarında kendilerine bir
slayt show gösterilir. Burada Bill ve Dave‘in firmayı, Bill‘in garajında nasıl
kurduklarını ve Hewlett‘in mutfak fırınını kullanarak ilk mamullerinden bazılarını
nasıl ürettiklerini öğrenirler. Bu firmada çalıĢtıkları sürece informel olarak birçok
iĢgören hikâyesi dinlerler ve bu hikâyelerde anlatılan Bill ve Dave‘in iĢgörenlerden
kendilerine ilk isimleri ile hitap etmelerini istediğidir. Hikayeler, yönetim
felsefesinin uzun vadeli borçlardan ve iĢten çıkarmalardan uzak durmaya çalıĢtığı
konusunda yoğunlaĢmıĢtır. Hikâyeler ayrıca HP‘nin felsefesini ve izlediği yolu da
belirtmektedir.360 Aslında HP iĢletmesi bu uygulamalarla çalıĢanlarının örgüt için bir
Ģeyler yapmalarını ve örgüte bağlı kalmaları durumunda istedikleri konuma
gelebilecekleri
göndermelerini
yapmaktadır.
Bununla
da
örgütsel
bağlılığı
amaçlamaktadırlar.
Mit, bir sosyal grubun ya da örgütün değerlerini, tanıtım sistemlerini
yerleĢtiren bir iletiĢim aracıdır. Bir örgütün değerlerine, kurucularına veya farklı
hiyerarĢik düzeylerdeki kiĢilere iliĢkin ilginç olaylar ve öyküler, zamanla belirli bir
anlamı taĢıyan mesaja dönüĢtüğünde mitleĢir. Yine, örgütün önemli bir değeri bir
veya birden fazla kiĢinin örnek davranıĢıyla eyleme dönüĢtüğünde bu eylem
mitleĢmektedir. Mitlere pozitif olduğu kadar negatif anlamlarda yüklenebilmektedir.
Bir paylaĢıma yol açtıklarında, örgüte ait olma duygusunu güçlendirdiklerinde mitler
pozitiftir. Buna karĢın, mitler, örgüte karĢı bir gruplaĢmaya yol açtıklarında yani
bölünmeyi güçlendirdiklerinde ise, negatiftirler.361
Etkili ve normatif bağlılık
etkilerinin görüleceği bu kültür unsurunda bu bağlılığın bir motivasyon aracı olarak
olumlu bağlılık olabileceği gibi olumsuz bir bağlılık olarak da ortaya çıkması
mümkündür.
359
ÖZKALP ve KIREL, a.g.e., s.117.
361
Dersimiz Kimya.Com, ---, ―Örgüt Kültürü‖, www.dersimizkimya.com, (04.05. 2008), s.8.
360
137
3.3.5. Maddi Sembollerin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Semboller, insanlara özel bir anlam ifade eden objeler, olaylar ve
hareketlerdir. ġirket logoları, bayrakları ve ticari unvanları kolayca hatırlanıp akılda
kalabilecek sembollerdir.362 Örgüt kültürünü pekiĢtirmeye yardımcı olan maddesel
semboller, iĢgörenlere kimin önemli olduğunu, üst yönetim tarafından arzulanan
eĢitlik derecesini ve uygun olan davranıĢ tarzlarını (risk alan, tutucu, otoriter,
katılımcı, bireyci, sosyal vb.) aktarır. Aslında tek baĢına bir binanın biçimi veya
örgütteki mekân dağılımının her zaman sembolik bir değeri vardır. 363 Alcoa 1998
yılında 31 katlı binasından 6 katlı, açık büroları, cam duvarlı konferans odaları olan
ve çalıĢanların iĢ arkadaĢlarının büyük bir kısmını görmeleri sağlayan binasına
taĢınmıĢtır. Alcoa‘nın BĠS‘i Paul O‘Neil bu yeni iĢyerini, iĢbirliğini, bağlantıyı ve
karĢılıklı bağımlılığı artırma hedefinin bütünsel bir parçası olarak görüyordu. Bu yeni
bina patronlarla çalıĢanlar arasındaki mesafenin daralmasına yardımcı oluyordu.364
Semboller görüldükleri anda algılanandan daha fazla Ģeyler ifade ederler.
Örneğin, rezerve edilmiĢ bir araç park yeri belki de birkaç metrekarelik asfalttan
baĢka bir Ģey değildir. Ancak aynı park yeri sahibinin hiyerarĢik yapıdaki yerini
temsil ettiği için sembolik değeri reel değerinin çok üstündedir. Sembolleri çok
önemli ve gerekli yapan Ģey ise onların karmaĢık mesajları etkin ve ekonomik bir
Ģekilde aktarabilme yetenekleridir.365 Bu sembollerin atfetmiĢ oldukları değerler
örgüte normatif bağlılık yönünde davranıĢa yönlendirirler. Çünkü, kendisine bir park
yeri, özel bir büro ya da unvan verilen iĢgören, tüm bunların karĢılığı olarak o örgütte
kalması gerektiğine inanacak ve bu yönde davranıĢ sergileyecektir.
Simge bir iĢaret ya da jesttir ve bir anlam ya da değeri temsil eder. ÇağrıĢım
yolu ile duyguları hatırlatıp tahrik eder, böylece belirli fikirlere canlılık verir.
Simgesiz toplum yoktur. Simgelerin ifade ettiği anlamlar ancak aynı kültürlerde
yaĢayan insanlar için aynıdır.366 Örneğin bayrak, aynı gruba mensup olanlar için
birleĢtirici bir araçtır.
362
GÜÇLÜ,a.g.e., s.152-153.
364
Don COHEN, Laurence PRUSAK, Kavrayamadığımız Zenginlik; KuruluĢların Sosyal
Sermayesi, çev. Ahmet KARDAM, Mess yayınları, Ġstanbul 2001, s.115-116.
365
366
KÖSE, a.g.e., s.225.
363
138
Bir örgütün törenleri ve simgeleri;
— Kıyafetler, iĢe giriĢ-çıkıĢlardaki selamlaĢmalar, yemekler, kokteyller ve
bunlara iliĢkin semboller ve sembolik davranıĢlar.
— BaĢarılı kiĢilere takılan isimler,
— Rozet, flama gibi enstrümanlar,
— Yönetim ile elemanlar arasındaki mesafeyi ya da yakınlığı belirtici
mekânsal ve sosyal düzenleme ve iĢaretler vb. olabilir.
Simgeler ve sembollerle yapılmak istenen örgüte bağlılığın sağlanmasıdır.
Sembollerin veya sembol niteliğindeki uygulamaların her zihni göndermesi,
çalıĢanların örgüte olan bağlılıklarını artırma amacı gütmektedir. ÇalıĢanlara nerede
olduğunu hatırlatan ve nereye bağlı olduğunu gösteren semboller örgüte bağlılık
açısından çok önemlidir. Bu yüzden her bir iĢletmenin sembolü ve simgeleri
mevcuttur. Bu semboller her fırsatta, bütün çalıĢanların görecekleri mekânlarda
bulundurulmakta ve istenen yönetsel veya örgütsel amaca göre kullanılmaktadır.
3.3.6. Dil ve Metaforların ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Örgüt lisanı da semboller gibi kültürel fikirlerin algılanmasına ve
paylaĢılmasına yardımcı olur. Birçok örgütte üyelerin kullandığı lisan, örgütün
kültürünün de bir aynasıdır. Örneğin, Microsoft‘un kurucusu genç Bill Gates ve onun
genç çalıĢma arkadaĢları kendilerine yeni ve teknik bir dil geliĢtirmiĢlerdir. Bu dile
göre örgüt içinde karmaĢık olan bir durum tesadüfî olarak nitelendirilmektedir. Eğer
iĢler düzgün bir biçimde gidiyorsa bu radikal veya süper kavramlarıyla anılmaktadır.
ĠĢletme ve kültürü için paylaĢılan norm ve değerlerin ortak bir payda oluĢturmasında
dil önemli rol oynamaktadır. Birçok örgütte çalıĢanlar kullandıkları dil ile örgütün
kültürünü ifade ederler. Bu dil aynı zamanda örgüt üyelerini birleĢtirici bir rol
oynar.367
Sembollerle iliĢkili olarak, dil, kültürler arasında farklılığı ortaya koyan ortak
bir faktördür. Kültür, kabul edilir davranıĢ kalıpları geliĢtirirken kültüre özgü
terimler, ifadeler de ortaya çıkar. Daha önemlisi, belirli kelimeler o kültüre özgü
367
139
anlamlar kazanır.
368
Kültürün önemli parçası ve taĢıyıcısı olan dil, kültürün
öğrenilmesine, manaların simgelenmesine yardımcı olur.369 Kültüre yeni katılanların
kültürü benimseyip benimsemedikleri bu terim ve kelimeleri kullanmaya
baĢlamalarıyla belirlenebilir.370
Her örgütün kendine özgü bir dili vardır ve bu dil içerisinde; argo ifadeler,
deyimler, Ģakalar, mecazlar, metaforlar, sloganlar sözel semboller yer almaktadır.
ÇalıĢanlar bu dili öğrenerek, kültürü kabul ettiklerini gösterirler.371 Bu kültürü kabul
eden iĢgörenlerin örgüte bağlılık davranıĢları,
davranıĢsal yaklaĢım açısından
değerlendirildiğinde, örgütle iĢbirliği durumunda elde edilecek kazanç ve örgütü terk
etme durumunda karĢı karĢıya kalınacak bedel açısından değerlendirilerek
Ģekillenecektir denilebilir. Dili ve jargonu benimseyen çalıĢanlar iĢletmede
kalacaklar ve bağlılıklarını gösterecekler, benimsemeyenler de uzaklaĢacaklardır.
ĠĢgörenlerin örgüte bağlılık yönündeki tutum ve davranıĢları, örgüt dilinin
etkin/amaca uygun kullanımına bağlı olarak değiĢim gösterebilecektir.
3.3.7. DavranıĢ Kurallarının ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Her iĢletme varlığını devam ettirme ve geliĢme ihtiyacını karĢılayabilmek için
neyin önemli olduğunu ve iĢ görenlerin davranıĢ kalıplarını belirlemek zorundadır.372
Normlar olarak karĢımıza çıkan bu kurallar, örgütsel kültür içerisinde davranıĢı
etkileyen, sosyal sistemi kurumsallaĢtıran ve güçlendiren öğelerdir. ĠĢgörenlerin
rolleri, normlarla değerlendirilir.373
Normlar grup içerisindeki bireylerin meydana getirdiği iliĢkileri düzenler ve
yön verir.374 Bir iĢletmede hangi tür çalıĢma davranıĢlarının onaylandığı hangilerinin
onaylanmadığı ve iĢletmenin davranıĢ kurallarına iliĢkin bilgi verirler. 375 Normlar,
genellikle değerlerin yansımasıdır ve bir grubun tüm üyelerince paylaĢıldığı için
368
KÖSE, a.g.e., s.224.
370
371
372
373
Münevver Ölçüm ÇETĠN, Örgütsel VatandaĢlık DavranıĢı, Nobel Yayın, Ankara, 2004, s. 44.
374
GÜL ve GÖKÇE, a.g.e., s.385.
375
TEVRÜZ, a.g.e., s.91.
369
140
kollektiftir.376 Normlar, davranıĢ kalıpları açısından belli bir standardı da beraberinde
getirmektedir. Uyulmaması halinde bireyler yaptırımla karĢılaĢır.377
Normlar, bazen açık olarak dile getirilmez, bazen de yazılı değildirler. Ancak,
örgüt üyelerinin sergiledikleri davranıĢlar üzerinde önemli etkiye sahiptir. Bu
nedenle normlar sistemce onaylanan ve beklenen davranıĢları anlatırlar.378 Örneğin
iĢletmede saygı önemli bir değerse, amirin yanına randevu alarak gitmek bir
normdur.379
Örgütteki
davranıĢ
kalıplarının
belirliliği,
ast-üst
iliĢkisinde
nasıl
davranılacağının bilinmesi belirsizliği ve karmaĢayı ortadan kaldırır ve çalıĢanda
güven meydana getirir. Bu yöndeki bir güven çalıĢanın örgütüne etkili bağlılığını
teĢvik eder. Örneğin, iĢgören örgütte kalmanın mesleki açıdan önemli olduğunu 380 bu
netlik ve güvene dayanarak düĢündüğü takdirde, kendini güvenli hissettiği bir
örgütten dıĢarıya çıkmak istemeyecektir ve bu yönde bir bağlılık sergileyecektir.
Yukarıdaki ifadelerden anlaĢılacağı gibi örgütteki bireylerin örgütün
normlarına uymaları iĢ tatminini veya örgütte uzun/kısa devamlılığı getireceği gibi,
grup/örgüt normları hakkında bilgi sahibi olmayan veya benimsemeyen bireyler
tatminsizlik yaĢayacaklardır. KiĢisel tutum-davranıĢ-değerleriyle, örgütün normları
arasındaki iliĢki örgütsel bağlılığı etkileyecektir.
3.4. Teknolojinin ĠĢgörenlerin Örgütsel Bağlılığına Etkisi
Kullanılan teknolojinin türü/yoğunluğunun, kültür ve yapı ve örgütsel bağlılık
üzerinde bir etkiye sahip olduğu açıktır. ĠĢletmenin sahip olduğu teknoloji farklı
açılardan çeĢitli bağlılık tutumları sergilemelerine neden olacaktır. Bu bağlılık
tutumları verimlilik açısından olumlu/olumsuz sonuçlara yol açabilir ve bu nedenle
istenilen/istenmeyen bağlılıklar oluĢabilir. ĠĢgörenler yeni teknolojinin geleceğini
duyduktan sonra ellerinde olan normal teknolojik imkânları daha verimsiz
kullanabilirler veya bireyler her hangi bir teknoloji yapılanmasına dair değiĢim
376
GÜL ve GÖKÇE, a.g.e., s.385.
378
379
Ülkü UZUNÇARġILI, Meral TOPRAK, Oğuz ERSUN, ġirket Kültürü ve ĠĢ Prensipleri,
Ġstanbul Ticaret Odası Yayını, No: 2000-4, Ġstanbul, 2000, s.32.
380
Münevver Ölçüm ÇETĠN, Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Nobel Yayın, Ağustos 2004, s.
96.
377
141
meydana geleceği zaman eski teknolojiye bağlı kalmak isteyebilirler. Bu tarz
bağlılıklar, istenmeyen bağlılıklar olarak ifade edilebilir.
Örgüte devamlı bağlılık duyan bir kiĢi, örgütten ayrılması halinde teknolojik
imkânlar açısından daha az seçeneği olacağı fikrine de sahip olabilir. Bu kiĢilerden
bazıları, baĢka iĢ bulamadıklarından dolayı örgütte kalırlar. Bazılarının ise iĢi
sevmekten çok sağlık, aile meseleleri ya da emekliliğe yakın olma durumları gibi
zorlayıcı sebepleri vardır.381 Örgütün sahip olduğu teknoloji ile çalıĢmaya alıĢmıĢ
olan kiĢi de buradaki tecrübe ve deneyimlerini baĢka örgütlerde yerine
getiremeyeceği, ileri teknoloji ile çalıĢan baĢka bir örgüte geçme konusunda
çekingen davranıĢı iĢgöreni örgüte bağlayıcı bir unsur olarak karĢımıza çıkar.
ABD‘nin 1986 yılında uluslar arası piyasalarda rekabet üstünlüğünü neden
kaybettiğinin sorgulandığı bir araĢtırmada ilk çıkan sonuçlardan birisi de üst
yöneticilerin eldeki mevcut teknolojiyi doğru yönetmedikleri olmuĢtur. Bu Ģıkkı ilk
üç sebep arasında gösteren yöneticilerin oranı ise %73‘tür. Dolayısıyla, rekabet
üstünlüğünün tekrar kazanımı için teknoloji yönetiminin günümüz gereksinimlerini
karĢılar biçimde olması gerektiği vurgulanmaktadır. Teknoloji yönetimi strateji
geliĢtirme, gereksinimleri belirleme, hazır teknolojileri araĢtırma-uyarlama gibi
eylemleri içermelidir.382
Örgüt kültürünün unsurlarını inceleyen bazı araĢtırmacılara göre daha derin
düzeydeki kültür, örgütteki insanlar tarafından paylaĢılan değerleri ifade eder. Bu
düzeyde, kültürü değiĢtirmek son derece güçtür.383 Bireyler sürekli çalıĢtıkları bir
makineden vazgeçmek istemeyebilirler. Yeni teknolojiye karĢı olumsuz tavır
takınabilirler. Örgütün sahip olduğu teknolojik yapının değiĢimine karĢı bir dirençle
karĢılaĢılabilir. ĠĢgören bu değiĢim karĢısında kendisini güvende hissetmeyecektir.
Bu da iĢgörenin bağlılığını olumsuz yönde etkileyebilecektir.
Mowday, Porter ve Steers‘in örgütsel bağlılığa davranıĢsal yaklaĢımı, bireyin
bağlılık ile ilgili davranıĢlarına odaklanmakta, örgütle iĢbirliği durumunda elde
edilecek kazanç ve örgütü terk etme durumunda karĢı karĢıya kalınacak bedel
381
Levent BAYRAM, ―Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık‖, SayıĢtay Dergisi, Sayı:
59, Ekim-Aralık 2005 , (125-139), s.133.
382
ġĠMġEK ve AKIN, a.g.e., s.67.
383
Muhsin HALĠS, ―Durumsallığı Açısından Türk Örgüt Kültürlerindeki Yönelimler‖, Manas Üniv.
Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı: 5, BiĢkek, 2003, (110-135), s.113.
142
bağlamında bireyin davranıĢ tercihinde bulunacağını belirtmektedir.384 Ġleri bir
teknolojiye sahip iĢletmede çalıĢan kiĢilerin, örgütten ayrılması durumunda sahip
olduğu iĢi veya iĢle ilgili çalıĢma teknolojisinin bir benzerini veya daha iyisini bir
baĢka
yerde
bulmada
güçlük
çekebileceği
düĢüncesi
örgüt
bağlılıklarını
etkileyecektir. ĠĢgören görev yaptığı örgütte kazandığı yetenek, deneyim ve bilgi
birikimini baĢka örgütlere kolayca transfer edemeyeceğini düĢünmesi durumunda, bu
birikimlerini kazanca çevirmenin tek yolunun mevcut örgütte görev yapmaya devam
etmek olduğundan hareketle örgüte davranıĢsal bir bağlılık sergileyecektir.
ĠĢletmeler açısından rekabetin sürekli artması, tüketici taleplerinin sürekli
değiĢmesi ve teknolojinin hızla geliĢmesi gibi nedenlere bağlı olarak, örgüt
kültürlerinin iĢletme stratejilerini desteklemesi de oldukça önemli bir konudur.385
Teknolojinin stratejik kullanımını vurgulayan bu ifadeye göre bilgi teknolojilerinin
etkin kullanımı da iĢletme ve iĢgörenler açısından çeĢitli avantajlar sağlamaktadır.
Örneğin, hizmet içi eğitim programları açısından, iĢgörenler psikolojik olarak rahat
eğitimlerine devam etme fırsatı yakalarken uzmanlığa aday kiĢilerin daha rahat ve
çabuk yetiĢtirilmelerini sağlamaktadır. Bu da iĢletme açısından maliyet avantajı
sağlamaktadır. Öte yandan böyle bir eğitim sistemi ile kiĢi veya grupların farklı
mekânlardan, farklı birimlerden, ortama katılımı ve buluĢmaları, kurumlar içinde
yeni bir örgütlenme kuramını yani sanal örgütlenme kuramını ortaya çıkarmıĢtır.
Sanal örgüt, sanal bir yapı olmasına rağmen, biliĢim teknolojileri ile birlikte, kiĢi,
grup, kurum, Ģirket ve buna benzer topluluklar arasındaki iliĢkilerin oluĢturulmasını
ve devam ettirilmesini sağlayan bir iĢletme olarak ortaya çıkmaktadır.
Bilgi teknolojilerini etkin kullanan çalıĢanlar, aynı ortamı paylaĢmadıkları
halde elektronik haberleĢme imkânlarını kullanarak, iĢletme içi/dıĢı bilgi akıĢını daha
kolay sağlamaktadırlar. Bu yapılanma örgütlere değiĢen koĢullara daha çabuk uyum,
esneklik ve iĢlemlerde kolaylık sağlamaktadır. Bu Ģekilde maliyet düĢmekte, daha
yüksek verimlilik sağlanmakta, çalıĢanlar açısından tatmin sağlamaktadır. Bunun
yanında mekân sorunu ortadan kalkmakta ve birçok alanda örgütsel etkinliklerin
384
Güven MURAT, Banu AÇIKGÖZ, ―Yöneticilerin Örgüt Kültürü Algılamalarına ĠliĢkin Bir Analiz:
Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Örneği‖, ZKÜ Sosyal Bilimler Dergisi, Cilt: 3, Sayı:5, 2007, (120), s.3.
385
143
oluĢması sağlanmaktadır.386 ÇalıĢmalarda örgüt içi iletiĢimin örgütsel bağlılığı
artırdığı ve bunun da teknolojik alt yapı ile kolaylaĢtırılabildiği vurgulanmaktadır. Bu
açıdan örgütsel bağlılığın artması teknolojik imkânların iletiĢim/haberleĢmede etkin
kullanımına bağlı olarak artıĢ gösterecektir.
Örgütün sahip olduğu teknolojik altyapı iĢgörenlerin bağlılığını bir baĢka
açıdan da etkilemektedir. ĠĢgörenin görev yaptığı örgütte kazandığı yetenek, deneyim
ve bilgi birikiminin baĢka örgütlere kolayca transfer edilememesi nedeniyle,
iĢgörenin bu birikimleri bireysel bir yatırım olarak değerlendirmesi ve bu yatırımı
kazanca çevirmenin tek yolunun ise, mevcut örgütte görev yapmaya devam ederek
sağlanabileceğini düĢünmesidir. ĠĢgörenin örgütten ayrılması durumunda sahip
olduğu iĢin veya bilgi sahibi olduğu teknolojinin bir benzerini veya daha iyisini bir
baĢka yerde bulmada güçlük çekebileceği düĢüncesi de örgüte bağlılığını
etkilemektedir. Örgütün sahip olduğu teknoloji ile çalıĢmaya alıĢmıĢ olan kiĢi
buradaki tecrübe ve deneyimlerini baĢka örgütlerde yerine getiremeyeceği, farklı
yöntem ve teknolojilerle çalıĢan baĢka bir iĢletmede kendini yetersiz hissedeceği gibi
düĢüncelerle yani maliyetinin yüksek olması nedeniyle kendi örgütünde kalma ve
örgüte bağlılık yönünde davranıĢ sergileyecektir.
386
YaĢar ARSLAN, Yasemin BOY, Mevlüt DOĞAN, ―E-Öğrenme Sisteminin Hizmet Ġçi Eğitimde
Kullanılması ve E-Öğrenme Sitelerinin Kullanım kolaylığı Açısından Ġncelenmesi‖, Akademik
BiliĢim Kongresi, Dumlupınar Üniversitesi., 31 Ocak-2 ġubat 2007, s.3.
144
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
ARAġTIRMA
Metodoloji
Verilerin değerlendirilmesinde yararlanılan istatistiksel yöntemler sırasıyla
Güvenirlik Analizi, Frekans Analizi ve Kanonik Korelasyon Analizi olup burada bu
yöntemler kısaca özetlenmektedir. Konu ile ilgili daha geniĢ bilgi Albayrak (2006),
Alpar (2003), Johnson ve Wichern (2002), Özdamar (2002a, 2002b) ve Tatlıdil
(1996) gibi kaynaklardan bulunabilir.
4.1.1. Güvenirlik Analizi
Bir olgunun yapısal ve fonksiyonel özelliklerini ortaya koymak için ölçme
iĢleminin gerçekçi bir biçimde yapılması gerekir. Anketle bir konu araĢtırılırken
cevap aranan sorunu tam olarak ölçecek sayıda soru sorulmalı, her bir soru seçenekli
hale getirilen bilgiyi ölçmeye uygun detayda olmalı, nihayet denek sayısı da ölçmeyi
anlamlı
kılacak sayıda olmalıdır. Özellikle davranıĢ
bilimlerinde
yapılan
araĢtırmalarda bu anlamda ölçmenin yeterli güvenilir olup olmadığı bir ön analiz
olarak araĢtırılmaktadır. Bu amaçla geliĢtirilen bir takım istatistiksel araçlar
mevcuttur. Bir anket, incelenen olgunun gerçek durumunu ortaya çıkarmak için
birbiriyle tutarlı, iliĢkili ve yeterli sayıda soru (madde) içermelidir. Uygulanan bir
anket ―geçerlilik‖ ve ―güvenirlik‖ olmak üzere iki özelliği yerine getirmelidir.387
Güvenirlik, bir ölçme aracında bütün soruların birbiriyle tutarlılığını, ele
alınan oluĢumu ölçmede türdeĢliğini (homojenlik) ortaya koyan bir kavramdır388.
Ölçme araçlarının güvenilirliğini değerlendirmek için geliĢtirilmiĢ yöntemlerle
Güvenirlik Analizi yapılırken, her bir soru için de Soru Analizi yapılır. Güvenirlik
analizinde güvenirlik katsayıları hesaplanmaktadır. Bu amaçla pek çok yöntem
geliĢtirilmiĢ olmakla birlikte sıklıkla kullanılan bir yöntem Cronbach Alfa
katsayısıdır. Cronbach Alfa katsayısının istatistik temelleri tutarlı ve tüm soruları
387
R. ALPAR, Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistiksel Yöntemlere GiriĢ 1, 2.Baskı, Nobel
Yayınevi, Ankara, 2003, s.375.
388
K. ÖZDAMAR (a), Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi–1, SPSS-MINITAB, 4.
Baskı, Kaan Kitabevi, EskiĢehir, 2002, s.662.
145
dikkate alarak hesaplandığından genel güvenirlik yapısını en iyi yansıtan
katsayıdır389. Bununla birlikte bu katsayının zayıf yönleri de vardır.
Cronbach Alfa katsayısı ölçekte yer alan k sorunun varyansları toplamının
genel varyansa oranlanması ile bulunan bir ağırlıklı standart değiĢim ortalamasıdır.
Katsayı 0 ile 1 arasında değiĢir. Sorular standartlaĢtırılmıĢ ise katsayı, soruların
ortalama korelâsyonuna veya kovaryansına dayanarak da hesaplanabilir. Sorular
arasında negatif korelasyon varsa Alfa katsayısı da negatif çıkar. Ölçeğin
toplanabilirlik varsayımı ihlal edildiği için güvenirlik analizi bozulmuĢ olur. Alfa
katsayısı Ģu Ģekilde değerlendirilir. 0-0.4 güvenir değil, 0.4-0.6 düĢük güvenirlik, 0.60.8 oldukça güvenilir, 0.8-1.0 yüksek güvenirlik390.
Güvenirlik analizinde Ģu hususlara dikkat etmek gerekir:
1.
Anketlerde demografik ve sosyo-ekonomik sorular dıĢında yeterli
sayıda birbiri ile iliĢkili soru (k>20) olmalıdır.
2.
Anketler rastsal olarak seçilmiĢ yeterli sayıda (n>50) deneklere
uygulanmalıdır.
3.
Ankette yer alan sorulara verilen cevaplar toplanabilir olmalı. Yani
bütün sorular aynı yönde Ģıklar içermeli, ya her soruda Ģıklar
olumsuzdan olumluya, ya da olumludan olumsuza doğru sıralanmalıdır.
Güvenirlik analizinde Ģu istatistikler gereklidir.
n
j-inci soru toplamı
T j   X ij
i 1
n
j-inci soru ortalaması
T j   X ij / n
i 1
n
j-inci soru standart sapması
389
390
ÖZDAMAR (a), a.g.e., s.663.
ALPAR, a.g.e., s.382.
Sj 
 X ij2  nT j
i 1
n 1
146
n
k
G    X ij
i 1 j 1
Genel toplam
M G/n
Genel ortalama
S p2
Genel varyans
2
 k 2 
1 n k 2
   X ij  n   T j  

n  1  i 1 j 1
 j 1  

Buna göre Cronbach Alfa güvenirlik katsayısı
k

2 
 Sj 
k 
j 1

1 2 
k 1 
Sp 




Güvenirlik analizinde modelin uygunluğunu test etmek amacıyla Hotelling T2
testi, F testi, vs. yapılmaktadır. Analizde k soru ve n birim olmak üzere i=1, 2, …, n
ve j=1, 2, …, k olmak üzere Xij cevapları nxk boyutlu bir matris oluĢturur. Hotelling
T2 testi soru ortalamalarının birbirine eĢit olup olmadığını test eder. Soruların
denekler tarafından aynı biçimde algılanıp algılanmadığını, soruların zorluk
derecelerinin aynı olup olmadığını denetler. Soruların yaklaĢık % 75 kadarı orta, %
12.5 kadarı zor, % 12.5 kadarı ise kolay nitelikte olmalıdır.
Soru-bütün korelasyonlarının negatif olması hatta 0.25 değerinden küçük
olması istenmez. Bu kurala uymayan sorular ölçme sisteminden çıkarılabilir. Bir soru
ölçekten çıkarıldığında alfa değeri önceki alfa değerinin altına düĢüyorsa o soru
ölçme için vazgeçilmez niteliktedir. Güvenirliği değiĢtirmeyen sorular da ölçmeyi
destekleyen sorulardır391.
4.1.2. Frekans Analizi
Verilerin anlaĢılabilirliği için bunların frekans dağılım tablosu veya çapraz
tablolar biçiminde gösterilmesi gerekir. Frekans tablosu, veri setinde yer alan benzer
değerlerin sınıflandırılarak tablo halinde her bir değerin tekrar sayıların
391
ÖZDAMAR (a), a.g.e., s. 673-674.
147
verilmesinden ibarettir. Bunun için veriler küçükten büyüğe doğru sıralanır. Belirli
aralıklarla sınıflanır veya gruplanır. Her sınıfa veya gruba düĢen gözlem sayısı o
sınıfın veya grubun frekansını oluĢturur. Her sınıf veya grup için değiĢken değeri ile
frekanslarının oluĢturduğu tablo, frekans tablosu veya serisi adını alır392. DeğiĢkenin
her değeri ayrı bir sınıf olarak değerlendirilirse sınıflanmıĢ seri, değiĢkenin değiĢim
aralığı gruplara bölünerek her gruba düĢen frekanslar sayılıyorsa gruplanmıĢ seri
ortaya çıkar.
Toplam frekansın n>30 olması arzu edilir. Frekans tablosundan sınıfların ya
da grupların genel dağılım ve yayılım biçimi sezgilenmeye çalıĢılır. Seçilen grup
geniĢliği ile serinin alt ve üst sınır değerleri arasındaki fark frekans dağılımının
Ģeklini etkileyecektir. Nicel verilerde sınıf sayısı 5-16 arasında uygun olurken nitel
verilerde her Ģık (kategori) bir sınıf oluĢturmaktadır.
4.1.3. Kanonik Korelâsyon Analizi
Her biri p ve q sayıda ( p  q ) değiĢken içeren iki değiĢken grubu arasındaki
iliĢki setler arası Kanonik Korelasyon Analizi ile araĢtırılır. Her bir gruptaki
değiĢkenler doğrusal bileĢenlerle birer kanonik değiĢkene indirgenerek bu kanonik
değiĢkenler arasındaki korelasyonuna bakılır. Kanonik Korelasyon Analizi için Ģu
varsayımlar yapılmaktadır:
1.
Orijinal değiĢkenlerin çok değiĢkenli normal dağılım göstermesi
gerekir.
2.
Her bir gruptaki değiĢken sayısının eĢit olması gerekmez.
3.
DeğiĢkenlere iliĢkin veri sayısının yeterince büyük n  20( p  q)
olması gerekir.
4.
Veri setinde aykırı değerlerin bulunmaması gerekir.
5.
Gereksiz değiĢkenlerin modelde yer almaması gerekir.
6.
DeğiĢkenler arasında çdb olmaması gerekir.
7.
Veri matrisinin kovaryans ve korelasyon matrisinin setlere göre
parçalanabilir, tersi alınabilir olmalıdır.
392
K.,ÖZDAMAR (b), Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi-2, (Çok DeğiĢkenli
Analizler), 4. Baskı, Kaan Kitabevi, EskiĢehir, 2002, s.253.
148
Veri setlerinin korelasyonu matris cebiri ile açıklanabilir. X matrisi n birim
(satır), p değiĢken (sütun), Y matrisi n birim, q değiĢken ve bunların ortak veri seti T
n birim ve p+q değiĢken içersin. X ve Y için ortalama vektörleri sıra ile 1 ve  2

varyansları 11 ve  22 bunların kovaryansları ise 12  21 , ortak veri matrisi
T   X Y 
ortalaması  kovaryans matrisi  , korelasyon matrisi R olsun. Setler
arası korelasyon analizi setlerin değiĢken çiftleri arasındaki kovaryansları içeren pq
elemanlı kovaryans matrisini daha az sayıda elemanla açıklayarak setler arası iliĢki
1
1
ölçülmesini amaçlar. M1  11 122221 matrisinin özdeğer özvektör çiftinden
(M1  i I )ai  0

i=1, 2, …, p çözümünden Ui  ai X
kanonik değiĢkeni,
1
1
M 2  22
2111
12 matrisinin özdeğer özvektör çiftinden (M 2  i I )bi  0 q=1, 2,
…, q çözümünden
Vi  bY
i
kanonik değiĢkeni oluĢturulur. k  min( p, q) biçiminde
minimum sayıda özdeğer içeren çözüm matrisi ile çalıĢılır. U ve V kanonik
değiĢkenleri arasındaki korelasyon
r (U ,V ) 
Olmak üzere
a12b
(a11a)(b22b)
max Corr (U ,V )  1  1
a ,b
olacak Ģekilde a ve b katsayılar vektörü
seçilecektir. Kanonik korelasyon katsayıları için anlamlılık testleri yapılabilir.
Anlamlılık için burada Wilk tarafından geliĢtirilen test kullanılmıĢ olup bu test
Kanonik korelasyonun (anlamsız) olduğu yönündeki sıfır hipotezini test etmektedir.
Son sütunda rapor edilen fiili anlamlılık düzeyi % 5 veya %1‘lik teorik anlamlılık
düzeyinden daha küçük olduğunda sıfır hipotezi red edilir. Kanonik kofrelasyonlar
anlamnlı çıktıktan sonra bunların sayısal büyüklüğü yorumlanabilir. Bir korelasyon
değeri % 50‘den büyükse kuvvetli, küçükse zayıf iliĢki vardır denir. Daha hassas bir
Ģekilde yorumlamak gerekirse, % 75‘den büyükse çok kuvvetli, % 25‘den küçükse
çok zayıf iliĢki vardır. Korelasyon katsayısı negatif çıkarsa ters yönlü, pozitif çıkarsa
doğru yönlü iliĢki vardır. Bütün korelasyon katsayıları ancak doğrusal iliĢkileri ölçer.
DoğrusaldıĢı ne kadar kuvvetli bir iliĢki olursa olsun korelasyon katsayıları bu tür
iliĢkileri ölçemez.
149
4.2. Ana Kütle ve Örneklem
Ġstatistiksel araĢtırmanın ilk aĢamasında belirlenen araĢtırma konusuna göre
ana kütle ve örneklemin tanımlanması gerekir. Ana kütle araĢtırmanın ilgi alanına
giren tüm birimlerin oluĢturduğu topluluk olurken, örneklem bu birimleri en iyi
Ģekilde temsil eden bir alt kümedir. Uygulamada örneklemin ana kütleyi en iyi
biçimde temsil etmesi için rastsal örneklemeye baĢvurulur. Rastsal örneklemede her
bir ana kütle biriminin örnekleme girmesi için eĢit Ģans verilir. Bunun için ana kütle
birimlerinin adres olarak yer aldığı bir çerçeve ve bu çerçeve içinde rastgele
çekiliĢler yapmak gerekir.
Ancak uygulamada bu ideal düzeneği kurmak çoğu kez mümkün olmaz.
Uygulamada sıkça baĢvurulan bir yöntem ―keyfi örnekleme‖dir. Keyfi örneklemede
araĢtırmacı tarafından geçmiĢ araĢtırmalardan elde edilen bilgi ve deneyimlere bağlı
olarak ana kütleyi temsil ettiğine inanılan ve isteğe bağlı olarak belirlenen bir alt
küme örneklem olarak seçilir. Burada Esenlik firması çalıĢanlarının bu temsili
sağladığı varsayımına dayanılmaktadır.
AraĢtırma kapsamındaki zincir mağazalar Malatya‘da ilindeki ―Esenlik Ġmar
ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi‖ bünyesinde faaliyet göstermektedirler. 14 Mayıs
1990 tarihinde kurulan Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi, %95 Malatya
Belediyesi, %5 Malatya Ġl Özel Ġdaresi Müdürlüğünün ĠĢtiraki ile Türk Ticaret
Kanununa göre kurulan ve iki ortakla Belediye tarafından, bir ortakla Ġl Özel Ġdaresi
tarafından temsil edilen iktisadi bir teĢebbüstür. ġirket, zincir mağazalar Ģeklindeki
süpermarketler iĢletmeciliği, toplu konut uygulamaları, temizlik hizmetleri, karo
fabrikası, lokanta ve sosyal tesis iĢletmeciliği, gıda üretimi gibi çok farklı iĢ
kollarında 18 yıldır faaliyette bulunmaktadır.
Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketine ait olan ve 1 Nisan 2007
tarihi itibariyle kentin muhtelif yerlerinde bulunan 11 adet markette 482 personel
görev yapmaktadır. AraĢtırmada rastsal örneklem seçimi yapılmaksızın çalıĢanların
hepsi araĢtırma kapsamına alınmıĢtır. Anketin uygulandığı dönemde görevi baĢında
bulunan 468 kiĢi bu formları cevaplamıĢtır.
150
4.3. Veri Toplama ve Değerleme Tekniği
AraĢtırmada veriler yüzyüze anket yöntemiyle toplanmıĢtır. Literatür taraması
sonucunda tasarlanan anket formu altı bölümden oluĢmaktadır. Birinci bölümde
kiĢisel bilgilere iliĢkin altı soru yer alırken, ikinci bölümde örgütsel bağlılığa iliĢkin
13 soru bulunmaktadır. Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle
yakınlığının sağlanması gereken unsurlar anket formunun diğer bölümlerini
oluĢturmaktadır. Bu bölümlerin baĢlıkları ve soru sayıları Ģu Ģekildedir:
a.
Örgüt kültürüne iliĢkin altı soru,
b.
Liderliğe iliĢkin sekiz soru,
c.
Organizasyon yapısına iliĢkin yedi soru ve
d.
Teknolojiye iliĢkin beĢ soru.
Anketler eğitilmiĢ anketörler tarafından yüz yüze görüĢmeler sonucunda
doldurulmuĢtur. Anket uygulamasına geçilmeden önce pilot çalıĢma yapılmıĢ ve
formlar yeniden düzenlenmiĢtir.
4.4. AraĢtırma Bulguları
4.4.1. Güvenirlik Analizi Sonuçları
AraĢtırmanın anket formuna iliĢkin yapılan güvenilirlik analizinin sonucunda
Cronbach Alfa katsayısı 0,948 olarak çıkmıĢtır. Dolayısıyla yüksek güvenilirlik
bulunmuĢtur.
Tablo 4. 1. Güvenirlik Ġstatistiği
Cronbach Alfa
0,948
StandartlaĢtırılmıĢ Maddelere (Sorulara)
Dayalı Cronbach Alfa
0,948
Madde (Soru) Sayısı
36
Soruların önem derecesini gösteren ―toplam madde istatistiği‖ aĢağıdaki
tabloda gösterildiği Ģekildedir. Bu tablodaki analize demografik soruların yer aldığı
birinci grubu dâhil etmenin bir gereği veya anlamı bulunmamaktadır. Bu yüzden
analize diğer gruplar dâhil edilmiĢtir. Soru ile bütün arasındaki korelasyonların
negatif olmaması gerekir. Burada rapor edilmeyen ilk versiyonunda ikinci gruptaki 9,
10 ve 11-inci sorular negatif çıkmıĢ, diğer bazı sorular ise 0.25 değerinden küçük
151
bulunmuĢtur. Bu üç soru iptal edildikten sonra sorular yeniden sıralanmıĢ ve ikinci
gruptaki soru sayısı 13 yerine 10‘a düĢmüĢtür. Daha sonra analiz tekrarlanmıĢtır.
Buna göre hiçbir soruda madde bütün iliĢkisi negatif olmayıp, 0.25 değerinden
büyüktür. Madde silindiğinde Alfa katsayısı genel Alfa katsayısına göre (0.95)
düĢme veya artma yönünde önemli bir değiĢiklik göstermemektedir. Bu da her bir
sorunun aynı önemde olduğunu ortaya koymaktadır.
152
Tablo 4. 2. Madde Toplam Ġstatistiği
Madde
Madde
Silindiğinde
Ortalama
Ölçekleme
Madde
Silindiğinde
Varyans
Ölçekleme
DüzeltilmiĢ
MaddeToplam
Korelasyonu
Kareli Çoklu
Korelasyon
Madde
Silindiğinde
Cronbach
Alfa
G2S1
116,70
908,858
0,648
0,575
0,946
G2S2
116,92
913,878
0,582
0,543
0,946
G2S3
116,65
916,027
0,538
0,418
0,947
G2S4
117,32
909,979
0,568
0,461
0,946
G2S5
116,58
920,694
0,512
0,429
0,947
G2S6
116,12
917,078
0,628
0,627
0,946
G2S7
116,35
908,087
0,670
0,660
0,946
G2S8
116,44
919,908
0,486
0,470
0,947
G2S9
116,74
924,574
0,393
0,298
0,948
G2S10
117,19
911,585
0,522
0,419
0,947
G3S1
118,05
916,681
0,532
0,477
0,947
G3S2
117,54
910,775
0,534
0,500
0,947
G3S3
117,27
907,201
0,620
0,525
0,946
G3S4
117,25
911,055
0,574
0,478
0,946
G3S5
117,23
906,395
0,636
0,544
0,946
G3S6
116,96
909,146
0,636
0,523
0,946
G4S1
117,48
912,751
0,579
0,468
0,946
GAS2
117,96
915,043
0,583
0,532
0,946
G4S3
117,50
911,124
0,609
0,552
0,946
G4S4
117,11
895,662
0,734
0,659
0,945
G4S5
117,46
908,138
0,612
0,556
0,946
G4S6
117,12
901,529
0,717
0,638
0,945
G4S7
117,01
902,212
0,683
0,630
0,946
G4S8
117,26
901,339
0,682
0,678
0,946
G5S1
116,93
915,550
0,506
0,373
0,947
G5S2
117,30
904,930
0,650
0,525
0,946
G5S3
116,10
925,684
0,542
0,405
0,947
G5S4
116,54
922,848
0,481
0,374
0,947
G5S5
116,40
915,337
0,604
0,487
0,946
G5S6
116,11
929,745
0,457
0,350
0,947
G5S7
116,91
909,194
0,608
0,532
0,946
G6S1
116,33
922,139
0,550
0,579
0,947
G6S2
116,30
923,418
0,534
0,611
0,947
G6S3
116,90
932,351
0,351
0,329
0,948
G6S4
116,80
937,457
0,275
0,274
0,949
G6S5
117,03
916,498
0,547
0,450
0,947
153
4.4.2. Frekans Analizi Sonuçları
4.4.2.1. Demografik Niteliklere ĠliĢkin Frekans Analizi
1. Firmadaki Görevler: Anketi cevaplayanların firmadaki görevlerini
gösteren dağılım Tablo 4.3.‘deki Ģekildedir.
Tablo 4. 3. Anketi Cevaplayanların Görevlerine Göre Dağılımı
Görevler
Sayı
Oran
ĠĢçi
410
87,6
ġef
45
9,6
Müdür
13
2,8
Toplam
468
100,0
Tabloya dikkat edildiğinde çalıĢanların önemli bir kısmının iĢçi statüsünde
bulunduğu görülmektedir. Gerek eğitim seviyelerinin ve yetkinliklerinin yüksek
olmaması, gerekse alternatif iĢ imkânlarının sınırlı olması ve iĢsizlik oranının
fazlalığı sonucu bu kiĢiler, iĢverenlerine karĢı mecbur olduklarını düĢünebilirler.
Dolayısıyla ayrılmanın maliyetinin kalmanın maliyetinden daha büyük olması
iĢçilerde devama yönelik bağlılığı artırabilir. Ayrıca, iĢverenlerin onları gerçekten
çok ihtiyaçları olduğu bir zamanda iĢe alması onlarda bir minnettarlık duygusuna yol
açabilir.
2. Eğitim Düzeyleri: Anketi cevaplayanların eğitim düzeylerini gösteren
dağılıma bakıldığında lise mezunlarının büyük bir çoğunluğu teĢkil ettiği
görülmektedir.
Tablo 4. 4. Anketi Cevaplayanların Eğitim Düzeyleri
Eğitim Düzeyleri
Sayı
Oran
Ġlkokul
61
13,0
Ortaokul
86
18,4
Lise
277
59,2
2 veya 3 yıllık yüksekokul
25
5,3
4 yıllık yüksekokul veya fakülte
17
3,6
Yüksek lisans veya Doktora
2
0,4
TOPLAM
468
100,0
154
Tablo 4.4‘de gösterildiği üzere anketi cevaplayanların çok büyük bir kısmının
iĢçilerden oluĢması nedeniyle, lise mezunlarının çoğunlukta olmasını normal bir
sonuç olarak değerlendirebiliriz. Ancak ilkokul ve ortaokul mezunlarının düĢük
sayılamayacak orana ulaĢmıĢ olması; davranıĢ değiĢtirme ve kiĢilerarası iliĢkilerde
bilgi, beceri ve yeteneklerin geliĢtirilmesi açısından çok da olumlu sayılamayacak bir
sonuçtur.
Ayrıca,
insanın
ihtiyaçlarını
karĢılayabilmesi,
çevre
ile
uyum
sağlayabilmesi, hayatını sürdürebilmesi eğitimin önemini daha da artırmaktadır.
3. Medeni Hal: Anketi cevaplayanların medeni hale göre dağılımını dağılım
Tablo 4..5‘de izlemek mümkündür.
Tablo 4. 5. Anketi Cevaplayanların Medeni Hale Göre Dağılımı
Medeni Hal
Sayı
Oran
Evli
390
83,3
Bekâr
72
15,4
Dul
6
1,3
TOPLAM
468
100,0
Tablo 4.5. dikkatle incelendiğinde anketi cevaplayanların önemli bir
kısmının evli olduğu görülmektedir. Dolayısıyla çalıĢanların önemli bir bölümü
toplumun temel ve evrensel kurumunun sorumluluğunu üstlenmekte ve böylece
toplumun oluĢması ve devamlılığının sağlanmasına katkıda bulunmaktadır. Anketi
cevaplayanların çoğunluğunun bir yandan topluma yeni bireyler kazandırdığı, diğer
yandan yetiĢkinler için özel rollere kaynak oluĢturduğu söylenebilir.
ÇalıĢanların önemli bir kısmının evli olmaları onların iĢletmede bir takım
güdülerini karĢılamak zorunluluğunda oldukları ve bu nedenle Etzioni‘nin, ―çıkara
dayalı yakınlaĢma‖ olarak tanımladığı örgüte bağlılık düzeylerini güdülerini
karĢılayacak Ģekilde ayarlamak mecburiyetinde kaldıkları söylenebilir. Diğer yandan
Kanter‘in ―Devama yönelik bağlılık‖ Ģeklinde açıkladığı ve ―ayrılmanın maliyetinin,
kalmanın maliyetinden daha büyük olduğu‖ bir kitlenin varlığından söz edilebilir.
Yani evli olmanın sorumluluğu çalıĢanlar için ayrılmanın maliyetini yükseltmektedir.
Diğer bir ifadeyle anketi cevaplayanların önemli bir kısmı evli olduğu için örgütten
ayrılmanın bedelinin örgütte kalmanın bedelinden yüksek olduğu, yani örgütte
kalmanın daha karlı bulunacağı ve bağlılık göstereceği söylenebilir. Çünkü bireylerin
155
örgüte girebilmek için ve örgüt üyesi olarak yaptıkları fedakârlık ve çabalar, örgütten
ayrılmayı zorlaĢtırırken, kendilerinin ve ailelerinin yaĢamlarının sürdürülmesinde
gereksinimlerini karĢılayabilmek bakımından, örgütün sürekliliğinde kendilerini bir
güç olarak görmektedirler.
4. YaĢ: Anketi cevaplayanların yaĢlarına göre oluĢan dağılım Tablo 4.6‘da
gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4. 6. Anketi Cevaplayanların YaĢlarına Göre Dağılımı
YaĢ
Sayı
Oran
21- 29
46
9,8
30- 39
355
75,9
40 +
67
14,3
TOPLAM
468
100,0
Tablo 4.6‘de anketi cevaplayanların çok önemli bir kısmının genç ve orta yaĢ
grubunda oldukları görülmektedir. Eby ve Freeman‘a göre; yaĢ unsuru çeĢitli
nedenlerden ötürü organizasyonel bağlılıkta etkili olmaktadır. ÇalıĢanların
yaĢlandıkça alternatif iĢ imkânlarının azalmakta ve bağlılıklarının artmakta olduğu
dikkate alındığında iĢletmedeki yaĢ ortalamasının bağlılık açısından olumlu olduğu
söylenebilir. Ayrıca, yaĢlı çalıĢanların organizasyondaki geçmiĢlerinin uzunluğuna
bağlı olarak gençlerden daha çok bağlılık gösterme ihtimalleri de söz konusu
olabilecektir.
5. Cinsiyet: Anketi cevaplayanların cinsiyetlerine göre oluĢan dağılım Tablo
4.7‘da gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4. 7. Anketi Cevaplayanların Cinsiyetlerine Göre Dağılımı
Cinsiyet
Sayı
Oran
Erkek
438
93,6
Kadın
30
6,4
Toplam
468
100,0
Tablo 4.7‘den çalıĢanların çok önemli bir kısmının erkeklerden oluĢtuğu
görülmektedir. Eby ve Freeman‘a göre; cinsiyet faktörü birçok nedenden dolayı
156
organizasyonel bağlılıkla iliĢkilidir ve genel olarak kadınların bağlılığının
erkeklerinkinden yüksek olduğu söylenebilir. Bu açıdan araĢtırma alanını oluĢturan
firma için cinsiyete göre dağılımın organizasyonel bağlılık açısından olumlu bir
görünüm vermediği söylenebilir.
6. Hizmet Süresi: Anketi cevaplayanların hizmet sürelerine göre oluĢan
dağılım Tablo 4.8‘da gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4. 8. Anketi Cevaplayanların Hizmet Süresine Göre Dağılımı
Hizmet Süresi
Sayı
Oran
5 yıldan az
202
43,2
6-10 yıl
175
37,4
11 yıldan fazla
91
19,4
TOPLAM
468
100,0
Tabloya dikkat edildiğinde çalıĢanların yarısına yakınının beĢ yıldan daha az
bir deneyime sahip oldukları görülmektedir. Tecrübe düzeyi yüksek eleman oranının
ise daha düĢük olduğu gözlenmektedir. Tecrübenin, bireyin iĢ davranıĢlarını
etkileyen önemli niteliklerden birisi olduğu ve çalıĢanların iĢ deneyimlerinin iĢe
iliĢkin pek çok değiĢkeni etkilediği bilinmektedir. Örneğin iĢ görenlerin iĢlerinden
ayrılma eğilimleri ile çalıĢma süreleri arasında önemli bir iliĢki bulunduğu ve
çalıĢanların iĢten ayrılma eğilimlerinin iĢe baĢlamalarından kısa bir süre sonra yani
tecrübelerinin en az olduğu dönemde ortaya çıktığı görülmektedir. Buna göre
araĢtırma kapsamındaki iĢletmede iĢten ayrılma ihtimallerinin yüksek olduğu
söylenebilir. Ayrıca ġirketin 18 yıllık bir geçmiĢi olduğu göz önüne alındığında
çalıĢanların % 43.2‘sinin hizmet süresinin 5 yıldan az olması personel devir oranının
yüksek olduğunu göstermektedir. Bu durum iĢletme yöneticilerince incelenmeli ve
devir oranının yüksekliğinin sebepleri bulunmalıdır.
4.4.2.2. Örgütsel Bağlılık Faktörlerine ĠliĢkin Frekans Analizi
1. Bu ġirkette Kendini Ailenin Bir Parçası Gibi Hissetme Düzeyleri:
Anketi cevaplayanların Bu Ģirkette kendini ailenin bir parçası gibi hissetme
düzeylerine iliĢkin dağılımı Tablo 4.9‘de gösterildiği Ģekildedir.
157
Tablo 4. 9. Bu ġirkette Kendini Ailenin Bir Parçası Gibi Hissetme Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
58
12,4
Çok Az
48
10,3
Kısmen
109
23,3
Fazla
69
14,7
Tamamen
184
39,3
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.58
Standart sapma:1.408
Anketi cevaplayanlar arasında ―bu Ģirkette kendini fazla ve tamamen ailenin
bir parçası‖ gibi hissedenlerle; ―hiç, çok az ve kısmen ailenin bir parçası‖ gibi
hissedenlerin oranının birbirine yakın olduğu görülmektedir. Dolayısıyla araĢtırma
kapsamındaki iĢletmede çalıĢanların ―duygusal bağlılıklarının‖ kısmi düzeyde olduğu
görülmektedir. Allen ve Meyer‘e göre; organizasyonların çalıĢanlara verdikleri
destek ve örgütün çekiciliği bireylerin duygusal bağlılığını olumlu etkilemekte ve
organizasyona duygusal olarak bağlı olanlar daha iyi performans göstererek daha az
sorun çıkarmaktadırlar.
2. Bu ġirkette Duygusal Yönden Kendini BağlanmıĢ Hissetme Düzeyleri:
Anketi cevaplayanların bu Ģirkette duygusal yönden kendini bağlanmıĢ hissetme
düzeylerine iliĢkin dağılımı Tablo 4.10‘da gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4.10. Bu ġirkette Duygusal Yönden Kendini BağlanmıĢ Hissetme Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
71
15,2
Çok Az
61
13,0
Kısmen
106
22,6
Fazla
87
18,6
Tamamen
143
30,6
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.36
Anketi cevaplayanların hemen yarısının, bu Ģirkette kendini duygusal yönden
fazla ve tamamen bağlanmıĢ hissettikleri görülmektedir ki bu oranın çok da olumlu
158
olduğu söylenemez. Yani, ―bireyin kimliğinin örgütün kimliği ile özdeĢleĢmesinin‖
yüksek düzeyde gerçekleĢmediği görülmektedir. ÇalıĢanların, kendi iradesi ile örgüte
bağlanması ve iĢletmeyle olan iliĢkisinin varmasını istediği duruma gelmesi kolay
olmayacaktır. Bu sonuçtan hareketle organizasyonun çalıĢanlara verdikleri desteğin
ve örgütün çekiciliğinin bireylerin duygusal etkili bağlılığını olumlu etkileyecek
düzeyde olmadığı söylenebilir.
Organizasyona duygusal olarak bağlı iĢçilerin daha iyi performans
gösterdikleri ve daha az sorun çıkardıkları bilinmektedir. Bu durumda iĢgören,
örgütün değerlerini güçlü bir Ģekilde kabul eder ve örgütün bir parçası olarak
kalmayı ister. Bu, kiĢi için ideal bir durumdur.
3. Bu ġirkette ÇalıĢıyor Olmanın, Mesleki Açıdan Önem Düzeyi: Anketi
cevaplayanların bu Ģirkette çalıĢıyor olmayı, mesleki açıdan önemseme düzeylerine
iliĢkin dağılım Tablo 4.11‘de gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4. 11. Bu ġirkette ÇalıĢıyor Olmanın Mesleki Açıdan Önem Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
67
14,3
Çok Az
43
9,2
Kısmen
87
18,6
Fazla
68
14,5
Tamamen
203
43,4
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.63
AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %58‘inin bu Ģirkette çalıĢıyor olmayı
mesleki açıdan fazla ve tamamen önemsedikleri görülmektedir. Buna karĢılık
%23‘ünün bu Ģirkette çalıĢıyor olmayı hiç önemsemedikleri ya da çok az
önemsedikleri anlaĢılmaktadır ki bu sonuç örgütsel bağlılık açısından çok da olumlu
olarak değerlendirilemez. Bu sonuç iĢin yapısı, niteliği, önemi, kullanılan teknoloji,
liderlik ve yönetim tarzı, karar alma surecine katılım ve bireyin ihtiyaçlarına önem
verme, örgüt iklimi ve örgüt kültürü, rol çatıĢması ve rol belirsizliği, ast-üst iliĢkileri,
iĢ güçlüğü, ilerleme ve kariyer olanakları, ücret düzeyi ve örgütsel ödüller gibi
örgütsel değiĢkenlerden kaynaklanıyor olabilir.
159
4. Bu ġirkette En Uygun Yerde Olduğunu Hissetme Düzeyi: Anketi
cevaplayanların Bu Ģirkette en uygun yerde olduğunu hissetme düzeyine iliĢkin
dağılım Tablo 4.12‘de gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4. 12. Bu ġirkette En Uygun Yerde Olduğunu Hissetme Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
131
28,0
Çok Az
63
13,5
Kısmen
90
19,2
Fazla
62
13,2
Tamamen
122
26,1
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 2.96
Anketi cevaplayanların yaklaĢık %40‘ının bu Ģirkette en uygun yerde
olduğuna fazlasıyla ya da tamamen inandıkları; buna karĢılık %42‘inin en uygun
yerde olduklarına hiç inanmadıkları veya çok az inandıkları görülmektedir. Bu tablo
da çalıĢanların örgütsel bağlılıkları açısından çok da olumlu görülmemektedir. Bu
sonuç da; iĢin yapısı, niteliği, önemi, kullanılan teknoloji,
karar alma sürecine
katılım ve rol belirsizliği gibi örgütsel faktörlerden kaynaklanıyor olabilir. Ayrıca iĢ
tanımları ve iĢ gereklerinin bulunmaması ya da uygulanmıyor olması böyle bir
sonucun doğmasına yol açmıĢ olabilir.
5. Bu ġirketin Sadakati Hak Ettiğini DüĢünme Düzeyleri: Anketi
cevaplayanların Bu Ģirketin sadakati hak ettiğini düĢünme düzeylerine iliĢkin dağılım
Tablo 4.13‘de gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4. 13. Bu ġirketin Sadakati Hak Ettiğini DüĢünme Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
59
12,6
Çok Az
34
7,3
Kısmen
86
18,4
Fazla
97
20,7
Tamamen
192
41,0
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.70
160
AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %62‘sinin bu Ģirketin sadakati hak ettiğine
fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %20‘sinin ise buna hiç inanmadıkları
ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Bu sonuç çalıĢanların davranıĢsal
bağlılığının
kısmen
yüksek
olduğu
Ģeklinde
düĢünülebilir.
Çünkü
sosyal
psikologların kullandıkları davranıĢsal bağlılık, kiĢinin geçmiĢteki davranıĢları
nedeniyle örgüte bağlı kalma süreci ile ilgilidir. Burada örgüte bağlı kalmaktan
kastedilen, örgütte kalmaya niyetli olma, örgütten ayrılmama ve devamsızlık
yapmama
gibi
davranıĢlardır.
DavranıĢsal
bağlılık,
kiĢinin
organizasyona
bağlılığındaki sadakati gösterir. Öte taraftan davranıĢsal bağlılık kiĢilerin kendini
organizasyona bağlama sürecini yansıtır. Nedeni ise organizasyondan ayrılmanın
getireceği alternatif maliyetlerdir.
Buna karĢılık çalıĢanların davranıĢsal bağlılığa iĢaret eden cevaplarının
sadakat kavramıyla da karıĢtırılmaması gerekmektedir. Örgütsel bağlılık kavramına
benzer ve çoğu zaman onunla karıĢtırılan bu kavram, bağlılığa göre daha dar bir
içeriktedir ve genellikle bağlılığın bir alt boyutu olarak ele alınmaktadır. Örgütsel
sadakat, örgütün bir üyesi olmaktan duyulan gururu, örgütü dıĢarıya karĢı savunmayı
içeren bir kavram olup, gelecek odaklıdır. Yani sadakat, daha pasif bir yaklaĢım
olarak görülürken, örgütsel bağlılık daha aktif bir yaklaĢım olarak algılanmaktadır.
6. Bu ġirkette ÇalıĢtığını BaĢkalarına Söylemekten Gurur Duyma
Düzeyleri: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette çalıĢtığını baĢkalarına söylemekten
gurur duyma düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.14‘de gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4.14. Bu ġirkette ÇalıĢtığını BaĢkalarına Söylemekten Gurur Duyma
Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
32
6,8
Çok Az
27
5,8
Kısmen
55
11,8
Fazla
73
15,6
Tamamen
281
60,0
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 4.16
161
AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %76‘sının bu Ģirkette çalıĢtığını baĢkalarına
söylemekten fazlasıyla veya tamamen gurur duydukları; yaklaĢık %13‘ünün ise hiç
gurur duymadıkları ya da çok az gurur duydukları anlaĢılmaktadır. Oranın yüksekliği
araĢtırma konusu Ģirketin kamuoyunda bilinirliğinin ve imajının yüksek olduğunu
göstermektedir. Bu sonuç davranıĢsal bağlılık ile ilgili bu faktör açısından
çalıĢanların bağlılıklarının yüksek olduğu Ģeklinde yorumlanabilir.
7. Emekli Oluncaya Kadar Bu ġirkette ÇalıĢmaktan Duyulacak
Mutluluk Düzeyi: Anketi cevaplayanların emekli oluncaya kadar bu Ģirkette
çalıĢmaktan duyacaklarını belirttikleri mutluluk düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo
4.15‘de gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4.15. Emekli Oluncaya Kadar Bu ġirkette ÇalıĢmaktan Duyulacak
Mutluluk Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
43
9,2
Çok Az
45
9,6
Kısmen
71
15,2
Fazla
52
11,1
Tamamen
257
54,9
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.93
AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %66‘sının emekli oluncaya kadar bu
Ģirkette çalıĢmaktan fazlasıyla veya tamamen mutluluk duydukları; yaklaĢık
%19‘unun ise hiç mutluluk duymadıkları ya da çok az duydukları anlaĢılmaktadır.
Bu sonuç bir önceki soruya verilen cevaplarla birleĢtiğinde çalıĢanların tutumsal
bağlılıklarının yüksek sayılabilecek bir düzeyde olduğu Ģeklinde yorumlanabilir.
Kanter'e göre örgütsel bağlılık, bireylerin enerjilerini ve sadakatlerini sosyal sisteme
vermeye istekli olmaları, istek ve ihtiyaçlarını karĢılayacak sosyal iliĢkilerle
kiĢiliklerini birleĢtirmeleridir. Bir sosyal sistem olarak örgütlerin belirli istek, ihtiyaç
ve beklentileri bulunmaktadır. ÇalıĢanlar da örgütlerinin bu beklentilerini, örgüte
olumlu duygular besleyerek ve kendilerini örgütlerine adayarak gerçekleĢtirebilirler.
162
8. Bu ġirkette Verilen UğraĢ Nedeniyle ġirkette Kalıcılığı DüĢünme
Düzeyleri: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette verilen uğraĢ nedeniyle Ģirkette
kalıcılığı düĢünme düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.16‘de gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4.16. Bu ġirkette Verilen UğraĢ Nedeniyle ġirkette Kalıcılığı DüĢünme
Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
65
13,9
Çok Az
37
7,9
Kısmen
56
12,0
Fazla
58
12,4
Tamamen
252
53,8
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.84
Ankete cevap verenlerin %66,2‘sinin bu Ģirkette verdikleri uğraĢ nedeniyle
Ģirkette kalıcılığı fazlasıyla veya tamamen düĢündükleri; yaklaĢık %22‘sinin ise
Ģirkette kalıcılığı düĢünmedikleri ya da çok az düĢündükleri anlaĢılmaktadır. Bu
dağılım çalıĢanların devamlılık bağlılıklarının yüksek sayılabilecek bir seviyede
olduğu Ģeklinde yorumlanabilir.
Devamlılık bağımlılığı, bireyin örgütten ayrıldığında kaybedeceği imkânları
düĢünerek bunlardan mahrum kalmamak için örgüte bağlanmasını ifade eder. Bu
konsepte göre örgütsel bağlılık çalıĢanların örgütlerine yaptıkları yatırımlar
sonucunda geliĢen bir bağlılık olarak tanımlanmıĢtır. Duygusal bir niteliği olmayan
bu bağlılık anlayıĢında çalıĢanın örgütte çalıĢtığı süre içinde sarf ettiği emek ve
çabanın boĢa gideceği korkusuyla örgütüne bağlılık gösterdiği varsayılır. Bu
durumda çalıĢan, örgüte fazlasıyla zaman ve çaba harcadığını, yatırım yaptığını ve
bunun sonucu olarak da örgütte kalmasının bir zorunluluk olduğunu düĢünür. BaĢka
bir deyiĢle, kiĢiyi örgütte tutan olası maddî kayıplarıdır. Bu açıdan bakıldığında,
iĢgörenler örgütten ayrılmanın kendilerine pahalıya mal olacağını düĢünürler. Örgüte
devamlı bağlılık duyan bir kiĢi, örgütten ayrılması hâlinde daha az seçeneği olacağı
fikrine sahiptir. ĠĢverenleri için çalıĢmak zorunda kalan bu kiĢiler ―kapana sıkıĢmıĢ‖
çalıĢanlardır. Pek çok sebepten dolayı örgütte kalırlar. Bu kiĢilerden bazıları baĢka iĢ
163
bulamadıklarından ya da baĢka bir iĢ bulabilecek nitelikte olmadıklarından dolayı
örgütte kalırlar. Bazılarının ise iĢi sevmekten çok sağlık, aile meseleleri ya da
emekliliğe yakın olma durumları gibi zorlayıcı bir sebepleri vardır. Bu tür ―kapana
kısılmıĢ‖ çalıĢanlar, yapabilecek durumda olsalar örgütten ayrılabilecek olan
kiĢilerdir. Ancak bunu yapamayacaklarını hissederler. Kötü iĢ alıĢkanlıkları yanında
olumsuz tavır sergilerler ve yöneticiler için bir sorun kaynağı oluĢtururlar.
Bu açıdan bakıldığında örgütte çalıĢmaya devam eden bütün çalıĢanların
aslında örgüte sadık olmayabileceği anlaĢılmaktadır. BaĢka bir Ģekilde ifade etmek
gerekirse örgütte çalıĢmaya devam eden bütün çalıĢanlar en iyi iĢ görenler değildir.
Örgütler bu durumu genelde küçülme ya da diğer Ģirketlerle birleĢme yoluna
gittiklerinde görürler. Ġlk ayrılanlar, daha iyi nitelikli ve baĢka yerde iĢ bulma Ģansı
daha fazla olan çalıĢanlardır. Bunun sonucu olarak da Ģirketin elinde ―kapana
sıkıĢmıĢ‖ iĢ görenler kalmaktadır.
9. Ayrılmak Ġsteseler Bile ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı Zor Bulma
Düzeyleri: Anketi cevaplayanların ayrılmak isteseler bile Ģu anda bu Ģirketten
ayrılmayı zor bulma düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.17‘de gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4.17. Ayrılmak Ġsteseler Bile ġu An Bu ġirketten Ayrılmayı Zor Bulma
Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
246
52,6
Çok Az
80
17,1
Kısmen
64
13,7
Fazla
34
7,3
Tamamen
44
9,4
TOPLAM
468
100,0
Ankete cevap verenlerin yaklaĢık %17‘sinin ayrılmak isteseler bile Ģu anda bu
Ģirketten ayrılmayı fazlasıyla veya tamamen zor buldukları; yaklaĢık %70‘inin ise
bunu hiç zor bulmadıkları ya da çok az zorluk çekecekleri anlaĢılmaktadır. Bu
dağılım diğer sorulara verilen cevaplarla birlikte örneğin çalıĢanların % 43.2‘sinin
hizmet süresinin 5 yıldan az olduğu hususuyla birlikte değerlendirildiğinde; personel
164
devir oranının yüksek olmasının sebeplerinden biri bulunmuĢ olur. Bu durum
iĢgörenlerin örgütsel bağlılığını olumsuz etkileyecektir. Çünkü araĢtırmaya
katılanların bu Ģirketten kolayca ayrılabilecekleri ancak buna rağmen çalıĢmaya
devam ettikleri anlaĢılmaktadır.
10. ġirketten Ayrılmaya Karar Verdiklerinde Hayatlarının Bundan
Etkilenmeyeceğine Ġnanma Düzeyleri: Anketi cevaplayanların Ģirketten ayrılmaya
karar verdiklerinde hayatlarının bundan etkilenmeyeceğine inanma düzeylerine
Tablo 4.18. ġirketten Ayrılma Kararında Hayatlarının Etkilenmeyeceğine Ġnanma
Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
204
43,6
Çok Az
75
16,0
Kısmen
97
20,7
Fazla
42
9,0
Tamamen
50
10,7
TOPLAM
468
100,0
Ankete cevap verenlerin yaklaĢık %20‘sinin Ģirketten ayrılmaya karar
verdiklerinde hayatlarının bundan etkilenmeyeceğine fazlasıyla veya tamamen
inandıkları; yaklaĢık %60‘ının ise buna hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları
anlaĢılmaktadır.
Bu
dağılım
diğer
sorulara
verilen
cevaplarla
birlikte
değerlendirildiğinde, bir önceki soruda olduğu gibi, ―devamlılık bağlılıklarının
yüksek sayılabilecek bir seviyede olduğu‖ görüĢüyle örtüĢmektedir.
11. Bu ġirkette Kalmak Ġçin Herhangi Bir Zorunluluk Hissetmediklerine
Ġnanma Düzeyleri: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette kalmak için herhangi bir
zorunluluk hissetmediklerine inanma düzeylerine iliĢkin dağılım Ģöyledir.
165
Tablo 4.19. Bu ġirkette Kalmak Ġçin Zorunluluk Hissetmediklerine Ġnanma
Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
211
45,1
Çok Az
75
16,0
Kısmen
72
15,4
Fazla
35
7,5
Tamamen
75
16,0
TOPLAM
468
100,0
Ankete cevap verenlerin yaklaĢık %23‘ünün bu Ģirkette kalmak için herhangi
bir zorunluluk hissetmediklerine fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık
%61‘inin ise buna hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Bu
dağılım da diğer sorulara verilen cevaplarla birlikte değerlendirildiğinde, ―devamlılık
bağlılığı‖ ile ilgili önceki iki soruda olduğu gibi, ―devamlılık bağlılıklarının yüksek
sayılabilecek bir seviyede olduğu‖ görüĢüyle örtüĢmektedir.
12. Yararlarına Olsa da ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı DüĢünmeme
Düzeyleri: Anketi cevaplayanların yararlarına olsa da Ģu anda bu Ģirketten ayrılmayı
düĢünmeme düzeylerine iliĢkin dağılım Tablo 4.20‘de gösterildiği Ģekildedir.
Tablo 4.20. Yararlarına Olsa da ġu Anda Bu ġirketten Ayrılmayı DüĢünmeme
Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
96
20,5
Çok Az
41
8,8
Kısmen
68
14,5
Fazla
39
8,3
Tamamen
224
47,9
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.54
166
Anketi cevaplayanların %56‘sının yararlarına olsa da Ģu anda bu Ģirketten
ayrılmama fikrini fazlasıyla veya tamamen benimsedikleri; yaklaĢık %29‘unun ise
hiç benimsemedikleri ya da çok az benimsedikleri anlaĢılmaktadır. Bu sonuca göre
araĢtırmaya katılanların normatif bağlılıklarının yüksek sayılamayacak bir seviyede
olduğu anlaĢılabilir. Meyer ve Allen 1990 yılında duygusal devamlılık bağlılığına ek
olarak ―normatif‖
ya da
―ahlaki‖
boyutunu da eklemek suretiyle üç boyutlu
örgütsel bağlılık modelini geliĢtirmiĢlerdir. ÇalıĢanın örgütüne bağlılık göstermeyi
bir görev olarak algılaması ve örgütüne bağlılığın ―doğru‖ olduğunu düĢünmesi
sonucunda ortaya çıkan bir bağlılıktır. Normatif bağlılık, çalıĢanların örgütlerine
karĢı duydukları sorumluluk hakkındaki inançlarını göstermektedir.
Normatif bağlılık, kiĢinin örgüte karĢı sorumluluğu ve yükümlülüğü olduğuna
inanması dolayısıyla kendini örgütte kalmaya zorunlu görmesine dayanan bağlılıktır.
Normatif bağlılıktaki zorunluluk devamlılık bağlılığında olduğu gibi çıkara değil,
erdemlilik ve ahlaki duygulara dayanmaktadır.
13. Bu ġirketi ġu Anda Bıraktığında Suçluluk Hissetme Düzeyleri:
Anketi cevaplayanların bu Ģirketi Ģu anda bıraktığında suçluluk hissetme düzeylerine
Tablo 4.21. Bu ġirketi ġu Anda Bıraktığında Suçluluk Hissetme Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
137
29,3
Çok Az
45
9,6
Kısmen
74
15,8
Fazla
62
13,2
Tamamen
150
32,1
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.09
Anketi cevaplayanların %45.3‘ünün bu Ģirketi Ģu anda bıraktığında fazlasıyla
veya tamamen suçluluk hissedecekleri; yaklaĢık %39‘unun ise hiç suçluluk
hissetmeyecekleri ya da çok az suçluluk hissedecekleri anlaĢılmaktadır. Bu faktör
açısından araĢtırmaya katılanların normatif bağlılıklarının düĢük bir seviyede olduğu
söylenebilir.
167
4.4.2.3. Örgüt Kültürüne ĠliĢkin Frekans Analizi
1. Bu ġirkette Güçlülerin Belirgin Bir Ayrıcalıkları Olmadığına Ġnanılma
Düzeyi: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıkları
olmadığına inanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.22‘de sunulduğu Ģekildedir.
Tablo 4.22. Bu ġirkette Güçlülerin Belirgin Bir Ayrıcalıkları Olmadığına Ġnanılma
Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
230
49,1
Çok Az
58
12,4
Kısmen
88
18,8
Fazla
25
5,3
Tamamen
67
14,3
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 2.23
Anketi cevaplayanların yaklaĢık %20‘sinin bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir
ayrıcalıkları olmadığına fazlasıyla veya tamamen inandıkları; %61.5‘inin ise hiç
inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Yani çalıĢanların önemli bir
kısmı bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıkları olduğunu düĢünmektedirler. Bu
faktör açısından örgüt kültürünün Goffee ve Jones‘un ―Kültür Ekseni Modeline‖
uygun olduğu anlaĢılmaktadır. Goffee ve Jones‘a göre örgüt kültürü; sosyalleĢme ve
dayanıĢma olarak adlandırılan iki tip insan davranıĢının somutlaĢtırdığı bir
kavramdır. Bu iki kavramın oluĢturduğu eksende; bölümlenmiĢ, ĢebekeleĢmiĢ, kâr
amacı güden ve topluluksal formlarda dört ayrı kültür çeĢidi vardır. AraĢtırma
kapsamındaki iĢletmede ―ĢebekelenmiĢ kültür‖ özellikleri ön plana çıkmaktadır. Bu
sonucun örgütsel bağlılık için çok da olumlu olduğu söylenemez.
2. Bu ġirkette Güçlüler Ġle Güçsüzlerin ÇatıĢma Halinde Olmadıklarına
Ġnanılma Düzeyi: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzlerin
çatıĢma halinde olmadıklarına inanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.23‘de
sunulduğu Ģekildedir.
168
Tablo 4.23. Bu ġirkette Güçlüler Ġle Güçsüzlerin ÇatıĢma Halinde Olmadıklarına
Ġnanılma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
167
35,7
Çok Az
72
15,4
Kısmen
68
14,5
Fazla
39
8,3
Tamamen
122
26,1
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 2.74
AraĢtırmaya katılanların %34.4‘ünün bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzlerin
çatıĢma halinde olmadıklarına fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık
%51‘inin ise hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Diğer bir
ifadeyle çalıĢanların önemli bir kısmı bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢma
halinde olduklarını düĢünmektedirler. Bu sonuca göre iĢletmede Hofstede‘in
karĢılaĢtırmalı kültür çalıĢmasında ele aldığı güç mesafesi boyutunun öne çıktığı
söylenebilir. Bu boyut; bir topluluğun bireyleri ve örgütlerinde gücün eĢit olmayan
bir biçimde dağılımı ile ilgilidir. Gücün toplumun üyeleri arasında neden olduğu
mesafe o toplumun değerleri ölçüsünde gerçekleĢmekte ve güç düzeyinde mevcut
olan farklılıklar zamanla benimsenmektedir.
Bazı kültürlerde az gücü olan insanlar, gücün eĢit olarak dağıtılmadığını
kabullenmiĢlerdir. Yani, bireyler arasındaki güç mesafesi fazladır. Böyle bir kültürde
üst makamlarda bulunanlar haklı olmak için doğruyu bilmek zorunda değillerdir.
Haklılıkları sahip oldukları güçten kaynaklanmaktadır. AnlaĢılacağı üzere güç
mesafesinin kavramsallaĢtırılması toplumlardaki eĢitsizliklerin değerlendirilmesi ile
ilgilidir. Bu noktada önemli olan eĢitsizliklerin nasıl algılandığı ve algılamanın sebep
olacağı tepkidir. Bir topluluk gücün sebep olduğu mesafeyi azaltmaya çalıĢıyorsa;
düĢük güç mesafesinin olduğu kültürü yansıtmaktadır ya da topluluk gücün sebep
olduğu mesafeyi artırmaya çalıĢıyorsa yüksek güç mesafesinin olduğu kültürü
yansıtmaktadır denilebilir. Bu sonuç örgütsel bağlılığı olumsuz etkileyen
faktörlerden biridir ve iĢletme yöneticilerinin acilen çözüm bulmaları gerekir.
169
3. Bu ġirkette Kuralların Katı Olmadığına Ġnanılma Düzeyi: Anketi
cevaplayanların bu Ģirkette kuralların katı olmadığına inanma düzeylerini gösteren
dağılım Tablo 4.24‘de sunulduğu Ģekildedir.
Tablo 4. 24. Bu ġirkette Kuralların Katı Olmadığına Ġnanılma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
113
24,1
Çok Az
68
14,5
Kısmen
112
23,9
Fazla
52
11,1
Tamamen
123
26,3
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.01
AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %38‘inin bu Ģirkette kuralların esnek
olduğuna fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %39‘unun ise hiç
inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. ĠĢletmedeki örgüt kültürünün
bu faktör açısından iliĢkili olduğu ―denetim noktası boyutu‖, belirsizlikle alakalıdır.
Denetim noktası bulunduğu yere göre değiĢime gösterilen tepkiyi belirlemektedir.
Denetim noktasına göre insanlar ikiye ayrılmaktadır: Ġçseller ve dıĢsallar. Ġçseller
kendi yazgılarını denetleyebilecekleri inancındadırlar. Yönü ne olursa olsun,
çevreden aldıkları tepkilere, kendi davranıĢlarının neden olduğuna inanırlar. Ödül
kazanmıĢlarsa, ödülü kendi beceri ve davranıĢlarının sonucu olarak görürler. Ceza
almaları halinde sebebini yine kendilerinde ararlar ve yanlıĢlarını düzeltmeye
çalıĢırlar. Oysa dıĢsallar baĢarı ve baĢarısızlıklarıyla kendi davranıĢları arasında iliĢki
kurmazlar. BaĢarıyı torpile, baĢarısızlığı da çevresel faktörlere bağlarlar. DıĢsallar
çalıĢmak veya sorumluluk üstlenmek için inisiyatif kullanmazlar. ÇalıĢmaları veya
sorumluluk almaları ancak dıĢarıdan yönlendirilme ile mümkün olur. DıĢsallığın
hakim olduğu kültürlerde insanlar sıkı denetim olmadan çalıĢtırılamazlar. Bu tip
örgütlerde, yöneticiler, iĢe yönelmeli ve denetim mekanizmalarını yoğun iĢleyecek
Ģekilde dizayn etmelidirler. Ġçsellerin hâkim olduğu kültürlerde insanlar zaten
özdenetim mekanizmalarını çalıĢtırdıkları ve iĢleriyle ilgili bilgiyi elde etmek için
kendiliklerinden çaba gösterdikleri için, yöneticilerin insan iliĢkilerine yönelik tutum
göstermeleri, kültürün yerleĢmesi ve verimlilik sağlanması açısından etkili olacaktır.
170
AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede kuralların katılığı; dıĢsallığın hâkim
olduğunu, insanların sıkı denetim olmadan çalıĢtırılmayacağını göstermektedir. Bu
örgütte, yöneticilerin, iĢe yöneldiği ve denetim mekanizmalarını yoğun iĢleyecek
Ģekilde dizayn ettikleri anlaĢılmaktadır.
ĠĢletmedeki örgüt kültürü bu faktör açısından aynı zamanda ―Yüksek
Belirsizlikten Kaçınma‖ kapsamına girmektedir. Yüksek belirsizlikten kaçınmada,
kurallar katı olmalıdır ve kurallar gerekmeseler de vardır. Dolayısıyla bu faktör
açısından örgüt kültürünün bağlılık için çok da uygun olduğu söylenemez.
4. Bu ġirkette Farklı Olanın Tehlikeli Sayılmadığına Ġnanılma Düzeyi:
Anketi cevaplayanların bu Ģirkette farklı olanın tehlikeli sayılmadığına inanma
düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.25‘de sunulduğu Ģekildedir.
Tablo 4.25. Bu ġirkette Farklı Olanın Tehlikeli Sayılmadığına Ġnanılma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
116
24,8
Çok Az
60
12,8
Kısmen
108
23,1
Fazla
63
13,5
Tamamen
121
25,9
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.03
AraĢtırmaya katılanların %39‘unun bu Ģirkette farklı olanın tehlikeli
sayılmadığına fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %38‘inin ise hiç
inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Yani çalıĢanlara göre bu
Ģirkette farklı olanın tehlikeli sayıldığı söylenebilir. ĠĢletmedeki örgüt kültürü bu
faktör açısından da ―Yüksek Belirsizlikten Kaçınma‖ boyutuyla alakalıdır. Yüksek
Belirsizlikten Kaçınma durumunda, ―farklı olan tehlikeye sebep olur‖. Dolayısıyla bu
faktör açısından da örgüt kültürünün bağlılık için çok da uygun olmadığı
söylenebilir.
5. Bu ġirkette Ġnsanlar Arasında ġefkat Nezaket ve Sevginin Hakim
Olduğuna Ġnanılma Düzeyi: Anketi cevaplayanların bu Ģirkette insanlar arasında
171
Ģefkat nezaket ve sevginin hakim olduğuna inanma düzeylerini gösteren dağılım
Tablo 4.26‘de sunulduğu Ģekildedir.
Tablo 4.26. Bu ġirkette Ġnsanlar Arasında ġefkat Nezaket ve Sevginin Hakim
Olduğuna Ġnanılma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
101
21,6
Çok Az
81
17,3
Kısmen
104
22,2
Fazla
56
12,0
Tamamen
126
26,9
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.05
AraĢtırmaya katılanların %39‘unun bu Ģirkette insanlar arasında Ģefkat
nezaket ve sevginin hakim olduğuna fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık
%39‘unun ise hiç inanmadıkları ya da çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Diğer bir
ifadeyle, çalıĢanlara göre bu Ģirkette insanlar arasında Ģefkat nezaket ve sevginin çok
da hâkim olduğu söylenemez. Dolayısıyla Hofstede‘in kültür sınıflamasındaki
Erilliğin baskın olduğu söylenebilir.
Topluma yansıyan egemen değerlerden yola çıkarak, bir kültürün eril mi
yoksa diĢil mi olduğunu saptamak mümkündür. Hofstede‘e göre, bir toplumda
atılganlık ve materyalist değerler öne çıkıyorlarsa, insana verilen önem arka planda
ise bu topluma erkek kültür hakimdir. DiĢi kültürün göstergeleriyse, insana verilen
önem ve yaĢamın genel niteliğini ön planda tutmak biçiminde ortaya çıkmaktadır.
Toplumlarda
genellikle
diĢilikle
iliĢkilendirilen
kavramlar,
Ģefkatli,
nazik,
merhametli, sadık, sevgi dolu, anlayıĢlı, duyarlı olmak gibi değerleri içerir.
Geleneksel erkek değerleri ise, saldırganlık, yükselme tutkusu, dediğim dedik tavır,
yarıĢmacılık, bağımsızlık, kendine güvenmek, baskıcı tavır takınmak benzeri
değerlerdir. Sonuç olarak bu faktör açısından da örgüt kültürünün bağlılık için çok da
uygun olmadığı söylenebilir.
172
6. Bu ġirkette ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarının, Onların ÇalıĢtıkları
Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla Uyumlu Olduğuna Ġnanma Düzeyleri: Anketi
cevaplayanların bu Ģirkette çalıĢanların bireysel amaçlarının, onların çalıĢtıkları
birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlu olduğuna inanma düzeylerini gösteren
dağılım Tablo 4.27‘de sunulduğu Ģekildedir.
Tablo 4. 27. Bu ġirkette ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarının, Onların ÇalıĢtıkları
Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla Uyumlu Olduğuna Ġnanma Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
71
15,2
Çok Az
65
13,9
Kısmen
120
25,6
Fazla
67
14,3
Tamamen
145
31,0
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.32
AraĢtırmaya katılanların yaklaĢık %45‘inin bu Ģirkette çalıĢanların bireysel
amaçlarının, onların çalıĢtıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlu olduğuna
fazlasıyla veya tamamen inandıkları; yaklaĢık %29‘unun ise hiç inanmadıkları ya da
çok az inandıkları anlaĢılmaktadır. Diğer bir ifadeyle, çalıĢanlara göre onların
bireysel amaçlarının, çalıĢtıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla çok da uyumlu
olmadığı söylenebilir. Dolayısıyla bireyciliğin egemen olduğu bir örgüt kültürü göze
çarpmaktadır.
Toplumsalcılık sıkı toplumsal çerçeveleri ifade eder. Ġnsanlar kendi grupları
ile diğerlerini ayrı tutarlar. Ġçinde etkinlik gösterilen gruplar diğerlerinden
farklılaĢtırılır. Bu gruplar üyelerini kollar, karĢılık olarak da sadakat beklerler.
Belirlenimcilik (determinizm) toplumsalcılık kültüründe etkilidir. Grubun idaresinin
üyelerin inanç ve davranıĢlarını belirlemesi beklenir. Bu tip kültür, üyelerini dıĢsaltoplumsal baskıyla denetler. Bu denetimde temel rolü utanma duygusu oynar.
Bireycilik de; insanların kendi ihtiyaçlarına mı yoksa grubun ihtiyaçlarına mı
önem verdiği ile ilgilidir. Bireyci kültürlerde denetim ise bireyin içsel baskısıyla
sağlanır. Bundan dolayı bireyci kültürlere suç kültürü de denir. Bireycilik eğilimi
173
yüksek olan insanlar; kendilerinin bağlı oldukları gruptan daha önemli olduklarını
düĢünürler. Bireyciliğin etkin olduğu toplumlarda insanlar bağımsızdırlar ve kendi
ayakları üzerinde durmaya çalıĢırlar. Toplulukçuluğun etkin olduğu toplumlarda ise
insanlar; kendilerinden önce bağlı oldukları grubu düĢünürler ve de kendilerini
tanıtırken önce bağlı oldukları grubu ifade ederler. Yine toplulukçu kültürlerde
üyeler; gruba ahenkli bir uyumu ve yüzlerini kurtarmayı amaçlarlar. Toplulukçu
davranıĢ kültürlerinde insanlar utandırıldıklarında yüzlerini yitirirler. BaĢkalarının
yüzüne bakamazlar. Bu nedenle yüzün kurtarılması önemli ölçüde enerji ve çaba
gerektirir. Bireyci kültürlerde ise öz saygı ön plandadır. Bu konudaki araĢtırmalar,
güç mesafesi ile ortaklaĢa davranıĢ kültürü arasında ters orantı olduğunu fakat güç
mesafesi ile bireyci davranıĢ arasında doğru orantı olduğunu öne sürmektedirler.
Dolayısıyla bu faktör açısından da örgüt kültürünün bağlılık için çok da uygun
olmadığı söylenebilir.
4.4.2.4. Liderliğe ĠliĢkin Frekans Analizi
1. Yöneticilerin Personeli Denetlerken Otoritelerini ve Güçlerini
Kullanma
Düzeyleri:
Anketi
cevaplayanlara
göre;
yöneticilerin
personeli
denetlerken otoritelerini ve güçlerini kullanma düzeylerini gösteren dağılım Tablo
4.28‘da sunulduğu Ģekildedir.
Tablo 4.28. Yöneticilerin Personeli Denetlerken Otoritelerini ve Güçlerini Kullanma
Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
133
28,4
Çok Az
66
14,1
Kısmen
116
24,8
Fazla
67
14,3
Tamamen
86
18,4
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 2.80
AraĢtırmaya katılanların %42.5‘i,
yöneticilerin personeli denetlerken
otoritelerini ve güçlerini hiç kullanmadıklarını ya da çok az kullandıklarını
belirtirken %33‘ü fazlasıyla ya da tamamen kullandıklarına inanmaktadırlar. Bu
174
sonuca göre, çalıĢanların yöneticileri kısmen ―otokratik‖ olarak gördükleri
söylenebilir. Bunlar, formal pozisyonlarının ve hiyerarĢinin gücünü kullanırlar.
Gücün kullanımı, formal iliĢkiler ve hiyerarĢinin mevcudiyeti bu liderler için
geçerlidir. Lewin, White ve Lipit tarafından yapılan bir çalıĢmada, otokratik
liderlikle yönlendirilen grupların, demokratik liderlikle yönlendirilen gruplara
nazaran ―grup iĢlerini tamamlama‖ konusunda biraz daha fazla üretken oldukları
saptanmıĢtır. Ancak, demokratik ve müdahale edilmeyen gruplardaki hoĢnutsuzluk,
düĢmanlık ve öfke, otokratik tarzla yönetilen gruptakinden daha azdır. Demokratik
ve müdahale edilmeyen gruplardaki bütün katılımcılar iĢlerini tamamlarken,
otokratik tarzla yönetilen gruptakiler görevlerini bitirmeden ayrılmıĢlardır.
Dolayısıyla araĢtırma alanını oluĢturan iĢletmedeki liderlik tarzının,
personelin görevlerini baĢarma konusunda avantaj oluĢturabileceği ancak örgütsel
bağlılık açısından bir avantaj oluĢturmayacağı söylenebilir.
2. Yöneticilerin Karar Alırken Personelin GörüĢlerine BaĢvurma
Düzeyleri: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin karar alırken personelin
görüĢlerine baĢvurma düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.29‘de sunulduğu
Ģekildedir.
Tablo 4.29. Yöneticilerin Karar Alırken Personelin GörüĢlerine BaĢvurma Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
186
39,7
Çok Az
97
20,7
Kısmen
90
19,2
Fazla
37
7,9
Tamamen
58
12,4
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.32
Anketi cevaplayanların, %60‘ı, yöneticilerin karar alırken personelin
görüĢlerine hiç baĢvurmadıklarını ya da çok az baĢvurduklarını belirtirken; yaklaĢık
%20‘si kendi görüĢlerine fazla ya da tamamen baĢvurulduğunu düĢünmektedir. Bu
sonuca göre,
çalıĢanların yöneticilerini çok da ―demokrat ve katılımcı‖ olarak
görmedikleri söylenebilir. Buna göre çalıĢma alanını oluĢturan firmadaki
175
yöneticilerin R.Likert‘in sistem–1 ve sistem–2 modelindeki lider tanımlamasına
uyduğu görülmektedir. Sistem–1 modelinde yönetici, astlara ender olarak karar
verme sürecine katılma imkânı tanımakta ve onlara güveni bulunmamaktadır.
Kararların büyük bir kısmı ve amaç saptama, örgütün üst düzeylerinde yapılmakta ve
kumanda zinciri vasıtasıyla alt kademelere iletilmektedir. Astlar daha çok tehdit,
korku ve ceza yöntemleriyle çalıĢtırılmakta ve fırsat düĢtükçe verilen ödüllerle
fizyolojik ve güven ihtiyaçları karĢılanmaktadır. Ast-üst arasındaki iliĢkiler az
olduğu kadar korku ve güvensizlik doludur. Örgütün kontrol süreci genellikle yüksek
yönetim kademeleri tarafından yapıldığından biçimsel örgütün amaçlarına karĢı
geliĢtirilen biçimsel olmayan örgütleĢmelere de rastlanır.
Sistem-2 modelinde yöneticinin astlara karĢı güveni vardır ve bu bir beyin
hizmetkârına karĢı gösterdiği güven duygusu biçiminde oluĢmuĢtur. Kararların
önemli bir kısmı ve örgütsel amaçların saptanması yüksek yönetim düzeylerinde
yapılırken, birçok kararlar da bazı sınırlamalar içerisinde alt yönetim kademelerine
geçirilmektedir. Astları güdülemede hem ödül ve hem de güçlü cezalar kullanılmaktadır. Ast-üst iliĢkileri üstler bakımından bir hediye ya da lütuf; astlar
bakımından da korku ve temkinli olma addedilmektedir. Kontrol süreci hala yüksek
yönetim kademelerinin elindedir. Ancak, bazı kontrol faaliyetleri sınırlı da olsa orta
ve alt kademelere geçirilmiĢtir.Dolayısıyla yöneticilerin karar alırken personelin
görüĢlerine çok az baĢvuruyor olmalarının, iĢgörenlerin örgütsel bağlılıklarını
olumsuz etkileyeceği söylenebilir.
3. Yöneticilerin Personelin DüĢüncelerini ve Değer Yargılarını Olumlu
Yönde DeğiĢtirmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre;
yöneticilerin
personelin
düĢüncelerini
ve
değer
yargılarını
olumlu
yönde
değiĢtirmeye gösterdikleri özen düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.30‘de
176
Tablo 4.30. Yöneticilerin Personelin DüĢüncelerini ve Değer Yargılarını Olumlu
Yönde DeğiĢtirmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
126
26,9
Çok Az
78
16,7
Kısmen
120
25,6
Fazla
59
12,6
Tamamen
85
18,2
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 2.78
Anketi cevaplayanların %44‘ü yöneticilerin personelin düĢüncelerini ve değer
yargılarını olumlu yönde değiĢtirmeye çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen
göstermediklerini belirtirken; %31‘i yöneticilerin personelin düĢüncelerini ve değer
yargılarını olumlu yönde değiĢtirmeye fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini
düĢünmektedirler.
Yani
araĢtırma
kapsamındaki
personel
yöneticilerinin
―dönüĢümsel liderlik‖ özelliklerine çok da sahip olmadıklarına inanmaktadırlar.
Lideri, ―izleyicilerin gereksinimlerini, inançlarını ve değer yargılarını
değiĢtiren kiĢi‖ olarak tanımlayan ―DönüĢümsel Liderlik‖ kavramı ilk kez Burns
tarafından ortaya atılmıĢtır. Burns‘e göre dönüĢümsel liderlik, liderin ve onu
izleyenlerin motivasyonlarını karĢılıklı olarak destekledikleri bir süreçtir. Astlara
yüksek oranda esin kaynağı olan ve hizmetlerinin karĢılığında verilen ödülden ziyade
davranıĢlarının sonuçları konusunda onları bilinçlendiren dönüĢümsel liderler;
çevrelerindeki saygıdan esinlenirler ve daha fazla verimlilik için kendilerini aĢmaları
konusunda astları ikna ederler ve katılımcılığı ve sorumluluk dağılımını temel görev
olarak kabul ederler.
Dolayısıyla yöneticilerin personelin düĢüncelerini ve değer yargılarını olumlu
yönde değiĢtirmeye çok az özen göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılıkları
açısından bir avantaj oluĢturmayacağı söylenebilir.
4. Yöneticilerin DavranıĢlarıyla Personele Örnek Olmaya Özen
Gösterme Düzeyleri: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin davranıĢlarıyla
177
personele örnek olmaya özen gösterme düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.31‘da
Tablo 4.31. Yöneticilerin DavranıĢlarıyla Personele Örnek Olmaya Özen Gösterme
Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
109
23,3
Çok Az
58
12,4
Kısmen
83
17,7
Fazla
80
17,1
Tamamen
138
29,5
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.17
Anketi cevaplayanların %36‘sı, yöneticilerin davranıĢlarıyla personele örnek
olmaya çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen göstermediklerini belirtirken;
%47‘si fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini düĢünmektedirler. Lider her
yönüyle örnek olmalı, bu örnek kiĢilik çalıĢanlara da sergilenmelidir. Eğer
çalıĢanların göstermesi istenen kiĢisel davranıĢlar bir takım radikal atılımlar
gerektiriyorsa, yöneticiler değiĢim sürecini kendi içerinde baĢlatıp diğer çalıĢanlara
örnek olmalıdır. Bu açıdan araĢtırma kapsamındaki personele göre iĢletmedeki
yöneticiler ―örnek ve model oluĢturma‖ görevini kısmen yerine getirmektedirler.
Bu nedenle yöneticilerin davranıĢlarıyla personele örnek olmaya çok az özen
göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılıklarını artırmayacağı, özellikle karar
alma konumundaki üst yöneticilerin davranıĢlarını yeniden değerlendirmeleri
gerektiği söylenebilir.
4. Yöneticilerin Personelin Kendilerinden Daha da Ġleri Gitmeleri Ġçin
Onları Motive Etme Düzeyleri: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin
personelin kendilerinden daha da ileri gitmeleri için onları motive etme düzeylerini
gösteren dağılım Tablo 4.32‘da sunulduğu Ģekildedir.
178
Tablo 4.32. Yöneticilerin Personelin Kendilerinden Daha da Ġleri Gitmeleri Ġçin
Onları Motive Etme Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
134
28,6
Çok Az
79
16,9
Kısmen
87
18,6
Fazla
72
15,4
Tamamen
96
20,5
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 2.82
Anketi cevaplayanların %45‘i, yöneticilerin personelin kendilerinden daha da
ileri gitmeleri için onları motive etmeye çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen
göstermediklerini belirtirken; %36‘sı fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini
düĢünmektedirler. Buna göre çalıĢma alanını oluĢturan firmadaki yöneticilerin bu
faktör açısından da R.Likert‘in sistem–1 ve sistem–2 modelindeki lider
tanımlamasına uyduğu görülmektedir.
Dolayısıyla yöneticilerin personelin kendilerinden daha da ileri gitmeleri için
onları motive etmeye çok az özen göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılıkları
açısından bir avantaj oluĢturmayacağı söylenebilir.
6. Yöneticilerin, ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarını, Görev Yaptıkları
Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla UyumlaĢtırmaya Özen Gösterme Düzeyleri:
Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin çalıĢanların bireysel amaçlarını, görev
yaptıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlaĢtırmaya özen gösterme
düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.33‘de sunulduğu Ģekildedir.
179
Tablo 4.33. Yöneticilerin, ÇalıĢanların Bireysel Amaçlarını, Görev Yaptıkları
Birimin veya ġirketin Amaçlarıyla UyumlaĢtırmaya Özen Gösterme Düzeyleri
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
86
18,4
Çok Az
75
16,0
Kısmen
108
23,1
Fazla
76
16,2
Tamamen
123
26,3
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.16
Anketi cevaplayanların %34‘ü, yöneticilerin çalıĢanların bireysel amaçlarını,
görev yaptıkları birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlaĢtırmaya çok az özen
gösterdiklerini ya da hiç özen göstermediklerini belirtirken; %42‘si fazla ya da
tamamen özen gösterdiklerini düĢünmektedirler. Liderliğin etkinliği açısından
iĢletmedeki
yöneticilerin çalıĢanlar tarafından kısmen baĢarılı görüldükleri
söylenebilir.
Liderlerin etkinliği; grubun mutluluğu konusunda üstleneceği sorumluluğa
bağlıdır. Bu nedenle etkin liderlerin kararlarının çoğunu danıĢarak aldıkları ifade
edilmektedir. Çünkü etkin liderler aynı zamanda kararların çoğunun temsilcisi
konumundadırlar ve karar verirken konsensüs sağlamak zorundadırlar. Bunun temel
nedeni; kararların pahalı olması ve zaman almasıdır. Bundan dolayı iyi yöneticilerin
hedef ve fikirlerini astlarına dikte ettirmek yerine onlarla paylaĢtıkları; ancak kötü
yöneticilerin astlarıyla sınırlı haberleĢtikleri, kendi hedeflerini Ģirketin hedefleriyle
genellikle uyumlaĢtıramadıkları bilinmektedir. Bu hususları sağlayabilmek için
liderler karizmatiklik, sakinlik ve analitiklik, güvenilirlik, iĢbirlikçilik, birleĢtiricilik,
hayal ve vizyon sahibi olmak gibi özelliklere de sahip olmalıdırlar.
Sonuç olarak yöneticilerin çalıĢanların bireysel amaçlarını, görev yaptıkları
birimin veya Ģirketin amaçlarıyla uyumlaĢtırmaya çok az özen göstermelerinin,
çalıĢanların örgütsel bağlılığına olumsuz etkisi olduğu ve iĢletmedeki yüksek
personel devir oranının sebeplerinden biri olduğu söylenebilir.
180
7. Yöneticilerin ÇalıĢanların Verimliliğini Artırmak Ġçin ġirketin
Hedeflerini
Onlara
Benimsetmeye
Gösterdikleri
Özen
Düzeyi:
Anketi
cevaplayanlara göre; yöneticilerin çalıĢanların verimliliğini artırmak için Ģirketin
hedeflerini onlara benimsetmeye gösterdikleri özen düzeylerini gösteren dağılım
Tablo 4.34. Yöneticilerin ÇalıĢanların Verimliliğini Artırmak Ġçin ġirketin
Hedeflerini Onlara Benimsetmeye Gösterdikleri Özen Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
94
20,1
Çok Az
56
12,0
Kısmen
88
18,8
Fazla
91
19,4
Tamamen
139
29,7
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.27
Anketi cevaplayanların %32‘si, yöneticilerin çalıĢanların verimliliğini
artırmak için Ģirketin hedeflerini onlara benimsetmeye çok az özen gösterdiklerini ya
da hiç özen göstermediklerini belirtirken; %59‘u fazla ya da tamamen özen
gösterdiklerini düĢünmektedirler. Bu faktör itibariyle liderliğin etkinliği açısından
iĢletmedeki
yöneticilerin çalıĢanlar tarafından kısmen baĢarılı görüldükleri
söylenebilir. Dolayısıyla yöneticilerin çalıĢanların verimliliğini artırmak için Ģirketin
hedeflerini onlara benimsetmeye biraz daha fazla özen göstermelerinin, çalıĢanların
örgütsel bağlılıkları açısından kısmi bir avantaj oluĢturduğu söylenebilir.
8. Yöneticilerin Personeldeki Öz Güveni GeliĢtirmeye Gösterdikleri Özen
Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; yöneticilerin personeldeki öz güveni
geliĢtirmeye gösterdikleri özen düzeylerini gösteren dağılım Tablo 4.35‘de
181
Tablo 4.35. Yöneticilerin Personeldeki Öz Güveni GeliĢtirmeye Gösterdikleri Özen
Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
116
24,8
Çok Az
68
14,5
Kısmen
89
19,0
Fazla
78
16,7
Tamamen
117
25,0
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.03
Anketi cevaplayanların %39‘u, yöneticilerin personeldeki öz güveni
geliĢtirmeye çok az özen gösterdiklerini ya da hiç özen göstermediklerini belirtirken;
%42‘si fazla ya da tamamen özen gösterdiklerini düĢünmektedirler. Bu sonuca göre
çalıĢma alanını oluĢturan firmadaki yöneticilerin sözkonusu faktör açısından kısmen
R.Likert‘in sistem–4 modelindeki lider tanımlamasına uyduğu görülmektedir.
Sistem–4 modelinde yöneticinin astlara güveni tamdır. Karar verme dengeli
ve koordineli bir biçimde bütün örgüte geniĢ ölçüde dağıtılmıĢtır. HaberleĢme, yalnız
hiyerarĢik olarak aĢağıdan yukarıya ve yukarıdan aĢağıya doğru değil, yanlara doğru
da iĢlemektedir. Astlara, ekonomik ödülleri artırma, amaçlan saptama, yöntemleri
geliĢtirme ve faaliyet sonuçlarını değerlendirme yetkisi verilmiĢ ve eksiksiz bir
güdüleme imkânı sağlanmıĢtır. Yüksek derecede güvenlik duygusu ve arkadaĢlık
havası, ast-üst iliĢkilerinde alt kademelere kadar yayılmıĢtır. Astlara kontrol sürecine
katılmaları için geniĢ bir yetki ve sorumluluk tanınmıĢtır.
Dolayısıyla yöneticilerin personeldeki öz güveni geliĢtirmeye kısmi bir özen
göstermelerinin, çalıĢanların örgütsel bağlılıkları açısından az da olsa bir avantaj
oluĢturacağı söylenebilir.
4.4.2.5. Organizasyon Yapısına ĠliĢkin Frekans Analizi
1. Organizasyonda Emir Komuta Birliği Ġlkesine Gösterilen Özen
Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda emir komuta birliği ilkesine
gösterilen özen düzeyini gösteren dağılım Tablo 4.36‘de sunulduğu Ģekildedir.
182
Tablo 4. 36. Organizasyonda Emir Komuta Birliği Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
96
20,5
Çok Az
56
12,0
Kısmen
78
16,7
Fazla
64
13,7
Tamamen
174
37,2
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.35
Anketi cevaplayanların %51‘i, organizasyonda emir komuta birliği ilkesine
fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %32‘si ise çok az özen gösterildiğini ya da
hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Yani araĢtırma kapsamındaki iĢletmede
emir komuta birliği ilkesine kısmi bir özenin gösterildiği görülmektedir. Her astın
doğrudan ve yalnızca bir üstten emir almasını ifade eden bu ilkeye yeterince
uyulmaması ve birden fazla üstten emir verilmesi halinde ast hangi emri yerine
getireceği konusunda kararsız kalabilir. Bu durum kargaĢaya ve ayrıca yetki
çatıĢmasına yol açabilir. Yönetim literatüründeki müĢteri odaklı yaklaĢımda, örgütsel
yapı sonucu oluĢan çalıĢma iliĢkilerinin, iĢçinin tatminini ve organizasyona
bağlılığını etkilediği vurgulanmaktadır. Örgütsel yapının belirlediği örgüt ortamının
algılanıĢı pozitif ise, çalıĢanların tatmin düzeyi ve dolayısıyla bağlılık dereceleri daha
yüksek, ayrılma isteği daha azdır. Bu nedenle araĢtırma alanını oluĢturan iĢletmede
emir komuta birliği ilkesine gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından kısmen
olumlu olduğu söylenebilir.
2. Organizasyonda ĠĢbölümü Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi: Anketi
cevaplayanlara göre; organizasyonda iĢbölümü ilkesine gösterilen özen düzeyini
gösteren dağılım Tablo 4.37‘de sunulduğu Ģekildedir.
183
Tablo 4. 37. Organizasyonda ĠĢbölümü Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
112
23,9
Çok Az
79
16,9
Kısmen
96
20,5
Fazla
67
14,3
Tamamen
114
24,4
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 2.98
Ankete katılanların yaklaĢık %39‘u, organizasyonda iĢbölümü ilkesine fazla
ya da tamamen özen gösterildiğini; %41‘i ise çok az özen gösterildiğini ya da hiç
özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Diğer bir ifadeyle araĢtırma kapsamındaki
iĢletmede iĢbölümü ilkesine özen gösterilmediği görülmektedir. Bir örgütü oluĢturan
beĢeri unsur olan insanın, kiĢisel davranıĢlarının tümü belirli yapısal iliĢkiler
yaratırken bazı organizasyon sorunları oluĢabilir. Çünkü her bireyin kiĢiliğine iliĢkin
karĢılıklı etki ve tepki sınırları vardır. Bu etki ve tepki düzeni, iĢ neticesinde oluĢur
ve zamanla alıĢkanlığın bir sonucu olarak istikrar kazanır. Genellikle örgütü
oluĢturan kiĢiler, çalıĢtıkları iĢin gereklerine uyarlar, ancak alıĢılmıĢ iĢ düzeni
değiĢtirilir veya diğer örgüt üyelerinin davranıĢları farklılaĢırsa, buna paralel olarak
bir dizi sorunlar ortaya çıkacaktır. BeĢeri organizasyon bu özelliği ile üzerine önemle
eğilmeyi gerektiren bir konu olmaktadır. Dolayısıyla, araĢtırma alanını oluĢturan
iĢletmede iĢbölümü ilkesine gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından olumsuz
sonuç doğurabileceği söylenebilir.
3. Organizasyonda HiyerarĢik Yapı Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi:
Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda hiyerarĢik yapı ilkesine gösterilen özen
düzeyini gösteren dağılım Tablo4.38‘da sunulduğu Ģekildedir.
184
Tablo 4. 38. Organizasyonda HiyerarĢik Yapı Ġlkesine Gösterilen Özen Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
28
6,0
Çok Az
20
4,3
Kısmen
60
12,8
Fazla
91
19,4
Tamamen
269
57,5
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 4.18
Anketi cevaplayanların yaklaĢık %77‘si, organizasyonda hiyerarĢik yapı
ilkesine fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %10‘u ise çok az özen
gösterildiğini ya da hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Yani araĢtırma
kapsamındaki iĢletmede hiyerarĢik yapı ilkesine bir hayli özen gösterildiği
görülmektedir. Kacmar ve arkadaĢlarının yaptıkları çalıĢmada üst-ast iliĢkilerinin
kalitesine bağlı olarak bağlılığın arttığı görülmektedir. Öte yandan, yapının
mükemmelliği ile ilgili olarak yapılan birçok çalıĢmada, çalıĢanların tatmin düzeyleri
ve insan kaynaklan yönetimi ve toplam kalite yönetimi kavramlarına iliĢkin olarak
çalıĢanların pozitif algılarının daha yüksek tatmin düzeyine ve daha düĢük iĢten
ayrılma isteğine yol açtığı ortaya konulmuĢtur. Uygulama alanını oluĢturan bu
iĢletmede üstten asta doğru zincirleme yetki sisteminin yeterince dikkate alındığı,
emirlerin basamaklar sırasına göre, yukarıdan aĢağıya doğru raporların da aĢağıdan
yukarıya doğru aktığı söylenebilir. Dolayısıyla, bu iĢletmede hiyerarĢik yapı ilkesine
gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından olumlu sonuç doğurabileceğini ifade
etmek mümkündür.
4. Organizasyonda Yetki ve Sorumluluk Denkliği Ġlkesine Gösterilen
Özen Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; organizasyonda yetki ve sorumluluk
denkliği ilkesine gösterilen özen düzeyini gösteren dağılım Tablo 4.39‘de sunulduğu
Ģekildedir.
185
Tablo 4. 39. Organizasyonda Yetki ve Sorumluluk Denkliği Ġlkesine Gösterilen
Özen Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
56
12,0
Çok Az
39
8,3
Kısmen
85
18,2
Fazla
79
16,9
Tamamen
209
44,7
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.74
Anketi cevaplayanların yaklaĢık %62‘si, organizasyonda yetki ve sorumluluk
denkliği ilkesine fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %20‘si ise çok az özen
gösterildiğini ya da hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak
araĢtırma kapsamındaki iĢletmede yetki ve sorumluluk ilkesine özen gösterildiği
görülmektedir.
Bir personel sahip olduğu yetki kadar sorumluluğa sahip olmalıdır.
ĠĢgörenlerin sahip olmadığı bir yetkinin sonuçlarından sorumlu tutulmaları doğal
karĢılanamaz. Etkin organizasyonel bağlılık nedenlerini incelemek için geliĢtirilen
bir varsayıma dayalı olarak
―hangi psikolojik etmenlerin bağlılık sürecini
tetiklediği‖ araĢtırılmıĢtır. Bu araĢtırmada incelenen bir psikolojik faktör de; yetki
verilmesi ile ilgilidir. Birkaç araĢtırmacı yetki verilmesini motivasyonel süreç
içerisinde oldukça önemli bulmaktadırlar. Bu sayede birey organizasyona daha kolay
ve yüksek dereceli bir entegrasyon sağlayacaktır. Yöneticiler bu noktada kilit
durumundadır. Ancak bu sayede anlamlı sonuçlara ulaĢılacaktır. Sonuçlara
ulaĢıldıkça da bireyin içsel motivasyonunun artması beklenir. Mc.Coll ve Anderson,
―yetki ile kazanılan kendine saygıda görevin önemini‖ araĢtırdığı bir çalıĢmalarında;
kendine saygının, kiĢisel onaylama ve onaylamama esaslarına dayandığını, örgütsel
bağlığın
bireyin
kendine
verilen
yetkiye
iliĢkin
görüĢlerine
dayandığını
saptamıĢlardır. Dolayısıyla yetki ile kazanılan kendine saygıyla örgütsel bağlılık
arasında pozitif bir iliĢki mevcuttur. ÇalıĢanların, örgütsel bağlılıkları üzerinde
özerkliğin araĢtırıldığı bir çalıĢmada ise; özerkliğin geçici personelin örgütsel
bağlılık üzerinde çok belirleyici olmadığı ancak kalıcı çalıĢanların tepkileri üzerinde
186
belirleyici olduğu saptanmıĢtır. Bu nedenle, bu iĢletmede yetki ve sorumluluk
denkliği ilkesine gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından oldukça olumlu sonuç
doğurabileceğini ifade etmek mümkündür.
5. Organizasyonda Çevredeki DeğiĢime Gösterilen Uyum Düzeyi: Anketi
cevaplayanlara göre; organizasyonda çevredeki değiĢime gösterilen özen düzeyi
Tablo 4. 40. Organizasyonda Çevredeki DeğiĢime Gösterilen Uyum Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
47
10,0
Çok Az
29
6,2
Kısmen
77
16,5
Fazla
94
20,1
Tamamen
221
47,2
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.88
Anketi cevaplayanların yaklaĢık %67‘si, organizasyonda çevredeki değiĢime
fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %16‘sı ise kısmen özen gösterildiğini ya da
hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma
kapsamındaki iĢletmede çevredeki (piyasadaki) değiĢime gösterilen uyum düzeyinin
yüksek seviyede olduğu görülmektedir.
Organizasyonlar daha sık değiĢtikçe çalıĢanların değiĢime karĢı psikolojik
farklılaĢmalarını anlamak daha kritik bir hal alır. Çünkü spesifik bir değiĢikliğe karĢı
psikolojik tepkiler, değiĢikliğin uygulanabilirliğini etkiler. Bu yüzden psikolojik
reaksiyon organizasyonel değiĢim literatüründe oldukça önemli bir konudur.
Psikolojik reaksiyonlardaki değiĢime iliĢkin iki odak noktası vardır: Birincisi
değiĢimin karĢılanmasında yaĢanan psikolojik değiĢim. Mesela değiĢime yatkınlık,
değiĢimle baĢa çıkabilme ve değiĢime hazır olma durumu. Ġkinci odak noktası ise,
değiĢimde yaĢanan psikolojik değiĢimin bireysel boyutlarıdır. Mesela kendine güven,
tolerans ve deneyime açıklık. Tüm bunlar çalıĢanların örgütsel bağlılıklarının bir
parçasıdır.
187
Buna ek olarak, global ekonominin gereği olarak piyasa Ģartlarında ve
iĢletmelerin örgütsel yapısında yaĢanan değiĢime kayıtsız kalmamak için, zaman
içinde iĢverenler örgüt yapılarında ve çalıĢma standartlarında değiĢime gitmiĢlerdir.
Bu değiĢiklikler zaman gerektiren örgütsel yapılara duyulan ihtiyacı artırmıĢ ve adı
geçen yapılar uzun çalıĢma saatlerini geçerli kılmak suretiyle iĢçinin örgütsel
bağlılığında belirleyici hale gelmiĢtir. Sonuç olarak, uygulama alanını oluĢturan
iĢletmede çevredeki değiĢime gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından kısmen
olumlu sonuç doğurabileceğini ifade etmek mümkündür.
6. Organizasyonda KurumsallaĢma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre;
organizasyonda kurumsallaĢma düzeyi Tablo 4.41‘da sunulduğu Ģekildedir.
Tablo 4. 41. Organizasyonda KurumsallaĢma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
34
7,3
Çok Az
23
4,9
Kısmen
54
11,5
Fazla
76
16,2
Tamamen
281
60,0
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 4.17
Anketi cevaplayanların yaklaĢık %76‘sı, organizasyonda kurumsallaĢmaya
fazla ya da tamamen özen gösterildiğini; %12‘si ise çok az özen gösterildiğini ya da
hiç özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma
kapsamındaki iĢletmede kurumsallaĢmaya bir hayli özen gösterildiği görülmektedir.
Yapılan çalıĢmalarda ortaya çıkan sonuç örgütsel yapının gerektirdiği
―yapılan iĢ miktarıyla‖ ilgili beklentiyle organizasyonel bağlılık arasında negatif bir
iliĢki vardır. Yani kurumsallaĢamamıĢ bir organizasyonda yapılacak iĢ miktarındaki
belirsizlik, ―yapılan iĢ miktarıyla‖ bu konudaki beklentiler arasında farklılaĢmaya
neden olmakta ve böylece çalıĢanların bağlılığı azalmaktadır. Yapılan araĢtırmalarda
iĢin gereksinimleriyle organizasyonel bağlılık arasında ise pozitif bir iliĢki
bulunmuĢtur. Bu sonuçların bizi götürdüğü nokta, kurumsallaĢmaya bağlı olarak
düzenlenen iĢ gereksinimleriyle bağlılık arasında pozitif bir iliĢkinin var olduğudur.
188
BaĢka bir çalıĢmada kurumsallaĢmanın doğal sonucu olarak ortaya çıkan
motivasyon-yetenek iliĢkisi incelenmiĢ ve ―bireyin iĢ çevresini ve ortamını
algıladıkça yeteneklerini geliĢtirdiği‖ sonucuna varılmıĢtır. ÇalıĢanın yeteneklilik
duygusunu geliĢtirmenin bir yolu, motivasyon potansiyeli olan çalıĢmalarda görev
almasıdır. Yeteneklere iliĢkin beklentilerin daha da güçlendirilmesi iĢ ortamının
geliĢtirilmesiyle de ilgilidir. Bu noktada iĢle ilgili önemli kararlar verilmesi; bireyin
serbest olması, yönetimden iĢçiye geri dönüĢün sağlanması ve çalıĢanın
ödüllendirmeye tabi tutulması ile mümkündür. Bu da adil ve eĢitlikçi bir yaklaĢım
olarak algılanır. Ancak kurumsallaĢmıĢ organizasyonlara özgü bu tip bir iĢ ortamı,
bireye iĢinde değiĢiklikler yapmak, yeni becerileri denemek, geri dönümü sağlamak
ve adil bir ortamda çalıĢma Ģanslarını verir. Bu tip bir motivasyon, etkin bir bağlılık
üzerinde önemli etkilere sahiptir. Bunun ötesinde mevcut çalıĢmalara göre, yetenek
farklılıkları, görev tanımı ve görevin dikkat çekici olması etkin bir örgütsel bağlılıkla
iliĢki içerisindedir.
Bu nedenle, araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede kurumsallaĢmaya gösterilen
özenin örgütsel bağlılık açısından yüksek düzeyde olumlu sonuç doğurabileceğini
ifade etmek mümkündür.
7. Organizasyonda YalınlaĢma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre;
organizasyonda yalınlaĢma düzeyi Tablo 4.42‘da sunulduğu Ģekildedir.
Tablo 4.42. Organizasyonda YalınlaĢma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
87
18,6
Çok Az
47
10,0
Kısmen
93
19,9
Fazla
88
18,8
Tamamen
153
32,7
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.37
189
Anketi cevaplayanların yaklaĢık %52‘si, organizasyonda yalınlaĢmaya fazla
ya da tamamen özen gösterildiğini; %29‘u ise çok az özen gösterildiğini ya da hiç
özen gösterilmediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki
iĢletmede yalınlaĢmaya kısmi bir özenin gösterildiği görülmektedir.
Peters ve Waterman'a göre kusursuz Ģirketler biçimsel yalınlığa yani, günlük
yaĢamın karmaĢıklığı karĢısında belirli bir yaklaĢım olanağı yaratan ve herkesin
anlayabileceği bir temeli oluĢturan oldukça yerleĢik, değiĢmeyen bir biçime sahip
olmalıdır. Yalın örgüt, gereksiz aĢamaların ortadan kaldırıldığı, geriye kalanların
devamlı bir akıĢ düzenine konduğu ve sözkonusu etkinlikle ilgili iĢgücünün çapraz
fonksiyonlu
takımlar
biçiminde
yeniden
organize
edilerek
iĢletmenin
geliĢebileceğinin öngörüldüğü felsefeye dayanmaktadır. Bu tür örgüt yapısının
temelinde ―kaosu düzen ile dengeleyen‖ bir özellik yer almaktadır.
Organizasyonların
yeniden
yapılanması
sonucu
1970‘lerden
beri
organizasyonlar küçülerek normal bir boyuta kavuĢmuĢlardır. HiyerarĢiyi küçültmek,
değiĢmekte olan pazara hızlı ve esnek bir biçimde uyum sağlanmasını mümkün kılar.
Böylesi küçülmelerde organizasyon bünyesinde daha düĢük dereceli yöneticilerin,
aslında daha üst düzey yöneticilerin alması gereken kararları almaları ile mümkün
olur. Negatif yanına bakıldığında ise artan güvensizlik, stres ve baskıyı görürüz. Bu
yüzden yalınlaĢarak yeniden yapılanma süreci yalnızca hizmete yönelik yeteneklere
olan ihtiyacı artırmakla kalmaz, aynı zamanda sorumlu, bağlı, stresli ortamlarda bile
karar verebilen iĢgücüne olan ihtiyacı da artırır. Organizasyondan ayrılanlardan sonra
geride kalan çalıĢanlar anksiyete, suçluluk hissi ve bağlılık gapı olarak tanımlanan
durumla karĢı karĢıya kalırlar. Küçülme ve yeniden yapılanma da bağlılık gapına
neden olabilir.
Bu açıklamalar ıĢığında araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede yalınlaĢmaya
gösterilen özenin örgütsel bağlılık açısından kısmen olumlu sonuç doğurabileceğini
4.4.2.6. Teknolojiye ĠliĢkin Frekans Analizi
1.
ġirkette
Görev
Gereği
Kullanılan
Otomasyon
ve
Teknoloji
Cihazlarının ÇalıĢanları ĠĢlerine YakınlaĢtırma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara
190
göre; Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları
iĢlerine yakınlaĢtırma düzeyi Tablo 4.43‘de sunulduğu Ģekildedir.
ÇalıĢanları ĠĢlerine YakınlaĢtırma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
36
7,7
Çok Az
27
5,8
Kısmen
85
18,2
Fazla
94
20,1
Tamamen
226
48,3
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.96
Anketi cevaplayanların yaklaĢık %68‘i, Ģirkette görev gereği kullanılan
otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları iĢlerine fazla ya da tamamen
yakınlaĢtırdığını; %13‘ü ise çok az yakınlaĢtırdığını ya da hiç yakınlaĢtırmadığını
ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev
gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları iĢlerine bir hayli
yakınlaĢtırdığı söylenebilir.
Bazı çalıĢanlar iĢgücü çalıĢma sürelerine artan talebi yerine getirebilmek için
teknolojiye tercihli olarak baĢvururlar; diğerleri ise bu teknolojileri mecburiyetten
ötürü kullanırlar. ―DeğiĢen ĠĢgücüyle Ġlgili Ulusal ÇalıĢma‖dan edinilen verilere göre
çalıĢanların üçte ikisi iĢyerlerinde bilgisayar kullanmakta, üçte biri ise iĢe yönelik
olarak evlerinde de bilgisayar kullanmaktadırlar. Deneklerden elde edilen bilgilere
göre çalıĢanların çoğunluğu teknolojiden faydalanmayı tercih etmektedir çünkü
teknoloji bir çok görevi aynı anda gerçekleĢtirebilme imkanı yaratmaktadır. Örneğin
lap top bilgisayarlar kiĢinin ofisini istediği yere taĢımasını mümkün kılmaktadır. Email, çalıĢanların 7 gün 24 saat organizyonla bağlantılı olabilmelerini sağlamaktadır.
Faks makineleri ve cep telefonları, iĢyeriyle ofis arasındaki sınırların ortadan
kaldırılmasına hizmet etmektedir. Teknoloji, çalıĢanla iĢyeri arasındaki bağlantıyı
artırarak iĢyeri ve ev arasındaki sınırları ortadan kaldırırken, çalıĢma ortamındaki
geçici esnekliğinde artmasına yardım edebilir. Bu suretle bir kontrol aracı haline
191
geldiğinden, bağlılıkla ilgili belirleyicileri geri plana atabilir. Daha eskiden beri
çalıĢan kiĢiler önceki ortama iliĢkin sosyal yapılanma doğrultusunda, daha fazla çaba
karĢılığında daha fazla iĢ güvenliği elde edileceğini düĢünür ve iĢyeriyle ofis
arasındaki sınırların daha belirgin olacağını kabul ederler ve beklentileri bu yöndedir.
Bunun aksine daha genç iĢçiler, bir iĢyerine bağlı olarak uzun süre çalıĢmayı
planlamazlar. Hele uzun çalıĢma saatleri ve günleri, iĢ ve ev hayatının iç içe
girmeleri bu çalıĢanlar için benimsenecek hususlar değildir. Teknolojinin kullanımı
sayesinde iĢ gerçekleĢtirmek ve bu sayede fiziksel iĢ ortamından bağımsız olmak gibi
konular ise genç iĢçiler için geçerlilik taĢıyan unsurlardır.
Dolayısıyla araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede görev gereği kullanılan
otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları iĢlerine yakınlaĢtırma düzeyinin
örgütsel bağlılık açısından olumlu sonuç doğurabileceğini ifade etmek mümkündür.
2.
ġirkette
Görev
Gereği
Kullanılan
Otomasyon
ve
Teknoloji
Cihazlarının ÇalıĢanların Yaptıkları ĠĢteki Konsantrasyonlarını Artırma
Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve
teknoloji cihazlarının çalıĢanların yaptıkları iĢteki konsantrasyonlarını artırma düzeyi
ÇalıĢanların Yaptıkları ĠĢteki Konsantrasyonlarını Artırma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
38
8,1
Çok Az
25
5,3
Kısmen
71
15,2
Fazla
107
22,9
Tamamen
227
48,5
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.98
otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların yaptıkları iĢteki konsantrasyonlarını
fazla ya da tamamen artırdığını; %14‘ü ise çok az artırdığını ya da hiç artırmadığını
ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev
192
gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların yaptıkları iĢteki
konsantrasyonlarını artırdığı söylenebilir.
Teknoloji bir çok görevi aynı anda gerçekleĢtirebilme imkanı yarattığı,
organizasyonla bağlantılı olabilmelerini sağladığı, birimler arasındaki sınırların
ortadan kaldırılmasına hizmet ettiği için çalıĢanların konsantrasyonlarını olumlu
yönde etkileyebilmektedir. Bu nedenle araĢtırmanın yapıldığı iĢletmede görev gereği
kullanılan
otomasyon
ve
teknoloji
cihazları
çalıĢanların
yaptıkları
iĢteki
konsantrasyon düzeyini örgütsel bağlılık açısından olumlu sonuç doğurabilecek
Ģekilde etkileyebilir.
3.
ġirkette
Görev
Gereği
Kullanılan
Otomasyon
ve
Teknoloji
Cihazlarının ÇalıĢanların Psikolojik ve Fiziksel Sağlığını Olumlu Etkileme
Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve
teknoloji cihazlarının çalıĢanların psikolojik ve fiziksel sağlığını olumlu etkileme
düzeyi Tablo 4.45‘de sunulduğu Ģekildedir.
ÇalıĢanların Psikolojik ve Fiziksel Sağlığını Olumlu Etkileme Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
80
17,1
Çok Az
52
11,1
Kısmen
95
20,3
Fazla
89
19,0
Tamamen
152
32,5
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.39
otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların psikolojik ve fiziksel sağlığını fazla
ya da tamamen olumlu etkilediğini; %28‘i ise çok az olumlu etkilediğini ya da hiç
olumlu
etkilemediğini
ifade
etmiĢlerdir.
Bu
dağılıma
bakarak
araĢtırma
kapsamındaki iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının
çalıĢanların psikolojik ve fiziksel sağlığı üzerindeki olumlu etkinin çok fazla
olmadığı söylenebilir.
193
Kapitalizme yönelik eleĢtirilere paralel olarak teknolojiye yönelik eleĢtirilere
de rastlamak mümkündür. Bu eleĢtirilerde; sanayi devrimiyle birlikte makinelerin
çalıĢanları yabancılaĢtırdığı, yaptıkları iĢte denetimlerini yitirmelerine neden olduğu
ileri sürülmektedir. Bilgi teknolojileri ile gelen ikinci bir sanayi devrimiyle çalıĢanın
―insanlıktan‖ çıkmasından endiĢe edilmektedir. Teknolojideki görkemli geliĢme
insanoğlunu çözülmesi gerekli birçok sorunla karĢı karĢıya getirmiĢtir. Teknolojik
buluĢların günlük olarak psikolojik, toplumsal ve fiziksel çevremizi değiĢtirdiği
bilinmektedir. Özellikle elektronik devrimin getirdiği hızlı teknolojik değiĢikliklerin
örgüt üzerindeki etkileri büyüktür. Salt teknoloji transferinin uygulanabilirlik
beklentileri bile insanların belirli Ģekillerde davrandıkları varsayımına dayanır. Bu
nedenle, yönetimin teknolojik değiĢimlerin, personelin psikolojik ve fiziksel sağlığı
üzerinde etkisi olduğunu aklında tutmasında fayda vardır. Çünkü araĢtırmanın
yapıldığı iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının
çalıĢanların psikolojik ve fiziksel sağlığını etkileme düzeyi örgütsel bağlılık
açısından çok da olumlu sonuç doğurabilecek nitelikte değildir.
4.
ġirkette
Görev
Gereği
Kullanılan
Otomasyon
ve
Teknoloji
Cihazlarının ÇalıĢanlarca Rakip Olarak Değil de Yerini SağlamlaĢtırıcı Olarak
Algılanma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; Ģirkette görev gereği kullanılan
otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca rakip olarak değil de yerini
sağlamlaĢtırıcı olarak algılanma düzeyi Tablo 4.46‘de sunulduğu Ģekildedir.
ÇalıĢanlarca Rakip Olarak Değil de Yerini SağlamlaĢtırıcı Olarak Algılanma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
85
18,2
Çok Az
55
11,8
Kısmen
66
14,1
Fazla
74
15,8
Tamamen
188
40,2
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.48
194
Anketi cevaplayanların %56‘sı, Ģirkette görev gereği kullanılan otomasyon ve
teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca rakip olarak değil de yerini sağlamlaĢtırıcı olarak
algılamalarını fazla ya da tamamen etkilediğini; %30‘u ise çok az olumlu etkilediğini
ya da hiç olumlu etkilemediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma bakarak araĢtırma
kapsamındaki iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının
çalıĢanlarca rakip olarak değil de yerini sağlamlaĢtırıcı olarak algılamalarını kısmen
olumlu etkilediği söylenebilir.
Sayles‘in büyük bir fabrikada yeni makineler nedeniyle iĢlevi azalan bir
bölümü incelemesi sonucu ortaya çıkan bulgular, ―teknolojinin örgütsel bağlılık
üzerine etkisini‖ açıklamaktadır: ―Üretim bölümündeki 35 iĢçi perdahçıydı ve
fabrikadaki 1200 iĢçi onlara haset ve hayranlıkla bakıyordu. SavaĢtan sonra
makinelerin geliĢmesi özel emirler dıĢında yaptıkları iĢe duyulan ihtiyacı ortadan
kaldırmıĢtı. Bunun sonucunda, bu grubun fabrika genelindeki statüsü ve diğer
çalıĢma gruplarıyla iliĢkileri değiĢti, baĢlangıçta kuruluĢunda büyük rol oynadıkları
sendikaya katılımları azaldı ve gayri resmi çalıĢma grupları dağıldı. Yani teknolojik
yenilik, gruplar arası iliĢkileri değiĢtirdi, iç grup yapısında büyük etki yarattı, lider
değiĢti ve psikolojik açıdan etki gösterdi. On yıl önce perdahçı olmaktan büyük gurur
duyan bu iĢçilerin üzerlerine bir kasvet çökmüĢ, eski özgüven yerini kendini
suçlamaya ve grup içinde sürtüĢmeye bırakmıĢtı‖. Dolayısıyla araĢtırmanın yapıldığı
iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca
rakip olarak değil de yerini sağlamlaĢtırıcı olarak algılama düzeyleri örgütsel bağlılık
açısından kısmen olumlu sonuç doğurabilecek niteliktedir.
5.
ġirkette
Görev
Gereği
Kullanılan
Otomasyon
ve
Teknoloji
Cihazlarının ÇalıĢanlarca KiĢiler ve Bölümler Arası DayanıĢma Aracı Olarak
Algılanma Düzeyi: Anketi cevaplayanlara göre; Ģirkette görev gereği kullanılan
otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca kiĢiler ve bölümler arası dayanıĢma
aracı olarak algılanma düzeyi Tablo 4.47‘de sunulduğu Ģekildedir.
195
ÇalıĢanlarca KiĢiler ve Bölümler Arası DayanıĢma Aracı Olarak Algılanma Düzeyi
Düzey
Sayı
Oran
Hiç
85
18,2
Çok Az
52
11,1
Kısmen
117
25,0
Fazla
89
19,0
Tamamen
125
26,7
TOPLAM
468
100,0
Ortalama: 3.25
Anketi cevaplayanların yaklaĢık %46‘sı, Ģirkette görev gereği kullanılan
otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca kiĢiler ve bölümler arası dayanıĢma
aracı olarak algılamalarını fazla ya da tamamen etkilediğini; %29‘u ise çok az
olumlu etkilediğini ya da hiç olumlu etkilemediğini ifade etmiĢlerdir. Bu dağılıma
bakarak araĢtırma kapsamındaki iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve
teknoloji cihazlarının çalıĢanlarca kiĢiler ve bölümler arası dayanıĢma aracı olarak
algılamalarını çok da olumlu etkilemediği ve örgütsel bağlılık açısından da çok
olumlu sonuç doğurabilecek nitelikte olmadığı söylenebilir.
4.4.3. Tukey Toplanamazlık Testi için Anova
Maddeleri çok değiĢkenli istatistiksel analizde sorulara verilen cevapların
sorular arası toplanabilirlik özelliğine sahip olması gerekir. Bunun için her soru aynı
sayıda Ģıkka sahip olmalı ve Ģıkların olumluluk veya olumsuzluk yönü her soruda
aynı olmalıdır. Tablo 4.48‘da bu amaçla geliĢtirilen Tukey testi, ―toplanamazlık‖
iddiasını içeren sıfır hipotezini test etmektedir. Bu hipotez tablodaki son sütundan da
anlaĢılacağı
üzere
hem
maddeler
arasında
hem
de
kalıntılar
reddedilmektedir. Yani maddeler toplanabilirlik özelliğine sahiptir.
arasında
196
Tablo 4. 48. Tukey Toplanamazlık Testi Ġçin ANOVA
Kareler Toplamı
Sd
Ortalama Kare
12529,299
467
26,829
3998,744
35
80,389a
Denge
Toplam
KiĢiler Arası
KiĢiler Ġçi
Maddeler Arası
Kalıntı
Toplam
Toplam
Toplanmazlık
F
Anlamlılık
114,250
81,714
0,000
1
80,389
57,696
0,000
22772,534
16344
1,393
22852,923
16345
1,398
26851,667
16380
1,639
39380,966
16847
2,338
Genel Ortalama = 3,04
a. Toplamsallığın baĢarılması için gözlemlerin yükseltileceği Tukey güç tahmini = -0,289.
4.4.4. Kanonik Korelasyon Analizi Sonuçları
4.4.4.1. Demografik Nitelikler (Grup 1) ile Örgütsel Bağlılık (Grup 2)
Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri
Tablo 4.49‘de birinci grupta yer alan demografik özelliklere iliĢkin 6 soru ile
ikinci grupta yer alan örgütsel bağlılığa iliĢkin 10 soru arasında toplu iliĢkiyi ölçen
Kanonik korelasyon katsayısı verilmiĢtir. Ġki grup arasında hesaplanabilecek
maksimum korelasyon sayısı madde sayısı hangi grupta daha az ise o sayı kadar olur.
Burada birinci gruba bağlı olarak 6 adet Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup
bunlardan sadece ilki anlamlı görünürken diğer korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır.
Kanonik korelasyon analizinde hesaplanan korelasyonlardan kaçının anlamlı çıktığı
önemli değildir. Ġlkinden baĢlayarak korelasyonlar azalan bir sıra izler.
Korelasyonların sayısal büyüklüğü iki grup arasındaki iliĢkinin Ģiddetini verir.
ĠliĢkinin Ģiddeti ile iliĢkinin anlamlılığı ayrı yorumlardır.
Burada, çalıĢanların demaografik nitelikleri ile örgütsel bağlılık düzeyleri
arasında anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Son sütunda rapor edilen fiili anlamlılık
düzeyi % 5 veya %1‘lik teorik anlamlılık düzeyinden daha küçük olduğundan sıfır
197
Ancak iliĢkinin Ģiddeti yaklaĢık % 34 kadar olup zayıf bir
hipotezi red edilir.
iliĢkidir.
Tablo 4. 49. Grup 1 Ġle Grup 2 Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık
Testleri
Sıra No
Korelasyon
Wilk
Ki-kare
Serbestlik
Anlamlılık
1
0,336
0,798
103,403
60,000
0,000
2
0,207
0,900
48,424
45,000
0,336
3
0,164
0,940
28,253
32,000
0,657
4
0,145
0,966
15,803
21,000
0,781
5
0,100
0,987
6,022
12,000
0,915
6
0,055
0,997
1,405
5,000
0,924
4.4.4.2. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Örgüt Kültürü (Grup 3)
Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri
Tablo 4.50‘e dikkat edildiğinde burada üçüncü gruba bağlı olarak 6 adet
Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup bunlardan ilk ikisi anlamlı görünürken diğer
korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır. Yani, Örgütsel bağlılık ile Örgüt kültürü arasında
anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Bu kez iliĢkinin Ģiddeti % 65 olup iki grup arasında
kuvvetli bir iliĢkiye iĢaret etmektedir.
Testleri
Sıra No
Korelasyon
Wilk
Ki-kare
Serbestlik
Anlamlılık
1
0,649
0,511
307,398
60,000
0,000
2
0,255
0,883
57,152
45,000
0,106
3
0,155
0,944
26,284
32,000
0,751
4
0,134
0,968
15,118
21,000
0,817
5
0,100
0,985
6,823
12,000
0,869
6
0,069
0,995
2,184
5,000
0,823
4.4.4.3. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Liderlik Tarzı (Grup 4) Arasındaki
Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testleri
Tablo 4.51‘a dikkat edildiğinde burada dördüncü gruba bağlı olarak 8 adet
Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup bunlardan ilk üçü anlamlı görünürken diğer
198
korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır. Yani, örgütsel bağlılık ile liderlik tarzı arasında
anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Bu iki grup arasındaki iliĢikinin Ģiddeti % 67 olup
kuvvetli bir iliĢkiyi göstermektedir.
Testleri
Sıra No
Korelasyon
Wilk
Ki-kare
Serbestlik
Anlamlılık
1
0,668
0,442
373,114
80,000
0,000
2
0,283
0,799
102,827
63,000
0,001
3
0,210
0,868
64,654
48,000
0,055
4
0,195
0,908
44,112
35,000
0,139
5
0,186
0,944
26,385
24,000
0,334
6
0,133
0,978
10,287
15,000
0,801
7
0,065
0,995
2,101
8,000
0,978
8
0,020
1,000
0,175
3,000
0,981
4.4.4.4. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Örgütsel Yapı (Grup 5) Arasındaki
Tablo 4.52‘ye dikkat edildiğinde burada beĢinci gruba bağlı olarak 7 adet
Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup bunlardan ilk üçü anlamlı görünürken diğer
korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır. Yani, örgütsel bağlılık ile örgütsel yapı arasında
anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Bu iki grup arasındaki iliĢikinin Ģiddeti yaklaĢık %
67 olup kuvvetli iliĢkiyi göstermektedir.
Testleri
Sıra No
Korelasyon
Wilk
Ki-kare
Serbestlik
Anlamlılık
1
0,667
0,448
368,151
70,000
0,000
2
0,293
0,806
98,868
54,000
0,000
3
0,268
0,882
57,654
40,000
0,035
4
0,168
0,950
23,404
28,000
0,713
5
0,116
0,978
10,228
18,000
0,924
6
0,086
0,991
4,075
10,000
0,944
7
0,038
0,999
0,645
4,000
0,958
199
4.4.4.5. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile Teknoloji (Grup 6) Arasındaki
Tablo 4.53‘e dikkat edildiğinde burada altıncı gruba bağlı olarak 5 adet
Kanonik korelasyon hesaplanmıĢ olup bunlardan ilk ikisi anlamlı görünürken diğer
korelasyonlar anlamsız çıkmıĢtır. Yani, teknolojiye iliĢkin faktörler ile örgütsel
bağlılık düzeyleri arasında anlamlı bir iliĢki bulunmaktadır. Bu iki grup arasındaki
iliĢikinin Ģiddeti yaklaĢık % 54 olup kuvvetli iliĢkiyi göstermektedir.
Testleri
Sıra No
Korelasyon
Wilk
Ki-kare
Serbestlik
Anlamlılık
1
0,539
0,626
214,940
50,000
0,000
2
0,235
0,882
57,405
36,000
0,013
3
0,192
0,934
31,289
24,000
0,146
4
0,143
0,970
14,130
14,000
0,440
5
0,101
0,990
4,671
6,000
0,587
200
BEġĠNCĠ BÖLÜM
SONUÇ ve ÖNERĠLER
Çok önemli bir kaynak olan insanı yönetmek, günümüzde bütün örgütler gibi
araĢtırma kapsamındaki iĢletme için de en önemli etkinliklerden birisidir.
Günümüzde insan faktörü pazar ekonomisine bağımlı olarak hareket eden, her zaman
için kolaylıkla bulunabilen ve tükenmeyen bir kaynak olarak düĢünülmemektedir.
Bugünkü sosyal ve ekonomik Ģartlar geçmiĢteki durumdan farklı bir nitelik taĢır hale
gelmiĢ; eğitim imkânı geniĢlemiĢ; ulaĢım ve iletiĢim teknolojileri geçmiĢle mukayese
edilemeyecek düzeye ulaĢmıĢtır. Ġnsan, artık kıtlığı hiç çekilmeyen bir
faktör
olmaktan çıkmıĢ, odak alınması gereken unsur haline gelmiĢtir. KüreselleĢme
sürecinde ulusal ve hatta yerel ekonomik değerler küresel değerlerle ikame edilmiĢ
ve bu değiĢimin yarattığı bulanıklık içinde ulusal ve yerel ekonomiler kendilerini bir
anda küresel belirleyiciler tarafından çizilen bir rota üzerinde hareket etme
zorunluluğu içinde bulmuĢlardır. AraĢtırma kapsamındaki firmanın faaliyetlerini
sürdürmesi ve bu küresel Ģartlarda rekabet edebilmesi için bir stratejiye sahip olması
gerekmekte
ve
stratejik
açıdan
insan
kaynaklarının
değerlendirilmesine
çalıĢılmaktadır.
Ġnsan unsurunu ön plana çıkaran geliĢmelerin sonucunda sözkonusu iĢletme
de hem çalıĢanların sorunlarıyla ilgilenmeye ve bunlara çözümler getirmenin
yollarını aramaya baĢlamıĢlar hem de çalıĢanları organizasyonda daha etkin kılacak
bir takım önlemler üzerinde durmaya baĢlamıĢlardır. Bu bağlamda ilgilenilen önemli
konulardan birisi de ―örgütsel bağlılıktır‖. Örgütsel bağlılık günümüzde, örgütsel
çıktılar üzerinde önemli etkileri bulunan; personel devri, devamsızlık, iĢ tatmini,
motivasyon ve performans gibi önemli bireysel ve örgütsel sonuçları olan anahtar bir
kavram konumundadır. Örgütsel bağlılık, çok yeni bir kavram olmayıp 1956 yılından
beri süre gelen araĢtırmalarda sıklıkla kullanılmaktadır.
Günümüzün belirsiz ve değiĢken çevre koĢullarında küresel rekabet gücünü
kazanmanın yolu; örgütsel bağlılığı yüksek olan iĢgörenlere sahip olmaktan
geçmektedir. Organizasyonlarda çalıĢanların bağlılık düzeyleri; örgüt ile bireyin
algılarının çeliĢmediği; örgütsel yapı, teknoloji, liderlik ve örgüt kültürü ile
201
iĢgörenler arasındaki yakınlığın arttığı oranda yükselecektir. Malatya‘da faaliyet
gösteren ―Esenlik Ġmar ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketi‖ kapsamındaki zincir
mağazalarda (hipermarketlerde) çalıĢanların örgütsel bağlılık düzeyleri ile örgütsel
yapı, teknoloji, liderlik tarzı ve örgüt kültürü arasındaki iliĢkiyi irdeleyen
çalıĢmamızda ulaĢılan sonuçları ve bu sonuçlara iliĢkin önerileri Ģu Ģekilde
açıklamak mümkündür:
Katılımcılar
1.
arasında
ilkokul
ve
ortaokul
mezunlarının
düĢük
sayılamayacak orana ulaĢmıĢ olması ve yüksek öğrenim görmüĢ elemanların çok
düĢük oranda bulunuyor olması; davranıĢ değiĢtirme ve kiĢilerarası iliĢkilerde bilgi,
beceri ve yeteneklerin geliĢtirilmesi, ihtiyaçların karĢılanabilmesi, çevre ile uyum
sağlanması açısından çok da olumlu sayılamayacak bir sonuçtur. Bu nedenle
yöneticilerin yeni eleman alımlarında eğitim düzeyi daha yüksek elemanlara
yönelmeleri ve mevcut elemanların eğitim düzeylerini yükseltmeye çalıĢmaları
önerilebilir.
Ayrıca iĢgörenlerin cinsiyet dağılımına bakıldığında kadın iĢgörenlerin
oranının % 6.4 olduğu, araĢtırma kapsamındaki iĢletmenin bir hizmet sektörü
iĢletmesi oldüğu göz önüne alındığında bu oranın çok düĢük olduğu görülmektedir.
Her ne kadar bu iĢletmelerde sevkiyat iĢlemlerinin yoğunluğu nedeniyle erkek
personel tercih edilse bile kasiyerlik, kozmetik, iç giyim, unlu gıda gibi bedensel güç
gerektirmeyen birimlerde kadın iĢgören istihdam edilerek iĢletmede çalıĢan kadın
oranı artırılmalıdır. Kadın iĢgören sayısının artması iĢletmede hakim olan eril kültür
ortamının değiĢmesine de katkı sağlayacaktır.
2. AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede örgütsel bağlılık düzeylerinin çok da
yüksek olmadığı görülmektedir. Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol
açabileceği sorunlardan birisi; personel devir oranını yükseltme ihtimalidir.
AraĢtırma sonuçlarında görüldüğü gibi 18 yıllık mazisi olan Ģirkette iĢgörenlerin %
43.2‘ sinin hizmet süresinin 5 yıldan az olması bu hususu teyit etmektedir. Nitekim
araĢtırma konusu iĢletmede 2000 ile 2007 yılları arasında 441 erkek, 48 bayan olmak
üzere 489 iĢgören çeĢitli sebeplerle ayrılmıĢ olup, iĢletmenin bekası açısından
sağlıksız bir durum söz konusudur. Personel devrinin yükselmesi, iĢyerinde ve
özellikle belirli bir tecrübe ve ustalık gerektiren iĢlerde arzu edilmeyen sonuçlar
202
doğurabilir. Çünkü iĢten ayrılan her tecrübeli personel bu iĢletme için yetiĢme ve
kalifiye hale gelmesinin masrafları ile acemilik devresinde yapmıĢ olduğu hataların
maliyetini yükseltebilir. Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol
açabileceği sorunlardan ikincisi devamsızlık oranının yükselme ihtimalidir.
Devamsızlık, iĢletmenin verimliliği bakımından önem taĢıdığı kadar, iĢletme içi
iliĢkiler, personelin moral gücü ve sağlığı açısından da önem taĢımaktadır. Örgütsel
bağlılığın, personel devri ve devamsızlık, gibi çok önemli yapılarla münasebeti
araĢtırıldıkça örgütler için çok önemli bir konu olduğu ortaya çıkmakta ve yöneticiler
bu iliĢkiyi daha fazla ciddiye almaktadır. Bazı araĢtırma sonuçları, iĢten çıkarma
riskinin çalıĢanların örgütsel bağlılığını zayıflattığını göstermektedir. Bu nedenle
insan kaynakları yönetiminde daha esnek olmak bu iĢletmenin lehine olacaktır.
Yetenekleri kısıtlı olan çalıĢanların organizasyona bağlı olmamaları ve iĢten
ayrılmaları önemli olmayabilir. Çünkü yetenekli iĢgörenlerden oluĢan havuz iĢletme
için yeterlidir. Bu tür çalıĢanlar için uzun vadeli kariyer garantisi örgütsel bağlılığı
artıracak profesyonel bir ortam oluĢturacaktır.
Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol açabileceği bir diğer
sorun; çalıĢanların motivasyon kaybıdır. ĠĢletmelerde yönetimin en önemli
hedeflerinden birisi, ileri düzeyde motive olmuĢ iĢgörenlerle etkili bir organizasyon
oluĢturmaktır. Bu da örgütsel bağlılığı yüksek olan iĢgörenlerle sağlanabilir. Yani
iĢgörenlerin her biri kendisine verilen görevi yerine getirmek için çaba harcamaya ne
derece istekli olursa yönetsel faaliyetlerden o ölçüde sonuç almak mümkün olacaktır.
Motivasyonun bir yönetsel araç olarak önemi, ―örgütte insan ihtiyaçları ile örgütsel
ihtiyaçlar arasında bir çeliĢki olduğu‖ fikri kabul edildikten sonra artmıĢtır.
Bireylerin arzu ve ihtiyaçlarının yönetimin sunduğu özendirme araçları sayesinde
tatmin edilebileceği ve onun iĢ yapma arzusunun bu tür motivasyon sayesinde
artacağı düĢünülebilecektir. Vroom‘un BekleyiĢ teorisine göre motivasyon, kiĢinin
önemsediği değerleri arzulama derecesinin bekleyiĢ ile çarpımına eĢittir. Bireyin
örgütsel bağlılığının yüksek olması onun önemsediği değerleri arzulama derecesini
yükseltecek ve böylece motivasyonu artacaktır. Bağlılığın çok güçlü bir motivasyon
kaynağı olması nedeniyle, bağlılık düzeyinin yükseltilmesi çalıĢanın enerjisini
artıracak
ve
böylece
sağlanabilecektir.
iĢgörenlerin
aĢırı
stres
altında
bile
iyi
çalıĢması
203
Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol açabileceği bir diğer sorun
da; iĢ tatminini azaltabilme riskidir. ĠĢ tatminiyle örgütsel bağlılık arasındaki pozitif
iliĢki farklı gözlemlerden yola çıkarak ortaya konmuĢtur ve bu daha önce de
belirtilmiĢtir. Literatürde örgütsel bağlılık ve iĢ tatmini konusunda çok sayıda
araĢtırma bulunmasına rağmen, bu iki kavramın birbirine bağımlı mı bağımsız mı
olduğu konusunda farklı açıklamalara rastlamak da mümkündür. Örneğin, Mowday
ve arkadaĢları iĢ tatmininin örgütsel bağlılığa neden olacağını savunurken, Bateman
ve Strasser tarafından ileri sürülen görüĢ örgütsel bağlılığı odak olarak ele
almaktadır. Bu görüĢe göre bağlılığı yüksek olan çalıĢanlar daha yüksek iĢ tatmini
gösterirler.
Örgütsel bağlılığın düĢük olmasının bu Ģirkette yol açabileceği bir diğer sorun
da; performans kaybıdır. ĠĢletmelerde performans anlayıĢının geliĢim sürecinde
gelinen son nokta ―yeni rekabet‖ ve ―geleceğin örgütü‖ olarak adlandırılan yeni bir
yönetim anlayıĢıdır. Bu yönetim anlayıĢında genellikle çalıĢanların yüksek
bağlılıklarının yüksek verimlilik ile sonuçlandığı kabul edilmektedir. Bağlılığın
azalması sonucunda ise, performans düĢer. Mathieu ve Zajac'ın bağlılıkla ilgili meta
analizi çalıĢması gibi; ―yüksek düzeyde bağlılığın iĢ performansına katkısının bazı
Ģartlarda olabileceğini, bazı durumlarda bunun etkisinin az olacağını gösteren‖ az
sayıdaki araĢtırma sonuçlarına karĢın, örgütsel bağlılığın, bireysel düzeyde iĢle ilgili
önemli bir çıktı olduğu ve ―performans‖ gibi hem örgütsel hem de davranıĢsal
çıktılar üzerinde etkiye sahip olduğu kabul edilmektedir.
Örgütsel
bağlılık faktörlerinden;
―bu Ģirkette çalıĢtığını
baĢkalarına
söylemekten gurur duyma düzeylerinin‖ en yüksek puana ulaĢtığı; ―bu Ģirkette
çalıĢıyor olmayı, mesleki açıdan önemseme düzeylerinin‖ ise en düĢük seviyede
olduğu görülmektedir. Bu sonuç, çalıĢanların devama yönelik bağlılıklarının
sözkonusu olduğu anlamına gelmektedir. Devama yönelik bağlılığı yüksek olan
personelin üyeliklerini sürdürerek örgütte kalmak istedikleri ve örgütün sürekliliğine
kendilerini adadıkları anlamına gelmektedir. Diğer bir ifadeyle, ―ayrılmanın
maliyetinin, kalmanın maliyetinden daha büyük olduğunu‖düĢünmektedirler. Yani
iĢgörenler, örgütten ayrılmanın bedelini örgütte kalmanın bedelinden yüksek buldukları için bağlılık gösteriyor olabilirler.
204
Firma yöneticilerinin çalıĢanlardaki devama yönelik bağlılık yerine
kenetlenme bağlılığını gerçekleĢtirmeleri ve geliĢtirmeleri önerilebilir. Bunun için
çalıĢma gruplarının kenetlenmesini kolaylaĢtırıcı simge, sembol ve törenlere katılım
gibi vasıtalar aracığıyla bir örgütteki sosyal iliĢkilere bağlanmaları sağlanmalıdır.
Yani, iĢletme kenetlenme bağlılığını gerçekleĢtirmek için örgüt kültürünün içerdiği
unsurları kullanmalıdır. Bunlar; temel değerler, liderler ve kahramanlar, törenler ve
simgeler, öykü, efsane ve mitlerdir. Temel değerler, örgüt içinde gözle görülmeyen
ancak çalıĢanların düĢünce, duygu, davranıĢ ve algılarını Ģekillendiren varsayımlardır
ve bağlı kalınması gereken asgari müĢterekler temel değerlerle ortaya konmaktadır.
Liderlerin davranıĢları, çalıĢanlara sağladığı motivasyon, firmayı temsil etme ve daha
bir çok yönden örgüt kültürüne katkı yapmaktadır. Liderler ve kahramanlar, çok uzun
süre bir doğrultunun temsilcisi ve nelerin yapılabileceğinin göstergesidirler. Törenler
ve simgeler, o örgütün hediyelerini, rozetlerini, flamalarını, kıyafetlerini,
selamlaĢmalarını, yemeklerini ve buralardaki davranıĢ ve araçları içerir. Her örgütün
ders alacağı ve örgüt içerisinde anlatılan öyküleri ve gerçek veya gerçeğe yakın,
örgütü kenetleyen efsaneler örgüt kültürünün birer unsurudurlar. Bütün bu
yöntemlerle grup üyelerinin birbirlerine sımsıkı sarılmaları kenetlenme bağlılığını
artıracaktır. Ayrıca sosyal psikologların kullandıkları ―çalıĢanlardaki davranıĢsal
bağlılık‖ düzeylerinin artırılması da önerilebilir. ÇalıĢanların bu iĢletmeye katılmak
için özveride bulunmaları gereği, örgüte bağlılığın baĢlangıç noktası olarak ele
alınabilir. Bunun yaygın biçimi üyeliğe kabul törenleridir.
3. Örgütsel bağlılık düzeyinin artırılması için iĢgörenlerle yakınlığının
sağlanması gereken unsurlardan birisinin, liderlik tarzı olduğu bilinmektedir.
Örgütsel bağlılık ile liderlik tarzı arasındaki iliĢkiyi inceleyen araĢtırmalarda
kullanılan ölçümler büyük farklılıklar içermelerine rağmen tüm bu çalıĢmalar,
liderlik tarzı ile bağlılık arasında pozitif bir korelasyon olduğunu ortaya
koymuĢlardır. Liderlik tarzı, çalıĢanların performansını artırabilmek açısından
önemlidir. Özellikle çalıĢanların, liderlerin tarzını algılamaları kendi performansları
açısından önemli görülmektedir. Ayrıca çalıĢanların duygularını anlayan liderler
astlarını daha rahat motive edebilmektedirler. Bunun yanı sıra astlarını destekleyen
liderlerin çalıĢanlardaki iyimserlik duygusunu artırabildikleri görülmektedir. Yani,
iĢe ve örgüte karĢı istekliliğini ve dolayısıyla bağlılığını kaybetmiĢ çalıĢanları
205
desteklemeyen liderlerin onlarda karamsarlık duygusunun artmasına neden olduğu
kabul edilmektedir.
AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede yöneticilerin liderlik tarzlarını çalıĢanların
olumlu olarak algılama düzeylerinin çok yüksek olmadığı görülmektedir. Örgütsel
Bağlılık (Grup 2) ile Liderlik Tarzı (Grup 4) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve
Anlamlılık Testlerinin sonuçları; liderlik tarzına iliĢkin üç faktör ile örgütsel bağlılık
arasında anlamlı bir iliĢkinin bulunduğunu göstermektedir. Bunlar;
a.
Yöneticilerin personeli denetlerken otoritelerini ve güçlerini kullanma
düzeyi,
b.
Yöneticilerin karar alırken personelin görüĢlerine sürekli baĢvurma
düzeyi ve
c.
Yöneticilerin personelin düĢüncelerini ve değer yargılarını olumlu
yönde değiĢtirmeye özen gösterme düzeyidir.
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ilk liderlik faktörünün
frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; çalıĢanların yöneticileri kısmen ―otokratik‖
olarak gördükleri söylenebilir. Otokratik liderlik tarzının demokratik liderlikle
yönlendirmeye nazaran biraz daha fazla üretken olduğu ileri sürülse de demokratik
ve müdahale edilmeyen liderlik tarzında çalıĢanlar arasında hoĢnutsuzluk, düĢmanlık
ve öfke daha az olacaktır. Bu nedenle, araĢtırma alanını oluĢturan yöneticilerin
personeli denetlerken otoritelerini ve güçlerini daha az kullanmaları ve çalıĢanları
demokratik liderlikle yönlendirmeye gayret göstermeleri gerekmektedir.
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ikinci sıradaki liderlik
faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; çalıĢanların yöneticilerini çok da
―katılımcı‖ olarak görmedikleri söylenebilir. Yani anketi cevaplayanların algılarına
göre yöneticiler; R.Likert‘in sistem–1 ve sistem–2 modelindeki lider tanımlamasına
uymaktadırlar. Bu yöneticilerin, astlara ender olarak karar verme sürecine katılma
imkânı tanımaları ve onlara güvenlerinin bulunmaması ya da bir beyin hizmetkârına
karĢı gösterdiği güven duygusu biçiminde güvenmeleri, astları daha çok tehdit, korku
ve ceza yöntemleriyle çalıĢtırdıkları düĢünülebilir. ĠĢletmede iĢgörenlerin örgütsel
bağlılık düzeyini artırmak için yöneticilerin her fırsatta iĢgörenler ile bir araya
gelmeleri ve karar verme süreçlerine dahil etmeleri gerekir.
206
Üst yönetimin yönetici seçiminde astlara karar verme sürecine katılma imkânı
tanıyan, onlara güven duygusu besleyen ve astları yönlendirirken tehdit, korku ve
ceza yöntemlerine baĢvurmayan kiĢileri tercih etmesi önerilebilir. Mevcut
yöneticilerin de bu özelliklere haiz hale getirmek amacıyla sürekli eğitilmeleri
gerekmektedir.
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan üçüncü sıradaki
liderlik faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki
personel
yöneticilerinin
―dönüĢümsel
liderlik‖ özelliklerine çok da sahip
olmadıklarına inanmaktadırlar. Astların liderlerini ―izleyicilerin gereksinimlerini,
inançlarını ve değer yargılarını değiĢtiren kiĢi‖ olarak görmeleri, yöneticilerin astlara
yüksek oranda esin kaynağı olmaları, onların hizmetleri karĢılığında ödülden ziyade
davranıĢlarının sonuçları konusunda kendilerini bilinçlendirmeleri çalıĢanların
örgütsel bağlılıkları açısından çok gereklidir.
sağlanması gereken unsurlardan ikincisi de, örgüt kültürüdür. Örgüt kültürü, bir çeĢit
kutsallık yüklenen, moralite ve değerler olarak adlandırılan ve bireyleri kollektivite
ile bütünleĢtirmeye yardımcı olan, bir davranıĢsal rehber sağlayan, insana iliĢkin
rasyonel olmayan boyutlara sahip bir olgu olarak nitelendirilmektedir. Genellikle
baĢarılı firmaları temsil eden güçlü kültürlerin, çalıĢanlar arasında yoğun bir
bağlılığın oluĢturulması ve korunmasında önemli bir rol üstlendiği bilinmektedir. Bu
güçlü bağlılık, özellikle çalıĢanların örgütün baĢarısında yararlı olabilecek bilgilere
sahip olduğunda ya da çok yüksek seviyede motivasyona ihtiyaç duyulduğu
dönemlerde önem kazanmaktadır.
AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede çalıĢanların örgüt kültürünü olumlu olarak
algılama düzeylerinin yüksek olmadığı görülmektedir. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile
örgüt kültürü (Grup 4) Arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve Anlamlılık Testlerinin
sonuçları; örgüt kültürüne iliĢkin iki faktör ile örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir
iliĢkinin bulunduğunu göstermektedir. Bunlar;
a.
―Bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıklarının olup olmaması‖ ve
b.
―güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢıp çatıĢmamalarıdır.‖
207
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ilk örgüt kültürü
faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; çalıĢanların önemli bir kısmının
bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir ayrıcalıkları olduğuna inandıkları görülmektedir.
Bu faktör açısından örgüt kültürünün Goffee ve Jones‘un ―Kültür Ekseni Modeline‖
uygun
olduğu
ve
―ĢebekelenmiĢ
kültür‖
özelliklerinin
ön
plana
çıktığı
anlaĢılmaktadır. Bu sonucun örgütsel bağlılık için çok da olumlu olduğu söylenemez.
AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede üst yönetimin yüksek dayanıĢma ve
yüksek
sosyalleĢme
ile
ifade
edilen
―Topluluksal
Kültürü‖
yerleĢtirmesi
gerekmektedir. Çünkü sosyalleĢme, bir topluluğun üyesi olan bireyin, grubun diğer
üyelerine karĢı arkadaĢlık canlısı olabilirliğinin ölçüsüdür. SosyalleĢmenin yüksek
olduğu örgütlerde moral, dinamizm, paylaĢma, yaratıcılık gibi faktörler üst seviyede
olur. DayanıĢmanın temelinde ise mantık vardır. Aynı zamanda ortak görevlere,
ortak ilgi alanlarına, açıkça paylaĢmaya dayanır.
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan diğer örgüt kültürü
faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; çalıĢanların önemli bir kısmının
bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢma halinde olduklarını düĢündükleri
anlaĢılmaktadır. Bu sonuca göre iĢletmede Hofstede‘in karĢılaĢtırmalı kültür
çalıĢmasında ele aldığı yüksek güç mesafesi boyutunun öne çıktığı söylenebilir.
AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede üst yönetimin Hofstede‘nin ―DüĢük Güç
Mesafesi‖ değerinin hakim olduğu örgüt kültürünü oluĢturması gerekmektedir.
Böylece; iĢletmede çalıĢanlarda ve firma genelinde gücün eĢit bir biçimde dağılımı
gerçekleĢecektir. AraĢtırma konusu Ģirkete Malatya Belediyesi % 95 hisse ile sahip
olduğu için personel alımından Ģirket yönetimine kadar her konuda siyasi kanallarla
seçilen belediye baĢkanlarının müdahale etmesi kaçınılmazdır. Özellikle personel
alımlarında iĢgörenlerin liyakata ve iĢ pozisyonunun gerektirdiği özelliklere göre
değilde hatır ve torpille seçilmesi, üst kademelere yükselmede hak edenin değil
siyasi ağırlığı olan iĢgörenlerin öne çıkması ankette ortaya çıkan ―güçlülerin belirgin
bir ayrıcalıklarının olması‖ ve ―güçlüler ile güçsüzlerin çatıĢması‖ sonucunu
doğurmaktadır. Bu nedenle olabildiğince Ģirket yönetimine dıĢ müdahalelerin
engellenmesi ve yönetimde moden iĢletmecilik kurallarının hakim kılınması
gerekmektedir.
208
sağlanması gereken unsurlardan üçüncüsü; organizasyon yapısıdır. Yönetim
literatüründeki müĢteri odaklı yaklaĢımda, örgütsel yapı sonucu oluĢan iĢyeri
Ģartlarının, iĢçinin organizasyona bağlılığını etkilediği vurgulanmaktadır. Örgütsel
yapının belirlediği örgüt ortamının algılanıĢı pozitif ise, çalıĢanların bağlılık
dereceleri daha yüksek, ayrılma isteği daha azdır. Yapının oluĢturulması ve ortamın
yaratılma sorumluluğu yöneticilerde olduğundan, çalıĢanları örgüte bağlamak
açısından ortamın pozitif olarak algılanması sağlanmaktadır. Bir çok çalıĢmada üstast iliĢkilerinin kalitesine bağlı olarak bağlılığın arttığı görülmektedir. ÇalıĢanları
örgütte tutmak için destekleyici yönetim, örgüt hedeflerinin açık Ģekilde bilinmesi,
müĢteri odağı, gibi unsurlara vurgu yapılmaktadır.
AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede çalıĢanların organizasyonel yapıyı olumlu
olarak algılama düzeylerinin yüksek olmadığı görülmektedir. Örgütsel Bağlılık
(Grup 2) ile organizasyonel yapı (Grup 5) arasındaki Kanonik Korelasyonlar ve
Anlamlılık Testlerinin sonuçları; organizasyonel yapıya iliĢkin üç faktör ile örgütsel
bağlılık arasında anlamlı bir iliĢkinin bulunduğunu göstermektedir. Bunlar;
a. ―emir komuta birliği ilkesi‖
b. ―iĢbölümü ve uzmanlaĢma ilkesi‖ ve
c. ―hiyerarĢik yapı ilkesidir.‖
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ilk organizasyonel
yapı faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki
iĢletmede emir komuta birliği ilkesine kısmi bir özenin gösterildiği görülmektedir.
Her asta birden fazla üstten emir verilmesi astı hangi emri yerine getireceği
konusunda kararsız bırakmaktadır. Bu durum kargaĢaya ve yetki çatıĢmasına yol
açabilir. Dolayısıyla örgütsel yapı sonucu oluĢan bu iliĢki, iĢçinin organizasyona
bağlılığını etkilemektedir. ÇalıĢanların, örgütsel yapının belirlediği ortamı pozitif
Ģekilde algılamalarını sağlayacak düzenlemelere gidilerek çalıĢanların bağlılık
derecelerini yükseltmek mümkündür.
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ikinci organizasyonel
yapı faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki
iĢletmede iĢbölümü ilkesine özen gösterilmediği görülmektedir. Her bireyin
209
kiĢiliğine iliĢkin karĢılıklı etki ve tepki düzeninin, iĢ neticesinde oluĢtuğu ve zamanla
alıĢkanlığın bir sonucu olarak istikrar kazandığı bilinmektedir. Genellikle alıĢılmıĢ iĢ
düzenin değiĢtirilmesi veya diğer örgüt üyelerinin davranıĢlarının farklılaĢması, bir
dizi sorunlar ortaya çıkacaktır. AraĢtırma kapsamındaki firma için bu özellik üzerine
önemle eğilmeyi gerektiren bir konudur.
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan üçüncü organizasyonel
yapı faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında ise; araĢtırma kapsamındaki
iĢletmede hiyerarĢik yapı ilkesine bir hayli özen gösterildiği görülmektedir.
Dolayısıyla üst-ast iliĢkilerinin kalitesine bağlı olarak bu iĢletmede örgütsel
bağlılığın olumlu olarak etkilendiği söylenebilir. Uygulama alanını oluĢturan bu
iĢletmede üstten asta doğru zincirleme yetki sisteminin yeterince dikkate alınmasının,
emirlerin basamaklar sırasına göre, yukarıdan aĢağıya doğru, raporların da aĢağıdan
yukarıya doğru akmasının örgütsel bağlılık açısından olumlu sonuç doğurabileceğini
sağlanması gereken son unsur; teknolojidir. Teknoloji pozitif bilimsel yaklaĢımın bir
ürünü olarak görülmektedir. Bu anlamda teknoloji, insanın elinde, ―iĢ yapmak ve
yararlı olmak‖
eleĢtirilere
amacıyla bulunan bir güç konumundadır. Kapitalizme yönelik
paralel
olarak
teknolojiye
yönelik,
makinelerin
çalıĢanları
yabancılaĢtırdığı, yaptıkları iĢte denetimlerini yitirmelerine neden olduğu, otomasyon
sonucunda ―sınıf farkı'‖ ortaya çıkacağı ve/veya çıktığı Ģeklinde eleĢtirilere de
rastlamak mümkündür. Teknolojideki görkemli geliĢme insanoğlunu çözülmesi
gerekli birçok sorunla karĢı karĢıya getirmiĢtir. Teknolojik buluĢların günlük olarak
psikolojik, toplumsal ve fiziksel çevremizi değiĢtirdiği göz önüne alınmalıdır.
Örneğin, salt teknoloji transferinin uygulanabilirlik beklentileri bile insanların belirli
Ģekillerde davrandıkları varsayımına dayanır.
AraĢtırma kapsamındaki iĢletmede çalıĢanların kullanılan teknolojiyi olumlu
olarak algılama düzeylerinin diğer unsurlara nazaran daha yüksek olduğu
görülmektedir. Örgütsel Bağlılık (Grup 2) ile teknoloji (Grup 6) arasındaki Kanonik
Korelasyonlar ve Anlamlılık Testlerinin sonuçları; teknolojiye iliĢkin iki faktör ile
örgütsel bağlılık arasında anlamlı bir iliĢkinin bulunduğunu göstermektedir. Bunlar;
210
a.
―görev gereği kullanılan alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon
ve teknolojilerin çalıĢanları iĢlerine daha çok yakınlaĢtırması‖, ve
b.
―görev gereği kullanılan alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon
ve teknolojilerin çalıĢanların yaptıkları iĢte kontrollerini artırmalarına
yardımcı olmasıdır.‖
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ilk teknoloji
faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki
iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanları
iĢlerine bir hayli yakınlaĢtırdığı söylenebilir. Bazı çalıĢanların iĢgücü çalıĢma
sürelerine artan talebi yerine getirebilmek için teknolojiye tercihli olarak
baĢvurdukları; diğerlerinin ise bu teknolojileri mecburiyetten ötürü kullandıkları
bilinmektedir. Yapılan çalıĢmalarda elde edilen bilgilere göre çalıĢanların çoğunluğu
teknolojiden faydalanmayı tercih etmektedir çünkü teknoloji bir çok görevi aynı anda
gerçekleĢtirebilme imkanı yaratmaktadır. Ayrıca teknoloji, çalıĢanla iĢyeri arasındaki
bağlantıyı artırarak iĢyeri ve ev arasındaki sınırları ortadan kaldırırken, çalıĢma
ortamındaki geçici esnekliğinde artmasına yardım edebilir. Bu suretle bir kontrol
aracı haline geldiğinden, bağlılıkla ilgili belirleyicileri geri plana atabilir.
AraĢtırma kapsamındaki iĢletmenin süpermarketler zinciri olduğu dikkate
alınırsa bu iĢletmede teknolojinin özellikle yoğun olarak kullanıldığı alanlar stok
kontrol programları ile ürün sevkiyat iĢlemleridir. Daha önceleri tek tek kolilerin
sayılması ve elle taĢıma ile yapılan sevkiyat iĢlemleri otomasyona geçilmesiyle
birlikte barkod okuma ve optik okuyucu el terminalleri ile yapılmaya baĢlanmıĢ,
sevkiyatlar forkliftlerle el değmeden ve fazla insan gücü gerekmeden yapılır
olmuĢtur. Ürün sipariĢ takipleri bilgisayar yazılımları sayesinde düzene kavuĢmuĢ,
iĢletme gereksiz stok maliyetlerinden kurtulmuĢtur. Bunların sonucu olarak
iĢgörenlerin örgütsel bağlılığının artmasında teknolojiyi kullanmanın olumlu etkisi
olmuĢtur.
Örgütsel bağlılık sonuçları ile anlamlı iliĢkisi saptanan ikinci teknoloji
faktörünün frekans analiz sonuçlarına bakıldığında; araĢtırma kapsamındaki
iĢletmede görev gereği kullanılan otomasyon ve teknoloji cihazlarının çalıĢanların
yaptıkları iĢteki konsantrasyonlarını artırdığı söylenebilir. Teknoloji bir çok görevi
211
aynı
anda
gerçekleĢtirebilme
imkânı
yarattığı,
organizasyonla
bağlantılı
olabilmelerini sağladığı, birimler arasındaki sınırların ortadan kaldırılmasına hizmet
ettiği için çalıĢanların konsantrasyonlarını olumlu yönde etkileyebilmektedir.
212
KAYNAKÇA
- Kitaplar
AKAL, Z, ĠĢletmelerde Performans Ölçüm ve Denetimi, MPM Yayını, Yayın No.
473, Ankara, 2002.
AKDEMĠR, A, ĠĢletme Bilimine GiriĢ, Ġkinci Baskı, Türkiye, 1996.
ALBAYRAK, A. S., Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistik Teknikleri, 1. Baskı,
Asil Yayıncılık, Ankara, 2006.
ALDAG, R. ve T. STEARNS, Management, Second Edition, South Western Pub.,
Cincinati, 1991.
ALDEMĠR, C., Örgütler ve Yönetimi, Bilgehan Basımevi, Ġzmir, 1985.
ALPAR, R., Uygulamalı Çok DeğiĢkenli Ġstatistiksel Yöntemlere GiriĢ 1, 2.
Baskı, Nobel Yayınevi, Ankara, 2003.
AYDIN, O., ―DavranıĢ Üzerine Sosyal Etkiler‖, DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ içinde,
E. ÖZKALP (der.), 2. Fasikül, Anadolu Üniversitesi Açık Öğretim Fakültesi
Yayını, Yayın no: 75, EskiĢehir, 1989.
BARLI, Ö., DavranıĢ Bilimleri, Bizim Büro Basımevi Yayın Dağıtım, Ankara,
2007.
BARTELS, J., Organizational Identification and Communication: Employees’
Evaluations of Internal Communication And Its Effect On Identification
at Different Organizational Levels, University of Twente, 2006.
BAġARAN, Ġ. E., Yönetim, Feryal Matbaası, Ankara, 2000.
_____ , Örgütsel DavranıĢ, Ankara Üniversitesi Eğitim Fakültesi Yayınları, Ankara,
1982.
BAYKAL, B., Organizasyonlar: Teori ve DavranıĢ, Ġ.Ġ.T.Ġ.A. ĠĢletme Bilimleri
Enstitüsü Yayınları, Yayın No:1, Ġstanbul, 1981.
BAYMUR, F., Genel Psikoloji, 3. Baskı, Ġnkılâp ve Aka Basımevi, Ġstanbul, 1976.
BAYSAL, A. C. ve E. TEKARSLAN, DavranıĢ Bilimleri, I-II,
Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın no:191, Ġstanbul, 1987.
Ġstanbul
BERBEROĞLU, G., KarĢılaĢtırmalı Yönetim, Anadolu Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F.
Yayınları, EskiĢehir 1991.
BIERSTEDT, R., The Social Order, Third Edition, Mc. Graw Hill Book Company,
New York, 1970.
213
BĠLGĠSEVEN, A. K., Genel Sosyoloji, Filiz Kitabevi, GeniĢletilmiĢ 4. Baskı,
Ġstanbul, 1986.
BROCKA, B. ve S. BROCKA, Quality Management, Business One Irwin, USA,
1992.
BUDAK, G., ĠĢletmelerde Bürokratik Sabotaj, Ġzmir, 2005.
BURNS T. ve G.M. STALKER, The Management of Innovation, Tavistock
Public, London, 1971.
CAN, H., Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, Dördüncü Baskı,
Ankara,1997.
_____ , Organizasyon ve Yönetim, Adım Yayıncılık, Ankara, 1991.
CAN, H. D. TUNCER ve Y. AYHAN, Genel ĠĢletmecilik Bilgileri, Siyasal
Kitabevi, 8. Baskı, Ankara, 2001.
CEVĠZCĠ, A., Paradigma Felsefe Sözlüğü, BeĢinci Baskı, Engin Yayıncılık,
Ġstanbul, 2002.
CEYLAN, A., Örgütsel DavranıĢın Bireysel Boyutu, Gebze Ġleri Teknoloji
Enstitüsü Yayını, Yayın No: 2, Gebze, 1998.
COHEN D. L. PRUSAK, Kavrayamadığımız Zenginlik; KuruluĢların Sosyal
Sermayesi, Çev. A. KARDAM, Mess Yayınları, Ġstanbul, 2001.
COOPER, C. L., Leadership and Management in the 21. Century, Business
Challenges of Future, Oxford University Press, New York, 2005.
COVEY, S., 7 Methods of Intencive Influence, Vol.170, Iss.10, 1996.
CÜCELOĞLU, D., Ġnsan ve DavranıĢı, Remzi Kitabevi, Ġstanbul, 1991.
ÇAKIR, Ö., ĠĢe Bağlılık Olgusu ve Etkileyen Faktörler, Seçkin Yayınları, Ankara,
2001.
ÇETĠN, M. Ö., Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık, Nobel Basım Yayım ve
Dağıtım, Ankara, 2004.
_____ , Örgütsel VatandaĢlık DavranıĢı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara 2004.
DAFT, R. L., Organizational Theory and Design, West Publishing Co., USA,
1983.
DAVIS, K., ĠĢletmelerde Ġnsan DavranıĢı, Örgütsel DavranıĢ, Çeviren: K.
TOSUN vd., 5. Baskı, Ġstanbul Üniversitesi, ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın
No:199, Ġstanbul,1988.
214
DAVIS, S. I., Mükemmel Bankacılık, Çeviren: A. ÖNEL, ĠĢ Bankası Kültür
Yayınları, Yayın No: 330, Ankara, 1994.
DENĠZ, M.,
Bir Tutum ÇeĢidi Olarak ĠĢ Tatmini, Örgütsel DavranıĢ
Boyutlarından Seçmeler, Editör: M. TĠKĠCĠ, Nobel Basım Yayın ve Dağıtım,
Ankara, 2005.
DĠNÇER, Ö., Stratejik Yönetim ve ĠĢletme Politikası, Beta Basım, Yayım ve
Dağıtım, 6. Baskı, Ġstanbul, 2003.
DOĞAN, Ġ., Sosyoloji Kavramlar ve Sorunlar, Sistem Yayıncılık, Üçüncü Basım,
Ġstanbul, 2000.
DÖKMEN, Ü., Evrenle UyumlaĢma Sürecinde Varolmak GeliĢmek UzlaĢmak.
13. Basım, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 2004.
DRUCKER, P., 21. Yüzyıl Ġçin Yönetim TartıĢmaları, Epsilon Yayınları, Ġkinci
Baskı, Çev: Ġ.BAHÇIVANGĠL, Ġstanbul, 2000.
DUBRIN, A., Applying Pyschology; Individual
Effectiveness, Prentice Hall, New Jersey, 1994.
And
Organizational
DULUPÇU, M. A., Küresel Rekabet Gücü, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım,
Ankara, 2001.
DÜREN, Z., 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınları , Yayın No: 692, Ġstanbul,
2002.
EFĠL, Ġ., ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Alfa Yayınevi, Ġstanbul, 2002.
EKĠN, N., Endüstri ĠliĢkileri, BeĢinci Baskı, Ġstanbul, 1989.
ERDOĞAN, Ġ., ĠĢletmelerde DavranıĢ, Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi
Yayını, Yayın No:242, Ġstanbul, 1991.
EREN, E., Örgütsel DavranıĢ ve Yönetim Psikolojisi, Dokuzuncu Baskı, Beta
Yayıncılık, Ġstanbul, 2006.
_____ , Genel ĠĢletme, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Anadolu Üniversitesi
Basımevi, EskiĢehir, 2003.
_____ , Yönetim ve Organizasyon, Altıncı Baskı, Beta Basım Yayım, Ġstanbul,
2003.
ERTÜRK, M., ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım, Yayım ve
Dağıtım, Ġstanbul, 1998.
_____ , ĠĢletmelerde Yönetim ve Organizasyon, Beta Basım ve Dağıtım, Ġstanbul,
1995.
215
EVANS, D. ve M. MISM, Supervisory Management Principles and Practise,
Third Edition, Cassel Educational Ltd., London, United Kingdom, 1992.
FICHTER, J., Sosyoloji Nedir?, Çev. N. ÇELEBĠ, Anı Yayıncılık, Ankara, 2002.
FITZ-ENZ, J., Büyük KuruluĢlar Ġnsanı Nasıl Değerlendiriyor, Sabah Kitapları,
Türkçesi: G. SEN, Ġstanbul, 1999.
GENÇ, N., Yönetim ve Organizasyon, ÇağdaĢ Sistemler ve YaklaĢımlar, 2.Baskı,
Seçkin Kitabevi, Ankara, 2005.
GIDDENS, A., Sosyoloji, Ġkinci Baskı, Ayraç Yayınevi, Ankara, 2005.
GOFFEE R. ve G. JONES, Kurum Kültürü, Çeviri: K. KUTMANDU, MediaCat
Kitapları, Ankara, 2002.
GÜÇLÜ, H., Turizm Sektöründe Durumsal Faktörlerin Örgütsel Bağlılık
Üzerindeki Etkileri, T.C. Anadolu Üniversitesi Yayınları, Yayın No:1681,
EskiĢehir, 2006.
GÜÇLÜOL, K., Eğitim Yönetimi ve Karar Verme, Ġm Yayınevi, Ankara, 1985.
GÜNEY, S., Yönetim Organizasyon, Nobel Yayınevi, Ankara, 2001.
_____ , Yönetim ve Organizasyon El Kitabı, Nobel Yayın Dağıtım, Yayın No:207,
Ankara, 2000.
HANDY, C. B., Understanding Organizations, Penguin Books, 3th Ed. USA,
1989.
HATĠBOĞLU, Z., ĠĢletme Yönetimine GiriĢ, Beta Yayıncılık, Ġstanbul, 1994.
_____ , Temel Yönetim ve Organizasyon, Yeni Ġktisat ve ĠĢletme Yönetimi Dizisi,
No: 12, Ġstanbul, 1993.
HODGETTS, R. H., Yönetim, Teori, Süreç ve Uygulama, 5. Basımdan Çeviri,
Çevirenler: C. ÇETĠN, E. C. MUTLU, Der Yayınları, Ġstanbul, 1997.
HOFSTEDE, G., Culture’s Consequences: International Differences in Work
Related Values, Newburg Park Sage Publications, 1984.
_____ , Motivation, Leadership and Organizatons: Do American Theories
Apply Abroad?, Organizational Dynamics, USA, 1980.
ISHIKAWA, K., Toplam Kalite Kontrol, Çeviri, Çevirenler: S. ORDAġ, N.
YAYLA, KalDer Yayınları, Ġstanbul, 1997.
ĠNCE, M. ve H. GÜL, Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık, Çizgi
Kitabevi Yayınları, Yayın No: 123, Konya, 2005.
216
KAĞITÇIBAġI, Ç., Ġnsan ve Ġnsanlar, Gözden GeçirilmiĢ 7. Baskı, Evrim Basım,
Yayım, Dağıtım, Ġstanbul, 1988.
KAYNAK T., vd., Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġstanbul Üniversitesi
Fakültesi Yayını, Yayın No. 276, Ġstanbul, 1998.
ĠĢletme
KIRIM, A., Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim, Ġkinci Baskı, Sistem Yayıncılık,
Ġstanbul, 1998.
KOÇEL, T., ĠĢletme Yöneticiliği, 11.Baskı, Arıkan Yayınları, Ġstanbul, 2007.
_____ , ĠĢletme Yöneticiliği, GeniĢletilmiĢ Dokuzuncu Baskı, Beta Basım Yayım,
Ġstanbul,2003.
KOZLU, M. C., Kurumsal Kültür, Amerika, Japonya ve Türkiye BaĢarılı Firma
Yöneticilerinde Kurumsal Kültürün Rolü, Defne Yayıncılık ve Tanıtım Ltd.
ġti., Ġstanbul, 1986.
LUTHANS, F., Organizational Behavior, Sixth Edition, Mc. Graw Hill Book
Company, New York, 1992.
MARKOVIÇ, M., Hümanizm ve Ahlak Felsefesi, Ġkinci Baskı, Çeviren: A. ÜNLÜ,
Toplumsal DönüĢüm Yayınları, Ġstanbul, 1998.
MATHIS, R. ve J. JACKSON, Personel Human Resources Management, West
Publishing Company, New York, 1991.
MINER, J.B., Industrial Organizational Psychology, Mc.Graw Hill Book Com.,
New York, 1992.
MOWDAY, R. T., E. W. PORTER ve R. M. STEERS, Employee-Organization
Linkages, New York, Academic Press, 1982.
NEWMAN, W. H., Yönetim, Sevk ve Ġdare, Çeviri, Çeviren: K. SÜRGÜT,
Doğan Basımevi, Ankara, 1979.
NORTHCRAFT, G. B. ve M. A. NEALE, Organizational Behaviour, A
Management Challenge, The Dryden Pres, USA, 1990.
ÖZALP, Ġ., ĠĢletmelerde Yönetim, Fonksiyon ve Organizasyon, BayteĢ
Yayıncılık, Ankara, 1994.
ÖZDAMAR, K., Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi–1, SPSSMINITAB, 4. Baskı, Kaan Kitabevi, EskiĢehir, 2002.
_____ , Paket Programlar ile Ġstatistiksel Veri Analizi-2, (Çok DeğiĢkenli
Analizler), 4. Baskı, Kaan Kitabevi, EskiĢehir, 2002.
217
ÖZDEVECĠOĞLU, M., Organizasyon Kültürü, Ġstanbul, 1996.
ÖZEL, M., Müslüman ve Ekonomi, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul, 1997.
_____ , Küresel Rekabet, Ġz Yayıncılık, Ġstanbul, 1994.
ÖZKALP, E., ―DavranıĢ Bilimleri, Örgütsel DavranıĢ ve Örgütsel DavranıĢ Modeli‖
Örgütlerde DavranıĢ içinde, E. ÖZKALP (der), Anadolu Üniversitesi Açık
Öğretim Fakültesi Yayını, Yayın No: 116, EskiĢehir, 1991.
ÖZKALP, E. ve Ç. KIREL, Örgütsel DavranıĢ, Anadolu Üniversitesi, Açıköğretim
Fak. Yayın No: 782, EskiĢehir, Ekim 2004.
_____ , Örgütsel DavranıĢ, Anadolu Üniversitesi Eğitim, Sağlık ve Bilimsel
AraĢtırma ÇalıĢmaları Vakfı Yayını, Yayın No: 11, EskiĢehir, 1992.
ÖZTÜRK, A., Hizmet Pazarlaması, Ġkinci Baskı, EskiĢehir, 2000.
_____ , Örgütsel DavranıĢın Temelleri, Çeviri, Etam Aġ., EskiĢehir, 1994.
PETERS, T. J. R. H. WATERMAN, Mükemmeli ArayıĢ, Çev. S. SARGUT, Altın
Kitaplar Yayını, Ġstanbul, 1995.
PRATT., K. S. ve S. G. BENNETT, Elements of Personel Management, Van
Mastrand, Reinhold, U.K., 1986.
PRATT, G. M., To Be Or Not To Be: Central Question in Organizational
Identification, Identity in Organizations: Building Theory, Through
Conversation, 1998.
ROBBINS, S. P., Organizational Behavior Concepts: Gantioverrier and
Applications, Prentice Hall Inc., USA, 1989.
ROBBINS, S. P., Organizational Behavior, Third Edition, Prentice Hall,
International Inc., New Jersey, 1986.
SABUNCUOĞLU, Z. ve M. TÜZ, Örgütsel Psikoloji, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2001.
SABUNCUOĞLU, Z., Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ezgi Kitabevi, Bursa, 2000.
SARGUT, A. S., Kültürler Arası FarklılaĢma ve Yönetim, GeniĢletilmiĢ 2. Baskı,
Ġmge Yayınları, Ankara, 2001.
SCANLON, B. ve B. KEYS, Management and Organizational Behavior, John
Willey and Sons, New York, 1983.
SCHERMERHORN, J. R., Management For Productivity, John Willey, New
York, 1989.
218
SELAMOĞLU, A., KüreselleĢme Sürecinde Ġnsan Kaynağı, Türkiye Ağır Sanayi
ve Hizmet Sektörü Kamu ĠĢverenleri Sendikası, Ġstanbul, 1998.
SMITH, E., Creating Productivity Organizations, Developing Your Work Force,
SH.St. Luice Pres, Delray Beach, Florida, 1995.
ġENKAL, A., Sendikasız Endüstri ĠliĢkileri, KAMU-Ġġ Sendikası Yayını, Ankara,
1999.
ġERĠF, M. ve C.W. ġERĠF, Sosyal Psikolojiye GiriĢ I, Sosyal Yayınları, Ġstanbul,
1996.
ġĠMġEK, M. ġ., T. AKGEMCĠ, ve A. ÇELĠK, DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve
Örgütlerde DavranıĢ, Nobel Basım Yayım ve Dağıtım, Ankara, 2001.
_____ , DavranıĢ Bilimlerine GiriĢ ve Örgütsel DavranıĢ, Nobel Basım Yayım ve
Dağıtım, Ankara, 2000.
ġĠMġEK, M. ġ. ve H. B. AKIN, Teknoloji Yönetimi ve Örgütsel DeğiĢim, Çizgi
Kitabevi, Konya, 2003.
TAHĠROĞLU, F., DüĢünceden Sonuca Ġnsan Kaynakları, Hayat Yayınları,
Ġstanbul, 2002.
TAYMAZ, H., Hizmetiçi Eğitim, Kavramlar, Ġlkeler, Yöntemler, Pegem Yayını,
Yayın No:3, Ankara, 1992.
TEK, Ö. B., Perakende Pazarlama Yönetimi, Üçel Yayımcılık, Ġzmir, 1984.
TEKASLAN, E. ve A.C. BAYSAL v.d., Sosyal Psikoloji, Filiz Kitabevi, Ġstanbul,
1989.
TEVRÜZ, S., Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, Türk Psikologlar Derneği Yayınları,
Ankara 1996.
_____ , DavranıĢlarımızdan Seçmeler, Emek Ofset Matbaası, Ġstanbul, 1989.
TORTOP, N., Yönetim Bilimi, Ankara, 1983.
UNUTKAN G. A., ĠĢletmelerin Yönetimi ve Örgüt Kültürü, Türkmen Kitabevi,
Ġstanbul, 1995.
UZUNÇARġILI Ü., M. TOPRAK ve O. ERSUN, ġirket Kültürü ve ĠĢ Prensipleri,
Ġstanbul Ticaret Odası Yayını, Yayın No: 2000-4, Ġstanbul, 2000.
ÜLGEN, H., ĠĢletmelerde Organizasyon Ġlkeleri ve Uygulaması, Ġstanbul
Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Yayını, Yayın No:241, Ġstanbul, 1989.
VURAL, Z. B. A., Kurum Kültürü, 1. Baskı, ĠletiĢim Yayınları, Ġstanbul, 1998.
219
WEAVER, C. N., Toplam Kalite Yönetiminin Dört AĢaması, Çeviri, Çevirenler:
T. BĠRKAN O. AKINHAY, Sistem Yayıncılık, Ġstanbul, 1997.
YAZICI, M., Örgütlenme Ġlkeleri, ĠTYO-Sadrettin Tosbi Yayın ve Yardım Vakfı,
Ġstanbul, 1978.
YENĠÇERĠ, Ö. ve M. ĠNCE, Bilgi Yönetim Stratejileri ve GiriĢimcilik, IQ Kültür
Sanat Yayıncılık, Ġstanbul, 2005.
YOZGAT, O., ĠĢletme Yönetimi, 8. Baskı, Marmara Üniversitesi Nihad Sayar Vakfı
Yayını, Ġstanbul, 1992.
YÜKSEL, Ö., Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Ġkinci Baskı, Gazi Kitabevi, Ankara,
1998.
ZAĠM, S., ÇalıĢma Ekonomisi, Ġstanbul Üniversitesi Ġktisat Fakültesi Yayını,
Ġstanbul, 1975.
ZANDEN, J. W. V., Sociology, The Core, Third Edition, Mc. Graw Hill
International Editions, Singapure, 1993.
220
- Makaleler
ALAS, R., T. TAFEL ve K. KRISTA, ―Leadership Style During Transition in
Society: Case of Estania‖, Journal of Global Strategic Management, Vol.1,
Number:1, June, 2007.
ANELL, B., ―Information Technology and Human Productivity: A Humanist
Perspective‖, People, Technology and Productivity: New Visions and
Strategies for the Next Century, Procedings Ninth World Productivity
Congress, Ġstanbul, MPM Yayını, Ankara, 1995.
ATĠK, S., ―Kültürün GiriĢimciliğe Etkileri‖, Kara Harp Okulu Bilim Dergisi,
Sayı:3, Ankara, 2002.
ATSAN, N., ―Yalın Yönetim YaklaĢımı ve Türkiye‘deki Uygulamalara ĠliĢkin Bir
Alan AraĢtırması‖, 6. Ulusal ĠĢletmecilik Kongresi Bildiri Kitabı, Antalya,
1998.
BASIM, N., ―Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi Kültürel Boyutları
Bağlamında Asker Yöneticiler Üzerine Görgül Bir AraĢtırma‖, Kara Harp
Okulu Bilim Dergisi, Sayı: 2, Ankara, 2000.
BAYDAK, M., ―Ġngiltere‘deki Hizmetiçi Eğitim Uygulamaları‖, Fırat Üniversitesi,
Sosyal Bilimler Dergisi, Elazığ, 1995.
BAYRAM, L., ―Yönetimde Yeni Bir Paradigma: Örgütsel Bağlılık‖, SayıĢtay
Dergisi, Sayı: 59, (Ekim-Aralık), 2005.
BAYSAL, A. C. ve M. PAKSOY, ―Mesleğe ve Örgüte Bağlılığın Çok Yönlü
Ġncelenmesinde Meyer-Allen Modeli‖, Ġ.Ü.ĠĢletme Fakültesi Dergisi, C:28,
S:l, Nisan–1999.
BENNIS, W., ―Leadership for Tomorrow‖, Execuative Excellence, Vol.13, Iss.4,
April–1996.
BOCHUM, H. W., ―Lean Production‖, Brauwelt, Cilt:133, 1993.
CHALEFF, L., ―Effective Followership‖, Execuative Excellence, Vol:13, Iss:4,
April–1996.
CHOW, S., ―Organizational Commitment and Career Development Of Chinese
Managers in Hong Kong and Taiwan‖, The International Journal Of Career
Management, Vol 6, No: 4, 1994.
CHUSMIR, L. H., ―Job Commitment and Organizational Woman‖, Academy of
Management Review, Vol: 7, No: 4, 1982.
ÇIRPAN, H. ve M. KOYUNCU, ―ĠĢletme Kültürünün Alt Kademe Yöneticileri
Üzerindeki Etkisi: Bir Örnek Olay ÇalıĢması‖, Öneri, Cilt:2, Sayı:9, Ocak;
2003.
221
DAWLEY, D. D., R.D. STEPHENS ve D. B. STEPHENS, ―Dimensionality of
Organizational Commitment in Volunteer Workers: Chamber Of Commerce
Board Members and Role Fulfillment‖, Journal of Vocational Behaviour,
Vol.67, Iss.3, December-2005.
DOĞAN, S. ve S. KILIÇ, ―Örgütsel Bağlılığın Sağlanmasında Personel
Güçlendirmenin Yeri ve Önemi‖, Erciyes Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari
Bilimler Fakültesi Dergisi, Sayı: 29, (Temmuz-Aralık ),2007.
EBY, L. T. ve D. M. FREEMAN, ―Motivational Bases Of Affective Organizational
Commitment: A Partial Test of An Integrative Theoretical Model‖, Journal of
Occupational & Organizational Psychology, Vol: 72, lssue: 4, 1999.
FU, C., ―The Effects of Job Satisfaction, Organizational Commitment, and Individual
Factors on Flight Attendants‘ Turnoverintentions‖, Journal of Air Transport
Management, Volume 12, Issue 5, September , 2006.
GLISSON, C. ve M. DURICK, ―Predictors of Job Satisfaction and Organizational
Commitment in Human Service Organizations‖, Administrative Science
Quarterly, Vol:33. No: 1, 1988.
GRIFFIN, M. L. ve J. R. HEPBURN, ―Side-Best and Reciprocity as Determinants
of Organizational Commitment Among Correctional Officers, Journal of
Criminal Justice, Vol.33, Iss. 6, (November-December), 2005.
GÜÇLÜ, N., ―Örgüt Kültürü‖, Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi,
Sayı:6, 2003.
GÜL, H. ve H. GÖKÇE, ―Örgütsel Etik ve BileĢenleri‖, Süleyman Demirel
Üniversitesi Ġ.Ġ.B.F. Dergisi, 13 (1), 2008.
HALĠS, M., ―Durumsallığı Açısından Türk Örgüt Kültürlerindeki Yönelimler‖,
Manas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi, Sayı:5, BiĢkek 2003.
HARARI, O., ―Quotations Firm Chairman Powell: A Leadership Primer‖,
Management Review, Vol:85,No:12,December, l996.
HOLLEY, R., ―Looking for Mr. Good War‖, Computer Roseller News, Iss: 686,
Jun- 1996.
IUN J. X. HUANG, ―How To Motivate Older Employees To Excel? The Impact of
Commitment on Older Employees‘ Performance in the Hospitality Industry‖,
International Journal of Hospitality Management, 2006.
ĠBĠCĠOĞLU, H., ―Örgütsel Bağlılıkta Paradigmatik Uyumun Yeri‖, D.E.Ü.Ġ.Ġ.B.F.
Dergisi, Cilt:15, Sayı:1, Yıl: 2000.
JACQUELINE, A.M., S. COYLE, ve P.C. MARROW, ―Organizational and Client
Commitment Among Contracted Employees‖, Journal of Vocational
Behaviour, Available Online 29-November, 2005.
222
JARAMILLO, F., J. P. MULKI, ve G. W. MARSHALL, ―A Meta Analysis of
Relationship Between Organizational Commitment and Salespersons Job
Performance: 25 Years of Research‖, Journal of Business Research, Vol.58,
Iss. 6, June 2005.
JENNER, R. A., ―Dissipative Enterprices, Chaos and Principles of Lean
Organizations‖, Omega, Vol.26, Iss.2, June, 1998.
KACMAR, M., K. DAWN, ve S. CARLSON, ―Antecedents and Consequences of
Organizational Commitment: A Comparison Of Two Scales‖, Educational &
Psychological Measurment , Vol 59, Issue 6, December, 1999.
KIM, W. G., J. K. LEONG ve Y. K. LEE, ―Effect of Service Orientation on Job
Satisfaction, Organizational Commitment and Intention of Leaving in a Casual
Dining Chain Restaurant‖,
International Journal of Hospitality
Management, Vol.24, Iss.2, June, 2005.
KĠTAPÇI, H. ve M. ELÇĠ, ―Quality Culture, Ethical Climate, Person-Organization
Fit And Organizational Commitment: An Empirical Investigation‖, Journal of
Global Strategic Management, Vol.1, Number:1, June, 2007.
KÖSE, S., S. TETĠK, ve C. ERCAN, ―Örgüt Kültürünü OluĢturan Faktörler‖,
Yönetim ve Ekonomi, Celal Bayar Üniversitesi ĠĠBF, 7(1), 2001.
KUVAAS, B., ―Employee Ownership And Affective Organizational Commitment:
Employees‘ Perceptions Of Fairness And Their Preference For Company
Shares Over Cash‖, Scandinavian Journal of Management, Volume 19,
Issue 2, June, 2003.
LEE, S. M., ―An Empirical Analysis of Organizational Identification‖, Academy of
Management Journal, Vol: 8, June, 1971.
LEWIS, B., ―Good Leaders Tackle Different Situations with Playbook Full of
Actions‖, InfoWorld, Vol:18,No:47, November, l996.
LION, K.T., S. D. RONALD ve G. BRUNK, ―Non-Work Factor On Job Satisfaction
Revisited‖, Human Relations, Vol.43, Number:1, 1990.
MAEL, A. F.ve E. B. ASHFORTH, ―Loyal From Day One: Biodata Organizational
Identification And Turnover Among Newcomers‖, Personel Psychology,
Iss.48, 1995.
MAKANJEE, R. C., Y. F. HARTZER ve I. L. UYS, ―The Effect of Perceived
Organizational Support on Organizational Commitment of Diognastic Imaging
Radiographers‖, Radiography, Vol.12, Iss.2, May, 2006.
MC.ANLAY, B. J., G. ZEITZ, ve G. BLAU, ―Testing a Push Theory of Work
Commitment Among Organizational Profesionals‖, The Social Science
Journal, Vol.43, Iss.4, 2006.
223
MC.COLL-KENNEDY, J. R. ve R. D. ANDERSON, ―Subordinate-Manager
Gender Combination And Perceived Leadership Style Influence on Emotions,
Self-Esteem and Organizational Commitment, Journal of Business Research,
Volume: 58, Issue: 2, February, 2005.
_____ , ―Impact of Leadership Style and Emotions on Subordinate Performance‖,
The Leadership Quarterly, Vol.13, Iss.5, October, 2002.
MC.CLURE, L., ―Personality Variables in Management Development
Interventions‖, Journal of Management Development, Vol.12, Iss.3, 1993.
MILES, M. P. ve J. G. COVIN, ―The Relationship Between Environmental
Dynamism and Small Firm Structure, Strategy and Performance‖, Journal of
Marketing Theory and Practice, 1996.
MOLVIG, D., ―Envisioning Leadership‖, Credit Union Management, Vol:19,
Iss:4, April,1996.
MORDEN, T., “Innovation: People and Implementation‖, Management Decision,
Vol. 27, Iss. 3, 1989.
MORROW, P. C. ve J.C. MC.ELROY, ―Research Notes on Assessing Measures of
Work Commitment‖, Journal of Vocational Behaviours, Vol: 7, 1986.
MOSS, S. A., J. MCFARLAND, S. NGU, ve A. KIJOWSKA, ―Maintaining an
Open Mind to Close Individuals: The Effect Of Resource Availability and
Leadership Style on Assocation Between Openness to Experience and
Organizational Commitment‖, Journal of Research in Personality, Volume:
41, Issue:2, April, 2007.
MURAT, G. ve B. AÇIKGÖZ, ―Yöneticilerin Örgüt Kültürü Algılamalarına ĠliĢkin
Bir Analiz: Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Örneği‖, Z.K.Ü. Sosyal
Bilimler Enstitüsü Dergisi, Cilt:3, Sayı:5, 2007.
NIEHAUS, R., ―Strategic Human Resources Management‖, Human Resources
Planning, Vol:18, September, 1995.
ÖĞÜT A., T. AKGEMCĠ ve M. T. DEMĠRSEL, ―Stratejik Ġnsan Kaynakları
Yönetimi Bağlamında Örgütlerde ĠĢgören Motivasyonu Süreci‖, Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, Sayı 12, 2004.
ÖZÇER, S., ―An Evaluation of Turkish Management Styles in the Frame of
Creativity Management,‖ People, Technology and Productivity: New
Visions and Strategies for the Next Century, Procedings, Volume II, Nineth
World Productivity Congress, Ġstanbul, MPM Yayını, Ankara, 1995.
PARASURAMAN, S. ve S. A. NACHMAN, ―Correlates of Organizational and
Professional Commitment, The Case of Musicians in Symphony Orchestras‖,
Group and Organization Studies, Vol: 12, No: 3,s. 287-308, 1987.
224
PETTIGREW, A. M., ―On Studying Organizational Cultures‖, Administrative
Science Quarter, December, 1979.
POLLACK, T., ―A Personal File of Stimulating Ġdeas, Little-Known Facts and Daily
Problem Solvers‖, Supervision, Vol:57, Iss: 6, Jun, 1996.
RANDALL, D M. ve J. A. COTE, ―Interrelationships of Work Commitment
Constructs‖, Work and Occupations, Vol: 18, No:2, 1991.
RUBIN, B. A. ve C. J. BRODY, ―Contradictions of Commitment in the New
Economy: Insecurity, Time, and Technology‖, Social Science Research,
Volume 34, Issue 4, December, 2005.
SAĞNAK, M., ―Örgüt ve Yönetim Değerlerinin Önemi‖, Milli Eğitim Dergisi, Yıl:
33, Sayı: 166, (Bahar), 2005.
SCHEIN, E. H., ―Coming to A New Awareness of Organizational Culture‖, Sloan
Management Review, (Winter), 1994.
SINCLAIR, R. R., J. S. TUCKER, J. C. CULLEN, ve C. WRIGHT, ―Performance
Differences Among Four Organizational Commitment Profiles‖, Journal of
Applied Psychology, Vol. 90, Iss. 6, November, 2005.
SIĞRI, Ü., ―Japonların Kültürel Özellikleri Bağlamında; Yönetsel, Ekonomik ve
Sosyal Süreçlerinin Analizi‖, Ġstanbul Ticaret Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi, Yıl:5, Sayı:9, (Bahar/1), s.37, 2006.
ġENCAN, H., ―Market Sektöründe ÇalıĢma Kuralları Üzerine Bir AraĢtırma‖,
Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Dergisi, Cilt:24, Sayı:2, 1995.
TAYLOR, S., S. BEECHLER ve N. NAPIER, ―Toward An Integrative Model of
Strategic International Human Resources Management‖, Academy of
Management Review, Vol: 21, October, 1996.
TICE, L., ―Leader as Mentor‖, Execuative Excellence, Vol:13, Iss:4, April, 1996.
TOMPKINS, P. ve K. G. CHENEY, ―Coming to Terms With Organizational
Identification And Commitment‖, Central States Speech Journal, Vol.38,
Iss.1, 1987.
TURAN, S., B. DURCEYLAN, ve M. ġĠġMAN, ―Üniversite Yöneticilerinin
Benimsedikleri Ġdari ve Kültürel Değerler‖, Manas Üniversitesi Sosyal
Bilimler Dergisi, S.13, 2005.
VANDENBERG, R. J. ve C.E. LANCE, ―Examining the Causal Order of Job
Satisfaction and Organizational Commitment‖, Journal of Management, Vol:
18, No: I, 1992.
225
VUGT, M. V., S.F. JEPSON, C.M. HART, ve D.D. CREMER, ―Autocratic
Leadership in Social Dilemmas: A Threat to Group Stability‖, Journal of
Experimental Social Psychology, Vol.40, Iss.1, January, 2004.
WASTI, S. A., ―Commitment Profiles: Combinations of Organizational Commitment
Forms and Job Outcomes‖, Journal of Vocational Behaviour, Vol. 67 Iss.2,
October, 2005.
WEADHERSBY, G. B., ―Organizational Learning, Leadership, Industrial
Management‖, Management Review, Vol.88, Iss.9, October, 1999.
WILSON, H., ―The Compasses of Strategic Leadership, Strategy and Leadership,
Vol:24, Iss:4; Jul/Aug, 1996.
WOMACK, J. ve D. JONES, ―From Lean Production to Lean Enterprise‖, Harward
Business Review, Vol.16, Iss.6, 1994.
WONG, C. S., Y. T. WONG, C. HUI ve K. S. LAW, ―The Significant Role of
Chinese Employees‘ Organizational Commitment: Implications of Managing
Employees in Chinese Societies‖, Journal Of World Business, Vol. 36, Iss.3,
(Autumn) , s. 328, 2001.
WRIGHT, P. M. ve G. C. MC.MAHAN, ―Theoritical Perspectives for Strategic
Human Resources Management‖, Journal of Management, Vol: 18, June,
1992.
WU, L. I. ve J. NORMAN, ―An Investigation of Job Satisfaction, Organizational
Commitment and Role Conflict and Ambiguity in a Sample of Chinese
Undergraduate Nursing Students‖, Nurse Education Today, Available Online
9, December, 2005.
YALÇIN, A. ve F. ĠPLĠK, ―A Grubu Seyahat Acentelerinde ÇalıĢanların Örgütsel
Bağlılıklarını Etkileyen Faktörlerin Belirlenmesine Yönelik Bir AraĢtırma:
Adana Ġli Örneği”, Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi,
Sayı: 18, 2007.
YOUSEF, D. A., ―Organizational Commitment: A Mediator of the Leadership
Behaviour With Job Satisfaction And Performance In Non-Western Country‖,
Journal of Managerial Psychology, Vol.15, Iss.1, 2000.
ZEL, U., ―Harekete Geçirici Liderlik ve ĠĢe Yönelik Liderlik‖, Verimlilik Dergisi,
MPM Yayını, Ankara, 1997.
ZINOBER, J. W. ve R.L. RICHARD, ―Your Leadership Report Card-How Do You
Stock Up?‖, Lau Practice Management, Vol:22, Iss: 7, 1996.
226
-Diğerleri
Ġnternet Kaynakları :
AKTĠF GELĠġĠM.COM,< http://www.aktifgelisim.com/makale>, (15.05. 2008).
CANAKTAN, C., ÇağdaĢ Yönetim AnlayıĢı,
<http://canaktan.org/canaktan_personal/canaktan-arastirmalari/toplamkalite/aktan-cagdas-yonetim-anlayisi.pdf>, (03-04-2008).
DERSĠMĠZ KĠMYA.COM, Örgüt Kültürü, <www.dersimizkimya.com>,
(04.05.2008).
ESO-ES. NET, <www/eso-es/net/kurumsal/download.html>, ( 03.04.2008 ).
MERĠH, K., Örgütlerde Yapı ve Strateji EtkileĢimi, <http://www.merih.net>,
(17.08.2007).
ÖDEV SĠTESĠ, Strateji ve Örgütsel Yapı, < http://www.odevsitesi.com>,
(03.08.2007).
SAYLI, H., Örgüt ve Örgütsel VatandaĢlık-III,
<http://www.ikademi.com/orgutsel-davranis/1104-orgut-ve-orgutselvatandaslik-iii.html>, ( 11.05. 2008).
TÜRK DĠL KURUMU, ―Paradigma‖, < www.tdk.gov.tr >, ( 15-04-2008 ).
YANG, F. H., C. C. CHANG, ―Classification of Emotional Labour, Nursing Staff
Express High Emotional Labour‖,< www.doi: 1o.1016/j.ijnurstu>,
(01.02.2007).
Tezler :
BALAY, R., Özel ve Resmi Liselerde Yönetici ve Öğretmenlerin Örgütsel
Bağlılığı: Ankara Ġli Örneği, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ankara
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Ankara, 2000.
CENGĠZ, A. A, KiĢisel Özelliklerin Örgütsel Bağlılık Üzerindeki Etkileri ve
EskiĢehir’de Sağlık Personeli Üzerinde Bir Uygulama, YayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi, Anadolu Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
EskiĢehir, 2001.
ÇELĠK, Ġ., DüĢüĢteki Taylorizm ve YükseliĢteki Ohnoizm KarĢısında Türk
Yönetici Elitinin Durduğu Yer, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ġnönü
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya, 2001.
DEMĠREL, E., GiriĢimcilik Kültürü, YayınlanmamıĢ Yüksek Lisans Tezi, Ġnönü
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Malatya, 2003.
227
ĠLSEV, A., Örgütsel Bağlılık: Hizmet Sektöründe Bir AraĢtırma, YayınlanmamıĢ
Yüksek Lisans Tezi, Hacettepe Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,
Ankara, 1997.
VAROĞLU, D., Kamu Sektörü ÇalıĢanlarının ĠĢlerine ve KuruluĢlarına KarĢı
Tutumları, Bağlılıkları ve Değerleri, YayınlanmamıĢ Doktora Tezi, Ankara
Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, 1993.
Kongre, Seminer ve Sempozyum Bildirileri :
ARSLAN, Y., BOY, Y., DOĞAN, M., ―E-Öğrenme Sisteminin Hizmet Ġçi Eğitimde
Kullanılması ve E-Öğrenme Sitelerinin Kullanım Kolaylığı Açısından
Ġncelenmesi‖, Akademik BiliĢim Kongresi, Dumlupınar Üniv., 31 Ocak-2
ġubat, 2007.
ERKMEN, T. ve ORDUN, G., ―Örgüt Kültürü Tipleri ile Yönetim Biçimleri
Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 9. Ulusal Yönetim
ve Organizasyon Kongresi Bildiri Kitabı, Ġstanbul, 2001.
GAL, R., ―The Military Profession: Between Commitment and Obedience,
Commitment in the Military Profession‖, Report of a Symposium, Royal
Roads Military College, 1983.
GÜMÜġ, M., B. HAMARAT, ve H. ERDEM, ―Örgütsel Bağlılığın ĠĢ Mükemmelliği
Ġle ĠliĢkisinin Otel ĠĢletmelerinde Belirlenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 11.
Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Afyon, Mayıs–2003.
KIRÇIL, O., ―Kalite Kontrol Grupları Ġçin Gerekli Yönetsel ve Organizasyonel
Altyapı Olarak Z Tipi Organizasyonlar‖, Kalite Kontrol Grupları (QCC)
Semineri, Milli Prodüktivite Merkezi Yayınları, Yayın No: 320, Ankara, 1995.
TAK, B., ve AYDEMĠR, B. A., ―ÇalıĢanların Mesleki Bağlılıkları Ġle ĠĢ Tatminleri
Arasındaki ĠliĢkinin Ġncelenmesine Yönelik Bir AraĢtırma‖, 11. Ulusal
Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Afyon, Mayıs, 2003.
ULUKAN, C., ―ĠĢletmecilik Eğitiminin Geleceği: Yeni Öğrenme Ortamları ve
Kuramsal Gereklilikleri‖, 11.Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi
Bildiri Kitabı, Afyon, Mayıs, 2003.
VAROĞLU, A. K., N. BASIM ve Y. ERCĠL, ―Bilimsel AraĢtırma Yöntemine Farklı
Bir BakıĢ: Analitik DüĢünce – BütünleĢik DüĢünce Modellemeleri ile
Belirsizlikten Kaçınma ve Güç Mesafesi AraĢtırması‖, 8. Ulusal Yönetim ve
Organizasyon Kongresi, NevĢehir , 2000.
WASTI, S. A., ―Meyer ve Allen‘in Üç Boyutlu Örgütsel Bağlılık Ölçeğinin
Geçerlilik ve Güvenilirlik Analizi‖, 8.Ulusal Yönetim ve Organizasyon
Kongresi, NevĢehir, Mayıs, 2000.
228
YOZGAT, U. F. AYANOĞLU ġĠġMAN, ―Yeniden Yapılanma Süreci ve Bunun
ÇalıĢanların ĠĢ Tatmini ve Örgüte Bağlılıkları Üzerindeki Etkisi (Bir Kamu
Kurumunda AraĢtırma)‖, XV. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi,
Sakarya Üniversitesi, 25-27 Mayıs, 2007.
229
EK : ANKET FORMU
ÖRGÜTSEL BAĞLILIK VE BAĞLILIĞI ETKĠLEYEN FAKTÖRLERE
ĠLĠġKĠN ANKET FORMU
1.KĠġĠSEL BĠLGĠLERE ĠLĠġKĠN SORULAR
Firmadaki Göreviniz:
Eğitim Düzeyiniz:
( ) Ġlkokul
( ) Ortaokul
( ) Lise
( ) 2 veya 3 yıllık yüksekokul
( ) 4 yıllık yüksekokul veya fakülte
( ) Yüksek lisans veya Doktora
Medeni Haliniz
( ) Evli
( ) Bekâr
YaĢınız:
Cinsiyetiniz:
Bu firmadaki hizmet süreniz:
( ) Dul
230
2. ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ĠLĠġKĠN SORULAR
AĢağıdaki ifadeler sizin durumunuza ne derecede uymaktadır.
Bu Ģirkette kendimi ailemin bir parçası
gibi hissediyorum.
Bu Ģirkette duygusal yönden kendimi
bağlanmıĢ hissediyorum.
Bu Ģirkette çalıĢıyor olmanın, benim
için, mesleki açıdan önemi büyüktür.
Bu Ģirkette kendim için en uygun yerde
olduğumu hissediyorum.
Bu Ģirket benim sadakatimi hak ediyor.
Bu
Ģirkette
çalıĢtığımı
baĢkalarına
söylemekten gurur duyuyorum.
Emekli oluncaya kadar bu Ģirkette
çalıĢmaktan çok mutlu olurum.
Hiç
Çok az
Kısmen
Fazla
TamTamamen
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Bu Ģirkette bu kadar uğraĢ verdiğim için
farklı
bir
Ģirkette
olmayı
düĢünmüyorum.
Ayrılmak istesem bile Ģu anda bu
Ģirketten ayrılmak bana çok zor gelir.
Bu Ģirketten ayrılmaya karar verirsem
hayatım bundan pek etkilenmez.
Bu Ģirkette kalmak için herhangi bir
zorunluluk hissetmiyorum.
Yararıma olacak olsa da Ģu anda bu
Ģirketten ayrılmayı düĢünmüyorum.
Bu Ģirketi Ģu anda bırakırsam suçluluk
hissederim.
231
3. ÖRGÜT KÜLTÜRÜNE ĠLĠġKĠN SORULAR
AĢağıdaki ifadeler Ģirketinizde ne derece geçerlidir
Bu Ģirkette güçlülerin belirgin bir
ayrıcalıkları yoktur.
Bu Ģirkette güçlüler ile güçsüzler
çatıĢmazlar.
Bu Ģirkette kurallar katı değildir.
Bu
Ģirkette
farklı
olan
tehlikeli
sayılmaz.
Bu Ģirkette insanlar arasında Ģefkat
nezaket ve sevgi hâkimdir.
Bu
Ģirkette
çalıĢanların
Hiç
Çok az
Kısmen
Fazla
Tamamen
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
bireysel
amaçları, onların çalıĢtıkları birimin
veya Ģirketin amaçlarıyla uyumludur.
232
4. LĠDERLĠĞE ĠLĠġKĠN SORULAR
AĢağıdaki ifadeler yöneticinizin davranıĢlarına ne derece uymaktadır.
Hiç
Çok az
Kısmen
Fazla
Tamamen
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Bu Ģirkette yöneticiler personeli
denetlerken
otoritelerini
ve
güçlerini çok fazla kullanmazlar.
Bu Ģirkette yöneticiler karar alırken
personelin
görüĢlerine
sürekli
baĢvururlar.
Bu Ģirkette yöneticiler personelin
düĢüncelerini ve değer yargılarını
olumlu yönde değiĢtirmeye özen
gösterirler.
Bu
Ģirkette
davranıĢlarıyla
yöneticiler
personele
örnek
olmaya çok dikkat ederler
liderlerden daha da ileri gitmeleri
için astlarını motive ederler.
Bu Ģirkette yöneticiler çalıĢanların
bireysel
amaçları,
onların
çalıĢtıkları birimin veya Ģirketin
amaçlarıyla uyumludur.
Bu Ģirkette yöneticiler çalıĢanların
verimliliğini artırmak için Ģirketin
hedeflerini onlara benimsetmeye
büyük özen gösterirler
kendilerine olan öz güvenlerini
geliĢtirmeye
ederler.
çok
gayret
sarf
233
5. ORGANĠZASYON YAPISINA ĠLĠġKĠN SORULAR
AĢağıdaki ifadeler Ģirketinizin yapısına ve iĢleyiĢine ne derece uymaktadır.
Hiç
Çok az
Kısmen
Fazla
Tamamen
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Bu Ģirkette her çalıĢan sadece doğrudan
bağlı olduğu yöneticiden emir alır, diğer
yöneticiler kendilerine doğrudan bağlı
olmayan personele hiç emir vermezler.
Bu Ģirkette her personel bilgi, yetenek ve
deneyimlerine
göre
en
fazla
katkı
yapabileceği iĢe yerleĢtirilmiĢtir
Bu Ģirkette üstten asta doğru zincirleme
yetki sistemi dikkate alınır. Yani, emirler
basamaklar sırasına göre,
yukarıdan
aĢağıya raporlar da yine basamaklar
sırasına göre, aĢağıdan yukarıya doğru
akar.
Bu Ģirkette personel sahip olduğu yetki
kadar
sorumluluğa
sahiptir.
Yani,
çalıĢanlar sahip olmadığı bir yetkinin
sonuçlarından sorumlu tutulmaz.
Bu Ģirket piyasadaki değiĢikliklere kolay
uyum sağlamaktadır.
Bu Ģirkette açık seçik yönetmelikler ve
titizlikle
uyulması
gereken
kurallar
vardır.
Bu Ģirkette gereksiz iĢlemler ortadan
kaldırılmıĢtır.
234
6. TEKNOLOJĠYE ĠLĠġKĠN SORULAR
AĢağıdaki ifadeler Ģirketinizde görev gereği sizin ve yöneticilerinizin
kullandıkları alet, makine, iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojilerin etkisine
ne düzeyde uymaktadır.
Bu
Ģirkette
görev
gereği
bizim
Hiç
Çok az
Kısmen
Fazla
Tamamen
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
ve
yöneticilerimizin kullandıkları alet, makine,
iletiĢim cihazları gibi otomasyon ve teknolojiler
bizleri iĢimize daha çok yakınlaĢtırmaktadır.
Bu
Ģirkette
görev
gereği
bizim
ve
yaptığımız
iĢte
kontrolümüzü
artırmamıza
yardımcı olmaktadır.
Bu
Ģirkette
görev
gereği
bizim
ve
psikolojik
ve
fiziksel
sağlığımızı
olumlu
etkilemektedir.
Bu
Ģirkette
görev
gereği
bizim
ve
iletiĢim
cihazları
gibi
otomasyon
ve
teknolojilerin bizlerin yerini alması mümkün
değildir.
Bu
Ģirkette
görev
gereği
bizim
ve
iĢletmenin bölümleri arasında ve personel
arasında dayanıĢmayı artırmaktadır.
235
ÖZGEÇMĠġ
1953 yılında Ġzmir‘de doğdum. Ġlkokul, ortaokul ve lise tahsilimi Malatya‘da
tamamladıktan sonra Ġstanbul Üniversitesi ĠĢletme Fakültesi Personel Yönetimi
Bölümünden mezun oldum. Yüksek Lisansımı Ġnönü Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü ĠĢletme Anabilim Dalında yaptım. 1992 yılında Harp Akademilerine bağlı
Milli Güvenlik Akademisini bitirdim. ÇalıĢma hayatına 1976 yılında ĠĢ ve ĠĢçi
Bulma Kurumunda baĢladım. 14 yıl süreyle bu Kurumda memur, Ģef ve Bursa Ġl
Müdürlüğü görevlerinde bulundum. 1989–1993 yılları arasında Türkiye Demir Çelik
ĠĢletmelerinde uzman, müessese müdür yardımcısı ve genel müdür yardımcısı olarak
görev yaptım. 1993–2002 yılları arasında ise Ġnönü Üniversitesi Ġktisadi ve Ġdari
Bilimler Fakültesinde Fakülte Sekreterliği görevini yürüttüm. Ekim–2002 yılında
emekli oldum. 2004 yılında Malatya Belediyesi Ġktisadi TeĢekkülü olan Esenlik Ġmar
ĠnĢaat ve Ticaret Limitet ġirketinde Genel Müdür Yardımcısı olarak göreve
baĢladım. Halen bu görevimi sürdürmekteyim. Evli ve üç çocuk babası olup iyi
derecede Ġngilizce bilmekteyim.

(Doktora Tez Danışmanı: Prof. Dr. Hasan İbicioğlu) (2008).

Transkript

Benzer belgeler

Does Being Leisure-Oriented Preclude a Person`s

2. Türk İnşaat Sektörü Çalışanlarının Kişilik Özelliklerinin, Örgütsel

işe alıştırma eğitiminin örgütsel bağlılığa etkisi

Tam Metin - Karatekin Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü

Kamu Yönetiminde Etik: Kültürel Temeller ve “Örgütsel

İşgörenlerin Etkileşimci Liderlik ve Örgütsel

Makaleyi Yazdır - Hitit Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi

işgören performansı açısından çalışma psikolojisinin örgütsel

işin anlamlılığını belirleyen sosyal

ilköğretim ikinci kademede mini dizüstü bilgisayar uygulamasına