teknoloj nn novasyon amacıyla mü ter deney m yönet m nde kullanımı

TEKNOLOJ N N NOVASYON AMACIYLA MÜ TER DENEY M
YÖNET M NDE KULLANIMI
Ta kn D RSEHAN
Marmara Üniversitesi
ÖZET
Sürekli artan rekabet ortam; yönetim, sat ve pazarlama stratejilerinde yeni yakla mlarn do masna
sebep olmaktadr. Rakiplerden farklla may hedefleyen mü teri deneyimi yönetimi de son yllarda hem
farkl akademik çal malara konu olmakta hem de i letmeler tarafndan pazarlama stratejilerinde daha fazla
yer almaktadr.
Günümüzde tüketiciler, ürünlerin sadece i levsel yönleriyle ilgilenmemektedir. Bunu temel alan
deneyimsel pazarlama, tüketicilerin i levsellik aray na ek olarak duygular dikkate almaktadr. Mü terinin
bir i letmeyle kar la t  her an bir deneyim mevcuttur. Mü teri deneyimi yönetimi, önce bu kendili inden
mevcut deneyimleri belirleme, sonrasnda olumsuz olanlar eleyerek yeni olumlu deneyimler olu turma
çabasndadr. Yeni deneyimler de i letmeleri rakiplerinden inovasyon yoluyla farklla trr.
Yenilik, yenile me anlamlarna denk gelen inovasyon kavram, yeni mü teri deneyimlerinin
tasarlanmasnda deneyim inovasyonu olarak kullanlabilir. Deneyim inovasyonu, özünde, sunulan mal veya
hizmetin deneyimlerle zenginle tirilerek rakiplerden farklla trlmasn amaçlar. Bunun için de teknoloji,
kullanlabilecek önemli bir araçtr. Bu çal ma, literatürdeki vakalar inceleyerek teknolojinin, mü teri
deneyimi yaratmadaki kullanmn göstermeyi hedeflemektedir.
Anahtar Kelimeler: novasyon, Teknoloji, Mü teri Deneyimi Yönetimi, Deneyimsel Pazarlama
TECHNOLOGY USAGE FOR INNOVATION IN CUSTOMER EXPERIENCE MANAGEMENT
ABSTRACT
Increasing competitive environments cause new approaches for management, sales and marketing
strategies. Customer experience management which aims to be differentiated from competitors is subject to
different academic studies and takes place in organizations’ marketing strategies.
Today, consumers do not care only about products’ functional sides. Basing on this, experiential
marketing considers emotions in addition to consumers’ search for functionality. In each customerorganization contact, an experience takes place. Customer experience management tries to identify existing
experiences, then to eliminate the negative ones and creating positive experiences. New experiences
differentiate the organization from competitors through innovation.
The innovation concept which means newness, renewal, can be used as experience innovation in
designing new customer experiences. Experience innovation aims to be differentiated from competitors
enriching offered products or services with experiences. Therefore, technology is an important tool to be
used. Analyzing the cases in literature, this study aims to reveal the use of technology to create customer
experience.
Keywords: Innovation, Technology, Customer Experience Management, Experiential Marketing
207
T. Dirsehan
1. G R
Günümüzde i letmeler; nüfus de i imleri, büyüme hz yava olan ekonomiler, deneyimli rakipler ve
doymu pazarlar gibi farkl zorluklarla kar  kar yadr (Chou, 2009). Son yllarda artan rekabet ortamnda
deneyimsel pazarlama, i letmeler için farklla may sa lar, temel özelli i ise pazarlama stratejilerinde
tüketicilerin rasyonel özelliklerinin yannda onlarn duygularn da göz önünde bulundurmaktr (Schmitt,
1999).
Tüketici - i letme etkile iminde tüketim deneyimi; duyusal, duygusal, dü ünsel, davran sal ve sosyal
biçilerdeki örgüt uyaranna bir tepki olarak tanmlanabilir (Zarantonello, 2008). Deneyimsel pazarlama temel
olarak i levsel özelliklerin ötesine geçerek olumlu ve unutulmaz deneyimler ya amasn sa layacak
etkinlikleri içerir (Dirsehan, 2010). Mü teri deneyimleriyle yaratlan inovasyon taklit edilemezdir (Yalçn,
2009). Dolaysyla i letmeler, mü teri deneyimlerini rakiplerinden farklla mak, mü teri memnuniyeti ve
mü teri sadakati yaratmak için kullanmaktadr.
Teknoloji, mü teri deneyimiyle yaratlan inovasyonda kullanlan etkin yöntemlerden biridir. Bu
çal mada, literatürde yer alan örnekler incelenerek, teknolojinin inovasyon yaratan mü teri deneyimlerinde
kullanmlar gösterilmi tir.
2. NOVASYONLA REKABET AVANTAJI VE MÜ TER
YER
L K LER NDE TEKNOLOJ N N
novasyon stratejileri, bir irkete üç ekilde yardm eder (Bowonder et al., 2010).
- yeni ürünler veya deneyimler sa layarak mü teriyi hareketlendirme,
- pazardaki rekabetin önünde yer alma,
- yeni pazar bölümlerine girme veya yeni i alanlar yaratma.
Ba arl i letmelerin ürünlerinde, i yap biçimlerinde inovasyon sa lamak ve rekabet avantaj
yaratmak için kullandklar stratejiler unlar kapsamaktadr (Bowonder et al., 2010).
- Pazar liderli i,
- Hzl devir süresi,
- lk hamle avantaj,
- Mü teri deneyimi yönetimi,
-
modeli inovasyonu,
- Ortakla a yaratma,
- Ykc inovasyon,
- De er zinciri analizi,
- Mavi Okyanus stratejisi,
- Ya am e risi yakla m,
- Açk inovasyon,
- Piramidin temeli.
ekil 1’de gösterildi i gibi, rekabet alannn üç temel boyutu vardr. mü teri hareketlendirme, rekabetçi
liderlik ve portföy zenginle tirmesi. Bu üç boyut, bir i letmenin de er zincirindeki inovasyon stratejilerinin
uygunlu unu göstermektedir.
Rekabetçi liderlik, inovasyon aracl yla rakiplere üstün gelmeyi ifade eder. Portföy zenginle tirme,
yeni pazar frsatlar yaratmay sa layacak yenilikçi sunumlarla portföy geli tirmektir. Mü teri
hareketlendirme boyutu ise, mü terileri heyecanlandran deneyimler gibi, mü terilere farkl de erler sunmay
amaçlar (Bowonder et al., 2010).
Mü teri deneyimlerinin yaratlmas ve geli tirilmesinde teknoloji uygulamalar önemli yer tutmaktadr.
Bir i letmenin mü terisiyle ili kisinde teknolojiden farkl ekillerde yararlanabilir. Froehle ve Roth (2004),
208
XI. Üretim Ara trmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011
hizmet sa layclarla mü teriler arasndaki ili kilerde teknolojinin ba lantsn
kavramsal bir modelle belirtmektedir.
ekil 2’de belirtildi i gibi
Portföy
Zenginle tirmesi
Rekabetçi
Liderlik
Mü teri
Hareketlendirme
ekil 1. Üç Temel Boyutlu Rekabet Alan
Kaynak. Bowonder, B., A. Dambal, S. Kumar and A. Shirodkar. (2010). Innovation Strategies for
Creating Competitive Advantage. Research Technology Management. May-June, 19-32, p. 21.
leri düzey bilgi ve ileti im teknolojileri; verimlili i, maliyet etkinli ini ve mü teriye yönelik
çal malarn kalitesini artrmak için kullanlr. Teknoloji yardmyla be farkl mü teri ili kisi modeli
mevcuttur. Teknolojisiz mü teri ili kisinde mü teri, bir insan hizmet sunucusuyla fiziksel yaknlktadr ve
onunla etkile ime girer, örne in bir psikaytrn hastasn ofisinde muayenesi gibi. Bu durumda teknoloji
do rudan bir rol oynamaz. Teknoloji yardml mü teri ili kisinde hizmet temsilcisi teknolojiyi, yüz yüze
ili kiyi iyile tirmek için bir yardm olarak kullanr ancak mü terinin teknolojiye eri imi yoktur. Bu durum,
örne in genellikle havaalannda check-in srasnda temsilcinin, mü terinin eri emedi i bir bilgisayar sistemi
kullanmasnda geçerlidir. Teknolojiyle kolayla trlm mü teri ili kisinde hem hizmet temsilcisinin hem de
mü terinin ayn teknolojiye eri imi söz konusudur. Teknoloji aracl yla mü teri ili kisi, mü teri ve
temsilcinin fiziksel olarak ayn ortamda olmamasnda geçerlidir. Bu durumda ileti imi sa lamak için telefon
ça rs ve çevrimiçi mesajla ma gibi bir teknoloji biçimi kullanlr. Teknolojinin üretti i mü teri ili kisi
modelinde ise teknoloji tamamen insan hizmet sa laycnn yerine geçer. Banka ATM’leri bu modele örnek
gösterilebilir (Froehle and Roth, 2004).
Mü teriyle
“Yüz-Yüze”
li ki
Biçimleri
Teknoloji
Hizmetin
Mü terisi
Teknoloji
Hizmetin
Temsilcisi
A. Teknolojisiz Mü teri li kisi
Mü teriyle
“Yüz-Ekran”
li kisi
Biçimleri
Hizmetin
Mü terisi
Teknoloji
Hizmetin
Temsilcisi
B. Teknoloji-Yardml Mü teri li kisi
Teknoloji
Hizmetin
Mü terisi
Hizmetin
Mü terisi
Hizmetin
Temsilcisi
C. Teknolojiyle Kolayla trlm
Mü teri li kisi
Teknoloji
Hizmetin
Temsilcisi
Hizmetin
Mü terisi
D. Teknoloji Aracl yla
Mü teri li kisi
Hizmetin
Temsilcisi
E. Teknolojinin Üretti i
Mü teri li kisi
(Selfservis)
ekil 2. Teknoloji Ba lantsyla Kavramsal Mü teri leti imi Modelleri
Kaynak. Froehle, C. M. and A. V. Roth. (2004). New Measurement Scales for Evaluating Perceptions of the
Technology-Mediated Customer Service Experience. Journal of Operations Management. 22, 1-21, p.3.
209
T. Dirsehan
Deneyim, kendi do asna özgü olarak hizmet sunumlarnda daha fazla yaratlabilir. Ancak örne in
nanoteknoloji kullanmyla mallarda da mü teri deneyimi yaratmak mümkündür.
2.1. De erin Mü teriyle Ortak Yaratm ve “Sanal Ofis Ziyareti” Uygulamas
Bu çal mada kullanlan ilk örnek, Medtronic firmasnn uygulad  sanal ofis ziyaretleri uygulamasdr.
Prahald ve Ramaswamy (2003), ba arl inovasyon için mü terilerle ortak deneyim yaratmann önemine
vurgu yapmaktadr.
Rekabet ortam artkça, inovasyonun ihtiyac her zamankinden daha fazla olmaktadr. Yöneticiler artk,
irket odakl veya ürün odakl inovasyonlarn ba arl olamad nn farkna varmaktadr. Yeni bir bak açs
gereklidir, mü terilerle ki isel etkile im sayesinde ortak de er yaratacak, benzersiz tüketim deneyimleri
olu turacak bir yakla m gerekmektedir. Ürün çe itlili i kullanarak rekabet etmek ürün odakl bir
inovasyondur. Ancak; aktif, bilgili ve ili kili tüketicilerin ortaya çkmas bu inovasyon tarzyla çeli mektedir.
Ürün çe itlili ini sa lamak bugün daha kolaydr fakat ürün çe itlili iyle sa lanacak de erle etkin biçimde
rekabet etmek kolay de ildir. De er, tüketicilerle ortak yaratlmal ve inovasyon, deneyimlerin ortak
yaratlmasna odaklanmaldr (Prahald and Ramaswamy, 2003).
Kronik kalp hastalklar olanlar için hayat boyu çözümler sunmay amaçlayan Minneapolis’teki
Medtronic Inc. “sanal ofis ziyaretleri” sistemi geli tirmi tir. Böylece hekimler hastalarn kalplerine takl
cihazlar internet üzerinden kontrol edebilmektedir. Takl cihazdaki küçük bir anten hastann verilerini
standart bir telefon hattna aktarmaktadr. Hekim verileri özel bir web sitesinde gözlemleyebilmektedir ve
hasta
da
durumunu
hastaya
özel
web
sitelerinde
görebilmektedir.
(http.//wwwp.medtronic.com/Newsroom/MediaKitDetails.do?itemId=1100711620262&lang=en_US). ekil
3’te bu süreç görsel olarak sunulmu tur.
ekil 3. Medtronic Carelink® Network
Kaynak. http.//wwwp.medtronic.com/newsroom/content/1162313345324.pdf
2.2. Geli en Teknoloji Yetenekleri ve Mobil Bilgi Uygulamas
Prahald ve Ramaswamy (2003), ortak yaratmlarn ve bu biçimdeki deneyim alanlarnn artmasnn,
inovasyonun gelece i oldu unu belirtmektedir. Geleneksel inovasyon, irket ve ürün odakldr. Bunun için,
varsaymlar deneyim inovasyonununkilerden temelinde farkldr. Deneyimlere olanak tanyacak teknolojik
yetenekleri hayal etmek ve birle tirmek, sektöre ba l olmakszn deneyim inovasyonu için ba ar anahtar
olacaktr. Bir nesil önce, Sony Walkman tüketicilerin istedikleri yerde stereo müzik dinleme yeteneklerini
geni letti. imdi, dijitalle me ve müzik dosyalarnn sk trlmas bütün müzik koleksiyonlarnn
ta nlabilirli ini sa lamaktadr (Prahald and Ramaswamy, 2003).
Teknolojinin geli mesiyle yeni mü teri deneyimleri yaratlabilmektedir. Örne in, Telematik leti im
Teknolojisinin bir özelli i; mobil bilgi ve hizmetlerini, otomobil sürücülerine ve yolculara iletmektir. 2000
ylnda General Motors, mü terilerinin güvenli ini ve acil ihtiyaçlarn sa lamak için “OnStar” hizmetini
lanse etmi tir. Uydu verilerinin yönlendirdi i OnStar hizmeti, araca entegre edildi i için tüm iç sensörlere
eri imi vardr ve araç fonksiyonlarn gözleyip yardm sa layabilmektedir. Kilitli bir arac uzaktan açabilir,
210
XI. Üretim Ara trmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011
hava yastklar açld  zaman sadece kazay fark etmez, iddetini de tayin edebilir. Çalnan araçla ilgili polis
takibinde yardmc olabilir, bir üye kaza yapt nda, OnStar hizmet sorumlusu acil servisle ileti im kurup bir
polis arabas veya ambulans yönlendirebilir. GM irketi, güvenlik ve emniyetin ötesinde bu hizmeti daha
e lenceli, bilgilendirici ve uygun bir sürü deneyimi sa layacak ekilde geli tirmi tir. Aracn bulundu u yeri
tam olarak belirleyebilen bu sistemle sürücü, örne in bulundu u yere en yakn restoranda rezervasyon
yapabilmektedir (Prahald and Ramaswamy, 2003).
Sürekli geli en teknoloji, inovasyonlarn da farklla masn getirmektedir. Geleneksel inovasyon ile
deneyim inovasyonu arasndaki fark Tablo 1’de özetlenmi tir.
Tablo 1. Geleneksel novasyon ve Deneyim novasyonu Kar la trlmas
Geleneksel novasyon
novasyon Oda 
De er Temeli
De er Yaratma Görünümü
Teknoloji Görünümü
Tedarik Zincirlerine Odak
Deneyim novasyonu
Ürünler ve süreçler
Deneyim çevreleri
Ürünler ve hizmetler
Deneyimlerin ortakla a yaratlmas
- De erin ortakla a yaratlmas
- Ba lamsal talep üzerine
deneyimlerin ortakla a
yaratlmasna yönelik bireyler
için deneyim çevreleri
- De erin birey odakl ortakla a
yaratlmas
- letmenin de er yaratmas
- Ürün ve hizmetleri tedarik zinciri
merkezli tamamlama
- letmenin sunduklar için arz
itme ve talep çekme
- Özelliklerin ve i levlerin
kolayla trcs
- Teknolojilerin ve sistemlerin
bütünle mesi
- Deneyimlerin kolayla trcs
- Ürün ve hizmetlerin
tamamlanmasna destek
- Deneyim bütünle mesi
- Deneyim a , ki isel deneyimlerin
ortak olu turulmasna destek
Source. Prahald, C. K. and V. Ramaswamy. (2003). The New Frontier of Experience Innovation. MIT
Sloan Management Review. Summer, 12-18, p.17.
2.3. Singapur Havayollar’nn Deneyim Stratejisi
Heracleous ve Wirtz (2010) tarafndan ba ar faktörleri incelenen Singapur Havayollar (SIA), son 40
yllk sürede mü terilere yüksek hizmet sunarak ve pazarn i seyahati bölümlerine hakim olarak ün
kazanm tr. SIA, Condé Nast Traveler tarafndan 22 üzerinden 21 defa dünyann en iyi havayolu ödülünü ve
Skytrax’in yln havayolu ödülünü son on yolda üç defa kazanm tr (Heracleous ve Wirtz, 2010).
SIA, rakiplerinden daha iyi hizmet sunmak ve maliyetlerini dü ük tutmak için iki temel varl n,
uçaklar ve ki ileri yönetmektedir. SIA’nn rakiplerinden daha çok harcama yapt  önemli alanlar unlardr.
Yeni uçak satn alm, uçak amortisman, e itim, uçu larda i çilik giderleri ve inovasyon. SIA, genellikle
mü teri deneyimini geli tirmek amacyla ilk inovasyon yapandr. Bu inovasyonlarda da mü teriye tesir
etmeyen i levlerde sadece küçük iyile tirmeler yapmaktadr. Farklla mann temeli, mü terilerin çkarlarn
deneyimledi i bir teknoloji lideri olmakta yatmaktadr. SIA’nn hizmet süreçleri di er havayollar gibi
standartla trlm tr. Böylece dü ük maliyet, güvenilirlik ve emniyet sa lanmakta, mü teri memnuniyeti
olu makta fakat muhte em bir deneyim yaratlmamaktadr. Çünkü mü teri bir defa o deneyimi ya ad nda,
onun de erini azaltmaya e ilimlidir. Bu yüzden SIA, mü terileri memnun etmek için standartla may
ki iselle tirmeyle bir araya getirmektedir. SIA, CRM sisteminden do um günü ve tercihlerle ilgili bilgileri
kabin ekibi üyelerine aktararak mü teriyi ki iselle tirmektedir. Kabin ekibi de sk uçanlarn isimlerini, tercih
ettikleri içecekleri ve dergileri bilmektedir. Genellikle ki iselle tirme kendili inden olu ur. Birçok frsat
belirtilmemi ihtiyaçtan ortaya çkar. Bir yolcu rahatsz olabilir, bir ba kasnn okuyacak kitab olmayabilir.
Birçok havayolu çal an bu küçük eylere dikkat etmez ancak SIA’nn e itim programlar çal anlara
mü teri ihtiyaçlarn kar lamay ve mü terileri memnun etmeyi ö retir (Heracleous ve Wirtz, 2010).
211
T. Dirsehan
2.4. Lenovo Mü teri Deneyimi Marka Stratejisi
IBM’in PC bölümünün alnmasndan sonra Lenovo, küreselle me programnn bir parças olarak
Birle ik Krallk pazarn ke fetmeye odaklanm tr. Bu pazarn ke finde Lenovo Grubu, mü teri deneyimi
temelli marka stratejisi uygulam tr. Bu stratejinin geli tirilmesinde temel alnan tüketici davran  sistemi;
davran , duygular ve dü üncelerin etkile iminden meydana gelir. Buna göre, PC satn almndaki birbirine
ba l üç süreç ekil 4’te gösterilmi tir (Yin et al., 2007).
PC fiyat
PC marka de eri
PC kullanlrl 
PC kalitesi
levsellik
Dü ün
Hisset
ekil tasarm
Marka ki ili i
Satn alma deneyimi
Çevre tasarm
Sat sonras hizmet
Davran
Satn alma yöntemi Ödeme
yöntemi
ekil 4. PC satn almnda birbirine ba l üç sürecin analizi
Kaynak. Yin, Y., R. Holland, S. Qin and W. Wu. (2007). Development Of A Customer Experience Based Brand
Strategy For The Lenovo Group To Explore The UK Market. Design Management Journal. 3, 60-68, p. 64.
Mü teri deneyimi yaratm ve özel mü teri hizmetleri sunumu Lenovo’yu rakip markalardan
ayrmaktadr. PC mü terilerinin gereksinimlerini tam olarak anlayabilmek için satn alm süreci üç a amaya
bölünmü tür. Sat öncesi dü ünme a amasnda mü teriler farkl yollarla bilgi toplar. Satn alm süreci;
yeniden karar verme, ma aza içi satn alm deneyimi, sat hizmeti deneyimi ve çevre tasarm deneyimini
kapsar. Sat sonras hizmet; PC ürünlerinin satlmasndan sonraki bütün hizmetleri içerir. Bu analiz sonucu
ekil 5’te görüldü ü gibi Lenovo mü teri deneyimi marka strateji modeli olu mu tur (Yin et al., 2007).
ekil 5. Lenovo Mü teri Deneyimi Marka Stratejisi
Kaynak. Yin, Y., R. Holland, S. Qin and W. Wu. (2007). Development Of A Customer Experience Based Brand
Strategy For The Lenovo Group To Explore The UK Market. Design Management Journal. 3, 60-68, p. 66.
212
XI. Üretim Ara trmalar Sempozyumu, 23-24 Haziran 2011
3. MÜZELERDE Z YARETÇ DENEY M N GEL T RMEK Ç N RFID TEKNOLOJ
UYGULAMASI
Müzelerde ziyaretçi deneyimini artrmak için uygulanan sistemlerden biri de RFID uygulamalardr.
eXspot adl RFID uygulamas San Francisco’daki Exploratorium’da kullanlmaktadr. eXspot sistemi,
müzedeki sergilere monte edilen küçük bir RFID okuyucu pakedi, ziyaretçilerin ta d  kartta yer alan bir
RFID etikedi, bir kablosuz a , bir kayt kulübesi ve dinamik olarak olu an web sayfalarndan olu maktadr.
eXspot sistemi sayesinde ziyaretçilerin gezdikleri sergiler hakknda bilgi toplanmakta ve müzede hatra
foto raflar çekilmektedir. Daha sonrasnda, ziyaretçiler ki iselle tirilmi web sayfalarndan sergi bilgilerine
ula abilmektedir. Örne in, Exploratorium’daki “Is Kameras” adl sergide ziyaretçiler kendi termal
görüntülerini görebilmektedir. Bu sergiye ba l olan eXspot RFID okuyucular sayesinde, ziyaretçiler RFID
kartlaryla bu görüntüleri kaydedebilmektedir. Ziyaretçiler, sergilerle etkile imlerinden sonra müze
kulübelerinden sergilerde kaydettikleri foto raflar görebilmekte ve ke iflerine bu kulübelerden veya kart
numaras ve e-posta adresiyle ki isel web sayfalarna ba lanarak devam edebilmektedir. Ki isel web
sayfasnda, müze ziyaret tarihi, belirli bir günde gezilen sergiler ve bu sergilerde kaydedilen foto raflar
görülebilmektedir. Bu teknoloji, ziyaretçilere e itim açsndan interaktif bir ö renme deneyimi sunmaktadr
(Hsi and Fait, 2005).
Ba arl RFID uygulamalar için, tüketicilere açk bir ekilde de er sunulmas gerekir. Ba arl RFID
uygulamalar, tüketicilerin gizlilik korkularn fazlasyla telafi etmektedir. E er tüketiciler, uygulamann
faydalarna de ece ini hissederse, takip edilme ve hareketlerinin izlenmesi riskini kabul eder. Dolaysyla
risk/kar lk dengesinin iyi sa lanmas gerekir (Eckfeldt, 2005).
4. SONUÇ
Bu çal mada, mü teri deneyimi üzerinde inovasyon yaratmak için teknolojinin kullanm ile ilgili
literatürde yer alan vakalara yer verilmi tir. Farkl sektörlerden seçilen bu vakalar incelendi inde,
teknolojinin mü teri deneyiminde kullanmna yönelik stratejileri on madde dahilinde ön plana çkarabiliriz.
1. Teknoloji sadece ürünün i levselli ine de il mü terinin deneyimlerine de yönelmelidir. Bu
çal mada yer verilen örneklerde teknolojinin sadece ürün geli tirmede de il, özellikle CRM, RFID ve
ileti im teknolojilerinin deneyim yaratmada da nasl kullanld  anlatlm tr.
2. Teknoloji, tüketicinin hayatn kolayla trmaldr. Örne in “Sanal Ofis Ziyareti” uygulamasnda
hasta evinden çkp hastaneye gidip kuyruk bekleme zahmetinden kurtulmakta, evinden rahatça muayene
olabilmektedir. General Motors’un “OnStar” hizmeti, acil durumlarda kullancnn u ra masna gerek
kalmadan polisle veya ambulansla ileti im kurabilmektedir.
3. Teknolojiyle ortak bir de er yaratlmal, mü teri bu de eri alglayabilmelidir. Örne in “Sanal
Ofis Ziyareti” uygulamasnda hem hasta evinde muayene olma imkan bulmaktadr hem de doktor
bilgisayaryla annda hastasnn de erlerini ölçebilmektedir.
4. Teknoloji, ki iselle tirmeye yönelik olmaldr. Örne in “Sanal Ofis Ziyareti” uygulamasnda her
hasta kendine özgü de erleri doktora evinden ula trabilmekte, doktoru da o hastaya özgü kontrolleri
yapabilmektedir. Singapur havayollar, CRM sistemini kullanarak mü terilerinin do um günü ve tercihleri
gibi bilgileri kaydederek hizmetini ki iselle tirmektedir.
5. Teknoloji, mü teriyi interaktif klmal, bir etkile im sa lamaldr. Örne in, RFID teknolojisinin
kullanld  Exploratorium’da ziyaretçiler kartlarn kullanarak sergilerle etkile imde bulunur ve örne in
kendi termal resimlerini olu turabilirler.
6. Teknoloji, mü terinin belirtilmemi ihtiyaçlarn yakalamaya yardmc olmaldr. Singapur
Havayollar CRM sistemi sayesinde mü teri tercihlerini kaydetmektedir. Böylece, örne in kitap okumay
seven ancak kitab olmayan bir mü terisine, onun zevkine uygun okuyacak bir eyler sunulabilmektedir.
7. Mü teri deneyimi sadece sat srasnda de il, sat öncesi ve sonrasnda da mevcuttur,
dolaysyla teknoloji bu üç süreçte de kullanlmaldr. Lenovo, Mü teri Deneyimi Marka Stratejisi’nde
satn alma, sat öncesi dü ünme ve sat sonras hizmet süreçlerini birbirinden ayrarak olu turmu tur.
8. Mü teri Deneyimi detaylarda sakldr. Teknoloji bu detaylar kaçrmamaldr. Singapur
Havayollar’nn CRM sistemiyle kaydetti i mü teri tercihleri sayesinde kitab olmayan bir mü terisine, onun
213
T. Dirsehan
zevkine uygun okuyacak bir eyler sunabilmesi küçük bir detay olarak gözükebilir, ancak rakiplerden
farklla masn sa lar.
9. Teknoloji, deneyimlerin devamll n sa lamaldr, örne in onlar somutla trabilmelidir. RFID
teknolojisinin kullanld  Exploratorium’da ziyaretçiler kartlarn kullanarak, örne in kendi termal s
resimlerini kaydedebilir, gezdikleri sergilerle ilgili bilgileri ve resimleri daha sonra ki isel web sitelerinde
görebilmektedir.
10. Deneyim zamanla emtiala r, tekrarlananlarn de eri mü terinin gözünde azalr. Teknolojinin
geli imiyle yeni mü teri deneyimleri yaratlmal, mü teri deneyimi yönetimi süreci dinamik olmaldr.
Örne in, eskiden Sony Walkman istenilen yerde müzik dinleme deneyimi sunmasna ra men imdi bu durum
daha ileri giderek müzik dosyalarnn sk trlarak kullancnn sahip oldu u müzik koleksiyonunu yannda
ta masna varm tr.
KAYNAKÇA
Bowonder, B., A. Dambal, S. Kumar and A. Shirodkar. (2010). Innovation Strategies for Creating
Competitive Advantage. Research Technology Management. May-June, 19-32.
Chou, H. J. (2009). The Effect of Experiential and Relationship Marketing on Customer Value. A Case
Study of International American Casual Dining Chains in Taiwan. Social Behavior and Personality. 37.7,
993-1008.
Dirsehan, T. (2010). Örneklerle Temel Deneyimsel Pazarlama. stanbul . kinci Adam Yaynlar.
Eckfeldt, B. (2005). What Does RFID Do for the Consumer. Communications of the Acm. 48.9, 77-79.
Froehle, C. M. and A. V. Roth. (2004). New Measurement Scales for Evaluating Perceptions of the
Technology-Mediated Customer Service Experience. Journal of Operations Management. 22, 1-21.
Heracleous, L. and J. Wirtz. (2010). Singapore Airlines’ Balancing Act. Harvard Business Review.
July-August, 145-149.
Hsi, S. and H. Fait. (2005). RFID Enhances Visitors’ Museum Experience at the Exploratorium.
Communications of the Acm. 48.9, 60-65.
Medtronic CareLink® Network. http.//wwwp.medtronic.com/Newsroom/
?itemId=1100711620262&lang=en_US. (Date of Access. 15 May 2011).
MediaKitDetails.do
Prahald, C. K. and V. Ramaswamy. (2003). The New Frontier of Experience Innovation. MIT Sloan
Management Review. Summer, 12-18.
Schmitt, B. (1999). Experiential Marketing. Journal of Marketing Management. 15, 53-67.
Yalçn, M. (2009). novasyonla Hizmet ve Deneyim. stanbul. Yaprak Yayn Da tm.
Yin, Y., R. Holland, S. Qin and W. Wu. (2007). Development Of A Customer Experience Based Brand
Strategy For The Lenovo Group To Explore The UK Market. Design Management Journal. 3, 60-68.
Zarantonello L. (2008). L’adattamento della Brand Experience Scale al Mercato Italiano. Mercati e
Competitività 3, 109-132.
214