Olmamız gereken şeyi, olduğumuz gibi kalarak olamayız. Max De

Olmamız gereken şeyi, olduğumuz gibi kalarak olamayız.
Max De PREE
KAHRAMAN
“Alice Harikalar Diyarında” adlı kitabın henüz başında, Alice’in yukarıdan düştükten
sonra karşılaştığı tavşana, hangi yoldan gideceğini sorduğu soruya tavşanın verdiği yanıt,
günümüz koşullarında insan yönetiminde “lider” kavramının temel eksikliklerinden biri
olarak karşımıza çıkmaktadır: “Nereye gideceğini bilmiyorsan, hangi yoldan gideceğinin
hiçbir önemi yok.” Hedefsizlik; bugünlerde hangi kurum söz konusu olursa olsun, ulaşmak
istediğimiz noktaya olan yolculuğumuzu engelleyen en temel faktörlerden biridir. Neden
mi? Çünkü ne yaparsak yapalım, nasıl yaparsak yapalım, neden yaptığımızı unuttuğumuz
sürece bir anlam ifade etmemektedir. Eylemin gerçekleşmesinde ya nitelik kaybına ya da
zaman kaybına neden olmaktadır. İşte tam da bu durumun ortaya çıkardığı bir ihtiyaç
olarak kurumunu, hedeflerini, özniteliklerini, çalışanların niteliklerini ve şartları iyi analiz
eden bir kişi olgusu vücut aramaktadır: Lider.
Romalılarda lider kelimesinin karşılığı, “dux” kelimesi olarak göze çarpmaktadır. Bu
kelimenin anlamı “yol” olarak betimlendiğinden1, aralarında etkileşim kurduğumuzda
günümüzde liderin bize yolu ya da amacı gösteren kişi olduğu anlamını çıkarabiliriz. Lider
sözcüğünün ilk kullanımı, 1755 yılında Samuel Johnson’un yazdığı sözlükte “kaptan,
kumandan, önde giden kimse” olarak tanımlanmıştır.2 Liderlik sözcüğü ise ilk olarak 1828
yılında Webster Amerikan Sözlüğü’nde yer almış, “liderin durumları, koşulları” karşılığıyla
kendine literatürde yer edinmiştir. İlerleyen çalışmalara göz attığımızda, Taylor ve
arkadaşları lideri, “grup davranışı ve inançları üzerinde en etkili olan kişi” olarak
tanımlamışlardır.3 Bu tanımdan yola çıktığımızda, kaybolan hedeflerin ortaya konulması
ya da var olan hedeflerin kaybolmaması için her kurumda “etkili bir lider”, kurumun ya da
kurum ürünlerinin devamlılığı için olmazsa olmaz ihtiyaçların başlarında gelmektedir.
Lider nitelikleri, bu konuda yapılmış araştırmalara dayandırılarak incelenebilir.
Birtakım teorisyenler tarafından yapılan çalışmalar neticesinde, liderlikle ilgili teoriler dört
gruba ayrılmıştır.
1.
2.
3.
4.
1
Özellikler Teorisi
Davranışsal teori
Durumsal Teori
Modern Teoriler
ALDAİR, 2005:66; İBİCİOĞLU, Hasan, ÖZMEN, İbrahim, TAŞ, Sebahattin, 2009, Liderlik Davranışı ve
Toplumsal Norm İlişkisi: Ampirik Bir Çalışma, S.D.Ü., İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C.14, S.2,
S.1-23
2
İBİCİOĞLU ve ark., a.g.m., s.2
3
TAYLOR, E.T., PEPLAU, L.A., SEARS, D.O., 2007, Sosyal Psikoloji, İmge Yayınları, Ankara, s.335
Özellikler teorisi, amaca hizmet eden ve sonuç odaklı olan her türlü liderlik
etkileşimini, liderin sahip olduğu kişisel karakteristikler açısından incelemektedir.4 Bu
yaklaşım genel itibariyle liderleri “Büyük Adam” olarak niteler. Ne var ki, bu yaklaşımda
nasıl lider olunur sorusuna yeterli bir cevap alınamamaktadır. Dolayısıyla akademisyenler
yeni arayışlar içerisine girmiş ve yeni sorularla liderin sahip olduğu niteliklere ve söz
konusu niteliklere sahip olma şekillerine cevap aramışlardır. Bu alanda yapılan
araştırmalar sonucunda, Hellriegel ve Slocum (2006), liderin özelliklerinden ziyade
davranışlarının bağlı olduğu kurumun üyelerinden farklı olduğu sonucuna varmışlardır. 5
Bu bakış açısını önceden mihenk alan Hersey ve Blanchard (1982), liderin göreve veya
kişiye odaklanmasına bağlı olarak 3 farklı davranış şekli izlediğini ortaya koymuştur.
Bunlar;
1. Otokratik Davranış
2. Demokratik Davranış
3. Serbesiyetçi Davranış
olarak sınıflandırılmıştır.6
Bu sınıflandırmaya konu olan lider davranışları Çizelge 1’de gösterilmiştir.
Çizelge 1: Liderlik Davranış Tarzları
Tarzlar
Otokratik
Demokratik
Amaç
Belirleme
Lider
Takipçilerin görüşü alınır
Karar Alma
Takipçilerin katılımı
yok
İletişim
Yukarıdan aşağıya
Takipçilere danışılır,
görüşleri alınır
Yukarıdan aşağıya,
aşağıdan yukarıya
Serbesiyetçi
Eylemler
Motivasyon
Cezalandırıcı
Türü
Yetki Devri
Yok
Kaynak: Özsalmanlı, 2005:139
İlgili herkesin görüşü
alınır
Takipçilerin katılımı
sağlanır
Çok yönlü
Ödüllendirici
Pozitif ödüllendirici
Kısmen
Fazla
Buna göre otokratik lider karar sürecinin tek hâkimidir ve gücü tekelinde
bulundurur. Takipçilerini motive etmede çoğunlukla yasal, zorlayıcı ve cezalandırıcı
gücünü kullanmaktadır. Toplumumuzda, otokratik lider örnekleri sıklıkla görülmektedir. Bu
tarz yapılarda kurum elemanları liderin her sorunun yanıtını bilmesini beklemekte,
“bilmiyorum” ya da “işin içinden çıkamıyorum” demesi hoş karşılanmamaktadır.7
Demokratik liderlikte tekel otoriteden bahsedilemez. Kurum içinde lider ve
elemanlar sosyal bir grup oluşturmaktadır. Baskı unsuru olmadan tüm elemanlar işi
4
HODGETS, 1997, s.318; İBİCİOĞLU ve ark., a.g.m., s.4
a.g.m.
6
MARTIN, 2005, s.351-352
7
SARGUT, S., 2001, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, İmge Yayınları, İstanbul, s.234
5
etkileyen durumlardan haberdar
yüreklendirilmektedirler.8
edilerek,
fikir
paylaşımı
için
lider
tarafından
Serbesiyetçi liderlikte ise lider karar alma sürecine aktif olarak katılmaz, kararı
takipçilerin almasını sağlar ve unsurların karar alma mekanizmasının işleyebilmesi için
gerekli ortamın oluşmasına yardım eder. Bu açıdan tam serbesti tanıyan lider, güç ve
sorumluluktan kaçmaktadır. Takipçilerine bağımlıdır ve unsurlar kendi kendilerini motive
ederek lideri yönlendirmektedir.9
Zaman içerisinde farklı kişilik özelik taşıyan liderlerin, benzer durumlarda farklı
davranışlar sergilediği gözlemlenmiştir. Bu da aynı davranışların her şart altında geçerli
olmadığı, lider davranışlarının içinde bulunulan duruma göre farklılaştığı sonucunu
yansıtan pek çok akademik çalışmaya konu olmuştur. (Fiedler, 1976; Hersey ve
Blanchard, 1982; Reddin, 1971; Vroom ve Yetton, 1973). Stogdill, lider niteliklerinin
durumlara göre şekillendiği görüşünün korunması gerektiğini öne sürerek, durumsallığın
dört ayrı başlık altında incelenmesinin doğru olacağını ileri sürmektedir10:
1.
2.
3.
4.
Kültür ve Çevre
Kişilerarası Farklılıklar
Örgütlerarası Farklılıklar
Görevlerarası Farklılıklar
20. yüzyılın son çeyreğinde kurum koşullarının değişmesiyle, bireylerle birlikte
örgütler ve ihtiyaçlar da değişime uğramıştır. Çağdaşlaşma çabası gösteren kurumlar,
yapıları ve çalışma usullerinde sık sık değişikliğe gitme zorunluluğu hissetmişlerdir.11 Bu
değişimlere bağlı olarak da lider davranışlarında dönüşümler sergilenmekte ve liderlik
kavramını açıklayıcı yeni teoriler ortaya atılmaktadır. Bahse konu yeni teorilerde
transformasyonel liderlik, karizmatik liderlik, kültürel liderlik, e-liderlik, akademik liderlik,
stratejik liderlik, hizmet eden liderlik gibi kavramlardan sıklıkla söz edilmektedir.
Genel itibariyle liderin ilk bakışta en çok göze çarpan özelliği karizmasıdır.
Karizma, hem liderin kendine olan güveninin pekiştiğinin en açık göstergesi, hem de
elemanların liderin kim olduğunu sürekli hatırlamasını sağlayan resimdir. Ancak bu
özelliğe bugüne dek yapılan araştırmalarda ve yazılan yayımlarda sıklıkla değinildiğinden,
yeni nesil lider yaklaşımlarında gözden kaçan diğer noktalara temas etmenin önemi
büyüktür.
Yukarıda açıklanan kavramlar ışığında var olan konjonktür artık tek tip liderlerin
başarıyı yakalamasına imkan vermemektedir. Bu durum aranan lider tipinde önemli
değişiklikler ortaya çıkmasına, çıtanın yükselmesine neden olmaktadır. Yeni oluşumlarda
liderlerin otoriter yerine filozof gibi bilge, yıllarını sanatına vermiş gibi usta, gerçekleri
8
İBİCİOĞLU ve ark., a.g.m., s.6
TÜRKMEN, İ., 1999, Yönetsel Zaman ve Yetki Devri Açısından Yönetimde Verimlilik, MPM Yayınları,
No.519, Ankara, s.63
10
ZEL, U., 2001, Kişilik ve Liderlik, Evrensel Boyutlarıyla Yönetsel Açıdan Araştırmalar, Teoriler ve
Yorumlar, Seçkin Yayınları, Ankara, s.113-114.
11
JACOBSEN, C., HOUSE, R.J., 2001, Dynamics of Charismatic Leadership: A Process Theory, Simulation
Model and Tests, The Leadership Quarterly, Vol.10, No.1, p.75
9
gözden kaçırmayarak var olan hedeflerinin hepsine kısa zamanda ulaşabilecek kadar
idealist, bir öğrenci gibi meraklı ve bir politikacı gibi motivatör olması istenmektedir.
Gerektiğinde hikâyeleriyle ikna edici, tutkulu ve takım oyuncusu olması da yine aranan
özellikler arasında yerini bulmaktadır.12 Bu haliyle lider içinde bulunduğu kurumda
başarının kahramanı haline gelmektedir.
Günümüz koşullarında güçlü temel etik değerlere ve ilkelere sahip olmak yeni nesil
liderliğin en önemli özelliklerinden biridir. Uzmanlar da, liderlerin bir filozof gibi bilge olması
gerektiği konusunda hemfikir durumdadır. Nonaka bu durumu, “filozof liderin vizyonu daha
yüksek hedefler içermeli”13 şeklinde yorumlamaktadır. Toyota’nın kurucu başkanı Eiji
Toyoda, çalışanlarına, “sadece inandığınız şeyleri yapın” tavsiyesinde bulunarak kendini
diğer liderlerden ayırmaktadır.
Uzmanlar iş etiğinde felsefenin önemini vurgulamanın dışında, liderin usta
olmasının öneminin de altını çizmektedir. Midillili, usta lider profilini baskı altında çalışmayı
seven kişiler olarak tarif etmektedir. Ona göre bu tip liderler çalışanlarına sadece ne
yapacaklarını söylememekte, onlara sorumluluk verip önlerine çıkabilecek engelleri nasıl
aşacakları konusunda da destek olmaktadırlar. Özaydınlı’ya göre, yoğun rekabet
dinamizmi körüklemekte, böylesine bir ortamda kurumların farklılık yaratmak için değişim
içinde olmaları şart haline gelmektedir.14
Modern liderin önemli unsurlarından biri de idealist olmasıdır. İdealist lider,
organizasyonlarının amaçlarını net bir şekilde tanımlayıp, yarattıkları faydayı ortaya
koymaktadır. Nonaka, idealist liderin toplumla kurum arasında bağ oluşturduğuna dikkat
çekmektedir.15 Dolayısıyla günümüz liderlerinden sadece kendi çalışanları ve kurumları
için değil, toplum için de büyük ideallerin peşinden koşmaları beklenmektedir.
Liderin olması beklenen yapıcı özelliklerinden biri de, iyi iletişim kurmasıdır. İyi
iletişim, liderin hayallerini hayata geçirebilmesi için kritik öneme haizdir. Ancak iletişimi
güçlü kılan birtakım faktörler de mevcuttur. İletişimi hikaye, metafor ve diğer mecazi
dillerden yararlanarak yapanlar, son dönemde göze çarpan liderler olmaktadır. Bu şekilde
konunun özünü en iyi şekilde anlatıp, daha fazla kişiye ulaşmayı başarabilmektedirler.
Bunun sebebi ise mecazların, insanın hayal gücünü çalıştırmasından dolayı daha çok ilgi
çekmesidir. Çalışanlar ile iletişim kurarken liderin kendi deneyimlerinden veya yaşanmış
başka deneyimlerden örnekler vermesi konunun anlaşılması açısından oldukça önemli ve
pozitif değer taşımaktadır. Dikkat edilmesi gereken bir husus da liderin bu iletişimi
sağlarken mümkün olan tüm iletişim kanallarını açık tutması gerekliliğidir. İletişim
kanallarını açık tutabilmek için alıcının kaynaklardan gelecek tüm gönderilere dikkat
etmesi gerekmektedir. Bu da kişiler ve kurumlar bazında ciddi köprüler sağlanması
anlamına gelmektedir.
Günümüzde usta liderlerin politik güçlerini kullanmasının önemi göz ardı
edilmemelidir. Hatta politik olmanın çalışanları motive etmek için önemli bir silah olduğu
12
NONAKA, Ikujiro, 2007, The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, July-August Issue.
NONAKA, a.g.m.
14
Capital, 2011, Yeni Nesil Liderlik Kriterleri, Ağustos
15
NONAKA, a.g.m.
13
da bilinen bir gerçektir. Uzmanlara göre bu tip liderlerin ortak noktaları sonuç odaklı
olmalarıdır. Çalışanlarını daha yüksek performansa yönelik motive etmeleriyle de dikkat
çekmektedirler. Bunu yaparken çalışanlarının sözlü ya da sözsüz davranışlarından
faydalanmaktadırlar. Bu tip liderler, insanların hem duygusal hem de mantıklı olduklarına,
bu yüzden her fırsatta çalışanlarla sağlam diyaloglar geliştirmenin önemine
inanmaktadırlar. Bununla birlikte diyalog kurarken asıl dikkat edilmesi gereken hususun
adaletli davranmak ve değer vermek olduğunu bilmektedirler.16
Kavramları farklı bir açıdan ele almak istersek, günümüzün çarpıcı liderlik
eğitmenlerinden biri olan Bill George konuya “otantiklik” adı verilen bir yaklaşım
getirmektedir. Otantiklik, sahici olmak, gerçekten içine sinen şekilde davranmaktır.
Çevrenizde, içi dışı bir insan diye tabir ettiğiniz, kendinizi onların yanında daha rahat
hissettiğiniz insanlar bu tarz insanlardır. George eğitimlerinde, “…kendinize bir bakın.
Kendinizi nasıl tanımlıyorsunuz, gerçekte içte olan sizi dışarıya yansıtıyor musunuz,
geliştirmek istediğiniz alanlarınız neler, daha iyi bir insan olmak, daha iyi bir lider olmak
için nelere ihtiyacınız var ve açık vermemek için hangi yönlerinizi geliştirmeniz gerektiğini
kendinize itiraf etmeye çekiniyorsunuz? Elinize bir kağıt kalem alın, kendinizi yeniden tarif
etmeye başlayın. Hiçbir şey için geç değil” şeklinde telkinlerde bulunmaktadır.17 Belki de
birçoklarının yanında bu bakış açısıyla otantiklik önem sıralamasında öne çıkmaktadır.
Çünkü yalnızca lider olma ihtiyacı bulunanların değil, insanların kendileriyle baş başa
kalmaları durumunda da temel eksiklik kendini tarif etme ya da kendinin farkında olma
eksikliği olarak karşımıza çıkmaktadır. Elbette kendinin farkına varmak, özellikle bir lider
için, empati kurma yeteneğinin de gelişmesine yardımcı olacaktır.
Psikolog Carl Rogers empatiyi, “bir kişinin kendisini karşısındaki kişinin yerine
koyarak olaylara onun bakış açısıyla bakması, o kişinin duygularını ve düşüncelerini doğru
olarak anlaması, hissetmesi ve durumu ona iletmesi süreci” olarak tanımlamaktadır.18
Rogers’a göre empatinin tam olarak gerçekleşmesinin üç kuralı vardır19;
1. Bir insanın kendisini karşısındaki kişinin yerine koyarak, olaylara onun
bakış açısıyla bakmak,
2. Karşısındakinin duygu ve düşüncelerini doğru olarak anlamak ve
hissetmek,
3. O kişiyi anladığını ona ifade etmek.
Bunun için de sürekli kendimizle bağlantıda olmak ve kendimize şefkat göstermek
çok önemlidir. Çünkü kendini anlamayan insan başkalarını anlayamaz.
Şefkat, kendisinin ve başkalarının içinde bulunduğu duygu durumunu anlamaktır.
Şefkat besleyebilmek için duygularımız ve içinde bulunulan an ile bağlantıda bulunmak
gerekir ki çoğunlukla iş alanlarındaki talepkâr ortamlarda kendimizle ya da çevremizle
16
Capital, a.g.m.
GEORGE, Bill, 2003, Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, JosseyBass Pub., USA s.11-14
18
YETİŞ, Nilgün, 2015, Yeni Nesil Liderlik Anlayışı, İletişim, Liderlik, Kariyer Online İş Marka Yönetimi, 11
Kasım
19
a.g.m.
17
doğru dürüst bağlantımız yoktur. Bu nedenle şefkat çoğunlukla olumsuz bir durumda
gösterilecek bir tepki, koruma güdüsü ya da gösterilmesi gereken sempati sanılır.
Genel itibariyle şefkat unsurunun çevreye karşı gösterilmesi gerektiği yönünde
yanlış bir algı vardır. Bu da çoğunlukla bizi fedakâr duruma getirir ve bir süre sonra yaşam
enerjinizdeki yok oluş gerçeğiyle baş başa kalırsınız. Oysa sağlıklı olan bunun tek yönlü
olmamasıdır. Gerçek anlamda şefkat gösterebilmek için öncelikle insanın kendisine, daha
sonra çevresine şefkat göstermeyi öğrenmesi gerekmektedir.
Kendine karşı şefkat gösterme yeteneği, kişinin pozitif eleştiri yaparak, yargılayıcı
ve sert olmaktansa kendine karşı anlayışlı olma eğilimidir. Bu açıdan kendini suçlayıcı ya
da destekleyici olup olmadığı sorularına yanıt vererek, bulunduğu durumu ne azaltarak ne
de abartarak, olması gerektiği gibi objektif görerek, aklından geçenleri eyleme dökmek
adına kendisine bir yol çizen bireyler, liderlik yetenekleri karşılaştırıldığında diğerlerinden
çok daha öne çıkacaklardır.
Tüm bunların yanında bir de genel geçer bakış açılarında sürekli yapılan
hatalardan biri olan yöneticiyi lider sanmak yanılgısından kurtulabilmek adına ikisi
arasındaki ayrımı da net açıklamak gerekmektedir.
Her ne kadar, daha önce değindiğimiz gibi, liderliğin prensip ve çeşitleri olsa da hiç
kuşkusuz genetik ve çevreye dayalı etkin bir altyapısı bulunmaktadır. Bunu açıklayabilmek
için genetik yapının etkilerini incelemek biraz daha detaylı bilim içeriğine bağlıdır ancak
çevreye dayalı etkilerini incelemek için gözlemlerden faydalanmak yeterli olacaktır. Öyle
ki, bireyin ailesinde ya da yetiştiği çevrede liderlik özelliği sergileyen, öğrenmeye ve
öğretmeye açık ve etkili iletişim becerileri yüksek bireyler bulunması, küçüklükten itibaren
kendini yetiştirebilmesine ve içinde yaşadığımız dünyayı anlayabilmesine ortam
hazırlayacaktır. Aldığı eğitimlerin iyi kullanılması durumunda da sıklıkla dile getirdiğimiz
analitik düşünme yeteneği ile birlikte her durum ve koşulda sonuç odaklı, yapıcı ve arzu
edilen başarıya yönelik eylemleri hayata geçirme konusunda daha yürekli ve yüreklendirici
olacaktır.
Günümüz şartlarında atanmış liderle karşılaşmak oldukça nadir bir durumdur.
Çünkü lider, liderlik kavramı ön plana çıktığı için saygı duyulan, elde tutulmak istenen
kişidir. Bu durum liderin bağlı bulunduğu kuruma kendini ait hissetmesini de
sağlamaktadır. Ancak kurumları makro düzeyde incelediğimizde, özellikle devlet
kurumlarında ya da ulusal-uluslararası büyük şirketler ölçeğinde, lider özelliği taşıyan
bireylerin, çok daha ileri koşullar ya da üst düzey şahsi tatmin oluşturarak atandıklarını
görmek mümkündür. Bu durumun, liderin atandıkları yerdeki yapılanmanın arzu edilen
seviyelere çıkabilmesi için gerçekleştiğini unutmamak gerekir. Çünkü lider, nerede olursa
olsun, şartları, üretim seviyesini ve ürünü iyileştirmek için yapılan çalışmaları başarıyla
idare etmesi beklenen kişidir.
Elbette ki bu kadar akademik çalışma ve tasarım, liderliğin perspektifine açıklık
getirmek amacıyla yapılmaktadır. Ne var ki temel sorunlardan birisi de bahsedilen
kavramların uygulanabilirliğindedir. Dünyanın dört bir yanında yapılan çalışmalar günümüz
eğitmenleri, yöneticileri ya da çalışanları tarafından takip edilmektedir. Ancak gerek
bireysel, gerek ekonomik, gerek sosyo-kültürel ve gerekse de coğrafi sebeplerden dolayı
istenen her nitelik, her bireyde farklı sonuçlar doğurabilmektedir. Bu durum da insanın
yapı itibariyle duygu odaklı olmasından kaynaklanmaktadır. İşte bu sebeple de, insanın
aslında yalnızca bulunduğu çevrenin ya da koşulların bireyi değil, dünya bireyi olması
gereksinimini bizlere sunmaktadır.
Yöneticilik ile liderlik bakış açılarını en iyi bilmesi istenen birimler, kurumların
“İnsan Kaynakları” birimleridir. Bu birimlerin öncelikli ihtiyaç değerlendirmelerine
bakıldığında göze çarpan bir ayrım mevcuttur. Verilen, planlanan ya da amaçlanan bir işin
gerçekleşmesinde icra makamı, başka bir deyişle “saha elemanı” işi yapan kişi unsuru;
işin yapılması konusunda gerekli organizasyon ve koordinasyonu sağlayan kişi yönetici
unsuru; işi planlayan, amaca hizmet edip etmediğini ortaya koyan, amaca hizmet etmeyen
unsurlarına müdahale eden ve gerekli motivasyonu sağlayan ya da en azından
motivasyon için ortam sağlayan unsur ise lider unsurudur. Bu açıdan çalışanların
oryantasyon süreçleri tamamlandığında aralarından sıyrılanlar yavaş yavaş kurumları
temsil etmeye başlarlar. Bu temsil süreci içerisine girenler yönetici niteliği kazanmış
olurlar. Bu açıdan yönetici ile elemanları birbirinden ayıran fark, farkındalık düzeyleri ve
koordinasyon becerileridir.
Her çalışma sürecinde beklenen ya da beklenmeyen sorunlarla karşılaşılacaktır.
Bu sorunlara yerinde ve zamanında müdahaleler gerekecektir. Beklenilen özellikte ürün
ortaya koyamayan birimlerin potansiyel ya da kinetik olarak geliştirilmesinin sağlandığı
nokta lider ile yöneticiyi birbirinden ayıran noktadır. Bahse konu noktada lideri yöneticiden
ayıran nitelikler ise amaca odaklılık, kuruma adanmışlık ve yetenek yönetimidir. Bu açıdan
kurumlar bazında değerlendirildiğinde, hiyerarşik yapının oluşturulabilmesi adına oldukça
ciddi değerlendirmelerde bulunmak, ön görüntünün hatalı olabileceği gerçeğinden yola
çıkarak detaylara önem vermek ya da başka bir değişle sadece şekli değil aynı zamanda
fikir bütünlüğünü de ele alarak, kontrolün güvene mani olmamasını her durumdan şüphe
etmek olarak anlamayan, takip edilmesi gereken noktaları iyi bilen ve analiz eden bireyler,
lider saygınlığını elde etmiş yöneticiler olarak ön plana çıkacaklardır.
İçinde bulunduğumuz kurum olan Türk Silahlı Kuvvetleri özelinde; komutanlar, lider
ve yönetici niteliklerini tek vücutta toplamış bireylerdir. Komutanlık makamına uygun
görülenler, bu niteliklerden herhangi birini tek başına uygulamaya kalktıklarında başarısız
olacaklardır. Diğer bir deyişle yalnızca yönetici olan komutanlar, personelinin lider
arayışlarına cevap veremeyecek, yalnızca lider olma çabası gösterenler ise yerine
getirilmesi gereken vazifelerin işleyişinde sektelerle karşı karşıya kalacaklardır. Bu açıdan
bakıldığında hem yönetici hem de lider olmayı başarabilen komutanlar, mikro düzeyde
kendisine bağlı olan birliği, makro düzeyde ise Türk Silahlı Kuvvetlerini ve hatta duruma
göre devleti başarıyla temsil edebileceklerdir.
Bir komutan, emrinde çalışan tüm personelin gözünün üzerinde olmadığı bir an
bile bulunmadığı düsturuyla hareket etme mecburiyetindedir. Çünkü personel, aklındaki
yapılması gereken davranış veya sahip olunması gereken bakış açısı boşluğunu en
yakınındaki liderden başlayarak doldurma eğilimi gösterecektir. Elbette ki yalnızca bu
açıdan değerlendirmek de nitelik tanımlamalarında eksik kalacaktır. Astlar, liderler için her
durumda vazifeyi başarabiliyor mu, problemi yönetebiliyor mu, beni koruyabiliyor mu
şeklinde sorular sorarlar. Bu soruların her birine ayrı ayrı olumlu cevap alınması
durumunda komutanlar himaye ve emrindeki personelin söylem ve davranışlarının
kendilerinin istediği tarzda şekillendiğini, görevlerin olması gerektiği gibi yerine getirildiğini
ve aidiyet duygusunun üst seviyelerde yaşanmaya başladığını gözlemleyebilirler. Bu
durum her kurumun sahip olmayı arzu ettiği birlik ve beraberlik duygusunu da
pekiştirecektir.
Günümüzde iyi eğitim almasının yanında kendisini de geliştirmiş ve geliştirmeye
devam eden, meraklı, öğrenmeye ve paylaşıma açık, şartlar ne kadar rahat olursa olsun
saygıyı ve seviyeyi kaybetmeyen, konuşurken seçtiği ifadelerde dikkatli ve doğru
olduğunu düşündüğü noktalara çekinmeden temas eden, adil ve yapıcı özelliklere sahip
komutanlar, sahip olduğu nezaketin parlayan güzelliğinin yanında personelin saygısını
kazanmanın verdiği hazzı da yaşayacaklardır.
Sonuç olarak, yeni nesil lideri dediğimiz kavram aslında daha önce ortaya
konulmuş olan yani bilinen liderlik özelliklerinde eksik kalan unsurların görünür hale
gelmesiyle ortaya çıkmış bütünleşik bir kavramdır. İdare ve yönetimde planlama ve
organizasyon becerilerinin yanında; olması gereken insani nitelikleri tek bünyede
toplamış, anlayışlı ama adalet mevhumunu göz ardı etmeyen, güçlü görünümlü ama
kendisine ve çevresine göstermesi gereken şefkati kaybetmemiş, her duruma kendisini
kolayca adapte edebilmeyi başarabilen, dinleyen, çözüm arayan ve çözüm yollarını
gösteren, engelleri tek başına ortadan kaldırmaya çalışmayıp oluşturduğu
teşkilatlanmalarla aşmayı başarabilen, destekleyici, motive edici ve eğitici nitelikleri de
sergileyebilen bireylerdir. İşaret ettiği yeniliklere karşı olan inancı, içinde bulunduğu şartlar
ve bu şartların sonuçları ne olursa tükenmeyen başarma azmi ve kendine olan güveni
konusunda örnek teşkil edebilecek seviyede olan kişilerdir.
Ülkemizde liderlerin, tüm bu niteliklere sahip olabilmek konusunda kendilerine
alabilecekleri örnek de aslında çok da uzakta değildir. Yukarıda bahsedilen tüm liderlik
tiplerini tek vücutta toplamayı başarmış ulu önder Mustafa Kemal ATATÜRK’ün gösterdiği
yolun üzerindeki ışıkları takip etmek bile hem aydınlanmanın, hem de insanları
aydınlatmanın temel taşıdır. Yeri geldiğinde tam bir demokrat, katı bir otokrat, cesaret
veren serbesiyetçi bir lider olabilmiş, hem asker hem de sivil olarak, milletinin geleceğini
kendisinin hedefi olarak benimseyerek, bir ulusa yepyeni bir çağın kapılarını açmıştır.
O’nu anlayabilme arayışının sonunda, tüm zamanların lider arayışı için bilinmeyen hiçbir
nitelik kalmayacaktır. Bu kadar pürüzsüz bir örneğe bakarak denilebilir ki, kahraman
olabilmek, kahramanlara benzemekle değil, kendini onların kahraman olmalarını sağlayan
fikirleriyle bezemekle mümkün olacaktır.
KAYNAKÇA:
Capital, 2011, Yeni Nesil Liderlik Kriterleri, Ağustos
GEORGE, Bill, 2003, Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value,
Jossey-Bass Pub., USA
İBİCİOĞLU, Hasan, ÖZMEN, İbrahim, TAŞ, Sebahattin, 2009, Liderlik Davranışı ve Toplumsal Norm
İlişkisi: Ampirik Bir Çalışma, S.D.Ü., İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C.14, S.2
JACOBSEN, C., HOUSE, R.J., 2001, Dynamics of Charismatic Leadership: A Process Theory,
Simulation Model and Tests, The Leadership Quarterly, Vol.10, No.1
NONAKA, Ikujiro, 2007, The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, July-August
Issue
SARGUT, S., 2001, Kültürler Arası Farklılaşma ve Yönetim, İmge Yayınları, İstanbul
TAYLOR, E.T., PEPLAU, L.A., SEARS, D.O., 2007, Sosyal Psikoloji, İmge Yayınları, Ankara
TÜRKMEN, İ., 1999, Yönetsel Zaman ve Yetki Devri Açısından Yönetimde Verimlilik, MPM
Yayınları, No.519, Ankara
YETİŞ, Nilgün, 2015, Yeni Nesil Liderlik Anlayışı, İletişim, Liderlik, Kariyer Online İş Marka
Yönetimi, 11 Kasım
ZEL, U., 2001, Kişilik ve Liderlik, Evrensel Boyutlarıyla Yönetsel Açıdan Araştırmalar, Teoriler ve
Yorumlar, Seçkin Yayınları, Ankara