EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK

Transkript

LOSS
PREVENTION
MANAGEMENT
Sayı 9 - Aralık 2014
EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK,
ZİHNİ BERRAK, ELLERİ HIZLI LİDERLER
OĞUZ BABÜROĞLU
CEM SEZGİN
E D İ T Ö R
İmtiyaz Sahibi
Muammer Ay
Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
İsa Ersoy
[email protected]
Genel Yayın Yönetmeni
İsa Ersoy
İsa Ersoy
LPM Dergi Kurucu
Grafik Tasarım
Gökhan Yıldırım
Kadir Demirtaş
Yönetim Yeri
Emek Mah. 97. Sok. No: 19
D: 16 Çayırova / Kocaeli
Tel: +90 543 810 56 27
Yapım
Ajans 4 Reklamcılık
Hizmetleri Tic. Ltd. Şti.
Mecidiyeköy Mah.
Büyükdere Cad. Atakan Sok.
Berkan İş Hanı No: 4 D: 32-34
34387 Şişli / İstanbul
Tel: +90 212 216 85 15
www.ajans4.com
Yayının Türü
Yaygın Süreli Yayın
Yayın Tarihi
Aralık 2014
Baskı
Şan Ofset Matbaacılık San.
ve Tic. Ltd. Şti.
Hamidiye Mah. Anadolu Cad.
No: 50 Kağıthane / İstanbul
Tel: +90 212 289 24 24
RİSK = FIRSAT
Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetimin artık yasa ve
regülasyonlarla gündemimize daha fazla girdiğinin ve
öneminin arttığının farkındayız.
Kuruluşların mevcut varlıklarını koruyarak gelecekteki
sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşmasının önünde,
hem o kuruma özgü, hem de global veya makro olarak
tanımlanabilecek riskler var. İklim değişikliğine de
bağlanabilecek olan su, enerji ve ham madde kaynaklarının
tükenmesi ve bunların fiyatlarındaki kırılganlıklar, doğal
afetlerin gerek firmalar gerekse tedarikçileri üzerindeki
olumsuz etkileri, para piyasalarındaki dalgalanmalar ve
politik istikrarsızlıklar akla ilk gelenler olarak sıralayabiliriz.
Bu nedenlerle, küresel rekabet içinde sürekli büyüme ve
gelişmeyi hedefleyen şirketlerin, kurumsal risk yönetimine
öncelik verdiği görülmektedir.
Kurumsal sürdürülebilirliğin bir gereği olarak risk yönetimi
uygulamalarının tüm şirket genelini kapsaması, tüm
süreçleri içermesi, risk yönetiminin şirketteki tüm yönetim
ve çalışanlar tarafından sahiplenilmesi, tüm riskleri dikkate
alan, birbirlerini nasıl etkileyeceğini irdeleyen senaryoları,
risk yönetim strateji ve politikalarının mevcut olması, sadece
riskten kaçınmaya odaklanmamış, şirkete değer yaratan
riskleri doğru zamanlarda fırsat olarak değerlendirebilen risk
yönetim anlayışına sahip bulunulması kritik başarı faktörleri
olarak belirtebiliriz.
Yeni yılın yeni ümitler ve mutluluklar getirmesi dileklerimle…
Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
3
içindekiler
SÖYLEŞİ
SÖYLEŞİ
8
18
Türkiye’nin
CFO’ları
ORTAK AKIL
Türkiye’de faaliyete başladığı
1986 yılından bu yana iş
dünyası ve toplum için fark
yaratan çözümleri ile katma
değer sağlayan Deloitte,
paydaşları tarafından saygı
duyulan bir kurum olarak
mükemmelliğin belirleyicisi
olma vizyonuyla çalışmalarını
sürdürüyor.
MAKALE
30
BANKACILIKTA
DEĞİŞİM
GEREKLİLİĞİ
Yapısal reform, davranış,
yönetişim ve “Basel
4”ün muhtemel oluşumu
hususlarını içerecek şekilde
ortaya çıkan düzenleyici
gereklilikler, oyunun
kurallarını değiştirici
nitelikte. Bankacılık
sektöründeki mevcut iş
modellerinin neredeyse
tamamının uygulamadan
kaldırılması gerekecek.
4
ARAMA Katılımlı Yönetim
Danışmanlığı, kurulduğu
günden bugüne Müşterilerinin
gereksinimlerine katılımlı
yöntemlerle yanıt
verebilecek katılımlı
süreçleri ve yaklaşımları
geliştirerek ve katılımlı
yöntem uygulamalarını
müşterilerinin bir çalışma
şekli haline getirme hedefiyle
çalışmalarını sürdürüyor.
MAKALE
MAKALE
38
42
Türkiye Rüyası
Yeni Siyaset
Dolar'da Faiz
Etkeni 2015
Yılına Damga
Vuracak
Doğal kaynaklara sahip
olmayan, mevcut sektörlerle
büyümesinin azami sınırlarına
dayanan, cari açık-enflasyon
gibi verilerinin dengesizlik
gösterdiği ve küresel
dalgaların aleyhimize yön
değiştirmeye başladığı bir
konjonktürde Türkiye zorlu
bir sürece giriyor. Türkiye`nin
hep konuştuğumuz ama
gerçekleştiremediğimiz
“potansiyelini”
gerçekleştirmemiz için bu
son şans olabilir.
FED, faiz oranlarını gelecek
yıl artırmak konusunda
sabırlı olacağını, ABD
ekonomisine ilişkin çelişen
sinyalleri değerlendireceğini
bildirdi. FED, faiz artırımına
başlamadan önce ‘kayda
değer zaman’ geçeceği
yönünde güvence vermeye de
devam etti.
SOSYAL SORUMLULUK
44
EGOSU KÜÇÜK
KALBİ BÜYÜK,
ZİHNİ BERRAK,
ELLERİ HIZLI
LİDERLER
Gençlerin liderlik
kabiliyetlerini kendi
ürettikleri sosyal sorumluluk
projelerini hayata geçirirken
geliştirmelerini sağlayan
Young Guru Academy
tarafından bu yıl yedincisi
düzenlenen YGA Zirvesi, 29
Kasım 2014 tarihinde Lütfi
Kırdar Kongre Sarayı’nda
gerçekleştirildi.
5
“
Unutma Türkiye;
Atatürk’ü
Allah’a borçlusun.
Geriye kalan her şeyi de
Atatürk’e...
”
Daniel Dumoulin
SÖYLEŞİ
Türkiye’nin CFO’ları
Türkiye’de faaliyete başladığı 1986 yılından bu yana iş dünyası ve toplum için fark yaratan çözümleri ile katma
değer sağlayan Deloitte, paydaşları tarafından saygı duyulan bir kurum olarak mükemmelliğin belirleyicisi
olma vizyonuyla çalışmalarını sürdürüyor. Deloitte Türkiye Danışmanlık Bölümü Ortağı Cem SEZGİN’e göre
büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, halka arz,
yatırımlar, markalaşma, risk yönetimi denildiğinde CFO hep resmin içerisinde.
Cem Bey, biraz eskiye gitsek kendinizi kısaca
tanıtabilir misiniz?
Ankara’da doğdum, bir dönem İzmir’de de yaşadım
ama 6 yaşımdan beri İstanbulluyum diyebilirim. Evliyim ve bir kızım var. Ekonomi okudum; mesleğim
ise danışmanlık.
Deloitte ile yollarınız nasıl kesişti? Deloitte
Türkiye’deki görevinizden bahseder misiniz?
1994 yılında, yani tam kriz senesinde mezun olmuştum. Bağımsız denetçi olmak istiyordum. O dönem bugünkü “Big 4” yerine “Big 6” yani 6 tane önde
gelen firma vardı. Gelen teklifler arasında Deloitte
kendime en yakın hissettiğim firma oldu ve yolculuğum böyle başladı. 1998 yılında müdür, 1999 yılında
ise SMMM oldum. Aynı sene denetim bölümünden
strateji ve yönetim danışmanlığı bölümüne geçiş
yaptım. 2006 yılında direktör, 2008 yılında şirket
ortağı oldum. Eylül ayında şirketimdeki 21. seneme
merhaba dedim. Halen Finansal Dönüşüm Hizmetleri ve Türkiye CFO Programı lideriyim.
Yönetim kurullarının ayrılmaz parçaları olarak şirketlerin karar alma süreçlerinde yol
gösterici olan CFO’lara yönelik yazdığınız
Türkiye’nin CFO’ları adlı kitabınızın hikayesini bizimle paylaşır mısınız?
Aslında uzun bir süredir Türkiye’de bu alanda yazılmış, kaynak olarak başvurabileceğim bir eser
arıyor; ancak bulamıyordum. Diğer yandan 2008
yılından beri de sürekli CFO’lara ve finans fonksiyonuna özel araştırma, rapor, köşe yazıları, makaleler
yazıyor; etkinlikler düzenliyor ve bu konu özelinde
çeşitli panellere konuşmacı ve moderatör olarak
8
CFO’ların da
tıpkı ticari ve
operasyonel
fonksiyonlardan
sorumlu üst düzey
yöneticiler gibi,
gerekli yetkinlik
ve tecrübeleri iş
performansına
yansıttıkları
durumda, bir
şirkette pekala
Genel Müdürlük
- CEO’luk rolünü
üstlenebilecekleri
görüşüdür.
katılıyordum. Şaka yollu “en iyisi ben bu kitabı yazayım da, konu çözüme kavuşsun bari” diye kendime
takılıyordum. Derken 2014 senesi yani meslekteki
20. senem geldi, çattı. Bunu özel bir “proje” ile kutlamak istiyordum. Bir anda “Neden CFO’lara özel bir
kitap yazmak aradığım proje olmasın ki?” diye kendi kendime sordum. Gene de tam içime sinmeyen
bir şey vardı. Bu kitabı kendi başıma yazabilirdim
ama böyle olsun istemiyordum. İçerisine beraber
çalıştığım, kariyerim boyunca yollarımızın kesiştiği
CFO’ları da katarsam onlara teşekkür etmiş olma
şansını yakalayacak ve okurlara eşi - benzeri olmayan bir deneyim sunacaktım. Şirketim de bu projeye
çok sıcak bakıp en başından itibaren beni sonuna
kadar destekledi ve eserime sponsor oldu ve sonuçta ortaya 40 farklı profesyoneli bir araya getiren
“Türkiye’nin CFO’ları” kitabı çıktı. Bu eser, kariyerini şirketlerin CFO’larına destek olmak ve Finans
Fonksiyonlarını daha gelişmiş bir seviyeye getirebilmek vizyonu ile şekillendirmiş biri olarak, “Kanaat
Önderi” kimliğimi pekiştirmek adına da benim için
ayrı bir önem ve anlam taşıyor.
Milyarlarca doları emanet ettiğimiz, hayati
stratejik kararlarımızı danıştığımız, kurumsal
hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri
CFO’lar kimdir? Yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız?
Aslında batıda, özellikle ABD’de oldukça popülaritesi yüksek, gündemde olan bir meslek. Son birkaç
seneye kadar Türkiye’de durum böyle değildi. Çok
şükür, artık bu tablo değişti. Bir CFO’nun normal
şartlarda kurumun mali performansına doğrudan
ve önemli derecede etkisi vardır. Bu yüzden gelir
tablosuna her baktığımızda, dipyekünün altında onların gizli imzaları vardır desek, yalan olmaz. Bugün
SÖYLEŞİ
9
SÖYLEŞİ
bir şirkette alınan neredeyse tüm stratejik, taktiksel
ve operasyonel kararlarda, finans katkı sağlayıcı.
Özellikle stratejik kararlara ve aksiyonlara dikkat
çekmek isterim: Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar,
satın alma ve birleşmeler, küreselleşme, kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, markalaşma, risk
yönetimi denildiğinde CFO hep resmin içerisinde.
Fizibilite çalışmalarına aktif katılım, etkin finansal
risk yönetimi, senaryo bazlı analizler, profesyonelce
yürütülen değerleme çalışmaları, ticari ortaklık ve
anlaşmaların finansal koşullarının kurgulanması,
stratejik planlama ve bütçe yönetimi başta olmak
üzere entegre performans yönetimine katılan değer… Ekonomik kriz olur, hemen onların kapısı-
10 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
Bir CFO’nun normal
şartlarda kurumun
mali performansına
doğrudan ve önemli
derecede etkisi
vardır. Bu yüzden
gelir tablosuna
her baktığımızda,
dipyekünün altında
onların gizli imzaları
vardır desek, yalan
olmaz.
nı çalarız. Bir Türk firması ses getiren bir yurtdışı
yatırıma imza atar; ülke riski, finansman modeli
ve mevzuat başta olmak üzere kritik noktalarda
yönlendirmeler ile arkada onların emeği vardır.
Aile şirketlerinde patronların en çok güvendikleri
isimlerdir. Yatırımlarımız için finansman ararken
de; teşvikleri araştırırken de ilk adresimiz olurlar.
Tahvil ihracından, şirket evliliğine; fiyatlandırmadan
kampanya karlılıkların analizine; işletme sermayesinin yönetiminden yatırımcılar ile olan ilişkilerin
rayında gitmesine kadar hep karşımıza çıkıyorlar.
Sizce iyi bir CFO’su olmayan bir şirketin hissedarları
ve yöneticilerinin geceleri huzurlu şekilde kafaya
yastığa koyabilmeleri mümkün mü? İşte bu yüzden
SÖYLEŞİ
onların modası asla geçmiyor. Aksine hem yıllardır
yaptıkları şeyleri çok daha farklı şekilde yapmaya
başladılar, hem de her sene yeni ve farklı şeyler
yapar oldular. Küresel Ekonomik Düzenin, gizli
kahramanları olarak her gün milyarlarca dolara
yön veriyorlar. Nakit ve vakit darlığında, bıkmadan
usanmadan çözüm üretiyorlar.
anlam çıkarılması doğru olmaz. Burada ifade etmek
istediğimiz şey, CFO’ların da tıpkı ticari ve operasyonel fonksiyonlardan sorumlu üst düzey yöneticiler
gibi, gerekli yetkinlik ve tecrübeleri iş performansına yansıttıkları durumda, bir şirkette pekala Genel Müdürlük - CEO’luk rolünü üstlenebilecekleri
görüşüdür. Nitekim yurtdışında bu duruma, hiç de
azımsanmayacak sıklıkta rastlanılmaktadır. Türkiye
açısından heyecan verici olan ise, son dönemlerde
ülkemizde de CFO’ların CEO pozisyonlarına giderek
daha fazla atanıyor olmasıdır. Milenyumla birlikte
CFO’nun “Muhafız” ve “Operatör” gibi iki geleneksel
rolüne “Katalizör” ve “Stratejist” rollerinin eklenmesinin ve bu rollerin çağdaş CFO’yu farklı noktalara
taşımasının doğal bir süreç olduğunu düşünüyorum. Bu başarıyı yakalayanların bir kısmı daha önce
zaten kendi şirketlerinde CFO’luk görevlerini sürdürürken, bazıları ise CFO olarak çalıştıkları grup bünyesindeki farklı bir şirketten yeni şirketlerine CEO
olarak geçiş yaptılar. CFO’ların kendi şirketleri haricinde veya “grup dışı” bir firmaya CEO olarak geçiş yapmaları pek rastlanan bir durum değil, bu da
aslında gayet anlaşılır bir durum. Diğer yandan, sık
olmamakla birlikte en azından bir süreliğine aralarında halen eski şirketlerinde sürdürdükleri CFO’luk
görevlerine ek olarak bu tür ek üst düzey görevleri
üstlenenlere de rastlıyoruz.
CFO’ların öne çıkan rolleri nelerdir?
Deloitte olarak hem globalde, hem de Türkiye’de
çok uzun yıllar önce “CFO’nun 4 Şapkası” modelini
kamuoyuna sunduk ve bu model bugün genel kabul
görmüş, herkesçe kullanılan ortak bir model haline
geldi. CFO’nun iki geleneksel şapkası yani rolü var:
1) Muhafız, 2) Operatör. Bunlara iki tane de yeni rol
ekliyoruz: 3) Katalizör ve 4) Stratejist. CFO, “Muhafız”
rolü ile mali tabloları düzenler, şirket varlıklarının
korunmasını ve kontrollerin uygulanması sağlar.
“Operatör” şapkasını taktığında ise; yetkinlikler, maliyet ve hizmet seviyesi dengesini kurarak Mali İşler
fonksiyonunun sorumluluklarını yerine getirmesine
vesile olur. Yeni rollerine gelirsek; “Katalizör” kimliği ile stratejik ve finansal hedeflere ulaşılması için
organizasyon genelinde gerekli davranış biçiminin
oluşmasına öncülük eder. “Stratejist” olarak davrandığında, önceliği şirket performansı ve hissedar
değerini artırmaya yönelik faaliyetlere katkıda bulunmaktır. Son 10 senedir, hem dünya genelinde,
hem de Türkiye’de istikrarlı bir şekilde yeni rollerin
geleneksel rollere göre ağırlığının arttığını söyleyebilirim. Gene de bu genellemeyi yaparken yanıltıcı
olmamak adına; şirketten şirkete durumun değiştiğinin de altını çizmek isterim. Bunda sektör, kurum
kültürü, ekonomik ortam, CFO’nun kişiliği, CEO ve
üst yönetimin vizyonu ile tutumları, hissedar beklentileri, regülasyon - risk ve fırsatlar gibi bir dolu
etken tek tek ve bir arada belirleyici olabiliyor. Bir de
modern çağda, her CFO biraz da “Ekonomist” olmalı
ve beşinci bir şapka olmasa da, atkı misali boynuna
bu yetkinliği sarmalı diye düşünüyorum.
Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak
CFO’larını atıyor?
“CEO’luk, Acaba CFO’lar İçin Bir Sonraki Durak mı?”
çok gündemde olan bir soru. Çeşitli ortamlarda
ve mecralarda bu soruyu belki de biraz bugünleri öngörerek, “evet” diye yanıtlamıştık. Tabii ki, bu
söylemden “Sadece CFO’lar bu önemli pozisyona
adaydır” ya da “CFO’lar bu rol için favoridir” gibi bir
Deloitte olarak hem
globalde, hem de
Türkiye’de çok uzun
yıllar önce “CFO’nun
4 Şapkası” modelini
kamuoyuna sunduk
ve bu model
bugün genel kabul
görmüş, herkesçe
kullanılan ortak
bir model haline
geldi. CFO’nun
iki geleneksel
şapkası yani rolü
var: 1) Muhafız, 2)
Operatör. Bunlara
iki tane de yeni
rol ekliyoruz: 3)
Katalizör ve 4)
Stratejist.
İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde
önem taşıyor?
İstediğiniz kadar stratejik düşünün; ilişkileri ve
zamanınızı iyi yönetin, günün sonunda her şey bu
ikilide bitiyor: İnsan Kaynağı ve Teknoloji… İlkinde
“Y Kuşağı” kasırgası esiyor, küresel mobilite artıyor;
ikincisindeki değişime ise yetişeyim derken insanın
adeta başı dönüyor. Bulut, Big Data, İş Analitiği artık
CFO’ların ajandasında vazgeçilmezler haline geliyor. 2015’te artan e-uygulamalar ile bunu daha da
fazla hissedeceğiz. Nihayetinde bir CFO için hayatında çok büyük etkileri olan mevzuat, regülasyon ile
ekonomi ve piyasadaki gelişmeler zaten kontrolü
dışında olan şeyler. Hal böyle olunca, en azından bu
iki alanda olabildiğince kontrolü elinde tutmak daha
da hayati hale geliyor. Birini sağ, diğerini sol kol gibi
düşünebilirsiniz… Kısaca şöyle formülüze edebiliriz: “Başarılı Finans Fonksiyonu = Yetkin İnsan +
Etkin Teknoloji”. Burada özellikle ilk harflere dikkat! “Yetkin İnsan”daki, “Y” harfi “Y Kuşağı”nı, “Etkin
Teknoloji”deki “E” ise “E-Uygulamaları” sembolize
ediyor. Ama bence şu an için insan faktörü bir adım
11
SÖYLEŞİ
önde. Çünkü en doğru teknolojiyi de getirseniz;
kurmak da, yaşatmak da kaliteli ve adanmış insan
kaynağına bağlı. İleride teknoloji daha baskın hale
gelirse (ki bu bana gayet olası gözüküyor); farklı bir
hikaye anlatıyor olabiliriz…
Gelecekte CFO’ları neler bekliyor?
Ama tüm bunları başarmak o kadar da kolay değil…
CFO’lar temelde çok yalnız insanlar. Bu oldukça tuhaf bir yalnızlık. Kalabalık bir odada bir an görünmez
olduğunuzu düşünün… Diyeceksiniz ki, bütün gün
o bankacı senin; bu bankacı benim… Bir kapıdan
denetçi giriyor; öteki kapıdan rating kuruluşunun
yetkilisi çıkıyor. Kah CEO’nun yanıbaşındalar; kah
pazarlama direktörünün veya fabrika müdürünün…
Bu nasıl bir yalnızlık? Şöyle açıklayayım: Herkesin
kendi doğrusunun olduğu bir ortamda (ki biz buna
kısaca “iş ortamı” diyoruz), objektif ve dengeli bir
yaklaşımı getirmek çoğu zaman CFO’ların rolü oluyor. Bazen çok arzu edilen bir adım, onların süzgecine takılabiliyor. Hatta bu bizzat bir şirket sahibinin
beslediği bir ideal bile olabiliyor. Şirket içerisindeki
çoğu departman CFO’ları bir hakem olarak belliyor,
tabii her taraftarın yaptığı gibi hakemi etki altında
bırakmaya çalışarak. Finans fonksiyonunun iç ve dış
müşterileri sürekli farklı beklentiler ile karşılarına
çıkıyorlar: Vergimizi doğru ödedik mi? Hangi müşteriler, ürünler, kanallar ve coğrafyalar ne kadar
karlı? EBITDA çarpanımız seneye kaç olacak? Yılsonu ne kadar temettü dağıtırız? Borçlanırken spread
kaç olacak? Dipnotlarda son muhasebe politikaları
değişikliğini nasıl açıkladık? Geçen sene pariteden
ne kadar hit yedik? Bugün satmaya kalksak, şirketimiz ne kadar eder? Sorular bitmek bilmiyor.
Biz de Deloitte Türkiye olarak, İstanbul Ticaret Üniversitesi ile birlikte geleceğin CFO’larını yetiştirmek
için yurtdışında bile tam bir benzeri olmayan; son
Yeni rollerine
gelirsek; “Katalizör”
kimliği ile stratejik
ve finansal
hedeflere ulaşılması
için organizasyon
genelinde gerekli
davranış biçiminin
oluşmasına
öncülük eder.
“Stratejist” olarak
davrandığında,
önceliği şirket
performansı ve
hissedar değerini
artırmaya yönelik
faaliyetlere katkıda
bulunmaktır.
derece butik bir program geliştirdik: “Gelecek Nesil
CFO Programı”. 7 hafta boyunca, Cumartesi günleri
toplam 7 gün süren bir program. Buna CFO’lar ve
ileride CFO olmak isteyenler katılabiliyor. Bu programın hem Koordinatörü olmak, hem de içerisinde
bir eğitmen olarak yer almak beni çok mutlu ediyor.
Daha önce bir çok üniversitenin MBA programlarına
konuk hoca olarak katıldığım dönemde edindiğim
keyfin, daha da fazlasını uzmanı olduğum alanda;
farklı akademisyen ve profesyonellerle birlikte alacağımdan kuşkum yok.
Cem Bey birazda bilinmeyen yönlerinizi öğrenmek isteriz. İşten arta kalan zamanlarınızı
nasıl değerlendiriyorsunuz?
İşten arta kalan zamanım açıkçası çok sınırlı. “Eğer
işinizi severek yaparsanız, hayatta bir gün bile çalışmak zorunda kalmazsınız” sözünü kendime motto
seçtim. Gene de tabii ki hayat sadece iş değil. Benim yaşam çemberimde en önem verdiğim parça
açık ara “Ailem”. Arkadaşlarım, Hobilerim, Beşiktaş,
Sosyal Sorumluluk için de olabildiğince zaman ve
odak yaratmaya çalışıyorum.
Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor
musunuz? Bağlı olduğunuz ve aktif olarak çalıştığınız dernekler var mı?
“Sosyal Sorumluluk” hayat felsefemin tam kalbinde yer alan bir konu. Hayatta dezavantajlı konumda
olan, yardıma ihtiyacı bulunan insanlar için ufak da
olsa bir şeyler yapabilmek bence iyilik değil, zaten
normalde sergilenmesi gereken davranış. Bunu
sevap kazanmak adına, “karma” anlayışı içerisinde
iyilik geri dönsün motivasyonuyla veya kendi vicdanımızı rahatlatsın diye yapıyor olmak son derece
insani güdüler olmakla beraber; hiçbiri benim referans noktam değil. Belli bir dernek çatısı altında ve
SÖYLEŞİ
organize şekilde hareket etmiyorum - daha ziyade
münferit çabalar benimkisi... Son iki yılda önce ilk
kitabım olan “Fanatik Romantik İşkolik” isimli romanımın tüm gelirini ALS Derneğine bağışladım.
ALS nedir derseniz; hani 2014 yılında kafalardan
boca edilen buzlu sular ile gündeme oturan hastalık… (Eğer sizler de derneğe yardım etmek isterseniz http://www.als.org.tr/sayfa.asp?sayfaID=11
adresine yönlendirmek isterim) İkincisi ise Beşiktaşlı arkadaşlarım ve Kartal Yuvaları desteği ile köy
okullarına düzenlediğim “Kitap ve Giyecek Yardımı
Kampanyası” idi. Toplam 1.000 parça kadar kitabın ve giyim eşyasının 7 farklı okulda okuyan öğrencilere ulaşmasını sağladık. Hatta çocuklara ve
okul idarecilerine bizzat kendimiz gidip teslim ettik.
Sonra kampanya daha da büyüdü ve bir okulun kütüphanesinin masa - sandalyelerinin alınması ile
taçlandı. Bu kampanyanın bir benzerini, akabinde
bağlı olduğum semtteki muhtarlık ile organize ettik.
Ve son olarak “Türkiye’nin CFO’ları” isimli kitabımın
telif haklarını, dolayısıyla tüm gelirlerini de Deloitte
Eğitim Vakfına bağışladım. Böylece sevgili bursiyerlerimiz için de ufak da olsa bir katkı yaratabilmeyi
hayal ediyorum. Aynı vakıf çatısı altında, 6 senedir
“Mentorluk” görevimi de yürütmekteyim.
İş hayatındaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı olabilmenin sırrı nedir sizce?
Bence sorulabilecek en zor soru bu. Özellikle, “başarı” kavramını tanımlarken, konuya siz de benim
gibi standart kriterlerin ve kalıpların dışında bir gözle bakıyorsanız… Gene de izninizle ben genel geçer
başarı ölçütlerine göre yanıt vermeye çalışacağım.
Kendim hangi birini ne kadar hakkıyla uyguluyorum
bilemem ama madem sordunuz; ben de ilk aklıma
gelenleri sıralayayım:
• Farklı alanlarda yetkinlikler geliştirseniz de; en
azından bir alanda derinleşmek; yani “uzmanlaşmak”,
• İnsan ilişkilerinde yapıcı, makul ve çözüm odaklı
olmak; ne zaman empati kuracağınızı; ne zaman
çıkarlarınızı savunacağınızı bilmek,
• Business’ı, sektörü, ekonomiyi, piyasaları sıkı takip etmek ve üzerinde düşünmek,
• Şirket içinde ve dışında güçlü bir network kurmak,
geliştirmek ve yaşatmak; ilişkilerde devamlılık sağlamak,
• Büyük resme odaklanmak, ama gerekli noktalar-
İstediğiniz kadar
stratejik düşünün;
ilişkileri ve
zamanınızı iyi
yönetin, günün
sonunda her şey
bu ikilide bitiyor:
İnsan Kaynağı
ve Teknoloji…
İlkinde “Y Kuşağı”
kasırgası esiyor,
küresel mobilite
artıyor; ikincisindeki
değişime ise
yetişeyim derken
insanın adeta başı
dönüyor.
13
SÖYLEŞİ
da en detayına kadar da inebilmek,
• Muhakeme ve karar verme yeteneklerinizi geliştirmek,
• Doğru insanlarla (karakter ve yetkinlik) ve ekip
ruhu ile çalışmak,
• Adil - şeffaf - dürüst olmak; aynı zamanda sır saklamayı bilmek,
• Farklı şeyler yapmak ve/veya herkesin yaptığını
daha farklı şekilde yapmak,
• Rol model olabilmek ama kendinize de rol model
olabilecek birilerine sahip olmak,
• İşi eve; evi işe taşımamak; dedikodudan uzak durmak,
• Değişime risk olarak değil; fırsat ve açılım olarak
bakmak; hatta değişimin tetikleyicisi olarak bakmak,
• Sürekli öğrenmek; hem kendini, hem de başkalarını yetiştirmek ve geliştirmek; gerektiğinde yardım
isteyebilmek,
• “Nasıl değer yaratırım?” sorusuna odaklanarak
hareket etmek,
• Çok iyi bir konuşmacı ama, çok daha da iyi bir dinleyici, araştırıcı ve okuyucu olmak,
• Kendinize güvenmek ve şükretmek…
Hobiler karakterlerin gizlendiği tercihleri ve
zevkleri gösteren kişilik aynasıdır. Bu bağlamda hobileriniz nelerdir ve hobilere sahip
olmanın önemi nedir?
Nereden başlasam bilemiyorum… Sonuçta üç kez
yemek kursuna gidenin “aşçı”, iki kez at binenin
“binici” olduğu bir ortamda yaşıyoruz. Ben hobilerimi çok ciddiye alıyorum. Çünkü hobi bir keyif unsurudur, hayatın bir rengidir ama ciddiyet de ister.
Öğrenmek, araştırmak ister. Benim sanırım gereğinden fazla sayıda hobim var. Bunlar: 1) Koleksiyonerlik: 35 senedir devam eden bir hobim. 20’ye
yakın değişik koleksiyonum var (Kağıt Para, Madeni
Para, Rozet, Pul, Deniz Kabuğu en ön plana çıkanlar) 2) Yazmak: Bahsi geçen 2 kitabım dışında; halen
BloombergHT’de ekonomi ile ilgili; Finans Dünyası
dergisinde de “CFO Gündem” isimli köşelerimde düzenli olarak yazıyorum. Bir dönem CFO Magazin’de
de yazdım. 3) Balık Tutmak: Bu da 30 senedir benim için bir meşgale. Şu ana dek Türkiye denizlerinde yaşayan 50’ye yakın farklı balık türü avladım.
4) Resim: Kendimi bildim bileli çiziyorum. Şu ana
Şirket içerisindeki
çoğu departman
CFO’ları bir hakem
olarak belliyor, tabii
her taraftarın yaptığı
gibi hakemi etki
altında bırakmaya
çalışarak. Finans
fonksiyonunun iç
ve dış müşterileri
sürekli farklı
beklentiler ile
karşılarına
çıkıyorlar: Vergimizi
doğru ödedik mi?
Hangi müşteriler,
ürünler, kanallar
ve coğrafyalar
ne kadar karlı?
EBITDA çarpanımız
seneye kaç olacak?
Yılsonu ne kadar
temettü dağıtırız?
Borçlanırken
spread kaç olacak?
Dipnotlarda
son muhasebe
politikaları
değişikliğini nasıl
açıkladık? Geçen
sene pariteden ne
kadar hit yedik?
Bugün satmaya
kalksak, şirketimiz
ne kadar eder?
Sorular bitmek
bilmiyor.
kadar 2 kişisel sergim oldu. 5) Dünyayı Gezmek:
42 yaşındayım ve şu ana kadar 42 farklı ülke (ve
100’den fazla şehir-kasaba) görme ve her yönüyle
şansım oldu. Hedefim hep yaşım kadar farklı ülke
görmüş olmak. 6) Yürüyüş: Senede 650 kilometre
düzenli yürüyüş yapıyorum. Bunun çok büyük kısmı
dışarıda (özellikle orman veya sahil) 7) Pop-Rock
Müzik (1980’ler - 1.000 şarkıdan fazla bir arşivim
var); Felsefe (ağırlıklı eski Yunan) ve Dünya Tarihi
(özellikle 1. ve 2. Dünya Savaşları ve Jeopolitik) diğer ön plana çıkan hobilerim.
8àWPN_ISNS$'2QEW
Cem Sezgin
½SHIKIQIS$'2HISI_NRQIWNSNUE_QEY_TW
CFO’lar… Kurumsal hayatın son dönemlerdeki yükselen değerleri.
Milyarlarca doları onlara emanet ediyoruz,
hayati stratejik kararlarımızda onlara danışıyoruz.
Peki yaptıklarından, başardıklarından ne kadar haberdarız?
Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme,
kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar, markalaşma, risk yönetimi denildiğinde
CFO nasıl katkı sağlar?
Neden gittikçe daha fazla şirket CEO olarak CFO’larını atıyor?
İnsan kaynağı ve teknoloji CFO için ne ölçüde önem taşıyor?
20 senelik kariyerinde 200’ün üzerinde firmayla işbirliği yapmış ve farklı
CFO’lar ile bir araya gelmiş Deloitte CFO Hizmetleri Lideri Cem Sezgin,
kitabında bu soruları yanıtlıyor. Üstelik bunu yaparken yalnız da değil!
Türkiye’nin önde gelen ve başarılı projelerde yolunun kesiştiği 40 farklı CFO
da, farklı alanlardaki deneyim ve vizyonlarını paylaşarak ona eşlik ediyor.
Türkiye'nin CFO’ları yönetime, karar vermeye,
geleceği şekillendirmeye dair önemli bir başucu kitabı.
30
8àWPN_ISNS$'2QEW
8àWPN_ISNS$'2QEW
Cem
Cem Sezgin
Sezgin
Milyarlarca doları onlara emanet ediyoruz,
Milyarlarca
onlara emanet
hayati
stratejik doları
kararlarımızda
onlara ediyoruz,
danışıyoruz.
hayati stratejik kararlarımızda onlara danışıyoruz.
Büyüme, kriz, stratejik ortaklıklar, satın alma ve birleşmeler, küreselleşme,
Büyüme, kriz, stratejik
ortaklıklar,
alma ve birleşmeler,
küreselleşme,
kurumsallaşma,
halka arz,
yatırımlar,satın
markalaşma,
risk yönetimi
denildiğinde
kurumsallaşma, halka arz, yatırımlar,
markalaşma,
risk
yönetimi
denildiğinde
20 senelik kariyerinde 200’ün üzerinde firmayla işbirliği yapmış ve farklı
20
senelik
200’ün
üzerinde
işbirliği
yapmış
farklı
CFO’lar
ilekariyerinde
bir araya gelmiş
Deloitte
CFOfirmayla
Hizmetleri
Lideri
Cem ve
Sezgin,
CFO’lar
ile
bir
araya
gelmiş
Deloitte
CFO
Hizmetleri
Lideri
Cem
Sezgin,
Türkiye’nin önde gelen ve başarılı projelerde yolunun kesiştiği 40 farklı CFO
Türkiye’nin
önde gelendeneyim
ve başarılı
kesiştiği
40 farklı
CFO
da, farklı alanlardaki
ve projelerde
vizyonlarınıyolunun
paylaşarak
ona eşlik
ediyor.
da, farklı alanlardaki deneyim ve vizyonlarını paylaşarak ona eşlik ediyor.
Türkiye'nin CFO’ları yönetime, karar vermeye,
Türkiye'nin
CFO’ları yönetime,
karar
vermeye,
geleceği
şekillendirmeye
dair önemli
bir başucu
kitabı.
geleceği şekillendirmeye dair önemli bir başucu kitabı.
30
30
SÖYLEŞİ
ORTAK AKIL
ARAMA Katılımlı Yönetim Danışmanlığı, kurulduğu günden bugüne Müşterilerinin gereksinimlerine katılımlı
yöntemlerle yanıt verebilecek katılımlı süreçleri ve yaklaşımları geliştirerek ve katılımlı yöntem uygulamalarını
müşterilerinin bir çalışma şekli haline getirme hedefiyle çalışmalarını sürdürüyor. Arama Katılımlı Yönetim
Danışmanlığı Kurucu Direktörü Doç. Doktor Oğuz BABÜROĞLU’na göre, Katılımcı Yönetim Modeli’nin şirketlere
verdiği en büyük katkı ortak akılı ürettirmek. Bu yaklaşım kurumun geleceğinde iddiası olan herkesin
potansiyelini yöntemlerle destekleyerek kuruma strateji ve operasyonel düzeyde faydalı olmasını sağlıyor.
Oğuz Bey sizi tanımak isteriz. Öğreniminizden iş hayatınıza geçiş hikayenizi bizimle
paylaşır mısınız?
1977 yılında Sussex Üniversitesi’nden mezun olduktan sonra, 1978’de Lancaster Üniversitesi’nde
Yüksek Lisansı’mı tamamladım. 1978’de Pennsylvania Üniversitesi The Wharton School’da Sosyal
Sistem Bilimleri Doktoramı tamamladım. Ondan
sonra Amerika’da çalışırken oradaki sivil toplum
kuruluşlarına, eyalet parlamentolarına, kadınlar, Kızıldereliler ve Mohikanlar gibi dezavantajlı
gruplara danışmanlık yaptım. 1989 yılında Bilkent
Üniversitesi’ne döndüm. Türkiye’ye döner dönmez
şirketler adına hem bilimsel hem de pratik olarak
kuvvetli olduğumuz katılımlı yöntemler üzerine
çalışmalar yaptım. Yani katılımlı demokrasinin
bilimsel yöntemleri üzerine uzmanlaştım. Bu
yöntemler aynı zamanda “action resarch” denilen
bilimsel ekolün uzantısı ve uygulanmasıdır. Türkiye’de de 850’nin üzerinde ortamda bu uygulamalara çalıştık. Şimdi bütün Türk holdingleri, bakanlıklar, kalkınma ajansları, Fenerbahçe, Galatasaray,
Beşiktaş spor kulüpleri, belediyeler başta olmak
üzere ve birçok kuruluşla çalıştık. Sabancı Üniversitesi ve Özyeğin Üniversitesi’nin tasarımını yaptık
ve şu anda Abdullah Gül Üniversitesi’nin tasarımını
yapıyoruz.
Ne okudum derseniz bütün uygulamalı dallardaı
okudum: İlk önce mühendislik sonra sosyal bilimler okudum. Bu eğitim ve deneyimlerim sonucunda, farklı disiplinler arasında kalan uygulama
alanlarında da çalışmalar gerçekleştirebiliyorum.
Örneğin üretim şirketlerinden, teknoloji kuruluş18 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
larına, Türk Kızılayı, Eğitim Gönüllüleri, Kagider
vb. dahil olmak üzere sivil toplum kuruluşlarına
kadar her türlü kurumla kuruluşla çalışmış bulunuyorum.
Katılımcı yönetim modeli nedir? Şirketlere
ne tür faydalar sağlar?
Dolayısıyla bu
yaklaşım kurumun
geleceğinde iddiası
olan herkesin
potansiyelini
yöntemlerle
destekleyerek
kuruma strateji
ve operasyonel
düzeyde faydalı
olmasını sağlıyor.
Şirketlere verdiği en büyük katkı ortak akılı ürettirmek. Bir kuruluşu harekete geçirmek için akılların ve dikkatlerin aynı yöne bakması gerekiyor.
Aynı zamanda iletişim çok önemlidir. Katılımcı
Yönetimi kulaktan kulağa oynama yerine kararlı
iletişim yaratıyor. Bir diğer önemli faydası da birlikte geleceği inşa etmek. Hiyerarşik düzenden
çok, farklı bir düzende gerçekleşiyor katılımlı
yöntem uygulamaları. Bu yöntemler hem kurumlara iş sonuçları anlamında fayda sağlıyor hem
de katılımcı demokrasinin gelişmesine yardımcı
oluyor. Kurumlarda katılımcı demokrasi geliştikçe
insanların en önemli kaynağı olan akıldan faydalanmış oluyoruz. Normal organizasyon düzeyinde
bunu yapmak mümkün değil; çünkü hiyerarşik
düzen daha çok standardizayona dayalı, yani akıl
üretmekten çok var olan aklı daha verimli ve daha
iyi uygulamaya dayalıdır. Dolayısıyla bu yaklaşım
kurumun geleceğinde iddiası olan herkesin potansiyelini yöntemlerle destekleyerek kuruma strateji
ve operasyonel düzeyde faydalı olmasını sağlıyor.
Arama konferansı metodolojisinden biraz
bahseder misiniz? Şirketlerin arama konferansından beklentileri nelerdir?
Arama Konferansı Arama Katılımlı Yönetim Da-
SÖYLEŞİ
19
SÖYLEŞİ
yönetim planı, kent markasının pozisyonlaması,
kamunun ilgili alandaki hedef ve politikalarının
belirlenmesi ve stratejileri ile eylem planlarının
çıkarılması, katılımlı yönetim modeli,
nışmanlığı’nın tescilli markasıdır. İlk Arama Konferansı 1988 Kasım ayında Turizm Bakanlığı ile
gerçekleştirilmiştir.
Arama Konferansı ile ilgili beklenti, genel olarak
“ortak akıl” veya “yeni akıl”dır. “Ortak akıl” veya
“yeni akıl” ihtiyacının duyulduğu alanlar kurumlara
göre değişkenlik gösteriyor ama özetlersek:
• Şirketler: Şirket vizyonunun, misyonunun, hedeflerinin, stratejilerinin ve eylem planların belirlenmesi, markalarının pozisyonlanması, fonksiyon
stratejilerinin belirlenmesi, yeni pazarlara açılma
stratejilerinin saptanması, yeni ürün ve hizmetlerin geliştirilmesi, yeniden yapılanma, kültürün
anlaşılması ve paylaşılması,
• Akademik Kurumlar: Akademik tasarımın yapılması, vizyon, misyon ve stratejilerinin belirlenmesi, yeni bölümleri belirlenmesi, yönetim yaklaşımının belirlenmesi,
• Yerel Yönetimler ve Kamu Kurumları: Kent
vizyonunun ve stratejilerinin belirlenmesi, alan
• Sivil Toplum Kuruluşları: Vizyon, misyon, paylaşılan değerler, stratejiler, projeler,
Bir Arama Konferansı’ndan beklenen çıktılar genelde:
Akademik
Kurumlar:
Akademik tasarımın
yapılması,
vizyon, misyon
ve stratejilerinin
belirlenmesi,
yeni bölümleri
belirlenmesi,
yönetim
yaklaşımının
belirlenmesi
• Ortak vizyonun ve stratejilerin oluşturulması
• Ortak ana hedeflerin belirlenmesi
• Gelişim gündeminin oluşturulması
• Ortak vizyona ulaştıracak aksiyon planlarının
oluşturulması
• Yönetim takımının paylaşım ve iletişiminin artması
• Görüşlerin bütünleştirilmesi ve kararlara yöneltilmesi
• Katılımlı, işbirliği içinde, ortak tasarım ve eylem
ortamının oluşturulması
SÖYLEŞİ
• Katılanların birbirinden öğrenmesi
• Demokratik diyalog ve katılımcı yönetim ortamının yaşanması
• Geniş kapsamlı uzlaşmanın sağlanması
İnovasyon aile şirketlerinin geleceklerinin
hazırlanması noktasında ne tür faydalar
sağlıyor?
İnovasyon uygulanabilecek yenilik demektir. Dolayısıyla her aile şirketi özgün ve farklıdır. O özgünlüğü doğru yansıtabilecek yaklaşımın adıdır
inovasyon. Özgün yaklaşmazlar ve stratejilerini
standart basmakalıp kurarlarsa uygulanamaz.
Başarı kriterlerinin
en önemlileri
dinlemek, anlamak
ve anlatabilmek.
Yani iletişim
kurabilmek. Bu
yetkinlikler olmadan
hiçbir şey olmaz.
patron odaklı dediğimizde öyle feodal yapılar da
yok. Türk şirketleri, özellikle patronlarımız son 20
senede profesyonelleşmenin ve kurumsallaşmanın önemini çok iyi kavradı.
Yöneticiler stratejik hatanın maliyetlerini
öğrendi mi?
Yöneticiler 1994 - 1999 - 2001 - 2008 krizlerini geçiren bir ülkede stratejik hatanın maliyetini çok iyi
biliyorlar ve epey dayanıklılar. Dolayısıyla krizlere
çok hazırlıklılar.
Türkiye’de ki şirketlerin genel anlamda yönetim biçimi nedir?
Kuruluşlar kurumsal devamlılığını ve itibarını arttırarak sürdürülebilir varlıklarını devam ettirebilmeleri için başarı kriteri olarak
değerlendirebilecekleri tavsiyeleriniz nelerdir?
Daha çok patron odaklı profesyonelleşmeye çalışan ve bunun için ciddi anlamda emek harcayan
ama gidecek çok yolu olan bir yapıdalar. Tabii ki
Başarı kriterlerinin en önemlileri dinlemek, anlamak ve anlatabilmek. Yani iletişim kurabilmek. Bu
yetkinlikler olmadan hiçbir şey olmaz.
21
Arama Katılımlı Yönetim Danışmanlığı Hakkında
Yaklaşımımız
Arama; özel sektör, kamu ve sivil toplum kuruluşlarına yönetim
danışmanlığı hizmeti veren, katılımlı yöntem uygulamaları üzerine
uzmanlaşmış ve bu yöntemlerin 850’ye yakın farklı uygulamasını
gerçekleştirmiş bir danışmanlık kuruluşudur.
ARAMA’nın hizmetlerinin temel amacı müşterilerinin sürdürülebilir başarılarını sağlamaktır. Bu amaca hizmet etmek üzere
müşterilerine iki temel değer sunmaktadır:
Tescilli markası olan Arama Konferansı® ile birlikte Karar
Konferansı, Tarama Konferansı ve Diyalog Konferansı, Türkiye’de Arama’nın öncülüğünü yaptığı ve sıkça kullandığı katılımlı
yöntemler arasındadır.
Arama’nın aşağıda sayılan alanlar başta olmak üzere katılımlı
yöntem uygulamaları ile gerçekleştirdiği çok sayıda uzun dönemli
danışmanlık projeleri de bulunuyor:
• Kurumsal/sektörel stratejik planlama
• İnovasyon
• Kurum kültürü
• Pazarlama ve iletişim stratejisi
• Yerel yönetim
• Üniversite tasarımı
Arama’nın danışmanlık yaklaşımı bir kurumun, topluluğun
geleceğini tasarlarken söz konusu tasarımı sadece tepe yönetim
ile değil, tüm iddia sahiplerinin katılımıyla şekillendirmeye
dayanır. Önceden hazırlanmış standart içeriklere dayanmaz, iddia
sahiplerinde mevcut olan bilgiyi (hazır akıl), ortak aklı ve yeni aklı
geliştirir.
1) Kurumsal gelişim için, kuruma özgü en doğru içerik: Danışmanlık işlevi bilgi içeriğine bağlıdır ancak ARAMA bu bilginin
kuruma özgü olarak onun için en doğru şekliyle sunulmasını
sağlar. ARAMA’nın sunduğu içeriğin özellikleri:
• Doğru soruyu cevaplayan
• Yenilikçi
• Tüm bilgi birikimini sağlayan
• Tüm faktörleri gözönüne alan şeklinde oluşturulur.
2) Uygulamaya dönük destek: Hayata geçirilmemiş iyi fikirler bir
potansiyel olmakla beraber kurum için değer üretmezler. ARAMA
fikirlerin hayata geçirilmesi aşamasında aktif olarak destek
sunmaktadır.
Böylece ARAMA’nın sunduğu artı değeri değişime dönüşmüş,
özgün ve doğru gelişim fikri olarak tanımlamak mümkündür.
Bunu sunmak için ARAMA, üçüncü nesil danışmanlık yaklaşımı olarak ortaya koyduğu ARAMA AKIL YÖNETİMİ modelini
uygulamaktadır. (Arama Akıl Yönetim Modeli Şekli)
Katılım, çalışılan konu ile ilgili oluşacak kararlardan etkilenecek
veya etkileyecek tüm iddia sahiplerinin katılımı ile çalışmaların
yürütülmesi demektir. İddia sahipleri konu hakkında iddiası olan
tüm tarafları kapsar.
Bu şekilde oluşturulan kararların müşterinin beklentilerini kapsayacak ve uygulanabilir şekilde tasarlanması sağlanmaktadır.
Katılımlı Yönetim Danışmanlığının Klasik Danışmanlıktan Farkı
Klasik Danışmanlık
ARAMA Danışmanlık
Müşteri Kimdir?
Tepe Yönetimi ve / veya danışmanlık verilen alanın
yöneticisi
Tüm iddia sahipleri
Tüm Organizasyon
Çözümü kim, nasıl sunar?
En iyi uygulamalar doğrultusunda danışman
Yaratıcılık ve uygulanabilirlik doğrultusunda danışmanla birlikte
İçerik ve çıktılar kimden gelir?
Ağırlıklı olarak danışman
Danışmanın desteğiyle ağırlıklı olarak müşteri
kurumun kendisi
Katılım yaklaşımı nasıldır?
Sınırlı kişiyle, birebir mülakatlar veya toplantılar ile
Yaygın ve aktif katılıma dayalı bilimsel yöntemler ve toplantılar ile
Değişime karşı davranış nasıldır?
Değişime karşı direnç yüksektir. ‘Bu öneriler de nereden
çıktı?’ düşüncesi hakimdir.
Değişime karşı direnç düşüktür. ‘Bu önerileri biz ürettik, sıra uygulamada’ düşüncesi hakimdir.
Bilgiye olan yaklaşım nasıldır?
‘Danışman en iyiyi bilir,’ yaklaşımı
‘İşi onu yaşayan bilir ve geliştirebilir’
Uygulama yaklaşımı nasıldır?
Öneriler danışman tarafından rapor halinde yönetime
verilir. Yönetim uygulamaya geçirir. Yönetim dışındaki
çalışanların çıktıları sahiplenme oranı düşüktür.
Öneriler danışman ve kurum tarafından beraber üretilir, uygulanır ve
izlenir. Kurumun genelinde çıktıların sahiplenilme oranı yüksektir.
Uygulamanın etkinliği nasıldır?
Genellikle daha düşüktür.
Genellikle daha yüksektir.
Maliyet ağırlığı nasıldır?
Yüksek danışmanlık ücreti ağırlıklı
Katılımcıların zaman maliyeti ağırlıklı
Danışmanlık süreci ne sağlar?
Danışman tarafından yapılan önerilerin uygulanması,
kısmi değişim ve sahiplenme
Ortak akıl üretme, öğrenme, benimseme ve uzlaşma ile dönüşümün
gerçekleştirilmesi
www.aramasearch.com
İş geliştirme gereksinimlerinizi destekleyebilecek
yapıya sahip, adanmış, işinizi yaşayarak öğrenmiş,
kararlı ve motive bir uzman topluluğu arıyorsanız…
Fark Yaratan “ARTI”lar
Neden IMC?
TEORİSYEN DEĞİL PRATİSYENLER TOPLULUĞU
MÜŞTERİ ODAKLI ÖZEL ÇÖZÜMLER
Hayatta bazı şeyler, daha önce aynı ayakkabıları giyerek aynı yollardan
geçen uzmanların tavsiyesini gerektirir. Sizin yaşadıklarınızı daha önce bire
bir yaşamış ve kanıtlanmış başarılara imza atmış, benzer işleri sürekli yapan,
şablonlarla değil tecrübeleri eşliğinde sonuca ulaşan danışmanlara sahip
Geçerliliği kanıtlanmış, esnek metodoloji ve iş yapma yöntemleri ile müşterisinin
gereksinimlerine özel tasarlanarak hayata geçirilen iş modelleri
İŞVİÇRE HASSASİYETLİ LOKAL GÜÇ
Profesyonellik, güvenilirlik, kalite ve duyarlılığının coğrafik ve kültürel etik
değerler farklılığından kaynaklanan engelleri aşan,
GENİŞ TECRÜBE ve LİDERLİK
Son derece gelişmiş dikey ve yatay becerileri ile geniş bir yetkinlik ve üst
düzey yönetici olarak elde edilmiş deneyime sahip aynı vizyondaki
uzmanlar
KÜRESEL GÜÇ
Müşterinin ihtiyaçlarını anlama ve ona hizmet etme becerisi ile her kıtada
varlığını sürdüren ve müşterilerinin farklı ülkelerde ihtiyaç duyduğu
hizmetleri yerel ve küresel uzmanları ile 40’ın üzerinde ülkede aynı hizmet
kalitesi ile sunabilen, küçük işletmelere de çok uluslu kurumsal şirketlere de
yaklaşımı aynı olan
İŞE DAHİL
Tüm danışmanları ilgili konularda deneyimli, projenin ilk adımlarından
başarının elde edilmesine kadar bütün adımlara dahil olan ve dahil kalan,
sahada bizzat uygulayıcı olarak çalışan ve onları destekleyen
FİNANSAL İTİBAR SUNAN
SONUÇ ODAKLI
Kredi verecekleri şirketlerin finansal sonuçlarının iyi olmasının yanında
stratejik hedeflerinin belirlenmiş, şirket içi sistemlerin oluşturulmuş ve
genel kabul görmüş yönetim prensipler ile yönetiliyor olmasını isteyen
finans kuruluşlarının beklentilerini karşılamak adına uluslararası iş yapış
standartlarının müşterilerine uyarlanmasına yardımcı olan
Sunduğu hizmetin kalite ve tamamlanma sorumluluğunu alan, etkili, kalıcı,
sürdürülebilir ve dinamik faydalar sağlayan
GİRİŞİMCİ RUHU
Kendisi de girişimci olan danışmanlara sahip
ÇOK KÜLTÜRLÜ
360° BÜTÜNSEL DESTEK
Çok kültürlü ortamlarda nasıl çalışılacağını bilen ve uluslararası projeleri
yönetmek için bilgi, beceri ve iletişim becerilerine sahip danışmanlardan
oluşan
Müşterilerinin bütünsel şirket değerlendirmesi ve stratejik plan
geliştirmeden, bireysel koçluğa veya yönetim kurulu başkalığına kadar
birçok değişik hizmetten ihtiyacı olanını seçme şansına sahip olduğu,
müşterisinin tüm ihtiyaçlarına tek elden cevap verebilen
YÜKSEK İŞ ALGISI
Özel sermaye, yatırım fonları ve diğer birinci sınıf hizmet sağlayan şirketler
ile işbirliğinde olan
Uzmanlık derinliği sayesinde şirketin içinde bulunduğu durumu, şirket ile
rekabet yapısını, işin gereklerini ve işletmenin beklentilerini hızla anlama ve
gerçek çözümler üretebilen, kaynakları kullanarak daha iyi sonuçlar elde
etmenize yardımcı olan
KALİTELİ VE EKONOMİK HİZMET
SÜREKLİ GÜNCEL
DEĞERLERİ OLAN
ÇOK SEKTÖRLÜ
ŞİRKET KALKINDIRMA
İçinde bulunduğu eşsiz ağı sürekli yeni bilgi üretmek için kullanan ve
tecrübelerini düzenli olarak paylaşan
Kazanmış olduğu uzun deneyimlerin vermiş olduğu güç ile en kaliteli ve en
optimum maliyetli hizmeti verebilecek olanak, yöntem ve pratiğe sahip
Her sektörde küresel tecrübe ve local çözümleri olan IMC, bu özellikleri ile
eşsizdir ve sizin için en ideal çözümleri sunar.
Mükemmellik taahhüdü ile kombine edilmiş samimiyet, adalet, şeffaflık,
güven ve sadakat gibi etik iş değerlerine sahip
Vizyonumuz, iş ortağı olarak gördüğümüz müşterilerimize deneyim, tarafsızlık ve kalite yolu ile sunduğumuz katma değer yaratan faaliyetlerimizin
saygın ve son derece etkili bir danışmanlık organizasyonu olarak tanımlanıyor olmasıdır.
3
Biz kimiz?
IMC Integral Management Consultancy International kökleri 1998 yılına
kadar giden, 360 derece entegre yaklaşımları ile fon işbirlikleri, şirket
birleşmeleri sonrası entegrasyon ve yönetim kurulu desteği dahil olmak
üzere şirket devir, satın alma ve birleşmeleri üzerine verdiği hizmetlerini,
sunduğu iş optimizasyonu, sürdürülebilir büyüme ve karlılık odağındaki
“Kurumsal Yönetim Danışmanlığı” başlığı altında, Uluslarasılaşma/Dış
Pazarlara Açılma, Özel Mali ve Hukuki Müşavirlik, Geçici Yönetim ve İnsan
Kaynakları çözümlerini içeren “Profesyonel Servisler” hizmetleri ile
destekleyen İsviçre merkezli ihtiyaca özel çözümler sunan bir iş çözümleri
firmasıdır.
IMC, kendine özgü yaklaşımları ile müşterilerine, bireysel danışmanlar
ağından çok daha fazlasını sunmakta ve iş danışmanlığının dünya çapında
bilgi transferi sağlayan bir iş modeli olarak lokal ihtiyaçlara göre tasarlanarak
uygulanmasına izin vermektedir. Alanında deneyimli, fikir birliğine önem
veren, çok kültürlü yöneticilerden oluşan IMC danışmanları müşterinin pazar
ve özel ihtiyaçlarına uygun deneyim ve beceri kaynağı sunan bütünleşik bir
yapıda çalışmaktadır.
IMC, müşterilerine değer katmayı amaç edinmiş, yetkinlikleri ve
tecrübelerini kanıtlamış, girişimcilik ruhuna sahip iş ve yönetim
danışmanlarının oluşturduğu bir küresel ortaklık organizasyonudur.
Uzmanlarımızın bu deneyimi sizin iş sorunlarınızı kolaylıkla anlayacaklarını
ifade ederken, aynı zamanda yapacakları katkılar ile sizin yaratıcı, yenilikçi ve
pratik düşünce sistemlerinin katkılarından son derece makul maliyetle
yararlanacağınız anlamına gelmektedir.
Uzman ekibimiz şirketinizdeki potansiyeli açığa çıkarmak için özenle çalışan
bağımsız girişimcilerden oluşur.
Ana merkezi İsviçre, Lugano’da bulunan IMC International - Türkiye aynı
zamanda Avrasya ve Orta Doğu bölgesindeki 16 ülkenin de sorumluluğunu
taşıyan yönetim merkezi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir.
Biz IMC üyeleri gerek iş danışmanları gerekse de geçiş dönemi yöneticileri
olarak içinde bulunulan duruma uygun stratejileri geliştirip uygulamakla
tüm şirket satış ve satın alma süreçleri, kurumsal finansman ile kurumsal
gelişim ve yönetim evrelerinde müşterilerimizi desteklemekteyiz.
IMC, faaliyet gösterdiği 5 kıta ve 45’i aşkın ülkede her biri minimum 10 yıl üst
yönetim ve minimum 5 yıl işletme danışmanlığı tecrübesine sahip Eylül 2014
itibariyle yaklaşık 130 yüksek nitelikli partneri ile faaliyet göstermektedir. IMC
International ailesi dünyada başarıyla tamamlamış olduğu yüzlerce projeyi
takiben Eylül 2014 itibariyle veri tabanımızdaki 130’un üzerinde iş fırsatı ve
yetkilendirilmiş olduğu yaklaşık 40 projenin yürütümü üzerinde
çalışmaktadır.
Kalite, ciddiyet, etik, gizlilik ve güven, süreklilik ve doğru iş algısı bizim
için kilit başarı faktörleridir.
4
Sizi nasıl destekleriz?
IMC, dünya çapında 100’den fazla şirket üzerinde uygulanmış deneysel bir
araştırmanın sonucu olarak ortaya çıkan en kritik başarı faktörlerinden
oluşan 5P ve G (Beşeri Sermaye, Süreçler, Performans, Ürün, Kar ve
Sürdürülebilir Gelişim) olarak adlandırılan kendine özgü yaklaşımı üzerine
odaklanarak müşterilerinin kar ve büyümelerinin optimize edilmesi
konusunda uzmanlaşmıştır.
İŞ DANIŞMANLARIMIZIN YETKİNLİK VE TECRÜBELERİ
Fonksiyonel Uzmanlıklar
• CEO ve diğer tüm CxO pozisyonları
• Finans Yönetimi
• Stratejik (Kurumsal, Pazarlama, Satış, Finans, İK, BT, Tedarik, İnovasyon)
• Operasyonel; Yalın Üretim, Tedarik Zinciri, Mühendislik, Süreç Yönetimi
• Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalar
• Denetim, Düzenleme ve Uygunluk
• Finansman ve Girişim Sermayesi
• Vergi, Mali ve Yasal Süreçler
• Şirket Kurtarma ve Geri Kazanım
• İş Geliştirme ve Yeniden Yapılandırma
• Aile Şirketleri ve Kurumsal Yönetim
• İtibar Yönetimi
• Pazarlama ve Satış Yönetimi
• Ürün Geliştirme
• Marka ve Ürün Geliştirme
• Stratejik Değişim Yönetimi
• Yönetici Seçme ve Yerleştirme
• Beşeri Sermaye Yönetimi
• Proje Yönetimi
• Bağımsız YK Üyeliği ve Geçiş Yönetimi
Yaklaşımımız
• Temel amacımız müşteri için maksimum değeri yaratmaktır.
• Sıradan bir çözüm danışmanı olmaktansa, müşterilerimizin kendi
sorunlarını çözmesi için kapasitelerinin güçlendirilmesine katkıda
bulunan, balık tutmayı öğreten akıl hocaları olmayı tercih ederiz.
• Her firma ve ihtiyaçları, bizim için ayrı bir macera ve farklı yaklaşımlar
gerektiren tekil projelerdir.
• Müşterinin ihtiyaçlarına ölçülebilir sonuçlar alarak cevap vermek ve
müşteri ile uzun süreli iş ortaklıkları yaratmak öz değerlendirme
kriterimizdir.
• İhtiyaç duyulduğunda en doğru sonuç için sektöre, firmaya ve projeye
göre uzmanlığından en iyi yararlanılabilecek danışman ve çözüm
ortaklarını da projeye dahil ederiz.
Nasıl çalışırız?
• Mevcut durumu objektif şekilde değerlendirir, problemleri tanımlar,
• Strateji ve yöntemleri belirler,
• Araştırır, sistem geliştirir,
• Uygulamanın içinde yer alarak destek verir, motive eder,
• Ara sonuçları izler, sürekli değerlendirir ve başarıya ulaşılmasını sağlarız.
Sektörel Uzmanlıklar
• Üretim ve Mühendislik
• Sanayi
• Gıda
• Otomotiv
• Eczacılık ve Yaşam Bilimi
• Havacılık ve Uzay Sanayii
• Ticaret ve Perakende
• Hızlı Tüketim Malları ve Lüx Mallar
• Danışmanlık
• Lojistik ve Tedarik Zinciri
• Enerji
• Bankacılık ve Sigorta
• Risk Sermayesi
• Kamu Özel Ortaklığı (PPP)
• Yapı ve İnşaat
• Eğitim ve Koçluk
• Medya
• Sağlık
• Turizm
Kimler IMC ile çalışır?
IMC, her kıtada çok uluslu şirketlerden KOBİ’lere ve yeni girişimlere kadar
tüm segmentlerdeki müşterilere hizmet vermektedir.
5
A wise man uses his wisdom,
the wiser man uses the others’ wisdom.*
Bernard Shaw
*Akıllı adam aklını kullanır, daha akıllı adam başkalarının aklını kullanır.
IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş.
IMCRoyal
Integral
Uluslararası
Yönetim
Danışmanlık
Hizmetleri A.Ş.
DAP
Center,
Altayçeşme
Mahallesi,
Çam Sokak
Nispetiye
Mah.
Barbaros
No:102(İstanbul)
Uygur İş Merkezi
No:16
D Blok
Kat:
18 D: Bulvarı
67 Maltepe
Türkiye
(İstanbul)
Türkiye
T:D:2/1
+90 Zincirlikuyu,
216 504 00 Beşiktaş
45 M: +90
(532) I607
77 57
T: +90 (212) 288 52 20
[email protected]
[email protected]
www.imc-consultancy.com
IMC International HQ - Integral Management Consultancy
6954
Switzerland
IMC Bigorio-Sala
International(Lugano)
HQ - Integral
Management Consultancy
T:6954
+41 Bigorio-Sala
(91) 930 09(Lugano)
25
Switzerland
T: +41 (91) 930 09 25
MAKALE
Orhan Akova
Denetim, Şirket Ortağı
Esma Yönden
Denetim, Direktör
BANKACILIKTA
DEĞİŞİM GEREKLİLİĞİ
Yapısal reform, davranış, yönetişim ve “Basel 4”ün muhtemel oluşumu hususlarını içerecek şekilde ortaya çıkan
düzenleyici gereklilikler, oyunun kurallarını değiştirici nitelikte. Bankacılık sektöründeki mevcut iş modellerinin
neredeyse tamamının uygulamadan kaldırılması gerekecek. Bu durumda kaybedenlerin olması olası.
Kazananlar, gerekli değişimlerle yüzleşen ve bu değişimleri uygulamak konusunda acımasız davrananlar olacak.
30
MAKALE
Düzenleyici reform gündemi, acımasız bir şekilde
ilerlemeye devam ediyor. Düzenleyici girişimlerin,
“yüksek önem arz etme” durumu yatışacak gibi
görünmemekle birlikte özellikle Avrupa’da bankacılık sektörünü kökten değişime uğratmaya devam
edecek.
Bankaların
yönetişim ve risk
yönetimini büyük
oranda iyileştirmesi
gerekiyor.
Düzenleme dalgası, bankaların çoğunu altından
kalkamayacağı şekilde vuruyor. Bu gidişat, mali
kriz sona ermeden önce daha çok kayıp verileceği
ihtimalini de beraberinde getiriyor. Müşterilerin, yatırımcıların ve düzenleyicilerin taleplerini karşılayarak bu fırtınanın önünde seyreden bankalar başarılı
olacak.
Bankaların önünde duran ve bu yazının odak noktasını oluşturan ilk engel, sermaye, likidite, iyileşme
ve çözüm planlamasına ilişkin mevcut ve ileriye
dönük düzenleyici gerekliliklerin karşılanmasıdır.
Basel 3 uygulamasına odaklanan bankalar, kaldıraç
oranı, risk ağırlıklı varlıklar ve stres testine ilişkin
daha sert gerekliliklerin bir sonucu olarak Basel
BANKALAR BİRDEN ÇOK
BASKIYA KARŞILIK VERMELİ
Avrupa Merkez Bankası, Avrupa Bankalar Birliği’ndeki büyük bankalara ilişkin daha fazla sermaye
eksikliği tespitine yol açabilecek kapsamlı değerlendirme yürütüyor. Çözüm planlaması, bankaların
teminat gösterilebilir uzun vadeli borç ihraç etmesini gerektirecek ve fonlama maliyetlerini artıracak.
Tüm bu hususlar, daha düşük kaldıraç veya sermaye artışı anlamına geliyor.
Bu yazıda, bankaları strateji, iş ve işletim modeli,
yönetişim ve kültürlerini değiştirmeye zorlayan düzenleyici ve diğer baskıların bir birleşimini sunan 4
alana değineceğiz. Mutlaka bunların banka müşterileri üzerinde de kayda değer etkileri olacak.
YAPISAL DEĞİŞİM
Düzenleyici gereklilikler, küresel kuruluşların bölgesel olarak veya ayrı ayrı yönetilen daha küçük
MÜŞTERİLERİMİZ
MÜŞTERİLER
• Daha az ve daha pahalı ürünler
• Daha fazla şeffaflık, daha az esneklik
• İstediği veya ihtiyacı olan ürünlerin değil düzenleyicinin izin verdiği ürünlerin sunulması
Tam anlamıyla müşteri
merkezli olmak
Ürün öne çıkarma
konseptini, müşterinin
menfaatlerine hizmet etme
kültürüyle değiştirmek
YATIRIMCILAR
• Yeterli kazancı sağlamadan daha fazla sermaye koymayacaklar
• Risk azalırsa daha düşük bir kazancı kabul etmeye hazırlar
• Borç üzerindeki faiz oranının teminat tehdidini yansıtması gerekecek
DÜZENLEYİCİLER
• Düzenleyici talepleri, sermaye maliyetini artırmaktadır
• Bankalara, sermaye piyasalarına ve gölge bankacılığa olan güvensizlik
• Kişisel sorumluluk ve gelişmiş risk yönetiminin önemi
3’ün Basel 4’e potansiyel dönüşümüyle birlikte ortaya çıkacak büyük resmi göremiyor.
BANKALARA
YÖNELİK
ZORLUKLAR
Sermaye maliyetinin
üzerinde öz sermaye
kârına sahip olmak
Strateji, iş modeli ve
maliyet azaltımı yoluyla
yeni sermaye ihracını
kolaylaştırmak
YATIRIMCILAR
Batmasına izin
verilmeyecek kadar
büyük” (“too big to
fail”) riskini hafifletecek
sermaye, likidite ve çözüm
sunma gerekliliklerini
karşılamak
Özellikle kültürel
değişimle tekrar güven
kazanmak
DÜZENLEYİCİLER
31
MAKALE
geçtiğimiz yıllarda perakende bankacılıkta müşterileri yanlış yönlendirerek satışlar yapılmasına,
kurumsal bankacılıkta ise piyasanın büyük ölçüde
ve yaygın olarak suistimal edilmesine neden oldu.
ölçekli iştiraklere bölünmesi hususunu da içeren
kökten bir yapısal değişikliği mecbur kılacak. Halihazırda birçok banka, tüzel kişilik yapısını gözden
geçirmeye, bilançosunu küçültmeye ve yeniden yapılandırmaya başladı. “Basel 4” etkileriyle birleştiğinde bu durum, iş yapma maliyetini çarpıcı şekilde
artıracak.
Sayısız düzenleme, uyum, sermaye, likidite, fonlama, vergi ve yönetişim hususlarını ele almak,
karmaşık ve çok yönlü bir sorun. Bankalar, ayrıca
operasyonel karmaşıklıkları da göz önünde bulundurmalı. Genellikle uygulama aşamasına kadar dikkate alınmayan bu karmaşıklıklar, çok sayıda seçeneği imkansız kılabilir ya da maliyet veya harcanan
zamanı artırarak bu seçeneklerin uygulanamaz hale
gelmesini sağlayabilir.
DAVRANIŞ, PİYASALAR VE KÜLTÜR
Geçmişte birçok bankacılık uygulaması, müşterinin
ihtiyaçlarına en uygun ürünü satmak yerine yalnızca
satış yapma isteğine odaklanan “ürün öne çıkarma”
(product push) stratejisine dayalıydı. Bu durum,
32
İtibar açısından bakıldığında bu durum, bankacılık
sektörü için bir felaket oldu. Finansal olarak bakıldı
ğında ise bu soruna belirli yetki alanlarında odaklanıldı. Ancak neresinden bakılırsa bakılsın tablo can
sıkıcı.
Organizasyonu
yeniden
şekillendirmek
ancak
bankaların
DNA, kültür ve
değerlerinde
yapılacak
değişikliklerle
mümkün.
Perakende bankalar, müşteri merkezli olmayı istiyor. Ancak eski sistemler, bankacılık kültürü ve
sektördeki atalet göz önünde bulundurulduğunda
bunu ulaşması zor bir hedef olarak görüyorlar. Kurumsal bankalar ise birçok iş kolu için müşterilerin
sözleşmenin tarafı olarak veya tecrübeli yatırımcılar olarak geçmiş yaklaşımları dikkate alındığında
müşteri merkezli olmanın getirdiği gerekliliklerle
mücadele ediyor.
Avrupa’daki denetleyici kurumlar, bankaların davranışlarında köklü değişimler yapmasını bekliyor. Düzenleyici çıta, yalnızca elde edilecek sonuçlar açı-
MAKALE
DÜZENLEYİCİ BASKIYA
MARUZ KALAN ALANLAR
GELİŞEN DÜZENLEYİCİ GÜNDEM
ASPAC
(Asya
Pasifik)
ASPAC
(Asya
Pasifik)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
Amerika Kıtası Ülkeleri
LİKİTİDE
SİSTEMİK RİSK
ASPAC
(Asya
Pasifik)
ASPAC
(Asya
Pasifik)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
KÜLTÜR VE DAVRANIŞ
PİYASA ALTYAPISI
ASPAC
(Asya
Pasifik)
ASPAC
(Asya
Pasifik)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
ÜCRETLENDİRME
MUHASEBE VE AÇIKLAMA
ASPAC
(Asya
Pasifik)
ASPAC
(Asya
Pasifik)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
DENETİM
YÖNETİŞİM
ASPAC
(Asya
Pasifik)
ASPAC
(Asya
Pasifik)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
EMA
(Avrupa,
Orta Doğu ve
Afrika)
SERMAYE
MALİ SUÇ VE VERGİ
Düzenleyici baskı endeksimiz, genel olarak bir yıl öncesine
göre kısmen daha yüksek. 6,5 yıllık mali kriz döneminde,
bankalar üzerindeki genel düzenleyici baskı, pek az
hafifleme belirtisi gösteriyor. Düzenleyici reformların ilk
dalgasının uygulamaya alınması, kaldıraç, yapısal ayrışma
ve yerelleştirilmiş denetim gibi gelişmeye devam eden yeni
düzenleyici girişimlerle aynı zamana denk geliyor.
Bazı alanlarda baskı, uygulamanın devam etmekte olduğu
2013 yılından beri hafif bir azalma gösterdi:
•Likidite - Likidite yeterlik oranındaki hafiflemeleri ve bankalar tarafından gerçekleştirilen bilanço düzenlemelerini yansıtır.
•Sistemik risk - ABD ve diğer bazı ülkelerde uygulanan kurtarma ve çözüm planlamasına ilişkin ilerlemeyi yansıtır.
•Ücretlendirme - Bankaların düzenleyici kısıtlamalara yönelik tepkilerine ilişkin olumsuz öngörülerin asılsız çıkması durumunda söz konusu olur.
•Piyasa altyapısı - Türev ürünlere ilişkin takas, alım satım
ve raporlama gereksinimlerinin düzenlenme aşamasında olması durumunda söz konusu olur.
Diğer yandan aşağıdaki hususları içeren yeni düzenleyici
girişim akımı, bankalar üzerindeki baskıyı artırdı:
•Sermaye - Daha yüksek kaldıraç oranıyla bankaların kredi
ve piyasa riski ağırlıklandırmalarına dair daha sıkı bir
yaklaşımın birleşiminden ortaya çıkan “Basel 4” beklentisi
•Sistemik risk - Liikanen önerilerini uygulamak üzere AB
teklifleri kapsamında yapısal bir ayrışma beklentisi
•Denetim - Dünya genelinde denetleyicilerin giderek
artan yoğunluktaki yaklaşımı ve denetim sorumluluklarının
Avrupa Bankalar Birliği’nden Avrupa Merkez Bankası’na
kayması
•Yönetişim - Risk yönetimine yönelik FSB (Finansal
İstikrar Kurulu) ve Basel Komitesi girişim serisiyle veri
raporlamasına ilişkin yeni ve kapsamlı gereklilikler
•Kültür ve davranış - Özellikle büyük bankaların
kültürlerini ve davranış tarzlarını iyileştirmelerine ilişkin
artan bir baskıyla karşılaşması.
Bölgesel olarak son 4 yıl boyunca görülen en net eğilim
sermaye, sistemik risk, piyasa altyapısı ve denetim
yoğunluğu gibi alanlara yüklenmiş düzenleyici gereklilikler
nedeniyle Asya Pasifik bölgesindeki bankalar üzerinde en
düşük seviyeden başlayarak istikrarlı biçimde artan bir baskı
olmasıdır. Diğer yandan Asya Pasifik bölgesindeki baskılar
genel olarak Amerika kıtası ülkeleri ve EMA bölgesine göre
daha düşük olmaya devam ediyor.
33
MAKALE
DÜZENLEYİCİ BASKI ENDEKSİ
Temel gösterge
1
2
3
4
Düşük
Düzenleyici
Baskı
DÜZENLEYİCİ DEĞİŞİM BÖLGESEL FARKLILIKLAR
5
Yüksek
Düzenleyici
Baskı
2014
2013
2012
2011
2014
2013
40
40
2012
2011
41
2014
2013
40
39
42
2012
2011
40
41
22
28
EMA
(Avrupa, Orta Doğu ve
Afrika)
29
31
ASPAC
(Asya Pasifik)
KÜRESEL BASKI ARTMAYA DEVAM EDİYOR
33.7
2011
36.7
2012
36.7
2013
37.3
sından değil aynı zamanda davranış riskinin banka
için ne anlama geldiğine ve stratejinin temelini nasıl
oluşturduğuna ilişkin anlaşılır açıklamalarla yönetişim, kontrol ve anahtar göstergelerin üst yönetimden ürün tasarımı, üretim ve dağıtım aşamasına
kadar açık bir şekilde nasıl yorumlanacağı ve uygulanacağına ilişkin hususlar açısından da yükseltildi.
Organizasyonu yatırımcıların, müşterilerin ve düzenleyicilerin ihtiyaç ve gerekliliklerini karşılayacak
34
2014
NOT
Bölgesel rakamlar, düzenleyici baskının mevcut olduğu on
bağımsız alan kapsamındaki her bir bölgenin puanlarının
toplamıdır. Küresel baskı endeksi, her bir bölgenin puanlarının
(ağırlıksız) toplamının üçe bölümünden elde edilir.
şekilde yeniden şekillendirmek, yalnızca bankaların
DNA, kültür ve değerlerinde yapılacak köklü değişikliklerle mümkün. Bu, birçok bankanın değişim
programlarına yansıtılır. Ancak bu tür bir değişimi
gerçekleştirmek, ana operasyonların düzenlenmesinden bile daha zor.
Bu değişimin, banka kültüründe baştan aşağı yapılacak büyük bir dönüşümle desteklenmesi önemli.
Bu da politikaları, işe alım uygulamalarını, teşvik
MAKALE
yapılarını, değerleri entegre etmeyi ve artık kabul
edilebilir olmayan davranışların sonuçlarını göstermeyi içerir. Bu, yönetim kadrosunun karşı karşıya
olduğu büyük bir zorluk. Birçok banka için tüm paydaşları memnun etmek yalnızca kökten değişimle
mümkün olacakken pek azı bu konuda tam bir çözüme sahip.
VERİ VE RAPORLAMA
Bankalar, veri yönetimi kapsamında 3 büyük zorlukla karşılaşıyor. Bankaların müşterileriyle daha
yakın ilişkiler kurabilmesi için doğru verileri elde
etmesi ve kullanması gerekiyor. Bankalar, raporlama ve açıklamalara ilişkin düzenleyicilerin ve
diğer kurumların geniş kapsamlı ve sürekli artan
taleplerini karşılamalı. Bunun yanı sıra bankaların,
ilgili riskleri etkin bir şekilde anlamalarını, bir araya getirmelerini, çözümlemelerini ve yönet melerini sağlayacak doğru verilere, sistemlere ve bilgi
teknolojileri mimarisine sahip olmadığına ilişkin
denetleyicilerin şüphelerine karşılık verebilmesi
gerekiyor.
Bankalar aynı zamanda, çok sayıda verinin süresiz
olarak mevcut bulunduğu bir ortamda geçmişe yönelik soruşturmaların etkisini, birbiriyle çelişen ulusal yasaları, veri gizliliği ve siber suça ilişkin yeni ve
öngörülemez riskleri ele almalıdır.
Bu zorlukların üstesinden gelmenin anahtarı, veri
analizi yetkinliklerini artırmak, veri yönetimine ilişkin hakları, rolleri ve sorumlulukları net bir şekilde
anlamak (muhafaza etmek ve yeterli duruma getirmek dahil) temel veri kalitesi sorunlarının üstesinden gelmeye yönelik anlaşılır bir plan yapmak ve
yapılandırılmamış verilerin daha fazla paylaşılması,
yeniden kullanılması ve daha iyi ele alınmasıyla esnek teknoloji çözümlerini uygulamaktır.
YÖNETİŞİM VE RİSK
Mali krizle yukarıda belirtilen sorunlar ve zorluklar, bankaların yönetişim ve risk yönetimini büyük
oranda iyileştirmesi gerektiğini işaret ediyor. Bu hususta şimdiden çalışmalara başlandı. Ancak daha
yapılması gereken çok şey var. Bankalar, iş stratejisi, risk iştahı, risk kültürü ve yönetim hususlarıyla
mücadele ettiği sürece, gelişen analitik teknolojilerin yanı sıra yalnızca temel ve kritik sistemlerdeki
önemli yatırımların sağlayacağı kökten ve farklı
düzeyde yönetim bilgisine ihtiyaç duyacak.
35
SDI’ın Anti-Skimming Çözümü
Büyüyen Kart Dolandırıcılığı
Sorununu Çözer
C
© SDI (System Development.Integration, LLC)
SDI’ın ASD çözümü hakkında daha fazla
bilgi almak için:
Yılmaz Halac
Genel Müdür – Türkiye
ile bağlantıya geçebilirsiniz.
SDI (System Development Integration, LLC)
0(212)386 3304 – Türkiye Ofis
1 (312) 505 0765 – ABD Mobil
1 (312) 580 7570 – USA Ofis
[email protected]
www.sditurkiye.com
MAKALE
Cenk Sidar
CEO, Sidar Global Advisors
Türkiye Rüyası
Yeni Siyaset
Doğal kaynaklara sahip olmayan, mevcut sektörlerle büyümesinin azami sınırlarına dayanan, cari açıkenflasyon gibi verilerinin dengesizlik gösterdiği ve küresel dalgaların aleyhimize yön değiştirmeye başladığı
bir konjonktürde Türkiye zorlu bir sürece giriyor. Türkiye`nin hep konuştuğumuz ama gerçekleştiremediğimiz
“potansiyelini” gerçekleştirmemiz için bu son şans olabilir.
Bu zorlu süreçte izlenmesi gereken yol haritasını ortaya koyarken meselenin ekonomik ve siyasi
boyutunu bağdaşık bir şekilde ele almamız, yeni bir
siyasi ve ekonomik yol haritası oluşturmamız lazım.
Ekonomik boyutunda makroekonomik denge, katma değeri yüksek üretim ve ihracatın artırılması
temel unsurlar. Fakat işin aslı olan siyasi tarafı
ekonomik hedeflerin gerçekleştirilmesi noktasında
çok daha kritik. Türkiye`nin içinde bulunduğu siyasi
iklim ekonomik gelişimin geleceği için temel soru
işaretleri yaratıyor.
mevcut emek-sermaye ilişkisine ek olarak sosyal
mobilite, kimlik, fırsat eşitliği ve mağduriyetler üzerinden bakmaya çalışan geniş bir çerçeve çizmeye
gayret ettim. Bunu siyasetin değişen parametreleriyle, istatistiki verilerle ve makro trend analiziyle
desteklemeye çalıştım.
Türkiye’nin ekonomik gelişimi, demokratikleşmesi
ve küresel sistemde etkili bir aktör olabilmesi için
gerekli değişimi ancak kendi öz değerleriyle ve çağdaş normlarla türetebileceği yeni bir siyaset anlayışla gerçekleşebilir.
Türkiye ileriye doğru bir atılım yapacaksa bunu
ancak bizzat halkın nitelikli bir katılımıyla tetiklenecek bir değişim ve reform süreciyle başarabilir.
Ülkede merkez solun çağdaş ve yenilikçi ilkelerle
tekrar tanımlanıp yeni bir pozisyon alabilmesi; ülkedeki merkez sağın tıkanmış ve yozlaşmasından
ötürü içinde bulunduğu girdaptan kurtarabilecek
ve belki yeni bir merkez sağın da çıkmasının önünü açacaktır. Yani solun çağdaş ilke ve politikalarla
reform geçirmesi ülke siyasetine topyekûn bir fayda
sağlayacaktır.
Haziran ayında yayımladığım “Türkiye Rüyası Yeni
Siyaset” adlı kitabımda sosyal demokrat düşünceyi
2013 senesi Türkiye siyaseti için “Gezi” ile demokrasi, katılımcılık ve özgürlük; “17 Aralık” ile de
38
MAKALE
temizlik ve ahlak ihtiyacını gösterdi. Zira artık yeni
bir nesil ve siyaset var. Ve her ikisi kendi kurallarını
ve siyasi motorunu yarattı. Bu yeni nesil siyasetin
sol ile birebir örtüşmekte olduğunu görmek ve demokratik sol siyasetin zeminini bu anlayıştan yola
çıkarak genişletmek gerekiyor. Şimdi bu motoru
çalıştırıp ülkeyi ileriye taşımamız gerekiyor.
Büyük medeniyetler, büyük ülkeler, içlerinde barındırdıkları farklılıklar sayesinde büyük olur. Türkiye
ancak sosyal demokrat prensipler ışığında, yukarıdaki konularda temel ve etkili açılımlar yapabildiği takdirde, küresel bir güç hâline gelme yolunda
önemli adımlar atabilir. Bunun için de cesur, ilerici
ve özgürlükçü politikaların yaratılması gerekir.
Peki, ortaya konan bu kodlar ülkeyi yeni bir siyasal
iktidara taşıma konusunda yeterli mi?
Güçlü hukuk devleti, özgürlükçü bir iklim, disiplinli
ekonomi yönetimi ve akıllıca teşviklerle Türkiye demografik gücü ve ekonomik potansiyeli sayesinde
katma-değeri yüksek alanlarda önemli bir üretim
merkezi olabilir ve sürdürülebilir bir büyüme sağlanabilir. Ekonomide yaratıcılık, inovasyon ve akıl
sermayesine sahip insanlarla maddi sermayeyi
Hayır, değil!
Yeni siyaset demokrat ve namuslu olması gerektiği
gibi aynı zamanda tutarlı bir ideoloji, birikimli kadrolar ve verimli örgütlenme modelini gerektiriyor.
Demokratikleşme, ekonomi, dış politika, enerji ve
güvenlik alanlarının birbirinden bağımsız değerlendirilemeyeceği ve meselelerin her birinin birbiriyle
bağdaşık analiz edilmesi gerekiyor.
Solun insan merkezlilik, katılımcılık ve evrenselliğinden beslenen özgürlükçü ve demokrat bir zihniyetle Türkiye demokrasisini birinci sınıf demokrasi
hâline getirecek, bu güçlü demokrasi ve iklimle
ekonomisini güçlendirecek ve küresel sistemde bir
istikrar faktörü hâline gelecektir.
39
MAKALE
bir araya getirecek bir finansman modeli kurmak
zor değil. Sürdürülebilir büyüme ve siyasi iradenin
sosyal mobilizasyonu teşvik eden yaklaşımıyla gelir
adaletsizliği sorununun çözümünde yol alınır. İnsanımızın hayat standardı kalıcı olarak yükseltilir.
Yaratıcı bireylerin ekonomik değer yaratabileceği bir
iklimin inşa edilmesi siyasetin en temel görevlerinden biri olmalıdır. Siyasal iradenin yargıya müdahale ettiği, siyasi amaçla vergi baskınlarının yapıldığı,
muhalif olmanın erdem değil suç görüldüğü, internetin sansürlendiği, medyanın siyasetin tekeli altına
alındığı siyasal sistemlerde yaratıcı ve girişimci bir
sınıfın ortaya çıkıp, katma değeri yüksek ürünler
üretip ihraç etmeleri beklenemez. Bu bağlamda
Türkiye ekonomisinin önündeki en büyük risk artan kutuplaşma, otoriter eğilim ve buyurgan
rejimdir.
Silikon Vadisi`nde yazılım mühendisi olan çalışan bir Türk arkadaşımla ülkeye geri dönüp
dönmeme konusunda sohbet
ederken bana “Beni tanımadan bile beni sevmediğini
televizyondan sürekli bana
bağırarak hissettiren bir
liderin yönettiği bir ülkede
yaşamayı düşünmediğini“
söylemişti. Burada kaybeden
kim? O mu, yoksa Türkiye mi?
Türkiye`nin ekonomik olarak
ilerlemesi ve gelişmesi için daha
fazla demokrasiye daha fazla özgürlüğe ihtiyacı var. Bu bir lüks yahut tercih
değil, bir gereklilik!
İşte bu açıdan dinamik, çalışkan ve genç nüfusu,
geniş coğrafyası ve doğal kaynakları; sol bir hükümetin yol göstericiliği ve sorumluluğunda Türkiye’yi
2030 yılında dünyanın en büyük ekonomik güçlerinden biri hâline getirebilir. Amaç; sosyal demokrat
prensipler ışığında, herkesin farklı sosyoekonomik
arka plandan gelse bile, aynı eğitim ve sağlık hizmetlerini alabileceği, bireysel inisiyatifle geliştirilen kapasite artırımı sonrasında istediği mevkilere
gelebileceği bir “Türkiye Rüyası” sistemini yaratmaktır.
Bu da demokratik bir sistem ile ekonomik gelişme
arasındaki en temel ilişkiyi göstermektedir. Ekono40
mik gelişmenin ve toplum ihtiyaçlarının merkezinde bulunan enerji konusunda da geleceğe yönelik
kapsamlı bir stratejiyle, kendi iç üretimini artıran,
yabancı kaynaklara ihtiyacı azaltan ve bu kaynakları da farklılaştıran bir Türkiye ekonomisinin güçlenmesinde önemli bir sorunu çözmüş olacaktır.
İçeride demokrasiyi tam olarak kurmadan, ekonomik olarak başarılı şansımız yok. Dış politikada
da transatlantik ailesinin bir parçası olarak solun
ana değerleriyle uyumlu bir yol haritası izlenmesi
gerekmekte. Türkiye’nin hem bölgede hem dünyaya istikrar ihraç eden, etkili ve uluslararası problemlere duyarlı bir aktör olmasının kilit noktası
tam demokratik ve seküler bir sistemle güçlü bir
ekonomiyi entegre edebilmektir. Bunu yaptığımız
takdirde Türkiye küresel sistemde hak ettiği
noktaya yavaş ama sağlam adımlarla
ulaşacaktır.
Çağdaş ve laik-aydınlanmacı
değerler ışığında tarih, sosyoloji, kültür ve inanç kodlarını
dikkate alarak, bu kaynaklardan da teorik ve pratik
anlamda beslenebildiği bir
dış siyaset çerçevesi inşa
etmesi tarihsel etkinlik ve
etkililiğin kimsenin tekelinde olmadığının da bir göstergesi olacaktır. Türkiye, insanlığın bekası, barış ve huzuru
için daha cesur ve aktif bir dış
politika anlayışı geliştirerek küresel
arenada güçlü, büyük ve vicdanlı bir
ülke olmalıdır. Bunu da salt güçlü olmak
için değil, insanlık lehine daha fazla sorumluluk için talep etmelidir. İnsan merkezli siyasetin en
önemli koşulu olan güvenlik ve asayişi özgürlükten ödün vermeyerek sağlayan bir sol anlayış hem
kapsamlı bir güvenlik modeli inşa edecek hem de
kurulan sağlam çatının altında demokratik ve ekonomik gelişmesini sürdürecektir.
Türkiye`nin “potansiyeli” büyük ama ismi üzerinde
sahip olduğumuz sadece bir “potansiyel”. Potansiyel ilelebet baki kalmaz. Potansiyeli gerçekleştiremediğiniz zaman potansiyeli kaybedersiniz. Türkiye
mevcut iktidarın ülkeyi getirdiği tıkanıklıkla bu potansiyeli kaybetmek üzere. Bu yüzden yeni bir siyaset ve yeni bir ekonomiye her zamankinden daha
çok ihtiyacı var.
MAKALE
Deniz Lenger
Conspectus - Genel Müdürü
Dolar’da Faiz Etkeni 2015 Yılına
Damga Vuracak
FED, faiz oranlarını gelecek yıl artırmak konusunda sabırlı olacağını, ABD ekonomisine ilişkin çelişen sinyalleri
değerlendireceğini bildirdi. FED, faiz artırımına başlamadan önce ‘kayda değer zaman’ geçeceği yönünde
güvence vermeye de devam etti.
ABD’de Federal Açık Piyasa Komitesi’nin dün sona
eren 2 günlük toplantısının ardından yayınlanan
açıklama ile birlikte duyurulan FED tahminlerine
göre, 17 FED yetkilisinden 15’i ilk faiz artırımını
2015’de bekliyor. 2015’de faiz artırımı bekleyenlerin
sayısı Eylül ayında 14 olmuştu.
FED’in yayınladığı tahminlere göre 2 yetkili de faiz
artırımlarının 2016’da başlamasını bekliyorlar. Dolar
fiyatlarında ise 2015 yılında yüksekten seyir devam
edecektir. Bu iki tanımlama ABD ekonomisinde
dengeyi ise büyüme ve enflasyon kanadında yaşanacak olan beklentiler dengeleyecektir.
TRY için konuşursak 2015 yılında beklentiler 2,4800
olması idi. Fakat 2014 ün son günlerine yaklaşırken
yaşanan yükseliş hareketi ile karşı karşıya kalabiliriz.
JP Morgan raporunda yeni yılın ilk üç ayında 75 baz
puan indirim ve Rusya ile Çin in son yaşanan kayıp42
ları sindirmesinin uzun bir süre alacağının düşüncesi olmakta.
TCMB Para Politikası Kurulu’nun toplantısından
çıkan kararları değerlendiren Goldman Sachs,
TCMB’nin enflasyon görünümünde önemli iyileşme sağlanana kadar sıkı para politikası şartlarını
devam ettirme kararlılığını vurgularken, gelecek
yıl enflasyonda ciddi düşüş beklentisini de ön plana
çıkardığına dikkat çekti.
Enflasyonun 2015’in ilk yarısında keskin bir düşüş
göstereceği beklentisini kendilerinin de paylaştığını
belirten Goldman Sachs, bu nedenle TCMB’nin er ya
da geç yüzde 8,25 seviyesindeki gösterge faizi 125
baz puan indirerek yüzde 7’ye çekeceğini tahmin
ettiklerini vurguladı.
Bu durum karşısında doların yeni revizyonlara açık
kalacağını ve 2,4800 seviyesinin de üzerinde hareket yaşayabileceği düşünülebilir.
MAKALE
Rusya Krizinde Son Nokta
Ukrayna krizi ile başlayan olaylar zinciri, yapılan
yaptırımların artması ile birlikte Rusya yı çıkmaza
sürükledi. Olayların bu kadar büyümesinde en büyük etken olarak görülen ABD ve Avrupa yaptırımları Rublenin artık dayanma gücünü kaybetmesine
ve tarihi rekorlara çıkmasına neden oluşturdu. Rusya şu son 3 gündür yaşadıkları karşısında yeniden
gücünü ortaya koymak için gerek yurt dışına gerekse yurt içinde acil durum yaptırımlarını uygulamaya
başladı. Bu durumun daha da sert bir hal alması
beklenmekte.
Yabancı yatırımların Rus CDS’lerinde yaşanan çöküş
ile kaçmaya başlaması Rublenin rekor düşüşlerine
neden oluştururken Rus hükümeti paranın çıkışına
dair yeni önlemler almak için hazırlanıyor. Rusya bu
duruma gelmişken 2015 yılı için gelişmekte olan
piyasaları hiçte güzel şeylerin beklemediği ortaya
çıkmış oldu.
Rus kanadının yapılan yaptırımlara karşılık önlem
paketinde üyesi olduğu BRICS konsorsiyumunun
daha da aktif olmasını bekliyor. Yani Putin Gelişmiş
piyasalar ile Gelişen piyasalar arasında Kur Savaşını başlatabilir bir duruma sahip. Bunun olmasını
istemeyen batılı ülkeler ise gelecek yıl artık bir anlaşma çerçevesine girebilir.
Bu durum yaşanan Rusya sarsıntısının geçici olabileceğine işaret etmekte.
Emtialar Cephesi
Emtia kanadı bu yaşananlardan ciddi darbeler yiyebilir. Zincirleme bir tepki hareketinin yaşanması ihtimali göz ardı edilmiyor. Bunu şuanda Petrol
kanadında zaten görmekteyiz. Petrol fiyatlarını düşüren bazı OPEC üyeleri ile yeni bir anlaşma tabanı
oluşturularak fiyatlar konusunda uzlaşma sağlanabilir. Böylelikle dengelerini yeniden oturtmaya başlayacak olan Rusya yabancı yatırımlarında kendine
yeniden çekerek ucuzlamış ruble ile gücünü toparlayabilir. Büyük bir ihtimalle de yaşananları lehine
çekme yönünde planı da bu yönde olacaktır.
işimize gelecektir. Arap üreticilerinin son dönem
açıklamalarında 40 dolar hatta 20 dolar seviyeleri
açıklamaları dikkat çekici olmakla beraber bu petrolü bir tek bu bölgeler üretmiyor.
Yaşananları göz önüne alacak olursak 2015 yılında
OPEC ülkeleri de bu konuya bir darbe vuracaklardır. Suudiler kendilerini aklamak için ABD ye taş
atmakta. Fakat işin aslı şu ki ABD nin de işine gelen
ucuz petrol fiyatlarında bambaşka bir oyun çerçevesi ortaya çıkacaktır. Fiyatların ise 45 dolar ile
75 dolar arası dalgalanma yaşayabileceği, hele de
buna Jeopolitik riskler eklendiği takdirde bu bant
aralığında bir süre aktif hareketlilik izleyeceğimizi
düşünmekteyiz.
Altının Akıbeti
Altın fiyatlarında gelişmekte olan piyasaların ucuzlayan petrol fiyatlarından faydalanarak rezervlerine
yeniden altın alımını seyretmekteyiz. Ayrıca gelecek
yıl yaşanabilecek küresel ekonominin daralması ihtimaline karşılık bir önlem niteliği taşımakta.
Bununla beraber yapılan alımların çok uzun vadeli
olmadığı düşüncesi de aşikar sadece bir önlem olarak görülmekte. Neden derseniz FED faiz arttırımı
beklentileri, Küresel teşvik paketlerinin emia kanadında daralmaya yönelik hamleleri ile altın fiyatları
da ucuz kalmaya devam edebilir. Ayrıca gerek Euro
bölgesi gerekse gelişen piyasalarda kriz ortamı
beklentileri altın satarak fon sağlama yönünde
hamleleri oluşturabileceğini ortaya koyuyor.
Altın fiyatları için 2015 yılında taban fiyat olarak
1050 dolar öngörülürken yükseliş anında üst seviyenin 1320 dolar olacağı belirtiliyor.
Petrol Düşük Fiyatlanmalara Devam Edebilir
Petrol fiyatları ülkemiz enflasyonu açısından büyük
bir sürpriz. Bu yönden baktığımızda uluslar arası
arenada varil ve brent petrol fiyatlarında ki gerileme
43
SOSYAL SORUMLULUK
EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK,
ZİHNİ BERRAK, ELLERİ HIZLI LİDERLER
Gençlerin liderlik kabiliyetlerini kendi ürettikleri sosyal sorumluluk projelerini hayata geçirirken
geliştirmelerini sağlayan Young Guru Academy tarafından bu yıl yedincisi düzenlenen YGA Zirvesi, 29 Kasım
2014 tarihinde Lütfi Kırdar Kongre Sarayı’nda gerçekleştirildi.
SOSYAL SORUMLULUK
Çakıroğlu, Harvard & MIT & Özyeğin Üniversitesi Öğretim Görevlisi Prof. Dr. Mehmet
Toner, Türkiye İhracatçılar Meclisi Başkanı
Mehmet Büyükekşi, Evyap Yönetim Kurulu
Başkan Vekili Cem Kozlu, Yapı Kredi Bankası Genel Müdür Yardımcısı Cihangir Kavuncu,
LCW Yönetim Kurulu Başkanı Vahap Küçük,
Turkcell Genel Müdür Yardımcısı Yiğit Kulabaş, TEB Genel Müdürü Ümit Leblebici ve YGA
Yönetim Kurulu Başkanı Sinan Yaman gibi
isimler dikkat çekti.
Sinan YAMAN - YGA Yönetim Kurulu Başkanı
188 farklı üniversiteden gelen 53.000 başvuru arasından, liderlik potansiyelleri göz önünde
bulundurularak seçilen 2.000 üniversite öğrencisi,
bu yıl da günümüz liderlerinin başarı hikayelerinden
beslenerek kendilerini geliştirme fırsatı buldular.
Başvurular arasından yapılan ön eleme sonucunda
söz konusu zirveye katılmaya hak kazanan 2.000
üniversite öğrencisi, 29 Kasım’da Türkiye’nin dört
bir yanından İstanbul’a gelerek, yeni yüzyılın liderlik
anlayışını kendi alanlarında marka olmuş değerli
YGA konuşmacılarından dinleme imkanı buldu.
2014 YGA Liderlik Zirvesi’nde konuşmacı olan
isimler arasında Arçelik Genel Müdürü Levent
YGA geleceğin liderlerini keşfetmek ve onları sosyal bilinçli birer lider olarak sahada
yetiştirmek hayali ile 2000 yılından bu yana
çalışmalarını sürdürüyor. 2014 yılına kadar
YGA’nın geçirdiği süreci bize özetlemenizi
istesek?
YGA ilköğretim, lise, üniversite ve genç profesyonel
olmak üzere 4 grupta liderlik programları gerçekleştirir.
Şu ana kadar 45 ilde 125 dezavantajlı ilköğretim
okulunda Liderlik Atölyeleri kuruldu.
Çok uluslu ve uluslararası firmalarda üst düzey
yönetici görev yapan 50 YGA Hayal Ortağı 50 bin
üniversite öğrencisi arasından seçilen bin YGA gönüllüsünü yetiştiriyor. YGA gönüllüleri de onlardan
45
SOSYAL SORUMLULUK
öğrendiklerini 3 bin ilköğretim öğrencisi ile paylaşıyorlar.
YGA gönüllüleri geleceğin liderlerini yetiştirirken
kendi liderlik kabiliyetlerini geliştiriyorlar.
Liderlik tanımını yapar mısınız?
YGA geleceğin çift kanatlı, yani hem sosyal bilinçli
hem donanımlı liderlerini yetiştiriyor.
YGA’nın değerleri nelerdir?
“Bülbülle gezen güle gider, ördekle gezen göle gider.”
YGA’nın bülbül tanımı: Egosu Küçük Kalbi Büyük,
Zihni Berrak, Elleri Hızlı Liderler.
kezlerinde mülakatlar yapılır. İki aşamalı mülakat
sonucunda, YGA Liderlik Atölyelerinde görev alacak
250 YGA’lı lider keşfedilir ve yetiştirilir.
Nasıl lider yetiştiriyorsunuz?
45 ildeki dezavantajlı ilköğretim okullarında kurulan
125 YGA Liderlik Atölyesi’nde, YGA’lılar, her hafta
geleceğin sosyal bilinçli liderlerini yetiştirmek için
gönüllü görev alır.
Lider Yetiştirme Programını başarıyla tamamlayan
YGA’lılar, liderlik becerilerini; daha iyi bir dünya için
birlikte kurdukları hayalleri, sosyal sorumluluk projelerine dönüştürüp hayata geçirirken geliştirirler.
YGA’nın arkasında kim var?
YGA’nın tüm projeleri Turkcell, Unilever, Microsoft,
Yapı Kredi Bankası gibi stratejik hayal ortaklarımızın
destekleri ve 120 bin YGA gönüllüsünün zamanlarını, enerjilerini, bilgilerini vakfetmesiyle hayata
geçmektedir.
Salih Zeki ÇİMEN - YGA Yönetim Kurulu Üyesi
Geleceğin liderleri bugünden nasıl seçiliyor?
YGA Liderlik Programı, Lütfi Kırdar’da gerçekleştirilen YGA Zirvesi’yle başlar. Zirve’ye, her yıl YGA’ya
180 üniversiteden başvuran 50 bin aday arasından
seçilen 2 bin üniversite öğrencisi katılır. Adayların
zirve sonrası doldurdukları başvuru formları, çokuluslu ve uluslararası firmaların üst düzey yöneticilerinden oluşan YGA Danışma Kurulu tarafından
dikkatle incelenir. Seçilen bin lider adayıyla İstanbul,
Ankara, İzmir, Bursa ve Adana’daki YGA Bölge Mer46 Aralık 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
Asude ALTINTAŞ - YGA Başkanı
YGA gönüllülerinin kazanımı nedir?
YGA Uluslararası Liderlik Okulu, çokuluslu firmaların dünya başkanlarının, yönetim kurulu üyelerinin,
bilim adamı, sanatçı ve akademisyenlerin sorumlu
lider olma yolunda tecrübelerini katılımcılarla pay-
SOSYAL SORUMLULUK
laştığı yoğun bir eğitim programıdır. Liderlik Okulunu üstün başarıyla tamamlayanlar; New York, Washington ve Research Triangle’da gerçekleştirilen 2
haftalık YGA Amerika Liderlik Kampı’na katılmaya
hak kazanır.
rini Keşfediyor, Kardelenler Kardelenleri Yetiştiriyor,
Hayal Okulu, Hayal Ortağım, Oku Düşün Paylaş, Online Liderlik Okulu. Bu programlardan şimdiye kadar 28.800 yıldız mezun oldu, 110 bin görme engelli
faydalandı.
Lider Yetiştirme Programını başarıyla tamamlayan
YGA’lılar, liderlik becerilerini; daha iyi bir dünya için
birlikte kurdukları hayalleri, sosyal sorumluluk projelerine dönüştürüp hayata geçirirken geliştirirler.
Nasıl lider olunur?
Geleceğin sosyal bilinçli liderleri olarak neler
yapıyorsunuz?
Peter Drucker liderlik kabiliyetleri karar verirken ve
sorumluluk alırken gelişir diyor. YGA’da da liderlik
sahada geleceğin sosyal bilinçli liderlerini yetiştirirken gelişiyor.
YGA’lı liderlerin ürettiği ve hayata geçirdiği sosyal
sorumluluk projelerinden bazıları: Anadolu Liderle-
Bir YGA’lının Gözünden
YGA Zirvesi
Bu sene son dakikalarda salona girdiğimizdeyse
mümkün olduğunca çok insanla göz göze gelmeye
çalıştım. Gözleri dolu dolu izliyorlardı bizi. Birçoğunun içinden, tıpkı bir önceki yıl benim içimden geçenler gibi dilekler geçtiğine o an emin oldum.
YGA Zirvesi 2014’ün katılımcılarından birisi Ozan;
“Çok mu büyütüyorum gözümde diye düşündüm
ama büyütmem gerekiyormuş, çünkü gereğinden
fazla bir emek var ortada.” diyor bana attığı mesajda. Hayatımda ilk kez böylesine içten takdir edildiğimi hissediyorum. Ve bu haklı gururu sizlerle paylaşmak için sabırsızlanıyorum. Çünkü mesaj bana
gelmiş olsa da tüm YGA gönüllülerine teşekkür
ediyor Ozan ve ekliyor: “Egosu küçük insanlarsınız
gerçekten.’”
Gaye Güngör
YGA Gönüllüsü
Bu sene son dakikalarda salona girdiğimizdeyse
mümkün olduğunca çok insanla göz göze gelmeye
çalıştım. Gözleri dolu dolu izliyorlardı bizi. Birçoğunun içinden, tıpkı bir önceki yıl benim içimden
geçenler gibi dilekler geçtiğine o an emin oldum.
“Dostun evi gönüllerdir, gönüller yapmaya
geldik.” diyoruz ya hani, gördüm ki gönüller yapabilmişiz, gönüllere girebilmişiz.
Bundan bir yıl önce YGA Zirvesi’nde katılımcıyken,
kapanışta sahneyi dolduran onlarca bordo sweatli
YGA’lıya bakıp “Ben de bir gün onların arasında
yer alabilecek miyim acaba?” diye sormuştum
kendime. Meğer gönülden bir ses, bir dilekmiş bu
ve ne mutlu bana ki gerçek oldu.
47
SOSYAL SORUMLULUK
Evet, hepimiz epey yorulduk ama bir an olsun enerjimiz düşmedi. Bir kez olsun ‘’Bitsin artık!’’ demedik. Çünkü bizim enerjimiz, orada bulunan, meraklı
gözlerle bizi izleyen, bizi soru yağmuruna tutan katılımcılarımızdan ve ekip olarak birbirimize duyduğumuz sonsuz güvenden besleniyor. Aile olarak birbirimize ve YGA olarak yaptığımız işlere inanıyoruz.
Başarı bizler için yaptığımız her ne ise onu
şevkle, tutkuyla yapmaksa, inanmaksa eğer
bundan büyük başarı olamaz. Hepimizin hızlı ellerine, tükenmek bilmeyen enerjisine sağlık.
Cemil Cihan Özalevli
YGA Gönüllüsü
Türkiye genelinde 125 atölyede her sene 3.000 ilköğretim öğrencisi Güneş Enerjisi’nin, Rüzgar Enerjisi’nin ne olduğunu öğreniyordu. Bir sivil toplum
kuruluşunun yenilenebilir enerji ile ilgili eğitim ve
oyun geliştirme üzerine çalıştığını henüz öğrenmeme rağmen, CEO’culuk oynayanları hala tam olarak
anlayamamıştım.
Üniversite hayatım boyunca YGA’yı birkaç kez
duymuştum ama bir mühendis adayı olarak
CEO’culuk oynayan üniversitelilerin arasında
yerim yoktu. 2010 yılında ODTÜ Makine Mühendisliği’nden mezun olduğumda, Güneş Enerjisi üzerine çalışmak ve Dünya’ya karşı sorumluluğumu
yerine getirmek hissi çok kuvvetliydi. 6 ay boyunca
bu sektörde iş arayışlarım sonuç vermeyince, akranlarımın çoğu gibi savunma sanayiinde çalışan
mühendislerden biri haline gelmiştim. Hayalim olan
Güneş Enerjisi konusundan kopmamak için de ODTÜ’de bu konu üzerine yüksek lisans yapıyordum.
YGA ile gerçek tanışıklığım ise işte tam bu zaman
dilimine denk geldi. Bir Cumartesi sabahı saat 11
CEO’culuk Oynamıyor,
Sahada Çalışıyoruz
gibi Didem, Ankara Beşevler’deki evimize kahvaltıya geldi. 1 senedir YGA’da gönüllü olarak çalışıyordu
ve o sabah 7’de kalkmış, Mamak’taki 3 ilköğretim
okulundaki YGA atölyelerini ziyaret etmişti. O zamanlar bir üniversitelinin Cumartesi sabah saat
7’de kalkmasına anlam vermek çok kolay değildi benim için. Geldiğinde bizi gözü çapaklı
yakalamıştı…
SOSYAL SORUMLULUK
Yine YGA’da ilköğretim çocuklarına nasıl eğitim verdiklerinden, bunu yaparken de kendi gelişimlerini
nasıl sağladıklarından bahsediyordu. Sonra ilginç
bir şey söyledi. YGA ilköğretim öğrencilerine, yenilenebilir enerji bilincini kazandırmak için bir oyun
geliştirmişti ve bir kitapçık bastırmıştı. Türkiye genelinde 125 atölyede her sene 3.000 ilköğretim öğrencisi, Güneş Enerjisi’nin, Rüzgar
Enerjisi’nin ne olduğunu öğreniyordu.
Bir sivil toplum kuruluşunun, yenilenebilir enerji ile
ilgili eğitim ve oyun geliştirme üzerine çalıştığını
henüz öğrenmeme rağmen, CEO’culuk oynayanları
hala tam olarak anlayamamıştım.
Didem, “Sen de bu konu üzerine çalışıyorsun, birlikte bir şey yapabiliriz” deyince, “Haftalık seanslarınıza gelip 10-15 dakika Güneş Enerjisi üzerine bildiklerimi paylaşabilirim” dedim. YGA’nın hayalim olan
konu üzerine çok güzel çalışmalar yaptığını henüz
öğrenmeme rağmen, YGA’ya karşı olan ön yargımı
kıramamıştım. Didem ile yaptığımız konuşma sonrasında YGA’nın projeleri ile ilgili daha fazla araştırma yaptım ve başvurmaya karar verdim. 2011 YGA
zirvesine başvuruların son gününde başvurumu
yaptım.
,
Zirve’de gün boyu güzel konuşmalar oldu ama beni
en çok Gökhan’ın konuşması etkilemişti. Tatvan’da
bir ilköğretim okuluna yaptıkları Güneş Enerjisi sistemi kurulumunun görüntülerini göstermişti. Hayalim olan alanda iş bulamazken, bir sivil toplum kuruluşunun böyle bir iş başardığını görmek, sonunda
tüm önyargılarımı kırmıştı. Mülakatlar sonrasında,
YGA’da gönüllü çalışmaya hak kazanmıştım.
kazandı ve arkadaşlarımla birlikte kendi şirketimizi
kurduk. Üzerine çalıştığımız proje, Jeotermal Enerji
ile Güneş Enerjisi’nin birlikte kullanımı üzerineydi. Dünya’da birçok araştırma grubu ve şirketin bu
konu üzerine çalıştığını biliyorduk. AR-GE ve kurulum çalışmalarını 1 yıl içerisinde tamamladık ve sistem Dünya’nın ilk Hibrit JeotermalYoğunlaştırılmış Güneş Enerjisi sistemi oldu.
Proje, MIT tarafından düzenlenen Innovators
Under 35 yarışmasından ödül aldı.
Birbirimizin hayaline ortak oluyoruz ve inançla daha
iyi bir dünya için çalışıyoruz. Geçen 3 sene sonunda
ben gördüm ki, burada CEO’culuk oynamıyor, sahada işin nasıl yapıldığını öğrenip kendimizi geliştiriyoruz.
Roketsan’da Makine Mühendisi olarak çalışıyor,
ODTÜ’de yüksek lisans yapıyor ve artık Cumartesi
sabahları saat 7’de kalkıyordum. Bir şeylerin değişmeye başladığını hissetmek çok zor olmadı. 1 sene boyunca ilköğretim öğrencileri ile
daha iyi bir Dünya hayali üzerine konuşma ve
uygulamalı deneyler yapma şansını yakalamıştık. Birlikte çalıştığım arkadaşların donanımına hayran kalıyordum. Hep daha iyisini
istemeleri, çalışkanlıkları ve iştahları beni
şaşırtıyordu.
1 senenin sonunda benim gibi hayali Güneş Enerjisi olan YGA’lı arkadaşlarımızla, TÜBİTAK’a bir proje
başvurusunda bulunduk. Proje desteklenmeye hak
49
SOSYAL SORUMLULUK
Hayal Ortakları’ndan YGA
“Arayışı içinde olduğum bir hayalin ete kemiğe bürünmüş hali, YGA.”
Doğan Cüceloğlu, Psikolog ve İletişim Uzmanı
“YGA benim dünyada hiç duymadığım, eşi benzeri olmayan harika bir liderlik
okulu.”
Hüsnü Özyeğin, FIBA Holding - YK Başkanı
“YGA takımına katılan yürekli, enerji dolu, çalışkan insanlar Türkiye’deki
potansiyeli gerçeğe dönüştürecek çekirdek gençler olacak.”
Süreyya Ciliv, Turkcell - CEO
“Sizlerin bu gençlere verdiğiniz okulun ve öğrenmenin çok ötesinde. On binlerce
gencin hayatına büyük katkı sağlıyorsunuz. Üniversitelerin yapamadığını
yapıyorsunuz. ”
Prof. Mehmet Toner, Harvard & MIT
Tedavi ve
sağlık
Akülü ve manuel
sandalye
Burs ve
okul
Tatil ve gezi
İş imkânı
Bakım ve
barınma
Sosyal hayat
Siz de,
destek için ayda 2 lira verebilirim diyorsanız, internet sitemizden
Siz
üyelik
formunu doldurarak destek olmaya başlayabilirsiniz.
Siz de,
de,
Tedavi ve
sağlık
Tedavi ve
sağlık
Akülü ve manuel
sandalye
Akülü ve manuel
sandalye
Burs ve
okul
Burs ve
okul
Tatil ve gezi
İş imkânı
Tatil ve gezi
İş imkânı
Bakım ve
barınma
Bakım ve
barınma
Sosyal hayat
Sosyal hayat
destek için ayda 2 lira verebilirim diyorsanız, internet sitemizden
destek
için aydadoldurarak
2 lira verebilirim
internet sitemizden
üyelik formunu
destekdiyorsanız,
olmaya başlayabilirsiniz.
üyelik
formunu doldurarak destek olmaya başlayabilirsiniz.
www.tofd.org.tr
www.tofd.org.tr
GELECEK NESİL
Gelecek Nesil
CFO Programı
T.C.
İSTANBUL
TİCARET
ÜNİVERSİTESİ
Neden Gelecek Nesil CFO Programı?
GELECEK NESİL CFO PROGRAMI’nın amacı, Finansal Yönetim alanında kariyer yapmayı hedefleyen Üst Düzey Mali İşler/Finans
Yönetici adaylarının bu göreve hazırlanmasıdır. Yedi hafta boyunca (haftada bir gün) sürecek olan program:
•
•
•
•
•
Teori ile pratiğin bir arada sunulduğu,
Bir CFO’nun gündemini meşgul edebilecek tüm temel noktalara temas edildiği,
Akademisyenler ve profesyonellerin bir arada eğitim verdiği,
Konuk üst düzey yöneticilerin katılımı ile zenginleşen,
Mevcut uygulamalar, yaşanmış vakalar ve ileriye dönük yaklaşımların birlikte paylaşıldığı
Türkiye’de benzeri bulunmayan bir içerik ve yaklaşıma sahiptir. Program sonunda tüm katılımcılara “Gelecek Nesil CFO”
Sertifikası verilecektir.
Nasıl Bir CFO?
Gelecek Nesil CFO Programı
Uzmanlaşma
Milenyum sonrası artan ve küresel düzeye
yayılan rekabet, genişleyen denetim ve gözetim
mekanizmaları, başdöndürücü teknolojik gelişmeler,
finansal yenilikçilik ve yatırımcı beklentileri
doğrultusunda şekillenen iş dünyasının öncelikleri,
CFO’nun ajandasını çok daha zorlu bir içerikle
doldurmaktadır. Günümüzde başarılı bir CFO
olabilmek için öne çıkan özellikler şunlardır:
Uzmanlaşma, Deneyim, Sürekli Öğrenme, Liderlik.
Yeni finans dünyasının kriterlerini karşılayabilecek
bir CFO’nun sahip olması gereken özellikler ilk
defa ülkemizde bu programla birlikte, kapsamlı bir
şekilde bir standart haline getirilmektedir.
Davranışsal
Finans
Deneyim
Raporlama,
Denetim,
İç Kontrol ve
Stratejik
Paydaş
Finans:
Yönetimi Büyüme, Satış,
Halka Arz ve
Stratejik
Ortaklık
Sürekli
Yönetim
Performans
ve Risklerin
Yönetimi
Finansal
Dönüşüm
Finansman –
Borçlanma
Yönetimi
Liderlik
Member Firms and DTTL: Insert appropriate copyright (Go Header & Footer to edit this text)
2
Öğrenme
Eğitim Programı
HAFTA 1: YÖNETİM
GENÇ CFO AKADEMİSİ PROGRAMINA GİRİŞ: NEDEN CFO?
KURUMSAL YÖNETİM VE YÖNETİM – FARKLAR, BENZERLİKLER VE
SİNERJİLER
DEĞİŞEN EKONOMİK DENGELER VE FİNANSAL YÖNETİMDE
ŞİRKETLERE ETKİSİ
ÜST DÜZEY YÖNETİCİ NASIL OLMALI?
EKONOMİK GÖSTERGELERİ ANLAMAK
CEO GÖZÜYLE CFO / İÇ MÜŞTERİ BAKIŞ AÇISIYLA CFO
HAFTA 2: FİNANSAL RAPORLAMA, DENETİM, İÇ KONTROL VE PAYDAŞ YÖNETİMİ
FİNANSAL RAPORLAMA İLKE VE STANDARTLARI
İÇ DENETİM VE DENETİM KOMİTESİ
DÜZENLEYİCİ VE DENETLEYİCİ KURULUŞLARLA İLİŞKİLERİN
YÖNETİLMESİ
İÇ KONTROL
MALİ TABLOLARIN ANALİZİ VE YORUMLANMASI
FAALİYET RAPORU HAZIRLAMA VE YORUMLAMA
ÇEVRESEL FAKTÖRLERİN DENETİMİ
GENEL KABUL GÖRMÜŞ MUHASEBE İLKELERİ DIŞI ÖLÇÜLER VE
ANALİZİ
SUİSTİMAL VE SAHTECİLİĞİN ÖNLENMESİ
YATIRIMCI VE ANALİST İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ
BAĞIMSIZ DENETİM
BASIN İLİŞKİLERİ VE MECRA YÖNETİMİ (WEB SAYFASI, SOSYAL MEDYA
VB.)
HAFTA 3: STRATEJİK FİNANS: BÜYÜME, SATIŞ, HALKA ARZ VE STRATEJİK ORTAKLIK
KURUM DEĞERİ ODAKLI STRATEJİ OLUŞTURMA VE HEDEFLEME
ORGANİK VE İNORGANİK BÜYÜME FİNANSMANI
ŞİRKET DEĞERLEME TEKNİKLERİNE GİRİŞ VE DEĞERLEME YÖNTEMLERİ
VE SÜRECİ
ŞİRKET ALIM SATIM İŞLEMLERİ
HİSSE ALIMLARININ YÖNETİLMESİ VE ALICI TARAF HİSSE DEĞERLEMESİ
SATIŞ SÜRECİNDE STRATEJİK YATIRIMCI – ALICI İLİŞKİLERİNİN
YÖNETİLMESİ
HALKA ARZ STRATEJİSİ
TEKLİF İNCELEME, PAZARLIK, SATIŞ VE SÖZLEŞME SÜREÇLERİNİN
YÖNETİMİ
STRATEJİK ORTAKLIKLAR VE SPONSORLUKLARIN YÖNETİMİ
PORTFÖY YAKLAŞIMI
İŞ VE FİNANSMAN PLANI OLUŞTURMA, RİSK VE GETİRİ ANALİZİ
UZUN DÖNEM FİNANSAL MODELLEME VE FİNANSMAN TAHSİS
STRATEJİLERİ
HAFTA 4: PERFORMANS VE RİSKLERİN YÖNETİMİ
KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİMİ
MALİYET YÖNETİMİ VE MALİYET OPTİMİZASYONU
KURUMSAL RİSK YÖNETİMİ / RİSKLERİN TAKİP VE ÖLÇÜMLENMESİ
FİNANSAL PLANLAMA, BÜTÇELEME VE ANALİZ
NAKİT AKIMI YÖNETİMİ
SERMAYE PLANLAMASI
RİSK VE MALİYETİ MİNİMİZE ETME/YÖNETME STRATEJİLERİ
DERECELENDİRME – RATING SÜRECİ
KREDİ RİSKLERİNİN YÖNETİLMESİ
FAİZ, ENFLASYON VE EMTİA RİSKİNİN YÖNETİMİ
DÖVİZ VE KUR RİSKLERİ YÖNETİMİ HEDGING POLİTİKALARI
3
HAFTA 5: FİNANSMAN – BORÇLANMA YÖNETİMİ
FİNANSAL KAYNAK STRATEJİSİ VE ARAÇLARI
BORÇLANMA KOŞULLARI VE SÖZLEŞMELERİ YÖNETİMİ
BORÇ FİNANSMANI VE REFİNANSMAN
DEBT/EQUITY/SWAPS
ÖZ KAYNAK FİNANSMANI VE SERMAYE MALİYETİ YÖNETİMİ
SENDİKASYON KREDİLERİ
BİLANÇO DIŞI FİNANSMAN TEKNİKLERİ
YATIRIM DERECESİNE HAİZ TAHVİL / BONO İHRACI
İŞLETME SERMAYESİ VE LİKİDİTE YÖNETİMİ
HALKA ARZ VE İKİNCİL HALKA ARZLAR İŞLEMLERİ
YÜKSEK GETİRİLİ ENSTRÜMAN İHRACI
YATIRIM BÜTÇESİ, NAKİT AKIM PLANI VE NAKİT DUYARLILIK ANALİZİ
GİRİŞİM SERMAYESİ VE ÖZEL FONLAR
PROJE FİNANSMANI
HAFTA 6: FİNANSAL DÖNÜŞÜM
DÜNYADA VE TÜRKİYE’DE FİNANS FONKSİYONU NEREYE GİDİYOR?
CFO’NUN 4 ŞAPKASI: FİNANS FONKSİYONUNUN STRATEJİSİ VE
VİZYONU
FİNANS FONKSİYONUNUN ROLÜ VE TEMEL SORUMLULUK ALANLARI
FİNANS FAALİYET MODELİ: ORTAK HİZMET MERKEZLERİ
MÜKEMMELLİK MERKEZLERİ VE DIŞ KAYNAK KULLANIMI
FİNANS FONKSİYONUNUN ORGANİZASYONEL YAPILANMASI
FİNANS FONKSİYONU İÇİN GEREKLİ YETKİNLİKLER VE KADRO YAPISI
FİNANS FONKSİYONU İK POLİTİKALARI (KARİYER, YEDEKLEME,
ROTASYON)
FİNANS FONKSİYONU PERFORMANS GÖSTERGELERİ VE HEDEFLERİ
FİNANS İÇİN TEKNOLOJİ VE SİSTEMLERİN YÖNETİMİ
FİNANS İÇİN VERİ VE BİLGİ YÖNETİMİ
STRATEJİK PLAN, BÜTÇE, TAHMİN SÜRECİNDE FİNANSIN ROLÜ
DÖNEM KAPANIŞI VE YÖNETİM RAPORLAMASI SÜRECİNDE FİNANSIN
ROLÜ
HAFTA 7: DAVRANIŞSAL FİNANS
CFO NASIL DAVRANMALI?:
• FİNANSAL RAPORLAMA VE DENETİMDE
• PERFORMANSIN VE RİSKLERİN YÖNETİMİNDE
• ŞİRKET DEĞERİ YÖNETİMİNDE
• FİNANSAL KAYNAK YÖNETİMİNDE
ŞİRKET PROFİLİNE GÖRE CFO’LAR
• BÜYÜK VE KURUMSAL YAPILARDA
• HALKA AÇIK – AÇILAN ŞİRKETLERDE
• YURTDIŞINA AÇILAN TÜRK ŞİRKETLERİNDE
• YABANCI – ÇOKULUSLU ŞİRKETLERDE
• AİLE ŞİRKETLERİNDE
FİNANS YÖNETİMİNDE ALGI VE ÖNYARGILARIN ANALİZİ VE YÖNETİMİ:
• RİSK – GETİRİ DENGESİ
• FİNANSAL KRİZLER
• ŞİRKET SATIN ALMA
• ŞİRKET DEĞERLEME
CFO PANEL:
FARKLI CFO’LARIN KATILIMI İLE GERÇEKLEŞECEK PANEL
4
EĞİTMENLER
V.Ferhan Benli (Gelecek Nesil CFO Program Koordinatörü – İstanbul Ticaret Üniversitesi)
Yrd. Doç. Dr. V. Ferhan Benli, Lisans ve Y.Lisansını 1987–92 yıllarında İsviçre’de Uni. of Zürich-Switz. Bankacılık ve Finansal Yönetim alanında
yaptı. Aynı üniversitede 2001–08 yılları arasında Basel II ve Kredi Risk Yönetim ve Modellemesi ve Uygulamasında Doktor ünvanını aldı. İş
hayatına 1992–94 İsviçre Para ve Sermaye Piyasaları Eğitim Müdürü olarak başladı. Daha sonra BDDK / TMSF: Kredi Risk Yönetim ve Denetim
Danışmanı, Halkbankası: Türkiye Finansal Kurumlar ve Uluslararası Bankacılık’tan Sorumlu GMY, Haliç Leasing Türkiye: G.Mdr., Kiler Holding:
Grup CFO, Yapı Merkezi: Gn.Koordinatör Proje Finansmanı, Calinos Holding: Grup CFO görevlerinde bulundu. Almanca ve İngilizce bilen Benli,
Kredi Risk Yönetimi, Basel II, Kurumsal Finansman, Uluslararası Bankacılık ve Finans konusunda uzmandır. Halen İst. Tic. Üni. Bankacılık ve
Finans Bölümünde Yard. Doç öğretim üyeliği ve İst. Tic. Üni. İtibar ve Derecelendirme Merkez Mdr.lüğü yapmaktadır.
M.Cem Sezgin (Gelecek Nesil CFO Program Koordinatörü – Deloitte Türkiye)
Deloitte Türkiye CFO Hizmetleri Lideri ve Danışmanlık Bölümü Ortaklarından olan Cem Sezgin, Marmara Üniversitesi İngilizce İktisat Bölümü’nü
1994 yılında bitirdikten sonra kariyerine Deloitte Türkiye Denetim bölümünde başlamış, 1999 yılında Danışmanlık bölümüne geçiş yapmıştır.
Finansal dönüşüm, strateji, kurumsal dönüşüm ve organizasyonel yapılanma, İK dönüşümü, aile şirketlerinin yapılandırılması, ERP seçim /
uygulama, performans yönetimi, süreç tasarımı, UFRS ve risk yönetimi projelerinde uzmanlaşmıştır. Serbest Muhasebeci Mali Müşavir
(S.M.M.M.) belgesine de sahip olan Cem Sezgin, finansal dönüşüm alanında Türkiye’de fikir lideridir. 2013 yılında bir kitabı yayınlanan ve bir süre
aylık CFO Dergisi’nde yazmış olan Sezgin’in, halen BloombergHT – yorum bölümünde düzenli olarak yazıları yayınlanmaktadır. Farklı
üniversitelerde konuk eğitmen olarak yüksek lisans programlarına katılan Sezgin, YASED Üyesidir. Bildiği yabancı diller İngilizce ve
İspanyolca’dır.
Hasan Türedi
Prof. Dr.Hasan Türedi lisans eğitimini 1971’de İstanbul İktisadi ve Ticari İlimler Akademisi‘nde İşletmecilik üzerine tamamladı. 1977’de İstanbul
Üni. İşletme İktisadı Ens.Y. lisansını tamamladı. Doktorasını 1985‘de Karadeniz Tek. Üni. Muhasebe ve Finansman alanında yaptı. 1988-1995
yılları arasında aynı üniversitede önce Yrd. Doç. Dr. ve Doç. Dr. ve sonrasında Prof. Dr. ünvanını almıştır.1987-2013 arasında Muhasebe
Organizasyonu, Maliyet Muhasebesi, Denetim Uygulamaları, İşletmelerde İç Kontrol Yapısı, Kurumsal Yönetim alanlarında 15’ten fazla kitabı
basılmıştır. Farklı üniversitelerde Fakülte Kurulu Üyeliği, Bölüm Başkanlığı, Anabilim Dalı Başkanlığı, Yönetim Kurulu Üyeliği gibi yönetsel
sorumluluklar almıştır. 2004’den beri Maliye Bakanlığı İç Denetim Koordinasyon Kurulu Üyeliğini sürdürmekte ve 2010’dan beri T.C.M.B.
Denetleme Kurulu Üyeliği yapmaktadır.
Ali Çilekli
Deloitte Türkiye Denetim Bölümü Ortaklarından olan Ali Çiçekli, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Mühendisliği bölümü mezunudur. 1998
yılından bu yana Deloitte Türkiye’de çalışmaktadır. 2002–2004 yılları arasında Deloitte ABD Boston ofisinde görev yapmıştır. Türkiye’de Serbest
Muhasebeci Mali Müşavir (S.M.M.M.) ve ABD’de CPA belgeleri almış olan Ali Çiçekli’nin, halen aylık Platin Dergisi’nde düzenli şekilde yazıları
yayınlanmaktadır. Özellikle UFRS, Yeni Türk Ticaret Kanunu ve Kurumsal Yönetim alanlarında önemli uzmanlık ve deneyim sahibi olan Çiçekli
çok iyi derecede İngilizce konuşmaktadır.
Selda Eke
1988 yılında Lisans eğitimini Marmara Üni. İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İng. İşl. Fakültesinde tamamlayan Yrd. Doç. Dr. Selda Eke, 1990’da
aynı üniversitede Bankacılık Anabilim dalında Y.Lisans yapmış ve 2013 yılında D.r ünvanını almıştır. Profesyonel olarak çalıştığı kurumlar:
Atradius Credit Insurance N.V. Türkiye İstanbul Şubesi: Ülke Yöneticisi, Genel Md., Aon Sigorta ve Reasürans Brokerliği A.Ş: Direktör - Kredi
Sigortaları, Politik Risk Sigortaları, Finansal Kuruluşlar ve Profesyonel Ürünler, Doğan Emeklilik A.Ş: Kurumsal Satış Md., Yaşar Holding A.Ş:
Finansal İlişkiler Koordinatörü, Halkbank İstanbul Anadolu Yakası Kurumsal Şubesi Mdr.lüğü. Bulunduğu idari görevler: Kurumsal Yönetim ve
Sosyal Sorumluluk Uygulama ve Araştırma Merkez Md. Halen İstanbul Tic.Üni. Ticari bilimler Fakültesi, Bankacılık ve Finans Bölümünde
öğretim üyeliği yapmaktadır.
Çnar Özal
Çınar Özal, Koç Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi'nden mezun olduktan sonra kariyerine, 2000 – 2004 yılları arasında çalıştığı
Deloitte Türkiye denetim bölümünde başladı. Sonrasında Doğan Yayın Holding’de 2006 yılına kadar Kıdemli Finansal Kontrolör olarak görev
yaptı. İki senelik aranın ardından Deloitte’a geri dönen Özal, firmanın Kurumsal Finansman departmanında kariyerine devam etti ve halen bu
birimde Kıdemli Müdür olarak çalışmaktadır. Aynı zamanda Serbest Muhasebeci Mali Müşavir (S.M.M.M.) belgesine sahip olan Özal, çok iyi
derecede İngilizce konuşmaktadır.
Öykü İyigün
Yrd. Doç. Dr. Öykü İyigün, lisans öğrenimi İstanbul Üni. Siyasal Bilgiler Fakültesi Uluslararası İlişkiler bölümünde, yüksek lisans öğrenimini
Marmara Üni. Uluslararası İşl. bölümünde, doktorasını Marmara Üni. Yönetim ve Organizasyon bölümünde tamamlamıştır. Çok iyi derecede
İngilizce ve iyi derecede Almanca bilmektedir. 2008’dan beri İstanbul Tic. Üni. Ticari Bilimler Fakültesi’nde öğretim üyesi olarak çalışmaktadır.
“Psikolojik Kontratın Örgütsel Sapma Üzerindeki Etkisi ve Kişilik Özelliklerinin Rolü: İlaç Sektöründe Bir Araştırma” adlı basılı bir kitabı
bulunmaktadır. Vermekte Olduğu Eğitimler: Aktif Vatandaşlık, Etkili Sunum Teknikleri, Kariyer Yönetimi, Liderlik, Kurumsal Yönetim, Proje
Yönetimi, JCI Platformu, Münazara Teknikleri, Takım Yönetimi, İletişim Teknikleri, Müzakare Stratejileri ve STK’larda Stratejik Yönetimdir.
Caner Özsaran
Caner Özsaran 2002 yılında ODTÜ İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi'nden mezun olduktan sonra kariyerine Deloitte Türkiye denetim bölümünde
başladı. Daha sonra Kurumsal Finansman departmanında kariyerine devam etti ve Deloitte’un Türkiye ve İrlanda ofislerinde çalıştı. Özsaran,
2008 – 2011 yıllarında Société Générale Türkiye’de Kurumsal ve Yatırım Bankacılığı bölümünde Finansal Planlama Yöneticisi olarak görev yaptı.
Tosyalı Holding Industrie Du Fer et De L’acier Algerie firmasındaki CFO’luk deneyimi sonrası tekrar Deloitte’a dönen Özsaran, halen Kıdemli
Müdür olarak çalışmaktadır. 2007 yılında Yeditepe Üniversitesi’nde İşletme Yüksek Lisansını tamamlamış olan Özsaran, çok iyi derecede
İngilizce ve Fransızca konuşmaktadır.
Serkan Çankaya
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi’nden 1999 yılında mezun olduktan sonra 2000’de aynı üniversitede İşletme Enformatiği İhtisas Programını
tamamlamıştır. 2003’de University of West Georgia MBA programından mezun olup, Kadir Has Üniversitesi’nde 2009’da Finans ve Bankacılık
alanında Davranışsal Finans üzerine yazdığı tez çalışması ile Doktor ünvanını almıştır. Turkcell Globall Bilgi’de Finansal Analist olarak ve Garanti
Bankası’nda Hazine Türev Ürünler Mdrl.de uzman olarak çalışmıştır. Kadir Has Üniversitesi’nde Sosyal Bilimler Enstitüsü Mdr. Yrd. görevinde
bulunmuştur. Halen İstanbul Ticaret Üniversitesi’nde Ekonomi ve Finans Merkezi ve Dış Ticaret Enstitüsü’nde Yönetim Kurulu üyesi görevlerini
sürdürmektedir. Araştırma alanları olan Davranışsal Finans, finansal inovasyon ve finansal piyasalar hakkında birçok yayını bulunmaktadır. Elçin Aykaç Alp
2000 yılında Lisans ve 2003 yılında Y.Lisans eğitimini Marmara Ünv. Ekonometri alanında tamamlamıştır. 2008’de Yıldız Teknik Üniversitesi
İktisat alanında Doktor ünvanını almıştır. 2012 Yrd. Doc. ve 2013 yılında Doçentlik ünvanını almıştır. Yayınlanan kitapları: “Türkiye’de Turizm
Sektörünün Tarihsel Gelişimi ve Turizm Talebi İle Hizmet Sektörü Arasındaki İlişkinin Analizi” – 2010, “Tarihi, Siyasi, Sosyal Gelişmelerin Işığında
Türkiye Ekonomisi 1908-2008” – 2010, Aykaç Alp., E., Ersin, Ö.Ö., Bozoklu, “İktisatta Kullanılan Doğrusal Olmayan Zaman Serisi Yöntemleri” –
2010. İstanbul Ticaret Üniversitesi, Y.T.Ü. ve Okan Üniversitesi’nde çeşitli idari görevler üstelenmiştir. Halen İstanbul Ticaret Üniversitesi,
Ekonomi ve Finans Uygulama ve Araştırma Merkezi Müdürü görevini yapmaktadır.
T.C.
İSTANBUL
TİCARET
ÜNİVERSİTESİ
İletişim:
E-mail:
Tel:
Uğur Yıldız
Sürekli Eğitim Merkezi
[email protected]
[email protected]
444 0 413 / 1453
T.C. İstanbul Ticaret Üniversitesi
Eminönü Yerleşkesi
(Merkez Yerleşke)
Ragıp Gümüşpala Caddesi,
No: 84, 34378
Eminönü, İstanbul
Küçükyalı Yerleşkesi
Küçükyalı E5 Kavşağı İnönü Cad.
No: 4, 34840
Küçükyalı, İstanbul
Tel: 444 0 413
Tel: 444 0 413
e-posta: [email protected]
Sütlüce Yerleşkesi
Sütlüce Mahallesi, İmrahor
Caddesi, No: 90, 34445,
Beyoğlu, İstanbul
Bursa
Odunluk Mah. Liman Cad. No:7
Kumova Plaza Kat: 5
Nilüfer, Bursa
Tel: 444 0 413
Tel: +90 (224) 452 07 23-24
grafik
fotoğraf
yayın
web
4
- 4 ’
l
ü
k
h
i
z
0212 216 85 15
[email protected]
0212 216 85 14
ajans4.com
m
e
t
.
Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı
No: 4 Kat: 5 D: 32-34 34387 Şişli / İSTANBUL
.
.
Grafik Tasarım Atölyesi
HAZIR MISINIZ?
HAZIRMISINIZ?
Şirketinizin kritik
korumak,Şirketinizin
kritik altyapısını
altyapını korumak
can, malmal
varlığıveve iş sürekliliğiniz
Insan,
mal varlıgı-içiniş
gereklidir. için gereklidir.
sürekliliğiniz
kurumsal
CCTV kadar
kameraihtiyacınız
ve analitikolan
yapılanmasına
yapılanmasına
kadar
ihtiyacınız
olan
her konuda SDI
uzman
kadrosuyla
her
konuda
SDI
uzman
kadrosuyla
teknoloji çözümleri vermeye hazırdır.
teknoloji çözümleri vermeye hazırdır.
SDI tehditlere
karşı kuruluşunuz
SDI
acil cevap
ve tehditleri
için ileri teknoloji
çözümleri için ileri
azaltmaktarak
kuruluşunuz
sunar. SDISecure
uygulaması,
teknoloji
çözümleri
sunar. SDISecure
portföy
genelinde
her bina
için, her
uygulaması, portföy
genelinde
acil müdehalenin
arttırılmasıartırılması
bina
için, acil müdahalenin
ve kurtarma
işlemlerinin işlemlerinin
ve
kurtarma
hızlandırılması
içingerekli
gereklibina
binabilgi ve
hızlandırılması için
bilgi
ve
teknolojilerini
laptop,
teknolojilerini laptop, tablet ve mobil
tablet ve mobilkolaylıkla
bilgisayarınızda
bilgisayarınıza
sunar. Büyük
kolaylıkla
görebilirsiniz.
Büyük ölçekli
ölçekli
toplu
tahliye modellemesinden
toplu tahliye
modellemesinden
kurumsal
CCTV
kamera ve analitik
SDI düşük işletme maliyetli kaliteli
SDI
düşüksistemleri
işletme maliyetli
kaliteli
güvenlik
sunarak şirketinizin
güvenlik
sistemleri
ile
şirketinizin
performansını arttıran ileri teknoloji
performansını
arttıran ileri teknoloji
sistemleri sunar.
sistemleri kurar.
Kritik BT sistemlerinizi güçlendirKritik
BT sistemlerinizi
menizde
nasıL git yardımcı olabilecegüçlendirmenizde
nasıl yardımcı
gimizi www.sditurkiye.com
ve @
olabileceğimizi
SDIisTHERE 'denwww.sditurkiye.com
ögrenebilirsiniz
ve @ SDIisTHERE’den öğrenebilirsiniz.
SM
danışmanlık hizmetleri.
hizmetleri. teknoloji
teknoloji temini.
temini. smartsourcing
smartsourcingSM
yönetilen hizmetler.
hizmetler.
danışmanlık
yönetilen
sizinleyiz.
ŞİRKET BİRLEŞMELERİ VE SATIN ALMALAR
KURUMSAL FİNANSMAN HİZMETLERİ
HALKA ARZ - SERMAYE PİYASALARINA AÇILMA
KURUMSALLAŞMA VE AİLE İŞLETMELERİ DANIŞMANLIĞI
BAĞIMSIZ DENETİM, ŞİRKET DEĞERLEME, KREDİ RİSK ANALİZİ
ULUSLARARASI PAZARLARA AÇILMA
GEÇİŞ SÜRECİ YÖNETİMİ - BAĞIMSIZ Y.K. ÜYELİKLERİ
IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş.
DAP Royal Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak
No:16 D Blok Kat: 18 D: 67 Maltepe (İstanbul) Türkiye
T: +90 216 504 00 45 M: +90 (532) 607 77 57
[email protected]
KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

EGOSU KÜÇÜK KALBİ BÜYÜK, ZİHNİ BERRAK

Transkript

Benzer belgeler

CFO`nun gündemi Fabrikası olan bir şirkette CFO üretim

CFO`nun dünyası CFO`nun zor sınavı: EBITDA`nın altı mı

CFO Nedir?

v~ي م م=`cl ل~ي

2016 1. Çeyrek Faaliyet Raporu

DVP-04TC-S - Delta Otomasyon • Ana sayfa

DVP04PT-S

Brandeval

Deloitte Türkiye CFO Serisi 2016 / 2

OSİLOSKOP I. KULLANIM ALANI Osiloskop elektriksel işaretlerin