Güventürk GÖRGÜLÜ / PAZARLAMA 3.0

Güventürk GÖRGÜLÜ / PAZARLAMA 3.0
[email protected]
Geçtiğimiz aylarda ortaya çıkan Volkswagen krizi, firmaların var oluş nedenleri ile hedeflerini
karıştırmanın nelere yol açabileceğini bir kez daha gösterdi. Birkaç hafta önce ben de burada VW”nin
şeffaflık çağında nasıl büyük yanlışlar içinde olduğuna değinmiştim. O satırları yazdıktan kısa bir süre
sonra Lean Enterprise Institute eş kurucusu James Womack'ın planet-lean.com sitesindeki makalesiyle
karşılaştım. Womack, tıpkı 2009'da Toyota hakkında dediği gibi VW'nin de müşteriyi merkez alan bir
anlayış yerine, firmayı önceleyen bir anlayışa geçtiğini ve bu nedenle batağa saplandığını yazıyordu.
Womack'ın makalesini Pazarlama 3.0 blogundan (www.pazarlama30.com) okuyabilirsiniz. Ama önce
Toyota'nın 1950'den beri ilk kez zarar açıkladığı 2009'un şubat ayında, Womack'ın söylediklerini
hatırlayalım. O tarihte yine bu köşeden paylaştığım yazıda Toyota'nın hatası şu sözlerle özetleniyordu:
“Toyota'nın mevcut problemlerinin kök nedeni, 1990'ların ortalarındaki gaza basma ve küresel oto
endüstrisinde bir numara olma kararıdır. Toyota dünya çapında muazzam bir kapasite artışına gitti ve
2008'de GM'yi geçerek küresel satış lideri oldu. Bununla birlikte, bu nakiti harcamak Toyota'nın
geçmişindeki mütevazı seviyelerin çok ötesinde borç almasını gerektirdi ve şirketi talepteki aşırı
düşüşlere karşı savunmasız hale getirdi.”
Aradan altı yıldan fazla bir süre geçtikten sonra Womack, 26 Eylül'de Planet-Lean'de yer alan
makalesinde bu kez Volkswagen'in içine düştüğü durum konusunda şu tespiti yapıyordu: “Bundan birkaç
yıl önce Volkswagen, 2017 yılında dünyanın en büyük araba şirketi olma hedefini açıkladığında, bütün bu
çabalamalarının kötü bir şekilde sonuçlanacağına emin gibiydim. Şirket yeni hedefinin 'Bir Numara'
olmak olduğunu söylüyordu, hiçbir müşterinin – bir tanesinin bile – umrunda olmayan bir amaç...”
Bir başka deyişle VW ve Toyota'nın ortak hatası şuydu: Müşteri ihtiyaçlarına veya müşteri değerine
odaklanmak yerine, kendilerine odaklanmak ve “en büyük olmayı” bir firma hedefi olarak benimsemek.
Womack, VW'nin, Toyota'nın hatalı stratejisini -oldukça tuhaf bir şekilde- birebir kopyaladığına dikkat
çekiyordu: “Bu 'Önce Volkswagen' girişimiyle ilgili açıkça tuhaf olan şey şuydu: Hedeflenen bu yol,
Toyota’nın yakın geçmişte başını derde sokan stratejiyi adeta kopyalıyordu. Yıllar boyunca Toyota,
müşteri ihtiyaçları en yukarda tutulup, bu ihtiyaçlara yönelik değer yaratma süreçleri sürekli iyileştirilirse
şirketin otomatik olarak büyüyüp başarılı olacağına inandı. Ancak daha sonrasında Toyota, 1999'da
'Global 15' adlı yeni bir strateji benimsedi. Bu stratejiye göre Toyota’nın hedefi şirketin 2010 yılı itibariyle
dünya motorlu araçlar piyasasının yüzde15’ini elinde tutması (Toyota’yı pazar payı sıralamasında 1
numara yapmak) ve yöneticilerin bu amaç doğrultusunda gerekenleri yapması olarak belirlendi. Bana
göre bu durum 60 yıllık yalın düşünce metodolojisinden tamamen vazgeçmekti.”
Womack, 2009'daki yazısında Toyota'nın bu tercihini şu sözlerle eleştirmişti:
“Toyota başlangıcından beri daima en az miktarda kaynak kullanarak müşteri problemlerini çözmede en
iyi olmak istedi, böylece hayatta kalabilirdi. Fakat 1990'ların ortasında yönünü değiştirdi ve herhangi bir
şekilde büyümenin iyi olduğu ve en büyük olmanın en iyi olduğu ile ilgili iş hayatındaki ortak görüşü
kabul etti. Bu, yalın yol değildir ve Toyota'nın amacındaki geleneksel bakış açısına bir dönüş olacağını
tahmin ediyorum.”
Toyota gerçekten de Womack'ın 2009'da tahmin ettiği gibi kendi geleneksel bakış açısına döndü ve
olması gerektiği gibi öncelik sıralamasının en başına müşteri için yarattığı değeri alarak içine düştüğü krizi
aştı. Ancak Volkswagen ve onun gibi yüzbinlerce, belki de milyonlarca irili ufaklı şirket bu bakış açısından
çok uzak ve hala bir şirketin var oluş nedeniyle hedeflerini ayırt edemez durumda.
Womack, danışmanlık yaptığı şirketlere neden önce müşteriyi düşünmeleri gerektiği konusunda ise
şunları söylediğini ifade ediyor: “Her zaman müşterileriniz ilk önceliğiniz olmalıdır ve bunun tek bir basit
nedeni var: Para onlarda. Hissedarlar paralarını geri isteyeceklerdir, tedarikçiler paralarını hemen
isteyeceklerdir ve çalışanlar her zaman zam isterler. Ancak tüm bu talebi karşılamak için gereken para
sadece tek bir yerden gelir: Müşteri. (...) Eğer önceliğinizin müşteriler olduğunu açıkça belirtirseniz,
rakiplerinize göre daha iyi bir değer teklifi oluşturmuş olacaksınız. Çünkü; müşterinizin değer kaygısını
açık bir şekilde tanımlamış olacak ve rakiplerinize oranla çok daha hızlı bir şekilde değer yaratma sürecini
geliştiriyor olacaksınız.”
Kısaca özetlemek gerekirse; bir şirketin var oluş nedeni zaten kâr etmek, büyümek ve çalıştığı pazarın tek
tedarikçisi haline gelebilmektir. Yani faaliyet gösterdiği pazardan mümkün olan en büyük payı almak.
Ancak bunları başarabilmek için, müşterilere vazgeçemeyecekleri, eşsiz bir değer teklifi sunmanız
gerekir. Eğer işleri karıştırıp şirketin hedefini varlık nedenine indirgerseniz, “Yılda şu kadar büyümek”
veya “Bir numaralı şirket olmak” gibi, aslında müşterilerin hiç umurunda olmayan hedeflerin peşinde
koşarsınız. Bu hedef de yöneticilerinizin müşteri odaklı düşünceden şirket odaklı düşünceye kaymasına
yol açar ve hem Toyota, hem de Volkwagen örneklerinde görüldüğü gibi sonunuz hüsran olur.