MESLEĞE ADANMIŞ ÖMÜRLER EKONOMİK

Transkript

LOSS
PREVENTION
MANAGEMENT
Sayı 7 - Ekim 2014
MESLEĞE ADANMIŞ ÖMÜRLER
EKONOMİK KALKINMAYI SÜRDÜRÜLEBİLİR KILMANIN YOLU
DAHA İYİ BİR ÇALIŞMA HAYATI OLUŞTURMAK
E D İ T Ö R
İmtiyaz Sahibi
Muammer Ay
Sorumlu Yazı İşleri Müdürü
İsa Ersoy
[email protected]
Genel Yayın Yönetmeni
İsa Ersoy
Grafik Tasarım
Gökhan Yıldırım
Kadir Demirtaş
Yönetim Yeri
Emek Mah. 97. Sok. No: 19
D: 16 Çayırova / Kocaeli
Tel: +90 543 810 56 27
Yapım
Ajans 4 Reklamcılık
Hizmetleri Tic. Ltd. Şti.
Mecidiyeköy Mah.
Büyükdere Cad. Atakan Sok.
Berkan İş Hanı No: 4 D: 32-34
34387 Şişli / İstanbul
Tel: +90 212 216 85 15
www.ajans4.com
Yayının Türü
Yaygın Süreli Yayın
Yayın Tarihi
Ekim 2014
Baskı
Şan Ofset Matbaacılık San.
ve Tic. Ltd. Şti.
Hamidiye Mah. Anadolu Cad.
No: 50 Kağıthane / İstanbul
Tel: +90 212 289 24 24
İsa Ersoy
DEĞER
KATARAK
BÜYÜME
LPM Dergi Kurucu
Siyasi, ekonomik ve jeopolitik gelişmelerin damgasını
vurduğu bugünkü piyasa koşullarının artan risk ortamında,
şirketler gelir istikrarı sağlayarak sürdürülebilir varlıklarını
devam ettirebilmek için hedeflerindeki belirsizlikleri hızlı ve
etkin bir şekilde yönetme gayreti içindeler.
Bu noktada özellikle Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetim
yöneticileri, sahip oldukları uzmanlıklarıyla hizmet verdikleri
kurumlara doğru karar aldıracak proaktif strateji içeren iyi
fikirleriyle, verimlilik artışı sağlayarak gelecek hedeflerinde
fark yaratıp değer katan bir misyona sahiptirler.
Günümüz iş dünyasında, hiçbir şirketin risk yönetimi
uygulamadan büyüme hedeflerini yakalayabilmeleri
mümkün değildir. Çok ciddi rakamları yöneten yönetim
kurulları, artık risk yönetimi sürecinden geçmemiş hiçbir
proje için yatırım kararı almamaktadır. Bu açıdan bakıldığında
Kurumsal Risk Yönetimi ve İç Denetim tüm sektörlerde
başarının temel koşullarından biri olarak uygulanması
gereken bir fonksiyon halini almıştır.
29 Ekim Cumhuriyet Bayramı’mız Kutlu Olsun.
Cumhuriyet değerlerimiz ışığında sürdürülebilir başarılar
yakalamanız dileğiyle.
Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
3
IÇINDEKILER
SÖYLEŞİ
SÖYLEŞİ
8
14
DAHA İYİ BİR
ÇALIŞMA HAYATI
OLUŞTURMAK
KAZANMAYI
ISTEMEK
Kurulduğu günden bu
yana verdiği hizmetlerle
ekonomiye katma değer
sağlayan EY Türkiye,
ülkemizin ekonomik
hedefleriyle paralel olarak,
müşterilerine en doğru ve
kaliteli hizmeti sağlayarak
onların yıldızlar liginde
yer almaları konusunda
katkıda bulunmak amacıyla
çalışmalarını sürdürüyor...
SÖYLEŞİ
22
MESLEĞE
ADANMIŞ
ÖMÜRLER
Şair Robert Burns’un dediği
gibi, ‘Sikkenin kalıbından
başka nedir ki ünvan?
İnsandır herşeye rağmen
altın olan.’ Parlak meslek
hayatları süresince sahip
oldukları konumlarını ve
imkanlarını, iç denetim
mesleğinin sürdürülebilir
gelişimini sağlamaya
adanmış ömürler...
4
İş danışmanlığı konusunda
dünya liderlerinden biri
olmak vizyonu ile yola çıkan
İsviçre merkezli IMC Integral
Management International,
kanıtlanmış yetkinlikleri ve
tecrübeleri ile müşterilerine
değer katmak amacıyla
çalışmalarını sürdürüyor.
SÖYLEŞİ
SÖYLEŞİ
38
46
SÜRDÜRÜLEBİLİR
BÜYÜMENİN
SİGORTASI: İÇ
DENETİM
GİRİŞİMCİLİK;
EKONOMİK
KALKINMAYI
SÜRDÜRÜLEBİLİR
KILMANIN TEK
YOLU
Türkiye İç Denetim
Enstitüsü (TİDE), İç Denetim
uygulamalarında uluslararası
standartlar çerçevesinde
meslektaşlar, kurumlar
ve toplum için referans ve
güvence kaynağı olarak
katma değer yaratma
misyonuyla 1995 yılından
bu yana çalışmalarını
sürdürüyor...
Uzun yıllar yurtdışında
yapmış olduğu başarılı
çalışmalardan sonra
Türkiye’ye dönerek
önemli görevler üstlenen
ve son olarak da MEF
Üniversitesi’nin Rektör
Yardımcılığını yapan bilim
insanı Erhan Erkut’a göre...
ARAŞTIRMA
MAKALE
54
58
FİNANSTA AKILLI
DÖNÜŞÜM
MOBILITE-ONLINE
BANKING
KPMG International, her yıl
“Küresel CFO Araştırması”
yayımlıyor. 2006 yılından
beri yayımlanan araştırmanın
yeni versiyonu, 15 ülkede
440 CFO ve üst düzey
finans yöneticisiyle
anket yöntemiyle
gerçekleştirildi. Anket,
finans departmanlarındaki
değişimin yönünü tespit
ederken yüksek performanslı
şirketlerin öncü finansal
yönetim uygulamalarını da
ortaya koyuyor...
ABD’de ve Türkiye’de faaliyet
gösteren önemli firmaların
Kredi/Debit Kart ve E-Ticaret
bölümlerinde çalıştığım ve
yöneticilik yaptığım toplam
14 yıllık sürede karşılaştığım
olaylar nedeniyle; gerek
online alışverişler, gerek
restoranlarda, mağazalarda
kart ile yapılan ödemelerde,
ATM işlemleri sonrasında
‘yaptığım işlem güvenli mi?’,
‘kişisel bilgilerim güvende
mi?’ sorularının ne kadar
önemli olduğunu bizzat
deneyimledim.
5
9
2 EKiM
Cumhuriyet Bayramı’mız
KUTLU OLSUN
“Gençler cesaretimizi takviye ve idame eden sizlersiniz.
Siz, almakta olduğunuz terbiye ve irfan ile insanlık ve medeniyetin,
vatan sevgisinin, fikir hürriyetinin en kıymetli timsali olacaksınız.
Yükselen yeni nesil, istikbal sizsiniz.”
“Cumhuriyeti biz kurduk, onu yükseltecek ve yaşatacak sizsiniz.”
“Yeni Türk devletinin, genç Türk Cumhuriyetinin temeli burada atıldı.
Bu meydanda akan Türk kanları, bu gökte dolaşan şehit ruhları,
devlet ve cumhuriyetimizin sonsuz bekçileridir.”
...
NE MUTLU TÜRKÜM DİYENE!..
SÖYLEŞİ
“DAHA IYI BIR ÇALIŞMA HAYATI
OLUŞTURMAK”
Kurulduğu günden bu yana verdiği hizmetlerle ekonomiye katma değer sağlayan EY Türkiye, ülkemizin
ekonomik hedefleriyle paralel olarak, müşterilerine en doğru ve kaliteli hizmeti sağlayarak onların yıldızlar
liginde yer almaları konusunda katkıda bulunmak amacıyla çalışmalarını sürdürüyor. EY Türkiye Ülke Başkanı
Mustafa Çamlıca’ya göre sürdürülebilir bir başarı elde etmek için şirketin yıl içindeki finansal performansının
sürekli olarak sorgulanması, çağın gereksinimlerine ve yeniliklere açık olunması, çalışanların motivasyonun
ön planda tutulması gerekir.
Mustafa Bey sizi tanımak isteriz. Öğreniminizden iş hayatınıza geçiş hikayenizi bizimle
paylaşır mısınız?
1984 yılında Ankara Üniversitesi Siyasal Bilgiler
Fakültesi’nden mezun oldum. Vergi kariyerim de
Maliye Bakanlığı Teftiş Kurulu’nda aynı yılda başladı. 1994 yılında ise London School of Economics
Muhasebe ve Finans Bölümü’nden yüksek lisans
derecesi aldım. 10 yıl boyunca Maliye Müfettişi
olarak görev yaptıktan sonra, 1994 yılında özel sektöre adım atarak yeminli müşavir olarak Pricewaterhouse’a katıldım ve 1996 yılına kadar da burada
çalıştım. Daha sonra 1996 yılında Arthur Andersen’a
katıldım. 1999 yılında Sorumlu Ortak olduktan sonra 2001 yılında Arthur Andersen’da Vergi Bölüm
Başkanı olarak görevimi sürdürdüm. 2002 yılında
ise EY Türkiye ailesine dahil oldum ve 2010 yılından
bu yana EY Türkiye Ülke Başkanlığı görevini yürütmekteyim.
EY çatısı altında birçok hizmetiniz var. Bu
hizmetlerden bahseder misiniz?
Uluslararası tecrübeye sahip profesyonel ekiplerimiz; bağımsız denetim, danışmanlık, kurumsal finansman ve vergi konularındaki hizmetlerle
müşterilerimize global bir bakış açısı sunmaktadır.
Bu yönde hizmet verirken, şirketlerin ihtiyaçları
doğrultusunda özel butik hizmetlerimizle onların
kurumsallaşmalarına katkı sağlıyoruz. Enerji ve
altyapı, devlet ve kamu sektörü, otomotiv, finansal
8
2014 yılı birçok
yönden bizim
için başarı ve
yeniliklerle dolu bir
yıl oluyor.
2013 - 2014 mali
yılı içerisinde yüzde
24’lük bir büyüme
yakaladık. Yine aynı
dönem içerisinde
Türkiye ekonomisi
için toplam bir
milyon iki yüz yirmi
beş bin saatten
fazla hizmet ürettik.
Partner sayımız
ise 42’ye ulaştı.
Çalışan sayımızı
yeni mezunların
da eklenmesi
ile birlikte bin
300’e çıkarmayı
hedefliyoruz.
hizmetler, gayrimenkul, tüketici ürünleri, girişim
sermayesi, telekomünikasyon gibi sektörlerde şirketlere büyüme stratejileri, finans yönetimi, operasyonel verimlilik, risk ve yetenek yönetimi, kurumsal
yönetim ve raporlama ve birçok konuda çözümler
üretiyoruz.
Kısacası verdiğimiz hizmetlerle şirketlerin sektörlerindeki fırsatları yakalamalarına, işteki performanslarını geliştirmelerine ve potansiyellerini gerçekleştirmelerine destek oluyoruz.
2014 yılı EY için nasıl geçiyor? 2020 vizyonunuzdan bahseder misiniz?
2014 yılı birçok yönden bizim için başarı ve yeniliklerle dolu bir yıl oluyor. 2013 - 2014 mali yılı içerisinde yüzde 24’lük bir büyüme yakaladık. Yine aynı
dönem içerisinde Türkiye ekonomisi için toplam bir
milyon iki yüz yirmi beş bin saatten fazla hizmet
ürettik. Partner sayımız ise 42’ye ulaştı. Çalışan sayımızı yeni mezunların da eklenmesi ile birlikte bin
300’e çıkarmayı hedefliyoruz.
2014 yılı içerisinde hizmet verdiğimiz bağımsız denetim, danışmanlık, kurumsal finansman ve vergi
alanlarında ciddi bir büyüme başarısı gösterdik.
Özellikle danışmanlık hizmetlerinde yüzde 100’ün
üzerinde büyüme performansı yakaladık. Ayrıca
yine bu yıl içerisinde Şişli Beytem Plaza’da yer alan
İstanbul ofisimizi büyüme hedeflerimiz doğrultusunda Orjin Maslak Plaza’ya taşıdık.
SÖYLEŞİ
9
SÖYLEŞİ
Bugünün çalışma ortamı ve profesyonel çalışma
hayatı globalleşme ve teknoloji tarafından yön verilen temel zorluklardan dolayı ciddi bir şekilde değişikliğe uğruyor. Artan globalleşme ile birlikte yeni
pazarlar ortaya çıkmaya başladı ve bu durum hızlı
gelişen piyasalardaki şirketlere fiyat ve inovasyon
baskısı yaratıyor. Ayrıca tüketici pazarları, vergi
politikası ve işgücü çeşitliliği de büyük değişiklikler yaşıyor. Biz de EY olarak bu değişiklilere cevap
vermek ve daha iyi bir çalışma hayatı oluşturmak
amacıyla Vizyon 2020 stratejimizi oluşturduk. Bu
çerçevede, müşterilerimizin ve kamunun çıkarlarını
birlikte gözeterek, “işlevsellik, şeffaflık ve profesyonellik” ilkeleri çerçevesinde mesleğimizin icra
edilmesinde öncü bir konumda olmayı hedefliyoruz.
Danışmanlık hizmetleri kurumsal itibarın
kazanılıp sürdürülebilir büyümenin sağlanmasında çok önemli bir rol oynamaktadır. Bu
bağlamda EY’nin birçok başarılı uygulamayı
yaşama geçirerek öncülük ettiğini biliyoruz.
Özellikle bu uygulamalardan paylaşmak istedikleriniz nelerdir?
EY olarak, sektör odaklı yaklaşımımız ve global
kaynaklarımızla; risk yönetimi, işletme performansının iyileştirilmesi ve sürdürülebilir ilerleme kaydetme konularında hizmet veriyoruz.
İşletmelerin değer yaratmalarına destek olmak
amacıyla, temel faaliyet alanlarında (finans birimi, tedarik zinciri ve müşteri odaklı faaliyetler ve
birimler) performansın iyileştirilmesi için çeşitli
hizmetler sunuyoruz. Uzman ekiplerimizle, tespit
edilen iyileştirmelerden yarar sağlamasını mümkün
kılacak süreçlerin sisteme yerleştirilmesine destek
oluyoruz.
Bu kapsamda; işletmelerin stratejilerini ve hedeflerini nasıl destekleyeceğimizi değerlendiriyoruz.
Bilgi ve deneyimlerimizden faydalanarak yepyeni
bir yaklaşım sunuyoruz. Varsayımları sorguluyor,
karmaşıklığı azaltmayı ve etkinliği artırmayı hedefliyoruz. Birbirinden kopuk olarak çalışan birimler
arasında bütünlük ve uyum sağlamak için çözümler
üretiyoruz.
Ayrıca farklı sektörlerin gelecek dönem içerisinde uzun ve kısa vadeli yaşayacağı dönüşümlere,
ülkelerdeki vergi kuralları, teknolojinin kullanımı,
inovasyon, siyasi ve ekonomik riskler gibi alanlara
10 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
Bugünkü iş
ortamında, risk
yönetimi ve iç
kontrolün önemi
artmış; risk ve iç
kontrol çalışmalarını
kurumsal tabanda
uygulamaya
çalışanlara
daha büyük
sorumluluklar
yüklemeye
başlamıştır. Üst
yönetim ve yönetim
kurulu üyeleri
artık iş riskleri
ve iç kontrol
mekanizmalarının
gözetiminde daha
büyük beklentiler
ile karşı karşıyalar.
Birçok dış faktör
risk ve kontrol
üzerinde daha
çok yoğunlaşmayı
gerektirmekte;
şirket ortaklarının
kurumsal yönetim,
uyum, risk
yönetimi ve iç
kontrol hakkındaki
beklentilerini
arttırmaktadır.
Kurumlar bu
baskılar karşısında
önemli yatırımlar
yapmıştır ve halen
yapmaktadırlar.
yönelik alanında uzman ekiplerimizin hazırladığı raporlarla şirketlere yol haritaları çiziyoruz. Yaptığımız
tahlillerle global ve bölgesel birçok yatırımcıya da
yol gösterici bir görev üstleniyoruz.
Türkiye ekonomisinin gelişimini yakından
gözlemleyen bir profesyonel olarak denetim
ve danışmanlık şirketlerinin ekonomik gelişime nasıl katkıda bulunduğunu düşünüyorsunuz?
Denetim ve danışmanlık sektöründe öncü olma
misyonumuzla sadece şirketlere ve kurumlara değil, aynı zamanda ülke ekonomisine de ciddi katkı
sağlıyoruz. EY Türkiye, ülke ekonomisine en büyük
katkıyı istihdam ve şirketlerin kurumsallaşması
alanında yapıyor. Biz Türk şirketlerinin potansiyellerini ortaya çıkarabilecekleri adımlar atmalarına
yardımcı oluyoruz. Amacımız, Türkiye’nin ekonomik hedefleriyle paralel olarak, müşterilerimize en
doğru ve kaliteli hizmeti sağlayarak onların yıldızlar
liginde yer almaları konusunda katkıda bulunmak.
EY Türkiye olarak temel hedeflerimiz; düzenleyici
kurumlar dahil olmak üzere, tüm paydaş gruplarla
güçlü ve olumlu ilişkilerimizi sürdürerek, geleceğin
liderlerini yetiştirmek, girişimcilerin büyümelerine
ve iş fırsatları yaratmalarına destek olmak, önemli yabancı yatırımları desteklemek ve böylece ülke
ekonomisine katkıda bulunmak.
Yeni dönemde danışmanlık sektöründe ne
gibi değişiklikler öngörüyorsunuz?
Her sektörde olduğu gibi danışmanlık sektöründe
de ciddi bir rekabet söz konusu. Bu rekabet ortamından en iyi hizmet kalitesini sağlayan, var olanın
yanında farklı bakış açıları getiren, değişime ayak
uyduran ve çağın gereksinimlerini kendi iş kültürüne en iyi şekilde entegre eden firmalar ayakta
kalacak. Önümüzdeki dönemde teknoloji ve insan
kalitesi iki önemli konu olarak masada duruyor.
Teknoloji sürekli değişim geçiriyor ve danışmanlık
şirketleri de bundan nasibini alacaktır.
Bir diğer konu ise Y kuşağı hızlı bir şekilde iş hayatında ağırlığını hissettiriyor. Bu sektördeki oyuncular
da gelecek kuşaklara şirketlerini güvenli bir şekilde
miras olarak devretmeleri için Y kuşağını var olan
yapıları içerisinde barındırmaları ve onları sürekli
olarak oryantasyona tabi tutmaları gerekiyor. Biz
SÖYLEŞİ
de global bir şirket olarak Y kuşağı çalışanlarımıza
ciddi yatırım yapıyoruz.
Ülkemizde şirketlerde risk yönetiminin yaygınlaşması, yönetim kurullarının riskin yönetimi ve gözetimindeki rolünü ön plana çıkaran
gelişmeler nelerdir?
Bugünkü iş ortamında, risk yönetimi ve iç kontrolün önemi artmış; risk ve iç kontrol çalışmalarını
kurumsal tabanda uygulamaya çalışanlara daha
büyük sorumluluklar yüklemeye başlamıştır. Üst
yönetim ve yönetim kurulu üyeleri artık iş riskleri ve
iç kontrol mekanizmalarının gözetiminde daha büyük beklentiler ile karşı karşıyalar. Birçok dış faktör
risk ve kontrol üzerinde daha çok yoğunlaşmayı
gerektirmekte; şirket ortaklarının kurumsal yönetim, uyum, risk yönetimi ve iç kontrol hakkındaki
beklentilerini arttırmaktadır. Kurumlar bu baskılar
karşısında önemli yatırımlar yapmıştır ve halen
yapmaktadırlar.
Global bir şirket olmamız ve konusunda uzmanlaşmış kadrolarımızla sadece şirketlere karşı sorumluluk anlayışıyla değil, sektörümüze karşı da
belli bir sorumlulukla faaliyetlerimizi yürütüyoruz.
Aynı zamanda insanların bu sektöre olan algısını
da yönetmemiz gerekiyor. Yeni yeteneklerin sektöre kazandırılması da itibar anlamında yaptığımız
çalışmalar arasında. Bu amaçla yılda ortalama 300
işe alım yapıyoruz. Son 5 yılda 1500 kişilik istihdam
sağladık. Bunların büyük bir çoğunluğu ilk işe girenler. Bu yönümüzle de sektörde dinamo görevi
görüyoruz.
Fiyatlardaki değişkenlik mali piyasalar ve pazardaki çalkantının damgasını vurduğu bugünkü piyasa
koşullarında, işletmelerin karşılaştığı riskler her
zamankinden daha önemlidir ve risk yönetimi için
yöneticilerin verdiği kararlar şirketin ekonomik performansında önemli etkiler yaratabilir.
Son yıllarda yaşanan finansal daralmalar, piyasa
riskleri ve ülkelerin siyasi istikrarsızlıkları ulusal
ve bölgesel şirketleri tehdit ederken, aynı zamanda
gelişmekte olan pazarlardaki talep artışı da birçok
şirket için önemli fırsatlar sağlamaya devam ediyor.
Buradan yola çıkarak ülkemizdeki şirketler de globalleşmenin artması, fiyat ve maliyet, piyasa, regülasyon gibi birçok risklerle karşı karşıyalar.
Şirketler de bu tür riskleri en az hasarla atlatmak
ve piyasadaki fırsatlara odaklanmak amacıyla risk
yönetimini daha fazla önemsemeye başladı. EY olarak bizim de bu alanda global ve Türkiye odaklı çalışmalarımız bulunuyor. Global pazarlarda ürün ve
hizmetleriyle lider konumda bulunan şirketlerin üst
düzey yöneticileri ile yapılan çalışmalarımızda gelecek dönemde şirketlerin karşılaşacakları riskler ve
fırsatları ortaya koyuyoruz.
Sektörünüzün itibarının artması sizin için
önemli bir başarı kriteri. Bunu nasıl başarıyorsunuz?
Global arenada düzenlediğimiz EY Yılın Girişimcisi Yarışması itibar anlamında yaptığımız en geniş
kapsamlı çalışma. Bu yarışma ile ülkelerin girişimcilerini global arenaya taşıyoruz ve bu sayede yeni
girişimcilere de ilham kaynağı oluyoruz.
Son yıllarda
yaşanan finansal
daralmalar,
piyasa riskleri ve
ülkelerin siyasi
istikrarsızlıkları
ulusal ve
bölgesel şirketleri
tehdit ederken,
aynı zamanda
gelişmekte olan
pazarlardaki talep
artışı da birçok
şirket için önemli
fırsatlar sağlamaya
devam ediyor.
Etkin bir itibar yönetimi için kurumsal değerleriniz nelerdir?
EY bir yüzyıldan daha eskiye, EY Türkiye ise 30 yıla
uzanan gururlu bir tarihe sahip. Bu anlamda itibar
açısından en büyük kurumsal değerimiz çalışanlarımızdır. Bunu “Building a better working world
- Daha iyi bir çalışma hayatı oluşturmak” olan kurumsal sloganımızda da açıkça belirtiyoruz.
Her gün, tüm çalışanlarımız “Daha iyi bir çalışma
hayatı oluşturmak” anlayışının bir parçası olarak
müşterilerimize ve faaliyet gösterdiğimiz çevrelere hizmet veriyor. Biz şuna inanıyoruz; daha iyi bir
çalışma hayatında güven duygusu artar, sermaye
hareketleri kolaylaşır, işletmeler daha sürdürülebilir bir büyüme yakalar, istihdam artar ve yatırımcılar
daha bilinçli kararlar alır.
11
SÖYLEŞİ
Büyük kuruluşlar için değişimi yönetebilmenin ve sürdürülebilir başarı elde edebilmenin yolu nedir?
artıracak ve maliyet düşürecek yeni fırsat kapıları
açmasının yanı sıra birçok yeni risk unsuru da yaratıyor. Biz de EY olarak iklim değişikliği ve sürdürülebilirlik alanındaki hizmetlerimizle, işletmelerin
bağlantılı konuları kolayca kavramalarına destek
oluyor ve bu doğrultuda rekabet avantajlarını tespit ediyor; operasyonel verimliliklerini artırma ve
risklerini azaltma konusunda şirketlerin somut
adımlar atmalarına katkı sağlıyoruz.
Değişim şirketler için hayati bir öneme sahip olduğu gibi aynı zamanda şirketin dağılmasına da
sebep olabiliyor. Şirketlerin değişim yaşarken kurumsal değerlerini ve kurum kültürün korunması
gerekir.
İş hayatınızdaki prensipleriniz nelerdir? Başarılı bir işadamı olarak geleceğin liderlerine tavsiyeleriniz nelerdir?
Sürdürülebilir bir başarı elde etmek için ise, şirketin yıl içindeki finansal performansının sürekli
olarak sorgulanması, çağın gereksinimlerine ve
yeniliklere açık olunması, çalışanların motivasyonun ön planda tutulması gerekir.
Bir yönetici olarak kariyer basamaklarında yükselecek olan geleceğin liderlerine, bir yola başvurduklarında önlerine çıkan ilk engelde pes etmemelerini ve bu amaç uğrunda ellerinden gelenin
en iyisini yapmalarını tavsiye ediyorum. Rekabetin
gittikçe artığı günümüz dünyasında araştıran, çözüm odaklı ve kendine güvenen bireyler ayakta
kalabiliyor. Üst düzey bir yönetici olmanın koşulu
iyi bir eğitimden geçiyor. Bu amaçla bireyler geleceklerini şimdiden yönlendirmeliler.
Sürdürülebilirlik kavramının günümüzde bu
kadar ön plana çıkmasının nedenlerini sizden dinleyebilir miyiz?
Bizim anlayışımıza göre sürdürülebilirlik, şirketleri gerçekleştirdikleri her türlü faaliyette sorumluluk bilinciyle hareket etmeye ve bu yönde strateji
ve düşük karbon salınım politikaları geliştirmeye;
risk ve fırsatları değerlendirmeye ve bu duyarlılıkla yatırım kararı almaya sevk eden ekonomik,
sosyal ve çevresel bir kalkınma yöntemidir.
Sürdürülebilirlikte önemli olan ekonomik büyümenin, rekabetçiliğin ve refah seviyesinin artırılmasıyla birlikte çevrenin ve tüm insanların yaşam
kalitesinin de korunmasıdır. Sürdürülebilirlik denildiğinde birçoğumuz bu kavramın sadece çevresel boyutlarına odaklanıyoruz. Halbuki burada
dikkat edilmesi gereken nokta çevresel, ekonomik
ve sosyal kalkınmanın bir bütün olarak düşünülmesidir.
Son yıllarda sürdürülebilirlik alanında oluşan algıya paralel olarak tüketicilerin satın alma kararları
da şirketleri sürdürülebilirlik konusunda sorumlu
olmaya teşvik ediyor. Bilinçli tüketiciler bir malı
ya da hizmeti satın almadan önce şirketlerin sürdürülebilirlik performansını da sorguluyorlar. Son
zamanlarda sürdürülebilirlik şirketlerin rekabet
etme gücünü de belirleyen bir faktör olmaya başladı.
İklim değişikliği ve sürdürülebilirlik konuları gelir
Hobileriniz oldukça fazla, bunlardan bahseder misiniz?
Sürdürülebilir bir
başarı elde etmek
için ise, şirketin yıl
içindeki finansal
performansının
sürekli olarak
sorgulanması, çağın
gereksinimlerine
ve yeniliklere
açık olunması,
çalışanların
motivasyonun ön
planda tutulması
gerekir.
Şarap benim en büyük hobim. Hatta benim için hobinin de ötesinde diyebilirim. 2008’de kendi şarabımı
üretmek amacıyla Chamlıja Şarapları’nı kurdum. Ailem Lüleburgaz’ın Büyükkarıştıran kasabasında 1936
yılından bu yana çiftçilikle uğraşıyor. Ailemizin ilk nesli
1936 yılında Bulgaristan’ın Razgard vilayetinin Kubadın
kasabasından Türkiye’ye göç etmiş. Daha sonra bu bölgeye Bulgar hükümeti tarafından Loznitza adı verilmiş.
Türkçe anlamı ise “bağlık yer”. Dolayısıyla benim de
şarap üretimine ilgim buradan geliyor.
Yaşamımın ilk 15 yılı Büyükkarıştıran kasabasında
çiftçilikle geçti. Çocukluğumdan gelen toprak tutkusu
beni hiçbir zaman bırakmadı ve bu tutkunun vermiş
olduğu hazla şarapçılığa adım atmaya karar verdim.
2008’de kurulan Chamlıja Şarapları, Istranca Dağları
eteklerinde bulunan bağlardan elde ediliyor. Etiketlerimizi kızım İrem Çamlıca tasarlıyor. Bağlar kardeşim
Bülent Çamlıca tarafından yönetiliyor. Tam anlamı ile
bir aile şirketi. Çok sayıda madalyamız oldu. Ailecek
çok mutluyuz.
SÖYLEŞİ
KAZANMAYI ISTEMEK
İş danışmanlığı konusunda dünya liderlerinden biri olmak vizyonu ile yola çıkan İsviçre merkezli IMC Integral
Management Consultancy, kanıtlanmış yetkinlikleri ve tecrübeleri ile müşterilerine değer katmak amacıyla
çalışmalarını sürdürüyor. IMC Integral Management Consultancy Türkiye CEO’su N. Murat İpekçioğlu’na göre
içinde bulunulan çok farklı çıkar ilişkileri ve rekabet yapısı içinde güçlü bir ülke ekonomisi; ancak güçlü ve
öncü şirketlerle sağlanır ve sürdürülebilir.
Murat bey mesleki kariyeriniz nasıl başladı
ve ilerledi?
Kimya Mühendisliği lisans eğitimimi 1991 yılında
Ege Üniversitesi Mühendislik fakültesinde tamamladıktan sonra 1999 yılında 9 Eylül Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme bölümünden
İşletme Yönetimi üzerine Executive CBA derecesi
aldım.
1990 yılında kendi kurduğum reklam ajansı ile ilk
iş tecrübelerimi yaşadıktan sonra eğitimimi aldığım
mühendislik anlamında ilk iş tecrübeme, konusunda lider bir Yaşar Holding kuruluşu olan DYOSAD
- Dyo ve Sadolin A.Ş.’inde Sanayi Boyaları Fabrikasında Üretim Mühendisi olarak 1993 yılında adım
attım.
Ağırlıklı olarak üretim, planlama ve kalite sistemleri üzerine çalıştığım Dyo ve Sadolin A.Ş.’inden 1997
yılında ayrıldıktan sonra, Aromel Kozmetik Sanayi
ve Ticaret A.Ş.’de 1997 -2005 yılları arasında önce
şirketin tüm teknik, tedarik zinciri ve sistem organizasyon birimlerinden sorumlu Fabrika Müdürü
ardından da Genel Müdür Yardımcısı olarak olarak
çalıştım.
çıktılarını sadece bir firmada profesyonel bazda
sunmak yerine, sektör farkı gözetmeksizin tüm
organizasyonların sektörler ve disiplinler üstü olan
tepe yönetim bakışını daha geniş bir alana sunabilmek adına 2013 yılında İzmir’de kurduğum Pragmatik Çözümler adlı şirket ile kurum ve şahıslara
Kurumsal Finansal ve Yönetim Danışmanlığı, Eğitim, İşletme Koçluğu ve şirket satışlarına aracılık
hizmetleri sunarak çalışma hayatına devam ettim.
Ardından gene 2013 yılı içinde iş danışmanlığı konusunda dünya liderlerinden biri olmak vizyonu
ile yola çıkan İsviçre merkezli IMC Integral Management International ile İstanbul’da ortak olarak
kurduğumuz IMC Integral Uluslarası Danışmanlık
Hizmetleri A.Ş.’de Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve İcra Kurulu Başkanı, 2014 yılında kurduğum
finansal danışmanlık ve eğitim faaliyetleri sunan
bir diğer danışmanlık firması olan Conspectus Yönetim Danışmanlık ve Eğitim Hizmetleri şirketinde
Yönetim Kurulu Başkanı olarak çalışma hayatımız
sürdürmekteyim.
Ayrıca Temmuz 2014’ten bu yana IMC Integral Management International’ın İcra Kurulunda da Yönetici Ortak statüsü ile görev yapmaktayım.
2005-2006 yıllarında gene konusunda lider olan
Petposan A.Ş.’de Genel Md. olarak görev yaptıktan
sonra, Temmuz 2011’de büyük bir Amerikan holdingi olan Matthews gruba satılan Kroma Baskı
Öncesi Hazırlık A.Ş.’de 2006-2012 yılları arasında
Genel Müdür pozisyonunda çalıştım.
Şu an Türkiye ve çevre ülkelerdeki organi-
2012 sonunda şirket yönetimini devrettikten sonra
oldukça yoğun ve öğrenmeyle geçen profesyonel
kariyerimdeki tecrübelerimi sentezleyerek modellediğim çalışma metodolojim ve iş kültürümün
Kökleri 1998 yılına dayanan IMC Integral Management International, müşterilerine değer katmayı
amaç edinmiş, yetkinlikleri ve tecrübelerini kanıtlamış, girişimcilik ruhuna sahip iş ve yönetim danış-
zasyonel yapılanmasını sürdürdüğünüz IMC
Integral Management International’in kuruluşundan bu yana gelinen süreçten bahseder
misiniz?
SÖYLEŞİ
15
SÖYLEŞİ
manlarının oluşturduğu, ihtiyaca özel çözümler sunan küresel bir iş danışmanlığı organizasyonudur.
Ana merkezi İsviçre, Lugano’da bulunan IMC Türkiye 2012 yılından bu yana Türkiye’de bir sermaye
şirketi olarak göstermekte bulunduğu faaliyetlerini 2014 yılı Temmuz ayından bu yana Avrasya ve
Orta Doğu bölgesindeki 16 ülkenin de sorumluluğunu taşıyan yönetim merkezi olarak faaliyetlerini
sürdürmektedir.
IMC, faaliyet gösterdiği 5 kıta ve 45’i aşkın ülkede
her biri minimum 10 yıl üst yönetim ve minimum
5 yıl işletme danışmanlığı tecrübesine sahip Ekim
2014 itibariyle yaklaşık 130 yüksek nitelikli partneri
ile faaliyet göstermektedir. IMC International ailesi
dünyada başarıyla tamamlamış olduğu yüzlerce
projeyi takiben veri tabanındaki 130’un üzerinde iş
fırsatı ve yetkilendirilmiş olduğu yaklaşık 40 projenin yürütümü üzerinde çalışmaktadır.
Kurulduğu 1998 yılında bir tecrübelerini birleştirerek bağımsız çalışan bir network şeklinde çalışmakta olan IMC International, gelişim sürecinde
ciddi bir yapısal değişiklik geçirdikten sonra, ortak
vizyona sahip partnerlerin vizyonunun sürüklediği
bir küresel danışmanlık firması haline gelmiştir.
IMC partnerleri, kendine özgü yaklaşımları ile müşterilerine, bireysel danışmanlar ağından çok daha
fazlasını sunmakta ve iş danışmanlığının dünya
çapında bilgi transferi sağlayan bir iş modeli olarak
lokal ihtiyaçlara göre tasarlanarak uygulanmasına
izin vermektedirler. Alanında deneyimli, fikir birliğine önem veren, çok kültürlü yöneticilerden oluşan
IMC danışmanları müşterinin pazar ve özel ihtiyaçlarına uygun deneyim ve beceri kaynağı sunan bütünleşik bir yapıda çalışmaktadır.
Küresel bir oyuncu olarak geleceğe yönelik
belirlediğiniz hedefler nelerdir?
Aslında hedeflerimizi belirli matematiksel ifadeden
ziyade vizyonumuzla birlikte tanımlamak en rahat
ifade şeklimiz olacaktır diye düşünmekteyim.
IMC olarak vizyonumuz, iş ortağı olarak gördüğümüz müşterilerimize, deneyim, tarafsızlık ve kalite yolu ile sunduğumuz katma değer yaratan özel
çözüm ve faaliyetlerimizin, ilişkide bulunduğumuz
tüm şahıs ve kurumlar tarafından saygın ve son
Genelde belirsizlik
olarak yanlış bir
tanımlama ile karşı
karşıya kalan risk
ifadesi, iş hayatının
ayrılmaz bir
parçasıdır. Riskler,
süreç adımlarının
yöneticiler
tarafından tam
olarak tahmin
edilememesinin ve
öngörülememesinin
kaçınılmaz
sonuçlarıdır.
derece etkili bir küresel danışmanlık organizasyonu
olarak ayrı bir değerde tanımlanıyor olmasıdır.
Bu çerçevede tüm potansiyel müşterilerimizin iş
geliştirme gereksinimlerini destekleyebilecek yapıya sahip, adanmış, işlerini yaşayarak öğrenmiş,
kararlı ve motive bir uzman topluluğu aradıkları anlarda akıllarına gelen ilk firma olmak adına ,ihtiyaç
duydukları ölçülebilir değer ve memnuniyet yaracak
tüm hizmetleri alabilecekleri bir entegre yapıyı sunmaya devam ediyor olmak tek hedefimizdir.
IMC çatısı altında birçok hizmetiniz var. Bu
hizmetlerden bahseder misiniz?
IMC, şu an geldiği noktada, 360 derece entegre yaklaşımları ile fon işbirlikleri, şirket birleşmeleri sonrası
entegrasyon ve yönetim kurulu desteği dahil olmak
üzere şirket devir, satın alma ve birleşmeleri üzerine
verdiği “Kurumsal Finansman” hizmetlerini, sunduğu
iş optimizasyonu, sürdürülebilir büyüme ve karlılık
odağındaki “Kurumsal Yönetim Danışmanlığı” başlığı
altında, Uluslarasılaşma/Dış Pazarlara Açılma, Özel
Mali ve Hukuki Müşavirlik, Geçici Yönetim ve İnsan
Kaynakları çözümlerini içeren “Profesyonel Servisler” hizmetleri ile destekleyen İsviçre merkezli ihtiyaca özel çözümler sunan bir iş çözümleri firmasıdır.
Ana faaliyetlerimizden bazıları hakkında biraz daha
bilgi verecek olursak;
Kurumsal Finansman
IMC, organizasyon içinde çekirdek kadro, geniş
deneyimi ve sahip olduğu know-how sayesinde
müşterilerine birleşme, satın alma ve şirket satışı
(M&A), ortak girişim (JV), özkaynak temini; halka arz
/ sermaye piyasalarına açılma (IPO), yatırım fonları,
girişim sermayesi (PE) giriş ve çıkışı, melek yatırım
(AI), borç sermayesi temini; proje finansmanı ve özel
sektör-kamu işbirliği projeleri, borç yapılandırma ve
diğer tüm kurumsal finans konularında kurumsal
işlemler geliştirmelerine ve sonlandırmalarına yardımcı olur.
Tüm bu konularda yanınızda olacak IMC’nin birleşme ve satın alma danışmanları, strateji ve fırsatların
geliştirilmesinden, sürecin yürütüm ve denetimine,
kapanış sonrasında ise entegrasyon ile kurumsal
gelişim süreçlerininin tüm aşamalarında ve seviyelerinde taktiksel ve operasyonel yardım sunabilme
konusunda da mükemmel olarak donanmışlardır.
SÖYLEŞİ
Kurumsal Yönetim Danışmanlığı
Ayrıca tüm bu süreçlerde şirketler pazar paylarını
artırmak amacıyla, varlıklarını rekabetçi fiyatlarla
elden çıkarmayı veya yeni varlık satın almayı hedefleyebilirler. Her iki durumda da geleceğe emin
adımlarla ilerleyebilmek için söz konusu işlemin
yaratacağı değer ve riskler analiz edilmelidir.
Genelde belirsizlik olarak yanlış bir tanımlama ile
karşı karşıya kalan risk ifadesi, iş hayatının ayrılmaz bir parçasıdır. Riskler, süreç adımlarının yöneticiler tarafından tam olarak tahmin edilememesinin ve öngörülememesinin kaçınılmaz sonuçlarıdır.
IMC, bu kapsamda yeni yapılanma ve finansman
modeliyle bağlantılı olan muhasebe, hukuk ve vergi konularını incelenmesini sağlayarak, kurumsal
finansman strateji ve süreçlerinin genel şirket hedefleriyle uyumlu olup olmadığı ve etkin bir şekilde
uygulanıp uygulanmadığını değerlendirerek, doğru
kararlar alınmasına destek olmaktadır.
IMC olarak şirketlerin kurumsallaşmasına yönelik
olarak sunduğumuz hizmetlerin bütünüdür. Açıkçası, bir işi yönetmek ile geleceğe taşımak arasında
önemli bir fark vardır. IMC ile çalışırken ise gerçek
bir liderliği size sunabilecek deneyim ve becerilere
sahip, strateji ile icranın farkını iyi bilen, süreç boyunca stratejik ortağınız olacak bir danışman ile ile
çalışmayı garanti altına alırsınız.
Unutulmamalıdır ki
kazanmayı istemek
tek başına yeterli
değildir. Liderlerin
kazanmayı
sağlayacak doğru
yolu oluşturmaları
gerekir.
Kurumsallaşma
IMC, içeriği oldukça yanlış anlaşılıp, basite indirgenebilen ve gerçek anlamda tam olarak markalaşma
olarak ifade edilebilecek kurumsallaşma sürecini,
firmanın genel stratejisi ve operasyonel verimlilik
beklentileri ile beraber ele alıp, firmaya yeni bir yüz
ve vizyon kazandıracak bir fırsat olarak görmektedir. IMC iş danışmanları ise sahip oldukları iş tecrüEkim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
17
SÖYLEŞİ
beleri ve farklı alanlardaki uzmanlıkları sayesinde,
her alanında müşterilerine entegre kurumsallaşma
çözümleri üretebilirler.
“Kamu-Özel Ortaklığı” (KOÖ)
Uluslararası alanda bilinen adıyla “Public Private
Partnership” (PPP), bir finansman modelidir. Kamu-Özel Ortaklığı modeli, kamu hizmeti olarak
nitelendirilen ancak, devletin tümüyle çekilmek
istemediği ve devletin katılımı olmaksızın özel sektörün tek başına sunmaktan çekindiği hizmetlere
özel sektörün katılımını sağlamak ve böylece devletlerin temel çıkmazı haline gelen finansman sorununu aşmak amacıyla geliştirilmiştir . Her projenin
kendine has gereksinimlerini karşılamak için IMC,
Kamu-Özel Ortaklığı projeleri için uluslararası, çok
disiplinli bir danışman grubunu ve teknik uzmanları
bünyesinde barındırmaktadır.
Uluslararasılaşma
Küreselleşen iş ortamında, şirketinizin uluslararası genişlemesi çok umut veren kazançlı fırsatlar
yaratabilir. Ancak, öncesinde ve uluslararasılaşma
sürecinde dikkatlice göz önüne alınması gereken
zaman, maliyet ve risk gibi kritik faktörler vardır.
Spesifik olmak gerekirse, ülkelere göre değişen
ticari uygulamalarla birlikte ekonomik model, devlet bürokrasisi, şeffaflık düzeyi, sosyal normlardan
etkilenmekte olan benzersiz iş kültürleri de doğru
zamanda stratejinin içine dahil edilmelidir.
Dünya genelindeki birçok müşterimize yardımcı
olduğumuz bu uluslararası pazarlara açılma süreçlerinde, pazarın doygunluğu veya büyük global
rakiplerin pazardaki mevcut egemenliği dolayısı ile
en rekabetçi ürün veya hizmetin bile yeni bir pazara
açılması aşamasında şahit olduğumuz tüm zorlukları, müşterimizin stratejik hedeflerini karşılamaya
odaklanan, doğruluğu kanıtlanmış yöntem ve süreç
tabanlı yaklaşımımız ile ortadan kaldırmaktayız.
Geçiş Süreci Yönetimi
Tüm organizasyonlar ve özellikle de KOBİ’ler, normal iş döngüsü içinde karşılaşmadıkları, planlarında olmayan veya hakkında bir iş tanımı yapmadıkları konularda şirket içinde mevcut olmayan belirli
becerilere sık sık ve acil bir şekilde ihtiyaç duyarlar.
Geçiş süreci yönetimi ise bu süreçlerde ihtiyaç duyulan, işinin ehli, konusunda uzman ve tecrübesi ve
başarıları ile kendini kanıtlamış yöneticilerin fiilen
ve geçici bir süre için yönetimde bir proje yöneticisi
olarak yer almalarını ifade eder.
IMC’nin geçiş dönemi yöneticileri özellikleri dolayısı ile diğer süreçlerden daha farklı bir şekilde ele
alınması gereken bu süreçte, bir akıl hocası olarak
hareket ederek size etkili çözümler bulmak için
destek verirler.
Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliği
Küreselleşme iş taleplerini yoğunlaştırırken, yönetim kurullarının kurumsal yönetimde köklü ve ölçülebilir iş değeri yaratması beklenmektedir. Yönetim
kurullarındaki profesyonellik de bu nedenle örgütün
genel başarısında önemli bir rol oynamaktadır.Bu
süreçte IMC’nin yerel ve küresel üst düzey yönetim
tecrübesine sahip partnerleri, tecrübelerini ve farklı
SÖYLEŞİ
bakış açılarını aktarabilecekleri, sürdürülebilir bir
gelecek stratejinizi destekleyebilecekleri bu noktalarda firmanıza destek olmaya hazırdır.
Türkiye ekonomisinin gelişimini yakında gözlemleyen bir profesyonel olarak denetim ve
danışmanlık şirketlerinin ekonomik gelişime
nasıl katkıda bulunduğunu düşünüyorsunuz?
Kabul etmek gerekir ki içinde bulunulan çok farklı
çıkar ilişkileri ve rekabet yapısı içinde güçlü bir ülke
ekonomisi; ancak güçlü ve öncü şirketlerle sağlanır
ve sürdürülebilir. Konunun bu anlamda makro boyuttan mikro boyuta indirgenerek değerlendirmesini sağlarsak, bizlerin en önemli misyonunun; bilgi
birikimlerimiz ve tecrübelerimizle, güçlü, inovatif,
rekabetçi, ölçülebilir hedeflerle yönetilen, şeffaf ve
hesap verebilir şirketlerin oluşmasına destek vermek olduğunu çok açık söyleyebiliriz.
Burada dikkat edilmesi gereken konu, bugün hizmet alıcılar gözündeki danışmanlık algısı kirliliğinin
çözülmesi ve şirketlerin bu konuda kendilerini ileriye taşıyabilecek hizmetleri talep etmeleri konusunda bilinçlendirme çalışmalarının yaygınlaştırılması
ve danışmanlık standartlarının bir mesleki yeterlilik
standardının ilerisine taşınması için ilgili sivil toplum örgütlerinin üzerilerine düşen görevleri layıkı
ile yapmalarıdır.
Ayrıca tüm bu
süreçlerde şirketler
pazar paylarını
artırmak amacıyla,
varlıklarını rekabetçi
fiyatlarla elden
çıkarmayı veya yeni
varlık satın almayı
hedefleyebilirler.
Her iki durumda
da geleceğe
emin adımlarla
ilerleyebilmek için
söz konusu işlemin
yaratacağı değer
ve riskler analiz
edilmelidir.
Unutulmamalıdır ki kazanmayı istemek tek başına
yeterli değildir. Liderlerin kazanmayı sağlayacak
doğru yolu oluşturmaları gerekir. İyi bir “kazanma
stratejisi”, bilançoları yönetmek, yeni üretim süreçleri oluşturmak ve müşteri ilişkileri kurmanın
ötesine geçerek değişen, öğrenen, dinamik ve rakiplerden daha hızlı ve ilerisinde hareket eden bir
organizasyon oluşturmalıdır.
IMC üyeleri işte tam bu noktada şirket içinde bir yönetim danışmanı, geçici yönetici ya da yönetim kurulu üyesi olarak yer alırken sahip oldukları tecrübe
ve liderlik nitelikleri ile şirketin kazanma stratejisinin en önemli yapı taşı olarak görev alırlar.
Yapılan araştırmalar, toplam şirketlerin % 97 gibi
büyük bir çoğunluğunu oluşturan aile şirketlerinin
dünyada ikinci kuşağın yönetiminde varlığını sürdürebilenlerinin oranının %12’den az olduğunu göstermektedir. Bu açıkça işaret etmektedir ki; işletmelerin zamanla büyümesi, teknolojideki hızlı değişim,
rekabet, ekonomik krizler ve küreselleşme gibi
nedenlerle işletmelerin işin uzmanları tarafından
yönetilmesi, bir başka deyişle “kurumsallaşma”ları
ve kendilerine doğru kararları aldıracak iyi fikirleri
sunabilecek “doğru, profesyonel dış destek almaları” kaçınılmaz olmuştur.
IMC olarak yıllardır danışmanlık sektöründe
faaliyet gösteriyorsunuz. Yurt dışı ile ülkemiz
Her biri bizler için ayrı bir değer olan firmalarımızın
da sahip oldukları kısıtlı kaynaklar dolayısı ile bazı
kısıtlarla karşı karşıya kalmaları son derece doğaldır. Şirketlerde kurucular, girişimci ruha, güçlü
liderlik yeteneklerine ve vizyonuna sahip, profesyonel yöneticiler de son derece tecrübeli kişiler olsalar
da bazı noktalarda son derece doğal olarak bazı limitleri vardır. Başarılı yöneticileriniz sıklıkla yüksek
riskli kararlar almaya alışık olsalar dahi, bazı kritik
ve özel tecrübe isteyen süreçlerin stratejik sorunları
ile başa çıkmak için hazır ve deneyimli olmayabilecekleri unutulmamalıdır.
arasındaki farklılıkları anlatabilir misiniz?
Bu nedenlerle işletmeler belirli bir büyüklüğe ulaştıklarında yada spesifik tecrübeye yönelik bilgilere
ihtiyaç duyduklarında sahipleri yada profesyonel
yöneticileri tarafından kontrol altında tutulamamakta, doğru riskler alınamamakta, sürekli gelişen,
sermaye, işgücü ve bilgi gibi sistemin mutlak girdilerinin işletmelere temini mümkün olamamaktadır.
Tüm organizasyonlar ve özellikle de KOBİ’ler, normal iş döngüsü içinde karşılaşmadıkları, planlarında olmayan veya hakkında bir iş tanımı yapmadıkları konularda şirket içinde mevcut olmayan belirli
becerilere sık sık ve acil bir şekilde ihtiyaç duyarlar.
En temel farkı danışmanlık hizmetlerine yönelik
algı ve ihtiyaç bilinci olarak ifade edebiliriz. Özellikle
kıta Avrupası ve Amerika’da etkin kullanılan danışmanlık ne yazık ki ülkemizde hakkettiği ilgiye sahip
değildir. Danışmanların sahip oldukları bilgi ile gösterdikleri yaklaşımlar ise değerini bulamamaktadır.
Zaten literatüre geçen “Akıllı adam aklını kullanır,
daha akıllı adam başkalarının aklını kullanır” diyen
ünlü yazar Bernard Shaw da bir Avrupalıdır.
Aslen bir dış destek alması gereken bu organizasEkim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
19
SÖYLEŞİ
yonların büyük bir bölümü, nedenleri farklı olmakla
birlikte sorunlarını kendi bünyeleri içinde çözmeye
çalışmakta, danışmanların bilgi ve tecrübelerini
kullanmaktan kaçınmaktadırlar.
Unutulmamalıdır ki danışmanlık kullanımı ile şirketlerin, sürekli istihdam imkanı bulamadıkları
yüksek çalışma standartlarındaki yerli ve uluslararası uzmanlara kısa vadeli veya proje bazlı sözleşmeler ile erişme fırsatları olur. IMC danışmanlarının
kullanımı ile organizasyonların, eş anlı olarak proje yöneticisi, danışman ve üst düzey yönetici veya
yönetim kurulu üyesi olarak hizmet alabileceği bir
profesyonelliğe erişmesi sağlanır.
Yatırımcılar sürdürülebilir büyüme hedeflerindeki kısa, orta ve uzun uzun vadeli stratejilerini nasıl yürütmelidir?
Artık içinde yoğrulmaya alıştığımız küresel ve yerel
siyasi, ekonomik, krizleri ile günümüz iş dünyasında, şirketlerin mevcut varlıklarını koruyarak, rekabette ayakta kalabilmeleri ve sürdürülebilir büyümeyi sağlamalarının yolu, doğru stratejik yönelime
sahip olmaları ve pazara inovatif yaklaşabilmelerinden geçmektedir.
Stratejik yönetim; bir organizasyonun ne yaptığını,
varlık nedenini ve gelecekte ulaşmak istediği hedefleri ortaya koyan, şirketin belli bir hedef doğrultusunda disiplinli, sürekli ve topyekün sistematik
yaklaşım sergilediği bir yönetim tekniğidir. Bir başka
deyişle, bir işletmenin üst yönetimi tarafından yürütülen, işletme içi koşullar ile rekabetin yaşandığı dış
çevrenin detaylı analiz edilmesinden sonra işletme
kaynaklarını da hesaplayarak temel kararları alma
ve planlara dönüştürülerek uygulama tekniğidir.
İşletmenin rakipleri ile piyasalar iyice analiz edildikten ve mevcut kaynakların tespitinden sonra işletmenin kendisine göreceli üstünlük sağlayabileceği
iş alanlarının seçilmesi kararı ise bir işletme için en
stratejik karardır.
Rekabetin sürekli şekil değiştirdiği dünyamızda
“stratejik yönetim” kısa vadeli kar hedeflerini bir
kenara bırakarak uzun vadeli düşünmesi gereken
dinamik bir kavramdır.
Bununla birlikte “stratejik yönetim” ofiste oturarak,
piyasadan uzak kalarak yapılacak bir aktivite ol20 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
Stratejik yönetim;
bir organizasyonun
ne yaptığını,
varlık nedenini
ve gelecekte
ulaşmak istediği
hedefleri ortaya
koyan, şirketin
belli bir hedef
doğrultusunda
disiplinli, sürekli ve
topyekün sistematik
yaklaşım sergilediği
bir yönetim
tekniğidir.
mayıp, analizi ve stratejiyi yapanların piyasa içinde
fiilen olmalarını gerektiren interaktif ve şirkete proaktivite kazandıran bir işlemler zinciridir. Temeline
inildiğinde ise stratejik yönetim; öldürücü rekabetten kaçınmayı, işletmenin kendini daha güvenli ve
karlı hissedeceği rahat bir alana ulaştırmasını sağlayan akılcı bir yöntemdir.
IMC, sahip olduğu tecrübe, bilgi birikimi ve yaratıcı
yaklaşımlarıyla, şirketinizin strateji geliştirip uygulamasında entegre çözümler önerir.
Türkiye’de iş dünyasının kronikleşen riskleri
nelerdir?
Genelde belirsizlik olarak yanlış bir tanımlama ile
karşı karşıya kalan risk ifadesi, iş hayatının ayrılmaz bir parçasıdır. Riskler, süreç adımlarının yöneticiler tarafından tam olarak tahmin edilememesinin ve öngörülememesinin sonuçlarıdır.
Ülkemizdeki politik etkilerin yarattığı kırılganlıklar,
şirketlerin finansmana erişim zorlukları, Ar-Ge kapasitesindeki ve inovatif yaklaşımlardaki eksiklikler
dışında özellikle doğrudan yurtdışı yatırımların da
etkilendiği “Kayıt dışı ekonomi” zorluğununu bazı
kronik riskler olarak adlandırabiliriz.
Ayrıca kamu sektörünün son 12-13 yıldaki başarılı
kalkınma döneminin sürdürülebilirliğinin devam ettirilememesi de ayrı bir risk olabilir.
Bununla birlikte Türkiye’de ölçekleri değişmekle birlikte bir çok şirketin mali denetim ve yönetim bilgi
sistemleri açısından gerekli yeterlilikleri taşımamaları ve şeffaf bir yönetim sergile(ye)memeleri de olası
finansal risklere karşı kırılganlıklarını arttırmaktadır.
Aynı zamanda ne yazık ki şirketlerimizin bir çoğu
sadece reaktif davranıp, risklerini vaktinde proaktif olarak analiz etmeden hayatlarını öngörüsüz ve
tedbirsiz bir şekilde sürdürmeye devam etmekte.
Bu risklerle mücadelede kurumsallaşmanın
önemi nedir?
Çoğunlukla aile şirketleri olan küçük ve orta ölçekli
firmaların büyümeyle beraber karşılaştıkları önemli
problemlerden biri de süre gelen iş yapma şekillerinin, organizasyon yapılarının ve yönetim sistemlerinin yeni ihtiyaçlara cevap verememesi ve önemli
ölçülerde kriz yaşanmasıdır.
SÖYLEŞİ
“Biz danışmanlık şirketlerinin varoluş nedeni şirketlerin ve paydaşlarının karlılıkları ile sürdürülebilir büyümelerini maksimize etmektir. Bu nedenle
bizim için asıl önemli olan müşterilerimiz ile sadece
bir sefer değil, uzun süreli ve her birinde müşteri
memnuniyetini sağlayabileceğimiz ölçülebilir sonuçlar sağlayan bir ilişki içinde olabilmektir.
IMC, içeriği oldukça yanlış anlaşılıp, basite indirgenebilen kurumsallaşma sürecini, firmanın genel
stratejisi ve operasyonel verimlilik beklentileri ile
beraber ele alıp, firmaya yeni bir yüz ve vizyon kazandıracak bir fırsat olarak görmektedir. IMC iş danışmanları ise sahip oldukları iş tecrübeleri ve farklı
alanlardaki uzmanlıkları sayesinde, her alanında
müşterilerine entegre kurumsallaşma çözümleri
üretebilirler.
Değişimi yönetebilmenin ve sürdürülebilir
başarı elde edebilmenin yolu nedir?
Kurumsallaşma, asla ve sadece “profesyonellerce
yönetim” olmayıp, bir şirkette yöneticilerin kişisel
yöntemlerine bağlı kalmadan işlerin yürümesini
sağlayan yapı ve süreçlerin sağlaması, şirketin kişisel yaklaşımlardan ziyade kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, kendisine özgü davranış biçimleri, iş yapma yöntemleri edinmesi ve bu
sayede diğer şirketlerden farklı bir kimliğe bürünmesi süreci olup, işletmenin bir sistem haline getirilmesidir. Kurumsallaşma yolunda önemli olan,
kabul edilen ilke ve değerler ile kuralların herkes
tarafından bilinmesi, benimsenmesi ve uygulanmasıdır. Bu süreçte tüm çalışanlar sistemin değişmez
bir veri kaynağı olarak kullanılırlar.
Aslında bu anlamda kurumsallaşma tam olarak
markalaşmadır. Bu şekilde şirketler, performanslarını ve faaliyetlerini sürekli gözler,ölçümler, değerlendirir ve gerekli riskleri zamanında görerek
rotalarını buna göre düzeltme şansına sahip olurlar.
Kurumsal yönetim anlayışına ve kurumsal kültüre
sahip olmak sahip olmak şirketlerin kurumsal varlık ve itibarlarının sürdürülebilirliği açısından büyük
önem taşımaktadır.
Etkin bir itibar yönetimi için kurumsal kurumsal değerleriniz nelerdir?
İtibar değerler üzerine inşa edilir ve doğru yönetilmediğinde bir numaralı risktir. Eğer doğru yönetilmez ise ortaya çıkacak güven sorunu o kurumun
tüm ilişkilerinde problem veya kriz olarak ortaya
çıkacaktır.
IMC’yi temsil eden bizler mükemmellik taahhüdü
ile kombine edilmiş samimiyet, adalet, şeffaflık,
güven ve sadakat gibi etik ve iş değerlerine sahibiz.
Kalite, ciddiyet, etik, gizlilik ve güven, süreklilik ve
doğru iş algısı isebizim için kilit başarı faktörleridir.
Değişim kaçınılmaz ve sürekli bir faktördür. Değişimi etkili yönetmek, zihinsel ve fiziksel olarak
yeniden yapılanmak ise sadece hayatta kalmak için
değil aynı zamanda rakipleriniz ile başa çıkmak için
de anahtardır.
Süreç boyunca sürekli değişen, öğrenen, dinamik,
rakiplerden daha hızlı ve ilerisinde hareket eden bir
organizasyon oluşturarak, gözlemek, ölçümlemek,
sürekli denetlemek ve ihtiyaçlara özel, proaktif çözümleri hayata geçirmek sürdürülebilir başarının
anahtarı olacaktır.
Bu nedenle süreçteki zorlu kararlar için ihtiyaç duyulan kritik ve objektif değerlendirmeler de profesyonel bir dış destek ister çoğu zaman.
Ülkemizdeki politik
etkilerin yarattığı
kırılganlıklar,
şirketlerin
finansmana erişim
zorlukları, Ar-Ge
kapasitesindeki
ve inovatif
yaklaşımlardaki
eksiklikler dışında
özellikle doğrudan
yurtdışı yatırımların
da etkilendiği “Kayıt
dışı ekonomi”
zorluğununu bazı
kronik riskler olarak
adlandırabiliriz.
Bu süreçte firmaların organizasyonlarını değişen
çevre ve pazar şartlarına adapte edebilme yetileri
ise kritik önem arz etmektedir.
IMC, değişim yönetimini hissedarlar, yönetim ve çalışanların katılımını sağlayacak ciddi bir proje olarak
tanımlar ve yönetir; değişimi tetikleyen faktörlerin
tanımlar, ihtiyaca uygun organizasyon modeli ve
personel profilini belirler, değişim yönetimi projesini tüm unsurlarıyla beraber tanımlar, doğru iletişimi
kurarak iş optimizasyonunu sağlar.
Bu sürecin uygulama ve denetlenmesi de günlük
operasyonlardan çok farklıdır. Unutulmaması gereken bir diğer unsur da değişim süreçlerindeki her
bir adımın başlı başına özel bir proje olduğu ve süreçlerin tümü boyunca özel değişim yönetimi tekniklerinin uygulanma zorunluluğudur.
21
SÖYLEŞİ
MESLEĞE ADANMIŞ ÖMÜRLER
Şair Robert Burns’un dediği gibi,
‘Sikkenin kalıbından başka nedir ki ünvan? İnsandır herşeye rağmen altın olan.’
Parlak meslek hayatları süresince sahip oldukları konumlarını ve imkanlarını, iç denetim mesleğinin
sürdürülebilir gelişimini sağlamaya adanmış ömürler. Bütün bunları yaparken zamanlarını, bilgilerini ve
zenginliklerini insanlığın yararına sunmayı ilke edinerek değerli insan olmayı başarmış üç güzel insan...
Gelecek hikayelerimizde dönüm noktalarımızdan olmaya devam edecek Ali Kamil Uzun, Özlem İğdelipınar
ve Gürdoğan Yurtsever ile masum çocukluğumuzun başkahramanlarının evi olan İstanbul Sunay Akın
Oyuncak Müzesi’nde söyleşi yapmak büyük bir zenginlik ve keyif doğrusu.
Çalışmaları ile yüksek ahlaki standartların
yaygınlaşmasını teşvik eden, içinde bulunduğu topluma fayda sağlayıp iç denetim mesleğinin farkındalık yaratarak sürdürülebilir
gelişimini sağlayan meslek insanı Ali Kamil
Uzun meslek üstün hizmet ödülü hakkındaki
düşüncelerinizi alabilir miyim?
ÖZLEM İĞDELİPINAR
Uluslararası Meslek Örgütümüz IIA’de mesleğe
üstün hizmet etmiş kişiler adına verilen ödüllerin
olması böyle bir ödül düzenlemek için çıkış noktamız oldu ve bu ödülün değerli kurucu Başkanımız
Sayın Ali Kamil Uzun’un adına verilmesi konusunda
fikirbirliği sağlamamız çok kolay oldu. Zira kendisi
bugün Türkiye’de mesleğin geldiği konum ve meslek örgütümüz TİDE’nin başarısında önemli katkıları
olan, aynı zamanda liderliği ve vizyonu ile bizlere her
zaman yol gösteren meslek adamı olmuştur. Benim
için ise hem ‘Ali Kamil Uzun’ adına düzenlenen bir
ödülü hem de çok severek hizmet ettiğim mesleğime üstün hizmet ödülünü ilk alan kişi olmak son
derece gurur verici. Ali Kamil Bey’in vizyoner bakış
açısına, pozitif enerjisine, çalışma disiplinine ve
yaratıcılığına her zaman büyük hayranlık duymuş,
kendime örnek almışımdır. TİDE’nin kuruluşundan
beri birçok çalışmada birlikte yer aldık, daha doğrusu çoğu zaman bizler onun hızına yetişmeye çalıştık. Bu nedenle üstadın ismini taşıyan bir ödüle layık
görülmek benim için gerçektem çok büyük bir onur.
Beni bu ödüle layık gören, birlikte çalışma şansına
sahip olduğum, Başkanımız Gürdoğan Bey başta olmak üzere, yönetim organlarındaki değerli meslek22 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
daşlarıma, TİDE’nin değerli çalışanlarına, en içten
teşekkürlerimi iletiyorum. Benim için gerçek ödül,
kendilerini tanımak, beraber çalışmak, üretmek ve
mesleğimiz için birçok ilke imza atmak oldu. Bir de
bunun, çok değer verdiğim Sayın Ali Kamil Uzun
adına verilen bir ödülle taçlandırılması, benim için
ifade edilmesi güç duygularla yüklü bir andı. Hayatım boyunca, gurur ve mutluluk kaynağım olacak
bu ödüle beni layık gören tüm meslekdaşlarıma
tekrar en içten teşekkürlerimi iletiyorum.
Bu dünyada iz ve
değer bırakmak
istiyorsanız,
ürettiklerinizin
gelecek nesillere
aktarıldığını dünya
gözüyle görmeli
ve bundan emin
olmalısınız.
GÜRDOĞAN YURTSEVER
Böyle bir ödül ihdas etmek bir kaç yıldır TİDE Yönetim Kurulu’nun gündemindeydi. 2010 yılında iç
denetim konusunda fark yaratan kişi ve kurumlara vermeye başladığımız İç Denetim Farkındalık
Ödülleri kapsamında konuyu değerlendirdik ve
Yönetim Kurulu olarak Enstitümüzün kuruluşunda
ve bugünlere gelmesinde büyük emekleri bulunan,
mesleğimizin gelişimine büyük katkılarda bulunan
Ali Kamil Uzun adına böyle bir ödül vermeye karar
verdik. İlk ödülü yine mesleğimize ve Enstitümüze
büyük değer katmış, Enstitümüzde 3 dönem başkanlık yapmış, Türkiye’nin ilk sertifikalı iç denetçisi,
Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü’nün Yönetim ve
Denetim Kurulu’nda görev yapan ilk meslektaşımız
olan Özlem Hanım’a vermeye karar verdik. Kendisine ödülünü de 2014 yılında Mayıs ayında düzenlediğimiz İç Denetim Farkındalık Ödül töreninde takdim
ettik. Kendileri halen bize ve mesleğimize katkı
sağlamaya devam ediyorlar. Mesleğimizin sürdürülebilir gelişimine bugüne kadar üstün katkılar sağlayan Ali Kamil Bey adına vermeye başladığımız bu
SÖYLEŞİ
ödülün, mesleki sürdürülebilirliğin önemini göstermesi açısından da anlamlı olduğunu düşünüyoruz.
ALİ KAMİL UZUN
Adıma ödül verilmeye başlanmış olması benim için
dünya gözüyle aldığım en anlamlı ödül. Çeşitli ödüller aldım. Ancak adıma ödül verilmeye başlanması, özellikle kurucusu olduğum hizmet vermekten
mutluluk duyduğum Enstitümüzün bu kadirşinas
tutumuna dünya gözüyle tanık olmam bana farklı
duygular yaşattı. Bu vesileyle duygu ve düşüncelerimi ifade etmek için bir anekdotu paylaşmak istiyorum. Yaşamımda ayrı bir yeri ve rolü olan ilkokul
öğretmenim ile yaşadığım bir olayı aktaracağım.
“İlk öğretmenden son ders” olarak nitelendirdiğim
anekdot, duygu ve düşüncelerin ifade edilmesi için
uygun düşüyor. Yıllar önce bir gün, ilkokul öğretmenim telefon ile arayarak beni ziyaret etmek istediğini söyledi. Kendisini eşim ile birlikte evinden alarak evimize getirdik. Keyifli bir çay sohbeti sonrası
öğretmenim yaşlılığından, kendini zaman zaman iyi
hissetmediğinden, bir gün bu dünyadaki ömrünün
sona ereceğinden söz etmeye başladı. Bu duygularla yaşamı boyunca sahip olduğu, kendisi için anlam
ve değeri olan objelerini dünya gözüyle sevdiklerine
paylaştırarak, bunların kendinden sonra bir anı olarak yaşatılmasını arzu ettiğini belirtti. Bize sevdiği
bir kahve tepsisini armağan etti. Kısa bir süre sonra
sevgili öğretmenim vefat etti. Bugün rahmetle andığım sevgili öğretmenimin bu davranışından kıssadan hisse çıkardığım ders, bu dünyada iz ve değer
bırakmak istiyorsanız, ürettiklerinizin gelecek nesillere aktarıldığını dünya gözüyle görmeli ve bundan
emin olmalısınız.
İç denetim kurum
yöneticilerine
uygulamaları
için ayna tutarak
süreçlerini
iyileştirme ve
geliştirmelerine
yardımcı olur.
Yıllar önce ilkokul öğretmenimin davranışında olduğu gibi, bugün kurucu ve onursal başkanı olduğum
Enstitümüzün kadirşinaslığından müteessir oldum.
Mesleğe adanmış bir emeğin kurumsal ifadesi ve
değeri olan Enstitümüzün meslek ailemize ilham
vermek üzere almış olduğu bu karar, bayrağın elden
ele nesilden nesile taşınacağından emin olmamı
hissettirdi. Bu ödülün ilk sahibi olan değerli meslek insanı Sayın Özlem İğdelipınar, TİDE ve mesleğe
adanmış fark ve değer katan gönüllü hizmetleri, gelecek nesillere ve genç profesyonellere ilham veren
kişiliği ile ödülün adı ve anlamını yansıtıyor. Tek kelime ile bu ödülü hak ediyor. Değerli meslektaşım,
yol arkadaşım Sayın Özlem İğdelipınar’ı tekrar canı
gönülden kutluyorum.
23
SÖYLEŞİ
Yoğun iş temposu ve sivil toplum kuruluşlarındaki gönüllü çalışmalarınız yanında gençlerin yetiştirilmesine ayrı önem veriyorsunuz. Bunun nedenlerini ve bu amaçla neler
yaptığınızı paylaşabilir misiniz?
Üniversite döneminde öğrencilerin meslekler konusunda doğru bilgilendirilmesi, doğru meslek seçimi
açısından büyük önem taşıyor. Özellikle öğrenci
olduğum dönemde bunun eksikliğini çok yaşadım.
Bizi doğru mesleklere yönlendirecek kaynaklar çok
fazla değildi. Günümüzde ise öğrencilerin meslek seçimleri açısından doğru bilgi alabilecekleri
kaynaklar arttı. Biz de TİDE olarak bu bilinçle genç
meslektaşlarımıza mesleğimizi anlatmaya çalışıyoruz. Bu kapsamda üniversitelerde denetim kulüpleri
kuruyoruz, bu kulüplerin etkinliklerine katılıyoruz,
iki yılda bir üniversite ile birlikte akademik forumlar
düzenliyoruz, üniversitelerde kariyer günleri, panel
gibi etkinliklere katılıyoruz, üniversite öğrencilerine yönelik yarışmalar düzenliyoruz. Gelecek okulu
gibi yine bu amaca yönelik projelerimiz var. Böylece
hem onların kariyer seçimlerine yardımcı olmaya,
Risk esaslı denetim
planlamasını
yapabilen
kurumlar, hem
kaynaklarını doğru
yönlendiriyorlar,
hem de yönetimle
aynı öncelikleri
paylaşıyor,
denetimin katma
değer algısını
artırıyorlar.
hem de mesleğimize nitelikli meslektaşlar kazandırmaya çalışıyoruz.
ALİ KAMİL UZUN
Ülkemizin aydınlık geleceği, toplumsal gelişimimizde yeni nesillerin iyi yetişmesi önem taşıyor.
Bunu sağlamanın yollarından biri olarak gördüğüm
hususların başında yeni nesile, gençlere iyi bir rol
modeli olmak geliyor. Gençlere rehberlik etmenin,
yol gösterici olmanın, örnek olmanın onların yetişmesinde çok değerli ve önemli olduğunu düşünüyorum. Bunun aynı zamanda geleceğe karşı bir gönül
borcumuz olduğunu, toplumdan aldığımızı topluma
geri verme sorumluluğumuzun bir gereği olduğunu ifade etmek istiyorum. Bu nedenle sivil topluma
hizmet vermeyi, gençlere destek olmayı “aklımın
zekatını vermek” olarak nitelendiriyorum.
Günümüzde birçok kurum, genç ve yetenekli işgücünü çekmenin ve tutmanın, kuruma bağlılığını artırmanın yollarını arıyor. Mesleğimizin yeteneklerin
şirkete kazandırılması ve yetiştirilmesi açısından
önemli bir katkısı olduğuna inanıyorum. Birçok
SÖYLEŞİ
kuruma baktığımızda, iç denetim birimleri yeni
mezunları istihdam eden, onlara kuruma yukarıdan
bakış açışı kazandıran, kendilerine gelişim imkanları sunan ve üç-beş yıl arasında değişen sürelerde
içerisinde farklı pozisyonlara geçiş yapmaya imkan
tanıyan, potansiyel yönetici havuzu olarak düşünülen yapılar olduğundan gençler tarafından da tercih
edilmektedir. İşte bu aşamada İç Denetim Yöneticileri olarak bizler bu gençleri doğru yönlendirebilirsek, onlara koçluk mentorlük yapabilirsek, hem
onların hem de kurumlarımızın başarısı ve geleceği
için doğru adımlar atmış oluruz diye düşünüyorum.
Denetim esnasında hem kurumun geneli, yönetimin yaklaşımı hakkında detaylı bilgi sahibi oluyorlar hem de farklı departmanlar ve birimlerin neler
yaptığını daha iyi anlıyorlar. Böylece bir nevi kariyer
danışmanlığı görevi gördüğümüze ve yeteneklerin
kuruma kazandırılmasında önemli bir rol oynadığımıza inanıyorum.
Kuruluşların kurumsal devamlılığını ve itibarını arttırarak sürdürülebilir büyüme hedeflerine ulaşabilmelerinde iç denetim kuruluşlara ne tür faydalar sağlamaktadır?
ALİ KAMİL UZUN
Dünyada olduğu gibi ülkemizde de iş hayatımızın
kurumsal varlıkları olan şirketlerimizin belirleyici
özelliği hemen hemen hepsinin birer aile şirketi olduğudur. Kurucu aile büyüğünün bir ürünü olan bu
aile şirketleri, kurucusu ya da kurucularının girişim
zekası ve liderlik becerileri ile hızla gelişim ve büyüme göstererek bir başarı öyküsüne dönüşürler. Başarının sürekliliği, şirketin nesilden nesile sürmesi
ise nasıl sağlanacaktır? Ülkemizde kurumsal ömrü
yüz yılı aşan şirket sayısının iki elin parmakları kadar olduğunu düşünecek olursak sorumuzun yanıtı
aile şirketlerinin geleceği açısından önem taşımaktadır. Dünyada ve ülkemizde şirket ömrü ile ilgili bilgiler, kuşaklar arası geçişlerin azalan bir seyir izlediğini göstermektedir. Bu tespitlerden hareketle aile
şirketleri için kurumsal varlıklarını nesilden nesile
devam ettirmenin önemli bir sorun olduğunu ifade
edebiliriz. Kuruluş, gelişme ve büyümede gösterilen
başarının kurumsal varlığın sürekliliğinde gösterilemediği görülmektedir. Burada iç denetime önemli bir rol düşüyor. İç denetim kurumlar için bir tür
dahiliye uzmanı doktor gibi düşünülebilir. Kurumsal
sürekliliğin güvencesi olarak nitelendirebileceğimiz
iç kontrol sistemi bir başka ifadeyle bağışıklık sistemi olarak değerlendirilebilir. Kurum içi tasarlanan
25
SÖYLEŞİ
iç kontrollerin tasarlandıkları biçimde uygulanıp
uygulanmadıklarını değerlendiren fonksiyon ise iç
denetimdir. Aynı zamanda iç denetim kurum yöneticilerine uygulamaları için ayna tutarak süreçlerini
iyileştirme ve geliştirmelerine yardımcı olur.
Bir diğer özelliği ise öngörülen risklere karşı uygun
kontrollerin tasarlanıp, tasarlanmadığı, uygulama
yaklaşımları, risk yönetimi ile ilgili değerlendirmeleriyle iç denetim şirket üst yönetimine stratejik bir
akıl ortağı olarak yardımcı olur. İç denetimi bir risk
sensorü olarak da düşünebiliriz. Etkili bir yönetim
için İç Denetim olmazsa olmazdır. Tedbirli bir yönetim için kurumun iç sesidir.
Sürdürülebilirlik tüm kurumlar açısından son derece önemli bir kavramdır. İşletmeler açısından
baktığımızda Türkiye’deki şirketlerin yüzde 95 inden fazlası aile şirketi statüsünde. Fakat 25 yılın
üzerinde hayatını devam ettirebilen kaç şirket var
diye bakıldığında bu oran yüzde 15 e kadar düşüyor.
25 yıllık süre içerisinde bu şirketlerin yaklaşık yüz-
Piyasalarında
yüksek rekabet
içinde büyüme,
gelişme ve
varlıklarını gelecek
nesillere aktarmayı
hedefleyen
işletmeler, iç
denetim faaliyetine
ihtiyaç duyar.
de 85 i kapanıyor. Türkiye’de yüzyılı aşan şirketleri
parmakla sayıyoruz. Özellikle Avrupa ve Amerika’ya
baktığımızda 100 yıllık 200 yıllık bir çok şirketin
olduğunu görebiliyoruz. Bu kapsamda ülkemizde
özellikle ilk nesilde şirketlerin önemli bir büyüme
sağladığını görüyoruz. Fakat ikinci nesilde zorluklar
başlıyor ve üçüncü nesilde bir çok şirket hayatını
sürdüremiyor. Tabii ki böyle bir ortamda ülkemiz
ekonomisinin sürdürülebilir büyüme sağlaması
kolay olmuyor. Bu nedenle öncelikle şirketlerimizin
yaşam süresini artırmamız gerekiyor. İşte bu noktada kurumsallaşma ve denetim devreye giriyor. İç
denetimin temel amacı kuruma değer katmaktır. İç
denetim faaliyeti, kurumların iç kontrol, risk yönetimi ve kurumsal yönetim sistemlerinin geliştirilmesine katkıda bulunur, iş süreçlerin iyileştirilmesini,
kaynakların etkili ve verimli kullanılmasını sağlar,
hata, hile ve suistimallerin önlenmesine yardımcı
olur, risklerin neden olabileceği kayıpları azaltır,
kurumların itibarını korur, hedeflerine ulaşmasına
katkı sağlar. İç denetimi, sürdürülebilir büyümenin,
kurumsal yönetimin ve itibarın sigortası olarak ifade etmek mümkün.
SÖYLEŞİ
Piyasalarında yüksek rekabet içinde büyüme, gelişme ve varlıklarını gelecek nesillere aktarmayı
hedefleyen işletmeler, iç denetim faaliyetine ihtiyaç
duyar.
leri yönetme kabiliyetinde daha fazla güvence
arayışı içine girdiler. Bu süreçte paydaşların
iç denetim yöneticilerinden beklentileri nelerdir?
Şirket paydaşları risk meselelerine daha
bağlı bir hale geldiler ve şirket genelindeki
riskleri tanıyabilme, mevcut ve gelecek risk-
Burada belki iç denetim yöneticisinin rolü ne olmalı,
kendisinden beklentiler nelerdir sorusuna açıklık
getirmeye çalışabiliriz. Bildiiniz üzere modern iç denetim anlayışında geçmişe değil daha çok bugüne
ve geleceğe yönelik bakmak gerektiriyor. Kurumlar
bugün sahip olduklarını nasıl koruyabilecekleri ve
gelecekteki hedeflerine nasıl ulaşabilecekleri konularında, iç denetimden hem güvence hem de danışmanlık beklemektedir. İç Denetim Yöneticilerinden
beklentiler sadece mevcut kontrolleri test etmek
ya da yeni kontroller önermek değil, bu kontroller
olmazsa ne olur konularında da en az yöneticiler
kadar riskler ve fırsatlar konusunda bilgi sahibi olmaktır. Burada iç denetimin bu konuda danışmanlık
yapabilmesi ve isteneni verebilmesi için iç denetim
yöneticisinin işi ve sektörü çok iyi biliyor olması
lazım. Bizlere en çok yöneltilen eleştirilerden biri,
kontrol eksikliklerin sonuçları ya da öneriler konularında işi tam olarak anlayamamak nedeniyle,
dogru saptama veya önerilerde bulunamamak yönünde geliyor. Bu aşamada, risk yönetimi aslında iç
denetimi tamamlıyor. Yönetim tarafından önceliklendirilmiş riskler size hangi alanlara odaklanmanız
gerektiğini işaret ediyor.
KİMDİR?
1964 yılında İstanbul’da doğan İğdelipınar,
orta ve lise öğrenimini TED Ankara Kolejinde tamamladıktan sonra, 1986 yılında
ODTÜ İktisadi Bilimler Fakültesi İşletme
Bölümü’nden lisans derecesi ile mezun
oldu. İş hayatına 1987 yılında İş Bankası
Organizasyon ve Method Uzman Yardımcısı olarak başlayan İğdelipınar, 1989-1993
yılları arasında Impexbank ve Bank Indosuez’de Mali Kontrol, Planlama, Hazine ve
Bireysel Bankacılık alanlarında uzman ve
yöneticilik görevlerinde bulunduktan sonra, 1998 yılına kadar Ceylan Giyim’de Mali
İşler Başkanlığı ve Denetim Başkanlığı
görevlerini yürüttü. 1999 yılında Coca-Cola İçecek’te İç Denetim Müdürü olarak
göreve başladı. Coca-Cola İçecek’te kısa
bir dönem Türkiye Batı Bölgesi Finans Direktörlüğünü de üstlendikten sonra 2012
sonuna kadar İç Denetim Direktörü olarak
görev yaptı. 2013 başından itibaren Anadolu Endüstri Holding’te Kurumsal Risk
Yönetimi Koordinatörlüğü görevini yürütüyor. Finans ve İç Denetim alanında 27 yıllık mesleki tecrübesi bulunan İğdelipınar,
iç denetimin mesleki örgütü olan Türkiye
İç Denetim Enstitüsü’nün (TİDE) kurucu
üyesi olup, 2004-06 ve 2010-13 dönemlerinde mesleki örgütün Yönetim Kurulu
Başkanlığı’nı yürüttü. İç denetimin küresel
meslek organizasyonu olan Institute of Internal Auditors’ın (IIA) Yönetim Kurulu ve
Denetim Komitesi’nde görev yapmış olan
İğdelipınar, Uluslararası İç Denetçi (CIA)
ve Uluslararası Kontrol Öz Değerlendirme
(CCSA) sertifikalarına sahiptir.
Risk esaslı denetim planlamasını yapabilen kurumlar, hem kaynaklarını doğru yönlendiriyorlar, hem
de yönetimle aynı öncelikleri paylaşıyor, denetimin
katma değer algısını artırıyorlar.
Sizce günümüz iş dünyasında özellikle hangi
risk ve fırsatlara odaklanılmalı?
Sosyal medyanın
yaygın kullanımı
itibar açısından
şirketler için hem
ciddi bir fırsat hem
de tehditi birlikte
getirmektedir.
Biraz önce de bahsettiğimiz gibi fırsat deyince değişimden bahsediyoruz. Nelerin hızlı değiştigini ve
hangi değişimleri tahmin etmekte zorlandığımzı
düşünürsek, her sektör için ortak olabilecek tehditler herhalde sürekli yeni gelişmelere uyandığımız
yakın cografyamızda yaşadığımız jeopolitik riskler
olabilir. Bunlar hem satış yaptığımız pazarları etkilemesi hem de tedarik kaynaklı riskler doğurması
nedeniyle, iş sürekliliği ve sürdürülebilir büyüme
açışından önemli tehditler yaratıyor. Diğer taraftan
gerek tüketicinin sesini daha fazla duyurması, geEkim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
27
SÖYLEŞİ
rekse düzenleyici otoriteler üzerinde siyasi baskının
artması nedeniyle, şirketler yeni düzenlemelere
ve yaptırımlara tabii oluyorlar. Kanun ve düzenlemelere uyum riski, sadece maddi yaptırımlar değil
aynı zamanda itibar kaybı riskini de birlikte getiriyor. Bugün sosyal medyanın ve teknolojinin yaygın
kullanımı ile her tüketici en az bir basın mensubu
kadar yaygın ve güvenilir olarak çevresine ürünleriniz, hizmetleriniz ile ilgili yorumlarını, şikayetlerini
rahatlıkla paylaşabilmektedir.
Sosyal medyanın yaygın kullanımı itibar açısından
şirketler için hem ciddi bir fırsat hem de tehditi birlikte getirmektedir.
Bunlarla birlikte, gerek fiyat baskısı gerek teknolojideki değişim ve inovasyon nedeniyle rekabet ortamı
kızışıyor, sürdürülebilir karlı büyüme hedeflerine
ulaşmak şirketleri zorlamaya başlıyor. Dünya devi
Kodak’ın akıllı telefonlarla rekabet edememesi bunun üzücü bir örneği olabilir.
İş dünyamızın rekabet üstünlüğü sağlayabilmesi
ve tehditleri fırsatlara çevirebilmesi için inovasyonu
teşvik etmesi, ArGe’ye ve yetenekli işgücüne gereken yatırımı yapması aynı zamanda uzun vadeli
bakış açısı ve stratejik düşünme yetkinliklerini geliştirmesi gerektiğine inanıyorum.
Bir sektörün itibarı kuruluşların, dernek
ve enstitülerin itibarı ile doğru orantılıdır.
Mesleğinize kattığınız değer ve yarattığınız
farkındalığı göz önünde bulundurursak bunu
nasıl başarıyorsunuz?
ALİ KAMİL UZUN
Birey olarak iki şeyi yitirdiğinizde geri gelmesi
mümkün değil. Biri sağlık, diğeri itibar. Kurumlar
açısından da baktığımızda aynı şeyi söyleyebiliriz. Bireylerde olduğu gibi kurumlarında geleceği
için itibarın korunması hayati önem taşıyor. Gerek
mayıs ayında yaşadığımız Soma maden faciası, gerekse geçenlerde yaşadığımız ölümle biten asansör
kazası, olayların yaşandığı işletmelerin, kurumların
itibarında ciddi hasarlar meydana getirdi. Daha da
önemlisi yüzlerce, onlarca insanın hayatına mal
oldu. İtibarın kurum ve bireylerin hayatındaki kritik
önemi için ibreti alem bir durum söz konusu. Kelime anlamı olarak; itibar, nam, salmak namınızın
sürmesi olarak tanımlanıyor. Bu açıdan da baktığımızda liderlik ettiğimiz, emek verdiğimiz kurumla28 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
İş dünyamızın
rekabet üstünlüğü
sağlayabilmesi ve
tehditleri fırsatlara
çevirebilmesi için
inovasyonu teşvik
etmesi, ArGe’ye ve
yetenekli işgücüne
gereken yatırımı
yapması aynı
zamanda uzun
vadeli bakış açısı ve
stratejik düşünme
yetkinliklerini
geliştirmesi
gerektiğine
inanıyorum.
rın ve kuruluşların nesilden nesile devam etmesi,
değer yaratması için yatırım yapacağınız en önemli
alan, özen göstereceğiniz husus onun itibarını korumaktır. İtibarınızı korumak için temel değerleriniz
olmalıdır.
GÜRDOĞAN
YURTSEVER
KİMDİR?
1969 yılında Balıkesir’de doğan Yurtsever,
1991 yılında İstanbul Üniversitesi Siyasal
Bilgiler Fakültesi’nden mezun olduktan
sonra, 2002 yılında İstanbul Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde yüksek lisansını tamamladı. 1995 yılında adı daha
sonra Yaşarbank olarak değişen Tütünbank Teftiş Kurulu’nun düzenlediği sınavı
kazanarak müfettiş yardımcısı olarak çalışmaya başlayan Yurtsever, aynı bankada yetkili müfettiş yardımcısı ve müfettiş
olarak görevlerini sürdürdü. 1998 yılında
Tekstilbank Teftiş Kurulu’nda müfettiş
olarak görevine devam etti. Müfettişlik
döneminde birçok Genel Müdürlük birimi
ve şubelerde teftiş ve soruşturma çalışmalarında bulundu. 2002 yılında Tekstilbank İç Kontrol Merkezi’nde yönetici
olarak çalışmaya başlayan Yurtsever 2003
yılında İç Kontrol Merkezi Başkanı olarak
atandı ve 2008 yılından beri de aynı bankada İç Kontrol Merkezi ve Uyum Başkanı
olarak görev yapıyor. İkisi Türkiye Bankalar Birliği’nden yayımlanan 5 kitabı ve çeşitli gazete ve dergilerde yayımlanmış bir
çok yazı ve makalesi bulunuyor. Halen iki
ayrı dergide düzenli yazı yazıyor. 19 yıllık
mesleki tecrübesi bulunan Yurtsever, iç
denetimin mesleki örgütü olan Türkiye
İç Denetim Enstitüsü’nün (TİDE) 2014 yılı
Nisan ayından itibaren Yönetim Kurulu
Başkanlığını yürütüyor. Aynı zamanda İç
Denetim Dergisi’nin Genel Yayın Yönetmeni olan Yurtsever’in Serbest Muhasebeci
Mali Müşavir (SMMM), Bağımsız Denetçi
(BD), Suistimal İnceleme Uzmanı (CFE) ve
Risk Yönetimi Güvencesi Uzmanı (CRMA)
ruhsat ve sertifikaları bulunuyor.
SÖYLEŞİ
Temel ilke ve değerleri bulunmayan kurumların itibarlarını koruması, sürdürmesi mümkün değildir.
yer alıyorsunuz. Bu özellikler inizden ve diğer
bilinmeyen yönleriniz den bahseder misiniz?
Kurum ve kuruluşların topyekun paylaşacağı, sahip çıkacağı ilke ve değerleri itibarları için güvence
teşkil etmektedir. Liderlik ettiğiniz kurumlarda size
düşen sorumluluk ise, herkese örnek olmak, rol
model olmaktır.
ALİ KAMİL UZUN
İş ve hayat tecrübem, çok yönlü olmanın bireyi
geliştirdiği, ona değer kattığı ve iş ve özel hayatını
dengelediği, performansını etkili ve verimli kıldığıdır. Profesyonel ve sosyal hayatınızla, özel ilgi
alanlarınızla çok yönlü bir insan olma, birden fazla alanda üretme, performans gösterme açısından
sizi her zaman farklı kılacak, bir adım önde olmanızı
sağlayacaktır.
İletişim çağının kırılgan sermayesi olarak nitelendirdiğimiz itibar, aynı zamanda bir mıknatıs gibi çekim gücüne sahip olmasıyla kurumsal geleceğimiz
için özen göstererek korumamız gereken bir değerimizdir.
Kurumlarda toplumlar gibi değerleri ile yaşarlar !...
Biraz da bilinmeyen yönlerinizi de öğrenmek
istiyoruz. Ali Kamil Bey karikatür çizme yeteneğiniz var ve doğum gününüze denk gelen
Vodafone İstanbul Maraton koşularında sürekli
Temel ilke
ve değerleri
bulunmayan
kurumların
itibarlarını
koruması,
sürdürmesi
mümkün değildir.
Bize büyüklerimiz oku adam ol derlerdi. Ben gençlere okuyun, ama sosyal insan olun diye tavsiyede
bulunuyorum. İşinizde iddia sahibi olmak, çevrenize
ve topluma değer yaratan bir birey olmak için çok
yönlü olmak, sosyal insan olmak gerekiyor.
Bu tavsiyelerimi kendi hayat tecrübeme dayanarak
yapıyorum. Özel ilgi alanımda karikatür olması,
29
SÖYLEŞİ
sportif ilgimin uzun mesafe koşusu olması, sosyal
ve mesleki alandaki gönüllü hizmetlerimiz gelişim fırsatları olmuştur. Her şeyin bir son kullanım
tarihi olduğu gibi profesyonelliğinde raf ömrü var.
Profesyonel yaşamdaki raf ömrünüzü uzatmak için
bedensel sağlığınıza özen göstermek, entelektüel sermayenizi zenginleştirmek durumundasınız.
Uzun mesafe koşusu uzun soluklu olma konusunda disiplin getiriyor. Karikatür uğraşımla da içimdeki
yaratıcı, muzip çocuğu muhafaza ediyorum.
Gürdoğan Bey yazarlık özelliğinizin yanında
spor yönetiminde denetim emek sarf ettiğiniz
bir konu...
Evet, bu konuya özel bir ilgim var. Fakat benim ilgi
alanım biraz daha saha dışında kalıyor. Saha içi ve
sportif performanslar yerine saha dışındaki gelişmeler ve kurumsal performanslar ile ilgileniyorum. Bu konuda kitap çalışmam ve yazılarım var.
Ekonomisi güçlü, kurumsallaşmış, yönetsel açıdan
oturmuş sistemi bulunan kulüplerde sportif başarılar daha istikrarlı hale geliyor. Bunun tüm dünyada
ve ülkemizde örnekleri var. Mali imkanlarınız yeterli
değilse, kurumsal yönetim yapınız güçlü değilse,
sporculara en iyi çalışma imkanları sağlayamıyorsanız ve seyircinin gelebileceği çağdaş tesisler
yapmamışsanız, yapacağınız 3-5 transferle arada
bir şampiyon olabiliyorsunuz ama bunu istikrarlı bir
şekilde sürdürmeniz mümkün olamıyor. Günümüzdeki spor alanındaki endüstrileşmeyi dikkate aldığımızda bu çok daha önemli. Artık 8-9 tane şirketi
bulunan kulüpler var. Geçmiş dönemlerde kulüplerin yalnızca bilet gelirleri varken, günümüzde yayın,
sponsorluk, ürün satış, reklam gibi daha farklı gelirleri bulunuyor. Bu durum kulüpleri daha zor yönetilebilir hale dönüştürdü. Bu nedenle kulüplerin
kurumsallaşmaları, denetim ve kontrol sistemlerini
güçlü hale getirmeleri önem taşıyor. Ben bu konuya hem kulüplerin kurumsallaşarak geleceğe daha
güçlü bir şekilde yürümeleri, hem ülkemizin uluslararası alandaki sportif başarılarının artması, hem de
kulüplerdeki kurumsallaşma çalışmalarının diğer
şirketlerimize örnek olma potansiyeli nedenleriyle önem veriyorum. Biliyorsunuz spor kulüplerine
ilişkin haberler medyada büyük ilgi görüyor. Bu tür
haberler diğer şirketlerin de ilgisini bu alana yönlendirme açısından önemli diye düşünüyorum.
Özlem hanım işiniz gereği çok sık seyahat
ediyorsunuz. En son nereye seyahat ettiniz?
İletişim çağının
kırılgan
sermayesi olarak
nitelendirdiğimiz
itibar, aynı zamanda
bir mıknatıs gibi
çekim gücüne sahip
olmasıyla kurumsal
geleceğimiz için
özen göstererek
korumamız gereken
bir değerimizdir.
Seyahatlerde yaşadığınız güzel bir anınızı bizimle paylaşır mısınız?
Son seyahatimi Moldova’ya yaptım ama anısını
paylaşacağım seyahatimi Ürdün’le ilgili. Özellikle
bir kadın olarak, kadına bakış kültürüyle alakalı
olan bu hikayeyi Ali Kamil Bey ve Gürdoğan Beyle
paylaşmışımdır. Ürdün’e yaptığımız ilk seyahatimizdi ve denetim programımız çerçevesinde ürün
deposunda habersiz sayım yapmak üzere iki bayan meslekdaşımı da alarak depoyu ziyarete gittik.
Depo sayımı basittir; siz sayarsınız, depo görevlileri
de ayrıca sayar sonra mutabakat yaparsınız. Biz
arkadaşlarımla birlikte sayıma başladık ve depo
görevlilerinden de sayıma başlamalarını rica ettik.
Depo sorumlusu tamam dedi ama sayıma başlamadı. Anlamadığını düşünüp, tekrarladım, ayrıca
ne yapmasını gerektiğini tarzanca da anlattım ama
sadece gülümsemekle ve başını sallamakla yetindi.
Bizler sayımı tamamlayana kadar bu dialogu birkaç
kez tekrarladık, değişen tek sey bizi izleyen kişi sayısındaki artış oldu. Bizi izliyor, aralarında gülüşüyor
ancak sayım konusunda birşey yapmıyorlardı. Sayımı tamamlayıp, Genel Müdürümüzün yanına çıktım ve kendisinden yardım rica ettim. Ürdün’lü olan
Genel Müdürümüzün sıkılarak kültürlerinde kadından emir almadıklarını bu nedenle arkadaşaların
sayım yapmadığını söylerken yüzünün renginin
nasıl değiştiğine şahit oldum ve kendisini böyle bir
durumda bıraktığım için çok üzüldüm. Sayım ekibini
hemen değiştirip, bizim haydutları sayıma gönderdim ve böylece bu kültürel yanlış anlaşılma olayını
çözüp, sayımımızı tamamladık. Bu benim için, farklı
kültürle çalışmayı öğrenmek açısından son derece
önemli bir deneyim oldu.
İstanbul hayatınızın neresinde ya da istanbul deyince ne hissediyorsunuz? Heyecan mı
korku mu?
Seyahatlerle bağlamak gerekirse evet çok geziyorum ama hala görmek istediğim çok yer var. Aslında farkında olmadan her gittiğim yeri belki de
İstanbul’a kıyaslıyorum. İstanbul mu daha güzel bu
şehir mi daha güzel diye istemeden aklımdan geçiriyorum. Ve her seferinde İstanbul diyorum. İstanbul’a her dönüşümde havadan izlemekten müthiş
keyif alıyorum, her ne kadar havaalanından inip eve
gelmeye çalışırken bazen trafik nedeniyle fikrimi
SÖYLEŞİ
Bugüne kadar kendinize yaptığınız en büyük
yatırım nedir?
değiştirdiğim oluyor ancak köprüsünden geçerken
İstanbul’a dönüp bakıyor ve dünyanın en güzel şehri
diyorum. Tarih, doğa, kültür – sanat, eğlence hepsi
var ve benim için de tabii ki çok özel. Özellikle babamın ailesinin oturduğu ve çocukluğumdan beri her
bayram ziyaretimin durağı Ortaköy ile kızımı büyüttüğüm Beylerbeyi benim için çok özel. Bu yüzden
asla vazgeçemeyeceğim ve bende her zaman farklı
duygular uyandıran bir şehir İstanbul.
Bunun cevabını çok düşündüm. Herhalde, kendi
konfor alanımdan çıkıp yani Bankacılık sektörünü
bırakıp, Yapı Kredi Plaza’dan çıkıp Yenibosna arka
sokaklarına Tekstil sektörüne geçtiğim zaman diye
düşündüm. Zira, iş hayatımın dönüm noktasıydı ve o
zamanlar Türkiye’nin lokomotif sektöründe Türkiye
gerçeğiyle ilgili çok şey öğrendim. Benim için hem
bildiklerini uygulayıp yarattığın katma değeri görmek, hem de farklı disiplinlerle çalışmak açısından
baktığımda kendime yatırım yaptığım en önemli
dönem olduğunu düşünüyorum. Aynı dönem TİDE
ile tanıştığım dönem. Yine kendimi zorladığım ve
önemli yatırım yaptığım dönemlerden biri ise, CIA
sınavına hazırlandığım dönemdi. Aynı dönem kızım
Talya’nın da okula başladığı dönemdi ve ben çalışmaya çalışırken, o da benimle birlikte CIA kitabımı
(ingilizce) heceliyordu.
ALİ KAMİL UZUN
İstanbul benim hayatımı ifade ediyor. İstanbul’da
doğdum, İstanbul’da büyüdüm, İstanbul’da okudum,
İstanbul’da iş sahibi oldum, İstanbul’da çalışıyorum,
İstanbul’da evlendim. Kısaca, doğduğum günden
bugüne hayatımın kilometre taşlarının mekanı
İstanbul oldu. Kurucusu olduğum mesleğimizin
kurumsal çatısı meslek örgütümüz TİDE İstanbul’da kuruldu. Bu yönleriyle baktığımızda İstanbul
gerçekten hayatımı ifade eden bir şehir. Rahmetli
babam Rize’nin bir köyünden genç yaşta İstanbul’a gelmiş. Babamın köy delikanlısı olarak gelip
İstanbul yaşamına uyumu ve bir İstanbul kızı olan
annemi tanıması ve evlenmelerine, aile olmalarına
vesile olan bir şehir olarak ailemiz için özelliği olan
bir yer. İstanbul’u dünyada eşsiz yapan bir başka
özelliği de tarihi, kültürel ve coğrafi konumu. İki kıtayı birleştiren bir buluşma noktası.
Çeşitli kültürleri ve inançları birleştiriyor. Bir uygarlık köprüsü. Küresel örgütümüzün geçmiş dönem
başkanlarımızdan birine bu özellikleri ile yönetim
dönemi mottosuna ilham vermiş bir şehir İstanbul.
Motto da ifade bulduğu gibi ‘Building Bridges’ köprüler oluşturan bir şehir. Ailem için, mesleğim için,
hayatım için, insanlık için köprü olan İstanbul’u tüm
kentsel sıkıntılarına rağmen seviyorum.
İstanbul beni de çok heyecanlandıran ve vazgeçilemeyecek bir şehir. Üniversite eğitimim için geldiğim
daha sonra çalışmaya başladığım, evlendiğim ve
çocuklarımın doğduğu bu şehir bana göre dünyanın
en güzel şehri. Burada yaşamaktan büyük mutluluk
duyuyorum. Başka bir yerde yaşayabileceğimi çok
düşünemiyorum açıkçası. Yalnızca İstanbul’un keşfedilecek birçok yeri olmasına rağmen, yoğunluktan
buna yeteri kadar zaman ayıramamak beni üzüyor.
Fırsat bulabilirsem İstanbul’un tarihsel, kültürel ve
sosyal zenginliklerine yönelik fotoğraf projeleri gerçekleştirmek istiyorum.
ALİ KAMİL UZUN
Kendime yaptığım en büyük yatırım olarak ilişkilere
verdiğim önemi ifade edebilirim. Öğrenciliğimde,
sosyal ve özel ilgi alanlarımda, çalışma hayatımda
ilişkilerime değer vermeye hep özen gösterdim.
Değer verdiğim ilişkilerim, farklılıkların zenginleştirdiği geniş bir çevre, çeşitli fırsat ve değerleri tanıma imkanı verdi. Paylaşma, birlikte başarma keyfi,
çevreme değer katma, topluma geri verme fırsatı
bulduğum ilişkilerim benim en değerli hazinemdir.
Bize büyüklerimiz
oku adam ol
derlerdi. Ben
gençlere okuyun,
ama sosyal insan
olun diye tavsiyede
bulunuyorum.
İşinizde iddia sahibi
olmak, çevrenize
ve topluma değer
yaratan bir birey
olmak için çok yönlü
olmak, sosyal insan
olmak gerekiyor.
Öncelikle mesleki açıdan aldığım sertifikalarımı ve
yüksek lisans yapmayı bu kapsamda belirtebilirim.
Bunlar mesleki açıdan kendime olan güvenimi artırdı. Bunun yanı sıra yaptığım her işte öğrenmeye,
farklı olmaya, sınırlarımı zorlamaya çalıştım. Bu
da yaptığım işlerde başarılı olmamı sağladı. Ayrıca, denetim mesleğinin kazandırdığı sorgulama ve
olaylara daha geniş açılardan bakabilme yetkinlikleri yaşamımın her alanında bana yol gösterdi. Yine
denetim mesleğine başladıktan sonra karşılaştığım
olaylarla ilgili olarak kısa kısa notlar almaya ve yazmaya başlamam benim için önemli bir dönüm noktasıydı. Daha sonra bunlardan 5 tane kitap projesi
çıktı. Halen kitap haline dönüştürülmeyi bekleyen
malzemeler var. Ayrıca bir çok gazete ve dergide
yazı ve makalelerim yayımlandı. Bu süreç mesleki
açıdan beni daha da geliştirdi ve üretken hale getirdi.
31
SÖYLEŞİ
SÖYLEŞİ
ALİ KAMİL UZUN
KİMDİR?
Deloitte Türkiye Yönetim Kurulu Danışmanıdır. OYAK Mali Kontrolörlük ve Koordinasyon Grubunda Mali Kontrolör olarak
görev yapmıştır. Adana Çimento Sanayii
T.A.Ş., Bolu Çimento Sanayii A.Ş., Hektaş Ticaret T.A.Ş. Yönetim Kurullarında
Denetimden Sorumlu Komite Başkanlığı
görevinde bulunmuştur. Finans ve çeşitli endüstri kuruluşlarında; İç denetim ve
bilgi sistemleri denetimi, toplam kalite
yönetimi konularında 40 yıla yaklaşan uygulama ve yöneticilik deneyimine sahiptir.
İnsan Kaynakları, Eğitim ve İletişim konularında üst düzey yöneticilik yapmıştır.
Türkiye İç Denetim Enstitüsünün kurucusu
olup Türkiye’de iç denetim ile ilgili mesleki
örgütlenmenin sağlanması, Uluslararası
İç Denetim Standartlarının Türkiye’de uygulanması ve yaygınlık kazanması, uluslararası sertifikalı iç denetim programı ve
sınavının başlatılmasına öncülük etmiştir. ECIIA (Avrupa İç Denetim Enstitüleri
Konfederasyonu) Yönetim Kurulu Üyeliği,
TÜSİAD - KALDER Kalite Ödül Yürütme
Kurulu Üyeliği görevlerinde bulunmuştur.
TÜRMOB - Türkiye Muhasebe ve Denetim
Standartları Komitesi (TMUDESK) Üyeliği, TÜSİAD İç Denetim Çalışma Grubu
Başkanlığı yapmıştır. TÜSİAD - Kurumsal
Yönetim Çalışma Grubu Üyesidir. İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Lisans
ve İ.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü yüksek
lisans Mezunudur. Marmara Üniversitesi
öğretim görevlisidir. Serbest Muhasebeci
Mali Müşavir (SMMM), Bağımsız Denetçi
(BD), Suistimal İnceleme Uzmanı (CFE),
Risk Yönetimi Güvencesi Uzmanı (CRMA)
ve Yönetici Koçluğu ruhsat ve sertifikaları
bulunuyor. Kurumsal Yönetim, İç Denetim
ve Denetim Komitesi Uygulamaları üzerine çok sayıda yazı ve makaleleri, eğitim ve
seminer çalışmaları bulunmaktadır. Dünya Gazetesi ve İ.Ü. İşletme Fakültesi tarafından “2007 Yılın İşletmecisi” seçilmiştir.
2012 – Rotary Meslek Hizmet Ödülü, 2013
– İç Denetim Farkındalık Ödülü sahibidir.
Paylaşma, birlikte
başarma keyfi,
çevreme değer
katma, topluma
geri verme
fırsatı bulduğum
ilişkilerim benim en
değerli hazinemdir.
Kişisel gelişim adına neler yapıyorsunuz?
Ruhunuzu arındırmak adına her gün yaptığınız ritueller var mı?
Kişisel gelişimime katkıda bulunduğuna inandığım
ve severek yaptığım sey, fırsat buldukça kızımla ve
onun arkadaşları ile sohbet etmek. Gençleri daha
fazla dinlemeye çalışıyorum, onların gözünden bizleri ve dünyayı nasıl gördüklerini anlamaya çalışıyorum. Büyüklerimizin tecrübe ve deneyimlerinden
faydalanıyoruz belki ama gelecek geçmişten çok
farklı olacak ve geleceğimizi yaratacak gençlerin
bakış açısı ben de farklı pencereler açıyor ve alışılagelmişi sorgulamama yol açıyor. Geçen sene
gezi olayında yaşadığımız gibi, bizi şaşırtabiliyorlar.
Birkaç yıl önce alışageldiğimiz üzere televizyondan
veya gazeteden haberleri takip etmediği için kızımı
eleştirdiğim bir gün, bana haberleri daha güvenilir
ve detaylı olarak internetten takip ettiğini söylediğinde şaşırdığım gibi. Bunun dışında ruhumu arındırmak istediğimde doğayla başbaşa olmayı tercih
ediyorum. Sakin bir kumsal ya da ormanda yürüyüş
yapmak, yüzmek benim için en iyi terapi oluyor.
Evde ise, hem kedim hem de köpeğim var, onların
birlikte beni karşılaması tüm günün yorgunluğunu
unutturuyor.
ALİ KAMİL UZUN
Karikatür, spor, meditasyon ve sivil toplum hizmetleri olarak ifade edebileceğim ilgi alanları zihinsel,
bedensel ve ruhsal olarak kişisel gelişimime zenginlik katıyor. Düzenli spor yapmaya özen gösteriyorum. Uzun mesafe koşuyorum. Uzun mesafe
koşmak, bedensel sağlığın yanı sıra zihinsel olarak
da sabır ve uzun soluklu performans için güç ve
motivasyon veriyor. Zihin ve beden uyumunda meditasyonu faydalı buluyorum. Karikatür çizerek hem
yaratıcılığımı hem de mizahi bakış açımı geliştiriyorum. Sivil toplum hizmetleri ile sosyal sorumluluklarım için fırsat yaratıyorum. Çok yönlü olmak, iş
ve özel hayat dengesi ile birlikte yaşam sevincinizi
korumada yardımcı oluyor.
Tüm dünya ve ülkemiz her alanda büyük bir değişim ve dönüşüm sürecinden geçiyor. Özellikle teknolojik alandaki yenilikler, internet ve sosyal medya
kanalları bu sürecin temel aktörleri konumunda.
Bu değişimi yakından takip etmeye ve kendimi
adapte etmeye çalışıyorum. Özellikle inovatif içeEkim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
33
SÖYLEŞİ
rikli olanlar daha fazla ilgimi çekiyor. Bu konularda
yazı ve kitaplar okuyorum, araştırmalar yapıyorum.
Bunların dışında gerek mesleki, gerekse de kişisel
gelişim amaçlı panel, konferans ve eğitimlere katılmaya çalışıyorum. Çeşitli panel ve konferanslarda
konuşmalar yapıyorum. Ruhumu arındırmak için
özellikle deniz ve doğa bana çok iyi geliyor. Fırsat
buldukça doğada ve sahilde yürüyüşler yapıyorum.
Futbol oynamayı seviyorum. Bunun yanı sıra yazı
yazmak beni dinlendiriyor. Sivil toplum alanında aldığım ve başarıyla tamamladığım görevler de beni
mutlu eden diğer bir alan.
Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor musunuz? Bağlı olduğunuz ve çalıştığınız
dernekler var mı?
Aslında istediğim kadar olamıyorum. Şu ana kadar
yaptığımız destekler maalesef sadece maddi olarak
kalıyor. Zamanımın daha çok olacağını düşündüğüm emeklilik dönemimde, enerjimi özellikle kadınların ve çocukların eğitimi konusundaki projelere
destek olmak için harcamak istiyorum. İkinci alan
ise, doğayı ve hayvanları korumaya yönelik projeler.
Umarım, daha fazla vaktim olduğunda, bu konularda sadece maddi değil, gönüllü çalışarak da daha
fazla destek olabilirim.
ALİ KAMİL UZUN
Bir çok sosyal sorumluluk projesinde yer alan,
destek veren biri olarak bir örnek vermek gerekirse, iyi eğitilmiş yeni nesiller için misyon üstlenmiş
Darüşşafaka Cemiyeti’ndeki çalışmalarımı paylaşmak isterim. Cemiyetin Denetleme Kurulu Başkanıyım. Bu görevim ile Darüşşafaka Cemiyeti’nin
kurumsal gelişimine katkı sağlamaya çalışıyorum.
Darüşşafaka’nın ülkemiz eğitim sisteminde çok
önemli bir rolü olduğuna inanıyorum. 150 yılı aşan
kurumsal geçmişi ile nesilden nesile devam eden
bir sistemin, annesi, babası olmayan ihtiyaç sahibi
çocukların eğitiminde üstlenmiş olduğu hizmetin
sürdürülebilirliği için destek vermenin hayırseverlik
ve sosyal sorumluluk açısından önemli olduğunu
düşünüyorum. Bunun yanı sıra mesleki ve sosyal
çeşitli alanlarda gönüllü destek olduğum projeler
bulunuyor.Ayrıca, özel ilgi alanım ve yeteneğim
karikatür ile de sosyal sorumluluk projelerine destek verdim. Açmış olduğum karikatür sergilerinin
gelirlerini bir çok sosyal sorumluluk projesine bağışladım. Örnek vermek gerekirse; Bakırköy akıl
Profesyonel
yaşamda kurumsal
yönetim kalitesi
için aile şirketleri,
kamu ve özel sektör
kurum ve şirketleri
için yönetim
kurullarına güvenilir
bir danışman olarak
çözüm ortağı olmak,
akademik yaşamda
öğretim görevlisi
olarak uygulama
birikimlerimi
akademik dünya
ile paylaşmak,
sivil ve mesleki
yaşamda gönüllü
hizmeti sürdürmek,
geleceğin meslek
insanlarını
yetiştirmek, iş ve
sosyal hayata dair
gördüklerimizi,
yaşadıklarımızı,
düşündüklerimizi
yazmak ve çizmek.
Ana hatlarıyla
gelecek hedeflerimi
oluşturuyor.
hastanesinde açtığım “akıl akıldan üstündür” isimli
sergimin gelirlerini hastane için bağışlamıştım.
Serginin hazırlanması, eserlerin yerleştirilmesini
hastalar ile gerçekleştirmiştik. Dönemin başhekimi
Yıldırım Aktuna beyi bu vesile rahmetle anıyorum..
Kartal devlet hastanesi, Bursa çocuk hastanesi ve
İstanbul’da işitme engelliler eğitim merkezi yararına birçok sergi açtım. Sergi gelirleri ile destek
vermeye çalıştım. Çizim yeteneğimi kullanarak karikatürlerimle sosyal sorumluluklarımı yerine getirirken, özel ilgi alanıma da bu vesile zaman ayırma
fırsatı buluyorum.
GÜRDOĞAN YUTSEVER
Aslında sosyal sorumluluk kavramına biraz daha
geniş açıdan bakmak gerektiğini düşünüyorum.
TİDE bünyesinde özellikle gençlere yönelik yaptığımız faaliyetleri de sosyal sorumluluk projeleri
olarak değerlendirmek yanlış olmayacak. Biraz
önce ifade ettiğim gibi üniversitelerde kurduğumuz denetim kulüpleri, katıldığımız etkinlikler,
gerçekleştirdiğimiz akademik forumlar vasıtasıyla
gençlerimize katkı sağlamaya çalışıyoruz. Bu projelere elimden geldiğince destek olmaya ve katkı
sağlamaya çalışıyorum. Bunun yanı sıra TİDE olarak mesleki sosyal sorumluluk projelerinde aktif
rol alıyoruz. Bu kapsamda TİDE bünyesinde çeşitli
komitelerde yürüttüğümüz birçok çalışma ve proje bulunuyor. Türkiye’deki gerek özel, gerekse de
kamu kurumlarındaki iç denetim uygulamalarının
uluslararası standartlarda gerçekleştirilmesi ve
böylece mesleğimizin ekonomimize olan katkısının
artması amacıyla standartların dilimize çevrilmesi
ve yayımlanması, iç denetçilerin sertifikasyonu ve
eğitimi, mesleğin tanıtımı gibi konularda konferans,
kongre, forum, panel, eğitim, ödül törenleri gibi etkinlikler gerçekleştiriyoruz. Bunların dışında özellikle eğitim alanında sosyal sorumluluk projelerini
de desteklemek istiyoruz. Bu kapsamda Darüşşafaka ile protokol imzalamayı planlıyoruz. Bu konudaki görüşmelerimiz ve çalışmalarımız sürüyor.
Gelecekle ilgili hedefleriniz nelerdir?
Öncelikle profesyonel olarak çalışabildiğim süre
içerisinde meslekle ilgili olarak sürekli bir gelişimi
sağlamak, iyi uygulamaları paylaşmak ve güvenilir
danışman konumuna gelmek. Yönetim Kurulu alt
komiteleri olan Denetim ve Riskin Erken Teşhisi
Komiteleri gerek birikimimi en iyi değerlendirebi-
SÖYLEŞİ
leceğim, gerekse en fazla katkıda bulunabileceğim
alanlar olduğundan, bunlarda yer alarak çalıştığımız kurumlar ve şirketler için güvenilir danışman
konumuna ulaşmak gelecekle ilgili profesyonel
hedefim. Profesyonel olarak artık çalışamayacak
duruma geldiğimizde yavaş yavaş emekliliğe geçiş dengesini de sağlamak lazım. O zaman da daha
önce bahsettiğim eğitim ve çevre ile ilgili daha fazla
sosyal sorumluluk projelerinde çalışmak. Bunlarla
beraber eğitim tarafında gençlerin gelişimi için tecrübelerimizi paylaşabileceğimiz, mentörlük yapabileceğimiz projelere katkıda bulunmak da hedeflerimin arasında yer almakta.
ALİ KAMİL UZUN
Gelecekle ilgili hedeflerimi tek bir cümle ile ifade
edecek olursam “Yaş alırken genç kalabilmek” diye
özetleyebilirim. Bu cümle ile gelecek için bir motto
belirledim diyebilirim. Bu motto ile ifade etmeye çalıştığım hedeflerimi şöyle açıklayabilirim. Bulunduğum konumum itibariyle, iş ve yaşam tecrübelerim
üzerine, bilgi ve deneyim sahibi olduğum konularda
paylaşarak değer yaratma, kurumlara, gençlere,
topluma birikimlerimle değer katmak, örnek olmak
için geleceğe dair hedeflerimi tasarlarken bu he-
Yeni fikirlere,
gelişime, değişime
ve öğrenmeye açık
olmanın, sadece
bizim işimizde değil,
tüm disiplinlerde
başarının anahtarı
olduğunu
düşünüyorum.
defleri gerçekleştirmek için zihin, beden sağlığı ve
ruhsal gelişimi destekleyici aktiviteleri önceliklerim olarak belirledim. Bu önceliklerin tek cümle ile
ifadesi yaş alırken genç kalabilmek oluyor. Beden
sağlığınız için düzenli spor ve sağlıklı beslenme,
zihin sağlığınız için yaşam boyu sürekli öğrenme,
günceli yakalama, ruhsal gelişim için de gönül gözüyle görme, topluma geri vermeyi bilmelisiniz. Bu
çerçevede profesyonel yaşamda kurumsal yönetim
kalitesi için aile şirketleri, kamu ve özel sektör kurum ve şirketleri için yönetim kurullarına güvenilir
bir danışman olarak çözüm ortağı olmak, akademik yaşamda öğretim görevlisi olarak uygulama
birikimlerimi akademik dünya ile paylaşmak, sivil
ve mesleki yaşamda gönüllü hizmeti sürdürmek,
geleceğin meslek insanlarını yetiştirmek, iş ve
sosyal hayata dair gördüklerimizi, yaşadıklarımızı,
düşündüklerimizi yazmak ve çizmek. Ana hatlarıyla
gelecek hedeflerimi oluşturuyor.
Benim öncelikli hedefim TİDE Yönetim Kurulu Başkanı olarak aldığım görevi en iyi şekilde yerine getirmek ve TİDE’yi daha ileriye taşıyarak benden sonra görevi devralacak meslektaşlarıma devretmek.
35
SÖYLEŞİ
Onun dışında mesleki ve kişisel açıdan kendimi
yenilemeye ve geliştirmeye devam etmeyi hedefliyorum. Daha sonra ise tecrübelerimi aktarabileceğim farklı görevlerde ve projelerde görev alabilirim. Bunların yanı sıra temelinde internet ve mobil
teknolojiler bulunan çeşitli projelerim var. Bunlara
odaklanmayı ve gerçekleştirmeyi çok arzu ediyorum. Yine fırsat buldukça yazı yazmaya devam etmeyi planlıyorum. Yazmayı planladığım başka kitap
projelerim var. Bir de sosyal sorumluluk açısından
katkı sağlamak istediğim çeşitli örgütler içindeki
projelerde yer almayı planlıyorum.
yarak yapan biriyim. İfade ettiğim bu özelliklerin,
işin ustası, üstadı olmanın püf noktaları olduğunu
düşünüyorum. Diğer bir husus ise, dinlemesini bilmektir. Dinlemek karşınızdakini anlamak ve derdine derman olmak için önemlidir. Karşısındaki,
çevresindekini işiten, dinleyen insan kamil insandır,
çare üreten insandır. Bir diğer özelliğim ise, güncel
kalmak, farklı olmaktır. Sürekli öğrenme isteği, her
yaşta iyi öğrenci olabilme gayreti, bakış açısı ile
farklı olabilme becerisi başarı için tavsiye edebileceğim özelliklerimdendir.
Geleceğin yöneticileri, gelecekte iddia sahibi olmak isteyenler için birikimli ve biriktiren insan olmalarını ve
hayallerinin peşinden koşmalarını tavsiye ediyorum.
İş hayatındaki prensipleriniz nelerdir? İş
hayatının tecrübeli ve başarılı yöneticileri
olarak geleceğin yöneticilerine başarı kriteri olarak değerlendirilecekleri ne tür tüyolar
verebilirsiniz?
İş hayatında başarılı olan birçok kişiye baktığınızda
işlerinden tutkuyla bahsettiklerini görürsünüz, bu
yüzden işini sevmenin, ona tutkuyla bağlı olmanın, sevdiğin işi yapmanın başarılı olmak için çok
önemli olduğunu düşünüyorum. Burada gençlerin
çoğunun sorduğu soru, peki nereden bileceğim
hangi işi severek yapacağımı oluyor. İçinde bulunduğumuz oyuncak müzesinden de ilham alarak, çocukluklarına dönmelerini ve hangi oyunları severek
oynadıklarını, hangi oyunlarda başarılı olduklarını
sorduğunuzda, mesleklerini seçmeleri konusunda
biraz olsun yardımcı olabileceğimizi düşünüyorum.
Aynı zamanda sizinle aynı ilke ve değerleri paylaşan kurumlarda ve kişilerle çalışıyor olmak size
sadece başarıyı değil, manevi tatmin ve huzuru da
getirecektir. Bunun yanısıra, yeni fikirlere, gelişime,
değişime ve öğrenmeye açık olmanın, sadece bizim
işimizde değil, tüm disiplinlerde başarının anahtarı
olduğunu düşünüyorum. Diğer önemli bir prensip
ise, yapıcı eleştiri ve geribildirimde bulunabilmek ve
aynı şekilde eleştiriye ve geribildirime açık olmak.
Tabi bunun yanında gene bizim mesleğimizin olmazsa olmazları diyebileceğimiz, doğruluk, dürüstlük ve gerektiği zamanda doğru bildiğinizi, inandığınızı söylemekten ve yapmaktan kaçınmamak, öne
çıkabilmek, sesinizi yükseltebilmek ve gerektiğinde
insiyatif alabilmek.
ALİ KAMİL UZUN
İş hayatında sistematik ve disiplinli çalışmayı seven ve yaptığı her işi severek ve kendini işe ada36 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
Birikimli insan olma, sürekli kendini geliştirmeyi
bilen, biriktiren insan olma geleceğini yaratmak için
hayalleri ile geleceğini tasarlayan insandır. Hayallerimin peşinde koşmak benim bir diğer özelliğimdir.
Gençlere bıkmadan, usanmadan, sabırla hayallerinin peşinde koşmalarını tavsiye ediyorum. Gelecekte iddia sahibi olabilmeleri için mutlaka kendilerine
rol model olacak doğru insanlarla beraber olmalarını, koçluk ve mentorluktan yararlanmalarını, tecrübe etmede cesur olmalarını, hayalleri ile geleceklerini biriktirmelerini tavsiye ediyorum.
Geleceğin
yöneticileri,
gelecekte iddia
sahibi olmak
isteyenler için
birikimli ve biriktiren
insan olmalarını
ve hayallerinin
peşinden
koşmalarını tavsiye
ediyorum.
İş hayatımdaki temel prensiplerimi; değişime ve
gelişime açık olmak, yenilikçi olmak, olaylara geniş
açıdan bakabilmek, dürüst olmak ve çalışmak olarak belirtebilirim. Ben yaşamdaki en temel şeyin değişim ve gelişim olduğuna inanıyorum. Yaşamımızda ve iş dünyasında değişimin çok hızlı olduğu bir
dönemi yaşıyoruz. Bu değişime ayak uyduramayan
kişiler ve kurumların kısa sürede tasfiye olduğunu
ve ayakta kalamadığını görüyoruz. Bu süreçte kişilerin değişime ayak uydurmaları ve kendilerini sürekli
geliştirmeleri gerekiyor. Geleceğin liderlerine de
öncelikle değişimin dışında kalmamalarını, kendilerini sürekli geliştirmelerini, güncel olmalarını, hedef
belirlemelerini, hedeflerinin gerektirdiği çalışmaları
planlı bir şekilde gerçekleştirmelerini, idealist ve
vizyon sahibi olmalarını, büyük düşünmelerini, kendine verilenlerle yetinmemelerini, daha iyi peşinde
koşmalarını, pes etmemelerini, olaylara karşı daha
geniş bir perspektiften bakmalarını, her zaman büyük resme odaklanmalarını, yenilikçi bakış açısına
sahip olmalarını, olayların farklı yönlere savurduğu
kişi değil gündemi belirleyen kişi olmalarını, çok
SÖYLEŞİ
çalışmalarını, hedeflerini ertelememelerini, inisiyatif
almaktan ve denemekten korkmamalarını, dürüst
ve güvenilir olmalarını, verdikleri sözleri yerine getirmelerini öncelikle tavsiye ediyorum. Bunun yanı
sıra gerek iç denetim mesleğinde gerekse yaşamın
her alanında başarının yolu iyi iletişimden geçiyor.
Bu nedenle iletişim yeteneklerini geliştirmeye çalışmaları oldukça önemli. Bu konuda ilgi duydukları sivil toplum örgütlerine üye olmalarını, çalışmalarına
katılmalarını tavsiye ediyorum. Bu açıdan iç denetçi
meslektaşlarımız için TİDE’nin çalışma komitelerinin
gerçek anlamda bir okul işlevi gördüğünü belirtmek
isterim. Bu ortamlarda hem bir çok kişiyle tanışarak
iletişim ve sosyal yeteneklerini geliştirebilirler, hem
de kendilerini meslekleriyle ilgili güncel bilgilerle
donatabilirler. Ayrıca kişilerin işleri dışında hobilerinin olmasının mesleki başarı için önemli olduğunu
düşünüyorum. Seyahat etmekten, fotoğrafçılığa, koleksiyonerlikten yazı yazmaya kadar her türlü hobi
kişileri stresten uzaklaştırıyor, daha canlı tutuyor ve
hayata bağlıyor. Böylece kişiler iş yaşamında daha
başarılı olabiliyor. Bu nedenle herkesin sevdiği en az
bir hobisinin olmasını tavsiye ediyorum.
Oyuncak müzesi izlenimleriniz ve çocukluğunuz...
ALİ KAMİL UZUN
Oyuncak Müzesini söyleşimiz vesilesi ile ilk defa
gezdim. Söyleşiyi böyle bir mekanda yapma fikrini veren biri olarak çok isabetli bir tercih yaptığımızı düşündüm. Sıra dışı, farklı bir mekanda
bir söyleşi gerçekleştirdik. Öncelikle müzenin
kurucusu Sayın Sunay Akın’ı eseri için kutluyorum. Sadece çocuklar için değil, biz yetişkinler
için de çok değerli bir mekan yaratmış. Doğal
olarak müze bizi içimizdeki çocuk ile buluşturdu.
Teneke oyuncakları gördüğümde, anne ve babam
yeni doğan kardeşimi hastaneden eve getirdiklerinde kardeşimim hediyesi diye bana verdikleri
teneke oyuncak jeep aklıma geldi. Bana teneke
oyuncaklar alındığında hem çok mutlu olur, hem
de iç mekanizmalarını keşfetme merakı ile onları
kurcalardım. Anneannemin diğer torunlarından
saklayarak bana getirdiği tahta oyuncakları da
gördüğümde çok duygulandım. O günler gözlerimin önüne geldi, içimi bir heyecan kapladı. İçimdeki çocuk ile birlikte müzenin oyun bahçesinde
topaç çevirdik. Ben mutlu, içimdeki çocuk mutlu
el ele, gönül gönüle birlikte müzeden çıkıp dışarıdaki hayata farklı bir enerji ile karıştık.
Birikimli insan
olma, sürekli
kendini geliştirmeyi
bilen, biriktiren
insan olma
geleceğini yaratmak
için hayalleri
ile geleceğini
tasarlayan insandır.
Hayallerimin
peşinde koşmak
benim bir diğer
özelliğimdir.
Gençlere bıkmadan,
usanmadan,
sabırla hayallerinin
peşinde koşmalarını
tavsiye ediyorum.
Gelecekte iddia
sahibi olabilmeleri
için mutlaka
kendilerine rol
model olacak doğru
insanlarla beraber
olmalarını, koçluk
ve mentorluktan
yararlanmalarını,
tecrübe etmede
cesur olmalarını,
hayalleri ile
geleceklerini
biriktirmelerini
tavsiye ediyorum.
Oyuncak Müzesine ilk gelişim olduğunu utanarak
itiraf ediyorum. Müzeyi gezdikten sonra, Sayın Sunay Akın’a olan hayranlığım bir kat daha arttı. Müze
bizi çocukluğumuza götürdü. Bebek evlerine bakarken, içimizde her zaman çocuk kalmayı başaran bir
tarafımız olduğuna şükrettim.. Aynı zamanda rahmetli babamın benim ve kızkardeşim için yapmış
olduğu bebek evini hatırlayıp, o günlere inanılmaz
bir özlem duydum. Sevgili Sunay Akın’ın söylediği
gibi, müzeden çocukluğum elimden tutarak çıktık.
Bizleri böyle bir mekanda bir araya getirdiğiniz için
çok teşekkür ediyorum. Ben Oyuncak Müzesi’ne ilk
defa geliyorum. Gerçekten çok etkileyici bir müze
olmuş. Sadece çocuklar için değil, büyükler için de
çok güzel bir ortam oluşturulmuş burada. İnsan
doğrudan çocukluğuna gidiyor. Çocukluğumuzda
oynadığımız oyuncakları burada görmek heyecan
vericiydi. Çocukluk dönemimi Balıkesir’de geçirdim.
O dönemlerde bugünkü kadar oyuncak alternatifleri yoktu. Ayrıca maddi olarak da çok fazla oyuncak
almak mümkün değildi. Daha çok büyüklerimizin
bizlere telden veya ağaçtan yaptığı oyuncaklarla oynardık. Çok da mutlu olurduk. O dönemlerde bizim
oralarda Panayırlar düzenlenirdi ve çok güzel olurdu. Oralardan alınan oyuncaklarla bir sonraki Panayır’a kadar oynardık, sonra yeniler gelirdi. Bunun
yanı sıra ailesi Almanya’da çalışan arkadaşlarımın
tatile gelirken getirdiği oyuncakların çeşit ve kalitesine şaşırırdım. Onlarla birlikte oynardık. Kısıtlı
imkanlar altında da olsa mutlu bir çocukluk dönemi
geçirdiğimi ifade edebilirim. Daha sonra ülkemizde
de oyuncak çeşitleri ve oyuncakçı dükkanları arttı.
Günümüzde çocuklar oyuncaklara daha kolay ulaşabiliyorlar ama tüketmeleri de aynı hızla oluyor.
Onları bu hızlı oyuncak tüketiminden uzak tutmaya
çalışmak oldukça önemli. Oyuncakların önemini ve
değerini görmek açısından herkesin burayı ziyaret
etmesini tavsiye ediyorum.
Bu söyleşi
İstanbul
Oyuncak Müzesi’nde
gerçekleştirilmiştir.
www.istanbuloyuncakmuzesi.com
37
SÖYLEŞİ
SÜRDÜRÜLEBILIR BÜYÜMENIN
SIGORTASI: İÇ DENETIM
Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), İç Denetim uygulamalarında uluslararası standartlar çerçevesinde
meslektaşlar, kurumlar ve toplum için referans ve güvence kaynağı olarak katma değer yaratma misyonuyla
1995 yılından bu yana çalışmalarını sürdürüyor. Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) Yönetim Kurulu Başkanı
Gürdoğan Yurtsever’e göre, İç Denetim; sürdürülebilir büyümenin, kurumsal yönetimin ve itibarın sigortası
olarak kurumların ve şirketlerin sağlıklı bir şekilde faaliyet göstermesinde önemli bir rol üstleniyor.
Gürdoğan Bey, biraz eskiye gitsek kendinizi
kısaca tanıtabilir misiniz? Türkiye İç Denetim
Enstitüsü (TİDE) ile yolunuz nasıl kesişti?
Enstitüde ki görevinizden bahseder misiniz?
1969 yılında Balıkesir’in Manyas İlçesi’nde doğdum.
1991 yılında İstanbul Üniversitesi Siyasal Bilgiler
Fakültesi’nden mezun oldum. 2002 yılında İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü’nde yüksek lisansımı tamamladım. 1995 yılında adı daha
sonra Yaşarbank olarak değişen Tütünbank Teftiş
Kurulu’nda müfettiş yardımcısı olarak çalışmaya
başladım. Aynı bankada yetkili müfettiş yardımcısı
ve müfettiş olarak görev yaptıktan sonra 1998 yılında Tekstilbank Teftiş Kurulu’nda müfettiş olarak
görevime devam ettim. 2002 yılında Tekstilbank
İç Kontrol Merkezi’nde yönetici olarak çalışmaya
başladım. 2003 yılında İç Kontrol Merkezi Başkanı
olarak atandım. 2008 yılından beri de aynı bankada
İç Kontrol Merkezi ve Uyum Başkanı olarak görev
yapıyorum. İkisi Türkiye Bankalar Birliği’nden yayımlanan 5 kitabım ve çeşitli gazete ve dergilerde
yayımlanmış bir çok yazı ve makalem bulunuyor.
Halen iki aylık dergide düzenli yazı yazıyorum.
S.M.Mali Müşavir (SMMM), Bağımsız Denetçi (BD),
Suistimal İnceleme Uzmanı (CFE) ve Risk Yönetimi
Güvencesi Uzmanı (CRMA) ruhsat ve sertifikalarım
bulunuyor.
Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) ile yolum yüksek lisans çalışmamı yaparken kesişti. Tez konum
olan “Bankaların iç denetim ve risk yönetimi sistemlerine ilişkin yeni yaklaşımlar” ile ilgili araştırmalar
İç denetim faaliyeti,
kurumların iç
kontrol, risk
yönetimi ve
kurumsal yönetim
sistemlerinin
geliştirilmesine
katkıda bulunur,
iş süreçlerin
iyileştirilmesini,
kaynakların
etkili ve verimli
kullanılmasını
sağlar, hata, hile
ve suistimallerin
önlenmesine
yardımcı olur,
risklerin neden
olabileceği
kayıpları azaltır,
kurumların itibarını
korur, hedeflerine
ulaşmasına katkı
sağlar.
yaparken TİDE’ye ulaştım. Tez çalışmamda özellikle
TİDE’nin yayın organı olan İç Denetim Dergisi’nden
çok yararlandım. Daha sonraki süreçte TİDE’nin
kongrelerine ve etkinliklerine katılmaya başladım.
İç Denetim Dergisi’nde Yazı İşleri Müdürlüğü yaptım.
Halen İç Denetim Dergisi Genel Yayın Yönetmenliği
ve Sorumlu Yazı İşleri Müdürlüğü görevlerim devam
ediyor. Akademik İlişkiler Komitesi’nde görev aldım.
TİDE’nin ve iç denetim mesleğinin yakın tarihini ortaya koyan “Meslekte Mükemmelliğin Küresel Paydaşı: Türkiye İç Denetim Enstitüsü” adındaki kitabı
yazdım. 2010 yılından beri TİDE Yönetim Kurulu’nda
görev yapıyorum. 2010-2012 döneminde mali işlerden ve yayıncılıktan sorumlu yönetim kurulu üyesi
olarak görev yaptım. 2012-2014 döneminde ise
Başkan Yardımcılığı ve yayıncılıktan sorumlu yönetim kurulu üyeliği görevlerinde bulundum. 2014 yılı
Nisan ayından itibaren ise Yönetim Kurulu Başkanı
olarak görev yapıyorum.
Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE), İç Denetim uygulamalarında uluslararası standartlar
çerçevesinde meslektaşlar, kurumlar ve toplum için referans ve güvence kaynağı olarak
katma değer yaratma misyonuyla 1995 yılından bu yana çalışmalarını sürdürüyor. 2014
yılına kadar Enstitünün geçirdiği süreci bize
özetlemenizi istesek…
Türkiye İç Denetim Enstitüsü (TİDE) 47 kurucu
üye ile 19 Eylül 1995 tarihinde kuruldu. Ali Kamil
Uzun’un kurucu başkanlığını üstlendiği TİDE kısa
sürede hızlı bir gelişim gösterdi ve 1996 yılında
SÖYLEŞİ
39
SÖYLEŞİ
Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA/The Institute of Internal Auditors) ve Avrupa İç Denetim Enstitüleri Konfederasyonu (ECIIA/European Confederation of Institute of Internal Auditors) üyeliğine kabul
edildi. 1997 yılında ilk “Türkiye İç Denetim Kongresi”
gerçekleştirilerek günümüze kadar her yıl kesintisiz
olarak devam eden ulusal mesleki buluşma geleneği oluşturuldu.
denetim uygulamalarının uluslararası standartlara
kavuşmasını ve iç denetim mesleğinin faaliyetlerini
daha üst noktalara taşımayı hedefleyen TİDE, günümüzde 800’den fazla kurumu temsil eden yaklaşık
2.300 üyeye sahip.
Üyeleri arasında holdingler, bankalar, aracı kurumlar, sigorta şirketleri, kamu kuruluşları başta olmak
üzere pek çok sektörde faaliyet gösteren kurumda
çalışan iç denetim yöneticileri, iç denetçiler, iç kontrol, uyum ve risk yönetimi birimleri yönetici ve çalışanları bulunuyor.
İç Denetim Enstitüsü ismiyle kurulan TİDE’nin “Türkiye” ismini kullanma talebi Bakanlar Kurulu tarafından 1998 yılında onaylandı ve Enstitü’nün ismi
“Türkiye İç Denetim Enstitüsü oldu. Aynı yıl “Uluslararası İç Denetim Standartları” dilimize çevrildi.
1999 yılında Enstitünün resmi internet sitesi olan
www.tide.org.tr yayına başladı. Enstitü, IIA tarafından verilen “Dünya Çapında En Hızlı Gelişen ve Üye
Sayısını En Hızlı Arttıran Enstitü” ödülünü kazandı.
İç denetim mesleğinin profesyonellerinin
uluslararası standartlar ile uyumlu, küresel seviyede yetkin uygulaması için güvence
oluşturan Türkiye İç Denetim Enstitüsü’nden
iş dünyasının beklentisi nedir? Hangi alanlarda işbirliği istiyorlar?
2000 yılında TİDE marifetiyle Uluslararası İç Denetçi
(Certified Internal Auditor-CIA) sınavı ülkemizde de
yapılmaya başladı. Böylece, Türkiye’nin ilk uluslararası iç denetçileri ile meslekte uluslararası unvan
sertifikası dönemi açıldı. 2001 yılında “İç Denetim
Dergisi” yayın hayatına başladı. İç Denetim Dergisi
2003 yılında IIA tarafından birincilik ödülü kazandı.
2000 ve 2004 yılında olmak üzere iki defa Avrupa
İç Denetim Konferansı Türkiye’de düzenlendi. 2005
yılında CIA sınavları Türkçe olarak da yapılmaya
başlandı. Aynı yıl IIA tarafından “Ulusal Enstitü” olarak kabul edildi. 2007 yılında iç denetim mesleğine
yapılan yenilikçi katkılardan dolayı IIA tarafından
verilen en büyük ödül olan International Mastering
Advocacy Program (IMAP) ödülü TİDE’ye verildi.
2008 yılında sertifika sınavları bilgisayar destekli
olarak düzenlenmeye başlandı.
2010 yılında ilk Akademik Forum Marmara Üniversitesi’nde düzenlendi. Aynı yıl Mesleki Gelişim Akademisi (TİDE Akademi) kuruldu. TİDE kitap yayıncısı
haline geldi ve ilk kitaplarını yayımladı. 2011 yılında ilk defa mesleğe değer katan kişi ve kurumları
ödüllendirmeyi hedefleyen İç Denetim Farkındalık
Ödülleri verilmeye başlandı. Aynı yıl ilk defa Kamu
İç Denetim Konferansı düzenlendi. 2014 yılında
farkındalık oluşturmaya yönelik başarılı etkinlikleri nedeniyle IIA tarafından verilen Farkındalık Özel
Ödülü TİDE’ye verildi.
İç denetçilerin meslek örgütü olarak, Türkiye’deki iç
İş dünyası iç denetimin öneminin giderek farkına
varıyor. Bu kapsamda yatırım yapıyorlar, iç denetim
birimleri kuruyorlar, iç denetçi istihdam ediyorlar.
Bu süreçte iş dünyasının TİDE’den beklentileri de
özellikle eğitim ve sertifikasyon alanlarında oluyor.
İç denetçilerin
meslek örgütü
olarak, Türkiye’deki
iç denetim
uygulamalarının
uluslararası
standartlara
kavuşmasını ve iç
denetim mesleğinin
faaliyetlerini daha
üst noktalara
taşımayı hedefleyen
TİDE, günümüzde
800’den fazla
kurumu temsil
eden yaklaşık 2.300
üyeye sahip.
Şirketler ve kurumlar, yöneticileri ve iç denetim çalışanlarına eğitim vermemizi talep ediyorlar. Türkiye
İç Denetim Enstitüsü olarak TİDE Mesleki Gelişim
Akademisi’ni (TİDE Akademi) kurduk ve eğitim faaliyetlerimizi kurumsallaştırdık. TİDE Akademi bünyesinde sertifika hazırlık ve sürekli mesleki gelişim
seminer programları uyguluyoruz. Bu eğitimler
genel katılıma açık olarak düzenlenebildiği gibi,
şirketlerin ve kurumların ihtiyaçlarına ve taleplerine göre kuruma özel de düzenlenebiliyor. Bugüne
kadar binlerce özel ve kamu sektör iç denetim yöneticisi ve çalışanına eğitim ve seminer verdik. Bu
yöndeki talebin giderek arttığını görüyoruz. Bunun
yanı sıra üyelerimize yönelik ücretsiz seminerler de
düzenliyoruz.
Şirketler ayrıca iç denetim çalışanlarının sertifika
edinmelerine giderek daha fazla önem veriyorlar.
Bu konuda iç denetim birimlerine hedefler ve bütçeler veriyorlar. İç denetim mesleğinin tüm dünyada yeterliliği ve geçerliliği kabul edilen en önemli
sertifikası Certified Internal Auditor (CIA) olup, bu
sertifikaya sahip olan bir iç denetçinin, dünyanın
hangi ülkesinde olursa olsun, iç denetim mesleğini
yapabilecek asgari standartlara ve mesleki yeterli-
SÖYLEŞİ
liğe sahip olduğu kabul ediliyor. Uluslararası İç Denetçiler Enstitüsü (IIA) tarafından 1974 yılından beri
verilen bu sertifikanın sınavlarına Türkiye’de TİDE
aracılığıyla ve Türkçe olarak girilebiliyor. Uluslararası İç Denetçi Sertifikası, genel olarak iç denetim
mesleğinin profesyonel yetkinlik statüsünü ifade
ediyor.
CIA dışında da iç denetim ile ilgili IIA tarafından
sınavları gerçekleştirilen dört uzmanlık sertifikasyonu da bulunuyor. Bunlar, Sertifikalı Finansal
Hizmetler Denetçisi (Certified Financial Services
Auditor-CFSA), Kontrol Özdeğerlendirme Sertifikası (Certification in Control Self Assessment-CCSA),
Sertifikalı Kamu Denetçisi (Certified Government
Auditing Professional-CGAP) ve Risk Yönetimi
Güvencesi Sertifikası (Certification in Risk Management Assurance -CRMA) sertifikalarıdır. Bu sertifikalar finansal hizmetler, kamu, kontrol öz değerlendirme ve risk yönetimi konularındaki uzmanlığı
ortaya koyuyor.
Bu sertifikalar zorunlu değil ve herhangi bir sertifika olmadan da iç denetçi olarak çalışmak mümkün.
Fakat giderek daha fazla iş yeri sertifikalı ve yetkinliği kanıtlı iç denetçi ile çalışmak istiyor. Sertifikalı iç
denetçiler daha iyi pozisyonlarda, daha iyi ücretlerle
çalışabiliyor. Türkiye’den bu sınavlara TİDE aracılığıyla girilebiliyor. Mevcut durumda Türkiye’de yaklaşık 650 meslektaşımızda CIA sertifikası bulunuyor.
Toplamda ise yaklaşık 1.800 civarında meslektaşımız bu uzmanlık sertifikalarına sahip. Belirttiğim
gibi hem meslektaşlarımızın bu sınavlara girmesine
aracılık ediyoruz, hem de sınavlar öncesinde sertifikasyona hazırlık seminerleri düzenliyoruz.
Bunların yanı sıra iş dünyasından, şirket ve kurumlardan, çeşitli meslek birliklerinden ve derneklerden
iç denetim konusunda yoğun bilgi talep ediliyor. Biz
de bunu karşılamak amacıyla Akademik Forumlar,
konferans, panel ve sempozyumlar düzenliyoruz. Bu
etkinliklerde iç denetim ve iç denetimle ilgili güncel
gelişmeler konularında bilgiler veriyoruz. Akademik
Forumlar ile akademi dünyası ile iş dünyası arasında bir köprü oluşturmaya, bu iki dünyanın birbirini
daha iyi anlamasını sağlamaya çalışıyoruz.
Türkiye İç Denetim Enstitüsü’nün sunduğu
hizmetler nelerdir?
TİDE, meslekte küresel gelişimin ve mükemmelli-
İç denetim
mesleğinin tüm
dünyada yeterliliği
ve geçerliliği
kabul edilen en
önemli sertifikası
Certified Internal
Auditor (CIA) olup,
bu sertifikaya
sahip olan bir iç
denetçinin, dünyanın
hangi ülkesinde
olursa olsun, iç
denetim mesleğini
yapabilecek asgari
standartlara ve
mesleki yeterliliğe
sahip olduğu kabul
ediliyor. Uluslararası
İç Denetçiler
Enstitüsü (IIA)
tarafından 1974
yılından beri verilen
bu sertifikanın
sınavlarına
Türkiye’de TİDE
aracılığıyla ve
Türkçe olarak
girilebiliyor.
ğin paydaşı olmak vizyonuyla pek çok mesleki gelişim, paylaşım ve iletişim platformu ile çalışmalarını
sürdürüyor.
Her yıl düzenli olarak gerçekleştirilen Türkiye İç
Denetim Kongrelerine yüzlerce meslektaşımız katılıyor. Mesleğin ulusal ve uluslararası uzmanları,
görüşlerini ve son trendleri meslektaşlarımız ile
paylaşıyor. Uluslararası İç Denetim Standartları’nı
ve yapılan değişiklikleri Türkçe’ye çeviriyor, meslektaşlarımız, kurumlar ve düzenleyici otoritelerin
kullanımına sunuyoruz.
Biraz önce belirttiğim gibi iç denetimde küresel
yetkinlik belgesi olan Sertifikalı İç Denetçi (CIA) ve
41
SÖYLEŞİ
diğer uzmanlık sertifikasyon sınavlarına aracılık
ediyoruz. Meslektaşlarımız bu sınavlara TİDE aracılığıyla Türkiye’de ve Türkçe olarak girebiliyor. Mesleki Gelişim Akademisi bünyesinde bir çok eğitim ve
seminer programı düzenliyoruz. Bunlara özel sektör
ve kamu kurumlarından bir çok yönetici ve meslektaşımız katılıyor.
Yayıncılık alanında her üç ayda bir İç Denetim Dergisi’ni yayınlıyoruz. Dergi, ülkemizdeki mesleki
alandaki bilgi ve referans kaynağı olarak gündemi
belirliyor. Dergiyi aidat borcu bulunmayan üyelerimize ücretsiz gönderiyoruz. Ayrıca kamu kurumları,
düzenleyici otoriteler, sivil toplum örgütleri ve üniversite yöneticilerine gönderiyoruz ve satışını da yapıyoruz. Bunun dışında mesleğimiz ile ilgili kitaplar
yayınlıyoruz. TİDE 2010 yılında beri kitap yayıncısı
olarak da faaliyet gösteriyor.
Mesleğin ve TİDE’nin tanıtımı için bir çok faaliyet
yapıyor, panel, seminer ve konferanslar düzenliyo-
İç denetimi,
sürdürülebilir
büyümenin,
kurumsal yönetimin
ve itibarın sigortası
olarak ifade
etmek mümkün.
Piyasalarında
yüksek rekabet
içinde büyüme,
gelişme ve
varlıklarını gelecek
nesillere aktarmayı
hedefleyen
işletmeler, iç
denetim faaliyetine
ihtiyaç duyar.
ruz, kamu kurumları, düzenleyici otoriteler, meslek
kuruluşları ve medya ile ilişkiler geliştiriyoruz, ziyaretler yapıyoruz, iç denetim konusunda öne çıkan
çalışmalar gerçekleştiren, yatırım yapan kişi ve kurumları ödüllendirmek amacıyla her yıl İç Denetim
Farkındalık Ödülleri veriyoruz.
Mesleğin akademik gelişimine yönelik Akademik
İlişkiler ve Gelişim Programı uyguluyoruz. Bu kapsamda üniversitelerde denetim kulüpleri kuruyor,
bu kulüplerin etkinliklerine katılıyor, akademik forumlar düzenliyor, üniversite öğrencileri arasında İç
Denetime Genç Bakış Yarışması düzenliyor, Gelecek
Okulu gibi programlar uyguluyoruz. Bunların dışında da TİDE bünyesinde meslektaşların gelişimi ve
mesleğin tanıtımını amaçlayan bir çok proje yürütüyoruz.
Şirketlerin etkin ve başarılı bir iç denetim
uygulaması için yönetim ve denetim kurulları
nelere dikkat etmelidir?
SÖYLEŞİ
Şirketlerin etkin ve başarılı iç denetim uygulaması
için öncelikle yönetim kurullarının konuyu sahiplenmesi ve destek olması büyük önem taşıyor.
yardımcı olur, risklerin neden olabileceği kayıpları
azaltır, kurumların itibarını korur, hedeflerine ulaşmasına katkı sağlar.
İç denetimin tarafsız ve bağımsız bir şekilde yerine
getirilmesi gerekiyor. Bunun için de iç denetimin
kurumun Yönetim Kurulu’na doğrudan bağlı olarak
faaliyet göstermesi önemli. İcraya yani Genel Müdür’e bağlı olması durumunda bağımsızlığın sağlanması mümkün değil. Bu nedenle iç denetimin,
kurum organizasyonu içinde ya doğrudan Yönetim
Kurulu’na bağlı olarak veya Yönetim Kurulu Üyelerinden oluşan Denetim Komitesi’ne bağlı olarak
faaliyet göstermesi gerekiyor.
İç denetimi, sürdürülebilir büyümenin, kurumsal
yönetimin ve itibarın sigortası olarak ifade etmek
mümkün. Piyasalarında yüksek rekabet içinde
büyüme, gelişme ve varlıklarını gelecek nesillere
aktarmayı hedefleyen işletmeler, iç denetim faaliyetine ihtiyaç duyar.
Yönetim kurulları ve denetim komiteleri tarafından
iç denetime yeterli kaynak ve bütçe ayrılması gerekiyor. Bu kapsamda iç denetim biriminin oluşturulması, iç denetim birimi yönetmeliğinin onaylanması, nitelikli iç denetçilerin istihdam edilmesi, bilgi
teknolojileri gibi denetim alanları için teknik niteliği
yüksek iç denetçilerin görevlendirilmesi, iç denetim birimlerinin teknik ihtiyaçlarının karşılanması,
analiz ve bilgisayarlı denetim teknikleri gibi konular
için gerekli yazılımların alınması, iç denetçiler için
eğitim ve sertifikasyon programının oluşturulması,
iç denetçilerin teknik ve mesleki gelişim eğitimleri
ile desteklenmesi, iç denetçilerin mesleki sertifikalar almaları için teşvik edilmesi, sınav ve eğitim
ücretlerinin karşılanması, iç denetçiler tarafından
tespit edilen ve raporlanan eksikliklerin öncelikle
giderilmesi konusunda yönetim kurulları tarafından
üst yöneticilere gerekli yönlendirmeler yapılması,
iç denetim birimlerinin ihtiyaç duyduğu konularda
danışmanlık hizmeti alma imkanı sağlanması gibi
hususlar büyük önem taşıyor.
İç denetim kavramını ve şirketler için önemini nasıl özetlersiniz? İç denetim şirketler için
ne gibi kazançları beraberinde getiriyor?
İç denetim; “bir kurumun faaliyetlerini geliştirmek
ve onlara değer katmak amacını güden bağımsız ve
objektif bir güvence ve danışmanlık faaliyetidir.” İç
denetimin temel amacı kuruma değer katmaktır.
İç denetim faaliyeti, kurumların iç kontrol, risk yönetimi ve kurumsal yönetim sistemlerinin geliştirilmesine katkıda bulunur, iş süreçlerin iyileştirilmesini, kaynakların etkili ve verimli kullanılmasını
sağlar, hata, hile ve suistimallerin önlenmesine
İç denetimin önemi tüm dünyada ve ülkemizde
giderek artıyor. Bunun pek çok nedeni var. Globalleşme, sermayenin serbest dolaşımı, uluslararası
yatırımların artması, büyüyen, çeşitlenen ve karmaşıklaşan işlemler, iletişim ve teknoloji alanlarındaki
gelişmeler, faaliyetlerde etkinlik ve verimliliğin ön
plana çıkması, hileli finansal raporlama skandalları, iflaslar ve büyük şirket zararları, ticari alanda
tüm dünyada artan düzenlemeler, iç kontrol, risk
yönetimi ve kurumsal yönetim konularının önem
kazanması gibi konuları öncelikli olarak belirtmek
mümkün. Türkiye açısından bakıldığında bu nedenlerin yanı sıra Avrupa Birliği müzakere ve uyum sürecinin de iç denetimin öneminin artmasına neden
olduğunu görüyoruz.
Türkiye’de 2000’li
yıllarla birlikte
başta bankacılık
olmak üzere,
sermaye piyasaları,
sigortacılık, kamu
ve suç gelirlerinin
aklanmasının
önlenmesi gibi
alanlarda iç denetim
ile ilgili önemli
düzenlemeler
yapıldı,
zorunluluklar
getirildi.
Türkiye’de 2000’li yıllarla birlikte başta bankacılık
olmak üzere, sermaye piyasaları, sigortacılık, kamu
ve suç gelirlerinin aklanmasının önlenmesi gibi
alanlarda iç denetim ile ilgili önemli düzenlemeler
yapıldı, zorunluluklar getirildi. Böylece günümüzde
mali sektörde ve bir çok kamu kurumunda iç denetim zorunlu bir faaliyet olarak yürütülüyor. Düzenleyici ve denetleyici otoriteler kurumların iç denetim
sistemlerini geliştirmeye özel önem veriyorlar, düzenlemelere uyulup uyulmadığını yakından denetliyorlar. Reel sektörde ise yeni Türk Ticaret Kanunu iç
denetimin önemini artırdı.
Bütün bu gelişmeler ışığında Türkiye’de iç denetim
alanında özellikle son 10-15 yılda çok önemli gelişmeler sağlandı. İç denetim faaliyetini uluslararası
standartlarda yerine getirmenin katma değerinin
farkına varıldı, şirket sahipleri, hissedarları ve yönetimleri tarafından konunun önemi daha iyi anlaşıldı,
iç denetim departmanlarına yapılan yatırımlar arttı,
iç denetim birimi kurma zorunluluğu bulunmayan
bir çok şirket ve kurum ihtiyaç olduğunu görerek
iç denetim departmanı kurdu, iç denetçiler görevlendirdi. Bunların yanı sıra iç denetçilerin teknik
43
SÖYLEŞİ
yetkinlikleri ve bilgileri arttı, daha fazla iç denetçi
meslekleriyle ilgili sertifikalar almaya yöneldi, iç
denetim alanında yapılan yüksek lisans ve doktora
çalışmaları ile yayınlar arttı, meslekle ilgili pek çok
eğitim programı, konferans ve etkinlikler düzenlendi, iç denetim konusunda kurumsal ve bireysel
farkındalık arttı.
Fakat bunları yeterli görmüyoruz. Türkiye’de iç denetim konusunda alınması gereken daha çok mesafe olduğunu düşünüyoruz. İç denetim, kurumlara
ve genel olarak ekonomimize önemli katma değer
sağlayan bir faaliyet. Bu nedenle daha fazla yaygınlaşması ve nitelikli bir şekilde yürütülmesi gerekiyor. TİDE olarak bu konuda elimizden gelen çabayı
gösteriyoruz.
Sosyal sorumluluk projelerinde her zaman
yer alıyorsunuz. Çalışmalarınızdan, projelerinizden ve yeni hedeflerinizden bahseder
misiniz?
TİDE olarak mesleki sosyal sorumluluk projelerinde aktif rol alıyoruz. Bu kapsamda TİDE bünyesinde
çeşitli komitelerde yürüttüğümüz bir çok çalışma
ve proje bulunuyor. Türkiye’deki gerek özel, gerekse
de kamu kurumlarındaki iç denetim uygulamalarının uluslararası standartlarda gerçekleştirilmesi ve
böylece mesleğimizin ekonomimize olan katkısının
artması amacıyla standartların dilimize çevrilmesi
ve yayımlanması, iç denetçilerin sertifikasyonu ve
eğitimi, mesleğin tanıtımı gibi konularda konferans,
kongre, forum, panel, eğitim, ödül törenleri gibi etkinlikler gerçekleştiriyoruz.
Yine bu kapsamda mesleğimizi üniversite öğrencilerine tanıtmaya ve onların gelecekleri açısından
doğru tercihler yapmalarına katkı sağlamaya çalışıyoruz. Bunun için üniversitelerde denetim kulüpleri kuruyor, etkinliklerine katılıyor, yarışmalar
düzenliyor ve mesleğimizi gençlerimize anlatıyoruz. Bunların yanı sıra iş kazası yüksek sektörlerdeki başarılı örnek ülke uygulamalarını inceleyip,
ülkemizde bir model ortaya koymak istiyoruz. Bu
konuda da bir çalışma grubumuzu görevlendirdik.
Bir çok meslektaşımız bu konuda çalışıyor. Tamamlanınca önerilerimizi ilgili kurumlarla paylaşmayı planlıyoruz.
Bunların dışında özellikle eğitim alanında sosyal
sorumluluk projelerini de desteklemek istiyoruz.
İç denetim,
kurumlara ve genel
olarak ekonomimize
önemli katma değer
sağlayan bir faaliyet.
Bu nedenle daha
fazla yaygınlaşması
ve nitelikli bir
şekilde yürütülmesi
gerekiyor. TİDE
olarak bu konuda
elimizden gelen
çabayı gösteriyoruz.
Bu kapsamda Darüşşafaka ile protokol imzalamayı
planlıyoruz. Bu konudaki görüşmelerimiz ve çalışmalarımız sürüyor.
Bunun yanı sıra spor kulüplerinde kurumsallaşma ve denetim konusunda da çalışmalar yapmayı planlıyoruz. Bunun spor kulüplerinin yönetsel
yapılarının güçlenmesine ve sürdürülebilir uluslararası başarılara katkı sağlayacağını düşünüyoruz. Ayrıca spor kulüplerindeki kurumsallaşma düzeyinin artmasının diğer şirketlerimize de
örnek olarak katkı sağlayacağına inanıyoruz. Bu
nedenle bu kapsamda da ilgili kurumlarla ortak
etkinlikler gerçekleştirmek konusunda görüşmeleri sürdürüyoruz.
SÖYLEŞİ
GİRİŞİMCİLİK; EKONOMİK KALKINMAYI
SÜRDÜRÜLEBİLİR KILMANIN TEK YOLU
Uzun yıllar yurtdışında yapmış olduğu başarılı çalışmalardan sonra Türkiye’ye dönerek önemli görevler
üstlenen ve son olarak da MEF Üniversitesi’nin Rektör Yardımcılığını yapan bilim insanı Erhan Erkut’a göre;
Türkiye’de istihdamı yükselterek ekonomik kalkınmayı sürekli kılacaksak bunun tek yolu üniversitelerin daha
girişimci davranmasından geçiyor.
Öğrencilerinizin tabiriyle çalışkan, üretken,
mütevazı, vizyon sahibi, bilim insanı, öğrencilerin arkadaşı ERHAN HOCA’yı hayatınızdaki dönüm noktalarına değinerek sizden dinleyebilir miyiz?
Ben eğitimci olduğum için hayatımdaki dönüm
noktalarını yine eğitim takvimim üzerinden geçerek kurgulayayım. Herhalde ilk şansım bana 5-6
yaşında aritmetik ve okuma öğreten ilk öğretmenim; annem. Ondan sonra ilkokul öğretmenim
çok iyi bir öğretmendi. Gerçekten bana öğrenmeyi
sevdiren insan oldu. O yaşlar formasyon yılları olduğundan çok önemli. Sonra İstanbul Erkek Lisesi
bence büyük bir şanstı. O zaman farkına varamadım
bunun ama orada yatılı okumak yine karakterimin
oluşmasına katkıda bulundu. Ondan sonra Boğaziçi Üniversitesi, yine zamanında değerini o kadar
bilemedik, ki oda çok büyük bir şanstı. Florida’yı
ve oradan burs alabilmeyi de bir şans olarak görüyorum. Bunları tabii kule yapar gibi üst üste koyduğumuzda insana belli bir kişilik, kimlik veriyor.
Düşündüğünü söylemek, asi olmak gibi özellikler
belki İstanbul Erkek Lisesi’nden geldi. Özgürlüklere saygı Boğaziçi Üniversitesi’nden geldi. Sonra
25 sene yurtdışında yaşayıp Amerika’yı, Kanada’yı,
oralardaki demokrasiyi, insan haklarına saygıyı,
kurumsallığı gördükten sonra Türkiye’ye dönüp de
alaturka yönetici olmak zaten pek de mümkün değildi. Bilkent Üniversitesi’ndeki dekanlık dönemi de
yine büyük bir şans bence. Türkiye’ye dönüş noktam. Ben o yurtdışındaki 25 seneyi hem eğitim hem
de staj dönemi olarak, biraz da demlenme dönemi
olarak görüyorum. Ondan sonra Türkiye’ye dönüşü
yurtdışındaki bu deneyimlerin kullanılması olarak
görüyorum. Bilkent Üniversitesi’ni de Türkiye stajı
olarak görüyorum. Bilkent Üniversitesi’nde ki 2,5
yıllık dönemde Özyeğin Üniversitesi’nde 5,5 yıllık
Kurucu Rektörlük dönemine hazırlanmış oldum. O
da bir dönüm noktasıydı. Ondan sonra MEF Üniversitesi deneyimimiz oldu. Bu da bir dönüm noktası ve
yine bir üniversite kurma projesi içindeyim. Dolayısıyla benim çok şanslı bir hayatım oldu ve çok güzel
dönüm noktaları ile karşılaştım. Hepsi de eğitimle
doğrudan alakalı. Dolayısıyla hayatımı eğitim üzerinden tanımlamak bana çok tabii geliyor. Dönüm
noktaları bu iyi okullardiyebilirim.
Öğrencilerinizin gelecek hikâyelerinde dönüm noktalarından biri olacaksınız o zaman?
Eğitimin eğitim
için olması, insan
odaklı olması lazım.
İnsanın kendini
mükemmelleştirmesine izin verecek
şekilde kurgulanması gerekiyor.
İnşallah! Eğitimciler beni çok etkiledi. Kişilik formasyonundan tut, kariyer planlamaya kadar başkalarından çok feyz alarak yararlandım ve öğrendiklerimi nakletmeyi kendime bir hayat hedefi olarak
koydum. Başkalarının potansiyellerine erişmesini
sağlamak, onlara yardımcı olmak hayatın amacı
diye düşündüğümde, bilginin üretilmesi ve nakli tam da merkezde oluyor. Hatta hafta sonu Lucy
filmine gittik. Hücrelerin amacını çoğalmak, bir
sonraki jenerasyona bilgiyi aktarmak olarak anlatıyordu. Benim akademisyen kafama çok uyan bir
açıklamaydı. Bilginin üretilmesi, çoğaltılması, ve
sonraki jenerasyonlara nakledilmesi.
SÖYLEŞİ
47
SÖYLEŞİ
Gelecek yüzyılı şekillendirecek yenilikçi ve
girişimci global liderler yetiştirme vizyonu ile
kurulan MEF Üniversitesi’nin eğitim stratejileri ve gelecek hedefleri nelerdir? Diğer üniversitelerden farkı nedir?
MEF’te“Öğrenmeye sınırsız özgürlük” diye bir sloganımız var. Yani Türkiye’de çok görmediğimiz özgürlükçü eğitimi vurgulamaya ve hayata geçirmeye
çalışacağız. Öğrenci odaklı olmayı operasyonalize
etmek için de “flipped classroom” metodolojisini
sectik. Hocanın kürsüden ders anlatması yerine
öğrencinin derse ön hazırlık yaparak gelmesi ve
derste daha çok konuşma, tartışma olması doğrusu. Öğrencinin aktive edilmesi, aktif öğrenme
metotlarının kullanılması, öğrencinin seyirci değil
de oyuncu olması bunun içinde. Bu dünyada yeni
bir şey değil ama Türkiye’de bu skalada uygulanmadı hiç. Hatta dünyada üniversite seviyesinde de
pek uygulamadı. İlginç bir pedagojik deney olduğunu düşünüyorum. Başarılı olacağımızı ve birçok
hocanın, hatta bazı bölümlerin belki üniversitelerin
de bunu taklit edeceğini düşünüyorum. Bu proje
Türkiye’de ne zamandır şikâyet ettiğimiz geri kalmış
19. yüzyıl eğitimi dediğimiz sistemin 21. yüzyıla hızlı
bir şekilde geçmesine katkıda bulunabilir diye düşünüyorum. Bunun yanında sabit eğitim kalıplarını
kırmaya yönelik 3+1 ve 3+2 diye adlandırdığımız
modeller var. Öğrencilerin yurt dışında zaman geçirmelerinin onların formasyonu için çok önemli olduğuna inanıyorum. Bunu kolaylaştırmak için bu 3 +
2 modelini geliştirdik. 3 yıl burada, 2 yıl yurtdışındaki
üniversitede---1 senesi lisans, 1 senesi yüksek lisans olacak. Bütün öğrencilerimizin yurt dışında en
SÖYLEŞİ
medeniyetler seviyesine ulaştırma şansı kesinlikle
yok. 18. yüzyıla geri götürme ihtimali çok daha yüksek. Ben bunu çok keskin anlatıyorum belki...hani
hep böyle “dış mihraklar” falan deriz ama biz bunu
kendi kendimize yapıyoruz. Türkiye’ye düşman bir
ülke popüler tabirle paralel bir yapı kursa ve Türkiye’yi sabote etmek için bir plan yapsa ve eğitim
sisteminden başlayalım dese bundan daha başarılı
bir şekilde eğitim sistemini altüst edemezdi diye
düşünüyorum. Sadece son iktidar döneminde değil Cumhuriyet’in kuruluşundan bu yana Türkiye’de
eğitimin yanlış kurgulandığını düşünüyorum--hakikaten akla hayale sığmayacak hatalar yapıldı. Eğitimi bilimsel baza oturtulmadı, ve ideolojik amaçlı
olarak taraftar yetiştirmek için kullanıldı. Hâlbuki
eğitimin eğitim için olması, insan odaklı olması lazım. İnsanın kendini mükemmelleştirmesine izin
verecek şekilde kurgulanması gerekiyor. Başka
bir hedef için kurgulanmaması lazım. Bu ne din,
ne ulus devlet, ne de ekonomi için olmamalı; insan
odaklı olmalı. Eğitimin önemini fark eden ülkeler
çok hızlı ilerliyorlar. Finlandiya, Kanada ve Singapur
örneklerine bakarsak bir ülkenin kaliteli eğitim sistemiyle çok hızlı bir şekilde nereden nereye gelebileceğini görmek çok kolay. Ben eğitim sistemini
farklı amaçlarla kullanmayı tehlikeli görüyorum ve
bir ülkenin geleceğini ciddi olarak riske atmak olduğunu düşünüyorum.
az 1 sömestr geçirebilmesini isteriz. Hızlı gitmek
isteyen öğrencilerimizin lisans programını 3 senede
bitirebilmesini de mümkün kılmak istiyoruz. Yani
üniversite eğitimi 4 senedir diye zorlama olmamalı.
Her konuda esnek bir eğitim programı kurgulamaya çalıştık. Bu da öğrenciye birinci sınıftan itibaren
kendine güven verecek ve ‘Kendi kaderimi kendim
planlıyorum’ duygusunu verip liderlik yetkinliklerini
de geliştirmeye katkısı olacaktır diye ümit ediyoruz.
Yıllardır deneme yanılma yöntemiyle yapboza
dönen rövanşist amaçlı, ideoloji odaklı eğitim
sistemimizi nasıl buluyorsunuz? Sizce bizi
muasır medeniyetler seviyesine ulaştırır mı
yoksa 19. yüzyıla geri mi götürür?
Eğitim sistemimizi çok kötü buluyorum. Muasır
Girişimci üniversite ne demek? Bir ülkenin
geleceği için önemi nedir?
Eğitimin önemini
fark eden ülkeler
çok hızlı ilerliyorlar.
Finlandiya, Kanada
ve Singapur örneklerine bakarsak
bir ülkenin kaliteli
eğitim sistemiyle
çok hızlı bir şekilde
nereden nereye gelebileceğini görmek
çok kolay.
Girişimci üniversite profesyonel ve araştırmacı yetiştiren ama bunların yanında girisimci de yetistiren
universitedir. Zaten ilk üniversiteler sadece profesyonel yetiştirdi, 19. yüzyıldan sonra araştırmacı da
yetiştirmeye başladılar. Şimdi son 30-40 yıldır gördüğümüz şey profesyonellerin ve araştırmacıların
yanına girişimci koyabilen üniversite. Yani kendi
içinden çıkan araştırmanın, ticarileştirilmesi sürecinde aktif olarak rol oynayan, ekonomiye katkıyı
dışarıdan beklemeyip iş kurmaya çalışan, mezunlarının, hocalarının ve çalışanlarının yeni şirketler
ürettiği üniversite. Bunun, ülkenin geleceği için son
derece önemli olduğunu düşünüyorum, çünkü ekonomik kalkınmanın tek yolunun yeni girişimlerden
geçiyor. Yüksek istihdam yaratacak büyük hacimli
49
SÖYLEŞİ
yüksek teknoloji şirketlerinin kurulmasının ancak
üniversite üzerinden mümkün olacağını düşünüyorum. Yaptığım bütün konuşmalarda Amerika’da
birçok örneğini gördüğümüz Google ve Yahoo gibi
şirketlerin büyük çoğunluğunun Stanford gibi üniversitelerden çıktığını vurguluyorum. MİT ve Stanford gibi bir tek üniversiteden 30-40 bin şirket çıkabiliyor. Türkiye’deki üniversitelerden çıkan şirket
sayısı ise yüzlerle ölçülüyor. Türkiye’de istihdamı
yükselterek ekonomik kalkınmayı sürekli kılacaksak bunun tek yolunun üniversitenin daha girişimci
davranmasından geçtiğini düşünüyorum. Hatta bu
konuda yazdığım yazı HBR Türkiye’nin Eylül sayısında yayınlandı. Türkiye’de girişimcilik neden geri?
Üniversiteler neden yapmıyorlar? Yapmalarının
önündeki engeller nedir ve bu engeller nasıl aşılır?
Türkiye’de girişimci bir üniversite nasıl kurulabilir?
O yazıdabunun reçetesini vermeye çalıştım.
Girişimcilik ekosistemi nedir? MİT, STANFORD gibi üniversiteler girişimcilik ekosistemini nasıl yaratıyor?
Girişimcilik ekosistemi girişimcilik için gerekli bütün oyuncuların ve iklimin bulunduğu bir ortam.
Girişimcilik için girişimci gerekiyor ama yatırımcı, avukat, banka, piyasa da gerekiyor. Devlet ve
regülatörde gerekiyor. Bütün bunların bulunduğu
ortamın bütününe girişimcilik ekosistemi diyoruz.
Üniversiteler girişimcilik ekosisteminin en önemli
oyuncusudur. STK, devlet ve özel sektör de oyunda var ama üniversiteler en önemli oyuncu. Çünkü
girişimcilik için çok önemli olan teknolojik ar-ge
vegenç girişimci üniversitelerde var. Ayrıca girişimcilik için gereken laboratuvar, kütüphane gibi
altyapı da üniversitede mevcut. Bunların yanında
finansmanın koyulması hiç zor değil. Yani girişim-
SÖYLEŞİ
cilik için gereken 4 önemli hammaddeden 3 tanesi
zaten üniversitede bulunuyor. Dolayısıyla sağlıklı bir
girişimcilik ekosisteminin oluşmasında üniversite
çok önemli. Zaten MIT, Stanford gibi üniversitelerde,
bu ekosistem oluşmaya başladıktan sonra fiziksel
olarak da üniversitenin etrafında bir “girişimci köyü”
oluşmaya başlıyor. Yüzlerce şirket üniversitenin yakınında ofis açıyor. Çalışanlar üniversitenin yakınında yaşamaya başlıyor. Üniversite organik olarak bir
girişim merkezi haline geliyor. Insanların kendi tercihleriyle gittiği, vergi avantajı falan olmayan ama
üniversiteye yakınlığın bir avantaj olduğu bir girişim
köyü oluşuyor.
Bugün MIT’nin etrafına bakarsanız Cambridge ilçesinde MIT ile bağlantılı yüzlerce şirket var. Şirketler
öğrencilerden, hocalardan, üniversitenin altyapısından yararlanıyorlar. Önce ilçeye, sonra bütün şehre
ve ülkeye ciddi olarak bir ekonomik katkıda bulunabilir üniversite.
Araştırma ve teknoloji odaklı üniversiteler
özellikle kurdukları şirketler sayesinde bulundukları ülke ekonomisine nasıl bir katkı
sağlıyor?
Üniversiteden çıkan girişimler genellikle yüksek
teknoloji ve yüksek istihdam sağlayan şirketler
oluyor. Böyle 3-5 kişi çalıştıracak bir KOBI’den çok
belki 3-5 bin kişiye istihdam sağlayacak dev bir
şirket çıkabiliyor üniversiteden. Bugün MIT veya
Stanford’un mezunlarının oluşturduğu 40 bin civarındaki şirkete baktığımızda bu şirketlerin toplam
ekonomik gücünün Türkiye’nin yıllık GSMHnın çok
üzerinde olduğunu görüyoruz. Yani bir tek MIT veya
Stanford’un yarattığı şirketler Türkiye’nin ekonomisinden fazlasını yaratabiliyor. Türkiye’nin GSMHnın
800 milyar civarında olduğunu düşünürsek 3-4 katı
bir toplam büyüklüğe erişebiliyor. Bunların hepsini
üst üste koyduğunuzda bir ülkenin neden zengin
olduğunu üniversitelerinin ne kadar girişimci olduğuna bağlı olarak olduğunu açıklayabiliyorsunuz.
Özellikle tabii kaynakların kısıtlı olduğu ülkelerde
bu çok önemlidir. İsrail bunun güzel bir örneği. İsrail’in tabii kaynağı yok. Kişi başı zenginlik olarak
baktığımızda tamamıyla girişimcilik ile Türkiye’nin
3,5 katı bir zengine ulaştı.
Türkiye’de istihdamı
yükselterek ekonomik kalkınmayı
sürekli kılacaksak
bunun tek yolunun
üniversitenin daha
girişimci davranmasından geçtiğini
düşünüyorum.
Kendisini farklılaştıran üniversite öğrencisi
dünyayı da farklılaştırır. Girişimciliği köreltmek üzerine kurgulanmış bir Türk eğitim sisteminde bir öğrenci bunu nasıl başarır?
Bunu başarmak çok zor. Çünkü Türk eğitim sistemi tek tipleştirmek üzerine farklılıkları törpülemek
üstüne kurulmuş. Biz öğrencilere farklılaştırmanın
önemini liselerde anlatmaya çalışıyoruz. Tabii bu
çocuk 6 yasından lise sona gelene kadar yaratıcılığı köreltilmiş, inisiyatif alma dürtüleri törpülenmiş,
yetenekleri ve yetkinlikleri geliştirilmemiş, tek tipleştirilmiş bir hale getiriliyor. Ondan sonra çocuğa
farklılaşmanın önemli olduğunu,çalışacağı kuruma
değer sunabilmesi içinkendisini farklılaştırması
gerektiğini anlatmaya başlıyorsunuz. Çocuk “bu
ne perhiz bu ne lahana turşusu” diyor. Bu birazda
endüstri devriminin getirdiği bir ezber: İnsanları
tek tipleştir, ondan sonra onları fabrikada işçi olarak kullan. Ama eğer bilgi çağındaysan, fabrikada
çalışmayacaksan, bilgi ve teknoloji ile uğraşıyorsan
kendini farklı yönlerde yetiştirmen gerekiyor ve
herkeste olmayan yetkinlikler kazanarak farklı bir
nitelikler paketi oluşturman gerekiyor. Üniversite,
öğrencinin son şansı. Farklılaşmanın öneminin bilincinde olan üniversiteler öğrenciye iyi bir ortam
sağlayabiliyor ve öğrenci sinavda 200 bininci de olsa
başarılı bir mezun olarak iş hayatına atılabiliyor.
Türkiye’de ne zaman Zübeyde Zuckerberk, Ali
Rıza Gates, Mustafa Kemal Jobs çıkacak?
Çok zor olduğunu düşünüyorum. Çünkü Türkiye neredeyse böyle insanların çıkmamasını hedefleyen
bir eğitim sistemi sürdürüyor. Ama çorak topraklarda bile bazen ilginç bitkiler yetişebiliyor. Fakat
maalesef şu anda böyle bir Süpermen beklenti içinde olmamamız gerekiyor. Türkiye’den böyle birinin
çıkması için çok sıradışı birisinin olması gerekiyor.
Biz hem eğitim sistemimiz sayesinde bu çocuğun
farklılaşmasını engelliyoruz hem de girişimcilik
ekosistemimiz yüksek teknoloji şirketleri çıkmasına yatkın değil.
Türkiye’den bir inşaat şirketinin çıkması bir teknoloji şirketi çıkmasından çok daha olasıdır. Zaten
baktığınızda LİMAK ve APPLE aynı yaşlarda. Apple
51
SÖYLEŞİ
İnsan başardıkça daha fazlasını ister. Bundan
sonraki büyük projeniz / hedefiniz nedir?
teknoloji şirketi oluyor ama LİMAK inşaat şirketi.
Türkiye’de çok para kazanarak zengin olmak istiyorsanız yapmanız gereken şey belli. İktidara yakın duracaksınız. Birtakım ihalelere gireceksiniz, ve ihaleleri kazanmak için gerekeni yapacaksınız. Ondan
sonra kredi ile inşaat yapacaksınız ve satacaksınız.
Paranın bu şekilde kazanıldığı bir ülkede insanları
teknoloji yatırımı yapmaya ikna etmek çok zor. 1
milyar koyayım iki yılda 2 milyara çevireyim. Teknoloji şirketinde böyle bir potansiyel yok. Bazılarından
bire 5-10 hatta 100 bile alıyorsun ama çoğu da batıyor. İnşaatta neredeyse garantili bir gelir potansiyeli
var ve bir yerde devletle ortak olarak çalışıyorsun.
Devlet Türkiye’de hala çok büyük bir ekonomi oyuncusudur. Böyle bir ortamdan yüksek teknoloji şirketi yaratacak bir girişim çıkmasını beklemek pek de
gerçekci degil. Ama bizde bu olmayacak şeyleri oldurmaya çalışıyoruz. Çünkü insanların içinde böyle
bir dürtü olduğunu düşünüyoruz. İnsanlar girişimci
olmak istiyorlar. Bu çocuklara yol gösterebilirsen
ekonomik sistemin bütün dezavantajlarına rağmen
ortaya başarı hikâyesi çıkabiliyor. Yani tek tük de
olsa başarı hikâyeleri görebiliyoruz Türkiye’de.
Bu tamamen kisinin istemesi ile olmuyor, birazda
dünya sana karşı nasıl davranıyor, hangi olanakları
sunuyor, buna bakmak lazım. Kariyer planlama eğitimlerinde hep anlattığım şey: bir planın olsun ama
fırsatlara da açık ol. Hayatinsana nasıl bir oyun hazırladığını bilemiyorsun. Her türlü farklı senaryodan
bir şeyler çıkartmanın yolunu bulman gerekiyor. Şu
anda ikinci üniversite kurma projesindeyim ve üniversite kurmakçok keyifli bir iş.
Ama buna paralel götürdüğüm başka projelerde
var. Kişisel olarak beni çok heyecanlandıran bir
proje, liselerde yapılmayan, üniversitelerinde birçoğunda ikinci, üçüncü plana itilen yetkinlik geliştirme
işinin ulusal çapta ele alınması. Yetkinlik akademisi
gibi birşey kurarak bunu bütün Türkiye’deki üniversite öğrencilerine açmayı düşünüyorum. 10,000
öğrencili bir ders düşünün. Web üzerinden verilen
ve yerel asistanlarla desteklenen bir ders. Bunun
içerik nakli değil, sunum teknikleri, grup çalışması, liderlik, inisiyatif almak, zaman yönetimi, stres
yönetimi gibi yetkinlikleri geliştirmeye yönelik bir
eğitim olduğunu düşünün. Eğitim kurumlarının yapmadığı, göz ardı ettiği, küçümsediği ama piyasanın
asıl önem verdiği niteliklerin kazandırılmasının çok
önemli olduğunu düşünüyorum. Bu konuda başarılı
bir proje ortaya koyabilirsem Türkiye’nin geleceğine
önemli bir katkı olacağını düşünüyorum.
Türk eğitim sisteminin kronikleşen sorunları nelerdir? Bu sorunların çözümüne yönelik
nasıl bir strateji geliştirilmesi gerekiyor?
Türk eğitim sisteminin o kadar çok sorunu var ki...
Hür düşüncenin baltalanması ve tek tipleştirme sorunu var. Bunun yanında Türkiye’de nepotizm,yani
eş, dost, akraba kayırmacılığı önemli. Tayinlerde ve
terfilerde liyakate pek bakılmıyor. Kim kimi tanıyor,
kim kimin eşi, dostu buna çok bakılıyor. Hangi kabileden, hangi cemaatten, hangi partiden olduğuna
bakılıyor. Söylemleri iktidarı destekliyor mu, yoksa
muhalif mi--böyle şeylere bakılıyor. Fikri hür, vicdanı hür nesiller yetiştirmeye hizmet edecek bir öğretmen ekibimiz yok. Kendileri öyle yetiştirilmemiş
veya öyle davranmaya çalışmanın bedelini ödemiş
insanlardan eğitimci yapıyorsunuz. Yaratıcılığı ve
inisiyatif almayı baltalıyorsunuz. Yetkinliklerin üstüne gitmiyorsunuz, içeriğin üstüne gidiyorsunuz. Öğrenciye içerik nakli yapmayı marifet sanıyorsunuz.
Ortaya çıkan da ezberci ve pek bir işe yaramayan
mezunlar oluyor. Eğitim sisteminin baştan aşağı
değiştirilmesi gerektiğini düşünüyorum.
Lider ruhlu bir kişiliğe sahip olduğunuzu biliyoruz. Hayatınız boyunca kendinize model
olarak seçtiğiniz bir lider oldu mu?
Bugün MIT veya
Stanford’un mezunlarının oluşturduğu
40 bin civarındaki
şirkete baktığımızda bu şirketlerin
toplam ekonomik
gücünün Türkiye’nin
yıllık GSMHnın çok
üzerinde olduğunu
görüyoruz.
Model olarak seçtiğim bir lider olmadı ama okumayı severim ve birçok yazardan ve birçok tarihi
karakterden, hatta filmlerden ve şarkılardan ders
çıkardım.. İsim vermek istemiyorum ama bir değil,
onlarca rol modelim var diyebilirim. “Bu durumda
bu adam ne yapar?” sorusunu sık sık kendime soruyorum.
Kişisel gelişim adına neler yapıyorsunuz?
Ruhunuzu arındırmak adına her gün yaptığınız ritüeller varmı?
SÖYLEŞİ
Kişisel gelişim adına okuyabildiğim kadar kitap
okuyorum. Herkese tavsiyem ayda en az 2 kitap
okumaları. Epey yoğun bir programım olduğu için
ben bunu ayda 1 seviyesinde tutmaya çalışıyorum.
Ruhumu arındırmak adına bir ritüelim yok ama briç
oynamayı çok seviyorum. O beni dünyadan uzaklaştırıyor. Havuzun karşısında oturup,çayımı alıp bir-iki
saat briç oynadığım zaman kendimi gençleşmiş
hissediyorum. O da benim meditasyonum diyelim.
Sosyal sorumluluk projelerine destek oluyor
musunuz? Bağlı olduğunuz ve aktif olarak çalıştığınız dernekler var mı?
Elimden geldiği kadar destek olmaya çalışıyorum.
Herhalde en çok zaman ayırdığım sivil toplum kuruluşu YGA. Bunun yanında İstanbul Erkek Lisesi
Eğitim Vakfı’nda yönetim kurulunda görevliyim ve
akademik kurul başkanıyım. Bir lise kuruyoruz şu
anda. Bilim Kahramanları’nda yönetim kurulu üyesiyim. Oda ortaokul ve lise gençliğine bilimi sevdirmeyi hedef etmiş bir STK. Yani özetlemek gerekirse
bu üç sivil toplum kuruluşunun üçü de eğitim ve
liderlikle ilgili. Kişinin formasyonu ile ilgili sivil toplum kuruluşları.
İş hayatınızdaki prensiplerimiz nelerdir? Bilim insanı olarak ebeveynler eğitmenler ve
eğitimi yönetenlere tavsiyeleriniz nelerdir?
İş hayatındaki prensiplerim diye çok çarpıcı şeyler söyleyemeyeceğim ama güvenin, vizyon sahibi
olabilmenin, insanları ikna edebilmenin, heyecanlandırabilmenin ve şeffaflığın çok önemli olduğunu düşünüyorum. İnsanların size güvenmesini
sağlayabiliyorsanız,ve bir vizyonunuz varsa sizi
takip etmeyi seçiyorlar zaten. Siz onları takip ettiremiyorsunuz. Şeffaflıkla da insanların size güvenmesini sağlıyorsunuz. Bu dört özelliğin çok önemli
prensipler olduğunu düşünüyorum. Tabii ki sözünün eri olmak, çok çalışmak ve rol model olmak da
önemli. Verdiğin sözleri tutacaksın. Burada herkes
çok çalışacak diyorsan, kendinde çok çalışmalısın
ki güvenilir olabilesin.
Son olarak geleceğin yaratıcı, yenilikçi ve
sosyal sorumlu liderlerine başarı kriteri ola-
rak değerlendirebilecekleri ne tür tüyolar verebilirsiniz?
Demin söylediğim şeyler aslında güzel kriterler.
Güvenilir olmak, vizyon geliştirebilmek için kendilerine zaman ayırabilmek gerekiyor. İçeriye bakmaları gerekiyor ve bol bol okumaları gerekiyor.
Ondan sonra bu vizyonu başkalarına anlatabilmeleri
ve kendi anlattıkları şekilde yaşamaları gerekiyor.
Şeffaf olabilmeleri ve hesap verebilir olmaları gerekiyor. Sevdikleri işi bulmaları ve çok çalışmaları
gerekiyor ve ondan sonrada kazançlarını etrafları
ile paylaşmaları gerekiyor. Yani kendi mali gücünü
en yükseğe çıkarmaya çalışmanın çok yanlış bir yaşam biçimi olduğunu düşünüyorum ve bu tür dürtülerin öne çıkartılmaması gerektiğini düşünüyorum.
Köşe kapmacı/dönmeci mentalite ile kişilerin mutlu
olmayacağını düşünüyorum. Bu tavrın toplumu bir
yere götüremeyeceği de çok açık. Kişileri de uzun
vadede mutlu etmeyeceğini düşünüyorum.
53
ARAŞTIRMA
İdil Gürdil
KPMG Risk Yönetimi Danışmanlığı
Bölüm Başkanı, Şirket Ortağı
Ebru Öz Yerkar
KPMG Finansal Yönetim ve
Raporlama, Müdür Yardımcısı
FİNANSTA AKILLI DÖNÜŞÜM
KPMG International, her yıl “Küresel CFO Araştırması” yayımlıyor. 2006 yılından beri yayımlanan araştırmanın
yeni versiyonu, 15 ülkede 440 CFO ve üst düzey finans yöneticisiyle anket yöntemiyle gerçekleştirildi. Anket,
finans departmanlarındaki değişimin yönünü tespit ederken yüksek performanslı şirketlerin öncü finansal
yönetim uygulamalarını da ortaya koyuyor. Küresel anket, kritik bulguları da gün yüzüne çıkarıyor. Bu
bulgulardan en önemlisi ise birçok şirketin akıllı finans modelleri için gerekli yatırımlara hazır olduğu gerçeği.
İki yıl önce büyük bir şirketin CFO’su olarak göreve
başladınız. Artan finansal raporlama ve yasal uyum
yükümlülükleriyle başa çıkmakta zorlanan bir mali
işler ve finans fonksiyonunu devraldınız. Esnek olmayan iş süreçleri, modası geçmiş IT sistemleri,
kalifiye olmayan çalışan ve kısıtlı bütçelerle mali
işler ve finans biriminizin performansına ket vurulmuştu. Öngörülü olmayan bir liderlik anlayışı ve
yetersiz yatırımlar ise kalitesiz hizmet, tatminsiz
paydaşlar ve yüksek işten çıkma oranına negatif
anlamda katkı sağlamıştı. Üstelik Yeni Türk Ticaret
Kanunu ile Uluslararası Finansal Raporlama Standartlarına göre raporlama da yapmanız gerekiyordu. Neyse ki IT sisteminize birkaç değişiklik yaptırabildiniz ve bazı raporları sistemden alabiliyorsunuz
artık. Ayrıca tüm mali işler çalışanlarına UFRS eğitimi aldırdınız. Yine de raporlama dönemlerinde fazla
mesai yaparak raporları zar zor yetiştiriyorsunuz.
Peki sırada ne var?
ZAMAN NEREYE HARCANIYOR?
Araştırmamıza katılan CFO ve üst düzey finans yöneticileri, en büyük zorluğun, günlük operasyonlarla
rutin defter tutma ve raporlama faaliyetlerini doğru
ve verimli bir şekilde yerine getirirken aynı zamanda
katma değer sağlayan stratejik karar alma mekanizmalarına destek olabilmek olduğunu belirtiyor.
Bu zorluk ve küreselleşme ile değişen roller, organizasyonlar için “finansal dönüşümü” er ya da geç
zorunlu kılıyor. Bu tabiri muhtemelen daha önce de
duydunuz. Çünkü mali işler ve finans birimlerindeki
değişimin terminolojideki adı artık “finansal dönüşüm” olarak telaffuz ediliyor. Bu dönüşümü, daha
somut hale getirmek için bir piramitten yararlandık.
Piramitte, mali işler ve finans biriminin rolünü üçe
ayırırken, birimin her bir role ne kadar zaman ve
çaba harcadığını resmetmek istedik. Araştırmamızın sonuçlarına göre birçok mali işler ve finans
birimi, sahip olduğu zaman ve enerjinin en az yarısını, genel muhasebe, nakit yönetimi, alacak ve
borç yönetimiyle ilgili temel operasyonlara harcıyor.
Finansal raporlama, uyum ve kontrollerin yer aldığı
kısım ise hızla değişen yerel ve uluslararası mevzuata uyum sağlayabilmek için büyük çaba gösteriyor.
Sonuç olarak yönetim kuruluna hazırlanan yönetim
raporlaması ve stratejik planlamaya çok küçük bir
ARAŞTIRMA
MEVCUT DURUM
HEDEFLENEN DURUM
% 20
Finansal
Performans
% 50
% 30
Finansal
Raporlama
Dönüşüm
% 30
% 50
Finansal
Raporlama
% 20
zaman dilimi ve enerji kalıyor.
FİNANSAL DÖNÜŞÜM
“Finansal Dönüşümü” ise bu piramidi ters çevirerek
elde ediyoruz. Başka bir deyişle operasyonlardaki
verimlilik ve raporlamadaki etkinlik sayesinde mali
işler ve finans birimi rutin işlerle boğuşmaktan kurtulup odak noktasını daha fazla katma değer sağlayabileceği yönetim raporlaması ve iş analizi gibi
alanlara kaydırabiliyor.
Peki doğru yönetilemediğinde CFO’ların kabusu haline gelebilecek finansal dönüşümü sağlamak, yani
piramidi ters çevirmek göründüğü kadar kolay mı?
“Akıllı” finans fonksiyonu terimi de tam bu noktada,
bu sorulara cevap vermek için KPMG metodolojisinin bir parçası olarak doğdu. Anketimizin sonuçları,
çoğu şirketin yavaş ama istikrarlı bir biçimde “akıllı”
finans kavramlarını uygulama yolunda ilerlediğini
gösteriyor.
YALIN FİNANS ARAÇLARI
Mali işler ve finans yöneticileri, ekiplerinin performansını bir motivasyon konuşması sonrasında bir
gecede artırmalarını beklemekten artık çok uzakta
bir yerdeler. Nasıl inşa edilen binaya katları çıkmak
için temeli doğru ve sağlam kurmak gerekiyorsa bu
ekipler de öncelikle temel görevlerini doğru gerçekleştirmeli. Yalın finans fonksiyonu işte tam bu noktada devreye giriyor. Yalın finans araçları sayesinde,
“Küresel olarak
mali işler ve
finans fonksiyonu
geçtiğimiz 10 yıl
boyunca
zamanının büyük
bir kısmını, hızlı
değişen raporlama
standartları,
kurumsal yönetim
gereklilikleri ve
maliyet azaltma
girişimleri için
harcamıştır.”
mali işler ve finans ekipleri, güvenilir veri akışı, yeknesak raporlama standartları, optimize edilmiş muhasebe ve finans süreçlerini sağlamak için çekirdek
faaliyetlerin etkinliğini ve verimliliğini geliştirmeye
odaklanıyor. Kısaca bu kavram, piramidin temelinde bulunan ve birçok şirket için hala büyük çaba
ve zaman gerektiren defter tutma ve günlük finans
operasyonlarını düzenleyip sadeleştirerek daha verimli muhasebe ve finans birimini ortaya çıkarıyor.
Maliyetlerin düşürülmesi, yalın finans tekniklerinin
sağladığı yararların yalnızca biri. Yalın finans araçları, aynı zamanda operasyonların hızlanmasını ve
kalitesinin de artmasını sağlıyor. Araştırmamızın
sonuçlarına göre birçok şirket, yalın finans teknikleri konusunda adım atarken yüksek performanslı
bu teknikleri uygulamaya başladıklarını görüyoruz.
ORTAK HİZMET MERKEZİ
Küreselleşme ve yeni teknolojilerle birlikte şirketlerin maliyetlerini optimize etme çabası sonunda
ortak hizmetler uygulamaları giderek genişliyor.
Ortak muhasebe ve finans hizmetleri örneklerine,
daha çok farklı sektörlerde faaliyet gösteren büyük
gruplarda ve Türkiye piyasasına şirket satın alma
yoluyla girmiş büyük küresel şirketlerde rastlıyoruz. En yaygın kullanılan birim IT organizasyonu
olmakla birlikte muhasebe ve hazine işlerinin de
tek bir merkezden yürütüldüğü örnekler mevcut.
Araştırmamızın sonuçlarına göre CFO’ların 3’te 1’i,
finans ve muhasebe fonksiyonu için ortak hizmetler
merkezine yatırım planı olduğunu belirtiyor. Yüksek
55
ARAŞTIRMA
“AKILLI”
FİNANSI
DEVREYE
SOKMAK
Araştırmamızın sonuçları açıkça gösteriyor ki birçok şirket, özellikle yüksek
performanslı olanlar, finansal dönüşümü
sağlamak için “akıllı” finans modellerini
organizasyonlarına entegre etmeye daha
hevesli görünüyor. Mali işler ve finans
biriminin karar alma süreçlerinde daha
etkin olmasına, iş yoğunluğu ve dosyalar
arasında boğulan raporlamacı imajından
kurtulup ileriye dönük analizler yapabilen
ve şirketin karar alma mekanizmalarına
her seviyede destek verebilen güvenilir
bir iş ortağına dönüşmesi için çabalıyorlar.
Fakat hala bir soruyu sormadık: Finansal
dönüşüm nasıl başarıya ulaşacak? Bu sorunun cevabı ise KPMG tarafından geliştirilen bir metodolojide saklı.
performanslı şirketler için ise bu oran, daha düşük,
5’te 1’i düzeyinde. Çünkü bu şirketler, çoktan bu
dalgayı yakalamış ve daha önce yaptığı yatırımların
hasadını topluyor.
GÜVENİLİR TAHMİNLER
Finans ekipleri bir sonraki yılın bütçesini yapmaya
yaklaşık 6 ay öncesinde başlar ve büyük çaba harcarlar. Süreç o kadar uzar ki ilgili dönem başlamadan bütçe güncelliğini yitirir. Güvenilir tahminlere,
geleneksel yöntemlerle ulaşmak artık zor görünüyor. Yüksek performanslı şirketler, tahminlerini
geliştirmek, riski yönetmek ve yeni pazar fırsatlarını ortaya çıkarabilmek için gelişmiş analitik araç
ve teknikler kullanıyor. Veriyi analiz etme, gelecek
trendleri tahmin etme becerileri sayesinde, finans
birimleri ileri dönük, katma değer sağlayan iş ortaklarına dönüşüyor. Araştırmamızın sonuçlarına
göre birçok üst düzey finans yöneticisi, hala birim56 Ekim 2014 LPM DERGİ www.lpmdergi.com
“Geleceğin finans
departmanı,
her zamanki defter
tutma ve
finansal raporlama
rolünün ötesine
geçmeli
ve iş birimlerinin
stratejik
karar alırken
güvenebileceği
bilgileri sağlayan
bir yapı haline
gelmelidir.”
lerinin skor tutucu bir rol üstlendiğini düşünüyor.
Ayrıca birçok katılımcı, 2 yıl içinde birimlerinin karar
alma sürecine daha fazla, veri işleme sürecine ise
daha az çaba sarf edeceklerini düşünüyor. Yüksek
performanslı şirketlerin ise bu dönüşümü sağlayabilmek için belirli planları var. Geleneksel yöntemlerden güvenilir tahmin tekniklerine geçiş yapabilmek için üst yönetimin desteği kilit nokta. Çünkü
sorumluluğun iş birimleri tarafından sahiplenilmesi
şirket çapında bir zihniyet değişikliğiyle mümkün
olabiliyor. Örgütsel olarak güvenilir bir bütçeleme
sürecini geliştirmek, iş birimleriyle mali işler ve finans birimi arasındaki işbirliğini güçlendirmede üst
yönetimin tavrı hayati önem taşıyor. Araştırmamızın
sonuçlarına göre yüksek performanslı şirketlerin
yaklaşık 3’te 1’i bütçe ve planlama araçlarına ve
yöntemlerine yatırım yapmayı planlıyor. Deneyimlerimiz bize şirketlerin skor tutucudan değer katıcı
rolüne dönüşmeleri için ilk önce temel operasyonları, defter tutma gibi veri işleme faaliyetlerini etkin
ARAŞTIRMA
GELİŞTİRİLMESİ
EN ZOR SÜREÇ
HANGİSİ?
Kritik Uyum: 2008 krizinden bu yana
yatırımcılar, paydaşlar ve yasal düzenleyiciler, şirketlerin risk ve kazanç dengesini
sürdürülebilir şekilde koruması için bir
tür dolaylı baskı yapıyor. Şirketlerin ise bu
dengeyi sağlaması ve bu baskısıyla mücadele etmesi için finans ve risk faaliyetlerini
uyumlu hale getirmesi iyi bir başlangıç
noktası. Fakat organizasyonel ve sistemsel bariyerler, finans ve risk yönetimi fonksiyonlarını kesin çizgilerle ayırıyor. Her
fonksiyon kendi raporlamasını üst yönetime genelde ayrı ayrı yapıyor. Kurumsal
şirketlerde finans fonksiyonu CFO’ya rapor
verirken risk yönetimi CRO’ya raporlama
yapıyor. Oysa bu iki fonksiyonun birbiriyle
iletişimi risk-kazanç dengesini sağlayabilmek için hayati önem taşıyor.
yapmaları gerektiğini söylüyor.
YETENEK YÖNETİMİ
CFO’lar, doğru profilde ve istenilen sayıda uzmanın
bulunması ve elde tutulmasının en zor, öte yandan
en önemli hedeflerinden biri olarak görmeye başladı. CFO’lar mümkün olduğu kadar kalifiye yetenekleri, bugünün ve yarının ihtiyaçlarını karşılamak için
ekiplerine katmak istiyor. Bunu yapabilmek için ise
şirket çapında kalifiye finans çalışanlarını cezbeden
bir İK stratejisi yaratmak gerekli görünüyor. Araştırmamızın sonuçlarına göre katılımcıların yarısına
yakını (%44), yüksek performanslı şirketlerin ise
yarısından fazlası (%61), yetenek yönetimini mali
işler ve finans biriminin başarısı için en önemli faktör olarak belirtiyor. Katılımcıların sadece yüzde 6’sı
diğer faktörlerin daha önemli olduğunu söylüyor. Bu
nedenle yetenek yönetiminin finans gündeminde ilk
maddelerinden birinde görmemiz hiç şaşırtıcı de-
Risk Yönetimi: Daha önceki CFO araştırmalarımızda aldığımız yanıtlar, risk
yönetiminin öneminin giderek arttığını
göstermişti. Şirketler, hala risk yönetimi
politikaları oluşturmak için büyük çaba
sarf ediyor. En son araştırma sonuçlarına göre katılımcıların yüzde 30’u risk
yönetimi süreçlerini, geliştirilmesi en zor
süreçler olarak tanımlıyor. Yüksek performanslı şirketler, risk yönetiminde daha
başarılı görünüyor. Sadece yüzde 22’si risk
yönetim süreçlerinin geliştirilmesi en zor
süreçler olarak görüyor. Aslına bakarsanız, yüksek performanslı şirketlerin “risk
yönetimi süreçleri” en güçlü yanlarından
birisi.
ğil. Hatta tüm katılımcıların yüzde 43’ü ve yüksek
performanslı şirketlerin yüzde 53’ü yetenek yönetiminin önümüzde 2 yıl içinde yapılacak öncelikli
yatırımlar arasında olduğunu belirtiyor.
57
MAKALE
Barış Özgürel
Burgan Bank A.Ş. Sahtecilik Önleme Bölüm Müdürü
MOBILITE-ONLINE BANKING
ABD’de ve Türkiye’de faaliyet gösteren önemli firmaların Kredi/Debit Kart ve E-Ticaret bölümlerinde çalıştığım
ve yöneticilik yaptığım toplam 14 yıllık sürede karşılaştığım olaylar nedeniyle; gerek online alışverişler, gerek
restoranlarda, mağazalarda kart ile yapılan ödemelerde, ATM işlemleri sonrasında ‘yaptığım işlem güvenli
mi?’, ‘kişisel bilgilerim güvende mi?’ sorularının ne kadar önemli olduğunu bizzat deneyimledim.
Gelişen teknolojilere bağlı olarak kişisel bilgi güvenliği artık çok farklı bir noktaya doğru ilerliyor…
Dünya’nın neresinde olursanız olun ne kişisel bilgilerinizin gizliliği eskisi gibi güvende ve ulaşılması imkansız ne de bilgi hırsızları eskisi gibi ilkel
yöntemlerle bilgi güvenliğinizi tehdit etmekte. Bir
zamanlar çok çekindiğiniz posta kutunuzdan kredi
kartı ekstrenizin çalınma dönemi çoktan sona erdi
ve yerini gelişmiş farklı yöntemlere bıraktı…
Günümüzde tüketiciler ve tüketici alışkanlıkları değişerek ciddi şekilde e-ticarete kaymaya başladı.
Bu değişime bağlı olarak hayatımıza Online Banking, E-Commerce, Identity Theft, EMV, 3D Secure,
NFC, Hacker vb. gibi yeni terimler eklendi.
Dönem artık yeni bir yapılanmayı işaret ediyor ki bu
yeni düzenin adı “Mobilite” ve “Online Banking”.
Sundukları hizmetler nedeniyle müşteri bilgilerini
bir şekilde veritabanlarında bulunduran internet
güvenlik firmaları, anti-virüs şirketleri, bankalar
ve bu tarz şirketlerin hepsi acil olarak gündemlerine katmak zorunda oldukları farklı kavramla karşı
karşıyalar;
58
Aslında
bulunduğumuz
noktaya ne kadar
hızlı geldiğimizi
internetin
hayatımıza
1994 yılında
girdikten sonra
ki değişimden de
anlayabiliriz. 1994
yılında internetle
tanışmamız
sonrası 1997
yılında ilk internet
bankacılığı hizmete
girmiştir. Ardından
2008 yılında
mobil internet
bankacılığı ve 2012
yılında da barkot
uygulamaları…
Customer Personal Information Data Security
(Müşteri Kişisel Bilgilerinin Korunması)
Aslında bulunduğumuz noktaya ne kadar hızlı geldiğimizi internetin hayatımıza 1994 yılında girdikten
sonra ki değişimden de anlayabiliriz. 1994 yılında
internetle tanışmamız sonrası 1997 yılında ilk internet bankacılığı hizmete girmiştir. Ardından 2008
yılında mobil internet bankacılığı ve 2012 yılında da
barkot uygulamaları…
Bu baş döndüren hızla seyreden teknoloji dünyasındaki değişimlere hızla adapte olan ‘hackerler’
a karşı kurum ve kuruluşlar tarafından sunulan
hizmetlerin bilgi güvenliğini koruma altına almak
MAKALE
adına önlemler almaları şart olmuştur. Sistemlerin
güvenliğini tehdit eden bu kişilerden basit goller
yemeyi engelleyecek ve müşteri memnuniyetini
maksimize edecek şekilde geliştirilen korunma
yöntemlerini uygulamaya almak gerekmektedir.
Konuya birazda rakamlarla bakmakta fayda var;
(BDDK)
• Suçlara göre toplam dava dosyaları 1990-2011
yılları arasında %57 lik artış ile bankacılık sektörü lider konumunda iken, hemen arkasından
%17 lik artış ile bilişim suçları gelmektedir.
• 2013 yılında dünya genelinde mobil bankacılık işlemleri yapan mobil kullanıcı sayısı 590
Milyondur.
• 2017 yılında dünya genelinde mobil bankacılık
işlemleri yapması beklenen mobil telefon kullanıcı sayısı 1 Milyardan fazladır.
• 2013 yılında dünya genelinde bankaların tek-
noloji ve mobil bankacılığa yaptığı yatırım
$118 Milyardır.
• ABD’de büyüklük acısından ilk 100’de yer alan
ve mobil bankacılık hizmeti sunan banka sayısı: 81 dir.
Mobilite hizmetleri acısından beklentileri olan müşteri gözünden bakarsak konuya;
• Mobil bankacılık uygulamasının bulunduğu lokasyon ve alışveriş alışkanlarına göre adapte
olmasını isteyen müşteri oranı %48 lerdedir
Trendleri yakalamak,
link analizlerini
doğru yorumlamak
dijital dünya
“hacker” larını
zamanında yakalayıp
minimum zarar ve
maksimum müşteri
memnuniyeti ile
günü kapatmak
bizler tarafından en
büyük hedefimiz ve
amacımız olmalıdır.
Trendleri yakalamak, link analizlerini doğru yorumlamak dijital dünya “hacker” larını zamanında
yakalayıp minimum zarar ve maksimum müşteri
memnuniyeti ile günü kapatmak bizler tarafından
en büyük hedefimiz ve amacımız olmalıdır.
Bu bağlamda sadece basit ve sabit kural setlerine
bağlı kalmadan, trendleri daha hızlı yakalayabilecek,
minimum false/positive rasyoyu yakalayabilecek ve
bu sayede maksimum müşteri memnuniyetini sağlayacak ama bir o kadar da hırsızlık engelleyebilecek olan yeni teknolojileri hayatımıza sokmalıyız.
Minning yani öğrenen ve öğrendiğine göre hareket
eden akıllı yapılara ihtiyacımız olacaktır.
Dönem bilgilerin hızlı akmasını gerektiren, zamanın
çok değerli olduğu bir dönem, ne var ki bu hızlı bilgi akışının da çok dikkatli bir şekilde yönetilmesi ve
bilgilerimizin yanlış ellere ulaşmaması gerekmekte.
Unutmayın; Trust but verified… (Güvenin ama her
zaman sorgulayın)
• 26-34 yas arasında bulunan ve mobil banka-
cılık uygulamasının daha fazla iyileştirilmesini
bekleyen müşteri oranı %49 dur.
• Mobil bankacılık uygulamasının güvenliğinin
artırılmasını gerekli gören müşteri oranı %46
dır.
• Mobil bankacılık uygulamasına erişim hızının
artırılmasını talep eden müşteri oranı %38 dir.
Bu rakamlarda gösteriyor ki e-ticaret ve mobil bankacılık ilerleyen dönemlerde gerçekten hayatımızda
ciddi bir yer edinecek. Hatta tüketicilerin belli bir
zaman sonra alışverişlerinin %60-%70 ten fazlasını
internet üzerinden yapacaklar. Ancak bu öngörü beraberinde bir başka tehdit konusunda bizi uyarmalı
o da mobil bankacılık ve alışverişte hırsızlıklarının
da aynı oranda artacağı gerçeği.
59
İş geliştirme gereksinimlerinizi destekleyebilecek
yapıya sahip, adanmış, işinizi yaşayarak öğrenmiş,
kararlı ve motive bir uzman topluluğu arıyorsanız…
Fark Yaratan “ARTI”lar
Neden IMC?
TEORİSYEN DEĞİL PRATİSYENLER TOPLULUĞU
MÜŞTERİ ODAKLI ÖZEL ÇÖZÜMLER
Hayatta bazı şeyler, daha önce aynı ayakkabıları giyerek aynı yollardan
geçen uzmanların tavsiyesini gerektirir. Sizin yaşadıklarınızı daha önce bire
bir yaşamış ve kanıtlanmış başarılara imza atmış, benzer işleri sürekli yapan,
şablonlarla değil tecrübeleri eşliğinde sonuca ulaşan danışmanlara sahip
Geçerliliği kanıtlanmış, esnek metodoloji ve iş yapma yöntemleri ile müşterisinin
gereksinimlerine özel tasarlanarak hayata geçirilen iş modelleri
İŞVİÇRE HASSASİYETLİ LOKAL GÜÇ
Profesyonellik, güvenilirlik, kalite ve duyarlılığının coğrafik ve kültürel etik
değerler farklılığından kaynaklanan engelleri aşan,
GENİŞ TECRÜBE ve LİDERLİK
Son derece gelişmiş dikey ve yatay becerileri ile geniş bir yetkinlik ve üst
düzey yönetici olarak elde edilmiş deneyime sahip aynı vizyondaki
uzmanlar
KÜRESEL GÜÇ
Müşterinin ihtiyaçlarını anlama ve ona hizmet etme becerisi ile her kıtada
varlığını sürdüren ve müşterilerinin farklı ülkelerde ihtiyaç duyduğu
hizmetleri yerel ve küresel uzmanları ile 40’ın üzerinde ülkede aynı hizmet
kalitesi ile sunabilen, küçük işletmelere de çok uluslu kurumsal şirketlere de
yaklaşımı aynı olan
İŞE DAHİL
Tüm danışmanları ilgili konularda deneyimli, projenin ilk adımlarından
başarının elde edilmesine kadar bütün adımlara dahil olan ve dahil kalan,
sahada bizzat uygulayıcı olarak çalışan ve onları destekleyen
FİNANSAL İTİBAR SUNAN
SONUÇ ODAKLI
Kredi verecekleri şirketlerin finansal sonuçlarının iyi olmasının yanında
stratejik hedeflerinin belirlenmiş, şirket içi sistemlerin oluşturulmuş ve
genel kabul görmüş yönetim prensipler ile yönetiliyor olmasını isteyen
finans kuruluşlarının beklentilerini karşılamak adına uluslararası iş yapış
standartlarının müşterilerine uyarlanmasına yardımcı olan
Sunduğu hizmetin kalite ve tamamlanma sorumluluğunu alan, etkili, kalıcı,
sürdürülebilir ve dinamik faydalar sağlayan
GİRİŞİMCİ RUHU
Kendisi de girişimci olan danışmanlara sahip
ÇOK KÜLTÜRLÜ
360° BÜTÜNSEL DESTEK
Çok kültürlü ortamlarda nasıl çalışılacağını bilen ve uluslararası projeleri
yönetmek için bilgi, beceri ve iletişim becerilerine sahip danışmanlardan
oluşan
Müşterilerinin bütünsel şirket değerlendirmesi ve stratejik plan
geliştirmeden, bireysel koçluğa veya yönetim kurulu başkalığına kadar
birçok değişik hizmetten ihtiyacı olanını seçme şansına sahip olduğu,
müşterisinin tüm ihtiyaçlarına tek elden cevap verebilen
YÜKSEK İŞ ALGISI
Özel sermaye, yatırım fonları ve diğer birinci sınıf hizmet sağlayan şirketler
ile işbirliğinde olan
Uzmanlık derinliği sayesinde şirketin içinde bulunduğu durumu, şirket ile
rekabet yapısını, işin gereklerini ve işletmenin beklentilerini hızla anlama ve
gerçek çözümler üretebilen, kaynakları kullanarak daha iyi sonuçlar elde
etmenize yardımcı olan
KALİTELİ VE EKONOMİK HİZMET
SÜREKLİ GÜNCEL
DEĞERLERİ OLAN
ÇOK SEKTÖRLÜ
ŞİRKET KALKINDIRMA
İçinde bulunduğu eşsiz ağı sürekli yeni bilgi üretmek için kullanan ve
tecrübelerini düzenli olarak paylaşan
Kazanmış olduğu uzun deneyimlerin vermiş olduğu güç ile en kaliteli ve en
optimum maliyetli hizmeti verebilecek olanak, yöntem ve pratiğe sahip
Her sektörde küresel tecrübe ve local çözümleri olan IMC, bu özellikleri ile
eşsizdir ve sizin için en ideal çözümleri sunar.
Mükemmellik taahhüdü ile kombine edilmiş samimiyet, adalet, şeffaflık,
güven ve sadakat gibi etik iş değerlerine sahip
Vizyonumuz, iş ortağı olarak gördüğümüz müşterilerimize deneyim, tarafsızlık ve kalite yolu ile sunduğumuz katma değer yaratan faaliyetlerimizin
saygın ve son derece etkili bir danışmanlık organizasyonu olarak tanımlanıyor olmasıdır.
3
Biz kimiz?
IMC Integral Management Consultancy International kökleri 1998 yılına
kadar giden, 360 derece entegre yaklaşımları ile fon işbirlikleri, şirket
birleşmeleri sonrası entegrasyon ve yönetim kurulu desteği dahil olmak
üzere şirket devir, satın alma ve birleşmeleri üzerine verdiği hizmetlerini,
sunduğu iş optimizasyonu, sürdürülebilir büyüme ve karlılık odağındaki
“Kurumsal Yönetim Danışmanlığı” başlığı altında, Uluslarasılaşma/Dış
Pazarlara Açılma, Özel Mali ve Hukuki Müşavirlik, Geçici Yönetim ve İnsan
Kaynakları çözümlerini içeren “Profesyonel Servisler” hizmetleri ile
destekleyen İsviçre merkezli ihtiyaca özel çözümler sunan bir iş çözümleri
firmasıdır.
IMC, kendine özgü yaklaşımları ile müşterilerine, bireysel danışmanlar
ağından çok daha fazlasını sunmakta ve iş danışmanlığının dünya çapında
bilgi transferi sağlayan bir iş modeli olarak lokal ihtiyaçlara göre tasarlanarak
uygulanmasına izin vermektedir. Alanında deneyimli, fikir birliğine önem
veren, çok kültürlü yöneticilerden oluşan IMC danışmanları müşterinin pazar
ve özel ihtiyaçlarına uygun deneyim ve beceri kaynağı sunan bütünleşik bir
yapıda çalışmaktadır.
IMC, müşterilerine değer katmayı amaç edinmiş, yetkinlikleri ve
tecrübelerini kanıtlamış, girişimcilik ruhuna sahip iş ve yönetim
danışmanlarının oluşturduğu bir küresel ortaklık organizasyonudur.
Uzmanlarımızın bu deneyimi sizin iş sorunlarınızı kolaylıkla anlayacaklarını
ifade ederken, aynı zamanda yapacakları katkılar ile sizin yaratıcı, yenilikçi ve
pratik düşünce sistemlerinin katkılarından son derece makul maliyetle
yararlanacağınız anlamına gelmektedir.
Uzman ekibimiz şirketinizdeki potansiyeli açığa çıkarmak için özenle çalışan
bağımsız girişimcilerden oluşur.
Ana merkezi İsviçre, Lugano’da bulunan IMC International - Türkiye aynı
zamanda Avrasya ve Orta Doğu bölgesindeki 16 ülkenin de sorumluluğunu
taşıyan yönetim merkezi olarak faaliyetlerini sürdürmektedir.
Biz IMC üyeleri gerek iş danışmanları gerekse de geçiş dönemi yöneticileri
olarak içinde bulunulan duruma uygun stratejileri geliştirip uygulamakla
tüm şirket satış ve satın alma süreçleri, kurumsal finansman ile kurumsal
gelişim ve yönetim evrelerinde müşterilerimizi desteklemekteyiz.
IMC, faaliyet gösterdiği 5 kıta ve 45’i aşkın ülkede her biri minimum 10 yıl üst
yönetim ve minimum 5 yıl işletme danışmanlığı tecrübesine sahip Eylül 2014
itibariyle yaklaşık 130 yüksek nitelikli partneri ile faaliyet göstermektedir. IMC
International ailesi dünyada başarıyla tamamlamış olduğu yüzlerce projeyi
takiben Eylül 2014 itibariyle veri tabanımızdaki 130’un üzerinde iş fırsatı ve
yetkilendirilmiş olduğu yaklaşık 40 projenin yürütümü üzerinde
çalışmaktadır.
Kalite, ciddiyet, etik, gizlilik ve güven, süreklilik ve doğru iş algısı bizim
için kilit başarı faktörleridir.
4
Sizi nasıl destekleriz?
IMC, dünya çapında 100’den fazla şirket üzerinde uygulanmış deneysel bir
araştırmanın sonucu olarak ortaya çıkan en kritik başarı faktörlerinden
oluşan 5P ve G (Beşeri Sermaye, Süreçler, Performans, Ürün, Kar ve
Sürdürülebilir Gelişim) olarak adlandırılan kendine özgü yaklaşımı üzerine
odaklanarak müşterilerinin kar ve büyümelerinin optimize edilmesi
konusunda uzmanlaşmıştır.
İŞ DANIŞMANLARIMIZIN YETKİNLİK VE TECRÜBELERİ
Fonksiyonel Uzmanlıklar
• CEO ve diğer tüm CxO pozisyonları
• Finans Yönetimi
• Stratejik (Kurumsal, Pazarlama, Satış, Finans, İK, BT, Tedarik, İnovasyon)
• Operasyonel; Yalın Üretim, Tedarik Zinciri, Mühendislik, Süreç Yönetimi
• Şirket Birleşmeleri ve Satın Almalar
• Denetim, Düzenleme ve Uygunluk
• Finansman ve Girişim Sermayesi
• Vergi, Mali ve Yasal Süreçler
• Şirket Kurtarma ve Geri Kazanım
• İş Geliştirme ve Yeniden Yapılandırma
• Aile Şirketleri ve Kurumsal Yönetim
• İtibar Yönetimi
• Pazarlama ve Satış Yönetimi
• Ürün Geliştirme
• Marka ve Ürün Geliştirme
• Stratejik Değişim Yönetimi
• Yönetici Seçme ve Yerleştirme
• Beşeri Sermaye Yönetimi
• Proje Yönetimi
• Bağımsız YK Üyeliği ve Geçiş Yönetimi
Yaklaşımımız
• Temel amacımız müşteri için maksimum değeri yaratmaktır.
• Sıradan bir çözüm danışmanı olmaktansa, müşterilerimizin kendi
sorunlarını çözmesi için kapasitelerinin güçlendirilmesine katkıda
bulunan, balık tutmayı öğreten akıl hocaları olmayı tercih ederiz.
• Her firma ve ihtiyaçları, bizim için ayrı bir macera ve farklı yaklaşımlar
gerektiren tekil projelerdir.
• Müşterinin ihtiyaçlarına ölçülebilir sonuçlar alarak cevap vermek ve
müşteri ile uzun süreli iş ortaklıkları yaratmak öz değerlendirme
kriterimizdir.
• İhtiyaç duyulduğunda en doğru sonuç için sektöre, firmaya ve projeye
göre uzmanlığından en iyi yararlanılabilecek danışman ve çözüm
ortaklarını da projeye dahil ederiz.
Nasıl çalışırız?
• Mevcut durumu objektif şekilde değerlendirir, problemleri tanımlar,
• Strateji ve yöntemleri belirler,
• Araştırır, sistem geliştirir,
• Uygulamanın içinde yer alarak destek verir, motive eder,
• Ara sonuçları izler, sürekli değerlendirir ve başarıya ulaşılmasını sağlarız.
Sektörel Uzmanlıklar
• Üretim ve Mühendislik
• Sanayi
• Gıda
• Otomotiv
• Eczacılık ve Yaşam Bilimi
• Havacılık ve Uzay Sanayii
• Ticaret ve Perakende
• Hızlı Tüketim Malları ve Lüx Mallar
• Danışmanlık
• Lojistik ve Tedarik Zinciri
• Enerji
• Bankacılık ve Sigorta
• Risk Sermayesi
• Kamu Özel Ortaklığı (PPP)
• Yapı ve İnşaat
• Eğitim ve Koçluk
• Medya
• Sağlık
• Turizm
Kimler IMC ile çalışır?
IMC, her kıtada çok uluslu şirketlerden KOBİ’lere ve yeni girişimlere kadar
tüm segmentlerdeki müşterilere hizmet vermektedir.
5
Kurumsal Finansal Danışmanlık
Globalleşen dünyamızda işletmelerin içinde bulundukları sektörlerde pazar
paylarını korumaları ve arttırmaları artan rekabet şartları, ekonomik
gelişmeler ve yüksek müşteri beklentileri nedeni ile sadece yapacakları
teknolojik yatırımlarla sürdürebilir olmaktan çıkmıştır.
Denklemin her iki tarafındaki müşterilerin
ihtiyaçlarına da cevap veririz.
ALICI TARAF
Bu nedenle işletmelerin rekabetçi pozisyonlarını devam ettirebilmeleri
yapacakları teknolojik yatırımların yanında, tüm kaynak, girdi ve çıktılarını
içinde bulundukları şartlar ve gereklere uygun, dinamik bir şekilde optimize
etmeleri ile mümkün olabilecektir.
Portföy fırsatları arayan yatırımcı gruplar
Satın alma fırsatları arayan kurumsal firmalar
Şirket alım stratejileri ve fırsatları geliştiren şirketler
Tanımlı satın alma stratejileri olan şirketler
Şirketlerin bu şekilde iç dinamikleri ile çözüm bulamadıkları durumlarda itici
fon, teknolojik gelişim, pazar payını artırma, girişim fonu çıkışı vb. gibi
ihtiyaçlarının ortaya çıkması durumunda, IMC 360 derecelik bütünsel bir
yaklaşım ile tüm ihtiyaçlarının karşılanması için yanlarında olmaktadır.
SATICI TARAF
Ek/alternatif finansman arayan işletmeler
• Küresel veya ülke içi büyüme ya da pazara hakim olma isteği
• Dar boğazdan çıkma beklentisi
• İş geliştirme, mal ve hizmet üretiminde çeşitlendirme isteği
• Ölçek ekonomilerinden de yararlanarak maliyetlerinde kısıntıya gitmek ve
dolayısıyla karlarını artırmak isteği
Çalışma ağında yer alan konularındaki uzman yurt içi ve yurt dışı partnerleri
ile her bir müşterisinin ihtiyaçlarına özel çözümler tasarlayan IMC, ölçülebilir
değer ve memnuniyet yaratmayı amaçlamaktadır.
Stratejik partner arayan işletmeler
• Rekabeti ortadan kaldırma güdüsü
• Yeni ve uluslararası pazarlara girme beklentisi
• Bilgi ve teknolojik gelişim ihtiyacı
• Aile üyelerinin ya da görevdeki profesyonellerin işletmenin teknik ve yönetsel
ihtiyaçlarını karşılayamaması, yönetim anlayışının iyileştirilmesi beklentisi
• Üretim sinerjisi oluşturma beklentisi
• Artan rekabet ortamına ayak uydurmada yaşanan zorluklar
IMC, organizasyon içinde çekirdek kadro, geniş deneyimi ve sahip olduğu
know-how sayesinde müşterilerine birleşme, satın alma ve şirket satışı
(M&A), ortak girişim (JV), özkaynak temini; halka arz / sermaye
piyasalarına açılma (IPO), yatırım fonları, girişim sermayesi (PE) giriş ve
çıkışı, melek yatırım (AI), borç sermayesi temini; proje finansmanı ve özel
sektör-kamu işbirliği projeleri, borç yapılandırma ve diğer tüm kurumsal
finans konularında kurumsal işlemler geliştirmelerine ve sonlandırmalarına
yardımcı olur.
Aile şirketi sorunları yaşayan şirketler
• Kuşak anlaşmazlıkları ve aile İşlerini devam ettirememe endişesi, geleceğe
taşıyacak aile bireylerinin olmaması
• Aile genişledikçe ortaya çıkan sorunlar
Ayrıca konu, birleşme sonrası entegrasyon ise IMC ihtiyacınız olan özel
uzmanlığı da size sağlayacaktır.
Kurumsal finansal danışmanlık almak ne sağlar?
• En doğru alıcıya ulaşma (Zaman ve emek)
• Birden çok alıcının ilgi ve rekabeti (Uzman açık-fiyat artırma)
• En iyi alıcıya ulaşma (Bağlantı çeşitliliği, alternatif kanal yaratma)
• Yüksek profil alıcılar (Değer ve gelir maksimizasyonu odaklı alıcılar)
• Gizliliğin korunması (Dahili şirket huzuru, düşmeyen kar)
• Arz karışıklığından kurtulma (Temsil ve müzakere yönetimi)
• Doğrudan gelen alıcı (Sağlıklı süreç yönetimi ve sonuç)
• Zaman yönetimi (Stratejik yönetim ve konsantrasyon)
• İyi hazırlanmış alıcılara karşı tecrübe tamamlama (Uzman danışman
desteği)
• Uzman danışman (Şirket hisse/değer maksimizasyonu sağlanması)
Satışa çıkmış işletmeler
• Sektörde yaşanan sıkıntılar ve bunları önceden görüp en doğru zaman ve
fiyatla çıkma dürtüsü
• Sektörden çekilmeyi amaçlayan şirketler
• Finansal açmaz
• Bölünmeler
Özsermaye müzakeresi yapmak isteyen şirketler
Girişim Sermayesi Çıkış İşlemleri
6
Kurumsal Yönetim Danışmanlığı
Kurumsal yönetim danışmanlığı, IMC olarak şirketlerin kurumsallaşmasına
yönelik olarak sunduğumuz hizmetler bütünüdür.
KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI
UZMANLIK ALANLARIMIZ
LİDERLİK FELSEFEMİZ
Bazı danışmanlık şirketleri ile çalışırken, size tavsiyelerde bulununan kişilerin
nitekleri hakkında emin olamazsınız. IMC ile çalışırken ise gerçek bir liderliği
size sunabilecek deneyim ve becerilere sahip, strateji ile icranın farkını iyi
bilen, süreç boyunca stratejik ortağınız olacak bir danışman ile ile
çalışmayı garanti altına alırsınız.
Strateji ve kurumsal finans
• Kurumsal analiz
• Yeniden yapılandırma
• Küçülme ve büzüşme yönetimi
• Strateji geliştirme, planlama ve
uygulama
• İş geliştirme
• Risk analizi
• Denetim
Açıkçası, bir işi yönetmek ile geleceğe taşımak arasında önemli bir fark vardır.
IMC, hizmet ve yaklaşımlarında gerçek liderlik sunmayı taahhüt eder.
Bunu nasıl yaparız?
Kazanmayı istemek tek başına yeterli değildir. Liderlerin kazanmayı
sağlayacak doğru yolu oluşturmaları gerekir. İyi bir kazanma stratejisi,
bilançoları yönetmek, yeni üretim süreçleri oluşturmak ve müşteri ilişkileri
kurmanın ötesine geçerek değişen, öğrenen, dinamik ve rakiplerden
daha hızlı ve ilerisinde hareket eden bir organizasyon oluşturmalıdır.
Pazarlama ve satış
• Pazar ve tüketici araştırmaları
• Marka oluşturma ve marka
yönetimi
• Marka-ürün konumlandırma
uygulamaları
• Kurumsal kimlik
• Satış kanalları yönetimi
• Pazarlama ve satış organizasyonu
Yöneticilerin örgütsel yeteneklerini en üst seviyeye çıkartabilmek için
rekabet avantajı kaynağı olarak kendi iyi uygulamalarını görmeleri ve iç
dinamiklerini kullanmaları gerekir.
Başarılı liderler başarı için kritik olan organizasyonel yeteneklerini
belirleyebilmeli, bu örgütsel yeteneklerini ortaya çıkartabilecek yönetim
uygulamalarını tasarlamalı ve şirkete sunmalıdır.
Kurumsallaşma ve aile
şirketleri
• Kurumsallaşma
• Organizasyon
• Değişim yönetimi
• Kurum kültürü
• Kurumsal bütçeleme ve kontrol
• Kurumsal iletişim ve halkla ilişkiler
• İnsan kaynakları yönetim ve
yeniden yapılandırma
Ayrıca liderler, gerçek bir değer yaratmak ve sonuçlara ulaşabilmek için
bütünsel yönetim ustaları olmalıdırlar.
IMC üyeleri işte tam bu noktada şirket içinde bir yönetim danışmanı,
geçici yönetici ya da yönetim kurulu üyesi olarak yer alırken sahip
oldukları tecrübe ve liderlik nitelikleri ile şirketin kazanma stratejisinin en
önemli yapı taşı olarak görev alırlar.
Operasyonel mükemmellik
• İş süreçleri optimizasyonu
• Yalın üretim teknikleri
• Tedarik zinciri optimizasyonu
• Maliyet analizi ve kontrolü
• Verimlilik analizleri
• Kurumsal karne uygulamaları
11
İnovasyon
• İnovasyon stratejisi
• İnovasyon kültürü ve
organizasyonu
• İnovasyon metodolojileri
Proje yönetimi
• Proje yönetim metotları
• Sanayi tesislerinin kuruluşu ve
devreye alınması
• Tesis ve proseslerin iyileştirilme ve
geliştirilme faaliyetleri
• Fizibilite çalışmaları
• Teknik yardım projeleri
• Teknik mühendislik
danışmanlıkları
• Üniversite-sanayi işbirliği projeleri
• Bürokratik destekler
• İzin ve belge danışmanlığı
Küreselleşme ve yatırımlar
• Yurtdışı pazar ve sektör analizi
• Pazara giriş stratejileri
• Markaların yurtdışına açılımı
• Yurt dışında şirket, şube kurma ve
ofis açma
• Finansal danışmanlık
• Hibe, destek ve teşvikler
danışmanlığı
• Fon sağlama
• İş ortağı, franchising ve satış
kanalları bulma
Geçiş yönetimi ve bağımsız
yönetim kurulu üyeliği
• Geçiş yönetimi
• Bağımsız yönetim kurulu üyesi
temini
• Üst düzey yönetici araştırma ve
yerleştirme
Kurumsallaşma
Değişim Yönetimi
Çoğunlukla aile şirketleri olan küçük ve orta ölçekli firmaların büyümeyle
beraber karşılaştıkları önemli problemlerden biri de süre gelen iş yapma
şekillerinin, organizasyon yapılarının ve yönetim sistemlerinin yeni
ihtiyaçlara cevap verememesi ve önemli ölçülerde kriz yaşanmasıdır.
Değişim kaçınılmaz ve sürekli bir faktördür. Değişimi etkili yönetmek,
zihinsel ve fiziksel olarak yeniden yapılanmak ise sadece hayatta kalmak için
değil aynı zamanda rakipleriniz ile başa çıkmak için de anahtardır. Süreçteki
zorlu kararlar için ihtiyaç duyulan kritik ve objektif değerlendirmeler de
profesyonel bir dış destek ister çoğu zaman.
IMC, içeriği oldukça yanlış anlaşılıp, basite indirgenebilen kurumsallaşma
sürecini, firmanın genel stratejisi ve operasyonel verimlilik
beklentileri ile beraber ele alıp, firmaya yeni bir yüz ve vizyon
kazandıracak bir fırsat olarak görmektedir. IMC iş danışmanları ise sahip
oldukları iş tecrübeleri ve farklı alanlardaki uzmanlıkları sayesinde, her
alanında müşterilerine entegre kurumsallaşma çözümleri üretebilirler.
Bu süreçte firmaların organizasyonlarını değişen çevre ve pazar şartlarına
adapte edebilme yetileri ise kritik önem arz etmektedir. IMC, değişim
yönetimini hissedarlar, yönetim ve çalışanların katılımını sağlayacak ciddi bir
proje olarak tanımlar ve yönetir.
Kurumsallaşma, bir şirkette yöneticilerin kişisel yöntemlerine bağlı
kalmadan işlerin yürümesini sağlayan yapı ve süreçlerin sağlamasıdır.
Kurumsal yönetim anlayışına sahip olmak şirketlerin kurumsal varlık ve
itibarlarının sürdürülebilirliği açısından büyük önem taşımaktadır.
• Değişimi tetikleyen faktörlerin tanımlanması
• İhtiyaca uygun organizasyon modeli ve personel profilinin belirlenmesi
• Değişim yönetimi projesinin tüm unsurlarıyla beraber tanımlanması
• İletişim
• İş optimizasyonu
Kurumsallaşma, asla ve sadece “profesyonellerce yönetim” olmayıp, bir
şirketin kişisel yaklaşımlardan ziyade kurallara, standartlara,
prosedürlere sahip olması, kendisine özgü davranış biçimleri, iş
yapma yöntemleri edinmesi ve bu sayede diğer şirketlerden farklı bir
kimliğe bürünmesi süreci olup, işletmenin bir sistem haline getirilmesidir.
Aslında gerçek anlamda kurumsallaşma tam olarak markalaşmadır.
Kurumsallaşma yolunda önemli olan, kabul edilen ilke ve değerler ile
kuralların herkes tarafından bilinmesi, benimsenmesi ve uygulanmasıdır. Bu
yönetim tarzında, patron icranın sadece tamamlayıcısı ve denetleyicisi,
karlılığın ise gözetmenidir.
Aile Şirketlerinin Yeniden Yapılandırılması
Girişimci özelliği ön planda olan aile şirketlerinin kurumsal bir yapıya
kavuşması ve sürdürülebilir bir büyümeyi yakalayabilmesi ancak aile ile
şirket yapılarının arasındaki ilişkilerin doğru bir dengeye
oturtulabilmesi ile mümkündür. Kalıcı olmak, gelecek kuşaklara güçlü ve
sağlıklı bir kurum bırakmak isteyen aile bireyleri, farklı bir bakış açısıyla
işletmelerini yenilemek, kurumsallaştırmak ve gelecek kuşaklara hazırlamak
zorundadır.
Bu konuda hem Türkiye’de hem de yurt dışında önemli tecrübelere sahip
olan IMC danışmanları, aile şirketlerinin yeniden yapılandırılmasında
bütünsel bir hizmet verebilmektedir.
Organizasyonel Gelişim
Firmaların sahip oldukları insan kaynakları ve iş modeline uygun
tasarlanmış bir organizasyon yapısı, rekabette sürdürülebilir avantaj
sağlayan en önemli faktörlerdir. “Doğru” kişilerin “doğru” pozisyonlarda
kullanılabilmesi, hem firmanın başarısı hem de kişilerin mesleki tatminleri
için vazgeçilmezdir.
• Şirketin vizyon ve değerlerinin tanımlanması
• Aile anayasasının oluşturularak, aile ile şirket arasındaki ilişkilerin
belirlenmesi
• Yeni kuşakların doğru pozisyon ve zamanlamada şirkete
entegrasyonunun sağlanması, devir planlarının yapılarak yürütülmesi
• Kurumsallaşma ve şirketin performansını arttırmak için gerekli tüm
mekanizmaların tanımlanıp uygulanması
IMC, firmanın stratejik vizyon ve operasyonel verimlilik hedeflerine uygun
organizasyonel yapının tasarlanması ve uygulanması konusunda aşağıdaki
önemli tecrübelere sahiptir.
• Genel organizasyon yapısının tanımlanması
• Görev tanımları ile yetki ve sorumluluk matrislerinin tanımlanması
• Görevlerin gerektirdiği yetkinliklerin tanımlanması
• İç denetim ve kontrol sisteminin kurgulanması
• Organizasyonel gelişim modelleri
• Personel eğitimi ve bireysel koçluk
• Performans yönetimi
15
Küreselleşme ve Yatırımlar
Küçük dünyanıza tıkılıp kalmayın...
olgunlaştırmak konusunda uzmanlaşmıştır. Uzmanlarımız ayrıca sizin ürün
ve hizmetlerinizi franchising yoluyla yaymanız konusunda yardımcı olabilir
ya da potansiyel girişim sermayesi kurumları ile bağlantılarınızı sağlayabilir.
Ayrıca istenirse bir yönetim kurulu üyesi olarak hareket etmek de dahil olmak
üzere, profesyonel iş planlarınızı oluşturarak ve bu sürecin diğer önemli
fonksiyonlarını yerine getirirken, start-up ve genişletme faaliyetlerinizi de
destekleyebilirler.
Küreselleşen iş ortamında, şirketinizin uluslararası genişlemesi çok umut
veren kazançlı fırsatlar yaratabilir. Ancak, öncesinde ve uluslararasılaşma
sürecinde dikkatlice göz önüne alınması gereken zaman, maliyet ve risk gibi
kritik faktörler vardır. Spesifik olmak gerekirse, ülkelere göre değişen ticari
uygulamalarla birlikte ekonomik model, devlet bürokrasisi, şeffaflık
düzeyi, sosyal normlardan etkilenmekte olan benzersiz iş kültürleri
de doğru zamanda stratejinin içine dahil edilmelidir.
Dünya genelindeki birçok müşterimize yardımcı olduğumuz bu süreçlerde,
pazarın doygunluğu veya büyük global rakiplerin pazardaki mevcut
egemenliği dolayısı ile en rekabetçi ürün veya hizmetin bile yeni bir pazara
açılması aşamasında şahit olduğumuz tüm zorlukları, müşterimizin stratejik
hedeflerini karşılamaya odaklanan, doğruluğu kanıtlanmış yöntem ve süreç
tabanlı yaklaşımımız ile ortadan kaldırmaktayız.
Bu parametrelerin her biri yeni pazarlarda yatırım planlayan şirketlerin
karşısına büyük zorluklar olarak çıkabilecektir. Bu pazarlarla ilgili doğru
bilgiye ve giriş sürecini doğru yönlendirecek stratejilere sahip olmama,
şirketin uluslararası pazarlara açılmasını daha da zorlaştırmaktadır.
IMC Integral Yönetim Danışmanlığı kapsamlı bir uluslararasılaşma
stratejisi sunmaktadır:
Bu eksiklikler çoğu kez yanlış başlangıçlara, gereksiz fon kayıplarına,
yaygınlaştırmada gecikmeler ile yanlış iş ortaklıkları, verimsiz
operasyonlar ve hızlı geri çıkışlara da yol açabilmektedir.
• Pazar potansiyeli (ürünler, inovasyon, eğilimler) tanımlanır.
• Şirketin hedefleri (geliştirme, ciro, satış, hacim) değerlendirilir.
• Ülke seçimiyle ilgili (stratejik hedeflere dayalı) tavsiyeler sunulur.
• Hassas faktörler (kültür, dil, ahlak, ekonomi, güvenlik) dikkate alınır.
• Uluslararasılaşmanın şirkete ve ürüne en uygun biçimi araştırılır (ihracat,
franchise, işbirliği, şirket satın alma, şubeleşme, temsilcilikler vb.)
• Konum değerlendirmesi (asıl ülke/yeni ülke, bitmiş mal veya hizmetler,
uzmanlık, vergiler) sunulur.
• Stratejik ortakların seçiminde destek verilir.
• Kilit oyunculara (müşteriler, çalışanlar, kredi kaynakları, kamu kuruluşları
hakkında) hukuki destek sağlanır.
Unutulmamalıdır ki uluslararasılaşma başarısı, şirketin stratejik pazarlama ve
satış yönetimi etkinliğinden çok fazla etkilenir. IMC, bu noktada potansiyel
pazarlara açılmanız için kritik zamanlarda dinamik tavsiye ve yardımlar
sağlayan, stratejik bir ortak olarak size yardımcı olabilecek bağlantı, tecrübe,
anlayış ve becerilere sahiptir.
IMC Integral Yönetim Danışmanlığı bu yeni pazarlarda, yeni pazar girişi
ve sonraki organik iş geliştirme için uluslararasılaşma stratejisi geliştirmek ve
Yurtdışında doğru iş ortağı ile işbirliği bir ihracat pazarında başarı için çok
önemlidir. İş sözleşmeleri kontrol sistemi sayesinde IMC, olası temsilci,
bayi ve işbirliği ortaklarını belirlemek konularında yardımcı olur.
Bu servisi talep eden şirketin ihtiyacına göre, bir şirket listesi derlemesinden
bağlantıların kişisel doğrulamasına dek gidebilecek analitik bir çalışmaya
kadar detaylandırılabilir.
20
Geçiş Yönetimi ve
Bağımsız Yönetim Kurulu Üyeliği
GEÇİŞ YÖNETİMİ (INTERIM MANAGEMENT)
• Personel işe alma prosedürleri ve yasal formaliteleri ile uğraşmadan hızlı
bir iş başlangıcı sağlanır.
• Belirli bir süre yönetimde olarak hedefe yönelik çalışır, sonuca ulaşır ve
süresi sonunda sorunsuzca ayrılır.
• Geçiş yöneticilerinin uzmanlık alanındaki deneyimleri sayesinde, yer
alacakları üst yönetim kadrolarında uygulamaya geçme süreleri de
kısalacak, sonuçlara ulaşmak hızlanacaktır.
• IMC geçiş yöneticiniz hızla ve esnek bir şekilde sorumluluk alarak size
yeni bir bakış açısı ve motivasyon getirerek faydaları maliyetini gölgede
bırakacak sonuçlara ulaştırır.
• IMC geçiş yöneticisi, size sadece öneriler sunmakla kalmaz, sürecin tam
sorumluluğunu alır. Yer aldıkları yönetim görevinde tüm standart ofis
politikalarından arınmış olduklarından, şirket kültürünün negatif
etkilerine ve ayrıca kişisel politikalara önem vermeyeceklerinden işlerini
tam ve olması gerektiği nitelikli şekilde yaparlar. Dolayısı ile danışmanlar
gibi sadece tavsiyede bulunmazlar, tarafsızca irdeler ve gerekeni
yaparlar.
Tüm organizasyonlar ve özellikle de KOBİ’ler, normal iş döngüsü içinde
karşılaşmadıkları, planlarında olmayan veya hakkında bir iş tanımı
yapmadıkları konularda şirket içinde mevcut olmayan belirli becerilere sık
sık ve acil bir şekilde ihtiyaç duyarlar.
Geçiş Yönetimi, Kuzey Avrupa ülkelerinde uzun zamandır çok sık
kullanılmakta olan, şirket birleşmeleri, yönetim değişikliği, yeniden
yapılanma gibi geçiş süreçleri, ERP hazırlık ve implementasyonu vb.
özel proje süreçleri, kuruluş, hızlı büyüme veya kriz dönemleri ile bir
kuruluşta aniden boşalan kalıcı bir pozisyonun doldurulmasına kadar
olan süreçte, yurtdışı yapılanma ya da iş geliştirilen yeni bir ülkede ihtiyaç
duyulan işinin ehli, konusunda uzman ve tecrübesi ve başarıları ile kendini
kanıtlamış yöneticilerin fiilen ve geçici bir süre için yönetimde bir proje
yöneticisi olarak yer almalarını ifade eder.
IMC’nin geçiş dönemi yöneticileri özellikleri dolayısı ile diğer süreçlerden
daha farklı bir şekilde ele alınması gereken bu süreçte, bir akıl hocası olarak
hareket ederek size etkili çözümler bulmak için destek verirler.
BAĞIMSIZ YÖNETİM KURULU ÜYELİĞİ
Küreselleşme iş taleplerini yoğunlaştırırken, yönetim kurullarının kurumsal
yönetimde köklü ve ölçülebilir iş değeri yaratması beklenmektedir. Yönetim
kurullarındaki profesyonellik de bu nedenle örgütün genel başarısında
önemli bir rol oynamaktadır.
• Dışarıdan güçlü isimlerle takviye edilen yönetim kurulları müşteri ve
çalışanları modern yönetim standatlarının uygulandığı yönünde
düşünceye sevk eder ve onlara güven verir. Ayrıca bağımsız yönetim
kurulu üyeleri kurulun tansiyonunu da düşürür.
• İcracı olmayan IMC bağımsız yönetim kurulu üyesi şirket hissedarı
olmadığı, şirket dışından bağımsız bir kişi olduğu için olaylara daha
objektif bakabilir, şirkete endüstriyel, sektörel, fonksiyonel ya da yönetim
katkısını sunar. Şirkete taze fikirler ve farklı bakış açıları katar.
• IMC bağımsız yönetim kurulu üyeleri, sadece yönetim kurulu
toplantılarına katılmaktan ziyade hizmet verdiği şirkete ciddi miktarda
vakit ayırır, işletmeyi ve kaynaklarını tanır, şirketin kültürünü ve
problemlerini kendi gözlemleriyle öğrenir ve yönetim kuruluna 360
derece bir yaklaşım ile katkı koyar.
• Aile şirketlerinde hem aileden hem de icradan bağımsız olan IMC
bağımsız yönetim kurulu üyeleri konumlarından dolayı hem şirket içi
reformların yerleştirilmesinde daha açık sözlü davranabilirler hem de
şeffalığın ve objektifliğin yerleşmesini sağlamış olurlar.
• IMC bağımsız yönetim kurulu üyeleri gerektiğinde şirket idarecilerine
karşı daha cesaretli davranarak stratejilerin oluşması sürecinde kendi
farklı bilgi ve deneyimleri ışığı altında yeni bir görüş açısı ortaya koyar,
böylelikle şirketlerin finansal ve işletme hedeflerinin yakalanmasında
önemli katkı sağlarlar.
IMC Geçiş Yöneticisi ile Ne Sağlarsınız?
• İstihdam imkanı olmayan yüksek çalışma standartlarındaki yerli ve
uluslararası uzmanlara kısa vadeli veya proje bazlı sözleşmeler ile erişme
fırsatınız olur. IMC geçiş yöneticisi kullanımı ile organizasyonunuzun, eş
anlı olarak proje yöneticisi, danışman ve üst düzey yönetici veya
yönetim kurulu üyesi olarak hizmet alabileceğiniz bir profesyonelliğe
erişmesi sağlanır.
• Mevcut yönetici ve çalışanların iş ve kariyerleri bakımından olası firma içi
dengesizlikleri ortadan kaldırır.
• Geçiş süreci ile ilgili hem iş tanımı hem de hedef tanım ve tarifleri
yapıldığı için ölçülebilirliği daha nettir. Süreçte önemli kilometre taşları
açıkça tanımlanır. Gelişim, düzenli ilerleme ve performans raporları
vasıtası ile IMC üst yönetimi ile birlikte izlenir.
• Kendine has özellikleri olan bu dönemlerde kadrolu işletme
yöneticilerinin ilgili bütün taraflar ile ilişkileri, sürecin kendine özgü
sıkıntıları nedeni ile yıpranabilir. IMC geçiş yöneticileri bu süreçleri
göğüsler, kalıcı yöneticilerin yıpranmasını engelleyerek olağan
işletme sürecinde ilişkilerini sağlıklı bir şekilde yürütmesine destek olur.
• IMC geçiş yöneticisi, profesyonel bir dış bakış açısı ile derinlemesine
deneyim ve becerilerini ekibinizle paylaşır ve “know how” aktarır.
• IMC geçiş yöneticisi işveren açısından iş kanunu hükümleri gereği
yükümlülük ve sınırlamalar dışında kalır. Hizmet alan şirket hiçbir sosyal
güvenlik katkısı, bayram harçlığı, kıdem tazminatı vb. yükümlülükler
altına girmez ve bu detayları takip etmek zorunda kalmaz.
23
A wise man uses his wisdom,
the wiser man uses the others’ wisdom.*
Bernard Shaw
*Akıllı adam aklını kullanır, daha akıllı adam başkalarının aklını kullanır.
IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş.
IMCRoyal
Integral
Uluslararası
Yönetim
Danışmanlık
Hizmetleri A.Ş.
DAP
Center,
Altayçeşme
Mahallesi,
Çam Sokak
Nispetiye
Mah.
Barbaros
No:102(İstanbul)
Uygur İş Merkezi
No:16
D Blok
Kat:
18 D: Bulvarı
67 Maltepe
Türkiye
I Türkiye
T:D:2/1
+90 Zincirlikuyu,
216 504 00 Beşiktaş
45 M:(İstanbul)
+90 (532)
607 77 57
T: +90 (212) 288 52 20
[email protected]
[email protected]
www.imc-consultancy.com
IMC International HQ - Integral Management Consultancy
6954
Switzerland
IMC Bigorio-Sala
International(Lugano)
HQ - Integral
Management Consultancy
T:6954
+41 Bigorio-Sala
(91) 930 09(Lugano)
25
Switzerland
T: +41 (91) 930 09 25
grafik
fotoğraf
yayın
4
/
4
’
l
web
ü
k
h
0212 216 85 15
[email protected]
0212 216 85 14
ajans4.com
i
z
m
e
t
Mecidiyeköy Mah. Büyükdere Cad. Atakan Sok. Berkan İş Hanı
No: 4 Kat: 5 D: 32-34 34387 Şişli / İSTANBUL
Grafik Tasarım Atölyesi
HAZIR MISINIZ?
HAZIRMISINIZ?
Şirketinizin kritik
korumak,Şirketinizin
kritik altyapısını
altyapını korumak
can, malmal
varlığıveve iş sürekliliğiniz
Insan,
mal varlıgı-içiniş
gereklidir. için gereklidir.
sürekliliğiniz
kurumsal
CCTV kadar
kameraihtiyacınız
ve analitikolan
yapılanmasına
yapılanmasına
kadar
ihtiyacınız
olan
her konuda SDI
uzman
kadrosuyla
her
konuda
SDI
uzman
kadrosuyla
teknoloji çözümleri vermeye hazırdır.
teknoloji çözümleri vermeye hazırdır.
SDI tehditlere
karşı kuruluşunuz
SDI
acil cevap
ve tehditleri
için ileri teknoloji
çözümleri için ileri
azaltmaktarak
kuruluşunuz
sunar. SDISecure
uygulaması,
teknoloji
çözümleri
sunar. SDISecure
portföy
genelinde
her bina
için, her
uygulaması, portföy
genelinde
acil müdehalenin
arttırılmasıartırılması
bina
için, acil müdahalenin
ve kurtarma
işlemlerinin işlemlerinin
ve
kurtarma
hızlandırılması
içingerekli
gereklibina
binabilgi ve
hızlandırılması için
bilgi
ve
teknolojilerini
laptop,
teknolojilerini laptop, tablet ve mobil
tablet ve mobilkolaylıkla
bilgisayarınızda
bilgisayarınıza
sunar. Büyük
kolaylıkla
görebilirsiniz.
Büyük ölçekli
ölçekli
toplu
tahliye modellemesinden
toplu tahliye
modellemesinden
kurumsal
CCTV
kamera ve analitik
SDI düşük işletme maliyetli kaliteli
SDI
düşüksistemleri
işletme maliyetli
kaliteli
güvenlik
sunarak şirketinizin
güvenlik
sistemleri
ile
şirketinizin
performansını arttıran ileri teknoloji
performansını
arttıran ileri teknoloji
sistemleri sunar.
sistemleri kurar.
Kritik BT sistemlerinizi güçlendirKritik
BT sistemlerinizi
menizde
nasıL git yardımcı olabilecegüçlendirmenizde
nasıl yardımcı
gimizi www.sditurkiye.com
ve @
olabileceğimizi
SDIisTHERE 'denwww.sditurkiye.com
ögrenebilirsiniz
ve @ SDIisTHERE’den öğrenebilirsiniz.
SM
danışmanlık hizmetleri.
hizmetleri. teknoloji
teknoloji temini.
temini. smartsourcing
smartsourcingSM
yönetilen hizmetler.
hizmetler.
danışmanlık
yönetilen
sizinleyiz.
ŞİRKET BİRLEŞMELERİ VE SATIN ALMALAR
KURUMSAL FİNANSMAN HİZMETLERİ
HALKA ARZ - SERMAYE PİYASALARINA AÇILMA
KURUMSALLAŞMA VE AİLE İŞLETMELERİ DANIŞMANLIĞI
BAĞIMSIZ DENETİM, ŞİRKET DEĞERLEME, KREDİ RİSK ANALİZİ
ULUSLARARASI PAZARLARA AÇILMA
GEÇİŞ SÜRECİ YÖNETİMİ - BAĞIMSIZ Y.K. ÜYELİKLERİ
IMC Integral Uluslararası Yönetim Danışmanlık Hizmetleri A.Ş.
DAP Royal Center, Altayçeşme Mahallesi, Çam Sokak
No:16 D Blok Kat: 18 D: 67 Maltepe (İstanbul) Türkiye
T: +90 216 504 00 45 M: +90 (532) 607 77 57
[email protected]
KURUMSAL YÖNETİM DANIŞMANLIĞI

MESLEĞE ADANMIŞ ÖMÜRLER EKONOMİK

Transkript

Benzer belgeler

Risk Yönetimi

Letter to care recipient advising of visit

değişim için denetim

General Procurement Notice (Türkçe Tercümesi)

Brandeval

ULTRAPROBE 10,000

buradan - PODEM | Kamusal Politika ve Demokrasi Çalışmaları