cumhurbaşkanlığı himayelerinde

CUMHURBAŞKANLIĞI HİMAYELERİNDE
Rezzan Metan / KalDer Eğitmeni
Orta Doğu Teknik Üniversitesi - Metalurji ve Malzeme Mühendisliği
Bölümü'nden mezun olan Rezzan Metan çalışma hayatına 1981-1985
yılları arasında Hema Dişli’de (otomotiv yan sanayii) mühendis olarak
başladı.
1986 ‘da TAI’ye (savunma sanayi), 1997‘de Mikes’e (savunma sanayi)
geçti. Her iki kuruluşta da Kalite Yonetim Sistemlerinin MIL-Q-9858, AQAP 110 ve ISO 9001 şartları doğrultusunda planlanması, uygulanması ve proses kontrolünden sorumlu olarak çalıştı.
10 yıldan fazla görev yaptığı savunma sanayinde sırasıyla Fabrikasyon Kalite Teminatı, Fabrikasyon Muayene Sistemleri ve Kalite Yönetim Sistemleri bölümlerinde orta ve üst düzey
kademelerde yöneticilik yaptı. Bu süre içinde bazı yıllarını General Dynamics/ Texas ve LoraL
Elektronics/ Newyork‘da eğitim ve denetim yaparak geçirdi.
1993 yılında Kalder Ankara Şubesi’nin kuruluşunda yer aldı.
Bu yıldan itibaren, kuruluşundan bu yana çeşitli alanlarda destek verdiği Kalite Derneği'nde iki
dönem yönetim kurulu üyesi olarak çalıştı.
Kalite Ödülü sürecinde değerlendirici olarak görevler aldı.
Kalite etkinliklerinde konuşmacı ve katılımcı olarak yer aldı, çalıştaylar yönetti.
Çok sayıda kuruluşa yönetim sistemleri ve teknikleri konusunda eğitimler verdi, denetimler yaptı.
Çalışmalarına, kuruluşlara kalite yönetim danışmanlığı yaparak devam etmektedir.
2
ISO 9001: 2008 Kalite Yönetim Sistemi Revizyon Eğitimi
Rezzan Metan / KalDer Eğitmeni
ISO 9001 standartı için 2000 versiyonunda yapılan büyük değişiklikler önemini ve geçerliliğini
korumaya devam etmektedir. Yapılan 2008 revizyonu, yeni gereklilikler ortaya çıkarmaktan çok
mevcut standartta bulunan gerekliliklere daha aydınlatıcı açıklamalar getirmektedir. Değişiklikler ayrıca 9001’in 14001 standardıyla entegrasyonunda daha kolay ve etkili olmasını sağlayacak
ve tutarlı olacak yönde şekillendirilmiştir.
Buna göre revizyon sunumundaki başlıklar aşağıdaki gibi olacaktır;
· Türkiye’deki mevcut durum
· Kalite sistemleri ve sistem standartları
· ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi standardı maddelerinin uygulama
örnekleriyle açıklanması,
· 2008 Belgelendirme Süreci
3
Doç. Dr. Uğur Zel / Yönetim Danışmanı-Eğitmen
Bornova Anadolu Lisesi Orta Bölümü’nü ve Kuleli Askeri Lisesi’ni bitirdikten sonra Kara Harp Okulu “Yönetim Bilimleri” bölümünden 1988 yılında
mezun oldu. Yurt içinde ve yurt dışında Türk Silahlı Kuvvetleri’nin çeşitli
birlik ve karargâhlarında görev yaptı. 1996 yılında, Gazi Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü “Yönetim ve Organizasyon” Bölümü’nde yüksek lisans,
1999 yılında Hacettepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü “İşletme”
Bölümü’nde doktora eğitimini tamamladı. 1998 yılında British Council Chevening Scholar bursu
ile İngiltere’de bir yıl süre ile Cranfield Üniversitesi’nde doktora tez araştırması yaptı. 2008
yılında işletme bölümü “Örgüt Psikolojisi” alanında doçent oldu.
2003–2007 yılları arasında Genelkurmay Başkanlığı’nda Türk Silahlı Kuvvetleri’nin en kapsamlı
projelerinden olan “Personel Yönetim Sistemi–2010” projesinde “proje sorumlusu” olarak görev
yaptı. 2007 yılı Ocak ayında TSK’den Yarbay rütbesiyle kendi isteğiyle emekli oldu.
1996 yılından itibaren Türkiye Kalite Derneği’nin çalışmalarında görev almaktadır. TÜSİADKalDer Avrupa Kalite Ödülü Değerlendiricisi olarak 1 STK, 1 KOBİ ve 6 Büyük Ölçekli Şirketin ödül
sürecinde görev almıştır.
Stephen Covey International tarafından verilen “Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı” ve “İlke Merkezli Liderlik” eğitimlerinin eğitici sertifikasına, TSE ISO–9000 Kalite Sistem Dokümantasyonu ve
Kurum İçi Kalite Tetkikçisi sertifikasına ve Profesyonel Koçluk Uygulama sertifikasına sahiptir.
Liderlik, Motivasyon, İş Etiği, İnsan Kaynakları Yönetimi, Toplam Kalite Yönetimi ve Performans
Değerlendirme konularında basılmış çok sayıda makalesi ve dört kitabı bulunmaktadır.
Özel ve kamu sektörlerinde birçok kurum ve işletmeye insan kaynakları yönetimi konusunda
eğitim vermiş ve “Performans Değerlendirme” ve “İşe Alma-Seçme Sistemleri”nin oluşturulması
sürecinde danışman olarak görev almıştır.
Halen SHL-Türkiye’de kıdemli danışman olarak hizmet vermekte olup Doğuş Üniversitesi’nde
de yarım zamanlı öğretim üyesi olarak görev yapmaktadır. Değişik eğitim ve danışmanlık şirketleri bünyesinde “Liderlik Akademisi” programını yürütmektedir.
Türkiye Kalite Derneği (KalDer) ve Türkiye Personel Yöneticileri Derneği (PERYÖN) üyesidir.
4
Kurumsal Verimlilik İçin Liderlik Potansiyelinin Ölçülmesi ve Geliştirilmesi
Çalıştayı
Doç. Dr. Uğur Zel / Yönetim Danışmanı-Eğitmen
Gerek akademik gerekse de pratik alandaki otoriteler, organizasyonlar arasında fark yaratan
temel faktörün "yönetim kalitesi" olduğu konusunda hem fikirler. Yönetim kalitesini artırmanın
yolu, her kademedeki yöneticilerin ve yönetici adaylarının lider "niteliklerine" ve "yetkinliklerine"
sahip olmalarını sağlamaktır. Bunu sağlamak için de "bireysel" ve "kurumsal" boyutta uygun
süreçleri tasarlamak ve uygulamak gerekiyor. Aslında yapılması gerekeni anlamak şu soruların
cevabında gizli:
- (Bireysel) Liderlik potansiyelim nedir? Güçlü ve gelişime açık alanlarımı nasıl ölçebilirim?
- (Kurumsal) Yöneticilerimin ve yönetici adaylarımın liderlik potansiyeli nedir? Güçlü ve gelişime
açık alanlarını nasıl ölçebiliriz?
- (Bireysel) Ne olmam/yapmam gerekir? Benden ne bekleniyor?
- (Kurumsal) Yöneticilerimden ne bekliyorum? Hangi alanlarda güçlü olmalarını istiyorum?
- (Bireysel) Gelişime açık alanlarımı nasıl telafi edebilirim?
- (Kurumsal) Yöneticilerimin gelişime açık alanlarımı nasıl telafi edebiliriz?
- (Kurumsal) Çalışanlarımızın liderlik potansiyelini geliştirmek için kurumsal olarak neler yapabiliriz?
Bu soruların yanıtlarını arayacağımız çalıştayımızda katılımcılarımızla birlikte uygulama örneklerini, yaşanan sorunları ve tecrübelerimizi paylaşacağız...
5
Azmi Kişnişci / Yönetim Danışmanı
Ortaöğrenimini TED Ankara Kolejinde tamamladı. ODTÜ’de Elektronik
Mühendisliği (Lisans) ve İşletme Yönetimi (Y.Lisans) alanlarında eğitim
aldı.
TEK, TESTAŞ ve SIEMENS’te çeşitli mühendislik ve yöneticilik görevlerinde
bulundu. Profesyonel yaşamına Yönetim Danışmanı olarak devam etmektedir.
KalDer adına eğitmenlik ve dış değerlendiricilik yapmaktadır
Türkiye Kalite Derneği Ankara Şubesinin 1995 yılında kurulmasında kurucu üye olarak yer aldı.
O tarihten bu yana TKY’nin yaygınlaştırılması yönünde çeşitli çalışmaların içinde yer almıştır. Bu
kapsamda, ’’Ulusal Kalite Hareketi’’ (UKH) girişiminde eğitmenlik ve rehberlik;’’ Ulusal Kalite
Ödülü’’ sürecinde baş değerlendiricilik görevlerini sürdürmektedir. Avrupa Kalite Ödülü değerlendiriciliği deneyimi bulunmaktadır. Kamu kurumları, özel sektör kuruluşları ile STK’larına yönelik pek çok TKY ve UKH tanıtımı yapmış ve çeşitli sempozyum, toplantı ve kongrede bu alanlarda
bildiri sunmuştur.
Kamu’da Mükemmellik Modelinin uygulanabilirliğine yönelik KalDer’de oluşturulan “Kamu Kalite
Çalışma Grubu”nun kolaylaştırıcılığını üstlenmiş ve Kamu Kalite Sempozyumlarının başlatılıp
sürdürülmesinde etkin rol oynamıştır.
Birçok dernek ve yurttaş girişimine üye olarak çeşitli alanlarda gönüllü toplumsal sorumluluklar üstlenmektedir.
Profesyonel uğraş ve ilgi alanları arasında kurumsal mükemmellik, değişim yönetimi, kalite yönetimi, süreç yönetimi, strateji yönetimi, performans yönetimi bulunmaktadır.
6
Özdeğerlendirme Çalıştayı
Azmi Kişnişci / Yönetim Danışmanı
Kurumsal Yetkinliklerimiz EFQM Mükemmellik Modeli ile Sürekli Geliştirilebilir...
EFQM Mükemmellik Modeli, Toplam Kalite Yönetimi felsefesine dayanarak oluşturulan Mükemmellik Kültürü’nün belli başlı tüm boyutlarını tanımlayan, bir iyi yönetim çerçevesi sunar.
Bu yönetim modelini sektör, büyüklük, yapı, ya da kurumsal gelişmişlik düzeyinden bağımsız
olarak her tür kuruluş / kurum uygulayabilir.
Modeli temel alarak kuruluşlar, kendi gelişim dinamikleri ile uyumlu biçimde yönetim becerilerini ve kurumsal yetkinliklerini sürekli gözden geçirip bunları sürekli geliştirmeyi sağlayabilirler. Modelin bu biçimde kullanımına özdeğerlendirme yöntemi ya da süreci denilmektedir.
Modeli uygulayan ve uygulamayı düşünen kuruluş temsilcileri arasında özdeğerlendirme
sürecine yönelik deneyim ve beklenti paylaşımını gerçekleştirmeyi hedefliyoruz.
Katılımcılar, Çalıştay süresince;
•MM’nin temel kavramları, işleyişi, ve yaklaşımları hakkında bilgilerini tazeleme,
•Ülkemizdeki yaygın Özdeğerlendirme uygulamaları hakkında bilgi edinme, deneyimleri paylaşma
•Etkili ve verimli Özdeğerlendirme uygulamaları için önemli başarı etkenlerinin belirlenmesi
için görüş bildirme
olanağı bulacaklardır.
Çalıştay’a Mükemmellik Modeli ve Özdeğerlendirme ile hem yeni tanışacak hem de belirli
deneyim kazanan kuruluş temsilcileri ile her düzeydeki yöneticiler ve kurumsal mükemmellik
uygulamasında görev alacak / almış uzmanlar bu Çalıştay’a katılabilirler.
7
A. Berker Telek / Orsa Danışmanlık, Yönetim Danışmanı
1967 yılında doğan A. Berker Telek 1991 yılında ODTÜ Makina Mühendisliği Bölümü’nü bitirdi.
“Kalite Yönetimi” alanındaki yüksek lisans eğitimini 1994-95 yıllarında
İngiltere’de City Üniversity’de tamamladı. Tez çalışmasını “Toplam Kalite
Yönetimi Uygulamasında Başarıyı Etkileyen Faktörler ve Kalite Bölümünün
Değişen Rolü” konusunda gerçekleştirdi.
1991-2001 yılları arasında sırasıyla Arçelik A.Ş. Buzdolabı ve Bulaşık Makinası fabrikalarında
kalite yönetimi konusunda çeşitli görevlerde bulundu. Bu zaman zarfında, kalite maliyetleri, ISO
9000, ISO 14000, Toplam Kalite Yönetimi, EFQM Mükemmellik Modeli, Özdeğerlendirme, Kalite
Fonksiyonunun Yayılımı (QFD), Hata Türü ve Etki Analizi (FMEA), Kalite Çemberleri konularında
çalışmalar gerçekleştirdi ve projeler yönetti. Arçelik’te uygulanan 6 Sigma çalışmaları kapsamında “Karakuşak” ünvanını kazandı ve bu konuda projeler yönetti.
Ulusal Kalite Ödülü ve Avrupa Kalite Ödülü süreçlerinde “Baş Değerlendirici” ve “Değerlendirici”
olarak görev aldı. Ödül değerlendirme sürecinde, üretim, eğitim, sağlık gibi farklı sektörlerde
10’un üzerinde kuruluşun değerlendirilmesinde bulundu.
Türkiye Kalite Derneği (KalDer) bünyesinde, “Toplam Kalite Yönetimi”, “Kalite Çemberleri”,
“Mükemmellik Modeli”, “Özdeğerlendirme” gibi konularda eğitim veren A. Berker Telek, 20012006 yılları arasında KalDer Ankara Şubesi’de Genel Sekreterlik görevini yürüttü. MAN Türkiye
A.Ş. firmasında Kalite Güvence Yöneticisi olarak 2006–2008 yılları arasında çalıştı.
2008 yılında ORSA Eğitim ve Danışmanlık şirketini kuran A. Berker Telek, şu anda mükemmellik modeli, stratejik yönetim, süreç yönetimi ve kalite yönetim araçları konularında eğitim ve
danışmanlık hizmetleri sunmaktadır.
8
5018 Nolu Yasa Kapsamında Stratejilerin Yayılımı Çalıştayı
A. Berker Telek / Orsa Danışmanlık, Yönetim Danışmanı
Kuruluşlarda uzun vadeli sürdürülebilir başarıya ulaşmak için en temel koşul geleceğe hazır
olmak ve geleceği şekillendirebilmektir. Bugünden gelecekte bulunacağı konumu belirleyen, bu
konuma ulaşmak için gidilecek yolları tanımlayan, bu doğrultuda amaç ve hedeflerini oluşturan
ve bunları hayata geçirebilen, diğer bir deyişle etkin bir stratejik yönetim süreci uygulayan kurumlar uzun vadeli başarıya ulaşacaktır. Stratejik yönetim sürecinde etkin bir stratejik planlama
yapılması kadar, bu planları uygulayabilmek ve kurumun süreçlerine, günlük faaliyetlerine entegre edebilmek başarı için vazgeçilmez bir koşuldur. Günümüzde 5018 sayılı yasa doğrultusunda kurumlarımızın stratejik planlarını yaptığını, ancak birçoğunun bu planları, amaç ve
hedefleri süreçlere, faaliyetlerine indirgeyemediğini görmekteyiz. Bu nedenle, çalıştayımızda
stratejik yönetimin ne olduğunu, stratejik plan oluşturulduktan sonra belirlenen amaç ve hedeflerin süreçlere, faaliyetlere nasıl indirgenebileceğini anlatmayı hedefledik.
9
Ayşen Atadan / KalDer Eğitmeni
1973 Ankara doğumlu olan Ayşen ATADAN ilk, orta ve lise eğitimini TED
Ankara Koleji’nde gerçekleştirdikten sonra ODTÜ Kimya Mühendisliği
Bölümü’nde Lisans öğrenimini tamamlamıştır. Daha sonra ODTÜ Endüstri
Mühendisliği Bölümü’nü bitirerek Yüksek Lisans öğrenimini de bu
bölümde gerçekleştirmiştir. Master tezi çalışmalarını Toplam Kalite Yönetimi ve Çalışan Motivasyonunu Etkileyen Faktörlerin Analizine yönelik
olarak yapmıştır. Yüksek lisans çalışmaları sırasında Dünya Bankası’na ait bir projede Proje
Destek elemanı olarak iş hayatına başlamıştır. 1997 yılında Arçelik Bulaşık Makinesi
İşletmesi’nde profesyonel yaşamına devam etmiştir. Burada 1997-1999 yılları arasında İnsan
Kaynakları Bölümü’nde İnsan Kaynakları sistemlerinden sorumlu olarak görev almıştır. Bu
görevde ana çalışma alanları Toplam Kalite Yönetimi Ödül Süreci, süreç bazlı organizasyona
geçiş ve buna yönelik vizyon ve hedef yaygınlaştırma projesi, eğitim ve performans sistemi çalışmaları ve ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi olmuştur. 1999-2002 yılları arasında aynı şirkette
Üretim Bölümünde çalışarak burada da Kalite Sistemleri ve üretime yönelik Endüstri Mühendisliği uygulamaları konularında görev almıştır. Haziran 2002’den bu yana KalDer bünyesinde Süreç
Yönetimi ve İyileştirilmesi ile ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi konularında çok sayıda
eğitim ve çalıştay gerçekleştirmiş, Bilkent Üniversitesi’nde Kalite Yönetimi konusunda yarı zamanlı öğretim görevlisi olarak görev yapmıştır. Bunların yanı sıra farklı sektörlerden şirketlerde
Toplam Kalite Yönetimi, Sistem Standartları, Süreç Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi ve
Kurumsallaşma konularında yönetim danışmanlığı görevini yapmıştır. Halen Heraeus ElectroNite A.Ş. şirketinde SAP Proje Yöneticiliği görevini sürdürmektedir.
10
Süreç Yönetimi ve Performans Ölçümü Çalıştayı
Ayşen Atadan / KalDer Eğitmeni
Kurumumuzu süreçlerle yönetmek...
Süreçlerimizin performansını değerlendirmek...
Son yıllarda çok sık duymaya başladığımız başlıklar. Ancak Süreçlerle Yönetim gerçek anlamda
ne demek? Süreçlerin performansını izlemek için performans kriterleri nasıl belirlenmeli?
Performans kriteri belirlerken nelere dikkat etmeli? Performans kriterlerinin çeşitleri neler?
Süreçlerle Yönetim ve Performans Ölçümü çalıştayında bu soruların temel yanıtlarını bulmaya
ve bu anlayışın farklı sektörlere nasıl uygulanabileceğini örneklerle somutlaştırmaya çalışacağız.
11
Murat Lostar / BSI Bilgi Güvenliği ve İş Sürekliliği Eğitmeni,
Baş Tetkikçisi
Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü’nden mezun olduktan
sonra, Mikro Yazılımevi ve Omasoft’ta istem analisti ve programcı, Komdata’da ağ ve sistem eğitmeni ve danışman olarak çalıştı. 1998’den
bugüne kurduğu Lostar Bilgi Güvenliği A.Ş.’de yönetici ortaklık yapmakta,
Galatasaray Üniversitesi’nde bilişim güvenliği ve Sabancı Üniversitesi’nde
ağ ve sistem güvenliği, konularında ders vermekte, Açık Radyo’da haftalık “Teknolojinin Karanlık Yüzü” programını yapmaktadır.
ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi, ITIL/CobiT/ISO 20000 ve BS 25999 konularındaki
uzmanlığını BSI’da dış kaynaklı eğitmen ve baş tetkikçi olarak da sürdürmektedir. Murat Lostar
uluslararası bilgi teknolojileri denetim ve kontrol derneği ISACA-Istanbul’un kurucu başkanlığını
da yürütmektedir.
12
İş Sürekliliğinde Değerlendirmenin Yararları ve Sertifikasyon için Gereken
Hazırlıklar Çalıştayı
Murat Lostar / BSI Bilgi Güvenliği ve İş Sürekliliği Eğitmeni, Baş Tetkikçisi
İster büyük bir felaket, ister küçük bir kaza olsun, bir aksilik yaşanması durumunda faaliyetlerin
devam ettirilebilmesi her türlü kuruluş için temel bir gerekliliktir. Kuruluşların “iş sürekliliği”
dediğimiz bu gerekliliği ne kadar karşıladıkları, değişen şartlar altında yapının kalıcılığını nasıl
sağlayacaklarını ele alan iki standart İngiliz Standartlar Enstitüsü (BSI) tarafından BS 25999-1
ve BS 25999-2 numaralarıyla yayınlandılar.
Murat Lostar’ın yöneteceği üç saatlik çalıştay içinde, BS 25999-2’nin tariflediği ve kuruluşların
sertifikalandırılması amacıyla kullanılabilecek isterlerin neler olduğu açıklanırken, BS 25999-1’in
kurumlara nasıl yardımcı olduğu örneklerle uygulanacaktır.
Katılımcılar bu çalıştaydan aşağıdaki yararları elde etmiş olarak ayrılmayı beklemelidir:
•İş sürekliliğinin kuruluşlar için gerekliliği,
•İş sürekliliği ile bilgi teknolojilerinde yer alan felaketten kurtulma (disaster recovery) arasındaki
ortak yönler ve farklılıklar,
•Kuruluşun iş sürekliliği adına genel eksiklerinin belirleyebilme becerisi,
•İş sürekliliğinin bir yönetim sistemi içinde ele alınabilmesi için gerekli temel adımların anlaşılması.
13
Yöneticiler Çalıştayı: Kriz Sonrasında Kamu Vizyonu
Küresel kriz, dünyada bütün ekonomileri ve sektörleri etkilemektedir. Bu süreçte kamunun ve
reel sektörün iş süreçlerini ve fonksiyonlarını yeniden gözden geçirmesi önem taşımaktadır.
Çünkü kriz sonrası dünyada ekonomik yapı ve süreçlerin değişmesi gerekecektir. Buna yönelik olarak kamu idarelerinin Strateji Geliştirme Birimi Yöneticileri ile vizyon geliştirme çalışması yapılması amaçlanmaktadır.
Anıl Yılmaz / DPT Müsteşarlığı Stratejik Planlama Dairesi
Başkanı
Ankara doğumlu ve TED Ankara Koleji mezunudur. Bilkent Üniversitesi
Endüstri Mühendisliği Bölümü’nde lisans, Bilkent Üniversitesi Ekonomi
Bölümü’nde yüksek lisans, ABD’de Owen Graduate School of Management’da e-ticaret ve finans MBA dereceleri aldı. 1993 yılında uzman
yardımcısı olarak girdiği DPT Müsteşarlığında, telekomünikasyon, elektronik ve elektrikli makineler sektör uzmanlığı, özelleştirme, devlet yardımları, kamu yatırımları
gibi çeşitli konularda planlama uzmanlığı, Müsteşar danışmanlığı, Ekonomiden Sorumlu Devlet
Bakanı danışmanlığı görevlerinde bulundu. Kamuda stratejik planlama pilot uygulamalarında
ekip lideri olarak görev aldı. Çok sayıda kamu kurumu ve sivil toplum kuruluşu için strateji
geliştirme çalışmalarını yönetti ve stratejik planlama eğitimi verdi. Halen DPT Müsteşarlığında
Stratejik Planlama Dairesi Başkanı olarak görev yapmaktadır. Ayrıca Başkent Üniversitesi’nde
yarı zamanlı öğretim görevlisi olarak e-ticaret ve sistem analizi ve tasarımı dersleri vermektedir.
14
PANEL
Kriz Süreci ve Sonrasında Bağımsız Düzenleyici Kurumlara Yeniden Bakış
Ülkemizde bağımsız düzenleyici kurumlar, görevleri ve özerk yapıları ile tartışılmaktadır. Farklı
kesimler tarafından farklı algılanan bu kuruluşlar, kamu kesimi tarafından tam anlamıyla anlaşılmış ve kabul edilmiş değiller. Panelde; “uzun vadeli tercihler açısından bu kurumlara
duyulan ihtiyaçlar, küresel ekonomi ve ulusal regülasyon açısından Bağımsız Düzenleyici ve
Denetleyici Kurumların gelişme vizyonu, kriz sürecinde ve sonrasında yeniden şekillenen
dünya ve kamu içinde alacakları roller” tartışılacaktır.
Dr. Hasan Alkaş / Avrupa Komisyonu İşletme ve Sanayi
Genel Müdürlüğü Principal Ekonomist
Dr. Alkaş 1992- 1996 yılları arasında mali müşavir olarak görev yaptıktan
sonra 1996–2001 yılları arasında Almanya Telekomünikasyon, Enerji,
Posta ve Demiryolları Kurumu, Almanya Ekonomi Bakanlığı, Türkiye’de
Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu, Ulaştırma Bakanlığı, Avrupa Komisyonu ve Dünya Bankası gibi kurumlarda regülasyon, rekabet ve sanayi
politikası konularında araştırma ve danışmanlık projeleri yürütmüştür. 2001–2006 yılları
arasında Alman Telekom’da Strateji Bölümü’nde üst düzey görevler yaptıktan sonra Avrupa
Komisyonu İşletme ve Sanayi Genel Müdürlüğü’nde Principal Ekonomist olarak görev yapmaktadır.
Enerji, bilişim ve yüksek teknoloji sektörlerine yönelik fiyatlandırma, regülasyon ve yatırım teorileri konularında çeşitli uluslararası yayınları bulunmaktadır.
Aynı zamanda Ulaştırma Bakanı Danışmanı olan Dr. Alkaş çok iyi derecede Latince, Fransızca,
İngilizce, Almanca ve Türkçe bilmektedir.
15
Doç Dr. İzak Atiyas / Sabancı Üniversitesi Öğretim Üyesi
1958 İstanbul doğumlu. 1982 yılında Boğaziçi Üniversitesi Ekonomi
Bölümü’nden mezun oldu. Doktora derecesini New York Üniversitesi
Ekonomi Bölümü’nden aldı. 1988–1995 yılları arasında Dünya
Bankası’nda çalıştı. Burada ağırlıkla mali piyasalarda serbestleşme ve
düzenleme ve ekonomi politikalarında reformların siyasal iktisadı üzerinde
çalıştı. 1995–1998 yılları arasında Bilkent Üniversitesi Ekonomi
Bölümü’nde misafir öğretim üyesi olarak çalıştı. 1998 yılından beri Sabancı Üniversitesi Sanat
ve Sosyal Bilimler Fakültesi’nde öğretim üyesi olarak çalışmaktadır. Araştırma konuları arasında
elektrik ve telekomünikasyon sektörlerinde serbestleşme ve düzenleme, rekabet hukuku
ekonomisi ve rekabet politikası ve özelleştirme konuları bulunmaktadır. Ayrıca kamu yönetimi
ve kamu mali yönetiminde reform, bütçe süreçleri hakkında çalışmaları vardır.
Prof. Dr. Nurettin Kaldırımcı / Rekabet Kurumu Başkanı
1977–1982 yılları arasında Atatürk Üniversitesi İşletme Fakültesi’nde
Araştırma Görevlisi olarak, 1982- 1994 yılları arasında da Erciyes Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Öğretim Üyeliği (Yrd. Doç. Dr., Doç.
Dr., Prof. Dr.) olarak görev yaptı.
Erciyes Üniversitesi Yabancı Diller Bölümü Başkanlığı ve İktisadi ve İdari
Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü Yönetim ve Organizasyon Anabilim Dalı
Başkanlığı görevlerinde bulundu. 1995–1999 yılları arasında 20. Dönem Kayseri Milletvekilliği
ve Plan ve Bütçe Komisyonu Üyeliği ve TBMM Bilgi ve Bilgi Teknolojileri Grubu Başkan Yardımcısı olarak çalıştı. Kurul Üyesi olarak 2003 yılında girdiği Rekabet Kurulu’nda, 2009 yılından bu
yana Kurul Üyesi ve Başkan Vekili olarak görev yapmaktadır.
Örgütsel Davranış, İşletme Yönetimi, Yönetime Katılma, Yönetici Eğitimi ve İşletme Politikası
alanlarında makaleleri, araştırma ve incelemeleri vardır. İngilizce bilmektedir.
Ahmet Hamdi ATALAY, Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu Kurul Üyesi
16
Ahmet Hamdi Atalay/Bilgi Teknolojileri ve İletişim Kurumu,
Kurul Üyesi
Yıldız Teknik Üniversitesi, Elektronik ve Haberleşme Mühendisliği
mezunudur. 1985–1986 yılları arasında Teletaş’da Tasarım mühendisi
olarak Sayısal Telekomunikasyon Sistemlerinin geliştirilmesi projesinde
görev yaptı. 1987 yılında girdiği Netaş Nortel Networks’da 2004 yılına
kadar Kalite yönetim ve çeşitli projelerinde Mühendis ve Yönetici olarak
değişik görevler üstlendi. Özellikle Toplam Kalite Yönetimi kültürünün oluşturulması, yaygınlaştırılması ve geliştirilmesinde aktif olarak yer aldı. 2004 yılından beri Bilgi Teknolojileri ve
İletişim Kurumu’nda (BTK) Kurul üyesi olarak sürdürdüğü görevi nedeniyle çeşitli ulusal ve uluslararası faaliyetlerde BTK’yı ve ülkemizi temsil etti. Bilgi Teknolojileri ve İletişim sektörü, Yönetim ve Kalite konularında çeşitli sunum, söyleşi ve makaleleri yayınlandı.
KalDer Ulusal Kalite Hareketi projesi kapsamında ülkemizin çeşitli yerlerinde eğitim faaliyetleri
yürütmektedir. TÜSİAD KalDer Ulusal Kalite Ödülü değerlendiricisi ve TESİD Kalite ve Tüketiciyi
Korumu Çalışma grubu üyesidir
İngilizce ve Almanca bilmektedir.
17
MAKALE
Prof. Dr. Nurettin Kaldırımcı / Rekabet Kurumu Başkanı
KRİZDEN ÇIKARKEN BAĞIMSIZ DÜZENLEYİCİ KURULLARA YENİDEN BAKIŞ
Toplumsal hayat kalitesi”nin yükselmesinde ve yükseltilmesinde siyaset ve bürokrasi kurumlarının somutlaştığı bir alan olarak, kamu yönetimi vazgeçilmez bir önem arz etmektedir. Kamu’nun ya da kamuya ait kurum ve kuruluşların asli görevlerini etkin bir biçimde yerine
getiremediği hiçbir ülkenin siyasi, iktisadi, sosyal ve kültürel alanda iyi bir noktaya ulaşamadığı görülmektedir Kamu yönetimi ve bu çerçevede teşkil edilen kuruluşlar, her hâlükârda
etkin olmalı, varlık gerekçesini gerçekleştirmeye dönük bir başarı göstermelidir.
2008 de kendisini hissettirmeye başlayan “finansal kriz”, bugün itibariyle bütün dünyada reel
sektörü de etkisi altına alarak kötümser senaryoların ön plana çıkmasını sağlayan bir seyir
göstermektedir. Bugüne kadar, krizin gelecekteki dünya düzeni ve özellikle de kamunun rolü
açısından ne tür sonuçları olacağı konusunda üç farklı yaklaşım söz konusu olmuştur. Bağımsız düzenleyici kurumların kriz sonrası durumlarını da bu üç farklı senaryo ve/veya yaklaşım
içinde değerlendirmek gerekecektir.
Bu yazıda önce bu senaryolar kısaca tanımlanacak, bundan sonra hangi senaryonun daha
gerçekçi olduğu tartışılacak, son olarak da düzenleyici kurumların geleceği konusundaki yaklaşımlar değerlendirilmeye çalışılacaktır.
KRİZ SONRASI İÇİN ÜÇ SENARYO
Birinci ve en kötümser senaryoya göre, 2008 Krizi sonrasında piyasa ekonomisi ve küresel
düzeydeki bütünleşme hareketleri tamamen çökmüş olacak ve kamunun öncülüğünde ulusal
ekonomiye öncelik ve ağırlık veren yeni bir dünya düzeni kurulacaktır. Bu yeni düzende, bugünkü
anlamda bağımsız düzenleyici kurumların ve bu arada rekabet kurumlarının yeri olmayacak
veya bu kuruluşlar merkezi bürokrasinin bir parçası haline dönüşerek bağımsızlıklarını ve bugün
yaptıkları gözetim ve denetim işlevlerinin büyük bir bölümünü kaybedeceklerdir.
18
İkinci bir senaryoya göre, 2008 Krizi sonrasında piyasa ekonomisi tamamen çökmese de,
yapılacak devletleştirmeler ve yaygın iflaslar sonucunda mevcut rekabet ortamı önemli ölçüde
yok olacak, kamunun ekonomik alandaki rolü büyük ölçüde artacak, kamu düzenlemeleri ve
müdahaleleri yaygınlaşacak ve daha kısıtlayıcı hale gelecektir. Ayrıca uluslar arası ilişkilerde de
korumacı eğilimler güçlenecektir. Bu bağlamda uluslararası ilişkiler de bugünkü düzeyde ve
mevcut trendler dahilinde gelişemeyecek, daha sınırlı bir kapsamda kalacaktır. Ayrıca bazı
ülkelerin aşırı sorumsuz davranışlarını engellemeye yönelik olarak bir uluslararası denetim ve
gözetim mekanizması geliştirilmeye çalışılacaktır. Bu yaklaşım çerçevesinde de bağımsız düzenleyici kurumların, bu arada rekabet kurumunun işlevlerini bugünkü düzeyde ve anlayışla
sürdürmesi söz konusu olmayacak, muhtemelen rekabet kurumuna sanayinin yeniden yapı-
landırılmasını, rekabetin daha disiplinli ve verimli bir şekilde yapılmasını ve dış rekabet gücünün
arttırılmasını sağlamaya yönelik, bilinenin dışında görevler verilecektir.
Üçüncü senaryoya göre ise, bu kriz geçicidir. Ayrıca kriz sonrasında iktisadi sistemde köklü bir
değişim olması söz konusu olmayacaktır. Sadece kriz derinleştikçe benzeri krizlerin bir daha
yaşanmaması için alınması gerekli tedbirler üzerinde daha fazla yoğunlaşılacaktır. Bu tedbirlerin rekabetçi piyasa düzeni ile uyum içinde olması mutlaka sağlanacaktır. Dolayısıyla mevcut
düzenleyici kuruluşların işlevlerinde ve yapısında önemli bir değişme olmayacaktır. Buna karşılık
uluslar arası düzeyde rekabet denetiminin ve gözetiminin daha iyi yapılabilmesi için yeni oluşumlara gidilmesi eğilimleri kuvvetlenmiş olacaktır. Aynı şekilde diğer alanlarda da düzenlemelerin
belli standartlara uygun bir biçimde yapılıp yapılmadığını denetleyecek mekanizmaların oluşturulması eğilimi artacaktır.
Şüphesiz kriz sonrasında olabilecekleri, bu üç senaryonun arasında bir yerlerde değerlendirenler
de olacaktır. Bize göre üçüncü senaryonun daha gerçekçi olduğunu söylemek mümkündür.
Yazının bundan sonraki bölümünde bazı tespitler yaparak bunun nedenlerinin açıklanmasına
çalışılacaktır.
2008 KRİZİ’NİN NEDENLERİ: HANGİ SENARYO DAHA GERÇEKÇİ?
Burada yapılması gereken ilk tespit, şudur: Krizin neden çıktığını açıklamak amacıyla bugüne
kadar ileri sürülen görüşlerden hiçbirisi, piyasa ekonomisinin yeni bir aksaklığına işaret etmemiştir. Diğer bir ifade ile kriz, tamamen piyasa ekonomisinin teorik olarak çok iyi bilinen
bazı yetersizliklerine yeterli bir çözüm getirilmemiş olmasından kaynaklanmaktadır. Daha teknik
bir ifade ile krizin, bir yandan finansal piyasalarda mevcut olan bilgi asimetrisi ve ahlaki tehlike
sorunlarının bertaraf edilmesi için gerekli düzenlemelerin yapılmamış olmasından veya denetimlerin yetersizliğinden kaynaklandığı anlaşılmaktadır.
Türev piyasalarda, “toksik kağıtlar” olarak adlandırılan enstrümanların sınırsız ve kontrolsüz
gelişiminin bu krizin patlak vermesinde önemli bir rolü olduğu herkes tarafından bilinmektedir. Bu krizin ortaya çıkmasında büyük şirket CEO’ larının kendi kısa vadeli çıkarlarını şirketlerin
uzun vadeli çıkarlarının önünde tutma eğilimlerinin de rol oynadığı bilinmektedir. Burada da
davranışsal istismarı (ahlaki tehlike) önlemeye yönelik bir düzenleme eksikliği olduğu açıktır.
Diğer taraftan krizin patlak vermesinin bazı kamu düzenlemelerinin, firmaları özel sektör mantığı
dışında karar almaya zorlamasıyla ilişkili olduğu da görülmektedir. Konut satışlarında alım gücüne
dikkat edilmemesinin de krizi tetikleyen esas sebeplerden birisi olduğu herkesin malumudur.
Krizde uluslararası koordinasyon eksikliğinin de önemli bir rolü olduğu gözlenmiştir. Bu hususu
da varlığı eskiden beri bilinen ancak gerekli hassasiyetin gösterilmediği bir sorun olarak
görmek gerekir. Nihayet gelişmiş ekonomilerde mevcut olan “batmayacak kadar büyük” firmaların varlığının da krizin derinleşmesinde önemli bir rol oynadığı görülmektedir.
19
Şüphesiz bu faktörlere, ABD ‘nin, ekonominin bazı temel kurallarını inkar eden bir yaklaşım
içinde hareket etmesinin yarattığı kırılganlıkları da eklemek mümkündür. Tüm bu hususlar,
işletme ve ekonomi literatüründe artık lisans düzeyinde bile ele alınabilen sorunlardır.
Dolayısıyla, piyasa ekonomisinin iflas ettiğini, bundan böyle başka alternatifler aranması gerektiğini ileri süren görüşlere iltifat edilmesi mümkün gözükmemektedir.
PİYASA EKONOMİSİNİN ALTERNATİFİ VAR MI?
Yapılması yararlı olabilecek ikinci tespit, piyasa ekonomisinin ciddi bir alternatifinin olmadığıdır.
Satışlarının rekorlar kırdığı ifade edilen Marks’ın eserlerinin, sadece kapitalizmin belli varsayımlar altında eleştirisinden ibaret olduğu ve hiçbir biçimde alternatif bir sistemi tanımlamaya yönelik olmadığı da iyi bilinmelidir. Piyasa ekonomisinin tek ciddi alternatifi, geçmişte Sovyetler
Birliği’nde uygulanıp, 1990’ların başında iflas ettiği için terk edilen merkeziyetçi planlı ekonomidir. Bu ekonomi ancak sınırlı bir dış ticarete dayalı olarak, sınırlı sayıda (birkaç yüz) malın planlamasına dayalıdır. Bugünkü gibi on binlerce malın tüketicilerin istekleri doğrultusunda
üretilmesine ve uluslararası düzeyde işlem görmesine imkan veren bir alternatif söz konusu
değildir. Yine bu çizgide ifade etmek gerekirse, Çin mucizesi olarak tanımlanan şey aslında bir
piyasa mucizesidir. Çünkü, Çin’in dışa kapalı planlı ekonomi ile on yıllar boyunca gelebildiği yer
sadece, birkaç yüz dolarlık bir kişi başına gelir düzeyine ulaşmayı garanti edebilmiştir. Ayrıca
özgürlükçü demokratik sistemi merkeziyetçi planlama ile bağdaştırabilen bir model de ortaya çıkmamıştır. Belki de, piyasa ekonomisinin özgürlükçü demokratik boyutu, onun alternatifsiz olmasını sağlayan en önemli özelliğidir.
KRİZİN DÜZELTME İŞLEVİ
20
Nihayet yapılması gereken diğer önemli bir tespit, piyasa mekanizması çerçevesinde yaşanan
krizlerin bir düzeltme işlevini yerine getirdiği ve bu düzeltmeye mutlaka izin verilmesi gerektiğidir. Piyasa mekanizması içinde gerek yanlış kamu müdahalelerinden, gerek, piyasa yetersizliklerinin iyi bir biçimde giderilememesinden, gerekse doğrudan dünya konjonktüründeki ani ve
önemli değişmelerin aşırı iyimser veya kötümser bir biçimde yorumlanmasından kaynaklanan
yanlış yönelmeler olabilmekte, büyük balonlar ortaya çıkabilmektedir. Bu yanlışların düzeltilmesi
konusunda gerekli adımların atılamaması halinde, sistem, alışılan mekanizmalarla kendi kendisini düzeltme yeteneğini de kaybedebilmekte ve daha büyük yanlışlar yapılabilmekte güven
ortamı kaybolabilmektedir. Bu durumlarda sistemin çökmesinin engellenmesi, güven ortamının
tesisi ve orta ve uzun vadede tekrar sağlıklı bir yapıya geçilebilmesi için bu yanlışların
düzeltilmesi gerekmektedir. Bu düzeltmenin yapılmasının bazı hallerde çok büyük maliyetlere
katlanılmasını gerektirdiği de bir vakıadır. Bugün karşı karşıya olunan durum budur. Salt Keynesci bir yaklaşımla sisteme para enjekte edilerek, eski durumun ihya edilmesi mümkün görünmemektedir. Yani belli ve oldukça büyük düzeltme maliyetlerine katlanılması bir anlamda
kaçınılmaz olmaktadır. Diğer taraftan sorunu çözerken gelecekte daha büyük sorunlara yol
açabilecek yaklaşımlardan da kaçınılması gerekmektedir. Demokratik bir sistem içinde, kârların
özel olması yanında, riskin de özel olması ilkesinin mümkün olduğunca korunması gereği vardır.
Yani tüm faturanın vergi mükellefine ödetilmesi de mümkün değildir.
PİYASA MEKANİZMASININ ZAFİYETLERİNİ AŞMA YETENEĞİ
Kriz bir güç-zâfiyet sınamasıdır. Sistemin zâfiyetlerinin ortaya çıkması, daha büyük felaketlerin
önlenmesi açısından önemlidir. Kabul edilen yaygın anlayış, piyasa mekanizmasının, özgürlükçü,
demokratik bir ortamda kendisi için tehdit yaratabilecek tüm zafiyetlerini önemli ölçüde aşmayı başardığı şeklindedir. Bugün, piyasa ekonomileri, iktisadi kaynakların etkin kullanımına
imkan vererek, genel olarak iktisadi ve sosyal gelişmenin sağlanmasından başka, çalışanlara
yüksek ücretler yanında çok önemli sosyal hakları bahşetmeyi de başarmıştır. Diğer taraftan,
piyasa ekonomisi içinde kaçınılmaz olan ekonomik dalgalanmalar da zaman için giderek daha
kısa süreler içinde aşılabilmiş ve ortalama büyüme oranları toplumların beklentileriyle uyumlu
bir düzeyde sürdürülebilmiştir. Piyasa düzeninin küresel ısınma ve diğer çevre sorunlarına da
zaman içinde köklü çözümler bulacağı konusunda iyimser olmamızı sağlayacak nedenler vardır.
BAĞIMSIZ DÜZENLEYİCİ KURULUŞLARIN GELECEĞİ KONUSUNDA İKİ FARKLI YAKLAŞIM
Yukarıda yapılan tespitler konumuz açısından önemlidir. Çünkü bağımsız düzenleyici kurumlar,
rekabetçi piyasa ekonomisi ve özgürlükçü demokratik rejim çerçevesinde anlam kazanan organizasyonlardır. Rekabetçi piyasa ve özgürlükçü demokratik rejim var oldukça bu kuruluşların
varlık nedenini kaybetmeleri beklenemez. Ancak zaman içinde bu kuruluşların daha etkin işlev
yapabilmesi için bazı değişikliklerin olması söz konusu olabilir. Bu açıklamaların ışığında düzenleyici kuruluşlara ve münhasıran Rekabet Kurumu’na yeniden bakışı daha sağlıklı bir temele
oturtmak mümkün olabilecektir.
Kriz sürecinde bu kurumların nasıl davranmaları gerektiği konusunda çeşitli görüşler ortaya
atılmıştır. Bu görüşleri kabaca iki gurupta toplamak mümkündür:
Birinci gurupta yer alanlara göre kriz sürecinde rekabet kurumları, rekabet ihlallerini kovuşturma ve düzenlemelerin rekabete uygunluğu sağlama konusundaki faaliyetlerini bir anlamda
askıya almalı veya önemli ölçüde gevşetmelidir. Bu görüşe göre, krizi aşmak için firmaların kendi
aralarında yapacakları anlaşmaları ve kamunun rekabetle uyumlu olmayan müdahalelerini engelleyici yaklaşımlardan uzak durulmalıdır. Çünkü düzenleyici kurumların müdahaleleri ve uygulayacağı ağır müeyyideler kriz sürecindeki teşebbüslerin daha da zor konuma düşmesini ve
kendilerini kurtarma yollarını serbestçe aramalarını sınırlayıcı etkiler yaratacaktır. Diğer taraftan
kriz sürecinde rekabet ortamı, bir yandan zorunlu kamulaştırmalar, diğer yandan da yaygın
iflaslar nedeniyle önemli darbeler almakta yani kriz rekabeti yok edici sonuçlar yaratmaktadır.
Kriz ortamında rekabet otoritesinin müdahalelerinin rekabeti korumaktan çok yok etmesi veya
zayıflatması mümkündür.
İkinci görüşe göre ise kriz döneminde genel olarak bağımsız düzenleyici kurumlar işlevlerini
sürdürmeli ve bu arada rekabet politikaları hiç aksatılmadan yürütülmelidir. Diğer bir ifade ile
kriz döneminde de, kartellerle etkili mücadele sürdürülmeli, hakim gücün kötüye kullanımına
izin verilmemelidir. Diğer taraftan kamu düzenlemelerinin rekabetle uyumluluğunu sağlamaya
yönelik rekabet savunuculuğu yaklaşımları da sürdürülmelidir. Ancak bazı konularda, özellikle
birleşme ve devralmalarda daha hızlı karar alınmasına özen gösterilmelidir. Diğer taraftan rekabet otoriteleri krize karşı alınacak önlemlerin rekabetle uyumluluğunun sağlanması konusunda
21
çok hassas davranmalı, bu bağlamda rekabet savunuculuğu işlevine daha fazla ağırlık vermelidir. Bu yaklaşım çerçevesinde rekabet otoritelerinin hasta piyasaların yeniden yapılandırılarak
sağlığına kavuşturulması konusunda da yol gösterici bir rol oynaması söz konusu olabilecektir.
Bu görüşün arkasındaki temel argüman, krizin geçici olduğu, kriz sürecinde alınacak rekabetle uyumlu olmayan tedbirlerin ileride çözdüğünden daha büyük sorunlara yol açabileceği ve firmaları kolaycı ve sağlıksız yapılanmalara itebileceği düşüncesidir.
Diğer taraftan krizin ortaya çıkmasında etkili olduğu bilinen düzenleme ve kontrol zafiyetlerini
giderici tedbirlerin alınması da bu görüş kapsamında değerlendirilebilir. Bu bağlamda özellikle
finansal düzenlemelerden sorumlu olan düzenleyici kurumlar kriz döneminde ortaya çıkan
aksaklıklar konusunda daha hassas davranmalıdır.
Nihayet bu görüşü savunanlar, küreselleşen piyasalardaki rekabet aksaklıklarının giderilmesi ve
uluslararası koordinasyonun sağlanması konusunda da yeni ve etkili adımlar atılması gereğini
savunmaktadırlar.
2008 Krizi, bugüne kadar hiç gündeme gelmeyen bir konunun da ciddi bir biçimde tartışmaya
açılmasını ve çözüme bağlanmasını gerektirmektedir. Bu sorun daha önce değindiğimiz, batmayacak kadar büyük olan dev firmaların yeniden yapılandırılmasıdır. Piyasa mekanizmasının
kaynak tahsisi işlevini etkin bir biçimde yapabilmesi için başarısız ve kötü yönetilen firmaların
zarara uğraması, gerektiğinde de tasfiye edilmesi mümkün olabilmelidir. Her ne kadar, Türkiye
için önemli bir sorun değilse de, batamayacak kadar büyük firmaların varlığının bu açıdan ciddi
dışsal sorunlar yarattığı görülmüştür. Bu bakımdan kriz sonrasında sağlıklı ayrıştırmalar ile kapsamlı bir yeniden yapılanmayı mümkün kılacak yasal altyapının oluşturulması gerekmektedir.
Başarıya giden yolun açılması için, önce krizin analizi yapılmalı, sonra da kriz yönetiminde olduğu
kadar, makro ve mikro açıdan sürdürülebilirlik için gerekli yapı ve işleyiş sağlanmalıdır.
REKABET KURUMUNUN YAKLAŞIMI
22
Rekabet Kurumu, 12. Kuruluş Yıldönümü’nde kriz döneminde rekabet politikaları konusunun
uluslararası bir sempozyumda masaya yatırılmasını sağlamış ve uluslararası saygın uzmanların
da katılımıyla, konu, çok yönlü olarak tartışmaya açılmıştır. Bu tartışmalar sonucunda, bağımsız düzenleyici kurumların, bu arada da rekabet otoritesinin, kriz döneminde de klasik işlevlerini sürdürmesinin en isabetli yaklaşım olacağı sonucuna ulaşılmıştır. Genel ve sektörel
düzenleme ve denetleme kuruluşları arasında işbirliği ve uyumun sağlanarak, bütüncü bir bakış
açısının uygulamalara hakim olması, uzlaşılan bir başka keyfiyet olmuştur. Özellikle kriz döneminde, kamu ve özel sektörü oluşturan bütün teşebbüsler için anlamlı; bilgilendirici ve yol gösterici bir işlev ifa etmek, bunun arayışı içinde olmak konusunda, bütün düzenleyici ve denetleyici
kurumlar duyarlı olmalıdır. Tabiidir ki, geleneksel görevlerin, değişen şartlarda, etkinlikle nasıl
yerine getirileceği hususu, yeni yaklaşım ve yönelişleri gündeme getirebilecektir. Ayrıca bilinmelidir ki, her kriz dönemi, bir öğrenme süreci; dersler çıkarılabilecek, gelecek planlamasına,
yeni politika ve düzenlemeler yapılmasına esas olacak verilerin elde edildiği bir fırsat dilimidir.
Aslında, Kurumun bu konudaki görüşleri, 2009 Rekabet Mektubu ile kamu oyuna, kamu yöne-
timine ve özellikle de iş dünyasına bildirilmiştir. Bu açıdan Rekabet Mektubunun asıl amaçlarından birisi, yanlış bilgilenme veya tahmin yoluyla rekabet politikalarında bir gevşeme olabileceği
düşüncesinde olanları uyarmak olmuştur. Diğer taraftan yine 2009 Rekabet Mektubu ile, rekabet yasası, rekabet politikası ve uygulamalarından yeterince haberdar olmayanların, serbest
piyasayı yanlış yorumlayarak, cezaya muhatap olabilecek davranışlardan uzak durmalarının
sağlanması da amaçlanmıştır.
Burada temel amaç, iş dünyasının ve kamu yönetiminin, rekabet olgusunun herkesin yararına
işleyen bir süreç olduğunu kavraması, rekabetle uyumlu olmayan davranışlardan kendiliğinden
kaçınılması ve rekabetin küresel ve toplumsal düzeyde mevcut olan sinerji potansiyelinden çok
boyutlu yararlanılabilmesini temin etmektir. Bu hedefe ulaşmak için, etkin olmayı, etkin olmak
için de gerekenlerin yapılmasını toplumsal meşrûiyet ve sorumluluk meselesi olarak görmek
gerekmektedir. Rekabetçi duyarlılık ve rekabet düzeninin, toplumsal refaha maksimum düzeyde
katkıda bulunmasının sağlanabilmesi için rekabetin en uygun ve en az sakıncalı mekanizma
olduğunun bilincinde hareket edilmesi önemlidir. Çünkü:
-Rekabet demek seçme özgürlüğü demektir,
-Rekabet demek daha çok yenilik, daha yüksek verim, daha yüksek gelir demektir.
-Rekabet, özgürlük ortamının herkesin yararına işlemesinin garanti altına alınması demektir.
-Rekabet, küresel düzeyde barışın devamlılığının garanti altına alınması demektir.
Şayet özgürlük ortamından, yüksek refahtan ve barıştan vazgeçmek düşünülmüyorsa, rekabetten de vazgeçilmesi söz konusu olmayacaktır.
23
Kriz Sonrasında Kamu Yönetimi
Küreselleşme ve rekabetçilik tüm dünyada özel sektörü etkilediği kadar kamu sektörünü de
etkiledi. Ülkelerin rekabet ettiği bir dünyada kamu yönetimleri bu rekabetin baş aktörü konumuna geldi. İyi yönetilen kamu yönetimleri ülkelerini dünyada lider ve saygın bir konuma
taşıyor. Bu bölümde “Kriz sonrasında nasıl bir dünya düzeni olacak, kamu yönetimleri bunun
içinde nasıl konumlanacak? Dünyada kriz ortamında kamu yönetimi açısından beliren zayıflıklardan kriz sonrası için nasıl dersler çıkarılabilir? Kamu yönetiminden yönetişime geçişin
bundan sonraki adımları neler olmalıdır?” soruları tartışılacaktır.
George Foster / Liverpool Business School Kamu Yönetimi
Merkezi Direktörü
George Foster, Liverpool Business School Kamu Yönetimi Merkezi’nin
yöneticiliğini yürütmektedir. Ayrıca, CIPFA Program Liderliği ve MA Finans
Yönetimi’nde Program Liderliği görevlerinde de bulunmaktadır. 2009’da
Konsey’de Liderlik ve Gelişim’in stratejik analizi üzerine Sefton MBC,
Merseside’da danışmanlık yapmıştır.
Kamu Yönetimi Merkezi’nin uzmanlık alanları; kamu yönetimi reformu ve modernizasyonu, AB
usulsüzlükleri, stratejik yönetim, liderlik ve değişim yönetimi, insan kaynakları kapasitesinin
geliştirilmesidir.
Ayrıca Merkez,
• Kamu yönetiminin karşılaştığı zorluklar konusunda bilgi ve uzmanlık geliştirmeyi,
• Kamu yönetimiyle ilgili danışmanlık ve araştırmaların desteklenmesi ve özendirilmesini,
• Bilgi birikiminin akademik ve pratik alanda yapılan işbirlikleriyle geliştirilmesini amaçlamaktadır.
•George Foster aynı zamanda, Kamu Maliyesi ve Kamu Yönetimi Dergisi’nin yayın kurulundadır.
Foster’ın yayınları arasında “Sosyal Girişimler ve Finans Yönetim” ve “Sosyal Girişimlerin Yönetimi” bulunmaktadır.
24
Ulrich Zachau / Dünya Bankası Türkiye Direktörü
Alman tabiiyetinde olan Ulrich Zachau 1988’de Dünya Bankasında çalışmaya başlamıştır. O zamandan bugüne Dünya Bankasının Asya, Avrupa,
Latin Amerika ve Karayipler bölgelerinde Finans, Strateji ve Araştırma
alanlarında çeşitli personel ve yönetim pozisyonlarında görev almıştır. En
son görevinde Latin Amerika ve Karayipler bölgesi Başkan Yardımcılığı departmanında Strateji ve Operasyonlar Direktörü olarak hizmet vermiştir.
15 Ocak 2007 tarihi itibariyle Dünya Bankasının Avrupa ve Orta Asya Bölgesi Başkan Yardımcılığı
Departmanına geçmiş ve halen Türkiye Ülke Direktörü olarak görev yapmaktadır.
Sayın Zachau, Münih Üniversitesinden matematik ve ekonomi alanlarında mezuniyet dereceleri
almış ve Rhodes Bursuyla Oxford Üniversitesinden ekonomi alanında doktora derecesi almıştır.
Dünya Bankasına katılmadan önce McKinsey&Co firmasında çalışmış ve Bon Üniversitesinde
ekonomi dersleri vermiştir. Nancy J. Walker ile evli olan Sayın Zachau iki çocuk sahibidir. Almanca, İngilizce ve İspanyolca dillerini konuşmaktadır.
25
Kriz Sonrasında Ekonomi Yönetimi
Berlin Duvarı’nın yıkılması ve küreselleşmenin siyasi, ekonomik ve sosyal pek çok yansıması
oldu. Kamu yönetimleri iyi yönetilmezse en büyük ekonomilerin bile sarsıldığı hızlı bir değişim
içine sürüklendiği görüldü. Bu bölümde kamu yararı ve piyasanın dinamizmini bağdaştırmanın
yeni yolları neler olacak? Ülke ekonomisinin hedefleri ve dünya ekonomisi ile ilişkisi nasıl kurulacak? Makroekonomik yönetimde uluslararası eşgüdüm ihtiyacı, uluslararası kurumlar mimarisi, gelişmekte olan ülkelerin gelişme perspektifleri, ekonomi yönetiminde uluslarüstü
kurumlar ne ölçüde gerekli olacak? Nasıl yapılanacak?” soru ve konularına değinilecektir.
Prof. Dr. Güven Sak / Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma
Vakfı (TEPAV) Direktörü
Güven Sak, 2004 yılında Türkiye’de ekonomi politikaları tartışmalarının
bilgi içeriğine katkı sunmak amacıyla kurulan ve Türkiye’nin önde gelen
düşünce kuruluşlarından olan Türkiye Ekonomi Politikaları Araştırma Vakfı’nın yönetici direktörüdür. Sak, ayrıca 2003’de kurulan TOBB Ekonomi
ve Teknoloji Üniversitesi’nin rektör yardımcılığı görevini yürütmektedir.
İktisat dalında lisans derecesini 1983 yılında Ortadoğu Teknik Üniversitesi’nden (ODTÜ), yüksek
lisans derecesini yine aynı dalda 1984 yılında University of East Anglia (İngiltere)’den alan Güven
Sak, iktisat doktorasını 1994 yılında ODTÜ’de tamamladı. Güven Sak, 1995 – 2006 yılları
arasında görev yaptığı Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi Maliye Bölümü’nde 2003
yılında profesör oldu.
1984 – 1995 yılları arasında Sermaye Piyasası Kurulu’nda baş araştırmacı olarak çalışan Güven
Sak, 1991 – 1992 yılları arasında sermaye piyasası modernizasyon programında, 1995 – 1999
yılları arasında da sosyal güvenlik reformu projelerinde lider roller üstlendi.
2001’de kurulduğunda Merkez Bankası Para Politikası Kurulu üyeliğine atanan Güven Sak 2006
yılının Eylül ayına kadar bu görevini sürdürdü.
1996 – 2001 yılları arasında Radikal gazetesinde köşe yazarlığı yapan Güven Sak’ın yazıları
halen Referans gazetesinde yayınlanmaktadır.
26
Prof. Dr. Frederic Jenny / OECD Rekabet Komisyonu
Başkanı
Dr. Frédéric Jenny Paris’te ESSEC Business School’da Ekonomi Profesörü, Fransa Yüksek Mahkemesi’nde (Cour de Cassation) Hakim ve
OECD Rekabet Hukuku ve Politikası Komitesi’nde Başkan olarak görev
yapmaktadır. Dr. Frédéric Jenny 1966 yılında ESSEC’ten mezun olmuş,
Harvard Üniversitesi’nde Ekonomi bölümünde 1971 yılında master ve
1975 yılında doktora eğitimini tamamlamıştır. 1977 yılında Paris Üniversitesi’nden Doctorat d’Etat en Sciences Economiques derecesi almıştır. Endüstriyel organizasyon, rekabet hukuku,
ticaret ve ekonomik kalkınma konularında kapsamlı çalışmaları bulunmaktadır. Avrupa
ülkelerinde, özellikle Fransa’da, yapı ve performans arasındaki ilişkiler ve Avrupa’da antitröst
mevzuatı alanlarında araştırmalar yapmaktadır.
27
PANEL
Farklı Sektörler Gözüyle Kriz Sonrasında Dünya Düzeni ve Kamunun Rolü
Doğru yönetebilmek için kriz ve krizin etkilerini farklı sektörlerin bakış açısıyla farklı boyutlarla analiz edebilmek gerekli. Tek bir yere ve tek bir boyuta bakarak yönetmek mümkün değil.
Bu panelde “Her sektörün kriz dersleri ve kriz sonrası için perspektifi, sektörlerin kısa orta vadede dünyadaki konumlarına ilişkin değerlendirmeleri, sektörlerin dünya ekonomisi ve yönetim mekanizmalarına ilişkin yaklaşımları” konuları tartışılacaktır.
Prof. Dr. Ali Rıza Kaylan / KalDer Yönetim Kurulu Başkanı
Prof. Dr. Ali Rıza Kaylan Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği
Bölümü’nde öğretim üyesi ve Mühendislik ve Teknoloji Yönetimi yüksek
lisans programı Anabilim Dalı Başkanı’dır. Ayrıca Türkiye Kalite Derneği
Yönetim Kurulu üyesi ve Ulusal Kalite Ödülü Yürütme Kurulu Başkanlığı,
Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi Üst Kurul Başkanlığı görevlerini
yürütmüştür.
Robert Akademi’den 1969 yılında mezun olduktan sonra, 1973 yılında Boğaziçi Üniversitesi
Makina Mühendisliği Bölümü’nde lisans eğitimini tamamlamıştır. Lisansüstü eğitimine A.B.D.
Syracuse Üniversitesi Endüstri Mühendisliği ve Yöneylem Araştırması Bölümü’nde devam ederek
1975 yılında yüksek lisans ve 1979 yılında doktora derecelerini almıştır. 1979 yılında Boğaziçi
Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü’ne öğretim üyesi olarak katılmıştır. 1984 yılında
Doçent ve 1990 yılında profesör olmuştur. Boğaziçi Üniversitesi’nde Mühendislik Fakültesi
Dekanlığı (Eylül 2000 - Eylül 2006) , Endüstri Mühendisliği Bölüm Başkanlığı, Bilgi İşlem Merkezi
Müdürlüğü idari görevlerinde bulunmuştur. 2003-2006 yıllarında Mühendislik Dekanları Konseyi
(MDK) Genel Sekreterliği yapmıştır. Şu anda MDK Yürütme Kurulu üyeliğine devam etmektedir.
Kalite mühendisliği, sistem benzetimi ve rassal süreçler araştırma ilgi alanları arasındadır. Ulusal
ve uluslararası çeşitli mesleki derneklere üyedir. Türk Bilgisayar Benzetim Araştırmaları Vakfı
Başkanı ve Avrupa Benzetim Konseyi Başkan Yardımcılığı görevlerinde de bulunmuştur.
28
Mustafa Kaplan / KOSGEB Başkan Vekili
1997-2003 yılları arasında Boğaziçi Üniversitesi Kosgeb Teknoloji
Geliştirme Merkezi’nde Uzman ve Uzman Yardımcısı olarak çalıştı. 20062007 yılları arasında Kosgeb İstanbul İkitelli Laboratuar Müdürlüğü,
Merkez Müdür Vekili, 2003-2008 yılları arasında ise Kosgeb İstanbul
İkitelli İşletme Geliştirme Merkez Müdürlüğü’nde Merkez Müdürü olarak
görev yaptı. 2008 yılından bu yana Kosgeb’de Başkan Vekili olarak görev
yapmaktadır.
Mustafa Kaplan’ın uzmanlıkları içinde;
• KOBİ’ler ve Girişimcilik konularında AB ve Dünya Bankası projelerinde yurtiçinde ve yurtdışında
çeşitli görevler alınmıştır.
•KOBİ’lerin desteklenmesi konusunda çeşitli konferans ve seminerler vermiştir. Bunun yanında
KOBİ’lere birçok eğitim ve danışmanlık faaliyetlerinde bulunmuştur.
•İnsan Kaynakları Yönetimi, Yaşamboyu Öğrenim ve Uzaktan Eğitim (e-learning) konularında
akademik çalışmalarda bulunmuştur.
•Sektörel Ortak Akıl Toplantıları adı altında sektörlerin aktif katılımıyla sektörel yol haritası
çıkarılması amacıyla proje yürütmektedir.
•ISO 9000 Kalite Yönetim Sistemi Uygulamaları.
•Proje Yönetimi sayılabilir.
Bülent Pirler / TİSK Genel Sekreteri
Bülent Pirler, 1963 Malazgirt doğumlu olup, ilköğrenimini İstanbul Şair
Nedim İlkokulu’nda, orta ve lise öğrenimini Saint-Benoit Fransız Lisesi’nde
tamamladı. 1986 yılında Gazi Üniversitesi, İİBF, İşletme Bölümü’nü bitirdi.
1988 yılında TİSK’te Araştırma Uzmanı olarak göreve başladı. 01.01.1992
yılında Yönetim Kurulu Raportorü; 01.01.1993 yılında TİSK Genel Sekreter
Yardımcısı, 12 Mayıs 1999 yılında da TİSK Genel Sekreterliği’ne atanan
Bülent Pirler halen bu görevini sürdürmektedir.
Uluslararası Çalışma Teşkilatı (ILO) Çalışma Enstitüsü, Fransız Sanayi ve Ticaret Odası, Avrupa
Topluluğu Enstitüsü staj ve kurslarını tamamladı. Çeşitli uluslararası seminer ve toplantılarda işveren temsilcisi olarak görev yaptı. Halen Asgari Ücret Tespit Komisyonu, Yüksek Hakem Kurulu
asil üyesi ve Resmi Arabulucular Seçici Kurulu işveren kesimi üyeliği görevlerini sürdürmektedir.
Ayrıca ILO Yönetim Kurulu Üyeliği görevine devam etmektedir. Dünya Endüstri İlişkileri Derneği
üyesidir. Ayrıca Uluslararası Çalışma Teşkilatı Çalışma Enstitüsü’nde konuk eğitmen olarak görev
yapmaktadır. Bu arada 24 Eylül 2004 tarihinde, kısa adı TÜSİAV olan Türk Sanayici ve İş Adamları
Vakfı tarafından Yılın Profesyonel Yöneticisi seçilerek üstün hizmet ve başarı ödülü almıştır.
Endüstri ilişkileri ve çalışma hayatı başta olmak üzere ekonomik ve sosyal konularda çeşitli
dergi, gazete ve yayın organlarında araştırma, inceleme ve makaleleri yayınlanan Bülent Pirler’
in, birisi ortak çalışma olmak üzere iki de kitabı bulunmaktadır. Ayrıca, 2 kez resim sergisi
açmıştır. Fransızca ve İngilizce bilen Pirler, evli ve iki çocuk babasıdır.
29
Kriz Sonrasında Yeni Dünya Düzeni
Küreselleşme ve duvarların yıkılmasının ardından yeniden şekillenen bir dünya ile karşı karşıya
kaldık, bu şekillenme süreci henüz sona ermedi. Bu değişime ek olarak tüm dünyadaki en sıcak
gündem ve ortak sorun kriz. Yaşanan son ekonomik kriz ile doğru bilinenler tartışılmaya, yeni
yapı ve yöntem önerileri oluşmaya başladı. Bu değişim ışığında bu bölümde “Geçmiş 10 yılın yüksek büyüme ve gelişme süreci kalıcı olarak sona mı erdi? Kapsayıcı ve eşitlikçi bir dünya
gelişmesi açısından ihtiyaç ve perspektifler nelerdir? Önümüzdeki dönemde sürükleyici güçlerin neler ve kimler olacağına ilişkin beklentiler nelerdir?” soruları tartışılacaktır.
Dr. Uğur Müldür / Avrupa Komisyonu Bilim ve Teknoloji
Genel Müdürlüğü Bölüm Başkanı
Paris Üniversitesi’nde 1979 yılında Uygulamalı Ekonomi Bölümü’nden
mezun oldu. Yüksek lisans ve doktora derecelerini de aynı üniversitenin
Uygulamalı Ekonomi ve İstatistik, Uluslararası Ekonomi ve Ekonomi Bilimleri’nden aldı. 1980–1984 yılları arasında Paris Üniversitesi’nde
Yardımcı Profesör olarak çalıştı ve Centre de Recherche en Economie Internationale (CREI)’da araştırmacı olarak görev yaptı. 1985–1990 yılları arasında Caisse des Depots des Consignations’ın Bankacılık Departmanı bünyesinde direktör olarak görev yaptı. 1990
yılında Avrupa Komisyonu Bilim ve Teknoloji Genel Müdürlüğü’nde çalışmaya başlayan Müldür,
1990–1993 yılları arasında “Bilim ve Teknoloji Tahmin ve Analiz” biriminde idareci olarak,
1993–1997 yılları arasında “Bilim ve Teknoloji İş Gücü Göstergeleri”nden sorumlu olarak görev
yaptı. 1997–2003 yılları arasında “Rekabetçilik, Ekonomik Analizler ve Göstergeler”, 2004–
2006 yıllarında “7. Çerçeve Programı için Toplum Aktivitelerinin etki Analizi” , 2006–2007 yılları
arasında “Ekonomik ve Muhtemel İnceleme” Programlarının Başkanlığını yürütmüştür. 2007–
2009 yılları arasında da “Politika ve İlerleme Analizi” Programına Başkanlık etmiştir.
Dr. Uğur Müldür’ün bilim ve teknoloji politikaları, inovasyon, teknoloji tahminleri ve endüstriyel
ekonomiler konularında çeşitli yayınları bulunmaktadır.
30
31
Ulusal Kalite Ödülü’ne Başvuran Kamu Kurum ve Kuruluşları
TC. MEB Bursa Tophane Anadolu Teknik ve Endüstri Meslek
Lisesi
Bursa’da kalite çalışmalarını ilk başlatan kamu kurumlardan olan okulumuz, daha sonraki süreçte Bursa eğitim kurumlarına bu yönde liderlik yapmaktadır.
2001 Ocak ayında okul Müdürümüz Rahmi ÖZYİĞİT göreve başlamış,
Şubat 2001 öğretmenler kurulunda okulumuzun TKY felsefesi ile yönetileceği söylemiştir. Bu tarih, Tophane Teknik Okullarında Toplam Kalite Felsefesinin başlangıç miladıdır.
Kalite çalışmalarımızın başarı hikâyesinde mezunlarımız önemli yer tutmaktadır. Mezun etmiş
olduğumuz öğrenciler sanayinin tam kalbinde görev yapmakta ve Bursa’nın önemli sanayi kentlerinden biri olmasında büyük katkılar sunmaktadır. Mezunlarımız aidiyet duygusu ile mezun
oldukları okulun değerine değer katmaktadır.
Okulumuzdaki çalışmaları takip eden ve örnek alan çok sayıda kuruluş var. Aynı zamanda bilgimizi, deneyimimizi paylaşıyoruz. Öğretmenlerimiz okullarda eğitimler verirken, onların TKY
felsefesiyle tanışmalarını sağlıyor ve gittikleri yerlerde problem çözme tekniklerinden, stratejik
planların nasıl yapılacağına, iletişim, ekip çalışması, mükemmellik modeli konularında eğitimler vererek destek olmaya çalışıyorlar.
TEML 4100 öğrenci ve 272 çalışanıyla büyük bir ailedir. Yayılımın sağlanması amacıyla meslek
alanlarımızın her birinde 6 iyileştirme ekibi, sınıfların her birinde 5 iyileştirme ekibi oluşturulmuştur. Her öğrencimiz bir iyileştirme ekibi üyesi, her çalışanımız bir KGE’nin üyesi olarak görev
yapmaktadır. Bu yaklaşımlarla kurum içerisinde ve ilişkili olduğumuz dış paydaşlarımızla mükemmellik kültürü benimsenerek sürekli iyileştirmeler gerçekleştirilmektedir.
Bu süreç içerisinde yaptığımız çalışmalarla ilk kez BUSİAD bir devlet okulunu ‘’Yılın Enleri’’ne
girmeye layık gördü. Yılın enlerinde BUSİAD’dan ödül aldık. Biz bunu çok önemsiyoruz. Çünkü biz
bir sanayi okuluyuz…
2006 yılında Bursa KalDer yerel kalite “Teşvik Ödülü”, MEB Türkiye ‘de “Yılın En Kaliteli Okulu”
ödüllerini aldık.
32
Kalite anlayışı ile mezun ettiğimiz gençlerin, işletmelerde liderlik yapmaları sayesinde mükemmellik felsefesini yaygınlaştırmak, yerel ve ulusal düzeydeki başarılarımızın ötesinde, Avrupa’da
başarılı çalışmalarla ödüller almak; mesleki eğitimde dünya markası olmak; ürettiğimiz projeler
ve kalite çalışmalarımızın, dünyanın dört bir yanındaki okullarda model olarak tartışılmasını
sağlamak yakın hedeflerimiz arasındadır.
T.C. MEB Antalya Ayten Çağıran Anaokulu
Antalya Ayten Çağıran Anaokulu, Milli Eğitim Bakanlığı Okulöncesi Eğitim
Genel Müdürlüğü’ne bağlı, 36–72 ay çocuklara eğitim hizmeti veren
bağımsız bir anaokuludur. Okul, hayırsever vatandaş Gülten ÇAĞIRAN
tarafından yaptırılıp vefat eden kardeşi Ayten Çağıran’ın ismi verilmiştir.
2003–2004 Eğitim Öğretim Yılında 4 sınıf, 95 öğrenci ile hizmet vermeye
başlamıştır.
Okulda “değişim yaratmak” anlayışıyla yola çıkan Ayten Çağıran Anaokulu temel felsefesini
“başarı için değişimi yakalamak değil, değişim yaratmak” olarak belirledi. Bu felsefeye uygun
olarak tüm paydaşların katılımıyla vizyonunu “kalitede sürekliliğin ve her koşulda en iyinin adresi”
olarak tanımladı.
Kalite Yönetim sistemimizin kurulmasında, uygulanmasında ve geliştirilmesinde;
•MEB yasal düzenlemeleri, Milli Eğitim politika ve amaçları, Okul Öncesi Eğitimin amaçları,
•Ocak 2005’de yürürlüğe giren “MEB TKY Uygulamaları Ödül Yönergesi” ve Aralık 2005’de
yayınlanan “MEB Eğitimde Kalite Ödülü El Kitabı”
•ISO 9001:2000 KYS ve
•EFQM Mükemmellik Modeli temel yaklaşım olarak alınmıştır.
Okul yönetim sistemi bu modellerin kriterlerini kapsayacak şekilde geliştirilmiştir. Ödül alan
okullarla yapılan kıyaslama ve karşılaştırma sonucu sağlanan öğrenme ile sürekli iyileştirilmiştir.
2008 yılında ilk defa başvurduğu Ulusal Kalite Ödül Süreci’nde “Başarı Ödülü” aldı. Ulusal Kalite
Ödül süreci okulun kendi kendisini değerlendirme, etkin öğrenme ve sürekli iyileştirmeyi sistematik hale getirmesini sağladı.
Bütün kurumlarda olduğu gibi eğitim kurumlarında da kalite bir araçtır. Amaç geleceğimizi şekillendirmektir. Geleceğimizi şekillendirmenin yolu, özgür düşünebilen, geleceğe umutla bakan,
Atatürk ilkelerine bağlı ve yaşamında mutlu nesiller yetiştirmektir. Bu da kaliteli eğitimle
mümkündür.
“Geleceğin Türkiye’si için; insanlara sevgiyle yaklaşabilen, paylaşımcı, çevresiyle ve kendisiyle
barışık, bireysel zenginlikleri ile çağa yön verebilen kendi alanında lider bireyler yetiştirmeyi”
misyon edinerek, bu yolda ilerlemeye devam etmektedir.
Nihai Hedefimiz
Kalitede sürekliliği sağlamak ve güvence altına almaktır.
33
Kadıköy Şifa Sağlık Grubu Özel Kadıköy Şifa Hastanesi
1976 yılında, İstanbul Anadolu Yakası’nın ilk özel hastanesi olarak kurulan Kadıköy Şifa Hastanesi’nin ardından, 2003 yılında Suadiye’de poliklinik, 2005 yılında Ataşehir’de Cerrahi Tıp Merkezi’nin hizmete açılması ile
“Kadıköy Şifa Sağlık Grubu” yapısı oluştu. Kadıköy Şifa Sağlık Grubu,
kadın ve çocuk sağlığındaki lider konumu ile, laparoskopik cerrahi,
günübirlik cerrahi, koruyucu ve önleyici tıp uygulamalarını da içeren birçok
farklı alan ve branşta ayaktan ve yatarak tedavi hizmetleri vermektedir.
Kadıköy Şifa Tıp Merkezi – Ataşehir’in yanında inşaatı devam eden Kadıköy Şifa Ataşehir Hastanesi’nin 2009 yılı sonlarına doğru hizmete açılması planlanmaktadır.
“Türkiye’de sağlık hizmetinde farklılık yaratarak lider olmak” vizyonuyla ve toplumun yaşam
kalitesini yükseltmeye yönelik koruyucu ve önleyici sağlık anlayışıyla sağlık hizmeti sunan
Kadıköy Şifa Sağlık Grubu, bugün 53’ü hekim olmak üzere 455 çalışanı ile, 33 yıllık tecrübesi
ve bilgi birikimi ışığında çalışmalarını sürdürmektedir.
Kalite yolculuğu, Kadıköy Şifa Sağlık Grubu’nun 2000 yılında başladığı değişim ve dönüşümün
kurumu getirdiği noktadır. Kadıköy Şifa, yönetim anlayışının vazgeçilmez bir unsuru haline gelen
EFQM Mükemmellik Modeli ile 2005 yılında tanıştı. O güne kadar gerçekleştirdiği yapılanması
ile hızla modele adapte oldu. Kişilere bağlı olmadan, çalışanların motivasyon ve emeklerini
gönülden kattıkları bir sistemi kurgulamak için yola çıkıldı. Ölçen, iyileştiren ve sonuçların sorumluluğunu birlikte taşıyan ekipleri oluşturmak ve bunun yanı sıra kurum kültürünü güçlendiren,
hasta memnuniyetini artıran bir yönetim anlayışı oluşturmak için kalite çalışmalarına hız verildi. EFQM Modeli tam anlamıyla bu hedef için uyumluydu.
Kadıköy Şifa, ilk çalışmalarından hemen sonra belgelendirme niyetini ortaya koydu ve Kadıköy
Şifa Hastanesi – Kadıköy, 2007 yılında “Mükemmellikte Yetkinlik 4 Yıldız Belgesi” alarak,
Türkiye’de bu belgeyi kazanan ilk özel hastane oldu. Kalite çalışmalarını kesintisiz biçimde
sürdüren Kadıköy Şifa Hastanesi, 2009’da hedef yükseltip “Ulusal Kalite Ödülü” için başvurdu.
34
T.C. SB Doç. Dr. Mustafa Kalemli Tavşanlı Devlet Hastanesi
Bir ilçe devlet hastanesi olan Tavşanlı Doç Dr. M. Kalemli Devlet Hastanesi’nde sadece ödül için değil; sistem kurmak adına yapılan kalite çalışmalarının devamlılığı ve sürekli gelişimi hastaneyi Ulusal Başarı Ödülü’ne
yaklaştırdı.
2002 yılında ISO 9001–2000 ile başlayan kalite çalışmaları önce hastanede kayıt sistemini, yapılan işlerin ölçümünü, süreç mantığını, öneri sistemini getirdi. Bu uygulamalar müşterilerin (hastaların) memnuniyetini arttırdı.
ISO belgesi ile yetinmeyen hastane kalite çalışmalarını sürekli geliştirerek; amacının belge almak
değil hastanede kalite yönetim sistemini yerleştirmek olduğunu gösterdi.
2006 yılında EFQM eğitimleri ile çalışanlarını modelle tanıştıran hastanede 2007 yılında model
çalışmaları başladı. Hastanenin belirlemiş olduğu “…hastaları tedavi ederek insanların sağlık
kalitesini arttırmak “ misyonu ve “…örnek hastane olmak “ vizyonuna ulaşmak için belirlenen
stratejiler doğrultusunda yapılan süreç çalışmaları ve takip edilen parametrelerle ulaşılan nokta
herkesin beğenisini kazanmıştır. Hastanede modelin uygulanmaya başlamasıyla çalışanların
yönetime katılması hızlı bir ivmeyle arttı. Halen çalışanların % 70 i ekiplerde ve komisyonlarda
görev alarak yönetime katılıyor. Çalışanlara verilen eğitimler, öneri ve ödüllendirme prosedürleri
çalışanların memnuniyet ve motivasyonunu arttırıp kuruma bağlılığı arttırdığı gibi; müşterilerin
memnuniyetini de arttırdı. Modelle geliştirilen işbirlikleri ve topluma katkı sağlama çalışmalarıyla
ilçede sağlık alanında (toplum eğitimleri, taramalar...) ve sosyal konularda (sergi, yardım...)
görevler üstlendi.
Kalite çalışmalarını belge için değil; vizyonuna ulaşmak için bir yol olarak kullanan hastane yönetimi, modelin hastaneye kazanımlarını gördükçe hedeflerini daha da yükseltiyor.
35
2009 Yılı Ulusal Kalite Ödülü Kamu Kategorisi Sürecinde
Görev Alan Değerlendiricilerimiz
A.Berker Telek
Abdurrahman Kaçmaz
Ali Aslan
Ali Bali
Burçak Güçlü
Doç.Dr.H.Nejat Basım
Dr. Yüksel Yeşilbağ
Dr.Cem Uygur
Dr.Ömer Koçak
Dr.Özge Gündüz
Esra Güner
Fatma Babaoğlu
Figen Kocabalkanlı
İsmail Dolaş
Kadir Akbaş
Kasım Aybak
M.Tamer Bolgaz
Mehmet Asri
Mehmet Erdal Küçükoğlu
Mezane Altun
Mustafa Gökez
Müjgan Kerman
Nursel Oktay
P.Betül Ernas
Prof.Dr. Hoşcan Ensari
Prof.Dr. Nuran Kömürcü
Saadet Süslü
Sema Menteş
Şule Yalçın
Taner Çavdar
Tayfur Utku
Y. Erkut Altun
Yakup Erdoğan
Zeynep Özyurt Taş
36
Orsa Eğitim ve Danışmanlık
İstanbul İl Milli Eğitim Müdürlüğü
Kütahya İl Milli Eğitim Müdürlüğü
Kütahya İl Milli Eğitim Müdürlüğü
Bsh Ev Aletleri A.Ş.
Başkent Üniversitesi
İstanbul Kültür Eğitim Kurumları
Sonomed Ağız ve Diş Sağlığı Polikliniği
Hudut ve Sahiller Sağlık Genel Müdürlüğü
Ankara Meslek Hastalıkları Hastanesi
Borusan Lojistik A.Ş.
Alkım Yönetim Danışmanlık
Omega Mühendislik Ve Metal
Adıyaman İl Milli Eğitim
Aksa Akrilik Kimya A.Ş.
Diyarbakır İl Özel İdaresi
Şanlıurfa Belediyesi
Bilim İlaç A.Ş.
Kartal Mesleki Eğitim Merkezi
TNT Express
Diyarbakır İl Özel İdaresi
Kerman Danışmanlık
MEB Erenköy İlköğretim Okulu
Özel Ege Lisesi
Marmara Üniversitesi
Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi
Yönelim Bilgi İşlem
Adana Atatürk İlköğretim Okulu
Sabancı Üniversitesi
Deniz Kuvvetleri K.Lığı
Nassetti Tıbbi Cihazlar
Borusan Lojistik A.Ş.
“Ödül sürecinde katkıda bulunan değerlendiricilerimize ve kuruluşlarına teşekkür ederiz.”
KALİTE ÖDÜLÜ YÜRÜTME KURULU
Başvuru ve Değerlendirme Süreci
Ulusal Kalite Ödülü değerlendirme süreci her yıl Ocak ayında başlar. Kamu sektörü kategorisi
Haziran ayı sonunda yapılan Kamu Sempozyumu’ndaki ödül töreni ile sona erer. Diğer kategoriler ise Kasım ayında yapılan Kalite Kongresi’ndeki Ödül Töreni ile sona erer. Ulusal Kalite
Ödülü’ne başvuracak kuruluşların her sene Ocak ayı içinde KÖYK’ün ilan ettiği tarihe kadar
başvuru formunu göndermesi gerekmektedir.
Başvuran kuruluşlar 75 sayfalık başvuru dokümanını her yıl ilan edilen zaman içerisinde KÖYK’e
göndermelidir. Gelen başvurular KÖYK tarafından özel olarak eğitilmiş uzman değerlendiricilerden oluşan 4-8 kişilik grup tarafından önce bireysel olarak değerlendirilir. Bu ekip daha sonra,
başdeğerlendiricinin liderliğinde bir araya gelerek uzlaşım toplantısı gerçekleştirir. Bu toplantı
sonucunda ortaya çıkan “uzlaşım raporu” aynı zamanda kuruluşlara gönderilecek olan geri
besleme raporunun da esasını oluşturur. Bu raporlar doğrultusunda hangi kuruluşların finalist
olacağı ve saha ziyaretine gidileceği isimsiz ve kodlu puan dağılımlarının bulunduğu tablolar
üzerinden KÖYK tarafından belirlenir.
Saha ziyaretleri yine uzmanlardan oluşan 4-8 kişilik bir ekiple aşağıdaki amaçlara yönelik olarak
gerçekleştirilir:
Başvuru raporundaki bilgilerin doğrulanması
Anlaşılmayan noktaların açıklığa kavuşturulması
Kuruluşta çalışanların dinlenmesi ve atmosferin yerinde algılanması
Saha ziyareti sonrasında hazırlanan raporlar KÖYK tarafından incelenerek ödül almaya aday
başvurular Jüri’ye sunulur. Jüri dosyaları inceleyerek, gerekirse başdeğerlendiricilerle de
görüşerek ödül alacak kuruluşu belirler. Tüm başvuran kuruluşlara ön değerlendirme veya saha
ziyareti sonrasında birer geri besleme raporu gönderilir. İnceleme ekibinin hazırladığı bu raporda
kuruluşun kuvvetli yönleri ile iyileştirmeye açık alanları belirtilir. Böylece kuruluş, bağımsız uzmanların hazırladığı bir incelemeye kavuşmuş ve kendisini daha ileriye götürebilmek için önemli
bir fırsat elde etmiş olur.
Modelin Kuruluşlarda Uygulanması
Kuruluşların ödül modelini bir yönetim aracı olarak kullanımındaki yaygınlaşma ülkemizdeki rekabet gücünün yükselmesine büyük katkı sağlayacaktır. Ödül başvurusu yapabilmek için esas
teşkil eden özdeğerlendirme ile süregelen faaliyetleri daha da gelişecektir.
Avrupa Kalite Ödülü’ne başvurmayı planlayan kuruluşlarımızın öncelikle Ulusal Kalite Ödülü kapsamında değerlendirilmeleri tavsiye edilmektedir. Özellikle KOBİ kategorisinde uygun kuruluşların
EFQM’e tavsiye edilmesi yurt içinde uygulanan ödüllerde (Ulusal Kalite Ödülü) aldıkları başarıya
göre gerçekleştirilecektir.
Ulusal Kalite Ödülü’nde kullanılan EFQM Mükemmellik Modeli ödülün duyurulduğu 1992 yılından bu yana hızla yayılmış ve uygulama sahası bulmuştur. Toplam Kalite felsefesinin en etkili
uygulama örneklerini ve faaliyetlerinde her yönüyle mükemmelliğe koşan kuruluşları belirlemeye ve uygulamalarını paylaşmaya özendiren model, kuruluşlarımızın önemli yönetim araçlarından biri haline gelmiştir.
Unutmamamız gereken önemli nokta Toplam Kalite’nin kestirme bir yolu olmadığı; basit bir
teknik gibi hemen sonuç vermesini beklemenin büyük yanılgı olacağıdır. Sabır ve inatla, sürekli
destekleyerek geliştirmek, kalıcılığı ve başarıyı sağlamak için tek yoldur. Ödül ise bu yoldaki
başarılılar arasında en iyilerini seçmek için konulmuştur.
37
38
KURUMSAL İŞBİRLİĞİ
DEVLET PLANLAMA TEŞKİLATI MÜSTEŞARLIĞI
30 Eylül 1960 tarihinde Başbakanlığa bağlı olarak kurulan Devlet Planlama Teşkilatı (DPT) Müsteşarlığı, Türkiye’nin gelişme sürecini bütünlük
içinde tasarlayan ve yönlendiren, politika ve strateji üretimine ve koordinasyonuna yoğunlaşmış, uzmanlığa dayalı, öncü ve dinamik bir kurum
olma vizyonu doğrultusunda çalışmaktadır.
Bu vizyona ulaşma yolunda Müsteşarlığın misyonu; ekonomik, sosyal ve
kültürel gelişmesinin hızlandırılması, dengeli ve sürdürülebilir kılınması için; ulusal ve uluslararası eğilim ve gelişmeleri dikkate alan, bilgi toplumuna dönüşümü hedefleyen, katılımcı,
bütüncül, toplumun ihtiyaç ve beklentilerine duyarlı ve stratejik bir yaklaşımla, temel politika ve
stratejilerin geliştirilmesine ve uygulama etkinliğinin sağlanmasına destek olmak, hükümete
danışmanlık yapmak ve toplumun tüm kesimlerine yol göstermektir.
Bu görevleri yerine getirebilmek için DPT Müsteşarlığı;
- kamu ve özel sektöre yön gösterecek ve yeni açılımlar sağlayacak çalışmalar yapmayı,
- ülkemizin gelişme sürecine ilişkin temel politika belgelerini bütüncül bakış açısıyla ve stratejik bir yaklaşımla, dinamik ve katılımcı bir anlayışla hazırlamayı,
- bölgesel gelişmeye yönelik merkezî ve yerel politika ve stratejiler geliştirmeyi,
- AB’ye katılım sürecinden ve üyelikten en üst seviyede yarar sağlaması için politika ve stratejiler geliştirmeyi ve koordine etmeyi,
- bu temel politika ve stratejilerin uygulama etkinliğini artırmayı,
- kamunun kurumsal yapı ve işleyişini, ekonomik ve sosyal gelişme sürecinin gerektirdiği yönde
iyileştirecek ve dönüştürecek öneriler geliştirmeyi,
- kamu yatırım sürecini yönetmeyi, kamu yatırımlarına ayrılan kaynakların etkin ve etkili bir
biçimde tahsisini ve kullanılmasını,
- ülkemizin ekonomik ve bölgesel işbirliği örgütlerindeki etkinliğini artırmayı ve diğer ülkelerle ikili
ve çok taraflı ekonomik ilişkileri güçlendirmeyi
amaçlamıştır.
39
KATKIDA BULUNAN
REKABET KURUMU
1994 yılında kabul edilen 4054 sayılı Rekabetin Korunması Hakkında Kanun’un uygulanmasını sağlamak üzere, 1997 yılında kurulan Rekabet Kurumu, 12 yıl gibi kısa bir sürede, piyasalarda kartelleşme ve tekelleşmeyi
engellemek yönünde önemli adımlar atmıştır. Bu sayede, tüketicilerin, gıdadan sağlığa, barınmadan ısınmaya, iletişimden ulaşıma, kısacası
yaşamın her alanında daha kaliteli ürünü, daha ucuza ve daha çok satın
alabilmeleri sağlanmıştır.
4054 sayılı Kanun üç temel yasaklama getirmektedir. Bunlardan ilki, başta kartelleşme olmak
üzere teşebbüslerin kendi aralarında rekabeti ortadan kaldıran fiyat, bölge, müşteri paylaşımı
gibi anlaşmalarını yasaklayan 4. maddedir.
Kanunun ikinci önemli yasaklaması 6. maddedeki hâkim durumun kötüye kullanılmasıdır. Bu
maddede, bir piyasada hakim durumda bulunan bir teşebbüsün bu hakimiyetini, piyasada
faaliyet göstermek isteyen diğer teşebbüsleri engellemek ve benzeri eylemlerle kötüye kullanması, yasaklanmaktadır.
Rekabet hukukunun üçüncü önemli ayağı, 7. maddede düzenlenen birleşme ve devralmaların
kontrolüdür. Bu madde uyarınca, belirli bir ciro ve pazar payı eşiğini aşan birleşme ve devralmalar
Rekabet Kurulu’nun iznine tabi kılınmış; keza hakim durum yaratan veya mevcut bir hakim durumu güçlendiren birleşme ve devralmalar yasaklanmıştır. Çünkü rekabetçi piyasa hedeflerine
ulaşılabilmesi ve tekelleşmenin önüne geçilebilmesi için birleşme ve devralma işlemleri
öncesinde yapılacak müdahaleler önem arz etmektedir.
Rekabet Kurumu, rekabet otoritelerinin en önemli görevleri arasında yer alan, toplumu rekabet
konusunda bilgilendirmek şeklinde özetlenebilecek rekabet savunuculuğu faaliyetlerini de yürütmektedir. Kurum, rekabet savunuculuğu çerçevesinde, tek başına veya üniversiteler, barolar ve
benzeri örgütlerle işbirliği halinde yürütmekte olduğu, konferanslar, sempozyumlar, eğitim ve
staj programlarının yanında, Rekabet El Kitabı, Rekabet Terimleri Sözlüğü, Rekabet Dergisi,
Rekabet Mektubu gibi yayınlarıyla kamuoyunu rekabet konusunda bilgilendirmeye çalışmaktadır.
40
41
ANA SPONSORLAR
BEYOĞLU BELEDİYESİ
1858 yılında ilk belediye olarak kurulan Beyoğlu; tarihi, turistik zenginliği
ile İstanbul'un en önemli ilçelerinden biridir. Aynı zamanda kültür-sanat,
iş ve eğlence dünyasının merkezidir. Konsoloslukların yoğun olarak bulunduğu Beyoğlu'nda; farklı dil, din ve ırklarda insanlar yüzyıllardır barış
için de yaşamaktadırlar. Her gün milyonlarca insanın ziyaret ettiği Beyoğlu; 45 mahalleden oluşmaktadır.
BİLİM İLAÇ
1953 yılında Bilim Laboratuarı olarak üretime başlayan Bilim İlaç Sanayi
ve Ticaret A.Ş. 1974 yılındaki yapılanmayla birlikte, Bilfar Holding A.Ş.
çatısı altında yer almaktadır. Bin 800 çalışanı olan Bilim İlaç, 2008 sonu
IMS verilerine göre, 169 firma arasında kutu satışında üçüncü ve TL
satışında dördüncü konumdadır. Yüzde yüz Türk sermayeli Bilim İlaç, 56
yıldır Türk ilaç pazarına sunduğu 176 farklı formda 67 ilaç ile 42 ülkeye
ihracat yapmaktadır.
1998 yılından itibaren Çerkezköy Betalaktamik üretim tesisi iki vardiyada 45 milyon kutu, 2008
yılında faaliyete geçen 51 bin 500 m2 kapalı alana sahip Bilim Gebze tesisi ise iki vardiyada 250
milyon kutu yıllık üretim kapasitesi ile Türk ilaç pazarının % 17’sini tek başına üretebilecek konumdadır.
Bilim İlaç, 2006 yılında Ulusal Kalite Büyük Ödülü alan ilk ve tek ilaç şirketi olurken ayrıca
PERYÖN Gönülden Ödüller-PERYÖN Özel Ödülü, 2008 ve 2009’da da üst üste iki yıl ilaç sektörü
kategorisinde Kariyer.net-İnsana Saygı ödüllerine layık görülmüştür.
42
ANA SPONSORLAR
İGDAŞ
İGDAŞ’ın Kalite yolculuğu 2002 yılında başlayan ISO 9001 çalışmaları ile
birlikte start almıştır. İGDAŞ’ın bulunmuş olduğu sektör itibari ile risk oranı
yüksek faaliyetler yürütülmektedir. Bunun bilincinde olan İGDAŞ yönetimi
aldığı her kararda güvenli ve kesintisiz gaz arzı misyonunu göz önüne almaktadır.
Türkiye’nin en büyük çevre yatırımı olan İGDAŞ kurulduğu günden bu yana
“Gökyüzüyle Arkadaş” kurum sloganı ile birlikte hizmetlerini başarı ile sürdürmektedir.
Türkiye’de lider, sektöründe öncü olan İGDAŞ 2007 yılında dünyaca tanınan ve marka değeri olan
bir şirket olma hedefini vizyonuna taşıyarak bu konudaki tartışılmaz üstünlüğünü ve azmini
göstermiştir.
2007 yılında tüm süreçlerini ve doküman yönetimini yazılı ortamdan kaldırarak kontrol ve
onaylar da dahil olmak üzere elektronik ortama taşımıştır.
2008 yılında Hedeflerle Yönetim anlayışını daha da geliştirerek performansa dayalı hedeflerle
yönetim anlayışına geçmiştir. Stratejik planla entegre hale getirilen hedefler ve performans
kriterleri bir yazılımla desteklenerek daha şeffaf bir izleme metodolojisi haline getirilmiştir.
2008 yılında Ulusal Kalite Hareketi’ne katılarak hedeflerini daha da yükseltmiştir. 2009 yılında
Mükemmellikte Yetkinlik ödülüne aday olarak ta Ulusal Kalite Ödülü yolunda bir adım daha atmıştır.
43
ANA SPONSORLAR
SIEMENS SANAYİ VE TİCARET A.Ş.
Türkiye’de elektrik ve elektronik alanında ilk yabancı sermaye kuruluşu
olan Siemens, 150 yılı aşkın bir süredir Türk ekonomisine katkı sağlıyor.
Siemens, komple çözümler üreten ve müşterilerinin tüm gereksinimlerini
tek kaynaktan karşılayan bir kurumdur. Türkiye’de otomasyon ve kontrol
sistemleri, enerji, tıp çözümleri, ulaşım sistemleri, bina teknolojileri, bilgi
ve iletişim teknolojileri, aydınlatma, beyaz eşya ve finansal kiralama alanlarında kapsamlı çözümler üretmektedir. Günümüzde 7 bini aşkın kişiye
istihdam olanağı sağlayan Siemens, Türkiye’de elektrik, elektronik ve elektroteknik alanlarında
birçok yeniliği ilk kez gerçekleştirdi. Siemens Kartal tesislerinde, orta ve alçak gerilim panoları,
şalt ve enstalasyon tekniği konularında ürün ve sistemler üretmektedir.
Bugün özellikle otomasyon ve enerji iletimi ve dağıtımı alanlarında yapılan ihracat Siemens
Türkiye’yi diğer Siemens şirketleri arasında da farklı bir yere oturtuyor. Türk mühendislerinin liderliğinde geliştirilen ürünler bugün tüm dünyada 60’tan fazla ülkeye ihraç ediliyor. Siemens’in
ana ihracatını orta gerilim ve dağıtım sistemlerinin oluşturuyor ve bu sistemlerin tamamının
Türkiye’de üretilmiş ve geliştirilmiş sistemlerdir.
Siemens AG Türkiye genel temsilcisi olan Siemens Sanayi ve Ticaret A.Ş., İstanbul Kartal’da,
90 bin metrekare üzerinde halen faaliyet gösteren ve üretim gerçekleştiren Siemens,
Türkiye’deki büyüme planları çerçevesinde, Gebze Organize Sanayi Bölgesi’nde yeni bir yatırıma
imza attı. Enerji sektörüne yönelik üretim, bundan böyle Avrupa’nın en modern tesislerinden
biri olacak ve Türkiye'nin ilk LEED Gold (Leadership in Energy and Enviromental Design) sertifikasını alacak ve Avrupa’nın en yenilikçi tesislerinden birisi olmaya aday Siemens Gebze
Tesisi’nde devam edecektir.
TNT EXPRESS
TNT, uluslararası kurye taşımacılığı, uluslararası toplu gönderi hizmeti ve
lojistik servisler olarak üç ana grupta uzmanlaşan, 200’nin üstünde ülkede,
161 binden fazla çalışanı, 23 bin 640 kara nakliye aracı, 47 kargo uçağı, 55
dağıtım yolu donanımı, 2331 havaüssü ve deposu ile haftalık 4,4 milyon
gönderi kapasiteyle pazarın lideridir. 1988 yılında Türkiye’ye gelen TNT Ekspres, 750 çalışanı, 375 aracı ve 35 lokasyonu ile hizmet veriyor.
44
TNT, bünyesinde topladığı servisler ve yeryüzünü boydan boya saran hava ve karayolu şebekesi
ile müşterilerine, hiç bir kuruluşun sağlayamayacağı bir komple hizmet paketi sunmaktadır.
Ayrıca, yerel şebekeleri ile de ileri düzeyde sofistike teknolojisi sayesinde müşterilerine güvenli
hizmet, gönderi tesliminin otomatik onayı ve gönderilerinin durumu hakkında on-line gerçek zamanlı bilgi sunabilmektedir.
SEMPOZYUM SPONSORU
FNNS
FNSS Savunma Sistemleri A.Ş.; Türk Nurol Grubu (%51) ve BAE Systems
(%49) tarafınca kurulmuş bir ortaklık girişimi olup, Türk Silahlı Kuvvetleri
ile Müttefik Silahlı Kuvvetlerinin kullanımı için paletli ve tekerlekli Zırhlı
Muharebe Araç aileleri ile Silah Sistemleri'nin tasarım, üretim ve satışında
önder bir kuruluştur.
FNSS kuruluşundan günümüze yapmış olduğu çalışmalar ile gerek paletli
gerekse de tekerlekli karmaşık kara muharebe platformlarını tasarlayıp geliştirebilecek alt yapı
ve kabiliyete ulaşmış olup farklı ihtiyaçlar çerçevesinde değişik ağırlık sınıflarında araçları
geliştirip üretebilecek seviyeye gelmiştir.
FNSS, yan sanayi geliştirmeye de önem vermiş ve 100'den fazla firmaya eğitim, sistem, aparat
ve tezgâh yatırımı yapmak suretiyle bu kuruluşların üretim ve hizmetlerinde NATO Askeri Şartnamelerinde istenilen kalite seviyesine ulaşılmasını sağlamıştır. FNSS bu amaçla, Türkiye'de
100 milyon doların üzerinde bir yatırım yaparak yan sanayinin geliştirilmesini sağlamış ve rekor
yerli katkı seviyelerine ulaşmıştır.
FNSS üretimi paletli Zırhlı Muharebe Araçları (ZMA), kendi sınıflarındaki en modern araçlardır
ve çağdaş orduların 21. yüzyıla özgü harekât gereksinimlerini karşılayacak en yeni teknolojileri
içermektedirler. FNSS geniş bir Zırhlı Muharebe Araçları ailesi oluşturmuş olup, kullanıcı istek
ve ihtiyaçları doğrultusunda değişik araç konfigürasyonları geliştirilebilmektedir.
FNSS, hizmet ettiği orduların harekât ihtiyaçlarına uygun olarak geliştirilmiş zırh paketleri, değişik
güç paketleri veya sistemlerin, kullanıcının özel konfigürasyon isteklerini karşılayacak şekilde
araçla bütünleştirme işlemlerini yapabilecek kabiliyetlere sahiptir.
45
DESTEK SPONSORLARI
HAVELSAN
Türk Silahlı Kuvvetlerini Güçlendirme Vakfı’nın bir kuruluşu olan HAVELSAN; Komuta Kontrol Muhabere, Bilgisayar, İstihbarat Gözetleme ve Keşif
Sistemleri (C4ISR) kapsamında; Hava Savunma Sistemleri, Deniz Savaş
Sistemleri, Simülasyon ve Eğitim Sistemleri, Yönetim Bilgi Sistemleri, Enerji Yönetimi ve Anayurt Güvenliği uzmanlık alanlarına odaklanmıştır.
HAVELSAN; yurt içi ve yurtdışı pazarlarda sağladığı deneyim ve bilgi
birikimlerini aynı zamanda kamusal fayda sağlayan e-devlet projelerine de
aktarmaktadır.
Her geçen yıl, yurtiçi ve yurtdışı sıralamalarda da bir önceki yıla göre sağlam ve emin adımlarla
üst sıralara yükselen, en son yapılan İlk 500 Bilişim Şirketi sıralamasında Yazılım Ana Kategorisi’nde 1., Yazılım İhracatı Kategorisi’nde 2., Fortune 500 araştırmasında Sektör Sıralaması’nda 2. olan, Avrupa, Afrika ve Ortadoğu bölgesini kapsayan Deloitte Fast 50 listesinde son
yıllarda Türkiye’nin en hızlı büyüyen şirketlerinden biri olarak yer alan HAVELSAN’ın sürekli ve
sürdürülebilir başarısının arkasındaki en temel yapı taşlarından birisi sistematik bir kurgu ile
bütünleştirilmiş, güçlü ve dinamik Kurumsal Yönetim Sistemi’dir.
HAVELSAN’ın bu kapsamdaki vizyonu; şirketin güçlenme ve büyüme stratejisine uygun olarak,
müşteri odaklı ve sürekli iyileştirme felsefesine dayanan, uluslararası standartlar ile uyumlu,
HAVELSAN imajını güçlendirerek markalaşmasını sağlayacak, yurt içinde ve yurt dışında rekabet gücünü arttıracak, etkin ve sürekli bir Yönetim Sistemi’ne sahip olmaktır.
HAVELSAN Yönetim Sistemi, bu amaçlar doğrultusunda, ISO 9001, AQAP 2110, AQAP 160, AS
9100, AS 9006, ISO 14001 standartları ile CMMI Seviye-3 esasları dikkate alınarak, entegre bir
yönetim sistemi olarak oluşturulmuş ve idame ettirilmektedir.
Bu kapsamda, ilk sertifikasyonunu, Eylül 1997’de, AQAP 120 standardı kapsamında alan HAVELSAN, daha sonra AQAP 110, 150, 160 ve 2110, ISO 9001, AS 9100, ISO 14001 ve SW CMM
Seviye 3 kapsamında çeşitli defalarda sertifiye olmuştur. HAVELSAN ayrıca, NATO ve Milli Gizli
Gizlilik Dereceli Tesis Güvenlik Belgelerine sahiptir.
46
DESTEK SPONSORLARI
SDT UZAY VE SAVUNMA TEKNOLOJİLERİ
SDT kurulduğu Şubat 2005’ten bu yana savunma sektöründe faaliyet
gösteren ve Orta Doğu Teknik Üniversitesi Teknokent’te yaklaşık %75’i
mühendis ve araştırmacılardan oluşan kadrosuyla çalışmalarını sürdüren
bir mühendislik firmasıdır.
SDT, ISO 9001:2000 Kalite Yönetim Sistemi, “Milli Gizli” Gizlilik Dereceli
Tesis Güvenlik Belgesi ve Üretim Müsaade Belgelerine sahip bir kuruluş
olarak aşağıdaki alanlarda faaliyetlerini sürdürmektedir.
•Algılayıcı Sistemler Sinyal ve Görüntü İşleme
•Görev Yönetimi ve Destek Sistemleri
•Simülasyon ve Eğitim Sistemleri
•Sensör Füzyonu ve Karar Destek Sistemleri
Bu kapsamda geliştirilen ürünler ve yürütülen projeler aşağıda listelenmiştir:
•Hava Platformları Sayısal Kayan Harita ve Veri/Video Kayıt Cihazları
•HELSİM Programı Taktik Çevre Yazılımı, 3D Modelleme ve Görselleştirmesi
•Hava Platformları Gömülü Aviyonik Simülasyon ve Eğitim Sistemleri
•Sentetik Açıklıklı Radar (SAR) Modellemesi ve Simülasyonu Yazılımı
•SAR Programı Sinyal İşleme Algoritma & Yazılımı
•Görüntü Analizi ve Otomatik Hedef Tanıma Yazılımı
•ALICIA FP7 Projesi- Görüntü İşleme ve Sensör Veri Füzyonu Yazılımı
ISO 9001:2000 standardının gereklerine uygun olarak kurulan SDT Kalite Yönetim Sistemi aynı
zamanda AQAP 160 ve AQAP 2110, IEEE/EIA 12207, MIL-STD-498 ve 973 gereklerini karşılamaktadır.
Oluşturulan kalite sistemi, kalite ihtiyaçlarının nasıl karşılanacağını, düzeltici/önleyici faaliyetlerin
nasıl başlatılacağını, toplanan verilerin nasıl değerlendirileceğini ve iyileştirme faaliyetleri için
temel yöntem ve esasları açıklar.
SDT Kalite Yönetim Sistemi şirket hedeflerine ulaşmak amacı ile kurulmuştur ve
•Gerekli süreçlerin ve şirket organizasyonu içerisindeki uygulamalarının tanımlanmasını ve birbirleri ile olan etkileşimlerinin belirlenmesini,
•Bu süreçlerin uygulanmasının ve kontrolünün etkinliğini sağlamak için kıstasların ve metotların
belirlenmesini, izlenmesi için gerekli kaynakların ve bilgilerin uygunluğunu, ölçümünü ve analizini,
•Hedeflenen sonuçlara ulaşılmasını ve bu süreçlere sürekli iyileştirme yapılması için gerekli
işlem maddelerinin alınmasını içerir.
47
DESTEK SPONSORLARI
STM SAVUNMA TEKNOLOJİLERİ MÜHENDİSLİK VE TİC. A.Ş.
Askeri ve sivil alanlarda müşterilerine teknoloji odaklı danışmanlık ve
mühendislik çözümleri üreten STM, tüm uygulamalarda ve projelerde
kalite sistemi esasları gereğince çalışmalarını sürdürmektedir.
STM’nin Kalite yönetim sistemi, ISO 9001:2000 ve NATO AQAP-160
gereklerine uygun olarak kurulmuştur. Bu sistem, projelerin yaşam
döngüsü boyunca geliştirilen ürünlerin ve uygulanan geliştirme süreçlerinin, belirlenen gereksinim ve planlara uygunluğunu sağlar.
Şirketimiz Türk Standartları Enstitüsü (TSE) tarafından verilen “ISO 9001:2000 Kalite Yönetim
Sistemi Belgesi”ne sahiptir ve belge kapsamında yapılan çalışmalar “Danışmanlık, Yazılım Ağırlıklı Sistem Tasarımı, Geliştirilmesi, Kurulumu ve Bakımı” olarak belirlenmiştir.
Kuruluşumuz, Türkiye Cumhuriyeti Milli Savunma Bakanlığı tarafından verilen AQAP-160 NATO
Yazılım için Yaşam Döngüsü Boyunca Bütünleşik Kalite Gereksinimleri Belgesi kapsamında
“Yazılım Tabanlı Sistem Tasarımı, Geliştirme, Entegrasyon ve Bakımı”nı yapmaya yetkilidir.
Şirketimiz, I-FLEX SOLUTIONS firması tarafından yapılan değerlendirme sonucuna göre, SEICMMI (Capability Maturity Model Integration/ Yetenek Olgunluk Model Entegrasyon) Seviye-3
modeline (SE-SW kapsamında) uygun olarak çalıştığı belge ile tescillidir.
Bir tesiste bulunan veya bulunabilecek gizlilik dereceli bilgi, belge, proje ve malzemenin fiziki
güvenliklerinin sağlanması için T.C. Savunma Sanayii Milli Güvenlik Makamı tarafından verilen
“NATO & MİLLİ GİZLİ Tesis Güvenlik Belgesi"ne sahiptir ve STM çalışmalarını söz konusu belgenin gereklerine göre sürdürmektedir.
STM, bilgi güvenliği yönetim sisteminde uluslararası bir standart olan "TS ISO/IEC 27001 Belgesi"ne sahiptir. STM’de bilgi üretilirken, işlenirken, iletilirken ve muhafaza edilirken gizlilik,
bütünlük ve erişilebilirlik esaslarına uyulur. Uygulamaya ilişkin tüm kurallar ve yöntemler yönetmelik, alt yönetmelik ve prosedürlerde tanımlıdır.
STM çalışanları söz konusu kalite yönetim sisteminin sürdürülmesinden ve iyileştirilmesinden
sorumludur ve sistem içerisinde tüm çalışanların rolleri ve sorumlulukları belirlenmiştir. Şirketimizin İnsan Kaynakları ve Kalite Yönetim Sistemi Müdürlüğü ile Kurumsal Bilgi Yönetimi Müdürlüğü tarafından belirli aralıklarla, tüm çalışanlara bilinçlendirme ve farkındalık eğitimleri
verilmektedir.
48
HİZMET SPONSORU
ANGORA KURUMSAL YEMEK HİZMETLERİ
“Butik ANGORA” Kurumsal Yemek Üretim, Gıda ve Hizmet Ltd. Şti. toplu yemek sektöründe yeni
faaliyet gösteren bir sirkettir. Bizler 15 yıllık profesyonel ve kurumsal deneyimlerimiz ile hazır
yemek sektöründe yeni bir heyecan ve yeni bir kalite çıtası olusturuyoruz.
Bugün Butik ANGORA, günlük toplam 10.000 kisiye yerinde üretim sistemi ile yemek üretim ve
servis hizmetleri sunmaktadır. Müşteri odaklı yaklaşımıyla Butik ANGORA, ürün ve hizmet kalitesiyle birlikte yönetim kalitesine de özen göstermektedir. Butik ANGORA, “Her Şeyden Önce Kalite”
anlayışı ile yemek üretim ve hizmet sektöründe farklılığını öne çıkartmaktadır.
49
İLETİŞİM SPONSORLARI
24 TV
365 gün 24 saat doğrusunu öğrenin…
Kuruluş Tarihi : Ocak 2007
Format
: Haber kanalı
Yayın Politikası : Hızlı, güvenilir ve doğru habercilik
Yayın İlkesi;
Güvenilir ve tarafsız haberciliğin yanısıra Prime Time’de kaliteli ve seçkin
yapımlarla farklılık yaratmak…
Yayın Prototipi:
Gün boyunca, Türkiye’de bir ilk olan ve haberciliğe yepyeni bir soluk getiren, haberi “en hızlı ve
en doğru” şekilde izleyiciye aktaran MODERATÖR SİSTEMİ…
Remziye DEMİRKOL, Serdar CEBE, Bahar FEYZAN, Ahu TANRIKULU, Hakan ÇELİK ve Serkan
KORKMAZ gibi tecrübeli isimlerin sunumuyla, gün içinde Türkiye ve dünya gündeminden en
sıcak ve en doğru haber kuşakları…
Prime Time’da,
Dünyanın en önemli Film festivallerinde birden çok ödül almış tematik filmler…
Birden çok ödül almış özel seri belgeseller…
CUMHURİYET
Cumhuriyet Türkiye’nin en eski günlük gazetesi. 1923’te Cumhuriyet’in
ilanından bir yıl sonra kurucu sahibi Yunus Nadi gazeteyi çıkarmaya
başladı. İsmini de Cumhuriyeti temel alarak Cumhuriyet koydu. Gazete
7 Mayıs 1924’te yayın hayatına girdi. Yeni rejimin Cumhuriyet’ten beklentisi Cumhuriyet ilke ve ideallerini desteklemesi ve halk kitlelerine yaymasıydı. Bugün Cumhuriyet Türkiye’nin en saygın ve etkili gazetelerinden
birisidir.
50
İLETİŞİM SPONSORLARI
RADYO ODTÜ
Bir Yaşam Biçimi; Radyo ODTÜ hayatın sesini aç!
Radyo ODTÜ, yayın hayatına başladığı 31 Ocak 1995’ten bu yana eskinin
unutulmazları, günümüzün hit şarkılarından oluşan zengin yayın içeriği ve
geniş bir yelpazeye sahip “Kültür Pazarı” kuşağı ile 103.1 frekansından her
yaştan dinleyicisiyle buluşmaya devam ediyor.
28 Haziran 1996 tarihinden bu yana yayınını internet üzerinden de dinleyicilerine ulaştıran
Radyo ODTÜ, Türkiye’de internet üzerinden canlı yayını gerçekleştiren ilk radyo unvanına sahip
olmasının yanı sıra Türkiye radyolarındaki ilk Türkçe podcast’e de imza atan radyo olarak, dinleyicilerine, vazgeçemedikleri programları, taşınabilir müzik çalarlarında dinleme imkânı sunmuştur. “En İyi Radyo Web Sitesi Tasarımı” ve “En İyi Teknik Donanımlı Radyo Web Sitesi”
dallarında ödülü bulunan radyoodtu.com.tr, son 24 saatin şarkı listelerine ulaşılan Türkiye'deki
ilk ve tek radyo internet sitesidir.
Yayın hayatının yanı sıra Ankara’nın sosyal yaşamına kazandırdığı yeniliklerle de adından söz
ettirmeyi başaran Radyo ODTÜ, en son 71.sini gerçekleştirdiği Radyo ODTÜ Özel Gösterimleri ile
dinleyicilerine merakla beklenen filmleri vizyona girmeden önce izleme fırsatı sunmuş, Ankara
için artık gelenekselleşen Radyo ODTÜ Açık Hava Konserleri’yle de 1998 yılından bu yana onbinlerce Ankaralıya sevdikleri sanatçıları açık havada yemyeşil çimlere yayılarak dinleme imkânı
sunarak bir ilke imza atmıştır.
Kendi etkinliklerinin haricinde Türkiye’nin önde gelen festival ve organizasyonlarının da “Basın
Sponsorluğu”nu üstlenen Radyo ODTÜ, büyük kitlelere ve farklı zevklere seslenen ve Türkiye’nin
kültür sanat hayatına yön veren yılda ortalama 60 etkinliğe destek vermeye devam etmektedir.
Radyo ODTÜ, yayın içeriği, radyoculuğa yaklaşımı, düzenlediği organizasyonlar ve destek verdiği
etkinlikler ile dinleyici kitlesinin kendisini farklı bir noktada konumlandırmasını sağlamış ve bu
sayede de “Radyo ODTÜ bir yaşam biçimidir” diyecek kadar Radyo ODTÜ’ye bağlı dinleyiciler
oluşturmayı başarmıştır.
51
İLETİŞİM SPONSORLARI
SHOW
1991 yılında yayın hayatına başlayan Show TV, Çukurova Grubu şirketlerindendir. 2004 yılından beri TOÇEV ve Milli Eğitim Bakanlığı ile birlikte
yürüttüğü "Yaşasın Okulumuz" kampanyasıyla Türkiye'de 200’e yakın köy
ilkokulunu onararak, binlerce çocuğun eğitime destek sağlamıştır.
Türkiye’de onarılmamış köy okulu kalmayana kadar yoluna devam edecektir.
STAR
TÜRKİYE’NİN YENİ STAR’I 11 YAŞINDA
Türkiye'nin Star’ı, güncel toplumsal olaylar, siyaset dünyası ve dünya
siyasetindeki gelişmeler ile ekonomideki hareketleri izliyor, ilişkileri ve
anlamlarını sorgulayarak oluşturduğu haberleri okuyucularına sunuyor.
Türkiye’nin en etkili kalemleri, gündem yaratan yazıları ile Star’da.
52
Mehmet ALTAN
Mustafa KARAALİOĞLU
Ahmet KEKEÇ
Aziz ÜSTEL
Şamil TAYYAR
Ardan ZENTÜRK
Mahir KAYNAK
Mustafa ERDOĞAN
Yağmur ATSIZ
Murat BİRSEL
Mustafa AKYOL
Eser KARAKAŞ
Beril DEDEOĞLU
Berat ÖZİPEK
Sami SELÇUK
Nasuhi GÜNGÖR
İbrahim KİRAS
Mehmet METİNER
Alin TAŞÇIYAN
Resul KURT