3. Ders Açılış Mesajı Tahmini çalışma süresi: 4 saat (Okumalar: 2

Yorumlar

Transkript

3. Ders Açılış Mesajı Tahmini çalışma süresi: 4 saat (Okumalar: 2
3. Ders Açılış Mesajı
Tahmini çalışma süresi: 4 saat (Okumalar: 2 saat. Videolar: 1 saat. Tartışmaya katılma
ve izleme: 1 saat)
Stratejik yönetim yaklaşımını tartıştıktan sonra bu derste öğrenen örgütleri tartışacağız.
Öğrenen örgütler yaklaşımı, örgütlerin birer organizma gibi öğrenebileceklerini iddia ederek,
örgüt yönetimini öğrenme üzerinden kurgular. Öğrenmenin beraberinde değişen koşullara
uyum sağlamayı da getireceğini öne süren bu yaklaşım, STK’lar için bu yönüyle ayrıca önem
kazanır.
Öğrenen Örgütler
Öğrenen örgütler ise son yıllarda, özellikle STK’lar alanında geniş olarak ilgi gösterilen bir
yönetim yaklaşımıdır. Amaç odaklı bir sosyal yapının (bir örgütün), bir organizma gibi
öğrenebilmesine, kısaca öğrenen örgüt denilebilir (Maier, 2001). Senge’e göre öğrenen örgüt
ise, kişilerin elde etmek istedikleri sonuçları üretebilecekleri kapasitelerini geliştirdikleri ve
sürekli olarak beraber nasıl öğrenebileceklerini öğrendikleri, yeni ve arkadaşça düşünme
yollarının geliştirildiği ve ortak arzunun serbest bırakıldığı örgütlerdir (1990). Senge aynı
zamanda örgütün üyeleri arasındaki etkileşime de önem verir. Bireysel öğrenmenin önemli
olduğu kadar, bireylerarası öğrenme ve bireylerden sistemin öğrenmesinin de önemli
olduğunu belirtir. Aynı zamanda Senge, örgütün öğrenmesinden liderin sorumlu olduğunu da
ileri sürer. Fiol ve Lyles’da öğrenmenin bireyler ve örgütler için aynı süreç olduğunu ve
sürecin daha iyi anlama ve bilgilenme aracılığı ile eylemliliği geliştirmekten oluştuğunu
söylerler (1985). Huber ise bir örgütün herhangi bir parçasının bir bilgi edindiğinde, bu
bilginin örgütün aynı veya farklı parçaları tarafından, örgüt adına ve örgüt için kullanılabildiği
durumda örgütün öğrendiğini iddia eder (1989). Calingo’ya (2001) göre ise, öğrenen bir
örgütün üç temel özelliği, açıklık, yaratıcılık ve kendi-kendine etkililiktir. Calingo, Toplam
Kalite Yönetimi yaklaşımının tek döngü öğrenmeyi kapsadığını, örgütün sadece çevreye
uyum sağlamasını kolaylaştırdığını, fakat öğrenen örgütlerin daha derin değişimi öngören bir
yaklaşım olduğunu iddia eder (2001).
Argyris’e göre öğrenme iki koşulda ortaya çıkar; birincisi, örgüt planladıklarını
gerçekleştirdiğinde, ikincisi ise planlananlarla çıktılar arasında bir uyuşmazlık olduğunda ve
bu tespit edilip düzeltildiğinde (1999). Argyris daha sonra tek döngülü ve çift döngülü
öğrenmeyi tanımlar. Tek döngülü öğrenmenin, hatanın, sistemin altında yatan değerler
sorgulanmadan düzeltilmesi durumunda oluştuğunu belirtir. Çift döngülü öğrenmenin ise,
sorunun asıl sebepleri sorgulandığında, ve belirtileri yerine gerçek sebeplerinde değişiklik
yapıldığında oluştuğunu belirtir.
İçinde bulundukları değişken koşullar ve oldukça sınırlı kaynaklarla amaçlarını
gerçekleştirmeye çalışan STK’lar için, çevreye uyum sağlamak kadar, değişimi öngörebilmek
de önemlidir. Aiken ve Britton’a göre öğrenen bir örgüt amaçlarını belirleme ve
gerçekleştirmede, paydaşlarını tatmin etmede, eylemlerini, değerlerini ve kişileri geliştirmede
ve misyonunu kendisine destek verenlerle beraber hayata geçirmek konularında öne çıkan
örgüttür (1998). Fowler (1997) ise STK’ların öğrenme konusunda sınırlı bir kapasiteye sahip
olduklarını ve hataları bir bilgi kaynağı olarak görmediklerini, dolayısıyla da hatanın sürekli
dışlandığını iddia eder. Fowler, öğrenmenin vizyonu eyleme dönüştürmek için önemli bir araç
olduğunu ve stratejik yönetim ve planlamanın bir parçası olması gerektiğini iddia eder. Hailey
ve James (2003) ise öğrenmenin bir kaç farklı yoldan olabileceğini belirtirler. Bunları,
özellikle hizmet götürülen paydaşlardan öğrenme, uygulamadan öğrenme, çalışanların
katılımıyla öğrenme, dış aktörlerden öğrenme, formal eğitimle öğrenme, araştırma ile
öğrenme ve izleme ve değerlendirme ile öğrenme olarak sıralarlar.
Yukarıdaki tanımlara eleştirel bakan Kelleher (2003) ise öğrenen örgüt tanımının giderek bir
efsane haline geldiğini ve bir çok anlamın yüklendiğini iddia eder. Bir örgütü “öğrenen örgüt”
diye adlandırmanın, yapan örgüt diye adlandırmak gibi olduğunu söyler. Çok farklı şekillerde
tanımlandığı için hangi örgütün tam bir öğrenen örgüt olduğunun söylenmesinin zor olduğunu
belirtir. Öğrenen örgüt kavramının her ne kadar örgüt içerisinde derin bir değişim süreci ile
ilgili olsa da, toplumsal cinsiyet ve güç gibi konuları ele almadığını, örgüt içi otoritenin
değişimi ile ilgili olarak herhangi bir değişim de önermediğini ekler.
Bloch ve Borges ise STK’larda öğrenme ile ilgili olarak ortaya çıkan temel sorunun, örgütün
değerleri ile davranışları arasındaki farktan kaynaklandığını berlitirler. Bu sorunun, bazı
değerlerin doğrudan yönetime yansıtılmasının zor olması, bu zorluktan doğan farklılaşma ile
ilgili olarak kimsenin herhangi bir çalışma yapmaması ve bu sorunu çözmek üzere kullanılan
yöntemlerin de yetersiz olmasından kaynaklandığını iddia ederler. Sonuç olarak örgütün aynı
hataları sürekli tekrar ettiğini ve en iyi ihtimalle, daha önce de belirtilen, tek-döngü öğrenmeyi
gerçekleştirebildiğini belirtirler.
Dolayısıyla öğrenen örgütler henüz pratik olarak “kullanma klavuzu” hazırlanmış bir yönetim
yaklaşımı değildir. Fakat yukarıda değinilen bir çok özelliğinden dolayı STK’lar için önemli
açılımlar getirmektedir. Aşağıdaki örnekten de anlaşılacağı gibi örgütün kendi yönetimi ile
ilgili olarak vizyon, misyon ve değerlerine dayanan genel çerçeveyi belirledikten sonra,
bulunduğu ve varmak istediği nokta arasında öğrenebilen sistemler kurarak bir yol belirlemesi
gerekmektedir.
Örgüt Yönetimine Giriş III CD’si 00:00 – 21:46 arası.
Brezilya’dan bir öğrenen örgüt örneği: Curumim
Curumim, doğumda anne ve bebek ölümlerinin çok olduğu Pernambuco bölgesinde, anne ve
çocuk sağlığı üzerine, yaklaşık 12 yıldır çalışan bir örgüttür. Örgüt bir yandan kendi ekibi ile
alanda hizmet sağlamak üzere, çeşitli eğitimler düzenlerken, bir yandan da ulusal ve
uluslararası politika süreçlerine etkilemek üzere katılır. Curumim’de örgütsel öğrenme
çalışmaları, 2000 yılında iki ay süren bir “teşhis süreci” ile başlar. Bu süreçte örgütün
paydaşlarıyla (çalışanlar, gönüllüler, hedef kitle, vb.) görüşmeler yapılır. Bu görüşmelerde
örgütün iç yönetimi, dış ilişkileri, finansal yönetimi, altyapısı gibi farklı konularda bilgi
toplanmaya çalışılır. Bu görüşmeler sonucunda çıkan bilgilerden hareketle örgüt çalışanları ve
gönüllüleri ile düzenlenen bir sonuç atölyesinde, örgütün başarısını etkileyen değişkenler
arasında bir öncelik sırası yapılır. Bu sıralamada iç haberleşme, yönetim modeli, sosyo-politik
eğitim ve kaynaklar örgütün başarısını etkileyen en önemli değişkenler olarak belirlenir. Bu
süreç aynı zamanda planlama ile ilgili olarak karşılaşılan sorunların da ortaya çıkmasını
sağlar. Aynı zamanda uzun dönemli amaçların takip edilmesi konusunda bir sıkıntı olduğunu
da ortaya koyar. Öte yandan örgüt, faaliyetleri için her ne kadar katılımcı bir model
benimsemiş de olsa, alandaki uygulamaların hiyerarşik ilişkiler üzerinden yürütüldüğü ortaya
çıkar.
Bu süreci yönlendiren danışmanlar, onar aylık iki modülden oluşan, bir değişim süreci
önerirler. Bu modüllerden birincisi konu ile ilgili teorik bilgiyi örgüt çalışanları ile paylaşmak
üzerine kurulur. Bu çerçevede, her ay iki günlük toplantılar düzenlenerek çalışanlarla örgütün
o günkü durumu ve çalışanların kendi durumları ile ilgili olarak görüşmeler gerçekleştirilir.
Bunun ardından öğrenen örgütlerle ilgili olarak teorik sunumlar yapılır. Örgüt çalışmalarından
daha önceden videoya çekilmiş olan görüntüler de kullanılarak, çalışanların kendi
davranışlarını analiz etmeleri sağlanır. Bu aylık toplantıların sonunda katılımcılar kendi
kendilerini ve grubu değerlendirdikleri formları doldurarak bir nihai değerlendirme yaparlar.
Danışmanlar da grup içi ilişkileri videolar üzerinden değerlendirirler. Üçüncü olarak, teşhis
sürecinde ortaya çıkan operasyonel konulardaki değişimle ilgili göstergeleri çalışanlar
kendileri belirlerler ve daha sonra izleme ve değerlendirmesini yaparlar.
Bu sürecin örgüt içinde bir değişim yaratabilmesi için yaklaşık yirmi aylık bir çalışma
yürütülür. Danışmanlar öncelikle iç iletişim sorununu çözmeye çalışırlar. Çünkü onlara göre
bu sorun çözülmezse değişim süreci ile ilgili yapılan çalışmaların da yürütülmesi mümkün
olmayacaktır. Daha sonra finansal kaynaklar ile ilgili sorunu çözmeye çalışırlar çünkü devamı
olamayacak bir çalışmaya kimse başlamak istemeyecektir. Danışmanlar önceden belirlenen
dört ayrı değişkenden yukarıdaki ikisi ile ilgili toplantılarda aşama kaydetmeye ancak altı ay
içinde başlarlar. Dolayısıyla değişim ile ilgili çalışmaların vakit aldığını ve geçen süre
içerisinde de önceden belirlenen değişkenler yerine yenilerinin ortaya çıkmasının veya
bazılarının kendiliğinden ortadan kalkmasının da mümkün olduğunu belirtirler.
Danışmanlar, ilk altı aylık sürenin sonunda kişiler arası ilişkilerde bir değişim gözlediklerini
fakat bu değişimin henüz değerlendirmeler sonucunda ortaya çıkmadığını söylerler. Örgütün
koordinatörü, geçen zamanda diğer STK’larla ve yerel yönetimlerle olan ilişkilerinde
iyileşmeler olduğunu, öte yandan savunuculuk faaliyetleri ile hizmet sağlama faaliyetleri
arasında zamanlarını daha iyi bölebildiklerini, buna rağmen hala yapılan işlerin kaydını
tutmak, sistematikleştirmek ve izlemek gibi konuları iyileştirmeleri gerektiğini belirtir.
Kaynak: Bloch, D., Borges, N., Organisational learning in NGOs: an example of an
intervention based on the work of Chris Argyris, Development and the Learning
Organisation, Roper, L., Pettit, J., Eade, D., (ed.), OXFAM, 2003 içinde
Örgüt Yönetimine Giriş III CD’si 21:47 – 36:00 arası.
Okuma - 2: Organizasyonel Öğrenme, Hale Akay, Emel Kurma
Sorular:
1- Öğrenen örgüt kavramı STK’lar için önemli midir? Neden?
2- Sizin örgütünüz de öğreniyor mu? Öğrenmesi için neler yapılabilir?