Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi

Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CEO öngörüleri
IBM İş Değerleri Enstitüsü
IBM Üst Düzey Yönetici
Araştırmasından İcra Kurulu Başkanı
(CEO) öngörüleri
Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yöneticiler
arasıında gerçekleştirdiği ilk çalışma olmakla
birlikte, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından
geliştirilen ve sürüdürülen CxO çalışmaları
serisinde 17. çalışmadır. Elimizde 2003'den bu
yana yaptığımız 23.000'in üzerinde görüşmenin
verisi bulunmaktadır.
Görüşülen toplam CEO sayısı
884
Japonya
149
Asya Pasifik
105
Avrupa, Ortadoğu ve Afrika
404
Kuzey Amerika
123
Güney Amerika
103
1
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Gerçekleştirdiğimiz Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasının ilk bölümünde, üst
düzey yöneticilerin dijital imtiyazlara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini
nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden 4.183 üst düzey yöneticiyle
yüz yüze görüştük. Bu raporda, görüştüğümüz 884 CEO'nun bakış açılarını daha
derinlemesine inceliyoruz.
2004 yılından beri her iki yılda bir, küreselleşmeden yeteneğe kadar çeşitli konulardaki
bakış açılarını anlamak için dünyanın her yanından CEO'larla ve kamu sektörü
liderleriyle bir araya geliyoruz. CEO'lar, yıllardır sürekli olarak değişime neden olan en
önemli etkeni piyasa kuvvetleri olarak tanımlıyordu. Ardından 2012 yılında, CEO'lar ilk
kez olarak kuruluşları ve stratejileri üzerinde en güçlü etkiye sahip olacağına inandıkları
konular listesinin ilk sırasına teknolojiyi yerleştirdiler.
Bu yıl, CEO'lar yine teknolojiyi ilk sıraya yerleştirdiler. Yeni teknolojilerin kuruluşları
üzerindeki etkisinin büyük olacağına inanan CEO'lar, üç alana odaklanılması gerektiğini
düşünüyorlar:
 Değişimin benimsenmesi
 Paylaşılan değerler üretilmesi
 Açık olmaya cesaret edilmesi
2
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Değişimin benimsenmesi
Her çağın devrim niteliğinde inovasyonları bulunur. Bizim içinde bulunduğumuz
çağda da kontrol dışı inovasyonlar gerçekleşiyor. Kontrol dışı inovasyon, çok büyük
ölçekte yeni bağlantılar oluştuğunda, çok farklı deneyimlere ve hedeflere sahip
kuruluşlar ve bireyler arasında bağlantılar kurulmasını sağladığında ortaya çıkıyor.
Fikirler daha serbest bir şekilde dolaşıyor, yeni biçimlerde birleşiyor ve paradigmaları
daha sık kırıyor.
Kontrolsüz inovasyon doymak bilmiyor. Bireylerin hayal gücünü ele geçiriyor ve
müşteriler ile çalışanlara statükoya meydan okuma olanağını sağlıyor—kuruluşlara da
ayak uydurmaya çalışmak kalıyor. Bir sektörden diğerine atlıyor, geçmişin heybetli
sınırlarını yıkıyor ve kuruluşun amacını radikal bir şekilde değiştiriyor.
Her beş CEO'dan ikisi, şu anda bundan sonraki rekabet tehdidinin sektörleri dışındaki
kuruluşlardan geleceğini tahmin ediyor (bkz. Şekil 1). Bu yeni rakiplerin tek amacı pazar
payı kapmak değil. Sektörlerin bütününü etkiliyorlar; değerin üretilme şeklini yeniden
belirliyorlar ve nelerin değer olarak kabul edileceğini yeniden tanımlıyorlar. Değerin
bağımsız kuruluş yararına "yakalanmasına" yönelik neredeyse dar görüşlü olarak
nitelenebilecek bakış açısı, yerini müşterilerden, çalışanlardan, iş ortaklarından ve aynı
şekilde hissedarlardan oluşan mümkün olan en geniş paydaş grubu için karşılıklı değeri
artıran inovasyona bırakıyor.
Şekil 1
Köşe başında: Sektörlerinin dışından rakiplerle karşı karşıya olan CEO'ların sayısı giderek artıyor
%40
%41
Aynı sektörden
rakipler
Diğer sektörlerden
rakipler
Değişiklik yok
3
Dahası, her kuruluş ilk olarak bireyler tarafından başlatılan inovasyonlara ayak
uydurmaya çabalıyor. İlk olarak, çalışanlar kendi mobil cihazlarını işe getirdiler; ardından
sosyal ağlarını şirkete soktular. Bu durum, tamamen yeni çalışma biçimleri doğmasına
yol açtı—sosyal iş. Son olarak, insanların gece konaklayabilecekleri yerlerden iş
"Ne yaparsak yapalım, şunu
sormalıyız: Müşterilerimiz
açısından etkisi nedir?"
hizmetlerine kadar her şeyi birbiriyle takas ettiği "paylaşım ekonomisi", ticaret için yeni
bir yapı oluşturdu. Bu, sadece birkaç yıl önce hayal bile edilemeyecek bir rekabet tehdidi
oluşturuyor.
Sektör sınırlarının sonu
Geçmişte, şirketler değer zincirinin büyük parçalarına saldırmak için hamle yaptığında
sektörlerde sarsıntı yaşanırdı. Günümüzde, yenilikçiler ve uzmanlar farklı bir teklif
getiriyor. Gerçek zamanlı bir tedarik zincirini sizden daha iyi optimize edebilirler mi?
Kişiselleştirilmiş müşteri deneyimleri yaratmakla mı tanınıyorlar? "Augmented
Reality"de ustalar mı? Analitik ve bulut dahil olmak üzere dijital teknolojiler, karmaşık
değer zincirlerini bir araya getirmeye, koordine ve optimize etmeye olanak sağlıyor, pek
çok şirketin sektörleri dışındaki yan alanlara geçiş yapmasına imkan tanıyor. Bazıları bir
sonraki iş ortağınız ve bazıları da bir sonraki rakibiniz olacak.
Örneğin, yeni oyuncular finansal hizmetler değer zincirinin farklı parçalarında yenilik
yapmak ve bu parçalarda aracıları ortadan kaldırmak için şimdiden teknolojiden
yararlanıyor. Kredi alanlarla mevduat sahiplerini buluşturmak için eşdüzeyler arasında
borç veren işletmeler ortaya çıktı. Telekomünikasyon şirketleri, akıllı telefonlar üzerinde
daha konforlu ödeme hizmetleri yarattı. Ayrıca, Google Wallet ve Square gibi yeni
oyuncular, geleneksel ödeme mekanizmalarında aracıları ortadan kaldırıyor. Bir CEO,
diğer sektörlerdeki liderlerin duygularını da yansıtan görüşlerini, "Bankacılığa
gereksinim var, ama bankalara...çok emin değilim," şeklinde ifade ediyor.
Dirk Vanderschrick, Yönetim Kurulu Üyesi,
Bireysel ve Ticari Bankacılık Yöneticisi, Belfius,
Belçika
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
4
Şekil 2
Yayılma: CEO'lar, inovasyon için iş ortağı ağlarını
genişletiyor
Mobilya hakkındaki düşünce yapımızı yeniden tanımlayan bir şirket olan Ikea, uzmanlığını
ev inşaatına ve otellere uyguluyor. Ses sistemleri uzmanı Sennheiser, ter geçirmeyen,
harekete dirençli kulaklıklar ve bir kalp ölçüm sistemiyle tamamlanmış bir sesli koçluk
aygıtı geliştirmek için Adidas'la işbirliği yaptı. Diğerleri, küresel konumlandırma sistemi
İş ortağı kullanımındaki artış
teknolojisini spor malzemelerine entegre ediyor, koşucuların güzergah haritalarını
kaydetmesine ve kendilerinin ya da arkadaşlarının kişisel rekorlarına karşı koşmasına
%
%
18
daha fazla
60
Düşük performans
gösterenler
%
71
Sıra dışı performans
gösterenler
olanak sağlıyor.
İnovasyon bir köşeyi dönüyor
Kuruluşun ötesine bakmanın değeri çok belirgin bir şekilde görülüyor. CEO'ların
neredeyse yarısı, kuruluşlarının inovasyonu dışarıdan, açık inovasyon ağlarına katılarak
ve yeni iş ortaklarıyla işbirliği yaparak temin edeceğini tahmin ediyor. Sıra dışı performans
gösteren kuruluşların her on CEO'sundan yedisi, şu anda inovasyon için iş ortağı ağlarını
genişletmeye hazır durumda (bkz. Şekil 2). Ayrıca, CEO'ların dörtte biri, bir noktada bu iş
ortaklarından bazılarının geleneksel rakipleri arasından çıkacağını tahmin ediyor.
Liderlerin stratejik çıkarlarını nasıl uyarlayacaklarını ve üretilen değeri nasıl
paylaşacaklarını dikkatle düşünmeleri gerekiyor. Büyük verinin kuruluşlar arasında
paylaşılmasına, kesintisiz müşteri deneyimleri sunulmasına ve işletim modellerinde sık sık
gerçekleşen değişikliklere uyum sağlanmasına olanak sağlayacak asli önem taşıyan
teknik altyapıyı nasıl bütünleştirecekleri de aynı derecede önem taşıyor.
5
Birleşmeye hazır olun
Kuruluşlarını geleceğe taşıma stratejileri sorulduğunda, CEO'lar en önemli öncelikleri
olarak gelirleri artırmayı gösteriyor. Yeni teknolojilerin benimsenmesini ikinci sıraya
yerleştiriyor ve bu da hedeflerine nasıl ulaşacaklarına ilişkin düşüncelerini ortaya koyuyor:
Yüzde 51'i, gelecek üç yılda yeni teknolojilere odaklanmayı planlıyor—geçtiğimiz üç yılda
bu oran yüzde 43'tü. Sıra dışı performans gösteren kuruluşların CEO'ları daha da ileriye
gidiyor; gelecek üç yılda yeni teknolojiyi en önemli stratejik öncelik olarak belirleme
olasılıkları düşük performans gösteren kuruluşlardaki meslektaşlarına kıyasla yüzde 33
daha fazla (bkz. Şekil 3).
Şekil 3
Teknoloji ilk sırada: Sıra dışı performans gösteren kuruluşların CEO'ları daha ileriye, daha hızlı
gitmeye çalışıyor
Yeni teknolojileri benimseyen CEO'lar
...özellikle sıra dışı performans gösterenler
%
%
33
19
daha fazla
daha fazla
%43
%51
%43
Son üç yıl
51
%
Gelecek üç yıl
%42
Düşük performans
gösterenler
%
56
Sıra dışı performans
gösterenler
"Fark yaratan bir deneyim sunmak
istiyoruz".
Isidoro Unda Urzáiz, CEO, Atradius, Hollanda
6
"Önemli değişikliklerle karşı
karşıyayız, bu nedenle
durumumuzdan tam
anlamıyla yararlanmalıyız ve
yeni teknolojileri
benimseyerek iş yapma
şeklimizi dönüştürmeliyiz."
Avrupa'nın önde gelen bir perakende
satış kuruluşunun CEO'su
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Teknolojiye olan bu yoğun odaklanmanın bir gerekçesi var. Örneğin, çoğu CEO,
mobiliteyi inovasyonun temeli olarak görüyor. Buna karşılık, sadece yüzde 43'ü mevcut
mobil stratejilerinin lokasyon fark etmeksizin iş yapmalarına olanak sağladığına
inanıyor. Pek çok CEO aynı zamanda, kuruluşlarını sosyal işletmeler olarak nasıl
yapılandıracaklarını veya müşteri etkileşimlerinde sosyal teknolojiyi nasıl
kullanacaklarını tam olarak anlamadıklarını itiraf ediyor. Bu, işbirliği hedefleri açısından
bir engel oluşturabilir.
Tüm bu yeni teknolojilerin birleşmeye başladığını da göz önüne aldığınızda, zorluk daha
da büyüyor. Sosyal, mobil, analitik ve bulut teknolojileri kesişirken ve birbirlerini
güçlendirirken, tamamen yeni olasılıklar şekillenmeye başlıyor. Bunları değerlendirmeye
yönelik herhangi bir stratejinin sürekli yinelemeye imkan tanıması, geniş çaplı deneyler
için alan sağlaması ve sadece üst düzey yöneticilerin deneyimlerini ve fikirlerini değil,
aynı zamanda giderek genişleyen bir iş ortağı tabanını da bir araya getirmesi gerekiyor.
Birleşen teknolojiler, dijital inovasyonlarda sınırları zorluyor. Ancak en önemli sarsıntı,
genellikle fiziksel ile dijitalin kesişme noktasında gerçekleşiyor. Metro istasyonlarında
bulunan ve "duvar kağıdı mağazalar" olarak adlandırılan sanal perakendecilik,
yolcuların yolculuk sırasında alışveriş yapmasına ve ürünleri eve döndüğünde teslim
almasına olanak sağlıyor. Akıllı telefonlardan astım spreylerine kadar her şeyde
bulunan tıbbi izleme aygıtları, kişiselleştirilmiş sağlık hizmetlerini yeniden tanımlıyor. 3
boyutlu yazıcılar, açık kaynak tasarımla birleşerek yüksek maliyetli protezlerin fiyatını
önemli ölçüde düşürüyor—bu inovasyon, Güney Afrika'da bir kaza sonucu elini
kaybeden ve kendi kendine yeni bir "robot el" yapmaya girişen bir adam tarafından
başlatıldı.1
7
Yine de, hem sıra dışı hem de düşük performans gösteren kuruluşları yöneten CEO'ların
büyük bölümü, halen tümleşik bir dijital ve fiziksel stratejiye sahip olmadıklarını itiraf
ediyor (bkz. Şekil 4). Onları alıkoyan nedir? CEO'lar, karşı karşıya oldukları en önemli
zorluğun sosyal medyayı nasıl kullanacaklarını anlamak olduğunu belirtiyor. Ancak aynı
zamanda, odaklanmaları gereken rakip önceliklere bağlı olarak yatırım getirisini nicel
olarak ifade etmekte de zorlanıyorlar.
Kuruluşların bir seçim yapması gerekiyor: Harekete geçmek için yeni ve güçlü bir
rakibin pazara girmesini bekleyebilir, veya kurumsal atalete son vererek hemen
şimdi dönüşebilirler.
Şekil 4
Duraksama: Kuruluşların sadece üçte biri dijital stratejilerini fiziksel altyapılarına ve
ürünlerine bütünleştirmiş durumda.
%
30
%
17
daha fazla
Düşük performans gösterenler
%
35
Sıra dışı performans gösterenler
"İşletmemiz içerisinde hızlı
değişime, büyümeye ve
inovasyona olanak sağlamak
için yeni teknolojileri, iş
süreçlerini ve düşünce
süreçlerini benimsiyoruz."
Önde gelen bir profesyonel hizmetler ve
teknoloji işletmesinin CEO'su, ABD
8
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Harekete geçin
Sınırların dışına çıkın
Rakipler beklenmedik yerlerden geliyor—bu kuruluşlar, sizinki dışında pazarlara hizmet
sunarak yeni yetenekler ediniyor ve yeni iş modellerinde uzmanlaşıyor. Farklı
sektörlerden, kökenlerden, bölgelerden ve hatta jenerasyonlardan insanların bir araya
getirilmesi, yeni rekabet tehditlerini öngörmede ve bunlara yanıt vermede hayati önem
taşıyacak. İnovasyon yeteneklerinin derinleştirilmesi için ortaklıkların genişletilmesi, yeni
teknolojilerin ve yeni iş modellerinin keşfedilmesini hızlandıracak.
Deney alanları yaratın
Kontrolsüz inovasyon, insanların düşünebileceği, etkileşim kurabileceği ve deney
yapabileceği yerler ve alanlar gerektiriyor. Bu inovasyon alanlarının yaratılması bir
öncelik olmalı. Bunların aşağıdakileri kapsaması gerekiyor: 1) Aynı yerde bulunan, farklı
kökenlerden gelmiş insanların birbirlerinin fikirlerini geliştireceği fiziksel alanlar. 2) Farklı
yerlerde bulunan çok sayıda insanın belirli konulara odaklanabileceği sanal alanlar. 3)
Bireylerin stratejik olasılıklara odaklanmak için gündelik etkinliklerinden uzak zaman
geçirebileceği kişisel alanlar.
İş ekosistemleri oluşturun
İş ortamları pazarlardan ekosistemlere dönüşmeye başlıyor. Bulut gibi teknolojiler,
ekosistemlerin karmaşık bir şekilde koordine edilmesine olanak sağlıyor. Müşterilere
bütünsel olarak hizmet sunmak için yeni yollar belirleyen kuruluşlar, yeni iş ekosistemleri
tanımlayacak ve en büyük avantajı elde edecek. Doğru stratejik ve teknolojik uyuma sahip
iş ortaklarının bulunması asli öneme sahip olacak.
9
Paylaşılan değerler üretilmesi
Pek çok kuruluş, yeni rakipler nedeniyle sarsılıyor. Giderek artan sayıda kuruluş,
önce müşterilerini kendilerini sarsmaya davet ediyor.
CEO'lar, bize kuruluşlarında statükoyu sarsmanın bir öncelik olduğunu belirtti. Hatta
bazıları şunu soruyor: Varsayımları müşterilerimizden daha iyi kim sorgulayabilir?
Ancak, CEO'ların şaşırtıcı orandaki bir kısmı, üst düzey yönetimdeki meslektaşlarının
Şekil 5
Alarm zilleri: Bazı CEO'lar, üst düzey yönetimdeki
meslektaşlarının müşterilerin nasıl değiştiğini anlamadığından
endişe ediyor
Benim üst düzey yöneticilerim müşterilerimizdeki veya
pazardaki değişimleri anlamıyor
müşterilerden kopuk olduğundan endişe ediyor (bkz. Şekil 5).
Mobil ve sosyal medyanın yarattığı jenerasyon farkı da bir başka endişe sebebi
%
31
oluşturuyor. Bir uluslararası enerji şirketinin CEO'sunun belirttiği gibi: "Yönetim kurulu
üyelerimiz, sosyal medyayı bildiklerine ve anladıklarına inanıyor. Aslında yanılıyorlar.
Kullanıcı değiller ve sosyal medyanın yaratacağı etkiyi tam olarak kavrayamıyorlar."
Ancak bu jenerasyon farkını yaratan aynı teknolojiler, kuruluşların müşterilere ve
vatandaşlara neyi farklı yapabileceklerini sormasını sağlayan olanakları da yarattı.
Ayrıca, her yaş grubundan sayıları giderek artan dijital imtiyaz sahibi müşteriler,
görüşlerini sosyal ağlarda yüksek sesle ve serbestçe paylaşıyor—dinleme kapasitesine
sahip kuruluşlar için avantaj yaratıyor.
%
26
daha az
Düşük performans
gösterenler
%
23
Sıra dışı performans
gösterenler
10
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Şekil 6
Ağırlık koymak: CEO'lar, müşterilerin şu anda
kuruluşları üzerinde önemli ölçüde etkiye sahip
olduğunu belirtiyor
Lider CEO'lar daha da ileri gidiyor. Sadece ürünlerine veya hizmetlerine değil, aynı
zamanda kuruluşlarının tüm hususlarına ilişkin olarak müşterileriyle proaktif bir şekilde
etkileşim kurmak ve doğrudan girdilerini almak için yeni yollar arıyorlar. Müşterilerinin
doğrudan etkisini esas alarak hemen harekete geçmeye, rota değiştirmeye ve hatta
%10
stratejilerini değiştirmeye kararlılar. On CEO'dan altısı, müşterilerinin şu anda kuruluşları
CEO'lar, kuruluşlarının stratejik vizyonu ve iş stratejisi gibi geleneksel olarak kendilerine
ait olduğu kabul edilen alanlarda kontrolü paylaşmaya hazırlar. Aslında, CEO'lar
%
%33
57
büyük ölçüde
etkilenen
müşterileri kurumsal strateji üzerindeki etkileri açısından üst düzey yönetimden sonra
ikinci sıraya, bir başka deyişle yönetim kurulunun ve kurumsal strateji işlevinin üzerine
%57
yerleştiriyor (bkz. Şekil 7).
Şekil 7
Önemli oyuncular: CEO'lar, müşterilerin üst düzey yönetimden sonra en fazla etkiye sahip olduğunu
düşünüyor
Büyük ölçüde
Orta ölçüde
Sınırlı ölçüde
% 78
Üst düzey yöneticiler
%55
Müşteriler
%53
Yönetim kurulu
%44
Kurumsal strateji işlevi
Üst düzey olmayan kıdemli yöneticiler
Önemli harici iş ortakları
Ana şirket
%26
%25
%23
11
Giderek artan sayıda CEO, gelecek birkaç yıl içinde müşterileri fiyatlandırma yapısından
ürün testlerine kadar işletmelerinin tüm bölümlerine dahil edeceklerini tahmin ediyor
(bkz. Şekil 8). Ancak şaşırtıcı bir şekilde, CEO'lar güvenlik ve gizlilik alanlarında müşteri
etkisini oldukça düşük olarak değerlendiriyor. Yüzde 60'ı, müşterileri kuruluşlarının iş
stratejisinin geliştirilmesine dahil etmeye hazırken, sadece yüzde 44'ü müşterilerinin
gizlilik konusunda söyleyeceklerini göz önünde bulunduruyor.
Şekil 8
Kulağınızı açın: CEO'lar, müşterileri işlerinin pek çok alanına dahil etmek istiyor
CEO'ların müşterileri dahil etmek istedikleri iş alanları
%82
Yeni ürünlerin ve hizmetlerin
belirlenmesi
%90
%71
%75
Ürünlerin/hizmetlerin test
edilmesi
%
%59
Müşteri politikaları ve
prosedür geliştirme
%72
%
%43
İş stratejisinin geliştirilmesi
22
daha fazla
%60
40
daha fazla
%48
Fiyatlandırma yapısının
doğrulanması
%56
%
%33
Ortamın ve sosyal
politikaların geliştirilmesi
%50
%36
Ürünlerin/hizmetlerin
temin edilmesi
%45
%33
Gizlilik ve güvenlik
politikasının doğrulanması
%44
Bugün
3-5 yıl içinde
52
daha fazla
"Müşterinin sesini kuruluşumuza
dahil etmek için harici
tedarikçiler ve müşteri atölye
çalışmaları kullanıyoruz. Aynı
zamanda, diğer sektörlerden
beğendiğimiz markaları
inceliyoruz ve deneyimlerini
kuruluşumuza nasıl
uyarlayabileceğimizi görmek
için bu şirketlerden insanlarla
bir araya geliyoruz."
Paul Matthews, CEO, Standard Life, İngiltere
12
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
"Müşterilerinizle
'evlenmeniz' ve güvenlerini
kazanmak için iyi veya kötü
deneyimleri paylaşmanız
gerekiyor."
Müşterileri daha iyi anlamaya ve ürünleri, hizmetleri ve deneyimleri bireysel
beklentilerine göre kişiselleştirmeye yönelik her girişim, şu anda potansiyel olarak
kullanılabilir olan yüksek miktardaki veriye erişme ve bu verileri paylaşma koşuluna
dayanıyor. Müşterilerin neleri paylaşmaya istekli olduğu, önemli ölçüde kuruluşların
müşteri gizliliğini nasıl koruduğuna bağlı.
Bu, kuruluşların güncel veya geleceğe yönelik planlarının yeterince iyi olduğunu
varsayma lüksüne sahip olmadıkları bir alan. Bunun yerine, hem normların hem de
Önde gelen bir profesyonel hizmetler
işletmesinin CEO'su, Avrupa
beklentilerin hızla değişmesine bağlı olarak içeride ve müşterilerle sürekli doğrulama
gerçekleştirilmesini gerektiriyor.
Dizginleri bırakın
Honeywell gibi bazı kuruluşlar için, müşteri etkisini eyleme dönüştürmenin en iyi yolu üst
düzey yöneticilerle işbirliği yapmak için düzenli olarak bir araya gelen bir müşteri danışma
kurulu. Bu gruplar tipik olarak, kuruluşun iş stratejisinden ve şirketin ürün olanaklarını
yeniden şekillendirebilecek yeni eğilimlerden inovasyon girişimlerine kadar uzanan çeşitli
konuları ele alıyor. Bu gibi kurullar, farklı deneyimleri ve bakış açılarını masaya getiren
müşterilerden oluşuyor. Tipik olarak birbirlerine karşı uzun vadeli bir taahhütte
bulunuyorlar—paylaşılan fikirleri eyleme dönüştürmek için çaba harcıyorlar.
Bazı kuruluşlar, kurumsal hayırseverlikleri için topluluk kaynaklarından yararlanıyor—
müşterileri iyi amaçlara yönelik fikirlerini sunmaya davet ediyor ve onlara kararda
belirleyici bir oy hakkı tanıyor. Bazı şirketler, müşterilerine bundan sonra görmek
istedikleri yeni ürünlerin ve hizmetlerin neler olduğunu sormak için sosyal ağlara
başvuruyor. Çinli akıllı telefon üreticisi Xiaomi, müşterilerinden sadece Weibo üzerinde
bu gibi sorulara oy vermesini istemekle kalmıyor, buna karşılık her hafta işletim
sisteminin yeni bir sürümünü yayınlıyor. Müşterileri, etkilerinin doğrudan sonucunu
sürekli olarak tecrübe ediyor.
13
Kuruluşlar müşterilerinden kendilerini etkilemesini istediklerinde, karşılıklı değer uğruna
mutlak denetimden feragat ediyor. Bunun sonucunda, kaçınılmaz olarak stratejilerini
değiştiriyorlar. Yönü çok sık yinelemek ve değiştirmek için müşteri etkisini eyleme
dönüştürmek de işletim yapılarında pek çok şekilde bir değişime neden oluyor.
Şimdi hep beraber
Müşterileri işletmeye dahil etmek ve girdileri doğrultusunda hızlı ve tekrar tekrar harekete
Şekil 9
Yakın çalışma: Sıra dışı performans gösteren kuruluş
CEO'larının müşterilerle işbirliğini en önemli öncelik haline
getirme olasılığı daha yüksek
Müşterilerle işbirliği
geçebilecek esnek bir operasyon yaratmak cesaret gerektiriyor. Ancak en başarılı liderler,
%
avantajların risklerden çok daha ağır bastığını anlıyor. Sıra dışı performans gösteren
kuruluş CEO'larının yüzde 72'sinin müşterileriyle yakın işbirliği içerisinde bulunan
organizasyonlar kurmuş olması tesadüf değil (bkz. Şekil 9).
Bu gibi CEO'lar, değer zincirleri küçük parçalara ayrılırken ve sektörler birleşirken, yeni
ekosistemlerin ortaya çıkacağını biliyor. Bu ekosistemler, müşteriler açısından anlamlı
etkinlikler etrafında organize olacak. Örneğin, havayolu şirketleri bir seyahat deneyimi
ekosistemine dönüşecek ve otomotiv şirketlerinin odak noktası araçlardan seyahat
edebilirliğe doğru kayacak. Hem bireyler hem de kurumlar doğrudan katkıda bulunacak.
Bu sonucu bir "herkesten herkese ekonomisi" olarak düşünün.
%
44
daha fazla
50
Düşük performans
gösterenler
%
72
Sıra dışı performans
gösterenler
14
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Harekete geçin
Sanal ile fizikseli harmanlayın
Müşterilerin her tıklatmada veya adım adım nereye gittikleri ve gerçek zamanlı olarak ne
yaptıkları gibi eylemlerinden öğrenme fırsatları, büyük umut vadediyor. Sanal dolaplar,
otomobiller ve teşhir salonları, gerçek dünyanın bir modelini oluşturuyor ve müşterilerin
etkinliklerinin yakından izlenmesini sağlıyor. Dijital vitrinler ve mobil hizmetler, kuruluşların
müşterilerle etkileşim kurma biçimlerinden ürünlerini ve hizmetlerini nasıl teslim ettiklerine
kadar her şeyi yeniden düşünmesine neden olabilecek türde kişiselleştirilmiş bir hizmeti ve
anlayışı yaratıyor.
Müşterilerinizle öğrenin
Sanal etkinlikler ve yarışmalar, müşteri ile birlikte tasarım ve geliştirme için atılacak ilk
adım olarak harikadır, deney yapmak ve müşteriyle işbirliğinin avantajlarını ve aynı
zamanda zorluklarını öğrenmek için bir ortam yaratır. Bu çabaları bir pazarlama çalışması
veya promosyon olarak görmeyin, aksine araştırma ve geliştirme birimlerine veri olarak
sağlanacak fikirleri talep etmeye ve yakalamaya odaklanın.
Müşteri topluluğunuzu operasyonel hale getirin
Bazı kuruluşlar, müşterilerin birbirlerine hizmet ve destek sağladığı topluluklar kurdu ve
operasyonlarını etkin bir şekilde "dış kaynaklara" devrediyor. Müşterileri operasyon, satış
ve hizmet işlevlerinize dahil etme fırsatları arayın. Ancak, topluluk üyelerinin çalışanlarınız
olmadığını ve bu şekilde yönetilemeyeceğini göz önünde bulundurun.
15
Açık olmaya cesaret edin
İşbirliğinin avantajları uzun zamandan beri belirgin bir şekilde görülüyor. İşbirliği "bilimi" ise yeni
ortaya çıkıyor. İşbirliğinin nasıl işlediğini, karmaşık ağlar çapında nasıl bağlantı kurulmasını
sağlayacağımızı, yeni etkileşim modelleri ve saydamlık kültürleri oluşturacağımızı daha iyi
anlamaya başlıyoruz.
CEO'lar bekleme lüksüne sahip olmadıklarını biliyorlar. Son birkaç yılda, müşterilerle daha yakın
işbirliğinden deneyim ve avantajlar elde ettiler. Şimdi, işbirliğini tüm ekosistem çapında daha
bütünsel olarak genişletmeye hazırlar. Çalışanlarla, iş ortaklarıyla ve etki sahipleriyle işbirliği
yapmayı bekleyenlerin sayısı gelecek üç ile beş yıl arasındaki dönemde neredeyse iki kat artacak
(bkz. Şekil 10).
Şekil 10
İkiye katlayın: İşbirliği hızla yayılıyor
Paydaşlarla işbirliğinin boyutları
%93
%87
%
%
72
78
%
daha fazla
daha fazla
%49
%54
Çalışanlar
%
54
Bugün
%
93
3-5 yıl
İş ortakları/tedarikçiler
%
49
Bugün
94 %33
daha fazla
%
87
3-5 yıl
%64
Harici etki sahipleri
%
33
Bugün
%
64
3-5 yıl
16
"İnovasyonlarımızı
müşterilerimizle işbirliği
içerisinde gerçekleştiriyoruz.
ARGE işlevimiz ile 'müşteri
fabrikalarımız' arasındaki
etkileşimin artmasını teşvik
ediyoruz ve düşüncelerimizi
serbest bırakıyoruz."
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
İşbirliği eğilimindeki artışla birlikte, kuruluşlar işlerinin neredeyse tüm cephelerini
geliştiriyor. Örneğin, küçük projelerden yeni işletmelerin kurulmasına kadar her şey için
finansman sağlamanın popüler bir yolu olan topluluk finansmanı, şimdi kuruluş içerisinde
inovasyon girişimlerinin seçilmesi ve önceliklerinin belirlenmesi için kullanılıyor. Bu
şirketler sadece çalışanlarına söz hakkı vermekle kalmıyor, aynı zamanda projelere tahsis
edilmek üzere finansman sağlayarak onlara olanaklar sunuyor.
İşbirliği, bilim insanları için yeni bir kavram değil, ancak bazı kuruluşlar topluluk
kaynaklarından yararlanmak için yeni bir yöntem kullanan yeni bir ARGE modeline
öncülük ediyor. Son yıllarda tüketicilerin bilime olan güveninin önemli ölçüde azalması
nedeniyle, tipik olarak bir endüstri ve akademisyen konsorsiyumundan oluşan bu
organizasyonlar araştırmanın yayınlanmasını beklemek yerine araştırmanın başından
Stefano Porcellini, Grup Genel Müdürü, Biesse
SpA, İtalya
itibaren bağımsız olarak doğrulanmasını istiyor. Başlangıçta, araştırma verileri,
hipotezler, modeller ve süreçler, test edilmek, incelenmek ve onaylanmak ya da
onaylanmamak üzere dünya çapındaki bilim insanlarından oluşan topluluk kaynaklarına
aktarılıyor. Pek çok farklı kökenden gelen bağımsız taraflar arasında mutlak saydamlık,
daha geniş bir bilim topluluğu, tüketiciler ve düzenleme kurumları çapında "bilime güven
duyulmasını" sağlıyor.
Merkezi İngiltere'de bulunan cep telefonu ağı O2'nin bir yan kuruluşu olan Giffgaff,
kullanıcılarının birbirine yardım sağlamasını teşvik ederek, başarılı etkileşimleri değerli
puanlarla ödüllendirerek müşteri hizmetlerini müşteriler arasında bir işbirliği biçiminde
yeniden tanımladı. Aynı zamanda, çevrimiçi forumlarında müşterileri iş önerilerinde
bulunmaya davet ediyor ve kârlılık gibi işle ilgili hususlardaki samimi sohbetlerden
kaçınmıyor.
17
Sonuna kadar açık
Güven, pek çok açıdan sosyal işin para birimidir. Paranın diğer yüzünde ise veri bulunur.
Hem bilgiye dayalı fikir birliğine hem de veriye dayalı inovasyon keşiflerine olanak
sağlanması için verilerin demokratikleştirilmesi, bir başka deyişle yaygın olarak
kullanılabilir ve anında erişilebilir hale getirilmesi gerekiyor. Araştırmalarımızda, analitik
açısından en gelişmiş olan şirketlerin verileri daha serbestçe paylaştığını gördük. Bunu
yaptıklarında, güç yapısı değişiyor, kuruluş etkin bir biçimde daha düz hale geliyor ve bir
açıklık ve saydamlık kültürü oluşuyor.
Neredeyse her sektördeki CEO'lar, işbirliği yapan müşterilerin, iş ortaklarının ve
çalışanların kontrolsüz inovasyon çağında daha ileri, daha hızlı gidebileceğini öğrenmiş
durumda. Bunun sonucunda, çoğu kuruluşlarında sınırları zorluyor, bireyler arasında
işbirliğine olanak sağlamak ve komuta ve kontrol hiyerarşilerinden uzaklaşmak için
açıklığı tercih ediyor. Sadece bir yıl içerisinde, kuruluşlarını açık hale getirmeye kararlı
CEO'ların sayısı şaşırtıcı bir şekilde yüzde 27 oranında arttı (bkz. Şekil 11).
Şekil 11
Serbest bırakmak: Hızla artan sayıda CEO, bireylere olanaklar sağlamak ve işbirliğini artırmak için
kuruluşlarını açık hale getiriyor
%56
%
27
daha fazla
%44
%
%33
24
daha az
%25
%23
%19
Operasyonel denetim
Açıklık ve denetim
arasındaki denge
2013 CEO yanıtları
2012 CEO
Kurumsal açıklık
"Verilerin konuşmasına
izin verin. Görüşlere
güvenmeyin."
David Thodey, CEO, Telstra, Avustralya
18
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Harekete geçin
Veriler sayesinde işbirliğini güçlendirin
İşbirliğinin avantajları iyi anlaşılsa da mekanizmaları o kadar iyi anlaşılmış değil.
Optimum işbirliği yapılarının ve süreçlerinin analiz edilmesi, avantajları teşvik edebilir ve
artırabilir. Size en fazla yarar sağlayacak işbirliği modellerini teşvik etmek için kuruluş
içerisindeki ağ oluşumu kalıplarını inceleyin: sosyal platformlardan veri toplayın ve bu
verileri bütünleştirin, yeni çalışanların işbirliği davranışlarını önceden gözlemleyin ve
sonuçları dikkatle ölçün.
Paylaşımı yeniden tanımlayın
Açık ve işbirliğine odaklı bir ortamda, herkes paylaşım için ödüllendirilmelidir ve bu
paylaşım bilgiyle sınırlı değildir. Çalışanlara becerilerini, deneyimlerini, ağlarını ve en
önemlisi de, bir ortak amaç algısını paylaşmaları için teşvikler sağlanmalıdır. Ödül
kriterleri, ister işin büyümesini destekleyen bir fabrika yöneticisi, ister çalışanların genel
son müşteri deneyimini destekleyen bir İK yetkilisi için olsun, genel kurumsal hedefleri
yansıtmalıdır.
Milenyum nesline mensup çalışanlardan ilham alın
Pek çok çalışan için "açık" olmak kolay olmayacak. Milenyum nesli ise şimdiden
orada. İşbirliği, esneklik ve yaratıcılık genlerinde var. Y jenerasyonu, işbirliğinin
kuruluş çapında en iyi şekilde nasıl işleyebileceğine ilişkin değerli bir bakış açısı
sağlayabilir. Kuruluş, milenyum jenerasyonuna mensup çalışanları tersine rehberler
veya koçlar olarak görevlendirerek açıklığı ve paylaşılan etkileşimi teşvik edebilir.
19
Yeni etkileşim kuralları:
Açık kuruluşlar, işbirliğinin temel kurallarını yeniden belirliyor. Bu örneklerden yeni
yaklaşımlar ortaya çıkıyor:
Kişiselleştirin. Giderek artan sayıdaki çağrı merkezi, operatörlerinin bir işlemi ne
kadar hızlı tamamladığını artık ölçmüyor. Bunun yerine, temel performans göstergeleri
belirliyorlar ve kurulan "kişisel duygusal bağlantılar" gibi hususları takip ediyorlar.
Nakitle destekleyin. Üstün müşteri hizmetleri sunan kuruluşlar, müşteri
gereksinimlerine doğrudan ve uygun gördükleri biçimde yanıt vermeleri için
çalışanlarına özerklik (ve finansman) sağlıyor.
"İnsanlara olanaklar
sağlıyoruz, karar almayı teşvik
ediyoruz ve hem başarının
hem de başarısızlığın öğretici
deneyimler olarak kabul
edildiği bir kültür
oluşturuyoruz."
Almak için verin. Bir sosyal kuruluşta, topladığınız bilgiler önemlidir, ancak
diğerleriyle ne kadar paylaştığınız da önemlidir. Şimdi bu düşünceye iş ortağı ağlarını
da dahil edin. Paylaşım gibi davranışları nasıl ölçüyorsunuz, ödüllendiriyorsunuz ve
teşvik ediyorsunuz?
Zamana güvenin. Harici sosyal ağlarda samimiyetle iletişim kuran kuruluşlar,
getirinin her zaman anında elde edilemeyeceğini, bazı müşterilerin tatmin
olmayacağını anlıyor. Ancak bu gibi alışverişlerin uzun vadede marka ile müşterileri
arasında güven oluşmasını sağlayacağına inanıyorlar.
Hızlandırın. Zaman her şey için, özellikle de sizin yanıt verme hızınız için kısıtlıdır.
Zaman elde edilmesi için genellikle hassasiyetten taviz verilir; yeni denge konusunda
rahat olmanız kritik önem taşır.
John Trobough, Başkan, Narus, ABD
20
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Kamu ve özel sektör kuruluşlarının liderlerine sorduğumuz sorulardan ve yaptığımız
sohbetlerden, liderlerin büyük çoğunluğunun kuruluş çapında ve üst düzey yönetim
içerisinde işbirliğine yeni bir önem verdiği açıkça görülüyor. Sıra dışı performans
gösteren şirketler de diğerlerinden çok daha ileride bulunuyor. Gerçekten de, sıra dışı
performans gösterenlerin yüzde 92'si, üst düzey yönetimlerinin işbirliği içerisinde ve eşit
derecede sorumluluk üstlenerek çalışmakta olduğunu bildiriyor. CEO'lar bize, liderlik
ekipleri çapında yerleştirmeyi umdukları en önemli özelliklerin "dünyaya karşı açık
görüşlülük", "olasılıklar sanatının daha iyi anlaşılması" ve "köşenin diğer tarafını
görebilmek" olduğunu söylüyor.
Liderler, teknolojilerin birleşmesine yoğun ve kişisel bir şekilde odaklanıyor ve bunun tek
amacı stratejilerinin gerçekleşmesine olanak sağlamak değil. Bunun yerine, yeni
teknolojilerin tamamen yeni stratejilere olanak sağlayan etkenler olduğunu anlıyorlar.
Kontrolsüz inovasyon açısından, her sektörde ve bölgede sadece rakiplerine veya
müşterilerine ayak uydurmaktan tatmin olmayan liderler bulunuyor. Daha ileriye gitmeye
ve dünyamızı değiştiren inovasyonların kaynağı haline gelmeye kararlılar. Bu hedefe
ulaşmak için, kuruluşlarını yeni çalışma biçimlerine açık hale getirdiler ve bir güven
duyulan bir pozisyondan liderlik ediyorlar.
21
Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik?
Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı
önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici
Araştırmamızın üçüncü bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya
olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını
daha iyi anlamayı amaçlıyoruz.
2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek
çok farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden 4.183 üst düzey yönetici ile
görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans
Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), 1.656 Bilgi
Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik
Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor.
Bu bölüm, 67 ülkeden araştırmamıza katılan 884 CEO'nun yanıtlarına odaklanıyor
(bkz. Şekil 12). Aynı zamanda, verdikleri yanıtları araştırmamıza katılan diğer 3.299
üst düzey yöneticinin yanıtlarıyla karşılaştırıyor.
Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrısafi
yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla
olan üst düzey yöneticiler arasından rasgele seçim yapmak için bir kota süreci
uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme
sağladık.
22
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CEO'lar ile
düşük performans gösteren kuruluşlardaki CEO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların,
CEO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor.
CEO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere
kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Her iki ölçüde de başarılı olan kuruluşlar sıra
dışı performans gösterenler ve düşük derecelendirmeye sahip olanlar düşük performans
gösterenler ve geriye kalanlar ise eşdeğer performans gösterenler olarak sınıflandırıldı.
Şekil 12
Sektör dağılımı: 20'den fazla sektörden CEO'larla görüştük
İletişim sektörü
%4
%11
%4
%6
%3
%2
%6
%7
%2
884
mülakat
%5
%11
%2
%4
%1
%6
%6
%2 %2
%15
Enerji ve Kamu Hizmetleri
Medya ve Eğlence
Telekomünikasyon
Dağıtım sektörü
Tüketici Ürünleri
Yaşam Bilimleri
Profesyonel Hizmetler ve Bilgisayar
Hizmetleri Perakendecilik
Ulaşım
Seyahat
Finansal Hizmetler sektörü
Bankacılık ve Finans Piyasaları
Sigortacılık
Endüstriyel sektör
Havacılık ve Savunma
Otomotiv
Kimyasal Ürünler ve Petrol
Ürünleri Elektronik Ürünler
Endüstriyel Ürünler
Kamu sektörü
Eğitim ve Araştırma
Sağlık Hizmetleri
Sivil Toplum Örgütleri ve Devlet
23
Değişen dünya için doğru ortak
IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve
teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında
önemli bir avantaj sağlıyoruz.
IBM İş Değerleri Enstitüsü
IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst düzey
yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak bilgiye dayalı
stratejik iş öngörüleri geliştirir.
24
Etkileşim kurallarının yeniden belirlenmesi
Referans
1 Peckham, Matt. “3D Printed ‘Robohand’ Replaces Lost Fingers for Cheap.” Time.
Health. 10 Eylül 2013. http://newsfeed.time.com/2013/09/10/ 3d-printed-robohandreplaces-lost-fingers-for-cheap/
© Copyright IBM Corporation 2013
IBM Global Business Services Route 100
Somers, NY 10589
U.S.A.
Amerika Birleşik Devletleri'nde hazırlanmıştır.
Kasım 2013
Her Hakkı Saklıdır
IBM, IBM logosu ve ibm.com, International Business Machines Corporation şirketinin ABD'deki ve/veya diğer ülkelerdeki ticari
markaları veya tescilli ticari markalarıdır. Bu belgede bunlar veya diğer IBM ticari markalı terimler ilk geçtikleri yerlerde ticari marka
işareti (® veya TM), ile işaretlenmişse, bu işaretler bu belgenin yayınlandığı tarihte ABD'de tescilli ticari markaları veya IBM'in genel
hukuka dayalı olarak sahip olduğu ticari markaları ifade etmektedir. Bu gibi ticari markalar, diğer ülkelerde de tescilli veya özel hukuk
kapsamındaki ticari markalar olabilir. IBM ticari markalarının güncel bir listesi, ibm.com/legal/copytrade.shtml İnternet adresinde,
“Copyright and trademark information” (Telif hakkı ve ticari marka bilgileri) başlığı altında mevcuttur.
Diğer şirket, ürün ve hizmet adları, diğer şirketlerin ticari markaları veya hizmet markaları olabilir.
Bu belgede IBM ürünlerine ve hizmetlerine yapılan atıflar, IBM'in söz konusu ürün ve hizmetleri faaliyet gösterdiği tüm ülkelerde
pazarlayacağı anlamına gelmemektedir.
GBE03579-USEN-03
Bu belgenin kapağı ve metni %100 oranında geri dönüştürülmüş Mohawk Options PC White kağıda basılmıştır. Bu belgenin
basımında kullanılan enerji, rüzgar enerjisinden elde edilmiştir. Ormanların korunması gözetim zinciri sertifikalı bir yazıcıda, bitkisel
mürekkepler kullanılarak basılmıştır.