PDF versiyon

Transkript

PDF versiyon

LOSS
PREVENTION
MANAGEMENT
Sayı 14 / Eylül 2015
KİBAR HOLDİNG’İN
GELECEĞİNE YÖN VEREN LİDER
ALİ KİBAR - Kibar Holding Yönetim Kurulu Başkanı
E D İ T Ö R
İmtiyaz Sahibi
Muammer Ay
Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
İsa Ersoy
[email protected]
Genel Yayın Yönetmeni
İsa Ersoy
Grafik Tasarım
Gökhan Yıldırım
Kadir Demirtaş
Yönetim Yeri
Emek Mah. 97. Sok. No: 19
D: 16 Çayırova / Kocaeli
Tel: +90 543 810 56 27
Yapım
Ajans 4 Reklamcılık
Hizmetleri Tic. Ltd. Şti.
Mecidiyeköy Mah.
Büyükdere Cad. Atakan Sok.
Berkan İş Hanı No: 4 D: 32-34
34387 Şişli / İstanbul
Tel: +90 212 216 85 15
www.ajans4.com
Yayının Türü
Yaygın Süreli Yayın
Yayın Tarihi
Eylül 2015
Baskı
Şan Ofset Matbaacılık San.
ve Tic. Ltd. Şti.
Hamidiye Mah. Anadolu Cad.
No: 50 Kağıthane / İstanbul
Tel: +90 212 289 24 24
SÜREKLİ GELİŞİM
İsa Ersoy
LPM Dergi Kurucu
Makroekonomik ve politik konjonktürdeki değişim ve
dalgalanmalar, hammadde ve yarı-mamul tedariğindeki
dış bağımlılıklarımız, AR-GE ve ileri teknolojilerdeki
eksikliklerimiz, iklim değişikliği ve afetlerle mücadele
konusundaki zafiyetlerimiz; ülkemizde iş dünyasının
kronikleşen riskleri olarak dikkati çekmektedir.
Şirketlerimizin global seviyede yaşanan zor ve acılı ekonomik
kriz sürecinde risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir
büyüme yakalayabilmelerinin anahtarı, tutarlı olmak,
sadece kısa dönem hedeflere odaklanmayıp, uzun vadeli bir
stratejiye ve vizyona sahip olmak ve bu uğurda çok çalışmak
diye düşünüyorum.
Şirketlerin performanslarında belirli seviyede döngüler
olabilir, örneğin yatırım dönemlerinde fazla kar etmeyen
bir şirket, yatırımı faaliyete geçtiğinde karlılığını arttırır.
Önemli olan bu döngülerin kabul edilebilir değerler içinde
kalmasının sağlanması, uzun dönemli planlamayla ve
yatırımcıların gelecekle ilgili beklentilerini yöneterek şirket
yönetiminin belirlediği stratejide ilerlemesidir. Tabi dönem
dönem ekonomik gelişmeler veya pazardan kaynaklanan dış
etkenler bu stratejilerin gözden geçirilip bazı değişikliklerin
yapılmasını gerektirir.
Sonuçta hepimiz IBM ve Xerox gibi şirketlerin değişim ve
dönüşüm hikayelerini biliyoruz. Bizi buraya getiren, geleceğe
taşımayabilir. Böyle durumlarda stratejileri yeni değişen
düzene ve pazar gerçeklerine adapte etmek gerekir ki
büyüme sürdürülebilir olsun. O nedenle “sürekli gelişim”
odaklı, yeni hayaller kurabilen ve bu anlayışı ekiplerine
benimseten liderlerimizle sürdürülebilir başarı elde edebiliriz.
Sürdürülebilir bir başarı yakalamanız dileğiyle.
Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
3
KURUMSAL
YÖNETİM
KÜTÜPHANESİ
TKYD
KURUMSAL
YÖNETİM
KÜTÜPHANESİ
DÜNYANIN
BİLGİSİNİ BİR
ARAYA GETİRİYOR
Kurumsal Yönetim Kütüphanesi; adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk ilkeleri üzerine inşa edilen kurumsal yönetim
anlayışını yansıtan bilgi ve tecrübeyi bir araya getirerek faydaya sunmayı amaçlamaktadır. Bu alanda çalışmalar yapmakta olan
uluslararası kuruluşların yanı sıra ilgili sivil toplum kuruluşları, akademik dünya ve iş dünyası tarafından üretilen makale, araştırma,
görüş ve sunumlar yer almaktadır.
Kurumsal Yönetim Kütüphanesi, Türkçe ve İngilizce olarak hazırlanmış olmakla birlikte, birçok farklı dildeki çalışmayı
barındırmaktadır. Farklı dillerdeki çalışmalar İngilizce özet açıklamaları ile yer almaktadır.
Kurumsal Yönetim Kütüphanesi'ne appstore kullanan mobil cihazlar ile erişilebilmektedir.
Cihazınıza indirmek için QR COD'u okutun.
AppleStore için
www.kurumsalyonetimkutuphanesi.com
Hizmetlere özgün bir yaklaşım… TAV bu eserde eğlenceyi, mutlu ve
huzurlu bir yolculuğu kendi üslubuyla ele alıyor. Tam 15 yıldır sergilenen
bu eser, ziyaretçilerine eşsiz bir deneyim sunuyor.
Bu eser yaratılırken sanatçı Miro’nun eserlerinden esinlenilmiştir.
içindekiler
SÖYLEŞİ
10
KİBAR HOLDİNG’İN
GELECEĞİNE
YÖN VEREN
LİDER
Kibar Holding, sahip olduğu
saygınlık ve marka imajı,
güçlü ortaklıkları ve Türkiye
piyasaları hakkındaki bilgi
ve deneyimi sayesinde ana
faaliyet alanlarında büyümüş
ve Türkiye ekonomisinin
gelişimine katkı sağlayan
önemli bir güç haline
gelmiştir.
SÖYLEŞİ
SÖYLEŞİ
18
28
“SÜRDÜRÜLEBİLİR
BİR GELECEK
İÇİN KİMYA
YARATIYORUZ’’
Türkiye’nin En
Büyük, Bağımsız
Ar-Ge Merkezi
Hexagon StudIo
Türkiye’de ilk satışını 1880
yılında gerçekleştiren ve
135 yıllık bir geçmişe sahip
olan BASF, dünyanın lider
kimya şirketi olarak birçok
endüstriyel sektöre kimyasal
ürün sağlamayı sürdürüyor ve
cumhuriyetin kuruluşundan
bu yana Türk ekonomisine
katkıda bulunmaya devam
ediyor.
Hexagon Studio, Türkiye’nin
en büyük tasarım ve
mühendislik kuruluşu olarak
kurulduğu 2005 yılından bu
yana, ulaşım ve savunma
sanayi çözümleri üreten
öncü tasarım, mühendislik
ve AR-GE merkezi olmak
vizyonuyla çalışmalarını
sürdürüyor. Hexagon Studio
Genel Müdürü Tolga Kaan
DOĞANCIOĞLU ile Hexagon
Studio’nun faaliyetlerini ve
gelecek hedeflerini konuştuk.
6
SÖYLEŞİ
SÖYLEŞİ
36
42
İYİ GİYİNMEK
HERKESİN HAKKI
Biz, Türkiye’nin
Geleceğine
İyi İnsan
Yetiştiriyoruz
LC Waikiki, 1985 yılında
Fransa’da çıktığı marka
yolculuğuna, 1997 yılından
beri LC Waikiki Mağazacılık
Hizmetleri Ticaret A.Ş.
çatısı altında Türk markası
olarak devam etmektedir.
“İyi Giyinmek Herkesin
Hakkı” felsefesi ile bugün
26 ülkede 550 mağazada
uygun fiyata kaliteli ürünler
sunarak müşterilerine
ulaşılabilir modanın keyfini
yaşatmaktadır.
Darüşşafaka Cemiyeti,
kurulduğu 1863 yılından bu
yana, Türkiye Cumhuriyeti
vatandaşı, babası ve/veya annesi
hayatta olmayan, maddi durumu
yetersiz ve yetenekli çocukları,
eğitimde fırsat eşitliğini
sağlayarak yurt içinde ve dışında
çağdaş eğitim esaslarına göre
okutmak, yaşam boyu öğrenen,
evrensel değerleri benimsemiş,
özgüvenli, ülkesine ve topluma
karşı görev ve sorumluluklarının
bilincinde lider bireyler
olarak yetiştirmek amacıyla
çalışmalarını sürdürüyor.
HABER
52
İŞ DÜNYASININ
ÖNDE GELEN
İSİMLERİ
TİDE FARKINDALIK
ÖDÜL TÖRENİNDE
BULUŞTU
Türkiye İç Denetim Enstitüsü
(TİDE), kuruluşunun 20.
yılında, tüm dünyada “İç
Denetimde Farkındalık Ayı”
olarak kutlanan Mayıs ayı
etkinlikleri kapsamında,
20 Mayıs 2015 Çarşamba
akşamı “Farkındalık Ödül
Töreni”ni gerçekleştirdi.
7
“
Unutma Türkiye;
Atatürk’ü
Allah’a borçlusun.
Geriye kalan her şeyi de
Atatürk’e...
”
Daniel Dumoulin
SÖYLEŞİ
KİBAR HOLDİNG’İN GELECEĞİNE
YÖN VEREN LİDER
Kibar Holding, sahip olduğu saygınlık ve marka imajı, güçlü ortaklıkları ve Türkiye piyasaları hakkındaki
bilgi ve deneyimi sayesinde ana faaliyet alanlarında büyümüş ve Türkiye ekonomisinin gelişimine katkı
sağlayan önemli bir güç haline gelmiştir. Kibar Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ali KİBAR’a göre, günümüzde
küreselleşmeyle birlikte dünya piyasalarını etkileyen iklim değişikliği, nüfus artışı, azalan doğal kaynaklar,
paydaşların talep ve beklentileri, sivil toplum baskısı, hızla değişen regülasyonlar gibi çevresel, toplumsal ve
ekonomik konular, bugün özel sektör için her zamankinden daha fazla risk oluşturmaktadır. Ancak bu şartlarda
çağdaş, yenilikçi ve gelecek vizyonuna sahip şirketler, stratejik operasyonlarını bu konular çerçevesinde
yeniden şekillendirerek çeşitlenen risklere proaktif yanıtlar vererek rekabet avantajı elde etmektedir.
Temelleri 1972 yılında atılan Kibar Holding,
ülke ekonomisine ve toplumsal yaşama katkılarıyla ülkemiz için büyük önem taşımaktadır. Kibar Holding’in kuruluşundan bu yana
geçirdiği süreci bize özetlemenizi istesek.
Grubumuzun hikâyesi Onursal ve Kurucu Başkanımız babam Asım Kibar’ın 1970’de İstanbul’a geldiğinde, demir-çelik ticaretine atılması ile başladı.
1972 yılında sanayiciliğe ilk adım olarak değerlendirebileceğimiz Kartal Saç İşleme Ünitesi kuruldu.
Yıllar içinde bu işimizi geliştirerek 1980 yılında Türkiye’nin ilk sürekli sıcak daldırma galvaniz üretim
tesisini kurduk. 1980’li yılların ortalarında dış ticaret
şirketimizi devreye aldık. İkinci bir galvaniz tesisini
daha devreye aldıktan sonra 1987 yılında yılda ilk
alüminyum fabrikamızı kurduk. 1989 yılında Güney
Koreli Hyundai Motor Company`nin Türkiye distribütörlüğü alındı. Bir yıl sonra prefabrik yapılarda
kullanılan sandviç paneli üreten fabrika yatırımını
tamamladık. Yine 1990’ların başında İzmit’te kurulu
İspak’ı alarak ambalaj sektörüne girdik. Bu yatırımlarımızı otomotiv yan sanayi sektöründe faaliyet
gösteren Assan Hanil ve Assan Lojistik ve Filo takip
etti. 1997 yılında ise daha önce distribütörlüğünü aldığımız Hyundai ile ortak bir şirket kurarak Hyundai
Assan otomobil fabrikamız faaliyete başladı. 1998
10 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
Kibar Grubu olarak
sürdürülebilir
büyümeyi merkeze
koyan, yenilikçi,
sorumlu, katılımcı,
değer yaratan
vizyonumuzla
“Birleşmiş Milletler
Binyıl Kalkınma
Hedefleri”
doğrultusunda
sürdürülebilir
bir gelecek
hedefine katkıda
bulunmak amacıyla
2013 yılında
Birleşmiş Milletler
Küresel İlkeler
Sözleşmesi’ne imza
attık.
yılında gıda sektöründeki ilk yatırımımız Assan Gıda
devreye alındı. 2000’li yıllara geldiğimizde alüminyum fabrikamızı 250.000 ton kapasiteye ulaştıracak
yatırıma imza attık. Sanviç panel sektöründeki liderliğimizi perçinlemek için Türkiye’nin çeşitli bölgelerine yeni hat yatırımlarında bulunduk. Gelişen
İskenderun hinterlandına hizmet veren olan liman
yatırımımız 2010 yılında tamamlandı. Sanayi alanındaki yatırımlarımıza Türk Hava Yolları, THY Teknik A.Ş. ve Kibar Holding iştiraklerinden Assan Hanil
Otomotiv San. ve Tic. A.Ş.’nin ortaklığında kurulan
TSİ Uçak Koltuk Üretimi San. ve Tic. A.Ş. ile devam
ettik. İlk yurt dışı yatırımımızı Ürdün’e kurduğumuz
sandviç panel hattı ile yaptık. Ardından Güney Koreli POSCO ve Daewoo Corporation ile ortaklaşa
Türkiye’nin ilk ve tek yassı paslanmaz sac üretim
tesisini devreye aldık. Yine alüminyum fabrikamızı
destekleyecek 60.000 ton/yıl alüminyum boyama
kapasiteli Türkiye’nin teknolojik olarak en gelişmiş
ve en hızlı boya hattını kurduk. Enerji alanında faaliyet göstermek üzere Kibar Enerji A.Ş. kuruldu.
Gayrimenkul, yapı, sigorta ve bilişim şirketlerimiz
ile birlikte Kibar Holding bugün temel olarak sanayi,
ticaret ve hizmet olarak 3 ana dalda faaliyet göstermektedir.
SÖYLEŞİ
11
SÖYLEŞİ
2015 yılı Kibar Holding için nasıl geçiyor?
2020 vizyonunuzdan bahseder misiniz?
2015 ilk yarı sonuçları bütçe hedeflerimizi tutturmak için doğru yolda olduğumuzu gösteriyor fakat
önümüzdeki kritik dönemlerde daha iyi performans
göstermemiz gereken alanlar olacak. Hızlı şekilde
aksiyon alarak çözümler üretmeye gayret ediyor
olacağız. Kibar Grubu kurulduğu günden bugüne sanayi alanında yaptığı yatırımlar ile Türkiye’ye ilkleri
getiren firma olma özelliğini 2020 yılına kadar devreye alacağı yeni yatırımlar ile sürdürüyor olacak.
Kibar Grubu olarak sürdürülebilir büyümeyi merkeze koyan, yenilikçi, sorumlu, katılımcı, değer yaratan
vizyonumuzla “Birleşmiş Milletler Binyıl Kalkınma
Hedefleri” doğrultusunda sürdürülebilir bir gelecek
hedefine katkıda bulunmak amacıyla 2013 yılında
Birleşmiş Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi’ne
imza attık. Bu kapsamda katılımcı bir süreçle hazırlanan ilk İlerleme raporumuzu da sunduk. Günümüzde küreselleşmeyle birlikte dünya piyasalarını
etkileyen iklim değişikliği, nüfus artışı, azalan doğal
kaynaklar, paydaşların talep ve beklentileri, sivil
toplum baskısı, hızla değişen regülasyonlar gibi
çevresel, toplumsal ve ekonomik konular, bugün
özel sektör için her zamankinden daha fazla risk
oluşturmaktadır. Ancak bu şartlarda çağdaş, yenilikçi ve gelecek vizyonuna sahip şirketler, stratejik
operasyonlarını bu konular çerçevesinde yeniden
şekillendirerek çeşitlenen risklere proaktif yanıtlar
vererek rekabet avantajı elde etmektedir.
Kibar Grubu olarak bu anlayışla sürdürülebilir yönetimi tüm iş süreçlerimize entegre etmeye çalışırken
değer yaratma hedefiyle paydaşlarımızın beklenti ve
taleplerine bağlı olarak çift yönlü kurduğumuz iletişimimizi daha da güçlendirmeye gayret ediyoruz.
1972 yılında faaliyetlerine başlayan grubumuz, metal, otomotiv, inşaat malzemeleri, ambalaj, lojistik,
gayrimenkul, gıda, hizmet, havacılık yan sanayi ve
enerji sektörlerinde faaliyet gösteren 22 şirketiyle
Türkiye’nin gelişimine ivme kazandırmaktadır. Güçlü yabancı ortaklıkları, Türkiye’de sanayicilik, hizmet
ve ticaret alanlarındaki derin tecrübeleri ile üretim,
istihdam, ticaret, hizmet ve ihracat katkılarıyla
Türkiye’nin Sürdürülebilir Kalkınma Hedefleri’ne
ilerlemesi yolunda önemli bir değer yaratmaktadır.
Grup kültürümüzün vazgeçilmez bir öğesi olan “yenilikçilik” yaklaşımımızı, finansal başarıyla birlikte
sürdürülebilirlik performansımızı da güçlendirmek
üzerine kuruyoruz. İmzacısı olduğumuz Birleşmiş
Milletler Küresel İlkeleri’ni takiben, Kibar Grubu’nun
büyüme ve faaliyet kollarının çeşitlenmesinden
kaynaklanan ihtiyaca yanıt vermek ve kurumsal
yapımızı güçlendirmek amacıyla yönetimimizde
önemli bir yapılanmaya gittik. Bu doğrultuda vizyonumuzun, deneyimimiz ve itibarımızla beraber
geliştiğini görmekten mutluluk duyuyoruz.
Günümüzde
küreselleşmeyle
birlikte dünya
piyasalarını
etkileyen iklim
değişikliği, nüfus
artışı, azalan
doğal kaynaklar,
paydaşların talep
ve beklentileri, sivil
toplum baskısı,
hızla değişen
regülasyonlar gibi
çevresel, toplumsal
ve ekonomik
konular, bugün
özel sektör için
her zamankinden
daha fazla risk
oluşturmaktadır.
Ancak bu şartlarda
çağdaş, yenilikçi
ve gelecek
vizyonuna sahip
şirketler, stratejik
operasyonlarını
bu konular
çerçevesinde
yeniden
şekillendirerek
çeşitlenen risklere
proaktif yanıtlar
vererek rekabet
avantajı elde
etmektedir.
Bu yenilikler sayesinde Kibar Grubu’nun stratejik
hedefleri doğrultusunda istikrarlı ve sürdürülebilir
büyümesini ülkemize ve dünyaya değer sağlayacak
şekilde kurguladık. Faaliyet gösterdiğimiz bölgelerdeki yerel kalkınmaya sorumlu şirket anlayışı ile
altyapı, sağlık ve eğitim yatırımları aracılığıyla katkıda bulunmaya devam ediyoruz. Yine bu yenilikler
çerçevesinde sosyal sorumluluk projelerimize tüm
paydaşlarımızı kapsayan bir anlayışla hem toplum
hem de ekonomiye fayda sağlayan bir bakış açısıyla yön vermiş bulunmaktayız. Kibar Grubu olarak
yıllardır güven ve saygınlık kazandıran değerlerimizden vazgeçmeyerek sürdürülebilir, sorumlu,
güvenilir, şeffaf ve adil bir dünya için geleceğe emin
adımlarla yürümekteyiz. Bu gaye ışığında, Birleşmiş
Milletler Küresel İlkeler Sözleşmesi kapsamında
hazırlanan ilerleme raporumuz, aynı zamanda Kibar
Grubu’nun ilk Sürdürülebilirlik Raporu olma özelliğini taşımaktadır.
Kurumsal itibar sürdürülebilir büyümenin
sağlanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Bu sebeple etkin bir itibar yönetimi için
kurumsal değerleriniz nelerdir?
Günümüz dünyasının en önemli gündem maddelerinin başında sürdürülebilir büyüme yer almaktadır.
Bu aşamada hükümetlere, şirketlere ve STK’lara
büyük görevler düşmektedir. Kibar Holding olarak
biz bu bilinçle hareket ediyoruz. Tüm iş modellerimizi bu anlayışa uygun oluşturuyoruz. Grup olarak
8 ana başlığımız var: Çalışanların katılımı, değer
yaratma, takım odaklılık, bilgi yönetimi, yetkilendirilmiş durumsal liderlik, sürekli iyileştirme, sistematik yaklaşım ve müşteri odaklılık… Bu değerlerle
etkin bir itibar yönetimi gerçekleştirmeye çalışıyoruz. Holding olarak amacımız, toplumda sosyal
sorumluluk yönünde farkındalık yaratmayı hedefleyerek çok daha fazla ihtiyaç sahibine ulaşıp devletin
yükünü hafifletmeyi başarmaktır.
SÖYLEŞİ
Kibar Holding olarak son dönemde ciddi bir kurumsal değişim sürecine girdik. Kibar Holding fonksiyonlarını tüm şirketlerimizin karar ve destek merkezi olarak konumlandırdık. Gerçekleştirdiğimiz bu
organizasyon değişikliği ile şirketlerimiz sektörlerindeki dinamiklere daha çok yoğunlaştı. Böylece
Kibar Holding fonksiyonları, yaptıkları çalışmalarla
şirketlerimizin ve kurumun sürdürülebilir ve kârlı
büyüme hedefini gerçekleştirmeye odaklandık. Bu
paralelde, Kibar Holding’in önümüzdeki dönemler
için stratejilerini, bulunduğu sektörlerdeki büyüme
formüllerini ve yeni iş kolları için kriterlerini belirledik. Kurumsal risk yönetimi çerçevesinde analiz,
uyarı, yönetim ve raporlama alanlarında risklerin
gerçekleşme ihtimallerini ve etkilerini değerlendiriyoruz.
Şirketler kar elde edemeden büyüme elde
edemezler. Siyasi, ekonomik, çevresel ve
jeopolitik gelişmelerin damgasını vurduğu
bugünkü piyasa koşullarının artan risk ortamında risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmenin formülü
nedir?
Kibar Holding olarak bu alandaki yatırımlara büyük önem veriyoruz. Kibar Holding’in Sürdürülebilir
Büyüme hedeflerine yön veren profesyonel bir ekip
oluşturuldu. Risk Yönetimi süreçlerinin, kurumların
devamlılığını sağlayabilmesi için sadece yatırım kararlarında etkin olan bir yapıdan çok, kurumu etkileyebilecek tüm süreçlerin değerlendirildiği bir yapı
oluşturmak için çalışmlarımız sürüyor.
Risk yönetimine uzun soluklu ve tüm kurumu kapsaması gereken bir süreç olarak bakıyoruz. Bu
alanda başarılı olmak için de öncelikle risklerimizi
iyi analiz edip anlamaya çalışıyoruz. Belirlenen ve
yönetilmesi gereken riskleri tespit ediyoruz. Bunlara uygun aksiyon planları yapıyoruz. Kibar Holding
olarak stratejik riskler sadece yatırım değerlendirme veya iş modeli oluşturma süreçlerinde değil, aynı zamanda organizasyonel yapının hedefler
doğrultusunda yönetimi sırasında oluşan ve sürdürülebilirliği etkileyen diğer faktörleri de kapsıyor.
Bu nedenle risk yönetim süreçlerinin, kurumların
devamlılığını sağlayabilmesi için sadece yatırım
kararlarında etkin olan bir yapıdan çok, kurumu
etkileyebilecek tüm süreçlerin değerlendirildiği bir
yapı oluşturulması en önemli başarı faktörüdür. Biz
1972 yılında
faaliyetlerine
başlayan Grubumuz,
metal, otomotiv,
inşaat malzemeleri,
ambalaj, lojistik,
gayrimenkul, gıda,
hizmet, havacılık
yan sanayi ve
enerji sektörlerinde
faaliyet gösteren 22
şirketiyle Türkiye’nin
gelişimine ivme
kazandırmaktadır.
Güçlü yabancı
ortaklıkları,
Türkiye’de
sanayicilik,
hizmet ve ticaret
alanlarındaki derin
tecrübeleri ile
üretim, istihdam,
ticaret, hizmet ve
ihracat katkılarıyla
Türkiye’nin
Sürdürülebilir
Kalkınma
Hedefleri’ne
ilerlemesi yolunda
önemli bir değer
yaratmaktadır.
de gurup olarak bu anlayışla hareket ediyoruz. Bu
konuda 2013 yılında bu yana yaptığımız operasyonlar da oldukça başarılı sonuçları beraberinde getirdi.
Türk iş dünyasında paydaşların önemi özellikle son 10 yıldır artmış durumda. Sağlıklı
ve sürdürülebilir bir büyüme için paydaşlara
değer katabilmenin önemi nedir?
Yeni dönem iş modellerinde paydaşlarıyla büyümeyen şirketlerin maalesef şansı pek yüksek olmuyor.
Kibar Holding olarak üreten, ürettiğiyle büyüyen
bir şirket olarak çalışma modellerimizi bu yapıya
uygun şekilde geliştiriyoruz. Ekibimizi buna uygun
oluşturduk. Bizim paydaşlarımız arasında ilk sırayı
çalışanlarımız alıyor. Çünkü biz bir üretim bir şirketler topluluğuyuz. Binlerce çalışanımızla bu ülke
için değer yaratıyoruz. Kibar Holding bünyesinde 22
şirket 7.200 çalışanımızla büyüyoruz, bu ülkeyi büyütüyoruz. Ve tabi ki tedarikçilerimiz ve müşterilerimiz de önemli paydaşlarımızdır. Onların ihtiyaç ve
beklentilerine uygun hareket ediyoruz. En önemlisi
paydaşlarımızı her zaman dinliyoruz, söylediklerine dikkat kesiliyoruz. İhtiyaçlarını ve beklentilerini
doğru tespit ediyor ve onlara uygun çözümler geliştiriyoruz. Bu çalışma modeliyle herkes kazanıyor.
Yoğun iş temponuz ve sivil toplum kuruluşlarındaki gönüllü çalışmalarınız yanında gençlerin yetiştirilmesine ayrı bir önem veriyorsunuz. Bunun nedenlerini ve bu amaçla neler
yaptığınızı paylaşabilir misiniz?
13
SÖYLEŞİ
Kibar Holding olarak bu alandaki çalışmalarımızı
1999 yılında kurduğumuz Kibar Eğitim ve Sosyal
Yardım Vakfı ile tek çatı altında topladık. Vakıflar
insanlığı mutluluğa götüren kapsamlı ve görkemli
bir hizmet yoludur. Eğitim, sağlık ve sosyal alanda,
ülkenin aydınlık geleceği olan gençlerin eğitimine
katkıda bulunmak amacıyla ilköğretimden üniversiteye eğitim yardımı, koruyucu ve iyileştirici sağlık
hizmetlerinden ihtiyacı olan herkesin yararlanması
düşüncesiyle devlet hastanelerinin ihtiyaçlarına
yönelik sağlık yardımı, kardeşlik bilinciyle nerede
olursa olsun muhtaç olan vatandaşlara sosyal yardımları ile faaliyetlerimizi sürdüyoruz. Vakfımızın
başkanı da Asım Kibar’dır.
Vakıfların birlik ve dayanışma gibi değerlerin insan
yaşamındaki somut karşılığı olduğunu düşünüyoruz. Bu düşünceden hareketle, her vakıfta olduğu
gibi Kibar Eğitim ve Sosyal Yardım Vakfı’da hayır,
sevgi ve hizmet kurumudur. Kibar Eğitim ve Sosyal Yardım Vakfı’nda amacımız, toplumda sosyal
sorumluluk yönünde farkındalık yaratmayı hedefleyerek çok daha fazla ihtiyaç sahibine ulaşıp devletin
Gençlere tavsiyem;
kesinlikle eğitime
ve öğrenmeye açık
olmalarıdır ve tabiki
okuduklarını iyi
almalarını öneririm.
Okullardan mezun
olduklarında en
azından yapmak
istedikleri branşla
ilgili bilgi birikimini
elde etmelerini
öneririm.
yükünü hafifletmektir. Bu alanda da önemli çalışmalara imza attık.
İş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir? İş
dünyasının duayen bir yöneticisi olarak geleceğin liderlerine başarı kriteri olarak değerlendirebilecekleri tavsiyeleriniz nelerdir?
Gençlere tavsiyem; kesinlikle eğitime ve öğrenmeye açık olmalarıdır ve tabiki okuduklarını iyi almalarını öneririm. Okullardan mezun olduklarında en
azından yapmak istedikleri branşla ilgili bilgi birikimini elde etmelerini öneririm. O alandaki eksikliklerini daha çok çalışarak gidermeliler. Öğrendikten
sonra çok daldan dala atlamadan belli bir sürede
başarıya ulaşmışsa bunun nihayi bir başarı olmayacağını anlamalarını tavsiye ederim. Ayrıca çok sık iş
değiştirmemeleri gerekiyor. Uzmanlık sahibi olmalarını ve başarının uzun vadeli olduğunu söylemek
isterim. Yapmaları gerekeni zamanında yaparak
başarıya ulaşılabilir. Kendilerini geliştirsinler, okusunlar, öğrensinler. Doğru olanları da daha iyi analiz
edebilecek düzeye gelsinler.
ULUSLARARASI
XIX. TÜRKİYE İÇ DENETİM KONGRESİ
Kurumsal Şeffaflık İçin Etkili İç Denetim
Wyndham Grand İstanbul Hotel
19-20 Ekim 2015
ANA SPONSOR
STRATEJİK ORTAKLAR
KONGRE SPONSORLARI
BASIN SPONSORU
SÖYLEŞİ
“SÜRDÜRÜLEBİLİR BİR GELECEK İÇİN
KİMYA YARATIYORUZ’’
Türkiye’de ilk satışını 1880 yılında gerçekleştiren ve 135 yıllık bir geçmişe sahip olan BASF, dünyanın
lider kimya şirketi olarak birçok endüstriyel sektöre kimyasal ürün sağlamayı sürdürüyor ve cumhuriyetin
kuruluşundan bu yana Türk ekonomisine katkıda bulunmaya devam ediyor. BASF Türk Ülke Müdürü Buğra
Kavuncu’ya göre, Sürekli kalabalıklaşan dünya nüfusunun talepleri, gezegenimize giderek daha fazla yük
bindiriyor. Hâlihazırda dünyanın ürettiğinden fazlasını tüketiyoruz. Bu nedenle sürdürülebilirlik, geleceğimiz
açısından son derece önemli. Dünyanın lider kimya şirketi olarak; sürdürülebilirlik konusu bizim strateji ve
organizasyonlarımız içerisinde çok etkin bir şekilde yer almaktadır. Biz, “Sürdürülebilir bir gelecek için kimya
yaratıyoruz.” Daha sürdürülebilir bir kalkınma için ekonomik, çevresel ve sosyal ihtiyaçları dengelememiz
gerekiyor. Bu farkındalık, daha sürdürülebilir çözümler geliştirme konusunda ortaklık yaptığımız
müşterilerimiz ve paydaşlarımız arasında da artış gösteriyor.
BASF Türk Kimya’nın kurumsal yapılanması ve çalışmalarınız hakkında bilgi almadan
önce, geminin kaptanlığını yürüten ismi biraz
daha yakından tanımak isteriz. Bizimle kısaca kariyer öykünüzü paylaşır mısınız?
1997 yılında Ankara Üniversitesi Ziraat Fakültesi
Tarım Ekonomisi Bölümü’nden mezun oldum. Aynı
yıl Almata’da yapı kimyasalları alanında girişimci
olarak iş hayatına atıldıktan sonra, satış, planlama
ve yapı kimyasalları üretimi alanında uzmanlaştım.
2006 yılından bu yana BASF bünyesinde çalışıyorum. 2006 - 2010 yılları arasında ise BASF Central
Asia’da Genel Müdür olarak görev aldım. 2010 yılı
itibariyle BASF Yapı Kimyasalları BDT ülkelerinin
pazar yöneticiliği görevine getirildim.
BASF Türkiye’nin kuruluşundan bu yana geçirdiği süreci bize özetlemenizi istesek?
BASF olarak, Türkiye’de ilk satışımızı 1880 yılında
gerçekleştirdik ve 135 yıldır da bu topraklarda hizmet veriyor ve birçok endüstriyel sektöre kimyasal
ürün sağlamayı sürdürüyoruz. Şu anda BASF Türkiye Ofisi oldukça önemli ve stratejik bir konumda
yer alıyor ve bu merkez ofisten Ortadoğu ve Kuzey
Şu anda BASF
Türkiye Ofisi
oldukça önemli
ve stratejik bir
konumda yer alıyor
ve bu merkez
ofisten Ortadoğu
ve Kuzey Afrika’yı
kapsayan toplamda
34 ülke yönetiliyor.
Business Center
Türkiye, Ortadoğu
& Kuzey Afrika
(BCT) bünyesinde
yaklaşık 1.800 kişi
istihdam ediliyor.
Sadece Türkiye’de
ise yaklaşık 800 kişi
istihdam ediliyor.
Afrika’yı kapsayan toplamda 34 ülke yönetiliyor.
Business Center Türkiye, Ortadoğu & Kuzey Afrika
(BCT) bünyesinde yaklaşık 1.800 kişi istihdam ediliyor. Sadece Türkiye’de ise yaklaşık 800 kişi istihdam
ediliyor.
Faaliyet gösterdiğimiz alanlar arasında; kimyasallar, plastikler, dispersiyonlar ve pigmentler, bakım
kimyasalları, özel kimyasallar ve bitki koruma gibi
birçok alan yer alıyor. Ürünlerimiz; elektrik ve elektronik, otomotiv, inşaat, deterjan ve temizlik, ilaç
ve kozmetik ile hayvan yemi, tarım ve gıda gibi çok
geniş bir yelpazeye yayılan sektörlerde kullanılıyor.
Türkiye’de Dilovası, Çayırova, Gebze, Trabzon, Adana
ve Pendik olmak üzere 6 üretim tesisimiz bulunuyor.
2015 yılı BASF Türkiye için nasıl geçiyor?
2020 vizyonunuzdan bahseder misiniz?
Son yılların en büyük yatırım programı ile geleceğe dönük büyümenin temellerini atıyoruz. Üretim
Verbund’umuzu (entegre üretim) son yıllarda güçlendirdik. Yükselen piyasalara yatırım yapıyoruz.
Amerika Birleşik Devletleri’nde kaya gazından fayda sağlamak üzere ve Avrupa’daki tesislerimizin
SÖYLEŞİ
19
SÖYLEŞİ
rekabet gücünü artırmaya dönük yatırım yapıyoruz.
2015 yılında birçok yeni tesis çalışmaya başlayacak;
bu tesisler önümüzdeki 10, 20 veya 30 yıl boyunca
üretime devam edecek.
2015 yılında, petrol ve hammadde fiyatları kadar
kurların da değişkenliği; yükselen piyasaların daha
yavaş büyüme göstermesi ve global ekonominin
jeopolitik sebepler tarafından engellenmesi gibi belirsizliklerle karşı karşıyayız. Yine de 2015 yılı için
global ekonomide, endüstriyel üretimde ve kimya
sektöründe 2014 yılına oranla biraz daha güçlü bir
büyüme bekliyoruz.
sağlanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Etkin bir itibar yönetimi için kurumsal
değerleriniz nelerdir?
Sürdürülebilir büyümenin temelinde işinizi tam anlamıyla sahiplenmeniz yatar. Şirketinizin itibarına
ve kendi itibarınıza eşit oranda değer vermeniz, performansınıza ve şirketinizin iş dünyasında yarattığı
algıya olumlu şekilde yansıyacaktır. Yöneticinin şeffaf olması, iletişim yönünün güçlü olması, empati
kurabilmesi ve gerektiğinde gerekli durumlarda esnek olabilmesi ve çalışanlara liderlik ederek onlara
ilham vermesi de oldukça önemli. Liderlik de kendi
bildiğini okumak değil; çalışanlara kulak vermek,
ekip çalışmasını desteklemektir, ancak bu şekilde
ortak ve sürdürülebilir bir başarı gelir. Bizim başarımızın temelinde ekip ruhu, birbirini dinlemek ve
anlamak yatıyor. Şirket olarak “Biz kimya yaratıyoruz” ve aynı zamanda insanlar arasında da bir kimya var. Birbirine bağlı kimyasal elementler yaşamın
anahtarıdır. Birbirine bağlı insanlar da birbirlerinden
öğrenir ve yeni fikirler, çözümler geliştirir. Kimyasal bağlantılar gibi, birbirine bağlı zihinler de zorlukları çözmeye yardımcı olur. BASF olarak yüzyılı
aşan deneyimimizi müşterilerimizle buluşturmaya
devam ediyoruz.
İş dünyası için sürdürülebilirlik neden önemli? BASF Türk Kimya’nın sürdürülebilirlik
stratejisi üzerine neler söylemek istersiniz?
Sürekli kalabalıklaşan dünya nüfusunun talepleri,
gezegenimize giderek daha fazla yük bindiriyor.
Hâlihazırda dünyanın ürettiğinden fazlasını tüketiyoruz. Bu nedenle sürdürülebilirlik, geleceğimiz
2015 yılında, petrol
ve hammadde
fiyatları kadar
kurların da
değişkenliği;
yükselen piyasaların
daha yavaş büyüme
göstermesi ve
global ekonominin
jeopolitik sebepler
tarafından
engellenmesi gibi
belirsizliklerle karşı
karşıyayız. Yine
de 2015 yılı için
global ekonomide,
endüstriyel
üretimde ve kimya
sektöründe 2014
yılına oranla biraz
daha güçlü bir
büyüme bekliyoruz.
açısından son derece önemli. Sürdürülebilirlik, bir
şirketin aktivitelerine ve temel süreçlerine çok çeşitli şekillerde entegre edilebilir. En başta, şirketin
yapageldiklerini iş süreçlerine dâhil etmek gerekir.
Dünyanın lider kimya şirketi olarak; sürdürülebilirlik
konusu bizim strateji ve organizasyonlarımız içerisinde çok etkin bir şekilde yer almaktadır. Biz, “Sürdürülebilir bir gelecek için kimya yaratıyoruz.” Daha
sürdürülebilir bir kalkınma için ekonomik, çevresel
ve sosyal ihtiyaçları dengelememiz gerekiyor. Bu
farkındalık, daha sürdürülebilir çözümler geliştirme
konusunda ortaklık yaptığımız müşterilerimiz ve
paydaşlarımız arasında da artış gösteriyor.
BASF olarak tüm ürün portföyümüzün sürdürülebilirlik etkisini sistematik bir şekilde incelemeye yönelik, yeni bir metodoloji olan ‘Sürdürülebilir Çözüm
Yönetimi’ni geliştirdik. Sürdürülebilir Çözüm Yönetimi, iş yapma şeklimize sürdürülebilirliğin daha
fazla entegre edilebilmesi için önemli bir adım. Bu
da ürün portföyümüzü müşterilerimizin sürdürülebilirlik ihtiyaçlarını dikkate alacak şekilde daha iyi
yönetmemize izin veriyor. Hatta bu durum ile iş fırsatlarını daha iyi yakalayacağız ve uzun vadeli ticari
başarımız için riskleri azaltacağız.
edemezler. Siyasi, ekonomik, çevresel ve
jeopolitik gelişmelerin damgasını vurduğu
bugünkü piyasa koşullarının artan risk ortamında risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme yakalayabilmenin formülü
nedir?
Yukarıda saydığınız riskli ortamlarda sürdürülebilir
büyüme için “teknolojik gelişme”, “işgücünün yetenekleri ve bilgisine olan yatırımlar” ve “genel sermaye yatırımları”nın önemi çok daha fazla ön plana
çıkıyor. Sürdürülebilir bir büyüme yakalayabilmesi
için bu üç unsurun da kesintisiz olarak devam etmesi gerekiyor. Şu anda çok daha küreselleşmiş bir
dünyada yaşıyoruz. Ülkeler giderek hem yurtdışından daha fazla teknoloji alıyor hem de yurtdışında
kendi gelir düzeyinde olan ülkelerle rekabet ediyor.
İşgücündeki çalışanların eğitim, genel yetenek ve
bilgi düzeyinin artırılması gerekiyor.
Türk iş dünyasında paydaşların önemi özellikle son 10 yıldır artmış durumda. Sağlıklı
ve sürdürülebilir bir büyüme için paydaşlara
SÖYLEŞİ
değer katabilmenin önemi nedir?
Ekonomik başarı, çevre koruma ve sosyal sorumluluk arasındaki dengenin muhafaza edilmesi
gibi etmenler sürdürülebilir büyümede paydaşlara
değer katmanın en önemli unsurlarıdır. “Daha az
tüketerek, daha fazlasını başarmak” tüm paydaşların ortak hedefi olmalı. Bu hedef, gelecekte karşılaşacağımız temel zorlukları gösteriyor: Büyümeyi
kaynak tüketiminden ayırmak zorundayız. Bunun
yerine, müşterilerimiz ve tüketicilerimiz, faaliyette
bulunduğumuz toplumlar ve şirketimiz için daha
çok değer yaratmak ve aynı zamanda da çevresel
ayak izimizi azaltmalıyız. Bu konuların sürdürülebilir büyümede paydaşlara değer katmada önemli bir
rol üstleneceğine inanıyorum.
Başarılı inovasyon’u tüketicinin gerçek ihtiyacına cevap veren yaratıcı çözümler olarak
tanımlayabiliriz. Dünyanın en inovatif şirketlerinden biri olan BASF’deki başarılı inovasyon örneklerinden birkaç tanesini bizimle
paylaşır mısınız?
BASF’nin geliştirdiği inovatif ürünlere birçok örnek
vermek mümkün… Bugünlerde gıda ambalajı için
neredeyse gıda üretimiyle eşit araştırma ve geliştirme yapılırken, bu alanda gerçekleştirilen inovasyonlar ve ileri teknoloji çözümleri sayesinde karton,
film ve şişeler gıdaların tazeliğini korumasını sağlıyor. Böylece gıda üretimi daha verimli ve güvenli
hale getiriliyor. Dünyanın lider kimya şirketi olarak,
uzun yıllardır gerçekleştirdiğimiz inovasyonlarla
akıllı ambalajlama konusunda en çevreci çözümleri
geliştirmeye devam ediyoruz. BASF, içecek kartonları ve yiyecek kaplarını da artık kısmen yenilenebilir hammaddelerin bileşimiyle oluşturulan biyobozunur plastiklerden üretiyor.
BASF’nin ürettiği bu ambalajlar kullanıldıktan sonra diğer gıda atıklarıyla birlikte çevreye zarar vermeden değerlendirilebiliyor. Kompresöre ihtiyaç
duymayan yeni teknolojiye sahip bir buzdolabını
da örnek olarak gösterebiliriz. Soğukluk, manyetik
soğutma ilkesine göre çalışan bir ısıtma pompasıyla üretiliyor ve bu yeni teknoloji, buzdolaplarının
enerji verimliliğini %35’e kadar arttırabiliyor. BASF
araştırmacıları, 2013 yılında çok daha temiz bir çözüm bulmak üzere benzin motorları için ilk FWC™
dört yönlü katalitik konvertörleri geliştirdi. Bu yeni
teknoloji, yalnızca tek bir bileşen kullanarak, zararlı
emisyonların en önemlilerini (hidrokarbon, karbonmonoksit ve nitrojen oksit) ve motor egzozundan
çıkan parçacıklı maddeleri filtreleyip yok ediyor.
Bizim başarımızın
temelinde ekip ruhu,
birbirini dinlemek
ve anlamak yatıyor.
Şirket olarak “Biz
kimya yaratıyoruz”
ve aynı zamanda
insanlar arasında
da bir kimya
var. Birbirine
bağlı kimyasal
elementler yaşamın
anahtarıdır. Birbirine
bağlı insanlar
da birbirlerinden
öğrenir ve yeni
fikirler, çözümler
geliştirir. Kimyasal
bağlantılar gibi,
birbirine bağlı
zihinler de zorlukları
çözmeye yardımcı
olur. BASF olarak
yüzyılı aşan
deneyimimizi
müşterilerimizle
buluşturmaya
devam ediyoruz.
BASF’nin araştırma yapmakta olduğu diğer bir alan
ise batarya malzemeleri. Böylece elektrikli arabalar daha fazla yolculuk mesafesine sahip olacak
ve fiyatları daha düşük olacak. Plastik parçalar ise;
araçları daha hafif hale getirecek ve yakıt tüketimini
düşürecek. Araştırma ve geliştirme alanında bizim
için muazzam bir potansiyel var. 2015 yılında, Ar-Ge
yatırımlarımızı tekrar arttırmak istiyoruz.
Buğra Bey biraz da bilinmeyen yönlerinizi
öğrenmek isteriz. Kendi motivasyonunuzu
tazelemek adına nelerle uğraşmak size iyi
gelir? Düzenli olarak yaptığınız aktiviteleriniz nelerdir?
Düzenli olarak spor yaparım. Motivasyonumu tazelemek adına spor ve müziğin hayatımda ayrı bir
yeri var.
Ayrıca tasavvufla ilgilenmek ve araştırmak keyf aldığım bir konu.
Sosyal sorumluluk projelerinde her zaman
yer alıyorsunuz. Çalışmalarınızdan, projelerinizden ve yeni hedeflerinizden bahseder
misiniz?
BASF olarak, sürdürülebilirlik anlayışıyla yürüttüğümüz toplumsal projelerin odağında eğitim ve
çocuklar yer alıyor. Eğitici projeler aracılığıyla çocuklara kimyayı sevdirmeyi amaçlıyoruz. Çocuklar için yaptığımız çalışmaların başında Kids’ Lab
geliyor. Kids’ Lab’i ziyaret eden 6-12 yaş arası çoEylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
21
SÖYLEŞİ
elçisi olduk. TEMA ile birlikte Dünya Çevre Günü için
İzmir Urla’da her çalışanımız adına bir fidan dikerek
BASF Hatıra Ormanı oluşturduk. Her sene LÖSEV’in
kermeslerine katkıda bulunuyoruz.
cuklar; özel eğitmenlerin gözetiminde temel kimya
deneyleri yapma şansını yakalıyor. Hayatın içinden
interaktif deneylerle, kimyanın ne olduğunu sadece
teorik olarak değil, uygulayarak öğrenme fırsatı sunan Kids’ Lab ile bugüne kadar 10 bini aşkın çocuğa
ulaştık. Mart ayından itibaren İstanbul Modern bünyesinde kalıcı bir platforma sahip olan projemizle
bu yıl içinde yaklaşık 5 bin çocuğumuzu daha kimya
ile tanıştırmayı hedefliyoruz.
Türkiye’de Milli Eğitim Bakanlığı’nın onayıyla gerçekleştirdiğimiz çok önemli bir projemiz daha bulunuyor. Yine çocuklara kimyayı sevdirmek adına
geliştirdiğimiz bir başka sosyal sorumluluk projemiz olan “81 İlde 81 Kimya Laboratuvarı” ile maddi
imkânlardan yoksun okullarda yeni kimya laboratuvarları kuruyor; ya da mevcut laboratuvarları
modern ekipmanlarla yeniliyoruz. Bu proje çerçevesinde, bugüne kadar eğitim olanaklarından diğer
bölgelere göre daha az faydalanabilmiş yörelerdeki
birçok lisenin laboratuvarı yenilendi, bazılarına da
ilk kez laboratuvar yaptırıldı. Bugün itibariyle, 50
farklı şehirde 50 laboratuvarın yapım ve yenileme
işlemini tamamlamış bulunuyoruz. 2016 yılı sonuna
kadar “81 ilde 81 kimya laboratuvarı” hedefimize
ulaşmış olmayı hedefliyoruz.
“81 İlde 81 Kimya Laboratuvarı” projemiz çerçevesinde ayrıca “Anadolu’nun Kimyası” başlıklı bir
kitap serisi projemiz var. Dört kitaptan oluşacak
serinin ilk kitabını tamamladık. Her kitap bir tema
etrafında Anadolu’nun 20 kentini anlatıyor. Seri tamamlandığında 81 ilimizi tek tek tanıtmış olacağız.
Bu kitaptan oluşan bütün gelirler ise Türkiye Eğitim
Gönüllüleri Vakfı TEGV’e bağışlanacak.
Detaylarını paylaştığım “81 İlde 81 Kimya Laboratuvarı” ve “Kids’ Lab” projelerimize ek olarak, toplum
ve kurumların ihtiyaçlarına yönelik farklı projeler
geliştirmeye ve kurumlara destek vermeye devam
ediyoruz. Sürdürülebilirlik ana başlığı altında birçok
farklı alanda birçok STK ile işbirliği yapıyoruz. Son
dönemde Plastik Derneği ile iş birliği içinde hayata
geçirdiğimiz ‘Yuvaya Dönüşecek Plastikler’ adlı sosyal sorumluluk projesi oldukça ilgi çekti. ‘Sıcak Bir
Yuva Her Canlının Hakkıdır’ ilkesiyle yola çıkan proje, geri dönüştürülmüş plastiklerin sokak hayvanları için hayat kurtaran birer yuvaya dönüşebileceğini
kanıtlamış oldu. Her sene olduğu gibi bu sene de
Dünya Doğayı Koruma Vakfı (WWF)’nin Dünya Saati
Bizim şirket olarak sürdürdüğümüz projelere ek
olarak gönüllü çalışanlarımız da 2015 yılında, kendi inisiyatifleriyle geliştirdikleri projeleri yine BASF
desteğiyle hayata geçirdi ve toplanan gelirler Çağdaş Yaşamı Destekleme Derneği ve AÇEV gibi çeşitli
STK’lara bağışlandı. Engelli Sanatçılar Merkezi TEKSEM’e yaptığımız bağışların yanı sıra çalışanlarımız
da TEKSEM’in Elazığ’daki bir köy okulu için düzenlediği kitap ve oyuncak kampanyasına katıldı. BASF
Koşu Takımı, ‘Her adım bir nefes’ sloganıyla 36. Vodafone Avrasya Maratonu’na katıldı ve topladıkları
bağışlar, Türkiye’nin arama kurtarma konusunda ilk
sivil toplum kuruluşu olan AKUT’a aktarıldı.
Her başarılı yöneticinin hayatında bazı dönüm
noktaları vardır. Sizin hayatınızda böyle bir
dönem oldu mu, öğrenebilir miyiz?
BASF’nin geliştirdiği
inovatif ürünlere
birçok örnek
vermek mümkün…
Bugünlerde
gıda ambalajı
için neredeyse
gıda üretimiyle
eşit araştırma
ve geliştirme
yapılırken,
bu alanda
gerçekleştirilen
inovasyonlar ve ileri
teknoloji çözümleri
sayesinde karton,
film ve şişeler
gıdaların tazeliğini
korumasını sağlıyor.
Böylece gıda
üretimi daha verimli
ve güvenli hale
getiriliyor.
Üniversteyi bitirdikten sonra evlilik kararı almam,
yine üniversteyi bitirdikten sonra Almata’ya gidip iş
hayatına atılıp kendi işimi kurmam sanırım benim
için dönüm noktalarıydı.
Kariyerinizde şimdiye kadar en büyük keyif
aldığınız işler veya başarılar hangileridir?
Ekip olarak bir hedef belirleyip o hedefe ulaşmak ve
başarıyı paylaşmak en büyük keyif aldığım işler. Bu
kapsamda yapılan her iş bana heyecan verir.
Başarı olarak gösterebileceğim en somut örnek
kendi kurduğum firmayı büyütmek ve bir marka
haline getirmekti.
İş hayatındaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı olabilmenin sırrı sizce nedir?
İş hayatındaki prensiplerim:
Açıklık, samimiyet ve ekibin parçası olmak.
Başarılı olabilmenin en büyük sırrı ise: Tutku. Yaptığınız işe tutkuyla bağlanın. Ancak sevdiğiniz bir şeye
değer verir ve değer katarsınız!
Yurtta sulh,
Cihanda sulh
Mustafa Kemal Atatürk
SÖYLEŞİ
Türkiye’nin En Büyük, Bağımsız
Ar-Ge Merkezi Hexagon StudIo
Hexagon Studio, Türkiye’nin en büyük tasarım ve mühendislik kuruluşu olarak kurulduğu 2005 yılından bu
yana, ulaşım ve savunma sanayi çözümleri üreten öncü tasarım, mühendislik ve AR-GE merkezi olmak
vizyonuyla çalışmalarını sürdürüyor. Hexagon Studio Genel Müdürü Tolga Kaan DOĞANCIOĞLU ile Hexagon
Studio’nun faaliyetlerini ve gelecek hedeflerini konuştuk.
Tolga Bey sizi tanımak isteriz. Öğreniminizden iş hayatınıza geçiş hikayenizi bizimle
paylaşır mısınız?
Ankara doğumluyum, Ankara Anadolu lisesi ve
ODTÜ Makina Mühendisliği mezunuyum. İlk iş hayatıma Ankara’da ASELSAN MGEO Grubu’nda başladım. Daha sonra askerlik ve İstanbul’a taşınma.
Kısa bir süre Enka Teknik’te görev yaptıktan sonra
OTOSAN’da farklı görevlerde 2005 yılına kadar çalıştım. 40-50 kişilik mamul geliştirme departmanı
olan OTOSAN’dan, FORD ile tam entegre, en önemli
mühendislik ve üretim merkezlerinden birine dönüşmesine tanıklık ettim. Koç Grubu içinde 2003
yılında düzenlenen gelecek dönemin lider geliştirme programına katıldım. Jan Nahum önderliğinde
kurulması planlanan Hexagon Studio fikri ortaya
çıkınca OTOSAN’daki yöneticilik görevimden ayrılıp,
Hexagon Studio’nun kurucu yöneticiliğini üstlendim.
Hexagon Studio’nun kuruluşundan bu yana
gelinen süreci ve şirketteki konumunuzdan
bahseder misiniz?
Hexagon Studio’yu ilk kurduğumuz günde belirlediğimiz vizyon “Avrupa’nın en önemli mühendislik ve
tasarım merkezlerinden biri olmak” idi, bu vizyona
bağlı olarak çalışmalarımızı sürdürdük. Bu hedef ile
yola çıktığımız bir şirketin ilk gününden beri yöneticiliğini yapmak, içinde bulunmak, gelişimine tanıklık etmek hakikaten çok keyif veren bir duygu. Bir
kişi ile başladığımız yolculuk bugün üç ana iş saha28 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
sında iddialı çözümler üreten Türkiye’nin en büyük
mühendislik ve tasarım şirketi noktasına ulaştı.
2015 yılı Hexagon için nasıl geçiyor? 2020
vizyonunuzdan bahseder misiniz?
Kurulduğumuzdan
beri her yıl
katlanarak
büyüyoruz. Hep
iş ile büyümeyi
seçtik, bu sebeple
her dönemde
hep çok çalışmak
mecburiyetinde
kaldık. Mevcut
kadro ve ekibimize
güvenerek,
kapasitemizin
üzerinde iş aradık
ve yürütmekte
olduğumuz projeler
etrafında büyüdük.
Kurulduğumuzdan beri her yıl katlanarak büyüyoruz. Hep iş ile büyümeyi seçtik, bu sebeple her
dönemde hep çok çalışmak mecburiyetinde kaldık.
Mevcut kadro ve ekibimize güvenerek, kapasitemizin üzerinde iş aradık ve yürütmekte olduğumuz
projeler etrafında büyüdük. 2015 yılı da benzer
şekilde gelişiyor. Ulaşım ve tarım makinalarında
projelerimiz devam ediyor, savunma sanayi için
kendimizi artık daha olgun ve hazır hissediyoruz,
bugüne kadar tamamladığımız projelerin ötesinde
rol almak, hatta tasarladığımız sistemlerin savunma sanayi için üreticisi olmak istiyoruz. Denizcilik
faaliyetlerimiz ulusal ve uluslararası firmalara yapmakta olduğumuz projeler ile gelişiyor.
Kurulurken 2016-2020 yılları için koyduğumuz
hedefte özgün tasarım ve çözüm üreten bir firma
olmak vardı. Gerek gelişimimizin hızlı olması gerekse ihtiyaçlar bu hedefi erken yakalamamıza
sebep oldu. Özgün ürünlerimiz, hem savunma sanayinde, hem tarım makinalarında hem de ulaşım
alanında kendine yer buldu. Türkiye’de üstlendiğimiz
öncü rolü layıkı ile yerine getirdiğimize inanıyorum.
Şimdiki hedefimiz küresel boyutta kendimizi ispat
etmek ve kuruluş vizyonunda hedeflediğimiz boyuta
erişmek.
SÖYLEŞİ
29
SÖYLEŞİ
Hexagon Studio’nun 2020 hedefleri doğrultusunda Tolga Bey’in risk ajandasında neler
var ve bu risklere yönelik aldığınız tedbirler
nelerdir?
İlk risk sektörel iş riski. Bunu daha ilk yıllarda tespit edip üç farklı iş koluna yatırım yaptık. Ürünleri
farklılık arz etse de kullandıkları teknolojiler bakımından ulaşım (tarım makinaları, raylı sistemler
ve otomotiv), savunma sanayi ve denizclik büyük
ortaklıklar içeriyor. Bundan istifade ederek her sektörün kendi içindeki iniş çıkış dinamiklerini dengelemeyi hedefledik, başarılı da olduk.
İkincisi Türkiye’deki pazar gelişimi sıkıntısı. Türkiye’nin özgün ürüne ihtiyacı, savunma sanayi ve raylı
taşımacılığına yapılan yatırımlar mühendislik ve
tasarım hizmetlerine olan ihtiyacı tetikledi, sunulan
teşvikler de benzer etkiyi hızlandırdı, ancak yine de
yeni ürün ihtiyacı ülkemiz için kısıtlı. Bunu, öncelikli
olarak grup şirketlerimizin bu dönemde hızla artan
yeni ürün taleplerini karşılayarak bertaraf ediyoruz,
bu şirketlerimizin uluslararası ortamda rekabet
etme zorunluluğu bizi küresel ortamda rekabetçi
ürünler tasarlamaya ve bu alanda tecrübelenmeye
mecbur bırakıyor. Mutlak suretle dış pazara açılarak
bu durumu dengelemeyi hedefliyoruz.
İnovasyon; rekabette hep bir adım önde olmayı amaçlayan şirketler için yönetilebilen,
faydaları ölçülebilen ve sürdürülebilir özelli-
Kurulurken 20162020 yılları için
koyduğumuz
hedefte özgün
tasarım ve çözüm
üreten bir firma
olmak vardı. Gerek
gelişimimizin hızlı
olması gerekse
ihtiyaçlar bu
hedefi erken
yakalamamıza
sebep oldu. Özgün
ürünlerimiz, hem
savunma sanayinde,
hem tarım
makinalarında hem
de ulaşım alanında
kendine yer
buldu. Türkiye’de
üstlendiğimiz öncü
rolünü layıkı ile
yerine getirdiğimize
inanıyorum. Şimdiki
hedefimiz küresel
boyutta kendimizi
ispat etmek ve
kuruluş vizyonunda
hedeflediğimiz
boyuta erişmek.
ğiyle bir kurum kültürü halini almıştır. Global
seviyede yaşanan siyasi ve ekonomik gelişmeler paralelinde inovasyon ve sürdürülebilirliğin kuruluşlar için önemini bize anlatır
mısınız?
Sürdürülebilirlik ifadesini tek başına anlam olarak
dahi çok beğeniyorum. Kendi içinde bireysel veya
kurumsal olarak yapılması gerekenleri çok net
tanımlıyor. O tanımın içine girenleri yapmadığınız
takdirde işiniz sürdürülebilir olmuyor, oysa eğer sadece bir proje için kurulmuş konsorsiyumları saymaz isek, tüm şirketler kendilerini düzenli olarak
geliştirerek hep sağlıklı bir şekilde hayattta kalmayı
hedeflerler.
Sürdürülebilirliğin ilk koşulunun kişiden bağımsız olarak kendi geleceğine yön vermesi olduğuna
inanıyorum. Muhakkak işe ruhunu veren kurumun
içindeki kişiler, ancak hangi pozisyonda olursa olsun kurumun varlığı kişinin varlığına bağlı olmamalı. Bu noktada süreçler ve süreçler ile yönetim
en önemli araç olarak ortaya çıkıyor. Biz de tüm
faaliyetlerimizi idari ve mesleki farketmez mutlaka
süreç haritaları ile yönetiyoruz.
Bunu hijyenik sayıyorum, bunun dışında mutlaka
etkin bir stratejik planlama ve hedefler ile yönetim
esas olmalı. Bu konuda çok şanslı olduğumuza
inanıyorum, hem mesleğin her basamağında görev
almış, işin içinden gelen hem de belki de Türkiye’nin
en büyük strateji ustası olan Jan Nahum düzenli
olarak yol gösteriyor. Sürekli stratejik hedeflerimizi
pusula olarak her kararımızın içinde değerlendiriyoruz.
İnovasyon ise bana biraz bu faaliyetlerin sonucu gibi
geliyor, eğer bir kurumun hedefi – stratejisi belli ise,
işini süreçler ile yönetiyor ise doğru noktadaki konular için inovasyon peşinde koşmaması mümkün
değil. İnovasyon kuruma özgü olmalı. Kimi kurumlar için iş modeli, kimisi için üretim, kimisi için ürün,
kimisi için teknoloji alanında inovasyon doğru etkiyi
yapacak, şirketin sürdürülebilirliğine katkı sağlayacaktır.
Karsan için geliştirilen JEST test pistinde
Yapılmaması gereken tek şey ise sırf moda olduğu
için inovasyon yapmak, bu netice vermez, sadece
israf olur.
SÖYLEŞİ
Hexagon Studio, İnovasyon programı kapsamında paydaşlarına ve müşterilerine değer
katarak sürdürülebilir büyümeyi hedefleyen
şirketlere ne tür hizmetler veriyor?
Bizim en başarılı olduğumuz alan, mevcut bir ihtiyacı henüz karşılanmamış bir yöntem ve ürünle karşılayabilmek. En büyük artımız ise topyekün proje
yönetimi hizmetini verebilmemiz, endüstriyel tasarımdan prototiplerin üretimine kadar, kavramdan
ürüne tüm adımları kapsayacak, yönetecek, bilgi,
beceri, insan kaynağı ve daha da önemlisi teknik ve
yönteme sahip olmamız.
Ekonomi Bakanlığı çok uzun bir süredir kilogram
başına ihracat bedeli değerlerini tutuyor ve raporluyor. Bence bu bilgi, inovasyonun bir ülkenin kalkınmasına ve ekonomik gelişimine olan etkisini direkt
gösteriyor. Bugün bizim kg başına ihracat bedelimiz
1.6 $, oysa Almanya, Japonya, Kore gibi ülkelerde
bu bedel 3-4 $ arasında. Açıkça bu ülkeler inovasyona yaptıkları yatırımın karşılığını ekonomik olarak
alıyorlar, biz de ısrarla bu alana yatırım yapmalıyız.
Bu konular ile meşgul olan bir ülkenin hem ekonomik hem de gelişmişlik olarak öne çıkacağı kesin.
En sevdiğimiz, yaparken büyük keyif aldığımız iş,
problemin tarif edilmesi ve anahtar teslimi çözümün beklenmesi.
Doğal olarak işimiz yeni ürün ile ilgili olduğu için
doğrudan müşterilerimizin katma değer elde etmesine fırsat veriyor.
Başarılı inovasyonu tüketicinin gerçek ihtiyacına cevap veren yaratıcı çözümler olarak
tanımlayabiliriz. Sizce sürdürülebilir inovasyonda başarı kriterleri nelerdir?
Tüketicinin hem ihtiyacına yanıt vermeli hem de
ekonomik değer yaratmalı. Bu ancak sunulan çözümün alternatiflerine göre tüketiciye ekonomik fayda
sağlaması, erişilebilir olması ile mümkün olabilir.
Ayrıca zamanında davranmak da büyük önem arz
ediyor. İhtiyaç bir şekilde çözümünü bulur, asıl
önemli olan hız ve zamanında devreye girmek. Diğer önemli husus ise gerektiği kadar teknoloji. Yeniliğin basit olması etkin olmayacağı anlamına gelmez, keza yüksek teknoloji kullanımının da büyük
fayda sağlayacağı anlamına gelmez.
Diğer bir husus da üründen ziyade toplam faydanın
odak alınması, yaratılacak toplam faydayı esas alarak ürün ve hizmetin tasarlanması.
İnovasyon yatırımı, uzun vadede ülkelerin
gelişmişliğine de yatırım yapmak anlamına
geliyor. Bu bağlamda inovasyonun ülke gelişmişliğine imaj ve ekonomik olarak neler
kazandırdığını düşünüyorsunuz?
Ülkemizde inovasyon ile ilgili gelişmeleri nasıl değerlendiriyorsunuz?
Hedeflerimiz
doğrultusunda
önümüzdeki ilk
risk sektörel iş
riski. Bunu daha ilk
yıllarda tespit edip
üç farklı iş koluna
yatırım yaptık.
Ürünleri farklılık arz
etse de kullandıkları
teknolojiler
bakımından ulaşım
(tarım makinaları,
raylı sistemler ve
otomotiv), savunma
sanayi ve denizclik
büyük ortaklıklar
içeriyor. Bundan
istifade ederek her
sektörün kendi
içindeki iniş çıkış
dinamiklerini
dengelemeyi
hedefledik, başarılı
da olduk.
İnovasyon kelime kullanımı ve fikir olarak zihinlere
oturdu, popülerliği moda olması sağlandı. Ancak
Türkiye olarak bence konumumuzu tam hazmetmiş, anlamış değiliz. Dünyanın en büyük 16-17. büyük memleketiyiz. İlk on içine girme hedefimiz var.
Bu alanda mukayeseyi hep kendi başardıklarımız ile
yapıyoruz, AR-GE’ye ayırdığımız payı, patent, yenilikçilik, vb. metrikleri Türkiye’nin önceki dönemleri
ile kıyaslayıp sonuçlardan memnun oluyoruz. Oysa
diğer 15 ülke ve peşimizden gelen 10 ülke de gelişiyor, ancak biz onların gelişim hızından fazla ilerlersek istediğimiz seviyeye gelebiliriz. Bir de sahip
JEST test pistinde
31
SÖYLEŞİ
Hexagon Studio, Türkiye’nin ilk inovasyon geliştirme programı İnovaLİG’de “İnovasyon Organizasyonu ve Kültürü” kategorisinde ikincilik ödülü aldı. - Aralık ‘14
olduğumuz genç nüfusu düşündüğümüzde inovasyona dayalı gelişim bir tercih değil mecburiyet olarak ortaya çıkıyor.
İnovasyonun sonucu ekonomik başarı ve markalaşma olmalı. Mevcut devlet teşvikleri bunu destekliyor, Turquality var, marka/patent destekleri var
ancak henüz bütün iklim inovasyon üzerine kurulu
hale gelmedi. Bunu aşmanın tek yolu küresel alanda rekabet edebilen yerli marka sahibi şirketler,
onlar kararlılıkla bu konuya yatırım yaptıkça inovasyon gerçek ekonomik karşılığını bulur. Savunma
sanayi şirketleri, ulusal tedarik şirketleri, otomotiv
ve beyaz eşya markasına sahip kurumların son dönemdeki gelişimleri bu faaliyetlerin artmasına hız
verecektir.
Hexagon Studio’da inovasyonlar için ilhamlar
nereden geliyor ve fikir üretimi nasıl ilerliyor?
İki yaklaşımı da kullanıyoruz. Tüm şirket çalışanlarımızı içine alan bir yeni fikir/proje geliştirme
sürecimiz var. Şirket içinde bulunan fikri haklar sorumlumuz vasıtası ile tüm fikirler değerlendiriliyor,
adım adım süzülerek proje haline geliyor, bu fikrin
gelişimine katkı veren arkadaşlarımızı da ödüllen32 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
Eğer inovasyon
ise bana biraz bu
faaliyetlerin sonucu
gibi geliyor, eğer bir
kurumun hedefi –
stratejisi belli ise,
işini süreçler ile
yönetiyor ise doğru
noktadaki konular
için inovasyon
peşinde koşmaması
mümkün değil.
İnovasyon kuruma
özgü olmalı. Kimi
kurumlar için iş
modeli, kimisi
için üretim, kimisi
için ürün, kimisi
için teknoloji
alanında inovasyon
doğru etkiyi
yapacak, şirketin
sürdürülebilirliğine
katkı sağlayacaktır.
diriyoruz.
Diğer belki de en önemli kaynağımız ise başta Jan
Nahum olmak üzere Yönetim Kurulumuz ve üst
düzey yöneticilerimiz. Bu konudaki tecrübe, sabır
ve ısrarlı bakış açısı yaratıcı çözümlerin ortaya çıkmasını, tartışılmasını kolaylaştırıyor. Artık tasarım
prensibimiz haline gelen “tasarlarken asla hedeften
ödün verme” düsturu sayesinde mecburen yaratıcı
çözümler peşinde koşuyoruz.
Design Turkey Yarışması’nda Karsan için
tasarladığı JEST minibüsüyle “İyi Tasarım
Ödülü” alan Hexagon Studio, İnovasyon haftası kapsamında düzenlenen İnovaLİG’den de
“İnovasyon Organizasyonu ve Kültürü” kategorisinde ikincilik ödülü aldı. Bu ödüller hakkındaki görüşlerinizi alabilir miyiz?
JEST’in yeri bizim için çok ayrı. Bugün ticari olarak
elde ettiği başarıdan da büyük onur duyuyoruz. Bugün JEST hatların en çok tercih edilen minibüsü.
A’dan Z’ye tamamı Hexagon Studio tarafından tasarlanan, her bir santimetrekaresi hesaplanmış bir
ürün. Hem işin arkasında bu kadar genç bir tasarım
ekibinin çalışmış olması, hem de bir toplu taşıma
aracının ödüllendirilmiş olması bizleri mutlu etti.
SÖYLEŞİ
Çok inandığımız bir üründü. Önce fonksiyon gözetilirken iyi bir tasarım da yapılabileceğini göstermesi
bakımından önemli buluyorum.
InovaLİG ödülü bizim bir mühendislik ve tasarım
şirketi olarak, salt bu hizmetler ile değerlendirildiğimiz ve yaklaşık 500 firmanın katıldığı, çok büyük
sanayi kuruluşları ile birlikte yarıştığımız bir kulvarda, bu kadar köklü kurumu geride bırakarak layık
bulunduğumuz çok gurur verici ve heyecanlandırıcı
bir ödül. Hexagon Studio olarak süreçlere ve inovasyon yönetimine büyük önem veriyoruz. Bu ödül
bu yaklaşımın tescili olmuş oldu.
Geleceğin inovasyonlarını belirleyecek dev
trendler sizin tahmininize göre nelerdir?
Bize kültürel olarak ters gelen ancak küresel firmaların giderek daha çok faydalandığı “açık inovasyona” kendimizi hazırlamalıyız.
Şehirleşme ve hizmetlerin, ürünlerin kişiselleşmesi
artan bir hızda devam ediyor, buna uygun çözümler
tetiklenecek. Muazzam bir bilgi ve veri iletişimi var
ve çarpan etkisi ile gelişiyor.
Giyilebilir teknolojiler hızla ilerliyor, her yüzeyin bir
iletişim alanı haline gelebilir olması tasarımların
Bizim en başarılı
olduğumuz
alan, mevcut bir
ihtiyacı henüz
karşılanmamış bir
yöntem ve ürünle
karşılayabilmek.
En büyük artımız
ise topyekün proje
yönetimi hizmetini
verebilmemiz,
endüstriyel
tasarımdan
prototiplerin
üretimine kadar,
kavramdan ürüne
tüm adımları
kapsayacak,
yönetecek, bilgi,
beceri, insan
kaynağı ve daha
da önemlisi teknik
ve yönteme sahip
olmamız.
sınırını başka bir boyuta çekecek.
Kişiye özel veri yönetimi ve analizi yine çok farklı
hizmet ve ürünlerin ortaya çıkmasına yol açacak.
Yaşlanan nüfusun sosyal hayata entegrasyonu ve
buna bağlı sağlık hizmetleri büyük önem arz edecek.
Nesnelerin interneti ve haberleşmesi sonucunda
kullanmakta olduğumuz, buzdolabından, otomobile, tost makinasından, klima sistemine kadar tüm
ürünler bambaşka işlevlere bürünecek.
Tolga Bey biraz da bilinmeyen yönlerinizi öğrenmek isteriz. İşten arda kalan zamanlarınızı nasıl değerlendiriyorsunuz?
Malesef vakit pek çoğumuzun en fakir olduğu konu.
Kısa zamanda uluslararası bir konumda başarı elde
etme iddiası vaktimizin büyük kısmını işe vermemize neden oluyor. Yine de arda kalan zamanlarda,
ailemle vakit geçirmeyi tercih ediyorum. Bir de Beşiktaş. Allahtan ailecek tutkumuz siyah beyaz, vakti
bölmek zorunda kalmıyorum. Mutlaka her gün az
ya da çok okumaya çalışıyorum. Yeterince olmasa
da spor yapmaya gayret ediyorum.
Hexagon Studio Karsan için tasarladığı JEST ile Design Turkey Endüstriyel Tasarım Ödülleri yarışmasında “İyi Tasarım Ödülü” aldı. Aralık ‘14
33
SÖYLEŞİ
da gelişmeleri takip ediyorlar, küçük dostlarımıza
mektup arkadaşlığı yapıyorlar. Şirketimizden üç
arkadaşımızın önderliğinde başlayan bu faaliyet,
neredeyse bütün çalışanlarımızın kişisel katkıları ile
devam ediyor.
Hobiler karakterlerin gizlendiği tercihleri ve
zevkleri gösteren kişilik aynasıdır. Bu bağlamda hobileriniz nelerdir ve hobilere sahip
olmanın önemi nedir?
Hobilerin bence üç önemli faydası var..
Aktif iş hayatı ile emeklilik arasında köprü oluşturuyor, bu kadar aktif olmadığınız günler geldiğinde
hayata tutunacak kaslar gelişmiş oluyor.
Stres atmak ve yenilenmek için aklınızı boşaltmanızı ve bir başka konuya odaklanmanızı sağlıyor.
T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanı Fikri Işık Hexagon
Studio’yu ziyaret edip yetkililerden bilgi aldı. Kasım ‘14
Son olarak da iş hayatının hiyerarşik rollerinden
arınmış, daha rahat mevki makam ilişkileri olmadan tartışmak, çalışmak mümkün oluyor.
Sosyal sorumluluk projelerindeki desteklerinizle her zaman gündeme geliyorsunuz. Özellikle üniversiteler ile beraber düzenlediğiniz
sosyal sorumluluk projelerinden bahseder
misiniz? Sizce sosyal sorumluluk adına ülkemizde hangi alanlara daha çok yoğunlaşılmalı?
Kurum ayırmaksızın tüm üniversitelerin alternatif
enerji ve otomotiv yarış takımlarını destekliyoruz.
Onları meslektaş olarak görüp, beraber çalışma
alanı, mühendis ve tasarımcı abi ve ablalarına danışarak projeleri gerçekleştirme fırsatı tanıyoruz.
Yine benzer şekilde genç endüstriyel tasarımcılara,
gerçek projeler üzerinde kendilerini geliştirebilecekleri uzun dönemli staj programları uyguluyoruz.
Sivil toplum ve meslek örgütlerinde Hexagon Studio
adına görev yapıyoruz, yoğun iş programına rağmen
bu faaliyetlere vakit ayırmaya çalışıyoruz.
Şirketimiz adına değil ama şirketimiz içinde yer
alan arkadaşlarımızın ön ayak olduğu, kardeş okul
projemiz var. Bu proje tüm şirket çalışanlarımızın
katılımına açık. Çalışanlarımız Erzurum’da bulunan
kardeş okula, her türlü malzeme ve eğitim materyali gönderiyor ve yılda bir kez de ziyaret edip eksikleri yerinde çözmeye çalışıyorlar. Tüm yıl boyunca
Beşiktaş ve futbol en büyük hobim, hem izlemekten
hem de oynamaktan çok keyif alıyorum. Sokakta
taştan kale yapan çocukların maçını dahi seyredebilirim, hatta katılıp oynamak isterim. Onun dışında
takım sporlarını izlemeyi seviyorum, son zamanlarda ise bisiklete biniyorum. Bundan fazlasını yapmaya ise henüz vaktim yetmiyor.
Son olarak iş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı olabilmenin sırrı sizce nedir?
Hollandalı Teknik
Direktör Johan
Cruyff’ın futbol
için söylediği
“futbol basit bir
oyundur, zor olan
basit oynamaktır”
sözünün iş hayatı
prensipleri için de
geçerli olduğuna
inanıyorum.
Hollandalı Teknik Direktör Johan Cruyff’ın futbol için
söylediği “futbol basit bir oyundur, zor olan basit
oynamaktır” sözünün iş hayatı prensipleri için de
geçerli olduğuna inanıyorum.
Bence bir sihir veya gizemli bir konu yok, öncelikli
olarak çok çalışmak, takım oyununa inanmak ve
tüm ekibe saygı duymak, sabır ve anlayış göstermek gerekiyor.
Her sabah işe bu düstur ile başlamaya gayret ederim. Bunun dışında olabildiğince ön yargıdan uzak
ve her yeni güne eski sıkıntıları taşımadan olumlu
başlamanın faydasına inanıyorum.
Uluslararası Şeffaflık Derneği…
• Demokrasiye inanır, açık ve şeffaf bir toplumu teşvik eder.
• Belli bir siyasi angajmanı yoktur; amaçlarına yönelik,
ilkeleri doğrultusunda çalışmalarını tarafsızca sürdürür.
• Olaylar karşısında aldığı konum tarafsız, bilimsel, profesyonel analiz ve araştırmalara dayanır.
• Amaçlarını gerçekleştirirken, tarafsız tutumunu zedeleyecek herhangi bir bağış kabul etmez.
• Temel hak ve özgürlüklere saygılıdır, katılımcı, demokratik, değişime açık bir kültür yaratmayı hedefler
• Yolsuzluğun temel ve sistemik nedenleri ile mücadele eder; faaliyetleri polisiye bir nitelik taşımaz.
• İsimleri deşifre etmez, yolsuzluk dosyaları açmaz, tek tek kişi, kurum ve olaylara odaklanmaz.
Bunun yerine sivil inisiyatifin geliştirilmesi için gerekli
mekanizma ve kuruluşların oluşturulması ile reformların
gerçekleştirilmesi için çalışır...
www.se ffaflik.o rg
SÖYLEŞİ
İYİ GİYİNMEK HERKESİN HAKKI
LC Waikiki, 1985 yılında Fransa’da çıktığı marka yolculuğuna, 1997 yılından beri LC Waikiki Mağazacılık
Hizmetleri Ticaret A.Ş. çatısı altında Türk markası olarak devam etmektedir. “İyi Giyinmek Herkesin Hakkı”
felsefesi ile bugün 27 ülkede 555 mağazada uygun fiyata kaliteli ürünler sunarak müşterilerine ulaşılabilir
modanın keyfini yaşatmaktadır. LC Waikiki, 2009 yılında ilk adımını Romanya’da atarak başladığı yurt
dışı yatırımları ile “2023 yılına kadar Avrupa’nın en başarılı üç moda perakendecisinden biri olmayı’’
hedeflemektedir. LC Waikiki Mali İşlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Mazlum YILDIRIM’a göre,
yatırımcı firmaların büyüyebilmeleri için, önce vizyonlarını belirlemeleri, sonra buraya giden temel stratejilerini
belirlemeleri ve müşterilerinin sesini iyi duymaları gerekiyor. Daha sonra bunları hayata geçirmek için
süreçlerini, altyapılarını ve çalışanlarını iyileştirmeleri gerekiyor.
LC Waikiki Mağazacılığın finans yapılanması ve çalışmalarınız hakkında bilgi almadan
önce, ekibin kaptanlığını yürüten ismi biraz
daha yakından tanımak istiyoruz. Bizimle
kısaca kariyer öykünüzü paylaşır mısınız?
1995 yılında Bilkent Üniversitesi İşletme Bölümü’nden mezun oldum. Mezuniyetten sonra 1 yıl
daha Ankara’da bir inşaat şirketinde çalıştım, bu
esnada yüksek lisans yapma girişimim de oldu
ama iş hayatı daha ağır basınca özel sektörde
devam etmeye karar verdim. 1996 Ağustos ayında LC Waikiki grubuyla tanıştım ve o günden beri
buradayım. LC Waikiki’de Mali İşler’de bir yandan
şirketin kasa defterini tutarken diğer yandan Bütçe Planlama Uzmanı olarak işe başladım. O günden bugüne başta Mali İşler olmak üzere Lojistik,
İthalat&İhracat, İdari İşler ve Personel Özlük İşleri
olmak üzere çeşitli süreçlerden sorumlu oldum.
Şimdi Yönetim Kurulu ve İcra Kurulu üyesi olarak
grubun Mali İşleri ve Personel Özlük İşleri süreçlerini yönetiyorum.
“İyi Giyinmek Herkesin Hakkı” felsefesi
ile bugün 27 ülkede 555 mağazada uygun
fiyata kaliteli ürünler sunarak müşterilerine ulaşılabilir modanın keyfini yaşatmakta
olan LC Waikiki ile yolunuz nasıl kesişti?
Buradaki görevinizden bahseder misiniz?
LC Waikiki, son
dönemde Türkiye’de
sürdürülebilir
büyümenin en güzel
örneklerinden biri
olarak gösterilebilir.
Bu şirket, işe ilk
girdiğim senede
de Türkiye’nin en
büyüğüydü şimdi
de en büyüğü. Bu
açıdan bu başarı
tesadüfi değil.
Aradan geçen
zamanda alınan
doğru kararlar
ve vizyoner
yönetimin bir şirketi
nereden nereye
getirebileceğine
birinci elden şahit
oldum.
LC Waikiki ile okuldan hocam aracılığıyla tanıştım. Kendisi o dönem gruba danışmanlık hizmeti
veriyordu. Bana CV’mi göndermemi tavsiye etti.
CV’mi gönderdim, bir hafta içerisinde beni Finans
Koordinatörü aradı ve tanışmak istediğini söyledi.
Grubun samimiyeti ve öğrenmeye olan açıklığı en
önemli izlenimlerimden biriydi. O günden sonraki yaşadıklarım bunlarla hiçbir zaman çelişmedi,
aksine gün be gün pekiştirerek ilerledi.
Bugün LC Waikiki Grubu’nda Mali İşlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı olarak çalışıyorum. Yönetim Kurulu Üyesi olarak Sorumluluk alanımda
ise yurtiçi ve yurtdışı finans, gruba bağlı üretim ve
inşaat firmalarının Mali İşler, Bütçe-Planlama ve
Personel Özlük İşleri yer alıyor.
Sürdürülebilir büyümenin ana kahramanlarından biri olarak LC Waikiki’ye sağladığınız
katkılar nelerdir ve LC Waikiki Mağazacılığın CFO yönetimine bakış açısı nasıldır?
LC Waikiki, son dönemde Türkiye’de sürdürülebilir büyümenin en güzel örneklerinden biri olarak
gösterilebilir. Bu şirket, işe ilk girdiğim senede
de Türkiye’nin en büyüğüydü şimdi de en büyüğü.
Bu açıdan bu başarı tesadüfi değil. Aradan geçen
zamanda alınan doğru kararlar ve vizyoner yöne-
SÖYLEŞİ
37
SÖYLEŞİ
ğınız tedbirler nelerdir?
timin bir şirketi nereden nereye getirebileceğine
birinci elden şahit oldum. Bu büyümeye bizim en
büyük katkımız, yaşanan çok hızlı büyüme dönemine ayak uydurarak ve yetkinliklerimizi geliştirerek işi yönetmek oldu. Girilen her yeni dönem,
bizden bir önceki döneme göre daha yeni ve zorlu
beceriler istedi. Sistemsel altyapı ihtiyaçlarını zamanından önce görerek dünyanın en iyi firmaları
ile benchmarklar yaparak süreçlerimizi iyileştirdik, işin büyümesine paralel olarak yetişmiş insan
gücünü de hazır etmeye çalıştık. Bugün de çok iyi
biliyoruz ki bugünkü becerilerimizle 2023 hedeflerimize ulaşmak çok zor.
LC Waikiki Yönetimi, finans rollerini, operasyonel
bölümlerine nazaran sistemin sigortası olarak
görür. Bu bakış açısı şirket temsiline de yansıtılmıştır. Örneğin; Sözleşmeyi hangi operasyonel
bölüm yapıyorsa mutlaka ilgili bölümün imza
yetkilisi ilk imzayı atar. Mali İşler açısından bu
imza gereklidir ama yeterli değildir, kendisi de
sürece bakmalı, imzasını gerekli bilgiyi aldıktan
sonra atmalıdır. Bir taraftan iç süreçlerde ve yasal konulardaki riskleri yönetirken diğer taraftan
da üretilen katma değerli bilgilerle hem üst yönetime hem de operasyonel bölümlere rehber ve
stratejik danışman olunması yönünde bir beklentisi var.
2015 yılı LC Waikiki Mağazacılık için nasıl
geçiyor? 2020 vizyonunuzdan bahseder misiniz?
2015 yılı tüm belirsizliklere rağmen iyi geçiyor.
İlk 6 ayı %20’lik büyüme ile kapattık. İçeride
ve dışarıda büyümemiz devam ediyor. Bu sene
%25 büyüme ile konsolide olarak 7.5 milyar TL
ciro bekliyoruz. 2023 yılında grup olarak 10 milyar USD ciro hedefliyoruz. Bu cironun 6 milyarı
yurtdışından gelecek. Örneğin, bu sene Çin’de ve
Kenya’da ilk mağazamızı açacağız, bundan sonra
Endonezya ve Hindistan gelebilir.
LC Waikiki Mağazacılığın 2020 hedefleri
doğrultusunda Mazlum Bey’in risk ajandasında neler var ve bu risklere yönelik aldı38 Eylül 2015 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
En büyük risk olarak
özellikle son yıllarda
ortaya çıkan ve
Yunanistan, Rusya,
Ukrayna, Irak ve
Suriye gibi yakın
coğrafyamızdaki
birçok ülkede
kendisini gösteren
politik kargaşa ve
ekonomik krizleri
gösterebiliriz. Eş
zamanlı olarak
sistemik hale
gelen uluslararası
finansal krizin bir
türlü boyutlarının
netleşmemiş
olması ve bunun
yanında FED’in
parasal genişlemeyi
durdurmaya karar
vermesi neticesinde
oluşan türbülansla
birlikte Dünya
ekonomisinin bir
türlü büyüyememesi
sorununu
görebiliriz.
En büyük risk olarak özellikle son yıllarda ortaya çıkan ve Yunanistan, Rusya, Ukrayna, Irak ve
Suriye gibi yakın coğrafyamızdaki birçok ülkede
kendisini gösteren politik kargaşa ve ekonomik
krizleri gösterebiliriz. Eş zamanlı olarak sistemik hale gelen uluslararası finansal krizin bir
türlü boyutlarının netleşmemiş olması ve bunun
yanında FED’in parasal genişlemeyi durdurmaya
karar vermesi neticesinde oluşan türbülansla birlikte Dünya ekonomisinin bir türlü büyüyememesi sorununu görebiliriz. Özetle, son birkaç senedir
etrafımızı saran ekonomik krizin üstüne bir de
komşu coğrafyamızda ortaya çıkan terör ve politik belirsizlikler finans yönetimini hayli zorlu bir
alan haline getirmiş durumda. Bu sebeple beklenmedik şoklara her zamankinden daha hazırlıklı
olma gayreti içindeyiz. Likiditenin önemini çok iyi
bilen bir grup olarak ani bir gelişmede sürprizle
karşılaşmamak için her ay finansal projeksiyonlarımızı daha gerçekçi yapıyoruz, net olarak ciddi
miktarda nakit fazlası vermemize rağmen belli
bir güvence miktarı kadar dövizi taşıyoruz ya da
kur anlaşması yapıyoruz. Kur riskine yurtdışında
yakalanmamak için cari hesaplarda biriken bakiyeyi de vakit geçirmeden döviz olarak Türkiye’ye
getiriyoruz ki burası da açık pozisyonda kalmasın.
Bunun karşılığında işimizin gereği olan yatırımları yapmaktan da çekinmiyoruz. Ama bunları
yaparken de hesabımızı kitabımızı iyi yapıyoruz.
sağlanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Bu sebeple etkin bir itibar yönetimi
için kurumsal değerlerinizi nelerdir?
LC Waikiki’yi pazarda rakiplerinden ayıran en
önemli özelliği uyguladığı ve kültürü haline getirdiği yönetim sistemleridir. Bildikleriyle yetinmeyen, her zaman öğrenmeye açık, esnek, doğru
bildiklerini de sorgulayabilen, alçakgönüllü, hizmetkar, erdemli ve vicdanlı yönetim tarzı LC Waikiki Kültürü’nü oluşturan temel öğelerdir. Bunlar
da;:
SÖYLEŞİ
• Adil ve Dürüst Davranma
• Farklılıklara Saygı Duyma
• Alçak Gönüllü Olma
• Sürekli Öğrenme ve Gelişim
• Hiçbir Şey İmkânsız Değildir
• Müşteri Odaklı Olmak
• Hizmet Eden Yöneticiler Olmak
• İşe, Yetkinliği ve Eğilimi Uygun Personel Seçme
• Veriye ve Analize Dayalı Karar Verme
• Yasal Mevzuata Uygun Davranmadır
Milyarlarca doları emanet ettiğimiz, hayati
stratejik kararları danıştığımız, kurumsal
hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri CFO’lar kimdir? Yaptıklarınızdan, başardıklarınızdan ne kadar haberdarız?
CFO’lar bir şirkette kalenin emanet edildiği ekiptir. Şirket bir aile ise ailenin tüm sırlarını ve özelini
bilir. Bir fırtınada gemiyi en son terk eden grup
içerisinde yer alırlar. Bunun yanında dürüstlük,
iç tutarlılık (integrity) ve güven duyulabilir olma,
bir CFO’da aranan olmazsa olmaz bir özelliktir.
Şirkette bütün göstergeler olumluyken çok fazla
rolleri hissedilmez ama göstergeler bozulduğunda ön plana çıkarlar. Çünkü bu göstergelere patronla birlikte en fazla vakıf olan bu kişilerdir. Yaptıklarımızdan tüm şirketin haberdar olunmasının
kendi elimizde olduğunu düşünüyorum. Şirketin
operasyonel süreçlerini öğrenerek, kötümserliğin
masum tuzaklarına kapılmadığımız taktirde ve
doğru iletişimle, operasyonun kritik noktalarında
takdire şayan iyileştirme katkıları sağlayabileceğimize inanıyorum.
Sizce en temel finansal riskler neler ve bu
riskleri başarıyla yönetmek için CFO’lar neler yapmalıdır?
• Yasalara Uyum ve Raporlama: Tüm işlemlerin
risk alınmadan yasalara uygun olarak yapılması
için alanında en iyi danışmanlar ve yetkin çalışanlarla çalışmak gerekiyor. Esnek, hızlı ve doğru raporlama için de etkin bir ERP altyapısının olması
LC Waikiki’yi
pazarda
rakiplerinden
ayıran en önemli
özelliği uyguladığı
ve kültürü haline
getirdiği yönetim
sistemleridir.
Bildikleriyle
yetinmeyen, her
zaman öğrenmeye
açık, esnek, doğru
bildiklerini de
sorgulayabilen,
alçakgönüllü,
hizmetkar, erdemli
ve vicdanlı yönetim
tarzı LC Waikiki
Kültürü’nü oluşturan
temel öğelerdir.
gerekiyor.
• Likidite ve Döviz riski: Tanımlanmış borçluluk ve
Açık pozisyon KPI ları (Key Performance Indicator
) çerçevesinde nakit akımının risk almadan yönetilmesi gerekiyor.
• Bütçe ve Maliyet kontrolü: Eğer şirket olarak
operasyonel mükemmeliyet stratejisini benimsemişseniz, mutlaka maliyetlerinize hakim olmak
ve onları iyi planlayıp yönetmeniz gerekir. Bu
konuda hem finans bölümlerinin becerisi yüksek
olmalı, hem de buna uygun olarak operasyonel
bölümlerin de bütçe nosyonlarının yükseltilmiş
olması gerekiyor.
Yatırımcıların sürdürülebilir büyüme hedeflerindeki kısa, orta ve uzun vadeli stratejileri nasıl olmalıdır?
Yatırımcıların öncelikle vizyonlarını çok iyi belirleyerek kısa, orta ve uzun vadelerdeki hedeflerini
netleştirmeleri gerekiyor. Bu hedeflere nasıl gideceklerini de kendilerinin seçecekleri stratejiye bağlı olacaktır. LC Waikiki, vizyonuna ancak
Operasyonel Mükemmeliyet stratejisi ile ulaşabileceğini öngörüyor. Bunun için tüm süreçlerini
analiz ederek verimliliği artırmayı ve maliyetlerini
minimumda tutmayı hedefliyor. İyi giyinmenin
dünyadaki herkesin hakkı olduğunu varsayarak müşterilerinin bütçelerine en uygun ürünler
üretmesi gerektiğini düşünüyor. Hem müşterinin
mutlu olması, hem de süreçlerde verimliğin artması ancak yetkin çalışanlar sayesinde mümkün
olduğu için çalışanların öğrenme ve gelişimleriyle
beraber IT alt yapısına da yatırım yapması gerektiğini görüyor.
Özetle, yatırımcı firmaların büyüyebilmeleri için,
önce vizyonlarını belirlemeleri, sonra buraya giden temel stratejilerini belirlemeleri ve müşterilerinin sesini iyi duymaları gerekiyor. Daha sonra
39
SÖYLEŞİ
bunları hayata geçirmek için süreçlerini, altyapılarını ve çalışanlarını iyileştirmeleri gerekiyor.
edemezler. Global seviyede yaşanan zor ve
acılı ekonomik kriz sürecinde risklerle etkin mücadele edip sürdürülebilir büyüme
yakalayabilmenin formülü nedir?
Bu süreçte tek bir şeye, yani sadece işinize odaklanmanız, işinizin sizden istediği tüm özveri ve
önceliği ondan sakınmamanız, başka işlere dikkatinizi dağıtmamanız sizi riskle ve belirsizlikle
mücadelede kuvvetli kılacaktır. Bunun haricinde
etkin ön uyarı sistemleri ve spekülasyona varmayan sadece işi koruma amaçlı risk enstrümanlarını kullanmak sizin ve çalışanlarınızın enerjisizi
işe odaklayacaktır. Tüm bölümleriyle İşe odaklanmış bir firmanın başarılı olması ve inanılmaz
ölçekte büyümesi mümkün olacaktır.
CFO’ların öne çıkan rolleri nelerdir? Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak
CFO’larını atıyor?
CFO’lar bütün resmi daha net görebildikleri için
doğal olarak CEO’ların en önemli danışmanları rolünde. Karar almak için gereken çok sayıda
değişkeni tespit edebildikleri, onları analiz edebildikleri ve önemli kararların arka planına vakıf
olabildikleri için yönetim tecrübeleri oldukça geniş ve derin. Aynı zamanda şirketlerin hafızaları
da oldukları için şirketteki devamlılığı da sağlamanın bir seçimi olabiliyorlar. Özellikle operasyon
süreçlerinde ve İK gibi rollerde de bulunulmuşsa
CEO’luk için bulunduğumuz belirsizlik döneminde
ayakları en fazla yere basan ve disiplinli adaylar
CFO olarak ön plana çıkıyor. Bence bu bir tesadüf
değil, yaşadığımız şartların doğal bir sonucu.
Sektördeki tecrübenize göre Türkiye’de ki
finans birimleri doğru yönetiliyor mu? Size
göre finans birimleri yeni dönemde nelere
odaklanmalı?
Finans birimlerinin başlıca müşterileri şirketin
Bu süreçte tek
bir şeye, yani
sadece işinize
odaklanmanız,
işinizin sizden
istediği tüm özveri
ve önceliği ondan
sakınmamanız,
başka işlere
dikkatinizi
dağıtmamanız sizi
riskle ve belirsizlikle
mücadelede
kuvvetli kılacaktır.
Bunun haricinde
etkin ön uyarı
sistemleri ve
spekülasyona
varmayan sadece
işi koruma amaçlı
risk enstrümanlarını
kullanmak sizin
ve çalışanlarınızın
enerjisizi işe
odaklayacaktır.
Tüm bölümleriyle
İşe odaklanmış bir
firmanın başarılı
olması ve inanılmaz
ölçekte büyümesi
mümkün olacaktır.
operasyonel bölümleri, ortaklar ve resmi makamlar. Hepsinin ortak beklentisi, kendi çıkarlarının en kuvvetli şekilde muhafaza edilmesi. Her
biri birbirinden önemli bu üç kanadın biri ihmal
edildiğinde telafisi zor kayıplar yaşanabiliyor. Her
üç kanadın da dengeli şekilde yönetilmesi için
CFO’ların kuvvetli bir IT altyapısına, performans
ve SLA ( Service Level Agreement ) temelli bir
şirket kültürüne ve bilinçli bir üst yönetim desteğine ihtiyacı var. Finans birimleri bu üç alanı
en doğru şekilde yönetebildikleri ölçüde başarılı
olacaklarıdır.
Finans yönetiminin ülkemizdeki gelişimi
için görüş ve önerileriniz nelerdir?
Türkiye’deki finans birimleri son zamanlarda kabuk değiştirmeye başladı. Gündemi hep geriden
takip etmeye alışkın ve işlerini veri girmek olarak
konumlanan Mali İşler birimleri kendilerinden
beklenen rehberlik ve danışmanlık rollerinin en
kısa zamanda içini doldurmaya başlamalı. Bunun
için şirkette bir dönüşüm projesi gerekiyorsa hiç
düşünmeden bu projeyi yönetmek için ön plana
çıkmalı. Entegre, tutarlı ve verimli bir mali organizasyonda çalışmak her çalışan gibi yöneticiyi
de motive eder, ama bu yapının mimarı olmanın
cesaretini de CFO’lar gösterebilmeli. Mali İşler
şirket süreçlerinden kopuk bir hayat yaşamamalı,
mümkün olan her fırsatta operasyonla içli dışlı bir
şekilde tecrübesini zenginleştirmeli. Teknik olarak işi bilmek üst pozisyonlara doğru çıktıkça tek
başına yeterli olmuyor, bunun yanında davranışsal olarak da yöneticiler kendilerini geliştirmeli.
Mazlum Bey biraz da bilinmeyen yönleriniz
öğrenmek isteriz. Kendi motivasyonunuzu
tazelemek adına nelerle uğraşmak size iyi
gelir? Düzenli olarak yaptığınız aktiviteleriniz nelerdir?
Kişisel olarak, motivasyonun dışarıdan verilemeyeceğini, kişinin kendi motivasyonunu kendisinin
sağladığını düşünüyorum. Etrafımızdaki eşyalara
bizim verdiğimiz anlam, bizim mutluğumuzu ve
yaşam enerjimizi belirliyor. Bu sebeple mutlu ol-
SÖYLEŞİ
mayı ya da olmamayı aslında kendimiz seçiyoruz.
Bu seçim kabiliyetimizin her an diri ve kuvvetli
olmasını sağlamak için vücudumuzun sağlıklı ve
formunda olması gerektiğini düşünüyorum. Bu
sebeple düzenli olarak spor yapıyorum. Bunun
haricinde zihnimizi boşaltmak ve düşünce dünyamıza farklı bir boyut katabilme için geleneksel
Türk sanatları hoşuma gidiyor. Şimdi çok vakit
bulamasam da ahşap oymacılığı ile ilgilendim.
Ahşapla uğraşmak, onun kokusunu almak ve
onun kendi çizgilerine riayet ederek yeni bir form
kazandırmanın bana yeni boyutlar kattığını keşfettim. Vaktim olsa bu konuya daha fazla vakit
ayırırım.
Bir anımı sizlerle paylaşayım, kriz döneminde gelen her maliyet artışını etiket fiyatlara yansıtma
işini ben yapıyordum. O zamanlarda toptan satışımız hala çok fazla olduğu için bayilerin kar marjı
listesini de ben hazırlıyordum. Bayi çarpanlarında
yapılacak virgülden sonraki 2. hanedeki bir-iki
puanlık artışı CEO’muz Mustafa Küçük’e önerdiğimde aldığım cevap “Etik Olur mu” olmuştu. Bu
artış tamamen bizim hakkımız olmasına rağmen
aldığım cevap iş hayatındaki prensip ve tutarlığın
önemini bana bir kez daha anlatmıştı.
Sosyal sorumluluk projelerinde her zaman
yer alıyorsunuz. Çalışmalarınızdan, projelerinizden ve yeni hedeflerinizden bahseder
misiniz?
Şimdiye kadar bu şirkette yaşadıklarımız ve kazandığımız başarılar bana çok büyük keyif veriyor. Her sene düzenli bir şekilde büyüme olarak
gördüğümüz rakam, 15-20 orta ölçekli firma cirosuna denk. Her sene bu büyüklüğü oluşturuyoruz, istihdam sağlıyoruz, vergisini veriyoruz. 2009
yılında yurtdışında ilk mağazamızı Romanya’da
açtık. Bu bir Tük olarak bizi çok gururlandırdı. Bu
sene itibarı ile LC Waikiki net ihracatı durumuna
gelerek ülkemizin en önemli yapısal sorunu cari
açığın kapatılmasına katkıda bulunuyor, bir Türk
markasının dünyanın hazır giyim devleriyle kendi
prensipleriyle dişe diş rekabet etmesinin keyfini
yaşıyoruz.
LC Waikiki olarak sadece bu amaç için kurulmuş
bir sosyal yardım departmanımız mevcut. Şirketimizin bütün çalışanları, ihtiyaçlarını hiç çekinmeden bu bölüme iletebiliyor ve yardım talep
edebiliyor. Şirket olarak bu konuya yaklaşımımız
çalışanlarımıza büyük bir güvence veriyor. Sosyal
yardım departmanımızın düzenlediği etkinliklerde
çalışanlarımızla beraber çocuk yuvaları, kreşler
gibi yapılara destek oluyoruz. Böylelikle çalışanlarımızın gündeminde de yardımlaşmanın yer almasını sağlamaya çalışıyoruz.
Her başarılı yöneticinin hayatında bazı dönem noktaları vardır. Sizin hayatınızda böyle bir dönem oldu mu, öğrenebilir miyiz?
Meşhur 2001 krizinde o zamanlar asistanken çok
büyük bir krizin nasıl yönetildiği, şirketteki öncü
göstergelerin neler olduğu, sonrasında nasıl bir
dönüşüm yaşandığı ve hayati kararların nasıl alındığına bizzat şahit oldum. Bu kriz sonrasında şirketimiz büyük bir dönüşüm yaşayarak toptan bayiliğini bırakıp perakendeci bir firma olmaya karar
verdi. Ben de Genel Müdür Yardımcısı oldum. Ama
hala o dönemdeki yaşananları Allah ne bu şirkete
ne de bu millete bir daha göstermesin diyorum.
Kariyerinizde şimdiye kadar en büyük keyif
aldığınız işler veya başarılar hangileridir?
CFO’lar bütün
resmi daha net
görebildikleri
için doğal olarak
CEO’ların en önemli
danışmanları
rolünde. Karar
almak için gereken
çok sayıda
değişkeni tespit
edebildikleri, onları
analiz edebildikleri
ve önemli kararların
arka planına vakıf
olabildikleri için
yönetim tecrübeleri
oldukça geniş ve
derin. Aynı zamanda
şirketlerin hafızaları
da oldukları
için şirketteki
devamlılığı da
sağlamanın bir
seçimi olabiliyorlar.
İş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir?
Başarılı olabilmenin sırrı nedir sizce?
İş hayatında başarılı olmanın en önemli sırrın disiplinli ve kararlı olmaktan geçtiğini inanıyorum.
Bunun yanında ne istediğinizi çok iyi belirleyip
onu gerçekleştirmek için dürüstçe özveride bulunmak, ve uzun vadeli düşünce yapısına sahip
olmak çok önemli. Bir yönetici Yönetici olarak
etik değerlerinizin olması gerekiyor. Çalışanlarınızla olan ilişkiniz ve aranızda kurduğunuz empati başarılı olabilmenin en önemli kriterlerinden
biri olduğunu düşünüyorum. Dünyanın en başarılı
şirketlerinin CEO’larına baktığımızda çoğunun alçakgönüllü ve oldukça mütevazi olduklarını görüyorum. Bu bence başarı için çok önemli bir kriter.
41
SÖYLEŞİ
Biz, Türkiye’nin Geleceğine
İyi İnsan Yetiştiriyoruz
Darüşşafaka Cemiyeti, kurulduğu 1863 yılından bu yana, Türkiye Cumhuriyeti vatandaşı, babası ve/veya
annesi hayatta olmayan, maddi durumu yetersiz ve yetenekli çocukları, eğitimde fırsat eşitliğini sağlayarak
yurt içinde ve dışında çağdaş eğitim esaslarına göre okutmak, yaşam boyu öğrenen, evrensel değerleri
benimsemiş, özgüvenli, ülkesine ve topluma karşı görev ve sorumluluklarının bilincinde lider bireyler olarak
yetiştirmek amacıyla çalışmalarını sürdürüyor. Darüşşafaka Cemiyeti Yönetim Kurulu Başkanı Talha ÇAMAŞ
ile Darüşşafaka Cemiyeti’nin faaliyetlerini ve gelecek hedeflerini konuştuk.
Talha Bey biraz eskiye gitsek kendinizi kısaca
tanıtabilir misiniz?
Fatih İlkokulu’nu bitirdikten sonra Darüşşafaka’ya
1961 yılında girdim. Babamı ilkokul 2.sınıfta kaybetmiştim. İlkokulu bitirince Ortaokul ve Lisede eğitimime nerede devam edeceğim hususunda ailem
karar verme aşamasında iken bir akrabamızın o sırada Darüşşafaka’da öğretmenlik yapması ve onun
önermesiyle Darüşşafaka ile tanıştım ve sınavına
girme imkanı buldum. Sınavı kazanmamla burada
eğitim alma şansını elde ettim. Darüşşafaka 152
yıldır malumunuz babasını veya annesini kaybeden,
maddi olanakları bu çapta eğitim almaya yetersiz
ama yetenekli çocukların sınavı kazandıkları takdirde eğitim gördüğü bir okuldur. Benim de şartlarım
buna uygundu. Sınavı da kazandığım için ailem de
hiç düşünmeden beni Darüşşafaka’ya kaydettirdi.
1969 yılında mezun oldum. Hayatımın unutmadığım
en keyifli yıllarıydı. Daha sonra İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi ve aynı anda iş hayatına paralel
giden bir eğitim hayatı. Önce çok kısa bir dönem
bankacılık ve sonrasında turizm sektörüne adım
atma ve hala da bugün devam eden o sektörün
içerisinde işletmecilik kısmında hem seyahat acentalığı hem de otelcilik kısmında devam eden bir iş
hayatı. 2007’den 2013’e kadar cemiyette yönetimde
başkan vekilliği, 2013’ten bugüne kadar da yönetim
kurulu başkanlık görevini yürütüyorum. Hayatımda
gurur duyduğum çok keyif aldığım bir görev bu.
Darüşşafaka’da Milli
Eğitim Bakanlığı'nın
belirlediği
müfredatın yanı sıra
özellikle bireysel
gelişim ve değerler
eğitimi adı altında
yan programlar
uyguluyoruz. Bu
nedir? Hedefimiz
Darüşşafaka
öğrencisinin
araştıran, soran
ve öğrenmeye
açık, lider ruhlu
insanlar olmaları.
Bu hedefi koymak
ve altını doldurmak
lazım. Bu sadece
tarih, coğrafya
ve matematik
öğretmekle
olmuyor. Daha
özel programlar
ve çalışmalar
gerektiriyor.
Bundan daha önce 90’lı yıllarda mesleğimin örgütü
olan TÜRSAB’ın başkanlığını 10 sene kadar yapmıştım. Mesleki bir sektörde olmak önemliydi ama bu
apayrı bir duygu yeri. Onun için Darüşşafaka’ya biz
borcumuzu hiç ödeyemeyiz deriz.
Kurulduğu 1863 yılından bu yana “eğitimde
fırsat eşitliği” misyonuyla varlığını sürdüren
Darüşşafaka Cemiyeti’nin eğitim stratejileri
ve gelecek hedefleri nelerdir?
Darüşşafaka, 1863’te kurulduğu dönem, Osmanlı
Devleti’nde o zaman ki farklı eğitim düzenleri içinde öncü ve özel misyonuyla baba kaybını yaşamış
çocuklara eğitim verme amacını taşımıştır fakat
ilk binasına 1873’te Fatih’te sahip olmuştur. Buradaki binamıza taşınmadan önceki bütün mezunlar
oradan çıktı, bende oradan mezun oldum. O bina
1873’te yapılırken sadece erkeklerin değil kızların
da eğitim alması gerektiği göz önünde bulundurularak inşa edilmiştir. Cemiyetin o dönem ki yönetim
kurulu binayı yarısını kız okulu yarısını erkek okulu
olacak şekilde yaptırmıştır. Hatta tüzüğe kızlara ne
öğretileceğini erkeklere hangi derslerin verileceğini de yazmışlar. Bir kayıt bulamadık ama o zaman
kızların ve erkeklerin yatılı okulda olması belki uygun olmadığından koşullar sadece erkek okuluna
dönmüş. Yani 150 sene önce dahi kızların eğitimine önem vermiş bir yapı. Darüşşafaka mezunları
SÖYLEŞİ
43
SÖYLEŞİ
Öğrencilerimizin
sanat ve kültürle
iç içe olmalarını
sağlıyoruz.
Araştırmacı
Çocuk diye bir
programımız var.
Darüşşafaka’da
eğitime başladığı
ilk senelerinden
itibaren çocukların
araştırmacı
taraflarının
geliştirilmesi
için başlatılmış
bir program.
Ortaöğretim
süresince devam
ediyor. Çocuklar
gruplar halinde
seçtikleri veya
kendilerine verilen
bir konu hakkında
araştırma yaptıktan
sonra, bunu sunuyor
ve bu konularda
yarışmalara
katılıyorlar.
bilhassa İstiklal Savaşı sırasında haberleşmenin
önemli olmasından dolayı telgraf derslerinde de
başarılı oldukları için bütün iletişim sorumluluklarını üstlenmişler. Sonra da PTT’nin temelinde görev
almışlar. İletişimin önemini o zaman keşfetmişler.
Daha sonra Cumhuriyet’in ilk yıllarında öğretmen
ihtiyacı nedeniyle öğretmen yetiştirmeye başlamış.
Üniversite mezunu yetersizliğinden dolayı dersleri
öyle bir hale getirmişler ki Darüşşafaka mezunları
yüksekokul mezunu sayılmaya başlanmış. Sürekli
zamanın önüne veya zamanın ihtiyaçlarını karşılama amacıyla gitmiş. Yani sadece klasik Milli Eğitim
Bakanlığı müfredatı değil onun yanında başka sorumluluklar da üstlenmiş. Onun akabinde kızların
eğitimini 100 sene rötarla 1971 yılında gerçekleştirerek kız öğrenci almaya başlamış. Bugün Darüşşafaka’da okuyan 1.000’e yakın öğrencinin kız-erkek oranı hemen hemen yarı yarıyadır. Kızlarımızın
çoğunluğu Anadolu’dan geldikleri için sonraki dönüşlerinde sadece kendileri için değil hem aileleri
hem de çevreleri için örnek insan olarak oraları da
değiştirmeye gayret ediyorlar. Biz onlara geldikleri yerleri unutmamalarını, oraya karşı sorumluluk
taşıdıklarını anlatmaya çalışıyoruz. Darüşşafaka’da
Milli Eğitim Bakanlığı’nın belirlediği müfredatın yanı
sıra özellikle bireysel gelişim ve değerler eğitimi adı
altında yan programlar uyguluyoruz. Bu nedir? Hedefimiz Darüşşafaka öğrencisinin araştıran, soran
ve öğrenmeye açık, lider ruhlu insanlar olmaları.
Bu hedefi koymak ve altını doldurmak lazım. Bu
sadece tarih, coğrafya ve matematik öğretmekle
olmuyor. Daha özel programlar ve çalışmalar gerektiriyor. Her çocuğumuzun bir spor faaliyetinde
bulunmasını ve muhakkak bir müzik aletiyle uğraşmasını istiyoruz Bu noktada sporda çok aktif
olmalarını sağlıyoruz. Yatılı okul olmasının verdiği
avantaj ile kampüsümüzün imkanları birleştirerek
öğrencilerimizin sporcu ruhu taşıyarak buradan ayrılması gayretindeyiz. Bunun yanında sanat ve kültürle iç içe olmalarını sağlıyoruz. Araştırmacı Çocuk
diye bir programımız var. Darüşşafaka’da eğitime
başladığı ilk senelerinden itibaren çocukların araştırmacı taraflarının geliştirilmesi için başlatılmış
bir program. Ortaöğretim süresince devam ediyor.
Çocuklar gruplar halinde seçtikleri veya kendilerine verilen bir konu hakkında araştırma yaptıktan
sonra, bunu sunuyor ve bu konularda yarışmalara
katılıyorlar. İstanbul Kalkınma Ajansı’nın (İSTKA)
desteğiyle kurduğumuz Tekno Girişimcilik - Gençlik
Merkezi, öğrencilerimizin hem teknoloji ile iç içe olmalarını hem de girişimcilik ruhlarını geliştirmeleri
SÖYLEŞİ
için çalışıyor. Yine P&G Türkiye’nin desteğiyle yaptırılan gözlemevi ve planetaryumla diledikleri zaman
gökyüzünü inceleyebiliyorlar. Kulüp çalışmalarıyla
çocuklarımızın keşfedilen yeteneklerini geliştirecekleri olanaklar sunuyoruz. Hepsinden önemlisi
ise çocuklarımızın iyi bir insan olarak yetişmelerini, yani Darüşşafaka iyi insan yetiştirir mottosunu
korumaya çalışıyoruz. Dolayısıyla Darüşşafaka’nın
eğitim modelinin temelinde bu var.
Darüşşafaka nasıl öğrenci alıyor?
Her yıl ilkokul 4.sınıfta okuyan, babası veya annesi hayatta olmayan çocukların bilgilerini alıyoruz.
Bu, her sene yaklaşık 14.000 çocuğu ifade ediyor.
Bu öğrencilerin kendilerine, ailelerine nasıl bir hayat yaşayacaklarını görmeleri için mektup, broşür
ve CD göndererek Darüşşafaka’yı anlatıyoruz. Yine
sınav tarihini ve Türkiye’yi dolaşarak uyguladığımız
tanıtım günleri etkinliğimiz hakkında bilgilendiriyoruz. Yaklaşık 20-25 şehirde tanıtım toplantıları yapıyoruz. Potansiyel adayların yoğunluğuna göre şe-
Kulüp çalışmalarıyla
çocuklarımızın
keşfedilen
yeteneklerini
geliştirecekleri
olanaklar
sunuyoruz.
Hepsinden önemlisi
ise çocuklarımızın
iyi bir insan olarak
yetişmelerini, yani
Darüşşafaka iyi
insan yetiştirir
mottosunu
korumaya
çalışıyoruz.
Dolayısıyla
Darüşşafaka’nın
eğitim modelinin
temelinde bu var.
hirleri belirliyoruz. Bazen aynı şehirde iki ilçede dahi
tanıtım yapıyoruz. Buralarda öğretmenlerimiz, yönetimden arkadaşlarımız gidip Darüşşafaka’yı anlatıyor, onların sualleri varsa cevaplıyor. Diyoruz ki,
en azından sınava sokun. Şimdi bizim hedefimiz şu:
eğitimde fırsat eşitliği diyorsak önce her çocuğun
Darüşşafaka’dan haberdar olma eşitliğine sahip
olması.. Yani “gazetede sınav ilanını görseydi” demek istemiyoruz. Ben azından size Darüşşafaka’nın
varlığını gösteren dokümanı ulaştırayım. Karar sizin. Bu yüzden birinci hedefimiz bu. İkinci hedefimiz,
daha fazla çocuğun sınava girmesini sağlamak.
Tanıtım toplantıları ve benzeri çalışmalarda bunun
için. Daha sonra sınav yapıyoruz, sınava yaklaşık
2.500 çocuk giriyor. Sınav Mayıs sonu veya Haziran
başında oluyor. Pazar gününe denk düşmesi gerekiyor. Sınavı kazanan ilk 120 çocuk ve 50 yedek
çocuğu sağlık kontrolüne çağırıyoruz. Yatılı okulda
okuması için gerekli sağlık taraması yapıyoruz.
Sağlıktan da geçmiş çocuklarımızın mali kontrollerini yapıyoruz. Mali kontrollerini ya yönetim kurulu
üyelerimiz yapıyor ya da okul yöneticilerimiz yapıyor. Birebir evlerine giderek ve gerek duyuluyorsa
45
SÖYLEŞİ
İnsanlar neye bağış yapar?
çevresi ile konuşarak o çocukların hakikaten bize
beyan ettikleri seviyede mi imkanları yoksa bunun
üzerinde de imkanları var mı diye emin olmak istiyoruz. Bunun da tespitini yaptıktan sonra nihai karar
veriliyor, 120 çocuk belirleniyor. Buna rağmen yine
yedekleri belirliyoruz. Çünkü son dakikada gelemeyebiliyor ya da geliyor ama yatılı okul olduğu için
1 ay sonra adapte olamıyor. Ondan sonra çocuklar
okula başlıyorlar.
Etkin bir itibar yönetimi için kurumsal değerleriniz nelerdir?
Bizim 152 yıldır varlığımızın temelinde Darüşşafaka verdiği sözü tutar güveni yatıyor. Darüşşafaka
misyonundan hiçbir şekilde sapma yapmamıştır
ve yaşama ilk gün nasıl başladıysa aynı şekilde götürmektedir. Darüşşafaka varlığını bağışlar üzerine
kurmuştur. Darüşşafaka’nın gelirleri, dünyadaki
benzeri okullardaki gibi bir sanayi kuruluşuna veya
vakfa dayalı gelir akışı ile değildir. Devletten hiçbir
kaynak almaz. Tamamıyla hayırsever vatandaşlarımızın 152 yıldır yaptığı gibi bugün de gönüllerinden
kopan bağışlarla buradaki 1.000’e yakın çocuğumuzun eğitimini sağlıyor. Son yıllarda yükselen kurumsal sosyal sorumluluk anlayışı doğrultusunda pek
çok kurum da Darüşşafaka’nın misyonuna destek
veriyor.
Bizim 152 yıldır
varlığımızın
temelinde
Darüşşafaka verdiği
sözü tutar güveni
yatıyor. Darüşşafaka
misyonundan hiçbir
şekilde sapma
yapmamıştır ve
yaşama ilk gün
nasıl başladıysa
aynı şekilde
götürmektedir.
Her şeyden önce doğru bir şeye mi veriyorum diye
projeye bakarlar. Hepimiz ihtiyacı olana veririz. Önce
bakarız gerçekten ihtiyacı var mı yok mu diye. Hatta
bazen dilenciye veriyorum ama adam zengin çıkmış
diye kızarız. Dolayısıyla, sokağımızda etrafımızda
ihtiyacı olan insan ararız. Bugün halkımızdan bağış
isteyen o kadar çok kurum var ki bunların arasında
var olmanız için de sizin hepsinden daha farklı ne
olduğunuzu göstermeniz lazım. Bir kere bizim burada farklı olduğumuz nedir diyoruz. Biz çocuklara
birebir dokunuyoruz. Çocukların eğitimle yaşamlarını değiştiriyoruz. Biz, Türkiye’nin geleceğine iyi
insan yetiştiriyoruz ve Türkiye’nin daha iyi bir ülke
olabilmesi için gerekli beyin gücünü yetiştiriyoruz.
Biz, dezavantajlı çocukları, hayata daha avantajlı
başlayan çocuklarla aynı noktaya geçirmeye çalışıyoruz.
Öbür taraftan da insanlarda “verdiğim bağışın doğru
kullanılıyor mu” kuşkusunu yok etmek lazım. Bu
bakımdan da gayet şeffafız. Bütün hesaplarımız,
kitaplarımız web sayfamızda yüklüdür. İsteyen istediği zaman bilgi edinme hakkından faydalanabilirler.
Dolayısıyla her aldığımız kuruşun hesabını verebiliriz. Biz yönetim kurulu olarak kendi harcamalarımızı cebimizden karşılarız. Çalışanlarımız, bütün har-
SÖYLEŞİ
camalarına dikkat eder. Bilirler ki her topladığımız
kuruşların nedenleri vardır. Darüşşafaka kendisini
kurumsal derecelendirmeye tabi tutan yegane sivil
toplum kuruluşudur. Biz bundan 2,5 sene önce SPK
tarafından yetkilendirilmiş bir şirket tarafından kendimizi kurumsal yönetim ilkelerine uyum derecelendirmesi yaptırdık. İlk senemiz 8,4’tü. Şimdi 9,08
gibi rekor denecek bir puandayız. Bunu korumak
istiyoruz. Buraya gelmek kolay da buradan geriye
düşmemek lazım. Onun için burada kalmak zor, bu
da ayrı bir stres tabiki ama güzel bir stres. Çünkü,
burada kalmaya çalıştığım sürece benim hesap verilebilir şeffaflığım, toplumla iletişimim ve yaptığım
projelerin doğruluğunu hep korumam gerekiyor.
Hal böyle olunca da toplumun nezdinde denetlenmiş, yaptığı çalışmalar doğru olan ve her kuruşunda
hesabını veren bir kurum haline getiriyor.
Eğitimde süreklilik ve sürdürülebilir başarı
adına fırsat eşitliği nasıl sağlanır?
Türkiye’de iyi akademik eğitim ve bunun beraberinde bireysel gelişimler bugünün Türkiye koşullarında
ancak parayla elde edilebiliyor. Özel okullar nezdinde ve belli Anadolu liseleri kapsamında oluyor. Devletin imkanları Türkiye’nin her tarafına eşit derecede
yayılmasına imkan vermiyor. İkincisi kaynak meselesi, devlet gayri safi milli hasıladan ayırdığı bir
pay ile bu eğitimi sürdürüyor. Bir ülkede demokrasi
ortamı ancak refah toplum oluştuğunda gelir. Refah
toplum olmanız da sizin üretkenliğinizle alakalıdır.
Üretkenlik ise yetişmiş eleman, iyi ve kaliteli insan
ile olabilir, bunun yolu da eğitimdir. Yani piramidin
en altına eğitimi koyduğunuz zaman yukarıya çıkabiliyorsunuz. Orayı çözüp kaliteli eğitimi veremediğiniz sürece yukarıları çıkmak zorlaşıyor.
Biz çocuklara birebir
dokunuyoruz.
Çocukların eğitimle
yaşamlarını
değiştiriyoruz.
Biz, Türkiye’nin
geleceğine iyi insan
yetiştiriyoruz ve
Türkiye’nin daha iyi
bir ülke olabilmesi
için gerekli
beyin gücünü
yetiştiriyoruz.
Biz, dezavantajlı
çocukları, hayata
daha avantajlı
başlayan çocuklarla
aynı noktaya
geçirmeye
çalışıyoruz.
Darüşşafaka’dan aldıkları eğitimle hayatları
değişen tarihe mal olmuş mezunlarınızdan
bahseder misiniz?
Tabii ki! Daha eskilere döndüğümüzde çok değerli büyüklerimiz var. Örneğin, özellikle matematik
dünyasının “dahi” diye kabul ettiği Salih Zeki. Salih Zeki Darüşşafaka’da birincilikle mezun olmuş.
Daha sonra Darüşşafaka’da öğretmenlik ve yöneticilik yapmıştır. Aynı zamanda matematik alanında
dünya çapında bilinen bir şahsiyettir. Gazetecilik
dünyası içinde olan Ahmet Rasim, Peyami Safa’nın
babası İsmail Safa. Cumhuriyet tarihinin ilk şehir
47
SÖYLEŞİ
planlamacısı, hatta Türkiye’deki modern belediyeciliğin kurucusu Osman Nuri Ergin Bey, İstanbul
Taksim’de ki ilk Atatürk kitaplığını planlayan ve kuran şahsiyettir. Ressam Mahmut Cuda, yazar. Aziz
Nesin, ultrasonun tıpta uygulayan öncü isimlerden
Prof. Dr. Adnan Sokullu... Basketbol Darüşşafaka ile
çok özdeşleşmiş durumda. Yalçın Granitler, Mehmet
Baturalpler...
Darüşşafaka aynen bugün olduğu gibi bilim, spor,
sanat ve kültür alanında çok değerli isimler yetiştirmiştir. Tabi bunları yetiştiren çok önemli hocalar
olmuş. Namık Kemaller, Yahya Kemal Beyatlılar,
Zekai Dedeler hocalık yapıp yetiştirmiş. Bizim dönemimizde Teknik Üniversite’den, İstanbul Tıp Fakültesi’nden profesörler öğretmenlik yapardı. Onun
için iyi öğretmenlerin gönülden kalpten gelip eğitim
verdikleri bir yuva burası.
Atatürk ilkelerine bağlı, yaşam boyu öğrenen,
araştıran, sorgulayan, çağdaş, özgüvenli ve
topluma karşı sorumlu bireyler olarak yetişmelerini sağladığınız öğrencilerinizin başarı
öykülerinden birini bizimle paylaşır mısınız?
Bir ülkede
demokrasi ortamı
ancak refah toplum
oluştuğunda gelir.
Refah toplum
olmanız da sizin
üretkenliğinizle
alakalıdır.
Üretkenlik ise
yetişmiş eleman, iyi
ve kaliteli insan ile
olabilir, bunun yolu
da eğitimdir. Yani
piramidin en altına
eğitimi koyduğunuz
zaman yukarıya
çıkabiliyorsunuz.
Orayı çözüp
kaliteli eğitimi
veremediğiniz
sürece yukarıları
çıkmak zorlaşıyor.
Okumakta olan çocuklarımızdan bir örnek vermek
istiyorum. 2009 yılında Mardin’den gelen bir kız öğrencimiz bu yıl bir etkinliğimiz şunu dedi: “ Darüşşafaka’ya başlarken kaygılıydım. Burada İngilizce çok
önemseniyordu ve ben daha Türkçe bile konuşamıyorken İngilizce öğrenmek mi? ‘Hayatta yapamam!’
diye düşündüm.” Şu an bu kızımız hazırlık sınıfına
ihtiyaç duymadan direkt liseye geçti. İngilizce olarak
yurt dışında münazaralara, yarışmalara katılıyor.
Ayrıca çok iyi bir atlet.
Bunun yanında bir dönem P&G’nin Türkiye, Kafkaslar ve Ortadoğu Başkanı olan Saffet Karpat kardeşim Darüşşafaka’dan mezun olduktan sonra işletme fakültesi ve oradan değişik alanlarda hayatını
devam ettirirken P&G’ye giriyor ve buradan aldığı
eğitim ve disiplinle kendini gösteriyor, yükselip bu
pozisyona geliyor. Bu günlerde yeni emekli oldu
oradan ve birçok yönetim kurullarında görev yapıyor. Şu anda Oyak Grubu’nun başında olan Coşkun
Ulusoy, benim sınıf arkadaşımdı. Coşkun, Darüşşafaka sınavını kazanınca Çerkezköy’den çıkıp ilk defa
İstanbul’a geldi. Daha sonra Boğaziçi Üniversitesi’nde eğitimini sürdürüp Amerika da master yaptıktan sonra Ziraat Bankası’nın genel müdürlüğünü
SÖYLEŞİ
yaptı. Şimdi Oyak Grubu’nun başında.
Şu an okuyan öğrencilerimizin de buralara geleceğini biliyorum. Örneğin, Hatay’dan gelen satrançta
çok iddialı bir kızımız var. Bu sene İstanbul şampiyonu olarak Türkiye yarışmalarına gitti. Buraya
annesiyle sağlık kontrolüne geldiğinde kendisine
sorular sormaya başlamadan önce durun önce ben
size bir soru soracağım demiş. Burada satranç var
mı? Satranca önem veriyor musunuz?
Bana anlatıyor. Eğer deselerdi ki burada satranç
yok. Ben hemen arkamı dönüp gidecektim diyor.
Müthiş bir özgüven. Benim için satranç dünya gibidir. Annesine satranç öğretiyor. Hafta sonları daha
küçükken annesiyle beraber oynuyorlar. Annesi de
şimdi ana okullarında satranç öğretmenliği yapıyor. Daha o küçük yaşta ailede yaşam değişikliğini
başlatıyor. Bu hikayelerle bende ne yorgunluk ne de
stres kalıyor.
Öğrencilerinizin ve ailelerinin hepsinin bir
hikayesi var. Sizi en çok etkileyen hikaye
hangisi?
Şimdi liseye geçen bir kızımız var. Sürekli sorunları olduğu için okul yönetimimiz velisini çağırmış.
O toplantıya ben de katıldım. Anne hayatını anlattı: Baba, kızın gözünün önünde iş kazasında vefat
ediyor. Baba vefat etmeden önce manavlık yapıyormuş. Kadın, 3 çocukla kalıyor. Hayatında manavlık
yapmamış, sabahın köründe hal’e gidip işi öğrenmeye başlıyor.
Şimdi böyle hikayesi olan bir kız. Burada sadece
akademik eğitim verelim değil amacımız, hayata
kazandırmak, onlarla yaşam yürüyüşü yapmak.
Öğrencimizin annesini uğurladıktan sonra kızımıza
dedim ki, bize bir söz vereceksin. Bundan sonra anneni ve hiç kimseyi üzmeyeceksin. Büyüdükçe daha
iyileşti. Flüt çalmaya başladı. Şimdi liseye devam
ediyor.
Darüşşafaka aynen
bugün olduğu gibi
bilim, spor, sanat
ve kültür alanında
çok değerli isimler
yetiştirmiştir. Tabi
bunları yetiştiren
çok önemli hocalar
olmuş. Namık
Kemaller, Yahya
Kemal Beyatlılar,
Zekai Dedeler
hocalık yapıp
yetiştirmiş. Bizim
dönemimizde
Teknik
Üniversite'den,
İstanbul Tıp
Fakültesi'nden
profesörler
öğretmenlik
yapardı. Onun için
iyi öğretmenlerin
gönülden kalpten
gelip eğitim
verdikleri bir yuva
burası.
bu toplumu ancak beraber kalkındırırız duygusunu
taşıdığı bir birikimdir diye isimlendiriyorum. Dolayısıyla hissi derken insan duyguları insan ilişkileri.
İş dünyası ile beraber düzenlediğiniz yarışma
ve sosyal sorumluluk projelerinizden bahseder misiniz? Sizce sosyal sorumluluk adına
ülkemizde en çok hangi alanlarda daha çok
yoğunlaşılmalı?
Sosyal sorumlulukta ben yine eğitim eğitim diyorum. Çocuklar diyorum. Çünkü orada başlıyor hayat. Ben çocuklara her aşamada eğitim vermenin
önemli olduğuna inanıyorum. Çünkü hiçbir çocuk
hayata eksik gelmek istemez. Şirketler o toplumdan zenginleşerek büyümüşlerse o topluma karşı
sorumlulukları vardır. Zaten sosyal sorumlulukta
buradan çıkıyor. Toplumun yapısı bir taraftan birilerini zengin etmişken bir taraftan birilerinin yoksun-
Bir ülkenin zenginliği hisse senetleri değil,
hissi senetleridir. Sizce buradaki mesaj nedir?
Hissi senetler çok doğru güzel bir laf. Yani, insanın insan olduğu, insanın insana değer verdiği ve
49
SÖYLEŞİ
luklarını çözmüyorsa ve devletin yönetim modeli
burada yetersiz kalıyorsa gelişmiş olan kurumların
buradaki açığı kapatma sorunluluğu vardır. Sadece
istihdam yeterli değil. Ben yatırım yaparak 5.000
kişiye iş veriyorum. doğru ama yeterli değil. Yönetim Kurulu Başkan Vekilimiz Fırat Bey (Tekin),
Amerikan dergisinde okuduğu bir makaleyi anlattı.
Gelişmiş toplumlarda sosyal sorumluluk projeleri güçlü olan şirketler ticari faaliyetlerinden dolayı
mahkemeye düşerlerse hakimler onlara yaklaşımlarında biraz daha yumuşak davranıyorlarmış, böyle
bir şey tespit etmişler. Bizim açımızdan Türkiye’de
çoğunluk çocuğa ve eğitime yönelmiş durumdadır.
Türkiye’de sivil toplum kuruluşları gelişiyor. Onlar
gerek kendi bazı çevrelerin kaynaklarını birleştirerek üstlendikleri projeleri sürdürmeye çalışıyorlar.
Gerekse şirketlerimiz inandıkları doğru projelere
destek oluyorlar. Bizim en büyük destekçimiz Türkiye İş Bankası. Türkiye İş Bankası, 81 İlden 81 Öğrenci Projesi kapsamında 2008 yılından bu yana her
yıl Darüşşafaka’ya başlayan 81 çocuğumuzun tüm
giderlerini mezuniyetlerine kadar üstleniyor. Bu,
Türkiye’nin de eğitim alanındaki en büyük ve uzun
soluklu projesidir. Doğuş Grubu ile bir projemiz var.
Onların da eğitime her yıl devam eden bir katkıları
Öğretmen,
mesleğini
yapmaktan gurur
duysun ve başka iş
aramasın ve iyi bir
öğretmen olmaya
çalışsın. Kaynakları
doğru kullanarak
öğretmenlerin
yetiştirilmesi
sonrası öğrencilere
uygulanacak
programları
geliştirmek ve bunu
bütünsel olarak ele
almak, yani imkanı
olan okullar yapsın
imkanı olmayan
okullar yapmasın
değil.
var. TÜYAP, 20 çocuğun eğitimini üstlenmiş durumda. Yine P&G Türkiye, HSBC, TAV, Kahve Dünyası,
Teknosa ve İstiklal Mobilya gibi birçok şirketin desteği var. Bu kuruluşlar Darüşşafaka’nın misyonuna
inanmış kuruluşlar. Çünkü bizde eğitim sadece
akademik değil barınmasının yanında yeme, içme,
giyinme, harçlık ve sağlık hizmetlerini kapsıyor.
Ünlü bir şairimiz öğretmenliği terzilik olarak
vurgulamıştı. Türkiye’de bilim ışığında insan
odaklı bir eğitim sistemimiz maalesef yok.
Eğitim sisteminin dümenine siz geçseniz?
Ben bir eğitimci değilim ama edindiğim deneyimler
şunu gösteriyor ki, bir kere her şeyden önce eğitimi sadece ders müfredatı olarak almazdım. Çünkü
ağaç yaşken eğilir misali çocuğu küçükken elinize
aldığınızda onu şekillendirmeniz sizin eğiticilerle birlikte bir göreviniz. Eğiticiler de sadece insani
olarak değil denenmiş belirlenmiş belli programları
uygulayarak bunu hayata geçirebilirler. Bir çocuğu
eğitirken çocuğun ailesiyle de işbirliği yapmanız gerekiyor. Zaman zaman da aileyi de eğitmeniz lazım.
Dolayısıyla toplumun bütününe ulaşıyorsunuz.
SÖYLEŞİ
Ne yapardım?
Bir kere tartışmasız olarak eğitime daha fazla kaynak ayırırdım. Öğretmen eğitimine çok fazla önem
verirdim. Öğretmen eğitimi yanında öğretmenin ücretini de tatminkar kılardım. Çünkü, Türkiye’de dahi
geçmişte öğretmenin toplumda kabul gördüğü saygı maalesef bugün kaybolmuştur. Eğer çocuk sabah
kendisine ders vermiş olan öğretmenini akşamüstü
annesiyle Eminönü meydanında gezerken yere tezgah açmış işportacı halinde görürse o öğretmene
saygı duymaz. O öğretmen de öğrencisine karşı
yaşadığı eziklikle öğretmenlik yapamaz. Dolayısıyla
öğretmenin öğretmenlik maaşıyla insanca yaşayan
bir hale getirilmesi gerekiyor. Bugün dönüp baktığımızda Finlandiya gibi eğitimde ön plana çıkmış
ülkelerde önce öğretmenin saygınlığını geliştirici
eğitim kalitesini yükseltirken onun hayat kalitesini
yükseltici bir hale getirmişler. Bizde de bunu yapmak lazım. Öğretmen, mesleğini yapmaktan gurur
duysun ve başka iş aramasın ve iyi bir öğretmen
olmaya çalışsın. Kaynakları doğru kullanarak öğretmenlerin yetiştirilmesi sonrası öğrencilere uygulanacak programları geliştirmek ve bunu bütünsel
olarak ele almak, yani imkanı olan okullar yapsın
imkanı olmayan okullar yapmasın değil.
Son olarak geleceğin yaratıcı, yenilikçi, sosyal sorumlu, bilim ışığı gençlerinin yetişebilmeleri için ebeveynler, eğitmenler ve eğitimi
yönetenlere tavsiyeleriniz nelerdir?
Önce ebeveynler açısından söyleyeyim. Eğer çocuk
sahibi iseniz bu size belli sorumluluklar yüklüyor.
Bunlar güvenli bir yaşam sağlığı ve güçlü eğitim
alması. Önceliğinizin bunlar olması gerekiyor. En
azından yasalar gereği reşitliğini tamamlayıncaya
kadar olan bu süreçte bunu vermeniz gerekiyor.
Ebeveynlerin üzerine düşen en büyük görev daima
çocuğuyla ve okuluyla temas halinde olmaktır ve
eğitimcinin ebeveynlerden beklediği ve onlara verdiği görevleri üstlenip çocuklarını yetiştirmeleridir.
Yetiştirme derken akşamleyin gelip ödevini beraber
yapmaktan bahsetmiyorum. Hayata hazırlamak
açısından eğer imkanınız varsa çocuğa spor yaptırmanız gerekiyor. İmkanlarınız spor yaptırmaya
yetmeyebilir ama öyle bir belediye başkanı seçersiniz ki, sizin yaşadığınız alanda gençlere ve spora
önem veren yöneticiyi seçersiniz. Çocuğunuz kendi mahallesinde okula ve güvenli bir spor alanına
Yöneticilerin de
önce çocukları için
bir hedefi olması ve
öğretmenleri için
okullarda yönetici
ve müdür değil
lider bulundurması
gerekiyor. Eğer bir
devlet okulu veya
özel okulun müdürü
veya yöneticisi
lider ruhluysa
bakıyorsunuz
o okuldaki
başarı farklı
oluyor. Nitekim
gazetelerde bir
köy öğretmeninin
harikalar yarattığı
başarı hikayelerini
okuruz.
sahip olsun. Eğitmenlerin aileleriyle ve çocuklarla
temasta olması, kendini geliştirici çalışmalar içinde olmaları gerekiyor. Bugün artık internet dünyası
gayret ettiğinizde birçok şeyi öğrenme ve kendinizi
geliştirme şansı veriyor.
Yöneticilerin de önce çocukları için bir hedefi olması ve öğretmenleri için okullarda yönetici ve müdür
değil lider bulundurması gerekiyor. Eğer bir devlet
okulu veya özel okulun müdürü veya yöneticisi lider ruhluysa bakıyorsunuz o okuldaki başarı farklı
oluyor. Nitekim gazetelerde bir köy öğretmeninin
harikalar yarattığı başarı hikayelerini okuruz. Çünkü, o sorumluluğu sahiplenmiş liderliği üstlenmiş
arkadakileri, köyü ve çocukları inandırmış birşeyler
yapıyor. Onun o noktadaki liderlik ruhunun daha büyüğünü büyük bir başka okuldaki yönetici de taşırsa
oradaki değişimi görün. Bunun için yöneticilerin de
birer lider ruhlu insanlar olması gerekiyor.
51
HABER
İŞ DÜNYASININ ÖNDE GELEN İSİMLERİ
TİDE FARKINDALIK ÖDÜL TÖRENİNDE
BULUŞTU
Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), kuruluşunun 20. yılında, tüm dünyada “İç Denetimde Farkındalık Ayı” olarak kutlanan Mayıs ayı etkinlikleri kapsamında, 20 Mayıs 2015 Çarşamba akşamı “Farkındalık Ödül Töreni”ni
gerçekleştirdi. Bu yıl 5.si. düzenlenen törende, Kurumsal, Bireysel, Akademik ve Toplumsal Farkındalık Ödülleri ile TİDE Kurucu ve Onursal Başkanı Ali Kamil Uzun adına düzenlenen Ali Kamil Uzun Yaşam Boyu Meslek
Üstün Hizmet Ödülü kategorilerinde toplumda fark yaratan kişi ve kuruluşlara ödülleri takdim edildi.
Dünya çapında 180 binden fazla üyesi bulunan
Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü’nün (IIA) Türkiye’deki temsilcisi olan TİDE’nin “Farkındalık Ayı”
etkinlikleri kapsamında düzenlediği “Farkındalık
Ödül Töreni”nde, toplamda 5 kategoride 53 ödülü
sahipleriyle buluşturdu.
Türkiye’deki iç denetim uygulamalarının uluslararası standartlara kavuşmasına, iç denetim mesleğinin gelişmesine katkıda bulunan, bu alanda
yatırım yapan kurumların, akademisyenlerin ve
iç denetçilerin ödül aldığı tören, 20 Mayıs 2015
Çarşamba akşamı saat 19:00’da Feriye Sarayı’nda
gerçekleştirildi.
HABER
ları, İç Denetim alanında önemli çalışmalara imza
atan akademisyenler, iç denetim yöneticileri ve iç
denetçiler bir araya geldi. Mayıs Farkındalık Ayı
etkinlikleri kapsamında TİDE’nin stratejik ortakları
olan Deloitte, EY, KPMG ve PwC, her yıl olduğu gibi
5.si düzenlenen Farkındalık Ödül Töreni’ne destek
verdi.
Kurumsal Farkındalık Ödülleri
1) İç Denetim Kalite Güvence Değerlemesi”ni
başarı ile tamamlayan kurumlar
- Hacı Ömer Sabancı Holding
- TAV Havalimanları Holding
- Anadolu Efes
- Nobel İlaç
- İttifak Holding
- BİM Birleşik Mağazalar
- Kordsa Global
- AVİVASA
- TEKNOSA
TİDE Kurucu ve Onursal Başkanı Ali Kamil Uzun
adına düzenlenen Ali Kamil Uzun Yaşam Boyu
Meslek Üstün Hizmet Ödülü Garanti Bankası
Yönetim Kurulu ve Denetim Komitesi üyesi Dr.
Cüneyt SEZGİN’e verildi.
2) Kurumsal Tanıtım Faaliyetleri Farkındalığı
Ödülü
Kurumsal Farkındalık, Bireysel Farkındalık, Akademik ve Toplumsal Farkındalık Ödülleri kategorilerinde toplumda fark yaratan kişi ve kuruluşlar
düzenlenen törende sahiplerini buldu. Kamu yönetiminde iç denetimin önemi konusunda yarattıkları farkındalık dolayısıyla Toplumsal Farkındalık
alanında ödüle layık görülen Türkiye Büyük Millet
Meclisi Genel Sekreterliği adına törene katılan
TBMM Genel Sekreteri Dr. İrfan Neziroğlu, ödülü
değişim sürecini başlatan Meclis Başkanı Cemil
Çiçek adına aldığını ifade etti.
Tarihçi İlber Ortaylı, İstanbul Oyuncak Müzesi’nin
kurucusu Sunay Akın’da topluma değer katan hizmetleri ile ödüllendirildiler.
Ayrıca TİDE’nin kuruluşunun 20. yılı dolayısıyla
Enstitü’nün kuruluşunda emek vermiş isimler ve
kurumlar, 20. Yıl Özel Ödülü ile onurlandırıldı.
Firmaların kurumsallaşmasında iç denetimin öneminin vurgulandığı törende, Türkiye ekonomisine
yön veren büyük firmaların temsilcileri, iş adam-
- Allianz
- Akçansa
Ayrıca TİDE’nin
kuruluşunun 20.
yılı dolayısıyla
Enstitü’nün
kuruluşunda emek
vermiş isimler
ve kurumlar, 20.
Yıl Özel Ödülü ile
onurlandırıldı.
53
HABER
- Darüşşafaka Cemiyeti
- Anadolu Efes
- İstanbul Serbest Muhasebeci Mali Müşavirler
Odası
- Brisa
- Deloitte Türkiye
- KPMG Türkiye
3) Sürekli Mesleki Gelişim Farkındalığı Ödülleri
- Türk Ekonomi Bankası
- İç Denetim Koordinasyon Kurulu
Mayıs Farkındalık
Ayı etkinlikleri
kapsamında
TİDE’nin stratejik
ortakları olan
Deloitte, EY,
KPMG ve PwC,
her yıl olduğu gibi
5.si düzenlenen
Farkındalık Ödül
Töreni’ne destek
verdi.
- Turkuvaz Medya Grubu
4) Sertifikasyon Farkındalığı Ödülleri
- ING Bank
- Finansbank
- Denizbank
- Türkiye İş Bankası
5) En Fazla Yeni Üyeye Sahip Kurum
- Vakıfbank
- Bireysel Farkındalık Ödülü
- Ethem Yenigün
- Pelin Pehlivan
- Gizem Örer
Akademik Farkındalık Ödülleri
- Prof. Dr. Ömer Lalik
TÜRKİYE İÇ DENETİM ENSTİTÜSÜ
(TİDE) HAKKINDA
Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), ülkemizde uluslararası standartlarda iç denetim mesleğinin gelişimi için 19 Eylül 1995
tarihinde kurulmuştur.
Enstitü, mesleğin profesyonellerinin yetkinlikleri, finans ve reel sektör şirketleri ile
kamu kurum ve kuruluşlarının kurumsal
yönetim kalitesi, mesleğin akademik gelişimi için standartlar, sertifikasyon, kongre, seminer, panel, yayıncılık ve akademik
ilişkiler gibi konularda çeşitli faaliyetler
yürütmektedir. Bu faaliyetleri ile mesleğin
profesyonellerine ve iş dünyasına güncel
kalmak, değişim, gelişim ve büyümenin
ortağı olmak konusunda fırsatlar sunmaktadır.
Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA)
ve Avrupa İç Denetim Enstitüleri Konfederasyonu (ECIIA)’nun temsilcisi olan ve yönetim organları ile çalışma komitelerinde
aktif görev alan TİDE, “Meslekte küresel
gelişim ve mükemmelliğin paydaşı olmak” vizyonu ile şirketlerimizin yönetim
kurulları, denetim komiteleri, icra kurulu
başkanları (CEO), üst düzey yöneticiler ve
iç denetçiler, kamu kurum ve kuruluşlarımız, düzenleyici kurumlarımız, üniversitelerimiz ve akademisyenlerimize hizmetleri
ile kalıcı değer yaratma misyonunu sürdürmektedir.
Bu yıl ikincisi verilen ALİ KAMİL UZUN Yaşam Boyu Meslek Üstün Hizmet Ödülü
Sayın Dr. Cüneyt Sezgin’e TİDE Onursal ve Kurucu Başkanı Sayın Ali Kamil Uzun
tarafından takdim edilmiştir.
Enstitü faaliyetleri ve hizmetleri ile ilgili
ayrıntılı bilgi almak için www.tide.org.tr
web sitesini ziyaret edebilirsiniz.
HABER
İç denetim nedir?
Şirketler neden iç denetime önem vermelidir....
İç denetim, kurumun risk yönetim ve iç kontrol sistemlerini,
yasalara uyumunu objektif yöntemlerle değerlendiren, çözümler sunan güvence ortağıdır. İç denetimin diğer bir misyonu danışmanlık yaparak kurumun hedeflerine ulaşmasına
yardımcı olmak, faaliyetlerini geliştirmek ve bu faaliyetlere
değer kazandırmaktır.
İç denetçiler organizasyonun riskleri teşhis, problem çözüm
ortağı ve güvenlik ağıdırlar. Zor sorunları çözmek için yeni fikirler üretirler ve günümüz iş dünyasında bir organizasyonun
başarısı için anahtar rol oynarlar. Yönetimin tüm seviyelerine
objektif, bağımsız ve profesyonel önerilerde bulunur ve gelişimin önünü açarlar.
Bir organizasyonun yüz yüze kaldığı riskleri teşhis etmek iç
denetçinin önemli bir rolüdür. İç denetimden beklenen sadece hata ve kusurların tespit edilmesi değil, risklerin tespit edilmesi, risklerin zarara dönüşmesinin engellenmesi ve
tespit edilen risklerin kurumun risk iştahı ve ihtiyaçları çerçevesinde sürdürülebilmesini sağlamaktır.
İç kontrol mekanizması bir organizasyonun kendini geliştirmesi ve sürdürülebilir faaliyetlerde bulunması için olmazsa
olmazdır. İç kontrol etkin kurumsal yönetimin bir parçasıdır.
Dolayısıyla üst yönetim ve yönetim kurulu için kritik önemi
vardır. İç kontrol iç denetçinin dünyasının merkezindedir.
20. Yıl Kurumlar Özel Ödülleri
- Deloitte Türkiye
- KPMG Türkiye
- Ernst & Young Türkiye
- PwC Türkiye
Şirketin mevcut standartlar ve kanunlar ile uyumlu olması
faaliyetlerini sağlıklı sürdürülebilmesi açısından gereklidir. İç
denetçi muhtemel uyumsuzlukları tespit ederek bu uyumsuzluğun organizasyon üzerinde yaratabileceği etkiler hakkında üst yönetimi uyarır ve bilgilendirir.
İç denetçiler organizasyonun varlıklarını korumak için kurumun kullandığı yöntemleri ve bu varlıkların korunması için
doğru tedbirlerin alınıp alınmadığını değerlendirir. Varlıklar
sadece bilgisayar, yazıcı ve fotokopi makineleri gibi elle tutulur öğeler değildir. Çalışanlar, bilgi ve itibar da ayrıca korunması gereken önemli varlıklardandır. Modern ve yetkin iç
denetçiler bu varlıkların da korunmasına ilişkin değerlendirmeler yaparak farkındalık yaratırlar.
Şirket yönetim kurullarının ve üst düzey yönetimin stratejik iş
ve çözüm ortağı olan iç denetçilerin meslek örgütü olan Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), iç denetim organizasyonlarının standartlarını yükseltmeyi hedeflemektedir. Mesleğin
profesyonellerinin yetkinliklerini geliştirmek için sertifikasyon, kongre, eğitim, yayıncılık, araştırma, kariyer gelişimi ve
rehberlik gibi çok çeşitli hizmetler sunmaktadır. Bu suretle iç
denetim mesleğinin ve profesyonellerinin uluslararası standartlar ile uyumlu, küresel seviyede uygulaması için güvence
oluşturmaktadır.
Başkanı Arif Kızılyalın
- Sunay Akın ve Oyuncak Müzesi
- Dünya Gazetesi - Hakan Güldağ
- Ekonomist Dergisi - Talat Yeşiloğlu
- CNBC-e - Burçak Önder
- CNN Türk - Cem Seymen
20. Yıl Özel Ödülleri
- Bloomberg - Cüneyt Başaran
- Ersin Güneralp
- Hüseyin Karaçalı
- Ayşe Tanakol
- Massimo Carmelich
- Kanal D - Cüneyt Özdemir
- Prof Dr.İlber Ortaylı
- Serdar Kuzuloğlu
- Çanakkale Belediyesi
- Çanakkale Ticaret ve Sanayi Odası
Toplumsal Farkındalık Ödülleri
- TBMM Genel Sekreteri Dr. İrfan Neziroğlu
- Fütüristler Derneği Onursal Başkanı Alphan Manas
- Türkiye Spor Yazarları Derneği İstanbul Şube
- Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi
ALİ KAMİL UZUN Yaşam Boyu Meslek Üstün
Hizmet Ödülü
- Dr. Cüneyt Sezgin
55
ARAŞTIRMA
Yolsuzluğun İhracı Raporu
Açıklandı! 20 Büyük İhracat Ülkesi
Uluslararası Hukuku İhlal Ediyor
Uluslararası Şeffaflık Örgütü’nün bu yıl 11.sini yayımladığı Yolsuzluğun İhracı (Exporting Corruption) 2015
Raporu’na göre, OECD Uluslararası Ticari İşlemlerde Yabancı Kamu Görevlilerine Rüşvet Verilmesinin Önlenmesi
Sözleşmesi’ni (Sözleşme) imzalayan 41 ülkenin 22’si, Sözleşme’nin sınırötesi rüşvetle mücadele etme yükümlülüğünü ihlal ederek, son dört yıl içerisinde yabancı kamu görevlilerine rüşvet ile ilgili hiçbir kovuşturma
veya inceleme yapmadı. Türkiye ise geçen yıl olduğu gibi bu yıl da “az veya hiç uygulama kaydedilmeyen” ülke
kategorisinde yer alıyor.
Uluslararası Şeffaflık Örgütü (Transparency International-TI) tarafından, OECD Uluslararası Ticari
İşlemlerde Yabancı Kamu Görevlilerine Rüşvet Verilmesinin Önlenmesi Sözleşmesi’nin (Sözleşme)
uygulanması açısından Sözleşme’yi imzalayan 41
ülkenin gösterdiği ilerlemeyi her yıl tarafsız bir bakış açışıyla karşılaştırmalı olarak değerlendirildiği
“Exporting Corruption 2015” raporunu yayınlandı.
ARAŞTIRMA
• Mahkemelerin yurtdışındaki rüşvet eylemleri ile
ilgili tüm kararlarını yayınlamasının şart koşulmalı, soruşturma ve davalara ilişkin veriler düzenli
olarak derlenmelidir.
2015 Raporu, Sözleşme’nin yürürlüğe girmesinin
üzerinden 16 yıl geçmiş olmasına rağmen, 41 ülkeden sadece 4’ünün (Almanya, Amerika Birleşik
Devletleri, Birleşik Krallık, İsviçre) Sözleşme’yi
aktif bir şekilde uyguladığını, Sözleşme kapsamında soruşturma yürüttüğünü, yargılama yaptığını ortaya koymaktadır. Sözleşme’nin uygulaması
bakımından 6 ülkenin ‘orta seviyede’, 9 ülkenin
‘sınırlı’ olarak değerlendirildiği raporda, 20 ülkenin
ise şirketlerin yolsuzluğu dünya çapında yaymalarını (ihraç etmelerini) önlemek amacıyla hiç önlem
almadığı ya da çok az önlem aldığı, 2 ülkede ise
ölçüm yapılamadığı belirtilmektedir.
• Özel sektör çalışanları ve kamu görevlileri, kendi
kurumlarında yolsuzlukla mücadele konusundaki
farkındalığı arttırmak için eğitime tabi tutulmalıdır.
• Gerek özel sektörde gerekse kamu sektöründe
ihbarda bulunan kişilerin (whistleblower) korunması geliştirilmelidir.
Uluslararası Şeffaflık Örgütü başkanı José Ugaz’a
göre, “Devletler, OECD Ticari İşlerde Yabancı Kamu
Görevlisine Rüşvetin Önlenmesi Sözleşmesi’ni
imzalayarak sınır ötesi yolsuzluğu inceleme veya
kovuşturma yapacaklarını taahhüt ettiler, fakat
hemen hemen yarısı buna uymuyor. OECD bu ülkelerin kötü performansını önlemek amacıyla
yaptırımda bulunmalı. Uluslararası hukuk yükümlülüklerini ihlal ederek sınır ötesi yolsuzlukla savaşmamak tolere edilemez.”
Türkiye’nin geçen yıl olduğu gibi bu yıl da “az veya
hiç uygulama kaydedilmeyen” ülke kategorisinde
yer aldığı raporda, 17-25 Aralık Yolsuzluk soruşturmasının takipsizlikle sonuçlanmasına ve bu
süreçte yargı bağımsızlığı ile ifade özgürlüğünün
ihlal edildine dair endişelere işaret edildi. Raporda,
bu soruşturmanın her ne kadar Sözleşme ile ilişkili olmasa da soruşturma sonrasındaki sürecin her
türlü yolsuzluk soruşturmalarını etkileyecek bir
boyutu olduğu vurgulanmaktadır. Bu bağlamda,
Şubat 2014-Ekim 2014 arasında “makul şüphe”ye
ilişkin yapılan değişikliklere ise raporda ayrıca
değinilmektedir. İşaret edilen bir başka husus ise,
son bir yıl içerisinde yolsuzlukla mücadele konusunda yasal düzeyde atılan tek adımın bir “genelge” olması.
Yolsuzlukla mücadele konusundaki eylem planlarının hazırlanması ve yürütülmesinde sivil toplum
katılımının sağlanmadığının, tüzel kişilerin sorumluluğunda hala bir ilerleme kaydedilmediğinin, HSYK’nın bağımsızlığı konusunda endişelerin
mevcut olduğunun, Sözleşme’nin Türkiye’de yürürlüğe girdiği tarihten mahkumiyet ile sonuçlanan
bir davanın bulunmadığının belirtildiği Raporda
Türkiye için şu tavsiyelere yer verilmektedir:
• Yargı, siyasi baskılara karşı korunmalıdır.
• Yabancı kamu görevlilerine rüşvet iddiaları etkili
bir şekilde soruşturulmalıdır.
• Şirketlerin yurtdışındaki rüşvet eylemlerine karışmasının engellenmesi için tüzel kişilere öngörülen para cezaları arttırılmalıdır.
Türkiye’nin geçen
yıl olduğu gibi bu
yıl da “az veya
hiç uygulama
kaydedilmeyen”
ülke kategorisinde
yer aldığı
raporda, 17-25
Aralık Yolsuzluk
soruşturmasının
takipsizlikle
sonuçlanmasına
ve bu süreçte yargı
bağımsızlığı ile
ifade özgürlüğünün
ihlal edildine dair
endişelere işaret
edildi.
“Az veya hiç uygulama kaydedilmeyen” ülke kategorisinde yer alan ülkelerden 6’sının G20 Ülkesi
olması, bu ülkelerin aynı zamanda G20’nin 20152016 Yolsuzlukla Mücadele Eylem Planı’nda ortaya konulan hedefleri de gerçekleştiremediğini
göstermektedir.
Uluslararası Şeffaflık Örgütü’ne göre bu sonuçlar, Dünyadaki ihracatın neredeyse üçte ikisini
gerçekleştiren OECD Sözleşmesi ülkelerinin sınır
ötesi yolsuzlukla mücadele seviyesini arttırmak
amacıyla sivil toplumun ve özel sektörün, devletin
ihmallerini ortaya koyan çalışmalar yapması gerektiğini ortaya koymaktadır.
Exporting Corruption 2015 Raporuna bu linkten
ulaşabilirsiniz:
http://issuu.com/transparencyinternational/docs/2015_
exportingcorruption_oecdprogre/1?e=2496456/14890701
57
grafik
fotoğraf
yayın
web
4
- 4 ’
l
ü
k
h
i
z
0212 216 85 15
[email protected]
0212 216 85 14
ajans4.com
m
e
t
.
Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı
No: 4 Kat: 5 D: 32-34 34387 Şişli / İSTANBUL
.
.
Grafik Tasarım Atölyesi
JUST SET SAIL
+ BUSINESS ADVISORY
+ INTERNATIONALIZATION
+ FAMILY BUSINESS SERVICES
+ CORPORATE FINANCE
IT IS NONE OF YOUR BUSINESS
IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş.
DAP Royal Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak
No: 16 D Blok Kat: 18 D: 67 Maltepe (İstanbul) Türkiye
T: +90 216 504 00 45 M: +90 (532) 607 77 57
[email protected]
www.imc-consultancy.com

PDF versiyon

Transkript

Benzer belgeler

İÇİNDEKİLER

Darüşşafaka Cemiyeti Eğitim Kurumları ve Tarabya

Kemerburgaz İlkokulu - Eyüboğlu Eğitim Kurumları

sürdürülebılır başarı şansa değıl!

1 Baskandan_Layout 1

T.C. ÜMRANİYE KAYMAKAMLIĞI Özel Eyüboğlu Çamlıca İlköğretim

Turkish Translation by Sönmez ÇELİK, Onur BUĞAN, Burcu KETEN

Daha detaylı bilgi icin tıklayınız

81_Semra-Sevinc

İndir - Darüşşafaka

01 DARUSSAFAKA FAALIYET RAPORU 2012(1-82

kapak_Layout 1

sürdürülebilirlik raporu

Darüşşafaka Cemiyeti Yıllık Faaliyet Raporu 2012