24/ Mehmet Karakus

Transkript

24/ Mehmet Karakus

E⁄‹T‹M ÖRGÜTLER‹NDE ENTELEKTÜEL
SERMAYEN‹N YÖNET‹M‹
Mehmet KARAKUfi*
Özet
Bilginin üretiminin ve yay›lma h›z›n›n artt›¤›, bilginin ve bilgili insan›n
bütün kurumlar için en önemli de¤er kayna¤› oldu¤u günümüz örgütlerinde,
bilgi yönetimi ve soyut varl›klar›n yönetimi kavramlar› giderek daha fazla önem
kazanmaktad›r. Entelektüel sermaye, bir örgütün de¤ere dönüflme potansiyeli
tafl›yan soyut varl›klar› olarak tan›mlanabilir. Entelektüel sermaye kavram›; insan sermayesi, yap›sal sermaye ve iliflkisel sermaye olmak üzere bu çal›flmada
üç boyutta ele al›nmakta, e¤itim örgütlerinde bu varl›klar›n nas›l gelifltirilebilece¤i ve nas›l yönetilmesi gerekti¤ine de¤inilmektedir.
Anahtar Sözcükler: E¤itim örgütleri, insan sermayesi, yap›sal sermaye,
iliflkisel sermaye.
Girifl
Sanayi temelli üretim ve çal›flma metotlar›n›n etkisini yitirmeye bafllad›¤›, enformasyon sistemlerinin ve bilgi teknolojilerinin yaflam›n her alan›nda kendisini daha fazla hissettirdi¤i (Bassi, 1997), enformasyonun en önemli hammadde konumuna
geldi¤i (Stewart, 1997) ve bilgi toplumuna do¤ru h›zl› bir dönüflümün yafland›¤› (Celep ve Çetin, 2003) günümüzde yönetim paradigmalar› da de¤iflmekte; bilgi yönetimi
ve örgütün soyut varl›klar›n›n yönetimi kavramlar› giderek daha fazla dikkat çekmektedir.
Bilginin ve nitelikli insan kaynaklar›n›n temel girdi ve üretim arac› oldu¤u günümüz örgütlerinde (Hall, 2003), bilginin elde edilmesi, düzenlenmesi ve da¤›t›lmas›
(Duffy, 2001), k›sacas› bilginin etkili bir flekilde yönetilmesi büyük önem tafl›maktad›r.
E¤itim düzeyi yüksek bireylerden oluflan, karmafl›k bir çevrede birçok kifli ve kurumla etkileflim içinde olan, bilginin h›zl› bir flekilde üretildi¤i ve ayn› h›zla bilgi erozyonunun yafland›¤› bir ortamda yaflamak için sürekli ö¤renmeye ve ac›mas›z rekabet
koflullar›nda hayatta kalmaya çal›flan bilgi toplumunun örgütlerinin (Hoffmann,
2003; Lyon, 2003; Kösebalan, 2004) yönetimi de elbette farkl› bak›fl aç›lar› ve farkl› yeterlikler gerektirmektedir. Bilgi yönetiminin giderek daha fazla önem kazand›¤› günümüz örgütlerinde, sahip olunan soyut varl›klar›n yönetimi maddi varl›klar›n yönetiminden ve bu soyut varl›klara yap›lan yat›r›mlar (Gökmen, 2003) da maddi varl›klara yap›lan yat›r›mlardan stratejik anlamda daha önemli hale gelmifltir.
Özellikle temel hammaddesi ve ç›kt›s› insan olan ve hem ö¤retimin hem de
yönetimin içerdi¤i bütün süreçlerde insan unsurunun ön planda oldu¤u e¤itim örgütlerinde; insan kaynaklar›n›, insanlar aras›ndaki iliflkileri ve kurumsal haf›zay› kapsa-
*
Arfl. Gör.; F›rat Ün., E¤itim Fak., E¤itim Bilimleri Bölümü
u
334
Millî E¤itim u Say› 178 u Bahar/2008
u Mehmet Karakufl
yan bu soyut varl›klar›n yönetimi, bu kurumlar›n etkilili¤inin sa¤lanmas› aç›s›ndan
büyük önem tafl›maktad›r. Entelektüel sermaye kavram›n›n içerdi¤i soyut varl›klar
konusunda günümüze de¤in yap›lan çal›flmalar›n büyük ço¤unlu¤u iflletme örgütlerinde gerçeklefltirilmifltir. Bu çal›flmada yap›lan kavramsal çözümlemeler sonucunda,
soyut varl›klar›n yönetiminin e¤itim örgütlerinin etkilili¤i ad›na sa¤layaca¤› faydalar›n ortaya konulmas› ve bu yönüyle alana özgün bir katk› sa¤lanmas› amaçlanmaktad›r.
Kurumlar›n Sahip Olduklar› Soyut Varl›klar: Japonya’da 1980 y›l›nda Hiroyuki Itarni taraf›ndan yaz›lan ve ‹ngilizceye 1987 y›l›nda çevrilen “Görünmeyen Aktifleri Harekete geçirmek (Mobilizing Invisible Assets)” isimli çal›flmayla (Üç, 2002)
yönetim alan yaz›n›na kazand›r›lan yönetimin “maddi olmayan unsurlar› (intangibles)” kavram›, bilgi toplumunun yönetim bilimcilerinin ilgisini maddi varl›klar›ndan
daha fazla çekmeye bafllam›flt›r. Örgütün sahip oldu¤u de¤erleri, etkinlikleri ve kaynaklar› betimleyen bir kavram olarak bu “soyut varl›klar”: “mevcut durumda somut
bir maddi de¤er ifade etmeyen, al›n›p sat›lmas› çok güç olan ve gelecek ad›na ekonomik faydalar vadeden maddi olmayan varl›klar” (Chaminade ve Roberts, 2003) ya da
“örgütün kendine özgü sistemlerinde ve iflgörenlerin deneyimlerinde sakl› olan bilgiler” (Taylor, 2001) fleklinde tan›mlanabilir. Örgütün entelektüel sermayesi olarak da
ifade edilen bu soyut varl›klar (Ça¤lar, 2003), araflt›rmac›lar taraf›ndan genel olarak,
insan kaynaklar›yla ilgili olanlar ve örgüt yap›s›yla ilgili olanlar fleklinde iki kategoride incelenmektedir.
Entelektüel sermaye kavram›, 1970’lerde ve 1980’lerin bafllar›nda bugünkü anlam›ndan farkl› bir flekilde kullan›lmaktayd›. Burns (1978), dönüflümcü liderlikle efl
anlamda kulland›¤› “entelektüel liderlik” kavram›n›; “liderin, ulaflabildi¤i fikirleri ve
entelektüel sermayeyi kullanmas›” fleklinde tan›mlamaktayd›. Bass (1985) ise entelektüel liderlik kavram›n›, “entelektüel uyar›m” ad›yla, dönüflümcü liderli¤in alt boyutlar› aras›nda saymaktayd›. Liderlik alan yaz›ndaki bütün bu tart›flmalarda entelektüel sermaye kavram›, bugünkü anlam›ndan daha dar bir flekilde, sadece sahip olunan
fikirler anlam›ndaki entelektüel kaynaklar› ifade etmek için kullan›lmaktayd› (Webster, 1995).
Kurumun sahip oldu¤u soyut de¤erlerin entelektüel sermaye olarak adland›r›lmas› için, kurumun stratejileri ve hedefleri ba¤lam›nda bir katma de¤er ifade etmesi gerekmektedir. Entelektüel sermayenin “kâra dönüfltürülebilen bilgi” fleklinde ifade edilmesinin alt›nda yatan da bu anlay›flt›r. Bu bak›fl aç›s›yla insan sermayesi, “bireylerin müflterilere çözümler sunmas› için gerekli yetenekler”; yap›sal sermaye, “kuruluflun piyasa gereklerini karfl›lamas›n› sa¤layan örgütsel yetenekler” ve iliflkisel
sermaye de, “kuruluflun ifl yapt›¤› insanlarla ve etkileflim içinde bulundu¤u di¤er kifli ve kurulufllarla olan iliflkilerinin de¤eri” fleklinde tan›mlanmaktad›r. Entelektüel
sermayenin belli bir kurum için katma de¤er ifade etmesi ve kurumlar aras› rekabette avantaj sa¤layabilmesi için, o kurumu di¤erlerinden üstün k›l›c› nitelikte baz› ay›r›c› özellikler tafl›mas› gereklidir (Stewart, 1997).
Her alanda h›zl› bir de¤iflimin yafland›¤› günümüzde, kurumlar›n en önemli
stratejik de¤er kayna¤› (Kirk, 2000; Shook, 2002) olan entelektüel sermayenin de bu
de¤iflimin h›z›na uygun bir flekilde sürekli beslenmesi ve gelifltirilmesi gerekmektedir
(Cohen ve Backer, 1999). Entelektüel sermaye, örgütün içinde bulundu¤u koflullar›n
etkisiyle ad›m ad›m ilerleyen do¤al bir süreç içinde ya da ani de¤iflimlere cevap vere-
u
335
E¤itim Örgütlerinde Entelektüel Sermayenin Yönetimi u
cek nitelikte çok h›zl› gelifltirilebilir. Birinci yaklafl›mda, günlük olarak ad›m ad›m yap›lan etkinliklerle, yeni bilgilerin ö¤renilmesi ve bireylerin rol modelleri olarak birbirlerini izleyerek yeni beceri setleri oluflturmalar› sa¤lan›r. ‹kinci yaklafl›mda ise, örgütün çevresindeki artan belirsizlik ve mevcut entelektüel sermayenin ifllevselli¤ini yitirmesi sonucu, yeni ihtiyaçlara cevap verebilmek için entelektüel sermaye radikal bir
flekilde artt›r›lmaya çal›fl›l›r. Bu de¤iflim, kurumun içindeki ya da d›fl›ndaki faktörler
taraf›ndan tetiklenebilir ve ço¤u zaman bu süreç plan d›fl› gerçekleflir (Lyon, 2003). Sahip olduklar› entelektüel sermayenin özellikle onlara özgü olan niteliklerinin kendilerine sa¤layaca¤› katma de¤eri ve rekabet avantaj›n› göz önünde bulundurarak; e¤itim örgütlerin sürekli bir flekilde çevrelerinde meydana gelen de¤iflimleri, di¤er e¤itim kurumlar›n›n yapt›klar› yenilikleri ve müflterilerinin ilgi ve ihtiyaçlar›n› takip etmeleri ve bu yönde sahip olduklar› soyut varl›klar› gelifltirmeye çal›flmalar›nda fayda görülmektedir.
Entelektüel Sermaye Kavram›na Yönelik S›n›fland›rmalar: Entelektüel sermayenin ne tan›m›, ne de boyutlar› konusunda ilgili alan yaz›nda bir söz birli¤i bulunmamaktad›r. Bu konuda öne ç›kan birkaç s›n›fland›rmaya afla¤›da de¤inilmektedir:
Edvinsson ve Malone (1997), entelektüel sermayeyi insan sermayesi (iflgörenlerin ve yöneticilerin bilgi, beceri ve deneyimleri) ve yap›sal sermaye (insan sermayesini destekleyen ve güçlendiren altyap›) olmak üzere iki ana gruba ay›rm›fllard›r. Bu
s›n›fland›rmada yap›sal sermaye de; müflteri sermayesi (örgütün müflterileriyle olan
iliflkilerin de¤eri) ve örgütsel sermaye (sistemlere ve araçlara yap›lan yat›r›m ile çal›flma felsefesi) fleklinde iki alt gruba ayr›lmaktad›r (Youndt, 1998).
Stewart (1997), yukar›dakinden biraz farkl› olarak; müflteri sermayesini, insan
sermayesi ve yap›sal sermaye ile birlikte temel boyutlar olarak ele alm›fl ve yukar›da
örgütsel sermaye olarak anlat›lan kavram› yap›sal sermaye olarak adland›rm›flt›r.
Bontis (1996) ise; iliflkisel sermayeyi, insan sermayesi ve yap›sal sermaye ile
birlikte temel boyutlar olarak s›n›fland›rm›fl ve iliflkisel sermayeyi müflteri sermayesinden daha kapsaml› (müflterileri ve tedarikçileri içine alan) bir kavram olarak ele alm›flt›r (Youndt, 1998).
Sveiby (1997) entelektüel sermayeyi; iflgören yeterlikleri, içyap› (örgütsel kültür, bilgi ve yönetim sistemleri, patentler, modeller vb.) ve d›fl yap› (müflterilerle ve tedarikçilerle iliflkiler, kurumun imaj› ve sayg›nl›¤›) olmak üzere üç boyutlu olarak incelemifltir (Cho ve McLean, 2000).
Kelly (2004), okullar için oluflturdu¤u entelektüel sermaye modelinde bu kavram›, düflünen sermaye (ö¤retmenler, ö¤renciler ve yöneticilerin sahip olduklar› sermaye) ve düflünmeyen (yap›sal) sermaye (örgütün yap›lar›nda, süreçlerinde, kültüründe ve iliflkilerde sakl› olan sermaye) fleklinde iki ana gruba ay›rm›flt›r. Düflünen
sermayenin boyutlar› olarak; yeterlik, tutum ve entelektüel çeviklik sermayelerini
saym›fl, yap›sal sermayenin boyutlar›n›n ise; örgüt içi sermaye (altyap›, kültür, süreçler, veri tabanlar› vb. yap›sal unsurlar), örgüt d›fl› sermaye (ebeveynler ve di¤er kurumlarla olan iliflkiler), yenilik ve personel gelifltirme sermayesi (bina, donan›m ve
personel gelifltirme gibi konulardaki yat›r›m planlar›) oldu¤unu ifade etmifltir.
Bu çal›flmada, entelektüel sermaye kavram›; insan sermayesi, yap›sal sermaye
ve iliflkisel sermaye olmak üzere üç boyutlu olarak incelenecektir. Müflteri sermayesi
u
336
u Mehmet Karakufl
yerine iliflkisel sermaye ad›n›n kullan›lmas›n›n sebebi, bu kavram›n hem müflterilerle hem de tedarikçilerle olan iliflkilerin de¤erini ifade eder flekilde daha genifl bir anlama gelmesidir.
A) ‹nsan Sermayesi
‹nsanlar, kurumlar›n en önemli varl›klar›d›r (Buzan, Dottino ve Israel, 2001).
‹nsan sermayesi, strateji ve amaç odakl› bir bak›fl aç›s›yla; “bireylerin, kurumun
amaçlar›na hizmet etmek ve müflterilere çözümler sunmak için gerekli yetenekleridir” (Stewart, 1997). Kelly (2004) insan sermayesini; yöneticilerin, ö¤retmenlerin ve
ö¤rencilerin bilgi, beceri ve tutumlar›ndan oluflan, entelektüel sermayenin “düflünen
boyutu” olarak ele alm›fl ve insan sermayesinin flu üç unsurun bir toplam› oldu¤unu
ifade etmifltir:
a) Yeterlik (Competence) Sermayesi: Problem çözme becerileri, teknik ve akademik bilgiler, yönetsel beceriler, insan iliflkileriyle ilgili beceriler ve ö¤retimle ilgili
teorik bilgilerle uygulamaya dönük becerileri kapsamaktad›r. E¤itim yöneticilerinin,
rutin etkinliklerin yan›nda, çeflitli gruplar› ve farkl› iflleri yönetebilme becerileri ve insan iliflkileri ba¤lam›nda, meslektafllar›n› güdüleme, onlar› anlamaya çal›flma, okulun
yarar›n› kendi kiflisel menfaatlerinden önde tutmalar› konusunda onlar› etkileme becerileri de bu gruba girmektedir.
b) Tutum (Attitude) Sermayesi: Gerekli bilgi ve becerilere sahip olmak tek bafl›na baflar›ya ulaflmak için yeterli de¤ildir. Ö¤retmenlerin, sahip olduklar› yeterlik
sermayelerini sadece kendi menfaatleri için de¤il, okulun faydas› için kullanma do¤rultusunda güdülenmifl olmalar› gereklidir. Daha çok kiflisel özelliklerden kayna¤›n›
alan tutum sermayesi; “stratejik niyet” (okulun amaçlar› do¤rultusunda çaba göstermeye istekli olma ve di¤erlerini de bu do¤rultuda yönlendirme), “iyi ifl davran›fllar›”
(dinamik bir ifl ortam› oluflturacak ve di¤erlerinin flevkini artt›racak uygun ifl davran›fllar› sergileme) ve “ifl eti¤i” bileflenlerinden oluflmaktad›r.
c) Entelektüel Çeviklik (Intellectual Agility) Sermayesi: Farkl› enformasyon
parçalar› aras›ndaki ortak yönleri bulup, bunlar› orijinal bir flekilde bir araya getirebilme becerisine dayanan entelektüel çeviklik; bireylerin, okulun baflar›s› ad›na, yenilikçi fikirler üretebilme yeteneklerdir.
E¤itim örgütlerinin en önemli kayna¤›; bünyesinde çal›flan insanlar›n bilgi, beceri, yarat›c›l›k, gelece¤e yönelik tasar›mlar yapma, do¤ru kararlar verebilme ve insani iliflkileri güçlendirme yeterlikleridir. Hiçbir örgüt bunlar›n geliflimini flansa b›rakmay› göze alamaz (Harrold, 2000). ‹nsan sermayesine yap›lan yat›r›m, örgütlerin
uzun süre varl›klar›n› devam ettirebilmeleri ve verimliliklerini sürdürebilmeleri için
ön kofluldur (Provo, 2000; Wick, 2001). Örgütler iki yolla, ya d›flar›dan nitelikli iflgörenler alarak, ya da mevcut iflgörenlerin bilgi ve becerilerini gelifltirerek (e¤itim faaliyetleri, geri bildirim sa¤lama ve özendirici ödeme sistemleri vas›tas›yla) insan sermayelerini artt›rmaya (Youndt, 1998) ve iflgörenlerin ba¤l›l›k duygular›n› artt›rarak onlar›n bilgi ve becerilerinden daha fazla istifade etmeye (Jessup, 2002) çal›fl›rlar. Bu temel insan sermayesi gelifltirme stratejilerine afla¤›da de¤inilmektedir:
a) ‹nsan Sermayesi Al›m›: Örgüte kaliteli iflgörenlerin al›nabilmesi için; aday
say›s›n›n ço¤almas› ad›na, mümkün oldu¤u kadar fazla kifli bundan haberdar edilmeli, aday hakk›nda daha çok bilgi edinebilmek için mülakat, test vb. ölçme araçlar› kullan›lmal›, kalifiye insan sermayesini çekebilmek için yüksek maafl, ek gelirler, iyi ça-
u
337
l›flma ortam› gibi, o örgütü di¤erlerinden daha cazip hale getirecek düzenlemeler yap›lmal›d›r (Youndt, 1998).
Ülkemizin e¤itim sistemine daha nitelikli ö¤retmen girdisinin sa¤lanmas› için,
ö¤retmenlerin maafllar›nda ve ek gelirlerinde, bu mesle¤i daha cazip hale getirecek
iyilefltirmelerin yap›lmas› gerekmektedir. Ayr›ca, uzun y›llardan beri herkesin yapabilece¤i bir meslek olarak görülen ö¤retmenli¤in, bir uzmanl›k alan› olarak kendine
özgü ay›rt edici niteliklerinin ortaya konulmas›nda ve ö¤retmen yetifltiren kurumlara ö¤renci al›mlar›nda ve mesle¤e atanmada, merkezi s›navlara ek olarak, bu nitelikleri ölçen mülakat ve kiflilik testi gibi seçme araçlar›n›n kullan›lmas›nda fayda görülmektedir.
b) Yetifltirme ve Gelifltirme: Hem yeni ö¤retmenlerin örgütsel sosyalleflmesinin gerçekleflmesi, hem de mevcut ö¤retmenlerin gelifltirilmesi ad›na, kurumun kendi içinde yapt›¤› e¤itim faaliyetleri büyük önem tafl›maktad›r. Bu e¤itim faaliyetlerinin “yo¤unlu¤u” (kat›lan personel say›s›, kurumun bu faaliyetler için yapt›¤› masraflar, harcanan zaman ve bu faaliyetlerin ö¤retmenlerin kariyerleri boyunca devam
edip etmemesi) ve “kapsam›” (e¤itim faaliyetlerinde ifllenen konular›n ve kazand›r›lmaya çal›fl›lan becerilerin çeflitlili¤i, personele sa¤lanan de¤iflik tipteki e¤itim f›rsatlar›) insan sermayesinin yetifltirilmesi ve gelifltirilmesinde ölçüt olarak kullan›lmaktad›r (Youndt, 1998).
E¤itim yöneticilerin insan sermayesinin yetifltirilmesi ve gelifltirilmesi sürecindeki görevleri; hedefleri belirlemek, sürece iliflkin gerçekçi beklentiler oluflmas›n› sa¤lamak, sürece hem parasal olarak hem de psikolojik olarak gerekli deste¤i sa¤lamak
ve bu çal›flmalar›n sürekli hale gelmesi yolunda gayret göstermektir (Harrold, 2000).
c) Performans De¤erlendirme ve Geri Bildirim: Yükseltmeler, transferler ve iflten ç›karmalar gibi önemli kararlar için bilgi sa¤layan ve ödüllerin paylaflt›r›lmas›nda
ölçüt olarak kullan›lan performans de¤erlendirmenin önemli bir ifllevi de, yetersiz fakat düzeltilebilecek olan iflgören beceri ve yeteneklerini ortaya koymas› (Robbins, 1994)
ve bu sayede insan sermayesinin gelifltirilmesi yönündeki çabalara dayanak oluflturmas›d›r. Problemlerin birikmesine izin vermeden, ö¤retmenlere zaman›nda ve sürekli
sa¤lanacak olan geri bildirim (McDermott, Laschinger ve Shamian, 1996); onlar›n hatalara hoflgörüyle yaklaflan bir sistem içinde, yanl›fllar›ndan ders alarak ve eksikliklerini
görerek (Youndt, 1998) sürekli bir geliflim süreci içine girmelerini sa¤layacakt›r.
d) Ödüllendirme: Bilgi üretimini, araflt›rmay› ve kendini gelifltirmeyi ödüllendiren özendirici bir ödeme sisteminin bulunmas› (Phillipson, 2003), ödüllerin eflitlikçi bir anlay›flla da¤›t›lmas› (Berning, 2001), terfilerde ve ödüllerin da¤›t›lmas›nda ölçüt olarak bilgi ve beceri düzeylerinin kullan›lmas›, hem mevcut personeli kiflisel geliflim yönünde güdüleyecek, hem de kaliteli insan sermayesi için okullar› cazip hale
getirecektir (Youndt, 1998).
Ülkemizde, ö¤retmenlerin lisansüstü e¤itim yapmalar› ve kendilerini gelifltirmeleri için gerekli kolayl›¤›n yeterince sa¤lanmad›¤› ve kiflisel çabalar›yla lisansüstü
ö¤renim gören ö¤retmenlerin hak ettikleri flekilde ödüllendirilmedikleri görülmektedir. E¤itim kurumlar›m›z›, içinde bulunduklar› ataletten ve dura¤anl›ktan kurtarabilmek ve ö¤retmenleri kendilerini gelifltirmeleri yönünde güdüleyebilmek için; zaman
ve mekân yönünden kolayl›klar sa¤lama ve özendirici bir ödeme ve terfi sistemi anlam›nda gerekli yap›sal düzenlemelerin yap›lmas›nda yarar görülmektedir.
u
338
u Mehmet Karakufl
e) Ba¤l›l›k Duygusu Oluflturma: Kurumlar insanlar› kiralayabilirler ama onlara sahip olamazlar (Stewart, 1997). E¤itim kurumlar›n›n insan sermayesinden en
yüksek fayday› elde edilebilmeleri için, onlar›n okula, yapt›klar› ifle ve çal›flma arkadafllar›na yönelik ba¤l›l›k duygular›n›n yüksek düzeyde olmas› gerekmektedir. Ö¤retmenlerde ba¤l›l›k duygusu oluflturabilmek için; ücretli ebeveyn izni vermek veya
ö¤retmenin ailesine çeflitli ayr›cal›klar sunmak gibi, ö¤retmene ve onun ailesine de¤er verildi¤ini gösteren uygulamalar yap›lmal› (Jessup, 2002; Fuller, Barnett, Hester
ve Relyea, 2003; Haar ve Spell, 2004; Meyer ve Allen, 1997), maafl ve ek ücretler cazip
hale getirilmeli (Wheaton, 2000), okul içinde al›nan kararlara daha fazla kat›l›mlar›
sa¤lanmal› (Celep, 2000; Somech ve Bogler, 2002; Firestone ve Pennell, 1993; Lines,
2004; Parnell ve Crandall, 2003; Torka, 2004), okul içinde bilgiye ve ihtiyaç duyulan
kaynaklara ulaflabilme f›rsat›na her bir ö¤retmen yeterince sahip olmal›d›r (McDermott vd., 1996).
B) Yap›sal Sermaye
Yap›sal sermaye, örgütün yap›lar›nda, sistemlerinde ve süreçlerinde depolanan, iflgörenler de¤iflse bile devaml›l›¤›n› koruyan bilgi ve deneyimler bütünüdür. Yap›sal sermaye bir bütün olarak kuruma aittir; yeniden üretilebilir ve paylafl›labilir
(Stewart, 1997). Yap›sal sermayeyi bilgi stoklar› ve bilgi ak›fl› fleklinde iki grupta incelemek mümkündür:
a) Bilgi Stoklar›: Okullar›n sahip olduklar› bilgi stoklar›, örtülü ve aç›k bilgiler olmak üzere iki grupta incelenebilir. Sezgiler, temel kurallar, zihniyet yap›lar›, bilinç d›fl› de¤erler, yaz›l› olmayan nüfuz alan› kurallar› ya da yaz›l› olmayan örgütsel
kültürün di¤er unsurlar› örtülü bilgiler aras›ndad›r. Örgütün bürokratik kurallar› ya
da sistemler ve süreçlerle ilgili di¤er formal kurallar da aç›k bilgiler aras›nda say›labilir (Stewart, 1997; Bontis, 1999). E¤itim kurumlar›, yap›sal sermayelerini artt›rmak
için; bir yandan örtülü bilgileri aç›k hale getirmeye çal›fl›rken, di¤er yandan da aç›k
halde bulunan ve bireylerin ellerinde bulunan bilgi ve deneyimleri kay›t alt›na almal›d›rlar (Youndt, 1998). Afla¤›da, bilgi stoklar› ba¤lam›nda, yap›sal sermayeyi gelifltirmenin bu iki yoluna de¤inilmektedir:
Örtülü Bilgileri Aç›k Hale Getirme: Elefltiri süzgecinden ço¤u zaman geçmeyen, iletiflimi zor, de¤iflime karfl› dirençli, yanl›fl olsa bile de¤ifltirmesi çok zor olan örtülü bilgilerin aç›k hale getirilmesi gerekmektedir. Aksi halde bunlar s›nanamaz, gelifltirilemez ve paylaflt›r›lamaz. Bunun için e¤itim yöneticisinin, okul kültürünü belkemi¤i olan bu örtülü bilgileri (O’Neil, 2004) belirlemesi; formellefltirilebilir, edinilebilir ve harekete geçirilebilir hale gelmesi için örtülü bilgiyi aç›¤a ç›karmas› gerekmektedir (Stewart, 1997). Asl›nda do¤al süreç içerisinde, okulda bulunan bu örtülü
bilgilerden, ortaya ç›kan ihtiyaçlara cevap verme anlam›nda kullan›fll› bulunanlar zamanla okulun formal boyutu içinde yerini alsa da (Bontis, 1999), bilgi yöneticisinin bu
süreci okulun amaçlar› do¤rultusunda manipüle etmesi ve beklenmedik de¤iflimlere
an›nda cevap verecek flekilde süreci yönlendirmesi gerekmektedir.
Hikâyeler, efsaneler, söylentiler ve geleneklerde sakl› olan örtülü bilgileri aç›¤a ç›karmak için okul içinde güvene ve ortak anlay›fla dayal› bir iklimin bulunmas›
gerekmektedir. Böyle bir iklim içinde, örgütsel sosyalleflmenin araçlar› kullan›larak;
informal gruplar›n içinde, ö¤retmenlerin kendi aralar›nda yapt›klar› e¤lenceler, spor
etkinlikleri, yemek yeme, çay içme vb. samimi bir havada gerçekleflen ortak etkinlikler vas›tas›yla, ö¤retmenlerin kendi aralar›nda gelifltirdikleri, metaforlar ve hikâyeler
u
339
fleklinde kendini gösteren ortak dil kullan›larak, ço¤u zaman iletifliminde güçlük çekilen örtülü bilgiler aç›¤a ç›kar›lmakta ve okul kültürünün bir parças› haline gelebilmektedir (Youndt, 1998; Çelik, 2002).
Bilgileri Kay›t Alt›na Alma: Ö¤retmenlerin ve yöneticilerin sahip olduklar›
bilgiler ve deneyimler, çeflitli vas›talarla kay›t alt›na al›narak, örgütün yap›sal sermayesinin parças› haline getirilip “kurumsallaflt›r›labilirse” (Meyer, 2004); h›zl› bilgi
paylafl›m› ve sürekli ve kolektif bilgi geliflimi için gerekli olan ortam oluflturulmufl
olur. Böyle bir ortamda ö¤renme ile bilgiyi paylaflma aras›ndaki süre sistemli olarak
k›sal›r ve yap›land›r›lm›fl, kolay ulafl›labilir, ak›ll› ifl süreçleri sayesinde insan sermayesi de daha üretken hale gelir (Stewart, 1997).
Ayr›lan insan sermayesinin beraberinde bilgi birikimini ve deneyimlerini de
götürmesi (Murphy, 2003), bilgi stoklar› zay›f olan e¤itim örgütlerinin önemli problemleri aras›ndad›r. Bunu önlemek için, “kurumsal haf›za”n›n ifadesi olarak, içinde
ö¤retmenlerin ve yöneticilerin en iyi uygulamalar›n›n ve yapt›klar› hatalar›n kaydedildi¤i bir “veri taban›” oluflturulmal› ve böylece hem daha önce yap›lm›fl olan hatalar›n tekrar edilmesi önlenmeli, hem de daha önceki yönetimsel ve ö¤retimsel uygulamalar›n yol gösterici nitelikte olarak incelenmesine olanak sa¤lanmal›d›r (Van
Horn, 2001).
Okul içinde ve d›fl›ndaki herkese aç›k olmas› gereken veri taban›nda, okulda
görevli ö¤retim elemanlar›n›n eserleri, uzmanl›k alanlar›, tecrübeleri ve kiflisel bilgileri yer almal› ve böylece bu bilgilere ve tecrübelere ihtiyaç duyanlar›n istedikleri anda ulaflabilmeleri sa¤lanmal›d›r. Ö¤retim elemanlar› için, okulda daha önce yap›lm›fl
s›navlar›n sorular›n›n ve ders planlar›n›n topland›¤› bir veri taban› oluflturulmal› ve
isteyen ö¤retim elemanlar›n›n bundan faydalanmas› sa¤lanmal›d›r. Yöneticiler için
de, takip edilen politikalar ve yap›lan icraatlar kaydedilmelidir.
Böyle bir uygulama sonucunda; tekrar eden hatalar›n önüne geçilecek ve “tekerle¤i yeniden icat etmeye” gerek kalmadan, eski uygulamalardan al›nan güçle daha verimli bir ö¤retim ve yönetim gerçekleflebilecektir (Duffy, 2001; Van Horn, 2001).
Okuldaki bilgilerin nerede, kimlerin kafas›nda bulundu¤unu gösteren “bilgi haritalar›” olan bu veri tabanlar›n›n yöneticiler aç›s›ndan bir baflka faydas› da, ihtiyaç duyuldu¤u anda, problemlere çözüm olabilecek kiflilere ulafl›lmas›n› kolaylaflt›rmas› ve
böylece zaman tasarrufu sa¤lamas›d›r (Stewart, 1997).
b) Bilgi Ak›fllar›: ‹nsan zekâs›n›n imbikten geçmifl bir ürünü olan yap›sal sermayenin hem oluflmas› hem de de¤ere dönüflebilmesi için okul içinde bilgi paylafl›m›n›n olmas› gerekmektedir (Stewart, 1997; Lyon, 2003). Bilgi ak›fl›n› kolaylaflt›rmak
için yap›labilecek uygulamalara afla¤›da de¤inilmektedir:
Bireysel ve Örgütsel Ö¤renmeyi Kolaylaflt›rma: Okulda bilgi ak›fl›n›n meydana gelebilmesi için bireysel ve örgütsel düzeyde ö¤renme çabas›n›n bulunmas› gerekmektedir. Örgütsel ö¤renmenin gerçekleflebilmesi için bireysel ö¤renme bir önkoflul
olmas›na ra¤men tek bafl›na yeterli de¤ildir. Örgütsel düzeyde ö¤renmenin meydana
gelebilmesi için bireylerin bilgilerini birbirleriyle paylaflmalar›, örgütteki sistemler ve
yap›larla etkileflimde bulunmalar› gerekmektedir (Youndt, 1998; Töremen, 2001).
Baflar›l› bir bilgi yöneticisi, bireylerin nas›l ö¤rendiklerini (ö¤renme tarzlar›n›),
ö¤rendiklerini nas›l uygulamaya geçirdiklerini ve birbirleriyle nas›l paylaflt›klar›n›,
bireylerin kiflisel özellikleri ve örgütsel kültür ba¤lam›nda iyi analiz etmeli ve bu ve-
u
340
u Mehmet Karakufl
riler ›fl›¤›nda ö¤renme etkinliklerini yönlendirmelidir (Bassi, 1997). Bir okulun, sahip
oldu¤u de¤erleri artt›rabilmesi ve yeni de¤erler yaratabilmesi için; okulun paydafllar›n›n sahip olduklar› bilgileri okul içindeki ve d›fl›ndaki di¤er üyelerle paylaflmalar›n› sa¤lamas› ve bu bilgileri okulun sistemlerine ve yap›lar›na örgütsel haf›zan›n birikimi olarak eklemesi gerekmektedir (Chaminade ve Roberts, 2003; Kelly, 2004).
‹letiflimin Önündeki Engelleri Kald›rma: Bilginin üretilmesini ve kurum
içinde dolaflmas›n› kolaylaflt›rmak için, bireyler aras›nda güvene dayal› bir iflbirli¤i ve
ortak çal›flma kültürünün oluflturulmas› gerekmektedir (Stewart, 1997). Böyle bir iflbirlikçi kültürün oluflabilmesi için de iletiflimin önünde bulunan yatay ve dikey engellerin kald›r›lmas› gereklidir.
Kurum içindeki dikey farkl›laflman›n ifadesi olarak, hiyerarfliden ve statü
farkl›l›klar›ndan kaynaklanan iletiflim engellerini ortadan kald›rmak için; kurum içinde “biz” ve “onlar” fleklinde bir sosyal bölünmeye yol açan statü sembolleri ortadan
kald›r›lmal›, hiyerarflik düzeyler ve iflgörenler aras›ndaki ücret farkl›l›klar› en aza indirilmelidir. Ayr›ca, iflgörenlere daha fazla yetki devredilerek, örgütsel etkinliklere kat›l›mlar› artt›r›lmal› ve böylece bilgiyi paylaflma kapasiteleri artt›r›lmal›d›r (Youndt,
1998).
Kurum içindeki yatay ba¤lar genel olarak ifl tasar›m› etraf›nda dönmektedir.
Bilgi paylafl›m›n› en üst düzeye ç›karabilmek için; kurum içindeki ifllevsel bölümler
aras›ndaki ve iflgörenlerin birbirleri aras›ndaki hatlar belirsiz olmal› (ifl yap›lar›n›n
geçirgenli¤i) ve iflgörenler hem birbirlerine hem de temel ifl süreçlerine yak›n olmal›d›rlar (flebekelerin yak›nl›¤›). ‹fl yap›lar›n›n geçirgenli¤ini ve flebekelerin yak›nl›¤›n›
sa¤laman›n yolu; iflbirli¤i ve tak›m çal›flmas›n› özendirmek, bilgi sistemlerine ve veri
tabanlar›na herkesin ulaflmas›n› sa¤lamak ve intranet a¤lar› gibi kurum içi anl›k iletiflimi sa¤layan a¤lar› yayg›nlaflt›rmakt›r (Youndt, 1998; Alharthi, 2002).
C) ‹liflkisel Sermaye
Entelektüel sermayenin bu boyutunu “müflteri sermayesi” olarak adland›ran
Stewart (1997, s.83) bu kavram›; “bir kuruluflun, ifl yapt›¤› insanlarla olan iliflkilerinin
de¤eri” fleklinde tan›mlamakta ve örgütün di¤er paydafllar› ve tedarikçileriyle olan
iliflkileri de kapsayacak flekilde bu kavram ele al›nd›¤›nda, Bontis (1996)’in de belirtti¤i gibi “iliflki sermayesi” olarak adland›r›lmas› gerekti¤ini söylemektedir.
Okulun yak›n iliflki içinde bulundu¤u, onlara hizmet sundu¤u, çeflitli vesilelerle onlar› etkiledi¤i ve onlardan etkilendi¤i; ö¤renciler, ebeveynler, toplum, eski mezunlar, okula kaynak sa¤layan kifliler ve kurumlar, yerel ve ulusal düzeydeki e¤itim
otoriteleri, teftifl kurullar›, üniversiteler vb. e¤itim-ö¤retimle do¤rudan ya da dolayl›
ilgili olan kifliler ve kurumlarla okul aras›ndaki, de¤er yaratma potansiyeli olan iliflkiler, okulun iliflkisel sermayesini oluflturmaktad›r (Kelly, 2004).
‹flletmelerin müflteri sermayesinin önemli bir göstergesi, müflterilerinin o firmaya olan ba¤l›l›klar› ve sadakatleridir. Müflteri sadakati, firman›n pazardaki pay›yla,
müflteri tutma ve kaç›rma oranlar›yla ölçülebilmektedir (Stewart, 1997). Buna karfl›n,
e¤itim kurumlar› için müflteri sermayesini ölçmek o kadar kolay de¤ildir. Her ne kadar,
okula kaydolan ve okuldan kayd›n› ald›ran ö¤renci oranlar›, müflteri sadakatini ölçme
konusunda bir veri olarak kullan›labilir gibi görünse de; velilerin seçme haklar›n›n çok
s›n›rl› oldu¤u ve her bir okulun alaca¤› ö¤renci say›s›n›n merkezi olarak belirlendi¤i bir
ortamda e¤itim kurumlar›na olan sadakati ölçmek çok zordur (Kelly, 2004).
u
341
‹liflkisel sermayenin önemli bir kayna¤› da kurumun “unvan›n›n derinli¤i (etkisi)” (Stewart, 1997) ya da baflka bir ifadeyle kurumun itibar›d›r. ‹nsanlar nas›l bir
ürün al›rken onun markas›n›n itibar›na bak›yorlarsa, veliler çocuklar›n› bir okula
gönderirken ya da ö¤renciler okul tercihi yaparken de o okulun itibar›na bakmaktad›rlar. Bir okulun itibar›n›n kayna¤›, geçmiflteki baflar›lar›, mezunlar›n›n sayg›n konumda olmalar› ya da ö¤rencilere sundu¤u çeflitli imkânlar olabilir. Bu itibar›n kayna¤› ne olursa olsun, sonuçta okula kaliteli ö¤renci girdisinin gelmesine yol açmas› ve
tedarikçilerden daha fazla kaynak gelmesini sa¤lamas› bak›m›ndan gerçek bir de¤er
kayna¤›d›r.
E¤itim kurumlar›n›n verdi¤i hizmetin odak noktas›nda bulunan ve bu hizmetten en fazla etkilenen topluluk olan ö¤rencilerle okul aras›ndaki iliflkilerin, e¤itim-ö¤retimin amaçlar›na hizmet edecek nitelikte olmas› gerekmektedir. Okullar, bu en
önemli müflterilerine daha iyi hizmet verebilmek için, onlar hakk›ndaki bütün bilgileri bir veri taban›nda toplamal› (Van Horn, 2001) ve birey merkezli bir anlay›fl içinde
onlar›n bütün ihtiyaçlar›yla ilgilenmelidirler.
E¤itim-ö¤retimin etkilili¤ini sa¤lama konusunda ö¤retmenlerin en önemli
yard›mc›lar› olan, ö¤rencilerin ihtiyaçlar›n› karfl›layan, ev ödevlerini yapmalar›nda
onlara yard›m eden ve okul ile ev aras›ndaki ba¤› sa¤layarak, bütünsel bir süreç olarak e¤itimin amaçlar›na ulaflmas›nda tamamlay›c› bir rol üstlenen ebeveynlerle okul
aras›ndaki iliflkilerin niteli¤i, iliflkisel sermayenin önemli bir boyutunu oluflturmaktad›r (Kelly, 2004).
‹liflkisel sermayenin baflka bir boyutu da, di¤er e¤itim kurumlar›yla olan iliflkilerdir (Kelly, 2004). Her e¤itim kurumu, bir alt düzeydeki e¤itim kurumunun müflterisi ve bir üst düzeydeki e¤itim kurumunun kaynak sa¤lay›c›s› konumundad›r.
Beklenen ve ortaya konan ürünler aras›ndaki fark› azaltmak ve okulun amaçlar›n› genel olarak e¤itim sisteminin amaçlar›yla uyum içinde gerçeklefltirmek için, okullar›n
kendilerinden alt düzeydeki ve üst düzeydeki e¤itim kurumlar›yla iflbirli¤i içinde olmalar› gerekmektedir. Bu sayede okul hem istedi¤i nitelikte girdiler alabilecek hem
de istenen nitelikte ürünler ortaya koyabilecektir. Bu bak›fl aç›s›, ihtiyaç duyuldu¤unda alt düzeydeki e¤itim kurumlar›na yard›m etmeyi ve üst düzeydeki e¤itim kurumlar›ndan yard›m almay› (O’Neill, 2005) da kapsamaktad›r. Birbirlerinin eksikliklerini
tamamlama, ürün kalitesinde uyumlulu¤u sa¤lama ve kalite kontrolü yapma aç›lar›ndan, ayn› düzeydeki e¤itim kurumlar› da birbirleriyle iflbirli¤i içinde olmal›d›rlar.
De¤er yaratma bak›m›ndan iliflkisel sermayenin bir baflka yönü de, özellikle
belli bir alana özgü e¤itim veren kurumlar›n (mesleki ve teknik okullar) o alandaki
sanayi, üretim veya hizmet sektöründeki kurumlarla iflbirli¤i (Vandal, 2003) içinde olmalar›d›r. Çünkü bu kurumlar, mesleki e¤itim veren okullar›n müflterileri konumundad›rlar. Teori ile uygulaman›n birlefltirilmesi ve istenen nitelikte elemanlar›n yetifltirilmesi için böyle bir iflbirli¤i flartt›r.
Sonuç ve Tart›flma
Kurumun amaçlar›na ulaflmas› yolunda de¤er yaratma potansiyeli olan soyut
varl›klar fleklinde tan›mlayabilece¤imiz entelektüel sermaye kavram› bu çal›flmada
insan sermayesi, yap›sal sermaye ve iliflkisel sermaye fleklinde üç boyutta ele al›nm›flt›r.
u
342
u Mehmet Karakufl
Okulun amaçlar›na ulaflmas›na hizmet etme potansiyeli olan, yöneticilerin ve
ö¤retmenlerin yönetimsel, ö¤retimsel ve insan iliflkilerine yönelik bilgi, beceri, olumlu tutum ve yenilikçi fikirler üretme yeterliklerini yans›tan insan sermayesini artt›rma yolunda okullar; ö¤retmenlerin geliflimlerini sa¤layacak hizmet içi e¤itim etkinlikleri yapmal›, onlar›n kendilerini gelifltirme yönünde güdülenmelerini sa¤layacak
özendirici bir ödül sistemi sa¤lamal› ve kendilerini gelifltirmelerinin önündeki engelleri ortadan kald›rmal›, düzenli ve sürekli bir denetimle onlara olumlu geri bildirimler sa¤lamal› ve tekrar etmeyen hatalara hoflgörüyle yaklaflan bir anlay›fl içinde hatalar›ndan ö¤renmelerini sa¤lamal›, onlara birey olarak de¤er verildi¤ini gösteren uygulamalarla ve tatmin edici ücretler sa¤layarak onlar›n ba¤l›l›klar›n› kazanmaya çal›flmal›d›rlar.
Ayr›ca her bir okul, ö¤retmenlerinde bulunmas› gerekti¤ine inand›¤› kendine
özgü (yerel koflullar ya da okulun özel amaçlar›yla ilgili) ay›rt edici niteliklerini belirleyerek, bu niteliklere uygun ö¤retmenlerin al›nmas›n› sa¤lamal› ve uyumsuzluk sorunlar›n›n önüne geçmelidir. Al›nan ö¤retmenlerle okul aras›ndaki uyumsuzluklar›
önlemek için de sosyalleflme süreci etkili bir flekilde kullan›larak, bunlar›n h›zl› bir flekilde uyumlar› sa¤lanmal›d›r.
Bilgi teknolojilerinin h›zl› geliflmesinin ve bilgi toplumunun getirdi¤i yeni de¤erlerin bir sonucu olarak, eski hiyerarflik ve kat› örgüt yap›lar›n›n yerini daha esnek,
fleffaf ve adem-i merkeziyetçi yap›lar almaktad›r. E¤itim örgütleri için de giderek önemi artmaya bafllayan entelektüel sermayenin etkili bir flekilde yönetilebilmesi için;
ö¤retmenlerin yarat›c›l›klar›n› ortaya ç›karan, onlar›n fikirlerine de¤er veren, demokratik ve kat›l›mc› de¤erlere sahip, okuldaki ö¤retmenler ve yöneticiler aras›ndaki iletiflimin önündeki en önemli engeller olan hiyerarflik basamaklar›n ve statü sembollerinin en az oldu¤u esnek ve fleffaf bir yap›ya ihtiyaç vard›r.
Okulun h›zla de¤iflen bir çevrede, di¤er okullar›n gerisinde kalmamas› için,
ö¤retmenleri sürekli ö¤renmeleri, kendilerini gelifltirmeleri ve ö¤rendiklerini paylaflmalar› yönünde teflvik etmesi gerekmektedir. Bu bilgi paylafl›m›n› sa¤lamak için,
okulda güvene ve ortak anlay›fla dayal› bir iklim oluflturulmal›, okuldaki ö¤retmenleri bir araya getirecek ve onlar›n kaynaflmas›n› sa¤layacak çok say›da ortak etkinlikler düzenlenmeli, ö¤retmenlerin e¤itim-ö¤retim konular›nda iflbirli¤i yapmalar›
özendirilmeli ve böylece ö¤retmenlerin bilgilerini birbirleriyle paylaflmalar› ve birbirlerinden ö¤renmeleri sa¤lanmal›d›r. Ancak bu sayede, ö¤renen bir örgüt anlay›fl› içinde sürekli bilgi ak›fl› sa¤lanarak, okulun yap›sal sermayesi artt›r›labilir.
Okulun yap›sal sermayesini, bilgi ak›fl› içindeki yar› kal›c› bilgi bütününden
tam kal›c› hale getirmek ve bu bilgileri kiflilerle ba¤l› olmayan, okulun gerçek mal› yapabilmek için; ö¤retmenlerin ve yöneticilerin gelecekteki uygulamalar› için yol gösterici nitelikteki bilgilerinin ve deneyimlerinin, yap›lan yönetimsel ve ö¤retimsel anlamdaki hatalardan al›nan derslerin, en iyi yönetimsel ve ö¤retimsel uygulamalar›n,
okulda ifllenen derslerin ve yap›lan s›navlar›n sorular›n›n yer ald›¤› bir veri taban›
oluflturulmal› ve ihtiyaç duyuldu¤unda bu bilgilere ulafl›lmas› sa¤lanmal›d›r. Böylece, okuldan ayr›lan insan sermayesinin bilgilerini ve deneyimlerini de beraberlerinde
götürmeleri engellenecek, tekrar eden hatalar›n ve daha önce ulafl›lm›fl bilgilere bir
daha ulaflmak için bofla harcanacak zaman›n önüne geçilebilecektir.
Okulun müflterileriyle ve tedarikçileriyle olan iliflkilerinin de¤eri fleklinde tan›mlayabilece¤imiz iliflkisel sermayeyi artt›rabilmek için; ö¤renciler birey olarak de-
u
343
¤erli görülmeli, onlar hakk›ndaki bütün bilgiler bir veri taban›nda toplanmal› ve onlar›n bütün ihtiyaçlar›yla ilgilenilmelidir. Ö¤renci velileriyle s›k› bir iflbirli¤i içinde
olunmal› ve ö¤rencilerle ilgili problemlerde onlar›n yard›mlar›na baflvurulmal›d›r.
Ayr›ca di¤er e¤itim kurumlar› ve kaynak sa¤lay›c› di¤er kurulufllarla da iyi iliflkiler
içinde olunmal› ve gerekti¤inde onlar›n da yard›mlar›na baflvurulmal›d›r. ‹liflkisel
sermayenin en önemli kaynaklar›ndan biri olan kurumsal itibar›n artt›r›lmas› için
okullar›n, düzenleyecekleri akademik ya da sosyal etkinliklerle ve elde edecekleri baflar›larla toplumun gözünde olumlu izlenimler b›rakmaya çal›flmalar› ve toplumun
de¤erleriyle uyum içinde olarak, itibarlar›n› zedeleyici durumlardan uzak kalmalar›
gerekmektedir.
EXTENSIVE ABSTRACT
MANAGEMENT OF INTELLECTUAL CAPITAL IN EDUCATIONAL O RGANIZAT I O N S
The concepts of knowledge management and management of intangible assets
are getting more importance in current organizations where the speed of production
and spread of knowledge has increased and knowledge and knowledgeable people
have become the most important source of value. Intellectual capital can be defined
as; an organization’s intangible assets that have potential of generating value. The
concept of intellectual capital is taken up in this article in three dimensions such as:
human capital, structural capital and relational capital. It is dealt with how to be developed and managed these assets in educational settings. In following, each of these
dimensions are briefly mentioned:
A) Human capital: It can be defined as; competencies, attitudes, intellectual
agilities, creativeness, judgment and social skills of administrators, teachers and students that serve to the aims of school and to generate value. Organizations can increase their human capital in two ways; either recruiting qualified people or training, developing and equipping their current people with necessary qualities. For recruiting
qualified people, organizations should use multiple selection methods and should be
made attractive for them. For developing current people, the scope and content of training activities should be arranged to equip them with required knowledge and skills,
they should be evaluated to determine their developmental needs and incessant feedback should be given for them to learn from their mistakes, they should be adequately
and equally rewarded for their contributions, there should be a promotion system based on objective qualities and their commitment levels should be increased by supportive treatments.
B) Structural capital: It is a kind of capital that is stored at the structures, systems and the processes of an organization. This stored capital can only be transformed into value by sharing it. Structural capital can be examined in two categories
such as: knowledge stocks and knowledge flows. Knowledge stocks can be developed
in two ways: Firstly, by revealing the latent knowledge via forming a common language (metaphors, stories) between employees. For this, common actions can be used to
form a sincere climate and a culture of sharing. Secondly, by recording the experiences and knowledge of employees to keep them in the mind of organization. To store
them, databases of best practices and knowledge maps can be used.
u
344
u Mehmet Karakufl
As to the knowledge flows, it can be developed in two ways: Firstly, by facilitating learning in individual and organizational level. To do this, individuals’ learning attempts and their sharing of knowledge should be encouraged and rewarded.
Secondly, by removing communicational obstacles. To remove these obstacles, horizontal and lateral connections between employees should be improved and they should be treated in an equalitarian manner.
C) Relational capital: It comprises the relationships with parents, external
suppliers, local education authorities, community groups, examination boards, the
schools inspectorate and alumni that have potential for generating value. Loyalty of
customers to an organization and an organization’s reputation are two important source of value generation of these relationships. Although student enrollment and retention rates can be used to measure the loyalty of customers, while students and parents haven’t enough choice of choosing schools (especially for public schools), it is
hard to measure customer loyalty for educational organizations. As another important source of value, a school’s reputation, making a school more attractive, causes
qualified and high-class student inputs to be enrolled and suppliers to bring more resources.
For developing their relational capital and to generate value, schools should
exert effort to improve their relationships with parents, suppliers, other schools, education authorities, alumni etc. all their stakeholders and customers. When problems
arise and they need help, schools should take steps in cooperation with these stakeholders and customers and should ask for their help to cope with difficult situations.
In order to increase their reputation and to evoke positive impressions in the public
mind, schools could arrange academic and social activities and they could exert effort
to achieve academic and social successes. In congruence with the values of the community, schools should avoid from actions and situations that may damage their reputation.
u
345
Kaynakça
Alharthi, M. A. (2002). A high quality portal framework for asynchronous learning networks:
Intellectual capital aggregation and organization. Yay›mlanmam›fl Doktora Tezi, Vanderbilt University-Tennessee, 145 sayfa, 12 Mart 2006, http://proquest.umi.com/
Bassi, L. J. (1997). Harnessing the power of intellectual capital. Training & Development, Cilt 51,
Say› 12, Sayfa 25–29, 12 Mart 2006, http://search.epnet.com/
Bontis, N. (1999). Managing an organizational learning system by aligning stocks and flows
of knowledge: An empirical examination of intellectual capital, knowledge manage ment, and business performance. Yay›nlanmam›fl Doktora Tezi, The University of Western Ontario (Kanada), 137 sayfa, 12 Mart 2006, http://proquest.umi.com/
Berning, P. (2001). A study of intellectual capital: Adjunct faculty in Minnesota Colleges. Yay›mlanmam›fl Doktora Tezi, University of Minnesota, 292 sayfa, 12 Mart 2006, http://pro quest.umi.com/
Buzan, T., Dottino, T. ve Israel R. (2001), Ak›ll› Lider, (Çev. Serdar Uçar). ‹stanbul: Alfa Yay›nevi.
Celep, C. (2000). E¤itimde Örgütsel Adanma ve Ö¤retmenler, Ankara: An› Yay›nc›l›k.
Celep C. ve Çetin B. (2003). Bilgi Yönetimi, An› Yay›nc›l›k: Ankara.
Chaminade, C. ve Roberts, H. (2003). What it means is what it does: a comparative analysis of
implementing intellectual capital in Norway and Spain. European Accounting Review;
Cilt 12, Say› 4, Sayfa 733–751, 25 Mart 2006, http://journalsonline.tandf.co.uk/
Cho, E. ve McLean, G. N. (2000). Measures and Indicators of Intangible Assets for Research Institutes and Colleges: A Literature Review. Knowledge and Intellectual Capital, Sympo sium 13 (March 8–12, 2000), Raleigh-Durham, North Carolina, USA, 12 Mart 2006,
http://search.epnet.com/
Cohen, S. L. ve Backer, N. K. (1999). Making and mining intellectual capital: Method or madness? Training & Development; Cilt 53, Say› 9, Sayfa 46–51, 12 Mart 2006, http://search.epnet.com/
Ça¤lar, ‹. (2003). Türk ‹flletmecili¤inde Entelektüel Sermaye Yönetimi Üzerine Bir Araflt›rma (A
Survey on Intellectual Capital Management in the Turkish Enterprises). Gazi Üniversi tesi Ticaret ve Turizm E¤itim Fakültesi Dergisi, Say› 2, Sayfa 75–90.
Çelik, Vehbi (2002). Okul Kültürü ve Yönetimi. Pegema Yay›nc›l›k, Ankara.
Duffy, J. (2001). Managing Intellectual Capital. Information Management Journal; Cilt 35, Say›
2, Sayfa 59–64, 12 Mart 2006, http://search.epnet.com/
Firestone, W. A. ve Pennell, J. R. (1993). Teacher commitment, working conditions, and differential incentive policies. Review of Educational Research, Cilt 63, Say› 4, Sayfa 489–525,
28 Kas›m 2004, http://www.sciencedirect.com/
Fuller, J. B., Barnett, T., Hester, K. ve Relyea, C. (2003). A social ›dentity perspective on the relationship between perceived organizational support and organizational commitment. J o urnal of Social Psychology, Cilt 143, Say› 6, 28 Kas›m 2004, http://web24.epnet.com/
Gökmen, H. (2003). ‹flletmelerde Entelektüel Sermaye Yat›r›mlar›n›n Önemi ve Etkileri. Dokuz
Eylül Üniversitesi ‹flletme Fakültesi Dergisi, Cilt 4, Say› 2, Sayfa 100–118.
Haar, J. M. ve Spell, C. S. (2004). Programme knowledge and value of work-family practices and
organizational commitment. The International Journal of Human Resource Manage ment, Cilt 15, Say› 6, Sayfa 1040–1055, 28 Kas›m 2004, http://taylorandfrancis.metapress.com/
Hall, L. (2003). Nursing intellectual capital: A theoretical approach for analyzing nursing productivity. Nursing Economics, Cilt 21, Say› 1, Sayfa 14–20, 12 Mart 2006, http://proqu est.umi.com/
Harrold, D. (2000). Developing Intellectual Capital. Control Engineering; Cilt 47, Say› 9, Sayfa
63–68, 12 Mart 2006, http://search.epnet.com/
u
346
u Mehmet Karakufl
Hoffmann, A. M. (2003). Intellectual capital governance and the knowledge economy in Cana da. Yay›mlanmam›fl doktora tezi, McGill University (Kanada), 117 sayfa, 12 Mart 2006,
http://proquest.umi.com/
Jessup, A. H. (2002). Intellectual capital: measuring knowledge assets. KM Review, Cilt 5, Say›
4, Sayfa 8–10, 12 Mart 2006, http://search.epnet.com/
Kelly, A. (2004). The intellectual capital of schools: analysing government policy statements on
school improvement in light of a new theorization. Journal of Education Policy, Cilt 19,
Kirk, C. M. (2000). Nexus: Intellectual Capital-The Most Strategic Asset. Planning for Higher
Education, Cilt 28, Say› 3, Sayfa 45–54, 12 Mart 2006, http://search.epnet.com/
Kösebalan, N. D. (2004). Entelektüel Sermaye Yönetimi Yaklafl›m› ve Entelektüel Varl›klar›n Korunmas›na Yönelik Öneriler (Intellectual Capital Management Approach and Some Proposals Regarding the Protection of Intellectual Assets). Yönetim/‹stanbul Üniversitesi
‹flletme Fakültesi ‹flletme ‹ktisad› Enstitüsü Dergisi, Cilt 15, Say› 47, Sayfa 15–25.
Lines, R. (2004). Influence of participation in strategic change: resistance, organizational commitment and change goal achievement. Journal of Change Management, Cilt 4, Say› 3, Sayfa 193 – 215, 28 Kas›m 2004, http://taylorandfrancis.metapress.com/
Lyon, A. (2003). Power struggles involving culture, intellectual capital, and social capital: A
knowledge-intensive organization in the midst of change. Yay›mlanmam›fl Doktora
Tezi, University of Colorado at Boulder, 301 sayfa, 12 Mart 2006, http://proqu est.umi.com/
McDermott, K., Laschinger, H. K. ve Shamian, J. (1996). Work empowerment and organizational
commitment. Nursing Management, Cilt 27, Say› 5, Sayfa 44–48, 28 Kas›m 2004,
http://proquest.umi.com
Meyer, J. P. (2004). Intellectual capital, exploration, and the retained technical value of inno vation, Yay›mlanmam›fl doktora tezi, Boston College, 134 sayfa, 12 Mart 2006, http://pro quest.umi.com/
Meyer, J. P. ve Allen J. N. (1997). Commitment in The Workplace – Theory, Research And App lication. California – Usa: Sage Publications.
Murphy, T. J. (2003). Controlling “brain drain”: Preserving intellectual capital in aging civil
service organizations. Yay›mlanmam›fl doktora tezi, Touro University International (California), 108 sayfa, 12 Mart 2006, http://proquest.umi.com/
O’Neill, H. (2005). Sharing University Intellectual Capital: The Role of Continuing Education.
The Journal of the New England Board of Higher Education, Cilt 19, Say› 4, Sayfa
14–15, 12 Mart 2006, http://search.epnet.com/
O’Neil, P. W. (2004). Managing intellectual capital: Knowledge management and professional
development in public relations firms, Yay›mlanmam›fl doktora tezi, The University of
North Carolina at Chapel Hill, 183 sayfa, 12 Mart 2006, http://proquest.umi.com/
Parnell, J. A. ve Crandall, W. (2003). Propensity for participative decision-making, job satisfaction, organizational commitment, organizational citizenship behavior, and intentions to
leave among Egyptian managers. Multinational Business Review, Cilt 11, Say› 1, Sayfa
45, 28 Kas›m 2004, http://proquest.umi.com/
Phillipson, E. A. (2003). Preserving our intellectual capital: The Canadian Institutes of Health Research funding crisis. Canadian Medical Association Journal, Cilt 169, Say› 6; Sayfa 568.
12 Mart 2006, http://proquest.umi.com/
Provo, J. (2000). Human Capital Measurement. Knowledge and Intellectual Capital, Symposi um 13 (March 8–12, 2000); Raleigh-Durham, North Carolina, Usa, 12 Mart 2006,
Robbins, S. (1994). Örgütsel Davran›fl›n Temelleri, (Çev.: S. A. Öztürk), Anadolu Üniversitesi
Yay›nlar›, Eskiflehir.
u
347
Shook, S. D. (2002). Analyst and investment broker attitudes of intellectual capital value. Yay›mlanmam›fl doktora tezi, Capella University, 140 sayfa, 12 Mart 2006, http://proqu est.umi.com/
Somech, A. ve Zahavy, A. D. (2000). Understanding extra-role behavior in schools: the relationships between job satisfaction, sense of efficacy, and teachers’ extra-role behavior. Teaching and Teacher Education, Cilt 16, Say›lar 5-6 , Sayfa 649–659, 28 Kas›m 2004,
http://www.sciencedirect.com/
Stewart, T. A. (1997). Entelektüel Sermaye. (Çev: N. Elhüseyni). Türkiye Metal Sanayicileri Sendikas› (Mess) Yay›nlar›, Yay›n no: 258, ‹stanbul.
Taylor, C. (2001). Intellectual Capital. Computerworld, Cilt 35, Say› 11, Sayfa 51, 12 Mart 2006,
Torka, N. (2004). Atypical Employment Relationships and Commitment: Wishful Thinking or
HR Challenge? Management Revue, Cilt 15, Say› 3, Sayfa 324–343, 28 Kas›m 2004,
http://proquest.umi.com/
Töremen, Fatih (2001). Ö¤renen Okul. Nobel Yay›n ve Da¤›t›m, Ankara.
Üç, M. (2002). Entelektüel Sermaye ve Unsurlar›. 28 Haziran 2006, http://bilgiyonetimi.org/
Vandal, B. A. (2003). An intellectual capital framework for community college and business
partnerships. Yay›mlanmam›fl doktora tezi, University of Minnesota, 156 sayfa, 12 Mart
2006, http://proquest.umi.com/
Van Horn, R. (2001). Intellectual capital. Phi Delta Kappan, Cilt 82, Say› 9, sayfa 721–723, 12
Mart 2006, http://search.epnet.com/
Webster, A. C. G. (1995). Transformational leadership through intellectual capital: Three case
studies of elementary school principals. Yay›mlanmam›fl doktora tezi, University of
Colorado at Denver, 136 sayfa, 12 Mart 2006, http://proquest.umi.com/
Wheaton, A. J. (1999). The generation of organizational commitment in a cross-cultural context.
Asia Pacific Business Review, Cilt 6, Say› 1, Sayfa 73–103, 28 Kas›m 2004, http://tay lorandfrancis.metapress.com/
Wick, C. (2001). Measuring Intellectual Capital at Eds. Knowledge Management Review; Cilt 4,
Youndt, M. A. (1998). Human resource management systems, intellectual capital, and organizational performance. Yay›mlanmam›fl Doktora Tezi, The Pennsylvania State
University, 124 sayfa, 12 Mart 2006, http://proquest.umi.com/
u
348
u Mehmet Karakufl
MANAGEMENT OF INTELLECTUAL CAPITAL
IN EDUCATIONAL ORGANIZATIONS
Mehmet KARAKUfi*
Abstract
The concepts of knowledge management and management of intangible
assets are getting more importance in current organizations where the speed of
production and spread of knowledge has increased and knowledge and knowledgeable people have become the most important source of value. Intellectual
capital can be defined as; an organization’s intangible assets that have potential
of generating value. Intellectual capital is taken up in this article in three dimensions such as: human capital, structural capital and relational capital. It is discussed how these assets are to be developed and managed in educational settings.
Key Words: Educational organizations, human capital, structural capital, relational capital
*
Research Assistant; F›rat University, Faculty of Education, Department of Educational Sciences
u
349

24/ Mehmet Karakus

Transkript

Benzer belgeler

sayfa 11 - Spormeydani.org

Sanat Delisi - Pera Museum