MESLEĞE ADANMIŞ ÖMÜRLER EKONOMİK
Transkript
MESLEĞE ADANMIŞ ÖMÜRLER EKONOMİK
LOSS PREVENTION MANAGEMENT Sayı 7 - Ekim 2014 MESLEĞE ADANMIŞ ÖMÜRLER EKONOMİK KALKINMAYI SÜRDÜRÜLEBİLİR KILMANIN YOLU DAHA İYİ BİR ÇALIŞMA HAYATI OLUŞTURMAK E D İ T Ö R İmtiyaz Sahibi Muammer Ay Sorumlu Yazı İşleri Müdürü İsa Ersoy [email protected] Genel Yayın Yönetmeni İsa Ersoy Grafik Tasarım Gökhan Yıldırım Kadir Demirtaş Yönetim Yeri Emek Mah. 97. Sok. No: 19 D: 16 Çayırova / Kocaeli Tel: +90 543 810 56 27 Yapım Ajans 4 Reklamcılık Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı No: 4 D: 32-34 34387 Şişli / İstanbul Tel: +90 212 216 85 15 www.ajans4.com Yayının Türü Yaygın Süreli Yayın Yayın Tarihi Ekim 2014 Baskı Şan Ofset Matbaacılık San. ve Tic. Ltd. Şti. Hamidiye Mah. Anadolu Cad. No: 50 Kağıthane / İstanbul Tel: +90 212 289 24 24 İsa Ersoy DEĞER KATARAK BÜYÜME LPM Dergi Kurucu Siyasi, ekonomik ve jeopolitik gelişmelerin damgasını vurduğu bugünkü piyasa koşullarının artan risk ortamında, şirketler gelir istikrarı sağlayarak sürdürülebilir varlıklarını devam ettirebilmek için hedeflerindeki belirsizlikleri hızlı ve etkin bir şekilde yönetme gayreti içindeler. Bu noktada özellikle Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetim yöneticileri, sahip oldukları uzmanlıklarıyla hizmet verdikleri kurumlara doğru karar aldıracak proaktif strateji içeren iyi fikirleriyle, verimlilik artışı sağlayarak gelecek hedeflerinde fark yaratıp değer katan bir misyona sahiptirler. Günümüz iş dünyasında, hiçbir şirketin risk yönetimi uygulamadan büyüme hedeflerini yakalayabilmeleri mümkün değildir. Çok ciddi rakamları yöneten yönetim kurulları, artık risk yönetimi sürecinden geçmemiş hiçbir proje için yatırım kararı almamaktadır. Bu açıdan bakıldığında Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetim tüm sektörlerde başarının temel koşullarından biri olarak uygulanması gereken bir fonksiyon halini almıştır. 29 Ekim Cumhuriyet Bayramı’mız Kutlu Olsun. Cumhuriyet değerlerimiz ışığında sürdürülebilir başarılar yakalamanız dileğiyle. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 3 IÇINDEKILER SÖYLEŞİ SÖYLEŞİ 8 14 DAHA İYİ BİR ÇALIŞMA HAYATI OLUŞTURMAK KAZANMAYI ISTEMEK Kurulduğu günden bu yana verdiği hizmetlerle ekonomiye katma değer sağlayan EY Türkiye, ülkemizin ekonomik hedefleriyle paralel olarak, müşterilerine en doğru ve kaliteli hizmeti sağlayarak onların yıldızlar liginde yer almaları konusunda katkıda bulunmak amacıyla çalışmalarını sürdürüyor... SÖYLEŞİ 22 MESLEĞE ADANMIŞ ÖMÜRLER Şair Robert Burns’un dediği gibi, ‘Sikkenin kalıbından başka nedir ki ünvan? İnsandır herşeye rağmen altın olan.’ Parlak meslek hayatları süresince sahip oldukları konumlarını ve imkanlarını, iç denetim mesleğinin sürdürülebilir gelişimini sağlamaya adanmış ömürler... 4 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İş danışmanlığı konusunda dünya liderlerinden biri olmak vizyonu ile yola çıkan İsviçre merkezli IMC Integral Management International, kanıtlanmış yetkinlikleri ve tecrübeleri ile müşterilerine değer katmak amacıyla çalışmalarını sürdürüyor. SÖYLEŞİ SÖYLEŞİ 38 46 SÜRDÜRÜLEBİLİR BÜYÜMENİN SİGORTASI: İÇ DENETİM GİRİŞİMCİLİK; EKONOMİK KALKINMAYI SÜRDÜRÜLEBİLİR KILMANIN TEK YOLU Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), İç Denetim uygulamalarında uluslararası standartlar çerçevesinde meslektaşlar, kurumlar ve toplum için referans ve güvence kaynağı olarak katma değer yaratma misyonuyla 1995 yılından bu yana çalışmalarını sürdürüyor... Uzun yıllar yurtdışında yapmış olduğu başarılı çalışmalardan sonra Türkiye’ye dönerek önemli görevler üstlenen ve son olarak da MEF Üniversitesi’nin Rektör Yardımcılığını yapan bilim insanı Erhan Erkut’a göre... ARAŞTIRMA MAKALE 54 58 FİNANSTA AKILLI DÖNÜŞÜM MOBILITE-ONLINE BANKING KPMG International, her yıl “Küresel CFO Araştırması” yayımlıyor. 2006 yılından beri yayımlanan araştırmanın yeni versiyonu, 15 ülkede 440 CFO ve üst düzey finans yöneticisiyle anket yöntemiyle gerçekleştirildi. Anket, finans departmanlarındaki değişimin yönünü tespit ederken yüksek performanslı şirketlerin öncü finansal yönetim uygulamalarını da ortaya koyuyor... ABD’de ve Türkiye’de faaliyet gösteren önemli firmaların Kredi/Debit Kart ve E-Ticaret bölümlerinde çalıştığım ve yöneticilik yaptığım toplam 14 yıllık sürede karşılaştığım olaylar nedeniyle; gerek online alışverişler, gerek restoranlarda, mağazalarda kart ile yapılan ödemelerde, ATM işlemleri sonrasında ‘yaptığım işlem güvenli mi?’, ‘kişisel bilgilerim güvende mi?’ sorularının ne kadar önemli olduğunu bizzat deneyimledim. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 5 9 2 EKiM Cumhuriyet Bayramı’mız KUTLU OLSUN “Gençler cesaretimizi takviye ve idame eden sizlersiniz. Siz, almakta olduğunuz terbiye ve irfan ile insanlık ve medeniyetin, vatan sevgisinin, fikir hürriyetinin en kıymetli timsali olacaksınız. Yükselen yeni nesil, istikbal sizsiniz.” “Cumhuriyeti biz kurduk, onu yükseltecek ve yaşatacak sizsiniz.” “Yeni Türk devletinin, genç Türk Cumhuriyetinin temeli burada atıldı. Bu meydanda akan Türk kanları, bu gökte dolaşan şehit ruhları, devlet ve cumhuriyetimizin sonsuz bekçileridir.” ... NE MUTLU TÜRKÜM DİYENE!.. SÖYLEŞİ “DAHA IYI BIR ÇALIŞMA HAYATI OLUŞTURMAK” Kurulduğu günden bu yana verdiği hizmetlerle ekonomiye katma değer sağlayan EY Türkiye, ülkemizin ekonomik hedefleriyle paralel olarak, müşterilerine en doğru ve kaliteli hizmeti sağlayarak onların yıldızlar liginde yer almaları konusunda katkıda bulunmak amacıyla çalışmalarını sürdürüyor. EY Türkiye Ülke Başkanı Mustafa Çamlıca’ya göre sürdürülebilir bir başarı elde etmek için şirketin yıl içindeki finansal performansının sürekli olarak sorgulanması, çağın gereksinimlerine ve yeniliklere açık olunması, çalışanların motivasyonun ön planda tutulması gerekir. Mustafa Bey sizi tanımak isteriz. Öğreniminizden iş hayatınıza geçiş hikayenizi bizimle paylaşır mısınız? 1984 yılında Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’nden mezun oldum. Vergi kariyerim de Maliye Bakanlığı Teftiş Kurulu’nda aynı yılda başladı. 1994 yılında ise London School of Economics Muhasebe ve Finans Bölümü’nden yüksek lisans derecesi aldım. 10 yıl boyunca Maliye Müfettişi olarak görev yaptıktan sonra, 1994 yılında özel sektöre adım atarak yeminli müşavir olarak Pricewaterhouse’a katıldım ve 1996 yılına kadar da burada çalıştım. Daha sonra 1996 yılında Arthur Andersen’a katıldım. 1999 yılında Sorumlu Ortak olduktan sonra 2001 yılında Arthur Andersen’da Vergi Bölüm Başkanı olarak görevimi sürdürdüm. 2002 yılında ise EY Türkiye ailesine dahil oldum ve 2010 yılından bu yana EY Türkiye Ülke Başkanlığı görevini yürütmekteyim. EY çatısı altında birçok hizmetiniz var. Bu hizmetlerden bahseder misiniz? Uluslararası tecrübeye sahip profesyonel ekiplerimiz; bağımsız denetim, danışmanlık, kurumsal finansman ve vergi konularındaki hizmetlerle müşterilerimize global bir bakış açısı sunmaktadır. Bu yönde hizmet verirken, şirketlerin ihtiyaçları doğrultusunda özel butik hizmetlerimizle onların kurumsallaşmalarına katkı sağlıyoruz. Enerji ve altyapı, devlet ve kamu sektörü, otomotiv, finansal 8 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 2014 yılı birçok yönden bizim için başarı ve yeniliklerle dolu bir yıl oluyor. 2013 - 2014 mali yılı içerisinde yüzde 24’lük bir büyüme yakaladık. Yine aynı dönem içerisinde Türkiye ekonomisi için toplam bir milyon iki yüz yirmi beş bin saatten fazla hizmet ürettik. Partner sayımız ise 42’ye ulaştı. Çalışan sayımızı yeni mezunların da eklenmesi ile birlikte bin 300’e çıkarmayı hedefliyoruz. hizmetler, gayrimenkul, tüketici ürünleri, girişim sermayesi, telekomünikasyon gibi sektörlerde şirketlere büyüme stratejileri, finans yönetimi, operasyonel verimlilik, risk ve yetenek yönetimi, kurumsal yönetim ve raporlama ve birçok konuda çözümler üretiyoruz. Kısacası verdiğimiz hizmetlerle şirketlerin sektörlerindeki fırsatları yakalamalarına, işteki performanslarını geliştirmelerine ve potansiyellerini gerçekleştirmelerine destek oluyoruz. 2014 yılı EY için nasıl geçiyor? 2020 vizyonunuzdan bahseder misiniz? 2014 yılı birçok yönden bizim için başarı ve yeniliklerle dolu bir yıl oluyor. 2013 - 2014 mali yılı içerisinde yüzde 24’lük bir büyüme yakaladık. Yine aynı dönem içerisinde Türkiye ekonomisi için toplam bir milyon iki yüz yirmi beş bin saatten fazla hizmet ürettik. Partner sayımız ise 42’ye ulaştı. Çalışan sayımızı yeni mezunların da eklenmesi ile birlikte bin 300’e çıkarmayı hedefliyoruz. 2014 yılı içerisinde hizmet verdiğimiz bağımsız denetim, danışmanlık, kurumsal finansman ve vergi alanlarında ciddi bir büyüme başarısı gösterdik. Özellikle danışmanlık hizmetlerinde yüzde 100’ün üzerinde büyüme performansı yakaladık. Ayrıca yine bu yıl içerisinde Şişli Beytem Plaza’da yer alan İstanbul ofisimizi büyüme hedeflerimiz doğrultusunda Orjin Maslak Plaza’ya taşıdık. SÖYLEŞİ Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 9 SÖYLEŞİ Bugünün çalışma ortamı ve profesyonel çalışma hayatı globalleşme ve teknoloji tarafından yön verilen temel zorluklardan dolayı ciddi bir şekilde değişikliğe uğruyor. Artan globalleşme ile birlikte yeni pazarlar ortaya çıkmaya başladı ve bu durum hızlı gelişen piyasalardaki şirketlere fiyat ve inovasyon baskısı yaratıyor. Ayrıca tüketici pazarları, vergi politikası ve işgücü çeşitliliği de büyük değişiklikler yaşıyor. Biz de EY olarak bu değişiklilere cevap vermek ve daha iyi bir çalışma hayatı oluşturmak amacıyla Vizyon 2020 stratejimizi oluşturduk. Bu çerçevede, müşterilerimizin ve kamunun çıkarlarını birlikte gözeterek, “işlevsellik, şeffaflık ve profesyonellik” ilkeleri çerçevesinde mesleğimizin icra edilmesinde öncü bir konumda olmayı hedefliyoruz. Danışmanlık hizmetleri kurumsal itibarın kazanılıp sürdürülebilir büyümenin sağlanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Bu bağlamda EY’nin birçok başarılı uygulamayı yaşama geçirerek öncülük ettiğini biliyoruz. Özellikle bu uygulamalardan paylaşmak istedikleriniz nelerdir? EY olarak, sektör odaklı yaklaşımımız ve global kaynaklarımızla; risk yönetimi, işletme performansının iyileştirilmesi ve sürdürülebilir ilerleme kaydetme konularında hizmet veriyoruz. İşletmelerin değer yaratmalarına destek olmak amacıyla, temel faaliyet alanlarında (finans birimi, tedarik zinciri ve müşteri odaklı faaliyetler ve birimler) performansın iyileştirilmesi için çeşitli hizmetler sunuyoruz. Uzman ekiplerimizle, tespit edilen iyileştirmelerden yarar sağlamasını mümkün kılacak süreçlerin sisteme yerleştirilmesine destek oluyoruz. Bu kapsamda; işletmelerin stratejilerini ve hedeflerini nasıl destekleyeceğimizi değerlendiriyoruz. Bilgi ve deneyimlerimizden faydalanarak yepyeni bir yaklaşım sunuyoruz. Varsayımları sorguluyor, karmaşıklığı azaltmayı ve etkinliği artırmayı hedefliyoruz. Birbirinden kopuk olarak çalışan birimler arasında bütünlük ve uyum sağlamak için çözümler üretiyoruz. Ayrıca farklı sektörlerin gelecek dönem içerisinde uzun ve kısa vadeli yaşayacağı dönüşümlere, ülkelerdeki vergi kuralları, teknolojinin kullanımı, inovasyon, siyasi ve ekonomik riskler gibi alanlara 10 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Bugünkü iş ortamında, risk yönetimi ve iç kontrolün önemi artmış; risk ve iç kontrol çalışmalarını kurumsal tabanda uygulamaya çalışanlara daha büyük sorumluluklar yüklemeye başlamıştır. Üst yönetim ve yönetim kurulu üyeleri artık iş riskleri ve iç kontrol mekanizmalarının gözetiminde daha büyük beklentiler ile karşı karşıyalar. Birçok dış faktör risk ve kontrol üzerinde daha çok yoğunlaşmayı gerektirmekte; şirket ortaklarının kurumsal yönetim, uyum, risk yönetimi ve iç kontrol hakkındaki beklentilerini arttırmaktadır. Kurumlar bu baskılar karşısında önemli yatırımlar yapmıştır ve halen yapmaktadırlar. yönelik alanında uzman ekiplerimizin hazırladığı raporlarla şirketlere yol haritaları çiziyoruz. Yaptığımız tahlillerle global ve bölgesel birçok yatırımcıya da yol gösterici bir görev üstleniyoruz. Türkiye ekonomisinin gelişimini yakından gözlemleyen bir profesyonel olarak denetim ve danışmanlık şirketlerinin ekonomik gelişime nasıl katkıda bulunduğunu düşünüyorsunuz? Denetim ve danışmanlık sektöründe öncü olma misyonumuzla sadece şirketlere ve kurumlara değil, aynı zamanda ülke ekonomisine de ciddi katkı sağlıyoruz. EY Türkiye, ülke ekonomisine en büyük katkıyı istihdam ve şirketlerin kurumsallaşması alanında yapıyor. Biz Türk şirketlerinin potansiyellerini ortaya çıkarabilecekleri adımlar atmalarına yardımcı oluyoruz. Amacımız, Türkiye’nin ekonomik hedefleriyle paralel olarak, müşterilerimize en doğru ve kaliteli hizmeti sağlayarak onların yıldızlar liginde yer almaları konusunda katkıda bulunmak. EY Türkiye olarak temel hedeflerimiz; düzenleyici kurumlar dahil olmak üzere, tüm paydaş gruplarla güçlü ve olumlu ilişkilerimizi sürdürerek, geleceğin liderlerini yetiştirmek, girişimcilerin büyümelerine ve iş fırsatları yaratmalarına destek olmak, önemli yabancı yatırımları desteklemek ve böylece ülke ekonomisine katkıda bulunmak. Yeni dönemde danışmanlık sektöründe ne gibi değişiklikler öngörüyorsunuz? Her sektörde olduğu gibi danışmanlık sektöründe de ciddi bir rekabet söz konusu. Bu rekabet ortamından en iyi hizmet kalitesini sağlayan, var olanın yanında farklı bakış açıları getiren, değişime ayak uyduran ve çağın gereksinimlerini kendi iş kültürüne en iyi şekilde entegre eden firmalar ayakta kalacak. Önümüzdeki dönemde teknoloji ve insan kalitesi iki önemli konu olarak masada duruyor. Teknoloji sürekli değişim geçiriyor ve danışmanlık şirketleri de bundan nasibini alacaktır. Bir diğer konu ise Y kuşağı hızlı bir şekilde iş hayatında ağırlığını hissettiriyor. Bu sektördeki oyuncular da gelecek kuşaklara şirketlerini güvenli bir şekilde miras olarak devretmeleri için Y kuşağını var olan yapıları içerisinde barındırmaları ve onları sürekli olarak oryantasyona tabi tutmaları gerekiyor. Biz SÖYLEŞİ de global bir şirket olarak Y kuşağı çalışanlarımıza ciddi yatırım yapıyoruz. Ülkemizde şirketlerde risk yönetiminin yaygınlaşması, yönetim kurullarının riskin yönetimi ve gözetimindeki rolünü ön plana çıkaran gelişmeler nelerdir? Bugünkü iş ortamında, risk yönetimi ve iç kontrolün önemi artmış; risk ve iç kontrol çalışmalarını kurumsal tabanda uygulamaya çalışanlara daha büyük sorumluluklar yüklemeye başlamıştır. Üst yönetim ve yönetim kurulu üyeleri artık iş riskleri ve iç kontrol mekanizmalarının gözetiminde daha büyük beklentiler ile karşı karşıyalar. Birçok dış faktör risk ve kontrol üzerinde daha çok yoğunlaşmayı gerektirmekte; şirket ortaklarının kurumsal yönetim, uyum, risk yönetimi ve iç kontrol hakkındaki beklentilerini arttırmaktadır. Kurumlar bu baskılar karşısında önemli yatırımlar yapmıştır ve halen yapmaktadırlar. Global bir şirket olmamız ve konusunda uzmanlaşmış kadrolarımızla sadece şirketlere karşı sorumluluk anlayışıyla değil, sektörümüze karşı da belli bir sorumlulukla faaliyetlerimizi yürütüyoruz. Aynı zamanda insanların bu sektöre olan algısını da yönetmemiz gerekiyor. Yeni yeteneklerin sektöre kazandırılması da itibar anlamında yaptığımız çalışmalar arasında. Bu amaçla yılda ortalama 300 işe alım yapıyoruz. Son 5 yılda 1500 kişilik istihdam sağladık. Bunların büyük bir çoğunluğu ilk işe girenler. Bu yönümüzle de sektörde dinamo görevi görüyoruz. Fiyatlardaki değişkenlik mali piyasalar ve pazardaki çalkantının damgasını vurduğu bugünkü piyasa koşullarında, işletmelerin karşılaştığı riskler her zamankinden daha önemlidir ve risk yönetimi için yöneticilerin verdiği kararlar şirketin ekonomik performansında önemli etkiler yaratabilir. Son yıllarda yaşanan finansal daralmalar, piyasa riskleri ve ülkelerin siyasi istikrarsızlıkları ulusal ve bölgesel şirketleri tehdit ederken, aynı zamanda gelişmekte olan pazarlardaki talep artışı da birçok şirket için önemli fırsatlar sağlamaya devam ediyor. Buradan yola çıkarak ülkemizdeki şirketler de globalleşmenin artması, fiyat ve maliyet, piyasa, regülasyon gibi birçok risklerle karşı karşıyalar. Şirketler de bu tür riskleri en az hasarla atlatmak ve piyasadaki fırsatlara odaklanmak amacıyla risk yönetimini daha fazla önemsemeye başladı. EY olarak bizim de bu alanda global ve Türkiye odaklı çalışmalarımız bulunuyor. Global pazarlarda ürün ve hizmetleriyle lider konumda bulunan şirketlerin üst düzey yöneticileri ile yapılan çalışmalarımızda gelecek dönemde şirketlerin karşılaşacakları riskler ve fırsatları ortaya koyuyoruz. Sektörünüzün itibarının artması sizin için önemli bir başarı kriteri. Bunu nasıl başarıyorsunuz? Global arenada düzenlediğimiz EY Yılın Girişimcisi Yarışması itibar anlamında yaptığımız en geniş kapsamlı çalışma. Bu yarışma ile ülkelerin girişimcilerini global arenaya taşıyoruz ve bu sayede yeni girişimcilere de ilham kaynağı oluyoruz. Son yıllarda yaşanan finansal daralmalar, piyasa riskleri ve ülkelerin siyasi istikrarsızlıkları ulusal ve bölgesel şirketleri tehdit ederken, aynı zamanda gelişmekte olan pazarlardaki talep artışı da birçok şirket için önemli fırsatlar sağlamaya devam ediyor. Etkin bir itibar yönetimi için kurumsal değerleriniz nelerdir? EY bir yüzyıldan daha eskiye, EY Türkiye ise 30 yıla uzanan gururlu bir tarihe sahip. Bu anlamda itibar açısından en büyük kurumsal değerimiz çalışanlarımızdır. Bunu “Building a better working world - Daha iyi bir çalışma hayatı oluşturmak” olan kurumsal sloganımızda da açıkça belirtiyoruz. Her gün, tüm çalışanlarımız “Daha iyi bir çalışma hayatı oluşturmak” anlayışının bir parçası olarak müşterilerimize ve faaliyet gösterdiğimiz çevrelere hizmet veriyor. Biz şuna inanıyoruz; daha iyi bir çalışma hayatında güven duygusu artar, sermaye hareketleri kolaylaşır, işletmeler daha sürdürülebilir bir büyüme yakalar, istihdam artar ve yatırımcılar daha bilinçli kararlar alır. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 11 SÖYLEŞİ Büyük kuruluşlar için değişimi yönetebilmenin ve sürdürülebilir başarı elde edebilmenin yolu nedir? artıracak ve maliyet düşürecek yeni fırsat kapıları açmasının yanı sıra birçok yeni risk unsuru da yaratıyor. Biz de EY olarak iklim değişikliği ve sürdürülebilirlik alanındaki hizmetlerimizle, işletmelerin bağlantılı konuları kolayca kavramalarına destek oluyor ve bu doğrultuda rekabet avantajlarını tespit ediyor; operasyonel verimliliklerini artırma ve risklerini azaltma konusunda şirketlerin somut adımlar atmalarına katkı sağlıyoruz. Değişim şirketler için hayati bir öneme sahip olduğu gibi aynı zamanda şirketin dağılmasına da sebep olabiliyor. Şirketlerin değişim yaşarken kurumsal değerlerini ve kurum kültürün korunması gerekir. İş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı bir işadamı olarak geleceğin liderlerine tavsiyeleriniz nelerdir? Sürdürülebilir bir başarı elde etmek için ise, şirketin yıl içindeki finansal performansının sürekli olarak sorgulanması, çağın gereksinimlerine ve yeniliklere açık olunması, çalışanların motivasyonun ön planda tutulması gerekir. Bir yönetici olarak kariyer basamaklarında yükselecek olan geleceğin liderlerine, bir yola başvurduklarında önlerine çıkan ilk engelde pes etmemelerini ve bu amaç uğrunda ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını tavsiye ediyorum. Rekabetin gittikçe artığı günümüz dünyasında araştıran, çözüm odaklı ve kendine güvenen bireyler ayakta kalabiliyor. Üst düzey bir yönetici olmanın koşulu iyi bir eğitimden geçiyor. Bu amaçla bireyler geleceklerini şimdiden yönlendirmeliler. Sürdürülebilirlik kavramının günümüzde bu kadar ön plana çıkmasının nedenlerini sizden dinleyebilir miyiz? Bizim anlayışımıza göre sürdürülebilirlik, şirketleri gerçekleştirdikleri her türlü faaliyette sorumluluk bilinciyle hareket etmeye ve bu yönde strateji ve düşük karbon salınım politikaları geliştirmeye; risk ve fırsatları değerlendirmeye ve bu duyarlılıkla yatırım kararı almaya sevk eden ekonomik, sosyal ve çevresel bir kalkınma yöntemidir. Sürdürülebilirlikte önemli olan ekonomik büyümenin, rekabetçiliğin ve refah seviyesinin artırılmasıyla birlikte çevrenin ve tüm insanların yaşam kalitesinin de korunmasıdır. Sürdürülebilirlik denildiğinde birçoğumuz bu kavramın sadece çevresel boyutlarına odaklanıyoruz. Halbuki burada dikkat edilmesi gereken nokta çevresel, ekonomik ve sosyal kalkınmanın bir bütün olarak düşünülmesidir. Son yıllarda sürdürülebilirlik alanında oluşan algıya paralel olarak tüketicilerin satın alma kararları da şirketleri sürdürülebilirlik konusunda sorumlu olmaya teşvik ediyor. Bilinçli tüketiciler bir malı ya da hizmeti satın almadan önce şirketlerin sürdürülebilirlik performansını da sorguluyorlar. Son zamanlarda sürdürülebilirlik şirketlerin rekabet etme gücünü de belirleyen bir faktör olmaya başladı. İklim değişikliği ve sürdürülebilirlik konuları gelir 12 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Hobileriniz oldukça fazla, bunlardan bahseder misiniz? Sürdürülebilir bir başarı elde etmek için ise, şirketin yıl içindeki finansal performansının sürekli olarak sorgulanması, çağın gereksinimlerine ve yeniliklere açık olunması, çalışanların motivasyonun ön planda tutulması gerekir. Şarap benim en büyük hobim. Hatta benim için hobinin de ötesinde diyebilirim. 2008’de kendi şarabımı üretmek amacıyla Chamlıja Şarapları’nı kurdum. Ailem Lüleburgaz’ın Büyükkarıştıran kasabasında 1936 yılından bu yana çiftçilikle uğraşıyor. Ailemizin ilk nesli 1936 yılında Bulgaristan’ın Razgard vilayetinin Kubadın kasabasından Türkiye’ye göç etmiş. Daha sonra bu bölgeye Bulgar hükümeti tarafından Loznitza adı verilmiş. Türkçe anlamı ise “bağlık yer”. Dolayısıyla benim de şarap üretimine ilgim buradan geliyor. Yaşamımın ilk 15 yılı Büyükkarıştıran kasabasında çiftçilikle geçti. Çocukluğumdan gelen toprak tutkusu beni hiçbir zaman bırakmadı ve bu tutkunun vermiş olduğu hazla şarapçılığa adım atmaya karar verdim. 2008’de kurulan Chamlıja Şarapları, Istranca Dağları eteklerinde bulunan bağlardan elde ediliyor. Etiketlerimizi kızım İrem Çamlıca tasarlıyor. Bağlar kardeşim Bülent Çamlıca tarafından yönetiliyor. Tam anlamı ile bir aile şirketi. Çok sayıda madalyamız oldu. Ailecek çok mutluyuz. SÖYLEŞİ KAZANMAYI ISTEMEK İş danışmanlığı konusunda dünya liderlerinden biri olmak vizyonu ile yola çıkan İsviçre merkezli IMC Integral Management Consultancy, kanıtlanmış yetkinlikleri ve tecrübeleri ile müşterilerine değer katmak amacıyla çalışmalarını sürdürüyor. IMC Integral Management Consultancy Türkiye CEO’su N. Murat İpekçioğlu’na göre içinde bulunulan çok farklı çıkar ilişkileri ve rekabet yapısı içinde güçlü bir ülke ekonomisi; ancak güçlü ve öncü şirketlerle sağlanır ve sürdürülebilir. Murat bey mesleki kariyeriniz nasıl başladı ve ilerledi? Kimya Mühendisliği lisans eğitimimi 1991 yılında Ege Üniversitesi Mühendislik fakültesinde tamamladıktan sonra 1999 yılında 9 Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme bölümünden İşletme Yönetimi üzerine Executive CBA derecesi aldım. 1990 yılında kendi kurduğum reklam ajansı ile ilk iş tecrübelerimi yaşadıktan sonra eğitimimi aldığım mühendislik anlamında ilk iş tecrübeme, konusunda lider bir Yaşar Holding kuruluşu olan DYOSAD - Dyo ve Sadolin A.Ş.’inde Sanayi Boyaları Fabrikasında Üretim Mühendisi olarak 1993 yılında adım attım. Ağırlıklı olarak üretim, planlama ve kalite sistemleri üzerine çalıştığım Dyo ve Sadolin A.Ş.’inden 1997 yılında ayrıldıktan sonra, Aromel Kozmetik Sanayi ve Ticaret A.Ş.’de 1997 -2005 yılları arasında önce şirketin tüm teknik, tedarik zinciri ve sistem organizasyon birimlerinden sorumlu Fabrika Müdürü ardından da Genel Müdür Yardımcısı olarak olarak çalıştım. çıktılarını sadece bir firmada profesyonel bazda sunmak yerine, sektör farkı gözetmeksizin tüm organizasyonların sektörler ve disiplinler üstü olan tepe yönetim bakışını daha geniş bir alana sunabilmek adına 2013 yılında İzmir’de kurduğum Pragmatik Çözümler adlı şirket ile kurum ve şahıslara Kurumsal Finansal ve Yönetim Danışmanlığı, Eğitim, İşletme Koçluğu ve şirket satışlarına aracılık hizmetleri sunarak çalışma hayatına devam ettim. Ardından gene 2013 yılı içinde iş danışmanlığı konusunda dünya liderlerinden biri olmak vizyonu ile yola çıkan İsviçre merkezli IMC Integral Management International ile İstanbul’da ortak olarak kurduğumuz IMC Integral Uluslarası Danışmanlık Hizmetleri A.Ş.’de Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve İcra Kurulu Başkanı, 2014 yılında kurduğum finansal danışmanlık ve eğitim faaliyetleri sunan bir diğer danışmanlık firması olan Conspectus Yönetim Danışmanlık ve Eğitim Hizmetleri şirketinde Yönetim Kurulu Başkanı olarak çalışma hayatımız sürdürmekteyim. Ayrıca Temmuz 2014’ten bu yana IMC Integral Management International’ın İcra Kurulunda da Yönetici Ortak statüsü ile görev yapmaktayım. 2005-2006 yıllarında gene konusunda lider olan Petposan A.Ş.’de Genel Md. olarak görev yaptıktan sonra, Temmuz 2011’de büyük bir Amerikan holdingi olan Matthews gruba satılan Kroma Baskı Öncesi Hazırlık A.Ş.’de 2006-2012 yılları arasında Genel Müdür pozisyonunda çalıştım. Şu an Türkiye ve çevre ülkelerdeki organi- 2012 sonunda şirket yönetimini devrettikten sonra oldukça yoğun ve öğrenmeyle geçen profesyonel kariyerimdeki tecrübelerimi sentezleyerek modellediğim çalışma metodolojim ve iş kültürümün Kökleri 1998 yılına dayanan IMC Integral Management International, müşterilerine değer katmayı amaç edinmiş, yetkinlikleri ve tecrübelerini kanıtlamış, girişimcilik ruhuna sahip iş ve yönetim danış- 14 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com zasyonel yapılanmasını sürdürdüğünüz IMC Integral Management International’in kuruluşundan bu yana gelinen süreçten bahseder misiniz? SÖYLEŞİ Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 15 SÖYLEŞİ manlarının oluşturduğu, ihtiyaca özel çözümler sunan küresel bir iş danışmanlığı organizasyonudur. Ana merkezi İsviçre, Lugano’da bulunan IMC Türkiye 2012 yılından bu yana Türkiye’de bir sermaye şirketi olarak göstermekte bulunduğu faaliyetlerini 2014 yılı Temmuz ayından bu yana Avrasya ve Orta Doğu bölgesindeki 16 ülkenin de sorumluluğunu taşıyan yönetim merkezi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. IMC, faaliyet gösterdiği 5 kıta ve 45’i aşkın ülkede her biri minimum 10 yıl üst yönetim ve minimum 5 yıl işletme danışmanlığı tecrübesine sahip Ekim 2014 itibariyle yaklaşık 130 yüksek nitelikli partneri ile faaliyet göstermektedir. IMC International ailesi dünyada başarıyla tamamlamış olduğu yüzlerce projeyi takiben veri tabanındaki 130’un üzerinde iş fırsatı ve yetkilendirilmiş olduğu yaklaşık 40 projenin yürütümü üzerinde çalışmaktadır. Kurulduğu 1998 yılında bir tecrübelerini birleştirerek bağımsız çalışan bir network şeklinde çalışmakta olan IMC International, gelişim sürecinde ciddi bir yapısal değişiklik geçirdikten sonra, ortak vizyona sahip partnerlerin vizyonunun sürüklediği bir küresel danışmanlık firması haline gelmiştir. IMC partnerleri, kendine özgü yaklaşımları ile müşterilerine, bireysel danışmanlar ağından çok daha fazlasını sunmakta ve iş danışmanlığının dünya çapında bilgi transferi sağlayan bir iş modeli olarak lokal ihtiyaçlara göre tasarlanarak uygulanmasına izin vermektedirler. Alanında deneyimli, fikir birliğine önem veren, çok kültürlü yöneticilerden oluşan IMC danışmanları müşterinin pazar ve özel ihtiyaçlarına uygun deneyim ve beceri kaynağı sunan bütünleşik bir yapıda çalışmaktadır. Küresel bir oyuncu olarak geleceğe yönelik belirlediğiniz hedefler nelerdir? Aslında hedeflerimizi belirli matematiksel ifadeden ziyade vizyonumuzla birlikte tanımlamak en rahat ifade şeklimiz olacaktır diye düşünmekteyim. IMC olarak vizyonumuz, iş ortağı olarak gördüğümüz müşterilerimize, deneyim, tarafsızlık ve kalite yolu ile sunduğumuz katma değer yaratan özel çözüm ve faaliyetlerimizin, ilişkide bulunduğumuz tüm şahıs ve kurumlar tarafından saygın ve son 16 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Genelde belirsizlik olarak yanlış bir tanımlama ile karşı karşıya kalan risk ifadesi, iş hayatının ayrılmaz bir parçasıdır. Riskler, süreç adımlarının yöneticiler tarafından tam olarak tahmin edilememesinin ve öngörülememesinin kaçınılmaz sonuçlarıdır. derece etkili bir küresel danışmanlık organizasyonu olarak ayrı bir değerde tanımlanıyor olmasıdır. Bu çerçevede tüm potansiyel müşterilerimizin iş geliştirme gereksinimlerini destekleyebilecek yapıya sahip, adanmış, işlerini yaşayarak öğrenmiş, kararlı ve motive bir uzman topluluğu aradıkları anlarda akıllarına gelen ilk firma olmak adına ,ihtiyaç duydukları ölçülebilir değer ve memnuniyet yaracak tüm hizmetleri alabilecekleri bir entegre yapıyı sunmaya devam ediyor olmak tek hedefimizdir. IMC çatısı altında birçok hizmetiniz var. Bu hizmetlerden bahseder misiniz? IMC, şu an geldiği noktada, 360 derece entegre yaklaşımları ile fon işbirlikleri, şirket birleşmeleri sonrası entegrasyon ve yönetim kurulu desteği dahil olmak üzere şirket devir, satın alma ve birleşmeleri üzerine verdiği “Kurumsal Finansman” hizmetlerini, sunduğu iş optimizasyonu, sürdürülebilir büyüme ve karlılık odağındaki “Kurumsal Yönetim Danışmanlığı” başlığı altında, Uluslarasılaşma/Dış Pazarlara Açılma, Özel Mali ve Hukuki Müşavirlik, Geçici Yönetim ve İnsan Kaynakları çözümlerini içeren “Profesyonel Servisler” hizmetleri ile destekleyen İsviçre merkezli ihtiyaca özel çözümler sunan bir iş çözümleri firmasıdır. Ana faaliyetlerimizden bazıları hakkında biraz daha bilgi verecek olursak; Kurumsal Finansman IMC, organizasyon içinde çekirdek kadro, geniş deneyimi ve sahip olduğu know-how sayesinde müşterilerine birleşme, satın alma ve şirket satışı (M&A), ortak girişim (JV), özkaynak temini; halka arz / sermaye piyasalarına açılma (IPO), yatırım fonları, girişim sermayesi (PE) giriş ve çıkışı, melek yatırım (AI), borç sermayesi temini; proje finansmanı ve özel sektör-kamu işbirliği projeleri, borç yapılandırma ve diğer tüm kurumsal finans konularında kurumsal işlemler geliştirmelerine ve sonlandırmalarına yardımcı olur. Tüm bu konularda yanınızda olacak IMC’nin birleşme ve satın alma danışmanları, strateji ve fırsatların geliştirilmesinden, sürecin yürütüm ve denetimine, kapanış sonrasında ise entegrasyon ile kurumsal gelişim süreçlerininin tüm aşamalarında ve seviyelerinde taktiksel ve operasyonel yardım sunabilme konusunda da mükemmel olarak donanmışlardır. SÖYLEŞİ Kurumsal Yönetim Danışmanlığı Ayrıca tüm bu süreçlerde şirketler pazar paylarını artırmak amacıyla, varlıklarını rekabetçi fiyatlarla elden çıkarmayı veya yeni varlık satın almayı hedefleyebilirler. Her iki durumda da geleceğe emin adımlarla ilerleyebilmek için söz konusu işlemin yaratacağı değer ve riskler analiz edilmelidir. Genelde belirsizlik olarak yanlış bir tanımlama ile karşı karşıya kalan risk ifadesi, iş hayatının ayrılmaz bir parçasıdır. Riskler, süreç adımlarının yöneticiler tarafından tam olarak tahmin edilememesinin ve öngörülememesinin kaçınılmaz sonuçlarıdır. IMC, bu kapsamda yeni yapılanma ve finansman modeliyle bağlantılı olan muhasebe, hukuk ve vergi konularını incelenmesini sağlayarak, kurumsal finansman strateji ve süreçlerinin genel şirket hedefleriyle uyumlu olup olmadığı ve etkin bir şekilde uygulanıp uygulanmadığını değerlendirerek, doğru kararlar alınmasına destek olmaktadır. IMC olarak şirketlerin kurumsallaşmasına yönelik olarak sunduğumuz hizmetlerin bütünüdür. Açıkçası, bir işi yönetmek ile geleceğe taşımak arasında önemli bir fark vardır. IMC ile çalışırken ise gerçek bir liderliği size sunabilecek deneyim ve becerilere sahip, strateji ile icranın farkını iyi bilen, süreç boyunca stratejik ortağınız olacak bir danışman ile ile çalışmayı garanti altına alırsınız. Unutulmamalıdır ki kazanmayı istemek tek başına yeterli değildir. Liderlerin kazanmayı sağlayacak doğru yolu oluşturmaları gerekir. Kurumsallaşma IMC, içeriği oldukça yanlış anlaşılıp, basite indirgenebilen ve gerçek anlamda tam olarak markalaşma olarak ifade edilebilecek kurumsallaşma sürecini, firmanın genel stratejisi ve operasyonel verimlilik beklentileri ile beraber ele alıp, firmaya yeni bir yüz ve vizyon kazandıracak bir fırsat olarak görmektedir. IMC iş danışmanları ise sahip oldukları iş tecrüEkim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 17 SÖYLEŞİ beleri ve farklı alanlardaki uzmanlıkları sayesinde, her alanında müşterilerine entegre kurumsallaşma çözümleri üretebilirler. “Kamu-Özel Ortaklığı” (KOÖ) Uluslararası alanda bilinen adıyla “Public Private Partnership” (PPP), bir finansman modelidir. Kamu-Özel Ortaklığı modeli, kamu hizmeti olarak nitelendirilen ancak, devletin tümüyle çekilmek istemediği ve devletin katılımı olmaksızın özel sektörün tek başına sunmaktan çekindiği hizmetlere özel sektörün katılımını sağlamak ve böylece devletlerin temel çıkmazı haline gelen finansman sorununu aşmak amacıyla geliştirilmiştir . Her projenin kendine has gereksinimlerini karşılamak için IMC, Kamu-Özel Ortaklığı projeleri için uluslararası, çok disiplinli bir danışman grubunu ve teknik uzmanları bünyesinde barındırmaktadır. Uluslararasılaşma Küreselleşen iş ortamında, şirketinizin uluslararası genişlemesi çok umut veren kazançlı fırsatlar yaratabilir. Ancak, öncesinde ve uluslararasılaşma sürecinde dikkatlice göz önüne alınması gereken zaman, maliyet ve risk gibi kritik faktörler vardır. Spesifik olmak gerekirse, ülkelere göre değişen ticari uygulamalarla birlikte ekonomik model, devlet bürokrasisi, şeffaflık düzeyi, sosyal normlardan etkilenmekte olan benzersiz iş kültürleri de doğru zamanda stratejinin içine dahil edilmelidir. Dünya genelindeki birçok müşterimize yardımcı olduğumuz bu uluslararası pazarlara açılma süreçlerinde, pazarın doygunluğu veya büyük global rakiplerin pazardaki mevcut egemenliği dolayısı ile en rekabetçi ürün veya hizmetin bile yeni bir pazara açılması aşamasında şahit olduğumuz tüm zorlukları, müşterimizin stratejik hedeflerini karşılamaya odaklanan, doğruluğu kanıtlanmış yöntem ve süreç tabanlı yaklaşımımız ile ortadan kaldırmaktayız. Geçiş Süreci Yönetimi Tüm organizasyonlar ve özellikle de KOBİ’ler, normal iş döngüsü içinde karşılaşmadıkları, planlarında olmayan veya hakkında bir iş tanımı yapmadıkları konularda şirket içinde mevcut olmayan belirli becerilere sık sık ve acil bir şekilde ihtiyaç duyarlar. Geçiş süreci yönetimi ise bu süreçlerde ihtiyaç duyulan, işinin ehli, konusunda uzman ve tecrübesi ve başarıları ile kendini kanıtlamış yöneticilerin fiilen ve geçici bir süre için yönetimde bir proje yöneticisi olarak yer almalarını ifade eder. IMC’nin geçiş dönemi yöneticileri özellikleri dolayısı ile diğer süreçlerden daha farklı bir şekilde ele alınması gereken bu süreçte, bir akıl hocası olarak hareket ederek size etkili çözümler bulmak için destek verirler. Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliği Küreselleşme iş taleplerini yoğunlaştırırken, yönetim kurullarının kurumsal yönetimde köklü ve ölçülebilir iş değeri yaratması beklenmektedir. Yönetim kurullarındaki profesyonellik de bu nedenle örgütün genel başarısında önemli bir rol oynamaktadır.Bu süreçte IMC’nin yerel ve küresel üst düzey yönetim tecrübesine sahip partnerleri, tecrübelerini ve farklı 18 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com SÖYLEŞİ bakış açılarını aktarabilecekleri, sürdürülebilir bir gelecek stratejinizi destekleyebilecekleri bu noktalarda firmanıza destek olmaya hazırdır. Türkiye ekonomisinin gelişimini yakında gözlemleyen bir profesyonel olarak denetim ve danışmanlık şirketlerinin ekonomik gelişime nasıl katkıda bulunduğunu düşünüyorsunuz? Kabul etmek gerekir ki içinde bulunulan çok farklı çıkar ilişkileri ve rekabet yapısı içinde güçlü bir ülke ekonomisi; ancak güçlü ve öncü şirketlerle sağlanır ve sürdürülebilir. Konunun bu anlamda makro boyuttan mikro boyuta indirgenerek değerlendirmesini sağlarsak, bizlerin en önemli misyonunun; bilgi birikimlerimiz ve tecrübelerimizle, güçlü, inovatif, rekabetçi, ölçülebilir hedeflerle yönetilen, şeffaf ve hesap verebilir şirketlerin oluşmasına destek vermek olduğunu çok açık söyleyebiliriz. Burada dikkat edilmesi gereken konu, bugün hizmet alıcılar gözündeki danışmanlık algısı kirliliğinin çözülmesi ve şirketlerin bu konuda kendilerini ileriye taşıyabilecek hizmetleri talep etmeleri konusunda bilinçlendirme çalışmalarının yaygınlaştırılması ve danışmanlık standartlarının bir mesleki yeterlilik standardının ilerisine taşınması için ilgili sivil toplum örgütlerinin üzerilerine düşen görevleri layıkı ile yapmalarıdır. Ayrıca tüm bu süreçlerde şirketler pazar paylarını artırmak amacıyla, varlıklarını rekabetçi fiyatlarla elden çıkarmayı veya yeni varlık satın almayı hedefleyebilirler. Her iki durumda da geleceğe emin adımlarla ilerleyebilmek için söz konusu işlemin yaratacağı değer ve riskler analiz edilmelidir. Unutulmamalıdır ki kazanmayı istemek tek başına yeterli değildir. Liderlerin kazanmayı sağlayacak doğru yolu oluşturmaları gerekir. İyi bir “kazanma stratejisi”, bilançoları yönetmek, yeni üretim süreçleri oluşturmak ve müşteri ilişkileri kurmanın ötesine geçerek değişen, öğrenen, dinamik ve rakiplerden daha hızlı ve ilerisinde hareket eden bir organizasyon oluşturmalıdır. IMC üyeleri işte tam bu noktada şirket içinde bir yönetim danışmanı, geçici yönetici ya da yönetim kurulu üyesi olarak yer alırken sahip oldukları tecrübe ve liderlik nitelikleri ile şirketin kazanma stratejisinin en önemli yapı taşı olarak görev alırlar. Yapılan araştırmalar, toplam şirketlerin % 97 gibi büyük bir çoğunluğunu oluşturan aile şirketlerinin dünyada ikinci kuşağın yönetiminde varlığını sürdürebilenlerinin oranının %12’den az olduğunu göstermektedir. Bu açıkça işaret etmektedir ki; işletmelerin zamanla büyümesi, teknolojideki hızlı değişim, rekabet, ekonomik krizler ve küreselleşme gibi nedenlerle işletmelerin işin uzmanları tarafından yönetilmesi, bir başka deyişle “kurumsallaşma”ları ve kendilerine doğru kararları aldıracak iyi fikirleri sunabilecek “doğru, profesyonel dış destek almaları” kaçınılmaz olmuştur. IMC olarak yıllardır danışmanlık sektöründe faaliyet gösteriyorsunuz. Yurt dışı ile ülkemiz Her biri bizler için ayrı bir değer olan firmalarımızın da sahip oldukları kısıtlı kaynaklar dolayısı ile bazı kısıtlarla karşı karşıya kalmaları son derece doğaldır. Şirketlerde kurucular, girişimci ruha, güçlü liderlik yeteneklerine ve vizyonuna sahip, profesyonel yöneticiler de son derece tecrübeli kişiler olsalar da bazı noktalarda son derece doğal olarak bazı limitleri vardır. Başarılı yöneticileriniz sıklıkla yüksek riskli kararlar almaya alışık olsalar dahi, bazı kritik ve özel tecrübe isteyen süreçlerin stratejik sorunları ile başa çıkmak için hazır ve deneyimli olmayabilecekleri unutulmamalıdır. arasındaki farklılıkları anlatabilir misiniz? Bu nedenlerle işletmeler belirli bir büyüklüğe ulaştıklarında yada spesifik tecrübeye yönelik bilgilere ihtiyaç duyduklarında sahipleri yada profesyonel yöneticileri tarafından kontrol altında tutulamamakta, doğru riskler alınamamakta, sürekli gelişen, sermaye, işgücü ve bilgi gibi sistemin mutlak girdilerinin işletmelere temini mümkün olamamaktadır. Tüm organizasyonlar ve özellikle de KOBİ’ler, normal iş döngüsü içinde karşılaşmadıkları, planlarında olmayan veya hakkında bir iş tanımı yapmadıkları konularda şirket içinde mevcut olmayan belirli becerilere sık sık ve acil bir şekilde ihtiyaç duyarlar. En temel farkı danışmanlık hizmetlerine yönelik algı ve ihtiyaç bilinci olarak ifade edebiliriz. Özellikle kıta Avrupası ve Amerika’da etkin kullanılan danışmanlık ne yazık ki ülkemizde hakkettiği ilgiye sahip değildir. Danışmanların sahip oldukları bilgi ile gösterdikleri yaklaşımlar ise değerini bulamamaktadır. Zaten literatüre geçen “Akıllı adam aklını kullanır, daha akıllı adam başkalarının aklını kullanır” diyen ünlü yazar Bernard Shaw da bir Avrupalıdır. Aslen bir dış destek alması gereken bu organizasEkim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 19 SÖYLEŞİ yonların büyük bir bölümü, nedenleri farklı olmakla birlikte sorunlarını kendi bünyeleri içinde çözmeye çalışmakta, danışmanların bilgi ve tecrübelerini kullanmaktan kaçınmaktadırlar. Unutulmamalıdır ki danışmanlık kullanımı ile şirketlerin, sürekli istihdam imkanı bulamadıkları yüksek çalışma standartlarındaki yerli ve uluslararası uzmanlara kısa vadeli veya proje bazlı sözleşmeler ile erişme fırsatları olur. IMC danışmanlarının kullanımı ile organizasyonların, eş anlı olarak proje yöneticisi, danışman ve üst düzey yönetici veya yönetim kurulu üyesi olarak hizmet alabileceği bir profesyonelliğe erişmesi sağlanır. Yatırımcılar sürdürülebilir büyüme hedeflerindeki kısa, orta ve uzun uzun vadeli stratejilerini nasıl yürütmelidir? Artık içinde yoğrulmaya alıştığımız küresel ve yerel siyasi, ekonomik, krizleri ile günümüz iş dünyasında, şirketlerin mevcut varlıklarını koruyarak, rekabette ayakta kalabilmeleri ve sürdürülebilir büyümeyi sağlamalarının yolu, doğru stratejik yönelime sahip olmaları ve pazara inovatif yaklaşabilmelerinden geçmektedir. Stratejik yönetim; bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan, şirketin belli bir hedef doğrultusunda disiplinli, sürekli ve topyekün sistematik yaklaşım sergilediği bir yönetim tekniğidir. Bir başka deyişle, bir işletmenin üst yönetimi tarafından yürütülen, işletme içi koşullar ile rekabetin yaşandığı dış çevrenin detaylı analiz edilmesinden sonra işletme kaynaklarını da hesaplayarak temel kararları alma ve planlara dönüştürülerek uygulama tekniğidir. İşletmenin rakipleri ile piyasalar iyice analiz edildikten ve mevcut kaynakların tespitinden sonra işletmenin kendisine göreceli üstünlük sağlayabileceği iş alanlarının seçilmesi kararı ise bir işletme için en stratejik karardır. Rekabetin sürekli şekil değiştirdiği dünyamızda “stratejik yönetim” kısa vadeli kar hedeflerini bir kenara bırakarak uzun vadeli düşünmesi gereken dinamik bir kavramdır. Bununla birlikte “stratejik yönetim” ofiste oturarak, piyasadan uzak kalarak yapılacak bir aktivite ol20 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Stratejik yönetim; bir organizasyonun ne yaptığını, varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan, şirketin belli bir hedef doğrultusunda disiplinli, sürekli ve topyekün sistematik yaklaşım sergilediği bir yönetim tekniğidir. mayıp, analizi ve stratejiyi yapanların piyasa içinde fiilen olmalarını gerektiren interaktif ve şirkete proaktivite kazandıran bir işlemler zinciridir. Temeline inildiğinde ise stratejik yönetim; öldürücü rekabetten kaçınmayı, işletmenin kendini daha güvenli ve karlı hissedeceği rahat bir alana ulaştırmasını sağlayan akılcı bir yöntemdir. IMC, sahip olduğu tecrübe, bilgi birikimi ve yaratıcı yaklaşımlarıyla, şirketinizin strateji geliştirip uygulamasında entegre çözümler önerir. Türkiye’de iş dünyasının kronikleşen riskleri nelerdir? Genelde belirsizlik olarak yanlış bir tanımlama ile karşı karşıya kalan risk ifadesi, iş hayatının ayrılmaz bir parçasıdır. Riskler, süreç adımlarının yöneticiler tarafından tam olarak tahmin edilememesinin ve öngörülememesinin sonuçlarıdır. Ülkemizdeki politik etkilerin yarattığı kırılganlıklar, şirketlerin finansmana erişim zorlukları, Ar-Ge kapasitesindeki ve inovatif yaklaşımlardaki eksiklikler dışında özellikle doğrudan yurtdışı yatırımların da etkilendiği “Kayıt dışı ekonomi” zorluğununu bazı kronik riskler olarak adlandırabiliriz. Ayrıca kamu sektörünün son 12-13 yıldaki başarılı kalkınma döneminin sürdürülebilirliğinin devam ettirilememesi de ayrı bir risk olabilir. Bununla birlikte Türkiye’de ölçekleri değişmekle birlikte bir çok şirketin mali denetim ve yönetim bilgi sistemleri açısından gerekli yeterlilikleri taşımamaları ve şeffaf bir yönetim sergile(ye)memeleri de olası finansal risklere karşı kırılganlıklarını arttırmaktadır. Aynı zamanda ne yazık ki şirketlerimizin bir çoğu sadece reaktif davranıp, risklerini vaktinde proaktif olarak analiz etmeden hayatlarını öngörüsüz ve tedbirsiz bir şekilde sürdürmeye devam etmekte. Bu risklerle mücadelede kurumsallaşmanın önemi nedir? Çoğunlukla aile şirketleri olan küçük ve orta ölçekli firmaların büyümeyle beraber karşılaştıkları önemli problemlerden biri de süre gelen iş yapma şekillerinin, organizasyon yapılarının ve yönetim sistemlerinin yeni ihtiyaçlara cevap verememesi ve önemli ölçülerde kriz yaşanmasıdır. SÖYLEŞİ “Biz danışmanlık şirketlerinin varoluş nedeni şirketlerin ve paydaşlarının karlılıkları ile sürdürülebilir büyümelerini maksimize etmektir. Bu nedenle bizim için asıl önemli olan müşterilerimiz ile sadece bir sefer değil, uzun süreli ve her birinde müşteri memnuniyetini sağlayabileceğimiz ölçülebilir sonuçlar sağlayan bir ilişki içinde olabilmektir. IMC, içeriği oldukça yanlış anlaşılıp, basite indirgenebilen kurumsallaşma sürecini, firmanın genel stratejisi ve operasyonel verimlilik beklentileri ile beraber ele alıp, firmaya yeni bir yüz ve vizyon kazandıracak bir fırsat olarak görmektedir. IMC iş danışmanları ise sahip oldukları iş tecrübeleri ve farklı alanlardaki uzmanlıkları sayesinde, her alanında müşterilerine entegre kurumsallaşma çözümleri üretebilirler. Değişimi yönetebilmenin ve sürdürülebilir başarı elde edebilmenin yolu nedir? Kurumsallaşma, asla ve sadece “profesyonellerce yönetim” olmayıp, bir şirkette yöneticilerin kişisel yöntemlerine bağlı kalmadan işlerin yürümesini sağlayan yapı ve süreçlerin sağlaması, şirketin kişisel yaklaşımlardan ziyade kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, kendisine özgü davranış biçimleri, iş yapma yöntemleri edinmesi ve bu sayede diğer şirketlerden farklı bir kimliğe bürünmesi süreci olup, işletmenin bir sistem haline getirilmesidir. Kurumsallaşma yolunda önemli olan, kabul edilen ilke ve değerler ile kuralların herkes tarafından bilinmesi, benimsenmesi ve uygulanmasıdır. Bu süreçte tüm çalışanlar sistemin değişmez bir veri kaynağı olarak kullanılırlar. Aslında bu anlamda kurumsallaşma tam olarak markalaşmadır. Bu şekilde şirketler, performanslarını ve faaliyetlerini sürekli gözler,ölçümler, değerlendirir ve gerekli riskleri zamanında görerek rotalarını buna göre düzeltme şansına sahip olurlar. Kurumsal yönetim anlayışına ve kurumsal kültüre sahip olmak sahip olmak şirketlerin kurumsal varlık ve itibarlarının sürdürülebilirliği açısından büyük önem taşımaktadır. Etkin bir itibar yönetimi için kurumsal kurumsal değerleriniz nelerdir? İtibar değerler üzerine inşa edilir ve doğru yönetilmediğinde bir numaralı risktir. Eğer doğru yönetilmez ise ortaya çıkacak güven sorunu o kurumun tüm ilişkilerinde problem veya kriz olarak ortaya çıkacaktır. IMC’yi temsil eden bizler mükemmellik taahhüdü ile kombine edilmiş samimiyet, adalet, şeffaflık, güven ve sadakat gibi etik ve iş değerlerine sahibiz. Kalite, ciddiyet, etik, gizlilik ve güven, süreklilik ve doğru iş algısı isebizim için kilit başarı faktörleridir. Değişim kaçınılmaz ve sürekli bir faktördür. Değişimi etkili yönetmek, zihinsel ve fiziksel olarak yeniden yapılanmak ise sadece hayatta kalmak için değil aynı zamanda rakipleriniz ile başa çıkmak için de anahtardır. Süreç boyunca sürekli değişen, öğrenen, dinamik, rakiplerden daha hızlı ve ilerisinde hareket eden bir organizasyon oluşturarak, gözlemek, ölçümlemek, sürekli denetlemek ve ihtiyaçlara özel, proaktif çözümleri hayata geçirmek sürdürülebilir başarının anahtarı olacaktır. Bu nedenle süreçteki zorlu kararlar için ihtiyaç duyulan kritik ve objektif değerlendirmeler de profesyonel bir dış destek ister çoğu zaman. Ülkemizdeki politik etkilerin yarattığı kırılganlıklar, şirketlerin finansmana erişim zorlukları, Ar-Ge kapasitesindeki ve inovatif yaklaşımlardaki eksiklikler dışında özellikle doğrudan yurtdışı yatırımların da etkilendiği “Kayıt dışı ekonomi” zorluğununu bazı kronik riskler olarak adlandırabiliriz. Bu süreçte firmaların organizasyonlarını değişen çevre ve pazar şartlarına adapte edebilme yetileri ise kritik önem arz etmektedir. IMC, değişim yönetimini hissedarlar, yönetim ve çalışanların katılımını sağlayacak ciddi bir proje olarak tanımlar ve yönetir; değişimi tetikleyen faktörlerin tanımlar, ihtiyaca uygun organizasyon modeli ve personel profilini belirler, değişim yönetimi projesini tüm unsurlarıyla beraber tanımlar, doğru iletişimi kurarak iş optimizasyonunu sağlar. Bu sürecin uygulama ve denetlenmesi de günlük operasyonlardan çok farklıdır. Unutulmaması gereken bir diğer unsur da değişim süreçlerindeki her bir adımın başlı başına özel bir proje olduğu ve süreçlerin tümü boyunca özel değişim yönetimi tekniklerinin uygulanma zorunluluğudur. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 21 SÖYLEŞİ MESLEĞE ADANMIŞ ÖMÜRLER Şair Robert Burns’un dediği gibi, ‘Sikkenin kalıbından başka nedir ki ünvan? İnsandır herşeye rağmen altın olan.’ Parlak meslek hayatları süresince sahip oldukları konumlarını ve imkanlarını, iç denetim mesleğinin sürdürülebilir gelişimini sağlamaya adanmış ömürler. Bütün bunları yaparken zamanlarını, bilgilerini ve zenginliklerini insanlığın yararına sunmayı ilke edinerek değerli insan olmayı başarmış üç güzel insan... Gelecek hikayelerimizde dönüm noktalarımızdan olmaya devam edecek Ali Kamil Uzun, Özlem İğdelipınar ve Gürdoğan Yurtsever ile masum çocukluğumuzun başkahramanlarının evi olan İstanbul Sunay Akın Oyuncak Müzesi’nde söyleşi yapmak büyük bir zenginlik ve keyif doğrusu. Çalışmaları ile yüksek ahlaki standartların yaygınlaşmasını teşvik eden, içinde bulunduğu topluma fayda sağlayıp iç denetim mesleğinin farkındalık yaratarak sürdürülebilir gelişimini sağlayan meslek insanı Ali Kamil Uzun meslek üstün hizmet ödülü hakkındaki düşüncelerinizi alabilir miyim? ÖZLEM İĞDELİPINAR Uluslararası Meslek Örgütümüz IIA’de mesleğe üstün hizmet etmiş kişiler adına verilen ödüllerin olması böyle bir ödül düzenlemek için çıkış noktamız oldu ve bu ödülün değerli kurucu Başkanımız Sayın Ali Kamil Uzun’un adına verilmesi konusunda fikirbirliği sağlamamız çok kolay oldu. Zira kendisi bugün Türkiye’de mesleğin geldiği konum ve meslek örgütümüz TİDE’nin başarısında önemli katkıları olan, aynı zamanda liderliği ve vizyonu ile bizlere her zaman yol gösteren meslek adamı olmuştur. Benim için ise hem ‘Ali Kamil Uzun’ adına düzenlenen bir ödülü hem de çok severek hizmet ettiğim mesleğime üstün hizmet ödülünü ilk alan kişi olmak son derece gurur verici. Ali Kamil Bey’in vizyoner bakış açısına, pozitif enerjisine, çalışma disiplinine ve yaratıcılığına her zaman büyük hayranlık duymuş, kendime örnek almışımdır. TİDE’nin kuruluşundan beri birçok çalışmada birlikte yer aldık, daha doğrusu çoğu zaman bizler onun hızına yetişmeye çalıştık. Bu nedenle üstadın ismini taşıyan bir ödüle layık görülmek benim için gerçektem çok büyük bir onur. Beni bu ödüle layık gören, birlikte çalışma şansına sahip olduğum, Başkanımız Gürdoğan Bey başta olmak üzere, yönetim organlarındaki değerli meslek22 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com daşlarıma, TİDE’nin değerli çalışanlarına, en içten teşekkürlerimi iletiyorum. Benim için gerçek ödül, kendilerini tanımak, beraber çalışmak, üretmek ve mesleğimiz için birçok ilke imza atmak oldu. Bir de bunun, çok değer verdiğim Sayın Ali Kamil Uzun adına verilen bir ödülle taçlandırılması, benim için ifade edilmesi güç duygularla yüklü bir andı. Hayatım boyunca, gurur ve mutluluk kaynağım olacak bu ödüle beni layık gören tüm meslekdaşlarıma tekrar en içten teşekkürlerimi iletiyorum. Bu dünyada iz ve değer bırakmak istiyorsanız, ürettiklerinizin gelecek nesillere aktarıldığını dünya gözüyle görmeli ve bundan emin olmalısınız. GÜRDOĞAN YURTSEVER Böyle bir ödül ihdas etmek bir kaç yıldır TİDE Yönetim Kurulu’nun gündemindeydi. 2010 yılında iç denetim konusunda fark yaratan kişi ve kurumlara vermeye başladığımız İç Denetim Farkındalık Ödülleri kapsamında konuyu değerlendirdik ve Yönetim Kurulu olarak Enstitümüzün kuruluşunda ve bugünlere gelmesinde büyük emekleri bulunan, mesleğimizin gelişimine büyük katkılarda bulunan Ali Kamil Uzun adına böyle bir ödül vermeye karar verdik. İlk ödülü yine mesleğimize ve Enstitümüze büyük değer katmış, Enstitümüzde 3 dönem başkanlık yapmış, Türkiye’nin ilk sertifikalı iç denetçisi, Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü’nün Yönetim ve Denetim Kurulu’nda görev yapan ilk meslektaşımız olan Özlem Hanım’a vermeye karar verdik. Kendisine ödülünü de 2014 yılında Mayıs ayında düzenlediğimiz İç Denetim Farkındalık Ödül töreninde takdim ettik. Kendileri halen bize ve mesleğimize katkı sağlamaya devam ediyorlar. Mesleğimizin sürdürülebilir gelişimine bugüne kadar üstün katkılar sağlayan Ali Kamil Bey adına vermeye başladığımız bu SÖYLEŞİ ödülün, mesleki sürdürülebilirliğin önemini göstermesi açısından da anlamlı olduğunu düşünüyoruz. ALİ KAMİL UZUN Adıma ödül verilmeye başlanmış olması benim için dünya gözüyle aldığım en anlamlı ödül. Çeşitli ödüller aldım. Ancak adıma ödül verilmeye başlanması, özellikle kurucusu olduğum hizmet vermekten mutluluk duyduğum Enstitümüzün bu kadirşinas tutumuna dünya gözüyle tanık olmam bana farklı duygular yaşattı. Bu vesileyle duygu ve düşüncelerimi ifade etmek için bir anekdotu paylaşmak istiyorum. Yaşamımda ayrı bir yeri ve rolü olan ilkokul öğretmenim ile yaşadığım bir olayı aktaracağım. “İlk öğretmenden son ders” olarak nitelendirdiğim anekdot, duygu ve düşüncelerin ifade edilmesi için uygun düşüyor. Yıllar önce bir gün, ilkokul öğretmenim telefon ile arayarak beni ziyaret etmek istediğini söyledi. Kendisini eşim ile birlikte evinden alarak evimize getirdik. Keyifli bir çay sohbeti sonrası öğretmenim yaşlılığından, kendini zaman zaman iyi hissetmediğinden, bir gün bu dünyadaki ömrünün sona ereceğinden söz etmeye başladı. Bu duygularla yaşamı boyunca sahip olduğu, kendisi için anlam ve değeri olan objelerini dünya gözüyle sevdiklerine paylaştırarak, bunların kendinden sonra bir anı olarak yaşatılmasını arzu ettiğini belirtti. Bize sevdiği bir kahve tepsisini armağan etti. Kısa bir süre sonra sevgili öğretmenim vefat etti. Bugün rahmetle andığım sevgili öğretmenimin bu davranışından kıssadan hisse çıkardığım ders, bu dünyada iz ve değer bırakmak istiyorsanız, ürettiklerinizin gelecek nesillere aktarıldığını dünya gözüyle görmeli ve bundan emin olmalısınız. İç denetim kurum yöneticilerine uygulamaları için ayna tutarak süreçlerini iyileştirme ve geliştirmelerine yardımcı olur. Yıllar önce ilkokul öğretmenimin davranışında olduğu gibi, bugün kurucu ve onursal başkanı olduğum Enstitümüzün kadirşinaslığından müteessir oldum. Mesleğe adanmış bir emeğin kurumsal ifadesi ve değeri olan Enstitümüzün meslek ailemize ilham vermek üzere almış olduğu bu karar, bayrağın elden ele nesilden nesile taşınacağından emin olmamı hissettirdi. Bu ödülün ilk sahibi olan değerli meslek insanı Sayın Özlem İğdelipınar, TİDE ve mesleğe adanmış fark ve değer katan gönüllü hizmetleri, gelecek nesillere ve genç profesyonellere ilham veren kişiliği ile ödülün adı ve anlamını yansıtıyor. Tek kelime ile bu ödülü hak ediyor. Değerli meslektaşım, yol arkadaşım Sayın Özlem İğdelipınar’ı tekrar canı gönülden kutluyorum. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 23 SÖYLEŞİ Yoğun iş temposu ve sivil toplum kuruluşlarındaki gönüllü çalışmalarınız yanında gençlerin yetiştirilmesine ayrı önem veriyorsunuz. Bunun nedenlerini ve bu amaçla neler yaptığınızı paylaşabilir misiniz? GÜRDOĞAN YURTSEVER Üniversite döneminde öğrencilerin meslekler konusunda doğru bilgilendirilmesi, doğru meslek seçimi açısından büyük önem taşıyor. Özellikle öğrenci olduğum dönemde bunun eksikliğini çok yaşadım. Bizi doğru mesleklere yönlendirecek kaynaklar çok fazla değildi. Günümüzde ise öğrencilerin meslek seçimleri açısından doğru bilgi alabilecekleri kaynaklar arttı. Biz de TİDE olarak bu bilinçle genç meslektaşlarımıza mesleğimizi anlatmaya çalışıyoruz. Bu kapsamda üniversitelerde denetim kulüpleri kuruyoruz, bu kulüplerin etkinliklerine katılıyoruz, iki yılda bir üniversite ile birlikte akademik forumlar düzenliyoruz, üniversitelerde kariyer günleri, panel gibi etkinliklere katılıyoruz, üniversite öğrencilerine yönelik yarışmalar düzenliyoruz. Gelecek okulu gibi yine bu amaca yönelik projelerimiz var. Böylece hem onların kariyer seçimlerine yardımcı olmaya, 24 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Risk esaslı denetim planlamasını yapabilen kurumlar, hem kaynaklarını doğru yönlendiriyorlar, hem de yönetimle aynı öncelikleri paylaşıyor, denetimin katma değer algısını artırıyorlar. hem de mesleğimize nitelikli meslektaşlar kazandırmaya çalışıyoruz. ALİ KAMİL UZUN Ülkemizin aydınlık geleceği, toplumsal gelişimimizde yeni nesillerin iyi yetişmesi önem taşıyor. Bunu sağlamanın yollarından biri olarak gördüğüm hususların başında yeni nesile, gençlere iyi bir rol modeli olmak geliyor. Gençlere rehberlik etmenin, yol gösterici olmanın, örnek olmanın onların yetişmesinde çok değerli ve önemli olduğunu düşünüyorum. Bunun aynı zamanda geleceğe karşı bir gönül borcumuz olduğunu, toplumdan aldığımızı topluma geri verme sorumluluğumuzun bir gereği olduğunu ifade etmek istiyorum. Bu nedenle sivil topluma hizmet vermeyi, gençlere destek olmayı “aklımın zekatını vermek” olarak nitelendiriyorum. ÖZLEM İĞDELİPINAR Günümüzde birçok kurum, genç ve yetenekli işgücünü çekmenin ve tutmanın, kuruma bağlılığını artırmanın yollarını arıyor. Mesleğimizin yeteneklerin şirkete kazandırılması ve yetiştirilmesi açısından önemli bir katkısı olduğuna inanıyorum. Birçok SÖYLEŞİ kuruma baktığımızda, iç denetim birimleri yeni mezunları istihdam eden, onlara kuruma yukarıdan bakış açışı kazandıran, kendilerine gelişim imkanları sunan ve üç-beş yıl arasında değişen sürelerde içerisinde farklı pozisyonlara geçiş yapmaya imkan tanıyan, potansiyel yönetici havuzu olarak düşünülen yapılar olduğundan gençler tarafından da tercih edilmektedir. İşte bu aşamada İç Denetim Yöneticileri olarak bizler bu gençleri doğru yönlendirebilirsek, onlara koçluk mentorlük yapabilirsek, hem onların hem de kurumlarımızın başarısı ve geleceği için doğru adımlar atmış oluruz diye düşünüyorum. Denetim esnasında hem kurumun geneli, yönetimin yaklaşımı hakkında detaylı bilgi sahibi oluyorlar hem de farklı departmanlar ve birimlerin neler yaptığını daha iyi anlıyorlar. Böylece bir nevi kariyer danışmanlığı görevi gördüğümüze ve yeteneklerin kuruma kazandırılmasında önemli bir rol oynadığımıza inanıyorum. Kuruluşların kurumsal devamlılığını ve itibarını arttırarak sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşabilmelerinde iç denetim kuruluşlara ne tür faydalar sağlamaktadır? ALİ KAMİL UZUN Dünyada olduğu gibi ülkemizde de iş hayatımızın kurumsal varlıkları olan şirketlerimizin belirleyici özelliği hemen hemen hepsinin birer aile şirketi olduğudur. Kurucu aile büyüğünün bir ürünü olan bu aile şirketleri, kurucusu ya da kurucularının girişim zekası ve liderlik becerileri ile hızla gelişim ve büyüme göstererek bir başarı öyküsüne dönüşürler. Başarının sürekliliği, şirketin nesilden nesile sürmesi ise nasıl sağlanacaktır? Ülkemizde kurumsal ömrü yüz yılı aşan şirket sayısının iki elin parmakları kadar olduğunu düşünecek olursak sorumuzun yanıtı aile şirketlerinin geleceği açısından önem taşımaktadır. Dünyada ve ülkemizde şirket ömrü ile ilgili bilgiler, kuşaklar arası geçişlerin azalan bir seyir izlediğini göstermektedir. Bu tespitlerden hareketle aile şirketleri için kurumsal varlıklarını nesilden nesile devam ettirmenin önemli bir sorun olduğunu ifade edebiliriz. Kuruluş, gelişme ve büyümede gösterilen başarının kurumsal varlığın sürekliliğinde gösterilemediği görülmektedir. Burada iç denetime önemli bir rol düşüyor. İç denetim kurumlar için bir tür dahiliye uzmanı doktor gibi düşünülebilir. Kurumsal sürekliliğin güvencesi olarak nitelendirebileceğimiz iç kontrol sistemi bir başka ifadeyle bağışıklık sistemi olarak değerlendirilebilir. Kurum içi tasarlanan Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 25 SÖYLEŞİ iç kontrollerin tasarlandıkları biçimde uygulanıp uygulanmadıklarını değerlendiren fonksiyon ise iç denetimdir. Aynı zamanda iç denetim kurum yöneticilerine uygulamaları için ayna tutarak süreçlerini iyileştirme ve geliştirmelerine yardımcı olur. Bir diğer özelliği ise öngörülen risklere karşı uygun kontrollerin tasarlanıp, tasarlanmadığı, uygulama yaklaşımları, risk yönetimi ile ilgili değerlendirmeleriyle iç denetim şirket üst yönetimine stratejik bir akıl ortağı olarak yardımcı olur. İç denetimi bir risk sensorü olarak da düşünebiliriz. Etkili bir yönetim için İç Denetim olmazsa olmazdır. Tedbirli bir yönetim için kurumun iç sesidir. GÜRDOĞAN YURTSEVER Sürdürülebilirlik tüm kurumlar açısından son derece önemli bir kavramdır. İşletmeler açısından baktığımızda Türkiye’deki şirketlerin yüzde 95 inden fazlası aile şirketi statüsünde. Fakat 25 yılın üzerinde hayatını devam ettirebilen kaç şirket var diye bakıldığında bu oran yüzde 15 e kadar düşüyor. 25 yıllık süre içerisinde bu şirketlerin yaklaşık yüz- 26 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Piyasalarında yüksek rekabet içinde büyüme, gelişme ve varlıklarını gelecek nesillere aktarmayı hedefleyen işletmeler, iç denetim faaliyetine ihtiyaç duyar. de 85 i kapanıyor. Türkiye’de yüzyılı aşan şirketleri parmakla sayıyoruz. Özellikle Avrupa ve Amerika’ya baktığımızda 100 yıllık 200 yıllık bir çok şirketin olduğunu görebiliyoruz. Bu kapsamda ülkemizde özellikle ilk nesilde şirketlerin önemli bir büyüme sağladığını görüyoruz. Fakat ikinci nesilde zorluklar başlıyor ve üçüncü nesilde bir çok şirket hayatını sürdüremiyor. Tabii ki böyle bir ortamda ülkemiz ekonomisinin sürdürülebilir büyüme sağlaması kolay olmuyor. Bu nedenle öncelikle şirketlerimizin yaşam süresini artırmamız gerekiyor. İşte bu noktada kurumsallaşma ve denetim devreye giriyor. İç denetimin temel amacı kuruma değer katmaktır. İç denetim faaliyeti, kurumların iç kontrol, risk yönetimi ve kurumsal yönetim sistemlerinin geliştirilmesine katkıda bulunur, iş süreçlerin iyileştirilmesini, kaynakların etkili ve verimli kullanılmasını sağlar, hata, hile ve suistimallerin önlenmesine yardımcı olur, risklerin neden olabileceği kayıpları azaltır, kurumların itibarını korur, hedeflerine ulaşmasına katkı sağlar. İç denetimi, sürdürülebilir büyümenin, kurumsal yönetimin ve itibarın sigortası olarak ifade etmek mümkün. SÖYLEŞİ Piyasalarında yüksek rekabet içinde büyüme, gelişme ve varlıklarını gelecek nesillere aktarmayı hedefleyen işletmeler, iç denetim faaliyetine ihtiyaç duyar. leri yönetme kabiliyetinde daha fazla güvence arayışı içine girdiler. Bu süreçte paydaşların iç denetim yöneticilerinden beklentileri nelerdir? Şirket paydaşları risk meselelerine daha bağlı bir hale geldiler ve şirket genelindeki riskleri tanıyabilme, mevcut ve gelecek risk- ÖZLEM İĞDELİPINAR Burada belki iç denetim yöneticisinin rolü ne olmalı, kendisinden beklentiler nelerdir sorusuna açıklık getirmeye çalışabiliriz. Bildiiniz üzere modern iç denetim anlayışında geçmişe değil daha çok bugüne ve geleceğe yönelik bakmak gerektiriyor. Kurumlar bugün sahip olduklarını nasıl koruyabilecekleri ve gelecekteki hedeflerine nasıl ulaşabilecekleri konularında, iç denetimden hem güvence hem de danışmanlık beklemektedir. İç Denetim Yöneticilerinden beklentiler sadece mevcut kontrolleri test etmek ya da yeni kontroller önermek değil, bu kontroller olmazsa ne olur konularında da en az yöneticiler kadar riskler ve fırsatlar konusunda bilgi sahibi olmaktır. Burada iç denetimin bu konuda danışmanlık yapabilmesi ve isteneni verebilmesi için iç denetim yöneticisinin işi ve sektörü çok iyi biliyor olması lazım. Bizlere en çok yöneltilen eleştirilerden biri, kontrol eksikliklerin sonuçları ya da öneriler konularında işi tam olarak anlayamamak nedeniyle, dogru saptama veya önerilerde bulunamamak yönünde geliyor. Bu aşamada, risk yönetimi aslında iç denetimi tamamlıyor. Yönetim tarafından önceliklendirilmiş riskler size hangi alanlara odaklanmanız gerektiğini işaret ediyor. ÖZLEM İĞDELİPINAR KİMDİR? 1964 yılında İstanbul’da doğan İğdelipınar, orta ve lise öğrenimini TED Ankara Kolejinde tamamladıktan sonra, 1986 yılında ODTÜ İktisadi Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü’nden lisans derecesi ile mezun oldu. İş hayatına 1987 yılında İş Bankası Organizasyon ve Method Uzman Yardımcısı olarak başlayan İğdelipınar, 1989-1993 yılları arasında Impexbank ve Bank Indosuez’de Mali Kontrol, Planlama, Hazine ve Bireysel Bankacılık alanlarında uzman ve yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra, 1998 yılına kadar Ceylan Giyim’de Mali İşler Başkanlığı ve Denetim Başkanlığı görevlerini yürüttü. 1999 yılında Coca-Cola İçecek’te İç Denetim Müdürü olarak göreve başladı. Coca-Cola İçecek’te kısa bir dönem Türkiye Batı Bölgesi Finans Direktörlüğünü de üstlendikten sonra 2012 sonuna kadar İç Denetim Direktörü olarak görev yaptı. 2013 başından itibaren Anadolu Endüstri Holding’te Kurumsal Risk Yönetimi Koordinatörlüğü görevini yürütüyor. Finans ve İç Denetim alanında 27 yıllık mesleki tecrübesi bulunan İğdelipınar, iç denetimin mesleki örgütü olan Türkiye İç Denetim Enstitüsü’nün (TİDE) kurucu üyesi olup, 2004-06 ve 2010-13 dönemlerinde mesleki örgütün Yönetim Kurulu Başkanlığı’nı yürüttü. İç denetimin küresel meslek organizasyonu olan Institute of Internal Auditors’ın (IIA) Yönetim Kurulu ve Denetim Komitesi’nde görev yapmış olan İğdelipınar, Uluslararası İç Denetçi (CIA) ve Uluslararası Kontrol Öz Değerlendirme (CCSA) sertifikalarına sahiptir. Risk esaslı denetim planlamasını yapabilen kurumlar, hem kaynaklarını doğru yönlendiriyorlar, hem de yönetimle aynı öncelikleri paylaşıyor, denetimin katma değer algısını artırıyorlar. Sizce günümüz iş dünyasında özellikle hangi risk ve fırsatlara odaklanılmalı? Sosyal medyanın yaygın kullanımı itibar açısından şirketler için hem ciddi bir fırsat hem de tehditi birlikte getirmektedir. ÖZLEM İĞDELİPINAR Biraz önce de bahsettiğimiz gibi fırsat deyince değişimden bahsediyoruz. Nelerin hızlı değiştigini ve hangi değişimleri tahmin etmekte zorlandığımzı düşünürsek, her sektör için ortak olabilecek tehditler herhalde sürekli yeni gelişmelere uyandığımız yakın cografyamızda yaşadığımız jeopolitik riskler olabilir. Bunlar hem satış yaptığımız pazarları etkilemesi hem de tedarik kaynaklı riskler doğurması nedeniyle, iş sürekliliği ve sürdürülebilir büyüme açışından önemli tehditler yaratıyor. Diğer taraftan gerek tüketicinin sesini daha fazla duyurması, geEkim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 27 SÖYLEŞİ rekse düzenleyici otoriteler üzerinde siyasi baskının artması nedeniyle, şirketler yeni düzenlemelere ve yaptırımlara tabii oluyorlar. Kanun ve düzenlemelere uyum riski, sadece maddi yaptırımlar değil aynı zamanda itibar kaybı riskini de birlikte getiriyor. Bugün sosyal medyanın ve teknolojinin yaygın kullanımı ile her tüketici en az bir basın mensubu kadar yaygın ve güvenilir olarak çevresine ürünleriniz, hizmetleriniz ile ilgili yorumlarını, şikayetlerini rahatlıkla paylaşabilmektedir. Sosyal medyanın yaygın kullanımı itibar açısından şirketler için hem ciddi bir fırsat hem de tehditi birlikte getirmektedir. Bunlarla birlikte, gerek fiyat baskısı gerek teknolojideki değişim ve inovasyon nedeniyle rekabet ortamı kızışıyor, sürdürülebilir karlı büyüme hedeflerine ulaşmak şirketleri zorlamaya başlıyor. Dünya devi Kodak’ın akıllı telefonlarla rekabet edememesi bunun üzücü bir örneği olabilir. İş dünyamızın rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi ve tehditleri fırsatlara çevirebilmesi için inovasyonu teşvik etmesi, ArGe’ye ve yetenekli işgücüne gereken yatırımı yapması aynı zamanda uzun vadeli bakış açısı ve stratejik düşünme yetkinliklerini geliştirmesi gerektiğine inanıyorum. Bir sektörün itibarı kuruluşların, dernek ve enstitülerin itibarı ile doğru orantılıdır. Mesleğinize kattığınız değer ve yarattığınız farkındalığı göz önünde bulundurursak bunu nasıl başarıyorsunuz? ALİ KAMİL UZUN Birey olarak iki şeyi yitirdiğinizde geri gelmesi mümkün değil. Biri sağlık, diğeri itibar. Kurumlar açısından da baktığımızda aynı şeyi söyleyebiliriz. Bireylerde olduğu gibi kurumlarında geleceği için itibarın korunması hayati önem taşıyor. Gerek mayıs ayında yaşadığımız Soma maden faciası, gerekse geçenlerde yaşadığımız ölümle biten asansör kazası, olayların yaşandığı işletmelerin, kurumların itibarında ciddi hasarlar meydana getirdi. Daha da önemlisi yüzlerce, onlarca insanın hayatına mal oldu. İtibarın kurum ve bireylerin hayatındaki kritik önemi için ibreti alem bir durum söz konusu. Kelime anlamı olarak; itibar, nam, salmak namınızın sürmesi olarak tanımlanıyor. Bu açıdan da baktığımızda liderlik ettiğimiz, emek verdiğimiz kurumla28 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İş dünyamızın rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi ve tehditleri fırsatlara çevirebilmesi için inovasyonu teşvik etmesi, ArGe’ye ve yetenekli işgücüne gereken yatırımı yapması aynı zamanda uzun vadeli bakış açısı ve stratejik düşünme yetkinliklerini geliştirmesi gerektiğine inanıyorum. rın ve kuruluşların nesilden nesile devam etmesi, değer yaratması için yatırım yapacağınız en önemli alan, özen göstereceğiniz husus onun itibarını korumaktır. İtibarınızı korumak için temel değerleriniz olmalıdır. GÜRDOĞAN YURTSEVER KİMDİR? 1969 yılında Balıkesir’de doğan Yurtsever, 1991 yılında İstanbul Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’nden mezun olduktan sonra, 2002 yılında İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde yüksek lisansını tamamladı. 1995 yılında adı daha sonra Yaşarbank olarak değişen Tütünbank Teftiş Kurulu’nun düzenlediği sınavı kazanarak müfettiş yardımcısı olarak çalışmaya başlayan Yurtsever, aynı bankada yetkili müfettiş yardımcısı ve müfettiş olarak görevlerini sürdürdü. 1998 yılında Tekstilbank Teftiş Kurulu’nda müfettiş olarak görevine devam etti. Müfettişlik döneminde birçok Genel Müdürlük birimi ve şubelerde teftiş ve soruşturma çalışmalarında bulundu. 2002 yılında Tekstilbank İç Kontrol Merkezi’nde yönetici olarak çalışmaya başlayan Yurtsever 2003 yılında İç Kontrol Merkezi Başkanı olarak atandı ve 2008 yılından beri de aynı bankada İç Kontrol Merkezi ve Uyum Başkanı olarak görev yapıyor. İkisi Türkiye Bankalar Birliği’nden yayımlanan 5 kitabı ve çeşitli gazete ve dergilerde yayımlanmış bir çok yazı ve makalesi bulunuyor. Halen iki ayrı dergide düzenli yazı yazıyor. 19 yıllık mesleki tecrübesi bulunan Yurtsever, iç denetimin mesleki örgütü olan Türkiye İç Denetim Enstitüsü’nün (TİDE) 2014 yılı Nisan ayından itibaren Yönetim Kurulu Başkanlığını yürütüyor. Aynı zamanda İç Denetim Dergisi’nin Genel Yayın Yönetmeni olan Yurtsever’in Serbest Muhasebeci Mali Müşavir (SMMM), Bağımsız Denetçi (BD), Suistimal İnceleme Uzmanı (CFE) ve Risk Yönetimi Güvencesi Uzmanı (CRMA) ruhsat ve sertifikaları bulunuyor. SÖYLEŞİ Temel ilke ve değerleri bulunmayan kurumların itibarlarını koruması, sürdürmesi mümkün değildir. yer alıyorsunuz. Bu özellikler inizden ve diğer bilinmeyen yönleriniz den bahseder misiniz? Kurum ve kuruluşların topyekun paylaşacağı, sahip çıkacağı ilke ve değerleri itibarları için güvence teşkil etmektedir. Liderlik ettiğiniz kurumlarda size düşen sorumluluk ise, herkese örnek olmak, rol model olmaktır. ALİ KAMİL UZUN İş ve hayat tecrübem, çok yönlü olmanın bireyi geliştirdiği, ona değer kattığı ve iş ve özel hayatını dengelediği, performansını etkili ve verimli kıldığıdır. Profesyonel ve sosyal hayatınızla, özel ilgi alanlarınızla çok yönlü bir insan olma, birden fazla alanda üretme, performans gösterme açısından sizi her zaman farklı kılacak, bir adım önde olmanızı sağlayacaktır. İletişim çağının kırılgan sermayesi olarak nitelendirdiğimiz itibar, aynı zamanda bir mıknatıs gibi çekim gücüne sahip olmasıyla kurumsal geleceğimiz için özen göstererek korumamız gereken bir değerimizdir. Kurumlarda toplumlar gibi değerleri ile yaşarlar !... Biraz da bilinmeyen yönlerinizi de öğrenmek istiyoruz. Ali Kamil Bey karikatür çizme yeteneğiniz var ve doğum gününüze denk gelen Vodafone İstanbul Maraton koşularında sürekli Temel ilke ve değerleri bulunmayan kurumların itibarlarını koruması, sürdürmesi mümkün değildir. Bize büyüklerimiz oku adam ol derlerdi. Ben gençlere okuyun, ama sosyal insan olun diye tavsiyede bulunuyorum. İşinizde iddia sahibi olmak, çevrenize ve topluma değer yaratan bir birey olmak için çok yönlü olmak, sosyal insan olmak gerekiyor. Bu tavsiyelerimi kendi hayat tecrübeme dayanarak yapıyorum. Özel ilgi alanımda karikatür olması, Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 29 SÖYLEŞİ sportif ilgimin uzun mesafe koşusu olması, sosyal ve mesleki alandaki gönüllü hizmetlerimiz gelişim fırsatları olmuştur. Her şeyin bir son kullanım tarihi olduğu gibi profesyonelliğinde raf ömrü var. Profesyonel yaşamdaki raf ömrünüzü uzatmak için bedensel sağlığınıza özen göstermek, entelektüel sermayenizi zenginleştirmek durumundasınız. Uzun mesafe koşusu uzun soluklu olma konusunda disiplin getiriyor. Karikatür uğraşımla da içimdeki yaratıcı, muzip çocuğu muhafaza ediyorum. Gürdoğan Bey yazarlık özelliğinizin yanında spor yönetiminde denetim emek sarf ettiğiniz bir konu... Evet, bu konuya özel bir ilgim var. Fakat benim ilgi alanım biraz daha saha dışında kalıyor. Saha içi ve sportif performanslar yerine saha dışındaki gelişmeler ve kurumsal performanslar ile ilgileniyorum. Bu konuda kitap çalışmam ve yazılarım var. Ekonomisi güçlü, kurumsallaşmış, yönetsel açıdan oturmuş sistemi bulunan kulüplerde sportif başarılar daha istikrarlı hale geliyor. Bunun tüm dünyada ve ülkemizde örnekleri var. Mali imkanlarınız yeterli değilse, kurumsal yönetim yapınız güçlü değilse, sporculara en iyi çalışma imkanları sağlayamıyorsanız ve seyircinin gelebileceği çağdaş tesisler yapmamışsanız, yapacağınız 3-5 transferle arada bir şampiyon olabiliyorsunuz ama bunu istikrarlı bir şekilde sürdürmeniz mümkün olamıyor. Günümüzdeki spor alanındaki endüstrileşmeyi dikkate aldığımızda bu çok daha önemli. Artık 8-9 tane şirketi bulunan kulüpler var. Geçmiş dönemlerde kulüplerin yalnızca bilet gelirleri varken, günümüzde yayın, sponsorluk, ürün satış, reklam gibi daha farklı gelirleri bulunuyor. Bu durum kulüpleri daha zor yönetilebilir hale dönüştürdü. Bu nedenle kulüplerin kurumsallaşmaları, denetim ve kontrol sistemlerini güçlü hale getirmeleri önem taşıyor. Ben bu konuya hem kulüplerin kurumsallaşarak geleceğe daha güçlü bir şekilde yürümeleri, hem ülkemizin uluslararası alandaki sportif başarılarının artması, hem de kulüplerdeki kurumsallaşma çalışmalarının diğer şirketlerimize örnek olma potansiyeli nedenleriyle önem veriyorum. Biliyorsunuz spor kulüplerine ilişkin haberler medyada büyük ilgi görüyor. Bu tür haberler diğer şirketlerin de ilgisini bu alana yönlendirme açısından önemli diye düşünüyorum. Özlem hanım işiniz gereği çok sık seyahat ediyorsunuz. En son nereye seyahat ettiniz? 30 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İletişim çağının kırılgan sermayesi olarak nitelendirdiğimiz itibar, aynı zamanda bir mıknatıs gibi çekim gücüne sahip olmasıyla kurumsal geleceğimiz için özen göstererek korumamız gereken bir değerimizdir. Seyahatlerde yaşadığınız güzel bir anınızı bizimle paylaşır mısınız? Son seyahatimi Moldova’ya yaptım ama anısını paylaşacağım seyahatimi Ürdün’le ilgili. Özellikle bir kadın olarak, kadına bakış kültürüyle alakalı olan bu hikayeyi Ali Kamil Bey ve Gürdoğan Beyle paylaşmışımdır. Ürdün’e yaptığımız ilk seyahatimizdi ve denetim programımız çerçevesinde ürün deposunda habersiz sayım yapmak üzere iki bayan meslekdaşımı da alarak depoyu ziyarete gittik. Depo sayımı basittir; siz sayarsınız, depo görevlileri de ayrıca sayar sonra mutabakat yaparsınız. Biz arkadaşlarımla birlikte sayıma başladık ve depo görevlilerinden de sayıma başlamalarını rica ettik. Depo sorumlusu tamam dedi ama sayıma başlamadı. Anlamadığını düşünüp, tekrarladım, ayrıca ne yapmasını gerektiğini tarzanca da anlattım ama sadece gülümsemekle ve başını sallamakla yetindi. Bizler sayımı tamamlayana kadar bu dialogu birkaç kez tekrarladık, değişen tek sey bizi izleyen kişi sayısındaki artış oldu. Bizi izliyor, aralarında gülüşüyor ancak sayım konusunda birşey yapmıyorlardı. Sayımı tamamlayıp, Genel Müdürümüzün yanına çıktım ve kendisinden yardım rica ettim. Ürdün’lü olan Genel Müdürümüzün sıkılarak kültürlerinde kadından emir almadıklarını bu nedenle arkadaşaların sayım yapmadığını söylerken yüzünün renginin nasıl değiştiğine şahit oldum ve kendisini böyle bir durumda bıraktığım için çok üzüldüm. Sayım ekibini hemen değiştirip, bizim haydutları sayıma gönderdim ve böylece bu kültürel yanlış anlaşılma olayını çözüp, sayımımızı tamamladık. Bu benim için, farklı kültürle çalışmayı öğrenmek açısından son derece önemli bir deneyim oldu. İstanbul hayatınızın neresinde ya da istanbul deyince ne hissediyorsunuz? Heyecan mı korku mu? ÖZLEM İĞDELİPINAR Seyahatlerle bağlamak gerekirse evet çok geziyorum ama hala görmek istediğim çok yer var. Aslında farkında olmadan her gittiğim yeri belki de İstanbul’a kıyaslıyorum. İstanbul mu daha güzel bu şehir mi daha güzel diye istemeden aklımdan geçiriyorum. Ve her seferinde İstanbul diyorum. İstanbul’a her dönüşümde havadan izlemekten müthiş keyif alıyorum, her ne kadar havaalanından inip eve gelmeye çalışırken bazen trafik nedeniyle fikrimi SÖYLEŞİ Bugüne kadar kendinize yaptığınız en büyük yatırım nedir? değiştirdiğim oluyor ancak köprüsünden geçerken İstanbul’a dönüp bakıyor ve dünyanın en güzel şehri diyorum. Tarih, doğa, kültür – sanat, eğlence hepsi var ve benim için de tabii ki çok özel. Özellikle babamın ailesinin oturduğu ve çocukluğumdan beri her bayram ziyaretimin durağı Ortaköy ile kızımı büyüttüğüm Beylerbeyi benim için çok özel. Bu yüzden asla vazgeçemeyeceğim ve bende her zaman farklı duygular uyandıran bir şehir İstanbul. ÖZLEM İĞDELİPINAR Bunun cevabını çok düşündüm. Herhalde, kendi konfor alanımdan çıkıp yani Bankacılık sektörünü bırakıp, Yapı Kredi Plaza’dan çıkıp Yenibosna arka sokaklarına Tekstil sektörüne geçtiğim zaman diye düşündüm. Zira, iş hayatımın dönüm noktasıydı ve o zamanlar Türkiye’nin lokomotif sektöründe Türkiye gerçeğiyle ilgili çok şey öğrendim. Benim için hem bildiklerini uygulayıp yarattığın katma değeri görmek, hem de farklı disiplinlerle çalışmak açısından baktığımda kendime yatırım yaptığım en önemli dönem olduğunu düşünüyorum. Aynı dönem TİDE ile tanıştığım dönem. Yine kendimi zorladığım ve önemli yatırım yaptığım dönemlerden biri ise, CIA sınavına hazırlandığım dönemdi. Aynı dönem kızım Talya’nın da okula başladığı dönemdi ve ben çalışmaya çalışırken, o da benimle birlikte CIA kitabımı (ingilizce) heceliyordu. ALİ KAMİL UZUN İstanbul benim hayatımı ifade ediyor. İstanbul’da doğdum, İstanbul’da büyüdüm, İstanbul’da okudum, İstanbul’da iş sahibi oldum, İstanbul’da çalışıyorum, İstanbul’da evlendim. Kısaca, doğduğum günden bugüne hayatımın kilometre taşlarının mekanı İstanbul oldu. Kurucusu olduğum mesleğimizin kurumsal çatısı meslek örgütümüz TİDE İstanbul’da kuruldu. Bu yönleriyle baktığımızda İstanbul gerçekten hayatımı ifade eden bir şehir. Rahmetli babam Rize’nin bir köyünden genç yaşta İstanbul’a gelmiş. Babamın köy delikanlısı olarak gelip İstanbul yaşamına uyumu ve bir İstanbul kızı olan annemi tanıması ve evlenmelerine, aile olmalarına vesile olan bir şehir olarak ailemiz için özelliği olan bir yer. İstanbul’u dünyada eşsiz yapan bir başka özelliği de tarihi, kültürel ve coğrafi konumu. İki kıtayı birleştiren bir buluşma noktası. Çeşitli kültürleri ve inançları birleştiriyor. Bir uygarlık köprüsü. Küresel örgütümüzün geçmiş dönem başkanlarımızdan birine bu özellikleri ile yönetim dönemi mottosuna ilham vermiş bir şehir İstanbul. Motto da ifade bulduğu gibi ‘Building Bridges’ köprüler oluşturan bir şehir. Ailem için, mesleğim için, hayatım için, insanlık için köprü olan İstanbul’u tüm kentsel sıkıntılarına rağmen seviyorum. GÜRDOĞAN YURTSEVER İstanbul beni de çok heyecanlandıran ve vazgeçilemeyecek bir şehir. Üniversite eğitimim için geldiğim daha sonra çalışmaya başladığım, evlendiğim ve çocuklarımın doğduğu bu şehir bana göre dünyanın en güzel şehri. Burada yaşamaktan büyük mutluluk duyuyorum. Başka bir yerde yaşayabileceğimi çok düşünemiyorum açıkçası. Yalnızca İstanbul’un keşfedilecek birçok yeri olmasına rağmen, yoğunluktan buna yeteri kadar zaman ayıramamak beni üzüyor. Fırsat bulabilirsem İstanbul’un tarihsel, kültürel ve sosyal zenginliklerine yönelik fotoğraf projeleri gerçekleştirmek istiyorum. ALİ KAMİL UZUN Kendime yaptığım en büyük yatırım olarak ilişkilere verdiğim önemi ifade edebilirim. Öğrenciliğimde, sosyal ve özel ilgi alanlarımda, çalışma hayatımda ilişkilerime değer vermeye hep özen gösterdim. Değer verdiğim ilişkilerim, farklılıkların zenginleştirdiği geniş bir çevre, çeşitli fırsat ve değerleri tanıma imkanı verdi. Paylaşma, birlikte başarma keyfi, çevreme değer katma, topluma geri verme fırsatı bulduğum ilişkilerim benim en değerli hazinemdir. Bize büyüklerimiz oku adam ol derlerdi. Ben gençlere okuyun, ama sosyal insan olun diye tavsiyede bulunuyorum. İşinizde iddia sahibi olmak, çevrenize ve topluma değer yaratan bir birey olmak için çok yönlü olmak, sosyal insan olmak gerekiyor. GÜRDOĞAN YURTSEVER Öncelikle mesleki açıdan aldığım sertifikalarımı ve yüksek lisans yapmayı bu kapsamda belirtebilirim. Bunlar mesleki açıdan kendime olan güvenimi artırdı. Bunun yanı sıra yaptığım her işte öğrenmeye, farklı olmaya, sınırlarımı zorlamaya çalıştım. Bu da yaptığım işlerde başarılı olmamı sağladı. Ayrıca, denetim mesleğinin kazandırdığı sorgulama ve olaylara daha geniş açılardan bakabilme yetkinlikleri yaşamımın her alanında bana yol gösterdi. Yine denetim mesleğine başladıktan sonra karşılaştığım olaylarla ilgili olarak kısa kısa notlar almaya ve yazmaya başlamam benim için önemli bir dönüm noktasıydı. Daha sonra bunlardan 5 tane kitap projesi çıktı. Halen kitap haline dönüştürülmeyi bekleyen malzemeler var. Ayrıca bir çok gazete ve dergide yazı ve makalelerim yayımlandı. Bu süreç mesleki açıdan beni daha da geliştirdi ve üretken hale getirdi. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 31 SÖYLEŞİ 32 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com SÖYLEŞİ ALİ KAMİL UZUN KİMDİR? Deloitte Türkiye Yönetim Kurulu Danışmanıdır. OYAK Mali Kontrolörlük ve Koordinasyon Grubunda Mali Kontrolör olarak görev yapmıştır. Adana Çimento Sanayii T.A.Ş., Bolu Çimento Sanayii A.Ş., Hektaş Ticaret T.A.Ş. Yönetim Kurullarında Denetimden Sorumlu Komite Başkanlığı görevinde bulunmuştur. Finans ve çeşitli endüstri kuruluşlarında; İç denetim ve bilgi sistemleri denetimi, toplam kalite yönetimi konularında 40 yıla yaklaşan uygulama ve yöneticilik deneyimine sahiptir. İnsan Kaynakları, Eğitim ve İletişim konularında üst düzey yöneticilik yapmıştır. Türkiye İç Denetim Enstitüsünün kurucusu olup Türkiye’de iç denetim ile ilgili mesleki örgütlenmenin sağlanması, Uluslararası İç Denetim Standartlarının Türkiye’de uygulanması ve yaygınlık kazanması, uluslararası sertifikalı iç denetim programı ve sınavının başlatılmasına öncülük etmiştir. ECIIA (Avrupa İç Denetim Enstitüleri Konfederasyonu) Yönetim Kurulu Üyeliği, TÜSİAD - KALDER Kalite Ödül Yürütme Kurulu Üyeliği görevlerinde bulunmuştur. TÜRMOB - Türkiye Muhasebe ve Denetim Standartları Komitesi (TMUDESK) Üyeliği, TÜSİAD İç Denetim Çalışma Grubu Başkanlığı yapmıştır. TÜSİAD - Kurumsal Yönetim Çalışma Grubu Üyesidir. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Lisans ve İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü yüksek lisans Mezunudur. Marmara Üniversitesi öğretim görevlisidir. Serbest Muhasebeci Mali Müşavir (SMMM), Bağımsız Denetçi (BD), Suistimal İnceleme Uzmanı (CFE), Risk Yönetimi Güvencesi Uzmanı (CRMA) ve Yönetici Koçluğu ruhsat ve sertifikaları bulunuyor. Kurumsal Yönetim, İç Denetim ve Denetim Komitesi Uygulamaları üzerine çok sayıda yazı ve makaleleri, eğitim ve seminer çalışmaları bulunmaktadır. Dünya Gazetesi ve İ.Ü. İşletme Fakültesi tarafından “2007 Yılın İşletmecisi” seçilmiştir. 2012 – Rotary Meslek Hizmet Ödülü, 2013 – İç Denetim Farkındalık Ödülü sahibidir. Paylaşma, birlikte başarma keyfi, çevreme değer katma, topluma geri verme fırsatı bulduğum ilişkilerim benim en değerli hazinemdir. Kişisel gelişim adına neler yapıyorsunuz? Ruhunuzu arındırmak adına her gün yaptığınız ritueller var mı? ÖZLEM İĞDELİPINAR Kişisel gelişimime katkıda bulunduğuna inandığım ve severek yaptığım sey, fırsat buldukça kızımla ve onun arkadaşları ile sohbet etmek. Gençleri daha fazla dinlemeye çalışıyorum, onların gözünden bizleri ve dünyayı nasıl gördüklerini anlamaya çalışıyorum. Büyüklerimizin tecrübe ve deneyimlerinden faydalanıyoruz belki ama gelecek geçmişten çok farklı olacak ve geleceğimizi yaratacak gençlerin bakış açısı ben de farklı pencereler açıyor ve alışılagelmişi sorgulamama yol açıyor. Geçen sene gezi olayında yaşadığımız gibi, bizi şaşırtabiliyorlar. Birkaç yıl önce alışageldiğimiz üzere televizyondan veya gazeteden haberleri takip etmediği için kızımı eleştirdiğim bir gün, bana haberleri daha güvenilir ve detaylı olarak internetten takip ettiğini söylediğinde şaşırdığım gibi. Bunun dışında ruhumu arındırmak istediğimde doğayla başbaşa olmayı tercih ediyorum. Sakin bir kumsal ya da ormanda yürüyüş yapmak, yüzmek benim için en iyi terapi oluyor. Evde ise, hem kedim hem de köpeğim var, onların birlikte beni karşılaması tüm günün yorgunluğunu unutturuyor. ALİ KAMİL UZUN Karikatür, spor, meditasyon ve sivil toplum hizmetleri olarak ifade edebileceğim ilgi alanları zihinsel, bedensel ve ruhsal olarak kişisel gelişimime zenginlik katıyor. Düzenli spor yapmaya özen gösteriyorum. Uzun mesafe koşuyorum. Uzun mesafe koşmak, bedensel sağlığın yanı sıra zihinsel olarak da sabır ve uzun soluklu performans için güç ve motivasyon veriyor. Zihin ve beden uyumunda meditasyonu faydalı buluyorum. Karikatür çizerek hem yaratıcılığımı hem de mizahi bakış açımı geliştiriyorum. Sivil toplum hizmetleri ile sosyal sorumluluklarım için fırsat yaratıyorum. Çok yönlü olmak, iş ve özel hayat dengesi ile birlikte yaşam sevincinizi korumada yardımcı oluyor. GÜRDOĞAN YURTSEVER Tüm dünya ve ülkemiz her alanda büyük bir değişim ve dönüşüm sürecinden geçiyor. Özellikle teknolojik alandaki yenilikler, internet ve sosyal medya kanalları bu sürecin temel aktörleri konumunda. Bu değişimi yakından takip etmeye ve kendimi adapte etmeye çalışıyorum. Özellikle inovatif içeEkim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 33 SÖYLEŞİ rikli olanlar daha fazla ilgimi çekiyor. Bu konularda yazı ve kitaplar okuyorum, araştırmalar yapıyorum. Bunların dışında gerek mesleki, gerekse de kişisel gelişim amaçlı panel, konferans ve eğitimlere katılmaya çalışıyorum. Çeşitli panel ve konferanslarda konuşmalar yapıyorum. Ruhumu arındırmak için özellikle deniz ve doğa bana çok iyi geliyor. Fırsat buldukça doğada ve sahilde yürüyüşler yapıyorum. Futbol oynamayı seviyorum. Bunun yanı sıra yazı yazmak beni dinlendiriyor. Sivil toplum alanında aldığım ve başarıyla tamamladığım görevler de beni mutlu eden diğer bir alan. Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor musunuz? Bağlı olduğunuz ve çalıştığınız dernekler var mı? ÖZLEM İĞDELİPINAR Aslında istediğim kadar olamıyorum. Şu ana kadar yaptığımız destekler maalesef sadece maddi olarak kalıyor. Zamanımın daha çok olacağını düşündüğüm emeklilik dönemimde, enerjimi özellikle kadınların ve çocukların eğitimi konusundaki projelere destek olmak için harcamak istiyorum. İkinci alan ise, doğayı ve hayvanları korumaya yönelik projeler. Umarım, daha fazla vaktim olduğunda, bu konularda sadece maddi değil, gönüllü çalışarak da daha fazla destek olabilirim. ALİ KAMİL UZUN Bir çok sosyal sorumluluk projesinde yer alan, destek veren biri olarak bir örnek vermek gerekirse, iyi eğitilmiş yeni nesiller için misyon üstlenmiş Darüşşafaka Cemiyeti’ndeki çalışmalarımı paylaşmak isterim. Cemiyetin Denetleme Kurulu Başkanıyım. Bu görevim ile Darüşşafaka Cemiyeti’nin kurumsal gelişimine katkı sağlamaya çalışıyorum. Darüşşafaka’nın ülkemiz eğitim sisteminde çok önemli bir rolü olduğuna inanıyorum. 150 yılı aşan kurumsal geçmişi ile nesilden nesile devam eden bir sistemin, annesi, babası olmayan ihtiyaç sahibi çocukların eğitiminde üstlenmiş olduğu hizmetin sürdürülebilirliği için destek vermenin hayırseverlik ve sosyal sorumluluk açısından önemli olduğunu düşünüyorum. Bunun yanı sıra mesleki ve sosyal çeşitli alanlarda gönüllü destek olduğum projeler bulunuyor.Ayrıca, özel ilgi alanım ve yeteneğim karikatür ile de sosyal sorumluluk projelerine destek verdim. Açmış olduğum karikatür sergilerinin gelirlerini bir çok sosyal sorumluluk projesine bağışladım. Örnek vermek gerekirse; Bakırköy akıl 34 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Profesyonel yaşamda kurumsal yönetim kalitesi için aile şirketleri, kamu ve özel sektör kurum ve şirketleri için yönetim kurullarına güvenilir bir danışman olarak çözüm ortağı olmak, akademik yaşamda öğretim görevlisi olarak uygulama birikimlerimi akademik dünya ile paylaşmak, sivil ve mesleki yaşamda gönüllü hizmeti sürdürmek, geleceğin meslek insanlarını yetiştirmek, iş ve sosyal hayata dair gördüklerimizi, yaşadıklarımızı, düşündüklerimizi yazmak ve çizmek. Ana hatlarıyla gelecek hedeflerimi oluşturuyor. hastanesinde açtığım “akıl akıldan üstündür” isimli sergimin gelirlerini hastane için bağışlamıştım. Serginin hazırlanması, eserlerin yerleştirilmesini hastalar ile gerçekleştirmiştik. Dönemin başhekimi Yıldırım Aktuna beyi bu vesile rahmetle anıyorum.. Kartal devlet hastanesi, Bursa çocuk hastanesi ve İstanbul’da işitme engelliler eğitim merkezi yararına birçok sergi açtım. Sergi gelirleri ile destek vermeye çalıştım. Çizim yeteneğimi kullanarak karikatürlerimle sosyal sorumluluklarımı yerine getirirken, özel ilgi alanıma da bu vesile zaman ayırma fırsatı buluyorum. GÜRDOĞAN YUTSEVER Aslında sosyal sorumluluk kavramına biraz daha geniş açıdan bakmak gerektiğini düşünüyorum. TİDE bünyesinde özellikle gençlere yönelik yaptığımız faaliyetleri de sosyal sorumluluk projeleri olarak değerlendirmek yanlış olmayacak. Biraz önce ifade ettiğim gibi üniversitelerde kurduğumuz denetim kulüpleri, katıldığımız etkinlikler, gerçekleştirdiğimiz akademik forumlar vasıtasıyla gençlerimize katkı sağlamaya çalışıyoruz. Bu projelere elimden geldiğince destek olmaya ve katkı sağlamaya çalışıyorum. Bunun yanı sıra TİDE olarak mesleki sosyal sorumluluk projelerinde aktif rol alıyoruz. Bu kapsamda TİDE bünyesinde çeşitli komitelerde yürüttüğümüz birçok çalışma ve proje bulunuyor. Türkiye’deki gerek özel, gerekse de kamu kurumlarındaki iç denetim uygulamalarının uluslararası standartlarda gerçekleştirilmesi ve böylece mesleğimizin ekonomimize olan katkısının artması amacıyla standartların dilimize çevrilmesi ve yayımlanması, iç denetçilerin sertifikasyonu ve eğitimi, mesleğin tanıtımı gibi konularda konferans, kongre, forum, panel, eğitim, ödül törenleri gibi etkinlikler gerçekleştiriyoruz. Bunların dışında özellikle eğitim alanında sosyal sorumluluk projelerini de desteklemek istiyoruz. Bu kapsamda Darüşşafaka ile protokol imzalamayı planlıyoruz. Bu konudaki görüşmelerimiz ve çalışmalarımız sürüyor. Gelecekle ilgili hedefleriniz nelerdir? ÖZLEM İĞDELİPINAR Öncelikle profesyonel olarak çalışabildiğim süre içerisinde meslekle ilgili olarak sürekli bir gelişimi sağlamak, iyi uygulamaları paylaşmak ve güvenilir danışman konumuna gelmek. Yönetim Kurulu alt komiteleri olan Denetim ve Riskin Erken Teşhisi Komiteleri gerek birikimimi en iyi değerlendirebi- SÖYLEŞİ leceğim, gerekse en fazla katkıda bulunabileceğim alanlar olduğundan, bunlarda yer alarak çalıştığımız kurumlar ve şirketler için güvenilir danışman konumuna ulaşmak gelecekle ilgili profesyonel hedefim. Profesyonel olarak artık çalışamayacak duruma geldiğimizde yavaş yavaş emekliliğe geçiş dengesini de sağlamak lazım. O zaman da daha önce bahsettiğim eğitim ve çevre ile ilgili daha fazla sosyal sorumluluk projelerinde çalışmak. Bunlarla beraber eğitim tarafında gençlerin gelişimi için tecrübelerimizi paylaşabileceğimiz, mentörlük yapabileceğimiz projelere katkıda bulunmak da hedeflerimin arasında yer almakta. ALİ KAMİL UZUN Gelecekle ilgili hedeflerimi tek bir cümle ile ifade edecek olursam “Yaş alırken genç kalabilmek” diye özetleyebilirim. Bu cümle ile gelecek için bir motto belirledim diyebilirim. Bu motto ile ifade etmeye çalıştığım hedeflerimi şöyle açıklayabilirim. Bulunduğum konumum itibariyle, iş ve yaşam tecrübelerim üzerine, bilgi ve deneyim sahibi olduğum konularda paylaşarak değer yaratma, kurumlara, gençlere, topluma birikimlerimle değer katmak, örnek olmak için geleceğe dair hedeflerimi tasarlarken bu he- Yeni fikirlere, gelişime, değişime ve öğrenmeye açık olmanın, sadece bizim işimizde değil, tüm disiplinlerde başarının anahtarı olduğunu düşünüyorum. defleri gerçekleştirmek için zihin, beden sağlığı ve ruhsal gelişimi destekleyici aktiviteleri önceliklerim olarak belirledim. Bu önceliklerin tek cümle ile ifadesi yaş alırken genç kalabilmek oluyor. Beden sağlığınız için düzenli spor ve sağlıklı beslenme, zihin sağlığınız için yaşam boyu sürekli öğrenme, günceli yakalama, ruhsal gelişim için de gönül gözüyle görme, topluma geri vermeyi bilmelisiniz. Bu çerçevede profesyonel yaşamda kurumsal yönetim kalitesi için aile şirketleri, kamu ve özel sektör kurum ve şirketleri için yönetim kurullarına güvenilir bir danışman olarak çözüm ortağı olmak, akademik yaşamda öğretim görevlisi olarak uygulama birikimlerimi akademik dünya ile paylaşmak, sivil ve mesleki yaşamda gönüllü hizmeti sürdürmek, geleceğin meslek insanlarını yetiştirmek, iş ve sosyal hayata dair gördüklerimizi, yaşadıklarımızı, düşündüklerimizi yazmak ve çizmek. Ana hatlarıyla gelecek hedeflerimi oluşturuyor. GÜRDOĞAN YURTSEVER Benim öncelikli hedefim TİDE Yönetim Kurulu Başkanı olarak aldığım görevi en iyi şekilde yerine getirmek ve TİDE’yi daha ileriye taşıyarak benden sonra görevi devralacak meslektaşlarıma devretmek. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 35 SÖYLEŞİ Onun dışında mesleki ve kişisel açıdan kendimi yenilemeye ve geliştirmeye devam etmeyi hedefliyorum. Daha sonra ise tecrübelerimi aktarabileceğim farklı görevlerde ve projelerde görev alabilirim. Bunların yanı sıra temelinde internet ve mobil teknolojiler bulunan çeşitli projelerim var. Bunlara odaklanmayı ve gerçekleştirmeyi çok arzu ediyorum. Yine fırsat buldukça yazı yazmaya devam etmeyi planlıyorum. Yazmayı planladığım başka kitap projelerim var. Bir de sosyal sorumluluk açısından katkı sağlamak istediğim çeşitli örgütler içindeki projelerde yer almayı planlıyorum. yarak yapan biriyim. İfade ettiğim bu özelliklerin, işin ustası, üstadı olmanın püf noktaları olduğunu düşünüyorum. Diğer bir husus ise, dinlemesini bilmektir. Dinlemek karşınızdakini anlamak ve derdine derman olmak için önemlidir. Karşısındaki, çevresindekini işiten, dinleyen insan kamil insandır, çare üreten insandır. Bir diğer özelliğim ise, güncel kalmak, farklı olmaktır. Sürekli öğrenme isteği, her yaşta iyi öğrenci olabilme gayreti, bakış açısı ile farklı olabilme becerisi başarı için tavsiye edebileceğim özelliklerimdendir. Geleceğin yöneticileri, gelecekte iddia sahibi olmak isteyenler için birikimli ve biriktiren insan olmalarını ve hayallerinin peşinden koşmalarını tavsiye ediyorum. İş hayatındaki prensipleriniz nelerdir? İş hayatının tecrübeli ve başarılı yöneticileri olarak geleceğin yöneticilerine başarı kriteri olarak değerlendirilecekleri ne tür tüyolar verebilirsiniz? ÖZLEM İĞDELİPINAR İş hayatında başarılı olan birçok kişiye baktığınızda işlerinden tutkuyla bahsettiklerini görürsünüz, bu yüzden işini sevmenin, ona tutkuyla bağlı olmanın, sevdiğin işi yapmanın başarılı olmak için çok önemli olduğunu düşünüyorum. Burada gençlerin çoğunun sorduğu soru, peki nereden bileceğim hangi işi severek yapacağımı oluyor. İçinde bulunduğumuz oyuncak müzesinden de ilham alarak, çocukluklarına dönmelerini ve hangi oyunları severek oynadıklarını, hangi oyunlarda başarılı olduklarını sorduğunuzda, mesleklerini seçmeleri konusunda biraz olsun yardımcı olabileceğimizi düşünüyorum. Aynı zamanda sizinle aynı ilke ve değerleri paylaşan kurumlarda ve kişilerle çalışıyor olmak size sadece başarıyı değil, manevi tatmin ve huzuru da getirecektir. Bunun yanısıra, yeni fikirlere, gelişime, değişime ve öğrenmeye açık olmanın, sadece bizim işimizde değil, tüm disiplinlerde başarının anahtarı olduğunu düşünüyorum. Diğer önemli bir prensip ise, yapıcı eleştiri ve geribildirimde bulunabilmek ve aynı şekilde eleştiriye ve geribildirime açık olmak. Tabi bunun yanında gene bizim mesleğimizin olmazsa olmazları diyebileceğimiz, doğruluk, dürüstlük ve gerektiği zamanda doğru bildiğinizi, inandığınızı söylemekten ve yapmaktan kaçınmamak, öne çıkabilmek, sesinizi yükseltebilmek ve gerektiğinde insiyatif alabilmek. ALİ KAMİL UZUN İş hayatında sistematik ve disiplinli çalışmayı seven ve yaptığı her işi severek ve kendini işe ada36 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Birikimli insan olma, sürekli kendini geliştirmeyi bilen, biriktiren insan olma geleceğini yaratmak için hayalleri ile geleceğini tasarlayan insandır. Hayallerimin peşinde koşmak benim bir diğer özelliğimdir. Gençlere bıkmadan, usanmadan, sabırla hayallerinin peşinde koşmalarını tavsiye ediyorum. Gelecekte iddia sahibi olabilmeleri için mutlaka kendilerine rol model olacak doğru insanlarla beraber olmalarını, koçluk ve mentorluktan yararlanmalarını, tecrübe etmede cesur olmalarını, hayalleri ile geleceklerini biriktirmelerini tavsiye ediyorum. Geleceğin yöneticileri, gelecekte iddia sahibi olmak isteyenler için birikimli ve biriktiren insan olmalarını ve hayallerinin peşinden koşmalarını tavsiye ediyorum. GÜRDOĞAN YURTSEVER İş hayatımdaki temel prensiplerimi; değişime ve gelişime açık olmak, yenilikçi olmak, olaylara geniş açıdan bakabilmek, dürüst olmak ve çalışmak olarak belirtebilirim. Ben yaşamdaki en temel şeyin değişim ve gelişim olduğuna inanıyorum. Yaşamımızda ve iş dünyasında değişimin çok hızlı olduğu bir dönemi yaşıyoruz. Bu değişime ayak uyduramayan kişiler ve kurumların kısa sürede tasfiye olduğunu ve ayakta kalamadığını görüyoruz. Bu süreçte kişilerin değişime ayak uydurmaları ve kendilerini sürekli geliştirmeleri gerekiyor. Geleceğin liderlerine de öncelikle değişimin dışında kalmamalarını, kendilerini sürekli geliştirmelerini, güncel olmalarını, hedef belirlemelerini, hedeflerinin gerektirdiği çalışmaları planlı bir şekilde gerçekleştirmelerini, idealist ve vizyon sahibi olmalarını, büyük düşünmelerini, kendine verilenlerle yetinmemelerini, daha iyi peşinde koşmalarını, pes etmemelerini, olaylara karşı daha geniş bir perspektiften bakmalarını, her zaman büyük resme odaklanmalarını, yenilikçi bakış açısına sahip olmalarını, olayların farklı yönlere savurduğu kişi değil gündemi belirleyen kişi olmalarını, çok SÖYLEŞİ çalışmalarını, hedeflerini ertelememelerini, inisiyatif almaktan ve denemekten korkmamalarını, dürüst ve güvenilir olmalarını, verdikleri sözleri yerine getirmelerini öncelikle tavsiye ediyorum. Bunun yanı sıra gerek iç denetim mesleğinde gerekse yaşamın her alanında başarının yolu iyi iletişimden geçiyor. Bu nedenle iletişim yeteneklerini geliştirmeye çalışmaları oldukça önemli. Bu konuda ilgi duydukları sivil toplum örgütlerine üye olmalarını, çalışmalarına katılmalarını tavsiye ediyorum. Bu açıdan iç denetçi meslektaşlarımız için TİDE’nin çalışma komitelerinin gerçek anlamda bir okul işlevi gördüğünü belirtmek isterim. Bu ortamlarda hem bir çok kişiyle tanışarak iletişim ve sosyal yeteneklerini geliştirebilirler, hem de kendilerini meslekleriyle ilgili güncel bilgilerle donatabilirler. Ayrıca kişilerin işleri dışında hobilerinin olmasının mesleki başarı için önemli olduğunu düşünüyorum. Seyahat etmekten, fotoğrafçılığa, koleksiyonerlikten yazı yazmaya kadar her türlü hobi kişileri stresten uzaklaştırıyor, daha canlı tutuyor ve hayata bağlıyor. Böylece kişiler iş yaşamında daha başarılı olabiliyor. Bu nedenle herkesin sevdiği en az bir hobisinin olmasını tavsiye ediyorum. Oyuncak müzesi izlenimleriniz ve çocukluğunuz... ALİ KAMİL UZUN Oyuncak Müzesini söyleşimiz vesilesi ile ilk defa gezdim. Söyleşiyi böyle bir mekanda yapma fikrini veren biri olarak çok isabetli bir tercih yaptığımızı düşündüm. Sıra dışı, farklı bir mekanda bir söyleşi gerçekleştirdik. Öncelikle müzenin kurucusu Sayın Sunay Akın’ı eseri için kutluyorum. Sadece çocuklar için değil, biz yetişkinler için de çok değerli bir mekan yaratmış. Doğal olarak müze bizi içimizdeki çocuk ile buluşturdu. Teneke oyuncakları gördüğümde, anne ve babam yeni doğan kardeşimi hastaneden eve getirdiklerinde kardeşimim hediyesi diye bana verdikleri teneke oyuncak jeep aklıma geldi. Bana teneke oyuncaklar alındığında hem çok mutlu olur, hem de iç mekanizmalarını keşfetme merakı ile onları kurcalardım. Anneannemin diğer torunlarından saklayarak bana getirdiği tahta oyuncakları da gördüğümde çok duygulandım. O günler gözlerimin önüne geldi, içimi bir heyecan kapladı. İçimdeki çocuk ile birlikte müzenin oyun bahçesinde topaç çevirdik. Ben mutlu, içimdeki çocuk mutlu el ele, gönül gönüle birlikte müzeden çıkıp dışarıdaki hayata farklı bir enerji ile karıştık. Birikimli insan olma, sürekli kendini geliştirmeyi bilen, biriktiren insan olma geleceğini yaratmak için hayalleri ile geleceğini tasarlayan insandır. Hayallerimin peşinde koşmak benim bir diğer özelliğimdir. Gençlere bıkmadan, usanmadan, sabırla hayallerinin peşinde koşmalarını tavsiye ediyorum. Gelecekte iddia sahibi olabilmeleri için mutlaka kendilerine rol model olacak doğru insanlarla beraber olmalarını, koçluk ve mentorluktan yararlanmalarını, tecrübe etmede cesur olmalarını, hayalleri ile geleceklerini biriktirmelerini tavsiye ediyorum. ÖZLEM İĞDELİPINAR Oyuncak Müzesine ilk gelişim olduğunu utanarak itiraf ediyorum. Müzeyi gezdikten sonra, Sayın Sunay Akın’a olan hayranlığım bir kat daha arttı. Müze bizi çocukluğumuza götürdü. Bebek evlerine bakarken, içimizde her zaman çocuk kalmayı başaran bir tarafımız olduğuna şükrettim.. Aynı zamanda rahmetli babamın benim ve kızkardeşim için yapmış olduğu bebek evini hatırlayıp, o günlere inanılmaz bir özlem duydum. Sevgili Sunay Akın’ın söylediği gibi, müzeden çocukluğum elimden tutarak çıktık. GÜRDOĞAN YURTSEVER Bizleri böyle bir mekanda bir araya getirdiğiniz için çok teşekkür ediyorum. Ben Oyuncak Müzesi’ne ilk defa geliyorum. Gerçekten çok etkileyici bir müze olmuş. Sadece çocuklar için değil, büyükler için de çok güzel bir ortam oluşturulmuş burada. İnsan doğrudan çocukluğuna gidiyor. Çocukluğumuzda oynadığımız oyuncakları burada görmek heyecan vericiydi. Çocukluk dönemimi Balıkesir’de geçirdim. O dönemlerde bugünkü kadar oyuncak alternatifleri yoktu. Ayrıca maddi olarak da çok fazla oyuncak almak mümkün değildi. Daha çok büyüklerimizin bizlere telden veya ağaçtan yaptığı oyuncaklarla oynardık. Çok da mutlu olurduk. O dönemlerde bizim oralarda Panayırlar düzenlenirdi ve çok güzel olurdu. Oralardan alınan oyuncaklarla bir sonraki Panayır’a kadar oynardık, sonra yeniler gelirdi. Bunun yanı sıra ailesi Almanya’da çalışan arkadaşlarımın tatile gelirken getirdiği oyuncakların çeşit ve kalitesine şaşırırdım. Onlarla birlikte oynardık. Kısıtlı imkanlar altında da olsa mutlu bir çocukluk dönemi geçirdiğimi ifade edebilirim. Daha sonra ülkemizde de oyuncak çeşitleri ve oyuncakçı dükkanları arttı. Günümüzde çocuklar oyuncaklara daha kolay ulaşabiliyorlar ama tüketmeleri de aynı hızla oluyor. Onları bu hızlı oyuncak tüketiminden uzak tutmaya çalışmak oldukça önemli. Oyuncakların önemini ve değerini görmek açısından herkesin burayı ziyaret etmesini tavsiye ediyorum. Bu söyleşi İstanbul Oyuncak Müzesi’nde gerçekleştirilmiştir. www.istanbuloyuncakmuzesi.com Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 37 SÖYLEŞİ SÜRDÜRÜLEBILIR BÜYÜMENIN SIGORTASI: İÇ DENETIM Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), İç Denetim uygulamalarında uluslararası standartlar çerçevesinde meslektaşlar, kurumlar ve toplum için referans ve güvence kaynağı olarak katma değer yaratma misyonuyla 1995 yılından bu yana çalışmalarını sürdürüyor. Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) Yönetim Kurulu Başkanı Gürdoğan Yurtsever’e göre, İç Denetim; sürdürülebilir büyümenin, kurumsal yönetimin ve itibarın sigortası olarak kurumların ve şirketlerin sağlıklı bir şekilde faaliyet göstermesinde önemli bir rol üstleniyor. Gürdoğan Bey, biraz eskiye gitsek kendinizi kısaca tanıtabilir misiniz? Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) ile yolunuz nasıl kesişti? Enstitüde ki görevinizden bahseder misiniz? 1969 yılında Balıkesir’in Manyas İlçesi’nde doğdum. 1991 yılında İstanbul Üniversitesi Siyasal Bilgiler Fakültesi’nden mezun oldum. 2002 yılında İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde yüksek lisansımı tamamladım. 1995 yılında adı daha sonra Yaşarbank olarak değişen Tütünbank Teftiş Kurulu’nda müfettiş yardımcısı olarak çalışmaya başladım. Aynı bankada yetkili müfettiş yardımcısı ve müfettiş olarak görev yaptıktan sonra 1998 yılında Tekstilbank Teftiş Kurulu’nda müfettiş olarak görevime devam ettim. 2002 yılında Tekstilbank İç Kontrol Merkezi’nde yönetici olarak çalışmaya başladım. 2003 yılında İç Kontrol Merkezi Başkanı olarak atandım. 2008 yılından beri de aynı bankada İç Kontrol Merkezi ve Uyum Başkanı olarak görev yapıyorum. İkisi Türkiye Bankalar Birliği’nden yayımlanan 5 kitabım ve çeşitli gazete ve dergilerde yayımlanmış bir çok yazı ve makalem bulunuyor. Halen iki aylık dergide düzenli yazı yazıyorum. S.M.Mali Müşavir (SMMM), Bağımsız Denetçi (BD), Suistimal İnceleme Uzmanı (CFE) ve Risk Yönetimi Güvencesi Uzmanı (CRMA) ruhsat ve sertifikalarım bulunuyor. Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) ile yolum yüksek lisans çalışmamı yaparken kesişti. Tez konum olan “Bankaların iç denetim ve risk yönetimi sistemlerine ilişkin yeni yaklaşımlar” ile ilgili araştırmalar 38 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İç denetim faaliyeti, kurumların iç kontrol, risk yönetimi ve kurumsal yönetim sistemlerinin geliştirilmesine katkıda bulunur, iş süreçlerin iyileştirilmesini, kaynakların etkili ve verimli kullanılmasını sağlar, hata, hile ve suistimallerin önlenmesine yardımcı olur, risklerin neden olabileceği kayıpları azaltır, kurumların itibarını korur, hedeflerine ulaşmasına katkı sağlar. yaparken TİDE’ye ulaştım. Tez çalışmamda özellikle TİDE’nin yayın organı olan İç Denetim Dergisi’nden çok yararlandım. Daha sonraki süreçte TİDE’nin kongrelerine ve etkinliklerine katılmaya başladım. İç Denetim Dergisi’nde Yazı İşleri Müdürlüğü yaptım. Halen İç Denetim Dergisi Genel Yayın Yönetmenliği ve Sorumlu Yazı İşleri Müdürlüğü görevlerim devam ediyor. Akademik İlişkiler Komitesi’nde görev aldım. TİDE’nin ve iç denetim mesleğinin yakın tarihini ortaya koyan “Meslekte Mükemmelliğin Küresel Paydaşı: Türkiye İç Denetim Enstitüsü” adındaki kitabı yazdım. 2010 yılından beri TİDE Yönetim Kurulu’nda görev yapıyorum. 2010-2012 döneminde mali işlerden ve yayıncılıktan sorumlu yönetim kurulu üyesi olarak görev yaptım. 2012-2014 döneminde ise Başkan Yardımcılığı ve yayıncılıktan sorumlu yönetim kurulu üyeliği görevlerinde bulundum. 2014 yılı Nisan ayından itibaren ise Yönetim Kurulu Başkanı olarak görev yapıyorum. Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), İç Denetim uygulamalarında uluslararası standartlar çerçevesinde meslektaşlar, kurumlar ve toplum için referans ve güvence kaynağı olarak katma değer yaratma misyonuyla 1995 yılından bu yana çalışmalarını sürdürüyor. 2014 yılına kadar Enstitünün geçirdiği süreci bize özetlemenizi istesek… Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) 47 kurucu üye ile 19 Eylül 1995 tarihinde kuruldu. Ali Kamil Uzun’un kurucu başkanlığını üstlendiği TİDE kısa sürede hızlı bir gelişim gösterdi ve 1996 yılında SÖYLEŞİ Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 39 SÖYLEŞİ Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA/The Institute of Internal Auditors) ve Avrupa İç Denetim Enstitüleri Konfederasyonu (ECIIA/European Confederation of Institute of Internal Auditors) üyeliğine kabul edildi. 1997 yılında ilk “Türkiye İç Denetim Kongresi” gerçekleştirilerek günümüze kadar her yıl kesintisiz olarak devam eden ulusal mesleki buluşma geleneği oluşturuldu. denetim uygulamalarının uluslararası standartlara kavuşmasını ve iç denetim mesleğinin faaliyetlerini daha üst noktalara taşımayı hedefleyen TİDE, günümüzde 800’den fazla kurumu temsil eden yaklaşık 2.300 üyeye sahip. Üyeleri arasında holdingler, bankalar, aracı kurumlar, sigorta şirketleri, kamu kuruluşları başta olmak üzere pek çok sektörde faaliyet gösteren kurumda çalışan iç denetim yöneticileri, iç denetçiler, iç kontrol, uyum ve risk yönetimi birimleri yönetici ve çalışanları bulunuyor. İç Denetim Enstitüsü ismiyle kurulan TİDE’nin “Türkiye” ismini kullanma talebi Bakanlar Kurulu tarafından 1998 yılında onaylandı ve Enstitü’nün ismi “Türkiye İç Denetim Enstitüsü oldu. Aynı yıl “Uluslararası İç Denetim Standartları” dilimize çevrildi. 1999 yılında Enstitünün resmi internet sitesi olan www.tide.org.tr yayına başladı. Enstitü, IIA tarafından verilen “Dünya Çapında En Hızlı Gelişen ve Üye Sayısını En Hızlı Arttıran Enstitü” ödülünü kazandı. İç denetim mesleğinin profesyonellerinin uluslararası standartlar ile uyumlu, küresel seviyede yetkin uygulaması için güvence oluşturan Türkiye İç Denetim Enstitüsü’nden iş dünyasının beklentisi nedir? Hangi alanlarda işbirliği istiyorlar? 2000 yılında TİDE marifetiyle Uluslararası İç Denetçi (Certified Internal Auditor-CIA) sınavı ülkemizde de yapılmaya başladı. Böylece, Türkiye’nin ilk uluslararası iç denetçileri ile meslekte uluslararası unvan sertifikası dönemi açıldı. 2001 yılında “İç Denetim Dergisi” yayın hayatına başladı. İç Denetim Dergisi 2003 yılında IIA tarafından birincilik ödülü kazandı. 2000 ve 2004 yılında olmak üzere iki defa Avrupa İç Denetim Konferansı Türkiye’de düzenlendi. 2005 yılında CIA sınavları Türkçe olarak da yapılmaya başlandı. Aynı yıl IIA tarafından “Ulusal Enstitü” olarak kabul edildi. 2007 yılında iç denetim mesleğine yapılan yenilikçi katkılardan dolayı IIA tarafından verilen en büyük ödül olan International Mastering Advocacy Program (IMAP) ödülü TİDE’ye verildi. 2008 yılında sertifika sınavları bilgisayar destekli olarak düzenlenmeye başlandı. 2010 yılında ilk Akademik Forum Marmara Üniversitesi’nde düzenlendi. Aynı yıl Mesleki Gelişim Akademisi (TİDE Akademi) kuruldu. TİDE kitap yayıncısı haline geldi ve ilk kitaplarını yayımladı. 2011 yılında ilk defa mesleğe değer katan kişi ve kurumları ödüllendirmeyi hedefleyen İç Denetim Farkındalık Ödülleri verilmeye başlandı. Aynı yıl ilk defa Kamu İç Denetim Konferansı düzenlendi. 2014 yılında farkındalık oluşturmaya yönelik başarılı etkinlikleri nedeniyle IIA tarafından verilen Farkındalık Özel Ödülü TİDE’ye verildi. İç denetçilerin meslek örgütü olarak, Türkiye’deki iç 40 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İş dünyası iç denetimin öneminin giderek farkına varıyor. Bu kapsamda yatırım yapıyorlar, iç denetim birimleri kuruyorlar, iç denetçi istihdam ediyorlar. Bu süreçte iş dünyasının TİDE’den beklentileri de özellikle eğitim ve sertifikasyon alanlarında oluyor. İç denetçilerin meslek örgütü olarak, Türkiye’deki iç denetim uygulamalarının uluslararası standartlara kavuşmasını ve iç denetim mesleğinin faaliyetlerini daha üst noktalara taşımayı hedefleyen TİDE, günümüzde 800’den fazla kurumu temsil eden yaklaşık 2.300 üyeye sahip. Şirketler ve kurumlar, yöneticileri ve iç denetim çalışanlarına eğitim vermemizi talep ediyorlar. Türkiye İç Denetim Enstitüsü olarak TİDE Mesleki Gelişim Akademisi’ni (TİDE Akademi) kurduk ve eğitim faaliyetlerimizi kurumsallaştırdık. TİDE Akademi bünyesinde sertifika hazırlık ve sürekli mesleki gelişim seminer programları uyguluyoruz. Bu eğitimler genel katılıma açık olarak düzenlenebildiği gibi, şirketlerin ve kurumların ihtiyaçlarına ve taleplerine göre kuruma özel de düzenlenebiliyor. Bugüne kadar binlerce özel ve kamu sektör iç denetim yöneticisi ve çalışanına eğitim ve seminer verdik. Bu yöndeki talebin giderek arttığını görüyoruz. Bunun yanı sıra üyelerimize yönelik ücretsiz seminerler de düzenliyoruz. Şirketler ayrıca iç denetim çalışanlarının sertifika edinmelerine giderek daha fazla önem veriyorlar. Bu konuda iç denetim birimlerine hedefler ve bütçeler veriyorlar. İç denetim mesleğinin tüm dünyada yeterliliği ve geçerliliği kabul edilen en önemli sertifikası Certified Internal Auditor (CIA) olup, bu sertifikaya sahip olan bir iç denetçinin, dünyanın hangi ülkesinde olursa olsun, iç denetim mesleğini yapabilecek asgari standartlara ve mesleki yeterli- SÖYLEŞİ liğe sahip olduğu kabul ediliyor. Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından 1974 yılından beri verilen bu sertifikanın sınavlarına Türkiye’de TİDE aracılığıyla ve Türkçe olarak girilebiliyor. Uluslararası İç Denetçi Sertifikası, genel olarak iç denetim mesleğinin profesyonel yetkinlik statüsünü ifade ediyor. CIA dışında da iç denetim ile ilgili IIA tarafından sınavları gerçekleştirilen dört uzmanlık sertifikasyonu da bulunuyor. Bunlar, Sertifikalı Finansal Hizmetler Denetçisi (Certified Financial Services Auditor-CFSA), Kontrol Özdeğerlendirme Sertifikası (Certification in Control Self Assessment-CCSA), Sertifikalı Kamu Denetçisi (Certified Government Auditing Professional-CGAP) ve Risk Yönetimi Güvencesi Sertifikası (Certification in Risk Management Assurance -CRMA) sertifikalarıdır. Bu sertifikalar finansal hizmetler, kamu, kontrol öz değerlendirme ve risk yönetimi konularındaki uzmanlığı ortaya koyuyor. Bu sertifikalar zorunlu değil ve herhangi bir sertifika olmadan da iç denetçi olarak çalışmak mümkün. Fakat giderek daha fazla iş yeri sertifikalı ve yetkinliği kanıtlı iç denetçi ile çalışmak istiyor. Sertifikalı iç denetçiler daha iyi pozisyonlarda, daha iyi ücretlerle çalışabiliyor. Türkiye’den bu sınavlara TİDE aracılığıyla girilebiliyor. Mevcut durumda Türkiye’de yaklaşık 650 meslektaşımızda CIA sertifikası bulunuyor. Toplamda ise yaklaşık 1.800 civarında meslektaşımız bu uzmanlık sertifikalarına sahip. Belirttiğim gibi hem meslektaşlarımızın bu sınavlara girmesine aracılık ediyoruz, hem de sınavlar öncesinde sertifikasyona hazırlık seminerleri düzenliyoruz. Bunların yanı sıra iş dünyasından, şirket ve kurumlardan, çeşitli meslek birliklerinden ve derneklerden iç denetim konusunda yoğun bilgi talep ediliyor. Biz de bunu karşılamak amacıyla Akademik Forumlar, konferans, panel ve sempozyumlar düzenliyoruz. Bu etkinliklerde iç denetim ve iç denetimle ilgili güncel gelişmeler konularında bilgiler veriyoruz. Akademik Forumlar ile akademi dünyası ile iş dünyası arasında bir köprü oluşturmaya, bu iki dünyanın birbirini daha iyi anlamasını sağlamaya çalışıyoruz. Türkiye İç Denetim Enstitüsü’nün sunduğu hizmetler nelerdir? TİDE, meslekte küresel gelişimin ve mükemmelli- İç denetim mesleğinin tüm dünyada yeterliliği ve geçerliliği kabul edilen en önemli sertifikası Certified Internal Auditor (CIA) olup, bu sertifikaya sahip olan bir iç denetçinin, dünyanın hangi ülkesinde olursa olsun, iç denetim mesleğini yapabilecek asgari standartlara ve mesleki yeterliliğe sahip olduğu kabul ediliyor. Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından 1974 yılından beri verilen bu sertifikanın sınavlarına Türkiye’de TİDE aracılığıyla ve Türkçe olarak girilebiliyor. ğin paydaşı olmak vizyonuyla pek çok mesleki gelişim, paylaşım ve iletişim platformu ile çalışmalarını sürdürüyor. Her yıl düzenli olarak gerçekleştirilen Türkiye İç Denetim Kongrelerine yüzlerce meslektaşımız katılıyor. Mesleğin ulusal ve uluslararası uzmanları, görüşlerini ve son trendleri meslektaşlarımız ile paylaşıyor. Uluslararası İç Denetim Standartları’nı ve yapılan değişiklikleri Türkçe’ye çeviriyor, meslektaşlarımız, kurumlar ve düzenleyici otoritelerin kullanımına sunuyoruz. Biraz önce belirttiğim gibi iç denetimde küresel yetkinlik belgesi olan Sertifikalı İç Denetçi (CIA) ve Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 41 SÖYLEŞİ diğer uzmanlık sertifikasyon sınavlarına aracılık ediyoruz. Meslektaşlarımız bu sınavlara TİDE aracılığıyla Türkiye’de ve Türkçe olarak girebiliyor. Mesleki Gelişim Akademisi bünyesinde bir çok eğitim ve seminer programı düzenliyoruz. Bunlara özel sektör ve kamu kurumlarından bir çok yönetici ve meslektaşımız katılıyor. Yayıncılık alanında her üç ayda bir İç Denetim Dergisi’ni yayınlıyoruz. Dergi, ülkemizdeki mesleki alandaki bilgi ve referans kaynağı olarak gündemi belirliyor. Dergiyi aidat borcu bulunmayan üyelerimize ücretsiz gönderiyoruz. Ayrıca kamu kurumları, düzenleyici otoriteler, sivil toplum örgütleri ve üniversite yöneticilerine gönderiyoruz ve satışını da yapıyoruz. Bunun dışında mesleğimiz ile ilgili kitaplar yayınlıyoruz. TİDE 2010 yılında beri kitap yayıncısı olarak da faaliyet gösteriyor. Mesleğin ve TİDE’nin tanıtımı için bir çok faaliyet yapıyor, panel, seminer ve konferanslar düzenliyo- 42 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İç denetimi, sürdürülebilir büyümenin, kurumsal yönetimin ve itibarın sigortası olarak ifade etmek mümkün. Piyasalarında yüksek rekabet içinde büyüme, gelişme ve varlıklarını gelecek nesillere aktarmayı hedefleyen işletmeler, iç denetim faaliyetine ihtiyaç duyar. ruz, kamu kurumları, düzenleyici otoriteler, meslek kuruluşları ve medya ile ilişkiler geliştiriyoruz, ziyaretler yapıyoruz, iç denetim konusunda öne çıkan çalışmalar gerçekleştiren, yatırım yapan kişi ve kurumları ödüllendirmek amacıyla her yıl İç Denetim Farkındalık Ödülleri veriyoruz. Mesleğin akademik gelişimine yönelik Akademik İlişkiler ve Gelişim Programı uyguluyoruz. Bu kapsamda üniversitelerde denetim kulüpleri kuruyor, bu kulüplerin etkinliklerine katılıyor, akademik forumlar düzenliyor, üniversite öğrencileri arasında İç Denetime Genç Bakış Yarışması düzenliyor, Gelecek Okulu gibi programlar uyguluyoruz. Bunların dışında da TİDE bünyesinde meslektaşların gelişimi ve mesleğin tanıtımını amaçlayan bir çok proje yürütüyoruz. Şirketlerin etkin ve başarılı bir iç denetim uygulaması için yönetim ve denetim kurulları nelere dikkat etmelidir? SÖYLEŞİ Şirketlerin etkin ve başarılı iç denetim uygulaması için öncelikle yönetim kurullarının konuyu sahiplenmesi ve destek olması büyük önem taşıyor. yardımcı olur, risklerin neden olabileceği kayıpları azaltır, kurumların itibarını korur, hedeflerine ulaşmasına katkı sağlar. İç denetimin tarafsız ve bağımsız bir şekilde yerine getirilmesi gerekiyor. Bunun için de iç denetimin kurumun Yönetim Kurulu’na doğrudan bağlı olarak faaliyet göstermesi önemli. İcraya yani Genel Müdür’e bağlı olması durumunda bağımsızlığın sağlanması mümkün değil. Bu nedenle iç denetimin, kurum organizasyonu içinde ya doğrudan Yönetim Kurulu’na bağlı olarak veya Yönetim Kurulu Üyelerinden oluşan Denetim Komitesi’ne bağlı olarak faaliyet göstermesi gerekiyor. İç denetimi, sürdürülebilir büyümenin, kurumsal yönetimin ve itibarın sigortası olarak ifade etmek mümkün. Piyasalarında yüksek rekabet içinde büyüme, gelişme ve varlıklarını gelecek nesillere aktarmayı hedefleyen işletmeler, iç denetim faaliyetine ihtiyaç duyar. Yönetim kurulları ve denetim komiteleri tarafından iç denetime yeterli kaynak ve bütçe ayrılması gerekiyor. Bu kapsamda iç denetim biriminin oluşturulması, iç denetim birimi yönetmeliğinin onaylanması, nitelikli iç denetçilerin istihdam edilmesi, bilgi teknolojileri gibi denetim alanları için teknik niteliği yüksek iç denetçilerin görevlendirilmesi, iç denetim birimlerinin teknik ihtiyaçlarının karşılanması, analiz ve bilgisayarlı denetim teknikleri gibi konular için gerekli yazılımların alınması, iç denetçiler için eğitim ve sertifikasyon programının oluşturulması, iç denetçilerin teknik ve mesleki gelişim eğitimleri ile desteklenmesi, iç denetçilerin mesleki sertifikalar almaları için teşvik edilmesi, sınav ve eğitim ücretlerinin karşılanması, iç denetçiler tarafından tespit edilen ve raporlanan eksikliklerin öncelikle giderilmesi konusunda yönetim kurulları tarafından üst yöneticilere gerekli yönlendirmeler yapılması, iç denetim birimlerinin ihtiyaç duyduğu konularda danışmanlık hizmeti alma imkanı sağlanması gibi hususlar büyük önem taşıyor. İç denetim kavramını ve şirketler için önemini nasıl özetlersiniz? İç denetim şirketler için ne gibi kazançları beraberinde getiriyor? İç denetim; “bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek ve onlara değer katmak amacını güden bağımsız ve objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyetidir.” İç denetimin temel amacı kuruma değer katmaktır. İç denetim faaliyeti, kurumların iç kontrol, risk yönetimi ve kurumsal yönetim sistemlerinin geliştirilmesine katkıda bulunur, iş süreçlerin iyileştirilmesini, kaynakların etkili ve verimli kullanılmasını sağlar, hata, hile ve suistimallerin önlenmesine İç denetimin önemi tüm dünyada ve ülkemizde giderek artıyor. Bunun pek çok nedeni var. Globalleşme, sermayenin serbest dolaşımı, uluslararası yatırımların artması, büyüyen, çeşitlenen ve karmaşıklaşan işlemler, iletişim ve teknoloji alanlarındaki gelişmeler, faaliyetlerde etkinlik ve verimliliğin ön plana çıkması, hileli finansal raporlama skandalları, iflaslar ve büyük şirket zararları, ticari alanda tüm dünyada artan düzenlemeler, iç kontrol, risk yönetimi ve kurumsal yönetim konularının önem kazanması gibi konuları öncelikli olarak belirtmek mümkün. Türkiye açısından bakıldığında bu nedenlerin yanı sıra Avrupa Birliği müzakere ve uyum sürecinin de iç denetimin öneminin artmasına neden olduğunu görüyoruz. Türkiye’de 2000’li yıllarla birlikte başta bankacılık olmak üzere, sermaye piyasaları, sigortacılık, kamu ve suç gelirlerinin aklanmasının önlenmesi gibi alanlarda iç denetim ile ilgili önemli düzenlemeler yapıldı, zorunluluklar getirildi. Türkiye’de 2000’li yıllarla birlikte başta bankacılık olmak üzere, sermaye piyasaları, sigortacılık, kamu ve suç gelirlerinin aklanmasının önlenmesi gibi alanlarda iç denetim ile ilgili önemli düzenlemeler yapıldı, zorunluluklar getirildi. Böylece günümüzde mali sektörde ve bir çok kamu kurumunda iç denetim zorunlu bir faaliyet olarak yürütülüyor. Düzenleyici ve denetleyici otoriteler kurumların iç denetim sistemlerini geliştirmeye özel önem veriyorlar, düzenlemelere uyulup uyulmadığını yakından denetliyorlar. Reel sektörde ise yeni Türk Ticaret Kanunu iç denetimin önemini artırdı. Bütün bu gelişmeler ışığında Türkiye’de iç denetim alanında özellikle son 10-15 yılda çok önemli gelişmeler sağlandı. İç denetim faaliyetini uluslararası standartlarda yerine getirmenin katma değerinin farkına varıldı, şirket sahipleri, hissedarları ve yönetimleri tarafından konunun önemi daha iyi anlaşıldı, iç denetim departmanlarına yapılan yatırımlar arttı, iç denetim birimi kurma zorunluluğu bulunmayan bir çok şirket ve kurum ihtiyaç olduğunu görerek iç denetim departmanı kurdu, iç denetçiler görevlendirdi. Bunların yanı sıra iç denetçilerin teknik Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 43 SÖYLEŞİ yetkinlikleri ve bilgileri arttı, daha fazla iç denetçi meslekleriyle ilgili sertifikalar almaya yöneldi, iç denetim alanında yapılan yüksek lisans ve doktora çalışmaları ile yayınlar arttı, meslekle ilgili pek çok eğitim programı, konferans ve etkinlikler düzenlendi, iç denetim konusunda kurumsal ve bireysel farkındalık arttı. Fakat bunları yeterli görmüyoruz. Türkiye’de iç denetim konusunda alınması gereken daha çok mesafe olduğunu düşünüyoruz. İç denetim, kurumlara ve genel olarak ekonomimize önemli katma değer sağlayan bir faaliyet. Bu nedenle daha fazla yaygınlaşması ve nitelikli bir şekilde yürütülmesi gerekiyor. TİDE olarak bu konuda elimizden gelen çabayı gösteriyoruz. Sosyal sorumluluk projelerinde her zaman yer alıyorsunuz. Çalışmalarınızdan, projelerinizden ve yeni hedeflerinizden bahseder misiniz? TİDE olarak mesleki sosyal sorumluluk projelerinde aktif rol alıyoruz. Bu kapsamda TİDE bünyesinde çeşitli komitelerde yürüttüğümüz bir çok çalışma ve proje bulunuyor. Türkiye’deki gerek özel, gerekse de kamu kurumlarındaki iç denetim uygulamalarının uluslararası standartlarda gerçekleştirilmesi ve böylece mesleğimizin ekonomimize olan katkısının artması amacıyla standartların dilimize çevrilmesi ve yayımlanması, iç denetçilerin sertifikasyonu ve eğitimi, mesleğin tanıtımı gibi konularda konferans, kongre, forum, panel, eğitim, ödül törenleri gibi etkinlikler gerçekleştiriyoruz. Yine bu kapsamda mesleğimizi üniversite öğrencilerine tanıtmaya ve onların gelecekleri açısından doğru tercihler yapmalarına katkı sağlamaya çalışıyoruz. Bunun için üniversitelerde denetim kulüpleri kuruyor, etkinliklerine katılıyor, yarışmalar düzenliyor ve mesleğimizi gençlerimize anlatıyoruz. Bunların yanı sıra iş kazası yüksek sektörlerdeki başarılı örnek ülke uygulamalarını inceleyip, ülkemizde bir model ortaya koymak istiyoruz. Bu konuda da bir çalışma grubumuzu görevlendirdik. Bir çok meslektaşımız bu konuda çalışıyor. Tamamlanınca önerilerimizi ilgili kurumlarla paylaşmayı planlıyoruz. Bunların dışında özellikle eğitim alanında sosyal sorumluluk projelerini de desteklemek istiyoruz. 44 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com İç denetim, kurumlara ve genel olarak ekonomimize önemli katma değer sağlayan bir faaliyet. Bu nedenle daha fazla yaygınlaşması ve nitelikli bir şekilde yürütülmesi gerekiyor. TİDE olarak bu konuda elimizden gelen çabayı gösteriyoruz. Bu kapsamda Darüşşafaka ile protokol imzalamayı planlıyoruz. Bu konudaki görüşmelerimiz ve çalışmalarımız sürüyor. Bunun yanı sıra spor kulüplerinde kurumsallaşma ve denetim konusunda da çalışmalar yapmayı planlıyoruz. Bunun spor kulüplerinin yönetsel yapılarının güçlenmesine ve sürdürülebilir uluslararası başarılara katkı sağlayacağını düşünüyoruz. Ayrıca spor kulüplerindeki kurumsallaşma düzeyinin artmasının diğer şirketlerimize de örnek olarak katkı sağlayacağına inanıyoruz. Bu nedenle bu kapsamda da ilgili kurumlarla ortak etkinlikler gerçekleştirmek konusunda görüşmeleri sürdürüyoruz. SÖYLEŞİ GİRİŞİMCİLİK; EKONOMİK KALKINMAYI SÜRDÜRÜLEBİLİR KILMANIN TEK YOLU Uzun yıllar yurtdışında yapmış olduğu başarılı çalışmalardan sonra Türkiye’ye dönerek önemli görevler üstlenen ve son olarak da MEF Üniversitesi’nin Rektör Yardımcılığını yapan bilim insanı Erhan Erkut’a göre; Türkiye’de istihdamı yükselterek ekonomik kalkınmayı sürekli kılacaksak bunun tek yolu üniversitelerin daha girişimci davranmasından geçiyor. Öğrencilerinizin tabiriyle çalışkan, üretken, mütevazı, vizyon sahibi, bilim insanı, öğrencilerin arkadaşı ERHAN HOCA’yı hayatınızdaki dönüm noktalarına değinerek sizden dinleyebilir miyiz? Ben eğitimci olduğum için hayatımdaki dönüm noktalarını yine eğitim takvimim üzerinden geçerek kurgulayayım. Herhalde ilk şansım bana 5-6 yaşında aritmetik ve okuma öğreten ilk öğretmenim; annem. Ondan sonra ilkokul öğretmenim çok iyi bir öğretmendi. Gerçekten bana öğrenmeyi sevdiren insan oldu. O yaşlar formasyon yılları olduğundan çok önemli. Sonra İstanbul Erkek Lisesi bence büyük bir şanstı. O zaman farkına varamadım bunun ama orada yatılı okumak yine karakterimin oluşmasına katkıda bulundu. Ondan sonra Boğaziçi Üniversitesi, yine zamanında değerini o kadar bilemedik, ki oda çok büyük bir şanstı. Florida’yı ve oradan burs alabilmeyi de bir şans olarak görüyorum. Bunları tabii kule yapar gibi üst üste koyduğumuzda insana belli bir kişilik, kimlik veriyor. Düşündüğünü söylemek, asi olmak gibi özellikler belki İstanbul Erkek Lisesi’nden geldi. Özgürlüklere saygı Boğaziçi Üniversitesi’nden geldi. Sonra 25 sene yurtdışında yaşayıp Amerika’yı, Kanada’yı, oralardaki demokrasiyi, insan haklarına saygıyı, kurumsallığı gördükten sonra Türkiye’ye dönüp de alaturka yönetici olmak zaten pek de mümkün değildi. Bilkent Üniversitesi’ndeki dekanlık dönemi de yine büyük bir şans bence. Türkiye’ye dönüş noktam. Ben o yurtdışındaki 25 seneyi hem eğitim hem 46 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com de staj dönemi olarak, biraz da demlenme dönemi olarak görüyorum. Ondan sonra Türkiye’ye dönüşü yurtdışındaki bu deneyimlerin kullanılması olarak görüyorum. Bilkent Üniversitesi’ni de Türkiye stajı olarak görüyorum. Bilkent Üniversitesi’nde ki 2,5 yıllık dönemde Özyeğin Üniversitesi’nde 5,5 yıllık Kurucu Rektörlük dönemine hazırlanmış oldum. O da bir dönüm noktasıydı. Ondan sonra MEF Üniversitesi deneyimimiz oldu. Bu da bir dönüm noktası ve yine bir üniversite kurma projesi içindeyim. Dolayısıyla benim çok şanslı bir hayatım oldu ve çok güzel dönüm noktaları ile karşılaştım. Hepsi de eğitimle doğrudan alakalı. Dolayısıyla hayatımı eğitim üzerinden tanımlamak bana çok tabii geliyor. Dönüm noktaları bu iyi okullardiyebilirim. Öğrencilerinizin gelecek hikâyelerinde dönüm noktalarından biri olacaksınız o zaman? Eğitimin eğitim için olması, insan odaklı olması lazım. İnsanın kendini mükemmelleştirmesine izin verecek şekilde kurgulanması gerekiyor. İnşallah! Eğitimciler beni çok etkiledi. Kişilik formasyonundan tut, kariyer planlamaya kadar başkalarından çok feyz alarak yararlandım ve öğrendiklerimi nakletmeyi kendime bir hayat hedefi olarak koydum. Başkalarının potansiyellerine erişmesini sağlamak, onlara yardımcı olmak hayatın amacı diye düşündüğümde, bilginin üretilmesi ve nakli tam da merkezde oluyor. Hatta hafta sonu Lucy filmine gittik. Hücrelerin amacını çoğalmak, bir sonraki jenerasyona bilgiyi aktarmak olarak anlatıyordu. Benim akademisyen kafama çok uyan bir açıklamaydı. Bilginin üretilmesi, çoğaltılması, ve sonraki jenerasyonlara nakledilmesi. SÖYLEŞİ Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 47 SÖYLEŞİ Gelecek yüzyılı şekillendirecek yenilikçi ve girişimci global liderler yetiştirme vizyonu ile kurulan MEF Üniversitesi’nin eğitim stratejileri ve gelecek hedefleri nelerdir? Diğer üniversitelerden farkı nedir? MEF’te“Öğrenmeye sınırsız özgürlük” diye bir sloganımız var. Yani Türkiye’de çok görmediğimiz özgürlükçü eğitimi vurgulamaya ve hayata geçirmeye çalışacağız. Öğrenci odaklı olmayı operasyonalize etmek için de “flipped classroom” metodolojisini sectik. Hocanın kürsüden ders anlatması yerine öğrencinin derse ön hazırlık yaparak gelmesi ve derste daha çok konuşma, tartışma olması doğrusu. Öğrencinin aktive edilmesi, aktif öğrenme metotlarının kullanılması, öğrencinin seyirci değil de oyuncu olması bunun içinde. Bu dünyada yeni 48 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com bir şey değil ama Türkiye’de bu skalada uygulanmadı hiç. Hatta dünyada üniversite seviyesinde de pek uygulamadı. İlginç bir pedagojik deney olduğunu düşünüyorum. Başarılı olacağımızı ve birçok hocanın, hatta bazı bölümlerin belki üniversitelerin de bunu taklit edeceğini düşünüyorum. Bu proje Türkiye’de ne zamandır şikâyet ettiğimiz geri kalmış 19. yüzyıl eğitimi dediğimiz sistemin 21. yüzyıla hızlı bir şekilde geçmesine katkıda bulunabilir diye düşünüyorum. Bunun yanında sabit eğitim kalıplarını kırmaya yönelik 3+1 ve 3+2 diye adlandırdığımız modeller var. Öğrencilerin yurt dışında zaman geçirmelerinin onların formasyonu için çok önemli olduğuna inanıyorum. Bunu kolaylaştırmak için bu 3 + 2 modelini geliştirdik. 3 yıl burada, 2 yıl yurtdışındaki üniversitede---1 senesi lisans, 1 senesi yüksek lisans olacak. Bütün öğrencilerimizin yurt dışında en SÖYLEŞİ medeniyetler seviyesine ulaştırma şansı kesinlikle yok. 18. yüzyıla geri götürme ihtimali çok daha yüksek. Ben bunu çok keskin anlatıyorum belki...hani hep böyle “dış mihraklar” falan deriz ama biz bunu kendi kendimize yapıyoruz. Türkiye’ye düşman bir ülke popüler tabirle paralel bir yapı kursa ve Türkiye’yi sabote etmek için bir plan yapsa ve eğitim sisteminden başlayalım dese bundan daha başarılı bir şekilde eğitim sistemini altüst edemezdi diye düşünüyorum. Sadece son iktidar döneminde değil Cumhuriyet’in kuruluşundan bu yana Türkiye’de eğitimin yanlış kurgulandığını düşünüyorum--hakikaten akla hayale sığmayacak hatalar yapıldı. Eğitimi bilimsel baza oturtulmadı, ve ideolojik amaçlı olarak taraftar yetiştirmek için kullanıldı. Hâlbuki eğitimin eğitim için olması, insan odaklı olması lazım. İnsanın kendini mükemmelleştirmesine izin verecek şekilde kurgulanması gerekiyor. Başka bir hedef için kurgulanmaması lazım. Bu ne din, ne ulus devlet, ne de ekonomi için olmamalı; insan odaklı olmalı. Eğitimin önemini fark eden ülkeler çok hızlı ilerliyorlar. Finlandiya, Kanada ve Singapur örneklerine bakarsak bir ülkenin kaliteli eğitim sistemiyle çok hızlı bir şekilde nereden nereye gelebileceğini görmek çok kolay. Ben eğitim sistemini farklı amaçlarla kullanmayı tehlikeli görüyorum ve bir ülkenin geleceğini ciddi olarak riske atmak olduğunu düşünüyorum. az 1 sömestr geçirebilmesini isteriz. Hızlı gitmek isteyen öğrencilerimizin lisans programını 3 senede bitirebilmesini de mümkün kılmak istiyoruz. Yani üniversite eğitimi 4 senedir diye zorlama olmamalı. Her konuda esnek bir eğitim programı kurgulamaya çalıştık. Bu da öğrenciye birinci sınıftan itibaren kendine güven verecek ve ‘Kendi kaderimi kendim planlıyorum’ duygusunu verip liderlik yetkinliklerini de geliştirmeye katkısı olacaktır diye ümit ediyoruz. Yıllardır deneme yanılma yöntemiyle yapboza dönen rövanşist amaçlı, ideoloji odaklı eğitim sistemimizi nasıl buluyorsunuz? Sizce bizi muasır medeniyetler seviyesine ulaştırır mı yoksa 19. yüzyıla geri mi götürür? Eğitim sistemimizi çok kötü buluyorum. Muasır Girişimci üniversite ne demek? Bir ülkenin geleceği için önemi nedir? Eğitimin önemini fark eden ülkeler çok hızlı ilerliyorlar. Finlandiya, Kanada ve Singapur örneklerine bakarsak bir ülkenin kaliteli eğitim sistemiyle çok hızlı bir şekilde nereden nereye gelebileceğini görmek çok kolay. Girişimci üniversite profesyonel ve araştırmacı yetiştiren ama bunların yanında girisimci de yetistiren universitedir. Zaten ilk üniversiteler sadece profesyonel yetiştirdi, 19. yüzyıldan sonra araştırmacı da yetiştirmeye başladılar. Şimdi son 30-40 yıldır gördüğümüz şey profesyonellerin ve araştırmacıların yanına girişimci koyabilen üniversite. Yani kendi içinden çıkan araştırmanın, ticarileştirilmesi sürecinde aktif olarak rol oynayan, ekonomiye katkıyı dışarıdan beklemeyip iş kurmaya çalışan, mezunlarının, hocalarının ve çalışanlarının yeni şirketler ürettiği üniversite. Bunun, ülkenin geleceği için son derece önemli olduğunu düşünüyorum, çünkü ekonomik kalkınmanın tek yolunun yeni girişimlerden geçiyor. Yüksek istihdam yaratacak büyük hacimli Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 49 SÖYLEŞİ yüksek teknoloji şirketlerinin kurulmasının ancak üniversite üzerinden mümkün olacağını düşünüyorum. Yaptığım bütün konuşmalarda Amerika’da birçok örneğini gördüğümüz Google ve Yahoo gibi şirketlerin büyük çoğunluğunun Stanford gibi üniversitelerden çıktığını vurguluyorum. MİT ve Stanford gibi bir tek üniversiteden 30-40 bin şirket çıkabiliyor. Türkiye’deki üniversitelerden çıkan şirket sayısı ise yüzlerle ölçülüyor. Türkiye’de istihdamı yükselterek ekonomik kalkınmayı sürekli kılacaksak bunun tek yolunun üniversitenin daha girişimci davranmasından geçtiğini düşünüyorum. Hatta bu konuda yazdığım yazı HBR Türkiye’nin Eylül sayısında yayınlandı. Türkiye’de girişimcilik neden geri? Üniversiteler neden yapmıyorlar? Yapmalarının önündeki engeller nedir ve bu engeller nasıl aşılır? Türkiye’de girişimci bir üniversite nasıl kurulabilir? O yazıdabunun reçetesini vermeye çalıştım. 50 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Girişimcilik ekosistemi nedir? MİT, STANFORD gibi üniversiteler girişimcilik ekosistemini nasıl yaratıyor? Girişimcilik ekosistemi girişimcilik için gerekli bütün oyuncuların ve iklimin bulunduğu bir ortam. Girişimcilik için girişimci gerekiyor ama yatırımcı, avukat, banka, piyasa da gerekiyor. Devlet ve regülatörde gerekiyor. Bütün bunların bulunduğu ortamın bütününe girişimcilik ekosistemi diyoruz. Üniversiteler girişimcilik ekosisteminin en önemli oyuncusudur. STK, devlet ve özel sektör de oyunda var ama üniversiteler en önemli oyuncu. Çünkü girişimcilik için çok önemli olan teknolojik ar-ge vegenç girişimci üniversitelerde var. Ayrıca girişimcilik için gereken laboratuvar, kütüphane gibi altyapı da üniversitede mevcut. Bunların yanında finansmanın koyulması hiç zor değil. Yani girişim- SÖYLEŞİ cilik için gereken 4 önemli hammaddeden 3 tanesi zaten üniversitede bulunuyor. Dolayısıyla sağlıklı bir girişimcilik ekosisteminin oluşmasında üniversite çok önemli. Zaten MIT, Stanford gibi üniversitelerde, bu ekosistem oluşmaya başladıktan sonra fiziksel olarak da üniversitenin etrafında bir “girişimci köyü” oluşmaya başlıyor. Yüzlerce şirket üniversitenin yakınında ofis açıyor. Çalışanlar üniversitenin yakınında yaşamaya başlıyor. Üniversite organik olarak bir girişim merkezi haline geliyor. Insanların kendi tercihleriyle gittiği, vergi avantajı falan olmayan ama üniversiteye yakınlığın bir avantaj olduğu bir girişim köyü oluşuyor. Bugün MIT’nin etrafına bakarsanız Cambridge ilçesinde MIT ile bağlantılı yüzlerce şirket var. Şirketler öğrencilerden, hocalardan, üniversitenin altyapısından yararlanıyorlar. Önce ilçeye, sonra bütün şehre ve ülkeye ciddi olarak bir ekonomik katkıda bulunabilir üniversite. Araştırma ve teknoloji odaklı üniversiteler özellikle kurdukları şirketler sayesinde bulundukları ülke ekonomisine nasıl bir katkı sağlıyor? Üniversiteden çıkan girişimler genellikle yüksek teknoloji ve yüksek istihdam sağlayan şirketler oluyor. Böyle 3-5 kişi çalıştıracak bir KOBI’den çok belki 3-5 bin kişiye istihdam sağlayacak dev bir şirket çıkabiliyor üniversiteden. Bugün MIT veya Stanford’un mezunlarının oluşturduğu 40 bin civarındaki şirkete baktığımızda bu şirketlerin toplam ekonomik gücünün Türkiye’nin yıllık GSMHnın çok üzerinde olduğunu görüyoruz. Yani bir tek MIT veya Stanford’un yarattığı şirketler Türkiye’nin ekonomisinden fazlasını yaratabiliyor. Türkiye’nin GSMHnın 800 milyar civarında olduğunu düşünürsek 3-4 katı bir toplam büyüklüğe erişebiliyor. Bunların hepsini üst üste koyduğunuzda bir ülkenin neden zengin olduğunu üniversitelerinin ne kadar girişimci olduğuna bağlı olarak olduğunu açıklayabiliyorsunuz. Özellikle tabii kaynakların kısıtlı olduğu ülkelerde bu çok önemlidir. İsrail bunun güzel bir örneği. İsrail’in tabii kaynağı yok. Kişi başı zenginlik olarak baktığımızda tamamıyla girişimcilik ile Türkiye’nin 3,5 katı bir zengine ulaştı. Türkiye’de istihdamı yükselterek ekonomik kalkınmayı sürekli kılacaksak bunun tek yolunun üniversitenin daha girişimci davranmasından geçtiğini düşünüyorum. Kendisini farklılaştıran üniversite öğrencisi dünyayı da farklılaştırır. Girişimciliği köreltmek üzerine kurgulanmış bir Türk eğitim sisteminde bir öğrenci bunu nasıl başarır? Bunu başarmak çok zor. Çünkü Türk eğitim sistemi tek tipleştirmek üzerine farklılıkları törpülemek üstüne kurulmuş. Biz öğrencilere farklılaştırmanın önemini liselerde anlatmaya çalışıyoruz. Tabii bu çocuk 6 yasından lise sona gelene kadar yaratıcılığı köreltilmiş, inisiyatif alma dürtüleri törpülenmiş, yetenekleri ve yetkinlikleri geliştirilmemiş, tek tipleştirilmiş bir hale getiriliyor. Ondan sonra çocuğa farklılaşmanın önemli olduğunu,çalışacağı kuruma değer sunabilmesi içinkendisini farklılaştırması gerektiğini anlatmaya başlıyorsunuz. Çocuk “bu ne perhiz bu ne lahana turşusu” diyor. Bu birazda endüstri devriminin getirdiği bir ezber: İnsanları tek tipleştir, ondan sonra onları fabrikada işçi olarak kullan. Ama eğer bilgi çağındaysan, fabrikada çalışmayacaksan, bilgi ve teknoloji ile uğraşıyorsan kendini farklı yönlerde yetiştirmen gerekiyor ve herkeste olmayan yetkinlikler kazanarak farklı bir nitelikler paketi oluşturman gerekiyor. Üniversite, öğrencinin son şansı. Farklılaşmanın öneminin bilincinde olan üniversiteler öğrenciye iyi bir ortam sağlayabiliyor ve öğrenci sinavda 200 bininci de olsa başarılı bir mezun olarak iş hayatına atılabiliyor. Türkiye’de ne zaman Zübeyde Zuckerberk, Ali Rıza Gates, Mustafa Kemal Jobs çıkacak? Çok zor olduğunu düşünüyorum. Çünkü Türkiye neredeyse böyle insanların çıkmamasını hedefleyen bir eğitim sistemi sürdürüyor. Ama çorak topraklarda bile bazen ilginç bitkiler yetişebiliyor. Fakat maalesef şu anda böyle bir Süpermen beklenti içinde olmamamız gerekiyor. Türkiye’den böyle birinin çıkması için çok sıradışı birisinin olması gerekiyor. Biz hem eğitim sistemimiz sayesinde bu çocuğun farklılaşmasını engelliyoruz hem de girişimcilik ekosistemimiz yüksek teknoloji şirketleri çıkmasına yatkın değil. Türkiye’den bir inşaat şirketinin çıkması bir teknoloji şirketi çıkmasından çok daha olasıdır. Zaten baktığınızda LİMAK ve APPLE aynı yaşlarda. Apple Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 51 SÖYLEŞİ İnsan başardıkça daha fazlasını ister. Bundan sonraki büyük projeniz / hedefiniz nedir? teknoloji şirketi oluyor ama LİMAK inşaat şirketi. Türkiye’de çok para kazanarak zengin olmak istiyorsanız yapmanız gereken şey belli. İktidara yakın duracaksınız. Birtakım ihalelere gireceksiniz, ve ihaleleri kazanmak için gerekeni yapacaksınız. Ondan sonra kredi ile inşaat yapacaksınız ve satacaksınız. Paranın bu şekilde kazanıldığı bir ülkede insanları teknoloji yatırımı yapmaya ikna etmek çok zor. 1 milyar koyayım iki yılda 2 milyara çevireyim. Teknoloji şirketinde böyle bir potansiyel yok. Bazılarından bire 5-10 hatta 100 bile alıyorsun ama çoğu da batıyor. İnşaatta neredeyse garantili bir gelir potansiyeli var ve bir yerde devletle ortak olarak çalışıyorsun. Devlet Türkiye’de hala çok büyük bir ekonomi oyuncusudur. Böyle bir ortamdan yüksek teknoloji şirketi yaratacak bir girişim çıkmasını beklemek pek de gerçekci degil. Ama bizde bu olmayacak şeyleri oldurmaya çalışıyoruz. Çünkü insanların içinde böyle bir dürtü olduğunu düşünüyoruz. İnsanlar girişimci olmak istiyorlar. Bu çocuklara yol gösterebilirsen ekonomik sistemin bütün dezavantajlarına rağmen ortaya başarı hikâyesi çıkabiliyor. Yani tek tük de olsa başarı hikâyeleri görebiliyoruz Türkiye’de. Bu tamamen kisinin istemesi ile olmuyor, birazda dünya sana karşı nasıl davranıyor, hangi olanakları sunuyor, buna bakmak lazım. Kariyer planlama eğitimlerinde hep anlattığım şey: bir planın olsun ama fırsatlara da açık ol. Hayatinsana nasıl bir oyun hazırladığını bilemiyorsun. Her türlü farklı senaryodan bir şeyler çıkartmanın yolunu bulman gerekiyor. Şu anda ikinci üniversite kurma projesindeyim ve üniversite kurmakçok keyifli bir iş. Ama buna paralel götürdüğüm başka projelerde var. Kişisel olarak beni çok heyecanlandıran bir proje, liselerde yapılmayan, üniversitelerinde birçoğunda ikinci, üçüncü plana itilen yetkinlik geliştirme işinin ulusal çapta ele alınması. Yetkinlik akademisi gibi birşey kurarak bunu bütün Türkiye’deki üniversite öğrencilerine açmayı düşünüyorum. 10,000 öğrencili bir ders düşünün. Web üzerinden verilen ve yerel asistanlarla desteklenen bir ders. Bunun içerik nakli değil, sunum teknikleri, grup çalışması, liderlik, inisiyatif almak, zaman yönetimi, stres yönetimi gibi yetkinlikleri geliştirmeye yönelik bir eğitim olduğunu düşünün. Eğitim kurumlarının yapmadığı, göz ardı ettiği, küçümsediği ama piyasanın asıl önem verdiği niteliklerin kazandırılmasının çok önemli olduğunu düşünüyorum. Bu konuda başarılı bir proje ortaya koyabilirsem Türkiye’nin geleceğine önemli bir katkı olacağını düşünüyorum. Türk eğitim sisteminin kronikleşen sorunları nelerdir? Bu sorunların çözümüne yönelik nasıl bir strateji geliştirilmesi gerekiyor? Türk eğitim sisteminin o kadar çok sorunu var ki... Hür düşüncenin baltalanması ve tek tipleştirme sorunu var. Bunun yanında Türkiye’de nepotizm,yani eş, dost, akraba kayırmacılığı önemli. Tayinlerde ve terfilerde liyakate pek bakılmıyor. Kim kimi tanıyor, kim kimin eşi, dostu buna çok bakılıyor. Hangi kabileden, hangi cemaatten, hangi partiden olduğuna bakılıyor. Söylemleri iktidarı destekliyor mu, yoksa muhalif mi--böyle şeylere bakılıyor. Fikri hür, vicdanı hür nesiller yetiştirmeye hizmet edecek bir öğretmen ekibimiz yok. Kendileri öyle yetiştirilmemiş veya öyle davranmaya çalışmanın bedelini ödemiş insanlardan eğitimci yapıyorsunuz. Yaratıcılığı ve inisiyatif almayı baltalıyorsunuz. Yetkinliklerin üstüne gitmiyorsunuz, içeriğin üstüne gidiyorsunuz. Öğrenciye içerik nakli yapmayı marifet sanıyorsunuz. Ortaya çıkan da ezberci ve pek bir işe yaramayan mezunlar oluyor. Eğitim sisteminin baştan aşağı değiştirilmesi gerektiğini düşünüyorum. 52 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Lider ruhlu bir kişiliğe sahip olduğunuzu biliyoruz. Hayatınız boyunca kendinize model olarak seçtiğiniz bir lider oldu mu? Bugün MIT veya Stanford’un mezunlarının oluşturduğu 40 bin civarındaki şirkete baktığımızda bu şirketlerin toplam ekonomik gücünün Türkiye’nin yıllık GSMHnın çok üzerinde olduğunu görüyoruz. Model olarak seçtiğim bir lider olmadı ama okumayı severim ve birçok yazardan ve birçok tarihi karakterden, hatta filmlerden ve şarkılardan ders çıkardım.. İsim vermek istemiyorum ama bir değil, onlarca rol modelim var diyebilirim. “Bu durumda bu adam ne yapar?” sorusunu sık sık kendime soruyorum. Kişisel gelişim adına neler yapıyorsunuz? Ruhunuzu arındırmak adına her gün yaptığınız ritüeller varmı? SÖYLEŞİ Kişisel gelişim adına okuyabildiğim kadar kitap okuyorum. Herkese tavsiyem ayda en az 2 kitap okumaları. Epey yoğun bir programım olduğu için ben bunu ayda 1 seviyesinde tutmaya çalışıyorum. Ruhumu arındırmak adına bir ritüelim yok ama briç oynamayı çok seviyorum. O beni dünyadan uzaklaştırıyor. Havuzun karşısında oturup,çayımı alıp bir-iki saat briç oynadığım zaman kendimi gençleşmiş hissediyorum. O da benim meditasyonum diyelim. Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor musunuz? Bağlı olduğunuz ve aktif olarak çalıştığınız dernekler var mı? Elimden geldiği kadar destek olmaya çalışıyorum. Herhalde en çok zaman ayırdığım sivil toplum kuruluşu YGA. Bunun yanında İstanbul Erkek Lisesi Eğitim Vakfı’nda yönetim kurulunda görevliyim ve akademik kurul başkanıyım. Bir lise kuruyoruz şu anda. Bilim Kahramanları’nda yönetim kurulu üyesiyim. Oda ortaokul ve lise gençliğine bilimi sevdirmeyi hedef etmiş bir STK. Yani özetlemek gerekirse bu üç sivil toplum kuruluşunun üçü de eğitim ve liderlikle ilgili. Kişinin formasyonu ile ilgili sivil toplum kuruluşları. İş hayatınızdaki prensiplerimiz nelerdir? Bilim insanı olarak ebeveynler eğitmenler ve eğitimi yönetenlere tavsiyeleriniz nelerdir? İş hayatındaki prensiplerim diye çok çarpıcı şeyler söyleyemeyeceğim ama güvenin, vizyon sahibi olabilmenin, insanları ikna edebilmenin, heyecanlandırabilmenin ve şeffaflığın çok önemli olduğunu düşünüyorum. İnsanların size güvenmesini sağlayabiliyorsanız,ve bir vizyonunuz varsa sizi takip etmeyi seçiyorlar zaten. Siz onları takip ettiremiyorsunuz. Şeffaflıkla da insanların size güvenmesini sağlıyorsunuz. Bu dört özelliğin çok önemli prensipler olduğunu düşünüyorum. Tabii ki sözünün eri olmak, çok çalışmak ve rol model olmak da önemli. Verdiğin sözleri tutacaksın. Burada herkes çok çalışacak diyorsan, kendinde çok çalışmalısın ki güvenilir olabilesin. Son olarak geleceğin yaratıcı, yenilikçi ve sosyal sorumlu liderlerine başarı kriteri ola- rak değerlendirebilecekleri ne tür tüyolar verebilirsiniz? Demin söylediğim şeyler aslında güzel kriterler. Güvenilir olmak, vizyon geliştirebilmek için kendilerine zaman ayırabilmek gerekiyor. İçeriye bakmaları gerekiyor ve bol bol okumaları gerekiyor. Ondan sonra bu vizyonu başkalarına anlatabilmeleri ve kendi anlattıkları şekilde yaşamaları gerekiyor. Şeffaf olabilmeleri ve hesap verebilir olmaları gerekiyor. Sevdikleri işi bulmaları ve çok çalışmaları gerekiyor ve ondan sonrada kazançlarını etrafları ile paylaşmaları gerekiyor. Yani kendi mali gücünü en yükseğe çıkarmaya çalışmanın çok yanlış bir yaşam biçimi olduğunu düşünüyorum ve bu tür dürtülerin öne çıkartılmaması gerektiğini düşünüyorum. Köşe kapmacı/dönmeci mentalite ile kişilerin mutlu olmayacağını düşünüyorum. Bu tavrın toplumu bir yere götüremeyeceği de çok açık. Kişileri de uzun vadede mutlu etmeyeceğini düşünüyorum. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 53 ARAŞTIRMA İdil Gürdil KPMG Risk Yönetimi Danışmanlığı Bölüm Başkanı, Şirket Ortağı Ebru Öz Yerkar KPMG Finansal Yönetim ve Raporlama, Müdür Yardımcısı FİNANSTA AKILLI DÖNÜŞÜM KPMG International, her yıl “Küresel CFO Araştırması” yayımlıyor. 2006 yılından beri yayımlanan araştırmanın yeni versiyonu, 15 ülkede 440 CFO ve üst düzey finans yöneticisiyle anket yöntemiyle gerçekleştirildi. Anket, finans departmanlarındaki değişimin yönünü tespit ederken yüksek performanslı şirketlerin öncü finansal yönetim uygulamalarını da ortaya koyuyor. Küresel anket, kritik bulguları da gün yüzüne çıkarıyor. Bu bulgulardan en önemlisi ise birçok şirketin akıllı finans modelleri için gerekli yatırımlara hazır olduğu gerçeği. İki yıl önce büyük bir şirketin CFO’su olarak göreve başladınız. Artan finansal raporlama ve yasal uyum yükümlülükleriyle başa çıkmakta zorlanan bir mali işler ve finans fonksiyonunu devraldınız. Esnek olmayan iş süreçleri, modası geçmiş IT sistemleri, kalifiye olmayan çalışan ve kısıtlı bütçelerle mali işler ve finans biriminizin performansına ket vurulmuştu. Öngörülü olmayan bir liderlik anlayışı ve yetersiz yatırımlar ise kalitesiz hizmet, tatminsiz paydaşlar ve yüksek işten çıkma oranına negatif anlamda katkı sağlamıştı. Üstelik Yeni Türk Ticaret Kanunu ile Uluslararası Finansal Raporlama Standartlarına göre raporlama da yapmanız gerekiyordu. Neyse ki IT sisteminize birkaç değişiklik yaptırabildiniz ve bazı raporları sistemden alabiliyorsunuz artık. Ayrıca tüm mali işler çalışanlarına UFRS eğitimi aldırdınız. Yine de raporlama dönemlerinde fazla mesai yaparak raporları zar zor yetiştiriyorsunuz. Peki sırada ne var? ZAMAN NEREYE HARCANIYOR? Araştırmamıza katılan CFO ve üst düzey finans yöneticileri, en büyük zorluğun, günlük operasyonlarla 54 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com rutin defter tutma ve raporlama faaliyetlerini doğru ve verimli bir şekilde yerine getirirken aynı zamanda katma değer sağlayan stratejik karar alma mekanizmalarına destek olabilmek olduğunu belirtiyor. Bu zorluk ve küreselleşme ile değişen roller, organizasyonlar için “finansal dönüşümü” er ya da geç zorunlu kılıyor. Bu tabiri muhtemelen daha önce de duydunuz. Çünkü mali işler ve finans birimlerindeki değişimin terminolojideki adı artık “finansal dönüşüm” olarak telaffuz ediliyor. Bu dönüşümü, daha somut hale getirmek için bir piramitten yararlandık. Piramitte, mali işler ve finans biriminin rolünü üçe ayırırken, birimin her bir role ne kadar zaman ve çaba harcadığını resmetmek istedik. Araştırmamızın sonuçlarına göre birçok mali işler ve finans birimi, sahip olduğu zaman ve enerjinin en az yarısını, genel muhasebe, nakit yönetimi, alacak ve borç yönetimiyle ilgili temel operasyonlara harcıyor. Finansal raporlama, uyum ve kontrollerin yer aldığı kısım ise hızla değişen yerel ve uluslararası mevzuata uyum sağlayabilmek için büyük çaba gösteriyor. Sonuç olarak yönetim kuruluna hazırlanan yönetim raporlaması ve stratejik planlamaya çok küçük bir ARAŞTIRMA MEVCUT DURUM HEDEFLENEN DURUM % 20 Finansal Performans % 50 % 30 Finansal Raporlama Dönüşüm % 30 % 50 Finansal Raporlama % 20 zaman dilimi ve enerji kalıyor. FİNANSAL DÖNÜŞÜM “Finansal Dönüşümü” ise bu piramidi ters çevirerek elde ediyoruz. Başka bir deyişle operasyonlardaki verimlilik ve raporlamadaki etkinlik sayesinde mali işler ve finans birimi rutin işlerle boğuşmaktan kurtulup odak noktasını daha fazla katma değer sağlayabileceği yönetim raporlaması ve iş analizi gibi alanlara kaydırabiliyor. Peki doğru yönetilemediğinde CFO’ların kabusu haline gelebilecek finansal dönüşümü sağlamak, yani piramidi ters çevirmek göründüğü kadar kolay mı? “Akıllı” finans fonksiyonu terimi de tam bu noktada, bu sorulara cevap vermek için KPMG metodolojisinin bir parçası olarak doğdu. Anketimizin sonuçları, çoğu şirketin yavaş ama istikrarlı bir biçimde “akıllı” finans kavramlarını uygulama yolunda ilerlediğini gösteriyor. YALIN FİNANS ARAÇLARI Mali işler ve finans yöneticileri, ekiplerinin performansını bir motivasyon konuşması sonrasında bir gecede artırmalarını beklemekten artık çok uzakta bir yerdeler. Nasıl inşa edilen binaya katları çıkmak için temeli doğru ve sağlam kurmak gerekiyorsa bu ekipler de öncelikle temel görevlerini doğru gerçekleştirmeli. Yalın finans fonksiyonu işte tam bu noktada devreye giriyor. Yalın finans araçları sayesinde, “Küresel olarak mali işler ve finans fonksiyonu geçtiğimiz 10 yıl boyunca zamanının büyük bir kısmını, hızlı değişen raporlama standartları, kurumsal yönetim gereklilikleri ve maliyet azaltma girişimleri için harcamıştır.” mali işler ve finans ekipleri, güvenilir veri akışı, yeknesak raporlama standartları, optimize edilmiş muhasebe ve finans süreçlerini sağlamak için çekirdek faaliyetlerin etkinliğini ve verimliliğini geliştirmeye odaklanıyor. Kısaca bu kavram, piramidin temelinde bulunan ve birçok şirket için hala büyük çaba ve zaman gerektiren defter tutma ve günlük finans operasyonlarını düzenleyip sadeleştirerek daha verimli muhasebe ve finans birimini ortaya çıkarıyor. Maliyetlerin düşürülmesi, yalın finans tekniklerinin sağladığı yararların yalnızca biri. Yalın finans araçları, aynı zamanda operasyonların hızlanmasını ve kalitesinin de artmasını sağlıyor. Araştırmamızın sonuçlarına göre birçok şirket, yalın finans teknikleri konusunda adım atarken yüksek performanslı bu teknikleri uygulamaya başladıklarını görüyoruz. ORTAK HİZMET MERKEZİ Küreselleşme ve yeni teknolojilerle birlikte şirketlerin maliyetlerini optimize etme çabası sonunda ortak hizmetler uygulamaları giderek genişliyor. Ortak muhasebe ve finans hizmetleri örneklerine, daha çok farklı sektörlerde faaliyet gösteren büyük gruplarda ve Türkiye piyasasına şirket satın alma yoluyla girmiş büyük küresel şirketlerde rastlıyoruz. En yaygın kullanılan birim IT organizasyonu olmakla birlikte muhasebe ve hazine işlerinin de tek bir merkezden yürütüldüğü örnekler mevcut. Araştırmamızın sonuçlarına göre CFO’ların 3’te 1’i, finans ve muhasebe fonksiyonu için ortak hizmetler merkezine yatırım planı olduğunu belirtiyor. Yüksek Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 55 ARAŞTIRMA “AKILLI” FİNANSI DEVREYE SOKMAK Araştırmamızın sonuçları açıkça gösteriyor ki birçok şirket, özellikle yüksek performanslı olanlar, finansal dönüşümü sağlamak için “akıllı” finans modellerini organizasyonlarına entegre etmeye daha hevesli görünüyor. Mali işler ve finans biriminin karar alma süreçlerinde daha etkin olmasına, iş yoğunluğu ve dosyalar arasında boğulan raporlamacı imajından kurtulup ileriye dönük analizler yapabilen ve şirketin karar alma mekanizmalarına her seviyede destek verebilen güvenilir bir iş ortağına dönüşmesi için çabalıyorlar. Fakat hala bir soruyu sormadık: Finansal dönüşüm nasıl başarıya ulaşacak? Bu sorunun cevabı ise KPMG tarafından geliştirilen bir metodolojide saklı. performanslı şirketler için ise bu oran, daha düşük, 5’te 1’i düzeyinde. Çünkü bu şirketler, çoktan bu dalgayı yakalamış ve daha önce yaptığı yatırımların hasadını topluyor. GÜVENİLİR TAHMİNLER Finans ekipleri bir sonraki yılın bütçesini yapmaya yaklaşık 6 ay öncesinde başlar ve büyük çaba harcarlar. Süreç o kadar uzar ki ilgili dönem başlamadan bütçe güncelliğini yitirir. Güvenilir tahminlere, geleneksel yöntemlerle ulaşmak artık zor görünüyor. Yüksek performanslı şirketler, tahminlerini geliştirmek, riski yönetmek ve yeni pazar fırsatlarını ortaya çıkarabilmek için gelişmiş analitik araç ve teknikler kullanıyor. Veriyi analiz etme, gelecek trendleri tahmin etme becerileri sayesinde, finans birimleri ileri dönük, katma değer sağlayan iş ortaklarına dönüşüyor. Araştırmamızın sonuçlarına göre birçok üst düzey finans yöneticisi, hala birim56 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com “Geleceğin finans departmanı, her zamanki defter tutma ve finansal raporlama rolünün ötesine geçmeli ve iş birimlerinin stratejik karar alırken güvenebileceği bilgileri sağlayan bir yapı haline gelmelidir.” lerinin skor tutucu bir rol üstlendiğini düşünüyor. Ayrıca birçok katılımcı, 2 yıl içinde birimlerinin karar alma sürecine daha fazla, veri işleme sürecine ise daha az çaba sarf edeceklerini düşünüyor. Yüksek performanslı şirketlerin ise bu dönüşümü sağlayabilmek için belirli planları var. Geleneksel yöntemlerden güvenilir tahmin tekniklerine geçiş yapabilmek için üst yönetimin desteği kilit nokta. Çünkü sorumluluğun iş birimleri tarafından sahiplenilmesi şirket çapında bir zihniyet değişikliğiyle mümkün olabiliyor. Örgütsel olarak güvenilir bir bütçeleme sürecini geliştirmek, iş birimleriyle mali işler ve finans birimi arasındaki işbirliğini güçlendirmede üst yönetimin tavrı hayati önem taşıyor. Araştırmamızın sonuçlarına göre yüksek performanslı şirketlerin yaklaşık 3’te 1’i bütçe ve planlama araçlarına ve yöntemlerine yatırım yapmayı planlıyor. Deneyimlerimiz bize şirketlerin skor tutucudan değer katıcı rolüne dönüşmeleri için ilk önce temel operasyonları, defter tutma gibi veri işleme faaliyetlerini etkin ARAŞTIRMA GELİŞTİRİLMESİ EN ZOR SÜREÇ HANGİSİ? Kritik Uyum: 2008 krizinden bu yana yatırımcılar, paydaşlar ve yasal düzenleyiciler, şirketlerin risk ve kazanç dengesini sürdürülebilir şekilde koruması için bir tür dolaylı baskı yapıyor. Şirketlerin ise bu dengeyi sağlaması ve bu baskısıyla mücadele etmesi için finans ve risk faaliyetlerini uyumlu hale getirmesi iyi bir başlangıç noktası. Fakat organizasyonel ve sistemsel bariyerler, finans ve risk yönetimi fonksiyonlarını kesin çizgilerle ayırıyor. Her fonksiyon kendi raporlamasını üst yönetime genelde ayrı ayrı yapıyor. Kurumsal şirketlerde finans fonksiyonu CFO’ya rapor verirken risk yönetimi CRO’ya raporlama yapıyor. Oysa bu iki fonksiyonun birbiriyle iletişimi risk-kazanç dengesini sağlayabilmek için hayati önem taşıyor. yapmaları gerektiğini söylüyor. YETENEK YÖNETİMİ CFO’lar, doğru profilde ve istenilen sayıda uzmanın bulunması ve elde tutulmasının en zor, öte yandan en önemli hedeflerinden biri olarak görmeye başladı. CFO’lar mümkün olduğu kadar kalifiye yetenekleri, bugünün ve yarının ihtiyaçlarını karşılamak için ekiplerine katmak istiyor. Bunu yapabilmek için ise şirket çapında kalifiye finans çalışanlarını cezbeden bir İK stratejisi yaratmak gerekli görünüyor. Araştırmamızın sonuçlarına göre katılımcıların yarısına yakını (%44), yüksek performanslı şirketlerin ise yarısından fazlası (%61), yetenek yönetimini mali işler ve finans biriminin başarısı için en önemli faktör olarak belirtiyor. Katılımcıların sadece yüzde 6’sı diğer faktörlerin daha önemli olduğunu söylüyor. Bu nedenle yetenek yönetiminin finans gündeminde ilk maddelerinden birinde görmemiz hiç şaşırtıcı de- Risk Yönetimi: Daha önceki CFO araştırmalarımızda aldığımız yanıtlar, risk yönetiminin öneminin giderek arttığını göstermişti. Şirketler, hala risk yönetimi politikaları oluşturmak için büyük çaba sarf ediyor. En son araştırma sonuçlarına göre katılımcıların yüzde 30’u risk yönetimi süreçlerini, geliştirilmesi en zor süreçler olarak tanımlıyor. Yüksek performanslı şirketler, risk yönetiminde daha başarılı görünüyor. Sadece yüzde 22’si risk yönetim süreçlerinin geliştirilmesi en zor süreçler olarak görüyor. Aslına bakarsanız, yüksek performanslı şirketlerin “risk yönetimi süreçleri” en güçlü yanlarından birisi. ğil. Hatta tüm katılımcıların yüzde 43’ü ve yüksek performanslı şirketlerin yüzde 53’ü yetenek yönetiminin önümüzde 2 yıl içinde yapılacak öncelikli yatırımlar arasında olduğunu belirtiyor. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 57 MAKALE Barış Özgürel Burgan Bank A.Ş. Sahtecilik Önleme Bölüm Müdürü MOBILITE-ONLINE BANKING ABD’de ve Türkiye’de faaliyet gösteren önemli firmaların Kredi/Debit Kart ve E-Ticaret bölümlerinde çalıştığım ve yöneticilik yaptığım toplam 14 yıllık sürede karşılaştığım olaylar nedeniyle; gerek online alışverişler, gerek restoranlarda, mağazalarda kart ile yapılan ödemelerde, ATM işlemleri sonrasında ‘yaptığım işlem güvenli mi?’, ‘kişisel bilgilerim güvende mi?’ sorularının ne kadar önemli olduğunu bizzat deneyimledim. Gelişen teknolojilere bağlı olarak kişisel bilgi güvenliği artık çok farklı bir noktaya doğru ilerliyor… Dünya’nın neresinde olursanız olun ne kişisel bilgilerinizin gizliliği eskisi gibi güvende ve ulaşılması imkansız ne de bilgi hırsızları eskisi gibi ilkel yöntemlerle bilgi güvenliğinizi tehdit etmekte. Bir zamanlar çok çekindiğiniz posta kutunuzdan kredi kartı ekstrenizin çalınma dönemi çoktan sona erdi ve yerini gelişmiş farklı yöntemlere bıraktı… Günümüzde tüketiciler ve tüketici alışkanlıkları değişerek ciddi şekilde e-ticarete kaymaya başladı. Bu değişime bağlı olarak hayatımıza Online Banking, E-Commerce, Identity Theft, EMV, 3D Secure, NFC, Hacker vb. gibi yeni terimler eklendi. Dönem artık yeni bir yapılanmayı işaret ediyor ki bu yeni düzenin adı “Mobilite” ve “Online Banking”. Sundukları hizmetler nedeniyle müşteri bilgilerini bir şekilde veritabanlarında bulunduran internet güvenlik firmaları, anti-virüs şirketleri, bankalar ve bu tarz şirketlerin hepsi acil olarak gündemlerine katmak zorunda oldukları farklı kavramla karşı karşıyalar; 58 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com Aslında bulunduğumuz noktaya ne kadar hızlı geldiğimizi internetin hayatımıza 1994 yılında girdikten sonra ki değişimden de anlayabiliriz. 1994 yılında internetle tanışmamız sonrası 1997 yılında ilk internet bankacılığı hizmete girmiştir. Ardından 2008 yılında mobil internet bankacılığı ve 2012 yılında da barkot uygulamaları… Customer Personal Information Data Security (Müşteri Kişisel Bilgilerinin Korunması) Aslında bulunduğumuz noktaya ne kadar hızlı geldiğimizi internetin hayatımıza 1994 yılında girdikten sonra ki değişimden de anlayabiliriz. 1994 yılında internetle tanışmamız sonrası 1997 yılında ilk internet bankacılığı hizmete girmiştir. Ardından 2008 yılında mobil internet bankacılığı ve 2012 yılında da barkot uygulamaları… Bu baş döndüren hızla seyreden teknoloji dünyasındaki değişimlere hızla adapte olan ‘hackerler’ a karşı kurum ve kuruluşlar tarafından sunulan hizmetlerin bilgi güvenliğini koruma altına almak MAKALE adına önlemler almaları şart olmuştur. Sistemlerin güvenliğini tehdit eden bu kişilerden basit goller yemeyi engelleyecek ve müşteri memnuniyetini maksimize edecek şekilde geliştirilen korunma yöntemlerini uygulamaya almak gerekmektedir. Konuya birazda rakamlarla bakmakta fayda var; (BDDK) • Suçlara göre toplam dava dosyaları 1990-2011 yılları arasında %57 lik artış ile bankacılık sektörü lider konumunda iken, hemen arkasından %17 lik artış ile bilişim suçları gelmektedir. • 2013 yılında dünya genelinde mobil bankacılık işlemleri yapan mobil kullanıcı sayısı 590 Milyondur. • 2017 yılında dünya genelinde mobil bankacılık işlemleri yapması beklenen mobil telefon kullanıcı sayısı 1 Milyardan fazladır. • 2013 yılında dünya genelinde bankaların tek- noloji ve mobil bankacılığa yaptığı yatırım $118 Milyardır. • ABD’de büyüklük acısından ilk 100’de yer alan ve mobil bankacılık hizmeti sunan banka sayısı: 81 dir. Mobilite hizmetleri acısından beklentileri olan müşteri gözünden bakarsak konuya; • Mobil bankacılık uygulamasının bulunduğu lokasyon ve alışveriş alışkanlarına göre adapte olmasını isteyen müşteri oranı %48 lerdedir Trendleri yakalamak, link analizlerini doğru yorumlamak dijital dünya “hacker” larını zamanında yakalayıp minimum zarar ve maksimum müşteri memnuniyeti ile günü kapatmak bizler tarafından en büyük hedefimiz ve amacımız olmalıdır. Trendleri yakalamak, link analizlerini doğru yorumlamak dijital dünya “hacker” larını zamanında yakalayıp minimum zarar ve maksimum müşteri memnuniyeti ile günü kapatmak bizler tarafından en büyük hedefimiz ve amacımız olmalıdır. Bu bağlamda sadece basit ve sabit kural setlerine bağlı kalmadan, trendleri daha hızlı yakalayabilecek, minimum false/positive rasyoyu yakalayabilecek ve bu sayede maksimum müşteri memnuniyetini sağlayacak ama bir o kadar da hırsızlık engelleyebilecek olan yeni teknolojileri hayatımıza sokmalıyız. Minning yani öğrenen ve öğrendiğine göre hareket eden akıllı yapılara ihtiyacımız olacaktır. Dönem bilgilerin hızlı akmasını gerektiren, zamanın çok değerli olduğu bir dönem, ne var ki bu hızlı bilgi akışının da çok dikkatli bir şekilde yönetilmesi ve bilgilerimizin yanlış ellere ulaşmaması gerekmekte. Unutmayın; Trust but verified… (Güvenin ama her zaman sorgulayın) • 26-34 yas arasında bulunan ve mobil banka- cılık uygulamasının daha fazla iyileştirilmesini bekleyen müşteri oranı %49 dur. • Mobil bankacılık uygulamasının güvenliğinin artırılmasını gerekli gören müşteri oranı %46 dır. • Mobil bankacılık uygulamasına erişim hızının artırılmasını talep eden müşteri oranı %38 dir. Bu rakamlarda gösteriyor ki e-ticaret ve mobil bankacılık ilerleyen dönemlerde gerçekten hayatımızda ciddi bir yer edinecek. Hatta tüketicilerin belli bir zaman sonra alışverişlerinin %60-%70 ten fazlasını internet üzerinden yapacaklar. Ancak bu öngörü beraberinde bir başka tehdit konusunda bizi uyarmalı o da mobil bankacılık ve alışverişte hırsızlıklarının da aynı oranda artacağı gerçeği. Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com 59 İş geliştirme gereksinimlerinizi destekleyebilecek yapıya sahip, adanmış, işinizi yaşayarak öğrenmiş, kararlı ve motive bir uzman topluluğu arıyorsanız… Fark Yaratan “ARTI”lar Neden IMC? TEORİSYEN DEĞİL PRATİSYENLER TOPLULUĞU MÜŞTERİ ODAKLI ÖZEL ÇÖZÜMLER Hayatta bazı şeyler, daha önce aynı ayakkabıları giyerek aynı yollardan geçen uzmanların tavsiyesini gerektirir. Sizin yaşadıklarınızı daha önce bire bir yaşamış ve kanıtlanmış başarılara imza atmış, benzer işleri sürekli yapan, şablonlarla değil tecrübeleri eşliğinde sonuca ulaşan danışmanlara sahip Geçerliliği kanıtlanmış, esnek metodoloji ve iş yapma yöntemleri ile müşterisinin gereksinimlerine özel tasarlanarak hayata geçirilen iş modelleri İŞVİÇRE HASSASİYETLİ LOKAL GÜÇ Profesyonellik, güvenilirlik, kalite ve duyarlılığının coğrafik ve kültürel etik değerler farklılığından kaynaklanan engelleri aşan, GENİŞ TECRÜBE ve LİDERLİK Son derece gelişmiş dikey ve yatay becerileri ile geniş bir yetkinlik ve üst düzey yönetici olarak elde edilmiş deneyime sahip aynı vizyondaki uzmanlar KÜRESEL GÜÇ Müşterinin ihtiyaçlarını anlama ve ona hizmet etme becerisi ile her kıtada varlığını sürdüren ve müşterilerinin farklı ülkelerde ihtiyaç duyduğu hizmetleri yerel ve küresel uzmanları ile 40’ın üzerinde ülkede aynı hizmet kalitesi ile sunabilen, küçük işletmelere de çok uluslu kurumsal şirketlere de yaklaşımı aynı olan İŞE DAHİL Tüm danışmanları ilgili konularda deneyimli, projenin ilk adımlarından başarının elde edilmesine kadar bütün adımlara dahil olan ve dahil kalan, sahada bizzat uygulayıcı olarak çalışan ve onları destekleyen FİNANSAL İTİBAR SUNAN SONUÇ ODAKLI Kredi verecekleri şirketlerin finansal sonuçlarının iyi olmasının yanında stratejik hedeflerinin belirlenmiş, şirket içi sistemlerin oluşturulmuş ve genel kabul görmüş yönetim prensipler ile yönetiliyor olmasını isteyen finans kuruluşlarının beklentilerini karşılamak adına uluslararası iş yapış standartlarının müşterilerine uyarlanmasına yardımcı olan Sunduğu hizmetin kalite ve tamamlanma sorumluluğunu alan, etkili, kalıcı, sürdürülebilir ve dinamik faydalar sağlayan GİRİŞİMCİ RUHU Kendisi de girişimci olan danışmanlara sahip ÇOK KÜLTÜRLÜ 360° BÜTÜNSEL DESTEK Çok kültürlü ortamlarda nasıl çalışılacağını bilen ve uluslararası projeleri yönetmek için bilgi, beceri ve iletişim becerilerine sahip danışmanlardan oluşan Müşterilerinin bütünsel şirket değerlendirmesi ve stratejik plan geliştirmeden, bireysel koçluğa veya yönetim kurulu başkalığına kadar birçok değişik hizmetten ihtiyacı olanını seçme şansına sahip olduğu, müşterisinin tüm ihtiyaçlarına tek elden cevap verebilen YÜKSEK İŞ ALGISI Özel sermaye, yatırım fonları ve diğer birinci sınıf hizmet sağlayan şirketler ile işbirliğinde olan Uzmanlık derinliği sayesinde şirketin içinde bulunduğu durumu, şirket ile rekabet yapısını, işin gereklerini ve işletmenin beklentilerini hızla anlama ve gerçek çözümler üretebilen, kaynakları kullanarak daha iyi sonuçlar elde etmenize yardımcı olan KALİTELİ VE EKONOMİK HİZMET SÜREKLİ GÜNCEL DEĞERLERİ OLAN ÇOK SEKTÖRLÜ ŞİRKET KALKINDIRMA İçinde bulunduğu eşsiz ağı sürekli yeni bilgi üretmek için kullanan ve tecrübelerini düzenli olarak paylaşan Kazanmış olduğu uzun deneyimlerin vermiş olduğu güç ile en kaliteli ve en optimum maliyetli hizmeti verebilecek olanak, yöntem ve pratiğe sahip Her sektörde küresel tecrübe ve local çözümleri olan IMC, bu özellikleri ile eşsizdir ve sizin için en ideal çözümleri sunar. Mükemmellik taahhüdü ile kombine edilmiş samimiyet, adalet, şeffaflık, güven ve sadakat gibi etik iş değerlerine sahip Vizyonumuz, iş ortağı olarak gördüğümüz müşterilerimize deneyim, tarafsızlık ve kalite yolu ile sunduğumuz katma değer yaratan faaliyetlerimizin saygın ve son derece etkili bir danışmanlık organizasyonu olarak tanımlanıyor olmasıdır. 3 Biz kimiz? IMC Integral Management Consultancy International kökleri 1998 yılına kadar giden, 360 derece entegre yaklaşımları ile fon işbirlikleri, şirket birleşmeleri sonrası entegrasyon ve yönetim kurulu desteği dahil olmak üzere şirket devir, satın alma ve birleşmeleri üzerine verdiği hizmetlerini, sunduğu iş optimizasyonu, sürdürülebilir büyüme ve karlılık odağındaki “Kurumsal Yönetim Danışmanlığı” başlığı altında, Uluslarasılaşma/Dış Pazarlara Açılma, Özel Mali ve Hukuki Müşavirlik, Geçici Yönetim ve İnsan Kaynakları çözümlerini içeren “Profesyonel Servisler” hizmetleri ile destekleyen İsviçre merkezli ihtiyaca özel çözümler sunan bir iş çözümleri firmasıdır. IMC, kendine özgü yaklaşımları ile müşterilerine, bireysel danışmanlar ağından çok daha fazlasını sunmakta ve iş danışmanlığının dünya çapında bilgi transferi sağlayan bir iş modeli olarak lokal ihtiyaçlara göre tasarlanarak uygulanmasına izin vermektedir. Alanında deneyimli, fikir birliğine önem veren, çok kültürlü yöneticilerden oluşan IMC danışmanları müşterinin pazar ve özel ihtiyaçlarına uygun deneyim ve beceri kaynağı sunan bütünleşik bir yapıda çalışmaktadır. IMC, müşterilerine değer katmayı amaç edinmiş, yetkinlikleri ve tecrübelerini kanıtlamış, girişimcilik ruhuna sahip iş ve yönetim danışmanlarının oluşturduğu bir küresel ortaklık organizasyonudur. Uzmanlarımızın bu deneyimi sizin iş sorunlarınızı kolaylıkla anlayacaklarını ifade ederken, aynı zamanda yapacakları katkılar ile sizin yaratıcı, yenilikçi ve pratik düşünce sistemlerinin katkılarından son derece makul maliyetle yararlanacağınız anlamına gelmektedir. Uzman ekibimiz şirketinizdeki potansiyeli açığa çıkarmak için özenle çalışan bağımsız girişimcilerden oluşur. Ana merkezi İsviçre, Lugano’da bulunan IMC International - Türkiye aynı zamanda Avrasya ve Orta Doğu bölgesindeki 16 ülkenin de sorumluluğunu taşıyan yönetim merkezi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir. Biz IMC üyeleri gerek iş danışmanları gerekse de geçiş dönemi yöneticileri olarak içinde bulunulan duruma uygun stratejileri geliştirip uygulamakla tüm şirket satış ve satın alma süreçleri, kurumsal finansman ile kurumsal gelişim ve yönetim evrelerinde müşterilerimizi desteklemekteyiz. IMC, faaliyet gösterdiği 5 kıta ve 45’i aşkın ülkede her biri minimum 10 yıl üst yönetim ve minimum 5 yıl işletme danışmanlığı tecrübesine sahip Eylül 2014 itibariyle yaklaşık 130 yüksek nitelikli partneri ile faaliyet göstermektedir. IMC International ailesi dünyada başarıyla tamamlamış olduğu yüzlerce projeyi takiben Eylül 2014 itibariyle veri tabanımızdaki 130’un üzerinde iş fırsatı ve yetkilendirilmiş olduğu yaklaşık 40 projenin yürütümü üzerinde çalışmaktadır. Kalite, ciddiyet, etik, gizlilik ve güven, süreklilik ve doğru iş algısı bizim için kilit başarı faktörleridir. 4 Sizi nasıl destekleriz? IMC, dünya çapında 100’den fazla şirket üzerinde uygulanmış deneysel bir araştırmanın sonucu olarak ortaya çıkan en kritik başarı faktörlerinden oluşan 5P ve G (Beşeri Sermaye, Süreçler, Performans, Ürün, Kar ve Sürdürülebilir Gelişim) olarak adlandırılan kendine özgü yaklaşımı üzerine odaklanarak müşterilerinin kar ve büyümelerinin optimize edilmesi konusunda uzmanlaşmıştır. İŞ DANIŞMANLARIMIZIN YETKİNLİK VE TECRÜBELERİ Fonksiyonel Uzmanlıklar • CEO ve diğer tüm CxO pozisyonları • Finans Yönetimi • Stratejik (Kurumsal, Pazarlama, Satış, Finans, İK, BT, Tedarik, İnovasyon) • Operasyonel; Yalın Üretim, Tedarik Zinciri, Mühendislik, Süreç Yönetimi • Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalar • Denetim, Düzenleme ve Uygunluk • Finansman ve Girişim Sermayesi • Vergi, Mali ve Yasal Süreçler • Şirket Kurtarma ve Geri Kazanım • İş Geliştirme ve Yeniden Yapılandırma • Aile Şirketleri ve Kurumsal Yönetim • İtibar Yönetimi • Pazarlama ve Satış Yönetimi • Ürün Geliştirme • Marka ve Ürün Geliştirme • Stratejik Değişim Yönetimi • Yönetici Seçme ve Yerleştirme • Beşeri Sermaye Yönetimi • Proje Yönetimi • Bağımsız YK Üyeliği ve Geçiş Yönetimi Yaklaşımımız • Temel amacımız müşteri için maksimum değeri yaratmaktır. • Sıradan bir çözüm danışmanı olmaktansa, müşterilerimizin kendi sorunlarını çözmesi için kapasitelerinin güçlendirilmesine katkıda bulunan, balık tutmayı öğreten akıl hocaları olmayı tercih ederiz. • Her firma ve ihtiyaçları, bizim için ayrı bir macera ve farklı yaklaşımlar gerektiren tekil projelerdir. • Müşterinin ihtiyaçlarına ölçülebilir sonuçlar alarak cevap vermek ve müşteri ile uzun süreli iş ortaklıkları yaratmak öz değerlendirme kriterimizdir. • İhtiyaç duyulduğunda en doğru sonuç için sektöre, firmaya ve projeye göre uzmanlığından en iyi yararlanılabilecek danışman ve çözüm ortaklarını da projeye dahil ederiz. Nasıl çalışırız? • Mevcut durumu objektif şekilde değerlendirir, problemleri tanımlar, • Strateji ve yöntemleri belirler, • Araştırır, sistem geliştirir, • Uygulamanın içinde yer alarak destek verir, motive eder, • Ara sonuçları izler, sürekli değerlendirir ve başarıya ulaşılmasını sağlarız. Sektörel Uzmanlıklar • Üretim ve Mühendislik • Sanayi • Gıda • Otomotiv • Eczacılık ve Yaşam Bilimi • Havacılık ve Uzay Sanayii • Ticaret ve Perakende • Hızlı Tüketim Malları ve Lüx Mallar • Danışmanlık • Lojistik ve Tedarik Zinciri • Enerji • Bankacılık ve Sigorta • Risk Sermayesi • Kamu Özel Ortaklığı (PPP) • Yapı ve İnşaat • Eğitim ve Koçluk • Medya • Sağlık • Turizm Kimler IMC ile çalışır? IMC, her kıtada çok uluslu şirketlerden KOBİ’lere ve yeni girişimlere kadar tüm segmentlerdeki müşterilere hizmet vermektedir. 5 Kurumsal Finansal Danışmanlık Globalleşen dünyamızda işletmelerin içinde bulundukları sektörlerde pazar paylarını korumaları ve arttırmaları artan rekabet şartları, ekonomik gelişmeler ve yüksek müşteri beklentileri nedeni ile sadece yapacakları teknolojik yatırımlarla sürdürebilir olmaktan çıkmıştır. Denklemin her iki tarafındaki müşterilerin ihtiyaçlarına da cevap veririz. ALICI TARAF Bu nedenle işletmelerin rekabetçi pozisyonlarını devam ettirebilmeleri yapacakları teknolojik yatırımların yanında, tüm kaynak, girdi ve çıktılarını içinde bulundukları şartlar ve gereklere uygun, dinamik bir şekilde optimize etmeleri ile mümkün olabilecektir. Portföy fırsatları arayan yatırımcı gruplar Satın alma fırsatları arayan kurumsal firmalar Şirket alım stratejileri ve fırsatları geliştiren şirketler Tanımlı satın alma stratejileri olan şirketler Şirketlerin bu şekilde iç dinamikleri ile çözüm bulamadıkları durumlarda itici fon, teknolojik gelişim, pazar payını artırma, girişim fonu çıkışı vb. gibi ihtiyaçlarının ortaya çıkması durumunda, IMC 360 derecelik bütünsel bir yaklaşım ile tüm ihtiyaçlarının karşılanması için yanlarında olmaktadır. SATICI TARAF Ek/alternatif finansman arayan işletmeler • Küresel veya ülke içi büyüme ya da pazara hakim olma isteği • Dar boğazdan çıkma beklentisi • İş geliştirme, mal ve hizmet üretiminde çeşitlendirme isteği • Ölçek ekonomilerinden de yararlanarak maliyetlerinde kısıntıya gitmek ve dolayısıyla karlarını artırmak isteği Çalışma ağında yer alan konularındaki uzman yurt içi ve yurt dışı partnerleri ile her bir müşterisinin ihtiyaçlarına özel çözümler tasarlayan IMC, ölçülebilir değer ve memnuniyet yaratmayı amaçlamaktadır. Stratejik partner arayan işletmeler • Rekabeti ortadan kaldırma güdüsü • Yeni ve uluslararası pazarlara girme beklentisi • Bilgi ve teknolojik gelişim ihtiyacı • Aile üyelerinin ya da görevdeki profesyonellerin işletmenin teknik ve yönetsel ihtiyaçlarını karşılayamaması, yönetim anlayışının iyileştirilmesi beklentisi • Üretim sinerjisi oluşturma beklentisi • Artan rekabet ortamına ayak uydurmada yaşanan zorluklar IMC, organizasyon içinde çekirdek kadro, geniş deneyimi ve sahip olduğu know-how sayesinde müşterilerine birleşme, satın alma ve şirket satışı (M&A), ortak girişim (JV), özkaynak temini; halka arz / sermaye piyasalarına açılma (IPO), yatırım fonları, girişim sermayesi (PE) giriş ve çıkışı, melek yatırım (AI), borç sermayesi temini; proje finansmanı ve özel sektör-kamu işbirliği projeleri, borç yapılandırma ve diğer tüm kurumsal finans konularında kurumsal işlemler geliştirmelerine ve sonlandırmalarına yardımcı olur. Aile şirketi sorunları yaşayan şirketler • Kuşak anlaşmazlıkları ve aile İşlerini devam ettirememe endişesi, geleceğe taşıyacak aile bireylerinin olmaması • Aile genişledikçe ortaya çıkan sorunlar Ayrıca konu, birleşme sonrası entegrasyon ise IMC ihtiyacınız olan özel uzmanlığı da size sağlayacaktır. Kurumsal finansal danışmanlık almak ne sağlar? • En doğru alıcıya ulaşma (Zaman ve emek) • Birden çok alıcının ilgi ve rekabeti (Uzman açık-fiyat artırma) • En iyi alıcıya ulaşma (Bağlantı çeşitliliği, alternatif kanal yaratma) • Yüksek profil alıcılar (Değer ve gelir maksimizasyonu odaklı alıcılar) • Gizliliğin korunması (Dahili şirket huzuru, düşmeyen kar) • Arz karışıklığından kurtulma (Temsil ve müzakere yönetimi) • Doğrudan gelen alıcı (Sağlıklı süreç yönetimi ve sonuç) • Zaman yönetimi (Stratejik yönetim ve konsantrasyon) • İyi hazırlanmış alıcılara karşı tecrübe tamamlama (Uzman danışman desteği) • Uzman danışman (Şirket hisse/değer maksimizasyonu sağlanması) Satışa çıkmış işletmeler • Sektörde yaşanan sıkıntılar ve bunları önceden görüp en doğru zaman ve fiyatla çıkma dürtüsü • Sektörden çekilmeyi amaçlayan şirketler • Finansal açmaz • Bölünmeler Özsermaye müzakeresi yapmak isteyen şirketler Girişim Sermayesi Çıkış İşlemleri 6 Kurumsal Yönetim Danışmanlığı Kurumsal yönetim danışmanlığı, IMC olarak şirketlerin kurumsallaşmasına yönelik olarak sunduğumuz hizmetler bütünüdür. KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI UZMANLIK ALANLARIMIZ LİDERLİK FELSEFEMİZ Bazı danışmanlık şirketleri ile çalışırken, size tavsiyelerde bulununan kişilerin nitekleri hakkında emin olamazsınız. IMC ile çalışırken ise gerçek bir liderliği size sunabilecek deneyim ve becerilere sahip, strateji ile icranın farkını iyi bilen, süreç boyunca stratejik ortağınız olacak bir danışman ile ile çalışmayı garanti altına alırsınız. Strateji ve kurumsal finans • Kurumsal analiz • Yeniden yapılandırma • Küçülme ve büzüşme yönetimi • Strateji geliştirme, planlama ve uygulama • İş geliştirme • Risk analizi • Denetim Açıkçası, bir işi yönetmek ile geleceğe taşımak arasında önemli bir fark vardır. IMC, hizmet ve yaklaşımlarında gerçek liderlik sunmayı taahhüt eder. Bunu nasıl yaparız? Kazanmayı istemek tek başına yeterli değildir. Liderlerin kazanmayı sağlayacak doğru yolu oluşturmaları gerekir. İyi bir kazanma stratejisi, bilançoları yönetmek, yeni üretim süreçleri oluşturmak ve müşteri ilişkileri kurmanın ötesine geçerek değişen, öğrenen, dinamik ve rakiplerden daha hızlı ve ilerisinde hareket eden bir organizasyon oluşturmalıdır. Pazarlama ve satış • Pazar ve tüketici araştırmaları • Marka oluşturma ve marka yönetimi • Marka-ürün konumlandırma uygulamaları • Kurumsal kimlik • Satış kanalları yönetimi • Pazarlama ve satış organizasyonu Yöneticilerin örgütsel yeteneklerini en üst seviyeye çıkartabilmek için rekabet avantajı kaynağı olarak kendi iyi uygulamalarını görmeleri ve iç dinamiklerini kullanmaları gerekir. Başarılı liderler başarı için kritik olan organizasyonel yeteneklerini belirleyebilmeli, bu örgütsel yeteneklerini ortaya çıkartabilecek yönetim uygulamalarını tasarlamalı ve şirkete sunmalıdır. Kurumsallaşma ve aile şirketleri • Kurumsallaşma • Organizasyon • Değişim yönetimi • Kurum kültürü • Kurumsal bütçeleme ve kontrol • Kurumsal iletişim ve halkla ilişkiler • İnsan kaynakları yönetim ve yeniden yapılandırma Ayrıca liderler, gerçek bir değer yaratmak ve sonuçlara ulaşabilmek için bütünsel yönetim ustaları olmalıdırlar. IMC üyeleri işte tam bu noktada şirket içinde bir yönetim danışmanı, geçici yönetici ya da yönetim kurulu üyesi olarak yer alırken sahip oldukları tecrübe ve liderlik nitelikleri ile şirketin kazanma stratejisinin en önemli yapı taşı olarak görev alırlar. Operasyonel mükemmellik • İş süreçleri optimizasyonu • Yalın üretim teknikleri • Tedarik zinciri optimizasyonu • Maliyet analizi ve kontrolü • Verimlilik analizleri • Kurumsal karne uygulamaları 11 İnovasyon • İnovasyon stratejisi • İnovasyon kültürü ve organizasyonu • İnovasyon metodolojileri Proje yönetimi • Proje yönetim metotları • Sanayi tesislerinin kuruluşu ve devreye alınması • Tesis ve proseslerin iyileştirilme ve geliştirilme faaliyetleri • Fizibilite çalışmaları • Teknik yardım projeleri • Teknik mühendislik danışmanlıkları • Üniversite-sanayi işbirliği projeleri • Bürokratik destekler • İzin ve belge danışmanlığı Küreselleşme ve yatırımlar • Yurtdışı pazar ve sektör analizi • Pazara giriş stratejileri • Markaların yurtdışına açılımı • Yurt dışında şirket, şube kurma ve ofis açma • Finansal danışmanlık • Hibe, destek ve teşvikler danışmanlığı • Fon sağlama • İş ortağı, franchising ve satış kanalları bulma Geçiş yönetimi ve bağımsız yönetim kurulu üyeliği • Geçiş yönetimi • Bağımsız yönetim kurulu üyesi temini • Üst düzey yönetici araştırma ve yerleştirme Kurumsallaşma Değişim Yönetimi Çoğunlukla aile şirketleri olan küçük ve orta ölçekli firmaların büyümeyle beraber karşılaştıkları önemli problemlerden biri de süre gelen iş yapma şekillerinin, organizasyon yapılarının ve yönetim sistemlerinin yeni ihtiyaçlara cevap verememesi ve önemli ölçülerde kriz yaşanmasıdır. Değişim kaçınılmaz ve sürekli bir faktördür. Değişimi etkili yönetmek, zihinsel ve fiziksel olarak yeniden yapılanmak ise sadece hayatta kalmak için değil aynı zamanda rakipleriniz ile başa çıkmak için de anahtardır. Süreçteki zorlu kararlar için ihtiyaç duyulan kritik ve objektif değerlendirmeler de profesyonel bir dış destek ister çoğu zaman. IMC, içeriği oldukça yanlış anlaşılıp, basite indirgenebilen kurumsallaşma sürecini, firmanın genel stratejisi ve operasyonel verimlilik beklentileri ile beraber ele alıp, firmaya yeni bir yüz ve vizyon kazandıracak bir fırsat olarak görmektedir. IMC iş danışmanları ise sahip oldukları iş tecrübeleri ve farklı alanlardaki uzmanlıkları sayesinde, her alanında müşterilerine entegre kurumsallaşma çözümleri üretebilirler. Bu süreçte firmaların organizasyonlarını değişen çevre ve pazar şartlarına adapte edebilme yetileri ise kritik önem arz etmektedir. IMC, değişim yönetimini hissedarlar, yönetim ve çalışanların katılımını sağlayacak ciddi bir proje olarak tanımlar ve yönetir. Kurumsallaşma, bir şirkette yöneticilerin kişisel yöntemlerine bağlı kalmadan işlerin yürümesini sağlayan yapı ve süreçlerin sağlamasıdır. Kurumsal yönetim anlayışına sahip olmak şirketlerin kurumsal varlık ve itibarlarının sürdürülebilirliği açısından büyük önem taşımaktadır. • Değişimi tetikleyen faktörlerin tanımlanması • İhtiyaca uygun organizasyon modeli ve personel profilinin belirlenmesi • Değişim yönetimi projesinin tüm unsurlarıyla beraber tanımlanması • İletişim • İş optimizasyonu Kurumsallaşma, asla ve sadece “profesyonellerce yönetim” olmayıp, bir şirketin kişisel yaklaşımlardan ziyade kurallara, standartlara, prosedürlere sahip olması, kendisine özgü davranış biçimleri, iş yapma yöntemleri edinmesi ve bu sayede diğer şirketlerden farklı bir kimliğe bürünmesi süreci olup, işletmenin bir sistem haline getirilmesidir. Aslında gerçek anlamda kurumsallaşma tam olarak markalaşmadır. Kurumsallaşma yolunda önemli olan, kabul edilen ilke ve değerler ile kuralların herkes tarafından bilinmesi, benimsenmesi ve uygulanmasıdır. Bu yönetim tarzında, patron icranın sadece tamamlayıcısı ve denetleyicisi, karlılığın ise gözetmenidir. Aile Şirketlerinin Yeniden Yapılandırılması Girişimci özelliği ön planda olan aile şirketlerinin kurumsal bir yapıya kavuşması ve sürdürülebilir bir büyümeyi yakalayabilmesi ancak aile ile şirket yapılarının arasındaki ilişkilerin doğru bir dengeye oturtulabilmesi ile mümkündür. Kalıcı olmak, gelecek kuşaklara güçlü ve sağlıklı bir kurum bırakmak isteyen aile bireyleri, farklı bir bakış açısıyla işletmelerini yenilemek, kurumsallaştırmak ve gelecek kuşaklara hazırlamak zorundadır. Bu konuda hem Türkiye’de hem de yurt dışında önemli tecrübelere sahip olan IMC danışmanları, aile şirketlerinin yeniden yapılandırılmasında bütünsel bir hizmet verebilmektedir. Organizasyonel Gelişim Firmaların sahip oldukları insan kaynakları ve iş modeline uygun tasarlanmış bir organizasyon yapısı, rekabette sürdürülebilir avantaj sağlayan en önemli faktörlerdir. “Doğru” kişilerin “doğru” pozisyonlarda kullanılabilmesi, hem firmanın başarısı hem de kişilerin mesleki tatminleri için vazgeçilmezdir. • Şirketin vizyon ve değerlerinin tanımlanması • Aile anayasasının oluşturularak, aile ile şirket arasındaki ilişkilerin belirlenmesi • Yeni kuşakların doğru pozisyon ve zamanlamada şirkete entegrasyonunun sağlanması, devir planlarının yapılarak yürütülmesi • Kurumsallaşma ve şirketin performansını arttırmak için gerekli tüm mekanizmaların tanımlanıp uygulanması IMC, firmanın stratejik vizyon ve operasyonel verimlilik hedeflerine uygun organizasyonel yapının tasarlanması ve uygulanması konusunda aşağıdaki önemli tecrübelere sahiptir. • Genel organizasyon yapısının tanımlanması • Görev tanımları ile yetki ve sorumluluk matrislerinin tanımlanması • Görevlerin gerektirdiği yetkinliklerin tanımlanması • İç denetim ve kontrol sisteminin kurgulanması • Organizasyonel gelişim modelleri • Personel eğitimi ve bireysel koçluk • Performans yönetimi 15 Küreselleşme ve Yatırımlar Küçük dünyanıza tıkılıp kalmayın... olgunlaştırmak konusunda uzmanlaşmıştır. Uzmanlarımız ayrıca sizin ürün ve hizmetlerinizi franchising yoluyla yaymanız konusunda yardımcı olabilir ya da potansiyel girişim sermayesi kurumları ile bağlantılarınızı sağlayabilir. Ayrıca istenirse bir yönetim kurulu üyesi olarak hareket etmek de dahil olmak üzere, profesyonel iş planlarınızı oluşturarak ve bu sürecin diğer önemli fonksiyonlarını yerine getirirken, start-up ve genişletme faaliyetlerinizi de destekleyebilirler. Küreselleşen iş ortamında, şirketinizin uluslararası genişlemesi çok umut veren kazançlı fırsatlar yaratabilir. Ancak, öncesinde ve uluslararasılaşma sürecinde dikkatlice göz önüne alınması gereken zaman, maliyet ve risk gibi kritik faktörler vardır. Spesifik olmak gerekirse, ülkelere göre değişen ticari uygulamalarla birlikte ekonomik model, devlet bürokrasisi, şeffaflık düzeyi, sosyal normlardan etkilenmekte olan benzersiz iş kültürleri de doğru zamanda stratejinin içine dahil edilmelidir. Dünya genelindeki birçok müşterimize yardımcı olduğumuz bu süreçlerde, pazarın doygunluğu veya büyük global rakiplerin pazardaki mevcut egemenliği dolayısı ile en rekabetçi ürün veya hizmetin bile yeni bir pazara açılması aşamasında şahit olduğumuz tüm zorlukları, müşterimizin stratejik hedeflerini karşılamaya odaklanan, doğruluğu kanıtlanmış yöntem ve süreç tabanlı yaklaşımımız ile ortadan kaldırmaktayız. Bu parametrelerin her biri yeni pazarlarda yatırım planlayan şirketlerin karşısına büyük zorluklar olarak çıkabilecektir. Bu pazarlarla ilgili doğru bilgiye ve giriş sürecini doğru yönlendirecek stratejilere sahip olmama, şirketin uluslararası pazarlara açılmasını daha da zorlaştırmaktadır. IMC Integral Yönetim Danışmanlığı kapsamlı bir uluslararasılaşma stratejisi sunmaktadır: Bu eksiklikler çoğu kez yanlış başlangıçlara, gereksiz fon kayıplarına, yaygınlaştırmada gecikmeler ile yanlış iş ortaklıkları, verimsiz operasyonlar ve hızlı geri çıkışlara da yol açabilmektedir. • Pazar potansiyeli (ürünler, inovasyon, eğilimler) tanımlanır. • Şirketin hedefleri (geliştirme, ciro, satış, hacim) değerlendirilir. • Ülke seçimiyle ilgili (stratejik hedeflere dayalı) tavsiyeler sunulur. • Hassas faktörler (kültür, dil, ahlak, ekonomi, güvenlik) dikkate alınır. • Uluslararasılaşmanın şirkete ve ürüne en uygun biçimi araştırılır (ihracat, franchise, işbirliği, şirket satın alma, şubeleşme, temsilcilikler vb.) • Konum değerlendirmesi (asıl ülke/yeni ülke, bitmiş mal veya hizmetler, uzmanlık, vergiler) sunulur. • Stratejik ortakların seçiminde destek verilir. • Kilit oyunculara (müşteriler, çalışanlar, kredi kaynakları, kamu kuruluşları hakkında) hukuki destek sağlanır. Unutulmamalıdır ki uluslararasılaşma başarısı, şirketin stratejik pazarlama ve satış yönetimi etkinliğinden çok fazla etkilenir. IMC, bu noktada potansiyel pazarlara açılmanız için kritik zamanlarda dinamik tavsiye ve yardımlar sağlayan, stratejik bir ortak olarak size yardımcı olabilecek bağlantı, tecrübe, anlayış ve becerilere sahiptir. IMC Integral Yönetim Danışmanlığı bu yeni pazarlarda, yeni pazar girişi ve sonraki organik iş geliştirme için uluslararasılaşma stratejisi geliştirmek ve Yurtdışında doğru iş ortağı ile işbirliği bir ihracat pazarında başarı için çok önemlidir. İş sözleşmeleri kontrol sistemi sayesinde IMC, olası temsilci, bayi ve işbirliği ortaklarını belirlemek konularında yardımcı olur. Bu servisi talep eden şirketin ihtiyacına göre, bir şirket listesi derlemesinden bağlantıların kişisel doğrulamasına dek gidebilecek analitik bir çalışmaya kadar detaylandırılabilir. 20 Geçiş Yönetimi ve Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliği GEÇİŞ YÖNETİMİ (INTERIM MANAGEMENT) • Personel işe alma prosedürleri ve yasal formaliteleri ile uğraşmadan hızlı bir iş başlangıcı sağlanır. • Belirli bir süre yönetimde olarak hedefe yönelik çalışır, sonuca ulaşır ve süresi sonunda sorunsuzca ayrılır. • Geçiş yöneticilerinin uzmanlık alanındaki deneyimleri sayesinde, yer alacakları üst yönetim kadrolarında uygulamaya geçme süreleri de kısalacak, sonuçlara ulaşmak hızlanacaktır. • IMC geçiş yöneticiniz hızla ve esnek bir şekilde sorumluluk alarak size yeni bir bakış açısı ve motivasyon getirerek faydaları maliyetini gölgede bırakacak sonuçlara ulaştırır. • IMC geçiş yöneticisi, size sadece öneriler sunmakla kalmaz, sürecin tam sorumluluğunu alır. Yer aldıkları yönetim görevinde tüm standart ofis politikalarından arınmış olduklarından, şirket kültürünün negatif etkilerine ve ayrıca kişisel politikalara önem vermeyeceklerinden işlerini tam ve olması gerektiği nitelikli şekilde yaparlar. Dolayısı ile danışmanlar gibi sadece tavsiyede bulunmazlar, tarafsızca irdeler ve gerekeni yaparlar. Tüm organizasyonlar ve özellikle de KOBİ’ler, normal iş döngüsü içinde karşılaşmadıkları, planlarında olmayan veya hakkında bir iş tanımı yapmadıkları konularda şirket içinde mevcut olmayan belirli becerilere sık sık ve acil bir şekilde ihtiyaç duyarlar. Geçiş Yönetimi, Kuzey Avrupa ülkelerinde uzun zamandır çok sık kullanılmakta olan, şirket birleşmeleri, yönetim değişikliği, yeniden yapılanma gibi geçiş süreçleri, ERP hazırlık ve implementasyonu vb. özel proje süreçleri, kuruluş, hızlı büyüme veya kriz dönemleri ile bir kuruluşta aniden boşalan kalıcı bir pozisyonun doldurulmasına kadar olan süreçte, yurtdışı yapılanma ya da iş geliştirilen yeni bir ülkede ihtiyaç duyulan işinin ehli, konusunda uzman ve tecrübesi ve başarıları ile kendini kanıtlamış yöneticilerin fiilen ve geçici bir süre için yönetimde bir proje yöneticisi olarak yer almalarını ifade eder. IMC’nin geçiş dönemi yöneticileri özellikleri dolayısı ile diğer süreçlerden daha farklı bir şekilde ele alınması gereken bu süreçte, bir akıl hocası olarak hareket ederek size etkili çözümler bulmak için destek verirler. BAĞIMSIZ YÖNETİM KURULU ÜYELİĞİ Küreselleşme iş taleplerini yoğunlaştırırken, yönetim kurullarının kurumsal yönetimde köklü ve ölçülebilir iş değeri yaratması beklenmektedir. Yönetim kurullarındaki profesyonellik de bu nedenle örgütün genel başarısında önemli bir rol oynamaktadır. • Dışarıdan güçlü isimlerle takviye edilen yönetim kurulları müşteri ve çalışanları modern yönetim standatlarının uygulandığı yönünde düşünceye sevk eder ve onlara güven verir. Ayrıca bağımsız yönetim kurulu üyeleri kurulun tansiyonunu da düşürür. • İcracı olmayan IMC bağımsız yönetim kurulu üyesi şirket hissedarı olmadığı, şirket dışından bağımsız bir kişi olduğu için olaylara daha objektif bakabilir, şirkete endüstriyel, sektörel, fonksiyonel ya da yönetim katkısını sunar. Şirkete taze fikirler ve farklı bakış açıları katar. • IMC bağımsız yönetim kurulu üyeleri, sadece yönetim kurulu toplantılarına katılmaktan ziyade hizmet verdiği şirkete ciddi miktarda vakit ayırır, işletmeyi ve kaynaklarını tanır, şirketin kültürünü ve problemlerini kendi gözlemleriyle öğrenir ve yönetim kuruluna 360 derece bir yaklaşım ile katkı koyar. • Aile şirketlerinde hem aileden hem de icradan bağımsız olan IMC bağımsız yönetim kurulu üyeleri konumlarından dolayı hem şirket içi reformların yerleştirilmesinde daha açık sözlü davranabilirler hem de şeffalığın ve objektifliğin yerleşmesini sağlamış olurlar. • IMC bağımsız yönetim kurulu üyeleri gerektiğinde şirket idarecilerine karşı daha cesaretli davranarak stratejilerin oluşması sürecinde kendi farklı bilgi ve deneyimleri ışığı altında yeni bir görüş açısı ortaya koyar, böylelikle şirketlerin finansal ve işletme hedeflerinin yakalanmasında önemli katkı sağlarlar. IMC Geçiş Yöneticisi ile Ne Sağlarsınız? • İstihdam imkanı olmayan yüksek çalışma standartlarındaki yerli ve uluslararası uzmanlara kısa vadeli veya proje bazlı sözleşmeler ile erişme fırsatınız olur. IMC geçiş yöneticisi kullanımı ile organizasyonunuzun, eş anlı olarak proje yöneticisi, danışman ve üst düzey yönetici veya yönetim kurulu üyesi olarak hizmet alabileceğiniz bir profesyonelliğe erişmesi sağlanır. • Mevcut yönetici ve çalışanların iş ve kariyerleri bakımından olası firma içi dengesizlikleri ortadan kaldırır. • Geçiş süreci ile ilgili hem iş tanımı hem de hedef tanım ve tarifleri yapıldığı için ölçülebilirliği daha nettir. Süreçte önemli kilometre taşları açıkça tanımlanır. Gelişim, düzenli ilerleme ve performans raporları vasıtası ile IMC üst yönetimi ile birlikte izlenir. • Kendine has özellikleri olan bu dönemlerde kadrolu işletme yöneticilerinin ilgili bütün taraflar ile ilişkileri, sürecin kendine özgü sıkıntıları nedeni ile yıpranabilir. IMC geçiş yöneticileri bu süreçleri göğüsler, kalıcı yöneticilerin yıpranmasını engelleyerek olağan işletme sürecinde ilişkilerini sağlıklı bir şekilde yürütmesine destek olur. • IMC geçiş yöneticisi, profesyonel bir dış bakış açısı ile derinlemesine deneyim ve becerilerini ekibinizle paylaşır ve “know how” aktarır. • IMC geçiş yöneticisi işveren açısından iş kanunu hükümleri gereği yükümlülük ve sınırlamalar dışında kalır. Hizmet alan şirket hiçbir sosyal güvenlik katkısı, bayram harçlığı, kıdem tazminatı vb. yükümlülükler altına girmez ve bu detayları takip etmek zorunda kalmaz. 23 A wise man uses his wisdom, the wiser man uses the others’ wisdom.* Bernard Shaw *Akıllı adam aklını kullanır, daha akıllı adam başkalarının aklını kullanır. IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. IMCRoyal Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. DAP Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak Nispetiye Mah. Barbaros No:102(İstanbul) Uygur İş Merkezi No:16 D Blok Kat: 18 D: Bulvarı 67 Maltepe Türkiye I Türkiye T:D:2/1 +90 Zincirlikuyu, 216 504 00 Beşiktaş 45 M:(İstanbul) +90 (532) 607 77 57 T: +90 (212) 288 52 20 [email protected] [email protected] www.imc-consultancy.com www.imc-consultancy.com IMC International HQ - Integral Management Consultancy 6954 Switzerland IMC Bigorio-Sala International(Lugano) HQ - Integral Management Consultancy T:6954 +41 Bigorio-Sala (91) 930 09(Lugano) 25 Switzerland T: +41 (91) 930 09 25 grafik fotoğraf yayın 4 / 4 ’ l web ü k h 0212 216 85 15 [email protected] 0212 216 85 14 ajans4.com i z m e t Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı No: 4 Kat: 5 D: 32-34 34387 Şişli / İSTANBUL Grafik Tasarım Atölyesi HAZIR MISINIZ? HAZIRMISINIZ? Şirketinizin kritik korumak,Şirketinizin kritik altyapısını altyapını korumak can, malmal varlığıveve iş sürekliliğiniz Insan, mal varlıgı-içiniş gereklidir. için gereklidir. sürekliliğiniz kurumsal CCTV kadar kameraihtiyacınız ve analitikolan yapılanmasına yapılanmasına kadar ihtiyacınız olan her konuda SDI uzman kadrosuyla her konuda SDI uzman kadrosuyla teknoloji çözümleri vermeye hazırdır. teknoloji çözümleri vermeye hazırdır. SDI tehditlere karşı kuruluşunuz SDI acil cevap ve tehditleri için ileri teknoloji çözümleri için ileri azaltmaktarak kuruluşunuz sunar. SDISecure uygulaması, teknoloji çözümleri sunar. SDISecure portföy genelinde her bina için, her uygulaması, portföy genelinde acil müdehalenin arttırılmasıartırılması bina için, acil müdahalenin ve kurtarma işlemlerinin işlemlerinin ve kurtarma hızlandırılması içingerekli gereklibina binabilgi ve hızlandırılması için bilgi ve teknolojilerini laptop, teknolojilerini laptop, tablet ve mobil tablet ve mobilkolaylıkla bilgisayarınızda bilgisayarınıza sunar. Büyük kolaylıkla görebilirsiniz. Büyük ölçekli ölçekli toplu tahliye modellemesinden toplu tahliye modellemesinden kurumsal CCTV kamera ve analitik SDI düşük işletme maliyetli kaliteli SDI düşüksistemleri işletme maliyetli kaliteli güvenlik sunarak şirketinizin güvenlik sistemleri ile şirketinizin performansını arttıran ileri teknoloji performansını arttıran ileri teknoloji sistemleri sunar. sistemleri kurar. Kritik BT sistemlerinizi güçlendirKritik BT sistemlerinizi menizde nasıL git yardımcı olabilecegüçlendirmenizde nasıl yardımcı gimizi www.sditurkiye.com ve @ olabileceğimizi SDIisTHERE 'denwww.sditurkiye.com ögrenebilirsiniz ve @ SDIisTHERE’den öğrenebilirsiniz. SM danışmanlık hizmetleri. hizmetleri. teknoloji teknoloji temini. temini. smartsourcing smartsourcingSM yönetilen hizmetler. hizmetler. danışmanlık yönetilen sizinleyiz. ŞİRKET BİRLEŞMELERİ VE SATIN ALMALAR KURUMSAL FİNANSMAN HİZMETLERİ HALKA ARZ - SERMAYE PİYASALARINA AÇILMA KURUMSALLAŞMA VE AİLE İŞLETMELERİ DANIŞMANLIĞI BAĞIMSIZ DENETİM, ŞİRKET DEĞERLEME, KREDİ RİSK ANALİZİ ULUSLARARASI PAZARLARA AÇILMA GEÇİŞ SÜRECİ YÖNETİMİ - BAĞIMSIZ Y.K. ÜYELİKLERİ IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş. DAP Royal Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak No:16 D Blok Kat: 18 D: 67 Maltepe (İstanbul) Türkiye T: +90 216 504 00 45 M: +90 (532) 607 77 57 [email protected] www.imc-consultancy.com KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI