İndir - KalDer

Transkript

İndir - KalDer

ÖNCE
YIL: 19
SAYI: 147 6,50 TL EKİM 2010
19. Kalite Kongresi
8-10 Kasım 2010 İstanbul Lütfi Kırdar Kongre ve Sergi Sarayı
1990
2010
İŞBİRLİKLERİMİZ
ISSN 1301-4978
EDİTÖRDEN
KalDer bu yıl 20.yılını kutluyor. Bu anlamlı yılda, Kalite Kongremizin de
19. sunu düzenliyoruz. Dergimizin Ekim sayısında “Yenileşim Yönetimi”
temalı kongremizin içeriğine yer verdik.
Bu sene özel oturum konuşmacılarımız CISCO Systems Küresel Operasyonlar Strateji ve Planlama Başkan Yardımcısı Inder Sidhu, Innovation
Resources Başkanı Robert Tucker Önce Kalite’nin sorularını yanıtlarken
Yenileşim alanında uzun yıllara dayanan birikimlerini aktardılar ve kuruluşlarımıza yol gösterici önerilerini özetlediler.
A.Hamdi Doğan “Görüş” köşesinde fikir ve yorumlarını bizimle paylaştı. “KalDer 20 yaşında” başlığını taşıyan makalesinde, Doğan, KalDer’in
20 yılını, geldiği noktayı ve Kongre’nin temasını neden yenileşim olarak
seçtiğimizi vurguluyor.
Bu sayımızda, dosya köşemizde keyifle okuyabileceğiniz ve sizlere
yeni bakış açıları kazandıracağına inandığımız isimler ve konular var;
“KOSGEB Yenileşim Destekleri” yazısı ile KOSGEB Başkanı Mustafa Kaplan, “DNA’mızda yenileşim var” yazısı ile Aras Holding Yönetim Kurulu
Başkanı Evrim Aras, “Tasarım oyuncusu
olmadan sahnelenen bir yenileşim oyunu
gişe yapmaz” yazısı ile Kilit Taşı Tasarım
Yönetici Ortağı Kunter Şekercioğlu, “Kadın
Liderler Konseyi” yazısı ile Coca-Cola Türkiye Genel Müdürü Galya Frayman Molinas, “TMME liderliği markamız için önemli
bir katma değer” diyen Opet Genel Müdürü Cüneyt Ağca gibi önderlerin yorumlarını keyifle okuyacağınızı umuyoruz.
Neslihan Cingi
[email protected]
Kalite Kongresi
ve
KalDer'in 20. yılı
Ulusal Kalite Hareketi köşemizde ise, “Neden Ulusal Kalite Hareketi?”sorusuna yanıt veren KalDer Yönetim Kurulu Üyesi Önder Kıratlılar’ın yazını okuyabilirsiniz.
Bu sayımızda ilk defa yer verdiğimiz “Üye Gözüyle KalDer” köşemizin ilk
konukları Elginkan Holding A.Ş Stratejik Planlama Uzmanı Cem Kütük ve
Teknosa Altı Sigma ve Kalite Grup Müdürü Dr.Ümit Özen’ın görüşlerini
sizlere aktarıyoruz.
Önce Kalite’nin bu sayısında mükemmellik yolculuğu öykülerini anlatan bu yılki Ulusal Kalite Ödülü finalistlemizden Barem Pazar Araştırma,
Coca Cola İçecek A.Ş. Ankara Fabrikası, İDO ve İGDAŞ’a başarılar diliyoruz.
Sevgilerimle,
Kurumsal Sponsorlar
Önce Kalite’147 Ekim 2010
3
içindekiler
KalDer’den
ÖNCE
8
YIL: 19
SAYI: 147 6,50 TL EKİM 2010
KalDer
20. Yaşında
KalDer
Yönetim Kurulu Başkanı
22 KOSGEB Yenileşim Destekleri
Mustafa Kaplan
KOSGEB Başkanı
26 DNA’mızda yenileşim var
10 "İkisi Birden"
ISSN 1301-4978
Inder Sidhu
CISCO SYSTEMS
Küresel Operasyonlar
Strateji ve Planlama Başkan
Yardımcısı
Aras Holding
Evrim Aras
28 Tasarım oyuncusu olmadan
sahnelenen bir yenileşim
oyunu gişe yapmaz
12 Robert B. Tucker:
Yenileşim, yarın alacağınız
ürünün tohumlarını
bugünden ekmektir
30 Kadın Liderler Konseyi
KalDer’den HABERLER
48 2010 Yılı Ulusal Kalite Ödülü
Finalistleri Belli Oldu!
Galya Frayman Molinas
Coca Cola Türkiye
Genel Müdürü
ŞUBELERDEN HABERLER - ANKARA
ŞUBELERDEN HABERLER - ESKİŞEHİR
54 Kalite Çemberi Ödülleri’ne
58 Eskişehir Kadın Doğum ve
3 çember layık görüldü!
Çocuk Hastanesi
2010 Avrupa Kalite Başarı
Ödülü sahibi oldu
ŞUBELERDEN HABERLER - İZMİR
60 KalDer İzmir Şubesi
ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ
ŞUBELERDEN HABERLER - BURSA
49 Ulusal Kalite Ödülü
56 3. Mükemmellik İçin Sürekli
Finalistleri
4
İyileştirme Konferansı
21 Ekim’de Bursa’da yapıldı
Kalite Personeli Yetiştirme
Programı Bursa’da Başladı
ve
MESS Eğitim Vakfı İşbirliği
Genel Katılıma Açık
Yalın Altı Sigma Farkındalık
Eğitimi
61 Ege'de Kazananlar
Konferansı
KalDer Adına Sahibi
A. Hamdi Doğan
Genel Yayın Yönetmeni
ve Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
Neslihan Cingi
STRATEJİK YÖNETİM
32 OPET Genel Müdürü
Cüneyt Ağca:
TMME liderliği markamız için
önemli bir katma değer
40 Stratejik Hedefler
Nasıl Çalışanların
Hedefleri Olur?
KIYASLAMA
ULUSAL KALİTE HAREKETİ
36 Neden
Ulusal Kalite Hareketi
44 Mükemmellikte
Strateji Yönetimi
Aksa-Bosch-Siemens
Kıyaslama Platformu
Yayın Kurulu
A. Hamdi Doğan
Prof. Dr. Ali Rıza Kaylan
İrfan Onay
Özlem Yüzak
Vedat Çakmak
Editör
Ayşe Uyguner
[email protected]
Teknik Yönetmen
Tevfik Fikret Çalışkan
[email protected]
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ
ÜYE GÖZÜYLE KalDer
38 EFQM Mükemmellik
46
[email protected]
Modeli 2010
2011 yılında Ulusal Kalite
Ödülü ve Değerlendirme
Süreçlerinde Mükemmellik
Modeli 2010 uygulanacak
Sayfa Düzeni
Reyhan Yalpur
[email protected]
İdare Merkezi
Türkiye Kalite Derneği
(KalDer)
YAŞAMDA KALİTE
EĞİTİMLER
62 Örnek bir girişim:
64 KalDer Merkez ve şubeler
Efes Vakfı
2. Editör
Burçin Yeşiltepe
Ekim-Kasım-Aralık 2010
Eğitim Programı
Centrum İş Merkezi, Aydınevler Sanayi
Cad. No: 3 Küçükyalı 34854 İstanbul
Tel: 0 216 518 42 84
Faks: 0 216 518 42 86
www.kalder.org [email protected]
Yapım
Mavi Tanıtım ve İletişim
Rasimpaşa Mah. Ayrılıkçeşme Sok.
No:122 Yeldeğirmeni Kadıköy İstanbul
Tel: 0 216 418 59 31 pbx
www.mavitanitim.com.tr
Baskı
Özgün Ofset. Tic. Ltd. Şti.
Yeşilce Mah. Aytekin Sok. No: 21
4. Levent 34418 İstanbul
Tel: 0 212 280 00 09
Önce Kalite Dergisi, Türkiye
Kalite Derneği tarafından ayda bir
yayınlanır.
Ulusal-Türkçe-Aylık-İlmi
ISSN: 1301-4978
5
GÖRÜŞ
KalDer
20 yaşında
A. Hamdi Doğan
KalDer Yönetim Kurulu Başkanı
B
Kongre’lerin başladığı 1992 yılından bugüne değin yaklaşık 30 bin kişi kongrelerimizi izlemiştir.
Bir STK olarak yirmi yılı geride bırakmak aslında başlı başına takdir edilmesi gereken bir performansdır.
KalDer 20 yıl içinde Ankara, İzmir, Bursa veE skişehir illerinde şubeleşerek yayılımı gerçekleştirmiştir.
Bu uzun ve zorlu süreçte emeği geçen tüm kalite gönüllülerini kutluyorum. Yönetim kurullarımız,idari personel ve
kuruluşlarımız sürece hep katkı sağlamış ve destek olmuşlardır.Doğru yol haritası çizilmiş ve doğru izlenmiştir.KalDer
bir kez değil, birkaç kez “Yılın Derneği” seçilmiştir.
1991 yılında başlayan yolculukta üye sayımız bugün 2000’e
ulaştı. Bu üyelerin 782’si tüzel kişilerden oluşmaktadır.
Değerli Kalite Dostları,
u yıl KalDer ve bizler için özel bir yıl.KalDer 20.yılını kutluyor.1990 yılında başlayan yolculuk arkasında güçlü bir birikimi oluşturarak günümüze
taşımıştır. Birazdan paylaşacağım veriler öylesine
güçlü ki herkesin yüksek kabul değerleri içinde yer alacak
tarafsız göstergelerdir.
Bu kutlamayı 19. Kalite Kongresi ile birlikte,18. Ulusal Kalite Ödülü töreniyle başlatacağız. Her yıl birbiri ardına yaşanan ve yaşatılan heyecan ve bilgi yoğunlaşması Kalite
Kongresi ve Ödül törenlerimiz Türkiye’nin ve Avrupa’nın en
seçkin kalite paylaşım ortamı olma özelliğine taşımıştır .Bu
süreci bu yıl’da geliştirerek yaşatmak onuru yönetimimize
nasip oldu. En iyisini yapabilmek tutkusunu yaşamazsanız
TKY yaklaşımınızda “iyileştirmeye açık alanınız” var demektir. Bizler de size en iyiyi sunabilmek çabası ve kaygısı
ile hazırlandık. Yönetimdeki arkadaşlarıma ve profesyonel
ekibimize teşekkür ediyorum. Umarım sizlerin beğenisini
sağlar, beklentilerinizi karşılarız.
8
Geride bırakılan 20 yıllık dönemde KalDer kalite akademisi olarak 5000’e yakın eğitim programı sunmuştur.Bu
programlarda yaklaşık 80 bin kişi eğitim almıştır. KalDer
işletmelerimizin insan kaynağı ihtiyacına etkin ve yetkin bir
eğitimci olmuştur.
Başlatılan Ulusal Kalite Hareketin’de 420 kuruluş bizlere
katılmıştır.
2005 yılında TMME Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi ülkemizde yapılmaya başlandı. Bu gün 20 sektörde 125
markada ölçümler yapılıyor. Türkiye için 5 yıllık bir dizin
oluştu.
Ödül süreçleri 1992 de TÜSİAD ile işbirliği çerçevesinde
başlatıldı.Bu yıla değin 225 kuruluş ödül sürecine başvurdu.
EFQM Mükemmellik Modeli kapsamında 24 Ulusal Kalite
Büyük Ödülü,36 Başarı Ödülü ,3 Mükemmellikte Süreklilik
Ödülü verildi.Ödül kategorilerine zamanla,Kobi,Kamu,STK
katıldı.KalDer yalnızca sanayi ve ticareti değil diğer sektörleride rekabet ortamına hazırlamada adımlar atıldı.Bu
KalDer’in Türkiye’nin Yaşam Kalitesinin yükseltilmesinde
yüklendiği önemli vizyonunda başlangıcı oldu.
KalDer uluslararası podyumda işletmelerimizin ve kuruluşlarımızın başarı göstergelerini de yukarıya taşıyan bir
performansın sürükleyicisi oldu. EFQM Avrupa Kalite Ödüllerinde 7 kuruluşumuz büyük ödül, 11 kuruluşumuz başarı
ödülü kazandı.Türkiye halen sıralamada büyük ödül kazananlarda ikinci sırada bulunuyor.
KalDer son yıllarda iki büyük harekete de liderlik etmiştir.
Bunlar “Global Compact Türkiye Süreci” ve “Yönetim Kadının Hakkıdır” açılımıdır. KalDer günceli yakalamada öncü
olma ve stratejik işbirlikleri eylemini zamanında ve doğru
uygulamıştır.
Kalite Kongresi ve Ödül töreni
19. Kalite Kongresi’nin bu yıl ana teması “Yenileşim Yönetimi” olarak belirlendi.
Neden yenileşim? sorusunun ardında önemli birkaç neden
sıralanabilir. Öncelikle Dünyanın 17. büyük ekonomisi olan
ülkemiz ekonomik büyüklükte 2023 de ilk 10’da yeralmayı
hedefliyor. Bu önemli hedefe karşın BM insani gelişim endeksinde 155 ülke arasında 126.sırada bulunuyor.
Uluslararası rekabet endeksinde ise 133 ülke arasında
61.sıradayız. Böylesi bir büyük hedeflere ulaşılabilmesi ve
sürdürülebilir başarının yakalanması için ekonominin ve
sosyal göstergelerin süzgeçten geçirilmesini gerektirmektedir. Ekonomideki büyüme isteği kaldıraç olabilecek yeni
bir araç ihtiyacını gündeme taşımaktadır. “Yenileşim” bu
kaldıracın adıdır.
Artık günümüzde maliyet tek başına bir rekabet belirleyicisi olmaktan çıkmıştır. Hatta teknoloji ve kalite pekçok
kuruluşun erişebildiği standart haline gelmiştir. Ülkeler az
gelişmiş,gelişmekte ve gelişmiş diye gruplanırken artık Üretim faktörü odaklı,verimlilik odaklı, yenileşim (inovasyon)
odaklı diye gruplamaktadırlar. Tahmin edeceğiniz gibi kişi
başı milli geliri 17 bin doların üstü ülkeler yenileşim odaklı
ülkelerdir. WEF raporuna göre Türkiye yenileşim sıralamasında 69. sıradadır. Türkiye verimlilik ile inovasyon arası
geçiş sürecinde olarak değerlendirilmektedir.
Türk ekonomisi, işletmeler katma değeri yüksek ürün ve
hizmetleri geliştirmek durumundadır. Bugün ihracatımızın
sadece yüzde 5,1’i yüksek teknolojili üründür. AB ülkelerinin ortalaması ise yüzde 21,5’dir. Türkiye tonlarca üreterek
gelişmede özlenen boyutu yakalama da sıkıntı çekecektir.
Yenileşim bizim gibi genç ve dinamik ülkeler için bir fırsattır. Yenileşim büyük, küçük işletme farkı olmaksızın başarıya bizi taşıyacak bir yöntemdir. Yapılan bir araştırmaya
göre, Amerika da şirketlerin cirosunun yüzde 75’inin son bir
kaç yıldır piyasaya var olmayan ürün ve hizmetlerden oluştuğu saptanmıştır.
Yenileşim Finlandiya da Nokia, Kore’de Samsung markası
ile başarılı sıçrama örnekleri gördüğümüz kayda değer gelişmelerdir. Finlandiya da fert başına milli gelir 1985 yılında
10.470 dolardan, 2004’te 29 bin dolara çıkmıştır. En büyük etkilerinden biride istihdam üzerindeki olumlu etkisidir.
1990 yılında yüzde 20 olan işsizlik oranı 20 yılda eritilmiştir.
Yenileşim buluş yapmakla eş anlamlı değildir. Süreçte
bir iyileşme,üründe değişik bir çeşitlendirme, hizmette
önemli bir değişim istenen gelişimi yaratabilir. Teknolojiyi iyi kullanan bir ülke olmak bize elbette avantaj sağlar
ama işin doğrusu teknolojiyi yaratanlar arasına girmektir.
İnovasyon kapasitesinin, bilimsel araştırma kurumu, bilim
adamı ve mühendis sayısının, Patent sayısının artırılması,
entellektül sermayenin korunması, Ar-Ge’ye yapılan şirket
harcamalarının artırılması ve diğer başlıklar ele alınarak geliştirilmek durumundadır.
KalDer, 19. Kalite Kongresi’nde yine en önemli uzmanları,
uygulayıcıları, bilim adamlarını sizlerle buluşturuyor.
Beklentimiz Kelebek Etkisi yaratmaktır. 9-10 Kasım’da
Kongre merkezindeki yoğunlaşmanın tüm işletmelerimize yayılması ve ülkemizde fırtına olmasa da güçlü bir
rüzgarın esmesidir.
“Yenileşim Türkiye’nin Önceliği Olmalıdır”
Çağrımız her sektöre, her işletmeye, toplumadır.
20 yılı geride bırakırken yeni yönetim olarak bizler de
önemli hedeflerimizden ikisini Sektörel ve Bölgesel Yayılım olarak belirledik. Sektörlerde; Eğitim, sağlık, turizm ve
gelişen sektör lojistik önceliğimiz olacaktır.
Bölgesel yayılımda, Kayseri, Konya, Gaziantep ve Denizli
illeri gerek sanayi, gerekse ticari yoğunlukları ile yoğunlaşmada potansiyel şehirlerimizdir.
Yeni bir çalışma “Kıyaslama” oluşum sürecini yaşıyor.Kuluçka merkezinde geliştirilen özel bir ürün gibi hazırlanıyor.
Yakında paylaşacağız.
KalDer’in 20 yılının ve Yenileşim Yönetimi temalı kongremizin yeni açılımlar getirmesini diliyor, Ödül kulvarında yarışan tüm finalistlerimize başarılar diliyorum.
Kalite, gelecek 20 yıllarda da hep sizinle olsun.ç
9
YENİLEŞİM YÖNETİMİ
"İkisi Birden"
Inder Sidhu
CISCO SYSTEMS
Küresel Operasyonlar Strateji ve
Planlama Başkan Yardımcısı
Doing Both (İkisi Birden) kitabınızdaki yaklaşım nedir ve şirketlerin yenileşim çabalarına nasıl katkı
sağlar?
Ş
irketler stratejik kararlar alacaklarında genellikle
bir yön seçer diğerini dışarıda bırakır. Ya yenileşim
ve yeni iş alanlarına odaklanıp ana işlerini ihmal
ederler yada tersi olur.Disipline ağırlık verip esnekliği feda eder. Müşterilere odaklanıp tedarikçi ve işbirliği
ortaklarını unuturlar.. Hangisini seçecekleri sıkıntı konusu
olur. Halbuki daha iyisi her ikisini birlikte yapmaktır.
“Doing Both” her karara yakalanabilecek bir fırsat olarak
yaklaşmak demek, yoksa katlanılacak bir fedakarlık değil.
Aynı zamanda yanlış seçimleri, düşük beklentileri ve tavizleri önlemek anlamına da geliyor.
10
Örnek olarak Cisco Systems bu yaklaşımla geçtiğimiz yedi
yılda gelirlerini ikiye, karlılığını üçe, ve hisse başına getiriyi
dörde katladı. Bu yaklaşım iş görüyor ve olağanüstü sonuçlar elde edilmesine yardımcı olabiliyor.
Şirketler bu yaklaşımdan en az iki şekilde yararlanabilirler; teknoloji tarafında çoğu şirket (özelillikle büyükler) ya
sürekli (geleneksel) yenileşime ya da yıkıcı (çığır açan)
yenileşime odaklanırlar. Halbuki iki yaklaşımı aynı anda
uygulayarak (ve ikisinin birbirini desteklemesinin yollarını
bularak) çarpan etkisi yaratabilirler. İş geliştirme tarafında
ise çoğu şirketin odaklandığı bir iş modeli vardır. Bu modeli alternatif iş modelleri ile bütünleştirerek iyi zamanlarda
büyüme, zor zamanlarda korunma sağlayabilirler.
Bilgi Teknoloji leri (BT) yeni iş modellerini nasıl destekler?
BT altyapısı; Etkinlik ve verimliliği artırır, bilgiye erişimi ve
uzaktan teslimatı sağlar.
Sağlık sektöründen örnek verirsek ; etkinlik/verimlilik elektronik sağlık kayıtlarının kullanımı ile sağlanabilir.Bilgiye erişim sağlık alanındaki bilgilere doktorlar, uzmanlar, hastalar,
sigortacılar, kamu kurumları tarafından ulaşılabilinmesi anlamına gelir.Böylece sağlık hizmetleri sınırları aşan biçimde
sunulabilir. Uzaktan teslimat ise mesafe, ekonomik ve toplumsal sınırlardan bağımsız olarak sağlık hizmetlerinin sunulmasını mümkün kılar. Örnek olarak video ve veri ağları
aracılığı ile uzmanlara danışılabilir.
Eğitim için de aynı şey söylenebilir. Türkiye’nin uzak bir
köşesindeki bir kişi Harvard, MIT gibi dünyaca bilinen bir
üniversite profesöründen eğitim alabilir. Bilginin yaygın ve
verimli dağıtımı bu olanağı verir.
Örnek olarak Cisco, Hindistan’da BT ağlarından hasta tedavi hizmetleri ve eğitim sunmak için yeni bir modelin ilk
uygulamasını deniyor. Bu modelle doktorların hasta ziyaretini ziyaret başına 1 dolara indirmek, çocuklara ayda 1 dolar
karşılığı uzaktan eğitim sağlamak hedefleniyor.
satış kanallarının yönetiminde bu ilişkilerden yararlanabilirler.
Yenileşim konusunda iyi uygulamaları soruştururken ne tür gerçekle uyuşmayan söylemlerle, efsanelerle karşılaştınız?
Hızlı Tepki: iletişim ağları sayesinde KOBİ’ler ve mikro organizasyonlar marka yönetimi, pazarlara ve müşterilere
ulaşma, birlikte hizmet ve ürün geliştirme, tedarikçlerin deneyimlerinden yararlanma konularında çok daha hızlı tepki
verebilirler.
Karşılaştığımız kimi yanlış varsayımlar şunlardı:
KOBİ’lere ve mikro organizasyonlara önerilerim:
Büyük şirketler sadece geleneksel ürün ve iş modellerinde
yenileşim yapar. Küçük şirketler sadece yıkıcı (çığır açan)
yenileşim yaparlar. En iyi yenilikler şirket içinden ortaya
çıkar. Yenileşimin bir türünde iyi olursanız başarıyı yakalarsınız, Teknolojik yenileşim iş modeli yenileşimi getirir gibi...
nHızla işiniz için neyin öz neyin ikincil olduğunu belirleyin;
sadece öze odaklanın ikincil unsurları dış kaynaklara aktarın.Ancak gene de dışarıya verdiğiniz işlerle bağlantıyı
sıkı tutarak sürprizleri önleyin.
Türkiye’nin KOBİ’lerine ve mikro şirketlerine bugünün işbirliği/bilgi ağlarına dayanan ekonomisinin
fırsatlarından yararlanmaları için ne önerirsiniz?
Bugünün bilgi teknolojilerinin getirdiği ağlar ekonomisinde,
KOBİ ve mikro organizasyonlara rekabet avantajı sağlayacak en az üç unsur gözlüyorum:
Görünürlük: İnternette her şirketin aynı büyüklükte olduğu söylenir. İnternetin yaygınlaşması ile KOBİ’ler artık çok
daha hızlı ve ucuza görünürlük sağlayabilirler. Eskiden fiziksel olarak görünür olmak büyüklerin üstünlüğü idi.
Kaldıraçlar: Yeni ekonomide şirketler tedarikçileri, satış
kanalları, işbirliği ortakları ile olan ilişkilerini rekabet için
daha iyi değerlendirebilirler. Hem tedarik zincirlerinin hem
n
İlk dilim hasatı odaklanma ve icraatla alın. Ancak bu henüz “oyun masasına oturma”nı karşılığıdır.
n
Sonraki hasat dilimi için kendinizi gerçekten farklılaştıracak ve çarpan etkisi yaratacak “Doing Both- İkisi Birden”,
fırsatlarını bularak kazanın; yani geleneksel ve yıkıcı/
çığır açan yenileşim; mevcut ve yeni iş modelleri; süreç
ve ürünlerde iyileştirmeler yapma ve yeniden yaratma/
tasarlama; müşterileri memnun etme ve iş ortaklarını sevindirme ;hem mükemmel hem anlamlı ürün ve hizmet
geliştirilmesi.
Bu yaklaşımları izleyerek KOBİ ve mikro organizasyonlar
sadece ayakta kalmayı değil, başarıyla zenginleşmeyi, ve
kendileri yanında müşterileri, çalışanları, iş ortakları, tedarikçiler ve yatırımcılar için olağanüstü sonuçlar yaratmayı
başarabilirler.ç
11
Robert B. Tucker:
Yenileşim,
yarın alacağınız ürünün
tohumlarını bugünden ekmektir
Sizce neden çoğu firma yenileşimin değerini anlasalar da sadece çok az bir kısmı yenileşimden değer
yaratabiliyorlar?
D
eğişimin hızı arttıkça yenileşim sağlamaya çalışan başarısız şirketlerin sayısı da artıyor, ama
bu zannettiğiniz gibi acil bir durum yaratmıyor.
Her şirketin gün boyunca bitirmesi gereken çok
sayıda iş ve cevap vermesi gereken müşteri beklentisi var.
Bu yüzden bazen gelecekle ilgilenmek, örneğin müşteri ihtiyaçları nasıl değişiyor ya da hangi yeni rakipler pazarda
beliriyor gibi detaylar göz ardı ediliyor. Özellikle zor dönemlerde bu iyice zorlaşıyor ve tek yapılan bulunulan yeri
koruma, maliyetleri azaltma ve bunların yeterli olacağına
dair kendimizi avutmak oluyor. Ekibim ve benim üzerinde
araştırma yaptığımız Yenileşim Öncüsü Şirketler ise yeni
fikir ve yaklaşımlara her zaman ihtiyaç olduğunu göz ardı
etmiyorlar. Apple, Google ve BMW gibi şirketler sürekli olarak özgün ve olağan dışı değerler katan ürünler ve servisler
yaratmaktalar, ve geleceği keşfetmeyle ilgili gerekli süreçleri kendi şirket DNA’larına katmış bulunmaktadırlar.
Sürdürülebilir yenileşim için gerekli olan yönetim
özellikleri sizce nedir?
Üst düzey yönetimin konuyla yakından ilgilenmesi kritik
önem taşıyor, Whirlpool ve Proctor & Gamble gibi yenileşim süreçleri ile organik büyüme sağlamış şirketlerin hepsinde yenileşime şirket liderleri tarafından öncülük ediliyor.
12
Kişisel tecrübeme göre ,neredeyse tüm yöneticilerin ve müdürlerin yenileşim hakkındaki bilgi ve düşünceleri farklı, ne
de olsa çok azı üniversite dönemlerinde bu konu ile ilgili
eğitim gördü. Bu sebepten dolayı tek bir şirkette bile ortak
bir düşünce ve vizyona ulaşmak kadar basit olması gereken
bir şey bile aslında hiç de basit olmuyor.
Araştırmalarınıza göre ufak şirketler yenileşimci
ürün ve servisleri yaratmakta nasıl başarılı olabilirler?
Küçük şirketlerle beraber çalışırken en çok duyduğum şeylerden biri yenileşim konusunda büyük şirketlere hep nasıl
imrendikleri oluyor. Hep büyük şirketlerin kaynaklarının
çok daha fazla olduklarından ve nasıl fikirlerini işleyişe geçirip bunlardan kazanç sağlayacak fonlarının olduklarından
bahsediyorlar. Büyük şirketlerle çalışırken de onlarda ufak
firmalara bakıp “Ufak firmalar her avantaja sahip, daha
fazla manevra kabiliyetine sahipler ve bürokratik süreçleri
çok az. Müşteri ihtiyaçlarına daha yakınlar ve gerektiğinde
çabuk yön değiştirebiliyorlar, bu sebeplerden de yenileşime
daha müsaitler” diyorlar. Gerçek ise her boyuttaki şirkette de ana prensipler aynı. Müşterilerle işbirliği içinde olun;
onlar size neye ihtiyaç duyduklarını ve sizin neyi onlara
veremediğinizi söylerler. Yeni fikirler için bütçe yaratın; yenileşimi şirkette sadece birkaç kişinin değil, herkesin prensipi haline getirin; ve asla kısa dönemin sizin uzun dönem
ve gelecek ile ilgili görüşünüzü kapatmasına izin vermeyin.
Robert B. Tucker
Robert B. Tucker şu anda dünyada ki en popüler yenileşim
konuşmacısı ve workshop liderlerinden biridir. 1986’dan
beri IBM’den Amerikan Gaziler Derneği ve Nokia’ya kadar
birçok değişik firmada yöneticileri eğitmiş ve koçluk
yapmıştır. Santa Barbara merkezli ve 35 ülkede müşterisi
olan Yenileşim Kaynakları Danışma Grubu’nun (www.
innovationresource.com) başkanı olan Tucker, aralarında
en çok satan Geleceği Yönetmek: Değişimi Etkileyen 10
Güç ve Yenileşimle Büyümek’in de bulunduğu 6 kitabın
yazarıdır. En yeni kitabı Yenileşim Herkesin İşidir (www.
innovationiseverybodysbusiness.com), kısa bir zaman
önce John Wiley yayın kuruluşu tarafından basılmıştır.
Değer zincirindeki her oyuncuyla yenileşimde geri
dönüşümü maksimize etmek için değişik bir düşünce şekline ihtiyaç var mıdır?
Kesinlikle. Hatta yeni kitabım, Yenileşim Herkesin İşi’nde
yenileşimcinin düşünce şekli, becerileri ve kullanması gereken araçlar hakkında yazdım. Düşünce şekli ne olmalı? Bence statükodan memnun olmamalı. Son derece meşgulken
bile gözlerinizi fırsat bulmak için açık tutma olmalı. Yenileşim sizin iş bittikten sonra yapacağınız bir şey değildir,
işe nasıl yaklaştığınızdır. Hayatınızdaki her şeye açık fikir ve
sorun çözücü yaklaşımlarla bakmaktır. Bu düşünce şeklini
benimserseniz olasılıkların sonsuz olduğunu ve sizin dışında
kimsenin sizin ne kadar ileri ve uzağa gideceğinizi belirleyemeyeceğini anlarsınız.
Küresel ekonominin çabuk değişen şartlarında şirketleri yenileşime yatırıma teşvik için ne önerirsiniz?
McKinsey and Company’nin yaptığı bir araştırmayı örnek
gösteririm. Araştırma belirsizlik ve kriz dönemlerinde şir-
ketlere neler oldugunu araştırıyor. 2001 yılı kriz dönemi
araştırması sonuçlarına göre pazar lideri firmaların yüzde
40’ı kendi pazarlarındaki yukarıdaki çeyrek dilimden düştüler. Aynı zamanda da kriz öncesi pazar lideri olmayan firmaların da yüzde on beşi lider firma konumlarına geldiler. Bu
sebeple bu seneki kongre katılımcılarına sorum şu olacak:
şirketlerinizi bu belirsiz zamanlarda yenileşime yapacağınız
yatırımlarla lider durumuna getirmek için gerekli çalışmaları yaptınız mı? Yenileşim aslında yarın alacağınız ürünün
tohumlarını bugünden ekmektir. Ancak ekim ve sulama
yapmazsanız alacağınız ürün hiç de tatmin edici olmaz.
Son yıllarda stabil büyümesiyle ilgi çeken Türkiye
ekonomisinin liderlerine yapacağınız konuşmayı hazırlarken ki hisleriniz nedir acaba?
Türkiye ekonomisi son günlerde herkesin imrendiği bir ekonomi. Türkiye’nin ekonomik büyümesi gerçekten de çok etkileyici. İstanbul’a 1993’teki ilk ziyaretimden beri meydana
gelen olumlu değişikliklerin farkındayım. Ama bence en iyi
yaklaşım hiçbir zaman dinlenmemek, tatmin olmamak ve
her zaman biraz paranoyak olmak. Hiper-rekabetçi küresel
ekonomide şartlar her an değişebilir ve yeni rakipler her an
her yerden çıkabilirler. Bu sebeplerden dolayı yenileşimci
düşüncenin ne kadar önemli olduğunu açıklamak, ve yenileşim ile rekabet avantajı yakalamaya yardımcı olacak araştırmalarımı ve stratejilerimi paylaşacak olmaktan heyecan
duymaktayım.ç
13
19. Kalite Kongresi Çalıştayları
EFQM (AVRUPA KALİTE YÖNETİM VAKFI)
MÜKEMMELLİK MODELİ 2010 TANITIM
ÖZDEĞERLENDİRME
GENEL YÖNETİM SİMÜLASYONU
BÜTÜNSEL VE ASAL DÜŞÜNEBİLME BECERİSİ
Moderatör:
Moderatör:
SALİH ARIMAN - SABANCI ÜNİVERSİTESİ
REMZİ MİRDOĞAN
FAHRİ ÖZOK - KalDer
Kazanım:
Kazanım:
EFQM 2010 Modeli, değişiklikler, uygulama örnekleri ve özdeğerlendirme yaklaşımları çerçevesinde katılımcılarla birlikte etkileşimli bir ortamda bilgi ve deneyim paylaşımı sağlamak.
Bir girişimci yönetici için gerekli stratejik ve paydaşlar odaklı
şirket yönetimini öğrenmek ve bu doğrultuda kararlar vermek.
Katılımcı Profili:
Karmaşık ve birbiriyle etkileşimli çevrede dış etkenleri izleyerek
analiz etmek ve karar sürecine dahil edebilmek.
Ulusal Kalite Ödülü, Mükemmellikte Kararlılık/ Yetkinlik ve Dış
Değerlendirme süreçlerine katılan ve/veya katılacak olan, EFQM
Mükemmellik Modeli’ni özdeğerlendirme aracı olarak kullanan
kurum ve kuruluşların yöneticileri ve süreç sahipleri.
Amaç:
Mükemmellik yolculuğuna çıkan Kararlılık, Yetkinlik ve Ödül süreçlerinde yer alan ve alacak kurum ve kuruluşlarla güncellenen
EFQM Modeli’ni paylaşmak amaçlanmaktadır.
Temel Kavramalar, Model Kriterleri ve RADAR yönetim aracı
doğrultusunda yapılan ana değişikliklerin sunulması, yorumlanması, uygulama örneklerinin katılımcılarla beraber tartışılması
hedeflenmektedir. Özdeğerlendirme süreci ve uygulama örnekleri üzerinden paylaşım yapılacaktır. Sürecin bütünsel değerlendirilmesi sonucu katılımcıların soruları ve cevapları ile devam
edilecektir.
Bütünsel ve Ağsal Düşünebilme Becerisini geliştirmek.
Sonuç odaklı takım çalışması gerçekleştirebilmek.
Takım ile birlikte verimli ve etkin karar süreci organize etmek.
Simülasyon güçlü kılan dinamikleri sayesinde katılımcılar gerçekçi durumlar sayesinde kalıcı deneyimler kazandıracaktır.
Organizasyonlarda karar veren, karar verecek olan her kademedeki yöneticiler ve yönetime hazırlananlar, İnsan Kaynakları, Ar-Ge, Üretrim, Satış, Pazarlama, Finans, Muhasebe, İdari
bölümlerde çalışanlar, Şirket bütünlüğünü tanıması gereken her
kademedeki çalışanlarımız, mühendislik, İşletme ve MBA öğrencileri.
Amaç:
TOPSIM®- General Management, bütünsel sistemler yönetim
teorisi ile iş yaşamı pratiği arasında köprü kuran stratejik şirket
yönetim simülasyonudur.
Seminerde katılımcılar bir organizasyonun tüm süreçlerini yönetmek üzere görevlendirilirler.
Katılımcılar 3-5 kişilik gruplarda kararlar vereceklerdir. Bir kurumdaki tüm süreçleri kapsamaktadır: Satın alma, insan
kaynakları planlama, üretim, Ar-Ge, pazarlama, satış. Kapsamdaki diğer önemli konu başlıkları: Ürün yaşam döngüsü, personel
motivasyonu ve yetkinlikleri, prodüktivite, yeniden yapılanma,
kurumsal kimlik, şirket hisse değeri, rating ve hissedar değeri
odaklı şirket yönetimi, sermaye getirisi.
Farklı zorluk dereceleri ve senaryoları ile Easy Management,
Management ve General Management başlıkları altında katılımcıların seviye ve ihtiyaçlarına cevap verecek konfigürasyonları
mevcuttur.
Simülasyonun modüler yapısı, hazırlanmış senaryoları ve farklı zorluk dereceleri ile farklı karmaşık durumlarda katılımcıların
karar verme becerilerini geliştirmeleri hedeflenmektedir.
İç ve dış pazar olmak üzere farklı iki pazarda farklı iki ürünün
satışının yönetilmesi mümkündür.
14
ISO 31000 İLE KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ
VE SİSTEM KURULUŞU
İŞ GELİŞTİRME : DEĞER YARATMA DİSİPLİNİ
Moderatör:
CEM KÜTÜK
Moderatör:
SELÇUK GÜVEN
Kazanım:
Katılımcılar, eğitim sonrası, ISO 31000 standartlarına uygun
olarak bir şirket veya alt departmanlarında Risk Yönetim Sistemi kurma konusunu hem pratik hem teorik uygulamalarla öğreneceklerdir. Bu konuda gerek dokümantasyon, gerek yöntemler
konusunda genel bilgi sahibi olacaklardır.
Şirket veya departman bazında risk yönetim sistemi kuruluşu ile
ilgili çalışan ve çalışmak isteyen kişiler. Bireysel olarak konuya
ilgi duyan kişiler.
Amaç:
Şirketlerde, ISO 31000 uluslararası risk yönetimi standartlarına
uygun olarak RY sistemi kurulması, örnekler ve vaka çalışmaları
ile anlatılmaktadır. RY’nin tüm sektörlerde uygulanabilen temel
mantık ve uygulamalarının daha iyi anlaşılabilmesi için risk belirleme, analiz, ölçme ve plasman teknikleri, işe etki, işe devam
planları hazırlanması, kriz yönetimi gibi konular, dünyada farklı
sektörlerdeki örnekleri ile anlatılacak, şirket departmanları bazında vaka çalışmaları ile irdelenecektir.
Şirket içerisinde sistem kuruluş safhaları, roller ve gerekli dokümantasyonların hazırlanması benzer methodlarla uygulamalı
olarak katılımcılarla beraber gerçekleştirilecektir.
MARKA YÖNETİMİ
Moderatör:
DOÇ. DR. TÜRKER BAŞ,
STRATEJİK ARAŞTIRMALAR ENSTİTÜSÜ
Kazanım:
Çalıştay katılımcıları; Geleneksel İnsan Kaynakları uygulamalarının yüksek nitelikli çalışanları şirkete çekmek ve elde tutmaktaki
yetersizliğini kavrayacaklar, Pazarlama yöntem ve yaklaşımlarını kullanarak hedef kitlenin zihninde “Çalışılabilecek En İyi Yer”
algısının nasıl yaratılacağını öğreneceklerdir.
Şirketlerini güçlü bir işveren markası haline getirmek ve İnsan
Kaynakları Yönetimindeki bu evrimsel değişim hakkında bilgi
sahibi olmak isteyen yönetici ve uzmanlar.
Amaç:
Katılımcılar, günümüzde kurumsal ve kişisel başarım için son
derece önemli olan İş Geliştirme disiplininin esasları konusunda
bilgi sahibi olacak, kurumsal strateji ve hedeflerin gerçekleştirilmesinde iş geliştirme çalışmalarının uygulama adım ve yöntemlerini farklı örnekler dolayımında deneyimleyeceklerdir.
Özel şirketler ve/veya kamu kuruluşlarının strateji geliştirme,
pazarlama, yatırım yönetimi ve kurumsal iletişim süreçlerinde
görev alan yöneticileri ve çalışanları. İş geliştirmenin temel dinamiklerini öğrenmek isteyen bireyler.
Amaç:
Bu program, günümüz iş dünyasında son derece önemli ancak
son derece az bilinen iş geliştirme kavramının temellerini, iş geliştirmeden, proje yönetiminden, kurumsal iletişimden, pazarlamadan yada satıştan sorumlu yönetici ve çalışanlara yönelik
olarak ele almakta, uygulama ve örnekler çerçevesinde katılımcıların katkılarıyla birlikte değer yaratmaktadır.
İş geliştirme alanının proje yönetimi, iletişim yönetimi ve risk
analizi ile ilişkisinin özgün yollarla paylaşıldığı çalışmada farklı
organizasyonel yapılarda iş geliştirme birimlerinin etkinliği de
tartışılmaktadır.
Programda, çoğu kez ürün geliştirme ve satış ile karıştırılan bir
kavram olan iş geliştirmenin aslında ne olduğu ve işletmeler için
önemi vurgulanmaktadır. İş Geliştirme disiplininin, uygulama
aşamaları, süreç sahipliği ve iş geliştirme çalışmalarının nasıl
değerlendirilmesi gerektiği konuları farklı sektörlerden ilginç örneklerle detaylı olarak tartışılmaktadır.
Amaç:
İşveren Markası, Boston Consulting Group’un 2010 yılında 109 ülkedeki 5561 şirket yöneticisini kapsayan araştırmasında “Kritik İnsan
Kaynakları” konuları listesine yeni giren en önemli üç konudan birini oluşturuyor. Conferance Board’un ABD’de gerçekleştirmiş olduğu
araştırma sonuçları ise 2009 yılında İşveren Marka yönetimini uygulamaya geçiren şirket sayısında, bir önceki yıla göre % 120’nin üzerinde bir artış yaşandığını gösteriyor. Türkiye’de ise özellikle hızlı büyüyen sektörlerdeki lider şirketler ile çok uluslu şirketlerin Türkiye’deki
birimleri İşveren Markası çalışmalarına hız vermiş durumda. Hatta
bazı şirketlerde, “Recruiting Manager” pozisyonları “Employer Brand
Manager” olarak değiştirildi. Bununla birlikte uygulamaların büyük
bir kısmı, Toplam Kalite Yönetiminin ilk yıllarında gözlenenlerin benzeri oldukça yüzeysel. 2009 yılında Realta tarafından gerçekleştirilen
ve yaklaşık 13.000 üniversite öğrencisinin katıldığı Türkiye’nin En
Gözde Şirketleri Araştırması’nın sonuçları da şirketlerin İşveren Marka Yönetimi alanında ciddi eksiklerinin olduğunu ortaya koyuyor. Bu
çerçevede katılımcıların İşveren Markası hakkındaki hatalı algılarını
ortadan kaldırılması ve sürecin içten dışa doğru nasıl yönetilebileceğinin örneklerle açıklanması çalıştayın temel amacını oluşturuyor.
15
KURUM KARNESİ MODELİ İLE HEDEFLERLE YÖNETİM
EĞİTİMİ (UYGULAMALI)
LASALLE MATRiSLERi VE SERViSTE YENiLEŞiM İÇiN
FiKiR ÜRETiLMESi
Moderatör :
Moderatör:
DR. ÜMİT ÖZEN
TEKNOSA
ROGER LA SALLE
Innovation Center of Victoria, Director
Kazanım:
Şirket strateji haritasının ve takip göstergelerinin nasıl oluşturulması ve nasıl takip edilmesi gerektiğinin yapılacak uygulama
ile öğrenilmesi.
Yeni servisler geliştirme veya mevcutları iyileştirme ve kalite
güvence süreçlerinden sorumlu yönetici ve çalışanlar.
Servis sunumundaki başarı, müşteri beklentilerinin çeşitliliği,
tepki zamanının kısalığı, müşteri ile karşılaşma noktasındaki çalışanların kritik önemi gibi nedenlerle önemli zorluklar içeriyor.
Şirket sahipleri, yöneticiler, stratejik kararlar alan departman
yöneticileri
Amaç:
Kurum karnesi modeli oluşturarak, şirket stratejilerini belirlemek, kritik performans parametlerini oluşturmak, alarm ve hedef aralıklarını belirlemek, hedeflerle yönetimi şirketin bir parçası haline getirmek, vaka çalışmaları ile kurum karnesi modeli
kurma pratiğini geliştirmek.
Amaç:
Öte yandan bilgi teknolojilerindeki gelişim, küçük farklılaşmaların yaratabileceği rekabet gücü gibi özelliklerle de hızla kara
dönüşebilecek yenilikler için sayısız fırsatlar sunuyor.
LaSalle matrisleri ile servislerde yenilikçi fikirlerin grup dinamiklerinden yararlanarak, en çok sayıda üretilebilmesi başarılabiliyor.
Çalıştayda öneri geliştirmeyi sağlayan “tohumlar” ve kolaylaştıran “katalizörler” tanıtıldıktan sonra mevcut yada yeni servisler
için küçük grup çalışmaları ile çok sayıda öneriler geliştirilecek,
ve kazanılan beceriler yorumlanacaktır.
KURUM KÜLTÜRÜ
13:30-17:30
Moderatör:
AYKUT ALP YILMAZ
KORDSA GLOBAL
Kazanım:
Kurum kültürü ölçülebilir ve yönetilebilir. Kurum kültürünün başarı ve başarısızlıklarımızdaki payı.
Kalite yönetim sistemleri,insan kaynakları,değişim yönetimi konularından sorumlu yöneticiler ve uzmanlar.
Amaç:
Kurum kültürünün önemi, ulusal kültürün kurum kültürü üzerine
etkileri, kurum kültürünün ölçülmesi ve yönetilmesi.
16
MAKİ GAMİ ÇALIŞTAYI
Moderatör:
SELAMİ GÜVEN ANTAL
KADRİYE AYMELEK
MUSTAFA TOKA
PERFORMANS DEĞERLENDİRME SİSTEMİNE DAYALI
ÜCRETLENDİRME MODELLERİ & UYGULAMALARI
Kazanım:
SERDAR ATMACA
Maki Gami, Japon kökenli bir süreç analiz tekniğidir. Katılımcılar
bu tekniği öğrenirken kurum süreçlerine bütünsel şekilde bakma fırsatı elde edecek,kayıpların nasıl kolayca görülebileceğini
anlayacak ve uygulamış olacaklardır. Elde ettikleri tecrübeyi
kurumlarında paylaşabilecek donanıma sahip olma fırsatını yakalayacaklardır.
PROF. DR. TEKİN AKGEYİK
İSTANBUL ÜNİVERSİTESİ
Kurum üst düzey yöneticileri, tedarik zincirinin herhangi bir adımında yer alan çalışanlar (Satış,satınalma,üretim,lojistik, depolama...)
Amaç:
Maki Gami çalıştayının amacı kuruluşlara iş yapış yöntemlerini gözden geçirmeleri için basit,görsel,her seviyeden çalışanın
anlayıp katkı sağlayabileceği bir yöntem öğretmektir. Rekabet
ortamı içerisinde süreçlerde yer alan kayıpların kolayca nasıl
görselleşebileceği ve yapılacak iyileştirmeler ile rakiplerin karşısında nasıl fark yaratma fırsatı yakalanabileceği ile ilgili bakış
açısı değiştirme olanağı sağlayacaktır. Çalıştay esnasında kullanılacak duvarlar boyunda kağıtlarla,tüm üretim ve hizmet süreci
masaya yatırılarak post it’ler, renkli kalemler ile oyun oynarken
aynı zamanda kayıpları kolayca nasıl görebileceğimiz ortaya çıkacak ve alınması gereken iyileştirme aksiyonlarına yol gösterici
olacaktır.
Kazanım:
Katılımcılar çalıştayın sonucunda farklı uygulama deneyimlerini öğrenip paylaşabilecekler ve kendi kurumsal sistemleri
için alternatif model bilgileri edinebileceklerdir.
Firmalarında performans değerlendirme sistemi ile ücretlendirme sistemleri arasındaki ilişkiyi oluşturmak ve geliştirmek
isteyen yöneticiler.
Amaç:
Performans değerlendirme sistemine dayalı ücretlendirme
modelleri günümüzde giderek yaygınlaşan ve işletmeler tarafından benimsenen bir politikadır. Başarı esasına dayalı ücretlendirme, bir yandan verimli çalışanları teşvik ederken, öte
yandan örgütsel performansın gelişimine katkı yapmaktadır.
Böylece ücret stratejisini rasyonel bir zeminde kurgulayabilmek mümkün olmaktadır.
Bu çalıştayın amacı, katılımcıları performansa dayalı ücretlendirme modelleri konusunda yönlendirerek tartışabilecekleri ve karşılıklı deneyimlerini paylaşabilecekleri sistemleri
aktarmaktır.
OTOMOTİV SEKTÖRÜNDE, YENİ ÜRÜN PROJELERİNDE,
FRANSIZ STANDARTLARINA GÖRE MAKİNE VE PROSES
YETERLİLİKLERİ VE ONAYLARI
Çalıştay ayrıca uygulama deneyimleri ile katılımcılara kendi
çalışmaları için vizyon kazandırmayı hedeflemektedir.
Moderatör:
SUNUŞ ATÖLYESİ
NEDRET YAYLA
Kazanım:
Katılımcılar yeni ürün devreye alırken bilinmesi gereken istatistiksel
teknikleri ve bunların uygulanmasında karşılaşılan sorunların çözümlerini öğrenip anlayacaklardır.
Prosesleri geliştiren mühendislik, onaylayan kalite ve uygulamaya almaya katılan üretim departmanları çalışanları ve yöneticileri.
Amaç:
Otomotiv Sektöründe yeni bir ürünün başarı ile geliştirilmesi ve devreye alınması, söz konusu ürünün piyasada tutulması ve ticari başarısı
için hayati bir önem taşımaktadır. Yeni otomotiv ürününü oluşturan
parçaların kalıplarının, makinaların, alet ve ekipmanın ve sonuçta tüm
bunların oluşturdukları proseslerin, ürünü hedeflenen toleranslar içinde üretip üretemeyeceği, istatistiksel olarak hesaplanan proses yeterlilikleri ile ispatlanmaktadır. Bu çalıştayda özellikle Fransız standartlarına göre makine ve proses yeterliliklerinin hesap tarzları ve ortaya çıkan
sorunların çözüm yolları üzerinde çalışılacaktır.
18
Moderatör:
Moderatör:
HANDAN ÖZTÜRK
Topluluğa konuşmak, sunum yapmak durumunda olan tüm
profesyoneller.
Amaç:
Bu programın amacı katılımcıları topluluğa hitap etme, platform becerileri ve sunum için gerekli olan temel becerilerle
donatmaktır.
STRATEJİK PLANLARIN BİREYSEL HEDEFLERE
İNDİRGENMESİ VE ÇALIŞANLARIN PERFORMANSININ
DEĞERLENDİRİLMESİ
SÜREÇ OLGUNLUK SEVİYESİ ARAÇLARI
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
Moderatör:
Moderatör:
BERKER TELEK
AYŞEN ATADAN
PROF. DR. MEHMET TANYAŞ
OKAN ÜNİVERSİTESİ
LODER BAŞKANI
Kazanım:
Kazanım:
Çalıştay katılımcıları, Stratejik Yönetimin esasları konusunda bilgi sahibi olacak, stratejilerle süreçler arasındaki
bağlantıları görecek ve kurumun uzun vadeli amaçlarından daha kısa vadeli hedeflere indirgeme yapma tekniklerini öğrenerek hedeflerin çalışanlara yayılımı ve buna
yönelik performansın ölçülmesi aşamalarını deneyimleyeceklerdir.
Tedarik zinciri yönetimi (TZY) bakış açısı kazanmak, lojistik yönetimi ile olan farklarını algılamak, bir değerlendirme metodolojisi görmek ve TZY ilkeleri çerçevesinde
oluşturulan TZY çözümlerini etkileşimli bir ortamda öğrenmek.
Özel şirketler ve/veya kamu kuruluşlarının strateji geliştirme, uygulama, yaygınlaştırma veya performans ölçme
adımlarında yer alan yöneticileri ve çalışanları.
Temel lojistik ve planlama bilgisine sahip olup tedarik
zinciri yönetimi (TZY) felsefesi ve sistemlerini öğrenmek
ve uygulamak,şirketlerinin TZY açısından olgunluğunu değerlendirmek isteyen yönetici ve uzmanlar.
Amaç:
Amaç:
Günümüzde “Stratejik Planlama” kuruluşlarda uzun soluklu sürdürülebilir başarıyı sağlamada en önemli yaklaşım haline gelmiştir. İster özel sektör, ister kamu kurumu
olsun, her kuruluşun yarınlarını planlaması, vizyonunu
oluşturması ve bu doğrultuda uzun ve kısa dönemli hedefleri ile gidecekleri yolu, yani startejilerini belirlemesi gerekmektedir. Belirlenen hedeflere ulaşılması ise, ancak bu
hedeflerin kuruluşun süreçleri ile entegre olması, tüm çalışanlarının bu hedeflerden haberdar olması ve bu hedefler
doğrultusunda ortaklaşa çalışması ile mümkündür. Diğer
bir deyişle, kuruluşun vizyonuna doğru dalgalı denizlerde
ilerlerken, gemideki tüm çalışanların aynı noktaya doğru
kürek çekmeleri sağlanmalıdır.
Lojistik yönetimine göre daha yeni ve daha kapsamlı bir
çağdaş yaklaşım olan tedarik zinciri yönetiminin (Supply
Chain Management) temel felsefesi, fonksiyonları, bileşenleri ve çözüm yöntemlerinin açıklanarak, zincir boyunca gerçekleşen tüm lojistik daha etkin ve verimli bir
şekilde yapılmasının sağlanmasına,doğru bir yeniden
yapılandırılmasına ve en uygun bilgi teknolojilerinin kullanımına yönelik temel bilgilerin verilmesi, şirketlerin tedarik zinciri yönetimi (TZY) açısından düzeylerinin SCOR
(Supply Chain Operations Reference)modeline dayalı sos
(süreç olgunluk seviyesi) aracı ile değerlendirilmesi.
Bu alandaki mevcut uygulamalar incelendiğinde iki önemli aksaklık göze çarpmaktadır. Ya vizyonla ilişkili ölçülebilir
hedefler belirlenememekte ve dolayısıyla stratejik planlama etkin olarak yapılamamakta, ya da belirlenen stratejik
hedefler iş süreçlerine ve bölüm hedeflerine indirgenememektedir. Her iki durumda da stratejik planlar uygulamaya geçememekte ve kağıt üzerinde kalmaktadır.
19
ÜRÜN GELİŞTİRME SÜRECİNDE İYİ UYGULAMALAR
YALIN 6 SİGMA - FARKINDALIK YARATMA
Moderatör:
ADRIAN GUNDY
Moderatör:
Kuruluşların kavram aşamasından pazara sunma aşamasına kadar yen ürün geliştirmeden sorumlu yönetici ve
çalışanları.
SERKAN ÜRKMEZ
BORUSAN
Amaç:
Yenilikçi ürün geliştirme süreci her aşamasında özellikle
ne yapılacağın belli olmadığı başlangıç döneminde önemli
risklerin yönetilmesini de gerektiren birçok karar almayı
gerektirmektedir.
Yeni ürün fikirlerinin derlenmesi, öncelik değerlendirmesi,
“değer önermesi”nin ürün özelliklerine, geliştirme ve üretim süreçlerine aktarılması, ürünün tedarikçilerden müşterilere kadar değer zinciri boyunca herkese katkı sağlaması için farklı yaklaşımlar görülebilmektedir.
Bu çalıştayda kuruluşların karşılaştığı ortak sorunlar ve
bilinen iyi uygulamalardan çıkarılan çözüm önerileri etkileşimli bir ortamda tartışılacaktır.
Kazanım:
Yalın 6 Sigma konusunda etkileşimli bir ortamda farkındalık edinmek, Borusan Holding’in konu hakkındaki deneyimlerinden ve benzer durumdaki kişi ve kuruluşların
görüşlerinden yararlanmak.
Problemleri ve fırsatları bir yöntem çerçevesinde tanımlı
adımlarla, somut ve kalıcı sonuçlara yönelik olarak yönetmeyi ve bu yaklaşımı içselleştirmeyi hedefleyen kuruluşların yöneticileri ve çalışanları.
Amaç:
FSSC 22000 GIDA ÜRETICILERI İÇİN YENİ GIDA
GÜVENLİĞİ STANDARDI
Moderatör:
ATİLA TUNABOYLU
Kazanım:
Kuruluşlarına yenilikçilik kapasitesi kazandırabilme için
yöntemleri etkileşimli bir ortamda öğrenmek, benzer konumdaki kişi ve kurumların görüşlerinden yararlanmak.
Yenilikçiliğin ve yaratıcı fikir geliştirmenin temel dinamiklerini öğrenmek isteyen bireyler, süreç sorumluları ve bu
tür girişimleri başlatmak ve sürdürmek isteyen yöneticiler.
Amaç:
Rekabet gücünün en temel unsuru olan yenilikçi ürün, hizmet ve süreçlerin gerçekleştirilmesi için sistemli bir yaklaşımın gerekliliği, böyle bir sistemin bileşenlerinin katılımcılarla tartışılması. Daha sonra çalışanlarımızın, işbirliği
yaptığımız kuruluşların yaratıcı fikir üretebilmelerini sağlayan La Salle Düşünme Matrislerinin tanıtılması, ve küçük
grup çalışmaları ile çok sayıda
20
Yalın 6 Sigma, bir şirketin iş süreçlerini hatalardan arındırarak mükemmel hale getirmeyi veya ihtiyaç duyulduğunda yeni bir süreç tasarlamayı mümkün kılan; istatistiksel
analizlere ve verilere dayalı, modern yönetim ve karar verme araçlarının kullanımına imkan sağlayan, tanımlı adımları ve kuralları olan bir yönetim ve iş yapış modelidir.
Yalnızca süreç iyileştirme aracı olarak kullanıldığı gibi,
tüm organizasyonda topyekün kültürel dönüşüm yaratacak, organizasyonu bir üst seviyeye taşıyacak bir değişim
altyapısı olarak da ele alınabilir.
Bu çalıştayın amacı kuruluşlarında Yalın 6 Sigma uygulayan veya uygulamayı düşünen profesyonellerle Yalın 6
Sigma konusunda bilgi ve deneyim paylaşımı sağlamaktır.
KOSGEB Yenileşim Destekleri
KOSGEB Başkanı Mustafa Kaplan
Bu yıl içerisinde KOSGEB’in 6 yeni destek programı
devreye alındı. Bu programlardan bir tanesi girişimcilik başlığında ve özellikle kadın girişimcilere ayrıldı. Bu konu hakkında bilgi verebilir misiniz?
Y
22
eni dönemde, Avrupa Birliği destekleme anlayışına paralel olarak hazırladığımız proje bazlı destekleme sistemiyle; 6 yeni destek programı oluşturduk.
Bu çerçevede, girişimcilere ve KOBİ’lere yönelik projeleri
olan meslek kuruluşlarına ve işletici kuruluşlara, geri ödemeli ve geri ödemesiz olmak üzere; Ar-Ge, İnovasyon ve
Endüstriyel Uygulama Destek Programı, KOBİ Proje Destek
Programı, Tematik Proje Destek Programı, İşbirliği-Güç birliği Destek Programı, Girişimcilik Destek Programı ile Genel
Destek Programı başlıkları altında destekler veriyoruz.
Erişilebilirliği yüksek bu yeni destek programlarımızla katma değeri ve rekabet gücü yüksek, gelişme potansiyeli olan
sektörlere öncelik veriyor, nitelikli KOBİ’leri nitelikli şekilde
destekliyoruz.
Bu kapsamdaki Girişimcilik Destek Programımız ile; ekonomik kalkınma ve istihdam sorunlarının çözümünün temel
faktörü olan girişimciliğin desteklenmesi, yaygınlaştırılması
ve başarılı işletmelerin kurulmasını amaçlıyoruz. Bu program, yeni işletmelerin kurulmasını kolaylaştıracağı gibi,
işletmeler için en kritik olan ilk yılların da daha iyi yönetilmesini sağlayacak olup, ayrıca kadın, genç ve özürlü girişiminin de artmasına katkıda bulunacağı için sosyal açılardan
da büyük önem taşımaktadır.
Girişimcilik Destek Programı, Uygulamalı Girişimcilik Eğitimi, Yeni Girişimci Desteği ve İş Geliştirme Merkezi (İŞGEM)
Desteği olmak üzere üç alt programdan oluşuyor.
Uygulamalı Girişimcilik Eğitimi kapsamında genel ve özel
hedef gruplarına ücretsiz Uygulamalı Girişimcilik Eğitimleri
veriyoruz.
Yeni Girişimci Desteği kapsamında işini kuran yeni girişimcilere geri ödemesiz 5 bin TL işletme kuruluş desteği, 10 bin
TL makine teçhizat ve ofis donanımı desteği ile aylık 1.000
liradan toplam 12 bin TL işletme giderleri desteği olmak
üzere toplam 27 bin TL geri ödemesiz; 70 bin TL de geri
ödemeli Sabit Yatırım Desteği kullandırıyoruz.
İş Geliştirme Merkezi Desteği kapsamında ise 25 bin TL’den
600 bin TL’ye kadar geri ödemesiz İŞGEM Kuruluş Desteği;
100 bin TL de geri ödemesiz İŞGEM İşletme Desteği veriyoruz.
Destek oranını, 1. ve 2. Bölgelerde yüzde 60, 3. ve 4. Bölgelerde yüzde 70. Girişimcinin kadın veya özürlü olması durumunda ise bu oranları 1. ve 2. Bölgelerde yüzde 70, 3. ve 4.
Bölgelerde ise yüzde 80 olarak uyguluyoruz.
Bugüne kadar Girişimcilik Destek Programında olduğu gibi
pek çok uygulamamızda kadınlara, kadın girişimcilerimize
pozitif ayrımcılık yaptık. Özellikle son dönemde uyguladığımız Kredi Faiz Desteklerimizde kadın işletme sahiplerinin
miktar olarak daha fazla kredi almalarını sağladık. Ayrıca
KOSGEB olarak ülkemizin çeşitli yerlerinde sadece kadın
girişimcilere hizmet veren Kadın İş Geliştirme Merkezlerini,
KİŞGEM’leri kurduk.
Güneydoğu Avrupa Kadın Girişimcileri İstanbul’da
bir araya geldiler. Bu toplantının amacı neydi ve nasıl sonuçlar aldınız?
Birinci Güneydoğu Avrupa Kadın Girişimciliği Forumu,
Türkiye’nin Güneydoğu Avrupa İşbirliği Süreci (SEECP) Dönem Başkanlığı kapsamında gerçekleştirildi. KOSGEB’in ev
sahipliğinde, Güneydoğu Avrupa İşbirliği Süreci Bölgesel
Bugüne kadar Girişimcilik Destek Programında olduğu gibi pek çok uygulamamızda
kadınlara, kadın girişimcilerimize pozitif
ayrımcılık yaptık. Özellikle son dönemde
uyguladığımız Kredi Faiz Desteklerimizde
kadın işletme sahiplerinin miktar olarak
daha fazla kredi almalarını sağladık. Ayrıca KOSGEB olarak ülkemizin çeşitli yerlerinde sadece kadın girişimcilere hizmet
veren Kadın İş Geliştirme Merkezlerini,
KİŞGEM’leri kurduk.
İşbirliği Konseyi (RCC) ile ortaklaşa düzenlediğimiz Forum,
RCC ve Birleşmiş Milletler Avrupa Ekonomik Komisyonu
(UNECE) tarafından Güneydoğu Avrupa Ülkelerinde yenilikçi işletmeler kurmak veya işletmelerini büyütmek isteyen kadın girişimcileri desteklemek amacıyla geliştirilen
Projenin bir bölümünü oluşturmaktadır.
Bu çerçevede 21-22 Eylül 2010 tarihlerinde birincisini
gerçekleştirdiğimiz Güneydoğu Avrupa Ülkelerinde Kadın
Girişimciliğin Geliştirilmesi Forumu, Güneydoğu Avrupa
Bölgesinde kadın girişimciler, kadın girişimci dernekleri, hükümet yetkilileri, araştırma kuruluşları, STK’lar, uluslararası
uzmanlar ve uluslararası kuruluş temsilcileri arasında diyalog ve etkileşim sağlayacak düzenli bir Forum’un ilk basamağıdır.
11 ülkeden çok sayıda yönetici, uzman ve kadın girişimcinin
katıldığı etkinlikte, Güneydoğu Avrupa ülkelerinde kadın
girişimcilik konusu kapsamlı bir şekilde ele alındı. Sorunlar
tespit edildi, çözüm önerileri ortaya koyuldu. Elde edilen
sonuçlar ortak bir bildiriyle kamuoyuyla paylaşıldı.
KOSGEB’in yenileşim konusunda destekleri hakkında bilgi verebilir misiniz?
Ar-Ge, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı ile bilim ve teknolojiye dayalı yeni fikir ve buluşlara
sahip küçük ve orta ölçekli işletmeler ile girişimcilerin geliştirilmesi, yeni ürün, yeni süreç, bilgi ve/veya hizmet üretilmesi ve ticarileştirilmesi için araştırma, geliştirme, yenilik,
inovasyon ve endüstriyel uygulama projelerine destek sağlıyoruz. Ar-Ge, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek
Programı iki alt programdan oluşuyor.
Ar-Ge ve İnovasyon Programı kapsamında bedelsiz İşlik
Desteği, destek oranı %75 olan 12.000 TL üst limitli Kira
Desteği, 100.000 TL üst limitli geri ödemesiz, 200.000
TL üst limitli geri ödemeli Makine-Teçhizat, Donanım,
Hammadde, Yazılım ve Hizmet Alımı Giderleri Desteği ve
100.000 TL üst limitli Personel Gideri Desteği veriyoruz.
Ayrıca destek oranı %100 olan 20.000 TL üst limitli Başlangıç Sermayesi Desteğimiz var. Yine Ar-Ge ve İnovasyon
Programı dahilinde destek oranı %75 olan Proje Geliştirme
Desteklerimiz mevcut: Bu kapsamda; 25.000 TL üst limitli
Proje Danışmanlık Desteği, 5.000 TL üst limitli Eğitim DesÖnce Kalite’147 Ekim 2010
23
teği, 25.000 TL üst limitli Sınai ve Fikri Mülkiyet Hakları
Desteği, 5.000 TL üst limitli Proje Tanıtım Desteği, 15.000
TL üst limitli Yurtdışı Kongre/Konferans/Fuar Ziyareti/Teknolojik İşbirliği Ziyareti Desteği, 25.000 TL üst limitli Test,
Analiz, Belgelendirme Desteği veriyoruz.
Destek programlarına başvuru süreci ve koşulları, ilgili destek programı uygulama esaslarında belirlenmiştir.
Endüstriyel Uygulama Programı kapsamında ise destek oranı %75 olan 18.000 TL üst limitli Kira Desteği, 100.000 TL
üst limitli Personel Gideri Desteği, 150.000 TL üst limitli
geri ödemesiz, 200.000 TL üst limitli geri ödemeli MakineTeçhizat, Donanım, Sarf Malzemesi, Yazılım ve Tasarım Giderleri Desteği sağlıyoruz.
l İşletme ve girişimcilerin Programdan yararlanmak için
ilgili KOSGEB Birimine proje başvurusu yapmaları,
Proje süresi Ar-Ge ve İnovasyon Programı için en az 12, en
çok 24 ay; Endüstriyel Uygulama Programı içinse en çok 18
ay. Her iki program için de Kurul kararı ile 12 aya kadar ek
süre verilebiliyor.
Bu desteklerde süreçler nasıl işliyor?
KOSGEB desteklerinden, ikiyüzelli kişiden az yıllık çalışan istihdam eden ve yıllık net satış hasılatı ya da mali bilançosu
yirmibeş milyon Türk Lirasını aşmayan ve 18/9/2009 tarihli
ve 27353 sayılı Resmî Gazete’de yayımlanan 2009/15431
numaralı Bakanlar Kurulu kararı ile tespit edilen sektörlerde faaliyet gösteren küçük ve orta büyüklükteki işletmeler,
girişimciler, meslek kuruluşları ve işletici kuruluşlar yararlanabilir.
Destek programlarından yararlanacak işletme, meslek kuruluşu ve işletici kuruluşların KOSGEB Veri Tabanında yer
alması gerekmektedir. KOSGEB Veri Tabanında yer almak
için www.kosgeb.gov.tr internet sitesinde kayıt işlemi tamamlanmalı ve belirtilen belgelerle birlikte en yakın KOSGEB Hizmet Merkezine başvurulmalıdır.
24
Araştırma-Geliştirme, İnovasyon ve Endüstriyel Uygulama Destek Programı;
lYapılan proje başvurusu, bilgi, belge ve şekil yönünden
incelemeye tabi tutulması ve değerlendirilmesi için Kurula sunulması,
lKurul tarafından yapılan değerlendirme sonucunda; projenin kabul edilmesi, reddedilmesi veya projenin düzeltilmesinin istenmesi,
lProjesi kabul edilen işletmeden taahhütname istenmesi,
lİşletmenin, her bir destek için Uygulama Esasları çerçevesinde ilgili KOSGEB Birimine başvuru yapması,
lİlgili KOSGEB Biriminin gerekli değerlendirmeyi yapması
ve değerlendirme sonucunu işletmeye bildirmesi,
lİşletme, uygun bulunan başvuruya ilişkin mal ve hizmet
alımını gerçekleştirerek, ödemeye esas belgeleri ilgili
KOSGEB Birimine sunması,
lSöz konusu belgelerin incelenerek banka hesabına destek ödemesinin yapılması,
lDestek kapsamına alınan her bir projenin, faaliyet aşamaları ile proje sonucunun izlenmesi ve değerlendirilmesi,
süreçlerinden ibarettir.ç
Aras Holding
Evrim Aras
DNA’mızda
yenileşim var
Aras Kargo Aras Akademi ile sektörde ve kendi
şirketlerinizdeki iş süreçlerinde nelerin değişmesini hedeflediniz?
A
ras Kargo, kurulduğu günden bu yana değişimlere değişimle yanıt veren, kendi alanında
yeniliği, trendleri Türkiye’ye ilk getiren markadır. Şirketimizde üç yıldır süren yeniden
yapılanma sürecinde iş yapış biçimimizi yetkinleştirmeye, dış müşteri memnuniyetini artırmaya ve çalışanlarımızın kişisel gelişimlerine katkıda bulunacak projeler
26
geliştirmeye odaklandık. Şirket kültürümüzün temelini
‘insana verilen değer’in oluşturması nedeniyle en köklü
değişimi İnsan Kaynakları alanında gerçekleştirdik. Çalışanlarımız arasından liderlik ruhuna sahip olanlara liderlik eğitimi vermek, kendi içimizden liderler yetiştirmek,
çalışanlarımızın kişisel gelişimine katkıda bulunmak ve
her çalışanımız için kariyer planı hazırlamak amacıyla
tüm eğitim çalışmalarını Aras Akademi çatısı altında bir
araya getirdik. Akademi’nin eğitim programını kurumumuzun ruhu, temel ihtiyaçları ve taşıma sektörünün öncelikleri doğrultusunda şekillendirdik.
Akademi çalışmaları hakkında bilgi verebilir misiniz?
Aras Akademi’de önceliği müşteriyle en fazla temas kurulan noktalarda çalışan, Aras Kargo’nun yüzü olan personelin
eğitimine verdik. Türkiye’nin saygın üniversiteleriyle gerçekleşen işbirliğimiz sonucunda her kademeden çalışanımız,
üniversite sıralarında akademisyenlerin verdikleri eğitimlere katıldılar. Teoriyle sahayı harmanlayan bu eğitimlerin
çalışanlarımızın iş yapış biçimlerine doğrudan yansıyor olması bizi umutlandırıyor. Şubat 2010’dan bu yana İstanbul,
Ankara, Antalya, Denizli, Gaziantep ve İzmir’de düzenlenen
10 Numara Kurye Sertifika Programı’na 1.200, Müşteri
Memnuniyetinde Mükemmellik Sertifika Programı’na 620,
Mükemmel Şube Yöneticiliği Sertifika Programı’na 380
çalışanımız katıldı. İkinci altı ayda 1.600 şube çalışanımız
daha eğitim görecek. Bu programlar sayesinde kuryemizden müşteri temsilcimize ve üst kademe yöneticilerimize
kadar 2.200 Araslı’nın hayatında yeni ufuklar açıldığına inanıyorum. Kuryelerimiz aldıkları bu eğitimin faydalarını ve
hayatlarına kattıklarını verdikleri hizmetin kalitesinin yanı
sıra sosyal hayatlarına ve çevrelerine de yansıtarak ilk elden
görme fırsatına sahip oluyorlar. Kurye hizmetlerinde çıtayı
yükselttik ve daha da yükseltmeye devam edeceğiz. Aras
Akademi bu nedenle, çalışanlarımızın katılımıyla eğitimlerine aralıksız olarak devam edecek. Amacımız özellikle kurye
olarak çalışanlarımızın geleceğe daha umutla bakmalarını
sağlamak ve bu eğitimlerle önlerinde yepyeni fırsatlar açmak.
Yaratıcı fikir ve uygulamalar nasıl açığa çıkartılabilir? Siz şirketlerinizde bu konuyla ilgili hangi çalışmaları yürütüyorsunuz? Başarı örneklerinizi bizimle
paylaşabilir misiniz?
Çalışanlarımızın yaratıcı fikirlerini açığa çıkartmak için
2006 yılından itibaren şirket genelinde öneri sistemi uygulanmaktadır. Katılımı özendirici ödüllendirmeler ile tüm
çalışanların öneri sistemine katılımını teşvik ediyoruz. Bu
kapsamda çalışanlarımızdan gelen önerilerle yıllar itibariyle birçok yeni uygulama hayata geçmiştir ve geçmeye
devam etmektedir. “Yenilikçilik” yaklaşımımızı daha da içselleştirmek için 2008 yılında bizi vizyonumuza taşıyacak
7 kurumsal değerlerimiz arasına aldık. 2008 yılında başlayan Bireysel Performans Yönetim Sistemi kapsamında
Stratejik planlarımız doğrultusunda hedeflediğimiz başarıya ulaşmak için kritik olan ve tüm çalışanların sahip olması gereken Temel Yetkinlikler arasına “Yeniliğe Açıklık”ı,
Fonksiyonel Yetkinlikler arasına ise “Yaratıcılık”ı dahil ettik.
Değerlendirmeler sonrasında çalışanlarımızın bu konudaki
yetkinliklerinin geliştirilmesi için eğitimler planlıyoruz. Tüm
bunların dışında Toplam Kalite felsefesini benimsemiş ve
Yenilikçilik, Yaratıcılık konusundaki süreç uygulamalarında
ciddi başarılar elde etmiş, önde gelen kuruluşları örnek alarak Aras Holding bünyesinde geleneksel yaratıcılık/inovasyon günleri düzenlemeyi planlıyoruz.
Yaşadığımız küresel krizi Aras Kargo, verimliliğini
artırıp yüzde 35 büyüme ile geçti. Bu başarılı süreç
nasıl yönetildi?
Küresel krizin ilk sinyallerini aldığımız 2008 yazında Aras
Holding yöneticileri olarak, olası krize karşı stratejiler geliştirdik. Ekonomideki dalgalanmalara rağmen kararlı adımlarla yeniden yapılanma çalışmalarımızı başarıyla uyguladık.
Verimliliğimizi artıracak projelere odaklandık. Operasyonel
iyileştirmeler yaparak, maliyetleri azaltarak kârlılığı artırdık.
2003’te başlattığımız acentelik faaliyetlerine 2008 sonrası
‘Kazan Kazan’ politikasıyla hız verdik. Bizim için çalışanlarımızla birlikte yolculuğa devam etmek büyük önem taşıyor.
Çalışanlarımızı acente sahibi yaparak hem onlara kazandırdık, hem de maliyetleri aşağıya çekerek biz kârlı çıktık.
Acentelerimizin yüzde 70’ine yakınını Aras Kargo’nun eski
çalışanları oluşturuyor. Hedefimiz yakın bir gelecekte acentelerimizin yüzde 100’ünü franchise haline getirmek. Müşteri İlişkilerinde Mükemmeliyet ilkesi ile CRM çalışmaları,
çalışanların eğitim ve motivasyon çalışmalarına ağırlık verilmesi, satış ve pazarlama faaliyetlerinin yetkinleştirilmesi,
Call Center çalışmalarının geliştirilmesi bizim için büyük
önem taşıyor, bu alanda büyük adımlar attık. Kargo sektöründe her zaman ‘ilk’leri gerçekleştiren bir kurum olarak
müşterilerinden gelen talepler doğrultusunda müşterilerin
tüm ihtiyaçlarına seslenen yeni ürünler geliştiriyoruz.
Aras Kargo’nun girişimcilik ve yenileşim konusundaki gelecek ya da var olan çalışmalarından söz edebilir misiniz?
Kargo sektöründe yeniliklerin öncüsü olan bir marka olarak
inovasyonun ancak farklı düşünmekle mümkün olduğunu
biliyoruz. Aras Kargo’nun 30 yıllık başarı hikayesini irdelerseniz yenilikçiliğin, kurumun DNA’sında var olduğunu
görürsünüz. Yenilik ve değişim arzusunun kurum nezdinde
içselleşmesi gerektiği bilinciyle hareket ediyoruz. Değişimin
ne kadar muhteşem bir şey olduğunu, değişime ayak direyenlerin hayatın gerisinde kalacaklarını çalışanlarınıza iletmeniz bir görevdir. Bizim için de başarı ancak takım ruhuyla
mümkün. Kurumumuz için ‘sürekli öğrenme’ en temel yetkinliklerimizden biri. Bu nedenle, özellikle fonksiyonel eğitimlere ağırlık veriyor ve sıkça uyguluyoruz Çalışanlarımızı
Ar-Ge ve inovasyon çalışmalarının içerisine de katarak gelişimlerine katkı sağlıyoruz. Teknolojiyi yakından takip ederek, bu alandaki yenilikleri hizmetlerimize yansıtarak mükemmeliyete uzanan yolculuğumuza devam edeceğiz.ç
27
Tasarım oyuncusu olmadan
sahnelenen bir yenileşim
oyunu gişe yapmaz
Kunter Şekercioğlu
Kilit Taşı Tasarım
Yönetici Ortağı
İyi bir ürün tasarımı nasıl olmalı?
İyi tasarım; ayırt edici, yenilikçi, eğlenceli, kullanışlı ve ekonomik olarak ulaşılabilir olmalıdır. Neyi, niye yaptığının net
bir şekilde nihai ürüne yansıtılması önemlidir. Bunu sağlayabilmek adına tasarımcı olarak, tasarım tarifnamesinin
netleştirilmesinden ürünün pazara çıkışına kadar, tüm süreçlerin içinde aktif olarak bulunmayı tercih ederim. Bir ürün tasarımı gerçekleştirirken bu sürece nasıl
hazırlanıyorsunuz? Bu tasarım ve yaratım sürecinin
size göre zorlu ve keyifli yanlarını aktarabilir misiniz?
Ürün tasarımına süreç içerisindeki tasarım tarifnamesi ile
başlıyoruz. Bunun süreçteki önemi çok büyük. Ne üreteceğinizi, kim için üretileceği, nasıl çalışacağını, nasıl kullanılacağını hatta en önemlisi neden o ürüne ihtiyaç duyulacağını netleştirmeden tasarım sürecine başlamanın
verim kaybından başka bir getirisi yok. Bu soruların doğru
sorulması doğru cevapları getirecektir. Bu cevapların veri
28
haline getirilip yorumlanması, pazar fırsatları, güncel trend
analizleri, kullanılmayan olanaklar, rekabet halinde olunan
diğer ürünler, üretimdeki teknik avantajlar, kullanıcılardan
toplanan veriler ve kullanım gözlemleri doğru yorumlanarak net ve tanımlı bir tasarım iş tarifine dökülmesi verimlilik
ve ticari başarı getirir.
Yaşadığımız en büyük zorluk, işveren firmanın bu tanımlı iş tarifini yapmak konusunda direnci (isteksizliği) ya da
tecrübesizliğidir. Bu sebeple tasarım tarifnamesinin netleştirilmesi süreci de hizmetlerimiz arasında önemli bir yer
tutmaktadır.
Tüm süreci sorguladığımızda doğal olarak en keyif alınan
tarafı ise çok uzun süre geniş bir ekiple emek verdiğiniz tasarımınızın üretilmeye başlandığı andır. İlk numune üretimlerinin gerçekleşmesi ve devamında seri olarak üretilerek
kullanıcısına ulaşmak için satış noktasında konumlandığı
ve kullanıcıdan olumlu geri besleme aldığınız andır. Bu, çocuğunuzun ilk kez baba demesi ya da ilk müsameresindeki
heyecanını paylaşmak gibi değerli bir his.
Yenileşim size göre neyi ifade ediyor? Tasarım ve yenileşim ilişkisini aktarabilir misiniz? Yenileşim, tasarımın daha ayırt edici ve başarılı olabilmesi
için, iyi tespitlerde bulunarak geliştirdiğiniz yeni fikirlerinizin tüketiciye verimli ve onu mutlu edecek şekilde ulaşması
sürecidir. Yenileşim için değişen alışkanlıkları gözlemleyerek, veri olarak değerlendirip sonuç ürüne başarılı şekilde
yansıtılmasını sağlamak önemli. Banat “Acrobat” bizler için
öyle bir ürün.
İncelendiği zaman “yenilikçi” olarak tanımlanan firmaların
aynı zamanda “tasarım yoğunluklu” firmalar olduğunu da
fark edersiniz. Hem Ar-Ge hem de tasarım harcamaları yüksektir. Sürecin içinde “tasarım” oyuncusu olmadan sahnelenen bir yenileşim oyunu gişe yapmayacaktır.
Ülkemizde özellikle ürün tasarımının gelişimi ve
geldiği noktayı nasıl değerlendiriyorsunuz?
Özellikle son 10-15 senelik bir zaman dilimine baktığımızda yeni ürün geliştirme ve endüstriyel tasarım anlamında
farkındalık miktarının yükseldiğini, yatırımların arttığını ve
giderek daha fazla önemsendiğini tespit edebiliriz. Buna
rağmen dış ticaret açığımız giderek büyüyor. Bu, ticarette
rekabet halinde olduğumuz ülkelerle kıyaslandığında yenilikçi tasarım adına gelinen noktanın yeterli olmadığının da
göstergesi. Tasarımın çok daha fazla önemsenmesi ve yeni
tasarım yatırımlarının artması gerekmekte. Toplam kalite
sistemlerinin daha iyi kullanılması ve bu verilerin tasarımın
5N1K sını doğru cevaplamak için verimli kullanılması şart.
Avantajımız olan yetişmiş insan gücü, lojistik ve maliyet
unsurlarını ancak “katma değeri yüksek” tasarımlar üreterek verimli kullanabiliriz.ç
Kunter Şekercioğlu
1996 ODTÜ, Endüstri Ürünleri Tasarımı
bölümünden mezun oldu. 2005 yılından beri Anadolu Üniversitesi, Endüstriyel Tasarım Bölümü’nde Ürün Tasarımı
dersleri veriyor. Ulusal ve uluslararası
bir çok sergide tasarımları yer aldı.
Elektrikli ev aletleri, promosyon ürünleri, kırtasiye, mobilya, plastik ev ve
temizlik ürünleri, aydınlatma, ambalaj
gibi alanlarda üretim yapan ve hizmet
veren markalar için ortağı olduğu Kilit
Taşı Tasarım’da tasarım ve danışmanlık
hizmeti vermektedir. Tasarladığı ürünler, uluslararası bir çok ödülün sahibi
olmuştur. (Acrobat diş fırçası Chicago
Atheneaum Müzesi’nden Good Design
ödülüne layık görülmüş ve Alman Teknoloji Bakanlığı tarafından GERMAN
DESIGNPREIS’a aday gösterilmiştir.
Kendi markası olan ZULA için tasarlanan DERVISH kahve fincanı, Fransa’dan
Observeur du Design tasarım ödülü almıştır. )
29
Kadın Liderler
Konseyi
Galya Frayman Molinas
Coca Cola Türkiye Genel Müdürü
Bir çok araştırma kadın işgücünü daha iyi
kullanan şirketlerin daha kârlı olduğunu
gösteriyor. Kadının zenginliğini iyi kullanan
şirketler daha başarılı oluyor. Bu bize bir örnek oluşturuyor. Kadın işgücünün kullanılması romantik nedenlerle değil, ekonomik
bir nedeni var. Bu anlamda Coca Cola Kadın
Liderler Konseyi oluşturuldu.
C
oca Cola Türkiye Genel Müdürü Galya Frayman
Molinas, kadınların iş hayatında toplum tarafından yaratılan “cam tavan” ve kendi düşünce kalıplarıyla yarattığı “yapışkan zemin”le karşılaştığını belirtirken, bunun mentorluk sistemi ile açılabileceğini
savunuyor. Kadın iş gücünü kullanan şirketlerin daha başarılı olduğuna dikkat çeken Molinas, kadınlarla çalışmanın
romantik değil, ekonomik nedenleri bulunduğunu vurguluyor.
doğrultuda mentorluk uygulamasının önemine değindi.
Molinas, şöyle konuştu: “Kadın birden fazla şapka taşıyor.
Kimi zaman yardım alması gerekiyor. İmdat demek yeterli.
Bunun için de mentorluk kurumunun oluşturulması gerekiyor. Başarılı olanların, sorunlarıyla baş etme yolları paylaşılabilir ve başkalarına da örnek olabilir. Coca Cola içerisinde
de mentorluk kurumu önemli.”
İş finansal teşvikle bitmez
Kadınlar en büyük paydaş
Molinas, Türkiye’de kadın girişimciliğinin mutlaka desteklenmesi gerektiğini belirtiyor. “Türkiye’de bunu yapabilecek güçte kadınlarımız var” diyen Molinas, “Başarılı olacaklarına inanıyorum ancak kadınlara teşvik şart. Finansal
teşvikten, duygusal anlamda teşviğe kadar birçok şeyden
bahsedebiliriz. Güveni, yapabilirim hissiyatını kadınlarımıza
kazandırmamız lazım.”
Coca Cola bünyesindeki uygulamalardan örnek veren Molinas, şöyle devam etti: “Farklı kültürlerden gelen zenginliğe
inandığımız için kadını en büyük paydaşımız olarak gördük.
Satın alımların yüzde 70’i kadınlar tarafından yapılıyor. Kadının ekonomide çok önemli bir rolü var. Bir çok araştırma
kadın işgücünü daha iyi kullanan şirketlerin daha kârlı olduğunu gösteriyor. Kadının zenginliğini iyi kullanan şirketler
daha başarılı oluyor. Bu bize bir örnek oluşturuyor. Kadın
işgücünün kullanılması romantik nedenlerle değil, ekonomik bir nedeni var. Bu anlamda Coca Cola Kadın Liderler
Konseyi oluşturuldu.”ç
Tavan cam, zemin yapışkan
Çok uluslu şirketlerdeki deneyimlerinden yola çıkarak,
Türkiye’de kadınların hem “yapışkan zemin” hem de “cam
tavan” ile karşı karşıya olduğuna dikkat çeken Molinas, bu
30
OPET Genel Müdürü
Cüneyt Ağca:
TMME liderliği markamız için
önemli bir katma değer
OPET, çevre dostu yeşil istasyonlar konusunda ciddi
çalışmalar yürütüyor. Bu konuyla ilgili gelişmeleri
bize aktarabilir misiniz?
B
u konudaki çalışmalarımızı odak noktasını “OPET
Yeşil Yol Projesi” oluşturuyor. Ağacın ve yeşilin önemini vurgulamak amacıyla geliştirilen
projemiz, OPET Yönetim Kurulu Üyesi Nurten
Öztürk’ün önderliğinde 2004 yılından bu yana uygulanıyor. “Yeşil Yol”, Türkiye yollarındaki tüm OPET akaryakıt
istasyonları ve çevresindeki 1,5 kilometrelik alanın ağaçlandırılmasını amaçlıyor. Proje kapsamında bugüne dek 800’ü
aşkın istasyonda ve belediyelerce belirlenen ağaçsız alanlarda 459 bin 182 adet bitki dikimi gerçekleştirildi. Öte yandan
Maslak Büyükdere Caddesi üzerinde bulunan Maslak OPET
akaryakıt istasyonumuz da Türkiye’nin ilk “ekolojik” akaryakıt istasyonu olma özelliğini taşıyor. Maslak OPET istasyonumuzda çevre, emniyet ve kalite gibi konularda, sektörde öncü olan pek çok özellik mevcut. Tüm akaryakıt tesisatı
çevreye zarar vermemek amacıyla çift katlı ve sızdırmayan
borulardan imal edildi. Maddenin türüne göre ayrıştırılmış
atık toplama ünitesi, akaryakıt buharının atmosfere karışmasını önleyen “Buhar Geri Dönüşüm Sistemi’’, lastiğin
ömrünü %25 uzatan ve %4 yakıt tasarrufu sağlayan nitrojenli lastik şişirme saati, Maslak istasyonumuzdaki çevreci
uygulamaların bazıları… Ayrıca istasyondaki araç yıkama
ünitesinde kurulan geri dönüşüm sisteminde ise kullanılan
suyun %75’i arıtılarak yeniden kullanılıyor. Bu işlem günlük
32
ortalama 40 ton, yıllık ise ortalama 15.000 ton su kaybını
önlüyor. Satış binası ve kanopinin yer aldığı 2.450 m2’lik
alana yağan yağmur suları da arıtılarak istasyon sahasının
ve peyzaj alanlarının sulanmasında kullanılıyor. Bu sistem
de yılda ortalama 900 ton su kazancı sağlıyor. 2.080 m2’lik
dev kanopi üzerinde bulunan 6 adet şeffaf tonoz sayesinde
de güneş ışığından maksimum seviyede yararlanılıyor.
Süreçlerinizde yenileşimi nasıl kullanıyorsunuz?
Opet’in yenileşim çalışmaları hakkında bilgi verebilir misiniz?
Yoğun rekabetin yaşandığı sektörümüzde yenileşim ve farklı
olmak artık kaliteyi korumak için en önemli argüman haline
geldi. Şirketlere yükseliş ivmesi kazandıran yenileşim, aynı
zamanda rakipleri geride bırakabilme olanağı sağlar. Bizim
sektörümüzde hem rekabetçi olabilmenin, hem de müşteri
memnuniyetine ilişkin verimli uygulamalarda bulunabilmenin anahtarı da yenileşim. Kurumsal bir marka için üst yönetimin yenileşime olan yaklasımı kadar çalışanların inandığı bir kavram olması da önemli. Tüm yenilikçi düşünceler
bizim için değerlidir. Geçtiğimiz yıl bu amaçla şirketimizde
‘Öneri Günleri’ni başlattık. Her bölümden çalışanlar ve yöneticiler, tüketicilerin beklentilerini anlamak, bakış açılarını
öğrenmek ve önerilerini dinlemek amacıyla haftada bir gün
bir araya geliyor. OPET çalışanları bu buluşmalarda yeni
öneriler, yaratıcı fikirler ve farklı bakış açılarını tartışıyor.
Bu toplantılardan çıkan pek çok fikir de sahada uygulamaya
"Müşterilerimizin ihtiyaç ve
beklentilerini iyi analiz ederek,
promosyon kampanyalarında
da en doğru olanı hayata
geçirmeye özen gösteriyoruz.
Bu analiz sürecinde de çağrı
merkezimiz, odak gruplarla
yapılan müşteri araştırmaları,
yerel ve ulusal bazlı anketler
ve özellikle Türkiye
Müşteri Memnuniyeti
Endeksi bizim
önem verdiğimiz
ölçütlerden biri."
33
"İstasyonlarımızdaki kusursuz
hizmet anlayışı ve müşteri odaklı
yaklaşımlarımız, “Temiz Tuvalet
Kampanyası” gibi yaygın ve
sonuç odaklı sosyal sorumluluk
projelerimiz, bu başarıyı tesadüf
olmaktan çıkaran unsurlar."
dökülüyor. OPET, Türkiye’nin en genç, en hızlı ve en tutarlı
büyüyen akaryakıt şirketi. Sektörümüzde yeniliği ve teknolojiyi en iyi kullanan markayız. Sektördeki en iyi teknolojik
alt yapı yine bizim istasyonlarımızda mevcut. OPET Kart,
Yakıt Kart, Otobil, Otobilim gibi uygulamalarımız ve kiosklarımız müşterilerimizin yakıt alımları ve alışverişlerini kolaylaştırmak adına geliştirilmiş yenilikçi projeler. Full Mesaj
sistemi de yine bize ait ilklerden biri…
Müşteri memnuniyeti çalışmalarınızdan söz edebilir misiniz? Müşteri memnuniyeti ölçümlemesinden
nasıl yararlanıyorsunuz? TMME’nin şirketlere kattığı
nedir?
OPET’in ‘5 yıldır müşterinin en memnun kaldığı marka’
olması, müşterilerimize verdiğimiz değer, kaliteli ve farklı
ürün ve hizmet anlayışımız, bunları tüketiciye aynı anlayışla sunan bayilerimiz ve her zaman olduğu gibi çalışanlarımızın özveri ve emekleri sayesinde gerçekleşti. İstasyonlarımızdaki kusursuz hizmet anlayışı ve müşteri odaklı
yaklaşımlarımız, “Temiz Tuvalet Kampanyası” gibi yaygın
ve sonuç odaklı sosyal sorumluluk projelerimiz, bu başarıyı tesadüf olmaktan çıkaran unsurlar. Tüm müşterilerimiz,
istasyonlarımıza, kaliteli akaryakıt ve güler yüzlü bir servis
alacağını, temiz tuvaletler bulacağını, farklı promosyon
kampanyaları ile tanışacağını ve hepsinden önemlisi kendisine değer verildiğini bilerek geliyor. Bu konudaki kararlılığımızdan ve sağladığımız süreklilikten asla taviz vermiyoruz. Müşteri beklentilerine yönelik gerçekleştirdiğimiz
kampanyalar ile sektörde de öncü bir rolümüz var. Müşterilerimizin ihtiyaç ve beklentilerini iyi analiz ederek, promos34
yon kampanyalarında da en doğru olanı hayata geçirmeye
özen gösteriyoruz. Bu analiz sürecinde de çağrı merkezimiz,
odak gruplarla yapılan müşteri araştırmaları, yerel ve ulusal
bazlı anketler ve özellikle Türkiye Müşteri Memnuniyeti Endeksi bizim önem verdiğimiz ölçütlerden biri. KalDer (Kalite
Derneği) koordinasyonunda, TMME Ortak Girişimi tarafından gerçekleştirilen müşteri memnuniyeti anketi bağımsız
ve şeffaf bir kuruluş otoritesi altında yapılıyor. TMME’de
memnuniyet endeksinin yanı sıra marka ve sektör bazında
müşteri beklentileri, algılanan kalite ve değerin müşteri şikayetleriyle bağlılıkları ölçülüyor. Dolayısıyla TMME liderliği markamız için önemli bir katma değer.
Müşteri memnuniyetinin OPET için olmazsa olmazları neler?
Biz OPET olarak müşteri memnuniyetine öncelik veren bir
markayız. Zaten sektörde bizi öne çıkaran en önemli faktörler, müşterilerimize verdiğimiz değer, yaygın dağıtım ağı ve
kaliteli hizmetimiz. Aynı zamanda müşterilerimiz ile yakın
olmaya, onları dinlemeye özen gösteriyoruz. 7 gün 24 saat
hizmet veren Çağrı Merkezimiz ile tüketicimizin görüş ve
önerilerini anında dinleyip, aksiyon alıyoruz. Gizli müşteri
uygulamamız, fahri müfettişlerimiz, iç denetim ekiplerimiz,
hizmet geliştirme ve saha ekiplerimiz istasyonlarımızın hizmet standartlarını her geçen gün daha da geliştirmeye çalışıyor. Aktif bir şekilde saha denetimleri gerçekleştiriyoruz.
Özellikle müşteri ile buluşma noktamız olan istasyonlarımızda görev yapan personelin güler yüzlü ve standartlara
uygun hizmet vermesine dikkat ediyoruz. İstasyon personelimiz, haklarında Çağrı Merkezi’mize iletilen memnuniyet mesajları neticesinde ödüllendiriliyor. Hizmet kalitesi
açısından sık sık denetlenen OPET akaryakıt istasyonlarındaki ürün kalitesi kontrol edilirken, pompa ve market görevlilerinin de hizmet anlayışını en üst düzeyde tutmaları
amaçlanıyor.ç
ULUSAL KALİTE HAREKETİ
NEDEN ULUSAL
KALİTE HAREKETİ?
Önder Kıratlılar
KalDer Yönetim Kurulu Üyesi
G
ünümüzde dünya hızla küçülüyor. İletişim ve
ulaşımdaki teknolojik gelişmeler ülke sınırlarını
neredeyse yok etmiş. Küreselleşen, küreselleştikçe sıkışan dünya da bir mal veya hizmete
ulaşmak artık bir elin uzandığı yer kadar yakın ve kolay.
Bu nedenle,bir mal veya hizmet üretirken en iyi, en ucuz,
en hızlı ve tüketici beklentilerini azami derecede karşılıyor olmak gerekiyor.Rekabet artık ulusal sınırlar içinde
değil,dünya çapında.
Tüketici beklentilerini karşılayabilmek ve küresel rekabete
ayak uydurabilmek ise kaynakları en verimli ve etkin şekilde
kullanmakla mümkün.
Yani parayı, malzemeyi, bilgiyi ve insan gücünü, müşteri
beklentileri doğrultusunda en etkin ve verimli şekilde kul36
lanmak ve hızlı olmak gerekiyor. Eskiden büyük balık küçük
balığı yutar derken, şimdilerde hızlı balık yavaş balığı yutar
diyoruz. Hata yapma lüksümüzün olmadığını artık herkes
biliyor.
İşte yukarıda bahse konu unsurların sağlanması ve yönetilmesi, Toplam Kalite mantığı içinde, sistematik , sürdürülebilir, izlenebilir ve sürekli iyileştirilebilir bir çevrim içinde
mümkün olabilmektedir.
Bu ihtiyaçları gören KalDer, tüm sektörlerdeki oyuncuların
özellikle Uluslar arası Rekabet Gücü’nü arttırmak için, 1998
yılında EFQM Mükemmellik Modelini kullanarak, Türkiye’de
Özdeğerlendirme ve Toplam Kalite Seferberliği başlattı ve
ismine ULUSAL KALİTE HAREKETİ dedi.
Hareketin amacı; Ülkemizdeki özel/kamu kurum/kuruluşlar
İyiniyet Bildirgesi
Kurumsal Olgunluk
Aşamasının Belirlenmesi
Dış
Değerlendirme
Yol Haritası
Proje Grubuna UKH Eğitimleri
Rehberlik Desteği
UKH Danışmanlığı
Özdeğerlendirme
İyileştirme Planları
İyileştirme Projelerinin
Uygulamaya Alınması
Değerlendirme (RADAR)
& MA Belgelendirme
Şekil 1
ile STK’ların sağlam temellere sahip yüksek rekabet gücüne
erişebilmesi için Toplam Kalite Yönetimi’nin yaygınlık kazanmasını sağlamaktı.
ve değerlendirici olarak destek vermektedir.
Bu sistemde, değişik aşamalardan geçen kurum/kuruluşlar
(Şekil-1), her aşamada gelişmelerini, öz değerlendirme yaparak, varsa eksik ve/veya düzeltilmesi gereken yönlerini
görerek ilerlemekte ve sonuçta mükemmelliğe ulaşmak için
sürekli ve sistematik bir çaba sarf etmektedir.
Kurum/kuruluşların, ortak amaç ve hedeflere, tüm paydaşları ile beraber,ortak aklı kullanarak ulaşması, ancak İyi Yönetişim ile mümkün olmaktadır. Bunu sağlayan ise mükemmeliyetçi anlayışla çalışan bir sistemdir. ULUSAL KALİTE
HAREKETİ sonuçta bize bu yolu açmıştır. Bu güne kadar bu
harekete katılan 420 kurum/kuruluşun yakaladıkları başarılar KalDer’i daha da heyecanlandırmış ve bu hareketi tüm
ülke geneline yayarak, ülkemizin, uluslar arası rekabette ön
sıralara yükselmesi, firmalar ve ülke olarak bir dünya markası olmasına katkıda bulunma ülküsünü hayata geçirmek
için imkanlarını sonuna kadar kullanma kararını almıştır.
Bu hareketin her safhasında, KalDer, uzman eleman, eğitmen ve denetçileri ile kurum/ kuruluşlara eğitim, rehberlik
Gelişen, değişen ve yenileşen dünyamızda barış, refah ve
huzurun odağı olan dünya markası bir Türkiye dileğiyle ç Ancak, KalDer, bu harekete başlarken, daha da ileri giderek,
iyi ve başarılı uygulamaların harekete katılanlar arasında
paylaşılmasını sağlayarak, adeta öğrenen bir yönetim sistemi öngördü.
37
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ
EFQM Mükemmellik Modeli 2010
2011 yılında Ulusal Kalite Ödülü ve
Değerlendirme Süreçlerinde Mükemmellik
Modeli 2010 uygulanacak
Sürdürülebilir
Bir Gelecek İçin
Sorumluluk Alma
Dengeli Sonuçlar Gerçekleştirme
Müşteriler İçin
Değer Katma
İşbirlikleri
Oluşturma
®
Vizyoner, Esin
Veren ve Bütünsel
Liderlik
Yaratıcılık ve
Yenileşimi
Besleme
Süreçlerle Yönetme
Çalışanlarla Başarma
2
011 yılı Ulusal Kalite Ödülü, Mükemmellikte Kararlılık/ Yetkinlik süreçleri ve Dış Değerlendirme
sürecinde Mükemmellik Modeli’nin 2010 revizyonu uygulanacaktır. Bu doğrultuda 2011 yılında
Ulusal Kalite Ödülü değerlendirme süreçlerine katılmayı
planlayan aday kuruluşlar için tanıtım toplantıları, değerlendiricilerimize yönelik güncelleme eğitimleri düzenlenmektedir.
38
EFQM MÜKEMMELLİK MODELİ 2010
EFQM Mükemmellik Modeli, sektör, büyüklük ve olgunluk düzeyinden bağımsız olarak her çeşit kuruluş tarafından
bütünsel bir bakış açısı kazanılması amacıyla kullanılan, kuruluşun gereksinimlerine ve işlevine bağlı olarak sürdürülebilir kurumsal mükemmellik doğrultusunda bir üst çerçeve
oluşturan yönetim aracıdır.
GİRDİLER
Liderlik
%10
SONUÇLAR
Çalışanlar
%10
Süreçler,
Ürünler ve
Hizmetler
%10
Çalışanlarla
İlgili Sonuçlar
%10
Strateji
%10
Müşterilerle
İlgili Sonuçlar
%15
İşbirlikleri ve
Kaynaklar
%10
Toplumla
İlgili Sonuçlar
%10
®
Temel
Performans
Sonuçları
%15
ÖĞRENME, YARATICILIK VE YENİLEŞİM
Mükemmelliğin Temel Kavramları, EFQM Mükemmellik
Modeli ve RADAR modelin birbirleriyle bütünleşik üç unsurudur.
YAKLAŞIMLAR
EFQM Mükemmellik Modeli
Kuruluşların Temel Kavramları ve RADAR’ı uygulamasına
yardımcı olan, kuruluşun ne yaptığı ve hangi sonuçları elde
ettiğine ilişkin neden-sonuç ilişkilerini anlamasını sağlayan
dokuz kriterden oluşan çerçevedir.
RADAR
YAYILIM
Herhangi bir kuruluşun sürdürülebilir mükemmelliğe erişebilmesi sürecinin temelinde yatan ilkelerdir.
SONUÇLAR
Mükemmelliğin Temel Kavramları
DEĞERLENDİRME VE İYİLEŞTİRME
Bir kuruluşun performansını yapısal bir yaklaşımla sorgulama olanağı sağlayan dinamik bir değerlendirme çerçevesi
ve güçlü bir yönetim aracıdır.
mevcut ve olası müşterilerine etkin bir biçimde tanıtılması olarak tanımlanmıştır.
2010 Mükemmellik Modelindeki temel değişiklikler şöylece özetlenebilir;
l
Sonuçlar “kuruluşun vizyon ve stratejisini gerçekleştirmek üzere gerekli temel sonuçlar”a odaklanmıştır..
l
Temel Kavramlar 9 kriterle tam olarak bütünleşmiştir.
l
Sürdürülebilirlik gereği geleceğe bakış, Yaratıcılık ve
Yenileşim’in giderek artan önemi vurgulanmıştır
l Kriter ağırlıkları gözden geçirilmiştir.
l
Kriter isimleri Politika ve Strateji yerine Strateji, Süreçler
yerine Süreçler, Ürünler ve Hizmetler olarak değişmiştir
l
Eski 5a ve 5b, “süreç iyileştirme” ve “süreç yönetimi”
kavramlarının birbirinden ayrı görülemeyeceği düşünülerek birleştirilmiştir.
l
5c’nin yeni içeriği ise kuruluşun ürün ve hizmetlerinin
KalDer kuruluşunun yirminci yılında da, sürdürülebilir başarının takdir edilmesini, tanıtılmasını ve aynı zamanda
sürdürülebilir başarıya ulaşmak isteyen kuruluşlara destek
verilmesini, rehberlik edilmesini amaçlamaktadır. Güncellenen EFQM Mükemmellik Modeli 2010 Ulusal Kalite Ödülü ve değerlendirme süreçlerinde 2011 yılında uygulanmaya alınacaktır. ç
39
Stratejik Hedefler
Nasıl Çalışanların
Hedefleri Olur?
Stratejik yönetim veya stratejik planlama
konusundaki mevcut uygulamalar incelendiğinde iki önemli aksaklık göze çarpmaktadır. Kuruluşlar ya vizyonlarıyla ilişkili
ölçülebilir amaç ve hedefler belirleyememekte ve dolayısıyla stratejik planlamayı
etkin olarak yapamamakta, ya da belirlenen stratejik hedefleri iş süreçlerine ve
bölüm hedeflerine indirgeyememektedir.
Her iki durumda da stratejik planlar uygulamaya geçememekte ve kağıt üzerinde
kalmaktadır. Bu aksaklıkların giderilmesi
için stratejik yönetim kavramının ve altındaki temel yapıların iyi anlaşılması gerekmektedir.
40
2
0-30 yıl öncesine baktığımızda şirketlerin hayatı bugünkü kadar zor değildi. O dönemlerde eğer
faaliyet gösterdiğiniz alanda bir müşteri kitlesi
varsa, yapılması gereken, sunulan ürün veya hizmetlerin söz verilen kalitede olmasını sağlamak için bünyesinde çalışanları, ekipmanları ve sistemleri barındıran bir
yapı oluşturulması ve bu yapının düzgün bir şekilde işlerliğinin sağlanmasından ibaretti.
Kendi içinde karmaşık ve farklı yapılarda olsalar da her şirket için temel amaç maliyetleri aşağı çekerek ve verimliliği
arttırarak karlılığı maksimize etmekti. Bunu becerebilen şirketler o günün koşullarında başarıyı da elde edebiliyorlardı.
Ancak dünyanın her tarafından yeni bir rakibin pazara girdiği, aynı alanda her gün yeni bir ürün veya hizmetin ortaya
çıktığı, müşteri beklenti ve taleplerinin bu kadar hızlı değiştiği günümüzde sadece bu temel amacı gerçekleştirmek ye-
A.Berker Telek
Orsa Yönetim Danışmanlığı
Kurucu Ortağı
(KalDer) Eğitmeni
terli olmuyor. Şirketlerin artık başarılı olmak için geleceklerine ilişkin amaçlarını belirlemesi, bu amaçlara ulaşmak
için farklı yollar bulması ve bu farklı yollar içinden en uygununu seçmesi, diğer bir deyişle stratejik düşünmesi, Stratejik Yönetim sürecini geliştirmesi gerekmektedir. Stratejik
yönetim kuruluşlarda uzun soluklu sürdürülebilir başarıyı
sağlamada olmazsa olmazlardan biri haline gelmiştir. İster
özel sektör, ister kamu kurumu olsun, her kuruluşun yarınını planlaması, vizyonunu oluşturması ve bu doğrultuda
uzun ve kısa dönemli hedefleri ile gidecekleri yolu, yani
stratejilerini belirlemesi gerekmektedir. Belirlenen hedeflere ulaşılması ise, ancak bu hedeflerin kuruluşun süreçleri ile
entegre olması, tüm çalışanlarının bu hedeflerden haberdar
olması ve bu hedefler doğrultusunda ortaklaşa çalışması
ile mümkündür. Başka bir deyişle, kuruluş vizyonuna doğru
dalgalı denizlerde ilerlerken, gemideki tüm çalışanların aynı
noktaya doğru kürek çekmeleri sağlanmalıdır.
Stratejik yönetim veya stratejik planlama konusundaki mevcut uygulamalar incelendiğinde iki önemli aksaklık
göze çarpmaktadır. Kuruluşlar ya vizyonlarıyla ilişkili ölçülebilir amaç ve hedefler belirleyememekte ve dolayısıyla
stratejik planlamayı etkin olarak yapamamakta, ya da belirlenen stratejik hedefleri iş süreçlerine ve bölüm hedeflerine
indirgeyememektedir. Her iki durumda da stratejik planlar
uygulamaya geçememekte ve kağıt üzerinde kalmaktadır.
Bu aksaklıkların giderilmesi için stratejik yönetim kavramının ve altındaki temel yapıların iyi anlaşılması gerekmektedir.
Ayşen Atadan
Yapı Kurumsal Akademi
Kurucu Ortağı
(KalDer) Eğitmeni
Strateji kavramı insanlık tarihine askeri bir terim olarak
girmiştir. Savaş alanında bir komutanın düşman ordusuna
karşı üstün gelmek amacıyla kuvvetlerini düzenleme ve harekatına ilişkin plan olarak tarif edilen bu terim, günümüz iş
dünyasına uyarlandığında rekabet ortamında bir şirket yönetiminin rakiplerine karşı üstün gelmek amacıyla çalışanlarını, kaynaklarını, işbirliklerini ve süreçlerini düzenleyeceği plan olarak ifade edilebilir. İster savaş alanı, ister rekabet
ortamı olsun her iki durumda da esas amaç var olabilmektir.
Kaynaklar incelendiğinde stratejik yönetim konusunda bir
çok tanımla karşılaşılır. Her tanım bu kavramı farklı açılardan ele alarak veya bir takım benzetmelere dayandırarak
açıklamaya çalışır. Bunlara benzer bir sürü karmaşık tanımlamanın içinde kaybolmaktansa kavramı en basite indirgemek konunun daha kolay anlaşılmasını sağlar. Seksenli
yıllarda kalite olgusu ön plana çıktığında bir çoğumuzun
hatırlayacağı bir tanım örneğinden yola çıkarsak; “doğru
işleri yapmak, işleri doğru yapmak” deyişi stratejik yönetimi en basit şekilde ifade eder. Doğru işleri yapmak, yani
stratejiyi planlamak; işleri doğru yapmak, yani stratejileri
uygulamak. Burada da görüleceği gibi stratejik yönetimin
içinde birbirleriyle ilişkili iki temel yapı bulunmaktadır; stratejik planlama ve uygulama. Bugün şirketlerin içine düştükleri en büyük açmaz bu iki temel yapı arasındaki ilişkiyi
kuramamaları, birbirlerinden kopuk bir şekilde yürütmeye
çalışmalarıdır. Yapılar arasındaki ilişkiyi iyi kurabilmek için
bu yapıları iyi anlamak gerekir.
41
İlk temel yapımız olan stratejik planlamaya bakarsak aslında iki sorunun cevabınının arandığını görürürüz.
1. Şirket olarak nereye varmak istiyoruz?
2. Şirket olarak şu an neredeyiz?
Burada karşımıza misyon ve vizyon olmak üzere iki önemli kavram çıkmaktadır. Bu iki kavram ilk sorunun cevabını
oluşturmada önemli rol oynar. Misyon kavramı şirketin var
oluş nedenini ortaya koyar; ne yapmak istediğimiz, temel
amacımızın ne olduğu bu kavramla ifade edilir. Şirketin
oyun alanının sınırları misyon kavramı ile çizilir. Misyon
geniş zamanlı bir kavramdır, hem bugünü hem de geleceği kapsar. Diğer önemli kavram vizyon gelecekle ilgilidir.
Vizyon şirketin gelecekte kendini nerede görmek istediğini veya konumlandırdığını ifade eder. Genel olarak nereye
varmak istiyoruz sorusunun cevabı oyun alanının sınırlarını
çizen misyon ve gelecekte bulunulmak istenilen noktayı belirten vizyon kavramları ile tanımlanır. Bu aşamadan sonra
devreye şu an nerede olduğumuz sorusu gelir. Bu sorunun
cevabını verebilmek için paydaşların beklentilerinin saptanması, şirketin tüm süreçlerinin performansı ile ilgili sonuçlar, şirketin pazardaki ve rakiplerine göre durumu gibi konuları kapsayan bir dizi analizi gerçekleştirmek gerekir. Bu
analizleri gerçekleştirmek için müşteri araştırmaları, çalışan
anketleri gibi uygulamalardan, SWOT Analizi, BCG matrisi,
GE Portföy Analizi, Porter 5 Güç Modeli gibi pek çok farklı
yöntemden yararlanılabilir. Bunların içinde en çok kullanılan yöntem olan SWOT analizi, şirketin kuvvetli ve zayıf
yönlerini, karşısına çıkabilecek tehditleri ve fırsatları tanımlamasını sağlar. Aslında tüm bu yöntemlerin ortak amacı
şirketin mevcut durumunu saptamak, diğer bir deyişle şu
an neredeyiz sorusunun cevabını bulmaktır. Bu analizlerden
yaralanarak diğer aşamaya geçilir. Bu aşamada belirlenen
vizyona ulaşmak için ana amaç ve hedefler yani stratejik
42
amaç ve hedefler tanımlanır. Vizyonumuz doğrultusunda
bu amaç ve hedeflere ulaşmak için seçeceğimiz yolları, yani
stratejilerimizi ve bunlara dair planlarımızı hazırladığımızda
ilk temel yapı olan stratejik planlama tamamlanmış olur.
Diğer temel yapı olan uygulamada da karşımıza iki soru çıkmaktadır.
1. Oraya (vizyona) nasıl ulaşacağız ?
2. İlerlemeyi nasıl ölçeceğiz ?
Bu soruların cevabını verebilecek yaklaşımlar ve yapılar
oluşturulduğunda stratejik yönetim süreci tamamlanmış
olur. Stratejilerin uygulanması ve hayata geçirilmesi şirketlerin en çok zorlandıkları alanlardan biridir. Çünkü bunu
başarabilmek için şirket çapında topyekün bir çalışma, bir
vizyon birliği sağlanması gerekir. Belirlenen stratejik hedeflerin çalışanlara indirgenmesi, onların hedefleri ile entegre
edilmesi sağlanmalıdır. Aksi halde stratejik plan raflarda
tozlanan bir dokümandan öteye gidemez. Öyleyse bu yapıdaki en kritik nokta stratejik hedeflerin nasıl yayılacağı
konusudur. Bunun cevabı stratejik hedeflerin süreçler yoluyla yayılması, süreçlerden bölüm hedeflerine ve oradan
da çalışanların hedeflerine indirgenmesidir. Şirketlere baktığımızda çoğu zaman çalışanları, çalışanların oluşturduğu
bölümleri ve bölümlerin oluşturduğu organizasyonel yapıyı
görürüz, süreçler genelde geride bir yerlerde gizli kalmış
durumdadır. Halbuki süreçler müşterilerin beklentilerinin
karşılandığı, şirketteki ana faaliyetlerin aktığı doğal yapılardır. Bu nedenle öncelikle stratejik hedefleri üzerinden yayacağımız süreçleri görünür hale getirmek, diğer bir deyişle
süreç yönetimi yaklaşımını geliştirmek gerekir. Stratejilerin
uygulanmasında bu kadar öneme sahip süreç yönetimi yaklaşımını daha yakından incelemekte fayda bulunmaktadır.
Hemen hemen tüm şirket ve kuruluşlarda organizasyonel
yapı uzmanlıklara göre düzenlenmiş birim ve bölümlerden
oluşmaktadır. Yani kuruluşlarımızda Muhasebe Birimi, Satın
Alma Birimi, Satış Birimi, Personel Birimi gibi yapılar mevcuttur. Bu departman yapısı işlerin uzmanları tarafından
gerçekleştirilmesine imkan veren temel unsurdur. En büyük
avantajı idari yönetimin sistematik olarak yapılabilmesi,
çalışanların yönetilebilmesi ve her işin o konunun uzmanlarınca gerçekleştirilmesidir. Bu yapı Fonksiyonel Organizasyon olarak adlandırılmaktadır.
Fonksiyonel organizasyon yapıları sahip oldukları bütün
avantajların yanı sıra bünyelerinde bir takım dezavantajlar
da barındırmaktadır. Fonksiyonel yapılardaki görev ve iş
bölümü zaman içinde birimlerin var oluş amaçlarını farklı
algılamalarına sebep olmaktadır. Birimler zaman içinde şirketin ana amaçlarını göz ardı ederek en önemli faaliyetin
kendi uzmanlık alanlarındaki faaliyet olduğunu düşünmeye
ve bu şekilde davranmaya başlayabilirler. Buna en somut
örnek üretim ile kalite birimleri arasında geçen meşhur
“Yüzyıl Savaşları”dır. Üretim ve kalite birimlerinin bulunduğu bir yapıda üretim birimi şirketin ana hedefinin üretim
sayısı hedefinin tutturulması olduğunu düşünebilir. Benzer
şekilde kalite bölümü de ana hedefin hatasız ürün üretme
olduğunu düşünecektir. Üretim bölümü çalışanları hatalıhatasız tüm ürünlerin hızlı bir şekilde üretilip çıkmasını
isterken, kalite bölümü çalışanları ise en önemsiz hataları
bile ön plana çıkararak fabrikadan ürün çıkmamasına uğraşacaklardır. Aslında şirketin hedefi hem üretim adedi, hem
de kalite olmalıdır.
Buna benzer örnekler diğer departmanlara da uyarlanabilir. Son yıllarda özellikle ISO 9001 ile sözcük dağarcığımıza
giren süreç yönetimi kavramı işte bu departmanlar arası
amaç-hedef karmaşasını ortadan kaldırmaya yönelik oluşturulmuş bir sistemdir. Süreçler şirkette birimlerin ortak
emeği ile gerçekleştirilen, sonucunda bir değer üretilen işlerdir. Bu işler bölümler veya departmanlar arasında akarlar
ve her birimin yaptığı katkılarla anlamlı bir sonuca dönüşürler.
Müşteriler her zaman süreçlerin bir bütün olarak çıktısı ile
ilgilenirler, birimler ve bölümler arasında işin nasıl gittiği,
hangi bölümün yavaş, hangisinin hızlı olduğu müşteriyi
ilgilendirmez. İşler planlanırken, kuruluşun hedeflerinden
bölümlerin hedeflerine inilirken öncelikle süreçlere hedefleri verilmelidir. İşin bir bütün olarak nasıl bir performansla
yönetileceği planlanmalı, daha sonra da birimlerin ve çalışanların bu performansa nasıl katkıda bulunacakları belirlenerek bölüm ve çalışan hedefleri oluşturulmalıdır.
Bir örnekle açıklamak gerekirse, önce müşteriye sunulacak
yemeğin siparişten kaç dakika sonra sofrada olacağı için
15-16 Eylül 2010 tarihinde KalDer’de Stratejik Planların Bireysel Hedeflere İndirgenmesi ve Çalışanların Performansının
Değerlendirilmesi çalıştayı yapıldı
hedef belirlenmeli, daha sonra bu hedefe yönelik mutfaktaki yıkayan, doğrayan, pişiren ve servis yapan çalışanların
hedefleri belirlenmelidir.
Süreçlerin performans hedefleri belirlendikten sonra bu
hedefi başarmak için süreçte yer alan her birimin ne kadar ve nasıl katkıda bulunması gerektiği belirlenmelidir. Bu
da süreç hedeflerinden bölümlerin hedeflerine indirgeme
yapmak yolu ile olacaktır. Süreçler bir zincirin halkaları gibi
peş peşe işe katkı yapan birimlerin yarattığı ortak bir katma değerdir. Bölümlerin hedeflerinin belirlenmesini takiben
bölüm yöneticisinin bu hedefleri bölüm içinde çalışanlara
yaygınlaştırması zincirin tüm halkalarının tamamlanmasını sağlayacaktır. Aslında tüm bu yapının oluşturulması bir
anlamda başta sorduğumuz “oraya nasıl ulaşacağız” sorusunun cevabının verilmesini sağlayacaktır.
Bu bağlantıların kurulması ile çalışanların hedeflere yönelik yapacakları çalışmalar, bölümlerin hedeflerinin gerçekleşmesine, birinin izleyen işleri gerçekleştiren bölümlerin
amaçlarına ulaşması süreçlerin hedeflerinin gerçekleşmesine, bu da şirketin kısa vadeli hedeflerini başarmasına ve
uzun vadeli stratejik amaç ve hedeflerine doğru yol almasına olanak sağlayacaktır. Bir anlamda bu şekilde yayılımı
sağlanmış hedeflerle çalışan bütün elemanlar geminin rotası yönünde kürek çekecek ve ortak hedefe kilitlenme ile gemimiz dalgalı denizlerde istediği limanlara ulaşabilecektir.
Son olarak geriye kalan “ilerlemeyi nasıl ölçeceğiz sorusunun” cevabı, kurumsal ve bireysel performansın ölçülmesi
ve değerlendirilmesine yönelik yaklaşımların oluşturulmasıdır. Yukarıdan aşağıya yaydığımız hedeflerin gerçekleşme
durumunun aşağıdan yukarı doğru ölçülmesi ve değerlendirilmesi doğrultusunda oluşturulacak yaklaşımlar ilerlemenin ölçülmesini sağlayacaktır. Süreçlerin performans
hedefleri ve bunlardan yola çıkılarak oluşturulan bölüm ve
çalışan hedefleri, performans değerlendirmesini yapacağımız ölçütleri oluşturacaktır.. ç
43
KIYASLAMA
Mükemmellikte
Strateji Yönetimi
Aksa-Bosch-Siemens Kıyaslama Platformu
Ulusal Kalite ve Avrupa Kalite Ödülleri alanlarında çeşitli başarıları olan Aksa Akrilik
Kimya Sanayi A.Ş (Aksa), Bosch Sanayi ve Ticaret A.Ş. (Bosch Bursa) ve Siemens San. ve
Tic. A.Ş. (Siemens), KalDer’in önderliğinde,
bilgi birikimlerini karşılıklı paylaşmak ve
birbirleriyle kıyaslama yapmak üzere ortak
bir çalışma başlattı.
S
trateji Yönetimi, Proje Yönetimi ve Yenileşim (Innovasyon)
konularında gerçekleştirilen kıyaslama ortaklığı Ağustos
ayında başladı ve şimdiye kadar KalDer, Aksa, Bosch Bursa ve
Siemens’in ev sahipliğinde gerçekleştirilen toplantılarla devam
etti. Üç şirketin birbirlerinden iyi uygulamalarını öğrenmesi amacıyla gerçekleştirilen kıyaslama ortaklığının sonuçlarının aynı zamanda KalDer’in
çeşitli etkinlikleri ve yayınlarıyla diğer kurum ve kuruluşlarla da paylaşılması amaçlanıyor. KalDer bu çalışmanın benzerini ilerleyen günlerde
iyi uygulamaları olan diğer kuruluşları da bir araya getirerek sürdürmeyi
amaçlıyor.
Her üç şirket de kendi alanlarında iyi uygulamaları olan şirketler olarak
tanınıyor. Bosch Bursa 2002 yılında Avrupa Kalite Başarı Ödülü’nü ve
2003 yılında Avrupa Kalite Büyük Ödülü’nü, Türkiye’de ise 2007 yılında
ise Mükemmellikte Süreklilik Ödülü’nü kazanmıştı. Aynı şekilde hem Aksa
hem de Siemens 2008 yılında Ulusal Kalite Büyük Ödülü’nü kazanma başarısı göstermişti.
KalDer liderliğinde sürdürülen kıyaslama platformu konusunda katılımcıların görüşleri ise şöyle:
44
Fahri Özok
Ulusal Kalite Ödül Sekreteri,
KalDer Genel Sekreter Yardımcısı
Sibel Bekler
Aksa Akrilik Kimya San. A.Ş.
İnsan Kaynakları ve Yönetim Sistemleri Direktörü
Mükemmellik yolculuğuna çıkan, Ulusal Kalite Ödül sürecine katılan kurum ve kuruluşların iyi uygulamalarını karşılıklı
paylaşacakları ortamları oluşturmak , yayılımını sağlamak
KalDer’in öncelik vermeyi hedeflediği bir konudur. Bu çerçevede gelen talepler doğrultusunda gönüllü üç kuruluşumuzla üç konu üzerinde kıyaslama çalışması başlatıldı ve
birinci konu paylaşım aşamasına geldi. Mükemmellik sürecinde önemli bir yer tutan strateji yönetimi yaklaşımlarının
bütünsel olarak iyi uygulamalar çerçevesinde ele alınması,
karşılıklı öğrenme ortamının oluşturulması, bu süreçte yaşanan zorlukların anlatılması, zorluklarla başa çıkma yollarının belirlenmesi, üst yönetim ve yönetim deneyiminin
karşılıklı olarak paylaşılması amaçlandı. Kıyaslama çalışmaları KalDer’in önderliğinde sistematik olarak yeni konular ve katılımcılarla sürdürülecektir.
İyi uygulamaları olan şirketlerin bu konuda karşılıklı deneyim paylaşımı içinde olmalarının önemli ve gerekli olduğunu düşünüyoruz. Sürdürülebilir rekabet ve sürdürülebilir
başarı için bunu önemsiyoruz. Hem Bosch hem de Siemens
bizim uzun zamandır yakından izlediğimiz ve takdir ettiğimiz kuruluşlar arasındaydı. Onlarla böyle bir çalışma içerisinde olmak bizim için çok değerli. Çok güzel, verimli, değer
katıcı bir ekip çalışması var. KalDer’in Türkiye’de toplam
kalite anlayışını yaygınlaştırma misyonuna katkı yapmaya gayret ediyoruz. KalDer’in hem misyonu hem de çeşitli konulardaki uzmanlığı ile önemli ve saygın sivil toplum
kuruluşları arasında olduğunu ve desteklenmesi gerektiğini
düşünüyoruz.
Gülçin Ertorun
Bosch San. ve Tic. AŞ., İş Mükemmelliği Müdürü
Nuray Şen
Siemens San. ve Tic. A.Ş., Kalite Yönetimi Direktörü
KalDer önderliğinde ilki gerçekleştirilen AKSA-BoschSiemens kıyaslama ortaklığı üç şirkete de, ortak belirlenen
organizasyonel süreçlerin iyileştirilmesi kapsamında katma
değer sağlayacaktır. İşletmelerin çoğunluğu süreçlerin iyileştirilmesinde ve kıyaslama çalışmalarında daha çok operasyonel süreçlere odaklanmaktadır. Bu ekip çalışmasıyla
idari/organizasyonel süreçler üzerinde de çalışarak iyi uygulamaları paylaşma ve öğrenme ortamı yaratılmış oldu.
Kıyaslama Ekip çalışmamızla ayrıca KalDer Türkiye aracılığıyla iş mükemmelliği yolculuğunda ilerleyen şirketlerin
uygulamalarını diğer şirketlerle, kuruluşlarla paylaşma ve
yayma fırsatı da verilmiş olacaktır. KalDer Kıyaslama sürecinin ilk yapı taşlarını oluşturan bu üç şirketten sonra,
diğer şirketlerin, kuruluşların yer almalarını bekliyoruz. İş
mükemmelliğinin sürekliliğini sağlamak ve bu yolculuğa
yeni katılımcıları almak için bu tür fırsatları yaratmak ve
değerlendirmek gerekir.
Geçmiş yıllarda KalDer tarafından düzenli olarak gerçekleşen kıyaslama çalışmalarına üç şirket olarak üç yıllık
aradan sonra KalDer’in liderliğinde tekrar başlattık. Aksa/
Bosch ve Siemens mükemmellik yolundaki sürekli gelişim
ve iyileşmeyi kıyaslama çalışmalarıyla güçlendireceklerine
inanıyorlar. Bu çerçevede oluşturulan grup çalışması amacı
destekler nitelikte başarılı bir şekilde devam ediyor. Toplantılarda birbirimizden iyileştirme amacıyla öğrendiğimiz ve devamında başka süreç kıyaslamalarını tetikleyen
birçok konu belirliyoruz. Aslında grup çalışmamızın amacı
kendi içimizde bu paylaşımları yapmakla birlikte diğer organizasyonların yararlanacağı katma değeri yüksek, bilgi ve
tecrübelerin paylaşılacağı yeni platformlar oluşturmak. Bir
sonraki adımda hedef; bu paylaşım ortamlarına diğer kuruluşların da katılımını sağlayarak kıyaslama adına aktif bir
yapı oluşturmak. Sonuç olarak bu gibi paylaşım ortamlarında organizasyonlarımız adına fırsatlara dönüştürebileceğimiz birçok konu olduğunu düşünüyoruz, KalDer öncülüğünde başlayan bu çalışmaların bir çok farklı süreç için devam
etmesi gerektiğine inanıyoruz. ç
45
ÜYE GÖZÜYLE KalDer
Cem Kütük
Elginkan Holding A.Ş.
Stratejik Planlama Uzmanı
KalDer, nitelikli üye ağına, önemli bir kurumsal geçmişe ve odaklandığı alanlar itibariyle geniş etki alanına
sahip bir dernek. KalDer bu varlıklarını etkili faaliyetler çerçevesinde kullanabildiği takdirde uygulamaya
yönelik fikir ve bilginin kollektif katkılar ile üretilip,
paylaşıldığı özgün bir platform haline gelebilir. Böylesi
bir platform, günümüz rekabet ortamında kurumlar ve
bireyler için son derece değerli olacaktır. Birlikte değer
üretmek (sektörel işbirlikleri ve çözümler) ve birbirinden öğrenmek (kıyaslama) iş kültürümüzde ve pratiğimizde daha fazla yer alması gereken uygulamalar.
KalDer’in bu iki konuda yapabileceği katkıları küresel
pazarda rekabet gücümüz açısından önemsiyorum.
Diğer yandan KalDer, kamu ve özel sektörde değer
yaratım süreçlerinde yenileşim uygulamalarının tasarlanması ve yayılımı için de ideal bir paylaşım ortamı
sunabilir. Kongre’nin bu yılki teması bu mesajı içermektedir. Üye ve paydaşlarla iletişimde daha proaktif
bir yaklaşım ve faaliyetlerde farklılık yaratacak içerik
ve çeşitlilik, KalDer’i önümüzdeki dönemde üyeleri için
daha da değerli kılabilir.
Dr. Ümit Özen
Altı Sigma ve Kalite Grup Müdürü
KalDer’e üyeliğimiz çok eski olmamakla birlikte, Kalder
etkinlikleri içinde çok değişik platformlarda görevler aldık. Kalite Kongresinde sunumlarımızla, Kalite dergisinde makalelerimizle, değişik illerde düzenlenen sempozyum ve panellerde deneyimlerimizi paylaştığımız farklı
sunumlarımızla ve çok yakında KalDer eğitimleri içinde
yer alarak bildiklerimizi ve deneyimlerimizi kalite gönüllüleri ile hep paylaşma gayreti içinde oluyoruz. Bunu
bize sağlayan tabi ki Kalder ve değerli çalışanları oluyor.
Bu nedenle Türkiye’nin kalite yolcuğundaki gelişimine ve
mükemmelliğe giden yolda Kalder bizim gözümüzde kıymetli bir platformdur. Bu platformun başarılı uygulamaları hayata geçiren kişileri ve firmaları, kalite yolcularıyla
buluşturan ve kaynaştıran önemli bir misyonu vardır. Bu
misyonun temelinde aslında biz Kalder üyelerine çok işler düşmektedir. Yeni trendler, mükemmelikte atılan adımlar, deneyimler, başarı öyküleri
hepsi kaliteli olma yolunda bilinmesi ve öğrenilmesi gereken değerli konulardır. Kalder etkinlikleri sonrası çalışmalarımızı yerinde görmek üzere firmalar bizi ziyaret etmek istiyorlar. Bu firmalarla yaptığımız toplantılarda yapılan fikir alışverişleriyle karşılıklı birbirimizi
kıyaslama imkanını da buluyoruz. Böylece hem iş kalitemizi artırıyor, hemde kaynaşmanın
temelinde yatan Kalite dostluğunu pekiştirmiş oluyoruz. Teşekkürler KalDer...
46
KalDer’DEN HABERLER
2010 Yılı Ulusal Kalite Ödülü
Finalistleri Belli Oldu!
1
9 Ekim tarihinde düzenlenen basın toplantısıyla
açıklanan dört finalist arasında Barem Pazar Araştırma, Coca-Cola Ankara Fabrikası, İstanbul Deniz
Otobüsleri A.Ş. (İDO) ve İstanbul Gaz Dağıtım
A.Ş. (İGDAŞ) bulunuyor.
Bu sene 20. yılını kutlayan KalDer tarafından 8-9-10 Kasım tarihleri arasında gerçekleştirilecek kongre kapsamında
bu dört büyük finalist “Ulusal Kalite Ödülü” için yarışacak.
2010 yılında aralarında kendi sektöründe en iyi kuruluşların
yer aldığı 4’ü kamu olmak üzere toplam 11 kuruluş başvuruda bulundu.
İstanbul Sanayi Odası, Meclis Salonu’nda gerçekleştirilen basın toplantısında Kalite Kongresi’nin programını da
açıklayan KalDer Yönetim Kurulu Başkanı A.Hamdi Doğan;
“Her yıl sektöründe isim yapmış kuruluşların aday olduğu
Ulusal Kalite Ödülü sürecinin bu yıl 18.cisini gerçekleştiriyoruz. Ulusal Kalite Ödülü değerlendirme sürecinde firmalar bağımsız değerlendiricilerin Avrupa Kalite Vakfı EFQM
Mükemmellik Modeli çerçevesinde değerlendirmeleri sonucu finalist olmaya hak kazanıyorlar. Oldukça zorlu , bir o
kadar önemli olan ve yaklaşık on ayı alan bu süreci başarı
ile tamamlamak , değerlendiricilerden olumlu puanlar almak büyük bir çaba gerektiriyor. Bu nedenle finale kalan
Barem Pazar Araştırma, Coca-Cola İçecek Ankara Fabrikası,
İstanbul Deniz Otobüsleri A.Ş. (İDO) ve İstanbul Gaz Dağıtım A.Ş. (İGDAŞ)’nin yönetici ve çalışanlarını canı gönülden
48
kutluyor, Mükemmellik Yolculuklarının Ulusal Kalite Ödülü
ve Avrupa Kalite Ödülü ile taçlandırılmasını temenni ediyorum. Her yıl düzenlenen kongremizin bu yıl ana teması
olan “Yenileşim Yönetimi” alanlarında isim yapmış konuk
konuşmacıların katılacağı oturumlarda tartışılacak.
Basın Toplantısında ayrıca, finale kalan firmaların
temsilcileri de hazır bulundu. Barem Pazar Araştırma Genel
Müdürü Pervin Olgun, Coca-Cola İçecek Ankara Fabrikası
Operasyon Müdürü Şahin Keykan, İstanbul Deniz Otobüsleri
A.Ş. (İDO) Genel Müdürü Dr.Ahmet Paksoy ve İstanbul Gaz
Dağıtım A.Ş. (İGDAŞ) Yatırımlar ve Teknik Destek Genel
Müdür Yardımcısı Dr. Veysel Türkel’de finalist olmalarıyla
ilgili düşüncelerini anlatan birer konuşma yaptılar.ç
ULUSAL KALİTE ÖDÜLÜ FİNALİSTİ
BAREM PAZAR ARAŞTIRMA VE ÖZEL EĞİTİM MERKEZİ
BAREM RESEARCH Kalite Yolculuğu
Barem Research kuruluşundan beri kaliteye adanmışlığıyla tanınıyor. Bu özelliğini belgelendirmek üzere, 2004 yılında KalDer’in Ulusal Kalite Hareketine katılan Barem Research, o tarihten bugüne
kadar kalite yolculuğunda kararlı adımlarla ilerlemektedir:
2003-2005:
 Kurumsal Mükemmellik için EFQM modelinin seçilmesi ve Ulusal
Kalite Hareketine katılım sağlanması,
 İlk özdeğerlendirmenin yapılması ve kurumsal iyileştirme projelerini içeren Barem25 kavramının geliştirilmesi,
Tarihçe:
Türkiye’nin en köklü ve saygın pazarlama ve sosyal araştırma firmalarından biri olan Barem, 1982 yılında kurulduğunda Türkiye’de
yalnızca iki araştırma şirketi vardı.
Sektöründe çok sayıda ilke imza atarak gelişen Barem, 1994 yılında
Pazar araştırma alanında dünya liderlerinden biri olan Research International (RI) grubunun Türkiye temsilcisi oldu, Barem Research
International adı ile faaliyetlerini sürdürdü. Bu dönemde akademik
ve yerel araştırma bilgisine uluslararası deneyim de katarak entellektüel sermayesini güçlendirdi.
 Misyon-vizyon ve değerlerin gözden geçirilerek yeniden tanımlanması,
 Süreç yönetim sisteminin kurulması.
2005-2007:
 Tüm çalışanlara EFQM Mükemmellik Modeli eğitiminin verilmesi
ve özdeğerlendirme yapılması,
 EFQM Mükemmelik Modeline geçişte ön hazırlık niteliğinde olan
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi (KYS) kurulması ve belgelendirilmesi,
2009 yılında Research International (RI) grubunun rakip bir grupla
birleşmesi sonrasında Barem bu birliktelikte yer almama kararını
vermiş ve lisans anlaşmasını sona erdirerek bağımsız bir kuruluş
olarak, Barem Research adı ile yoluna devam etmiştir.
 Öneri sisteminin kurulması ve uygulanması,
Yine 2009 yılında her ülkeden sadece bir büyük bağımsız araştırma
şirketinin kabul edildiği; dünyanın en büyük bağımsız araştırmacılar
ağı olan WIN (Worldwide Independent Network of Marketing Research) grubuna davet edilmiş ve üyeliği kabul etmiştir. Bu grubun
Türkiye temsilcisi olarak 51 ülkede araştırma yapabilme ve “knowhow” paylaşımı olanağına kavuşan Barem Research, halen bu işbirliği ile tıp ve sosyal medya alanlarında uluslararası çok kullanıcılı ve
periyodik araştırmalar gerçekleştirmekte ve diğer sektörlerde ortak
faaliyetlerine devam etmektedir.
 Çalışan Memnuniyeti Algılama (ÇMA) yaklaşımının iyileştirilmesi
ve ölçümün gözden geçirilmesi,
Kurumsal kimlik:
Barem Research gücünü kaliteden ödün vermeyen hizmet anlayışından, ortak değerleri ve kültürü paylaşan çalışanları ile bir aile olmasından alıyor.
Ekip ruhu ve sürekli eğitim ile çalışanlara kazandırılan uzmanlık Barem Research’ü farklı kılıyor. Şirket kültürünün temelini müşteriye
katma değer sağlama, sosyal sorumluluk bilinci ve mesleki etik değerlere verilen önem oluşturuyor.
Müşterileri ile ortaklık anlayışına göre çalışan Barem Research, onlara güvenilir pazar ve tüketici içgörüleri sağlayarak başarılı stratejileri
oluşturmalarına yardımcı olmayı hedefliyor. Bu hedefe ulaşma sürecinde, yüksek güvenirlikteki araştırma hizmetlerini daha kısa sürede
sağlamak ve daha yaratıcı çözümler üretmek yolunda yenilikçi ürün
ve uygulama geliştirmeye devam ediyor.
 Yapılan özdeğerlendirmeler ve EFQM yetkinlik değerlendirilmesi
geri bildirim raporunda belirtilen İyileştirmeye Açık Alanlar (İAA)
için gerekli aksiyonların planlanması ve uygulamaya alınması,
 EFQM Mükemmellikte Yetkinlik aşaması için başvurunun yapılması ve Ekim 2006’da saha değerlendirmesi sonucu kuruluşun Mükemmellikte Yetkinlik (4*) belgesi ile ödüllendirilmesi.
2007-2009:
 2007 yılında pazarlama araştırmalarında uluslararası kalite güvence sistemi olan ISO 20252:2006 KYS kurulması ve belgelendirilmesi (Türkiye’de ilk)
 Saha operasyon süreçlerinin yalınlaştırılması,
 Müşteri Memnuniyeti Algılama (MMA) yaklaşımının iyileştirilmesi,
 KalDer 2008 Ulusal Kalite Ödülü başvurusunun yapılması ve Bağımsız KOBİ kategorisinde ödül finalisti olunması ve kuruluşun
aynı zamanda Mükemmellikte Yetkinlik (5*) olarak tanımlanması
(Avrupa’da bu seviyeye yükselen ilk araştırma şirketi).
2009-2010:
 Barem’in yeni misyon, vizyon, değer ve stratejilerinin gözden geçirilerek yenilenmesi,
 Süreç yönetim sisteminin gözden geçirilerek, müşteriye katma değer yaratma ve operasyon verimliliğini arttırma temelinde iyileştirilmesi.
49
COCA COLA İÇECEK A.Ş. ANKARA FABRİKASI
şişe dolumu, diğer üç hattımızda ise sadece pet şişe dolumu gerçekleştirilmektedir. Bunların dışında bir de 18 litrelik fıçı dolum makinamız
bulunmaktadır. Hatlarımızda üretilen ürünlerin ticari marka ve ambalaj
çeşitleri Tablo 1’ de verilmiştir.
Çalışanlarımız
Coca-Cola sisteminin önde gelen şişeleyicilerinden biri olan ve satış hacmine göre 6. sırada yer alan Coca-Cola İçecek (CCİ), Türkiye, Pakistan,
Orta Asya ve Orta Doğu’yu kapsayan bir coğrafyada faaliyet göstermektedir. CCİ, The Coca-Cola Company (TCCC) markalarından oluşan gazlı
ve gazsız içeceklerin Türkiye, Pakistan, Kazakistan, Azerbaycan, Kırgızistan, Türkmenistan, Ürdün, Irak ve Suriye’de üretim, satış ve dağıtımını
gerçekleştirmektedir. CCİ’nin 10 farklı ülkede, toplam 20 fabrikası ve
9,000’ e yaklaşan çalışanı bulunmaktadır. CCİ, 350 milyona yakın tüketici kitlesine gazlı içecek kategorisinin yanı sıra aralarında meyve suyu,
su, doğal mineralli su, enerji ve sporcu içecekleri, buzlu çay ve çay kategorilerinin bulunduğu ve giderek genişleyen gazsız içecek kategorisinde
de zengin bir ürün portföyü sunmaktadır.
CCİ’nin Türkiye’ deki 8 operasyonundan biri olan Ankara fabrikası,
Türkiye’deki ilk büyük ölçekli üretim tesisi olarak 1973 yılında Ankara’nın
Altındağ ilçesinde kurulmuştur.
CCİ Ankara Operasyonu toplam 63,000 m2 arazi içerisinde ve 22,000
m2 kapalı alanda üretim, stoklama ve sevkiyat hizmetleri vermektedir.
Operasyonumuz gazlı içecekler kategorisinde 7 ayrı marka altında farklı
paketlerde, yüksek teknoloji ve yüksek kalite ile üretim gerçekleştirip
tüm Türkiye’ye dağıtım yapmaktadır. 2009 yılında yapılan ilave yatırımlar
ile fabrikamız gazlı içecek üretim faaliyetlerinin yanı sıra preform üretimine de başlamıştır. CCİ Ankara fabrikası olarak 2000’li yılların başında
yaklaşık 17 milyon kasa civarında olan üretim hacmimiz, şu anda yaklaşık iki misli artışla 33 milyon kasaya ulaşmıştır.
Üretim ve Ürün Yelpazemiz
Gıda sektöründe meşrubat üretimi yapan CCİ Ankara fabrikası, dolum
tesisi olarak başladığı faaliyetine şu anda PET şişe ve preform üretimleriyle de birlikte devam etmektedir. Fabrikamızda dört adet dolum hattı,
bir adet preform üretim hattı, dört adet PET şişe üretim hattı ve yardımcı
tesisler (su tasfiye, şuruphane, atık su arıtma vb.) bulunmaktadır. Dolum
hatlarımızdan 1. hattımızda dönüşümlü / dönüşümsüz cam şişe ve pet
Marka
Ambalaj Çeşitleri
Coca-Cola
0,2 lt ve 0,25 lt cam şişe; 0,25 lt, 0,45 lt, 1 lt, 1,5 lt, 2 lt,
2,5 lt, 3 lt pet şişe, 18 lt fıçı
Coca-Cola Zero
0,25 lt cam şişe; 0,45 lt, 1 lt, 1,5 lt pet şişe, 18 lt fıçı
Coca-Cola Light
0,25 lt cam şişe; 0,45 lt, 1 lt, 1,5 lt pet şişe, 18 lt fıçı
Fanta
0,2 lt ve 0,25 lt cam şişe; 0,5 lt, 1 lt, 1,5 lt, 2 lt, 2,5 lt pet
şişe, 18 lt fıçı
Sprite
1 lt, 2 lt pet şişe, 18 lt fıçı
Sensun
0,2 lt, 1,5 lt, 2,5 lt pet şişe
Schweppes
0,25 lt cam şişe, 2 lt pet şişe
Tablo 1 Ürün Yelpazesi
50
Fabrikamızda toplam kadrolu personel sayımız 127 ve işbirliklerimize
(güvenlik, temizlik, yemekhane) ait personel sayımız 30 olup, toplamda
157 kişi çalışmaktadır. Bu çalışanlarımızın eğitim durumuna ait dağılım
Tablo 2’de verilmiştir.
Eğitim Durumu
Oran
Üniversite
% 11
Teknik Yüksek Okul
%15
Teknik Lise
%44
İlköğretim
%30
Tablo 2 Çalışanlarımızın Eğitim Durumu
Müşterilerimiz
CCİ Ankara fabrikasında üretilen ürünlerin satışı yalnızca Coca-Cola Satış Dağıtım A.Ş. (CCSD) tarafından yapılmakta ancak , diğer depolara ve
bayilere sevkiyat işlemleri tarafımızdan yürütülmektedir. Müşteri memnuniyetini arttırmaya yönelik çalışmalarımızın bir sonucu olarak 2008
- 2009 yıllarında yaptığımız yatırımlarımız üretim çeşitliliğimiz artmış,
böylece Ankara bölgesinde yer alan müşterilerimize daha hızlı hizmet
verebilme imkânı sağlanmıştır.
Mükemmellik Yolculuğumuz
CCİ Ankara fabrikasının kalite ve mükemmellik yolculuğu ilk kurulduğu
yıllardan itibaren Coca-Cola kalite gerekliliklerini en iyi şekilde uygulamasıyla başlamış ve 1998 yılında alınan ISO 9002 belgesiyle sistemsel
bazda da kalite bilincinin bütünselliği sağlanmıştır. 2001 yılında, CocaCola Kalite Sistemi (TCCQS) adı verilen ve hem ISO hem de Coca-Cola
gerekliliklerinin entegrasyonuyla oluşturulmuş yeni uygulamaların hayata geçirilmesiyle mükemmellik yolunda bir adım daha atılmıştır. Böylece, fabrikamız TCCQS kalite sertifikasını da dünya üzerindeki 2500’den
fazla Coca-Cola fabrikası içinde dokuzuncu sırada almaya hak kazanmıştır. 2002 - 2004 yılları arasında ise Gıda Güvenliği, Çevre, İş Sağlığı ve
Güvenliği konularının da sisteme entegrasyonu sağlanmış ve fabrikamız
2003 yılında, Türkiye’deki ilk OHSAS 18001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Sistemi sertifikasını dönemin Sanayi Bakanı’nın da katıldığı bir
törenle almıştır.
Fabrikamız ayrıca Division Kalite Ödülü, Gizli Tüketici Ödülü, WWF Su
Kullanıcıları Takdiri gibi pek çok diğer başarının da sahibidir.
Kalite sistemimizin sürekliliği ve gelişimi Toplam Verimli Bakım (TPM),
Yalın Altı Sigma (Y6S), Bakımda Mükemmellik (MEX) ve Operasyonel
Mükemmellik (OE) gibi yalın yönetim araçlarının uygulanmasının yanı
sıra, mükemmellik yolundaki bir diğer kilometre taşı olan EFQM Mükemmellik Modeli yaklaşımıyla da desteklenmektedir.
İSTANBUL DENİZ OTOBÜSLERİ A.Ş.
sıyla birlikte, 1987 yılında 2 deniz otobüsü ile hizmete başlayan İDO,
2010 yılının Eylül ayına kadar toplam 34 hatta, 25 deniz otobüsü, 10
hızlı feribot, 17 şehir hatları araba vapuru ve 32 şehir hatları vapuru’
ndan oluşan filosu ve 84 iskelesi ile sadece Türkiye’ nin değil, Dünya
çapında en önemli deniz taşımacılığı kuruluşu haline gelmiştir.
İDO, Şehir Hatları Vapurları ve Şehir Hatları Araba Vapurları ile kent
içi ulaşım konusunda uzmanlaşırken, Hızlı Feribot ve Deniz Otobüsleri daha çok İstanbul’un Marmara Denizi’ndeki uzak noktalarla bağlantıyı kuran bir hizmet anlayışına sahip olmuştur.
2006 yılında “Haydi İstanbul Vapurunu Seç’ anketi” ile başlatılan süreç sonucunda Fatih, Kadıköy, Beyoğlu, Beykoz, Sarıyer isimlerinde,
yeni pervane sistemi sayesinde üstün manevra ve yanaşma kabiliyetine sahip 5 adet yeni nesil şehirhatları vapuru hizmete almıştır.
Bu vapurlar tamamen Türkiye Tersanelerinde, Türk işçiler tarafından
yapılmıştır.
İstanbul’un deniz ulaşımı, 06.04.1987 yılına kadar büyük ölçüde
TDİ Şehir Hatları İşletmesi (ŞHİ) tarafından sağlanırken, bu tarihte
deniz ulaşımını geliştirmek ve trafik sorununun çözümüne katkıda
bulunmak amacıyla İstanbul Büyükşehir Belediyesi (İBB) tarafından
İstanbul Ulaşım ve Ticaret A.Ş. kuruldu.
02.09.1988 tarihinde şirkette unvan değişikliği yapılmış, işletme İstanbul Deniz Otobüsleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. (İDO) adını almıştır.
Büyük kentlerdeki trafik yoğunluğu insanları bunaltmış ve ulaşımda yeni arayışları gündeme getirmiştir. Etrafı denizlerle çevrili
İstanbul’da deniz ulaşımı, trafikte sıkışan ve bunalan kent halkı için
yeni bir umut ve önemli bir ulaşım alternatifi oluşturmaktadır. Gerek
Marmara’nın sunduğu geniş olanaklar, gerekse trafik ve çevre sorunları gerçeklerinden hareketle İDO, deniz ticareti ve işletmeciliği
alanında her çeşit yolcu ve yük taşıma işleri ile gemiler, terminaller
ve terminallere bağlı kara ulaşım hatlarında yolcu ve yük trafiğinin
çağdaş koşullarda gerçekleştirilmesini sağlamak, İstanbul’da kent
içi ulaşımının bir kısmını deniz yoluna aktararak trafiği rahatlatmak
amacıyla kurulmuştur.
İstanbul, bir yanda 31.5 km uzunluğundaki Boğaz, öte yandan 7.3
km.lik Haliç ile üç büyük bölgeye ayrılmış bir kenttir. Ayrıca yaklaşık
75 km.lik Marmara kıyı şeridine yerleşmiş bulunan İstanbul, deniz
ulaşımı açısından belki de dünyanın hiçbir kentinde rastlanmayacak
ölçüde doğal olanaklara sahiptir. Ucuzluk, güvenlik ve konfor açısından tüm taşıma sistemlerine nazaran üstünlüğüne ek olarak, denizyolu ulaşımı günümüzde son derece önem kazanmış olan çevre
kirliliği açısından da tercihte öncelik taşımaktadır. Bütün bunlara ek
olarak, kentin yerleşimi ve mevcut trafik karmaşası denizyolu ulaşımına bazı koşullarda hız üstünlüğü de kazandırmaktadır.
2005 Şubat ayında İBB, Özelleştirme Yüksek Kurulu kararı doğrultusunda Türkiye Denizcilik İşletmesi (TDİ) ile protokol yaparak ŞHİ’yi
devralmıştır. Böylece İstanbul’da deniz ulaşımı hizmeti yapan en büyük kuruluş İBB olmuş ve İBB bu hizmetin yürütülme işini İDO’ ya
devretmiştir.
2005 yılında Şehir Hatları İşletmesi’ ne ait gemilerin de devralınma-
Özellikle son yıllarda filo yenileme konusunda dev adımlar atan İDO,
2007 yılında İstanbul-Bursa hattını açmış ve Osman Gazi-1 - Orhan
Gazi-1 hızlı feribotlarını hizmete sunmuştur. Bu feribotlar o dönemde Dünya’ nın en büyük ikinci feribotları olarak yaptırılmışlardır. Yine
aynı dönemde son teknolojiye ve yüksek konfora sahip Burak Reis3, Salih Reis-4, Kemal Reis-5, Mehmet Reis-11, Murat Reis-7 adları
verilen deniz otobüsleri hizmete alınmıştır.
Bu başarı, Interferry’ nin (Uluslararası Feribot Operatörleri Birliği)
2007 yılında İsveç’in başkenti Stockholm’de 25 ülkenin katılımıyla
gerçekleştirilen Kongresi’nde açıklanırken, İDO Interferry’nin dönem
başkanlığını ve 15-17 Ekim 2009 tarihlerinde İstanbul’ da düzenlenen kongresine ev sahipliği yapmıştır.
2008 yılında Sirkeci – Harem mesafesini 8 dakikaya düşürmek için
Suhulet, Sadabad, Sultanahmed ve Sahilbent isimlerinde, olduğu
noktada 360 derece dönebilen ve Türkiye’ de ilk defa kullanılan elektrik tahrikli sistem teknolojisine sahip, çevre dostu yeni nesil 4 araba
vapurunu İstanbul halkının hizmetine sunulmuştur.
Yenikapı-Yalova arasında sunulan sefer hizmetinin konforunun arttırılması amacıyla Double-Ended teknolojisine sahip Yavuz Sultan Selim ve Kanuni Sultan Süleyman hızlı feribotları 2008 yılında hizmete
alınmıştır.
2009 yılında Haliç Tersanesi’ nde Türk işçiler tarafından inşa edilen
Hasköy, Sütlüce, Kasımpaşa isimli 3 adet Haliç Motoru, Haliç içi ve
Üsküdar arasında sefer yapmaya başlamıştır.
Tüm bu çalışmalarını, 2006 yılından benimsediği EFQM Mükemmellik Modeli ile gerçekleştiren İDO 2006 yılında Mükemmellikte Yetkinlik, 2008 ve 2009 yıllarında Ulusal Kalite Başarı ödülü almıştır.
2005 yılının Şubat ayında birleşen ŞHİ ve İDO, 2010 Eylül ayı itibariyle özelleşme sürecine girdiğinden Şehir Hatları İşletmesi ve İDO
olarak birbirinden tekrar ayrılmıştır. Artık İDO, 25 deniz otobüsü, 10
hızlı feribot, 17 araba vapuru ile 33 iskele ve 18 hatta hizmet vermeye devam etmektedir.
51
İSTANBUL GAZ DAĞITIM A.Ş.
2009 yılında doğalgaz piyasası için çok önemli bir adım daha atılmıştır. Mesleki Yeterlilik Kurumu’nun Avrupa Birliği ile uyumlu mesleki yeterlilik sistemini
kurmak amacıyla başlattığı meslek standartları çalışmaları İGDAŞ’ın çabalarıyla
Türkiye’de ilk olarak doğal gaz piyasasında gerçekleştirilmiş ve doğalgaz sektörünün meslek standartları hazırlanmıştır.
İstanbul Gaz Dağıtım Sanayi ve Ticaret A.Ş. (İGDAŞ), 25 Aralık 1986 tarihinde
İstanbul Kaynak Geliştirme ve İştirakler Daire Başkanlığı’na bağlı olarak; İstanbul Büyükşehir Belediyesi ve bazı iştiraklerin katılımıyla, şehrin doğal gaz
ihtiyacını karşılamaya yönelik çalışmaların yapılması ve yatırımlara başlanması
amacıyla kurulmuştur ve abonelere ilk doğalgaz 1992 Ocak ayında verilmiştir.
Doğal gazın temiz bir yakıt olması ve şehrin hava kirliliğinin azaltılmasına yapacağı olumlu katkı düşünülerek, doğal gaz ulaşan yerlerde kullanımının zorunlu
hale getirilmesi için İl Mahalli Çevre Kurulu İl Umumi Hıfzısıhha Meclisi’nce
karar alınmasını sağlamak üzere İstanbul Büyükşehir Belediyesi tarafından
talepte bulunulmuştur. Bu çabalar sonucunda, İl Mahalli Çevre Kurulu’nca
30.11.1994 tarih 5 sayılı, 26.01.1995 tarih ve 1 sayılı, İl Umumi Hıfzısıhha
Meclisi’nce 28.06.1995 tarih ve 7 sayılı kararlar alınmıştır.
1990’lı yılların başından itibaren İstanbul’da hava kirliliği insan sağlığını tehdit
etmeye başlamıştı. Hava kirliliğinin çok yoğun olduğu kış günlerinde sokağa
çıkma yasağı uygulanmış, televizyon ve radyolardan zehir raporları yayınlanmaya başlamıştı. Soluk almakta zorlanan İstanbul için acil önlemler alınması
gerekiyordu. Bu nedenle İGDAŞ temiz yakıt doğal gazı yaygınlaştırma çalışmalarını yürüttü. Alınan etkin önlemler ve doğal gazın yaygınlaştırılması ile; 1994
yılında ortalama 250 mikrogram/m3 olan SO2 oranı 2009 sonu itibariyle 10
mikrogram/m3’e düşürülmüştür. Dolayısıyla İGDAŞ, İstanbul için en büyük ve
en önemli çevre projesi olmuştur. Bugün İstanbul Avrupa’nın en temiz havasına sahip şehirlerden biridir.
İGDAŞ, 4,5 milyona yakın abonesi ve 14 bin kilometreye yaklaşan şebekesiyle
ülkemizdeki diğer tüm doğalgaz şirketlerinin sahip olduğu rakamsal değerlere
ulaşmıştır. Doğalgaz hatlarını İstanbul’un bir ucu Silivri’den diğer ucu Şile’ye
ulaştırmış, dünyanın sayılı deniz geçişi (Off shore) projelerinden birini gerçekleştirerek Adalar ilçesini de doğalgazla buluşturmuştur. Adaları doğalgaza
kavuşturan bu proje; tamamen yerli sermaye ve müteahhitlerle yürütülmüş
ve dünyadaki benzer projelerle kıyaslandığına oldukça kısa bir zamanda tamamlanmıştır. Bu proje ile dünyada ilk olarak polietilen borularla deniz geçişi
sağlanmıştır.
İGDAŞ, doğal gaz işletmeciliğinde sahip olduğu bilgi ve tecrübeyi ülkemiz doğalgaz sektörünün gelişimi için seferber etmiştir. Bu amaçla kendi bünyesinde
Uluslar arası Gaz Eğitim Teknoloji ve Araştırma Merkezi (UGETAM)’ni kurmuş
ve sektörün gelişimi ve nitelikli personel ihtiyacının karşılanması konusunda
önemli katkılar sağlamıştır. UGETAM 2008 yılında İGDAŞ bünyesinden ayrılarak bağımsız bir şirket olmuştur ve İGDAŞ’la yakın işbirliği ile sektöre yönelik
çalışmalar yürütülmektedir. Bunun yanı sıra İGDAŞ okulunda yetişen birçok
çalışan, Türkiye’nin dört bir yanındaki dağıtım şirketlerinde yönetici olarak
hizmet vermeye devam etmektedir. Bu anlamda İGDAŞ, ülkemiz doğalgaz sektörünün lokomotifidir. Bu vizyonla İGDAŞ, yurtiçi ve yurtdışı sektörel paydaşlarımızın yeraldığı Uluslararası Doğalgaz Sempozyumu (INGAS) düzenlemektedir. İlki 2005 yılında olmak üzere iki yılda bir düzenlenen INGAS, ülkemizde
doğalgaz alanında ki ilk ve tek uluslararası organizasyondur. Enerji Bakanlığı
ve Enerji Piyasası Düzenleme Kurumu başta olmak üzere ülkemiz doğalgaz
sektörü kurumlarının yanı sıra yurtdışından çok sayıda farklı ülkeden sektörde
söz sahibi kişi ve kurumların bildirileriyle katıldığı sempozyum, uluslararası
düzeyde çeşitli işbirliği çalışmalarına ortam sağlamıştır.
52
İGDAŞ’ın en temel misyonu olan müşteri odaklı anlayışı doğrultusunda, İGDAŞ çağrı merkezi, Beyaz Masa, 187 doğal gaz acil ekipler vb. uygulamalarla ve İstanbul geneline yayılmış 95 hizmet noktası ile müşteri memnuniyeti
ve konforu en üst seviyede karşılanmaktadır. Düzenli olarak yapılan müşteri
memnuniyet anketleriyle de sayısı 4,5 milyona yaklaşan abonelerin memnuniyet seviyelerinin artması, bu anlayışımızın önemli bir göstergesidir.
Kalite Yolculuğumuz
İGDAŞ’ta kalite çalışmaları 1996 yılında iş talimatlarının iş güvenliği ağırlıklı
olarak oluşturulması ile başlamıştır. İGDAŞ, 2002 yılında ISO 9001 belgesi
çalışmalarını başlatmış ve ocak 2003 tarihinde başarılı bir denetimin ardından
sektörde ilk belgelendirilen kuruluş olmuştur. İGDAŞ, çevreye ve iş güvenliğine
verdiği önem nedeniyle ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemi ve OHSAS 18001
İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim sistemlerini kurma ve uygulama çalışmalarını
başlatmıştır ve Kasım 2004 tarihinde yine sektöründe bir ilki daha gerçekleştirerek ISO 9001 Kalite Yönetim sistemleri belgesine entegre olarak belgelendirmiştir.
2005 yılında ise BS 7799 (ISO 27001) Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi belgesini alan sektörde ilk ve Türkiye’de ilk üç kuruluştan biri olmuştur. Türkiye’nin
ve Avrupa’nın sayılı eğitim merkezlerinden biri olan UGETAM (Uluslararası
Gaz Eğitim Teknolojileri Araştırma Merkezi) İGDAŞ bünyesinde 2000 tarihinde
kurulmuştur. Sektörde çalışan teknik eleman yetiştirilmesinde ve belgelendirilmesinde önemli rol oynayan UGETAM’ın TÜRKAK’tan 2006 yılında ISO 17024
Personel Belgelendirme Akreditasyonu ve ISO 17025 Laboratuar Akreditasyonu belgelerini alması ile İGDAŞ bir ilki daha gerçekleştirmiş ve altı belgeye
sahip tek kuruluş olmuştur. Tüm bunların yanı sıra ISO 10002 Müşteri Şikayetleri Yönetim Sistemi çalışmaları da tüm hızıyla devam etmektedir.
Kurumsal performansın etkin yönetilmesine yönelik olarak 2004 yılında stratejik yönetim ve süreç yönetimi yaklaşımları benimsenmiştir ve hedeflerle yönetim uygulamasına geçilmiştir. 2005 yılında İGDAŞ süreçleri tanımlanmış ve
2006 yılından itibaren ise 5 yıllık stratejik plan yapılmaya başlanmıştır.
2006 yılında şirketimizin kalite yönetim sistemlerinin gereği olan doküman yönetiminin elektronik ortama aktarılması için çalışmalara başlanmıştır. İlk etapta
Doküman modülü, Tetkik modülü, DÖF modülü, Toplantı modülü ve Süreç
Performans Takip modülü oluşturularak 2007 yılından itibaren QMex modülleri adı altında kullanıma açılmıştır. Daha sonrasında ise yönetim sistemlerini
elektronik ortama aktarma çalışmaları süreçlere de yayılarak devam etmiştir.
2007 yılında ise KalDer ile İyi Niyet Bildirgesi imzalanarak Ulusal Kalite
Hareketi’ne katılınmış ve EFQM Mükemmellik Modeline göre kurumsal değerlendirme ile sürekli iyileştirme çalışmaları daha sistematik yürütülmeye başlamıştır.
2009 yılında Mükemmellik Aşamaları için KalDer’in değerlendirme sürecine
başvuruda bulunulmuş ve Mükemmellikte Yetkinlik (4*) Belgesi alınmıştır.
Alınan geri bildirim raporundan hareketle iyileştirmeye açık alanlarımıza yönelik olarak süreç yönetim sistemimiz ve tüm süreçlerimiz gözden geçirilmiş ve
kıyaslama çalışmaları ile de desteklenerek yeniden yapılandırılmıştır. Kurumsal
performansın daha etkin yönetilmesine yönelik olarak stratejik planlama sistemi iyileştirilmiştir.
2010 yılında hedefimiz Büyük Ödülü almak ve sürdürülebilir başarıyı sağlamaktır. İGDAŞ olarak bu başvuruyu bir dönüm noktası olarak kabul ediyor,
EFQM ve KalDer tanıma ve ödüllendirme programlarını bir araç olarak kullanarak İGDAŞ’ı sürdürülebilir mükemmelliğin referans noktası yapmak istiyoruz.
ŞUBELERDEN HABERLER-ANKARA
Kalite Çemberi Ödülleri’ne
3 çember layık görüldü!
KalDer Ankara Şubesi tarafından bu yıl
üçüncü kez verilen Kalite Çemberi Ödülü’nü
Schott Orim Cam’dan Grup Bepanthen Kalite Çemberi, Kordsa Global’den Etkin Bakım
2 Çemberi ve ODTÜ GVO Özel Mersin İlköğretim Okulu’ndan Okuyan Çocuk İçimizde
Umut Kalite Çemberi almaya hak kazandı.
K
alDer Ankara Şubesi tarafından bu yıl üçüncü kez
verilen Kalite Çemberi Ödülü’ne bu yıl 9 farklı
kurumdan 11 kalite çemberi başvurdu. Başvuran
çemberler: Arçelik (Kaizen Kalite Çemberi), Boytaş Mobilya (Non-Stop ve Grup Periyod Kalite Çemberleri),
İnci Akü (Grup Anemon), İstanbul Eczacılar Kooperatifi (Sinerji Kalite Çemberi), Kale Kilit (Maliyet Avcıları), Kordsa
Global Türkiye (Etkin Bakım 2), ODTÜ GVO Özel Mersin
İlköğretim Okulu (Okuyan Çocuk İçimizde Umut), Schott
Orim Cam (Grup Bepanthen ve Gökkuşağı Kalite Çemberi)
ve Viko Elektrik (Maliyet Avcıları)
Ödül Töreni’nde açılış konuşmasını yapan KalDer Ankara Şubesi Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Sayın Malik
Aviral; “Bu ödülü kurgularken düşündüğümüz amaç, Kamu,
Özel Sektör, Sivil Toplum Kuruluşu demeden, Türkiye geneline yayılması idi. Bu ödül ülkemizdeki çember çalışmalarını özendirmek ve iyi örnekleri ön plana çıkarmak amacıyla
verilmektedir. Bu çalışmaların yaygınlaşması ile kuruluşlar
daha olumlu ve güvenli çalışma ortamlarına kavuşurken
elde edecekleri olumlu sonuçlar ile rekabet güçlerini de artıracaktır” dedi.
Dört kalite çemberi, ödüllerini KalDer Ankara Şubesi tarafından 14 Ekim 2010 tarihlerinde düzenlenen 13. Kalite
Çemberleri Paylaşım Konferansı’nda, KalDer Ankara Şubesi
Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Sayın Malik Aviral’den
aldılar.
Konferans’ın açılış konuşmasını gerçekleştiren Ankara Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Fahir Altan, “Türkiye küreselleşme sürecinin başladığı 1990’lı yılların başından bu yana
yalnızca içe dönük ekonomik ve sosyal göstergeleri açısın54
dan değil, küresel ölçekte yerini ve hedeflerini belirlemeye
çalışan bir ülke görünümündedir. Bu önemli bir değişimdir.
Türkiye küresel gelişim sürecinde bir yer edinme çabasındadır. Vizyonun ana teması,’’Yaşam kalitesinin yükseltilmesi
ve rekabete hazır bir toplumun oluşturulmasıdır.’’ Mükemmel kurum ve kuruluşlar, mükemmel toplumlar sürekli
öğrenme ve sürekli iyileştirme fırsatlarını kovalayan ve sonuçta değişimi gerçekleştirenlerdir” dedi.
Ödül alan kalite çemberlerinin kazanımları
l Etkin Bakım 2 / KORDSA GLOBAL TÜRKİYE: Bazı makine ekipmanlarının erken deforme olmasına bağlı olarak bakım periyotları kısalmakta idi. Yapılan çalışmalar
sonucunda, bakım kalitesini ve güvenilirliğini düşürmeden bakım periyotlarında iyileştirmeler gerçekleştirilmiştir.
lOkuyan Çocuk İçimizde Umut / ODTÜ GVO MERSİN
İLKÖĞRETİM OKULU: “Okuma Alışkanlığını Arttırma”
projesiyle öğrencilerimizin okuma sayfa sayısının %40
oranında arttırılması hedeflenmiştir. Yapılan çalışmalar
sonucunda okuma sayfa sayısında %58 oranında artış
sağlanarak hedefe ulaşılmıştır.
lGrup Bepanthen/ SCHOTT ORİM CAM A.Ş: Çember
ekibi, A.G hattında metalik baskı boya yanığı firesini %
50 oranında düşürmeye odaklanmıştır. Bunun sonucunda bazı kodlarda baskı sayısı azalmasından dolayı maliyet düşüşü yıllık 9.135 Avro olarak kaydedilmiştir.ç
ŞUBELERDEN HABERLER-BURSA
3. Mükemmellik İçin Sürekli
İyileştirme Konferansı
21 Ekim’de Bursa’da yapıldı
B
ursa Ticaret ve Sanayi Odası ve KalDer Bursa
Şubesi işbirliği ile düzenlenen “3.Mükemmellik İçin Sürekli İyileştirme Konferansı” 21 Ekim
2010 Perşembe günü Bursa Ticaret ve Sanayi
Odası Hizmet binasında Bursa ve çevresinden yoğun bir
katılımla gerçekleştirildi. Toplam Kalite Yönetimi’nin en
önemli taşlarından birisi olan “sürekli iyileştirme” ilkesinin ele alındığı konferansta; kuruluşların Toplam Kalite
Yolculuklarına önemli katkılar sağlayacak sürekli iyileştirme ile ilgili başarılı uygulamalar konusunda uzman
konuşmacılar tarafından katılımcılarla paylaşıldı.
Konferansın açılış konuşmaları BTSO Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı Mahmut Yılmaz ve KalDer Bursa
Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Emin Direkçi tarafından
gerçekleştirildi. Açılış konuşmalarının ardından gerçekleşen konferansta; TOFAŞ Dünya Klasında Üretim Yöneticisi Murat Koca, BOSCH Kalite Yön. Sist. Ve Kalite Metodları Kısım Müdürü Ufuk Torun, OYAK RENAULT End.
Perf. Dep. Bağlı Atölye Yön. Seksiyon Şefi Tuncel Sertel,
ULUDAĞ İÇECEK Üretim ve Kalite Güvence Yönetmeni
Ahmet Uysal, YEŞİM TEKSTİL Kalite Sistem Ekip Lideri
Dilek Tüten, ÇİMTAŞ BORU Kalite Yöneticisi Örsan Başçiftçi ve FARBA Kalite Müdürü Müge Baran kurumlarındaki uygulamalara yönelik sunuşlarını gerçekleştirdi.ç
Kalite Personeli Yetiştirme
Programı Bursa’da Başladı
U
ludağ Üniversitesi ve KalDer Bursa Şubesi işbirliğinde 2006’da başlayan ve bugüne dek 167
öğrencinin katıldığı Kalite Personeli Yetiştirme
Programı’nında beşinci dönem 16 Ekim’de başladı. İş yaşamına donanımlı insan kaynağı sağlamak düzenlenen program, üniversitede çeşitli zamanlarda öğrencilere
tanıtıldı.
Uludağ Üniversitesi’nde farklı bölümlerde düzenlenen tanıtım toplantılarıyla program içeriği hakkında öğrencilere bilgi verildi. 16 Ekim başlayan programın açılışına katılan KalDer Yönetim Başkanı Emin Direkçi, Genel Sekreter Aykan
Kurkur, Eğitim ve Muhasebe Sorumlusu Güleser Su Toplam
Kalite Yönetimi, EFQM Modeli ve KalDer hakkında bilgi verirerek öğrencilerin programa ilişkin sorularını yanıtlandılar.
Kalite Personeli Yetiştirme Programı katılacak kişilerin kalite konusundaki bilgilerini ve bireysel profillerini akademik
vasıflar kazandırarak geliştirmeyi sağlamak için atılan yenilikçi bir adımdır. Amacı kalite anlayışının ülke genelindeki
özel ve kamu kuruluşlarında yaygınlaştırılması, Toplam Kalite Yönetimi(TKY) ile donatılmış olarak iş yaşamına başlayacak öğrencilerimizi TKY konusunda eğiterek iyi bir iş
yaşamına başlamalarını sağlamaktır..ç
56
ŞUBELERDEN HABERLER-ESKİŞEHİR
Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastanesi
2010 Avrupa Kalite Başarı Ödülü sahibi oldu
E
skişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi kendi alanında ilkleri başarmaya devam
ediyor. Hastane, 4-6 Ekim 2010 tarihlerinde
İspanya-Bilbao’da düzenlenen EFQM Avrupa Kalite Kongresi’nde “Vizyoner, Esin Veren, Bütünsel Liderlik”
alanında “Avrupa Kalite Başarı Ödülü’ne (PRIZE)” layık görüldü. Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi 2008 yılında da “Müşteri Odaklılık” alanında FransaParis’te Başarı ödülü almıştı. Türkiye’de hastane olarak
birçok kalite belgesine sahip olan Eskişehir Kadın Doğum
ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi, her yıl düzenlenen Avrupa
Kalite Ödülü’ne bu yıl ülkemizden aday olan tek kurumdu.
1998 yılından bu yana İspanya’da özel ve kamu olmak üzere yaklaşık 150 hastane EFQM modeli ile ilgili çalışmalar
yapıyor. Kongreye ev sahipliği yapan İspanya’nın bu kongrede ödül alamaması, ülkemizden ödüle müracaat eden tek
kuruluş olan Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları
58
Hastanesi’nin ödül alması, kongreye Avrupa ülkelerinden
ve Avrupa dışındaki ülkelerden gelen katılımcılar tarafından
çok önemli bulundu. Bu çerçevede önümüzdeki dönemde
birçok sağlık ve sanayi kuruluşunun Eskişehir Kadın Doğum
ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi’ni ziyaret edeceği belirtildi.
Avrupa ülkeleri içinde özellikle sanayi kuruluşları bakımından en çok ödül alan ülke olan İspanya (31 kuruluş ödül
aldı), dördüncü sırada olan Türkiye (18 kuruluş ödül aldı)
karşısında sağlık alanında geride kaldı.
Bu yıl İspanya-Bilbao’da “Yenilikçilik ve yaratıcılık” ana
temasıyla düzenlenen Avrupa Kalite Kongresi’nde finalist
olan 13 kuruluştan 5 kuruluş Prize (Başarı ödülü) almayı, 8
kuruluş ise Finalist olmayı başardı.
Liderlik alanındaki Başarı Ödülü’nü, Bilbao “Palacio Euskalduna” Kongre Merkezi’nde düzenlenen ödül töreninde Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi adına
Eskişehir Kadın Doğum ve
Çocuk Hastalıkları Hastanesi
iki kez Avrupa Kalite Ödülü
alarak sağlık alanında
Avrupa’da da tek kuruluş
olmayı başardı.
ESKİŞEHİR KADIN DOĞUM VE ÇOCUK
HASTALIKLARI HASTANESİ
TKY KİLOMETRE TAŞLARI
1999 TKY çalışmalarının başlaması. İlk müşteri ve
çalışan anketlerinin uygulanması.
2000 ISO 9001-1994 belgesinin alınması.
2001 Mükemmellik Modelinin benimsenmesi
2002 Ulusal Kalite Ödülüne 1. müracaat
2003 ISO 9001-2000 belgesinin alınması
2004 UKH sözleşmesi imzalanması.
2005 Ulusal Kalite Ödülüne 2. müracaat ve Jüri
Teşvik Ödülü
Kalite Koordinatörü Mesut Doğan, İspanya Bask Bölgesi
Başkanı Patxi Lopez Alvarez’in elinden aldı.
Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi iki
kez Avrupa Kalite Ödülü alarak sağlık alanında Avrupa’da
da tek kuruluş olmayı başardı. EFQM değerlendirici ekibi
tarafından üç farklı alanda (Müşteriler İçin Değer Katma
- Vizyoner, Esin Veren ve Bütünsel Liderlik - Çalışanlarla
Başarma) rol model olarak gösterilen Eskişehir Kadın Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi, iyi uygulamalarını ve
deneyimlerini ülkemizde ve Avrupa’daki tüm kuruluşlarla
paylaşacak.
Her geçen gün kendini geliştirmeyi ve yenilemeyi amaçlayan ve anlamda birçok projeye imza atan Eskişehir Kadın
Doğum ve Çocuk Hastalıkları Hastanesi, 2006 yılında “Ulusal Kalite Büyük Ödülü”nü ve 2009 yılında “Ulusal Kalite
Mükemmellikte Süreklilik” ödüllerini almıştı. Bu önemli başarılarının ardından hedeflerini büyüten hastane, Avrupa’da
da ikinci kez başarı ödülü alarak kalite konusundaki iddiasını ortaya koymuş oldu.
2006 Ulusal Kalite Büyük Ödülünün alınması
2007 ISO 14001 ve OHSAS 18001 belgelerinin
alınması
2007 Avrupa Kalite Ödülüne başvuru
2008 Akreditasyon çalışmasının başlaması
2008 Avrupa Kalite Başarı Ödülü’nün alınması
(Müşteri Odaklılık alanında)
2009 KalDer Mükemmellikte Süreklilik Ödülü
alınması
2010 Avrupa Kalite Başarı Ödülü alınması (2.
kez) (Vizyoner, Esin Veren, Bütünsel Liderlik
alanında)
Konuyla ilgili bir açıklama yapan Eskişehir Kadın Doğum ve
Çocuk Hastalıkları Hastanesi Başhekimi Dr. Burak Erdinç;
“-Başarıları arasında ISO 9001-2000 (2003), OHSAS 18001
(2007) ve ISO 14001 (2007) belgeleri de bulunan hastanemizin başarılarına bu yıl “Liderlik” alanında Avrupa Kalite
Başarı Ödülü’nü de eklemekten ayrı bir gurur duyuyoruz.
1999 yılından bu yana kalite konusundaki işbirliklerinden
dolayı tüm hastane çalışanlarına bu özverili çalışmaları nedeniyle buradan teşekkür etmek istiyorum. Umarım,
çalışmalarımızın karşılığı olan Başarı Ödülü’nün ardından,
ülkemize sağlık alanında Avrupa Kalite Büyük Ödülü’nü de
kazandırarak bir ilki daha başarırız” dedi.ç
59
ŞUBELERDEN HABERLER-İZMİR
KalDer İzmir Şubesi ve
MESS Eğitim Vakfı İşbirliği
5 – 6 Ekim 2010 tarihlerinde, KalDer İzmir Şubesi ve MESS
Eğitim Vakfı işbirliği ile Genel Katılıma Açık olarak gerçekleştirilen Depo Yönetimi Çalıştayı büyük ilgi gördü. Haldun
Turan yönetiminde gerçekleşen çalıştay sonunda katılımcılar, Tedarik Zinciri Yönetimi kapsamında, müşteri hizmet
düzeyinin geliştirilmesi ile malzeme ihtiyaç planlamasının
optimize edilmesinde verimli ve etkin stok yönetimi, depo
yeri seçimi ve depo işletim sistemlerinin özelliklerini hakkında bilgi sahibi oldular.ç
Yalın Altı Sigma Farkındalık Eğitimi
Bu yıl gerçekleştirilen işbirlikleri kapsamında KalDer eğitim
portföyüne kazandırılan Yalın Altı Sigma Farkındalık Eğitimi, 4 Ekim 2010 tarihinde KalDer İzmir Şubesi’nde genel
katılıma açık olarak gerçekleştirildi. Borusan Holding Yalın
Altı Sigma Program Yöneticisi Tevfik Durmuşoğlu’nun eğitmenliğinde, katılımcılar Yalın 6 Sigma felsefesini tanıyıp,
hem süreç iyileştirme/yaratma aracı, hem de bir yönetim
felsefesi olarak modern iş hayatında nasıl kullanılabileceği
konusunda fikir sahibi oldular.ç
60
ŞUBELERDEN HABERLER-İZMİR
Ege'de Kazananlar Konferansı
E
ge Bölgesi’nde kalite bilincinin yükseltilmesi ve
yaygınlaştırılması, kuruluşların kalite yönündeki
çabalarının özendirilmesi amacıyla Türkiye Kalite
Derneği (KalDer) İzmir Şubesi tarafından düzenlenen Yerel Kalite Ödülleri Kazananlar Konferansı ve Ulusal
Kalite Hareketi 2010 katılımcılarının basına tanıtımı Kaya
İzmir Termal & Convention Otelinde düzenlendi.
Gerçekleştirilen konferansa KalDer İzmir Şubesi’nin 2010
yılı ödül süreçlerinin kazananları, Avrupa Kalite Ödülü ve
Ulusal Kalite Ödülünde önceki yıllarda ödül alan kurum ve
kuruluşlar, KalDer İzmir Şubesi 2010 Ulusal Kalite Hareketi
katılımcıları ve Kalite Gönüllüleri katıldı. 300 e yakın kişinin
katılım gösterdiği konferansta daha önce ödül kazanan kurumların temsilcileri deneyimlerini katılımcılarla paylaştı.
Konferansın açılış konuşmasını yapan KalDer İzmir Şubesi
Yönetim Kurulu Başkanı Murat Hocalar konuşmasında Toplam Kalite Yönetimi ve Yerel Kalite Ödülleri Yarışması’nın
önemini vurgulayarak bu süreçlerin kuruluşlara kendilerini
kıyaslamaları, bir şirket kültürü içerisine girmeleri ve iş yaşamında mükemmeliğe ulaşmaları için büyük önem taşıdığını söyledi.
Konferansın birinci oturumunda Türkiye Kalite Derneği İzmir Şubesi Genel Sekreteri Kenan Keskinoğlu Ulusal Kalite
Hareketi (UKH) tanıtımını yaptı. Tanıtım sonrasında UKH
KalDer İzmir Şubesi 2010 yılı katılımcıları olan İzmir İl Sağlık Müdürlüğü, STP Gıda San Ve Tic A.Ş., Denizli İl Sağlık Müdürlüğü, Denizli Devlet Hastanesi, İzmir 1 Nolu F Tipi Yüksel
Güvenlikli Kapalı Ceza İnfaz Kurumu Müdürlüğü, Dr.Oetker
Gıda San, Balçova Termal Turizm Otelcilik , Schenker Arkas
Nakliyat A.Ş. ve M.E.B. Latife Hanım Anaokulu yapılan iyi
niyet bildirgesi imza töreniyle basına tanıtıldı.
Konferansın İkinci oturumunu geçen yıl Yılın Başarılı Ekibi Ödülü Kamu Kategorisi Büyük Ödül sahibi Çivril Devlet
Hastanesi başlattı. Ardından Önceki yıl Yılın Başarılı Ekibi
Ödülü Özel Şirket Kategorisi Büyük Ödül sahibi Petkim
Petrokimya Holding ’in sunumu yer aldı. Üçüncü oturumda 2010 EFQM Mükemmellik Modeli Tanıtımı Fatin Yücel
tarafından sunuldu. Son oturumda ise Avrupa Kalite Ödülü
sahibi ve Ulusal Kalite Ödülü sahibi olan BOSCH, Kocaeli
Sanayi Odası, Bursa Nilüfer Belediyesi, Sakarya Üniversitesi, T.C Milli Eğitim Bakanlığı İzmit Nuh Çimento İlköğretim
okulu Kalite ödülleri sürecinde katılımları sonucu elde ettikleri başarıları katılımcılara aktardılar.
Toplantı sonunda KalDer İzmir Şubesi, 2011 Yerel Kalite Ödülleri sürecinin ve başvurularının başladığını ilan
edildi.ç
61
YAŞAMDA KALİTE
Örnek bir girişim:
Efes Vakfı
Ülkemizin
önde gelen
kuruluşmarından
Borusan, Eczacıbaşı
ve Doğuş Holding
bir araya gelerek
1 milyon dolarlık
bir bütçeyle Efes
Antik Kenti kazı
çalışmalarına destek
olmak ve kentin tüm
dünyada tanıtımını
sağlamak amacıyla
Efes Vakfı’nı
kurdular.
E
fes’de kuruluş nedeniyle yapılan
toplantıya Vakıf yöneticileri Borusan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık, Eczacıbaşı
Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Eczacınaşı
ve Doğuş Holding Yönetim Kurulu Başkanı
Ferit Şahenk’in yanı sıra Kültür ve Turizm
Bakanı Ertuğrul Günay, hali hazırda kazı çalışmalarını sürdüren Avusturya’nın Bilim ve
Araştırma Bakanı Dr. Beatrix Carl da katıldılar.
Efes Antik Kenti her yıl yaklaşık 2 milyon
yerli ve yabancı turistin akınına uğruyor ve
ülkemize 40 milyon Türk Lirası gelir sağlıyor.
Kurulan Vakfın misyonu sadece Efes Antik
Kenti’ni yaşatmak, kazı çalışmalarının sür-
dürülmesine destek olmak ve dünya çapında seminer, sergi, konser gibi aktiviteler ile
tanıtımını sağlamak değil o yöredeki diğer
medeniyetler ve Osmanlı döneminden kalan eserleri de misyonun kapsamı içine alarak burayı çağdaş bir vitrin haline getirmek.
Efes Vakfı kurucuları arasında Borusan Holding, Eczacıbaşı Holding, Doğuş Holding'in
kurumsal katılımlarının yanı sıra, Ahmet
Kocabıyık, Zeynep Hamedi, Nükhet Özmen,
Alexander E. Gertner ve Yasemin Pirinçcioğlu yer alıyor.
Kuruculardan oluşan ve vakfın en yüksek karar verme organı olan Mütevelli Heyeti 9 kişiden oluşan yönetim kurulunu oluşturmaktadır. Vakıf yönetim kurulu Borusan Holding
Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Kocabıyık,
Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı
Bülent Eczacıbaşı, Doğuş Holding Yönetim
Kurulu Başkanı Ferit Şahenk, Borusan Kültür Sanat Yönetim Kurulu Başkanı Zeynep
Hamedi, M&D Gertner GmbH Başkanı Alexander E. Gertner, VIP Tourism Başkanı Yasemin Pirinççioğlu, Avusturya Arkeoloji Enstitüsü Yöneticisi Doç. Dr. Sabine Ladstatter,
Efes Dostları Cemiyeti Başkanı DI Dr. Albert
Hochleitner ile Türkiye Efes Müzesi Müdürü
Cengiz Topal'dan oluşuyor.
Vakfın ilk yıl giderlerinin, çoğunlukla yerel
kurucularından sağlayacağı gelirler ile karşılanması öngörülüyor. Sonraki yıllardaki
gider bütçesinin önemli bir kısmının uluslararası bağışlar ile karşılanması hedefleniyor.
Vakıf Komitesi ve Yönetim Kurulu'nun ana
görevleri arasında, arkeoloji ve Efes Antik
Kenti'ne ilgi duyan sponsorlar ile kişisel bağ-
62
Efes Vakfı'nın faaliyetleri
beş başlık altında
özetleniyor.
Mali destek: Vakıf,
gerçekleştirilecek kazılara
ve müzeye mali destek
sağlayacak. Bu yolla,
arkeolojik alanı ziyaret eden
turistlere yaşamları boyunca
hatırlayacakları bir deneyim
sunulması hedefleniyor.
Kazı sürecinde rehberlik:
Vakıf, antik kentin kısmen
kazılmış ve hali hazırda
ziyarete kapalı kısımlarındaki
kazı çalışmalarına da ivme
kazandırılmasına katkı
sağlayacak.
nerallerinden Lysimakhos tarafından M.Ö.
300 yıllarında kuruldu. Hellenistik ve Roma
çağlarında en görkemli dönemlerini yaşayan
Efes, Asya eyaletinin başkenti ve en büyük
liman kenti olarak 200 bin kişilik nüfusa
sahipti. Efes, Bizans döneminde tekrar yer
değiştirmiş ve ilk kez kurulduğu Selçuk'taki
Ayasuluk Tepesi'ne gelmiştir.
lantılarını kullanarak bu kaynakları sağlamak da yer alıyor.
Antik Efes kenti
İzmir İli Selçuk İlçesi sınırları içindeki antik
Efes kenti'nin ilk kuruluşu M.Ö. 6000 yıllarına, Neolitik Dönem olarak adlandırılan Cilalı
Taş Devri'ne kadar iniyor. Son yıllarda yapılan araştırmalar ve kazılarda Efes çevresindeki höyükler ve kalenin bulunduğu Ayasuluk Tepesi'nde Tunç çağları ve Hittitler'e ait
yerleşimler saptandır. Hititler Dönemi'nde
kentin adı Apasas'tı. M.Ö. 1050 yıllarında
Yunanistan'dan gelen göçmenlerin de yaşamaya başladığı liman kenti Efes, M.Ö. 560
yılında Artemis Tapınağı çevresine taşındı.
Bugün gezilen Efes ise, Büyük İskender'in ge-
Antik dünyanın en önemli merkezlerinden
biri olan Efes, İ.Ö. 4. bine dek giden tarihi boyunca uygarlık, bilim, kültür ve sanat alanlarında her zaman önemli rol oynadı. Doğu
ile Batı arasında başlıca kapı durumunda
olan Efes önemli bir liman kenti idi. Bu konumu Efes'in çağının en önemli politik ve
ticaret merkezi olarak gelişmesini ve Roma
Devrinde Asia eyaletinin başkenti olmasını
sağladı. Ancak, Efes antik çağdaki önemini
yalnızca büyük bir ticaret merkezi olarak
gelişmesini ve başkent oluşuna borçlu değildir. Anadolu'nun eski anatanrıça (Kybele)
geleneğine dayalı Artemis kültünün en büyük tapınağı da Efes'de yer alır. Bu tapınak
dünyanın yedi harikasından biri olarak kabul edilir. Efes tarihi boyunca birçok kez yer
değiştirdiğinden kalıntıları geniş bir alana
yayılmakta. Yaklaşık 8 km² lik bir alanı kapsayan bu kalıntılar içinde kazı-restorasyon
ve düzenleme çalışmaları yapılmış, ziyarete
açık olan bölümler.
Kütüphane ve Arşiv: Vakıf,
günümüze kadar antik kent
hakkında yayımlanan tüm
araştırmaların ve Efes'te
gerçekleştirilen tüm kazı
faaliyetlerinin bulunduğu
bir dijital arşiv oluşturacak.
Ayrıca Efes ile ilgili yurtiçinde
ve yurtdışında yayınlanan tüm
kitap ve dergilerin kopyasının
bulunacağı bir kütüphanenin
oluşturulması da planlar
arasında yer alıyor.
Araştırma: Vakıf, Efes'in
tarihi, şehirde çeşitli
dönemlerde görülen yaşam
tarzları ve şehrin mimarisi ile
ilgili akademik çalışmalara da
destek verecek.
Tanıtım: Şehir konusunda
bilinç oluşturmak için
uluslararası sempozyumlar
düzenlenecek. Vakıf, alandaki
çeşitli mekanlarda konser ve
sergi gibi kültürel faaliyetlerin
düzenlenmesini ve aktif
tanıtımını da üstlenecek.
Antik Çağda önemli bir uygarlık merkezi
olan Efes bugün de yılda ortalama 1,5 milyon kişinin ziyaret ettiği önemli bir turizm
merkezidir. Efes'teki ilk arkeolojik kazılar
British Museum adına J. T. Wood tarafından
1869 yılında başladı.. ç
63
EĞİTİMLER
KalDer MERKEZ EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI
Gün
Sayısı
Eğitimler
360 Derece Liderlik
2
Bireysel Öneri Sistemi
1
EFQM Kurumsal Sosyal Sorumluluk Çerçeve
Eğitimi
2
3
EFQM Mükemmellik Modeli: Tanıtım
1
Eğiticinin Eğitimi
3
İstatistiksel Proses Kontrol
2
Ekim
Kasım
Aralık
25-26
4
Üye Olmayanlar İçin
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
540
650
200
250
22-23
540+200
Doküman Bedeli
650+200
Doküman Bedeli
14-29-30
650+200
Doküman Bedeli
800+200
Doküman Bedeli
9
260
320
28
4-25-26
Üyeler İçin Ücret - TL
(+ %18 KDV)
16-17-18
26-27
28-29
490
600
380
480
380
480
Kıyaslama
2
15-16
Mükemmel Yönetim: Liderlik
Lider Nitelikleri, Yetkinlikleri ve Geliştirilmesi
2
18-19
380
480
Müşteri İlişkilerinin Etkili Yönetimi ve CRM İçin
Uygun İş Modelinin Oluşturulması
2
22-23
380
480
Müşteri Memnuniyetinin Etkili Yönetimi ve İş
Süreçleriyle İlişkilendirilmesi
2
380
480
Problem Çözme Teknikleri
2
380
480
SOS (Süreç Olgunluk Seviyesi) Araçları
1
540+70
Doküman Bedeli
650+70
Doküman Bedeli
24-25
20-21
15
SOS (Süreç Olgunluk Seviyesi) Araçları-Satınalma
1
17
260
320
Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi
2
24-25
380
480
Stratejik Yönetim
1
22
200
250
Tedarik Zinciri Yönetimi
1
26
200
250
150
180
23-24
380
480
8
260+75
Doküman Bedeli
320+75
Doküman Bedeli
Toplam Kalite Yönetimi
1
Toplam Üretken Yönetim
2
27
Yenilikçilik-Yaratıcılık La Salla Matris Düşünme
1
ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi
2
7-8
3-4
9-10
260
320
21-22-23
25-26-27
23-24-25
490
600
14-15
380
480
380
480
490
600
380
480
**ISO 9001:2008 Kuruluş İçi Kalite Denetçisi
3
OHSAS 18001:2007 İş Sağlığı ve Güvenliği
Yönetim Sistemi
2
ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemleri
2
*ISO 14001 Kuruluş İçi Çevre Denetçisi
3
Yönetim Sistemleri Entegrasyonu
2
13-14
23-24-25
29-30
İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ
Ekonomik Kriz Ortamında İnsan Kaynakları
Yönetimi: Alternatif Strateji&Uygulamaları
2
13-14
380
480
İnsan Davranışı ve Motivasyonu Yönetimi
1
20
200
250
İnteraktif Performans Değerlendirme
Uygulamaları
2
29-30
380
480
Kamu Kurumları İçin Mükemmellik Kültüründe
İletişim Becerileri
2
380
480
Performans Değerlendirme Sistemine Dayalı
Ücretlendirme Modelleri & Uygulamaları
2
380
480
Takdir,Tanıma Ödüllendirme Sistemleri
2
14-15
380
480
Takımdaşlık
1
8
200
250
18-19
3-4
ÖNEMLİ NOTLAR
lKalDer eğitim tarihlerini değiştirme hakkını saklı tutar. Güncel tarih bilgisi için lütfen www.kalder.org sitesini takip ediniz.
l
Tüm eğitim ve doküman ücretlerine %18 KDV eklenecektir.
l
Aynı kuruluştan 3 ve 4 kişinin katılımında %10, 5 kişi ve üzeri katılımda %20, toplu katılım indirimi uygulanır. (ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi ve Toplam Kalite Yönetimi eğitimleri hariç)
l
(*) Belirtilen eğitimler öncesinde mutlaka ilgili standardın Temel eğitiminin (ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi veya IS0 14001 Çevre Yönetim Sistemi gibi) alınmış olması gereklidir.
l
İnsan Kaynakları Eğitimleri işbirliği doğrultusunda gerçekleştirilmektedir.
64
KalDer ANKARA EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI
Eğitimler
6S İle Kayıp Giderme
Gün
Sayısı
Ekim
Kasım
Aralık
(+ %18 KDV)
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
1
26
200
250
EFQM Mükemellik Modeli
3
26 Kasım/
17-18 Aralık
650+200
Doküman Bedeli
800+200
Doküman Bedeli
EFQM Mükemmellik Modeli: Tanıtım
1
260
320
Eğiticinin Eğitimi
3
490
600
Hata Türleri ve Etkileri Analizi
1
11
200
250
ISO 14001 Çevre Yönetim Sistemleri
2
24-25
380
480
ISO 14001 Kuruluş İçi Çevre Denetçisi
2
16-17
380
480
ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi
2
16-17
380
320
10
65
80
22
200
250
ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistem Revizyonu
ISO 9001:2008 Kalite Yönetim Sistem
Dökümantasyonu
22
2-3-4
7-8
4-5
0,5
1
26
ISO 9001:2008 Kuruluş İçi Kalite Denetçisi
3
21-22-23
23-24-25
490
600
İstatistiksel Proses Kontrol
2
1-2
17-18
380
480
Kalite Çemberleri
2
26-27
380
480
Uygun İş Modelinin Oluşturulması
2
8-9
380
480
Müşteri Memnuniyetinin Etkili YÖnetimi ve İş
Süreçleri ile İlişkilendirilmesi
2
5-6
380
480
OHSAS 18001 Çalışan Sağlığı ve Güvenliği
Yönetim Sistemi
2
4-5
380
480
Özdeğerlendirme
2
10-11
380
480
24
200
250
2-3
380
480
29-30
380
480
4
200
250
200
250
Stratejik Yönetim
1
Stratejik Planların Bireysel Hedeflere İndirgenmesi
ve Çalışanların Performansının Değerlendirilmesi
Çalıştayı
2
Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi
2
Yalın 6 Sigma Farkındalık
1
Toplam Kalite Yönetimi
1
23
10-11
9
5
İNSAN KAYNAKLARI EĞİTİMLERİ
İnsan Davranışı ve Motivasyon Yönetimi
1
1
200
250
İntertaktif Performans Değerlendirme
Uygulamaları
2
7-8
380
480
2
380
480
1.000
1.250
380
480
380
480
11-12
2-3-9
10-16
İnsan Kaynakları Yöneticiliği Gelişim Programı
5
Stretjik İnsan Kaynakları Bilinç Geliştirme Eğitimi
2
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
2
Takdir-Tanıma Ödüllendirme Sistemleri
2
380
480
Takımdaşlık
1
3
200
250
Takımda Yaratıcılık
1
4
200
250
16-17
25,26
21-22
65
EĞİTİMLER
KalDer BURSA ŞUBESİ EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI
Ekim
Ölçme ve Kalibrasyon
2
1-2
380
480
Yalın Üretim Simülasyonu
1
9
200
250
Kasım
Aralık
(+ %18 KDV)
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
Gün
Sayısı
Eğitimler
Üretim Planlama
1
15
200
250
Poka Yoke
1
16
200
250
22
Çevre Mevzuatında Atık Yönetimi
1
200
250
Değer Akışı Haritalama ve Planlama
1
1
200
250
Yalın Üretimde Hızlı Tip Dönme
1
13
200
250
İletişimde Zor Anlar: Ast Üst İlişkilerinde Çatışma
Çözme Eleştiri Yöneltme ve Gelen Eleştiriden
Yararlanma
1
26
200
250
Hata Türleri ve Etkileri Analizi (FMEA)
1
27
200
250
Ekipman Yönetimi ve Bakım Süreçleri
1
4
200
250
Satış Çalıştayı
1
10
200
250
Görsel Fabrika
1
11
200
250
Kanban Çalıştayı
1
17
200
250
SOS (Süreç Olgunluk Seviyesi) Araçları-Satınalma
1
17
260
320
Yan Sanayi Geliştirme Programı Çalıştayı
1
18
200
250
Stok Yönetimi
1
24
200
250
Lojistik Yönetimi
1
25
200
250
KalDer İZMİR ŞUBESİ EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI
Eğitimler
Gün
Sayısı
Ekim
Kasım
Aralık
(+ %18 KDV)
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
Stres Başarıya Nasıl Dönüştürülür Çalıştayı
2
11-12
270
270
ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Sistemi
Çalıştayı
2
23-24
270
270
Uygun İş Modelinin Ouluşturulması
2
3-4
270
270
Entegre Yönetim Sistemleri
3
8-9-10
490
600
EFQM Mükemmellik Modeli 2010 Tanıtım
1
11
200
250
KalDer ESKİŞEHİR ŞUBESİ EKİM-KASIM-ARALIK 2010 GENEL KATILIMA AÇIK EĞİTİM PROGRAMI
(+ %18 KDV)
Ücret - TL
(+ %18 KDV)
2-3
260
320
2
14-15
540+200
Doküman Bedeli
650+200
Doküman Bedeli
3
28
650+200
Doküman Bedeli
800+200
Doküman Bedeli
*ISO 9001:2008 Kuruluş İçi Kalite Denetçisi
3
490
600
2
380
480
Gün
Sayısı
Ekim
ISO: 9001:2008 Kalite Yönetim Sistemi
2
EFQM Kurumsal Sosyal Sorumluluk Çerçeve
Eğitimi
Eğitimler
66
Kasım
Aralık
25-26
7-8-9
20-21

İndir - KalDer

Transkript

Benzer belgeler

Kalite`de büyük ödül Bilim İlaç`ın

1.1 Kalitenin Öncüleri - Endüstri Mühendisliği Bölümü

Sunum için tıklayınız

25. yıl açılış konuşması ve mükemmellik elçileri onur töreni

LABPT KALİTE KONTROL PROGRAMI GENEL BİLGİLER VE 2016

A. Hamdi DOĞAN, 3.Dönem yeniden KalDer`in Yönetim Kurulu

kalite üzerine özlü sözler

Klinik Mikrobiyolojide Hızlı Tanı testlerinde Kalite Kontrol

Page 1 of 2 Turk.internet.com | infoMET Güvenlik Sistemleri ISO