A`dan Z`ye İyi Kitaplar - ortakakildanismanlik.com
Transkript
A`dan Z`ye İyi Kitaplar - ortakakildanismanlik.com
A’dan Z’ye İyi Kitaplar © 2015, AZ Kitap © Bu kitabın her türlü yayın hakları Fikir ve Sanat Eserleri Yasası gereğince AZ Kitap’a aittir. AZ Kitap: 47 İş Dünyası Dizisi: 1 Yayın Yönetmeni: Mehmet Zekai Küpçük Yayın Koordinatörü: Safure Nermin Öz Editör: Melis Yağmur Kapak Tasarım: Murat Karanfil İç Tasarım: Yeliz Yıldız Karasakal Baskı: Çalış Ofset Ltd. Şti. Davutpaşa Cad. No:8 Topkapı / İstanbul Tel: 0212 482 11 04 Sertifika No: 12107 ISBN: 978-605-9879-19-4 YILMAZ SÖNMEZ A I L E ŞI R K E T L E R I N DE K U RU M S A L L AŞM A S T R AT E J I L E R I T.C. Kültür ve Turizm Bakanlığı Sertifika No: 27414 1. Baskı: 2015 internet: www.azkitap.com e-mail: [email protected] Ares Yayıncılık, Kağıt, Matbaa ve Reklam Hz. San. Tic. Ltd. Şti. İkitelli Organize Sanayi Bölgesi, Heskop San. ve Tic. Mrkz. M5 Blok, No: 79, İkitelli-Başakşehir-İSTANBUL Tel - Faks: 0212 512 86 64 AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA STRATEJİLERİ YILMAZ SÖNMEZ Yılmaz SÖNMEZ www.yilmazsonmez.com İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Kamu Yönetimi Bölümünden mezun oldu. Fatih Üniversitesi Özel Hukuk Alanında Yüksek Lisans Yaptı. Yerli ve yabancı tanınmış eğitmenlerden Yaşam, Aile ve Yöneticilik Koçluğu, İmaj ve İletişim, NLP, Eğitim Yönetimi, Yetişkinler Psikolojisi, MBA 21 Y.Yıl Yöneticilik, ISO Kalite Yönetim Baş Denetçi, Proje Hazırlama ve Süreç Yönetimi, AB KOBİ Danışmanlığı Proje Yazımı eğitimlerini aldı. Ortak Akıl Ortak Akıl Yönetim Danışmanlık Şirketini kurdu. AİLE ŞİRKETLERİ, ORTAKLIK KÜLTÜRÜ, AİLE ANAYASALARI HAZIRLAMA VE KURUMSALLAŞMA STRATEJİLERİ ÜZERİNE UZMANLAŞTI. Farklı Sektörlerde Yönetim Danışmanı ve Kurumsallaşma Danışmanlığı hizmeti vermesinin yanı sıra Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliği de verdiği hizmetler arasındadır. Türkiye’nin 2011 yılı en başarılı Yönetim Danışmanı Seçilmiştir. Yayınlanan Eserleri Sen Bir Hazinesin Öğrenilmiş Çaresizliği Yenmek Ben Aile Şirketi Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri Önsöz.................................................................................. 7 Önyazı.............................................................................. 11 I. Bölüm Aile Şirketleri Nasıl Uzun Yaşayabilir...................... 13 Aile Şirketleri Nasıl Uzun Yaşayabilir.............................15 Aile Şirketleri Kurumsallaşmalı mı? Ya Değişeceğiz Ya Da Yok Olacağız...........................................................19 Her Aileye Bir Anayasa.....................................................25 İ Ç İ N D E K İ L E R Aile Şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma..............33 Küresel Aile Şirketleri - 21 Yüzyılın Vazgeçilmez İş Modeli 2012 Araştırması Sonuçları Açıklandı..........40 Aile Şirketlerinde Kapanma Sebepleri............................57 Aile Şirketlerinde Yaşanan En Önemli Sorunlar...........61 Türk Aile Şirketlerinin Konsey ve Anayasa Stratejileri ....66 En Eskilerin Çoğu ‘Gıda’ Sektöründe Faaliyet Gösteriyor...........................................................................68 Patronlar Hiç Ölmeyecekmiş Gibi Davranıyor.............72 Yönetimin Devrinde Sorunlar Yaşanıyor.......................73 Go Go Sendrumu .............................................................74 Şirketler Yanılmazlık Sendromuna Kapılıyor................80 Firmayı İpten Alacak 7 Öneri..........................................82 II. Bölüm Çevik Şirket Olabilmek............................................. 85 Çevik Şirket Olabilmek İçin Neler Yapılmalıdır?..........87 Kurumsal Çeviklik Çevrimi Aşamaları..........................94 Çevik Şirket Olabilmek İçin Neler Yapılmalıdır............98 Büyükler Değil, Hızlılar Uzun Yaşıyor........................ 105 Büyümenin Altı Sırrı...................................................... 110 Rekabetçi Bir Şirket Nasıl Yaratılır.............................. 113 İş Ve Çalışma Sistemlerinin Zenginleştirilmesi........ 118 Kazanan Ve Kaybeden Şirketler.....................................121 Sonuç Ve Öneriler............................................................126 Kurumsal İtibarın 10 Şartı...............................................128 Yeniden Yapılanmanın 8 Adımı......................................130 Kurumsal Kültür Ve Öğeleri Nelerdir............................134 III. Bölüm İşletmelerdeki Hatalar Zinciri................................. 145 Başarısızlığa Neden Olan Etkenler.................................147 Bir İşletmenin Başarısında En Önemli Unsur..............150 Şirketler Neden Ölür........................................................154 Örgüt Hastalıklarına Karşı Dikkatli misiniz?...............159 Yeni Bir İşe Soyunuyorsanız, Siz Siz Olun Bu Hataları Yapmayın!...........................................................164 Kobi’lerin Büyürken Yaptıkları Hatalar ........................171 IV. Bölüm Aile Anayasası.......................................................... 175 Neden Aile Anayasası?.....................................................177 Dua İle Bitirelim............................................................. 200 Kurumsal Değerlendirme Testi...................................... 201 Kaynaklar....................................................................... 207 ÖNSÖZ Dünyada ülkeden ülkeye yüzde 65-80 arasında değişim gösteren aile şirketi oranının ülkemizde aşağı yukarı % 95 olduğunu görüyoruz. İkinci kuşaklara kalan oran dünya verilerinde olduğu gibi % 30. Bu veriler değerlendirildiğinde aile büyüğünün (ustanın/patronun) yıllardır onların deyimiyle “tırmalayarak büyük emek ve özveriyle birkaç çırağıyla küçük sanayi sitelerinde kurdukları atölyelerinin, şimdilerde organize sanayi bölgelerinde yüzlerce istihdam yaratmanın haklı gururunu yaşarken geleceklerinin de ciddi oranda risk altında olduğunu görüyorlar. Değişimi yönetemeyenler ise işletmelerini profesyonel bir şirket gibi değil, aile gibi yönetiyorlar! İlk yıllarda aile büyüğünün coşkulu ve hırslı girişimciliği varken yaşamadığı problemler; kendisinin yorgunluğu ye da yaşlanmasıyla çocuklarına ve/veya kardeşlerine şirketi Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 7 bırakması, onların da kendi aralarındaki yetki karmaşası, hatta çatışmaları ve bir süre sonra üçüncü kuşağın yetişmesiyle problemler daha da katlanmaya başlıyor. Aile içinde kardeşler, eltiler, görümceler ve yeğenler arasında yaşanan çekişmelerin yaşanmasının coğrafi sınırların yok olduğu bir dönemde olması ise, aile şirketlerini “YE” ya da “YEM OL” seçeneği ile karşı karşıya getiriyor. Türkiye’deki aile şirketlerine baktığımızda en büyük sorunun, kurumsallaşma ve profesyonelleşmeye geçişte ve yönetimin ikinci nesile devrinde yaşandığını görüyorum. Aile şirketlerinde patronlar, yetki ve sorumluluğu devretmekte, profesyonellere güvenmekte zorluk çekiyorlar. Türkiye’de bir dönem yeni grupların doğduklarına ve hızla büyüdüklerine tanık olduk. Bunlardan bir bölümü hiçbir ön araştırma ve fizibilite raporu hazırlanmadan, aceleyle alınmış kararlar sonucunda gerçekleştirildi. Daha sonra ise bu gruplardan bazıları zora girdi, bir bölümü önemli ölçüde küçülme yoluna gitti. Birkaçı ise tamamen ortadan kayboldu. Bunlar şu tezi güçlendirdiler; şirketler de insanlar gibidir. Doğar, yaşar ve ölürler. Onlar da bir insanın yaşamlarındaki bütün evreleri geçirirler. Canlı varlık olarak gördüğümüz şirketlerin hayatını devam ettirebilmesi, günümüzün karmaşık ve çok hızlı değişen çevre şartlarında öğrenme yeteneğini arttırabilmesi ile mümkündür. Günümüzde, küreselleşme 8 Yılmaz Sönmez sürecinin getirdiği yoğun rekabet ortamında işletmelerin sürekli değişmesi ve gelişmesi kaçınılmaz olmuştur. Bu kitabın hazırlanmasındaki amacım; yukarıda belirtilenlerin ışığında bir görev borcu olarak güzel ülkemin vefalı, cömert, saygın işadamlarına, işletmelerine bir projektör tutmaktır. Dünyanın parlayan yıldızı, Türkiye’min bir tek işletmesine faydalı olabilirsem kendimi bahtiyar sayacağım. Kitabı yazarken işletmelerinden, kendilerinden istifade ettiğim işadamları Recep Ali Topçu, Şaban Yavuz, Ethem Kurt, Mehmet Yayla, Hüseyin Turan, Lokman Saraç, İbrahim Ethem Veli, Nukret Balcı, Hüseyin Kıranda, Nihat Kurt, Hayati Bayrak, Mustafa Yalçın’a ve diğer işadamlarına teşekkürü bir borç biliyorum. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 9 ÖNYAZI Doğum ile ölüm arasındaki hayat yolculuğunu yaparken daha başarılı sürücü olmak, daha başarılı sonuçlara ulaşmak pek çok unsura bağlı. Bu yolculukta istifade edebileceğimiz insanlar vardır, kitaplar vardır, olaylar vardır. Gerek işletmeler organizasyonlarında, gerekse kişiler bireysel yaşamlarında istifade ettiği pek çok şeyi harmanlayarak kararlara varır ve eyleme geçer. Kitaplar tam bu arada devreye girer ve bize başarılı olma yollarını hap olarak sunarlar. Gerekli pozitif enerjiyi toplamamıza yardımcı olurlar. Elinizdeki kitap, yolculuk esnasında yolun aydınlatılmasında, gözden kaçırılmaması gereken detayların fark edilmesinde, görüş alanımızın genişletilmesinde ve başarı için gerekli olan pozitif enerjinin üretilmesinde sizlere/bizlere destek sağlayacaktır. Kitabın işletmelere, yöneticilere ve farklı olmak/gelişmek isteyen herkese Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 11 faydalı olacağına inancım tamdır. Kitaplığımızda yer alması gereken bir eser olarak görüyorum. Sevgili Yılmaz Sönmez’in bu kitabının işletmelerde başarılı iş modellerinin oluşturulmasında, sorunların çözülmesinde rehber olacağı ve iyileştirme çalışmalarında katkı sağlayacağı inancıyla kendisine başarılarının devamını dilerim. Rezervindeki cevherlerden pek çok eserlerin çıkacağına inancımla kendisinden yeni eserler beklediğimizi belirtirim. Yüreğindeki aşk, gönlündeki sevgi, kalbindeki ışık hiç sönmesin. Yüksek güçlü ampüller gibi aydınlatsın işletmeleri, gönülleri ve ruhları. Su gibi aziz olun. R. ALİ TOPÇU ADELL Armatür ve Vana Fabrikaları A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı 12 Yılmaz Sönmez I. Bölüm AİLE ŞİRKETLERİ NASIL UZUN YAŞAYABİLİR Aile Şirketleri Ya Değişecek ya da Yok Olacak Aşiretten Kurumsal Şirkete Geçiş Aile Şirketlerinin Can Alıcı Kapanma Nedenleri Bu Sorunlar Sizde de Varsa Yandınız Demektir Türk Aile Şirketlerinin Konsey Ve Anayasa Stratejileri Sizin Şirket de GO-GO sendromuna Yakalanmış Olmasın Aile Şirketini Yıkan 7 Günah ve İpten Alan 7 Öneri Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 13 AİLE ŞİRKETLERİ NASIL UZUN YAŞAYABİLİR Onlar zor koşullar içinde kuyu kazmayı başaranlardı…Onlar bugün milyarlarca dolarlık cirolara sahip dev holdinglerin yönetim kurulu başkanlığı koltuğunda oturan, patronlar… Peki takipçileri? Aynı başarıyı devam ettirebiliyor mu? Yoksa önlerine gelen altın tepsiyi geri mi çeviriyor? Sadece Türkiye’de değil dünyada da dördüncü nesile ulaşabilmiş aile şirketlerinin sayısı parmakla gösterilebilecek kadar az. Gerek dünyada gerek ise Türkiye’de aile şirketlerinin 3.kuşağa ulaşma oranı yüzde10 civarında, ömürleri ise sadece 25 ile 30 yılla sınırlı. Holdingleşmiş aile şirketlerinde birinci kuşağın en büyük sermayesi çalışma azmi ve hayalleri olmuştur.Tüm bu başarılı insanlar, başarının, engellerin öbür tarafında filiz verdiğini bilirler.Yeter ki duvarı geçecek yeterli cesarete ve inanca sahip olunabilsin. Konuya baktığımızda mercek altına aldığımızda birinci kuşağın çalışmaktan ve para kazanmaktan motive olduğunu görüyoruz. Emeklerinin karşılığını başarı olarak aldıklarından bu döngü artık Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 15 onların yaşam biçimi oluyor.Ancak esas anlamlı olan bu başarıyı, ‘’sürdürülebilir’’ kılmakta yatıyor. Peki ikinci kuşağa geldiğimizde ne ile karşılaşıyoruz? İkinci kuşağı genelde batıda eğitim almış, spor, aile gibi kavramların daha ön plana çıktığı bir nesil olarak görüyoruz. İkinci kuşak zorluklarla uğraşmıyor bu da onların engeller karşısında manevra kabiliyetlerinin zayıf olmasına neden oluyor. Bu yüzden de işkolik olması gerekmiyor. Kanıtlaması gereken tek şey babasından aldığı büyük mirası babasının gölgesinde kalmadan genişletmek. İşte burada ya risk alıp farklı sektörlere girip işi daha da ileri taşıyor ya da şirketi, dönemin yenilikleri karşısında ezdirip geleneksel bir yapıda bırakıyor. Üçüncü kuşak, teknolojik gelişmeleri yakından takip eden, sosyal faaliyetlerde boy gösteren, her şeye sahip gibi gözüken ancak iş hayatının zorlu sürecini hiç tatmayan yani engeller karşısında bağışıklık sistemi olmayan bir kuşak olarak karşımıza çıkıyor. Rahatlık bir vücudun sahip olabileceği en tahrip edici duygudur. Üçüncü kuşaktaki rahatlık, işte büyüme, çalışma ve katma değer sağlamayı durduruyor. Maalesef yönetim becerisi de genetik olarak kuşaktan kuşağa geçmediğinden şirket kaybolmaya mahkum oluyor. Türkiye’de her ne kadar babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır gibi ifadeler klişe söylem gibi gözükse de istatistikler bu söylemi doğrular nitelikte. Aile şirketlerinin kötü ününü destekleyen pek çok örnek olduğu açık; ama iyi yönetildiğinde aile şirketlerinin olağanüstü başarılar gösterdiği de ortada. İtalya’da 1380’li 16 Yılmaz Sönmez yıllardan bu yana içecek üretimi gerçekleştiren bir firma halen aktif bir şekilde iş hayatına devam ediyor. Japonya’da da restoran işletmeciliğinde birkaç örnek bulmak mümkün. Parmakla gösterilecek kadar az olan bu şirketlerin başarısının altında yatan oluşturdukları kurumsallaşma modelinin iyi oturulmuş olması. İşler her jenerasyona zamanında ve başarıyla aktarılmış. Aile şirketlerinde geçiş dönemi önemli. Yönetimin gelecek nesillere nasıl devredileceği, aile dışından profesyonel bir kişinin önderliğinde çözülmelidir. Aile bu konuda mutlaka profesyonel destek almalı. İşi devreden aile büyüğü ile işi devralan aile ferdi arasındaki kuşak çatışması işe yansıtılmamalı. Değerler ikinci nesile iyi aktarılmalı. Değerlerin en doğru şekilde aktarılması başarıyı kaçınılmaz kılıyor. Kurumsallaşmada en önemli adım “Profesyonel yönetici” Bence bir aile şirketlerinde en önemli adım doğru kurumsallaşmadır. Kurumsallaşma sağlanarak aile şirketlerinin çok hızlı ilerlemesi, büyümesi mümkündür. Yönetimde kaç aile üyesinin olduğuna bakılmadan tepe pozisyonlarına aile dışı profesyoneller getirilmeli. Ancak aile bireyleri dışından gelen yöneticilerin fikirlerini söylediği lakin son sözün yine de patronda olduğu bir yapı bir noktada gelişimi ve yaratıcılığı köreltir. Bu Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 17 dikkatlerden kaçmamalı. Profesyonel yöneticini ailenin bir sonraki jenerasyonunun eğitiminde de yeri önemlidir. Aile şirketlerinin başarılarını sürdürebilmeleri için profesyonelleşmeleri şart. Bence aile şirketlerinde sürdürülebilirlik; değerlerin kuşaklara en iyi şeklide aktarılması ve kurumsallaşmanın zamanında gerçekleştirilmesi ile sağlanabilir. 18 Yılmaz Sönmez AİLE ŞİRKETLERİ KURUMSALLAŞMALI MI? YA DEĞİŞECEĞİZ YA DA YOK OLACAĞIZ Aile Şirketleri dünyada olduğu gibi ülkemizde de en yaygın bir şirket türüdür. Fortune 500 içinde yer alan şirketlerin % 40’ından fazlasının aile şirketi olduğu bilinmektedir. Ankara Sanayi Odası (ASO) tarafından yayınlanan “Aile Şirketleri: Değişim ve Süreklilik” konulu raporda da söz edildiği gibi, dünyadaki işletmelerin yüzde 65-80`inin aile şirketi olduğu anlaşılıyor. Rapordan da anlaşıldığına göre, aile şirketlerinin ortalama yaşam süresi 24 yıl olup, aile şirketlerinin onda yedisi ikinci kuşağa geçememektedir. Başka bir deyişle Dünyadaki her 10 aile şirketinden sadece 3 tanesi ikinci kuşağa devredilebiliyor. Bunların da aşağı yukarı yarısı üçüncü kuşağa kalmadan yok olup gitmektedirler. Dünyada ülkeden ülkeye yüzde 65-80 arasında değişim gösteren aile şirketi oranının ülkemizde aşağı yukarı % 95 olduğunu görüyoruz. İkinci kuşaklara kalan oran dünya verilerinde olduğu gibi % 30. Bu veriler değerlendirildiğinde aile büyüğünün (ustanın/patronun) yıllardır Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 19 onların deyimiyle “tırmalayarak büyük emek ve özveriyle birkaç çırağıyla küçük sanayi sitelerinde kurdukları atölyelerinin, şimdilerde organize sanayi bölgelerinde yüzlerce istihdam yaratmanın haklı gururunu yaşarken geleceklerinin de ciddi oranda risk altında olduğunu görüyorlar. Neler Oluyor? Üçüncü bin yılda dünya, tarihinin önemli bir evresini yaşamaktadır. Küreselleşmenin doğal sonucu olarak coğrafi ve siyasi sınırlar hızla ticari sınırlarla yer değiştirmekte, çok hızlı bir şekilde değişimler yaşanmaktadır. Bu değişim rüzgarlarından ülkemizde etkilenmekte; siyasal, sosyal ve ekonomik alanlarda yeniden yapılanma tartışmaları yaşanmaktadır. Son on yılda, yalnızca söylemlerde kalan yeniden yapılanmanın uygulamaya geçiş sürecinde, başka bir deyişle değişimin doğal sancıları yaşanmaktadır. Değişimi önceden gören ve zorlukları henüz üstesinden gelinebilir haldeyken göğüsleyebilen, küresel pazarda rekabete açık ve kaliteli ürünü/hizmeti amaca uygun olarak tasarlayan, hızlı bir şekilde müşterinin istediği yer ve zamanda üreten ve satan şirketler başarılı olabilmektedir. Diğer yandan, ulusal ve uluslar arası acımasız rekabet ortamında, istihdam sektörünün talep etmiş olduğu 20 Yılmaz Sönmez niteliklere uygun insan kaynağı en büyük rekabet unsuru olarak görülmektedir. Bazı yönetim gurularına göre, üçüncü bin yılda ayakta kalabilecek kurum ve kuruluşlar rakiplerinden daha hızlı ve daha etkin öğrenen organizasyonlar olacaktır. Sürekli değişen dünyada ve giderek artan rekabet ortamında, müşteri yaratabilmek ya da müşteri memnuniyetini en üst düzeye çıkarabilmek, standartları belirleyebilmek, etkin organizasyonel yapıya ulaşmak, küresel rekabet gücünü artırmak, uygarlığa katkıda bulunabilen bir organizasyona dönüşmek gibi amaçları başarabilmek için klasik eğitim ve yönetim reçeteleri yetersiz kalmakta, daha ileri düzeyde bir anlayışa ihtiyaç duyulmaktadır. Hatta öğrenen organizasyonların ötesinde gülen organizasyonların stratejik bir önem kazanacağı ileri sürülebilir. Aksi halde, durağan şirketler hala yerlerinde sayarak “yine bir gün... yine bir müşteri... yine bir eğitim” nakaratını sürdürerek ‘Ağustos Böceği’ rolünde yaşamlarını tamamlayacaklar ya da çevik şirketler gibi profesyonellik atölyelerinde “Yeni bir gün... Yeni bir müşteri... Yeni bir eğitim” rotasında dönüşümü gerçekleştirerek alanlarında lider olacaklardır. Şahit olduğum patronlar, “Hocam, ben lise mezunuyum ve tezgahtarlıktan fabrika sahibi oldum. Büyüyorum, ancak benim bilgi ve deneyimim ile şirketimi yönetmem mümkün görünmüyor. Ya kurumsallaşarak gelişimi yöneteceğim ya da küçüleceğim” dediklerini biliyorum. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 21 Değişimi yönetemeyenler ise işletmelerini profesyonel bir şirket gibi değil, aile gibi yönetiyorlar! İlk yıllarda aile büyüğünün coşkulu ve hırslı girişimciliği varken yaşamadığı problemler; kendisinin yorgunluğu ye da yaşlanmasıyla çocuklarına ve/veya kardeşlerine şirketi bırakması, onların da kendi aralarındaki yetki karmaşası, hatta çatışmaları ve bir süre sonra üçüncü kuşağın yetişmesiyle problemler daha da katlanmaya başlıyor. Aile içinde kardeşler, eltiler, görümceler ve yeğenler arasında yaşanan çekişmelerin yaşanmasının coğrafi sınırların yok olduğu bir dönemde olması ise, aile şirketlerini “YE” ya da “YEM OL” seçeneği ile karşı karşıya getiriyor. Neler Yapılmalı? Kurumsallaşmalı mı? Hem “evet” hem de “hayır” “Evet”, çünkü, gelecek kuşaklara sistem kurmuş ve küresel rekabete dayanıklı “uzun erimli” bir şirketi miras bırakmak. “Hayır”. Kurumsallaşacağız diye, danışmanın aileyi, çalışanları ve yöresel özellikleri bilmeden ve tanımadan; başka bir deyişle mevcut dinamikleri gözardı etmesi sonucu işleyen sistemi bozma riski. O halde? Elbette sistem peşinde koşacağız ve kurumsallaşacağız. Gelecek kuşakların yol haritasını çizeceğiz; bu anlamda Aile Konsey’ini kuracağız ve Aile Anayasası’nı 22 Yılmaz Sönmez oluşturacağız ki, geleceğe güvenle bakalım, huzurlu olalım ve gönlümüz rahat etsin. Peki, Aile Anayasası tek başına kesin bir çözüm mü?.. İşadamına soruyorum, niçin kurumsallaşmak istiyorsunuz? Cevap çok net ve belirgin, “gelişmek için”. Bunun üzerine onlara soruyorum; “Gelişmek için değişmek gerekir, değişime hazır mısınız?” Tekrar soruyorlar Değişim Nedir? “Değişim, öndekileri yakalama yarışıdır”, “alışkanlıkları sorgulama alışkanlığıdır” diyorum. Bunun için; • Yönetim tarzımızda, • İş yapış yöntemlerimizde, • Organizasyonel yapılanmamızda, • Üretim sistemlerimizde, • İnsan ilişkilerimizde, • Düşünce tarzımızda değişim şarttır. Zira, dünkü bilgi ve deneyimlerimizle bugünü ve yarını yönetmemiz mümkün görünmüyor. Buna hazır mısınız? Çöreklenmiş, statükocu, değişime direnen bazı kadrolarınızı ve paradigmanızı değiştirmeye hazır mısınız, gerçekten? Önce patronlara ve beraberindeki yöneticilere “alışkanlıkları gözden geçirme alışkanlığı kazandırmak” olmalıdır. Başka bir deyişle çalışanların dediği gibi “Hocam biz değişime ve talimatlara uymaya hazırız, önemli olan patronun ve tepe yönetimin değişmesidir”. Aslında, bu değişimi yönetmenin ilk adımı değil midir? Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 23 Bildiğiniz gibi, bilginin en büyük güç olduğu çağımızda bireyler ve kurumlar kendilerini yeniledikleri oranda değişen koşullara uyum sağlayabilmektedir. Nitekim, ünlü bilim adamı Charles Darwin’e göre “Hayatta kalanlar ne kendi türlerinin en zekisi, ne de en güçlüsüdür. Hayatta kalanlar değişime ayak uyduranlardır.” Günümüz dünyasında, küreselleşmenin doğal bir sonucu olarak küresel sermaye, küresel işgücü ve küresel hizmet/mal serbestçe dolaşmakta ve ortaya çıkan uluslar arası acımasız rekabet ve müşteri, bizi değişmeye zorlamaktadır. Günümüzde rekabetin bir tek odağı vardır, o da müşteridir. Müşteriye istediğinin kaliteli ve hızlı bir şekilde sunulması gerekmektedir. Unutulmamalıdır ki, kalite ancak ve ancak, kaliteli malzemeyle, kalite çalışanlarla ve kalite ilişkilerle birlikte üretilebilir. Başka bir deyişle; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü becerisi sergileyemeyen şirketler, zaman içinde yok olmaya mahkumdur. İşte, kurumsallaşmanın amacı başında bulunduğumuz şirketi; değişen çevre koşulları, değişen teknoloji, değişen müşteri talepleri ve değişen rekabet koşullarına göre yeniden gözden geçirmek ve buna bağlı olarak gerekli önlemleri zaman kaybetmeden almaktır. Her türlü değişimin çok hızlı olduğu, bilgi teknolojilerin ağırlığını her geçen gün biraz daha fazla hissettirdiği günümüzde yeniden yapılandırma ve buna bağlı olarak kurumsallaşma, özellikle aile şirketleri için büyük önem arz etmektedir. 24 Yılmaz Sönmez HER AİLEYE BİR ANAYASA Her aile şirketi için aynı saptama doğru olmayabilir. Ancak, sorunlar çok benzer… Kurucu, çocuklar, kuzenler ve damatlar derken, aile hızla büyüyor. Karar alma, yeni bireylerin yönetime katılması ve sonraki kuşağın durumu… Her yerde durum aynı. Dünyanın önde gelen şirketlerinin yöntemi, son yıllarda Türkiye’de de uygulanıyor. Önce bir “Aile Anayasası” hazırlanıyor, ardından “Aile Konseyi” (Meclisi) oluşturuluyor. Böylece, yaşanan klasik sorunların önüne geçiliyor, kalıcılık sağlanıyor. Sabancı Grubu’nun kurucusu Sabancı Ailesi, çok büyük bir aile yapısına sahiptir. Grubun başkanı Sakıp Sabancı, bu nedenle geçtiğimiz yıllarda, bir “Sabancı Ailesi Soyağacı” kitapçığı hazırlamıştı. Bu kitap incelendiğinde, neredeyse bir “Sabancı Köyü” oluşturacak kadar aile üyesi, nüfus olduğu ortaya çıkıyordu. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 25 Türkiye’de aile şirketleri İstatistikler, Türkiye’de “4. kuşağa” ulaşabilmiş aile şirketi oranının yüzde 6’yı geçmediğini ortaya koyuyor. Bu sonucu doğuran en önemli etken ise aile içi iletişimsizlik. Buna önlem olarak dünyada pek çok aile şirketinin giderek daha yaygın olarak kullandığı “Aile Konseyi” formları oluşturuluyor. Uzmanlar, konseylerin yaratıcı bir şekilde kullanıldığında, ailenin ele almak istediği pek çok konuyu tartışma ve karara bağlama olanağı verdiği konusunda görüş birliğinde. “Aile Konseyi”nde tartışılan konular arasında aile üyesi çalışanın şoför ve hizmetçisinden, kendi aile bütçesine ayırdığı paya kadar her şey yer alabiliyor. Bunun yanında konseyden çıkacak şirkete dair öneriler de yönetim kuruluna iletilebiliyor. Yönetim kurullarının aksine, konseylerin temeli, açıklık ve katılımcılığa dayanıyor. Burada “Aile Konseyi” üyesinin yönetim kurulunda olması gerekmiyor. Asıl amaç, aile şirketinde çalışmayan kesimin resmi bir ortamda temsil edilmesi. Dünyanın ünlü pek çok kuruluşunda da “Aile Konseyi” kavramı formüle edilmiş durumda. Bu aile şirketleri kurumsallaşmış yapıları nedeniyle 3. kuşağın ötesine geçmeyi başarmış ender firmalar arasında yer alıyor. Volkswagen ve Audi’nin sahibi Pietsch, BMW’nin sahibi Quandt, Ericsson’un sahibi Wallenberg ve Boch aileleri, bu gelişimi başarıyla tamamlamış şirketler arasında yer alıyor. 26 Yılmaz Sönmez Aşiretten aile şirketine Türkiye’de ise “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”nı konumlandırmış şirket sayısı oldukça az. Olan örnekler ise genellikle danışmanlık şirketi aracılığıyla bu yapılanmayı oluşturuyor. Family Business Consulting Yönetim Kurulu Başkanı Haluk Alacaklıoğlu, Türk aile şirketlerinin aşiret yapılarını kaybetmediklerini söylüyor. “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” gibi kavramaları iyi şekilde konumlandırmış firma örneklerinin genellikle dünya çapında örnekler olduğunu belirten Alacaklıoğlu sözlerini şöyle sürdürüyor: “Biz Ortadoğu ülkelerine yönelik çalışmalar da yapıyoruz. Bu bölgeye ve Türkiye’ye baktığınız zaman, aşiret mantığının hala sürdüğünü görüyorsunuz. Bunun yanında, ‘nükleer aile’ diye adlandırılan, nispeten daha kopuk yapılanmalar da var. Bu organizasyonlar bağımsız ünitelerden oluşuyor. İstanbul’daki genç aile şirketlerinde de bu türden yapılanmalara rastlanıyor. Yine de çoğunlukla sülale diye adlandırılan aile kurumları fazlalıkta”. Yetki delege edilmiyor “Aile Konseyi” ve anayasasının bir diğer yararı da, yetki delegasyonu sorununu çözebilmesi… Günümüzde pek çok aile şirketinde yetki delegasyonu etkin yapılmadığı için sorunlar yaşanıyor. Egon Zehnder Yönetim Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 27 Danışmanı Ogeday Karahan, yaşanan en önemli sorunun “hız kaybı” olduğuna dikkat çekiyor. Karahan, “Yetkiyi bırakmak istemeyen aile şirketi yöneticisi, her türlü kararı kendi vermek isteyince, ortaya ciddi sorunlar çıkıyor” diye konuşuyor. Aile şirketlerinin ilk kuruluş aşamasında birbirini tanıyan ve güvenen kişilerden oluşmasının büyük bir avantaj olduğunu kaydeden Karahan, “Bu durum aile şirketinin büyümesi ve kararı veren o birkaç kişinin altındaki insanların bekletilmesi noktasında dezavantaja dönüşüyor. Yetki sahibi aile üyesi kişi, ‘her türlü dokümanı ben okuyup imzalayacağım’ diyorsa, süreçlerde önemli bir tıkanma yaşanır. Bu şirketleri yavaşlatır” diyor. “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası”nın, yönetim kurulunu etkinleştiren bir faktör olduğunu söyleyen Karahan sözlerini şöyle sürdürüyor: “Aile üyeleri genellikle şirketle ilgili düşünceleri olduğunda firmanın CEO’sunu arayıp bunu iletme yolunu seçebiliyorlar. Konsey, bunun olmasını engelliyor. Konsey içinde tartışılan konular genel bir görüş ve öneri olarak profesyonellere iletiliyor. Böylece esas görevi şirketin yönetimi olan kişiler de işlerine odaklanabiliyor. Oysa, günümüzde çoğunlukla yönetim kurullarında bu istekler konuşulmak zorunda kalıyor” 28 Yılmaz Sönmez Kuşaklar arasında fark var Aile şirketlerinde yaşanan bir diğer sorun ise ikinci kuşakların, ilk kuşak karşısında fikrini rahatlıkla dile getirememesi. Türkiye’de çocuklara şirket içinde de çocuk gözüyle bakılıyor ve fikirleri ciddiye alınmıyor. Oysa, bazen gençler sorunlara daha etkin çözümler üretebiliyor. Ayrıca, mücadeleci bir hayat süren aile başkanı, ‘ben çektim, çocuğum çekmesin’ yaklaşımıyla, bir sonraki kuşağı korumacı bir tavırla büyütüyor. Bu nedenle de her iki kuşak yaşamın farklı renklerini tadıyor. Aile üyeleri şirkete nasıl girecek? Devreye giren “Aile Anayasası”, yeni kuşakların şirket yönetimine katılımını da koşularla bağlıyor. Böylece, bu konudaki karışıklılık ve keyfi davranışlar da ortadan kalkıyor. Örneğin, Koç, Sabancı ve Eczacıbaşı’nın anayasalarında, aile fertlerinin şirket yönetimine koşulları çok ayrıntılı bir şekilde belirtiliyor. Başka şirkette tecrübe, terfi sayısı, dil bilme zorunluluğu ve şirketteki ilk iş, bu alanda öne çıkan koşullardan birkaçını oluşturuyor. Bu koşullara uymayan aile üyelerine ise grup dışında iş yapmaları öneriliyor. Boston Consulting Group Yönetim Danışmanı Mehmet Yükselen, “Aile Anayasası”nın, aile yapısının resmileştirilmesi için kullanılan bir araç olduğunu söylüyor. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 29 Anayasanın ilk bölümünün, aile misyonunun belirlenmesi olması gerektiğini belirten Yükselen sözlerini şöyle sürdürüyor: “Aile misyonu, ailenin genel felsefesini ve bulunduğu iş alanlarında bulunma nedenlerini açıklıyor. Aile anayasasının ikinci bölümü ise gelecek vizyonunu belirliyor. Anayasanın son ve yön gösterici bölümü olan ‘hareket planı’ ise aile şirketlerinde görev alan aile bireylerinin eğitim planlarını, aile içi davranış kurallarını, aile bireyleri arasındaki kişisel veya iş ile ilgili problemlerini giderme prensiplerini içeriyor”. Yönetim ile aile meclisi ilişkisi Her aile şirketi, anayasa ve konseyini, kendi kültürüne göre oluşturuyor. Arge Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz Argüden, değişim çalışmasının, şirketin ve ailenin ihtiyaç ve özelliklerine yapılmasının doğru olduğuna dikkat çekiyor. göre ayrı ayrı nitelendirilmesi gerektiğini söylüyor. Argüden sözlerini şöyle sürdürüyor: “Genellikle ‘Aile Meclisi’ oluşturulurken, yönetim kuruluna girecek aile üyelerinin bağımsız olması prensibi konuluyor. Yönetim kurulunun ağırlıklı olarak profesyonel, çıkar çatışması olmayan ve zaman ayırabilecek kişilerden oluşturulması esastır. Yönetim kurulunun temel görevleri arasında ortakları temsil etmek ve haklarını 30 Yılmaz Sönmez korumak, uzun dönemli iş stratejilerini oluşturmak ve performansı izlemek yer alıyor. Yönetim kurulu idareye yönlendirir, izler ve denetler. Bununla birlikte kurul stratejik konularla ilgilenir, operasyonel konuları idareye bırakır. İcranın içinde yer almaz. Ayrıca, yönetim kurulunda aile meseleleri de yer almaz. Aile konseyi üyeleri sadece yönetim kuruluna aile meclisinin tavsiyelerini iletir. Yönetim kurulu bunları dikkate alıp almamakta serbesttir.” Aile şirketlerine üçüncü kuşak kıskacı Türkiye’de pek çok aile şirketi üçüncü kuşağa gelmeden yok oluyor. Ayakta kalanlar ise el değiştiriyor. Oysa kurucu patronlar, veliahtlar ve yönetim uzmanları, kuşaklar arası geçişin atlatılabileceğini söylüyor. “Türkiye’de şirketleri babalar kurar, oğullar yer, torunlar batırır.” İş dünyasının açık sözlü kişiliklerinden Nejat Eczacıbaşı’na ait olan bu tespit, yarım asırlık bir deneyime dayanıyor. 30-40 yıl önce kurulup bugünlere getirilen birçok şirketin, kurucularının yavaş yavaş yönetimden çekildiği bir dönemden geçiyoruz. Öyle ki sayısı bir milyon 720 bini bulan şirketlerin yüzde 95’ini aile şirketlerinin Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 31 oluşturduğu ülkemizde, pek çok şirketin başında babalar değil oğulları oturmaya başladı. Şirketlerin yaşamlarındaki en kritik evreler de işte bu tür geçiş dönemlerinde yaşanıyor. Sadece 10 şirketten biri üçüncü kuşağa devrediliyor. Koç, Sabancı, Doğuş, Eczacıbaşı gibi şirketler üçüncü kuşağın yönetiminde olan en başarılı şirketlerden. Aile şirketinde geçiş dönemi neden kritiktir? • İşi devreden aile büyüğüyle işi devralan aile ferdi arasında yaşanan kuşak çatışması • Kardeşler veya kuzenler arasındaki rekabet • Veliahdın kabul edilmemesi • Bir sonraki kuşağa devir planlamasının iyi yapılmaması • Ehil olmayan kişilerin yönetimde söz sahibi olması • Aile ‘liderinin’ işi zamanında terk edememesi • Yetenekli profesyonelleri aile şirketine çekmekte karşılaşılan zorluklar • Ailenin kültürü ile profesyonel yönetim kültürü arasındaki çatışma • Doğru ve işler bir ‘yönetsel’ yapı kurulamaması • Aile şirketlerinin kurumsallaşmakta geç kalması 32 Yılmaz Sönmez AİLE ŞİRKETLERİNDE YÖNETİM VE KURUMSALLAŞMA • Dünya ölçeğinde şirketlerin %98’inin KOBİ, Bunların %90 ise Aile şirketidir. • Aile şirketlerinin ortalama ömürleri 24-25 yıl civarındadır. Ancak ABD, İngiltere, İtalya ve Japonya gibi ülkelerde 6. Ve 7. Kuşaklar halen yönetimde yer alıyorlar ve yaklaşık olarak 300-400 yıldır faaliyet gösteriyorlar. Ülkemizde ise KOÇ, Sabancı, Ülker, Eczacıbaşı, Doğuş gibi Aile şirketlerinin ömürleri diğerlerine göre daha uzun ömürlü oluyorlar. • Sürekliliğin gerçekleştirilmemesinin en önemli sebeplerinin başında, şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığı ve gerekli şartlar olduğu halde ‘’ kurumsallaşma’’ çalışmalarının başlatılamamasından kaynaklanmaktadır. • En büyük handikap kuruculardan sonra yönetime gelecek kişilerin belirlenememesi ve devir planlamasının yapılmamasıdır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 33 • Kurumsallaşma patronların işlerinin başında olması, diğer çalışanlarla kolektif bir çalışma ruhu ve ortamı oluşturmasıdır. • Kurumsallaşma, işletmenin bir ‘’sistem’’ haline gelmesidir. • Değişen dünyada özellikle aile şirketlerinde,geçmiş dönemlerde elde edilmiş başarılara ulaşmak için kullandıkları taktiklerin her zaman geçerli olacağı;aynı taktik ve stratejiler ile başarıyı yakalayabileceklerini düşüncesi hakimdir. Bu düşünce sistemi şirketi başarısızlığa götürür. • Aile şirketlerinin varlıklarını koruyabilmeleri ve büyüme trendlerini sürdürebilmeleri için, geçmişte elde ettikleri başarılarına sonsuz güvenmek yerine, yaşanan değişimi idrak etmeleri ve şirketlerini bu yeni duruma kolayca adapte olabilecek hale getirmeleri gerekir. Aile, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır. Fakat, şirket aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu olur. • Aile şirketlerin ülke ekonomisindeki oranlar; ABD de %90, İspanya da %80, İtalya %95, İsviçre %85 ve Türkiye %95 dir. • Dünyada Ford, Levi Strauss, Este Lauder gibi , • Türkiye de; KOÇ, Sabancı, Ülker, Doğuş Eczacıbaşı aile şirketleridir. 34 Yılmaz Sönmez • Aile şirketlerinin %40’nın ilk 5 yıl içinde iflas ettiği, geri kalanların %66 sının birinci nesilde ya kapandığı ya da el değiştirdiğini, ancak %20’nin ikinci kuşağa kadar sürdüğü gözlemlenmiştir. • Kısacası 100 aile şirketinden yalnızca 3.4’ünün üçüncü kuşağa kadar ayakta kaldığı söylenebilir. • Aile şirketleri genellikle; İş boyutu; doğma, büyüme, olgunlaşma ve çöküş gibi evreleri Ortaklık boyutu; patron şirketi, kardeşler ortağı,kuzenler ortaklığı gibi evreler Aile boyutu; şirket yönetimindeki aile fertlerinin işe başlama,işi yönetme ve emekli olma gibi konuları kapsamaktadır. • Aile şirketleri Türkiye ekonomisinde önemli bir yer tutar. • Ülke ekonomisinde üçlü bir sacayağını oluşturur. • 1-Henüz kurumsallaşamamış aile şirketleri • 2-Kurumsallaşmayı tamamlayamamış şirketler • 3-Diğer şirketler • Aile şirketlerinde bireyler arasında duygusal ilişkiler varken, işletmede duygusal olmayan ilişkiler vardır. • Aile şirketlerinde sevgiye dayalı bağlılık varken, işletmede sözleşmeye dayalı bağlılık söz konusudur. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 35 • Aileye doğumla katılım olur, şirkete ise deneyim, uzmanlık ve potansiyele bağlı katılım olur. • Aileye üyelik süreklilik arz etmesine rağmen şirkete üyelik performansa bağlıdır. • Şirkette tecrübe ve yeteneğe bağlı olarak, insanlar arasında konum farklılıkları bulunurken,aile üyelerinin tamamının eşit olduğu kabul edilir. • Türkiye ekonomisinin büyümesi ve sıçrama yapabilmesi için, aile şirketlerinin kurumsallaşmalarını tamamlaması, büyüyen, gelişen, devamlılık arz eden bir yapıya kavuşmaları stratejik öneme haizdir. • Büyük bir özveriyle kurdukları ve belirli büyüklüğe kavuşturdukları şirketlerini kurumsal birer yapı olarak değil, aile içi ticaret işi olarak düşünen bir zihniyet var. • Birçoğu, şirketlerini kurumsallaştıramadıkları gibi, aile içi mücadeleleri işe yansıttıkları görülmektedir. • Bütün dünyada olduğu gibi, Türkiye’de de aile şirketlerinin en büyük sorunu, kurumsallaşamama ve buna bağlı olarak da devamlılıklarını sağlayamamalarıdır. • Aile şirketlerinin öncelikli bir kurucusu vardır ve başlangıçta kurucunun beklentileri sınırlıdır. • Girişimci, risk sever, ataktır. Yönetici riskten kaçar, çekingendir. Patron ise elindekilerin korumaya çalışır, temkinlidir, muhafazakardır. • Şirketin ismi ve prestiji, ailenin ismi ve prestiji ile birlikte gelişir. Şirketin itibarı ailenin itibarına eşittir. 36 Yılmaz Sönmez • Aile prestijini korumak için özveride sınır tanımama eğilimi en üst seviyededir. • Aile şirketleri kısa zamanda durağan değerleri elden çıkarma becerisi gösterebilir. Sektöründe hızlı büyüyebilir. (Ülker) • Şirket politikası çoğunlukla aile menfaatleriyle uyumludur. • Şirketin geleceğini belirleyecek stratejik kararlar günlük olarak alınır ve izlenecek genel politikanın sınırları aile üyeleri tarafından belirlenir. • Aile bağları ve yakınlık derecesi yönetimden sorumlu kişilerin belirlenmesinde önemli bir rol oynar. • Aile bireylerinin işletmedeki görevleri, aile içerisindeki durumlarını da etkiler. • Şirket sahibi ve tepe yöneticisi genellikle aynı kişilerdir. • Duygusallık ve mantıklı davranma her zaman birbirleriyle karıştırılır. • Formal bir organizasyon şeması yoktur. İlişkiler doğal organizasyon anlayışı ile hareket eder. • Görev tanımları, yetkiler, sorumluluk alanları belli değildir. • Kararlar çoğunlukla patron tarafından alınır. • Çalışanların fikirlerine önem verilmez. Örgütün yapısı tam olarak belli değildir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 37 • Şirket kurucusu genellikle ben olmazsam işler yürümez mantığı ile hareket ederler. • Aile yapısındaki değişmeler organizasyon yapısındaki değişmeleri de etkiler • Personel istihdamları aileye yakınlık derecesine göre yapılır. • Dışarıdan eleman nadiren alınır. • Alınan personeller işin niteliklerine uygun olup olmadıklarına bakılmaz. • Değerlendirme saygılı,sadık,işe erken gelmeler gibi kavramlar üzerinden yapılır. • Bütçe beklenti doğrultusunda oluşur. Harcama ve yatırım politikası yoktur. • Yıl sonunda genel bir hesap yapılır ve sonuçlara göre başarı ya da başarısızlık şeklinde değerlendirme yapılır. • Aile üyeleri için ödül ve ceza sistemi uygulanmaz. Yönetici aile üyesi ise olumsuz sonuçlara yol açan hata yapsa dahi, ceza vermek mümkün olmaz. • Aile şirketlerinin rakipleri genellikle tanıdıklarıdır. Rakiplere karşı izlenen politikalarda kişisel rekabet ile ticari rekabet birbirine karıştırılır. Bunlar birbirlerini batırmak için yola çıkarlar. Bu tür yaklaşımlar daha çok hata yapmalarına sebep olur. 38 Yılmaz Sönmez • Çalışanların profesyonel olgunluğu unutulur. Aile üyelerinin hiçbirisinin eğitim düzeyine bakılmaksızın görev verilir. • Aile üyelerinin kurucunun fikrine karşı gelmeleri veya öneri sunmaları saygısızlık olarak değerlendirilir. • Aile üyelerinin istihdamı ve terfisinde, Türk kültürünün de etkisiyle “yaş’’ ve “cinsiyet” belirleyici olur • İş gücü devir oranı yüksektir. Çalışanlar ve sahipleri arasında biz ve onlar ayrımı söz konusudur. • Şirket genellikle kendilerini aşan yöneticilerle çalışmakta zorlanır. • Sadece satış ve üretime odaklı oldukları için sistemin bütününü görmek de zorlanırlar. • Şirket kültürünü, aileyi oluşturan bireylerin duygu ve düşünceleriyle, sahip oldukları değer yargılarının ve genel kültürlerinin bir yansıması oluşturur. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 39 Küresel Aile Şirketleri - 21 Yüzyılın Vazgeçilmez İş Modeli 2012 Araştırması Sonuçları Açıklandı PwC “2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması” sonuçlarına göre; Türk aile şirketleri, girişimcilik zekaları ile dünyada fark yaratıyor Aile şirketleri krizlerde “dalga kıran” görevi yapıyor PwC’nin gerçekleştirdiği 2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması’na göre son bir yılda Türk aile şirketlerinin % 81’inin satışları arttı. Türk şirketleri “girişimci” ve “yenilikçi” nitelikleriyle öne çıkıyor. PwC, “2012 Küresel Aile Şirketleri - 21 Yüzyılın Vazgeçilmez İş Modeli” başlıklı araştırmasında, artan satışlarıyla ve agresif beş yıllık büyüme planlarıyla aile şirketlerini küresel ekonominin “isimsiz kahramanları” olarak tanımlıyor. 40 Yılmaz Sönmez PwC tarafından gerçekleştirilen 2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması’nın sonuçlarına göre, son bir yılda Türk aile şirketlerinin % 81’inin satışları artarken bu oran küresel düzeyde % 65 olarak gerçekleşti. Türkiye’deki katılımcıların yalnızca % 9’u son bir yılda satışlarında düşüş yaşadığını söylerken, bu oran küresel düzeyde % 19 oldu. PwC’nin dünya çapında 30’dan fazla ülkeden 1952 aile şirketi yöneticisi ile gerçekleştirdiği, Türkiye’den de 500 kişilik bir örneklem içinden istatistiki bir yöntemle seçilen 99 aile şirketinin yer aldığı 2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması’nın sonuçları bir basın toplantısıyla açıklandı. PwC Küresel Aile Şirketi Hizmetleri Lideri Eric Andrew, PwC Türkiye Başkanı Cansen Başaran Symes ve PwC Türkiye Aile Şirketi Hizmetleri Direktörü Mehmet Karakurt’un katılımı ile gerçekleşen basın toplantısında araştırma sonuçlarını değerlendiren PwC Küresel Aile Şirketleri Hizmetleri Lideri Eric Andrew şunları söyledi. “Aile şirketleri Türkiye ekonomisi için hayati öneme sahip ve iş hayatının ayrılmaz bir parçası. Bu nedenle Türkiye’de aile şirketlerinin büyüdüğünü ve geliştiğini görmek harika. Türkiye’de satış gelirlerinin düzeyi çok umut verici. Türk aile şirketlerinin % 81’i geçtiğimiz yıl satışlarda artış yaşandığını söyledi, bu oran dünya genelinde %65. Mevcut ekonomik ortamda bütün iş alanlarında bazı zorluklar söz konusu ancak Türk şirketlerinin 2010 yılına göre (%56) 2012 yılında belirgin bir şekilde daha az endişeli olduklarını (%37) görüyoruz. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 41 Türkiye’deki aile şirketleri azimli, başarılı, kendine güvenli ve ekonomik kriz etkilerinin azalması ile güçlerinin büyüklüğünün de farkına varmaya başladılar.” Türkiye sonuçlarını değerlendiren PwC Türkiye Aile Şirketi Hizmetleri Direktörü Mehmet Karakurt ise aile şirketlerinin bu ölçüde yerel ekonomiye canlılık kattığı ve iş hayatına etkisinin yüksek olduğu ülke sayısının sayılı olduğunu belirterek, “Araştırmamız gösteriyor ki Türk aile şirketleri geçtiğimiz zor dönemi başarıyla geçirmişler ve gelecek için de kendilerine güveniyor. Atlattıkları ekonomik krizin ardından kendi güçlerinin farkına daha çok varmaya başladılar. Artık Türk aile şirketleri dünyanın önde gelen şirketleriyle rekabet edebiliyor hatta yeri geliyor onları kendi bünyelerine katmaktan çekinmiyorlar. Şu sıralar çok duyduğumuz gibi: ‘Türkler her yerde…’” dedi. Türkiye’de Öne Çıkan Sonuçlar PwC’nin bu yılki araştırmasında Türk şirketleri açısından öne çıkan temel bulgulardan bazıları şunlar: • Aile şirketleri büyümeye devam ediyor – Türk aile şirketlerinin % 81’i geçen yıl içerisinde satışlarında büyüme yaşarken, bu oran küresel düzeyde % 65 olarak gerçekleşti. 42 Yılmaz Sönmez • Türkiye’deki aile şirketleri büyüme konusunda istekliler ve kendilerine güveniyorlar – Türk aile şirketlerinin % 12’si önümüzdeki beş yıl içerisinde hızlı ve agresif bir biçimde büyümeyi planlıyor. Öte yandan Türkiye’deki aile şirketlerinin %78’i istikrarlı büyüme beklerken bu oran küresel düzeyde % 69. • Piyasa şartları halen en temel zorluk – Türki yöneticiler en temel zorlukları değerlendirdiklerinde ilk üç dış unsur olarak piyasa şartları (% 37), hükümet politikaları (% 34) ve dış pazarlardaki zorluklar (% 28) sıralanıyor. Endişe uyandıran noktalardan biri olan dış pazarlardaki zorluklar 2010 yılının sonucu olan % 38 oranına göre ciddi bir düşüş gösteriyor. Bu da Türk aile şirketlerinin uluslararası piyasalara açılma konusundaki kendilerine güveninin önemli bir kanıtı olarak yorumlanmalı. • Yetenekli elemanı bulabilmek - Küresel düzeyde, beceri sahibi kişilerin işe alımı gün geçtikçe önem kazanan bir konu. Türkiye’de bu konu 2010 yılındaki % 44 oranından % 23’e gerilemiş olsa da Türk aile şirketleri için en büyük dahili endişe kaynağı olmayı hala sürdürüyor. • Hükümetlerin aile şirketlerine verdiği önem - Küresel katılımcıların %38’i hükümetin kendilerine gereken değeri vermediğini düşünürken Türk aile şirketleri bu konuya çok daha olumlu yaklaşıyor ve hükümetin kendilerine verdiği önem konusunda %41 gibi bir oranla mutabıklar. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 43 Geleceğe bakış: 2017 yılında öne çıkması beklenen konular Türkiye’deki aile şirketleri, geleceğe ilişkin duydukları güvene rağmen önümüzdeki 5 yıl için ele alınması gereken önemli konu ve zorlukların da olduğunun farkındalar. • Elemanları elde tutabilmek - Türk aile şirketlerinin % 81’i yetenekli personelin elde tutulması konusunda endişelere sahipken bu oran küresel düzeyde % 46. • Uluslararasılaşma: Türk aile şirketlerinin satışlarının %33’ü yurtdışı pazarlara yapılırken, bunun önümüzdeki 5 yılda %40’a yükselmesi beklenmektedir. • Dünya ekonomisine ilişkin sorunlar sürüyor - Türk katılımcıların % 69’u orta vadede dünya ekonomisi konusunda endişe taşıyor (küresel oran %66). Fiyat rekabeti Türkiye’de % 64 ile daha önemli bir konu olarak ön plana çıkmakta (küresel oran %59). Türk aile şirketlerinin %57’si özellikle Türk Ticaret Kanunu gibi yeni kanunlara uyumun dikkat edilmesi gereken bir konu olduğuna inanıyor. • Türk şirketleri yenilikçilik konusuna çok önem veriyor - Şirketlerin yönetimine ilişkin ortaya çıkan kilit konu ise yenilikçilik (% 77). Bu konu Türkiye’de küresel düzeyde olduğundan (% 62) daha öncelikli bir konu. Yeni teknolojiye duyulan ihtiyaç konusunda önceliklere sahip olan Türk şirketlerinin sayısı (% 61) küresel düzeye 44 Yılmaz Sönmez (% 37) kıyasla daha yüksek görülüyor. Bu da Türk aile şirketlerinin büyümek ve rekabetçi olabilmek için yenilikçiliğe ve teknolojiye verdiği önemin bir kanıtı. • Halefiyet sürecinin yönetimi, hayati öneme sahip - Türk katılımcıların % 41’i işlerin sonraki kuşağa devredilmesinin sorunlara yol açacağı konusunda endişelere sahipken, bu oran küresel düzeyde % 32. Türk aile şirketlerinin % 30’u aile içi anlaşmazlık olasılığını doğal bir sonuç olarak görürken bu oran küresel sonuç olan % 9’a kıyasla çok daha yüksek. Türkiye, araştırmaya katılan diğer ülkeler arasında bu konuda en yüksek hassasiyete sahip ülke durumunda. PwC’nin 2012 Aile Şirketleri Araştırmasında, Kurumsallaşma, Kariyer Planlaması ve Kuşaklar Boyu Sürdürülebilirlik gibi aile şirketlerine özgü konular ile Yeni Türk Ticaret Kanunu’nun Türk aile şirketlerinin gelişimi üzerindeki muhtemel etkileri de ele alınıyor. “2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması Sonuçları: Aile şirketlerinin kendilerine özgü nitelikleri Hem küresel düzeyde hem de Türkiye’ de aile şirketlerinin işe bakışı ve temel özellikleri bakımından önemli benzerlikler bulunuyor. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 45 Uzun vadeli düşünme ve geniş bakış açısı - Türk aile şirketlerinin % 51’i aile şirketlerinin karar alma sürecinde daha uzun vadeli bir yaklaşım benimsediğini onaylarken, bu oran küresel düzeyde de % 53. Daha hızlı ve esnek karar alma - Aile şirketleri hızlı karar alma ve zor zamanlarda kuralları esnetebilme becerilerini, rekabette ayırt edici bir avantaj olarak görüyor. İşe ve topluma daha büyük bağlılık - Türk katılımcıların neredeyse tamamı (% 94’ü) aile şirketlerinin kötü zamanlarda bile çalışanlarını tutabilmek ve onları mağdur etmemek için ellerinden geleni yaptığına inanıyor. Bu oran küresel düzeyde % 81 oranında. Güvene dayalı ve daha kişisel bir yaklaşım - Türkiye’deki katılımcıların % 73’ü kültürün ve değerlerin aile şirketleri için büyük önem taşıdığını düşünüyor, şaşırtıcı olarak bu oran küresel düzeyde % 78 ile Türkiye’den daha yüksek bir oran olarak ortaya çıktı. Girişimcilik zekâsı - Küresel araştırmada katılımcıların % 63’ü aile şirketlerini piyasanın diğer oyuncularına kıyasla daha girişimci olarak değerlendirirken, bu oran Türkiye’de % 69 düzeyinde. Ülkemizdeki katılımcıların % 54’ü aile şirketlerinin kendilerini her yeni kuşak ile yenileme fırsatı olduğunu düşünüyor ve yine % 54’lük bir kısım aile şirketlerinin daha fazla risk üstlenmeye hazırlıklı olduğu görüşünde. Bu oran araştırmanın genelinde % 39. Bir başka değişle Türk aile şirketleri ciddi bir girişimcilik ruhuna sahip. 46 Yılmaz Sönmez İşin yeni kuşaklara devri - Araştırmaya katılan Türk aile şirketlerinin % 70’i birinci veya ikinci kuşakların yönettiği genç şirketler olduğundan, karşı karşıya oldukları en büyük sorun şirketlerini üçüncü ve sonraki kuşak aile üyelerine başarılı bir geçiş süreci neticesinde devredebilmek, uzun vadeli sürdürülebilirlik, büyüme ve kârlılığın sağlanması olarak ortaya çıkıyor. Küresel boyutta öne çıkan sonuçlar 2012 Küresel Aile Şirketleri Araştırması’nda PwC, artan satışlarıyla ve agresif beş yıllık büyüme planlarıyla aile şirketlerini küresel ekonominin “isimsiz kahramanları” olarak değerlendiriyor. Araştırma’da öne çıkan sonuçlar şöyle: • Aile şirketlerinin %65’i geçtiğimiz yılda satışlarını arttırdı. Satışlardaki bu artış özellikle Doğu Avrupa, Latin Amerika ve Orta Doğu bölgelerinde güçlü bir şekilde hissedildi. • Bu şirketlerin %81’i önümüzdeki beş yıl içinde istikrarlı veya hızlı/agresif büyüme bekliyor. Büyümeyi hedefleyen bu şirketlerin %93’ü şirketlerinin büyüme potansiyeline güveniyor - hatta bu oran Orta Doğu ve Türkiye’de daha da yükseliyor. • Yetenek eksikliği şirketler için büyük bir zorluk oluşturuyor. Şirketlerin yaklaşık % 60’ı doğru yeteneği/ Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 47 beceriyi bulmanın önümüzdeki beş yılda önemli bir zorluk oluşturacağını söylüyor. Şirketlerin neredeyse yarısı önümüzdeki dönemde nitelikli çalışanları ellerinde tutmak için çabalayacaklarını düşünüyor. • Halefiyet planlaması hala bir tehdit unsuru olarak görünüyor. Halefiyet için iyileştirilmiş vergi koşulları ve basitleştirilmiş süreç düzenlemelerinin bu konuda önemli olduğu görüşü yaygın. Araştırmaya İlişkin Notlar 1. PwC Aile Şirketleri Araştırması 2012, 30 ülkede faaliyet gösteren 5 milyon dolardan fazla satış cirosuna sahip aile şirketlerini kapsamaktadır: Avustralya, Avusturya, Belçika, Brezilya, Kanada, Danimarka, Finlandiya, Fransa, Almanya, Yunanistan, Hong Kong, Hindistan, İrlanda, İtalya, Malta, Meksika, Orta Doğu (çeşitli ülkeler), Romanya, Rusya, Singapur, Güney Afrika, Güney Kore, İsveç, İsviçre, Tayvan, Türkiye, İngiltere ve ABD. 1.952 aile şirketinden üst düzey yöneticilerle 7 Haziran ve 18 Eylül 2012 tarihleri arasında görüşmeler yapıldı. Küresel boyutta araştırma, hem gelişmiş hem de gelişmekte olan piyasalarda faaliyet gösteren şirketleri ve imalat, perakende, otomotiv ve inşaat da dahil olmak üzere bir çok sektörü ele aldı. 2. Araştırmaya Türkiye’den katılan 99 katılımcıların büyük çoğunluğunu çalıştıkları şirketlerde ya şirket 48 Yılmaz Sönmez sahibi ya da üst düzey yönetici olarak görev alan kişilerdi. Görüşme yapılan bu şirketlerin % 44’ü imalat sektöründeki şirketlerden oluşurken geri kalanı ise otomotiv, tarım, perakende ve inşaat sektörlerinden seçildi. Bu şirketlerden % 87’si 20 yıldan fazla bir süredir faaliyet gösterirken, katılımcıların % 40’ı 100 milyon ABD dolarını aşkın ciroya sahip şirketlerin temsilcileriydi. Patron inadı şirket batırıyor Türkiye’de görülen tipik bir durum da birinci kuşak patronların bir türlü işten elini tam anlamıyla çekmek istememesi. Örneğin Teba’da Teoman Baygan, şirketi bir dönem iki kızının yönetimine bıraktı ancak şirket mali bir krizle baş başa kalınca tekrar yönetime geçti. Borusan Holding’in kurucusu Asım Kocabıyık da oğlu Ahmet Kocabıyık’a devretti ancak ipleri tamamen de elinden bırakmadığı biliniyor. Aynı şekilde Acarlar Topluluğu’nda da hala İsmet Acar her şeyi denetleyen ve onaylayan kişi konumunda. İkinci kuşakta ömürleri bitiyor Yard. Doç. Dr. Necdet Sağlam’ın hazırladığı raporda da görüldüğü üzere pek çok şirketin ömrü ortalama bir insan ömrünü dahi bulmuyor. ABD’de, ikinci kuşağa kadar Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 49 yaşayabilen aile şirketlerinin, oranı yüzde 20’ yi geçmiyor ve hatta bu yüzde yirminin ise ancak yüzde 17’si üçüncü kuşağa kadar devam edebiliyor. Sonuçta, birinci kuşak tarafından kurulmuş olan 100 aile şirketinden sadece ve sadece 3.4 tanesi üçüncü kuşağa dek yaşamını sürdürebiliyor. İngiltere’de de aynı durum gözleniyor. İngiliz şirketlerinin sadece yüzde 3.3’ü üçüncü kuşağa devredilebiliyor. Türkiye’de ise üçüncü kuşağın yönetimine devredilen şirket oranı ise yüzde 10-15’ler arasında. Türkiye’deki şirketlerin ortalama ömrü ise 30-35 yıl. BAŞARILI AİLE ŞİRKETLERİ Koç Eczacıbaşı Doğuş Zorlu Vakko Sabancı Boyner Bodur Demirören Borusan 50 3.kuşak 3.kuşak 2.kuşak 2.kuşak 2.kuşak 3.kuşak 2-3.kuşak 2.kuşak 2.kuşak 2.kuşak Yılmaz Sönmez KISA KISA • Aile fertlerinin diğer çalışanlar kadar çalışmaları gerekir. • Küçük şirketler hariç bütün aile şirketlerinde bazı kilit noktalarda aileden olmayan profesyonellerin istihdam edilmesinde yarar var. • Sorunlar çok kötü hale gelmeden, yönetimdeki sorun ya aileden ya da profesyonel birine emanet edilmelidir. • Profesyonel desteğin ikinci veya üçüncü kuşakta alınması şart. İş fazla büyümeden kurumsallaşmanın temelleri atılmalıdır. • İş ve görev tanımları yapılmalı ve yazılı kurallar haline dönüştürülmeli. • İşletme içi personel, satın alma, görev yetki vb. yönetmelikleri oluşturulmalı. • Yetki ve sorumlulukları dağıtarak profesyonel bir yönetim oluşturulmalı. • Aile bireylerini daha küçük yaştan itibaren mülkiyet ve gelecek kuşakların sorumluluğu konusunda yetiştirilmelidir. • Çalışanlarına adalet ve sadakat duygusu ile yaklaşılmalıdır. • Gücün kimde olduğu herkes tarafından görülebildiği için, kararlar hızlı verilmelidir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 51 Ailenin Kurumsallaşması, Aile Şirketinin Kurumsallaşması Kurumsallaşma, en yalın anlatımla konu ne olursa olsun her türlü etkileşim ve iletişimde belirli kuralların hakim olmasıdır. Diğer bir ifade ile bir insanın bireysel yaşamından, ailenin yaşamına, kurum ve kuruluşlara, toplumlara ve toplumlar arası ilişkilere kadar bütün sosyal süreçlerde, belirli kuralların egemen olmasıdır. Bir insan ile bir işletmenin hayatı benzetilirse kurallı olmanın bu hayata sağlayacağı faydalar saymakla bitmez. Gerçekten de hangi gün ne yapacağı belli olmayan, nerde sabah orda akşam bir hayat yaşayan, günlük çözümlerle hayatını sürdürmeye çalışan, gelişigüzelliği tercih eden bir insanın, bir şirketin, başarılı işlere imza atması zordur. Söz konusu olan bir aile şirketi ise kurumsallaşma daha da büyük önem taşır. Çünkü işin tepesinde aile üyeleri yer alır. Aile üyeleri birbirlerine akrabalık bağları ile bağlıdırlar. Yani işteki birliktelik veya ortaklıklarından önce akrabalık bağı ile buluşurlar. Akrabalık bağı ise duygusal kökenlidir. Kısacası aile duygusal ilişkilerin hakim olduğu bir birlikteliktir. Oysa ki işletme, mantığının ve bunun uzantısı kuralların hakim olduğu bir sosyal kurumdur. Bu, aile ilişkilerinde kuralların olmadığı anlamına gelmez. Ailede de kurallar vardır. İş yerinde de duygular vardır. Ama aile ilişkilerinde belirleyici olan baskın ilişki biçimi duygusal, iş yerinde ise mantık kökenlidir.Bir insanın günlük yaşamında kurallı olmaması, başına bir çok sıkıntılar getirir ayrıca hedeflerine ulaşmasını da engeller. 52 Yılmaz Sönmez Sabah ne zaman kalkacağı belli olmayan, kişisel bakımını düzenli yapmayan, işine gidiş ve gelişini düzenlemeyen, insan ilişkilerinde belirli bir kaliteyi gözetmeyen, toplumda yerleşik sosyal kuralları göz ardı eden, yaşadığı mekanlarda salt bireysel arzu ve isteklerine göre hareket eden bir insanın, çevresi ile sağlıklı ilişkiler kurması, kişisel ilişkilerinde, işinde ve toplum hayatında başarılı olması zordur. Çünkü, tek başına yaşamıyoruz ve diğer insanlarla birlikte yaşam, belirli kuralları zorunlu kılıyor. Birlikte yaşama tercihi, başkalarına saygıyı, bu ise belirli kuralları getirmiştir. Bin yılların içinden süzülerek gelen bu kurallar, hayatın daha yaşanabilir ve rahat olmasını sağlar. Aynı durum bir şirket için de geçerlidir. Herhangi bir şirket, belirli insanların bir araya gelmesiyle oluşur. Şirket yönetiminin temel hedefi, bir grup insanın çabalarını birleştirerek belirlenmiş olan amaçlara ulaşılmasını sağlamaktır. Bu ise kurumdaki her işlevin, belirli bir sistematiğe ve kurallar zincirine göre gerçekleşmesine bağlıdır. İster üretim olsun, ister hizmet işletmesi olsun kurumun işleyişindeki bütün süreçlerinde belirli kuralların olması ve bu kuralların mümkün olduğunca yazılı olması, işleyişin ömrünü uzatacaktır. Üretimin nasıl gerçekleşeceği, üretim sürecindeki mamullerin hangi aşamalardan geçeceği, nasıl geçeceği, bu üretimin başında bulunacak çalışanların ne tür özelliklere sahip olmaları gerektiği, bu elemanların nasıl işe alınacakları, iş içindeki yetki ve sorumluluklarının ne olacağı, pazar şartlarında Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 53 nasıl varlık gösterileceği gibi bütün işler, ancak belirli kurallar dahilinde gerçekleştirilebilir. İşte bu kuralların, kurumun kendi şartlarına özel olarak geliştirilmesi ve uygulamaya koyulması kurumun kurumsallaşması ile ilgilidir. Kurumsallaşma, bütün sosyal yapılar için çok önemli olmakla birlikte, aile şirketi için çok daha önemlidir. Çünkü, yukarıda da değinildiği üzere, aile, duyguların baskın olduğu bir birlikteliktir. Duyguların yoğun olduğu bu birlikteliğin bir ticari amaca yönelmesi, belirli bir mantık ve kurallar zincirine ihtiyaç doğurur. İşte sıkıntı da burada başlar. Çünkü, duygu yoğun ilişkileri ile işin içine giren, yoğun etkileşim ile çalışarak kısa zamanda işlerini büyüten aile şirketi üyeleri, yanlarına başka insanları da almak ve böylece işlerini büyütmek isterler. İşler büyüdükçe belirli bir sistematiğe ve kurallar zincirine olan ihtiyaç da artar. Bir aile şirketinin kurumsallaşması, temel iki aşamada görülebilir. Birincisi, ailenin işin içindeki yeri ve konumu ile ilgili kurumsallaşma, diğeri kurumun işleyişi işin kendi akışı ile ilgili kurumsallaşmadır. Bir tarafında aile, diğer tarafında ailenin kurduğu işletmenin yer aldığı bütünün işleyişinde öncelikle kurallı hale getirilmesi gereken ailenin işin içindeki konumudur. İşin başında yer alan aile üyeleri ile ilgili aşağıdaki sorular, ailenin işin içindeki yeri ve konumu ile ilgili temel göstergelerdir. 54 Yılmaz Sönmez • Aile üyelerinden kimler, ne oranda işe ortaktır? • Diğer aile üyelerinin işin içindeki yeri nedir? • Aile üyeleri, mülk sahipleri, ortak olanlar, aile üyeleri olup şirkette profesyonel olarak çalışanlar belirgin midir? • Şirketin temel kararlarını vermek üzere kim 1. dereceden yetkili ve sorumludur? • Ortaklar arasındaki görev dağılımı nasıldır? • Görev dağılımı net ve anlamlı mıdır? • Aile üyelerinden aktif olarak işin içinde yer alanların maddi kazançları nasıl olmalıdır? • Ailenin değerleri iş ortamına nasıl aktarılmaktadır? • Aileler ile ilgili harcamalara (çocuklar, eşler, ev) ilişkin belirli kurallar var mı? Kurumsallaşmanın ikinci aşamasında, kurumun işleyişi ve kendi içindeki akışı ile ilgili kurumsallaşmanın düzeyine ilişkin temel sorular ise şunlardır: • Şirketin iş alanları ve görev tanımları belirgin midir? • Şirketin günlük işleyişindeki hakim kurallar net midir? • Kurumda insan kaynakları, satın alma, muhasebe, finansman, üretim, pazarlama gibi birimlerinin iş akışları belli midir? Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 55 • İdari işlerin organizasyonu, işe başlama saatinden, tatillerdeki anlayışına, yönetici atamalarından, ödeme alışkanlığına kadar ki bütün uygulamalarda kurumun kendisine has ilkeleri ve uygulama kuralları var mıdır? • Kurumda nihai karar veren/ler kimdir? • Kurumun işleyişinde belirli bir gelenek, kuruma özgü kurallar ve alışkanlıklar oluşmuş mudur? 56 Yılmaz Sönmez AİLE ŞİRKETLERİNDE KAPANMA SEBEPLERİ Milli Prodüktivite Merkezi’nin bir araştırmada, Anadolu sanayinde girişimci özellikleri arasında işletme yapılarına aile şirketlerinin egemen olduğu ve farklı kuşaktan girişimcilerde açısından önemli bir değişiklik gözlenmediği saptandı. Araştırmada, Anadolulu girişimcilerin henüz çağdaşlaşmanın eşiğinde bir görünüm sergilediği de tespit edildi. Bu da aile şirketlerinde önemli sorunlar olduğunun bir göstergesi. Aile şirketleri kısa ömürlü ve bunun çok farklı nedenleri bulunuyor. Bu nedenlerden bazıları, yani herhangi bir işletmeyi başarısızlığa götürebilecek olan sorunları şöyle sıralamak mümkün: • Yeni ürün ve yeni iş modelleri geliştirmede karşılaşılan güçlükler, • Sermaye yetersizliği, • Stratejik düşünememe, Kötü yönetim alışkanlıkları ve kurumsallaşamama, İyi bir belge ve bilgi akışı sağlayamama, Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 57 • Maliyetleri kontrol edememe, • Şirketi iyi bir fiyata satıp rahat etme isteği, • Piyasalardaki değişimleri gözlemleme ve tahmin etmede yetersiz olması, • Şirket içi raporlamada yetersizliği ve hesap sormadaki eksiklikler, • Aile içi sorunların işe yansıması, • Aile kontrolünü kaybetmeden büyümek için gerekli mali kaynakların temindeki güçlükler, • İşin ve ailenin ihtiyaçları arasındaki çelişkiler bulunması, • Bir sonraki kuşağa devir planlamasının yapılmaması, • Varislerin intikal vergilerini ödeyememeleri, • Aile liderinin işi zamanında terk edememesi, • Yetenekli profesyonelleri aile şirketine çekmede karşılaşılan zorluklar, • Kardeşler veya kuzenler arasındaki rekabet, veliahdın kabul edilmemesi, • Yetenekli aile bireylerini işe çekememek, • Ailenin kültürü ile, şirketin ve profesyonel yönetimin kültürleri arasında giderilemeyen çatışma, • Doğru ve işler bir yönetsel yapı kurulamaması. 58 Yılmaz Sönmez Türkiye’deki Kuşak Çatışması Sorunları Türkiye ile ilgili rakamlar net değil ancak İstanbul Kültür Üniversitesi Aile İşletmeleri ve Girişimcilik Araştırma Merkezi’nin (AGMER) yaptığı çalışmalar tüm özel sektör işletmelerinin yüzde 99’unun bir ailenin yönetimi ya da denetiminde olduğuna işaret ediyor. AGMER’in Müdürü ve Üniversite Rektörü Prof. Dr. Tamer Koçel, Türkiye’deki aile şirketlerinde yaşanan sorunları “Profesyonel yönetim uygulamalarına geçiş, işletmenin ikinci ve üçüncü kuşaklara devri, çalışan ve çalışmayan aile bireylerinin işletme ile olan ilişkileri ve sonraki kuşakların işletmeyi kendi işi olarak görmemesi” olarak sıralıyor. Aile Şirketlerini Başarıya Taşımak İsteyen Patronlar, Hangi Kriterlere Dikkat Etmeli? Nakit: Likit olmak, her ailenin büyümesi ve ortaya çıkacak beklenmedik aile ihtiyaçları için kaçınılmazdır. İletişim: İyi iletişim, kaçınılmaz bir gerekliliktir. Her aile üyesinin yaşına bakılmaksızın aynı oranda sözü olmalı. Eleştiri: Yapıcı olmalı ve diğer kişilere yardımcı olabilme niteliği taşımalı. Bağlılık: Bütün üyeler, ailesinin temel felsefesine bağlı olmalılar. Ancak bağlılık ve ya adanmışlık, her Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 59 aile bireyinin aynı rahatlıkta bir yaşama sahip olmasıyla mümkündür. Sevgi, Şefkat: Her birey, diğer aile üyelerine, hatta şirket çalışanlarına sevgi ve şefkat duymalı. Ailenin yaşlılarına saygı göstermeli. Güven: Alçak gönüllü olmak ve paylaşmak, önemli bir aile davranışıdır. Başarılı bir kişinin bütün kredibiliteyi almasına izin vermemek gerekir. 60 Yılmaz Sönmez AİLE ŞİRKETLERİNDE YAŞANAN EN ÖNEMLİ SORUNLAR Aile şirketlerinde en fazla plansızlık sorunu yaşanıyor. Bir aile şirketi büyüdükçe ve genişledikçe sorunları artar. Şirketlerin bu sorunları önceden öngörüp, planlarını buna göre yapması gerekir. Aile şirketleri dendiğinde ilk akla gelen kavram olan kurumsallaşma da şirketlere sorun yaratabiliyor. Şirketlerin her biri bu terimle yaşam döngüleri boyunca mutlaka bir kere karşılaşır. Bir şekilde şirketlerinin içinde kurumsallaşma çalışması yürütürler. Fakat problem bu çalışmalara yeteri kadar önem verilmemesinden kaynaklanıyor. Kurumsallaşma çalışmaları pek çok kritere dayanır. Bu kriterlerin bazıları diğeri olmadan bir işe yaramaz. Aile şirketlerinin uzun dönem plan yapan yapılar olması gerekiyor. Diğer şirketlerden farklı olarak da bir sonraki liderlerini seçmeleri ve yetiştirmeleri hayati önem taşıyor. Yapılan ölümcül hatalardan bir tanesi de bu zaten. Bir sonraki lider yeterince iyi eğitilmeyebiliyor. Aile şirketleri yapıları gereği uzun dönem hayatta Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 61 kalabiliyorlar. Bu uzun yolculukta da şirketlerin girdiği birbirinden farklı işler olabiliyor. Bu işleri stratejik olarak taze tutmak da çok önemli. Bunun yanında geleneksel aile şirketi kültürünü sürdürmek ya da yenilemek de sorun yaratabiliyor. Bunun dışında bir sonraki jenerasyondaki kardeşler arasında yaşanan sorunlar, aile işini çıkmaza sokuyor. Kıskançlıklar nedeniyle işlerin battığına bile tanık olabiliyoruz. Bazı aile üyeleri de kendi özel hayatlarıyla iş hayatını karıştırıyorlar. Kendi özel ilgi alanları için işi kullanabiliyorlar. İşin kendilerine hizmet etmesini istiyorlar. Sonuçta başarısız örneklerin her birine baktığınızda, işten kaynaklanan değil aile üyelerinin kişisel özelliklerinden kaynaklanan sorunların başarıyı etkilediğini görürsünüz. Aslında bir aile şirketinde yapılandırılması gereken üç adet oluşum olmalı. Bunun en önemlisi bağımsız bir yönetim kurulu. İkincisi, düzenli aile toplantıları düzenlemek. Sonuncusu ise aile meclisi ve anayasasını oluşturmaktır. Bu çalışmaları yapan ailelerin çok daha başarılı olduklarını görüyoruz. Bu süreçlerde aile üyeleri planlanan bir tarihte toplanırlar. Bu toplantılarda pek çok konu konuşulur. Aile üyeleri işle ilgili problemleri ve bunların kendilerine yansımalarını tartışır. Aile anayasasında ise, aile üyelerinin şirket içinde nasıl çalışacağına karar verilir. Bu kişilerin eğitim programları belirlenir. Bu eğitim programları 62 Yılmaz Sönmez üniversite eğitiminden, şirket içi eğitim programlarına kadar geniş bir çerçevede düşünülür. Aile üyeleri yetkinliklerine göre ayrılır. Bu sayede şirketin bir sonraki jenerasyonda da aynı çizgide temsil edilmesi sağlanır. Eğer aile şirketlerinde aile üyesi 10 kişiden az ise o zaman bu kişilerin her biri aile meclisinin üyesi olur. Bu kişiler 20 kişi ise aralarından belirli kişiler temsilci olarak seçilir. Bu temsilciler işle ilgili belirli kararları koordine etmekle görevlendirilir. Aile meclisinin görevi aileyi, aile olarak desteklemektir. Bu oluşum aile üyelerinin isteklerinin işle bağdaştırılmasını sağlar. Yani aile tarafında bir oluşum olduğunu söylemek daha doğru. Aile meclisinin bireysel iş kararlarına katılmaması gerekir. Aile üyelerinin şirket içinde nasıl ilerleyeceğine ya da nasıl bir maaş sistemiyle işte kalacaklarına bu meclis karar vermez. En azından vermemeli. Aile meclisi sadece aile işleriyle ilgilenir. Çok uzun yıllar devam eden ve başarılı aile şirketi örnekleri Japonya’da bir restorasyon firması 578 yılında kuruldu. Bunun yanında İtalya’da 1385 yılında şarap üretimi gerçekleştirmek üzere kurulan bir firma halen aktif bir şekilde iş hayatına devam ediyor. Türkiye’de 1623 yılında zil üretimi ile işe başlayan ve daha sonra Amerika’da Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 63 faaliyetini sürdüren Zildjian şirketi de başka bir örnek. Bu örnekler dışında benim en başarılı bulduğum ve 500 yaşında olan Deretta şirketi var. İtalya’da kurulan şirkette şu anda 10’uncu jenerasyon iş başında. Oluşturdukları kurumsallaşma modeli, şirketin bu yaşa kadar ilerlemesindeki en önemli etken. İşler her jenerasyona zamanında ve başarıyla aktarıldı. Bir sonraki lider seçimi büyük titizlikle gerçekleşti. Şirket kültüründe bu sistemler iyi oturtulduğu için uzun yıllar bu şirketin ayakta kalacağını düşünüyorum. Şirketin değişeme çok iyi ayak uydurması da bugünlere gelmesinde en önemli etken. Bu sayede alınan kararların uzun vadeli ve sürekli olması sağlandı. Aile şirketlerinde yaşanan diğer konu, delege etme sorunudur. Girişimcilerin ellerindeki kontrolü bırakmamaları en fazla 1’inci ve 2’inci jenerasyonda görülüyor. Kendi işlerini delege edebilen kişiler ise bu kararı ancak 50-55 yaşlarında verebiliyorlar. Bu yaşlarda kontrolü bırakmaları gereken zamanı da tayin ediyorlar. Buna göre plan yapıyorlar. Bu transformasyonun başarılı gerçekleşmesinde yönetim kurullarının rolü büyük oluyor. Yardımcı rol üstleniyorlar. Şunu unutmamak gerekir, her şirkette yönetim kurulu yapısı farklılık içerir. Aile şirketlerindeki yönetim kurullarındaki en önemli nokta bağımsız danışmanlar. Bir aile şirketinde en az 2 bağımsız danışmanın görev alması gerekli. Bu kişilerin farklı aile şirketlerinde çalışmış 64 Yılmaz Sönmez hatta liderlik yapmış olmaları da çok yararlı. Uyumlu bir çalışma için bu kişilerin aile şirket yapısını anlaması ve aileye de saygısının olması gerekiyor. Bu sayede kurul içinde çok yararlı öneriler sunabilirler. Profesyonel yaklaşımla, aile kültürünün gerektirdiği politikaları iyi bir şekilde bağdaştırabilirler. Aile üyeleriyle yönetim kurulu arasında tıpatıp aile şirketi olmayan firmalardaki gibi olmalı. Buna ek olarak aile şirketlerinde bir fark var. O da diğer aile şirketi sahipleriyle bağımsız danışmanlar arasında kurulan ilişki. Bu danışmanlar sayesinde aile üyeleriyle yönetim kurulunun birlikte yer alacağı toplantılar ayarlanabilir. Aynı zamanda kimi zaman işle ilgili aile üyelerinin yönetim kurulunda gözlemci olarak bulunması da sağlanabilir. Bağımsız danışmanlar bir sonraki jenerasyonun lider adaylarının da gelişiminden sorumlu olabilirler. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 65 TÜRK AİLE ŞİRKETLERİNİN KONSEY VE ANAYASA STRATEJİLERİ Türkiye’de aile anayasası ve aile konseyi gibi kavramların çalışmaları yeni yeni başlamış durumda. Şirketlerin bu konudaki çalışmalarını derlerken, şu bilgileri elde ettik: KOÇ HOLDİNG: Kararlar, 7’si profesyonel, 13 üyeli yönetim kurulunda alınıyor. Aile komitesinde ise Koç Ailesi’nin yatırım kararları görüşülüyor. Bunun dışındaki kararlar yönetime tavsiye olarak sunuluyor. Koç Holding’de aile bireylerinin çalışması, ast ve üstlerin performans değerlendirmesine bakılarak yapılıyor. Aile bireyleri bütün çalışanlara uygulanan süreçten geçmek zorundalar. “Aile Anayasası” uyarınca, gelecek kuşaklar için kariyer planlama ve geliştirme programları sistematik bir şekilde yerine uygulanıyor. Bu nedenle yetki devri sorunu da yaşanmıyor. SABANCI: McKinsey’in danışmanlığında “Aile Konseyi” ve “Aile Anayasası” kavramalarını uygulamaya 66 Yılmaz Sönmez başladı. “Aile Konseyi”ne üyelik için kişinin holdingde belirli bir hisse payının bulunması şartı aranıyor. Bu konseyde kardeşler, eşleri, çocukları ve damatlar üye olarak yer alıyor. Toplantılar ise 3 ayda bir yapılıyor. “Aile Anayasası” ile aile bireylerinin işe girmesi için, belirli kurallar benimsenmiş. Aile konseyi kendi içinde kurallar koymuş ve belirli prensiplerle hareket eden bir yapı oluşturmuş. Örneğin, üniversiteyi bitirmiş bir aile üyesinin, kaç yıl içinde genel müdür yardımcısı olabileceği anayasada yazılı. ECZACIBAŞI: Ailede gelecek kuşaklara sorumluluk devrini ve aile bireylerinin hangi koşullar altında görev alabileceklerini belirleyen kurallar, “Aile Anayasası”nda ortaya konulmuş. Bu anayasa ise topluluğun kurucusu Nejat Eczacıbaşı tarafından hazırlanmış ve titizlikle uygulanıyor. Aile Meclisi’nin görevleri arasında “hedeflerin belirlenmesi”, “kaynakların verimli değerlendirilmesi” ve “üst yönetimin atanması” var. Bu kararlar dışında kalan her türlü işlev, profesyonellerin yetkisine bırakılıyor. Anayasa, aile üyeleri, hiçbir şekilde konuları dışında müdahalede bulunamıyor. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 67 EN ESKİLERİN ÇOĞU ‘GIDA’ SEKTÖRÜNDE FAALİYET GÖSTERİYOR Türkiye’nin en eski şirketi 1777 yılında kurulan Hacı Bekir Lokumları. Kastamonu’nun Araç ilçesinden İstanbul ‘a gelerek 1777 yılında Bahçekapı’da açtığı küçük şekerci dükkanında, lokum, akide gibi şekerleri imal edip satmaya başlayan ve daha sonra 1817-1820 yıllarında hac görevini yerine getirmesiyle Hacı Bekir olarak anılacak olan, Şekerci Hacı Bekir Efendi’nin kurduğu şirket, bugün beşinci kuşak tarafından yönetiliyor. Hacı Bekir Efendi’nin İngiliz müşterilerinden bir gezgin, beraberinde götürdüğü lokumları ülkesinde kendi takmış olduğu ad ile ikram etmekteydi, “Turkish Delight”. Lokumun, o günden bugüne İngilizce konuşulan memleketler ve dünya genelinde “Turkish Delight”, Fransa ve Balkanlar’da ise “Lokoum” olarak anıldığı söyleniyor. Türk ekonomisinin en eski ikinci markası ise 1860 tarihinde kurulan İskender de gıda sektöründe faaliyet gösteriyor. Kuzu etini sinir ve kemiklerinden ayıran ve ilk kez dikey çubuğa yerleştiren Mehmetoğlu İskender Efendi’nin döner kebabı 68 Yılmaz Sönmez Türk ve dünya mutfak kültüründe asırlardır yer buluyor. “Hafız Mustafa, Vefa Bozacısı, Karaköy Güllüoğlu, Kuru Kahveci Mehmet Efendi, Altan Şekerleme, Koska, Pandeli, Yenigün, Uludağ, Erden Gıda, Komili, Çögenler Helvacılık, Cemilzade, Hacı Abdullah, Konyalı Lokantası ve Bebek Badem Ezmecisi” de gıda sektöründe yüzyılı deviren markalar arasında yer alıyor. EN ESKİ BANKA ZİRAAT Kayıtlara göre Türkiye’nin en eski bankası 151 yıllık Ziraat Bankası 19. yüzyılın ilk yarısında Osmanlı İmparatorluğu’nda, ticaret ve finansmanda batılı modellerin benimsenmesiyle birlikte, yabancı bankalar ülke toprakları içinde faaliyet göstermeye başlamıştı. O dönemlerde ülkede henüz, ulusal niteliğe sahip bir bankacılık sisteminin kurulması için yeterli sermaye birikimi oluşmamıştı ve bir kaynak yaratma aracı olarak milli bankaların varlığından söz edilemiyordu. Ziraat Bankası’nın kuruluşu Mithat Paşa’nın 1863 yılında Pirot Kasabası’nda kurduğu Memleket Sandığı ile başlıyor. Türk gelenekleri arasında zaten var olan ve karşılıklı yardımlaşma esasına dayanan imece geleneğinden esinlenerek kurulan Memleket Sandığı, 1867 yılında “Memleket Sandıkları Nizamnamesi”nin yürürlüğe girmesiyle Osmanlı Devleti’nin her yanında faaliyete başladı ve uzun yıllar başarıyla hizmet verdi. 1883’te aynı amaçlar doğrultusunda “Menafi Sandıkları” kuruldu, 15 Ağustos 1888’de Menafi Sandıkları’nın yerine Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 69 işlevlerini üstlenecek modern finans kuruluşu olarak Ziraat Bankası resmen faaliyete geçti. İLAÇ SEKTÖRÜNÜN EN ESKİSİ ABDİ İBRAHİM 1912 yılında İstanbul’un Küçükmustafa semtinde kurulan eczanede 1916 yılında “yapma ilaç” üretimine geçildi. Şirket 1919 yılında ilk ilaç üretim fabrikasını kurdu, 1975 yılında da şirketin ismi Abdi İbrahim İlaç Sanayi ve Ticaret AŞ olarak değiştirildi. Bu arada, Kore Bankası tarafından yayımlanan bir rapora göre, 41 ülkede yapılmış araştırma sonucunda dünyada 5 bin 586 şirketin 200 yıldan eski tarihi bulunuyor. Bu şirketlerinden 3 bin 146’sı Japonya’da, 837’si de Almanya’da kurulmuş. Türkiye’nin en eski şirketlerinin bazıları, kurucuları ve kuruluşları şöyle: Şirketin adı Kurucu Kuruluş tarihi Hacı Bekir Lokumları Hacı Bekir 1777 İskender Mehmetoğlu İskender Efendi 1860 Ziraat Bankası Mithat Paşa 1863 Hafız Mustafa İsmail Hakkızade 1864 Altan Şekerleme Karagözoğlu Emin Bin 1865 Vefa Bozacısı Hacı Sadık 1870 Karaköy Güllüoğlu Hacı Mehmet Güllü 1871 Kuru Kahveci Mehmet Efendi Mehmet Efendi 1871 Sabuncakis İstiraki Sabuncakis 1874 Erden Gıda Sanayi Mahir ve Kamil Kardeşler 1878 Komili Komili Hasan 1878 Çögenler Helvacılık Rasif Efendi 1883 Cemilzade Şekerci Udi Cemil Bey 1883 Hacı Abdullah Abdullah Efendi 1888 Hacı Şakir Hacı Ali 1889 Teksima Tekstil Mehmet Botsalı 1893 Tuzcuoğlu Nakliyat Tuzcuzade Ahmet Bey 70 Yılmaz Sönmez 1893 Konyalı Lokantası Ahmet Doyuran 1897 Alevli AŞ Yuda Levi 1898 Pandeli Lokantası Pandeli 1901 Arkas Holding Gabriel Arcas 1902 Bebek Badem Ezmecisi Mehmet Halil Bey 1904 Koska Hacı Emin Bey 1907 İlancılık David Samanon, Jak Hulli 1909 Ece Ajandası Mehmet Sadık Bey 1910 Abdi İbrahim Eczacı Abdi İbrahim 1912 Uludağ Mehmet Hakkı Bey 1912 Yenigün Reçelleri Mahmut Yağcılar 1914 Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 71 PATRONLAR HİÇ ÖLMEYECEKMİŞ GİBİ DAVRANIYOR Dünyadaki işletmelerin yüzde 80’ine sahip olan ailelerde durumun bu noktaya gelmesinde ve çöküşündeki en önemli etken, şirketin patron tarafından devir-teslim işinde yaşanan sorunlardır. Kurucu patron olan babanın hiç ölmeyecekmiş gibi davranarak, şirket içinde uzun vadeli yönetim stratejileri oluşturmaması kötü sona giden yolda atılan ilk yanlış adımı oluşturuyor. Şirketi kurup belirli bir noktaya taşımış olan girişimci, aynı bir sanatçının eseriyle uğraştığı gibi, yıllarını şirkete ve onun şekillenmesine verdiği için, haliyle yönetimden ayrılmakta güçlük çekiyor. Babanın işten çekilmesi durumunda ise, boşalan koltuğa kimin oturacağı konusunda mantıklı karar verme yetisini kullanamayan aile bireyleri, duygusal dürtüleri ile seçim yapıyor. Ayrıca kardeşler arasında yaşanan kıskançlık, birbirleri üzerinde egemenlik kurma dürtüleri ve tabii ki para hırsları da, birçok aile şirketinin sonunu hazırlıyor. 72 Yılmaz Sönmez YÖNETİMİN DEVRİNDE SORUNLAR YAŞANIYOR Türkiye’de birçok aile şirketi, kuruluşlarının 30 ila 50’inci yıllarını kutluyor. Bu şirketlerin önemli bir kısmı, ikinci kuşağa geçme aşamasında. Kurumsallaşmaya yönelen aile şirketlerini incelediğimde, patron vasfının ikinci kuşakta, patron ve yönetici olarak iki ayrı kavrama yöneldiğini görüyorum. İkinci kuşağın, yeni fikirlerle varolan düzeni bozacağına inanıyorlar. Aslında, “Biz işin başında olmazsak, işler durur”, Türkiye’de çok sayıda patron tarafından paylaşılan ortak bir düşünce. Bunun yanı sıra, aile şirketlerinde, şirket çalışanlarının iş tanımlarının kesin ve net olmaması, organizasyon şemasının bulunmaması, yetki ve sorumluluk dengesinin net olmaması, kararların ani verilmesi gibi sorunlar da var. Aile anayasası ve konseyi ise sistematik ve planlı bir şekilde kurumsallaşma kararının alınmasını sağlıyor. Yönetimin ikinci nesle hangi kurallar dahilinde geçeceği kararlaştırılıyor. Böylece önemli bir değişim kurucu tarafından kabullenilebiliyor. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 73 GO GO SENDRUMU Şirketlerin yaşam ömrü üzerine çalışmalar yapan yönetim danışmanı Ichak Adizes’in örnneği aslında tam 12’den vuruyor: “Bir ayakkabı şirketinin sahibi, hafta sonu tatilinden döndüğünde, ofise gelip, bir alışveriş merkezi satın aldığını söyleyebilir. Çalışanlar buna hiç şaşırmaz. Çünkü, benzer durumlarla daha önce de karşılaşmışlardır”. Adizes’in “Go go şirketler” diye nitelendirdiği bu tip girişimleri, dünyanın her tarafından görmek mümkün. Ichak Adizes, bebeklik dönemindeki saldırgan şirketler için “Go-go companies” (Go go şirketler) tanımını kullanıyor. Adizes’e göre bu şirketler, tıpkı bebekler gibi, aynı anda pek çok farklı yöne hareket ederek başlarını derde sokuyorlar. Emeklemeyi yeni öğrenen bebeklere benzer olarak sadece fırsatları görüyor ve asla sorunlarla yüzleşmiyorlar. Neredeyse her alana girmeye hazırlar ve çok hızlı hareket ediyorlar. 74 Yılmaz Sönmez Satış odaklı işleyiş “Go-go şirketler”, ürün odaklı olmaktan çok, piyasa odaklı işliyorlar. Ancak, piyasaya yönelmek, pazarlama oryantasyonuna sahip olmak anlamına da gelmiyor. Çünkü, onlar için öncelikli hedef, mümkün olan en fazla satışı gerçekleştirmek. Bu şirketler, pazarlamanın, satışın düşünce ve fikir boyutu olduğunu göz ardı ediyorlar. Halbuki planlama ve pozisyon belirleme işlevlerine sahip olan pazarlama, sadece ne yapılmasını değil, ne yapılmaması gerektiğini de belirler. Ancak, “Go-go şirketler” başarıya o kadar inanıyorlar ki, yapılmaması gereken şeyleri tartışmaya bile gerek görmüyorlar. Bu nedenle tamamen satışa odaklanıyor ve ürünü unutuyorlar. Halbuki, satış odaklılık bağımlılık yaratıyor ve “daha fazla”, her zaman için “daha iyi” anlamına geliyor. Bu tip şirketler, satışla, başarıyı eşdeğer gördüklerinden, fırsatlar üzerine plan yapmaktan çok fırsatların üzerine atlıyorlar. İşte bu satış telaşında ürün piyasaya sunulurken şirketler karşılayamayacakları sözleri de verebiliyorlar. Bunun sonucunda, müşterilere bitmemiş ürünler ya da eksik parçalar ulaşabiliyor. Dolayısıyla, daha fazla satış yapan “Go-go”, kârında artış beklerken, para kaybettiği gerçeğiyle karşı karşıya kalıyor. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 75 “Kulağı tıkalı” lider Tıpkı yeni yürümeye başlayan bir bebek gibi sürekli başını derde sokan “Go-go şirketler” için her şey heyecan verici oluyor. Bu nedenle dikkat eşikleri de son derece düşük seyrediyor. Ichak Adizes, bu şirketlerin, aynı bebeklere yapıldığı gibi, sürekli “Hayır” sözü ile uyarılmaya ihtiyaç duyduğunu belirtiyor. Adizes, sayısal büyüme peşinde koşan şirketlerin liderlerinin iyi birer dinleyici olmadıklarını savunuyor. Çünkü, bu liderler, daha önceki yıllarda sabit fikirleriyle başarılı olduklarına inanıyorlar. Şirketin kurulma aşamasında olanaksız görünmesine rağmen, hedeflerine ulaştıklarını düşünen liderler, ilerleyen zamanda da hep haklı çıkacaklarını düşünüyorlar. Bu nedenle de kendilerine gelen uyarıları dikkate almıyorlar. Sonuçta şirket zor durumda kaldığında, sorumluluğu hiç kimse üstlenmiyor. Şirketin içinde bulunduğu zor durumdan çıkması için şirketin lideri organizasyon içinde bir kontrol mekanizması oluşturmaya ve kurallar koymaya karar veriyor. Ancak, bu kuralları ilk yıkan da yine kendisi oluyor. Delegasyon ve iş bölümünün olmadığı bu şirketlerde lider her ne kadar işleri yöneticilere delege ediyor gibi görünse de, yine kendi fikri alınmadan hiçbir şeyin yapılmamasını şart koşuyor. 76 Yılmaz Sönmez Tek patron hastalığı Hızlı ve plansız büyüyen, her alana saldıran şirketleri Türkiye’de de görmek mümkün. Çünkü, “Go-go sendromu”na doğru strateji geliştirmeyen tüm şirketlerin yakalanması kaçınılmaz oluyor. Özellikle aile şirketlerinde üyelerin sözleri koşulsuz uygulanıyor. Her ne kadar son yıllarda profesyonel yöneticiler ile birlikte bu sorun aşılmaya çalışılsa da, genel durum şirketlerin plansız ve anlık kararlarla yeni işlere girdikleri yönünde. Türkiye’deki şirketlerin yaşadığı temel sorunu, her şeyin yönetim kurulunda olup bitmesi… Şirketler bu nedenle stratejik hatalar yapıyor ve plansız büyüyorlar. Patronların iki dudağı arasından çıkan sözler şirketleri içinde bulundukları duruma getiriyor. Önemli olan nokta, kurumsallaşmaktır. Kurumsallaşmanın da odak noktası yönetim kurullarıdır. Ama bugün yönetim kurullarında bağımsız hiçbir şey söylenemiyor ve eleştiri getirilemiyor. Tek patron ve tek otorite, şu anda Türkiye’deki şirketlerin en büyük hastalığı durumunda. Hep çalışan suçlanıyor “Go-go şirketler”, bu süreçte sistemde gerekli onarım ve düzenlemeleri gerçekleştiremiyorlar. Çünkü, liderler, kendilerinde ve sistemde hata aramak yerine, çalışanlarına, “Eğer işi şu şekilde yapsaydın daha iyi olabilirdi” diyerek Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 77 sürekli onları suçlama yolunu seçiyorlar. Adizes’e göre liderlerin bu davranışının nedeni, verimsiz işleyen sisteme kurban olarak çalışanlarını seçmeleri. Konsantrasyon ve odaklanma şart Hızlı büyüme telaşına girip “Go-go sendromu”na kapılan şirketler, bir anda taşıyabileceklerinden çok daha büyük yatırımların altına giriyorlar. Uzmanlık alanlarından uzaklaşıp, ilgilerini dağıtıyorlar. Bu durum, uzmanlık alanı olan asıl işlerini de olumsuz yönde etkiliyor. Türkiye’de şirketler birçok alana girme hevesleri var. Buna, “konsantrasyon” ve “odaklanma” sorunu olarak değerlendiriyorum. Çünkü böyle bir durumda şirket ya da grup her işe girdiğinde kaynaklarını da yaymış oluyor. Kaynakların seyrelmesinden ötürü bir zafiyet doğuyor. Oysa kaynakları, en güçlü ve en başarılı olabileceği alana yönlendirirse elbette başarı şansını arttırır. Başarısızlığın nedenleri Go-go sendromuna yakalanan şirketlerin liderleri kendilerini başarısız bulmasalar da, bu şirketlerin ortak özellikleri çöküşün nasıl geldiğini açıklamaya yetiyor. Başarısızlığın en büyük nedeni, kendi uzmanlık alanları dışına yatırım yapmaları. Yatırım yaptıkları alanların 78 Yılmaz Sönmez gerektirdiği becerilere sahip olmayan şirketler, kısa bir yükseliş döneminin ardından dibe vuruyorlar. Bir diğer neden ise şirketlerin bu yatırımları gerçekleştirirken yüksek miktarlarda borç içine girmeleri... Hızlı ve plansız büyüyen şirketlerin temel hatalarının başında, net olarak tanımlanmış vizyon ve misyonlarının bulunmamasından kaynaklanmaktadır. Sağlam temelli stratejik hedeflere ve bunları gerçekleştirmek için gerekli araçlara sahip olmayan bu tip şirketler başarısızlıkla yüz yüze kalıyorlar. Bunun yanında, başarı düzeylerini ölçümleyecek performans göstergelerinin bulunmaması, organizasyon yapılarının, iş süreçlerinin, insan kaynakları ve bilgi sistemlerinin hedeflerine ulaşacak doğrultuda yapılanmamış olması da “Go-go şirketler” için sorun yaratıyor. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 79 ŞİRKETLER YANILMAZLIK SENDROMUNA KAPILIYOR PARA VE BÜYÜME HIRSI Hızlı ve plansız büyüyen şirketlerin yaptıkları temel ve ortak yanlış, benim “yanılmazlık sendromu” dediğim hastalığa yakalanıp iktidar hırsına kapılmalarıdır. Patronlar işi önce “iş yapma tutkusu” ile kurarlar. Sonra iş tutunca büyür ve para su gibi akmaya başlar. Şimdi para kazanma zamanıdır. Patronun hırsı bu kez para kazanma hırsına dönüşür. Para kazanma aşamasının ardından büyüme aşaması gelir. Patron bu aşamada büyüme hırsına kapılır. YANILMAZLIK ÖNE ÇIKAR: Artık yanılmazlık sendromunun etkisi altına girmiştir. Patronun yakalandığı bu sendromu şu ifadelerden hemen tanıyabilirsiniz: “Ben bu işi bu hale getirdim.Yaptıklarım yapacaklarımın teminatıdır. Bizim her yerde kredimiz var. Benim yaptığım her şey doğrudur. Kimse bizi yıkamaz, kimse önümüzde duramaz. Biz her şeyi yapabiliriz. Yapamayacağımız iş yoktur.” 80 Yılmaz Sönmez İKTİDAR HIRSI DEVREDE: Son aşama ise iktidar hırsı, yani her şeye hakim olma ve hükmetme, aşamasıdır. Ben patronlara Umberto Eco’nun, “Bütün büyük sistemler çıldırmaya çok yatkındırlar” sözünü mutlaka hatırlamalarını öneriyorum. Çünkü, büyümenin sınırları vardır. O sınıra ulaştığınızda patlama gerçekleşir ve büyük kütle parçalara ayrılır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 81 FİRMAYI İPTEN ALACAK 7 ÖNERİ En İyi Sonuç İçin İşbirliği Eğer ideal bir dünyada yaşasaydık; çalışanlar, ya şirketin sahibi ya da şirketin başarısından kazanç sağlayan birisi gibi sorumluluk üstlenirlerdi. Ne yazık ki, ideal bir dünyada yaşamıyoruz. Ama yine de, çalışanların sorumluluk taşımaya isteyecekleri bir çalışma ortamı yaratmak mümkün. 1. Katılım ve bağlılık: Çalışanlar, yeteneklerinin dumura uğramaması için, yeteneklerini düzenli bir şekilde kullanmalıdır. Ödüllendirmeniz gereken davranışlar, risk alma, işbirliği, fikir verme, yenilik getirme, değer katma, yaratma ve yılmadan çalışmaktır. 2. Kabul görme: Elemanlarınızı çırak olarak değil, usta olarak görmelisiniz. 3. Beğenilme: Hangi davranışları beğendiğinizi ve ödüllendireceğinizi açıkça belirtmelisiniz. Beğendiğiniz, övdüğünüz ödüllendirdiğiniz davranışların yinelenme olasılığı çok fazladır. İnsanların şirkete bağlılığını arttırmak 82 Yılmaz Sönmez için, onları övün ve beğendiğinizi belli edin. Ama bunu dengeli yapın. Yoksa ipin ucunu kaçırabilirsiniz. 4. Gerçeği söyleyin: Çalışanlara şirkette neler olup bittiğini anlatın. İnsanlar, rüzgarın nereden estiğini bilmek isterler. Siz bilgileri saklarsanız, boşlukları onlar doldurur; çoğunlukla da yanlış bilgilerle. 5. Güvenlik ortamı: Elemanlarınızdan aktif katılım bekliyorsanız, bir güvenlik ortamı oluşturmak zorundasınız. Kimse kuruluşu geliştirme çabası ile öne çıkıp vurulmak istemez. 6. Şevk: Ekibimizin gelişmesinden şevk ve heyecan duyun. Başarılı olmasalar da, elemanlarınızın risk alması sizi heyecanlandırmalı. Önce heyecan gözlerinizden okunmalı. Bu tutumunuz, çalışanlarınıza da bulaşacak ve işler, mutlak müşteri tatmini sağlayacak şekilde yürütülecektir. 7. Yenileme: Mükemmelliğe olan bağlılığınızı ortaya koyarak, çalışanlarınızı sürekli bu konuda uyarın. Onlar, söylediklerinizi dinlemekten çok davranışlarınızı izliyorlar. Çalışanlarınıza ve müşterilerinize bağlılığınızı tekrar tekrar gösterin. En iyi sonuca ulaşacak şekilde işbirliği yapmak, çalışanlarınızla aranızda başarılı ve sinerjik bir ilişki kuracaktır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 83 II. Bölüm ÇEVİK ŞİRKET OLABİLMEK Şirketinizi Kurumsallaştırsakda mı Saklasak Yoksa Hemen Gömsek mi Çevik Şirketleri Diğerlerinden Ayıran Ne Çevik Şirket Olmanın Adımları 500 Büyük Listesine Girmek İsteyenler Ne Yapmalı Girişimciliğin Yeni Manifestosu İşinizi Zenginleştirmek İster misiniz Kurumsak İtibarınızı ve Kültürünüzü Gözden Geçirme Zamanı Rekabetçi Bir Firma Olmak İçin Temel Öneriler Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 85 ÇEVİK ŞİRKET OLABİLMEK İÇİN NELER YAPILMALIDIR? Hayatta kalmayı canlıların en güçlüsü ya da en zekisi değil, değişime en iyi ayak uyduranı başarır. (Charles Darwin) Yirmi birinci yüzyılın sonuna gelindiğinde dünyada yapısal ve yaygın bazı değişiklikler yaşandı. Bu değişim engellenemez, geri döndürülemez ve hızlı bir şekilde gerçekleştiği için, özellikle bazı büyük şirketler ne yapacağını şaşırmış halde kaldı. Önce yavaş yavaş gümrük duvarları yıkıldı tek pazar olgusu ve küreselleşme, ilaveten internet, sonuçta ticari sınırlar ortadan kalktı, rekabet dünyaya yayıldı. Serbest ticaret anlaşmaları malların dolaşımını hızlandırdı. Kitle iletişim araçlarının gelişmesi algısal sınırları ortadan kaldırdı; bilgi dünyaya çok kısa bir sürede yayılabilir hale geldi. Gümrük duvarları ile ülke yasal korumaları da kalktı. Şirketler yedi gün, 24 saat hizmet vermeye Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 87 başladı. Seçenekleri çoğalan müşterilerin talepleri gitgide karmaşıklaştı. İnternet, aracıları ortadan kaldırıp son kullanıcıya doğrudan satış yapma imkanı sağladı. Dünyanın herhangi bir ülkesindeki ürünün özelliği ve fiyatsal değişiminin dünyanın diğer ucundaki ekonomileri ve kuruluşları etkileyebilmesi mümkün hale geldi. Şirketlerin artık üç önemli gündem maddesi var: • Hızlı değişimin ortaya koyduğu öngörülemezlik sorunu • Sıkı rekabetin meydana getirdiği baskı, • Ürün çeşidinin bol talebin az olmasından kaynaklanan müşteri kıtlığı. Artık günümüz dünyasında internetin hızla yaygınlaştığı, gümrük duvarlarının kalktığı, küresel rekabetin yayıldığı, değişim ve belirsizliğin arttığı, müşteri taleplerinin karmaşıklaştığı, teknolojinin yoğun olarak kullanıldığı bir dünyada hızlılık ve esneklik (yani kurumsal çeviklik) kimin ayakta ve hayatta kalacağını belirlemektedir. Hızlılık, iş bitirme süratini; esneklik çevredeki değişimlere uyum sağlama becerisini ifade eder. Çeviklik ise, ilk defasında ve her defasında zamanında üretim/hizmet sunabilmek ve çevredeki değişikliklere hemen adapte olabilmek anlamına gelir. Yani çeviklik aynı anda hem hızlı hem esnek olabilmek anlamına gelir. Kurumsal çeviklik denilince ürün teslim süresinden, Onlar için var olduğumuz Müşteri şikayet cevaplama hızına, 88 Yılmaz Sönmez pazardaki değişikliklere göre yeniden organize olabilme esnekliğinden, bir doğal afet anında çabuk karar alabilmeye kadar, pek çok noktada kendini gösterir. Çeviklik kurumunuzun değişime tepki verme yeteneğidir diyen Microsoft Başkan Yardımcısı Sanjay Parthasarathy, çevikliğin hayati önemi olduğunu vurguluyor: ve Değişime iyi tepki vermezseniz ölürsünüz. Değişimin giderek daha hızlı ve daha az tahmin edilebilir hale geldiği bir dünyada, kurumların hayatta kalabilmesi için çevikliğin artması çok önemlidir. Değişim aynı zamanda yeni fırsatları da beraberinde getirir.Dolayısıyla rakiplerinizden daha az çevikseniz bu fırsatlardan yararlanacak olanlar onlardır, siz değil. Yönetim danışmanı Miltos Kambourides çevikliği şöyle tanımlıyor: Çeviklik, değişmekte olan küresel ortama uyum sağlayabilmek ve küreselleşmenin gereksinimlerini karşılayabilmek için, bir şirketin yanlışlarını mümkün olduğu kadar çabuk düzeltebilme yeteneğidir. Yani çevik şirket oyunda daima başta olan ve rakiplerinin durumuna göre yüksek başarı öngörebilendir. Değişen dünyada değişmeden kalan şirketler ataletli, dünyadaki değişimi anında algılayarak hızlı ve doğru bir şekilde adapte olabilen şirketler ise çeviktir. Kurumsal çeviklik pek çok kaynakta çevresel değişikliklere hızlı tepki verebilmek, piyasadaki belirsizliğe karşı esneklik gösterebilmek olarak tanımlanır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 89 Çevik şirketler, piyasa şartları ve müşteri beklentilerindeki değişikliklere hızlı bir şekilde tepki veren, çevresel belirsizliğe rağmen hızlı ve esnek hareket edebilen şirketlerdir. Çevik şirketlerin karakteristik özelliği hızlılık ve esnekliktir. Hızlılık; şirketin faaliyetlerini yürütürken, sorunları çözerken, değişime cevap verirken süratli olunmasıdır. Bir siparişin yerine getirilme süresi, bir müşteri şikayetinin cevaplanması, bir satın alma için yöneticilerin olur verme süresi, bir yatırımın yapılıp yapılmama kararının alınma süresi hızlılıkla ilgilidir. Esneklik, piyasadaki değişiklikleri görebilme, yeni şartlara ve müşteri beklentilerine hemen adapte olabilme becerisidir. Piyasa koşullarındaki ani değişimlerle başa çıkmanın yollarını bulmak, müşteriye almak istediği ürünün özelliklerini seçme hakkı vermek esnek olmakla ilgilidir. Ürün esnekliği, süreç esnekliği, yapısal esneklik gibi alt başlıkları vardır. Kurumsal çeviklik, iki farklı düzeyde ele alınmalıdır: 1. Stratejik seviyede çeviklik 2. Operasyonel seviyede çeviklik Stratejik seviyede çeviklik, çevresel değişiklikler, pazar eğilimleri ve müşteri beklentilerindeki farklılaşmayı erken algılamak, hemen yorumlamak, yapılması gerekenlerin kararlarını bir an önce almak demektir. Operasyonal seviyede çeviklik ise alınan karları uygularken atak, hızlı ve esnek olmaktır. Stratejik seviyede 90 Yılmaz Sönmez çeviklik daha çok soyut alanda çalışmalara, gözlem yapmaya, verileri analiz etmeye dayanırken, operasyonel çeviklik, eylem halindeyken hızlı ve esnek kalabilmektir. Normal yaşam sürecimiz devam ederken bazen karşımıza bize zarar verecek bir olay çıkabilmekte bireysel olarak benzer olayla karşılaşmamız durumunda ilk olarak olayı algılama arkasından , Zaraların ve üzerimize yapacağı olumsuz etkiyi dikkate alan yorumlama yani zararını göreceğimiz olayı bertaraf edecek aksiyon planları oluşturma ve karar verme sonuç olatrak verilen kararı uygulama gibi süreçleri yaşarız bu süreçlerden herhangi birinde kopukluk , boşluk olması durumunda ilgili olaydan zarar alan bir sonlada karşılaşabiliriz.Aslında şirketlerimizde böyledir iş böyle olunca çevik şirket olmanın gerekliliği dahada hissedilir hale gelmekte. Çevik Şirketleri Diğerlerinden Ayıran Ne? Çevik şirketlerin karakteristik özelliği rutin işleri hızla sonuçlandırıp, piyasadaki değişimlere süratle tepki verebilme yeteneğidir. Çevik şirketleri diğerlerinden belirgin olarak ayırıp, başarılı olmalarını sağlayan özellikler ise; Hızlılık: Sürat çevik şirketlerin karakteridir. Hızlı algılama, hızlı analiz, hızlı karar, hızlı uygulama, hızlı sonuçlandırma, hızlı üretim, hızlı dağıtım vazgeçilmez öncelikleridir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 91 Esneklik: Çevik şirketler esnek yapı kurarlar, esnek hareket ederler, müşterilerine esnek ürünler sunarlar, kendilerini seçenek yaratıcısı olarak görürler. Müşteri odaklılık: Çevik şirketler, müşterilerin kendileri hakkındaki kanaatlerinin kurumsal kaderlerini belirleyeceğini bilirler. Pek çok çevik şirketin müşterisi ile doğrudan, samimi ve derin düzeyde ilişki ve iletişim kurması çeviklik stratejisinin bir parçasıdır. Keskin gözlem gücü: Pazardaki değişimleri, fırsatları ve tehditleri, müşteri isteklerindeki değişiklikleri gerçek zamanlı yani anında algılarlar. Bunun için özel sistemler ve stratejiler geliştirirler. Dışa dönük, sosyal şirketlerdir. Hızlı karar alabilme: Çevik şirketler çok hızlı karar alırlar, kararı uygulayacak kişiyi yetkilendirerek anında ve duruma uygun karar alma imkanı yaratırlar. Değişime ve denemeye yatkınlık: Çevik şirketler yenilikçi bir kimlik yaratmaya, periyodik olarak kendilerini yenilemeye, farklı olana ilgi göstermeye dikkat ederler. Yeni eğilimleri ilk gören oldukları gibi, ilk deneyen, ilk uygulayan olmaları da onları yenilikçi yapar. Teknoloji kullanımı: Çevik şirketlerin hemen hepsi en iyi ve en yeni teknolojiyi yaptıkları işe uyarlarlar. İnterneti bankacılık işlemlerine uyarlayarak online bankacılık yapmak buna örnektir. 92 Yılmaz Sönmez Süreç ve insan performansını sürekli ölçme: Ölçümler sayesinde gelişme de gerileme de anında algılanır ve gereken yapılır. Süreç ve insan performansını objektif bir şekilde ölçmeye çok önem verilir. Anlayışları şöyle özetlenebilir; ölçemediğim şeyi yönetemezsin, yönetemediğin şeyi kontrol edemezsin, kontrol edemediğin şeyin ise sahibi bile sen değilsindir. Sonuç odaklılık: Çevik şirketler iş bitirmeye çok önem verirler. İşler sürüncemede bırakılmaz. Eylem ve uygulama odaklılık: Çevik şirketler düşünürler ama düşüncelerine çok fazla takılıp kalmazlar. Eyleme geçmeyen düşüncenin, uygulamaya konmayan bilginin katma değerinin olmadığını bilirler. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 93 KURUMSAL ÇEVİKLİK ÇEVRİMİ AŞAMALARI Çevik şirketlerin çevrelerine tepki verme biçimlerini insan vücudunun çevresindeki gelişmelere verdiği tepkiye benzetmiştik. İdeal şirket insan gibi hareket edebilen şirkettir. Çevresiyle yaşayan bir organizma gibi ilişki kuran şirketler daha çevik ve esnektir ve dolayısıyla daha uzun süre yaşarlar. Kurumsal çeviklik çevrimi 4 aşamadan oluşur: 1. Algılama 2. Yorumlama 3. Kara verme 4. Uygulama Birinci etap dış dünyada olan bitenin, olaylar olurken algılanmasıdır. Şirketimizin dışında bir dünya var ve bu dünya biz istesek de istemesek de şirketimizi sürekli etkilemekte ve biz azla dış dünyaya arkamızı dönme lüksüne sahip değiliz, İkinci etap ise algılanan verilerin analiz edilmesi ve yapılması gerekenlerin tasarlanmasıdır. Üçüncü 94 Yılmaz Sönmez etapta işletme analiz sonuçlarını dikkate alarak kararının verilmesi işlemini yapmalıdır. Sonra da alınan kararların kurum içinde uygulanması, kurumun piyasanın gereklerine göre şekillendirilmesi söz konusudur. Bu dört aşama başarıyla tamamlanabilirse kurum, çevresel değişime hızlı ve doğru bir şekilde tepki vermiş. Yeni koşullara adapte olabilmiştir. O zaman ilk yapmamız gereken, 1. Çevik Algılama: Mevcut durum başarılı bir biçimde yönetilmek isteniliyorsa, ilk önce neler olup bittiğini ( Dış dünyada , iş dünyamızda ve işletmemizin içerisi olan iç dünyamızda ) net olarak anlamamız gerekiyor . Algılayamadığınız şeye tepki de veremezsiniz. Tepki veremediğiniz bir dünyada da hayatta kalamazsınız. Çevik algılama bir şirketin, müşterisinin beyninde ve iş çevresinde olan biten farklılaşmalara karşı duyu organlarının açık olmasıdır.(Müşteriler gerek istek gerek kitlesel olarak sürekli değişiyorsa, Teknolojik şartlar, Ülkenin ekonomi politikaları, Rakipler ve siyasi konjüktür sürekli değişiyorsa) Çevik algılama piyasayı izlemeye yönelik keskin gözlem gücüne dayanır. Çevik algılama için neler oluyor sorusuyla düşünmek gerekir. Bu soruya cevap bulmak için sektörel trendler, iç ve dış müşteri beklentilerindeki değişimler ile rakiplerin operasyonları kurumsal radarlar tarafından kesintisiz bir şekilde takip edilmesi gereken kritik noktalardır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 95 2. Çevik Yorumlama: Dış dünyada ve iç bünyede neler olup bittiğini öğrenmek yeterli değildir. Bu verileri analiz etmek, içe ve dışa dönük kurumsal stratejiler oluşturmak gereklidir. Günümüzde bir çok analiz teknikleri kullanılmaktadır Türk Standardlar Enstitüsü de Ülke sanayicisinin önünde var olan kalite engellerini kaldırabilmek adına ilgili analiz teknikleri ve Problem çözme teknikleri konusunda sanayicisine kurumsal destek vermeye devam etmektedir. Yorumlama aşamasında iki farklı işlem yapılır: analiz ve tasarım. Analiz mevcut verilerin değerlendirilmesi, karşılaştırılması geçerliliklerinin sorgulanması gibi işlemleri kapsar. Amaç olanı yani mevcut durumu berrak bir şekilde görebilmektir. Tasarım iseolanı dikkate alarak ?olması gereken i tespit etme işlemidir. Dış dünyadaki değişim karşısında ayakta kalabilmek için alınması gereken yeni kurumsal şekil tasarımın konusudur. 3. Çevik Karar Alma: Verilerin yorumlanması gereklidir ama yeterli değildir. Bu yorumlamanın sonucunda yapılacak eylemleri belirleyecek kararlar da alınmalıdır. Hem de çok hızlı, hızlı karar almak, hızlı eyleme geçmeyi , dolayısıyla değişimlere çabuk tepki vermeyi sağlar. 96 Yılmaz Sönmez Karar verme aşamasında yorumlama aşamasında sorduğumuz olan ne, olması gereken ne? soruları yerini, yapılması gereken ne? sorusuna bırakır. Çevik yöneticiler bu aşamada kendilerine Bu durumda bizim yapmamız gereken nedir? diye sorarlar. Yorumlama işleminin sonunda iç ve dış gelişmelere karşı yapılması gerekenler stratejik düzeyde tespit edilir. Karalar alınır, eylem planları hazırlanır, artık son adım eyleme geçmektir. 4. Çevik Uygulama: Uygulamaya geçmek müşteri talepleri ve sektörel değişimlere göre şirketi yeniden biçimlendirmektir. Bu biçimlendirme: Süreçler, insanlar, teknoloji, Örgütsel yapı, Kurumsal kültür ve yönetim seviyesinde olabilir.Çevik uygulama, dıştan alınan veriler ışığında içi biçimlendirmektir. Çevik uygulama becerisi, pratik düşünme ve iş bitirme azmine çok bağlıdır. Bu aşamada değişim düşünce olmaktan çıkıp eyleme dönüşür, çevresel gözlemlerden elde edilen fikirler kurum içini şekillendirir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 97 ÇEVİK ŞİRKET OLABİLMEK İÇİN NELER YAPILMALIDIR Basitleştirme: Sistem birbirleriyle ilişkide olan faaliyetler bütünüdür kuruluşların mutlaka sistemleri vardır ve kuruluşlar için az sayıda parçayı değiştirmek, çok sayıda parçayı değiştirmekten daha kolaydır. Sistem basit olunca, neyin değişime gereksinimi olduğunu görmek daha kolaydır. Basit bileşenleri değiştirmek, komplike ve karmaşık gözüken bileşenleri değiştirmekten daha kolaydır. Standartlaştırma: Standardize edilmiş parçalar kullanıldığında, nasıl çalıştıkları ve diğer parçalarla uyumları da önceden bilinir. Modülerlik: Değişime ihtiyacı olan parçalar seçilerek, yalnızca o parçalar değiştirilebilir. Entegrasyon: Parçalar birlikte daha iyi çalışırlar. Bağlantıları görmek ve değiştirmek kolaydır. Değişim bir kere yapılır ve sonra otomatik olarak yayılır. 98 Yılmaz Sönmez Darwin yaklaşımının esas aldığı bu unsurlar, çevik şirketlerin yaşam eğrisinin, bir bakıma DNA’sının temelini oluşturmaktadırlar. Kurumu çevikleştirmek yalnızca şirketin devamlılığını sağlamaz, şirkete bunun ötesinde faydalar da getirir O zaman Çok Yönlü Çevik Olmak Bir Volkswagen’ın Porsche kadar hızlı gitmesini sağlamak için gaz pedalına daha sert basmanız gerekmez, arabayı yeniden tasarlamanız gerekir? Çevik şirket olmak için yeniden yapılanma birkaç boyutta gerçekleşmektedir. Bir şirketi her yönden tam çevik yapmak için çok yönlü çevikleştirme programı uygulanmalıdır. Bunun için gerekli alt çeviklikler: • Stratejik çeviklik • Süreçlerdeki çeviklik • İnsan kaynağındaki çeviklik • Yapısal çeviklik • Yönetsel çeviklik • Teknolojik çeviklik • Kültürel çeviklik şeklinde sıralanabilir. Toplam çeviklik için sadece stratejiyi çevikleştirmek yetmez; o stratejiyi uygulayacak insanları, bu insanların içinde çalıştığı iş süreçlerini, çalışanların teknolojik bilgi ve donanımlarını, kurumsal yapıyı, yönetim stilini, ve Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 99 hatta kurumsal kültürü de çevikleştirmek gerekir. Her şeyi bir anda değiştirmek yerine, her bir alt çeviklik türüne teker teker yoğunlaşmak daha iyi bir strateji olacaktır. “Geniş düşün, dar başla, çabuk bitir” Felsefesine göre hareket edilmelidir. Çevik bir şirket olmak için algılama, analiz, karar, uygulama ve sonuçlandırma aşamalarından başarıyla geçilmelidir. 500 Büyük Listesine Girmek İsteyenler Ne Yapmalı? VİZYON: Bir vizyon mutlaka olmalı. Son derece açık bir şekilde ortaya konulan vizyonun, bütün çalışanlara anlatılması ve paylaşılması da gerekiyor. YETKİ: Yetki devri, modern yönetim gereği. Patronlar , çalışanlarına mutlaka bir iş ortağı gibi bakmalılar. PERFORMANS: Çalışanların performansı mutlaka izlenmeli ve ölçülmeli. Hedefler paylaşılmalı ve çalışanları sık sık geri dönüşümle bilgi verilmeli. EKİP: Çalışanlar ekipler şeklinde organize edilmeli. Böylece sinerji, moral ve verimlilik artırılmalı. TÜKETİCİ: Müşterilere ve tüketiciye, işin en önemli parçası olarak bakılmalı. Her yönetici ve çalışan müşteriye odaklı bir yaklaşım benimsemeli. 100 Yılmaz Sönmez KALİTE: Şirket, kaliteli hizmet ve ürün ürettiği için kendisiyle gurur duyar hale gelmeli. Uzun vadeli başarı ve kalıcılığın, kaliteli üretime bağlı olduğunu yöneticiler bilir. İLETİŞİM: Fortune 500’deki şirketlerin yöneticileri bilir ki, iletişim, şirketin benzini gibidir. O olmadan, tıpkı motorda olduğu gibi, şirket işlemez, aksar. ETİK: Yöneticiler, çalışanlarının günlük işlerinde ahlaki kurallara uyacağına, şirketin saygınlığına özen göstereceğine inanırlar. SAĞLIKLI YAŞAM: Şirketler, sağlıklı yaşayan ve kendini iyi hisseden çalışanların, daha verimli olacağını bilirler. KAR: Herkesin bildiği gibi kar şirket için kaçınılmazdır. Ancak, kar elde etmek, bir şirket için tek ve kaçınılmaz hedef olamaz. MİNİ TEST İşi Büyütmek İçin Sorulacak Temel Sorular 1. Geçtiğimiz yılki büyümede müşteriye bağlı maliyetler ne kadardı? 2. Eğer şirketiniz sektöründeki en iyi rekabetçi olarak, müşteri tabanını başarıyla genişletebilseydi, bunun başarı hızınıza etkisi ne olacaktı? Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 101 3. Şirketinizin pazar payındaki artışın ne kadarı mevcut müşterilerden, ne kadarı rakiplerinizden çaldığınız müşterilerinizden geliyor? 4. Sektörünüzde pazar payını arttırmak için organik büyüme mi yoksa rakipleri satın almak mı daha ucuz bir yol? 5. Eğer şirketiniz pazarın hızlı büyüyen segmentlerine yoğunlaşsaydı, ne kadar daha hızlı büyüyebilirdi? 6. Şirketinizin temel yeteneklerinin avantaja dönüşebileceği, pazarınızla bağlantılı en hızlı büyüyen üç pazar hangileri? Şirketiniz bu alanların her birinde ne kadar büyüdü? 7. Şirketinizin büyümesinin ne kadarı son 5 yılda girdiği yeni pazarlardan kaynaklanıyor? Farklılaşmazsan, Ölebilirsin Çok değil, 20 yıl öncesinde tüketicilerin seçeneği fazla değildi. Otomobil alacaksanız, Türkiye’de 3 alternatifiniz vardı. Seçimi, 3 şirketin, sınırlı sayıda modelinden yapmak, hatta bazı durumlarda kuyruk beklemek zorundaydınız. Ancak, şimdi otomobil dahil, bütün ürün ve sektör gruplarında inanılmaz seçenekler var. 102 Yılmaz Sönmez Örneğin, ABD’de tüketicinin önündeki ürün sayısının 1 milyon düzeyinde olduğu tahmin ediliyor. Ortalama bir süpermarket 40 bin ürün çeşidine sahip. Fakat bir de şunu düşünün, ortalama bir aile ihtiyaçlarının yüzde 80 ila 85 oranında sadece 150 üründen karşılıyor. Bu da demek oluyor ki, insanların mağazalardan 39 bin 850 adet parçayı geri çevirme şansı var. İşte bu gerçek Seth Godin’i, “Mor İnek” (Purple Cow) kitabını yazmaya itti. Türkiye’deki Mor İnek konferansının yanı sıra, Prof. Dr. Arman Kırım’ın “Mor İnek’in Akıllısı Kitabı” çok büyük ilgi gördü. Seth Godin gibi Steve Rivkin da, “farklılaşmayı”, yeni dönemin “normal”i olarak görüyor. Farklılaşmayan şirket, ürün ve hizmetler ortadan kaybolma riskiyle karşı karşıya olacaklar. Bu konuda Steve Rivkin şu değerlendirmeyi yapıyor: “1950’lerde bir araba almak demek, GM, Ford, Chrysler markaları arasından seçim yapmak anlamına geliyordu. Şu anda ise sayısız seçenek var. 1970’lerin başında motorlu taşıtlarda 140 çeşit vardı. Bugün ise bu sayı 260’a çıktı. Her kategoride, seçeneklerde bir patlama yaşanıyor. Örneğin şişelenmiş sulardaki durum. Amerika’da 1970’lerde 16 tane varken bugün 50’ye ulaştı Bunun yanı sıra, artık seçimler dünyanın dışına da yayılmış durumda. Yükselen Çin’i göz önünde bulunduralım. Hükümetin sahibi olduğu işletmelerin ürettiği markasız gıda ürünlerinden onlarca yıl alışveriş yapan Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 103 kişilerin önünde artık, hem kendi pazarlarından hem de yurt dışı pazarlardan gelen markaların seçenekleri var. Yapılan bir araştırmaya göre, markalı gıda ürünlerinde ulusal bir pazar da yükselişe geçmiş durumda. Şu anda bile Çin’de 135 tane ulusal ürün alıcıların seçimine sunulmuş durumda. Farklılaşma stratejisi sizi bu seçenekler arasından çıkartmaya ve yükseltmeye yarar.” 104 Yılmaz Sönmez BÜYÜKLER DEĞİL, HIZLILAR UZUN YAŞIYOR İki yönetim danışmanı Jason Jennings ve Laurence Haughton, yazdıkları bir kitapla, yıllardır bilinen bir yaklaşımı ortadan kaldırdılar. “Büyük Balık Küçük Balığı Değil, Hızlı Balık Yavaş Balığı Yutar” adlı kitap, tam anlamıyla iş yaşamında büyük bir paradigma değişimine de işaret ediyordu. İki yazar şu saptamaya dikkat çekiyorlar: “Besin, veri, para, insanlar, piyasalar, işlemler... Her şey son derece hızlı bir değişim geçiriyor. Elinize hangi ekonomi dergisini alsanız, ‘acele edin’ diyen ve bir yöneticinin veya şirketin hızla yükselişini anlatan öykü başlıklarıyla karşılaşıyorsunuz... Mali ve ekonomik haber kanalları, bazı şirketlerin ışık hızındaki hareketleriyle rakiplerini nasıl nefes alamaz duruma getirdiklerinin öyküleriyle dolu. Artık her yanda karşınıza çıkan yeni bir gerçek var: Artık küçüğü yutarak değil, yavaşı geçerek büyük olunuyor”. Jennings ve Haughton, yeni dönemde başarıya ulaşacak şirketlerin “büyük” değil, “hızlı” olmaları gerektiğine Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 105 dikkat çekiyorlar. Ancak, başarı sadece birkaç yıllık hızlı büyüme, başarılı mali tablolar ve sektöründe liderlik değil. Başarı, aynı zamanda “kalıcı olmak” ve “uzun ömürlü şirket” olmak anlamına da geliyor. Bu iki yazarın saptamalarının bir benzerini ise OECD’nin yaptığı başka bir araştırmada görmek mümkün. Dünyada şirket ömürlerini ortaya koyan araştırmada çok önemli bir saptamaya da yer veriliyor... Buna göre, uzun ömürlü şirket olmanın sırrı, büyük olmaktan değil, hızlı olmaktan geçiyor. “Hayat iksiri” yeterli mi? Eric Bartelsman, Stefan Scarpetta ve Fabiano Schivardi tarafından yapılan “Şirketlerin Demografisi ve Hayatta Kalmaları” başlıklı araştırmada ilginç saptamalara ulaşılıyor. *Ayakta kalma oranlarına bakıldığında giren şirketlerin ABD’de yüzde 20’si, İngiltere’nin üretim sektöründe yüzde 40’ı ilk 2 yılda başarısızlığa uğruyorlar. İki yılın sonunda sektörde kalan şirketlerin yüzde 50-80’i, 5 ve daha üzeri yıl yaşama şansına sahipler. *Şirketlerin kurulmasından hemen sonraki yıllarda başarısız olma şansları küçük birimlere kaymış durumda. Ayakta kalan şirketler ise sadece büyük olanlar değil, aynı zamanda hızlı büyüme eğiliminde olanlar. Bu 106 Yılmaz Sönmez nedenle pek çok ülkede sektörlerden çıkan şirketler ile giren şirketlerin sayısı benzerlik gösteriyor. Hatta ayakta kalan şirketlerin ortalama büyüklükleri hızla artıyor. Dalgaları yakalamak gerekiyor Türkiye’de “uzun ömürlü” şirket konusunda araştırma yapan yönetim danışmanı Dr. Tunç Tekin Evcimen de benzer görüşlere sahip. Dr. Evcimen, “İş dünyasında kimi durumlarda büyük dalgalar oluşuyor. Bu dalgalar, kimi zaman karmaşıklaşıyor. Aslında şu anda da durum böyle ve şirketler için ayakta kalmak daha zorlaşıyor” diye konuşuyor. Dr. Evcimen, değerlendirmesine şöyle devam ediyor: “Değişimi tahmin etmek ve hazırlanmak artık daha zor. Organizasyonun belirli konularda dengeyi kurması gerekiyor. Bu denge karşılaşılan zorluklara karşı hızla tepki verebilmeyi gerektiriyor. Bunun da en büyük aracı, katılımdan geçiyor. Tek bir kişinin geleceği tasarlaması ve şirketi kurtarması olanaklı olmuyor. Şirkette mevcut olan tüm akılların geleceğin tasarlanmasına katılması gerekiyor. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 107 Çevre koşulları hızlı değişiyor İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Hayri Ülgen de “hız faktörünü”, uzun yaşam için hayati buluyor. Prof. Dr. Ülgen, “Geleceğin şirketi olmak istiyorsak, şirketimizi canlı bir varlık olarak düşünmek gerekiyor” diyor. Ona göre, şirketin içindeki ve dışındaki faktörler çok hızlı değişiyor. Sektör koşulları, yöneticiler, uluslar arası ilişkiler, yeni rekabet, hükümetler, tüketici ve yeni eğilimler, şirketleri stratejilerini sürekli değiştirme konusunda canlı olmaya itiyor. Prof. Dr. Hayri Ülgen şu analizi yapıyor: Welch’den gelen mesaja dikkat İş dünyası 1980’lerdekinden daha hızlı olmayı gerektiriyor. Çünkü, rekabet daha acımasız ve yeni şirketler de yolda. O nedenle uzun ömürlü olmak için doğru stratejileri uygulamanın zamanı geliyor. Yönetim danışmanları bu noktada General Electric’in efsanevi CEO’su Jack Welch’in bir sözüne dikkat çekiyorlar: “Bir kuruluştaki değişim hızı, kuruluş dışındaki değişim hızından düşükse, o kuruluşun sonu yakındır”. Hayatta kalmanın daha zor olacağı kesin. Şirketler artık bırakın bölgesel yada yöresel kalmayı, ulusal boyutları da aşarak uluslararası boyutlarda faaliyette bulunmak zorundadır. Gümrük duvarları kalkmış, vergi oranları 108 Yılmaz Sönmez düşmüş, koruma tarihte kalmıştır. Hayatta kalacak şirketler daha global düşünen, ulusal pazarlardan çok uluslararası pazarları ve rekabeti göze alan şirketler olacaktır. Bu durumda yöneticilerin yalnız ulusal düzeyde değil, uluslararası düzeyde ürün ve sermaye piyasalarını, müşteri ve aracıları, siyasal ve ekonomik koşulları dikkate almaları ve kararlarını uluslararası verilere dayandırmaları gerekecektir. Bu konuda da ülkemizden Beko, Arçelik, Lassa, Vestel, Taç Linen, Mavi Jean, L.C.Waikiki, Bağbuğ Otomotiv, Kaban Makine, Milli Pazar, Yadigar Group, Heyday , Süvari Giyim gibi bir dizi başarılı uygulamalarıyla örnek göstermek mümkündür. Bu işletmelerimizin tümü misyon ve vizyonlarını uluslararası piyasa ve koşulları dikkate alarak belirlemişler, hedeflerini de buna göre oluşturmuşlardır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 109 BÜYÜMENİN ALTI SIRRI Ram Charan büyümeyle ilgili iki çok önemli kitaba imza atan bir isim. Dünyanın en önemli strateji düşünürleri arasında yer sayılıyor. İş yaşamına, ailesinin Hindistan’daki küçük ayakkabı dükkanında başlayan, şimdi ise Ford gibi dünya çapında şirketlere danışmanlık veren Charan, son kitabında da yöneticilere çok önemli tavsiyelerde bulunuyor. 1- Büyüme Herkesin İşi Olmalı Şirkette büyüme sadece üst düzey yöneticilerin işi değildir. Nasıl ki tasarruf tedbirleri aldığınızda herkesi işin içine katıyorsanız büyürken de aynı şeyi yapmalısınız. 2- Küçük Değişimler de Yeter Birçok yönetici büyümenin çok büyük değişimlerle geleceğine inanıyor. Kafalardaki soru hep aynı: Bundan sonra sektörü değiştirecek yeni buluş ne olacak? Hangi ürün ya da hizmet piyasadaki dengeleri değiştirecek? 110 Yılmaz Sönmez Büyük projeler yerine şirkette küçük de olsa yeni gelir getirecek projelere odaklanılmalı. 3- 100 Gün Metodunu Uygulayın 100 gün metodu şirketleri karlı büyümeye götürecek adımları özetliyor. Temel felsefesi şu: Şirket içerisinde büyüme ile ilgili departmanlardan kişileri bir araya getirin. Eğer mümkünse bu büyüme grubunun içerisine potansiyel müşteri olabilecek bir kişiyi de dahil edin. Bu grubu geliştirdikleri gelir getirici projesinden bir sonuç alabilmeleri için 100 gün süre verin. Böyle bir tarih ortaya koymak çok önemli. 4- Farklılaşmaya Her Zaman Fırsat Var Emtialaşma gerçek değil. Yani piyasada çok sayıda aynı özellikte ürünün olduğu ve tek farkın fiyat olduğu bir ortam tek anlamıyla gerçek değil. Ürünler arasında hala farklar var. Ancak bu farklar giderek azalıyor. Farklılık neredeyse jilet kadar ince hale geldi. Bu nedenle siz de kendi ürününüzü her zaman farklılaştırma şansına sahipsiniz. 5- Yaratıcı Olun Demek Yetmez Birçok yönetici şirket içerisinde yeni ve yaratıcı fikirlerin ortaya çıkması için benzer yöntemler deniyor. Çalışanlar bir araya getirilip, beyin fırtınası yapılıyor, danışmanlar tutularak farklı düşünme konusunda Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 111 eğitimler veriliyor. Ancak sonunda o istenen, şirkette farklılık yaratacak fikirler bir türlü çıkmıyor. Yaratıcı fikirler tartışmalar sonucu birdenbire değil, gündelik ayrıntılara dikkat ederek, zaman içerisinde ortaya çıkar. Yöneticinin görevi bu düşünce sistematiğini sağlamak, büyüme konusunda bir sistem oluşturmaktadır. 6- Şirketteki Büyüme Düşmanı Siz Olmayın Bir liderin en önemli görevi şirketteki yanlış inançları bulup ortadan kaldırabilmesidir. Bulunduğunuz sektör büyümediği için ya da başka bir nedenle büyüme konusunda bir gündeminiz yoksa siz de efsanelere inanıyorsunuz demektir. Büyüme her zaman mümkündür. 112 Yılmaz Sönmez REKABETÇİ BİR ŞİRKET NASIL YARATILIR Şirketinizin büyümesi ve rekabetçi bir yapıya kavuşabilmesi için atılması gereken 7 temel adım vardır. Boşlukları Bulmak Bu adım şirketinizin sahip olduğu beceriler ve bilgidir. Başarınızı belirleyen temel unsurlardan birisidir. Bu adımda üzerinde daha fazla çalışmanız gereken güçlü yanlarınızı ve rekabetçi konumunuzu etkileyen sorunlu yönlerinizi belirlemeniz gerekir. Bu adımı geçtikten sonra bilgi ve becerilerle ilgili boşlukları doldurursunuz. Bu boşlukları doldurarak rekabetçi konumunuzu sürdürmeye devam edersiniz. Önceden Planlama Önceden planlama, şirketin yönetiminin geleceği görüp, gerekli tedbirleri aldığı, operasyonları yaptığı ve böylece gelecekteki hedeflere ulaşmayı başardığı bir süreçtir. Bu adım; amacın, misyonun, vizyonun Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 113 ve yönetici ekibin değer tanımlamalarının belirlenmesi adımıdır. Gerekli belgeler paylaşılır ve iyileşme için önlemler alınır. Hangi değişikliklerin yapılması gerektiğine dair anketler yapılır, hatalardan ders alınır. Planlamadan sonra, ekip stratejiler oluşturur, hareket planı belirlenir ve uygulamaya geçilir. Bu adımın aşamalarından birisi de şirket vizyonunun yeniden tanımlanmasıdır. Kısa vadede ana strateji değişmez, ancak yan stratejiler rekabete göre hızla değiştirilir. Finansman Finansman planı, mevcut finansman teknikleri ve yöntemlerini daha da iyi öğrenerek rekabetçi konumun korunmasıdır. Öz kaynak ve borçlanma şirketin sahip olduğu finansman kaynaklarıdır. Öz kaynak şirkete koyduğunuz paradır ve borç ise başkalarının şirketinize yatırdığı paradır. Teknoloji Kullanımı Şirketler gün geçtikçe teknolojiye daha bağımlı hale gelmektedirler. Teknoloji kullanımını optimum hale getirerek müşteri hizmeti geliştirilebilir ve rekabetçi konum artırılabilir. Modern dünyada bilgi teknolojisi rekabette hayati bir öneme sahiptir. İnsan Kaynaklarının İyileştirilmesi Bu kaynağın en iyi şekilde kullanılması sistemin geri kalanının etkinliğini artırır. Şirketler yetenekli ve 114 Yılmaz Sönmez rekabetçi elemanlar kullandığında rekabetçi konumları artar. Bu nedenle doğru bir insan kaynakları yönetimi hedeflerin gerçekleştirilmesi için önemlidir. Pazarlama Stratejisi Şirketin pazarlama faaliyetleri müşterilerinden bilgi edinmesini ve müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere hizmet veya ürünü nasıl geliştirmesi gerektiğine dair bilgi edinmesini sağlar. Pazarlama, şirket ile faaliyet gösterdiği pazarlar arasındaki bir ara yüzdür. Müşterilerin ihtiyaçlarına göre değiştirilen ürünlerin daha fazla talep görmesi sayesinde rekabetçi konumda en üst seviye yakalanmış olur. Kalite Garantisi Kalite garantisi sürecinde ürünler sürekli olarak test edilerek hatalar saptanır ve istenilmeyen sonuçlardan kaçınılır. Bu planlı ve aşama aşama ilerleyen bir süreçtir. Ulaşılan sonuçların doğruluğunu sağlamak için, kalite garantisi çalışmalarının sürekli tekrarlanması gerekir. Sonuçlar sürekli olarak test edilerek, bir üründen diğerine kalite farklılığı yaşama riski bertaraf edilmiş olunur. Üründe aynı kaliteyi korumak ya da daha da iyileştirerek şirketlerin müşteri kitlesini koruması mümkün olur. Sonuç olarak rekabet her yerdedir ve böylesine bir rekabet ortamında yeni şirketlerin ayakta kalması çok zordur. Bu adımların uygulanması sayesinde her pazarda Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 115 rekabetçi konumunuzu korumaya bir adım daha yaklaşmış olursunuz. Şirketinizin Rakiplerinizden Farklı Yönlerini Öne Çıkarın Şirketinizi ve farklılığınızı göstermek, kim olduğunuzu, ne yaptığınızı ve sizin neyi farklı yaptığınızı anlamanıza yardımcı olacaktır. Çoğu küçük işletme bu önemli sorulara cevap vermek için zaman ayırmaz, ancak bu soruların cevapları iyi bir marka, müşterilere çok yönlü mesaj ve etkin pazarlama materyalleri yaratmak için şarttır. Bunlara sahip olursanız hedef kitleniz üzerinde güçlü bir etki bırakırsınız ve kalabalıktan ayrılırsınız. Böylece daha kolay hatırlanırsınız. Şirketinizin diğerlerinden farkını göstermek için şunları yapmanız gerekir: İşinizin Özelliklerini Saptayın Kimsiniz? Şirketinizin faaliyet konuları neler? Misyonunuz nedir? Değerleriniz nelerdir? Ne yapıyorsunuz? Sunduğunuz benzeri olmayan ürün veya hizmet var mı? Bunlara cevap verip rakiplerinizle karşılaştırın. Rakipleriniz kimler? Sizinkiyle benzer hizmet/ürünü sunanlar kimler? Hizmetinizi sürekli kiminle karşılaştırıyorsunuz? Sizi farklı kılan nedir? Rakiplerden farkınız nedir? Özel bir uzmanlık alanınız var mı? Bu uzmanlığınız endüstri ile mi ilgili yoksa bir sorunu çözüş şeklinizle mi? 116 Yılmaz Sönmez Belirli bir coğrafi alana mı hizmet ediyorsunuz? Daha ucuz, daha iyi, daha hızlı gibi farkları önemsemeyin. Bunlar çok subjektif karşılaştırmalardır. Çünkü rakipleriniz sizinle ömür boyu beraber olacaklardır. En İyi Müşterilerinize Göre Planlama Yapın En fazla kime yardımcı olabilirsiniz? Hedef kitlenizi kimler belirliyor? Hem yaş, ırk, cinsiyet, meslek, hobiler gibi demografik özellikleri hem de kişiliklerini belirleyen faktörleri belirleyin. Onlara en iyi nasıl ulaşırsınız? Müşteri kitlenize nasıl ulaşacağınızdan sonraki odaklanacağınız konu onlara nasıl yardımcı olacağınızdır. Bu, işinizi nasıl pazarlayacağınız, hangi medya kanallarını kullanacağınız anlamına gelir. Hangi Farklılıklar Onları Size Çeker? Farklılıklar yaratmak hedef müşterilerinizin sizi ve şirketinizi bu farklılıklarla özdeşleştirmesini sağlar. Endüstride uzman olduğunuzu onlara gösterirseniz sizi tercih etme ihtimalleri artar. Farklılıklarınızı belirlerken tüm bu sorulara cevap verirseniz siz de şirketinizi ve işinizi daha iyi anlar ve müşterilerinizle daha iyi iletişim kurarsınız. Ayrıca pazarlama ve tanıtım süreçlerinizi daha basitleştirmiş, kolaylaştırmış olursunuz. Farklılıklarınızı belirlediğinizde bunun sonrasında yaratacağınız marka ve pazarlama materyalleri sizin rakiplerinizden farkınızı gösterecek şekilde hazırlanmalıdır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 117 İŞ VE ÇALIŞMA SİSTEMLERİNİN ZENGİNLEŞTİRİLMESİ İş Zenginleştirme Bu yöntem, örgütün işleyişinde olumsuzluk yaratacak her koşulu ortadan kaldıracak problemlerin giderilmesi için düşünülen, hem yöneticinin hem de çalışanın yararına sunulmuş bir yöntemdir. Kâr ve üretimin yanında etkili bir hizmet gözeten iş zenginleştirme kavramı aynı zamanda iş tecrübesini ve iş becerisini de önemli kılmaktadır. Yönetici ve çalışanlar, iş zenginleştirmeyle sürekli olan motivasyonunu sadece iş sayesinde geliştirirler. Verilen ceza veya ödül onlar için çok fazla bir şey ifade etmez. İş zenginleştirme, işin tamamını bir bütün olarak yetki ve sorumluluklarıyla beraber personele verilmesidir. Diğer bir tanımla çalışanların gerekirse işlerinde değişiklik yaparak iş tatminini fazlalaştırmak, verimliliği artırmak, kişisel başarı ve gelişime imkan yaratmak için daha fazla sorumluluk almayı gerektirecek konular bulmaktır. 118 Yılmaz Sönmez İş zenginleştirmede geri besleme çok önemlidir. En etkili geri besleme iş ile işi yapan arasında gerçekleşir. İşin tamamlanmasıyla görevi yerine getiren personel ne kadar iyi olduğunu, nereye kadar gelebildiğini ve değerinin ne düzeyde olduğunu geri beslemeler sayesinde öğrenir. Geri besleme olumlu yönde olması, personeli motive ederek daha iyi çalışmalar çıkartmasını sağlar. İş ve çalışma sistemini zenginleştirmenin amacı; Çalışanların iş tatminini arttırmak, Rutin haldeki işlerden kurtulmak için yeni olanaklar yaratmak, Performansı, iş tatmini ile beraber arttırmak, İyi beşeri ilişkiler geliştirmek, Yüksek standartlarda hizmet vermek, Sürekli iş katılımında bulunarak, yaratıcı olunmasını sağlamak. İş ve Çalışma Sistemi İlkeleri Sorumluluğu azaltmadan bazı kontrolleri kaldırmak, İşi yapan bireyin hesabını vermesi, Kişiye işin bir birimin tamamını vermek, Çalışana, işini yaparken özgürlük vermek, Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 119 Periyodik raporların çalışan tarafından okunmasını sağlamak, İşe, daha önce yapılmayan yeni ve daha zor görevler eklemek, Kişileri belli işlere atayarak onların uzmanlaşmasını sağlamak. Bu ilkeler sayesinde işyerinde çalışanlar motive edilmiş ve personelin sorumluluğu, kişisel gelişme ve ilerlemesi sağlanmış olur. İş zenginleştirmede, bir işletmede çalışanlar yalnız kendi konularında değil, bir çok konuda uzmanlaşacaklardır. Çalışanlar işlerini zevkli hale getirmek için çaba harcayacaklardır. Çalışanlara yüklenen sorumluluk yatay ve dikey olarak ayrılmaktadır. Çalışanların daha fazla karar almaları gerektiği konularda sorumluluk dikey olarak artacaktır. Yatay sorumluluğun arttığı durumlarda ise çalışanlar işlerine ait diğer görevleri kendi kendilerine üsleneceklerdir. İş zenginleştirme, çalışanlarla işleri arasındaki ilişkinin gelişmesini sağlar. Programın uygulanması sırasında herkes birbirinden işleriyle ilgili bir şeyler öğrenecek ve öğretecektir. Bu olay işletmelerdeki beşeri ilişkilerin gelişmesini sağlayacaktır. Grup çalışmasına önem verildiği gibi kilit adam kavramı da ortadan kaldıracaktır. 120 Yılmaz Sönmez KAZANAN VE KAYBEDEN ŞİRKETLER Başarı ve gelişime açık olan yönetim kurulları kazanırken, iç politikalara gömülen, yöneticilerin görev ve yetkilerini karıştıran yönetim kurulları kaybeden olmaya mahkum. European Business’’ta konu hakkında makalesi yayımlanan Profesör Colin Coulson-Thomas’’a göre yönetim kurulları ve üyeleri, hem yönetim tarzı hem de kişisel yetkinlikler bakımından üstün niteliklere sahip olmalı. Coulson-Thomas, kazanan ve kaybeden yönetimlerin karakteristik özelliklere sahip olduğunu belirtiyor. Kurumsal yönetim yeterli mi? Coulson-Thomas’’ın dikkat çektiği ve Avrupa, Amerika ve Asya’’da faaliyet gösteren 300’’den fazla şirketin yönetim kurulunun profilini ortaya koyan bir araştırmaya göre, kritik başarı faktörleri ulusal sınırların ve Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 121 sektörlerin ötesine geçiyor. Bazı şirketler doğru büyüyor ve kazanıyor, bazıları ise kaybediyor. Kazanan ve kaybeden yönetim kurullarının birbirinden çok farklı ve zıt özellikleri var. Kazanan yönetim kurullarının en tipik özelliği, kazanmayı ve sürdürmeyi başarma isteklerinin her zaman canlı olması. Ana hedefleri müşterilerine sağladıkları katkı ile birlikte hissedarların karını artırmak. İkinci ortak özellikleri ise dikkatli olmaları. Ayrıca iş dünyasında ve çevrelerinde olan bitenlere ilişkin iyi gözlem yapmaları... Olabilecekleri önceden tahmin etme yeteneğine sahip kazanan yönetim kurulları, var olandan yola çıkarak uzun vadeli bir görüş benimsiyor ve bunu da stratejik liderlik anlayışı ile eşgüdümlü yürütüyor. Bu gruptaki yöneticiler, hem kendi hareketlerinden hem de şirkette yapılan her şeyden kendilerini sorumlu hisseden yönetim tarzına sahip. Kurumsal yönetimin stratejik ve iş geliştirme bakışını derinleştirmek için iç etkilerin yanı sıra dış faktörlere karşı da oldukça hassas olan yönetim kurulları, bu yaklaşımları sayesinde oluşabilecek birçok sorunu önceden yok edebiliyor. Bir diğer önemli özellikleri ise şirket içinde ve dışında tüm iletişim kanallarını açık tutmak ve söylenenleri dinlemek. Kurullar, aracı yerine direkt iletişim kurmayı tercih ediyor. Her bir üyenin iş ile ilgili vizyonunu ortak bir noktada buluşturup şirketin vizyonu haline getirmeyi başaran 122 Yılmaz Sönmez kazananlar grubu, bu çerçevede ulaşabilecekleri hatta zorlayabilecekleri hedef ve amaçları da önceden belirliyor. Kazanmaya odaklı olan bu ekip, rekabetten kaçınmayarak başarıyı getirecek faktörlere odaklanmayı yönetim ilkelerinden biri olarak görüyor. Adil seçime önem veriliyor Yönetim kurulları, şirketin gelir kaynakları, yeni yetenekleri ve bilgi sermayesini sürekli olarak geliştirecek projeleri her zaman gündemde tutuyor ve diğer ekiplerin de bu tür projeler geliştirmesini teşvik ediyor. Adil bir yönetim tarzını benimseyen kazananlar grubu, şirket içindeki yöneticilerin gelişimine yatırım yaparak, daha üst pozisyonlar için hazırlayıp yönetim kadrolarını seçimle belirliyor. Kazanan yönetimlerin başkanları da karakteristik özelliklere sahip. Yetkin yöneticilerle çalışmayı tercih eden başkanlar, bu kişilerin yönetime katkısının da etkili ve verimli olmasına dikkat ediyor. Bunu sağlayan bilinçli yapı kuran başkanlar, böylece enerjik, motive, gelişmeye açık ve yaratıcı ekipler oluşmasının önünü açıyor. Kazanan yönetim kurullarının göze çarpan bir diğer ortak özelliği, süslü sözlerden kaçınmaları, kişisel konuları işe taşımamaları ve toplantılarda sözü uzatmak yerine net, ne istediğini ve ne söylediğini bilen bir görüntü Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 123 çizmeleri. Çünkü en önemli çabaları hayatta kalmak değil, başarmak ve başarıyı sürdürmek. Bu nedenle yapılan hatalardan ders çıkaran öğrenen bir organizasyon yaratan yönetim kurulları, hayal kırıklıklarına bahane bulup onları realize etmek yerine başarısızlıkları derse dönüştürerek şirket çalışanlarına da örnek oluyorlar. Kaybedenler, kendileri ile uğraşıyor Kaybeden yönetimlerin kaybetme nedeni, bir işi başarma arzusu ve yürekliliğinden yoksun olmaları. Toplantılarda detayları konuşmayı sevmeyen üyelerin, bir konu hakkındaki konuşmaları genel bilgilerin ötesine geçmiyor. Başkalarının yaptığı işler sonunda ortaya çıkan sorumluluğu üstlenmekten kaçınan kaybedenler grubu, hayatta kalmaya çalıştıkları için kısa vadeli düşünüyor. Başlarını kuma gömen bu kurulların bir diğer özelliği ise iç politikalara yoğunlaşmaları. Kurumsal yönetimi benimsemiş bir görüntü çizmelerine karşın onu bir ‘’kahya’’ olarak gören yöneticiler, ünlerine ve saygınlıklarına gelecek zararlar nedeniyle oldukça tedbirli davranıyorlar. Şirket içindeki dengeleri kişisel değerlerdirmeleri ile sürdürme isteğinin ağır bastığı gözleniyor. Müdür, yönetici ve ortakların görev tanımlarını, yetki ve sorumluluklarını tam olarak bilmedikleri ya da özümsemedikleri için kimin ne yapması gerektiğini genellikle karıştırıyorlar. Bir yönetim kurulunun en 124 Yılmaz Sönmez önemli görevi strateji belirlemek iken kaybeden yönetim kurulları, operasyonun da içinde yer almayı tercih ediyor. Yetenekliler kurtarıyor Ancak ne olursa olsun bu yönetim kurulu içinde yer alan başkanlar, zor anlarda farklı seçenekleri görebiliyor. Kayaya çarpmak yerine geçici bir süre de olsa düzlüğe çıkacak beceriye sahip oldukları için güvenilir kişilerdir. İşte bu kişisel beceriler nedeniyle birçok şirket bugün varlığını sürdürebiliyor. Kendini güvende hissetmeyen bu yöneticiler de bir yandan alternatifler aramayı sürdürürler. Bu da yönetimde istikrarın önündeki engellerden biri. Bu tür özelliklere sahip yönetim kurulları, şirkette çalışanlar üzerinde de olumsuzluk yaratır. Çalışanları motive etmek ve heyecanlandırmakta başarısız oldukları için şirketin verimliliği düşüyor, çalışan memnuniyeti azalıyor. Domino etkisi ile bu zincir, iş ortaklarına ve müşterilere kadar uzanabiliyor. Şirkette önem verdikleri konu, maliyetleri kontrol altına almak, finansal ölçüm sonuçlarına odaklanmanın yönetimin en önemli görevi olduğunu düşünen bu yöneticiler, tam anlamıyla dışa kapalı değiller. Gelişmek ve değişmek için çaba gösterirler ancak bunun tam olarak nasıl yapıldığını bilemedikleri için tatmin edici bir sonuç almıyorlar. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 125 SONUÇ VE ÖNERİLER İş ve çalışma sistemlerini zenginleştirme, performans geliştirme tekniklerinden birisi olup, amacı yönetim planlaması, sorun çözümü, grup çalışması, beşeri ilişkileri geliştirmek ve verimliliği arttırmak için oluşturulmuş bir yöntemdir. Örgütün amacı kar, üretim, hizmet, verimlilik artırmak veya maliyet düşürmek, ne olursa olsun personelin performans göstergelerini yüksek seviyelere çıkartmada en büyük etkenlerdendir. Bununla birlikte etkin bir hizmetin verilmesi ve personelin en büyük motivasyon kaynağı olan iş tecrübelerini ve becerilerinin arttırılması da sağlanır. Devamsızlık, iş yavaşlatma, iş durdurma ve yüksek eğitim maliyeti gibi yönetim sorunlarının giderilmesi için önetici ve çalışanların yararına sunulmuş bir yöntemdir. İşin başlangıcından sonuna kadar bir kişiye veya bir gruba verilmesi en büyük özelliğidir. Burada personel veya büro kendi becerilerini, tecrübelerini ve inisiyatifini kullanarak görevi yerine getirirken bir bütünlük teşkil 126 Yılmaz Sönmez ederler. Bu bütünlük sayesinde otokontrolü ve denetimi kendi kendilerine sağlamış olurlar. Yönetici sadece işin sonucunun verimliliğini ölçer. Burada yönetici tarafından personele gereken yetki verilmiş ve bunun yanında gereken sorumlulukta yüklenmiş durumdadır. İş ve çalışma sistemlerini zenginleştirmede iş büyük dahi olsa parçalanmadan bir bütün şeklinde verilmesi sağlanır. Böylece iş görenlere kendilerini deneme imkanı, aynı zamanda becerilerini kullanma ve yaratıcılıklarını ortaya çıkarma fırsatı verilmiş olur. İş genişletme yatay yönde olmasına rağmen iş zenginleştirme dikey yönde verimlilik sağlar. Planlama, organize etme, uygulama, denetleme ve dönüt bir bütün şeklinde ele alınır. İş ve çalışma sistemleri zenginleştirme, iş planları çıkarma, amaç belirleme ve soruna en uygun yanıtı bulmada kullanılan en önemli yöntemler arasındadır. Amacı; iş tatminsizliğini azaltmak ve bunun yanında iş verimliliğini arttırarak aynı zamanda işgörenler arasındaki beşeri ilişkilerin geliştirilmesini sağlamaktır. Bu tekniğin uygulanmasıyla kilit adam kavramının ortadan kalkması, grup çalışmasına önem verilmesi ve personelin performansının artması sağlanır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 127 KURUMSAL İTİBARIN 10 ŞARTI İş hayatı, elle tutulabilen ve elle tutulamayan değerler üzerine kurulur. Elle tutulamayan değerleri yönetmeniz için itibarınızı oluşturan temel konseptler vardır ve bunların yarattığı değer genellikle elle tutulabilir değerlerden çok daha yüksektir. İtibar İçin Kriterleri Belirle, Duyarlılıkları Yakala Lider: İtibar yönetimi liderden başlar. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki itibarın yönetilmesindeki yüzde 50 sorumluluk kurumun liderinin üzerindedir. Kriterler: İtibarın hangi kriterlerden oluştuğunu belirlemeli, bunları hangi ilke ve politikalarla desteklediğinizi ortaya koymalısınız. Paydaşlar: Sosyal paydaşların kültürel ve toplumsal duyarlılıklarını ve değerlerini de yakalayıp, kendi değerlerimizle onlarınki arasındaki ortak noktaları belirlemeli. 128 Yılmaz Sönmez Tespit: Şirketin yöneticileri nezdinde itibar yönetiminde neleri doğru, neleri eksik yaptıkları tespit edilirken, şirketin sosyal ortakları nezdinde de bir araştırma yapılıp ortaya çıkan farklılıkları kapatacak iletişim yönetimi uygulanmalı. Uygulama: itibarı yönetecek süreçler, yani kurumsal markanın nasıl yönetileceği, performansın nasıl ölçüleceği, zaman tablosu ve kullanılacak enstrümanlar tarif edilmeli. Kadro: Liderin tüm kadroyu süce katması gerekiyor. Liderler yöneticilerin bu sürece katılımını sağlamak için onların performansını itibarla ilişkilendirmeli. Çalışanlar: Çalışanların aidiyet ve bağlılıklarının sağlanması itibar yönetimindeki kritik başarı faktörlerinden biri. Dış dünyada istediğimiz kadar algılanmamız yüksek olsun, çalışanlar bunun gerçeklerle bağdaşmadığını bildiği sürece o kuruma olan inancını kaybeder. İlişki yönetimi: Sosyal paydaşlara göre bir dış ilişki yönetimi uygulanmalı. Bunlar, meslek odaları, sivil toplum kuruluşları, gönüllü çalışmalardır. Ölçümleme: İtibar düzenli aralıklarla mutlaka ölçümlenmeli. Yoksa performansınızın ne olduğunu göremezsiniz. Benchmark: İtibarını iyi yöneten şirketler bunu nasıl yapıyor, biz nasıl yapıyoruz, onlardan alınacak bir şey var mı bunlar gözden geçirilmeli. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 129 YENİDEN YAPILANMANIN 8 ADIMI Yeniden yapılanma, kurumların ve firmaların değişen koşullara uyum için yeniden örgütlenmelerini tanımlayan bir terim. Günümüzde küçük bir işyerinden, devlete kadar her kurumun ve yapının yenilenmesi şart. Örgütsel yapısını, dizayn, üretim ve pazarlama süreçlerini değişen koşullara göre yeniden tanımlayan ve değiştiren şirketler pazar payını koruyup, büyütebiliyor. Yeniden yapılanmayanlar ise kaybediyor. Ancak yeniden yapılanma yeni bir yasa çıkarılarak veya örgüt şemasını kağıt üzerinde değiştirerek yapılacak bir iş değil. Uzun, sabırlı ve bilimsel bir çalışma olmazsa, reform çabaları yeniden yapılanma ile sonuçlanmaz, hatta eskisinden daha kötü bir yapı ile karşı karşıya kalınabilir. Yapılanmaya niyetlenenlerin atacakları adımları şöyle özetlemek mümkün: 1- İşi ve Sektörü Yeniden Tanımla Yeni dönemde işin temel niteliklerinin nasıl değiştiğini, sektördeki trendlerin yön ve içeriğini kapsamlı 130 Yılmaz Sönmez olarak araştırmak gerekir. Yapılanma sürecinin başında, tablonun bütünü dikkatle incelenmeli. Dünya, ülke ve toplumdaki eğilimleri büyüteç altına alan ve geleceği araştıran bir yaklaşım, başarı şansını arttırır. 2- Eldekilerin Bir Envanterini Yap Çalışmalara başlamadan eldeki imkan ve kaynakların bir envanterini yapmak yararlı olur. Şirket faaliyetinin, aynı sektördeki tüm dünya ve Türkiye şirketlerinin bir kıyaslama (benchmarking) çalışması çerçevesinde incelenmesi önemli ipuçları sağlayabilir. 3- Yeni Dönemin Oyun Kurallarını İncele Bilgi çağının ve teknolojik ilerlemenin şirket faaliyetine etkisinin incelenmesi, şirketteki tüm süreçlerin yenilenmesini kolaylaştırır. Pazarın ağırlık merkezinin arzdan talebe kayması ise, şirketin dış dünya ile ilişkilerinin yeni baştan kurulmasını bile gerekli kılabilir. 4- Küreselleşmeyi Dikkate Al Küreselleşme ile rekabet alanı genişledi. Artık dünyanın dört köşesinden rakipler geliyor, gelecek. Biz de dünyanın tüm pazarlarına girecek şekilde işlerimizi yeniden düzenleyeceğiz. Hedefi mutlaka dünya standartlarına göre mal ve hizmet üretimi olacak. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 131 5- Kozaya Gir Eylem aşamasına geçmeden önce yukarıdaki tüm araştırmaların, demografik tahminler ile siyasi ve sosyal gelişmelerin de hesaba katılması ile kapsamlı ve ayrıntılı bir şekilde analiz edilmesi ve bütünsel bir yeniden yapılanma programı hazırlanması gerekiyor. 6- Stratejini Yeniden Belirle Bugüne kadar eldeki imkanlara ve rekabet ortamına göre strateji belirlenirdi. Türkçesi ile ayağımızı yorganımıza göre uzatırdık. Yeni dönemde ise gerçekçi ama büyük hedefler belirlemek ve şirketin yapısını bu hedeflere ulaşacak şekilde yeniden kurmak gerekiyor. 7- Sonuçları İyi İzle Programın uygulanma aşamasında sonuçların sık sık analiz erdirilmesi ve rekabet gücünün yükseltilmesi olarak belirlenen temel amaca ne ölçüde ulaşıldığının tespiti gerekir. Yeniden yapılanma sırasında organizasyonda farklı değişim hızları ortaya çıkar. Bazı bölümler, daha kısa sürede değişir, bazıları daha uzun sürede... Dışarıdan bakıldığında kurumda bir karmaşa varmış gibi görünür. Ancak değişen ve yeniden yapılanan her kurumda bu düzensizlik yaşanır. Önemli olan, yönetimin farklı değişim hızlarını algılaması ve gerekli önlemleri almasıdır. 132 Yılmaz Sönmez 8- Değişime Uyumu Otomatiğe Bağla Örgütsel yapıya, değişimi algılayacak bir erken uyarı sisteminin dahil edilmesi ve şirketteki reformların ertelenmeden yapılması, şirketin sonraki dönemlerinde kendiliğinden ve otomatik bir şekilde yeni koşullara uyum göstermesine imkan verir. Böylece şirketin, sık sık masraflı ve kapsamlı yeniden yapılanma programları uygulamasına gerek kalmaz. Bu otomatik mekanizmanın işlemesi için yenilikçilik (inovasyon) çalışmalarının sürekli olması şarttır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 133 KURUMSAL KÜLTÜR VE ÖĞELERİ NELERDİR Kültür, toplumun temel bireyi olan insanın, hayatındaki maddi ve manevi olmak üzere tüm yaşam dinamiklerini kapsayan, ulusların dünyaya bakışlarına, hayat tarzlarına göre sürekli değişim içinde olan dinamik bir kavramdır. Toplumlar gibi kurumların da amaçları, iş hayatına bakış açıları, değerleri, ilkeleri, yani kendilerine özgü nitelikleri vardır. İşte, bir işletmenin tüm çalışanları tarafından paylaşılan inanç, anlayış ve kurallar bütünü kurum kültürünü oluşturur. Literatürde bir işletmenin kültürü, genellikle işletmelerde konuşulan ve konuşulmayan kurallar, varsayımlar, değerler ve düşünce biçimlerini kapsar. Bu unsurlar, o kurumda nasıl giyinilmesi ve davranılması gerektiğini, iş arkadaşlarına, çalışanlara, yöneticilere ve müşterilere gösterilmesi gereken davranış biçimlerini belirler. Kurum kültürü; • İnformeldir, • Yazılı değildir, 134 Yılmaz Sönmez • Tüm çalışanları aynı değerler ve aynı çalışma anlayışı çevresinde yakınlaştırıp birbirine bağlayıcı rol oynar ve kuruma bütünlük kazandırır, • Değişen çevre koşullarında hedefin kaybolmamasını sağladığı için yol göstericidir ve kontrol aracıdır, • Kişilerin nasıl davranması gerektiğini açıklar, • Kuruluş için neyin önemli olduğunu belirler, • Kişilerin birbirleri ile olan etkileşim biçimini belirler, • Ne için çaba gösterilmesi gerektiğini anlatır, • Çalışanlara organizasyonel aidiyet hissi verir, • Organizasyonel kimliği oluşturur, • İnanç ve değerlere bağımlılık yaratır, • Günlük çalışmalarda rehber olur ve çalışanların davranış biçimlerini belirler. Güçlü kültüre sahip kuruluşlarda özellikle var olan ve çalışanları birbirine daha çok bağlayarak, paylaşılan değerleri arttıran bazı belirleyiciler vardır. Kültürün bileşenleri de diyebileceğimiz bu belirleyiciler soğan kabuğu gibi, soyuldukça yeni kabuklar çıkan bir oluşum gibidir. Bu bileşenleri içten dışa ya da görünmeyenden görünene doğru şöyle sıralayabiliriz: 1- Kurumsal Kültürün Boyutları Kültürün karmaşık ve çok yönlü bir konu olması, çok değişik boyutlarda incelenmesini gerekli kılar. Kurumsal kültürü de 6 temel boyutta incelersek; Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 135 • Normlar ve standartlar: Bir kurumda zaman içinde oluşan ve sonuçlara varmak için birlikte nasıl çalışıldığını belirleyen gayri resmi ve genellikle sözlü olan uygulamalar, davranış biçimleri ve geleneklerdir. • Güç ve otorite: Yöneticilerin, çalışanları bir arada çalışmaya yöneltmek, baskı altında tutmak ya da cesaretlendirmek için takındıkları tutumdur. • İşlev-yapı: Kurumda sorumlulukları, emir-kumanda ilişkilerini, denetlemeyi, hiyerarşiyi ve ilerlemeyi düzenleme biçimi ve çalışanların birey ve gruplar olarak ayırt edilmelerini sağlayacak şekildeki örgütlenme biçimidir. • Bağlılık ve moral: Kurum çalışanlarının birbirlerine duydukları dostluğun ve kurum değerleri ile özdeşleşmelerinin derecesidir. • Geribildirim ve eleştiri: Kurum çalışanlarının etkinliği arttırmak için bireylerin güçlü ve zayıf yönlerini nasıl tartışıp düşündükleridir. • Amaçlar ve hedefler: Bireylerin ve kurumun çabalarını yönelttikleri hedefler ve sonuçta ulaşılan sonuçlara sahiplenme derecesidir. 2- Kurumsal Kültürü Etkileyen Başlıca Faktörler Vizyon: Ortak hedef ve inançları ifade eden vizyon, bir kurumun yönünü belirlemede hayati öneme sahiptir ve bu anlamda kurumun akıllarıdaki imajı olarak da düşünülebilir. 136 Yılmaz Sönmez Vizyon, çalışanları ortak noktada birleştirmede çok etkilidir ve belirli vizyonu olan organizasyonlar diğerlerine göre daha başarı olurlar. Vizyonun özellikleri şu şekilde sıralanabilir: • Gelecekle ilgilidir. • Misyon değildir. • Doğru ya da yanlış olamaz. • Kendisi ile uyuşmayan faaliyetler dışındakileri hiçbir zaman sınırlamaz. Vizyonun özünde her zaman mükemmeli aramak vardır ve güvensizlik kavramını ortadan kaldırarak ortak bir ruh ve kimlik yaratır. Özetle, bir organizasyonda paylaşılan bir vizyon insanların organizasyonla ilişkisini değiştirir. Çalışanların kafasında resim ve imgelerden oluşan kişisel vizyonlara ortaklık duygusu kazandırılarak organizasyon ‘bizim şirketimiz’e dönüştürülebilir. Misyon: Misyon, her kuruluşun belirleyip geliştirmesi gereken bir kavramdır. Bir kurum için şu noktalarda rol oynamalıdır: • Amaç ve yön duygusunu sağlamalı, • Kurum kültürünü oluşturmalı, • Rekabet ve motivasyon için hizmet etmeli. Misyon işe anlam kazandırıp rekabet ortamı yaratır. Mutlaka iyi planlanıp yazılması ve sürekli olarak gözden geçirilip incelenmesi gerekir. Misyon hazırlanırken; kurumdaki bütün çalışanlar tarafından paylaşılmasına, kurum çalışanlarının misyonun yapısını bilmesine, kurumsal Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 137 anlamda misyon konusunda uzlaşmaya varılmasına ve misyonun çalışanları etkilemesine önem verilmelidir. İletişim: İletişim, kişileri birbirine bağlayan ve onların sosyal bir grup olarak uyumlu biçimde çalışmasını sağlayan bir bağdır. Bir kurum ya da organizasyonun çeşitli kısımları ve çalışanları arasındaki bilgi, duygu, anlayış ve yaklaşım aktarımını, bu aktarma işlemindeki tüm araç-gereç ve yöntemleri, söz konusu aktarma ile ilgili çeşitli kanalları ve mesaj şeklini içerir. İletişim sayesinde bir kurumda yönetim tarafından alınan kararlar, yapılan planlar çalışanlara aktarılır ve işlerin yapılması sağlanır. Birimler arasında koordinasyon ve işbirliği iletişimle gerçekleşir. Ayrıca çalışanlar da yaptıkları işlerle ilgili raporları, üst yönetim kademelerine iletişim yoluyla sunarlar, dilek ve şikayetlerini bildirirler. Bir kurumda çok iyi planlar yapılabilir, çok iyi kararlar alınabilir; ancak bunlar uyumlu bir şekilde uygulamaya alınmadıkça ve çalışanlarca paylaşılmadıkça anlam ifade etmezler. Tam da bu noktada devreye giren ‘iletişim’in fonksiyonları dört başlıkta toplanabilir: • Bilgi sağlama, • Etkileme ve ikna etme, • Birleştirme, • Emir verme ve öğretim-eğitim fonksiyonları. Teknoloji, Ürünler ve Hizmetler: Kurumun sahip olduğu teknolojinin ya da mevcut teknolojide ya da 138 Yılmaz Sönmez üründe yapılan önemli bir yeniliğin, şirket kültürü üzerinde büyük etkisi vardır. Bu tip gelişmeler, iş gücü yoğun bir modelden teknoloji merkezli bir modele geçimlesini ve iş yapma biçimi ile şirket kültürünün değişimine neden olurlar. Müşteriler: Müşterilerin profili şirket kültürü için önemli etkilere sahiptir. Bir şirketin geniş bir müşteri yelpazesine sahip olmadığı durumlarda, birkaç önemli müşteriye hizmet verilmesinin olumlu sonuçlar yaratmasına çalışılabilinir. Özellikle hizmet sektöründe başarı teknik bilgi ve gelişme düzeyi kadar çalışanların birbirleri ve müşterileri ile olan olumlu ilişkileri ile de bağlantılıdır. Müşteri ilişkilerinde başarılı olabilmek için çalışanın, müşteriyi, kendisini ve kurumunu iyi tanıması gerekmektedir. Kurum Beklentileri: Kuruma mensup bireylerin beklentileri, gerekli bir altyapının üzerine kurulmalıdır. Sağlam bir kurumsal kültür yaratılması, kurumun beklenti ve uygulamalarının, ilke ve kuralları ile uyumlu olmasıyla mümkündür. Böyle bir uyum, kurumun altyapısının ve kültürünün bir anlamda göstergesi sayılır. Bilgi ve Kontrol Sistemleri: Yeni bilgi ve sistemlerin kurulması işlerin yapılma şeklini değiştirir. Bilgisayarların, internet ve intranetin iş hayatına girmesi kurumların kültürel dokularını ciddi anlamda etkiler. Ödül Sistemleri: Şirketin ödüllendirdiği davranışlar, o örgüt kültürü içinde şekillendir. Risk alan, yaratıcı Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 139 olan, insiyatif almak isteyen çalışanların ödüllendirildiği ya da cezalandırıldığı ortamın şirket kültürü açısından önemli bir veridir. Bir kurumda uygulanan adil ve dengeli ödül sistemi, kurum kültürünü olumlu etkiler ve onu güçlendirir. Organizasyon şekli: Bir kurumun yapısının kurgulanışı, o kurumdaki işlerin nasıl yapılacağını belirler. Kurumun organizasyon yapısının bir sisteme dayanması tutarlı olmasını sağlar ve bu da kurumsal kültürü olumlu yönde etkiler. Hedefler, Değerler, İnançlar: Kurumların, çalışmalarını yürütürken uyacaklarını beyan ettiği kurallar, amaçları, paylaştıkları değer ve inançlar kültür açısından önemli rol oynar. Paylaşılan değerlerin gelişmesi, kültürü güçlendirir ve ortak hedefler çevresinde birleşilmesini sağlar. 3. Kurumsal Kültürün Yansıdığı Alanlar Kurum kültürünün yansıdığı birçok alan vardır. Bunlar fiziksel, davranışsal ve sözel alanlar olarak sınıflandırılabilir. Fiziksel anlamda bakıldığında kurumsal kültürün yansımasını logo, binalar ve dekorasyon, giyim tarzı, ofis düzeni, kullanılan araç-gereçler, kurumun işleyiş şeması, prosedürler olarak sıralanabilir. Kurumsal kültürün yansıdığı davranışsal alanda ise tören ve seremoniler, iletişim şekli, ödül ve cezalandırma sistemi, takım çalışması, sosyal etkinlikler gibi verilerle karşılaşılır. Son olarak sözel alanda ise kurumsal kültürün verileri 140 Yılmaz Sönmez konuşulan dil, hitap şekli, sloganlar, hikayeler ve işletme kahramanları olarak karşımıza çıkar. İşte, bir şirketin kurumsal kültürü ile ilgili yukarıda verdiğimiz ipuçlarını şu sorularla tespit edebiliriz: • Kurumda doğrular, otorite sahibi kişilerce mi belirleniyor, yoksa araştıran herhangi biri de böyle bir uygulama yapabiliyor mu? • Şirket herkesin aynı ofiste çalıştığı açık bir mekan mı, yoksa herkesin ayrı odalarının bulunduğu kapalı alanlara mı sahip? • Şirket çalışanları birbirlerine yakın olduklarında mı, yoksa mesafeli olduklarında mı daha iyi çalışıyorlar? • Kurumdaki olası çatışmalar, gerçekleri keşfedip çalışanları motive etmenin yolu olarak mı, yoksa uyumu bozan bir etken olarak mı değerlendiriliyor? Çalışanların birbirleriyle rekabet derecesi nedir? • Kurum, çevresiyle olan ilişkilerinde kontrol edici ve etkin bir rol mü oynuyor, yoksa etkilenen bir izleyici konumunda mı? • Haftalık, günlük çalışma saatleri nasıl düzenlenmiş ve esnek çalışmalar benimsenmiş mi? • Kurumda kabul edilen giyim tarzı nasıl? • Kurumda alınan eğitim ve çalışanların becerilerini geliştirmeye yönelik çalışmalar, o işte duyulan ihtiyaca ve gelecekte de çalışanların potansiyel değerini arttırmaya hizmet ediyor mu? Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 141 • Kurum bünyesinde dinlenme odaları, spor salonları ve oyun odaları gibi imkanlar sunuluyor mu? • Ofis dışında ve ofiste meslektaşlarla geçirilen zamanın derecesi nedir? • Müşterilerle, orta ve üst düzey müdürlerle olan ilişkilerin özellikleri nasıl? Bu sorularun cevabı aynı zamanda kurumsal kültürün, çalışanlar üzerindeki etkisini de açıklamaktadır. 4. Kurumsal Kültür ve Örgüt İklimi Örgüt iklimi, örgüte kimliğini kazandıran, çalışanlarının davranışlarını etkileyen ve onlar tarafından algılanan, örgüte egemen olan özelliklerin tümü olarak tanımlanabilir. Literatürde çoğu kez kurumsal kültür ile eşanlamlı olarak kullanılan örgüt ikliminin özellikleri şöyle sıralanabilir: Kurumu ötekinden ayrır; Süreklidir ve kolayca değişmez; Kurum çalışanlarının davranışlarını etkiler. Toplumların bir kültür mirasına sahip olmaları gibi, kurumların da sonraki çalışanlara devredilecek kuruma ait norm ve değerler bütünü vardır. Bu değerler bütünü anlamında örgüt kültürü, örgütün kimliğini de içinde barındırır. 5. Kurumsal Kültürün Benimsetilmesinde İnsan Kaynakları’nın Rolü Kurumun fonksiyonları içinde önemli bir yer tutan İnsan Kaynakları, 1970’li yıllara kadar Personel Bölümü 142 Yılmaz Sönmez olarak anılıyordu ve çalışanların gözünde daha çok kuralları belirleyen, kısıtlayıcı bir görevi vardı. Fakat toplumdaki ekonomik, sosyal, kültürel, yasal, siyasal ve benzeri değişiklikler, iş hayatında insan unsurunu daha belirleyici kılıp ön plana taşıdı. 80’lerden sonra İnsan Kaynakları’nın rolü farklılaştı, kurum yapısını koruyan değil, değiştirip geliştiren niteliği belirginleşti ve bunun sonucunda insan kaynakları yönetimi ve strateji kavramları birleştirilerek “stratejik insan kaynakları” kavramı ortaya çıktı. Bu gelişmelere paralel olarak çalışanların işe karşı tutumları ve değer yargıları da değişti. Eğitim ve bilinç düzeyi yükselen bireylerin beklentileri ve kurumsal kültüre etkisi değiştikçe “insan kaynağının etkin yönetimi“olgusu belirdi. Bir şirketi kuran, yöneten ve üretim sürecinin devam etmesi için vazgeçilmez olan insan faktörünün kurumsal kültür kapsamında en iyi biçimde değerlendirilmesi gerekir. Bu gelişmeler, kurumlarda İnsan Kaynakları Bölümüne bakışı değiştirdi, ücretlendirme, işe alma ve terfi, ücret araştırmaları, işçi-işveren ilişkilerinin ötesinde, işletme verimliliğinin ve performansının geliştirilmesinde odak noktası oldu. Hem çalışanlar hem kurum açısından önemli fonksiyonları olan İnsan Kaynakları’nın verdiği hizmeti şöyle maddeleyebiliriz: • Stratejilere uygun kültür oluşturma; Kurum stratejilerini destekleyici bir kurumsal kültürün oluşturulması, sabır, duyarlılık, ayrıntılara inebilme gibi yeteneklerin Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 143 geliştirilmesini gerektirir. Böylece, ortak bir amaç ve vizyonun paylaşılması ve başarıya ulaşılması sağlanır. • Değişim sağlama; Kuruma bağlılık ve özveriyi sürekli kılarak, sağlam ve tutarlı bir kurumsal kültür oluşturulabilir. • Kurum çalışanları arasında yüksek motivasyonu sürekli kılma; Bireylerin yeterlilikleriyle sınırlanmış bir sistemin ötesinde, onların potansiyellerine ve kolektif hayal güçlerine dayalı bir sisteme işlerlik kazandırarak verimli ve başarılı bir kurumun temelleri atılabilir.s 144 Yılmaz Sönmez III. Bölüm İŞLETMELERDEKİ HATALAR ZİNCİRİ Başarısızlıkların Kaynağı Şirketleri Batıran Ünlü Sözler Örnek Hatalar Ve Çıkarılan Dersler İşletmelerin Yakalandığı Amansız Hastalık Dünyanın En Yaşlı Şirketi Neden Battı Yeni Bir İşe Soyunuyorsanız, Siz Siz Olun Bu Hataları Yapmayın Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 145 BAŞARISIZLIĞA NEDEN OLAN ETKENLER 1- Yatırım: - İşletmenin ilk kuruluş aşamasında sağlıklı bir yatırım projesinin seçilmemiş olması, - Bu projenin hedeflerinden gerçek dışı nedenlerle sapmalar olması, - İşletmede yatırım ekipmanlarının yüksek maliyetli teknolojilerden seçilmesi, - İşletmenin kuruluş aşamasında yanlış üretim metodunun seçilmesi, 2- Üretim: - İşletmede kullanılacak direkt girdilerden hammadde, işçilik ile endirekt girdilerden nakliye, enerji ve ambalajlama gibi giderlerin pahalıya malolması durumunda işletme daha üretim aşamasında yenilgiyi seçmiş demektir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 147 - İşletmenin hedef pazarlardaki ürün standartlarına ilişkin ön araştırmalar yapmadan üretime geçmesi ve halkın kalite anlayışının gözardı edilmesi işletmeyi başarısızlığa götüren önemli bir faktördür. 3- Pazarlama: - İşletme pazarlama ağının kurulamaması ve/veya verimli çalışamaması, - Sağlıklı pazar ve tüketici analizinin önceden yapılmaması, - Pazarlama işlemlerinde modern pazarlama tekniklerinin kullanılmaması, 4- Yönetim: - İşci ve işveren arasında uzun süre grev ve lokavt uyuşmazlığının yaşanması, - İşletmede yönetim ve üretim evrelerinde yeterinden fazla, yeterinden az ve/veya vasıfsız personel istihdamı yapılması, - İşletmenin idari kadroları arasında yetki ve sorumlulukların dağıtımında karışıklık olması, - İşletmenin girdi, üretim ve pazarlama safhalarında maliyeti azaltıcı tedbirlerin yönetimce zamanında alınmaması, - İşletme ortakları arasındaki geçimsizlik, 148 Yılmaz Sönmez - Yönetici kadronun bilgi eksikliği ve idari yeteneksizliği nedeniyle, işletmenin karşılaştığı güçlükler karşısında doğru kararların zamanında alınıp uygulamaya konulamaması, - İşletme departmanları arasında yetki ve sorumluluk alanlarının belirlenmemesi, 5- Finans: - İşletme sermayesinin yetersiz olması, - İşletmede nakit akışının düzensiz olması, - İşletmenin borçlarını zamanında ödeyememesi veya alacaklarını zamanında tahsil edememesi, - İşletmede çalışanlar arasında adil ve liyakat esasına dayalı bir ücret politikasının olmaması, gibi nedenleri, işletmelerin temel başarısızlık nedenleri olarak saymak mümkündür. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 149 BİR İŞLETMENİN BAŞARISINDA EN ÖNEMLİ UNSUR Bir işletmede başarı kavramı, işi daha nitelikli ve daha verimli sonuçlandırmak, işlerin üstesinden gelmek ve görevi istenen şekilde yerine getirmek olarak tanımlanabilir. Bu perspektiften bakıldığında, başarı işin niteliklerine ve gereklerine uygun olarak önceden belirlenmiş bir ölçünün üzerinde çalışma derecesi olarak da adlandırılır. Çalışanların işi bitirme hızı ve etkinliği, başarının belirlenmesinde önemli kriterdir. Bir organizasyonun başarısı bütün birimlerin arzulanan amaç ve hedefler için göstereceği ortak çabalara bağlıdır. Şirketleri Batıran Ünlü Sözler İş dünyasında belirli bir dönemde geçerli olan ilke ve kuralları, tam zamanında belirleyip hayata geçirmek sanıldığı kadar kolay değil. Çünkü önümüze her zaman kısa yollar çıkar gibi olur. Bilimin, gerçekleri araştırmanın ve 150 Yılmaz Sönmez yeni çözümler bulmanın yolu ise hep zahmetli ve çilelidir. Çoğu kez, bu sözde kestirme yollar bizi kolayca ayartır. Bazen yeniliklerden değişimden ürktüğümüz, bazen de aklımızı sevdiğimiz için eski klişelere sarılırız. Ancak yanlış yaklaşım ve yöntemlerin ürünü olan bu sözler, şirketin zor durumuna düştüğünün hatta batmakta olduğunun işaretidir. Ürünü bu fiyatla piyasaya sürelim. Satılmazsa fiyatı düşürürüz: Sakın ha! Ürününüzü yüksek kar markajıyla piyasa sürdüğünüzde, pazarı rakibinize hediye etmiş olursunuz. Sonradan indirim yapmanız da fayda etmez. Satışlara gaz verelim. Kar artışı ardından gelir: Aşırı indirimle müşteriyi satın almak akşamları fazla alkol alıp rahatlamak gibidir. Ertesi gün ise ağır bir baş ağrısından kurtulamazsınız. Fiyatları maliyete göre belirledik. Kazanç garanti: Hiç de değil! Peter Drucker’in uyarısına bir kulak verin: Fiyatlama yapılırken, maliyetleri esas alan hata yapar. Tam tersine, maliyetler, pazarın kaldıracağı optimum fiyat düzeyine göre düzenlenmelidir. Hedef kitle de ne ola ki? İyi mal alıcısını bulur: Böyle düşünüyorsanız, elde kalacak stoklar için hemen bir depo kiralayın. Günümüzde, toplumdaki her Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 151 kesim ve gelir grubu için ürün farklılaştırması yapmanız ve yelpazenizi geniş tutmanız gerekiyor. Ayağımızı yorganımıza göre uzatalım: Sizin göreviniz büyümeyi ve gelişmeyi hedeflemek, tüm şirket imkanlarını da bu hedefe göre örgütlemek. Bu proje çok güzel, ama biz buna hazır değiliz: Bu sözde hem bir itiraf havası hem de bir korku belirtisi var. Güzel projeler ve iyi şeyleri amaçlamazsanız, şirketiniz yerinde sayar. Bu konuyu iyice analiz etmek gerekiyor. Bir komite kuralım: Ünlü Amerikalı guru Igor Ansoff bu bakış açısını analiz yolu ile felç etme (paralysis by analysis) diye nitelendiriyor. Haydi müdürler toplantıya! Ön hazırlığın yapılmadığı ve çözüm önerilerinin gelişmiş projeler halinde sunulmadığı toplantılar, sizin için zaman israfıdır. Aynı gemideyiz: Bu sözü tam yumurta kapıya geldiğinde ettiğiniz zaman kimse size inanmaz. 152 Yılmaz Sönmez Patronun bilmediği hatadan zarar gelmez: Biriken hatalar bir gün bileşik faizi ile karşınıza geliverir. Ayrıca, patronun bilmediğini nereden çıkardınız ki? Bizim müdür de ne kadar titiz: Elemanlarınız sizi titiz, hatta biraz kıl buluyorsa, maalesef suç yine sizde. Kalite konusunda sistemi kurup, onlara gerekli eğitimi verdiyseniz, kimse sizin çok zor beğenen bir kişi olduğunuzu düşünmezdi. Bu müşteriler de çok oluyor yani: Aman bu sözü kimse duymasın. Müşteriye tepeden bakmak yerine, onların peşinden koşmayanın başarı şansı artık sıfır. Devir müşteriye odaklanma devri… Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 153 ŞİRKETLER NEDEN ÖLÜR Her kuruluş kendi doğasında var olan, organik yaşam çevrimine göre büyür, gelişir, yaşlanır ve bazen de ölür. Kurucularının VİZYON’u ile yaşama merhaba der, çocukluk dönemini yaşar, gençlik ve büyüme dönemlerinde yetişme çağının sıkıntıları ile karşı karşıya gelir, sonra yetişkin olur ve bundan sonra da yaşlılık dönemine ulaşır. ÇOCUKLUK DÖNEMİ: Şirket, girişimcinin gözünde bir VİZYON olarak doğar ve hayata geçer. Çocukluk Stratejisi: Çocukluk çağı stratejisi, VİZYON’un uygulamaya geçirilmesidir. Bu dönemde şirket, müşterilerini tatmin eden ve etkili şekilde rekabet edebilen, uygun bir ürün ya da hizmeti uygun bir pazara sunmak olmalıdır. Bu dönemde satışlar yaşamsal önem taşır. 154 Yılmaz Sönmez Ancak nakit akışı, her şeyin başında gelmelidir. Şirketler, zarar ettiği için değil, nakit yokluğu nedeniyle batar. Çocukluk döneminin nihai amacı yaşamı sürdürmektir. Çocukluk döneminde girişimci ihanete uğramazsa büyük ihtimalle şirketi gençlik dönemine taşımayı başarır. GENÇLİK DÖNEMİ: Şirket satışlarını hızla arttırmanın planlarını yapar. Satışlarda beklenen seviye tutturulduktan sonra. yapısını oluşturmalı, sistem kurmalı. Maliyetlerini kontrol altına almalı. Karlarını güvence altına almalı. Finansı iyi yönetmeli. aksi takdirde, siparişleri karşılama telaşı, sistemlerini alt üst eder. Bu dönemde, şirketler genelde iç çatışma nedeniyle, geçici bir VİZYON kaybına uğrarlar. Gençlik Stratejisi: Kurucu, bütünleştirici güçleri yani VİZYON, MİSYON ve DEĞERLERİ devreye sokmalıdır. Bu dönem yakınlaşma dönemidir. Enerjinin artması için, ağacın budanması dönemidir. Performans göstergeleri yanında, değerler de ön planda olmalıdır. Bu dönemde şirket yönetimsizlik sorunlarını aşabilir ve bir sistem kurabilirse büyüme aşamasına geçebilir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 155 BÜYÜME DÖNEMİ Bu çağda şirket hızla büyür ve kurucular genellikle hiç bir konuda yanlış yapmayacaklarına inanmaya başlarlar. Çünkü başarmışlar ve “başarı kibiri” hastalığına tutulmuşlardır. Bu dönemde pek çok şirketin yerle bir olmasının nedeni, kurucuların KONTROL ve YAPILANMA gereğini anlayamamış olmasıdır. Bu dönemde satılabilecek ürün ya da hizmetleri üretmiş olan şirketler, artık “PAZAR PAYI”nı arttırmanın yollarını aramalıdır. Bu dönemde konumlandırma ve benzersiz olma hayati önem taşır. Şirket kısa vadeli planlamadan, orta ve uzun vadeli planlamaya geçmelidir. Büyüme dönemi, gerçek işin ne olduğu ve işin yeni baştan tanımlanmasının gerektiği bir dönemdir. Büyüme Stratejisi: Temel uzmanlık alanlarına odaklanmak. Ne yapılacağına karar vermek, her şeye saldırmamak. Öncelikleri saptamak. Kazandıranları kazandırmayanlardan ayırmak. Kazandıranlara odaklanmak. Şirket bu dönemde pazar payını arttırmalı, aynı zamanda maliyetlerini sıkı bir denetim altına almalı, ve ölçek ekonomisinden yararlanmalıdır. Büyüyen Şirket, DİSİPLİNLİ ve KONTROLLÜ olmak zorundadır. Çünkü, Büyüyen şirket ya büyür ya batar! Bu dönemin sonunda şirket kurumsallaşma konusunda gerekli adımları atabilirse yetişkinlik dönemine geçebilir. 156 Yılmaz Sönmez YETİŞKİNLİK DÖNEMİ Yetişkinlik dönemi şirketin mevcut durumunu ifade eder. Şirketin gelecekte varacağı, olması gereken durumu değildir. Bu dönemde, ana şirketi yenileyerek, yeni çocuklar üretilerek büyüme sürdürmelidir. Yetişkinlik Stratejisi: Yeni işleri bir tarafa bırakmak, iç büyüme, şirket devralma veya birleşme yoluyla ürün/hizmet çeşitlenmesi yapmanın yolları aranmalıdır. Çeşitleme; daha fazla gelir elde etme, daha fazla insan çalıştırmak değildir. Yalınlaştırmaktır. Kazanç tekeri sadeleştikçe hızlı dönmeye başlar. Yetişkinlik döneminde egemen konu “PAZARLAMA”dır. Pazarlama üretimin önüne geçmiştir. Şirketin pazar planları, pazarın talepleri ile uyum içinde olmalıdır. Yoksa fırsatlar kaçırılır. Bu dönemde satılmayan mal üretilmemelidir. Girişimci ruhun SÜREKLİ YENİLENMESİ gerekir. Aksi takdirde şirket yaşlanmaya başlar. YAŞLANMA DÖNEMİ YETİŞKİNLİK döneminde bir şirket kolayca YAŞLANMA konumuna geçebilir. DURGUNLUK, ARİSTOKRASİ, BÜROKRASİ ve SUÇLAMA aşamalarına girebilir. Bundan sonraki aşama ise ÖLÜM’dür. Yetişkinlik döneminden çıkan bir şirket, odak noktasını ve itici gücünü yitirir. Duran araba yokuş yukarı hızlanmaz, ancak yokuş aşağı hızlanır. Kuruluş kaos dönemine girdiğinde, insanların enerjisine ve heyecanlarına gem vurulamaz olur, herkesin kafası karışır. Bu dönem uzmanlığı, kararlılığı, birliği yeniden kurmayı, vizyonu gerçekleştirme yönünde ilerlemeyi, sağ kalanlara yardımcı olmayı ve onları yeniden kazanmayı Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 157 gerektirir. Bu dönemde yaşanan kaos ne olumludur ne de olumsuz. Bu dönemden çıkış, enerjinin nasıl odaklandığına ve gerginliklerin nasıl ele alındığına bağlıdır. Şirket yöneticilerinin görevi bu dönemde değişimi yönetmektir. Ünvanlar, şirketin girişimci ruhunu yeniden yakalamak için gerekli enerjileri yok etme durumuna gelebilir. Değişim ihtiyacını gören patron, BÜROKRASİ (direnç) ile karşılaşır. Bir şey yapamaz hale gelir. Batmaktan başka çare bulamaz. Ya şirketten uzaklaştırarak, başaramazsa gemiyi batırarak bürokratları yok eder. Yaşlanma Stratejisi: Strateji (farklı olmak) öncelikli konu olarak kabul edilmelidir. Yaşlanmaya başlamış bir şirketin çeşitleme yapması gerekir. Şimdi işi yeniden tanımlama zamanıdır. Şirket içinde bu yönde yepyeni diyaloglar başlatılmalıdır. Şirketin paslanmış yeteneklerini ve göz ardı edilmiş becerilerini ortaya çıkarmak ve harekete geçirmek gerekir. Geleceğe en önde ulaşabilmek, yeniden dirilmek için Liderlik ve Yönetim tarzları, baştan aşağı gözden geçirilmelidir. Süreçlerin, işletme kültürünün ve çalışanların davranışlarının değiştirilmesi gerekir. DÖNÜŞÜM ZOR İŞTİR! En ileri görüşlü liderler bile bir işletmeyi iyice analiz edip çözmeden onu değiştiremez.” “Şirketlerin batmasının nedeni yöneticilerin ürün ve hizmet üretimi şeklindeki ekonomik faaliyetlere yoğunlaşıp, organizasyonların bir insan topluluğu olduğunu unutmasıdır. SON SÖZ: Doğada akıllı ve güçlü olanlar değil değişimlere uyum sağlayanlar ayakta kalır. 158 Yılmaz Sönmez ÖRGÜT HASTALIKLARINA KARŞI DİKKATLİ MİSİNİZ? Örgütler canlı organizmalar gibidir. Nasıl ki, canlı bir organizmanın sağlıklı yaşayabilmesi için bütün organlarının ahenkle çalışması gerekiyorsa, bir örgüt içinde durum aynen böyledir. Küçük rahatsızlıklar büyük hastalıklara sebep olur. Çürüyen diş, kalp için tehlikelidir. Örgütteki küçük bir aksaklık da, önlem alınmazsa, örgütün hayatını tehlikeye sokar. Yönetim faaliyetini aksatan bazı örgütsel hastalıklar vardır. Bu hastalıklara yakalanan örgüt, amaçlarından uzaklaşmaya başlar. Çünkü hastalık yıpratır ve engeller. Sistemin durma eğilimi anlamına gelen “entropi”yi hızlandırır. Hastalık, zamanında teşhis edilmeyip tedavi uygulanmayınca, sistemi devre dışı bırakır. Yönetim hastalıklarına yakalanan bir örgütün nihai durumu da bundan pek farklı olmayacaktır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 159 Örgütün yakalanabileceği ve yönetimin de şiddetle mücadele etmesi gereken hastalıkları iki ünlü bilim adamı, Parkinson ve Laurence Peter analiz etmişlerdir. 1. Pakinson Hastalığı İş hacmi azalsa da, çalışanların sayısı artar. Bu bir örgüt hastalığıdır. İş hacmi ile o işi görecek kişilerin arasında mantıki bir ilişki yoksa, örgütsel amaçlara doğru değil de, yanlış noktalara doğru hareket ediliyor demektir. Herhangi bir iş, tamamlanması için ayrılan zamanı doldurur. Bu nedenle, iş için ayrılan zaman değil, o işin gerçektende bitirilebileceği zaman dilimi önemlidir. Ayrılan zamanla, bitirilebilecek zaman arasındaki uyumsuzluk, aksama meydana getirir. Yeteneksiz ve ihtiraslı kişilerin örgüt hiyerarşisinde yer almaları, sorumlulukları altındaki bölümü verimli şekilde yönetemedikleri gibi, üst kademelere de göz dikmelerine sebep olur. Bunlardan herhangi biri, üst kademelerde bir yer elde ettiği zaman, örgütü daha hastalıklı bir hale getirir. Kendisinden yetenekli olanları tasfiye eder. İleride kendisine rakip olabileceklerin de terfisini engeller. Yeteneksizliğini bütün örgüte hakim kılmaya başladığı için de örgüt felç olmakla karşı karşıya kalır. Böyle bir örgüt, tıpkı sinirsel felç geçiren bir insanı andırdığı için, hastalığına da Parkinson hastalığı denilebilir. 160 Yılmaz Sönmez 2. Peter Prensibi Laurance Peter’e göre, kendisinden bekleneni veremeyecek duruma gelen bireyler, yetmezlik düzeyine ulaşmışlardır ve örgüte faydalı olamazlar. Örgütlerde iş çıkaranlar, henüz yetmezlik düzeyine ulaşmayanlardır. Örgütlerde görevler, zamanla görevlerin gereklerini yerine aciz bireyler tarafından doldurulursa, o örgüt hasta bir örgüt haline gelir. Özellikle yönetim kademesinde böyle bir yetmezlik durumu söz konusu olursa, hastalık tehlikeli bir hal alır. Çünkü terfiler baştan savma yapılacak, yetenekliler budanacak ve faaliyet-amaç uyumu ortadan kalkacaktır. Peter’a göre yetmezlik hastalığının en büyük sebeplerinden biri torpillerle yaptırılan terfilerdir. Parkinson Hastalığı’nı ve Peter Prensibi’nin yetmezlik düzeyini unutmayın. Her insan yetmezlik düzeyine ulaşma eğilimindedir. Bu eğilime karşı koyabiliriz. Nasıl mı? Yeteneğimize uygun sahada çalışarak ve kendimizi sürekli yenileyerek, geliştirerek. Örgütsel hastalık mikroplarına karşı koymamız, örgütün karşı koyması anlamına gelir ki, bu da bize evrensel bir mesaj verir: Örgütlerin hayatı bizim elimizdedir!.. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 161 Dünyanın En Yaşlı Şirketi Neden Battı? Kongo Gumi adını duyanlar mutlaka vardır. Daha önce bu sayfalarda yer vermiştim. Şirketi benim için ilginç kılan yanı, neredeyse 1500 yıldır hayatta olması. Bu özelliği ile de dünyanın en eski şirketi olarak tanınıyor. Kongo Gumi adını duyanlar mutlaka vardır. Şirketi benim için ilginç kılan yanı, neredeyse 1500 yıldır hayatta olması. Bu özelliği ile de dünyanın en eski şirketi olarak tanınıyor. Rhode Island Bryant College’in başkanlarından William T. O’Hara, 4 yıldan fazla zamanını dünyanın en eski aile şirketlerini incelemekle geçirmiş ve onları başarıya taşıyan stratejileri yazmıştı. “Yüzyıllık Başarılar” (Centuries of Success) adlı kitapta ilk sırada yer alan Kongo Gumi, 578 yılında, Japonya’da kurulmuş. Kesintisiz olarak da iş hayatında başarıyla ayakta kalmış. William O’Hara’ya göre, tapınak yapımı ve restorasyonu işiyle uğraşan bu şirket şimdi 40’ıncı kuşağa ulaşmış durumda. Aradan geçen 15 yüzyıl boyunca savaşlar, depremler, krizler, siyasi belirsizlikler yaşadı. Buna rağmen ayakta kaldı. William T. O’Hara, “Kongo Gumi’nin bu başarısında, değişikliklere hızla yanıt vermesi ve ana işine odaklanması çok etkili oldu” yorumunu yapıyordu. Sadece O’Hara değil, başka yönetim gurularının kitaplarında da bu şirketin başarısına, özellikle de “ana işe odaklanma” yaklaşımına vurgu yapılıyor. Ancak, geçenlerde bu şirketten kötü haberler duyulmaya başlandı. 162 Yılmaz Sönmez -Kongo Gumi, yıllarca “Ana işine odaklan, fazla dağılma” stratejisi ile yoluna devam etti. Hep tapınak benzeri inşaatlar yaptı. 1500 yılda önüne çıkan çeşitli teklif ve ortaklıkları geri çevirdi. Tarihi ve dini binalardan başka inşaatla ilgilenmedi. -Ancak son birkaç yılda inşaat işinin cazibesine kapıldı ve ofis-konut yapımına girdi. 2006 yılında gayrimenkul sektöründeki yatırımlarından kaynaklanan borçlardan zora girdi, iflasa sürüklendi. Böylece “en eski şirket” unvanını da Japon Hoshi Ryokan’a kaptırdı. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 163 YENİ BİR İŞE SOYUNUYORSANIZ, SİZ SİZ OLUN BU HATALARI YAPMAYIN! Girişimcilik denilince hep başarı öykülerinden bahsedilir. Ancak araştırmalara göre girişimcilerin sadece yüzde 28’i hedefine ulaşabiliyor. Bu nedenle yeni iş fırsatları kovalayanların oldukça dikkatli olmaları gerekiyor. Çünkü girişimcilerin en büyük hatası genellikle başarısızlığı düşünmemek oluyor. Yine araştırmalara göre, girişimde en riskli dönem ilk 6 ay olarak gösteriliyor. Bu süre içinde şirketinizin geleceğini şekillendirmek tamamen sizin elinizde. Çoğu zaman gözden kaçan ufak hatalar ya da iş yoğunluğu nedeniyle hesaba katılmayan noktalar bir anda karşınıza büyük sorunlar olarak çıkabiliyor. Yeni kurulan bir işin ayakta kalması, girişimcinin diğer işlerinde olduğundan çok daha fazla efor harcaması ve başarıya ulaşma konusunda agresif olması gerekiyor. Ancak bu süreçte hatalar peş peşe gelebilir. İşte Turkticaret.net’in yaptığı araştırmaya göre girişimcileri daha yolun başında batıran 15 hata.... 164 Yılmaz Sönmez 1- YETERLİ SERMAYE OLMAMASI Yeni kurduğunuz işinizin en az 6 aylık giderlerini karşılayacak nakdiniz olması gerekiyor. Ayıracağınız nakdi hesaplarken, kişisel yaşam giderlerinizi de göz önüne alın. Yaşam standardınızın düşmemesi motivasyon açısından oldukça önemli. 2- YANLIŞ İŞE GİRMEK Türkiye’de küçük girişimcinin yaptığı en büyük hatalardan biri çevresinden etkilenerek yatırım yapması oluyor. Araştırmadan sadece iyi örneklere bakarak yatırım yapılan işler büyük oranda başarısızlıkla sonuçlanıyor. Örneğin simit cafeler, internet cafeler günümüzün moda yatırımları gibi gözükse de herekesin bu alanlara yatırım yapmayı düşünmesi ve hatta yapması gelecekte sıkıntı olacak. Sermayeniz az ise ve risk alacak gücünüz yoksa orjinal yatırım fikirleri bulmanızda fayda var. 3- KAMUOYUNU YANLIŞ OKUMAK Dünyayı, olmasını istediğiniz gibi, ya da medyanın, kitapların gösterdiği gibi görmek yine en büyük hatalar arasında yer alıyor. Başkaları, iş fikrinizin harika olduğunu, “çünkü herkesin buna ihtiyacı” olduğunu söylediği zaman, onların bu yargısının yeterli olduğunu düşünmeyin Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 165 4- ÖZEL HAYATA DİKKAT ETMEMEK Hedeflerinizi gerçekleştirme konusunda agresif ve konsantre olmamak sıkıntıya neden olabilir. Yeni kurulan bir işin ayakta kalması, girişimcinin diğer işlerinde olduğundan çok daha fazla efor harcamasına ve başarıya ulaşma konusunda agresif olmasına bağlıdır. Çok çalışmak ve şirketin ayakta kalması için gerekli bütün silahları kullanmak, size başarı olarak geri dönecektir. 5- EĞİTİMİNİZE TAKILI KALMAK Yeni işinizi kuracağınız alanı belirlerken, eğitiminize uygun olanı değil, sizi motive eden alanı bulun. Hedefiniz para kazanmak mı? Kendi işinizin patronu olmak mı? Hobinizi işe dönüştürmek mi? Eğitimini aldığınız alan, bu sorulara verdiğiniz yanıtla çakışıyorsa mesele yok... 6- MUHASEBEYE HAKİM OLMAMAK Finansmandan pazarlamaya kadar, işinizle ilgili bütün ayrıntıları bilmeniz gerekir. İşin patronu olarak, rakamların nabzını tutması gereken sizsiniz. Öte yandan, bir başkasının, sizin işinize ilişkin ayrıntıları sizden daha fazla biliyor olması da doğru değildir. 166 Yılmaz Sönmez 7- HUKUKSAL DANIŞMAN TUTMAMAK İşinizle ilgili konularda uzman olsanız bile, finansman, hukuk gibi konularda ayrıntıları bilmeniz mümkün değildir. Ana faaliyet alanınızın dışındaki konulurda uzmanların desteğinden yararlanın. 8- MÜŞTERİYİ TANIYAMAMAK Yeni kurulan işleri başarısızlığa sürükleyen unsurlardan biri, pazarı, müşteriyi ve müşterinin alışveriş alışkanlıklarını tanımamaktır. Müşterinizi net bir biçimde tanımlayabilmeniz gerekir. Onlara hangi kanallardan ulaşacaksınız? Ürünlerinize yönelik talep dönemsel mi? Eğer öyleyse, talebin düştüğü dönemlerde ne yapacaksınız? Mevcut müşterilerinizin sadakat oranı ne?... Bütün bu sorulara net yanıtlar vermeniz gerekir. 9- YANLIŞ FİYATLANDIRMA Pazardaki en ucuz ürünü üretiyor olabilirsiniz, ya da en kalitelisini... Ama ikisini birden yapmaya çalışmak sizi başarısızlığa sürükleyecektir. Fiyat politikanızı ilk önce belirleyip buna bağlı kalmakta fayda var. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 167 10- NAKİT AKIŞINI PLANLAYAMAMAK Şirketi yeni kurduğunuzda, tedarikçiler ödemelerinizi erken tarihte yapmanızı isteyecektir. Eğer vadeli satış yapıyorsanız, tahsilatla ödeme tarihleri arasındaki farklılık nakit krizi yaşamanıza yol açabilir. Nakit akışınızı mutlaka planlayın. 11- DEĞİŞİMİN GERİSİNDE KALMAK Geçmişte size başarıyı getiren ürünlerin gelecekteki başarının da teminatı olduğunu düşünmek aldatıcıdır. Pazardaki talep ve teknoloji değiştiği halde, hala aynı ürünleri üretiyor olabilir misiniz? Yeni fikirlere ve deneylere açık mısınız? 12- MÜŞTERİ SAYISINI ARTIRAMAMAK Başlangıçta, düzenli bir müşteriye sahip olmak harikadır. Ama müşteri sayınızı artırmadıkça, ona mahkum kalmayı sürdürürsünüz. Tek ama büyük bir müşteriyle çalışmak yerine, çok sayıda küçük müşteriyle iş yapmak daha mantıklıdır. Büyük müşteriyi kaybettiğiniz anda “dükkanı” kapatmak zorunda kalabilirsiniz. 168 Yılmaz Sönmez 13- KONTROLSÜZ BÜYÜME Müşteri sayısının bir anda patlaması ilk başta zarar verici bir olgu gibi görünmez; ama işletme kitapları müşteri sayısının bir anda artması nedeniyle krize sürüklenen şirket örnekleriyle doludur. Müşteri sayısının bir anda artması, stoklarınızı da buna paralel olarak artırmanızı getirir; bu da ödemelerinizin hızla artması ve nakdinizin azalması demektir. Bu, özellikle kriz dönemlerinde büyük bir sıkıntı yaratabilir. 14- YÖNETİM İLE BÜYÜME ARASINDAKİ DENGE Başarılı şirketlerin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri, yönetim kadrolarının yeteneklerinin, büyüme sürecinin gereksinimlerine yanıt verememesidir. Büyüme, şirketiniz için değişim zamanının geldiğinin habercisidir. Gereksinim duyduğunuz özelliklere sahip yeni yöneticilerle çalışarak, pazar koşullarının şirketinizden taleplerine yanıt verin. 15- BİLGİDEN VE TEKNOLOJİDEN UZAK KALMAK Girişim uzmanlarına göre günümüzde hala girişimcilerin önemli bir kısmı geleneksel yönetmelerin dışına Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 169 çıkamıyor. Özellikle bilgi teknolojileri konusunda oldukça geriyiz. Türkiye’de genele baktığımızda girişimci ilk kurduğu teknik donanımımn üzerine artı bir değer eklemiyor. Gelişen bilişm sektörünü yakından takip etmiyor ve şirketini yenilemiyor. Sonunda bu durum maliyetlere yansıyor ve yoğun rekabet ortamında işletme müşterilerini kaybediyor. 170 Yılmaz Sönmez KOBİ’LERİN BÜYÜRKEN YAPTIKLARI HATALAR KOBİ’lerin, büyüme aşamasında yaptıkları temel bazı hatalar, telafisi zor sonuçlar doğurabili-yor. Onun için bu kritik hataları göz ardı etmemelisiniz. Kendi işini kurmak ile o işi yönetmek arasındaki ince çizgiyi fark etmek, girişimcilikte başarıyı getiren temel unsurlar arasında yer alıyor. Bir işi çok iyi biliyor olabilirsiniz; ancak o işi bir faaliyet konusuna çevirmek ve bir şirket anlayışı ile yönetimsel beceriler eşliğinde idare etmek birbirinden farklı iki anlayış. Eğer kendi işletmenizde, yönetim ve organizasyon odaklı olmak yerine maaşlı bir işte çalışıyor gibi mesai yürütüyorsanız bir sorun var demektir... Özellikle büyüme döneminde karşılaşılan yönetimsel problemler, KOBİ’leri belli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra çıkmaza sokuyor. KOBİ’ler özellikle büyüme süreçlerinde yön bulmakta zorluk çekiyor ve ciddi hatalar yapıyor. İşte bir KOBİ’yi büyüme sürecinde bekleyen önemli kavşaklar. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 171 Fiyatlandırma: Şirketlerin ürün ve hizmetlerinin sunumunda doğru fiyatlandırma yapması çok önemli. Birçok şirket bu konuda önemli hatalar yapıyor; çok düşük fiyat uygulamasıyla hem piyasadaki rekabet ortamını bozuyor, hem de kendi işletmesinin varlığını tehlikeye sokuyor. Oysaki şirketlerin karlı büyüme için yeterli kaynağa ihtiyacı var. Ayrıca, düşük fiyat politikası, sonradan yapılacak fiyat artışını da etkilediğinden, satışlar uzun vadeye yayıldığında şirketin nakit akışı bozuluyor. Yalnızca satışa odaklanmak: İşletmelerin diğer büyük hatası, yalnızca satışa odaklanmaları. Şirketin satış yapması tabii ki hedeflenmeli; ancak bunu yaparken ihtiyaç duyulan yönetim ve organizasyonel ihtiyaçlar arka plana atılmamalı. İşletmeniz tıpkı bir organizma gibi çalışır ve herhangi bir birimdeki olası bir aksama tüm işletmeyi zora sokabilir. Bunun için satış ve pazarlama dışındaki faaliyetlerde de aynı titizliği göstermek gerekiyor. Rekabet planı bulunmaması: KOBİ niteliğindeki şirketlerin uzun vadeli bir rekabet planı hazırlama gücü son derece düşük. Oysa bu konuda detaylı ve yazılı bir planın olması şart. Değişen ülke ve dünya koşullarının da göz önüne alınarak hazırlanması gereken bu plan, orta ve uzun vadede rakiplerin izleyebileceği muhtemel stratejiyi ve buna karşı alınacak olan pozisyonu da içermeli. Nitelikli personeli bünyede tutamamak: Çalışanların yönetimi tüm şirketlerde olduğu gibi KOBİ’lerde de 172 Yılmaz Sönmez önemli bir faaliyet. Çalışanı yalnızca işe almak değil, işe aldıktan sonra ihtiyaç duyulan ek birikimin edinmesini sağlamak; gerektiğinde işle ilgili kişisel becerilerini geliştireceği eğitim programlarına devamını mümkün kılmak gerekiyor. Tüm bunlara ek olarak, nitelikli çalışanı elde tutmak da ayrı bir öneme sahip. Günümüzde nitelikli çalışanların, entelektüel sermaye olarak nitelendirilmesi en önemli kaynaklardan biri. Özellikle KOBİ’lerde başarı üzerinde daha fazla etkisi var. İşletmeler için bu kaynağın doğru yönetilmesi büyük önem taşıyor. Seçkin müşteri hizmeti sunmak: Satış kadar önemli olan bir diğer konu servis. Müşterinin tam olarak ne istediğini algılayarak, ihtiyaca dönük çözümler sunmak, orta ve uzun vadede işletmelerin hizmet alanlarını genişletmesine yarar. Küçük işletmeler daha çok satış ve pazarlamaya odaklandıkları için, işin hizmet ve servis kısmını biraz daha göz ardı edebiliyorlar. Şirketlerin ürünlerini göze çarpacak hizmetlerle tamamlamaları, şayet yalnızca hizmet üretiyorlarsa da bunu daha üst düzeylere taşımaları zorunluluk halini almış durumda. Küçük bir müşteri grubuna bağlı kalmak: Küçük bir müşteri grubuna bağlı olarak çalışmanın ve şirketin tüm yaşam enerjisini buna bağlamanın belli riskleri bulunuyor. Böyle bir durumda, müşteri kaybetmek çok ciddi hasarlara, finansal sekte veya kayıplara neden olabilir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 173 Bunun için KOBİ’lerin müşteri gruplarını, kontrolü yitirmeden mümkün olduğunca geniş tutulması gerekiyor. İş kararlarında duygusal davranmak: İş hayatında verilen kararlar duygulardan bağımsız olamaz, bu gerçek. Bununla birlikte doğru duyguların harekete geçirilmesi önemli. Panik halinin doğurduğu yanlış duygular hatalı kararlar alınmasına neden olabilir. Bunun için, işletme sahiplerinin şirketleri ile ilgili olarak kendilerini mutlu edecek kararlar yerine, doğru kararlar almayı öğrenmesi gerekiyor. Lider ve yönetici olarak gelişememek: KOBİ sahibi ve yöneticilerinin, işlerini geliştirirken kişisel gelişimlerine dönük faaliyetlerini de arka plana atıyor olması, şirketin vizyonunu oluştururken eksik kararlar alınmasına neden olabiliyor. Bir işletmeyi başarıyla yönetmek temel bir iş bilgisi ile mümkün; bununla birlikte uzun vadeli başarı için dünyada yönetim ve işletme bilimlerindeki gelişmeleri de yakından takip etmek son derece önemlidir. 174 Yılmaz Sönmez IV. Bölüm AİLE ANAYASASI Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 175 Neden Aile Anayasası? Dünyada ülkeden ülkeye yüzde 65-80 arasında değişim gösteren aile şirketi oranının ülkemizde aşağı yukarı % 95 olduğunu görüyoruz. İkinci kuşaklara kalan oran dünya verilerinde olduğu gibi % 30. Dünyanın en büyükleri Ford, Michelin, Ericsson, Peugeot, Loreal gibi şirketler de aile şirketleri. Endüstriyelleşmiş ülkelerdeki şirketlerin yüzde 75’i, Fortune 500’deki şirketlerin üçte biri, İtalya’daki en büyük 100 şirketin 43’ü, Fransa’daki en büyük 100 şirketin 26’sı, Almanya’daki en büyük 100 şirketin 17’si aile şirketi niteliğinde. Türkiye’de ise bu oran yüzde 9. Bu veriler değerlendirildiğinde aile büyüğünün (ustanın/patronun) yıllardır onların deyimiyle “tırmalayarak büyük emek ve özveriyle birkaç çırağıyla küçük sanayi sitelerinde kurdukları atölyelerinin, şimdilerde organize sanayi bölgelerinde yüzlerce istihdam yaratmanın haklı gururunu yaşarken geleceklerinin de ciddi oranda risk altında olduğunu görüyorlar. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 177 Varlığını koruyamayan aile işletmelerinde, aile ve iş ilişkisinin dengesinin kurulamadığı, ihtiyaçların giderilmesinde aile ve iş önceliklerinin karıştığı, aile ile işe ait rollerin birbirinden ayrılamadığı gözlendiği daha önceki yazımızda belirtmiştik. Aile şirketlerinin hissedarlar, aile üyeleri ve şirket yöneticileri arasındaki ilişkileri yönetmek için “aile anayasası” oluşturmalarının kurumsallaşma açısından önemli rolü bulunmaktadır. Anayasa yukarıda yaşanan ikilemleri ortadan kaldırmak için düzenlenmektedir. Anayasa hissedarlara birbirleriyle, diğer aile üyeleriyle ve şirket yöneticileri ile ilişkilerinde izleyecekleri prensipleri ortaya koyar. Hukuki niteliği olmayan ve iyi niyete dayanan anayasa aile birliğine ve sermayenin uzun süre şirkette kalmasına katkıda bulunur. Çalışır bir anayasayla kaynak maliyeti düşer, aile içindeki sorunlar kurallar dahilinde halledilir, yönetimde olmayan aile üyeleri rahatlar ve iyi profesyonel yöneticiler şirkete çekilebilir. Anayasanın değeri ailenin gelecekle ilgili planlama yapması, tartışması ve birden çok kişinin katılımı ile oluşmasından kaynaklanmaktadır. Diğer bir deyişle, anayasanın geliştirme süreci anayasanın en az kendisi kadar önemlidir. Anayasada yer alan maddeler şirket sözleşmesine, alım-satım sözleşmelerine ve hissedarlar sözleşmelerine eklenerek hukuki nitelik kazandırılması da mümkündür. 178 Yılmaz Sönmez ORTAK AKIL YÖNETİM DANIŞMANLIK sizlere örnek bir Aile Anayasası ve Hissedar Sözleşmesi hazırlanmıştır. Tüm Anayasa ve Hissedarlar sözleşmesi hazırlama süreçlerini uluslar arası normlara uygun olarak entegre bir şekilde tasarlamakta, uygulamaya geçirmekte ve uygulama sonrasında kurullara eğitim ve danışmanlık desteği vermektedir. Aile Anayasası Düzenlenirken Dikkat Edilecek Hususlar: • Aile toplantıları belli bir olgunluğa eriştiğinde ve aile konseyi oluşturulduktan sonra anayasa çalışmalarına başlamak zamanlama açısından doğru olur. • Öncelikle Yönetim Kurulu anayasa hazırlanması hususunda karar almalıdır. • Anayasa bir kaç kişinin beklentilerine göre değil tüm tarafların beklentilerine göre şekillendirilmelidir. Tüm taraflara eşit mesafede durmak, uzlaştırıcı rolü üstlenmek, çözüm önerileri üretmek açısından danışman kullanmak önemlidir. Danışmanın hem aile şirketinde hem de çok uluslu kurumsal şirketlerde tecrübe sahibi olmasında ve pratik yönünün yanı sıra akademik yönü de olması anayasa hazırlama sürecine olumlu etki yapar. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 179 • Anayasa düzenleme süreci katılımcı bir yönetim felsefesi ile ele alınmalıdır. Tüm menfaat sahipleri görüşlerini çekinmeden ortaya koymalıdır. Aile üyelerinin her bir hususta fikir birliği gereklilik koşuludur. • Aile anayasası şirketin şu anda ve gelecekteki yönetim biçimini ortaya koyduğundan hukuka aykırı prensipleri içermemesine dikkat edilmelidir. • İşletme körlüğü sendromuna girmemek için bir danışman koordinatörlüğünde hazırlanmalıdır. • Aile anayasasının her bir maddesi ortak akla hitap etmelidir. • Aile anayasası performans kriterlerine dayanmaları ve şüphesiz kriterler ölçülebilir olmalıdır. • Aile anayasası her 3 yılda bir revize edilmesi tavsiye edilir. Revizyonda Aile konseyindeki üyelerin oybirliği önemlidir. Bütün bu süreçlerden sonra hem aile hem de şirket kurumsallaşmış ve uzun ömürlü olmayı başarmış olacaktır. Zira kurumsallaşma , işletmenin bir sistem haline gelmesidir. Kurumsallaşma şirketin tamamen profesyonellere terk edilmesi, kontrolün elden çıkartılması değil, şirketin kuralları standartları ve prosedürlerinin olması ve kişilerden bağımsız olması demektir. Yetki ve sorumlulukların dağıtılması, profesyonel bir yönetime geçilmesi, aile ve iş ilişkilerinin birbirinden 180 Yılmaz Sönmez ayrılması demektir. Yazımı Peter Drucker’in şu sözleri ile bağlıyorum. “Aile”, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır. Fakat şirket aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu iyi olmaz. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 181 MADDE 1 AİLE ANAYASASININ HEDEFLERİ Bu Aile Anayasasının amacı, ailenin ve sahip olunan şirket(ler)in istikbali açısından, aile üyelerinin gerek kendi aralarındaki gerekse şirket(ler) ve çalışanlarla ilişkilerinin çerçevesinin belirlenmesi, karşılıklı görev, yetki ve sorumlulukların ortaya konulmasıdır Bu amaçlarla, ............. AİLE ANAYASASI, ........... Ailesi ile ............. Şirketleri arasındaki ilişkileri tanımlayan ve düzenleyen bir belge olarak Aile Konseyi Başkanı ...................... Başkan Yardımcısı .............................. ................ ailesi olarak bizler, aileye yüksek bir yaşam standardı sağlayan şirket(ler)imize gerekli önemin verilmesi lüzumunun farkındayız. Bu açıdan şirket(ler) imizin çıkarlarının ailenin çıkarlarının önünde tutulması, uzun vadede ailenin çıkarların da güvence altında olmasını sağlayacaktır. Kurucularımızın bize bırakmış oldukları mirası çocuklarımız, torunlarımız, çalışanlarımız ve toplum için korumayı ve geliştirmeyi temel gaye edinmiş bulunmaktayız. Böylelikle ülkemizin refah ve mutluluğuna en fazla ve en anlamlı katkıyı yapacağımıza gönülden inanıyoruz. Bugün sahip olduğumuz şirket(ler)imizin yine aile bünyesinde kalması, yenilerinin kurulması ve geliştirilmesi nihai hedeflerimiz arasındadır. Yürüttüğümüz her faaliyetin yasalar, sosyal sorumluluk ve etik ilkeler çerçevesi içerisinde kalmasına azami özeni göstermek yaşamsal bir önem taşımaktadır. 182 Yılmaz Sönmez MADDE 2 AİLE ANAYASASI TEMEL DEĞERLERİ Ailemizin ismi en değerli varlığımızdır. Sahip olduğumuz bu saygınlığı sürdürmek ve şirket(ler)imizin sürekliliğini sağlamak en başta gelen önceliklerimiz arasındadır. Gösterişten uzak, sade bir yaşam tarzı ile iş yaşamındaki diğer ailelere örnek oluşturmak hedefimizdir. Aile üyeleri birbirlerine karşı her zaman samimi ve dürüst davranmalıdır. Aile üyelerinin kendi aralarında ve çalışanlarla olan ilişkilerinde hakkaniyet, profesyonel çalışma ilkeleri, yenilikçilik ve fırsat eşitliğinin sağlanması, temel aile değerlerimiz arasındadır. Aile ve işle ilgili tüm ilişkilerde bu belgenin esas alınmasının, karşılıklı sevgi ve saygıya dayalı, aile bağlarını güçlendiren, birlikte çalışmaktan haz duyulan, etkili ve verimli bir çalışma ortamının oluşturulmasına ve devamına katkıda bulunacağına inanıyoruz. MADDE 3 AİLE BİREYLERİ ARASINDAKİ İLİŞKİLER Aile üyelerinin her zaman ve her koşulda ailenin özel alanına saygı göstermesi ve koruması beklenir. Diğer aile üyelerini riske atacak her türlü davranıştan uzak durulmalıdır. Aile üyeleri, aileyi ilgilendiren konuları toplum önünde tartışmamalıdır. Karşılaşılan sorunlar ve güçlüklerin aile bireylerinin kendi aralarında çözümü için çaba harcanması, üçüncü kişilerin olaylardan etkilenmemesi veya müdahil olmaması için azami gayret gösterilmelidir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 183 MADDE 4 AİLE ANAYASASI YÖNETİM İLİŞKİLERİ a. Aile Üyesi Yöneticiler Aile üyelerinin, şirket(ler)in yönetim organlarında görev alabilmek için sahip olmaları gereken bilgi ve becerilerin rasyonel bir biçimde belirlenmesi Aile Konseyi’nin görevidir. Bilgi, görgü, deneyim ve performans düzeyi elverişli ise aile üyeleri uygun yönetim kademelerinde görev alabilir. Bir aile üyesinin yöneticilik vasıflarına sahip olup olmadığının değerlendirilmesinden ve izlenmesinden Aile Konseyi sorumludur. Bir şirket çalışanının belirli yönetim kademelerine doğrudan atanmak için sadece aile üyesi olması yeterli değildir. Özellikle şirket(ler)in Yönetim Kurulu, Aile Konseyi gibi organlarına başkanlık edecek aile üyelerinin, vizyon sahibi, eğitimli, ileri yönetim becerilerine sahip olması gereklidir. Performansı ve yöneticilik vasıfları yetersiz bulunan aile üyelerinin gerekli bilgi ve becerileri kazanması için gerekli olan önlemler alınmalıdır. Bu önlemlere rağmen yönetim becerisi yetersiz görülen aile üyesi görevi bırakmaya davet edilir. Konsey, gelecekte şirket(ler)in yönetiminde görev alması öngörülen aile bireylerinin kişisel ve mesleki gelişimleri için yol gösterici olmak ve gerekli önlemleri almakla yükümlüdür. Şirket(ler)de görev alacak aile üyelerinin, ilke olarak en alt seviyeden işe başlamaları ve mümkün olduğunca fazla kademede çalışarak işin bütününe hakim olmaları istenir. İşe yeni başlayacak aile üyelerinin hangi kısımda ve hangi kademeden işe başlayacağı şirket yönetim kurulu tarafından belirlenir. Alınan karara ilişkin olarak yönetim kurulu aile konsey toplantısında bilgi vermek zorundadır. 184 Yılmaz Sönmez b. Profesyonel Yönetim Şirket faaliyetlerinin yönetiminde ve yürütülmesinde profesyonellik ön plandadır. Profesyonellikten kasıt, objektif ölçütlerin, somut verilerin, bilgi ve deneyimin karar almada temel yol gösterici olmasıdır. Başarılı bir şirket yönetimi için aile içi dengelerin gözetilmesinden ziyade iş yaşamında genel kabul görmüş kural ve yöntemlere uygun hareket edilmelidir. Aile üyeleri ve diğer çalışanlarla ilişkilerde şeffaflık, doğruluk, güven, saygı ve hakkaniyet ön plandadır. Profesyonellik ilkesi gereğince, aile üyesi personelin seçimi, atanması, yükseltilmesi, ödüllendirilmesi, gelecek kuşakların şirket yönetiminde görev alması kararları bilgi, deneyim, performans ve liyakat ölçütlerine göre yapılacaktır. c. Personele Yaklaşım İşletme personeli, şirket(ler)imizin uzun vadeli başarısındaki en önemli öğedir. Bu nedenle, personelin işlerini severek, azimle ve verimli bir şekilde yerine getirmelerini sağlayacak ortamların yaratılması ve özendiricilerin geliştirilmesi gereklidir. Böylece işini sahiplenen ve sorumluluk alan personele sahip olmak mümkün olacaktır. Tüm personelin kendi çıkarlarıyla şirketin ve şirket paydaşlarının (müşteriler, tedarikçiler, devlet, çalışanlar, sivil toplum kuruluşları gibi) çıkarları arasında bir paralellik olduğunu idrak etmesi için çaba gösterilmelidir. d. Profesyonel Yöneticiler Aile üyelerinin sürekli bir arada bulunmaktan ötürü, benzer şekilde düşünen, birbiriyle aynı öngörüye sahip bir grup haline gelme riski her zaman vardır. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 185 Bu bağlamda profesyonel yöneticiler, şirket(ler)in faaliyetlerine aile üyelerinkinden farklı bir pencereden bakma potansiyeline sahiptir. Profesyonel yöneticilerin aile üyeleri gibi düşünmeye zorlanması yerine, farklı düşünceleri dile getirmeye ve alternatifler geliştirmeye teşvik edilmesi, daha sağlıklı bir yaklaşımdır. Profesyonel yöneticilerin düşüncelerinin dikkate alınması, çok sesli, demokratik bir çalışma ortamı ve katılımcı yönetim tarzının oluşmasına yardımcı olacaktır. MADDE 5 AİLE ANAYASASI GENEL ÇALIŞMA İLKELERİ Her hangi bir aile konseyinin talebi halinde veya aile ihtiyaç duyduğu her zaman diliminde bir araya gelebilir. Ailenin tüm çalışmaları Aile Konseyi çatısı altında yürütülecektir. MADDE 6 AİLE ANAYASASI GÖREV VE SORUMLULUKLARI • Aile geleneğini, kültürünü yaşatmak • Değişik zamanlarda kaynaşma programlarını tertiplemek • Aile içi iletişim sorunlarını gidermek • Aile birlik ve beraberliği için fikir üretmek • Şirketlerin varlığını devam ettirmek 186 Yılmaz Sönmez MADDE 7 AİLE ANAYASASI TOPLANTI VE KARAR NİSABI Aile Toplantıları İlgili yasalara göre oluşturulması gereken Yönetim Kurulu, Denetim Kurulu gibi organların yanı sıra, ailenin iş yaşamındaki etkinliğini arttırmak ve aile ile iş ilişkilerini düzenlemek üzere Aile Konseyinin meydana getirilmesi önemlidir. Aile Konseyi, tüm aile bireylerinin aile ve iş değerleri, politikalar ve geleceğe ilişkin kararlar almak üzere düzenli aralıklarla bir araya geldiği, örgütsel ve stratejik planlama organı olarak işlev görecektir. Aile üyeleri bu toplantılarda görüşlerini, aile ve şirket(ler)le ilgili beklentilerini paylaşırlar. Konseyin temel amacı, şirket(ler)i ve aileyi etkileyen konuları anlamak ve bunlara ilişkin sorunları çözmektir. Böylece, politikaların netleştirilmesi ve aile üyelerine iletilmesi mümkün olabilecektir. MADDE 8 AİLE ANAYASASI ÇATIŞMA YÖNETİMİ a. Aile ve İşin Sınırları Aile şirket(ler)i, aile üyelerinin aynı hedefler doğrultusunda birlikte çalışmaları, ailenin bütünlüğünün ve saadetinin devamı için elverişli bir ortam yaratmaktadır. Bununla birlikte, aile üyeleri kendi özel yaşamlarıyla şirket işlerinin yürütülmesi arasında bir denge kurmalıdır. Dolayısıyla aile fertlerinin özel işleriyle şirket işlerinin birbirine karıştırılmamasına azami özenin gösterilmesi gerekir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 187 Ailevi sorunlarının iş yerine, şirket sorunlarının ise aile ortamına taşınmaması, aile üyelerinin aralarındaki ilişkilerin daha sağlıklı bir şekilde sürmesine ve şirket yönetiminin sürekliliğine katkı sağlayacaktır. b. Aile ve İşletme Amaçlarının Ayırımı Şirket(ler)imizde işletme amaçlarıyla ailenin amaçları arasında bir dengenin gözetilmesi gerekir. Eğer bu iki grup amaçtan biri öne çıkıyor ve diğer grup sürekli göz ardı ediliyorsa önemli yönetim sorunları ortaya çıkacaktır. Bu nedenle işletme amaçlarının ve aile amaçlarının ayrı ayrı belirlenmesi ve değerlendirilmesi gereklidir. Eğer iki tür amaç birbirinden farklı yönlere hareket ediyorsa aile şirket(ler)inin uzun vadeli çıkarları gözetilerek bir seçim yapılmalıdır. Amaçlar arasındaki ayırımın net bir biçimde yapılmaması şirket yönetiminde bir kargaşa yaratacak, çalışanların kafası karışacak ve kararların rasyonel alınmadığına kanat getireceklerdir. Bu tür sorunların çözümünde atılacak ilk adımlar aile ile işletme arasındaki sınırların belirginleştirilmesi, tarafların görüşlerinin öğrenilmesi, birbiriyle çatışan amaçların hassasiyetle ele alınması ve ilk bakışta ne tam olarak aileyle, ne de tam olarak işletmeyle ilgili görünen konuların açıklığa kavuşturulması olmalıdır. MADDE 9 AİLE KONSEYİNİN FAALİYETLERİ a. Aile Konseyi’nin faaliyet alanına aşağıdaki konular girmektedir: 188 Yılmaz Sönmez • Gelecekteki yöneticilerin seçimi ve yetiştirilmesini yapmak • Emeklilik koşullarını belirlemesini belirlemek • Hisse ve hissedarlık sözleşmesi düzenlemek • Aile üyelerinin şirket(ler)de çalışma koşullarını belirlemek • Aile üyelerinin sorumluluk alanlarını belirlemek • Aile anayasasının sağlıklı işlemesini sağlamak b. Aile Konsey Üyeleri ........................................................................................... c. Aile Konseyinde Karar Alma Toplantı ve Toplantı Gündemi • Kurucu Ortaklar Aile Konseyi Başkan ve Başkan Yardımcısı olarak konseyde görev alırlar. • Prensip olarak Konsey başkanı Ailenin büyüğüdür. Bu haktan feragat halinde konsey üyeleri içerisinde seçim yapılır. • Aile Konseyinde her üyenin 1 (bir) oy hakkı vardır. • Konsey Başkanı’nın alınan kararları bir sonraki toplantıda tekrar görüşülmek üzere geçici süreyle reddetme hakkı vardır. • Konseyde alınacak kararlar, yürürlükteki hukuki düzenlemelere, etik ilkelere ve genel kabul görmüş işletmecilik ilkelerine aykırı olamaz. • Büyüklere saygı önemli bir şarttır. Konsey karar alabilmesi için üyelerin çoğunluğun hazır olması esastır. • Konsey’in faaliyetlerinin etkinliğini arttırmak üzere aile dışından danışmanlar da, üyelerin tamamının rıza göstermesiyle, Konseye dahil edilebilir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 189 • Aile Konseyi yılda dört (4) kez toplanır. Zorunlu nedenler olması durumunda toplantı tarihi on (10) günü geçmemek kaydıyla ertelenebilir. • Toplantı yeri olarak aile üyelerine ait ikametgahları kullanılması tavsiye edilebilir. Konsey toplantılarına gündeme göre üyeler dışında da davetli çağırma hakkı vardır. d. Genişletilmiş Aile Toplantısı ‘Genişletilmiş Aile’ olarak tanımlanan ....................... ailesinden doğmuş olan kişilerin yanı sıra bu kişilerle evlenmiş olan tüm diğer kişiler ve bunların çocukları yılda iki (2) kez toplanır. Bu Genişletilmiş aile toplantılarının temel amacı aile içi bağları güçlendirmek ve iletişimi artırmaktır. MADDE 10 İKİNCİ NESİL YETİŞTİRİLMESİ EĞİTİMİ PLANLANMASI VE TAKİBİ • Yeni kuşakların yetiştirilmesi ile ilgili olarak Yönetim Kurulundan bir üye atanmalı ve tüm ikinci kuşağı kendi çocuğu olsun olmasın göz ardı etmeden yetiştirmeli, geliştirmeli ve kayıt altına almalıdır. • Çocukların, eğitim hayatları süresince veya mümkün olduğunca prensip olarak dışarıda herhangi bir işyerinde, imkan yoksa kendi işyerlerinde işe alınmaları, yaz aylarında çalışmaları ile ilgili kurallar belirlenmelidir. • Yeni kuşakların potansiyelleri doğrultusunda, eğitim ihtiyaçları giderilmeli ve geliştirilmelidir. • Yeni kuşakların, aile üyeleri tarafından izlenmeleri, aile kültürüne uygun yetişmeleri, olumsuz görünen 190 Yılmaz Sönmez tutum ve davranışlar, Aile konseyi huzuruna çağırılarak uyarılmalıdır. • Yeni kuşakların, işletmede söz sahibi olmalarına imkan verilmeli, küçük çocuk muamelesi yapılıp, demotive edilip, işletmeden uzaklaşmasına izin verilmemelidir. • Aksine, başarıları doğrultusunda teşvik ve takdir edilmelidir. MADDE 11 AİLE ANAYASASI İSTİHDAM İLKELERİ • Hiçbir gelin ve/veya damat şirketlerde istihdam edilmeyecektir. • Ortağı olduğu Şirketlerde çalışan bir personel ...... ailesinden biriyle evlendiği takdirde çalışmasına nikah tarihi itibariyle son verilecektir. • Ailenin kızları evliliğe kadar çalışabilir. Evlilikten sonra çalışamazlar. • İşletmede görev alacak üyelerde liyakat aranır. ( Layık olma, yeterlilik, uygunluk, yaraşırlık, o işin gerektirdiği bilgi, beceri ve yeteneklere sahip olmak) İşletmedeki oryantasyon süreçlerinden sonra yönetim kurulunca uygun görülürse gerekli pozisyona atanır. • İşte görevlendirilecek kişi aile konseyi tarafından onaylanmalıdır. Oy çoğunluğu esas alınabilir. Hissedar veya varisi işletmede görev almama hakkı vardır. Ancak alacağı aylık ücret farklılaşır ve yıllık dağıtılacak kar, çalışan hissedardan %10 daha düşük alır. • Prensip olarak III. Derece akrabalar istihdam edilmeyeceklerdir. Ancak ihtiyaç halinde aile konseyinin oy birliği ile çalışma izni verilebilir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 191 • Yönetim Kurulu Üyelerinin İcracı görevlerinden 50-55 yaş aralığında, Yönetim Kurulunda 63 yaşından sonra ayrılır. MADDE 12 AİLE ANAYASASI YÖNETİCİLERİN ORTAKLARIN PERFORMANS DEĞERLENDİRİLMESİ Görevde bulunduğu süre içerisinde verilen hedeflere ulaşma başarısı ve işletmeye sağladığı katma değer performansı belirleyecektir. İşletmede herhangi bir işte görevlendirilen aile üyesi kendisinden istenen performansı ortaya koyamaması, verimli olamaması durumunda önce icra kurulunda durumu değerlendirilir. Yönetim kurulu ve Aile konseyi başkanı bilgilendirilir. Ardından icra kurulu başkanın takdiri ile görevden alınır. MADDE 13 ÜCRETLENDİRME SİSTEMİ Aile üyelerinin ücretlendirme sistemini aile konseyi belirler. İcracı görevlerinde bulunan aile üyelerine sosyal hakları performans değerlendirme sistemine göre yapılır. Yıllık üyelerin performans değerlemesi yapılır. Performans değerlendirme başarısı yıllık belirtilen stratejik hedeflere ulaşım başarısı belirler. MADDE 14 AİLE ANAYASASI HİSSE TESPİT SİSTEMİ Aile üyelerine verilecek olan malvarlıkları, kâr payları, menkul kıymetler, pay senetleri, şirket(ler) gibi maddi unsurların dağıtım esasları ve bu konuda ileride yapılacak değişiklikler, başta kurucu(lar) olmak üzere Aile Konseyi tarafından belirlenir. Şirket kurucuları ve hissedarlar sağlıklarında kendilerinden sonra mirasın nasıl paylaşılacağını açıklığa kavuşturmakla yükümlüdür. Şirket(ler)in yönetiminde görev alacak genç aile bireylerine ve sonraki kuşaklara yapılacak hisse dağıtımında, adalet, performans, liyakat ve şirket(ler)in yönetimine katkı esas olacaktır. MADDE 15 HİSSE TESPİT VE ORTAKLAR HİSSE DEVRİ VE ELDEN ÇIKARILMASI • Prensip olarak Şirket hissesi 3. kişilere satılamaz. Ancak mücbir sebep oluşması durumunda (Sağlık sorunları nedeniyle çalışamaz duruma gelmek, İş verenlik hüviyetinden tamamen vazgeçmek gibi) Şirket(ler)e ait hisselere sahip olan aile üyeleri, bu hisselerini elden çıkarma yolunu seçtiklerinde bunu ilk önce Aile konseyine bildirmekle yükümlüdürler. • Mülkiyetin aile içerisinde kalması açısından, elden çıkarılması düşünülen hisselerin ailenin diğer üyelerine hisse oranına göre devir yoluna gidilmesi şarttır. • Hisselerin satış değeri, Konseyde yapılan görüşmeler yoluyla saptanır. Eğer bu konuda görüş farklılıkları ortaya çıkarsa, hisse değerinin belirlenmesi için aile dışından uzman yardımı alınabilir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 193 • Hissedarlar kendi aralarında hisse birleşimine gitmeyeceklerdir. • Mücbir sebep dışında hissesini satmak isteyen hissedar şirket toplam aktif varlığın % 10 daha düşük bir bedelle satmayı kabul eder. MADDE 16 AİLE ANAYASASI MÜLKİYET İLKELERİ İşbu Aile Anayasa’sı, aile fertlerinin gelecekteki mülkiyet haklarını korumayı ve mülkiyete ilişkin hususların açıklığa kavuşturulmasını amaç edinmiştir. Şirket(ler)in sermaye yapısını, sahiplik kompozisyonunu değiştirmek gibi aile üyelerinin durumunu etkileyecek konular Aile Konseyinde tartışılmalı ve üzerinde uzlaşma sağlanmalıdır. Aileye ait olan ve gelecekte aile tarafından kurulacak olan şirket(ler)in mülkiyetinin aile içinde kalması esastır. Aile Konseyi, aile bireylerinin mülkiyet ve menfaat çatışmasına girerek dağılmasını önleyecek yasal ve mali tedbirlerin alınmasından sorumludur. Konsey ayrıca, Miras Hukuku, Şirketler Hukuku ve Vakıflar Hukuku açısından uygun formülleri/yapıları oluşturmakla yükümlüdür MADDE 17 AİLE YATIRIMLARI İLKELERİ VE MEVCUT ORTAKLIK DIŞINDA İŞ YAPMALARI • Aile üyelerinden biri veya birkaçı mevcut aile ortaklığı dışında bir sermaye yapısı ile Aile ortaklığının 194 Yılmaz Sönmez olduğu sektörler veya bu sektörlere mal ve hizmet üreten veya bu sektörlerden mal ve hizmet alan alanlarda yatırım yapamazlar. • Aile üyeleri aile şirketleri ile rekabet içine girecek bir iş içinde olamaz. • Uzman kişi veya kuruluşların hazırladığı fizibilite raporu olmayan, mali riskleri yüksek olan işlere girilmeyecektir. • Hissesi olan her hangi bir aile üyesi aynı sektördeki hiçbir firma ile ortaklık yapamaz. • Ailenin yatırımları, aile konseyinin tavsiyesi, yönetim kurulu kararı ile şekillenir. • Gizli yatırımlar yapılması durumunda hisse oranına göre diğer hissedarlara olarak devredilir. • Aile üyesinin her türlü şahsi kazancı ile yapacağı yatırımlar aile konseyine getirir. Aile konseyi kendisine izin vermesi durumunda şahsi yatırımları ile bu yatırımı yapabilir. • Ailenin toplam aktiflerin 1/10 kadar kısım yatırımlar için aile konseyinin oy çokluğu ile, bu miktarı aşan miktar ise oy birliğiyle karar verilir. Bir yıl içinde yapılacak yatırımlar toplam aktiflerin % 20’ ini aşıyorsa ailenin oy birliği aranır. Aşan kısım için oy çokluğu esas alınır. MADDE 18 AİLE ÜYELERİ HARCAMA VE BORÇLANMA İLKELERİ • Hissedarların tüm şahsi harcamaları kendilerince karşılanır. Bir hissedar altı (6) aylık dönemlerde en fazla bir aylık maaşının on (10) katı kadar fazla para çekebilir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 195 Çekilen miktar yıl sonunda dağıtılacak kar payından düşülür. Dağıtılacak kar miktarı maksimim net karın % 10’dur. Her yıl sonunda da o yıla ait kar değişim oranı (ortakların çektikleri orana göre) tekrar Aile Konseyinde konuşulup değerlendirilir. Yıl içinde ortakların şirketten çektikleri miktar hesaplanır. Çekilen tutar kar dağıtım oranını geçmemiş ise, en yüksek miktarı çeken ortak kadar diğer hissedarlara dağıtılır. Maksimum dağıtım oranı geçilmişse, hisse oranlarında değişim olmalıdır (Gayrimenkul vs. gibi olağanüstü durumlarda bir (1) yıl daha ilave süre verilebilir.) • Aile üyeleri lüks sayılacak ev, araç alımlarını yapmayacaktır. • Kurucu hissedarlar işletmede çalışan çocukların a hisse vereceklerdir. Hisse oranı % 3’ün altında olamaz. Verilen hisseler on (10 ) yıl süre ile satamaz. • Şirketlerde çalışan aile üyeleri ve profesyonellere verilen kurumsal personel borçları dışında şirket aile üyesine borç veremez. • Aile üyeleri, üçüncü kişilere şirket veya aile adına borç veremez, borç alamaz, borç veya alacaklara kefil olamaz. MADDE 19 AİLENİN HAYIR VE SOSYAL SORUMLULUK İŞLERİ Ailenin Fon miktarı belirlenir. Fon belirlenen kişinin sorumluluğunda ortak kararla dağıtılır. Fonun % 10 fazlası kurucu ortakların takdirine bırakılır. Sosyal sorumluluk (STK) kapsamında görev almak istediğinde aile konseyinin oy birliği kararı gerekir. Bu 196 Yılmaz Sönmez görevler; Siyasete girmek, Aile ve şirketlerle ilgili basın açıklaması yapmak, sivil toplum kuruluşlarında yer almak, kamu kuruluşlarında yer almaktır. Bu kapsamdaki giderler ortak gider olarak kabul edilecektir. MADDE 20 AİLEDE SOSYAL HAKLAR • Ailenin ortak gideri olarak kabul edilecek bir gider yoktur. • Emekli olan aile bireyinin her türlü talebi işletmenin ekonomik durumu elverdikçe ortak gider olarak karşılanacaktır. • Zam oranı asgari ücretteki artışlar ile belirlenir. • Çocuğu var ise evlatlık kabul edilemez. Evlatlık kabul edilse bile şirketin haklarından hak talep edemez. MADDE 21 AİLE ÜYELERİNİN İSİMLER VE ÖZEL MARKALARI KULLANMASI Şirketlerin kullandığı ticari isim, etiket, marka, vs.’nin aile üyeleri tarafından kullanılması Aile Konseyinin açık oy çoğunluğu ile kabulüne bağlıdır. MADDE 22 AİLE ÜYELERİNİN SEYAHATİ Zorunlu olmadıkça aile üyelerinin aynı ulaşım aracı içinde birlikte seyahat etmemeleri tavsiye edilir. Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 197 İcra görevinde bulunan aile üyeleri profesyonellere tanınan izin haklarına sahiptirler. İzin sürelere en fazla beş (5) iş günü ekstra verilebilir. MADDE 23 AİLE ANAYASASI HUKUKİ ÇERÇEVESİ Bizler, ailemizin istikbalini güvence altına almak üzere, bir arada ve aynı hedefler için çaba göstermenin gerekliliğine inanmaktayız. Aile üyelerinin farklı düşünebilme özgürlükleri saklı kalmak şartıyla, en yüksek uyumu sağlayacak şekilde, ailenin çıkarları ve şirketimizin/şirketlerimizin bekası için çalışmaya kendimizi adamış bulunmaktayız. Bu yöndeki kararlılığımızı göstermek üzere işbu belgenin hazırlanması ve tüm aile bireylerince imzalanması uygun görülmüştür. Aile Anayasası’nda yer alan ilkeler ve değerler, aileye yeni katılacak üyeler için de geçerli ve bağlayıcıdır Aile anayasalar öncelikle şirket ve aile arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini ve bu ilişkiler çerçevesinde oluşabilecek sorunların çözümüne yönelik kuralların oluşturulması, şirketin gelecekteki yönetiminin planlanmasını amaçlar. Şirketin sürekliliğini sağlayacak kurumsal yapının oluşturulması için bir adımdır. MADDE 24 AİLE ANAYASASI YAPTIRIMLARI Her hangi bir üyenin aile anayasasına aykırı söz ve harekette bulunması halinde, uyarı niteliğindeki ilk yaptırım bulunduğu görevden 3 ay uzaklaştırma, ikinci yaptırım 6 ay uzaklaştırma ve % 50 maaş kesintisi, üçüncü 198 Yılmaz Sönmez yaptırım bir yıl uzaklaştırma, maaş % yüz kesintisi yapılacaktır. İlgili yılın kar payından mahrumiyet, dördüncü ve son yaptırım ise hissesinin % 40 düşük bir bedelle satılacaktır. Yüz kızartıcı suçlar için T.C kanunlarında belirtildiği şekilde kabul edilmiştir. MADDE 25 ANAYASA MADDELERİNİN DEĞİŞTİRİLME ŞEKLİ Anayasa revizesi iki (2) yılda bir kez yapılır. Anayasa maddelerinin değişiminde 2/3 oy çokluğu esas alınır. Aile anayasasının maddeleri kısmen veya tamamen değiştirme yetkisi Aile konseyine aittir MADDE 26 YÜRÜRLÜLÜK Bu Anayasa, Aile Konseyini oluşturan üyelerin oy çokluğu ve imzalarıyla yürürlüğe girer. Anayasadaki hükümlere uygun hareket edilmesini sağlamak Aile Konseyinin sorumluluğundadır. İmza İmza İmza Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri İmza İmza 199 DUA İLE BİTİRELİM Güçlülerin yüzüne gerçeği söylemek, zayıfların alkışını ve sevgisini kazanmak ve yalan söylememek için bana yardım et. Eğer bana para verirsen, mutluluğumu alma. Eğer bana güçler verirsen, beni muhakeme yeteneğimden Eğer başarı verirsen, beni alçakgönüllüğümden Eğer bana alçakgönüllülük verirsen, beni saygınlığımdan yoksun bırakma. Görünenin diğer yüzünü tanımama yardım et. Benim düşüncelerime katılmıyorlar diye bana karşı olanları hainlikle suçlayarak, onların karşısında suçlu duruma düşmeme izin verme. Kendimi sever gibi diğerlerini sevmeyi ve diğerlerini yargılıyormuş gibi kendimi yargılamayı öğret bana. Başarılı olduğumda sarhoşluğuna izin verme, Başarısız olursam umutsuzluğa düşmeme. Başarısızlığın başarının öncesindeki bir deneme olduğunu hatırlamamı sağla. Hoşgörünün, güçlerin en büyüğü olduğunu ve intikam arzusunun zayıflığın ilk görünümü olduğunu öğret bana. Eğer beni paradan yoksun bırakırsan bana umudu ve eğer beni başarıdan yoksun bırakırsan, başarısızlığı yenebilmek için bana irade gücünü bırak. Eğer beni sağlık bağışından yoksun bırakırsan inancın lütfunu bırak. Eğer insanlara zarar verirsem, özür dileme gücü ver bana, Ve eğer insanlar bana zarar verirse, affetme ve merhamet gücü ver bana. Tanrım, Eğer seni unutursam, sen beni unutma! Amin MAHATMA GANDHI KURUMSAL DEĞERLENDİRME TESTİ Kurumsal değerlendirme Şirketin testi 7 temel alanda inceleyen ve şirketin bulunduğu dönem itibari ile resmini ortaya çıkaran bir çalışmadır. 1. Şirket organizasyonu 2. Şirket denetimi, 3.Stratejisi; 4. Yeni ürün / hizmet araştırması 5. Pazar ve rekabet yeteneği; 6. Müşteri Yönetimi; 7. İnsan Kaynakları Yönetimi Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 201 Sıra KONULAR No A ŞİRKET ORGANİZASYONU 1 Şirketin organizasyon şeması var mı ? 2 3 4 5 6 7 8 B 9 10 11 12 13 14 15 202 2 1 0 Şirketin aktif bir yönetim kurulu var mı? Düzenli aralıklara toplantı yapıyor mu? Şirket organizasyon şemasına göre birimler oluşturulmuş ve görev yapıyor mu? Organizasyon yapısına bağlı olarak görev tanımları oluşturulmuş mu? Görev tanımlarına bağlı süreçler belirlenmiş ve dokümante edilmiş mi? Süreçlere bağlı işler prosedür, talimat vb. Dokümanlarla yazılı hale getirilmiş mi? Şirketin belirlenmiş ve tüm çalışanlar tarafından bilinen şirket vizyon, misyon var mı? Şirketin her yıl belirlenen hedefleri var mı? Tüm çalışanlar bu hedefi biliyor mu? ŞİRKET DENETİMİ Performans ölçüm sistemi var mı? Uygulanıyor mu? Ücret Yönetim Sistemi var mı? Ödüllendirme Sistemi var mı? Muhasebe Birimi var mı? Dönemsel gelir/gider analizleri, raporları hazırlanıyor mu? Birimlerin yaptıkları faaliyetler dönemsel olarak denetlenip, rapor hazırlanıyor mu? Yıllık bütçe çalışması yapılıyor ve bütçe çalışmasına bağlı hareket ediliyor mu? Yılmaz Sönmez 16 17 C 18 19 20 21 22 23 24 25 D 26 Müşteri şikayet ve önerilerinin toplanacağı bir sistme mevcut mu? (online, çağrı merkezi vb) ve müşteri şikeyetleri analiz edilerek önlem alınıyor mu? Mali tablolarınız bağımsız denetimden geçiyor mu? ŞİRKET STRATEJİSİ Birinci ve ikinci kuşağın devir planlaması belirlenmiş mi? Ortaklar arasında sağlıklı bir iş bölümü mevcut mu? Ortaklık sözleşmesi var mıdır? Aile anayasası var mıdır? İkinci kuşak kariyer planı belirlenmiş mi? Grubunuzun en az 5 yıllık stratejik planlaması yapılmış mıdır? SWOT analizi yapıyor musunuz? Yapılan analizler stratejilere yansıtılıyor mu? Yöneticiler belirli periyotlarla bir arada toplantılar yapıyor, şirket hakkında kararlar alıyorlar mı? ŞİRKET AR-GE’si İş dalında ürün ve üretim alanındaki son teknolojileri yaratıyor, yakın takip ediyor, kullanıyor Mu? 27 Grubunuz Herhangi bir Ar-Ge desteğinden faydalandınız mı? (DTM, TÜBİTAK-TEYDEB, TTGV vb.) 28 Ar-Ge çalışmaları ile sözleşmeniz ve sözleşme içinde sırların korunması, rekabet yasağı Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 203 29 30 31 E 32 33 34 35 36 37 38 39 204 Müşteri istekleri, tasarım özelliklerine yansıyor mu? Müşteri talep ve ihtiyaçları ile tasarım özellikleri ilişkisini inceleyen bir yönetiminiz var mı? örn:(QFD) Markalarınızın hukuki koruma standartları belirlenmiş midir? Markanız yurt içinde ve yurt dışında tescil edilmiş mi? ŞİRKET PAZAR /REKABET YÖNETİMİ Grubunuz Fırsat yaratacak pazarların analizi yapılıyor mu? Grubunuz Yurt içi /yurt dışı fuarlara katılım sağlanıyor mu? Grubunuzun ürün ve hizmetlerinin pazarı, güvenilir bir yönetim ile analiz ediliyor mu? Rakiplerinizin ana stratejilerini, güçlü ve zayıf yönlerinin ve göreceli rekabet pozisyonlarını sistematik bir şekilde inceliyor musunuz? Rakipleriniz (ulusal-uluslararası) ile karşılaştırıldığınızda, karlılığınızın yüksek olduğunu düşünüyor musunuz? Yeni ürün tanıtım ve satış elemanın bilgilendirilmesi için eğitimler düzenleniyor mu? Satış temsilcisi ziyaret izleme ve satış temsilcisi/bayi hedef takip raporları hazırlıyor musunuz? Teklif hazırlama, satış siparişi takibi, onay sistemi ile sipariş iş akışı takibi veğe raporlama sisteminiz var mı? Yılmaz Sönmez 40 41 F 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 G Satış ekibinin performansını arttırmak, pazar payında rekabet avantajı ve müşteri memnuniyeti sağlamak için etkin bir müşteri ilişkileri yönetiminiz var mı? Satış bilgileri belli periyodlarda değerlendirilip hedefler konuluyor mu? ŞİRKET MÜŞTERİ YÖNETİMİ Ücretsiz tüketici danışma hattınız var mı? Periyodik olarak müşteri beklenti, ihtiyaç anketi yapılıyor mu? Periyodik müşteri ziyaret programınız var mı? Grubunuzun tüm şirket ve birimlerinde görev, yetki ve sorumluluklar tanımlı mı? Bu yeti ve sorumluluklara uygun olarak çalışıldığı düzenli olarak kontrol ediliyor mu? Gerektiğinde sistem kurulması, eğitim gibi alanlarda danışmanlık hizmeti alıyor musunuz? Pazarlama ve finans stratejilerini içeren kurumsal bir stratejiniz var mı? Kanun ve yönetmelik değişikliklerini düzenli olarak izlediğiniz ve şirket içinde gerekli bilgilendirmeyi yaptığınız bir sisteminiz var mı? Tüm çalışanlar ile ‘’bir iş akdi’’(sözleşme) yapılıyor mu? Her bölümün faaliyetlerini anlatan, akış şemaları veya prosedürler var mı? Herhangi bir “sosyal sorumluluk’’ projesi gerçekleştirdiniz mi? ŞİRKET İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 205 52 53 54 55 56 57 58 59 İnsan kaynakları yönetiminden sorumlu bir bölümünüz var mı? İşe alma kriterleriniz mevcut mu? Personel oryantasyon planınız var mı? Firmanızın yıllık eğitim programı ve bütçesi var mı? Anahtar kişiler için, özel eğitim ve yetiştirme programlarına sahip miyiz? Çalışanların bireysel önerileri değerlendiriliyor mu? Yıllık çalışan memnuniyet, beklenti, ihtiyaç anketi yapılıyor mu? Kurumsal Yönetim kitapçığınız var mı? Açıklama Her bir soruyu ayrı ayrı değerlendiriniz. 2 (iki) puan verdiğiniz soru olumlu, başarılı olarak değerlendiriniz. 1 (bir) puan verdiğiniz soruları acil tamamlanmalı, iyileştirilmelidir. 0 (sıfır) puan alan soru olumsuz, başarısız ve yok olarak kabul ediniz. Acil olarak tamamlayınız. Not: Firmanızla ilgili detaylı rapor istiyorsanız doldurduğunuz anketi [email protected]’a gönderiniz. Size kısa zamanda rapor hazırlanıp gönderilecektir. 206 Yılmaz Sönmez Kaynaklar 1) Dalay, İsmail (1991) Performans Değerlendirme Sistemi, İstanbul. 2) Fergah, Oktay (1974) İşletme Yönetiminde Sistem, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi, 3) Kahmi, Beni (1997) İşletmelerde İş dizaynının İş zenginleştirme ve Ergonomi ile İlişkisi ve Önemi, 4) Kocel, Tamer (1993) İşletme Yöneticiliği Yönetim ve Organizasyon İstanbul Üniversitesi, İstanbul. 5) Peker, Ömer (1999) Yönetimi Geliştirmenin Sürekliliği TODAİE yayınları Ankara. 6) Tosun, Mustafa (1981) Örgütsel Etkinlik, TODAİE yayınları Ankara. 7) Prof. Dr. Baltaş Zuhal “Krizde Fırsatları Görmek 8) Dünya Gazetesi 9) KobiFinans Dergisi 10) Tekin Mahmut ve Zerenler Muammer “Krizi Yönetebilmenin Sırları” 11) İnfomag Dergisi 12) Capital Dergisi 13) Michael Treacy’ “İki Haneli Büyüme 14) Aile şirketlerinde Yönetim ve Kurumsallaşma –Müsiad Yayınları 15) Aile Şirketleri –Prof. Dr. Nihat Erdoğmuş 16) Pazarlama Canavarı Dr. Zeki Yüksekbilgili 17) Krizden Yükselerek Çıkın – Abdullah Bozgeyik, 18) Aile Şirketleri- Dr. İlhami Fındıkçı 19) Şirketi Yeniden Güçlendirmek- Mess Yayınları 20) Şirket Doktoru – M.Rauf Ateş 21) İnsan Kaynaklarında Yeni Eğilimler –Ernst&Young insankaynaklari.com 22) Kurumsal Şirket Yönetimi –Mess Yayınları 23) Her Dem Güçlü –İbrahim Zeyd Gerçik 24) Yenilikçiliğin Simyası –Alan Barker 25) Büyük Markalar Büyük Hatalar Jack Trout Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Stratejileri 207