Türkçe

ONLINE
T E L E FO N
ADRES
www.bypi.com.tr
[email protected]
+ 90 212 335 2540
Beybi Giz Plaza
Ayazağa Mh.
No:28 Kat: 26
Maslak, Istanbul
II. Uluslararası Satın Alma &
Pazarlık Stratejileri Konferansı
83 CELIL K AYS E R L I O Ğ LU
—
A N A KO N U Ş M AC I L A R
64 FR ANK HSIUNG
GUHAN
SUBR A M ANIAN
33 OMID GHAMAMI
OMID
GHA M A MI
M İ S A F İ R KO N U Ş M AC I L A R
6 GUHAN
SUBR AMANIAN
FR ANK
HSIUNG
2 Ö N S ÖZ
3 BY PI
H A K K I N DA
4 KO N F E R A N S KO N U Ş M AC I L A R I
CELİL
K AYSERİLİOĞLU
@ByPi_Official
ByPiOfficial
ByPi
6 Önsöz
17 Nisan 2015 tarihinde Haliç Kongre Merkezinde gerçekleştirdiğimiz II. Uluslararası
Satın Alma ve Pazarlık Stratejileri Konferansımızda 285 firma ve 445 “Satın
Alma Karar Vericisini” bir araya getirmenin mutluluğunu yaşıyoruz. Geçen yıl
düzenlediğimiz ilk konferansımıza 105 firma ve 205 kişi katılmıştı.
Ana konuşmacılar olarak Uluslararası Satın Alma Danışmanı Mr. Omid Ghamami ve Harvard
Üniversitesi Profesörü Guhan Subramanian ile misafir konuşmacılar olarak; Foxconn firmasının
Former CPO’u Frank Hsiung ve Mercedes Türkiye Ülke Satın Alma Müdürü Celil Kayseriloğlu’nu
sahnede dinleme fırsatı bulduk.
Bu yıl “Karlılık Merkezi Olarak Satın Alma” konsepti ile gerçekleştirdiğimiz konferansımızda
; ülkemizde satın almaya bakış açısında bir farkındalık oluşturmaya, satın almanın gider
yönetim fonksiyonundan öte her bir firma için “kar yaratıcısı” fonksiyonu olduğunu uluslararası
örneklemeler ile aktarmaya çalıştık.
Tedarik zincirinde yer alan tüm işlevlerin her birinde gizli kalan maliyetleri ortadan kaldırmak
için çok büyük fırsatlar olduğunu, bu fırsatların tanımını ise şirketlerimizin “gizli kar merkezleri”
olarak yaptık.
Bu “gizli kar merkezlerinin” gün yüzüne çıkarılabilmesi için: Satın almada ürün uzmanlığı, Satın
Alma ekiplerinin eğitimi, tedarikçi ilişkilerinin “iş ortaklığı” çerçevesinde ele alınması, müzakere
süreçlerinin stratejik olarak planlanması, satın alma ekiplerinin güçlendirilmesi konularının
ivedilikle ele alınması gerektiğini dile getirdik.
Her bir sektör için karlılık azalması veya potansiyel ekonomik krizler ile karşı karşıya kalmadan
sizleri aksiyon almaya çağırıyoruz.
Uluslararası danışmanlarımız ve profesyonel ekibimiz ile satın alma departmanlarınızı dünya
klasmanında bir “kar merkezine” dönüştürmek için sizleri firmamızı takip etmeye ve tüm
ekiplerinizi satın almadaki bu değişimden yararlanmaya davet ediyoruz.
Satın Alma Direktörleri ve ekipleri için bu yıl içinde düzenleyeceğimiz eğitim ve gelişim
programlarına katılmanızı, ürün uzmanlığı konusunda oluşturduğumuz “The Synergy of
Purchasing Power” (Satın Alma Gücünün Sinerjisi)’e dahil olmaya ve karlılığınızı artırmaya
çağırıyoruz.
Ekim 2015’de Harvard Üniversitesi Profesörü Guhan Subramanian ile düzenleyeceğimiz 2 günlük
“Müzakere-Pazarlıkta Kazanmak” ile Mr. Omid Ghamami’nin “Satın Almada 21.Yüzyıl Liderliği” ve “
Pazarlık Planlama Süreci ve Toplam Maliyet Analizi” eğitimlerine katılmanızı bekliyoruz.
Gösterdiğiniz memnuniyet paylaşımları ve ilginiz için tekrar teşekkür ediyor, Satın Almada
gerçekleştireceğiniz kazançlar için “Eğitim” gibi çok büyük bir yatırımı zamanında yapmanızı
ısrarla tavsiye etmek istiyoruz.
Saygılarımla
Mesut Babalı, CEO
ByPi Satın Alma Danışmanlığı A.Ş.
2
= ByPi Hakkında
ByPi’nin amacı; kurumsal müşterilerinin satın alma talebi ile başlayan tedarik zinciri
sürecini doğru, etkin ve “en düşük toplam maliyet” ile gerçekleştirmesini sağlamaktır.
ByPi, bünyesinde dünyanın en önemli tedarik zinciri profesyonellerini, satın alma
profesyonellerini, eğitimcilerini, danışmanlarını ve ürün uzmanlarını bulundurmaktadır.
Toplam maliyeti düşürmenin ilk ve en önemli adımı, tedarik zincirindeki gizli maliyetleri
ortadan kaldırmaktır. Gizli maliyetleri (buz dağının görünmeyen kısmı ) tespit etmek ve bu
maliyetleri tedarik zincirinden çıkarmak için en önemli araç ise “ürün-hizmet uzmanlığı”
dır.
Satın Alma Departmanı ise en düşük toplam maliyete ulaşmayı sağlayacak kritik
başlangıç noktasıdır.
ByPi, satın alma departmanı ile işbirliği yaparak alım aşamasında, diğer departmanlar
ile de alınan ürünleri kullanırken (dağıtım ve kullanım sürecinde), ürün uzmanlığı ve
tecrübesi ile kurumsal müşterilerinin bir iş ortağıdır.
ByPi: Kurumsal müşterilerinin maliyetlerini düşürür ve kazandırır.
3
SKonferans Konuşmacıları
Guhan Subramanian
Harvard Üniversitesi
Guhan Subramanian, Harward Hukuk Fakültesi Hukuk ve İşletme’de Joseph Flom
Profesördür ve Harward İşletme Fakültesi’nde İş Hukuku’nda Douglas Weaver
Profesördür. Harward Üniversitesi’nde hem HLS (Harvard Hukuk Fakültesi) hem de
HBS (Harvard İşletme Fakültesi) bünyesinde kadrolu olarak hizmet veren ilk isimdir.
Hukuk Fakültesi’nde, Stratejik Görüşmeler, Oyunu Değiştirme, Yönetim Kurulunu
Daha Etkili Hale Getirme ve İleri Düzey Yönetim Programı gibi birkaç yönetimsel
eğitim programını yürütmektedir.
Omid Ghamami
Satın Alma ve Pazarlık Uzmanı, MBA, CPSCM
Omid Ghamami Satın Alma Konusunda Dünyanın En Çok Aranan Yazar, Konuşmacı,
Danışman ve Eğitmenidir. Kendisi Intel Corp’ta 18 yıl çalışmış, satın alma yöneticisi
olarak yıllık 1 milyar doları aşan harcama bütçesini ve Intel’in global satın alma
operasyonlarını yönetmiştir. Aynı zamanda 2,2 milyar dolarlık global satın alma
organizasyonunun tamamı için uçtan uca pazarlık süreçlerinin planlanması,
uygulanması, gerekli eğitimlerin verilmesinden sorumlu olmuştur. O nedenle
kendisine “Pazarlık Planlamasının Babası” denmeye başlanmıştır.
Frank Hsiung
CPO, Foxconn
Frank Hsiung is a highly respected industry veteran and longtime leader of the
purchasing profession. He most recently served as the Global Chief Purchasing
Officer for Foxconn Technology Group for a period of nine years. As Foxconn’s CPO,
he was responsible for tens of billion dollars per year, and was also responsible for
leading global environmental protection initiatives.
Celil Kayserilioğlu
Satın Alma Müdürü, Mercedes-Benz Türk A.Ş.
Celil Kayserilioğlu 2008 yılından beri Mercedes – Benz için Üst Düzey Satın Alma
Yetkilisi olarak görev yapmaktadır ve 27 yıldır Mercedes – Benz için çalışmaktadır.
Üst Düzey Satın Alma Yetkilisi olarak görevlendirilmeden önce, Mercedes – Benz
Türk’te 20 yıl boyunca farklı departmanlarda çalışmıştır. Üst Düzey Satın Alma
Yetkilisi olarak, Celil Kayserilioğlu ve ekibi Mercedes Benz Türkiye otobüslerinin ve
kamyonlarının satın alınmasından sorumludur.
4
II. Uluslararası
Satın Alma &
Pazarlık Stratejileri
Konferansı
5
E Guhan Subramanian
Guhan Subramanian, Harvard Hukuk Fakültesi Hukuk ve
İşletme’de Joseph Flom Profesördür ve Harvard İşletme
Fakültesi’nde İş Hukuku’nda Douglas Weaver Profesörüdür.
Harvard Üniversitesi’nde hem HLS (Harvard Hukuk Fakültesi) hem de HBS
(Harvard İşletme Fakültesi) bünyesinde kadrolu olarak hizmet veren ilk
isimdir. Hukuk Fakültesi’nde, Stratejik Görüşmeler, Oyunu Değiştirme, Yönetim
Kurulunu Daha Etkili Hale Getirme ve İleri Düzey Yönetim Programı gibi
birkaç yönetimsel eğitim programını öğretmektedir. Harvard Üniversitesi’nde
JD / MBA programı için fakülte başkanıdır ve Müzakere üzerine Harvard
Programında Araştırma için Başkan Yardımcılığı yapmaktadır. Harvard
Fakültesi’ne katılmadan önce, McKinsey & Company’de üç yıl hizmet vermiştir.
Profesör Subramanian’ın araştırması şirket yönetimi, şirket yasası ve
görüşmeler dâhilinde konular ortaya koyar. “Stanford Law Review”, “Yale
Law Journal”, “Harvard Business Review”, ve “Harvard Law Review” gibi
yerlerde makaleleri yayınlanmıştır. Makalelerinden 9 tanesi, bu alanda
meslektaşları tarafından her yıl yayınlanan 400’den fazla makale arasından
yıllarca şirket ve menkul kıymetler yasası üzerine yayınlanan “ilk on”
makale arasına seçilmiştir. Son 45 yıl içinde yayınlanmış olan 33 çığır açıcı
makaleyi de içeren “Law & Economics of Mergers & Acquisitions” iki ciltlik
tez, Profesör Subramanian’ın dört makalesine yer vermektedir ki diğer tüm
bilim adamlarından fazla sayıdadır. Yeni kitabı “Dealmaking: The New
Strategy of Negotiauctions” (Anlaşmaya Varma: Müzakerelerde Yeni Strateji”
(W. W. Norton 2011), uygulamacılar için karmaşık durumlarda izleyebilecekleri
bir kılavuz oluşturur. Bu kitap Çinceye (Mandarin), Almanca’ya, Japonca’ya,
Portekizce’ye ve İspanyolca’ya çevrilmiştir. Yorumcular kitabın “etkileyici”,
“yenilikçi” ve “dönüştürücü” olduğunu belirtmişlerdir. Aynı zamanda” şirket
yasası alanında öncü bir kitap olan “Commentaries and Cases on the Law of
Business Organization “ (Ticaret Organizasyonlarının Yasasına ilişkin Yorumlar
ve Durumlar)” kitabının yardımcı yazarıdır (Aspen 4th ed. 2012).
Professor Subramanian, Oracle’ın PeopleSoft’u dışardan yönetilmesi ihalesi
için 10 milyar $ teklif vermesi, Cox Enterprises şirketinin Cox büntesindeki
azınlık paydaşlarını dışarıda bırakmak için 9 milyar $ teklif vermesi, “Toys “R”
Us” firmasının hissesini 7 milyar $ kaldıraçlı satın alımı, Exelon’un NRG’nin
dışardan yönetilmesi için 8 milyar $ teklif vermesi, BankofAmerica’nın
Countrywide’ı almak adına 4 milyar $ kadar teklifi ve Valeant’ın Allergan’ı
dışardan yönetmek için 48 milyar $teklif sunması gibi işlerin parçasıdır.
Aynı zamanda kişilere, yönetim kuruluna ve yönetim ekibine arabuluculuk
ve şirket yönetimi üzerine tavsiyeler verir. Geçtiğimiz 15 yılda, toplamda 150
milyar $’dan fazla olan anlaşmazlıklara ve durumlara ilişkin danışman ya da
uzman olarak yer almıştır. LKQ Şirketi’nin başkanıdır.
Profesör Subramanian, Harvard Üniversitesi’nden Hukuk, İşletme ve Ekonomi
alanlarında dereceler almıştır.
6
Verimli Müzakere İçin
Zemin
Hazırlamak
7
B Müzakerelerde Üç Temel Kavram
BATNA: Müzakere Edilen Anlaşmaya En İyi Alternatif
Çekince Değeri: Bir anlaşmaya katılma ya da katılmama konusunda
önem göstermeyeceğiniz değerdir.
ZOPA: Muhtemel anlaşma alanı.
> Örnek: The Frasier Neogitation (2001)
NBC Yöneticisi: “ABC’nin mevcut durumda konuştuğumuz fiyatlar
üzerinde etken olmadığını biliyorduk, yine de Paramount bize ABC’nin
bu konuda ilgili olacağına dair söz vermeye devam etmişti..
CBS’nin başa baş lisans ücretinin 3 milyon dolar olacağını tahmin
ediyorum...
Frasier olmasaydı, Salı gecelerimiz boş olurdu. O yıl zaten Pazartesi
gecelerimiz, Pazar gecelerimiz ve Cumartesi gecelerimiz zaten boştu.
İşinizden olabileceğiniz çok faza gece vardı.
Bu yüzden bu şov için yaklaşık 6 milyon dolar ödeyebileceğimizi kabul
ettik.
> BATNA Kontrol Listesi
1
Herhangi bir
anlaşmaya
varılamaması
durumunda,
diğer tarafların
katılımı olmadan
gerçekleştirebileceğiniz makul
şeyleri belirleyiniz
8
2
Alternatiflere
ilişkin değerleri
hesaplayınız.
3
Bu alternatiflerin
hangisinin en
iyi olduğunu
belirleyiniz. Bu sizin
BATNA (Müzakere
Edilen Anlaşmaya
En İyi Alternatif)
seçiminizdir.
4
Önemli: Diğer
tarafların Müzakere Edilen
Anlaşmaya En İyi
Alternatiflerini” aynı
dikkat ve tarafsızlık
ile analiz ediniz
> Müzakere Edilen Anlaşmaya En İyi
Alternatifler Üzerinden Düşünme:
En İyi Uygulama Örneklemeleri:
Sorun: Teddy Roosevelt 1912 Başkanlık kampanyası, telif hakları Moffett
Studios, Chicago’ya ait olmak üzere Teddy Roosevelt’in bir fotoğrafını
izinsiz olarak kullanarak üç milyon kampanya broşürü bastırır.
Kampanya müdürü, broşürlerin dağıtımından önce bu hatanın farkına
varır. İzinsiz kullanım 1 Dolar / Broşür maliyet çıkarabilir.
Araştırmalar göstermiştir ki Moffett finansal olarak zor durumdadır,
emekliliği yaklaşmaktadır ve paraya odaklanmış gibi görünmektedir.
Ne yapılabilir?
>TR 1912 Kampanyası (Devam)
Fotoğrafçıya gönderilen telegram:
“Kapağında Roosevelt’in fotoğrafı olan milyonlarca sayıda el kitapçığı
dağıtmayı planlıyoruz.
Bu durum, fotoğrafını kullandığımız stüdyo için harika bir tanıtım
olacaktır.
Sizinkini kullanmamız için bize yapabileceğiniz ödemeye dair teklifiniz
nedir?
En kısa sürede cevabınızı bekliyoruz.”
Moffett’in cevabı:
“Bu durumu daha önce hiç yaşamadık, ancak bu şartlar altında size
250$ teklif sunabiliriz.”
9
> Müzakere Edilen Anlaşmaya En İyi
Alternatifler Üzerinden Düşünme:
Kötü Bir Örnek
1980lerin sonunda / 1990ların başında Missisipi’de gemide kumar
oynamanın yasallaşmasının ardından, girişimci kumarhane kurmak için
arazi almak üzere çiftçiye yaklaşmışlardır.
Toplantıdan önce, çiftçi arazinin değerini belirlemek için tarım
profesörü görevlendirir.
Tarım Profesörü bazı toprak testleri yapar ve nakit akışını da tahmin
ederek arazinin 3.0 milyon dolar değerinde olduğu sonucuna varır.
Müzakerede çiftçi (neyse ki) sessiz kalır ve girişimciden gelen ilk teklif
7.0 milyon dolardır.
Çiftçi müzakerelere devam eder ve son olarak 8,5 milyon dolarda
anlaşmaya varırlar.
> Oyunda En İyi Adımlar
1
Etkili bir bağlayıcı
belirleyiniz.
10
2
Sürecin adil olarak
görüldüğünden emin
olunuz.
3
İmtiyaz modelinizi
yönetiniz.
4
Arada hala bir
boşluk mevcutsa,
anlaşmaya giden
süreçte bir uzlaşma
yolu arayınız
> Etkili Bağlama
Bağlama: : Müzakerelerde belirsizlikleri çözmede potansiyel bilişsel
sapmadır ki bunda insanlar ilk somut sayıya ya da kanıta çok fazla
ağırlık verirler ve bu başlangıç noktasını çok az değiştirirler.
Müzakerelerde ilk tekliflere ilişkin çıkarımlar:
1.Muhtemele anlaşma alanınız için iyi bir düşünceniz varsa, ilk teklifi
yaparak müzakereyi bağlayınız.
2. Muhtemel anlaşma alanınıza dair bilginiz yoksa ya da muhtemel
anlaşma alanının olup olmadığını bilmiyorsanız, arkanıza yaslanınız ve
diğer tarafa teklif yapmasını için fırsat veriniz ve “ ılımlı” bir bağlayıcı
belirlemeyi düşününüz.
3. Bağlayıcılık sorunlarından uzak durunuz ve eğer karşı taraf size karşı
bir durumda ise bağlayıcıyı etkisiz hale getiriniz.
> Bağlayıcılık Deneyimi
• Birleşmiş Milletlerdeki Afrika ülkeleri yüzde kaçı oluşturmaktadır?
Para Ödülü
• Cevap vermeden önce… 1 – 100 arasında numaralandırılmış rasgele
bir çark çeviriniz.
• Sayı rasgele çarktan seçilen numaradan büyük müdür yoksa küçük
müdür?
11
> Ne Kadar Yükseği Hedeflemeliyim
Genel olarak insanlar, pastanın gerçekte olduğundan 1/3 kadar küçük
olduğunu düşünürler ki bu da ilk noktada oldukça tutucu olan ilk
tekliflerle sonuçlanır.
Kendinize Sorun: “Yapabileceğim en etkili teklif nedir?”
Teklifinizi açıklamaktan daima emin olun: Adaletsiz bir teklif sunmayın.
> Ultimatom Oyunu
Teklif Veren: 20 doların X kadar kısmı teklif edilmelidir.
Cevap Veren: X’in kabul edilip edilmeyeceğini belirler.
EVET İse: Cevap veren taraf X kadarını alır ve Teklif 20 Dolar – X kadar
alır.
HAYIR İse: Teklif veren ve cevap veren taraflar herhangi bir şey almaz.
> Müzakarede Adil Süreçlerin Önemi
“İşlemsel Kullanım”
Eğer teklifiniz adil olmadığı şeklinde algılanırsa, Muhtemel Anlaşma
Alanı içerisinde olsa bile insanlar bu tekliften uzaklaşırlar.
Deneysel durumlarda, müzakere sonuçlarından memnuniyet duyma
tarafsız anlaşma sonuçlarından çok anlaşma süreç önlemleriyle
ilişkilendirilmektedir.
Analoji: Hastalar tarafından dava açılan tıp doktorlarının benzerliği
ihmalkarlığa dair tarafsız önlemlerden çok hastaya karşı doktorun
ilgisiz olmayışı ile ilişkilidir.
12
> İmtiyazlarınızın Yönetimi
1. Orta Nokta Kuralını Bilmek: Nihai sonucun en iyi ön göstergesi ilk
yarı – akılcı teklifin ve karşı teklifin orta noktasıdır. İmtiyazlarınızı
uygun bir sonuçta birleştirmek adına önceden plan yapınız.
2. Büyük İmtiyazlardan Sakınmak: Orta dereceli imtiyazlar karşılıklı
ilişkileri destekler, ancak büyük imtiyazlar ele geçecek şeyin daha
büyük olduğunu gösterir.
3. Yolun sonu sinyali: Tekliften uzaklaşmadan önce, limitinize
ulaştığınızı gösteren küçük ya da daha küçük imtiyazlar gösteriniz.
> Orta Nokta Kuralı: Frasier Vakası
13
> İşbirlikçi Müzakere İçin Bazı Araçlar
1
2
3
Başlarken: Müzakereyi, muhalif süreçten çok ortak sorun –
çözme süreci olarak çerçevelendiriniz.(Doğru kişiyi seçiniz ve
fiziksel mesafeyi avantaj olarak kullanınız.)
Muhtemel Anlaşma Alanı : Karşılıklı bilgi paylaşınız, sorular
sorunuz be “aktif dinleme” gerçekleştiriniz.
Çoklu Eşdeğer Eşzamanlı Teklifler Sununuz:
Birçok konuyu teker teker görüşmek yerine aynı anda birçok
sorunu müzakere ediniz.
> Müzakerelerin Çerçevelendirilmesi:
Geleneksel Model
Kavramsal:
A
14
Görsel:
B
> Müzakerelerin Çerçevelndirilmesi:
Ortak Sorun Çözme Modeli
Kavramsal:
A
Görsel:
B
C
15
> Fiziksel Alanın Yönetimi
1 Mekan?
2 Sizin ofisiniz mi yoksa onlarınki mi?
3 Konferans odası mı yoksa bireysel
ofis mi?
Genl olarak: Bu olayın uzlaşma esnasında mümkün olabileceğini göz
önüne getirin fiziksel alan yönetimini bu duruma uygun bir şekilde yapın.
> Fiziksel Alanın Yönetimi:
Yönetim Kurulu Toplantısı Örnek Olay İncelemesi
Şubat 2011: Yönetim kurulu eşit bir şekilde ana karar üzerinde bölünmüş
durumdadır (sarı strateji vs. mor strateji); tansiyon gergindir.
Bir üye GS’yi tartışmayı yönetmesi için çağırır. Washington DC’ deki
danışmanın ofisindeki toplantıya girmeden yönetim kurulu üyelerinin
isim kartlarının almaları ve yerlerine oturmaları istendi.
16
> Aktif Dinleme: Nasıl Bir Şeydir
Araç
Uygulama
AÇIKL A M A:
Karşı tarafın söylediğini onaylama
ifadeleri kullanmadan tekrar dile
getirin.
Karşı taraf ‘kalıplarla’
konuştuğunda
SORGU:
Açık uçlu sorular sorarak
anlamanızı test edin ve açıklık
kazandırın.
ONAYL A M A
Karşı tarafın hislerini dinleyerek
ve yansıtarak yanıt verin.
Örnekler
Karşı taraf üstü kapalı
ya da zorlayıcı bir
üslupla konuştuğunda
Bir ya da iki tarafın
gizli hisleri ya da ‘’ iç
ilgileri’’
‘’Eğer sizi doğru duyduysam...’’
‘’Şöyle geldi...’’
‘’Duyduğum kadarıyla temel
konular şunlar...’’
Bunu söylerken özellikle neyi
kastediyorsunuz? ‘’...
Üzerinde biraz daha fazla
durabilir misiniz? ‘’...
Konusunda biraz daha detay
verir misiniz’’
‘’Vay’’
“Hmmm.” ‘’... gibi hissetmek
sizde hayal kırıklığına yol açmış.
> Neyi Arıyorsunuz?
Uzlaşmalarda Değer Kaynakları
Farklılık...
Kullanılacak Araç
Örnekler
Partiler arası pazarlık
Ücretsiz kira, ev sahibi çalışma izinleri.
Risk tercihleri
Sigorta
Zorunlu haller ve servis hizmet
kesintilerinin sonuçları.
Zaman tercihleri
Finansman
Taksitle satış kontratları.
Geleceğe dair fikirler
Muntazar haklar
Opsiyonlar, İlk ret hakları
Göreceli değer
17
> Bir Muntazar Sözleşme Örneği: EuroCarParts
2011 Sukhpal Singh Ahluwalia (52, kendi çabalarıyla girişimci) şirketini
uzlaşma yoluyla £200-300 milyon £ değere LKQ (NASDAQ: LKQ)’a satmak
istemektedir.
Son Anlaşma: 225m£ ve şirketin 2012 ve 2013’te büyüme hedeflerine
ulaşması durumunda 55m£ daha.
> Aktif Dinlenme (devam)
Henry Ford: “Eğer başarının bir sırrı var ise, bu karşınızdaki kişinin
bakış açısını anlama kabiliyeti ve olayları sadece kendi açınızdan değil
karşınızdakinin açısından da görmektir.’’
Çin Atasözü: “Önce anlamayı, ardından anlaşılmayı hedefleyin.”
Barack Obama: “Bence insanlarla etkileşime girmek genellikle onların
ne düşündüğünü anlamak,, benim ne düşündüğümü hissettirmek ve
ardından sentezlemek ve insanlar arasında yatan doğruluğu keşfetmeye
çalışmaktır.”
Genel Olarak: “Bilişsel bakış açısı alma” uzlaşma ve liderlik yeteneği ile
orantılıdır.
>Seçenekler Tükendiğinde:
Süreçte Anlaşmayı Deneyin
“Good Hollywood ünlüleri Ben Affleck ve Matt Damon kendilerinin de rol
aldığı “Good Will Hunting” filminin senaryosunu yazarlar. Senaryonun
Miramax’a satışı söz konusuyken yönetmen Gus Van Sant (Drugstore
Cowboy, Even Cowgirls Get the Blues) için son kesim haklarını talep
etmeleriyle pazarlık durur.
Anlaşma: Van Sant son kesim haklarını alır, fakat film önceden belirlenmiş
kriterlere uygun bir test izleyicisine izletilir. Eğer izleyici tepkisi yeterince
olumlu olmazsa Miramax yayın öncesi son kesim hakkını elde eder.
18
> Herşeyi Toparlamak:
Etkili Pazarlıklar Ne Durumda Farklı Gelebilir?
Farklılık...
Bazı Örnekler
“İki taraf için de olumlu sonuçlanacak bir çözüme
ulaşabileceğimize inanıyorum.”
Başlangıç:
“En verimli şekilde yüksek değer yaratmanın yanı sıra her
birimizin pastadan eşit dilimler alabileceği bir anlaşma
yaratmaya çalışalım.’’
“Görüldüğü kadarıyla bu anlaşmada sizin için en önemli
şey......”
Masa Başında:
“… konusunda biraz daha detaya girer misiniz?”
“Eğer ..... yaparsak, siz ...... yapmak uygun mudur?”
“Eğer.... yaparsak?”
Pazarlığı Kapatmak:
“Bu teklife nasıl ulaştığınızı anlamama yardımcı olun.’’
“Bir çıkmaza girmiş gibi durduğumuza göre, tarafsız ve
eşit bir çözüme ulaşmak için anlaşabileceğimiz bir süreç
var mıdır?’’
19
Satın Almada Rekabetçi Baskıyı Etkili
Olarak Kullanma:
Açık Artırma,
Müzakere, &
“Müzakereli Açık
Artırma”
20
> Motive Edici Bir Örnek
1491: Columbus şövalye olmak,
Grand Amiral ve Kralın Naibi olarak
görevlendirilmek ve Yeni Dünya’da
tüm vergilerin %10luk kısmını almak
ister.
Gombrich (1936): “Eğer toprak
keşfettiyse, bu durum şu anda Fransa
Kralı sayesinde olmuştur. İspanya
ondan korkmuştur. Monarşi yönetimi de
pes etmiş, Columbus’u geri çağırmıştır.
Tüm talepleri de yerine getirilmiştir.”
• Columbus İtalyan’dı,
İspanyol değildir.
Columbus hiçbir zaman
bir gemiye kaptanlık
etmemiştir.
• Portekiz onu, Hindistan’a
olan uzaklığı ağır şekilde
küçümsediği düşüncesiyle
geri çevirmiştir.
> Detaylı Bir Hesap (Brooks 1892)
Columbus, İspanya mahkemelerinde uzun yıllardır ve bir fayda etmeyen
çalışmalarından bıkkın ve yorulmuş şekilde Fransız Kralına ulaşmak
için yola çıkarken, bazı arkadaşları onu görmüşlerdir ve faydası olmasa
da hemen bir şeyler yapmışlardır; Columbus bu girişimin tüm şerefi ve
gücüyle onları İspanya’ya gitme kararına inandırmıştır.
Böylece isimleri Santangel ve Quintanilla olan iki kişi kraliçenin odasına
girmiş ve eğer Hristiyan âleminin en büyük kraliçesi olmak istiyorsan, bu
gezgin denizciyi geri çağır, şartlarını kabul et ve onun çalışmalarından
faydalan diye ona yalvardılar.
Ya güzel bir teklifte bulunursa diye tekrar sormuşlardır. Hayatını planlar
yaparak geçiriyor ve hiç şüphesiz bulduklarından iyi bir pay alması
gerektiğine inanıyor. Ama tabii ki onun elde edeceği şey, İspanya’nın
kazanacaklarıyla karşılaştırıldığında çok küçük kalır.
Bu konuşmaların üzerine Kraliçe, “Onu geri getirin!” der. Şartlarını kabul
ediyorum. Kral Ferdinand risk alamıyor ya da almayacaksa, ben Kraliçe
olarak bunu yapacağım. Çabuk! Bu adamın Fransa’ya gitmesine izin
vermeyin. Peşinden gidin! Onu geri getirin! Ve hiç zaman kaybetmeden
atına atlayan bir kraliyet elçisi Columbus’u geri getirmek için dörtnala
yola çıkmıştır.
21
> Tipik bir RFP Süreci
TEDARİKÇİNİN, teklif sunmak için önerilen formatı kullanması
gerekmektedir. RFP’de ve ilgili dokümanlarda belirtilen formattan ya da
gerekliliklerden farklı bir durum ortaya çıkması, TEDARİKÇİNİN teklifini
geçersiz kılabilir.
TEDARİKÇİNİN bu durumda herhangi bir istisna olmaksızın, bütün
MÜŞTERİLERİN standart koşullarını ve bu RFP’de belirtilen anlaşma
koşullarını kabul etmesi ve bunları göz önünde bulundurarak fiyat teklifi
sunması gerekmektedir. Bu durumun gerçekleştirilmemesi halinde (risk,
sorumluluk ya da herhangi bir başka nedenle) TEDARİKÇİ RFP süreci
dışında bırakılır.
TEDARİKÇİNİN teklifi dâhilinde bulunan ve MÜŞTERİ ile ileri düzeyde
görüşmelere ya da onaylara veya herhangi birinin, grubun, komitenin,
kurulun ya da TEDARİKÇİNİN başka bir yetkilisinin kontrolüne, rızasına ya
da onayına bağlı olan herhangi bir eleman reddedilebilir.
> Açık Attırma mı Müzakere mi?
22
Fortune 20 Kaynak Örneği
> Açık Artırma Mı Müzakere Mi?
BASC Çerçevesi
> Açık Artırma Mı Müzakere Mi?
BASC Çerçevesi
23
> Ne Türden Bir Açık Artırma?
Açık Artıma Süreci Seçimleri
Ancak popüler kavramlar önemli süreç seçimlerini gözden kaçırabilir:
•
•
•
•
Gizli teklif mi yoksa açık teklif mi?
Tek oturum mu iki oturum mu?
Teklif artışları?
Yükselen mi (İngilizce) yoksa düşen mi (Hollandaca) ?
> Hollanda Çiçek Açık Artırmaları
24
> Açık Artırma Düzeninde Bazı Seçimler
Özellikler
Kullanım...
Sesli müzayede:
• Çok sayıda tanınan teklifçi veya uzmanın
engellenmeyeceği durumlarda
• Teklif peşinde olmanın fiyatı yükselecek gibi olması
• Teklif sinyallerinin “bağlanmış” olması (Milgrom &
Weber 1982)
Gizli ihale:
• Güçlü teklifçilerin ya da uzmanların katılmaya ikna
edilmesi gerekliliği
• Büyük özel değer elemanları
• Teklifçilerin gizlice anlaşacak gibi olması (Athey, Levin
& Selra 2004)
Turlu ihale:
• Ciddi teklifler için büyük yatırım masrafları
• Ciddi teklifçilerin ciddi olmayan teklifçilerin yarattığı
rekabet nedeniyle katılmaması
Teklif artışı
• İhale masrafları arttıkça artması ve / veya hızın
önemli olması durumunda
>“Müzakereli Açık Atırma” Anlaşma Süreçleri
25
> Müzkareli Açık Artırmalarda Ne Yapılmamalı:
> RJR Nabisco Vaka Örneği
Goldstone “Henüz bitmedi!” diyerek ısrar eder. “Peter, daha yüksek
teklif yapmak istiyoruz. Daha yüksek teklif yapacağız! Bir ihaleyi başlatıp
sadece 1 saat sonra bitirmek de ne demek oluyor? Bu prosedürleri
yöneten hiçbir kural yok. Daha yüksek bir teklif sunacağımızı söyledik ve
yapacağız da. Bunu yapamazsınız. Hiç adil değil!”
Atkins öfkeli hukukçuyu sakinleştirmeye çalışmış ancak başarılı
olamamıştur.
“Peter, ihale sürecini açık tutmak zorundasınız. İnsanlar teklif vermek
istediği sürece açık tutmak durumundasınız.”
> Müzkareli Açık Artırmalarda Ne Yapılmalı
Üç Hamlenin Planlanması
Adımların Belirlenmesi: Bir müzakereye ya da duruma girmek için
koşulların sağlanması
Adımların Yeniden Düzenlenmesi: Varlıkların ya da tarafların ya da her
ikisinin de katma değer oluşturacak şekillerde yeniden düzenlenmesi
Sonlandırma Adımları: Devam eden bir Müzakereli Açık Artırmade
masanın aynı tarafında bulunanlar arasındaki rekabetin sonlandırılması
26
> Adımların Belirlenmesi: Martha’nın Bağ Evi
Satın Alma Vaka Çalışması:
Kaptan’ın Körfez Kıyısındaki Cevheri: Cennet gibi huzurlu ve güzel bir
kordonda, bu ışıltı modern bir şekilde Sengekontecket ile Vineyard Sound
arasında nefes kesici bir manzara yaratır. Çinili girişten devam ederek
cam duvarları ve beyazlatılmış meşe kullanılan zemini olan şömineli
oturma odasına girdiğinizde, ışıl ışıl görkemli manzarada nefesiniz kesilir.
Harikulade bir mutfak, ayrı bir yemek odası, banyolu bir kral dairesi ve
harika bir manzara birinci katı oluşturur. Kitaplık haline getirilmiş bir
balkonla çerçevelenmiş ideal ofis alanına, etkileyici manzarası ile ikinci
süit odaya ve iki ayrı yatak odası ile banyoya ulaşmak için merdivenleri
çıkın. Özel detaylar da etrafınızda olacaktır. Bu cevher profesyonel olarak
teraslı ve harika bir bahçesi olan alana inşa edilmiştir. İki araba garajı ve
toplamda üç buçuk diyebileceğimiz banyosu vardır. Tenis imkânı, tuzlu
suya ulaşma seçeneği ve vahşi yaşam sığınağına doğrudan patikası da
vardır: 1, 390,000 $.
> Martha’nın Bağ Evi Olay Kronolojisi
• 12 Haziran: Robert ve Sally 1.28 milyon $ ve ayrıca bazı şartlar ile
teklifte bulunmuşlardır.
• 13 Haziran: Satıcının cevabı: “Hayır! 1, 39 milyon $ değerinde tam ve
koşulsuz bir teklif var. Yeniden teklif veriniz. Son tarih 15 Haziran, 15.00.
• 15 Haziran, 14.30: Robert ve Sally 1, 48 m – 1.5 m $ aralığında teklif
vermeye karar verirler.
• Sally: “Evlilik yıldönümümüz 4 Ağustos, yani 8/4; bu nedenle teklifimiz
1, 484 milyon $ olmalı.
• 15 Haziran, 15. 00: Cevap yok.
• 15 Haziran, 16. 00: Hala cevap yok. Robert, komisyoncusunu arar ve
neler olduğunu sorar.
• 15 Haziran, 17.00: Komisyoncu “Diğer tarafın teklifinde bir sorun
olabilir, muhtemelen x $ değerindeki teklif rakip tekliften büyük. 1,5
saattir telefondayım ve daha fazla bilgi almaya çalışıyorum.”
• 15 Haziran, 22.00: Robert, satıcının yeniden teklif yapılmasını teklif
eden avukatı ile görüşür ve teklif süresi sonraki gün 10: 00’da
bitecektir.
27
> Martha’nın Bağ Evi: Netice
•
•
•
•
16 Haziran, 10.00: Franklin’in teklifi yine 1,484 milyon $
10.05: Teklif kabul edildi
10.06: Rakip teklif 1,475 milyon $
10.45.00: Telefon konuşmaları. Diğer teklif sahibi: “1,5 milyon $ kabul
eder misin?”
• 10.45.23: “Mümkün değil!”
> Adımların Düzenlenmesi: Istanbul Havalimanı
Limak Lideliğindeki Grup İstanbul Havalimanı İhalesini Kazandı (Wall
Street Gazetesi, 3 Mayıs 2013)
Bir Türk ticaret birliği, Cuma günü 29 milyar dolar değerindeki Türkiye’nin
tarihinde en büyük ikinci ihale olan ve İstanbul’da dünyanın en büyük
havalimanlarından birinin inşasına ilişkin olan ihaleyi kazanmıştır ve
ülkenin küresel bir transit noktası haline gelme isteğini de en somut
şekilde göstermiştir.
Havalimanı işletmelerinden inşaat ve turizm gibi alanlara kadar aktif
büyük bir şirket olan Limak Holding A.Ş tarafından liderlik edilen grup,
22.2 milyar Euro (29.1 milyar $) ve vergiler ile birlikte teklif verdikten
sonra İstanbul’un üçüncü havalimanını 25 yıl çalıştırma hakkını da
kazanmıştır. Cengiz Holding AS, Kolin İnşaat, Mapa AS ve Kalyon Grup
da dahil olmak üzere 5 şirketten oluşan şirketler topluluğu, ilk ihale
teklifi olan 12.7 milyar dolarlık teklifi neredeyse iki katına çıkartarak
kazanmıştır.
Cuma günü, Türkiye’nin en iyi havalimanı işletmecisi olan TAV Airports
Holding Co. Şirketinin hisseleri %7, 8 düşmüştür. İstanbul merkezli şirket
22 milyar Euro değerindeki ihaleden sonra vazgeçmiştir.
Başarısızlığa uğrayan şirketlerden biri de Türkiye’nin “IC İbrahim Cecen
Yatırım Holding A.S” firmasının ortağı ve Almanya Havalimanı İşletmecisi
Fraport AG’dir ki 20 milyar € değerindeki ilk en yüksek teklifi vermiştir.
Türkiye’nin Akdeniz kıyılarında IC Holding ile Antalya Havalimanını işleten
Fraport, bu ihaleyi kaybettikten sonra hisselerinin %2 kadar düştüğünü
görmüştür.
28
> Sonlandırma Adımları: Araba Satış Vakası
• 57, 975 dolar değerindeki, üretici
tarafından önerilen satış fiyatı; 54,
615 dolar ise satıcının fatura fiyatı
(Edmunds.com)
• Satıcılar, üretici tarafından önerilen
satış fiyatı üzerinden yapılan satın
almalar için fatura ibraz etmeye
başlarlar.
• Satıcıdan gelen ilk “ciddi” teklif, 57,
975dolardır.
• Yöneticiler ile görüşmeler
gerçekleştirilir, son ve en iyi teklif
olarak sonuç 55, 885 dolar olur.
• Benim en iyi yapabileceğim fiyat “55, 350 dolar” şeklinde cevap gelir.
• Müşteri: “Anlaştık, vakit ayırdığınız için teşekkür ederim. Müsaade ederseniz
eşimle görüşüp yarın geri dönüş yapacağım.”
• Satıcı: “Şimdi arayabilirsiniz dilerseniz, bekleyebilirim.”
• Müşteri: “Çok yoğun bir yatırım uzmanıdır. O nedenle birbirimizi çok önemli
olmadığı sürece gün içerisinde rahatsız etmiyoruz.”
• Satıcı: “Belgeleri eşinizle görüşmeden önce şimdi imzalamanız için ne
yapabilirim?”
• • Müşteri: “55,000 $ dolar?”
• • Satıcı: (Müdürle görüştükten sonra) Anlaştık!
> Başarısız Sonlandırma Adımları: Kitap Anlaşması
• “Teklifiniz için teşekkür ederim – Müzakereli Açık Artırmalerde
genellikle alıcı tarafında olduğum için bunu ders verici buldum.
• Sanırım klasik bir teklif kapatma adımı atmak isterdim.
• Yayınlanma sürecine dair önemli ve sizin için özellikle dikkat edilmesi
gereken noktalar varsa beni bilgilendirir misiniz lütfen, böylece bunları
da resmi teklifte göz önünde bulundurmaya çalışırım.
• Amacım yayın için iki haftalık bugünden başlamak üzere onay almak,
bu nasıl sence?
• Kusursuz müzakereler ve açık artırmalar ile gerçek dünyada elde
edilmesi biraz nadir olan bu isteğinizin geçerliliği bence mümkündür
ve kitabınız da zeki insanların daha da bilgili olmasında yardımcı
olacaktır.”
29
> Karşılaştırma: HUB International’ın Satışı
• Apax’ın temsilcileri, açık artırma sürecine katılmak istemediklerini
belirtmişlerdir.
• Toplantının sonunda, Apax temsilcileri HUB International şirketinin
CEO’su Hughes’a, durum tespitine ilişkin olarak, 10 iş günü içerisinde
Hub’ı temsil etmek üzere bir teklif hazırlamayı önermişlerdir.
• Ayrıca, Apax haftanın geri kalanında, Hughes’ın muhtemel işlemlerle
ilgili olarak diğer taraflarla görüşmemesini talep etmiştir.
• Hughes, bu durumun Apax teklifinin yükselmesine neden olacağı
düşüncesiyle bu türden bir duruma girmemeyi kabul eder.
> Sonlandırma Adımları: Verizon-MCI-Qwest
Vaka Çalışması
30
> Temsilci Analizci Yorumu
• Verizon için ilgi çekici bir edinim – Qwest için ise kesinlikle olması
gereken bir edinim.
• Yatırımcıların MCI’ye yönelik olarak Qwuest’in yaptığı yüksek teklife
şaşırmamaları gerek, çünkü bu türden bir anlaşma bizce, kendi
başlarına ödemeleri pek mümkün gibi görünmeyen 17 milyar dolarlık
bir borcun ödenmesi beklenecekse şirket için tam da gerekli olan şey
bu.”
> MCI İçin Teklif Verme
> Verizon Basın Bülteni (4 Nisan 2005)
• “Qwest bizim düşük olacağını düşündüğümüz bir teklif sunmuştur.
• MCI yönetimi, Qwest’in doğal olmayan son tarihini kabul ederek bu
teklifin daha yüksek olduğunu duyurursa, bu durumda bizce karar
verme sürecinin şirketin uzun vadeli gücü ve finansal kapasitesinden
ziyade kısa süreli yatırımcıların çıkarları ile yürütüldüğü fikri
uyanacaktır.
• Bunun meydana gelmesi halinde, bu türden bir sürece daha fazla dâhil
olamayız.”
31
> Phillips Mills, Davis Polk & Wardwell
Kidemli Ortak
• “Verizon’ın 4 Nisan tarihli basın bildirisini gördüğümde, güldüm…
Bana Verizon’un uzun vadede bu süreçlere dâhil olacağı söylenmişti.
• Verizon, “Biz bu işte yokuz” demeyi iyi bilir, ancak öyle yapmadı.
• Bunun yerine “Sürece katılım konusu ile artık ilgilenmeyeceğiz”
dediler. Bu ne anlama geliyor?
• Esas çelişkili olan ise, Verizon’un bu şekilde çekip gitmesi riski
olmadan, Verizon’dan daha fazla aktarım gerçekleştirmek için Qwest’i
göstermelik aday olarak kullanacağımız söylenmişti.
• Bize Verizon’u kaybetmek üzere olduğumuzu söylemek yerine, tam
tersi söylendi.
> Özet & Sonuç
Bir süreç belirleyicisi olarak: BASC çerçevesini kullanarak hangi anlaşma
süreçlerini değerlendireceğinize karar verin. (Açık artırmanın bir
malı satmak için daima en iyi yol olduğu şeklindeki genel düşünceye
yenilmeyin ve karşı tarafa da bunu öğretin.
Bir süreç idarecisi olarak: Karışık “müzakereli açık artırma” durumlarında,
oyunu kendi lehinize çevirmek adına belirleyici adımlar atın (örneğin,
Martha’nın Bağ Evi); yeniden düzenleyici adımlar atın (Örneğin; Toy “R”
Us) ve sonlandırma adımlarını kullanın (örneğin, Araç Alımı).
Genel olarak: Süreç ve içerik aynı anda görüşülür, bu nedenle avantajlı
süreçler doğrultusunda sağlam avantajlar elde etmek için tüm
seçeneklere karşı açık olun.
32
> Omid Ghamami
Omid Ghamami Satın Alma Konusunda Dünyanın En Çok
Aranan Yazar, Konuşmacı, Danışman ve Eğitmenidir.
Kendisi Intel Corp’ta 18 yıl çalışmış, satın alma yöneticisi olarak yıllık
1 milyar doları aşan harcama bütçesini ve Intel’in global satın alma
operasyonlarını yönetmiştir. Aynı zamanda 2,2 milyar dolarlık global
satın alma organizasyonunun tamamı için uçtan uca pazarlık süreçlerinin
planlanması, uygulanması, gerekli eğitimlerin verilmesinden sorumlu
olmuştur. O nedenle kendisine “Pazarlık Planlamasının Babası” denmeye
başlanmıştır.
Omid, satın alma ve tedarik zinciri yönetiminde danışmanlık ve eğitim
hizmetleri sunan Purchasing Advantage firmasının Başkanı ve Baş
Danışmanıdır. 1995’ten beri 19 ülkeden ve 5 kıtadan binlerce satın
alma uzmanına ve yöneticisine satın alma, tedarik zinciri yönetimi,
sözleşme hukuku, pazarlık süreçleri ve tedarikçi yönetimi gibi sayısız
konuda danışmanlık, eğitim ve üst düzey yönetici koçluğu gibi hizmetler
vermiştir. Omid, aynı zamanda kamu kurumlarının da itibar ettiği bir satın
alma uzmanıdır; Amerika Birleşik Devletleri’nde eyalet yönetimlerinde
görevli 50 üst düzey Satın Alma Müdürüne 3,2 trilyon dolarlık bütçelerini
doğru yöneterek çığır açacak Toplam Sahip Olma Maliyeti hedeflerini
nasıl elde edebileceklerini aktarmıştır. Omid, “Fortune 500’ün Satın Alma
Başkanlarının Gizli Silahı” olarak anılmaktadır.
Omid, Tedarik Zinciri Enstitüsü bünyesinde yaptığı çalışmalar, dünya
çapındaki dergilerinde yayınlanmış olan çok sayıdaki makalesi, Enstitü
aracılığıyla yaptığı sayısız başarılı konuşma ile de tanınmaktadır. İki
adet satın alma kitabının yazarıdır ve satın alma sektörü uzmanı olarak
televizyon kanallarında 50 saati aşan program yayınına katılmıştır.
Omid, Satın Alma alanında Misafir Profesör unvanıyla California State
Community College System- Kaliforniya Eyalet Üniversitesi’ne özel satın
alma dersi müfredatını ve sertifika programını geliştirmiş ve uygulamaya
koymuştur. Omid, lisans eğitimini California
State University- Kaliforniya Eyalet Üniversitesi Sacramento’da İşletme
Bölümü’nde tamamlamış, University of California- Kaliforniya Üniversitesi
İşletme Bölümü’nde de yüksek lisans yapmıştır. Burada Sınıf Başkanlığı
seçimlerini de kazanmıştır.
Omid’in Uzmanlık Alanları
Satın Alma Sözleşme Hukuku Uzmanı
Satın Alma Fonksiyonlarının Entegrasyonu
Emtia Yönetimi Stratejileri
Sözleşmelerin İhlali ve İhtilaf Çözümü
Pazarlık Süreçleri Uzmanı
Risk Değerlendirme ve Denetimler
Toplam Maliyet Analizi
Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarikçi Performansı Yönetimi
Kurumsal Stratejik Planlama
Sözleşme Sonrası Süreçlerin Yönetimi
Dünyaca Ünlü Konuk Konuşmacı
33
Türkiye’deki ~450
Satın Alma Yöneticisinin
Gücü
34
> Ana Başlıklar
Bölüm - I
I. BİRİNCİ SINIF SATIN ALM A UZM ANL ARI İÇİN 5 ÖNEMLİ TALİM AT
TALİM AT #1:
Finansal Kriz Döneminde bir Varlık olarak Satın Almayı Güçlendirme
TALİM AT #2:
Satın Alma Değerinin Yönetim Personelini Etkileme
TALİM AT #3:
Mal & Hizmet Yerine Performans Sonuçlarını Satın Alma
Bölüm - II
TALİM AT #4:
Toplam Mülkiyet Maliyeti için Standartların ve Çalışma Beyanının Kaynak
Yönlü Tasarlanması
II. İYİDEN MÜKEMMELE UL A ŞM AK: ŞİRKETLER VE K ARŞI ENDÜSTRİLER
TAR AFINDAN EŞYA VE MERKEZİLEŞTİR ME STR ATEJİLERİ
TALİM AT #5:
Sizin ve Organizasyonunuz İçin Satın Alma Eğitimlerine Yatırım Yapma
III. E YLEM Ç AĞRISI
Günümüz Türk Ekonomisi Satın Almayı Güçlendiriyor
> Türkiye Çok Hızlı Büyümekte
35
> Ancak Bazı Uyarı Sinyalleri Var
“Türkiye’nin
Balon Ekonomisi
İçin Felaket
Bekleniyor”
- Forbes
“Türkiye’nin
Tehlikeli Oyunu
Finansal Kaosu
Risk Alıyor”
- CNBC
“Türkiye’de
Ekonomik
Kargaşa:
Bu Noktaya Nasıl
Gelindi”
- CNN
“Türkiye’nin
Finansal Sektörü
Panikte”
- Business
Insider
“Türkiye 2015
Yılında İhracata
Kötü Bir
Başlangıç Yaptı”
- Daily Sabah
“Türkiye Seçim
Yılına ‘Sıfır
Büyüme” İle
Giriyor”
- Turkish Weekly
> Türk Şirketleri Borçlanıyor
Ekonomik Gerileme Durumunda, Satın Alma
Departmanınız Sorunun Bir Parçası Mı Yoksa
Çözümün Bir Parçası Olarak Mı Değerlendirilir?
36
Satın Alma İşlemlerinizi, Şirketinizin Değişimi İçin
Başarılı Hale Getirebilirsiniz!
Önemli Bilgi
Tedarikçiyi her geçen yıl
daha da düşük fiyat için
zorlamak sürdürülebilir
bir satın alma stratejisi
değildir.
Profit
Costs
> Fiyat İndirimleri - Tedarik Ziniciri Bakışı
Herhangi bir tedarikçiden fiyat indirimi istediğinizde iki konuya odaklanıyorsunuz:
• Tedarik zincirinin sadece tek bir bağlantı noktasına bakıyorsunuz.
• Tedarik zincirinden herhangi bir maliyeti çıkarmıyorsunuz, sadece
maliyetleri tedarik zincirinin geri kalan kısmına itiyorsunuz.
37
Yönetim Kurulunda
Satın Alma L
Üstü Kapalı
Raporlama
Yapısı /
Yönetimsel
Görünürlük Yok
Kurum İçi
Müşterileri
Tatmin Eder
38
Maliyetlerin
Azaltılması
20.yy
Satın
Alması
Genel Masraflar
/Gelir Olmayan
Üretici
Han
Tarafta
Mal &
Hizmet Satın
Alma
Destek Merkezi
/ Hizmet
Tedarikçisi
“Yerinizi” Almak
Liderlik Testi
ngi
asınız?
Yönetim Kurulu
Masasında
Koltuğu Hazır
Patronları,
Hissedarları &
BOD’lerin
Memnun Eder
Toplam Sahip
Olma Maliyetini
Azaltmak
21.yy
Satın
Alması
Performans
Sonuçları Satın
Alır
Kurumların
Stratejik
Merkezidir
Kâr
Üretir
39
> Yönetici ve Satın Alma Lideri Olarak
İşiniz Ne Olmalıdır?
• Satın almayı gerçekleştirmek ve satın almanın şirket için Gelirin Katma
Değer Merkezi olarak ALGILANMASINI SAĞLAMAK.
• Satın almayı, satış kadar önemli hale getirmek ve sistemlere, bütçeye,
insan sayısına ve eğitime yapılan yatırım için değerli kılmak.
• Müşteri memnuniyeti ya da taktiksel siparişlerin çabucak halledilmesi
becerisi yerine hissedarların varlığının artırılması görüşüyle
yönlendirme yapmak.
Yöneticilerin Dilinden Konuşmaya Başlayın
1
Satın Alma Departmanı
Geri Dönen Yatırımların
Hesaplanması:
Satın Alma Departmanının Toplam Yıllık
Tasarrufu
Satın Alma Departmanının Toplam
Giderleri (bütçe, maaş bordrosu, vb.)
Örn. Eğer satın alma departmanın yıllık
toplam giderleri 5 milyonsa ve yıllık
tasarruf 100 milyonsa, bu durumda GDY
%2000’dir.
2
Maliyet Tasarruflarının
Bir Kenara Bırakılması ve
Gerçekleştirilen Kâr ile Hisse
Başına Düşen Kazanç Katkılarının
Ele Alınması:
•
Doğrudan Gider Tasarrufları ve
giderden kaçınma = paranın sizin
bankanıza geri dönmesi= Gelir
• Hisse Başına Düşen Kazanç
Katkılarının hesaplamak için, gider
tasarruflarının hisse borcu sayısına
bölünmesi
Örn. Yıllık tasarruf 100 milyon ise ve 25
milyon hisse borcu varsa, bu durumda
Hisse Başına Düşen Kazanç 4’tür.
> Bir Örnek
Departman Tassarufu
SGD = Tasarruf/Ek Gider
= 416%
Depertman Giderleri
Departman Genel Giderleri
40
3
Satın Alma Kâr Oranını Öğrenme
ve Gösterme
Şirketinizin Satılan Mal Maliyetini
hesaplayın ve satın almanın değer
planını gösterin
•
•
•
Şirketiniz brüt kâr marjı %5 ise, bu
durumda gider tasarruflarında 1’e
eşit gelirde 20 satış gerçekleşir.
Bu nedenle, Satın Alma Kâr
Oranınız 20 olur; örneğin gider
tasarruflarınız 20 x satın alma geliri
kadar kâr oluşur
Kârlılık için izleyeceğiniz rotanın
satın almadan geçtiğini gösteriniz
> Kurum İçi Pazarlama Organizasyonuna
Dönüşmek
• Arka ofis olarak algılanmamızı sağlıyoruz.
• Gazeteler, koridor posterleri, kurum içi ağ aktiviteleri, görünür şekilde
yayınlanmış başarı metrik grafikleri ve dâhili değer beyanları fark
yaratır.
• Bu neden Halkla İlişkiler, Finans ya da diğer işlevler için bir alan olarak
ifade edilmelidir?
Liderlik Rolü
Üstlenerek Bir
Fark Yaratacak
Mısınız?
Yoksa Kalabalığın
İçinden Bir
Başkasının
Çıkıp Değişim
Gerçekleştirmesini
mi Bekleyeceksiniz?
41
Mal ve Hizmet Yerine
Performan Sonuçlarının
Satın Alınması
“Günümüzde Satın Alma İçin
Sorun Olan İlk Problem, Performans Sonuçları Yerine
Malların Ve Hizmetlerin Satın
Alınmasıdır”
42
> Kilit Karar Noktası:
Kaynakları mı Satın Alıyorsunuz Yoksa Sonuçları mı?
Kayanaklar
SİZ Sonuçlara
Sahipsiniz
Sonuçlar
TEDARİKÇİ
Sonuçlara Sahip
> Nihai Kullanıcızın Satın Alma Misyonunda Net
Misiniz?
Satın Alma Misyonu:
• Sonuç odaklı sorunları ya da nihai kullanıcının elde etmek istediği
fırsatları açık bir şekilde belirtir.
• Nihai kullanıcının elde etmek istediği kazanımları anlayamazsanız,
sonsuza kadar mal ve hizmet almaya mahkum kalırsınız.
43
> Sonuç Odaklı Başarı Metrikleri
• Nihai kullanıcıya başarının ne olduğunu sorduğunuzda, başarının
ölçülebilir olduğunu kesinleştirmeniz gerekir.
• Bunların, süreç metrikleri değil; Sonuç Odaklı metrikler olması gerekir.
• “Başarıyı nasıl ölçeceğinizi bana söylemeniz sizin için EN İYİ şanstır.”
Sonuç Odaklı Başarı Metriklerinin Sizin Satın Alma Yaşam
Döngünüzü İlerletmesini Sağlayın!
> Başarıya Giden Yol
• “Başarıya giden en kesin yol şirket için yeni olan ancak endüstri
dâhilinde faydalı olduğu kanıtlanmış olan metotların ve stratejilerin
kullanılmasıdır.
• Bu rolü ya işin bir parçası olarak almanız gerekir ya da bunu işinizin
bir parçası haline getirmeniz gerekir.
• “Kendinizi zirveye taşımalısınız, çünkü bunu sizin için kimse yapmaz.”
44
Satın Almayı Kurumsal
Rekabet Avantajı İçin
Kaynak Haline
Getirmek
Bölüm II
45
Mülkiyet Maliyeti İçin
Standart / İş
Açıklamasının
Yukarı Yönde
Planlanması
46
> Dikkat Çekici Bir Yorum
“Gördük ki, satış tarafındaki sonuçlarda
birçok müşteri satın alma departmanından ayrıdır. İş Açıklamalarını ve standartlarını satın
alma departmanından sanal olarak hiçbir girdi
almadan geliştirmekteler.”
> Mülkiyet Maliyeti Üzerine Değiştirilmesi
Gereken Geleneksel Algı
• Bir talep üzerine iyi bir fiyat almak yeterli değildir.
• Bir talep için en düşük mülkiyet maliyetini almak yeterli değildir.
• Satın alma, satın alınacak parçanın ne olduğu ile birlikte yukarı yönde
etki gerçekleştirmelidir.
• Mülkiye Maliyeti için İş Açıklamasının / Standardının Planlanması
Mülkiyet Maliyeti İyileştirmesi için en büyük şansınızdır!
> Yenilik İkilemi
• Mühendisler ve Son Kullanıcılar:
- İş Açıklamalarının / Standartlarının, kendi işlerinin yansıması
haline gelmesini isterler.
- Genellikle yenilikle sonuçlanan ideal sonuçlar ararlar.
- Mülkiyet Maliyeti planlaması üzerine muhtemelen eğitim almamışlardır.
- Genellikle kendi yeni metotlarının / yeniliklerinin kabul görmesini isterler.
• ANCAK – Yeniliğin bir sorunu çözmesi ya da bir fırsat oluşturması
gerekir ve kazançların giderlerden fazla olması gerekir.
• Mevcut çözümler KANITLANMIŞTIR, GELİŞTİRİLEBİLİRDİR ve giderler ile
risklerin iyi anlaşılması gerekir.
47
> Başarı İçin Gerekli Dört Strateji
Basitleştirme
Tekrar Kullanım
TSO için
Tasarla!
Tedarikçi
İnovasyonu
Standartlaştırma
> Kalıpları Kırın
Satın Alma
Satış
Bu tasarımı kaça mal
edersin?
Beklenen şartlara uyum
gösterilmediğinde tek
taraflı olarak bu sözleşme
feshedilebilir!
Kaçan Fırsatlar
Tam olarak bu şartnameye
göre fiyat ver!
Satın almaya ne istiyorsa
onu vermeliyiz!
Müşteri her zaman haklıdır!
Müşterinin taleplerini
sorgulamak bizim işimiz değil.
Tedarikçinin Bilgisinden Faydalanın!
48
> Tedarikçinin En Başarılı Uygulamalarından
Faydalanma
• Satın Alma Departmanının en büyük düşmanı, tedarikçilerden daha
akıllı olduklarını düşünmeleridir.
• Tedarikçi, endüstriyi satın almadan daha iyi anlar.
• Beklentilerin ileriye dönük olması gerekir:
- “Bir ürün ya da hizmet ulaştırmayın; sizin işiniz başarılı olmamızı
sağlamaktır.”
• Tedarikçiden 2 teklif yanıtı vermesini istemek Mülkiyet Maliyetinin
planlanmasını sağlar
1. Tam olarak ne istediğiniz.
2. Satın alma misyonunun en düşük maliyetle gerçekleştirilmesi için
bir diğer yol ise talep dâhilinde taslak haline getirilmesidir.
49
İyiden Mükemmele
Yürümek:
Emtia ve
Merkezileştirme
Stratejileri
50
> Satın Alma Müdürlerini En Önemli Hatası...
Büyük Şirketinizin
Birçok Küçük Şirket Gibi
Çalışmasına İzin Vermek
> En Büyük Liderlik Mücadeleniz
• Şirketiniz üzerinde bir satın alma kuruluşu gibi hareket etmek
• Sizi gözde hale getirmeyecek, ancak size saygınlık kazandıracak
kararlar vermek
• Hisse sahiplerinin ve Yönetim Kurulunun gerçekleştirmek isteyeceği
kararları vermek
> Finansal & Kurumsal Ölçek Ekonomileri
Finansal
Kurumsal
Tedarikçi sabit maliyetleri çok
sayıda birime dağılmıştır
Tedarikçi değişken maliyetleri
TEDARİKÇİLERİN ölçek ekonomileri sayesinde azaltılabilir.
Tedarikçiler, daha büyük kazanç
hacmi karşılığında % daha az
kazanç sağlamaya gönüllüdür.
3 durumun hepsinde de, tasarruf YAPARSINIZ.
Gereksiz aktivitelerin merkezileştirilmesi
Herkesin iyiliği için kararlar
verme
Daha az tedarikçiyi yönetmek
için harcanan daha az zaman
Tedarikçiler için daha fazla
değişime açık durum nedeniyle
daha iyi kalite & hizmet modeli
51
> The Limited Brands Grubu
• Hepsi Tamamen TAMAMEN farklı ürün ve hedef piyasa çizgileri ve hatta
endüstrilerdir, toplamda 3Milyar $ harcama söz konusudur.
• 5 yılda ekstra 200 Milyon $ tasarruf amacı ile merkezileşme çabası
göstermiştir.
• Sonuç: 4 yılda 350 Milyon $ ekstra tasarruf elde edilmiştir.
> Chevron Texaco Şirketi
• Şirket modeli sadece doğrudan satın alımların merkezileştirilmesidir
• Ayrıca dolaylı malzemelerin, hizmetlerin ve lojistik alımların da
merkezileştirilmesi kararı verilmiştir.
• SONUÇ OLARAK:
- Petrol sahası kamyonculuk giderlerinde %34,3 tasarruf
- Ofis tedarikleri giderlerinde %39,3 tasarruf
- Ofis mobilya masraflarında %22,4 tasarruf
- Haberleşme masraflarında %31,1 tasarruf
- Bilgi teknolojileri yazılımında 10.3 milyon ABD Doları tasarruf
- Altı ABD rafinerisi için rafineri bakım masraflarından %18,5
operasyonel tasarruf ile sonuçlanan iyileştirilmiş tedarikçi performansı.
52
> Motorola
• Kişisel Haberleşme Sektöründe satın alma merkezileştirme çabaları
göstermiştir.
• 2 yıllık süre üzerinden, şunları gerçekleştirebilmişlerdir:
- Tedarik zincirinden 2, 6 Milyar $ tutarında giderin azaltılması
- Envanterin 1,4 Milyar kadar düşürülmesi
- Müşteriye geri dönüş yapma süresini %40 kadar azaltma
> New York City Health and Hospitals Corporation
• 500 Milyon Amerikan Doları kadar ve bir sonraki yıl için BÜYÜK bir
bütçesel açıkla karşılaşan yıllık satın alma hacmi
• Tüm ayrımlar arasında merkezileştirilmiş satın alma > SONUÇ: Sadece
ilk yılda 50 milyon Amerikan Doları tasarruf (50 Milyon $)
“Merkezileştirilmiş bir tedarik zinciri yönetim
sistemi tüm gereksizlikleri ortadan kaldırır,
daha fazla satın alma kontrolü sağlar ve Sağlık
ve Hastane Kurumlarının, ciddi bir bütçe sorunuyla karşılaşıldığında gösterebileceği yüksek pazarlık gücünün artırılması” – HHC CEO
53
> Diğer Merkezileştirilmiş Satın Alma Örnekleri
• Gilette, satın alma merkezileştirme adımı sayesinde 3 yılda 340 Milyon
Amerikan Doları tasarruf sağlamıştır.
• Fujitsy, satın alma kurumunun merkezileşmesi sayesinde 3,85 Milyar
Amerikan Doları tasarruf sağlamıştır.
• Austin’de bulunan Texas Üniversitesi, merkezileştirilmiş satın alma
programı sayesinde yıllık olarak 2,7 milyon Amerikan Doları tasarruf
gerçekleştirmiştir.
Güven
Satın Almanın
merkezileştirilmesi Emtia
Uzmanlığı sağlar ve Satın
Almaya Müşterileri ve
Tedairkçileri başarılı
bir şekilde etkilemek
ve onlarla başarılı bir
şekilde görüşme yapamk
için güven ve beceri
kazandırırı..
> Satın Alma “Dikkat Dağıtıcı Unsurlarla Yönetilen”
TEK Ticari Uzmanlık Alanıdır
54
Çoklu Endüstrilerdeki
Şirketler İçin Aynı
Stratejik Olmayan
Malzemeleri
Bağımsız Bir Şekilde
Satın Almak Önem
Arz Eder Mi?
55
Daha İyi Kalite
Daha İyi Hizmet
Kararlarda Söz
Hakkına Sahip Olma
56
Daha İyi Fiyatlar
Premium Satın Alma
Paketleri
Zaman Oluşturan Hızlı
Kararlar
57
> Satın Alma Konsorsiyumu Gelecek Nesil
Merkezileştirilmiş Satın Alma
• Merkezileştirmenin tüm faydaları (maliyet, kalite, hizmet, işlem vadesi)
– ve hatta daha iyi sonuçlar
• Dış kaynak kullanımının hiçbir dezavantajı (kontrol kaybı, dâhil, işten
çıkarmalar ya da bordrolu çalışan sayısının fazlalığı, yönetimsel genel
giderler)
• Hepsi, daha fazla stratejik imkân verilebilecek daha az dâhili bordrolu
çalışan sayısı
Yatay Kons
> Önemli Bir Alıntı
Anlaşmalar
IT
IT
AL AN HİZMETLERİ
AL AN HİZMETLERİ
HARİCİ İŞGÜCÜ
ŞİRKET B
ŞİRKET A
Anlaşmalar
HARİCİ İŞGÜCÜ
DOL AYLI MAL ZEMELER
DOL AYLI MAL ZEMEL
DOL AYLI HİZMETLER
DOL AYLI HİZMETLER
• İnsanlar bizim satın alma konsorsiyumumuza, inanılmaz gider
tasarruflarımızdan dolayı katılıyor.”
• Ancak, üye şirketlerimize satın alma konsorsiyumumuzda neyi
beğendiklerini sorduğunuzda, hiçbiri bu harika gider tasarruflarından
bahsetmez.
• Söz ettikleri, diğer anlaşmalardan daha iyi sonuçlar almak üzere
harcayabilecekleri zaman tasarrufudur.”
-Satın Alma Konsorsiyumu CEO’su.
58
> Endüstride Satın Alma Konsorsiyumu
• ABD’de 250 Satın Alma Konsorsiyumu vardır – Bu KANITLANMIŞ Ticaret
Modelidir
• Satın almalara bağlı olarak tasarruflar %5 – 60 arasında değişir.
• Hücresel, BT, Ofis Gereçleri, Fotokopi Makinaları, vb. tamamı
popülerdir.
• Tasarrufların çoğu “Premium satın alma paketleri” ile gerçekleştirilir.
• İşlem vadelerinde, kalitede ve hizmette sık sık yapılan iyileştirmeler
sorsiyum
ŞİRKET C
Anlaşmalar
ER
R
Dikey Konsorsiyum
IT
TEK ANL A ŞMA
AL AN HİZMETLERİ
TEK ANL A ŞMA
HARİCİ İŞGÜCÜ
TEK ANL A ŞMA
DOL AYLI MAL ZEMELER
TEK ANL A ŞMA
DOL AYLI HİZMETLER
TEK ANL A ŞMA
> Bir Satın Alma Konsorsiyumu Kullanıldığında Bu Kimin Başarısı Olur?
• Başarı, işi kimin yaptığıyla tanımlanmaz.
• Başarı, liderlik kararını kimin verdiğiyle ve bu kararın sonuçlarıyla
tanımlanır.
• SİZ, bir satın alma konsorsiyumu paranızın tasarruf edilmesini sağladığında
ve kalite/hizmet iyileştirmesi yaptığında beğeni toplarsınız.
• SİZ zaman tasarrufu ile organizasyonunuzun sağladığı artan tasarruflar için
beğeni toplarsınız.
59
İleri Seviye Sonuçlar
İçin Satın Alma
Organizasyonlarına
Yatırım Yapmak
> Satın Alma Dezavantaj Noktasındadır
• Satış, satın almadan daha iyi olan araçları, raporları ve bilgileri verir.
• Satış, daha geniş bir bordrolu çalışan modeline sahiptir.
• Satış, gider yapısını ve taban çizgisi yükümlülükleri satın almadan
daha iyi anlar.
• Satış sorumlusu kişiler iş grubunda satış ve pazarlama çalışabilir, satın
alma yapamaz.
• Satış zamanının %40’ını eğitim için harcayabilirken satın alma sadece
%2’sini harcayabilir.
• BU DURUMU DÜZELTMEK İÇİN HAREKETE GEÇMEK GEREKİYOR!
60
> Satın Alma Kısır Döngüsü
> Satın Alma İçin En Büyük 4 Bilgi Boşluğu
61
> Satın Alma Becerileri Diğer Yatırımlara Benzer
• Satın alma uzmanlarının %99,9’u, bu pozisyonlarına herhangi bir ilgili
bilgi birikimi olmadan “kazara” ulaşmışlardır.
• Satın Alma, aynı durumu yaşayan insanlara rapor verir.
• Sonuç olarak satın alma, satın alma işlemlerinden anlamayan
birilerine rapor verir.
• Bu durumu çözmenin yolu ise personelinizin eğitilmesi ve
geliştirilmesidir.
• Tüm iyi yatırımlar gibi, satın alma eğitimlerinin geri dönüşü de HIZLI
olur.
> Organizasyonunuzu Şimdi Eğitin
• İhtiyaç duyduğunuz satın alma liderliği becerilerinizi kendinize
kazandırın.
• Personelinizin ihtiyaç duyduğu satın alma eğitimlerini sağlayın.
• Zaman darsa, ihtiyari bütçenizi kullanmaktan daha iyi bir seçenek
yoktur ki bu da eğitimin tam zamanıdır.
• Satış sorumlusu kişiler, çalışanlarınızın eğitimli olduğunu anlar ve bu
da fark yaratır.
• Yönetiminiz, ne zaman daha iyi olduğunuzu bilir ve bu da fark yaratır.
• Bu yatırım fırsatının boşa gitmesine izin vermeyin.
> Meydan Okuma
Öne Çıkan İç Hizmet Tedarikçisi Olmak
Eğitim Alarak Katma Değerli Kar Merkezi Haline Gelmek,
Performans Sonuçları Satın Almak, Merkezileşmeyi
Sağlamak, Ekonomik Zorluklara Karşı Şirketinizin Kullanacağı Cevap Olmak
62
> Eylem Çağrısı - Başarının 6 Anahtarı
1. Değerinizi gösterin ve Zor Ekonomik
Zamanlarda Şirketinizin Aradığı Organizasyon
Haline Gelin
2.Yöneticilerin Dilinden Konuşun ve
Departmanınızın “Masada Yer Almasını”
Sağlayın
3.Üst Seviyede Sonuçlar Almak İçin Yukarı Yönde
“Standart /İş Açıklaması” Planı Gerçekleştirin
4. Mal ve Hizmet Almayı Bırakıp PERFORMANS
SONUÇLARI Almaya Başlayın
5.İlerleme Sağlayacak Mülkiyet Maliyetleri İçin
Merkezileştirme Stratejileri Kullanın
6. Personelinize Yatırım Yapın, Kendinize
Yatırım Yapın, Birinci Sınıf Sonuçlar Oluşturan
Bir Satın Alma Departmanına Yatırım Yapın
63
E Frank Hsiung
Frank Hsiung, oldukça saygı duyulan bir endüstri sektörü
emektarıdır ve satınalma mesleğinde de uzun süre liderlik
etmiştir.
Son olarak Foxconn Teknoloji Grubu için 9 yıl boyunca Küresel Satın Alma
Personeli Başkanlığı yapmıştır. Foxconn’un Küresel Satın Alma Personeli
Başkanı olarak, yıllık 10 milyarlarca dolar paranın sorumluluğunu taşımış
ve ayrıca kürsel çevresel koruma girişimlerinden de sorumlu olmuştur. Bu
bağlamda Frank Hsiung, Foxconn’un merkezde olmayan satın alma biçimini
güçlü bir küresel ve tek düzenli satın alma merkezi mükemmelliğine
dönüştürmüştür. Foxconn için merkezileştirilmiş bir satın alma
organizasyonun önünü açarak, aynı zamanda merkezileştirilmiş satın alma
sistemlerini, süreçleri, araçları ve sınıf girişim sonuçları en iyi şekilde ortaya
koyan becerilerin de geliştirilmesini sağlamıştır.
Foxconn için çalışmadan önce, Hsiung 11 yıl boyunca Satış ve Pazarlama
Şirket Başkan Yardımcısı olarak, daha sonra da Genel İşlemler Genel Müdürü
olarak “Delta Electronics Inc” bünyesinde çalışmış ve son olarak da Delta’nın
Amerika İşlemleri Başkan Yardımcısı görev yapmıştır.
Delta Electronics, Inc., bünyesinde çalışmadan önce ise Hsiung, 16 yılını IBM’in
20 küresel üretim sahası için üretim parçalarının satın alınması işlemlerinden
sorumlu olarak IBM bünyesinde geçirmiştir. IBM’in Tayvan Kanal Şubesi Satış
ve Pazarlama Müdürlüğü görevine atanmadan önce sorumlulukları giderek
artan çeşitli pozisyonlarda görev almıştır.
Hsiung, Tayvan’da bulunan Ulusal Cheng – Kung Üniversitesi’nden (Çin
Cumhuriyeti) Makine Mühendisi olarak lisans derecesinde mezun olmuştur.
64
Çin’de Kaynak
Yönetimi
65
> Neden Çin
66
> Bazı Sayılar
Ülke
Sosyalizmin Çin versiyonu. İnsanların çoğu iyi beslenir. Huzur içerisinde,
günde 3 vardiya halinde insan gücü değişimi gerçekleşir. Dönemsel ve
dengeli liderlik grubu vardır. 5 yıllık DEV PLANI iyi yürütülmüştür.
Ekonomi sabit bir görüntü altında yavaşlamaktadır. Rekabet, Üretimden Hizmete kadar
değişerek gittikçe özgür hale gelmektedir.
Etik kavramların &
hukuk sisteminin
zenginleştirilmesi
Çevre koruma &
medikal sistemlerin
iyileştirilmesi
Geçmişte alınan önlemlerin düzeltilmesi ve iyileştirilmesi
Yerel olarak
geliştirilmiş teknolojiler & ürünler ile
OEM’den ODM’ye geçiş
67
> Şaşırtıcı Büyüme: Parlak Taraf
> Şaşırtıcı Büyüme: Karanlık Taraf
68
> Ekonomik Gelişimi Göre Bölgeler
• Doğu Kıyıları : Gelişimde öncü, ileri düzeyde ve zengin
[Bohai Denizi Çemberi] Beiiing, Tianjing, Hebei, Shandong,
[Yangzhi Nehri Deltası] ShangHai, JiangSu, ZheJiang, FuJian,
[Pearl Nehri Deltası] GuangDong, Hainan
Henan, Anhui, JiangXi, Hubei, Hu Nan, Shanxi
• Hızla Gelişen Merkez : Şu anda gelişen alan
• Kuzey Doğu - Eski sanayilerin canlanması
Liaoning, Jilin, Heilongjiang, Northern Mongolia
• Büyük Batı – Yeni gelişen odak alanlar
Batı İç Moğolistan, ShaanXi, NingXia, ChongQing, Guangxi,
Guizhou, Sichuang, YunNan, Gansu, Qinghai, XinJiang, Tibet
69
70
71
> Çin Üretim Sektöründe Satın Alma
Erken Gelişmiş
ülkelerde yabancı
yatırımlı şirketler
tarafından dönemsel
personel
Yeterli sayıda
başarılı alt düzey
yönetici
Üretimlerin çoğunda
yük kapasite aşımı
Birçok endüstriyel
gösterim, sunum ve
seminerler
> Pazarlara Erişim Seçenekleri
72
Orta ve üst düzeyde
zamanı dolmuş
yöneticilerin azlığı
> Operasyon Lokasyon Seçenekleri
> Lokasyonların Sıralaması
A. Hong Kong: Dil, deneyim, yüksek maliyet, deneyimli personel mevcut
B. Taiwan: Tüm seviyelerde dönemsel olarak yetenekli çalışanlar, mevcut
deneyimli personel, iyileştirilmiş iş disiplinleri, iş ahlakı ve ekonomik
maliyetler.
C. Şenzen: 1. Ekonomik Özel Alan, Göç Kenti, ITC üretim Odağı, Eğitimli
çok – disiplinli işlemlerde orta ve alt düzey yeterlilik, misyona saygılı
çalışanlar, sabit olmayan personel, girişimcilik merkezli.
D. Şangay: Finans merkezi, İşlem ücretleri diğer yerlere göre daha fazla,
sabit olmayan personel ve küçük metal parçalar popüler
E. Beijing/Tianjin: Siyasi merkezli, yüksek maliyet, sabit olmayan
personel
73
> İpucu #1 “Guanxi”
• Eğer bir ilişkiniz varsa, bu sorun değil,
• Eğer hiç ilişkiniz yoksa, bu (büyük) bir problem!
Birçok nokta üzerindeki en genel kurallardan biri, iş ilişkileri oluştururken
bir avantaj, pasaport ve değer oluşturmaktır.
Bu kurala tapmayın.
Bu, sizin işinizden daha fazlasına mal olabilir.
74
> Kontrol & Denge
75
Merkezileşmemiş
Kurumlarda
Merkezi
Satın Alma
76
> Arka Plan: Yürütme
77
> Yaklaşım: Birleşmiş Standart PN Sistemi
78
> Yaklaşım: Tedarikçi Veri tabanının Merkezi Kontrolü
> Yaklaşım: Özel IT Destek Takımı
79
> Yaklaşım: Eğitim ve Alıştırma
80
> Yaklaşım: Anlama ve Güven
> Merkezi Rezerv Güç
81
> Sonuç
82
E Celil Kayserlioğlu
Celil Kayserilioğlu 2008 yılından beri Mercedes – Benz için Üst
Düzey Satın Alma Yetkilisi olarak görev yapmaktadır ve 27 yıldır
Mercedes – Benz için çalışmaktadır.
Üst Düzey Satın Alma Yetkilisi olarak görevlendirilmeden önce, Mercedes
– Benz Türk’te 20 yıl boyunca farklı departmanlarda çalışmıştır. Üst Düzey
Satın Alma Yetkilisi olarak, Celil Kayserilioğlu ve ekibi Mercedes Benz Türkiye
otobüslerinin ve kamyonlarının satın alınmasından sorumludur.
Daimler
Satın Alma Kuruluşu ve
Prensipleri
Daimler Global
Kamyon & Otobüs
Üretimi Satın Alması
83
> Organizasyon: Daimler Trucks & Buses.
Markalar ve Ürünler
> Daimler Trucks & Buses: Markalar & Ürünler
> İş Ortaklıkları
BFDA
Foton 1998 yılında kamyon piyasasına girişinden beri hızla
büyümektedir. Pozitif satış departmanı ile, Foton halihazırda
Çin kamyon piyasasında kilit
oyuncudur.
> Detroit Powertrain
Kamaz
Daimler Kamyon ve Kamaz arasındaki stratejik ortaklık 2008
yılında başlamıştır. Kamaz,
Mercedes – Benz model Actros,
Atego ve Unimog serilerini üretir.
Sürekli araştırma ve gelişim nedeniyle, Detroit Kuzey Amerika güç
aktarma organları üreticilerinin önünde kurulmuştur. Çığır açan buluşlara
örnek olarak, Detroit 1987 yılında dünyada “Serie 60” olarak adlandırılan
ilk tamamen elektronik kontrollü dizel kamyon motorunu piyasaya
sunmuştur. Kuzey Amerika’da hala kendi performans sınıfında en çok
satılan dizel motordur.
84
> Bir Bakışta Mercedes-Benz Türk
Hoşdere Otobüs Tesisi, Daimler Otobüs’ün Üretim &
Geliştirme Ağı ile Bütünleştirilmiştir.
85
> Daimler Trucks & Buses Yönetim Kadrosu
> Satın Alma Organizasyonu
86
> Gerçekler & Figürler
İş
Modeli
87
> Global Lider – Satın Alma Yapısı: Ürünlerle
Birlikte Organizasyon
> Bizim Stratejimiz
“Lider Satın Alma”, tüm Satın Alma noktalarını birbirine
bağlar ve global işbirlikleri için bir temel oluşturur.”
88
Modülarizasyon, “verimli alanın” bulunmasını ve
basitlik mücadelesinin ilerletilmesini amaçlar.
Modül stratejisi, finansal ve teknik kilit performans
göstergelerinin dengeli bir kümesini ifade eder ve hedef
başarıların elde edilmesini sağlar.
89
Bütünleşmiş malzeme maliyeti yönetimi, gelecek satın
alma programının başlıca önemli başarı faktörlerinden
biri olarak tanımlanır.
Süreç ve
Araçlar
90
> Tedarikçi İşbirliği Modeli: :
Daimler Tedarikçi İş Ağı (DSN)
Modülarizasyon, “verimli alanın” bulunmasını ve
basitlik mücadelesinin ilerletilmesini amaçlar.
Sürdürülebilirlik sadece Daimler AG için değil,
ayrıca tedarikçiler için de uzun vadeli ve stratejik başarı
faktörüdür.
91
Daimler Tedarikçi Portalı, tedarikçilerimizle işbirliği
sağlamak için merkezi platformumuzdur.
92
VSoru & Cevaplar
1. Üretim ve hizmet alımında belirtilen bütçe altında alım gerçekleştirebilmek
için tavsiyeler nelerdir?
2. Bir ürün veya hizmet tedarikçisinin tekel olması durumunda fiyat aşamasında
C. Arda Gürel
Akyapı İnşaat
müzakereler nasıl devam etmelidir?
3. Yıllık satın alma raporunda yönetim kurulunu etkileyebilmek için ne gibi verilerin olması gerekir?
1. Satın alma işlemleri bütçenin kontrolü altında olmamalıdır. Bu, nihai alıcının
/ müşterinin, bunların yönetiminin ve finans departmanının işidir. Ancak satın
alma, uygun bütçe dahilindeki en düşük toplam giderlerle karşılanmalıdır. Bu
bütçeyi bildikten sonra, bütçe kısıtlarının sadece daha az miktarda satın alma
Omid Ghamami
ya da daha ucuza satın alma ile karşılanmayacağına, ancak tutarların azaltılması ile sağlanabileceğine dair noktalar satın alma biriminin işidir. Zaman
zaman bu durum bütçeyi artırması ve dolayısıyla da zaman içinde harcanan
toplam miktarın düşmesi için nihai kullanıcının etki altında kalması anlamına
gelebilir.
2. Bu tedarikçilere, tekellerin sonsuza kadar sürmeyeceğini ve bir avantaj olarak
görülen bu tekellik durumlarının adaletsiz bir avantaj olarak kullanıldığının anlaşılması halinde firmanızın yeni tedarikçiler bulma ya da geliştirme yönünde
daha önceden aldığı önlemler olduğunu belirtiniz. Bu tedarikçilere, kuruluş içi
yönetim ekibinden aldıkları çeşitli olumsuz tutumlar belirtilmeli ve bunun da
tedarikçiler için iyi olmadığı söylenmelidir. Ayrıca yönetim ekibinin yeni kaynaklar bulmak ya da geliştirmek adına satın almayı zorladığı da tedarikçilere
söylenmelidir. Tekel durumunda olan bu tedarikçiler kısa zaman içerisinde
kazanabilir, ancak bu tutumun kısa vadeli bir durum olduğunu ve uzun vadede
sürekli kaybedeceklerini, bu nedenle de zaman içerisinde bu tedarikçi ile olan
işlerin değiştirilip yeni kaynaklar bulmayı ya da geliştirmeyi önlemek adına
artık taraflar arasında daha adil teklifler ve anlaşmalar ile uzun vadeli olarak
düşünmeleri gerektiğini bilmelidirler. Çin, gerçekten dikkatli baktığınızda
birçok gizli kaynağa sahiptir ve bu da gerçekten iyi bir seçenektir.
3. Tasarruflar hakkında bilgiler, satın alma departmanı için ROI (yatırım getirisi)
bilgileri ve satın alma giderlerinden yapılan 1$ kadar tasarrufun oluşturulması
için ne kadarlık satış yapılacağına ilişkin satın alma gücü oranı. Rapor edilebilecek tedarik zinciri çeviklik ölçü bilimi varsa, bunlar da iyi olabilir.
93
En yüksek tasarruf imkânı, satın almanın tasarım / spek aşamasındadır. Bu tasarrufu sayılarla belirtmenin en iyi yolunu söyleyebilir misiniz? (çünkü bu tasarrufu
Okan Yıltaş
spek aşamasında yaptığınızda, bütçe de buna göre belirlenecektir.
JTI
Evet, bu aşama en büyük tasarrufların daha sık yapılabildiği noktadır. Bu bir giderlerden sakınma durumu olarak da ele alınabilir, çünkü çoğu zaman masrafları
daha tedarikçiye bile gitmeden önce eliyoruz. Bütçenin azaltılması gerçeğinin
sizin gider tasarruflarını nasıl rapor edeceğinizle hiçbir ilgisi yoktur. Aslında bu
Omid Ghamami
gösterir ki müşteri gruplarınıza daha az masraftan daha fazla değer elde etmelerinde yardımcı olabilirdiniz.
İki yıldır sizin sunumlarınızdan faydalanıyoruz. Şirketlerimizde satın almayı daha
iyi bir şekilde yürütebilmemiz için lütfen bize Pratik ipuçları veriniz.
N. Sait Eren
Asil Çelik
Bu, cevabı bir kitaba sığacak bir soru. Ben size basitleştirilmiş şekliyle cevap vereceğim.
1. Müzakerelerde, satın alma sözleşme hukuku konusunda ve toplam gider analizi
konusunda uzmanlaşın.
2. Daima konfor alanınız dışında kalan büyük projelere katılın ve büyük roller
alın. Bunu her yılın yapın ve gelişen becerilerinizi gözlemleyin.
3. Satın almanın değerini aktif olarak yazılar, el ilanları, posterler, grafikler,
e – mail, açık forumlar, çalışan sunumları, vb. Kullanarak aktif olarak şirkete
pazarlayın. Şirket için rekabet ve kazanç avantajı için stratejik kaynak olan yeni
bir satın alma perspektifi oluşturun.
4. Stratejik olun ve yıllık hedefler belirleyin, bunları üç aylık ve aylık hedefler ve
eylemler şeklinde bölün, başarı metrikleri belirleyin. Yöneticinizi yönetin ve ulaşmayı planladığınız başarıları onunla paylaşın, daha sonra da bu amaçlarınıza
ulaşın. Ofiste geçirdiğiniz zamanın 590’ının bu amaçlarınızı destekleyen eylemler olmasını sağlayın ve bu yönde olmayan aktivitelerinizi de bırakın.
94
Omid Ghamami
Döviz bazlı uluslararası yapılan alımlarda ödeme zamanında yükselen Tl/döviz
farkı için ne yapılmalı, bu konuda tecrübeniz var mı?
Zekeriya Sevinç
Total Chemical
Tecrübelerime göre, satın almak için döviz yönetimi aktivitelerine katılmamak
daha iyidir, çünkü biz bu alanda uzman değiliz. Bunun üstesinden basitçe gelmenin bir yolu daima ya da mümkün olduğu sürece tl üzerinden görüşmeler yapmaktır. Döviz riski ancak siz görüşmelerinizi döviz üzerinden yaptığınızda ortaya
Omid Ghamami
çıkar. Bu durum söz konusu değilse, hazine bölümünüz ile ve döviz risk dengelemesinden sorumlu olan kişiyle görüşmeniz gerekebilir. Şirketiniz yeterince büyükse,
döviz risk dengelemesi için bu durumu sizin için yönetecek ve idare edecek en az
1 ya da 2 büyük uzman vereceklerdir. Birçok satın alma uzmanı bunu denemez ve
sorunu kendi başlarına çözmeye çalışırlar. Eğer uzmanlarınız varsa, bu konuda sizi
yönlendirmelerini sağlayın.
Normal şartlar altında satın alma yönetimi tamam ama kriz anında veya kriz
beklentisi içerisinde alınacak aksiyonlar nelerdir? Geçmiş dönem krizlerinden
Cevdet Sağlam
örneklemeler verilerek (alınmış doğru veya yanlış tedbirler) cevap lütfen.
Sampaa Otomotiv
Tedarikçilere işlerinin ürün ya da hizmet satmak olmadığını, işlerinin sizin şirketinizi başarılı kılmak olduğunu söylemeniz gerekir. Bu da, tedarikçilerin sizin
firmanız için toplam maliyeti nasıl daha da düşürebileceklerini anladıklarını
göstermek için yeni düşünceler geliştirmeleri ve bunları size sunmaları gerektiği
Omid Ghamami
anlamına gelir. Daha bu yıl, tüm sektörün şu anda yaşadığı finansal sorunları
yaşayan büyük bir petrol şirketi tüm tedarikçilerine ulaşmış ve fiyatlarda %10 indirim talep etmişlerdir. Tedarikçilere, iki tarafın da herhangi bir kazanç sağlayamayacağını ve bu mali krizden birlikte çıkmak gerektiğini söylemişlerdir. Ve şu anda
da bunu yapıyorlar! Tedarikçiler, kazan / kazan noktasının her zaman değil, zaman
içerisinde elde edildiğinin bilincine vararak olumlu cevap vermişlerdir. Ayrıca,
tedarikçilerin size sadece daima nasıl toplam giderleri düşürebileceğinizi söylemeleri değil, aynı zamanda mali kriz zamanlarında size yardımcı olmaya gönüllü de
olmaları gerekir; çünkü bu onların işinin de bir parçasıdır. Bu durumun bir istisna
olduğunu sözleşmeyi imzalamadan önce söylemeniz gerekir.
95
4000 kadar satın alma görevlisine liderlik ettiğini öğrendik. Bu satın alma çalışanlarının performanslarının değerlendirmede özellikle bir yöntemi ya da öne çıkan
Erdinç Bostan
bir kriteri var mıydı?
Sentez Grup
Sanırım bu soru Frank Hsiung için, ancak cevap veren Omıd Ghamami. Genel
olarak şunu söyleyeceğim, iki çeşit performans ölçütü vardır: aşmanız gereken
çeşit ve sadece karşılamanız gereken çeşit. Başarısızlığın tarifi, tüm performans
ölçütlerini aşmanız gereken ölçüt gibi değerlendirmenizdir, çünkü bu durum tüm
Omid Ghamami
yönetim düşüncelerinin ölçütleri eşit olarak görmesine neden olur. Ama eşit
değillerdir. İzlemek istediğiniz ve yöneticinizin sizden geliştirmenizi istediği ve ayrıca optimize etmenizi istediği tüm performans ölçütlerinizi yöneticinizin önünde
almanız gerekir. Maksimize etmek, “çoğu iyidir” anlamına gelir ve optimize etmek
de “yeterince iyi” olan bir düzey olduğu anlamına gelir. Tipik olarak, maksimize
etmek istedikleriniz gider tasarruflar, güvenlik (sıfır satın alma konusunda hasar
tolerans politikası), envanter yönetimi, (stok düzeyleri, ciro, modası geçme, vb.),
ve tedarik hattı farklılığı / kesintisi. Diğer çok önemli beceri ise size rapor veren
kişileri, ama daha çok rapor etmeyen kişileri etkileme davranışı gösterilmesidir.
Bu, mesleğimizde başarılı olmak için giderek önemli hale gelen bir beceridir.
Satın alma staretjisi nasıl olmalı?
Bilal Yıldız
Yıldız Center
Bu, oldukça kapsamlı bir soru. Stratejinin, tüm kazanımlar için toplam sahip olma
maliyetini düşürmesi gerekir. Bu da ham maddelerden başlayan ve çevresel
hususlar da dâhil olmak üzere edinimin kullanım ömrü sonunda geldiği noktayla
sonlanan uçtan uca stratejisidir. Tipik olarak satın alma stratejisi ve bu stratejisinin başarısı, giderler, kalite, tedarik zinciri, güvelik, sosyal sorumluluk, teknoloji
ve insanlar dahil olmak üzere bir dizi vektör ile ölçülür.
96
Omid Ghamami
Konuşmacıların hepsine sormak istiyorum; perakende sektörü satın alma adımları
hakkında bilginiz varsa bugün anlattıklarınızı perakende sektörüne uyarlayacak
Harun Karaoğlu
birkaç örnek verir misiniz?
Çağrı Marketleri
Bu yine oldukça kapsamlı bir soru. Perakende sektörü (perakende sektöründeki
tamamlanmış ürünlerin satın alınmasına karşıt) için ürünler yaratmaya yönelik
olarak ham madde satın alma üzerine değindiğinizi varsayıyorum. Eğer durum
Omid Ghamami
bu ise, üzerine odaklanılması gereken önemli bir nokta pazarlama, araştırma ve
gelişim fonksiyonları ile hizalanmanın sağlanmasıdır. Çünkü firmanız doğrudan
nihai kullanıcılarla doğrudan etkileşim kurmaktadır, nihai ürünün / servisin nasıl
olması gerektiği üzerine veriler ve kararlar elde ederler. Sizin de bu nedenle ürünlerin ve hizmetlerin tasarım ve planlama aşamalarından çok önce bunları bölmek
için, modifikasyonlar ve stratejiler uygulamanız için eşsiz bir fırsatınız vardır.
Tedarikçi seçiminde seçtiğiniz tedarikçi ile uzun vadeli çalışmak mı? Yoksa farklı
tedarikçiler ile çeşitli tedarikçiler ile mi çalışmak firmaya karlılık getirir?
Kenan Yaman
Bolçi Çikolata
Amerika’daki şirketlere sorarsanız, gerektiğinde düşük maliyet yapılarını desteklemek için birçok tedarikçi ve sürekli görüşme, sürekli düşen fiyatlar ve kaynak
stratejilerinde değişiklik yapılmasını söyleyeceklerdir. Ancak Japonlara bakarsanız
ya da tedarik zinciri yönetiminin daha ileri düzeyde olduğu diğer sektörlere
Omid Ghamami
bakarsanız, siz e tedarikçi cirosunun onların masraflarının %90’ı için istenmediğini
söyleyeceklerdir. Onlar sadece tedarikçi değiştirerek değil, aynı zamanda onları
tutarak rekabet avantajı oluştururlar. Tedarik zincirlerine ve maliyet ve envanter
sorunlarını azaltabilecek yatırım yaparlar ve genel tedarik zincirinin kıvraklığını ve
maliyet faktörlerini geliştirirler. Bu nedenle, benim cevabım en iyi doğrudan tedarikçiyi seçme üzerine oldukça iyi yatırım yapmak için zaman ayırmak ve envanter ve
talepler üzerine zincirin üstünden altına iletişim kurmak adına onlarla çalışmak,
toplam sahip olma maliyetini düşürmek adına sürekli stratejiler uygulamak ve
toplam sahip olma maliyeti için bir plan uygulamaktır. Bu geleceğin yönüdür.
97
1. Tedarikçilerinizde, kalitesizlik maliyetlerini düşürme konusunda ne tür aksiyonlar alınmakta ya da geliştirmekle ilgili ne tür yöntemler izlemektesiniz?
2. Satın alma ekibinizde, KPI (performans yönetimi Kriterleri) nedir? Nasıl
Erdal Atabek
Ölçüyorsunuz?
Saloni Mobilya
1. Amacın, düşük kaliteli ürünlerin fiyatını düşürmek olmaması gerekir, daha ziyade amaç daha yüksek bir fiyat bile ödenecek olsa düşük kalitedeki ürünlerin
miktarının azaltılmasıdır. Düşük kalitede mal temin eden tedarikçilerin bu noktada düzeltici bir eylem planı gerçekleştirmeleri gereklidir. Kalite ihtiyaçlarının
Omid Ghamami
nasıl iyileştirilebileceği, hangi zaman çerçevesi içerisinde olması gerektiği,
başarılarının nasıl ölçüleceği, performansa bağlı ödemenin nasıl olması gerektiği ve sözleşmenin sonlanmasına kadar, sonlanması da dâhil olmak üzere
hem istenilen kalitenin sağlanması ve hem de sürdürülmesine ilişkin başarısızlıkların sonuçları açık olarak dile getirilmelidir.
2. Bu gerçekten duruma bağlıdır, ama daha önce de belirttiğim gibi, kilit kriter
daime maliyet, kalite, tedarik hattı, güvenlik, sosyal sorumluluk, teknoloji ve
insan kategorilerine düşer. “örnek tedarik rapor kartı” için ya da “örnek tedarikçi performans rapor kartı” için internette arama yaptığınızda ya da “rapor
kartı” yerine “skor kartı” yazdığınızda da diğer örnekleri görebilirsiniz.
Satın alınmış ürünlerin maliyet analizinde depolama stok maliyetinin etkisi nedir?
Harun Karaoğlu
Çağrı Marketleri
Bireysel bir şirkette, bu çok ya da az olabilir. Ancak, tedarik zinciri açısından
bakıldığında ise bu birçok durumda meydana gelebilecek en büyük toplam mülkiyet maliyeti imkanıdır. Bunun nedeni ise, bireysel tedarik bağlantılarının tedarik
zinciri büyüklüğünde talebe, planlamaya, envanter düzeylerine, malzemelerin
sevkiyatına, satın alma işlemlerine, vb. erişim imkanı olmamasıdır. Bunu sağlayarak, bilinmeyen planlama bilgileri öğrenilir ve tüm tedarik zinciri birçok yerine tek
bir yapı olarak hareket eder ve birçok maliyet bileşeni içeren envanter maliyeti
hizalanır ve optimum noktaya düşürülür.
98
Omid Ghamami
1. Perakende satın alması ile üretim satın alma arasındaki en belirgin farklar
nelerdir?
2. Satın alma eğitimleri genelde fabrika veya genel gider satın alma üzerine kuruOsman Kaya
Banio Yapı
luyor. Sadece perakende satın alma özelinde eğitim neden planlanmıyor?
1. Perakende ürünleri satın alıyorsanız, genellikle sizin firmanız tarafından belirlenmemiş, daha önceden belirtilmiş özellikleri olan tamamlanmış ürünler satın
alırsınız. Üretim malzemeleri satın alıyorsanız, bunlar da doğrudan sizin firmanız
tarafından belirlenmiş standarda uygun kalitede ürünler üretmeniz için firmanızın
becerisini ortaya koyacak ham maddeler ve sermaye donatım alımları olurlar. Satın
Omid Ghamami
alınan ürün sizin firmanız tarafından belirtilmiş varsayılan özelliklerde de olabilir.
Malzeme ihtiyaç planlama sistemi tarafından yapılmış olan ürünlerin tedarik hattının oldukça yüksek dikkatle yönetilmesi gerekir. Eksik olan tek bir parça bile hiçbir
şeyin üretilememesine neden olur. Bu nedenle, yüksek kaliteli ve kesintiye uğramayan tedarik hattının idare edilmesi becerisi bu modelde kritik hale gelir.
2. Satın alma profesyonellerinin çoğunun ihtiyaç duyduğu eğitimler özelleştirilmiş
değildir. Bunun gerçekten kulağa inanılmaz geldiğini biliyorum, ama bu doğru. Etkili
bir sözleşme hukuku, maliyet modeli ve müzakereler oluşturmak için gerekli olan
beceriler tüm endüstrilerde %90 ya da daha fazla değerde aynıdır. Bunu size 19
ülkede ve 5 kıtada her bir endüstri alanında toplam binlerce saatler eden 20 yıllık
tecrübelerimle söylüyorum. Kamu seminerlerimin çoğu aynı odada farklı sektörlerden çeşitli insanları bir araya getirmiştir; yine de hepsi de aynı sorunlara sahiptir
ve onlarla paylaştığım yaklaşımları tartışırken büyük faydalar edinmişlerdir.
Sanayi kuruluşlarında üretim departmanlarınca, özellikle mekanik e elektrik bakım
birimlerince, gerçekleştirilen satın alma harici tedarikler dünya genelinde nasıl
yönetiliyor? Bu durum bir eksiklik veya kusur mudur? Yoksa belli limitler dâhilinde
K. Tahir Yıldırım
tolere edilmeli midir?
Hayat Kimya
Bu sorunun tam olarak ne üzerine olduğunu anlayamadım, ancak üretilen ürünlerin kalite yönü üzerinden yorum yapabilirim. Kalite, satın alma tarafından göz
önünde bulundurulması gereken ve ayrılmaz bir değeri olan ürünler için önemli
bir farklılaşan faktördür. Kalitenin, toplam mülkiyet maliyetinin bir parçası olarak
Omid Ghamami
değerlendirilmemesi hem daha çok para harcanmasına hem de zaman kaybına
neden olur. Doğrudan malzemelerde ve üretim sermaye teçhizatındaki kalite sorunları daha büyük problemlere neden olabilir.
99
Sanayi sektöründe yer alan bir firma olarak tedarik kategorilerini oluşturduğumuzda satın alma müdürü olarak anahtar tedarikçi grubunda direkt yer almalı mıyım?
Süleyman Işık
Yoksa birimlere tamamen dağıtıp tepeden takip mi etmeliyim?
Star Mutfak
Soruyu takip etmek biraz zor, ancak genellikle satın alma kategorileri güçlendirilebilecek ortak faktörlere sahip olan alanlara göre birbirinden ayrılır. Örneğin,
saha hizmetleri ( çevre düzeni, temizlik, kafeterya, yapı yönetimi, güvenlik, vb.) İşle
Omid Ghamami
alakalıdır ve yapım da öyledir; bu nedenle iki kategori daima bir şekilde birbiriyle
karşılaşır. Böylece doğrudan malzemeler genellikle kategorilere göre birbirinden
ayrılır. Örneğin, enerji gaz, elektrik ve güneş kategorilerini içerir. Diğer kategoriler
ise genellikle harici iş gücü (müteahhitler ve danışmanlar), bilgi teknolojileri, sermaye teçhizatı, pazarlama, kurumsal seyahatler, insan kaynakları, vb.dir.
1. Hangi iki değer arası tasarruf olarak tanımlanmalı, örnek ilk teklif – Anlaşma
fiyat mı? Yâda alınan ilk tekliflerden en düşüğü –anlaşma fiyatı mı?
Halit Caferoğlu
2. Satın alma departmanı performans kriterleri neler olmalı?
Kumport
1. Kural şudur; ürünü daha önce zaten almadıysanız, tedarikçinin açılış teklifi ile
elde edilen son teklifi karşılaştırmanız gerekir; aldıysanız en son ödediğiniz
fiyattan almanız gerekir.
2. Gerçekleştirilmek istenen maliyet tasarrufu için bir numaralı kriter “eğer satın
alma bu alıma dâhil olmasaydı ne olurdu?” Sorusuna cevap verebilmektir. Elde
edilen tüm maliyet tasarrufları, satın almanın kendi müdahalesine bağlı olarak
oluşturduğu benzersiz katma değerin doğrudan yansıması olmalıdır.
100
Omid Ghamami
Satın almadaki 1$ kadar kârın 20$ kadar gelir sağlayacağı söylenir. Sorum ise,
değişen gelir oylarında, değişen ürün kapasitesinde, satın alma departmanının
performansını ölçmek için kullanılabilecek güvenilebilir formül nedir? Bir x, y, z
Alper Şengezer
Omtaş
formülünün peşinde değilim, satın alma departmanının performansını değerlendirmek için sabit bir yol öğrenmek istiyorum. Şimdiden teşekkür ederim.
Başarılı bir satın alma departmanı, görünür olmayan bir satın alma departmanıdır.
Nihai kullanıcılar sürekli satın alma üzerine düşünmezler, satın alma işlemi sorunsuz ve zamanında, herhangi bir pürüz olmadan ve yerinde doğru toplam maliyet
parametreleri ile tamamlanır. Ancak genellikle, satın alma %a maliyet tasarrufu
Omid Ghamami
olarak ölçülür ki bu noktada a, $ dolar değerinde ham maddedir ve buna karşılık
amaçlar ve yine bunlara karşılık harcamalar söz konusudur ve hepsinden sonra bu
ölçüm tedarikçilerin iyi performans gösterip göstermediğine (zamanında teslimat
ve diğer performans bileşenleri), müşteri memnuniyet puanlarına, sosyal sorumluluk sonuçlarına ve tedarik hattının yönetimine; ayrıca satın almanın şirkete yönelik
eşsiz katma değerini gösterme becerisine göre yapılır.
Neredeyse anlık değişen ülke ekonomisinde ve buna bağlı döviz dalgalanmalarında tamamı ithalat ve ihracat fonksiyonlu firmalar için izlenmesi gereken yol nedir?
Erdal Şekerci
Unigum Gıda
Bu soruyu daha önce cevapladım. Büyük şirketler bu türden işlemleri yönetecek
birimlere sahiptirler ve satın alma, şirkette daha iyi bir uzman varsa bu işleri
yapmaya çalışmaz ve yapmaz. Büyük şirketler, döviz kuru riskini yönetecek hazine
departmanları oluşturacaklardır. Ayrıca lojistik biriminde de ithalat ve ihracat
Omid Ghamami
dönemlerinde ürünlerin gümrük işlemleri için bir görevli bulunacaktır.
101
1. Satın alma departmanı performans ölçüm kriterleri nelerdir?
2. Hizmet satın almasında performans ölçüm kriterleri ne olmalı?
Sevim Bakar
3. Talep açan birimlerin tedarikçi dayatmalarının önüne nasıl geçebiliriz?
Süperateş
1. Bu soruyu yukarıda, sayfa 94’te Alperen Şengezer’in sorusunda cevapladım.
2. Hizmet alımında, tipik olarak güvenliğe, programa ilişkin performansa, maliyet
tasarrufuna ve gerçekleştirilen işin kalitesinin bazı yönlerden ölçülmesine
önem veriyorsunuz.
3. Bu sorunlu bir alandır. Bilirsiniz ki zaman zaman, nihai alıcılar belirli tedarikçileri isterler, çünkü mali çıkarları vardır. Bu durumlarda oldukça dikkatli
olun. Nihai kullanıcıların bunu talep etmesinin bir başka nedeni ise şu olabilir;
süreç içerisinde satın alma işlemi için çok geç kalmışlardır ve o anda müşteri
grup tarafından tedarikçi çoktan seçilmiştir. İki durumda da çözüme ulaşmak
için izlenecek yol, bu grubun yöneticisiyle görüşmek ve satın almanın en önce
olması üzerine, bir de tekliften çıkarılması gereken şeylerin çıkarılması üzerine onlarla anlaşmaya varmaktır. Her iki tarafın da, herhangi bir şeyin teklife
çıkması halinde ve çıkmaması halinde hareket edebileceği bir taslak oluşturabileceği bir ortak kriter belirlemeniz gerekir. Her iki taraf da bu konuda anlaşır
ve siz de bunu başarmış olursunuz.
102
Omid Ghamami
A Konferans Albümü
103
) Katılımcı Firmalar
104
105
106
107
ONLINE
T E L E FO N
ADRES
www.bypi.com.tr
[email protected]
+ 90 212 335 2540
Beybi Giz Plaza
Ayazağa Mh.
No:28 Kat: 26
Maslak, Istanbul
Negotiation Planning for
TCO and Total Cost Analysis
28 - 29 / 30 - 31 May 2015
İstanbul
@ByPi_Official
ByPiOfficial
ByPi
109