İş Ölçümü ve Performans Değerlendirmesi

Transkript

Ġġ ÖLÇÜMÜ VE PERFORMANS
DEĞERLENDĠRMESĠ
17.Ulusal Ergonomi Kongresi 14-16 Ekim 2011 ESKĠġEHĠR
514
ÇOK NĠTELĠKLĠ PERSONELLER ĠÇĠN PERFORMANSA DAYALI BĠR
ATAMA MODELĠ VE UYGULAMASI
Sema ÖZÇELĠK1, Metin DAĞDEVĠREN2
1
Üretim Kontrol Mühendisi, ASELSAN A.ġ. Çankırı Yolu Üzeri 7. km 06750 Akyurt
Ankara, e-posta: [email protected]
2
Doç. Dr., Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü 06570
Maltepe Ankara, e-posta: [email protected]
ÖZET
Yönetsel ergonominin önemli konularından birisi de personel atamasıdır. Personel atama
kararlarının niteliği ve doğruluğu büyük ölçüde atanan personelin deneyimine, yetkinliğine,
iĢe uyumuna, performansına ve kiĢisel özelliğine bağlıdır. Üretim faaliyetlerini
gerçekleĢtirmek üzere personelin performansı, kabiliyeti önemli bir kısıt iken; yapılan
çalıĢmalarında bu kısıt göz ardı edilmektedir. Özellikle çok özellikli personellerin atamasında
bu durum daha fazla dikkat çekmektedir. Bu çalıĢmada çok özellikli personellerin atamasında
performans ve beceri faktörünü dikkate alan bir model üzerinde çalıĢılmıĢtır. ÇalıĢmanın
birinci aĢamasında, personel performanslarının değerlendirilmesinde kullanılacak kriter/alt
kriterler ve öncelikleri belirlenmiĢtir. Ġkinci aĢamada; nitel ve nicel alt kriterler temelinde
personellerin performansı değerlendirilerek her bir personelin alt ve üst performans değerleri
elde edilmiĢ ve performansa dayalı personel kategorileri oluĢturulmuĢtur. Üçüncü aĢamada;
aylık ürün talebini karĢılamak üzere üretim hatlarına en uygun personel ve ürün atamasının
gerçekleĢtirilmesi için matematiksel bir model geliĢtirilmiĢtir. GeliĢtirilen modelin
uygulaması elektronik sektöründe faaliyet gösteren bir iĢ sistemi üzerinde yapılmıĢ ve elde
edilen sonuçlar tartıĢılmıĢtır.
Anahtar Kelimeler: Yönetsel Ergonomi, Performans Değerlendirme, Personel Atama
ABSTRACT
One of the important topics of managerial ergonomics is personnel allocation. The quality of
employee allocation decision is largely depending on experiences, qualifications, job
orientation, performance, personal characteristics of the allocated employee. Literature
focusing on the employee allocation problem does not consider the difference in operation
skill requirement, which is often a constraint for practical applications. This situation is
attracted more attention in allocation of multi-skilled personnel decisions. In this study, the
proposed model is motivated by this strong relationship between performance of multi-skilled
employees and the final allocation decision. At the first stage, the criteria and sub-criteria
used to assess performance of personnel and weightining of sub-criterion are determined. At
the second stage, personnel performance is evaluated on the basis of qualitative and
quantitative sub-criteria, upper and lower performance values are obtained and the
performance-based personnel categories are established. At the third stage, the optimal
solution of the multi-line employee allocation problem is determined by formulating the
linearized nonlinear MIP model. An actual application in an electronics firm is also
represented to prove the practicality of the method in reality.
515
Key words: Managerial Ergonomics, Performance Evaluation, Personnel Allocation
1.
GĠRĠġ
ĠĢletmelerde yüksek verimliliğe ulaĢabilmenin yolu, insan faktöründen mümkün olan en
yüksek seviyede faydalanmaktan geçmektedir. Ergonomi, personelle iĢi arasında dengeli ve
uyumlu bir iliĢki kurmaya çalıĢarak, bir taraftan üretimde artıĢını hedeflerken, diğer taraftan
çalıĢan personelin bedensel ve ruhsal sağlığını korumayı hedeflemektedir (ILO, 1996). Bu
konuda uzmanların yaptıkları bütün araĢtırmalarda, iĢe uygun personel alındığında, hem
çalıĢanların veriminin yüksek olduğu, hem de onların bedensel ve ruhsal açıdan
yıpranmadıkları görülmüĢtür. ĠĢin gerektirdiği özellikler ile personelin taĢıdığı özellikler
arasındaki uyumun araĢtırılması ve atamanın bu uyumu enbüyükleyecek Ģekilde yapılması iĢ
sisteminde oluĢabilecek birçok olumsuzluğun en baĢtan önlenmesini sağlayacaktır. Bu durum
birçok yönetim sisteminin ana özelliklerinden birisi olan proaktif yaklaĢımla da uyumludur.
Performans, personelin çalıĢma davranıĢının bir sonucudur. Performans, bir personelin veya
grubun, ilgili oldukları örgütün amaçlarına, nitel ve nicel katkılarının toplam ölçüsü olarak
tanımlanabilir. Bu nedenle, bireysel iĢ performansı, örgüt açısından önemlidir. Bireysel
anlamda personellerin performanslarının güçlü ya da zayıf olmasından örgüt olumlu ya da
olumsuz etkilenecektir. Örgütün performansını yükseltmek yöneticinin görevi olduğuna göre,
personellerin performanslarını yükseltmek de yöneticinin sorumluluğundadır (Çalık, 2003).
Performans değerlendirme sürecinin en önemli özelliği değerlendirme sürecinde nitel ve nicel
kriterlerin aynı anda kullanılması ve bu kriterlerin ortak bir skala üzerinde ele alınmasıdır. Bu
çalıĢmada performans değerlendirme süreci çok ölçütlü karar verme araçlarından birisi olan
Analitik HiyerarĢi Prosesi (Saaty, 1980, 1990) ile modellenmiĢ ve bu modelde yer alan
kriterlerin ağırlıklandırılmasında bulanık sayılar kullanılmıĢtır (Zadeh, 1965).
Böylece
ağırlıklandırma sürecinde, belirsiz ve tam olarak doğru verilerin elde edilemediği durumlarda
karar vericilerin kriter ve alt kriterleri daha kolay bir Ģekilde ağırlıklandırması sağlanmakta ve
ağırlıklandırma sürecinin etkinliğini arttırılmaktadır.
Personel atama modellerinin amacı, iĢe en uygun kiĢiyi atayarak optimum yerleĢtirmeyi
sağlamaktır. Özellikle çok sayıda farklı görevin yerine getirildiği iĢletmelerde yapılan iĢlere
en uygun personel atamasının yapılması iĢletmenin toplam verimliliğini etkileyen önemli bir
parametredir. Bu problem literatürde farklı yaklaĢımlarla çözülmeye çalıĢılmıĢ olmakla
birlikte, matematiksel olarak kaynakları iĢçiler, hedefleri de iĢler olan özel bir ulaĢım modeli
olarak düĢünülebilir.
Bu çalıĢmada, emek yoğun üretim yapan üretim sistemlerinde iĢgücü kaynağının en iyi
Ģekilde kullanılarak aylık taleplerin karĢılanması için en uygun personel atamasını yapacak bir
model üzerinde çalıĢılacaktır. Modelde çalıĢan niteliklerine ek olarak çalıĢanların performans
değerlendirme sonuçları da atama sürecinde kullanılacaktır.
2. ÖNERĠLEN YÖNTEM
Problemin çözümünü için önerilen yöntem; AHP ile performans değerlendirme kriter/alt
kriter ağırlıklarının belirlenmesi, personel performanslarının hesaplanması, modelin kurulması
ve personel atamalarının yapılması olmak üzere 3 aĢamadan oluĢmaktadır.
Önerilen modelin birinci aĢamasında performans değerlendirmede kullanılacak kriter ve alt
kriter ağırlıkları AHP ile belirlenecektir. Bu aĢamada ilk olarak bir karar ekibi kurulacak ve
performans değerlendirmede kullanılacak kriter/alt kriterler bu ekip tarafından iĢletme
516
özellikleri dikkate alınarak belirlenecektir. Ġzleyen aĢamada ağırlıklandırma çalıĢmasına
geçilecek ve belirlenen kriter ve alt kriterlerin ağırlıkları oluĢturulan ikili karĢılaĢtırma
matrisleri ile bulanık sayılar kullanarak belirlenecektir. Yöntemin uygulamasında Chang’in
(1999) geniĢletilmiĢ bulanık AHP yöntemi ve Liou ve Wang’ın (1992) toplam entegral değer
yöntemi kullanılarak kriter/alt kriter bulanık ağırlıkları hesaplanacaktır. Ayrıca, Kwong ve
Bai (2003) tarafından yapılan çalıĢma baz alınarak bulanık sayılar deterministik sayılara
dönüĢtürülerek ikili karĢılaĢtırma matris tutarlılıkları incelenmiĢtir.
Ġkinci aĢamada, performans değerlendirmede kullanılmasına karar verilen ve birinci aĢamada
ağırlıkları belirlenmiĢ olan kriter/alt kriterler kullanılarak iĢletmedeki mevcut personellerin
performansları hesaplanacaktır. Kriter ve alt kriterlerin belirlenmesinde ġen ve Çınar (2010)
tarafından yapılan çalıĢma dikkate alınmıĢtır. Adaylar için belirlenen bulanık önceliklerin
durulaĢtırması α-kesme yöntemi ile gerçekleĢtirilecektir (Dağdeviren, 2005). Bu aĢama
sonucunda hesaplanan performans değerleri dikkate alınarak karar vericiler tarafından
sezgisel olarak alternatif personel kategorileri oluĢturulacaktır.
Önerilen yöntemin son aĢaması modelin kurulması ve personel atamalarının yapılmasıdır. Bu
aĢamada L adet üretim hattına sahip ve her hatta N adet istasyon bulunan bir iĢ sistemi
üzerinde çalıĢılacaktır. Farklı istasyonlara personel atama, personel değerlendirme adımında
elde edilen personel kategorilerinin kalifiye düzeyine bağlı olarak yapılacaktır.
Modelde amaç fonksiyonu olarak kalifiye düzeyi ile her bir kategoriden atanmıĢ personel
sayısının çarpımı minimize edilmeye çalıĢılacaktır. Kalifiye düzeyi, bir kategorideki
personelin atanabileceği hat sayısı toplamı olarak belirlenecektir. KarıĢık tamsayılı doğrusal
olmayan programlama modeli geliĢtirilirken; Suer ve Bera (1998) ile Kuo ve Yang (2007)
tarafından geliĢtirilen modellerden yararlanılmıĢtır.
Bu problemde kullanılan notasyonlar ve problemin matematiksel modeli Ģu Ģekildedir:
Ġndisler:
i = Ürün indisi (i=1,2,…,P),
j = Ġstasyon indisi (j=1,2,…,N),
k = Personelin dahil olduğu kategori indisi (k=1,2,…,K),
l = Hat indisi (l=1,2,3,…,L),
Parametreler:
pij = i ürününün j istasyonundaki üretim zamanı,
Tj = j. istasyona atanabilecek maksimum personel sayısı,
Dk = k kategorisindeki personel sayısı,
Qi = Planlama periyodunda i ürününe olan talep miktarı,
H = Planlama periyodundaki mümkün operasyon zamanı (saat),
cjk = k kategorisindeki personelin j istasyonuna atanıp atamayacağını belirtir. Karar vericiler
tarafından belirlenen bir parametredir. k kategorisindeki personel, j istasyonuna atanabiliyorsa
cjk,1 değerini alır, atanamıyorsa 0 değerini alır.
Karar DeğiĢkenleri:
xjkl = l hattının j istasyonuna atanmıĢ k kategorisindeki personel sayısı,
ril = l hattında i ürünün üretim hızı (adet/saat),
517
bk = k kategorisindeki personelden istasyonlara atanan miktar,
yil = l hattına i ürününün atanıp atanmadığını gösterir. l hattına i ürünü atanmıĢsa 1,
atanmamıĢsa 0 değerini alır.
KarıĢık tamsayılı doğrusal olmayan programlama modeli:
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
(9)
(10)
Önerilen modelde amaç fonksiyonunda (1), k kategorisinden istasyonlara atanmıĢ toplam
personel sayısı ile k kategorisinin kalifiye düzeyinin çarpımı minimize edilmeye çalıĢılmıĢtır.
Her bir kategorinin kalifiye düzeyi
formülü ile belirlenmiĢtir.
Kısıt (2), k kategorisindeki personellerden istasyonlara kaç tanesinin atandığını
göstermektedir. Kısıt (3), her bir istasyona atanan personel sayısı, o istasyonun maksimum
personel kapasitesinden küçük olmasını gerektirir. Kısıt (4), bir kategoriden istasyonlara
atanacak personel sayısının o kategorideki toplam personel sayısını aĢamayacağını
göstermektedir. ril, i ürününün l hattında birim zamandaki üretim miktarını göstermektedir.
Kısıt (5), en yavaĢ istasyonun hattın darboğaz istasyonu olacağını ve hattın hızının bu
istasyona bağlı olacağını göstermektedir. Kısıt (6), bir planlama periyodunda en az i ürününe
olan talep kadar üretim yapılmasını sağlamaktadır. Planlama periyodundaki mümkün iĢgücü
zamanı, en az periyottaki her bir ürüne olan talebin üretimini gerçekleĢtirecek düzeyde
olmalıdır. Kısıt (7), her bir hatta sadece bir tip ürünün üretilmesini sağlamaktadır. Kısıt (8)
istasyonlara atanan personel sayısına bağlı olarak bir ürünün bir hatta birim zamandaki çıktı
hızını göstermektedir. Kısıt (9) ve (10) ise iĢaret kısıtlarıdır. Kısıt (6)’yı doğrusallaĢtırmak
için
dönüĢümü yapılacak ve çözüme bu dönüĢtürmeden sonra geçilecektir.
3. UYGULAMA
Önerilen yöntemin uygulaması uluslararası pazarda faaliyet gösteren askeri ve elektronik
cihaz üreten bir iĢletmede yapılmıĢtır. ĠĢletmede üretim bölümündeki 54 personel
değerlendirmeye tabi tutulmuĢtur, ürüne özgü üretim hatları oluĢturulmaya çalıĢılarak
personel atamaları gerçekleĢtirilmiĢtir.
518
Ġlk aĢamada, “personel değerlendirmesi” amaç olarak belirlenmiĢ, bu amaca ulaĢmak için
kullanılacak olan kriterler “kiĢisel özellikler”, “deneyim”, “yetkinlik”, “iĢe uyum”,
“elektromekanik montaj kabiliyeti”, “test kabiliyeti”, “kontrol kabiliyeti” olmak üzere yedi
ana baĢlık altında toplanmıĢtır. Tablo 1’de kriterler ve bu kriterlere bağlı alt kriterler
verilmiĢtir. Bulanık AHP ile kriter/alt kriter ağırlıkları elde edilmiĢtir. Bu adımda, hem ana
kriterlerin göreli önem ağırlığı hem de alt kriterlere ait göreli önem ağırlıkları bulunmuĢ ve bu
iki değerin çarpımıyla alt kriterlerin global ağırlıkları belirlenmiĢtir. Belirlenen kriter/alt kriter
global ağırlıkları Tablo 1’de verilmiĢtir.
Tablo 1. Kriter/Alt Kriter Ağırlıkları
Kriterler Alt kriterler
KÖ1. Öğrenme ve Uyum
KiĢisel KÖ2. Kendine Güven
Özellikler KÖ3. Stres Altında ÇalıĢma
(KÖ)
KÖ4. Rutin ĠĢleri Takip
KÖ5. Zor Görevleri BaĢarma
GD. GeçmiĢteki Deneyim
Deneyim (D)
ġD. ġirketteki Deneyim
Y1. Eğitim Seviyesinin ĠĢe Uygunluğu
Y2. Elektronik Bilgisi
Yetkinlik (Y)
Y3. Montaj Yeteneği
Y4. Bilgisayar Bilgisi
ĠU1. ÇalıĢma Ortamının Kurallarına Uyması
ĠĢe
ĠU2. Fazla Mesailere Kalma Ġsteği
Uyum (ĠU) ĠU3. Vardiyalı ÇalıĢma Ġsteği
ĠU4. ĠĢ Güvenliği Kurallarına Uyma
Montaj MK1. Tip_1 Cihazlarının Montajı
Kabiliyeti MK2. Tip_2 Cihazlarının Montajı
(MK) MK3. Tip_3 Cihazlarının Montajı
TK1. Tip_1 Cihazlarının Fonksiyonel Testi
Test
Kabiliyeti
TK4. Tip_1 Cihazlarının Çevre KoĢulları Testi
(TK)
Kontrol KK1. Tip_1 Cihazlarının Kontrolü
Kabiliyeti KK2. Tip_2 Cihazlarının Kontrolü
KK3. Tip_3 Cihazlarının Kontrolü
(KK)
Alt
Kriter Alt Kriter
Kriterlerin
Önem Önem
Global
Ağırlığı Ağırlığı
Ağırlığı
0,09
0,03
0,13
0,06
0,23
0,3
0,16
0,36
0,11
0,14
0,07
0,32
0,17
0,83
0,25
0,45
0,11
0,19
0,32
0,13
0,07
0,48
0,5
0,25
0,25
0,32
0,08
0,09
0,17
0,26
0,09
0,5
0,25
0,25
0,0324
0,0099
0,0126
0,0063
0,0288
0,0051
0,0249
0,0325
0,0585
0,0143
0,0247
0,0192
0,0078
0,0042
0,0288
0,115
0,0575
0,0575
0,096
0,024
0,027
0,051
0,078
0,027
0,08
0,04
0,04
Ġkinci aĢamada, alt kriterler temelinde 54 personelin performansları değerlendirilmiĢtir. Her
bir personel için elde edilen alt sınır ve üst sınır performans değerleri dikkate alınarak 6 adet
personel kategorisi belirlenmiĢ olup, belirlenen bu personel kategorileri Tablo 2’de
verilmiĢtir.
519
Tablo 2. Performansa Dayalı Olarak OluĢturulan Personel Kategorileri
Kategori
Personel
Adı
29. personel
22. personel
3. personel
1. personel
SET1
7. personel
43. personel
21. personel
12. personel
14. personel
4. personel
5. personel
35. personel
50. personel
SET2 17. personel
31. personel
52. personel
51. personel
19. personel
6. personel
46. personel
39. personel
27. personel
9. personel
SET3 24. personel
47. personel
18. personel
33. personel
49. personel
W1A
3,32
3,33
3,48
3,60
3,62
3,75
3,79
3,87
3,99
3,99
4,01
4,18
4,20
4,24
4,25
4,34
4,36
4,38
4,41
4,66
4,71
4,72
4,81
4,83
4,84
4,92
4,98
4,99
W1Ü
3,88
3,96
4,02
4,23
4,21
4,34
4,40
4,41
4,66
4,60
4,69
4,77
4,84
4,94
4,81
4,95
5,01
5,08
4,92
5,22
5,32
5,33
5,33
5,41
5,41
5,51
5,63
5,68
Kategori
Adı
SET4
SET5
SET6
Personel
48. personel
44. personel
16. personel
20. personel
34. personel
25. personel
45. personel
38. personel
10. personel
13. personel
42. personel
11. personel
15. personel
32. personel
8. personel
40. personel
23. personel
37. personel
2. personel
53. personel
54. personel
36. personel
41. personel
26. personel
28. personel
30. personel
W1A
5,11
5,16
5,18
5,29
5,33
5,42
5,45
5,48
5,77
5,83
5,84
5,87
5,96
5,97
5,99
6,08
6,20
6,21
6,23
6,51
6,63
6,65
6,76
6,86
6,91
6,95
W1Ü
5,68
5,82
5,74
5,96
5,93
6,08
6,14
6,17
6,43
6,35
6,46
6,40
6,62
6,61
6,55
6,74
6,88
6,89
6,88
7,14
7,24
7,26
7,38
7,47
7,52
7,53
Son aĢamada ise Bölüm 2’de detayları anlatılan karıĢık tamsayılı doğrusallaĢtırılmıĢ model
kullanılarak 54 personelin çok istasyonlu düz üretim hatlarına ataması aylık olarak
gerçekleĢtirilmiĢtir.
Toplam altı farklı cihaz grubunun (P=6) üretimi için istasyonlara personel ataması
gerçekleĢtirilmiĢtir. 8 adet üretim hattı mevcut (L=8) olup, planlama periyodundaki mümkün
operasyon zamanı 165 saat olarak belirlenmiĢtir. Bir cihazın üretimi sırasıyla montaj,
fonksiyonel test, çevre koĢulları testi ve kontrol olmak üzere 4 istasyonda gerçekleĢmektedir.
Problem verileri parametreler ve tablolar Ģeklinde girilerek amaç fonksiyonu ve kısıtları
verilen karıĢık tamsayılı doğrusal programlama modeli GAMS dilinde kodlanmıĢ ve
çözülmüĢtür.
Problemin GAMS ile elde edilen optimal çözümünde hatlara ataması yapılacak personel
sayısı 51 olarak belirlenmiĢtir. 3 adet kalifiye yüzeyi yüksek olan personelin ataması
yapılmayacaktır; hatta yeni bir ürün girdiğinde veya üretim talep miktarındaki herhangi bir
artıĢta kalifiye düzeyi yüksek olan bu personeller rahatlıkla atanabilecektir. Tablo 3’te müĢteri
taleplerini karĢılayacak aylık personel atama çizelgesi gösterilmiĢtir. Her bir hattaki her bir
istasyona, her bir kategori grubundaki personelden kaç tane atanması gerektiği bu tabloda
görülmektedir.
520
Tablo 3. Aylık personel atama çizelgesi
Hat
(l)
1
2
3
4
5
6
7
8
Ġstasyon
(j)
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
1
2
3
4
kategori (k)
1
2
2
3
4
5
6
2
2
1
2
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
3
1
1
2
2
1
1
1
1
1
4. SONUÇ
ĠĢletme yöneticilerinin üzerinde çalıĢtıkları önemli konulardan birisi de personellerini kendi
yetenek, bilgi birikimi ve deneyimlerine uygun iĢe yerleĢtirerek onları uygun koĢullarda
çalıĢtırabilmektir. ÇalıĢanların yetenekli oldukları bir iĢ ya da meslekte çalıĢtırılması, bireyin
iĢ becerisi ve yeteneğinin köreltilmemesi, performansının geliĢtirilebilmesi ve iĢ tatmininin
artırılması açısından büyük bir önem arz etmektedir.
Öte yandan bu konunun, ekonomik kaynakların israf edilmemesi açısından olduğu kadar,
üretilen ürün ya da hizmetin kalitesi ve iĢ sağlığı ve güvenliği yönünden de yöneticilerce
ihmal edilemeyecek derecede büyük bir önemi bulunmaktadır. Bu konuda yanlıĢ bir
uygulama yapmamak için iĢletmelerin iyi bir personel değerlendirme, iĢe atama ve izleme
politikası izlemeleri gerekmektedir.
521
KAYNAKLAR
Chang, C.H. (1999) Evaluating Weapon Systems Using Ranking Fuzzy Numbers, Fuzzy Sets
And Systems, 107, 25-35.
Çalık, T. (2003) Performans Yönetimi: Tanımlar, Kavramlar, Ġlkeler, Gündüz Eğitim ve
Yayıncılık, Ankara.
ILO (1996) Your Health and Safety At Work: A Collection of Modules, Ergonomics.
Kuo, Y., Yang, T. (2007) Optimization of mixed-skill multi-line operator allocation problem,
Computers and Industrial Engineering, 53: 386–393.
Kwong, C.K., Bai, H. (2003) Determining the Importance Weights Fort he Customer
Requirements in QFD Using a Fuzzy AHP With an Extent Analysis Approach,
Department of Industrial and Systems Engineering, The Hong Kong Polytechnic
University, 35: 619-626.
Liou, T.S., Wang, M.J. (1992) Ranking fuzzy numbers with integral value, Fuzzy Sets and
Systems, 50: 247-255.
Dağdeviren, M. (2005) Performans Değerlendirme Sürecinin Çok Ölçütlü Karar Verme
Yöntemleri Ġle BütünleĢik Modellenmesi, Doktora Tezi, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri
Enstitüsü, Ankara.
Saaty, T.L. (1980) The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, New York, 37-85.
Saaty, T.L. (1990) How to make A Decision: The Analytic Hierarchy Process, European
Journal of Operational Research, 48: 9-26.
Suer, G. A., Bera, I. S. (1998) Optimal operator assignment and cell loading when lotsplitting is allowed, Computers and Industrial Engineering, 35(3–4): 431–434.
ġen, C.G., Çınar, G. (2010) Evaluation and pre-allocation of operators with multiple skills: A
combined fuzzy AHP and max-min approach, Expert Systems with Applications, 37(3):
2043-2053.
TektaĢ, M. (2005) http://tektasi.net/attachments/article/9/atama-problemleri.pdf. Son eriĢim
tarihi: 26 Eylül 2011.
Zadeh, L.A. (1965) Fuzzy Sets, Information and Control, 8, 338-353.
522
BĠR ĠNġAAT FĠRMASINDA SAHA ÇALIġANLARININ PERFORMANS
DEĞERLENDĠRMESĠ
Hediye KIRLI1, E. Sertaç ARI2, Mümine KAYA3
1
ArĢ. Gör. Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, Karacaoğlan
YerleĢkesi, 80000, Osmaniye, e-posta: [email protected]
2
3
ArĢ. Gör. Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi, Ġktisadi ve Ġdari Bilimler Fakültesi,
Karacaoğlan YerleĢkesi, 80000, Osmaniye, e-posta: [email protected]
ArĢ. Gör. Osmaniye Korkut Ata Üniversitesi, Mühendislik Fakültesi, Karacaoğlan
YerleĢkesi, 80000, Osmaniye, [email protected]
ÖZET
ÇalıĢma, bir inĢaat firmasında saha çalıĢanlarının performanslarını değerlendirmek amacıyla
yapılmıĢtır. Uygulamanın yapıldığı firmada hâlihazırda herhangi bir performans
değerlendirme çalıĢması yapılmadığı tespit edilmiĢtir. Firma, özellikle ekonomik kriz
zamanlarında alınacak tedbirlerin sağlıklı ve adil biçimde uygulanabilmesi amacıyla
çalıĢanlarının performanslarını ölçme ihtiyacı duymaktadır.
Bu anlamda öncelikle performans değerlendirme kriterleri belirlenerek performans
değerlendirme formları oluĢturulmuĢtur. OluĢturulan performans değerlendirme formları,
çalıĢanların tabi oldukları iki amir tarafından çalıĢanların bilgi/yetenek düzeyleri, iĢ
arkadaĢlarıyla iliĢkileri, ast/üst iliĢkileri, göstermiĢ oldukları gayret, sahadaki tutum ve
davranıĢları gibi kriterler çerçevesinde değerlendirilmiĢtir. YapmıĢ olduğumuz bu çalıĢmanın
her 6 ayda bir tekrarlanarak çalıĢanların almıĢ oldukları performans puanları doğrultusunda
ödüllendirilmeleri ya da cezalandırılmaları, maaĢlarının performanslarına göre düzenlenmesi,
iĢten çıkarılanların performansları dikkate alınarak uygulanması hususunda iĢletme
yönetimiyle ortaklasa karar alınmıĢtır.
Anahtar Kelimeler: Performans, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, Değerlendirme Kriterleri,
Performans Puanları, Değerlendirme Yöntemleri
ABSTRACT
This study was done to evaluate the performances of the field workers in a developing
company. It was underlined that it hasn’t been done any performance appraisal studies in this
company. The firm wishes to evaluate the workers’ performances especially to be used at the
measures to be taken healthily and fairly by the times of economic crises.
First of all, performance appraisal criteria were determined and appraisal forms were
composed. Afterwards those forms were evaluated by two chiefs for each worker according to
some criteria like their levels of knowledge/ability, relationships with coworkers,
junior/senior relations, their efforts, their behaviors at the field, etc. The management came to
523
a decision that this study would be repeated every six months and the conferment/punishment,
salary and dismissal policies would be determined according to the results of those appraisals.
Key words: Performance, Human Sources Administration, Evaluation Criteria, Performance
Score, Evaluation Procedure
1. GĠRĠġ
Performans, çalıĢanların belirli bir dönemdeki fiili baĢarı durumlarını ve geleceğe iliĢkin
geliĢme potansiyellerini belirlemeye yönelik çalıĢmalardır (Canman, 1993). Performans
yönetimi ise, optimum sonuçlar üretmek için, örgütün ortak hedeflerini tüm çalıĢanlara mal
ederek ulaĢılabilir amaçlara çevirme yoludur (Burak, 2008). Performans değerlendirme
çalıĢması ile elde edilen sonuçlara göre kiĢiye yönelik baĢarı beklentisinin ne oranda
gerçekleĢtiği belirlenmiĢ olur (Mckenna ve Beech, 2002). Performans yönetiminde; hedeflere
ve sonuçlara odaklanma, Katılımcılık, ÇalıĢanları geliĢmeye özendirme ve ödüllendirmeye
odaklanma, Sorumluluk alma ve hesap vermeye odaklanma temel hareket noktalarıdır.
Performans Değerlendirmesinin en temel amacı; yönetimin ve çalıĢanın çabalarını ortak bir
amaca yönlendirerek çalıĢanların performansını dolayısıyla kurumun performansını
artırmaktır. Diğer amaçları arasında çalıĢanların potansiyelini değerlendirmek, geliĢme
gerektiren yönlerini ile ilgili eğitim ihtiyaçlarını belirlemek, yönetici ile çalıĢan arasında etkin
bir iletiĢim, anlayıĢ ve güven ortamını oluĢturmak yer almaktadır.
ÇalıĢmada ilk olarak bazı performans değerlendirme yöntemlerine yer verilmiĢtir. Daha sonra
ise iĢletmede çalıĢanların performanslarını değerlendirmek için hangi adımların izlendiği ve
performansların çalıĢanların hangi özelliklerine göre değerlendirileceği anlatılmıĢtır.
Sonrasında ise performans değerlendirme sırasında kullanılan seviyeler belirtiliĢtir. Bulgular
ve tartıĢma kısmında firmada uygulanan performans değerlendirmesinin saha çalıĢanları ve
idari personel üzerinde uygulanması ile elde edilen sonuçlar irdelenmiĢtir. Sonuç bölümünde
ise firma yönetimi ile yapılan toplantılar sonucunda, performans değerlendirme çalıĢmasının
sonucunda hesaplanan performans puanları çerçevesinde uygulanacak olan kararların neler
olduğuna yer verilmiĢtir.
2. METOD
Literatürü incelediğimiz zaman karĢımıza performans değerlendirme sisteminde kullanılan
birçok yöntem çıkmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları performans değerlendirmede ilk
kullanılan geleneksel yöntemlerindendir. Bazıları ise geleneksel yöntemlerin eksik yönlerinin
tespit edilmesinden sonra onların geliĢtirilmesiyle oluĢmuĢ modern yöntemlerdir. Yapılan bu
çalıĢmada, firmanın yapısı ve performans değerlendirme yöntemleri incelenmiĢ ve en uygun
performans değerlendirme yöntemi kullanılmıĢtır.
2.1 Performans Değerlendirme Yöntemleri
2.1.1 Grafik ölçüm yöntemi
Performans değerlemesinde kullanılan yöntemlerden birisi grafik değerleme ölçeğinin
hazırlanmasıdır. Grafik ölçüm yönteminde, bir bölümde veya küçük bir iĢletmede çalıĢan
elemanlar listede alt alta yazılır ve karĢılarında yer alan çok yetersiz, yetersiz, normal, yeterli
524
ve çok iyi gibi beĢ ölçekli değerleme tablosunda ilgili alan iĢaretlenir. En eski ve en çok
kullanılan performans değerleme yöntemidir. Değerlendirmeci, iĢ niteliği, teknik bilgi, takım
ruhu, dakiklik ve giriĢimcilik gibi kriterlere birden beĢe kadar puan vererek en iyi ve en kötü
kriterleri saptamaya çalıĢır (Mckenna ve Beech, 2002). Böylelikle toplu olarak tek tabloda
kiĢilerin bulundukları performans noktaları görülür ve diğerleriyle kolaylıkla karĢılaĢtırılabilir
(Sabuncuoğlu, 1994).
2.1.2 360 derece değerleme yöntemi
Bu yöntem, karma değerlemenin yapıldığı bir yaklaĢımdır. 360 derece değerleme yaklaĢımı,
değerlemede çok sayıda insan ve ölçütün kullanılmasından dolayı bu ismi almıĢtır (Aldemir
vd, 2001). 360 Derece Değerlendirme yönteminde birçok organizasyon, geleneksel
yöntemden farklı olarak bireylere kazançlı çıkacakları fırsatları sunmakta ve çalıĢanlarının
zayıf yönlerini stratejik bir Ģekilde geliĢtirmeyi sağlama yoluna gitmektedir (Lepsinger ve
Anntoinette, 2009). Bu değerleme yöntemi Ġnsan Kaynakları Yönetimi için verilen kararlarda
devamlılığı ve bütünlülüğü sağlamaktadır. Organizasyonel hedeflerle bireysel hedefleri
uyumlaĢtırarak organizasyonun baĢarısını mümkün kılmaktadır. 360 derece değerleme
yaklaĢımı içinde kabul gören temel düĢünce, sekiz temel yetenek alanında çalıĢanın
performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. Bu alanlar; iletiĢim, liderlik, değiĢimlere
uyabilirlik, insanlarla iliĢkiler, görevin yönetimi, üretim ve iĢ sonuçları, baĢkalarının
yetiĢtirilmesi ve çalıĢanın geliĢtirilmesidir (Arslan, 2002). Bu yöntem tüm çalıĢanlar ve
yöneticilere hem kendilerini hem de birbirlerini değerlendirme olanağı sunmaktadır
(Cornelius, 2001).
2.1.3 Zorunlu seçim yöntemi
Bu yöntemde kullanılan değerleme ölçeği formunda her biri dört veya beĢ cümleden oluĢan
çok sayıda tanıtımsal deyim grupları yer almaktadır. Değerleyici, her bir grup içinde
değerlenmekte olan bireyi en iyi biçimde tasvir eden ve kiĢinin durumuna en az uyan iki
cümleyi iĢaretlemek zorundadır. Her dörtlük iĢ görenin lehinde olan iki olumlu ve aleyhinde
olan iki olumsuz cümleden oluĢmaktadır. Diğer yöntemlerden daha nesnel ve kiĢisel
önyargılardan daha çok arınmıĢ görünmektedir. Değerleyiciler tarafından doldurulan zorunlu
seçim ölçeği formu, yönetim tarafından her bir tanıtımsal deyim kümesine ait önceden verilen
puanlar toplanarak tamamlanmaktadır. Böylece sonuçta iĢ görenin baĢarı durumu ortaya
çıkarılmıĢ olmaktadır (Aldemir vd, 2001).
2.1.4 Özdeğerleme yöntemi
KiĢinin kendi kendini değerlemesi giderek benimsenen bir modeldir. Yönetici astına kendi
kendisini değerlemek üzere bir değerleme formu vermekte ve kiĢi kendisini nasıl algılıyor ve
görüyorsa o Ģekliyle değerlendirme yapmaktadır. Yönetici, astı tarafından doldurulan formu
daha sonra almakta ve kendi yaptığı değerlemeyle örtüĢen veya çatıĢan noktaları
saptayabilmektedir. Ayrıca örtüĢmeyen noktaları isterse astıyla açık bir görüĢme yaparak
tartıĢabilmektedir (Zairi, 1994).
525
2.1.5 Kıyaslama yöntemleri
Bu yöntemlerde iĢ görenler birbirleriyle karĢılıklı olarak kıyaslanmaktadır. Sonuçta,
çalıĢanlar, en iyiden en kötüye doğru sıralanmaktadır. En çok kullanılan kıyaslama yöntemleri
sıralama yöntemi, alternatif sıralama yöntemi ve adam adama kıyaslama yöntemidir (Aldemir
vd, 2001).
2.1.6 Faktör - puan yöntemi
Bu metotta, öncelikle iĢ değerlemede incelenecek faktörler belirlenmektedir. Bu faktörlerin
Ģirketteki tüm pozisyonlara uygulanabilir olmasına dikkat edilmelidir. Her faktöre, faktörün
önemine göre puan dereceleri belirlenmektedir. Örneğin; sorumluluk alma; 150 puan, bilgi ve
beceri; 300 puan, karar verme; 200 puan, takipçilik; 150 puan gibi. Daha sonra bu puanlar
derecelere ayrılmaktadır. Bu metot, rasyonel, gerçekçi ve analitik bir yöntem olduğu için en
çok tercih edilen yöntemlerden biridir. Ayrıca elektronik ortama aktarılabilen ve yazılımlarla
kolayca hesaplanabilen bir yapısı olması da yine tercih sebepleri arasındadır (iakademi.com,
2011)
2.1.7 Faktör kıyaslama yöntemi
Bu değerleme yönteminde, pozisyonlar uluslararası geçerliğe sahip olan; sorumluluk, çalıĢma
koĢulları, fiziksel gereklilik, zihinsel gereklilik, beceri ve benzeri yönlerden gerekliliklerine
göre değerlendirilmektedir. Bu değerlendirmeler, sayılar yardımı ile yapılıyorsa klasik
yöntem, düĢük–orta–yüksek Ģeklinde yapılıyorsa derecelendirme yöntemi kullanılır. Bu
metotta, öncelikle kıyaslamada baz alınabilecek bir iĢ seçilmekte, bu iĢin diğer pozisyonların
çıkıĢ noktası olmasına ve uluslararası kriterleri ifade edebilmesine dikkat edilmektedir.
Seçilen pozisyonlar, seçilen kriterleri ne derecede gerektirdiklerine göre değerlendirilebilirler.
Daha sonra her pozisyona toplamda 100 puan vermek koĢuluyla, bu 100 puan gerekliliklere
iĢin gerektirdiği oranda dağıtılmaktadır (iakademi.com, 2011).
2.1.8 Kritik olay yöntemi
Bu yöntemde değerlendirmeci, iĢ görenlerin iĢlerini yürütürken yaptıkları aĢırıya kaçan
olumlu ve olumsuz davranıĢlarını tespit etmektedir. Gözlemlenen bu davranıĢlara kritik
olaylar adı verilmektedir. Bunun nedeni, iĢteki baĢarı veya baĢarısızlığa doğrudan etkide
bulunmalarıdır. Kritik olay yöntemi, hazırlanıĢ aĢamasında uzun zaman almaktadır. Ancak
değerlemesi yapılan çalıĢanın zayıf ve eksik yönlerinin kolay tespit edilmesi ve
değerlendirmeyi yapan kiĢiye güvenilir geribildirim sağlanması açısından yararlı olmaktadır.
Bu yöntem zaman alıcı ve maliyetli bir yöntemdir. Yöntemin baĢarısı için değerleyicinin iyi
analitik becerileri olmalı ve düzgün, dürüst tanımlar yapabilmesi gerekmektedir (Lepsinger ve
Anntoinette, 2009).
2.1.9 Zorunlu dağılım yöntemi
Zorunlu dağılım yönteminde üstler astlarını performans düzeyinin genelde birbirine yakın
olduğunu düĢünürler. Yani performanslarında belirgin farklılıklar yoktur. Temel
karakteristiği, bir çalıĢanın performansının diğer çalıĢana göre belirlenmesidir. Bu yönteme
526
göre performansın saptanabilmesi için önce değerlendirilen personele verilen puanların
aritmetik ortalaması ve standart sapması yani dağılma karakteristiği hesaplanmaktadır.
Organizasyonlarda bireylerin kiĢilik özelliklerinde olduğu gibi performans düzeylerinde de
normal dağılım eğrisine uygun bir dağılım göstermeleri gerektiği varsayımından hareketle
yönetici çalıĢanları derecelere ayırabilir. Büyük organizasyonlarda çalıĢan sayısına bağlı
olarak normal dağılıma yaklaĢıldığından tekdüze sonuçlara ulaĢmayı sağlayan oldukça
kullanıĢlı bir yöntemdir (Zairi, 1994).
2.1.10 Standart puanlandırma cetveli yöntemi
Standart puanlandırma cetvelleri, çalıĢanların performansını birkaç kriter açısından
değerlendirmektedir. Değerlendirmeler önceden belirlenmiĢ ve normal sıklık dağılımına uyan
bir kalıba göre dağıtılmaktadır. ÇalıĢanlar, önceden belirlenmiĢ oranlara göre her bir boyut
üzerindeki bölümlere yerleĢtirilmektedir. Değerlendirmeler çoğunlukla 5 kademe üzerinden
yapılır. Bu kademeler “mükemmel, ortalamanın üstünde, orta, ortalamanın altında ve çok
düĢük” Ģeklinde ve puanlı olabilir. Ancak bu yöntem, bir grup içindeki her bir kiĢinin göreli
statüsünü belirlemede hiçbir kesin yargıya yer vermediğinden, yapılan değerlemenin objektif
ve adil olamayacağı ileri sürülerek eleĢtirilmektedir (genbilim.com, 2009).
2.2 ÇalıĢmada Kullanılan Performans Değerlendirme Yöntemi
ÇalıĢmada kullanılacak olan yöntemin belirlenmesi amacı ile öncelikle firma açısından ve
performans değerlendirme yöntemleri açısından incelemeler yapılmıĢtır. Ġncelemeler
sonucunda, daha gerçekçi ve analitik bir yöntem olması ve firmaya uygun olması göz önünde
bulundurularak Faktör-Puan Yöntemi kullanılmasına karar verilmiĢtir. Bunun için öncelikle
çalıĢanların bilgi-beceri düzeyi ve yetenekleri, davranıĢ biçimleri ve kendilerini geliĢtirme
çabaları açısından faktörler ile bu faktörlerin tartılandırma oranları belirlenmiĢtir. Bu
doğrultuda çalıĢanların “Bilgi-Beceri Düzeyleri ve Yetenekleri”, “DavranıĢ Biçimleri” ve
“Kendilerini GeliĢtirme Çabaları” 100er puan üzerinden değerlendirmeye alınmıĢ daha sonra
belirlenen tartılandırma oranlarına uygun olarak asıl puanları hesaplanmıĢtır. Her bir çalıĢan
objektif bir değerlendirmenin yapılabilmesi açısından iki amiri tarafından değerlendirmeye
alınmıĢtır. Değerlendirmede her iki amirin de performans puanı üzerindeki etkisi eĢit
düĢünülmüĢtür. Asıl puanları ve amirlerin oranları da iĢin içerisine katılarak her bir çalıĢan
için performans puanı hesaplanmıĢtır. Örneğin;
ÇalıĢan Bilgi-Beceri düzeyi ve yetenekleri bölümünden I. Amirinden 77 puan II. Amirinden
ise 70 puan; DavranıĢ Biçimleri bölümünden I. Amirinden 98 puan II. Amirinden ise 97 puan;
Kendini GeliĢtirme Çabası bölümünden ise I. Amirinden 88 puan II. Amirinden ise 84 puan
almıĢtır. BelirlemiĢ olduğumuz tartılandırmaya göre çalıĢan ilk bölümden
(77x0,5+70x0,5)x0,5=36,75; II. Bölümden (98x0,5+97x0,5)x0,25=24,38; III. Bölümden de
(88x0,5+84x0,5)x0,25=21,5 puan almıĢtır. ÇalıĢanın performans puanı 82,63 olarak
hesaplanmıĢtır. Performans puanı hesaplanırken virgülden sonraki sayılar bir üst rakama
yuvarlanmaktadır. Bu durumda çalıĢanın performans puanı 83 olarak kabul edilmektedir.
2.3 ĠĢletmede Performans Değerlendirme ÇalıĢmasının AĢamaları
ĠĢletmede performans değerlendirme çalıĢmalarının her altı ayda bir yapılması
kararlaĢtırılmıĢtır. Yani çalıĢanlar bu altı aylık sürenin sonunda o altı ay içerisinde
gösterdikleri performansa göre değerlendirileceklerdir. Bundan dolayı bu süre içerisinde
527
önemli olan bazı olayların unutulmasına olanak vermemek için bazı zamanlarda notlar
tutulmalıdır. ÇalıĢanların performansları değerlendirilmeden bir süre önce formların
değerlendirilene ulaĢtırılması gerekmektedir. Böylelikle değerlendirilenin değerlendirme
toplantısından önce kendisini değerlendirebilmesi sağlanmaktadır. Ancak kiĢi, kendi
hakkındaki görüĢlerini doğru ve tutarlı bir Ģekilde ifade etmeye dikkat etmelidir. Performans
değerlendirmesi yapıldıktan sonra değerlendirilen ile değerlendirenler arasında bir toplantı
yapılmakta ve çalıĢan gerekli gördüğü zamanlarda itirazlarını sebepleri ile birlikte
yapabilmektedir ancak son karar tabi ki çalıĢanın amirlerine aittir. Değerlendirilenin,
değerlendirmenin tamamına ya da bir kısmına katılmaması durumunda, kendisine ayrılan
bölümde bunu belirtmesi ve sebeplerini bildirmesi gerekmektedir. Ġtirazlarının gerekçelerini
belirtmeyen çalıĢanların itirazları dikkate alınmayacaktır. Son aĢamada ise amirler tarafından
doldurulan formlar birim yöneticisine gösterilmekte ve onun görüĢleri de alınmaktadır. Birim
yöneticisinin görüĢlerinin alınmasının sonrasında formlar değerlendirilen personele tekrar
verilmekte ve bu kiĢi formu görüĢlerini de belirterek imzalamaktadır. Bütün bu iĢlemlerin
tamamlanmasından sonra performans değerlendirme formları Ġnsan Kaynakları Departmanına
gönderilmektedir.
2.4 Performans Değerlendirme Formunda Yer Alan Performans Kriterleri
ÇalıĢmada, performans değerlendirme uygulaması saha çalıĢanları ve idari personel için
yapılmıĢtır. Amirlerin saha personelini hangi yönleri ile değerlendireceğini saptayabilmek için
performans değerlendirme formunda çalıĢanın çeĢitli konulardaki bilgi ve yetenekleri,
arkadaĢlarıyla iliĢkileri, iĢletme içerisindeki tutum ve davranıĢları ve de gelecekteki
hedeflerini belirleyebilmek için bir takım kriterlere yer verilmiĢtir. Bu kriterler aĢağıda üç
baĢlık altında anlatılmaktadır;
- Bilgi-Beceri Düzeyi ve Yetenekler; Bu baĢlık içerisinde çalıĢanın, genel meslek bilgisi,
yabancı dil bilgisi, iĢletme organizasyonu hakkındaki genel bilgisi, toplam kalite konusunda,
ekip çalıĢması konusunda, iĢletme araç ve gereçlerini kullanma konusundaki bilgileri,
problemi ortaya çıkmadan tanımlama yeteneği, ortaya çıkan bir problemi tanımlayabilme
yeteneği, ortaya çıkan problemi çözümleyebilme bilgi, beceri ve yeteneği, gerektiği
zamanlarda karar verebilme yeteneği, verdiği kararları doğru alabilme konusundaki baĢarısı,
üretkenlik yeteneği, esnek davranabilme yeteneği, yeniliklere ve geliĢmelere açık olma
yeteneği, baĢkalarını dinleme alıĢkanlığı, konuları kolaylıkla anlayabilme kabiliyeti ile
anlatmak istediklerini anlatabilme yeteneği, rakip firmalar hakkında sahip olduğu bilgi
seviyesi gibi konular değerlendirilmektedir. Bu faktörlerin performans puanına olan etkisi
%50 olarak tartılandırılmıĢtır.
- DavranıĢ Biçimleri; Bu konu içerisinde ise çalıĢanın, bilgileri doğru ve zamanında paylaĢıp
paylaĢmaması, yapmıĢ olduğu hataları kabul edip etmediği, baĢkalarının farklı inanç, kültür
ve değer yargılarına saygılı olup olmadığı, sorgulayıcı düĢünüp düĢünmediği, iĢletmeye
kendisinden fazla önem verip vermediği, görevi dıĢındaki konularda da sorumluluk alıp
alamadığı, mesleki ve Ģahsi iliĢkilerini ayırt edip edemediği, iĢ güvenliği ve sağlığına
yeterince önem verip vermediği, müĢteri duyarlılığına ve toplumsal bilince sahip olup
olmadığı konuları değerlendirilmektedir. Bu faktörlerin performans puanına olan etkisi %25
olarak tartılandırılmıĢtır.
- Kendini GeliĢtirme Çabası; Bu baĢlık altında ise çalıĢanın, giyim ve kuĢamına ne kadar özen
gösterdiği, güçlü ve zayıf yönlerini objektif olarak ne seviyede değerlendirebildiği, kendisine
yöneltilen eleĢtirileri ne kadar ciddiye aldığı, çalıĢtığı birimin performansında ne kadar
sorumluluk aldığı, yapmıĢ olduğu hatalardan ne düzeyde ders aldığı, biriminin ihtiyaçlarına
528
ve haklarına ne kadar sahip çıkabildiği, ufkunu geliĢtirebilmek amacıyla ne kadar çaba
gösterebildiği, zamanını, malzemeleri ve kaynakları ne kadar doğru kullanabildiği, iĢletme
kültürünün oluĢması için ne düzeyde çaba gösterdiği ne kadar katkı sağlayabildiği, kendisine
kariyer ve hedef belirleyip belirleyemediği konularına yer verilmiĢtir. Bu faktörlerin
performans puanına olan etkisi %25 olarak tartılandırılmıĢtır.
2.5 Performans Değerlendirmesinde Uygulanan Not Usulü
Değerleyiciler, performans değerlendirme formunu kullanarak, çalıĢanların mesleki,
davranıĢsal ve bireysel tüm ortak özelliklerini değerlendirmektedir. Performans değerlendirme
notu ve ortalaması hesaplanırken kesirler tam sayıya tamamlanmaktadır. Bu suretle ortaya
çıkan puanlar değerlendirmeye tabi tutulmaktadır. ÇalıĢma sonunda performans puanları 59
ve daha aĢağı olanlar "Yetersiz" olarak kabul edilirken, 60-74 arası performans puanı alanlar
"Orta", 75 ve daha yukarı performans puanına sahip olanlar ise "Ġyi" Ģeklinde
değerlendirilmektedir.
Çok Yetersiz (0-34 Puan): ĠĢ gereklerini karĢılama ve beklenen düzeyde baĢarı gösterme
açısından açıkça yetersiz olan kiĢilerdir. ĠĢin normal görevlerini nadiren, ara sıra, beklenildiği
gibi yerine getirirler. Ya da çok az görevi gereği gibi yerine getirirler.
Yetersiz (35-59 Puan): ĠĢin gereklerini yerine getirme ve beklenen performansı gösterme
açısından ciddi yetersizlikleri vardır. Normal görevlerinin bir bölümünü asgari düzeyde yerine
getirir. Diğer görevlerini genellikle beklenildiği gibi yerine getirmez.
Orta Düzeyde Yeterli (60-74 Puan): ĠĢin normal gereklerini genellikle yerine getirir. Ara sıra
bazı görevleri yerine getirmede zayıflıklar olabilir. Genel olarak, beklenen düzeyde, vasat bir
performans gösterir. Bu düzeyde performans derecesi gösterenler; performans düĢüklüğüne
sebep olan kriterler de göz önünde bulundurularak, gerekli görülmesi veya diğer birimlerde
ihtiyaç olması halinde diğer birimlerde görevlendirilebilirler.
Ġyi Düzeyde Yeterli (75-89 Puan): ĠĢin normal gereklerini her zaman yerine getirdiği gibi, ara
sıra bazı konularda beklenenin, ortalamanın üzerinde de baĢarı gösterebilirler.
Çok Ġyi Düzeyde Yeterli (90-100 Puan): ĠĢin normal gereklerini her zaman karĢılamanın
üzerinde genellikle, birçok konuda beklenenin üzerinde çok iyi performans gösterirler.
Performans bakımından örnek gösterilecek düzeyde baĢarılı olan çalıĢanlardır
(fatih.bel.com.tr, 2011).
Tablo1. Performans Değerlendirmede Kullanılan Not Baremi (14)
NOT BAREMĠ
AÇIKLAMASI
90 - 100
Mükemmel Performans
75 - 89
Beklentileri AĢan Performans
60-74
Yeterli Performans
40-59
Beklentilerin Altında Performans
0-39
Yetersiz Performans
529
3. BULGULAR VE TARTIġMA
Performans değerlendirme formlarının doldurulması ve çalıĢanların performans puanlarının
hesaplanmasından sonra, iĢletmede bu sonuçlara uygun olarak bir takım uygulamalar
yapılmaktadır. Yani yapılan bu çalıĢmanın sonucunda ortaya çıkan puanlar çalıĢanı bağlayıcı
niteliktedir. Bu bağlayıcı olan nitelikler firma yönetimi ile bir araya gelinerek
kararlaĢtırılmıĢtır. Performans değerlendirme çalıĢması sonucunda çalıĢmanın iĢletme
personeli üzerinde yol açacağı etkiler aĢağıda sıralanmıĢtır. Buna göre;
1. ÇalıĢanın, hesaplanan performans puanına itiraz hakkı vardır ve bu itiraz bir üst makama
yapılabileceklerdir.
2. Ġki dönem performans değerlendirmesinde üst üste, performans puanları, 60 puanın
altında olan çalıĢanların iĢletme ile iliĢikleri kesilecektir.
3. Yapılan performans değerlendirme çalıĢmalarının tamamında, toplam dört dönem
performans puanları, 60 puanın altında olan çalıĢanların iĢletme ile iliĢikleri kesilecektir.
4. Arka arkaya iki dönem içerisinde herhangi bir ham puanı 100 üzerinden 40 puanın altında
olan çalıĢanların yine iĢletme ile iliĢikleri kesilecektir.
5. Yapılan performans değerlendirme çalıĢmalarının tamamında, herhangi ham puanı 4 defa
100 üzerinden 40 puanın altına inen çalıĢanların iĢletme ile iliĢikleri kesilecektir.
6. Performans değerlendirme çalıĢmasında, performans puanları, 90 puan ve üzerinde olan
çalıĢanların maaĢlarına ayrıca % 10 zam yapılmaktadır.
Tablo2. ÇalıĢmada saha personeli için elde edilen sonuçlar
Performans
Değerlendirme
Puanı
Bilgi-Beceri
Düzeyi ve
Yetenekler
(KiĢi Sayısı)
DavranıĢ
Biçimleri
(KiĢi Sayısı)
Kendini
GeliĢtirme
Çabası
Toplam
Performans
Puanı
(KiĢi Sayısı)
(KiĢi Sayısı)
90-100
1
15
20
4
75-89
12
16
8
21
60-74
16
1
4
7
40-59
3
0
0
0
0-39
0
0
0
0
Tablo2 de görüldüğü üzere 32 saha personelinin %12,50’ si mükemmel performans diliminde,
%65,63’ ü beklenenin üzerinde performans diliminde, %21,87’ si yeterli performans
diliminde yer almıĢtır. Toplam performans puanları dikkate alındığında saha çalıĢanlarının
hiçbirisinin beklentilerin altında performans ve yetersiz performans diliminde yer almadıkları
gözlenmiĢtir.
530
Tablo3. ÇalıĢmada idari personel için elde edilen sonuçlar
Performans
Değerlendirme
Puanı
Bilgi-Beceri
Düzeyi ve
Yetenekler
(KiĢi Sayısı)
DavranıĢ
Biçimleri
(KiĢi Sayısı)
Kendini
GeliĢtirme
Çabası
(KiĢi Sayısı)
Performans
Puanı
(KiĢi Sayısı)
90-100
4
6
6
5
75-89
5
4
4
5
60-74
1
0
0
0
40-59
1
0
0
0
0-39
2
3
3
3
Tablo3 de görüldüğü üzere firmanın 13 idari personelinin %38,50’ si mükemmel performans
diliminde, %38,50’ si beklenenin üzerinde performans diliminde, % 0’ ı yeterli performans
diliminde ve %0’ ı beklentilerin altında performans diliminde yer almıĢtır. Ġdari personelin
%23’ ünün performansının ise yetersiz olduğu belirlenmiĢtir.
4. SONUÇ VE ÖNERĠLER
ÇalıĢma 32 saha çalıĢanı ve 13 idari personel üzerinde uygulanmıĢtır. Toplamda 45 personel
için yapılan performans değerlendirme çalıĢması sayesinde, çalıĢanlar kendilerini ve
çalıĢmalarını değerlendirebilme ve geribildirim ile özeleĢtiri yapabilme fırsatı sağlamıĢlardır.
Ayrıca çalıĢanlar hangi konularda yetersiz olduklarını da bu sistem ile görebilmiĢlerdir.
Bunların yanında bu sistem ile üstün performans sergileyen çalıĢanların hak ettikleri ödülü
almaları ve iĢletmeye faydalı olamayan çalıĢanların da tespit edilmesi sağlanmıĢtır.
ÇalıĢanların eksik oldukları yönler daha açık olarak görülebilmiĢ ve iĢletme eğitim programı
da bu eksikliklere göre yeniden düzenlenmiĢtir.
KAYNAKLAR
ALDEMĠR C.,vd., 2001, Ġnsan Kaynakları Yönetimi, BarıĢ Yayınları, Ġzmir, 278-279
ARSLAN, A., 2002. 360 Derece Değerlendirme Bireysel Performanstan Kurumsal
Performansa GeçiĢte Etkili Bir Araç , Ġstanbul, Kalder Forum, 15-16
BURAK B., 2008. Performans Yönetimi ve Faydaları. http://www.stratejikboyut.com/haber/
performans-yonetimi-ve-faydalari--28297.html
CANMAN D., 1993, Personelin Değerlendirilmesinde ÇağdaĢ YaklaĢımlar ve Türkiye’de
Kamu Personelinin Değerlendirilmesi; Türkiye ve Orta Doğu Amme Ġdaresi Enstitüsü;
Ankara.
CORNELIUS N., 2001, Human Resource Management, New Yorkshire, Thomson Learning
Yayınları, 2. Baskı, 157
Ġstanbul Fatih Belediyesi Performans Değerlendirme Yönergesi,
http://www.fatih.bel.tr/images/content/performansyonergesi31032011.pdf
ĠĢ Değerleme Metotları, 2011. www.insankaynaklari.com
531
Kamuda Performans Değerlendirme, 2009. http://www.genbilim.com/content/view/6522/86/
LEPSĠNGER R., ANNTOĠNETTE D. L., 1999, The Art and Science of 360 Degree
Feedback, 199
MCKENNA E. ve BEECH, N., 2002, Human Resources Management A Concise Analysis,
Great Britain ,Pearson Education Limited, 174
SABUNCUOĞLU Z. 1994. Personel Yönetimi Politika ve Yönetsel Teknikler; 7.Baskı,
Furkan Yayınları, Bursa.
TOPALOĞLU M. ve KOÇ H., 2002, Büro Yönetimi Kavramlar ve Ġlkeler, Seçkin Yayınları,
Ankara, 92-93
ZAIRI, M., Measuring Performance For Business Results; Chapman & Hall; London; 1994;
503-520
532
Ġġ ÖLÇÜMÜNDE STANDART VERĠ SĠSTEMLERĠNĠN
KULLANILMASINA YÖNELĠK BĠR ENDÜSTRĠ UYGULAMASI
Burcu YILMAZ1, Metin DAĞDEVĠREN2, Mustafa KURT3
1
ArĢ. Gör., Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü, 06570,
Maltepe, ANKARA, eposta: [email protected]
2
3
Doç. Dr., Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü, 06570,
Maltepe, ANKARA, eposta: [email protected]
Prof. Dr., Gazi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Endüstri Mühendisliği Bölümü 06570
Maltepe Ankara, e-posta: [email protected]
ÖZET
ĠĢ ölçümünde dolaylı iĢ ölçüm yöntemlerinden birisi de standart veri ve formül yöntemidir.
Standart veri sistemleri (SVS), benzer iĢ elemanlarından oluĢan iĢler için zaman standartları
belirlemekte kullanılan, genellikle iĢ elemanları tarafından düzenlenen, bir normal zaman
değerleri veritabanıdır. SVS’de, iĢ Ģartlarının özgün detay ve parametreleri dikkate alınarak,
veritabanından her bir elemanın normal zamanına eriĢilir, bunlar iĢin normal zamanını
belirlemek için toplanır ve zaman standardını hesaplamak için uygun dağılım ve dinlenme
faktörleri eklenir. SVS’nin kullanılması özellikle yığın üretimde, parça sayısının ve parça
benzerliğinin yüksek olduğu durumlarda büyük avantaj sağlamaktadır. SVS’nin kullanımıyla
standartlaĢma kolaylaĢır, maliyetlerde bir tutarlılık sağlanır ve diğer bilgi sistemlerine veri
sağlanabilir. SVS’lerin önemli avantajlarından birisi zaman standardı belirlemek için direk
gözlem yapmaya gerek duyulmaması olup, bu sayede standart zamanların üretimden önce
belirlenebilmesidir. Ayrıca SVS ile iĢlerin hem iĢ elemanlarına bölünerek hem de tek bir
bütün olarak ele alınması mümkün olmakta ve standart sürelerin daha duyarlı belirlenebilmesi
sağlanmaktadır. Bu çalıĢmada, metal sektöründe faaliyet gösteren bir iĢletme için standart
zamanların belirlenmesinde kullanılacak bir SVS uygulamasına yer verilmiĢtir.
Anahtar Kelimeler: ĠĢ Etüdü, ĠĢ ölçümü, Dolaylı ĠĢ Ölçüm Yöntemleri, Standart Veri ve
Formül
ABSTRACT
One of the indirect work measurement methods in work measurement is standard data and
formula method. Standart data systems (SDS) in work measurement is a database of normal
time values, usually organized by work elements, taht can be used to establish time standards
for tasks composed of work elements similar to those in the database. In SDS, normal time for
each element is retrieved from the database, taking the unique details and parameters of the
work situation into account, and they are added to determine the normal time for the task,
when appropriate allowance factor is included to compute the time standard. Employing SDS
is a big advantage in the cases of batch production, high part count and high part similarity.
533
Standardisation gets easier, consistency is secured in costs, and data for other information
systems can be gained by using a SDS. An important advantage of SDSs is there is no need to
do observations to determine a time standard, so standard times can be determined before
production. Furthermore, it is possible to handle jobs as a whole as well as tasks or work
elements with SDS, and standard times can be determined more sensitive. In this study, a SDS
is established for a company operating in metal sector.
Keywords: Work Study, Work Measurement, Indirect Work Measurement Methods,
Standard Data and Formula
1. GĠRĠġ
ĠĢ ölçümü, bir iĢlemin (veya iĢlemi oluĢturan elemanlardan birinin) belirli çalıĢma Ģartları
altında ve belirli yöntemlerle, yeteri kadar eğitim almıĢ ve gerekli bilgi ve yeteneğe sahip bir
iĢçi tarafından, bir iĢ günü boyunca aĢırı yorgunluk yaratmayacak bir çalıĢma hızı ile
yapılması için harcanan zamanın tespiti amacı ile uygulanan tekniklerdir. Sahada en sık
kullanılan iĢ ölçümü teknikleri; zaman etüdü, iĢ örneklemesi, önceden belirlenmiĢ hareket
zaman sistemleri (PMTS) ve standart veri ve formül yöntemidir. Standart Veri Sistemi (SVS)
ise, bu yöntemlerden farklı olarak, bir veritabanında tutulan veriler ve geçmiĢ verilerin
gözlemlerine dayanarak oluĢturulan iliĢkiler ile formüller yardımıyla, yeniden ölçüm yapmaya
gerek duymadan, üretime geçmeyi beklemek zorunda kalmadan, yüksek doğruluk oranları ile,
benzer iĢ çeĢitlerinin standart zamanlarını belirlemekte kullanılır. Özellikle yüksek hacimde,
dolayısıyla yüksek benzer parça oranları ile üretin yapan firmalar için büyük avantajlar
sağlayabilecek bir yöntemdir.
2. YÖNTEM
Bir SVS, genellikle iĢ elemenaları tarafından düzenlenen bir veritabanıdır. Bu veritabanı,
veritabanında bulunan iĢ elemanları ve bunların benzerlerinden oluĢan iĢler için zaman
standartları oluĢturmada kullanılır. Daha önceki zaman çalıĢmalarından farklı olarak, SVS
kullanılırken bir zaman standardı belirlemek için direk gözlem yapmanın gereği yoktur. Bu
yüzden, bir iĢ için standartlar iĢ baĢlatılmadan önce belirlenebilmektedir (ANSI Standard
Z94.0-1989). Analistler, çalıĢma Ģartlarının özgün detay ve parametrelerini dikkate alarak,
veritabanından her bir elemanın normal zamanına eriĢirler, bunları iĢin normal zamanını
belirlemek için toplarlar ve zaman standardını hesaplamak için uygun pay faktörlerini
eklerler. SVS veritabanı çeĢitli Ģartlar ve parametreler altında gerçekleĢtirilen iĢ elemanlarına
iliĢkin değerlere ulaĢabilmek amacıyla geliĢtirilmiĢtir. Veritabanı, pay faktörü zamanla
değiĢebileceğinden ya da farklı pay faktörleri farklı iĢ veya makine tipleri için
uygulanabileceğinden standart zamanlar yerine normal zamanları bulundurmaktadır. Farklı
eleman tipleri için farklı iĢ değiĢkenleri kullanılabilir ve belirli bir eleman için uygulanabilir iĢ
değiĢkeni sayısı sıfırdan üç ya da daha fazlasına kadar değiĢebilir. Bu değerler bir kez
oluĢturulduğunda, analist, iliĢkin iĢ değiĢkeni değerlerine uygun olan iĢ elemanı normal
zaman değerine ulaĢabilir. Bir SVS için çok çeĢitli veritabanı biçimleri kullanılabilmektedir;
en sık kullanılan biçimler grafikler, tablolar, matematiksel formüller, iĢ programları ve
veritabanları ile geri kazanım sistemleridir (Groover, 2007).
Her nekadar bir SVS’deki eleman zamanları, çoğunlukla direk zaman çalıĢmaları temelli olsa
da önceden belirlenmiĢ hareket zaman sistemleri, iĢ örneklemesi, raporlar ve zaman
534
tahminleri temelli eleman zamanları gibi farklı veriler de kullanılabilmektedir. Sistemin
doğruluğu genellikle baĢlangıç verilerin kaynağına dayanmaktadır. Eğer doğruluk çok önemli
ise normal zaman verilerinin kaynağı eski zaman etüdü çalıĢmaları ya da PMTS’ler olmalıdır.
Ancak SVS için sadece iĢ zamanlarının kabataslak tahminleri gerekiyorsa bu durumda veri
kaynağı iĢ örnekleme çalıĢmaları, raporlar ya da tahminler olabilir. SVS’ler evrensel sistemler
değildir, her iĢ çeĢitliliği, yani her iĢletme için ayrı ayrı, bulunan iĢ çeĢitliliğine ve koĢullara
göre hazırlanmaları gerekir (Groover, 2007).
2.1. Bir SVS’nin GeliĢtirilmesi
1)Sistem hedefleri belirlenir (Gerekli araçlar neler? Sonuçta ne bekleniyor? Doğruluk
gereği nedir?).
2)Sistemin kapsamı tanımlanır (SVS ile iliĢkin olarak iĢ ailesi ya da iĢ ailesi grupları
tanımlanmalıdır).
3)İş elemanı normal zaman verileri elde edilir (Veri kaynağı seçilir ve veriler alınır).
4)İş elemanları sınıflandırılır (Hazırlık-iĢ, sabit-değiĢken elemanlar gibi).
5)İş elemanı normal zamanları için veriler analiz edilir (Sabit elemanlar için ortalama
normal zaman hesaplanır. DeğiĢken elemanlar için normal zamanları etkileyen iĢ
değiĢkenleri belirlenir ve normal zamanların iĢ değiĢkenlerinin değerlerine bağlı olarak
tahmin edilebilmesini sağlayan iliĢkiler kurulur. Farklı eleman sınıfları için farklı
yaklaĢımlar kullanılır).
6)Normal zamanları tahmin etmek için veritabanları geliştirilir (ĠĢ elemanlarının farklı
tipleri için normal zaman belirleme yöntemi değiĢebileceğinden birden çok biçim
kombine edilebilir).
7)Dökümantasyon hazırlanır (SVS’nin geliĢtirilmesinin her bir adımı belgelendirilmeli,
bir kullanıcı kitapçığı oluĢturulmalıdır) (Aft, 2000; Connors, 2001; Mundel ve Danner,
1994; Smith, 1978).
2.2 SVS’nin Kullanımı
Ġlk olarak, SVS’nin kendisi için tasarlanmıĢ olduğu yeni bir iĢ, sistemin içeriğine katılır.
Burada “içerik”ten kasıt, SVS’nin uygulanabilir olduğu iĢler ailesidir. Daha sonra bu yeni iĢ
için zaman standardını bulmada Ģu adımlar uygulanır (Groover, 2007):
1)Yeni iş analiz edilir ve iş elemanlara bölünür: Yeni iĢin iĢ elemanları SVS
veritabanındaki elemanlara uymalıdır. Analist hazırlık ve iĢ, sabit ve değiĢken elemanlar
gibi farklı eleman tiplerini birbirinden ayırmalıdır.
2)İş elemanlarının normal zamanlarını belirlemek için veritabanına bağlanılır: Analist
SVS’nin sağladığı veritabanını kullanarak, yeni iĢin her bir iĢ elemanı için normal zamanı,
mümkünse hazırlık ve iĢ döngüsünü ayırarak belirler.
3)İş elemanı normal zamanları, iş normal zamanını elde etmek için toplanır: Hazırlık
eleman zamanlarının toplamı hazırlık normal zamanına eĢittir. Tn-su iĢ eleman
zamanlarının toplamı, üretim döngü normal zamanına eĢittir, Tn. Analist, üretim
döngüsünde makine döngüsü durumunda, herhangi bir iç elemanı ayırmalıdır. Toplam iç
zaman makine zamanından az ise direk zaman çalıĢmasında olduğu gibi bu durum
hesaplamaya katılmayabilir.
535
4)Hazırlık ve üretim döngüsü için standart zamanlar hesaplanır: Hazırlık için satandart
zaman bir pay faktörü içermektedir. AĢağıdaki formül hazırlık standart zamanını
hesaplamada kullanılabilir.
Tstd-su = Tn-su (1+Apfd )
(1)
Burada Tstd-su, hazırlık standart zamanı,dk; Tn-su, hazırlık normal zamanı, dk; ve Apfd,
kiĢisel zaman, yorgunluk ve gecikmeler için pay faktörüdür.Üretim döngüsü standart
zamanının hesaplanması için iĢ döngüsünün bir makine döngüsü içerip içermediği
ayrılmalıdır. Makine döngüsüz manuel iĢ için Ģu denklem uygulanabilir:
Tstd =Tn (1+Apfd )
(2)
Makine zamanı içeren bir iĢçi-makine sistemi için ise Ģu denklem uygulanabilir:
Ts+d = Tnw (1+Apfd ) +Tm (1+Am)
(3)
Burada Am, makine pay faktörüdür.
2.3 SVS’de ĠĢ Elemanları Sınıflandırması
SVS’de iĢ elemanlarının sınıflandırması aĢağıdaki gibi gerçekleĢtirilir (Groover, 2007).
2.3.1 Hazırlık ve iĢ elemanları
SVS’deki hazırlık elemanları üretim birimleri arasındaki geçiĢi gerçekleĢtirmede kullanılacak
olan elemanlardır. Eğer bir makine kapsama alınırsa, elemanları da iĢ çevrimine katılır. Direk
zaman çalıĢmasında olduğu gibi içsel ve dıĢsal elemanlar ayrılmalıdır. Buradaki anahtar nokta
Ģudur; hazırlık elemanları her yığında bir ortaya çıkar, iĢ elemanları ise her iĢ biriminde bir
ortaya çıkar. Bu nedenle bir yığın için toplam zaman Ģöyle temsil edilir;
Tb =Tsu + QTc
(4)
Burada Tb, toplam yığın zamanı; Tsu, hazırlık zamanı (hazırlık elemanları toplamı); Q, bir
yığındaki birim miktarı ve Tc, iĢ birimi baĢına çevrim zamanıdır. SVS, Tsu ve Tc için normal
zamanları sağlamak için tasarlanmıĢtır.
2.3.2 Sabit ve değiĢken elemanlar
Sabit elemanlar tüm zaman çalıĢmalarında aynı değeri alırlar. Bir iĢten diğerine oluĢabilecek
farklar rassaldır ve genellikle operatör performansı ve/veya farklı zaman çalıĢmalarını
kullanarak zamanlama yapan analist kaynaklıdır. DeğiĢken elemanlar bir iĢten diğerine aynı
temel hareket modeline ve fonksiyonlara sahiptirler, ancak normal zaman iĢin değiĢken
değerlerindeki farklılıklardan ötürü değiĢmektedir. Sabit elemanlarda olduğu gibi, burada da
rassal değiĢiklikler olabilmektedir, ancak farklı olarak normal zamandaki bu değiĢiklikler iĢin
karakteristiklerine bağlıdır.
2.3.3 ÇalıĢan ve makine kontrollü elemanlar
ÇalıĢan kontrollü elemanlar, bir aracın ya da baĢka aletin kullanımını içeren elle yerine
getirilen iĢlemlerdir. Hem hazırlık hem iĢ elemanlarını içerirler ve sabit veya değiĢken
olabilirler. Sabit ya da değiĢken olsun, her insani el aktivitesinde olan karakteristiklerden
dolayı kaçınılmaz rassal değiĢiklikler içerirler. Makine kontrollü elemanlar ise genellikle
536
değiĢkendir ve makine zamanlarına bağlı değiĢkenler makinenin çalıĢma parametreleri ve iĢ
biriminin karakteristiklerine bağlıdır.
2.3.4 Diğer iĢ elemanı farkları
Bir SVS’nin tasarımında ve kullanılmasında dikkate alınacak konulardan birisi de düzenli ve
düzensiz iĢ elemanları ve iĢ elemanın içsel mi dıĢsal mı olduğunun belirlenmesidir. Bir
düzenli eleman her iĢ çevriminde en az bir kez ortaya çıkar, ve sabit ya da değiĢken, operatör
ya da makine kontrollü olabilir. Düzenli elemanlar her zaman iĢ elemanlarıdır, hiçbir zaman
hazırlık elemanı olamazlar. Bir düzensiz eleman ise iĢ çevrimi baĢına daha az sıklıkla ortaya
çıkar.
Ġçsel ve dıĢsal elemanlar da SVS’de ayrılmak zorundadır. DıĢsal elemanlar, makine zamanı ile
seri olarak gerçekleĢtirilir. Bu nedenle, iĢ çevrimi için normal zamanın hesaplanmasında
hesaba katılırlar. Ġçsel elemanlar makine zamanı ile paralel olarak gerçekleĢtirilirler. Ġçsel
elemanların toplam zamanı makine çevriminden az olduğu sürece, iĢ çevrimi için normal
zaman belirlemede dikkate alınmazlar.
2.3.5 ĠĢ çevrimi standart süresi
Belirli bir iĢi iĢ elemanlarına bölerek daha sonra da her bir iĢ elemanının zamanlarını ayrı ayrı
incelemenin yanında, bazı Ģartlar altında tüm iĢin tek bir bütün olarak çalıĢılması da uygun
olabilir. Bu bütünleĢtirilmiĢ yaklaĢımın kullanılabilir olduğu pek çok iĢ vardır: (1) iĢi
oluĢturan kiĢisel iĢ elemanlarının yüksek olarak değiĢken olması, (2) iĢ elemanların zor ayırt
edilebilir ya da tanımlanabilir olması, (3) iĢin çok iĢ elemanından oluĢması, (4) fazla sayıda
benzer iĢ elemanı olması, (5) sistem tarafından belirlenen standartların ücrette teĢvik edici
amaçlar için kullanılmayacak, ancak çalıĢan performansının değerlendirilmesinde ve
karĢılaĢtırılmasında kullanılabilecek olması (Smith, 1978).
3. ÖRNEK UYGULAMA
ÇalıĢmada, metal sektöründe faaliyet gösteren bir iĢletme için standart zamanların
belirlenmesinde kullanılacak bir SVS uygulaması yapılmıĢtır. Örnek uygulama
gerçekleĢtirilirken iĢletmenin yürüttüğü operasyonlardan delme (matkap) iĢlemi ele alınmıĢtır.
ĠĢletmenin matkap departmanında rotalanan parçalar farklı delik sayılarına ve derinliklere
sahiptir. Tüm matkap operasyonları Ģu iĢlerden oluĢan aynı çevrime sahiptir; (1) yükleme, (2)
delme, (3) boĢaltma. Yükleme ve boĢaltma adımlarının zamanları parçanın büyüklüğüne ve
ağırlığına göre değiĢmektedir, büyüklük ağırlık ile yakından iliĢkilidir. Delme zamanı ise,
delik sayısına ve derinliğe bağlıdır. Bir parçanın tüm deliklerinin derinlikleri aynıdır.
AĢağıda görülen tablo direk zaman çalıĢmaları ile toplanan ve normalleĢtirilmiĢ zamanları
temsil eden verileri içermektedir.
537
Tablo 1. Delme (matkap) iĢlemi için zaman verileri
Parça yükleme ve boĢaltma
Parça ağırlığı
(kg)
Yükleme zamanı
(dk)
BoĢaltma zamanı
(dk)
1,00
0,53
0,25
2,41
0,67
0,23
7,20
1,25
0,68
3,40
0,75
0,42
Delme iĢlemi
Delik sayısı
Delik derinliği
(cm)
Delme zamanı
(dk)
4
2,54
1,02
8
3,05
2,23
2
3,81
0,68
4
5,08
1,62
8
1,27
1,38
15
2,03
3,28
Elde bulunan bu verilere göre öncelikle ilerideki delme iĢlemlerinde kullanılması için,
standart zamanları bulmaya yarayacak bir formül geliĢtirilmiĢtir. w: parça ağırlığı (kg), TL:
yükleme zamanı (dk), TU: boĢaltma zamanı, TD: delme zamanı (dk), d: delik derinliği ve N:
delik sayısı olsun. Tablo 1 incelendiğinde, yükleme ve boĢaltma zamanlarının grafikleri,
zaman ve ağırlık arasında doğrusal bir iliĢki olduğunu göstermektedir. Çizilen grafiklerden TL
ve TU’ya ait denklemler Ģu Ģekilde bulunmuĢtur:
TL = 0,388+ 0,1176w
TU = 0,1308 + 0,0754w
TL veTU’yu bir elemanda bütünleĢtirecek olursak Ģu denklem elde edilir;
TL + TU = 0,5188 + 0,193w
Delme zamanı TD’nin delik derinliği d ile oluĢturacağı, elimizdeki veriler ıĢığında çizilen
grafiği, N=4 ve N=8 için incelersek, TD’nin d’nin (her delik için) artmasıyla doğrusal olarak
arttığını görmekteyiz, bu durumda bir delik için k’nın sabit, m’nin eğim olduğu, tipik bir
doğrusal denklem olan TD1= k + md’ denklemini oluĢturabiliriz. Ayrıca toplam delme zamanı
TD ile delik sayısı N’nin de aynı Ģekilde incelendiklerinde doğru orantılı oldukları, belirli bir
oran içinde birlikte artıp azaldıkları görülebilmektedir. Bu mantık ile, tek delik zamanı için,
delik sayısı ile orantısallık içinde, K sabit olarak alınarak, aĢağıdaki olası deklem geliĢtirilmiĢtir,
daha sonra TD1’in değeri bu denklemde yerine yazılarak aĢağıdaki ifade oluĢturulmuĢtur;
538
TD = K + NTD1 = K + N(k + md) = K + kN + mNd
Bu denklem oluĢturulduktan sonra, denklemde bulunan K, k ve m parametrelerinin değerlerinin,
mevcut veriler ve eĢ zamanlı denklem çözümleri ile bulunması gerekmektedir. Bu
hesaplamalarda özellikle aĢağıdaki üç veri seti ile iĢlem yapılmıĢtır;
(1) N = 4, D = 2,54 cm, TD = 1,02 dk
(4) N = 4, D = 5,08 cm, TD = 1,62 dk
(5) N = 8, D = 1,27 cm, TD = 1,38 dk
Bu değerleri oluĢturulan denklemde yerlerine yazarsak Ģu denklemleri elde ederiz;
(1) 1,02 = K + 4k + 4(2,54)m = K + 4k + 10,16m
(4) 1,62 = K + 4k + 4(5,08)m = K + 4k + 20,32m
(5) 1,38 = K + 8k + 8(1,27)m = K + 8k + 10,16m
Yukarıda verilen eĢitlikleri eĢzamanlı çözersek, K=0,06, k= 0,09 ve m=0,06 değerleri elde edilir.
Bulunan değerler yerine yazıldığında aĢağıdaki eĢitlik elde edilir;
TD= 0,06 + 0,09N + 0,06Nd
Yükleme ve boĢaltma zamanları ile delme zamanları birleĢtirilirse aĢağıdaki standart zaman
eĢitliği elde edilir (pay faktörleri ihmal edilmiĢtir);
Tstd= 0,5788 + 0,193w +0,09N + 0,06Nd
Daha sonra bulunan bu denklem eldeki mevcut verilerle test edilmiĢ ve oluĢturulan formülün
geçerliliği elde edilen sonuçlar ile ıspatlanmıĢtır.
(2) TD = 0,06 + 0,09(8) + 0,06(8)(3,05) = 2.24 dk, tabloda bulunan veri ise 2,23 dk.
GeliĢtirilen standart zaman eĢitliği, daha önce de bahsedildiği gibi benzer çeĢitlilikte iĢler ve
parçalar için standart zaman hesaplamada kullanılabilecek, üretime geçmeden iĢlerin standart
zamanları hakkında bilgi sahibi olmamızı sağlayabilecek formüllerdir. Örneğin, 9 kg
ağırlığında, 4’er cm derinliğinde 6 delik sayısına sahip bir parçanın standart zamanı;
Tstd= 0,5788 + 0,193w +0,09N + 0,06Nd= 0,5788 + 0,193(9) + 0,09(6) + 0,06(6)(4)
Tstd= 4,30 dk olarak bulunur.
6,3 kg ağırlığında, 3,25’er cm derinliğinde 11delik sayısına sahip bir baĢka parçanın standart
zamanını hesaplayacak olursak;
539
Tstd= 0,5788 + 0,193w +0,09N + 0,06Nd= 0,5788 + 0,193(6,3) + 0,09(11) + 0,06(11)(3,25)
Tstd= 4,93 dk olacaktır.
4. SONUÇ VE ÖNERĠLER
SVS oluĢturmak amacı ile oluĢturulan standart zaman hesaplama formülleri, orjinal ölçüm
zamanlarına çok yakın sonuçlar vermiĢtir. Sonuçlar ile orjinal veriler arasındaki fark oldukça
küçük ve önemsizdir. Elde edilen sonuçların gerçek verilerden farkı hesaplanırsa (2) için %0.44,
(3) için %1,44 ve (6) için %1,23 oranları bulunur. Bu oranlar göz önüne alındığında da
sonuçların yeterince yakın olduğu görülmektedir, dolayısıyla yöntemin güvenilir ve doğru
sonuçlar verdiği ispatlanmıĢtır.
Elde edilen sonuçlar, orjinal verilerden önemsenmeyecek derecede farklıdır, ancak SVS’nin
bize getirdiği üretime geçmeden önce standart zaman hesaplaması yapabilme, standartlarda
tutarlılık ve diğer bilgi sistemlerine veri sağlama gibi avantajları da göz önünde
bulundurulduğunda, kullanımının ne kadar yararlı ve gerekli bir sistem olduğu ortaya
çıkmaktadır. SVS’nin yalnızca üretim değil, hizmet sistemleri için nasıl kullanılabileceği ve
sağlayacağı fayda da gelecek çalıĢmalarda incelenebilecek bir baĢka konu baĢlığıdır.
KAYNAKLAR
Aft L. S. (2000) Work Measurement And Methods Improvement, Wiley, New York
ANSI
Srandard Z94.0-1989 (1989) Industrial Engineering Terminology,Industrial
Engineering and Management Press, Institute of Industrial Engineers, Norcross, GA.
Connors J. (2001) Maynard’s Industrial Engineering Handbook: Standard Data Concepts and
Development, Editör: K. Zandlin, 5. Basım,5.41-5.72, McGraw-Hill, New York.
Groover M. P. (2007) Fundamentals of Modern Manufacturing: Materials, Processes and
Systems, 3. Basım, Wiley, Hoboken, NJ.
Groover M. P. (2007) Work systems and the Methods, Measurement, and Management of
Work, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.
Mundel M. E. Ve Danner D. L. (1994) Motion and Time Study, 7. Basım, Prentice Hall,
Upper Saddle River, NJ.
Niebel B. W. Ve Freivalds A. (2003) Methods, Standards and Work Design, 11. Basım,
McGraw-Hill, New York.
Smith G. L. Jr. (1978) Work Measurement: A System Approach, Grid Publishing, Columbus,
OH.
540
FARKLI NĠTELĠKLERE SAHĠP ĠġÇĠLER ĠÇĠN MONTAJ HATTI
DENGELEMESĠNDE ERGONOMĠK YAKLAġIM
Banu GÜNER1 , Servet HASGÜL2
1
ArĢ.Gör., Anadolu Üniversitesi Müh. Mim. Fak. Ġkieylül YerleĢkesi Endüstri Mühendisliği
Bölümü 26555 EskiĢehir, e-posta : [email protected]
2
Yrd. Doç. Dr., EskiĢehir Osmangazi Üniversitesi Müh. Mim. Fak. MeĢelik YerleĢkesi
Endüstri Mühendisliği Bölümü 26480 EskiĢehir, e-posta : [email protected]
ÖZET
Montaj hatları dengelenirken, tüm iĢçilerin iĢleri standart sürede yaptıkları varsayılmaktadır.
Ancak, gerçek hayat problemleri incelendiğinde, iĢçilerin performansları ve fiziksel
kapasiteleri farklılık gösterdiğinden bu varsayımın geçerliliğini yitirdiği görülmektedir. Bu
çalıĢmada, montaj iĢçilerinin farklı performans değerlerine sahip olduğunu dikkate alarak,
iĢçilerin iĢ yükünü dengeleyecek bir matematiksel model önerisi sunulmuĢtur. Önerilen
modelin sayısal test sonuçları iĢçi performanslarının dikkate alınmadığı hat dengeleme model
sonuçları ile karĢılaĢtırmalı olarak verilmiĢtir.
Anahtar Kelimeler: montaj hatları, hat dengeleme, ergonomi
ABSTRACT
In assembly line balancing, all workers are assumed to finish the work in the standard time.
However, in the real life problems, this is become irrelevant due to workers have different
physical capacities and performances. In this study, a mathematical model suggestion that
balance the workload is presented as taking into account different performances of the
workers. The numerical results of the suggested model are compared by the standard line
balancing model that does not include performances of the workers.
Key words: assembly lines, line balancing, ergonomics
1. GĠRĠġ
Sürekli üretim sistemlerinde, kitle talebin olduğu durumlarda yüksek üretim hızıyla talebi
karĢılamanın en makul yolu montaj hatlarının yapılandırılmasıdır (Ağpak vd., 2002).
Montaj hattı dengeleme, iĢ parçalarının iĢ istasyonları arasında en uygun Ģekilde dağıtılmasını
ve eniyi sayıda istasyonun oluĢturulmasını amaçlar. Dengeleme sonucu eniyi istasyon
sayısının belirlenmesiyle beraber, eniyi iĢçi sayısı da tespit edilmiĢ olur ve iĢletme, boĢ
sürelerin enküçüklenmesiyle kapasitesinin daha büyük bir kısmını kullanabilir duruma gelir.
541
Montaj hatlarını dengelerken tüm iĢçilerin iĢleri aynı Ģekilde yaptığı varsayılır. Ancak gerçek
hayat problemlerinde bu mümkün olmayabilir. ĠĢçilerin farklı nitelikleri montaj hattı
dengeleme probleminde dikkate alınmazsa, iĢçiler ergonomik açıdan farklı iĢ yüküne maruz
kalabilir. Farklı yükler iĢçiler arasında farklı düzeyde yorgunluklara sebep olacağından hat
dengesinin korunması pek mümkün olmayacaktır. Hattın üretim hızında değiĢme gibi
dengeden sapmalar olabilecektir.
Bu çalıĢmada iĢçilerin farklı özelliklerden biri olan, iĢi yerine getirme süreleri dikkate
alınmaktadır. Her iĢçinin farklı performans değerine sahip olacağı dikkate alınarak bir model
sunulmaktadır. GeliĢtirilen modelin sayısal test sonuçları ve değerlendirmeleri iĢçi
performanslarının dikkate alınmadığı hat dengeleme model sonuçları ile karĢılaĢtırmalı olarak
verilmektedir.
2. MONTAJ HATTI DENGELEME PROBLEMĠ VE ERGONOMĠ
Montaj iĢleminin yapılabilmesi için gerekli iĢler, bu iĢlerin aldıkları süreler ve aralarındaki
öncelik iliĢkileri verildiğinde, iĢlerin bir performans ölçüsü eniyilenecek Ģekilde sıralı iĢ
istasyonlarına atanması, montaj hattı dengeleme problemi olarak tanımlanmaktadır (Ağpak
vd., 2002).
Ġnsan faktörleri mühendisliği araĢtırmaları göstermiĢtir ki; insanların kendilerini diğer cansız
iĢgörenlerden ayıran kendine has nitelikleri mevcuttur. Bu nedenle, kaynaklarla ilgili pek çok
varsayımın insan tarafından yerine getirilen görevler sıralanırken uygulanabilir olmadığı
vurgulanmaktadır. Ġnsan davranıĢını basitleĢtirmek için kullanılmakta olan pek çok varsayım
Çizelge 1’de özet Ģeklinde sunulmaktadır (Boudreau vd., 2003; Lodree vd. 2009).
Çizelge 1 Ġnsan davranıĢını basitleĢtirmede kullanılan varsayımlar
1.
Ġnsanlar önemli bir faktör değildir (Makineleri insansız inceleyen pek çok modelde, bu
sebeple insan yönü göz ardı edilir
2.
Ġnsanlar deterministiktir ve davranıĢları önceden kestirilebilir. Ġnsanlar her zaman iĢe
hazırdır (mola yok, devamsızlık yok, vb.). Görev süreleri deterministiktir. Hata yapılmaz
ya da hatalar rassal olarak meydana gelir. ĠĢçiler aynıdır (aynı hızda çalıĢır, aynı değere
sahiptir, aynı güdüleyicilere yanıt verir).
3.
ĠĢçiler bağımsızdır (fiziksel ya da psikolojik olarak birbirlerinden etkilenmezler).
4.
ĠĢçiler durağandır. Öğrenme, yorgunluk ya da diğer örnekler yoktur. Problem çözme
yeteneği yoktur.
5.
ĠĢçiler ürün ya da hizmetin parçası değildir.
6.
ĠĢçiler duygusuzdur ve gurur, sadakat ve utanma gibi faktörlerden etkilenmez.
7.
ĠĢ tamimiyle gözlenebilir. Ölçüm hatası göz ardı edilir.
Bu gibi varsayımlar, modelleme ve matematik iĢlemlerini kolaylaĢtırırken çok önemli
özellikleri ihmal eder. Günlük yaĢamımızda bir referans değere gereksinimimiz olduğunda
hep ortalama değerlerden hareket etme alıĢkanlığımız vardır. Ġnsanın yetenekleri söz konusu
olunca da ortalama değerleri düĢünürüz. Halbuki pek çok özellik ortalama değerden öylesine
542
büyük sapmalar gösterebilir ki, ortalama değerler temel alınarak yapılmıĢ bir iĢ yeri
düzenlemesi bazı hallerde iĢe yaramayabilir (Babalık, 2007).
Ġnsan faktörünü dikkate alan ergonomik tasarımlar, hem çalıĢanlara yönelik çözümler
sağlayacak hem de üretkenliği artıracaktır.
Montaj hatlarının tasarımında ve dengelenmesinde ergonomik faktörleri dikkate alan
çalıĢmaların sayısı ne yazık ki çok azdır. Sanayideki mühendisler ile yapılan bir anket
sonucunda Gunther vd. (1983), hat dengeleme için belirlenen amaç ve kısıtların pek çok
gerçek hayat problemi için yetersiz kaldığını göstermiĢlerdir. Bu çalıĢma, gerçek hayat montaj
hattı dengeleme problemlerinde insan faktörünün göz ardı edilemeyeceğini vurgulayan ilk
çalıĢma olarak karĢımıza çıkmaktadır.
Corominas vd. (2008), çalıĢmalarında, talepteki mevsimsel değiĢikliklere uyum
sağlayabilmek amacıyla geçici iĢçi çalıĢtıran iĢletmelere yönelik bir tamsayılı doğrusal
programlama modeli sunmuĢlardır. Model, geçici iĢçilerin görevleri daha uzun sürede yerine
getirdiklerini dikkate almaktadır.
Choi (2009), iĢlerin tekrar etme sıklığı ve ağırlığından, çevresel sebeplerden ve uygunsuz
duruĢlardan (postür) kaynaklanan risk faktörlerini dikkate alarak karma modelli montaj hatları
için hedef programlama yaklaĢımı ile çözüm aramıĢtır.
ĠĢçilerin farklı özellikleri montaj hattı dengeleme probleminde dikkate alınmazsa elde edilen
dengeyi korumak mümkün olmayacaktır. Bu nedenle yeni yaklaĢımımızda, montaj hattı
dengeleme problemine iĢçi niteliklerinin etkisi incelenmektedir. ÇalıĢmada, iĢçilerin farklı
özelliklerinden biri olan, iĢi yerine getirme süreleri dikkate alınmaktadır. Her iĢçinin farklı
performans değerine sahip olacağı dikkate alınarak bir model önerisi yapılmaktadır.
ĠĢçilerin tümü fizyolojik özelliklerine bağlı olarak iĢleri standart sürede
gerçekleĢtiremeyebilir. Her iĢçinin iĢ yapıĢ süresi farklı olabilir. Montaj hattı dengeleme
çalıĢmalarında, iĢçilerin görevleri standart sürede tamamladıkları varsayılır. Ancak, iĢçiler
tecrübe, beceri, yaĢ ya da cinsiyet gibi niteliklerine bağlı olarak görevleri standart sürede
tamamlayamayabilirler. Her iĢçinin iĢler için farklı performans değeri var olabilir (engelli iĢçi,
stajyer, yabancı iĢçi, yarım günlük çalıĢan, kadrolu iĢçi gibi özel gruplar da performans
değerlerinde değiĢiklik yaratacaktır). GeliĢtirilen modelle iĢçilerin performans değerleri
dikkate alınarak atama yapılmakta, böylece iĢçilerin aĢırı zorlanmaya maruz kalmaları
engellenmektedir.
3. MODEL VE SAYISAL TESTLER
GeliĢtirilen modelde görev süreleri iĢçilerin performans değerlerine bağlı olarak
değiĢmektedir.
Modelde kullanılan notasyon izleyen Ģekildedir;
: görevler indisi,
: istasyonlar indisi,
k
: operatörler indisi,
: i görevinin standart süresi (
)
: toplam görev sayısı,
: enbüyük iĢ istasyonu sayısı,
543
:teorik olarak ihtiyaç duyulan enküçük iĢ istasyonu sayısı,
: çevrim süresi,
: k operatörüne ait performans değeri,
:öncelik iliĢkilerini yansıtan düzenlenmiĢ iĢ çiftlerinin kümesi
(
, iĢlemi
iĢleminden hemen önce gelmektedir),
Model
(1)
Kısıtlar;
(2)
(3a)
(3b)
(4)
(5a)
(5b)
544
(5c)
(6)
Modelde amaç fonksiyonu gerekli iĢ istasyonu sayısını enküçükler; (2) numaralı kısıt her bir
görevin tek bir istasyona atanmasını sağlar; (3a) ve (3b) kısıtlarıyla istasyon sürelerinin
çevrim süresini aĢması engellenirken, ilgili istasyona atanan operatörün performans değerinin
göz önünde bulundurulması sağlanır; (4) numaralı kısıt görevler arasındaki öncelik koĢullarını
sağlar; (5a), (5b) ve (5c) kısıt kümesi bir operatörün yalnızca bir istasyona atanmasını
garantiler; (6) değiĢkenlerin 0-1 tamsayı niteliğini ifade eder.
Önerilen model klasik test problemlerinden olan 11 görevli Jackson’ın (1956) test problemi
üzerinde test edilmiĢ, test problemi için iĢçi performans değerleri rassal olarak türetilmiĢtir.
Jackson test problemine ait çevrim süreleri ve geleneksel montaj hattı dengelemesi sonucu
elde edilen eniyi istasyon sayıları Çizelge 2’de verilmiĢtir.
Çizelge 2 Jackson test problemi için çevrim süreleri ve eniyi istasyon sayıları
C(Çevrim Süresi)
Eniyi Ġstasyon Sayısı
7
8
9
6
10
5
13
4
14
4
21
3
ĠĢçilere ait performans değerlerinin montaj hattı dengelemesine etkisini incelemek için,
önerilen model Jackson problemi üzerinde test edilmiĢtir. Modelde enbüyük istasyon sayısı
kadar iĢçinin sistemde hazır bulunduğu ve performans değerlerinin bilindiği varsayılmıĢtır.
C=10 çevrim süresi için elde edilen istasyon sayısı ve süreleri ġekil 1’de görülmektedir.
Birinci seri performans değerlerinin dikkate alındığı durumda gerçekleĢen istasyon süreleridir.
Ġkinci seri ise geleneksel montaj hattı dengelemesi sonucunda elde edilen atamalara iĢçilerin
gerçek performans değerlerinin eklendiği istasyon süreleridir. Daha açık bir ifadeyle
geleneksel atamada standart süreler dikkate alınmıĢtır, ancak gerçekte iĢçiler görevleri
standart sürede yapamamaktadırlar. ĠĢçiler sırayla istasyonlara atandıklarında performans
değerleri o istasyonların gerçek sürelerini ortaya koymaktadır. Örneğin birinci operatör birinci
istasyona atanır. Birinci istasyona 1. ve 2. görevler atanmıĢtır. ĠĢlem süreleri toplamı 8’dir.
Çevrim süresi 10’un altında gözükmektedir. Ancak birinci istasyona atanan birinci iĢçinin
performans değeri 1,41 olduğundan gerçekleĢen istasyon süresi 11,28 olmaktadır. Sonuç
olarak birinci istasyonda beklenen çevrim süresinde görevler tamamlanamayacaktır. ĠĢçi diğer
istasyonlara göre daha yüksek hızda çalıĢmak zorunda kalacak bu da zamanla iĢçide aĢırı
zorlanmaya ve yorulmaya sebep olacaktır.
545
ġekil 1’de görüldüğü gibi performans değerinin dikkate alındığı durumda istasyon sayısı
5’den 6’ya çıkmıĢtır. Bu artıĢ iĢçilerin daha dengeli bir yükle çalıĢmasından dolayı çıktı hızı
değiĢmeden hat dengesi sürdürüleceği için kabul edilebilir bir durumdur.
ġekil 1 Jackson C=10 için eniyi atama ve performans değerinin dikkate alındığı
atamayla elde edilen istasyon süreleri
Çizelge 3’te Jackson problemindeki tüm çevrim süreleri için önerilen modelin istasyon
sayısına etkileri ve geleneksel atamada performans değerlerinin etkisiyle çevrim süresini aĢma
oranları görülmektedir. Çevrim süresi 7 üzerinden çizelgeyi açıklayacak olursak geleneksel
atamada eniyi istasyon sayısı 8’dir. Performans değerlerinin dikkate alındığı önerilen model
çözümünde de 8 elde edilmiĢtir. Ġstasyon sayısında artıĢ görülmemiĢtir. Geleneksel atamada
iĢçi performansları göz önünde bulundurularak yeniden istasyon süreleri hesaplandığında da 8
istasyondan 3’ünde çevrim süresinin aĢıldığı görülmüĢtür.
Çizelge 3 Performans değerlerinin dikkate alınması durumunda Jackson probleminde
istasyon sayılarının değiĢimi
Problem adı ve görev sayısı (n)
Jackson (n=11)
Çevrim süresi
7
9
10
13
14
21
Eniyi istasyon sayısı(Geleneksel)
8
6
5
4
4
3
Performans değeri eklendiğinde
8
6
6
5
4
3
Geleneksel atamada çevrim süresini aĢan
istasyon oranı
3/8
3/6
2/5
2/4
1/4
1/3
546
4. SONUÇ
Bu çalıĢmanın amacı operatörlerin farklı özelliklerinin hat dengelemede önemini ortaya
koymak ve insan faktörünün göz ardı edilemeyeceğini göstermektir.
Ġstasyon sayısının azaltılması iĢçilerin iĢ yükünün artması ile sonuçlanacaktır. Montaj hattı
dengeleme problemlerinde atama sırasında iĢçilere atanan yüklerin kapasitelerini aĢıp
aĢmadığı dikkate alınmamaktadır. ĠĢçiye atanan yük kapasitesini aĢtığında bu yorgunluğa
sebep olacak yorgunlukta iĢçinin psikolojik özelliklerinin bozulmasıyla sonuçlanacaktır. Bu
bozulma can sıkıntısı, isteksizlik, beceriksizlik, iĢten kaçma olarak sisteme yansıyacaktır.
Sonuçta bu durum hattın çıktı hızının değiĢmesi, üründe kalite problemleri, teslim zamanında
sapma gibi sistem sorunlarına yol açacaktır.
Hattın çıktı hızını dengede tutmak tamamıyla iĢçi performanslarına bağlıdır. Belirtilen
sebeplerle insan faktörü montaj hattı dengeleme probleminde göz ardı edilemez.
Önerilen yaklaĢım öncelik diyagramına ilave edilecek bir gölge diyagramla (Phantom
Network) U-tipi montaj hatları için de kullanılabilir. Model farklı ergonomik faktörler için
geniĢletilebilir.
KAYNAKLAR
Ağpak, K., Gökçen, H., Saray, N.N. ve Özel, S., (2002), Stokastik Görev Zamanlı Tek
Modelli U Tipi Montaj Hattı Dengeleme Problemleri Ġçin Bir Sezgisel, Gazi
Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi Dergisi, 17, 4, 115-124.
Boudreau, J., Hopp, W., McClain, J.O. and Thomas, L.J., (2003), On the Interface Between
Operations and Human Resource Management, Manufacturing&Service Operations
Management, 5, 3, 179-202
Lodree, E.J., Geiger, C.D. and Jiang, X., (2009), Taxonomy for integrating scheduling theory
and human factors: Review and research opportunities, International Journal of
Industrial Ergonomics, 39, 1, 39-51.
Babalık, F. C. (2007). Mühendisler Ġçin ERGONOMĠ ĠĢbilim. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım.
Gunther, R.E., Johnson, G.D. and Peterson, R.S., (1983), Currently Practiced Formulations
For the Assembly Line Balance Problem, Journal of Operations Management, 3, 4,
209–221.
Corominas, A., Pastor, R. and Plans, J., (2008), Balancing Assembly Line with Skilled and
Unskilled Workers, Omega, 36, 6, 1126–1132.
Choi, G., (2009), A goal programming mixed-model line balancing for processing time and
physical workload, Computers&Industrial Engineering, 57, 395-400.
Jackson, J.R., (1956), A computing procedure for a line balancing problem, Management
Science, 2, 261-272.
547

İş Ölçümü ve Performans Değerlendirmesi

Transkript

Benzer belgeler

HyFlex® 11-818

2010 yılı birim faaliyet raporu

Volvo Brochure Double Drum Compactor DD25B T4f Turkish

Section 1: Purpose of this Policy

Performansa dayalı sismik tasarım

Detaylı Bilgi İçin : Ürün Broşürü

üretim raporu 2014 - World Management Survey

Temps D`images 2011 İmajın Performans ile