ankara üniversitesi

ANKARA ÜNİVERSİTESİ
SAĞLIK BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ
ANKARA GARNİZONU’NDA
KARA KUVVETLERİ KOMUTANLIĞI’NA BAĞLI BİRİMLERİN
DEPOLAMA, DAĞITIM VE MUTFAK İŞLEMLERİNDE
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNE GEÇİŞLE İLGİLİ
SORUNLARI VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ
Mehmet Ruhi GÖKMOGOL
HAYVANCILIK İŞLETME EKONOMİSİ ANABİLİM DALI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
DANIŞMAN
Prof. Dr. Engin SAKARYA
1999 - ANKARA
ii
İÇİNDEKİLER
Kabul ve Onay
Önsöz
ii
iii
İçindekiler
iv
Kısaltmalar
v
Şekiller
vi
Tablolar
vii
1. GİRİŞ
1
1.1. İşletme Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
4
1.2. Toplam Kalite Yönetimi
23
1.2.1. Toplam Kalite Yönetimine Geçişte Bir Basamak: ISO-9000 Kalite Güvence Sistemi
37
1.2.2. Toplam Kalite Yönetimine Karşı Gelişen Yönetim Modeli: Değişim Mühendisliği
40
(re-engineering)
1.3. Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları
41
1.4. Türk Silahlı Kuvvetleri’nde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları
43
1.5. Kara Kuvvetleri Komutanlığı’nda Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri
46
1.5.1. Konu ile İlgili Resmi Askeri Yayımlar
46
1.5.2. Depolama
46
1.5.3. Dağıtım
46
1.5.4. Mutfak Hizmetleri
46
1.6. Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri ile İlgili Uyulması Gereken Temel Prensipler
47
1.6.1. Soğuk Hava Depolarında ve Kuru Erzak Depolarında Muhafaza prensipleri
46
1.6.2. Mutfak Hizmetleri ve Prensipleri
52
1.7. Gıda Ürünlerinin Muayene Prensipleri
54
1.8. Kurum Beslenmesi ile İlgili Temel Prensipler
54
2. GEREÇ VE YÖNTEM
57
2.1. Gereç
57
2.2. Yöntem
57
3. BULGULAR
59
3.1. Saymanlık Depolarından Elde Edilen Bulgular
59
3.2. Özel Sektöre Ait Yemek Fabrikalarından Elde Edilen Bulgular
62
3.3. Anket Çalışmasıyla Elde Edilen Bulgular
63
3.3.1. Erbaş ve Erlere Uygulanan Anket Çalışmasıyla Elde Edilen Bulgular
63
3.3.2. Mutfakta Çalışan Personele Uygulanan Anket Çalışmasıyla Elde Edilen Bulgular
65
4. TARTIŞMA
70
4.1. Mülakat ve Anket Bulgularının Değerlendirilmesi
70
4.2. Çözüm İçin Kurulması Önerilen Kalite Çemberleri
73
5. SONUÇ
76
ÖZET
SUMMARY
iii
KAYNAKLAR
EKLER
EK 1.
EK 2.
EK 3.
1
1. GİRİŞ
Ailenin ve toplumun mutlu olarak yaşayabilmesi, onu oluşturan bütün bireylerin
sağlıklı olmasına bağlıdır. Bir toplumun sağlıklı olabilmesi, bireylerin ihtiyaçları olan
besin maddelerini yeterli ve dengeli bir şekilde sağlamaları ile mümkündür. Dengeli
beslenmede günlük protein gereksiniminin en az üçte birini hayvansal orijinli gıda
maddelerinden karşılanması gerekmektedir.
Gelişmekte olan ülkelerin çoğunda yaygın bir şekilde görülen beslenme
bozukluklarının, ancak diyetlerde hayvansal besinlere büyük ölçüde yer verilmesi ile
önlenebileceği bildirilmektedir. Biyolojik değeri yüksek hayvansal proteinli gıda
maddelerinin kişi başına tüketim miktarı, bir bakıma ulusların gelişmişlik ölçüsünü
oluşturmuştur.
Yeterli ve dengeli beslenememeye bağlı sağlık sorunları, ülkemizde de giderek
büyük boyutlar oluşturmaktadır. Yapılan bazı araştırmalara göre Türkiye’de 0-6 yaş
grubu çocukların yüzde 20’sinde protein enerji açığı, yüzde 15’inde raşitizm hastalığı
ve
yüzde
25’inde
kansızlık
olduğu
belirtilmiştir
(Birinci
Ulusal
Beslenme
Kongresi,1979). Yalnızca bu veriler bile aile içinde dengeli ve yeterli bir beslenme için
gerekli olanakların sağlanamadığı ve bir beslenme bilincinin geliştirilmediğini
göstermektedir.
İnsanların varlıklarının
devamını
sağlayan
faktörlerin başında,
toplum
beslenmesi gelir. Son yüzyıl içinde yapılan araştırmalar, sağlığın korunmasında
kurumsal beslenme ve diyetin büyük rolü olduğunu göstermiştir.
Kurum beslenmesi denilince, hastaneler, okul kafeteryaları, öğrenci lokalleri,
ticari ve resmi kurumlar ve benzeri yerlerdeki kişilerin beslenmeleri akla gelmektedir.
Kurum beslenme servislerinin amacı, hastaların veya personelin, beslenme
esaslarına ve sağlık koşullarına uygun olarak ekonomik şekilde ve beğenilecek tipte
yemek servisi yaptırarak beslenmelerini sağlamaktır.
Toplu beslenme yapılan kurumlarda beslenme servisinin organizasyonu,
büyük önem taşımaktadır. Bilindiği üzere, organizasyon, idareciliğin ve amaçlara
ulaşmanın temelidir.
Kurum beslenme servisleri organizasyonunda önemli nokta, insan gücü,
materyal ve kaynaklarla yiyeceklerin en iyi şekilde hazırlanması ve servisinin
sağlanmasıdır.
2
Günümüzde kalite ve kalite kontrolü, insan yaşamında önemi giderek artan
kavramlardır. Soylu ve ark.’na (1998) göre Toplam Kalite Yönetimi, bir kuruluştaki
herkesin katılımı ile süreçlerin, ürünlerin ve hizmetlerin sürekli iyileştirilmesi suretiyle
iç ve dış müşteri kalite gereksinimlerinin karşılanması ve müşteri tarafından
tanımlanan kaliteyi ürün ve hizmet yapısında oluşturmaya çalışan bir yönetim
biçimidir. Ürünlerin kalitesi üzerinde durulması ve kaliteye göre fiyat oluşumunun
sağlanması, müşteri yönünden çok fazla önem taşımaktadır. Çünkü müşterinin
korunması ancak, kalitenin ön plana çıktığı koşullarda mümkün olabilmektedir.
Özde Taylor’un “bilimsel yönetim” yaklaşımı, Fayol’un “yönetim ilkeleri” ve
Weber’in “bürokrasi modeli”nin bir sentezine dayanan batı tarzı yönetim anlayışının
1970’li yıllardan sonra düştüğü kriz, yönetim sistemlerinde ciddi bir revizyon ve model
değişikliğini gündeme getirmiştir. Çünkü bu durum, verimlilikte düşüşlere, çalışanların
motivasyonunda azalmalara ve genel olarak da ekonomik büyümenin yavaşlamasına
hatta durmasına sebep olmuştur.
Böyle bir arayış ortamında Japonya’daki yönetsel gelişmeler, dikkatlerin burada
toplanmasını sağlamış ve “Toplam Kalite Yönetimi” tüm dünyayı hızla etkisi altına
almaya başlamıştır.
Kara Kuvvetleri Komutanlığının kurulduğu M.Ö.209 yılından beri, büyük önem
verdiği yönetim ilkelerinden, münasebette bulunduğu çoğu ülkeler örnek almış ve
yararlanmıştır. Bugün de savunma ve işbirliği çerçevesinde, Türkiye’nin ortak olduğu
NATO
Ülkeleri’nin
Kara
Kuvvetleri,
bu
yönetim
anlayışından
etkilenmiştir.
İşletmeciliğin temel fonksiyonlarından birisi olan yönetim fonksiyonunu daima ön
planda tutan Kara Kuvvetleri Komutanlığı, 1996 ARALIK ayında Yüksek Askeri Şûra
tarafından alınan kararla 1998 yılından itibaren dört yıl içinde kademeli olarak
“Toplam Kalite Yönetimi” sistemine geçecektir. Bu çalışmalar çerçevesinde
oluşturulan Milli Savunma Bakanlığı’na ait 17 adımlık çalışma planı, “Anahtar”
dergisinin
Şubat
1999
sayısında
özet
olarak
yayımlanarak
kamuoyuna
duyurulmuştur.
Ayrıca
Milli
Savunma
Bakanlığı
STANAG
4108
anlaşması
hükümleri
çerçevesinde bünyesindeki bir ünite aracılığı ile ISO-9000 belgesine muadil AQAP100 belgesi vermektedir. AQAP-100 belgesi, özet olarak NATO için alınacak malların
bu belgeye sahip firmalardan temini ile sipariş alan firmanın üretiminin kalitesi
konusunda tereddüt yaşamama prensibine dayanan ve firmaların daha kaliteli ama
en az kaynak israfını hedefleyen bir kalite güvence belgesidir.
3
1992 yılından itibaren Türk Silahlı Kuvvetlerinin çeşitli birlikleri de, ISO-9000 ve
AQAP-100 serisi belgeleri ile kalite yarışına katılmışlardır.
İşte bu konulara ilişkin olarak yapılacak çalışmalara ve alınacak önlemlere ışık
tutması bakımından yararlı olacağı düşüncesiyle bu çalışmada konunun önemi
belirtilerek, işletme yönetiminin tarihsel gelişimi, Türkiye’de toplam kalite yönetimi ve
uygulamaları ile Türk Silahlı Kuvvetleri’nde toplam kalite yönetimine geçiş ve
uygulamaları ele alınmıştır.
Bu araştırmada Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı
birimlerin yiyecek ikmali konusunda toplam kalite yönetimi ile ilgili sorunları ve
bunların giderilmesinde alınması gereken önlemler üzerinde durulmuştur. Bu
çerçevede
araştırmanın
amacı,
Ankara
Garnizonu’nda
Kara
Kuvvetleri
Komutanlığı’na bağlı birimlerin depolama, dağıtım ve mutfak hizmetleri konusunda
temel sorunlarını belirlemek ve bu sorunlara, koşullara uygun kalite çemberleri
kurarak kabul edilebilir bilimsel çözüm önerileri ortaya koymaktır.
Bu tez çalışması Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı
yiyecek ikmali ile ilgilenen birimlerde daha önce böyle bir çalışma yapılmamış olması
nedeniyle ilk ve orijinal bir çalışmadır.
1.1.
İşletme Yönetiminin Tarihsel Gelişimi
Milattan önceye ait yönetim düşüncesi incelemeleri sonucu, bu devirde kral
buyruklarında, düşünürlerin eser ve sohbetlerinde, o devrin hükümdarlarına verilen
öğütlerde ve din kitaplarında, yönetsel ilke, teknik ve kavramların varlığı belirlenmiştir.
Sokrat’ın Nicomachides ile söyleşisine bakıldığında, eski Yunanlıların yönetsel
konulara yabancı olmadığını görülür (Can, 1997). Yönetim ile ilgili ilk düşünce Eflatun
(M.Ö. 428-347) tarafından “Devlet” isimli kitabında ortaya konmuştur. Eflatun’a göre
devlet hakimler tarafından yönetilmelidir. Hakimler, hiçbir mesleğe sahip olmamalı ve
yönetim için özel eğitime tabi tutulmalıdırlar. Yetenekleri, devleti yönetebilmeleri
amacı ile artırılmalıdır. Ancak bu ilk yönetim düşüncesi daha metafizik dayanaklara
sahip olduğundan gerçekle bağdaşamamış ve yönetimi bilimsel bir norm içine
oturtamamıştır(Düğer,1996). Yine aynı dönem içinde eski Mısır, Babil ve İbraniler ile
daha sonraları Roma’lılarda işletmelerin teşkilatlanması ile ilgili çalışmalar belli bir
4
düzeye
geldiyse
de
asıl
önemli
adımlar
16ncı
Yüzyıldan
sonra
kendini
göstermiştir(Mucuk, 1996).
Yönetiminin
bir
bilim
dalı
haline
gelmesi,
birçok
evrelerden
sonra
gerçekleşmiştir. Yönetimin ilk çıkış noktası, tarım toplumunda karşımıza çıkmaktadır.
Tarım toplumu, insanoğlunun hayatını devam ettirebilmesi için geçimini topraktan
sağladığı dönemdir. Bu dönemde, insan ve hayvan gücü, rüzgâr, güneş, su, gibi
kontrol altına alınabilen enerji kaynakları kullanılmış ve bunlara göre üretim araçları
şekillenmiştir. M.Ö. 1792-1750 arasında yaşayan Hammurabi, 282 maddelik yasalar
dizisiyle hem yöneticilik yetki ve sorumluluklarını tanımlamış hem de ekonomik
kuralları ortaya koymuştur (Düğer,1996). Başka bir deyişle, bu dönemde doğa ile
insanın bütünleştiği ve hatta yavaş yavaş insanın doğayı kendi egemenliği altına
aldığı söylenebilmektedir. Tarımla ilgilenmeye başlayan insanoğlu, çok geçmeden
toprağın gücünün sınırlı olduğu gerçeği ile yüz yüze gelmiştir (Dinler,1993).
Genel olarak doğa-insan ilişkisi içinde geçen tarım toplumunun tarihsel süreci,
topluluklarda şu temel özellikleri ortaya koymuştur:
Topluluğu oluşturan kişiler ile topluluklar arasında iş bölümü henüz
gelişmemiştir. Verimlilikten ise henüz söz edilememektedir; Ekonomiye tamamen
tarım hâkim olduğundan, ekonomide durgunluk egemendir. Herkes tarımsal üretim
içinde yer aldığından takas, trampa ve mübadele hemen hemen yoktur. Doğum
oranlarındaki yüksekliğe karşılık ve ölüm oranlarındaki yükseklik nedeniyle nüfus
artışı çok düşüktür. Sanayi ile uğraşan küçük bir sanatkâr sınıfı vardır. Sanayi
uğraşısı ise emek yoğun işletmelerde gerçekleşmektedir. Bu nedenle toplumun
ekonomik gücü, toprak sahiplerine yani feodaliteye dayanmıştır(Dinçer ve Fidan,
1996).
Bu özelliklerden dolayı toplumda hızlı gelişim ve değişimler gerçekleşmemiş,
16ncı yüzyıldan itibaren rönesans ve reformun etkisiyle bazı değişiklikler olmuştur.
Tarımda üretim yenilikleri, 17nci yüzyıldan itibaren Hollanda’da ve 18nci yüzyıl
boyunca da özellikle İngiltere’de görülmüştür.
Daha iyi ve daha randımanlı meraların geliştirilmesi, hayvan cins ve ırkının
ıslahı, verimi artırarak toprağın sürekli bir şekilde ekilmesini mümkün kılmıştır. 19ncu
yüzyılın ortalarına kadar, ulusal ekonomik gelişmeler ile teknik atılımlar, çoğunlukla
tarım sektöründe olmuştur. 16ncı yüzyıldaki rönesans hareketleri ile başlayan bu
zihniyet değişikliği sonucu dinsel temalar, kültürel temalarla; kulluk zihniyeti, sahiplik
5
zihniyetiyle; ölmeden yaşamak, daha müreffeh yaşamak ile yer değiştirmiştir. Yine bu
dönemde ilk kez işletmelerde kazancı artırmak, kâr etmek ve kârın azamileştirilmesi
gibi farklı hedefler ortaya çıkmaya başlamıştır. Artık iktisadi faaliyetlere dinsel kurallar
değil, sanayinin kendi araçları ile kendi kuralları yön vermeye başlamıştır.
İşletmelerde rasyonalizasyon, devreye girmeye ve düşünceye bilim ve teknoloji yön
vermeye başlamıştır.
18nci Yüzyılın sonları ile 19ncu Yüzyılın başlarında buharlı makinelerin icadı
ve sanayiye uygulanması, küçük ölçekli atölye tipindeki işletmelerin yerini önce
makinelerle üretim yapan büyük atölyelerin, daha sonra da fabrikaların alması
sonucunu
doğurmuştur.
“Sanayi
Devrimi” olarak anılan
ve
çeşitli
icatlarla
desteklenerek büyük üretim artışı sağlayan gelişmeler, tüm toplumla birlikte
kuruluşları da etkilemiştir (Mucuk, 1996). Kendi makinelerini almaya gücü yetmeyen
sanatkârlar, diğer sanatkârların yanında çalışmaya başlamış ve böylece ilk kez
başkasının işinde çalışmaktan dolayı ücretli işçiler ortaya çıkmıştır (Can, 1997).
Bu tarihten itibaren, gerek tarım sektörünün teknik atılımları izlemede
gecikmesi, gerekse sanayi sektörünün hızla gelişme göstermesi, tarımın toplum
üzerindeki etkisini, sanayi lehine çevirmeye başlamıştır. Böylece tarım toplumu yerini
sanayi toplumuna terk etmiştir. Bu dönemde, teşebbüs, kesin şekilde aileden
ayrılmış; iş bölümü ortaya çıkmış; sermaye fark edilmiş; bilim ve teknoloji, rasyonelliği
getirmiş; işçi sınıfı doğmuştur. Ayrıca el işi yeteneğinin yerini makine verimine
bırakmış; ücret sistemleri ortaya çıkmış; iç ve dış Pazar bulma ve finansman konuları
önem kazanmaya başlamıştır. Maddi kültürdeki bu gelişmeler, toplusal alanlarda
uyumsuzluklar biçiminde kendisini duyurmaya başlamıştır (Mucuk, 1996; Can, 1997).
İşletmelerdeki yönetimin her alan ve kademesinde; bu özellikler olmakla
birlikte yöneticiler, tarım toplumunun feodal yönetim ilkelerini sanayi toplumunun
yapısına uygulamaktan farklı bir şey yapmamışlardır. Bu çelişki, toplumda daha fazla
bilgiye ihtiyaç göstermiş ve sanayi toplumu 19ncu yüzyılın sonlarında yerini bilgi
toplumuna terk etmiştir. Bu dönemde, bilgi kullanımı yaygınlaşmış ve insanlar, bilgiye
daha kolay ulaşabilmiştir. İlk olarak Amerikan Makine Mühendisleri Derneğinin bir
toplantısına “Bir Ekonomist Olarak Mühendis” başlıklı bir tebliğ sunan Yale ve Towne
kilit şirketinin sahibi Henry Towne, derneğin yönetim ile ilgili konuları ayrı bir inceleme
alanı olarak tanımasını istemiştir. 19ncu yüzyılın sonuna gelinen bu dönem ile 20nci
yüzyılın ilk yılları içinde yetişen teorisyenler tarafından “ klasik işletme yönetimi”
6
düşüncesi oluşturuldu. Bu düşüncenin temelinde Taylor’un “Bilimsel Yönetim”,
Fayol’un “Yönetim Teorisi “ ve Weber’in “Bürokrasi Modeli“ bulunmaktaydı. Daha
sonraları “Makina Teorisi“ veya “İlkeler Yaklaşımı“ olarak da adlandırılacak olan
düşünce sistemleri ortaya çıkmıştır.
Bu dönemin ilk gözlem ve çalışmaları, Frederick Winslow Taylor tarafından
gerçekleştirilmiştir. Taylor, ilk kitabı olan “Bilimsel Yönetimin İlkeleri”ni 1911 yılında
yayımlayıncaya kadar çalıştığı iş yerinde en alt düzeyden en üst düzeye kadar çeşitli
kademelerde görev almıştır. Bu esnada şu gözlemlerde bulunmuştur (Dinçer ve
Fidan, 1996): İş yerinde verimsiz bir çalışma düzeni vardır. İşçiler ile yönetim
arasında olumsuz ilişkiler vardır; işçiler motive edilmediği için işveren ile işçi
menfaatleri çatışmakta olup; iş standardizasyonu sağlanamamıştır. İşçiler işe
alınırken yetenek, bilgi ve kapasiteleri dikkate alınmamaktadır. Yönetim ile işçilerin
yaptıkları işler birbirine karışmıştır.
Taylor’un “Bilimsel Yönetimin İlkeleri” adlı eseri temelde üç noktayı
vurgulamıştır: İlk olarak örnekler vererek verimsiz çalışmanın sebep olduğu büyük
zararlar ortaya konmuş; daha sonra bu verimsizliği önlemenin tek yolunun sistemli bir
yönetim uygulaması olduğu kanıtlanmış ve son olarak da yönetimin belirli kanun,
kural ve ilkelere dayanan bir bilim olduğu ortaya çıkmıştır.
Taylor’un sorunlara getirdiği çözüm önerileri ise, standartlaşma, hareketzaman etüdü, işe uygun eleman seçimi-eğitimi, parça başı ücret sistemi ve
fonksiyonel ustabaşılıktır.
Taylor tarafından kurulan bu ekolün görüşleri, temelde önemli bir yeniliği ifade
etmektedir. Öncelikle, bu çalışmalar ile gerek işveren kârı gerekse işçi primleri
artmıştır. İşçilere verilecek iş araçlarının kullanılması hakkında çalışmalar yaparak
yönetimin görevinin işçilerden ne beklendiğini ve işin nasıl yapılması gerektiğini,
onlara anlatmak olduğunu ilk defa belirten kişi olmuştur. Taylor’un en büyük katkısı,
bilimsel ilkeleri, yönetim problemlerine uygulamaya çalışmasıdır. 1915 yılında
zatürreeden ölünceye kadar bilimsel yönetim ekolünün felsefesini işlemiş ve bu
felsefeyi kişisel yaşamında da uygulamıştır.
Taylor’u eleştirenler, O’nun beşeri ilişkileri görmezlikten gelmesine dikkat
çekmektedirler. Taylor’a göre bilimsel bir yönetim için şart olan “işçilerin işlerini iyi
yapabilmeleri, iyi şekilde seçilmelerine ve eğitilmelerine bağlı olma” konusu, birçok
itirazla karşılaşmıştır. Yönetimin iyi bir planlama yaparak ve inisiyatifi işçilere
7
bırakmadan, yöneticilerin başarılı olduğunu öne sürmüş; insanların birbirleriyle ve
yönetimle ilgili olan konumlarını dikkate almamıştır. Bilim ve tecrübelerin teknik
problemleri çözebileceği, fakat işçilerin psikolojik ihtiyaçlarını karşılayamayacağı
anlayışını ihmal etmiştir.
Taylor, bilimsel yönetime büyük katkıda bulunan kişi olması sebebiyle
düşünceleri asla yalnız kalmamıştır. Bu ekol, Frank ve Lillian Gilberth, Henry L.
Gantt, Harrington Emerson, Morrıs L. Cooke ve daha bir çok bilim adamı tarafından
geliştirilerek devam ettirilmiştir. Bunlardan Henry Gantt, işçi psikolojisi ve üretimde
moral
kavramı
üzerinde
durmuştur.
Üretimi
proğramladığı
Gantt
çizelgesi,
günümüzde de kullanılmakta ve yapılacak işler, planlanarak bu çizelgeye
geçirilmektedir. Frank ve Lillian Gilberth’ler, hareket etüdleri ile personel yönetimi
konularında gelişme sağlamışlardır. Morrıs L. Cooke ise, bilimsel yönetimi, üniversite
ve kamu kuruluşlarında uygulamıştır.
Yönetimin üst kademelerinde çalışma yapan Henry Fayol ise; örgütü
yönetmek veya o örgütün birimlerinin birinin başında bulunan bir yöneticinin yapması
gereken faaliyetleri, bunlara ilişkin işlev, ilke ve kuralları ortaya koyduğu “yönetim
teorisi“ni oluşturmuştur (Dinçer ve Fidan, 1996). Yönetim olayını tepe yönetimi bakış
açısıyla ele alan Fayol, yönetim biliminin evrensel olduğunu ve bir takım ilkelere bağlı
olarak bazı fonksiyonlarca yürütüldüğünü ileri sürmüştür (Mucuk, 1996).
Fayol’a göre; işletmelerdeki faaliyetler, başlıca altı gruba ayrılmaktadır. Bunlar,
teknik (üretim), ticari (pazarlama), finansal, emniyet, muhasebe (istatistik dahil) ve
yönetim faaliyetleridir. Bu faaliyetlerdeki bütün kayıtlar, tam ve eksiksiz olmalı;
yönetim; planlama (ileriyi görmek), örgütlenme, yöneltme, koordinasyon sağlama ve
denetim şeklinde beş temel fonksiyondan oluşmalıdır. Yöneticilerde, fiziksel yetenek,
fikri yetenek, moral özellikleri, genel kültür, özel eğitim ve tecrübe özellikleri olmalıdır.
Fayol’un uzunca bir süre devam eden yöneticilik tecrübesinin bir sonucu olan
görüşleri, şunlardır: bir işletmeye en çok uyan biçim ya da yapı, o işletmenin yaptığı
işten çıkarılabilir. Her işletmede bölümler, birimler ve yapısal düzenler, rasyonel
olmalıdır ve aynı ya da benzer nitelikteki faaliyetleri aynı birim, daire veya
departmanda toplamak gerekmektedir.
Her işletmenin tek bir sorumlusu vardır ve örgüte ait bir çalışanın birden çok
üstten emir almamasını sağlamak gerekir. Yönetici, tek başına bir işletmenin tüm
işlerini ne yapabilir ne de kontrol edebilir. Bu nedenle astlarına yetki ve sorumluluk
8
devretmesi gerekir. Hiçbir üst, belli bir sayıdan fazla astı denetleyemez ve kontrol
edemez. Üstler, astların ne yapacaklarını belirler ve yetki devrederler. Üstler, fikir,
görüş ya da politikalarını astlarına bildirmeli, aynı zamanda da astlarına karar verme
özgürlüğünü
tanımalıdırlar.
Yöneticiler,
bugün
ve
yarın
için
yardımcılarını
seçebilmelidirler.
1925 yılında Fayol’un ölümünden sonra, James Mooney ile Reiley,
koordinasyon ilkesi üzerinde çalışmışlar ve yatay ve dikey koordinasyon ilkelerini
geliştirmişler; böylece kurmay ve danışmanlık hizmetlerinin temel prensiplerini
oluşturmuşlardır. Luther Gulick ile Urwick, genel yönetim akımını geliştirmeye ve bir
senteze gitmeye çalışmışlardır. Davis, Fayol’un ilkeleri ile problem çözme teknikleri
oluştururken Sheldon, Follet ve Bernard, daha geniş tahliller ile klasik yönetim
teorisinden neo-klasik modellere geçişte rol oynamışlardır.
Fayol’un ve Taylor’un yaşadığı dönemlerde yapılan bu çalışmalara paralel
olarak politika konusunda ünlü bir ailenin çocuğu olan Max Weber de, hukuk, iktisat
ve sosyoloji alanlarında yaptığı çalışmalar sırasında ideal bir bürokrasinin kuramlarını
ortaya koymuştur.
Weber, örgütleri incelerken daha çok inceleme yaptığı devlet örgütünün
yapısından dolayı bürokrasi kuramlarını belirlemiştir. Max Weber’in üzerinde durduğu
bürokrasi, etkinlik açısından ideal bir organizasyon yapısını göstermektedir (Mucuk,
1996). Burada da öncelikle bürokratik kademelerde yer alan yöneticilerin yetkileri
üzerinde durulmuştur. Weber, yetkiyi geleneksel, karizmatik, hukuki olmak üzere üçe
ayırmıştır.
Weber’e göre çağdaş organizasyonlar için en uygun yetki türü, hukuki yetkidir.
Çünkü, yönetimde devamlılık; üstlere yetkilerini kullanmaları için hukuki imkan ve
araçlar sağlar. Yetkinin içerik ve sınırlarını açıkça belirler ve yönetim kademelerinde
bulunanlar yeteneklerine göre ve rasyonel olarak seçilirler. Bu yetkilere sahip
yöneticiler ise şu özellikteki bir bürokraside görev yapmalıdırlar: ideal bürokrasi
modelinde, resmi yetki ve görevler, kanun, kural ve idari kararlar, önceden
belirlenmiştir. Görev ve yetkiler, bir hiyerarşi ve makamlar sistemi oluşturacak
biçimde düzenlenmiştir. Astlar, üstlerin emirlerini, işgal ettikleri makamın temsil ettiği
gayri şahsi ve hukuki yetkiye dayandığı için uyarlar. Bürokraside ilişkiler ve
haberleşme, yazılı olarak yürütülür ve bütün bu yazılı evrak, örgütün kalem biriminde
toplanır; görevlere özel eğitim görmüş memurlar atanır ve görevler, önceden
9
belirlenmiş, öğrenilmiş ve öğrenilebilen genel kurallara uygun bir biçimde yürütülür.
Örgütün özgürlüğünün korunması için örgütsel kaynaklar, dış denetimden uzak
tutulur; görevlerin herhangi bir kimsenin tekeli haline gelmemesi için gayret sarf edilir
ve hiç bir görevliye, görevlerini kendi amaçlarına hizmet için kullanmasına izin
verilmez.
Bu modelin, olumlu yönleri şöyle özetlenebilir: örgütte dakiklik, devamlılık,
disiplin ve güvenirlik sağlanır; sonuçlar, önceden tahmin edilebilecek hizmet
şekillerini geliştirir. Faaliyetler, kurallarla belirlenir; bu şekilde rasyonellik hakim
olmakta ve uzmanlaşma sağlanabilmektedir.
Bu modelin, olumsuz yönleri ise aşağıdaki şekilde özetlenebilir: amaçlar
unutularak ara amaçlar nihai amaçlarmış gibi hareket edilebilir. Kırtasiyecilik artar;
katılık ve değişmezlik yerleşir; gayri-şahsilik gelişebilir ve bağımsızlık eğilimleri
artabilir.
Kendini
devam
ettirme
şeklinde
eğilimler
ortaya
çıkabilmektedir
(imparatorluk kurma prensibi).
Max Weber’in 1920 yılında ölümünden sonra Merton, örgütsel öğrenmenin
oluşturduğu olumsuzlukları inceleyerek; Selznick, yetki devrinin değişkenliğini
araştırarak; Gouldner ise, alt sistemlerin denge problemlerinin çözümünü açıklayarak
kendisini takip etmişler ve her üç düşünür de modellerinde belli bir örgütlenme
biçimini ya da örgüt üyelerinin faaliyetlerini denetlemek için belirlenmiş örgütsel
süreçlerini, bağımsız değişken olarak kullanmışlardır.
Buna karşılık, bürokrasi ile ilgili bazı görüşler de ortaya çıkmıştır (Dinçer ve
Fidan, 1996).
Parkinson Kanunu: Bu kanuna göre, bireyler zamanla örgütsel amaçlara hiç
bir katkıda bulunmaz ve kişisel amaçlara yönelirler. Bu hastalık özellikle, örgütler
büyüyüp karmaşıklaştıkça ve kişiliklerini yitirince oluşmaktadır. Bu durumda eğer
yöneticiler, yönettikleri astların sayısını artırmak isterlerse buna; astların çarpanı
kanunu; eğer örgüt üyeleri birbirlerinin işlerini yapmaya başlarlarsa, buna da işlerin
çarpanı kanunu denmektedir.
Peter Prensibi: Bu ilkeye göre, işletmede personel artışının asıl sebebi,
yeteneksiz olduğu ve gereği gibi yönetemeyeceği üst mevkilere yükselen kişilerin
yeni eleman alarak kısa zamanda çalıştıkları bölümün verimini yükseltmek
istemesidir. Ancak bu durum, geçici bir tedbir olmaktadır. İşe alınan yetenekli
10
personel de bir süre sonra sistem içinde erimektedir. Çünkü sistem içinde hiçbir üst,
kendisinden üstün ast istemez.
Tunç Kanunu: Bürokratlar, geldikleri mevkileri bir süre sonra iktidar olarak
görürler ve bu iktidarlarını devamlı kılabilmek için başlangıçta tabi oldukları hedef ve
amaçlara ihanet edebilirler.
Gerek Taylor, Fayol ve Weber’in, gerekse bunların takipçilerinin üzerinde
çalıştıkları klasik yönetim düşüncesi ile ilgili çalışmaların en yüksek düzeye ulaştığı
dönemde 1929 krizi patlak verince yönetimde insan faktörü bir anda ön plana çıkmış
ve böylece “ insan ilişkileri yaklaşımı “ ya da “ neo-klasik yönetim teorisi “ gündeme
gelmiştir.
Bu teoride genel olarak insan, ekonomik çıkarları için uğraşan akılcı insan
değil, sosyal insandır. Yani klasik teorinin esasını bilimsel yönetim oluştururken neoklasik teorinin esası, insan ilişkilerine dayanmaktadır (Efil,1996a). Bireylerin her biri,
belli bir grubun üyesidir ama grubun diğer üyelerinden farklıdır. Bu açıdan teoride kişi
ve grup, organizasyon tahlillerinde iki önemli değişken olmuşlardır. Klasik teorinin
rasyonellik, iş, etkinlik ve düzen kavramlarına karşılık neo-klasikçiler, davranış,
motivasyon, kararlara katılma ve tatmin gibi kavramlar üzerinde durmuşlardır. Ancak
neo-klasik yönetim düşüncesinde temel unsurlar, birey, çalışma grupları ile resmi
olmayan organizasyonlar ve çalışanların kararlara katılmaları olmuştur.
İnsan ilişkileri yaklaşımındaki en önemli çalışmalar, Hawthorne Deneyleri
olarak 1924 yılında Elton Mayo ve Roetlisberger tarafından başlatılmıştır (Can,
1997). Bu yaklaşımın temel varsayımları şöyle özetlenebilir (Dinçer ve Fidan, 1996):
Psikolojiden alınan varsayımlar: insanlar, çeşitli biçimde motive edilirler;
insanlar, her zaman rasyonel değildir; insanlar, birbirine bağımlıdır; yöneticiler, insan
ilişkileri konusunda eğitilebilirler.
Sosyolojiden alınan varsayımlar: işletmedeki sosyal ortam, sadece yönetim
tarafından değil, grup üyeleri tarafından da etkilenir. İşletme içinde gayrı resmi
örgütler ve iş gereği roller vardır ve bunlar işin tanımında daha karmaşıktır. Örgüt,
sosyal bir sistemdir.
Sosyal psikolojiden alınan varsayımlar: insanlar, kendi amaçlarına örgüt
amaçları açısından bakmazlar. Örgütün haberleşme kanalları aynı zamanda kişilerin
duygularını da aktarır. Kararlara katılma mekanizması, moral ve verimlilik üzerinde
11
olumlu etki yaratır. Sağlam teknik kararlar ve işbirliği için takım halinde çalışmak
gerekir.
Neo-klasik teori ya da insan ilişkileri yaklaşımı, bu varsayımları ortaya
koymadan önce çeşitli araştırmalar yapılmıştır. Elton Mayo ve Roetlisberger
tarafından yapılan Hawthorne araştırmaları, bunların en önemlilerindendir. Bu
deneylerde, işletmede önce verim artışı için ışıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanı
gibi fiziksel iyileştirmelere gidilmiştir. Ancak yapılan deneyler, verim artışı hipotezini
doğrulamamıştır.
Bunun üzerine araştırmacıların dikkati, fiziksel etmenlerden sosyal faktörlere
kaymıştır. Işıklandırma deneyi, röle montaj odası deneyi, ikinci röle montaj odası
deneyi, mika yarma test odası deneyi, mülakat proğramı, seri bağlama gözlem odası
deneyi şeklinde altı aşamadan oluşan ve verimlilik, fiziksel yorgunluk, teşvikli ücret
gibi çok çeşitli konuların incelendiği bu deneyler neticesinde Elton Mayo ve
arkadaşları deney sonuçlarını şöyle açıklamışlardır (Dinçer ve Fidan, 1996): çalışma
süreleri, psikolojik ve fiziksel yorgunluğu azaltacak şekilde düzenlenmeli; işçiler,
düzenli sağlık kontrolünden geçirilmeli; doğum günü gibi özel günlerde işçiler
hatırlanmalı ve iş ortamı, rasgele bir araya gelmiş insanlardan oluşmamalıdır.
Akılcı - iktisadi insan modelinin terk edilerek sosyal insan modelinin kabul
edildiği Hawthorn araştırmalarının sonucunda şu bulgular kabul edilmiştir: İnsan,
esas itibarıyla sosyal ihtiyaçlarla motive olur. Ayrıca iş arkadaşlarıyla ilişkileri, temel
özdeşim duygusunun gelişmesini sağlar. Sanayi devriminden bu yana işlerin ileri
derecede rasyonelleşmesi, işlerin işçiler için anlam kaybına neden olmuştur. Bu
anlam kaybının sosyal ilişkilerle giderilmesi eğilimi ortaya çıkmıştır. Çalışan kişiler,
yönetimin denetimi ve ödüllerinden çok çalışma grubu arkadaşlarından gelen etkilere
karşı duyarlıdır. Yönetime karşı duyarlılık, nezaretçinin, çalışan kişilerin “sosyal ve
kabul
edilme”
ihtiyaçlarının
tatmin
derecesine
bağlıdır.
Böylece,
Hawthorn
araştırmaları ile işletme organizasyonlarının bir sosyal sistem olduğu; bu sistemin en
önemli unsurunun da “insan” olduğu sonucuna varılmıştır (Mucuk, 1996).
Bu bulgulara göre nezaret, işe yönelik olmaktan çıkmış kişiye yönelik olmaya
başlamıştır. Ayrıca nezaretçilerin, çalışan kişilerin değer verdikleri “ait olma”, “kabul
görme” ve “özdeşim” duygu ve ihtiyaçlarına önem vermesi gerekmiştir. Öte yandan,
çalışma gruplarının bir gerçek olduğunun kabul edilmesi zorunluluğu ortaya çıkmıştır.
12
Bu çerçevede Lewin, örgütün nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik baskı
öğelerinden oluşan birbirine zıt iki grup gücün çarpışma alanı tanımıyla geliştirdiği
“alan kuramı” ile bireysel davranış, grup yapı ve davranışları ile dinamiğine katkıda
bulunup, değişikliklere karşı direnme konusu üzerinde durmuştur. İngiltere’de Eric
Trist ve K.W. Bomford tarafından Tavistok Enstitüsü araştırmaları ile gayrı resmi bir iş
grubunun
oluşturulmasına
engel
olan
teknolojik
gelişmeler
ve
yöntem
değişikliklerinin, yönetsel yönden birçok psikolojik problemlerin ortaya çıkmasına
neden olduğu belirlenmiştir.
Sosyal antropolog W.L.Warner tarafından 1947 yılında yapılan Yankee City
araştırmaları ile sosyal ve teknolojik sistemlerde oluşan değişmelerin insan davranış
ve tutumlarına etkileri ve bu tarz değişimlerde insan unsurunu, onun toplum içindeki
prestiji, statüsü ve ilişkilerinin göz önünde bulundurulması ve planlı bir değişim
yapılmasının gerekliliği ortaya konmuştur.
İkinci Dünya Savaşı’ndan sonra Harwood işletmesinde yapılan araştırma
sonucunda aynı işletmede aynı işi yapan işçiler üzerinde planlama ve karar verme
yetkileri yönünden değişik yöntem uygulamalarının insan duygu ve davranışlarındaki
etkileri görmek ve bunun sonucunda da yönetsel etkinliğin ve verimliliğin bağlı olduğu
örgütsel şartları öğrenme imkanı sağlanmıştır (Dinçer ve Fidan, 1996).
Bu çalışma ve araştırmaların yapıldığı sıralarda bazı düşünürler de konuya
felsefik bir teori ile yaklaşmışlardır. Bu düşünürlerden birisi de, Douglas
McGregor’dur. McGregor, “Organizasyonların Beşeri Yönü” adlı kitabında, nezaret
için gerekli olan başlıca iki varsayımdan söz etmektedir (Efil, 1996a). Bunlar, “x ve y
teorisi” dir. Mc Gregor’a göre yönetim fonksiyonlarının büyük bir kısmı, “x” teorisinden
ortaya çıkmıştır.
X teorisinin varsayımları şunlardır: Ortalama bir insan, çalışmayı sevmez, işten
kaçınır. Bu nitelikten dolayı insanların örgütsel amaçların elde edilmesinde yeterli
derecede çalışmalarını sağlamak amacıyla onları zorlamak, faaliyetlerini kontrol
etmek, yöneltmek veya ceza ile tehdit etmek gerekir. Ortalama bir insan, yönetilmeyi
ister; sorumluluktan kaçmayı arzular; işine olan isteği azdır ve her şeyden önce
güvenlik aramaktadır.
Y teorisinin varsayımları ise şunlardır: Ortalama bir insan, soydan gelen bir
durumla çalışmaktan nefret etmez. Kontrol ve ceza, bir önlem ya da çözüm değildir.
Amaçlara bağlılık, başarıya eşlik yapan ödüllendirmenin sonucudur. Ortalama bir
13
insan, sorumluluk üstlenmeyi öğrenebilir. Yüksek dereceli hayal gücü, hüner ve örgüt
problemlerindeki yenilikçilik, her çalışanda bulunur. Ortalama bir insanın mevcut
potansiyelinin ancak küçük bir kısmından yararlanılabilmektedir.
Mc Gregor’a göre x teorisinin yöneticileri etkin ve başarılı yapması çok zordur.
Etkin ve başarılı bir yönetim, y teorisinin uygulanması ile gerçekleştirilebilir. Bu
varsayımları ile McGregor, o güne kadar ilk kez insan konusuna eğilmiş; insanın
bilinmeyenini araştırmış ve örgütlerdeki beşeri ilişkinin önemini ortaya koymuştur.
McGregor’un bu çalışmasının hemen ardından, Rensis Linkert, McGregor’un
teorisini geliştirerek etkin organizasyonlar ile etkin olmayan organizasyonların neler
olduğunu incelemiştir. Linkert, yönetici davranışları ve yönetim sistemleri ile ilgili
olarak birden dörde kadar olmak üzere yeni bir sistem önermiştir. Bu yaklaşımdaki
söz konusu modeller şu anlamlara gelmektedir (Dinçer ve Fidan, 1996):
Sistem - 1: Bu sistemde, yöneticiler astlarına güvenmez. Astlarını çalıştırmak
işin tehdit, korku ve ceza yöntemlerine başvurur. Ödül sistemi, çoğunlukla maddidir.
Haberleşme, yalnızca yukarıdan aşağıya doğrudur.
Sistem - 2: Yönetimin astlara güveni azdır. Kararlar, merkezde verilir. Önemsiz
kararlar, astlara bırakılır. Uygulamalar, sık sık kontrol edilir. Ast-üst ilişkisi, üstlerin bir
lütfudur. Ödüller, maddidir. Haberleşme, yazılı ve aşağıya doğrudur.
Sistem - 3: Yönetimin astlara tam olmayan bir güveni vardır. Stratejik kararlar,
üstte; ayrıntılı olmayan planlar ile teknik kararlar, alt kademede çözülür. Astların,
amirleri adına kontrol görev ve sorumluluğu vardır. Hafif bir cezalandırma sistemi
vardır. Resmi olmayan gruplar vardır.
Sistem - 4: Yönetimin astlara güveni tamdır. Karar mekanizması, derece
derece ve koordineli olarak tüm organizasyona dağıtılmıştır. Kararlara astlar da
katılabilmektedir. Haberleşme, yatay ve dikey gerçekleşebilmektedir.
Rensis Linkert’in etkin organizasyon sistemleri, Tablo-1.1.de gösterilmiştir.
14
Tablo 1.1 Rensis Linkert’in etkin organizasyon sistemleri
Yapı ve süreçler
Sistem – 1
Sistem – 3
Sistem - 4
Hiç
Hiç
Sistem – 2
Önderlik
Tenezzül ile
Sınırlı, şartlı


Astlara gösterilen güven
Astların üstleriyle görüşme serbestliği
Esaslı
Nispeten
Astların fikirlerini kabul etme ve
kullanma
Nadiren
Bazen
Genellikle
Tam
Tamamen
serbest
Daima


a)korkutma; b)tehdit; c)cezalandırma
d)ödüllendirme; e)katılmanın
kullanılma derecesi
a, b, c ve
bazen d

Örgüt hedeflerinin gerçekleştirilmesi
sorumluluğu
Çoğunlukla
üst kademe

Bilgilerin akış yönü
Aşağı


Aşağıya doğru haberleşmeye bakış
Yukarıya doğru haberleşmenin
doğruluğu
Astların problemleri hakkında üstlerin
bilgisi
Şüphe ile
Çoğu kez
yanlış
Az
Üst ve orta
kademe
Haberleşme
Çoğu kez
aşağı
Şüphe ile
Patrona
sansürlü
Biraz

Karşılıklı işlemlerin özellikleri
Az,korku ve
güvensizlik
Etkileşim
Az, genellikle
lütfen

Ekip çalışmasının yoğunluğu
Hiç yok

Karar verme hakkı
Çoğunlukla
üst kademe

Karar almada kullanılan teknik ve
mesleki bilgilerin kaynağı
Üst kademe

Hiçbir zaman

Astların işleriyle ilgili kararlara
katılması
Yeni kararların motivasyona katkısı

Amaçların tesbit edilme şekli
Emirkumanda ile
Amaçlar
Emirkumanda ile

Amaçlara karşı gizli direniş
Güçlü

Gözden geçirme ve kontrolün sıklığı



Çoğu kez
zayıflatır
En üst
kademede
,çok sık
Sürekli
Direnen gayrı resmi örgütün varlığı
Maliyet ve verimlilik için kontrol verileri Kontrol ve
cezalandırma
Motivasyon
d ve bazen c
Grup içinde
belirlenen
hedeflere göre ve
d
Genellikle her Bütün
kademe
kademelerde
d ve bazen c
ve e
Aşağı ve
yukarı
Dikkatle
Sınırlı
Çok yönlü
Nispeten iyi
Çok iyi
Orta, çoğu
kez dürüst,
güvenle
Orta
Büyük ölçüde
güvenle
Üst kademe;
yetki devri
çok
Bütünleşme
vardır; bütün
örgüt
Nispeten
bütün
kademeler
Genellikle
görüş alınır
Biraz
Geniş ölçüde
bütün
kademelerde
Tam katılım
Kriz durumu hariç
grup kararı ile
Orta
Görüşme ;
sonra emir kumanda
Az
Kontrol
Üst
kademelerde
nispeten sıkı
Genellikle
Ödül ve
cezalandırma
Aşağı doğru
nispeten yetki
devri
Bazen
Ödül ile
cesaretleme
Geniş ölçüde
katılma
Nispeten az
Karar alma
Çoğunlukla
üst kademe;
biraz yetki
devri
Orta ve üst
kademe
Zaman
zaman
Nispeten az
Serbest
Doğru
Bütün örgütte
Esaslı şekilde
Hiç veya az
Az veya hiç yok
Problem çözme
15
Tablo’da görüleceği gibi, Rensis Linkert’in yaptığı bu araştırmada, verim oranı
yüksek ve başarılı yönetimlerde sistemlerin sistem-4’e doğru; başarısı daha az
örgütlerde ise sistem-1’e doğru hareket ettiği ortaya konmuştur.
Kurt Lewın’in 1938 yılında başlattığı ve R. Lippitt ile R.K.White tarafından 1975
yılına kadar sürdürülen önderlik araştırmalarıyla da örgütler için başarılı bir yönetici
modeli aranmıştır. Yapılan çalışmada üç değişik önderin yönettiği grupların iş verim
sonuçları incelenmiştir. Birinci önder tipi, astlarına otoriter davranmış ve onlara hiçbir
yetki vermemiş; sonuçta bu grupta verimlilik çok yüksek; ancak yapılan işin kalitesi
çok düşük çıkmıştır. İkinci önder tipinde, astlara tam bir serbestlik tanınmış ve
herkesin üretime dilediği biçimde katılabileceği bildirilmiş ve astlara tam bir bağımsız
hareket yetkisi verilmiş; sonuçta iş miktarı ve yapılan işin kalitesi çok kötü olmuştur.
Üçüncü önder tipinde ise demokratik ve katılımcı bir yönetim biçimi gerçekleştirilmiş;
astlara yön verilmiş, onların faydalı ve yenilikçi fikirlerinden istifade edilmiş; yol
gösterici öğütlerde bulunulmuş ve tam bir işbirliği ve uyum sergilenmiş; sonuçta, iş
veriminin birinci önder tipine göre daha az ama iş kalitesinin en üst düzeyde olduğu
ortaya çıkmıştır. Bu araştırmalardan, sanayide verimliliğin artırılması konusunda
faydalanılmıştır.
Aynı dönem içinde Chris Argyris, çeşitli deneyler ile iş yerinde yükselme ve
yetki kullanma imkanı vererek çalışanları motive etmenin örgütsel amaçlara
ulaşmada önemli bir yöntem olduğunu ispatlamaya çalışmıştır. Olgunlaşma teorisi
olarak adlandırılan bu çalışmadaki temel varsayımlar ise şunlardır:
Kişi, her şeyi başkalarından beklemeyip, aktif duruma geçer. Başkalarına karşı
tam bağımlı olmayıp, nispî bağımsızlığa kavuşur. Sınırlı davranışlardan, çok yönlü
davranışlara geçer. İşe karşı ilgisi artar. Şimdiki zamanla ilgili olan davranışlar, yerini
geçmiş ve gelecek zamanla ilgili düşünce ve tecrübelere bırakır. Kendine güveni
vardır. Başkalarını kendinden aşağı görmeye ve kendi bilgi ve yeteneklerini tanımaya
başlamaktadır.
Bu teoriye göre, eğer organizasyonda kişilere yetki kullanma imkânı ile
yükselme imkânı verilmezse, kişi bu özelliklerin tam tersini sergileyecek ve iş
yerindeki verimliliği azalacaktır. Böylece birçok sosyal, yönetsel ve psikolojik
problemin temelini bu özelliklere sahip olgun kişinin bu davranışları göstermemesi
oluşturacaktır.
16
Neo - klasik döneme katkıda bulunan son düşünür, George V. Homans ve
O’nun insan grubu yaklaşımıdır. George V. Homans, resmi örgütlerde iş yapan
yöneticilerin gayrı resmi gruplardan korktuklarını ifade etmiştir. Çünkü bu gruplar,
yönetimin otoritesini sarsmakta, yönetime karşı gelmekte ve dolayısıyla verim
düşmektedir. George Homans’a göre gayrı resmi grupları oluşturan sosyal modelin
üç temel öğesi vardır. Bunlar faaliyetler, karşılıklı ilişkiler ve duygulardır. Bir sosyal
örgütten söz edebilmek için bu örgütü oluşturan kişilerin yaptıkları işlerle ilgili olarak
bir takım faaliyetleri, bu faaliyetleri yaparken karşılıklı ilişkilerde ya da etkileşimde
bulunmaları söz konusudur. İnsanlar, iş gereği olarak birbirleriyle ilişkilere başladıkları
zaman, karşılıklı bir duygusal ilişki süreci de başlar. Bu üç öğe arasındaki karşılıklı
etkileşim süreci, bir dengeye varıncaya kadar devam eder. Homans’ın insan grubu
yaklaşımı, örgütlerin psikolojik bir etkileşim sistemi olduğunu vurgulamaktadır. Ancak
bu gayrı resmi gruplar, asla örgütlere zararlı değildir. Hatta örgütü yaşatmak ve
örgütsel hedeflere ulaşmak için de güçlü bir silahtır.
Gerçekte ne yalnızca işe dönük olan klasikçiler ne de yalnızca insana dönük
olan neo-klasikçiler, işletmeyi tam anlamıyla bir bütün olarak ele alabilmişlerdir.
Muhakkak ki, düşünce sistemleri, kendilerinden sonra gelen sistemlere her zaman
ışık tutmuşlardır (Ertürk, 1995). Bu sebeple hem klasikçiler hem de neo-klasikçiler,
modern işletme yönetimi düşüncesine ışık tutmuşlardır. Modern işletme yönetimi
düşüncesini
savunan
teorisyenler,
örgütü
uyum
gösteren
yani
yaşamını
sürdürebilmek için çevresindeki değişmelere uymak zorunda bulunan bir sistem
olarak kabul ederler. Modern teori, birden fazla disiplin ile ilgilenir ve pek çok bilimden
faydalanır. Bu düşünceye katkıda bulunan başlıca teorisyenler, Alfred Korzybski,
Mary Parker Follet, Chester I. Bernard, Norbert Wiener, Ludwig Von Bertalanffy ve
yöneylem araştırmacılarıdır. Bu teorisyenlerin ileri sürdükleri modern yönetim
düşüncesinin ortak özellikleri de şöyle sıralanabilir:
Modern yönetim düşüncesinde örgüt, girdiler, değişim süreci, çıktılar, geri
besleme ve çevreden oluşan bir sistemdir. Örgüt, dinamik bir yapıya sahiptir. Çok
düzeyli ve çok boyutludur. Motivasyon yöntemleri, çok yönlüdür. Örgütü başarıya
götürecek yaklaşımlar, kesin değildir. Olasılıklar üzerine kuruludur. Birçok bilim
dalının etkisi altındadır ve tanımlayıcıdır; örgüt, problemler, ilişkiler gibi her şey
tanımlanabilmektedir. Olaylar karşısında değişken rol oynayabilmektedir. Örgüt,
uyum sağlayan bir sistemdir.
17
Modern işletme yönetimini etkileyen üç temel teori şu şekilde açıklanabilir.
Sistem yaklaşımı: Sistem anlayışı, ilk olarak 1920-1972 yılları arasında genel
sistem teorisini ileri süren Bertalanffy tarafından ortaya konmuştur. Sistem kavramı,
özellikle yönetim konularının ele alınmasında yeni bir yaklaşım getirmiş; bu yaklaşım
sayesinde bütün, bütünü oluşturan parçalar ve bunların birbirleri ile olan ilişkileri bir
arada incelenmiştir.
Yönetimde sistem yaklaşımını gerektiren sebepler şunlardır: Öncelikle
teknolojik gelişmelerden, örgütlerin çevresi ile artan ilişkisinden ve ürün çeşitliliği ile
ürün pazar ömürlerinin kısalmasından dolayı örgüt yapılarının giderek kısalması;
daha sonra da yönetim alanındaki yeni gelişmeler ile elektronik bilgi işlem
sistemlerinde ortaya çıkan değişimlerdir (Ertürk, 1995).
Buna göre, sistem yaklaşımının özellikleri, “holism, yani bir sistemin alt
sistemlere ayrılması; örgüt-çevre ilişkisi; bilgi akışının rolü” dür. Sistem yaklaşımında,
örgütün temel unsurları, “birey, resmi örgüt yapısı, statü ve rol düzenleri, fiziksel
ortam”dır.
Bu öğelerden de anlaşılacağı gibi sistem yaklaşımı, klasik yönetim
yaklaşımının katılığını ve kapalılığını reddetmekte; neo-klasikçilerden ise istifade
etmektedir.
Bu yeni sistemin temel kavramları, “sistem-alt sistem, kapalı-açık sistem, dış
çevre, sistemin sınırları, entropi-negatif entropi, değişkenler–parametreler, denge ve
dinamizm, girdi-çıktı-geri besleme, eşit ve aynı sona ulaşma, sibernetik”; süreçleri ise
“haberleşme, dengeleme, karar verme”dir.
Durumsallık yaklaşımı: İlkeleri ve en iyi organizasyon yapısını esas alan klasik
ve neo-klasik yaklaşımların her yerde ve her şartta geçerli, öngörücü bir nitelik
taşımasına karşın durumsallık yaklaşımı, durumlarla ilgilidir. Genellikle sistem
yaklaşımının bir uzantısıdır. 1950’li yıllardan sonra başlayan çalışmalar, işletmeleri
daha çok 1970’li yıllarda etkilemiştir. Çeşitli ve farklı durumlar ile farklı zamanlarda
farklı sonuçlara ulaşıldığı; teknolojik ve çevresel şartların (iç şartlar ve dış şartlar)
örgüt yapısını etkilendiği, örgütün ilkelerini ve kurallarını etkileyen bağımsız
değişkenler olduğu ortaya konmuştur.
Z teorisi: Temel olarak teori, Prof. Ouchi tarafından, Mc Gregor’un x ve y
teorilerinden hareketle x’den y’ye geçiş aşaması şeklinde ortaya çıkmıştır. Daha
sonraları A.B.D.de faaliyet gösteren ve Amerikalıları çalıştıran Japon firmalarının
18
Amerikalı
firmalardan
daha
başarılı
oldukları
görülünce
Japon
firmalarının
organizasyon yapıları incelenmiş ve Amerikalı firmaların organizasyon yapıları ile
karşılaştırılmıştır. Bu karşılaştırma sonucu elde edilen tespitler, özet olarak tablo-1.2.‘
de verilmiştir.
Tablo 1.2 Amerikan, Japon ve Z tipi örgüt yapılarının karşılaştırılması
AMERİKAN TİPİ ÖRGÜT
YAPISI
Kısa süreli istihdam
Hızlı değerlendirme ve terfi
JAPON TİPİ ÖRGÜT YAPISI
Uzun süreli istihdam
Yavaş değerlendirme ve terfi
Uzmanlaşmış mesleki gelişme
Uzmanlaşmamış mesleki gelişme
Bireysel kararlar
Bireysel sorumluluk
Açık kontrol mekanizmaları
Birlikte karar verme
Müşterek sorumluluk
Örtülü kontrol mekanizmaları
Personele çalışan gözüyle
bakma
Bütüncü görüş
Z TİPİ ÖRGÜT
YAPISI
Uzun süreli istihdam
Yavaş değerlendirme
ve terfi
Orta derecede
uzmanlaşmış kariyer
yolları
Birlikte karar verme
Bireysel sorumluluk
Açık ve resmi ölçme
yoluyla üstü örtülü
gayrı-resmi kontrol
Aileyi de içine alan
bütüncü görüş
Tablo’nun incelenmesinden de görüleceği üzere Z teorisinin temel özellikleri,
uzun süreli istihdam, yavaş değerlendirme ve terfi, uzmanlaşmamış mesleki gelişme,
ortak karar verme, bireysel sorumluluk, örtülü kontrol mekanizmaları ve bütüncü
görüştür.
Z tipi organizasyonun başarılı olması için gerekli olan kriterler de şunlardır:
yöneticiler, Z tipi organizasyonu ve kişisel rolleri çok iyi anlamalıdırlar. İşletmenin bu
felsefesinin periyodik kontrolleri yapılmalı, arzulanan felsefe, açıkça tanımlanmalıdır.
Arzulanan
felsefe,
hem
uygun
yapı
hem
de
teşviklerin
oluşturulmasıyla
uygulanmalıdır. Çalışanların kişisel becerilerini geliştirebilmelerini sağlayabilmek için
cesaretlendirilmelidirler.
İşçi
kuruluşlarının
katılımı
ve
işgücünde
süreklilik
sağlanmalıdır. Çalışanların başarılarının değerlenmesinde zaman dilimi uzun
tutulmalı, hiç kimse, her zaman yüzde yüz başarı gösteremez ilkesini benimsemelidir.
Çalışanların belli bir konuda uzmanlaşması yerine, geniş alanlarda mesleki gelişimleri
teşvik edilmeli; yöneticiler, çalışanların katılımlarını sağlamak için uygun alanlar
aramalıdır. Yöneticiler, çalışanları sadece işteki davranışları ile değil, bir bütün olarak
ele almaları gerekmektedir.
İşletme yönetiminin tarihi gelişimi ve mevcut durumu ile ilgili buraya kadar
verilen teorik bilgiler özetlenerek Tablo-1.3.’de verilmiştir.
19
Tablo -1.3. İşletme yönetimi tarihi ve gelişimi
Teori
1900’dan önceki yönetim
teorileri
Tarih
-
Odağı
Yapısal
Bilimsel yönetim
1910
Yapısal
Klasik yaklaşım
1910
Yapısal
İnsan ilişkileri
1920
İnsani
Grup dinamikleri
1940
İnsani
Bürokrasi yaklaşımı
1940
Yapısal
Önderlik
1950
İnsani
Karar teorisi
1960
Yapısal
Sosyo – teknik
1960
Bütüncü
Sistem teorisi
1970
Bütüncü
Yönetim rolleri
1970
Bütüncü
Varsayımları
İşbölümü ve işleri
kolaylaştırmak için
makineleşmeye önem
verilmiştir.
İşler bilimsel açıdan
değerlendirilmiş ve çalışanların
farklı ve özel sorumlulukları
tanımlanmıştır. Bilimsel seçim,
eğitim ve işçilerin gelişimi ve
çalışanlarla yöneticiler
arasındaki işlerin ayrılması öne
sürülmüştür.
Yöneticilerin görevlerinin;
planlama, örgütleme yöneltme,
koordinasyon ve kontrol olarak
ayrıldığı, işlerde fonksiyonel
uzmanlaşma, bölüm yetkisi ve
faaliyetlerin koordinasyonu
temel prensipler olarak
benimsenmiştir.
Çalışanların duygu ve
davranışlarının önemi
benimsenerek gayrı-resmi roller
ve normların başarıyı etkilediği
öne sürülmüştür.
Kişiler, kararların alınmasına
katılmayı özendirilmiş ; çalışma
gruplarının daha başarılı olması
buna bağlanmıştır.
Emirlerin, düzenin,
rasyonelliğin, resmiliğin ve
istikrarın yönetimde önemli
olduğu, yönetimin herkese eşit
davranması gerektiği öne
sürülmüştür.
Gayrı-resmi ve iş ortamında
oluşan önderliğin önemi olduğu
ve “X ve Y” teorileri öne
sürülmüştür.
Çalışanların karar almaya
katıldıkları zaman tatmin
olacakları ve verimli
çalışacakları öne sürülmüştür.
Çalışma ilişkilerinde teknolojinin
ve sosyo-teknik sistemlerin de
önemli olduğu vurgulanmıştır.
Örgüt, bir açık sistem olarak
adlandırılmıştır. Sistem, girdi,
değişim süreci, çıktı ve geri
bildirim olarak tanımlanmış;
sistemlerin kendi içlerinde
dengeye gelmesi gerektiği öne
sürülmüştür.
Yönetsel çalışmaların 10 rol ve
3 fonksiyondan ibaret olduğu;
bu fonksiyonların, kişiler arası
ilişkiler, iletişim süreci ve karar
20
Durumsallık yaklaşımı
1980
Bütüncü
Teori Z
1980
Bütüncü
Toplam Kalite Yönetimi
verme olduğu öne sürülmüştür.
İçinde bulunulan durumun
özellikleri ve örgütsel süreç
arasındaki uyumun önemi öne
çıkarılarak çevre, teknoloji ve
büyüklük kriter olarak
kullanılmaya başlanmıştır.
Personelin işte kalma süresi,
kararların veriliş tarzı,
sorumluluk kaynağı, personelin
değerlendirilmesi ve yükselme
şekli, kontrol mekanizmaları,
uzmanlaşma derecesi ve
örgütün personele yaklaşım
tarzlarının önemli olduğu ileri
sürülmüştür.
1990 ve
sonrası
1.2. Toplam Kalite Yönetimi
İşletme yönetiminin tarihsel gelişimi sürecinde, 1980’li yıllarda başlayan kalite
hareketi sonucunda işletmelerdeki müşteri memnuniyeti ile çalışanların yönetime aktif
olarak iştirakini ön gören bu model, temel olarak dört ana yaklaşım etrafında
toplanmıştır (Demirkan, 1997).
DEMING YAKLAŞIMI: Deming’e göre “planlama”, “uygulama”, “denetleme” ve
“düzenleme” şeklinde bir döngü içine yerleştirilen Toplam Kalite Yönetimi, verimliliği
artırırken ürün oranını yükseltmeyi; kaliteyi iyileştirirken kusurlu ürün oranını
düşürmeyi; ürün başına düşen maliyeti azaltıcı önlemler almayı ve sorun kaynağı gibi
görünmeyecekleri için işçilerin morallerini yükselterek işe devamsızlıkları ve iş gücü
devir hızını azaltmayı; işe yönelik ilgiyi artırıcı önlemlerle motivasyonu geliştirmeyi
amaçlamıştır.
Bu maksatla Deming (1986), yönetimlere şu 14 temel nokta üzerinde
yoğunlaşmalarını önermiştir: Amaçlarınıza ulaşırken sebat gösterin; yeni bir felsefe
benimseyin; kaliteyi başarmak için kontrol üzerindeki bağlantınızı durdurun; basit
ücret etiketiyle iş ödüllendirmesi uygulamasına son verin; düşük maliyetle kalite ve
verimliliği geliştiren üretim ve hizmet sistemini sürekli geliştirin; iş ortamında eğitimi
tesis edin; liderliği tesis edin; korku ve endişeyi kovun, böylece herkes şirket içinde
daha etkili çalışabilecektir. Departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırın;
21
sloganları, tembihleri ve üretimin yeni düzeyleri ve sıfır hata için sunulan güçlü iş
hedeflerini bertaraf edin; iş standartlarını ve nesnelere dayalı yöneticiliği ortadan
kaldırın, çalışanların haklarının ve sanatkârlık gururlarının yönetim ve mühendisler
tarafından çalınmasını önleyin; güçlü ve dinamik bir kendini geliştirme ve eğitim
proğramı tesis edin; kuruluştaki herkesi değişimin içine koyun.
JURAN
YAKLAŞIMI:
Juran
(1995),
kaliteyi
geliştirmede
ortaya
çıkan
problemleri, “ani problemler” ve “kronik problemler” diye ayırmıştır.
Juran, bu problemlerin çözümünde uygulanacak yöntemleri “yönetim, kaliteyi
sağlamada kronik problemlerin çözümü için programlanmış ve hedefleri belirlenmiş
proje gruplarını kararlılıkla desteklemelidir” şeklinde açıklamış; ani problemlerin
çözümü için de istatistiksel proses kontrol teknikleri kullanılmasını önermiştir. Bu
maksatla, “Stratejik Kalite Planları” hazırlanması gereğini vurgulamıştır. Yönetim, bu
planları hazırlarken şu hususlara dikkat etmelidir.
İş planı, kalite hedeflerini de içerecek şekilde genişletilmelidir. Hedefler, en
aşağı seviyedeki noktalara kadar ihtiyaç ve kararları destekleyebilecek şekilde
yaygınlaştırılmalıdır. Ölçümler, hedeflere rağmen gelişen sapmaları hesaplamaya izin
veren değerler olmalı; her seviyedeki yönetici, düzenli olarak gelişimi izleyerek
bunları tekrarlamalıdır. Ödüllendirme sistemi, kalite hedeflerine ulaşmada gösterilen
gayretlere verilecek şekilde düzenlenmelidir.
ISHIKAWA YAKLAŞIMI: İnsancıl Yaklaşım veya Japon Modeli Yaklaşımı
şeklinde de anılmaktadır. Toplam Kalite Kontrolü, yönetimde bir düşünce devrimidir.
Şunlara dikkat etmek gerekmektedir (Demirkan, 1997): “kısa vadeli kâr yerine
kaliteye öncelik verilmeli; üreticiden önce tüketiciye yönelmek gerekmektedir. İşletme
içinde bölümler arasındaki engeller kaldırılmalı; “bir sonraki proses müşterimizdir”
ilkesi benimsenmelidir. İstatistiksel yöntemlerden yararlanılmalı; çalışanların tam
katılımı sağlanmalı, yönetim felsefesi olarak insana saygıyı ön planda tutulmalı;
çapraz-fonksiyon yönetimi geliştirilmelidir.”
Ishıkawa (1997)’ya göre kalite kontrolün esası şunlardır: “kalite kontrolde ilk
adım, tüketicilerin isteklerini bilmektir. Kalite kontrolde ikinci adım, tüketicinin ne satın
alacağını bilmektir. Maliyet bilinmeden kalite tanımlanamaz; gizli hataları ve
şikayetleri önceden tahmin edin; gerekeni yapmayı her zaman düşünün; önlemle
paralel gidemeyen kalite kontrol, sadece meraktır. Kalite kontrolün ideal hali, denetim
(muayene) gerektirmeyen kontroldür.”
22
Japon tipi kalite kontrolün esasları, Şekil-1.1.’de verilmiştir(GOAL/QPC, 1996).
KALİTE
KONTROLUN
YEDİ ALETİ
KALİTE
FONKSİYONUNU
YAYGINLAŞTIRMA
BİREYSEL VE TAKIM
PROBLEM ÇÖZME
ROLLERİ İLE
SORUMLULUKLAR
STANDARTLAŞM
A
VE GELİŞİMİ
SÜRDÜRME
PROBLEM ÇÖZME
STRATEJİK
PLANLAMA VE
SIRALAMA
MÜŞTERİ
MASTER
PLANI
ÇAPRAZ
FONKSİYON
BİREYSEL VE GELİŞİMİ
TAKIM ÇAPRAZ
FONKSİYONEL
ROLLERİ İLE
SORUMLULUKLARI
YARATICILIĞIN
YEDİ ALETİ
PLANLAMA
BİREYSEL VE
TAKIM PLANLAMA
ROLLERİ İLE
SORUMLUYÖNETİM /
LUKLAR
PLANLAMANI
N YEDİ ALETİ
Şekil 1.1. Japon tipi Kalite Kontrolün Esasları
Şekil-1.1.in incelenmesinden görüleceği gibi, bu yaklaşımda da insana saygı ön
planda olduğundan yöneticiler, çalışanlarına mümkün olduğunca fazla yetki
vermektedirler. Bu yetki, astlara kalite çemberleri vasıtasıyla dağıtılmaktadır. Kalite
çemberleri, aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı üniteye bağlı olarak çalışan
(atölye, büro, hizmet, laboratuar, satış örgütü gibi) sayıları beş ile on kişi arasında
değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük bir gruptur (Efil, 1996b).
Kalite çemberleri, üyelerin karşılaştıkları sorunları belirlemek, bireylerin
motivasyonunu artırmak, kalitenin iyileştirilmesi ve hataların azaltılmasını sağlamak,
bireyleri etkin bir katılımla yaratıcı yeteneklerinin ortaya çıkması yönünde teşvik
etmek, örgüt içinde haberleşmeyi daha etkin hale getirmek, bireylerin kişilik ve liderlik
yeteneklerini geliştirmek, yönetici-işçi ilişkilerini artırmak, işletmenin gelişmesine
katkıda bulunmak amaçlarıyla oluşturulurlar.
23
Kalite çemberi etkinliklerinin arkasındaki temel fikirler, şirketin iyiye gitme ve
gelişmesine katkıda bulunmak; insana saygı duymak ve içinde yaşamaya değer,
mutlu ve aydınlık bir iş yeri yaratmak; insan yeteneklerini tamamen harekete
geçirmek ve sonuçta, sonsuz olanaklar ortaya çıkarmak şeklinde sıralanabilmektedir
(Ishikawa, 1997).
Bu fikirleri uygulamaya koyabilmek maksadıyla çemberde görev alacak
bireylerde olması gereken ve bu fikirleri destekleyen vazgeçilmez prensipler ise;
kendini geliştirme, gönüllülük, grup etkinliği, bütün çalışanların katılımı, kalite kontrol
tekniklerinden yararlanma, çalışma ortamıyla yakından ilgisi olan etkinlikler, kalite
kontrol etkinliklerinde canlılık ve süreklilik, karşılıklı gelişme, özgürlük ve yaratıcılık,
kalitenin, sorunların ve gelişmenin farkında olmadır (Demirkan, 1997).
Bu prensiplere uygun olarak bir firma kalite çemberlerini kurabilir. Bu etkinliğe
başlarken atılması gereken adımlar, şöyle özetlenebilir:
Yöneticiler, bölüm amirleri, kısım şefleri ve kalite kontrolden sorumlu olan kişiler,
kalite çemberi etkinliğini öğrenecek ilk kişi olmalıdır. Kalite çemberleri ile ilgili
konferanslara katılmalı, bu etkinliği yerine getiren kuruluşlar ziyaret edilmelidir.
Şirketteki kalite kontrol etkinliğinden sorumlu olacak kişi seçimi yapılmalıdır.
Gerekirse bu kişi, yalnızca konuyu öğrenmekle yetinmeyerek aynı zamanda
gelecekte çember liderlerinin de aynı olanaklara sahip olabilmesi için eğitici bir metin
hazırlayabilir.
Şirket, çember liderlerini toplayarak onları kalite kontrolü ve kalite çemberi
etkinlikleri konusunda yetiştirir; dersler, daha çok kalite çemberlerinin esasları,
kaliteye nasıl bakmalı, kalite güvenliğine nasıl bakmalı, kontrole nasıl bakmalı ve
geliştirmeli ve de istatistiksel yöntemlere nasıl bakmalı gibi konuları içermelidir.
Eğitilmiş olan personelin, görev başı yaptıktan sonra kalite çemberleri organize
etmeleri sağlanmalıdır. Bu çemberlerde kişi sayısı, on ya da daha az kişiyle sınırlı
olmalıdır (genellikle en iyi grup altı kişidir). Başlangıçta, kalite çemberlerindeki
liderler, formel organizasyonda amir (veya üst) konumunda olan kişi olabilir; ancak
çemberlerin etkinliği arttıkça lider, çemberin üyeleri tarafından belirlenmelidir.
Çemberlere yeni katılan üyeler, çember liderleri tarafından eğitilmelidirler. Öğretmek
öğrenmektir; üyelerine öğretme tecrübesinden lider de çok şey öğrenecektir. Çember
etkinliği, üyeler tarafından öğrenildikten sonra, üzerinde çalışma yapılacak olan konu
ile ilgili çalışma başlatılmalıdır.
24
Seçilmiş bir konu üzerine çalışma yapacak olan kalite çemberi, çalışmasını şu
temel esaslar üzerinde oluşturmaktadır (Efil, 1996b):
Birinci Safha (Ön Etüd): Bu safhada üst yönetim düzeyinde kalite çemberi
konusunda belli bir düşüncenin ortaya çıkmış olması gerekmektedir. Yönetim
organları, işletme projelerinin etkinliği ve gerçekleştirilmesi konusunda kalite
çemberlerinin rolü üzerinde bilgi sahibi olmalı ve bununla ilgili ön araştırmalar
yapmalıdır. Ayrıca yönetim, öncelikle elde edilecek amaçları açıkça formüle etmek
zorundadır. Bu analiz, ikinci safhadaki teşhisten sonra daha da geliştirilip
tamamlanabilir. Bu safhada yapılması gereken hazırlıklar konusunda yönetim tam bir
bilgiye sahip olmalıdır. Ayrıca amaçlar, ilgili kişiler tarafından konuşulmalı ve
tartışılmalıdır.
İkinci Safha (Ön Teşhis Hazırlığı): Hiçbir işletme belli bir politikanın riskleri,
ondan beklenenler ve üstünlükleri konusunda bir ön teşhiste bulunmadan hareket
edemez. Yeni bir yönetim modeline doğru bir yöntem kurarken ön teşhisi
kolaylaştırıcı bilgilere ihtiyaç duyulur. Bu bilgiler, işletmenin ve çevresinin çeşitli
yönlerini tanımaya yöneliktir. Bu yönlerin bazıları şunlardır:
a) İşletme ve çevre unsurları: yerleşim bölgesi; sosyo-kültürel, politik, sosyal
ve bölgesel kültür; bölgesel ekonomi; sendikal ve sosyal alışkanlıklar; benzer
işletmelerce uygulanan yönetim tarzı; işletme ve kuruluşların büyüklüğü ve doğası;
genel ve fonksiyonel politikalar; yetki devri ve merkezcil olmama derecesi; yapı ve
örgüt şemaları; planlama sistemleri; son zamandaki reorganizasyon çalışmalarıdır.
b) Yönetsel Uygulamalar: yönetim tarzı; örgüt yapısının bölümler arasında
rekabete açık olup olmaması; performans değerlendirme sistemleri; fonksiyonların
tanımı; haberleşme ve enformasyon sistemleri; karar alma sistemi; kontrol sistemi;
yöneticilerin rolü; yaratıcılık kapasitesi; matris tipi yapı uygulanması; yönetimin değer
sistemi ve davranışlardır.
c) Kalite ve verimlilik: kantitatif unsurlar; kalite yönetim sistemi; kalite kontrol
organizasyonu; verimliliğin artış ve azalışı; paylaştırılmış üretim sonuçları ve kalite
yönetimidir.
d) Personel yönetimi ve sosyal iklim: kantitatif unsurlar; kalitatif unsurlar;
sosyal bilanço analizi; işe gelmeme; iş gören (işçi) değişim hızı; güvenlik; eğitim
sistemi; ücretleme sistemi; yükseltme ve seçim sistemi; personelin gözünde
işletmenin imajı; sendikal kuruluşlar ve pozisyonları; yakın zamandaki grev ve
25
çatışmalar; işçi-işveren temsilcilerinin ilişkileri; işgücünün azaltılması ile ilgili personel
politikalarıdır.
e) Organizasyon ve çalışma koşulları: iş organizasyonu biçimleri; iş ritmi ve
çalışma saatleri; işin kapsamı; nitelik; çok fonksiyonluluk; çevre faktörleridir.
f) Kalite çemberlerinde spesifik unsurlar: Kalite çemberine niçin başlanıyor?
Hangi amaçlar güdülüyor? İşlemleri kim öğretecek ve kim haber verecek? Temel
motivasyonlar nelerdir? Olayları başlatan nedir? Yakın zamanda buna benzer
yöntemler oldu mu? Genelde çemberlere karşı sendikaların takındığı davranışlar
nelerdir?
Ön teşhis, en uygun çemberlerin açık olduğu şartları belirten test alanlarının
saptanmasını sağlar. Bu alanlara, pilot bölgeler denir. Bu teşhis sonucunda,
çemberler konusunda başlatma veya vazgeçme kararına varılır.
Üçüncü Safha (Kalite çemberlerinin yapısal oluşumu): Kalite çemberlerinde de
bir organizasyon ve bir yönetim vardır. Bu yönetimde ilk sorumlu, üst kademe
yöneticidir. Ayrıca yöneticinin koordinasyon komitesi ve rehberler isimli iki yardımcı
organı da vardır. Koordinasyon komitesi, çemberlerin sürekliliğini sağlamak, kontrol
etmek
gibi
çeşitli
fonksiyonları
yerine
getirmektedir.
Ayrıca
çemberlerin
yönlendirilmesi ve çalışmasının kolaylaştırılması için önlemler almaktadır. Rehberler
ise, çemberin istenilen ölçüde çalışması için gerekli eğitimin gerçekleşmesinden
sorumludur. Rehberler, günün tamamını bu işe vermek zorunda değildir. Bu safhada
tüm personele bilgi verme ve kalite çemberlerine ilgi ve duyarlılığı artırma konusunda
bazı eylemlere girişilir. İşletme içindeki operasyonel ve fonksiyonel kadro, ustabaşı ve
operatörlere konu hakkında gerekli bilgiler verilir. Bu bilgilerin doyurucu olması için
çeşitli dokümanlar, makaleler, toplantı, film ve işletme gezilerinden yararlanılmalıdır.
Ayrıca yöneticilere yönelik eğitim eylemlerine ağırlık verilmelidir. Yönetici eğitimi
ile ilgili faaliyetler, kalite çemberlerinin kurulmasına yönelik olsun ya da olmasın
mutlaka yerine getirilmelidir. Eğitim planı, yönetici kapasitesini iyileştirme amacına
yönelik yönetsel, kalite, ekonomik ve genel eğitim eylemlerini kapsamına almalıdır.
“Bilgi verme ve personelin duyarlılığını artırma” eğitim planı hakkındaki çalışmalar,
bu safhada ortaya konduğu halde, dördüncü safhada da devam ettirilmelidir. Bundan
beklenen, kalite çemberlerine yönetimi katmak ve harekete geçirmektir.
Dördüncü safha (Kalite çemberlerinin açılışında pilot bölge seçimi=test
bölgelerinin seçimi): Bu safha, eyleme geçiş safhasıdır. Bu eylemler, üç aşamada ele
alınarak incelenebilir.
26
Birinci aşama (Test bölgesinin yani pilot bölgenin belirlenmesi): Pilot bölgenin
seçilmesinde genel kural olarak emin ve kesin bir hareketle davranmak gerekir. Daha
önceki safhalarda ele alınan faaliyetler, en uygun koşulların mevcut olduğu pilot
bölgenin güvenilir şekilde saptanmasını sağlar. Bu aşamada kalite çemberlerinin
uygulanabilmesi için yönetici-işçi ilişkileri problemsiz olmalı; ilgili bölüm yöneticilerinin
motivasyonları yüksek ve daha önceden katılmalı yönetim metotları uygulanmış
olmalı; işgücünün belli bir sayıda çalıştığı teknik ortam olmalı; belli, tanınabilir
problemlerin çözümü ile kurulması düşünülen kalite çemberlerinin arasında bir
uygunluk sağlanmalıdır.
Çünkü pilot bölge seçiminde yapılacak bir yanlışlık, kalite çemberleri açısından
o işletmenin şansını yok edebilir; çemberin gönüllü kişiler tarafından oluşturulması
gerektiğinden dolayı, başlangıçta işletmede çalışan personele kalite çemberleri ile
ilgili pilot proğramın başlatılacağının haberi verilmelidir.
Rehberlerin
eğitimi:
Burada rehberler için
spesifik
bir
eğitim dönemi
uygulanmalıdır. Genellikle 15 günlük bir proğramı içeren bu eğitimde, işletme toplam
kalite açısından ele alınmalı ve kalite çemberinin rolü tanımlanmalıdır.
Ortam hazırlama faaliyetleri: Bu faaliyet, 2nci safhada belirtilen bilgi verme ve
tüm personelin duyarlılığının artırılması aşamasının bir uzantısıdır.
İkinci aşama: Bu aşamada, pilot çember lideri ile pilot bölge personeline gerekli
eğitimler verilir.
Pilot çember liderlerinin eğitimi: Pilot çemberleri liderlerine verilecek eğitim iki
önemli noktada toplanır. Her şeyden önce bir sorunun çözümü ile ilgili yöntembilim
(metodoloji) üzerinde bilgi verip, kalite çemberi araçları liderlere tanıtılmalıdır. Ayrıca
bir çalışma grubunun oluşturulması ile ilgili bilgiler verilmelidir.
Pilot bölge personeline bilgi verme: Bir çemberin kurulacağı pilot bölgede
çalışan tüm personele bilgi vermek gerekir. Bunun için öncelikle personele özel bir
mesaj gönderilir. Pilot çember liderleri belirlendikten sonra bu işlem tamamlanmış
olmalıdır. Çalışanlara gönderilen mesajlar, yazılı olup kısa ve öz olmalıdır. Böyle bir
mesaj göndermenin amacı, kalite çemberleri konusunda çeşitli kademe yöneticilerinin
de büyük ilgi duyduğu imajını yaratmaktır.
Çalışanlara gönderilen mesaj dışında ayrıca bir toplantı düzenlenmelidir. Bu
toplantı, pilot bölge çemberinin planlanan ilk toplantısından bir veya iki hafta önce
yapılmalıdır. Toplantının amacı, işletme projesini tanıtmak, kalite çemberinin amacı
ve fonksiyonu üzerine bilgi vermek olmalıdır. Bu toplantı genellikle 1,5 saat sürer. Bu
27
toplantıyla ilgili kişilere çembere katılıp katılmama konusunda yardımcı olunur. Bu
toplantı, fiili çemberin faaliyete geçirilmesinden önce yapıldığı için bu toplantıya “sıfır
toplantısı” adı verilmektedir.
Üçüncü aşama: Bu aşamada gönüllüler belirlenir, çember üyeleri eğitilir ve
çember faaliyete başlamaktadır.
Gönüllü olanların belirlenmesi: Bu durum, normal olarak pilot bölge personeline
bilgi verdikten sonra yerine getirilen bir aşamadır. Sıfır toplantısı ile planlanan ilk
çember toplantısı arasındaki sürede yapılır. Çember lideri, toplantıya katılan
bireylerin düşüncelerini resmi olmayan yollarla öğrenmeye çalışarak gönüllüler
hakkında bilgi toplar ve ilgilerini değerlendirir. Sıfır toplantısı ile ilk çember toplantısı
arasında geçen zamanda bireylerin kafalarında oluşabilecek sorular, lider tarafından
cevaplandırılır. Lider, bireylerin ilgi düzeylerini belirleyerek çember üyesi olabilecek
kişilerin yeterli olup olmaması konusunda bir fikre sahip olabilir. Eğer çember sayısı
yeterli olabilecek durumda ise ivedilikle faaliyete geçilir.
Çember üyelerinin eğitimi: Çember üyelerinin eğitiminden lider sorumludur.
Çember üyelerinin eğitimi, daha çok bir sorun çözme tekniği çalışması şeklinde olur.
Ayrıca ekip çalışması konusunda bilgiler verilir; ekip çalışması ile takım ruhunun
gerçekleştirilmesine çaba harcanmaktadır.
Çemberlerin açılışı, takip ve kontrolü: Çember artık faaliyete geçmiş ve eğitimde
öğrendiği araç ve tekniklerle sorunların çözümünde söz sahibi olmuştur. Bundan
sonraki aşamada kalite çemberi üyeleri problemleri teşhis edip onlardan birisini
seçebilecektir. Problemin nedenlerini araştırıp analiz edebilecek, bir çözüm arayacak
ve seçebilecektir. Seçilen çözümü deneyebilecek ve sonucu yönetime sunabilecektir.
CROSBY YAKLAŞIMI: Bu yaklaşımın temel taşlarından birisi, “sıfır hata”
yaklaşımıdır. Bunu firmaların gerçekleştirebilmesi için de Crosby Yaklaşımı, dört
temel esas önermiştir: ”Kalite, isteklere uygun olmalıdır. Hatalar, çıkmadan
önlenmelidir; zira kaliteyi yaratan önlemlerdir. Yönetimin çalışma standardı, sıfır hata
olmalıdır. Kalitenin ölçüsü, müşteri isteklerine uygunsuzluğun doğurduğu maliyettir.”
Demirkan (1997)’a göre bu yaklaşımda Toplam Kalite Yönetiminin temel öğeleri
şunlardır: insan kaynakları, grup çalışması, üst yönetim liderliği, kalite geliştirmede
toplam katılım, müşteri odaklılık, sürekli gelişme, maliyet düşürücü çabalardır.
Bir başka yayımda Hardjono ve ark.(1997) bu temel öğeleri şu şekilde
açıklamışlardır: çerçeve belirleme (enerjinin ve ihtiyaçların odaklaştırılması); aynı
28
doğrultuya çekme (planlı yoldan koordinasyon); yayılım (politikanın spesifik hedeflere
tercümesi); sürekli iyileştirmedir (hiç bitmeyen bir süreç).
Toplam Kalite, diğer yönetim tekniklerine oranla özellikle farklı bir yönetim
tekniğidir. Bu özellikler, zaman içinde toplam kaliteye olan ihtiyacı daha da artırmış ve
örgütlerin, özellikle 1990 sonrasında ilgi odağı olmaya başlamıştır. Bunun nedeni
1980’li yıllarda örgütlerde amaç; verimlilik artışı iken 1990’lı yıllarda kaliteyi etkin bir
strateji olarak görmeleridir.
Toplam Kalitenin önemini artıran özellikler şunlardır (Ersen,1997): “Yeni bir
örgüt kültürü yaratmak; örgüt yapısını birleştirip yalın hale getirmek; örgütteki tüm
çalışanları sisteme dahil etmek; eğitime büyük önem vermek; çalışanların kişisel
gelişmesini ve mesleki ilerlemesini sağlamak; çalışanların fikirlerine saygı duymak;
düşünce yapısında tamamen değişiklik yapmak; yeni fikirler, yöntemler ve teknikler
üretmek; bilgiyi ve beceriyi işe tatbik etmek; takım çalışmasını uygulamak;
çalışanların işe sahip çıkması; örgütsel davranışları değiştirmek; işlerin ve sistemlerin
standartlarını sürekli uygulamak ve geliştirmek; iç ve dış müşteri mutluluğunu en üst
düzeye çıkartmak.”
Bireysel eğiticiler, danışmanlar ve uzmanlar, bazı çeşitlilik ve farklılıklar
getirseler de Toplam Kalite Yönetiminin temel felsefesi konusunda çoğu şu temel
sekiz noktada hemfikirdirler (Lammers ve ark., 1996):
Üst yönetim, müşterilerin ihtiyaçlarının karşılanmasında sürekli gelişmenin
sorumluluğunu kabul etmelidir. Sonuçta, liderliğin, kalitenin gelişmesini istemek
olduğu kanıtlanmıştır. Liderlik, genellikle, kalitenin gelişme çabalarına nezaret eden
veya planlayan uzmanların ya da üst düzey yöneticilerin bir kalite konseyindeki
şekillerini almaktır.
İç ve dış müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerini toplamak, örgütün her kademesinin
taahhüdü olmalıdır.
Örgütün stratejik kalite hedeflerini belirlerken spesifik kaynakları (örneğin bütçe
gibi) ortaya koyması beklenir.
Liderlik, örgütün her seviyesindeki çalışanlara, günlük işlerinde kalite için
sorumlulukları havale etmeli veya yaymalıdır.
Toplam Kalite Yönetimi felsefesi, kalite hakkındaki kararlarda yol gösterici
olarak akıl alma veya gelenekler yerine deneysel verilerin objektif kullanımı yöntemini
bekler.
29
Kalite hedeflerini tamamlama veya geliştirme, yapılandırılmış bir izlenebilir
gelişme ve ödüllendirme sistemine eşlik etmiş olmalıdır.
İşçi grupları, sorun çözmeye ve iş süreçlerini geliştirmeye yönlendirilmelidir.
Takımların kullanımının çoklu görev süreçleri gelişim gücünün kaynağı olduğundan
ve öneriler, genellikle çoğu bireyin işbirliği talebiyle değiştiğinden önemli olduğu
düşünülmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi felsefesi, veri analizi ve süreç oluşumunda grubun
kararları için kaynak kullanırken düzenli ve programlı bir eğitim ile geniş bir örgüt
yapısı sağlamaktadır.
Feather(1997)’e göre; bir şirketin kaliteyi yakalaması için gereken basamaklar
şunlardır: şirket içindeki takımın şeklini kurmak; şirket ile ilgili projeleri belirlemek ve
bunları planlamak; mevcut durum ve şartları analiz etmek; yeni süreçleri
tasarımlamak; yeni bir organizasyonel yapı kurmaktır.
Weaver(1997)’de basamaklar, aşama olarak ele alınmış ve şu şekilde
açıklanmıştır: geleneksel aşama; müşteri bilinci aşaması; sürekli iyileştirme aşaması;
yenilik aşamasıdır.
İkinci Dünya Savaşı’nı izleyen kırk yıl içinde “otomasyon”, iletişim, ulaşım,
imalat teknolojisi ve nice sektörlerdeki devrimsel gelişmeler sonucu imkansız gibi
görünen rutin işlerimiz arasına girmiş, dünya küçülmüştür.
Böyle bir ortama ayak uydurabilmek ve globalleşen rekabetle baş edebilmek
için yönetimin beklentilere cevap verebilecek bir dinamizm ile geleceğin sistemlerini
geliştirmeleri ve çalışma arkadaşlarına liderlik etmeleri kaçınılmaz bir sorumluluk
haline gelmiştir.
Bu maksatla kuruluşun ihtiyaç duyduğu Toplam Kalite Yönetiminin temel öğeleri
şunlardır (Kavrakoğlu, 1996b): kuruluşun kalite amaç ve politikalarının belirlenmesi;
çalışanların tümünün müşteri tatminine öncelik vermesi; çalışmaların ileriye yönelik,
bilinçli şekilde programlanması; sürekli eğitim faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi;
istatistiksel metotlar ve proses kontrol çalışmaları; kalite çemberleri; prodüktivite
çalışmaları; kalite maliyetlerinin hesaplanması; planlı bakım; tedarikçilerle ilişkiler ve
kalite denetimidir.
Bu prensiplere göre Japonya’da geliştirilen ve yukarıda çeşitli özellik ve
prensipleri aktarılan Toplam Kalite Yönetiminin Batı yönetim uygulamaları ile
karşılaştırması Tablo 1.4’te verilmiştir (Murata ve Harison, 1995).
30
Günümüzün temel gerçeği, rekabetteki patlama olmuştur. Globalleşme ise bu
patlamaya zemin hazırlamış ve ivme kazandırmıştır (Kavrakoğlu, 1997). Tüm kurum
ve kuruluşların bu yeni ortamdan etkilenmesi kaçınılmazdır. Bu etkilenmeden
kurumların kendilerini kurtarmaları ancak değişim ile mümkün olabilmiştir.
Tablo 1.4 Japon yönetim modeli ile batı tarzı yönetimin karşılaştırılması
Başarılı Japon
Tarzı
1 Geleneksel takım
ruhunun korunması
2 İşe bağlılık
3 Kalite kontrol çevresi
yoluyla motivasyon
4 Çalışmak saygıya
değerdir
Dikkate
Alınmayacak Japon
Özellikleri
Feodal geçmişe
dayalı gelenek
Şirkete bağlılık
Grup davranışı
Toplumsal bakış
Temel
Noktalar
Eklenecek Batılı
Özellikler
Başarılı Batı
Tarzı
Ekip çalışması
Spor, oyunlar
İşte spor ruhunu teşvik
Bağlılık
İlgi
Bireycilik
Spor, oyunlar
Kendi için çalışma
Bireysel ilgileri geliştirme
İş yaşamına
değer verme
Zaman bilinci ve
yaşama sevinci
Topluluk içi
etkinlikler
İşte geçirilen yaşam
konusunda heyecan
duyma ve bunun
öneminin farkında olma
Birlikte çalışmada
denetçilerle yöneticilerin
örnek olması; “onlar ve
biz” anlayışının
giderilmesi
Bireysel ilgi geliştirip fırsat
yaratılması; işlevler
arasında kopukluğun
önlenmesi
İş ortamında eğitim ve
şirket içi terfi
İş-toplumsal
etkinlik değişimi
Şirket içi hareketlilik ve
terfi
5 Birlikte çalışma
(yönetim ve işgücü)
2nci Dünya Savaşının Bütünleşmiş
getirdiği yıkımdan
takım ruhu
sonraki çabalar
Spor, aile
etkinlikleri
6 İşte esneklik
2nci Dünya Savaşının Merak
getirdiği yıkımdan
sonraki çabalar
“Kendi işini
kendin gör” tarzı
otomobil bakımı
7 Kıdem sistemi
Geleneksel
muhafazakarlık
8 Ömür boyu istihdam
Geleneksel
muhafazakarlık
İş ortamında
eğitim ve
deneyimin
değerlendirilmesi
İş değiştirme ve
terfi
Değer yargıları ve kurumsal doğrular, toplam kalite yönetiminin yeni doğruları ile
yer değiştirmeye başlamıştır. Bu doğrular temel noktaları ile şunlardır:
ESKİ DOĞRULAR
 Entegrasyona dayalı büyüme ve gelişme
YENİ DOĞRULAR
Her biri bağımsız olan kâr merkezlerine
dayalı büyüme ve gelişme
 Büyüklükle sağlanan güç ve başarı
Esneklik ve dinamizm ile sağlanan başarı ve
yüksek performans
 Kararlı ve tutarlı bir ortamda başarılı olan
yapı
Değişim
ve fırsatlardan
istifade
etmeye
dönük yapı
 Devlet gibi yönetilen şirket
Şirket gibi yönetilen ekonomi
 Fonksiyonel organizasyon / fonksiyonel
Bütünleşik yapı (tüm fonksiyonları kendi
yönetim
içinde toplayan faaliyet birimleri
 Çok çalış – çok kazan!
Akıllı çalış- çok kazan
 Müşteri (Pazar)odaklı yönetim
Şirket yeteneklerine dayalı ürün geliştirip, bu
ürüne Pazar yaratan yönetim
 Personel yönetimi
Yetenek yönetimi
 Pozisyona göre ücret
Kişiye göre ücret
 Üretim ve satış primi
Kâr ortaklığı
31
 Meslek eğitimi
Temel eğitim
 Tek dalda uzmanlık
Geniş uzmanlık
 İşleri sürekli hale getirerek yönetmek
Gelişmeleri
projelendirerek
sıçramaları
yönetmek
 İhtiyaç duyuldukça yapılan Pazar
Pazarın sürekli araştırılması
araştırması
 İcra – Kurmay ayrımı
Kurmay gibi planlayıp icra etmek
 Optimum stok
Sıfır stok
 Optimum kalite
Sıfır hata (yüzde 100 kalite)
 Planlı bakım
Bakım gerektirmeyen planlama
 Masraf merkezlerine dayalı maliyet
Faaliyetlere dayalı maliyet muhasebesi
muhasebesi
 Veri depolayan bilgi sistemleri
Bilgi depolayan istihbarat sistemleri
 Kontrolle sağlanan kalite
Kontrolsüz gerçekleştirilen kalite
 Rekabete dayalı satınalma
İşbirliğine dayalı satınalma
 Büyük partilerle üretim
Farklı ürünlerin tek tek üretimi
Değişim rüzgarını hisseden bazı yöneticiler, kendilerini de örgütlerini de yeni
ortama adapte etmek üzere harekete geçerken, daha büyük bir kesim hareketsiz
kalıp, fırtınanın dinmesini beklemektedir. Doğru strateji, tekneyi fırtınada seyredecek
şekilde donatmak ve rotayı çizmektir. Sakin bir liman arayışı, gereksiz zaman
kaybından başka bir şey olmayacaktır. Rotayı çizerken elimizde tuttuğumuz toplam
kalite yönetiminin, bizim için bir yol gösterici olabilmesi için şu temel prensipleri daima
el altında tutmak gerekmektedir (The total quality management Principles, 1997):
PRENSİP 1- MÜŞTERİ ODAKLI ÖRGÜT
Örgütler, müşterilerine dayalıdır. Bu nedenle, bugün ve gelecekte müşteri
ihtiyaçları bilinmeli, müşteri istekleri karşılanmalı ve müşteri beklentileri aşılmaya
çabalanmalıdır.
PRENSİP 2- LİDERLİK
Liderler, örgüt yönünü ve amaç birliğini kurarlar. Liderler, örgütün iç yapısını,
örgütün başarısına katılmış bireylerden kurmalı ve oluşturmalıdır.
PRENSİP 3- BİREYLERİN KAYNAŞMASI
Her düzeydeki bireylerin tamamı, örgüt için esastır ve onların tamamı, görev ve
yetenekleriyle örgütün hedefleri için kullanılırlar.
PRENSİP 4- SÜREÇ YAKLAŞIMI
32
İlgili kaynak ve etkinlikler, bir süreç bağlamında yönlendirildiğinde amaçlanan
sonuç da etkili bir şekilde ortaya çıkacaktır.
PRENSİP 5- YÖNETİMDE SİSTEM YAKLAŞIMI
Verilen bir hedef için süreçler arası bir sistemin tanımlanması, açıklanması ve
yönetimin örgütü etkili ve verimli bir şekilde ıslahını sağlar.
PRENSİP 6- SÜREKLİ GELİŞME
Sürekli gelişme, örgütün değişmez bir hedefi olmalıdır.
PRENSİP 7- KARAR ALMADA GERÇEKÇİ YAKLAŞIM
Etkili karar ve davranışlar, bilgi ve veri tabanı analizine dayanır.
PRENSİP 8- ORTAK FAYDAYLA DESTEKLENEN İLİŞKİLER
Bağımsız bir örgütte ortak faydayla desteklenen ilişkiler, yaratıcı yetenekleri
artırmaktadır.
Kuruluşlar, Toplam Kalite Yönetimine geçişte önce yönetimin ve yöneticinin
sorumluluklarını belirlemeleri gerekir. Çünkü kuruluşlar, üst yöneticinin davranış ve
tutumlarıyla kişilik kazanırlar. Toplam Kalite Yönetimi de örgütlere yeni bir kişilik, yeni
bir yaşam tarzı getiren önemli bir değişikliktir. Bu değişikliğin gerçekleşebilmesi ve
firma kültürüne yeni bir boyut kazandırabilmesi, üst yönetimin gerek sürecin başında
ve
gerekse
süreç
boyunca
göstereceği
inanç,
destek
ve
katılımı
ile
sağlanabilmektedir (Yenersoy,1997). Bu maksatla firmalardaki işin akışı ile ilgili “yedi
altın soru”, firmayı Toplam Kalite Yönetimine hazırlayacaktır (Kavrakoğlu, 1996a):

İşin nasıl yapılacağı (yöntem/prosedür) üzerinde tam bir mutabakat var mı?

İşin başarılı bir şekilde yapılmasını sağlayacak şartlar mevcut mu?

Yapılan işin belirlenen prosedüre uygunluğunu ölçecek kriterler belirlendi mi?

Bu kriterler doğru verilerle ve istatistik kurallarla değerlendiriliyor mu?

Uygulamada karşılaşılan aksaklıklar incelenip sebepleri bulunuyor mu?

Bu aksaklıkların tekrarını engelleyen önlemler alınıyor mu?

Elde edilen deneyim ve bilgilerin ışığında prosedürde yeni bir gelişme en kısa
zamanda planlanıyor mu?
Bu
yöntem,
ardarda
yedi
sorunun
da
yanıtlarının
olumlu
olana
dek
sorgulanmasını içermektedir. Sorgulama sırasında ihtiyaç duyulan sistematik kurallar
ise ISO-9000 Standartları ile açıklanmıştır.
33
1.2.1. Toplam Kalite Yönetimine Geçişte bir Basamak: ISO-9000 Kalite Güvence
Sistemi
ISO-9000, bir kalite yönetim sisteminin gereklerini yerine getiren bir dizi standarda
verilen genel isimdir. ISO, “International Standardization Organization” sözcüklerinin
kısaltmasıdır (Yamak,1998).
Kalite güvencesi, müşterinin hiçbir hatalı ürün almamasını garanti etmek
amacını güder. Fakat bu, ürün kontrolü ile değil proses (süreç) kontrolü yoluyla
yapılmaktadır.
Kalite
güvencesi,
önlemenin
düzeltmekten
daha
iyi
olduğu
düşüncesinden yola çıkmakta, tasarımdan malzeme seçimi, üretim ve dağıtıma kadar
her aşamada ürün kalitesinin tamamen kontrolünü sağlamaktadır (Şimşek,1998).
Toplam kalite Yönetimi ile Kalite Güvence Sistemi arasındaki temel fark, daha
önce açıklanan sekiz prensibe uygun olarak Tablo-1.5.’de verilmiştir (Applying the
Principles to Quality Assurance and Quality Management, 1997).
Tüm faaliyetleri içeren bir kalite güvence sisteminin oluşturulması, üst yönetimin
desteği ve ekip çalışması gerektirir. ISO-9000 standardına uygun çalışmak, toplam
kalite yönetimi anlayışına ve uygulamasına sahip olmakla mümkün olmaktadır. Bu
nedenle toplam kalite yönetimi anlayışı ile ISO-9000 standardı, bütünsel bir süreçtir
diyebiliriz. Her iki sistem de tepeden tabana doğru işleyen ve ters yönde geri
bildirimlerle sistemin gelişimini sağlayan bir hiyerarşik yapıya sahiptir (Çetin,1998).
Bu yapı şekil 1.2’de verilmiştir.
Tepe Yönetimi
Orta Yönetim
İş Yapanlar
Kalite Politikası
Prosedürler
İşletme Talimatları
ŞEKİL-1.2. Kalite güvence sisteminde yönetim hiyerarşisi
ISO-9000 Kalite güvence modellerinin genel olarak tanımlamaları şöyledir
(Bağrıaçık,1995):

ISO-9001:Tasarım, geliştirme, üretim, tesis ve hizmette kalite güvence modeli (en
kapsamlı olanıdır)

ISO-9002: Üretim, tesis ve hizmette kalite güvence modeli

ISO-9003: Son muayene ve deneylerde kalite güvence modelidir
34
Toplam kalite yönetimi ile ISO-9000 kalite güvence sisteminin karşılaştırılması,
tablo halinde düzenlenerek, Tablo-1.5.de verilmiştir.
Tablo 1.5 Toplam kalite yönetimi ile ISO-9000 kalite güvence sisteminin karşılaştırılması
PRENSİPLER
MÜŞTERİ MERKEZLİ ÖRGÜT
LİDERLİK
ISO-9000
KALİTE GÜVENCE SİSTEMİ
Tanımlanmış müşteri isteklerini
uygulamayı garanti eder. Müşteri
sorunlarına etkili yanıtlar bulur.
Kurulu ve kaynakları mevcut bir
kuruluşun, kalite için politika ve
hedeflerini kullanır ve uygular.
Yetişmiş – eğitilmiş personel ve
gelir seviyesi kurulur. Yetki ve
BİREYLERİN KAYNAŞMASI
sorumluluklar, açık bir şekilde
tanımlanır.
Kontrol ve bakım süreçleri
dokümante edilir
SÜREÇ YAKLAŞIMI
YÖNETİMDE SİSTEM YAKLAŞIMI
SÜREKLİ GELİŞME
KARAR ALMADA
GERÇEKÇİ YAKLAŞIM
ORTAK FAYDAYLA
DESTEKLENEN İLİŞKİLER
Uygun ve etkili dokümanla Kalite
Yönetim Sistemi kurulur ve sistem
koruma altına alınır.
Düzeltici/önleyici faaliyetler ve iç/dış
tetkiklerle Kalite Yönetim Sisteminin
sürekli gelişim etkisi ortaya konur.
Kalite Yönetim Sistemindeki yönetim
kararları ve eylemleri, gerçekçi bir
veri tabanı analizine, raporlardan ve
tetkiklerden elde edilmiş bilgilere,
düzeltici faaliyetlere, uygulanmamış
üretim planlarına, müşteri taleplerine
ve diğer kaynaklara dayanır.
Doküman ve tanımlamalar, alt
kademe tarafından yeterli ve ihtiyaca
uygun olarak hazırlanır. Gerekli kalite
üretim ve hizmetlerinin
performansları kontrollerle yeniden
geliştirilir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Bugünkü ve gelecekteki müşteri
ihtiyaç ve beklentilerini anlar.
Müşterinin samimiyetine hitap eder.
Müşteri tatminine çalışır ve bunu
ölçer.
Firmaya ve çalışanlarına bir yön, bir
ufuk ve paylaşılan değerler katar.
Başarıya giden stratejileri ve
hedefleri ortaya koyar. Buna uygun
olarak çalışanları yönetir ve onlara
yetki ve sorumluluk dağıtır.
Çalışan personelin bilgi ve
deneyimlerini kullanmak suretiyle
örgütün hedeflerini gerçekleştirerek
personelin firmayı benimsemesi ve
süreç gelişiminde operasyonel
kararlara katılımı ve bu yönde eğitimi
sağlanır.
Süreçler ve iç/dış müşteri
tanımlamaları tam ve kesin olarak
yapılır. Kişilerin, donatımın,
yöntemlerin ve malzemenin etkin
kullanımını sağlayan süreçlerin
kaynağı kullanılır.
Sistemin süreçleri tanımlanır. Bu
süreçler arasındaki anlam bağları
kurulur. Örgüt amaçları ile süreçler
sıraya konur. Ana hedeflerle sonuç,
kıyaslanarak ölçülür.
Gerçekçi hedefler, kaynaklar, alet ve
edevat, fırsatlar ve motivasyon,
süreçlerin sürekli gelişmesini sağlar.
Kararlar ve eylemler, fazla mesai ve
israfı en aza indiren, üretimi en üst
düzeye çıkartan bilgi ve veri tabanı
analizine dayanır. Bireysel güç,
uygun makine, donatım ve aletle en
aza indirilecek şekilde tasarımlanır.
Sistem ve süreçler, karışık
ihtiyaçların erken tanımlanması ve
üretimin geliştirilmesi için stratejik bir
ortaklık kurarlar. Sürekli gelişim ve
müşteri tatmini için güven, saygı ve
ortak bir taahhüt geliştirilir.
Tablo’nun incelenmesiyle anlaşılacağı gibi, toplam kalite yönetimi, kuruluş
ilkelerinden ödün vermeden kayıtsız ve şartsız müşteri memnuniyetini sağlamak için
müşteri odaklı kuruluş içi örgütsel bütünlüğü öngörmekte; kalite güvence sistemi ise
toplam kalite yönetiminin öngördüğü bu hedefe ulaşmak için yalnızca bir basamak
olmaktadır. Yani toplam kalite yönetimi ISO-9000 kalite güvence sistemini
kapsamaktadır. Dolayısıyla herhangi bir kuruluşun ISO-9000 kalite güvence sistemi
belgesine sahip olması o kuruluşun toplam kalite yönetimine geçtiği anlamını
taşımamaktadır.
35
Yukarıda açıklanan modeller arasındaki farklar da Tablo 1.6’da gösterilmiştir
(Efil,1998; Yenersoy,1997) :
Tablo-1.6. ISO-9000 modellerinin kapsam yönüyle farklılıkları
Standardın
Madde No.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
4.11.
4.12.
4.13.
4.14.
4.15.
4.16.
4.17.
4.18.
4.19.
4.20.
Standardın Madde Başlığı
Yönetimin Sorumluluğu
Kalite Sistemi
Sözleşmenin Gözden Geçirilmesi
Tasarım Kontrolü
Doküman ve Veri Kontrolü
Satınalma
Alıcının Temin Ettiği Ürün
Ürün Tanımı ve İzlenebilirliği
Süreç (proses) Kontrolü
Ürün Kalitesinin Muayene Testi
Muayene, Ölçme ve Test Cihazları
Muayene ve Test Durumu
Kalite Dışı Ürünlerin Kontrolü
Düzeltici ve Önleyici Tedbirler
Paketleme, Depolama ve Dağıtım
Kalite Kayıtları
İç Kalite Tetkiki
Eğitim
Servis
İstatistiksel Yöntemler
ISO-9001
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
ISO-9002
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
ISO-9003
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Tablo’nun incelenmesinde ISO-9001 modelinin tüm standart maddelerini
kapsadığı görülmektedir. Diğer taraftan ISO-9002 ile ISO-9001 arasındaki en önemli
farkın 4.4. Tasarım Kontrolü maddesi olduğu ve bu farkın kuruluş içi AR-GE
faaliyetinin olup olmadığını anlatmasının dışında kuruluşlar arasında herhangi bir
kalite farkının bulunmadığı anlaşılmaktadır. Bundan başka ISO-9003 ise yalnızca
muayene, ölçme ve deney hizmetlerini icra eden kuruluşlar tarafından talep edilen bir
belge olup 2000 yılından itibaren Uluslararası Standartlaştırma Örgütü (ISO)
tarafından yürürlükten kaldırılacaktır.
1.2.2. Toplam Kalite Yönetimine Karşı Gelişen Yönetim Modeli: Değişim
Mühendisliği (Re-engineering)
Genel olarak Amerika Birleşik Devletleri’nde kendisine uygulama alanı bulmuş olan
Değişim Mühendisliğinin temel olarak tanımı şöyle yapılmaktadır (Hammer ve
ark.,1996): “Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans
ölçülerinde çarpıcı geliştirmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden
düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”
36
Değişim Mühendisliğinin yaratıcısı olan Micheal HAMMER ve arkadaşları
(1995), Toplam Kalite Yönetimi ile Değişim Mühendisliği arasındaki farkı şu şekilde
ortaya koymuşlardır:
Değişim Mühendisliği, bazı ortak noktaları olmakla birlikte, toplam kalite
yönetiminden de farklıdır. Her iki program da performansı geliştirmeyi amaçlar ve
işlevler ötesi süreçler üzerinde yoğunlaşmakta ama benzerlik burada bitmektedir.
Kalite hareketi aşamalı bir dünya görüşüne sahiptir; Mevcut süreçlerdeki dar
kapsamlı güçlükleri ayırıp bunlara çözüm bulmayı amaçlayan bir dizi sorun çözme
tekniğinden yararlanır. Değişim mühendisliğinin bakış açısı ise geniş ölçeklidir;
mevcut süreçlerdeki sorunları çözmek yerine, bu süreçleri ortadan kaldırıp yerlerine
yeni bir şey koymayı amaçlamaktadır.
Oysaki Japon yönetim bilimcilerine göre Değişim Mühendisliği, genellikle büyük
Amerikan şirketleri tarafından yönetim alanında gerçekleştirilen ilerlemeleri kapsayan
ve son birkaç yılda ortaya çıkan yeni bir terimdir. Ancak değişim mühendisliği, özel bir
yöntem olmaktan çok, muhtelif metodolojilerin deneme-yanılma yoluyla birçok şirkette
ve danışmanlık firmalarında uygulanmasıdır. Bu deneme-yanılma yaklaşımı, pırıltılı
başarı hikâyelerinin hepsinin yol üzerinde sıçrama taşı görevini yapan pek çok
başarısızlığın sonucu olduğu anlamındadır (Kobayashı, 1996).
1.3. Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları
Türkiye’de
Toplam
Kalite
Yönetiminin
gelişimi
kalite
kontrol
çemberlerinin
uygulamasıyla başlatılabilir. 1983 yılından itibaren kalite kontrol çemberlerinin
uygulanmasının temel nedeni, 1989 yılında ISO tarafından yapılan bir anketle ortaya
çıkmaktadır:

Çalışanlar arasında ekip ruhunu geliştirmek (%86.96)

Kalitesizlik maliyetlerini azaltmak (%68.87)

İletişim sorunlarını çözmek (%52.17)

Yönetici personele katılımcı bir ortam yaratmak (%34.78)

Yeniden yapılanma çabalarını tamamlamak (%17.39)
Daha sonra küreselleşmenin getirdiği rekabete dayanamayan Türk şirketleri ve
kendilerine konulan kotaları delmeye çalışan gelişmiş ülkelerin büyük şirketleri bir
menfaat birliği içerisinde birleşmeye başladılar. Özellikle Japon ve Amerikan
37
şirketleriyle birleşen Türk şirketleri, ortaklarının da yardımıyla Toplam Kalite
Yönetiminin temel prensiplerini öğrenmeye ve uygulamaya başladılar. Türkiye’de
Toplam Kalite Yönetimini uygulayan ilk firma olan BRİSA’nın Genel Müdürü, elde
ettikleri bu başarıyı anlatırken önce insan faktörünü ön planda tuttuklarını
açıklamıştır. Türkiye’de Toplam Kalite Yönetimine destek veren bir diğer olgu da,
ISO-9000 sistem standardının 1989 yılından sonra yoğun bir şekilde uygulanmaya
konmuş olmasıdır (Özevren,1997). ISO-9000 sistemini uygulamaktaki amaçlar, şu
ana başlık altında toplanabilir (Kavrakoğlu ve ark.,1996): “pazarlamada imaj
güçlendirme; müşteri taleplerine uymak; yönetim ve denetim etkinliği; toplam kaliteye
hazırlık; sistem kurmak.”
ISO-9000’in sağladığı şirket içi yararlar şu başlıklar altında toplanabilir:
sistematikleşmek, yönetim etkinliği, belirsizliklerin azalması, hataların azalması, etkin
iletişim ve eğitimdir.
ISO-9000’in sağladığı dışa dönük yararlar da şunlardır: müşteri memnuniyeti,
müşteri artışı, firma imajının güçlenmesi, reklamasyonda azalmadır.
ISO-9000’in Türk şirketlerinde yarattığı sakıncaları ise şunlardır: bürokrasi ve
kırtasiyeyi büyük ölçüde artırması; sistemi katılaştırması; gelişmeyi yavaşlatabilmesi;
kimi yönü ile aşırı teorik veya gereksiz ayrıntıda olması; esnekliği azaltmasıdır.
1.4. Türk Silahlı Kuvvetleri’nde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları
1983 tarihinden itibaren NATO’ya üye ülkeler tarafından STANAG-4108 anlaşması
çerçevesinde “MÜTTEFİK KALİTE GÜVENCE YAYINLARI” (AQAP-Allied Quality
Assurance Publications) kullanılmaya başlanmıştır (AQAP-100, 110, 120, 130 ve
119). İlk olarak savunma sanayisinde uygulamasına başlanan AQAP-100 serisi
standartların 1991 yılından sonra Türk Silahlı Kuvvetleri’nin çeşitli kademedeki
Komutanlıklarında kullanıldığı görülmektedir. 1995 yılından itibaren Genelkurmay
Başkanlığı’nın emri ile Türk Silahlı Kuvvetleri’nin çeşitli fabrika, dikimevi ve
tersanelerinde AQAP çalışması başlatılmıştır.
Türk Silahlı Kuvvetleri’nde Toplam Kalite Yönetimi uygulamasına geçilmesi
konusu 1996 yılında, Yüksek Askeri Şûra’da görüşülmüş ve onaylanmıştır. 1997
38
yılında 1 numaralı Toplam Kalite Yönetimi uygulama direktifi; 1998 yılında da 2
numaralı Toplam Kalite Yönetimi uygulama direktifi yayımlanarak yürürlüğe girmiştir.
Hali hazırda Türk Silahlı Kuvvetleri’nin bünyesindeki çeşitli kıta, karargâh ve
kurum tarafından ISO-9000 veya AQAP-100 serisi kalite güvence modeli standartlar
uygulamaya geçmiş ya da geçmek üzeredir. Bu arada Türk Silahlı Kuvvetleri’ndeki
Toplam Kalite Yönetimi çalışmaları, istisnalar dışında, sistemi tanıma ve personelin
eğitimi safhasındadır. Önümüzdeki bir yıl içinde faaliyetlerin bu çerçevede
sürdürüleceği değerlendirilmektedir.
Türk Silahlı Kuvvetleri’nde Toplam Kalite Yönetimi sistemi uygulamaları genel
olarak, konunun bilimsel ve profesyonelce uygulanması ve değerlendirilmesi,
planlanan faaliyetlerde ve uygulamada verimlilik ve etkinliğin gözetilmesidir.
Genelkurmay Başkanlığı, Milli Savunma Bakanlığı ve Kuvvet Komutanlıklarının
işbirliği ve koordinasyonunun sağlıklı olarak temininin; personele, toplam kalite
yönetiminin de en önemli unsuru olan eğitimin yeterli nicelik ve nitelikte verilmesinin
önem taşıdığı değerlendirilmektedir(Toplam Kalite Yönetimi Semineri,1998).
Bu maksatla yapılan çalışmalar 17 adıma bölünmüştür (Anahtar,1999). Bu
adımlar şu şekilde açıklanmaktadır:
1nci ADIM: Milli Savunma Bakanlığı Müsteşarı, Müsteşar Yardımcıları ve Daire
Başkanlarından oluşan kalite konseyinin kurulması;
2nci ADIM: Kalite konseyi, tasarım ekibi ve proje sorumlularına toplam kalite
yönetimi oryantasyon eğitimi verilmesi;
3ncü ADIM: Toplam kalite yönetimi eğitiminin proje sorumluları tarafından
kurum içinde yaygınlaştırılması, eğitim ihtiyacı anketi uygulanması ile yeni eğitim
programlarının oluşturulması;
4ncü ADIM: Milli Savunma Bakanlığı’nın vizyonu, misyonu, toplam kaliteye
ilişkin değerleri ile kısa, orta vadeli amaçları ve hedeflerinin belirlenmesi;
5nci ADIM: Slogan, yazı, karikatür yarışmaları, çeşitli uzmanların katılacağı
söyleşiler, deneyim paylaşım günleri, toplam kalite yönetimini uygulayan kurumların
ziyareti gibi etkinliklerden oluşan toplam kalite yönetimine geçiş kampanyasının
düzenlenmesi;
6ncı ADIM: Bakanlık personelinin kalite konusuna bakış açılarını ve personel
üzerinde değişimi belirleyebilmek amacıyla her yıl tekrarlanacak olan kalite anketinin
uygulanması;
39
7nci ADIM: Kalite konseyi, tasarım ekibi ve proje sorumlularına motivasyon
eğitiminin verilmesi ve seçilecek bir daire başkanlığında çalışanların memnuniyetinin
ölçülmesine yönelik bir iş sürecinde koordinasyonun ortaya konması;
8nci ADIM: Milli Savunma Bakanlığı’nın her daire başkanlığının ve bunlara bağlı
şubelerin
hizmetlerinin
(çıktılarının)
ve
bu
hizmeti
alanların
(müşterilerin)
tanımlanması;
9ncu ADIM: Hizmeti alanların (müşterilerin) istek ve beklentilerini saptamak
amacıyla hizmeti sunanlarla alanlar arasında toplantılar düzenlenmesi;
10ncu ADIM: Sunulan hizmetlerin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi amacıyla
müşteri memnuniyeti anketi hazırlanması;
11nci ADIM: Milli Savunma Bakanlığı çalışanlarının kuruluşun gelişme
çabalarına katılımını sağlamak amacıyla öneri geliştirme sisteminin kurulması ve
uygulanması;
12nci
ADIM:
Milli
Savunma
Bakanlığının
hizmetlerinden
yararlananlar
(müşteriler) açısından en önemli üç sürecin belirlenmesi, süreç iyileştirme ekiplerinin
kurulması ve bu ekiplere ekip çalışması ile sorun çözme teknikleri eğitimlerinin
verilmesinden sonra süreç iyileştirme uygulamasına başlanması;
13ncü ADIM: 12nci adıma paralel olarak her daire başkanlığınca kendi
müşterileri açısından en önemli süreçlerinden birinin belirlenmesi, iyileştirme
ekiplerinin oluşturulması ve bu ekiplerin proje sorumlularınca eğitilmeleri;
14ncü ADIM: Katılımcılığın güçlendirilmesi, motivasyonun sağlanması amacıyla
kalite kontrol çemberlerinin oluşturulması, uygulamalara başlanması için çember
rehberlerinin belirlenmesi ve gerekli eğitimlerin yapılması;
15nci ADIM: Bütün daire başkanlıklarınca bilgi, mal ve hizmet alınan
tedarikçilerin belirlenmesi, onların performanslarını izleyecek sistemlerin kurulması ve
bu performansı iyileştirici önerilerin geliştirilmesi;
16ncı ADIM: Milli Savunma Bakanlığı toplam kalite yönetimi ekibi ve proje
sorumlularının iş mükemmelliği modeli konusunda bilgilendirilmesi ve bu modele
uygun olarak iyileştirilmesi gereken faaliyetlere ilişkin öz değerlendirmenin yapılması;
17nci ADIM: Milli Prodüktivite Merkezi Proje Ekibi tarafından Milli Savunma
Bakanlığı Kalite Konseyi’ne çalışmalarla ilgili brifing verilmesi ve bundan sonra
yapılması gereken çalışmalarla ilgili olarak eylem planının hazırlanmasıdır.
40
1.5. Kara Kuvvetleri Komutanlığı’nda Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri
1.5.1. Konu ile ilgili Resmi Askeri Yayımlar
Kara kuvvetleri Komutanlığı’ndaki depolama, dağıtım ve mutfak hizmetleri ile ilgili
gizlilik derecesi “hizmete özel”den daha yüksek gizlilik derecesine haiz olmayan ve
çalışma süresince yararlanılan resmi yayınlar şunlardır: 14 EYLÜL 1330 tarihli
Tayınat ve Yem Kanunu ve mevzuatı; L-101 Ordu Mal Yönetmeliği; MY:10-1 Türk
Silahlı Kuvvetleri Levazım Yönergesi ve KKY:10-5 Kara Kuvvetleri Komutanlığı
Levazım İkmal ve Hizmetleri Yönergesidir.
1.5.2. Depolama
2886 Sayılı Devlet İhale Kanununa göre; alımı yapılan her çeşit yiyecek maddesi,
Levazım yiyecek deposuna teslim edilir. Gelen yiyecek maddesi soğuk hava
deposuna veya normal erzak deposuna istiflenir. İstifleme sırasında raflara dizme,
baca istifi yapma gibi ilgili yönergesinde yazılı olan hususlar ile soğuk hava
depolarına konacak olan yiyecek maddelerinin kokularının birbirine karışmamasına,
tazeliklerini uzun süre koruyabilecek ısıda depolanmasına dikkat edilmektedir.
1.5.3. Dağıtım
Türk Silahlı Kuvvetleri Levazım Yönergesinde örnek formlardan yararlanılarak günlük
yemek yiyecek kişi sayısı belirlenmekte daha sonra buna göre gerekli miktarlarda
yiyecek maddeleri depolardan çıkartılarak mutfaklara dağıtılmaktadır.
1.5.4. Mutfak Hizmetleri
Mutfak hizmetleri yalnızca yemek pişirme ile sınırlı kalmayıp aynı zamanda bulaşık
hizmetini ve yemeklerin yemekhanelere dağıtım hizmetini de kapsamaktadır.
Dolayısıyla mutfak hizmeti, erzakın levazım deposundan teslim alınması, mutfağa
kadar taşınması, mutfak kilerine uygun olarak yerleştirilmesi, yemeğin ve erzakın
cinsine göre ayıklama ve yıkama gibi faaliyetlerin yapılması, yemeğin pişirilmesi,
yemeğin yemekhanelere dağıtılması, yemekhanelerden gelen bulaşıklar ile mutfağın
41
içinden çıkan bulaşıkların yıkanması, mutfağın her zaman temiz ve tertipli
bulundurulması ve son olarak mutfak malzemelerinin bakımlı ve çalışır durumda
olması konularını kapsar.
1.6. Depolama, Dağıtım ve Mutfak Hizmetleri ile ilgili Uyulması Gereken Temel
Prensipler
1.6.1. Soğuk Hava Depolarında ve Kuru Erzak Depolarında Muhafaza
Prensipleri
Sağlıklı bir yaşam için gerek duyulan gıda maddelerinin sofralara özelliği ve niteliği
bozulmadan ulaşabilmesi için gıda bilim ve teknolojisinde her türlü gıda maddesinin
depolama, taşıma ve saklama yöntemlerini geliştirici önlemler alınmakta ve bu
konudaki çalışmalar aralıksız devam etmektedir.
Çalışmalar sırasında gıdaların depolama, taşıma ve saklama sistemleri üzerine
etkin tedbirler alındığı takdirde gıda kayıplarının minimum tutulabileceği belirlenmiştir.
Bozulma kolaylığı açısından gıda maddeleri üç grupta toplanabilmektedir (Çelik,
1998): dayanıklı gıda maddeleri (çok dikkatsiz davranılmadığı sürece uzun süre
saklanabilen
gıdalardır),
kısmen
dayanıklı
gıda
maddeleri
(uygun
saklama
koşullarında uzun süre saklanabilen gıdalardır) ve dayanıksız gıda maddeleridir
(insan sağlığı için önemli olup, özel koruma yöntemleri kullanılmadığı zaman kısa
sürede bozulan gıdalardır).
Gıdaların kurutulmasındaki temel amaç, bozulmaya neden olan yüksek
miktardaki suyun belli oranlarda ortamdan uzaklaştırılmasıdır. Kurutulmuş ürünlerde
kalite kayıplarına neden olan olumsuzluklar, ürünün yapısına tekrar su alarak
bozulma eğilimi kazanması, havanın oksijeni ve ortam sıcaklığına bağlı olarak renk
kararmasının meydana gelmesi ve depo zararlılarının ürünü olumsuz yönde
etkilemesi şeklinde görülmektedir. Bu yüzden kuru erzak depolarının da soğuk hava
depoları gibi izole edilmiş duvarları ve özel soğutma tertibatı (klima sistemi)
bulunmalıdır (İkinci Levazım-Maliye Sempozyumu, 1998).
Uygun bir kuru erzak deposu, şu koşulları sağlamalıdır (Beyhan, 1999):
Sıcaklık, 15-20 °C arasında olmalı; depo, sıcak mutfağa açılmamalı; depo
kapısı ise, sık sık açılmamalıdır. Nem oranı yüzde 60-65’i geçmemeli; depolar
42
kullanılmadığı zaman, karanlık tutulmalı (bunun için depolarda pencere varsa, camı
renkli veya buzlu cam olmalı); zemin, duvar ve tavanları, girintisiz, çıkıntısız olmalı,
çatlak ve yarık bulunmamalı; zemin ve duvar malzemesi, dayanıklı ve kolay
temizlenebilir nitelikte olmalıdır. Depo duvarlarından drenaj ve su/buhar boruları
geçmemeli veya geçiyorsa mutlaka izole edilmiş olmalı; depo kapısı ile eşik, aynı
seviyede olmalı; sıcaklık ve nem kontrolünü sağlayabilmek için uygun havalandırma
sistemi bulunmalıdır. Doğal olarak kapı ve pencere ile havalandırma olabileceği gibi
yapay olarak vantilasyon sistemleriyle de havalandırma sağlanabilir. Temizliğin ve
düzenin yeterince kontrol edilebilmesi maksadıyla yeterli aydınlatma düzeni
oluşturulmalıdır.
Depolamada ilk giren ilk çıkar prensibine (FIFO) mutlaka uyulmalı; hava akımını
engelleyecek şekilde teorik kapasitenin üzerinde erzak istiflenmemeli; etkin bir
şekilde haşere ve kemirgenlerle mücadele edilmelidir. Deponun özelliği ve kapasitesi
de dikkate alınarak yeterli palet(ızgara), raf, tartı aleti, merdiven, kürek, termometre,
nemölçer ve numune çubukları bulunmalı; erzak, asla yere konmamalı; erzak,
depolarda gruplandırılarak yerleştirilmeli; kirli, nemli, küflü kutular ile bozulan
yiyecekler, depodan derhal uzaklaştırılmalıdır. Her depo açıldığında veya depo
açılmıyorsa haftada en az iki kez etkin bir temizlik yapılmalı ve temizlik malzemeleri
ile yiyecek malzemeleri asla aynı depoda istiflenmemelidir.
Soğuk hava depolarının birincil amacı, gıda maddelerinin kalitesini artırmak
değil, onların bozulmadan, yani üzerinde veya içinde herhangi bir mikroorganizmanın
üremesine izin vermeden, muhafazalarını sağlamaktır. İyi bir soğuk hava deposu şu
avantajları sağlamaktadır (YILDIRIM,1984): gıda ürünlerinin soğuma süresi kısalır ve
harcanan iş gücü azalır, gıda ürününün kalitesini muhafaza eder; fire oranı azalır; et
ve et ürünlerinde yüzey bakterilerinin gelişmesi önlenir; gıda maddesinin dayanma
süresi artar. Et ve et ürünlerinin görünüşü ve yenilebilir özelliği daha belirgin
olmaktadır.
Uygun bir soğuk depolama için soğuk depolar, şu koşulları sağlamalıdır
(Beyhan, 1999):
Soğuk depo, sıcak ve nemli mutfağa açılmamalı, mümkünse binanın kuzey
kısmında bulunmalı; zemin, duvar ve tavanlar, uygun nitelikte, kolay temizlenebilir,
çatlaksız olmalıdır.
43
Depolanan erzakın cinsine göre sıcaklık derecesi ve nem oranı uygun olmalı;
sıcaklık ve nem durumunu dışarıdan gösteren ölçüm cihazları olmalı ve bunların
çalışır durumda ve kalibre edilmiş olduğu kontrol edilmelidir. Herhangi bir elektrik
kesilmesi durumuna karşı gereken önlemler alınmış olmalı; hava akımını engelleyen
kapasite üstünde erzak istifinden kaçınılmalıdır. Kapılar sık sık açılmamalı, uzun
sürecek işlerde depo kapısı içeriden kapatılmalı; koku veren veya koku alabilen gıda
maddelerinin üstleri kapatılarak depolara istiflenmeli; kapı ile eşik aynı hizada
olmalıdır.
Depoya konacak erzakın özelliğine uygun olarak paslanmaz çelikten kancalar
ve oluklu veya delikli raflar bulunmalı; temizlik ve düzen uygun aralıklarla
gerçekleştirilmeli ve soğuk depolarda iyi bir izolasyon sistemi sağlanmış olmalıdır.
Besin maddeleri soğuk ile karşı karşıya bırakıldıklarında bünyelerinde oluşan
değişiklikler, içerdikleri su miktarı ile yakından ilişkilidir. Soğutulan bir ette oluşan
başlıca fiziksel olaylar şunlardır: suyun buharlaşması (sublimasyon), suyun buz
kristalleri haline geçmesi ve rekristalizasyon olaylarıdır.
Etlerin iyi depolanmamaları durumunda, modern yöntemlerle dondurulan etlerde
oluşan küçük buz kristalleri dahi, rekristalizasyon olayı ile yok olabilirler. Usulüne
göre dondurulmuş etler, depolanmaları esnasında farklı ısı uygulaması ile karşı
karşıya bırakıldıklarında, içerdikleri küçük buz kristalleri yüzeyinde su buharı
diffüzyonu oluşmaktadır. Bu durum, kristalciklerin birbiriyle birleşmesini sağlayarak
rekristalizasyon şekillenmesine neden olmaktadır. Rekristalizasyon sonucunda da,
hücre
zarlarında
büzülme,
hücrenin
deforme
olması
ve
sonuçta
kalitenin
bozulmasıyla fire olayının artması görülür (Yıldırım, 1984).
Gıdaların sağlık açısından kusursuz olarak elde edilmesi ve kaliteyi olumsuz
yönde etkileyecek faktörlerin ortadan kaldırılması ya da en aza indirilmesi, gıda
hijyeninin birinci amacıdır (Erol,1997).
FAO / WHO Kodeksine göre, gıda hijyeni, sağlıklı ve kusursuz gıda üretimini
sağlamak amacıyla gıdaların üretim, işleme, muhafaza ve dağıtımları sırasında
gerekli kurallara uyulması ve önlemlerin alınmasıdır. Bu etkinliği sağlayabilmek için
de çiğ gıdadan işleme ve yemeğin tüketiciye sunulmasına kadar bütün aşamalarda
etkin kontrol mekanizmaları gerekmektedir. Bundan başka gıdaların etkin muhafaza
edilememesi sebebiyle bir yandan gıda kontaminasyonu ile tüketiciler açısından bir
tehdit söz konusu olurken diğer taraftan yüksek miktarda enerji kaybı ile çevresel
kirlilik de ön plana çıkmaktadır (Erol, 1997).
44
Bu kadar değişik gıda muhafaza yönteminin geliştirilmiş olması, değişik
ürünlerin değişik yöntemlerle muhafaza edilebilir olmasıdır. Belirli muhafaza
yöntemleri ile belirli gıdaların optimum muhafazası sağlanabilmektedir. Bu nedenle
bir yöntemin ekonomik yönden uygulanabilir olmasının başka bir yönteme göre
üstünlüğünün kıyaslanması oldukça güçtür.
Taze gıdalarda bozulma daha çok mikrobiyel kaynaklıdır. Küflenme ve kokuşma
dışında kalite bozuklukları, kuruma, acılaşma, renk bozukluğu, konzistens kaybı ve
meyvelerdeki biyolojik parçalanmaya bağlı aşırı olgunlaşmadır. Prensip olarak,
soğutma ve soğuk muhafazadaki uygulama tekniği, gıda maddesinin öngörülen
sıcaklık derecesine mümkün olduğunca çabuk ulaşması ile mikroorganizmaların
üreme hızlarının ve metabolik aktivasyonlarının durdurulması; bunun sonucunda da
arzu edilen sıcaklığın ve diğer klima koşullarının sabit tutulmasıdır (Erol, 1997).
Gıda kontrolü ile ilgili olarak temel muhafaza yöntemleri, Şekil-1.3.’de verilmiştir.
GIDA MUHAFAZASI
FİZİKSEL
KİMYASAL
IŞINLAMA
-Tuzlama
-Salamura
-Asitlendirme
-Dumanlama
-Konservatif Muh.
Gama ışını
SUYUN
UZAKLAŞTIRILMASI
-Kurutma
-Dondurma
TERMİK
Soğuk
-Soğutma
-Dondurma
Sıcak
-Pastörizasyon
-Sterilizasyon
Şekil 1.3. Temel gıda muhafaza yöntemleri
Gerek saymanlık depolarında bulunan gerekse mutfaklardaki soğuk hava
depolarında bulunması gereken temel özellikler, “rutubet, sıcaklık ve hava
sirkülasyon hızı”dır (ÇELİK,1998).
45
Başta et ve et ürünleri olmak üzere mevcut soğutmayı takiben yapılacak
depolamada göz önüne alınması gereken temel koşullar Tablo 1.7’de verilmiştir.
Tablo 1.7 Et ürünlerinin muhafazası için gerekli ısı, rutubet ve hava akımı miktarları
SOĞUTMA YÖNTEMİ
ISI(°C)
Hızlı Soğutma
Şok Soğutma
Ambalajlanmış Sığır Etlerinin
Muhafazası
Vakumla Ambalajlanmış Sığır
Soğukla Muhafazası
-1,+1 °C
-5,-8 °C
takiben 0°C
Soğukta
-1,+2°C
Etlerinin
-1,-2°C
NİSBİ
RUTUBET
%85-90
%90
%85-95
HAVA AKIMI
1-4 m/sn
1-4 m/sn.
takiben
0,1-0,3 m/sn.
0,1-0,3 m/sn
0,1-0,3 m/sn
Bu soğutma koşulları sağlandığı takdirde, “salmonella, staphylococ, clostridium”
tipi patojen mikroorganizmalar, üreyemedikleri için uygun bir gıda muhafazası
sağlanmış olacaktır (ÖZAN,1994).
Uygun olmayan soğutma ısıları ve düşük hava sirkülasyonunda yüzeysel
kuruma yeterli ölçüde şekillenmeyeceğinden mikroorganizmaların yüzeyde üremeleri
sonucu, yüzeyin yapışkan bir hal almasına neden olmaktadır. Bu arada son yıllarda
çeşitli yayınlarda –45°C ile –55°C arasında şoklanarak dondurulmuş etlerin
muhafaza odalarında donmuş muhafazası için öngörülen optimum ısının –18°C ile –
22°C arasında olması gerektiği bildirilmektedir.
Soğuk hava depolarının sık sık açılmaları suretiyle oluşan kuvvetli ısı
dalgalanmalarında içeri giren sıcak havadaki su, soğuk et yüzeyinde kondanse
olarak aynı olumsuz sonuçların oluşmasına neden olur. İçinde soğutulmuş et bulunan
depolara sıcak et konması da aynı sonuçları doğurmaktadır. Bundan başka hasat
edilmiş bir sebze veya meyvede canlılık devam ettiğinden olgunlaşma da devam
etmektedir. Bu tür bir soğuk hava deposu, soğutma işlemi ile üründeki olgunlaşmayı
yavaşlatacak ve ürünün dayanma süresini uzatabilecektir (İkinci Levazım-Maliye
Sempozyumu, 1998).
1.6.2. Mutfak Hizmetleri ve Prensipleri
İyi muhafaza edilmiş bir depo kadar iyi hijyen koşulları sağlanmış ve yeterli çalışma
ortamına sahip bir mutfak da gıda hizmetinde ön plana çıkmaktadır. Tablo 1.8’de en
uygun çalışma koşullarını sağlayabilen bir mutfak için gerekli olan kullanım alanları
verilmiştir (SAKARYA, 1981).
46
Tablo 1.8 Mutfak faaliyetleri itibariyle kullanım alanının yüzde dağılımı
İŞ ALANI
Depo (kuru ve soğuk)
Sebze Hazırlık
Et Hazırlık
Hamur Hazırlık
Pişirme
Servis
Bulaşık Yıkama
İdareci Odası ve Soyunma Kabinleri
Tuvalet ve Duş
Toplam
KULLANILACAK ORAN (%)
15
10
10
10
15
10
15
5
10
100
Bir mutfak planlanırken; hazırlanan yemeğin şekli, bir seferde yemek yiyen kişi
sayısı, öğün sayısı, uygulanacak mönünün cinsi ve kullanılacak araçların tamamı göz
önünde bulundurulmalıdır (Kutluay ve ark., 1997). Örneğin etin parçalanması için
gerekli aletler, sivri uçlu kemik sıyırma bıçağı, küt uçlu et doğrama bıçağı, yarı sivri
uçlu yağ kesme bıçağı, balta, satır, şerit el testeresi, düz el testeresi, sabit elektrikli
şerit testere (yalnızca saymanlık depoları için), hareketli elektrikli testere (yalnızca
saymanlık depoları ile büyük mevcutlu mutfaklar için), et doğrama ve ayıklama
masaları, et kütüğü, kürek, tırmık, kevgir ve çelik eldivendir (Yıldırım, 1984).
Ayrıca, yemeğin hazırlandığı tarifte ise; yemeğin adı ve grubu, porsiyon ölçüsü,
porsiyon ölçü aracı ve servis şekli, pişirmede kullanılan kap ve ocak, içine konulacak
malzemeler ve miktarları, hazırlama ve pişirme yöntemleri, hazırlama ve pişirme
süreleri, yemeğin toplam ağırlığı, bir porsiyonun fiyatı ve bir porsiyonun besin değeri
bulunmalıdır (Kutluay, 1977).
Yemek pişirilirken (yemek üretim aşaması) dikkat edilmesi gereken temel
prensipler de şu şekilde özetlenebilir (Beyhan, 1999):
Yemek üretimi, mümkün olan en kısa sürede gerçekleştirilmelidir. Sebzelerde
ayıklama, yıkama, doğrama ve bekletmeden kısa sürede pişirme aşamaları birbirini
izlemeli; sebzeler, kısa sürede, az suda veya susuz pişirilmeli, yemeklerin haşlama
veya pişirme suları dökülmemelidir. Pişirme yöntemi olarak haşlama, buğulama,
ızgara veya fırınlama gibi yöntemler tercih edilmeli; yemekler kaynadıktan sonra kısık
ateşte pişirilmelidir.
Etler, yemeğin cinsine göre hazırlanmalı ve pişirilmeli, sert etler için yumuşatıcı
ön işlemler veya islim tenceresinde pişirme yöntemi uygulanmalı; yemek pişerken
tencere kapakları sık sık açılmamalı ve çok fazla karıştırılmamalıdır.
Sık olmamak koşuluyla yağda kızartma yapıldığında, bol yağda kızartılmalı,
yanmış, acımış ve rengi koyulaşmış yağlar, kızartmada kullanılmamalı; ızgara et
yapımında etler, ateşe çok yakın ve yüzeyde kömürleşme olacak şekilde
47
pişirilmemeli; makarna ve pilavlar, suya salma ve suyunu çektirme yöntemiyle
yapılmalı, yağda kavrulmamalı ve suları dökülmemeli ve sütlü tatlılarda şeker,
ocaktan indirmeye yakın eklenmelidir.
1.7. Gıda Ürünlerinin Muayene Prensipleri
Gıda ürünleri, temel olarak “organoleptik, bakteriyolojik ve kimyasal” muayenelere
tabi tutulurlar.
Organoleptik muayene beş duyu ile yapılan bir muayene şekli olmakla birlikte
gerek gıda kodeksinde gerekse TSE standartlarında bu tip bir muayenede dikkate
alınması gereken kriterler, ayrıntılı olarak belirlenmiştir.
Bakteriyolojik ve kimyasal analize dayanan muayenelerde ise en önemli faktör,
muayeneyi yapacak olan laboratuar tarafından analizi yapılacak gıda maddesinin
yetiştirme veya üretme teknolojisinin yakından tanınmasıdır.
Teslim alınacak bir gıda maddesinde en az bulunması gereken vasıflar, TSE
standartlarından, gıda maddeleri tüzüğünden, Türk gıda Kodeksinden, konu ile ilgili
diğer yayınlardan ve daha önce hazırlanmış teknik şartnamelerden elde edilecek
verilere uygun olarak hazırlanan teknik şartnameye yazılır (Beyhan, 1999) ve gıda
maddesi satın alınırken, sözleşmeye bu teknik şartname eklenerek teslim alınacak
gıda maddesinin özellikleri ihale öncesinde duyurulmuş olur. Böylece gıda maddesi
tesliminde ilgili muayene komisyonu tarafından da kalite kriterleri belirlenmiş gıda
maddesinin muayene ve kabulü yapılmış olmaktadır.
1.8.
Kurum Beslenmesi İle İlgili Temel Prensipler
Ev dışında ve çok sayıda kişinin bir yemekhanede veya ayaküstü birlikte yemek
yemesine, toplu beslenme (Kutluay ve Birer, 1997); bu beslenme türünün bir kurum
tarafından (hastane, okul kafeteryası, öğrenci lokali, ticari ve resmi kurumlar, vb.)
organize edilerek müşteriye sunulmasına kurum beslenmesi adı verilmektedir.
Çalışma hayatında toplu beslenme ise şu sebeplerden dolayı önem
kazanmaktadır:
Çok sayıda kişi, günde en az bir öğün toplu beslenme hizmetine gerek
duymakta ve bu hizmetlerden yararlanmaktadır. Günde bir öğün bile olsa sunulan
toplu beslenme hizmeti, o öğünde çalışanların besin gereksinimlerini karşılamalıdır.
48
Toplu beslenme hizmetlerinde hijyenik kalitenin sağlanması oldukça güçtür ve bu
sağlanmadığında çok sayıda kişinin sağlığı tehlikeye girer. Toplu beslenme
hizmetlerinden her yönüyle tatmin olan çalışanlar, temel gereksinimleri karşılandığı
ölçüde işyerinde huzurlu, mutlu ve verimli olmaktadır (Beyhan, 1999).
Kurum beslenmesinde genel olarak diyetisyenler, ihtiyaç ve kapasiteye göre
kurum yöneticisi tarafından gerekli görülürse ev ekonomistleri ve gıda mühendisleri,
besin(gıda) teknisyenleri, aşçılar, bulaşıkçı ve temizlikçiler ile kuruluşun kadro
yapısına göre iaşe memuru, depo memuru ve garsonlar görev almaktadır.
Toplu beslenme hizmetinin temel amaçları, toplu beslenmeden yararlananların
besin gereksinimlerini karşılamak, toplu beslenme hizmetleri aşamalarında kalite ve
hijyen standartları sağlamak, en düşük düzeyde atık ile ekonomik kayıpları önlemek,
eldeki olanaklar ile en iyi ve en uygun hizmeti vermek, hizmetin konusunda uzman
olan kişiler tarafından verilmesini sağlamak ve çalışma hayatı ile beslenme ilişkileri
konusunda tüketicileri eğitmektir.
Bu amaçlara ulaşmak için kurum beslenmesinin kapsamı, organizasyon, mönü
planlaması, satınalma, depolama, pişirme, servis, bulaşıkların yıkanması, atıkların
bertarafı ile hijyen ve gıda güvenliği olarak bildirilmiştir (Beyhan, 1999).
Toplu beslenme yapılan kurumlarda beslenme servislerinin başarılı olarak
çalışmalarında fiziksel çevrenin büyük önemi vardır. Fiziksel çevrenin özelliği,
kurumun tipine, ihtiyaçlarına ve büyüklüğüne göre değişmektedir. Bu sebeple
kurumlarda mutfak ve yemekhane planlaması yaparken şu hususlara dikkat etmek
gerekir (Merdol ve Birer, 1997): hazırlanacak yemek servisinin şekli; yemek servisi
yapılacak grubun yaşı, sayısı ve bir öğünde hep birlikte yemek yiyen kişilerin sayısı;
servis saati ve öğün sayısı; uygulanacak mönünün şekli; yiyeceklerin hazırlanması,
pişirilmesi ve servisi için yapılması gereken işler ve kullanılacak araçlar; kurumun
bütçesidir.
Özelliklere uygun olarak hizmete giren bir mutfakta yemek planlaması, kurum
beslenme servislerinin yönetimi ve kontrolünde yapılması gerekli işlerin temelini
oluşturmaktadır. Başarılı bir yemek planlaması için bilinmesi gereken temel faktörler,
servis yapılacak
grubun
besin
ihtiyaçları,
yemek
alışkanlıkları,
mutfak
ve
yemekhanenin kapasite yönünden yeterliliği, iklim ve mevsim koşulları, coğrafi
özellikler şeklinde özetlenebilir.
Toplu beslenme yapılan kurumlarda en çok üzerinde durulması gereken
konulardan birisi de sanitasyondur. Sanitasyon, insan sağlığı üzerine doğrudan ya da
49
dolaylı olarak etki ederek sağlığı bozan ve devamlı etkileri altında tutan etmenleri
azaltmak veya yok etmek için yapılan işlemlerdir. Genel anlamı ile sağlıklı temizliktir.
Toplu beslenmede oluşabilecek riskleri önlemek için alınması gereken önlemler,
Ek’de verilmiştir.
50
2. GEREÇ VE YÖNTEM
2.1.
Gereç
Bu araştırmanın gerecini, Kara Kuvvetleri Komutanlığı’nca yayımlanmış ve yiyecek
ikmalini konu alan gizlilik derecesi “HİZMETE ÖZEL”den yüksek olmayan resmi
askeri yayınlar ile bu konuyla ilgili mer’i mevzuat ve konuyu destekleyen yerli ve
yabancı literatür bilgileri oluşturmuştur.
Araştırmada, çalışmanın yapıldığı tarihte Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı
Ankara Garnizonundaki Kıt’a, Karargâh ve Kurumlarda silah altında bulunan erbaş ve
erler ile mutfak ve yemekhanelerde çalışan personele bütünü temsil edebilecek
şekilde örnekleme yöntemiyle iki ayrı anket uygulanmıştır.
Anket çalışması için farklı grupları temsil eden on birlikten toplam 3000 deneğe
ve mutfakta çalışan 100 personele anket uygulanmıştır. Ayrıca, Ankara Garnizonu
sınırları içinde faaliyetini sürdürmekte olan özel sektöre ait yemek fabrikalarından üçü
tesadüfi örnekleme yöntemine uygun olarak seçilmiş ve bu fabrikalarda çalışan
personele birebir yöntemi ile mülakat yapılmıştır.
2.2. Yöntem
Araştırmanın birinci aşamasında önce çalışma yöntemi ve çerçevesi belirlenmiştir.
Türk Silahlı Kuvvetleri’ne bağlı kıta, karargâh ve kurumlardaki gıda hizmetleri ile
toplam kalite yönetimi uygulamaları araştırılmıştır. Bu aşamada, birlik mutfaklarında
ve levazım saymanlık depolarında çalışan personel ile birliklerde görevli erbaş ve
erlerle mülakat yapılmıştır. Levazım saymanlık depoları yapılan araştırmada Levazım
1, 2, 3, 4, 5 ve 6 olarak tanımlanmıştır. Ayrıca Ankara’da bulunan özel sektöre ait üç
yemek fabrikası ile de mülakat yapılmıştır. Bu yemek fabrikaları da, A, B ve C
fabrikaları olarak tanımlanmıştır.
Ankara Garnizonundaki kıt’a, karargâh ve kurumlardan seçilen birliklere erbaş
ve erler için 3 000 adet ve mutfak personeli için 100 adet anket formu dağıtılmıştır.
Erbaş ve erlere dağıtılan anket formlarından 1814 adedi; mutfakta çalışan personele
dağıtılan anket formlarından ise 66 adedi cevaplanmış olarak geri alınabilmiştir.
51
Araştırmada, anket uygulanan kitlenin homojen olmamasına ve tesadüfi olarak
seçilmiş olmasına özen gösterilmiştir.
Yapılan anket ve mülakatlardan elde edilen veriler, istatistiksel yöntemler ile test
edilerek bu verilerin anlamlı olup olmadığı sorgulanmıştır. Bu maksatla araştırmada
gruplar arası ( kıt’a, karargah ve kurum) farklılıklar, SPSS 7.5 version for windows
(1997) programında Khi-kare analizi ile karşılaştırılmış; diğer anket sorularından elde
edilen bulgular için, kümülatif bölümlü tablo, sınıflama ve aritmetik ortalama ile
yüzdesel değer tespiti istatistik yöntemleri kullanılmıştır (Serper,1996; Ünver,1995;
Ünver ve ark.,1996).
Ankete katılan erbaş ve erlerin büyük bölümü, anket öncesi yeterli açıklama
yapılmasına rağmen askerliğin kendine özgü hiyerarşik yapısı ve ankete katılanların
eğitim düzeyinin düşüklüğü nedeniyle kimliklerini açığa çıkartabileceğini düşündükleri
soruları cevapsız bırakmışlardır.
52
3. BULGULAR
3.1.
Saymanlık depolarından elde edilen bulgular
Ankara Garnizonu’nda bulunan Kara Kuvvetleri Birlikleri’nden Levazım yiyecek
deposu bulunan Komutanlıkların tamamında soğuk hava deposu bulunduğu tespit
edilmiştir. Levazım yiyecek depolarından araştırma kapsamına alınan altı adedinde
bulunan soğuk hava depolarının niteliklerine ait veriler Tablo 3.1’de sunulmuştur.
Tablo 3.1 Soğuk hava depolarının halihazır durumu
I
Il
LEVAZIM
Lll
+
lV
V
+
Vl
1
LEVAZIM 2
+
LEVAZIM 3
+
LEVAZIM 4
+
LEVAZIM 5
+
LEVAZIM 6
I
: Yapımı yeni tamamlanmış soğuk hava odası
ll
+
+
+
+
+
: İşletmesi devam eden ve yapımı daha önceki yıllar tamamlanmış ve beş yıldan daha eski olmayan soğuk hava
deposu
lll
lV
V
Vl
: Beş ile on yıl arasında bir dönemde yapımı tamamlanmış olan soğuk hava deposu
: Yapımı on yıldan daha fazla bir süre önce tamamlanmış ve hala kullanımı devam eden soğuk hava deposu
: Yapımı veya revizyonu planlamaya alınmış depo
: Yapımı veya revizyonu için henüz planlama faaliyeti başlamamış depo
Tablo incelenmesinden, araştırma kapsamına alınan depolardan birinde yeni
yapılmış soğuk hava odası; bir adedinde beş yıldan daha az süre kullanılan soğuk
hava deposu; üç adedinde beş ila on yıl arasında bir süre kullanılmış soğuk hava
deposu; bir adedinde ise on yıldan daha fazla süre kullanılan soğuk hava deposu
bulunduğu görülmektedir. Ayrıca bu soğuk hava odalarından üç tanesinin
revizyonunun ise planlandığı anlaşılmaktadır.
Saymanlık yiyecek depolarında bulunan soğuk hava depolarının tamamının
sıcak ve nemli bir ortama açılmadığı; duvar ve tavanlarının uygun nitelikte ve
temizliğe elverişli olduğu tespit edilmiştir.
Bu depolarda muhafaza edilen malzemeye göre ısı ölçerlerden okunan sıcaklık
derecesinin uygun olduğu; kapıların sık sık açılmadığı ve uzun süre yapılan
çalışmalara karşı içerde çalışabilecek şekilde düzen kurulduğu ve personelin bu
konuda eğitimli oldukları gözlenmiştir.
53
Özellikle et depolarında, paslanmaz çelikten et kancalarının bulunduğu; depolar
her
gün
açıldığı
için
günlük
temizliğinin
aksatılmadan
yapıldığı
ve
depo
izolasyonlarının çok iyi olduğu belirlenmiştir.
Buna karşılık, depoların hiçbirisinde rutubet ölçümünün yapılmadığı ve
depolarda rutubet ölçümü için higrometrenin bulunmadığı saptanmıştır. Ayrıca
mevcut soğuk hava dolaplarında yeterli hava sirkülasyonu, ısı ve rutubet oranının
yeterli olmadığı; dolayısıyla optimum hijyen koşullarını sağlamanın mümkün olmadığı
görülmüştür.
Araştırma
kapsamına
alınan
mevcut
soğuk depoların
üçünde elektrik
kesilmesine karşı jeneratör sistemi bulunmaktadır. Yeni kurulacak olan depolar için
hazırlanan projelerin incelenmesinden jeneratör sisteminin planda yer aldığı
anlaşılmıştır. Soğuk hava depolarında depolanan gıda maddeleri için gerekli olan
hava sirkülasyonunu sağlaması üzere gerekli olan oluklu veya delikli raf düzeninin,
depoların hiçbirisinde yer almadığı görülmüştür.
Türk Silahlı Kuvvetlerinin her kademesinde olduğu gibi, Kara Kuvvetleri
Komutanlığı’na bağlı Ankara Garnizon Birlikleri’nin ihtiyaçları da 1050 sayılı
Muhasebe-i Umumiye Kanununa ve 2886 sayılı Devlet İhale Yasasına uygun olarak
temin edilmektedir. Bu maksatla, birliklerden gelen ihtiyaçlar için oluşturulan onay
belgesi, ilgili satınalma komisyonuna sevk edilmektedir.
Komisyon tarafından 2886 sayılı yasanın hangi maddesine uygun olarak alım
yapacaksa ilgili bu maddenin hükümlerine göre mevzuat hükümlerini uygular ve ihale
gerçekleştirilir. İhale sonucunda 1050 sayılı yasaya göre ita amiri konumunda
bulunan kişi tarafından onaylanan karar gereğince sözleşme hükümleri çerçevesinde
L-101 Ordu Mal Yönetmeliği ve Türk Silahlı Kuvvetler Mal Muayene Talimatı
hükümlerine uygun olarak saymanlık yiyecek deposuna gelen her türlü malzemenin
önce uygunluğu kontrol edilmektedir.
Mevzuata uygun olarak kurulmuş yasal muayene komisyonları, kimyaevi
müdürlükleri ve gıda kontrol müfreze komutanlıklarınca yapılan organoleptik,
kimyasal ve bakteriyolojik muayenelerini takiben gıda maddeleri mutfaklara
dağıtılmaktadır. Muayene komisyonlarının teşkilinde mutlaka bir veteriner hekimin
bulunduğu belirlenmiştir. Muayene komisyonlarının oluşumunda veteriner hekimin
yanı sıra diyetisyenlere de görev verilmesi yararlı olacaktır. Kadro sıkıntısı nedeniyle
muayene hizmetinde görev alması yararlı görülen diyetisyenin, komisyonda görev
almadığı tespit edilmiştir.
54
Kuru gıda maddelerinin depolandığı ambarların yapı tiplerine ilişkin bulgular
Tablo 3.2’de verilmiştir.
Tablo 3.2 Kuru gıda ambarlarının yapı tipleri
LEVAZIM 1
LEVAZIM 2
LEVAZIM 3
LEVAZIM 4
LEVAZIM 5
LEVAZIM 6
BETONARME MAZBUT
AMBAR
1 Adet
2 Adet
6 Adet
-
KAGİR TİPİ MAZBUT
AMBAR
1Adet
3 Adet
2 adet
1 Adet
BARAKA TİPİ MAZBUT
AMBAR
1 Adet
Tablo’nun incelenmesinden, Levazım 2 ve 3’deki kuru gıda maddesi
ambarlarının tümünün betonarme olup Levazım 1’de betonarme ve kâgir tipte olmak
üzere 2 ambar bulunduğu; Levazım 4 ve 5’de kuru gıda maddesi ambarlarının
tamamının ise kâgir tipte binalar olduğu anlaşılmaktadır. Levazım 6’da ise 2 adet olan
gıda ambarının birinin kâgir diğerinin de baraka tip olduğu görülmektedir.
Kuru erzakın depolandığı ambarların, zemin, duvar ve tavan yapılarının gıda
maddesi depolamaya elverişli olduğu; erzak rotasyonunda ilk giren ilk çıkar
prensibine mutlaka uyulduğu tespit edilmiştir.
Ambarların içindeki yerleşim, raf sistemi veya baca tipi istif yapılmakta olup,
erzak yükseklikleri, 210 cm.yi geçmemektedir.
Ambardaki malzemeyi olumsuz etkileyebilecek kirli, nemli ve küflü malzeme
derhal ambardan tecrit edilerek imha edilmektedir. Yiyecek maddeleri kesinlikle yere
konmamakta; ambar içinde erzak gruplandırılarak istiflenmektedir. Hiçbir erzak
ambarında temizlik malzemesi depolanmamaktadır.
Kuru erzak ambarlarının tamamı güneş almaktadır. Yanlış bir inanış olarak
ambarların sürekli güneş almasının faydalı olduğu kanaati; çalışan personelin yüzde
10’unda hâkimdir. 3 numaralı levazım deposunun 2 ambarından kalorifer borularının
geçtiği ve bunların izoleli olmadığı, gerekçe olarak da patates ve soğanın kış
şartlarında donmasının bu şekilde önlenebildiği bildirilmektedir.
Ambarların hiç birisinde soğuk hava depolarında olduğu gibi rutubet ölçümü
yapılmamaktadır. Diğer taraftan havalandırma, ambarların hiç birisinde yeterli
değildir. Ambarlar, her gün açılmakta ve kapanmadan önce temizlikleri yapılmaktadır.
Ancak yapılan temizlik ile sanitasyon sağlandığını söylemek zordur.
Ambarlarda görevli 56 adet ambar görevlisine et ve et ürünlerinin parçalanması
sırasında ne tür alet veya cihaz kullandıkları ile ilgili yöneltilen soruya; 20 kişi bıçak; 4
55
kişi testere; 16 kişi satır ve 16 kişi de, satır ve bıçak kullandıklarını ifade etmişlerdir.
Diğer bir deyişle et ve et ürünlerinin parçalanmasında, bıçak, testere, satır ve satırbıçak kullanım oranlarının sırasıyla yüzde 35; 7; 29 ve 29 olduğu anlaşılmaktadır.
3.2. Özel sektöre ait yemek fabrikalarından elde edilen bulgular
Araştırma kapsamına alınan üç yemek fabrikası ile yapılan mülakat sonucu elde
edilen bulgular incelendiğinde; A fabrikasında soğuk hava odası yerine bir adet vitrinli
tip buzdolabı; B fabrikasında bir adet kasap tip buzdolabı bulunduğu; C fabrikasında
ise soğuk odanın mevcut olduğu tespit edilmiştir. Bununla birlikte, depolama
alanlarının bu üç fabrikadan B ve C’de yeterli; A fabrikasında ise yetersiz olduğu
saptanmıştır.
Yemek fabrikalarından B’de diyetisyen; A’da hem diyetisyen hem gıda
mühendisi çalışırken C’de ise herhangi bir vasıflı eleman istihdam edilmediği
görülmüştür.
Yemek fabrikalarının her üçünde de Hacettepe Üniversitesi Beslenme ve
Diyetetik Bölümü’nce hazırlanmış “standart yemek tarifleri”nden yararlanılmaktadır.
Personel istihdamında ve işe almalarda diyetisyenlerin isteklerinin ön plana
çıkartıldığı ve bunların direktiflerine göre hareket edildiği bildirilmiştir.
İstihdam edilen personelin düzenli olarak portör muayenesinden geçirildiği; aynı
zamanda iki fabrika tarafından düzenli olarak hizmet içi eğitim verildiği, bir fabrikada
ise böyle bir uygulamanın olmadığı tespit edilmiştir. Her üç fabrikada da bugüne
kadar büyük boyutlu bir iş kazası meydana gelmemiştir. Fabrikaların Ankara
Büyükşehir Belediyesi Küşat Yönetmeliği hükümlerine uygun olarak hareket ettiği ve
hijyen ve sanitasyona gereken önemin verildiği görülmüştür.
Bununla birlikte yemek fabrikaları yöneticileri ile yapılan mülakatta ekmek,
yemek ve kemik atıklarını nasıl değerlendirildiği ile ilgili yöneltilen soruya karşı alınan
yanıtlarda atıkların çöpe atıldığı ifade edilmiştir.
3.3. Anket çalışmalarıyla elde edilen bulgular
Araştırma kapsamına alınan kıta, karargah ve kurumlarda mevcut mutfaklarda görevli
66 personel ile bu birliklerde tüketici durumunda bulunan 1814 erbaş ve ere “hijyen
ve sağlık, atıkların değerlendirilmesi ve hizmet içi eğitim” konularında soruların yer
56
aldığı iki tip anket uygulanmıştır. Bu anketlerden elde edilen bulgular, alt başlıklar
halinde verilmiştir.
3.3.1. Erbaş ve erlere uygulanan anket çalışmasıyla elde edilen bulgular
Kemiksiz et ile yapılan yemeklerde (köfte v.b.) kemik parçasının çıkıp çıkmadığına
ilişkin bulgular, kıta, karargah ve kurumlar itibariyle Tablo 3.3’de verilmiştir.
Tablo 3.3 Birlik türlerine göre et yemeğinin içinde kemiğe rastlanma gruplandırılmış oranları
EVET
HAYIR
TOPLAM
SAYI
%
SAYI
%
SAYI
693
76
210
24
903
79
31
172
69
251
KURUM
161
25
499
75
660
TOPLAM
933
51
881
49
1814
KITA
KARARGAH
Et yemeklerinin içinde kemiğe rastlanma oranları incelendiğinde, kıtalardan
ankete katılan 903 denekten %76’sı; karargahlardan ankete katılan 251 denekten
%31’i ve kurumlardan ankete katılan 660 denekten %25’i kemiksiz et yemeklerinin
içinde kemiğe rastladıklarını bildirmişlerdir. Bu verilere göre karargah ve kurum
mutfaklarındaki donanımın daha iyi olduğu ve görevlilerin daha verimli bir çalışma
sergiledikleri belirlenebilmektedir. Bu veri setleri arasında anlamlı bir fark olup
olmadığı Khi-Kare Analizi ile test edilmiştir. Bu amaçla aşağıdaki formülden
yararlanılmıştır:
2 =
(oi-ei)2
ei
Bu formülde;
ei= beklenen değeri
Oi= i hücre değerindeki evet ve hayır cevaplarının gözlenen birim sayısını ifade
etmektedir.
Veriler, bilgisayar ortamında ve SPSS (1997) ile değerlendirmeye alınmış kıta,
karargah ve kurumlarda verilen evet cevaplarının p<0,001 düzeyinde anlamlı olduğu
belirlenmiştir.
57
Kıta, karargah ve kurumlardaki ekmek, yemek ve kemik atıklarının ekonomik
olarak yeniden değerlendirilip değerlendirilmediğine ait anket bulguları Tablo 3.4’de
verilmiştir.
Tablo 3.4 Ekmek, yemek ve kemik atıklarının değerlendirilme şekli ve dağılımı
VERİLEN CEVAP TÜRÜ
VERİLEN CEVAP SAYISI
DAĞILIM YÜZDESİ (%)
ÇÖPE ATILIYOR
1140
63
SATILIYOR
383
21
BİLMİYORUM
251
14
40
2
CEVAPSIZ
Tablo’nun incelenmesinden; ankete katılan erbaş ve erlerin %63’ü, ekmek,
yemek ve kemik atıklarının çöpe atıldığını; %21’i satılarak değerlendirildiğini
%14’ünün ise her hangi bir bilgisi olmadığı anlaşılmaktadır.
Erbaş ve erlere uygulanan anket sırasında esas görevleri olmamasına rağmen
mutfak faaliyetlerinde çalıştırılıp çalıştırılmadıklarını öğrenmek amacıyla yöneltilen
anket sorusuna alınan yanıtların değerlendirilmesinden; erbaş ve erlerin yüzde
67’sinin “sebze doğrama” göreviyle yemek hazırlama faaliyetine; yüzde 85’inin ise
“bulaşık yıkama” göreviyle mutfak hizmetlerine katıldıkları tespit edilmiştir. Bu durum,
ehil olmayan ya da asıl mutfak personeli kadar sağlık kontrollerinin düzenli olarak
yapılmayan kişilerin de gıda hizmetlerinde çalıştırıldıklarının bir göstergesi olarak
kabul edilebilir.
3.3.2. Mutfakta çalışan personele uygulanan anket çalışmasıyla elde edilen
bulgular
Gıda maddelerinin saymanlık yiyecek depolarından mutfağa nakli sırasında et ve et
ürünlerinin galvanizli sac kaplanmış sandıklarda; diğer gıda maddelerinin ise askeri
tip araçlarda taşındıkları belirlenmiştir.
Gıda maddelerinin taşınması ve depolanması ile ilgili olarak Türk Silahlı
Kuvvetleri’nin iç bünyesinde uyguladığı ve Türk Gıda Kodeksi Yönetmeliği’nin Türk
Silahlı Kuvvetleri’ndeki karşılığı olan “Levazım İkmal ve Hizmetleri Yönergesi” ile
“Levazım Malları Bakım ve Onarım Yönergesi”nde yeterli hükümlerin bulunduğu
saptanmıştır.
58
Personelin doğum yerlerine ilişkin tespitler ve bunların iller itibariyle toplam
personel sayısı içerisinde yüzde olarak dağılım, tablo 3.5‘de verilmiştir.
Tablo 3.5 Mutfakta görevli personelin doğum yerleri ve bunların yüzde payları
DOĞUM YERİ
CEVAP SAYISI
YÜZDE
ANKARA
8
12
ÇANKIRI
5
7
DENİZLİ
2
3
IĞDIR
2
3
İSTANBUL
2
3
MERSİN
2
3
OSMANİYE
2
3
SİVAS
2
3
YOZGAT
3
4
CEVAPSIZ
38
59
TOPLAM
66
100
Tablo’da görüldüğü gibi, anket uygulanan mutfak personelinden bu soruya
cevap verenlerin yüzde 12 gibi büyük bir kısmının Ankara doğumlu olduğu, yüzde 7
gibi bir bölümün ise Çankırı doğumlu olduğu anlaşılmaktadır.
Mutfakta görev yapan personelin yaş grupları itibariyle yüzde payları Tablo
3.6‘da verilmiştir.
Tablo 3.6 Mutfakta görevli personelin yaş grupları itibariyle yüzde dağılımları
YAŞLAR
CEVAP SAYISI
YÜZDE
20 - 25
29
44
26 – 30
4
6
31 ve üzeri
13
20
CEVAPSIZ
20
30
TOPLAM
66
100
Tablo’nun
incelenmesinden
anlaşılacağı
üzere;
mutfakta
görev
yapan
personelin yüzde 44 gibi büyük bir çoğunluğu 20-25 yaş grubundadır. Ankete katılan
66 kişinin yüzde 30’u bu soruya yanıt vermemiştir.
Mutfakta görev yapan personelin eğitim seviyelerine ilişkin veriler, Tablo 3.7‘de
sunulmuştur.
59
Tablo-3.7. Mutfakta görevli personelin eğitim durumu ve bunların dağılım yüzdeleri
EĞİTİM KURUMU
İLKOKUL
ORTAOKUL
LİSE
YÜKSEKOKUL
CEVAPSIZ
TOPLAM
YÜZDE
48
22
12
3
15
100
CEVAP SAYISI
32
15
8
2
9
66
Anket uygulanan mutfak personelinin yüzde 48’inin ilkokul, yüzde 22’sinin
ortaokul mezunu olduğu; yalnızca yüzde 3 gibi küçük bir kesimin yüksek okul mezunu
olduğu görülmektedir.
Birlik türlerine göre mutfakta çalışan personelin statüleri ve görevlerine ait
bulgular, Tablo 3.8’de gösterilmiştir.
Tablo 3.8 Birlik türlerine göre mutfakta çalışan personelin statüsü ve görevleri
SİVİL
MEMUR
KITA
KARARGA
H
KURUM
TOPLAM
ERBAŞER
SİVİL
MEMUR
ERBAŞER
SİVİL
MEMUR
ERBAŞER
SİVİL
MEMUR
ERBAŞER
AŞÇI
-
KASAP
-
BULAŞIKÇI
-
YAMAK
-
YEMEKHANECİ
-
TOPLAM
-
7
2
-
7
5
21
13
-
2
-
-
15
3
-
1
-
-
4
5
1
1
-
-
7
-
-
3
-
-
3
18
1
3
-
-
22
10
2
4
7
5
28
Tablo’nun incelenmesinden; ankete katılan personelden yüzde 33’nün sivil
memur, yüzde 42’sinin erbaş ve er olduğu; bu personelin yüzde 48’lik bir kısmının
aşçı; yüzde 4’ünün kasap; yüzde 10’unun bulaşıkçı; yüzde 10’unun aşçı yamağı ve
yüzde 7’sinin yemekhaneci olduğu anlaşılmaktadır. Ayrıca sivil memur statüsünde
görev yapan aşçıların tamamı, karargâh ve kurumlarda görev yapmaktadır.
Anket çalışmasında mutfak personeline hijyen ve rutubet kavramları sorulmuş;
ankette bunları tanımlayan seçeneği işaretlemeleri istenmiştir. Bu sorulardan hijyen
kavramına ilişkin bulgular, Tablo 3.9’da verilmiştir.
60
Tablo 3.9 Hijyen kavramını tanımlayabilen mutfak personelinin birlik tipi, statüsü ve eğitim
seviyesi itibarıyla yüzde dağılımları (%)
EĞİTİM DURUMLARI
KITA
KARARGAH
İLK
ORTA
LİSE
Y.OKUL
SVL.ME.
-
-
-
-
ERB.-ER
18
46
18
18
SVL.ME.
-
68
7
-
ERB.-ER
-
25
-
-
SVL.ME.
11
56
11
-
ERB.-ER
-
22
-
-
TOPLAM
100
100
KURUM
100
Tablo’nun incelenmesi neticesinde, hijyen konusunda ankete cevap verenler
içinde 36 kişinin (yüzde 55) bilgi sahibi olduğu, bunların yüzde 8’inin ilkokul, yüzde
75’inin ortaokul, yüzde 11’inin lise ve yüzde 6’sının de yüksekokul mezunu oldukları;
yine ankete cevap veren 36 kişiden hijyeni bilen sivil memur statüsündeki mutfak
görevlisinin yüzde 51 olduğu ve bunların yüzde 1’inin ilkokul, yüzde 44’ünün ortaokul
ve yüzde 6’sının da lise mezunu olduğu saptanmıştır. Temizlik konusunda personelin
eğitiminin zayıf olduğu, bildikleri bir konuyu uygulama
alışkanlığına sahip
olmadıklarından depoların yalnızca temizlendiği ama sanitasyonunun sağlanamadığı
belirlenmiştir.
Rutubet konusunda ankete cevap verenler içinde yalnızca yüzde 6’sının bilgi
sahibi olduğu, ankete katılan yüzde 94’ün ise rutubet hakkında doğru bir bilgiye sahip
olmadıkları; rutubet kavramını tanımlayabilen yüzde 6’lık kesimin ise kısa dönem
üniversite mezunu çavuşlar ile lise mezunu çavuşlardan oluştuğu, bununla birlikte
ülkenin çeşitli kesimlerinden gelen erbaş ve erler ile Türk Silahlı Kuvvetleri
bünyesinde sivil memur olarak görev yapan personelin önemli bir bölümünün ilk ve
orta dereceli okullardan mezun olduğu, eğitim düzeylerinin düşüklüğü sebebiyle
rutubetin ne anlama geldiğini bilmediği ve soğuk hava dolaplarında rutubetin
gerekliliği konusunda bir fikir sahibi olmadığı anlaşılmıştır.
Mutfak ve yemekhanelerde artan ekmek, kemik ve yemek artıklarının nasıl
değerlendirildiği ile ilgili olarak yöneltilen anket sorusuna mutfak personelinin yüzde
53’ü
çöpe
atıldığını,
yüzde
32’si
satıldığını
değerlendirildiğini bilmedikleri tespit edilmiştir.
ve
yüzde
15’inin
ise
nasıl
61
Mutfak personeline ilikli kemiklerin nasıl değerlendirildiği sorulduğunda ise,
ankete katılanların yüzde 12’si kemiklerin hiçbir şey yapılmadan atıldığını, yüzde 68’i
kemiklerin kaynatılıp suyu çıkartıldıktan sonra atıldığını, yüzde 3’ü kışlada bulunan
bekçi köpeklerine verildiğini ve yüzde 17’si ise kemiklere hiçbir işlem yapmadan
satıldığını ifade etmişlerdir.
Mevcut çevre mevzuatına göre atıkların tıbbî atıklar için kırmızı ve evsel atıklar
için mavi olmak üzere iki farklı renkte torbada toplanması gerekmektedir. Evsel
atıkların da kendi içlerinde cam, metal, kağıt, yemek, kemik ve ekmek şeklinde
gruplandırılması gerekmektedir.
Mutfak ve yemekhanelerde ekmek, yemek ve kemik artıklarının atılması için
kullanılan çöp torbaları kullanımı ile ilgili elde edilen veriler, Tablo 3.10’da verilmiştir.
Tablo 3.10 Ekmek, yemek ve kemik atıklarının için kullanılan çöp torbası cinsleri ve bunların
dağılım yüzdeleri
TORBA RENGİ
CEVAP SAYISI
YÜZDE
41
2
MAVİ
1057
58
MAVİ-KIRMIZI
126
7
TORBA KULLANILMIYOR
377
21
BİLMİYORUM
213
12
TOPLAM
1814
100
KIRMIZI
Tablo incelendiğinde, askerî birliklerde atık torbalarının yaygın olarak
kullanıldığı anlaşılmaktadır. Bununla birlikte, ankete “bilmiyorum” yanıtı veren yüzde
12’lik kısım da dahil edildiğinde birliklerin yüzde 75’den daha fazla bir oranla torba
kullandığı ortaya çıkmaktadır.
62
4. TARTIŞMA
4.1.
Mülakat ve Anket Bulgularının Değerlendirilmesi
Günümüz işletmeciliğinin ulaşmış olduğu yönetim sistemi olan toplam kalite
yönetiminin vazgeçilmez unsuru eğitimdir. Eğitimin, dünya ülkeleri içinde bir
gelişmişlik ölçüsü olmasının ötesinde, insanların müreffeh bir hayata ulaşmasındaki
en önemli adım olduğu gerçeği, tartışmasız kabul görmüş bir kuraldır.
Toplam kalite yönetimini kabul eden bir kurum, öncelikle koşulsuz olarak toplam
kalitenin temel değerleri olarak ifade edilen “süreçlere odaklanma, müşteriye
odaklanma, insana odaklanma ve öğrenmeye odaklanma” değerlerini de kabul etmiş
demektir. Bu sebeple organizasyon, dokümantasyon ve eğitim konuları, toplam kalite
yönetiminin vazgeçilmez unsurları haline gelmiştir.
Toplam kalite yönetimine geçiş kararı almış olan Türk Silahlı Kuvvetleri, mevcut
organizasyon yapısı ve dokümantasyonu en gelişmiş kamu kurumu özelliği
taşımaktadır. Ancak eğitimde asla son noktanın olmadığı bilincini “eğitimde ter
dökmeyen savaşta kan döker” vecizesi ile personeline aşılayan Türk Silahlı
Kuvvetleri’nde eğitim ve öğretim ile ilgili çalışmalar aralıksız devam etmektedir.
Buna rağmen mutfak personeline verilen hizmet öncesi ve hizmet içi eğitim
faaliyeti hakkında anketler vasıtasıyla sorulan sorulara alınan yanıtlar, eğitime en üst
düzeyde önem veren Türk Silahlı Kuvvetleri bünyesinde bile önemli derecede
yetersizliklerin bulunduğunu ortaya koymuştur. Nitekim bu konuda elde edilen
bulgulara göre mutfakta görev yapan personelin sadece yüzde 26’sının hizmet
öncesi ve hizmet içi eğitim aldığı anlaşılmaktadır. Yüzde 56’lık bir kesim ise gerek
hizmet öncesi gerekse hizmet içi herhangi bir eğitim almadığını bildirmiştir.
Oysaki mutfaklarda verilen hizmet hem ekonomik yönü hem de sağlık yönü olan
bir hizmettir. Dolayısıyla mutfakta çalışan personele hizmet öncesi ve hizmet içi
verilecek olan eğitim, hem yemek yapımında kullanılan malzemede daha az fire
oluşması ve atıkların ekonomik olarak değerlendirilmesi gibi kazanımlar hem de
hijyen koşullarının daha iyi sağlanması gibi sağlıkla ilgili yararlar sağlayacaktır.
Daha kaliteli bir mutfak hizmetinin verilebilmesi için personel kalitesinin
iyileştirilmesinin yanında mutfak donanımının da eğitimden beklenen faydaların
ortaya çıkmasına yardımcı olacak seviyede bulunması gerekmektedir. Nitekim
araştırma sonuçlarına göre mutfaklarda kullanılan et kesim ve parçalama aletlerinin
63
yeterli olmadığı belirlenmiştir. Bulgular bölümünde de verildiği üzere et ve et
ürünlerinin parçalanması sırasında yüzde 29’u satır, yüzde 29’u da satır-bıçak olmak
üzere toplam yüzde 58 oranında satır kullanımı olduğu tespit edilmiştir. Oysa
parçalama esnasında mümkün olduğunca satır kullanımından kaçınılmalıdır. Çünkü
satırla yapılan parçalamada kemik parçaları etler kıyma haline getirilse dahi
içerisinde kalmaktadır.
Ankete katılan deneklerin %51’lik bir bölümünün kemiksiz bir yemekte kemikle
karşılaşmış olmasının mutfaklarda kullanılan aletlerin yeterli olmadığını veya
mutfaklarda ehil personel çalışmadığı; ancak, kurum ve karargahlarda mutfak
personelinin çoğunlukla sivil memur statüsündeki personelden kıtalarda ise erbaş ve
erlerden olması sebebiyle sorunun personelden ve yetersiz hizmet içi eğitiminden
kaynaklandığı belirlenmiştir. Mutfak personeline konunun hem sağlık hem teknik hem
de ekonomik yönünün önemi, hizmet içi eğitim ile mutlaka verilmesi gerekmektedir.
Mutfakta kullanılan aletlerin tek başlarına temini çok anlamlı olmayacağından,
mutfaklarda kadrolu olarak ve sivil memur statüsünde en az bir aşçı ile bir kasap
istihdamının sağlanması yararlı olacaktır.
Araştırma kapsamına alınan kıta, karargah ve kurumlarda mevcut mutfakların
dizaynının bilimsel normlar dahilinde olmadığı belirlenmiştir. Bu nedenle mutfaklarda
hijyen ve sanitasyon koşulu sağlanamamaktadır. Mutfakta bulunan malzemeyi ve
bunların uygun kullanılıp kullanılmadığını, bu malzemenin işlerliğinin ve bakımının
yeterli olup olmadığını denetlemek üzere, bir veteriner hekim, bir diyetisyen, bir ev
ekonomisti ve bir levazım genel malzeme teknisyeni bulunması yararlı olacaktır.
Araştırma kapsamına alınan kurumlarda gıda maddelerinin nakli sırasında et ve
et ürünlerinin taşınmasında galvanizli sac kaplı sandık kullanıldığı, diğer gıda
maddelerinin ise askeri tip araçlarda ve açıkta taşındıkları belirlenmiştir. Türk Gıda
Kodeksi Yönetmeliğinin 32nci Maddesi ”gıda maddeleri taşıma esnasında her türlü
dış etkilerden zarar görmeyecek, bozulmayacak şekilde korunmalıdır” hükmüne
amirdir. Ayrıca et ve et ürünlerinin taşınmasında çabuk bozulabilir bir ürün olması
nedeniyle soğuk zincirin tesis edilmesi son derece önemlidir. Etler, soğutma sistemi
olan kapalı termos kamyonlarla, diğer gıda maddeleri ise soğutulmuş kapalı ve bu işe
tahsisli araçlarla taşınmalıdır (Yıldırım, 1984).
Bulgular bölümünde de belirtildiği üzere kurum mutfaklarında yemek sonrası
oluşan artık ve atıkların (ekmek, kemik vb.) değerlendirilmesinde yüzde 75’inin
doğrudan çöpe atıldığı, önemli bir ekonomik kaybın olduğu tespit edilmiştir. Tayınat
64
ve Yem Kanunu’na göre, erbaş ve erlerin et istihkakları kemikli sığır eti olup günlük
250 g dır. Atık ve artıkların ekonomik yönünü ortaya koymak amacıyla; sığırlarda
kemik oranı, hayvanın besi durumuna ve ırkına göre değişmekle birlikte kesim
ağırlığının yüzde 20’si civarındadır(Filstrup, 1976;D.P.T., 1991). Örneğin 300 kg
kesim ağırlığı olan bir sığırdan 60 kg kemik elde edildiği düşünülürse, meydana gelen
ekonomik kaybın boyutu daha iyi anlaşılabilir.
Türk Silahlı Kuvvetleri’nin Türkiye genelinde tedarik ettiği yıllık kemikli sığır eti
miktarı göz önüne alındığında, bu atığın ekonomiye kazandırılmasının önemi ve
ekonomik boyutu, daha iyi ortaya çıkmaktadır. Nitekim Türk Silahlı Kuvvetleri’nin
kemikli sığır eti ihtiyacının hemen hemen tümünün karşılandığı Et ve Balık Kurumu
1989 yılı Faaliyet Raporu (1989)’na göre askeri birlikler için 22 027 bin ton kemikli
sığır eti satışının proğrama alındığı görülmektedir. Buradan söz konusu miktarın
yüzde 20’sinin kemik olarak atıldığında 4 405 bin tonluk bir kaybın ortaya çıktığı
hesaplanabilir. Ankara Ticaret Odası tarafından belirlenen 1999 yılı kemik fiyatı
kilogram başına 7 500 TL dır. Buna göre meydana gelen ekonomik kayıp, yıllık 330
milyar TL civarında olmaktadır. Bunun yanı sıra et parçalama ve sıyırma yapan
personelin kasap veya bu işle daha önce iştigal etmemiş kişilerden oluşması; ayrıca
et sıyırma ve parçalama işlemlerinde kullanılan aletlerin yetersiz olması, iyi bir
sıyırma işleminin yapılamamasına ve kemik üzerinde et kalmasına neden olmaktadır.
Bu yüzden kemikle birlikte bir miktar et de atılmaktadır. Dolayısıyla yukarıda örnek
olarak hesaplanan ekonomik kayıp miktarının gerçekte daha fazla olduğu
söylenebilir.
İlikli kemiklerin de mutlaka kaynatılarak elde edilecek et suyunun yemeklerde
değerlendirilmesi gereklidir. En son aşamada meydana çıkan kemik atıkları,
toplanmalı ve bunlar, belli bir ücret karşılığında bu tür atıkları işleyerek yem maddesi
(et-kemik unu) haline getirerek bu kaynakları hayvancılığa geri kazandıran rendering
tesisi olan kombinalara veya özel kesim rendering tesisi olan kuruluşlara
pazarlanmalıdır.
4.2. Çözüm İçin Kurulması Önerilen Kalite Çemberleri
Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı birliklerin yiyecek
maddelerini depolama, dağıtım ve mutfak işlemlerinde toplam kalite yönetimine
geçişle ilgili sorunları incelendiğinde araştırma süresince karşılaşılan ve teori ile
65
çeliştiği belirlenen sorunların çözümü için toplam kalite yönetimi prensiplerine uygun
olarak kurulması planlanan kalite çemberleri şunlar olmalıdır:
Araştırma kapsamındaki depoların donanımlarına ait sorunları çözecek kalite
çemberinde bulunması gereken personel, 1 Veteriner Hekim, 1 Makine Mühendisi, 1
İnşaat Mühendisi, 1 Elektrik Mühendisi, 1 Diyetisyen, 1 Levazım Subayı, 1 Levazım
Soğutma Cihazları Tamir Teknisyeni Astsubay ve 1 İstihkam Elektrik-Jenaratör Tamir
Teknisyeni Astsubaydır.
Et ve et ürünlerinin depolama öncesindeki muayene aşamasına ait sorunları
çözecek kalite çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1
Veteriner Hekim ve 1 Diyetisyendir.
Kuru gıdaların depolanması esnasında depolama ve istifleme koşullarına ait
sorunları çözecek, kuru erzak depolarının yapısını ve kuruluş yerlerini, birliğin
görevini de dikkate alarak yeniden dizayn edecek olan kalite çemberinde bulunması
gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 İnşaat Mühendisi, 1 Elektrik Mühendisi, 1
Makine Mühendisi ve 1 Gıda Mühendisidir.
Et ürünlerinin tüketim ihtiyacına uygun olarak parçalanmasına yetecek düzeyde
alet ve cihaz ihtiyacının belirlenmesi sorununu çözebilmek için kurulacak olan kalite
çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 Ev Ekonomisti ve 1
Diyetisyendir.
Mutfak malzemelerinin seçimi ile bunlara ilişkin teknik şartnameleri oluşturacak
kalite çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 Veteriner
Hekim, 1 Diyetisyen, 1 Ev Ekonomisti, 1 Gıda Mühendisi, 1 Makine Mühendisi ve 1
Levazım Genel Malzeme Tamir Teknisyeni Astsubaydır.
Taşıma ile ilgili sorunu çözecek olan kalite çemberinde bulunması gereken
personel, 1 Levazım Subayı, 1 Ordudonatım Subayı, 1 Makine Mühendisi, 1 Gıda
Mühendisi ve 1 Ev Ekonomistidir.
Mutfakta gerekli düzenlemenin yapılarak uygun koşullarda mutfak kilerinin
gereken ısı ve rutubet şartlarını sağlayıp sağlamadığını belirleyecek olan kalite
çemberinde bulunması gereken personel, 1 Levazım Subayı, 1 Diyetisyen, 1 Ev
Ekonomisti, 1 Gıda Mühendisi, 1 İnşaat Mühendisi, 1 Makine Mühendisi, 1 Elektrik
Mühendisi, 1 Levazım Genel Malzeme Tamir Teknisyeni, 1 İstihkam ElektrikJenaratör Tamir Teknisyeni ve 1 İstihkam Sıhhi Tesisat Tamir Teknisyenidir.
Mutfak atıklarının düzenlenmesi ve kontrol altına alınabilmesi, böylece ülke
ekonomisine katkı sağlanabilmesi maksadıyla kurulacak olan kalite çemberinde
66
bulunması gereken personel, 1 Çevre Mühendisi, 1 Ev Ekonomisti ve 1 Levazım
Genel Malzeme Tamir Teknisyenidir.
Ayrıca bir mutfakta hijyenik bir ortam ve sağlıklı bir yemek isteniyorsa asgari şu
hususlar gerçekleştirilmelidir: Mutfak, bir ameliyathane anlayışı ile yönetilmeli,
dışarıdan kimse istediği gibi içeri girememeli, mutlaka bir kırmızı hat oluşturulmalıdır.
Çalışanların başında kep yerine kulakları da kapatacak şekilde bone, ağız ve
burunlarını kapatacak şekilde ağızlık, ellerinde eldiven bulunmalıdır. Çalışanların iş
kıyafetleri, iş önlükleri ve iş çizmeleri ayrı olmalı, kırmızı hat içinde bu kıyafetle
bulunmalıdır. Mutfak girişinde mutlaka hava perdesi olmalı ve mutfak içinde pozitif
basınç sağlayacak bir havalandırma sistemi kurulmalıdır; mutfağa dışarıdan gelen
kişilerin tamamı, kırmızı hattın içine girebilmek için mutlaka yukarıda belirtilen giysileri
giymelidir; çalışanların tamamı, iş başlangıcında ve iş bitiminde mutlaka yıkanmalıdır.
67
5. SONUÇ
Bu çalışma, Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı birliklerin
yiyecek maddelerini depolama, dağıtım ve mutfak işlemlerinde toplam kalite
yönetimine geçiş ile ilgili sorunlarını belirlemek ve çözüm önerileri getirmek amacıyla
planlanmıştır.
Sonuçta araştırma kapsamına alınan birliklerde soğuk hava depoları ve kuru
erzak ambarlarında higrometre gibi ortamın depolamaya elverişli olup olmadığını
kontrol etmeye yarayan araçların eksik olması; bir kısım depolarda delikli veya oluklu
raf bulunmaması ve kuru erzak ambarlarının güneş alıyor olması gibi sorunlar
bulunduğu; kıta, karargah ve kurum mutfaklarında yeterli ve uygun aletlerin
bulunmaması, dağıtım esnasında uygun araçların kullanılmaması gibi donanıma
ilişkin sorunların var olduğu tespit edilmiştir.
Bunun yanı sıra gerek hizmet içi gerekse hizmet öncesi eğitim yetersizliğinden
kaynaklanan hijyen ve personel sorunları bulunduğu; ekmek, yemek ve kemik
artıklarının yeterince değerlendirilmediği görülmüştür.
Tespit edilen bu sorunların, Türk Silahlı Kuvvetleri’nin Türkiye genelindeki tüm
birliklerine genellenememekle birlikte Ankara Garnizonu’nda bulunan Kara Kuvvetleri
Komutanlığı’na bağlı araştırma kapsamına alınmış olan birliklerin toplam kalite
yönetimine geçiş esnasında, alt kademelerde var olan inisiyatifle birlikte ilgili kişilerin
koordinasyonu sağlanarak oluşturulacak olan kalite çemberleri ile hızlı ve etkili bir
şekilde çözümlenmesi gerekmektedir.
Tartışma bölümünde ortaya konan sistemlerin yalnızca bir araştırma modeli
olduğu ve Komuta kademesince öncelikli sorunlara daha gerçekçi çözümlerin mevcut
emir komuta yapısı içinde oluşturulabileceği göz önüne alınmalıdır.
68
ÖZET
Ankara
Garnizonu’nda
Kara
Kuvvetleri
Komutanlığı’na
Bağlı
Birimlerin
Depolama, Dağıtım ve Mutfak İşlemlerinde Toplam Kalite Yönetimine geçişle
İlgili Sorunları ve Çözüm Önerileri
Bu araştırma, Ankara Garnizonu’ndaki Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı birimlerin
yiyecek ikmali konusunda Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili sorunlarını belirlemek ve bu
sorunlara koşullara uygun kabul edilebilir bilimsel çözüm önerileri ortaya koymak
amacıyla yapılmıştır.
Yiyecek ikmali ile ilgilenen birimlerde henüz böyle bir çalışmanın başlatılmamış
olması nedeniyle yapılan bu araştırma, ilk ve orijinal bir çalışmadır.
Araştırmada, çalışmanın yapıldığı tarihte Kara Kuvvetleri Komutanlığı’na bağlı
Ankara Garnizonundaki Kıt’a, Karargah ve Kurumlarda silah altında bulunan erbaş ve
erler ile mutfak ve yemekhanelerde çalışan personele bütünü temsil edebilecek
şekilde örnekleme yöntemiyle iki ayrı anket uygulanmış ve yapılan anket ve
mülakatlardan elde edilen veriler, istatistiksel yöntemler ile test edilmiştir. Yapılan
araştırmada depolama, dağıtım ve mutfak hizmetleri ile ilgili olarak eğitim, hijyen ve
donanım konularında belirlenmiş olan sorunlara toplam kalite yönetimi boyutunda
kalite çemberleri kurarak çözüm bulunmaya çalışılmıştır.
Özetle bu çalışma ile Toplam Kalite Yönetimi’nin yararları ile yiyecek ikmalini
yapan birimlerin bu sistemi nasıl uygulayacağı ortaya konmaya çalışılmış olup
karşılaşılan sorunlara bilimsel çözümler üretilmeye çalışılmıştır. Akılcı çözümlerin
ortaya konmasında Kara Kuvvetleri Komutanlığı’nın 24 ŞUBAT 1998 tarihinde
yayımladığı bir emirle belirlediği Toplam Kalite Yönetimi ile ilgili temel felsefesine
bağlı kalınmıştır.
Anahtar Kelimeler: Askeriye, Toplam Kalite Yönetimi, Depolama, Dağıtım,
Mutfak
69
SUMMARY
The Problems and Solution Offers About Activities of Storage, Delivering and
Kitchen of Units in Turkish Army Which Will Execute Total Quality Management
at Ankara Garrison
This study, aims at finding out the problems of the Turkish Land Forces food supply
units, located in the Ankara Garrison, with total quality management and giving
scientific, acceptable, and suitable solution to these conditions and problems.
As there is no any study in the units dealing with food supply, this study is the
first and the original one/
In the study, two different questionnaires were applied to the privates and staff
working in the kitchens and mass halls of the units, and headquarters. The participant
were selected as they were going to represent the general. The data obtained
through the questionnaires and interviews were put into a computerized environment
through the software known as SPSS.
The problems related with storage, delivering, kitchen works, kitchen utensil,
hygien and training were tried to be solved by the establishment of quality circles
based on the total quality management.
In summary, this study aimed at showing the advantages of using total quality
management, the ways of applying total quality management in the units dealing with
food supply, and finding out scientific solutions to the problems faced with during the
process of applying this system. All solutions were based on the total quality
management philosophy issued by the order of Turkish Land Forces Command on
February 28, 1998.
Key Words: Military, Total Quality Management, Storage, Delivering, Kitchen.
70
KAYNAKLAR
Anahtar (1999). Milli Savunma Bakanlığı Toplam Kalite Yönetimine Geçiş Projesi Başlattı. Milli
Prodüktivite Merkezi. 122: 3-23.
Applying the Principles to Quality Assurance and Quality Management
[http://www.wineasy.se/qmp/qaqm.html]. Erişim Tarihi: 25.10.1998.
(1997).
Erişim:
AQAP-100 NATO Kalite Güvence Genel Rehberi (1995). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı Yayını.
AQAP-110 Tasarım, Geliştirme ve Üretim için NATO Kalite Güvence Gerekleri (1995). Ankara: Milli
Savunma Bakanlığı Yayını.
AQAP-119 AQAP-110, -120 ve -130 için NATO Rehberi (1995). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı
Yayını.
AQAP-120 Üretim için NATO Kalite Güvence Gerekleri (1995). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı
Yayını.
AQAP-130 Muayene ve Test için NATO Kalite Güvence Gerekleri (1995). Ankara: Milli Savunma
Bakanlığı Yayını.
BAĞRIAÇIK, A. (1995). Belgelerle Uygulamalı ISO 9000. İstanbul: Bilim Teknik Yayınevi. s.:14
BEYHAN,Y. (1999). Çalışma Hayatında Beslenme Hizmetlerinin Yönetimi. Ankara: Türk-İş Yayınları.
s.:12-91
Birinci Ulusal Beslenme Kongresi (1979). Bildiri Özetleri, Giriş. Ankara: Orgun Kardeşler Matbaası.
s.:1
CAN, H. (1997). Organizasyon ve Yönetim. Ankara: Siyasal Kitabevi. s.: 29-43
ÇELİK,H.(1998). Gıda Muhafazası Ders Notları. Ankara s.:19
ÇETİN, C. (1998). Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. İstanbul: Beta
Yayınları.s.:243-256.
DEMING, W.E. (1986). Condensation of the 14 Points for Management. Erişim: [http://wwwcaes.mit.edu/products/deming/14-points.html]. Erişim Tarihi: 25.10.1998
DEMİRKAN, M. (1997). Toplam Kalite Yönetimi ve Türk Endüstri İlişkileri Sistemine Etkileri. Sakarya:
Değişim Yayınları.s.:48-54
DİNÇER, Ö., FİDAN, Y. (1996 ). İşletme Yönetimi. İstanbul: Beta Basım, Yayım Dağıtım A.Ş. s..: 41 210
DİNLER, Z. (1993). Tarım Ekonomisi. Bursa: Ekin Kitabevi Yayınları.s.:1-8
D.P.T. (1991).Kırmızı Et Sanayii Özel İhtisas Komisyonu Raporu . Ankara: Devlet Planlama Teşkilatı
Yayınları. s.:13-28
DÜĞER,İ.H.(1996). İktisada Giriş. Kütahya: Üniversite Kitapevi.s.:90
EBK (1989). 1989 Yılı Faaliyet Raporu. Ankara: Et ve Balık Kurumu. s.:105
EFİL, İ.(1996a). İşletmelerde yönetim ve organizasyon. Bursa: Uludağ Üniversitesi. s.:30-65
EFİL, İ.(1996b). Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri. Bursa: Uludağ Üniversitesi. s.:1101
EROL, İ. (1997). Gıda Hijyeni Ders Notları. s.:1-92
ERSEN, H. (1997). Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi. İstanbul: Sim Matbaacılık.
ERTÜRK, M. (1995). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. İstanbul: Beta Basım Yayım Dağıtım
A.Ş. s.:32-47
FEATHER, J.J. (1997). It’s Time for Quality. Quality Progress, April: 113-115.
FILSTRUP, P. (1976).Handbook for the Meat By-products Industry. Danmark: Alfa-Laval.
71
GOAL/QPC (1996).Total Quality Management. Erişim: [ http://www.goalqpc.com/ RESEARCH/
TQMwheel.html]. Erişim Tarihi: 25.10.1998.
HAMMER, M., CHAMPY, J. (1996). Değişim Mühendisliği. İstanbul: Sabah Yayınları.s.:28-44
HAMMER, M., STANTON,
Yayınları.s.:110-119
S.A.
(1995).
Değişim
Mühendisliği
Devrimi.
İstanbul:
Sabah
HARDJONO, T.W., HAVE, S., HAVE, W.D. (1997). Mükemmele Ulaşmanın Yolları. İstanbul: Rem
Ofset.s.:42-50
ISHIKAWA, K. (1997). Toplam Kalite Kontrol. İstanbul: Kalder Yayınları. s.:45-73 ; 139-151
İkinci Levazım-Maliye Sempozyumu (1998). İstanbul: Levazım ve Maliye Okul ve Eğitim Merkez
Komutanlığı Basımevi. s.:57-62
JURAN, J.M. (1995). A History of Managing for Quality. Quality Progress, August: 125-129.
KAVRAKOĞLU, İ., BALKIR, M. (1996). ISO 9000 Deneyimi: Türkiye, Belçika, İsrail. İstanbul: Kalder
Yayınları.s.:5-37
KAVRAKOĞLU, İ. (1996). Kalite: Kalite Güvencesi ve ISO 9000. İstanbul: Kalder Yayınları. s.:35-38
KAVRAKOĞLU, İ. (1997). Değişim ve Yaratıcılık. İstanbul: Kalder Yayınları. s.:81-84.
KOBAYASHI, I. (1996). İşletmelerde Pratik Değişim Proğramı (PPORF) ve 20 Anahtarı. İstanbul: Türk
Elektrik Endüstrisi A.Ş. s.:1-3
KUTLUAY, T. (1977). Toplu Beslenme Yapılan Kurumlar için Standart Yemek Tarifeleri. Ankara:
Hacettepe Üniversitesi. s.:9-10
KUTLUAY(MERDOL), T., BİRER, S. (1997). Kurum Beslenmesi. İstanbul: Milli Eğitim Basımevi. s.:13180
LAMMERS, J.C., CRETIN, S., GILMAN, S., CALINGO, E. (1996). Total Quality Management in
Hospitals. Medical Care(California), Volume 34, 5: 463-478.
MUCUK, İ. (1996). Modern İşletmecilik. İstanbul: Türkmen Kitapevi. s.:12-24
MURATA, K., HARISON, A. (1995). Japon Yönetim Teknikleri. İstanbul: Rota Yayınları.
ÖZAN, M. (1994). Et ve Et Ürünlerinin Soğukta ve Donmuş Muhafazası. A.Ü.Veteriner Fakültesi Besin
Hijyeni ve Teknolojisi A.B.D. Seminer Notları. Ankara. s.:8-9
ÖZEVREN, M. (1997). Toplam Kalite Yönetimi Temel Kavramlar ve Uygulamalar. İstanbul: Alfa Basım
Yayım Dağıtım.s.:30-32
SAKARYA(ÖZGÜNAY), Ö. (1981). Hacettepe Üniversite Hastanesinde Kurum Beslenme Servisinin
İşleyişi ve Bunu Etkileyen Etmenler. Ankara: Hacettepe Üniversitesi. s.:6
SERPER, Ö. (1996). Uygulamalı İstatistik 1,2. İstanbul: Filiz Kitabevi.
SOYLU, K. VE F., SUER, A. Ö. (1998). Toplam Kalite Yönetimi Sözlüğü. İstanbul: Beyaz Yayınları.
SPSS Inc. (1997). SPSS for Windows Release 7.5.
ŞİMŞEK, M. (1998). Kalite Yönetimi. İstanbul: Alfa Basım-Dağıtım.s.:271-274
Total Quality Management Principles(TQMP) (1997).Erişim: [http://www.wineasy.se/qmp/ about.html].
Erişim Tarihi: 25.10.1998.
Toplam Kalite Yönetimi Semineri (1998). Ankara: Milli Savunma Bakanlığı .
ÜNVER, Ö. (1995). Uygulamalı İstatistik Yöntemler (Giriş). Ankara: Siyasal Kitabevi.
ÜNVER, Ö., GAMGAM, H. (1996). Uygulamalı İstatistik Yöntemler. Ankara: Siyasal Kitabevi.
WEAVER, C. (1997). Toplam Kalite Yönetiminin Dört Aşaması. İstanbul: Sistem Yayıncılık.
YAMAK, O. (1998). Kalite Odaklı Yönetim. İstanbul: Panel Matbaacılık.s.:216-218
YENERSOY, G. (1997). Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Rota Yayınları. s.:193-195
YILDIRIM, Y. (1984). Et Endüstrisi. Bursa: Uludağ Üniversitesi. s.:307-546
72
EKLER
EK Hijyen Rehberi
ANA KONU
Besin Hijyeni
SAKINILMASI GEREKEN
SAKINILMA NEDENLERİ
Sağlam olmayan bozuk ve
zedelenmiş besin
satınalınması
Besinin kalitesi düşer
Satınalma ve muayenede
etkin bir kalite kontrolü
yapın
Sebze ve meyvelerde toz,
toprak ve pestisid
kalıntılarının bulunması
Besinlerde kimyasal ve
mikrobiyolojik kirlenme olur
Tüketilmeden önce sebze
ve meyveleri akan su
altında yıkayın
Şüpheli besinlerin
tadılması
Tüketicilerin sağlığını bozar Şüpheliyse yok edin
Mal boşaltmada zeminde
besinlerin bekletilmesi
Çabuk bozulabilen besinler
bakteriyel üreme için iyi bir
ortamdır ve tozla kirlenme
olabilir
Özellikle proteinli besinlerin Mikrobiyolojik üreme olur
mutfakta 2 saatten fazla
bekletilmesi
Mutfak ve Araç-Gereç
Hijyeni
ÖNERİLER
Bu yiyecekleri hemen
gerekli olan yerlere kaldırın
Besinleri 60 derece
üzerinde saklayın
Besinlerin tekrar tekrar
çözdürülmesi
Besinin kalitesi düşer,
bakteri sayısı artar
Çözdürülmüş besini haman
kullanın
Sıcak besinlerin derin ve
büyük kaplarda
soğutulması ve
depolanması
Yemeğin iç ısısı
düşmeyeceğinden bakteri
sayısı artar
Sıcak besinleri küçük ve
sığ kaplarda soğutun ve
depolayın
Dondurulmuş besinlerin
sıcak ortamda (mutfakta,
radyatör üzerinde vb.)
çözdürülmesi
Bakteriyel üremeyi artırır
Çözdürme işlemini
soğutucunun alt kısmında
yapın
Besinleri açıkta bırakılması
Havadaki bakteriler
besinlere bulaşır
Besinleri hemen kapalı
yerlere kaldırın
Çöp ve yiyeceklerin bir
arada tutulması
Enfeksiyon değişimi olur
Her ikisinin yeri ayrı
olmalıdır
Kırık, çatlak ve kirli
yumurtaların kullanılması
Bakteriyel enfeksiyon
olabilir
Kırık, çatlak ve kirli
yumurta satın almayın
Sütlü, yumurtalı besinler ile
et ve ürünlerinin mutfak
sıcaklığında bekletilmesi
Bakteriyel üreme söz
konusudur
Bu tür besinler her zaman
5 derecenin altında
tutulmalıdır
Bombe yapmış konserve
kullanılması
Toksin üreyebilir
Bombe yapmış veya
deformeli konserveleri
satın almayın
Kırık ve/veya çatlamış
tabak, bardak kullanılması
Çatlak ve kırıklarda bakteri
üreyebilir
Bu tür gereçleri
kullanmayın
Bardak, tabak, çatal, bıçak
gibi ağız kısımlarına el
sürülmesi
Ellerdeki bakteriler bu
araçlara transfer edilebilir
Tabak ve bardakları
altlarından, çatal ve
bıçakları saplarından tutun
Bulaşıkların yıkama ve
durulama sularının
sıcaklığının yetersiz
derecelerde olması
Enfeksiyon yayılabilir
Yıkama suyu, 45-50;
durulama suyu, 70-75
derece olmalıdır
Yıkanmış bulaşıkların
yetersiz dezenfeksiyonu
Enfeksiyon yayılabilir
Dezenfeksiyonu,
kimyasallarla 30 dakika;
sıcak suda(75-80 derece) 2
73
dakika bekleterek yapın
Personel Hijyeni
Yıkama suyunun kirli
olması
Yeterince temizlik
sağlanamaz
Yıkama suyunu sık sık
değiştirin
Akarsu altında durulama
yapılmaması
Deterjan kalıntısı olabilir
Durulamayı akarsu altında
yapın
Durulanmış kap ve
araçların bezle
kurulanması
Bezden bakteri transferi
olabilir
Sızdırılarak ya da buhar
veya sıcak hava
püskürterek kurutma yapın
Mutfakta sinek bulunması
Enfeksiyon yayabilir
Cam ve kapılara sinek teli
takılmalı, kapılar otomatik
kapanmalı
Mutfakta haşere bulunması
Enfeksiyon yayabilir
Duvar ve boru etrafındaki
çatlak ve yarıkları kapatın,
arkası zor temizlenen
araçları temiz tutun, etkin
böcek kontrolü sağlayın
Çalışma tezgahı ve
çalışma yerinin kirli olması
Bakteriyel kirlenme olabilir
Bu alanları temiz tutun; çiğ
et, tavuk, balık gibi
besinlerin çalışıldığı
yüzeylerin sıcak sabunlu
suyla yıkanıp
durulanmasına özen
gösterin
Çöplerin açıkta bırakılması
Enfeksiyon yayabilir
Çöpleri kapalı tutun
Çöp kaplarının sızıntı
yapması
Enfeksiyon yayabilir
Çöp kaplarının dayanıklı
maddelerden yapılmış
olanını seçin
Saçların dökülmesi
Saçlar, yemeklere
dökülerek kirlenmeye
neden olur
Kep veya bıne giyin
Para, yüz, saç ve ceplere
ellerin sürülmesi
Kirlenme olabilir
Bu davranışları yapmak
zorunluysa ellerinizi
yıkayınız
Kalem vb. şeyleri ağıza
sokulması, kulak arkasında
taşınması
Bakteri saçabilir
Kalem gibi şeyleri
cebinizde taşıyın
Yiyecekle ilgili alanlarda
aksırmak, öksürmek veya
esnemek
Enfeksiyon yayabilir
Aksırır, öksürürken
besinlere arkanızı dönün
ve ağzınızı kapatın, sonra
ellerinizi yıkayın
Tükürmek
Enfeksiyon yayabilir
Tükürmeyin
Kirli tabak ve servis
tepsilerinden yemek
yenmesi
Enfeksiyon alınabilir
Yemekleri zamanında yiyin
İşbaşında sigara içilmesi
Ellere ve havaya bakteri ve
virüsler transfer olur
Sigarayı aralarda için ve
içtikten sonra ellerinizi
yıkayın
Önlüğün havlu gibi
kullanılması
Kirli önlükten elleriniz
kirlenir
Kağıt havlu veya temiz ve
size özel havlu kullanın
Kirli ellerle çalışılması
Kirlenme söz konusudur
Hijyenik el yıkama
kurallarını uygulayın
Kirli kaplar ellendikten
sonra temiz tabakların
ellenmesi
Kirli kaplardan bakteri
bulaşabilir
Ellerinizi yıkayın
Kirli giysilerle işbaşı
Kir, enfeksiyon kaynağıdır
Her zaman temiz üniforma
74
yapılması
ve önlük giyin
Aşırı mücevher
kullanılması
Arasına yiyecek
parçacıkları girerek
kirlenmeye neden olur
Alyanstan başka mücevher
kullanmayın
Banyo yapmadan işbaşı
yapılması
Bakteriyel kontaminasyona
neden olur
İşbaşı yapmadan önce
banyo yapın
Et ve sebzeler için aynı
bıçağın ve doğrama
tahtasının kullanılması
Salmonella ve diğer
mikroorganizmalar
yayılabilir
Farklı bıçak ve doğrama
tahtası kullanın veya
dezenfekte edin
Hasta iken işbaşı yapılması Hastalığın yayılması söz
konusudur
Geri hizmette çalışın
Yaralı ve bereli ellerle
çalışılması
Yara ve bereler
enfeksiyonun yayılmasına
yol açar
Yaranın üzerini her zaman
bandajlayın ve geri
hizmette çalışın
Yiyecek hazırlama ve
bulaşık yıkama
eviyelerinde ellerin
yıkanması
Yiyecek ve tabaklar kirlenir
El yıkamak için ayrılan
musluğu kullanın
Elle yemek tadılması
Yemek kirlenebilir
Yemek tadarken çatal gibi
gereç kullanın
Ağız, burun ve kafanın
kaşınması
Elleriniz ve dolayısıyla
yiyecekler kirlenir
Ellerinizi yıkayınız
Tırnakların ojeli veya cilalı
olması
Besinler kimyasal
kirlenmeye uğrayabilir
Tırnaklarınızı temizledikten
sonra besinlerle ilgilenin
Tırnakların uzun ve tırnak
diplerinin kirli olması
Besinler kirlenebilir
Kırnaklarınızı kısa kesin ve
her el yıkamada fırçalayın
Özellikle pişmiş yiyeceklere Deriden enfeksiyon yayılır
çıplak elle dokunulması ve
elle servis yapılması
Uygun servis gereçleri
veya disposable eldiven
kullanın
Tezgah ve masalara
oturulması
Giysilerdeki
mikroorganizmalar tezgah
ve masalara geçer
Tezgah ve masalara
oturmayın
Sakız ve benzeri şeylerin
çiğnenmesi
Enfeksiyon yayılabilir
Sakız çiğnemeyin