docGörüntüle - Kandilli Kulübü
download 
Şikayet Transkript
Görüntüle - Kandilli Kulübü
itibar Bülten - Bahar 2012 9 FATİH KURALKAN KANDİLLİ KULÜBÜ KURUCULAR KURULU ÜYESİ İLETİŞİM VE YAYIN KOMİTESİ BAŞKANI Kandilli Kulübü’nün Değerli Dostları, Yedi yıl önce yola çıktığımızda, aslında arzuladığımız tek bir şey vardı: Dostluk. Çünkü dostluk kendi içinde birliğe, beraberliğe, kardeşliğe, erdeme, özveriye, kısacası insana birçok şey barındırır. Bizler de Kandilli Kulübü olarak son yıllarda dünyanın unutmaya başladığı bir değeri yaşatmanın gayesi içindeyik. Nitekim başardığımızı düşünüyorum. Kandilli Kulübü çatısı altında pekişen, zenginleşen, sağlamlaşan dostluklar, kulüp dışı faaliyetlerde, iş hayatında ve sosyal hayatta da kendini gösterdi. Bu anlamda bu kurgunun bir parçası olarak şahsen kendimi çok mutlu hissediyorum. Özellikle bu dostluk temelli sosyal yapılanmanın pekişmesinde katkısı bulunan “İtibar” bülteninin editörü ve de dostluk olgusuna çok önem veren biri olarak... Kime ait olduğunu bilemediğim bir söz şöyle der: “Babasını yitirmiş birine yetim deriz, eşini yitirmişlere de dul. Ama dostunu yitirmenin büyük acısını yaşamış birine ne denebilir ki? Bunu hiçbir dil tarif edemez, adlandıramaz.” Gerçekten de dostluk, kimi zaman akrabağlığın, kimi zaman arkadaşlığın, kimi zaman da kendimizin yerini dolduracak kadim bir kavramdır. Bizler de kulüp olarak gerçekleştirdiğimiz faaliyetlerle, bu dostluk hanelerine birer tuğla daha koymuş oluyoruz diye düşünüyorum. Sevgili Dostlar; Bu sayıda da, bizim gibi ulvi değerlere gönül vermiş dostlarımızın çok kıymetli tecrübe ve görüşlerine yer vermeye çalıştık. Son sayıdan beri gerçekleştirdiğimiz “Bir Girişimci Öyküsü” başlıklı geniş katılımlı kahvaltılı toplantımızda, birbirinden kıymetli iki önemli konuşmacıyı ağırladık. Bunlardan ilki, Türkiye’de girişimcilik ruhu ve azimle bir dünya markası olunabileciğinin kanıtı olan Sayın Vahap Küçük’tü. Vahap Bey bizlerle bu zorlu yolculukta gemisini nasıl başarıyla Türk ve dünya sularında yönettiğini paylaşıyor. Diğer konuşmacımız ise; 1909 yılında aldıkları “Eczacıbaşı” ünvanını, aile şirketlerinin kurumsallaşmasına muhteşem bir örnek teşkil edecek şekilde bugünlere taşınmasında büyük payı olan Sayın Bülent Eczacıbaşı. Kendisi de bizlerle, yönetim anlayışından, kültür ve sanat alanında kat ettikleri yola kadar birçok tecrübesini aktarıyor. Bu iki konuşmacımızın yanı sıra, ilerleyen sayfalarda karşılacağınız üzere, Türkiye’nin çok önemli işletmecileri, yöneticileri ve bence daha da önemlisi, geleceğimizin temelleri olan genç arkadaşlarımızın söyleşileriyle sizleri baş başa bırakıyoruz. Her sayıyı olduğu gibi, bu sayıyı da keyifle okuyacağınızı umar, bir sonraki randevumuzda buluşmak dileğiyle esenlikler dilerim. Dostluğumuz daim olsun... 1 itibar İçindekiler ONUR SOYSAL Sayfa 4-5 KANDİLLİ KULÜBÜ BAŞKANI VAHAP KÜÇÜK “ “ Emek, gayret ve çilelerimizin ebedileşmesi için sermayemizi sanatın ve kültürel mirasımızın koruyucusu ve yeniden üreticisi haline getirmeliyiz. Sayfa 6-19 LC WAIKIKI YÖNETİM KURULU BAŞKANI “ “ Aynı anda hem üretici hem de perakendeci olup da başarılı olan bir firma görmedim. ÖMER FARUK ÇELİK Sayfa 20-25 “ “ KANDİLLİ KULÜBÜ KURUCULAR KURULU ÜYESİ Bizim tek bir düşüncemiz vardı; güzel insanlarla bir arada olacağımız, muteber bir sosyal çevre içersinde dostluklarımızı pekiştirmek. SENA ZİYLAN Sayfa 26-29 SAFİYE SULTAN BURÇ KOLEJİ “ Her biri Türkiye’nin kalkınmasında öncü olmuş çok değerli büyüklerimizin bizim gibi gençlerle aynı ortamda bulunması ve bizimle vakit geçirmesi bizler için bulunmaz bir fırsat. “ Sayfa 30-33 RAMAZAN KAYA SAAT&SAAT YÖNETİM KURULU BAŞKANI “ “ Kulübün sosyal paylaşım merkezi olarak gerçekleştirdiği zengin içerikli aktiviteleriyle tüm paylaşımcılarına çok büyük değerler kattığına inanıyorum. 2 BÜLENT ECZACIBAŞI Sayfa 34-47 “ “ ECZACIBAŞI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI Kurucunun onuru, birçok kuruluşu iflasa götürmüş; çoğu işyerini, ilk kurucunun ‘her şeyi herkesten daha iyi bilirim’ savına kurban etmiştir. ETHEM SANCAK Sayfa 48-53 “ “ KANDİLLİ KULÜBÜ YÜKSEK İSTİŞARE KURULU ÜYESİ Gençlik Komitesi olarak Yüksek İstişare Kurulu üyemiz Sayın Ethem Sancak’ı ziyaret ettik. SADIK AYHAN SARUHAN Sayfa 54-59 “ “ SARUHAN ŞİRKETLER GRUBU YÖNETİM KURULU ÜYESİ Ticarette kazansanız da kaybetseniz de, yaşamınızda hep vizyonel bir bakışla mütevazılık hâkim olsun. ELİF AYYILDIZ “ Sayfa 60-65 ÖZEL SAYGI HASTANESİ “ Tecrübe paylaşım toplantılarında gençler, büyüklerine nazaran çok daha fazla şey öğreniyorlar. EBUBEKİR TİVNİKLİ Sayfa 66-69 KUVEYT TÜRK KATILIM BANKASI “ “ Kandilli Kulübü, farklı hayatların, farklı tecrübelerin bize aktarılmasına ve kendimizce dersler çıkarmamıza olanak sağlıyor. Sayfa 70-74 MUHAMMET MURAT ÇELİK SABANCI ÜNİVERSİTESİ EYÜP ENSAR ÇELİK “ “ İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ Kandilli Kulübü’nün genç yönetici adaylarının da içinde bulunacağı bir kurguyla, sosyal sorumluluk projeleri geliştirmenin çok yararlı olacağına inanıyoruz. 3 itibar Kandilli Kulübü Başkanı Onur Soysal’ın Açılış Konuşması ONUR SOYSAL KANDİLLİ KULÜBÜ BAŞKANI Tarih boyunca insanlığa yön vermiş ve kalıcı izler bırakmış, medeniyetler incelendiğinde bunların güçle estetiği, iktidarla merhameti ve sermaye ile sanatı doğru oranlarda, aynı potada eritebilen toplumlar olduğu görülür. Sadece kuvvet, iktidar ve para gücüyle hükmetmeye çalışan toplumlar, yalnızca bulundukları zaman dilimlerini mahvetmekle kalmamış, aynı zamanda kendilerinden sonra gelen medeniyetlere de bir ibret manzumesi olmuşlardır. Böylesi toplumların hayat çizgisi, Hollandalı ünlü ressam ve grafik sanatçısı Escher’in tablolarından farksızdır. Escher’in göz yanılsamasına dayalı tablolarında çizdiği merdivenlerin iniyor mu, yoksa çıkıyor mu olduğunu kestiremezsiniz; yukarıya doğru gittiğini sandığınız bir merdivenin aşağıya doğru indiğini görürsünüz. Yalnızca iktidar ve para gücüne dayanarak hükmünü sürdürmeye çalışan toplumların ileriye gittiklerini ya da ileri bir toplum olduklarını düşünmek aslında bir yanılsamadır. Onlar kazanma kuşağında kaybederler ve kendilerini güçlerinin doruğunda hissettikleri anda aslında çoktan baş aşağı düşüşe geçmişlerdir. Bizim medeniyetimiz az evvel bahsettiğim manada güçle estetiğin, sermaye ile iktidarın, sanatla aynı tarlada harman edildiğinin sayısız örnekleriyle doludur. İçinde yaşadığımız bu muhteşem şehrin fatihi, Sultan Mehmet Han, İstanbul’u aldığının 4. günü büyük bir zafer alayı ile Ayasofya’ya geldiğinde, bu kilisenin süslerinden ganimet malıdır diye koparmakla meşgul olan bir askeri asasıyla vurarak uyarmış, Topkapı Sarayı’nda kurmuş olduğu nakkaşhaneye Edirne ve Anadolu’dan en usta hattat, nakkaş ve ressamları getirtmek suretiyle yaşadığı asrın en parlak ve verimli, Güzel Sanatlar Akademisi’ni kurmuştur. Fatih, sadece İslami sanatları değil, rönesansın Hıristiyan sanatını da anlamış ve takdir etmiş, kendi resmini yaptırmış, Anadolu ve Avrupa’dan şöhretini duyduğu ressamları yanına getirtmiş ve himaye etmiştir. Arkasından gelen oğlu 2. Bayezid Edirne’de Dar’üş Şifa adıyla dünyada ilk kez musiki yoluyla tedavinin uygulandığı bir 4 “ Emek, gayret ve çilelerimizin ebedileşmesi için sermayemizi sanatın ve kültürel mirasımızın koruyucusu ve yeniden üreticisi haline getirmeliyiz. “ kurum yaptırmıştır. Bu yaklaşım sadece padişahlarla sınırlı kalmamış, paşalar ve sermaye sahibi zenginler de benzer şekilde sayısız işler yapmışlardır. Avrupa’nın tarihine baktığımızda da, estetik yaklaşımlara sahip çıkmanın, toplumlardaki dönüştürücü etkisini, benzer örnekler üzerinden görebiliriz. Sadece güç ve kuvvete dayanarak hüküm kurmaya çalışan Avrupa, haçlı seferleriyle insanlığı kan ve gözyaşına boğmuştur. Ama aynı Avrupa, kendisini Ortaçağ’ın karanlık dehlizlerinden kurtaran rönesansı, elbette başka nedenlerle birlikte, ama başlıca neden olarak başta İtalya’dakiler olmak üzere Katolik ticaret oligarşisinin Hıristiyan estetiğini yeniden üretmesi ve ona sahip çıkmasıyla gerçekleştirmiştir. Bugün dünyanın en değerli markası olan ve 2000’li yıllara damgasını vuran Apple markası da teknoloji ile sanatın, sermaye ile estetiğin aynı potada eritilmesiyle ortaya çıkmıştır. Apple’ın kurucusu Steve Jobs, gençliğinde kaligrafiye merak salmış ve Apple’ı bu grafik ve kaligrafi bilgisi sayesinde tasarlayıp rakiplerinden farklılaştırdığını, böylelikle başarılı olduğunu anlatmıştır. Biz işadamları olarak sadece para kazanma odaklı olmamalıyız. Servetimizin ve o serveti meydana getirirken ki emek, gayret ve çilelerimizin ebedileşmesi için sermayemizi sanatın ve kültürel mirasımızın koruyucusu ve yeniden üreticisi haline getirmeliyiz. İnsanlığa aydınlık bir ufuk çizmiş, büyük ve muhteşem bir medeniyetin bugünkü temsilcileri olarak, yaşamın güncelliği ile estetiğin kadim geleneğini buluşturan bir perspektif geliştirmek zorundayız. Kültürel mirasımızın sesini güncel kodlarıyla küresel ölçekte duyurmak için, iş dünyasını temsil eden biz girişimci ve yöneticilere büyük bir sorumluluk düşmektedir. Bu düşüncelerle bültenimizin yeni sayısının dostlarımız için ufuk açıcı olmasını diliyorum. 5 itibar VAHAP KÜÇÜK “ Aynı anda hem üretici hem de perakendeci olup da başarılı olan bir firma görmedim. “ VAHAP KÜÇÜK LC WAIKIKI YÖNETİM KURULU BAŞKANI Vahap Munyar (Moderatör): Öncelikle Kandilli Kulübü’ne bana bu görevi verdiği için teşekkür ederim. Hem aynı topraklardan geldiğim hem de adaşım olan Vahap Küçük’ü Malatya Eğitim Vakfı ve Malatyalı İşadamları Derneği toplantılarında tanıdım; zaman içinde kardeşi Mustafa Bey ve ortaklarını da tanıma fırsatım oldu. Vahap Bey, öncelikle maceranız üretici olarak başladı. Sonra, perakendeye dönüş yaptınız ve perakendeyi lokomatif hale getirdiniz. Perakendenin sizin grubunuz içinde amiral gemisi olma yolculuğunu anlatabilir misiniz? Vahap Küçük: Sevgili dostlarhepinizi saygıyla selamlıyorum. Bugün burada bizi yalnız bırakmadığınız için teşekkür ederim. Birçoğunuzu yakinen tanıyorum. Bu kadar dostun bir araya geldiği bir dost meclisinde konuşmak benim için kolay olmayacak. Umarım faydalı bir konuşma olur ve vaktinizi çalmamış olurum. 1988 yılı hazır giyimin ve tekstilin moda olduğu yıllardı. Birçok işadamının yaptığı gibi küçük bir atölye ile fason ihracata dayalı ilk şirketimizi kurduk. 1989 yılında Fransa’nın önemli markalarından biri olan LC Waikiki ile tanıştık ve LC Waikiki’ye üretim yapmaya başladık. 1990 yılına geldiğimizde Avrupa ve Amerika’yı yakından izliyorduk. Türkiye’de üretimin sıkıntılı bir konuma gireceğini düşünerek, markaya yatırım yapmaya karar verdik. LC Waikiki’nin Türkiye lisans hakkını aldık. Perakende ve bayilik tamamen yabancısı olduğumuz alanlardı ve doğru bir örneğe de sahip değildik. Belki de bilmemek bizim için avantajdı çünkü pekçok şey deniyorduk. 6 7 itibar “ “ Üç dönüm noktamız var; fason üretimden markaya geçiş, üretim ile perakende grubunu ayırma ve son olarak bayilikten mağazacılığa geçiş. 1998 yılıyla birlikte, işler bizim için zorlaşmaya başlamıştı. Tam da o dönemde Amerika Perakende Federasyonu Başkan Yardımcısı Mr. Joseph Siegel ülkemize bir seminer vermek için geldi. Biz de kendisinden danışmanlık hizmeti aldık. Mr. Siegel bize yaptığı bir konuşmasında, “Aynı anda hem üretici hem de perakendeci olup da başarılı olan bir firma görmedim” dedi. Bu söz bizim ilham kaynağımız oldu. Üretim bölümünün iki yıl içerisinde kendisine müşteri bulması gerektiğine karar verdik. Üretim şirketlerimize iki yıl mühlet verdik ve yurt dışında müşteri arayışına girdiler. İki yıl içinde üretim şirketlerimiz yurtdışında Marks & Spencer gibi iyi müşteriler buldular. 2001 krizi geldiğinde eğer bu kararı vermemiş olsaydık ciddi zorluklar çekerdik. Derin izler bırakan o krize karşın bu yeni pazarlardan gelen kaynaklar bizim krizi daha kolay atlatmamızı sağladı. Vizyonumuza bayi kanalıyla ulaşamayacağımızı biliyor, lakin bir türlü gerekli yapısal değişikliği gerçekleştiremiyorduk. Amerika ve Avrupa’da da bayilik işinin zorlaştığını ve pek çok firmanın kendi mağazasını açtığını görüyorduk. 2001 krizi bu anlamda bizim için tabir-i caiz ise fırsat oldu. Radikal bir karar alarak 750 civarındaki bayimizi 100’e indirdik ve yaklaşık 85 milyon dolar olan 8 ciromuzun 15 milyon dolar civarına inmesine göz yumduk. Bu değişimi yapmamız gerekiyordu. 2001’de kriz nedeniyle pek çok yer kapandı ve fiyatlar oldukça düştü. Cesur davranarak, herkes mağaza kapatırken biz bunun tam aksine yatırım yapmaya ve iyi lokasyonlarda uygun şartlarda mağazalar kiralamaya başladık. Neredeyse her hafta bir mağaza açıyorduk. 2004 yılı geldiğinde kaybettiğimiz satışı tekrar yakaladık ve o günden bugüne, bu sene dahil %40 büyüyerek şirketimizi buralara getirdik. Tekrar özetlersek grubumuzun üç dönüm noktası var; fason üretimden markaya geçiş, üretim ile perakende grubunu ayırma ve bayilikten mağazacılığa geçiş. Vahap Munyar: Kurduğunuz modele bakacak olursak, acaba bu sürdürülebilir bir model haline geldi mi? Sizi önceki bir sunumunuzda dinlediğimde odak noktanız daha çok sürdürülebilirlik üzerineydi. Buradan referansla, sürdürülebilirlik hakkında bilgi verebilir misiniz? “ Başarılı olan şirketlerin yanı sıra başarısız olanlardan da dersler çıkarmamız gerekiyor. “ 1994 yılına geldiğimizde birçok segmentte lider olmuştuk. Örneğin, çocuk grubunun içerisinde markayı lider konuma getirdik. Tabii bu süre zarfında çok para kaybettik. Ancak o zamanki üretim firmamız ve ihracat iyi durumdaydı, oradan finansal olarak destek alıyorduk. İlk dönüm noktamız, fason üretimden çıkıp markaya yatırım yapmaya başladığımız süreç oldu. Üretimde çok iyi para kazanırken bilmediğimiz bir alana, gelecekte üretimin Avrupa ve Amerika’da biteceğini düşünerek, markaya yatırım yapmaya başladık. Vahap Küçük: Böyle bir sorunun gelebileceğini tahmin ederek hazırlık yapmıştım. Amacımız kalıcı olmak. Her işletmemizi kalıcı olması amacıyla açtık. Maalesef Türkiye’deki şirketlerin ömrü ortalama 8 yıl. Üçüncü nesile geçen şirketlerin oranı %7-8. Asırlık şirket sayısı ise 30-40’ı İlk olarak doğru sektör seçimi, sektör hakkında bilgi ve tecrübe sahibi olma. Maalesef bir sektöre gerekli araştırmayı ve fizibiliteyi yapmadan, arz talep dengesine bakmadan, başkalarından esinlenerek ve karar verirken sadece olumlu yönlerine bakarak giriyoruz. Bir konuda yeterli olmak için iki şey gerekiyor; bilgi ve tecrübe. Hangisi önce olmalı derseniz, ilk olarak bilgiyi almamız gerekiyor daha sonra da tecrübeye sahip olmak zorundayız. Buna rağmen işi tecrübe ettikçe öğreneceğimizi düşünerek bilmediğimiz sektörlere girip yine yanlış bir karar vermiş oluyoruz. İkinci olarak, doğru ortaklık kültürü ve doğru ortakseçimi: Bildiğimiz üzere, bazı çok büyük şirketler ortak oluyor ve dört ay sonra ayrılabiliyor. Neden? Çünkü ya ortak vizyon ve kültür oluştura- “ Bir konuda yeterli olmak için iki şey gerekiyor; bilgi ve tecrübe. “ geçmiyor. Bu konu üzerinde durup düşünmemiz gerekiyor. Başarılı olan şirketlerin yanı sıra başarısız olanlardan da dersler çıkarmamız gerekiyor. Sürdürülebilir olmanın nasıl başarılacağı ile ilgili kendi tecrübelerime, uzmanlardan edindiğim bilgilere ve okuduğum kitaplara dayanarak bazı başlıklar belirledim. mıyoruz ya da başta her şeyi açık açık ifade ederek yazılı hale getirmiyoruz.Yanlış bir ortak seçimi yapmamamız gerekir; ortaklık evlilik gibidir, iyi araştırmamız ve iyi etüt etmemiz gerekir. En kötü ihtimal ve senaryo üzerine konuşup, yazılı mutabakat sağlamamız gerekiyor. Üçüncüsü mütevazi yaşam: Maalesef zaman zaman olması gerektiğinden daha fazla lüks yaşıyoruz. Bugün Avrupa’nın içinde bulunduğu ekonomik krizinin temelinde bu yatıyor; kazandığından daha fazla harcamak. Bazen biz de bu hatayı tekrarlıyoruz. Elimiz şirketimizin kasasında, hep kendimizi zenginleştirmek istiyoruz. Kendimiz zengin, şirketimiz fakir oluyor ama asıl olan şirketimizin zengin olmasıdır. Daha mütevazı bir yaşamı tercih etmeliyiz, zira bankalar bize kredi verirken şahsi 9 itibar Dördüncüsü yeterli sermaye: Her şirket kuruluşunda yeterli sermayeye sahip olmayabiliyor. Bankaya güveniyoruz, borç alırız diyoruz; peşin satarız diyoruz ama maalesef bu dileklerimiz gerçekleşmeyebiliyor. Yeni kurulan bir şirketin 3-4 yıl para kazanamayabileceği ihtimalini gözönünde bulundurmamız gerekiyor. Bu süre zarfında şirketi finanse edecek gücümüzün olması gerekiyor. Eğer bu yoksa vahim sonuçlarla karşılaşabiliyoruz. Sonra, liderlik ve vizyonerlik: Hep dile getirdiğimiz vizyonerlik konusunda ne kadar ciddiyiz, yazdığımız vizyonu ne kadar önemsiyoruz, inanıyoruz ve uyguluyoruz? Şahsen kendimi bu konuda yeterli görmüyorum. Vizyon koyduğumuzda da yeteri kadar liderlik gösteremiyoruz. Avrupa’dan örnek verecek olursak, gördüğünüz üzere en önemli problem liderlik. Hem işletmeler için hem de ülkeler için liderlik konumu her zaman farklıdır. Bir eğitimci,“Kötü şirket yoktur, kötü yönetici vardır.” demişti. Bu söze ilişkin iyi ve kötü örnekleri hayatın her alanında görebiliriz. 10 “ Bir eğitimci, “Kötü şirket yoktur, kötü yönetici vardır.” demişti. Bu söze ilişkin iyi ve kötü örnekleri hayatın her alanında görebiliriz. “ servetimize bakarak hareket etmiyorlar; şirketin bilançosuna göre bizi derecelendiriyorlar. Bir diğer nokta kurum kültürü ve kurumsallaşma: Özellikle Asya ülkelerindeki köklü şirketlerin tarihçesine baktığımızda, hepsinin kurum kültürüne sıkı sıkıya bağlı olduklarını görüyoruz. Kurum kültürü şirketlerin kalıcı olmasında çok önemli bir unsur teşkil ediyor. Kurum kültürü, şirketlerin temel değerlerinden esinleniyor, sizin etik değerleriniz kurum kültürüne dönüşüyor. Kurumsallaşmaya geldiğimizde, zaman zaman bunu çok fazla abarttığımızı görüyoruz. Ancak şirketin olgunluk döneminde mutlaka kurumsallaşmamız gerekiyor. Kurumsallaşma sadece bir genel müdür ve CEO atamakla olmuyor. “ Temiz ve titiz çalışmak; müşteriyi iyi tanımak; hesapta yanılmamak; yenilik ve kaliteden taviz vermemek. “ Kendimizden örnek vermek istiyorum. Kardeşim Mustafa Bey perakende şirketimizin CEO’su, ben de Yönetim Kurulu Başkanı’yım. Şirketimiz, hem Avrupa’da hem de Türkiye’de sektörümüzde kurumsallaşma konusunda çok iyi bir noktadadır. Bunun nedeni bizim patron gibi değil, profesyonel gibi davranmamızdır. Profesyonel olmak elbette kolay değildir. Egonuzdan ve birçok alışkanlığınızdan vazgeçmeniz gerekir. Örneğin kravat takma zorunluluğu varsa ve biz takmıyorsak, bir çalışan bize neden kravat takmadığımızı sorduğunda bizim böyle bir zorunluluğumuz olmadığını söylüyorsak, kurumsallaşmaya en büyük darbeyi biz vurmuş oluruz. Basit bir örnek ancak önemli olduğunu düşünüyorum. Kurumsallaşma ve kurum kültürüyle ilgili bir örnek daha vermek istiyorum. İmam Çağdaş 1887’de kurulmuş. İmam Usta o tarihte kendisine dört temel değer belirlemiş ve uygulamış. Daha sonra oğulları ve torunları bu değerleri yazılı hale getirmişler: Temiz ve titiz çalışmak, müşteriyi iyi tanımak, hesapta yanılmamak, yenilik ve kaliteden taviz vermemek. Eğer bu işletme 4 nesilden beridir hayattaysa kurum kültürüne ve değerlerine sımsıkı bağlı olması sayesindedir. İşte bu sebeple burada İmam Çağdaş’ın reklamını yapıyoruz. Elbette müşteri odaklılık: Eminim ki hepimiz müşteri odaklı olduğumuzu söylüyoruz. Ancak uygulamada gerçekten müşteriyi hep merkeze koyuyoruz muyuz? Günümüz ekonomisinde “bilgi ve pazar odaklı olun, müşteriye az şey taahhüt edip çok şey verin” deniyor. Bununla ilgili bir anekdot paylaşmak isterim. Mr. Philip Kotler Türkiye’ye bir konferansa gelmişti. Verdiği bir otel örneği kulağıma küpe oldu. İsviçre’de 4 yıldızlı bir otel var. Ancak hizmet kalitesi, odaların büyüklüğü gibi tüm standartları 5 yıldızlı. Turizm Bakanlığı bu otele bir yıldız daha vermek istiyor ancak otel sahibi bunu kabul etmiyor. Çünkü müşterisinin oraya 4 yıldız otel beklentisiyle geldiğini ancak beklentisinin ötesinde bir hizmetle karşılaştığını ve otelin yılın her günü dolu olduğunu söylüyor. İşte bizim yapmamız gereken, müşteri memnuniyeti sağlamak değil müşteri beklentisinin ötesine geçmektir. Çünkü müşteri algıyı satın alıyor. Bir diğer önemli nokta da odaklanma: İş adamlarımızın düştüğü en büyük tuzaklardan biri maalesef odaklanmadır. Dikey büyümeyi tamamlamadan yatay büyümeye geçiyoruz. Mesela, şirketimiz kurulduğundan bu yana Türkiye’de pek çok sektör moda oldu. Turizm, inşaat, enerji gibi… Bir çok ortaklık teklifi aldık. Hep şu soruları sorduk kendimize: “Fazla paramız var mı? Fazla zamanımız var mı?” İkisi de yoktu. Kendi işimize yatırım yapma olanağımız ise oldukça fazlaydı. Biz de kendi işimize odaklandık. Dünyada yedi milyar insan var ve hepsi de giyinmek zorunda. Odaklanmayla ilgili bir kaç örnek daha vermek istiyorum. Avrupa’nın en büyük ayakkabı firması Deichmann Ayakkabı’nın sahibi 2008’de pazar hakkında bilgi almak için Türkiye’ye geldi. Birçoğumuzun bildiği gibi 5 milyar dolardan fazla cirosu var. 22 ülkede 3 binin üzerinde mağazası ve 30 bin çalışanı var, 1905’te kurulmuş. Bizimle görüşmeye geldiğinde Deichmann’a; “Almanya’da ikinci dünya savaşı oldu ve bazı fırsatlar çıktı. Acaba hangi sektörlerde bulundunuz?” diye sordum. Bana aynen şöyle söyledi; “Şirketi babam kurdu, ben büyüttüm ve oğlum da devam ettirecek.” Sadece bu işten anladığını söyledi. Kendisinin şuan ki serveti 3,5 milyar avro olmasına rağmen başka bir sektöre yatı- 11 itibar “ “ Bizi dün başarıya götüren stratejik kararlar, bugün bizi başarısızlığa götürebiliyor. rım yapmamış. Kendime bu kadar param olsa ne yaparım diye sorduğumda, açıkçası rahat durabileceğimi sanmıyorum. Bir örnek daha vermek istiyorum. General Electric’in CEO’su Jack Welch, Türkiye’ye geldiğinde kendisini dinleme fırsatım olmuştu. Kendisi, CEO olduğunda şirketinin birçok sektörde faaliyet göstermekte olduğunu söylüyor. Genel müdürlerini toplayıp eğer sektörde ilk üçte değillerse ya kapatmalarını ya da devretmelerini istiyor. Aynı zamanda şunu da söylüyor: “Eğer sektörde bir numara değilseniz, bir numara nezle olduğunda dört numara zatürre olur.” diyor. Bunların üzerine bir çok insanı işten çıkarmak zorunda kaldığını ve bir anda Amerika’da en nefret edilen insanlardan biri olduğunu söylüyor. Kendisine zaman verilmesini istediğini birkaç yıl içerisinde işten çıkardığından daha fazlasını işe alacağını söylediği, anlattı. Gelin görün ki, üç yıl sonra işten çıkarttığının üç-beş katı çalışanı işe alıyor. Çünkü uzman oldukları alana odaklanıyorlar. Devraldığında 10 milyar dolar olan şirket değerini emekli olmadan önce 40 milyar dolar değere çıkarıyor. Ve son olarak, değişim ve inovasyon: Mutlaka yenilik yapmamız ve farklılaşmamız gerekiyor. Değişim her zaman zordur, sancılıdır. Ancak şirketimiz bahsettiğim dönüm noktalarını gerçekleştirmemiş olsaydı eminim ki bu kürsüde olmayacaktım. Vahap Munyar: Sözü değişimden açtınız; sizin bir “Kartal” örneğiniz var. Bizimle paylaşabilir misiniz? Vahap Küçük: Değişimle ilgili güzel bir örnek olduğunu düşünüyorum. Kartal türünün en uzun yaşayan canlısıdır, 70 yıl yaşar ve 40 yaşına geldiğinde bir karar vermek zorundadır. Gagası eğilmiştir, 12 pençeleri sertleşmiş ve avını yakalayamaz hale gelmiştir ve kanat tüyleri ağırlaşıp uçmasını engelliyordur. Kartal ya ölecek ya da değişecektir. Değişime karar veren kartal bir kayanın tepesine çıkar ve 150 gün yetecek kadar yiyecek toplar, kendine bir yuva yapar. İlk olarak gagasını kayaya vurarak düşürür, gagasının iyileşmesini bekler; iyileşen gagasıyla tırnaklarını çıkartır ve tırnakları iyileştikten sonra onlarla tüylerini tek tek yolar ve bu süreci başarıyla tamamlayabilen kartallar otuz yıl daha yaşar. Değişim sancılı bir süreçtir. İnsan olarak zaman zaman değişmek isteriz, sabah spor yapmak, diyet yapmak gibi. Ancak maalesef alışkanlıklarımızı kolay kolay bırakamayız. Şirketler de böyledir. Değişmek isterler ancak, müşteri ve para kaybetmekten korkarlar. Değişime hep mesafeli dururlar. 2001’de 750 bayi sayısını 100’e çekerek, biz bir nevi gagamızı kopardık. 85 milyon dolar olan ciromuzu 15 milyon dolara indirerek, bir nevi pençelerimizi söktük; organizasyon yapımızı değiştirerek, bir nevi tüylerimizi yolduk. Tüketici beklentileri o kadar hızlı değişiyor ki, doğru dediğimiz bir şeye on gün sonra yanlış demek zorunda kaldığımız bir dünyada yaşıyoruz. Bizi dün başarıya götüren stratejik kararlar, bugün bizi başarısızlığa götürebiliyor. Vahap Munyar: Sizin ortaklarınızın da aileleri var. Ailelerle şirketi nasıl birbirinden ayırabildiniz? Bu konuda neler yaptığınızı bizimle paylaşırsanız, yararlı olacaktır. Vahap Küçük: LC Waikiki üç aileden oluşan bir ortaklık; Kısacık, Dizdar ve Küçük aileleri. Birbirimize karşı her zaman iyi niyetli olduk. Aynı işi yapmamaya gayret gösterdik. Örneğin, İsmail Bey üretimle ilgilenirken ben üretimle hiç ilgilenmedim; benim dört yıldır görmediğim fabrikalar var. Kardeşimle de sorumluluk alanlarımızı mümkün olduğunca ayırdık. 2001 krizinde aile bireylerinin şirkette görev alması ile ilgili farklı bir uygulamaya geçtik. Tüm aile bireyleri aynı geminin içindeydik, ilerleyen dönemde kurumsallaşma önünde bu durum riskler yaratabilir diye düşündük. Böylece Küçükler Holding’i kurduk; aile ortaklığında bir grup. Kardeşlerimizi yetkinliklerine göre küçük sermayeler eşliğinde farklı farklı sektörlere kanalize ettik. Küçükler Holding’te şuan 5 şirketimiz bulunuyor. Burada bu kararı konuşmak kolay ama uygulamaya koymak çok kolay olmadı. Herkes ilk başta tepki göstermişti. Aile büyüklerimiz “Bu kadar büyük bir şirkette aile bireylerine yapacak iş bulamadınız mı?” diye itiraz etmişti. “Ulu çınarın gölgesinde başka ağaçlar büyüyemez” derler. Bu kararı vermesek kardeşlerimiz ve çocuklarımız bize güvenerek risk almayacak, sorumluluk bilinçleri gelişmeyebilecekti. Gerektiği gibi kendilerini yetiştirme şansı bulamayacaklardı. Ama şimdi her biri bir şir- ketin sorumluluğunu alabilecek şekilde gerekli bilgi ve yetkinliğe sahip olarak kendilerini geliştirmektedirler. Vahap Munyar: Moda tabirle franchise, eski tanımıyla bayilik sisteminde nasıl bir sorun var ki, kendi mağazalarını açanlar daha başarılı oluyor? Ayrıca, bu kadar çok sayıda mağaza yönetmek hakkında bilgi verir misiniz? Vahap Küçük: Biz zoru tercih ederek Türkiye’de de yurtdışında da mağazalarımızı kendimiz açıyoruz. Bu durum ciddi bir finansman ve insan kaynakları ihtiyacı ile operasyonel yönetim zorunluluğu getiriyor. Avrupa ve Amerika’daki başarılı markalara baktığımızda da bu şekildeki markaların başarılı olduğunu görüyoruz. Çünkü bizim sektörümüzde çok hızlı karar alma ve esnek hareket etme zorunluluğu var ve franchising sisteminde bunu gerçekleştirmek çok zor. Çünkü karşınızda bir franchisee var, müşteriden önce franchisee’yi ikna etmeniz gerekiyor. 13 itibar Franchising sisteminde tüketiciye inmek için dolaylı bir yol var ancak biz doğrudan tüketiciyle buluşuyoruz. Hizmette, görsellikte ve her hususta standartı yakalayabiliyoruz. Ayrıca her franchisee ayrı bir kar merkezi olduğundan bu aradaki kar merkezini de ortadan kaldırmış oluyoruz. Daha pek çok artısı olan bu modeli Türkiye ile birlikte faaliyette olduğumuz on ülkede uyguluyoruz. Çok talep gelmesine rağmen franchising vermiyoruz; girmediğimiz ülkeler için bayilik vermiyoruz. Vahap Munyar: 2011’in nasıl geçtiğiyle ilgili görüşlerinizi belirtebilir misiniz? Ayrıca, 2012 ile ilgili beklentileriniz, planlarınız nelerdir? Vahap Küçük: Genel olarak baktığımızda, perakende sektöründe yaklaşık %15 büyüme ile 2011 yılının sonuna gelmiş bulunmaktayız. Bizim için de ülkemiz için de verimli bir yıl oldu. Ülkemiz son dokuz aylık büyüme oranına bakılırsa şampiyon durumda. Seneyi %8 büyümeyle kapatacağımızı umuyoruz. İhracatımız 135 milyar dolar. 2011 yılı her yönden verimli bir yıl oldu. Bizim şirketimize baktığımızda ise yaklaşık %40 büyümeyle kapatacağımızı umuyoruz. Ciro da büyük ihtimalle 2 milyar 900 bin TL gerçekleşecek. 2012’de 4 milyar TL’ye yaklaşacağımızı umuyoruz. Hepimizin bildiği üzere 2012 yılı tabi ki 2011 yılı kadar rahat geçmeyecek. Hükümet de %4 büyümeyi öngörüyor. Avrupa’da kriz derinleşerek devam ediyor, enflasyon arzu edilen seviyenin üzerinde, faizler nispeten artmış durumda. Biz 2012’de tedbirli ve temkinli olarak yatırımlara devam edeceğiz. Yurt içinde kırk, yurtdışında yirmi beş mağaza açmayı planlıyoruz. Bu da yaklaşık 90 bin metrekarelik bir satış alanını ifade ediyor. Geçenlerde Sayın Bakanımız Ali Babacan, “2012 yılında deve adımlarıyla yürüyün” demişti; yani temkinli olarak adımlar atmayı önerdi. Merkez Bankası Başkanı Sayın Erdem Başçı da bir konuşmasında, 2012 yılında şirketlere daha fazla sermaye konulmasını ve kısa vadede değil, uzun vadede borçlanılmasını, şirketin durumuna göre mümkünse TL ile borçlanılmasını öneriyor. 2012’de her 14 “ Biz toplumdan aldığımızın bir kısmını topluma geri vermemiz gerektiğini düşünüyoruz. “ sektör için söylenilecek olan şey, şirketlerin dönüp kendine bakması gerektiğidir. Sisli havada araba kullanır gibi dikkatli olmalıyız. Daha çok nakit ve öz sermaye ile hareket ederek daha likit kalmamız gerektiğini düşünüyorum. Vahap Munyar: Vahap Bey, biraz da Sosyal sorumluluk projeleriyle ilgili yaptıklarınızı bizlerle paylaşabilir misiniz? Vahap Küçük: Aslında bunları anlatmayı pek tercih etmiyorum. Pek çoğumuz çok zor şartlar altında büyüdük. Örneğin ben de bir süre 5 sınıfın bir arada okuduğu, mezrada bulunan bir okulda okudum. Çok şükür ki bugün buralara gelebildik. Biz toplumdan aldığımızın bir kısmını topluma geri vermemiz gerektiğini düşünüyoruz. Yıllardan beri her sene toplam grup karının %10’unu sosyal sorumluluk projelerine ayırıyoruz. Bu seneki bütçemiz 51 milyon TL oldu. Bunu ayni ve nakdi yardım olarak, çözüm ortağımız olan Sosyal Yardımlaşma Vakıfları aracılığıyla yapıyoruz. 81 ilde bu faaliyetleri gerçekleştiriyoruz. Aynı model Küçükler Holding’de de uygulanıyor. Orada da ayrılan bütçe bu sene itibariyle %7.5’ten %10’a çıktı. Vahap Munyar: Bu kapsamda kaç çocuğa ulaşıyorsunuz? Vahap Küçük: Yaklaşık 10 bin öğrenciye burs veriyoruz. 3 milyon adet giysi yardımı yapıyoruz. Birçoğu bedene, cinsiyete ve yaşa göre hazırlanan bu giysiler, özel paketler ile valilikler, kaymakamlıklar ve Milli Eğitim Müdürlükleri aracılığıyla kişinin doğrudan kendisine ulaşacak şekilde teslim ediliyor. Sadece bu işle ilgilenen bir departmanımız var. İki yıldan beri Birleşmiş Markalar Derneği olarak da bu çalışmayı yapıyoruz. Katkı sağlayan arkadaşlarımızın desteğiyle bu sene orada da 250 bin kişiyi giydirdik ve Kurban Bayramı’nda dağıttık. Vahap Munyar: Sizi mutlu eden şeyler nelerdir; para kazanmak, kar etmek sizce ne kadar önemli midir? Vahap Küçük: Bu soru sorulduğu zaman hep şu cevabı veriyorum: Bir işadamı olarak beni 3 şey mutlu ediyor. Bir, yıl içinde istihdama ne kadar katkı sağladık. Bu yıl istihdama 2500 civarında katkı sağladığımızı bilmek, beni çok mutlu ediyor. İkinci olarak, ne kadar vergi verdiğimiz; tüm sektörler arasında 22. sırada bitirdiğimiz için şükrediyorum. Ve hayır işlerine, sosyal sorumluluk projelerine ayırdığımız bütçe miktarı beni mutlu ediyor. Diğer soruya gelirsek, para kazanmak mutlaka önemlidir. Bir insan nasıl nefes almadan yaşayamazsa sırf nefes almak için de yaşamaz. Aynı şekilde bir şirket de kar etmeden varlığını sürdüremez, ancak tek amaç kar etmek de olmamalıdır. Para amaç değil, araç olmalıdır. Soru: Öncelikle ülkemize kazandırdıklarınızdan dolayı size teşekkür ediyoruz, sizi tebrik ediyoruz. Biraz likit, nakit yönetiminden bahsedebilir misiniz? 15 itibar “ Faizi ya da dövizi yükseltmek veya düşürmek ya da doğal afetleri, v.s. önlemek bizim etki alanımızda değil; ama kendi şirketimizi iyi yönetmek bizim etki alanımızdadır. “ Vahap Küçük: Güzel bir soru. Özellikle kriz olduğunda veya kriz beklendiğinde nakdin önemi çok artıyor. Merhum Üzeyir Garih’in böyle bir kahvaltıda bizlerle paylaştığı bir anekdotunu anlatmak istiyorum. Demişti ki; “İşletmelerde üç top vardır. Bunların iki tanesi plastik diğeri ise demirdir. Plastik olanlardan biri şirketin karıdır. Düşer de kalkar da, ancak yoluna devam eder. İkincisi de cirodur. O da aynı şekilde azalır veya çoğalır ama yine şirket yoluna devam eder. Üçüncüsü ise demir olan toptur, o da nakittir. Bir şirketin likiti yani 16 nakdi bozulduğu zaman düşer, bir daha kolay kolay kalkıp yoluna devam edemez.” Ben bu anekdotu dinledikten bir süre sonra, Demirbank battı. Demirbank üç ay öncesinde en çok kar eden özel bankalardan birisiydi. Şimdi olsa, Demirbank 10 milyar dolar değerinde olurdu. Bana göre sadece Demirbank batmadı, Türkiye’nin 10 milyar dolar parası gitti. Demirbank o zaman esnafa, özel sektöre en çok destek veren bankaydı. Bir hata yaptı, nakitlerini uzun vadeli devlet tahviline yatırdı. Amerika’da, Avrupa’da devasa şirketlerin batacağı kimin aklına gelirdi. Şunu söyleyebilirim ki, bizim bir etki alanımız var. Avrupa’yı kurtarmak şu an etki alanımız dahilinde değildir. Faizi ya da dövizi yükseltmek veya düşürmek ya da doğal afetleri, v.s. önlemek bizim etki alanımızda değil; ama kendi şirketimizi iyi yönetmek bizim etki alanımızdadır. Biz kendi etki alanımızla ilgilenmeliyiz. Ancak maalesef kendi etki alanımız dışındaki olaylarla daha çok meşgul oluyoruz. “ Okurken mutlaka eş zamanlı olarak iş hayatında tecrübe kazanmalısınız; bilgi ve tecrübeyi eşgüdümlü olarak ilerletmelisiniz. “ Vahap Küçük: Size yapmamanız gerekenleri değil, yapmanız gerekenleri tavsiye edeceğim: Okurken mutlaka eş zamanlı olarak iş hayatında tecrübe kazanmalısınız; bilgi ve tecrübeyi eşgüdümlü olarak ilerletmelisiniz. Biz maalesef bunu yeteri kadar yapmıyoruz. İş tecrübesi olmadan üniversiteden mezun oluyoruz ve okurken edindiğimiz bilgiyi pratikte nasıl kullanacağımızı bilmiyoruz. Pratik bizi zorlayacak ki bilgiye ihtiyaç duyalım. Ayrıca iyi bir okulda eğitim almanızı ve mutlaka birkaç yabancı dil öğrenmenizi öneriyorum. Şimdiden kendinize bir hedef ve vizyon koymanızı öneriyorum, size başarılar diliyorum. Soru: Ailenizdeki genç bireylerin sizinle çalışmak istemediklerinde onları farklı yerlere yönlendirdiğinizi söylediniz. Fakat sizden sonra gelen nesiller şirketinizi yüz yılın üzerine nasıl çıkartacak? Bununla ilgili tasarılarınız var mı? Vahap Küçük: Aileyi önemsiyoruz; ancak şirkete tamamen profesyonelce bakmamız gerekiyor ve şirketimizi nesilden nesile nasıl bırakacağımızı hesaplamamız gerekiyor. Bu nedenle kurumsallaşmaya çok önem veriyoruz. Çocuklarımızın şuan farklı bir şirkette çalışıyor olması, 7-8 sene sonra gelip şirketi yönetmeyeceği anlamına gelmiyor. Şirketi yönetecek kişinin yeterliliğe sahip olması önemli. Ama tabi ki bir başka yönetici daha yetkin ise onun yönetmesini tercih ederiz. Bizim bakış açımız bu yönde. Biz bir de ortak ile yönetici kavramını karıştırıyoruz. Ortak patronluk da yapabilir. Bir söz vardır, “Akıllı insan aklını terletir; akil insan akıllı insanı çalıştırır.” diyor. Mutlaka bizden akıllı olanlar vardır ve onlara güvenmemiz gerekir. “ “ Soru: Öncelikle konuşmanızdan büyük keyif aldım ve dersler çıkardım. Anladığım kadarıyla ticari başarının yeterli olmadığının altını çizdiniz. Bu açıdan bakıldığında, bize yapmamamız gereken üç şeyi özetler misiniz? Akıllı insan aklını terletir; akil insan akıllı insanı çalıştırır. Soru: LC Waikiki çocuk markası olarak algılanırken şimdi her kategorinin markası haline geldi. Hatta hamile kıyafeti için bile LC Waikiki aranıyor. Neden böyle bir yol seçildi? Vahap Küçük: Algı ne kadar önemli. Aslında biz markayı ilk çıkartırken bay ve bayan koleksiyonlarımız da vardı. Ancak sadece çocuk kıyafeti ürettiğimiz algısını yenemedik. Bu nedenle bizim işimiz algıyı iyi yönetmektir. Biz aile mağazası olarak yola çıktık ve “İyi Giyinmek Herkesin Hakkı” misyonumuz. Bir aile markası olarak her bireyin alışveriş yapabileceği bir marka olarak yola çıktık ve Türkiye nüfusunun %70’ini hedef kitlemiz olarak belirledik. 17 itibar LC WAIKIKI YÖNETİM KURULU BAŞKANI SAYIN VAHAP KÜÇÜK 1961 yılında Malatya, Doğanşehir doğdu; ilk, orta ve lise tahsilini Doğanşehir’de tamamladı. Bir süre Doğanşehir ve Malatya’da ticaretle uğraştı. 1990 yılında İstanbul’a yerleşen Vahap Küçük, Tema Tekstil Pazarlama A.Ş.’nin kurucu ortakları arasında yer aldı. Bu süre zarfında Marmara Üniversitesi Stratejik İşletmecilik Yönetimi İhtisas Programını tamamladı. Sayın Küçük, Tema Tekstil Pazarlama A.Ş.’de 8 yıl Genel Müdürlük görevini sürdürdü. Bu dönemde, LC Waikiki Türkiye’nin en seçkin ve en yaygın bayi ağına kavuştu ve yaklaşık 750 bayi ile birçok segmentte piyasa lideri haline geldi. Aynı dönemde LC Waikiki markasının dünyadaki tüm lisans hakları 18 Tema Tekstil bünyesine geçti ve tamamen Türk markası haline geldi. 1988’den sonra grubun perakende şirketi olan Tema Mağazacılık’ın Genel Müdürlük görevini üstlendi ve bu görevi 2003 yılına kadar sürdürdü. 2003 yılında perakende şirketinin Yönetim Kurulu Başkanı olan Vahap Küçük, aynı zamanda ortaklarının tamamını Küçük ailesinin oluşturduğu Küçükler Holding’in kuruluşunu gerçekleştirip Yönetim Kurulu Başkanlığı görevini üstlendi. Sayın Küçük, Taha Holding’de Yönetim Kurulu üyeliğini de sürdürmektedir. Vahap Küçük, evli ve üç çocuk babasıdır. LC WAIKIKI İLE “İYİ GİYİNMEK HERKESİN HAKKI” “İyi giyinmek herkesin hakkı” misyonuyla, her tarza uygun kaliteli ürünlerini uygun fiyata sunan LC Waikiki; yetişkin, genç, çocuk, kreş ve bebek koleksiyonlarıyla bütün bir ailenin ihtiyacına cevap veriyor. genişleten LC Waikiki, Arnavutluk, Bosna Hersek, Bulgaristan, Irak, Mısır, Kazakistan, Romanya, Suriye, Rusya ve Almanya’daki toplam 31 mağazasına 2012 yılında 25 yeni mağaza daha eklemeyi planlıyor. Faaliyet gösterdiği ülkelerde yeni mağazalar açacak olan LC Waikiki’nin 2012 yılında ilk kez mağaza açmayı planladığı ülkeler arasında ise Azerbaycan, Fas, Gürcistan, İran, Polonya, Suudi Arabistan ve Ukrayna gibi ülkeler bulunuyor. LC Waikiki 2023 yılına kadar Avrupa’nın en başarılı 3 hazır giyim firmasından biri olmayı hedefliyor. Türkiye’nin en çok sevilen markası... Başarılarını 2011 yılında MediaCat ve Ipsos KMG tarafından hazırlanan “En Samimi Markalar” araştırmasında hazır giyim sektöründe en samimi marka seçilerek taçlandıran LC Waikiki, yine MediaCat ve Ipsos KMG’nin yaptığı “Türkiye’nin LOVEMARK’ları araştırmasında hazır giyim sektöründe 1. sırada yer aldı. Türkiye’nin en önemli ekonomi dergilerinden Capital tarafından hazırlanan, Türkiye'nin En Beğenilen Şirketleri listesinde ilk 20 şirket arasına giren LC Waikiki, hazır giyim sektörünün en beğenilen şirketleri listesinde ise 2. sırada bulunuyor. Ipsos KMG’nin her 6 ayda bir yaptığı araştırmaya göre 2004 yılından beri Türkiye hazır giyim sektörünün lideri olan LC Waikiki, ulaşılabilir modanın Türkiye’deki en önemli adresi olmaya devam ediyor. Yetişkin, genç, çocuk, kreş ve bebek koleksiyonlarıyla bir ailenin tüm bireylerinin ihtiyaçlarına cevap verebilen LC Waikiki, uygun fiyata kaliteli alışveriş imkanı sunuyor. LC Waikiki, Sonbahar-Kış ve İlkbahar-Yaz koleksiyonlarındaki trend ürünlerin yanı sıra hamile, davet, tatil, mezuniyet ve okul gibi özel koleksiyonlarıyla da dikkat çekiyor. Yurtdışında büyümeye devam ediyor Türkiye’nin 70 ilinde 365 mağazası bulunan ve yeni mağazalar açmaya devam eden LC Waikiki, modern mağazacılık anlayışı, sağladığı kalite standartları ve müşteri memnuniyeti ile Türkiye’nin en dinamik ve en çok tercih edilen markası konumunda bulunuyor. Türkiye dışındaki mağaza zincirini de her geçen yıl 19 itibar ÖMER FARUK ÇELİK “ “ Bizim tek bir düşüncemiz vardı; güzel insanlarla bir arada olacağımız, muteber bir sosyal çevre içersinde dostluklarımızı pekiştirmek. ÖMER FARUK ÇELİK KANDİLLİ KULÜBÜ KURUCULAR KURULU ÜYESİ Uzun yıllardır Türk firmalarının yurt dışındaki iş kolları için üretim faaliyeti gösterdiğini biliyoruz. Son yıllarda da bu durum, markalaşma trendiyle devam ediyor. Yani artık Türk markaları kendi adına üretim ve pazarlama faaliyetlerini yurtdışında başarıyla gerçekleştiriyor. Sizce bu durum, inşaat sektörü için de geçerli olmaya başladı mı? Türk inşaat firmalarını yurtdışında kendi adıyla konut, rezidans, AVM gibi projeleri yaparken görecek miyiz? İnşaat sektörü karmaşık bir sektör; hükümet duble yol yapıyor o da inşaat sektörü, baraj yapıyor o da inşaat sektörü, taahhüt işi yapılıyor o da inşaat sektörü. Bir de bizim gibi konut geliştiriciler var, bunlara da inşaat sektörü diyoruz. Öncelikle bence inşaat sektörünü kendi içerisinde doğru bir şekilde ayrıştırmak gerekiyor. Türkiye, dünyada müteahhitlik hizmetini en iyi şekilde veren 4-5 ülkeden bir tanesi. Bu çerçevede çok ciddi müteahhitlik hizmetleri veriliyor; yollar yapılıyor, barajlar yapılıyor, enerji işleri yapılıyor yani katma değeri yüksek pek çok iş yapıyor. Ama o sektörün şöyle bir problemi var; Orta Doğu’daki bir projeyi Amerikalılar veya İngilizler çiziyor, bunun spektlerini ve teknik şartnamelerini kendi nosyonlarına ve bilgilerine göre yazıyor. Kendi bildiği ürün gamlarını buraya işliyor; biz sadece gidiyoruz işçiliğini ve hammaliyesini yapıyoruz. Katma değeri yine Amerika’ya veya İngiltere’ye gidiyor. Nasıl gidiyor; seramiğini İtalyan seramiği yazıyor, beyaz eşyasını Amerika’nın bir markasını yazıyor, mermerini başka yerden yazıyor. Böylece o spektlere uygun iş alınca inşa- 20 İtibara Tuğla Koyanlar 21 itibar “ “ Katma değer, işgücünün olduğu yere değil, fikrin üretildiği yere gidiyor. at firması olarak, o teknik şartnamelerde yazan ürünü satın almak zorunda kalıyorsunuz. Bunun için de Türklere sadece işin hammaliyesi kalıyor, katma değerli kısmı yine Avrupalılara gidiyor. Yani katma değer, işgücünün olduğu yere değil, fikrin üretildiği yere gidiyor. mını sağlamış oluruz, hem Türk fikrini oraya yerleştirmiş oluruz. Bizim sektöre gelince, sektörümüzün ihracat yapmak gibi bir şansı yok. Ben İstanbul’da ev yapıyorum, bunu İngiltere’ye veya Körfez’e satamam, götüremem, gönderemem. Ne yapmam lazım? Oradaki insanları Türkiye’ye çekmem lazım. Eğer Türkiye’de satın almalarını sağlayacaksam o zaman, onlara bir şeyi çok iyi anlatmam lazım; Türkiye’de yaşamanın ayrıcalığını tüm unsurlarıyla ortaya koymam lazım. Bir defa insanların can güvenliğinin burada güvence altında olduğunu; eğitimin, sağlığın iyi olduğunu anlatmam lazım. Yani insanların önce Türkiye’nin iyi bir yer olduğunu anlaması lazım. Ondan sonra benim konut geliştiricisi olarak gidip demem lazım ki; “Sinpaş’ın projeleri iyidir, bizim projeden ev alın.” Şu andaki geldiğimiz ortam buna yaklaştı. Kanuni düzenlemeler yapıldı, artık yabancıya biz bu çerçevede ev satabileceğiz. Kentsel Dönüşüm projesini önemsiyor olmakla birlikte bu başlık altında dile getirilen bazı görüşlerin kimi zaman gerçekçilikten uzak kaldığını düşünüyorum. Neden? Türkiye’nin en büyük konut üreticisi TOKİ. Devlet desteği, tüm hazine-kamu arazileri opsiyonu, imar plan yetkileri, her türlü vergi ve harçtan muafiyetler TOKİ’nin lehine işliyor. Buna rağmen senede sadece 50 bin konut yapıyor. Ben Sinpaş olarak; kamu arazileri elimde değil, özel sektörden arazi temin ediyorum, imar planı yapma yetkim yok, gidiyorum belediyelerden uğraşarak belki 3 yıl, belki 5 yıl imar planı yaptırmaya çalışıyorum. Hiçbir vergi muafiyetim yok ve bürokrasinin iki dudağı arasında kaygan bir zeminde iş yapmaya çalışıyorum. TOKİ senede 50 bin konut yapmış, Sinpaş olarak ben 3 bin konut yapmışım. Bizim sektörün zaman içinde şu yöne doğru kayacağını öngörüyorum: Türkiye’ye yabancılar konut sektörüyle ilgili olarak gelip gitmeye başlayınca, önce mevcut projeleri kendilerine satarız. Sonra ilişkiler sıcaklaşıp karşılıklı güven tesis edilince, biz konsept projeleri gidip o ülkelerde yapacağız. İşte o ülkelerde konsept projeler yapınca, o bahsettiğim müteahhitlik hizmetinin dezavantajını, avantaja çevirmiş oluruz. Kendi projelerimizi çizeriz, kendi ürün tanımlarımızı ve çeşitliliğimizi koyarız, kendi makine ve ekipmanlarımızla gidip, ürettiğimiz konutları oradaki insanlara satarız. Böylece hem Türk malının orada kullanı- 22 Sizce Türkiye’de kentsel dönüşüm projeleri istenen seviyeye ulaştı mı? Daha efektif bir yapılaşma için nasıl bir yol izlenmesi gerekir? Bu işin sorumluları diyor ki, kentsel dönüşüm için her yıl 7 milyon konutun yıkılıp yapılması lazım. Diyorum ki, 7 milyon konutu 1 yılda yapamazsın. 5 yılda yapamazsın, 10 yılda yapamazsın, haydi diyelim 20 yılda yapsın; senede 350 bin konuta tekabül eder. En başarılı dediğimiz TOKİ senede 50 bin konut yaparken, Türkiye’nin senede 350 bin konut yapmasının koşullarını bir düşünün. Bunun da metrekaresini bin liradan üretsek, 120 metrekare bir konut için 120 bin TL birim maliyet çıkıyor. Yani her yıl bu işe toplam 42 milyar TL bütçe ayrılmamız gerekiyor. Dışarıdan bakınca “7 milyon konut yıkmamız lazım.” güzel laf; “Türkiye’de depreme dayanıklı konut yapmamız lazım.” güzel laf. Ama realistçe oturup işi rakamlara ve matematiğe dökünce bunun bir çıkmaz olduğunu görüyoruz. Bu işi gerçekleştirmenin yolu çok iyi araştırmaktan, çok iyi analiz etmekten, piyasanın arz talep dengesini bozmadan çıkış üretmekten geçiyor. AVM benim uzmanlık alanım değil, perakende işinden fazla anlamam. Ama ben olaya şöyle bakarım; arz-talep dengesi oluştuğu müddetçe AVM de olur, konut da olur, sanayi de olur. Zaten talep oluşmuyorsa yatırımcı burada yanlış bir karar vermiş demektir. Bu zarar yatırımcının zararıdır. Peki nereden başlamak lazım? Ben on adımda bir AVM açabilirim. Ben işletmeci olarak müşteriyi taşıyamıyorsam zarar benim zararım. Yatırımcı kararını verecek, firmalar kararını verecek ona göre de düzenlemesini yapacak. Ama bizim AVM yatırımcıları cidden iyi analiz yapıyorlar. Özellikle perakendeciler hesabını, o bölgedeki insan sayısını, oradan alışveriş yapacak insanların segmentini iyi analiz ediyorlar. Büyük AVM’lerde, büyük yatırımcılarda bir problem yaşanacağını düşünmüyorum. Geçmişten gelen kötü yapılaşma problemini çözmek için bugün sorumluluk alacağız, ama sorumluluk alırken de 5 yılda bu işin bitmeyeceğini öngöreceğiz. En hassas, en kritik, depreme en duyarlı olan bölgelerden başlayacağız, yavaş yavaş bu dönüşümü gerçekleştireceğiz. Ve tabii piyasanın da önünü açacağız ki, bir yerden yaparken bir yerden yıkmış olmayalım. Türkiye’de artan AVM sayıları şu soruyu gündeme getirmeye başladı: Acaba AVM’ler kendi pasta paylarından mı yemeye başladılar? Siz bu konuda ne düşünüyorsunuz? Problem şurada yaşanabilir; mahalle arasında 2030 dönüm arsası olan “Buraya iyi çarşı olur.” “ Bu işi gerçekleştirmenin yolu çok iyi araştırmaktan, çok iyi analiz etmekten, piyasanın arz talep dengesini bozmadan çıkış üretmekten geçiyor. “ Öncelikle piyasanın önünü açmak lazım. Piyasanın önündeki tıkanıklıklar bulunmalı, bu problemler çözülmeli. Devlet düzenleyici ve teşvik edici olmalı. Devlet işi yapıcı olmamalı. Devlet şimdi işe talip olmuş. Bunun yerine sektörü teşvik edecek, konut alıcısını motive edecek unsurlar devreye sokmalı. 23 itibar Türkiye’de başarıyla yönetilen bir aile şirketinin İcra Kurulu Başkanı olarak, aile şirketlerinin kurumsallaşmasıyla ilgili görüşlerinizi kısaca paylaşabilir misiniz? Aile şirketleri kurumsallaşmalı mı? Tek başına bu soruda bir problem var bence. Niye kurumsallaşsın? Yani kurumsallaşmak demek; bütün şirket profesyonellerden oluşsun, patron evinde otursun; her ay profesyoneller ona bir rapor getirsinler, patron evinde kös kös oturup raporuna baksın. Bir de para kazandıysa Allah bereket versin. Patronluk müteşebbisliktir; yani fikir üreten, bunları hayata geçiren adamdır. Şimdi bu müteşebbis adamları siz köreltirseniz, yeni işe başlayacak kadronun oluşmasının koşullarını da ortadan kaldırırsınız. İyi segmentasyon yapmak lazım; Müteşebbis, işi düşünen, geliştiren, yatırım yapmaya karar verendir. Yönetici ise; müteşebbisin verdiği kararın arkasından giden, operasyonu yürüten kişidir. Müteşebbisin arkasında, arkasını toplayacak iyi yöneticilere ihtiyacı vardır. İyi yöneticilerin aileden olma zorunluluğu yoktur. Müteşebbis, işin başında olmalı; arkasında ise, verileri iyi okuyacak, iyi analiz edecek, analitik 24 düşünecek yöneticiler olmalıdır. Bu yöneticileri, oğul, kız, amca, yeğenlerden doldurmanın bir anlamı yok. Müteşebbisin arkasını profesyoneller dolduracak ama tabii aile şirketinde de eşiniz var, dostunuz var, akrabanız var... Onların da bu çarkın içerinde yer alması lazım. Bu durumu iyi yönetmek gerekiyor; aile üyesinin bilgisi, becerisi, kabiliyeti hangi yönde gelişiyorsa ona o yönde bir katkı yapılabilir: mesela sermaye desteği ile ona yeni iş açabilir ya da yürütülen iş kolunun yan unsuru olan bir iştirak firmasında görev verilebilir. Sıkça söz edilen ve övünülen genç nüfusun; Türk sosyal, kültürel ve ekonomik hayatındaki rolünü ve bu konuda geleceğe dair beklentinizi kısaca anlatabilir misiniz? Biraz siyasi olacak ama, Türkiye’de İmam Hatip Liseleri’ni kapatmak için meslek okullarını bitirdiler, önünü kestiler. Yüksek öğrenimle alakalı yanlış bir yönlendirme söz konusu. Herkes üniversite okusa, herkes master yapsa, herkes genel müdür, müdür olsa, bu şantiyede sıvayı, boyayı hangi ara eleman yapacak? Her segmentte adama ihtiyaç var. Ben, amelelikten yetişen bir personel yerine teknik okuldan yetişmiş bir sıvacıyı daha çabuk işe adapte edebilirim. “ Artık zaman duyguyla, hisle karar verilecek zaman değil. Zaman, artık verilerin zamanı. “ diyor. Piyasa araştırmasını iyi yapmıyor, analizini iyi yapmıyor. Sadece duygularıyla ve hisleriyle karar veriyor. Oysa artık zaman duyguyla, hisle karar verilecek zaman değil. Zaman, artık verilerin zamanı. Önce veriyi oluşturacak, ondan sonra duygularımızı da dikkate alarak karar vereceğiz. “ “ Çocuklarımızı vasıfsız üniversite mezunu yapmak yerine, vasıflı meslek lisesi mezunu yapmak daha doğru. Meslek okulları ara eleman yetiştirme noktasında yetkin olsa, buradan gençler yetişse, meslek sahibi olsa; devam edebilen ise üniversiteye gitse. Türkiye’de işsizlik var deniyor; ben ise iyi, kaliteli adam bulamıyorum. Bizim insan kaynaklarına diyorum ki; “Kadromuz dolu olsa bile kaliteli, analitik düşünebilecek, gözünde ışık gördüğünüz çocuğu buldunuz mu hemen alın.” Ama Türkiye’de işsizlik var. Niye işsizlik var? Çünkü vasıfsız işçi çok. Bunun için meslek okullarının tekrar layıkıyla sisteme entegre edilmesi lazım. Öyle bir noktaya geldik ki, üniversiteden mezun olan çocuğun lise mezunundan bir farkı kalmadı artık; ama diploması var. Bu durumda çocuklarımızı vasıfsız üniversite mezunu yapmak yerine, vasıflı meslek lisesi mezunu yapmak daha doğru olacaktır. Son olarak, Kandilli Kulübü’nün kurucularından biri olarak; kulüp olarak yola çıktığınız ilk günden bugüne değin hedeflerinizi ne ölçüde gerçekleştirebildiniz ve devamla bu sosyal birlikteliğin geleceğe dair hedeflerinden biraz bahsedebilir misiniz? Kandilli Kulübü’nü kurarken hep şunu diyorduk: Ticari bir kuruluş olmayalım, cemaat kuruluşu olmayalım, siyasi bir kuruluş olmayalım, bir dünya görüşünü empoze eden bir kuruluş olmayalım. Her görüşten, her meslekten insanlarla bir arada olabileceğimiz, birbirimizin inancına hürmet ettiğimiz, birbirimizin yaşam tarzına saygı gösterdiğimiz ama bir arada olmaktan da mutlu olacağımız insanların bir arada olduğu bir yapı olsun. Ve burada itibarlı kimliği ile piyasada ön plana çıkan insanları bir araya getirelim istedik. Yedi yılı geride bıraktık. Bu zaman dilimi boyunca son derece hoş bir noktaya geldik. Bu arada kulüple alakalı birçok farklı görüş ve yaklaşım dile getirildi. Ama biz bunların hiçbirine aldırmadık. Bizim tek bir düşüncemiz vardı; güzel insanlarla bir arada olacağımız, muteber bir sosyal çevre içerisinde dostluklarımızı pekiştirmek. Bu doğrultuda bugün çok iyi bir noktadayız diye düşünüyorum. Son derece güzel dostluklar kuruldu. Bu organizasyonun içinde ticari ilişkiler ön planda olsun istemiyoruz. Dışarıda ticari ilişkiler zaten kuruluyor; bu yapının içinde sosyal amaçlı ilişkiler kendini gösteriyor. İnsan basit şeyleri daha iyi algılarmış; eğilimi karmaşıktan kolaya doğru olurmuş. Bunun için biz de kulüp olarak yaptığımız basit tanımlarla yolumuza devam edeceğiz. Sahip olduğumuz temel hedef doğrultusunda, sevgi ve saygı temelli sosyalleşme platformu olarak dostlarımızla birlikte geleceğe ilerleyeceğiz. Bunun yanında gençlerimi de bu sosyal kurgunun içinde var etmek zorundayız. Kendi sosyalleşme yaklaşımlarını geliştirebilmeleri için onlara alternatifler sunmak zorundayız. Ticaretin hazır şablonlarını gençlerimizin önüne koyarak onları geleceğe hazırlayamayız. Bir iş modelinin bir kişi için başarılı sonuçlar vermesi, aynı modelin her durumda aynı sonucu vereceği anlamına gelmiyor. Bizim güzel bir atasözümüz var; “Her yiğidin bir yoğurt yiyişi vardır.” Kendi özgü modellerini geliştirebilecekleri bir vizyonu gençlerimize sunmalıyız. Biz gençlere ancak vizyonel olmayı tavsiye edebilir; farklı fikirler ile farklı iş modellerini gösterebiliriz. Ancak bundan sonra geleceğe kalmak üzere kendi vizyonlarını oluşturmalarını bekleyebiliriz. 25 itibar SENA ZİYLAN “ Her biri Türkiye’nin kalkınmasında öncü olmuş çok değerli büyüklerimizin bizim gibi gençlerle aynı ortamda bulunması ve bizimle vakit geçirmesi bizler için bulunmaz bir fırsat. “ SENA ZİYLAN SAFİYE SULTAN BURÇ KOLEJİ Öncelikle bize biraz kendinizden bahseder misiniz? 13 Kasım 1996 İstanbul doğumluyum. Safiye Sultan Burç Koleji’nde 10. sınıf öğrencisiyim. Yıllardır maçlarını kaçırmadığım koyu bir Fenerbahçe taraftarıyım. Artık maça gitmeyi kendimde bir hobi olarak görüyorum. Diğer hobilerim arasında voleybol oynamak, kitap okumak, yürüyüş yapmak ve genç kızların vazgeçilmezi alışveriş yapmak bulunuyor. Bunun yanında arkadaşlarımla ve ailemle vakit geçirmekten çok keyif alıyorum. Türkiye’de çok iyi bilinen markaları bünyesinde bulunduran bir şirketin sahibinin kızı olarak, o markaları ve mağazaları AVM’lerde gördüğünüzde neler hissediyorsunuz? Tabiî ki benim için çok büyük bir gurur kaynağı. Böyle bir ürünün arkasındaki emeği ve çabayı iyi bilen birisi olarak insanların beğendiği ve severek kullandığı ürünler bana ayrı bir mutluluk hissi veriyor. Hatta bu çalışma sürecinde zaman zaman ben ve ailem şikâyette bulunsak bile, bize ayrılmamış zamanların bu ürünler için harcandığını gördüğümde büyük sevinç yaşıyorum. Aynı zamanda bu durum bizlerin üzerine ne kadar büyük sorumluluk yüklendiğini gösteriyor. Çünkü şirketleri bir yere getirmek çok önemli ama bir yere gelmiş şirketleri daha yukarı çıkarmanın çok daha zor olduğunu düşünüyorum. Babamla çok sık olmasa da fırsat bulabildiğimizde kendi mağazalarımızı geziyor ve dışarıdan bir gözle ürünleri ve müşterilerin ürünlere karşı olan tepkilerini gözlemliyoruz. 26 Genç Vizyon 27 itibar “ “ Bir Çin atasözü duymuştum; “Bir baba, yüz öğretmene bedeldir.” Sn. Mehmet Ziylan Bey’i bir işadamı olarak çok iyi tanıyoruz, ama bir baba olarak da aynı disiplin ve kararlılığı evde de gösteriyor mu? Hayatımdaki en büyük şansımın ailem olduğunu düşünüyorum. Her çocuk ailesini çok sever ben de ailemi çok seviyorum. Babam yoğun iş temposu içerisinde bana ve kardeşlerime fırsat buldukça zaman ayırıyor. Birlikte çok güzel vakit geçiriyoruz. Babamla aramızdaki ilişki klasik baba-kız ilişkisinin ötesinde genelde içten bir dost, yakın birer arkadaş gibiyiz. Babamla geçirdiğim her zaman dilimi bana ayrı bir keyif veriyor. Okulumdan fırsat buldukça birlikte seyahatlere çıkıyoruz. Hayatı tanımamda bana çok önemli bir rehberlik yaptığını düşünüyorum. Evde ise her ailede olduğu gibi babamın da belirli kuralları vardır. Ama bu kurallar beni ve kardeşlerimi hiçbir zaman rahatsız etmez. Evde işle ilgili sorunları genellikle konuşmamaya çalışır zaten yoğun iş temposu ve seyahatlerinden dolayı eve bazen geç geldiği için geri kalan zamanda babalık sorumluluğunu en güzel şekilde yerine getirmeye çalıştığını düşünüyorum. Bir Çin atasözü duymuştum; “Bir baba, yüz öğretmene bedeldir.” Babam da bu anlamda benim hem babam hem de bana hayatı öğretmeye çalışan öğretmenim diyebilirim. dığını kadınların da bu spordan keyif alarak izleyebileceğini ve takımını desteklediğini görüyoruz. Fakat bana kalırsa bayanların ve çocukların yalnızca ceza günlerinde orayı doldurması değil devamlı oranın bir eğlence ortamı olduğunu göstermesi gerekir. Stadın yalnızca erkeklerin gittiği bir yer değil, bayanların da rahatlıkla gidip eğlenebildiği ve takımını destekleyebildiği bir yere dönüşmesi gerektiğini düşünüyorum. Spora meraklı bir genç olarak, Türkiye’de futbol dışında taraftar sayısının artması gerektiğini düşündüğünüz spor dalları var mı? Ve bunun için neler yapılabilir? Futbolun dünya genelindeki popülaritesi hepimizce malum. Yalnız bunun yanında diğer spor dallarına da ilginin artması gerektiğini düşünüyorum. Örneğin tenis, golf, binicilik gibi sporlar ülkemizde gerektiği kadar tanınmıyor ve çok az sayıda insan tarafından yapılıyor. Oysa ülkemizin tabiat şartları ve geleneksel sporlarımız bakımından bu spor dallarına ilgi artırılabilir. Yıllardır yaptığım ve bayanlara daha çok yakıştığını düşündüğüm voleybolun da yeterli ilgiyi görmediği kanısındayım. Gençlere bu sporları rahatlıkla yapabilecekleri imkânlar hazırlanabilirse ilgi artırılabilir diye düşünüyorum. Sıkı bir Fenerbahçe taraftarı olduğunuzu söylediniz. Son dönemde bazı maçlara sadece kadınlar ve çocukların gitmesi uygulaması hakkında ne düşünüyorsunuz? Merak saldığınız veya ilgilendiğiniz farklı hobileriniz veya uğraşlarınız var mı? Sizce gençler arasında farklı sosyal ve kişisel uğraşların yaygınlaşması için neler yapılabilir? Evet, Fenerbahçe’nin bende çok özel bir yeri var diyebilirim. Ne de olsa Fenerbahçelilik bana ailemden gelen bir tutku. Sadece kadın ve çocukların maçlara alınması uygulaması için ise, maçlarda sahanın boş kalması yerine böyle değerlendirilmesini çok doğru görüyorum. En azından futbolun sadece erkekleri ilgilendiren bir spor olma- Öncelikle gençler arasında ortak noktanın bulunması gerektiğini düşünüyorum. Çünkü bizlerin istediği alanda yapabileceği etkinliklerden çoğu genç yeterli miktarda imkâna sahip olmadığı için mahrum kalıyor. Baktığınız zaman hala okula dahi gidemeyen gençlerin olduğu bir zamanda yaşıyoruz. Bana kalırsa öncelikle gençlere bu gibi imkân- 28 lar sağlanmalıdır. Fakat bir de şunu söylemeliyim ki ülkemizdeki yoğun sınav sisteminin gençleri anti sosyal yaptığı kanaatindeyim. Üniversiteye girişlerindeki sınav sistemi önümüzdeki yıllarda geliştirilerek belirli bir zaman sürecine yayılırsa gençlerin farklı hobilere daha fazla ilgi duyacağını düşünüyorum. Burada şunu da ilave etmem gerekir ki, insanın sevdiği hobilerinin olması ve bu hobilere belirli bir zaman ayırmasının, okul ve sınav gibi çalışmalardan bizim için daha verimli olacağına inanıyorum. Aynı zamanda Türkiye genç nüfusun en fazla olduğu ülkelerden biridir. Ben bizim gibi gençlerin sosyal sorumluluk projelerinde de görev almalarından yanayım. Sivil toplum kuruluşları ve yardım derneklerinin gençlerin katılımıyla daha aktif hale geleceğine inanıyorum. Güçlü toplumların oluşması için güçlü genç beyinlere ihtiyaç vardır. Bana kalırsa güçlü bir Türkiye için herkes elini taşın altına koymalıdır. Bize biraz da geleceğe yönelik planlarınızdan bahseder misiniz? Her idealist genç gibi benim de kendim, ailem, ülkem ve insanlık adına ideallerim var. Öncelikle eğitimimi en iyi şekilde tamamlamak istiyorum. Lisans, yüksek lisans ve masterımı yurt içi ve yurt dışındaki kaliteli üniversitelerde yapmayı planlıyorum. Meslek olarak çok net bir karar almamakla birlikte daha çok iş dünyası ve yöneticilik, uluslar arası hukuk veya uluslar arası ticaret alanlarından herhangi birinde kariyer yapmayı planlıyorum. Bunun için net kararımı henüz vermedim kesin karar vermek için de önümde daha vaktim olduğunu düşünüyorum. Yapım gereği gönlüm hukuk okumaktan yana olsa da şirketimizi her anlamda en iyi şekilde temsil etmek istiyorum. Bununla paralel olarak bağlı bulunduğum yardım kuruluşunda çok daha iyi hizmet etmeyi planlıyorum. Son olarak bildiğiniz gibi Kandilli Kulübü sadece işadamı, yönetici ve profesyonellerin değil, sizler gibi genç yönetici adaylarının da faydalanabileceği bir yapı kurmaya çalışıyor. Bu anlamda kulübün faaliyetlerini hem bir öğrenci hem de bir genç yönetici adayı olarak nasıl değerlendiriyorsunuz? Öncelikle Kandilli Kulübü’ne bana bu fırsatı verdiği için teşekkür ederim. Ben de bu kulüp sayesinde yeni arkadaşlıklar edindim, çok güzel ortamlarda çok güzel vakitler geçirdim. Kulübe bağlı büyüklerimizin yaşadıkları hayat tecrübelerinden kendime dersler çıkardım. Gelecekte atacağım adımları onlardan aldığım tavsiyelerle şekillendireceğim. Her biri Türkiye’nin kalkınmasında öncü olmuş çok değerli büyüklerimizin bizim gibi gençlerle aynı ortamda bulunması ve bizimle vakit geçirmesi bizler için bulunmaz bir fırsat. Kandilli Kulübü’nün toplantılarıyla hem gençlerin hem de kadın-erkek büyüklerin hatta çocukların bile paylaşacağı çok şey olduğunu düşünüyorum. Çok sevdiğim Onur Abimize de başkanlık yaptığı bu kulüpte başarılar dilerim ve bizlere de kendimizi ifade etme fırsatı verdiği için çok teşekkür ederim. 29 itibar RAMAZAN KAYA “ Kulübün sosyal paylaşım merkezi olarak gerçekleştirdiği zengin içerikli aktiviteleriyle tüm paylaşımcılarına çok büyük değerler kattığına inanıyorum. “ RAMAZAN KAYA SAAT&SAAT YÖNETİM KURULU BAŞKANI Türkiye’de birçok ünlü ve popüler saat markalarını tüketici ile buluşturan Saat&Saat markasının hikayesini kısaca anlatabilir misiniz? Nasıl böyle bir marka doğdu? 1971 yılında dayılarım Yaşar ve Nurullah Dönmez tarafından saat sektörüne ilk adım atıldı. 90’lı yılların hemen başında Adidas markasının distribütörlüğünün alınması ile Saat&Saat A.Ş kuruldu. 2000 yılında dünya saat sektörünün önde gelen firmalarından Fossil Groupe ile DKNY markasının distribütörlük anlaşmasını yaptıktan hemen sonra yine büyük dünya markalarının lisansörü olan aynı grup, satışlarımızdaki başarılarımızdan dolayı Diesel, Fossil, Burberry gibi markaları Saat ve Saat’e kattı. Sektörde yaptığımız başarılı işler diğer dünya saat lisansörlerinin de dikkatini çekmeye başladı. Tommy Hilfiger, Cerruti gibi moda dünyasının dev markalarının distribütörlüğünü aldık. Guess ve Gc saatlerini bünyemize katmamız önemli bir km taşı oldu. Tüketici ile buluşturduğumuz 27 saat, 11 takı markası ile Türkiye’nin en çok tercih edilen saat firması durumuna gelmemizde en büyük iki etken, art arda bünyemize kattığımız markaların gücü ve firma çalışanlarımın hevesi, azmi ve özverili çalışmasıdır. Tüm bu gelişimler esnasında Saat&Saat altyapısını güçlendirmeyi hiçbir zaman ihmal etmemiştir. Ve tabii sürekli yenilenen teknolojiyi her zaman takip etmiş ve günün ihtiyaçlarını doğru tespit etmiştir. Bunları birleştirdiğimizde 2006 yılında perakende sektörüne de hizmet vermeye karar verdik. Bu karar çok önemli bir karardı bizim için.O ana dek Türkiye’nin seçkin saatçilerinde satılan markalarımız artık Saat&Saat adı altında kendi açtığımız mağazalarımızda tüketici ile buluşmaya başladı. Şu an 80 Saat&Saat Mağazası, 12 Kiosk , Boyner ve YKM’lerde 45 satış noktasının yanında markalarımızı 700’e yakın bayimizin vitrinlerinde sergiliyoruz. Tüm bu satış noktaların verdiği enerji ve sorumlu- 30 İtibara Tuğla Koyanlar 31 itibar luk ile Saat&Saat olarak “Türkiye’nin Saatçisi” olmaktan gurur duyuyoruz. Sizce Türk tüketicisinin saat algısı ile dünya tüketicileri arasında farklılık var mıdır? Saat artık işlevi için alınmıyor. Tamamen moda sektörüne ait oldu. Şıklığı tamamlayan bir aksesuar... Tek farkı saati göstermesi. Tüketici alışkanlıkları bakımından artık pek bir farklılık kalmadı dünyada. İnternet gibi açık bir pazar var ve sınırlar, uzaklıklar anlamını yitirmiş durumda. Avrupa’da neler oluyor, neler moda? Bir tıkla herşeyden anında haberdar olabiliyorsunuz artık. Tabii sadece internet değil Türk insanının gelişen zevki ve alım gücü de modadan hızlı haberdar olmasının sebeplerinden. Özellikle Avrupa ve Amerika nasılsa Türkiye’de de aynı tüketim refleksleri hakim. Öyle ki, artık bir estetik unsur olarak birçok kişinin birden fazla saati var. Bu çerçevede Türkiye artık dünya modasıyla aynı havayı soluyor. Bunu özellikle yurtdışı toplantılarımda oldukça sık fark etmeye başladım.Türkiye, dünya modasına yön vermeye başlayacak ve hatta başladı bile... Ben buna inanıyorum. Bildiğimiz kadarıyla pazarlama ve pazarlama iletişimi alanlarında etkin faaliyet gösteren bir firmasınız. Özellikle iletişim ve itibar yönetimindeki stratejinizden bahsedebilir misiniz biraz? 32 Pazarlama ve tabii ki reklam bizim için çok önemli. Biz geride bıraktığımız yıllar bakımından da, bugün de daima reklamın gücüne inandık ve tüm hızımızla reklamlarımıza devam ettik. Özellikle kriz zamanlarında reklamlarımızı daha da arttırdık. Her markamızın bütçesine bağlı olarak doğru planlamalar ve satın almalar yapmaya büyük özen gösteriyoruz. Global markaları Türkiye ile biraraya getiriyoruz ve global pazarlama stratejilerini Türkiye’ye uyarlarken tüketicimizin alışkanlıklarına ve etnik özelliklerine dikkat ediyor, bazı revizeler yapıyoruz. Saat&Saat kurumsalında ise yavaş ve temkinli ilerliyoruz. Bir markanın oluşması ve sürdürülebilmesi için, yapılacak araştırmaları önemli buluyoruz ve saat tüketicilerinin alışkanlıklarını saptamaya çalışıyoruz. Bunun yanında Sosyal Medya bizim için çok önemli ve bu alandaki etkinliğimizi her geçen gün arttırıyoruz. Ayrıca 2007 yılından bu yana yayın hayatında olan o sezonun moda ve aksesuar trendlerini konu aldığımız Saat&Saat Magazine adlı bir dergimiz var. Tüm bunlarla birlikte saat ve aksesuarın moda dünyasındaki yerinin pekiştirilmesi için paralel zamanlı pek çok PR çalışması yapıyoruz. Yaptığımız tüm bu çalışmalar Saat’in moda sektörünün içinde önemli bir yer edinmesini sağladı. “ “ Saat&Saat olarak üç ana değerimiz var: Saygı, Sorumluluk ve Sonuç Odaklılık... Türkiye’de sivil toplum örgütlerinin son yıllarda oynadıkları etkin rolü de göz önünde bulundurduğumuzda, kurumsallaşma ve ortaklı kültürü gibi iki önemli kavramın ülkemizde derinlik kazanması için gerek şirketler gerekse STK’lar nezdinde sizce neler yapılabilir? Ülkemiz 2001 krizinin ardından ciddi bir atılım sürecinin içerisine girdi. Her yıl düzenli olarak büyüyen bir ekonomiye sahibiz ve bulunduğumuz coğrafyada dikkatleri üzerine çeken önemli bir oyuncu haline geldik. Bu oran giderek artacak. Ekonominin bu şekilde seyir göstermesi, daha önce sayıları çok fazla olmayan küçük ve orta ölçekli firmalarımızın sayılarını arttırmaya başladı. Bu büyüme sürecinde bu firmaların gerek sermaye yapılarının yetersizliği gerekse hayatlarını uzatmak adına kurumsallaşmaya ihtiyaç doğmaktadır. Kurumsallaşmak ama amatör ruhu kaybetmeden... İnsan odaklılık, profesyonelce çalışmanın ilk şartıdır günümüzde. İnsan kaynağımız en değerli varlığımız. Ancak birlikte çalıştığımız arkadaşlarımızla birlikte başarıyı yakalayabiliriz, diye düşünüyorum. Şirketimizin ömrünü uzatmak kurumsallaşma ile mümkündür. Şirketleri kişilerden uzaklaştırıp, kendi ayakları üzerinde durmasını sağlayacak sistemler kurmalıyız. Şirketimiz sadece 2-3 nesilden ibaret olmasın , ömrü yüzyıllarca sürecek büyük şirketler arasına girsin. Günümüzde yetersiz sermayeler bir yere kadar kredi yolu ile pekiştirilse de ortaklık yolu ile güçlerin birleştirilmesi çok daha hızlı yol almamızı sağlayacaktır.Bunun dünyada pekçok örneğini görüyorum.Aynı zamanda STK’ların da hem sayıca hem etkinlik olarak hayatın ve ekonominin içerisindeki etkilerinin arttığını görmek beni çok memnun ediyor. STK’lar toplum adına denetim ve aynı zamanda rehberlik yapabilir. Kandilli Kulübü’nün etkinliklerine aktif olarak katılan bir işadamı olarak, faaliyetlerin sonuçlarını nasıl değerlendiriyor ve kendi alanınıza olumlu yansımalarını görebiliyor musunuz? Kandilli Kulübü’nün tüm etkinliklerine elimden geldiğince katılmaya çalışıyorum. O kadar keyifli ve verimli geçiyor ki, aktivitelerden memnun olmamak mümkün değil. Çok eğitici ve öğretici buluyorum yapılan çalışmaları ve kulüp çatısı altında farklı formatlarda gerçekleştirilen faaliyetler, hem ticari yaşamımda hem de aile hayatımda bana ışık tutuyor. Aynı zamanda Kandilli Kulübü’nün aracılığı ile yeri geldiğinde gençlere kılavuz olmak, yeri geldiğinde dostlarımla bilgi paylaşımında bulunmak güzel duygular yaşatıyor bana… Kulübün sosyal paylaşım merkezi olarak gerçekleştirdiği zengin içerikli aktiviteleriyle tüm paylaşımcılarına çok büyük değerler kattığına inanıyorum. Kandilli Kulübü’nü gönülden tebrik ediyorum ve sonsuz teşekkürlerimi sunuyorum. Son olarak, Saat&Saat’in vizyonunu ve geleceğe yönelik planlarını öğrenebilir miyiz? Saat ve Saat, “Türkiye’nin Saatçisi” olarak çok büyük bir sorumluluk altında. Çalışan her elemanımız bu sorumluluğun bilincinde olarak hareket ediyor. Türk tüketicisi, “Lüks” kavramını hak ettiğini düşünüyor ve mağazalarımızda, gerek dekorasyonumuzla gerekse hizmetlerimizle onlara “lüks ve rahatlık” duygusunu yaşatmak istiyoruz. Güven bizim için en önemli kavram. Saat&Saat olarak üç ana değerimiz var: Saygı, Sorumluluk ve Sonuç Odaklılık... Bu üç değer Saat ve Saat’te çalışan herkesin parolasıdır. Dile getirdiğim bu tanımlamalar doğrultusunda, saat sektöründe hayata geçireceğimiz müşteri odaklı çalışmalarla sahip olduğumuz “saygı, sorumluluk ve sonuç odaklılık” değerlerini doğru bir Saat&Saat algısına yansıtmayı ve perakendede büyümeyi planlıyoruz. 33 itibar BÜLENT ECZACIBAŞI “ Kurucunun onuru, birçok kuruluşu iflasa götürmüş; çoğu işyerini, ilk kurucunun ‘her şeyi herkesten daha iyi bilirim’ savına kurban etmiştir. “ BÜLENT ECZACIBAŞI ECZACIBAŞI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI Sayın başkanlar, Kandilli Kulübü’nün değerli dostları, değerli konuklar; Bugün aranızda bulunmaktan çok büyük mutluluk ve konuşmacınız olmaktan onur duyuyorum. Davetiniz için çok teşekkür ediyorum. Kandilli Kulübü’nün değerli yöneticileriyle olan ön görüşmemizde toplantı tarihini baharın başlangıç günü olarak tespit etmiştik. Benim için bundan daha keyifli bir bahara giriş günü olamaz; bu açıdan size çok müteşekkirim. Konuşacağımız konular arasında aile şirketleri, kurumsallaşma, profesyonelleşme, ortaklık kültürü gibi başlıklara öncelik verme konusunda da mutabık olduk. Sözlerimi bu başlıklar altında toplamaya çalışacağım. Sorularınız paralelinde çok çeşitli konulara da değinebiliriz. Konuşma sırasında sorularınızı, yorumlarınızı paylaşırsanız belki de daha verimli bir sohbet ortamı yaratabiliriz. Çünkü, benim de sizden öğreneceğim pek çok şey olduğunu biliyorum. Bu sohbeti karşılıklı bir görüş alışverişi şeklinde sürdürürsek daha verimli olacağına inanıyorum. Eczacıbaşı Holding’in kurulduğu günden bugüne kadar geçirdiği aşamalardaki kurumsallaşmaya yönelik kilometre taşlarına kısaca değinmek istiyorum. Topluluğumuzun kuruluşu 1942 yılına kadar gidiyor. Kurucusu babam Nejat Eczacıbaşı’dır. İzmirli olan Nejat Eczacıbaşı’nın babası Süleyman Ferit Bey, İzmir’in ilk Müslüman Türk eczacısıdır. Ayrıca küçük çapta üretim faaliyetleri olan ve çevresinde tanınan bir kişi. Soyadı kanunu çıkınca İzmir İl Meclisi’nin kendisine verdiği onursal ünvan olan Eczacıbaşı’nı aile soyadı olarak alıyor. Böylece 1942 yılında Nejat Bey İstanbul’da bir kurumun ilk adımlarını atmaya başladığında bu kurumun adı Eczacıbaşı olarak tescil ediliyor. Faaliyet alanı olarak da son derece uygun bir şirket ismi oluyor. Nejat Bey, İstanbul’da Robert Koleji’nde eğitimini sürdüyor daha sonra Almanya’da Heidelberg Üniversitesi’nde kimya öğrenimi alıyor. Ardından 34 35 itibar “ “ Türk ilacını Türk hekimine ve kamuoyuna kabul ettirmek gerçekten zor bir iş. Chicago Üniversitesi’nde yüksek lisans ve Berlin Üniversitesi’nde doktora yapıyor. Türkiye’ye döndükten sonra kendi girişimci ruhunun da getirdiği ivmeyle öğrenmiş olduğu konuları uygulamaya koyup, Türkiye’de eksik olarak gördüğü girişimleri gerçekleştirmek adına çok küçük çapta bazı üretim çalışmalarına başlıyor. İlk girişimlerini Laleli’de bir apartman dairesinde yapıyor, daha sonra küçük bir laboratuvara geçiyor ve on kişilik bir grupla faaliyetlerini geliştirmek üzere çalışıyor. Bazı vitaminler, bebek mamaları gibi ürünleri çok küçük çapta üreterek piyasaya veriyor. Bu süre içinde belki de kurumlaşmanın ilk adımı diyebileceğimiz gelişmeler gerçekleşiyor. Nejat Bey, profesyonel bir kadronun ilk adımlarını atıyor, yetkilerini paylaşıyor ve daha sonra Nejat Bey’in çalışma hayatı boyunca yanında olan bazı yöneticilerimiz o yıllardaki çalışma grubuna katılıyor. Kuruluşumuzu yakından tanıyan Sayın Ayhan Suskun ve başka yöneticilerimiz bulunuyor. Böyle bir girişimi başlatan kişinin kendi yetkilerini başkalarıyla paylaşması gerçekten çok önemli bir aşama. Kolay bir aşama da değil, genişleyen işlere yetişebilmek için bu işleri bazı uzman kişilerin sorumluluğuna bırakması, benim görüşüme göre kurumlaşmanın belki de ilk aşaması. 1952 yılında Nejat Bey Eczacıbaşı İlaç Fabrikası’nın kuruluşunu gerçekleştiriyor. Böylece, ülkemizde modern bir ilaç üretim tesisi yerli bir girişimci tarafından hayata geçirilmiş oluyor. İlaç sanayimiz ve özel kesimimiz açısından önemli bir kilometre taşı. Bu kuruluşun gerçekleşmesinde Türkiye Sanayi Kalkınma Bankası’nın verdiği 820 bin liralık bir 36 kredinin çok önemi var. Finansal açıdan olduğu kadar, kurumlaşma açısından da önemi olduğuna inanıyorum. Çünkü, kredi müessesisiyle bir girişimin ilk defa bir ilişki içerisine girmesi kurumlaşma, profesyonelleşme, denetlenebilirlik, şeffaflık açısından çok yeni olan bazı düzenlemeleri de beraberinde getiriyor. Nejat Bey bu kredinin alınmasının topluluğumuz açısından olan öneminden hep söz ederdi ve bu önemin sadece finansal katkıdan dolayı olmadığını da vurgulardı. Çalışmalarına başladıktan sonra yabancı bir danışmanın katkısına ihtiyaç duyuyor. Çünkü, ilaç sanayisi o sırada Türkiye’de çok yeni olduğundan dolayı fazla uzman ve konuyu bilen mühendisler bulunmuyor. Almanya’da o dönemde çok ilerde olan bir uzmanı Türkiye’ye getiriyor, tüm işletim sistemlerini teknik ve yönetim açısından oluşturmasını sağlıyor. Nejat Bey, bunun müesssesenin yönetim düzeni ve ilaç sanayinde çok büyük önem taşıyan teknik düzeni açısından büyük katkı sağladığını hep vurgulamıştır. Bir başka aşama yabancı kuruluşlarla yapılan lisans anlaşmalarıdır. İlaç sanayinde bu anlaşmalara çok ihtiyaç duyuluyor. Bugün de yerli kuruluşlarımızın yabancı lisanslarla çalıştığını görmekteyiz. On yedi kuruluşla Eczacıbaşı İlaç Fabrikası lisans anlaşmaları yapıyor ve dünyanın en ileri gelen ilaç firmalarından “know-how” alıyor. Her birinin Eczacıbaşı’nın kurulmakta olan ilaç tesislerine birikimleriyle katkısı oluyor. Gerçekten bir araya getirilmesi zor olan bir bilgi birikimi ortaya çıkyıor. İlaç sanayinde o yıllarda bir Türk kuruluşunun devreye girmesi, üretime başlaması bir bakıma şaşırtıcı bir olay. Çünkü o yıllarda, kamuoyunun Türk sanayisine pek güveni bulunmuyor. Her şeyin iyisinin yurtdışında imal edildiğine dair bir görüş yaygın. Hele ki ilaç sanayinde mutlaka güven sağlanması ve hekimlerin güvenerek yazması gerekiyor. Bu nedenle Türkiye’de imalat yapan bir firmanın nasıl başarılı olacağı çok tartışılıyor. Türk ilacını Türk hekimine ve kamuoyuna kabul ettirmek gerçekten zor bir iş. Ancak bu durumun bazı yararları da olmuştur. Çok güçlü rakipler karşısında kendini kabul ettirme zorluğunu başarabilmenin gerektirdiği çaba kuruluşu çok ileri tekniklerle çalışmaya, örnek alınan yabancı rakipleri yakından izlemeye ve onların hem yönetim hem de teknik açıdan yaptıklarını adapte etmeye teşvik etmiştir. Kuruluşun sağlam temeller üzerine kurulmasının bir nedeninin de hep bu olduğunu düşünmüşümdür. Daha kuruluşun ilk aşamalarında Nejat Bey profesyonelliğe olan inancından dolayı Türkiye’de profesyonel yönetimin gerçekleşmesi ve yerleşmesi için bazı girişimlerde bulunmuş. Bunlar yıllar içersinde çeşitli kurumların kuruluşlarına katkı şeklinde ortaya çıkmış. Bunlardan biri 1950’de İstanbul Üniversitesi, İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü’nün kuruluşudur. Nejat Bey bu kurumun Türkiye’de profesyonel yetişmesine değerli katkılar yapacağına her zaman inanmış. Bir başka kurum 1966 yılında kurulan Türk Sevk ve İdare Derneği olmuş. Nejat Bey bu kurumun kurucuları arasında bulunmuş. Dernek, hem müşavirler yani danışmanlar yetiştiren ve danışmanlık hizmetleri veren, dolayısıyla profesyonel yönetime katkı veren bir kurum olmuş. Bir diğer kurum ise Türk Eğitim Vakfı. Nejat Bey, rahmetli Vehbi Koç ile birlikte çok yoğun çalışmalar yapmış. Bu üç kurumun kuruluşuna ilişkin anılarını da kendisinden sıklıkla dinlemişizdir. Şöyle ifade ederdi: “Biz, bu kurumları oluştururken başkalarının katkılarına da ihtiyaç duyduk. Vehbi Bey ile birlikte iş adamlarının kapılarını çaldık, bu girişimleri anlatmamızı istediler. Bu kurumların onlara profesyonel yönetici yetiştireceğini anlattık. Profesyonel yöneticinin ne olduğunu sordular. Profesyonel yöneticinin bu konuda uzmanlaşmış olup, onların işlerini onlardan daha iyi yönetebilecek nitelikte olduğunu ifade ettik ve gülümsemeyle karşılaştık. Çünkü bir işi kurmuş olan bir insan, aile fertlerinin de o kuruluşta görev almasıyla geleceğini güvence altında hissediyor.” Nejat Bey, o zamanki girişimcilerimizin, yabancı birinin 37 itibar şirketlerini yönetmesini, böyle bir gerekliliğin olduğunu genelde gülümsemeyle karşıladıklarını anlatırdı. Onun sözlerinden bir alıntı yapmak istiyorum: “ Kuruluşları iyi niyetle yönetmeye çalışırken, özellikle bilmeden yapılan tüm hatalardan sakınmak gerekir. Kurucunun onuru, birçok kuruluşu iflasa götürmüş; çoğu iş yerlerini ilk kurucunun ‘her şeyi herkesten daha iyi bilirim’ savına kurban etmiştir.” Nejat Bey burada bizim her zaman bir erdem olarak algıladığımız onurun bazen bir zayıf nokta oluşturduğuna işaret etmek istiyor. Bizim topluluğumuzda özellikle 1960’ların ikinci yarısı, kurumlaşma açısından önem taşıyan başka çalışmalar zinciriyle geçti. İngiltere’den gelen bir profosyonel danışmanlık kuruluna yap- 38 tırılan geniş çaplı bir re-organizasyon çalışmasıydı. Kurumlar oluşurken bu kurumlardaki yöneticilere ve uzmanlara bazen çok bilimsel veya çok sistematik ilkelere göre görev verilmiyor, kendiliğinden oluşuyor, ilişkiler kendiliğinden gelişiyor. Günün birinde bir bakıyorsunuz ki doğru insanlar doğru yerlerde değiller, organizasyon ilişkileri olması gerektiği gibi değil. İşte o zaman bu tür çalışmalara gerek olabiliyor. Tabi ki birçok rahatsızlık da bu tip çalışmaların beraberinde geliyor. Değişime karşı direnç ortaya çıkabiliyor veya görevlerinden ayrılmak zorunda kalan insan olabiliyor. Özellikle 1970’li yıllar bir büyüme ve yayılma dönemi oldu. Kurumlaşma ve organizasyon açısından bambaşka bir sorun kaynağı yeni alanlar- “ “ Bilmediği alanlarda girişim yapanlar, pek de hesapta olmayan sorunlarla karşılaşabiliyorlar. da girişimler başlatmak oluyor. Bütün yararları ve zorlukları ile bizim topluluğumuz da böyle bir dönemden geçti. Yönetim Kurulu Başkanı olarak görev yapmaya başlamış olan kurucunun çok da fazla hakim olamayacağı; ancak aynı çatı altında çalışması gereken çeşitli üniteler oluşuyor. Bunların nasıl yönetileceği, yetki dağılımının nasıl yapılacağı, koordinasyonun nasıl gerçekleşeceği organizasyon açısından önemli bir sorun teşkil ediyor. Stratejik açıdan ise, bir kurumun stratejisinin nasıl olması gerektiği ilk defa çok önemli bir sorun olarak ortaya çıkıyor. Bu kurumların, bugüne kadar tecrübesi olmayan bir kuruluşun çatısı altında oluşması, başarılı olup olamayacakları tartışmasını doğuruyor. Girişimcinin psikolojisi son derece önemli. Kişi o zamana kadar gayet başarılı olmuş ve bilmediği alanlarda girişimlerde bulunmayı fazla bir kaygı duymadan yapabiliyor. Çünkü en başta da bilmediği bir alanla pek çok aksi görüşe rağmen başarabilmiş durumda. Bu sefer de yapabileceğini düşünüyor. Ancak pratikte bu durum böyle olmuyor. Bu nedenle bilmediği alanlarda girişim yapanlar, pek de hesapta olmayan sorunlarla karşılaşabiliyorlar. Bu durum iyi sonuçlar da, çok büyük zararlar da verebiliyor. Hepsinin örnekleri var, bir kural belirlemek çok zor. Bir yandan riskleri yaymanın faydası, öbür yandan bilmediğiniz bir alanda savaşmanın getirdiği güçlükler bulunuyor. Biz de böyle bir dönemden geçtik ve stratejik açıdan çok büyük hatalar da yaptık. Bilmediğimiz alanlarda yatırımlar yaparak başarısız olduk. Ama daha sonraki dönemlerde bunları rasyonalize etme ve topluluğumuzun çalışmalarını belirli alanlara odaklama şansını elde ettik. 1980’li ve 1990’lı yıllar yabancı ortaklıkların kurulduğu yıllar oldu. Bu dönem de kurumlaşma açısından hangi açıdan bakarsanız, hem bir fırsat hem de bir sorun teşkil etti. Belirli alanlarda pek çoğu %50-%50 ilkesine göre yabancı ortaklıklar kurduk. Yönetimi paylaştık. Bu formül zor; çünkü nihai bir karar mercii yok, iki ortak da eşit haklara sahip. Bu nedenle bazı stratejik konularda kararsız kalınmaması için yönetim ilkelerinin çok iyi düşünülmesi ve sözleşme ilkelerinin çok dikkatli belirlenmesi gerekiyor. İyi yapılırsa çok iyi sonuçlar alınabiliyor. Çünkü bizim deneyimimize göre diğer türlü, bir ortak pasif konumda oluyor ve bu tarz ortaklıklar pek uzun ömürlü ya da başarılı olmuyor. Daha sonra organizasyonel açıdan kurumlaşma çalışmalarımızı sürdürdük. Yabancı ortaklıkların topluluğumuza çok şey kattığını söyleyebilirim. Ortaklarımız dünya çapında kurumlardı; onlardan öğreneceğimiz çok şey vardı. Hepsinin ortak olduğumuz kurumlara yönetim teknikleri açısından ciddi katkıları oldu. Bu katkıları özümsemeye ve topluluğumuzdaki başka şirketlere yaymaya çalıştık. Bu ortaklıkların getirdiği deneyimden azami ölçüde faydalandık. Kurucumuz 1993 yılında aramızdan ayrıldı. O yıllardan sonra rahmetli Şakir Eczacıbaşı, Nejat Bey’in kardeşi topluluğumuzda bir süre Yönetim Kurulu Başkanlığı yaptı. Şakir Eczacıbaşı, Nejat Bey’in çok yakın çalışma arkadaşı olmuştu, deneyimi ilaç alanındaydı. O zaman, topluluğumuz çok farklı alanlara girmiş olduğu için, profesyonel yönetim ön plana çıktı. Şakir Bey’in Yönetim Kurulu Başkanlığı döneminde kendi alanında uzman profesyonel yöneticilerimizin toplulukta ağırlığı daha da arttı. Şakir Bey’in emekli olmasından sonra Yönetim Kurulu Başkanlığını ben üstlendim. Aile bireyi 39 itibar “ “ Aile bireylerinin toplulukta görevlendirilme ilkeleri, topluluğun başarısı ve hayatta kalması açısından büyük önem taşıyor. olarak benden başka, kardeşim Faruk Eczacıbaşı toplulukta görev almaktaydı. Yaptığımız düzenlemeyle her ikimiz de holdingin Yönetim Kurulu’nda görev alarak icra görevleriyle profesyonel yönetim görevlerinin hepsinin profesyonel yöneticilerde kalmasını sağladık. Bugün de Eczacıbaşı Topluluğu’nda düzen bu şekildedir. Aile bireyleri yönetim kurulunda yer alırlar, kuruluşların yönetimi, topluluğun yönetimi profesyonellerin elindedir. Bunun çok önemli bir ilke olduğuna ve bundan sonraki kuşaklar tarafından da uyulması gerektiğine inanıyorum. Aile bireylerinin toplulukta görevlendirilme ilkeleri, topluluğun başarısı ve hayatta kalması açısından büyük önem taşıyor. Aile kuruluşlarının bir kuşaktan diğerine geçme- “ Aile bireyleri ya Yönetim Kurulu’nda kuruluşun hissedarı olarak görev almalı ve icraya karışmamalı ya da icrada görev alarak Yönetim Kurulu’nda görev almamalıdırlar. “ sinde sorunlar olduğunu çok iyi biliyoruz. Birçok aile şirketinin bu kuşaklar arası geçişi başaramadığını biliyoruz. Bunların nedenlerine baktığımızda ise çoklukla karşımıza çıkan, yeteneği yeterli olmayan aile bireylerine başaramayacakları görevler verilmesi oluyor. Bu şekilde de başarılı profesyoneller kurumda görevlendirilemiyor. 40 Aile bireylerinin görevlendirilmesinde iki önemli ilke olduğunu düşünüyorum. İlk olarak, aile bireylerinin görevlendirilmesi mutlaka liyakat esaslarına göre olmalı ve onlara kapasitelerini aşan görevler verilmemesi gerektiğini düşünüyorum. İnsanın oğluna ya da kızına objektif yaklaşabilmesinin çok zor olduğunu biliyorum; ancak bu konuda gayret sarf edilmesi gerektiğini düşünüyorum. O genç insanların da mutluluğunun, aynı zamanda kurumun geleceğinin güvence altına alınmasının bunu gerektirdiğini düşünüyorum. İkinci önemli ilke ise, bu genç insanların hem hakim hem savcı konumuna sokulmaması gerektiğini düşünüyorum. Bu görevlerde mutlaka bir seçim yapılmalı ve bu aile bireyleri ya Yönetim Kurulu’nda kuruluşun hissedarı olarak görev almalı ve icraya karışmamalı ya da icrada görev alarak Yönetim Kurulu’nda görev almamalıdırlar. Yönetim Kurulu’ndaki mevkileri ya ailenin daha yaşlı bireylerine ya da kuruluş dışından gelen bağımsız üyelere bırakmalılar. Bu ilkelere uymanın aile kuruluşlarının geleceği açısından önemli olduğunu düşünüyorum. Aile kuruluşlarının bazen sanki geçmişte kalmış bir devrin olguları olarak algılandığına rastlarız. Modern dünyanın çok büyük çaplı, halka açık şirketlerden oluştuğuna dair bir inanç zaman zaman ortaya çıkar. Hiç kuşkusuz bu şirketler son derece önemlidir. Aile şirketlerinin halka açılması, sermaye piyasasıyla bütünleşmesi de son derece önemlidir. Ama, aile şirketlerinin geçmişte kalmış bir olgu olduğu görüşüne de katılmadığımı belirtmek istiyorum. Aile şirketleri bugün dünyada sadece bizim ülkemizde değil, çok gelişmiş Batı ülkelerinde de önemli yer tutuyor. Her ülkenin milli gelirinin büyük bölümünü oluşturuyorlar. Bu nedenle de aile şirketlerinin sağlığı ekonomiler açısından büyük önem taşıyor. Başka şirketlere göre bazı üstünlükleri bulunuyor. Daha uzun vadeli düşünebiliyorlar, üç aylık dönemlere göre değil; daha uzun dönemlere yayılan kriterlere göre başarılarını değerlendirebiliyorlar. Kurum kültürünü tutarlı biçimde yerleştirebiliyorlar ve sürdürebiliyorlar. Bizim önde gelen iş adamlarımızla geçmişte çalışma fırsatı yakaladık. Bu açıdan kendimi şanslı hissediyorum. Bu iş adamlarından biri rahmetli Vehbi Koç. Dünyada çok az görülmüş bir yetenek. Ben kendisini tanıdığım zaman Vehbi Bey, Koç Topluluğu’nu çoktan üst düzey bir profesyonelliğe eriştirmişti. Koç Topluluğu bugün de hala profesyonelliğin en üst düzeyde bir örneğidir. Hep, Vehbi Bey bunu çok erken aşamalarda gerçekleştirseydi acaba onun başarısı tekrarlanabilir miydi diye düşünmüşümdür. Bunu, çeşitli kademelerden geçtikten sonra gerçekleştirmiş olmasının çok önemli olduğunu düşünüyorum. Aynı şekilde Sabancı Topluluğu her Türk işadamının övünmesi gereken, dünya çapında bir başarı olarak karşımızda duyuyor. Saygıyla andığım ve yakından tanıma onuruna eriştiğim Sakıp Bey’in buradaki rolünü düşünüyorum. Sakıp Bey acaba çok erken devrelerde profesyonel yöneticilere Sabancı Topluluğu’nu bıraksaydı bugün karşımızda aynı Sabancı Topluluğu olur muydu? Bunu Sabancı Topluluğu’nun profesyonel yöneticilerini kesinlikle küçümsemek için söylemiyorum. Profesyonel yönetimin ne kadar önemli olduğunu vurgulamaya çalıştım. Ama, bu liderlerin, bu kurucuların bir aile şirketi kültürünü yerleştirmeleri ve sürdürmelerinin belirli aşamalara kadar bunu devam ettirmelerinde çok önemli olduğunu düşünüyorum. Biz de Eczacıbaşı Topluluğu olarak hala bir aile şirketiyiz. Profesyonel yönetiminin ne kadar önemli olduğunu bilmeme ve vurgulamaya çalışmama rağmen; ancak bir çelişki görmeden aile şirketinin de önemini vurgulamak istiyorum. Aile şirketleri bir devamlılık sağlayabiliyorlar, bu devamlılık toplumun içersinde de bazı ihtiyaçlara cevap verebiliyor. Özellikle hızlı değişim dönemlerinde toplumlarda bir kalıcılığa, sürekliliğe, istikrarlı kurumlara bir yatkınlık oluyor. Aile şirketleri bunu da sağlayabilen ekonomik birimler olarak ortaya çıkıyorlar. Bir kurum kültürünün daha sonraki nesillere intikalinde aile şirketleri önemli bir araç oluyor. Bizim topluluğumuzdan örnek verecek olursam, 41 itibar Nejat Bey’in kendine mahsus bazı düşünceleri, ilkeleri vardı. Onları yaşamı boyunca bizlere aktarmaya çalıştı. Toplumsal yaşamın her alanında katkıda bulunmak gibi bir arzusu vardı. Bu yönde çalışmalar yapardı. Ben bunu çok erken yaşlarda pek fazla anlayamadığımı itiraf etmek isterim. “Acaba babamız bütün vaktini işlere ayırmak gerekirken neden vakıflar, dernekler kurmak peşinde? Acaba bütün vaktini işlere ayırsa bizim topluluğumuz çok daha iyi yerlerde olmaz mıydı?” diye düşünürdüm. Ama yıllar geçtikten sonra doğruyu yaptığını düşünüyorum. Çünkü kendi düşünce tarzını sözlere dökmeden, dersler haline sokmadan kabul ettirmiş ve bizi böyle bir kalıp içerisinde yetiştirmiştir. İşte bu devamlılık ve kurum kültürünü yerleştirme, aile şirketlerinde çok etkin olarak başarılabiliyor. Bu devamlılığa örnek olarak birkaç rakam verebilirim. Topluluğumuz, Eczacıbaşı Tıp Ödülleri ile 48 yıldır bilimsel araştırmaları destekliyor. Nejat Bey’in öncülüğünde kurulan Türkiye Ekonomik ve Sosyal Etüdler Vakfı (TESEV) 46 yıldır toplumsal ve ekonomik sorunlara yönelik 42 çözüm arayışlarına katkıda bulunuyor. Eczacıbaşı Bayan Voleybol Takımı 17’si arka arkaya 26 yıl şampiyon olarak Guinness Rekorlar Kitabı’nda yer aldı. Uluslararası İstanbul Festivalleri’nin 40 yıldır destekçisiyiz. Bütün bunlar gibi başka örnekler de belirtebilirim. Yıllardır süren birçok girişimimiz var. Bence bunlar, toplumdaki süreklilik ve istikrar ihtiyacını karşılayan etkinlikler olarak önem taşıyor. Bu işlevin yerine getirilebilmesi ise özel bir girişimcinin kurduğu, kültürünü belirlediği bir aile şirketi sayesinde oluyor. Gerçekten de profesyonel yöneticilerin bu işlere yatırım yapacak cesareti göstermelerini düşünmek biraz zor. Değerli dostlarım, bir aile şirketinin saydığım bu yararlarının, uzun vadeli olarak devam edebilmesi, başarılı ve uzun ömürlü olmasına bağlıdır. Tüm canlı organizmalar gibi şirketlerin de varlıklarını sürdürebilmeleri, koşulların gereklerini yerine getirmeleriyle mümkün olabiliyor. Bu bakımdan, Eczacıbaşı Topluluğu örneğinden yola çıkarak, şu sonuçlara varabileceğimizi düşünüyorum: Kurucular ve onları izleyen aile üyeleri, ilk olarak işlerin gerek- “ tirdiği zaman ve ölçülerde yönetim süreçlerinin tanımlanmasından, profesyonellerin yetkilendirilmesinden; ikinci olarak da bağımsız denetimden kaçınmamalıdırlar. Aile içi sorunların işe yansımasının önlenmesi için, kurucudan sonraki sorumlulukların, henüz o işin başındayken tarafların rızasına bağlı bir anlaşma ile belirlenmeli ve aile bireylerinin şirket yönetimine liyakat esaslarına bağlı olarak katılmaları sağlanmalıdır. Özetle, bu ilkelerin kuruluşlarımızın geleceğini güvence altına alması açısından önem taşıdıklarına inanıyorum. Bunları sizinle tartışmaya ve başka alanlarla ilgili sorularınız varsa onları da memnuniyetle yanıtlamaya çalışacağım. Soru: Sizin burada dile getirdiğiniz diğer faaliyetleriniz, bence son zamanlarda yaptığınız müze faaliyetinin yanında önemsiz kalıyor. Çünkü, bunları yapmanız kendi geleceğinizle ilgili. Ancak, müze ve kültür faaliyetleriniz tüm toplumu ilgilendirdiğinden dolayı ben daha önemli buluyorum. Gerçekten muhteşem bir müze yaptığınız için sizi tebrik ediyorum. Fakat, eksik olduğunu düşündüğüm bir noktayı paylaşmak isterim; resim sanatının Türkiye’de yaklaşık 150 yıllık bir geçmişi var. Bunun dışında, kendi klasik bazı sanatlarımız var; hat sanatı etrafında şekillenen, kendi öz sanat dallarımız mevcut. Hat sanatı ile ilgili bir çalışmanız olacak mı? Yani bir İstanbul Modern gibi, Türkİslam Sanatları Müzesi gibi bir çalışma düşünür müsünüz? Bülent Eczacıbaşı: Teşekkür ederim, çok önemli bir konu. İstanbul Modern tabi belirli bir alanda çalışıyor. Belirttiğiniz konuyu İstanbul Modern çatısı altında ele almanın pek mümkün olmayacağını düşünüyorum. İstanbul Modern’in bir diğer kurucusu da bildiğiniz üzere Başkanımız Ethem Sancak. Kendisi bu konuda ne düşünür bilmiyorum ancak, her müzenin belirli bir uzmanlık alanı olması gerekir. Aksi takdirde asıl yapmak istediğini de yapamaz. Ne teşhir alanı yeterli olur ne de yapıtların satın alınması için ayrılacak fonlar yeterli olur. Bu nedenle her müze kendine bir alan seçmelidir. İstanbul Modern de kendine modern ve çağdaş sanatı seçti. Çünkü, asıl eksiklik bu alandaydı. Geleneksel sanatlarımızla ilgili gerçekten övünebileceğimiz kurumlar var. Yenileri de mutlaka açılmalıdır; ancak diğer alanda hiç müze yoktu, bu alana yönelmemiz gerekiyordu. Bugün, Sabancı Müzesi’nde konunun uzmanı değilim ancak çok zengin olduğunu duyduğum beğenilen bir koleksiyon var. Bunu daha küçük bir alanla ve daha küçük bir koleksiyonla taklit etmeye çalışmanın İstanbul Modern açısından doğru olacağı görüşünde değilim. Ancak, sizin belirttiğiniz fikir bence geniş anlamda yorumlanırsa çok önemli başka bir nokta içeriyor. Geleneksel sanatlarımız ve çağdaş sanatlar arasında köprüler kurmaya çalışmalıyız. Birbirinden apayrı alanlar olarak bunlara bakamayız. Bunun bizim görevlerimiz arasında yer aldığını düşünüyorum. İstanbul Kültür Sanat Vakfı’nın bir sorumluluk taşıdığına inanıyorum. İKSV’de iki sene önce başkan olarak görev aldım. Amaçlarımızı ve politikalarımızı tekrar gözden geçirdik ve belirttiğiniz bu konu üzerin- “ Aile bireylerinin şirket yönetimine liyakat esaslarına bağlı olarak katılmaları sağlanmalıdır. “ “ Tüm canlı organizmalar gibi şirketlerin de varlıklarını sürdürebilmeleri, koşulların gereklerini yerine getirmeleriyle mümkün olabiliyor. 43 itibar de çok durduk ve bundan sonra da duracağız. Modern ve çağdaş sanatımızı hem dünyadan hem de geçmişimizden kopuk alarak ele alamayız. Yerel olanla evrensel olanın arasında köprüler kurmak durumundayız. Çağdaş ve modern olan ile geleneksel olanın arasında köprüler inşa etmeliyiz. Bugüne kadar eksik kaldığı görüşünü ben de taşıyorum, bunları telafi etmeye çalışacağız. Soru: İKSV’nin kırk yıllık bir öyküsü var. Her yıl daha da yaygınlaşmış, sponsorlukları artmış, her bireyin daha da çok benimsediği bir başarı öyküsü. Bu başarının sırrını bizimle paylaşır mısınız? Bülent Eczacıbaşı: İKSV, ilk günden itibaren sağlam temeller üzerine, çok uzun bir hazırlıktan sonra kuruldu. Bu kuruluş serüvenini çok iyi hatırlıyorum. 1960’lı yıllarda Nejat Bey’in çalışmaları arasında İKSV çok önemli bir yer tutardı. O zamanlar ben ortaokul öğrencisi olarak akşam yemeklerinde babamın iş alanlarıyla eşit derecede İKSV’nin kuruluş hazırlıklarından bahsetmesini heyecanla ve merakla dinlerdim. Sekiz yıl süren kuruluş çalışmalarının ardından vakfın kuruluşu 44 1972’de gerçekleştirildi. 1973 yılında da ilk festival yapıldı; bu sene de 40. festival yapılıyor, biz de kırkıncı yılımızı kutluyoruz. Sağlam temeller üzerine kurulu bir vakıf olarak ortaya çıktı İKSV; adımlarını planlayarak attı. İlk etkinlik olan müzik festivalinden sonra diğer etkinlik festivalleri başladı; caz, film, tiyatro festivalleri gibi birçok festival doğdu. Daha sonra bienal başlatıldı. İlk defa olarak yepyeni bir alana girerek ilk “tasarım bienalini” düzenliyoruz. Bizim için, geçmişi olmayan, deneyimimizin olmadığı çok önemli bir proje. Tasarım, Türkiye için çok önemli olduğuna ve büyük bir potansiyelin olduğuna inandığımız, sanatın dışına çıkan, ekonomiyi ilgilendiren bir alan. İKSV planlı bir şekilde, adım adım çalışmalarını genişletti. Öncelikle iyi yönetilmiş olduğuna inanıyorum. Bir kurumun başarı sırrını araştırırsanız, mutlaka iyi yönetim vardır. İyi yönetilmeyen kuruluş tabiki başarıya ulaşamaz. Tersi de geçerlidir ve başarısızlıklara başka bahaneler, gerekçeler bulmak da bence yersizdir. Bir kuruluş başarısız olmuşsa eninde sonunda işin içerisinde yönetim hataları vardır. “ Modern ve çağdaş sanatımızı hem dünyadan hem de geçmişimizden kopuk alarak ele alamayız. Yerel olanla evrensel olanın arasında köprüler kurmak durumundayız. Çağdaş ve modern olan ile geleneksel olanın arasında köprüler inşa etmeliyiz. “ Soru: Tecrübelerinizi bizimle paylaştığınız için teşekkür ederim. Tecrübelerinizi kendi çocuklarınıza aktarmak için ne gibi bir yöntem izliyorsunuz? Onları eğitim ve öğretimlerinde serbest bırakıyor musunuz yoksa yönlendiriyor musunuz? Sadece kendi çocuklarınızın değil, ülkemizdeki çocuklar için eğitim öğretim faaliyetlerinde bulunuyor musunuz? Bu konuları biraz açar mısınız? Bülent Eczacıbaşı: Çocuklarımızı yönlendirme meselesi gerçekten çok hassas bir konu. Çocukları olanlarımız eminim bunu çok yakından bilirler; hem yönlendirmek lazım, hem de yönlendirirken çok dikkatli olmak gerekiyor. Ailemiz dışında deneyimlerimizi paylaşmak, yapmaya çalıştığımız ancak yeterince yapamadığım bir şey. Zaman zaman beni bugünkü toplantı gibi onurlandıran çağrılar alıyorum. Ancak hepsine yetişme imkanım olmuyor. Belki gençlere işlerimizi daha fazla devrettiğimiz dönemlerde bu olanaktan daha fazla yararlanırlar diye düşünüyorum. Soru: Öncelikle teşekkür etmek istiyorum, çünkü babanızın kuruluşunda bulunduğu üç kurumdan da destek aldım. Türk Eğitim Vakfı’ndan öğrenciyken burs aldım. Sonra İşletme İktisadı Enstitüsü’nde ve Sevk ve İdare Enstitüsü’nde eğitim aldım. Uluslararası markaları satın alma konusunda bilgi verebilir misiniz? Bülent Eczacıbaşı: Son yıllarda bu durum bizim için büyük önem kazandı. Türk kuruluşlar yabancı markaları satın almaya başladı. Yakın zamana kadar yabancı sermaye ile olan ilişkimiz Türkiye’ye gelen kuruluşlarla ortaklık biçimindeydi yakın zamana kadar. Artık yeni bir aşama başladı. Türk kuruluşları farklı ülkelerde kuruluşlar ve markalar satın almaya başladı. Biz de seramik, yapı gereçleri ve banyo mobilyaları alanlarında yurtdışından önemli markalar satın aldık. Tabi Godiva gibi çok iyi bildiğimiz başka örnekler oldu. Kendi kurumumuzun stratejisi açısından baktığım zaman bu durumun çok yararı var. Çünkü kendi markamızı o markaların düzeyine getirmek çok büyük zaman, yatırım ve maliyet gerektiren bir husus. Mesela Vitra markasını örnek vermek gerekirse, 1980’lı yıllardan beri Almanya’da bulan Vitra markamızı, kalite bakımından hiçbir eksiği olmamasına rağmen, Almanya’nın yerleşik markalarının seviyesine getirmek uzun bir zamana ihtiyaç duyan ve maliyet gerektiren bir süreç. Bu süreçlerin neticelendirilmesi on yılda yirmi yılda mümkün olmuyor. Marka satın almak bunu kestirme olarak gerçekleştiriyor. Bildiğimiz zorlukları da var; bu markaları bulmak, iyi fiyata almak çok kolay değil. O markalarla birlikte bazen bir takım tesisleri de almanız gerekebiliyor; o kapasiteye ihtiyacınız olsa da, olmasa da almanız gerekiyor. O tesisler bazen bizim tesislerimizin düzeyinin çok altında olabiliyor. Uygun fiyata alabilmek ve aldığınız zaman da var olan bu sorunlarla baş etmek çok kolay olmuyor. 45 itibar ECZACIBAŞI HOLDİNG YÖNETİM KURULU BAŞKANI SAYIN BÜLENT ECZACIBAŞI; 1949 yılında İstanbul’da doğdu. İstanbul Alman Lisesi’ni bitirdikten sonra yüksek öğrenimini Londra’da Imperial College of Science and Technology’de sürdürdü ve ABD’de Massachusetts Institute of Technology’den kimya mühendisliği dalında master derecesi aldı. Çalışma yaşamına 1974 yılında Eczacıbaşı Holding’de başlayan Bülent Eczacıbaşı, Topluluğun çeşitli kuruluşlarında yönetim görevlerinde bulundu. 1991-1993 yılları arasında TÜSİAD Yönetim Kurulu Başkanlığı, 1993-1997 yılları arasında Türkiye Ekonomik ve Sosyal Etüdler Vakfı (TESEV) Kurucu Yönetim Kurulu Başkanlığı, 1997-2001 yılları arasında TÜSİAD Yüksek İstişare Konseyi 46 Başkanlığı, 2000-2008 yıllarında ise İlaç Endüstrisi İşverenler Sendikası Yönetim Kurulu Başkanlığı yaptı. Halen Eczacıbaşı Holding Yönetim Kurulu Başkanı olan Bülent Eczacıbaşı, TÜSİAD’ın Onursal Başkanı, İlaç Endüstrisi İşverenler Sendikası’nın Onursal Başkanı, İstanbul Modern Sanat Müzesi’ni bünyesinde bulunduran İstanbul Modern Sanat Vakfı’nın Mütevelli Heyeti Başkanı, İstanbul Kültür Sanat Vakfı (İKSV) Yönetim Kurulu Başkanı, TESEV Yüksek Danışma Kurulu üyesi ve Avrupa Sanayicileri Yuvarlak Masası üyesidir. Bülent Eczacıbaşı evli ve iki çocuk sahibidir. Eczacıbaşı Topluluğu Dr. Nejat F. Eczacıbaşı tarafından 1942’de temelleri atılan Eczacıbaşı Topluluğu, sanayi alanındaki ilk girişimini, 1952’de İstanbul’da kurulan Türkiye’nin ilk modern ilaç fabrikası ile gerçekleştirdi. Eczacıbaşı bugün, temel olarak yapı ürünleri, sağlık, tüketim ürünleri alanında, ulusal ve uluslararası pazarlara yönelik olarak çalışan bir sanayi kuruluşları topluluğudur. Topluluk yapısında, bu temel sektörler dışında finans, bilgi teknolojileri, kaynak teknolojileri, madencilik ve gayrimenkul geliştirme alanında etkinlik gösteren kuruluşlar da yer alıyor. Topluluk, dünyanın tek çatı altında toplanmış en büyük seramik sağlık gereçleri fabrikalarından birine sahip bulunuyor. Temizlik kağıtları pazarında ise Türkiye'de liderliği elinde tutuyor. Topluluğun sermayesi halka açık kuruluşlarını EİS Eczacıbaşı İlaç, Sınai ve Finansal Yatırımlar San. ve Tic. A.Ş., Eczacıbaşı Yapı Gereçleri Sanayi ve Ticaret A.Ş., Eczacıbaşı Yatırım Holding Ortaklığı A.Ş., Eczacıbaşı Yatırım Ortaklığı A.Ş. ve İntema İnşaat ve Tesisat Malzemeleri Yatırım ve Pazarlama A.Ş. oluşturuyor. Eczacıbaşı, altısı yabancı ortaklı olmak üzere toplam 39 kuruluşu, 10.950 çalışanı ve 2011 sonu itibariyle 5,35 milyar TL cirosu ile Türkiye'nin önde gelen sanayi toplulukları arasında yer alıyor. 47 itibar “ Gençlik Komitesi olarak Yüksek İstişare Kurulu üyemiz Sayın Ethem Sancak’ı ziyaret ettik. “ Kandilli Kulübü Başkanımız Sayın Onur Soysal ve Yönetim Kurulu Üyemiz Sayın Pınar Topdaş’ın katılımıyla, Gençlik Komitesi olarak değerli büyüğümüz ve kulübümüzün Yüksek İstişare Kurulu üyesi Sayın Ethem Sancak’ı tecrübelerinden istifade etmek üzere ziyaret ettik. Ethem Sancak: Sizin kuşakla konuşmak beni hem çok mutlu ediyor hem de çok heyecanlandırıyor. Siz geleceğimizsiniz; büyük ihtimalle bir süre sonra her şeyi siz yöneteceksiniz. Bizden sonra bu ülkeyi alıp götürecek olan sizlersiniz. Bu sebeple sizin nasıl yetiştiğiniz çok önemli. Bir yönüyle sizler çok şanslısınız. Ülke güzel bir iklimde ve daha iyiye doğru gidiyor. Devasa adımlarla geleceğe akan bir nehir gibi ilerliyoruz. Tabi bu durum, sizlerin görevlerinizin de büyük olmasına neden oluyor. İnşallah sizlerin işi ele alacağı sıralarda Türkiye, dünyaya liderlik yapabilecek bir konuma gelecek. Bu nedenle sizler sadece ülke sorunlarını değil, dünya sorunlarını da çözmekle yükümlü olacaksınız. Yaptığınız tüm işlerde, bütün insanlığı düşünerek hareket etmeniz gerekecek. Yani şanslı olduğunuz kadar aynı oranda görevleriniz çok ağır ve büyük olacak. Bu yüzden sizin yaşıtlarınızla bir araya gelmek beni çok heyecanlandırıyor; bir an önce bildiklerimi aktarma telaşına kapılıyorum. Sizin sorumluluklarınız büyük, geleceğe iyi hazırlanmak için çok fazla çalışmalısınız. Yaptığınız 48 her ne olursa olsun en iyisini yapmak zorundasınız. Bir şeyin en iyisi olmak için ne kadar çalışmak gerektiğine ilişkin size bir örnek vermek istiyorum. Belki duymuşsunuzdur; Almanya’da bir bilim insanı var; Profesör Fuat Sezgin. İslam Uygarlığı tarihçisi; 87 yaşında ve 27 dil biliyor. 27 Mayıs darbesinden sonra, Teknik Üniversite’de doçent olarak çalışmaktayken irticacı diye üniversiteden atmışlar. Tabii pırıltılı bir zeka olduğu için Almanlar kendisini hemen fark etmişler; Frankfurt’a davet ederek çalışmalarını sürdürmesi için hem imkan hem de kürsü vermişler. Şimdiye dek toplam 2000 kitap yazmış. İslam bilim ve uygarlığı üzerine 18 ciltlik bir kitabını bitirmek üzere. Fuat Hoca’ya bu kadar çok üretebilmek için ne yaptığını sorduğum da, cevabı sadece “Çok çalışıyorum.” demek oldu. Örneğin, coğrafya biliminin Müslümanlara ait olduğunu ispatlamak için 3-4 yıl içerisinde 3 dil birden öğrenmiş; Rusça, Portekizce ve Uygurca. Atmış yıldır hafta sonları dahil her gün toplam 17 saat çalışıyor. Öğle yemeği bile 7 dakikayı aşmıyor. Öyle çok çalışıyor ki, Frankfurt’ta sadece üç yer biliyor; evi, okulu ve kurduğu enstitü. Fuat Hoca örneği bize, bir şeyin en iyisi olmak için ne kadar çok çalışmak zorunda olduğumuzu gösteriyor. Bir an önce sizin sorularınıza geçmek istiyorum, zira benim de sizlerden öğreneceğim çok şeyler var. Gençler çoğu şeyi bizden çok daha iyi biliyor. Amerika’da yaşlılar ile gençlerden oluşan iki ayrı kümeye bir anket yapmışlar ve sormuşlar; “Üçüncü bir gözünüz olsaydı vücudunuzun neresinde olmasını istersiniz?”. Yaşlılar geriye bakmak için enselerinde, gençler ise daha ileriyi görebilmek için parmaklarının ucunda olmasını istemişler. Evet, sizlerle bizim aramızda böyle ciddi bir fark var. Söz buraya gelmişken bir şeyi vurgulamak istiyorum; anne-babaların, büyük bir titizlikle yetiştirdikleri çocuklarından kendi işlerini sürdürmelerini beklemeleri çok doğaldır. Ancak sizlerin bilmesi gereken, onların bu doğal eğilimine rağmen, babalarınızın işini yapmak zorunda olmadığınızdır. Kendi eğilimlerinizi belirleyin; ancak farklı bir tercihinizin olması halinde, bunu mutlaka çok açık bir şekilde ebeveynlerinizle paylaşın. Sizler kendi yeteneğinizi tespit ederken, annebabalar da kendi işlerini sürdürme noktasında çocuklarına baskı yapmamalıdır. Herkesin kendi babasının yaptığı işi yapmasını beklemek ne abes bir şey... Her insanın sahip olduğu yetenek, kendine özgü ve farklı farklıdır. Öyle ki, hiçbir insan birbirine benzemiyor. Eşrefi mahluk olarak Allah’ın içimize üflediği nefesten dolayı, mutlaka hepimizde bir yetenek vardır. Akıllı insanlar çocuklarındaki bu yeteneği bulmaya çalışır ve o ilahi yönlendirmenin gereği olarak çocuğunu o yeteneği doğrultusunda destekler. Bu söylediklerim ticaretin önemsiz bir uğraş olduğunu sizlere düşündürtmesin. Ticaret ve girişimcilik en kutsal meslektir. Hz. Peygamberimizin mesleği ticarettir; hatta güvenilir kişiliğiyle ön plana çıkmış çok parlak bir tüccardır. Ünlü hadislerinin birinde “Rızkın onda dokuzu ticarettedir.” demektedir. Evet, ticaret son derece önemli bir meslek koludur. Tüccar olmak için erkek olmak şartı yoktur. Medeniyetimizin en başarılı tüccarı Hz. Hatice’ye bakınız, kendisi ile evlenmeden önce Peygamberimizi maaşla çalıştıracak kadar ileri görüşlü bir tüccardır. Bizim medeniyetimizde ticarette kadın-erkek ayrımı yoktur. Peygamberimiz her işini eşleri ile birlikte yapmıştır. Kadın ile erkek söz konusu olduğunda İslam’da eşitlik değil, beraberlik vardır. Kadın ile 49 itibar “ Tabuları olmayan aktif bir girişimciyim; içerisinde yaşadığım zamanı iyi okumaya çalışıyor, gelişmeleri takip ediyor ve kendimi uyarlıyorum. “ erkek eşit olmaktan öte, birbirlerini tamamlayan varlıklardır. Kadın-erkek omuz omuza bu medeniyeti yeniden inşa edeceğiz. Ahmet Talha Kaya: Lisedeyken Sancak ailesine mensup çok arkadaşım oldu; çok geniş bir aileniz var. Bu kadar geniş bir aileyi düzen içerisinde bir arada nasıl tutabiliyorsunuz? Bazen şirket yönetmek aile fertlerini yönetmekten daha kolaydır, diye düşünüyorum. Bu süreci acaba siz nasıl yönettiniz? Ethem Sancak: Bizim ailemizin geleneksel olarak sürdürdüğü bir gelenek vardı; dışarıya pek kız verilmezdi. Bu nedenle bizde aile içi evlilikler çok yaygındı; ben hariç tüm kardeşler akraba evliliği yaptılar. Bizim ailemiz yaklaşık 1500 kişiden oluşuyor. Aileyi bir arada tutma konusunda, dedem ve babamın bazı geleneklerimizi ısrarlı bir şekilde sürdürmeleri çok yararlı oldu. İlk İstanbul’a geldiğimizde babam aileyi yönetiyordu. Ben de bu insan kaynağını kullanarak şirketleri kurdum. Dolayısıyla aile içerisinde iki merkez oluştu; şirket ve aile. Aile ile babam, şirket ile de ben ilgileniyordum. İş ile ailenin farklı olması, bize çok büyük avantaj sağladı. Görevlendirmeleri yaparken aile üyesi olmak daima yeteneğin gerisinde kaldı. Öyle ki, bazen babası kapıcı, oğlu ise aynı şirkette genel müdürlük yaptı; bu disiplini hep muhafaza ettik. Biliyor musunuz, Peygamber Efendimiz Mekke’yi fethettiğinde vali olarak bir müşriği atamıştır. Bir sürü seçkin sahabenin yanında neden müşrik bir kişiyi vali seçtiğini soranlara ise, “Önemli olan aidiyetine bakmaksızın emaneti ehline vermektir.” diyerek insanlığa büyük bir ders vermiştir. 50 Melike Zişan Topdaş: Ben siyasi kimliğinizdeki değişimden yola çıkarak bir soru sormak istiyorum. Siyasi kimliğinizdeki değişim ile ticari yaşamdaki seyriniz arasında bir ilişki olup olmadığını merak ediyorum. Ethem Sancak: Benim kişisel tarihimi bilenler siyasi kimliğimde yaşanan değişim ile ticari faaliyetlerim arasında hiçbir bağ olmadığı bilirler. Zira bugünkü siyasilerin iktidardan çok uzak olduğu yıllarda, 2001’den çok önceleri ben büyük bir girişimci olarak vardım ve Forbes’un zenginler sıralamasında ilk 20 içindeydim. Sonra bir şekilde Recep Tayyip Erdoğan ile yollarımız kesişti. Onunla arkadaş oldum ve aradan 10 yıl geçti. Şimdi Forbes’un son 20 listesindeyim. Çok küçük yaşlarda oluşmuş bir okuma alışkanlığım vardı; hala yatmadan önce en az 3 saat okuyorum. Okumak bende artık bir meleke oldu. Okuyarak kendimi aradığım o yıllarda Marksist oldum. Marks, kitaplarının birinde Peygamber Efendimizden, “insanlık tarihinin gelmiş-geçmiş en büyük sosyal devrimcisi” olarak bahsediyordu. Burada karşıma çıkan ve torunu olduğum bu büyük insanı o günden sonra incelemeye başladım. Bu benim İslam tarihine büyük bir ilgi ile eğilmeme neden oldu. Son 12 yıldır iyi bir İslam tarihi okuyucusuyum. Sonunda döndüm, dolaştım ve Marksist olarak başladığım yolculuğun sonunda yuvaya geri döndüm. Bugün siyasi iktidarı en çok ben eleştiriyorum. Yaşamım boyunca hiçbir devlet ihalesine girmedim, girmeyi de düşünmüyorum. Sadece tabuları olmayan aktif bir girişimciyim; içerisinde yaşadığım zamanı iyi okumaya çalışıyor, gelişmeleri takip ediyor ve kendimi uyarlıyorum. Merve Serire Topdaş: Ben şuan maaşlı olarak çalışıyorum, ancak ileride ben de bir girişimci olmak istiyorum. Siz üniversiteyi ailenizden çok uzakta okudunuz ve sonrasında kendi işinizi kurdunuz. İş hayatında bir girişimci olarak yer almaya karar verdiğinizde, acaba sizi tetikleyen düşünce ne oluştu? Ethem Sancak: Aslında çok tesadüfen oldu. 12 Eylül darbesi olduğunda ben üyesi olduğum Türkiye İşçi Partisi’nin ayrılmış ve askere gitmiştim. Eğer asker olmasaydım, büyük ihtimalle, üyesi bulunduğum partinin diğer üyeleri gibi ben de darbe sonrasında hapse atılacaktım; yani kıl payı kurtuldum. Tabii bu süreçte parti kapatıldı ve bana yapacak bir şey kalmadı; iş aramaya başladım. Bir arkadaşım aracılığıyla Eczacıbaşı şirketine girmeye çalıştım, fakat olmadı. Daha sonra o arkadaş “Ben bir ecza deposu kuracağım, gel beraber kuralım.” dedi. Bunun üzerine bir ecza deposu kurduk ve ben orda çalışmaya başladım. Kısaca, ben ticarete böyle bir tesadüfle girdim. Burada benim İşletme Fakültesi mezunu olmam ve siyaset yaptığım yıllarda insanı tanımış olmam bana çok yardımcı oldu. İnsanı temel almak ve insana değer vermek prensiplerini, hala hem kendi hayatımda hem de iş yaşantımda büyük bir titizlikle sürdürüyorum. Yani 12 Eylül darbesi hayatımın akışını değiştirdi. Mehmet Kalyoncu: Peygamber Efendimiz bugüne değin bize sadece dini bir figür olarak anlatıldı. Ancak bu büyük görevinin yanında aynı zamanda hem bir eş hem de bir babaydı. O’nun liderliği, insanlarla kurduğu ilişki gibi sizi etkileyen en önemli özellikleri nelerdir? Ethem Sancak: Öncelikle, onu anlatmak benim için büyük bir heyecan. O’nu tanımaya başladıktan sonra daha fazla okumaya başladım. Ben onun adına yazılan her kitabı okumaya çalışıyorum, okudukça muazzam bir insan keşfediyorum. Bizim din adamlarımız onu ölü bir figür olarak, 51 itibar son derece sınırlı bir yönüyle anlatıyorlar. Oysa, bizim için onda ölümsüz bir örneklik vardır. Bence Peygamber Efendimiz, insanlık tarihinin en büyük devlet adamıdır; daha aşılamamıştır. Mutlaka her ay onun yaşamıyla alakalı bir kitap okuyun. Sosyal yaşamdaki rolünü, hayata bakışını öğrenmek ve bunları uygulamak bence çok önemli. Enes Olpak: Çocukların iş hayatında rol alırken ebeveynleri tarafından yönlendirilmemesi gerektiğini söylediniz. Biliyorsunuz kulüp olarak, aile şirketlerinde yönetimin gelecek kuşaklara devredilmesi üzerinde durulan bir konu. Sizce aile üyeleri arasında yetki devri nasıl olmalı? Ethem Sancak: Altını kalın bir şekilde çizmek isterim; tabi ki hepimizin arzu ettiği işimizin evlatlarımızca devam ettirilmesi. Fakat eğer çocuklarımız işimizi sürdürmek istemezse, en başında söylediğim gibi, ona baskı yapmayalım. Mesela benim küçük oğlum çok yetenekli bir bas- 52 ketbolcu olmasına ve benim de kendisine bu yönde telkinde bulunmama rağmen ısrarla “Girişimci olacağım.” diyor. Kızım ise Bilkent’te genetik okuyor ve laboratuar kurmak istiyor. Şirketlerin geleceğe kalması çok önemli olmasına karşın, girişimci olmak için bir eğiliminiz yoksa babalarınızın baskısına kesinlikle boyun eğmeyin. Merve Soysal: Size şuana değin konuşulan konulardan farklı bir soru sormak istiyorum. Benim özellikle ilgilendiğim bir konu olan Kentsel Dönüşüm ile ilgili neler düşündüğünüzü merak ediyorum. Biliyorsunuz TOKİ bünyesinde sürdürülen bu dönüşüm çalışmaları bir yönüyle bazı insanları mağdur ediyor. Bu husustaki görüşlerinizi bizimle paylaşır mısınız? Ethem Sancak: Fiziki şekliyle kentsel dönüşüm çalışmaları önemli bir mesafe kat etti; bu noktada Hükümet muazzam işler yapıyor. Hem ekonomiyi canlandırmak, hem de şehirlerin o kötü görünüşünden kurtularak insanlara daha iyi bir gelecek sağ- “ “ Geleceğin dünyasında yer almak istiyorsanız mutlaka bir takım kurmalısınız; ancak bu takım benzeşlerinizden kurulu olmamalı. lanmak için güzel bir proje. Ama yapılmakta olan fiziki dönüşüm çalışmalarıyla koşut bir şekilde bunun içinin de doldurulması gerektiğini düşünüyorum. Maalesef bu hususta bazı eksikler söz konusu. Murat Çelik: Ben sizin yabancı ortaklığınızla alakalı bir soru sormak istiyorum. Acaba nasıl bir stratejiyle, uluslar arası bir şirketle ortak olmaya karar verdiniz? Biz hala batıdaki kentlerin benzerlerini inşa etmeye çalışıyoruz. Okullarımızda hala, Batının “ben merkezci” yaklaşımının uzantısı olan bir yaşam perspektifine uygun bir mimari eğitimi veriliyor. Oysa, bizim geleneksel kentlerimiz çok daha farklı yapılara sahipti. Mesela 10. yüzyılda Bağdat kentini, aynı şekilde batıda inşa ettiğimiz Granada, Kordoba, Palermo gibi insan doğasına uygun dizayn edilmiş bu İslam kentlerini incelememiz gerekiyor. Ama biz hala insan doğasına aykırı gökdelenler inşa ediyoruz. Ethem Sancak: 2001 yılında Türkiye’nin itibarı sıfırdı; siyasiler birbirine Anayasa fırlatıyordu. Tam bu yıllarda iç pazarda hedeflediğimiz noktaya %40 pazar payı ile ulaşmıştık. Yeni pazarlar için yurt dışına çıktığımızda randevu almakta dahi zorlandık. Uluslar arası bir pasaporta ihtiyacımız vardı. bu nedenle hem pazarımızı genişletmek hem de şirketlerini geleceğe bırakma noktasında daha tecrübeli olan batılı şirketlerden bir partner aramaya başladık. Ve İngilizlerle yolumuz kesişti ve sistem gayet iyi işliyor. Şuan bu marka Türk menşeli bir marka olarak yaşıyor; merkezi İstanbul’da; Türkiye’nin vergi mükellefi ve bu ülke insanına istihdam sağlıyor. Sena Saruhan: Ben psikoloji eğitimi aldım; 4+4+4 ile ilgili düşüncelerinizi merak ediyorum. Sizce şu anki düzenlemede öngörülen yaş erken değil mi? Ethem Sancak: Hem eğitim meselesini kendine dert edinmiş birisi olarak hem de Eğitim Gönüllüleri Vakfı ve benzeri STK’larda fiilen görev alıp bu alanda ter döken birisi olarak söyleyebilir ki, yeni sistemde öngörülen okula başlama yaşı kesinlikle erken değil. Tarihsel olarak baktığınızda eğitim yaşı çok daha erken yaşlarda, mesela 4 yaşında başlar. Osmanlı Devleti’nde imparatorluğun yönetiminde görev almak üzere, Enderun’da çok donanımlı bir şekilde yetiştirilen çocukların eğitimi 4 yaşında başlıyordu. Temel kurgu 4 yaştır; bu insanın algılamaya başladığı yaştır. Eğitime başlama yaşının geciktirilmesi, tarihi çok eskilere gitmeyen, batılı sömürgeci güçlerin bilinçli olarak kurguladıkları bir stratejidir. Onur Soysal: Son olarak izin verirseniz, Kandilli Kulübü’nün gençleri için neler tavsiye edersiniz? Ethem Sancak: İzi kalsın diye çok fazla bir şey söylemeyeceğim; benim en önemli tavsiyem, çok fazla okuyun. Aynı zamanda çevrenizle mutlaka iletişim içerisinde olun. Mutlaka benzeşleriniz olmayanlarla ilişki kurun; benzeşlerinizle kuracağınız ilişki size çok fazla bir şey katmayacaktır. Sizden farklı olanlarla ilişki içerisinde olmak, sizlere büyük bir zenginlik katacaktır. Geleceğin dünyasında yer almak istiyorsanız mutlaka bir takım kurmalısınız; ancak bu takım benzeşlerinizden kurulu olmamalı. Güçlü ve başarılı olmak için farklılıkların bir araya geldiği bir takım kurmak zorundasınız. 53 itibar SADIK AYHAN SARUHAN “ “ Ticarette kazansanız da kaybetseniz de, yaşamınızda hep vizyonel bir bakışla mütevazılık hâkim olsun. SADIK AYHAN SARUHAN SARUHAN ŞİRKETLER GRUBU YÖNETİM KURULU ÜYESİ Sadık Bey, Rize’de başlayan ticaret yolculuğu Saruhan markasını sınırların ötesine de taşıyarak devam etmiş ve etmekte. Sizce bu başarının altında yatan en önemli faktör nedir? Rahmetli babamız Hakkı Saruhan’ın bizimle nasihat olarak paylaştığı bir sözüyle başlamak istiyorum; “Oğlum, çizginiz hep aynı kalsın; çizginiz değişmesin. Ticarette kazansanız da kaybetseniz de, yaşamınızda hep vizyonel bir bakışla mütevazılık hâkim olsun.” Rahmetli amcamız Fevzi Saruhan’ın da şu sözünü ilave etmek istiyorum; “Devlet, tavşanı kağnı arabasıyla yakalar.” Devletin acelesi yoktur. Öncelikle ailemizden almış olduğumuz bu kültür bize önce Allah’a, sonra devletimize ve milletimize karşı sahip olduğumuz önemli sorumlulukları hatırlatıyor. Ayrıca hem tüccar bir aileden gelmemiz hem de kardeşler olarak yüksek tahsil yapmış olmamız nedeniyle, tabir yerindeyse, hem mektepli hem de alaylı olmanın avantajını kullanmaya çalışıyoruz. Öncelikle çalışmayı çok seviyoruz. Bu durum, maddi kazancı ikinci planda tutarak iş ortaklarımızla beraber; itibar, iletişim, birlikte kazanç, birlikte sabır, azim, kaliteli eserler ve markalar yaratmak gibi bir misyonu ortaya koymuştur. 25 yıl öncesinden bugüne baktığımızda ticaretimizde yükselen bir grafik çizdiğimizi görüyoruz. Farklı sektörlerdeki faaliyetlerimiz ve markalarımızla, ulusal ve uluslar arası farklı markalarla rekabet eder duruma gelmişiz. Bu rekabet sert ve acımasız olmasına karşın, gelecek kuşaklarımızın bu anlamda bizden daha iyisini yapacağını umarak, ilk günkü heyecanla global pazarlarda markalarımızla kalıcı olmanın gayreti içerisindeyiz. 54 İtibara Tuğla Koyanlar 55 itibar “ Ortaklık yapısının iskeletini teşkil eden ‘şirket anayasasının’ oluşumu için KOBİ’lerimizin hem yönlendirilmeye hem de maddi desteğe ihtiyaçları vardır. “ Avrupalı bir ortakla uzun yıllar çalışmış bir yönetici olarak, sizce Türk şirketlerinin yönetim anlayışı ile batılı şirketlerin anlayışı ve uygulama tarzı arasında ne tür farklılıklar var? Bilindiği gibi Batılı şirketler orta ve uzun vadeli bir senaryo eşliğinde kendilerine bir projeksiyon çizerler. Ticaret kanunları, bürokrasi onların bu projeksiyonlarını gerçekleştirmeleri yolunda çok müsaittir. Adeta Ar-Ge, pazarlama, ihracat teşviklerinde devletleri yanlarında yer almaktadır. Ticaretlerinin daha eskiye dayanması, gerek devlet gerekse özel sektör yapısındaki kurumsallaşma sürecinin eskiye dayanıyor olması da önemli avantajları olsa gerek. Ülkemizin dışarıya açılma politikası özellikle merhum Turgut Özal’la beraber başladı. Daha sonra Gümrük Birliği Anlaşmaları ile gelen rekabet, cesur siyasi liderlerin ülkemizi dünyaya açma politikaları, iş dünyamızın makro ölçekte global düşünme ve ticaret yapmalarını beraberinde getirmiştir. Burada kabul etmek gerekirse Türk iş dünyası halen öğrenme sürecinde; fakat çabuk adaptasyon sağlamaktadır. Bu global değişim yalnız ekonomik anlamda değil sosyo-kültürel anlamda da kendini göstermiştir. Birlikte çalışma, iş bölümü, planlı düşünme kısacası kurumsallaşma noktasında bir hayli reformlar ve devlet desteklerine ihtiyacımız olduğunu söylememiz gerekiyor. %98 KOBİ olan ülkemizde ortaklık yapısının iskeletini teşkil eden ‘şirket anayasasının’ oluşumu için KOBİ’lerimizin hem yönlendiril- 56 meye hem de maddi desteğe ihtiyaçları vardır. Bu anlamda hükümetin KOSGEB desteklerinin olduğunu biliyor ve bu tür desteklerin devam etmesini faydalı buluyorum. Bu konuda çok fazla olumlu ve olumsuz yorum olması nedeniyle sizin de görüşlerinizi almak istediğimiz bir konu var; Türkiye’de aile şirketlerinin geldiği noktayı nasıl değerlendiriyorsunuz? Ülkemizde aile şirketleri sancılı bir değişim süreci yaşıyor. Son yıllarda ülkemizin dünyayla entegrasyonu karşısında hazırlıksız olan aile şirketleri adeta fırtınaya yakalandı. Gerek ulusal, gerekse uluslar arası pazarlarda büyümeyi hedefleyen alt yapısı oluşmamış orta ve uzun vadeli projeksiyonları belirlememiş aile şirketleri büyümenin getirdiği gücü kaldıramaz, etkin rekabetin hakkını veremez oluyor ve süratle inişe geçiyor. Yoklukta olmayanı paylaşanlar, varlıkta olanı paylaşamıyorlar. Öncelikle aile şirketlerinin başarılı ve kalıcı olabilmesi için gerekli olan ‘aile anayasasının’ yazıya dökülerek arkasında durmalı; bu da yeterli değil, karşılıklı güven ve fedakârlık mutlaka tesis edilmeli. Şirket ve aile anayasasında detaylar ortaya konmalı (çalışma şartları, görev taksimi, tatile çıkma, gelir durumu, hesap verebilirlilik, hisse oranları v.b.) gibi kriterler netlik kazanmalıdır. Aksi takdirde iyi günde ya da kötü günde birbirini sorgulama neticesinde güven ve huzur kaçınca ayrılık kaçınılmaz olur. Şunun idrakinde olmalıyız ki, bugün dünden daha çok birlikte Bugün dünyada apaçık örnekleri vardır. Sanayileşmiş ülkelere bakalım. ABD, 52 devletten ibaret bir ortaklıktır. AB, 27 devletten ibarettir ve yine de ortaklık sayısını arttırmaya devam etmektedir. Nafta, Efta gibi diğer devletlerarası anlaşmalar hatta çokuluslu şirket birleşmeleri karşısında bizler fert olarak bu bilgi ve sermaye yapısıyla bölünmelere gidiyoruz. Temelinde yukarda ifade etmiş olduğum eksiklikler ve eğitim yatıyor. Grup şirketlerimiz, kardeşlerden kurulu bir aile şirketi. Yönetim kurulumuzu oluşturan kardeşlerin her biri bir veya birkaç departmanı üstlenmiş; kendi profesyonelleri ile çalışmayı sürdürmektedir. Bu durumda iş ve görev taksimi net, çakışma olmuyor. Yönetim kurulu toplanır; departmanlarına ait gelişmeleri paylaşır; adeta hesap verilir. “ Çocuklarımızdan istediğimiz olmazsa olmaz iki temel şey vardır; tahsil ve ahlak. “ çalışmaya ihtiyaç hâsıl olmuştur. Hem iş hayatımızın hem de sosyal hayatımızın renkli ve sağlıklı geçmesi için ortak çalışma elzemdir. Çocuklarımıza da paylaşım kültürünü vermeye çalışıyoruz. Çocuklarımızdan istediğimiz olmazsa olmaz iki temel şey vardır; tahsil ve ahlak. Eğitimini bitirip şirketin bir departmanında çalışmaya başlayan çocuğumuzun varsa yeni projeleri dinlenir; Yönetim Kurulu’nca kabul görülürse o proje kendisine verilerek hem kendi ayakları üzerinde durması hem de şirketin atar toplardamarlarının çoğalmasına zemin hazırlanır. Sürdürülebilir rekabette büyümek ve ileriye dönük pazarlarda kalıcı olmak hedef olmalıdır. 57 itibar Sadece son tüketiciye değil, B2B denilen, işletmeler arası pazarlamaya ihtiyaç duyulan ürünler de portföyünüzde var. Bu açıdan bakıldığında, Saruhan Şirketler Grubu olarak nasıl bir strateji çiziyorsunuz. Sizce kitlesel pazarlama ile ticari pazarlama arasında ne gibi farklılıklar var? Faaliyet dallarımızdan özellikle kimya sektöründe (deterjan hammaddesi, likit ve toz deterjan üretimi) ciddi bir kapasitemiz var. Ülkemizdeki ulusal ve uluslar arası firmalarla rekabet içinde olduğumuz gibi, bu firmalarla hammadde veya mamül olarak bu ürünlerin ticaretini yapmaktayız. Öncelik kendi markalarımızla yola çıkmak hedef olduğu gibi, kapasite elverdikçe rakip firmalarla alışveriş yapmak da sektörde ciddi firmalar için yapılması gereken bir ticarettir. Kalitenin yakalanması, kayıt dışılıkla mücadele, tam rekabete açılım için sektörün bu anlamdaki firmalarının bir araya gelmeleri gereklidir. Bir firmada eğer statüko hakim ve kapalı ekonomi misali ticaret yapıyorsanız o firmanın rakibi kendisidir. 58 Kitlesel pazarlamada amaç bayiler olmakla birlikte, son noktada tüketicilere dönük satış-pazarlama teknikleri ile ürünlerinizi bu ara mecralara sunabiliyorsunuz. Yıllar öncesinde üretici hatta toptancı iseniz, işinizin %80 kısmını halletmişsiniz diyebilirdiniz. Bugün işin %80 kısmını satışpazarlama oluşturmaktadır. Mobil ve sosyal medyayı kullanmak, bilişim teknolojilerin tüm nimetlerinden faydalanıp firmalarımızı ve ürünlerimizi tüketiciyle buluşturmak kitlesel pazarlama noktasında önem arz etmektedir. Pazarlama söz konusu olduğunda ticari veya kitlesel şeklinde bir tasnif yapmak artık çok pratik bir ayrım değil. Çünkü siz öyle bir kurguyla hareket etmelisinizki, ürüne veya markaya yönelik doğru bir algı üretmelisiniz. Tabii ki her iki alanın da yaklaşımları söz konusu; ancak algı üretmek ve yönetmek bakımından konuya yaklaştığımızda ticari veya kitlesel pazarlama ayrımı önemini yitiriyor. Önemli olan doğru ürün algısını hedef kitleyle buluşturmaktır. “ Bugün bilindiği gibi en büyük sermaye bilgidir. Bu sermayeye sahip başarılı girişimcilerle fikir teatisinde bulunmayı büyük bir fırsat olarak görüyorum. “ Sizin hem kurum, hem de kişisel olarak sivil toplum kuruluşlarında aktif olarak rol aldığınızı biliyoruz. STK’ların ülke ve toplum gelişimindeki rolünden kısaca bahsedebilir misiniz? Bir ülkede var olan ekonomik ve sosyo-kültürel refah seviyesi, o ülkede demokrasinin varlığı ve işleyişi ile ölçülür. Gelişmiş toplumlarda halkın %70’e yakını en az iki veya farklı üç sivil toplum kuruluşuna üye olmakla kalmayıp aynı zamanda katılımcı olmaktadır. Ancak bu oran ülkemizde maalesef % 15’ler civarındadır. Demokratik tepki göstermeyen, fikirlerini paylaşmayan, adeta duyarsız kalan toplumlar elbette farklı alanlarda kendisini gösterecek olumsuz sonuçlara katlanmak zorunda kalmaktadırlar. Son yıllarda ülkemizde yapıcı anlamda üreten, sorun ve çözüm yollarını raporlayan STK’lar var olup, biz iş dünyasını memnun etmektedir. Serbest piyasa ekonomisinin işleyişi, kayıt dışılığa karşı mücadele, can ve mal güvenliğinin sağlanması, farklı fikirlerin konuşulduğu, duyarlı bir “ Bir ülkede var olan ekonomik ve sosyokültürel refah seviyesi, o ülkede demokrasinin varlığı ve işleyişi ile ölçülür. toplum beraberinde, sağlıklı refah seviyesi yüksek bir tablo ortaya koyar. Mikro ölçekten makro ölçeğe, ancak bu şekilde kaliteli bir insan, huzurlu bir aile, mutlu bir toplum, güçlü bir ekonomi ve istikrarlı bir devlet yapısı ortaya çıkar. Son olarak, Kandilli Kulübü’nün toplantılarını değerlendirdiğinizde, bir sosyal konsepte sahip bu çatı altında gerçekleştirilen toplantıların sizin iş hayatınıza ne tür katkıları olduğu, acaba bizimle paylaşır mısınız? Ekonomi dünyamızda sosyal kurgusuyla farklı bir hizmet anlayışı içerisinde etkinliklerini sürdüren Kandilli Kulübü önemli bir misyon üstlenmiştir. Kendi alanlarında ticari veya sosyal başarılara imza atmış; ülkemizin yetiştirdiği önemli şahsiyetleri Kandilli Kulübü, tecrübe paylaşımını sağlamak maksadıyla üyeleriyle buluşturmakla önemli bir görevi ifa etmektedir. Bugün bilindiği gibi en büyük sermaye bilgidir. Bu sermayeye sahip başarılı girişimcilerle fikir teatisinde bulunmayı büyük bir fırsat olarak görüyorum. Bunun yanında Kandilli Kulübü, ekonomik birikimlerin yaygın paylaşılmasına yaptığı katkıların yanında, özellikle hanımlar ile gençlerimize dönük programları da çok büyük ilgi çekmektedir. Özellikle kulübün sosyal içerikli faaliyetleriyle bu birlikteliği oluşturan üyeler arasında daha yakın bir ilişki tesis edilmektedir. Netice itibariyle Cumhuriyetimizin 100. yılı olan 2023’e büyük hedeflerle hazırlanan ülkemizin, farklı hedefleriyle Kandilli Kulübü gibi örnek alınacak bir sivil toplum hareketine ihtiyacı olduğunu söyleyebiliriz. 59 itibar “ ELİF AYYILDIZ “ “ Tecrübe paylaşım toplantılarında gençler, büyüklerine nazaran çok daha fazla şey öğreniyorlar. ELİF AYYILDIZ ÖZEL SAYGI HASTANESİ Öncelikle bize kısaca kendinizden bahseder misiniz? 2009 yılında Fatih Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü’nden mezun oldum. Ardından 2010 yılında Bahçeşehir Üniversitesi Sağlık Yöneticiliği MBA programına başladım. Aynı zamanda 2009 yılından beri Saygı Hastanesi İnsan Kaynakları Müdürlüğü görevini yürütüyorum. Bunun yanında çeşitli dernekler ve sivil toplum kuruluşlarında da çalışmalar yürütüyorum. Kandilli Kulübü, Fatih Üniversitesi Mezunlar Derneği, OHSAD. Mühendislik temeli almış olmanızın, çalıştığınız bu farklı alanda size ne gibi etkileri oldu? İnsan Kaynakları yöneticiliği her ne kadar iletişime, insani ilişkilere ve sağlıklı diyalog geliştirme üzerine kurulu gibi görünse de işin aslında analitik yönü de son derece ağır basıyor. İnsan kaynaklarında yaptığımız şey aslında oldukça mühendislik yönü ağır basan üç aşamalı bir süreç. Birinci aşama data mining yani veri toplama, ikincisi analiz, üçüncüsü ise karar evresi. Az önce saydığım işin iletişim kısmı insan kaynaklarındaki veri toplama kısmında çok önemli. Yani karşınıza gelen insanı anlayabilmek, tanıyabilmek sağlıklı iletişim kurabilmek için işin sosyal boyutu devreye giriyor. Fakat ikinci kısım yani analiz boyutu aslında bir nevi matematik hesabı. Zaten karar sürecini de bu belirliyor. 60 Genç Vizyon 61 itibar “ Kurumsallaşamayan aile şirketleri, uzun vadeli olmak bir yana, orta vadede dahi etkinliğini sürdüremeden dağılma tehlikesi ile karşı karşıya kalabiliyor. “ Türkiye’de hemen hemen her alanda, özel sektör büyük çoğunlukla patron ve aile şirketleri üzerine kurulu. Bunun yanında çok az kurumsallaşabilmiş firma var. Ancak şu artık herkesçe malum ki, kurumsallaşamayan aile şirketleri, uzun vadeli olmak bir yana, orta vadede dahi etkinliğini sürdüremeden dağılma tehlikesi ile karşı karşıya kalabiliyor. Bu durum özellikle son yıllarda birçok aile şirketini kurumsallaşma yönünde adımlar atmaya itiyor. Beraberinde de şirketlerde işletmecilik ön plana çıkıyor. Bunu başarabilen şirketler de hızla ve emin adımlarla kalıcı olarak büyüyor. Hastanecilik bu genel çerçeve içerisinde daha da özel bir alana sahip. Zira hastanecilik şimdiye kadar ziyadesiyle, tıp eğitimi içinden gelen ve esasen, tedavi hizmetlerini yürütmek üzere eğitim almış kişilerce yönetildi. Fakat, uzmanlaşma her alan ve sektörde olduğu gibi özellikle son 10 yılda özel hastanelerin sayısının artmasıyla hastane işletmeciliği anlayışına da dahil oldu. Hala sağlık yöneticiliğinin ülkemiz için yeni bir kavram olduğunu söyleyebilirim. Özel Hastane İşletmeciliği’nin ülkemizde geçmişi çok uzun yıllara dayanmıyor. Bundan 15 sene önce özel hastaneleri, kurucu hekim kadroları yönetiyorlardı. Kurucu tabip, hem doktorluk yapıyor, hem hastaneyi yönetiyor, hem de başhekimlik yapıyordu. Halen birçok özel hastane bu sistemle yönetili- 62 yor. Bu da beraberinde bir takım hantallık ve aksaklıklar getiriyor. Son dönemde hem özel hastanelerde hem de devlet hastanelerinde, idari hekim kadrolarının, işletme mantığıyla revize edilmesi büyük başarı sağladı. Artık birçok hastane, tıbbi süreçlerin başhekim eliyle, diğer tüm idari, destek ve teknik süreçlerin ise profesyonel bir işletme mantığı ile çalıştırılması yoluna girdi. Esasen son yıllarda sağlık sektöründe kaydedilen büyük ilerlemede bu revizyonun da çok büyük payı var. Tıpkı farklı konumlandırma ve segmentasyon yöntemleri kullanan turizm işletmeleri gibi, özel sağlık kuruluşlarının da farklı konseptlerle tüketicisinin karşısına çıkacağını düşünüyor musunuz? Gayet tabi. Zaten hali hazırda bunu yapan, belli alanlarda uzmanlaşan hastaneler ve sağlık kuruluşları mevcut. Son dönemlerde dal hastaneleri, “ Hastanecilik şimdiye kadar ziyadesiyle, tıp eğitimi içinden gelen ve esasen, tedavi hizmetlerini yürütmek üzere eğitim almış kişilerce yönetildi. “ Ülkemizde “Sağlık Yönetimi” kavramını, son yıllarda sıkça duyar olduk. Sizce bu konuda, dünyadaki örnekleri değerlendirdiğinizde, Türk Sağlık Sektörü olarak hangi noktadayız? belli alanlarda uzmanlaşmış tıp merkezleri ön plana çıkmaya başladı. Bunun yanında, bizim gibi tam teşekküllü hizmet sunan genel hastaneler ise tedavi hizmetlerinin yanında doğrudan tıbbi içerikli olmayan ancak tıbbi tedavi süreçlerini destekleyici bir takım hizmetleri öne çıkarıyor. Mesela Saygı Hastanesi, bünyesindeki Sağlık Yaşam Merkezi ile lazer epilasyon, kavitasyon, diyetetik, ayak sağlığı, anti aging uygulamaları gibi çeşitli hizmetler sunuyor. Bu sayede sağlık kavramını sadece hastalıkla karşılaşıldığında tedavi üreten bir anlayıştan çıkarıp, önleyici hizmetleri devreye sokan ve hatta işin psikolojik boyutuna geçip sosyal ilişkilerinde daha güçlü bireyler oluşturabilmek için kişisel bakım konseptini de ön plana çıkartıyoruz. Öte yandan, sosyal medya malum artık hayatımızın önemli bir kısmını istesek de istemesek de işgal etmekte. Hastane olarak, hastalarımızla daha yakın iletişim kurabilmek, bir takım danışmanlık ihtiyaçlarını, şikayetlerini, hastaneye gelmeden çözebilmek, doğrudan ve birebir iletişime geçebilmek ve çeşitli sosyal aktiviteler üretmek için kullanıyoruz. Bu alanda hastaneler arasında Türkiye’de bir numara olduğumuzu söyleyebilirim. Bir insan kaynakları yöneticisi olarak, Türkiye’deki potansiyel genç işgücünün, özellikle yaşlı kıta Avrupası’nı düşündüğümüzde, ülke kalkınmasında nasıl bir rol oynayacağını düşünüyorsunuz? Özellikle Avrupa’da son ekonomik krizden sonra genç nüfus birliğe olan inancını yitirmiş durumda. İstihdam olduğu sürece insan kaynakları anlamlıdır. İstihdamın olmadığı yerde insan kaynağı da önemini kaybediyor. Avrupa krizden sonra işsizlik rakamları ile boğuşmaya, büyük şirketler işçi çıkarmaya başladı. Bunun üzerine, İngiltere, İspanya, Yunanistan, İtalya gibi birliğin birçok ülkesinden gençler, Amerika, Brezilya, Kanada, Avustralya gibi çeşitli ülkelere göç etmeye başladılar. Genç nüfus anlamında önümüzdeki yıllarda problem yaşayacağı bilinen Avrupa bu göçlerle beraber bu süreyi daha da kısaltmaya başladı. Son rakamlara göre geçen yıl 80 bin İspanyalı Brezilya’ya 63 itibar göç etti. Yine anketlere göre İngilterelilerin %48’i göç etmeyi düşünüyor. Yakında Avrupa’da bu göçlerin etkisiyle işsizlik rakamlarının düştüğü gözlenebilir, fakat bu AB rüyasının da bittiği anlamına gelecek. Bu kadar şeyi şunun için anlattım, uluslararası ilişkilerde bir kavram vardır, bir bölgede güç boşluğu oluştuğunda en büyük alternatif güç o boşluğunu hemen doldurur. Sanırım mesajımı anlamışsınızdır. Son yıllardaki yatırımlara baktığımızda, sağlık hizmetlerinin yanı sıra gayrimenkul alanında da dünyanın önde gelen ülkeleri arasına girdiğimizi görüyoruz. Bu alanda insan kaynaklarına en çok ihtiyaç duyan kategorilerden biri olarak da AVM’ler karşımıza çıkıyor. Sizce AVM’ler için insan kaynakları yönetiminde farklı bir uzmanlaşmaya gerek var mıdır? 64 Maalesef Türkiye’de AVMfobik bir cephe oluştu. Neredeyse AVM’leri dünyadaki tüm yozlaşmanın anası ilan etmek üzereler. Halbuki AVM’ler girdiği bölgelerdeki gayrimenkul değerlerini yukarı çekmesi, piyasayı canlandırması, küçük yatırımcıya, perakende alanında çeşitli olanaklar tanıması, bu girişimcileri kurumsallaştırması açısından bir çok fayda sağlıyor. Öte yandan işin sermaye düşmanlığına varan bir boyutu var ki, dünyanın en büyük ve en eski AVM’sinin bulunduğu, hatta AVM konseptini dünyaya yayan Kapalıçarşı’ya ev sahipliği yapan topraklarda olması daha da anlamsız. Teorik olarak İstinyepark ile Kapalıçarşı arasında pek fark yoktur. Pratikte ise ilki daha kurumsal ve organizedir. Kapalıçarşı nasıl ki İstanbul piyasasının kalbinin attığı yer olarak lanse ediliyorsa AVM’ler de bulunduğu bölgeler için öyledir. “ “ Tecrübe paylaşımı bakımından kahvaltılı toplantılar bence muhteşem bir birikim sunuyor bizlere. İstihdamın merkezi olan bir yapıda insan kaynakları da son derece önem kazanıyor. AVM’ler desantralize bir yapıyla çalıştığından, bünyedeki her mağaza kendi çalışanını kendi seçiyor. Dolayısıyla 100 mağazalık bir AVM’de kabaca 300 ila 400 kişinin çalışacağını varsayarsak, bu büyüklükte bir yapıda AVM’nin kendi personeli en fazla 100’ü bulabiliyor. Yani tek merkezden kontrol edilerek işe alınabilen personel sayısı AVM’deki tüm çalışanların en fazla %25’i olabiliyor. Bu yüzden AVM’lerde henüz geliştirilebilmiş ve yaygın kabul görmüş bir merkezi insan kaynakları yönetimi yapısı yok. Bana kalırsa bunu merkezileştirmenin anlamı da yok. Bildiğimiz kadarıyla Kandilli Kulübü’nün birçok toplantısında bulundunuz. Sizce kulüp faaliyetleri, genç yöneticiler için ne gibi katkılar sağlıyor? “ Büyüklerimizin tecrübelerinden kesinlikle çok fazla istifade ediyoruz, ancak bence gençler için ayrı bir ortam oluşturulmalı. Kendi aramızda bir araya geldiğimizde çok daha fazla kaynaşma ve Tecrübeli insanları dinlediğim bu toplantılarda, öncelikle eski yapıyı değiştirmek istiyorsak, sabırlı bir şekilde muhataplarımızı ikna etmek zorunda olduğumuzu öğrendim. tanışma imkanımız olacak. Bunun yanında tecrübe paylaşımı bakımından kahvaltılı toplantılar bence muhteşem bir birikim sunuyor bizlere. Mesela Ahmet Çalık’ı dinlediğim toplantı benim için çok etkileyici olmuştu. Özellikle hem o gün dinlediğim hem de daha sonraki toplantılarda paylaşılan tecrübelerde, aile şirketleri bakımından eşsiz bir bilgi birikimi olduğunu düşünüyorum. Düşünsenize, iki kuşak bir arada ve şirketlerin devamlılığını sağlamak üzere kuşaklar arasında sağlık bir geçişin nasıl yapılacağını, bizzat bu süreçlerden geçmiş tecrübeli isimlerden dinliyorlar. Çok önemli operasyonları ve birçok farklı profesyonelleri yönetmiş, çok tecrübeli insanları dinlediğim bu toplantılarda, öncelikle eski yapıyı değiştirmek istiyorsak, sabırlı bir şekilde muhataplarımızı ikna etmek zorunda olduğumuzu öğrendim. Tecrübe paylaşım toplantılarında benim gibi genç arkadaşlarıma daha fazla alan açılması gerektiğini düşünüyorum. Çünkü o toplantılarda dile getirilen tecrübelerden babaların alacakları pek bir şey yok; bence Kandilli Kulübü’nün tecrübe paylaşım toplantılarında gençler, büyüklerin nazaran çok daha fazla şey öğreniyorlar. Son olarak, bizlere biraz da gelecek planlarınızda bahsederseniz çok seviniriz. Bahçeşehir Üniversitesi’ndeki MBA inşallah bu sene bitecek. Sonrasında doktora yaparak insan kaynakları alanında hem eğitim seviyemi artırmak hem de uzmanlaşmak istiyorum. İnsan merkezli bir departman olması nedeniyle kendimi bu alana çok yakın hissediyorum; şu an itibariyle yakın planda en önemli gelecek kurgumu bu alanda derinleşmek yer alıyor. 65 itibar “ EBUBEKİR TİVNİKLİ “ Kandilli Kulübü, farklı hayatların, farklı tecrübelerin bize aktarılmasına ve kendimizce dersler çıkarmamıza olanak sağlıyor. “ EBUBEKİR TİVNİKLİ KUVEYT TÜRK KATILIM BANKASI Öncelikle bize biraz kendinizden bahsedebilir misiniz? 4 çocuklu bir ailenin en büyüğüyüm. Üniversite hazırlıktan sonra 7-8 ay Amerika’da dil eğitimi aldım. Daha sonra Marmara Üniversitesi İşletme Bölümü’ne başladım. Üniversite hayatım boyunca sürekli çeşitli STK’ların içinde bulundum. Bunlardan biri olan Müteşebbis Üniversiteliler Bilgi İletişim Topluluğu Derneği yani kısaca MÜNBİT Derneği’nde, ilk 2 yıl yönetimde sonraki 2 yıl ise başkan olarak 4 yıl boyunca faal olarak çalıştım. Aynı zamanda, belirli periyotlarda Bank Asya’da 2 ay, LC Waikiki’de Genel Müdür yardımcılarından birinin yanında 4 ay staj yaptım. En son Kuveyt Türk Katılım Bankası’nda part-time olarak 10 ay çalıştım. Yine üniversite yıllarımda, 3 arkadaş, 2 yıl süren bir web sitesi projesi girişimimiz oldu. Güzel bir uygulama ile sesimizi epey duyurduk ancak bu serüvenimizi, kendi yoğunluklarımızdan dolayı işe yeterli zamanı ayıramamamız sebebiyle askıya aldık. Aralık 2011’den beri Kuveyt Türk Katılım Bankası’nda çalışıyorum. Hali hazırda, çeşitli STK’lardaki görevlerim devam ediyor. Kendimi sosyal bir girişimci olarak görüyor ve bu alanda yeni birşeyler yapmaktan zevk alıyorum. Satranç, yüzme ve binicilik yapıyorum. Abdullah Tivnikli gibi önemli bir girişimci ve yöneticinin oğlu olarak, işletmeci olma yolunda ilerliyorsunuz. Sizce bu durumun size olumlu ya da olumsuz anlamda yansımaları ne şekilde olacak veya oluyor? Öncelikle Allah’a bize verdiği maddi, manevi tüm nimetler için şükrediyorum. Bence manevi zenginliklerimiz, maddi zenginliklerimizden çok daha önemli ve değerlidir. Hz. Mevlana ne güzel söylemiş “Nice insanlar gördüm üzerinde elbise yok, nice elbiseler gördüm içinde insan yok.” Herşeyden önce insan olmak önemlidir; bunun için ise manevi bir sermaye gereklidir. Bu ser- 66 Genç Vizyon 67 itibar “ “ Dernek, kulüp gibi çeşitli STK’larda görev alan arkadaşlarımızın iş hayatına adapte olma sürelerinin çok daha kısa olduğu bir gerçektir. mayenin oluşmasında en büyük rol ise aile ve çevredir. Bu bağlamda böyle bir ailenin ferdi olmam bunun en güzel yansımasıdır. Evet babam, işletmeci ve yöneticiliğinin yanında başarılı bir girişimcidir. Yılların bilgi birikimi ve tecrübesinden istifade edebilmek için her fırsatta yanında olmaya çalışıyor ve birşeyler öğrenmeye, tecrübelerini görerek ve dinleyerek kendime dersler çıkarmaya çalışıyorum. Dışarıdan bakıldığında böyle önemli ve başarılı bir babanın oğlu olmak şanslı ve ayrıcalıklı gibi görünse de genelde, bunun getirmiş olduğu sorumluluk ve zorluklar pek dikkate alınmıyor. Babam ve amcam varlıklı bir aileden gelmelerine rağmen herşeyi sıfırdan kurmuşlar ve bugünlere getirmişler. Birşeyi sıfırdan kurmak ne kadar zor ise, işleyen bir sistemi devir alıp yönetmek ve geliştirmek de bir o kadar zordur. Bunun içinde onlardan çok daha iyi yetişmemiz ve çalışmamız gerekiyor. Üniversitede girişimcilik ile ilgili faaliyet gösteren MÜNBİT Derneği’nin başkanlığını üstlendiğinizi söylediniz. Önce bize biraz o dernekten, sonra da kulüp ve dernek türü yapılanmaların öğrencilere yönelik faydalarından bahsedebilir misiniz? 2004 yılında üniversite öğrencileri tarafından kurulan ve yönetimini sadece girişimci üniversite öğrencilerinin yapmış olduğu Münbit Derneği, farklı üniversitelerden sadece seçilmiş öğrencilerin yer aldığı resmi bir dernektir. Derneğimize herkes üye olamamakta, kaliteli, kendi alanında başarılı ve girişimci öğrenciler katılabilmektedir. Asıl amacımız bu öğrencileri, iş dünyasına bir nebze de olsa hazırlamak ve üniversite ile iş dünyası arasında köprü vazifesi görmektir. Her yıl, Türkiye’nin en büyük firmalarının üst yöneticileri, kurucuları ve siyaset dünyasının önde gelenlerinin katıldığı, Girişimcilik Kongresi düzenlenmektedir. Bu yıl 8.’si düzenlenen bu kongreye, tüm Türkiye’den 68 800’e yakın üniversite öğrencisi katılmıştır. Bu sayı her geçen yıl artarak devam etmektedir. Üniversite yıllarında kulüp ve dernek faaliyetlerinde yer almanın öğrencilere, sorumluluk alma bilincinin artması, boş zamanını daha verimli değerlendirme, disiplinli olma, yeni arkadaş çevreleri edinme, insanlarla ilişkilerini geliştirme ve yönetme gibi bir çok faydası bulunmaktadır. Dernek, kulüp gibi çeşitli STK’larda görev alan arkadaşlarımızın iş hayatına adapte olma sürelerinin çok daha kısa olduğu bir gerçektir. Bu nedenle de kurumsal firmalar yeni personel istihdamında, okul yıllarında sosyal faaliyetlerde bulunan adaylara öncelik vermektedir. Türkiye’de sosyal bilinç ve sivil toplum örgütlerine yönelik yaklaşımı son yıllarda nasıl değerlendiriyorsunuz? Büyük bir milletin evlatları olarak, üstümüzde tarihimizin ve coğrafyamızın sorumlulukları yüklüdür. Artık içine kapanık bir toplum olmadığımızı çevre ülkelerle ortak paylaşımları olan, sosyal bir devlet olduğumuzu söyleyebiliriz. Liyakatli, yetenekli kadrolar ile bu sorumluluğumuzun üstesinden gelebiliriz. Bu da kendimiz ile çevremizi iyi yetiştirip farkındalığımızı arttırarak olacaktır. İşletmeden bir örnek verecek olursak, sizin de bildiğiniz gibi Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinde insanların önceliği sırasıyla barınma, güvenlik ve ait olma şeklinde gelmektedir. Türkiye son yıllarda büyük bir değişim içinde özellikle ekonomik olarak yaşam refahı artmakta, halk temel ihtiyaçlarını karşılamaktadır. Birçok kesim, barınma ve güvenlik safhasını geçti artık insanlar yavaş yavaş bir yerlerle aidiyet kurmak istiyorlar. İşte burada sivil toplum kuruluşlarının önemi artıyor. Aynı fikirleri, duyguları veya değerleri paylaştığımız kimselerle iletişim kurmak ve fikirlerimizi paylaş- mak istiyoruz. Bir konu hakkında fikir beyan edileceğinde tek bir ağızdan daha gür ve etkili bir ses çıktığının daha yeni farkına varıyor ve bu sesin bir parçası olmak istiyoruz. Bundan 10 yıl kadar öncesine göre vakıf ve derneklerin sayıları katlanarak artmakta ancak, sivil toplum örğütlerini en etkin şekilde kullanan bir milletin torunları olarak bu sayılar yeterli değildir. Bununla birlikte, var olan STK’ların yarısı da maddi sorunlardan dolayı zor durumdalar ve belkide yakın zamanda kapatılacaklar. Burada bizim üstümüze düşen vazife, taşın altına az da olsa elimizi koymalı, dernek ve vakıflarımıza yardım etmeliyiz. Bağlı bulunduğumuz vakıf ve derneklerimizi daha etkin bir konuma getirmek için faaliyetlerinde bulunmalı ve onları maddi, manevi desteklemeliyiz. Son yıllarda belirli kesimlerin artan bu desteği sayesinde farklı STK’ların güncel konular hakkında fikir beyanlarında bulunduklarını da görmekteyiz. STK’lar artık yeni düzenlemelerin içinde söz sahibi olmaya başlıyorlar. Mesela, Türkiye’de yaşayan farklı kökenli milletler için ortak akıl konferansları düzenleniyor, toplumların birbirlerini daha iyi anlaması için raporlar hazırlanıyor. Yeni anayasa için paneller düzenleyip, taslaklar oluşturuluyor ve bunlar TBMM’ye sunuluyor. Yurt dışında yaşanan gelişmeler için protestolar yapılıp, manifestolar okunuyor; milyonlarca liralık yardımlar toplanıyor. Bu sayede, var olan STK’lar toplumsal bilinçliliği arttırmak adına düzenlediği faaliyetlerle geleceğe daha umutlu bakmamızı sağlıyor. Kandilli Kulübü’nün gerçekleştirdiği aktiviteleri değerlendirdiğinizde, sizin gibi genç yönetici adaylarına etkilerini nasıl buluyorsunuz? Ve siz gençler için, daha verimli olabilmek adına neler yapılabilir? Pek çoğumuz bilmeden yanlış kararlar verebiliyor ve yanlış işler yapabiliyoruz. Genellikle de aynı yanlışı, tecrübe ettiğimiz için tekrar yapmıyoruz. Kandilli Kulübü, farklı hayatların, farklı tecrübelerin bize aktarılmasına ve kendimizce dersler çıkarmamıza olanak sağlıyor. Ancak gençler adına daha verimli olması için ortak paylaşımlar yapılabileceği mekanların olması gerektiğini düşü- nüyorum. Gençlerin boş zamanlarını verimli bir şekilde geçireceği ve gerek kişisel gelişim gerekse de sosyal gelişimine katkı sağlayacak aktivitelerin de yapılması bu alandaki büyük bir eksikliği kapatacaktır, düşüncesindeyim. Son olarak, geleceğe yönelik planlarınızdan biraz bahsederseniz çok seviniriz. Şu anda kendimi çeşitli disiplinleri alarak yetkinliklerimi artırıp, geleceğe hazırlamaktayım. Bir milletin geleceği, yetiştirdiği kaliteli gençler ile olacaktır. Geleceğin Türkiyesi’nde etkin rol alabilmemiz için, kendimizin ve çevremizin iyi yetişmesine katkı sağlamamız gerekmektedir. Her zaman yaptığım işin en iyisini yapmak birincil hedeflerim arasındadır. Daha önce de belirttiğim gibi Kuveyt Türk’te çalışıyorum. Hedefim, finans sektörünü çok iyi bilmek ve öğrenmektir. 69 itibar MUHAMMET MURAT ÇELİK ve EYÜP ENSAR ÇELİK “ Kandilli Kulübü’nün genç yönetici adaylarının da içinde bulunacağı bir kurguyla, sosyal sorumluluk projeleri geliştirmenin çok yararlı olacağına inanıyoruz. “ EYÜP ENSAR ÇELİK İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ MUHAMMET MURAT ÇELİK SABANCI ÜNİVERSİTESİ Bize kısaca biraz kendinizden bahsedebilir misiniz? Önce Ensar Bey’den başlayalım, sonra Murat Bey’i dinleyelim... E. Ensar Çelik: 4 Mart 1991, İzmir, Bornova doğumluyum. İnşaat mühendisliği 3. Sınıf öğrencisiyim. Birinci sınıfı Türkiye’de İstanbul Teknik Üniversitesinde tamamladıktan sonra, ikinci sınıf ise Amerika’nın Buffalo şehrinde yer alan University at Buffalo’da tamamladım. Şuan üçüncü sınıf için Türkiye’deyim, eğitimim son senesi için tekrar Amerika’ya dönüp bir aksilik çıkmazsa mezun olacağım. Hobilerimden bahsetmek gerekirse, en büyük hobim futbol ve tabii ki Galatasaray. Üniversite hazırlık sınıfında ise yelken sporuyla ilgilendim ama daha sonra okul yoğunluğu ve Amerika’ya gittiğim için ara vermek zorunda kaldım. M. Murat Çelik: İkizim Ensar genel bilgileri sizlere aktardı. Ben bunlara ilave olarak şunları ekleyebilirim. Sabancı Üniversitesi, Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesi 2. Sınıf öğrencisiyim. Hafta içi günümüzün büyük bir kısmı üniversitede geçiyor. Bundan dolayı sadece hafta sonları kendimize zaman ayırabiliyoruz. Bu zamanlarımı ise özellikle, benim için büyük bir keyif olan 77 model 450 SLC ile gezinti yaparak değerlendiriyorum. Sanırım klasik araba sevdası babamdan bana geçmiş bir tutkudur. 70 Genç Vizyon 71 itibar “ “ Ülkemizin değerinin ve gücünün artması, biz gençlerin geleceğe ümitle bakmamızı sağlıyor. Türkiye’nin en büyük inşaat firmalarından biri olan Sinpaş GYO’nun Yönetim Kurulu Üyesi Sn. Mehmet Çelik’in oğulları olarak, kendinize geleceğe dair nasıl bir hedef çiziyorsunuz? Babanızın sahip olduğu kariyerin bu hedefteki yeri nedir? E. Ensar Çelik: Geleceğe yönelik şuan için ilk hedefim, tabi ki kazasız bir şekilde iki üniversiteyi birlikte bitirip, iki üniversiteden de inşaat mühendisliği diplomalarımı almak. Bu yüzden şuanda konsantre olduğum tek şey, derslerim olduğunu söyleyebilirim. Tabii ki, bir başka taraftan geleceğe yönelik hedeflerim de kafamın bir yerinde sürekli yer alır. Çünkü, eğer bir insanın hedefleri yoksa başarılı olma ihtimalinin olmadığına inanıyorum. Bir başka deyişle, insanları başarıya hedefleri götürür. En büyük hedefim ise inşaat sektörüne yenilikler kazandırmak. Diğer taraftan hedeflerimi gerçekleştirmek için yardıma ihtiyaç duyacağıma inanıyorum. İşte bu safhada babamın kariyeri devreye girecektir. Babamın kariyerinin benim üstümde çok büyük etkisi olduğunu düşünüyorum. Çünkü onun sayesinde çok iyi bir eğitim alıyorum ve bu şekilde kendimi geliştiriyorum. M. Murat Çelik: Hedeflerimizi belirlemekte ülkemizin gelecekteki konumunun önemli bir rolü vardır. Ülkemiz ekonomisinde devam eden istikrarlı büyüme ve bununla beraber ülkemizin değerinin ve gücünün artması, biz gençlerin geleceğe ümitle bakmamızı sağlamaktadır. Öncelikli hedefim üniversitemden iyi bir donanımla ve alanımdaki en yeni teknolojik gelişmelere hakim olarak mezun olmak. Bunun devamında da iş hayatında seçmiş olacağım sektörün en iyisi olmayı hedeflerim arasında gösterebilirim. Babamın sahip olduğu kariyeri, bu hedeflerim için iyi bir örnek oluşturmaktadır. Babamın ve amcalarımın sahip 72 oldukları kariyerleri ile tecrübelerinin, hedeflerime ulaşmamda bana çok faydaları olacağına inanmaktayım. Türkiye’de gençlerin, özellikle aile şirketlerinde yönetime katılması ve sahip oldukları akademik bilgileri şirkete yansıtabilmeleri konusundaki görüşleriniz nelerdir? E. Ensar Çelik: Yeni mezun olan gençlerin ilk başlarda aile şirketlerinde yönetime katılmasını uygun görmüyorum. Çünkü gençler mezun olduklarında iyi bir akademik bilgiye sahip olmalarına rağmen ciddi derecede tecrübe eksikliği bulunmaktadır. Tecrübenin, bir şeye katkı sağlamak için çok önemli olduğuna inanıyorum. Bu yüzden gençlerin en az birkaç yıl tecrübe kazanmasını bekleyip ondan sonra yönetime girmesini savunuyorum. Bu yöntemin şirketlere en fazla faydayı sağlayacağını düşünüyorum. M. Murat Çelik: Biz gençlerin şirketlerdeki yönetime katılması önemlidir. Özellikle aile şirketlerinde var olan değerlerin üstüne sahip olduğumuz akademik bilgileri ve yeni vizyonları aktarabilirsek, şirketlerin hedeflerini daha da ileriye taşıyabiliriz. Tabi ki böyle bir katkı yapabilmemiz için iş hayatındaki en önemli değerlerden biri olan tecrübeyi unutmamak lazım. Aile şirketlerinde, tecrübe ile biz gençlerin heyecanı birlikte hareket edebilirse çok güzel sonuçlar ortaya çıkar. Üniversite hayatınız boyunca karşılaştığınız teorik bilgi ile, özellikle inşaat sektöründe faaliyet gösteren bir şirketle dirsek temasında bulunan genç yönetici adayları olarak, sektörün gerçekleri arasında bir farklılık veya uyum görebiliyor musunuz? E. Ensar Çelik: Üniversiteye giderken öğrendiğim inşaat ile alakalı teorik bilgilerinin, inşaat sahasının temel bilgileri olduğunu düşündüğümden ikisi arasında bir uyum görebiliyorum. Ayrıca başarılı olmak ve hedeflerimi gerçekleştirmek için üniversitede öğrendiğim teorik bilgileri gerçek çalışma hayatında pratiğe dökmem gerektiğine inanıyorum. Bu yüzden üniversitede okuyan akranlarıma verebileceğim en önemli tavsiye; üniversitede öğretilen bilgileri en iyi şekilde öğrenmeleridir. M. Murat Çelik: Eğitim hayatımızda karşılaştığımız teorik bilgiler bizlere konu hakkındaki temel prensipleri öğretmektedir. Teorik bilgiler, gerçek hayatla hem uyum göstermekte hem de farklılıklar barındırmaktadır. Buna durum, doğa ve insan faktörünün içinde yer aldığı bütün sektörlerde açıkça görülmektedir. Örnek vermek gerekirse, bu sene ülkemizin yaşadığı sert bir kış yüzünden çoğu inşaatlarda gecikmeler yaşanmış ve bu yüzden planlanan tarihlerde işlerin bitirilmesi zorlaşmıştır. Bunun gibi örneklerle teori ile gerçeğin farklılıklarını gözler önüne serebiliriz. Ensar Bey, eğitiminize yurt dışında devam eden bir öğrenci olarak, Türk öğrenciler ile yabancı öğrencilerin geleceğe yönelik beklentileri, kaygıları ve hedefleri bakımından nasıl bir değerlendirme yaparsınız? E. Ensar Çelik: Türk öğrenciler ile yabancı öğrenciler arasında büyük farklılıklar var. Bu farklılıkların ortaya çıkmasındaki en büyük etkenin eğitim sistemlerindeki farklılıklar olduğunu düşünüyorum. Örnek vermek gerekirse, bir öğrenci Amerika’da üniversiteye başladığında ilk iki sene ortak dersler alır ve bu iki senenin sonunda kendisi için en uygun bölümü seçer. Bu Amerikan sisteminin öğrencilere geleceğe pozitif anlamda bakmalarını yardımcı olduğunu çok iyi bir şekilde gözlemledim. Türkiye’de bu sitemin sadece Sabancı Üniversitesi’nde uygulandığını Murat sayesinde biliyorum. Bana sorarsanız, Türkiye’deki var olan bu yüksek öğretim siteminin en hızlı şekilde Amerikan sistemine geçmesi gerekiyor. Çünkü bu şekilde öğrencilerin üzerinde olması muhtemel gelecek kaygılarının sonlanacağına inanıyorum. 73 itibar Kandilli Kulübü gibi sivil toplum inisiyatiflerinin, Türkiye’deki işletme anlayışı, rekabet ve girişimcilik alanlarına yansımalarını nasıl değerlendiriyorsunuz? Son olarak, Kandilli Kulübü’nün sizler gibi genç yönetici adaylarına yönelik gerçekleştirmesini beklediğiniz farklı aktiviteler var mı? E. Ensar Çelik: Kandilli Kulübü Türkiye’nin ileri gelen iş adamlarından kurulu bir kulüp olduğundan ötürü iş dünyasında önemli bir etkiye sahiptir. Özellikle benim gibi genç girişimci adaylarına çok faydalı bilgi ve tecrübelerin aktarıldığına inanıyorum. Diğer taraftan rekabet alanındaki yansımaların Türkiye’ye yüzde yüz faydası olduğuna inanıyorum. Çünkü rekabet ile birlikte kalite ve başarının geleceğini düşünüyorum. Bu yüzden bu tür sivil toplum inisiyatiflerinin önemsenmesini savunuyorum. E.Ensar Çelik: Kandilli Kulübü’nün Murat ve ben gibi gençler için yaptığı faaliyetlerden son derece memnunum. Çünkü bu gibi aktivitelerin bizi geliştirdiğini ve bizi iş hayatına hazırladığını düşünüyorum. Bu yüzden bu tür aktiviteleri çok dikkate alıyorum ve mutlaka katılmaya çalışıyorum. Bence biraz daha fazla sosyal sorumluluk ile alakalı faaliyetleri yapmamızda yararı olur. Umarım ki önümüzdeki aylarda bu gibi bir aktivite yaparız. M. Murat Çelik: Kandilli Kulübü, Türkiye’nin önde gelen kişilerini bünyesinde barındıran, farklı sosyal değerleri önceleyen bir topluluktur. Bu değerleri sayesinde Türkiye ekonomisinde söz sahibi olan önemli bir sivil toplum inisiyatifidir. Ülkemizin rekabet, girişimcilik ve işletme anlayışına bu ve benzeri sivil toplum inisiyatiflerinin hem yön vereceğine hem de büyük katkılar yapacağına inanıyorum. 74 M. Murat Çelik: Öncelikle, Kandilli Kulübü’ne bizlere sunduğu imkanlardan dolayı teşekkür etmek istiyorum. Ülkemizin önemli kişilerin çok değerli tecrübelerini bizlere aktarmasında kilit bir rol oynamaktadır. Ensar ile ortak görüşümüz, Kandilli Kulübü’nün genç yönetici adaylarının da içinde bulunacağı bir kurguyla sosyal sorumluluk projeleri geliştirmesinin çok yararlı olacağına inanıyoruz. BİR GÜN, İKİ BÜYÜK COŞKU: Anneler Günü’nün coşkusuyla “Yaza Merhaba” dedik. “Kandilli Buluşma Günleri” kapsamında 13 Mayıs Pazar günü Cemile Sultan Korusu’ndaki “Bahar Şenliği” ile müthiş bir eğlenceye ev sahipliği yaptık. Kandilli Kulübü’nün değerli üyeleri, aileleriyle birlikte “Yaza Merhaba” derken, Anneler Günü’ne özel sürprizlerle de annelerin sevincine ortak oldular. sahne olan tavla turnuvası ile uçurtma yarışması ise şenlik programına ayrı heyecan kattı. Anneler gününe özel sürprizler de günün anlamına uygun olarak haftasonuna renk kattı. Gül, şal ve kitap gibi hediyelerle mutlu olan annelerin yanı sıra, çeşitli yaş gruplarına göre hazırlanmış özel kitaplar da çocuklar için keyifli bir anı oldu. Çocuklarımız ise, birbirinden farklı şişme oyun parklarında palyaçolar eşliğinde eğlencenin doyasıya tadını çıkardılar. Çok iddialı karşılaşmalara Açık büfe kahvaltı ve barbekü servisi ile lezzetlenen gün, tüm katılımcıların tekrar buluşma dilekleriyle son buldu. 75 itibar Yayın Kurulu: Onur Soysal, Dr. Mustafa Özel, Fatih Kuralkan, Oğuz Özcan, Şafak Şahin Adres: Dereboyu Caddesi No: 303 K:2 Maslak/Şişli İstanbul [email protected] Tasarım: Tanzer Ercanpolat Baskı: Mavi Ofset Bas.Yay.San.Tic.Ltd.Şti. Eskoop San.Sit. C1 Blok No:25 İkitelli/İST. Kandilli Kulübü toplantılarına katılanlara ücretsiz dağıtılır. Para ile satılmaz. Yılda iki defa yayınlanır. Kaynak gösterilerek alıntı yapılabilir. Yazıların sorumluluğulu yazarlara aittir. 76 Kurucular Kurulu: Onur Soysal Nail Olpak Ömer Faruk Çelik Hüseyin Doğan Pınar Topdaş Selim Erdoğan Ahmet Sait Kavurmacı Mücahit Yıldız Muhammet Çetinkaya Fatih Kuralkan Oğuz Özcan (Genel Sekreter)
