İndir

Transkript

İndir

Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi
Metodoloji Aktarım Semineri
19 Mart 2012, Ankara
Vedat Kunt
Gökçe Yalçın
1
İçerik
1.  Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi
2.  Metodolojik Yaklaşım
3.  Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi
Kavramsal Tanıtım ve Metodoloji
4.  Tedarik Zincirini Rekabetçi Güç Haline
Getirmek
5.  Neden Tedarik Zinciri ile İlgileniyoruz?
6.  Tedarik/Talep Zincirinde Fırsat Alanları
7.  Değer Zincirlerini Anlamak
8.  Temel Rekabet Stratejisi Yaklaşımları
9.  Rekabet Stratejileri Örnek Analiz ve
Strateji Geliştirme Araçları
10.  Performans Kıyaslama
11.  Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi Proje
bölgelerinden Örnek değerlendirmeler
12.  Küresel Örnekler
13.  Öneriler
14.  Yükseltme Fırsatlarını desteklemek
2
T.C. Ekonomi Bakanlığı liderliğinde ve T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın
ortaklığında sürmekte olan KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi çerçevesinde, Çorum,
Gaziantep, Kahramanmaraş, Samsun, Trabzon’da seçilen öncelikli sektörlerde yer
alan ekonomik aktörler arasında işbirliği ağları kurulması ve bu ağların diğer bölgelerde
bulunan ilgili paydaşların katılımı ile uluslararası değer zincirlerine entegre edilmeleri
amaçlanmaktadır .
Bu amaçla projenin Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi alt bileşeninde;
•  Trabzon’da Gemi İnşa
•  Samsun’da Tıbbi Malzemeler
•  Çorum’da Gıda İşleme Makineleri
•  Gaziantep’te Ayakkabıcılık
•  Kahramanmaraş’ta Metal Mutfak Eşyaları
Sektörlerindeki kümelenmelerdeki temel tedarik zincirleri ve oyuncuların parçası
bulunduğu değer zincirleri detaylı olarak analiz edilmektedir.
3
Proje Bileşeninin Beklenen Çıktıları
1. 
Değer zinciri haritalama, değer zinciri sisteminin görsel temsilinin çizilmesi ve iş
faaliyetleri (işlevler), yönetişim yapıları ve bağlantıların yanı sıra, değer zincirindeki
destek unsurlarının tespit edilmesi.
2. 
Temel değer zinciri haritasına rakamlar ekleme yoluyla, ölçümleme ve açıklama
getirmek, örneğin değer zincirinde benzer işlev gösteren aktörlerin sayısı, ürün veya
belirli bölümlerinin pazar payları hacmi gibi.
3. 
Değeri zincirlerinin ekonomik analizi, örneğin değer zinciri içerisindeki aktörlerin,
değişik aşamalardaki üretim maliyeti, gelir ve marjlarının mümkün olan detayda
belirlenmesi.
4. 
Diğer ülkeler veya benzer sektörlerde rekabet edilen sektör oyuncularının
faaliyetlerinde önemli parametrelerin karşılaştırılması, yani ekonomik performans
analizinde kıyaslanabilir kriterler kullanma amacı ile seçili kriterlerde gelişme
fırsatlarının belirlenmesi.
5. 
Seçili değer zincirindeki aktörler için kümelenme bakış açısıyla yükseltme
fırsatlarının belirlenmesi.
6. 
Yükseltme fırsatları için olası yeni iş modeli fikirleri ve seçenekleri ve olası bir yol
haritası önerilmesi.
7. 
Projenin diğer bileşenleri ile yaratması beklenen sinerji alanlarının belirlenmesi ve
bu bileşenlere sağlanacak bilgilerin derlenmesi
4
Proje Bileşeninin Beklenen Çıktıları
Projenin diğer bileşenleri ile yaratması beklenen sinerji
•  Her ilde öne çıkan sektörde yapılacak olan Sektör Stratejisi
çalışmalarına bilgi sağlamak
•  Bilgi Yönetim Sistemi ve Ulusal Karşılaştırma Sistemine veri ve
içerik sağlamak
•  İllerde yapılacak diğer Küme Geliştirme çalışmaları için metodolojik
yaklaşım sağlamak
5
Proje bileşeninin uygulaması ve aşamaları
Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi çalışmasına
-2 yerli, 1 yabancı Kısa zamanlı uzman
-Her ilde görevlendirilmiş olan toplam 5 kısa zamanlı yardımcı uzman
-Bölge Bilgi Merkezlerinde faaliyet gösteren 5 Koordinatör ve
yardımcıları destek olmaktadır
6
Metodolojik Yaklaşım
Değer Zinciri
Haritalama
Pazar Analizi
• 
• 
Yurtiçi
Yurtdışı
• 
Sanayi
Trendleri
Pazar Payları/
trendler
Fiyat Trendleri
Rekabet
politikaları
Küresel değer
zincirleri
ilişkileri
Teknoloji
trendleri
Küresel ticaret
politikaları
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Küme aktörleri
ve ekosistem
Ürün ve Pazar
segmentleri
Değer zinciri
faaliyetleri
Değer Zinciri
oyuncuları
Sanayi Yapısı
Düzenleyiciler
Ticari Dağıtım
ağları
İlişkiler ve
yönetişim
Performans
iyileştirme fırsatları
Analizi
Performans
Kıyaslama
Uluslararası
Sektörel ve
Küme örnekleri
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Maliyet
unsurları
Çevrim
maliyetleri
Katma değer
Verimlilik
• 
• 
• 
• 
Ticari bariyerler
(vergi/vergi
dışı)
Altyapı (fiyat/
kalite vb.)
İdari/hukuki
engelleyiciler
Pazar yapısı ve
rekabet
politikaları
Girdi maliyet
yapısı
Fiyat
kısıtlayıcıları
Ürün kalite ve
standartları
Yükseltme Fırsatları
ve Öneriler
• 
• 
Kümelenme
bakış açısıyla
yükseltme
fırsatlarının
belirlenmesi.
Yükseltme
fırsatları için
olası yeni iş
modeli fikirleri
ve seçenekleri
ve olası bir yol
haritası
önerilmesi.
7
Metodoloji Uygulama Yapısı (rapor düzeni)
1.  Sanayi Tanımı
2.  Sanayi Yapısı
1.  Sanayi Ürün Bölümleri
2.  Tipik Sanayi Üretim Süreci
3.  Diğer Sektörler ile İlişki
3.  Global Sanayi Rakamlar ve Gerçekler
1.  Küresel Ticaret Akımları
2.  Sanayi Eğilimler ve Gelişmeler
3.  Küresel Tedarik Durum
4.  Küresel Alıcı Eğilimler
5.  Global Sanayi Zorluklar
4.  Türk Sanayi Rakamlar ve Gerçekler
1.  Türk Sanayi Ürünleri
2.  Dış Ticaret
1.  Önemli İhracat Pazarları
2.  Öncü İthalat Piyasaları
3.  Türkiye'nin En Büyük Şirketleri
4.  Ulusal İşgücü
5.  Türk Sanayi Eğilimler
1.  Tedarik Durum
2.  Alıcı Eğilimler
3.  Türk Sanayi Zorluklar
5.  Bölgesel Sanayi Rakamlar ve Gerçekler
1.  Bölgesel Sanayi Ürünleri
2.  Dış Ticaret
1.  Bölgesel İhracat / Lider İhracat
2.  Bölge İthalat / Lider İthalat Piyasaları
3.  Bölgesi Sanayi Şirketleri
4.  Bölgesel Sanayi İşgücü
5.  Bölgesel Sanayi Altyapı
6.  Bölgesel Sanayi Analizi
1.  Bölgesel Sanayi SWOT (GZFT) Analizi
2.  Bölgesel Sanayi Beş Güç Analizi
3.  Ürün-Pazar Büyüme Matrisi-Ansoff
4.  BCG Büyüme-Pay Matrisi
7.  Sanayi Değer Zinciri
1.  Tedarik Zinciri
2.  Tedarik Durum
1.  Tedarik Ağı Yapısı
2.  Malzeme ve Bilgi Akışı
3.  Ürün ve Hizmet Değer Yapısı
4.  Endüstriyel Kurumsal Aktörlerin Haritalama
5.  Tedarik Zinciri Süreci Haritalama
3.  Tedarik Zinciri Aktörler Haritalama
4.  Proses Teknolojileri, Kritik Ara Ürün Bağımlılıkları
5.  Dağıtım Zinciri
6.  Dağıtım Durum
7.  Dağıtım Ağı Yapısı
1.  Malzeme ve Bilgi Akışı
2.  Ürün ve Hizmet Değer Yapısı
3.  Dağıtım Zinciri Süreci Haritalama
8.  Dağıtım Zinciri Aktörler Haritalama
9.  Bölgesel Sanayi Değer Zinciri Haritası
8.  Bölgesel Sanayi Kıyaslama Analizi
9.  Öneriler ve Sanayi Yükseltme Planı
8
Projenin Zaman Planı igned
Resources
# Title
% Com WK 6, Şubat 2012
plete 09 10 11 12
WK 6, Şubat 2012
WKMart
7, Şubat
WKMart
Şubat
9,
Mart
2012
10,WK
Mart
11, Mart
12, 2012
Mart 2012
WK
13, 2012
Mart 2012
14, Nisan
15, 12,
Nisan
20122012
16, Nisan
2012
17, Nisan
# Pre WK
# Succe
Com
7, ŞubatExpecte
2012 Expecte Exp.# Dur
WK# 8,Succe
ŞubatResources
2012
9, Mart
2012
WK%10,
Mart 2012
WK 11,
20122012
12,
20122012
WKWK
13,WK
20122012
WK 14,WKNisan
2012
WK 15,WK
Nisan
20122012WK 9, Mart 2012WK 16,WK
Nisan
WK 17,
Nisan
WK 11,
18,WKMayıs
2012
WK 19,WKMayıs
2012Mart
WK 20,WK
Mayıs
2012WK
Mayıs
2012 2012 WK 14, NisanWK
22,WK
May1
6,8, Şubat
2012
7,Mart
Şubat
8,2012
Şubat 2012
WK 10, Mart
2012
WK
Mart
20122012
WK
13, Mart 2012 WK 21,WK
2012
Pre Assigned
Expecte Expecte Exp.WKDur
Assigned
Resources
% Com WK WK
ssors
25
02
07
12
13
18
23
24
29
03
09
14
20
21
2230 22
23 3123
24 01
25 25
26
2703 27
28 0428
29 05
30 06
01 31
020
ssors23 24
d Start
d End
ation29 01 02 03 04 05 06 07plete08 0909 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 19plete
15 16 d Start
17 18d End
19 ation
20 dec.
21 22
25 26
27 28
19 20
20 21
21
2210 23
23 1124
24 12
25 26
26 27
27
281529
29 1601
30 17
31 03
01
0219 05
03 2006
04 21
05 08
06 09
0723 10
082411
09 25
10 26
11 14
12
1328 16
14 2917
15 01
16 19
17
1803 21
19 0422
20 05
21 06
22 25
23
2408 27
25 0928
26 10
27 30
28
2912 01
30 1302
01 14
02 04
03 05
0416 06
0517 07
06 1808
07 19
08 10
09
1021 12
11 2213
12 23
13 15
14
1525 17
16 2618
17 2719
18 28
19 20
24
29
30
09 22
13
14 28
18 04
22
27 15
02 20
07 26
11 31
15
20 11
24 16
29 21
02 26
0% CISA.1.4.
CIS Coordinator;
Senior31.05…
STE2; CIS 3,7m
Officer; Beneficiary;
Key Expert2; Senior
Senior…STE2;
Value Chain/Supply
Chain Analysis-Kobi
İşbirliğiSenior…
ve K…
0%
20.02…
CIS Coordinator;
Officer;
Beneficiary;
Key Expert2;
A.1.4. Value Chain/Supply Chain Analysis-Kobi İşbirliği ve K…
13 dec.
14
A.1.4.
Chain/Supply
Analysis-Kobi
İşbirliği
ve Kümelenme
Projesi
20.02…
0% ve
Coordinator;
SeniorValue
STE2;Chain
CIS Officer;
Beneficiary;
Key
Expert2;
Senior…
A.1.4.
Value Chain/Supply
Chain Analysis-Kobi İşbirliği
ve K… 31.05… 3,7m
0 Value A.1.4.
Chain/Supply
Chain
Analysis-Kobi
İşbirliği
Kümelenme
Projesi
xecuting
Coordinator;
Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%
1
Executing
Performance
yManage
Expert2
2 Team
Manage
Team Performance
0%
Assign
responsibilities
y Expert2
3
Assign responsibilities
%100
20.02…
Executing
20.02…
Manage Team Performance
31.05… 3,7m
0% CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2;Executing
CIS Coordinator;
Senior31.05…
STE2; CIS 3,7m
Key Expert2; Senior
Senior…STE2;
20.02…
CIS Coordinator;
Senior… 0%
20.02… 0h
Key Expert220.02… 20.02… 0h
5; 8 responsibilities
20.02… 20.02…
Assign
0hK.E.2
Key
5; Expert2
8
20.02… 20.02… 0h
Key Expert2
0%
Key Expert2
%100
0%
%100K.E.2
Executing
3 Manage action items
20.02…
30.05… 3,6m
(in 4 Phases)
3
0%
Manage action items (in 4 Phases)
CIS Coordinator;
Senior30.05…
STE2; CIS 3,6m
Key Expert2; Senior
Senior…STE2;
20.02…
CIS Coordinator;
CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%
Manage action items (in 4 Phases)
Key
1: Supply
Chain
and Report
Priority
Clusters
20.02…
03.04… 1,6m
0% for Priority
Key Output
Phase 1: Supply Chain Map and Report
for Priority…
Coordinator;
CIS
Senior
STE2;Map
KeyforExpert2;
Senior…
6 Output Phase
KeyOfficer;
Output
Phase
1:Beneficiary;
Supply
Chain
Map and
Report
Clusters
0%
Key Output Phase 1: Supply Chain Map and Report for Priority…
CIS Coordinator;
CIS Officer;
Senior1,6m
STE2; Beneficiary;
Key Expert2; CIS
Senior…
20.02…
03.04…
CIS Coordinator;
Officer; Senior STE2; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%
Key Output Phase 1: Supply Chain Map and Report for Priority…
Manage
itemsSTE2;
(in
4 Phases)
Coordinator;
Senior
CIS Officer;
Beneficiary;
Key Expert2; Senior… 0%
5 action
Manage
action
items (in
4 Phases)
K.E.2
Define Current Segments
Define Current
Segments
20.02…
26.03… 1,3m
CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%
Define Current
Segments
Coordinator;
Senior
STE2;Current
CIS Officer;
Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%
Define Current Segments
7
Define
Segments
20.02… 26.03… 1,3m
0%
Collect information through desk research
Collect CIS
information
through
desk
research
20.02…
09.03… 3w
Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE3; CIS Officer
Collect3information through
desk research
nior8Experts;
Coordinator;
Senior
STE3;
CIS
Officer desk research 0%
0%
Collect information through desk research
Collect information
through
3
20.02… 09.03… 3w
Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE3; CIS Officer
0%
Analysing end-market for priority cluster products 1,6 weeks
CISO; STE3; CISC
Analysing end-market
for priority cluster products
29.02… 1,6
1,6w
Officer; Senior STE3; CIS Coordinator
0%
Analysing end-market29
for priority20.02…
cluster products
weeks CIS
CISO;
CISC Senior STE3; CIS
Officer;
CIS Coordinator
0%
Analysing end-market for priority cluster products
1,6 weeks
CISO; STE3; CISC
9 Senior STE3;Analysing
end-market for priority cluster products
29
20.02… 29.02… 1,6w
CIS STE3;
Officer;
Coordinator
0%
General research related to sector and cluster 1,4 weeks
CISC; CISO
GeneralCIS
research
related to sector and cluster
01.03… 09.03… 1,4w
CIS Coordinator;
CIS
Officer
0%
General research
related
to sector and 1,4w
cluster 1,4 CIS
weeksCoordinator; CIS Officer
CISC; CISO
Coordinator;
Officer
0%
General research related to sector and cluster
1,4 weeks
CISC; CISO
28
General research related to sector and cluster
01.03…
09.03…
0%
Research related to V/C and S/C 1,3 weeks
JSTE; CISC; CISO; STE3
Research
related to V/C
and
S/C Senior STE3
20.02…
28.02…
1,3w
Junior Experts; CIS Coordinator; CIS Officer;
Senior
STE3
0%
Research
related
to
V/C
and
S/C
1,3
weeks
JSTE;
CISC;
CISO;
STE3
nior
Experts;
CIS
Coordinator;
CIS
Officer;
0%
Research related to V/C and S/C
1,3 weeks
JSTE; CISC; CISO; STE3
38
Research related to V/C and S/C
20.02… 28.02… 1,3w
Junior Experts; CIS Coordinator; CIS Officer; Senior STE3
0%
Research related to benchmarks 1,6 weeks
STE3
Research related to benchmarks
20.02…
29.02… 1,6
1,6w
0%
Research related
to benchmarks
weeks Senior STE3
STE3
nior
0%
1,6 weeks
STE3
49STE3
20.02… 29.02… 1,6w
Senior STE3
Collect data from secondary sources, key informant interview…
Collect data
from
secondary
sources,
key informant
interviews
and/or
toCollect
verify
20.02… 26.03… 1,3m
0% surveysinterviews
data from secondary sources,205
Coordinator;
Senior
STE2;
CIS
Officer;
Beneficiary;
Keysources,
Expert2;
Senior…
Collect data from secondary sources, key informant interview…
52
Collect
data
from
secondary
key informant
and/or surveyskeytoinformant
verifyinterview…
205
20.02… 26.03… 1,3m
Conducting interviews with key and small companies together …
Conducting
keyBeneficiary;
and small companies
together
with CISCs andConducting
CIS Officers
20.02…
26.03…
1,3m
interviews with key and small companies
together
…
Coordinator;
Seniorinterviews
STE2;
CIS with
Officer;
Key Expert2;
Senior…
Conducting interviews with key and small companies together …
53
Conducting
interviews with
key and
small 0%
companies together
with CISCs and CIS Officers
20.02… 26.03… 1,3m
0%
face to face interviews with business Support orgs 2 days
CISC
face
to
face
interviews
with
business
Support
orgs
28.02…
01.03…
2d
CIS
Coordinator
0% orgs
face to face interviews with business Support orgs 2 days
CISC
Coordinator
0%
face to face interviews with business Support orgs
2 days
CISC
54
face to face interviews with business Support
28.02… 01.03… 2d
CIS
Coordinator
0%
face to face interviews with companies from the sector (10 c… 1 day STE2; STE1; JSTE
face to face interviews
with companies from the sector (10 companies
50 62
01.03… 01.03… 1d
STE2;
Senior STE1;
Junior
0% in each sector)
face to faceSenior
interviews
with companies
from the
sectorExperts
(10 c… 1 day STE2; STE1; JSTE
nior
Experts
0%
face to face interviews with companies from the sector (10 c…
1 day
STE2; STE1; JSTE
57STE2; Senior STE1; Junior
face to
face interviews with companies from the sector (10 companies in each sector)
50
62
01.03… 01.03… 1d
Senior STE2; Senior STE1; Junior Experts
0%
face to face interviews with companies from supporting secto… 1 day STE2; STE1; JSTE
face
to
face
interviews
with
companies
from
supporting
sectors
(5
companies
in
each
sector)
57
02.03…
02.03…
1d
Senior
STE2;
Senior
STE1;
Junior
Experts
0%
face to face interviews with companies from supporting secto… 1 day STE2; STE1; JSTE
nior
Experts
0%
face to face interviews with companies from supporting secto…
1 day
STE2; STE1; JSTE
62STE2; Senior STE1; Junior
face to
face interviews with companies from supporting sectors (5 companies in each sector)
57
02.03… 02.03… 1d
Senior STE2; Senior STE1; Junior Experts
Define S/C & V/C Elements
Define
S/C &STE2;
V/C CIS
Elements Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%
22.03… 1,2m
Define S/C20.02…
& V/C Elements
Coordinator;
Senior
Define S/C & V/C Elements
67
DefineOfficer;
S/C & V/C Elements
20.02… 22.03… 1,2m
0%
Define the various functions that occur in the value chain s… 3 days
CISC; STE1; STE2; STE3
Define
theSTE1;
various
functions
that occur
in the value chain such as input
asse…functions that73
20.02…
22.02…
CIS Coordinator;
STE1; Senior STE2; Senior STE3
0% supply, production,
Define the various
occur in the
value chain
s… 33d
days
CISC; STE1;Senior
STE2; STE3
Coordinator;
Senior
Senior
STE2;
STE3
0%
Define the various functions that occur in the value chain s…
3 days
68
Define
the Senior
various
functions that occur in the value chain such as input supply, production, asse…
73
20.02… 22.02… 3d
CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3
0%
Specify types of actors and allocate them under the differen… 3 days
Specify types of actors and allocate them under the different functions
68
23.02… 27.02… 3d
CIS Coordinator; Senior STE1; Senior CISC;
STE2;STE1;
Senior
STE3
0%
Specify types of actors and allocate them under the differen… 3 days
STE2; STE3
Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3
0%
Specify types of actors and allocate them under the differen…
3 days
73
Specify types of actors and allocate them under the different functions
68
23.02… 27.02… 3d
0%
Governance of Value Chains 4 days
CISC; STE1; STE2
Governance of Value Chains
05.03… 08.03… 4d
CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2
0%
Governance of Value Chains 4 days
CISC; STE1; STE2
Coordinator; Senior STE1; Senior STE2
0%
4 days
CISC; STE1; STE2
78
05.03… 08.03… 4d
0%
Supplementary info collection 1,67 days
CISC; STE1; STE2
Supplementary info collection
08.03…
09.03…
1,7d
CIS
Coordinator;
Senior
STE1;
Senior
STE2
0%
Supplementary info collection 1,67 days
CISC; STE1; STE2
0%
1,67 days
CISC; STE1; STE2
95
08.03… 09.03… 1,7d
Production Capacity and Technology 1,3 weeks
CISC; STE2; CISO; STE1
Production Capacity and Technology
09.03… 20.03… 1,3w
CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Senior STE1 Production Capacity and 0%
0%
Technology 1,3 weeks
Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Senior STE1
0%
1,3 weeks
104
09.03… 20.03… 1,3w
CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Senior STE1
0%
Sustainable Production and Energy Use 3 days
CISO; CISC
Sustainable Production and Energy Use
15.03… 20.03… 3d
CIS Officer; CIS Coordinator
0%
Sustainable Production and Energy Use 3 days
CISO; CISC
Officer; CIS Coordinator
0%
3 days
CISO; CISC
119
15.03… 20.03… 3d
CIS Officer; CIS Coordinator
0%
Methodology Transfer
321
19.03… 20.03… 1d
Senior STE1; Key Expert2
0%
nior STE1; Key Expert2
0%
138
321
19.03… 20.03… 1d
0%
One day seminar/training to Ministries 1 day STE1; K.E.2
One day seminar/training to Ministries
129 143
19.03… 20.03… 1d
0%
One day seminar/training to Ministries 1 day STE1; K.E.2
ior STE1; Key Expert2
0%
1 day
STE1; K.E.2
139
129 143
19.03… 20.03… 1d
Incorporating VC Analysis Results with Sector Strategies
13.03… 22.03… 1,3w
Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%
142
13.03… 22.03… 1,3w
Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziante… 2 days
K.E.2; CISC; BEN.; STE1; STE2; STE3
Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziantep
139 255
20.03… 22.03… 2d
Key Expert2; CIS Coordinator; Beneficiary; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%
Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziante… 2 days
Expert2; CIS Coordinator; Beneficiary; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%
Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziante…
2 days
143
Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziantep
139 255
20.03… 22.03… 2d
Key Expert2; CIS Coordinator; Beneficiary; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%
0%
Knowledge use 1,5 days CISC; CISO
Knowledge use
108 114
13.03… 15.03… 1,5d
CIS Coordinator; CIS Officer
0%
Knowledge use 1,5 days CISC; CISO
Coordinator; CIS Officer
0%
Knowledge use
1,5 days
CISC; CISO
150
Knowledge use
108 114
13.03… 15.03… 1,5d
CIS Coordinator; CIS Officer
0%
Value Chain Finance 2 days
CISC; STE1; STE2; CISO
Value Chain Finance
20.03… 22.03… 2d
CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; CIS Officer
0%
Value Chain Finance 2 days
Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; CIS Officer
0%
Value Chain Finance
2 days
153
Value Chain Finance
20.03… 22.03… 2d
CIS Coordinator; Senior STE1;
0% Senior STE2; CIS Officer
Define Sourcing of Inputs and Supplies 3 days
CISC; STE1; STE2
Define Sourcing of Inputs and Supplies
20.02… 22.02… 3d
0%
Define Sourcing of Inputs and Supplies 3 days
CISC; STE1; STE2
0%
3 days
CISC; STE1; STE2
167
20.02… 22.02… 3d
CIS Coordinator; Senior STE1;
0% Senior STE2
Specify end-markets and relocate actors
3 days
23.02… 27.02… 3d
0%
Specify end-markets and relocate actors 3 days
0%
3 days
184
end-markets and relocate actors
23.02…
3dSTE2 CIS Coordinator; Senior STE1;
0% Senior STE3; Senior STE2
Cost Structures & Quantification 4 days
CISC; STE1; STE2
Cost StructuresSpecify
& Quantification
20.03… 26.03… 4d
CIS Coordinator;
Senior27.02…
STE1; Senior
0%
Cost Structures & Quantification 4 days
CISC; STE1; STE2
0%
Cost Structures & Quantification
4 days
CISC; STE1; STE2
195Positioning of the cluster
Cost Structures & Quantification
20.03…
4dSTE2; Senior
CIS STE3
Coordinator; Senior STE1;
0% Senior STE2
Positioning of the cluster
26.03… 28.03… 2,5d
CIS Coordinator;
Senior26.03…
STE1; Senior
0%
0%
204 Positioning Positioning
ofinthe
cluster
26.03…
28.03…
Positioning the cluster sector in regional, national and wor… 2,5 days
the cluster sector
regional,
national and world economy
32;… 211
26.03… 28.03… 2,5d
CIS Coordinator;
Senior STE1;
Senior2,5d
STE2; SeniorCIS
STE3
0%
Positioning the cluster sector in regional, national and wor… 2,5 days
0%
Positioning the cluster sector in regional, national and wor…
2,5 days
205Mapping
Positioning the cluster sector in regional, national and world economy
211 Experts;
26.03…
28.03… Senior
2,5d STE2; Senior
CIS Coordinator;
Senior STE1;
Mapping
28.03… 03.04… 4d 32;… Junior
CIS Coordinator;
STE1; Senior STE3
0%
Mapping
nior Experts; CIS Coordinator; Senior STE2; Senior STE1; Senior STE3
0%
Mapping
210 Draw a finalMapping
28.03…
03.04…Senior
4d STE1; Senior
Junior
CIS Coordinator;
Senior STE2; Senior STE1; Senior STE3
0%
Draw a final map and write a narrative explanation of the co… 4 days
JSTE; CISC; STE1; STE2; STE3
map and write a narrative explanation of the conditions in the chain
205 217
28.03… 03.04… 4d
Junior Experts;
CIS Coordinator;
STE2;Experts;
Senior STE3
0%
Draw a final map and write a narrative explanation of the co… 4 days
ior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3
0%
4 days
JSTE; CISC; STE1; STE2
211 Supply Chain Map
Draw
final map
and write
a narrative explanation of the conditions in the chain
217 Experts;
28.03…
03.04…Senior
4d STE1; Senior
Junior
Experts;
CIS Coordinator;
0% Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3
Supply Chain Map and Report for Priority Clusters
JSTE; CISC; STE1; STE2; STE3 Draw a final map and write a narrative explanation of the co…
anda Report
for Priority
Clusters
211 230;… 03.04… 03.04… 0h 205 Junior
CIS Coordinator;
STE2;
Senior STE3
0%
ior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3
0%Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority …
JSTE; CISC; STE1; STE
217
Reportforfor
Priority
Clusters
230;…
03.04…
0h
CIS Coordinator;
Key Output
Key Output PhaseSupply
2: ValueChain
ChainMap
Map and
and Report
Priority
Clusters
& Workshop
28.02… 23.04… 2m211 CIS
Coordinator;
Senior03.04…
STE2; Beneficiary;
KeyJunior
Expert2;Experts;
Senior STE3;
Juni… 0% Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3
Key Output Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority …
Coordinator; Senior STE2; Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0%
Key Output Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority …
223Define MainKey
Output
Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority Clusters & Workshop
28.02…
2m KeyCIS
Coordinator;
0% Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0%
Define Main Actors and Functions
Actors
and Functions
28.02… 23.04… 2m
CIS Coordinator;
Senior23.04…
STE2; Beneficiary;
Expert2;
Senior STE3;Senior
Juni… STE2;
Coordinator; Senior STE2; Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0%
224 Description Define
MaininActors
andsupply
Functions
28.02…
23.04…Senior
2mSTE1; Senior
CISSTE2
0% Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0%
Description of main actors in cluster and supply chain 2,5 days
of main actors
cluster and
chain
190
28.02… 01.03… 2,5d
Junior Experts;
CIS Coordinator;
0%
Description of main actors in cluster and supply chain 2,5 days
ior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2
0%
Description of main actors in cluster and supply chain
2,5 days
225 Holding ClusterDescription
of main
actors
cluster and supply chain
28.02…
01.03…
Junior Experts;
Holding Cluster Group Workshop with CISCs and KEs 1 day CISC; STE1; STE2; K.E.2; BEN.
Group Workshop
with CISCs
andinKEs
217
03.04… 04.04… 1d 190 CIS Coordinator;
Senior STE1;
Senior2,5d
STE2; Key Expert2;
BeneficiaryCIS Coordinator;
0%
Holding Cluster Group Workshop with CISCs and KEs 1 day CISC; STE1; STE2; K.E.2; BEN.
Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Beneficiary
0%
Holding Cluster Group Workshop with CISCs and KEs
1 day
CISC; STE1; STE
0% Senior STE2; Key Expert2; Beneficiary
Determining the potential value added opportunities for the … 1 week
JSTE; CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3
230 Determining the
Holding
Group
Workshopforwith
CISCs and KEs
03.04…
04.04…Senior
1d STE1; Senior
CIS STE2;
Coordinator;
Senior
STE1;
potentialCluster
value added
opportunities
the sector
217 243
03.04… 10.04… 1w 217 Junior Experts;
CIS Coordinator;
Key Expert2;
Senio…
Determining the potential value added opportunities for the … 1 week
JSTE; CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3
ior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senio… 0%
0%
Determining the potential value added opportunities
forSTE2;
the …
1 week
0%
Draw Value Chain Map and Report for Priority Clusters 1,84 weeks
CISC; STE1;
K.E.2; STE3
236 Draw Value Chain
Determining
the
potential
value
added
opportunities
for
the
sector
217
243
03.04…
10.04…
1w
Junior
Experts;
CIS
Coordinator;
Senior
STE1;
Senior
STE2;
Key
Expert2;
Senio…
Map and Report for Priority Clusters
236 249
10.04… 23.04… 1,8w
CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3
0%
Draw Value Chain Map and Report for Priority Clusters 1,84 weeks
CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3
Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3
0%
ValueSTE3
Chain Map and Report fo
0% Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3
Value Chain Map and Report for Priority Clusters
CISC; STE1;Draw
STE2; K.E.2;
243 Value Chain Map
Draw
MapClusters
and Report for Priority Clusters
10.04…
23.04…
CIS Coordinator;
andValue
Report Chain
for Priority
243 257;… 23.04… 23.04… 0h 236 CIS249
Coordinator;
Senior STE1;
Senior1,8w
STE2; Key Expert2;
Senior STE3 Senior STE1;
0%
Value Chain Map and Report for Priority Clusters
CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3
Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3
0% Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3
Key Output Phase 3: Gap Analysis Report & Development Opport…
0%
Key Output PhaseValue
3: GapChain
Analysis
Report
Development
Opportunities
143
23.04… 16.05… 3,3w
Expert2;23.04…
CIS Coordinator;
Senior
STE3; Senior STE2
249
Map
and &Report
for Priority
Clustersahead of cluster
243 Key
257;…
23.04…
0h STE1; Senior
CIS Coordinator;
Senior STE1;
0%
Key Output Phase 3: Gap Analysis Report & Development Opport…
y Expert2; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE3; Senior STE2
0% Senior STE1; Senior STE3; Senior STE2
Opportunities and constraints analysis of Value Chain
0%
constraints
analysis
Value ChainReport & Development Opportunities ahead of cluster23.04… 16.05… 3,3w
CIS Coordinator;
Senior
STE1; Senior
Key Expert2
255Opportunities
Keyand
Output
Phase
3: GapofAnalysis
143 Senior STE3;23.04…
16.05…
3,3w
KeySTE2;
Expert2;
CIS Coordinator;
0%
Opportunities and constraints analysis of Value Chain
nior STE3; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2
0% Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2
Benchmarking with International Cases & Gap Analysis 1 week
STE3; STE
with International
Cases
& Gap Analysis
249 262
23.04… 30.04… 1w
Senior STE3; 23.04…
Senior STE2;16.05…
Senior STE1;
Key Expert2
0%
256 Benchmarking
Opportunities
and
constraints
analysis of Value Chain
3,3w
Senior STE3; CIS Coordinator;
0%
Benchmarking with International Cases & Gap Analysis 1 week
STE3; STE2; STE1; K.E.2
ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2
0%
Supply chain opportunities 4 days
257 266
30.04… 04.05… 4d 249 Senior
Senior STE1
0%
257 Supply chain opportunities
Benchmarking with International Cases & Gap Analysis
262 STE3; 23.04…
1w
Senior STE3; Senior STE2; Senior
STE1; Key Expert2
0%
Supply chain opportunities 4 days
STE3; STE2; STE1
ior STE3; Senior STE2; Senior STE1
0%
Strategic issues affecting the development of
affecting
the development
of the cluster
262 270
04.05… 10.05… 4d 257 Senior
Senior STE1
0%
262 Strategic issuesSupply
chain
opportunities
266 STE3; 30.04…
4d
STE1
0%
Strategic issues affecting the development of the cluster 4 days
STE3; STE2; STE1
0%
to outlineissues
early recommendations
266 276
10.05… 11.05… 1d 262 Senior
Senior STE1;
CIS Coordinator
0%
266 Group workshop
Strategic
affecting the development of the cluster
270 STE3; 04.05…
4d Key Expert2;
Senior
STE3; Senior STE2; Senior
STE1
0%
Group workshop to outline early recommendations 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2; CISC
ior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; CIS Coordinator
0%
270 280;… 11.05… 16.05… 2,7d266 Senior
Senior STE1
0%
270 Value chain opportunities
Group workshop to outline early recommendations
276 STE3; 10.05…
1d
STE1; Key Expert2; CIS Coordinator
0%
Value chain opportunities 2,67 days
STE3; STE2; STE1
0%
Development
Opportunities ahead of cluster
276 321
16.05… 16.05… 0h 270 Senior
STE3; 11.05…
Senior STE1;
Key Expert2
0%
276 Gap Analysis Report
Value&chain
opportunities
280;…
2,7d
Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1
0%
Gap Analysis Report & Development Opportunities ahead of clu…
0%
Key Output PhaseGap
4: Recommendations
new business model
ideas to increase
margins, re… 276
16.05… 30.05… 2w 276 Senior
Senior STE1;
Key Expert2;
STE3 STE3; Senior STE2; Senior
0%
280
Analysis Reportand
& Development
Opportunities
ahead profit
of cluster
321 STE2;16.05…
16.05…
0h Senior Senior
STE1; Key Expert2
0%
Key Output Phase 4: Recommendations and new business model i…
nior STE2; Senior STE1; Key Expert2; Senior STE3
supply
scenarios
291profit16.05…
18.05…
Senior STE1;
0%
285Demand andKey
Output
Phase 4: Recommendations and new business model ideas to increase
margins,
re…2d 276 Senior STE3; 16.05…
2wKey Expert2
Senior STE2; Senior STE1;0%
Key Expert2; Senior STE3
0%
Demand and supply scenarios 2 days
0%
creation opportunities
propositions
286 296
18.05… 21.05… 1d
Senior
Senior STE1;
0%
286Possible valueDemand
and supplyand
scenarios
291 STE3; 16.05…
2d Key Expert2
Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2
0%
Possible value creation opportunities and propositions
1 day
0%
291 301
21.05… 22.05… 1d 286 Senior
Senior STE1;
0%
291Integration opportunities
Possible value creation opportunities and propositions
296 STE3; 18.05…
1d Key Expert2
0%
Integration
opportunities
1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2
0%
business models
296 306
22.05… 24.05… 2d
Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2
0%
296Possible win-win
Integration
opportunities
291 Senior
301 STE3; 21.05…
22.05… 1d
0%
Possible win-win business models 2 days
0%
Long-term sustainability suggestions
301 311
24.05… 25.05… 1d
0%
301
Possible win-win business models
296 306
22.05… 24.05… 2d
0%
Long-term sustainability suggestions 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2
0%
Draft Recommendations for the cluster actors
306 316;… 25.05… 30.05… 3d
0%
306
Long-term sustainability suggestions
301 311
24.05… 25.05… 1d
0%
Draft Recommendations for the cluster actors 3 days
STE3
0%
Recommendations and new business model ideas to increase profit margins, revenues and market shares… 311 321
30.05… 30.05… 0h
0%
311
DraftSenior
Recommendations
306 316;… 25.05… 30.05… 3d
Recommendations and new business model ideas to increase pro…
STE
ior STE3; Senior STE2;
STE1; Key Expert2 for the cluster actors 0%
0%
Manage Project Communication
13…
30.05… 31.05… 4h
Senior STE1
0%
316STE1
Recommendations and new business model ideas0%to increase profit margins, revenues and market shares… 311 321
30.05… 30.05… 0h
Manage Project Communication 4h ST
nior
0%
Controlling 1,75 months
STE2; STE1; K.E.2; STE3
ontrolling
20.02… 06.04… 1,8m
Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; Senior STE3
0%
321STE2; Senior
Manage
Communication
30.05… 31.05… 4h
Senior STE1
0%
Controlling 1,75 13…
months
STE2; STE1; K.E.2; STE3
nior
STE1; Project
Key Expert2;
Senior STE3
0%
osing
311
30.05… 30.05… 0h
0%
Controlling
1,75 months
328STE1; Key
Controlling
20.02… 06.04… 1,8m
Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; Senior STE3
0%
Closing
STE1
nior
Expert2
366
Closing
311
30.05… 30.05… 0h
0%
Kavramsal Tanıtım ve Metodoloji
10
Tedarik Zincirini
Rekabetçi Güç Haline Getirmek
11
Neden Tedarik Zinciri ile İlgileniyoruz?
• 
Müşteriler giderek daha karmaşık ve daha az hata toleransı ile hizmet talep ediyorlar
• 
Rekabetin artması (yerel ve küresel) yeni müşteri taleplerine yanıt vermeyi
gerektiriyor
• 
Hissedar değeri üzerinde fiyat baskıları rasyonelleştirilmiş ve maliyet-etkin tedarik
zincirine odaklanmayı gerektiriyor
•  Düşük işletme sermayesi
•  Daha düşük işletme maliyeti
•  Fiziksel varlıkların daha verimli kullanımı ve Dış kaynak kullanımı
•  Kayıp satışları azaltma isteği
•  Daha kısa ürün ömrü, artan promosyon faaliyeti, piyasa oynaklığı
Tedarik/Talep Zincirinde Fırsat Alanları
Kri0k Hammadde ve Ambalaj Maliyetleri Temin Tedarikçiler
Planlama ve Verimlilik Yeni ürün, Yeni Süreç Üre0m Lojistik
Hizmet seviyeleri Teslim Üretim merkezleri
Lojistik
Dağıtım depoları
Perakende
Talep Planlama Tedarik Planlama Hammadde Stok Seviyeleri Üre0m Verimlilkleri (değişim zamanları, döngü süreleri, fazla mesailer vb Nakliye planlaması Depolama Veimliliği Mamul stok seviyeleri Yeni Dünyada Şirketler Rekabet Etmiyor
Tedarik Zincirleri Rekabet Halinde - 1
• 
Tedarik zinciri kavramı geleneksel olarak üretim, finans, pazarlama ve lojistik gibi
işlevsel "silolar” halinde dikey olarak organize edilmiş iş dünyasını yatay olarak keser.
Tedarik zinciri yönetimi (SCM), müşteriler ve diğer paydaşlar için değer katan ürünler,
hizmetler ve bilgi sağlayan orijinal tedarikçi ile son kullanıcı arasındaki önemli iş
süreçlerinin bütünleşik olarak yönetilmesidir.
• 
Temel tanımı basit olmakla beraber, uygulama değildir. Tüketicilere doğru ürünü
zamanında ve en uygun maliyetle teslim etmek her adımda pek çok zorluk içerir, en
zor bölümü ise zincirin tümünü görüp algılayamayan, farklı amaçlar için kurulmuş çok
sayıda oyuncuyu verimli ve sürdürülebilir bir şekilde bir arada faaliyete özendirmektir.
• 
Geçmişte küresel şirketlerin çoğu dikey olarak entegre iken, son 20 yılda küresel
tedarik zinciri yönetimi konusunda uzmanlaşan pek çok örnek ortaya çıkmıştır.
Örneğin en bilinen tekstil, elektrik, otomotiv, telekomünikasyon sektörlerinde artan
küreselleşme ile üretim maliyetlerindeki gerçek net katkı oranı (üretim dikey aralığı) %
50'den fazla değildir. Gelişmiş ülkelerde bu oran çok düşük olabilir; örneğin, Porche
araçlarda iç üretim toplam maliyete yaklaşık % 20 katkıda bulunur. Bu şu hipoteze yol
açar: “marka güçlendikçe, kuruluş daha az iç üretim yapar hale gelebilir”.
14
Yeni Dünyada Şirketler Rekabet Etmiyor
Tedarik Zincirleri Rekabet Halinde - 2
• 
Örneğin Şirketlerde üretim maliyetlerindeki gerçek net katkı oranı sadece % 20 ise
(müşterinin ödemeye hazır olduğu fiyatın % 20’ sine eşit), gerçekte başka şirketlerle,
diğer ürünler veya başka bir hizmet verenlerle değil Diğer Tedarik Zincirleri /ile
mücadele ediyor denebilir.
• 
Küresel pazarlarda rekabetçi olmak için, tedarik zinciri felsefesinin kabul görmesine
ihtiyaç vardır. Bu sebeple işleri ve sektörleri dikey "silo”lar olarak algılama
yaklaşımından uzaklaşılarak işlerin ve iş modellerinin yeniden tasarlanması, kısacası
işlevsel yönetim stilleri yerine değer ağları / tedarik zincirlerinin yönetilmesi gerekir.
• 
Teorisyenler ve uygulayıcılar bu tür bir yönetim yaklaşımı ile % 10-20 arasında
kazancın ulaşılabilir olduğunu kabul etmektedir.
15
İyi Tedarik Zinciri Yönetimi
Maddi Faydaları
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Toplam tedarik zinciri
maliyetlerinde düşüş
Artan stok çevrimi
Azalmış envanter taşıma
maliyetleri
Üretim fazlalıklarını azaltır
Masraflı fazla mesai azalır
Azalmış iş değişimleri
İyileştirilmiş kapasite
kullanım oranları
Azalmış dağıtım maliyetleri
Teslimat Maliyet Kalite • Gelişmiş müşteri hizmetleri
• Azaltılmış stoksuz kalma zamanları
• İyileştirilmiş sipariş karşılama oranları
• Artan eksiksiz ve zamanında teslimat
• Pazara daha kısa sürede ürün verme
• Daha hızlı tepki süresi
• İyileştirilmiş ikmal döngüsü süreleri
• İyileştirilmiş üretim çevrim süreleri
İyi Tedarik Zinciri Yönetimi
Maddi Olmayan Faydaları
• 
• 
• 
Parçaları değil, ve "Bir
Bütün Olarak İş” i yeniden
değerlendirmek ve optimize
etmek için bir fırsattır
Organizasyonel Verimliliği
Arttırır
Proaktif ve sürekli
iyileştirme fırsatları geliştirir
Teslimat Kalite • İşbirliği içinde Talep Planlama
fırsatı oluşturma
• Daha az müşteri memnuniyetsizliği
• Hep aynı bakış açısının dışına
çıkma fırsatı yaratır
Maliyet • Potansiyel problemlerin görünürlüğünü artırır
• Tedarik zinciri nedeniyle daha az Kriz oluşur
Temel Tedarik Zinciri Kavramları
Tedarik Zinciri Yönetiminde temel süreçler:
• Üretim planlama ve Tedarikçi Geliştirme
• Satınalma, işbirliği içinde planlama (collaborative planning) ve tahminleme (forecasting)
• Gerçek zamanlı - dinamik tedarik
• Dağıtım:
–  Ürün portföyü - kategoriler, ambalaj/paketler, farklı özelliklerde ürün çeşitleme
–  Müşteri / ürün düzeyinde hizmet farklılaştırması
–  Kanalda gelişme
–  Ağ Optimizasyonu - stok tutma yerleri /kanal ve teslimat
–  Kapasite ve yetkinlik geliştirme ve müşteri için organize olma
–  Performans Ölçümleri
•  Dağıtım kanalı boyunca müşterilere bulunabilirlik ve stok taahhüdü
•  Tedarik zinciri izleme, değerlendirme ve sevk
18
Temel Talep Zinciri Kavramları
• 
Talep Zinciri – tasarım, pazarlama, satış, hizmet ve lojistik fonksiyonları aracılığı ile bir İş’i
müşterilerine bağlar .
• 
Talep Zinciri; Çalışanlar, satıcılar, dağıtıcılar, iş ortakları, vb. gibi Kuruluşlar ve nihai müşterilerin,
üretilen markalar, ürünler ve hizmetlere talebini tutundurma ve pazarlama faaliyetleri
(kampanyalar, programlar, taktikler) yolu ile oluşturmak ve dönüştürmek için (satış) kullanılan
bütünleşik sistemdir.
• 
Talebin karşılanması; arz ve talep zincirlerinin analiz ve optimize edilmesini gerektiren bilimsel bir
süreçtir, tedarik zinciri ve talep zinciri arasındaki buluşma noktası elastikiyetinin ölçümlenmesini
optimize edilmesini sağlar.
19
Temel Talep Zinciri Kavramları
Talep Zinciri Yönetiminde temel süreçler:
• İşbirliği içinde planlama (collaborative planning) ve tedarik
• Alan yönetimi ve Görsel Sunum
• Promosyon aktivite ve mağazacılık
• Yeni Ürün Sunum ve Tanıtımı
Talep Zinciri ve Tedarik Zincirleri dağıtım kanalı karmasına bağlı olarak değişir - bir zincirin son
noktası ile diğerinin başladığı nokta eskisi kadar somut değildir. Bu zincirlerin yapısı ürün ve
hizmetlere ve müşteri segmenti’ne (Süper / Hipermarket, Bağımsız küçük marketler, toptancılar,
Markalı mağazalar...) göre değişir.
Hızlı tüketilen ürünlerde ağırlıklı olmak üzere karlılığını maksimize etmek isteyen çağdaş üreticiler,
ürün / müşteri segmentasyonu faaliyetleri bazında maliyetlerini belgelemeyi ve karlılık tabanlı
yönetim esasları doğrultusunda (birimden satış, volatilite ve karlılık oranı) ile talep / arz zinciri
optimize etmeye odaklanmalı ve detay veri analizlerine büyük önem vermelidirler.
20
Değer Zincirlerini Anlamak
21
Değer Zinciri
Değer Zinciri terimi işletme terminolojisinde ilk olarak Michael Porter (1985) tarafından geliştirilmiş olan
stratejik bir kavramdır ve (bir kuruluşta) katma değerin nasıl ortaya çıkarıldığına yönelik olan bir modeldir.
Kuruluşun rakiplere göre güçlü ve zayıf yanları “değer zinciri analizi” yöntemi ile de tespit edilebilir.
• 
Değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Bu
itibarla model, bir kuruluşun ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlüğü kazanmada
etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır. Rekabet
üstünlüğünü bir kuruluşa genel olarak bakarak anlamak mümkün değildir. Rekabet üstünlüğü
kuruluşun tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte
olduğu farklı operasyonlardan kaynaklanmaktadır.
• 
Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı
ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o kuruluşa özgü uygun operasyonları tespit etmek
gerekmektedir.
• 
Bir örgütün (kuruluşun) rekabet üstünlüğü, değer zincirinde yer alan önemli operasyonları
rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır.
22
Kurumsal Değer zinciri
Kuruluşun Altyapısı
Destek Aktiviteleri
İnsan Kaynakları Yönetimi
(işe yerleştirme, eğitim, geliştirme, kariyer yönetimi)
Kar Marjı
Hangi
aktivitelerimizle
katma değer
yükselteceğiz?
(genel yönetim, muhasebe, finansman, stratejik planlama, IT)
Teknoloji Geliştirme
(ARGE, ürün ve süreç iyileştirme)
Tedarik Yönetimi, Satınalma
(hammadde, makina ekipman, işletme malzemeleri temini)
İç Lojistik
(hammdde,
elleçleme,
depolama)
Üretim
Yönetimi
(Operasyonlar,
makinalar, iş
istaasyonları,mo
ntaj, testler,lab)
Dış
Lojistik
(bitmiş ürünlerin
depolama ve
dağıtımı)
Pazarlama
ve Satış
(reklam,
promosyon,
fiyatlandırma,
kanal ilişkileri)
Hizmetler
(montaj, tamir
bakım, ürün
güncelleme,
yedek parçalar )
Birincil Aktiviteler
Rekabet üstünlüğü; kuruluşun değer oluşturan fonksiyonlarını rakiplerinden daha ucuz maliyet ile
yapmasına ya da ürünlerinin kalite ve işlevlerini farklılaştırarak yüksek bir fiyat ile piyasaya sunmasına
bağlıdır. Dolayısıyla, rakiplerden farklılıklar kuruluşa rekabet avantajı sağlar.
23
Değer Zinciri Analizi
• 
Değer zinciri analizi, kuruluşun temel amacının kar oluşturmak olduğu üzerine kurulmuştur. Değer,
müşterilerin kuruluşun ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri fiyatlar ile rakiplere kıyasla
içsel ve ayrıcalıklı üstünlüklerle ölçülür.
• 
Değer Zinciri Analizi, kuruluşun operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak
ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir.
• 
Değer zinciri ana aktiviteler bazında şu sırayı izler:
–  Fikir, Tasarım ve hammaddeyle başlar, üretim ve pazarlama, satış ve dağıtım ile devam eder,
en son aşamada kullanıcıya ulaşır ve geri dönüşüme gider.
–  Satın alma, insan kaynakları, ARGE, finans vb. destek aktiviteleri de ana aktivitelere girdi
sağlar ve onların daha etkili ve verimli olmasını sağlar. Bu faaliyetlerin her biri farklı
maliyetlere sahip olur.
–  Bu faaliyetlerin iyi şekilde yapılması o kuruluşun ürün veya hizmetlerinin değerini artırır.
Ayrıca bunların başarılı biçimde yapılması rekabet üstünlüğü için gereklidir.
24
Değer Zinciri Operasyonları
Arasındaki Bağlantılar ve İlişkiler
• 
Değer zincirindeki stratejik operasyonların tam olarak belirlenmesinin ardından ihtiyaç duyulan
bu operasyonlar arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin tanımlanmasıdır.
• 
Bağlantının varlığı, bir operasyonun performansının veya maliyetinin bir diğerini etkilemesi
durumunda ortaya çıkmaktadır.
• 
Birincil ve destekleyici faaliyetler arasında bağlantıların olması da mümkündür.
• 
Buna göre rekabet üstünlüğü; bağlantılı operasyonları koordine etme ve en iyi (optimum)
düzeyde yönetme yeteneğinden kaynaklanmaktadır.
• 
Değer zinciri operasyonları tek başlarına rekabet üstünlüğü sağlamakla birlikte, değer
zincirindeki bağlantıların da rekabet üstünlüğü üzerinde etkileri olduğu bilinmektedir.
• 
Ancak bu etkiler çoğu zaman göz ardı edilmektedir. Bağlantıların kullanılması optimizasyon ve
koordinasyona imkan sağlayan bilgi akışı ile mümkün olabilmektedir.
• 
Bağlantılar sadece bir kuruluşun değer zinciri içerisinde yer almamakta, tedarikçilerin ve
kanalların (dikey bağlantılar) değer zincirleri ile kuruluşların değer zinciri arasında da ortaya
çıkabilmekte ve böylece rekabet gücünü destekleyen ek fırsatlar sunabilmektedir.
25
Değer Zinciri Operasyonları
Arasındaki Bağlantılar ve İlişkiler
• 
Değer zinciri yaklaşımı söz konusu dikey bağlantıların rollerine dikkat çekerek, bir kuruluşun
entegrasyonunun doğurduğu potansiyel faydaları daha net olarak tespit edebilmesine imkan
tanımaktadır. Değer operasyonları arasındaki bağlantılar dört ana nedenden
kaynaklanmaktadır:
–  aynı fonksiyonun başka şekillerde uygulanması,
–  dolaylı operasyonlarda çaba gösterilerek geliştirilen doğrudan operasyonların maliyetleri
ve performansları,
–  kuruluş içerisindeki operasyonların sahada servise bir ürünü tanıtma ve anlatma
ihtiyacını ortadan kaldırması, ve
–  farklı şekillerde uygulanan kalite fonksiyonları.
• 
Bağlantıların tanımlanması ise, her değer operasyonunun başkaları üzerindeki etkilerini ve
kendisini etkileyen diğer operasyonlar arasındaki ilişkiyi detaylı bir şekilde inceleme sürecidir.
26
Küresel Değer Zincirleri
• 
Küresel Değer zincirinde; herhangi bir ürün için değer üretimi süreci genellikle sadece tek bir ülke
üzerinde yerleşimle sınırlı kalmamakta; üretim süreci pek çok alt aşamaya ayrılarak farklı
ülkelerde yerleşik kuruluşların dahil olduğu bir iş bölümü bağlamında bütün dünya coğrafyası
üzerine yerleştirilebilmektedir.
• 
Bir başka ifadeyle bazı kuruluşlar, kontrol ettikleri bir değer üretim zincirini/sürecini parçalayarak,
her bir bölümü ya kendilerine sermaye bağıyla bağlı başka kuruluşlar arasında ya da kendi
bünyeleri dışında olmakla birlikte kontrol edebildikleri tedarikçi/taşeron konumundaki kuruluşlar
arasında, ulusal ya da uluslararası düzlemde dağıtabilmektedirler.
• 
KOBİ’lerin rekabetçi özellik kazanmalarında, hem yerel pazarlarda hem de uluslararası pazarlarda
öne çıkabilmelerinde “yükseltme” yapabilmeleri yaşamsal bir önem arz etmektedir.
• 
Yükseltme, katma değeri arttırıcı yenilik anlamına gelmektedir ve kuruluşların hayatta
kalmalarında ve büyümelerinde en önemli etkenlerden biridir. Küme ortamı kuruluşlar için yenilik
ve yükseltme yapabilmeleri için uygun ortam sağlayabilmesi nedeniyle büyük bir avantaj
yaratmaktadır.
Küresel Değer Zinciri Analizi
(Hindistan yumurta sektörü örneği)
Değer zinciri
boyunca Katma
değerimizi nasıl
yükselteceğiz?
Ambalaj v elleçleme
makinaları ve ambalaj
malzemesi
Hollanda
Yem
Endonezya
Kuluçka-kafes
teknolojisi
Türkiye
Kuluçkahane
Hindistan
TasnifDepolamaAmbalaj
Hindistan
Toptan
Perakende
Tüketici
Suudi Arabistan
İlaç
Fransa
Civciv
Çin
• 
Gıda Sanayi
(kek, pasta,
makarna,vb)
Toptan
Dubai
Değer Zinciri Analizi :Temel hammaddeden (çoğu zaman fikir ve tasarım aşamasından) başlayan ve
distribütörlerin müşterilere son ürünü teslimi ile (geri dönüşüm dahil) biten değer yaratan birbirine
bağlı etkinlikler setinin detaylı incelenmesi
28
Küresel Değer Zincirlerinde “Yükseltme”
• 
Değer zinciri
boyunca
Katma
değerimizi
nasıl
yükselteceğiz
?
Süreçte Yükseltme : Değer zinciri içerisindeki kuruluşların tek tek verimlilikleri (örneğin, stok devir
hızında iyileştirme, hata oranının düşürülmesi gibi) veya zincir bağlantıları arasındaki işlerin (örneğin
teslim sürelerinin kısalması, daha hızlı teslimat gibi) daha verimli yapılarak iç süreçlerin rakiplere göre
etkili ve verimli hale getirilmesi.
• 
Üründe Yükseltme : Eski ürünlerin yenilenerek veya yeni ürünlerin tasarlanıp üretilerek rakiplerden
daha hızlı bir şekilde pazara sunulabilmesi.
• 
Fonksiyonel Yükseltme : Bazı faaliyetlerin değiştirilerek, eklenerek, farklılaştırılarak kuruluş
içerisinde yeni yetenekler kazanılması (örneğin dış kaynak kullanımıyla muhasebe, lojistik gibi
faaliyetlerin farklılaşması) veya değer zinciri içerisinde başka bağlantılar içerisine girilmesi (örneğin,
tasarım fonksiyonunun eklenmesiyle sadece üretim yapan bir kuruluşun tasarımcı-üretici olması)
• 
Zincirleme Yükseltme : Yeni bir değer zincirine geçerek daha rekabetçi ve katma değerli ürün veya
hizmetlere geçilebilmesi (örneğin, elektronik parçası üretiminden zaman içerisinde televizyon veya
bilgisayar üretimine geçilerek farklı bir değer zinciri içerisinde yer alabilmek)
• 
Küresel Yükseltme : Değer zincirinin bir diğer ülke sınırı içerisinde bulunan faaliyetini ya bulunduğu
bölge/ülke içinde gerçekleştirmek üzere girişimde bulunmak ya da kuruluşun faaliyet alanını diğer
ülke içine kadar genişletmek (satın almalar, ortaklıklar, veya yeni kuruluşta doğrudan yabancı yatırım)
Temel Rekabet Stratejisi Yaklaşımları
30
Rekabet Stratejileri
Belirli bir endüstri ya da pazar segmenti içinde kuruluşların ürünleri veya hizmetlerinin rekabetçi
konumunu iyileştirmeye odaklanır.
1.  Düşük Maliyet stratejisi : Rakiplerine kıyasla daha yüksek verimlilik
1.  Düşük maliyetli rekabet stratejisi
2.  Geniş kitle Pazarı
3.  Verimli-ölçekli tesisleri
4.  Maliyet azaltma
Geniş
Hedefleme
Farklılaşma
Maliyet Liderliği Farklılaşma Dar
Hedefleme
Düşük Maliyet
Rekabetçi Alan-Amaç
2.  Farklılaşma stratejisi : Benzersiz / üstün değer, kaliteli, özellikleri,
hizmet, iş yapma şekli, iş ağları, ortaklıklar
1.  Geniş kitle pazarı
2.  Eşsiz ürün / hizmet
3.  Yüksek Fiyat
4.  Daha az fiyat duyarlılığı
Rekabetçi Avantaj
Maliyet Odaklı Farklılaşma Odaklı 3.  Odaklanma stratejisi
–  Maliyet-Odaklı
1.  Düşük maliyetli rekabet stratejisi
2.  Pazar segmentinde odaklanma
3.  Niş odaklı
4.  Pazar segmentinde Maliyet avantajı
–  Farklılaşma Odaklı
1.  Belirli bir grup ya da coğrafi pazar odak
2.  Hedef pazar farklılaşması
3.  Dar hedef Pazarın özel ihtiyaçları
31
Rekabet Avantajı Olarak Maliyet Liderliğine
nasıl erişilir ? örnekler
32
Maliyet Liderliği Stratejisi
• 
Bu stratejiyi izleyen kuruluşların diğer jenerik alternatifleri seçenlere kıyasla iki önemli avantajı
vardır.
–  Birincisi, düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak
hem aynı kârı elde etmeleri hem de pazar paylarını artırmalarıdır.
–  İkincisi ise sektörün gelişmesi ve yeni müşterilere açılma sonucunda, rakiplerin fiyatlar üzerine
rekabet etmeye başlaması durumunda, fiyat savaşında yenik düşenlerin pazar paylarının
düşük maliyet ve fiyat uygulayan kuruluşlara kalmasıyla sağlanacak avantajdır.
• 
Bu nedenle maliyet avantajlı kuruluşların hem kazançları, hem müşteri portföyleri ve hem de pazar
payları genişleyecektir. Bu avantajı, ürün, pazar, ayrıcalıklı üstünlük faktörlerini, bütünleştirerek elde
edebilirler.
• 
Düşük fiyat uygulamasıyla piyasada rakiplerine kıyasla bir üstünlük elde edecektir.
Farklılaştırmaysa pahalıdır. Eğer Kuruluş geniş bir ürün yelpazesine sahip ve kaynaklarını
ürünlerinin piyasada tek ve ayrıcalıklı olması için harcarsa maliyetleri artacaktır.
• 
Bu stratejiyi izleyen kuruluşlar ürünlerine, müşteri arzu etmedikçe, yeni bir özellik eklemek
istemeyecekler ve zaten yüksek olan maliyetlerini arttırma yoluna gitmeyeceklerdir. Maliyet lideri,
değişik pazar kısımlarını dikkate almak yerine düşük maliyetini korumayı hedefleyerek çoğunluğu
oluşturan müşterilerin ortak isteklerine dönük hizmetler sunacaktır. Üretim faaliyetleri açısından
ayrıcalıklı üstünlüğün oluşması düşük maliyet sağlamak için önemlidir. Artan üretimle birlikte geçen
zaman içinde tecrübe eğrisi aşağı çekilerek üretim maliyetleri düşürülebilir. Böylece kuruluş,
ürünleri için, daha az fiyat belirleme yoluna gideceğinden, satış hacmini arttırabilecek ve ölçek
ekonomisi dolayısıyla maliyetleri, tekrar aşağıya çekebilecektir
33
• 
İşletme, geniş bir amaca sahipse birçok sektör dilimlerinde hizmet verebilir ya da mevcut sektörle
ilişkili alanlarda da faaliyette bulunabilir. Maliyet avantajlı kuruluşların özellikleri, birbirinden farklı
olabilir. Örneğin; ölçek ekonomisi imkânlarından yararlanabilme, teknoloji üstünlüğü ve hammadde
kolaylıkları gibi konularda liderlik yapan konumda olabilme vb. hususlar gibi. Yönetimlerse,
dikkatinin büyük bir bölümünü, bütçe uygulamalarına, harcamaların izlenmesine ve maliyet
unsurlarının kontrolüne verebilirler.
• 
Piyasada düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajı; Talebin, fiyat elastikiyetinin olması yani talebin
fiyata duyarlılığı, Sektördeki üreticilerin, genel olarak standartlaşmış ürünler üretmeleri ve bu
nedenle rekabetin maliyet ile fiyat arasındaki ilişkiye bağlı olduğu, Sektörde farklı ürün üretilmesi
durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi, Alıcıların ürünü farklı değil aynı ya da
benzer amaçlarla kullanmaları gibi nedenlere bağlıdır.
Maliyet Liderliği Stratejisi : Olası Yararları ve Zararları
• 
Bu modelde, rakiplerin, toptancıların, alıcıların tehditleri, ikame ürünler ve piyasaya yeni giren
kuruluşların tümü yarar ya da sakıncalar oluşturabilir.
• 
Maliyet lideri kuruluşlar, düşük maliyetlerinden dolayı olası rakiplerden korunmuş durumdadırlar.
• 
Güçlü toptancılar da az etkileneceklerdir. Çünkü ellerinde bulundurdukları maliyet avantajını
kullanmaya devam edebilirler. Düşük maliyet daha fazla pazar payı demek olduğu için, daha fazla
sayıda mal alacaklar ve tedarikçilerin önünde pazarlık güçlerini arttıracaklardır.
34
• 
Maliyet avantajı, diğer kuruluşların pazara girmesini engelleyecek, kısaca pazara giriş engeli
oluşturacaktır. Sonuçta, kuruluş maliyet liderliğini elinde bulundurduğu sürece, pazarda güven içinde
faaliyetlerini sürdürebilecektir.
• 
Düşük maliyet ve maliyet liderliğinde kuruluşun karşılaşacağı en büyük sorunlardan biri, rakiplerin,
maliyet lideri kuruluştan, daha ucuza mal etmenin yollarını bulmalarıdır. Maliyetleri düşürmenin en sık
kullanılan yollarından biri, işçilik maliyetlerini düşürmekten geçer. Dış kaynak ve taşeron kullanma
tekniği gelişmiş ülkelerdeki üreticilerin çoğunun sıklıkla başvurduğu yöntemlerden birisi işçiliği düşük
gelişmekte olan ülkelerde fason olarak bazı işlerini yaptırmaları ve maliyetlerini bu yolla
düşürmeleridir. Daha ucuz işgücüyle üretim yapabilen bir kuruluş maliyet avantajını eline geçirebilir ve
böylece rakiplerinin bu alandaki üstünlüklerine son verebilir.
• 
Rakiplerin, maliyet lideri kuruluşun üretim süreç ve yöntemlerini öğrenmeleri ve bunları uygulamaya
geçirmeleri diğer bir dezavantajı oluşturur. Ayrıca verimliliği artırıcı daha üstün teknolojiler gerektiren
sektörlerde düşük maliyet liderliği avantajı kolayca rakiplere geçebilecektir.
• 
Ayrıca, dünya ve çevresel koşullarda meydana gelen hızlı gelişmeler nedeniyle değişen müşteri
istekleri, maliyet lideri kuruluşun karşısına sorun olarak çıkar. Maliyet lideri kuruluş, devamlı biçimde
maliyetleri düşürmenin yollarını ararken, sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı
edebilecektir. Bu takdirde rekabet, müşteri isteklerine uygun farklılaştırma gerektireceğinden, maliyet
liderliği önemini yitirecektir.
35
Rekabet Avantajı Olarak “Farklılaşma” ya
nasıl erişilir ? örnekler
36
Farklılaşma Stratejisi
• 
Farklılaştırma stratejisinde kuruluş, sektörü içinde müşterileri için ayrıcalıklı özellik taşıyan tek
kuruluş olmaya çalışmakta alıcılar tarafından oldukça önemli sayılan bazı özellikleri seçerek
bunları gerçekleştirmeye müşteri nezdinde önemlerini artırmaya çalışmaktadırlar.
• 
Farklılaştırma yapan kuruluşlar, ürünlerini farklılaştırarak, müşterilerinin, oluşan fiyat farkını
ödemeye razı olmalarını hedefler. Söz konusu fiyat farkı, o sektörde maliyet lideri kuruluşun
fiyatından kuşkusuz daha yüksektir, ama müşteriler satın aldıkları ürünün bu fazla fiyatı
ödemeye değeceğine inanırlar ve yüksek fiyata ürün ya da hizmeti alırlar. Ancak ürünün,
pazarın kaldırabileceği kadar fiyatlandırılmasına dikkat edilmelidir. Mercedes ve BMW
otomobiller Amerika’da Avrupa’daki fiyatından daha pahalıdır, ama tüketici bu fiyatı ödemeye
razı olur. Çünkü bu ürünler, ABD vatandaşları için lüks ve statü sembolü konumundadırlar. O
halde, bu stratejide kuruluş, sektörde ayrıcalıklı ürün üreten tek kuruluş olma avantajını elinde
bulundurmayı ve bunu korumayı hedefleyerek, farklılığın rantını elde edebilecektir.
• 
Farklılaştırma, ürünün ayrıcalıklı teknik özelliklerinden, gösterişinden, tasarım farklılığından,
güvenirliliğinden, kalite ve dayanıklılığından, ekstra müşteri hizmetlerinden ya da yıllardan beri
oluşmuş olan üstün ve farklı ürün imajından kaynaklanabilir.
• 
Farklılaştırma Stratejisi uygulayan kuruluşlar ürününü farklılaştırma boyutunda rakiplerinden
yüksek düzeyde farklı kılmaya gayret etmektedir. Ürünü rakiplerinkinden farklılaştırma değişik
biçimlerde gerçekleşmektedir. Örneğin; ABD’de Procter ve Gamble ile Türkiye’de Komili
firmaları sabunlarının %99 saf olduğunu vurgulamaktadır. Japonya’da Sony firması
televizyonlarının kalitesini ön plana çıkarmakta, Volvo firması arabalarının güvenli oluşunu ileri
sürmektedir.
37
• 
Teknolojik olarak daha karmaşık ürünler üreten kuruluşlar üstün teknik özellikleri nedeniyle
stratejiyi daha fazla kullanmakta ve bu nedenle satın alıcılar da bu farklı nitelikler için oluşan
ekstra fiyatı ödemeye razı olmaktadırlar.
• 
Farklılaştırma stratejisinin uygulanmasında dört boyut ya da yol vardır.
–  Rakiplere nazaran daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaştırma,
–  Kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma
–  Müşterilere sağlanan destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha
süratli, etkili, kaliteli vb. gerçekleştirerek yapılan farklılaştırma,
–  Rakipleriyle en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye
dayanan farklılaştırma.
• 
Müşteriler üzerinde, ürünlerin çekiciliğinin doğurduğu psikolojik arzu ve istekler de bir
farklılaştırma kaynağı oluşturabilmektedir. Bu çekicilik iş birimi için bir üstün statü ve prestij
olabilmektedir. Örneğin; BMW arabaları ile Rolex saatleri, bu nitelikteki ürünler arasındadır.
Bunlar, tasarımları, renkleri ve gösterişleriyle kalite ve teknik üstünlük bakımından en az kendi
düzeylerindeki ürünler üzerinde sahip oldukları prestij ve cazibeyle farklılaşabilmektedirler.
• 
Sözünü ettiğimiz farklılaştırma çeşitlerinden birini uygulayan kuruluşlar, rakiplerine nazaran,
başarılarını ortalamanın üzerine çıkararak farklılaştırmayı gerçekleştirmiş olacaklardır.
38
• 
Farklılaştırma stratejisi uygulayan kuruluşlar bu çabalarını mümkün olduğunca çok boyutta
yapmalıdır. Çünkü ortaya çıkan, daha fazla farklılık, üstünlük anlamına gelmektedir. Bunu
gerçekleştirdikleri takdirde, rakipleriyle aralarındaki mesafe artacak ve müşteri nezdinde
çekiciliği güçlenmiş olacaktır.
• 
Farklılaşma, pazarlama ve kuruluşun sahip olduğu müşteri odakları açısından da ele alınabilir.
Örneğin; kuruluşun ürettiği ürünler o sektörde tüm müşteri kesimlerine hitap edecek biçimdeyse
genel farklılaştırma stratejisi uygulanarak, rakiplerden farklılık sağlanır. Ancak, sektörde hitap
edilen müşteri kesimleri belirliyse kuruluş farklılaştırma işlemini müşteri odağının arzusuna göre
gerçekleştirerek, sadece o müşteri kesimi üzerinde cazibesini artırmaktadır. Buna özel
farklılaştırma stratejisi adı verilir.
• 
Rakiplerine nazaran ayrıcalıklı üstünlük kazandırılmak istenen kuruluş, bu ayrıcalık üstünlüğü
ilgilendiren işletme fonksiyonu üzerinde daha fazla durmaktadır. Örneğin; teknolojik üstünlük
arayan kuruluş Ar-Ge fonksiyonu destek hizmetleri geliştirmek isteyen pazarlama ya da satış
sonrası hizmetleri artırabilir. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş düşük maliyet stratejisi
ve maliyet liderliği stratejisine de önem vererek farklılaştırmanın getirdiği maliyet dışındaki
temel maliyetlerini maliyet lideri durumundaki kuruluşların düzeyine indirme çabalarını da
sürdürmektedir. Ancak, farklılaştırma nedeniyle, toplam maliyeti yüksek olmaktadır.
39
Farklılaşma Stratejisinin Yararları ;
• 
Bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Bu oluşturulan cazibe ve
prestij kolay kolay da silinmez. Rakiplerin bu kuruluşların pazarına girmeleri ancak, yapılacak
güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş bunu
tüm gücü ve her yönüyle koruma gayreti içinde olmalıdır.
• 
Farklılaştırma stratejisi izleyen kuruluşlarda müşteriler fiyat farklılığını kolayca tolere
edebildikleri için, maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha
kolaydır. Fakat bu avantaj, maliyet lideri olan kuruluşlar bakımından tam bir sakınca
oluşturmaktadır. Girdi fiyatlarında bir değişikliğin maliyetleri yükseltmesi, bu kuruluşların,
maliyet avantajını ortadan kaldırabilmektedir.
• 
Üçüncü bir avantaj, marka bağımlılığının ve müşteri nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı
üstünlüğün, piyasaya yeni girmeye çalışan rakipler için önemli bir engel niteliği yaratmasıdır.
Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten kuruluşların
oluşturabilecekleri tehditler, müşterinin ihtiyaçlarına, aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme
özelliğine bağlıdır. Müşteri bağımlılığı, ancak bu takdirde sarsılabilir.
40
Farklılaştırma stratejisinin yararları yanında bir takım sakıncalarının da olduğunu unutmamak
gerekir.
• 
Örneğin; son yıllarda taklit malların çıkması ve bunları gerçeğinden de ayırt edilememesi
müşterilerin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır. Bu nedenle,
prestijli marka sahibi kuruluşlar, son yıllarda sıkıntılı durumlarla karşılaşmaktadırlar. Örneğin;
Cartier ve Rolex saatleri, Apple ürünleri ve ev elektroniği hatta otomotiv endüstrisinde üstün
ayrıcalığı sağlayan hususlar önemli ölçüde taklit edilmektedir.
• 
Diğer bir sakıncaysa müşteri ya da alıcıların zevkleriyle hizmet ve maldan beklentilerinde
meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli kuruluşların karşılayamama korkusudur. Bu nedenle,
artık prestijli ve ayrıcalıklı konumu korumak zorlaşmakta, piyasaya yeni ayrıcalıklı kuruluşlar
girebilmektedir. Bulunduğu üstün mevkii koruya bilmek için, kuruluşlar sürekli analizler yaparak
ürün ve süreç yeniliklerini hızlandırmak zorundadırlar.
• 
Farklılaştırma stratejisinin başarılı şekilde uygulanması ve sürdürülebilmesi için, aşağıdaki
hususların göz önünde bulundurulması zorunludur:
– 
Ürün ve hizmetlerde ayrıcalık ya da üstünlük sağlayabilmek için, sadece bir tek yol, yöntem ya da boyut
yoktur. Çok yönlü farklılık yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar
göz önünde bulundurmalı,
– 
Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farklılık belli bir müşteri kesimini, muhtemelen maddi gücü yüksek olan
kimseleri hedef almalı ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları bilinen ürünlerden farklılık göstermeli,
– 
Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için, devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürmeli,
– 
Rakip Kuruluşlar bu stratejiyi izlemiyorlarsa, kuruluşun yöneticileri fiyat ayarlamalarıyla uzun vadede daha
geniş bir müşteri kesimine hitap etmeli ve uzun vadeli kârlılıklarını artırmalıdırlar.
41
Odaklanma Stratejileri
• 
Diğer stratejilerden oldukça farklı olan odaklaşma stratejileri izleyen kuruluşların en baskın
özellikleri, dar müşteri hedefi içinde var olmak istemeleridir. Burada kuruluş yöneticileri
faaliyetlerini belli bir alıcı grubuna (müşteri kesimi) ya seçilmiş belli bir coğrafi alana ya da
bölgeye yönlendirerek tüm pazara hizmet etme avantajlarını kullanmazlar.
• 
İşletme belli bir pazar kısmı ya da bölgede uzmanlaşmakta, tüm stratejik ataklarını bu kesime
yoğunlaştırmaktadır. İşletmenin bu stratejiyi uygulayabilmek için, şu koşullarda faaliyet yapması
gerekir;
–  Ürünleri birbirinden farklı olarak talep eden ve kullanan, değişik ihtiyaçtaki müşteri grupları
ya da bölgelerinin olması,
–  Rakiplerin belli bir kesimde uzmanlaşma yerine tüm müşterilere ve piyasaya hizmet
vermeyi tercih etmeleri, uzmanlaşmaya yönelmemeleri,
–  İşletmenin kaynaklarının tüm piyasaya hitap etmesine imkân verecek ölçüde geniş
olmaması, aksine kıt kaynaklarla ancak belli bir pazar bölümünde etkin olabilmesi.
42
Maliyet Odağı Stratejiler (Maliyette Odaklaşma)
• 
Bu stratejiyi benimseyen kuruluş, kendisine seçmiş olduğu hedef pazarda maliyetlerini
düşürerek, pazara, rakiplerinden daha fazla derinlemesine girmektedir.
• 
Faaliyetlerini belli bir pazara yoğunlaştıran küçük ve orta boyutlu kuruluşlar, tüm pazara hitap
eden kuruluşlardan daha az nakliye giderleri yapacaklarından ve bölgedeki müşterilerle daha
sık ve samimi ilişkiler kuracaklarından, pazara nüfuz etme ve onu ele geçirme olanakları da
artmış olacaktır.
• 
Ülkemizde ve Dünyanın diğer bölgelerinde küçük çaplı çimento, tuğla ve kereste Kuruluşlakı
maliyet odaklı kuruluşlardır. Büyüklük itibariyle bunlar belli bir yöreye hitap ettikleri için KOBİ
niteliğindedirler.
• 
Ayrıca, ABD’de faaliyette bulunan şehir bankaları, o yöre halkını iyi tanıyan ekipler kurmak
suretiyle, sadece belli bir bölgede faaliyetlerini yoğunlaştırmakta, özellikle riskten doğan
maliyetlerini minimize ederek, maliyet odaklı strateji izlemektedirler. Bu kuruluşlar yöresel
müşteri odaklı olarak çalışmakta, kısıtlı üretim ve hizmet kapasiteleriyle yerel etkinliklerini
artırmaktadırlar.
• 
Yüksek üretim hacmi olan ve hizmet alanı tek dar bir bölgeyle sınırlı olmayan kuruluşlarsa,
maliyet lideri olarak nitelendirilmektedir.
43
Farklılaştırma Odağı Stratejiler (Farklılaştırmada Odaklanma)
• 
İşletme yine dar bir pazar kesimde ya da belli bir bölgede faaliyette bulunmakta ancak, burada
daha etkili olmak ve üstün ayrıcalık kazanmak için farklılaştırma stratejisi izlemektedir.
• 
Seçilen dar pazar kısımlarında başarılı olabilmek için, alıcıların olanağının üstünde olan
ihtiyaçlarını karşılayarak ve diğer rakiplerin sunamayacağı, üstün ayrıcalıkları alıcılara sunarak,
farklı ve yüksek fiyat uygulayabilme olanağını elde edebilirler.
• 
Bu farklılıklar, sektördeki rakiplerin müşterilerin söz konusu ayrıcalıklı isteklerine cevap
verememesinden yararlanılarak gerçekleştirilebilir.
• 
Maliyette odaklanma stratejileri, daha çok dar bölgelerde faaliyette bulunan yerel KOBİ
niteliğindeki Kuruluşlara uyarken, farklılaşmada odaklanmaysa daha çok, toplam piyasa içinde
belli bir müşteri kesimi için söz konusu olabilmektedir. Örneğin, Hyundai otomobilleri Dünya
piyasasında maliyette odaklanmaya, pazar kısmı açısından Rolls Royce gibi Kuruluşlar farklı ve
üstün ayrıcalıklı ürün kaliteleriyle küçük müşteri gruplarına hizmet etmektedirler.
• 
Yerel nitelikli dar pazar hedeflerine hizmet eden Kuruluşlar, üretime yönelik küçük işletme
olmanın da yararlarını kullanarak, büyük kuruluşlardan daha hızlı yenilikler yapabilmektedirler.
44
Stratejik Alternatifler
Maliyet Liderliği Riskleri
Farklılaşma Riskleri
Odaklanma Riskler
Maliyet liderliği sürdürülebilir
değildir:
•  Rakipler taklit eder.
•  Teknoloji değişir.
•  Maliyet liderliği için gerekli
unsurlar yıpranır
Maliyet odaklılar segmentlerde
daha da düşük maliyete
ulaşabilirler
Farklılaşma sürdürülebilir
değildir:
•  Rakipler taklit eder.
•  Farklılaştıran özellikler
alıcılar için daha az önemli
hale gelir.
Maliyet avantajı kaybolur.
Farklılaşma odaklılar
segmentlerde daha da düşük
farklılaşma elde ederler.
Odaklanma stratejisi taklit
edilebilir:
Hedef segment yapısal olarak
çekiciliğini yitirir:
•  Yapısı aşınır.
•  Talep kaybolur.
Daha geniş hedefli rakipleri
segment sahiplenir:
•  Segmentin diğer
segmentlerden farkı azalır
•  Daha geniş bir yelpazenin
avantajları artar
Yeni odaklananlar ortaya
çıkarak sanayiyi altsegmentlere bölerler
45
Rekabet Avantajı Olarak
Hızlı Hareket ve Cevap Verme Stratejisi, örnekler
46
Hızlı Cevap Verme Stratejisi
Bir diğer stratejik seçenek, rakiplerden daha hızlı hareket etme, elini çabuk tutma, zamanı çok iyi
değerlendirme üzerine kuruludur. Hızlı cevap stratejileri, birçok biçimlerde ortaya çıkabilir.
Bunlar;
•  Yeni Ürünler Geliştirme: Hızlı cevabın en bariz tipi rakiplerden önce yeni bir ürün geliştirmedir.
•  Ismarlama Ürünler: İşletmeler günümüzde, siparişe dayalı üretimde gelişmiş yeni ürün
teknolojisiyle hızlı hareket edebilmektedir. Örneğin; 3 hafta süren sipariş teslim süresini 3 güne
kadar indirmeyi başarmak, büyük rekabet avantajı sağlayabilir
•  Mevcut Ürünleri İyileştirme: Mevcut ürünlere yeni fonksiyonlar ve diğer ek özellikler katarak,
sürekli tüketici gözündeki değerini yükseltme faaliyetidir. (Örnek: Japon tüketici elektronik firmaları
bu konuda çok başarılıdırlar.)
•  Ürünlerin Firmaya Sipariş Verme Zamanını Kısaltma: Burada siparişlerin işletmeye gelmesini
geciktiren bazı işlem ve prosesler azaltılmakta ve alınan siparişler süratle üretime verilmektedir.
(Bu konuda Benetton, tüm Dünyadan aldığı siparişleri yedi günden daha kısa sürede
karşılamaktadır.)
•  Pazarlama Çabalarını Yeni Pazar İhtiyaçlarına Uyarlama: kuruluşun, yeni girdiği bir pazara,
müşterinin istekleri doğrultusunda uyum göstermesini o pazarın, müşterilerine uygun ürün
planlama, reklam yapma, ambalaj geliştirme gayretlerini geliştirmesiyle ilgilidir. (Arap ülkelerinde,
Müslüman ülkelerde, Türki Cumhuriyetlerde, Önemli bir avantaja dönüşebilir)
•  Müşteri İsteklerine ve Sorularına Cevap Verme: Müşteriler işlerinin hızlı yapılmasını, sorunlarının
çabuk cevaplandırılmasını arzularlar. Bu konuda daha hızlı hareket eden Kuruluşlar rekabet
avantajı sağlarlar. (Örneğin; araba kredisi almak üzere bankaya başvuran bir müşteri, bu işlemi 3
günde de 30 dakikada da sonuçlandırabilir. Hızlı hareket eden rekabet avantajını
yakalayabilmektedir.)
47
Hızlı Cevap Verme Stratejisi
• 
Bir pazarda çok ağır hareket eden kuruluşlar başabaş rekabetten kaçınabilirler: Rakiplerinden
daha hızlı hareket ederek yeni ürün geliştiren ya da mevcut ürünleri iyileştirebilen kuruluşlar,
yavaş hareket eden rakiplerin yenilgiye mahkûm olduklarını anlar ve rekabeti bırakabilirler.
• 
Çok hızlı hareket eden kuruluşlar, müşterilerin nezdinde yüksek değere sahiptirler: Ayrıca, sadece
yenilik yapan kuruluşlar değil bunun yanında, aynı teknik nitelikteki ürünlerini rakiplerinden daha
hızlı bir biçimde müşterilerine teslim eden kuruluşlar müşterilerinin nezdinde daha önemli değere
sahiptirler.
• 
Sorunları daha hızlı çözen kuruluşlar kendilerine mal satan kuruluşların de hareket etmelerine
cesaret verirler:
–  mal satanlarla üretici kuruluşların koordinasyonu, yeni ürünlerin hızlı üretilmesi için gereklidir.
Hızlı cevap stratejisi, mal satan kuruluşların elinde bir pazarlık gücü olarak ortaya çıkabilir.
Örneğin; hızlı hareket eden ve yenilik yapan kuruluşlar mal satın aldıkları kuruluşların da
kendilerine yenilikçi ve hızlı olarak ayak uydurmalarını isteyebilirler.
• 
Hızlı cevap verme, tüm biçimleriyle, sadece bir farklılaştırma stratejisi değildir. Çünkü hızlı cevap
stratejisi müşteri için yeni bir ürün üretme, bir ürünü iyileştirme ya da bir yönetsel karar konusunda
süratli cevap verme olanağını gerektirir.
• 
Hızlı cevap verenler piyasaya rakip olarak giren yeni kuruluşlarla ve ikame mallarla yenilikte
öncülük ya da liderlik yaparak başa çıkabilirler.
48
Niş Bulmak
Niş Bulmak
• 
Stratejik faktörleri analiz etmenin istenilen bir sonucu da, Kuruluşun belirli bir pazar fırsatından,
elindeki asıl yetkinlikleri kullanarak yararlanmasını sağlayacak bir niş bulmaktır. Niş piyasada
henüz cevap verilmemiş bir taleptir.
• 
Bulunacak niş, Kuruluşun içsel ve dışsal çevresine o kadar uygun olmalıdır ki, diğer Kuruluşlar bu
nişte etkili olamasın.
• 
Bir niş eğer Kuruluşun tüm talebi karşılayabileceği kadar genişse, elverişlidir. Kuruluş nişi bulup
doldurduktan sonra, potansiyel bir rakibin artık o nişe girmek için zaman ve para harcamasına
değmeyecektir.
• 
Böyle bir nişi bulmak kolay değildir. Kuruluş yönetimi belli zamanlarda ortaya çıkan bu piyasa
fırsatını kaçırmamalıdır.
49
Rekabet Stratejileri Tercihleri ve
Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki İlişki
• 
Farklılaşmanın etkinliği ve düşük maliyet stratejileri farklı yetenekler, kaynaklar ve yetkinlikler
öngörmektedir. Özellikle, pazarlama ve müşteri ilişkileri konusundaki beceriler pazarlama
farklılaştırma stratejileri için önemli iken Ar-Ge ve ürün mühendisliği yetenekleri ürün farklılaştırma
stratejileri ve süreç etkinliği ve mühendisliği ise düşük maliyet stratejilerinde öne çıkmaktadır.
• 
Bu strateji, hedef müşterilere yönelik eşsiz bir hizmet veya ürüne veya bu ürün veya hizmetlerin
benzersiz veya benzerlerinden çok daha iyi bir şekilde sunulmasına yöneliktir. Bu noktada
müşterilerin algılarını farklılaşmaya uygun olarak değiştirme, markalaşma ile mümkün
olabilmektedir.
• 
Kuruluşun kar marjı veya potansiyel karı bu operasyonları etkin bir şekilde geçekleştirebilmesine
bağlıdır. Burada hedeflenen müşterinin değer zincirindeki toplam maliyetlerin üzerinde bir miktarı
ödemeyi kabul etmesi olacaktır.
• 
Değer zincirinde maliyet analizi, var olan değer zinciri operasyonlarından kaynaklanan maliyetler
üzerinden gerçekleştirilmektedir. Operasyonel maliyetlerin veya malların belirgin bir oranını
oluşturan operasyonlar maliyet analizi için ayrıştırılmalıdır. Benzer maliyet etkenleri bulunan
operasyonlar ve önemli bağlantılar bir bütün olarak değerlendirilmelidir.
50
Rekabet Stratejileri
Örnek Analiz ve Strateji Geliştirme Araçları
51
Kalitenin 8 boyutu
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Performans
Özellikleri
Güvenilirlik
Uygunluk
Dayanıklılık
Servis
Estetik
Algılanan kalite
Nasıl daha çok kar ederiz? Nasıl yüksek ﬁyat isteyebiliriz? Ürün ve hizmetlerimizi ayrı ayrı , kalitenin farklı boyutları ile değerlendirmeliyiz? Müşteri ne için para ödüyor, ödemek is0yor? Hangi müşteri? X Kaç müşteri? rekabet ne durumda? Nasıl daha çok müşteri edineceğiz? 52
SWOT (GZFT) Analizi
Güçlü Yanlar
İç Faktörler
Zayıf yanlar
• Hammadde ile ilgili güçlü yanlarımız?
• Pazarlama zafiyetlerimiz nelerdir?
• İnsan kaynaklar ile ilgili güçlü yanlarımız?
• Dağıtım zafiyetlerimiz nelerdir?
• Yerel avantajlarımız nelerdir?
• Üretim zafiyetlerimiz nelerdir?
• İklimsel avantajlarımız nelerdir?
• Girdiler ile ilgili zafiyetlerimiz nelerdir?
• Maliyet avantajlarımız nelerdir?
• Yeterli finansman kaynağımız var mı ve bu kritik mi?
• Dağıtım ağı ile ilgili güçlü yanlarımız?
• Sanayimiz birlikte çalışma konusunda yetnekli mi?
• Sanayi, iş ortamı ve altyapı ile ilgili temel politika darboğazları
nelerdir?
• Kamu kurumları sanayiyi destekleme veya düzenlenme konularında
ne kadar etkin?
• Bize özel ayrıştırıcı özellkli kaynaklarımız neler?
• Bu varlıklarımızı, avantajımız için nasıl değerlendiriyoruz?
• Kamu politikaları ve kurumları yönünden bizi güçlü kılan
yönler nelerdir?
• Başka hangi zayıflıkları sanayiyi zora sokuyor?
Fırsatlar
Dış Etkenler
Tehditler
• Sanayi için büyüme yönleri nelerdir?
• Neler ters gidebilir?
• Potansiyel niş ürünler veya pazarlar nelerdir?
• Rekabet ne yapıyor?
• Gerçekleşmemiş katma değer fırsatları var mı?
• Bizi etkileyebilecek önemli yerli trendler nelerdir?
• Ulusal veya uluslararası yeni pazara giriş imkanları var mı?
• Hangi kamu kurumları (elçilikler, odalar, dernekler) dış
pazarlara erişimde yardımcı olabilir?
• Hangi iletişim araçları daha fazla iletişim; bilgi-internet
portalları ve haber bültenleri için uygun aday olabilir?
• Bizi etkileyebilecek önemli küresel trendler neler?
• Hangi anahtar trendler (piyasa, ticaret ve sanayi politikaları)
yeni fırsatlar inşa ediyor?
• Doğrudan rekabet ohalinde olduğumuz ürün / endüstri
segmentleri hangileridir? Ne yapıyorlar?
• Uluslararası piyasalarda nasıl göründüğümüzü biliyor musunuz?
• Alıcılar hakkımızda neler söylüyor?
• Bizim ürünlerimizin yerini alabilecek ikame ürünler var mı?
• Uluslararası çalışma standartları karşılıyor muyuz?
• Uluslararası kalite ve tüketici güvenlik standartlarını karşılıyor muyuz?
53
GZFT Stratejileri Oluşturma
İç Faktörler
Fırsatlar (F)
Sadece 5-10 en
önemli
Tehditler (F)
Sadece 5-10 en
önemli
Dış Faktörler
Güçlü Yanlar (G)
Sadece 5-10 en güçlü
Zayıf Yanlar (Z)
Sadece 5-10 en zayıf
GF Stratejileri
ZF Stratejileri
Fırsatlardan yararlanmak için güçleri
kullan
Zayıfları iyileştirerek
GT Stratejileri
Güçlerden yararlanarak
Tehditlerden kaçın
Fırsatlardan yararlanmak
ZT Stratejileri
Zayıfları minimuma indir ve Tehditlerden
kaçın, savunma planlarını hazırlamaya
yarayan stratejilerdir
54
Ürün Yaşam Döngüsü
Satışlar
Rekabet
türbülansı: fiyat ve
dağıtımın en zayıf
rakipleri zora
soktuğu dönem
Ürün ve Hizmetlerimiz
hayat eğrilerinin
neresinde?
Hem Bölgemizi hem
de Tüm sektörü göz
önüne almalıyız!
Emekleme
Büyüme
Olgunlaşma
Düşüş
Zaman
55
Portföy Analizi-BCG Matrisi
Örnekler
• 
Boston Consulting Group'un yarattığı bir analiz yaklaşımına göre
– 
– 
– 
– 
• 
• 
• 
• 
büyüyen pazarda büyük pazar payı yakalayan ürünler ”yıldız”,
sabit pazarda (doyuma ulaşmış pazar) yüksek pazar payı yakalamış ürünler ”nakit ineği",
sabit büyüklükte pazarda düşük pazar payında olan ürünler ”köpek",
büyüyen pazarda küçük pazar paylı ürünler ise ”soru işareti" olarak nitelendirilir.
Pazarlama odaklı pek çok şirket ürününün zamanla bir “nakit ineği” olmasını ister, ki adı üstünde
ondan para sağsın. “Omo”, “Alo” gibi deterjan pazarının liderleri iyi birer” nakit ineği” örneğidir.
“Activia” gibi bir ürün ise” yıldız” için iyi bir örnektir.
“Cola Turka” tam bir “köpek” örneğidir.
Bunun yanı sıra büyümekte olan pazardaki küçük pazar paylı ürün; yani “soru işareti” için güzel bir
örnek de "malatya pazarı" kuruyemişleridir. (pazar olarak paketlenmiş kuruyemiş pazarı alınırsa)
56
Portföy Analizi-BCG Matrisi (fiktif örnek)
Büyüme / Pay Matrisinde;
• 
• 
• 
• 
Soru işareti - Büyüyen pazara
karşılık düşük pazar payını ifade
eder. Kuruluş pazar payı elde
etmek için harcama yapabilir;
ancak yatırımın sürekliliği için
maliyeti düşüremeyebilir.
Bugünkü
ürünlerimizin
durumu nedir?
Karlılıklarına /
da bakmalıyız
”yıldız”
Ürünlerimizin
gelecekteki
durumu ne
olacak?
Karlılıklarına /
da bakmalıyız
”soru işareti"
Yıldız - Büyüyen pazarda yüksek
pazar payını ifade eder. Tecrübe
eğrisi sayesinde masraflar
zamanla azalır.
Nakit ineği - Doygun ve durağan
pazarda yüksek pazar payını
ifade eder. Nakit sağlamak için
birim masraf seviyesini
rakiplerinkinin altında sürdürür.
Köpek - Küçülen pazarda düşük
pazar payı. Portföydeki bu ürün,
nakit, zaman ve kaynakları
tüketir. Ortadan kaldırılmalı veya
diğer ürünleri desteklemesi için
muhafaza edilmelidir.
”nakit ineği"
”köpek"
57
Portföy Analizi-GE İş Ekranı
• 
• 
• 
Portföy Analizi; Stratejik İş Birimlerini, rekabetçi güçlerine ve faaliyet gösterdikleri piyasanın ne
kadar çekici olduğuna göre analiz eder.
Matriste; her bir iş birimi, çekicilik ve güç gibi bir dizi göstergeye göre konumlandırılmış olup,
dokuz alan bulunmaktadır.
Portföy Analizi, ayrıca, işin büyüklüğu ve pazar payını da gösterir.
Göstergeler şunlardır:
•  İşin güçlü yanlarına dair göstergeler:
•  Pazar payı, satış gücü
•  Pazarlama, müşteri hizmetleri
•  AR-GE, üretim
•  Dağıtım, mali kaynaklar,
•  İmaj, ürün grubu yelpazesi,
•  Kalite, idari beceriler
•  Pazarın çekiciliğine dair göstergeler:
•  Pazarın büyüklüğü ve büyüme oranı
•  Konjonktür, rekabetçi yapı
•  Giriş engelleri, karlılık
•  Teknoloji, enflasyon, mevzuat
•  Mevcut işgücü, sosyal konular
•  Çevre, politika ve yasalar
58
Portföy Analizi-GE İş Ekranı
Hangi işlerde
kalmalı? hangi
işlere girmeli?
Neden?
Kazananlar
Kazananlar
Kar Üretenler
Kazananlar
Ortalama İşler
Kaybedenler
(fiktif örnek)
Soru İşaretleri
Kaybedenler
Kaybedenler
Yatırım yapma ve büyüme stratejileri:
Matristeki yeşil hücrelerde yer alacak stratejik iş birimleri veya ürün segmentler için uygulanacak stratejilerdir.
Karlılığı artırmak için büyüme stratejisi izlenmelidir. Satış hacmi ve Pazar payını artırmak için yatırım yapılmalıdır.
Seçici yatırım stratejileri:
Matrisdeki sarı bölgelerde yer alacak stratejik iş birimleri veya ürün segmentler için uygulanacak stratejilerdir. Mevcut
yatırımlarla mevcut pazar payını korumak esastır.
Geri çekilme ve tasfiye stratejileri:
Matrisdeki kırmızı bölgelerde yer alacak stratejik iş birimleri veya ürün segmentler için uygulanacak stratejilerdir.
Maliyetleri düşürme, ürünleri azaltma, boş makine, araç gereç satma, karlılığı düşük stratejik iş birimlerini kapama
gibi stratejilerdir.
59
Ürün/Pazar Geliştirme Stratejileri
Ansoff Matrisi
Yeni
Mevcut
Pazara Nüfuz
Etme
(Derinliğine
Girme)
Ürün
Geliştirme
Pazar
Geliştirme
Çeşitlendirme
Pazar
Mevcut
Yeni
Ürün
60
Pazara Nüfuz Etme Stratejisi
Mevcut
Yeni
Mevcut
Pazara
Nüfuz
Etme
(Derinliğine
Girme)
Ürün
Geliştirme
Yeni
Ürün
Pazar
Geliştirme
Çeşitlendir
me
Pazar
Mevcut müşterilerin kullanma oranlarını artırma:
•  Satın alma birimini artırma
•  Ürün eskime oranını artırma
•  Başka kullanım alanlarını tanıtma
•  Artan kullanımları teşvik etme
Rakiplerin müşterilerini çekme:
•  Daha etkin marka farklılaştırması
•  Satışı arttırıcı çabalara yönelmek
Malı kullanmayanları fiili müşteri haline getirme:
•  Fiyat indirimleri, ödeme kolaylıkları ve özendirme
•  Fiyatlama yoluyla ürüne saygınlık kazandırma
•  Yeni kullanım alanlarını tanıtma
Pazar Geliştirme Stratejisi
Ek coğrafi pazarlara açılmak:
•  Bölgesel genişleme
•  Ulusal genişleme
•  Uluslararası genişleme
Başka pazar bölümlerine girmek:
•  Başka Pazar bölümleri için ürün çeşitleri geliştirme
•  Başka dağıtım kanallarına girme
•  Tanıtımı arttırma
61
Ürün Geliştirme Stratejisi
• 
• 
• 
• 
Mevcut
Yeni
Mevcut
Çeşitlendirme Stratejisi
Ürün
Pazara
Nüfuz
Etme
(Derinliğine
Girme)
Ürün
Geliştirme
Yeni
Yeni ürün özellikleri geliştirme
Benimsetmek, değişiklik yapmak (renk, biçim, estetik, model, vb.)
Büyütmek, küçültme, yeniden düzenleme, birleştirme,
Değişik nitelikte ürünler geliştirme,
Yeni model ve büyüklüklerde ürünler geliştirme
Pazar
Geliştirme
Çeşitlendir
me
Pazar
• 
• 
• 
• 
• 
Tek Yönlü Çeşitlendirme
Pahalı mayo satan bir mağazanın pahalı güneş kremleri satması gibi satın alma
yönünden benzerlik gösteren ürünlere yönelmesi.
Çok Yönlü Çeşitlendirme
Fırsat ve olanakları farklı olan Kuruluşların birbirlerinin zayıf yönlerini kapatacak
şekilde bir araya gelmeleri.
62
Performans Kıyaslama
63
Kıyaslama (Benchmarking) Nedir?
• 
Kıyaslama literatürde, ölçülecek ya da kıyaslanacak şeyler için bir standart ya da referans noktası
olarak tanımlanır.
• 
Kıyaslama rakiplerin ve endüstri liderinin süreçler, hizmetler ve ürünlerin ölçümlenmesinde
kullanılan sürekli bir prosestir.
• 
Kıyaslama, bir kuruluşun veya grubun kendini, rakipleri ile, diğer sektörler ve dış pazardaki
uygulamalar ile karşılaştırıp, en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf yönlerini geliştirmesi anlamına
gelmektedir.
• 
Dört tip Kıyaslama vardır
• 
İçsel Kıyaslama : kuruluşun veya grubun kendisindeki özgül bir işlemi bir diğeriyle
karşılaştırma sürecidir. Bu alandaki başarı, “sağ elin yaptığını sol elin bilmesi” işidir. İç
Kıyaslama hem araştırma hem de uygulama bakımından diğerlerinden çok daha kolaydır.
• 
Rekabetçi Kıyaslama : Bir işlemi, dolaysız rakiplerin işlemiyle karşılaştırma sürecidir. Anlaşılır
sebeplerle, başarılı olmak ve yasal mülahazaları unutmamak bakımından, en zor Kıyaslama
tarzıdır.
• 
İşlevsel Kıyaslama : Bir işlemi, seçilen sanayinin daha geniş bir alanında benzerleriyle,
örneğin, bakır çıkarılması tekniklerini kömür çıkarılması teknikleriyle karşılaştırma sürecidir.
İşlevsel Kıyaslama araştırması ve uygulaması nispeten kolaydır.
• 
Özgün (Jenerik) Kıyaslama: İlgisiz sanayilerden işlemlerle karşılaştırma sürecidir. (genellikle
geniş bir sanayi çevresindekiler olarak) Eski filmlerin kataloğunu daha etkin olarak depolamak
için, başka bir endüstrinin depolama tekniklerini kullanan bir film kütüphanesi bir örnek
olacaktır. Bu tipin avantajı, rekabet problemlerinin geçerli olmayacak olmasıdır.
64
Kıyaslama çalışması için veri toplama
En iyi küme
uygulamaları
Ürünler ve
Hizmetler
Öncelikli
kümelere
yönelik
stratejiler
Veri kaynaklarının analizi
•  Veri kaynaklarının belirlenmesi (BM, ILO, AB) (nicel veriler)
Diğer projeler tarafından üretilen yayınlanmış raporların belirlenmesi (kantitatif
analiz)
Veri toplama
• 
• 
• 
• 
5 büyük rakip ülkenin belirlenmesi
İhracat ( miktar, eğilimler)
İnovasyon
Sektör düzeyinde mevcut maliyet yapısı
Analiz aşaması
Toplanan Verilerin Analizi
•  Toplanan verileri işleme / betimsel ve miktarsal sonuçları eşleştirme
•  Mevcut ve gelişmekte olan piyasalarda ana rakiplerin trendlerini belirleme
Saha araştırmasında toplanan veriler ile Sentez
•  Masa başı araştırmalar ile toplanan veriler ve araştırma verilerinin karşılaştırılması
•  Fark Analizlerinin yapılması
•  Riskler ve fırsatları tanımlama
Kompozit göstergeler geliştirilmesi
•  Masa başı ve saha araştırmasında toplanan tüm verileri içeren bileşik göstergeleri oluşturma
Fark Analizlerine göre İyileştirme Alanları
67
İyileştirme Alanları, Rakiplerle Kıyaslamalı
(İtalya ve Brezilya Ayakkabı Sektörü)
İtalya Yenilikçi Tasarım 5 Brezilya 4,5 4 Esneklik, Büyük Siparişler 3,5 Kalite 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Esneklik, Küçük Siparişler Fiyat Zamanında Teslimat Cevap Hızı 68
Brezilya ve İtalya Ayakkabı
Üretim Kümelerinin Kıyaslaması ve Çin (örnek)
• 
Schmitz ve Knorringa (1999) tarafından mülakat edilen on iki küresel alıcıya göre yapılan
değerlendirmelerde İtalya ve Brezilyalı tedarikçiler arasında görülen bu farklılıklar Brezilyalı
üreticilerin dünya pazarına entegre edildiğini yansıtmaktadır.
• 
Bir bütün olarak Brezilya’daki Sinos Vadisi ayakkabı kümesinde, eğitim ve tasarım uzmanlarının
eğitim seviyesi ve yetkinlikleri zayıftı. Ayakkabı tasarımları alıcılar tarafından sağlandığında
tasarım yeteneklerini geliştirmek zorunda kalmadılar, bu kuruluşlar, girdi ve üretim sürecinin
kaynaklarına ağırlıklı olarak odaklanmış ve uzmanlaşmış idi.
• 
Bu uzmanlık, küresel alıcılar için açıkça görülebilir halde idi, deri ayakkabı sektöründe dünya lideri
İtalya’ya göre Brezilyalı ayakkabı kuruluşlarının güçlü ve zayıf yönlerini belirgin şekilde
algılanmasını sağladı. Brezilyalı tedarikçiler fiyat ve kalite açısından İtalya ile az çok uyumlu,
büyük siparişler ile ilgili daha esnek ve tepki süresi ve zamanında teslimat açısından daha kabul
edilebilir olmaları sebebi ile İtalyan tedarikçilere göre daha olumlu karşılandı. Ancak, iki ülke
tedarikçi değerlendirmelerinde büyük boşlukda yenilikçi tasarım konusu öne çıktı.
• 
Bu zafiyet zaman içinde daha da önemli hale gelerek Brezilyalı üreticilerin yerini Tayvan’dan
tasarım desteği de alan daha düşük maliyetli ve daha büyük siparişleri da alabilen Çinli Üreticilerin
almasına kadar devam etti .
• 
Yüksek katma değerli pazar nişlerine giden yollar yeni yetenekler gerektirmektedir. Brezilyalı
üreticiler daha gelişmiş pazarlara yönelik ayakkabı üretmek için hazırlanıyor olsaydı, kendi
tasarımları ile üretim yapacak şekilde donanmış ve küresel alıcılar için özel koleksiyonlar
üretebiliyor hale gelmiş olmaları gerekirdi.
69
Rakiplerin En İyi Yaptıkları,
En Önemli Özellikleri
(tesadüfi örnekler)
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
6. 
7. 
8. 
9. 
10. 
11. 
12. 
Birlikte çalışma, İşbirliği, Organizasyon
Profesyonel yönetim
Standart Ürün ve Servis Kalitesi
İtibar, Marka, Saygınlık Yönetimi
Maliyet kontrolü
Pazarlama yetenekleri
Reklam, İletişim
Planlama
Satış Sonrası
Satış süreçleri
Dağıtım kanalları
Düşük fiyat Taktiği
13. 
14. 
15. 
16. 
17. 
18. 
19. 
20. 
21. 
22. 
23. 
24. 
Düşük Maliyet, Kaliteli ürün
Kalifiye Personel
Kurumsallaşma
Müşteri ile sürekli sıcak temas
Müşteri memnuniyeti
Modern Sevkiyat ve dağıtım
Sözleşmelere uymaları
Standart Ürün ve Hizmet, Uzmanlaşma
Entegrasyon
Ürün tasarımı
Yan sanayinin gücü
Yüksek teknoloji
70
Proje bölgelerinden Örnek değerlendirmeler
71
Örnek Analiz Çalışması Trabzon Gemi İnşa Sanayi 72
Sanayinin yapısı 73 Sektördeki her kuruluş aynı yetkinlikte değil
Segmentasyon gerekli
Araşdrma & Geliş0rme Fima Seviye 1 Tedarik Yöne0m Üre0m Dağıdm Ø  q  Ø  q  Ø  q  Ø  q  Ø  q  Ø  q  Ø  Ø  q  Fima Seviye 3 Ø  q  Ø  Ø  q  Fima Seviye 4 Ø  Ø  Fima Seviye 2 Ø  Tasarım Sadş Sonrası Hizmetler Ø  Ø  Aynı şehirde q  Şehir dışında 74
= Trabzon’da üretilmektedir
Sanayinin 0pik ürünleri 75
Rakamlar ile Küresel Gemi İnşa Sanayi Küresel Ticaret (2010 – Milyar $) Küresel Ticaret Hacmi (2010 -‐ $) 275.8 Milyar $ 76
Küresel Pazar Segmentleri (2010 -‐ %) Küresel Pazar Liderleri (2010 -‐ %) Küresel Trendler (2006 -‐ 2010) (x 1.000 USD)
77
Türkiye’nin Dış Ticare0 Dış Ticaret (2011 – Milyar $)
Ülkeler Bazında İhracat (2011 – Milyar $) 2.8 Milyar $ Ürün Segmentler Bazında İhracat (2011 – Milyar $) 1.3 Milyar $ İthalat (2011 – Milyar $) 1.5 Milyar $ 78
Türkiye Dış Ticaret Trendleri (2007 -‐ 2011) (x 1.000 USD)
79
Beş Güç Analizi TRABZON GEMİ İNŞAA SANAYİ 5 GÜÇ ANALİZİ
Üre0m Süreçleri 81
Trabzon Gemi İnşa Kümesi Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası (taslak) Yasal Düzenlemeler, Sanayi ile ilgili Kurumlar & İkincil Paydaşlar: İlgili Kurumlar
Yasal Düzenlemeler – Hükümet Politikaları;
IMO ve ILO kuralları, Türk Ticaret Kanunu, 3065 sayılı KDV kanunu "13/a maddesi”, 48 numaralı KDV genel tebliği, 60 numaralı
KDV genelgesi, Kalkınma ajanslarının kurulması ve görevleri hakkındaki kanun, Denizcilik müsteşarlığının kurulması ve görevlerine
dair karar, 3621 sayılı kıyı kanunu, 2634 sayılı turizmi geliştirme kanunu, KOSGEB’in kurulmasına dair kanun, 2872 sayılı çevre
kanunu, 4857 sayılı iş kanunu, 5510 sayılı sosyal güvenlik ve sağlık sigortası kanunu, 20.12.1996 tarih ve 96/98/EC sayılı
denizcilik ekipmanlarına dair Avrupa Konseyi Direktifi, Eğlence amaçlı gezi teknesi düzenlemesi
AR-GE:
-KTÜ, Sürmene Deniz Bilimleri
Fakültesi,
Finansal Kurumlar KOSGEB
• - Gemi ve Yat İhracatçı Birliği,
• - Bilim, Sanayi ve Teknoloji
Bakanlığı,
• - Ekonomi Bakanlığı,
• - Ulaştırma, Denizcilik ve
Haberleşme Bakanlığı,
• - Türkiye Denizcilik Sanayi Derneği
Eximbank “Gemi-İnşa Finansman ve Garanti
Programı”,
Doğu Karadeniz
Kalkınma Ajansı
Ana Değer Zinciri Aktörleri Proje Yönetim
Şirketleri (Alıcı
Adına Hareket
Edenler)
Tedarikçi
Tarafındaki
Aracılar
Yerel
İmalatçılar
Malzeme
Tedarikçileri
Tasarımcılar
Alıcılar Dağıtım
Tarafındaki
Aracılar
Hizmet
Sağlayıcılar
Ekipman
Tedarikçileri
KLAS
KURULUŞLARI
Pazara Ana
Erişim
Yolları
Ana Firmalar Proje Yönetim
Şirketleri (Alıcı
Adına Hareket
Edenler)
(1), (2), (3), (4-‐5), (6) Birincil
Hammadde
Tedarikçileri
- Çelik profiller
- Çelik Levhalar
- Dökme Çelikler
(AH/DH/EH/FH
32-36)
- Boyalar
- Koruyucu
Kaplama
Malzemeleri
- İzolasyon
Yardımcı
Malzeme
Tedarikçileri
Tasarımcılar
- Kaynakçı Sarf
Malzemeleri
- Yağlar
- Kimyasallar
- Yapıştırma
Malzemeleri
Sektör Uzmanları (6), (3), (2-‐1), (4-‐5), (6) DANIŞMANLAR
(7), (8), (3-‐2), (4-‐5), (7-‐8) İnşaat
Hizmetleri ve
Montaj
Sağlayıcıları
Tedarik Tarafı
Aracılar
Malzeme
Tedarikçileri
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Çalışan Sayısı:…..
Kar Marjı: %....
Ekipman
Tedarikçileri
Kar Marjı:
%......
Ekipman
Tedarikçileri
(1), (6), (9), (6) Mobilya ve
Dekorasyon
Büyük Ölçekli:
Orta Ölçekli:
Küçük Ölçekli:
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Otomasyon
Sistemleri
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Büyük Ölçekli:
Orta Ölçekli:
Küçük Ölçekli:
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Mekanik
Ekipmanlar
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Büyük Ölçekli:
Orta Ölçekli:
Küçük Ölçekli:
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
SÖRVEYLER
Dağıtım Tarafı
Aracılar
Acenteler /
Brokerler
Yerel İmalatçılar
Kar Marjı: %....
Çelik Tekne-Gemi
İmalatçıları
İhracat
Pazarları Büyük Ölçekli:
Orta Ölçekli:
Küçük Ölçekli:
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Ahşap TekneGemi İmalatçıları
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Büyük Ölçekli:
Orta Ölçekli:
Küçük Ölçekli:
Uluslararası
Rakipler
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Türkiye'den
Rakipler
Büyük Ölçekli:
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Plastik Esaslı
Tekne-Gemi
İmalatçıları
Orta Ölçekli:
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
Ciro: …….USD
Kar Marjı: %
KLAS ŞİRKETLERİ
Satın Alıcılar
Rakipler
İç
Pazarlar Küçük Ölçekli:
YÜZER HAVUZLU NAKLİYE
ŞİRKETLERİ
82
Kahramanmaraş Metal Pişirici Murak Eşyaları Kümesi Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası (taslak) Yasal Düzenlemeler, Sanayi ile ilgili Kurumlar & İkincil Paydaşlar: Sanayi ile ilgili ,Kurumlar & ikincil Paydaşlar: Ekonomi Bakanlığı ,Bilim ve Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ulaşdrma Bakanlığı, KOBİ Geliş0rme ve Destekleme Organizasyonlar, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, İstanbul Maden ve Metal İhracatçı Birlikleri, Paslanmaz Çelik Sanayicileri ve İşadamları Dernekleri, Türk Demir Çelik Üre0cileri Derneği Türk Alüminyum Sanayi Derneği, Türk Züccaciye Derneği, Dünya Ticaret Örgütü, Dünya Bankası, Yasal Düzenlemeler -‐ Hükümet PoliHkaları;: Türkiye Anayasası,Türk Ticaret Kanunu, Türk KDV Kanunu: 3065, Çevre Kanunu No: 2872, İş Kanunu No: 4857, 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu, Bankacılık Kanunu No: 5411, 2499 sayılı Sermaye Piyasası Kanunu, 6 Haziran 1985 tarihli Serbest Ticaret Bölgeleri, Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt kanunu (Kanun No.2822), 2821 sayılı Sendikalar Kanunu, Rekabet Kanunu, İhracat-‐İthalat Rejimi, Ticaret ve işbirliği anlaşmaları, YKTK Anlaşmaları, Serbest Ticaret Anlaşması, KOSGEB’in kurulmasına yönelik kanun, Kalkınma Ajanslarının kurulmasına yönelik kanun Arraşdma ve Geliş0rme: USKIM ve TEKMER (Üniv. Sanayi İşbirliği Geliş0rme Merkezi ve Teknokent Finansal Kurumlar Kobi Geliş0rme: KOSGEB Doğu Akdeniz Kalkınma Ajansı Ana Değer Zinciri Aktörleri Hammadde, yarımamul ve yardımcı malzeme tedarikçileri Tasarımcılar ( ?? ) Aracılar Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler Aracılar / Dağıdm Kanalları Aksesuar ve komponent-‐aksam üre0cileri Ana Firmalar İhracat Pazarı Kar Marjı: ….%
( ?? ) Non-existant
Endüstriyel Tasarım ( ?? ) Üre0m Süreç Tasarımı ( ?? ) Küresel Üre0ciler Aracılar Ana Hammadde Tedarikçileri Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler Metal-‐Tedarikçi -‐Rulo INOX -‐Rulo Demir -‐Rulo ALU -‐Alüminyum döküm -‐Inox çubuklar -‐Plas0k -‐Bakalit -‐Cam -‐Silikon -‐Kauçuk -‐Kaplamalar -‐Boya Ambalaj Malzemeleri Paslanmaz Çelik Büyük Ölçekli : 8 Orta Ölçekli10 Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Orta Ölçekli :3 Küçük Ölçekli : 5 Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
-‐Kaydırıcılar -‐Kimyasalllar -‐Aşındırıcılar -‐vb. Aksesuar/
Aksam Tedarikçileri Danışmanlık Aracılar / Dağıdm Kanalları Aluminyum Küçük Ölçekli : 5 Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Kulplar Büyük Ölçekli : 1 Orta Ölçekli:1 Küçük Ölçekli : 1 Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Cam Kapaklar Orta Ölçekli :1 Küçük Ölçekli : 2 Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Alu. Taban Üre0cileri Orta Ölçekli :1 Küçük Ölçekli : 2 Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Altyapı Uzmanları Enerji Tedarikçileri -‐Elektrik -‐Yakıt -‐
Gaz Sektör Uzmanları Yerli Rakipler Küçük Ölçekli : 15 Yanmaz Yapışmaz Kaplamalı Yardımcı Malzeme Tedarikçileri Kullanıcılar/
Tüke0ciler Takım / Kalıp / Aparat Üre0cileri Makina Ekipman Tedarikçileri Yedek Parça Tedarikçileri Fabrika Kurulum Hizmetleri Mühendislik Hizmetleri İnşaat Hizmetleri Bakım Hizmetleri Yur0çi Pazar Endüstriyel Kullanıcılar Geri Dönüşü
m Ev/
Tüke0ciler • 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
• 
Perakende Kataloglar, İnternet Perakendeciler ve TV Üre0ci Web Sitesi Kar Marjı: ….%
Üre0ci Markalı Mağaza Mağazalar Perakende doğrudan Gurme, Hediyelik, Yenilik & Hediyelik Eşya Mağazaları DIY Mağazalar ve Ev Merkezleri Ev Eşyaları ve Aletleri Toplu Sadş Mağazaları Özel Mağazaları Süpermarketler / Gıda Mağazaları İskonto / Çeşit & Tek Fiyat Mağazaları Depo Kulüpler • 
• 
• 
• 
Toptancılar Acentalar Komisyoncular ve Tüccarlar İthalatçı / İhracatçı Kar Marjı: ….%
Bağımsız Laboratuar Hizmetleri Sevkiyat Öncesi Süpervizyon Göze0m Lojis0k, Nakliye, Depolama Hizmetleri 83
Gaziantep Ayakkabıcılık Kümesi Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası (taslak) Yasal Düzenlemeler, Sanayi ile ilgili Kurumlar & İkincil Paydaşlar: Yasal Düzenlemeler -‐ Hükümet PoliHkaları; Türkiye Anayasası, Türk Ticaret Kanunu, Türk KDV Kanunu: 3065, Çevre Kanunu No: 2872, İş Kanunu No: 4857, 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu, Bankacılık Kanunu No: 5411, 2499 sayılı Sermaye Piyasası Kanunu, 6 Haziran 1985 tarihli Serbest Ticaret Bölgeleri, Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt kanunu (Kanun No.2822), 2821 sayılı Sendikalar Kanunu, Rekabet Kanunu, İhracat-‐İthalat Rejimi, Ticaret ve işbirliği anlaşmaları, YKTK Anlaşmaları, Serbest Ticaret Anlaşması, KOSGEB’in kurulmasına yönelik kanun, Kalkınma Ajanslarının kurulmasına yönelik kanun Arraşdma ve Geliş0rme: USKIM ve TEKMER (Üniv. Sanayi İşbirliği Geliş0rme Merkezi ve Teknokent Finansal Kurumlar Kobi Geliş0rme: KOSGEB Sanayi ile ilgili ,Kurumlar & ikincil Paydaşlar: Ekonomi Bakanlığı ,Bilim ve Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ulaşdrma Bakanlığı, KOBİ Geliş0rme ve Destekleme Organizasyonlar, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, ..... Dünya Ticaret Örgütü, Dünya Bankası, ipekyolu Kalkınma Ajansı Ana Değer Zinciri Aktörleri Hammadde yarımamul ve yardımcı malzeme tedarikçileri Tasarımcılar Aracılar Üre0m Süreç Tasarımı İhracat Pazarı Kar Marjı: ….%
Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler Deri Ayakkabılar Büyük Ölçekli : Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli : Deri Terlik Üre0cileri Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli : Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Plas0k Terlik Üre0cileri Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Küçük Ölçekli : …. Plas0k Ayakkabılar Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Spor Ayakkabılar …. Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Aksesuar/
Aksam Tedarikçileri Enerji Tedarikçileri -‐Elektrik -‐Yakıt -‐
Gaz Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
…. Küçük Ölçekli : Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Saya üre0mi Büyük Ölçekli : Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli : Aksesuar Üre0mi Büyük Ölçekli : Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli : Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Taban Üre0mi Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Astar ve İç Malzeme Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Topuk /Fırt Bombe Orta Ölçekli : Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Takım / Kalıp / Aparat Üre0cileri Makina Ekipman Tedarikçileri Yedek Parça Tedarikçileri Fabrika Kurulum Hizmetleri Mühendislik Hizmetleri İnşaat Hizmetleri Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Küçük Ölçekli : Kalıp Üre0mi Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli : Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Bakım Hizmetleri Bağımsız Laboratuar Hizmetleri Sevkiyat Öncesi Süpervizyon Göze0m Geri Dönüşü
m Perakende • 
Kataloglar, İnternet Perakendeciler ve TV • 
Üre0ci Web Sitesi • 
Üre0ci Markalı Mağaza Kar Marjı: ….%
• 
Mağazalar • 
Perakende doğrudan • 
Ayakkabı Mağazaları • 
Spor Giyim Mağazaları • 
Genel Teks0l Mağazaları • 
... • 
Toplu SadşMağazaları • 
Özel Mağazaları • 
Süpermarketler / Giyim Mağazaları • 
İskonto / Çeşit & Tek Fiyat Mağazaları • 
Depo Kulüpler Kar Marjı: ….%
Toptan • 
Acentalar • 
Komisyoncular ve Tüccarlar • 
İthalatçı / İhracatçı Ciro: …….USD
Kar Marjı: ….%
Çalı an:…..ki i
Danışmanlık Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
-‐Kaydırıcılar -‐Kimyasalllar -‐Aşındırıcılar -‐Bıçaklar -‐vb. Turn: …….USD
Margin: ….%
Çalı an:…..ki i
Yardımcı Malzeme Tedarikçileri Altyapı Uzmanları Tüke0ciler Yerli Rakipler Aracılar / Dağıdm Kanalları -‐Deri -‐Suni Deri -‐Plas0k -‐Kauçuk -‐Teks0l/Kumaş -‐Metal -‐Ahşap -‐Silikon -‐Yapışdrıcılar -‐Kabloları -‐Mukavva Kağıtları -‐İplik -‐Boya -‐Polonya -‐Zımba / çiviler -‐E0ketler Ambalaj Malzemeleri Sektör Uzmanları Yur0çi Pazar Küresel Üre0ciler Aracılar Ana Hammadde Tedarikçileri Tüke0ciler Aracılar / Dağıdm Kanalları Aksesuar/
Aksam Tedarikçileri Ana Firmalar Endüstriyel Tasarım Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler Lojis0k, Nakliye, Depolama Hizmetleri 84
Küresel Örnekler
(250K) R 85
Veri Madenciliğinin önemi
• 
Başarılı sonuç vermiş ve önemli katma değer yaratmış Küresel Tedarik ve Değer
Zinciri Analizi deneyimlerde öne çıkan ortak payda, hem pazarlar, hem de incelenen
kuruluşlar özelinde detay bazda kayıt tutulmuş ve bu kayıtların işlenebilir halde veriye
dönüştürülmüş ve analizi yapan kurumlar ile paylaşılmış olmasıdır.
• 
Değer Zinciri analizi daha geniş kapsamlı alt sektör verilerinin de incelenmesini ve
detay analiz yöntemlerinin kullanılmasını gerektirmektedir, bu da kayıt içi ekonominin
ve sistematik değer bazlı yönetim alışkanlığının yaygınlaştığı örneklerde daha dikkate
değer sonuçların alınmasını teyit eder nitelikte bir diğer göstergedir.
86
70 Tohumdan-‐Mideye Değer Zinciri Rekabet Kıyaslaması Pazarlama Faal. Gid. Karlılık Brüt Cİro Perakende Marjı 60 ünite 50 Dağıdm İndirimler maliye0 40 Paketle Amor0s
me man Nakliye Ana Hammadde 10 0 Kuruluş Tedarik Zinciri
Rakip Tedarik Zinciri
Amlalaj 30 20 • 
• 
Rakamlar gerçeği yansıtmaz, yanıldcıdır Tohumdan-‐hammadeye 11MM USD hammadeden mamule~14 MM USD Mamulden Müşteriye: ~5 MM USD Müşteriden tüke0ciye: ~20 MM USD 87
Kuruluşun Güç Alanı South Africa’s Juice Market in proﬁt Hangi segmente yatırım yapmalı?
Kürenin boyutu Pazarın yara{ğı toplam karlılığa karşılık gelmektedir KV Ya-rım Stratejisi Yarat ürün segmenti 1
ürün segmenti 2
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
ürün segmenti 3
149
185
ürün segmenti 4
ürün segmenti 5
ürün segmenti 6
103
113
ürün segmenti 7
82
161
185
5
10
Gözden Geçir Örnek veri Kaynakları: BMI; Nielsen, Canadean, Küresel Pazar araşdrma şirketleri 15
20
25
UV ya-rım Stratejisi Pazarın çekiciliği 30
Küresel Değer Zincirinde Kümeler
Ambalaj v elleçleme makinaları ve ambalaj malzemesi Hollanda
Yem Hindistan Yumurta üreticileri kümesi
Endonezya
Kuluçka-‐kafes teknolojisi Türkiye
Kuluçkahane Hindistan
Tasnif-‐
Depolama-‐
Ambalaj Hindistan
Toptan Perakende İlaç Tüke0ci Suudi Arabistan
Fransa
Civciv Çin
• 
• 
Gıda Sanayi (kek, pasta, makarna,vb) Toptan Dubai
Küme Değer Zinciri Analizi :(yumurta sektörü örneği)
Temel hammaddeden (çoğu zaman fikir ve tasarım aşamasından) başlayan ve distribütörlerin müşterilere son ürünü
teslimi ile (geri dönüşüm dahil) biten değer yaratan birbirine bağlı etkinlikler seti
89
Değer Zinciri Analizi Çalışmasının Çıkdsı Olarak Öneriler 90
Öneriler
Her Sektör için Kısa / uzun vadeli öneriler
•  Değer Zinciri Analizi Çalışması çıktıları arasında hızlı kazanımlar ve uzun vadeli hedeflere
yönelik öneriler
•  Stratejik kararlar için öneriler
Politika önerileri
•  Rekabet gücünü artırmak üzere yasal değişiklikler için öneriler
Küme Geliştirme Önerileri
Küme yönetimi ile ilgili kıyaslamalardan gelen en iyi uygulamalar belirlenmesi
•  Gözlemlenen modellerin tanımlanması ve sınıfının en iyisi olan kümedeki örneklerinin açıklaması
ve öneri geliştirilmesi
Öncelikli kümeler için Stratejiler
•  Önceki adımlarda belirlenenler ışığında sektörlerin ana rakipleri ile karşılaştırıldığında rekabetçilik
unsurlarının belirlenmesi
Yükseltme Fırsatlarını desteklemek
• 
Küresel Değer zincirinde yükselmesi beklenen herhangi bir Kuruluş veya Küme elemanı için
geçerli olan minimum beklentiler;
– 
Mali ve politik istikrar,
– 
İstikrarlı kur politikası,
– 
Erişilebilir ve küresel sınırlar içinde kabul edilebilir finansman olanakları ve faiz seviyesi,
– 
Küresel sınırlar içinde kabul edilebilir enerji sürekliliği ve maliyetleri,
– 
Fiziksel Altyapı,
– 
Her seviyede çalışan ve işçi için gerekli teknik ve ticari eğitim olanakları,
– 
Yabancı ve yerli uzman işgücüne erişim gibi yapısal unsurlar yer almaktadır.
bunun dışında;
• 
Kuruluşlar ve kümelerde kuruluşların oluşturduğu grupları yükseltme çabalarını teşvik etmek ve
desteklemek için politikalar üç tipe ayrılabilir:
– 
bağımsız küresel değer zincirlerinin kendilerine özgü doğasından bağımsız olarak kümeler içinde yükseltme
olanaklarını desteklemek
– 
küresel olarak dağılmış üretim sistemlerine kuruluşların katılımını kolaylaştıracak politikaları desteklemek
– 
küresel ekonomide çağdaş değer zincirinin bağlantıları içerisinde ortaya çıkan özel zorlukları aşmak ve özel
yükseltme fırsatlarını yakalamak üzere kuruluşlar düzeyinde desteklemek.
93
Yükseltme Fırsatlarını desteklemek
• 
Kritik hammaddeye küresel olarak kabul edilebilir sınırlar içerisinde erişim olanaklarının
desteklenmesi,
• 
Üreticilerin, ürün tasarım ve lojistik gibi farklı değer zinciri operasyonlarındaki yetkinliklerinin
artırılması konusunda desteklenmesi ve bu tür yetkinliklere haiz Sanayi-Üniversite işbirliği
oluşumlarının ve yerel bağımsız İş Geliştirme Hizmeti veren kuruluşların (danışmanlık kuruluşları,
bağımsız tasarım ofisleri vb.) oluşumunun desteklenmesi,
• 
Üreticilerin markalaşmaya yönelik stratejileri benimsemesinin desteklenmesi,
• 
Çeşitli maliyetleri düşürecek satın alma kanalları, özellikle e-ticaretin desteklenmesi,
• 
Kurumsal gelişim için strateji oluşturma ve destekleme amacı ile teknolojik yetenek ve
yetkinliklerin geliştirilmesi ve pazar erişimi konuları göz önüne alınması,
• 
Yerel kuruluşlara teknolojik yetenek kazandırmayı destekleyecek politikaların genel olarak pazar
erişimini de içine alan bir genel yükseltme stratejisi kapsamında ele alınması,
• 
Küresel değer zinciri, üretimin coğrafi dağılımını mümkün kılmaktadır. Bu gerek maliyetin
düşürülmesi gerekse en kaliteli ve en etkin üretimin elde edilmesine yönelik stratejilerin bir sonucu
olarak ortaya çıkmıştır. Yerel kuruluşların değer zincirinde çokuluslu faaliyetlerinin oluşumunun
desteklenmesi,
değer zincirlerinde yükseltme için kullanılabilecek destekleme fırsatları arasında yer alan bazı
örneklerdir.
94
Katılımınız için teşekkür ederiz...
Vedat Kunt
Gökçe Yalçın
95

İndir

Transkript

Benzer belgeler

Care1st Health Plan yürürlükteki Federal medeni haklar yasalarına

`Açık Alan` Teknolojisi Nedir? AAT bir çeşit toplantı

Anlık İletiler ve Bireysel Internet Güvenliği

j1939 canbus portlu

cep telefonundan kumandalı sulama kontrol sistemi kullanım talimatı

TATV Basın Bilgisi - Türk Amerikan Televizyonu

ENGİN ARDIÇ Torosyan`ı hatırladınız mı?

hpw-3500-g benzinli sıcak su basınçlı yıkama makinesi

Bizim Toptan - Şeker Yatırım