docProje Yönetiminde Deneyimin Sesi / Röportaj
download 
Şikayet Transkript
Proje Yönetiminde Deneyimin Sesi / Röportaj
Proje Yönetiminde Deneyimin Sesi The Voice of Experience in Project Management www.siemens.com/answers Proje Yönetiminde Deneyimin Sesi The Voice of Experience in Project Management 1 KÜNYE Yayına Hazırlayanlar Doğan Recep Gümeli Berk Özdemir Katkıda Bulunanlar Fatih Budak Başak Mireli İletişim Siemens San. ve Tic. A.Ş. Yakacık Caddesi No: 111 34870 Kartal, İstanbul Türkiye Tel: +90 (216) 459 20 00 Faks: +90 (216) 459 20 11 2 3 İÇİNDEKİLER CONTENTS Proje Yönetiminde Deneyimin Sesi / Röportaj.................................................... 9 The Voice of Experience in Project Management / Interview Siemens Türkiye’de Proje Yönetiminin Gelişimi................................................17 Development of The Project Management in Siemens Turkey Pit-Stop’suz Yarış................................................................................................... 23 The Race Without Pit Stop İşin Hilesi Dürüstlüktür.........................................................................................29 The Trick Is To Act Honestly Yenileme Projelerinin Heyecan Verici Yönü.......................................................35 An Exciting Aspect of Renovation Projects Tüm Riskler Öngörülebilir mi?............................................................................ 39 Is It Possible to Foresee All Risks ? Çok Kültürlü Bir Projede İnsan Profili-Mücbir Sebeple Yüz Yüze Gelmek..... 45 Human Aspect in a Multicultural Project While Facing The Force Majeure Kötü Taşıma Koşullarının Projeye Etkisi............................................................ 51 Impact of Poor Transportation Conditions to Project Yılların Eskitemediği Proje...................................................................................55 An Un-aging Project Over Years Terzi Usulü Haddehane Tesis Projesi.................................................................. 61 Tailored Rolling Mill Plant Project Gereklilik Yönetimi Eksikliği................................................................................67 Lack of Requirement Management 4 Suyun İzinde...........................................................................................................73 Tracing The Water Müşterinin Hatası - Bizim Problemimiz Değil Mi?.............................................79 Customer’s Failure: Is That Not Our Problem? Etkili İletişim Başarının Anahtarıdır....................................................................83 Efficient Communication is The Key to Success Dahili Projede Paydaşların Motive Edilmesi......................................................89 Motivating Stakeholders in Internal Project Sorun Kendi Çözümünü Üretir.............................................................................93 Problem Produces Its Own Solution Çok Düşük Basınçları Ölçmek İçin Özel Yapım Manometre.............................97 Custom Made Manometer to Measure Significantly Low Pressures Bir Fırının İçinin Görüntülenmesi İçin Çözüm Üretmek................................103 Creation of a Solution for Video Imaging in an Oven Riski Fırsata Çevirmek........................................................................................107 Converting Risk to an Opportunity En Eski Rakip: Doğa.............................................................................................111 The Oldest Competitor: Nature Formül: Deneyim, İşbirliği, Koordinasyon.......................................................117 The Formula: Experience, Cooperation, Coordination Bilinmeyen İş Alanında Proje Yönetimi............................................................123 Project Management in Unknown Business Field Proje Ticari Yöneticisi Gözünden Aksa Kombine Çevrim Santrali Projesi...127 Aksa Combined Cycle Power Plant Project from the Point of View of Project Commercial Manager Potansiyeli Keşfetmek - PACT Çalıştayı..............................................................131 Discovering Potential – PACT Workshop Tecrübe Paylaşımında Yeni Bir Kulvar..............................................................139 A New Track in Experience-Sharing Ödüller...................................................................................................................141 Awards Özgeçmişler..........................................................................................................145 Curriculum Vitae 5 Önsöz Introduction Değerli Okuyucu, Kelime anlamıyla proje, ‘bir ekibin, bir probleme çözüm bulmak ya da belirli bir fırsatı değerlendirmek amacıyla, yine belirli bir süre ve finansman dâhilinde, mevcut kaynakları kullanarak özgün bir planı başlatma, yürütme, kontrol etme ve sonuca bağlama süreci’ olarak tanımlanıyor. Bir disiplin olarak ‘proje yönetimi’ ise, belirli bir projenin hedefine ulaşıp bitirilmesi için kaynakların planlanması, organize edilmesi ve yönetilmesini ifade ediyor. Bir şirketin bir bütün olarak başarıya ulaşmasında, her birimin üzerine düşen görevi layıkıyla yapması, her çalışmanın ayrı birer ‘proje’ olarak ele alınması ve en iyi sonucu sağlayacak şekilde gerçekleştirilmesi hayati önem taşıyor. Bu açıdan baktığımızda, 165 yıllık bir tarihçeye sahip bir endüstri şirketi olarak Siemens’in, proje yönetimi alanında oldukça değerli deneyimlere sahip olduğunu eminim sizler de teslim edersiniz. 1,5 asrı aşan bir geçmişe karşın, bugün hala faaliyet gösterdiğimiz tüm alanlarda öncü rolünü üstleniyor olmamız, ‘başarılı proje yönetimi’ ilkesinden vazgeçmediğimizin en önemli göstergelerinden biri. Siemens markasının yaratılmasının temelinde de, farklı zaman dilimlerinde gerçekleştirilen önemli projelerde yeni uzmanlıkların ve teknolojilerin uyum içinde bir araya getirilmesi yatıyor. Tabii, bir projeyi başarıyla yönetebilmek için pek çok bileşeni göz önünde bulundurmanız ve bir uyum yaratmanız gerekiyor. Ayrıca, karşınıza çıkması muhtemel çeşitli sorunlara da hep ‘çözüm odaklı’ yaklaşıp, edindiğiniz deneyimleri daha sonra gerçekleştirdiğiniz çalışmalarda ‘kazanıma’ dönüştürmeniz de büyük önem taşıyor. Proje yönetirken, malzeme tedariğinin zamanında yetişmemesinden tutun da, proje yaptığınız yabancı bir ülkede iç savaş çıkmasına; iş yaptığınız müşterinizin darboğaza girip mali açıdan büyük sıkıntı yaşamasından, sevk ettiğiniz ürünlerin bozuk yollar nedeniyle hasar görmesine kadar birçok farklı sorunla karşılaşabilirsiniz. Ya da yepyeni bir teknolojiyi ilk kez uyguladığınız bir projede, o teknolojinin gerçek hayatta, ‘modellemede olduğu kadar ideal olmadığını’ fark edebilirsiniz. Dilini bilmediğiniz bir ülkede ciddi sonuçlara yol açabilecek iletişim kazaları yaşayabilir, çalışma kültürü farklı bir ülkede toplantıya yetişmek için uçaktan inip apar topar toplantı mekânına koştuğunuzda karşınızda bomboş bir toplantı salonu bulabilirsiniz. 6 Tüm bunları başarıyla yönetebilmek için, projeyi olduğu kadar, projenin içinde gerçekleştirileceği şartları ve projenin taraflarını da daima hesaba katmakta fayda var. Ayrıca, daha önce gerçekleştirilmiş projelerde edinilen deneyimlere erişebilmek de yol gösterici olacaktır. Eminim, Siemens’e ait Faraday kablo gemisi 1874 yılında İrlanda’dan ABD’ye uzanan ilk Atlantik ötesi telgraf kablolarını yerleştirirken ya da 1881’de Berlin’de dünyanın ilk elektrikli tramvay hattı yine Siemens tarafından döşenirken, o güne kadar hesap edilememiş birçok sorunla karşılaşılmıştır. Ancak bu projeler, karşılarına çıkan tüm sorunların üstesinden gelerek ‘kendi alanlarında ilk olarak gerçekleştirilmeyi’ başardı. Şu anda elinizde bulunan bu kitabın yola çıkış noktası da bu oldu. Sizlerde bu konuyla ilgili bir ‘farkındalık’ yaratmak, belki de bugüne kadar aklınıza gelmemiş durumlar hakkında tecrübelerimizi sizlerle paylaşmak istedik. Uzun süreli ve özverili bir çalışmanın ürünü olan bu kitapla sizlere, bundan sonra gerçekleştireceğiniz, yöneteceğiniz ya da bir parçası olacağınız projelerle ilgili bir parça da olsa yol gösterebilirsek ne mutlu… Keyifle okumanız dileği ile... Hüseyin Gelis Dear Readers, The lexical meaning of ‘project’ is defined as “a team process of initiating, executing, controlling and concluding a specific plan using available resources within the framework of a defined term and budget in order to find a solution to a problem or to use a certain opportunity”. And as a discipline, ‘project management’ means planning, organizing and managing resources for a certain project to be concluded by achieving its goal. For a company to be successful as a whole, it is crucial for each unit to do its part, each task to be handled as an individual ‘project’ and performed in a way to ensure best possible result. From this perspective, I’m sure you will all accept that Siemens has great experience in project management as an industrial company with a background of 165 years. And the fact that we are still leading in all fields that we are in service despite of a past over 1.5 centuries is one of the clear indicators that we never compromised from our ‘successful project management’ principle. And at the foundation of Siemens brand lays the skill to harmoniously combine new specialties and technologies in important projects carried out at different periods. There is no doubt that one should consider various components and create a harmony to be able to manage a project successfully. But, it is also very important to adopt a ‘solution oriented’ approach to possible problems and turn experience into ‘gain’ 7 in future works. While managing a project, you may face various different problems ranging from failure to deliver the materials on time to civil war breaking out in the country of project, and from customer experiencing a serious financial difficulty to products damaged because of rough roads. Or you may end up realizing that ‘what looks great in model isn’t that ideal in real life’ in a project that you applied a brand new technology for the first time. You may face serious communication accidents in a country that you are not familiar with its language; you may find an empty meeting room when you rush to the meeting after getting out of the plane late in a country that has a very different working culture. In order to manage all of these successfully, it would be beneficial to consider not just the project, but also the conditions and the parties. Moreover, it would be also guiding to access the experiences obtained from previous projects. I’m sure there had been many uncalculated problems while Siemens Faraday cable ship laid the first preAtlantic telegraph cables extending from Ireland to USA back in 1874 or while Siemens laid the first electrical tram line of the world in Berlin back in 1881. But all these projects managed to “be completed for the first time in their fields” by overcoming arising difficulties. And this was the starting point of the book you are holding at the moment. We wanted to raise ‘awareness’ about this subject and share our experiences about certain situations that you probably didn’t even think about until today. We would be happy if we can assist you, even slightly, in future projects that you will carry out, manage or be part of with this book that is a product of long and meticulous efforts. Hope you to enjoy it… Hüseyin Gelis 8 Proje Yönetiminde Deneyimin Sesi / Röportaj The Voice of Experience in Project Management / Interview Ömer Semih Oydaşık / Nuray Şen Proje Yönetimi, tecrübenin ve birikimin hayat bulduğu bir alan. Her projenin farklı içeriklere sahip olması, farklı müşteriler, farklı tedarikçiler ve farklı iş ortaklarıyla çalışılması istenmeyen sürprizlerle karşılaşma ihtimalini yükseltiyor. Bu nedenle, proje yöneticilerinin sahip olduğu deneyimin diğer proje yöneticileriyle de paylaşılması çalışmaların sorunsuz ilerlemesi açısından kritik önem taşıyor. Elinizde tuttuğunuz Proje Yönetiminde Deneyimin Sesi kitabı, işte bu ihtiyacı karşılama yolunda büyük bir adım atılmasını sağlıyor. Kitabın ortaya çıkış hikayesi ve hedefleriyle ilgili Siemens Endüstri Sektörü Müşteri Hizmetleri Direktörü Ömer Semih Oydaşık ve Siemens Kalite Yönetimi Eski Direktörü Nuray Şen merak edilen soruları yanıtladı. Neden böyle bir kitap hazırlama ihtiyacı duydunuz? Siemens’te işimizin çok büyük bir kısmını projeler oluşturuyor. Bu projelerde edindiğimiz tecrübeler, gelecekte ulaşılmak istenen başarıları etkileyecek unsurları barındırıyor. Bu nedenle tecrübelerimizin paylaşımı çok kritik. Geçmişte çeşitli yöntemlerle bu tecrübelerin paylaşımı için çalışmalar yapılsa da, daha kalıcı, geniş kapsamlı bir örneğin faydalı 9 olacağını düşünerek kitabın hazırlanması için çalışmalara başladık. Kitap bir anlamda endüstri için bir paylaşım platformu olma niteliğine de sahip. Proje yönetimi, endüstride gerçekten başarıyla uygulanan ana faaliyetlerden biri. Dolayısıyla, bu kitapla tecrübeleri paylaşmak ve yazılı bir dokümantasyona sahip olmak istedik. Kitap için Siemens Türkiye’de bir ilki temsil ediyor diyebilir miyiz? Kesinlikle. Türkiye’de benzer ölçekte yazılı bir çalışma gerçekleşmedi. Deneyimlerin aktarıldığı böyle bir kitap Siemens AG içinde daha önce yapıldı. İçeriğine baktığımızda global anlamda yürüyen büyük ölçekli projelerin paylaşımına odaklanıldığını görüyoruz. Yaklaşık iki yıl önce hazırlanmıştı. Bu kitap ise, daha lokal, Siemens Türkiye’deki proje yöneticilerinin deneyimlerini aktardığı bir yapıda hazırlandı. Formatın başarılı olması nedeniyle benzer perspektif, görüş, düşünce ve paylaşım şekilleri baz alınarak hazırlandı. Project Management is an area where experience and knowledge get invigorated. The possibility to encounter undesired surprises increases because each project has unique content and because you work with different customers, different suppliers and different business partners. That’s why it is critical that project managers share the experience they have got with other project managers in order for projects to progress seamlessly. The book, entitled The Voice of Experience in Project Management, that you hold in your hand is a great step covering such need Siemens Industry Sector Customer Services Division Director Ömer Semih Oydaşık and Siemens Quality Management Old Director Nuray Şen answered the most popular questions about the story and the targets of the book. Why did you need to prepare this book? Projects account for most of our business at Siemens. The experience that we gain in these projects includes the elements that would affect the desired achievements of the future. That’s why, it is very critical to share our experience. Although various efforts were shown in the past to share such experience by means of various methods, we started to work on the book, thinking that a detailed example would be useful. In one sense, the book is a sharing platform for the industry. Project management is one of the primary activities that are really applied with success in the industry. For this reason, with this book, we wanted to share our experiences and to have a written document. 10 Can it be said that the book represents a first for Siemens Turkey? Absolutely. In Turkey, no written work of was performed before. A similiar book in which experiences are shared was actually released in Siemens AG. When we look at its content, we see that the primary focus was on sharing large scale global projects. It was prepared about two years ago. This new book, on the other hand, was prepared with a local structure, in which project managers of Siemens Turkey have shared their experiences. Because the previous format was a success, the new book was prepared based on similiar perspectives, opinions, thoughts and ways of sharing. Proje yönetiminin Siemens içindeki yerini nasıl tanımlarsınız? Proje sayıları ve Siemens içinde aldığı pay her yıl artıyor. 2007 yılında yüzde 30’lar seviyesindeyken bugün yüzde 60’ları bulan bir paydan söz ediyoruz. Bu pay zaman içinde daha da büyüyecek. 2017 yılı hedeflerimize baktığımızda toplam ciro içindeki oranın daha da yukarılara çıkacağını söyleyebiliriz. Sektördeki genel gidişata baktığımızda artık işin yalnızca ürün değil, çözüm odaklı olduğunu görüyoruz. Çözümün olduğu noktada ise anahtar teslim projelerin gerçekleştirilmesi gündeme geliyor. Proje yöneticileri, bir projeyi yönetirken ne gibi zorluklarla karşılaşabiliyor? Proje yönetiminde en önemli zorluk çok fazla paydaşın olması. Proje yöneticisinin bu paydaşları proje süresince dengeli bir şekilde, genel organizasyonu da iyi bir şekilde yönetmesi gerekiyor. Paydaşlar kimler diye baktığımızda ise müşteri, müteahhitler, çok sayıda tedarikçi ve şirket içi gruplar sıralanıyor. Bu paydaşlar içinde bir uyum yakalamak ciddi bir yönetim becerisi gerektiriyor. Bir başka zorluk ise yalnızca finansal ve teknik risklerin değil, ticari, hukuksal, işçi sağlığı ve iş güvenliğinde karşılaşılabilecek risklerin de zamanında öngörülebilmesi. Ayrıca projeler farklı lokasyonlarda, farklı coğrafi zorluklara sahip olan yerlerde de gerçekleşebiliyor. Bugün baktığımızda proje yöneticilerimizin yalnızca Türkiye’de değil, Türkmenistan’da ve Irak’ta da çalıştığını görüyoruz. Projelerin kaliteden taviz vermeden, müşteri memnuniyeti ön planda tutularak gerçekleştirilmesi gerek. Proje yöneticisinin konumu, normal bir hiyerarşik yönetim düzeninde kendine bağlı olmayan unsurlarla birlikte çalışmasını gerektiriyor. Bu nedenlerle proje yöneticisinin yetkinliği, farklı durumlar karşısındaki davranışı ve kararları kritik önem taşıyor. Bir projeyi yürütürken aslında anahtar teslim bir iş yapıyorsunuz. Bu nedenle anlamı itibariyle kapsamlı, karmaşık ve çok fazla unsurun yer aldığı bir durum söz konusu. Böyle bir ortamda ise yalnızca zamanlama değil, mali açıdan da riskleri yönetebilmek gerekiyor. Geçmişe oranla baktığımızda 11 proje yönetiminde oldukça yol aldığımızı görüyoruz. 10 yıl önceyle karşılaştırdığımızda proje yöneticileri artan tecrübeleriyle birlikte büyük gelişim sağladılar. Bununla birlikte proje yönetiminin bir branş ve kariyer yolu olması anlamında da oldukça ilerledik. Siemens üst yönetiminin projeye bakış açısından bahsedebilir misiniz? Siemens AG’nin bakış açısına baktığımızda proje yönetimi için yayımlanmış bir metodoloji bütünü olduğunu görebilirsiniz. Burada açıklamalar, metodolojinin işleyişine dair detaylar, özetler ve belli modeller yer alıyor. Proje yönetiminde bu kadar ayrıntılı bir tanımlama yapılmış olması, üst yönetimin verdiği desteğin ne kadar güçlü olduğunu da gösteriyor. Ayrıca proje yöneticiliğinin bir kariyer yoluna sahip olması, bununla ilgili süreçlerin tanımlanması da bir başka gösterge. Siemens Türkiye açısından baktığımızda da tıpkı Siemens AG’de olduğu gibi ciddi bir destek söz konusu. Üst yönetim, her yıl düzenli olarak gerçekleştirdiğimiz Proje Yönetimi Günü’ne doğrudan katılıyor, seçilen projelerin sunumlarına yakın ilgi gösteriyor ve destek oluyor. Proje Yönetimi Günü, yani PM Day, proje yöneticilerimizin bir araya gelmesi açısından da önemli. Sürekli sahada olan proje yöneticileri bu tür etkinliklerle görüş alışverişinde bulunma ve kendi projelerinde karşılaştıkları durumları diğer proje yöneticileriyle paylaşma olanağı elde ediyor. Son PM Day’i Kalite Günü ile birleştirdik. Hem projede hem de kalitede iyileştirme odaklı bir toplantı gerçekleştirdik. Düzenlediğimiz oturumlarda paylaşılan bilgiler proje yöneticilerimiz tarafından büyük ilgi gördü. PM Day’de ayrıca Siemens dışından konuk konuşmacılarımız da oluyor. Onların yaptığı sunumlar, proje yöneticilerimize fikir vermek ve farklı bir bakış açısıyla olaylara yaklaşma anlamında fayda sağlıyor. How would you describe the position of project management within Siemens? The number of projects and their share in Siemens are increasing each passing year. The share of the projects has risen from 30% in 2007 to 60% today. The share will further increase in time. When we look at the targets of 2017, we can say that the share of the projects in Siemens’ total turnover will continue to rise. When we look at the general trends in the industry, we see that our business is not only about products, but also solutions. When it is solutions that are in question, turnkey projects comes to the agenda. 12 What difficulties can project managers encounter when managing a project? The most important difficulty in project management is that there are too many stakeholders. The project manager has to manage these stakeholders and the general organization in a good and balanced way during the project. We can list these stakeholders as follows: customers, contractors, many suppliers and in-house groups. The establishment of harmony among these stakeholders requires serious management skills. Another difficulty of project management is whether or not project managers would be able to predict in a timely manner not only financial and technical risks, but also commercial, legal, occupational health and safety related risks. Moreover, the projects are carried out in different locations or places with different geographical difficulties. When we look at the present situation, we see that our project managers work not only in Turkey, but also in Iraq and Turkmenistan. Besides, the entire project management has to be conducted by attaching priority to customer satisfaction but without compromising quality. The position of the project manager forces him to work in a normal hierarchical management order but with those people, who are not bound to him. For these reasons, the competencies of the project manager, as well as his reactions and decisions in unique situations are critical. When you execute a project, you are actually doing a turnkey job. For this reason, a project refers to a comprehensive and complicated situation that includes more than one factor. In such a situation, not only timing is important, but you also have to be able to manage financial risks to the past, we see that we have covered a very long distance in project management. When compared to the situation a decade ago, our colleagues have shown great progress with increasing experience. In addition, we have also covered a significant distance in terms of making project management a branch and a career path. Could you tell us about the point of view of Siemens’ senior management towards project management? When you look at Siemens AG’s point of view, you can see that there is a published, complete methodology. This methodology includes explanations, summaries and specific models, as well as details regarding how such methodology will be applied. The fact that the elements of project management are defined in detail in this methodology also indicates how strong the support provided by the senior management is. Another indication is that project management introduces a career path and that the related processes are defined. As for Siemens Turkey, significant support is provided just like Siemens AG. Senior management directly attends the Project Management Day, which we regularly organize each year, and shows close interest to the presentations of selected projects and supports them. The Project Management Day (PM Day) is also important for our project managers to come together. Thanks to such events, project managers who are continuously in field get the chance to exchange their opinions, and to 13 share with other project managers the situations they encounter in their own projects. We combined the lat PM Day with the Quality Day. We held a meeting that focused on improving projects and the quality. The information that was shared in the sessions drew great interest of our project managers. We also have guest speakers from outside Siemens on the PM Day. The presentations made by guest speakers are beneficial in terms of giving ideas to our project managers and ensuring them to approach events with a different point of view. Proje yönetiminde elde ettiğiniz başarıyı nasıl değerlendirirsiniz? Proje yönetimini bir iş olarak tanımlayıp bununla ilgili bir grup oluşturmamız üzerinden yaklaşık 10 yıl geçti. 2005’ten bu yana da sistematiği başarıyla uygulamaktayız. Bu kapsamda Siemens AG’den daha erken yola çıktığımızı söyleyebiliriz. Siemens Türkiye olarak gerek diğer ülkeler gerekse bağlı bulunduğumuz bölge içinde iyi bir noktada olduğumuza inanıyorum. Bu noktaya gelmemizde proje yönetimine verilen önem kuşkusuz ilk sırada yer alıyor. Yaklaşık 10 yıldır bu konuya ciddi yatırım yapılıyor. Ekiplerimiz sistematiği düzenli takip ederek bunu baz alıp hedefler geliştiriyor. PM Day’ler büyük katkı sağlıyor, ayrıca proje yönetiminin kendi içinde bir kariyer gelişimine sahip olduğu bilinci de yaygınlaştı. Bölgemizdeki konumumuza baktığımızda elde ettiğimiz başarının tescillendiğini görebilirsiniz. Cluster’ın tümünü kapsayan ve 2012’nin ilk yarısında gerçekleştirilen özel Proje ve Kalite Günü’nde üç ayrı kategoride üç ayrı projemizle finalist olmayı başardık, ki bu adaylıklarımızdan biri ödül almaya hak kazandı. Proje yönetiminde bir sonraki hedefiniz nedir? Siemens olarak çok farklı iş kollarında çalışıyor, farklı ölçeklerde ve konularda projeler yapıyoruz. Farklı bölümlerden oluşan kapsamlı bir organizasyon yapısına sahip olsak da proje yönetimi mantığımız bütün bölümlerde aynı. Hedeflerimizden biri bölümler arası sinerjinin arttırılması. Ayrıca doğru kapsamdaki projeye, zorluk derecesini de göz önüne alarak uygun nitelikteki proje yöneticisini atamak gibi bir hedefimiz de var. Bu hedefe ulaşmak için de belirli bir kaynağı hedeflenen yetkinliğe taşımak gerekiyor. Gerek bu kitap gerekse PM Day gibi etkinliklerimizle proje yöneticilerimizin yetkinlik seviyesini yükseltmek istiyoruz. Bu kitabın proje yönetimi çalışmalarına ve proje yöneticilerine nasıl bir katkı sağlamasını hedefliyorsunuz? Öncelikle farkındalık. Proje yönetiminin öneminin daha da ön plana 14 çıkmasını istiyoruz. Buna paralel farkındalığın artmasını, proje yöneticilerimizin yaptığı işin değerini ve önemini hissetmelerini istiyoruz. Proje Yönetiminde Deneyimin Sesi kitabı, yöneticilerimizin projelerde elde ettiği kazanımları paylaşmasına katkı sağlayacak. Paylaşımın çoğalması ise proje yönetimine ait bir topluluğun oluşmasını ve iletişimin desteklenmesini sağlayacak. Tüm bunların, orta ve uzun vadede proje yönetimi hedeflerimize ulaşmamızın yolunu açacağına inanıyoruz. How do you evaluate the success you have achieved in project management? It has been about 10 years since we defined project management as a business and set up a group for it. And we have been successfully applying this systematic since 2005. We can say that we have started this journey earlier than Siemens AG. I believe that we as Siemens Turkey are in a very good spot both among other countries and within the cluster. The importance that we have attached to project management is undoubtedly the top factor that allowed us to reach this point. We have been making significant investments in this area for about 10 years. By keeping regular view of our systematic, our teams develop targets based on this systematic. PM Days make significant contributions as well; in addition, the awareness that project management also includes and supports career development has spread among our organization. When you look at our position in the cluster, you would see that our work has been appreciated. We achieved to be a finalist with three different projects in three separate categories on the special Project and Quality Day, which was held in the first half of 2012 and which covered the entire Cluster; one of these projects was even awarded. What is your next target in project management? As Siemens, we serve in a variety of business lines and carry out projects of different scales in various areas. Although we have a comprehensive organization structure that comprises of different units, our project management mentality is same in all units. One of our targets is to increase synergy between different units. We also aim to appoint the right project manager with the right qualifications to the right project by also taking the level of the project’s difficulty into account. In order to achieve this target, we have to move a specific source up to the desired competency. We would like to raise the competency level of our project managers through this book and events like PM Day. 15 What sort of contributions do you expect this book to make to project managers and project management efforts? First of all: awareness. We would like to bring the importance of project management into the forefront. In line with this, we want to raise our project managers’ awareness and make sure that they feel the value and the importance of the job they are doing. The book entitled The Voice of Experience in Project Management will contribute to our managers sharing the success they achieve in projects. The increasing level of such sharing would create a community that deals with project management and support the network related to project management. We believe that all these efforts would pave the way for us to reach our project management targets in the mid- and long-term. 16 Siemens Türkiye’de Proje Yönetiminin Gelişimi Development of The Project Management in Siemens Turkey Antonio Berzolese Proje: Siemens Türkiye Proje yönetimi Siemens için yeni bir şey değil. Şirketin proje yönetimi yapılanmasında görev alan bir yetkilinin dile getirdiği gibi; “Siemens 160 seneden beri proje yönetimi yapıyor”, yani ilk kurulduğu günden beri. Bir çalışma sistemi olarak proje yönetimi, günümüz Siemens organizasyonunda ya da dünya genelinde bugünkü uygulama seviyesine erişene kadar birçok değişiklik geçirdi. Project Management is nothing new for Siemens. As one of the people responsible for the Project Management organization in the company once said: “Siemens has been doing project management since 160 years”, that is since the inception of the Company. Project Management as a working tool has undergone various changes until it reached its present stage of implementation. 17 Siemens Türkiye’de işe başladığım 1960’lı yılların başında, Siemens Almanya’nın büyük projelerin yürütülmesi için Proje Yönetimi olarak adlandırılan bir sistem kullandığını öğrenmiştim. Bu sistem kapsamında şirketin çeşitli servislerinden teknik ve ticaretle ilgili elemanlar seçilip kıdemli bir mühendisin yönetiminde özel bir proje grubuna dahil ediliyordu. Sadece seçilen projeyle meşgul olan bu grup, projenin teknik ve ticari sorumluluğunu üstleniyordu. 1960’larda bizim bölgemizde sanayi ve altyapı projelerinde otomasyon henüz çok yaygın değildi. Otomasyon ender olarak uygulanır ve daha ziyade karmaşık elektromekanik kontaktör ve röle sistemleriyle çözülürdü. Hatırlayabildiğim kadarıyla, gerçekleştirdiğimiz en ileri otomasyon projesi tütün işlemek için tamamını elektromekanik cihazlarla kurduğumuz tesislerdi. Daha ileri teknolojilerle hayata geçirilen projeler imkanlarımızın tamamen dışındaydı. O tarihlerde ülkemizde yürütülen birçok büyük projeye katılımımız ancak Siemens AG’nin liderliği altında mümkün olabiliyordu. Bu projelerde kullanılan ileri teknoloji sistemleri Almanya’dan geliyordu. Teslim ettiğimiz ve hizmet verdiğimiz bazı büyük sanayi projelerinden ilk aklıma gelenler Türk Şeker’in buhar türbinli santralleri; MKEK’nın silah ve mühimmat tesisleri; Azot Sanayi’nin Kütahya tesislerindeki büyük hava kompresörleri; kağıt fabrikaları; Türkiye Demir Çelik Fabrikaları’nın çeşitli tesisleri; Türkiye Kömür İşletmeleri maden tesisleri, Birinci Elbistan Termik Santrali ve kömür madeni kazıcı makineleri. İlk yıllarda projelerimizi eskiden beri alıştığımız yöntemlerle yürütüyorduk. Satıştan sorumlu mühendislerimiz aynı anda birkaç projeyle birden meşgul oluyor, bu projelerin genel koordinasyonunu yürütürken destek servislerimiz olan Teknik Büro (o zamanki adıyla Konstrüksiyon Bürosu); Montaj ve Tesisat Servisi; Satınalma Servisi ve Ticaret Servisi’nin sunduğu hizmetlerden yararlanıyor, bunlara ek olarak Şalt Tabloları ve Kablo Fabrikası'yla işbirliği yapıyorlardı. Şirketimizde Proje Yönetimi'nin ilk örneği Elbistan projesinde gerçekleştirildi. Bu proje kapsamında oluşturulan Elbistan Grubu sadece Elbistan Santrali ve buna bağlı Kömür madeni tesisleriyle ilgilenmeye başladı. Kısa süre sonra Santraller Grubu kuruldu. Bu grup da Çayırhan, Kangal ve Çatalağzı termik santral projelerinin sorumlusu oldu. At the time I joined Siemens Turkey in the early 60s, I was told that Siemens Germany was using a so-called Project Management system for the implementation of important projects. 18 Within the scope of this system, technical and commercial personnel were chosen from various departments within the Company and were assigned to a special project group under the leadership of an experienced senior engineer. This special project group would work exclusively for the project being responsible for the technical and commercial parts. During the 60s, automation systems for the industry or the infrastructures were not widely used in our area. Automation was rarely implemented and it was generally applied using complex electromechanical contactor and relay systems. As far as I remember, the most sophisticated automation projects that we executed in those years were tobacco handling plants realized completely with electromechanical devices. More advanced control and automation systems were completely outside of our capacities. Such systems were wholly imported from Siemens AG. We did participate at the time, in a number of sophisticated large industrial projects, but this was only possible under the leadership of Siemens AG, which supplied the more advanced systems. I can recall now some of the most important projects of the time, which were delivered and served by us: The steam turbine plants for the Turkish State Sugar Industry, the manufacturing plants of the Turkish Weapons and Ammunition Factories, the large air compressors of the Turkish Nitrogen Industry Plant in Kütahya, paper mills, various plants of the Turkish Iron and Steel Works, mining facilities of the Turkish Coal Enterprise, the first Thermal Power Plant in Elbistan and the excavating , conveying and stacking machinery of the related coal mine. During those early years, we used to process our projects in our own time– honored fashion. Our sales engineers were responsible for a number of projects running at the same time. They were responsible for the general coordination of the activities and did avail themselves of the services of supporting departments such as the Technical Bureau (called as Construction Bureau at that time), Erection and Installation Department, Purchasing Department, and of course, the Commercial Department. We also did work in association with our Switchgear and Cable Factories. The first instance of Project Management execution was the setting-up of the Elbistan Bureau, which occupied itself solely with the Elbistan Power Plant and the associated Coal Mining plant. After a short time the “Power Plants Group” was instituted which processed the projects of three coal-fired Power plants: Çayırhan, Kangal and Çatalağzı. 1980’ler ve 90’larda “teknolojiyi Türkiye’ye getirmek” için büyük çaba gösterildi. Kablo fabrikamızın yeni tip alçak ve orta gerilim kablolarını; Şalt Tabloları fabrikamızın yeni nesil Siemens kesicileri ile şalt tesislerini piyasaya çıkarması elimizi çok kuvvetlendirmişti. Zamanla mühendislerimiz bazı yeni teknolojilere hakim olmayı öğrendiler. Bunun 19 sonucunda çimento, güç santralleri, demir çelik tesisleri ve su teknolojileri gibi dallar için “Özel Teknik Gruplar”; satış departmanlarındaki bu gruplara paralel olarak teknik, montaj ve servis grupları ve yine bu branşlarla ilgili ticari ekiplerle birlikte “Partner İhtisas Grupları” kuruldu. Bu gruplar, tipik proje yönetim organizasyonları gibi tek bir projeyle ilgilenmiyor ancak pazarın durumuna göre belirli teknoloji alanlarında (örneğin çimento, su, kağıt gibi) gerçekleştirilen tüm projelerle ilgileniyordu. Uzmanlık gruplarının kurulması için çaba gösteren bütün ilgili kişiler ve şirketimizin personeline teknik destek, eğitim ve çeşitli imkanlar sağlayan Almanya'daki Siemens Teknik Büro çalışanları her zaman minnetle hatırlanacaktır. In the later 80s and 90s, considerable efforts were exerted to “bring the technology to Turkey”. We were supported by our switchgear factory that introduced new Medium- and Low-voltage cables and our switchgear plant that introduced new generations of Siemens switchgear and switchboards to the Turkish market. In time, our engineers were able to master a number of the newest technologies. As a result, new Special Technical Groups were dedicated to such branches as cement, power plants, iron and steel plants, water technologies, etc. while accordingly commercial teams were also set up under our technical, installations and service groups so that “Specialized Partner Groups” were founded under sales groups. These special groups however were not working as single-projected dedicated Project Management teams, but in accordance with the developments of the local market, they were responsible for all projects in the various technological branches (such as cement, water, paper etc.) active at the time in the market. For the creation of these technological teams, the efforts of all involved personnel in our Company at the time as well as all the assistance provided by the Technical Bureaus in Germany will be remembered with gratitude by all of us. O yıllarda bizim yaptığımız proje yönetimi çalışmalarıyla Siemens’in bugün dünya çapında uyguladığı proje yönetimi ilkeleri arasında önemli farklar var: En başta, bu tip faaliyetlerin kurallarını ortaya koyan bir “El Kitabı”na göre çalışmak yer alıyor. Bu sayede çalışmalar denenmiş ve yararı saptanmış, standartlaşmış kurallara dayanıyor. Bizse eskiden tamamen “spontane” ve önceden hazırlıksız olarak kriz yerine koşuyorduk. Dönemin şartlarıyla bu şekilde de iyi sonuç elde edilebiliyordu ancak verimlilik ve kârlılık şansa bırakılmış oluyordu. O günkü uygulama bugünün anlayışıyla Proje Yönetimi olarak nitelenemez, “Kriz Yönetimi” denilmesi daha uygun olur. 20 Aynı dönemlerde proje yönetiminin Türkiye genelindeki durumuna da kısaca değinmek yerinde olur: Ülkemizin bazı büyük inşaat şirketleri Arabistan Yarımadası’nda, Kuzey Afrika ve eski Sovyet Birliği’nin bazı ülkelerinde önemli proje siparişleri almışlardı. Bu projelerin başına çoğu zaman “şantiye şefi” sıfatıyla Türk inşaat mühendisleri getirildi. Başlangıçta yabancı ülkelerde böylesine çok yönlü projelerin yürütülmesi hakkında fazla deneyimi ve o ülkelerin mahalli şartları hakkında pek bilgi sahibi olmayan bu mühendislerin işlerinin üstesinden gelip başarılı olmaları takdire şayandır. Elde edilen bu sonuçlar Türk müteahhitliğinin dünya çapında tanınmasında önemli rol oynamıştır. There are substantial differences between the ways we executed our Project Management in the above mentioned years and the way Project Management is executed today world-wide by Siemens. For one thing Siemens has instituted a “Handbook” in which the rules governing this activity are given. Accordingly the proceedings can be applied based on standardized rules, which have been time-tested and found effective. What we did at the time were fully spontaneous, non- premeditated acts which consisted in rushing to any place where a crisis developed. Such methods did also produce good results from time to time under the prevailing work conditions of the time, but surely effectiveness and profit were left to chance. Our methods of those years would not be called Project Management today but “Crisis Management”. Just a brief comment on the development of Project Management in Turkey at that time: some major construction companies were able to get prestigious orders in various states of the Arabian Peninsula, and in some of the Turkic Republics in the former Soviet Union. The appointed chief of the enterprise was selected among the building-site civil engineer managers of these companies. It is remarkable how such as yet relatively unexperienced managers, perhalps unfamiliar with local conditions and customs could overcome the complexities of such multi-disciplinary projects and become successful. It is largely due to such results that Turkish construction firms become so largely well known worldwide. Bugün artık biz de projelerimizi Siemens’in Proje Yönetimi El Kitabı’na göre yürütüyoruz. Proje yöneticilerimiz Siemens’in Proje Yönetimi Sertifikası’na sahipler. Organizasyonlarımızın çalışma metodları arasında artık bir fark yok. Kendi ülkesinden başka bir ülkeye proje yönetmek üzere gönderilecek kişinin alışkın olmadığı çalışma şartlarından, örf ve adetlerden dolayı birtakım sıkıntılar çekeceği malum. Önceki çalışmalarından edindiği 21 deneyimler kendisine çok yardımcı olacaktır; öte yandan yöneticinin bu duruma bizzat hazırlıklı olması ve adaptasyon yeteneğine sahip olması önem taşıyor. Today we conduct our projects according to the rules of the Siemens Project Management Handbook. Our Project Managers carry a Siemens Project Management Certificate. There is no difference today between our organizations about the way we proceed with Project Management. A Project Manager assigned to an important project outside of his native country is bound to encounter quite a number of difficulties related to the different work conditions, the different usages, customs and human cultures. His experience in previous similar projects will surely help him, however he should be prepared to encounter unfamiliar situations and should be amenable to new experiences. Bir proje yöneticisinden teknik bilgi-birikimden çok daha fazlası istenecektir. Bunların arasında şantiye, tazmin ve risk yönetimine hakimiyet kadar ekonomi, finans ve belli seviyede hukuk bilgisine (özellikle sözleşmelerle ilgili) vakıf olunması da yer alır. Ayrıca, kültür ve adetleri farklı olan insanların bir arada çalıştığı yerlerde, insan psikolojisini anlayabilmek de önemlidir. Bir işyerinin en büyük zorluklarından biri insanları yönetebilmektir. Uzun çalışma yıllarım sonucunda edindiğim deneyimlere göre insanlarla iyi ilişkiler kurmak ve bunu devam ettirmek; zedelenmiş güven ve bozulmuş ilişkileri tekrar oluşturmak üst seviyede dikkat, sabır ve diplomatik beceri gerektirir. Halen proje yöneticisi olarak çalışan veya ileride çalışacak olan bütün arkadaşlarıma bu kariyerde kolaylıklar ve başarılar dilerim. Project Manager will be asked to show more than his technical knowhow. Ability to address such disciplines as building-site administration, to master claim and risk management, to possess knowledge about economy and finance and knowledge about legal matters particularly related to contractual matters will all be required. Most importantly, where people of different cultures and customs work together, an ability to apply human psychology will be in demand. The most critical matter in a workplace is to deal with people and this is something which cannot be learned academically but must be acquired by experience. My own experience of many years shows that establishing and maintaining good relations with people, and particularly gaining their trust is often the most difficult thing to attain. To regain trust and rebuild a strained work atmosphere requires much tact, patience and a diplomatic approach. To all colleges who do or will do project management work in the future have my best wishes for a successful career in this very demanding enterprise. 22 Formula 1 İstanbul Park Elektrik ve Elektronik İşleri Projesi Formula 1 İstanbul Park Electrical and Electronics Works Project Pit-Stop’suz Yarış The Race Without Pit Stop Doğan Recep Gümeli İstanbul Park F1 Pisti İstanbul Park F1 Circuit 2004 yılının Nisan, Mayıs aylarıydı. İstanbul Park Formula 1 pisti için teklif çalışmalarının başladığı dönemdi. İşi almak ve yapmak konusunda içimizde sonsuz bir istek ve heyecan vardı. Projede yetkinliklerimizi kullanabilir, fark yaratabilirdik. Ekibimizin gücünü biliyorduk. April – May 2004 is a period when the proposal studies for Istanbul Park Formula 1 Circuit was started. We had an endless desire and excitement to get the job and make it. We could use our project competencies and we could make a difference. We were aware of our team’s strength. 23 Zaman ilerliyor, teklif çalışmaları yoğun tempoda devam ediyordu. İhale sürecinin ardından kendimizi müzakereler ve hararetli toplantılar içinde bulduk. Detaylar konuşuluyor, çözümler bulunuyor, proje adeta masada tamamlanıyordu. Yoğun toplantıların ve pazarlıkların ardından takvimler Ekim 2004’ü gösterdiğinde nihayet müşterimiz bizimle çalışmaya karar verdi ve sözleşmeyi imzaladık. Bu prestijli işi almış olmak bizde büyük mutluluk yarattı. Ancak sözleşme görüşmeleri Ekim 2004'e kadar uzayan projenin bitiş tarihinin ötelenme şansı yoktu. 2005 yarış sezonunun 14. ayağı 21 Ağustos günü İstanbul Park’ta koşulacaktı ve birkaç hafta öncesinden işlerimizi tamamlamalıydık ki misafirlerimizi sorunsuz ağırlayabilelim. Projenin tamamlanma tarihi 30 Haziran 2005 olarak belirlendi. Önümüzde göz açıp kapayıncaya kadar geçecek sekiz ayımız vardı. The clock was ticking; the proposal studies were progressing in a busy tempo. Following the tender process, the technical meetings started and we found ourselves in negotiations and heated meetings. Details were discussed; solutions were found; and the project was almost done on the table. After busy meetings and negotiations, our customer finally decided to work with us and we signed the contract in October 2004. This prestigious job gave us joy. However, there were no chances to postpone the termination date of the project of which the contract discussions extended to October 2004. The 14th stage of the 2005 racing season would be run in Istanbul Park on August 21st and we had to be ready weeks before in order to host our guests without any problems. The completion date of the project was determined to be June 30th,2005. We had 8 months ahead which would go by with a blink of an eye. 24 İstanbul Park F1 Pisti, Padok Alanı İstanbul Park F1 Circuit, Paddock Area Siemens’in Formula 1 pistlerine yönelik deneyim ve hizmetleri olmasına rağmen, İstanbul Park Formula 1 pisti, özel elektronik paketlerinin yanı sıra elektrik işlerinin de dahil edilmesiyle imzalanan ilk anahtar teslimi sözleşmeydi. Tesisteki tüm enerji temini, dağıtımı, aydınlatma, zayıf akım, yarış elektroniği sistemleri tarafımızca projelendirilecek, ürünler tedarik edilecek, montaj ve devreye alımı yapılacak ve yarış anında işletme hizmeti verilecekti. Böylesi kısa bir zamanda bu kadar çok işi gerçekleştireceğimiz, üstelik de hiç hata yapma şansımız olmayan bir proje! Doğru proje takımının kurulması çok önemliydi. Bu baskı altında proje yöneticisi olarak atandım ve sonraki sekiz ayımda Formula 1 odaklı çalışmaya başladım. Formula 1 dünyasının çalışma şekli ve düzeni bu projede bize esin kaynağı oldu. Nasıl ki Formula 1 araçlarının ayarları pist, hava, rakip ve değişen koşullara göre yapılır ve ihtiyaç halinde tekrar gözden geçirilirse bizim de benzer şekilde hareket etmemiz gerekiyordu. Siemens, Formula 1 dünyasına kusursuz hizmet vermeliydi. Despite Siemens’ previous Formula 1 race track experience and services, it was the first turnkey project including special electronic packages as well as all other electrical works. Our scope consisted of design of energy supply, distribution, lighting, low-voltage current, race electronics systems, procurement of all equipments, installation and commissioning of all systems and providing management services during the race: in such a short period, a job with so much to do and no chance to make any mistakes. Establishing the right team for this job was crucial. I was assigned as a project manager under this pressure and I worked Formula 1 oriented for the following 8 months. The way how the Formula 1 world works inspired us in this project. The Formula 1 vehicles’ adjustments are done according to the circuit, weather, opponent and the changing conditions and they are reviewed when necessary, so did we. Siemens had to provide perfect service to the world of Formula 1. İstanbul Park F1 Pisti, Pit Alanı İstanbul Park F1 Circuit, Pit Area 25 Hedeflerimizi belirledik, ihtiyaçlarımızı tespit ettik ve ekibimizi oluşturduk. Doğru ekibi kurmakta gösterdiğimiz özen projenin ilerleyen safhalarında kendini açıkça gösterdi. Hedeflerin ekiple doğru ve net olarak paylaşılması, takım olmamızın keyfini daha da arttırdı ve henüz ilk günlerden projenin sonunu görür gibi olduk. İlk adım başarılıydı; kendimizden emindik ama bunun yeterli olmadığını, sadece bir başlangıç olduğunu biliyorduk. İç ve dış tedarikçilerimizle taşeronumuzu da aynı hedeflere odaklamalıydık. Kısa sürede bunu da başardık. O kadar ki, bazı önemli tedarikçilerimiz, cumartesi ve pazar günleri de bize hizmet verebilmek için eleman ve araç görevlendirdi. Acil malzemeleri hafta sonları bile temin edebiliyorduk. Sıra, projede görev alan diğer firmalara, müşavirimize ve müşterimize gelmişti. Bu yarış onlarsız düşünülemezdi. Onlar bizim hayatımızı zorlaştıracak veya kolaylaştıracak temel unsurlardı. İlişkilerimizi o kadar başarılı yürüttük ki proje sonunda müşterimiz, “Sahada inşaat, mekanik ve diğer tüm işlerin koordinatörü ve lokomotifi Siemens’ti”, sözleriyle sonuçtan duyduğu memnuniyeti dile getirdi. Plaket ve teşekkür mektuplarıyla bizleri onurlandırdı. We defined our targets, determined our needs and established our team. The care that we showed in establishing the right team and its positive results were clearly seen in the upcoming stages of the project. Sharing our targets accurately and clearly within team members increased the pleasure of being a team and from the very first day, we were able to glimpse the end of the project. The first step was successful and we were confident but we were also aware that this was not enough but just a beginning. We had to make our internal and external suppliers and subcontractors to focus on the same targets and we also achieved this in a short period. In line with this, some of our important suppliers assigned employees and cars to be able to serve us on Saturdays and Sundays. It was possible to procure the urgent materials even on weekends. It was time for the other companies in the project, for our consultant and for our customer. This game could not be thought of without them. They were the fundamental elements, which would either make our lives difficult or smooth. We managed our relations very successfully that our customer declared that “the coordinator and locomotive of all construction, mechanic and all other works on the site was Siemens” and thanked us. The plaquet given and the letters of thanks honored us. Takım olmanın keyfi ve yönetimimizin bize duyduğu güven işlerimizi büyük ölçüde kolaylaştırmıştı. Bundan sonrası alt iş paketlerinin başarıyla yönetilmesine kalıyordu. Periyodik toplantılar, projelendirme çalışmaları, ardından tedarik süreci, sahada sabırsızca malzeme bekleyen montaj 26 ekipleri ve geceli gündüzlü çalışmalar... Her zamankinden daha uzun, her zamankinden daha yorucu ama her zamankinden daha keyifli günler yaşandı. Saha içinde daha seri ve daha pratik hareket etmenin yollarını aradık. Sahaya kendi motosikletlerimizi getirip onları kullanmaya başladık. Yoğun çalışmanın ardından sözleşmenin resmi iş sonu olan 30 Haziran geldiğinde verdiğimiz sözleri tutmuş, işlerimizi tamamlamıştık. Önümüzde kalan 1,5 ayı nispeten rahat geçireceğimizi umarken FIA’dan FOM’dan, F1 ekiplerinden ve müşterimizden ilave talepler gelmeye başladı. Kimi zaman yeni teknik düzenlemelere göre alt yapı işleri talep edildi, kimi zaman da ekiplerin garaj ve motokaravanlarına döşenecek yeni data ve telefon hattı istekleri geldi. Hatta kendi sistemleri içindeki bazı arızaların çözülmesi ya da acil malzeme ihtiyaçları için bile bizden yardım istediler. Bu talepler yarış haftasına kadar devam etti ve her biri uzun süreli çalışmalarla karşılandı. The pleasure of being a team and the confidence of our managers in us considerably facilitated our works. What should be done from then on was to manage the work packages successfully: regular meetings, project design studies followed by procurement processes, installation teams waiting restively for material on the site and working around the clock. Days we lived were longer than usual, more tiring than usual, but still more joyful than usual. We searched for the ways to move more rapidly and more practically on the site. We brought our own motorcycles to the site and used them. We suddenly realized that it was almost June 30th . When the official termination date on the contract, June 30th had arrived, we have kept our promise and completed our works. We were hoping to have relatively relaxed 1.5 months ahead of us, but additional requests started to arrive from FIA, FOM, F1 teams and from our customer. Sometimes, additional infrastructure works were requested for the new arrangements and sometimes the teams requested additional data and telephone lines to the motor homes and garages. They even asked help for the problems in their own systems and for the urgent material requests. These requests continued until the race week and all the requests were fulfilled by working around the clock. Sözleşme gereği ilk yarışın teknik işletme sorumluluğu bize aitti. Ekipler belirlendi, görev yerleri tespit edildi, iletişim ağı kuruldu ve acil durum senaryoları oluşturuldu. Herkes ne yapacağını çok iyi biliyordu. Yarış günü geldiğinde, son 10 ayın yorgunluğunu unutmuş, sadece gururunu yaşıyorduk. F1 pilotları gibi bizim de adrenalinimiz yükselmişti. En küçük aksaklığa bile mahal vermeye niyetimiz yoktu. Yarış başarıyla 27 tamamlandı. Takımlar, misafirler, çalışanlar, herkes mutluydu, rahatlamıştı, şakalaşıyordu... Siemens saha ofisindeki buluşmamız gerçekten görülmeye değerdi. Bu proje bizlere ekip olmanın keyfini yaşattı, ortak hedefe nasıl yürüneceğini gösterdi ve deneyimlerimizi paylaşabileceğimiz uygun bir zemin oluşturdu. Projedeki başarımız, birikimimiz ve müşteri memnuniyeti takip eden altı yıl boyunca yarışlara teknik işletme hizmeti sunabilmenin kapılarını araladı. 2005’ten 2011'e kadar İstanbul Park'ta yapılan tüm F1 yarışlarında ve dünyanın takip ettiği WTCC, Le Mans, MotoGP yarışlarında teknik işletme hizmeti ve yarış desteği firmamız tarafından verildi. Aradan geçen sekiz yıla rağmen Siemens’in adına yakışır bir iş yapmanın gururunu hala yaşıyor ve edindiğimiz tecrübeyi yeni ekiplerle paylaşıyoruz. According to the contract the technical operation responsibility of the first race was on us. Teams were determined; the places of duty were defined, the communication network was established; and emergency case scenarios were generated. Everyone was well aware of what to do. When the race day arrived, we had totally forgotten the fatigue of the last 10 months and we were just living the pride of it. Our adrenaline rose like F1 pilots. We had no intention to give way to even a minor failure. The race was completed successfully. The racers, guests, workers, everybody was happy, relaxed and everybody was making jokes to each other. After the race, our meeting at site office was a scene worth seeing. This project made us live the pleasure of being a team, showed us how to proceed to a common target and established an appropriate ground to share our experiences. Our success and experience in the project and the customer satisfaction opened the door for the technical operation of the races for the following 6 years. All the technical operation services and technical race supports were provided by our company for all the F1 races between 2005 and 2011 and WTCC, Le Mans and MotoGP races which are followed by the whole world. Even after 8 years, we still live the pride for completing a project that comports Siemens and share the experiences we gained with new teams. 28 ÇİMKO Çimento Fabrikası Projesi ÇİMKO Cement Factory Project İşin Hilesi Dürüstlüktür The Trick is to Act Honestly Doğan Recep Gümeli Çimko Çimento Fabrikası'nın ön ısıtıcıdan görünüşü A view from proheater of Çimko Cement Plant Temelleri 1904 yılında atılan Sanko Holding, Türkiye’nin günümüze kadar başarıyla gelmiş en büyük firmalarından biridir. Bu başarı hikayesinin ardında “İşin Hilesi Dürüstlüktür” ilkesi yatar. Babadan oğula aktarılan bu ilke onların kılavuzu olagelmiştir. 29 Çimko Çimento Fabrikası, Hammadde Stok Alanı Çimko Cement Plant, Raw Materials Storage Area Siemens ile Sanko arasındaki işbirliği uzun yıllara dayanır. Ambalaj, bilişim, eğitim, enerji, finans, gıda-içecek, inşaat, iş makineleri, sağlık ve tekstil gibi iş kollarında faaliyet gösteren Sanko, Siemens’in tüm sektörleriyle çalışmaktadır. Kamu ve özel sektör yatırımlarının çimento tüketimini de arttırdığı bir dönemde Sanko Holding, en büyük çimento fabrikasını kurmaya karar verdi. 7500 ton/gün klinker üretimi yapacak şekilde planlanan fabrikanın Türkiye’nin en büyük ve Avrupa’nın da sayılı büyük çimento fabrikaları arasında yerini aldı. With its foundations laid down in 1904, Sanko Holding is one of the largest corporations in Turkey that has preserved its existence with a great success up until today. What lies behind this success story is the following principle: “The trick is to act honestly”. Descended from father to son, this principle is what has been guiding Sanko Holding. Siemens’ cooperation with Sanko goes back to years ago. Operating in a number of business lines, such as packaging, information technologies, education, energy, finance, food-beverages, construction, heavy equipment, health, and textiles, Sanko cooperates with all Siemens sectors. In a period when cement consumption has increased due to increasing investments of the public and private sectors, Sanko Holding decided to establish the biggest and the one and only factory of its class in cement production. The factory which was planned to manufacture 7,500 tons of clinker per day would become the biggest in Turkey and one of the biggest cement factories in Europe. 30 Böylesine büyük bir proje arifesinde böylesine önemli bir şirket ne bekler? Yüksek verimlilik, enerji tasarrufuyla daha fazla imalat, düşük emisyon oranı, yeni proses teknolojisi, gelişmiş elektrik sistemleri, güçlü teknolojik altyapı, uzun vadeli çözümler, fabrikanın yaşam döngüsü içinde sürekli servis hizmeti, sıkışık tarihlere ayak uydurabilecek ekipler ve tüm bu ürün ve hizmetleri kusursuz yönetebilecek bir proje yönetim ekibi ister. Bunlar yerine getirilirken de bir taşeron gibi değil bir ortak olarak hareket edilmesini bekler. Sanko Holding, tüm bu beklentileri karşılayabilecek firmanın Siemens olduğu bilinciyle hareket etti ve uzun süren teklif, müzakere ve sözleşme görüşmelerinin ardından Temmuz 2006’da firmamızı güvenilir iş ortağı olarak belirledi. Türkiye’nin en büyük çimento fabrikasının elektrik işlerini anahtar teslimi olarak hazırlanması için bizlere emanet etti. Proje yöneticisi olarak göreve geldiğimde beklentilerin yüksek ve zaman baskısının fazla olduğunu, aynı zamanda müşteri memnuniyetini sağlamanın kolay olmadığını biliyordum. Tavizsiz uyguladığımız dürüstlük ve şeffaflık ilkeleri bu projemizde de bize kılavuz oldu. Müşteri ilişkilerimizdeki açık sözlülüğümüz bize olan güveni daha da güçlendirdi. Sözleşmemiz anahtar teslimi olmasına rağmen, müşterimizin ilave taleplerinde yapıcı ve paylaşımcı olduk. Bizi sıkıntıya sokan konularda kayıtlarımızı tutup bildirimlerimizi gönderiyorduk ama işimizi, müşterimizi mağdur etmeyecek titizlikte yapıyorduk. What would such an important company expect in the eve of such a big project? High productivity, energy efficient production, low emission rates, new process technology, advanced electrical systems, robust technological infrastructure, long-term solutions, continuous maintenance service during the lifecycle of the factory, teams that can handle short deadlines and a project managment team to manage all such products and services seamlessly. And, it would also expect that the project management team acts as a partner, rather than a contractor, when performing all these works. Sanko Holding was aware that Siemens was the only company to meet all these expectations and chose our company as its reliable partner in July 2006 after a long term process of proposals, negotiations and talks about the contract. It entrusted us with the electrical works of the largest cement factory in Turkey and asked us to complete this work as a turnkey project. When I was assigned as a project manager, I knew that expectations were high, there was too much time pressure and it was not easy to ensure customer satisfaction. Principles of honesty and straightness that we have applied without compromise guided us in the project. Our frank attitude in 31 customer relations improved Sanko’s confidence in us even more. Although the agreement was on a turnkey basis, we were constructive and participative concerning our customer’s additional requests. We kept our records and made notifications regarding troubled issues; however we did our job meticulously so that our customer did not suffer any loss. Çimko Çimento Fabrikası OG Hücre Devreye Alma Çalışması MV Cubicles Commissioning Of Çimko Cement Plant 154 kV şalt tesisinden, en küçük zayıf akım işine kadar tüm sistemler firmamız tarafından projelendirildi, temin edildi, montajı ve devreye alımı yapıldı. Sonuçta, yeşil alan üzerine kurulmaya başlanan tesiste 20 ay gibi kısa bir sürede çimento üretilir hale gelindi. Tesisin çalışmaya ve yatırımcısına maddi geri dönüş sağlamaya başlaması gerek müşterimizin gerekse bizlerin yüzünü güldürmüştü. Sanko Holding, beklentilerinin karşılanmasından memnun, yapılan işin kalitesinden emindi. Tazmin taleplerimizin ödenmesi konusunda da artık çekincesi yoktu. Sanko Holding, sözleşmeyi imzaladığı ilk gün Siemens’le çalışmanın ne kadar doğru bir karar olduğunu biliyordu. Tesis faaliyete geçtikten kısa bir süre sonra kapasite artırımı kararı alındı. Kurulan altyapı ve teknoloji buna imkan veriyordu. Küçük yatırımlarla kapasite 10 bin ton/gün sınırına ulaştı. Böylece müşterinin yeni proses teknolojisi; gelişmiş elektrik sistemleri ile sahip olmak istediği güçlü teknolojik altyapı ve uzun dönemli çözüm beklentisi de karşılanmış oldu. 32 All systems from the 154-kV switchgear to the smallest low-voltage current work were designed, supplied, installed and commissioned by our company. In the end, the factory which was established on a green field was able to produce cement within such a period of 20 months. The fact that the factory became operational and yielded return to its investor made us and our customer happy. Sanko Holding was satisfied as its expectations were met and was sure of the quality of the work we have done. And it no longer had any drawbacks regarding the payment of our compensation claims. On the first day it had signed the contract, Sanko Holding knew that working with Siemens was the right thing to do. A decision was made to increase the capacity a short time after the factory became operational. This was possible thanks to the infrastructure and technology invested in the factory. With small investments, the factory’s capacity reached 10,000 tons per day. Thus the customer’s expectations for new process technology, advanced electrical systems, strong technological infrastructure and long-term solutions were met. Çimko Çimento Fabrikası, Klinker Depo Alanı Çimko Cement Plant, Clinker Storage Sanko Holding bünyesinde bulunan Çimko Çimento grubunun Narlı Fabrikası, büyüklüğü, kısa sürede tamamlanmış olması ve teknolojisiyle öne çıkan projelerden biri. Müşterimizin de pek çok kez vurguladığı bir gerçek daha var ki, o da proje yönetiminin başarısı. Beklentileri dinlemek, anlamak, dürüstlükten ayrılmamak kısaca bizi biz yapan değerlerimize bağlı kalmak, bizleri taşeronluktan öte güvenilir bir ortak haline getirmişti. Nitekim; fabrikanın yapımında olduğu gibi üretim sürecinde de halen müşterimizin yanında olmaya ve değişik alanlarda hizmet vermeye devam ediyoruz. Çimko Çimento Fabrikası projesi yaklaşık iki yılımızı verdiğimiz önemli projelerimiz arasında. Bu süre içinde çalışanlarımızla birçok anıyı paylaştık. Bazen üzüldük, bazen sevindik, bazen de yoğun iş temposunda nefes alabilmek için hobilerimizi şantiyeye taşıdık. Bunlardan biri de arkadaşımız Emre'nin güvercin merakıydı. Aslında, onun mesai saatleri dışında vakit 33 ayırdığı bu uğraşısı yeri geldi hepimize işin yorgunluğunu unutturdu. Bu projede yaptığımız iş kadar onun güvercin sevgisi de hafızalarımıza kazındı. Güvercin beslemek, eğitmek, onu uçarken seyretmek, takla atışını izlemek büyük keyif, yuvasına döndüğünde yaşanan mutluluk anlatmakla tarif edilemez. Tıpkı; ortaya çıkışını heyecanla izlediğiniz, hep beraber büyüttüğünüz büyük bir projede olduğu gibi. The Narlı factory of Çimko Cement within Sanko Holding is prominent due to its size, technology, and short completion period. Another important factor repeatedly highlighted by the customer is the success of the Project Management. Listening to the expectations of the customer, trying to understand them and never compromising honesty -in other words, adhering to our core values that make us who we are- have made us a reliable partner far beyond being a subcontractor. In conclusion, we still continue providing services to our customer in various fields within the manufacturing process just as we did during the construction of the factory. The Çimko Cement Factory Project is one of the most important projects in which we have invested about 2 years. During this time period, we shared lots of memories with our employees in the construction site. We were sometimes sad and sometimes happy, and sometimes we brought our hobbies to the construction site to take short breaks within the intense work pressure. One of such hobbies was our peer Emre’s passion for pigeons… This hobby for which he allocated his time outside the intense working hours sometimes made us forget about our tiredness. His love for pigeons is as much a part of our memories as the work we have done in this project. It is a great joy to feed and train pigeons, and watch them as they fly and roll; it is not possible to describe the happiness when you see them return home. Just like a big project which you create with your colleagues and watch raising with full excitement. Güvercinler Pigeons 34 İskenderun Çelik Fabrikası Yenileme Projesi İskenderun Steel Factory Renovation Project Yenileme Projelerinin Heyecan Verici Yönü An Exciting Aspect Renovation Projects Selçuk Özbayraktar Sovyet yapımı eski alçak gerilim şalt donanımı - 40 yaşında ama hala çalışıyor Soviet made old LV switchgear - 40 years old but still working Büyük endüstriyel tesislerin yenilenmesi, çoğu zaman tesisin sıfırdan kurulmasından daha zordur. Genellikle iş akışının durdurulmasına izin verilmez, bu da işlemin adeta açık kalp ameliyatı görünümü almasına yol açar. Bu durum özellikle de; muazzam miktarda malzemenin bir süreçten diğerine kesintisiz aktarılmasının zorunlu olduğu, sıvı çeliğin cehennem gibi bir ortamda döküldüğü demir-çelik alanında geçerlidir. Bu karmaşık aktarım operasyonunu anlatmak yerine, endüstrinin geçmişindeki bir başka konuyu öne çıkarmaya çalışacağım. Renovation of large industrial plants is more difficult than building a new one from scratch. In most cases, interruption of process flow is not permitted, so it seems like performing an open heart surgery. This is especially valid for the steel industry where enormous amount of material is flowing in and out of the processes and molten steel is poured like hell everywhere. Here, I will not try to tell about this complicated switchover operation, but try to highlight something else about the history of the industry. 35 Büyük endüstriyel tesislerdeki yenileme projelerinin dedelerimizin mühendislik problemleriyle nasıl baş ettiklerini ortaya koyan bir yönü var. 40 yıldan uzun bir süredir çalışmakta olan bu gri renkli, basit, kaba ve yorgun donanımların oluşturduğu endüstriyel devleri her görüşümde, onları yapmış olan eski cesur mühendislere karşı bir saygı hissederim. Hatta, bu donanımları modernleriyle değiştirirken bir tarihi yok ediyor olmaktan dolayı hüzünlenirim. Buna rağmen her başarılı aktarım sonrasında yaptığımızı gururla kutlamaktan da kaçınmayız. Yan tarafta birkaç ilginç önce/sonra fotoğrafı sunuyorum. Bunu modern cihazlarımızın ne kadar güzel olduğunu göstermek için değil, mühendisliğin azmi ve ele geçirebildiği malzeme ile her şeyi yapabileceğinin bir kanıtı olarak belgelemek istiyorum. 40-50 yıl öncesindeki kocaman şalterler, analog kadranlı ölçü aletleri ve lambalardan oluşan şalt sistemleri ve manuel kumanda panellerinin yerini artık hepsi akıllı parçalardan oluşan elektronik sistemler almış durumda. Bu yeni sistemler hem tasarımcısına hem de kullanıcısına eskiye göre sayısız avantajlar sağlıyor. Buna rağmen, şimdi ilkel görünseler de böyle devasa çelik üretim tesislerini kurmuş ve işletebilmiş eski cesur mühendisleri takdirle anıyoruz. Önceki nesillerin mühendislerine saygılarımızla… Renovation projects have another aspect that demonstrates how our grandfathers dealt with engineering problems. Each time I see those old industrial giants made of grey colored, simple, rough, dirty, tired equipment which have been working for 40 years, I feel respect to old brave engineers who built them. I feel also a bit sad as we destroy a history when replacing them with our new, modern equipment. Despite this sadness, on each case, after a succesful switchover, we celebrate it proudly. Hereby I present some interesting before / after photos, not to demonstrate how nice our modern equipment is, but to show that with determination, engineering is capable of doing anything using any material available. 40-50 years old switchgear and manual control panels, consisting of huge switches, measuring instruments with analog indicators and lamps have been replaced with electronic systems made of intelligent components. These new systems offer countless advantages to designers and operators. Despite that the ones who managed to establish and operate such an enormous steel production complex using those primitive material, deserve appreciation. With our respect for engineers of previous generations… 36 Yeni Alçak Gerilim Şalt Donanımı New LV Switch Gear Eski güzel günlerin izlerini taşıyan Mimik ve Gösterge Paneli Mimic and Display Panel, carrying traces of good old days 37 Yeni nesil kontrol odasının verdiği mutluluk herkesin gözünden okunuyor Everybody is happy with the new generation control room 38 Çöllolar Açık Linyit Madeni Collolar Open Lignite Mine Tüm Riskler Öngörülebilir mi ? Is It Possible to Foresee All Risks ? Mete Erkal Toprak kaymasından sonraki manzara View after land slide Proje yöneticisi olarak, yeni bir projeyi devralmak, potansiyel fırsat ve risklerden dolayı bende her zaman heyecan ve merak oluşturur. Yürütmeye başladıktan sonra, proje şartlarını anlamak için gösterdiğiniz gayretle, tüm gerçekler, riskler ve fırsatlar belirginleşmeye başlar. Bu durumu, Kahramanmaraş’ın Elbistan ilçesindeki Çöllolar Açık Linyit Madeni’nindeki konveyör hatlarının elektrifikasyon, otomasyon ve haberleşme işlerinin yapılmasını içeren projemde bir farkla yaşamıştım. Zorluklarını anlattıktan sonra size projenin beklenilmeyen sonunu da anlatacağım. 39 As a project manager, whenever I take over a new project, I always feel excited and curious because of potential upcoming opportunities and risks. Once you start the execution, with your efforts to comprehend the project facts, all risks and opportunities start to crystallize. I had experienced the same with one difference in my previous project, the electrification, automation and communication of conveyor belts in Collolar Open Lignite Mine, Elbistan district at Karamanmaras. Let me explain some challenges of the project and then I will tell the unexpected end. Proje açık maden sahasında gerçekleştirildiği için ekipmanın, toz ve değişken ortam sıcaklığından korunması gerçekten büyük bir zorluktu. Maden sahası yüzeyi, yapılan kazı ve döküm çalışmaları yüzünden sürekli değişiyordu. Bu da, kullanılan ekipmanın taşınabilir olmasını gerektiren bir diğer sıra dışı gereklilikti. Bu iki ihtiyacı karşılayabilmek amacıyla, elektriksel ve kontrol ekipmanlarını yerleştirebileceğimiz, toplamda yaklaşık 10 ton ağırlığında iki farklı tip çelik konteynır tasarladık. Bu şekilde, saha şartlarına uygun, dayanıklı, terzi işi ve düşük maliyetli bir çözüm elde etmiş olduk. Since the project was located in an open mine field, protection of the equipment from dust and varying ambient temperatures was a real challange. Mine surface changed continously due to excavation and spreading. Hence, this necessitated an other extraordinary requirement which was mobility of the equipment in mine field. In order to fulfill these two requirements, we have designed two types of steel caged containers for our electrical and control equipment; weighing approximately in total 10 tons. In this way, we have obtained a durable, tailor-made and low cost solution according to specifications and site conditions. Kömür ile toprak, maden sahası içinde bazen 1 km’den uzun konveyör bantlarda taşınır. Bu bantları hareket ettirmek için dört adet orta gerilim motoru beraber çalışır. Bu tahrik sisteminin en problemli aşamaları, bandın çalıştırılması ve durdurulması aşamalarıdır. Madendeki eğimden dolayı, bandın üstündeki yük, hızlanma ve yavaşlama sırasında önemli bir rol oynar. Problemsiz bir hızlanma için, koruma rölesinin parametreleri, fren bırakma ayarları ve hidrolik kaplinler doğru ayarlanmalıdır. Aksi taktirde, sistem parçaları ciddi zarar görebilir. Benzer şekilde, sistemin normal ve acil duruş parametreleri saha ve yük şartlarına göre belirlenmelidir. Doğru parametreler, müşterimizin tecrübesi ve devreye alma ekibimizin deneme yanılma sürecinin pozitif sonuçları ile birleşti ve projemizi başarıyla tamamladık. 40 Burada aynı müşteriyle iki farklı sözleşme olmasının sıkıntılarından da bahsetmem gerekir. Toptan götürü özelliği taşıyan sözleşmemize göre, sorumluluğumuz, konveyör bantlarının elektrifikasyonu, otomasyonu ve haberleşmesinin sağlanmasıyla sınırlıydı. Ancak motor, redüksiyon ve hidrolik kaplinlerin içinde olduğu sürücü sistemleri standart bir ürün satış sözleşmesi çerçevesinde başka bir Siemens bölümünün sorumluluğu altındaydı. Bu iki sözleşmenin farklı şartları müşterimizi, Siemens içindeki iki farklı proje yönetimi takımıyla iki farklı proje yürütmek zorunda bıraktı. Uygulama sırasında oluşan tazmin talepleriyle zorluklar yaşansa da iç ve dış iletişim becerileriyle müşteri memnuniyeti sağlandı. Coal and soil were being transferred by conveyor belts sometimes longer than 1 km in large mine fields. In order to move these belts 4 pieces of medium voltage motors were working together. The most problematic stages of these excitation process were the starting up and stopping of the belts. The load on the belt plays an important role during acceleration and deceleration because of the slope at the mine field. In order to obtain a smooth acceleration, parameters of protection relays, timing of releasing of brakes and adjustment of hydraulic couplings had to be adjusted in correct manner. Otherwise, system component could have been damaged seriously. Similarly, normal and emergency stopping of the system had to be adjusted according to site and load conditions. We have succeeded this parameterization with the experience of the customer and good trial and error process by our automation commissioning personnel. I should mention the difficulty of having two different contracts with the same customer for the same project. According to our contract which is lump sum, our scope of supply was limited with the electrification, automation and communication of conveyor belts. However the drive systems including motors, reduction gears and hydraulic couplings were in the scope of another Siemens department within the framework of a standard product sales contract. Different conditions of these two contracts have forced our customer to manage two different projects with two different project management teams within the same company. Despite the complications caused by claim issues, during execution, we ensured the customer satisfaction with close communication both internally and externally. 41 Sözleşmenin imzalanmasından yaklaşık bir yıl sonra şok edici bir olay yaşandı. Bir sabah, milyonlarca metreküp toprak madenin içine kaydı ve işveren personelinden 11 kişi yaşamını kaybetti. Bu felakette, yapılan uyarıların dikkate alınması sayesinde firmamız çalışanlarından yaralanan ya da canını kaybeden olmadı. O günden sonra madendeki tüm aktiviteler durduruldu ve sözleşmemiz askıya alındı. Yaklaşık yüzde 70’ini tamamlamış olduğumuz çalışmalar sonrasında her şey boşa gitmiş gibi görünüyordu. Sözleşmenin mücbir sebepler kısmında yazılı olan şartların ne zaman gerçekleşeceği hiç kimse tarafından öngörülemez. Bu üzücü olay sonrasında hiç koparmadığımız bağlar ve sürekli verdiğimiz destek müşterimizle ilişkilerimizi güçlendirdi. Bu projede sergilediğimiz tutum ve ortaklık nedeniyle yeni yatırımlarında bizi daha çok tercih ediyorlar. Nearly one year after the signing of the contract a shocking event happened. One morning, millions of cubic meter of soil slid into the mine and eleven people from the employer personnel have died. In that catastrophe, no one from our company died or was injured since we took the warnings into account carefully. After that day, all the activities in the mine have stopped and our contract was suspended. Having completed nearly 70 percent of the activities, everything seemed to be in vain. No one can say that the conditions in the Force Majeure section of the contract may not happen one day. Since we never lost our contact with the customer and continued to support them after that painful event our relationship has becoma stronger. They still prefer for new investments because of attitude and partnership which we exhibited in that project. 42 Konveyör bandı ile kömür transferi Coal transfer with conveyor belt Taşıyıcı Sistemin Temel Bileşenleri: Bant ve Elektrik Pano Kabinleri Main Elements Of Conveyor System: Belt and Electrical Houses 43 44 LISCO Cevher Taşıma Bantları Elektrifikasyon ve Otomasyon Projesi LISCO Electrification and Automation of Material Handling System Project Çok Kültürlü Bir Projede İnsan ProfiliMücbir Sebeple Yüz Yüze Gelmek Human Aspect in a Multicultural Project While Facing The Force Majeure Sinan Saraç 2012 yılında Libya, sokaklarda yatan, yardım bekleyen yaralılar, cesetler, yıkılmış binalar, caddeler ve bombardıman haberleriyle gündeme geldi. In 2012 Libya was frequently seen on TV Channels and in the press with disturbing scenes full of bombs, wounded people laying in streets waiting for treatment, dead bodies, destroyed accomodations, etc. 45 Libya Misurata Limanı’nda bulunan LISCO tesislerindeki Hammadde Konveyörleri Projesi’ne atandığımda 2008 yılının Ağustos’uydu. Bu sıcak çöl ülkesine ilk ziyaretimi gerçekleştiriyordum. Macera havaalanından çıkar çıkmaz başladı, çünkü tüm yol tabelaları Arapçaydı. Herhangi bir yere araçla ulaşabilmek için yerel sürücüler bulmak zorundaydınız ki bu sürücülerin ortak özellikleri arabalarını azami hızda kullanmalarıydı. Siemens bu projede taşeron olarak görev alıyordu ve müşterimiz yeni olmasına rağmen beklentimizin yüksek olduğu bir Türk inşaat firmasıydı. Projenin teknik zorluğu orta seviyede olmakla beraber Libya’da fazla iş deneyimimiz olmadığından teknik zorluklardan başka zorluklarla da karşılaştık. Ekipte farklı ülkelerden insanlar çalışıyordu. Ana müteahhit ve müşterimiz olan firma Türk; son kullanıcı LISCO, Libyalı; büyük güven duydukları danışman Hintli; Siemens olarak bizler ise Türk ve bazı ürünler için Alman takım üyelerinden oluşuyorduk. Ayrıca; yenileme işleri yapan ve projemizle ilgili birçok konuda ara kesit olan Tunuslu bir firma da sahada bulunmaktaydı. It was back in August 2008 when I was assigned as a project manager for a Raw Material Handling System Project at the LISCO premises located in Misratah Port, Libya. This was when I took my first trip to Libya on a hot August day. The adventure starts as soon as you leave the airport, because all traffic signs are in Arabic and you need to find local drivers to reach a destination with a vehicle. The common feature of local drivers is driving cars at maximum speed. Siemens took part as a subcontractor in this project; the client was a new Turkish construction company which was expected to have a large potential. Technical challenges of the project were at the medium level, but doing business in Libya was something that we were not so familiar with and had its own challenges hidden inside. This project involved people from different nations. The main contractor -our client- was a Turkish company; the end user was Libya Steel Company (LISCO); the consultant which the end user had full trust in was from India; and we, as Siemens, were composed of a team from Turkey and also from Germany for certain products. In addition, some parst of the plant were being renovated by a Tunisian company which had intensive interface points with our work. 46 Tahmin edileceği gibi projede değişik kültür, dil, alışkanlık, gelenek ve zaman birimlerine sahip aktörler yer alıyordu. Bu projenin başarısı, tüm bu değişik kültürlerin farkında olmak ve her birisinin dikkate alınmasına bağlıydı. Örneğin Libyalı için zaman algısı batılı bir takım arkadaşına kıyasla çok daha farklıdır. Sizin haftalar öncesinden gerekli test bandını, mühendisler ve ilgili kişilerin zaman programlarını hesaba katarak ayarladığınız Fabrika Kabul Testini, teste bir gün kala arayarak basitçe ertelemek istediklerini bildirebilirler; ya da davet üzerine Libya’ya toplantı yapmaya gitmişsinizdir, fakat karşı taraf orada değildir. As can be expected, the project involved stakeholders with a variety of different cultures, languages, habits, traditions, and different time zones. The secret underlying the project’s success was to recognize these cultural differences and to take each and every stakeholder into account. For instance, time is not as important for Libyan people as it is for the western team. They may simply call you the last day to postpone a Factory Acceptance Test, which you put great efforts to organise all test bay, required engineers, your own schedule etc weeks ago. Similarly you may go for a meeting all the way from Istanbul to Libya, but the counterparty would be missing. LISCO Tesisleri, Misurata Limanı, Libya LISCO Raw Material Handling Systems Misratah Port, Libya 47 Hintli meslektaşlarımız her konuda oldukça kuralcı, dikkatli ve sorgulayıcıdır. Eğer sizin tasarımınız onlarınkinden farklıysa, bilin ki doğruluğu konusunda onları ikna etmek ve onaylarını almak için sizi oldukça uzun ve sıkıntılı bir dönem bekliyordur. Onay ve iş ilerleme toplantılarıyla mücadele ederken taahhüdümüzün bir bölümünü imal edip, testlerin ardından sahaya sevkini gerçekleştirmiştik bile. 2011 yılının ilk haftası Libya’ya son iş seyehatimi gerçekleştirdim. Işık hızında ilerleyen bir araçla havaalanına dönerken aklımdan şu düşünceler geçiyordu: Petrol zengini bu ülkede (bir aracın deposu yaklaşık 5 Euro’ya doluyordu) insanların yaşam standartları ne kadar da düşüktü. Buna rağmen hepsi mutlu, arkadaş canlısı ve oldukça huzurlu görünüyorlardı. Ancak, geri dönüşümün üzerinden henüz birkaç gün geçmişti ki, ülkenin altını üstüne getiren gelişmelere hep birlikte şahit olduk. Libya’nın sessiz sokakları, silahlı çatışmalar, savaş uçaklarının bombardımanı ve tank ateşi altındaydı. İnsanlar dehşete kapılmış vaziyetteydi, temel ihtiyaçları karşılamak için dahi evden çıkmak hemen hemen imkansız hale gelmişti. Indian colleagues are very strict and careful in every matter and they question almost everything. If your design is different than theirs, you should know that an extremely long and troublesome period is awaiting you. During this period, you have to try hard to convince them that your design is OK and get their approval. In the struggle between getting approvals and holding site progress meetings, we managed to manufacture, test and deliver our scope partially. It was the first week of 2011 when I took my last visit to Libya. Returning back to the airport riding in a high maintenance car with speed of light, many different thoughts were going through my mind. The rich oil reserves of the country (it takes only 5 € to fill a tank) and the living conditions of the people were a great conflict for me. However, in general, people seemed to be friendly, happy and peaceful. A few days after my return to Turkey, we witnessed that the country was getting up side down. Gun fight had started in the quiet streets of Libya; fighter jets and tanks were pounding cities; and people were in horror and scared to leave their homes even for basic needs. 48 Danışmanla yapılan uzun ve derin teknik toplantılar, malzemeyi zamanında teslim etmek için atılan adımlar, iç ve dış tedarikçilerle yapılan görüşmeler, değişiklik/tazmin talepleri… Listeyi artırmak mümkün, ancak tüm bunlar artık gündemden düşmüştü. Bizim tek önceliğimiz Libya’da bulunan arkadaşlarımızın güvenli şekilde dönmelerini sağlamaktı. High tech discussions with the consultant, pressure to dispatch goods on time, coordinating work with internal and external suppliers, claims, time extensions… All these were not an issue anymore. Our first priority was to organize the return trip of our personnel from Libya as quick and as safe as possible. Roket taşıyan Libyalı asker Libyan soldier carrying a rocket Ele geçirilen tank üzerinde poz veren Libyalı direnişçiler Rebellions posing on a captured tank 49 Artık, hemen hemen her sözleşmede yer alan, fakat çoğu kez okunmadan hızlıca geçilen mücbir sebepler maddesinin uygulanmasına sıra gelmişti. Bu kaotik durumda yoğunlaşmak ve kontrolü yitirmemek gerekliydi. Çünkü böylesine olağandışı bir durum tüm açık noktaları etkileyip sorunları tetiklemişti. Örneğin, devam eden üretimin ne olacağı, sevk edilen veya hâlâ sevk halinde olan malların akıbeti, önceden kesilen faturalara ait alacakların durumu, mutabık kalınan ama uygulanmayan kapsam değişiklikleri… Yine de, tüm kalemlerin tek tek değerlendirilmesi, gerekli adımların atılması ve hukuk bölümüyle irtibata geçilerek mücbir sebeplerden doğan sorunların yapılandırılmış şekilde çözülmesine olanak tanınmıştı.. Tüm bu gelişmeler ışığında gerekli tedbirleri almakla birlikte, müşteriyle ilişkilerimizin zedelenmemesi için de azami dikkati göstermek kaçınılmazdı. Libya’daki durumun yakın gelecekte yaygın bir barışla sona ermesini umuyoruz. Now it was time to execute a certain part of each and every contract. A part that is usually neglected without being read thoroughly: Force Majeure conditions. Even in a chaotic situation like this one, it is important to stay focused and remain controlled, because such an extraordinary situation affects and triggers all open issues such as unfinished, but on going productions, or goods that were already dispatched, still being transported, or remaining payments from previously issued invoices or already agreed, but not realized scope changes… It is easy to expand the list; however, each item needed to be worked out carefully along with help from Legal Department and resolved in a structured manner. In the light of all these developments, we took necessary measures and we paid special attention not to negatively influence the business relationship with the customer. We hope that the situation gets resolved peacefully in Libya at the soonest. 50 Akrilik Kimya Fabrikası Projesi Acrylic Chemical Factory Project Kötü Taşıma Koşullarının Projeye Etkisi Impact of Poor Transportation Conditions to Project Fikret Özer Hasarlı Trafo Damaged Transformer AKSA Akrilik Kimya Fabrikası bünyesindeki 32 MVA gücündeki yeni üretim tesislerinin (1500 ton/gün) enerji ihtiyacını karşılamak üzere sözleşme imzalanmıştı. Devreya alma tarihine yetiştirmek için önümüzde sadece dört ay vardı. 20 adet Simoprime OG Panosu, 16 Adet Hermetik tip dağıtım trafosu, 250 adet Sivacon/8PT AG paneli, SCADA sistemi işleri proje kapsamında tarafımızca temin edilecekti. Proje yöneticisi olarak atanmamın hemen ardından tasarım, onay ve sipariş süreçleri hızla başladı. 16 adet Hermetik tip dağıtım trafosu sipariş edildi ve hemen ardından dört TIR ile şantiyeye ulaştırıldı. 51 An agreement was signed to meet the energy demand of new 32 MVA production plants (capacity: 1,500 tons/day) owned by AKSA Acrylic Chemical Plant Project. We had only four months until the commissioning date. Within the framework of the project, we would provide 20 units of Simoprime OG Panels, 16 units of Hermetic type distribution transformers and 250 Sivacon/8PT AG panels and necessary works for the SCADA system. After I was assigned as a project manager, all design, approval and ordering processes rapidly began. We ordered 16 units of Hermetic-type distribution transformers from Siemens Tranzsformator Kft in Hungary. The transformers were immediately delivered to the construction site with 4 big trucks. Ekibimiz trafoları hemen teslim alıp montajını yapmayı planlıyordu. Kötü sürprizleri aklımıza getirmiyorduk. Ancak, dört TIR’dan üçünün kasasında yağ lekeleri ve birikintileri vardı ki, pek hayra alamet değildi. İncelediğimizde trafoların hasar gördüğü ve yağ kaçakları oluştuğu anlaşıldı. 16 trafonun yedisinde bu sızıntı tespit edildi. Kaçakların tamamı benzer noktalarda oluşmuştu. Trafo üzerindeki yağ peteklerinde çatlamalar vardı. Bu da ilk bakışta imalat hatasını akla getiriyordu. TIR şoförlerine sorduğumuzda, hepsi de Bulgaristan’daki yolların bozukluğundan şikayet etti. Üstüne üstlük yağ radyatörlerinin ek noktalarına yapılan kaynaklar oldukça zayıftı. Bu nedenle sonuç kaçınılmaz olmuştu. İlk tespitin ardından derhal imalatçı firma ve sigorta firması bilgilendirildi. Bu noktada bir karar alınması gerekiyordu. Trafolar ya Türkiye’de tamir edilecek ya da imalatçı firmaya geri gönderilecekti. Our team was planning to receive and install the transformers immediately. We tried not to think about bad surprises. However, there was oil on the haulages of three of the four trucks, which was definately not a good sign. When we examined the transformers, we saw that they were damaged and there was oil leakage in seven out of a total of 16 transformers. All oil leakages had occurred in similar places. There were cracks in the oil cells on transformers. At first sight, this seemed like a production failure. When we asked truck drivers, they all complained that Bulgarian roads were very rough. In addition, the welding on the joints of oil radiators was very weak. The oil leakage problem was inevitable.Following initial findings, we immediately notified the manufacturer and the insurance company. At this point, we had to make a decision. We would either get the transformers repaired in Turkey or send them back to the manufacturer. 52 Üzerimizdeki zaman baskısı nedeniyle tamiratın Türkiye’de yapılması kararını aldık. Hemen imalatçı firmaya bilgi vererek tüm trafoların yerli bir trafo üreticisine sevk edilmesi konusunda anlaşma sağladık. Sağlam görünen trafolar da risk altındaydı, bunları da sevk ettik ve ısıl genleşme testinden geçirip sağlamlık kontrolünü yaptık. Hasar görmüş olan yedi adet trafo demonte edilerek çekirdekleri dışarı çıkarıldı, gövde ve radyatörlerin mekanik tamiri yapıldı. Montaj sonrasında yağları dolduruldu ve süpervizör eşliğinde rutin testler tekrarlandı. Esasen; başka seçenek olmadığında bozuk yollarda sevk edilecek trafolar için mutlaka ek önlemler alınmalı, hatta trafoların üzerine kayıt cihazları (logger) yerleştirilmelidir. Bu yaşadıklarımız bize tam bir ay zaman kaybettirdi. Bu zamanı montaj ve devreye alma aşamasında mümkün olduğunca telafi etmemiz gerekiyordu. Müşterimizi de zora sokmadan yeni tarihler belirledik ve herhangi bir aksaklık oluşmaksızın tesis devreye alındı. 16 trafodan 15’i sorunsuz çalışıyor, biri depoda yedek bekletiliyordu. Because of the time pressure, we decided to have the necessary repair works done in Turkey. We immediately informed the manufacturer and reached consensus regarding the delivery of all transformers. Transformers that seemed fine were also under risk. We sent these transformers as well and confirmed their status after subjecting them to thermal expansion test. All damaged transformers (7 units) were dismantled and damaged cells were removed. The mechanical repair of transformer bodies and radiators was performed. The oil was refilled after installation and routine tests were re-performed in the presence of the Hungarian supervisor from Siemens Tranzsformator Kft. As a principle, when there is no alternative, additional measures must be definitely taken for transformers to be transported on rough roads and even loggers must be placed on transformers. All these things caused us to lose one month. We had to compensate it as much as possible during installation and commissioning phases. We determined new deadlines without putting our customer in any difficulty and finally managed to put the plant in use without any further problems. Of a total of 16 transformers, 15 were in operation and one was kept as a backup system. 53 Tesisin çalışmaya başlamasının üzerinden bir ay geçmişti ki, trafolardan birinde elektrik arızası meydana geldi. Yedek trafoyla acilen değiştirilen trafo onarım için Macaristan’daki fabrikaya gönderildi. Yalıtımında zayıflık tespit edilen bu trafo da, onarımın ardından müşteriye teslim edildi. Sözleşmemizin ana kalemlerinden birini oluşturan trafolarda ardı ardına bu kadar sorun yaşanması hepimizin canını sıkmıştı. Ama yaşanan sorunlara sahip çıkmakla ve onarım için gösterdiğimiz çabayla müşterimizin takdirini kazandık. Bu olumlu sonuç, müşteri anketimize de yansıdı. Bu gibi sorunlarla daha güçlü trafolarda karşılaşılması daha fazla risk anlamına gelir ki, telafisi mümkün olamayacak para ve süre kayıplarına neden olabilir. Projemizde güçleri nispeten küçük olan trafolarda yaşadığımız sıkıntılar, benzer projelerde neleri dikkate almamız gerektiği konusunda bizlere önemli bir deneyim kazandırdı. One month after starting operations, an electrical failure occurred in one of the transformers. Immediately replaced with the backup transformer, the broken one was sent to the manufacturer in Hungary. This transformer which had a weak insulation was delivered to the customer after it was repaired. The fact that we had so many problems one after another in transformers – one of the primary items in our contract – bothered us all. However, we won our customer’s appreciation by laying claim to the problems and by showing intense efforts for repair. This positive attitude was reflected upon our customer survey. When these problems occur in bigger transformers, it means a higher risk that can lead to non-recoverable loss of time and money. Problems that we had faced in these lower capacity transformers in this project gave us a significant experience with respect to what we must pay attention to in similiar projects. 54 Kardemir Sürekli Haddehane Modernizasyonu Projesi Kardemir Continuous Rolling Mill Modernisation Project Yılların Eskitemediği Proje An Un-aging Project Over Years Düzgün Arslan Kardemir Sürekli Haddehane Makas Altı Continue Mill Cutting Share Pull Kardemir Sürekli Haddehane Modernizasyonu, 1997’de sözleşmesi imzalanan, sonrasında özelleştirme nedeniyle 1999’da ara verilen bir projeydi. 2004 yılında tekrar gündeme alındı ve yeni bir sözleşmeyle çalışmalar yeniden başlatıldı. İlk planlandığında Simatic S5 ile uygulanmasına karar verilen proje, yedi yıl sonunda tüm sistemin tekrar gözden geçirilmesini zorunlu kılıyordu. Kardemir Continuous Rolling Mill Modernization Project contract was signed in 1997 but was then halted in 1999 due to privatization. The project was brought to agenda again in 2004 and was initiated by means of a new contract. During the planning phase it was decided to implement the project with Simatic S5, but it became necessary to review the whole system after seven years. 55 Projenin yıllar sonra tekrar başlaması hem ürünlerin yapılandırılmasını hem de ekiplerin yeniden belirlenmesini gerektirmişti. Her şeyden önce, S5 yerine S7 ürünlerinin kullanılması ve oluşan fiyat farkları konusunda müşterinin ikna edilerek SIROLL paketini bilen bir mühendislik ekibi kurulması gerekiyordu. İlk iş olarak, 1997-1999 yıllarında projede çalışan arkadaşlarımızı bularak projenin o tarihteki gelişimini ve koşullarını anlamaya çalıştık. O dönemde projenin, Siemens Almanya, Belçika, Türkiye Demir-Çelik gruplarının katılımında dâhili konsorsiyumla başladığını öğrendik. 2004 yılında ise, böyle bir oluşumla devam etmenin mümkün olmadığını gördük. Proje bilinmezlerle doluydu. Bulmacayı sabırla çözmemiz gerekiyordu. Proje takımı ve mühendislik ekibi oluşturulurken, bir yandan da 19971999 yılları arasında tedarik edilen ve depolarda bekletilen ürünlerin sayımına başlandı; hasarlı olanlar belirlendi. Arkeolojik kazı niteliğinde bir çalışmanın içerisine girmiştik. Geçen süre zarfında müşterimiz bile hangi ürünün hangi depoda olduğu bilgisini yitirmişti. Yine de, titiz bir çalışma sonucunda güvenilir bir malzeme listesi ortaya çıkardık. Re-initiation of the project years later necessitated to select and to establish again the products, the configuration and also the teams. First of all, it was necessary to use S7 rather than S5 products and to convince the client for the resulting price differences and then to establish the engineering team that is acquainted with the SIROLL package. Our first step was to find our colleagues who had worked for the project during the years of 1997-1999 and to try to understand the developments and conditions of the project at the time. We learned that during that period the project was initiated by an internal consortium consisted of Siemens Germany, Belgium and Turkey Iron-Steel groups. However, we saw that it was not possible to move ahead with such a composition when the project was reinitiated in 2004. The project was full of unknowns for them and for us both. We had to solve the puzzle with patience. In parallel with the formation of the project team and of the engineering team, counting of the products, which were provided between the years 19971999 still waiting at the warehouse, was initiated. The damaged ones were identified. The identification was an archaeological excavation. During the course of the elapsed time, even our client had forgotten at which warehouse each of the products were stored. A reliable material list was made available by means of a careful work. 56 Sıra mühendislik ekibimizin niteliğini belirlemeye geldiğinde asıl sorunu farkettik. Demir çelik sektörü için hazırlanmış S5/S7 tabanlı “SIROLL” paketini bilen tüm Siemens Almanya personeli Çin’deki projelerde görevlendirilmişti. Çin Siemens Demir Çelik Grubu’nun da desteğiyle Pekin’deki ofislerinde 3 ay hep beraber çalışarak “SIROLL” yazılımını öğrendik ve kendi projemizde uygulayabilecek hale geldik. Tüm bu gelişmeler yaşanırken müşterimizi doğru şekilde bilgilendirmeyi de ihmal etmedik. Müşterimiz yanında olduğumuzu biliyordu. İlk önce Simatic S7 ile çözümümüzü sunduk ve onay aldık. Ardından, yazılım, imalat, montaj ve devreye alma aşamaları geldi. Her aşama gayet başarılı geçti. When it came to equip our engineering team, we saw the real problem. We learned that the entire SAG personnel who knew the S5/S7 based “SIROLL” which was prepared for the iron and steel industry were assigned to work in projects in China. We learned the “SIROLL” software by working together for 3 months at the Beijing office of Siemens China Iron and Steel Group by means of their support and we became able to apply it in our own project. While experiencing all of these developments, we did not neglect to inform our client regularly as well. Our client knew that we stood by him. First we presented our solution with Simatic S7 and received his approval. Then software, manufacturing, installation and start up stages followed. Every step was very successful. Konsorsiyum olarak başlanan bir projede yalnız kalmış olsak da, yılmadan, sabırla çalışarak başarıya ulaşabildiğimizi gördük. Projenin sonunda: • Müşterinin elinde kalan Simatic S5 donanımları Kardemir’in diğer tesislerinde kullanıldı ve böylece buranın yedek malzeme sıkıntısı ortadan kalktı. • Simatic S7 donanım ve yazılımlarının kullanılmasıyla yatırım daha modern hale getirildi. • Müşterimiz yeni teknolojiye oldukça ekonomik olarak sahip oldu. Aksi takdirde yakın gelecekte “Üst modele geçme” projesini uygulamaya koymak zorunda kalabilirdi. • Yıllardır bekleyen, arıza çıkarma olasılığı bulunan donanımlar yerine yeni S7 donanımları kullanıldı. • İşletmedeki mühendislik ekibine S7 tecrübesi kazandırıldı. Bu tecrübe, ray haddehanesi ve diğer projelerde kullanıldı. • Müşteri memnuniyeti sağlanarak yeni iş fırsatları yaratıldı. Yeni başla- yan ray haddehanesi projesinde Siemens tercih edildi. 57 • Durmuş bir projenin peşi sıra yaratılan yeni ilave işlerle projenin başarısı daha da ileriye taşındı • Siemens Çin’in Demir Çelik grubuyla yaptığımız çalışmalar sonucunda “SIROLL” uzmanlığı bünyemize kazandırıldı. • Çin’deki projelerde yaşadığımız tecrübeleri, kendi projemize yansıtma imkanı bulduk. We remained alone in the project which we had initiated as a consortium but we also noticed that it could be achieved if we worked fearlessly and with patience. At the end of the project; • The Simatic S5 equipment which the customer kept was used at the other plants of Kardemir and thus replacement material worries for Simatic S5 were eliminated. • We modernized the investment by using Simatic S7 equipment and software. • Our customer got possession of the new technology in a rather eco nomic way. Otherwise, they could have to make an “Upgrade” project in the near future. • S7 equipment was used instead of the equipment which has been waiting for years and which could give rise to failures. • The engineering team at the enterprise gained S7 experience. This experience was utilized in the rail rolling mill and in other projects. • New business opportunities were created by assuring customer satisfaction. Siemens was preferred for the newly started rail rolling mill project. • The outcome of the project was improved even further by opening the way for the new extra jobs • “SIROLL” expertise was gained by us as an outcome of the studies that we conducted with the China Siemens Iron and Steel Group. • We found the opportunity to reflect the experiences practiced in the projects in China onto our own projects. Tesisin proje öncesi durumu The Plant The plant before the project 58 Yaptığımız bu çalışmalarla işimize o kadar hakim bir görüntü verdik ki; sözleşmemizde olmamasına rağmen süreç yönetim firması Morgardshammar ve Kardemir koordinasyonunda aktif görev aldık ve her iki tarafın da takdirini kazandık. Durması ve tekrar başlaması ile sıkıntılı hale gelen bir projede, başarılı yönetim sayesinde tüm paydaşların takdiri kazanılmış olarak mutlu sona ulaşıldı. We gained a good command of our job by means of our activities. This resulted in the fact that we took an active role in the process company Morgardshammar and Kardemir coordination although it was not included in our contract and we gained appreciation of both sides. The project has attained a happy end by gaining the appreciation of all stakeholders as a result of the successful management which had arrived at a troublesome status by virtue of its re-initiation after it had been halted. Deneme imalatları Trial operations 59 60 Haddehane Elektrifikasyon ve Otomasyon Projesi Rolling Mill Plant Electrification and Automation Works Project Terzi Usulü Haddehane Tesis Projesi Tailored Rolling Mill Plant Project Sinan Saraç İşleme tabii tutalacak metal ruloları Roll of metal sheets waiting to be processed Proje, Kocaeli Dilovası’nda yeni kurulmakta olan Soğuk Haddehane Tesisleri'ne ait tüm elektrik ve otomasyon işlerini kapsıyordu. Tesiste yer alan tüm ekipman işletmenin sahibi tarafından özel olarak yaptırıldığı için nev-i şahsına münhasır bir tasarımla karşı karşıyaydık. Ağır hadde, soğuk haddeleme ve makas sistemleri de ihtiyaca uygun olarak tasarlanmış ve bir araya getirilmişti. Tesisin benzersiz olması yüzünden otomasyon işlerini optimize etmek adına epey Ar-Ge çalışması yapmamız gerekecekti. The project included the electrification and automation works for a Rolling Mill Plant located in Kocaeli, Turkey. The plant’s all mechanical machinery had been designed and manufactured by the owner, which made it a unique combination. The pinch rolls, the rolling mill and the scissors system for chopping the metal sheet were specifically designed for their application and brought together. It was for sure, the plant would need a lot of research and development efforts in order to optimize the automation system. 61 Tüm elektriksel donanımı başarıyla tasarlayıp imal ederek sahaya göndermiştik. Ancak, müşterimizin tesisin çalışma prensipleri hakkında kararsız kaldığı bazı noktalar vardı; henüz süreç fonksiyonlarını tanımlayıp yazılı olarak sunmamıştı. Biz de, her ne kadar otomasyon işleri başlamışsa da, optimizasyonun sahada gerçekleştirileceğinden emindik. Tesisin işletimiyle ilgili belirsiz noktalar ve işletmedeki makinaların kendine özgü yapısı, sahada devreye alımın oldukça uzamasına neden oldu. Optimum işletme şartlarını yakalayabilmek için birçok deneme testi yapıldı. Bu arada karşılaşılan mekanik arızalar işlerimizin tamamlanmasını daha da geciktirdi. Herkesçe bilinir ki, özgün bir işletme ve çalışma prensibi varsa, terzi usulü otomasyon tasarımı ve devreye alım, öngörülen adam/saatin 2 ya da 3 katına çıkabilir. İşin sonunda ilave edilen tüm bu adam/saatin Siemens sorumluluğunda mı sayılacağı yoksa ilave iş talebi olarak mı değerlendirileceği müşteriyle karşılıklı yapılacak görüşmeler sonucunda karara bağlanır. Tazmin taleplerimizi sağlam bir temele dayandırmak için sahadaki aktivitelerimizi iyi takip ederek kayıt altına aldık. Bu listeler hangi testleri hangi nedenlerle tekrar ettiğimizi, Siemens’ten kaynaklanmayan nedenlerle verilen araları ve değişen süreç fonksiyon tanımlarını içeriyordu. Bu arada müşteri menuniyetini sağlamak ve öğrenme eğrimizi hızlandırmak adına sahada büyük bir çabayla çalışıyorduk. We have successfully designed and produced electrical hardware systems and delivered to the site. Automation efforts were also launched, but we were quite sure that a lot of improvement would be needed at the site since, even the client was not sure which way to follow in terms of product optimization and could not present us the definitions of process functions in written. The gray points in plant’s operation and the uniqueness of the systems had extended the commissioning time for the automation system. Many trial tests were conducted to reach optimum operation conditions. Meanwhile, the waiting time due to mechanical failures even extended our man hours further. Everybody noted as a lesson learned that if a plant has a unique operation and working principle, then the time required for automation design and commissioning could easily get doubled or tripled. In the end, it is a matter of negotiation with the client whether all these extra hours are in the Siemens scope or associated with a change order. In order to have a solid basis for a change order, we had kept close track of our activities in the field. The lists that we prepared included which activity was repeated for what reason, waiting times due to reasons not originating from Siemens, changed scenarios of the client, etc... Meanwhile, we kept working hard in order to maintain client satisfaction and to add momentum to our learning curve. 62 Sahada karşılaştığımız en büyük teknik sorun, kesme işleminde kullanılan bir Siemens ürünü olanSinamics S120’den kaynaklandı. Ürün çok yeniydi, uzmanlarımız da sık kullanılmaması nedeniyle henüz duruma hakim değillerdi. Sorun çok karmaşık bir yapıda olduğu için uzaktan aldığımız Siemens Hot Line desteği de yeterince verimli olamıyordu. Makaslar tasarlanan tolerans dahilinde sacı kesemiyor, sapmalar yaşanıyordu. Her sapma kayba işaret ettiği için müşteri bu hususta oldukça talepkardı. Öncelikle problemi etraflıca inceleyip mekanik bir arıza olup olmadığına baktık. Hiçbir arıza kaynağına rastlayamadık. Konu Siemens’in teknik problemiydi. “Öğrenme eğrisi”, bu yeni cihazla karşılaştığımız problemi özetlemekte doğru bir kelime olacak. Performansını tam olarak yansıtabilmek adına tüm kurulum parametlerileriyle defalarca denemeler yaptık. Öğrenme sürecinde inanılmaz zaman kaybettik. Bu arada ilerleme sağladıksa da, sonuç müşteri için henüz tatminkar seviyede değildi. The biggest technical problem that we had experienced in the field was due to a genuine Siemens product, Sinamics S120 drive, for scissors application. Since the product was new, our experts had little experience with respect to the usage. Because the problem was extremely delicate, the remote support provided by Siemens Hot Line was insufficient. Scissors did not operate within defined tolerances; each time chopping the metal with variable lengths.First we had thoroughly examined whether there was a mechanical problem or not, but did not notice any mechanical issues. It was a technical problem related to Siemens. Learning curve is the right phrase to describe what we went through with this new equipment. To understand and reflect the device’s high performance, we played with every set up parameter that was available. We had to spend tremendous time during this learning period. Although we achieved better results, our client was still not satisfied. 63 Makas ve istif sistemleri Scissors and stacking systems 64 Sinamics S120 sürücüleri ile makas uygulamasında aşağıdaki tecrübeleri not ettik: Ürünün baklava dilimli sac olması nedeniyle “pinch roll”un gerçek hızı ve “konum gerçek değeri” değişkenlik gösteriyordu. Bunu önlemek için sürücünün konum ayarına filtre zamanını ekledik. Böylece konum ayarı düzeldi, ancak bu sefer pozisyon kontrolörü hedef noktaya daha geç ulaşmaya başladı. Son olarak filtre zamanını 20ms’ye kısarak dalgalanmayan hız elde ettik ve doğru pozisyonlamaya ulaştık. Bu durum ürün ve roll’dan gelen seslerden de kendini belli ediyordu. Bu noktaya eriştikten sonra roll’u durdurmaya ve hedef noktasını tutturmaya odaklandık. Sürücünün nihai konuma ulaşıp ulaşmadığını anlamak için “hedef konuma ulaşıldı” bitini kullanıyorduk. Ancak umduğumuz sonuca varamadık ve başka bir çözüm denemeye giriştik. Ayar noktasını karar verici olarak kullanarak kayda değer iyileşmeler elde ettik. Daralan zaman nedeniyle müşteri baskısı had safhadaydı. Tesisin kalanını devreye almış, çalışır hale getirmiştik, sadece makaslar devreye alınamamıştı. Müşterimiz de bir an önce imalata başlamayı istiyordu. We have noted the followings for a scissors application while working with Sinamics S120 drives: Since the speed actual value of the pinch roll was fluctuating due to the surface of the product (rain drop shape on the metal sheet), the position actual value was also fluctuating and as a result, position set was also fluctuating. To prevent this, we added a filter time into position set of the drive. Thus, position set became smooth but this time position controller started to reach the target point lately. Finally, by decreasing the filter time to about 20ms, we obtained both a non-fluctuating speed set and fast-reaching position controller. This was obvious from the sound of the material and rolls also from the behavior of the material. After reaching this point, we concentrated on stopping of the roll and hitting the target point. We were using “target position reached” bit to decide whether the drive reached the final point or not, it did not work as expected. We switched to a different solution and decided to use the set point of it as a decision maker. We finally obtained remarkable improvements, but the pressure was at the highest point. The rest of the plant was up and running, only the final scissors system was still not commissioned. On the other hand, our customer would like to start production immediately. 65 Bu problem nedeniyle geçirdiğimiz zorlu günler ünümüzü kötü yönde etkilemekteydi. Ancak işimize dört elle sarılmamız, müşterinin her zaman yanında olduğumuzu hissettirmemiz, şeffaf şekilde gelişmeleri paylaşmamız ve karar alımında müşteriyi paydaş olarak görmemiz tansiyonu düşürdü. Müşterimiz zor anlarda yanında olduğumuza kanaat getirdi. Yaşanan tüm sıkıntılar sonunda, emeklerimiz meyvesini verdi, sahadan ayrıldığımızda müşteri memnuniyeti sağlamıştık. Gönderdikleri teşekkür yazısı bizim için her daim çok kıymetli. Sonuç olarak, standart olmayan bir soğuk hadde tesisini devreye almıştık. Bundan sonraki benzer durumlarda özellikle saha çalışmalarının uzayabileceğini deneyimlemiştik. Öğrendiğimiz bir başka konuysa Siemens ekipmanı bile olsa, yeni cihaz ve uygulamaların sancılı olabileceği, hatta proje başarısını tehlikeye atma olasılığıydı. Gelecek teklif sürecinde, terzi usulü çalışılacak tesislerde kapsam, adam/saat ve risklerimizi bu hususları dikkate alarak belirleyeceğiz. We suffered a lot and had bad times due to this technical problem and our reputation was influenced in a negative way. However, we had managed to decrease the tension by having our hearts in the job, by making the client feel that we always stand by him, by sharing with the client all of the developments in a transparent manner and by seeing him as a stakeholder in all decisionmaking processes. The client believed that we stood by him at difficult times. We received the fruits of our efforts in the end of all these troublesome days, leaving behind a happy client when we left the field. The client’s greetings letter is very precious for us. As a result, we had commissioned a plant, full of unique machinery designed solely by the owner. We will keep in mind that, in a similar situation, commissioning man hours will take a lot longer than usual. We also have learned that when working with new equipment (even with a genuine Siemens product), the learning curve can be painful and can jeopardize the project results. Next time, during the bidding process, we will be paying attention to the scope of service, man hours and risks for tailor made plants. 66 Sahil Arama Kurtarma Gemisi Projesi Search & Rescue Coast Guard Vessels Project Gereklilik Yönetimi Eksikliği Lack Of Requirement Management Berk Özdemir Sahil Güvenlik Arama Kurtarma Gemisi - 'Dost' Coast Guard Search&Rescue Ship - 'Dost' Gereklilik yönetiminin esas amacı; hazırlanan organizasyon dokümanlarıyla müşterilerin, iç ve dış paydaşların ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasını sağlamaktır. Bu talepler ihmal edildiği takdirde, proje büyük hayal kırıklığı ve beklenenden daha fazla maliyetle sonuçlanabilir. Askeri bir projeyi yönetmek için, asgari standartların ve mevzuatın projenin satış aşamasında analiz edilmesi gerekliliği tartışılmaz bir gerçek. Siemens, 2009 yılında dört adet Sahil Güvenlik Arama Kurtarma Gemisi’nin ana elektrik ve dağıtım panolarının imalatı, montajı ve devreye alınmasını kapsayan bir anlaşma imzalamıştı. Siemens, bu alanda bir öğrenim sürecinden geçecekti. Hiçbir prototip veya numune olmadan denizcilik endüstrisi için alçak gerilim panosu üretmek küçümsenecek bir dönemeç değildi. 67 The main purpose of requirement management is to assure that the organization documents verify and meet the needs and expectations of customers, as well as internal and external stakeholders. If requirements are neglected, projects may end up with great disappointment and excessive costs. It is indisputable that performing a military project requires that standards, norms and regulations should be analyzed in detail during the sales phase of the project. In 2009, Siemens, signed a contract that consists of manufacturing, installing and commissioning of main and distribution electrical panels of 4 Coast Guard Search & Rescue ships. Siemens Turkey was going through a learning curve and it was not a trivial to manufacture low voltage panels for the marine industry without a prototype or sample panel. Müşteri Türk firması RMK Marine; “4 Sahil Güvenlik Arama Kurtarma Gemisi” ihalesini kazanarak en büyük savaş gemisi projesini alan ilk özel sektör tersanesidir. Buradaki öncelikli amaç, Türk Silahlı Kuvvetleri’nin dışa bağımlılığını minimize etmek ve milli kaynak kullanımını geliştirmekti. Sözleşmenin imzalandığı günün ertesinde, aklımızdaki sayısız soruyla beraber müşterimizle bir başlangıç toplantısı düzenledik. Proje yönetim takımı olarak şunu farkettik ki, askeri teknik gereklilikler ve bilgi düzeyimiz satış aşamasında gereği kadar değerlendirilmemişti. Customer The Turkish company RMK Marine was the first private sector shipyard that was awarded with the greatest combat ship project in the history by winning the “4 Coast Guard Search & Rescue Ships” tender. The primary objective was to minimize the external dependency of the Turkish Armed Forces and to develop national resource opportunities. The day after the contract was signed, we conducted the kick-off meeting with the customer with an infinite number of questions in our mind. In the kickoff meeting, we as the project management team realized that the tender requirements had been quite underestimated in the sales phase in terms of technical requirements, needed man hours, our existing know how level, testing requirements and extensive documentation requirements. 68 Gereklilikler Panoların RINA (Gemi sınıfı sertifikasyon sağlayıcısı) sınıflama kurallarına, sözleşme ve eklerinde belirlenen teknik özelliklere ve müşterinin ihtiyaçlarına uygun olması gerekiyordu. Örnek verecek olursak; basit bir kablo pabucunda bile kullanılan malzeme için denizcilik sertifikasını temin etmemiz şarttı. Bir diğer zorluk; panoların teknik şartnamede belirtilen IP koruma seviyelerini kanıtlamak gerekliliğiydi ki, bu da IP tip testlerinin akredite bir kurumda yapılması anlamına geliyordu. Requirements Panels had to meet the requirements of RINA (nominated ship class certification provider) classification rules, technical specification attached to contract and customer’s requirements. To give an example, we had to obtain marine type certificate for each material used in a panel board even for a simple cable lug. Another challenge was to prove the IP protection level of panel boards as mandated in technical specifications. Which meant that we had to perform IP type tests in an accredited institution. Projeyi Başlatırken Proje kapsamı sadece gemi için elektrik panosu sağlamaktan ibaretken, şimdi proje yöneticisinin omuzlarına bir de araştırma-geliştirme projesi yüklenmişti. Başlangıç toplantısından hemen sonra, ticari bir geminin dağıtım panosunu araştırmak ve yapısıyla ilgili notlar almak üzere bir ziyarette bulunduk. Elimizde prototipi bulunmayan, hatta neye benzediğini bile bilmediğimiz bu pano tipi için yaptığımız araştırma bizim için çok faydalı oldu. Zaman hızla akarken panonun prototipini hazırlamak için son derece seri hareket ediyorduk. Launching the Project The scope of the project was only to provide electrical panels for a ship, but now a research&development project was also loaded on the project manager’s shoulders. Soon after the kick-off meeting, we took a trip to survey a distribution panel of a commercial ship and took notes about its structure. Since we did not have a prototype of this panel and even did not know what it must look like, this investigation was quite beneficial for us. By the way, time was ticking and we were in a devilish hurry to prepare the preliminary panel structure. 69 Ticari gemilerde pano incelemesi Investigation of commercial ship panels Üretim... Fakat nerede? Satış aşamasında, üretimin yapılacağı yer konusu belirlenmemişti; kimse bizim için yeni olan bu pano tipini bu kadar kısa sürede üretmenin sorumluluğunu almak istemiyordu. Sancılı görüşmeler sonucunda, pano iskeletinin Siemens dışında bir tesiste üretilmesine ve elektro-montaj çalışmalarının Siemens fabrikasında yapılmasına karar verildi. Elbette, pano kapağında uygunsuzluklar ve montaj hataları sürpriz olmadı. Pano Siemens fabrikasıyla diğer üretim tesisi arasında gidip gelirken zamanımızın çok değerli bir kısmını kaybettik. Panoların tek elden üretilmesi gerektiği su götürmez bir gerçekti, aksi takdirde işler giderek içinden çıkılmaz hale gelecekti. Siemens’in AG pano imalatı yapan bölümü hatalı kararından döndü ve hem sac imalatını hem de elektro-montajının yapılmasını kabul etti. Birçok pano prototipi denendikten sonra, sonunda müşterinin onayını alabildik. Müşterinin yönlendirmesi ve mühendislik bölümünün sıra dışı performansıyla panolar tamamlanmıştı. Bir sonraki aşama, akredite bir laboratuardan panolar için IP sertifikalarının alınmasıydı. Türkiye’deki tek akredite laboratuar Ankara’daydı. Tüm panolar Ankara’ya sevk edildi ve müşterinin katılacağı resmi test öncesinde, zayıf noktalarının saptanıp güçlendirildiği ön 70 kontrolleri tamamlandı. Panolar hiçbir sorun çıkmaksızın tüm IP testlerini geçti ve fabrika kabul testi için İstanbul’a geri sevk edildi. Nitekim, bu testlerden de başarıyla çıkıldı. Manufacturing but where? In the sales phase, the location for manufacturing the panels was not determined because no one was willing to take the responsibility of manufacturing a new type panel in such a short time. After painful negotiations, it was finally decided that panel structure was to be manufactured at a facility outside Siemens, while the electro-technical installation was to be completed at Siemens factory. As it can be easily foreseen, improper mounting and mismatches on the panel front cover occured. We lost very precious time by sending the panel cover to the other factory back and forth. It was obvious that panels had to be manufactured from one hand; otherwise, it may easily turn to a jigsaw puzzle, which was the case. Eventually, Siemens turned back from the mistake and the factory accepted to manufacture entire panel boards including electro- technical installation. After trying several panel prototypes, the customer was finally convinced to approve it. Eventually, panels were completed with the instructions of the customer and the outstanding performance of our engineering department. The next thing to do was to get the IP certificates from an accredited laboratory for the panels. In Turkey, there is only one accredited laboratory, located in Ankara. All panels were transported to Ankara and IP tests had been performed before the official test with the participation of the customer. During preliminary tests, the weak points of the panels had been strengthened and became ready for the official test. Panels passed the IP tests without any problems and were transported to İstanbul for the factory acceptance test and passed those tests as well. Grup starter panoları IP44 testi IP44 test of groups starter panels 71 Sonuçta, tüm panoları müşterimize teslim ettik ve sorumluluğumuzu yerine getirdik. Bu projede şunu gördük ki; müşterinin beklentilerini dikkate almamak ve iç organizasyondaki eksikliklerle beraber proje ile ilgili standartların gereklerini göz önünde bulundurmamak, proje sürecinde birçok yeni sorunu tetiklemişti. İyi bir proje yönetimi, proje akışı içinde çıkabilecek tüm sorunları önleyecek tedbirlerin önceden alınmasını gerektiriyordu. Bu projede olduğu gibi, çok yönlü bir gereklilik yönetimi yapılmadığında uygunsuzluk maliyeti, kötü reklam, müşteri memnuniyetsizliği gibi riskler ortaya çıkabiliyor. Proje yöneticisi bu riskleri düzeltmek adına bazı kararlar almak zorunda kalıyor. Dolayısıyla, gereklilik yönetimi projelerin başarısında oldukça kritik bir rol oynuyor ve bu süreç satış aşamasının en başından sonuna kadar devam eden bir süreci içeriyor. In the end, we delivered all panel boards and completed our duties towards the customer. We experienced that not evaluating the requirements of the relevant standards, ignoring customer’s main expectations and lack of internal organization had triggered a set of issues that we were not able to rectify throughout the project life cycle. Proper project management requires taking preventive actions against discrepancies during the project’s life cycle. If requirement management is not established properly as in this case, the project manager is forced to take corrective actions after the realization of risks, which means non-conformance costs, bad reputation, unsatisfied customer etc. Hence, the requirement management plays a critical role in the ultimate success of any project. And the process starts right at the very beginning of the sales phase and continues till to the end. Başarılı fabrika kabul testinden bir hatıra Memory from the successful factory acceptance test 72 DSI Samsat Pompa İstasyonu Projesi DSI Samsat Pumping Station Project Suyun İzinde Tracing The Water Düzgün Arslan DSI Samsat Pompa İstasyonu sulama havuzuna ilk su verilişi 1st (st yukarıda yazılacak) run of DSI Samsat Irrigation Pump Station to the irrigation channels Ülkemizin GAP olarak bilinen “Güneydoğu Anadolu Projeleri” kapsamında Adıyaman ili “Yeni” Samsat ilçesindeki sulama amaçlı yapılan Samsat Pompa İstasyonu hem yöre halkı hem de bizim için oldukça farklı, yorucu ve eğitici bir süreçti. The Samsat Pumping Station which is built for irrigational purposes at the “New” Samsat District of Adıyaman Province in the scope of the “South-Eastern Anatolia Projects” of Turkey that is known as GAP was a rather different, tiresome and educational process both for the local population and for us. 73 Atatürk Baraj Gölü nedeniyle mevcut ilçe yerleşimi ve tarım arazilerinin büyük bölümü sular altında kalmış ve devlet desteğiyle ilçe, daha yüksek bir noktaya taşınmıştı. Bu projenin hem yapım döneminde ciddi bir istihdam yaratılmış hem de sonucunda 26 bin hektar alan sulamaya elverişli hale getirilerek tarıma kazandırılmıştır. Böylece, bir süre zor yaşam koşullarına maruz kalmış olan yörede sürekli istihdam artışı sağlayarak refah seviyesinin yükselmesi mümkün kılınmıştır. Siemens; inşaat firmasının elektromekanik işler altyüklenicisi olarak projede yer aldı ve tasarımın yanı sıra uygulama sorumluluğunu da taşıyarak son müşteri Devlet Su İşleri ile birlikte çalıştı. Bu aşamada, mevcut şartname ve projelerin tadilatı ve onayı gerçekleştirildi, güncel yönetmeliklere uygun hale getirilmesi sağlandı. Hidrolik ve mekanik tasarım uygulamaları (pompanın tasarımı, vanaların seçimi, mekanik tasarımlar) için tedarikçilerimizle birlikte çalışırken, bizim için farklı ve yeni olan tasarım ve kavramlarla tanıştık. Her adımda öğrenme ve uygulamanın cazibesi projeyi daha da ilginç hale getirdi. Bunun yanında tüm bu uygulamaları Bayındırlık Birim Fiyat Pozları'na uyarlamak, bizlere farklı deneyim ve kazanımlar için yeni fırsatlar yarattı. Tasarımın onayı sonucunda imalatın tamamlanmasıyla sıra fabrika kabullerine gelmişti. Enerji fabrikamızda imal edilen orta gerilim hücreleri ile tedarikçilerin üstlendiği alçak gerilim ve otomasyon pultlarının kabulü sorunsuz tamamlanmıştı. Ancak sıra pompaların Almanya-Bremen’de kabulüne gelince sıkıntılı bir süreç başladı. Şartnamede yer alan her iki pompanın aynı anda ve tam yükte test edilmesi tanımlıyken fabrika ortamında saatte 9 bin m³ suyun temini için uygun motor olmayışı sorun yarattı. Bunu yapabilmek için motorların pompa firmasına götürülmesi ve yerel merciden özel izinlerin alınması gerekiyordu. Bu da hem para hem zaman kaybı demekti. Müşteriyle yaptığımız uzun görüşmeler sonucunda çözümü IE Standartları'nda bulduk. İlgili standartlar, pompanın düşük devirde test edilebileceğini ve çıkan sonuçlarla gerçek değerlerinin hesaplanabileceğini söylüyordu. Müşterimiz ikna olunca testlerimizi gerçekleştirdik. As the current settlement area of the district was flooded due to the Atatürk Dam Lake, the district was moved to a higher point by means of state support however, living conditions got tougher since a larger part of the current agricultural lands were flooded. A considerable employment opportunity was created during the construction period by means of this project and also 26,000 hectares of land was gained for agriculture by making it an irrigable area as an outcome of the project. Thus a constant employment was assured and the welfare level was elevated in the region. Siemens was involved in the project as the electro-mechanical works subcontractor of the construction company. We worked in close relations 74 with the final client State Hydraulic Works (DSI) by assuming implementation responsibility along with the design responsibility. During this phase, modification and approval of the existing specification and of the project were realized and were made to comply with current regulations. When we were working with our supplier for the hydraulic and mechanical design implementations (design of the pump, selection of the valves, mechanical designs) we met designs and concepts which were different and new for us and the attraction of learning and implementation at every step made the project interesting for us. Furthermore, adapting all these implementations to the Public Works Unit Price positions created opportunities for different experiences and gains for us. As a consequence of approving the design, it was the turn of factory acceptances when manufacturing was completed. Acceptance of the medium voltage panels which were manufactured at our energy factory and of the low voltage and automation pults which were manufactured by suppliers was smoothly realized. However, a troublesome process started when it came to acceptance of pumps at Bremen-Germany. The main problem was that while the specification defined that both pumps should be tested simultaneously and at full load, we encountered the problem of providing 9,000 m³ of water per hour in the factory environment. Furthermore, adequate motors for that aim were not available. In order to do that, the motors had to be taken to the pump company and special permits had to be obtained from local authorities. This resulted in both, waste of money and time. As an outcome of long negotiations with the customer, we found the solution in the IE Standards. The standard describes that the pump could be tested at low speed and real values could be calculated by escalating the obtained results. As we were able to conduct our test according to the relevant IE Standards, we could further satisfy our customer. Sıra saha uygulamalarına geldiğinde, yeni deneyim fırsatları yakaladık: • 22 ton ağırlığında, 20 metre boyundaki pompanın dikey 20 metrelik miliyle birlikte montajının tamamlanması, • Koç darbesinden korunmak için hidrolik vana hesaplarının ve ayarlarının yapılması, • Yük testleri için 34,5 kV yerel şebekenin en uygun saatlerinin belirlenerek seçilmesi, • Yerel idarecilerin (vali, belediye başkanı, DSİ Bölge/Şube yönetimi, vb.) haberli ya da habersiz sürekli saha ziyaretleri sonucunda montaj ve testlerin aralıklarla devam etmesi, • Halkın tarlasını mevsim sulama planına göre ekmesi, belirlenen tarihe kadar testlerin bitirilmesi zorunluluğu ve idarenin sıkı takibi. Tüm bu zorlu adımlar mühendislik ve uygulama ekiplerinin fedakarlıkları ve gayretleriyle aşılabildi. 75 We found new experience opportunities when it was the turn of the field applications; • • • • • Completion of erection of the 20 m long pump weighing 22 tons, together with its 20 m long vertical shaft, Carrying out calculations and settings of the hydraulic valve to protect against water hammer, Determination and selection of the most suitable hours of the 34.5 kV local network for the load tests, Interrupted way of conduct of the installation and test works as a result of constant field visits (notified / not-notified) of local administrators (Governor, Mayor, DSI Regional/Branch Management, etc.) Cultivation of the land by local people according to planned irrigation season, the responsibility to complete the tests by that date and the pressure from the administration. All these experiences were overcome by the virtue of devotion and efforts of the engineering and implementation teams. Artık geçici kabule yaklaştığımızı düşündüğümüz bir noktadayken, ikinci ünitenin pompasında test sırasında arıza saptandı ve pompa üretici firmaya geri gönderildi. 22 tonluk pompa, boyutları nedeniyle ancak üç tırla sevk edilebildi. Bundan sonraki aşamada sigorta firması, ekspert ve DSİ ile sıkı bir çalışma başladı. Durum değerlendirmeleri, belgeler, tutanaklar, yazışmalar... Hepsi kişisel deneyimime ve gelişimime ayrı ayrı katkıda bulundu. Onarılan pompanın yeniden test edilmesi ve devreye alınması ise ayrı bir heyecan ve sonunda da mutluluk kaynağı oldu. Özellikle de, test döneminde Atatürk Barajı’ndan 300 metre yukarıdaki sulama kanalına her su gelişinde çocukların ve yerel halkın sevinci, bizi her gördüklerinde yöreye özgü teşekkürleri ve güler yüzlü misafirperverlikleri tüm sıkıntılarımızı unutturdu. Just at a moment when we thought that we had overcome all these troubles and acceptance was approaching, a failure was detected during the tests of the pump of the 2nd unit and the pump had to be returned to the manufacturer. It was only possible to send the 22 tons pump by three trailers due to its size. A hard work was started after this stage with the insurance company, the surveyor and DSI. Evaluations, documents, records and correspondence all contributed separately to my personal experience and development. Re-testing and starting up of the repaired pump became another source of excitement and an eventual happiness. Along with all these things, the happiness of the children and of the local people every time water arrived to the irrigation channel 300 m above the Atatürk Dam, their thankful behaviour, and their smiling hospitality made us forget all our troubles. 76 Proje sayesinde Adıyaman ve Malatya arasında paylaşılamayan, Nemrut Dağında 2200 metre yükseklikte en az Mısır Piramitleri kadar ilginç yapım hikayaleriyle anılan ünlü Commagene heykellerini anılarımıza kattık. MÖ 1. yüzyıl başlarında kurulan Commagene Krallığı’na ait bu kalıntılar aynı zamanda UNESCO Dünya Kültür Mirası Listesi’nde yer alıyor. Nemrut’taki bu ortamda güneşin doğuşu ve batışındaki olağanüstü güzelliği seyredebilmek için her yıl dünyanın dört bir yanından bölgeye turist geliyor. Siz de bu gezilerden birine katılırsanız, Samsat’a kazandırdığımız tesisi de ziyaret etmeyi unutmayın. Thanks to this project we now have fond memories of the “Commagene Empire Remains and Famous Statues”, which are situated at an elevation of 2,200 m at Nemrut, on which both Adıyaman and Malatya claim rights and which have construction stories at least as interesting as those of Pyramids of Egypt. The remains, belonging to the Commagene Kingdom which was established at the beginning of the 1st century BC, are included in the UNESCO World Cultural Heritage as well. And, sunrise and sunset at the Nemrut Mountain is beautiful in a different way. Tourists from every corner of the world visit the region in order to watch the scene. Remember also to visit the plant that we provided for Samsat when you go to see the Nemrut Mountain and the remains of the Commagene Kingdom. Boş Su Kanalı Empty Water Trench Pompa İstasyonu Pump Station 77 Pompa fabrika kabul testi Factory acceptance test of pumps 78 Narlıören Tarımsal Sulama Pompa İstasyonu Projesi Narlıören Agricultural Irrigation Pumping Station Project Müşterinin Hatası Bizim Problemimiz Değil Mi? Customer’s Failure: Is That Not Our Problem ? Selçuk Özbayraktar Pompa istasyonu panoramik görüntüsü Panoramic view of pump station Yasal açıdan kusursuz tarafta bulunmak, proje yönetiminin koşullarından sadece birisidir. Bir trafik kazasında suçsuz olmanın hayatta kalmanızı garanti etmeyişine benzetilebilir bu. Müşterinin kendi hatalarından dolayı güç durumda kaldığı öyle anlar olur ki, onu kurtarmak için yardımcı olmakla sözleşmeden kaynaklanan haklarımıza dayanarak sadece kendi kayıplarımızı telafi etmek arasında sıkışıp kalırız. Buradaki ikinci seçenekte, eğer müşterinin alacaklarımızı karşılamak için yeterli kaynağı yoksa makul bir süre içinde sonuca ulaşmayı beklemek gerçekçi olmaz. Aşağıda anlatılanlar kendi projelerimden birinde karşılaştığım tipik bir mücadele hakkında. Being on the legally right side is only one of the objectives in project management. It is similar to the fact that being innocent in a traffic accident may not be enough to guarantee your survival. In some cases, when a customer is in a difficult position due to their own failures, we need to make difficult decisions to rescue them, or just rely on our contractual rights to recover our losses. In the latter case, if the customer does not have resources to compensate our receivables, it might not be realistic to expect reaching a solution at least in a reasonable time. Following a typical example is stated of a challenge that I had experienced in one of my projects. 79 Ekim 2007’de bir tarımsal sulama yapısının pompa istasyonunu kapsayan küçük bir projenin yönetimini üstlendim. Proje 4 adet 1000kW orta gerilim pompa motorunu, yol vericilerini, orta gerilim hücrelerini, basit bir otomasyon kontrol masasını ve alçak gerilim panolarını içeriyordu. Biz ana yüklenici değildik, ana yüklenici projenin elektrik işlerini bize yaptıran bir inşaat firmasıydı. Sözleşmede sekiz ay olarak öngörülen iş gerçekte dört yıl sürdü. Ana yüklenicinin, bir devlet kuruluşu olan işverenle sözleşmesi vardı. Aynı zamanda bizden de işin elektrik kısmı için teklif istemiş, genelde olduğu gibi ekipman tipleri ve fiyatları konusunda bizimle görüşmeler yapmış, sonuçta aramızda anlaşmaya vararak kendi açımızdan açık ve sağlam bir sözleşme akdetmiştik. Ancak kısa süre sonra, proje başlangıç toplantısıyla birlikte anlaşıldı ki, müşteriyle aramızdaki düzgün sözleşme işin de düzgün ilerleyeceğini garantilemeyecekti. Zira; yaptığımız sözleşme, müşterimizin işvereniyle yapmış olduğu sözleşmeyle uyumlu değildi. Her nasıl olmuşsa, ana yüklenici sözleşmede bizimle mutabakat sağladığı cihazları değil, farklı tipteki bir donanımı teslim etmeyi taahhüt etmişti. Bizimle görüşüp sözleşme yaparken kendi taahhütlerinin ayrıntıları üzerinde durmamışlardı. Böylece büyük bir mücadele başladı, işverenden farklı donanım teslimatı ve sözleşmeden sapmalar için onay talep edildi, ki işveren bu konuda hiç de hevesli görünmüyordu. I took over the management of a small project of agricultural irrigation pumping station in October 2007. The project consisted of 4 Medium Voltage 1,000 kW motors for pumps, motor starters, medium voltage switchgears, a simple automation control desk, and low voltage panels. The main contractor was a construction company that subcontracted the electrical portion of the business to us. The project duration was 8 months in the contract, but it actually took 4 years. The main contractor had signed a contract with the final customer, which was a governmental entity. At the same time, they asked our proposal for the electrical equipment portion and made negotiations on the types of the equipment and their prices as usual, and then we reached an agreement and signed the contract. The contract was clear and sound from our standpoint. Unfortunately, right after, we had project kick-off, in which we realized that a proper contract between us and the customer does not guarantee a smooth process, because the contract between our customer and us was not in line with their contract with the final customer. 80 They committed other types of equipment which were different from the ones that we agreed to deliver in our contract. They ignored their commitments during negotiations and finalizations of our contract. So, there was a big deal now, asking for approval for deviations from final customer, who was not eager to accept them. İşveren değişikliklerin sadece küçük bir bölümünü kabullendi ve kalanı için sözleşmesinde yer alan ekipman tipinde ısrarını sürdürdü. Siemens olarak işverenin vazgeçmediği donanımı tedarik edebiliyorduk, ancak bu durumda proje maliyetleri üçe katlanıyordu. Tazmin taleplerimiz, maliyet artışının düşürülmesini isteyen müşterimizle sert görüşmeler yapılmasına neden oldu. Bütün bu değişiklikler, onaylar, redler, tazmin talepleri 2009’a kadar iki yılımızı aldı. Ve kendimizi, müşterimizi de yıkıma sürükleyen dünya ekonomik krizinin ortasına bulduk. Ödemelerini sözleşmeye uygun şekilde yapamıyorlardı. İçine düştükleri güç durumu erken aşamalarda fark etmiş olsak da, şiparişlerimizin iptal edilebileceği eşikler geçilmiş olduğundan sözleşmenin feshi yoluna da gidilemiyordu. Üstelik, sipariş edilmiş olan donanım bu projeye özel olduğundan başka projelerde kullanılması mümkün değildi. Mahkemeye gidecek olsak, önümüzde başka alacaklılardan oluşmuş uzun bir sıra olduğunu da biliyorduk. The final customer accepted only a minor part of changes, but insisted on the other items as contracted. As Siemens, we could supply those items that the final customer insisted on, but with a cost impact that triplicated the project’s overall budget. Our claims led to a harsh re-negotiation with the customer, who asked to reduce the cost increase. This process of changes, approvals, rejections and claims lasted for 2 years until 2009. And we found ourselves in the world economic crisis that stroke our customer, who could not avoid going into bankruptcy. They were not able to perform the payments according to the contract. Although we detected their difficult situation in an earlier time, we were not in a position to cancel the contract, as it was too late to cancel the orders. Ordered goods were tailor made to the project so can not be used for other projects. And, if we went to the court, there would be long line of creditors before us. Aramızda yaptığımız tartışmalar ve alternatif yaklaşımın değerlendirilmesinden sonra, kendi payımıza düşen işleri tamamlayarak kısmen de olsa müşteriye bir hak ediş fırsatı sağlamaya, bu sayede de öncelikle bizim ödemelerimizi yapacağı bir kaynak elde etmesine yardımcı olmaya karar verdik. Alacaklarımızı güvence altına almak üzere müşterimizle yeni bir protokol daha imzaladık. Bunun ardından işlerimizi tamamladık, müşteri de kendi parasını kazandı. Böylece ciddi bir kaybı savuşturmuş olduk. 81 Sonuç olarak; kendi problemleriyle boğuşan müşteriyle mücadele içine girip yeni bir cephe açmaktansa onu destekleyerek güç kazanmasına yardımcı olmak daha iyi bir yaklaşımdı. Genelde böyle bir yaklaşım çıkarlarınızı daha etkin bir şekilde kollar. Bunun yanı sıra, eğer bir alt yüklenici sözleşmesi imzalanıyorsa, ana yüklenicinin kendi sözleşmesinde neleri taahhüt ettiğini bilmekte de yarar vardır. Aksi halde zamanınız, iyi bir iş yapmak yerine uzun tartışmalar ve hukuksal sorunlarla uğraşarak geçer. After lots of internal discussions and evaluations of alternative approaches, we decided to help the customer by completing our part, and get a payment for that portion, so that they can release our payment. A new protocol was signed with the customer to safeguard our receivables. We completed our works and the customer got some payment. So that have been able to avoid much worse serious losses. In conclusion, it is a better approach to help the customer to reach the objectives, rather than creating a new frontier to fight with them, while they are struggling with many other problems. We have experienced that this attitude, in general, protects our interests more efficiently. Besides, if we are signing a subcontractor agreement, it is a good idea to know what the main contractor has committed in its main contract. Otherwise, instead of doing a good business, we spend our time with long discussions and dealing with legal issues. 82 Türkmenbaşı Uluslararası Havaalanı Projesi Turkmenbashi International Airport Project Etkili İletişim Başarının Anahtarıdır Efficient Communication is The Key to Success Fatih Budak Türkmenistan Uluslararası Havaalanı Turkmenistan International Airport Türkmenistan hükümeti için turizm büyük önem taşıyor. Özellikle Balkan bölgesi ve Hazar Denizi kıyıları hükümetin de oldukça önem verdiği popüler bölgelerdir. Bu nedenle, eski Türkmenbaşı Havaalanı’nı büyütmek ve modern bir havaalanı yapmak için oldukça yoğun bir talep oluşmuştu. Mevcut havaalanıyla yeni yapılan uluslararası standartlardaki havaalanı arasındaki büyük farkın anlaşılması için ilerleyen sayfalardaki fotoğraflar fikir verecektir. Tourism industry has a high importance for the Government of Turkmenistan. Especially, they try to promote popular areas such as the Balkan province and the Caspian coast. Therefore, there was a huge demand to modernize and expand the old Turkmenbashi Airport. The photos in next pages give idea about difference between existing domestic airport and an international airport at worldwide standards. 83 Terminal binasının eski ve yeni görüşünüşü Old and new view of terminal building Siemens Türkiye’nin anahtar teslimi yaptığı ilk havaalanı projesi Türkmenbaşı Uluslararası Havaalanı projesidir. Onshore elektrik paketi ve sahanın tüm montaj paketi Siemens Türkiye’ye Nisan 2009’da verildi. Bu zorlu proje sonunda, havaalanı işleri konusunda oldukça önemli bir deneyim kazanıldı. The Turkmenbashi International Airport Project is the first turnkey airport project for Siemens Turkey. Onshore part electrical package and whole installation works were assigned to Siemens Turkey on April 2009. At the end of this challenging project, we gained lots of experience in an airport business. 84 Proje yöneticisinin sözleşme imzasından önce projeye dahil olması PM040 fazından itibaren, proje yöneticisiyle satış yöneticisi sıkı işbirliği içinde çalıştılar. Proje yöneticisinin erken safhada projeye katılması sayesinde, olası tedarikçiler belirlendi, risk ve fırsatlar erken fazda tespit edilebildi. Böylece projeyi analiz edebilmek adına oldukça büyük ilerleme sağlandı. Projenin hedeflerine ulaşabilmesi adına tedarikçilerle yapılacak sözleşmelerin içeriği oldukça önemlidir. Bu nedenle tedarikçilerimizin de bizim hissettiğimiz zaman baskısını hissetmesi için sıkı bir sözleşme yönetimi uygulandı. Bununla birlikte, Türkmenistan’da GOST (Rusya’da geçerli sertifika) gibi özel sertifikalar da talep edildiğinden, henüz teklif aşamasındayken tedarikçilerle sertifikasyon konusu netleştirilerek ileride yaşanabilecek olası sorunların önüne geçildi. Involvement of the Project Manager prior to the signing of the contract Starting from the PM040 phase, there was a close cooperation between the project manager and the responsible sales manager. The project benefited from significant advantages as the project manager was involved at an early stage. To be early involved has extreme advantages, such as determining possible suppliers and identifying risks and opportunities early phase and understanding the project as a whole. To reach the project targets, the content of the supplier contract is very important. They should feel the time pressure as much as we do and fully cover the requirements of the project. Also, because special certificates like GOST (State Standard of Soviet Union) are demanded in Turkmenistan, such certification issues were made clear with suppliers even during the bidding stage, thus preventing possible problems in the future. Başarılı Projeler Etkili İletişimle Gerçekleşebilir Yurtdışındaki projeler çok zorlu olabilir; kullanılan dil farklıdır, kültür farkı vardır, yerel çalışanlar ve halk farklıdır. Takım çalışması kültürünü oluşturabilmek için sağlam adımlar atmak gerekir. Doğru takım çalışması kültürünün oluşmasında iletişim oldukça önem taşıyor. Fikirleri, bilgileri ve planları paylaşmak, öneriler getirmek bu etkili iletişimin önemli unsurlarından. İletşimin temel fonksiyonu projede yapılacak işlerin koordinasyonudur, ki projelerdeki en temel konu hangi işi kimin ne zaman yapacağıyla ilgilidir. Aslında, projede karşılaşılan sorunların pek çoğunun temeli zayıf iletişimden kaynaklanır. Türkmenistan’da proje yaparken Rusça bilen çalışanlarınızın olması neredeyse zorunludur. Tedarikçi ve partner seçimlerinde bu konuya da dikkat etmek gerekir. 85 Successful Projects Require Effective Communication Projects in foreign countries can be overwhelming – the language is different, the culture is different, the local people and colleagues are different. You can create a teamwork culture by doing just a few things right. And communication is the most important part to establish a solid team work. Sharing ideas, information and plans, giving and taking suggestions, and making reviews are all part of it. The basic function of communication on projects is the coordination of action. The basic conversation we have on projects is about who is committed to do what action and by when. In fact, many of the problems that surface on a project are actually the results of poor communication. Russian language was mandatory for executing projects in Turkmenistan. This fact must be respected when selecting suppliers and partners. Projede Siemens Almanya’daki meslektaşlarımızla ve müşterimizle oldukça güçlü ilişkiler kurarak mükemmel bir uyum yakaladık. Yapılan düzenli toplantılar ve yakın temas sayesinde iletişim köprüleri kurduk. Saha yönetimimizi karar alabilmesi için yetkilendirdik ve saha ofisiyle çok etkili bir işbirliği sağladık. Projelerde zayıf iletişim, yeni sorunlara yol açtığı kadar çözümü de zorlaştırır. Oysa, etkin iletişim çoğunun üstesinden gelinmesine yardımcı olmuştur. Projeleri en az pürüzle ve sürprizsiz tamamlamak için iletişimin avantajlarından sonuna kadar faydalanılmalıdır. In this project, we developed strong relationships with our colleagues in Siemens Germany and with our customers. By the help of periodic meetings and close contact, we built strong communication bridges. Our site management was empowered to take decisions. We also had excellent cooperation with our site office. Poor communication can cause many problems and aggravate existing ones in projects. On the other hand, proactive communication can help overcome many other mistakes. The advantages of communication to the full extent in order to help our project go smoothly with less frustration, less uncertainty and no surprises has to be used. 86 Proje Yönetimi Takımı-Saha Ziyareti PM Team during site visit Açılış Seremonisi Opening Ceremony 87 88 Siemens Gebze Yerleşkesi Projesi Siemens Gebze Location Project Dahili Projede Paydaşların Motive Edilmesi Motivating Stakeholders in Internal Project Berk Özdemir Siemens Gebze Kampüsü Siemens Gebze Facility Ortak amaç ve başarı Common goal and success Siemens kariyerine Siemens Gebze Kampüsü’nün proje yönetimiyle başlamak... Çok farklı bir oryantasyon yolu, aynı zamanda çok da öğretici. Starting a career in Siemens, with the responsibility of being project manager of Siemens Gebze Facility Project! Sounds like a different way of orientation but more instructive… 89 Siemens’teki kariyerime başladığımda, çalışanlar arasında şirketin Gebze’ye taşınacağına dair söylentiler duyuyordum. Siemens Gebze Kampüsü Elektrik İşleri Projesi’ne proje yöneticisi olarak ben atandım. Proje pek çok yeniliğin yanı sıra toplamda 35.000 m²’lik bir ölçekteki ofis, üretim sahası, teknik ve sosyal alanları kapsıyordu. Proje trafolar, jeneratörler, alçak gerilim ve orta gerilim panelleri, iç ve dış aydınlatma, kapalı devre kamera sistemi, yangın alarmı, kartlı geçiş sistemi gibi sistemler içerdiğinden bir çok Siemens bölümüyle de işbirliği gerektiriyordu. Projeyi yürütürken bir taraftan da kimin ne yaptığını öğrenme şansını yakalayacak olmak benim açımdan çok öğretici bir özellik taşıyordu. Genellikle, dahili projeyi yönetmek harici projeden daha zor; çünkü dahili projelerde yapılmış olan anlaşmalar diğerlerine göre daha az bağlayıcıdır. Oldukça kısa vadede bitirilmesi gereken bu projede mükemmel uyumu tetikleyense, ortak amacımız olan LEED Sertifikası oldu. Daha iyi bir çalışma ortamı için gereklilikler yerine getirilirse, Siemens Türkiye bu sertifikayı alan ilk firma olacaktı. İşte bu, önemli bir hedefti. When I began my career in Siemens, rumors about moving into a new facility in Gebze were spreading between the employees. Just at the time I was assigned as a project manager of Siemens Gebze Facility’s electrical works. The project comprised of a brand new facility including offices, production area, technical and social areas with a total area of 35,000 m². Furthermore, the scope of the project included transformers, generators, low voltage and medium voltage panels, interior and exterior lighting, CCTV, fire alarm, card pass system, etc, which meant, I had to cooperate with a variety of internal Siemens suppliers. For my side, it seemed very informative because I had the chance of learning who is doing what while executing the project. Generally, managing an internal project requires much more effort than external projects because internal contracts are not as strict as contracts signed with external suppliers, by the way they stand in safe side. At first sight, setting a common goal triggers perfect collaboration, which was highly needed for this kind of strictly time limited project. Under these circumstances, application to get LEED Certificate (Leadership in Energy and Environmental Design) was a valuable goal and the requirements of this certificate promised a better work environment. It was crucial because if the requirements were fulfilled, Siemens would be the first company in Turkey to receive this certificate. 90 LEED, uluslararası boyutta tanınan bir yeşil bina sertifikasyon sistemi. Amerika Birleşik Devletleri Yeşil Bina Konseyi (USGBC) tarafından geliştirilen LEED, bina sahiplerine ve kullanıcılarına pratik ve ölçülebilir yeşil bina tasarımı, yapılanması, yürütülmesi gibi konularda çözümler sağlıyor. Sürdürülebilir bina ve gelişim uygulamalarını derecelendirme sistemiyle değerlendirerek daha iyi çevre ve sağlık performansı stratejisi olan projeleri teşvik ediyor. LEED sertifikasyon seviyeleri (sertifika, gümüş, altın, platin) aşağıdaki alanlara göre belirleniyor: • Sürdürülebilir Alan • Su Verimliliği • Enerji ve Atmosfer • Malzemeler ve Kaynaklar • İç Çevre kalitesi • Tasarımda Yenilikçilik Siemens Gebze Fabrikası’nda çalışanlar için sağlıklı bir çevre yaratılması ve doğal kaynakların etkin kullanımı sonucunda enerji maliyetlerinden tasarruf edilmesi hedeflendi. Aydınlatma, ısıtma, soğutma ve havalandırma uygulamalarındaki teknolojik ve yenilikçi sistemlerin etkin kullanımıyla yüzde 30’a varan enerji tasarrufu; salma sulama yerine damla sulama sistemi ve Biyolojik Atık Su İşleme Sistemi aracılığıyla ise yüzde 70 su tasarrufu sağlanması amaçlandı. LEED is an internationally recognized green building certification system. Developed by the U.S. Green Building Council (USGBC), LEED provides building owners and operators with a framework for identifying and implementing practical and measurable green building design, construction, operations and maintenance solutions. LEED promotes sustainable building and development practices through a suite of rating systems, which recognize the projects that implement strategies for better environmental and health performance. LEED certification levels (certified, silver, gold, platinum) are documented by recognizing performance in following different weighted key areas: • Sustainable Sites • Water Efficiency • Energy and Atmosphere • Materials and Resources • Indoor Environmental Quality • Innovation in Design The Siemens Gebze plant aimed to create a healthy environment to its employees and it provides savings in energy costs as a result of efficient use of the natural resources. Up to 30% energy saving was expected through the use of highly efficient, technological and innovative systems by like lighting, heating, cooling and ventilation applications. Besides, 70% water is saved by using a drip irrigation system instead of surface irrigation and by using the effluent water of the facility’s Biological Waste Water Treatment System. 91 Bu bilgiler tüm katılımcılarla paylaşılarak, mevcut tasarımlar LEED gerekliliklerine göre gözden geçirildi ve çalışmalar yapıldı. Muazzam bir çabayla, yeni fabrika sadece bir yıl içinde tamamlandı. Ayrıca Türkiye’de yeşil bina konseptinde lider olan ve yenilikçi değerlerle anılan Siemens, paydaşlarını teşvik ederek proje sürecine onları da dahil etti. Projeye en başta SMART (Spesifik, Ölçülebilir, Başarılabilir, Gerçekçi, Zaman sınırlı) bir hedef tanımlayıp takımla iç içe olmak sayesinde başarı kazanıldı. Sonuç olarak; tüm ekip projenin ne kadar önemli olduğunu biliyordu ve zamanlamaya uygun şekilde bu hedefe odaklanmıştı. Ve Siemens, Birleşik Devletler Yeşil Bina Konseyi’nden LEED Altın Sertifika’sını aldı. After sharing these details with the involved parties, the existing designs were reviewed according to the LEED requirements and necessary actions were taken, immediately. By showing tremendous effort, the new plant was completed in just one year. In addition, being the leading company in Turkey for green building concept, which overlaps with Siemens’ value innovation, increased incentives of stakeholders and kept them on track during the whole project. The key aspect of success lies in setting a SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time Bound) goal in the beginning of the project and communication with the team. Consequently, the entire team was able to know what action in the project was really crucial and focused on that specifc goal in a timely manner. And, Siemens received the LEED Gold Certificate from the US Green Building Council. Siemens Gebze Kampüsü Biyolojik Atık Su Aııtma Tesisi Siemens Gebze Facility Biological WWTP 92 Akasan Kağıt Makinası Otomasyon Sürücü Sistemi Yenileme Projesi Akasan Paper Machine Automation Drive System Renovation Project Sorun Kendi Çözümünü Üretir Problem Produces Its Own Solution Kerim Kaya Eski Kâğıt Makinesi Old Paper Machine Proje yönetimi kariyerime otomasyon ve sürücü sistemlerini yenilediğimiz bir kağıt makinesi projesiyle başladım. Müşterimizin esas isteği, mevcut kağıt makinesini hızlandırarak üretimini artırmaktı. Piyasadaki rekabetçi ortamdan dolayı, projenin çok kısa sürede tamamlanması gerekiyordu. Bunu başarmak için motor, sürücü, sürücü panosu ve otomasyon sistemini altı ay gibi kısa bir sürede tedarik etmemiz gerekliydi. I began my project management career with a paper machine project, where we renovated the drives and automation system of the existing machine. The main motivation of the client was to raise production by raising the speed of the existing paper machine due to the highly competitive environment of the paper sector. The project had to be completed in a very short period because of the competitive environment in the market. In order to achieve this, we had to supply the motors, drives, drive panels and automation system and commission them within 6 months. 93 Devir teslim fazında, satış sorumlusunun aktardığı ilk bilgi proje uygulama süresinin kısa oluşuydu. Sözleşme süresinin altı ay olmasına karşılık, Almanya’dan ithal edilen motor ve sürücülerin teslim tarihlerinin beş ay olduğunu biliyorduk. Bu beş aylık sürede tüm teknik detayları açıklığa kavuşturmamız, ekipman listesini sonlandırmamız, müşteri onayını almamız, malzemeleri sipariş etmemiz ve gümrük işlemlerini tamamlamamız gerekiyordu. Böyle bir durumda tek manevra alanımız, iç ve dış tedarikçilerimizle pazarlık yaparak son tarihleri olabildiğince makul şekle getirebilmekti. Devir teslimden sonra, satış sorumlusundan aldığım bilgileri mühendislik bölümüyle paylaştım ve tedarik kapsamımızı netleştirerek satın alma sürecine girdik. Tahmin ettiğimiz gibi motorların ve sürücülerin İstanbul gümrüğüne girmesi tam beş ay sürecekti. Sürücü panolarının imalatı ise yaklaşık 3-4 hafta alacaktı. Öngörümüze göre zaten iş programının gerisinde kalmıştık. During the handover phase, the first information transferred from sales office was the shortness of the project execution time. Although the time indicated in the contract was six months, we knew that the delivery time of motors and drives which were imported from Germany would be about five months. Within this 5-month period, we had to clarify all technical details, finalize the equipment list, get the customer’s approval, order goods and complete customs duties. In such a situation, the only maneuvering area was to improve the delivery dates of the parts by negotiating with our internal and external suppliers. After the handover, I shared the information from the sales official with the engineering department in order to clarify our scope of supply and start procurement. As we guessed, it took 5 months for motors and drives to arrive at the Istanbul port. After that time, manufacturing of drive panels had to be completed and this process would take three or four more weeks. According to the forecast, we were already behind the schedule. Bunu aklımızdan çıkarmadan, tüm malzemelerimizi sipariş ettik ve beklemeye başladık. Artık yapabileceğiniz tek şey, tedarikçilerimizin malzemeleri zamanında, hatta mümkünse biraz erken teslim etmesini ummaktı. Meslektaşlarım, Almanya’dan gelen malzemelerin fabrika üretim hattında uzun sıralar beklediğinden ve uzayan gümrük işlemleri nedeniyle yerine hep geç ulaştığından bahsediyorlardı. Projenin başarısı hakkında kötümserleşmiştim. Bu arada, hem müşteriyle hem de müşterinin diğer tedarikçileriyle çeşitli toplantılara katıldım. Her toplantıda müşteri iş programını yakalayıp yakalayamayacağımızı soruyordu. Her seferinde bu soruya emin olamadan olumlu karşılık veriyordum. Başlangıçta, müşterinin gerçeği bilmesi gerektiğini düşünüyordum. Fakat toplantılara katıldıkça iş programının gerisinde kalan tek taraf olmadığımızı 94 farkettim. Biz zamanında yetiştirsek bile diğer tedarikçiler geç kaldığı için proje zaten gecikecekti. Günah keçisi olmamak için, müşterinin sorusuna olumlu cevap vermeye devam ettim. With this reality, we purchased the materials and started to wait. As I mentioned earlier, the only thing we can do was to expect that your suppliers supply the materials on time, if possible, a little bit earlier. Talking with my colleagues, everyone mentioned that the materials from Germany are almost always late, because of the long waiting list in the production line in the factory and due to customs procedures. I was feeling pessimistic about the project’s success. Meanwhile, I had several meetings with the customer and other suppliers of the client. In every meeting, the customer asked if we could still manage to be on schedule. Feeling unsure, I replied all the questions, affirmatively. In the beginning, I thought, we should let the customer know the real situation. Then, as I joined the meetings, I realized that we were not the only party who was going to be late. Even if we were to be on time, other parties of the project were going to be late. In order not to be the scapegoat, I kept replying the question of the customer, affirmatively. Bundan sonra müşterimiz, üretimin duruşu, montaj ve devreye alım iş programını açıkladı. Redüktör imalatçısının kapsamındaki malzemeleri zamanında yetiştirememesinden ötürü öngörülen iş programında bir miktar sapma vardı. Bu yazıyı yazarken, tedarik kapsamımızdaki malzemeler müşterinin sorumluluğuna geçti ve devreye alma çalışmaları başladı. Kendi dışımızdaki gecikmeler nedeniyle süre uzatımı alabildiğimiz için bu sefer şanslıydık. Ama bunun tekrar etmeyebileceğinin de farkındayım. Gidişatı yakından takip etmenin ve müşteriyle yakın iletişim kurmanın, proje başarısını tehlikeye atmadan gecikmeleri ve yanlışları düzeltme fırsatı verebildiğini bu işte deneyimlemiş oldum. After this period, the client declared the schedule regarding the stoppage of the production, installation and commissioning for the project. Because the gearbox manufacturer couldn’t manage to supply the materials under his scope on time, the schedule was slightly shifted compared to the schedule fixed at the beginning. As I was writing this article, the equipment under our scope of procurement was already at the customer’s premises and the commissioning had started. We were lucky this time, because we had received time extension due to other reasons, but I know that we may not have such a luck again. I had experienced that keeping close track of the project’s progress and close communication with the client can help you rectify your own delays and faults without jeopardizing the project’s success. 95 96 Yenişehir Cam Fabrikası Projesi Yenişehir Glass Factory Project Çok Düşük Basınçları Ölçmek için Özel Yapım Manometre Custom Made Manometer to Measure Significantly Low Pressures Selçuk Özbayraktar Manometrenin tasarım ayrıntıları Design details of the monometer Müşterimiz, Yenişehir’de iki yeni üretim hattı kuruyordu. 2001 Kasım ayında projenin süreç kontrol ve otomasyon kısmının yönetimini üstlendiğimde cam fırınlarının ateşlenmesine sadece altı ay kalmıştı. Proje, proses odalarının içindeki basınç farklılıklarının ölçülüp görüntülenmesini gerektiriyordu. Bu ölçümün yapılması gereken bölmelerden biri taban kısmında ergimiş cam bulunan devasa bir cam fırını, diğeri olimpik yüzme havuzu boyutlarındaki bir ergimiş kalay banyosuydu. Bazı malzemelerin siparişi verilmişti ancak geri kalan önemli bir miktarın bu süre içinde 97 tanımlanması, yeni siparişler verilip teslim alınması, fırının montajının yapılarak devreye girmesi bekleniyordu. Durum böyleyken hiçbir aşamada gecikmeye yer olmadığı açıktı. Fırın bir kere ateşlendikten sonra ne olursa olsun geri dönüşü yoktu, en az 10 yıl kesintisiz çalışacaktı. In one of my projects, our customer, was building two new manufacturing lines in Yenisehir. When I took over the management of process control and automation of the project in November 2001, there were only 6 months left ahead to fire the glass furnaces. In this project there was a requirement for visual indication of internal pressure differences of the process chambers. There were 2 chambers to be measured, one of them was the giant glass furnace with a pool of molten glass at bottom, and the other one was a molten tin bath having the size of a swimming pool. Some items had already been ordered but remaining majority would be specified, ordered, received, installed and commissioned within 6 months. There was no mercy for delay, in any step. Once furnace was fired, it would have to work non-stop for at least 10 years, no way to stop or retry. Rafta hazır bulunan eğimli manometreler ne burada istenen ölçüm alanlarına sahipti ne de skalası bu projeye uyuyordu. Ölçülmesi istenen basınç farkları ±4 mm SS düzeylerinde oluşuyordu ve her 1mm SS sapmanın skala üzerinde 30 mm’lik bir hareketle görüntülenmesi gerekiyordu. Piyasadaki tedarikçiler bizim için özel ürün yapma konusunda hevesli değildi. Projeyle önce bir Amerikan firması olan Meriam, daha sonra da bir İngiliz firması olan Dwyer ilgilendi, ancak her ikisi de gereksinimleri karşılayamayacaklarını belirterek çekildi. Tüm bunlar çok değerli bir 3 aya mâl oldu. Son çare olarak bu cihazı kendimiz üretmeye karar verdik. Eğimli manometreler “V” harfi şeklinde saydam bir tüpten ibaret çok basit aletlerdir. Her iki uçtan basıncı kaldırarak sıfır noktasının belirlenmesi dışında kalibrasyona gereksinimi yoktur. Temel fizik kurallarına bağlı olarak çalışır ve oldukça da doğru ölçümler yapar. Yarı yarıya doldurulan renkli bir sıvı sayesinde uygun şekilde hesaplanarak çizilmiş bir skaladan basınç farkı kolayca okunabilir. 98 Off-the-shelf sloped manometers did not have the required measurement ranges and their reading scales were not built as specified. Pressure differences to be measured were as low as ±4 mm WC, and each 1mm WC deviation had to be displayed as a movement of 30 mm on the indicator bar. Commercial suppliers were not eager to make tailored devices for us. Meriam, an US supplier, initially offered a product, but at a later stage admitted that they can not comply with the requirements. Another supplier Dwyer could not comply either. Result was a loss of valuable 3 months. As the last resort, we decided to custom build it by ourselves. Sloped manometers are very simple devices in principle. There is only a simple calibration process to determine zero point by removing pressure from both ends. This tube is half filled with a colored liquid that will serve as pressure indicator. This equipment works on physical rules and is quite precise. Prensip her ne kadar basit görünse de uygulamaya konulmasının bazı incelikleri bulunuyor. Cam tüp kullanımında; basınç bağlantılarının kurulması, bir panele ayar mekanizmasıyla sabitlenmesi, kırılganlığı, gösterge sıvısı doldurulması için gereken vanaların oluşturulması vb. nedenlerle bir takım zorluklar yaşandı. Sonuçta akrilik yapı kullanmaya karar verdik. Uygun ölçülerde bir akrilik levhada freze ile eğimli bir kanal açtık, bu manometrenin gösterge kolunu oluşturacaktı. Bu kanalın iki ucuna da birer minik silindirik depo yerleştirdik. Depolar, aşırı basınç farklılıkları oluştuğunda gösterge sıvısının bir uçtan taşarak dışarı kaçmasını engelleyecek şekilde ölçülendirildi. Akrilik levhanın işlenebilirliği sayesinde bağlantı deliklerinin ve vidalama unsurlarının oluşturulması çok kolay oldu. Although the concept is simple, realization of it is a bit tricky. Using a glass tube is not easy due to the difficulties of connecting pressure conduits to it, its fragility under industrial conditions, difficulty of fixing it to back plane with an alignment mechanism, difficulties in tapping for liquid filling etc. So we decided to use an acrylic construction. One acrylic plate of proper size was grooved by machining, a sloped channel that will serve as indicator arm of our manometer and two circular reservoirs on each end. Reservoirs were dimensioned so that, in case of extreme pressures liquid can not leak into the process chamber. Due to machineability of acrylic plate, creation of connection holes and standard threads to the reservoirs were very easy. 99 İstanbul'daki hobi alanım My hobby space in İstanbul Bu kanal ve depocuklar ilkiyle aynı boyutlardaki ikinci bir akrilik levhayla kapatıldı. Ultraviyole altında sertleşen epoksi yapıştırıcı bu sandviç yapının sızdırmazlığı için mükemmel iş gördü. İlgilenilmesi gereken bir diğer ayrıntı da gösterge sıvısıydı. Kaynama derecesi yüksek, renkli, patlayıcı ya da yanıcı olmayan bir sıvı temin etmek gerekiyordu. Bu tür sıvıların ticareti yapıldığı için şanslıydık. Elbette; cihazı hemen arkasındaki fırından yayılan sıcağa karşı koruyacak ısı kalkanlarını da unutmamak gerekiyordu. Tasarımın ayrıntıları, tek seferde sonuca gitmek yerine denemelerle geliştirildi. Ancak, ofis ortamı bu tip bir çalışmaya elverişli olmadığından, mesai saatlerinden sonra ve hafta sonları gerekli araç gerecimin bulunduğu hobi atölyemde, evimde çalışmayı tercih ettim. Böylece, proje aynı zamanda benim hobilerimden biri haline geldi. Then a second acrylic plate of the same size was used to cover machined grooves on the first one. An UV curing epoxy was a proper solution to obtain leak free sandwich construction. Indicator liquid itself was another detail; a high boiling point, pinted, un-explosive oil was required. We were lucky, as such fluids are available commercially. No need to tell about the construction of heat shields to protect manometers from the heat radiating from nearby furnace walls. Actually, development of the design details did not happen as a straight forward one-shot process. It was rather a trial and re-design process. As this work could not be carried out in the office environment, I preffered at afterhours, in my hobby room of our weekend house where I had all the necessary tools. So, this became one of my hobby projects. 100 Sonunda, dört hafta içinde birkaç cihaz yapıp servise vererek bu fikri gerçeğe dönüştürdük. Bu basit aletlerle süreç içindeki riski çözümledik; büyük bir baş ağrısından kurtulmak bir yana, binlerce Euro’luk olası bir kayıp da önlendi. İlk seçenek elbette rafta bulunan hazır çözümlerdir, ancak bu mümkün olmadığında da pes etmeye niyetimiz yok. Basit, özel çözümler hayat kurtarabiliyor. Sadece biraz yaratıcılık ve cesaret yeterli oluyor. Hele bir de, ekip üyelerinin kişisel ilgi ve hobi alanlarıyla çakışırsa, sıra dışı bir zevk de veriyor. Finally, we realized that idea by making several devices in 4 weeks, and put them into service. These simple devices helped us to avoid a rather big headache, due to its critical position in the process and saved thousands of Euros in costs. Off-the-shelf proven solutions are of course first choice but when it is not available, giving up is not an option. Simple special solutions may be lifesaving. We just need some creativity and courage. And if that coincides with personal hobby interests of the team members, it creates an extraordinary pleasure, too. Manometrenin yapılışı Building of manometer Bitmiş ürün The final product 101 102 Yangın Eğitim Simülatörü Projesi Fire Training Simulator Project Bir Fırının İçinin Görüntülenmesi İçin Çözüm Üretmek Creation of a Solution for Video Imaging in an Oven Selçuk Özbayraktar Termal Kamera Thermal Camera Şartlar ağır. 300°C’nin üzerinde bir sıcak, karanlık, görüş mesafesini 30 cm’nin altına indiren yoğun duman, fiziksel darbe riski, su, pislik ve yangın söndürme malzemelerinden sıçrayan kimyasallar... Ve bizden beklenen, bu cehennemin içinde neler olduğunu gözlemek için bir kamera sistemi kurmamız. Conditions are tough. It will be very warm, above 300°C; it is dark and there is a dense smoke with less than 30 cm visibility. There is a physical impact risk, there is water, there is dirt and splashes of fire extinguishing materials. We are expected to supply a camera system to observe what is happening inside that hell. 103 Yangın Eğitim Simülatörü Projemiz, simülatör odalarındaki öğrencileri eğitim sırasında izlemek üzere bir kamera sistemi talep ediyordu. Öncelikle, elde taşınan portatif ticari termal görüntüleyicileri araştırdık, ancak bu amaç için uygun olmadıklarını anladık. Kameralar sabit tipte olacaktı ve oda duvarlarına monte edilmesi zorunluluğu vardı. Ayrıca, ortamdaki yapay duman içinden görüntü alınabilmesi gerekiyordu. Yakın kızılötesi yeteneği olan görünür spektrum kameraları bunları yapamıyordu. Tek çözüm termal kamera kullanımıydı. Ancak, yüksek ortam sıcaklıkları nedeniyle kamerayı koruyabilecek su soğutmalı bir muhafaza sağlanabilirse… Pazar araştırmamız sonucunda rafta hazır bir çözüm bulunmadığını gördük. Özel yapım çözümlerse havacılık ve uzay sanayiinde kullanım alanı bulunan son derece pahalı ürünlerdi; oysa bize bu kameralardan 20 adetten fazla gerekiyordu. Kamerayı piyasadaki su soğutmalı muhafazaların içine yerleştirildiği takdirde, yine piyasadan temin edilebilen bir termal kamera çekirdeğiyle uyumlu bir bütün oluşturulabileceğini düşündük. ÇinkoSelenoid camdan bir pencere, 8-13 µm termal ışınımı geçirmek için uygun çözüm sunmuştu. Bu cam, Germanyum alternatifine göre, yüksek sıcaklıkta daha iyi performans sağlaması dolayısıyla tercihimiz oldu. Pencerenin önüne konulan bir hava üfleme halkası, oluşturduğu hava perdesiyle dış atmosferi camdan uzak tutacak, böylece ortam havasının taşıdığı sıcaklık, buhar ve tozlara karşı ilave bir korunma da sağlanabilecekti. Our fire trainer simulator project requires a video system that will record simulator rooms to monitor trainees in action. Commercial handheld portable thermal imagers were considered, but found to be useless for this purpose. Cameras had to be of fixed type, mounted on one wall of the chambers. Besides, there would be artificial smoke, so they must be able to see through it. Visible light cameras with near IR capability can not do that. The only solution seemed to be using thermal cameras. However, due to the high environmental temperatures, a water cooled housing was essential to protect them. Our market search indicated that no off-the-shelf solution was available. Custom made solutions were extremely expensive with costs as high as of aerospace equipment and we had more than 20 locations to be equipped. An off-the-shelf thermal camera core along with a commercially available water cooled camera housing seemed to be a proper solution. Zinc-selenide front glass would be used to provide transparency in 8-13 µm thermal radiation. Zinc-Selenide glass was preferred due to its superior high temperature transparency against the germanium alternative. An air blowing ring installed in front of the window would keep external atmosphere away from it. So, additional protection against conducted heat, vapor and dust could be provided. Pencere camı yüzeyindeki su yoğuşması üstesinden gelinmesi gereken bir diğer konu olarak karşımıza çıktı. Her ne kadar yangın simülasyonları 104 sırasında yüksek sıcaklıklar oluşsa da, çelik muhafazanın suyla soğutulduğu oda sıcaklıklarında da görüntü alınabilmesi gerekiyordu. Bu durumda muhafaza içinde kalmış çok az bir nem dahi camın üzerinde yoğuşursa saydamlığını yitirmesine yol açabilirdi. Bu nedenle muhafazayı basınçlı kuru azotla doldurmaya ve bunu da desteklemek üzere içeriye bir silikajel torbası bırakmaya karar verdik. Bu da, işletme dönemi içinde bakım ve muhafazanın yeniden doldurulması için dikkate alınması gereken yeni kalemler anlamına geliyordu. Yukarıda anlatılan yaklaşımla bir çözüme ulaşılabileceği görülse de, ufak bir pürüz tüm hazırlığı her an alt üst edebilirdi. Kameranın elektronik aksamı yüksek sıcaklıklara karşı korunmaya alınmış olsa da onu dış dünyaya bağlayan kablolar bir çelik borudan geçerek geliyordu. Yani, kablo ile dışarıdaki 300°C’lik ortam arasında sadece birkaç mm kalınlığındaki çelik malzeme vardı. Bu yetmezmiş gibi, başka teknik sınırlamalar nedeniyle silikon yalıtımlı kabloların kullanımına da izin verilmiyordu. Sıcak bölgede kalan borunun uzunluğu 30-40 cm de olsa bu içerideki kablonun yanması için yeterli bir uzunluktu. Kablonun boru iç yüzeylerinden uzak tutulacağı yalıtım köpüklerinden ya da seramik halkalardan yararlanabileceği düşünüldü ama pratik olarak uygulanabilir bulunmadı. Water condensation on the surface of the front window had been another point to be dealt with. Although there would be high temperatures during fire simulations, visibility is required under room temperature conditions, when steel housing is still being chilled with cold water. A modest residual humidity inside the chamber would destroy the transparency of the front window if condensed on it. So, we decided to fill the housing with slightly pressurized dry nitrogen, supported with a bag of silicagel inside. That also meant special considerations for maintenance and refilling of the camera housing during the operational period. With the approach described above, it seems that we could have a solution except one simple thing that might destroy the complete idea. Camera electronics was now protected against high temperatures, but cables that connect it to the outside world were passing through a steel conduit. There was only a couple of milimeters of steel sheet between cable and temperatures of 300°C air. Furthermore, utilization of silicon isolated cables were not permitted due to other technical restrictions. Although the length of the conduit inside the hot room was only 30-40 cm, it was long enough to burn the cables inside it. Use of isolation foams or ceramic isolation rings to keep cables away from the inner surface of the conduits was considered but found to be not practical. Sonunda bu sorunu gidermenin tek yolunun, kamerayı muhafazasıyla birlikte arka tarafı dışarıda kalacak biçimde duvarda açılacak bir yuvaya 105 yerleştirmek olduğunu anladık. Elbette bu yeni bir keşif değil ama müşteriyi yapısal tasarımlarını değiştirmeye zorlayacak bir husus ve zannedildiği kadar küçük bir değişiklik de değil. Simülatör odaları yalıtımlı çelik duvarları hava ve sıcaklık dolaşımı için özel ayrıntılarla donatılarak tasarlanmış ve yapılandırılmış hücreler. Bütün bunlar için müşteriyi ikna etmekse başlı başına bir mücadele. Hatta bu, teknik çözümleri üretmekten de zor. Proje henüz sonlanmadı, yakın gelecekte pek çok başka ayrıntıyla baş etmek zorunda kalacağımızdan kuşkumuz yok. Tekrarlanmayan mühendislik gereksinimleri teknoloji tutkunlarının içindeki şeytanı dürten meydan okumalara sebep olur ki, bu da proje yönetiminin en fazla tatmin duygusu oluşturan yönlerindendir. In the end, the only practical solution to overcome that problem was to put the camera housing into an opening through the wall, keeping its back outside. That was not a new invention of course, but, in this case, it was something that forced the customer to make a change in his construction plans. That was not an issue as small as it seemed. Simulator rooms are specially designed and constructed chambers, with steel coated-isolated walls, ventilation-heat circulation considerations etc. Convincing the customer for the changes was another challenge, more difficult than the creation of technical solutions. The project has not been completed yet, and we are aware that there will be a lot of other details to deal with in the near future. Non-recurring engineering requirements are challenges that excite the technical devils inside the technical enthusiasts, and that is one of the most satisfying aspects of project management. 106 Bolaman-Perşembe Tünelleri Projesi Bolaman-Perşembe Tunnels Project Riski Fırsata Çevirmek Converting Risk to an Opportunity Muslahattin Parlak Bolaman Perşembe Tünelleri (BPT) Bolaman Perşembe Tunnels (BPT) Türkiye’nin en uzun karayolu tünelinin de içinde olduğu, elektrik, elektronik, otomasyon ve mekanik işlerini kapsayan anahtar teslimi projemiz Mayıs 2005’te başladı. It was May 2005 when we had started Turkey’s longest tunnel project which included electrification, automation and mechanical works as a turnkey contract. 107 Toplam uzunluğu 2x4586 metre olan 5 adet tünel ve 32 adet köprüden oluşan bu ilgi çekici proje; beraberinde trafik kontrol sistemleri, akıllı tünel kontrol sistemleri, güç dağıtımı, aydınlatma, havalandırma, yangın söndürme, tünel radyosu ve telsiz sistemleri, kapalı devre TV sistemleri, otomatik olay algılama gibi pek çok sistemi içeriyordu. Projede, Siemens Türkiye olarak, proje yönetimi, mühendislik, montaj, devreye alma ve iki yıllık bakım işletmesinden sorumluyduk. BolamanPerşembe Tünelleri, keskin virajlarla dolu 42 km uzunluğunda ve en az bir saatte geçilebilen bir yolun 28 km ve 15 dakika sürüş süresine düşürüleceği kritik bir projeydi. Bu projenin tamamlanmasıyla Türkiye ekonomisinin yılda yaklaşık 50 milyon Dolar tasarruf edeceği öngörülüyordu. Telsiz sistemi, Samsun-Ordu arasında ve Nefise Akçelik Tüneli (3820 m) içinde 5 farklı devlet kurumunun haberleşmesini sağlıyordu. Tünelden geçmekte olan sürücülere 252 hoparlörlü kamu anons sisteminin yanı sıra, FM radyo kanalları üzerinden de tünel ve güvenlikle ilgili bilgiler veriliyordu. Aydınlatma, havalandırma ve trafik kontrol sistemleri tünel içinde yangın çıkması halinde otomasyon sistemi sayesinde yine en hızlı ve en güvenilir şekilde çalışmaya devam ediyordu. Bu amaçla tünel içine 84 adet jet fan ve 101 m arayla birer adet yangın söndürme dolabı monte edilmişti. This attractive project included 5 tunnels with a total length of 2x4,586m. and 32 bridges. Technically, the project comprised of traffic control systems, intelligent tunnel control centers, power distribution, lighting, ventilation, fire fighting system, radio broadcast, closed circuit TV systems, automatic incident detection and many sub-systems. Siemens Turkey was responsible of project management, engineering, erection, commissioning and 2 years of plant operation. The BolamanPerşembe tunnels rectified a 42 km coastal road with many sharp turnings (aproximately 1 hour driving) to a 28 km 15 minutes safe ride. It is forecasted that this project would save approximately US$ 50 million per year as an income to the Turkish economy. The radio system enabled communication between 5 different state institutions in Samsun-Ordu area and within Nefise Akçelik tunnel (3,820 m long). General announcement was made avaliable via 252 different speakers installed in the tunnel. Moreover via FM channels drivers were instructed about the tunnel and safety procedures. In case of a fire, the automation system built in the tunnel was designed to activate the ventilation, lighting and traffic control systems in the fastest and most reliable way. For this, a total of 84 pieces of jet fans and fire fighting cabinets by every 101 m have been installed in the tunnel. 108 3820 m. uzunluğundaki Nefise Akçelik Tüneli yalnızca bu projenin değil, Türkiye’nin en uzun karayolu tünelidir. Geçici kabul tutanağının 2006 yılının sonunda imzalanması ardından tüneldeki iki yıllık bakım- işletme dönemimiz de başlamıştı. Bakım–işletme ekibimizden gelen raporlar çok sevindiriciydi. Ancak, gelen her yeni raporda reaktif güç tüketimin artmakta olduğunu ve cezaya girildiğini gördük. Bu kadar yüksek teknolojiyle donatılmış ve tüm mühendisliği tarafımızca yapılmış, stratejik önem taşıyan böyle bir projede kompanzasyon cezası ödenmesi kaçınılmaz görünüyordu. The Nefis Akçelik sub-tunnel carried the title of the longest highway tunnel in Turkey with a length of 3,820m., 2 years of operation/maintenance period had started following the signature of Provisional Acceptence Certificate in the end of 2006. We were quite satisfied with the reports coming from Operation/ Maintenance teams. However, we also detected that there was a problem within the power meters and the values were increasing in every consecutive report. It was inevitable to pay a Power Factor Correction penalty in this strategically important project, where the highest technology was utilized and all engineering was performed indoor. Tüm hesaplamaların tekrar kontrol edilmesine rağmen hiçbir eksiklik bulunamadı. Bu arada Karayolları Genel Müdürlüğü ay sonunda gelen ilk cezanın tarafımıza yansıtılması için gerekli işlemi başlattı. Uzun tartışmalardan sonra, bağımsız bir danışmanlık firması aracılığıyla hatanın saptanmasına ve eğer Siemens tasarımından kaynaklanıyorsa cezanın ödenmesine karar verdik. Anlaştığımız firma çalışmalarını sürdürürken ikinci cezalı fatura da elimize ulaştı. Günden güne cezanın tutarı artıyordu. Sonunda ön rapor geldi. Haberler güzeldi. Cezanın endüktif güçten değil, kapasitif güçten kaynaklandığı görülmüştü. Buna kapsamımız dışındaki enerji nakil hattı kablosunun neden olduğu anlaşıldı. Bu aşamayı üstlenen firma, enerji nakil hattının şehir içinden geçen 8500 m.’lik bölümünü kablolu tasarlamıştı. Bize ulaşan ayrıntılı raporda sorunun bu kablodan kaynaklandığı net bir şekilde açıklanıyordu. Tünel içerisinde en kötü durum senaryosu olan yangın halinde gerekecek maksimum güce göre hesaplanan kabloya normal işletme koşullarında çok az yük bindiği için tıpkı bir kondansatör gibi davranıyor, işletmeyi aşırı kompanzasyon üzerinden cezaya sokuyordu. All related calculations were reviewed immediately, but no deficits were found. Meanwhile by the end of the first month first penalty was in hand and our customer Turkish Republic State Highway Authority had initialized the procedure to reflect the penalty to us. After lengthy negotiations, we assured the client that we would pay the penalty provided that the fault originates from Siemens design and agreed to hire a third party consultant to prepare 109 a report to identify the root cause of the problem. While the independent consultant was working on the issue, the second penalty bill has arrrived, this time the amount was even higher, reaching significant numbers. Finally the preliminary report had arrived with positive news. According to the evaluation, the penalty was related to the capacitive power, not the inductive power. The main reason to this was the energy tranmission cable connected to our system, which was not under our responsibility. The energy tranmission line was routed through a 8,500 m city pass, was designed as cable. The following detailed report was proving that the entire problem was due to this transmission cable. It was selected as per the fire scenario which was the worst case due to the connected load, however, in regular operation, the current withdrawn from this cable was negligible. This was triggering the capacitive affect of the cable, imposing penalty on the company. Müşteriyle hemen bir durum değerlendirme toplantısı düzenleyerek gerekli bilgilendirmeyi yaptık. Artık rahatlamıştık… Diğer taraftan bizim için yeni bir fırsat ortaya çıkmıştı: Müşterimizden hâlihazırdaki soruna çözüm getirmek üzere acilen harekete geçme talimatı aldık. Sisteme şönt reaktör ekleyecek ve bu sayede ters kompanzasyon yapacaktık. Gerekli mühendislik çalışmalarını tamamlayarak teklifimizi hazırladık ve sunduk. Bu arada, üçüncü fatura da oldukça yüklü bir cezayla gelmişti. Karayolları Bölge Müdürlüğü’yle çok fazla gerilim yaratan bu cezalar nedeniyle teklifimiz kısa sürede, üzerinde fazla tartışma olmadan kabul edildi. Hem ek iş almıştık hem de bağımsız danışmanlık firmasına ödediğimiz tutarı telafi etmiştik. Bu durum Karayolları Bölge Müdürlüğü için de güzel bir deneyim oldu. Daha sonraki ihalelerde güç faktörü riskini teklif sahiplerine bırakmaya başladılar. Biz de, pek çok tünel projemizi bu etkiyi göz önünde bulundurarak başarıyla tamamladık. We have arranged an immediate meeting with the client and informed them about the situation. That was a moment of big relief… On the other hand it was not over yet, there was an opportunity to be followed. We were instructed by the client to take immediate action along with a solution. Shunt reactors were to be added to the reactor and the capacitive power drawn by the cable would be compensated. We had conducted necessary engineering studies and submitted our proposal, meanwhile the third penalty had arrived with a huge amount. The State Highway Authority was so stressed with the penalties that they accepted our proposal without any negotiation. This additional work did not only pay off the fee for the independent consultant, but also increased our income with a high profit margin. This event was a great lesson learned for the State Highway Authority as well. They began to leave the power factor risk to the bidders in new tenders. We took this fact into account during other tunnel projects that we successfully completed. 110 Espiye-Sarp Tünelleri Projesi Espiye-Sarp Tunnels Project En Eski Rakip: Doğa The Oldest Competitor: Nature Aydın Yalçın Şiddetli kar fırtınası altında köyün görünüşü View of the village under heavy storm Toplam 33 km uzunluğundaki EST Tünelleri Projesi; 29 tünel (17 çift tüp, 12 tek tüp) içeren, dört şeritli ve yaklaşık 350 km uzunluğundaki Türkiye Karadeniz Sahil Yolu projesinin en önemli bölümünü oluşturuyordu. Sözleşme, Siemens ve Karayolları Genel Müdürlüğü (KGM) arasında Aralık 2007’de imzalanmıştı. With a total length of 33 km, the EST Tunnels project was the most important section of the Turkish Black Sea Coastal road project, which is an approximately 350 km long four-lane highway with 29 tunnels (17 double tubes, 12 single tubes). The contract had been signed in December 2007 between KGM (General Directorate of Highways) and Siemens. 111 Projenin genel kapsamı aşağıdaki sistemleri içeriyordu; • Enerji iletimi ve dağıtımı • Aydınlatma ve kontrolü • Tünel havalandırma ve kontrolü • Haberleşme sistemleri (Acil ve servis telefonları vb.) • Yangın algılama ve yangın söndürme • Trafik kontrol ve yönlendirme • Hava ve yol yüzeyi analizi • Kamera ve görüntüleme • SCADA • İnşaat işleri • Bir yıl boyunca tüm sistemlerin bakımı ve işletmesi Tünel içi radyo yayınları ve kamu bilgilendirmesi sistemi bu proje için çok önemliydi. Tünellerde kurulacak sistem sadece karayolları için değil, aynı zamanda jandarma, polis, itfaye ve acil servisler (Ambulans vb.) tarafından da kullanılacaktı. The overall scope of the project comprised of the following: • Power transmission and distribution • Lighting and control • Tunnel ventilation and control • Communication systems (e.g. emergency, service phones) • Fire detection & Fire fighting • Traffic control and directing • Weather & road surface analysis • CCTV & Projection • Tunnel radio, public addressing • SCADA • Civil works • Operation and maintenance of the systems for a period of 1 year The tunnel radio and the public addressing system were very important likewise other systems in the scope of the project, because the installed system in the tunnels was not only for the highways, but also used by gendarme, police, fire department and emergency services (ambulance etc.) Can güvenliği nedeniyle, mevcut röle istasyonlarında yeni röle montajı için araştırma yapıldı. Ardından, tüm yeni röleler belirlenen yerlere yerleştirildi ve tüm tünellerde çalışabilir hale getirildi. Zigana Geçidi, Türkiye’nin coğrafi olarak en zorlu dağ geçitlerinden olması yanında bölgenin en yüksek noktasındadır. Gümüşhane ile Trabzon’u karayoluyla birbirine bağlayan tek nokta olması nedeniyle çok büyük önem 112 taşır. Dağın tepesinde hem devlet kurumlarına hem de amatör telsizcilere ait pek çok rölenin bulunduğu bir adet röle binası vardı. Mevcut rölelerin uzun zamandır çalışmadığını öğrenince bu lokasyonu yeni rölelerimizin montajı için kullanmaya karar verdik. En yakın köye 6 km uzaklıktaki bu noktaya ulaşabilmenin tek yolu arazi aracı veya kar aracıyla çıkılacak maceralı bir yolculuktu. Existing relay stations had been investigated in each region for installing the new relays due to life safety. As a result of this investigation, all new relays were installed and all radios were made operational in all of the tunnels. Due to its elevation, the Zigana Mountain passage is geographically the toughest mountain passage in Turkey and the highest point in the region. Moreover, it is strategically located at a very critical point connecting the highways between Trabzon and Gümüşhane. There was one relay station at the top of the mountain and there were lots of relays of state institutions in the building, including amateur wiremen’s relays. We learned that the existing relays were not operational for a long time. Then we decided to use this location to install our new relays. However, the location was in the middle of nowhere (the nearest village was 6 km far away) and the only way to reach this relay station was an adventurous trip in a land car or a special snow vehicle in winter. Yazın gelip burayı ziyaret ettiğimizde röle binasının çok kötü durumda olduğunu gördük. Karayolları Genel Müdürlüğü ile bu binayı yenilemek üzere görüşmeye karar verdik. Karayolları Genel Müdürlüğü önerimizi kabul etti ve bize iki adet beton köşkün teminini ve montajını sipariş etti. Bu iki adet beton köşkün Zigana Dağı’na taşınması 2 gün sürdü. Binaların elektrik beslemesi ise ayrı bir sorundu. 6 km uzaklıktaki köyden gelen mevcut elektrik hattını kontrol ettik ve iyi durumda olmadığını anladık. Mevcut hattı, yeni kabloyla değiştirdik. Binalar yerlerine konulmuş, rölelerin montajları gerektiği gibi yapılmıştı ama giderilemeyen bir sorun çıktı ve hattın ucu röle istasyonundaki elektrik panosuna bağlanamadı. In 2008 summer, we visited this station and noticed that the building was in a very poor condition. We decided to speak with KGM (Highways General Directorate) about replacing this building with a new one. KGM accepted our proposal and ordered us to procure and install concrete structures (Monobloc Concrete Kiosk- MCK). It took 2 days to carry these to the top of the Zigana Mountain. Another problem about the housing was the electricity feeder. We checked the existing 6 km long cable and saw that it was also not in a good condition. We replaced this feeder with a new one at the same time. Buildings were put in place and relays were installed as required, but, due to a problem, feeder ends were not connected to electric panel. 113 Eski ve yeni röle istasyonu binaları Old and new relay station buildings Ve kış geldi. Çok soğuk bir Ocak sabahı, Karayolları Genel Müdürlüğü röle istasyonuna enerji verilmesini istedi. 6 Ocak 2009 günü KGM ve taşeronumuzla tepenin 6 km. uzağındaki köyde buluştuk. Her taraf karla kaplıydı ve hava inanılmaz soğuktu. Köyle röle istasyonu arasındaki yol tamamen kapanmıştı. Karayolları Genel Müdürlüğü, Zigana Dağı’nın tepesindeki röle istasyonuna ulaşmak için bir adet kar aracı temin etti. Mutlak kararlılığımıza rağmen, kar ve fırtına yüzünden istasyona ulaşamadık. Günün sonunda köye geri döndük. And,there came winter. In a very cold January morning, we received a request from Karayolları Genel Müdürlüğü to energize the relay station for their radios. We, Highways General Dictoriate and our subcontractor met in the village on 06.01.2009. Everywhere was covered with snow and the weather was extremely cold. The road to the relay station was closed because of snow. Highways General Dictoriate supplied a snowmobile to us in order to reach the top of the Zigana Mountain, where the relay station has been located. Despite the snow mobile and full determination, we were not able to reach the station. Road was totally blocked due to heavy snow storm. We gave up by the end of the day and returned back to the village. Kar Aracı Snow Mobile 114 Üç hafta sonra aynı ekiple tekrar köyde buluştuk. Bu sefer ilave bir kar aracı ve GPS’imiz vardı. Hareket etmeden önce röle istasyonun koordinatlarını GPS’e girdik ve yeniden Zigana Dağı’na ulaşmayı denedik. Her türlü hazırlığımıza rağmen doğaya karşı yine kaybettik. Her yer karla kaplıydı. Teknoloji doğaya yenik düşmüştü. Köye geri döndük ve enerjilendirme işinin sadece kış mevsiminden sonra mümkün olabileceğini bildirdik. After 3 weeks, we met with same team again in village. This time we had additional snow machines and a GPS. Before we moved with the snow machine, we entered the coordinates of the relay station into the GPS and we tried to reach the Zigana Mountain again. However, we lost against the nature for the second time. It was not possible to reach our target position. Technology was defeated by the nature. We turned back to the village and reported that the energizing work would only be possible after winter. Elektrik panosuna kabloların bağlanamaması tamamen koordinasyon eksikliğindendi. Gerçekten zorlu olan hava koşullarına rağmen enerjilendirme için yaptığımız denemeler, durumu düzeltmeye yeterli olmadı. Kötü hava koşulları nedeniyle çalışmalar birkaç ay ertelendi. Ve biz, ufak hataların veya eksiklerin, yapılan işin bütününü etkileyebileceğini ve daha sonra bunu düzeltmek için harcanan zorlu çabaların kaybedilenleri geri getiremeyeceğini öğrenmiş olduk. It was the lack of coordination that caused the delay of connection of cables to the panel boards. We tried really hard despite severe weather conditions, but we were still not successful to fix the situation. Due to weather conditions, the work was postponed for several months. We learned that simple mistakes can cause damages that affect the entire work and hard works afterwards may not be enough to bring back what was lost. 115 Kar fırtınasında ikinci deneme Second trial under snowstorm 116 Düzce Akçakoca Karadeniz Ereğli Tünelleri Projesi Düzce Akçakoca Karadeniz Ereğli Tunnels Project Formül: Deneyim, İşbirliği, Koordinasyon The Formula: Experience, Cooperation, Coordination Serap Mert 1 numaralı DAK Tüneli'nin görünüşü View of DAK Tunnel (Passage 1) Zonguldak il sınırları içerisinde yer alan DAK (Düzce-Akçakoca-Ereğli) Tünelleri’ne ait elektrik ve otomasyon işleri sözleşmesi, 2010 yılı Aralık ayında Siemens ve KGM (Karayolları Genel Müdürlüğü) arasında imzalandı. The contract for the project of the electrification and automation works for DAK (Düzce-Akcakoca-Eregli) tunnels in the province of Zonguldak was signed between Siemens and KGM (General Directorate of Highways) on December 2010. 117 Proje, Zonguldak karayolu üzerinde toplam uzunluğu 1950 metre olan beş ayrı tünelden meydana geliyor ve aşağıda belirtilen iş kalemlerini kapsıyordu: • Enerji temini ve dağıtımı • Güvenlik sistemleri (Kapalı devre kamera izleme sistemi/CCTV • • • • • ve yangın algılama) Olay algılama sistemi (Trafik kazaları, trafik sıkışıklığı tespiti) Otomatik havalandırma ve aydınlatma sistemleri Haberleşme sistemleri Tüm sistemlerin tam otomasyonu ile havalandırma, aydınlatma, trafik kontrol ve güvenlik sistemlerinin SCADA’ya bağlanarak kontrol merkezinden izlenmesi Yangın söndürme sistemi The project comprised of 5 separate tunnels with a total length of 1,950 meters on the Zonguldak Highway. Siemens’s scope of procurement included the following packages: • • • • • • • Power supply and distribution Safety systems (CCTV and fire detection) Automatic incident detection system (detecting traffic jam and accidents) Automatic ventilation and automatic lighting systems Communication systems Full automation of the entire systems and connection of all ventilation, lighting, traffic control and safety systems to the SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) Fire fighting system KGM (Karayolları Genel Müdürlüğü) ile imzalanan sözleşmeye göre, projenin 2011 yılı mayıs ayının sonunda anahtar teslimi bitirilmesi gerekiyordu. Yani tüm projenin tamamlanması için sadece 150 gün süremiz vardı. KGM ile daha önce tamamlamış olduğumuz tünel projelerindeki deneyimlerimizi de dikkate alarak, öncelikle projenin kritik aşamalarını saptadık: The order was placed by KGM and the turnkey handover of all system was scheduled for the end of May 2011, which meant that we had only 150 days for completing the whole project. First of all, we defined the critical phases of the project by taking into consideration our experiences in previous tunnel projects: 118 • Ayrıntılı bir iş-zaman planı hazırladık. • Malzeme ve tedarikçileri belirlerken KGM onaylı olmalarını göz önünde • • bulundurduk. Elektrik ekipman montajına başlayabilmemiz için binaların tamamlanması gerekiyordu. Bu yüzden hızlı ve deneyimli bir inşaat taşeronu seçtik. Tüm proje boyunca SCM (Satınalma ve Lojistik Bölümü) ile çok yakın işbirliği kurduk. İş zaman planımıza uygun olarak her malzemenin teslimat süresini saptadık ve proje tedarik yöneticisini bilgilendirdik. En büyük zorluk OG kablo temin süresindeydi. Tünel şartnamelerine göre, tünel içerisine döşenecek kabloların halojen içermemesi bir zorunluluktu. Ancak bu tip kablolar siparişe istinaden özel üretildiğinden stoktan temini mümkün değildi. Teslim süresi yaklaşık olarak 10-12 haftaydı ki, bu durumda projenin zamanında tamamlanması imkansızdı. • • • • We prepared a very clear and detailed time schedule. We considered the fact that selected suppliers and all equipments needed KGM’s approval. The timing of the building construction works were very important for us in order to start the installation of the electrical equipment. Therefore, we chose a fast and experienced civil works subcontractor. We established close contact with the Supply Chain Management during the project. We determined the deadline of each material based on the time schedule and informed the PPM (Project Procurement Manager), accordingly. The biggest challenge was the delivery time of the Medium Voltage Cable. The cables to be installed inside the tunnels had to be halogen-free type according to the tunnel specifications. These specific cables were not on the shelf products, but being manufactured upon order. Therefore the delivery time was approximately 10-12 weeks. In this case, completing the project on time was impossible. 119 Problemi çözmek için, dağıtım merkezlerine enerji temininde bir alternatif bulmak zorundaydık. Ayrıca, bu seçeneğin projenin finansal limitlerini de aşmaması gerekiyordu. Sonunda, tünel içerisine kablo döşemek yerine dışardan havai hatla enerji dağıtımını gerçekleştirecek bir çözüm bulduk. Bu bize çok büyük zaman kazandıracaktı. Bir diğer yandan, TEDAŞ (Türkiye Elektrik Dağıtım A.Ş.) ile durumu müzakere etmek zorundaydık. TEDAŞ’a durumu aktardık ve bulduğumuz çözümü birlikte değerlendirdik. Revize ettiğimiz projemiz TEDAŞ tarafından kabul edildi. Böylece, tünel içerisine 36 kV 1x95 mm² 2XSH kablo döşemek yerine, karayoluna paralel yaklaşık 1500 m. uzunluğunda bir havai hat tesis ettik. Havai hat montajı altı hafta içerisinde tamamlandı. Sadece zamandan tasarruf etmekle kalmadık, aynı zamanda öngörülen maliyetlerde % 40 oranında bir düşüş sağladık. Sonuç olarak, DAK Tünelleri 4 Mayıs 2011 tarihinde aydınlandı. In order to solve the problem, we had to find an alternative power supply for substations as soon as possible. This alternative solution had to be within the project financial’s limits. Our solution was to use overhead lines outside the tunnels instead of utilizing special medium voltage cable inside the tunnels. This would have saved us tremendous time; however, it needed to be discussed with TEDAŞ (Turkish Electricity Distribution Company). We informed TEDAŞ about the situation and evaluated our solution together. TEDAŞ accepted our revised project. Thus, 1500 m overheadline was installed on the border of the highway instead of 36 kV 1x95 mm2 2XSH cable which would be laid inside of the tunnel. We completed the erection of the overhead lines within 6 weeks. Thus, we Did not only save time, but also 40% of planned costs. Finally, DAK Tunnels were illuminated on May 4th, 2011. 120 Projenin rekor sayılabilecek kadar kısa sürede tamamlanmasını sağlayan faktörleri; • Daha önceki tünel projelerinde edindiğimiz deneyimin projeye aktarılması, • PM ve şantiye arasındaki kusursuz koordinasyon, • SCM (Satınalma Bölümü) ile projenin en başından itibaren kurulan yakın ve sıkı işbirliği olarak özetlemek mümkün. I would like to summarize the factors behind the completion of the project in such a short time as follows: • • • Transfer of lessons learned and experiences gained in previous tunnel projects Perfect coordination between the PM and the site office Early integration and close cooperation with the SCM (supply chain management) Harici Lüminansmetre Exterior Luminance Meter 121 122 Samsun Hafif Raylı Ulaşım Projesi Samsun Light Rail Transportation System Project Bilinmeyen İş Alanında Proje Yönetimi Project Management in an Unknown Business Field Mete Erkal Açılış Seremonisi Opening Ceremony Eğer tanımadığınız iş alanlarında çalışıyorsanız, proje yönetimi bazen çok zor ve sancılı olabilir. Bir çeşit liderlik vasfına ve güçlüklerin ortadan kaldırılması yeteneğine sahip olmakla beraber, projeniz hakkında teknik bir altyapınız olması hayatınızı her zaman kolaylaştırır ve altıncı hissinizi uyandırır. Bu sayede, olası riskleri önceden hissedebilir ve proje sürecinde oluşabilecek tökezleme sayısını azaltabilirsiniz. Project management can be very hard and painful, especially if you are working in an unfamiliar business field. Although it is a kind of leadership or facilitation, having a technical background about your project always eases your life and awakens your sixth sense. In this way, you can feel the most possible risks up front and reduce the number of trips during the whole project cycle. 123 Kendi örneğimde, Türkiye’deki en büyük raylı sistem projelerinden birinde yaşadığım zorlukları anlatacağım. Proje, 16 km uzunluğundaki bir hafif raylı taşıma sistemindeki katener ve güç sisteminin tasarımı, malzeme temini, montaj ve devreye alım çalışmalarını içeriyordu. Katener ve DC güç sisteminin tasarımı ve malzeme temini Siemens Almanya’ya, orta gerilim panoları ve direklerinin tasarımı ve temini bize aitti. Projenin Türkiye’de yapılması nedeniyle, müşteriyle yazışmalar, tazmin talepleri ve zaman yönetimini de içeren tüm proje yönetimi faaliyetleri benim sorumluluğumdaydı. In my example, I will tell about my main problem in one of the biggest light rail system projects in Turkey. The project involved the design, supply, installation and commissioning of an overhead catenary system and a traction power system for a 16 km length of light rail transportation system. Design and material of the catenary system and DC power system belonged to Siemens Germany, while the supply of material of MV panels and poles were in our scope of supply. Since the project was conducted in Turkey, as the primary contact of the client, I was resposible for project management including all correspondences, claims and time management issues. Bu tür bir raylı sistem projesinde tasarım çalışmalarına başlamak için gerekli olan temel bilgilere sahip değildim. Üstelik; pantograf, pre-statik hesaplama ve kaçak akımlar gibi spesifik raylı sistem terimleri hakkında bile bilgim yoktu. Açığımı kapatmak üzere hemen katener sistemi üzerine kitaplar okumaya başladım. Bu hızlandırılmış ve ağrılı öğrenme süreci projenin sonuna kadar devam etti. Ana proje takvimine göre geç imzalanan alt sözleşme, hayatınızı zorlaştıran bir faktör olabilir. Daha açık bir deyişle, eğer sözleşmenizi ana sözleşmeye kıyasla geç bir zamanda imzalarsanız, bir gün sonrasında bile stres altına girebilirsiniz. Bu nedenle, özellikle de projeye has ihtiyaçları eğer çok iyi etüt etmediyseniz, sözleşme görüşmeleri sırasında verilen sözler çok vahim sonuçlar doğurabilir. Örneğin, henüz organize olmamış bir tasarım ekibiyle çalışmaya başlamak hemen hemen imkânsızdır. Eğer bu tasarım çalışmaları, başka bir ülkenin organizasyonu içinde yapılıyorsa durum epey sarpa saracaktır. Başka bir ülke içinde, gerekli insan kaynaklarını yönetemeyeceğiniz için, en zayıf noktanızı da bilemezsiniz. Projemde, katener direkleriyle ilgili en önemli tasarım çalışmalarını, sözleşme imzasından iki hafta sonra onaya sunmam gerekiyordu ki, bu neredeyse mümkün değildi. 124 When I started the project, I was not even aware of the basic background information to start technical design studies in this kind of ligh rail system project. Additionally, I had no idea about mobility-specific terms such as pantograph, pre-static calculation and stray current. That is why I immediately started to read books about overhead catenary systems to learn very basic technical background and terminology. This accelerated and painful learning process had continued until the end of the project. Another fact which makes your life difficult is a delayed contract in the main project timeline. More clearly, as a subcontractor, if you sign your contract with the main contractor later than the time schedule of the main project, you will be under stress even one day after contract signature. For that reason, promises given during contract negotiations could be very dangerous and fatal especially if you are not well organized to project specific necessities. For instance, starting design activities with an unorganized design team is almost impossible. This situation is more acute if your project design is developed in another country’s organization. Since you cannot manage the essential human resources in another organization, you cannot also know your weakest point. In my project, I had to submit the most important design issues ragerding overhead catenary poles 2 weeks after we signed contract and this was nearly impossible. Diğer bir zorluk ise, deneyim sahibi ve tasarım yöntemlerinize prensipte karşı olan danışmanlarla başa çıkabilmektir. Projemdeki Fransız danışman, Siemens katener tasarımına karşı her zaman Fransız tasarım tekniklerini tercih ediyordu. Kendi tasarımımızı ona kabul ettirmek için epeyce zaman kaybettiren birçok toplantı ve yazışma yaptık. Gerçek sistem tasarımcılarının her aşamasında yer almadığı bir tasarım onay sürecinde, bu danışmanla güvene dayalı bir ilişki kurmak özellikle çok önemliydi. Öğrenilmiş bir ders olarak özellikle vurgulamak istediğim son husus, finansal hedeflerinizi ciddi şekilde etkileyebilecek önemli teknik çalışmaların sonuçlarını kendi deneyim ve hislerinizi kullanarak tekrar gözden geçirmenizdir. Eğer bir şeylerin yanlış olduğunu düşünüyorsanız çalışmayı tekrar ele almalı ve uygulanan yöntem ve hesapları dikkatlice irdelemelisiniz. Bu şekilde, projenin en ciddi risklerinden sıyrılabilirsiniz. Benim açımdan tel, rüzgar, buz ağırlıkları ve deprem yükleri dikkate alınarak yapılan pre-statik hesaplama ve onun sonucunda karar kılınan çelik direkler bu projede temel önem taşıyordu. Eğer bu hesaplamaları iki kere kontrol etmemiş olsaydım, çok yüksek miktarda para kaybetmiş olacaktık. 125 Another difficulty was to cope with a very experienced consultant especially as this person was against your design methodologies. In my case, our expert French consultant always preferred French overhead catenary design rather than Siemens design. Because of that, we lost a significant amount of time to convince him about our techniques during several meetings and correspondences. During this design approval process, it was very important to have a trustworthy relationship with this consultant in the absence of real system designers. I can say that the last lesson learned is to, “review the results of important technical studies which affect the financial figures by using your experience and feelings”. If you believe that something is wrong you should reexamine the study and question the methodology or calculation method elaborately. By that way, you can wriggle out of the most dangerous risks of the project, effectively. In my Project, this was the calculation and the selection of the steel catenary poles according to the pre-static calculation which was done with assumption of weigh of wires, wind, ice and earthquake loads. If I hadn’t checked them twice we would have lost a serious amount of money. 126 Antalya Kombine Çevrim Güç Santrali Projesi Antalya Combined Cycle Power Plant Proje Ticari Yöneticisi Gözünden Aksa Kombine Çevrim Santrali Projesi Aksa Combined Cycle Power Plant Project from the Point of View of Project Commercial Manager Bülent Kalay AKSA Kombine Çevrim Elektrik Santrali, Antalya Türkiye AKSA Combined Cycle Power Plant, Antalya Turkey 1998 yılından bu yana, Siemens A.Ş. Endüstri sektöründe Ticari Proje Yöneticisi olarak çalışıyorum. Antalya’da kurulan “AKSA Kombine Çevrim Elektrik Santrali” projesinde (2 adet 270 MWlık SGT5-PAC Doğal Gaz Türbini) geçici olarak görev aldım ve projede, daha önce herhangi bir deneyimim olmayan Saha Teknik Asistanlığını üstlendim. 127 I have been working as a Commercial Project Manager in Siemens Industry Sector since 1998. I had temporarily worked for the energy division in Aksa Combined Cycle Power Plant (2 units of 270MW SGT5-PAC Natural Gas Turbines) in Antalya, Turkey. I was working as a Technical Field Assistance, which I had no experience about. Bu tip projelerde, atanmış ya da çeşitli ülkelerden gelmiş ve çalışma iznine ihtiyaç duyan süpervizörler bulunur. AKSA Projesi’nde Almanya, İngiltere, İrlanda, Ukrayna, Portekiz, Hollanda ve Belçika’dan gelen 45’ten fazla süpervizör vardı. Kaynakların tahsisi ve işlerin devamlılığını sağlamak adına, bu kişilerin çalışma izinlerinin yakından takip edilmesi çok önemlidir. Beklenmeyen ertelemelerle karşılaşmamak için, çalışma izni başvurularının ivedilikle gerçekleştirilmesi gerekir. Çalışma saatleri ve fazla mesailer, güncel fatura tutarlarının hesaplanması için mutlaka kaydedilmelidir. In these types of projects, supervisors come from several different countries on delegation basis or temporarily working permissions. In the Aksa Project, there were more than 45 supervisors from Germany, England, Ireland, Ukraine, Portugal, Holland and Belgium. It is very important to keep a close view of the working permissions of persons from the perspective of resource allocation in order to provide continuity in work. Applications for working permissions should be made as soon as possible in order to avoid unexpected delays. Keeping record of the working hours and overtimes is a must to calculate invoicing amounts, accurately. 128 Ev sahibi ve misafir firmalar arasında nihai anlaşma yapılırken “Geçici Personel Kiralama Anlaşması”nın da imzalanması unutulmamalı. İnsan Kaynakları bölümü kişisel gelir vergilerini bu anlaşmalar çerçevesinde bir ülkeden diğerine aktarır. Dolayısıyla, tarafların iletişimi ve senkronize çalışması son derece önemlidir. Ancak, bu projede olduğu gibi, birden fazla ülke söz konusuysa bazı özel çözümler uygulanmalıdır. Projeye başlamadan kapsam ve payların mutlaka netleşmesi gerekir. AKSA Projesi’nde, Siemens AG kapsamında kalıcı bir yapılanma kurulması oldukça zordu. Türkiye’de Siemens A.Ş. varlığını yürüttüğü için, farklı bir oluşuma zaten ihtiyaç yoktu. Ancak, vergi bölümü teklif aşamasından itibaren sürece dahil olmalıdır. Yabancı ve yerel vergi düzenlemelerinin yanında, ülkeler arasında çift vergilendirme anlaşmaları da söz konusudur. Yeni sistemde finansal riskleri azaltmak için “Yeni İşbirliği Modeli” kullanılıyor. Kapsam ve paylar emsallerine uygunluk ilkesine göre ayrıştırılıyor. Ticari proje yöneticisi olarak benim için pek çok öğretici yanı oldu bu projenin. Doğalgazlara ait numune gaz silindirlerinin taşınabilmesi için Madde Güvenlik Veri Belgesi (MSDS)’nin zorunlu olduğunu öğrendim örneğin. Lojistik bölümünün desteğiyle bu konu da çözüme kavuştu. If a direct contract is made between home company and host company, the “Temporary Personnel Hiring Out Agreement” is required. And, in these agreements, personal income taxes need to be shifted from one country to the other via the human resources department. Therefore, communication of parties and working synchronously is significantly crucial. If the project concerns more than one country as in this case, specific solutions need to be applied. At the beginning of the project, splitting up scopesand shares should have been made. In the Aksa Project, it was difficult to set up a permanent organization in Turkey for Siemens AG. Because Siemens A.Ş. was already operating in Turkey, setting up another entity was unnecessary. The tax department should be involved in the issue even in the offer phase. Beside foreign and local tax regulation, there are double taxation agreements between countries. In the new systematics, the New Collaboration Model is used for the projects in order to reduce financial risks. Scopes and shares are distributed according to the arm’s length principle. As a commercial project manager, for instance, I have learned a lot from this project. That the MSDS – Material Safety Data Sheet – is required for the transport of natural gas cylinders. In the end, we resolved this issue with the support of the logistics department. 129 Bu projede, müşteri her gün sorumluluğumuz dışında kalan bir konuda yeni bir taleple çıka gelmişti. Ama cevap olarak “HAYIR” demek yerine, önce “Wir finden ein weg (Bir çözüm yolu buluruz)’’ demeyi tercih ettik. İletişimin devamlılığını sağlamak ve müşterinin probleminin bizim de problemimiz olduğunu hissettirmek oldukça önemli. Bu, daha sonraki görevlerim için kendime kattığım önemli bir prensip oldu. In this project, the customer was continuously coming up with new demands, even though these works were not even under our scope. As a reply instead of saying “NO”, we always first said “Wir finden einen Weg” (we can find a solution). It is extremely important to keep communication flowing and it is vital to let the customer feel that his problem is our problem. This became my principle in my current works. Numune gaz silindirleri Sample gas cylinders 130 Projelerin Takım Çalışması ve Koçluk ile Hızlandırılması (PACT) Project Acceleration by Coaching and Teamwork (PACT) Potansiyeli Keşfetmek - PACT Çalıştayı Discovering The Potential – PACT Workshop Sinan Saraç-Mete Erkal-Fatih Budak PACT Koçları PACT Facilitators PM@Siemens, PACT adı verilen Planlama ve Uygulama çalıştay metodolojisini proje yöneticilerine tanıttı. Yapılandırılmış olan bu çalıştayın amacı, ekipten ulaşılabilecek en iyi performansı alarak, başarıyı proje hedeflerinin de ötesine taşımaktır. Endüstri Proje Yönetimi Ofisi PACT çalıştayının Türkiye’de yapılması gerekliliğini öngördü ve Türkiye’de ilk olarak PACT koç adayları için eğitim planlaması yapıldı. Gerekli eğitimleri aldıktan sonra biz bu çalıştayları yönetmeye başladık. Tamamladığımız ilk çalıştayın ardından ortaya çıkan sonuç, proje ekibi için o kadar başarılı olmuştu ki takip eden haftalarda Siemens içersinde farklı bölüm ve sektörlerden yeni çalıştaylar için talepler almaya başladık. Recently, PM@Siemens has introduced a specific methodology for Planning and Teaming Workshops called PACT, The aim of this structured workshop is to bring out the best performance that is available and go beyond the success targets of the project. Industry Project Management Office had foreseen the necessity of performing PACT workshop also in Turkey and training for PACT couch condidates where planned first time in Turkey. After receiving the required trainings, we started facilitating these workshops. The more workshops we facilitated the more requests we have received and all teams have witnessed the surprisingly successful outcomes. 131 PACT’ın bileşenleri nelerdir? (PM Guide Version 5) Proje PACT teorik bir eğitim değildir. Ölçülebilir sonuçlar için gerçek proje/teklif ekiplerinin katıldığı ve verimi arttırmaya katkı sağlayan, çerçevesi PACT koçu ve Proje Yöneticisi tarafından çalışma öncesi çizilen bir çalıştaydır. İvmelenme Çalıştay; kısa sürede planlama sürecinin optimize edildiği bir çalışmadır. Teklif ya da proje konularının detaylı olarak ele alınması takım ruhunun gelişmesine olumlu katkı sağlarken proje veriminin ve tasarruflarının artmasına olanak tanır. Koçluk Yapma Proje yöneticisi ve ekibi, koçluğun tanımına uygun olarak, çalıştayın içeriğini proje ihtiyaçlarına göre belirler. Her proje için standart aynı modüllerin uygulanması söz konusu değildir. PACT, proje ekibine, hedeflerine ulaşımda tecrübeli ve iyi eğitilmiş PACT fasilitatörü /PACT koçu ve profesyonel metotlarla destek olur. Ekip Çalışması PACT çalıştayları, tüm teklif/proje ekibini bir araya getirerek erken safhada paylaşımcı bir yapı kazandırır. Ara yüzleri tartışabilmek, açık noktaların giderilmesi ve bilgi paylaşımı için uygun bir forum ortamı sağlar. What are the elements of a PACT Workshop? (PM Guide Version 5) Project PACT is not a theoretical training course. It refers to a particular project team with a real proposal / project and contributes efficiently to the project tasks in terms of tangible results. Agenda, content and time frame are agreed upon in a preparation meeting between the PACT Facilitator / PM Coach and the Sales Expert / Bid Manager / Project Manager. Acceleration The workshop is the stage for an optimized planning process in a short time. The elaboration of the necessary content of the proposal / project is conducive to team development, which, in turn, has a positive impact on the efficiency and cost-effectiveness of the project. Coaching According to the definition of “coaching”, the project manager and his / her team define the content and objectives of the coaching workshop, individually. 132 It is not possible to apply the same Standard modules to each project. PACT provides professional support for the project team to achieve its goals with the help of an experienced, well-trained PACT facilitator / PM coach and with professional methods. Teamwork A PACT workshop brings the entire proposal / project team together at an early phase of cooperation. It provides a forum for discussing interfaces, clarifying open points and sharing knowledge about the proposal / project. Giriş - Buzları Eritme PACT çalıştayının en büyük zorluklarından biri işin hemen başında ortaya çıkar. Takımın birbirini tanıması ve sadece fiziksel değil, zihinsel olarak da herkesin çalıştaya katılımı önemlidir. Bir PACT koçu olarak her çalıştayda birbirinden farklı birçok insan ile karşı karşıya geliyoruz. Her katılımcı farklı fikirlere, farklı tarza ve farklı alışkanlıklara sahip oluyor. Takım üzerindeki ilk izlenimlerden sonra insanları birbirine ısındırmak ve iletişim yollarını açabilmek için farklı metotlar kullanırız. Bu, katılımcılara kendi fikirlerini sunma fırsatı ve herkese ulaşma fırsatı verir. Katılımcıların ortama alışması başarılı bilgi paylaşımının en önemli faktörüdür. Introduction - The Ice Breaker One of the biggest challenges in a PACT workshop occurs at the very beginning: Getting to know each other and bringing participants to the workshop not only physically, but also mentally. As a PACT facilitators, we face a variety of different people in each workshop. Each person may have different ideas and manners as well as different habits. Depending on the first impression of the team, we utilize different techniques to warm up people and open communication channels. This gives participants an opportunity to clearly state their ideas, and a surrounding to hear each other. A structured orientation of the participants is the key to successful knowledge exchange. 133 Çalıştaya hızlı başlangıç: RIO Modülü (Riskler, İşler, Fırsatlar) Bu modül 3 ayrı matrisin (riskler, işler ve fırsatlar) 3 ayrı panoda bir araya getirilmesiyle gerçekleştirilir. Proje ekibine, düşüncelerini ve fikirlerini çalıştayın hemen başında sunma fırsatı vermesi nedeniyle RIO modülü oldukça önemlidir. Buradaki bulgular, daha ileride yapılacak detaylı Risk Yönetimi Modülü'nün de temelini oluşturur. Fırsatlar ve İşler ise doğrudan Açık Noktalar Listesi’ne girer. Riskler, etraflıca listelenirken elenmesi veya olasılıklarının düşürülmesi için birçok farklı düşünce detaylıca konuşulur ve tartışılır. Katılımcılar, bu modüle oldukça yüksek motivasyonla katılırlar. Genel olarak, risklere daha çok eğilim gösterilmesi nedeniyle çalıştaylarda sık sık fırsatlara da odaklanılması yönünde telkinde bulunuruz. Gözlemlenen bir başka unsur ise proje ekiplerinin bazı durumları risk mi fırsat mı olarak gruplamaya karar veremediği anlardır. Bu tür ortada konular, dengelerin değişmesi ile risk olmaktan çıkarak fırsata da dönüşebilir ya da tam tersi gerçekleşebilir. A Jump Start to the Workshop: RIO Module (Risks, Issues, Opportunities) This module consists of brainstorming on 3 pin boards, where 3 different matrices are placed (risks, issues and opportunities). RIO as a successful and important module offers the opportunity to the team to unleash their ideas and concerns about the project right at the beginning. The RIO module sets the basis for a further detailed Risk Assessment. The findings achieved here are used in the Risk Management Module for further analysis. The list of Issues and Opportunities is discussed and actions go directly to the Open 134 Point List. When listing the risks in detail, many ideas regarding elimination, mitigation and transfer of the risks are brought out together by team and discussed, thoroughly. Participants get really motivated with this open discussion session. Since teams generally have a tendency to work on risks, we specifically ask them to concentrate on the opportunities as well. In many cases, we also observed that teams frequently cannot make a decision about clustering some issues whether as risks or opportunities. As we all experience, every day any risk can easily turn to an opportunity or vice versa. Her çalıştay farklı bir tecrübe Çalıştayların birbirlerine benzememesi ve her birinin ayrı bir havasının olması bu işin en eğlenceli ve sıra dışı yanıdır. Bu mozaiğin arkasındaki temel neden ise insanların birbirinden farklı olmasıdır. Biz aynı modülleri uygulasak da birbirinden farklı karakter ve alışkanlıklardaki insanlar her bir çalıştayı benzersiz hale getirir. Bazı kültürlerde bir takım hareket ve adetler ayıplanırken aynı hareketler başka kültürlerde ise oldukça yaygın uygulamaya sahip olabilir. Bu nedenle, PACT koçluğu farklı kültürleri tanımak açısından da bulunmaz bir fırsat sunuyor. Each workshop is a different experience It is quite delightful that each workshop has its own taste and one is nothing like the other. This makes facilitation very enjoyable. The reason behind this variety originates from different human beings. Although we apply the same modules, people with different characters, different traditions, different working habits, make each PACT unique. It is amazing to see that certain expressions or manners are accepted as quite offending moves in some cultures, while in some others they are all welcomed and create no problems. PACT facilitation introduces a unique opportunity to know different cultures. 135 Duygulara hitap etmek ve kişisel gelişim Koçun kendi duygularını anlaması ve yönetmesi performansı arttırabilmek adına çok önemlidir. Pozitif duyguları teşvik etmek, motivasyonu ve isteği arttırmak ile iyi ilişkiler ve mutlu bir ortam oluşturabilmek duygulara hâkim olmanın sonuçlarıdır. Yüksek duygusal zekâ, aynı zamanda negatif duygulara odaklanmayı da engelleyecektir. Zira negatif duygular takımın ve koçun üretkenliğine zarar verir. Beşeri ilişkilerin geliştirilmesi, yeni insanlarla tanışmanın yanı sıra PACT koçluğu yeni bilgiler öğrenmek için de fırsatlar sunuyor. Değişik projelere ait tecrübeleri duyma, öğrenme, kısa sürede bilgilenme şansına sahip oluyorsunuz. Normal proje yönetim hızında bu kadar çok sayıda farklı konuda tecrübe sahibi olmak pratikte pek mümkün değildir. Emotional facilitation and personal development Perceiving and managing emotions of the facilitator himself is very important in terms of increasing performance. Outcomes of emotional facilitation are encouraging positive emotions, motivation, enthusiasm and other things which could help in building a good relationship and creating happiness. High emotional intelligence will block to focus on own negative emotions, which might harm the productivity of the team and the facilitator himself. In addition to improving soft skills and networking, another benefit of facilitating a workshop is to learn a great amount of knowledge in a very short time. You hear, witness and learn from the experiences and problems of many different people. In normal speed of Project Management it is almost impossible to encounter that many experiences in such a short time. 136 PACT’in Yararları: • Verimliliği arttırmak ve takım ruhunu oluşturabilmek için standart • • • • • • • • • • • • modüller ve basit olmakla beraber cesaretlendirici metotlar içerir. Projedeki konu ve sorunlarla ilgili daha çok bilgiye odaklanmayı sağlar. Çok sayıda farklı ve değişik fikir geliştirilebilir. Varılan kararlar herkes tarafından daha iyi anlaşılmış olarak kabul edilir. Takım üyeleri gelecekte de kullanmak üzere bilgi ve yeteneklerini geliştirir. Sorumluluk paylaşımı risklerin daha iyi yönetilmesini sağlar Problemler çok çabuk çözüme ulaştırılabilir. Problemlerle birçok çözüm ve fikir ortaya çıkar. Bir çok çözüm arasından en iyi olan seçilebilir. Yapılması zorunlu işlerin çok kısa sürede sonuçlanmasını sağlar. Sonuçlara çok hızlı ulaşılır. Aktiviteler çok daha hızlı tamamlanır. Etkili ve verimli bir çalışma ortamı sunar. PACT Benefits: • Standardized modules along with simple but encouraging • • • • • • • • • • • • methods are applied to variety of different tasks and people, in order to increase overall efficiency and team spirit. More information and knowledge is focused on the issue. A greater number and diversity of alternatives can be developed. Better understanding and acceptance of the final decision. Members develop knowledge and skills for future use. Shared responsibility - willing to take and manage more risks. The problems can be solved quickly. You get many ideas as the solution of the problem. There are many possible solutions from which the greatest can be selected. Execution of mandatory tasks in short time. Reach immediate results. Activities are completed much faster. Enabling effective and efficient work. 137 138 Tecrübe Paylaşımında Yeni Bir Kulvar A New Track in Experience-Sharing Fatih Budak PM paylaşım toplantıları, Proje kapanış toplantıları, C4PM platformu, Türkiye PM günü paylaşımları ve öğrenilmiş dersler PACT çalıştaylarından sonra yeni bir kulvar açarak şimdi de Siemens Türkiye için bu konuda bir ilk olan, tecrübelerimizin derlendiği ‘’Proje Yönetiminde Deneyimin Sesi’’ kitabımız. Tüm bunlar, gelişim ve paylaşım için etkin olarak kullandığımız iletişim platformlarımızdır. Following our PM Sharing Meetings, Project Closing Meetings, C4PM Platform, Turkey PM Day Sharing and Lessons Learned PACT Workshops, we now publish a book entitled The Voice of Experience in Project Management, in which we have compiled our experiences. We open a new track with this book, which is a “first” for Siemens Turkey. All of these are communication platforms that we effectively use for development and sharing. Öğrenilmiş dersler; proje yönetim süreçlerini geliştirmek, sürdürülebilir bir gelişim sağlamak, organizasyonel bilgi birikimini arttırmak ve sonraki projeler için işimizi nasıl daha iyi yaparız sorusuna cevap bulmada önemli bir bilgi birikimi sağlamaktadır. Bu farkındalıkla, projelerimizde öğrenilen dersleri, projenin tamamlanmasını beklemeden, grup halinde düzenli olarak yaptığımız paylaşım toplantılarıyla sıcağı sıcağına paylaşmaktayız. Lessons Learned provide significant information in terms of improving project management processes, providing sustainable development opportunities, increasing organizational know-how and answering the question “How can we do our business better in the following projects”. With such awareness, we share the lessons that we have learned in our projects, in the heat of the moment, without waiting for the project to be completed. We share these lessons in sharing meetings that we hold in groups on a regular basis. Aynı zamanda Siemens AG’nin web tabanlı C4PM platformunda da yine projelerimizden öğrenilen dersler tüm Siemens Dünyası ile paylaşılmakta ve ortak bir alanda dokümante edilmektedir. Bununla beraber projelerden öğrenilen dersleri, proje kapanış toplantılarında ilgili proje paydaşlarıyla beraber paylaşmakta ve dokümante etmekteyiz. Ayrıca, öne çıkan projelerimiz ve bu projelerde öğrenilen dersler, her yıl yapılmakta olan ve Siemens A.Ş.’de çalışan tüm proje yöneticilerinin de katıldığı PM gününde 139 de paylaşılmaktadır. Zaman zaman gerekli görülen projelerde ‘’öğrenilmiş dersler PACT çalıştayları’’ yapılarak tüm paydaşların da katılımıyla tecrübeler, kazanımlar paylaşılmakta ve dökümante edilmektedir. ‘’Proje Yönetiminde Deneyimin Sesi’’ kitabımızla bu paylaşımlara bir büyük halka daha ekleyerek daha geniş kitlelere sesimizi duyurmayı ve tecrübelerimizi paylaşmayı amaçlamaktayız. We also share the lessons learned in our projects with the entire Siemens world and keep them as written documents in a common location on Siemens AG’s web-based C4PM platform. In addition, we share these lessons with the related project stakeholders and hold them as written documents in project closing meetings. Moreover, our primary projects and the lessons learned in these projects are shared on the PM Day, which is held every year and participated by all project managers employed in Siemens A.Ş. Also, Lessons Learned PACT Workshops are held from time to time for the projects that are deemed necessary. In these workshops, all stakeholders share their experiences and acquisitions, which are also documented. With our book entitled The Voice of Experience in Project Management, we aim to reach broader masses and to share our experiences with them by adding another major ring to our sharing efforts. Bilgi Paylaşımı Toplantısı Collaboration Meeting 140 Ödüller Awards Espiye Tünelleri Projesi Siemens Türkiye 2011 Proje Yönetimi Ödülü (A-B-C Projeleri) Espiye Tunnels Project Siemens Turkey 2011 Project Management Award (A-B-C Projects) Ağır Haddecilik Sürücü ve Otomasyon Sistemi Projesi Siemens Türkiye 2011 Proje Yönetimi Ödülü (D-E-F Projeleri) Ağır Haddecilik Drive and Automation Systems Project Siemens Turkey 2011 Project Management Award (D-E-F Projects) 141 Ödüller Awards Türkmenbaşı Havaalanı Projesi Siemens CEE PM&QM 2012 Ödülü Finalisti (A-B Projeleri) Turkmenbashi Airport Project Siemens CEE PM&QM 2012 Trophy Finalist (A-B Projects) Türkmenbaşı Havaalanı Projesi Siemens CEE PM&QM 2012 Ödülü Finalist Sertifikası (A-B Projeleri) Turkmenbashi Airport Project Siemens CEE PM&QM 2012 Trophy Finalist Certificate (A-B Projects) 142 Ödüller Awards Ağır Haddecilik Sürücü ve Otomasyon Sistemi Projesi Siemens CEE PM&QM 2012 Ödülü Birincisi (D-E-F Projeleri) Ağır Haddecilik Drive and Automation Systems Project Siemens CEE PM&QM 2012 Trophy Winner (D-E-F Projects) Ağır Haddecilik Sürücü ve Otomasyon Sistemi Projesi Siemens CEE PM&QM 2012 Ödülü Birincilik Sertifikası (D-E-F Projeleri) Ağır Haddecilik Drive and Automation Systems Project Siemens CEE PM&QM 2012 Trophy Winner Certificate (D-E-F Projects) 143 Ödüller Awards Formula 1 İstanbul Park Elektrik ve Elektronik İşleri Projesi Bitirme Anısına In memory of the Completion of Formula 1 Istanbul Park Electrical and Electronics Works Project Yaylak Ovası Sulama Projesi Bitirme Anısına In memory of the Completion of Yaylak Plain Irrigation Project 144 Özgeçmişler Curriculum Vitae Antonio Berzolese 1933 doğumlu, 1958 Robert Kolej mezunu Elektrik Mühendisidir. Siemens'e girişi Ocak 1962 dir. Siemens’te (eski adıyla SİMKO) yine o zamanın ismiyle Kuvvetli Akım Tesisat bölümünde Proje Mühendisi olarak işe başlamıştır. Geçen zaman içinde memleketimizin muhtelif bölgelerinde birçok tesis yapımında çalışmıştır. Ağırlıklı olarak sanayi tesisleri projeleri ile ancak zaman zaman termik santraller, petrol boru hatları, oteller, tatil köyleri, otoyol projeler ile de meşgul olmuştur. Şirketimizde grup şefliğinden bölüm müdürlüğüne kadar değişik vazifelerinde bulunmuş, en son Kuvvetli Akım Tesisat Proje, ve Taahhüt işleri yöneticiliğini yüklenmiştir. 1998 ' de emekli olup halen serbest meslek erbabı olarak 50 seneyi aşan bir süreden beri şirketimizde çalışmaya devam etmektedir. Denizi çok sevmekte olup mesai saatleri dışında yazın teknesiyle denizde dolaşmak ve yüzmekle vakit geçirir. Eski gemileri araştırmak ve planlarını çizmeyi bir hobi olarak devam ettirir, evvelce yapmış olduğu bazı gemi modelleri halen Rahmi Koç müzesinde sergilenmektedir. Born in 1933, Antonio Berzolese started his Siemens career at SIMKO (Siemens’ former title at that time) in January 1962. Mr. Berzolese graduated as an electrical engineer from Robert College in 1958. He first began to work as a Project Engineer at the division that was known as Kuvvetli Akım Tesisat (Power Engineering Installations). Assigned in the construction of many facilities in different parts of Turkey, Mr. Berzolese played role mainly in industrial facility projects, but also in a number of projects such as thermal power plants, oil pipelines, hotels, holiday villages, highways, etc. Having served in a number of positions from division chief to department manager within Siemens, Antonio Berzolese had last assumed duty of Director of Power Engineering Installations Projects and Contract Works. Having retired in 1998, Mr. Berzolese still contributes to the projects conducted by Siemens as a self-employed person. In addition to his career of Siemens of over 50 years, Mr. Berzolese loves the sea very much and sails frequently during holidays in the summer. His fields of interest include research work on old ships and producing plan drafts of historical vessels. Some ship models designed and built by Antonio Berzolese are currently exhibited at the Rahmi Koç Museum. 145 Aydın YALÇIN 1971 doğumlu, Elektrik Mühendisi. Evli ve 2 kızı var. Ağustos 1996’ da Siemens A.Ş’ de çalışmaya başladı. Saha ve proje yönetimi konularında görev aldı. Yaklaşık 14 yıl montaj grubunda Siemens’ in yurt içi ve yurt dışı büyük projelerinde Şantiye yöneticisi olarak görev yaptı. Haziran 2010’ dan beri proje yönetimi bölümünde çalışmaktadır. Uzun yıllar şantiye yönetiminin kazandırdığı tecrübelerini yönettiği farklı projelerde kullanmaktadır. Born in 1971, Aydın Yalçın has been working for Siemens since 1996. Mr. Yalçın, who is an Electrical Manager, has only served in field and project management. Having worked as a site manager in Siemens’ major projects both in homeland and abroad under the Installation division for about 14 years, Mr. Yalçın has been serving in the Project Management division since June 2010. He uses in different projects the experience that he has gained from site management in many years. Bülent KALAY 1972’de İstanbul'da doğdum. İstanbul Üniversitesi İktisat Fakültesi mezunuyum. 1998 yılında Siemens’te başlayan çalışma hayatım halen devam etmektedir. Projelerin gerek teklif hazırlık safhalarında ve gerek yürütülme safhalarında ticari destek görevlerinde bulundum. Enerji İletim bölümünde Controlling uzmanı olarak çalışmaya devam ediyorum. Kitap okumak ve satranç oynamak vazgeçilmez uğraşlarımdır. Born in Istanbul in 1972, Bülent Kalay graduated from the Department of Economics at Istanbul University. Continuing his career at Siemens since 1998, Mr. Kalay has played a role in providing financial support from various institutions both during bidding & preparation and execution phases of the projects that he was involved in. Mr. Kalay currently serves as Controlling Specialist in Energy Transmission Department. Mr. Kalay describes himself as a good reader and chess player. 146 Berk ÖZDEMİR 1980 doğumlu, Orta Doğu Teknik Üniversitesi ElektrikElektronik Mühendisliği bölümü mezunu. Tasarım, ARGE mühendisi ve yurtdışı enerji santrali projesinde görev aldıktan sonra Ağustos 2007’de Siemens A.Ş.’de Endüstri Sektörü Proje Yönetimi grubunda çalışmaya başladı. Temmuz 2009’da PM olarak sertifikalandırıldı. Endüstri (Kâğıt, Demir Çelik, Tünel, Marine ve Bina Teknolojileri) projelerinde Proje Yöneticisi olarak görev yaptı. Born in 1980, Berk Özdemir graduated from the Department of ElectricalElectronic Engineering at the Middle East Technical University. Having served in a variety of projects, including the design, R&D engineering and other works of international power plants, Mr. Özdemir has been working in the Project Management unit of the Siemens Industry Sector since August 2007. Awarded with a PM certificate in July 2009, Mr. Özdemir has served as a Project Manager in various paper, iron-steel, tunnel, marine and building technologies projects conducted by Siemens Industry Sector. Doğan Recep GÜMELİ 1966 doğumlu, Elektrik Yüksek Mühendisi. Evli, bir kızı ve bir oğlu var. Şubat 1992’de Siemens A.Ş.’de çalışmaya başladı. Teklif, satış ve proje yönetimi konularında görev aldı. Temmuz 2006’da SPM olarak sertifikalandırıldı. Bina tekniği, altyapı, endüstri ve enerji projelerinde Proje Yöneticisi olarak görev yaptı. Yurtdışında 10 farklı projede Proje Yöneticiliği görevinde bulundu. Proje Yöneticiliğinin yanı sıra halen, Endüstri sektörü proje yönetim ofisinin yöneticiliğini yapıyor. Siemens A.Ş. içinde ortak proje yönetim kültürünün oluşması öncelikleri arasında. Born in 1966, Doğan Recep Gümeli has been working for Siemens since February 1992. Mr. Gümeli, who is a M.Sc. Electrical Engineer, has served in Siemens in a number of areas, including bidding, sales and project management. Certified as an SPM in July 2006, Mr. Gümeli has been appointed as a project manager in various projects, including building techniques, infrastructures, industry and energy. Having worked as a Project Manager in 10 different projects abroad, Mr. Doğan Recep Gümeli is currently the director of the project management office of the Industry Sector. Mr. Gümeli’s priority is to establish a common project management culture in Siemens. He has a daughter and a son. 147 Düzgün ARSLAN 1967 doğumlu, Enformatik ve Elektrik Yüksek Mühendisi. Evli, iki kızı var. Haziran 1993’de Siemens A.Ş.’de çalışmaya başladı. Montaj Şantiye Yönetimi, Koordinasyonu, Teklif, Satış ve Proje Yönetimi konularında görev aldı. Ocak 2011’de SPM olarak sertifikalandırıldı. Farklı ülke ve kültürlerde Endüstri (Kâğıt, Otomotiv, Demir Çelik, Su, Atık su) ve Enerji (HES, Fosil Yakıt, Modernizasyon, Yenileme) projelerinde Proje Yöneticisi olarak görev yaptı. Halen Enerji Sektörü Fosil Enerji üretimi grubunda proje yöneticiliği yapıyor. İş dışında sportif aktiviteler (Basketbol, Tenis, Dağcılık) ve kültür gezileri hobileri arasındadır. Born in 1967, Düzgün Arslan has been working for Siemens since June 1993. Mr. Arslan, who is a M.Sc. Informatics and Electrical Engineer, was responsible for installation works, site management and coordination, bidding, sales and project management. Certified as an SPM in January 2011, Mr. Arslan was assigned to paper, automotive, iron-steel and water-wastewater projects in the industry sector and hydroelectric power plant, fossil fuel, modernization and restoration projects in the energy sector in different countries and cultures. Mr. Arslan currently serves as a project manager in the Fossil Energy Generation unit of the Siemens Energy Sector. He is interested in sports activities, such as basketball, tennis and climbing and participates in cultural trips. He is married with two daughters. Fatih BUDAK 1977 doğumlu, Elektrik Elektronik Mühendisi. İşletme yüksek lisansını (MBA) tamamladı. Evli, bir kızı var. Temmuz 2000’de Siemens A.Ş.’de çalışmaya başladı. Saha mühendisliği, şantiye şefliği ve proje yönetimi konularında görev aldı. Şubat 2011’de SPM olarak sertifikalandırıldı ve aynı zamanda PMP sertifikasına sahiptir. Bina tekniği, altyapı, endüstri ve enerji projelerinde Proje Yöneticisi olarak görev yaptı. Yurtdışında 3 farklı projede Proje Yöneticiliği görevinde bulundu. Proje Yöneticiliğinin yanı sıra halen, C4PM sorumlusu ve aynı zamanda PM@Siemens gereği projeleri hızlandırmak için uygulanan PACT çalıştaylarında koçluk yapıyor. 148 Born in 1977, Fatih Budak has been working for Siemens since July 2000. Mr. Budak, who is an Electrical-Electronic Engineer, earned his master’s degree in business administration. At Siemens, he was responsible for field engineering, site management and project management. Certified as an SPM in February 2011, and also he is also certified PMP. Mr. Budak was assigned to a number of projects, including building techniques, infrastructures, industry and energy. Having served as a Project Manager in three different projects abroad, Mr. Fatih Budak is currently a C4PM executive and performs coaching at PACT workshops, a duty performed as per the PM@Siemens systematic to accelerate projects. Mr. Budak is married and with a daughter. Fikret ÖZER 1958 doğumlu, Elektrik-Elektronik Mühendisi. Evli, bir kızı ve bir oğlu var. Şubat 1989’de Siemens A.Ş.’de çalışmaya başladı. İlk yıllarda çimento fabrikalarında otomasyon yazılım ve devreye alma mühendisi olarak daha sonra çeşitli tesislerin teklif, satış ve proje yönetimi konularında görev aldı. Temmuz 2006’da PM olarak sertifikalandırıldı. Çimento, demir çelik, kağıt fabrikaları ve şalt tesislerinin, altyapı, endüstri ve enerji projelerinde Proje Yöneticisi olarak görev yaptı. Yurtdışında; 1 Çimento projesinde otomasyon devreye alma sorumlusu ve 2 Çimento projesinde Proje Yöneticisi görevinde bulundu. Born in 1958, Fikret Özer has been working for Siemens since February 1989. Having worked as an engineer responsible for automation software and commissioning in cement factories in his first years in Siemens, Mr. Özer was responsible for the bidding, sales and project management processes of various facilities in ensuing years. Certified as a PM in July 2006, Mr. Özer served as a Project Manager in the infrastructure, industrial and energy projects of various cement, iron-steel and paper factories and switching stations. Mr. Özer also served as an Automation Commissioning Executive in one cement project and Project Manager in two cement projects abroad. Fikret Özer is married with a daughter and a son. 149 Kerim KAYA 1979 doğumlu, Elektrik Mühendisi. Evli ve bir oğlu var. Mart 2004’ten bu yana Siemens A.Ş.’de çalışmaktadır. Montaj ve Devreye Alma grubunda önce saha mühendisi sonra şantiye şefi olarak görev yaptı. Eylül 2010’da Proje Yönetimi bölümünde proje yöneticisi olarak çalışmaya başladı. O tarihten bu yana gerek proje yöneticisi olarak gerekse değişik projelerde proje takımı üyesi olarak görev aldı. Aralık 2011 tarihinde PM olarak sertifikalandırıdı. Born in 1979, Kerim Kaya has been working for Siemens since March 2004. Having served first as a field engineer then as a site manager in the Installation and Commissioning unit, Mr, Kaya has been assigned as a project manager in the Project Management unit in September 2010. Certified as a PM in December 2011, Mr. Kaya is married with a son. Mete ERKAL 1971 doğumlu, Elektronik Mühendisi. Sistem ve Kontrol Mühendisliği ve sonrasında da İşletme Yönetimi master programlarını tamamladı. Evli ve iki oğlu var. Eylül 1996’da Siemens A.Ş’de çalışmaya başladı. Satış ve proje yönetimi konularında görev aldı. 2008 yılında SPM olarak sertifikalandırıldı. Haberleşme, altyapı, raylı ulaşım sistemleri, maden, endüstri ve enerji projelerinde Proje Yöneticisi olarak görev yaptı. Yurtdışında 3 farklı projede Proje Yöneticiliği görevinde bulundu. Aynı zamanda, projelerin hızlandırılması için PM@Siemens sistematiği gereği şirket genelinde yapılan PACT çalıştaylarına koçluk yapıyor. Born in 1971, Mete Erkal has been working for Siemens since September 1996. Mr. Erkal, who is an Electronic Engineer, has also earned a master’s degree in Business Administration in addition to his degree as a Systems and Control Engineer. Mr. Erkal has served as a Project Manager in a number of projects, including communication, infrastructures, rail transportation systems, mining, industry and energy. Certified as an SPM in 2008, Mr. Erkal was assigned as a Project Manager in three separate projects abroad. Mr. Erkal performs coaching at PACT workshops, a duty performed as per the PM@ Siemens systematic to accelerate projects. Mr. Erkal is married and with two sons. 150 Muslahattin PARLAK 1970 doğumlu, Yıldız Teknik Üniversitesi’nden 1992 yılında Elektrik Mühendisi olarak mezun oldu. Evli, bir oğlu var. Temmuz 1998’de Siemens A.Ş.’de çalışmaya başladı. Teklif, satış ve proje yönetimi konularında görev aldı. Ağustos 2008’de SPM olarak sertifikalandırıldı. Bina tekniği, altyapı, endüstri, enerji projelerinin yanı sıra özellikle akıllı trafik sistemleri ve tünel projelerinde Proje Yöneticisi olarak görev yaptı. Proje Yöneticiliğinin yanı sıra halen, Siemens İzmir Ofis Yöneticiliği de yapıyor. Born in 1970, Mr. Muslahattin Parlak has been working for Siemens since July 1998. Mr. Parlak, who is an Electrical Engineer, has worked in such areas as bidding, sales and project management. Certified as an SPM in August 2008, Mr. Parlak has served as a Project Manager in a number of projects, including building techniques, infrastructures, industry and energy, as well as traffic systems and tunnel projects. In addition to his duty as a Project Manager, Mr. Muslahattin Parlak is currently the director of Siemens’ İzmir Office. He is married and with a son. Serap MERT Elektrik Mühendisi. Evli, bir oğlu ve bir kızı var. Eylül 1988’de Siemens A.Ş. Bina Tekniği Bölümünde satış mühendisi olarak çalışmaya başladı. 1990-1999 yılları arasında Siemens İzmir Ofis’te Proje Yöneticisi, Teklif ve Satış sorumlusu olarak görev yaptı. Endüstri Sektörü Stratejik Satınalma yöneticisi olarak çalıştı. Bina tekniği, altyapı ve endüstri projelerinde 14 yıldan fazla süreyle proje yöneticisi olarak görev aldı. Having begun to work for Siemens as a sales engineer in the Building Techniques unit in September 1988, Serap Mert served as a Project Manager and an executive responsible for bidding and sales in Siemens’ Izmir Office between 1990 and 1999. Assigned as a Strategic Purchase Director in the Siemens Industry Sector, Serap Mert has served as a project manager for 14 years in various projects, including building techniques, infrastructures and industry. She is married and with a son and a daughter. 151 Sinan SARAÇ 1975 yılında İstanbul’da doğdu. Elektrik Yüksek Mühendisi, evli ve bir erkek çocuk babası. Haziran 1998’de Siemens A.Ş.’de çalışmaya başladı. 2000 yılı Şubat ayı itibari ile kariyerine Amerika Birleşik Devletleri’nde devam etti. Bu ülkedeki çalışmaları sırasında kazandığı tecrübe ve sınavların ardından P.E _Professional Engineer (Yetkin Mühendis) olarak sertifikalandırıldı. 2006 yılı Temmuz ayı itibari ile yeniden Siemens A.Ş.’de Proje Yöneticisi olarak çalışmaya başladı. Yurt içi ve yurt dışı birçok projede görev aldı, 2010 yılında SPM olarak sertifikalandırıldı. Şuan Enerji İletimi Bölümü’nde Irak Projeleri Proje yönetim grubu yöneticiliğini yapıyor. PACT çalıştaylarında koçluk yapmak özel ilgi alanı. Kazanılan tecrübelerin, çıkarılan derslerin tüm meslektaşlarına yayılımı ve işlerlik kazanması kişisel hedefleri arasında. Born in Istanbul in 1975, Sinan Saraç’s Siemens career began in 1998. Having continued his career in the USA beginning by February 2000, Mr. Saraç successfully passed the tests and was certified as a P.E. (Professional Engineer), thanks to his experience in the USA. Having begun to work again for Siemens A.Ş. in July 2006, Mr. Saraç has served in various projects in homeland and abroad. Certified as an SPM in 2010, Sinan Saraç is currently the manager of the Project Management Unit for the projects conducted by the Siemens Energy Transmission Division in Iraq. Performing coaching at PACT workshops, Mr. Saraç has determined as his personal targets to share among all of his colleagues the experience he gained and the lessons he learned and to make them become functional. Mr. Saraç is married and with a son. Selçuk ÖZBAYRAKTAR 1952 doğumlu, İTÜ Elektronik Mühendisliği mezunu. Şubat 1974’te PTT ARLA’da ArGe Mühendisi olarak işe başladı, daha sonra TELETAŞ adını alan bu kuruluşta çeşitli telekomünikasyon ürünleri geliştirme projelerinde görev aldı, endüstri mühendisliği, üretim, kalite, satınalma ve lojistik alanlarında yöneticilik yaptı. Temmuz 1996’da SIEMENS A.Ş. de TAFICS Proje Yöneticisi olarak göreve başladı. SIEMENS’ de telekomünikasyon ve endüstri alanlarında 11 projede Proje Yöneticiliği görevi üstlendi. İflah olmaz bir elektronik meraklısı olarak, önüne çıkan her fırsatta mühendislik çözümleri üretmeye girişmekten vazgeçmedi. Teknoloji ve doğa bilimlerinin yanı sıra bazılarında oldukça ilkel seviyede de olsa marangozluk, soğuk demir işleri, rüzgar sörfü, tenis gibi aktivitelerden de ilgisini eksik etmemektedir. 152 Born in 1952, Mr. Selçuk Özbayraktar has been working for Siemens since July 1996. Having graduated from the Department of Electronic Engineering at ITU, Mr. Özbayraktar began his career as an R&D Engineer at PTT ARLA, which was later renamed as TELETAŞ. Having involved in a number of projects in this institution in order to develop various telecommunication products, Mr. Özbayraktar also served as a manager in such areas as industrial engineering, production, quality, purchase and logistics. Having begun his career in Siemens as the TAFICS Project Manager, Mr. Özbayraktar has been assigned as a Project Manager to a total of 11 projects in the fields of telecommunication and industry. Describing himself as a hopeless electronics fancier, Mr. Özbayraktar is interested in technology and natural sciences, as well as carpentry, chilled iron works, windsurf, tennis, etc. 153 Kitapta emeği geçen herkese teşekkürler… Thanks to all contributers of this book 154
