Performans Esaslı Bütçeleme Sistemi, A. Tayfur Küçüktığlı

içindekiler
24
Editörden
03
Yeni Kamu Mali Yönetimi ve
Bileþenleri Hakkýnda
M. Sait ARCAGÖK
04
Hiyerarþiye Meydan Okuyan Model:
Hiperarþi
Ezgi CEVHER
11 13
E-Devlet Kapýsý Projesi
K. Önder ERGÜN
16
22
05
Performans Esaslý Bütçeleme Sistemi
A. Tayfur KÜÇÜKTIÐLI
18
Ýç Kontrol Sistemi
A. Emre ÖZ
22
Maliye Bakanlýðý Stratejik Planý (2008-2012)
Yayýmlandý
Þaban KÜÇÜK
24
fark edilmenizi saglar
Kitap Tanýtýmý: Performance Budgeting for
State and Local Government
Ayþenur YILDIRIM
30
www.promedya.com.tr
editörden
Deðerli Strateji Bülteni Okuyucularý,
Temel ilkemiz olan “bilgi paylaþtýkça
çoðalýr” felsefesi ile hazýrladýðýmýz TemmuzAðustos Strateji Bülteni ile yeniden sizlerle
birlikte olmaktan büyük mutluluk duyuyoruz.
Bültenimizin önceki sayýlarýnda olduðu gibi
yeni sayýmýzda da yeni kamu mali yönetimi
ve iyi yönetiþim ile ilgili edindiðimiz bilgi ve
tecrübeleri sizlerle paylaþýyoruz. Deðerli
zamanlarýný ayýrarak bize söyleþi imkâný veren,
yazý ve makalelerini yollayan, öneri ve
görüþlerini bizlerle paylaþan, bülten hazýrlama
çalýþmalarýnda katkýda bulunan herkese
teþekkür ediyoruz.
Bu sayýmýzda öncelikle Bütçe ve Mali
Kontrol Genel Müdür Yardýmcýsý Sn. M. Sait
ARCAGÖK ile 5018 sayýlý KMYKK ve özellikle
bu Kanunla kamu sektöründe önemli bir yere
sahip olan Ýç Kontrol Sistemi hakkýnda yapmýþ
olduðumuz söyleþiye yer veriyoruz. Kamu
kurumlarýnda katýlýmcýlýðý ve yaratýcýlýðý
azaltmasý nedeni ile eleþtirilen, hiyerarþik
yapýya alternatif teþkil edebilecek olan hiperarþi
modeli hakkýnda Sn. Ezgi CEVHER’in yazýsý
ile kurumlarýn örgüt yapýlarýna farklý bir
yaklaþýmýný görmüþ olacaðýz. Günümüzde
bilgi toplumuna dönüþüm, toplumun her
kesiminde farklýlýðýnýda arttýrmaktadýr. Bunun
en önemli göstergelerinden biri de devletin
bu kavrama bakýþýnýn deðiþmesidir. E-Devlet
Kapýsý Projesi yazýsýnda bilgi toplumu
kavramýna yönelik devlet faaliyetleri ile ilgili
deðerli bilgilere ulaþacaksýnýz. Kurumlar
kendilerine tahsis edilen kaynaklarý etkili,
ekonomik ve verimli kullanmak zorundadýr.
Etkin bir iç kontrol sisteminin kurulmasý ve
iþletilmesi bu amaca ulaþmakta önemli bir
adýmdýr. Ýç kontrol sistemi hakkýnda bültende
yer alan yazýmýzla sistem hakkýnda önemli
bilgilere ulaþacaðýnýza inanýyoruz. Bir sonraki
bölümde ise Bakanlýklar arasýnda ilk stratejik
planý hazýrlayan Maliye Bakanlýðý Stratejik
Planýnýn hazýrlama süreci ve Bakanlýk
deneyimleri hakkýnda Daire Baþkaný Sn. Þaban
KÜÇÜK ile yaptýðýmýz söyleþiye yer veriyoruz.
Son olarak vazgeçilmez bölüm kitap tanýtýmý…
Bülten ile ilgili görüþ ve önerilerinizi
paylaþmanýz bizim için önem arz etmektedir.
Bülten aboneliði ve bülten ile ilgili görüþ ve
önerileriniz için [email protected] adresine
baþvurabilirsiniz.
Bir sonraki sayýda ayný heyecan
ve coþkuyla görüþmek
dileðiyle……
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
03
söyleþi
M. Sait ARCAGÖK
Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüðü
Genel Müdür Yardýmcýsý
yeni kamu mali yönetimi ve
bileþenleri hakkýnda
Öncelikle Sayýn M. Sait ARCAGÖK’ü
kýsaca tanýyabilir miyiz?
Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler
Fakültesi mezunuyum. Hacettepe Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Maliye Anabilim
Dalýnda yüksek lisans eðitimimi tamamladým.
1987 yýlýnda Stajyer Bütçe Kontrolörü olarak
Maliye Bakanlýðýnda göreve baþladým. Maliye
Bakanlýðýnda 1987-2002 tarihlerinde Stajyer
Bütçe Kontrolörü, Bütçe Kontrolörü, Bütçe
Baþkontrolörü olarak görev yaptým. 2002-2006
tarihlerinde Bütçe ve Mali Kontrol Genel
Müdürlüðünde Devlet ihaleleri, harcama
öncesi kontrol ve iç kontrol konularýndan
sorumlu Daire Baþkaný olarak görev yaptým.
Ocak 2007 tarihinden bu yana Bütçe ve Mali
Kontrol Genel Müdürlüðünde 5018 sayýlý Kamu
Mali Yönetimi ve Kontrol Kanununun
uygulamasýndan sorumlu Genel Müdür
Yardýmcýsý olarak çalýþmaktayým.
Türk Kamu Mali Yönetiminde 2000’li yýllarda
baþlayan deðiþim sürecinin nedenlerinden
kýsaca bahsedebilir misiniz?
Bu deðiþim sürecinin nedenlerini 8. Beþ
Yýllýk Kalkýnma Planýnda, Özel Ýhtisas
Komisyonu Raporunda, 2001, 2002 ve 2003
yýllarý programlarýnda, Avrupa Birliði
Müktesebatýnýn Üstlenilmesine Dair Ulusal
Programda bulmak mümkündür.
Türk Kamu Mali Yönetim ve Kontrol
sisteminde yaþanan deðiþim sürecinin çeþitli
iç ve dýþ etkenlerden kaynaklandýðýný söylemek
04
mümkündür. Bilindiði gibi kamu mali yönetim
sistemimiz esas itibarýyla 1927 tarihli ve 1050
sayýlý Muhasebei Umumiye Kanunuyla
düzenlenmiþti. Zaman içerisinde meydana
gelen teknolojik geliþmeler kamu hizmetlerinin
kapsam ve sunum þeklinin deðiþimini zorunlu
kýlmýþ, kamu idarelerimizin sayý, tür ve
fonksiyonlarýnda önemli deðiþiklikler olmuþtur.
Diðer taraftan, genel ve katma bütçeli idarelerin
dýþýnda fon, döner sermayeli iþletmeler ve ayrý
bütçeli idarelerin sayý ve bütçe büyüklüðünde
önemli bir artýþ olmuþtur. Parlamentonun onayý
dýþýnda yönetilen kamu bütçeleri oluþmuþ,
mali disiplin açýsýndan ciddi sýkýntýlar ortaya
çýkmýþtý. Ayrýca, planlarla bütçeler arasýnda
gerekli baðlantýnýn kurulmamýþ olmasý, tüm
mali iþlemlerin bütçede yer almamasý, bütçe
türlerine göre farklý mali yönetim yapýlarýnýn
oluþmuþ olmasý, idarelere yeterli inisiyatif
saðlanmamýþ olmasý, Sayýþtay’ýn denetim
alanýnýn sýnýrlý kalmasý gibi nedenler de ifade
edilmiþtir.
Dýþ etkenler olarak da IMF ile imzalanan
17 ve 18 inci Stand-by anlaþmalarý ve bu
anlaþmalar uyarýnca verilen niyet mektuplarý,
Dünya Bankasý ile yapýlan PFPSAL anlaþmasý
ve Avrupa Birliðine üyelik sürecinde Birlik
Müktesebatýnýn üstlenilmesi sayýlabilir. Özellikle
dýþ etkenlerin bu süreci hýzlandýrdýðýný
belirtmek gerekir.
Ayrýca, dünyada kamu mali yönetim ve
kontrol sistemlerinde yaþanan deðiþimin ve
bu deðiþimin perde arkasýnda yer alan yeni
kamu yönetimi anlayýþýnýn etkisini de
unutmamak gerekir.
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
5018 Sayýlý Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu
bu deðiþim için kamu mali yönetimine neleri
sunuyor? Araçlarýndan bahsedebilir miyiz?
5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Kanununun kamu mali yönetim sistemimize
getirdiði araçlarý özetle þu þekilde saymak
mümkündür.
Yönetim Sorumluluðu ModeliÝ
Kaynaklarýn Etkili, Ekonomik, Verimli
Kullanýmý
Stratejik Planlama
Performansa Dayalý Bütçeleme
Çok Yýllý Bütçeleme
Hesap Verebilirlik
Mali Saydamlýk
Tahakkuk Esaslý Muhasebe
Ýç Kontrol Sistemi
Ýç Denetim Faaliyeti
Geniþ Kapsamlý Dýþ Denetim
Özellikle son 20-30 yýldýr kamu kesiminin
kaynak kullanýmýnda etkinlik arayýþlarý daha
popüler bir konu haline gelmiþtir. Bilindiði
üzere, kamu kesiminin vergiler yoluyla özel
kesimden kamu kesimine aktardýðý kaynaklarýn
bir alternatif maliyeti vardýr. Bu alternatif maliyet,
kamu yerine ayný kaynaðýn özel kesim
tarafýndan kullanýlmasý halinde getireceði
faydadýr. Dolaysýyla toplumsal fayda bundan
doðrudan etkilenmektedir. Bu açýdan kamuda
kaynak yönetiminde etkinlik konusu daha fazla
tartýþýlmaya baþlanmýþtýr.
5018 sayýlý Kanunla kamu mali yönetim
sistemimize sunulan araçlarýn en önemli
amaçlarýndan biri kamunun kaynak
yönetiminde etkinlik arayýþý olduðunu
söylemek yanlýþ olmayacaktýr.
Bu çerçevede, kaynaklarýn önceden
belirlenmiþ stratejik önceliklere göre tahsis
edilmesi, kaynaklarýn etkin ve etkili bir þekilde
kullanýlmasý, bu suretle idarelerin amaç ve
hedeflerinin gerçekleþtirilmesi öngörülmüþtür.
Bu öngörünün gerçekleþebilmesi için de
planlama-programlama, iç kontrol, gelecek
ve sonuç odaklýlýk, mali saydamlýk ve hesap
verebilirlik unsurlarýna ihtiyaç bulunmaktadýr.
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
05
yeni kamu mali yönetimi ve bileþenleri hakkýnda
Sizce bu araçlarý nasýl deðerlendirmeliyiz,
bir bütünün parçalarý mý yoksa ayrý ayrý
yönetim araçlarý olarak mý?
Aslýnda bu araçlarýn her biri doðru iþi
yapmak ve iþi doðru bir þekilde yapmak
amacýný taþýyan birer yönetim aracýdýr. Bu
araçlar daha iyi bir yönetim, daha iyi kaynak
kullanýmý ve daha iyi sonuç elde etmek için
kullanýlan araçlardýr. Bu araçlar birbirleriyle
baðlantýsýz da deðildir. Aksine bu araçlar
birbirini tamamlayan ve etkileyen araçlardýr.
Sistemin unsurlarýndan birindeki baþarýsýzlýk
diðer unsurlarýn etkinliði ve etkililiðini azaltýr.
Örneðin mali saydamlýðýn olmadýðý yerde
hesap verebilirlikten bahsedilemez.
Standartlara uygun iç kontrol sisteminin
kurulamadýðý yerde iç denetim faaliyeti baþarýlý
olamaz. Uygun bir iç kontrol sisteminin
kurulmadýðý yerde performans esaslý
bütçeleme baþarýlý olamaz. Kapsamlý ve etkili
bir dýþ denetim sistemi olmadan diðer
unsurlarýn kalitesi tartýþýlýr hale gelir. Bunlarýn
hepsinden önemlisi yönetim kültürü anlayýþýdýr.
Yönetim kültürü ile bu unsurlarýn uyumlu
olmasý gerekir.
Sizin de özellikle üzerinde çalýþtýðýnýz
iç kontrol sistemi ve bileþenlerini
biraz açar mýsýnýz?
Ýç kontrol sistemini anlamak ve açýklamak
uygulayýcýlar için her nedense biraz zor
olmaktadýr. Sanýrým bu biraz da kontrol
kavramýnýn dilimizdeki yaygýn anlamýndan
kaynaklanmaktadýr. Genellikle kontrol kavramý,
yapýlan bir iþin veya iþlemin belirlenmiþ usul,
06
esas ve mevzuata uygunluðunu tespit etmek
anlamýnda kullanýlmaktadýr. Ýç kontrol kavramý
ise idarenin amaçlarýna ulaþmak üzere alýnan
tüm önlemleri içeren bir süreç olarak
anlaþýlmalýdýr. Bir baþka deyiþle iç kontrol,
idarenin amaç ve hedeflerinin
gerçekleþtirilmesi konusunda güvence
saðlayan yönetim araçlarýnýn bütününü ifade
etmektedir. Bu yaklaþýmda iç kontrol sistem
ve araçlarý, idareye ve yöneticilerine dayatýlan
kural ve uygulamalar olmayýp, yöneticilerin,
idarenin amaç ve hedeflerini gerçekleþtirme
konusunda ihtiyaç duyduðu mekanizmalardýr.
Bu açýdan, yönetim aracý olarak iç kontrol,
özellikle üst yöneticilerin olumlu bakýþ açýsýný
gerektirmektedir.
Bilindiði üzere, iç kontrol alanýnda ilk model
çerçeve COSO tarafýndan geliþtirilmiþtir. COSO
modelinde iç kontrol; üst yönetimden
baþlayarak en alt kademe çalýþanýna kadar
süreçte görev yapan tüm çalýþanlar tarafýndan
uygulanan ve idarenin; faaliyetlerinin etkinliði
ve etkililiði, finansal raporlamanýn güvenilirliði
ve mevzuata uygunluk açýlarýndan hedeflerine
ulaþabilmesi konusunda kabul edilebilir bir
güvence saðlamayý amaçlayan bir süreç olarak
tanýmlanmaktadýr. COSO modelinde iç
kontrolün beþ bileþeni bulunmaktadýr.
a) Kontrol Ortamý
b) Risk Deðerlendirmesi
c) Kontrol Faaliyetleri
d) Bilgi ve Ýletiþim
e) Ýzleme
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
yeni kamu mali yönetimi ve bileþenleri hakkýnda
Kontrol ortamý bileþeni;
Dürüstlük ve etik deðerler,
Üst yönetim tarafýndan iç kontrole gösterilen
ilgi ve bu alandaki yönlendirmesi,
Yöneticilerin yönetim tarzý,
Örgütsel yapý,
Görev, yetki ve sorumluluklarýn belirlenmesi,
Ýnsan kaynaklarý politikasý ve uygulamalarý,
gibi unsurlarý kapsamaktadýr. Kontrol ortamý
bileþeni iç kontrol sisteminin diðer bileþenleri
için bir zemin oluþturmaktadýr.
Risk deðerlendirme bileþeni ise idarenin,
plan ve programlarýnda belirlenen amaç ve
hedeflerine ulaþmak için iç ve dýþ nedenlerden
kaynaklanan riskleri tanýmlamasý, incelemesi,
alýnmasý gereken önlemleri belirlemesi için
gerekli mekanizmalarý oluþturmasýný ifade
eder.
Kontrol faaliyetleri bileþeni idarenin bütün
birimlerinde ve her seviyede uygulanan
yöntemler ve politikalarý ifade eder. Buna göre
idare önleyici, tespit edici ve düzeltici her türlü
kontrol faaliyetini belirler ve uygular. Kontrol
faaliyetleri; yetkilendirme, onay, tasdik,
hesaplarda mutabakat, varlýklarýn güvenliði,
görevler ayrýlýðý ilkesi gibi hususlarý kapsar.
Bilgi ve iletiþim bileþeni, idarenin bilgi
sistemi, iþ ve iþlemlerin yürütülmesi ve kontrol
edilmesini saðlayan faaliyetleri ve mevzuata
uygunlukla ilgili bilgileri kapsar. Bilgi, ilgililerin
iç kontrole iliþkin sorumluluklarýný yerine
getirebilmelerini saðlayacak þekilde ve
zamanýnda iletilmelidir.
Gözetim bileþeni ise iç kontrol sisteminin
sürekli olarak izlenmesi, gözden geçirilmesi
ve deðerlendirilmesini kapsar. Ýç kontrol sistemi
özellikle üst yöneticiler tarafýndan izlenmeli,
aksayan yönler tespit edilmeli ve gerekli
önlemler alýnmalýdýr. Gözetim, yönetim
faaliyetleri yürütülürken yapýlabileceði gibi bu
konuda baðýmsýz inceleme ve deðerlendirme
yoluyla da yapýlabilmektedir.
Ýç kontrol sistemi açýsýndan kamu
idarelerinde yapýlan çalýþmalarý kýsaca
deðerlendirebilir misiniz?
Ülkemizde iç kontrol mekanizmalarý
açýsýndan geleneksel ve güçlü bir yapýnýn var
olduðunu söyleyebiliriz. Ancak, dünyada
deðiþen kontrol anlayýþý paralelinde yeni sistem
ve mekanizmalarýn zamanýnda sistemimize
kazandýrýlamadýðýný görüyoruz.
Son yýllarda ülkemizde de iç kontrol sistemi
alanýnda küçümsenemeyecek ilerlemeler
kaydedilmiþtir. Öncelikle 5018 sayýlý Kanunu
vurgulamak gerekir. 5018 sayýlý Kanunun
beþinci kýsmý “Ýç Kontrol Sistemi”ni
düzenlemektedir. Kanunun anýlan kýsmýnda
yapýlan düzenlemeler kapsamýnda; iç
kontrolün taným ve amacýnýn belirlenmesi,
kontrol yapýsýnýn açýklanmasý, mali hizmetler
biriminin kurulmasý, muhasebe hizmeti ile bu
alandaki yetki ve sorumluluklarýn belirlenmesi,
muhasebe yetkililerinin sertifikalý olmasý, iç
denetim faaliyetinin varlýðý, mali yönetim ve
kontrol ile iç denetim alanlarýnda merkezi
uyumlaþtýrma birimlerinin kurulmasý saðlanmýþ,
bu alanlarda Kanunun uygulanmasý için gerekli
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
07
yeni kamu mali yönetimi ve bileþenleri hakkýnda
ikincil ve üçüncül düzey düzenlemeler
hazýrlanarak uygulamaya konulmuþ
bulunmaktadýr.
5018 sayýlý Kanunun yaný sýra iç kontrol
alanýnda çeþitli düzenlemeler de yapýlmýþtýr.
4982 sayýlý Bilgi Edinme Hakký Kanunu, 5070
sayýlý Elektronik Ýmza Kanunu, 5176 sayýlý
Kamu Görevlileri Etik Kurulu Kurulmasý
Hakkýnda Kanun, Mevzuat Hazýrlama Usul ve
Esaslarý Hakkýnda Yönetmelik, düzenleyici
etki analizi yapýlmasý gibi düzenlemeler ile ebütçe, say2000i gibi elektronik iþletim
sistemleri iç kontrolü destekleyen önemli
hususlardýr.
Bilindiði gibi 5436 sayýlý Kanunla kamu
idarelerinde mali hizmetler biriminin
fonksiyonlarýný yürütmek üzere strateji
geliþtirme birimleri kurulmuþ bulunmaktadýr.
Bu birimler 1/1/2006 tarihinden itibaren
faaliyete geçmiþ bulunmaktadýr. 5018 sayýlý
Kanunla idarelerin mali yönetim ve kontrol
faaliyetlerini yürütme görevi bu birimlere
verilmiþ bulunmaktadýr. Bu birimin ana
fonksiyonlarýndan biri de idarede iç kontrol
sisteminin kurulmasýna yönelik çalýþmalarý
yürütmektir. Tabii burada bir yanlýþ anlaþýlmayý
önlemek gerekir. Ýç kontrol sistemi idarede
herhangi bir birimin veya kiþi/kiþilerin görevi
deðildir. Ýç kontrol, idarede, üst yöneticiden
baþlayarak en alt kademe çalýþanýna kadar
herkesin çeþitli þekillerde rol aldýðý bir süreçtir.
Ama sistemin kurulmasý çalýþmalarý strateji
geliþtirme birimi tarafýndan yürütülecektir. Ýç
kontrol sisteminin bir unsuru olarak ön mali
kontrol görevi de bu birim tarafýndan
yürütülmektedir.
08
Tüm bu düzenleme ve çalýþmalara raðmen
idarelerde iç kontrol sistemin kurulmasýna
yönelik faaliyetlerin gereken ölçüde
yürütüldüðünü söylemek mümkün deðildir.
Ýç kontrol sisteminin kurulmasý açýsýndan kamu
idarelerinde eksik görülen alanlar ve nedenleri
hakkýnda bizi kýsaca bilgilendirir misiniz? Sizce
bu eksiklikleri gidermek için nelen yapýlmalý?
Öncelikle kamu idarelerinde iç kontrol
sisteminin iyi anlaþýlmasýnýn saðlanmasý
gerekmektedir. Ýç kontrol sisteminin evrak
kontrolü olmadýðý, idarenin amaç ve
hedeflerine ulaþmasýný saðlamak üzere alýnan
her türlü önlemin iç kontrol olduðu bilinmelidir.
Ýkinci olarak iç kontrolün herhangi bir iþlem
veya iþlemler bütünü deðil, herkesin farklý
düzeylerde rol aldýðý bir süreç olduðu
bilinmelidir. Son olarak iç kontrolün mali alanla
sýnýrlý olmadýðý anlaþýlmalýdýr.
Ýdareler iç kontrol sistemi için neler
yapmalýdýr açýsýndan bakacak olursak þunlarý
söylemek mümkündür:
Ýç kontrol sisteminin iyi anlaþýlmasý ve etkili
bir þekilde uygulanmasý için idare personeline
yeterli düzeyde ve sürekli bir þekilde eðitim
verilmelidir.
Strateji geliþtirme birimlerinde yeterli sayýda
nitelikli personel istihdam edilmelidir.
Strateji geliþtirme birimlerinin idarede etkili
bir þekilde çalýþmasý saðlanmalýdýr.
5018 sayýlý Kanunun iç kontrol baþlýklý
kýsmýnda yer alan hükümlere uyulmalýdýr.
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
yeni kamu mali yönetimi ve bileþenleri hakkýnda
5018 sayýlý Kanuna dayanýlarak yapýlan
düzenlemelerin idarede etkili bir þekilde
uygulanmasý saðlanmalýdýr.
Yürütülen faaliyetler, yapýlan kontroller uygun
Ýç kontrolün bir unsuru olan ön mali kontrol
faaliyeti risk esasýna dayalý olarak
gerçekleþtirilmelidir.
þekilde yararlanýlmalýdýr.
Kontrol faaliyet ve düzenlemelerinde iç
kontrol standartlarý esas alýnmalýdýr.
Personelin görev, yetki ve sorumluluklarý
açýk bir þekilde belirlenmelidir. Her birimin
ayrýntýlý görev daðýlým çizelgeleri
oluþturulmalýdýr.
Ýdarede ve birimlerinde yürütülen faaliyetlere
yönelik olarak süreç akýþ þemalarý hazýrlanmalý
ve faaliyetlerin bu þemaya uygun olarak
yürütülmesi saðlanmalýdýr.
Ýdarenin ve birimlerinin faaliyetleri için
prosedürler belirlenmelidir. Hangi iþin nasýl
yapýlacaðý yazýlý olarak belirlenmeli ve
personele duyurulmalýdýr.
Bütün faaliyetlerin yürütülmesinde görevler
ayrýlýðý ilkesi esas alýnmalý, bir iþin bir kiþi
tarafýndan baþlatýlýp sonuçlandýrýlmasý
önlenmelidir. Karar veren, uygulayan ve kontrol
edenlerin farklý kiþiler olmasý saðlanmalýdýr.
Faaliyetlere yönelik olarak kontrol listeleri
ve öz deðerlendirme formlarý oluþturulmalýdýr.
Ýdarede uygun bir iletiþim aðý olmalýdýr.
zaman ve formatta ilgililere raporlanmalýdýr.
Ýç ve dýþ denetim faaliyetlerinden etkili bir
Ýdare faaliyetlerinde saydamlýk saðlanmalýdýr.
Strateji geliþtirme birimi, iç denetçiler ve
harcama yetkilileri arasýnda sýký bir iþbirliði
saðlanmalýdýr. Bu kapsamda iç kontrol sistem
ve uygulamalarý yakýndan izlenmeli,
deðerlendirilmeli ve alýnmasý gereken tedbirler
belirlenerek üst yöneticiye sunulmalýdýr.
Ýdare varlýklarýnýn korunmasýný saðlamak
üzere belirli dönemlerde fiziki kontroller
yapýlmalýdýr.
Belirli dönemlerde bütçe ve muhasebe
kayýtlarý kontrol edilmelidir.
Harcama birimleri iç ve dýþ denetime
hazýrlanmalýdýr.
Mali mevzuatta yapýlan deðiþiklikler, idare
tarafýndan belirlenen politika ve öncelikler
zamanýnda ilgililere duyurulmalý ve
uygulamalar izlenmelidir.
Ýdarede tüm yönetim kademelerinin ihtiyacýný
giderecek nitelikte bir yönetim bilgi sistemi
oluþturulmalýdýr.
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
09
yeni kamu mali yönetimi ve bileþenleri hakkýnda
Strateji geliþtirme biriminin alt birimi olarak iç kontrol alt birimi
þu görevleri yürütmelidir:
tçeye
programý ve bü
n, performans
pla
jik
ate
str
,
erinin
ðerlendirmek
1 Ýdare faaliyetl
ý ve
izlemek ve de
n uygulanmas
uygunluðunu
asý, iç kontrolüsisteminin etkililiðini
lm
ru
ku
n
ini
ol
tem
ntr
sis
ko
,
ol
ak
ntr
pm
ko
2 Ýdarede iç konularýnda çalýþmalar ya
geliþtirilmesiiler geliþtirmek,
ek,
deðerlendirm
arttýrýcý öner
ýný izlemek ve
ýn uygulanmas
lere
rýn
em
tla
iþl
ar
i
ikl
nd
ell
sta
ç ve öz
3 Ýç kontrol
yöntem, süre
rülen her türlü
gö
kli
re
,
ge
n
ak
zýrlam
4 Ýdare içi
standartlarý ha
belirlenmesine
iliþkin ayrýntýlý
r ve iþlemlerin
cak mali kara
ula
tut
i
tab
ntrole
5 Ön mali kom
alar yapmak,
yönelik çalýþ
rütmek,
ak,
ol görevini yü
lerini hazýrlam
6 Ön mali kontr
ntrol prosedür
ko
lik
ne
yö
yöneticilerin
erine
etl
ni,
liy
iþi
ey
faa
iþl
re
inin
7 Ýda
dýþ denetim
kontrol sistem
ve
iç
iç
ve
i
ile
i
ler
er
me
etl
z
zenle
þikây
lerin talep ve te alarak yýlda en az bir ke
8 Ýç kontrol dü
ve/veya idare
konusunda
rý dikka
görüþü, kiþi dü
rekli önlemler
nlenen raporla
ge
ý
ze
as
a
nm
alý
nd
cu
ak ve
sonu
eye tâbi tutm
deðerlendirmpmak,
i artýrmak
ni ve verimliliðin
çalýþmalar ya
evinin etkililiði
iþl
lik
ne
yö
ntrole
ak,
9 Ýdarenin iç ko
rine
zýrlýklarý yapm
rcama yetkilile
için gerekli ha
t yönetici ve ha
rý hakkýnda üs
ala
lam
gu
uy
10 Ýç kontrol yapmak,
lunmak.
danýþmanlýk
rýna katkýda bu
alizi çalýþmala
an
k
ris
nin
re
11 Ýda
10
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
Söyleþi Ekibi / Þaban KÜÇÜK
Atilla ÇAKIR
hiyerarþiye meydan okuyan
model: hiperarþi
Ezgi CEVHER
Süleyman Demirel Üniversitesi
Avrupa Birliði Proje Grubu Üyesi
Bilgi teknolojisinin giderek arttýðý
günümüzde bilginin etkin yönetimi, bilgi devri
süresinin minimizasyonu ve ekip çalýþmasýnýn
yarattýðý sinerjiyi etkin biçimde amaçlara
yöneltebilme gibi konular önem kazanmýþtýr.
Bu yüzden artýk kurumsal anlamda , " doðru
iþi yapmak " kadar, " doðru örgüt modelleri "
üzerinde de durarak, organizasyon mimarisine
iliþkin stratejileri de uygulamaya koymak gerekli
olmaktadýr. Bu süreçte, klasik ve düzenli
hiyerarþi (bkz: hiyerarþi: bir toplulukta, bir
kuruluþta kiþileri alt-üst iliþkilerine, görev ve
yetkilerine göre sýnýflandýran sistem)
modellerinden oluþan bilinen yönetim
uygulamalarýnýn yerini daha dinamik, etkin,
þeffaf ve takým temelli yapýlanmalara dayanan
hiperarþi örgüt modelleri almýþtýr.
Hiperarþi terimi ismini World Wide Web
(www), hiperlink (bkz: hiperlink: bir bilgi parçasý
ile diðeri arasýndaki baðlantý) ve hiyerarþi
kelimelerinden almaktadýr. Zamanla þirket
içindeki hiyerarþilerin kaybolarak, þirketin
elektronik bilgi aðlarýyla yönetilir hale gelmesi
olarak tanýmlanabilir. Hiperarþi, mantýklý veya
güçlü olsa bile tüm hiyerarþilere ve ayný
zamanda seyrek eriþim ve bilgi simetrisine
meydan okuyan; hiyerarþi piramidinin tersi
olan bir yapýya sahiptir.
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
11
hiyerarþiye meydan okuyan model: hiperarþi
Klasik hiyerarþik yapýlanma katýlýma ve
yaratýcýlýða izin vermemektedir. Yönetim tarzý
emir komuta zincirine dayanmaktadýr ve
hiyerarþik yapýlarda mevcut durum aþaðýdaki
gibidir:
Karar mekanizmasý ve bilgi akýþý çoðunlukla
yukarýdan aþaðýya doðru iþler.
Süreçlerin iyileþtirilmesi konusunda aþaðýdan
yukarýya doðru az sayýda geri bildirim gelir.
Ýþlerin emir komuta zinciriyle yapýlmasý
sonucunda kiþisel çabalar, katma deðer yaratan
iþlerden çok kontrol ve denetime yönelik iþlere
sarf edilir.
Ayrýca bilgiye sahip olma ve fikir üretecek
düzeyde olma güç ile eþ anlamlýdýr. Bu yüzden
organizasyonda bilgi ve fikir üretme sürekli
kontrol altýnda tutulur.
Mevcut dengelerin, organizasyonel
deðiþiklikler ve yeni geliþmeler ile yönetim
yapýsýný tehdit eden boyutlara ulaþýp bozulmasý
arzu edilmez. Dolayýsýyla; deðiþiklik ve
geliþmeler yöneticiler tarafýndan yakýn takibe
alýnýr ve kontrol altýnda tutulmaya çalýþýlýr.
Geleneksel / hiyerarþik organizasyonlarda
yeralan çok sayýda yönetim kademesi, karar
mekanizmalarýnýn aðýr iþlemesine yol açar.
Ayrýca, organizasyon içi süreçlerin tümüne
hakim olan gruplar olmadýðýndan, süreçlerin
bütününün görülüp sürekli iyileþtirilmesi
mümkün olmamaktadýr.
Bu kapsamda ele alýndýðýnda
geleneksel hiyerarþik yönetim
anlayýþýnýn yukarýdaki
12
engelleri günümüz gerçeklerine uyum
saðlamayý güçleþtirir niteliktedir. Ýþlerin
performansýný arttýrabilme, mevcut teknolojik
olanaklardan yeterli derecede yararlanabilme
ve stratejik bir güç olarak bilginin iþletme
düzeyine simetrik yayýlýmý bu sistemde mümkün
olmamaktadýr. Ýþte hiperarþi modeli, kurumsal
dengeyi hiyerarþiden uzak bir yaklaþýmla,
katýlýma açýk biçimde ifade eden, takým
çalýþmasýnýn en üst düzeyde olduðu temelinde
ise teknolojik desteðin bulunduðu yönetim
modelidir. Organizasyon yapýsýný tamamen
deðiþik bir þekilde kurmaya dayanan bu sistem,
iletiþimi ast - üst iliþkilerinden kurtarýp, kullanýlan
teknoloji sayesinde özgürlüðe kavuþturmayý
öngörmektedir. Hiperarþi modelinin özellikleri
ise þu þekilde sýralanabilir.
Hiperarþi anlayýþýnda dikey örgütlenme
kavramý yerini að tipi örgütlenmeye
býrakmaktadýr.
Hiperarþi anlayýþýnýn örgüt birimi kendi
kendini yöneten ekiplerdir. Çalýþanlarý kýsýtlamak
bir yana serbest býraktýðý için iç motivasyonu
saðlayýcý özelliktedir.
hiyerarþiye meydan okuyan model: hiperarþi
Fonksiyonelliðe ve uzmanlýða dayalý
örgütlenme terkedilerek, süreç ve proje odaklý
bir anlayýþ ile organizasyon yapýsý oluþmaktadýr.
Organizasyon yapýsýndaki yetkilendirilmiþ
takýmlarýn birbirleriyle çapraz iletiþimi teþvik
edilmektedir. Hiperarþiler, basit kurallarý ve
saydamlýðý/þeffaflýðý artýrmak için bilgi simetrisini
kullanýr.
Kontrol eden ve emir veren yöneticilerin
yerini, yardýmcý olan, yol gösteren antrenör
gibi takým liderleri almaktadýr.
Beyin gücü ve katýlým izdüþümlü
organizasyon yapýsý söz konusudur.
Ýþi yapanlarýn yetki ve sorumluluðu
artmaktadýr.
Performans ve süreç odaklý yapý ortaya
çýkarken kýdem ve üst kademe yöneticisi
gücünün olduðu organizasyon modeli
terkedilmiþtir. Organizasyon, tüm katýlýmcýlara,
hedefleri, ilerlemeleri ve memnuniyetleri için
geniþ bir seçim yelpazesi sunar. Þeffaf ve
güvenli bir ortam yaratýr. Hiperarþideki tüm
katýlýmcýlar güvenin ve güvenin kaynaðýnýn
farkýndadýr.
13
hiyerarþiye meydan okuyan model: hiperarþi
Þekil. Hiyerarþi
Þekil. Hiperarþi
14
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
hiyerarþiye meydan okuyan model: hiperarþi
Hiperarþi içinde öncelikle iþlemlerin
güvenilirliði birlikte çalýþma prensibine dayanýr.
Hiperarþik örgütler yüksek aþamalý, yukarýdan
aþaðýya hiyerarþilerin olduðu örgüt
yapýlarýndan türemiþtir. Dijital bilginin dahil
olduðu hiperarþi sürecinde sadece internet
yer almaz. Süreç ayný zamanda interaktif ses,
text mesajlarý, interaktif PDA lar (cep
bilgisayarlarý), cep telefonlarý, video
konferanslarý gibi unsurlarý da içerir. Hiperarþi
sayesinde bilgi hýzla teknolojik baþarý
saðlamada evrim geçirir, insanlardan bilgiler
ihtiyaçlar doðrultusunda hýzla ve etkili þekilde
taþýnýr. Bilgi hiperarþileri olarak adlandýrýlan
bu yapý ise geleneksel bilgi akýþ modellerini
kýrmakta, organizasyondaki tüm üyelere
iþbirliði saðlamaktadýr. Hiperarþik bilgi
konseptleri iletiþim bariyerlerini kýrmaktadýr.
Tüm üyeleri, video, iþitsel cihazlar ve sanal
gerçeklik araçlarýyla bir araya getirmekte ve
bu sayede esnek prosedürler kurmaktadýr.
Hiperarþik yapýlanma içerisinde örneðin dijital
konferanslar, yüzyüze toplantýlara meydan
okur.
ortaklar toplum içinde baþtan sona güçlü bir
itibara sahip olur.
En iyi bilinen hiperarþi ise Linux Projesidir.
Çünkü Linux iþletim sistemleri büyük deðer
yaratýr. Tüm Linux programcýlarý kimlerin neler
yapabildiklerini gördükleri zaman herkes
karþýlýklý hareket etmeye gönüllüdür. Herkes
bilgiyi paylaþtýðýnda , paylaþým yönü içinde
6. EATMAN Richard, President, The Eastman Group,
Inc., ATTIS 2001 Americas, The Conferences and
Exhibition for Air Transport and Travel Information
Systems
Türkiye’de yapýlan bir araþtýrmaya göre
de R&D (Araþtýrma ve Geliþtirme )
faaliyetlerinde özellikle teknoloji projelerinde
hiyerarþiden öte hiperarþilerin tercih edildiði
saptanmýþtýr.
KAYNAKÇA
1. KWANG-HOON Kim, CTRL, Ph.D, Collaboration
Technology Research Laboratory
Department of Computer Science, Kyonggi University
2. MURPHY Caroline, A Practicum Report submitted
in partial fulfillment of the requirements for degree of
master of science in information systems and software
, Regis University, Denver Colarado, December 10,
2005
3. JOSEPH Martine, Research & Development in
Turkey , USA , http://ieeexplore.ieee.org
4. Paul S, Benchmarkýng the world wýde web ýn
Student collaboratýon, Chinowsky,1 Associate Member,
Journal Of Computýng In Cývýl Engýneerýng , October
1999
5. GANY Loren, , The Next Ideas The Rise of
Hyperarchies,
2004 by Harvard Business School Publishing
Corporation. All rights reserved
7. Woolner & Kelly , Organisation and Management in
the Networked Era, 1998
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
15
e-devlet kapýsý projesi
K. Önder ERGÜN
Maliye Uzman Yardýmcýsý
Maliye Bakanlýðý
Günümüz dünyasý, sanayi toplumundan
bilgi toplumuna geçiþin temellerinin atýldýðý,
deðiþim ve dönüþümlerin inanýlmaz bir hýzla
yaþandýðý bir dünya haline gelmiþtir. Bilgi
toplumuna dönüþümün ve sürekli geliþen
teknolojik olanaklarýn devletlerin bakýþ açýsýný
ve yönetim anlayýþýný da
etkilemesi kaçýnýlmaz
olmuþtur. Bu geliþmeler;
tüm dünyayý olduðu gibi
ülkemizi de etkisi altýna
almýþtýr. Ülkemizin bilgi
toplumu'na dönüþmesi
süreci kamuda da
yenilenme sürecini
hýzlandýrmýþ ve yeni
kavramlarý gündemimize
yerleþtirmiþtir. Bunlarýn
baþýnda gelen e-Devlet
kavramý, bilgi teknolojisi
araçlarýnýn devlet
yönetiminde, devletin
vatandaþ ve iþ dünyasý
ile olan bilgi ve hizmet
alýþ veriþinde etkin bir
þekilde kullanýlmasý
anlamýný taþýmaktadýr.
Smart Devlet (Akýllý
Devlet) olarak da
adlandýrýlan elektronik devlet esas olarak kamu
hizmetlerinin bilgi ve iletiþim teknolojileri yoluyla
vatandaþ odaklý, etkin ve verimli çalýþan bir
o r g a n i z a s y o n o l a r a k t a n ý m l a n a b i l i r.
Dünyadaki bilgi toplumuna dönüþüm
sürecinde geliþmiþ ülkelerin yaný sýra
geliþmekte olan ülkelerde de eðitimden
16
saðlýða, iþ hayatýndan emekliliðe kadar birçok
alanda sunulan devlet hizmetlerinin dijital
platformda daha hýzlý ve daha doðru verilmesi
beklentisi vardýr. Bu dönüþüm ve beklentiler,
ülkeleri, vizyonlarýný deðiþtirerek gerekli
atýlýmlarý yapmaya yöneltmiþtir. e-Devlet Kapýsý
Projesi de ülkemizde bu
yönde yapýlan en kapsamlý
oluþumlardan birisidir. 2003
yýlýnda e-Dönüþüm Türkiye
Ýcra Kurulu ile baþlayan eDönüþüm Türkiye Projesi
kapsamýnda yürütülen eDevlet Kapýsý Projesi
koordinasyon görevi
2006/10316 sayýlý Bakanlar
Kurulu Kararnamesi ile
Ulaþtýrma Bakanlýðýna, yapým
görevi ise Türksat A.ޒye
verilmiþtir. Kamu Hizmetlerini
vatandaþlara, iþletmelere,
kamu kurumlarýna ve diðer
ülkelere tek noktadan bilgi ve
iletiþim teknolojileri imkanlarýný
kullanarak etkin ve verimli bir
þekilde sunmayý hedefleyen
e-Devlet Kapýsý Projesinin
2007 yýlý Eylül ayýnda hayata
geçirilmesi planlanmýþtýr.
e-Devlet Kapýsý, bilgi ve iletiþim
teknolojileriyle, vatandaþlarýn ve iþ dünyasýnýn
kamu hizmetlerine tek noktadan eriþimini
saðlayacak bir projedir. Bu projenin hayata
geçirilmesi ile internet üzerinden, mobil
teknolojileri veya çaðrý merkezi aracýlýðý ile
vatandaþlarýn kamu hizmetlerine hýzlý, güvenli
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
e-devlet kapýsý projesi
ve kesintisiz ulaþýmýný saðlayan bir geçit
kurulmuþ olacaktýr. Vatandaþlara kamu
kesiminin fonksiyonel bölümlenmesine göre
deðil, kendi ihtiyaçlarýna göre belirlenmiþ
yaþam olaylarýna göre yapýlandýrýlmýþ olan online kamu hizmetleri verilecektir. Bu hizmetler
kiþiselleþtirilmiþ içerik, kullanýcýya göre
düzenlenme, farklý kanallardan eriþim desteði
ve e-imza desteði gibi özelliklere sahip
olacaktýr. Esnek, açýk, þeffaf ve hýzlý bir temel
yapý üzerine kurulmaya çalýþýlan e-Devlet
Kapýsý ile bürokrasinin azaltýlmasý ve vatandaþý
kapý kapý gezdirmek yerine tek noktadan 24
saat hizmetlerin sunulduðu bir platform
oluþturulmasý amaçlanmaktadýr. Projenin
hayata geçirilmesi ile doðum-kayýt
iþlemlerinden okul kayýtlarýna, sýnav
baþvurularýna kadar; askerlik iþlemlerinden
emeklilik iþlemlerine ve sosyal güvenlik
hizmetlerine kadar birçok alanda vatandaþlar
teknolojik alt yapýyý kullanarak iþlerini en kýsa
zamanda, tek adresten (internet yoluyla)
kolayca halledebilecekler.
e-Devlet Kapýsý projesinin vatandaþlara
ve iþletmelere saðladýðý faydalarýn yaný sýra
kamuya da büyük yararlar saðlayacaðý
görülmektedir. Kamu bu proje ile sunduðu
hizmetlerde þeffaflýðý ve eþitliði saðlarken ayný
zamanda tutarlý, doðru ve güncel bilgiler
sunabilecektir. Hem hizmet kalitesi artacak
hem de önemli miktarda tasarruf imkaný
doðacaktýr. Kurumlar arasý iletiþimde hýz ve
zaman kazanýlacak, mükerrer yatýrýmlar
önlenecektir. Sistem esnek bir yapý üzerine
kurulacaðý için kamu otoriteleri sisteme,
hizmetlerin entegre olmasý ve vatandaþlara
e-Devlet Kapýsý portalý üzerinden sunulmasý
için kolaylýkla katýlabileceklerdir. e- D e v l e t
Kapýsý, doðasý gereði geniþletilebilir
olduðundan kamu içerik ve hizmetlerine deðer
katan yenilik getirici hizmetler de istenildiðinde
sisteme dahil edilebilecektir.
E-Devlet Kapýsý sisteminin en verimli
þekilde iþlemesi açýsýndan özellikle iki konu
büyük önem taþýmaktadýr. Birincisi sistemin
hukuki alt yapýsýnýn oluþturulmasý ve gerekli
kanun deðiþikliklerinin yapýlmasýdýr. Mevcut
teknolojik imkanlar e-Devlet Kapýsý projesinin
hayata geçirilmesi için yeterli seviyede olup
içerikle ilgili çalýþmalar geniþletilmektedir.
Ancak çeþitli verilerin paylaþýlmasý, bazý
iþlemlerin internet üzerinden gerçekleþtirilmesi
teknolojik açýdan mümkün iken hukuki açýdan
uygun olmayabilir. Ýkinci mesele ise
entegrasyon standartlarýnýn belirlenmesidir.
20 Haziran 2007 tarihinde ilk kez toplanan
entegrasyon standartlarý komisyonu, kurumlar
arasý ortak paydanýn belirlenmesi süreci ile
çalýþmalarýna baþlamýþtýr. Bu süreçte, veri
sýnýflarýnýn ve kategorilerinin belirlenmesi, arz
ve talep edilen verilerin tespit edilmesi ile
kurumlar arasýnda bilgi paylaþýmý kültürünün
yerleþtirilmesi çok önemlidir.
Vatandaþlarýn doðrudan yarar göreceði eDevlet Kapýsý projesi ile devletle olan iþler
kolaylaþacak ve kamu hizmeti anlayýþýnda
yepyeni bir dönem baþlayacaktýr. Bu süreç
içinde tüm kamu kurum ve kuruluþlarýna büyük
görev düþmektedir. Bu bilinçle geliþmeler
yakýndan takip edilmeli, çalýþmalara aktif olarak
katýlým saðlanmalý ve yapýcý önerilerde
bulunulmalýdýr.
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
17
performans esaslý bütçeleme
sistemi
A.Tayfur KÜÇÜKTIÐLI
Uzman / Süleyman Demirel Üniversitesi
Strateji Geliþtirme Daire Baþkanlýðý
Kamu yönetiminde, yirminci yüzyýlýn son
çeyreðinde yaþanan idari ve mali sorunlar ve
bunun bir neticesi olarak ortaya çýkan sistem
týkanýklýklarý, köklü yapýsal reformlarýn
gerçekleþtirilmesi gereðini ortaya çýkarmýþtýr.
Bu çerçevede uluslararasý standartlara uygun
daha etkin bir kamu yönetimi sisteminin
oluþturulmasý, þeffaflýðýn ve hesap verebilirliðin
saðlanmasý amacýyla kamu mali yönetim
sistemimizi yeniden düzenleyen 10/12/2003
tarihli ve 5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve
Kontrol Kanunu 24/12/2003 tarih ve 25326
sayýlý Resmi Gazetede yayýmlanarak yürürlüðe
girmiþtir.
Bu Kanunun yürürlüðe girmesiyle beraber
hemen reform çalýþmalarýna giriþilememiþtir.
Zira 5018 sayýlý Kanun mâli yapýda ciddi bir
deðiþim ve dönüþüm getirdiði için onu
destekleyecek ikincil mevzuatýn hazýrlanmasý
vakit almýþtýr. Bu yüzden Kanun 2003 yýlýnýn
sonunda kabul edilmesine raðmen Kanunun
öngördüðü büyük çapta deðiþikliklere
baþlamak 2006 yýlýna kalmýþtýr. Yani 2006 yýlý
mâli yönetimimizde köklü deðiþikliklerin
gerçekleþtirildiði bir yýl olmuþtur. Mâli yönetim
reformu sürecinde kamu kaynaklarýnýn
kullanýlmasýnda performans esaslý bütçeleme
ile mali saydamlýk ve hesap verme
sorumluluðu ön plana çýkmýþtýr. Türkiye’de
bundan önce 1970’lerden beri Program Bütçe
Sistemi uygulanmýþ fakat çeþitli sebeplerden
ötürü etkin ve verimli bir sonuç alýnamamýþtýr.
Bunun neticesinde Program bütçe sistemi
terk edilmiþ ve yerine Batýlý ülkelerde 1980’li
yýllarda uygulanmasýna baþlanan Performans
18
Esaslý Bütçeleme yöntemine geçilmesi ilke
olarak kabul edilmiþtir.
5018 sayýlý Kanunun 9. ve 41. maddeleri
“Performans Esaslý Bütçeleme”ye ayrýlmýþtýr.
Kanunda bu bütçeleme sisteminden çok
teferruatlý bahsedilmemiþ, çýkarýlmasý
öngörülen ikincil mevzuat çýkarýlmamýþtýr.
Ancak, DPT Müsteþarlýðýnca Stratejik Planlama
Kýlavuzu, Maliye Bakanlýðý Bütçe ve Mali
Kontrol Genel Müdürlüðünce Performans
Esaslý Bütçeleme Rehberi gibi iki yardýmcý
belge yayýnlanmýþtýr. Bunlardan baþka 5018
sayýlý Kanun kabul edilmeden önce Eylül
2003’te Sayýþtay’ýn Performans Ölçümüne
Ýliþkin Ön Araþtýrma Raporu yayýnlanmýþtýr ki
söz konusu raporda da Performans Esaslý
Bütçelemeye esas teþkil edecek performans
ölçümü ile ilgili araþtýrma sonuçlarý
verilmektedir.
Performans Esaslý Bütçe oldukça geniþ
kapsamlý bir kavramdýr ve bu yüzden tam
anlamýyla bir tanýmýný yapmak zordur. Buna
karþýn çeþitli kurum ve kiþiler tarafýndan tanýmý
yapýlmýþtýr. Allen Schick’in yaptýðý bilimsel bir
tanýmlamaya göre Performans Esaslý
Bütçeleme kamu idarelerinin kendilerine tahsis
edilen kaynakla ne yapacaklarýna iliþkin bilgileri
gösteren bir bütçeleme þeklidir. OECD
tarafýndan verilen tanýma göre Performans
Esaslý Bütçeleme kýsaca, fonlarýn sonuçlarla
iliþkilendirilerek tahsil edildiði bütçe türü sayýlýr.
Ertan Erüz’e göre ise Performans Esaslý
Bütçeleme, performans bilgilerinin bütçe
belgelerine dahil edildiði veya çýktý ve
sonuçlara göre ödeneklerin sýnýflandýrýldýðý
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
performans esaslý bütçeleme sistemi
bütçe yaklaþýmýdýr. Bu tanýmlardan da
anlaþýlabileceði gibi Performans Esaslý
Bütçeleme çýktý ve sonuç odaklý bir bütçeleme
sistemidir. Çýktý ve sonuç odaklý olmasý ise
mali saydamlýðý ve hesap verilebilirlik ilkeleri
çerçevesinde kaynaklarýn etkili, ekonomik ve
verimli kullanýmýnýn saðlanmasý amacýna
matuftur. Performans Esaslý Bütçeleme Sistemi
için çýktý ve sonuç odaklý bir sistem dediðimize
göre çýktý ve sonuç ne anlama gelmektedir,
bunlara bakmak gerekmektedir. Çýktý ölçüleri
(tamamlanan faaliyetler), ne üreteceðiz ve
hangi faaliyetleri bitireceðiz sorusuna cevap
arar. Çýktýlar programýn ne ürettiðini
belirlemekte yararlýdýr. Ancak bu ölçüler
programýn amacýna ulaþýp ulaþmadýðýný,
sunulan hizmetlerin verimli ve kaliteli olup
olmadýðýný göstermez. Bunun için sonuç
ölçülerine (ulaþýlan sonuçlar) bakmak gerekir.
Sonuç ölçüleri hangi sonuçlara ulaþýldýðý
sorusunu cevaplar. Yönetici, politikacýlar,
müþteriler, paydaþlar, genellikle sonuç
ölçüleriyle ilgilidir. Çünkü müþteri ihtiyaçlarýnýn
ve paydaþ beklentilerinin ne ölçüde
karþýlandýðýný gösterir. Bu iki kavram sýk sýk
birbirine karýþtýrýldýðý için örneklere bakmakta
fayda vardýr. Çýktýlara; verilen ruhsat ve
lisanslarýn sayýsý, tedavi edilen hasta sayýsý,
bakýmý yapýlan yollarýn uzunluðu örnek olarak
verilebilir.
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
19
performans esaslý bütçeleme sistemi
sürecinin en önemli bölümlerinden biri olarak
da denetimi göstermektedir. 5018 sayýlý
Kanunun 9. maddesinin son fýkrasýnda da
“performans denetimi” diye benzer bir kavram
kullanýlmýþtýr. Buna göre: “Maliye Bakanlýðý,
5018 sayýlý Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol
Devlet Planlama Teþkilatý Müsteþarlýðý ve ilgili
Kanunu kaynaklarýn etkili ekonomik ve verimli
kamu idaresi tarafýndan birlikte tespit edilecek
kullanýmý saðlamak amacýyla performans
olan performans göstergeleri,
yönetimi
anlayýþýný
kuruluþlarýn bütçelerinde yer alýr.
getirmektedir. Performans
Performans denetimleri bu
Yýllardýr devletlerin g ö s t e r g e l e r ç e r ç e v e s i n d e
yönetimi; stratejik planlama,
performans esaslý bütçeleme,
üzerine birikmiþ olan gerçekleþtirilir.”
performans deðerlendirmesi
bütçe açýklarý,
Burada performans denetimi ile
ve faaliyet raporlarýnýn birbirini
uygulanan bütçe
performans deðerlendirmesinin
takip ettiði döngüsel bir
modellerinden iyi bir farkýný ortaya koymakta fayda
yönetim þeklidir. Performans
netice alýnamamasý, vardýr. Aslýnda her ikisi de amaç
yönetimi, Sekizinci Beþ Yýllýk
ve hedeflerin hangi oranda
yeni arayýþlarý
Kalkýnma Planý’nýn özel ihtisas
gerçekleþtirildiði ve kamu
komisyonu raporunda da
ortaya çýkarmýþ ve
kaynaklarýnýn etkili ve verimli
geçmektedir. Bu raporda
bu arayýþlarýn
olarak kullanýlýp kullanýlmadýðýný
performans yönetiminin
i n c e l e m e k t e d i r. A n c a k
sonucunda
aþamalarý sýralanmaktadýr.
aralarýndaki en önemli farkýn
Performans Esaslý
Birinci aþama örgütün
denetimin mutlaka baðýmsýz
Bütçe Sistemi adý
amacýna daha etkin
denetçiler tarafýndan yerine
ulaþabilmesi için gerekli
verilen yeni bir
getirilmesi ve hesap verilebilirliðe
stratejilerin ve geleceðe
model ortaya
daha fazla önem vermesidir.
yönelik
hedeflerin
Performans deðerlendirmesinde
konulmuþtur.
belirlenmesidir. Ýkinci aþama
ise deðerlendirme yapan kiþilerin
örgütün mevcut performans
baðýmsýz olma zorunluluðu
düzeyinin ölçülmesi ve
yoktur ve sorumluluklarý tespit etmekten çok
deðerlendirilmesi, yönetim sistemleri ve
problemlerin nasýl üstesinden gelineceðine
süreçlerinin stratejilere uygunluðunun
iliþkin öneriler yapmak daha ön plandadýr.
saðlanmasýdýr. Üçüncü aþama ise performansý
Performans deðerlendirilirken veya ölçülürken
geliþtirmek için önlemleri belirleme, bunlara
bunlarýn nasýl yapýlacaðý hususunda hâlâ
iliþkin taktikleri hazýrlamak ve uygulamaya
standart bir yöntem bulunmamaktadýr. Bununla
koymaktýr. Rapor, performans yönetimi
alâkalý olarak özel sektör alanýnda geliþtirilen
Sonuçlara ise örnek olarak; araçlarýn gaz
emisyonlarýndaki azalma yüzdesi, turist
sayýsýndaki artýþ yüzdesi ve eðitim programýna
katýlanlardan iþ bulanlarýn yüzdesi verilebilir.
20
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
performans esaslý bütçeleme sistemi
fakat kamu sektörüne de bir anlamda
uygulanabilir olarak gözüken Kurumsal Karne
Yöntemi (Balanced Scorecard) bulunmaktadýr.
Bu yönteme göre temel olarak iþletmenin
þimdiki ve gelecekteki performansýný
saptamaya yönelik dört boyut vardýr. Bunlar;
finansal boyut, müþteri boyutu, iç süreçler
boyutu, öðrenme ve yenilik boyutu. Bu dört
boyutun ayný anda saðlanmasý þirketin veya
kamu kurumunun amaç ve hedeflerini
gerçekleþtirmesini saðlayacaðý
düþünülmektedir.
5018 sayýlý kanunla birlikte bütçe
sisteminde köklü bir deðiþiklik getiren
Performans Esaslý Bütçeleme konusunda net
tanýmlamalara gitmek için henüz erken olduðu
g ö z ü k m e k t e d i r. Pe r f o r m a n s E s a s l ý
Bütçelemeye neden ihtiyaç duyulduðunu
makro bir düzeyden bakarak deðerlendirmek
daha kolay olacaktýr. Yýllardýr devletlerin üzerine
birikmiþ olan bütçe açýklarý, uygulanan bütçe
modellerinden iyi bir netice alýnamamasý, yeni
arayýþlarý ortaya çýkarmýþ ve bu arayýþlarýn
sonucunda Performans Esaslý Bütçe sistemi
adý verilen yeni bir model ortaya konulmuþtur.
Bu sistem sadece mutlak anlamda etkinliði
ve verimliliði saðlamaya yönelik bir model mi,
yoksa bütün bunlarýn yanýnda uzun vadede
kamu kurumlarýnýn özelleþtirilmesine kapý
aralayabilecek bir sistem mi? Bu soru bir
bilinmeyen olarak karþýmýzda durmaktadýr.
Fakat öngörülemez deðildir. Çünkü günümüze
kadar yaþanan tecrübeler, þimdiye kadar ki
özelleþtirme politikalarýnda benzer bir yöntemin
takip edildiðini bize göstermektedir.
KAYNAKÇA
Akdoðan, Abdurrahman, Kamu Maliyesi, Gazi
Kitabevi, Ankara, 2006
Bilgin, Kâmil Ufuk, Kamu Performans Yönetimi,
TODAÝE, Ankara, 2004
Köseoðlu, Mehmed Akif, Kamu Ýktisadi
Teþebbüslerinde Performans Ölçümü-Uzmanlýk
Tezi, Yýllýk Programlar ve Konjonktür
Deðerlendirme Genel Müdürlüðü, KÝT ve Sosyal
Güvenlik Dairesi Baþkanlýðý, Haziran 2005
Tuncer, Selahattin, “Performans Esaslý
Bütçeleme Sistemi”, Vergi Dünyasý, sayý: 299,
Temmuz 2006
Yenice Ebru, “Performans Ölçümünde
Karþýlaþýlan Sorunlar ve Kurumsal Karne
(Balanced Scorecard) Yaklaþýmý”, Bütçe
Dünyasý, cilt 2, sayý 25, Bahar 2007
Bütçe ve Mali Kontrol Genel Müdürlüðü,
Performans Esaslý Bütçeleme Rehberi (Pilot
Kurumlar için Taslak), Aralýk 2004
Devlet Planlama Teþkilatý, Kamu Kuruluþlarý Ýçin
Stratejik Planlama Kýlavuzu, Mayýs 2003
Sayýþtay’ýn Performans Ölçümüne Ýliþkin Ön
Araþtýrma Raporu, Ankara, Eylül 2003
Sekizinci Beþ Yýllýk Kalkýnma Planý, Kamu
Yönetiminin Ýyileþtirilmesi ve Yeniden
Yapýlandýrýlmasý Özel Ýhtisas Komisyonu Raporu,
Ankara 2000
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
21
iç kontrol sistemi
A. Emre ÖZ
Maliye Uzman Yardýmcýsý
Maliye Bakanlýðý
yürütülen süreçler olarak tanýmlanmýþtýr. Bu sade
Ýç kontrol, kurumsal yönetimin çok önemli bir
parçasýdýr. Belirlenmiþ misyon, vizyon, amaç ve
tanýmlamanýn ardýndan, iç kontrolün daha iyi
hedeflere ulaþabilmek için birtakým plan, metot ve
anlaþýlmasý ve iç kontrole iliþkin birtakým yanlýþ
prosedürleri içerir ve performans esaslý yönetimi
beklentiler içine girilmemesi için tanýmda da sözü
destekler. Varlýklarýn korunmasýnda, hata ve hilelerin
geçen bazý kavramlar açýklanmýþtýr. Bunlara kýsaca
önlenmesinde ve ortaya
deðinecek olursak ;
çýkarýlmasýnda deyim
yerindeyse birinci kademe
Ýç kontrol, kurumsal yönetimin
Ýç kontrol kurum faaliyetlerinin
defans görevi görür. Kýsaca, iç
çok önemli bir parçasýdýr.
içine
gömülü bir süreçtir : iç
kontrol, kamu kaynaklarýnýn
Belirlenmiþ misyon, vizyon, amaç
kontrol tek bir eylem deðildir.
etkili, ekonomik ve verimli
ve hedeflere ulaþabilmek için
Aksine, kurumun genel
olarak kullanýmýný saðlayacak
faaliyetleri içinde sürdürülen ve
f a a l i y e t l e r i n g e r ç e kbirtakým plan, metot ve
leþtirilebilmesinde üst yönetime
bir seri eylem ve aktiviteden
prosedürleri içerir ve performans
yardýmcý olan bir yönetim
oluþan bir süreçtir. Zira,
esaslý yönetimi destekler.
aracýdýr.
yöneticiler iç kontrol sistemini,
yönetimin ayrýlmaz bir parçasý
Ýç kontrol sistemine iliþkin
ve kurum faaliyetlerini
temel kriterleri ve genel
düzenlerken mutlak surette
çerçeveyi, Amerika Birleþik
faydalanmalarý gereken bir
Devletleri’nde gönüllü bir özel
unsur olarak görmelidirler.
sektör organizasyonu olarak
faaliyet gösteren COSO adlý
kuruluþ, 1992 yýlýnda
yayýmladýðý “Ýç KontrolBütünleþik Çerçeve” adlý rapor
ile belirlemiþtir. Raporda, iç
kontrol sisteminin tanýmý, temel
kavramlar ve birbiri ile iliþkili beþ
unsurdan oluþan bütünleþik
çerçeve yer almaktadýr.
Söz konusu raporda iç kontrol, kurumun
amaçlarýný gerçekleþtirebilmesinde makul (kabul
edilebilir) güvence saðlamaya yönelik olarak
tasarlanan, yöneticiler ve personel tarafýndan
22
Ýç kontrol bireylere baðýmlýdýr:
iç kontrol sadece politikalar,
talimatnameler, formlar ya da
belgelerden oluþan bir sistem
deðildir. Odak noktasýnda
kiþiler, yani yöneticiler ve
personel vardýr. Yönetim,
amaçlarý belirler, kontrol
faaliyetlerini ve mekanizmasýný
oluþturur, izler ve deðerlendirir. Personel ise kendisine
yüklenilen görev ve sorumluluklarý yerine getirerek
iç kontrol sürecine aktif olarak katýlýr.
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
iç kontrol sistemi
Ýç kontrol mutlak deðil makul güvence saðlar:
etkili bir iç kontrol sistemi kurumsal amaç ve
hedeflerin gerçekleþtirilmesinde yönetime yardýmcý
olur. Ancak ne kadar iyi tasarlanmýþ ve kurulmuþ
olursa olsun, bu amaç ve hedeflerin
gerçekleþtirilmesinde mutlak garanti sunamaz.
Keza, yetersiz bir yöneticiyi de iþinin ehli bir yönetici
haline getiremez.
Ýç kontrol sistemi, kurumun aþaðýda kategorize
edilen amaçlarýný gerçekleþtirebilmesinde makul
düzeyde güvence saðlar.
Kamu kaynaklarýnýn kullanýmýný içeren kurum
faaliyetlerinin etkinliði ve etkililiði,
Gerek kurum içi, gerekse kurum dýþý kullanýcýlara
bilgi sunan yönetsel ve finansal raporlama sürecinin
güvenilirliði,
Yasalara ve düzenlemelere uygunluk,
Bu amaçlarýn alt kümesi diðer bir ifadeyle alt
amacý varlýklarýn korunmasýdýr. Zira, iç kontrol sistemi
kamu kaynaklarýnýn yetkisiz edinim ve kullanýmýný
önleyecek ve hemen ortaya çýkaracak þekilde
tasarlanmalý ve kurulmalýdýr.
Ýç kontrol sistemi aþaðýda sýralanan, birbiri ile
baðlantýlý, beþ standarttan oluþur. Bu standartlar iç
kontrol sisteminin en temel düzeyini gösterir ve
daima bir bütün olarak deðerlendirilir. Yani,
unsurlardan herhangi birinin yokluðu ya da
uygulanamayýþý iç kontrol sisteminin var olmadýðý
manasýna gelir. Bunun yanýnda, standartlar kurumun
bütün faaliyet düzeylerine uygulanabilir niteliktedir.
1. Kontrol Çevresi
2. Risk Deðerlendirmesi
3. Kontrol Faaliyetleri
4. Bilgi ve Ýletiþim
5. Ýzleme ve Gözetim
Kontrol çevresi ; kurumun -en üst yöneticisinden,
en alt düzeydeki personeline kadar- kontrol þuurunu,
iç kontrole iliþkin tavrýný, kontrol faaliyetlerini
benimseme düzeyini ifade eder.
Risk deðerlendirmesi ; kurumsal amaç ve
hedeflerin gerçekleþtirilmesini engelleyebilecek içsel
ve dýþsal risklerin ortaya çýkarýlmasý, analiz edilmesi,
bu risklere karþý pozisyon alýnmasýný, kurumun risk
yüklenme kapasitesinin belirlenmesini ifade eder.
Kontrol faaliyetleri ; tanýmlanmýþ risklerin ortadan
kaldýrýlmasý veya minimize edilmesi ve kurumsal
hedeflerin gerçekleþtirilmesi amacýyla yönetim
tarafýndan belirlenen ve uygulanan bütün politika,
prosedür ve iþlemleri ifade eder.
Bilgi ve iletiþim ; faaliyetlere iliþkin bilgilerin
zamanýnda ve uygun biçimde kayýtlanmasýný,
sorumluluklarýný yerine getirebilmeleri amacýyla
yöneticilere ve personele uygun kanallarla iletilmesini
ifade eder.
Ýzleme ve gözetim ; iç kontrol sisteminin
performansýnýn, sürekli deðiþen dinamiklere uygun
tepkiler verilebilmesini saðlamak amacýyla sürekli
olarak izlenmesini ve deðerlendirilmesini ifade eder.
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
23
24
maliye bakanlýðý stratejik planý
(2008-2012) yayýmlandý
Þaban KÜÇÜK
Daire Baþkaný
Maliye Bakanlýðý
Maliye Bakanlýðý Stratejik
Planý hangi yýllarý kapsýyor,
nasýl bir süreç sonunda
oluþturuldu?
Maliye Bakanlýðý Stratejik Planý;
Ýlk Bakanlýk Stratejik Planýdýr.
Çalýþmalar bir yýl sürmüþtür. 25 Aðustos
2006 tarihinde baþlayan süreç 12 Haziran
2007 tarihinde Stratejik Planýn Sayýn Maliye
Bakanýmýz tarafýndan kamuoyuna
açýklanmasýyla sonuçlanmýþtýr.
Planýn yayýmlandýðý hafta
medyada 100’e yakýn
ulusal, yerel gazete ve
dergi ile haber
portalýnda, 10
televizyon
programýnda stratejik plan ile ilgili haberler
yayýmlanmýþtýr.
Misyon, vizyon, ilke ve deðerlerin
belirlenmesi, GZFT analizi, stratejik tema,
amaç, hedef ve performans göstergesi
çalýþmasýna 1983 kiþi katýlmýþ ve 10.000
sayfaya yakýn doküman, rapor ve belge
üretilmiþtir.
Maliye Bakanlýðý Stratejik Planý;
5 stratejik tema
9 stratejik amaç
27 stratejik hedef ve
90 performans göstergesi içermektedir.
Üst politika belgeleri ile uyum önemli bir
konudur. 9. Kalkýnma Planý Stratejisi ile baðlantý
kurulmuþ, Kalkýnma Planýnda yer alan 28
geliþme ekseninden 22 tanesi ile Bakanlýk
stratejik hedefleri arasýndaki iliþki ortaya
konulmuþtur. Bu çalýþma kurum karnesi
açýsýndan çok önemli bir adýmdýr.
Çalýþmalar esas olarak stratejik hedef
düzeyinde yürütülmüþ, amaç ve
temalar tümevarým metoduyla
belirlenmiþtir.
Faaliyet/proje,
25
maliye bakanlýðý stratejik planý (2008-2012) yayýmlandý
26
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
maliye bakanlýðý stratejik planý (2008-2012) yayýmlandý
performans hedefi ve göstergesi çalýþmalarý
stratejik planlama çalýþmalarý sýrasýnda
baþlamýþ, bunlardan bir kýsmý performans
programýna konulacaðý için stratejik planda
kullanýlmamýþtýr.
Planýn Ýngilizce versiyonu uluslar arasý takibi
kolaylaþtýrmak için adresinde yayýmlanmýþtýr.
Stratejik Plan yapýlýrken hangi birimler
oluþturuldu. Bunlar nasýl çalýþtý?
Çalýþmalar Maliye Bakanlýðý üst
yönetiminden oluþan Strateji Geliþtirme
Kurulunun onayýndan geçmiþtir.
Çalýþmayý Strateji Geliþtirme Baþkanlýðý
koordine etmiþ ve Bakanlýk birimlerini temsilen
yönetici ve uzmanlarýn katýlýmýyla Stratejik
Planlama Yönlendirme Komitesi ve Çalýþma
Grubu kurulmuþtur. Çalýþmalara Stratejik
Yönetim Sistemi Projesi çerçevesinde
TÜBÝTAK destek vermiþ ve bir proje grubu
oluþturulmuþtur.
Haftalýk düzenli toplantý sistematiði
uygulanmýþ, her toplantýda katýlýmcý listesi
alýnmýþ ve toplantý notlarý tutulmuþtur.
Stratejik planýn durum analizi kapsamýnda
tarihsel analiz yapýlmýþ ve Maliyenin Dünü
Bugünü Belgeseli hazýrlanmýþtýr. Muþ ve Niðde
illerinde taþra paydaþ analizi çalýþmalarý
yapýlmýþ ve paydaþ analiz raporlarý
yayýmlanmýþtýr.
Sürece stratejik yönetim ve planlama
kavramlarýna iliþkin temel eðitimlerle
baþlanmýþ, birim çalýþmalarýný yürütecek olan
Yönlendirme Komitesi ve Çalýþma Grubuna
süreç yönetimi ve çalýþtay yönetimi tekniklerine
iliþkin bir eðitim verilmiþtir.
Çalýþmalarý ve süreci deðerlendirmek ve
analiz etmek için nasýl geribildirimler alýndý?
Yabancý danýþmanlar tarafýndan sunulan
deðerlendirme öncesi hazýrlýk çalýþmalarýnda
Maliye Bakanlýðý üst yönetiminin strateji
yönetimi ve kurumsal performansa iliþkin
olarak fikirleri alýnmýþtýr.
Bunun yanýnda Maliye Bakanlýðý
çalýþanlarýna yönelik olarak gerçekleþtirilen
ankete 1000’e yakýn kiþi katýlmýþ ve Maliye
Bakanlýðý stratejik farkýndalýk düzeyi ile
Palladium Hall of Fame listesindeki kuruluþlar
karþýlaþtýrýlmýþ ve uluslar arasý geçerliði
bulunan bir deðerlendirme raporu
hazýrlanmýþtýr.
Sürecin baþýndan sonuna tüm çalýþmalar
açýk olarak yürütülmüþ ve dökümanlar
www.sgb.gov.tr adresinde sürekli olarak
yayýmlanmýþtýr. Bir yýla yakýn sürede bu adrese
150.000 defa eriþilmiþtir.
Stratejik plan çalýþmalarýna iliþkin olarak
www.sgb.gov.tr adresinde yer alan ankete
304 kiþi katýlmýþtýr. Anket sonuçlarý açýk olarak
yayýmlanmýþtýr.
Ýyi uygulama örnekleri ve kamuda strateji
yönetimine iliþkin olarak yapýlan örnekler ve
uluslar arasý çalýþmalar Strateji Bülteninde
bütün kamuoyu ile paylaþýlmýþtýr. Bülten Mart,
Nisan, Mayýs/Haziran 2007 sayýsý ile Strateji
Geliþtirme Birimlerinin ortak sesinin
duyurulduðu bir yayýn olmuþtur.
Stratejik Yönetim sürecinde stratejik
plandan baþka hangi konulara odaklanmak
gerekmektedir?
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
27
maliye bakanlýðý stratejik planý (2008-2012) yayýmlandý
Tüm bu çalýþmalar stratejik plan, performans
programý, performans deðerlendirme, faaliyet
raporu, iç kontrol sistemi, performans bilgi
sistemi olarak deðerlendirilen stratejik yönetim
sistemi çerçevesinde yürütülmüþtür.
Performans Programýnýn hazýrlanmasý;
performans hedeflerinin belirlenmesi,
performans göstergesi belirlenmesi, faaliyet
ve projelerin belirlenmesi ve maliyet tespiti
aþamalarýndan oluþacaktýr.
Performans hedefleri idarelerin, stratejik
hedeflerine ulaþmak için bir mali yýlda
gerçekleþtirmeyi amaçladýklarý performans
seviyelerini gösteren çýktý-sonuç odaklý
hedeflerdir.
Stratejik hedefler ile harcama birimleri
arasýnda birebir sorumluluk atamasý yapýlmýþtýr.
Hangi performans göstergelerinin hangi
birimlerin sorumluluðu altýnda olduðu bellidir.
Birim/hedef tayini çok önemli bir konudur.
Giriþim projelerinin tespiti; kim ne/nasýl
yapacak? sorularý ile,
Sorumluluk/performans sonuçlarý nasýl
deðerlendirilecek ve hesap verebilirlik nasýl
uygulanacak sorularýnýn cevabýný verecektir.
Maliye Bakanlýðý 2006 Yýlý Faaliyet Raporu
ve Strateji Geliþtirme Baþkanlýðý 2006 Yýlý
Faaliyet Raporu da bu anlayýþ çerçevesinde
28
Strateji Geliþtirme Baþkanlýðý tarafýndan
hazýrlanmýþtýr.
Bu süreçten hangi dersler öðrenildi.
Planlama ve Strateji Yönetimi sürecine iliþkin
neler öðrendiniz?
Strateji yönetimi, yönetimin bir
fonksiyonudur. Yönetimden ayrý düþünülemez,
bu nedenle geliþtirilecek stratejinin sahibi de
yönetimdir. Kamu mali yönetiminde yönetim
sorumluluðu modeli bunu tanýmlar.
Planlamanýn yarýsý sahiplenmedir. Baþta üst
yönetim olmak üzere planlama sürecinin
sahiplenilmesi þarttýr.
Planlamanýn diðer yarýsý uygulamadýr.
Uygulama safhasý iyi tanýmlanamayan planlar
tozlu raflarda yerini alacaktýr. Planýn
uygulamaya aktarýlmasý ve operasyonel
planlarýn hayata geçirilmesi hayati önem arz
etmektedir.
Heyecan planlarýn yaþayan bir doküman
olmasýný saðlayacaktýr. Bu heyecanýn strateji
geliþtirme ve stratejik planlama sürecinde canlý
tutulmasý gerekmektedir.
Bu çalýþmalarýn en önemli katkýsý planlama
ve politika üretme kapasitesinin artýrýlmýþ
olmasýdýr. Stratejik planlama, strateji geliþtirme
sürecinin önemli bir aþamasýdýr. Planýn yapýlmýþ
olmasý strateji geliþtirme sürecinin bittiðini
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr
maliye bakanlýðý stratejik planý (2008-2012) yayýmlandý
göstermez. Politika oluþturma, bu politikalarýn
sonuçlarýný ölçme, deðerlendirme ve analiz
de dil ve anlam birliðinin saðlanmasýdýr.
ederek politikalarýn maliyetlerini ortaya koymak
bu sürecin temel taþlarýdýr.
gelmesi ve kurumun geleceðinin birlikte
Ortak akýl platformu paydaþ
analizi için uygun bir ortamdýr.
Beyin fýrtýnasý ve open space
yöntemi, çalýþtaylar, fikir tepsisi,
bottom-up/top-down fikir
üretimi ve benzeri yöntemler
strateji geliþtirme sürecine
önemli katkýlar saðlar.
Durum analizi yönetim bilgi
sisteminin geliþtirilmesi
açýsýndan önemli bir adýmdýr.
Kurumun ürettiði ve sahip
olduðu verilerin tanýmlanmasý
durum analizi kapsamýnda
belirlenebilmelidir.
Paydaþ analizi konu/sektör
bazlý olarak yapýlmalýdýr. Taþra
teþkilatýnda ayrý paydaþ analizi
çalýþmalarý yapýlmalýdýr.
tasarlanmasý bu birliði güçlendirecektir.
Çatýþma yönetimi üst
Tüm bu çalýþmalar
stratejik plan,
performans
programý,
performans
deðerlendirme,
faaliyet raporu, iç
kontrol sistemi,
performans bilgi
sistemi olarak
deðerlendirilen
stratejik yönetim
sistemi
çerçevesinde
yürütülmüþtür.
yönetimin sorumluluðundadýr.
Planlama süreci gri alanlarý
ortaya çýkarabilir. Bu alanlar
planlama
süreci
netleþtirilmeli
ile
ve
çözümlenmelidir.
Süreçlerin analiz edilmesi
sonucunda ortaya çýkan temel
hizmet süreçleri ile paralel
olarak belirlenen performans
göstergeleri
kurumsal
performans yönetimine baz
teþkil edecektir.
süreçler
çerçevesinde
tanýmlanan riskler uygun bir iç
kontrol ortamýnýn oluþmasýný
saðlayacaktýr.
Reel üretim yapmayan ve politika üreten
alanlarda planlama zorluðu ve performansýn
ölçülmesi çabasý kolay olmayacaktýr.
Çalýþmalarýn en önemli sonuçlarýndan birisi
Söyleþi Ekibi
Atilla ÇAKIR / Taþkýn DEDE
Kurumun ortak vizyon etrafýnda bir araya
Eski ABD Baþkaný Dwight Eisenhower’ýn
“Planlar hiçbir þeydir. Planlama her þeydir.”
sözüne nazaran planýn da önemli bir üretim
süreci olduðu ortaya çýkmýþtýr.
Strateji Bülteni Temmuz-Aðustos 2007
bulten@
@sgb.gov.tr
29
kitap tanýtýmý
Ayþenur YILDIRIM
Mütercim
Maliye Bakanlýðý
performance budgeting for state and local
government
Kitabýn Adý
Performance Budgeting for
State and Local Government
Kitabýn Yazarý Janet M. Kelly ve William C. Rivenbark
Yayýn Evi
M.E. Sphare
Basým Tarihi
2003
Janet M. Kelly ve William C. Rivenbark,
performans bütçelemeyi, performans yönetimi
planlamasý, performans ölçümü,
benchmarking (kýyaslama) ve deðerlendirme
gibi bileþenlerin merkezi ve yerel yönetim
bütçelemesine entegrasyonu olarak
tanýmlamaktadýrlar. Kitap, performans
bütçelemeyi sadece bütçeleme tekniði olarak
deðil ayný zamanda mali ve operasyonel hesap
verilebilirliði birleþtiren geleneksel bütçeleme
sürecinin bir uzantýsý olarak sunmaktadýr.
30
Kitapta bütün ülkelerdeki kamu sektörü
yöneticilerine uygulanan anket bulgularýný,
performans bütçelemeye iliþkin çeþitli örnek
olay incelemelerini, yöneticiler ve uygulayýcýlara
yapýlan anketleri bulabilirsiniz. Kamu
bütçelemesi/mali yönetim alanlarýndaki lisan
ve yüksek lisans dersleri için tasarlanan kitap
ayný zamanda performans esaslý yönetimle
ilgilenenlere ve uygulayýcýlara deðerli bilgiler
sunmaktadýr.
Temmuz-Aðustos 2007 Strateji Bülteni
bulten@
@sgb.gov.tr